. Studiu Privind Strategia de Marketing la O Societate Comerciala (s.c. Xyz S.r.l.)

INTRODUCERE

Prezenta lucrare este structurată pe 5 capitole, astfel :

strategia de piață

POLITICI DE MARKETING

PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI

ANALIZA DE MARKETING

DEFINIREA STRATEGIE DE MARKETING

Urmărește elementele de cunoaștere teoretică, dar și un stadiu de caz în domeniul STRATEGIEI DE MARKETING.

Adoptarea unei concepții de marketing de către o firmă presupune utilizarea unui sistem adecvat de conducere prin intermediul căruia se urmărește realizarea sincronizării permanente și eficiente între resursele acesteia și mediul în care își desfășoară activitatea. Acest sistem trebuie să permită firmei să-și încadreze toate acțiunile sale într-o anumită perspectivă, prin formarea unor strategii de marketing care să asigure mobilizarea forțelor umane, materiale și financiare, în vederea atingerii cu succes a obiectivelor și scopurilor fixate.

Acest deziderat nu este deloc ușor de înfăptuit, firma trebuie să depășească numeroase bariere care au o bază obiectivă sau subiectivă. Unul din obstacolele cele mai serioase în calea gândirii strategice a unei firme românești îl reprezintă tulburența multor componente ale mediului în care aceasta își desfășoară activitatea. Schimbările care gererează incidentele de natură exogenă asupra strategiei de piață atât ca sens și direcție cât și mărinme. Toate aceste coroborate cu lipsa unei experiențe pozitive, specifice perioadei de tranziție, conduc la perceperea exagerată a dimensiunilor riscului și incertitudinii, aferente reacțiilor strategice ale firmei. Un alt obstacoil îl constituie și prezența unei inerții și a unor mentalități în rândul factorului uman. Mai trebuie adăugată, în unele cazuri, panuria de resurse materiale, umane, financiare și informaționale, neputându-se susține un efort substanțial și de lungă durată pentru promovarea unei noi orientări.

Deci, în actualele condiții ale unei piețe care devine tot mai competitivă, firmele nu pot supraviețui sau nu se pot dezvolta decât printr-o activitate desfășurată la cel mai înalt nivel. S-a demonstrat că factorul esențial în succesul unei firme îl reprezintă cunoașterea și satisfacerea consumatorilor vizați printr-o ofertă superioară, iar marketingul este acea funcție a unei firme însărcinată cu definirea categoriilor de consumatori vizați și a celor mai bune modalități de a le satisface nevoile și dorințele la un nivel competitiv și profitabil.

În urma celor prezentate mai sus consider că o strategie de marketing este necesară și chiar binevenită în orice firmă, care își dorește o organizare cât mai strictă a activității sale.

Astfel motivația alegerii acestei teme reiese din cele mai sus menționate.

Aș dori ca strategie de marketing prezentată în lucrare să fie suficient de persuasivă ca să poată prezenta un instrument de lucru eficace pentru S.C. PANTOFART S.R.L.

CAPITOLUL I

1. STRATEGIA DE PIAȚĂ

1.1. Conceptul de strategie de piață

Teoria managementului microeconomic din ultimele decenii cunoaște mai multe abordări ale procesului decizional. În raport cu caracterul și cu utilizarea lor, acestea se împart, în principal, în două categorii : abordarea descriptivă și normativă. Din prima categorie se detașează concepția lui Cyert și March, a căror contribuție principală constă în tratarea procesului decizional în ansamblul său, evidențiind o serie de elemente care-i determină caracteristicile, pe baza abordării complexe a factorului uman 1.

Abordarea normativă are drept marit principal viziunea sistematică și concomitent optimizată asupra ansamblului procesului decizional, cu accent asupra introducerii și folosirii de metode decizionale moderne. Dacă abordările prescriptive prezintă procesul de luare a deciziilor așa cum se realizează în realitate de managementul firmelor, abordările normative arată cum ar trebui să procedeze unitățile economice pentru a lua decizii eficace.

Depășind faza regulilor de decizie, abordările normative se concretizează în modelele normative, din categoria cărora se detașează modelele dinamice. Acestea asigură o structurare eficace a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate și a interrelațiilor dintre ele într-o schemă logică ce reflectă funcționalitatea de ansamblu a mecanismului decizional. O variantă de acest gen este modelul conceput de W. Morris, deficitar însă prin absența unor importante faze ale procesului și supraevaluarea unor operații specifice unor faze.

Spre deosebire de acesta, modelul dinamic normativ, conceput pentru procesul decizional strategic al unei întreprinderi are la bază structurarea procesului decizional în mai multe etape :

1. Prima etapă constă în identificarea și definirea problemei. Aceasta constă în reliefarea, în timp și în spațiu, în cadrul activității întreprinderii, a situației care impune decizia strategică, prin precizarea elementelor componente și a persoanelor sau compartimentelor din competența cărora face parte. În cadrul acestei etape, operația de natură să indice în ce măsură experiența și procedeele anterioare sunt folosibile, precum și direcțiile în care trebuie depuse eforturi de completare a cunoștințelor și metodelor de lucru.

2. A doua etapă constă în precizarea obiectului urmărit. Pentru măsurarea realizărilor trecute și anticiparea evoluției unor factori și condiții viitoare se apelează la tehnici cantitative, iar o parte apreciabilă a analizei este consacrată stabilirii corelațiilor dintre obiectivele de ansamblu ale unității și problema dată. Obiectivul astfel determinat trebuie să fie concomitent concret, real, mobilizator, simulator, reflectând oportunitățile și restricțiile mediului ambiant care, în condițiile realizării unei economii de piață, trebuie să devină tot mai complexe și dinamice.

3. A treia etapă se concretizează în stabilirea variantelor decizionale, a modalităților de realizare a obiectivelor decizionale. Pentru aceasta se folosesc o serie de metode și tehnici de creativitate – brainstorming, sinectică, Delphi, prin intermediul cărora se nasc idei noi cu rol crescân în luarea unor decizii eficiente. Esența acestei etape constă în adunarea principalelor date ce caracterizează fiecare curs probabil de acțiune și ordonarea lor logică. În acest sens se întocmesc liste cu elementele indispensabile evaluării variantelor identificate, care să evidențieze avantajele și dezavantajele potențiale ale fiecăreia.2

4. Etapa a patra este destinată alegerii modalității de realizare a obiectivului – deciderea. Înainte de a decide este necesară stabilirea criteriilor decizionale referitoare la costuri, productivitate, profit, calitate, în funcție de care se fundamentează modalitățile de realizare a obiectivului. Alegerea variantei optime este facilitată de utilizarea unor modele economico-matematice, dintre care unele se află la baza unor metode și tehnici de adoptare a deciziilor multi sau unicriteriale în condiții de certitudine, incertitudine sau risc, arborele decizional.

5. Etapa a cincea, aplicarea deciziei, trebuie pregătită cu maxim de atenție luându-se în prealabil un ansamblu de măsuri, sistematizate sub forma unui plan de acțiune sau a unui caiet de sarcini. Asigurarea succesului în aplicarea deciziei este facilitată și de apelarea în acestă etapă la metode participative de management.

6 Ultima etapă constă în evaluarea rezultatelor obținute. În cadrul acestei etape se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventuale abateri, factorii imprevizibili care și-au pus amprenta asupra lor. Are loc o eventuală critică a modului de desfășurare a etapelor precedente, desprinzându-se corecțiile și perfecționările metodologice necesare în viitor, prin adoptarea unor decizii conexe referitoare la integrarea abaterilor justificate de la obiectivele și modalitatea decizională, prestabilite.

Procesul de luare a deciziilor urmărește soluționarea unor probleme referitoare la dezvotarea firmei sau derularea, în condiții de rentabilitate, a activității acesteia. Pentru o societate comercială, situația stimul constă cel mai adesea, în anumite oportunități oferite de mediul ambiant sesizate și luate în considerare de conducerea firmei.

Calitatea factorului uman – esențială pentru eficacitatea deciziilor adoptate – reprezintă cel de-al doilea element implicat în procesul decizional strategic.

Apare, astfel, o relație bilaterală, direcționată între centrul decizional și fiecare etapă a procesului decizional, derularea acestora fiind rezultatul participării efective a managerilor și a executanților din întreprindere.

În categoria factorilor de mediu se includ nu numai cei din întreprindere, ci și o serie de influențe macroeconomice. Influența factorilor de mediu se manifestă în fiecare etapă a procesului decizional, în mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Factorul uman este decisiv în adoptarea deciziilor, în asigurarea unei calități și eficacități ridicate a tuturor activităților firmei.

Înfluența mediului se manifestă în rezultatele aplicării deciziei. La rândul său, aplicarea deciziei influențează mediul, în mod direct, prin modificarea unora dintre caracteristicile componentelor sale.

O relie directă se stabilește și între evaluarea rezultatelor și factorii de mediu, cu deosebirea că aceasta este univocă, în sensul influențării de către mediu a evaluării rezultatelor. Influența inversă are lor doar indirect, prin intermediul unor decizii viitoare. Un alt element se referă la faptul că modelul este o concretizare a abordării sistematice a procesului decizional microeconomic. Fiecare din cele șase etape constituie o premisă pentru următoarea, ceea ce argumentează importanța fiecăreia și a înlănțuirii lor în ansamblu.

Avantajele pe care le implică modelul mormativ strategic de adoptare a decizie sunt numeroase. Din punct de vedere teoretic, un asemenea model oferă o imagine completă asupra procesului decizional, asupra elementelor sale componente, precum și asupra corelațiilor dintre ele. Abordarea ansamblului problemelor decizionale într-o viziune sistematică, subordonată scopului declarat și efectiv de a asigura raționalizarea acestuia reprezintă un avantaj incontestabil al modelului dinamic prezentat.

Din punct de vedere practic, utilitatea sa constă în faptul că poate fi folosit cu succes în formarea și perfecționarea specialiștilor și a managerilor. La baza multora dintre aplicațiile cunoscutelor tehnici de învățare activă, specifice managementului modern, metoda simulării și cea a jocurilor, se află diverse modele decizionale. Odată asimilat, modelul decizional devine un instrument practic de management, utilizat cu succes de conducători în luarea unor decizii strategice raționale, al căror obiectiv principal îl constituie maximizarea profilului, a eficienței economice.

Viziunea strategică a întreprinderii moderne este tot mai mult impusă de condițiile noi în care își desfășoară activitatea. Este vorba deopotrivă de condițiile interne ale întreprinderii : tehnice, organizatorice, cât și de cele exterioare : creșterea – dimensiunilor întreprinderilor, lărgirea spațiului său de acțiune, instabilitatea surselor de aprovizionare, multiplcarea interdependențelor cu mediul, ridicarea nivelului tehnic al activității, modificarea formelor de organizare și conducere, a tehnologiilor .

Strategia de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. În funcție de termenul de referință, strategia de marketing poate lua diverse concretizări : strategie pe piață, strategie de produs, strategie de preț.

În cooperarea și fundamentarea activității unei firme, un rol esențial îl au strategiile elaborate de către organismele manageriale. Studiile consacrate managementului cuprind numeroase definiri ale strategiei întreprinderii. Specialistul belgian Philippe de Woot definește strategia ca fiind ,,opțiunile importante ale întreprinzătorului în confruntarea cu mediul ținând cont de resursele de care disnente, precum și asupra corelațiilor dintre ele. Abordarea ansamblului problemelor decizionale într-o viziune sistematică, subordonată scopului declarat și efectiv de a asigura raționalizarea acestuia reprezintă un avantaj incontestabil al modelului dinamic prezentat.

Din punct de vedere practic, utilitatea sa constă în faptul că poate fi folosit cu succes în formarea și perfecționarea specialiștilor și a managerilor. La baza multora dintre aplicațiile cunoscutelor tehnici de învățare activă, specifice managementului modern, metoda simulării și cea a jocurilor, se află diverse modele decizionale. Odată asimilat, modelul decizional devine un instrument practic de management, utilizat cu succes de conducători în luarea unor decizii strategice raționale, al căror obiectiv principal îl constituie maximizarea profilului, a eficienței economice.

Viziunea strategică a întreprinderii moderne este tot mai mult impusă de condițiile noi în care își desfășoară activitatea. Este vorba deopotrivă de condițiile interne ale întreprinderii : tehnice, organizatorice, cât și de cele exterioare : creșterea – dimensiunilor întreprinderilor, lărgirea spațiului său de acțiune, instabilitatea surselor de aprovizionare, multiplcarea interdependențelor cu mediul, ridicarea nivelului tehnic al activității, modificarea formelor de organizare și conducere, a tehnologiilor .

Strategia de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. În funcție de termenul de referință, strategia de marketing poate lua diverse concretizări : strategie pe piață, strategie de produs, strategie de preț.

În cooperarea și fundamentarea activității unei firme, un rol esențial îl au strategiile elaborate de către organismele manageriale. Studiile consacrate managementului cuprind numeroase definiri ale strategiei întreprinderii. Specialistul belgian Philippe de Woot definește strategia ca fiind ,,opțiunile importante ale întreprinzătorului în confruntarea cu mediul ținând cont de resursele de care dispune".

M. Brower – strategia este știința și arta de a declașa toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor și drepturilor fixate.

O altă definițe a strategiei – structura obiectivelor sau scopurilor, planurile și politicile majore pentru realizarea acestor scopuri, astfel stabilite încât să definească profilul actual sau viitor al firmei.

Deci, elementele componente ale strategiei sunt :

Obiectivele care au în vedere orizonturi îndelungate (3 – 5 ani) și care se referă la ansamblul activităților întreprinderilor sau la componente majore ale acesteia.

Modalitățile de realizare a obiectivelor se referă la abordările majore care au implicații asupra conținutului unei părți apreciabile din activitățile întreprinderii pe baza cărora se stabilește că este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Resursele sunt prevăzute în strategii sub forma fondurilor de investiții. Se indică de asemenea proveniența surselor : proprii, împrumutate, atrase sau de la stat, lucru foarte important datorită caracterului limitativ al resurselor și ponderea decizională pe care o au asupra întregii strategii furnizorii de resurse financiare.

Termenele încorporate în strategiile firmelor se referă la : data declanșării aplicării strategiei, termenele intermediare ce marchează evoluții semnificative în realizarea obiectivelor strategice și termenul final când se prevede încheierea implementării strategiei respective.

Atât obiectivele, cât și linia de dezvoltare pe care întreprinderea și-a propus să o urmeze pentru atingerea lor, vizează o anumită perioadă de timp. Strategia marchează perioade definitorii în viața întreprinderii, și nu simple momente sau etape ale acesteia, cu semnificații minore în mersul ei general. Noțiunea de strategie se asociază unor perioade de lungimi variabile la capătul cărora vor fi atinse anumite obiective de importanță majoră pentru întreprindere.

Termenii prin care se exprimă strategia de marketing sunt sintetici și conciși. Strategia nu trebuie să fie detaliată, ci numai precisă și concisă. Ea trebuie să indice ce urmărește și cum se intenționază să se ajungă la scopul vizat. Modalitatea de punere în aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Aceasta implică acțiuni practice prin care întreprinderea își pune în valoare potențialul, adaptându-se totodată condițiilor concrete ale pieței, astfel încât să se îndrepte spre obiectivele strategice pe care le-a propus.

Modul în care întreprinderea concepe dezvoltarea activității sale, direcțiile de perspectivă și acțiunile practice vizând valorificarea potențialului său în concordanță cu cerințele pieței, caracterizează politica de marketing a întreprinderii. Pentru întreprinderea românească, strategia de piață reprezintă totodată și o problemă de mare actualitate. Măsurile organizatorice și legislative menite să creeze cadrul necesar pentru tranziția la economia de piață conduc la schimbări radicale în viața întreprinderilor. Adaptarea întreprinderilor la noile condiții face nu numai posibilă, dar și necesară încorporarea viziunii marketingului în întreaga lor activitate.

Problematica complexă a marketingului, puse în mișcare simultan în spațiul unei anumite politici de marketing. Dintre acestea cea mai cuprinzătoare este strategia de piață, atât prin natura obiectivelor cât și prin amploarea angajamentului material și organizatoric pe care îl solicită întreprinderii. Oricare din celelalte strategii are un câmp relativ mai limitat, privește doar o anumită latură a activității întreprinderii sau obiective mai restrânse. Strateagia de piață vizează finalitatea activității întreprinderii privită în întregul ei.

Reușita strategiei de piață depinde de realismul ei, de măsura în care alegerea și formularea ei au fost bine fundamentate. Adoptarea strategiei de piață este rezultatul unei opțiuni dintr-o pluralitate de variante. Drept termeni de referință, servesc pe de o parte posibilitățile întreprinderii – factori endogeni, iar pe de altă parte, particularitățile pieței în care întreprinderea își desfășoară activitatea – factori exogeni, strategia de piață urmărind tocmai punerea întreprinderii în legătură cu piața, funcționarea oportunităților acesteia.

Resursele întreprinderii – umane, materiale, financiare – constituie unul din principalele argumente ale opțiunii sale strategice. Echilibrul ansamblului implică anumite raporturi cantitativ-structurale între părți. Capacitățile de producție care exprimă potențialul tehnic al întreprinderii se transformă în resursele efective numai în măsura în care au drept corespondent resurse umane adecvate numeric și ca structură. Astfel, din sursa potențială de beneficii, ele devin sursa sigură de cheltuieli și pierderi prin simpla lor folosire.

Un alt termen de referință al strategiei de piață este mediul exterior și privește un ansamblu de factori cu o structură și mai complexă. Dacă la acestea se adaugă și cacaterul lor necontrolabil rezultă însemnătatea lor deosebită în opțiunea strategică a întreprinderii.

1.2. Tipolologia strategiilor de piață

Strategiile de piață sunt foarte variate și acoperă o paletă destul de largă. Principalele variante strategice care decurg din poziția întreprinderii față de principalele dimensiuni și trăsături ale pieței sunt :

Poziția întreprinderii față de dinamica pieței. O întreprindere își poate propune una dintre variantele strategice următoare, în concordanță cu propriul său potențial:

strategia creșterii, a dezvoltării actictivității de piață. Este caracteristica întreprinderilor aflate în expansiune care funcționează în cadrul unor piețe dinamice;

strategia menținerii volumului activității de piață este indicată în condițiile în care piața este saturată sau potențialul întreprinderii este limitat și nu permite extinderea activității;

strategia restrângerii activității de piață se poate lua în considerare ca o strategie de marketing în condițiile unei piețe aflate în regres ca urmare a unei revoluții tehnico-științifice, a mutațiilor social economice. O astfel de strategie poate fi avută în vedere și de o întreprindere care își proiectează pe termen lung reorientarea profilului de activitate și deplasarea activității ei pentru finalizarea pe alte piețe.

Poziția întreprinderii față de structurile pieței. O întreprindere este obligată să adopte o anumită atitudine față de structura pe segmente a pieței datorită existenței unor segmente în cadrul pieței care prezintă particularități în privința sortimentelor și calității articolelor solicitate de cumpărători, a obiceiurilor de cumpărare a consumatorilor.

În funcție de acest criteriu avem următoarele variante strategice numite și ,,alternative de poziție":

strategia activă – caracterizează atitudinea intreprinderilor moderne, puternice, preocupate permanent de înnoire și perfecționare. Aceste întreprinderi nu se mulțumesc să studieze și să anticipeze schimburile pieței, ci intervin pentru influențarea și chiar modelarea pieței pentru atingerea propriilor interese;

strategia adaptivă – întreprinderea își propune să țină pasul cu schimbările pieței, le anticipează și intervine din vreme cu modificări în activitatea sa astfel încât să se adapteze prompt noilor condiții;

strategia pasivă – este specificată întreprinderilor cu potențial redus cu un comportament de așteptare față de schimbările pieței, iar adaptarea se face în urma schimbărilor efective, lucru care se realizează cu o anumită întârziere.

Capacitatea de cunoaștere și anticipare a schimbărilor în fizionomia pieței, precum și preocuparea pentru reînoire și modernizare, sunt criterii după care o întreprinderea poate adopta una din aceste variante strategice. Întreprinderile cu sectoare puternice de cercetare dezvoltare, cu rezultate suplimentare pentru stimularea inventivității, a spiritului creator se pot orienta spre strategii adaptive sau chiar active; cele care nu dispun de asfel de resurse și își bazează înoirile pe imitații ale produselor concurenței, nu pot depăși limitele unei strategii pasive.

Poziția întreprinderii față de exigențele pieței. Se pune problema nivelului calitativ la care întreprinderea își propune să-și desfășoare activitatea în raport cu exigențele pe care le manifestă piața. Avem următoarele variante strategice :

strategia exigenței ridicate – presupune satisfacerea la un nivel cât mai ridicat a exigențelor pieței, uneori chiar depășirea acestora. Întreprinderile de prestigiu, specializate în articole tehnice, procedează la întocmirea gratuită a produselor la care apar defecte în utilizare, la care se adaugă importanța deosebită acordată calității produselor în procesul de fabricație, asistența de specialitate acordată distribuitorilor și utilizatorului final;

strategia existențai medii – caracteristică întreprinderilor cu un potențial mai modest care acționează în cadrul unor piețe une există diferențieri între cumpărători și în funcție de nivelul exigențelor.;

strategia existenței reduse – se poate practica pe o scară largă în condițiile penuriei și ale unei competiții slabe între ofertanță. Această strategie se află la periferia marketingului.

Poziția întreprinderilor față de nivelul competiției. Întreprinderea acționează într-un mediu competitiv, de aceea strategia de piață va trebui să precizeze și atitudinea întreprinderii față de ceilalți competitori. Ce variante strategice avem :

Strategia ofensivă – este caracteristică întreprinderilor puternice, cu poziții solide în cadrul pieței sau de întreprinderile nou venite care dispun de un avantaj competitiv deosebit. Prin această atitudine se promovează strategia creșterii cotei de piață a întreprinderii respective;

Strategia defensivă – este caracteristică întreprinderilor cu o putere medie sau redusă și cu o poziție relativ modestă în cadrul pieței. Această strategie are la rândul ei două variante :

strategia menținerii cotei de piață;

strategia restrângerii cotei de piață – când forța defensivă a întreprinderii este redusă, iar concurența este foarte puternică.

O strategie completă va fi alcătuită dintr-un ansamblu de cinci asemenea variante, respectiv câte una din fiecare grupă de variante strategice descrise mai sus, desemnând poziții ale întreprinderii față de diferitele aspecte ale pieței.

Tabelul 1.1.

Strategie de piață

Varintele descrise mai sus (vezi tabelul 1.1.), luate izolat nu sunt decât laturi posibile ale unei strategii de piață complete. O astfel de strategie, completă, va fi alcătuită dintr-un ansamblu de asfel de cinci variante (ori mai multe dacă se iau în considerare și alte fațete ale pieței), respectiv câte una din fiecare grupă, desemnând poziții ale firmei față de diferitele aspecte ale pieței. De exemplu o firmă puternică, cu o sinergie ridicată, acționând pe o piață dinamică, exigentă, cu un nivel ridicat de competitivitate ar putea adopa și dezvolta în practică o strategie de piață de tipul : 1a-2b-3a-4a-5a; pentru aceeași piață, unei firme cu posibilități mai modeste, iar corespunde, probabil, o strategie de tipul : 1b-2c-3c-4b-5b.

Mixul de marketing constituie una din ideile dominante pe o piață dată, urmează conceperea unei linii de acțiune practică, a unei strategii referitoare la produs, preț, distribuție și promovare. Combinarea acestor acțiuni într-un tot integrat și specific, într-un anumit moment poartă denumirea de marketing-mix (sau eforturi combinate într-o structură adecvată de marketing).

Fiecare componentă a marketingului-mix include mai multe subcomponente, care, la rândul lor constitue un mix specificat. De exemplu mixul produsului și serviciului include : dezvoltarea produselor existente și planificarea celor noi, marca, gama și varietatea sortimentului; amabaljul, garanțiile și serviciile conexe. Mixul prețului este alcătuit din prețul de bază, acordarea de reduceri și diferite avantaje, forme de plată, suportarea riscului și costul mijloacelor de transport și depozitare). Mixul comunicațional se referă la publicitate, promovarea vânzărilor, relațiile cu publicul.

Paleta largă de mixuri de marketing și de mixuri ale fiecărui component obligă firmele să aleagă și să includă în planul de marketing alternativa cea mai promițătoare pentru succesul de piață.

Alegerea unui mix de marketing trebuie să se facă în strânsă legătură și forțele de influență; unele dintre acestea au un caracter necontrolabil și, în principal se referă la :

cererea cu care aceștia se adresează pieței și localizarea în spațiu a utilizatorilor;

puterea lor economică și direcționarea investițiilor;

modelele de distribuție și mediul competitiv în care firma își desfășoară activitatea;

existența mai multor firme cu producție similară;

paleta sortimentală, parametrii calitativi ai produselor și serviciilor, forma de prezentare a acestora;

mijloacele promoționale folosite;

poziția fiecărei firme în cadrul pieței;

cadrul legislativ în care își desfășoară activitatea.

Alături de factorii exogeni asupra marketingului-mix exercită influență și factorii interni, care, în cea mai mare măsură sunt controlabili și includ, de regulă, trei tipuri de variabile :

variabile ce definesc produsul;

variabile ce se referă la preț;

variabile ce conturează resursele firmei.

1.3. Factorii determinării strategiei

Stabilirea strategiei de piață a firmei reprezintă o decizie de maximă importanță; indiferent de profil și dimensiune, aceasta trebuie să-i permită firmei adoptarea sistematică și eficientă la condițiile mereu noi ale mediului.

Elaborarea strategiei de piață necesită un complex de informare, analiză și decizie asupra mediului în care firma își va desfășura activitatea. Cu alte cuvinte, conținutul concret al strategiei de piață a firmei depinde, pe de o parte, de factorii exogeni, iar, pe de altă parte, de factorii endogeni.

Factorii exogeni acționează asupra firmei sub forma unor forțe ale pieței care pot fi grupate în câteva centre de influență mai importante, și anume :

consumatorii actuali și potențiali ai firmei și modul de manifestare a cererii acestora ;

structura și caracterisitcile distribuției, principalele orientări intervenite și tendințele ce se întrevăd în evoluția sa;

concurența, locul acesteia în cadrul pieței, tipurile de consumatori deserviți de fiecare dintre firmele concurente, gama produselor oferite și caracteristicile acestora (calitate, preț, sortiment), modificări de natură tehnologică, cu efecte asupra economiei fabricării și diferențierii produselor care interesează firma, specificul activității de distribuire și promovare a fiecărei firme prezente pe piață;

factorii politici, sociali, economici, juridici și culturali în care firma își desfășoară activitatea.

Factorii endogeni

În elaborarea strategiei de piață un rol important revine și factorilor endogeni, respectiv forțelor interne ale firmei – umane, materiale și financiare – precum și modul de valorificare a acestora. În acest sens, este necesară inventarierea completă a acestor factori și evaluarea lor prin prisma potențialului sinergetic și al capacității de a asigura firmei avantajul diferențial necesar, în vederea realizării obiectivelor.

În același timp forțele interne ale firmei, independente între ele, dar individuale în esența lor, se cer a fi antrenate simultan în participarea efectivă la realizarea scopului firmei, printr-o permanentă adaptare la frecvențele și numeroasele mutații ce intervin în cadrul pieței, și implicit, în procesul său de dezvoltare.

Așadar va trebui adoptată strategia care să permită abordarea acelor piețe și produse, unde cerințele de succes corespund cu domeniile în care firma are asigurat un avantaj diferențial de durată și unde se pot maximiza efectele de natură sinergetică.

Starategia de piață a firmei este puternic marcată și de faza din ciclul de viață în care se găsește aceasta, gradul său de dezvoltare, prestigiul pe care l-a câștigat pe piață. De altfel însăși sinergia firmei, care imprimă strategiei de piață un anumit conținut, este în mare măsură dependentă de vârsta firmei, ea sintetizând acumulările acesteia în ceea ce privește cadrele de specialiști, fondurile materiale, experiența managerială.

Practica economică contemporană a demonstrat că activitatea firmelor urmează în timp o traiectorie asemănătoare ciclului de viață al produsului. De-al lungul cuclului său de viață se apreciază că firma parcurge, în principal, următoarele faze :

faza de fondare, în care firma se străduiește să creeze și să ofere continuu pieței produse și servicii cu un grad ridicat de utilitate pentru consumatorii săi;

faza de dezvoltare, în care firma, concomitent cu realizarea de noi produse și servicii, desfășoară o intensă activitate promoțională, bazată pe imaginea de marcă sau de firmă pe care și-a asigurat-o în cadrul pieței, și printr-o politică de prețuri adecvată;

faza de consolidare și stabilizare, caracterizată prin eforturi susținute ale firmei pentru a cuceri noi segmente de piață, dar mai ales pentru a-și consolida pozițiile câștigate printr-o strategie de piață corespunzătoare.

Schema ciclului de vață a firmei poate fi completată cu o a patra fază cea a declinului, care durează până la falimentul acesteia. Această fază se caracterizează prin faptul că produsul firmei nu mai prezintă interes pentru consumatori, el este traptat respins, iar firma nu mai are nici o posibilitate reală, certă de continuare a activității.

Din punct de vedere al strategiei de marketing, aria problematică se modifică în mod semnificativ, în funcție de stadiul de dezvoltare pe care-l parcurge firma. De exemplu, strategia promoțională din faza de fondare și abordare a pieței va fi fundamentată mai ales pe utilitatea produselor, gama serviciilor și facilitățile acordate cumpărăturilor săi potențiali, în vreme ce, în faza de consolidare, când firma și produsele sale sunt cunoscute, se acționează cu deosebire prin intermediul de marcă sau firmă.

De asemenea, în abordarea strategiei de piață a firmei este necesară să se ia în considerare și posibilitatea aparițieie unor evenimente neprevăzute, despre care nu se știe dacă și când vor avea loc, dar care dacă se vor produce vor avea un impact nedorit asupra activității firmei.

CAPITOLUL 2

2. POLITICI DE MARKETING

Conceptul de marketing-mix a luat naștere din idea antrenării resurselor, în combinații diferite, astfel încât să permită intreprinderii realizarea unui contract eficient cu piața pe care acționează. Cele patru componente : produs, preț, distribuție și promovare, nu reprezintă instrumente singulare, ci adevărate ansambluri de instrumente, axate pe câte un element central. Dacă luăm în calcul prima, și ce mai importantă componentă a mixului, produsul, se observă că întreprinderea poate opera în condiții diferite, asupra conținututului și calității produsului, asupra ritmului de înoire și gradului de diversificare sortimentală, asupra numelui și mărcii și produsului. Și în cazul celorlalte elemente ale mixului există o gamă largă de posibilități de alegere.

Poziția și ordinea de importanță a celor patru elemente variază în funcție de condițiile concrete ale implementării mixului, de specificul strategiei adoptate. Mixul de marketing nu conține în mod obligatoriu anasamblul celor patru componente ale sale. El se poate limita la două – trei sau chiar un singur element.

2.1. Politica de produs

Cea mai importantă componentă a mixului de marketing, denumită de specialiști și ,,sâmburele" marketingului este politica de produs. Apreciind că produsele și serviciile reprezintă principala ,,cale de cominucare" dintre firmă și piață, alți specialiști consideră poalitica de produs drept pivot al întregii activități de marketing.

Politica de produs reprezintă atitudinea pe care o adoptă firma referitor la dimensiunile, structura și evoluția gamei de produse care fac obiectul propriei activități. Această atitudine trebuie să se raporteze permanent la cerințele pieței, la tendițele manifestate de concurență.

Obiectivele urmărite de politica de produs trebuie să slujească scopul activității economice a firme, ele privesc modul concret de alocare a resurselor pentru dimensionarea adecvată a structurii fabricației sau a mărfurilor comercializate. Activitățile componente ale politicii de produs se grupează după conținutul tematic în :

Asigurarea legală a produsului – ansamblul de acțiuni juridice prin care produsul este protejat împotriva contrafacerilor. Atât pentru produsele românești, cât și pentru importul destinat pieței române, există un cadru juridic care asigură variate forme de protecție. Cea mai utilizată modalitate de asigurare legală a unei mărfi o reprezintă înregistrarea mărcii.

Atitudinea față de produsele vechi – preocuparea întreprinderilor față de mărfurile cu un ridicat grad de uzură morală și nivel scăzut de rentabilitate. Este necesară cunoașterea permanentă a nivelului rentabilității fiecărui produs, a gradului de amortizare a mijloacelor de muncă cu care se fabrică, a contribuțiilor pe care le aduce la totalul beneficiilor firmei.

2.1.1. Conceptul de produs

Concepția clasică potrivit căreia produsul reprezintă ,,o sumă de atribute și caracteristici tangibile fizice și chimice reunită într-o formă identificabilă ", este supusă în perioada contemporană a unei modificări structurale. Produsul trebuie considerat în prezent într-o concepție de sistem ce înglobează alături de substanța materială a bunului, întreaga ambianță ce-l înconjoară formată dintr-o paletă largă de elemente acorporale.

Procesul de diversificare și nuanțare a nevoilor de consum determină extinderea coorodnatelor unui produs mult dincolo de conturul lor material propriu-zis. Această nuanțare a nevoilor determinată de progresul tehnico-științific și de creșterea gradului de solvabilitate a cererii, declanșează o selectivitate crescândă în actul cumpărării din partea purtătorilor cererii.

Actul de cumpărare intră tot mai mult sub incidența valențelor psihologice ale produselor, astfel încât se poate vorbi despre o latură subiectivă a cererii de consum. Variabilele psihologice și sociologice care declanșează cerera sunt corelate cu natura produselor și categoria trebuințelor pe care le satisfac. Pe măsură ce se extind posibilitățile de alegere ale consumatorului, crește importanța acestor variabile în luarea deciziei de cumpărare. Componentele ce definesc un produs în accepțiunea de marketing pot fi grupate astfel :

componente corporale – cuprin caracterisiticile merceologice ale produsului și ambalajului sau determinate de substanța materială a acestora, precum utilitatea lor funcțională. Aici avem : dimensiunile calitative ale produsului care țin de formă, capacitate, structură și conținut, greutate și densitate, rezistența la acțiuni a factorilor de mediu;

componente acorporale – includ elementele care nu au un corp material nemijlocit : numele și marca, instrucțiunile de folosință, licența de fabricație sau comercializare, preț;

comunicații privitoare la produs – informațiile transmise de producător sau distribuitor cumpărătorului potențial pentru a facilita prezentarea produsului și a întări argumentația emotivă sau rațională care stă la baza deciziei de cumpărare;

imaginea produsului – semnifică sinteza reprezentărilor mentale de natură cognitivă, afectivă, socială, personală a produsului în rândul cumpărătorilor. Imaginea produsului esre componenta subiectivă, fiind rezultatul modului de percepere a unui produs sau a unei mărci de către utilizatori sau consumatori. O imagine clară, pozitivă și diferențiată scoate în evidență produsul respectiv conferindu-i o poziție de sine stătătoare în oferta globală, la fel cum o imagine difuză, negativă, poate compromite succesul de piață a unei mărfi corespunzătoare calitativ.

Caracteristicile accepțiunii în care este tratat produsul în optica de marketing este și abordarea statutului său schimbător pe piață. Produsul reprezintă un element foarte dinamic, de aceea se află la un moment dat la confluența dintre posibilitățile tehnico-economice ale societății și necesitățile purtătorilor cererii. Numai în confruntarea permanentă cu piața, produsul își poate proba viabilitatea și răspunde astfel unei politici eficiente de marketing.

2.1.2 Gama de produse

Produsul care face obiectul fabricației sau al comercializării, în majoritatea cazurilor, nu este singular. El se încadrează într-o anumită gamă de produse înrudite prin destinația lor comună în consum și prin caracteristicile esențiale similare în ce privește materia primă utilizată, la tehnologia de fabricație. În cadrul unei game se disting mai mult linii de produse. Dimensiunile unei game de produse se pot defini prin următoarele coordonate :

lărgimea gamei – este dată de numărul de linii de produse ce o compun;

profunzimea gamei – este dată de numărul de produse distincte pe care le conține o linie de produse;

lungimea gamei – este dată de suma tuturor liniilor de fabricație – semnifică suprafața pe care o acoperă o gamă de produse în satisfacerea unei anumite trebuințe.

Dezvoltarea unei game largi de produse permite unei întreprinderi să acopere o suprafață mare din piață și să-și delimiteze mai clar principalele segmente de consumatori cărora se adresează, asigurându-i astfel o elasticitate mai mare în utilizarea resurselor.

2.1.3. Poziționarea produselor în cadrul gamei de produs

O operațiune premergătoare elaborării strategiei pentru o întreprindere o reprezintă poziționarea fiecărui produs în cadrul gamei. O poziționare corectă cere luarea în considerare, pe lângă aportul său în volumul total al beneficiilor și a dinamicii vânzărilor, precum și a cotei de piață pe care a deține.

Obiectul cercetărilor privind poziționarea produselor îl reprezintă determinarea rolului jucat de fiecare componentă a gamei de mărfuri a unei firme în realizările sale economico-financiare, pe de o parte și stabilirea raportului între produsele proprii și cele similare ale concurenților, pe de altă parte. Paralel cu dezvoltarea tehnicilor de investigare a comportamentului de cumpărare au evoluat și cercetările privind poziționarea produsului. Poziționarea se întrepătrunde cu investigațiile comportamentale folosind în bună măsură tehnici de preluare a informațiilor specifice acestora. Măsurarea datelor obținute astfel din studii folosește scalele metrice, iar analiza informațiilor apelează la scalarea multidimensională sau analiza factorială.

Opțiunile firmei privitor la dimensiunile, structura și dinamica gamei de produse pe care le comercializează se reflectă în strategia de produs. Acesta nu este un scop în sine, ci este subordonată strategiei de piață și corelată cu strategiile de preț, de distribuție și promovare. În funcție de resursele disponibile, întreprinderea folosește strategia de produs pentru atingerea unor astfel de obiective : consolidarea poziției în cadrul actualelor segmente de consumatori; creșterea gradului de părtundere în consum a unui anumit produs; sporirea gradului de răspândire pe piață a produsului prin atragerea de noi segmente de utilizator; diferențierea față de produsele similare ale altor producători.

Tipul și complexitatea strategiei de produs sunt influențate nemijlocit de potențialul uman, material și financiar al firmei, de natura bunurilor care fac obiectul acesteia, de poziția deținută pe piața căreia se adresează și profilul acestora din urmă.

2.2. Politica de preț

În cadrul celor patru componente ale mixului de marketing, politica de preț se particularizează prin posibilitățile mai restrânse de care dispune întreprinderea de a influența nivelul și stabilitatea prețurilor practicate. Cu toate acestea, prețul ocupă o poziție distinctă în ansamblul mijloacelor de marketing de care dispune intreprinderea, el fiind, în egală măsură, un element central în poziționarea produselor și conturarea intreprinderii, motorul existenței și dezvoltării viitoare a acesteia.

2.2.1 Politica de preț

În cadrul celor patru componente ale mixului de marketing, politica de preț se particularizează pri posibilitățile mai restrânse de care dispune întreprinderea de a influența nivelul și stabilitatea prețurilor practicate. Cu toate acestea, prețul ocupă o poziție distinctă în ansamblul mijloacelor de marketing de care dispune întreprinderea, el fiind, în egală măsură, un element central în poziționarea produselor și conturarea imaginii acestora, precum și o expresie a eficienței economice a întreprinderii, motorul existenței și dezvoltării viitoare a acesteia.

2.2.1. Locul prețului în cadrul mixului de marketing

Flexibilitatea mai redusă a prețului în comparație cu celelalte instrumente ale mixului de marketing se datorează unor restricții de ordin concurențial sau instituțional, cum sunt :

existența unui prag minim de preț, sub care un produs nu poate fi vândut (de regulă – costurile de producție);

existența unei limite superiaore a nivelului prețului, a cărei depășire se soldează cu o reducere puternică a cantității vândute (de regulă – nivelul de accesibilitate a prețurilor pentru cumpărător sau, în unele cazuri, prețurile practicate de concurență). Trebuie precizat că această limită maximă nu este clar conturată, în depășirea ei poate avea și efecte benefice (de exemplu : îmbunătățirea imaginii întreprinderii), în cazul în care se bazează pe o calitate corespunzătoare a produsului;

existența unor restricții de natură juridică privind modificarea prețului (de exemplu : În Franța, reducerile definitive de preț nu pot fi făcute decât de două ori pe an, în cazul lichidării întreprinderii, sau în cazul unor produse perisabile, aflate în prag de degradare);

pentru unele produse, prețul este stabilit de către organisme guvernamentale (de exemplu : în țara noastră, o perioadă de timp s-a practicat un preț ,,administrativ" de către stat la achizițiile de grâu sau la comercializarea pâinii) sau chiar internaționale (de exemplu : prețul petrolului practicat de către țările membre O.P.E.C.);

imposibilitatea de a fixa orice valoare a prețului într-un anumit interval, datorită inexistenței unităților monetare necesare efectuării plății.

Prețul se găsește într-o relație strânsă cu produsul, fiind una dintre componentele acorporale ale acestuia. În această calitate, prețul se constituie într-un motiv de cumpărare sau necumpărare a produsului, al cărui rol este, deosebit de importnat. Din această cauză, este importan să fie reliefate relațiile calitarte-preț și imaginea de muncă-preț, așa cum sunt ele percepute de către consumator. În privința primei dintre relațiile amintite, se poate afirma că dintre calitatea percepută a unui produs și prețul acestuia există o relație de proporționalitate directă : cu cât prețul unui produs este mai ridicat, cu atât cumpărătorul va considera că produsul este de o calitate superioară. Pentru acestă relație să funcționeze este necesară îndeplinirea concomitentă a mai multor condiții :

cumpărătura să nu aibă un caracter implicat pentru cumpărător (să nu fie vorba despre un produs de mare valoare, de folosință îndelungată sau cu valoare sentimentală);

cumpărătorul să nu dispună de alte informații despre produs, înafara prețului de vânzare. Deși se pare că această condiție este îndeplinită în puține cazuri, în realitate, cunoștințele consumatorilor despre produsele cumpărate sunt foarte limitate;

cumpărătorul să nu aibă formată o imgine despre produs sau despre produsele aflate în universul concurențial al acestuia.

Aceste condiții sunt îndeplinite în cazul unei palete destul de largi de produse, cum sunt produse alimentare, băuturile, produsele de igienă și întreținere, articole vestimentare, încălțăminte, etc.

Este posibil ca această relație să funcționeze și atunci când este vorba despre cumpărături cu caracter mai implicant pentru cumpărător, cu condiția ca aceasta să fie total lipsit de experiență în utilizarea unor produse similare și nici să nu aibă posibilitatea de a se informa în legătură cu caracterisiticile acestuia. Este cazul produselor electronice, electrocasnice, articole sportive și a celor destinate petrecerii timpului liber, etc. În cazul în care cumpărărtorul dispune de o bună experiență în utilizarea produsului, această relație preț-caliatet nu funcționează.

În schimb, numeroase studii efectuate demonstrează că în mintea cumpărătorului există o corelație mai puternică între imaginea de marcă a produsului și calitatea acestuia, decât între preț și calitate. În cazul în care cumpărătorul are o imagine bună despre o anumită marcă, modificările eventuale ale prețului acesteia nu vor avea decât un efect minor asupra perceperii calității. În concluzie, dacă o marcă beneficiază de o imagine bună ea poate și trebuie vândută la un preț superior produselor concurente. Dimpotrivă, unei mărci cu o imagine necorespunzătoare nu i se poate îmbunătăți calitatea percepută de consumatori prin fixarea prețului de vânzare peste prețurile concurenței.

În privința legăturii dintre preț și gama de produse, trebuie ținut cont de regula generală care prevede că fiecare produs din gamă se adresează unui segment specific. Prețul de vânzare trebuie să corespundă așteptărilor segmentului respectiv, fiind, în același timp, competitiv în raport cu prețurile concurenței.

Legăturile dintre prețul unui produs și distribuția acestuia vizează în special felul în care ambele componente ale mixtului contribuie la crearea imaginii produsului.

Utilizarea unor canale de distribuție diferite poate conduce la obținerea unor prețuri diferite pentru același produs. Întreprinderea producătoare trebuie să conștientizeze și să monitorizeze acest proces. De exemplu, un producător de pastă de dinți va putea pretinde un preț superioar pentru o anumită marcă în cazul în care comercializează prin farmacii, decât în cazul în care își valorifică produsul prin magazine obișnuite. La fel, faptul că o carte nu se vinde prin librării, ci prin corespondență, îi poate conferi acesteia o imagine de ediție rară, ceea ce justifică practicarea unui preț mai ridicat.

Chiar și produsele comercializate prin rețeaua clasică de comerț trebuie să existe diferențieri în funcție de imaginea dorită a acestora. Astfel, un produs pentru care se intenționează crearea unei imagini de produs de lux va fi comercializat la un preț mai ridicat și printr-o rețea de magazine percepută ca fiind una de lux. Invers, pentru un produs căruia i se dorește o banalizare a imaginii, se va practica un preț moderat sau chiar scăzut și va fi comercializat prin unități puțin prețioase, dar apropiate de cumpărător.

Prețul intervine în politica de distribuție și în momentul stabilirii strategiei de distribuție – pull sau push – pe care firma producătoare intenționează să o utilizeze. Trebuie ținut cont de faptul că distribuitorul are propriile interese, orintându-se spre comercializarea acelor produse care îi maximizează profitul. De aceea, el va fi tentat să utilizeze tactica ,,prețului de apel " : va vinde produsele care folosesc pull strategy la un preț cât mai mic (sacrificând total sau parțial profitul care i se cuvenea, care, oricum, nu era foarte important), va populariza profitul prin mijloace publicitare prin aceste prețuri pentru a atrage clienții în magazin, dar va încerca în special prin utilizarea unor tehnici de marketing să orienteze consumatorii astfel atrași de către produsele care folosesc push strategy și care îi asigură un profit unitar superior. Această tactică trebuie utilizată cu prudență de către distribuitori, deoarece, în cazul în care cantitatea de produse comercializată prin pull strategy, este semnificativ mai mare decât cea comercializată prin push strategy, masa profitului unitar este mai mic. În plus, această tactică a prețului de apel nu este deloc în măsură să contribuie la crearea unor relații stabile între producătorii și distribuitorii care o utilizează.

Prețul poate juca un rol important și în comunicația promoțională, reducerile temporare de preț constituind una dintre cele mai utilizate tehnici de promovare a vânzărilor. Intră în această categorie : ofertele speciale, cupoanele sau bonurile de reducere, ofertele de rambursare, remizele, achiziționarea produselor uzate, rabaturile cantitative, etc.

În accepțiunea de marketing dată prețului, aceasta constituie un element distinc în cadrul mixului de marketing, datorită rolului său aparte și a modului de formare și de manevrare a lui în activitatea întreprinderii. Prețul are un rol decisiv în opțiunea cumpărătorului, în realizarea actului de vânzare-cumpărare și deci, în soarta mărfurilor pe piață.

Importanța prețului în combinația mixului variază în funcție de împrejurări. În unele cazuri el poate avea un rol decisiv în atigerea obiectivelor întreprinderii, alteori îi revine o contribuție minoră sau poate chiar lipsit cu totul din arsenalul pus în mișcare. În comparație cu celelalte variabile ale mixului, datorită flexibilității lui, rolul prețului este modest.

În rândul condițiilor exterioare întreprinderii care intervin în mecanismul formării prețurilor, un loc aparte îl ocupă cele care se referă la piață, dar mai ales la piața concretă a fiecărui produs. În funcție de natura pieței, de raportul de forțe în cadrul acesteia, aceste condiții intervin spontan sau sunt luate în considerare la stabilirea prețului, dobândesc o pondere decisivă sau una redusă.

În țările cu economie de piață mecanismul formării și mișcării prețurilor cunoaște o mare varietate de situații particulare. Aceste situații reflectă, în general, specificul fiecărui tip al economiei de piață, natura și intensitatea concurenței dintre ofertanți, gradul de implicare al statului în mecanismul pieței. Formarea prețurilor poate fi influențată și de cumpărători : de numărl acestora, de gradul de concentrare și de organizare, puterea lor de cumpărare, adică într-un fel se va exercita presiunea cumpărătorilor asupra prețurilor când aceștia reprezintă o masă largă, eterogenă, neorganizată, alcătuită din persoane particulare, și cu totul altfel este în condițiile de oligopson sau de monopson.

În cazul politicii de preț, aceasta nu are sens decât proiectată pe fundalul unei atitudini globale a întreprinderii față de piață și raportată la obiectivele strategiei de piață. O modificare de preț, decisă de o firmă pe o piață anume, poate rezolva o situație de moment; pe termen lung însă, este posibil ca efectul unei asemenea decizii să aibă cu totul altă semnificație și anume să compromită anumite obiective ale firmei pe piața respectivă.

Cele mai stânse legături ale prețului, în raport cu componentele mixului, sunt cele cu produsul; produsul va avea însușirile caracterisitice și un nivel de preț adecvat existențelor și posibilităților cumpărătorilor care alcătuiesc segmentul respectiv. Produsul de o anumită speță, cu o densitate precisă, poate lua înfățișări dintre cele mai diverse; distribuția oferă și ea tabloul unor circuite, al unui set de soluții alternative; în ce privește activitatea promoțională este suficient să se aibă în vedere nu numai posibilitățile de diferențiere a cuantumului fondurilor alocate, dar și, mai ales, variantele nenumărate de utilizare a lor. Deci, fiecare dintre aceste variabile reprezintă o cumbinație de elemente particulare adică un submix de marketing. În ce privește prețul, situația este diferită, deosebirile dintre un preț și altul referindu-se doar la nivelul acestora.

Opțiunile întreprinderii în domeniul produsului intervin drept coordonate în formarea strategiei de prețuri. Cu celelalte componente : distribuția și promovarea, situația poate fi diferită. Astfel, se alege filiera distribuției care să asigure obținerea prețurilor proiecatate sau, dimpotrivă, se vor ajusta prețurile în funcție de opțiunile întreprinderii în privința distribuției. La fel se prezintă și raportul dintre strategiile de prețuri și cele de promovare. Ele se susțin reciproc, se pot chiar suplini una pe cealaltă. O anumită strategie de prețuri poate face inutilă desfășurarea unei activități promoționale – o strategie a prețurilor joase – sau ea se poate bizui tocmai pe o intensă activitate promoțională.

2.2.2. Tipologia strategiei de prețuri

1. Nivelul prețurilor – orice invorace a prețului privește în primul rând nivelul acestora. În cazul unei piețe stratificate după nivelul veniturilor, se poate avea în vedere, prin nivelul prețurilor ridicate, fie consumatorul mediu, fie cel cu venituri ridicate sau cu venituri modeste. Întreprinderea poate avea deci în vedere o strategie a prețurilor înalte, a prețurilor moderate sau prețurilor joase. Față de acelși produs pe care îl adresează pieței, întreprinderea poate alege oricare din cele trei tipuri de strategii, în funcție de obiectivele mai largi pe care le urmărește :

Orientarea după costuri a prețului – se pleacă de la premisa că prețul trebuie să acopere integral costurile și să permită obținerea unui beneficiu net. Așezarea costurilor la telemia prețurilor presupune garantarea unui anumit nivel minim al vânzărilor sub care prețul ar fi neacoperitor, după cum un volum de desfaceri mai mare decât cel luat în calcul inițial, ar putea permite reducerea nivelului final al prețului și deci, stimularea suplimentară a vânzărilor. Tocmai datorită schimbării relative a componentelor prețului pe o unitate de produs, metoda orientării după costuri se poate dovedi periculoasă.

Orientarea după concurență a prețurilor – aplicarea ei este frecventă în cazul firmelor care acționază în cadrul economiilor de piață. În formarea strategiei de prețuri, întreprinderea trebuie să țină seama de prezența pe piață a celorlalți. Într-o piață dominată de concurență, de implicare a ei în precizarea strategiei de preț va fi determinat pe poziția întreprinderii de piață. Deși legislația din unele țări le interzice, nu sunt excluse nici înțelegerile dintre competitori, întreprinderea cu poziții mai modeste fiind nevoită să țină seama de prețurile impuse de competitorii mai puternici;

Orientarea după cerere – intervine în cazurile în care raporturile pe piață dintre ofertă și cerere prelevează asupra celor dintre ofertanți. Când concurența lipsește sau se manifestă pașnic, prețurile poti interveni ca instrumente de echilibrare a cererii cu oferta. Criteriul care se aplică în acestă situație este acela al forțării nivelului prețului ,,atât cât suportă piața". În acest caz se mizează pe elasticitățile diferite ale cererii în funcție de prețuri, pe substituibilitatea în consum a produselor. Elasticitatea ridicată poate favoriza sporirea activității de piață, creșterea ofertei, atunci când există potențial de producție incomplet folosit sau capacitățile de producție se pot lărgi cu ușurință; în conjuncturile favorabile majorării prețurilor poate fi avută în vedere chiar și inelasticitatea cererii față de variația prețurilor. Există și posibilitatea unor presiuni ale cererii asupra prețurilor, iar în continuare, prin intermediul acestora și asupra producției.

2. Gradul de diversificare a prețurilor – în funcție de diversificarea sortimentală a produselor cu care se adresează pieței și de gradul de omogenizare a acesteia din urmă, firma își poate propune folosirea unei palete de prețuri pe lărgimi diferite. Opțiunea ei în acest sens este condiționată de strategia de produs și de cea de piață.

3. Gradul de mobilitate al prețurilor – strategia orientată pe mobilitatea prețurilor poate îmbrăca forme diferite : modificarea prețurilor într-un număr mai mare sau mai mic de etape, în proporții moderate sau substanțiale, utilizarea prețurilor psihologice, etc. Împreună cu strategia de produs, o astfel de strategie poate viza forțarea ciclului de viață al produsului, în sensul prelungirii sau reducerii acestuia.

Asociată unei politici promoționale, ea poate forța pătrunderea produsului pe noi segmente de piață, sporirea unitlizărilor în consum, intensificarea consumului.

Într-un domeniu astăzi extrem de dinamic, cum este cel al prețurilor, o atitudine rigidă a întreprinderii poate fi dăunătoare, deci strategia de preț trebuie să fie suficient de elastică.

2.3. Politica de distribuție

Prin poziția și funcțiile pe care le îndeplinește, distribuția a dobândit o importanță vitală în economie și societate, în general. Ea nu este doar o consecință a gradului de dezvoltare a producției și consumului de bunuri și servicii, ci îi revine și rolul de factor accelerator în viața societății.

Toate întreprinderile, indiferent de profil, sunt conectate la sistemul distribuției. Desigur, firmele comerciale au chiar profit de activitate, în principal sau exclusiv, procese de distribuție. Ca variabilă a mixului de marketing, problematica distribuției este foarte largă și eterogenă; ea se delimitează în două domenii esențiale : stabilirea și funcționarea canalelor de distribuție, a formelor de distribuție, de circulație economică a mărfurilor specifice acestor canale și distribuție fizică a mărfurilor, a proceselor operative prin care mărfurile trec succesiv pentru a ajunge la consumatori. Canalul de distribuție se particularizează prin cele trei dimensiuni ale sale : lungime, lățime și adâncime.

Lungimea canalului de distribuție se referă la numărul de verigi intermediare prin care mărfurile trec de la producător la consumatorul final.

Lățimea canalului este determinată de numărul unităților prin care se asigură distribuirea unui produs în cadrul fiecărei faze a rutei de distribuție. La bunurile de consum, canalul de distribuție are o lățime incomparabil mai mare decât în cazul bunurilor de utilizare productivă.

Adâncimea canalului exprimă măsura apropierii distribuitorului față de punctele efective de consum. La bunurile de utilizare productivă, articole de consum de cerere rară, distribuția are un grad ridicat de concentrare teritorială, astfel încât punctele de ieșire a acestor produse din sfera circulației se află uneori la distanțe apreciabile de locurile efective de consum.

2.3.1. Tipologia canalelor de distribuție

Distanța pe piața internă reflectă structurile și nivelul dezvoltării economice, ca și particularitățile demografice, naturale ale fiecărei țări. În cadrul pieței interne avem următoarele tipuri de canale de distribuție :

Producător – consumator – specific în primul rând distribuției serviciilor datrorită intangibilității, inseparabilității de producător și deci, imposibilitatea mișcării lor în spațiu, actul de vânzare-cumpărare realizându-se adesea concomitent cu producerea și consumarea lor.

Producător – intermediar – consumator – acest canal scurt este specific deopotrivă produselor de utilizare productivă și bunurilor de consum, dar în măsură diferită. Produsele de utilizare productivă trec prin verigi intermediare care cumulează funcții de angrosist și detailist pentru distribuirea unor mijloace de producție atât pentru întreprinderile producătoare din sectorul politic și cooperatist, cât și pentru întreprinzători particulari din domeniile producției industriale, serviciilor, construcțiilor, etc. În cazul bunurilor de consum, este vorba de produsele pe care detailiștii le achiziționează direct de la producător. Acest canal este propriu și vânzării prin magazine proprii ale întreprinderilor producătoare. Această variantă de canal este utilizată într-o mai largă măsură de întreprinderile cu amănuntul dispunând de o suprafață de depozitare relativ mare, care pot integra și funcții ale comerțului cu ridicata și cu o diseminare teritorială redusă a unităților de desfacere.

Producător – intermediar – intermediar – consumator – este un canal lung fiind alcătuit din două verigi intermediare succesive. Circuitul lung se impune mărfurilor de sortiment complex, celor de cerere sezonieră, ca și produselor care reclamă efectuarea unor operațiuni prealabile punerii lor în vânzare. Alegerea canalelor de distribuție, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuție adecvate fiecărei categorii de produse și servicii constituie decizii de marketing de maximă importanță cu efecte pe termen lug asupra activității întreprinderii.

2.3.2. Strategie de distribuție

Formularea conținutului strategiei ca și metodologia adoptării ei, ridică unele aspecte specifice în cazul distribuției. Indiferent de numărul și varietatea agenților economici implicați în distribuția unui produs, de interesele care domină activitatea acestora, sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distribuției este la întreprinderea producătoare. Aceasta nu exclude însă existența unor opțiuni strategice și la nivelul celorlalți participanți la realizarea unui flux complex de mărfuri.

Strategia distribuției acoperă o arie problematică foarte largă. Ea vizează deopotrivă canalele de distibuție, circulația economică și logistica mărfurilor, selectarea parametrilor și raporturilor dintre ei, toate acestea proiectate pe fundalul strategiei globale de piață a întreprinderii, corelate cu celelalte componente ale mixului de marketing.

Strategia distribuției nu se limitează la secvența canalului de distribuție în care întreprinderea este efectiv prezentă cu activitatea sa, ci se va extinde asupra secvențelor din aval sau din amonte. O strategie corect stabilită are ca punct de plecare consumatorul, ea urmând să asigure cea mai adecvată conectare a acestuia la canalele de distribuție pentru satisfacerea în final a cerințelor consumatorului.

În rândul obiectivelor strategiei de distribuție, o prezență aproape obligatorie o constituie cele care privesc dimensiunile și direcțiile fluxului de mărfuri, în relizarea cărora este interesată întreprinderea. Un alt obiectiv în reprezintă calitatea distribuției : poate exista un interes special pentru ieftinirea distribuției, pentru sporirea capacității de adaptare a rețelei de distribuție la condițiile schimbătoare ale pieței, pentru creșterea gradului de control al întreprinderii asupra întregului canal de distribuție. Alegerea strategiei de distribuție este un proces decizional extrem de complex datorită pluralității și eterogenității obiectivelor, a condițiilor și restricțiilor care intervin în realizarea lor și a faptului că alegerea nu se bazează pe un singur criteriu.

Ca și celelalte strategii de marketing, strategia distribuției reprezintă un set de opțiuni. Există mai multe variante ale strategiei de distribuție :

dimensiunile canalului de distribuție reprezintă un prim criteriu care diferențiază strategiile. În funcție de natura produsului, a pieței, se poate alege între distribuția directă : producător beneficiar, distribuția prin canale scurte cu o singură verigă intermediară sau distribuția prin canale lungi cu două sau mai multe verigi intermediare;

amploarea ditribuției se referă la o altă dimensiune a canalului de distribuție și anume : lățimea acestuia privită în termenii cantitativi și calitativi. Strategia poate viza o distribuție excesivă – o difuzie largă a produselor prin cele mai diverse tipuri de intermediari, o distribuție selectivă – printr-un număr redus de intermediari, o distribuție exclusivă – un singur intermediar care dobândește exclusivitate;

gradul de participare al firmei în activitatea canalului de distribuție – o întreprindere poate aprecia o distribuție prin aparatul propriu sau exclusiv prin intermediar. În unele situații ar putea opta pentru o combinație : prin aparatul propriu și prin intermediari;

gradul de control asupra distribuției – variantele strategice merg de la un control total, până la un control inexistent. Variantele intermediare – control ridicat, mediu, scăzut – se diferențiază atât prin intensitatea controlului, cât și prin natura elementelor care formează obiectul controlului : condiții de comercializare, volumul vânzărilor, volumul stocurilor, nivelul prețurilor;

gradul de elasticitate al aparatului de distribuție – strategia trebuie să fie orientată către rețeaua de ditribuție care prin baza lor tehnico-materială și prin formele de comercializare practicate, să dispună după caz, de o flexibilitate ridicată, medie sau scăzută;

logistica mărfurilor – gradul și forma de angajare a firmei în procesul mișcării fizice a mărfurilor determină ,,strategiile logistice" care fixează orientarea întreprinderii în privința modului de condiționare și livrare a produselor, a sistemului de aprovizionare, a formelor de translport a mărfurilor.

Strategia de distribuție a întreprinderii va prezenta o combinație în care intră câte o variantă de la fiecare din aceste criterii. Strategia trebuie să fie elastică, să permită introducerea unor modificări sau adaptări. Chiar și după adoptarea și punerea în mișcare a unei strategii întreprinderea ,,trebuie să rămână deschisă față de orice nouă strategie în acest domeniu care i-ar putea permite realizarea unor economii sau creșterea cotei sale de piață".

2.4. Politica promoțională

Eforturile de marketing ale întreprinderii moderne nu se pot limita la producerea și distribuirea de bunuri și servicii, ele implică o permanentă comunicare cu piața care presupune o informare atentă a potențialilor consumatori, a intermediarilor, acțiuni de influențare a comportamentului de cumpărare și de consum, sprijinirea precesului de vânzare. Acțiunile promoționale au un rol uneori decisiv în procesul realizării mărfurilor și serviciilor de unde și poziția distinctă pe care politica promoțională o are în cadrul mixului de marketing.

2.4.1. Structura activităților promoționale

Prin politica de comunicație și mijloacele care o caracterizează, întreprinderea urmărește o difuziune cât mai amplă a unor informații despre activitatea, produsele și serviciile sale, dar și urmărirea modului în care acestea sunt recepționate de către destinatar. Activitatea promoțională cunoaște o mare varietate sub raportul conținutului, rolului, formei de realizare.

În funcție de natura și rolul pe care îl au, de natură promoționale se pot structura astfel : publicitate, promovarea vânzărilor, relațiile publice, utilizarea mărcilor, manifestările promoționale, forțele de vânzare.

Publicitatea este o variabilă calitativă, de natură psihologică cu acțiune pe termen lung. În general, această variabilă este greu măsurabilă cantitativ în privința efectelor economice pe care le generează.

Promovarea vânzărilor este o variabilă de ordin cantitativ și cu acțiune pe termen scurt. Aceste tehnici aduc consumatorului avantaje economice, materiale și imediate ce pot fi ușor măsurate cantitativ, iar întreprinderii îi oferă posibilitatea exercitării unui control riguros al activităților desfășurate.

Relațiile publice sunt variabile cu acțiune și efecte pe plan psihologic și pe termen lung, dar greu de măsurat în termeni economici.

Utilizarea mărcilor reprezintă ansamblul semnelor distinctive menite să individualizeze un produs, o gamă de produse, o firmă, în raport cu cele ale concurenței, să stabilizeze fidelitatea consumatorilor, să creeze obiceiuri de consum, să garanteze calitatea produsului, să certifice prestigiul firmei. Utilizarea mărcilor este o variabilă care acționează pe plan psihologic și termen lung, iar rezultatele pot fi controlate.

Manifestările promoționale reprezintă o variabilă cantitativă și calitativă care presupune utilizarea pe perioade de timp determinate, a întregii game de tehnici și acțiuni promoționale cu efecte economice imediate, dat pe termen lung.

Forțele de vânzare vizează obiective cantitative care exprimate în cifre de afaceri și deci ușor de determinat.

Publicitatea este considerată nervul politicii de comunicație a întreprinderii fiind unul din mijloacele cele mai utilizate în activitatea de piață. Caracteristic publicității este faptul că ea reprezintă un mijloc de comunicație de masă. Mecanismele publicității corespund criteriilor de comunicație de masă deoarece mesajele publicității nu sunt transmise unui singur individ, ci unui întreg grup de persoane, mai mult sau mai puțin numeros. În funcție de obiect, publicitatea poate fi de produs, de marcă și instituțională.

Publicitatea de produs este forma cea mai frecvent utilizată în practica publicitară. Ea urmărește simularea cererii de consum pentru produsele la care se referă.

Publicitatea de produs are următoarele forme particulare :

publicitatea de informare – urmărește simularea cererii potențiale prin informarea publicului în legătură cu apariția și prezența pe piață a unui produs nou;

publicitatea de condiționare – urmărește stimularea cererii pentru un produs și pune accent pe condițiile de prezentare ale acestora; este folosită în timpul perioadei de creștere și de maturizare din cadrul ciclului de viață al produselor, precum și în situațiile în care pe piață există produse similare, substituibile sau concurente;

publicitatea comparativă – este utilizată pentru compararea directă a unor produse aflate în relații de concurență pe o anumită piață;

publicitatea de reamintire – este folosită în scopul întăririi efectului unor acțiuni de publicitate anterioare, ale păstrării interesului pentru un produs în rândul consumatorilor.

Publicitatea de marcă este axată pe evidența mărcii sub care produsul este oferit pieței și s-a impus în condițiile multiplicării neîntrerupte a mărcilor sub care o întreprindere își prezintă produsele.

Publicitatea instituțională are ca obiectiv principal instalarea în rândul publicului a unei atitudini favorabile față de o firmă și de oferta sa. Ea poate fi de informare, de condiționare și de reamintire.

Un alt criteriu de clasificare îl constituie aria geaografică de răspândire a mesajului. În funcție de acesta, publicitatea poate fi : locală, regională, națională și internațională.

Publicitatea locală se efectuează de firmele și unitățile comerciale cu amănuntul, de cele prestatoare de servicii care au o piață locală de desfacere;

Publicitatea regională este desfășurată de firmele producătoare și comerciale cu activitate de piață circumscrisă spațiului geografic al unei regiuni;

Publicitatea națională este desfășurată de întreprinderile producătoare și comerciale sau prestatoare de servicii cu rază de acțiune la nivel național;

Publicitatea internațională este utilizată de întreprinderile producătoare exportatoare, de firmele de comerț exterior.

Un al treilea criteriu de clasificarea a pubțicității îl reprezintă tipul mesajului difuzat și aici avem :

publicitate facturală care pune accent pe reliefarea caracteristicilor clare ale produsului;

publicitatea de natură emoțională care vizează exploatarea unor trăsături emoționale ale individului.

După efectul internațional, publicitatea poate fi directă, cu un efect imediat sau indirectă cu efecte ce se vor ce se vor produce în timp.

După sponsor, publicitatea se diferențiază în funcție de agentul diferențiator care poate fi producătorul, intermediarul și alți agenți economici.

În funcție de influența exercitată asupra cererii, publicitatea poate fi destinată fie influențării cererii primare la nivelul produsului, fie influențării unei cereri selective contribuind astfel la deplasarea cererii pentru o anumită marcă.

Mediile majore de transmitere a mesajelor publicitare includ : presa, radioul, televiziunea, cinematograful, publicitatea exterioară și cea directă, la care se adaugă cea efectuată pe tipărituri – catalogate, pliante, broșuri, prospecte, agende și calendare – utilizate pentru bunurile de consum, pentru cele de utilizare industrială și pentru cele din domeniul prestărilor de servicii.

Între instrumentele promoționale, larg utilizate de întreprinderile moderne, se înscriu în prezent și participațiile cu caracter expozițional și sponsorizarea.

Participările la manifestările cu caracter expozițional se realizează prin organizarea de standuri proprii la expoziții, târguri locale, regionale, naționale și internaționale.

Manifestările expoziționale și-au alăturat pe lângă funcția comercială inițială, pe cea de comunicație, de dialog între agenții pieței. Această nouă funcție a transformat manifestările expoziționale în veritabile și puternice medii de comunicație făcând să sporească interesul întreprinderii față de acest gen de activitate.

Simpla participare a unei firme cu un stand propriu la o manifestare expozițională reprezintă a acțiune promoțională cu un efect pozitiv incontestabil. Prezența la o astfel de manifestare oferă firmei posibilitatea punerii în mișcare a unor variate acțiuni promoționale, între care distribuirea de prospecte, pliante, conferințe, demonstrații ale funcționării și utilizării produselor comercializate, cocteiluri.

Între obiectivele promoționale ale participanților la manifestările promoționale se înscriu : cererea de noi sectoare de vânzare în zone geografice în care întreprinderea nu este reprezentată, stabilirea de maximum de contracte cu agenții de piață într-un interval de timp foarte scurt, prezentarea și testarea unor noi produse și servicii, lansarea de noi produse prin practicarea unor prețuri de ,,târg", lărgirea dialogului cu agenții pieței și cultivarea imaginii întreprinderii în masa clienților potențiali.

Fixarea obiectivelor și decizia de participare la manifestările expoziționale devin operaționale numai în măsura în care ele sunt în concordanță cu posibilitățile materiale și cu politica de marketing a firmei. Trebuie analizate forte atent următoarele aspecte : financiar – alocarea unui buget corespunzător, dimensionat în funcție de categoriile de cheltuieli necesare; tehnice – conceperea și amenajarea standurilor, alegerea personalului competent.

Pe planul rezultatelor economice, participarea la manifestări expoziționale se apreciază prin numărul contractelor încheiate, a volumului de comenzi înregistrate, a clienților noi contactați, în vânzarea unor produse pentru prima dată, în obținerea unor prețuri mai bune.

Participarea unei întreprinderi la expoziții îmbogățește modalitățle de dezvoltare și permanentizare a contractelor cu piața trasformându-se într-un veritabil instrument de marketing al întreprinderii moderne.

2.4.2. Strategii promoționale

Elaborarea unei strategii promoționale este un proces complex de maximă responsabilitate pentru organele de decizie, întreprinderii nefiind indiferent cât cheltuiește fără să estimeze și eficiența acestui efort. Această acțiune presupune cunoașterea în detaliu a mediului economico-social, a celui concurențial, a pieței și a mecanismelor acesteia, a compartimentelor de consum, a modalităților de acțiune a întreprinderilor partenere și concurente, precum și a specificului și efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente promoționale.

La nivelul obiectivelor urmărite prin desfășurarea activității promoționale, întreprinderea poate opta pentru orientarea eforturilor în direcția promovării imaginii globale în cadrul mediului extern, al pieței sau pentru promovarea exclusivă a produsului oferit pieței. În cazul în care se urmărește promovarea imaginii se pot avea în vedere două variante : strategia de promovare a imaginii și strategia de extindere a imaginii.

Un alt criteriu de diferențiere a opțiunilor strategice ale întreprinderii îl constituie modul de desfășurare în timp a activității promoționale. În acest caz se pot avea în vedere fie desfășurarea unei activități promoționale permanente cu eforturi financiare importante, fie desfășurarea cu intermitență a unor acțiuni promoționale, dictate de factori de sezonalitate, de anumite situații conjuncturale.

În situația în care se urmărește pătrunderea și cucerirea unei piețe sau atragerea clienților firmelor concurente se poate adopta o strategie promoțională ofensivă care presupune utilizarea masivă a tuturor mijloacelor promoționale și un buget considerabil; este specifică firmelor cu un important potențial material și financiar, și se justifică numai în măsura în care există siguranța obținerii unei cote de piață ridicate.

În situația în care evoluția pieței indică o stagnare sau un declin în ciclul de viață al produsului, iar condițiile de concurență ale pieței sunt deosebit de aspre, întreprinderea piață concepe o strategie promoțională de apărare căutând să-și apere și să-și mențină poziția pe piață.

Pornind de la poziția ocupată de întreprindere în cadrul pieței, se poate opta pentru o strategie promoțională concentrată orientându-și efortul promoțional spre un singur segment de piață pe care să-și consolideze sau să-și extindă activitatea sau poate opta pentru o strategie diferențiată în cadrul căreia își va adapta acțiunile potrivit fiecărui segment de piață în parte, ori pentru o strategie nediferențiată prin care să se adreseze întregii piețe pentru atragerea potențialilor consumatori.

Un alt criteriu de diferențiere a variantelor strategice promoționale este cel al sediului organizării acestei activități. Se poate adopta fie decizia organizării activității promoționale cu forțe proprii în cadrul întreprinderii, fie decizia de organizare a acestei activități apelând la instituții specializate.

Startegia promoțională reprezintă o combinație de acțiuni și mijloace subordonate obiectivelor politicii globale de marketing a întreprinderii și menite să contribuie la realizarea lor.

CAPITOLUL 3

3. PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI

S.C. PANTOFART S.R.L.

3.1. Cadrul general al firmei

Societatea comercială PANTOFART S.R.L. a fost creată în anul 1996 conform Legii 31/1990 privind reglementarea societăților comerciale, de către domnul Danciu Tudor, care este patronul firmei.

Obiectul de activitate al societății constă în producerea de încălțăminte modernă pentru femei și bărbați. Producția include pantofi, sandale și încălțăminte pentru iarnă.

Mica fabrică pe care o are firma este amplasată în Centrul Vechi al orașului Oradea. Această poziționare a fabricii este un inconvenient pentru firmă deoarece amplasarea nu este într-o zonă comercială.

În apropierea fabricii, firma are un punct de desfacere unde produsele sale sunt vândute publicului.

PANTOFART este foarte cunoscută pe piața județului Bihor unde vinde aproximativ 40 % din producția totală.

Restul produselor sunt vândute, pe baza unor contracte ferme, unor foarte mari magazine de încălțăminte în Timișoara, Sibiu, Cluj Napoca, Arad.

Numărul total al angajaților este de 25, din care 20 lucrează în cadrul procesului de producție.

În prezent, firma manifestă tendință de dezvoltare – patronul este implicat în extinderea spațiului de producție, în vederea creșterii producției.

În același timp, firma este interesată în realizarea unui joint-venture, pentru pentrarea pe piața străină. O colaborare cu străinătatea ar da firmei posibilitatea creșterii calității lucrului și posibilitatea achiziționării de materii prime de bună calitate.

„Buna calitate a produselor” și „prețuri competitive” sunt devizele firmei, care este interesată în respectarea și dezvoltarea lor.

3.2. Obiectivele inițiale

PANTOFART S.R.L. este o firmă mică, cu capital privat, având sediul în Oradea, producând încălțăminte numai de piele, în serii mici – pentru femei și bărbați.

PANTOFART a fost înființată în anul 1996 și a fost condusă până în prezent de către patronul Danciu Tudor. Până nu demult aceasta ocupa aproape toate funcțiile unei echipe de manageri incluzând în activitatea lui conceperea tuturor produselor firmei, probleme de producție și de personal, contabilitate și prețuri cât și activități de marketing.

Odată cu dezvoltarea firmei, patronul a angajat un manager, un contabil, o persoană care se ocupă de problemele de marketing, ba mai mult chiar și-a ales și un director.

În prezent firma are 70 de angajați, o parte dintre ei fiind muncitori cu o vechime considerabilă în industria de încălțăminte. Structura pesonalului în funcție de nivelul de studii este prezentată în tabelul următor :

Tabelul 3.1.

Structura personalului în fucție de nivelul de studii

Se constată o pondere mai mare a personalului cu studii medii și cu școală profesională, aceasta dobândindu-se specificului societății, respectiv activitatea de producție de încălțăminte.

În contextul multiplelor transformări cu care se confruntă societățile comerciale în condițiile tranziției de piață, atingerea obiectivelor firmei este condiționată de calitatea factorului uman. În acest sens trebuie avută în vedere o strategie de perfecționare și calificare pe mai multe planuri :

Perfecționarea pregătirii personalului mai ales a celui managerial.

Disciplinarea și creșterea responsabilității personalului.

Constituirea unei noi culturi a firmei axate pe valori specifice economiei de piață : atașamentul și efortul salariaților față de firma unde își desfășoară activitatea, unde își asigură veniturile.

Spațiul de producție și magazinul firmei sunt amplasate în două clădiri distincte aflate în proprietatea unei firme de stat numită Crișana. Contractul pentru spațiul închiriat se reînoiește pe baze provizorii. Întrucât chiar crește continuu și firma nu are o certitudine privind continuarea acordului de închiriere, aceasta provoacă mari îngrijorări patronului și împiedică orice încercare pentru noi îmbunătățiri.

Echipamentul constă în mașini de cusut, mașini de subțiat pielea, de egalizat, mașini de ștanță la croit, 60 % din acestea fiind cumpărate cu un anumit grad de uzură de la firme de stat.

Utilizând dotarea existentă la 70 % din capacitatea sa de producție, firma produce 10.000 perechi/lună.

În ultimii patru ani firma nu a plătit impozit pe profit și această facilitate legală este încă valabilă și în anul financiar curent.

Sistemul de stabilirea prețurilor nu include o parte dincheltuieli (cum ar fi folosirea mașinii pentru activități în folosul firmei), iar prețurile sunt stabilite într-un mod arbitrar.

Una din dificultățile întâmpinate de firmă este prețul ridicat a materiilor prime cu care lucrează.

Produsele firmei sunt bine cunoscute în Oradea ca având un design aparte și o înaltă calitate, cât și prețuri relativ rezonabile, pe care o mare parte a populației își poate permite să le plătească pentru aceste produse de încălțăminte.

În ciuda condițiilor dificile ale mediului economic românesc (cele de nesiguranță) de-a lungul ultimilor 4 ani firma a reușit a-și mențină profitabilitatea și, cu toate că destul de încet, să se rezolve continuu și să-și extindă vânzările în alte orașe.

Cu toate acestea, confruntată cu schimbările rapide de mediul afacerilor din România, PANTOFART se găsește la un punct unde afacerea poate să eșueze, fie să crească și să se dezvolte.

În decursul ultimilor ani obiectivul firmei este o creștere rapidă.

Obiectivul de marketing, derivat din obiectivul de mai sus menționat, este o creștere a vânzărilor, prevăzută să se realizeze prin atragerea mai multor oameni să cumpere prin determinarea actualilor clienți să cumpere mai mult în cadrul pieței externe, și găsirea de noi piețe în cadrul cărora să se poată vinde produsele firmei.

Principalele probleme cu care se confruntă firma în prezent, după cum relevă o verificare a firmei realizată în luna iunie, par a fi resursele financiare limitate pentru creștere și dezvoltare, precum și lipsa de experiență a echipei manageriale și de marketing, dar mai presus de toate, faptul că firma activează într-o completă ignoranță a oricărei informații despre propria piață, fără nici un fel de obiective sau orientări strategice în ceea ce privește marketingul.

Urmărind identificarea acestor probleme, un program de asistență tehnică a fost elaborat de către o echipă de consultanți și supus aprobării patronului. Principalul scop al programului, care a fost împărtășit de patronul firmei PANTOFART, a fost să ajute firma să găsească soluții la problemele mai sus menționate prin definirea unei strategii de marketing și a planului de marketing ce rezultă din aceasta. Astfel, obiectivele intervenției cu asistență tehnică pot fi definite după cum urmează :

să sprijine activitatea de marketing a firmei PANTOFART prin furnizarea de informații despre situația pieței și a tendințelor acesteia;

să definească principalele strategii ale firmei.

3.3. Activități prestate de către echipa de consultanți

Următoarea listă de pași rezumă principalele activități desfășurate în perioada august 1999/ianuarie 2000 în vederea atingerii obiectivului stabilit :

Desfășurarea unei verificări a firmei : această activitate s-a desfășurate folosind formularele standard care au fost completate de către consultanți de-a lungul unor interviuri cu manageri din diferite compartimente ale firmei, în plus realizându-se o analiză de profunzime a aspectelor financiare.

Definirea metodei de stabilire a prețurilor. În urma supravegherii procesului de producție folosit la principala linie de produse a fost stabilită o procedură organizațională de stabilire a prețului. Procedura se bazează pe supravegherea exactă a costurilor directe și pe definirea ulterioară sporirii profitului.

Analiza de piață a firmei (realizată prin urmărirea clienților) : cercetarea a avut drept scop să ajute firma să se dezvolte oferindu-i informații de valoare despre piața în cadrul căreia acționează și evidențiind alternative strategice pentru dezvoltarea viitoare a firmei cu scopul de a furniza firmei informații relevante pentru a ajuta managerul să ia decizii mai bune. Echipa de consultanți a desfășurat o urmărire a clienților și a concurenței în cadrul pieței produselor de încălțăminte. Urmărirea a fost dirijată asupra unui eșntion de 343 de persoane în Oradea , Arad, Sibiu, Timișoara, Cluj Napoca. Structura și mărimea eșantionului au fost concepute astfel încât să asigure reprezentativitatea pentru orașele unde s-a desfășurat cercetarea și să de o marjă de eroare de maxim 5%.

Identificarea unui potențial partener străin pentru realizarea unui joint-venture și definirea unui studiu de pre-fezabilitate pentru realizarea unui joint-venture : au fost demarate o serie de contracte interesante cu întreprinderi intaliene producătoare de încălțăminte, cu scopul de a promova o posibilă colaborare sub forma unui joint-venture cu firma PANTOFART, în special, un studiu de pre-fezabilitate pentru realizarea unui joint-venture a fost elaborat în legătură cu una din fiemele contactate.

3.4. Relizări și constatări ale echipei de consultanți

Toate obiectivele principale stabilite în planul de acțiune inițial au fost îndeplinite.

Principalele realizări ale intervenției derulate se referă la :

obținerea, pentru companie, de informații foarte importante este piața internă (concurența, preferințele clienților referitoare la culori și alte caracteristici ale produselor, criterii care influențează procesul decizional de cumpărare, etc.), care au îmbunătățit în mod considerabil cunoștințele firmei PANTOFART despre propria sa piață;

predarea planului strategic de marketing al firmei, în fapt, PANTOFART având pentru prima dată un plan stategic de marketing redactat, folosid o metodologie verificată; acest plan poate fi adoptat cu succes de către firmă ca o linie directoare a viitoarelor politici și acțiuni în vederea atacării pieței ;

definirea unei ponderi organizaționale pentru stabilirea prețului produselor finite bazat pe determinarea posturilor directe.

În urma căutărilor de posibili parteneri străini, a fost contactată, o firmă italiană care produce și vinde încălțăminte pe toată piața italiană și pe câteva piețe străine. Pe date de 20 septembrie 1999 a fost semnată o înțelegere preliminară pentru o colaborare viitoare între firma italiană și PANTOFART.

Aceată înțelegere reprezintă o oportunitate interesantă pentru firmă din moment ce, prin posibilul joint-venture, intenționează să contribuie know-how-ul său în domeniul confecționării de încălțăminte, incluzând organizarea produscției și marketingului, cu echipamentul necesar în vederea complectării dotării firmei PANTOFART și cu colaborarea temporară a specialiștilor săi. Alte forme posibile de colaborare ar putea fi :

producția, de comandă, pentru firma italiană (materialele urmând a fi importate temporar în România) ;

aprovizionarea PANTOFART cu piele și accesorii pentru producție.

Cercetarea pieței a permis firmei să obțină informațoii foarte importante despre piața sa. Practic, rezultatele cercetării demonstrează că prețul și calitatea sunt cele mai importante criterii care influențează decizia de cumpărare. În segmentul de piață în care funcționează firma (femei între 17 – 40 de ani), aceasta depinde de vârstă, mărime, situație, venit și ocupație, existând diferențe în privința culorilor, calapoadelor folosite pentru încălțăminte, locurilor unde se fac cumpărăturile, ocaziilor speciale, frecvenței de cumpărare, etc. În plus cercetarea a relevat că există lipsuri însemnate pe piața de încălțăminte. Calitatea și prețul produselor PANTOFART sunt avantaje competitive care pot fi valorificate cu succes de către firmă prin menținerea aceluiași înalt nivel a serviciilor oferite clienților actuali și în același timp, prin focalizarea ofertei pe lipsurile actuale ale pieței.

Elaborarea planului strategic de marketing, în partea finală a raportului sugerează trei alternative strategice : strategia de pătrundere pe piață, strategia de lărgire a pieței și strategia de extindere a gamei de produse; în funcție de intențiile de dezvoltare viitoare ale patronatului și pe baza unor obiective bine definite, firma poate alege care dintre aceste alternativbe corespunde cel mai bine propriilor interese. Un pachet de alte acțiuni și măsuri care să ajute la implementarea oricărei strategii a fost de asemenea sugerat : poziționarea, elaborarea imaginii firmei, diferențierea serviciilor, etc. Un alt set de acțiuni sugerate se referă la o bună utilizare a resurselor umane în cadrul firmei, prin stabilirea responsabilităților și pregătire în probleme de marketing și management.

Principalele elemente ale unor astfel de acțiuni sunt prezentate în continuare.

Diferențierea produselor

Primul pas deja efectuat de către firmă este diferențierea produselor. În conformitate cu studiul de piață firma oferă produse cu un design, o gamă de culori, predominând negrul și albul, cu o calitate al lucrăturii și a materialelor superioare produselor similare ale concurenței ei.

Aceste rezultate au fost obținute intervievând clienții atât în magazinele firmei din Oradea, cât și în alte magazine din Timișoara, Arad, Cluj Napoca unde au fost intervievați și vânzătorii detailiști.

Diferențierea serviciilor

Al doilea pas, care a fost deja demarat de către fimă în Oradea, constă în diferențierea serviciilor.

In plus, față de diferențierea produselor fizice firma are opțiunea de a diferenția serviciile suplimentare. PANTOFART deja oferă clienților săi servicii gratuite după vânzare cum ar fi returnarea și oferirea unei garanții pe timp de 30 de zile pentru încălțămintea vândută.

Firma ar trebui să încerce să identifice noi servicii oferite după vânzare, nu neapărat gratuite.

Firma trebuie, de asemenea, să găsească căi prin care să își extindă serviciile oferite după vânzare, în alte orașe în care deja are vânzări, în special în acele magazine unde volumul vânzărilor este deja ridicat, sau se așteaptă să crească în scurt timp.

Diferențierea personalului

Al treilea pas pe care compania pare a-l fi inițiat este diferențierea personalului. Supravegherea realizată în magazinul firmei din Oradea arată că aproape toți clienții consideră compartimentul vânzărilor din magazinul PANTOFART mai bun decât acela pe care îl întâlnesc în alte magazine. Din păcate sitația diferă în câteva din magazinele pe care firma le utilizează pentru a-și vinde produsele în alte orașe. Procesul de evaluare a canalelor de distribuție va trebui să țină seama și de calitățile personalului din spatele tejghelei.

Diferențierea imaginii

Firma va trebui să transmită un unic mesaj care să stabilească valențele majore ale produselor și poziționării sale. Trebuie să transmită acest mesaj într-un mod distinc, astfel încât să nu fie confundat cu mesaje similare ale concurenței. Trebuie să emane putere emoțională, astfel încât să agite atât inima, cât și mintea cumpărătorului.

În vederea obținerii unei poziționări efective a firmei în cadrul pieței patronul trebuie să decidă asupra unui număr de avantaje care vor fi utilizate în vederea poziționării firmei. După cum au demonstrat rezultatele studiului de piață, că principalele criterii utilizate în luarea deciziei de cumpărare sunt calitatea și prețul, ar fi recomandabil să se poziționeze firma folosindu-se aceste două dimensiuni.

Strategia de intrare pe piață

Pentru început patronul trebuie să caute căi de creștere a distribuirii pe piață a produselor actuale în cadrul piețelor curente. Pentru această strategie de intrare pe piață există trei abordări posibile :

PANTOFART și-ar putea încuraja clienții actuali să cumpere mai multe tipuri de încălțăminte în aceeași perioadă de timp. Această abordare s-ar adresa cu precădere acelor clienți care sunt cumpărători ocazionali ai produsului firmei;

PANTOFART ar putea încerca să atragă clienții concurenței. Aceasta s-ar putea realiza prin accentuarea slăbiciunilor produselor sau programelor de marketing ale concurenței. Aceasta se poate realiza printr-o diferențiere a ofertei firmei și prin comunicarea ei clienților. Este evident că avantajul competitiv al produselor PANTOFART față de produsele firmelor mici , este prețul, în timp ce avantajul competitiv față de produsele marilor firme autohtone este calitatea. Acest avantaj competitiv trebuie să fie comunicat cu forță și în mod constant.

S.C. PANTOFART, deși firmă de curând înființată în urma sondajului de piață, practică prețuri accesibile tuturor categoriilor de cumpărători.

Sortimentele diversificate din material variabil dau în final un preț pentru toate gusturile și buzunarele clientelei. Manageriatul calificat a reușit să încheie contracte cu diferite țări, iar diferența în valută rezultată în urma contractelor, se resimte în prețul produselor pentru intern, deși calitatea nu diferă.

Ca urmare, întreprinderea are profit, chiar dacă prețurile sunt accesibile pentru piața internă calitatea încălțămintei fiind de cea mai bună calitate.

Fiind deosebit de modernă face ca doar o anumită categorie de clientelă să o cumpere, dar viitorul apropiat va demonstra că prețul, calitatea și design-ul fac din produs un bun necesar, care menține o clientelă de orice exigență. Fiind în serie mică, ea face produsele să fie plăcute și căutate, moderne și competitive.

Starategia de lărgire a pieței

Începând cu definirea unei liste de criterii (parțial deja sugerate), PANTOFART ar putea să încerce noi canale de distribuție pentru produsele sale, pentru început în orașele în care deja vinde și mai apoi, în noi orașe și în centre turistice. Extinderea geografică va trebui să fie coordonată cu facilități de transport existente și cu ritmul de producție în scopul de a menține oferta. Acele piețe care nu arată o mare fidelitate față de o anumită marcă (Arad, Cluj) vor fi mai ușor penetrate dar va fi mai greu să se păstreze clienții. Piețele care arată fidelitate față de o anuită marfă (Timișoara, Sibiu) vor fi mai greu penetrate, însă clienții vor fi mai ușor de păstrat. Ca o alternativă la, sau împreună cu, expansiunea pieței geografice, o extindere a caracteristicilor demografice ale pieței existente ar putea fi luată în seamă ( de exemplu noi mărimi).

Strategia de extindere a gamei de produse

Proprietarul ar putea lua în considerare o strategie de extindere a gamei de produse în cadrul căreia noi produse vor fi oferite pe piață. Noi opțiuni ar putea fi luate în seamă cum ar fi producerea de încălțăminte pentru copii sau oameni în vârstă etc.

CAPITOLUL 4

4. ANALIZA DE MARKETING A FIRMEI

4.1. Aspecte interne

În paragraful de față se întreprinde analiza variabilelor interne de afaceri. Analiza aspectelor interne a fost efectuată cu ajutorul următoarelor instrumente metodologice :

o urmărire globală a diferitelor sectoare funcționale ale firmei (verificarea firmei);

o analiză mai aprofundată a aspectelor financiare ale managementului afacerii (analiza situațiilor financiare trecute, analize statistice ).

Analiza structurală și organizatorică

Verificarea firmei s-a desfășurat utilizând formulare standard capabile să ofere informații sintetice dar semnificative despre totalitatea sectoarelor funcționale ale firmei. Astfel de formulare au fost înaintate managerilor firmei ca un pas informativ preliminar al intervenției și se referă la următoarele domenii :

financiar;

personal;

administrativ;

vânzări & marketing;

producție.

În paragraful de față principalele probleme rezultate în urma analizării datelor cuprinse în formulare sunt descrise pentru fiecare sector în parte.

Financiar

Formularele standard referitoare la domeniul financiar conțin un set de întrebări axate cu precădere pe evaluarea seriozității și corectitudinii aplicării procedurilor de control financiar existente.

Iată motivul pentru care analiza financiară făcută cu scopul evaluării realizărilor economice și financiare nu este indusă în partea de față a analizei.

Dată fiind această reamrcă preliminară, analiza sectorului financiar s-a desfășurat luând în considerare :

flux de numerar;

controlul regiilor;

coeficienții de execuție;

debitorii întârziați;

analiza investițiilor;

finanțarea.

Fluxul de numerar

Controlul fluxului de numerar este o problemă cheie în dezvoltarea eficientă a afacerilor unei firme. Problema referitoare la fluxul de numerar, ridicată în cadrul verificării firmei s-a referit la supravegherea gradului de acuratețe pe care îl utilizează firma în vederea analizei și controlului unor astfel de cifre. Patronul firmei PANTOFART susține că firma are un contro deplin al fluxului de numerar.

Controlul regiilor

Regiile, exprimate la un procent din vânzări nu au cunoscut modificări deosebite în decursul ultimilor doi ani.

Coeficienții de execuție

PANTOFART nu utilizează nici un coeficient pentru evaluarea diferitelor elemente ale activității sale. Acest fapt este iresponsabil și este un semn clar de lipsă de cultură managerială.

Debitori întârziați

Nivelul debitorilor întârziați a scăzut cu 5 % în decursul ultimilor doi ani. Această situație denotă atenția deosebită a patronului în alegerea de clienți demni de încredere. Cu toate acestea atenția nu se bazează pe tehnici adecvate, cum ar fi metoda evaluării unui client, cu scopul estimării credibilității clienților existenți și potențiali.

Analiza investițiilor

După cum susține patronul firmei în PANTOFART nu se utilizează nici un sistem formal de analizare a posibilelor beneficii ale investițiilor. Această situație este legată de fatul că, până în prezent firma nu s-a aflat în ipostaza de a face investiții și de aceea să preconizeze viitoarele lor restituiri.

Finanțare

Firma poate să aibă doară o politică vagă în ceea ce privește sursa de unde ar putea fi primită finanțarea.

În special în ceea ce privește resursele financiare pe termen lung, firma nu a apelat niciodată la împrumuturi.

Personal

Cu privire la sectorul de personal, formularele standard de verificare a firmei include un set de întrebări având ca scop evaluarea principalelor mecanisme operative referitoare la acest sector. Analiza sectorului de personal s-a desfășurat luând în considerare :

implicarea angajaților;

împărțirea profitului;

stabilirea sarcinilor;

analiza necesităților de personal;

continuitatea angajării;

politica de recrutare;

pregătirea;

negocierea salariilor;

necesitățile legate de firmă.

Implicarea angajaților

Angajații firmei, după cum spune patronul, se simt deosebit de implicați în ceea ce face firma.

Principalul motiv pentru gradul înalt de implicare poate fi reprezentat de mediul stimulativ al firmei, specific pentru PANTOFART.

Împărțirea profitului

Patronul firmei PANTOFART afirmă că firma utilizează considerabil scheme de împărțire a profitului. Cu toate acestea modul în care se realizează împărțirea profitului poate fi considerat neobișnuit, de fapt, în metoda de stabilire a prețului, cota de profit pentru fiecare produs are drept scop asigurareade venituri echilibrate pentru personal.

Stabilirea sarcinilor

Stabilirea sarcinilor pare a fi slab dezvoltat. Practic, patronul și în prezent mai ocupă aproape toate funcțiile unei echipe de conducere și include în activitatea lui soluționarea problemelor de producție, concepția produselor firmei, activități de marketing.

Producția este coordonată de un inginer iar probelemele financiare sun rezolvate de managerul financiar. De asemenea, în unele activități având legătură cu marketingul, patronul este sprijinit de unul dintre angajații săi.

Analiza necesităților de personal

Așa cum este firesc pentru o firmă mică PANTOFART nu are nici o procedură standard pentru analiza necesităților de personal pentru viitor. În ciuda acestei lipse, a unui sistem de prognoză pentru evaluarea necesarului de personal pentru viitor, patronul firmei știe cu claritate, chiar dacă pe baze empirice necesitățile de personal al firmei pentru viitor.

Continuitatea angajării

Un factor care este legat de înaltul grad de implicare a angajaților este continuitatea angajării practic, la 35 % dintre angajați au făcut exact aceeași meserie în ultimii ani. Această situație îi împiedică pe muncitori să ajungă depășiți și înstrăinați de meseria lor.

Politica de recrutări

Referitor la politica de recrutări patronul firmei PANTOFART susține că firma urmează o procedură foarte detailată de recrutare.

Pregătirea

95 % dintre angajații firme nu au beneficiat de nici o pregătire în decursul ultimelor doi ani. Ținând cont de faptul că utilajele deținute caracterizează PANTOFART ca o firmă cu muncă intensivă, pe termen scurt îmbunătățirea calității lucrului trebuie să se bazeze pe muncitori specializați, care, deci, reprezintă valori primordiale pentru firmă și care ar trebui dezvoltată prin aceștia.

Negocierea salariilor

La PANTOFART, procedura negocierii salariilor nu este deloc definitivă. Această situație este totuși normală ținând cont de dimensiunile obștelști ale firmei PANTOFART.

Obligațiile legale ale firmei

Patronul firmei PANTOFART susține că firma își înțelege bine obligațiile legale.

Administrativ

Întrebările din formularele standard pentru verificarea firmei referitoare la sectorul administrativ sunt concentrate pe evaluarea sistemului intern de informare. Analiza domeniului administrativ s-a desfășurat luând în considerare următoarele elemente:

legătura cu conducerea;

sistemul de comunicare

informarea conducerii;

elaborarea documentelor și a corespondenței;

transmiterea comenzilor;

asocieri comerciale.

Legătura cu conducerea

Legătura conducerii cu atelierul a fost evaluată prin intermediul unui parametru reprezentat cu frecvența cu care conducerea firmei obișnuite să viziteze atelierul. În cadrul firmei PANTOFART, patronul obișnuiește să viziteze zilnic atelierul. Această situație se explică prin dimensionarea firmei și denotă o atenție deosebită pe care patronul o acordă problemelor operative ale unității.

Pe de altă parte o frecvență atât de ridicată ar putea fi interpretată ca un semn al lipsei de implicare în probleme strategice.

Sistemul de comunicare

Pentru a evalua gradul de eficiență a sistemului de comunicare, verificarea firmei a cuprins și următoarea întrebare : <Cât de ușor sunt membrii firmei ținuți la curent cu informațiile importante ?> Patrobul firmei PANTOFART a afirmat că este foarte ușor pentru el să fie ținut la curent cu faptele ce se petrec în firmă. Această situație pare să fie în concordață cu dimensiunile firmei. Pe de altă parte verificarea firmei a relevat o lipsă totală de fluxuri informative despre piață spre firmă, ceea ce reprezintă un aspect reprobabil al sistemului de comunicare al unui producător de bunuri de consum precum PANTOFART.

Informarea conducerii

Patronul firmei PANTOFART regretă lipsa neândoielnică a unui sistem eficient de informare pentru planificarea și controlul activității viitoare a firmei. Această situație care poate fi parțial datorată puținelor informații disponibile despre piață și este efectul unei culturi manageriale precare a firmei.

Elaborarea documentelor și a corespondenței

Un alt element care a fost elaborat de-a lungul analizei administrării sistemului de informare se referă la elaborarea informației, în special a documentelor și a corespondenței. Numărul de scrisori și documente, în general de rutină, elaborate manual în fiecare zi a fost considerat ca un parametru relevant în evaluarea necesității unei facilități de birotică. Valoarea acestui parametru în cadrul firmei PANTOFART este scăzut (0-9) și nu indică o nevoie urgentă de sisteme de birotică.

Transmiterea comenzii

Durata dintre momentul când comanda este primită de vânzător și în momentul în care ajunge la punctul de producție este scurtă (1 zi). Această situație este benefică din moment ce reduce timpul de conducere a ciclului de transmitere a comenzii cu un impact pozitiv asupra valorii capitalului investit.

Asocieri comerciale

Faptul că firma a exploatat puțin probabilitățile de apariție a unei asociații comerciale importante este toto odată lipsa politicii comerciale și marketing.

Vânzări & Marketing

Formularele standard referitoare la scopul vanzarii & marketing conțin un set de intrebări care au ca scop evaluarea acestui sector luând în considerare următoarele elemente:

volumul vanzărilor ;

concurența ;

prețul ;

terrnen de plată ;

cheltuieli promoțional ;

distribuție și transport .

O analiză externă mult mai amanunțită având drept scop evaluarea pieței firmei PANTOFART este prezentată în paragraful urmator.

Volumul vanzărilor

În vederea studierii actualei structuri a volumului de vanzări, volumul total din 1999 a fost imparțit și analizat după următoarele criterii:

din punct de vedere al clientului (clienți mari și clienți individuali);

din punct de vedere al zonei geografice;

din punct de vedere al produsului;

din punct de vedere al sezonului.

Analiza din punct de vedere a clientului a demonstrat ca 60% din vanzările globale se realizeaza prin intermediul a patru clienți mari (magazine particulare) situate în Timișoara, Arad, Sibiu, Cluj. Restul de vanzări se realizează prin cumparături din cadrul magazinului PANTOFART (25%) și vanzări en-gros (15%). Astfel de date sunt extrem de semnificative din moment ce exprimă o situație caracterizată de o dependență însemnată de un număr mult prea restrâns de clienți. Faptul că toți clienții mari sunt amplasați în zone crește gradul de risc de a depinde de portofelul acestora.

Referitor la produse, verificare firmei a relevat că PANTOFART produce încălțăminte pentru orice anotimp și orice ocazie, pentru un segment definit ca persoane între 17 și 45 de ani. Este de semnalat remarca patronului despre ce categorii de clienți percepe că are firma: în special de un anumit standard intelectual, indiferent de nivelul veniturilor. După cum s-a menționat mai înainte majoritatea producției sale este constituită dintr-o gamă redusă de produse, uneori chiar unicate (in cazul comenzilor).

Alteori, după cum raspunsul pieței cere, anumite modele sunt multiplicate în diverse culori și/sau dimensiuni până la un maxim de 75— 100 perechi.

Deși se inspiră din moda vestică, design-ul produselor se bazează cu precădere pe preferințele creatoarei, care pare să ignore într-o anumită măsură tendințele modei din România (așa cum sunt ele exprimate de anumite case de modă din București și din alte părți ale țării) și influențele culturale asupra gusturilor clienților. De asemenea răspunsul inerțial al pieței românești la tendințele modei din străinătate nu este luat în considerare.

O mare preocupare a patronului se referă la faptul că o parte din modele par să fi fost copiate; ca urmare se ridică problema mijloacelor de protejare a modelelor original create de firmă.

Materialele sunt alese pentru fiecare model, iar mărimile produselor firmei se situează între 35 și maxim 45 (mărimi europene).

Toate produsele au o etichetă însoțitoare care conține numele firmei, prețul produsului și mesaje de politețe. Deși, uneori, există unele probleme în a fi procurate, produsele sunt în general ambalate în cutii de carton.

Un aspect pozitiv care trebuie remarcat este reprezentat de faptul că firma oferă în Oradea servicii gratuite după vânzare pentru toate produsele sale.

Principalele produse ale firmei se constituie din:

incălțăminte de ocazie pentru bărbați și femei —40%:

pantofi (pentru bărbați și femei)

sandale (pentru femei)

pantofi bărbătesti 20%

încălțăminte pentru femei — 25%

încălțăminte de comandă — 5%

Concurența

Patronul firmei are o percepere vagă despre cine alcătuiește concurența firmei sale. În general firmele străine sunt percepute ca alcătuind concurența pentru PANTOFART.

Prețul

Prima observație ce trebuie făcută este că nu există o politică de prețuri pentru nici unul din produsele firmei.

Prețul de vânzare se calculează folosind formula următoare:

Preț = (CM + CL + CR + P) + TVA + CV

unde:

CM = costul materialului

CL = costul lucrului

CR = costul regiilor

P = profitul

CV = comisionul vânzătorului

Stabilirea cotei de profit pentru fiecare produs are drept scop asigurarea unor venituri echilibrate pentru personal; prețul final al oricărui produs trebuie să se <potrivească> în intervalul de prețuri ale celorlalte produse astfel încât comparativ cu celelalte produse de piață să poată să fie considerat cu mult mai scazut.

Patronul firmei remarcă faptul că prețul produselor PANTOFART este, de obicei mai scăzut decât prețurile produselor concurenței. Mai exact în privința încălțămintei de ocazie cu 125%, în privința încălțămintei de comandă 135%.

Această remarcă pare a fi mai degrabă inșelătoare și este probabil influențată de o percepere incompletă a celor care reprezintă concurența.

Prețurile nu reflectă calitatea deosebită a produselor PANTOFART — aceasta fiind unicitatea.

Stabilirea prețurilor nu ține seama de impactul psihologic pe care cifra în sine îl poate avea asupra clienților.

Comisionul vânzării en-detail din cadrul magazinului firmei este foarte scăzut (5%). Acesta nu e cazul pentru celelalte locuri de distribuire care iși pot stabili în mod liber comisionul (în mod normal 30% și mai mult); pe deasupra se pare că prețul de vânzare în magazine — altele decât în magazinul firmei — nu este cunoscut de către patron.

Termene de plată

În legătură cu termenele de plată, termenul mediu este de 30 de zile.

Cheltuieli promoționale

Cheltuielile promoționale în 1998 au fost de 25.000 mii lei, împărțite după cum urmează:

• expoziții / târguri — 10.000 mii lei

• spoturiT.V. — 15.000 mii lei

Resursele limitate ale firmei nu au permis decât prezentarea unui singur spot TV în Oradea; totuși publicarea unui catalog sau măcar a câtorva postere este considerat ca fiind prea scumpă pentru firmă, patronul caută în prezent câteva căi pentru a-și promova produsele.

Firma PANTOFART a participat la parade de modă, organizate în câteva orașe: Arad, Cluj, Sibiu, București. Aceste parade au dus la creșterea vânzărilor firmei. Pe deasupra, în București, produsele prezentate de PANTOFART s-au bucurat de mare succes; din păcate câteva neînțelegeri 1-au determinat pe patronul firmei să înceteze orice relație cu casele de modă din București, renunțând prin aceasta la oportunități însemnate.

Unele stocuri nevândute din modele de vară au fost oferite de firmă la prețuri reduse; cu toate acestea lipsa de experiență în pregătirea unor astfel de oferte speciale și lipsa de încredere a clienților români — prețurile scăzute fiind asociate cu o calitate inferioară — au dus la un eșec în vânzarea produselor din stoc.

Toate activitățile de mai sus menționate sunt sporadice din moment ce nu derivă dintr-o politică clară de creare a unei imagini a firmei și nu există persoane implicate în activitatea promoțională.

În general toate deciziile referitoare la produse sunt arbitrare și se bazează pe experiența anterioară; există o lipsă considerabilă de informații privitoare la cine sunt clienții și care le sunt nevoile și dorințele pe care firma le poate satisface.

Distribuție și transport

Aproximativ 40% din produsele PANTOFART sunt vândute în propriul magazin din Oradea.

Restul produselor sunt distribuite în mod constant în patru alte magazine din afara orașului Oradea, după cum urmează:

Tabelul 4.1.

Distribuția produselor la nivel național

Ocazional, unele dintre produse au fost vândute atât în 2-3 buticuri centrale din Zalău, cât și într-un magazin situat în Baia-Mare.

Prezentarea produselor este inadecvată în magazinul firmei datorită spațiului și facilităților insuficiente – cât și în celelalte centre de distribuire unde produsele firmei sunt amestecate cu produse din alte firme și expuse în mod dezavantajos.

Transportul produselor la centrele de distribuire este realizat, de obicei, de către firmă, folosindu-se mașina personală a patronului, cheltuielile care apar, după cum am menționat mai înainte, nu sunt incluse în nici unul din conturile de cheltuieli ale firmei.

Producția

Analiza sectorului de producție s-a realizat luând în considerare următoarele elemente principale:

• sistemul de costuri;

• evoluția datoriilor.

Patronul firmei susține că 70% din producție reprezintă costuri efective, în sensul de costuri directe (materii prime, timp de lucru al mașinilor). Costurile de inițiere reprezintă 15 % din costul total. Ponderea diverselor componente de cost, exprimată ca procent din costurile totale a fiecărei serii de produse PANTOFART este prezentată în tabelul nr.4.2:

Tabelul 4.2.

Sistemul de costuri

Acest indicator arată cum sunt utilizate activele de către firmă. Valorile pentru perioada 1998/2000 nu sunt relevante deoarece activele au fost închiriate de la o companie de stat în procent de 80%.

Sistemul de costuri

Următoarea ilustrație exprimă aceste valori și le compară cu valorile datoriilor în prețuri 1998

Tabelul 4.3.

Evoluția datoriilor în perioada 1998-2000

Datele arată că situația financiară s-a resimțit în urma tendinței negative din 2000 a situației economice a firmei.

Profit brut / vânzări

Acest ibndicator artă cu claritate evoluția negativă a profitabilității firmei. Valorile obținute ale coeficientului analizat în perioada 1998 – 2000 au fost :

1998 11,2 %

1999 7,3 %

2000 – 0,3 %

Tabelul 4.4.

Evoluția procentuală a profitului brut

Profit brut /activitate

Acest indicator arată cum sunt utilizate activele de către firmă. Valorile pentru perioada 1998/2000 nu sunt relevante deoarece activele au fost închiriate de la o companie de stat în procente 80%.

4.2. Aspecte externe

Firma PANTOFART, care produce încălțăminte pentru femei, copii și bărbați, sondând piața a constatat rolul important pe care îl are reclama în progresul firmei. Echipa de consultanți împreună cu patronul au decis ca urmărirea clienților să se facă pe un eșantion care să cuprindă o gama cât mai largă și cât mai variată, pe o perioadă de 1 an. Alegerea s-a facut deoarece acest segment de piață reprezintă destinația produselor firmei.

4.2.1. Privire de ansamblu asupra ramurii încălțăminte 4.2.1.1. Aspecte generate și caracteristici

Industria de încălțăminte din România conține peste 60 de firme de mărimi medii cu aproape 90.000 de salariați.

Această cifră pare a fi supraestimată, deoarece include lucrători aflați în șomaj temporar din diferite motive economice sau de organizare. O estimare mai plauzibilă ar indica existența în domeniu a 70.000 de locuri de muncă.

În 1999 veniturile totale în domeniul industriei de incalțăminte au fost de 3.103.000.000 lei, ceea ce reprezintă 243.000 mii USD la cursul de schimb al anului.

Volumul exporturilor conform datelor comunicate de departamentul industriei de 179,300 mii USD necesită câteva precizări din moment ce cifra prezentată în 1999 include pentru prima dată aproape 73.000 mii USD reprezentând produse importate care au fost mai apoi reexportat, ramânând 107.000 USD reprezentând volumul exporturilor nete, ceea ce reprezintă 43% din totalul veniturilor din 1999.

Profilul mediu pe 1999 a fost de 11,4% ceea ce reprezintă cea mai înaltă rată de profit din sectorul acesta.

Multe firme sunt organizate pe bazele unei structuri orizontale. Uzura morală a mașinilor nu este cel mai serios handicap pentru firmele respective, cum se intamplă în alte ramuri ale sectorului industriei ușoare, deoarece înalta calificare a muncitorilor și experiența acestora face ca produsele să arate în final competitive chiar și pe piața externă.

Datorită importului temporar de materiale din Europa Occidentală, s-a îmbunătățit considerabil calitatea produselor.

Totuși pe termen lung, pentru a-i crește profiturile trebuie să renunțe la această politică punând în valoare resursele autohtone.

Industria încălțămintei este caracterizată printr-un apel ridicat de uniformitate în multe aspecte majore, demonstrând înca o mare influență a economiei planificate în special în domenii cum ar fi:

metode de piață stabilite prin lege;

metoda stabilirii costurilor de producție stabilite prin lege;

structura rapoartelor financiare, stabilite prin lege;

alegerea acțiunilor antreprenoriale, stabilite prin lege;

alegerea mașinilor utilizate;

noțiuni despre controlul calității;

metode de pregătire a lucrătorilor.

O altă caracteristică este nr. mare de muncitori mult peste prevederile standardului vestic.

Ca o medie, în 1996 fiecare firmă avea 1759 angajați. În această ramură, în vest o firmă cu peste 400 angajați poate fi greu condusă intr-un mod eflcient.

4.2.1.2. Comparația internațională asupra costurilor mâinii de lucru.

După cum se poate deduce din cele prezentate această ramură a industriei românești este una intens lucrativă. Acesta este motivul pentru care costul mâinii de lucru calificate este de mare importanță, care operează pe o piață caracterizată printr-o puternică competiție.

În primele 4 luni ale anului 1999 costul mediu al orei de lucru (incluzând asigurarea socială + concediu plătit) a fost aproximativ 1900 lei/oră, însemnând «0,9 USD/oră la un schimb de 19.500 lei/USD.

Acest nivel al costurilor forței de muncă face din România un punct de atracție pentru investitorii străini, deși nivelul calitativ al muncitorilor este la standardul internațional.

Utilajele învechite fac ca o pereche de cizme să dureze în procesul de fabricație 40 minute, comparativ cu standardul occidental de 18 minute.

Dezvoltarea post-revoluționară a industriei de încălțăminte

Ultimii 8 ani au indicat o nouă orientare a industriei românești, de la piața estică spre vest.

Pe ansamblu exporturile românești au scăzut de la 255 milioane USD în 1989 la 105 milioane USD în 1991, în special datorită pierderii de către România a ,,Clauzei națiunii cele mai favorizate" acordate de S.U.A.

Piața internă a scăzut proporțional cu veniturile diminuate ale cetățenilor, abandonării subvențiilor produselor de bază.

Rezultatul acestor factori a fost scăderea producției în întreaga industrie.

În termeni reali s-au redus de la 22.529 milioane lei în 1989 la 14.428 milioane lei în 1996. probabil că indicele cel mai reprezentativ al adevăratelor tendințe ale ramurii îl constituie numărul total al angajaților, care s-a redus de la 109.000 în 1989 la 90.000 în 1999 din care (20.000 se află în șomaj temporar)

4.2.1.4. Surse de materii prime

Majoritatea intreprinderilor se bazează pe furnituri din import.

Ar fi incorect să acuzăm industria de încălțăminte de această politică, dar pe piața internațională se cere aceasta. Mai trebuie lucrat la legăturile cu piața europeană, deoarece în România se aplică imprimeuri pe piele în varietate de 5 culori simultane, fiind a doua țară în lume cu această tehnologie ceea ce nefiind cu brevet internațional nu este admis pe piața europeană.

Până ce industria pielăriei și încălțămintei nu convinge importatorii că poate asigura o calitate și un preț cinstit, seriozitate în livrare, design în ambalare, nivelul materiilor prime importate va ramâne același.

4.2.2. Obiectivele studiului de piață

Caracteristicile piețelor vizate sunt baza fundamentală a deciziilor de marketinguri, a succesului activității firmei PANTOFART pe piață. Cunoașterea acestor caracteristici poate fi realizată printr-un studiu de piață, aceasta ajutând firma sa-și realizeze o imagine a pieței pe care se află, să-și adapteze activitatea pentru o livrare eficientă și în pas cu concurența.

Studiul de piață a avut două objective principale—să desfașoare un studiu de urmărire a clienților recenți și un studiu a concurenței pentru a putea oferi firmei informațiile necesare pentru ca aceasta să-și planifice dezvoltarea.

Populația avută în vedere a fost alcatuită din persoane între 16—40 de ani, reprezentând piața vizată de PANTOFART.

Studiul de urmărire a clienților s-a axat pe următoarele subiecte:

identificarea criteriilor pe care le au în vedere clienții în procesul decizional de cumpărare;

identificarea avantajelor cerute de către clienți, care nu sunt oferite de producătorii actuali de încălțăminte;

identificarea debuseurilor en-detail optime;

stabilirea nivelurilor prețurilor pe care clienții iși pot permite să le plătească;

investigarea variației cererii.

Subiectele pe care s-a axat studiul de urmărire a concurenței au fost următoarele:

identificarea principalilor concurenți și a avantajului lor competitiv;

investigarea modului în care produsele PANTOFART sunt percepute de către clienți în comparație cu celelalte produse existente pe piață.

4.2.3. Elaborarea chestionarelor și prelucrarea rezultatelor

Răspunsurile la obiectivele mai sus menționate nu pot fi obținute printr-o supraveghere unică. lată de ce au fost elaborate două feluri de urmări, folosind trei chestionare fiecare din acestea adunând anumite date.

Ținând cont de obiectivele studiului și de masura limitată în care firma PANTOFART a putut participa, folosirea chestionarelor de structură s-a considerat a fi cea mai bună abordare.

Studiul de urmărire al clienților

Scopul urmăririi clienților este furnizarea către firmă de informații primordiale referitoare la principalele caracteristici ale segmentului de piată căruia i se adresează (tineretului în general) și să ajute firma să înțeleagă comportarnentul de cumpărare al actualilor și potențialilor clienți.

Două tipuri de chestionare au fost elaborate în acest scop.

Primul chestionar a fost conceput sa extragă date de la clienții finali, potențiali și/sau existenți.

Al doilea chestionar a fost conceput să extragă date numai de la clienții existenți ai firmei PANTOFART.

Rezultatele acestui chestionar vin în completarea informațiilor obținute prin primul.

Studiul de urmărire a concurenței

Scopul urmăririi concurenței este creșterea gradului de informare al firmei despre cine sunt principalii săi concurenți pe piată și identificarea avantajelor și slăbiciunilor acestora în raport cu PANTOFART.

În acest scop a fost elaborat un al treilea chestionar; acest chestionar a urmărit colectarea de răspunsuri din partea vânzătorilor și/sau patronilor magazinelor prin care produsele PANTOFART sunt comercializate și unde o serie de alți producători iși vând produsele.

4.2.3.1. Elaborarea chestionarelor

Pentru a face față necesităților unei analize complete și coerente a principalelor caracteristici ale pieței chestionarele conțin diverse tipuri de întrebări: întrebări cu mai multe variante, întrebări ferme, întrebări dihotomice și întrebări deschise.

Primul chestionar, care a intenționat să colecteze determinanții din cadrul procesului decizional de cumpărare conține și o întrebare cu o scară de evaluare în patru puncte. Toate aceste întrebări au fost elaborate ținând cont de tipul de date necesar, de capacitatea întrebărilor de a furniza date, de abilitatea celui întrebat de a răspunde cu acuratețe și de caracterul neagresiv al întrebărilor.

Formulării și lungimii întrebărilor li s-a acordat o atenție specială în vederea citirii și înțelegerii ușoare de către toți cei întrebați. De asemenea fiecare întrebare a fost însoțită de instrucțiuni de completare.

Chestionarele au fost orientate către 20 de subiecți și ajustate conform cu toate observațiile sau sugestiile relevante care au fost făcute.

Ulterior, chestionarele au fost transmise patronului firmei PANTOF ART în scopul acceptării din punct de vedere al completitudinii și corectitudinii chestionarelor (în ceea ce privește termenii legați de problemele specifice ale produselor de încălțăminte).

4.2.3.2. Eșantionarea datelor

Populația studiată se compune din persoane cu vârsta cuprinsă între 16—40 de ani din orașele unde PANTOF ART își vinde produsele (Oradea, Arad, Timișoara, Cluj).

Metoda de eșantionare aleasă a fost eșantionarea stratificată. Un strat este un segment al populației, care are una sau mai multe caracteristici comune. Ținând cont de faptul că un eșantion stratificat bine definit are drept rezultat reducerea dimensiunii sale (care este determinată de constrângeri financiare și de timp) și că fiecare strat este reprezentat din punct de vedere administrativ și poate fi considerat ca o sub-populație separată, s-a considerat că o stratificare pe criteriul vârstei va servi cel mai bine obiectivelor studiului. Mai mult chiar, se va obține același nivel al erorii eșantionării ca pentru un eșantion nestratificat — care este de 5%. Deși, intuitiv, este evident, cele patru straturi de vârstă care au fost stabilite, pot fi explicate cu ușurință:

• grupul 16—19 ani includ persoane care sunt elevi de liceu și care nu beneficiază de surse proprii de venit;

• grupul de varsta 19 — 25 ani includ peroane care fie sunt studenți la facultate și nu au venit personal, sau lucrează, însa posibilitățile lor de a câștiga sume mari de bani sunt încă relativ reduse;

• grupul de varsta 26 — 30 ani includ persoane care lucrează sau încă iși fac studiile, cu posibilități de venit mai mare, cu un anumit grad de maturitate standarde referitoare la modul de a se încălța la locul lor de muncă;

• grupul de varsta 31 — 40 ani include persoane care s-ar putea să câștige mai mult decât persoanele din celelalte grupe de vârstă, cu stiluri și gusturi relativ bine definite, care au deja o personalitate puternică.

Pentru fiecare dintre orașele mai sus menționate, cele patru straturi de vârstă au fost determinate în funcție de ponderea lor în populația orașului (a se vedea tabelul de mai jos). În acest scop s-a utilizat <Anuarul Statistic 1993>, editat de Comisia Națională de Statistică. Mărimea totală a eșantioanelor din toate cele patru orașe după stabilirea unui număr minim de 60 de subiecți pe oraș și grup de vârstă.

Tabelul 4,5

Stratificarea pe grupe de vârstă

4.2.3.3.Culegerea datelor

În toate cele patru orașe Oradea, Arad, cluj, Timișoara, chestionarele au fost distribuite de către personalul B. A.C. În Oradea perioada 18 noiembrie 1999 și 14 ianuarie 2000.

În vederea asigurării că distribuirea chesttionarelor se va concretiza în date complete și de acuratețe instrucțiunile de distribuire au fost eleborate și transmise atât personalului BAC, cât și patronului firmei, care a fost de acord să coopereze în această activitate.

Chestionarul 1 a fost distribuit populației definite în tabelul anterior.

Pentru a identifica ce caracteristici determină clienții existenți să cumpere produsele PANTOFART și care sunt preferințele și sugetiile, s-a hotărât distribuirea eșantioanelor 1 și 2 în magazinul firmei, conform structurii de vârstă prezentată în tabelul anterior.

Tabelul 4.6

Distribuirea chestionarelor pe grupe de vârstă în Oradea

Chestionarul 3 a fost conceput pentru a fi distribuit vânzătorilor și/sau patronilor magazinelor unde produsele unde produsele PANTOFART sunt distribuite în mod frecvent.

4.2.3.4.Limitele studiului

Una din primele limitări ale studiului constă în faptul că distribuirea chestionarelor de urmărire a clienților nu s-a făcut în modul preconizat.

Trimis prin fax la BAC din Oradea, chestionarul în cauză a fost rescris operându-se asupra sa o serie de modificări importante:

lungimea chestionarului: realizat pe două pagini cu scopul de a da celor chestionați, percepția unui chestionar scurt, acesta a fost tipărit pe trei pagini

scara criteriilor decizionale în cumpărare a fost inversată și formularea alternativelor a fost modificată;

instrucțiunile referitoare la patru întrebări sunt incomplete;

întrebarea a fost incompletă.

A doua limitare constă în faptul că nu s-au completat chestionarele nici în numărul solicitat și nici nu s-a raportat structura pe vârstă și pe oraș.

Chestinarul 2 distribuit clienților magazinului PANTOFART a fost completat separat i nu împreună cu chestionarul nr.1 așa cum cereau instrucțiunile. Aceasta a restricționat analiza care s-ar fi putut face asupra clineților existenți.

Fără a minimaliza condițiile extrem de dificile ale distribuirii, vina de a fi incomplete, mai ales în ceea ce privește datele socio demografice, nu poate fi atribuită în exclusivitate celor chestionați.

Distribuirea chestionarelor a durat cu o lună mai mult decât s-a convenit.

Graficul 4.7

Structura eșantionului după ocupație

Factori care influențează procesul de luare a deciziei de a cumpăra. Evaluarea determinanților deciziei de cumpărare s-a realizat folosind o întrebare care înregistra atitudinile și opiniile clienților pe scală de evaluare.

Media rezultatelor obținute pentru întregul eșantion arată că aspectele legate de calitate și preț sunt cele mai importante. Această situație sugerează că, de exemplu, unicitatea sau firma producătoare sunt importante în procesul de luare a deciziei numai dacă prețul și calitatea sunt competitive.

O analiză mai detaliată a relevat că o serie de criterii sunt sensibil diferite – în ceea ce privește importanța – pentru subiecții de o anumită vârstă sau dintr-un anumit oraș. Moda începe să fie mai importantă pentru vârstele între 24-30 ani, decât pentru cele din grupele 19-25 ani și 31-40 ani.

Unicitatea produselor este foarte importantă în Timișoara , Arad și Cluj și mai puțin importantă în Oradea. Locul unde cumpărat și comportamentul vânzătorului este mai important pentru persoanele din Oradea, Cluj, Timișoara decât pentru persoanele di nArad. În fine, publicitatea este mai importantă în Timișoara și Cluj care sunt orașe mari și mai puțin importantă în Oradea și Arad care sunt orașe mai mici. Analiza de mai sus relevă diferențele semnificative care apar între grupele de vârstă și persoanele care locuiesc într-un anumit oraș după criterii specificate.

Oricum este important să se analizeze prioritățiile criteriilor în fiecare dintre cele patru orașe, pentru a stabilii care criterii sunt mai importante pentru fiecare dintre cele patru orașe de distribuție.

Rezultatele obținute în oreșe diferirte au un set de elemente în comun , dar și câteva deosebiri importante.

Graficul 4.8.

Factorii care influențează procesul deciziei de cumpărare

(în ordinea importanței) – media rezultatelor pentru întregul eșantion

0 – FOARTE

3 – NEIMPORTATNT

Primul grup de factori în toate orașele este legat de calitate și preț. În trei orașe, primii patru factori menționați sunt aceeași, chiar dacă ordinea lor diferă.

Sibiu-ul este o excepție interesantă, rezultatele din acest oraș arătând că prețul este cel mai important.

Persoanele din Cluj chestionate au indicat comportamentul vânzătorului. În același timp în Arad și Timișoara comportamentul vânzătorului este considerat a fi cel puțin "important".

În Oradea, media rezultatelor obținute arată că toți factorii sunt considerați a fi importanți, pe când în Timișoara patru dintre ei sunt de foarte mică importanță. Importanța mărcii firmei diferă de la un oraș la altul. Este foarte importantă în orașe ca timișoara și Cluj și de o medie importanță în celelalte.

Deoarece calitatea marerialului este pusă pe primul loc în trei orașe și pe al doilea într-un oraș, o analiză mai detaliată a fost realizată încercând să se lămurească mai bine a înțelege oamenii prin "calitatea materialului". În graficul de mai jos sunt reprezentate procentajele care arată câți din cei chestionați au menținut o caracteristică sau alta.

Graficul 4.9

Principalele caracterisitici ale unui material de înaltă calitate

Majoritatea celor întrebați consideră că un material de înaltă calitate trebuie să fie rezistent și elegant.

Una din strategiile de margeting ale firmei ar trebui să fie transformarea clienților aleatori, care vin din când în când (44,6%) sau pentru prima dată (12,3%) în clienți loiali.

Un alt aspect care a fost analizat s-a referit la canalul de comunicare prin care subiecții au aflat despre PANTOFART.

Tabelul 4.10

Cum au aflat clienții despre magazinul firmei PANTOFART

Rezultatele arată că până în prezent cel mai eficient canal de promovare a fost transmiterea interpersonală. Un alt element important se referă la poziția și aspectul magazinului. Dacă magazinul ar fi situat într-o pozitie centrală cu un design îngrijit al exteriorului, aceasta va stimula tot mai mulți nou veniți să viziteze magazinul.

Presa nu are nici o contribuție în promovarea firmei detonând fie lipsa de importanță acestui canal de comunicare, fie utilizarea sa ineficientă.

Următorul studiu al urmăririi a încercat să identifice cum sunt percepute produsele PANTOFART în comparație cu produsele concurenței, raportat la un set de criterii utilizând o scară în trei puncte.

Graficul 4.11

Perceperea de către clienți a firmei PANTOFART în

comparație cu concurența

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3

#

Valorile medii obținute sunt foarte încurajatoare pentru firmă demostrând că imaginea este extrem de favorabilă în ceea ce privește calitatea produselor și activitățile colaterale (comportamentul vânzătorului, dispunerea produselor).

O mențiune specială trebuie acordată prețurilor. Cifrele medii arată că prețurile produselor firmei sunt mai scăzute decât prețurile produselor similare din Oradea.

Această situație sugerează o lipsă de corelare între oferta existentă pe piață și politica de preturi a firmei.Astfel, o oportunitate importantă este pierdută, influentând în mod negativ profitul firmei.

4.2.4 Perceperea de către detailiști a produselor față de cele ale concurenței

Studiul prezentat în acest capitol a utilizat informațiile furnizate de către detailiști care vând produsele PANTOFART în Cluj și Timișoara.

În Cluj, produsele firmei sunt vândute într-un magazin care oferă spre vânzare produse ale marilor firme europene. Este extrem de pozitiv că produsele PANTOFART sunt considerate ca fiind egale sau chiar mai bune, decât produsele celorlalte firme europene.Prețul scăzut pentru aceiasi ofertă le face mai căutate.

Promovarea și, ca o consecință, gradul de cunoaștere a mărcii produselor PANTOFART sunt mai scăzute decât a firmelor care folosesc același magazin.

Chiar și așa, PANTOFART a reuțit să dezvolte o fidelitate față de marca sa în rândul clienților săi din Cluj, câțiva dintre clienții magazinului cerând produsele sale.

Dar cât de mulți?

Sunt câteva elemente care trebuie menționate despre magazinul din Cluj. Este considerat a fi un magazin extrem de scump. Aveasta este imaginea acestui magazin și, prin urmare este vizitat în special de acele persoane care vor să arate în pas cu moda. Din acest motiv nu a fost surprinzător că în decurs de o oră doar doi clienți au intrat în magazin. În aceste circumstanțe politica de intrari pe piața prețurilor prin politica prețurilor scăzute ale firmei PANTOFART nu au nici un impact deoarece persoanele care intră în magazin nu sunt interesate cu precădere de prețși sunt doar câțiva, și deoarece persoanele care ar putea fi interesate în prețuri convenabile nu vizitează astfel de magazine.

Această neconcordanță are drept consecință un volum scăzut de vânzări în timp ce piața disponibilă este relativ însemnată.

O situație similară este întâlnită la Timișoara.

Prețurile în magazinele unde PANTOFART își vinde produsele sunt extrem de mari și numărul de vizitori în magazine este scăzut.

4.2.5.Analiza SWOT

Informațiile adunate în decursul studiilor anterioare au fost structurate și prezentate utilizând o matrice SWOT.

Deoarece acest proiect s-a intenționat să fie axat în speciali pe factori externi , oportunitățile și amenințările sunt prezentate mai în detaliu, în timp ce factorii interni sunt prezentați cu o amploare mai mică.

CAPITOLUL 5

5. DEFINIREA STRATEGIEI DE PIAȚĂ

Conform intențiilor patronului obiectivul firmei pentru următorul an este să crească volumul vânzărilor cu cel puțin 5%.

În vederea îndeplinirii acestui obiectiv, deoarece până în prezent în modul în care firma a abordat piața a fost mai puțin organizat decât ar fi trebuit, primul pas pe care patronul trebuie să îl facă este să poziționeze firma pe piață. Aceasta înseamnă să eleboreze oferta firmei, astfel încât aceasta să ocupe un loc și o valoare distinctă în mintea clienților vizați.

5.1. Poziționarea firmei

Poziționarea va cere patronului să decidă câte și ce distincții va promova înspre clienții vizați. Aceste distincții vor trebui să deosebească oferta firmei de oferta concurenței.

Este important de menționat că în Oradea poziționarea firmei este în mare parte realizată în timp ce în alte orașe este abia la început.

5.1.1. Diferențierea produselor

Primul pas, deja făcut de firmă este diferențierea produselor. În concordanță cu rezultatele studiului de piață firma oferă produse cu un design, o calitate a lucrăturii sau a materialelor mai bune decât ale produselor similare ale concurenței. Aceste rezultate au fost obținute atât de catre clienții care au cumpărat de la magazinul firmei din Oradea cât și din magazinele din Timișoara și Cluj unde a fost chestionat vânzătorul detailist.

5.1.2. Diferențierea serviciilor

Al doilea pas care a fost deja inițiat de firma din Oradea, îl reprezintă diferențierea serviciilor. În plus față de diferențierea produselor fizice firma are posibilitatea diferențierii serviciilor însoțitoare. PANTOFART oferă deja clienților săi servicii gratuite după vânzare, cum ar fi: o garanție de 30 zile pentru marfa cumpărată și returnarea mărfii. Aceste servicii gratuite ar putea fi extinse. Firma ar trebui să identifice posibilitatea ofertei de noi servicii după vânzare – chiar dacă nu neapărat gratuite – cum ar fi, de exemplu, repararea produselor PANTOFART după expirarea termenului de garanție. Firma, ar trebui, de asemenea, să găsească modalități pentru a-și extinde serviciile oferite după vânzare și în celelalte orașe unde deja vinde, în special în acele magazine unde volumul de vânzări este deja ridicat, sau se intenționează să crească într-un viitor apropiat.

5.1.3. Diferențierea personalului

Al treilea pas pe care firma pare să-l fi făcut este diferențierea personalului. Urmărirea desfășurată în magazinul firmei din Oradea arată că toți clienții consideră comportamentul vânzătorilor din magazinul PANTOFART mai bun decât cel pe care îl întâlnesc în alte magazine. Din păcate situația diferă în câteva dintre magazinele utilizate de către firmă pentru a-și vinde produsele în alte orașe. Porcesul de reevaluare a canalelor de distribuire va trebui să țină seama și de aptitudinile personalului din spatele tejghelei. În esență va trebui să demonstreze șase caracteristici:

– competența -posedă aptitudinile și cunoștințele solicitate

– politețe – este prietenos, respectos și meticulos

– credibilitate – este demn de încredere

– eficiență – își îndeplinește îndatoririle cu consecvență și acuratețe

– responsabilitate – reacționeaza rapid la cererile și problemele clientului

– comunicare – face un efort să înțeleagă clientul și să comunice într-un mod clar

5.1.4. Diferențierea imaginii

Una din principalele probleme ale firmei PANTOFART pare a fi lipsa diferențierii imaginii. Firma trebuie să emită un mesaj unic care să stabilească valențele majore și poziționarea produselor. Trebuie să emită acest mesaj într-un mod distinct, astfel încât să nu poată fi confundat cu mesaje similare ale concurenței. Trebuie să emane putere emoțională astfel încât să răscolească atât inima cât și mintea cumpărătorului. Cu precădere crearea unei imagini va trebui să se bazeze pe simboluri (un obiect sau/și culoare sau/și muzică), mijloace scrise sau audio-vizuale (reclame, publicații, produse de papetărie, cărți de vizită), atmosferă (magazinele în care firma își vinde produsele), evenimente. Celebra firmă Benetton cu campania sa "The United colours of Benetton" este un exemplu excelent de diferențiere a imaginii pe baza unei "culori". Dezvoltarea unei imagini puternice pentru o firmă solicită creativitate și muncă intensă. Imaginea va fi implementată în cunoștiința publicului peste noapte și nici inoculată prin intermediul unui singur mijloc mediatic.

Pornind de la interesul demonstrat de către patronul firmei PANTOFART în a se adresa cu precădere tinerilor, imaginea firmei ar putea fi realizată cu scopul de a trimite un mesaj specific, ca de exemplu: "Tineri din România, noi existăm producem pentru voi și nevoile voastre sunt principala noastră preocupare". Aceasta ar ajuta clienții să identifice mai repede firma PANTOFART dintre firmele de același profil.

În acest context, unul dintre primii pași pe care trebuie să-l facă PANTOFART ar fi diferențierea imaginii prin debușeurile de en-detail. Apariția propriului său magazin ar trebui realizată cu scopul de a fi atractivă pentru segmentul de vârstă vizat.

Pentru orașele în care firma nu are un magazin unul dintre criteriile de selecție pentru detailiști ar trebui să fie expunerea cu care să fie de acord acceptând o zonă specială pentru produsele PANTOFART, zonă a cărui aspect să fie conceput în urma sugestiilor firmei PANTOFART. După ce firma își va construi o imagine puternică în orașe, iar cererea pentru produsele sale va crește simțitor franchisingul ar putea fi o soluție în vederea controlării imaginii firmei simultan cu ameliorarea canalelor de distribuție.

O altă abordare posibilă ar fi sponsorizarea de manifestări pentru tineri, precum concursurile de frumusețe în licee, universități sau închirierea de încălțăminte pentru evenimente deosebite. În timpul desfășurarii tuturor acestor acțiuni simbolurile firmei vor trebui să fie prezente pentru a avea impact și a rămâne în mintea publicului.

În vederea realizării unei poziționări eficiente a firmei pe piață, patronil trebuie să se pronunțe asupra numărului de avantaje care ar fi utilizate pentru a poziționa firma. Deoarece rezultatele obținute în urma studiului de piață au arătat că principalele criterii utilizate în decizia de cumpărare sunt calitatea și prețul, ar fi recomandabil să se poziționeze firma în raport de acești doi parametri.

Al treilea parametru care ar fi tentant de utilizat ar fi scara producției (încălțăminte pe comandă , în serie mică, medie sau mare). Acvest parametru nu a fost utilizat din mai multe motive, unul dintre acestea fiind:

O creștere în volumul vânzărilor se obține mai ușor prin producerea de serii mici sau chiar medii în loc de încălțăminte pe comandă. Astfel, o creștere a vânzărilor prin desfacerea de produse unicat va necesita o creștere importantă în capacitatea de creație a firmei ceea ce, în condițiile actuale, este mai dificil de obținut.

Poziționarea arată că în timp ce calitatea produselor PANTOFART este considerată a fi înaltă, acestea sunt subevaluate prin politica prețurilor, aplicat în propriul magazin și supraevaluate de către celelalte magazine.

Această situație sugerează două acțiuni posibile:

a) Pentru propriul magazin deplasarea poziției firmei PANTOFART prin ajustarea prețurilor la valoarea percepută a produselor. Aceasta va duce la o rată sporită a profitului pentru fiecare produs și utilizarea prețului ca mesaj al calității oferite.

b) Pentru celelalte magazine să se mențină prețurile de producție dar să fie aleși acei detailiști care vând în general produse cu un nivel mediu al prețurilor și care vor fi de acord să-și limiteze comisionul aplicat produselor PANTOFART la o valoare stabilită de comun acord.

Principalul lucru, care nu trebuie scăpat din vedere este că poziția firmei nu trebuie să rămână în mintea patronului. Aceasta trebuie comunicată și publicului.

Din moment ce PANTOFART a ales strategia poziționării în înalta calitate, trebuie să se asigure că poate comunica această pretenție în mod convingător. Calitatea este, în mod evident, comunicată prin trăsăturile produsului și nu numai. Un preț ridicat indică un produs de calitate pentru cumpărători. Imaginea calității calității produselor va fi de asemenea influențată de ambalaj, publicitate și promovare. PANTOFART ar putea chiar susține că garantează calitatea promisă sau, în caz contrar banii vor fi înapoiați.

5.2. Strategia de marketing propusă

După depășirea studiului anterior de poziționare și comunicarea acestui lucru pieței, volumul vânzărilor va trebui să crească. Motivul este simplu.

Clienții potențiali în loc să caute ici-colo produsele care îi interesează, vor găsi repede vor ști că există un producător numit PANTOFART care corespunde perfect cerințelor lor. Însă o creștere ulterioară a vânzărilor ar putea fi dorită.

În vederea realizării acestui obiectiv calea recomandată de a fi luată este dezvoltarea intesivă. În esență patronul va trece în revistă oportunitățile ulterioare de îmbunătățire a rezultatelor afacerii existente.

5.2.1. Strategia de intrare pe piață

Mai întâi patronul trebuie să caute modalități prin care și-ar extinde distribuirea pe piață a produselor actuale în cadrul piețelor curente. Pentru această strategie de intrare pe piață există trei abordări posibile:

PANTOFART ar putea încuraja cumpărătorii curenți să cumpere mai multe perechi de încalțăminte în aceeași perioadă de timp. Această abordare s-ar adresa în special clienților care sunt cumpărători ocazinali ai produselor firmei. În vederea stimulării lor, de exemplu, s-ar putea oferi premii de loialitate dacă cel care a cumpărat poate dovedi că a cumpărat cel puțin x perechi de încăltăminte de-a lungul anului.Același rezultat ar putea fi obținut prin intrarea în contact mai întâi cu tendințele clienților și mai apoi cu tendințele modei.

PANTOFART ar putea încerca să atragă clienții concurenței să se mute la marca sa. Aceasta s-ar putea realiza prin observarea slăbibiunilor prin produsul sau în programul de marketing al concurenței. După cum s-a afirmat deja, aceasta se poate realiza printr-o diferențiere clară a ofertei firmei și prin comunicarea acesteia clienților. Este evident că avantajul competitiv față de matile firme interne este calitatea. Avantajul competitiv trebuie comunicat cu putere și în mod constant. O companie cu sloganul "produse excelente accesibile tuturor" ar putea fi o soluție.

PANTOFART ar putea încerca să atragă acei tineri care până în prezent nu au cumpărat încălțăminte pe comandă și care sunt un segment vizat. Studiul de piată a aratat care sunt principalele frustări ale oamenilor datorită lipsurilor de ofertă pe piață. Prin completarea lipsurilor ofertei pieței, noi clienți pot fi câștigați. O altă informație utilă este că aceste persoane care nu cumpărăr niciodată încălțăminte unicat, le consideră ca având prețuri inaccesibile. Aceasta sugerează că PANTOFART și-ar putea diferenția oferta în termeni de corelare a prețului cu trăsăturile produsului. În viitor firma și-ar putea diferenția prețurile cu scopul de a se adresa atât persoanelor bogate , cât și cetățenilor de rând. Din nou va fi necesar să se sublieneze că încălțămintea PANTOFART chiar dacă este în serie mică sau unicat este accesibilă tuturor.

O oportunitate excelentă de atragere a noi clienți ar putea fi companiile pregătite de lichidarea stocurilor la sfârșitul sezonului, în decursul cărora vor fi oferite clienților importante reduceri de preț. Cu această ocazie o mulțime de noi clienți ar putea intra în contact cu produsele firmei și ar putea fi transformați în clienți loiali.Mai mult de jumătate din persoanele care vizitează magazinul PANTOFART au afirmat că au aflat despre magazin de la un prieten.

Aceasta înseamnă că un mod ieftin de promovare a magazinului ar fi cel din gură în gură. Canalele de comunicare neoficiale din care diverși clienți au strâns informațiile despre magazin ar trebui să fie identificate și utilizate în beneficiul firmei.

5.2.2. Strategia de dezvoltare a pieței

În al doilea rând, urmărind o strategie de dezvoltare a pieței, patronul ar putea, de asemenea să caute noi piețe ale căror necesități ar putea fi satisfăcute prin produsele curente. Începând prin a defini o listă de criterii (din care o parte a fost deja sugerată ), PANTOFART ar putea încerca să identifice noi căi de distribuire a produselor sale, pentru început în orașele unde deja vinde, și mai apoi, în alte orașe și în centre turistice.Expansiunea geografică va trebui coroborată cu facilitățile de transport și cu ritmurile de producție existente în scopul menținerii ofertei. Acele piețe care demostrează o fidelitate față de marca firmei (Timișoara, Sibiu) vor fi mai ușor penetrate, dar va li mai greu să se păstreze clienții.

Piețele foarte fidele mărcii firmei vor fi greu de penetrat însă clienții vor fi mai ușor de păstrat. Ca o alternativă la, sau împreună cu, expansiunea pieței geografice, o extindere a caracteristicilor demografice ale pieței existente ar putea fi luate în considerare (de exemplu noi mulțumiri).

5.2.3. Strategia de dezvoltare a produselor

În al treilea rând, patronul ar putea lua în considerare o strategie de dezvoltare a producției în care noi produse să fie scoase pe piață. Noi obțiuni ar putea fi luate în calcul cum ar fi producerea de încălțăminte pentru copii sau pentru persoane în vârstă. Pentru a fi realizabile abordările sugerate în acest capitol vor trebui să fie sprijinite de un număr minim de acțiuni:

Elaborarea unui plan de afaceri pentru a evalua care este creșterea care nu va destabiliza firma.

Existența unui manager de vânzări și marketing care va fi responsabil cu activitatea comercială și de marketing.

Pregătirea patronului și a managerului de vânzări și marketing în probleme de marketing și vânzări.

5.3 Schița planului de acțiune

În această parte finală a raportului de abordează prioritățile cronologice referitoare la strategiile sugerate.

Cronologia implementării este sugerată de luare în considerare a două aspecte:

– necesitatea de a utiliza oportunitățile ofertei de piață

– capacități și resurse realiste ale firmei de a pune în practică strategia.

Pentru o prezentare sintetică a unor asemenea priorități în tabelul 5.1. cu referire la fiecare din strategiile descrise în paragrafele precedente, este prezentată programarea recomandabilă a implementărilor.

Tabelul 5.1

Programarea recomandabilă a implementărilor

CHESTIONARUL 1

1. În care din următoarle intervale se încadrează vârsta umneavoastră?

a) 16-18 ani

b) 19-25 ani

c) 26-30 ani

d) 31-40 ani

2. Care este ocupația dumneavoastra?

a) Elevă

b) Studentă

c) Angajată

d) Casnică

e) Șomeră

f) Altele

3. În care din următoarele intervale se încadrează venitul dumneavoastră net lunar?

a) sub 1.000.000 lei

b) 1.000.000. – 1.500.000 lei

c) 1.500.000 – 2.000.000 lei

d) 2.000.000 – 2.500.000 lei

e) peste 2.500.000 lei

4. Ce anume considerați important când alegeți un articol de încălțăminte?

a) calitatea materialului

b) designul

c) culoarea

d) pretul

e) moda

f) accesoriile

g) marca

h)comportamentul vânzătorilor

i) unicitate

j) publicitate

k) locul de achiziționare

5. Care din următoarele caracterisitici ale unui produs o considerați importantă?

a) sa fie trainic

b) să fie comod

c) să fie la modă

d) aspectul

e) să fie rezistent

6. Care din următoarele motive v-au determinat să renunțați la achiziționarea unui produs de încălțăminte?

a) prețul ridicat

b) prețul scăzut

c)marca produsului

d) culoarea

e) calitatea lucrării

f) calitatea lucrăturii

g) nu au găsit mărimea

h) debușeul en-detail

i) altele

7. Ce culoare preferați pentru încălțăminte?

a) alb

b) nuanțe de galben

c) nuanțe de maro

d) negru

e) încălțăminte bicoloră

f) să fie la modă

8.De unde preferați să achiziționați încălțăminte?

a) magazine universale

b) buticuri

c) magazine pentru tineret

d) magazine de lux

9. În care din următoarele intervale se încadrează suma de bani pe care v-o permiteți să o cheltuiți pentru achiziționarea unui articol de încălțăminte?

a) sub 100.000 lei

b) 100.000. – 200.000 lei

c) 200.000 – 300.000 lei

d) peste 300.000 lei

10. Câte produse de încălțăminte achiziționați în decursul unui an?

a) peste 5 perechi

b) 3-4 perechi

c) 1-2 perechi

d) niciuna

11. Care din următoarele perechi de încălțăminte sunteți dispusă să achiziționați mai multe?

a) cizme

b) ghete

c) pantofi

d) sandale

e) încălțăminte de ocazie

12. Cumpărați din acest magazin pentru că:

a) este aproape de locul de muncă

b) este aproape de locul de domiciliul

c) practică prețuri accesibile

d) pentru calitatea produselor

e) modul de servire

f) altele

13. Cât de des cumpărați din acest magazin?

a) în mod obișnuit

b) pentru ocazii speciale

c) ambele (a+b)

d) întâmplător

14. Sunteți mulțumită de felul în care sunteți servită?

a) mulțumită

b) nemulțumită

c) îmi este indiferent

15. Prețul scăzut al unui produs vă face să vă gândiți că:

a) nu este de calitate

b) are defecte

c) nu are importanță pentru dumneavoastră

CHESTIONARUL 2

1. De unde ați auzit de produsele fabricate de PANTOFART ?

a) de la un prieten

b) de la o paradă de modă

c) de la televizor

d) din presă

2.Cât de des achiziționați încălțăminte produsă de PANTOFART?

a) pentru prima dată

b) uneori

c) în mod regulat

3. Ce anume v-a surprins în mod plăcut în legătură cu încălțămintea firmei PANTOFART?

a) calitatea

b) prețul

c) gama de culori

d) materia primă întrebuințată

e) designul

f) comportamentul vânzătorului

4. Cum considerați încălțămintea fabricată de PANTOFART în comparație cu celelalte produse similare existente pe piată?

a) mai ieftină

b) mai scumpă

c) calitativ superioară

d) calitativ inferioară

e) la fel

f) deosebită

BIBLIOGRAFIE

1. BALAURE, V., POPESCU, I.C., ȘERBĂNICĂ, D.,

Tehnici Promoționale, București, Editura Metropol, 1996

2. BRUHN, MANFRED

Marketing, București, Editura Economică, 1999

3. CĂTOIU, IACOB

Cercetări de marketing, probleme și studii de caz, București, Editura Uranus, 1996

4. CĂTOIU, IACOB

Studiul comportamentului consumatorului, București, Editura Uranus, 1996

5. DOBRE, C., NEGRUȚ, C.

Marketing, Timișoara, Editura Augusta, 1997

6. DOBRE, C.,NEGRUȚ,C.,NEGRUȚ CODRUȚA

Inițiere în marketing, Timișoara, Editura Augusta , 1997

7.DRĂGAN, J., DEMETRESCU, M.C.,

Practica prospectării pieței, București, Editura Europa Nova, 1996

8.FLORESCU, C. ȘI COLECTIVUL

Marketing, București, Editura Marketer, 1992

9.FLORESCU,C.,PATRICHE, D.,

Prospectarea pieței, București, Editura Științifică, 1973

10.KOTLER, PH.

Principiile Marketingului,București, Editura Teora, 1998

11.MORARIU, DANIELA

Tehnici promoționale- Abordare teoretică și studii de caz, Deva, Editura Bibliofor, 2001

12.NICOLESCU, OVIDIU

Strategii Manageriale de firmă, București, Editura Economică, 1996

13. NICOLESCU, ELENA

Marketing Modern – Concepte, tehnici, strategii, Iași, Editura Poliron, 2000

14.VEGHEȘ, C., POPESCU, I.C., ȘERBĂNICĂ, D.

Tehnici promoționale – Probleme, analize, studii de caz, Timișoara, Editura Augusta, 2001

15. *** Tribina Economică, nr.21/1999