Studiu Privind Stimularea Colaborarii Echipelor In Mediul Virtual

Cuprins propus:

Introducere

1. Concepte și context

(+ Etape în formarea echipelor virtuale, clasificare)

2. Încrederea și importanța ei în funcționarea echipelor virtuale (+Asumarea responsabilității la nivelul membrilor echipei)

3. E –Leadership (+probleme și soluții) . Medierea conflictelor și rolul comunicării eficiente/ Rolul leaderului în medierea conflictelor la nivelul echipei

4. Avantaje și dezavantaje ale diferențelor culturale la nivelul echipelor virtuale (eticheta la nivelul echipei)

5. Studiu de caz – Evoluția colaborării la nivelul echipei CPQ EMEA HP

6. Soluții propuse pentru creșterea performaței unei echipe virtuale (pe baza studiului de caz)

Concluzii

Bibliografie

Context

Apariția economiei globale caracerizată prin efortul tot mai mare de a face față nevoii de inovare și adaptare la cerințele pieței susținute de consumatori din ce în ce mai bine informați și cu așteptări pe măsură, avansul tehnologic uimitor și necesitatea accesului la resurse și centre de cunoaștere dincolo de ariile locale.

Toate aceste provocări ale secolului 21 se transpun în factori datorită cărora popularitatea echipelor virtuale a cunoscut o creșterea exponențială în ultimii ani, pe măsura efectuării trecerii de la mediul de lucru tradițional la mediul de lucru virtual.

/Adoptarea sistemelor de muncă descentralizate și a mediului de lucru virtual în completarea sau în detrimentul mediului de lucru convențional.

Factori: interni de organizare, financiari, externi

Interni

– restructurarea resurselor umane

– procese de reorgarnizare, reegineering, outsourcing –

– ierarhii organizaționale plate

– necesitatea unor cunoștințe specifice în rândul echipei

– accesul la oameni talentați și foarte bine pregătiți în domeniile lor de activitate

– nevoie unei interacțiuni între diferitele niveluri funcționale ale companiei

Financiari

– necesitatea reducerii costurilor operaționale

– costurilor mari cu deplasările și de administrare a clădirilor de birouri

– costuri rodicate pentru relocarea resurselor umane

– costuri datorate absenteismului sau accidentelor la locul de muncă

– ajustarea factorului timp în procesul de producție

– intenția de a reduce amprenta de CO2

Externi

-aparitia economiei globale , efortul tot mai mare de a face față nevoii de inovare și adaptare la cerințele pieței

– progesul tehnologic – tehnologia de ultimă oră permite lucrul în echipă indiferent de locația fizică a membrilor acesteia.

– regulamentele guvernamentale și regionale

– cerința pentru disponibilitate 24/7

Google reports that ‘‘one of the biggest drivers of virtual teamwork îs that we believe that there are talented people everywhere în the world, șo we have numerous locations în order to access talent.Wedo a lot of remote work and collaboration. For example, most of our engineering teams span three continents.’’

Fillippo Passerini, Procter & Gamble’s chief information officer, asserts that these new technologies ‘‘empower collaboration, so you really can be there without leaving here. They are saving money and enabling uș to collaborate and innovate faster, smarter, and more sustainable than ever before.’’

Există și o serie de neajunsuri:

bariera lingvistică

diferențe de percepție și interpretare în comunicarea virtuală

dificultatea relaționării membrilor echipei la nivel virtual

monitorizare și o evaluare a performanțelor mai dificil de realizat

nejunsuri tehnologice , limită în colaborarea de la distanță

diferențe culturale

probleme de adaptare la fusuri orare diferite

/[Sau Concept, context, factorii să devină -> avantaje și dezavantaje +etape și clasificare ?

Concepte

Organizație virtuală

Termenul de organizație virtuală a fost folosit pentru prima dată de Mowshowitz în 1986.

(detaliere ? sau skip to echipa virtuală)

Echipa virtuală

O echipă vituala este un grup de lucru cu un caracter temporar și un ridicat grad al diversității culturale, dispersat geografic, în care membrii acționează pentru atingerea unui scop comun în condițiile unei absențe totala sau parțiale a contactului față în față, colaborarea având loc predominant cu ajutorul mijloacelor de comunicare electronice. [5]

Odată cu progresul tehnologic și extinderea fenomenului de globalizare, echipele virtuale redefinesc modelul tradițional de business. [1]

Etape în formarea echipelor virtuale:

– Stabilirea obiectivelor formării echipei

– Configurarea rolurilor din cadrul echipei

(stabilirea numărului de membri necesari echipei, stabilirea abilităților tehnice și soft skills-urile necesare lucrului în mediul virtual; elaborarea unei descrieri a sarcinilor de îndeplinit pentru fiecare din rolurile stabilite)

– Identificarea membrilor și distribuirea sarcinilor

(intervievarea, recrutarea celor care îndeplinesc criteriile setate)

– Managementul performanței și al conflictului

(selectarea tehnicilor de comunicare potrivite, activități de monitorizare și evaluare a performanței, aplanarea conflictelor și stimularea colaborării, setarea unui sistem de recompense)

–

Profilul unui bun membru al unei echipe virtuale vs. Profilul unui bun manager an unei echipe virtuale [4]

Profilul membrului de echipă

– nivel ridicat de motivație

– comunicarea eficientă (cere ajutorul celorlalți membrii ai echipei și este proactiv în oferirea de informații la rândul sau)

– se poate adapta cu ususrinta lucrului într-un mediu fără o structură bine definită

– poate opera autonom pentru realizarea obiectivelor

– expertiză în folosirea tehnologie

– manierat și disciplinat

– bune cunoștințe de management al timpului

– rapiditate în soluționarea problemelor

– își asumă răspunderea pentru acțiunile întreprinse sau pentru deciziile luate

Profilul managerului

– deleagă responsabilități într-un mod eficient, acordă incredre membrilor echipei

– poate implementa procese de monitorizare a muncii (de ex. cunoștințe de project management)

– un management eficient al conflictului

– abilități dezvoltate de management și comunicare (setarea unor direcții clare)

– capacitatea de a inspira membrii echipei

– recunoaște și recompensează meritele

– oferă coaching și suport echipei

– implicarea echipei prin consultarea cu aceștia pentru luarea unor decizii

– asigură tragerea la răspundere atunci când este necesar pentru a corecta o abatere din stadiul incipient

Clasificarea echipelor virtuale

Am identificat mai multe criterii :

– durata funcționării echipei : temporare/ permanente

– în funcție de ponderea TIC în desfășurarea activității echipei : parțial virtuale, complet virtuale

– în funcție de opțiunile de comunicare și de momentul comunicării

Echipe sincrone (on-site) – în același loc : întâlnirile face-to-face

Sincrone (virtuale)– locații diferite :audio/video conferințe, camere virtuale de discuții/chat rooms, telefonie mobilă

Asincrone on site : Aviziere electronice , fișiere partajate într-o rețea

Asincrone virtuale : Internet , web , mesagerie vocală , e-mail ,fax

– în funcție de scopul urmărit la crearea echipei

Echipe de rețea – caracterizate prin fluiditate în alcătuirea echipei. Acest tip de echipă este adesea folosit de firmele de consultanță și de cele cu profil tehnologic pentru soluționarea unor probleme cu ajutorul unor contacte externe sau interne.

Echipele paralele – memebrii echipei se diferențiază prin tipul de muncă urmărit. Scopul pe termen scurt este de a soluționa probleme legate de procesele organizaționale și de a face recomandări.

Echipe de proiect/de dezvoltare – în acest caz, scopurile echipei sunt bine definite, iar rezultatele speficice și cuantificabile. De regulă, sunt delegate cu putere de decizie în implementarea proiectului, nu dar cu emiterea de recomandări.

Echipe de producție – se înființează de obicei în cadrul unui singur departament, componenta echipei este bine definită, iar muncă are un caracter continuu.

Echipe de service – sunt acele echipe care oferă support adesea 24/7 , se lucrează în schimburi pentru acoperirea diferențelor zonale de timp.

Echipe de management – membrii echipei sunt manageri ai aceleiași companii aflați în locații diferite. Aceștia au o relație de colaborare continuă, comunicarea fiind susținută de mijloacele electronice.

Echipe de acțiune – acele echipe care se mobilizează spontan pentru a oferi un răspuns cât mai rapid referitor la un eveniment produs sau la o situație de urgență.

Echipele offshore – sunt folosite în special pentru activitățile de outsourcing sau dezvoltare software. Sunt angajate pentru a gestiona o parte din serviciile oferite de o companie prin colaborarea cu echipele interne.

– în funcție de apartenența națională a membrilor : echipe virtuale naționale sau multinaționale (multiculturale).

2. Încrederea și importanța ei în funcționarea echipelor virtuale

Baza funcționării unei echipe

(de dezvoltat)

3. E –Leadership. Medierea conflictelor și rolul comunicării eficiente/ Rolul leaderului în medierea confliectelor la nivelul echipei

E-Leadership-ul se referă la conducerea echipelor în mediul virtual nonconformist de afaceri din prezent.

E-leadership-ul are loc într-un mediu în care muncă este realizată electronic prin intermediul tehonologiei informației. [Cascio, W. F., & Shurygailo, S. (2003). E-Leadership and virtual teams. Organizațional Dynamics]

Provocări ale leadershipului în mediul virtual:

– frecvența redusă a contactului direct , fata-in-fata -> ingruneaza stabilirea unei relații de încredere cu membrii echipei, stimularea implicararii acestora dar și monitorizarea activităților desfășurate individual.

– lipsa resurselor : o conferință în jurul mesei trebuie să fie înlocuită în mediul virtual cu ajutorul unei tehnologii pe măsură, care adesea este insuficientă sau restricționată conform priorităților companiei.

– dificultatea în a crea o atmostera de colaborare în mediul virtual

– timpul limitat dedicat activităților de leadership; adesea responsabilitatea de lider al echipei se adăugă activităților de baza

– direcționarea echipei conform priorităților organizaționale

– adresarea directă a performanțelor scăzute prin sancționarea corespunzătoare a celor responsabili

Modalități de stimulare a performanței în rândul echipei

Pentru a valorifica la maximum contribuția unui membru în cadrul echipei, liderul trebuie să ofere feedback și suport în mod susținut.

Cultivarea angajamentului din parte membrilor echipei prin intermediul mai multor comportamente:

Implicarea prin consultare: poate lua mai multe forme în funcție de greadul de implicare al membrilor echipei, de la un nivel mai scăzut ce presupune prezentarea detaliată a unui plan de acțiune și cererea de feedback, urmând a ține cont de aceste păreri sau a oferi explicații de ce nu se poate face acest lucru; la un nivel mai ridicat de implicare ce presupune prezentarea unei strategii sau a unui obiectiv general și consultarea pe rând a membrilor echipei pentru implementarea fiecărui pas necesar realizării obiectivului propus. În acest al doilea caz, soluțiile propuse sunt apoi discutate până când se ajunge la un acord de ambele părți.

Implicare prin persuasiune : forme – persuasiune rațională – prin folosirea explicațiilor, a argumentelor logice, a exemplelor; – acțiuni inspirationale – prin provocarea de emoții și trăiri puternice prin crearea unei legături între o propunere/cerere de implementare și nevoile, speranțele, idealurile și valorile persoanelor vizate.

Implicare prin colaborare: presupune un efort comun pentru îndeplinirea obiectivului setat, necesită disponibilitatea liderului de oferire a oricărui suport va fi necesar și/sau solicitat din partea membrilor.

Recunoașterea contribuției din partea membrilor echipei

Recunoașterea – una dintre cele mai puternice și insuficient folosite tehnici de stimularea a motivației și a sentimentului de apreciere, deosebit de importante în păstrare pe termen lung a angajaților de top.

Recunoașterea realizărilor poate fi făcută prin motede simple și eficiente: trimiterea de emailuri de apreciere către întreaga echipă, organizarea de evenimente pentru marcarea realizărilor importante, oferirea unor certificare de recunoastinta, a unor carduri cadou sau invitații la evenimente festive etc.

Tragerea la răspundere a membrilor echipei

Responsabilizarea echipei și corectarea promptă a abaterilor

Caracteristici ale unui bun team leader în mediul virtual [4]

– capacitatea de gestionare a schimbării;

– abilitatea de a stimula și menține o atmosferă de colaborare în rândul echipei;

– comunicarea eficientă a scopului și a direcției urmărite

– tehnici avansate de comunicare

– capacitatea de a încuraja și dezvolta membrii echipei

Urmărirea realizării unui echilibru între impulsionarea activităților de lucru propriu-zise și partea de dezvoltarea a rapoartelor inter-personale și creșterea nivelului de comunicare.

4. Avantaje și dezavantaje ale diferențelor culturale la nivelul echipelor virtuale

Cultura proprie definește felul în care realizăm lucrurile. Stă la baza comportamentului în cadrul echipei. Este dată de suma experiențelor noastre și influențează felul în care privim și înțelegem lumea din jurul nostru. [1]

Necesari – angajații care pot lucra în condiții de interferență cu mentalități și culturi diferite

Comunicarea cross-culturală, critică pentru funcționarea echipelor virtuale.

Pentru depășirea barierei culturale este nevoie de – exercițiu de ascultare, comunicare eficientă. Evitarea ambiguității, respectarea diferențelor, eliminarea prejudecăților.

Bibliografie:

[1] A manager’s Guide to Virtual teams, Yael Zofi, Amacom, 2011

[2] Overcoming the Five Dysfunctions of a Team A Field Guide For Leaders, Managers, And Facilitators, PATRICK LENCIONI, Jossey-Bass, 2005

[3] The Handbook of High-Performance Virtual Teams, Jill Nemiro, Michael Beyerlein , Lori Bradley, Susan Beyerlein, Jossey-Bass, 2008

[4] Virtual Teams Success – A Practical Guide for Working and Leading from a Distance, Darleen M. DeRosa, Richard Lepsinger, John Wiley & Sons, Inc., 2010

[5] Echipă virtuală – forma de muncă colaborativă în economia de rețea, Prof.dr. Bogdan GHILIC-MICU, lect.dr. Marian STOICA, Revista Informatică Economică, nr. 3(27)/2003

[6] Leading VirtualProject Teams, Adapting Leadership Theories and Communications Techniques to 21st Century Organizations , Margaret R. Lee, CRC Press, 2014

[7] Working virtually: Challenges of Virtual Teams, Robert Jones Robert Oyung, Lise Pace, CyberTech Publishing, 2005

[8] Virtual Team Leadership and Collaborative Engineering Advancements: Contemporary Issues and Implications, Ned Kock, Texas A&M Internațional University, USA, IGI Global, 2000

https://cluj2010.files.wordpress.com/2010/11/paper-dumitrescu-popa-diana-mariana-ro.pdf

http://www.agir.ro/buletine/1569.pdf

http://www.scrigroup.com/management/Organizatiile-virtuale-grupuri24141.php

https://hbr.org/2012/11/how-to-manage-conflict-in-virt/