Studiu Privind Satisfactia In Munca Si Loialitatea Angajatilor

Capitolul 1

Performanța individuală și managementul acesteia

Performanța individuală – definiție și forme

În conducerea unei organizații sau instituții, aprecierea obiectivă a personalului influențează creșterea eficienței personalului, cât și luarea unor decizii, care să fie cele mai bune. Managementul resurselor umane este acea activitate organizațională care îngăduie să se foloseasc într-un mod foarte eficient angajații pentru a atinge scopurile organizaționale și individuale.

Printre activitățile din domeniul managementului resurselor umane care au o importanță strategică se numără și evaluarea performanțelor profesionale individuale, activitate ce trebuie desfășurată indiferent de mărimea organizațiilor sau a instituțiilor.

Capacitatea de cunoaștere a omului este de nedespărțit de abilitatea sa, de a evalua, care dă posibilitatea de a selecta, ierarhiza și sistematiza informațiile. Fie că are în vedere obiective, procese sau fenomene, plasarea la un anumit nivel a unei scări valorice determină în mod curent atitudini, acțiuni și decizii.

Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activități, raportate la obiectivele organizației și în relație cu contextul real în care se desfășoară, constituie o condiție a oricărui demers de perfecționare sau de adaptare. La nivel individual, de organizație sau sistem, evaluarea corect efectuată permite înțelegerea clară a deficiențelor și deschide calea unor posibile îmbunătățiri.

În limba română, verbul a evalua este împrumutat din limba franceză – evaluer, limbă în care, în conformitate cu dicționarul Le Petit Larousse, înseamnă a determina valoarea, prețul sau importanța. Potrivit Oxford English Dictionary, a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima în termeni cunoscuți. În Chember’s Dictionary, evaluarea este definită ca determinare a valorii, iar Webster’s o echivalează cu aprecierea valorii. Rogert’s Thesaurus oferă o serie de sinonime care lărgesc sfera semantică a termenului în discuție: apreciere, estimare, critică, recenzare , măsurare.

În Dicționarul Explicativ al limbii române, găsim doar o singură formă a termenului evaluare,în timp ce, în engleza,  Dicționarul MacMillan, ediția din 2006, ne prezintă două forme care cuprind o mai mare sferă de aplicabilitate.

Toate aceste echivalente se intersectează ca semnificație, oferind posibilitatea de a distinge două aspecte:

• cantitativ (aprecierea cantității, calculare, măsurare);

• calitativ (determinarea importanței, aprecierea valorii, recenzare, critică).

O altă noțiune care trebuie menționată este aceea de performanță. În lucrările de specialitate, performanța este înțeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relația între resursele care intră în firmă – input și ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output, gradul în care o firmă își realizează obiectivele.

“Performanța înseamnă atât comportamente cât și rezultate. Comportamentele emană de la performer și transformă performanța din noțiune abstracta în acțiune concretă. Nefiind doar instrumente de obținere a unor rezultate, comportamentele sunt prin ele însele și rezultate –produsul efortului fizic și cerebral depus pentru executarea sarcinilor și pot fi judecate aparte de rezultate.”

“Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfașurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin.”

”Evaluarea performanței este un proces complex în care se analizează participarea dinamică a componentelor personalității unui salariat și reflectarea acesteia în rezultatele finale ale munci lui.” Această evaluare are o încărcătură emoțională importantă pentru salariatul respectiv întrucât îl pune în lumină față de el însuși și față de ceilalți salariați cu care conlucrează.

Evaluarea formală și informală a performanțelor profesionale individuale

Dacă analizăm modul în care evaluează organizațiile performanțele propriului personal putem concluziona că nu există o procedură ideală, metodele și tehnicile folosite fiind expresia acțiunii următorilor factori:

– cultura și istoria organizației;

– domeniul de activitate și mărimea ei;

– orientările strategice și metodele folosite pentru angajarea, salarizarea și promovarea personalului;

Practica managerială în domeniul resurselor umane a dovedit și dovedește că evaluarea performanțelor se realizează indiferent dacă există sau nu un sistem sau un program formal de evaluare. Astfel, in cadrul organizațiilor există, în general, două sisteme de evaluare a performanțelor: sistemul formal și sistemul informal.

1.2.1. Evaluarea informală

Managerii sau superiorii și-au observat și evaluat întotdeauna subordonații, având numeroase ocazii de a-și forma unele impresii despre meritele acestora, mai ales că una dintre preocupările de bază ale managerilor a fost și este legată de modul în care se comportă și acționează angajații în subordine. Fiind influențate și de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale, evaluările informale, care se realizează ori de câte ori este necesar, prin observații, conversații sau examinări cumulate în timp au fost și continuă să fie, chiar dacă au o anumită doză de subiectivism, la fel de importante în influențarea deciziilor de personal ca și evaluările întreprinse într-o manieră formală.

Avantajul sistemului informal de evaluare a performanțelor constă în aceea că necesită un timp mult mai redus pentru a fi proiectat și administrat, în comparație cu sistemul formal de evaluare. Aceasta este cauza folosirii acestui tip de evaluare în situațiile în care timpul este limitat sau în situațiile în care nu este posibilă întreruperea activității angajaților.

1.2.2. Evaluarea formală

Pentru a servi scopurilor organizaționale și pentru a fi în conformitate cu prevederile legislației în domeniu, un sistem de evaluare a performanțelor trebuie să furnizeze date și informații cât mai corecte și mai precise, iar acest lucru nu se poate realiza decât prin intermediul evaluării formale. Astfel, cu toate că nu elimină total evaluarea informală, marile organizații acordă o atenție deosebită evaluării formale.

Avantajul acestui sistem, care presupune un contact oficial între manageri și subordonați, este acela că implică o evaluare continuă, regulată și sistematică a perfomanțelor și de asemenea este mai puțin părtinitor sau subiectiv, mai ușor de apărat în susținerea deciziilor de personal și mai deschis controlului decât sistemul informal.

De asemenea, evaluarea formală presupune existența unei metodologii oficiale, aplicată uniform, precum consemnarea în scris a observațiilor și impresiilor privind performanța angajaților, acest fapt dând posibilitatea managerilor să compare evaluările de performanță ale subordonaților lor cu cele ale altor superiori în scopul verificării consistenței acestora. Iar dacă se are în vedere faptul că se realizează o pregătire atentă și o mediatizare a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare, în același timp fiind specificate în avans sau determinate în prealabil standardele și criteriile de evaluare folosite, reacțiile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, fiind diminuată în același timp și tendința de a da evaluării o anumita părtinire.

Evaluarea formală a performanțelor este un proces continuu, sistematic și autoreglator, iar ca și orice proces, se desfășoara pe parcursul mai multor etape:

 definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

 stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilității în acest domeniu;

 mediatizarea și pregătirea foarte atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

determinarea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;

 stabilirea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanța;

 stabilirea standardelor de performanța, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora;

 alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

 evaluarea propriu-zisă a performanțelor;

 sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

 stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute;

 stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

 identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă.

1.3. Criterii de evaluare a performanțelor și standarde de performanță

Criteriile de performanță au în vedere fie rezultatele și evenimentele trecute, care au fost obținute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul de viitor. Pentru obținerea unor rezultate lămuritoare, criteriile de performanța trebuie să aibă următoarele caracteristici:

– să fie precis formulate, să nu conțină generalități;

– să fie în număr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelerea rezultatelor, la obținerea unor valori medii, a căror relevanța este mult diminuată;

– să fie clar enunțate, astfel încât să fie înțelese atât de evaluatori cât și de cei evaluați;

– să fie măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai diminuată;

– să fie aplicabile tuturor subiecților care dețin aceeași funcție sau funcții similare și își desfășoară activitatea în condiții comparabile.

Alegerea criteriilor de performanța presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, resposabilități și tipuri de activități specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuie îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi următoarele surse de informații: cerințele clientului; activitățile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizației; responsabilitățile sau obiectivele șefului ierarhic; opiniile celor care execută activități similare.

Printre criteriile de performanță cele mai utilizate putem aminti:

caracteristici personale – aptitudini, comportament și personalitate;

competența – cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului;

caracteristicile profesionale – vigilență, disponibilitate, autocontrol;

interesul pentru resursele alocate postului;

orientarea spre excelență;

preocuparea pentru interesul general al firmei;

adaptabilitatea la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spiritul de echipă;

delegarea responsabilităților și antrenarea personalului;

comunicarea – receptarea și transmiterea infomațiilor.

Criteriile avute în vedere pentru evaluarea performanțelor se referă la acele caracteristici a căror cuantificare este posibilă și anume:

– trăsăturile de caracter și alte repere privind personalitatea angajaților;

– comportamentul persoanelor supuse evaluării;

– rezultatele dobândite în procesul muncii.

În condițiile în care performanța este, de cele mai multe ori, o mărime multidimensională, ierarhizarea criteriilor, în funcție de importanța lor relativă față de cerințele postului și obiectivele organizației reprezintă o operație premergătoare strict necesară.

Cea mai folosită clasificare a obiectivelor de evaluare se referă la natura acestora, delimitând astfel: obiectivele organizaționale, obiectivele psihologice, obiectivele de dezvoltare și obiectivele procedurale.

Standardele de performanță reprezintă nivelul dorit al performanțelor și permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite lucrările. Standardele stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine. Aceste caracteristici sunt arătate prin următorii indicatori:

– cantitate- cât de mult sau multe;

– calitate – cât de bine sau cât de complet;

– cost – care va fi cheltuiala implicată;

– timp – când va fi realizat obiectivul;

– utilitatea resurselor – ce echipamante, materiale vor fi utilizate;

– mod de realizare – cum vor fi realizate activitățile.

În urma unei evaluări realiste, măsurabile și bine ințelese, beneficiază atât organizația, cât și salariații. Standardele sunt stabilite înainte de a începe activitatea, astfel încât toți cei implicați să știe ce se așteaptă de la ei.

În general, sunt folosite cinci calificative:

–  foarte bun, de excepție (FB) – persoana este atât de bună pentru îndeplinirea funcției, încât necesită o apreciere specială. În comparație cu standardele uzuale și cu restul personalui, acest salariat se situează în primele 2 -5 %;

– bun (B) – performanța se situează în limitele superioare ale standardelor și ale performanțelor realizate de către ceilați salariați;

– satisfăcător (M) – performanța este la nivelul minim al standardelor sau puțin deasupra lor. Acesta este nivelul cel mai mic acceptabil al performanțelor ce trebuie atins și de salariații mai puțin competenți sau lipsiți de experiență;

– slab (S) – performanța este sub limita minimă a standardului, existând posibilitatea îmbunătățirii performanțelor într-un viitor apropiat;

– foarte slab (FS) – performanța este cu mult sub standard. În acest caz se pune în mod serios problema, dacă persoana respectivă se mai poate corecta și dacă mai poate fi menținută pe acel post.

Figura 1.1. Relațiile dintre evaluarea performanței individuale și alte activități ale managementului resurselor umane

Privit în ansamblu, procesul de evaluare a performanțelor stabilește aportul angajaților la dezvoltarea firmei și reflectă nivelul de apropiere a standardelor individuale față de cele ale organizației.

1.4. Metode de evaluare a performanțelor- responsabilități.

Complexitatea procesului de evaluare se reflectă și în instrumentarul utilizat în acest scop. Pe baza numeroaselor încercări de clasificare a metodelor de evaluare a performanțelor se poate crea o tipologie a acestora, după cum urmează:

– sistemul grilelor sau scărilor de evaluare prin:

grile grafice; • grile pe puncte;

grile cu pași multipli; • grile axate pe comportament;

grile standardizate; • grile de observare a comportamentului;

metode comparative de evaluare care pot fi:

• ierarhizarea simplă;

• compararea prin distribuție forțată;

• protocolirea pe perechi;

– metoda incidentelor critice;

– evaluarea unui anumit domeniu;

– metoda listelor de control;

– sistemul testelor;

– metoda eseului;

– evaluarea prin rezultate.

Mai mult decât calitatea instrumentarului folosit, calitatea evaluatorului este semnificativă în procesul de apreciere a performanțelor. Din acest motiv, literatura de specialitate recomandă, ori de câte ori este posibil, un mix de evaluări realizat de persoane diferite, cu adaptarea corespunzătoare a metodelor. Ca variante de lucru, fiecare cu avantajele și dezavantajele ei, avem: evaluarea subordonaților de către manageri, evaluarea șefilor de către subordonați, evaluarea între colegi, autoevaluarea și folosirea evaluatorilor externi.

Principalele surse de erori care apar în evaluarea performanțelor sunt: efectul criteriului unic, efectul de halou, eroarea logicii de evaluare, standardele neclare de performanță, eroarea de indulgență sau de severitate, amenințarea individuală, amenințarea pentru supraveghetori, eroarea tendinței centrale, gradul scăzut de diferențiere, înclinația spre evaluări subiective ("efectul de zgomot"), efectul recent – inclusiv varianta sau efectul de succesiune, eroarea similarității, ajustarea în funcție de criteriile de nonperformanță, suma problemelor zero și fetișul numerelor.

Căile de contracarare a riscului de apreciere eronată privesc: abordarea multicriterială a evaluării performanței, evitarea absolutizării criteriilor de apreciere, folosirea mai multor evaluatori, pregătirea mai bună a acestora și, în mod deosebit, gestionarea corectă a feedback-ului evaluării.

Comunicarea rezultatelor este de preferat să se realizeze în mod individual, pentru fiecare angajat în parte, dezbaterile colective prezentând dezavantajul unor abordări generale, unidirecționale și care pot genera chiar o depreciere a climatului de lucru. Din punctul de vedere al tehnicilor de comunicare putem deosebi trei tipuri interviuri-feedback și anume: interviul "spune și convinge", interviul "spune și ascultă" și interviul de tip "rezolvarea problemei".

Diferențele dintre aceste modele de interviuri sunt pur teoretice, sarcinile principale ale managerilor fiind de a obiectiva în fața angajaților procesul de evaluare și de a realiza conexiunile firești ale acestuia cu sistemul motivațional, printr-un ansamblu de stimuli și recompense cât mai judicios dimensionat.

1.4. Managementul performanței

“Managementul performanței se definește ca o abordare strategică și integrată a asigurării succesului de durată în activitatea organizațiilor prin îmbunătățirea performanței oamenilor care lucrează în ele și prin dezvoltarea capabilităților echipelor și a participanților individuali.”

Acest domeniul al managementului este considerat strategic pentru că are ca obiect problemele generale cu care se confruntă organizația pentru a putea funcționa, iar caracterul integrat se referă la convergența obiectivelor organizației cu cele individuale.

Managementul performanței, este un mijloc de a dobândi rezultate mai bune de la indivizi și de la organizația în ansamblul ei prin cunoașterea și gestionarea performanțelor în contextul unui cadru în care sunt stabilite obiectivele generale, standardele și criteriile de competență.

Managementul performanței are la baza cateva principii:

ajută la clarificarea obiectivelor generale ale companiei;

transpune la nivel individual obiectivele propuse ale companiei;

este un proces continuu și evolutiv, în care performanța se îmbunătățește odată cu trecerea timpului;

se bazeaza pe cooperare și colaborare nu pe control și acțiuni de coereciție;

încurajează autogestionarea performanței individuale;

impune optarea pentru un stil managerial deschis și încurajează comunicarea între superiori și subordonați;

impune un feedback continuu;

procesele continue de feedback permit ca experiențe și cunostințele dobandite de angajați în cadrul activității pe post să modifice obiectivele generale ale companiei;

masoară și evaluează toate performanțele în comparație cu obiectivele convenite;

se aplică în mod unitar pentru toți angajații și nu are ca scop corelarea recompenselor financiare cu performanțele obținute.

Managementul performanței are ca direcție primordiala îmbunătățirea performanței  în vederea obținerii de rezultate superioare la nivelul organizației, a direcțiilor operative și la nivelul fiecărui individ din companie. Organizația trebuie să funcționeze ca un angrenaj organizat în care fiecare componenta sau fiecare individ presteaza acele operații de muncă absolut necesare și la parametrii corespunzatori îndeplinirii obiectivelor generale ale companiei.

Capitolul 2

Satisfacția în muncă și loialitatea

2.1. Satisfacția în muncă

De-a lungul timpului omul a avut o atitudine ambivalentă față de muncă – pe de-o parte, acceptarea ei ca un „rău necesar”, iar pe de altă parte, o atitudine activă de umanizare, de transformare a sa într-o sferă a afirmării. Munca este văzută de om nu numai ca simplu mijloc de obținere a celor necesare, dar și ca prilej de bucurie si satisfactie.

Satisfacția în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau așteptărilor conștiente sau inconștiente.

Prin prisma faptului că o mare parte din viața ne-o dedicăm locului de muncă, satisfacția în muncă este foarte importantă, atât la nivel individual, cât și organizațional.

Satisfacția în muncă este o stare pozitivă care provine din atitudinea angajatului la locul de muncă. Atitudinea pozitivă față de muncă influențează în mod direct performanțele individuale și, automat, cele ale organizației, fiind o dovada a profesionalismului. Angajatul trebuie să fie conștient de propria valoare pentru a putea atinge performanța profesională.

Satisfacția în muncă poate viza aspecte precum sistemul de compensații și beneficii, promovările, recunoașterea, mediul de lucru, echipa, cultura organizațională și domeniul de activitate.

Sunt angajați care, indiferent de aceste situații, ajung să pună suflet în ceea ce fac, găsindu-și o vocație în profesia pe care o au, declarându-se astfel satisfacuți profesional. Aceștia se identifică cu domeniul de activitate și profesia, iar performanța lor profesională crește. Prin activitățile pe care le desfașoară, ei reușesc să găsească satisfacția în muncă și să depășească cu succes momentele profesionale dificile.

Există și persoane care nu au niciodată sentimentul că fac ceea ce le place, deși schimbă mai multe locuri de muncă, domenii de activitate și chiar profesii, declarându-se mereu nemulțumiți. Sunt persoane pe care domeniul de activitate nu-i reprezintă și sunt tot timpul preocupați de această idee, ajungînd sa dea un randament profesional scăzut.

Așadar, satisfacția în muncă este direct legată cu performanța profesională, întrucat un angajat mulțumit, va putea fi mai performant. De asemenea, există o corelare directă între insatisfacția la locul de muncă și absenteism, deoarece angajații nemulțumiți acuză mai des simptome psihologice sau fizice de oboseală și tind să lipsescă destul de frecvent de la locul de muncă.

Companiile stimulează și răsplătesc din ce în ce mai mult atitudinea și rezultatele pozitive la locul de muncă, astfel încât angajatul să tindă cât mai mult spre a atinge o performanță profesională. Acesta trebuie să-și pună în valoare rezultatele bune, să fie conștiincios, corect și să dea dovada de spirit de echipă, întrucât aceste calități reprezintă pașii către performanță profesională și profesionalism, către satisfacție și multumire la locul de muncă.

Așadar, satisfacția în muncă este unul dintre factorii eficienței muncii în general. Din perspectiva psiho-sociologică satisfacția muncii apare ca rezultat al diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompensă a muncii și ceea ce estimeaza ei că ar trebui să obțină. Satisfacția muncii a fost definită astfel de C. Zamfir:

unde,

Or= ceea ce indivizii obțin real în muncă (retribuție, status, etc);

Eo= ceea ce indivizii estimează că ar trebui să obțină.

Dacă:

Or = Eo rezultă satisfacție deplină;

Or < Eo se instalează o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică, cu cât diferența este mai mare;

Or > Eo rezultă un sentiment de disconfort, culpabilitate.

Cu cât contribuția oamenilor în muncă este mai mare (cantitate, calitate, nivel de calificare, efort de perfecționare, importanță socială etc.), cu atât compensația așteptată va fi mai ridicată. În aprecierea justă sau injustă a recompensei pentru muncă, oamenii își iau ca punct de referință, alți oameni sau alte grupuri de oameni. Când proporția contribuție/compensație în muncă este diferită în raport cu alții, se produce o stare de încordare, de insatisfacție generată de absența echității.

2.2. Dimensiuni ale satisfacției profesionale

Cătălin Zamfir consideră că satisfacția în muncă poate fi analizată din mai multe puncte de vedere, pe mai multe dimensiuni, astfel:

Satisfacția legată de muncă, de conținutul acesteia și de particularitățile sale de desfășurare. Munca în sine are satisfacția economică produsă de stimuli financiari și importanța pentru intrare, rămânerea în profesiune sau părăsirea ei. Ea confer sentimentul securității, satisfăcând nevoile de stimă,de putere, de prestigiu și de poziție socială. Totuși, oamenii nu muncesc numai pentru a câștiga bani, ci și pentru că le place ceea ce fac sau condițiile în care își desfășoară activitatea, pentru că stabilesc contacte sociale, relații afective cu semenii lor.

o serie de caracteristici relevante pentru satisfacția umană, incluzând aici condițiile muncii, dotarea tehnică și conținutul efectiv al muncii. Studiile au evidențiat mai multe caracteristici importante pentru starea de satisfacție, cum ar fi: varietatea muncii, capacitățile profesionale ridicate solicitate de aceasta, inovația, atribuții de conducere și nu în ultimul rând corespondența dintre muncă și aptitudinile indivizilor.

La polul opus se situează satisfacția psiho-socială, monotonia muncii și rutina, capacitățile profesionale scăzute și mai ales neconcordanța dintre muncă și aptitudini, se poate transforma în surse ale insatisfacției profesionale.

Dacă primele două dimensiuni ale satisfacției au efecte individuale, ultima dimensiune are o extensie mai mare, cuprinzând întreaga colectivitate, iar unele cercetări au scos în evidență faptul că satisfacția psihosocială și stimulii capabili de a o evoca se plasează pe primele locuri. Din acest motiv, trebuie să i se acorde o atenție specială.

2.2.1. Satisfacție în muncă – motivare

Motivarea este o modificare psiho-fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic.

Activitatea omului este plurimotivată. Putem vorbi de o multitudine de aspecte motivaționale care variază de la om la om sau de la situație la situație. Motivația muncii poate fi impartita în: motivație intrinsecă– care conține motivele care provin din însăși activitatea depusă (omul muncește din plăcere, fără vreo presiune exterioară) și motivație extrinsecă– care cuprinde motivele care stau în afara muncii propriu-zise și a autorului ei. Motivația extrinsecă poate fi pozitivă sau negativă. Studiile psiho-sociologice pe tema motivației au consacrat superioritatea și eficacitatea motivației intrinseci în raport cu cea extrinsecă.S-a formulat chiar o lege psihologică în acest sens care afirma că, cu cât munca este mai plurivalentă, presupunând un grad criticat de creativitate și performanțe calitative mai înalte, cu atât motivația interioară este mai eficace decât cea exterioară.

În legatură cu relația dintre motivație și satisfacție, nu există un acord deplin între părerile autorilor, explicabil prin complexitatea fenomenelor respective și prin natura lor, uneori foarte asemănătoare. Astfel, M. Zlate consider că :

„Starea de satisfacție/insatisfacție este un indicator al motivației, al modului ei eficient sau ineficient de realizare; omul se simte satisfăcut atunci când și-a realizat scopul și nesatisfăcut când realizarea nu a avut loc; Motivația și satisfacția apar într-o dublăcalitate, atât de cauză,cât și de efect. Motivația este o cauză, iar satisfacția o stare finală. Sunt însă și cazuri când satisfacția trăită intens, durabil se poate transforma într-o sursă motivațională; Atât motivația, cât și satisfacția se raportează împreună la performanța activității pe care o pot influența fie pozitiv, fie negativ.”

Astfel, elementele comune dintre motivare și satisfacția în muncă sunt următoarele:

amândouă se bazează pe aceleași teorii;

amândouă încearcă să explice performanța;

amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creșterea nivelului de satisfacție sau de motivare.

Abordările care diferențiază cele două concepte sunt următoarele:

deși greu de demonstrat, situațiile în care motivarea conduce la performanță sunt mai frecvente decât cele în care performanța este determinată de satisfacția și împlinirea în muncă. Sunt multe cazuri în care întreprinderile în care există o satisfacție generală dau dovadă de incapacitatea de a reacționa la provocările mediului în care funcționează;

dacă parcurgem teoriile privind motivarea și satisfacția în muncă, putem crede că,în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacție în muncă. Cu toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-și pună problema motivării sau satisfacției în muncă.

2.2.2. Satisfacția în muncă – implicare

Implicarea în muncă este o atitudine sau un comportament generat de o puternică încredere și o deplină acceptare a scopurilor și valorilor întreprinderii, o dorință de a face eforturi considerabile pentru organizație, o puternică dorință de a aparține organizației.

Între cele două concepte există câteva elemente comune:

ambele concepte se referă la stări ale individului;

mulți dintre factorii care determină satisfacția în muncă pot fi priviți și ca factori ce determină implicarea.

Elementele de diferențiere dintre cele două elemnte ar putea fi urmatoarele:

satisfacția este o stare, în schimb, implicarea este mai degrabă un proces;

satisfacția este o stare pasivă obținută, în timp ce implicarea sugerează o acțiune;

satisfacția nu trimite la acțiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite comportamente.

2.3. Factori care determină satisfacția în muncă

Conform Declarației Universale ale Drepturilor Oamenilor, emisă de Organizația Națiunilor Unite, dreptul de a munci este unul dintre drepturile cele mai importante ale unui om. Însă acest drept nu este asigurat. Siguranța locului de muncă depinde de mulți factori, începând cu situația economic pe piața locală și terminând cu piața mondială.

Munca este importantă din mai multe cauze. Ea aduce nu numai venit, dar mai influențează și liniștea psihologică a angajatului. Munca satisface dorința de a fi un membru util al societății și de a avea un sens în viață. De ea mai depinde și nivelul aprecierii de sine. De aceea, cineva care are bani suficienți pentru a-și satisface necesitățile sau cineva care are dreptul de a ieși la pensie, totuși preferăsă muncească. Munca este atât de importantă încât lipsa ei atrage după sine probleme sociale serioase.

Pe de altă parte, uneori angajaților munca le produce o groază de griji și neplăceri, ceea ce nu mai provoacă satisfacție. De exemplu, din cauza concurenței acute pe piața actuală, multe companii sunt nevoite să-și reducă numărul de angajați, pentru a micșora cheltuielile. În rezultat, pe locurile rămase se adaugă responsabilități suplimentare.

Tehnologiile moderne, menite să ușureze viața și să mărească productivitatea muncii, deseori doar măresc stresul. Așa cum calculatorul, fax-urile și internetul permit a-ți lua munca la domiciliu după serviciu, în consecință șterg limita dintre birou și casă. Iar telefonul mobil este un fir invizibil unde din celălalt capă trage de el șeful.

Factorii care determină satisfacția în muncă sunt următorii:

munca însăși privită ca ansamblu de activități;

posibilitatea de învățare sau de a stăpâni bine o activitate;

remunerația muncii, cu formele sale;

promovările sau posibilitățile de a evolua profesional;

recunoașterea bunelor rezultate;

avantaje sociale;

condițiile de muncă;

stilul de management;

relațiile interpersonale și lucrul în echipă;

politicile și cultura întreprinderii;

amplasarea locului de muncă față de locuință;

renumele și importanța întreprinderii.

În literatura de specialitate există referiri și la modalitățile de creștere a satisfacției muncii. Specialiștii în domeniu au identificat elementele sau condițiile care pot determina o sporire a satisfacției muncii. Printre ele se numără:alegerea profesiunii și a locului de muncă în funcție de propriile aptitudini și înclinații, îmbunătățirea condițiilor fizice șia calității estetice a locului de muncă, conștiința utilității sociale a muncii, profesionalismul, participarea la rezolvarea problemelor grupului de muncă, a organizației, îmbunătățirea relațiilor interumane, a climatului muncii prin dezvoltarea unor relații pozitive, de colegialitate și prietenie între membrii grupului de muncă,etc.

Aici trebuie să spui ceva despre studiul de mai jos. Cine l-a realizat, în ce an, etc.

În graficul de mai jos sunt rezultatele analizei unui chestionar la întrebarea „Ce vă produce satisfacție în muncă?”

Figura 2.1. Factorii satisfacției în muncă

După cum se observă în graficul de mai sus există o diferență mică între factorii de satisfacție în muncă. Cel mai important, cu 21%, este considerat salariul. Atunci cînd suntem plătiți adecvat pentru munca noastră, ne simțim valoroși, mandri și apreciați. Problemele bănești sunt cauză a stresului și pot provoca presiuni în viața personal.

Diferența mică de procentaj între rezultate, ne demonstrează că salariul nu e unicul motiv de satisfacție în muncă. Mediul de muncă și condițiile acestuia sunt la fel de importante, obținând 20% din voturi. Aici sunt incluse condițiile fizice de muncă ca amenajarea, temperatura, mirosul (cine ar vrea să lucreze acolo unde miroase urât?) și atmosfera socială. Ne petrecem foarte mult timp din viata noastra la locul de muncă, de aceea dorim să ne simțim confortabil și într-o atmosferă plăcută.

Cu 18%, competiția la locul de muncă se aflăpe locul 3. Cu toții aspirăm să fim ași în ceea ce facem. Avem nevoia de a fi motivați si încurajați de stimuli creativi, intelectuali sau psihologici la locul nostru de muncă. Îndeplinind aceleași sarcini zi de zi, fără un pic de dinamism și varietate, duce la monotonie.

15% din persoanele chestionate, consideră avansarea la locul de muncă un factor important de satisfacție. E la fel ca o relație care nu duce nicăieri, a avea o muncă fără perspective de avansare devine frustrant, mai ales pentru persoanele ambițioase. Poate fi acceptabil pentru început, dar nicidecum nu conduce la satisfacție.

În final, 12% dintre cei chestionați consideră interacțiunea dintre colegi ca factor de satisfacție, 8% – sesiunile de pregătire continuă a angajaților și 6% – distracția la locul de muncă.

După cum se observă, nu există o diferență semnificativă între rezultate. În concluzie, nu există un singur factor care să producă satisfacție, ci doar o combinație de acești factori ar putea să ne facă fericiți și satisfăcuți la locul de muncă. Este o balanță pe care oricare dintre angajatori ar trebui să o ia în considerație pentru ca, companiile să prospere.

Literatura de specialitate a analizat referitor la satisfacția în muncă și sursele satisfacției muncii, adică condițiile care influențează cât de bine se simte un individ într-o firmă, dincolo de banalul salariu pe care mulți îl văd ca unic element de motivare. Astfel, sursele satisfacției în muncă sunt:

– Facilitățile – deși termenul este destul de larg și permisiv, nu chiar tot ce ține de condițiile de muncă intră aici. În această categorie este și “salariul” care intră la facilități economice. Tot aici mai vorbim și despre facilități sociale (bilete de concediu, excursii, accesul la o cantină), posibilitatea acumulării de experiență și cea de promovare sau orarul de lucru. Tot la categoria facilități intră și distanța față de locul de muncă însă aici managerul nu poate face prea multe fiindcă e greu să muți sediul lângă fiecare dintre angajați. Ceea ce se poate face însă este ceea ce face anumite companii, de exemplu : faptul că o mașină(de obicei microbuz) trece pe la angajați și îi ia de acasă în fiecare dimineață. Cu cât drumul spre și de la locul de muncă se face mai rapid și mai comod cu atât mai bine. Când tinerii absolvenți se duc să ceară 300 euro + facilități ca remunerație pentru entry-level, la astfel de facilități se gândesc.

– Condițiile fizice elementare – În această categorie intră atât elemente care țin de locul în care se desfășoară activitatea (cât de ergonomic este acest loc), cât și factori precum gradul de periculozitate. De exemplu, intr-o turnatorie există un spor de toxicitate iar cei care lucrează în construcții, la înălțimi mari, au evident o slujbă mai periculoasă decât cei care stau la birou, în fața unui calculator.

– Conținutul muncii – Acest element face referire la munca în esentă, la ceea ce faci. Cu cât munca este mai solicitantă din punct de vedere intelectual și ai nevoie de o calificare mai mare cu atât satisfacția obținută este mai ridicată, însă doar dacă fișa de post e în concordanță cu abilitățile și capacitatea angajatului. Aici se fac unele greșeli de genul: angajat foarte capabil pus să lucreze pe post care nu îl solicită destul, sau angajat mai puțin capabil ce e plasat într-un post în care i se cer lucruri pe care încă nu le știe.

– Cadrul organizațional – Problemele cu conducerea firmei, relațiile dintre diferite departamente, problemele de transmitere a informației sau modul în care se iau deciziile într-o companie pot crea probleme serioase. De altfel, asta este una dintre marile provocări ale unei întreprinderi care crește, fiindcă trebuie întotdeauna aruncată o privire de ansamblu. Dacă undeva, în sistem este o scăpare cu privire la flow-ul informației sau comunicarea între două departamente, asta poate scurtcircuita tot sistemul.

– Relațiile umane în muncă – Spre deosebire de categoria anterioară, Cadrul organizational, care se referă la relațiile în plan macro, categoria de față cuprinde relațiile de la persoană la persoană: relațiile cu colegii de departament, comunicarea în cadrul grupului de muncă și, în cele din urmă, dar la fel de importantă, relația cu șeful ierarhic direct. Aici intră în calcul abilitățile de leadership și stilul de conducere al managerului. Este probabil cea mai importantă sursă de satisfacție.

2.4. Satisfacția în muncă a angajaților români

Mai jos sunt sunt prezentate doar cateva rezultate obținute prin intermediul unui sondaj de opinie desfășurat sub formă de chestionar administrat angajaților de la diferite niveluri ierarhice, rezultate grupate pe factorii analizați în cadrul cercetarii.

Aici trebuie să spui despre ce studio este vorba, ca mai sus!

Cea mai mare parte a angajaților din companiile românești sunt nemulțumiți de nivelul responsabilităților implicat de posturile ocupate și de realizările lor profesionale. Nemulțumirile legate de nivelul de responsabilități se datorează mai multor cauze identificate în organizațiile românești: lipsa fișelor de post care să precizeze foarte clar responsabilitățile posturilor, natura responsabilităților (plictisitoare sau de rutină), absența unor programe de dezvoltare a abilităților la locul de muncă,etc.

Insatisfacția generată de realizările profesionale este legată, în principal, de următoarele motive: percepția angajaților asupra sarcinilor de lucru, inexistența unor programe clare de promovare în cadrul ierarhiei companiilor, deficiențele existente în ce privește delegarea de responsabilități din partea managerilor, necunoașterea de către angajați a scopului muncii lor.

Proporția celor care sunt multumiți de recunoașterea acordată de șefi și colegi pentru realizările lor profesionale este redusă în comparație cu nivelul ideal. În cazul recunoașterii rezultatelor bune, venite din partea șefilor ierarhici, acest rezultat este uimitor, deoarece managerii au precizat că recunoașterea rezultatelor obținute de angajați este una dintre principalele metode de motivare utilizate.

Diferențele de gandire dintre manageri și angajați se pot datora următoarelor motive:

-recunoașterea capacităților angajaților din partea șefilor ierarhici nu ia întotdeauna "forma" dorită de către angajat;

-existența în cadrul organizațiilor a unor sisteme de apreciere și recunoaștere bazate pe criterii subiective, necunoscute de către angajați.

În ceea ce privește modul în care angajații percep activitățile pe care le desfășoară la locul de muncă, în legătura cu responsabilitățile asociate posturilor ocupate, cei mai mulți angajați ar fi mai încântați de alte responsabilități care să corespundă nivelului de competență atins. Acest aspect se observă pregnant în ceea ce privește posturile din departamentele administrative (TESA). Rezultatele obținute la acest factor arată și faptul că managerii nu se preocupă la un nivel ridicat de calitatea responsabilităților pe care le dețin angajații și, mai ales, de modul în care angajații pot să îndeplinească aceste responsabilități. Metode de lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii, identificarea de soluții pentru îmbunătățirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii se pare că nu sunt utilizate la un nivel ridicat de către manageri. În acest caz, percepția angajaților este aceea că nu li se cere altceva decât să-și "lase" creierul la poartă când intră în cadrul companiei și să facă doar ceea ce le spun managerii.

Satisfacția general a angajaților față de companiile în care lucrează este foarte scăzută față de nivelul ideal. Nemulțumirile angajaților sunt legate de siguranța postului (43,03% dintre angajați), modul în care compania își tratează angajații (26,42%), locul de muncă(39,26%) și eforturile făcute de companie pentru creșterea satisfacției angajaților (28,03%). Percepția angajaților este că, la ora actuală, companiile românești nu iau în considerare în mod deosebit dezvoltarea factorului uman, centrarea managerilor fiind pe alte modalități de dezvoltare a afacerii (obținerea resurselor materiale necesare, pătrunderea pe noi piețe de desfacere, scăderea costurilor, retehnologizare etc.).

Ceea ce merită reținut este faptul că succesul modalităților de dezvoltare a unei companii, oricare ar fi acestea, au un singur numitor comun și anume calitatea oamenilor care le utilizează. Ori, în multe companii românești, încă nu s-a trecut de la a considera angajații simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind compania însăși. Pași în acest sens se fac, dar încă timizi, deoarece este vorba de a modifica culturi organizaționale întregi, proces care, în funcție de dorința de schimbare existentă, poate dura între 3 și 10 ani. Una dintre principalele probleme este legată de conștientizarea extrem de redusă a managerilor ca, în absența unui plan bine realizat de schimbare a culturii organizaționale (plan susținut de eforturi în sensul implementării lui), cultura organizațională oricum se modifică, dar nu neaparat în sensul dorit (adică să ajungă să sprijine atingerea obiectivelor companiei).

Ca și concluzie referitoare la aceste rezultate obținute, merită evidențiat faptul că atenția managerilor este în continuare centrată foarte mult pe factorii de igiena (salariu, prime, condiții de muncă etc.) care nu creează satisfacție pe termen lung. Dacă un manager dorește să aibă angajați satisfăcuți de ceea ce fac și care să dorească să își crească permanent performanța, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de demers.

Iar în final, pentru un management eficient este necesar să se găsească un echilibru în ceea ce privește satisfacția angajaților, un echilibru care pe de o parte să nu permită afectarea performanței individuale sau colective datorită unei insatisfacții acute, iar pe de altă parte, să stimuleze performanța prin găsirea de modalități eficiente de creștere a satisfacției angajaților.

Capitolul 3

Loialitatea angajaților

3.1. Loialitatea angajaților – elemente conceptuale

Loialitatea angajaților reprezintă un subiect destul de bine tratat de literatura de specialitate, dar mai puțin regăsit sau adesea superficial implementat în practica din România. Totuși, în organizațiile în care asistăm la consolidarea rolului și profesionalizarea activităților de resurse umane, găsim premise încurajatoare în această direcție.

Angajamentul față de organizație implică un grad de atașament al persoanei catre  aceasta. O persoana atașată este aceea care se implică, se identifică cu organizația, resimte o deosebită plăcere în a fi componentă a acesteia. 

Sentimentul de apartenență și angajament față de organizație rezidă atât în latura intrinseca, respectiv în resursele interioare ale individului și caracteristicele personale care îi facilitează anumite atitudini favorabile față de propria muncă, dar și în cea extrinsecă. Facem referire aici la factorii externi, care depind de organizație, care au rolul de a cultiva aceste atitudini și de a le pune în valoare pe termen lung.

Atât compania cât și angajații au roluri echivalent importante în construirea și menținerea unei abordări orientate către angajament și loialitate la nivelul organizației. Din perspectiva companiei, angajații atașați și loiali induc succesul în consolidarea și dezvoltarea durabilă a afacerii, iar din perspectiva angajaților, angajamentul față de organizație le poate asigura împlinirea profesională pe termen mediu și lung.

Dacă organizația nu militeaza pentru loialitatea angajaților se poate vedea prin lipsa banilor, pierderea timpului și a clienților. Dacă angajații primesc deja bonusuri competitive și beneficii, ce mai ramane de făcut pentru a-i păstra credincioși afacerii? Organizația poate fi creativă și poate veni cu idei noi care vor demonstra angajaților că sunt valoroși și că îi pasă de fericirea lor.

3.2. Abordarea loialității față de locul de muncă prin prisma organizației

În această abordare a problemei loialității trebuie ținut cont de cateva aspecte la nivelul filosofiei și strategiei de business pe care compania alege să o aplice. Un mediu organizațional în care predomină un dezechilibru la nivelul aprecierii valorii adaugate a muncii, ca de exemplu succesul situațional în detrimentul constanței în performanță, va fi în mod sigur un eșec în dezvoltarea loialității angajaților.

În schimb, o cultură orientată către transparență, comportament etic, corectitudine față de clienți, parteneri sau colegi și un nivel ridicat de profesionalism, favorizează premisele cultivării atașamentului și responsabilității față de organizație.

Un rol deosebit de important îl are și stilul de management încurajat și folosit la nivelul companiei. O metodă agreată de catre angajații din noua generație este aceea participativă, care le ofera deschidere în exprimarea propriilor opinii, îi implică în luarea deciziilor, îi face să resimtă recunoașterea valorii pe care o aduc organizației.

Politicile de resurse umane nediscriminatorii, care dă acces egal angajaților la posibilitățile de dezvoltare profesională și ascensiune pe scara ierarhică, interesul organizației pentru performanță și recompensarea acesteia, vor crește considerabil șansele la angajament și loialitate din partea angajaților. Câștigurile materiale și facilitățile puse la dispoziția angajaților au rolul lor în menținerea motivației și retenția acestora, dar nu sunt determinante, cel puțin la nivel declarativ, în declanșarea loialității . În schimb, în ipoteza în care nu ar mai fi acordate, riscul de a obține efecte negative este mare, fidelitatea angajaților ajungând să fie pe termen lung condiționată de acestea.

3.3. Abordarea loialității față de locul de muncă prin prisma angajatilor

Implicarea tinerei generații este la un nivel destul de scăzut fapt care se datorează, cel puțin în parte, neputinței organizațiilor de a introduce strategii compatibile așteptărilor celor care își încep parcursul profesional. În același timp, mulți dintre începători nu dovedesc capacitatea de a aborda realist piața muncii astfel încât să-și seteze așteptări în acord cu ceea ce organizațiile sunt capabile să le ofere.

La începutul carierei profesionale, în fuga lor către succes sau poziții înalte într-un termen foarte scurt, interacțiunea tinerilor cu organizațiile tinde să fie una pasageră și orientată preponderent către statut și confort material. Pe măsură ce încep să se maturizeze, printre aspectele care devin importante pentru ei se regăsește și nevoia de consolidare a carierei în cadrul unei companii, ceea ce pe termen lung prezinta premisa de a se transforma în angajament.

La pol opus, se regăsesc și angajații care dintr-un motiv sau celalalt ajung într-o zonă de confort care nu îi mai determină să caute oportunități de carieră în altă parte, preferând să ramână în organizație pentru o perioadă lungă de timp, atitudinea lor putând fi asemănată angajamentului și loialității față de aceasta. În aceste circumstanțe, angajații fie sunt atașați de organizație și găsesc permanent provocări profesionale în interiorul acesteia, fie stagnează dar nu-și doresc mai mult pe plan profesional.

Pentru a putea da dovadă de angajament autentic față de organizație, individul trebuie să fie mulțumit în primul rând cu propria muncă, cu activitatea pe care o desfașoară zilnic în cadrul companiei iar apoi cu organizația în ansamblul ei. Un aspect deosebit de important este acela că indivizii să-și alinieze permanent propriile interese cu cele ale organizației din care fac parte, astfel încat beneficiile să fie mutuale.

Trecând peste analiza factorilor determinanți, organizațiile au un interes foarte mare în a nu neglija cultivarea sentimentului de apartenență a membrilor. Evaluările periodice ar trebui sa redea un gram de atenție nivelului de implicare a angajaților iar fidelitatea acestora nu ar trebui considerată ca fiind neglijabilă sau în cel mai fericit caz, o evoluție de la sine formată.

Succesul pe termen lung al oricărei companii depinde semnificativ de calitatea și loialitatea angajaților. Studiile arată că atitudinea angajaților în ceea ce privește angajamentul determină performanța financiară și performanța pe piață a companiei. Există beneficii clare ale îmbunătățirii factorului uman. Din cercetări rezultă că utilizarea a 10% din profit în scopul îmbunătățirii capitalului, duce la creșterea productivității cu 3,9%. Pe de altă parte, utilizarea aceluiași procent din profit pentru a investi în capitalul uman,în angajați, dublează productivitatea, aceasta crescând cu pana la 8,5%.

Managerii înțeleg foarte bine implicațiile reale pe care le are loialitatea angajaților asupra “sănătății” pe termen lung a companiei și trebuie să înceapă, mai întâi, prin a-și pune întrebarea: “Cât de loiali sunt angajații companiei noastre în realitate?”. Această etapă necesită solicitarea de feedback din partea tuturor angajaților (inclusiv management), iar managerul trebuie să fie dispus să pună întrebări dificile.

Cum afectează felul de conducere al managerilor climatul organizațional și loialitatea angajaților din companie?

Compania asigură instrumentele și training-ul necesar pentru ca angajații să își facă bine treaba?

Organizația încurajează și răsplatește angajamentul?

Compania demonstrează că merită loialitatea angajaților?

Desigur, există și alte dimensiuni care sunt specifice domeniului fiecărei organizații în parte. Importanța este găsirea acelor cateva dimensiuni vitale, care sunt cruciale pentru succesul unei companii. Odată găsite aceste dimeniuni, trebuie verificate într-o manieră clară, obiectivă și riguroasă, iar mai apoi, după ce s-a determinat gradul de loialitate al angajaților, această informație trebuie legată de factorii ce determină performanța în companie. De obicei, acești factori sunt: productivitatea, fluctuația personalului, loialitatea clienților și profitul.

Relația dintre atitudinile angajatului despre loialitate și rezultatele afacerilor este semnificativă pentru manager din punct de vedere practic, pentru ca oferă o perspectivă relevantă despre starea companiei (atitudinile despre loialitate coreleaza pozitiv cu fiecare dintre cei patru factori).

În ciuda faptului că managerii ar putea obține relativ ușor acces la acest tip de informații, de obicei, companiile nu fac nimic în această privință. Problema este că aceste informații nu există fizic într-o companie, ci în urma solicitarii managerului, datele de la diferite departamente sunt prelucrate într-o formă finală.

Cercetarea internă a unei companii, așa cum a fost prezentată înainte, este rar utilizată pentru că oferă frecvent rezultate negative. Realitatea este că angajații sunt dedicați și loiali companiei pentru care lucrează în funcție de percepția pe care o au despre loialitatea companiei față de ei.

In concluzie, ridicarea unei companii, în care angajații sunt loiali și dedicați, depinde în mare parte de cât de bine demonstrează o companie că merită loialitatea angajaților.

3.4. Modalități de creștere a loialității angajaților

Teoria din domeniul managementului resurselor umane menționează o serie de modalități practice prin care poate fi ridicată loialitatea anagajților față de organizația în care lucrează. Câteva dintre aceste metode sunt descries mai jos:

– dezvoltarea unui fond de urgența pentru angajați, fond care să îi ajute pe aceștia și pe familiile lor în momente grele sau circumstanțe nefericite: incendii, jafuri sau probleme medicale. Rugarea tuturor angajatților sa facă donații către acest fond dacă au posibilitatea.

– acordarea de recompense bazate pe rezultate. Luarea în calcul a oferiri unei recompense pentru angajații care ajung la un anumit nivel în companie. Se poate stabili câteva praguri de recompense. Dacă angajații au obținut din proprie inițiativă un certificat sau au urmat un curs/training care îi ajută să își facă treaba mai bine, se vor recompensa cu un premiu formal. Din sute de angajați intervievați, cei mai mulți au spus că și-ar dori să aibă un program de recompense care să premieze rezultatele.

– organizarea unui program de lucru potrivit pentru angajați care presupune asigurarea de ore de lucru flexibile, acest program fiind adesea o bună recompensă pentru o mulțime de angajați, în special cei care au copii. Fiecare angajat are nevoi diferite, așa că dacă unul dintre ei preferă să lucreze de la 7:00 la 16:00 în loc de 8:00 la 17:00, permite-le să facă asta.

– crearea unui program de performanță care să permită atât organizației, cât și angajaților săi, să își evalueze productivitatea, scopurile și rezultatele obținute.

– adoptarea unei politici transparente. Cateodată, angajații se tem să se adreseze top managementului și de aceea trebuie să știe, că acesta este deschis să audă ce au de spus. Totusi, trebuie atenție, să nu se exagereze cu prietenia, deoarece este posibil ca angajații să bată apoi drumul catre biroul său pentru orice lucru neînsemnat. Vizitarea ocazională și averea în vedere ceea ce au de spus.

– oferirea de recompense corecte, în funcție de pozițiile ocupate, cu creșteri și evaluări regulate

– oferirea de beneficii angajaților precum: asigurări medicale și vacanțe.

– încurajearea activităților de team-building între grupurile de angajați pentru a creea sentimentul de încredere, acceptanta și pentru a crește moralitatea.

CAP.4 CERCETAREA DE MARKETING

4.1 Proiectarea cercetării

Participarea cercetării de marketing la realizarea obiectivelor firmei are loc prin intermediul informațiilor pe care le produce pentru luarea deciziilor. Valoarea informației rezultate dintr-o cercetare depinde de o multitudine de factori, dintre care cei mai importanți sunt următorii:

imporțanta deciziei, în luarea căreia se folosesc rezultatele cercetării;

gradul de risc și incertitudine care însoțeste luarea deciziei;

influența informației obținute din cercetare asupra deciziei.

Practic, pentru evaluarea contribuției informației la îmbunătățirea procesului decizional se folosesc următoarele criterii:

acuratețea (măsura în care informația reflectă realitatea);

actualitatea (prospețimea informației);

suficiența (măsura în care informația asigură luarea unei decizii corecte);

disponibilitatea (măsura în care informația poate fi obținută);

relevanța (pertinența și aplicabilitatea informației pentru luarea deciziei).

Stabilirea mărimii eșantionului:

In mod arbitrar pentru a exemplifica styudiul de caz s a stabuilit un esantion de 135 de personae.acesti subiecti au fost alesi aleator,intamplator in functie de accesibilitatea lor*angajati la firme particularre si in inst publice).

Descrierea modului de desfasurare a cercetarii

Cercetarea se va desfășura prin intermediul unei anchete fața în față realizată pe bază de chestionar. Subiecții au fost aleși aleator,prin alegerea lor la intamplare pe străzile din Oradea și li s au adresat întrebările din chestionar.

Realizarea chestionarului

A fost întocmit chestionarul cercetării parcurgând următoarele etape:

definirea conținutului întrebărilor;-la conceperea intreb s a urm un plan al cercetarii care a cont elem ref la obiectivele cerc.:

formularea întrebărilor;-intr au fost formulate cat mai clar si concis ast I rasp la intr sa ofere inf ref la obiectivele propuse.

proiectarea formatului chestionarului;-dupa stab intr acestea au fost asezte intr o succ logica ast I,chest sa fie cat mai usor de parcurs,dar sa ofere si inf despre realitatea rasp.

pretestarea și revizuirea;-dupa cxe s a realizat redactare hest proiectat acesta a fost admin unor pers cunoscute care au semnalat o serie de erori gramaticale,de redactare,de interpretare,semantic,de realitatea cifrelor etc.

alcătuirea versiunii finale a chestionarului.-in urma pretestarii s au depistat erorile si acestea au fost corectate,in urma corecturilor rezultand variant finala a chest.aceasta a fost verificata si dpdv al redactarii si esteticii obt ast chestionarul de mai jos. Fig n.

În urma parcurgerii acestor etape a rezultat chestionarul de mai jos. Acesta este alcătuit din 20 de întrebări cu răspunsuri închise și deschise (întrebarea 2).

Nr. Chestionar:________

CHESTIONAR

Bună ziua,

Numele meu este Alin-Florin Duma, sunt în anul IV la Facultatea de Inginerie Managerială și Tehnologică a Universității din Oradea, Specializarea Inginerie Economică În Domeniul Mecanic. Prezentul chestionar este parte din lucrarea mea de licență.

Vă rog să aveți amabilitatea să răspundeți la întrebările solicitate. Chestionarul este anonim și rezultatele lui vor fi utilizate doar pentru proiectul meu de licență.

Vă mulțumesc!

1. Care este vechimea dumneavoastră la prezentul loc de muncă?

□ Sub un an □ 1 – 5 ani □ 6 –10 ani □ 11 – 20 ani □ 21 – 30 ani □ Peste 30 ani

2. În ce domeniu de activitate se încadrează locul dumneavoastră de muncă?

□ Domeniul bancar □În învățământ □Funcționari publici □Domeniul Tehnic

□Pază și protecție □Domeniul vânzărilor □Alte domenii

3. Ați avut alte locuri de muncă?

□ Da □ Nu

4. Câți angajatori ați avut până acum (fără cel actual)?

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ peste 5

5. Dacă Da, care a fost perioada cea mai lungă lucrată la un angajator diferit față de cel actual? Dacă Nu, treceți la întrebarea 7.

□ o lună □ șase luni □ un an □ între 1 și 2 ani □ între 2 și 5 ani □ peste 5 ani

6. Dacă Da, care a fost perioada cea mai scurtă lucrată la un angajator diferit față de cel actual? Dacă Nu, treceți la întrebarea 7.

□ o lună □ șase luni □ un an □ între 1 și 2 ani □ între 2 și 5 ani □ peste 5 ani

7. Evaluați cu note de la 1 (cea mai mică) la 5 (cea mai mare) nivelul dumneavoastră de satisfacție în muncă. (Satisfacția în muncă este starea pozitivă care decurge din acoperirea completă a unor nevoi sau așteptări legate de locul de muncă.)

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5

8. Dacă evaluarea dumneavoastră este 4 sau 5 care considerați că sunt aspectele principale care duc la un nivel de satisfacție ridicat la locul dumneavoastră de muncă?

□ salariu □ alte beneficii în afara salariului □ mediul de lucru □ recunoașterea muncii □ sistemul de promovare □ echipa □ alt aspect

9. Dacă evaluarea dumneavoastră este 1 sau 2 care este elementul principal care influențează nivel dumneavoastră de satisfacție în muncă la locul de muncă actual?

□ salariu □ alte beneficii în afara salariului □ mediul de lucru □ recunoașterea muncii □ sistemul de promovare □ echipa

□ alt aspect

10. Evaluați cu note de la 1 (cea mai mică) la 5 (cea mai mare) nivelul dumneavoastră de loialitate față de angajatorul actual. (Loialitatea față de angajator se referă la sentimentul de apartenență și angajament față de organizația respectivă.)

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5

11. Care considerați că sunt aspectele principale care duc la un nivel de loialitate ridicat față de organizația angajatoare?

□ salariu □ alte beneficii în afara salariului □ mediul de lucru □ recunoașterea muncii □ sistemul de promovare □ echipa

12. Care considerați că sunt aspectele principale care duc la un nivel de loialitate scăzut față de organizația angajatoare?

□ salariu □ alte beneficii în afara salariului □ mediul de lucru □ recunoașterea muncii □ sistemul de promovare □ echipa

13. Evaluați cu note de la 1 (cea mai mică) la 5 (cea mai mare) nivelul dumneavoastră de motivare față de munca pe care o faceți.( Motivația reprezintă starea internă a angajatului, care orientează și dirijează comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesități.).

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5

14. Care considerați că sunt aspectele principale care duc la un nivel de motivare ridicat față de munca pe care o faceți?

□ salariu □ alte beneficii în afara salariului □ mediul de lucru □ recunoașterea muncii □ sistemul de promovare □ echipa

15. Care considerați că sunt aspectele principale care duc la un nivel de motivare scăzut față de munca pe care o faceți?

□ salariu □ alte beneficii în afara salariului □ mediul de lucru □ recunoașterea muncii □ sistemul de promovare □ echipa

16. Intervalul de vârstă în care vă încadrați (în ani împliniți) este:

□ Sub 25 de ani □ 26 – 35 de ani □ 36 – 45 de ani □ Peste 45 de ani

17. Care este nivelul dumneavoastră de studii?

○ studii gimnaziale (G) ○ studii medii (M) ○ studii superioare (S)

18. Între ce limite se încadrează veniturile dumneavoastră?

○ sub 700 lei ○ între 700 – 1.000 lei ○ între 1.001 – 2.000 lei

○ între 2.001 – 3.000 lei ○ între 3.001 – 4.000 lei □ peste 4.001 lei

19. Sexul dumneavoastră este:

○ Masculin ○ Feminin

20. Din ce sistem face parte angajatorul dumneavoastră?

□ sistem public □ sistem privat

Vă mulțumesc pentru timpul acordat!

Vă doresc o zi bună!

Dupa chestionarul cu cele 20 de întrebări, am atașat un tabel ( Tabelul 4.1 ),care conține centralizarea răspunsurilor la cele mai importante întrebări din chestionarul de mai sus.

Tabelul 4.1 cu centralizarea raspunsurilor la cele mai importante întrebări.

4.2 Prelucrarea datelor și interpretarea rezultatelor

Prelucrarea informațiilor urmarește aducerea acestora în forma în care se poate trece la analiza și interpretarea lor. Astfel, se realizează o bază inițială de date în formă matricială, obținută prin transferul datelor din diferiți suporți în care sunt înregistrate. Tot în această etapă se face o descriere a datelor folosindu-se indicatori statistici precum și metode grafice. Se construiește apoi baza finală de date care va servi pentru analiza detaliată a acestora.

În studiul de caz de față după ce s-a realizat administrarea chestionarelor și completarea lor acestea au fost colectate de la subiecții respondenți. După aceea au fost verificate și s-a început procesul de centralizare a lor.

Întrebările au fost evaluate individual și apoi centralizate.

În urma centralizării au rezultat următoarele:

Întrebarea 1

1. Care este vechimea dumneavoastră la prezentul loc de muncă?

□ Sub un an □ 1 – 5 ani □ 6 –10 ani □ 11 – 20 ani □ 21 – 30 ani □ Peste 30 ani

Tabel 4.2 reprezentând centralizarea raspunsurilor la întrebarea 1.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.1 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 1.

Din centralizarea datelor a rezultat că 5% au o vechime de sub un an, 33% au o vechime cuprinsă între 1-5 ani, 28% au o vechime cuprinsă între 6-10 ani, 38% au o vechime cuprinsă între 11-20 de ani, 21% au o vechime cuprinsă între 21-30 de ani, iar 10% au o vechime peste 30 de ani.

Întrebarea 2

2. În ce domeniu de activitate se încadrează locul dumneavoastră de muncă?

□ Domeniul bancar □ În învățământ □ Funcționari publici □ Domeniul Tehnic

□Pază și protecție □ Domeniul vânzărilor □ Alte domenii

Tabel 4.3 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 2.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.2 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 2.

Din centralizarea datelor a rezultat că 12% din cei chestionați lucrează în domeniul bancar, 18% în învățământ, 23% lucrează ca funcționari publici, 17% lucrează în domeniul tehnic, 22% lucrează la pază și protecție, 38% în domeniul vânzărilor, iar 5% în alte domenii.

Întrebarea 3

3. Ați avut alte locuri de muncă?

□ Da □ Nu

Tabel 4.4 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 3.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.3 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 3.

Dintre subiecții intervievați, 101% au avut și alte locuri de muncă anterior celui actual, iar 34% nu au avut un alt loc de muncă.

Întrebarea 4

4. Câți angajatori ați avut până acum (fără cel actual)?

□ 0 □ 1 □ 2 □ 3 □ Peste 5

Tabel 4.5 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 4.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.4 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 4.

Din centralizarea datelor a rezultat că din cei chestionați, 34 % nu au mai avut un alt angajator, 46% au mai avut decât unul, 25% au mai avut doi angajatori, 23% au mai avut 3 angajatori, iar 7% au mai avut mai mult de 5 angajatori.

Întrebarea 5

5. Dacă Da, care a fost perioada cea mai lungă lucrată la un angajator diferit față de cel actual? Dacă Nu, treceți la întrebarea 7.

□ o lună □ șase luni □ un an □ între 1 și 2 ani □ între 2 și 5 ani □ peste 5 ani

Tabel 4.6 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 5.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.5 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 5.

Din centralizarea datelor a rezultat că perioada cea mai lungă petrecută de cei chestionați la un alt angajator este: o lună- 8%, șase luni- 23%, un an- 13%, între 1- 2 ani- 17%, între 2- 5 ani- 28% și peste 5 ani- 12%.

Întrebarea 6

6. Dacă Da, care a fost perioada cea mai scurtă lucrată la un angajator diferit față de cel actual? Dacă Nu, treceți la întrebarea 7.

□ o lună □ șase luni □ un an □ între 1 și 2 ani □ între 2 și 5 ani □ peste 5 ani

Tabel 4.7 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 6.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.6 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 6.

Din centralizarea datelor a rezultat că perioada cea mai scurtă petrecută de cei chestionați la un alt angajator este: o lună- 8%, șase luni- 23%, un an- 15%, între 1- 2 ani- 15%, între 2- 5 ani- 28% și peste 5 ani- 12%.

Întrebarea 7

7. Evaluați cu note de la 1 (cea mai mică) la 5 (cea mai mare) nivelul dumneavoastră de satisfacție în muncă. (Satisfacția în muncă este starea pozitivă care decurge din acoperirea completă a unor nevoi sau așteptări legate de locul de muncă.)

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5

Tabel 4.8 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 7.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.7 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 7.

Aproape jumătate dintre subiecți au oferit notele 4 și 5 ceea ce denotă că au parte de satisfacție crescută la locul de muncă, ceea ce este un lucru îmbucurător.

Întrebarea 8

8. Dacă evaluarea dumneavoastră este 4 sau 5 care considerați că sunt aspectele principale care duc la un nivel de satisfacție ridicat la locul dumneavoastră de muncă?

□ salariul □ alte beneficii în afara salariului □ mediul de lucru □ recunoașterea muncii □ sistemul de promovare □ echipa

□ alt aspect

Tabel 4.9 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 8.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.8 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 8.

Din centralizarea datelor reiese că cel mai important factor care duce la o satisfacție crescută este: salariul 25%, urmat pe rând în ordine descrescătoare de: mediul de lucru 12%, recunoașterea muncii 11%, sistemul de promovare 10%, echipa 8%, alte benficii în afara salariului 7%.

Întrebarea 9

9. Dacă evaluarea dumneavoastră este 1 sau 2 care este elementul principal care influențează nivel dumneavoastră de satisfacție în muncă la locul de muncă actual?

□ salariul □ alte beneficii în afara salariului □ mediul de lucru □ recunoașterea muncii □ sistemul de promovare □ echipa

□ alt aspect

Tabel 4.10 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 9.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.9 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 9.

Din centralizarea datelor reiese că cel mai important factor care duce la o satisfacție scăzută este: salariul 10%, urmat pe rând în ordine descrescătoare de: mediul de lucru 5%, recunoașterea muncii 5%, sistemul de promovare 1%, echipa 1%, alte benficii în afara salariului 1%.

Întrebarea 10

10. Evaluați cu note de la 1 (cea mai mică) la 5 (cea mai mare) nivelul dumneavoastră de loialitate față de angajatorul actual. (Loialitatea față de angajator se referă la sentimentul de apartenență și angajament față de organizația respectivă.)

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5

Tabel 4.11 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 10.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.10 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 10.

Din centralizarea datelor reiese că cei chestionați au acordat următoarele note referitor la nivelul de loialitate al fiecăruia: nota1-1%, nota 2-12 %, nota 3- 29%, nota 4- 40%, nota5 -53%.

Întrebarea 11

11. Care considerați că sunt aspectele principale care duc la un nivel de loialitate ridicat față de organizația angajatoare?

□ salariul □ alte beneficii în afara salariului □ mediul de lucru □ recunoașterea muncii □ sistemul de promovare □ echipa

Tabel 4.12 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 11.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.11 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 11.

Din centralizarea datelor reiese că cel mai important aspect privind loialitatea este salariul- 45%, urmat pe rând de urmatoarele aspecte: alte beneficii în afara salariului- 22%, recunoasterea muncii- 20%, mediul de lucru- 18%, sistemul de promovare- 15%, echipa- 15%.

Întrebarea 12

12. Care considerați că sunt aspectele principale care duc la un nivel de loialitate scăzut față de organizația angajatoare?

□ salariu □ alte beneficii în afara salariului □ mediul de lucru □ recunoașterea muncii □ sistemul de promovare □ echipa

Tabel 4.12 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 12.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.12 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 12.

Din centralizarea datelor reiese că nivelul scăzut de loialitate este în aceeași masură influențat de aceeași factori ca și nivelul ridicat de loialitate.(se poate vedea la întrebarea anterioară)

Întrebarea 13

13. Evaluați cu note de la 1 (cea mai mică) la 5 (cea mai mare) nivelul d-voastră de motivare față de munca pe care o faceți.( Motivația reprezintă starea internă a angajatului, care orientează și dirijează comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesități.).

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5

Tabel 4.14 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 13.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.13 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 13.

Din centralizarea datelor reiese că cei chestionați au acordat urmatoarele note referitor la nivelul de motivare al fiecăruia: nota1- 4%, nota 2- 13%, nota 3- 45%, nota 4- 45%, nota 5-28%.

Întrebarea 14

14. Care considerați că sunt aspectele principale care duc la un nivel de motivare ridicat față de munca pe care o faceți?

□ salariu □ alte beneficii în afara salariului □ mediul de lucru □ recunoașterea muncii □ sistemul de promovare □ echipa

Tabel 4.15 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 14.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.14 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 14.

Din centralizarea datelor reiese că cel mai important aspect privind motivarea este salariul- 48%, urmat pe rând de următoarele aspecte: alte beneficii în afara salariului- 32%, recunoasterea muncii- 13%, mediul de lucru- 12%, sistemul de promovare- 15%, echipa- 15%.

Întrebarea 15

15. Care considerați că sunt aspectele principale care duc la un nivel de motivare scăzut față de munca pe care o faceți?

□ salariu □ alte beneficii în afara salariului □ mediul de lucru □ recunoașterea muncii □ sistemul de promovare □ echipa

Tabel 4.16 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 15.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.15 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 15.

Din centralizarea datelor reiese că nivelul scăzut de motivare este în aceeași măsură influențat de aceeași factori ca și nivelul ridicat de motivare.(se poate vedea la întrebarea anterioară)

Întrebarea 16

16. Intervalul de vârstă în care vă încadrați (în ani împliniți) este:

□ Sub 25 de ani □ 26 – 35 de ani □ 36 – 45 de ani □ 46-55 de ani □ 55-pensie

Tabel 4.17 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 16.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.16 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 16.

Din centralizarea datelor reiese că cei chestionați se încadrează în următoarele intervale de vârstă: sub 25 de ani- 31%, 26- 35 de ani- 41%, 36- 45 de ani- 36%, 46- 55 de ani- 21% și 55- pensie- 6%.

Întrebarea 17

17. Care este nivelul dumneavoastră de studii?

○ studii gimnaziale (G) ○ studii medii (M) ○ studii superioare (S)

Tabel 4.18 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 17.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.17 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 17.

Din centralizarea datelor reiese că o mare parte din cei chestionați au studii superioare- 70%, iar cealaltă parte este împărțită aproape în mod egal între cei cu studii medii- 35% și cei cu studii gimnaziale- 30%.

Întrebarea 18

18. Între ce limite se încadrează veniturile dumneavoastră?

○ sub 700 lei ○ între 700 – 1.000 lei ○ între 1.001 – 2.000 lei

○ între 2.001 – 3.000 lei ○ între 3.001 – 4.001 lei □ peste 4.001 lei

Tabel 4.19 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 18.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.18 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 18.

Din centralizarea datelor reiese că cei chestionați au venituri salariale cuprinse între: sub 700- 27%, între 700- 1000 lei- 38%, între 1001- 2000 lei- 17%, între 2001- 3000 lei- 18%, între 3001- 4001 lei- 20%, peste 4001 lei- 15%.

Întrebarea 19

19. Sexul dumneavoastră este:

○ Masculin ○ Feminin

Tabel 4.20 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 19.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.19 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 19.

În ceea ce privește sexul celor chestionați, în mod întâmplător procentul este aproape egal, cei de sex masculin fiind 70%, iar cei de sex feminin fiind 75%.

Întrebarea 20

20. Din ce sistem face parte angajatorul dumneavoastră?

□ sistem public □ sistem privat

Tabel 4.21 reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 20.

Grafic, rezultatele se prezintă astfel:

Fig 4.21 Graficul reprezentând centralizarea răspunsurilor la întrebarea 20.

Din centralizarea datelor rezultă ca 43% din cei chestionați sunt angajați în sistemul public, iar 92% sunt angajați în sistemul privat.

Concluzii: