Studiu Privind Rolul Controlului Managerial In Activitatea Sportiva
PLANUL LUCRARII
CAPITOLUL I. INTRODUCERE.
I.1 Conceptul de management.
I.2 Evolutia managementului in tara noastra.
I.3 Importanta si actualitatea temei.
I.4 Motivarea alegerii temei.
CAPITOLUL II. FUNDAMENTAREA TEORETICA.
II.1 Managerul si atributiile sale.
II.2 Managementul in activitatea sportiva.
II.3 Managementul organizatiei sportive.
II.4 Metode si tehnici de management in sport.
CAPITOLUL III. PROCESUL DE CONTROL.
III.1 Elemente generale.
III.2 Etapele in organizarea activitatii de control.
III.3 Controlul si evaluarea financiara.
III.4 Controlul financiar in activitatea sportiva.
III.5 Controlul bazei materiale si al echipamentului.
III.6 Controlul programelor sportive.
III.7 Controlul personalului.
CAPITOLUL IV. CONCLUZII.
CAPITOLUL V. BIBLIOGRAFIE.
CAPITOLUL I – INTRODUCERE
O caracteristica a societatii contemporane este amploarea fara precedent a cunoasterii. Dezvoltarea vertiginoasa a tuturor stiintelor, a volumului de date ofera cheia intelegerii fenomenelor naturii vietii si societatii. Omul modern este martorul dublarii in fiecare an a acestor date din toate domeniile, date care marcheaza un progres stiintific rapid. Omenirea produce acum intr-un deceniu tot atata stiinta cat s-a produs din cele mai vechi timpuri pana astazi. In fiecare zi la redactiile ziarelor si revistelor de specialitate vin mereu noi informatii despre efortul neobosit al cercetatorilor de a descoperi cu mijloacele tehnicii moderne tot ce nu este inca descoperit in structura univrsului.
Cu incredere justificata in puterile sale, stiinta isi propune sa explice integral macrocosmosul si microcosmosul.
In momentul de fata stiinta si managementul au devenit nemijlocit o forta in dezvoltarea social-economica in toate domeniile de activitate. Nu exista un domeniu in care acest adevar sa nu functioneze. Toate acestea sunt rezultatul unui management al omului, care a stiut sa foloseasca rezultatele si descoperirile stiintei in folosul dezvoltarii omenirii.
Acest proces de management a cuprins inevitabil si activitatea sportiva. Animati fiind in permanenta de perfectionarea activitatii sportive, conducatorii cluburilor si asociatiilor sportive au cautat sa implementeze cele mai eficace metode pentru obtinerea de mari performante.
Conducerea pe baze stiintifice a activitatii sportive nu se reduce numai la utilizarea unor metode si tehnici moderne, ci implica si un ansamblu de actiuni ce pornesc de la previziune si continua pana la evaluarea si controlul rezultatelor si metodelor folosite.
Prezenta lucrare isi propune sa faca o incursiune in teoria controlului, oprindu-se cu predilectie asupra controlului ca functie a conducerii stiintifice in activitatea sportiva. Intentia noastra este de a surprinde locul si rolul controlului, obiectivele si caracteristicile sistemului de control in activitatea sportiva.
I.1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT
Management vine de la latinescul “manus” (mana)›› manevrare, pilotare. De la “manus” pana la actualul management din acceptiunea actuala s-a parcurs o traiectorie complexa. In italiana provine de la “maneggio” care in traducere inseamna “a manui”. In franceza cuvantul “menage” inseamna a folosi cu grija, iar in engleza a aparut verbul “to manage” cu intelesul de a manui, a chibzui corect relatiile cu diverse lucruri sau fiinte in vederea obtinerii unui rezultat corespunzator.
Definirea termenului este data de francezul Klein Jaques in lucrarea
“ Quest le management “, lucrare in care autorul defineste managementul ca – ansamblul disciplinelor, metodelor, tehnicilor, care inglobeaza sarcinile conducerii, gestiunii, organizarii si administararii unitatii economic.
In opinia sa managementul pune accent pe organizarea si gestionarea unei afaceri, intreprinderi, etc.. Au fost date de altfel numeroase definitii de catre cercetatori americani, englezi, francezi, care in mare masura sunt apropiate de cea data de francezul Klein Jaques.
In lucrarea profesorului dr. Moise Tuturea “ Management – elemente fundamentale “, managementul reprezinta un set de actiuni care include: planificarea si luarea deciziei, organizarea, conducerea (leading-ul) si controlul, directionate pentru organizarea resurselor umane, financiare, fizice si informationale, cu ajutorul carora se realizeaza telurile organizationale intr-o maniera eficienta si efectiva.
Managerul, dupa acelasi autor, este persoana a carei activitati principale sunt o parte a procesului de conducere. El planifica si ia decizii, organizeaza si controleaza resursele umane, financiare, fizice si informationale.
Procesul de conducere.
Procesul de conducere implica cele patru functii de baza:
a). Planificarea si luarea deciziei, care consta in determinarea traseului duratei si conduitei de actiune. Prin planificare se intelege determinarea obiectivelor organizatiei si luarea deciziei.
b). Organizarea – inseamna coordonarea activitatilor si resurselor. Ea consta in determinarea metodelor pentru gruparea activitatilor si resurselor intr-o ordine logica.
c). Leading-ul , are ca atribut coordonarea, antrenarea si motivarea angajatilor. Acesta presupune patru activitati:
– motivarea oamenilor pentru a munci mai bine;
– stimularea performantelor organizatiei;
– legatura cu procesele si conflictele interpersonale;
– comunicarea directa si corecta.
d). Controlul impune monitorizarea si evaluarea activitatilor. El se realizeaza prin monitorizarea progresului organizatiei catre atingerea telului propus. Controlul garanteaza realizarea eficientei si eficacitatii pentru un management cu succes deplin.
e). Tipuri de manageri:
– manageri de varf;
– manageri de nivel mediu;
– manageri de nivel inferior.
f). Domeniile de activitate ale managerilor;
– manageri de marketing;
– manageri financiari;
– manageri operationali;
– manageri ai resurselor umane;
– manageri administrativi.
i). Roluri si aptitudini manageriale;
– roluri interpersonale;
– roluri informationale;
– roluri decizionale.
I.2 EVOLUTIA MANAGEMENTULUI IN TARA NOASTRA
Preocupari privind arta de a conduce si gestiona rational o organizatie apar inca de pe vremea lui Neagoe Basarab. “Invataturile lui N. Basarab catre fiul sau Theodosie si catre alti domni”, document extrem de important constituind si un izvor in studiul stiintelor juridice. Preocupari importante in acest domeniu au avut Dimitrie Cantemir, N. Balcescu, M. Kogalniceanu, Nicolae Iorga, etc.. Acestia au adus prin idei si preocupari, progres in arta de a conduce eficient.
In tara noastra faptul ca nu am avut asa-zisi manageri, specialisti care sa cuncure la buna gospodarire a unei afaceri, faptul ca statul era unic administrator, managementul a fost aproape inexistent.
Totusi in perioada 1945 – 1989 prin slabirea economica si militara treptata a Uniunii Sovietice a creat o “alta conjunctura internationala”, realizandu-se o deschidere spre tarile occidentale. Inceputul tranzitiei spre economia de piata a impus infiintarea unei institutii care sa elaboreze o politica manageriala adecvata situatiei nou create aparand astfel “ Institutul Roman de management”.
In prezent toate domeniile vietii sociale si economice sunt confruntate cu legea economiei de piata, adica realizarea profitului, combaterea concurentei si indeplinirea sarcinilor cu minim de efort.
S-au creat noi institutii de profil in toate universitatile din tara, iar noi specialisti in management sunt cautati pentru a implementa noua strategie manageriala intr-o economie de piata reala in care cei mai buni vor invinge.
I.3 IMPORTANATA SI ACTUALITATEA TEMEI
Despre problematica lucrarii nu se poate afirma ca este noua, controlul in managementul sportiv a preocupat si preocupa o serie de oameni angrenati in conducerea activitatii sportive.
Ceea ce diferentiaza esenta problemei este modalitatea de abordare, nivelul stiintific si mai ales punctele de vedere in raport cu care se propun solutii pentru indrepterea unei situatii sau pentru obtinerea unor rezultate de exceptie. Este extrem de dificil sa afirmam ca prin lucrarea de fata se va reda intreaga problematica a controlului in managementul sportiv. Este un punct de vedere care se vrea corect si care se poate constitui intr-un pas spre desavarsirea notiunii si activitatii de control. Fara a altera gandirea problematicii controlului, lucrarea propune si infatiseaza un aspect extrem de important in activitatea de control la Clubul Sportiv Scolar Soimii Sibiu, club cu traditie si cu rezultate de exceptie.
Este stiut faptul ca in general conducatorii de institutii scot in relief numai lucrurile bune, si mai putin elementele negative. Asa cum vom demonstra in lucrare, controlul si analiza trebuie tratata cu mare responsabilitate pentru a ne permite sa delimitam cu rigurozitate zone in care persista activitati negative, si pe aceasta baza trebuie sa gasim solutii eficiente pentru indreptarea lucrurilor. Consideram ca activitatea de control nu trebuie privita ca activitate punitiva in care se urmareste numai lucruri negative, ci si o activitate in care trebuie sa fie reliefate activitatile bune si mai ales metodele si mijloacele prin care s-au obtinut rezultate bune, pentru ca acestea sa fie popularizate.
Controlul trebuie sa vina in sprijinul obtinerii performantelor, existand o stransa legatura intre control si planificare. O planificare si o pregatire buna va usura activitatea de control, la fel cum un control eficient va putea imbunatati activitatea de performanta in sport.
Trebuie in acelasi timp sa invingem si sa inlaturam teama de control care mai persista inca, iar managerul sau superiorul care face controlul (directorul scolii, seful de catedra, etc. ) trebuie sa abordeze controlul cu multa deschidere si elasticitate, evitand pe cat posibil situatiile conflictuale care nu duc la indreptarea in bine a lucrurilor, in special in sport unde lucrurile sunt cu totul speciale si unde performantele se obtin cu multa munca si truda.
I.4 MOTIVAREA ALEGERII TEMEI
Rapiditatea cu care se produc schimbari atat in pregatirea sportivilor cat si in metodologia activitatii sportive, se impun solutii mai novatoare pentru obtinerea de performante majore. Controlul in activitatea sportiva este foarte important, intre acesta si planificare fiind o relatie de interconditionare: – o planificare buna usureaza controlul si invers.
In literatura de specialitate apar sporadic referiri la activitatea de control si evaluare. In procesul de pregatire al sportivilor, controlul este absolut necesar, el efectuandu-se la anumite perioade stabilite de manager sau de seful de catedra. In unitatile in care nu se obtin rezultate, acest lucru se datoreaza unui control sumar, superficial, in urma caruia nu se iau masuri. Lucrarea de fata poate fi un reper la indemana managerilor, privind etapele si modul in care se efectueaza controlul.
Una din obligatiile managerilor este activitatea de control si evaluare care trebuie efectuata pornind de la o analiza pertinenta a activitatilor unitatii.
CAPITOLUL II – FUNDAMENTAREA TEORETICA
II.1 MANAGERUL SI ATRIBUTIILE SALE
Specialistii afirma ca managementul este “arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor, de a-I pune pe altii la treaba”, sau mai exact “de a prevedea, planifica, organiza, conduce, coordona si controla” in cadrul unei activitati. O buna pregatire de specialitate a managerului este un atu si o conditie indispensabila. Trebuie gasit un echilibru, acest statut de specialist putand crea dificultati, mai precis apare tendinta de a-si potrivi activitatile in functie de ce ii place, in detrimentul aspectelor manageriale ale postului.
Astfel apare pericolul de a rezolva mai multe probleme curente si mai putine alte sarcini importante ce revin postului. O examinare in detaliu a problemei asigurarii unei performante manageriale eficiente trebuie continuata in ceea ce priveste aflarea masurilor ce ar trebui luate pentru aceasta.
listii afirma ca managementul este “arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor, de a-I pune pe altii la treaba”, sau mai exact “de a prevedea, planifica, organiza, conduce, coordona si controla” in cadrul unei activitati. O buna pregatire de specialitate a managerului este un atu si o conditie indispensabila. Trebuie gasit un echilibru, acest statut de specialist putand crea dificultati, mai precis apare tendinta de a-si potrivi activitatile in functie de ce ii place, in detrimentul aspectelor manageriale ale postului.
Astfel apare pericolul de a rezolva mai multe probleme curente si mai putine alte sarcini importante ce revin postului. O examinare in detaliu a problemei asigurarii unei performante manageriale eficiente trebuie continuata in ceea ce priveste aflarea masurilor ce ar trebui luate pentru aceasta.
Conceptul de management are semnificatii multiple si se foloseste mult in teorie si practica. Esential in analiza si tratarea acestui subiect il constituie determinarea continutului, a elementelor si directiilor care-i stabilesc trasaturile. Dat fiind caracterul complex al managerului, au aparut numeroase variante definitii ale acestui concept. In concordanta cu spiritul practic american prin management se intelege inainte de toate o stare de spirit, un mod de a aborda problemele, o modalitate de a dirija intr-o viziune dinamica, indreptata catre un scop bine conturat, respectiv spre eficienta maxima in orice domeniu.
In conceptia americana, managementul inglobeaza functiile de conducere ale tuturor cadrelor dintr-o organizatie, incepand de la director pana la sef de echipa. William Newman defineste managementul ca importanta tehnica sociala, ca directionare, conducere si control al eforturilor unor grupe de indivizi in vederea realizarii unui anumit scop comun. Este evident ca un bun conducator este acela care face ca grupa sa-si atinga scopurile sale in conditiile unui minim de cheltuieli, de resurse, de eforturi.
Potrivit opiniei lui A. Mackensie, managementul este procesul in care managerul opereaza cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri si oameni, realizand obiectivul prin intermediul altora, iar dupa Jean Gerbier, managementul inseamna arta de a administra. Karl Hegel defineste managementul ca o disciplina distincta si determinanta, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizand in modul cel mai eficient potentialul uman si material. In conceptia lui J. Tezenas, managementul (termen englezesc) reprezinta arta de a conduce, de a administra. Klein Jaques, in lucrarea “Qu’est le management?”, defineste managementul ca ansamblul disciplinelor, metodelor, tehnicilor care inglobeaza sarcinile conducerii, gestiunea, administrarea, organizarea.
Pentru mentorul vechii scoli americane, managementul este arta de ai face pe altii sa lucreze. In legatura cu aceasta se pot face cel putin doua remarci:
managementul se limiteaza la toate functiile pentru a face sa lucreze intregul personal intr-o anumita anumita directie.
este destul de complet, in sensul ca managementul este arta de a intrprinde, care se exacerbeaza asupra oamenilor organizatiei (salariati), sau din afara ei (clienti, furnizori, etc.).
Managementul este operatiunea indreptata spre profit, spre plusvaloare in scopul satisfacerii nevoilor oamenilor. Acest lucru este important pentru ca doreste sa integreze in vocatia de management, vocatia intregii organizatii, in spiritul liberal. Este evident ca se urmareste punerea in evidenta a faptului ca economia liberala este posibila si viabila.
Un alt punct de vedere in definirea conceptului de management il are David H. Hemphil, care sustine ca managementul este un compus al elementelor: putere, autoritate si influenta. Potrivit acestui autor, autoritatea poate fi detinuta ca putere acceptata, iar influenta ca putere reala in functiune. In legatura cu notiunile de putere si management, trebuie retinut ca notiunea de management este mult mai vasta decat puterea.
O definitie clara a managementului este data de M. Dumitrescu, care spune ca: managementul este o “stiinta prin care se asigura conducerea tuturor proceselor si unitatilor economice, avand in prim plan omul, participarea motivata a acestuia, care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor si de control cu concretizarea acestora in scopul cresterii eficientei economice.
Atributiile managerului sunt:
asigurarea managementului general al organizatiei ducand la indeplinire hotararile Consiliilor de Administratie;
sarcina de presedinte al Consiliului de Administratie;
concepe sistematic activitatile ce se desfasoara in cadrul organizatiei abordand resursele umane in stransa interdependenta cu resursele materiale si financiare;
concepe impreuna cu memebrii echipei manageriale, politica si strategia de dezvoltare a organizatiei, precum si o politica de salarizare rationala si eficienta.
contureaza prin intermediul strategiei de piata pentru o perioada lunga sau medie atitudinea fata de piata;
studiaza in permanenta politica preturilor;
ia masuri in vederea realizarii tuturor sarcinilor ce revin organizatiei;
se ocupa de strategia investitionala si cea a resurselor de finantare, de cautarea modalitatilor prin care sa asigure un nivel ridicat al eficientei investitiilor;
concepe masuri pentru implementarea metodelor stiintifice care sa permita o informare completa si rapida in adoptarea celor mai bune solutii;
stabileste un sistem de masuri pentru evaluarea obiectiva a calitatii produselor;
elaboreaza dispozitii pentru organizarea managementului resurselor umane;
stabileste masuri pentru aprovizionarea ritmica cu materiale;
defineste obiectivele organizatiei, determina programele, standardele, bugetele si alege cele mai bune politici pentru atingerea obiectivelor;
controleaza operatiunile de afaceri, formuleaza planuri financiare pe baza analizei contabile si evidenta a costurilor;
actioneaza pentru perfectionarea sistemului managerial informational;
indruma si controleaza modul de desfasurare a aprovizionarii tehnico-materiale;
asigura aplicarea masurilor privind integritatea patrimoniului.
II.2 MANAGEMENTUL IN ACTIVITATEA SPORTIVA
Activitatea sportiva necesita sa fie condusa de persoane abilitate prin pregatire si vocatie profesionala. Profesiunea reprezinta o ocupatie cu caracter permanent pe care o exercita cineva in baza unei calificari corespunzatoare, iar vocatia este o aptitudine deosebita, chemare, predispozitie pentru un anumit domeniu de activitate sau pentru o anumita profesie. Este acceptata ideea ca sansele maxime de realizare ale unui statut profesional, sunt legate de acel atribut numit vocatie. Vocatia se gaseste la intersectia cerintelor vietii sociale cu cele ale profesiunii, ea usurand datoria etica de valorizare a calitatilor profesionale.
Sistemul de management in literatura de specialitate este definit ca un ansamblu coherent de element, principii, reguli, metode, proceduri decizionale si organizationale, informationale prin intermediul carora se asigura modelarea si exercitarea intr-o maniera specifica a totalitatii sau a celei mai mari parti a functiunilor procesului de management in vederea realizarii de performante.
Managementul activitatii sportive nu mai poate fi conceput fara utilizarea unor metode si tehnici stiintifice care sa permita cunoasterea si aplicarea eficienta a legislatiei in vigoare, a legilor economice, utilizarea eficienta a resurselor, stimularea personalului si a tuturor functiilor managementului.
In acest context, metodele de conducere trebuie sa urmareasaca utilizarea eficienta a mijloacelor de crestere a eficientei in activitatea sportiva, solutionarea corecta a conflictelor de munca.
Metodele moderne utilizate in activitatea sportiva, se caracterizeaza prin cateva trasaturi esentiale:
metode moderne cu caracter stiintific;
planificare prospectiva;
activitati bazate pe ultimile noutati in domeniu.
Metodele de previziune in activitatea sportiva:
o preocupare importanta a conducerii activitatilor sportive este aceea de anticipare a evolutiei acesteia.
Astfel ca in aceste conditii managementul organizatiei sportive trebuie sa dispuna de o mai buna cunoastere a legislatiei, a legilor economice si de instrumentele de evaluare stiintifica a deciziilor, toate acestea fiind adaptate activitatilor spotive. Cele mai frecvente metode de previziune utilizate sunt:
extrapolarea;
metoda scenariilor
analiza de impact.
Metodele eficiente de conducere in sport presupun ansamblul proceselor si relatiilor manageriale din cadrul organizatiei sportive. Sunt utilizate urmatoarele metode de conducere:
metode de conducere pe baza de proiecte;
metode de conducere pe baza de sistem;
metode de conducere pe baza de rezultate;
metode de conducere pe baza de bugete;
metode de conducere pe baza de obiective.
Metode si tehnici care pot fi aplicate in managementul organizatiei sportive.
A). Metoda diagnosticarii.
Aceasta metoda consta in capacitatea managerilor de a diagnostica corect domeniul condus, pentru a putea stabili un fundament adecvat in stabilirea deciziilor. Metoda poate fi de doua tipuri:
INDIVIDUALA – cand prezinta o faza a muncii managerului in
exercitarea sarcinilor de control si evaluare;
– DE GRUP – cand diagnosticarea se face de catre un grup de
manageri si specialisti, pentru examinarea si
rezolvarea unei problematici complexe.
Diagnosticarea reprezinta acea metoda, folosita de manageri pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, alcatuita din manageri si executanti, a
carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si slabe ale domeniului analizat. Utilizarea acestei metode necesita parcurgerea mai multor etape: pregatire, deschidere, desfasurare si finalizare.
Un bun presedinte de sedinta trebuie sa fie bine informat, capabil sa reprezinte sedinta la nivel local, regional sau national, trebuie sa fie capabil sa asigure respectarea agendei de lucru, rezolvarea problemelor si a tuturor deciziilor luate.
Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un manager, a uneia din sarcinile sale unui subordonat insotit de o competenta si responsabilitate corespunzatoare. Principalele element ale procesului de delegare sunt:
insarcinarea;
atribuirea competentei formale;
incredintarea responsabilitatii.
O componenta principala a activitatii de conducere o constituie metoda de
stimulare a creativitatii personalului, aceasta fiind o conditie esentiala de mentinere a organizatiei spotive, de adaptare optima a acesteia la importanatele schimbari care au loc in perioada de tranzitie. In acest sens se impune o stimulare a creativitatii managerilor si al intregului personal, ca o preocupare permanenta a organizatiei sportive. Astfel, se folosesc metode si tehnici de activizare a aptitudinilor de inovare ale indivizilor si grupurilor, si de inlaturare a barierelor psiho-sociale care impiedica prin inhibitie manifestarea acestor aptitudini.
Metodele de stimulare a creativitatii in sport tin seama de o serie de reguli cum ar fi: receptarea persoanei umane in mod integral, invingerea rutinei si prejudecatilor, nesanctionarea opiniilor prea indraznete, acceptarea relativitatii informatiilor, etc.
Bazele juridice ale managementului si sursele de finantare ale activitatii sportive.
Legea 31/1990 privind societatile comerciale, constituie dreptul comun al infiintarii activitatilor sportive, si poate fi publice, private sau mixte. Potrivit prevederilor legii, nu vor putea fi manageri, persoanele care sunt incapabile sau au avut condamnari pentru gestiune frauduloasa, abuz de putere, fals, inselaciune, delapidare, marturie mincinoasa, dare sau luare de mita, precum si pentru alte infraciuni prevazute de legea 31/1990.
In ceea ce priveste “competenta materiala” a managerilor, potrivit legii, acestia pot face toate operatiunile cerute pentru ducerea la indeplinire a obiectivului asociatiei sportive, cu exceptia celor date prin lege in mod expres, adunarilor generale ale asociatilor sau actionarilor. Obligatiile si raspunderile managerilor sunt reglementate de dispozitiile referitoare la mandat si de cele prevazute de legea 31/1990.
Controlul de management in sport este acordul prin care o persoana juridica ce desfasoara o activitate sportiva acorda sau incredinteaza conducerea si gestionarea activitatii pe baza unor obiective si criterii de performanta. Contractul de management cuprinde partile contractante, durata contractului si obligatiile managerului.
Activitatea sportiva in diferitele ei forme, pentru a se desfasuara in bune conditii are nevoie de resurse financiare. Sursele de finantare provin din executia bugetara (de la stat), cat si din surse suplimentare extrabugetare. Unitatile sportive subordonate Ministerului Tineretului si Sportului, precum si a celorlalte ministere care desfasoara activitate sportiva si functioneaza in regimul institutiilor publice. Legea cadru care guverneaza activitatea acestor unitati este Legea finantelor publice numarul 72/1996, precum si Legea bugetara anuala. Legea speciala privind finantarea unitatilor sportive finantate din venituri extrabugetare si din alocatii de la bugetul de stat este Ordonanta Guvernului numarul 10/1996.
Finantarea prin sponsorizare.
Activitatea sportiva organizata in principal sub cele trei forme: sportul pentru toti, sportul amator si profesionist s-a impus ca o realitate importanta a
vietii sociale. Pentru buna desfasurare a acestei activitati este necesar sa se atraga prin mijloace proprii bunuri materiale sau financiare. In acest context sponsorizarea poate constitui un sprijin material important al activitatii sportive. Contractului de sponsorizare, din momentul in care a inceput sa devina operant, i s-a aplicat legislatia comerciala completata de Legea 12/1991 si Legea bugetelor de stat anuale.
II.3 MANAGERUL ORGANIZATIEI SPORTIVE
In general managerii provin din randul profesorilor si antrenorilor care lucreaza in cadrul cluburilor sau organizatiilor sportive. Capacitatea de a conduce este o caracteristica definitorie a managerului din sport. Managerul trebuie sa posede o capacitate de a dezvolta un sistem puternic de relatii in structura interna si in afara ei. Managerii sportivi in general au o activitate vasta in domeniu, si rezultate remarcabile, acestea fiind atuuri care vor determina impunerea acestuia in colectiv.
Creativitatea este o latura extrem de importanta, care trebiue sa fie receptiv la nou, sa-si puna in valoare imaginatia si in acelasi timp sa-i determine pe subalterni sa gandeasca prospectiv, sa gaseasca cele mai bune metode pentru a obtine rezultate notabile. Responsabilitatea confera managerului un anumit statut in fata subalternilor si a colaboratorilor. Toate aceste caracteristici ale managerului sunt promovate pe de-o parte de calitatile, cunostintele, aptitudinile acestuia, iar pe de alta parte de calitatea factorului uman cu care lucreaza, fiind necesar ca managerul sa-si modeleze comportamentul, atitudinea, stilul de munca, corespunzator caracteristicilor subalternilor. In acelasi timp aceste caracteristici pun in evidenta latura psiho-sociala a managerului, luand in considerare toti factorii care concura la formarea acestuia: calitati native, profesionale, aptitudini, temperamente, etc. Managerul este un model profesional, comportamental si atitudinal pentru subalterni si colaboratori.
Managerul isi dezvolta un stil propriu de conducere, corespunzator personalitatii lui, pregatirii profesionale, experientei si adaptat situatiei in contextul social dat. Managerul trebuie sa incurajeze schimbarea, noul, creativitatea.
Conducerea activitatilor sportive implica cunoasterea de catre antrnori si profesori a resurselor financiare, a resurselor umane in vederea obtinerii de rezultate in activitatea sportiva. Orice antrenor care conduce un program, o sectie, o echipa, trebuie sa-si asume trei roluri importante. Primul rol este cel de figura centrala, reprezentativa, fiind persoana careia i-a fost acordata autoritatea formala intr-un anumit program si va trebui sa indeplineasca anumite functiuni de rutina cum ar fi: elaborarea de documente, informari, luari de cuvant in public, etc. Acest rol are o insemnatate mai ales in ceea ce priveste relatiile cu publicul. Al doilea rol managerial pe plan interpersonal este cel de lider, care in exercitarea sarcinilor lui trebuie sa imbine conducerea tranzactionala cu cea transformationala. Al treilea rol managerial la acest nivel este cel de persoana de legatura. Realizarea legaturilor interumane constituie o parte foarte importanta a succesului sau , sau a esecului antrenorului sportiv. Nu in ultimul rand trebuie sa tinem cont si de politica de cadre. Recrutarea antrenorilor si a altor profesionisti trebuie vazuta din doua perspective:
necesitatea pe termen lung privind resursele umane;
nevoile imediate de personal.
II.4 METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT IN SPORT
Ansamblul de mijloace si procedee cu ajutorul carora managementul influenteaza actiunea elementelor, condus in vederea realizarii obiectivelor, constituie metode de management. Metoda de management mai este definita si ca modalitatea care faciliteaza exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicatii asupra continutului si eficacitatii muncii unuia sau a mai multor manageri.
Sistemul de management in literatura de specialitate este definit ca un ansamblu coerent de elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale, etc. prin intermediul carora se asigura modelarea si exercitarea intr-o maniera specifica a totalitatii sau a procesului de management pentru o firma in ansamblul sau, ori pentru principalele componente in vederea sporirii profitabilitatii economice. Printre sistemele de management, cele mai cunoscute si mai raspandite identificam:
managementul prin obiective;
managementul pe baza de proiecte;
managementul prin exceptie;
managementul pe produs, etc.
Indiferent de particularitatile lor, sistemele de management sunt intotdeauna fundamentate pe conceptia sistemica. Sistemul de management incorporeaza intotdeauna elemente cu caracter organizatoric, informational si in special decizional, determinand modificari sensibile in obiectivele componentelor unui mare numar de manageri si adesea executanti.
Metode de previziune in sport
O preocupare importanta a conducerii organizatiei sportive trebuie sa dispuna de cea mai buna cunoastere a legislatiei in vigoare, a legilor economice si de instrumentele de evaluare stiintifica a deciziilor, toate acestea adaptate in domeniul sportului. Cel mai frecvent utilizate metode de previziune sunt:
– extrapolarea;
– metodele reflexive si normative;
– metoda scenariilor;
– analiza de impact.
Metode operative de conducere in sport
Acestea vizeaza ansamblul proceselor si relatiilor manageriale din cadrul organizatiei sportive, sau o parte considerabila a acestora. Mai frecvent sunt utilizate urmatoarele metode de conducere operativa: metode de conducere pe baza de proiecte, metode de conducere pe baza de sistem, metode de conducere pe baza de rezultate, metode de conducere pe baza de bugete, metode de conducere pe baza de obiective.
Metode si tehnici ce pot fi implementate in managementul organizatiei sportive.
A). Metoda diagnosticarii.
Aceasta metoda consta in capacitatea managerilor de a diagnostica corect domeniul condus, pentru a putea stabili un fundament adecvat in stabilirea deciziilor.
B). Sedinta.
Aceasta reprezinta reuniunea mai multor persoane pentru un scurt timp sub conducerea unui manager in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional. Sedintele pot fi instrumente eficiente de planificare, comunicare si evaluare. O sedinta desfasurata in bune conditii va crea motivatii, va indeparta suspiciunile si neincrederea si va crea bune relatii intre colegi si membri.
C). Delegarea.
Aceasta consta in atribuirea temporara de catre un manager, a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.
D). Tabloul de bord.
Constituie o importanta tehnica de management cu impact nemijlocit asupra eficacitatii muncii managerilor, precum si o modalitate principala de rationalizare a subsistemului informational microeconomic, care contribuie decisiv la indeplinirea de catre acesta a functiilor care-i revin. Prin intermediul tabloului de bord se asigura o informare completa, rapida si operativa a managerilor ce poate fi apreciata ca suport al adoptarii unor decizii de calitate superioara eficace.
Metode de stimulare a creativitatii personalului.
O componenta principala a activitatii de conducere o constituie creativitatea acestora fiind o conditie esentiala de mentinere a organizatiei sportive, de adaptare optima a acesteia la importantele schimbari care au loc in aceasta perioada de tranzitie. In acest sens se impune o stimulare a creativitatii managerilor si a intregului personal.
CAPITOLUL III – PROCESUL DE CONTROL
III.1 ELEMENTE GENERALE
Functia de control poate fi definita ca “ansamblul proceselor prin care performantele unei organizatii, firme, formatii culturale sau sportive sunt evaluate in functie de parametrii stabiliti anterior. In cazul activitatilor sportive este vorba de realizarea obiectivelor propuse. Este evident ca fara un control permanent nu putem avea informatii asupra derularii pozitive sau negative a unei activitati. Scopul controlului este acela prin care factorii de conducere se informeaza asupra pozitiei ocupate de propriile organisme in comparatie cu altele, be baza unor indicatori de realizare. De exemplu daca echipa de baschet U Atlasib Sibiu si-a propus sa termine campionatul pe primul loc, activitatea echipei trebuie controlata permanent, atat in ceea ce priveste planificarea, pregatirea si rezultatele, cat si prin analize pertinente la termenul stabilit. Controlul se poate efectua si pe probleme financiare si materiale.
A). Importanta controlului, deriva din o serie de factori, care influenteaza procesul de control si care trebuie analizati:
1. schimbarile aparute pe parcursul derularii activitatii
Din pacate intre stabilirea, planificarea si realizarea unui obiectiv trece foarte mult timp in care se pot petrece lucruri neprevazute. Astfel ca obiectivul nu poate fi atins sau in alte cazuri poate fi depasit.
2. cumularea erorilor
Greselile mici nu pot influenta atingerea unui obiectiv, insa acestea aparand in mod repetat si destul de frecvent pot duce si la nerealizarea unui obiectiv propus.
3. complexitatea activitatilor.
Atunci cand este vorba de o singura activitate, un produs, o echipa sportiva, obiectivul poate fi atins mai usor, dar cand este vorba de un complex de activitati, un club cu foarte multe echipe si sportivi, un control permanent, bine elaborat si organizat, este indispensabil.
4. minimalizarea costurilor
Cand controlul este eficient ajuta la ajustarea costurilor prin folosirea eficienta a resurselor. Daca ne referim la o echipa de fotbal trebuie sa luam in calcul costurile deplasarilor, a cazarilor, a contractelor si primelor care pot fi mai mari sau mai mici.
B). Zonele de actiune ale controlului
1. Controlul resurselor umane – include activitatile de recrutare, selectie si de perfectionare;
2. Controlul resurselor informationale – cuprinde prognoza in domeniul marketingului, prognoza economica, relatiile cu publicul, etc.
3. Controlul resurselor financiare – poate favoriza sau impiedica derularea unei activitati fie ea economica, culturala sau sportiva.
C). Etapele in organizarea procesului de control in activitatea sportiva.
Un sistem de control bine proiectat trebuie sa cuprinda patru etape:
Stabilirea standardelor de performanta in cadrul planurilor de pregatire;
Masurarea realizarilor si performantelor;
Compararea realizarilor cu standardele impuse;
Evaluare si actiuni corective pentru marea performanta.
D). Legatura dintre planificare si control.
Managerii sunt obligati sa cunoasca importanta dintre procesele de planificare si control. Planificarea este in general prima parte a procesului managerial, astfel ca planificarea si controlul sunt complementare. In toate domeniile se fac multiple planuri si apoi se folosesc sisteme de control pentru a inregistra progresele inregistrate. Controlul poate informa conducatorul unei unitati economice, culturale sau sportive ca lucrurile merg bine si ca planurile pot fi pastrate asa cum au fost gandite initial.
E). Controlul operational.
Intr-o organizatie producatoare de bunuri sau servicii, culturala sau sportiva, controlul operational se poate concentra asupra evenimentelor premergatoare inceperii activitatii (control preliminar sau initial), intermediare si finale.
1.Controlul preliminar se refera la monitorizarea resurselor financiare, fizice, umane si informationale. Acest control este de tip anticipativ si urmareste identificarea si prevenirea problemelor ce pot produce deviatii inainte de inceperea activitatii
2. Controlul intermediar, se refera la controlul efectuat in derularea unei activitati pentru a se asigura ca este in concordanta cu standardele si normele planificate si ca rezultatele vor fi pozitive.
3. Controlul final, se refera la rezultatul final dupa ce activitatea a luat sfarsit.
F). Controlul financiar.
Vizeaza modul de asigurare, distribuire si utilizare a resurselor financiare, activitatile prin care acestea se realizeaza, precum si cele referitoare la evidenta si miscarea patrimoniului organizatiei.
Dintre procedeele de control folosite in practica relevam:
controlul pe baza de documente contabile;
controlul faptic;
control total sau prin sondaje;
control prin bugete;
control pe baza de plan (control strategic).
Aceste procedee pot fi folosite concomitent sau succesiv.
G). Alte instrumente de control financiar.
1. Declaratiile financiar-contabile, inregistrarile contabile, registrele si situatiile contabile, bilantul contabil si anexele sale.
2. Indicatori de performanta, care descriu viabilitatea unei activitati. Acesti indicatori permit:
– evaluarea situatiei financiare;
– evaluarea oportunitatilor si a performantelor viitoare;
– evaluare modului de utilizare a activelor organizatiei;
– analiza activitatilor si compararea acestora cu cele ale competitorilor;
– verificarea modului de gestionare a resurselor.
3. Auditul (previziunea contabila)
Termenul vine de la latinescul “audire”, care se traduce prin “a asculta” si de la englezescul “to audit”, care se traduce prin “a controla, verifica, supraveghea si inspecta”.
La noi termenul de audit inseamana revizie contabila, iar auditor se traduce prin revizor contabil, controlor financiar, cenzor.
H). Controlul organizational si cultura organizatiei.
Indiferent de tipul de control utilizat exista doua variante de abordare a controlului dupa cele doua tipuri de culturi organizationale: controlul birocratic si controlul participativ. Majoritatea organizatiilor prezinta aspecte din ambele variante de control, dar multi conducatori pun accentul pe o varianta sau pe cealalta, in functie de cultura lor organizationala.
Controlul birocratic reprezinta utilizarea de regulamente, politici, autoritate ierarhica, sisteme de recompensare si alte mecanisme formale pentru a influenta comportamentul angajatilor si a incuraja performanta. Controlul birocratic se bazeaza pe cultura traditionala a controlului de sus in jos si este implementat prin sistemul administrativ al organizatiei.
sisteme de control pentru managementul organizatiei, care cuprind acele sisteme organizationale interne ca: bugetul, rapoartele financiare, sistemele de salarizare.
autoritatea ierarhica, se bazeaza pe autoritatea centrala si pe controlul prin supraveghere personala.
selectarea si perfectionarea angajatilor, sunt puternic formalizate, utilizandu-se diferite procedee, cele mai utilizate fiind testele scrise.
tipul de tehnologie, determina controlul birocratic in doua moduri. In primul rand prin controlul ritmului activitatii.
I). Controlul participativ.
Se bazeaza pe cultura organizationala si este opus controlului birocratic. Controlul participativ se bazeaza pe valori sociale, traditii, credinte comune si incredere pentru a genera identificarea interesului angajatilor cu obiectivele organizatiei. In general controlul participativ este implementat prin urmatoarele tehnici:
a). cultura organizatiei – poate fi eficienta atunci cand organizatia are un sistem de valori bine stabilit si in concordanta cu obiectivele ei.
b). grupuri de egali – pot exista norme de munca in echipa care au ca rezultat faptul ca echipele cu inalt grad de coeziune influenteaza comportamentul angajatilor. Daca se stabileste controlul egalilor, este necesar un mic control birocratic de sus in jos. Angajatii vor face presiuni asupra colegilor ca sa adere la normele echipei si sa atinga obiectivele departamentului.
J). Autocontrolul.
Nici o organizatie nu-si poate controla angajatii 100%. Autodisciplina si autocontrolul sunt cele care-l fac pe angajat sa-si indeplineasca sarcinile cerute. Selectia angajatilor si perfectionarea acestora este un tip de control care utilizeaza mai repede evaluarea personala decat procedurile formale de testare.
K). Controlul strategic.
Controlul strategic are ca scop faptul ca organizatia se alineaza efectiv la mediul in care-si desfasoara activitatea si ca se realizeaza atingerea obievtivelor strategice. In general asa cum s-a aratat in capitolele anterioare, implementarea strategiei implica urmatoarele cinci domenii: structura, conducerea propriu-zisa, tehnologia, resursele umane, sistemele informationale si de control. Astfel, controlul trebuie sa se concentreze asupra acestor domenii pentru a se asigura ca strategia a fost si este efectiv implementata. De exemplu, daca se constata ca o companie nu aduce proprietarilor de actiuni dividentele dorite, consiliul de administratie poate schimba directorul general. Acesta poate hotara schimbarea structurii companiei, de la una functionala, la una divizionala in vederea procesului de luare a deciziilor si de promovare a inovatiilor. Apoi poate sa implementeze noi tehnici de productie pentru marirea productivitatii.
L). Managementul procesului.
Dezvoltarea unui sistem de control eficient.
Un sistem de control este eficient atunci cand este integrat cu planificarea, este flexibil, are precizie si acuratete, este promt si obiectiv. Integrarea cu planificarea, flexibilitatea, precizia, promptitudinea si obiectivitatea sunt atuurile unui control eficient efectuat de manager.
Factorii de influenta ai rezistentei la control
Oricat de necesar si de bine proiectat ar fi un sistem de control, multi oameni vor incerca sa se opuna controlului. Prezentam mai jos cativa factori ai rezistentei la control:
Supracontrolul – de multe ori se incearca controlarea prea multor activitati. Acest lucru devine problematic atunci cand controlul este legat direct de comportamentul angajatilor.
Obiective de control neadecvate – este posibil ca sistemul de control sa fie prea ingust sau sa se concentreze prea mult asupra unor variabile cuantificabile si sa nu lase loc la analiza si interpretare.
Stimularea ineficientei – aprecierea unor activitati neprofitabile in dauna unar activitati eficiente.
Responsabilitatea – un sistem de control eficient presupune asigurarea responsabilitatii. Multi oameni care nu-si fac treaba, nu vor sa fie facuti responsabili pentru greselile lor si de aceea vor opune rezistenta la control.
M). Modalitati de invingere a rezistentei la control.
Cele mai utilizate si mai bune tehnici de invingere a rezistentei la control sunt: asigurarea unui control eficient, incurajarea participarii, utilizarea managementului prin obiective si utilizarea de verificari si bilanturi exacte. Crearea unui control eficient, utilizarea.
III.2 ETAPELE IN ORGANIZAREA ACTIVITATII
DE CONTROL.
In organizarea activitatii de control indiferent daca acesta va fi exercitat de catre o persoana, sau de catre un organ colectiv, putem distinge urmatoarele etape, fiecare avand obiective clare:
Etapa 1. Stabilirea obiectivului controlului.
In aceasta etapa se pune problema activitatilor controlate. In cazul activitatilor sportive poate fi vorba de un control eficient la un club sportiv, la o asociatie sportiva, la o scoala sportiva, atat pe ansamblul activitatilor cat si pe o anumita ramura. Obiectivele controlului deriva din scopul si obiectivele urmarite prin decizie; castigarea unui titlu national, calificarea in finala unei cupe, participarea la un concurs european sau mondial.
De multe ori insa obiectivele deciziei reprezinta anumite rezultate globale care trebuie atinse cum ar fi: ierarhizarea unui club la nivel national, atingerea unor performante de nivel mondial etc. In acest caz controlul trebuie sa-si stabileasca obiective mai detaliate, urmarind sa controleze diferitele actiuni intreprinse de club sau unitate sportiva pentru atingerea acestor obiective globale. Se presupune ca toate aceste actiuni folosite pentru atingerea parametrilor finali sunt cuprinse intr-un plan intocmit de manager, director, sef de catedra, profesor sau antrenor. In cazul in care acest plan necesita controlul trebuie sa ceara intocmirea de urgenta a planului, sa stabileasca modul in care actiunile sunt urmarite de catre cei care le executa.
Sunt situatii in care controlul poate stabili ca planul de actiuni intocmit de catre cei care il executa nu conduce la atingerea obiectivelor globale. In astfel de cazuri, in vederea atingerii obiectivelor trebuie aduse modificarile si completarile necesare.
Etapa 2. Stabilirea normelor si standardelor care vor fi controlate.
In cadrul acestei etape se raspunde la intrebarea: “Ce marimi concrete se controleaza?”. Pentru a putea discuta si trage o concluzie in urma controlului trebuie sa se compare doua marimi:
marimea care trebuie realizata (valoarea planificata) cu cea care a fost obtinuta urmarind ca in urma unei eventuale diferente sa se ia masurile corespunzatoare.
marimea care va trebui obtinuta, valoarea planificata cu cea care ar rezulta in urma procesului instructiv in cazul controlului preventiv.
Desigur ca aceste valori trebuie sa fie exprimate in unitati de masura de mare utilitate, standarde, corecturi si evidente clare. Acest lucru pleaca de multe ori din faza de planificare, faza in care se face alocarea resurselor, evaluarea timpului de lucru si a costurilor (echipamente, cantonamente, refacere, medicamentatie, etc.).
Uneori cuantificarea valorilor care urmeaza sa fie realizate si deci ulterior controlate nu este usoara sau chiar nu este posibila.
Etapa 3. Stabilirea informatiilor necesare controlului.
Informatiile necesare controlului pot avea diferite reprezentari incepand cu cele orale si terminand cu rapoartele date de calculatoare, evidente si planuri de lucru. Problema principala care se pune la stabilirea informatiilor necesare controlului este gasirea informatiei care sa permita un control sigur, si in acelasi timp sa se elimine informatiile nesemnificative care ingreuneaza controlul. Dificultatea principala privind informatiile de control, nu este faptul ca avem prea putine informatii, ci ca sunt prea multe si greoaie. Acestea duc uneori la controale stereotipe, sterile, fara solutii date in timp. Acolo unde informatiile sunt prea multe, ele pot fi prelucrate pe calculator.
Etapa 4. Stabilirea metodelor de control.
In aceasta etapa se aleg instrumentele sau modalitatile prin care se efectueaza controlul. Aceasta confera de la o etapa la alta, de la o situatie la alta, fiind in functie de ce controlam (controlul contabil, control al procesului de instruire, control al incadrarii si al functionarii catedrelor, control al programarii si planificarii). O importanta deosebita este faptul ca, controlul nu trebuie sa perturbe activitatea de instruire.
Factorii ce pot influenta durata si frecventa controlului sunt urmatorii:
nivelul de pregatire a celor ce fac controlul;
natura activitatilor controlate;
durata ciclica a activitatilor controlate;
gradul in care a fost delegata autoritatea celor care raspund de activitatea controlata si gradul in care se intelege autoritatea delegata;
claritatea cu care au fost stabilite rezultatele controlului;
stabilirea unui mediu propriu pentru cei care controleaza si cei controlati;
stabilirea clara a obiectivelor controlului.
Etapa 5. Stabilirea colectivului de control.
Cel care controleaza poate fi o singura persoana, o echipa formata din doua persoane sau un grup colectiv de control. Cei care sunt in comisia de control pot fi numiti printr-o decizie care-i imputerniceste pentru a efectua activitatea de control. In stabilirea colectivului de control se tine seama ca in activitatea pe care o controleaza sa se defineasca limitele de autoritate pe care le are in control. Aceste limite trebuie sa se imbine cu competenta de specialitate pe care le are in control. De asemenea cel care controleaza trebuie sa dea controlului un caracter obiectiv, bazandu-se pe analiza faptelor concrete si eliminand subiectivismul sau opiniile nefondate.
Etapa 6. Evaluarea activitatii de control.
In aceasta etapa trebuie evaluata eficienta activitatii de control. Principalul mod de evaluare trebuie facut masurand rezultatele activitatii de control cu obiectivele care au fost stabilite pentru aceasta activitate. Aceasta evaluare permite imbunatatirea activitatii de control si poate conduce la :
precizarea sau delimitarea suplimentara a obiectivelor controlului;
eliminarea paralelismului in activitatea de control;
stabilirea mai judicioasa a duratei si frecventei controlului;
dezvoltarea spiritului de raspundere si autocontrol;
Responsabilitatea controlului este extrem de importanta, fiind un instrument de baza pentru evaluarea modului in care se gestioneaza resursele materiale si financiare.
Analiza abaterilor.
a). Anuntarea abaterii.
Scopul acestei etape este sa defineasca in mod clar si sintetic celui care face analiza, abaterea pe care o are. Desi aceasta etapa este cunoscuta ca fiind fireasca si absolut necesara, in practica este parcursa superficial. Acest lucru are ca urmare: abateri anuntate in mod general, mai multe abateri sub un singur nume, enunturi greoaie si lungi.
In enuntul unei abateri trebuie sa existe ca elemente esentiale urmatoarele:
obiectul care constituie subiectului analizei;
abaterea a carei cauza trebuie gasita.
b). Specificarea (masurarea) abaterii.
Scopul acestei etape este sa descrie in detaliu abaterea de analizat. Oricat de mare ar fi urgenta unei probleme, ea poate fi rezolvata numai daca I se specifica dimensiunile critice si faptele care vor trasa o frontiera in jurul abaterii.
c). Identificarea caracteristicilor abaterii.
Scopul acestei etape este sa scoata in evidenta particularitatile elementelor afectate, comparandu-se cu elemente similare neafectate. Cel care face analiza trebuie sa ia in consideratie ceea ce face sa difere un element de altul, fapt care le face sa nu fie similare.
d). Identificarea schimbarilor survenite.
Scopul acestei etape este sa descopere acea schimbare care a dat nastere cauzei care a produs efectele analizate. Aceasta schimbare poate consta in modificarea unui singur element, sau poate consta in mai multe element care au dat nastere la cauza abaterii.
e). Stabilirea cauzelor posibile.
In cadrul acestei etape se intocmeste lista cauzelor posibile, acestea deducandu-se din:
o schimbare generala survenita;
o schimbare in cadrul unei particularitati;
o schimbare asociata cu o particularitate.
In practica, atunci cand nu se explica acest concept, cel care face analiza dupa o examinare a informatiilor disponibile, presupune mai multe cauze pe care apoi le verifica pe rand. Aplicand acest concept, lista cauzelor este mult mai redusa si se bazeaza pe informatii concrete.
f). Verificarea logica a cauzelor.
Scopul acestei etape este de a elimina cauzele care nu au nici o legatura cu problema analizata. In analiza problemei, una din greselile frecvente care se face este ca se presupune fara o analiza riguroasa a cauzei. Apoi, se aduc argument in sprijinul cauzei, se apara cauza de alte explicatii si chiar se impune explicatia utilizandu-se autoritatea functiei.
g). Verificarea faptica a cauzei probabile.
Scopul acestei etape este sa probeze ca acea cauza probabila pe care am testat-o logic este cauza reala. Verificarea se face practic si in alegerea modului de verificare trebuie sa se tina seama de urmatoarele considerente:
care ar fi modelul cel mai simplu de verificare;
care ar fi modelul cel mai economic de verificare.
Problemele legate de analiza abaterilor sunt in stransa legatura cu:
lipsa de experienta a profesorilor, antrenorilor, etc.;
lipsa de informatii din literatura de specialitate;
cheltuieli nejustificate;
o proasta informare in derularea activitatilor.
Sistemul informatic, instrument pentru analiza si control
La ora actuala fara un sistem informatic modern care sa foloseasca aparatura de ultima ora este aproape imposibil de realizat o performanta. Antrenamentul modern se bazeaza tot mai mult pe folosirea mijloacelor moderne: calculator, internet si alte mijloace massmedia.
Intrgul proces de organizare a unei activitati, fie ea economica sau sportiva se implementeaza pe diferite mijloace moderne enumerate mai sus. Sunt cateva reguli de implementare a procesului de instruire:
a). procesul de implementare trebuie sa se desfasoare in paralel cu elaborarea proiectului sistemului informatic. Aceasta duce la economia de timp, evitandu-se reluari care pot insemna consum suplimentar de efort uman si material. Analiza sistemului informational existent trebuie sa se bazeze pe elemente tipizate (pachete de programe, structuri de date, etc.) Necesitatea implementarii, practic in paralel cu elaborarea proiectului decurge din dinamica procesului de instruire a clubului, scolii, etc. Se incepe cu sistemul strategic-tactic, folosind fise de date, apoi se trece la implementarea subsistemului operativ facandu-se astfel posibila implementarea in paralel cu proiectarea procesului de instruire si pregatire.
b). Prioritara este imbunatatirea mecanismului de planificare a instruirii pe perioade. Se poate urmarii astfel mult mai usor si precis indeplinirea obiectivelor financiare, materiale si de performanta. Planificarea cu ajutorul mecanismelor moderne ajunge pana la nivelul catedrei sau a profesorului, instructorului, antrnorului, etc..
c). Sistemul informatic trebuie folosit pentru modele de armonizare globala si dinamica care stimuleaza planificarea.
d). Rolul factorului uman in procesului de instruire.
Paralel cu dezvoltarea sistemelor de informatii, trebuie sa se desfasoare un proces continuu de pregatire atat a conducatorilor (managerilor) cat si a executantilor pentru a manevra aceste informatii in conditii bune si foarte bune pentru a atinge marea performanta. Pentru a putea implementa o planificare a pregatirii unui sportiv sau a unei echipe este nevoie ca fiecare profesor, antrenor sa se instruiasca periodic pe problemetica metodelor moderne de informatica.
Pentru a putea sti cat mai repede si mai bine ce strategie va trebui sa aplici pentru ca sportivul tau sa castige un titlu european si mondial, trebuie sa sti exact pregatirea adversarilor cu care se confrunta sportivul, si acest lucru se poate doar cu utilizarea mijloacelor informatice moderne.
e). Limitele sistemului informativ.
Procesul informatic trebuie sa se bazeze pe o cunoastere cat mai completa a problemelor legate de instruire si de educare si este necesar sa stim acest lucru.
III.3 CONTROLUL SI EVALUAREA FINANCIARA.
Controlul si evaluarea inchid un ciclu al procesului managerial, si pregatesc fundamentarea si demararea ciclului urmator. Prin realizarea acestei functii se cuantifica finalitatea modului de realizare a celorlalte atribute ale actului managerial, iar prin compararea rezultatelor obtinute, cu parametrii prestabiliti se cuantifica abaterile si se stabilesc cauzele care le-au determinat punctele forte si punctele slabe ale firmei, precum si masurile care se impun pentru indreptarea lucrurilor, prevenirea repetarii fenomenelor negative si pentru stimularea extinderii ariei de manifestare a efectelor fenomenelor pozitive aparute. De asemenea prin instrumentul acestei functii se realizeaza evaluarea firmei in ansamblu si pe elemente patrimoniale. Aceasta functie are deci valoarea ei teoretica si practica in toate activitatile manageriale, insa atunci cand este vorba de utilizarea fondurilor financiare, importanta ei, a modului in care este conceputa si realizata, imbraca aspecte cu totul deosebite, abordarea ei trebuind sa se realizeze ca un corolar al intrgii activitati economice si manageriale din cadrul firmei.
Abordarea problematicii controlului economic si financiar in aceasta perspectiva este de mare actualitate, intrucat controlul trebuie conceput, structurat si exercitat in conditii de autonomie, libertate, democratie, de respectare riguroasa a drepturilor omului de descentralizare a deciziilor. De asemenea este actuala, intrucat vizeaza un control care se efectueaza in entitati economice cu o noua structura si functionalitate.
Relatiile dintre management, control si gestiunea financiara in conditiile in care sursele de asigurare a capitalurilor, modul lor de utilizare si scopul urmarit sunt cu totul altele, necesita o aprofundare corespunzatoare. Fixarea locului si rolul controlului in cadrul unei institutii, abordata ca sistem complex, deschis, adoptiv este in aceasta perspectiva, singura modalitate corecta de abordare si necesita eforturi in continuare cand se aseaza controlul in cadrul mecanismului concurential. Nu trebuie neglijata teoria lui M. Gervois potrivit caruia controlul trebuie sa te ajute sa te stapanesti pentru a te adapta imprevizibilului si a te mentine in activitate pe linia dreapta a obiectivelor.
Iata un drum lung pe care il avem de facut de la controlul cu caracterul lui postfaptic, istoric, dirijist la aceasta descifrare a imprevizibilului. Foarte important apare in acest cadru relatia informatie-eficienta a controlului, care impune definirea clara a efectelor posibile pe care controlul le poate genera. Ce poate avea mai mare importanta pentru pregatirea controlului decat ai contura cat mai precis rezultatele potentiale.
O prima problema de solutionarea careia depinde hotarator realizarea functiei de control a actului managerial o constituie definirea modului de evaluare a rezultatelor. Stabilirea parametrilor de evaluare are importanta nu numai in faza de masurare finala a rezultatelor obtinute, ci este utila mai ales in faza de antrenare, de comunicare si stimulare a personalului. Acesti parametrii trebuie sa fie nu numai expresivi si concludenti, ci mai ales antrenati sa determine mutatiile calitative de eficienta scontate in activitatea personalului unitatii.
Evident toate cerintele referitoare la functia de control si evaluare fac din control o activitate pluridisciplinara, realizarea ei impunand sa se apeleze la conceptele si instrumentarul mai multor discipline: management, finante, analiza economice, planificare investitii. Specialistii care sunt insarcinati cu aceste atributii trebuie sa se situeze la niveluri de pregatire profesionala corespunzatoare intrucat astfel controlul se transforma intr-o sursa de tensiuni interne in dezvoltarea normala a firmei.
III.4 CONTROLUL FINANCIAR IN ACTIVITATEA
SPORTIVA.
Controlul financiar se manifesta in toate sectoarele de activitate economico-sociale si de asemenea si in activitatea asociatilor si cluburilor sportive. Ca atare si in activitatea sportiva, acesta are acelasi rol, insa se axeaza pe anumite obiective care sunt propuse, stabilite inaintea inceperii competitiei. Cu alte cuvinte, controlul financiar vizeaza acoperirea sumelor stabilite prin performanta, si de asemenea cheltuirea acestor sume numai pe dotari, echipament si pregatire. Prin sfera larga de cuprindere si prin continutul sau, controlul financiar constituie o parghie deosebit de importanta in aplicarea noului mecanism economico-financiar. In vederea indeplinirii sarcinilor ce-i revin, controlul financiar trebuie conceput ca un proces unitar, complex si permanent, ca un instrument al conducerii stiintifice in procesul de management.
O definitie sintetica, coerenta si cuprinzatoare prezinta controlul financiar ca o componenta a sistemului general de control care actioneaza sistematic si unitar la toate nivelurile in vederea prevenirii abaterilor si neajunsurilor financiare.
Continutul controlului financiar.
echilibrul economico-financiar conditie a realizarii obiectivelor propuse;
analiza realizarii indicatorilor financiari prevazuti in bugetul lunar si semestrial;
folosirea cu responsabilitate a mijloacelor materiale si banesti, combaterea oricarei forme de risipa, prin realizarea unui regim strict de economii;
stabilirea de masuri inclusiv de sanctiuni celor vinovati de incalcarea disciplinei financiare.
Aria larga a problemelor de care se ocupa controlul financiar, complexitatea actiunilor de control propriu-zise ca si momentele in care el se exercita, a impus o divizare a lui in forme concrete: controlul preventiv, controlul concomitent sau operativ-curent, control ulterior sau postoperativ. Aceste forme ale controlului financiar cunosc o reglementare proprie, avand obiective si sarcini concrete la nivelul unitatilor sportive potrivit legilor in vigoare.
In functie de cine exercita controlul financiar in cadrul cluburilor si asociatiilor sportive, acesta poate fi pe de o parte control intern (propriu), executat de manager sau o comisie, iar pe de alta parte poate fi un control extern, sistematic executat de organe specializate. Intre cele doua forme de control intern si extern este o puternica interdependenta generata de faptul ca ambele forme apartin aceluiasi sistem general de control.
Organizarea si exercitarea controlului financiar preventiv.
Control financiar preventiv organizat conform HG 720/1991 urmareste sa preintampine incalcarea dispozitiilor legale in vigoare si producerea de pagube si se exercita asupra documentelor care contin operatiile de utilizare a fondurilor sau din care deriva drepturi sau obigatii patrimoniale. Persoanele imputernicite sa execute controlul financiar preventiv trebuie sa aiba pregatire economica si experienta necesara sa indeplineasca conditiile prevazute de lege. Nu pot fi imputernicite sa execute controlul preventiv persoanele aflate in curs de urmarire penala de judecata sau care au fost condamnate pentru fapte privitoare la abuz in serviciu, uz de fals, inselaciune, dare sau luare de mita si alte infractiuni prin care s-au produs daune patrimoniului, persoanelor fizice si juridice.
Controlul financiar preventiv se organizeaza de catre ordonatorii de credite principali, secundari sau tertiari (managerii unitatilor scolare) prin compartimentul financiar contabil si se executa impreuna cu acesta. In functie de volumul operatiunilor ce se supun controlului financiar preventiv, managerul unitatii, la propunerea contabilului sef poate imputernici si alte persoane din compartiment care sa execute controlul financiar preventiv, dar in colaborare si sub stricta observatie a managerului. Documentele insotite de acte justificative se prezinta la controlul financiar semnate de seful compartimentului de specialitate care raspunde de corectitudinea controlului si de transparenta lei.
Obtinerea vizei de control preventiv pe documentele ce se dovedesc nelegale nu exonereaza de raspundere pe sefii compartimentelor de specialitate. Persoanele care exercita controlul financiar impreuna cu managerul, raspund de legalitatea si eficienta controlului.
Operatiuni si documente ce se supun controlului.
Incheierea contractelor cu partenerii externi, in care intra contracte pentru baze sportive, inchirieri de mijloace de transport, cantine sau cazare.
Contracte si comenzi de aparate utilizate in procesul instructiv-educativ (sala de culturism, judo, fotbal, rugby, tenis, etc.).
Contracte si comenzi pentru cercetarea stiintifica.
Contracte si comenzi pentru intretinere si reparatii.
Contracte incheiate in vederea unor investitii.
Contracte de munca.
Incasari si plati efectuate numerar sau prin cecuri bancare.
a). taxe si plati pentru terenuri si sali;
b). decizii ale ordonatorilor de credite pentru deplasari in tara sau strainatate;
c). referate si note in urma unor deplasari, jocuri, turnee, etc.;
d). note pentru convorbiri telefonoce;
e). liste de avans chenzinal, state de plata.
f). indemnizatii de concediu, etc.
Trecerea pe cheltuieli fonduri sau rezultate a unor nume.
gajarea, concesionarea de bunuri;
repartizarea fondurilor pe catedre si competitii;
propuneri de suplimentare a unor fonduri;
propuneri de reparatii, amenajari;
virari de credite bugetare in cadrul capitalului de cheltuieli;
orice alte operatiuni si documente prin care se angajeaza cheltuieli;
Organizarea controlului financiar preventiv.Cadru general.
Controlul financiar preventiv propriu se organizeaza si se exercita in mod unitar potrivit prezentelor norme metodologice la urmatoarele entitati publice:
institutiile publice cuprinzand organizatiile de specialitate de pe raza judetului.
agentiile de gestionare a fondurilor publice precum: unitati de management al proiectelor, unitati de coordonare a proiectelor;
alte agentii de implementare a fondurilor.
Controlul financiar preventiv propriu consta in verificarea sistematica a proiectelor de operatiuni care fac obiectul acestuia. Operatiunea trebuie sa respecte toate prevederile legale care ii sunt aplicabile, in vigoare la data efectuarii sale. Entitatile publice au obligatia de a organiza controlul financiar preventiv propriu in cadrul compartimentului contabil.
Controlul financiar propriu se executa de catre contabilul sef. In functie de volumul si de complexitatea activitatii contabilului sef poate imputernici alt contabil cu girul managerului.
Numirea, suspendarea, destituirea sau schimbarea personalului care desfasoara activitati de control financiar preventiv propriu trebuie sa aiba competentele profesionale solicitate de aceasta activitate.
SITUATIA FLUXURILOR DE TRZORERIE
CONTUL DE REZULTAT PATRIMONIAL
la data de ……..
BILANT
Incheiat la data de ………
– lei –
III.5 CONTROLUL BAZEI MATERIALE SI AL
ECHIPAMENTULUI
Pentru o buna pregatire si pentru asigurarea securitatii sportivilor se fac controale permanente la bazele cu pregatire verificandu-se in acelasi timp si echipamentul.Cum responsabilitatea privind siguranta bazei sportive revine in mod special managerului sportiv, acesta va trebui sa gaseasca timpul necesar pentru a inspecta si verifica fiecare unitate in parte.Pentru o buna cunoastere a necesitatilor si a situatiei curente, managerul are nevoie de o centralizare, mai ales legata de baza materiala si echipament.
Formularul de verificare a echipamentului urmareste aceleasi obiective ca si cel pentru bazele sportive. Este bine ca formularul sa fie completat de catre antrenori, acestia cunoscand mai bine care este cantitatea si starea echipamentului de care dispun. Pe baza informatiilor acumulate se poate face o analiza a necesitatilor si o mai buna alocare de fonduri pentru imbunatatirea bazei si echipamentului.
Inainte de inceperea controlului bazei, materialelor si echipamentului, se va organiza o intalnire cu profesorii si antrenorii, care vor pune la dispozitia managerului toate documentele legate de baza materiala, se vor stabili apoi mijloacele cele mai eficiente de verificare a bazelor sportive si echipamentelor.
Pentru asigurarea securitatii spatiului si echipamentului necesar se va efectua controale regulate, lunare, luandu-se masuri dupa fiecare control. Evidentele vor fi absolut necesare legate de baza materiala si de echipament.
La fiecare control profesorii si antrenorii vor prezenta formulare cu toate componentele bazei sportive si echipamentele din dotare.
Un formular special pentru acest scop va contine liste cu toate componentele unei bazei sportive legate de acestea. Se vor specifica dimensiunile, capacitatea, numarul de sportivi sau echipe care folosesc in mod simultan baza sportiva. Intr-o sectiune cu rubrica speciala se va indica daca exista spatii de concesionat pentru vestiare, depozitate presa.
La rubrica “observatii” se vor nota orice alte aspecte importante legate de aceste spatii; de exemplu : in cazul completarii unui astfel de formular pentru o sala de gimnastica daca se scrie “DA” pentru spatiul concesionat la rubrica observatii, se va putea mentiona ca spatiul a fost concesionat pentru vanzarea unui anumit produs ori daca sau intamplat dificultati datorita unui spatiu redus si a unui numar mare de solicitanti.
La rubrica “cheltuieli” se va face o evaluare a cheltuielilor legate de chirie, intretinere, functionare,etc.
In ultima sectiune se va mentiona care sunt perioadele cand baza este solicitata cel mai mult si cel mai putin. In dreptul fiecarei luni se vor completa datele cand anumite discipline, programe si evenimente sportive solicita aceasta baza.
Dupa completarea cate unui formular de acest fel, pentru fiecare facilitate in parte, se poate determina cererea de utilizare si costurile de intretinere a bazelor in raport cu cererea de utilizare existenta. Prin aceasta analiza se poate afla daca ar fi mai eficient sa se renoveze o baza deteriorata sau sa se continue inchirierea acestei baze.
Confruntandu-se datele stranse in aceste formulare se va determina gradul de eficienta in utilizarea resurselor financiare ale organizatiei. Daca se constata ca una din baze nu este utilizata decat in mica masura, se incearca sa se afle daca faptul se datoreaza lipsei spatiilor adecvate pentru vestiare, inmagazinare, etc.; se vor verifica cheltuielile si se va decide daca baza respectiva va fi sau nu utilizata in continuare.
Formularul de verificare a echipamentului urmareste obiective ca si cel pentru bazele sportive. Este bine ca acest formular sa fie completat de catre antrenori pentru fiecare disciplina sau program, acestia cunoscand mai bine care este cantitatea si starea echipamentului de care dispun. Pe baza informatiilor din acest formular se poate face o analiza a necesitatilor fiecaruia, si o mai buna alocare a resurselor organizatiei sportive.
Formularul de verificare a echipamentului va fi organizat pe sectiuni.
Intr-o prima sectiune vor fi scrise tipul piselor de echipament, cantitatile unitare existente, data achizitionarii si se va face o scurta descriere a pieselor in stare buna. Se recomanda ca echipamentul inclus aici sa fie folosit pe o perioada mai lunga de timp. Astfel, acest echipament nu va influenta bugetul alocat pentru echipament decat in caz de pierdere sau furt. Se va utiliza un spatiu separat pentru fiecare tip de uniforma sau piesa de echipament. Astfel, daca se inspecteaza echipamentul de fotbal se va utiliza cate un spatiu separat pentru tricourile de antrenament, tricourile de competitie, sorturile de competitie, etc.
Se vor organiza rubrici separate si pentru echipamentul de culori diferite. Cu cat descrierea este mai amanuntita, cu atat deciziile privind necesitatile legate de echipament vor fi mai judicioase. Intr-o alta sectiune cu rubricatura similara se vor scrie piesele uzate de echipament, dar inca folosibile. Automat piesele ce nu apar in prima sectiune vor fi trecute in cea de-a doua.
Sectiunea recomandari costuri, din formularul de verificare a echipamentului poate fi completata in mai multe feluri. Daca managerul da aceasta sarcina antrenorilor, acestia vor trebui sa specifice daca anumite piese de echipament trebuie reparate sau inlocuite. Propunerile vor fi acceptate sau respinse in cursul elaborarii bugetului. De asemenea, pe baza acestor sugestii se vor putea determina care sunt piesele de echipament pe care antrenorii ar putea sa le inlocuiasca, mai curand decat sa le repare.
In formularul referitor la echipament trebuie sa fie si informatii privind tipul, calitatea si costul echipamentului nou ce urmeaza a fi achizitionat. In finalul formularului este prevazut un spatiu pentru orice informatii ale managerului sau antrenorilor care au colaborat la completarea formularului privind necesitatile pentru sezonul viitor. Toate aceste date sunt completate de cele cuprinse intr-un chestionar privind baza materiala si echipamentele in vederea analizei si identificarii problemelor legate de baza materiala si echipament.
Pentru obtinerea unui bun procentaj de raspuns la chestionar, managerul sportiv va actiona in vederea solutionarii problemelor semnalate.
Dupa strangerea informatiilor privind baza materiala si echipamentul se poate trece la completarea centralizatorului informatiilor privind baza materiala si echipamentul. Centralizatorul va fi utilizat in evaluarea necesitatilor materiale si de echipament si in procesul de pregatire a bugetului pe urmatorul an. Controlul este foarte util in stabilirea prioritatii.
III.6 PLANUL DE CONTROL AL PROGRAMELOR
SPORTIVE
O activitate extrem de importanta a managerului in sport este verificarea programelor si planificarilor efectuate de profesori si antrenori. Managerii sunt pusi in situatie de a lua decizii iar pentru aceasta este necesara cunoasterea temeinica a programului sportiv. In acest scop trebuie sa se raspunda la urmatoarele intrebari:
Care este conceptia care sta la baza planificarii?
Care este gradul de competenta al antrenorilor?
Evidenta pe care trebuie sa o tina antrenorii este stricta?
Cat de eficienta este asigurarea resurselor financiare?
Procesul de control al programelor sportive.
In abordarea controlului unui program sportiv se va avea in vedere atat necesitatile de ordin personal cat si cele ale organizatiei sportive. Alegerea celui mai bun instrument de control se va face in functie de obiective.
Etapele in controlul programelor.
Acest lucru presupune o buna planificare a intregului proces si cuprinderea unor etape:
identificarea conceptiei de planificare;
identificarea rolurilor cheie;
identificarea necesitatii de control;
elaborarea unui plan de control;
implementarea controlului;
revizuirea planului de control.
Planificarea trebuie sa corespunda intr-un totuldemersului antrenorilor de a obtine performanta. Aceste planificari trebuie sa respecte programele centralizate primite de la Minister sau de la Federatiile din cadrul Ministerului Tineretului si Sportului.
Se va stabili rolul activitatilor sportive, documentele programative a unitatii sportive. Fiecare document va fi studiat in vederea identificarii principalului scop, acela de a obtine performante superioare.
Inainte de a utiliza informatiile cu privire la conceptia antrenorului in ceea ce priveste planificarea, managerul trebuie sa-si clasifice propriile idei legate de performanta. Exista manageri care au cu totul alte prioritati fata de cele ale antrenorilor in privinta planificarii, astfel ca trebuie sa se ajunga la o intelegere pozitiva in acest sens. Un posibil conflict intre manageri si antrenori nu poate duce la realizarea programelor si implicit la obtinerea de performante. Daca antrenorii, tehnicienii sunt de acord cu deviza managerului ei vor utiliza planificarea ca pe un principiu calauzitor in obtinerea performantelor.
Dupa clarificarea conceptiei se poate trece la definirea domeniului de competenta in controlul planificarii. Controlul personalului poate constitui principala atributie a unui manager. La fel de bine s-ar putea ca un manager sa nu aiba un rol formal in evaluarea personalului ci doar un rol neoficial de mentor sau observator.
Indiferent de rolul detinut, managerul trebuie sa colaboreze cu toti profesorii si antrenorii in procesul de control pentru ca acesta sa fie efectuat in cele mai bune conditii. Dupa parcurgerea etapelor de mai sus se poate trece la elaborarea unui plan de control; se va stabili un calendar de desfasurare a controlului stabilindu-se atat rolul managerului,cat si antrenorilor si instructorilor. Se va stabili de asemenea care este cel mai bun moment pentru control.
In abordarea calendarului se va acorda marja de timp mai mare, mai eficienta pentru ca un control managerial sa fie eficient. Dupa ce si-a planificat activitatea, a delegat responsabilitatile in mod corespunzator si si-a facut cunoscute obiectivele, managerul poate efectua un control eficient si realist.
III.7 CONTROLUL PERSONALULUI
Controlul personalului constituie o problema delicata pentru manager. Managerul este obligat sa controleze permanent daca personalul din subordine satisface minimum de cerinte de performanta. Managerul are si responsabilitatea de a educa si motiva personalul din subordine. Orice manager sportiv este deja familiarizat cu listele de control utilizate. Acestia primesc in urma controlului calificative (foarte bine, bine si satisfacator).
Listele de verificare difera foarte mult din punct de vedere calitativ. Mai mult, chiar si cele mai bine concepute liste sunt marcate de constrangeri inerente. Aceste instrumente sumative,termen ce desemneaza in mod obisnuit formularele bazate pe observarea modului in care o persoana isi indeplineste sarcinile in vederea primirii unui calificativ pe o anumita perioada, permit atingerea unor obiective. Cu ajutorul lor managerii sportivi pot obtine rapid informatii despre aspectele esentiale ale muncii antrenorului cu sportivii. Pe baza acestor informatii se poate apoi constata daca sunt respectate conditiile de siguranta, sunt indeplinite obligatiile de serviciu si se interactioneaza corespunzator cu cei din jur. Instrumentele sumative bine concepute, cuprind alaturi de componentele observabile si sugestii din partea celor evaluati. In astfel de liste de lucru, diferenta dintre antrenorul cu un calificativ BINE si cel cu un calificativ F.BINE este clara, ea facandu-se pe baza comportamentelor specifice observabile. Dar si in cazul instrumentelor sumative foarte bine concepute nu se acorda suficienta atentie evolutiei profesionale. In mod tipic se aloca un numar fiecarui calificativ prin care se apreciaza activitatea antrenorului.
Antrenorul primeste un punctaj de la 0 la 5, la fiecare dintre cele 20 de comportamente. La sfarsitul formularului se lasa un spatiu liber pentru calcularea punctajului final. Pe baza acestui punctaj se acorda antrenorului unul din cele cinci calificative. Antrenorii si profesorii care primesc calificative mici sunt, fie concediati, fie urmeaza cursuri de reciclare si perfectionare. Cei care primesc calificative mari sunt incurajati sa puna un mai mare accent pe domeniile in care nu au obtinut punctajul maxim. Evolutia profesionala se determina in functie de capacitatea antrenorului de a obtine un punctaj mai mare prin eforturile sale de a-si pefectiona acele domenii de activitate pentru care nu a obtinut initial calificativul F.BINE.
Din nefiricire punctajele difera in functie de momentul cand se desfasoara controlul si persoana care o efectueaza. De asemenea rareori se conlucreaza cu antrenorii in vederea identificarii strategiilor care sa duca la o evolutie profesionala.De cele mai multe ori managerul comunica rezultatul controlului si ii da libertatea de a decide si ce anume schimbari sa opereze in stilul de lucru. Nu este de mirare ca aceste instrumente de lucru aplicate cu cele mai bune intentii, nu produc decat rareori o crestere a profesionalismului si motivatiei personalului controlat. In schimb deseori apar conflicte cu privire la acordarea calificativelor BINE si F.BINE sau a unor punctaje slabe care pentru antrenor nu descriu performantele sale profesionale si se datoreaza unei alegeri neinspirate in momentul controlului chiar si in absenta oricaror conflicte in decursul desfasurarii procesului, planeaza un sentiment general de neincredere.
Majoritatea antrenorilor accepta cu greu o inspectie la antrenamente sau in derularea planificarii. Din fericire odata identificata principala problema pusa de procesul de control se poate trece si la gasirea de solutii.
Controlul personalului a intrat in atentia expertilor din invatamant. A devenit tot mai necesar sa se faca diferenta dintre verificarea performantei si imbunatatirea performantei. Implementarea corecta a acestor metode de abordare ii ajuta pe manageri sa determine imbunatatirea activitatii membrilor sai, atat sub aspectul competentei cat si al motivatiei.
Multe dintre metodele de abordare a controlului si cresterii performantei fac parte din categoria cunoscuta sub numele de “control sumativ”, care presupune o interactiune intre profesorul controlat si conducatorii sai ierarhici,in vederea stabilirii unor obiective si a conlucrarii, in scopul de a determina daca aceste obiective pot fi atinse.
Analiza stabilitatii personalului.
In obtinerea de performante remarcabile, o importanta deosebita o are stabilitatea profesorilor si antrenorilor. O fluctuatie a personalului provoaca sincope atat in selectie cat si in pregatire. Atunci cand se schimba antrenorii si profesorii la grupele de performanta se produc sincope in pregatirea sportivilor. Un alt aspect important este verificarea calificarii personalului. Problemele calificarii profesionale si ale ridicarii gradului de pregatire a profesorilor si antrenorilor devine tot mai importanta, acestia trebuind sa se perfectioneze continuu prin cursuri de pregatire, prin promovarea gradelor didactice, etc.
CAPITOLUL IV – CONCLUZII
Controlul este o activitate necesara in toate domeniile de activitate.
Controlul trebuie efectuat periodic si trebuie sa cuprinda toata activitatea unei organizatii.
Un control eficient va duce inevitabil la realizarea unor rezultate remarcabile.
Controlul trebuie sa fie efectuat corect, fara compromisuri si la timp.
In urma controlului efectuat indiferent de etapa trebuiesc luate masuri pentru indreptarea lucrurilor.
Controlul si planificarea sunt elemente extrem de importante, intre cele doua fiind un raport de interconditionare; o planificare buna usureaza controlul, un control eficient completeaza sau modifica planificarea in vederea obtinerii de rezultate bune.
Dupa fiecare control efectuat se fac analize amanuntite pe catedra sau pe toata activitatea unitatii sportive.
Controlul poate fi planificat pe catedre , pe resurse umane, pe baza materiala sau poate fi efectuat frontal pe toata activitatea unitatii.
Controlul si evaluarea sunt anuntate din timp pentru ca profesorii si antrenorii sa-si completeze tabelele nominale cu echipament, cu grupele care le are si cu baza materiala.
Un control bine efectuat si la timp impiedica nerealizarea obiectivelor si replanificarii activitatii acolo unde trebuie.
CAPITOLUL V – BIBLIOGRAFIE
Alexandru L. – Management.
Ed. Didactica si Pedagogica Bucuresti 1975
Constantin D., Dumitrescu E. – Managementul stategic.
Ed. Teora Bucuresti 1997
David Rees W. – Arta managerului.
Ed. Tehnica Bucuresti 1996
Ionescu Ghe. – Dimensiunile culturale ale managementului.
Ed. Economica Bucuresti 1996
Mathias R., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor umane
Ed. Economica Bucuresti 1997
Nicolescu E. – Managementul in turism.
Ed. Sport Turism Bucuresti 1975
Oana O. – Marketing sportiv.
Ministerul Tineretului si Sportului Bucuresti 1995
Turcu D. – Istoria si organizarea sportului.
Ed. Univ. “Lucian Blaga” Sibiu 1977
Tuturea M. – Managementul scolar
S.C. “Mega-mix” SRL Sibiu 1995
Bogdan I. – Management financiar
Ed. Universitara Bucuresti 2004
Bostan I. – Control financiar
Ed. Polirom Iasi 2000
Baltes N. – Analiza economico-financiara a institutiilor
Universitatea Lucian Blaga Sibiu 2003
Comaniciu C. – Managementul finantelor publice in profil teritorial
Ed. Imago Sibiu 2000
Halpern P. – Finante manageriale
Ed. Economica Bucuresti 1996
Dijmarescu I. – Bazele Managementului
Ed. Didactica si pedagocica Bucuresti 1997
Dumitrescu M. – Introducere in managementul general
Ed. Eurounion Oradea 1993.
Nicolescu O. – Ghidul managerului eficient
Ed. Tehnica Bucuresti 1993.
Russu C. – Management
Ed. Expert Bucuresti 1996.
Russu C. – Management, concepte, metode si tehnici
Ed. Expert Bucuresti 1996.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Studiu Privind Rolul Controlului Managerial In Activitatea Sportiva (ID: 131293)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.