. Studiu Privind Remunerarea Personalului LA Agentia DE Tursim Happy Holiday

CUPRINS

CUPRINS ……………………………………………………………………………2

INTRODUCERE ……………………………………………………………………3

CAP I . SISTEMUL DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI …………………4

1.1Continutul si structura recompenselor …………………………………………….4

1.2 Factorii de influenta in marimea recompensei……………………………………………….10

1.3Principiile sistemului de salarizare ………………………………………………16

CAP II MANAGEMENTUL SISTEMULUI DE RECOMPENSARE ………………….20

2.1Principii de salarizare abordate din perspectiva manageriala …………………………..20

2.2. Impactul evaluării posturilor în elaborarea sistemului de salarizare…………………22

2.3.Sistemele de salarizare și impactul acestora asupa personalului ………………………25

CAP. III RECOMPENSAREA PERSONALULUI LA, SC HAPPY HOLIDAY ….34

1.Prezentarea agenției de turism Happy Holiday. ……………………………………………….34

3.2. Sistemul de stimulente-important motivator în cadrul agenției de turism HAPPY HOLIDAY……………………………………………………………………………………………………..39

3.2.1. Subsistemul recompenselor directe…………………………………………………..39

3.2.2. Subsistemul recompenselor indirecte………………………………………………..39

3.3. Motivarea angajaților în cadrul agenției de turism HAPPY HOLIDAY…………..41

3.4. Aprecierea generală asupra rezultatelor obținute…………………………………………..42

CONCLUZII ………………………………………………………………………..48

BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………49

INTRODUCERE

O problemă care îi fascinează și în același timp dă bătăi de cap psihologilor, dar și managerilor din organizații este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivați să facă ceva?”.

A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acțiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorința intrinsecă de a obține ceva, comparația socială, presiunea socială, aspirațiile personale, probabilitatea de a obține succese, obișnuința, creșterea stimei de sine, etc.

Scopurile organizațiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și productive decât altele, este dată de calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații ei, eforturi care sunt legate de motivație.

Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să-și atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe și utile organizației (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi, eficiente, a face ceea ce le face plăcere).

Motivarea personalului este una din problemele de cea mai mare importanță cu care se confruntă managerii de la toate nivele și din orice tip de organizații.

Din păcate, la fel ca și alte domenii ale competențelor manageriale, acesta este influențat de o serie de „mituri” și păreri preconcepute ce influențează în mod negativ performanța managerilor și, în general, performanța organizațională. Determinarea motivației angajaților nu este un lucru simplu. De cele mai multe ori, nu putem afla ce anume motivează o anumită persoană doar întrebând-o.

Capitolul I realizează într-un mod concis o analiză a sistemului de recompensare a perosnalului. În cadrul acestui capitol am identificat elementele sistemului de recompensare .

Capitolul II prezintă într-a manieră clară modalitatea prin care managementului organizației poate influența sistemul de recompensare a personalului.

Ultimul capitol, studiul de caz reliefează rezultatele unui studiu la care au participat toți angajații agenției HAPPY HOLIDAY, sub protecția anonimatului, ale carăi rezultate sunt comentate pe larg în cadrul acestuia.

CAP I . SISTEMUL DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI

1.1Continutul si structura recompenselor

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, a facilităților sau avantajelor atribuite individului în funcție de activitatea desfășurată și de competența probată.

Pentru munca prestata in conditiile prevazute in contractul individual de munca, fiecare salariat are dreptul la un salariu in bani convenit la incheierea contractului de munca.

Evaluarea este activitatea managementului resurselor umane în general și a evaluării performanțelor în special, folosind obiectivele, performanțele, operațiunea de evaluare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor.

O evaluare greșită a performanțelor poate avea efecte negative la nivelul organizației, generând nemulțumiri în cadrul angajaților, demotivare, insatisfacție pe post și orientarea acestora spre dimensiuni ale postului fără relevanta pentru performanțele urmărite de firmă.

Definția completează conceptul de evaluare cu elemente suplimentare:

operațiune periodică scrisă;

bilanț al muncii depuse, elaborare realizată prin raportarea la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

permite organizației o evaluare a șanselor de evaluare viitoare;

presupune discuții personale.

În societatea informațională principala resursă a puterii este cunoașterea și, în particular, informația, informație ce trebuie utilizată judicios pentru a determina cadrul oportun pentru a motiva resursa umană. Nu trebuie să se pornească de la premise că resursa umană este inutilă oricărei organizații. Resursa umană în noile condiții ale globalizării și integrării economice are un rol central în făurirea noii societăți globalizate.

Spre deosebire de analiza postului sau evaluarea postului, evaluarea postului se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților, cerințelor postului de către deținătorii acestuia.

Evaluarea resurselor umane presupune mai multe activități:

evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane. Se realizează pe baza unor trăsături, caracteristici personale ale acestuia și a unor date, informații despre ceea ce este persoana respectivă. Această evaluare este orientată spre viitor;

evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care se încadrează în caracteristicile de performanță, estimând pragul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta;

evaluarea performanțelor are în vedere: evaluarea rezultatelor obținute, formulate diferențiat pe posturi, în funcție de specificul acestora.

Pe baza diferenței dintre competențele actuale ale angajatului și cele necesare pentru îndeplinirea obiectivelor curente și de perspectivă, se definesc și se planifică măsurile necesare.

O categorie importantă de astfel de măsuri se referă la activitățile de pregătire și perfecționare profesională. În acest domeniu, s-au conturat, în ultimii ani, o serie de provocări specifice pentru specialiștii în resurse umane.

Una dintre acestea are în vedere corelarea tuturor activităților de formare și perfecționare cu strategia de afaceri, obiectivele și nevoile curente și viitoare de dezvoltare ale organizației.

În figura I.1 este prezentat sistemul de recompense:

Fig I.1 Sistemul de recompense

Pentru transformarea pregătirii profesionale într-o activitate strategică, specialiștii în domeniu recomandă două direcții de acțiune: prima se referă la stimularea și facilitarea învățării individualizate, autodirijate, în timp ce cea de-a doua vizează sincronizarea învățării individuale și organizaționale .

Corolarul acestei cerințe constă în evaluarea și optimizarea impactului activităților de pregătire-perfecționare asupra comportamentelor și rezultatelor individuale și de grup. Experții consideră că o evaluare completă vizează patru aspecte complementare, și anume:

• reacția imediată, respectiv gradul de satisfacție a cursanților la sfârșitul programului;

• învățarea, respectiv însușirea informației și a deprinderilor comportamentale pe timpul derulării cursului;

• schimbarea comportamentului, adică măsura în care cursanții aplică noile cunoștințe în practică;

• rezultatele, respectiv gradul de ameliorare a performanței la locul de muncă.

Este necesar ca descrierea procesului de evaluare să se realizeze într-un mod care să sugereze cu precizie scopul activității:

îmbunătățirea și dezvoltarea performanțelor;

progresul și planificarea;

analiza comună;

investiția în oameni.

In orice societate comerciala, elementul de baza al sistemului de salarizare il constituie salariul de baza sau salariul de incadrare. Salariul personalului este format din:

salariul de baza

premii

sporuri

alte drepturi legate de salarizare.

Salariul de baza (sinonim fiind: salariul tarifar, retributie tarifara, salariul de incadrare, salariul de pornire) este partea principala a salariului, cuvenit persoanei incadrate, pentru munca depusa. Se stabileste prin negocieri colective sau individuale, ori este impus in cazul bugetarilor, in raport cu calificarea, importanta, complexitatea lucrarilor ce revin postului, pregatirea si competenta profesionala.

Este partea fixa a salarului total stabilit in regie, acord sau alte forme specifice unitatii.

Salariul reprezintă partea din venitul național, distribuită în mod direct salariaților, pentru participarea lor la activitatea economică, în special sub formă bănească.

Sporurile la salariul de baza se acorda unor categorii de angajati pentru munca prestata in conditii deosebite sau tuturor angajatilor, daca experienta dobandita pe durata vechimii in munca se concretizeaza in cresterea eficientei economice a muncii prestate.

Pricipalele categorii de sporuri privesc:
-Conditii de munca deosebite, grele, periculoase
Se acorda in cote procentuale egale cu 10% din salariul de baza cum ar fi: utilizarea de substante explozive, conditii de lucru periculoase datorita mediului in care se lucreaza. Aceste sporuri pentru situatii deosebite pot fi si mai mari ( 50% pentru activitatile personalului care trateaza bolnavii de SIDA, 100% a leprozei, pentru lichidarea eruptiilor libere si a incendiilor la sonde).

Conditii nocive de munca . Se acorda la locurile de munca unde exista: degajari de pulberi nocivi, emanatii de substante toxice, zgomote, trepidatii, curenti de inalta tensiune, complex de noxe. Sporul se acorda in sume fixe, personalul fiind la acelasi grad de expunere, indiferent de salariu. El reprezinta 10 % din salariul minim negociat pe unitate.

Ore suplimentare, ore lucrate in zilele libere si sarbatorile legale. Orele suplimentare sunt activitati desfasurate peste durata normala a zilei de lucru. Tot in regimul acesta se incadreaza si orele de munca prestate in zilele de sarbatori legale si in zilele libere. Daca aceste activitati nu pot fi compensate cu timp liber corespunzator, atunci se plateste cu un spor de 10% din salariul tarifar, pentru fiecare ora suplimentara, indiferent de numarul acestora.

Lucrul in timpul noptii.Personalul care lucreaza in schimbul de noapte ( intre orele 22 si 06) beneficiaza de un program redus cu 1 ora, fara diminuarea salariului si se acorda un spor in valoare de 25% din salariul de baza.

Spor de santier.Se acorda fara restrictii ca numar, personalului nelocalnic ( domiciliu angajatului se situeaza la mai mult de 10 km.de locul de munca, neavand posibilitatea navetei zilnice), care participa la lucrari de: constructii ;montaj, prospectiuni si explorari geologice, studii si cercetari hidrologice, lucrari executate in continua miscare, etc. Sporul acordat, cu menirea de a atrage personalul, se concretizeaza in sume fixe de lei / zi atat pentru personalul necalificat si calificat, cat si pentru personalul TESA.

Vechimea in munca . Are rolul de a asigura stabilitatea, recunoasterea aportului si rezultatele obtinute in unitate amunca unde exista: degajari de pulberi nocivi, emanatii de substante toxice, zgomote, trepidatii, curenti de inalta tensiune, complex de noxe. Sporul se acorda in sume fixe, personalul fiind la acelasi grad de expunere, indiferent de salariu. El reprezinta 10 % din salariul minim negociat pe unitate.

Ore suplimentare, ore lucrate in zilele libere si sarbatorile legale. Orele suplimentare sunt activitati desfasurate peste durata normala a zilei de lucru. Tot in regimul acesta se incadreaza si orele de munca prestate in zilele de sarbatori legale si in zilele libere. Daca aceste activitati nu pot fi compensate cu timp liber corespunzator, atunci se plateste cu un spor de 10% din salariul tarifar, pentru fiecare ora suplimentara, indiferent de numarul acestora.

Lucrul in timpul noptii.Personalul care lucreaza in schimbul de noapte ( intre orele 22 si 06) beneficiaza de un program redus cu 1 ora, fara diminuarea salariului si se acorda un spor in valoare de 25% din salariul de baza.

Spor de santier.Se acorda fara restrictii ca numar, personalului nelocalnic ( domiciliu angajatului se situeaza la mai mult de 10 km.de locul de munca, neavand posibilitatea navetei zilnice), care participa la lucrari de: constructii ;montaj, prospectiuni si explorari geologice, studii si cercetari hidrologice, lucrari executate in continua miscare, etc. Sporul acordat, cu menirea de a atrage personalul, se concretizeaza in sume fixe de lei / zi atat pentru personalul necalificat si calificat, cat si pentru personalul TESA.

Vechimea in munca . Are rolul de a asigura stabilitatea, recunoasterea aportului si rezultatele obtinute in unitate a angajatilor, vechimea exprima perioada in care persoana este in raporturi de munca cu intreprinderea, pe baza contractului de munca. El cuprinde nu numai situatiile de prezenta la lucru, dar si orele de absenta din motive ca: incapacitate temporara de munca, concedii fara plata, perioada stagiului militar, alte situatii. Sporul pentru vechime in munca nu intra in salariul de baza de incadrare, el intra in salariul total si reprezinta un element de calcul pentru stabilirea salariului mediu si a indemnizatiei individuale pentru concediul de odihna.

Alte categorii de sporuri: de izolare, de folosirea a unei limbi straine, suprasolicitare neuropsihica, pentru conducerea unor formatii de lucru, de fidelitate, de a pastra secretul firmei, etc.

Premiile acordate pot fi:

Premiul este cunoscut ca recompensă materială sau distincție acordată cuiva pentru meritele deosebite obținute într-un domeniu de activitate, la un concurs etc. Sunt sume acordate dintr-un fond de premiere, acordabil in situatii cum ar fi: aport la asimilarea de produsse noi, introducerea de noi tehnologii, masuri pe linia cresterii productivitatii, etc.

Cota parte ,participare la profit. Suma in cauza se constituie ca cota parte din profitul net al unitatii si premiile se aproba de consiliul de administratie a firmei.

Premii pentru economii de materiale ; se acorda personalului care contribuie la economisirea materiilor prime si a materialelor, a energiei, a combustibilului, prin: reducerea pierderilor din rebuturi, diminuarea cotelor admise de rebuturi, recuperarea unor materiale etc.

Alte premii sau recompense.

1.2 Factorii de influenta in marirea recompensei

Motivația este definită ca fiind totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.

O altă definiție consacră că motivația presupune corelarea recompenselor sau a sancțiunilor materiale și moralspirituale cu rezultatele efectiv obținute din realizarea obiectivelor. Esența acesteia o constituie trinomul recompense / sancțiuni – rezultate – obiective”

Redus la ultima lui expresie orice motiv exprimă o necesitate. Omul este singura ființă care își înțelege și conștientizează mai mult sau mai puțin corect trebuințele. Satisfacerea acestora pe termen scurt și lung este scopul activității. O trebuință conștientizată se numește interes, adică ceea ce omul dorește, intenționează, este hotărât să facă, să realizeze, pentru atingerea unui scop.

Vasta experiență acumulată în domeniul managementului atestă că oamenii pot fi determinați să participe activ la îndeplinirea anumitor planuri, cu ajutorul următoarelor metode:

prin convingerea executanților că este o îndatorire de ordin moral să acționeze potrivit exigențelor organizaționale;

prin crearea de avantaje materiale atrăgătoare, consistente, ușor de conceput de către executanți;

cu ajutorul promisiunilor sau al amenințărilor;

prin intermediul procedeelor coercitive.

Prima grupă de procedee motivante, ce se adresează deopotrivă rațiunii și afectivității, recurge masiv la forța de influențare și convingere a comunicării orale și scrise.

Crearea de avantaje materiale ori de altă natură contribuie mult la energizarea resurselor umane, la remontarea tonusului motivațional, cu condiția ca mijloacele existente (materiale, fonduri bănești) să permită utilizarea procedeului.

Forța motivantă a modalităților coercitive de motivare a resurselor umane provine din faptul că pedepsele înseamnă neplăceri, iar oamenii vor să le evite. Sancțiunea, teama de pedeapsă joacă un rol motivant cert, mai ales în cazul persoanelor care acționează cât de cât gândit, care nu se lasă pradă instinctelor generatoare de reacții primare.

Deosebim două accepțiuni majore ale motivării:

Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului, care are în vedere numai salariații sau personalul firmei.

Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă asupra organizației și managementului. Caracteristica sa esențială o constituie axarea asupra stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal și organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele firmei. Principalii stakeholderi care de regulă se au în vedere sunt: proprietarii, clienții, managerii, salariații, sindicatul, furnizorii, banca, administrația centrala și/sau locală, comunitatea locală.

De la jumătatea secolului XIX până în perioada imediat următoare celui de al doilea război mondial, arena industrială s-a caracterizat în mare majoritate prin firme de producție organizate pe principii birocratice și conduse prin ierarhii funcționale, desfășurând operațiuni care erau prin definiție stabile și de rutină.

În deceniile de după al doilea război mondial, introducerea de noi tehnologii și materiale a dus la o creștere masivă a gradului de inovare, de aici și rolul crescut al resursei umane în cadrul organizațiilor.

Organizația este o entitate economică și în același timp una socială, iar supraviețuirea reclamă, pe lângă performanța în plan economic, și un climat social optim.

Climatul social se poate aprecia utilizând o gamă largă de parametri: satisfacția, gradul de implicare sau participare a salariaților. Acești doi parametri pot deține o poziție dominantă.

În literatura de specialitate, problematica circuitului motivării este abordată și într-o altă terminologie, alcătuind trei perechi de corelații:

– motivație – satisfacție;

– satisfacție – implicare;

– motivație – implicare.

În această abordare, care nu se deosebește în esență de cea ilustrată de noi mai sus, avem de-a face cu corelarea succesivă a motivației cu o variabilă intermediară (satisfacția) și apoi a acesteia cu implicarea.

Contribuția dusă în acest caz este extrem de valoroasă întrucât se atrage atenția asupra unei particularități a noilor variabile corelate și anume că după ce motivația determină satisfacția, aceasta din urmă, la rândul său poate să genereze sau, dimpotrivă, să nu genereze implicarea (participarea) necesară firmei.

De aici se înțelege ușor că managementul motivației nu are nimic mecanic, liniar, intervenind variabile socio-psihologice intermediare cum sunt satisfacția, gradul de satisfacție.

Considerarea acestei particularități motivaționale are mare însemnătate pentru ca managerul să poată obține ceea ce se denumește optimul motivațional, adică acea combinație de variabile capabile să asigure intensitatea motivațională necesară și un nivel dorit al performațelor firmei.

Satisfacția și performanța, în mod normal, trebuie să fie rezultatul unui climat social favorabil și se sprijină pe mai multe elemente definitorii: calitatea actului managerial; nivelul de încredere căpătat în cadrul organizației; nivelul de comunicare între structurile organizației; existența sentimentului utilității muncii care se prestează; echitatea în acordarea recompenselor; implicarea și participarea salariaților în condițiile unei evoluții în carieră.

Satisfacția reprezintă sentimentul de mulțumire, de plăcere; ceea ce produce mulțumire; motiv, prilej de a fi satisfăcut.

Alegerea eficace în satisfacerea unor nevoi nelimitate cu resurse limitate sau maximizarea satisfacerii nevoilor sub constrângerea resurselor sunt expresii prin care eficiența este situată în centrul teoriei și practicii economice.

La baza așteptărilor fiecărui angajat de a obține satisfacții în urma muncii prestate stă contractul economic de muncă dintre angajat și angajator.

Pe lângă aceasta există un contract "psihologic" nescris și care există în subconștientul individului ca un cadru de referință pentru așteptările sale. Conform literaturii de specialitate mecanismul elementar al motivării poate fi explicat în felul următor: un angajat are o nevoie (sau mai multe), iar managementul foloseste stimulente care promit să satisfacă acele nevoi.

Angajatul răspunde stimului cu un comportament pozitiv, ceea ce îi ridică performanța, angajatorul îi satisface nevoia așa cum a promis, iar organizația își îmbunătățește productivitatea și eficiența.

Fig I.2. Procesul motivațional

Sursa: Megginson, Scott, Trueblood, Megginson, Successful Small Business Management, Fifth Edition, Irwin, 1988

Ca un corolar general, se poate afirma, pe baza celor prezentate, că satisfacția este o consecință a unui climat motivator.

Toate raporturile parțiale relevate dintre motivație-satisfacție-performanță pot fi structurate în diferite modele. Analiza acestor raporturi de inter-cauzalitate în cadrul sistemului socio-uman (organizație) se poate pune în evidență utilizând și alte elemente: comunicarea, informarea, influența mediului.

Legarea salariului de performanță. Majoritatea organizațiilor care leagă salariul de performanță în cazul posturilor productive este plata în acord individual. În forma sa pură, plata pe bucată este stabilită în așa fel încât lucrătorii individuali sunt plătiți cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează. Această formă poate fi practicată în diferite scheme, diverse ca procedee care sunt folosite pentru a lega salariul de performanță și sunt numite programe de stimulare salarială.

Calitatea scăzută. Adesea se susține că stimularea salarială poate crește productivitatea pe seama calității.

Șanse diferite. Atunci când salariații unei organizații dispun de șanse diferite de a produce la un înalt nivel, stimulentele salariale pot fi amenințate. Această evoluție este reprezentată în figura 1.2.

Fig.I.3. Distribuții ipotetice de productivitate cu și fără stimulare salarială Sursa: prelucrare după Johns G., Comportamentul organizațional, Ed. Economică, 1998

Legarea salariului de performanță în cazul muncii intelectuale. Munca intelectuală (funcționari, manageri etc.), comparativ cu munca fizică, oferă în general mai puține criterii obiective de performanță de care să se poată lega salarizarea.

Delegarea autorității. Delegarea poate fi o forță de motivare atunci când este aplicată la momentul potrivit, la locul potrivit și cu angajați cărora le place, în principiu, munca lor. Delegarea autorității reprezintă una dintre cele mai puternice și mai pline de însemnătate modalități prin care managerii își pot exprima credința și încrederea în oameni. Simbiotic, delegarea înseamnă "am încredere în tine" sau "sunt convins că vei face tot ce poți".

O laudă binemeritată, adusă la momentul potrivit, poate fi motivantă. Personalul știe când a reușit să depășească așteptările și speră ca șeful lor să le recunoască eforturile. Laudele și felicitările sincere, pentru performanțe remarcabile, îi stimulează pe unii să-și sporească strădaniile de a se autodepăși.

În legătură cu paternitatea planurilor sau hotărârilor în sistemele militare, Eisenhower scria că nici un comandant nu poate să jure că un anumit plan sau o anumită concepție s-a zămislit în mintea lui. „Preocupările sale curente sunt atât de numeroase, încât ulterior îi va fi imposibil să spună dacă prima scânteie a unei idei (care până la urmă devine un plan foarte reușit) a licărit în propriul său creier sau a apărut dintr-o sugestie venită din afară”.

Extinderea atribuțiilor postului. În funcție de activitate, bugetul alocat, se trece uneori la extinderea în mod limitat a atribuțiilor unor posturi din structura organizatorică și de a spori, în consecință, performanțele angajaților. Extinderea atribuțiilor schimbă conținutul și limitele unui post pentru a-i da mai multă "substanță". În general, posturile cu atribuții extinse sunt mai capabile să producă satisfacție. Personalului căruia i se dă mai multă responsabilitate trebuie instruit cum să execute sarcinile suplimentare, iar ca urmare a acestei extinderi se va aștepta să fie remunerați pentru sporul de responsabilitate.

Managementul participativ constituie un instrument motivațional care poate fi folosit de orice manager care hotărăște să-i lase pe angajați să aibă în mare măsură un cuvânt de spus în deciziile care le afectează posturile sau structura activității.

Rotația posturilor îi pregătește pe oameni să îndeplinească atribuțiile mai multor posturi diferite din zona lor de activitate în așa fel încât, de fiecare dată când este nevoie, să poată să facă schimb de responsabilități. Prin această metodă managerii pot să repartizeze sarcinile mult mai flexibil, implicând în același timp și un considerabil potențial de motivare.

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înțeleasă și pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătățirea performanțelor va determina acordarea unor recompense (creșteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creșterilor salariale sau a promovărilor).

Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situația în care sunt plătiți mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esențial la începuturile managementului științific.

Relații personale. În timp ce aproape toate strategiile de influențare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferența dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe și apelarea la relații este semnificativă.

Respectul față de o persoană sau o datorie față de acea persoană pot fi motivații suficient de puternice cât să determine pe cineva să acționeze la cerere.

Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca și când a cere sau a face un serviciu reprezintă o intrare sau o ieșire operată în contul interpersonal al unei persoane, unii oameni preferă să nu își folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de importante.

Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezintă o schimbare situațională majoră.

Muncitorilor li se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un șef de echipă căruia i s-a făcut instruirea specială înainte).

Feedback sau strategii de furnizare de informații. O altă modalitate de modificare a situației o reprezintă trecerea de la o situație privativă de informații la o situație de îmbogățire a informațiilor.

Furnizarea de informații poate constitui baza unui tip de competiție informală între unități sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicați care pot simți satisfacția de a observa o creștere a nivelului de performanțe.

Puternica motivare individuală, care l-a determinat să-și asume apreciabile riscuri aferente întreprinzătorilor, eforturile intense implicate de crearea și punerea în funcțiune a unei firme, precum și perspectiva de a câștiga substanțial fac ca întreprinzătorul să reprezinte un permanent factor mobilizator pentru efort, calitate și performanță în cadrul organizației.

1.3Principiile sistemului de salarizare

Cele mai utilizate criterii de fundamentare a remunerației sunt:

1. Salarizarea în raport cu postul ocupat versus salarizare

Salarizarea în raport cu postul ocupat are în vedere ca nivelul salariului să fie fixat în funcție de sarcinile și atribuțiile specifice postului, modificarea salariului făcându-se prin trecerea la alt loc de muncă (pe alt post). În salarizarea în raport cu nivelul calificării, fundamentarea salariului se face în funcție de ceea ce angajatul poate să facă ca urmare a cunoștințelor și abilităților pe care le-a căpătat.

2. Echitatea internă versus echitatea externă

Teoretic, pe plan intern este obligatorie existența unei echități salariale în fiecare organizație. Echitatea externă presupune ca o instituție să acorde salarii la nivelul pieței muncii.

Echitatea externă presupune reducerea la minimum a discrepanțelor dintre salarii în interiorul organizației. De exemplu, debutanții trebuie să fie salarizați cu același salariu, indiferent de postul ocupat. Respectarea acestui principiu permite transferarea personalului între subunități.

3. Individualizarea recompensei versus salarizarea de grup

Acordarea salariului în funcție de performanțele individuale reprezintă o acțiune majoră în domeniul remunerării.

Domeniile de aplicare a sistemului sunt restrânse întrucât necesită satisfacerea simultană a mai multor condiții: competiția pentru angajați să se poată cuantifica exact cu dimensiunea performanței.

Remunerația – dependentă de realizările grupului (echipă, structură, organizație) – face salariul dependent de performanțele celorlalți membri ai grupului.

4. Orientarea pe termen scurt versus orientarea pe termen lung

Se are în vedere fixarea orizontului de timp utilizat atât la măsurarea performanței, cât și la recompensarea personalului. Dilema nu ar apărea dacă performanțele pe termen lung ar fi consecințele performanțelor pe termen scurt.

Uneori s-a constatat că ceea ce se dovedește avantajos pe termen scurt afectează rezultatele viitoare. In general, firmele americane și europene folosesc sisteme de recompensare bazate pe performanțele imediate deoarece sunt mai ușor de cuantificat, pe când cele japoneze sunt interesate de performanțele obținute de-a lungul unei perioade lungi de timp.

5. Strategia de remunerare diferențiată versus egalitarism

Instaurarea unui sistem diferențiat generează în rândul angajaților o conștientizare a mărimii salariului accesibil lor, potrivit nivelului ierarhic pe care se află, contribuind la reducerea stării de insatisfacție. În plus, salariatul este dispus să se pregătească mereu, să obțină performanțe notabile care să-i permită accesul la nivelul ierarhic superior și implicit la un salariu mai mare. Sistemul egalitarist oferă posibilitatea transferării personalului de la un loc de muncă la altul, deplasare însoțită de majorarea salariului.

6. Remunerarea în funcție de performanțele întreprinderii versus remunerarea pe baza performanțelor subunităților

Este specifică firmelor care au un portofoliu de afaceri eterogen. Deciziile care se iau în alegerea arhitecturii sistemului de salarizare au în vedere trei aspecte: raportul dintre salariul fix și salariul variabil; ponderea recompensei extrinseci versus recompensa intrinsecă și modalitatea de argumentare a salariului sau acordarea premiilor. Îmbinarea acestor variabile permite edificarea a patru sisteme de salarizare posibil de aplicat: sistemul post-performanță; sistemul grad-vechime; sistemul potențial-reușită; sistemul pe bază de bonus.

Pentru a obține cele mai bune rezultate este necesar să se țină seama de determinanții performanței, care sunt aptitudinile, formarea, resursele, bunăvoința și implicarea, organizați conform următorului model (semnul x indică faptul că cei doi factori între care se regăsește sunt esențiali și faptul că rezultatele unui factor sunt multiplicate de rezultatele celuilalt)

Performanță = abilități x motivație, în care

Abilități = aptitudini x formare x resurse, iar motivație = bunăvoință x implicare

Principii de salarizare abordate din perspectiva managerială

Pornind de la experiența acumulată în abordarea salariilor preferențiale în mari corporații, diferiți manageri au încercat să stabilească proveniența unor principii de salarizare și să ofere, totodată, direcțiile de perfecționare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condițiilor actuale și de perspectivă.

În continuare sunt prezentate principiile de salarizare abordate din perspectiva managerială:

1) Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între realitatea locului de pe piață și plățile către salariați, inclusiv candidatului.

2)  Valoarea relativa a contribuției unui salariat în organizație trebuie să fie reflectată prin nivelul total de recompensare a salariatului (cu cât faci mai bine, cu atât câștigi mai mult).

3)  O performanță bună ar trebui răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportată clar la performanța respectivă și diferențiată clar de plata normală.

4)  Promovarea și creșterea salariului să decurgă simultan.

5)  Judecățile asupra performanțelor individului trebuie să includă părerile managerului, subordonaților, clienților și terților.

6) Discuțiile despre performanță trebuie ținute înaintea oricărei acțiuni salariale și trebuie să includă, întotdeauna o explicație despre cum plățile sunt corelate cu performanța angajatului.

7) Nu trebuie neglijate structuri organizaționale diferite, cu diferențe specifice în relațiile de plată a salariaților.

8) Diferențierea în tratamentul salariaților trebuie să fie bazată pe necesitățile funcționale ale activității.

9) Nu există o soluție a primelor într-un sistem de compensație bine puse la punct.

10) Plata și beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maximă posibilitate de negociere cu salariații.

În mod tradițional, pot fi întâlnite criterii și principii neexaminate suficient și acceptate fără rezerve în administrarea salariilor, experiența managerială îndelungată permițând sesizarea unor inconsistente, inechități și slăbiciuni motivaționale ale actualelor programe de salarizare.

„Salariații care nu au suficiente fonduri pentru a rezolva satisfăcător trebuințele familiei sunt distrași de la efortul lor, de la munca lor. În acest sens, organizația trebuie să acorde atenție măsurii salariale a muncii și să asigure suficiente fonduri, bani, pentru a acoperi în mod rezonabil costurile unei vieți decente, stimulentele materiale fiind pentru a măsura variațiile în performanță.”

Indiferent de principiile pe care le are în vedere, sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permit să se acționeze asupra comportamentului salariaților unei organizații pentru asigurarea bunului mers al acesteia.

De asemenea, într-un sens și mai general, poate fi considerat unul din mecanismele de armonizare a exigentelor, obiectivelor și așteptărilor contradictorii care intervin în funcționarea întreprinderilor.

Cercetarea privind particularitățile modului de salarizare la firme, indiferent de categorie nu poate fi considerată exhaustivă.

Cu toate acestea este cunoscut faptul că la nivelul firmelor mici nivelul salarizării este diferit de cel al firmelor mari nefiind concretizat întotdeauna de calitățile angajaților.

CAP II. MANAGEMENTUL SISTEMULUI DE RECOMPENSARE

Evaluarea performanțelor angajaților este o parte importantă a managementului IMM-urilor. Mediul de afaceri exercită o mare presiune asupra firmelor mici de a-și crește productivitatea, prin urmare e vital pentru ele să scoată maximum de la oamenii lor. Marea majoritate a firmelor încearcă, puține însa o fac bine.

Managerul unei afaceri mici are nevoie efectiv de un sistem de evaluare a angajatului care să-i permită să răspundă la întrebarea: “Cât de bine se descurcă oamenii mei?” Într-un astfel de sistem, performanțele și progresul fiecărui angajat pot fi evaluate, iar rezultatele peste medie pot fi răsplătite.

Dacă nu este utilizat un sistem de management prin obiective, pot fi utilizate criterii ca:

a) volumul și calitatea muncii;

b) spiritul de cooperare;

c) inițiativa;

d) încrederea;

e) pregătirea;

f)abilitatea de a lucra în echipă.

Se poate crea o scală simplă(calitativă) care poate influența salarizarea persoanei respective. Mergând mai departe, numai astfel de criterii pot permite managerului să-și definească obiective realiste și gradul de atingere a acestora.

Cercetarile și practica mangerială în domeniu dovedesc că organizațiile mici preferă în general un sistem informal de evaluare a performanțelor, funcționând totodată, destul de bine cu acesta.

Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanțelor constă în aceea că necesita un timp mai redus de a fi proiectat și administrat, comparativ cu un sistem formal de evaluare

2.1Principii de salarizare abordate din perspectiva manageriala

Recompensa și performanța sunt două obiective strategice distincte. Noi le-am reunit în acest tandem pentru că sunt strâns legate :

a) fiecare condiționează sau determină pe cealaltă;

b)corelațiile concrete pe care le stabilește firma în condițiile participării și mai ales ale managementului participativ diferă fundamental în practica firmei: în Japonia firma realizează, conform unei culturi specifice, o corelație pe termen lung, pe măsură ce firma câștigă piețe, resurse financiare etc; în țările Europei occidentale și SUA această corelație între remunerație și performanță se stabilește potrivit altor culturi, imediat, oricum, pe termen scurt.

Impactul recompensei cu performanța definește motivația firmei, cât și motivația angajaților.

Motivația este un factor care a introdus în trecut dar și astăzi, forme primare de participare în modelele clasice de management autoritar. În cadrul acestor modele participarea își pune accentul pe negocierea motivațiilor.

Motivația combinată cu forme noi de organizare, de descentralizare a deciziei, de informare și participare la decizie și răspundere (conducere) pe care le-am prezentat în prima parte a acestei strategii conduce la noul model de management, managementul participativ al resurselor umane. În acest model accentul motivării cade pe participare la munca de execuție, de decizie, conducere, la atingerea unor performanțe înalte și, în al doilea rând, pe obținerea unor motivații superioare.

Ținând seama de uriașa complexitate a relației dintre remunerație și performanță în general și în managementul participativ în special, considerăm că, în realizarea acestui model managerial, este necesar să se apeleze la următoarele direcții de acțiune:

evidența remunerațiilor în ansamblul lor (bănești și în natură) comparativ cu performanța (productivitatea);

mărimea devansării efective și măsurarea devansării remunerației de performanță necesară firmei;

îmbunătățirea devansării prin combinarea remunerațiilor bănești individuale cu remunerațiile social-colective asigurate de firmă;

îmbunătățirea devansării prin combinarea costurilor totale cu forța de muncă cu variate alte forme de motivare morală (evidențiere etc.);

individualizarea tuturor remunerațiilor și stimulentelor și corelarea acestora cu performanțele individuale, chiar dacă munca a fost în echipă;

corelarea stimulentelor individuale de toate felurile cu performanțele individuale nu este suficientă pentru asigurarea motivării personalului; este totodată necesar să se aibă în vedere și alte două dimensiuni:

condițiile de muncă;

consumul de energie.

Condițiile de muncă mai grele generează un consum mai mare de energie și diminuează rodnicia, rezultatele sau performanțele individuale și ale echipei putând creea inechități și insatisfacții cu toate consecințele ce decurg de aici pentru orice model managerial, dar mai ales pentru managementul participativ.

Acest impact nu este observat la angajare sau imediat după aceasta, dar, în timp, diferențele de condiții de muncă sunt bine evaluate de indivizi. Dar aceasta este doar o primă problemă.

Consumul de energie fizică se măsoară prin norme și sfere de atribuții și se aplică chiar în diferențierea remunerațiilor materiale, bănești etc.

În schimb, consumul de energie nervoasă implicată în procesul de creație-inovare al lucrătorului cunoașterii nu este, nici cunoscut, dar nici nu se fac eforturi pentru măsurarea acestuia.

Așa a fost și în trecut, așa este și astăzi. Consecințele sunt evidente, închegându-se într-un factor de frânare a performanțelor muncii. S-a ajuns la disparități paradoxale.

Lucrătorii de rutină sau cu condiții grele, care n-au nimic în comun cu creația-inovarea, realizează remunerații mai mari decât lucrătorul cunoașterii, muncitor, tehnician, cercetător sau profesor.

Dacă în trecut asemenea fenomene mai aveau unele explicații, astăzi, în condițiile societății cunoașterii, când munca lucrătorului cunoașterii rezidă în primul rând într-un mare consum de energie nervoasă, asemenea disparități nu mai pot fi acceptate decât cu prețul diminuării progresului economic și social. Toate aceste aspecte, direcții de acțiune sunt de cea mai mare însemnătate nu numai pentru realizarea managementului participativ, dar și al climatului bun în firmă, condiție indispensabilă și pentru alte modele de management mai puțin performant.

2.2. Impactul evaluării posturilor

în elaborarea sistemului de salarizare.

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că evaluarea performanțelor se realizează indiferent dacă există sau nu un sistem, sau un program formal de evaluare. Necesitățile de recrutare, selecție, promovare și remunerare sau chiar de concediere, sau de disponibilizare a angajaților impun unele forme de evaluare a performanțelor. Astfel, în cadrul organizațiilor există în general doua sisteme de evaluare a performanțelor: sistemul formal și sistemul informal.

În relațiile lor zilnice, managerii sau superiorii și-au observat și evaluat întotdeauna subordonații, având totodată, numeroase ocazii pentru a-și forma unele impresii despre meritele acestora, cu atât mai mult cu cât una dintre preocupările de bază ale managerilor sau superiorilor a fost și este legată de modul în care se comportă și acționează angajații din subordine.

Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din organizație, considerați separat, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.

După alți autori, evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă ansamblul activităților de comparare a rezultatelor obținute, a comportamentului și a potențialului psihosocioprofesional al unei persoane cu sarcinile, obiectivele și cerințele postului.

Orice abordare sistematică a evaluării performanței va începe cu completarea unui formular adecvat. Această etapă pregatitoare va fi urmată de un interviu, în care managerul și angajatul supus evaluării discută posibilitățile de îmbunătățire a performanței. Interviul se finalizează printr-o decizie de actiune concretă, pe care urmează s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie impreună cu managerul său. În general această acțiune se materializează sub forma unui plan de îmbunătățire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare de salariu.

Pentru a analiza eficiența unei activități, uzual se compară rezultat ele obținute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Această comparație este valabila și în cazul analizării eficienței activităților resurselor umane, cu atât mai mult cu cât ele reprezintă cea mai importantă investiție a unei organizații. Conform “Dicționarului explicativ al limbii române”, performanța reprezintă o realizare deosebită într-un domeniu de activitate. La nivelul unei organizații,performanța reprezintă rezultatele deosebite obținute de un salariat, de o echipă, un departament sau chiar de o întreprindere privită ca o componentă a sistemului economic.

Pentru ca evaluarea să fie văzută ca o experiență pozitivă, este necesar ca ea să fie privită ca o parte vitală a procesului de instruire și invățare, cu focalizare precisă pe dezvoltarea oamenilor, mai degrabă decât o judecare a eforturilor trecute.

Vizând dezvoltarea individuală, evaluarea performanțelor ofera feed-back-ul, esențial pentru discutarea punctelor forte și ale celor slabe, la fel și pentru îmbunătățirea performanței.

Această viziune asupra evaluării performanțelor recunoaște faptul că rolul managerului este să amelioreze comportamentul organizațional și nu să evalueze simplu performanțele trecute.

Evaluatorii performanțelor pot fi: șeful direct, colegii, subordonații, clienții și autoevaluarea celui în cauză. Cea mai mare pondere și relevanță, și cel mai ușor de realizat este evaluarea efectuată de către șeful direct. O problemă des întâlnită este lipsa instruirii managerilor la un nivel adecvat pentru evaluare. Este foarte important pentru evaluator să știe scopul pentru care evaluarea va fi folosită.

Procesul de evaluare a performanțelor se confruntă cu unele probleme generatoare de erori, a căror frecvență de apariție este favorizată atât de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cât și de absența bazei științifice a procesului de evaluare. Dintre sursele potențialelor erori și factorii care distorsionează procesul de evaluare menționăm:

1.efectul de halo reprezintă tendința unui evaluator de a se lasa impresionat de o anumită trasătură a unei persoane, fară a ține seama și de alte caracteristici ale acesteia. Astfel, dacă o persoană este considerată superioară din punct de vedere al unei caracteristici, apare tendința de a fi evaluată similar și în ceea ce priveste celalte caracteristici, supraestimându-le;

2.eroarea evaluării logice Aceasta presupune ca între aspectele evaluate există o relație de dependență, generată de extenția propriului model al evaluatorului în procesul de evaluare;

3.eroarea de indulgenta și eroarea de severitate. În cazul erorilor de indulgenta, majoritatea angajaților vor fi evaluați la un nivel al performanței lor mai ridicat decât cel realizat efectiv, iar în cazul erorilor de severitate, angajații vor fi evaluați la un nivel al performanței inferior celui real.

4.eroarea de contrast este datorată tendinței evaluatorului de a-i evalua pe ceilalți în contrast cu propria persoană, care devine, implicit, etalon.

5.eroarea de similaritate este opusă erorii de contrast și presupune acordarea unei atenții speciale acelor calități sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are și evaluatorul.

6.eroarea proximității are drept cauză principală modalitatea în care itemii sunt plasați sau ordonați în cadrul fișei de evaluare;

7.eroarea tendinței centrale se referă la tendința evaluatorului de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare și de a atribui, prioritar, calificative medii în proporție mai mare decât o justifică distribuția gaussiană;

8.formularea unor standarde de performanță neclare sau ambigue care dau posibilitatea unor interpretări;

9.fidelitatea evaluatorilor Diminuarea acestei deficiențe se poate face printr-o instruire adecvată a evaluatorilor sau prin utilizarea mai multor evaluatori;

10.perceperea evaluării ca pe o amenințare de către evaluatori este determinată de faptul că unii dintre aceștia (în special cei care sunt superiorii ierarhici direcți ai celor evaluați) se simt obligați să explice evaluările pe care le fac subordonaților și de aceea manifestă o anumită reținere pentru aceasta;

11.evaluarea este percepută ca amenințare de către persoanele evaluate care au rezultate nesatisfăcătoare și care au aversiune pentru muncă;

2.3.Sistemele de salarizare și impactul acestora asupa personalului

Posturile de muncă sunt un element fundamental în orice firmă. Potrivit geniului lui Taylor, posturile de muncă au evoluat în direcția parcelizării și separării muncii fizice de munca de concepție. Aceste procese au servit dezvoltării mașinismului; mașinile treptat și în final cele automate au preluat integral sau parțial execuția.

Astăzi, în condițiile creșterii instrucției și educației publice a populației, s-a conturat o tendință nouă, opusă, de continuă evaluare și reproiectare a posturilor și sarcinilor de muncă în vederea valorificării energiei creatoare a resurselor de muncă și a promovării managementului participativ, inovator, înalt performant.

Pentru atingerea acestui obiectiv strategic, firma trebuie să-și apropie cei mai buni specialiști; să-și pregătescă instrumentele, procedurile și seturile de criterii de reproiectare a posturilor de muncă în strânsă corelație cu evoluția rezultatelor obținute în perioadele precedente și cu evoluția tehnologică; perfecționarea metodologiei de stabilire a necesarului numeric și calitativ structural de personal.

Recompensa și performanța sunt două obiective strategice distincte. Noi le-am reunit în acest tandem pentru că sunt strâns legate :

a)fiecare condiționează sau determină pe cealaltă;

b)corelațiile concrete pe care le stabilește firma în condițiile participării și mai ales ale managementului participativ diferă fundamental în practica firmei: în Japonia firma realizează, conform unei culturi specifice, o corelație pe termen lung, pe măsură ce firma câștigă piețe, resurse financiare etc; în țările Europei occidentale și SUA această corelație între remunerație și performanță se stabilește potrivit altor culturi, imediat, oricum, pe termen scurt.

Impactul recompensei cu performanța definește motivația firmei, cât și motivația angajaților.

Motivația este un factor care a introdus în trecut dar și astăzi, forme primare de participare în modelele clasice de management autoritar. În cadrul acestor modele participarea își pune accentul pe negocierea motivațiilor.

Motivația combinată cu forme noi de organizare, de descentralizare a deciziei, de informare și participare la decizie și răspundere (conducere) pe care le-am prezentat în prima parte a acestei strategii conduce la noul model de management, managementul participativ al resurselor umane. În acest model accentul motivării cade pe participare la munca de execuție, de decizie, conducere, la atingerea unor performanțe înalte și, în al doilea rând, pe obținerea unor motivații superioare.

Ținând seama de uriașa complexitate a relației dintre remunerație și performanță în general și în managementul participativ în special, considerăm că, în realizarea acestui model managerial, este necesar să se apeleze la următoarele direcții de acțiune:

evidența remunerațiilor în ansamblul lor (bănești și în natură) comparativ cu performanța (productivitatea);

mărimea devansării efective și măsurarea devansării remunerației de performanță necesară firmei;

îmbunătățirea devansării prin combinarea remunerațiilor bănești individuale cu remunerațiile social-colective asigurate de firmă;

îmbunătățirea devansării prin combinarea costurilor totale cu forța de muncă cu variate alte forme de motivare morală (evidențiere etc.);

individualizarea tuturor remunerațiilor și stimulentelor și corelarea acestora cu performanțele individuale, chiar dacă munca a fost în echipă;

corelarea stimulentelor individuale de toate felurile cu performanțele individuale nu este suficientă pentru asigurarea motivării personalului; este totodată necesar să se aibă în vedere și alte două dimensiuni:

condițiile de muncă;

consumul de energie.

Condițiile de muncă mai grele generează un consum mai mare de energie și diminuează rodnicia, rezultatele sau performanțele individuale și ale echipei putând creea inechități și insatisfacții cu toate consecințele ce decurg de aici pentru orice model managerial, dar mai ales pentru managementul participativ.

Acest impact nu este observat la angajare sau imediat după aceasta, dar, în timp, diferențele de condiții de muncă sunt bine evaluate de indivizi. Dar aceasta este doar o primă problemă.

Consumul de energie fizică se măsoară prin norme și sfere de atribuții și se aplică chiar în diferențierea remunerațiilor materiale, bănești etc.

În schimb, consumul de energie nervoasă implicată în procesul de creație-inovare al lucrătorului cunoașterii nu este, nici cunoscut, dar nici nu se fac eforturi pentru măsurarea acestuia.

Așa a fost și în trecut, așa este și astăzi. Consecințele sunt evidente, închegându-se într-un factor de frânare a performanțelor muncii. S-a ajuns la disparități paradoxale.

Lucrătorii de rutină sau cu condiții grele, care n-au nimic în comun cu creația-inovarea, realizează remunerații mai mari decât lucrătorul cunoașterii, muncitor, tehnician, cercetător sau profesor.

Dacă în trecut asemenea fenomene mai aveau unele explicații, astăzi, în condițiile societății cunoașterii, când munca lucrătorului cunoașterii rezidă în primul rând într-un mare consum de energie nervoasă, asemenea disparități nu mai pot fi acceptate decât cu prețul diminuării progresului economic și social.

Toate aceste aspecte, direcții de acțiune sunt de cea mai mare însemnătate nu numai pentru realizarea managementului participativ, dar și al climatului bun în firmă, condiție indispensabilă și pentru alte modele de management mai puțin performant.

Munca reprezintă o necesitate obiectivă pentru dezvoltarea societății.

În istoria omenirii conținutul și caracterul muncii au cunoscut transformări profunde.

În epoca primitivă, de exemplu, oamenii munceau pentru sine. În orânduirea sclavagistă și feudală oamenii erau obligați să muncească în folosul stăpânilor.

Pentru munca depusă, ei primeau numai cele necesare existenței zilnice, dar nu ca preț al forței de muncă ci mijloace de existență pentru a supraviețui, în scopul de a fi utilizați în continuare.

Capitalismul a redat omului demnitatea, transformînd munca într-o sursă de propășire a fiecăruia. Au fost elaborate acte normative pe baza cărora munca se prestează conform unui contract încheiat între parteneri egali, dintre care unul își oferă forța sa de muncă, iar celălalt plata convenită la încheierea contractului.

În aceste condiții, la nivelul tuturor statelor, indiferent de gradul lor de dezvoltare, modelarea sistemului de salarizare devine în zilele noastre, ținînd cont de faptul că structurile întreprinderilor și cele ale proceselor de muncă sunt într-o continuă schimbare, una dintre cele mai importante probleme ale managementului resurselor umane. Ea are ca obiectiv, pe lângă sporirea productivității muncii, realizarea unei producții totale din ce în ce mai mari.

Pe fondul prosperității economice înregistrate după cel de al doilea război mondial de anumite țări, de exemplu Statele Unite, Japonia, Anglia, Franța sau Germania – în ceea ce privește statele aflate actualmente în tranziție putem discuta doar de o recesiune prelungită – durata muncii a fost normată prin prevederi legale în scopul realizării unei siguranțe maxime a angajatului.

Remunerarea este corelată, în situația ramurilor direct productive, cu cantitatea și calitatea prestațiilor realizate în ideea creșterii continue a productivității, în timp ce în domeniile indirect productive timpul de muncă este cel care constituie baza constantă de măsurare a recompensei.

În etapa actuală, personalul se află în centrul preocupărilor strategice și operative ale întreprinderilor. Odată realizată această perspectivă, se modifică și profilul cerințelor în ceea ce privește sistemele moderne de remunerare și de determinare a timpului de muncă în direcția unei mai mari flexibilități, individualizări și a unei orientări diferențiate către atingerea obiectivelor stabilite.

Salariul este considerat unul din elementele esențiale ale contractelor de muncă alături de felul muncii și de locul de muncă, fiind definit în mod sintetic ca „totalitatea drepturilor bănești cuvenite pentru munca prestată".

Dată fiind specificitatea contractelor de muncă, noțiunea și conținutul salariului au fost îmbogățite prin înglobarea, pe lângă aspectele economice și a unor elemente de protecție socială, precum avantajele în natură (locuință, hrană, echipament de protecție, îmbrăcăminte, lumină, etc.), problematică asupra căreia vom reveni în cadrul punctului 3 al următorului capitol.

Cuvântul „salariu" își are originea în latinescul „salarium" care semnifica rația de sare alocată unui soldat. Rădăcina acestui termen se utilizează în toate țările latine, dar și în cele anglo-saxone (salary). În afara termenului de salariu mai putem întâlni, ca și în alte state, termenii „remunerație" sau „retribuție".

Spre exemplificare, în dreptul german al muncii, denumirea de salariu este adesea utilizată numai în cazul muncitorilor, în timp ce pentru funcționari este folosită noțiunea de retribuție, iar pentu liber profesioniști, onorariu.

În sistemul american, respectiv canadian, precum și în cel practicat în Marea Britanie, în contrast cu ceea ce se stipulează în legislația germană, termenul de salariu se folosește doar în cazul funcționarilor, în special pentru cei de nivel superior, angajaților clerului, angajaților din sectorul de vânzări, precum și pentru cei din sectorul managerial (așa numiții lucrători cu gulere albe) și se referă la plata unei rate săptămânale, lunare sau anuale, in timp ce pentru celelalte categorii de personal, incluzînd aici și muncitorii, se utilizează termenul de retribuție.

Această noțiune se referă la o rată orară de plată și reprezintă baza de plată folosită cel mai frecvent pentru angajații din sectoarele de producție și de întreținere (așa numiții lucrători cu gulere albastre).

În general, angajații care câștigă un venit orar sunt plătiți doar pentru orele lucrate efectiv, în timp ce acei angajați care primesc salariul, în cazul unei plăți lunare, sunt remunerați cu aceeași sumă pentru fiecare lună.

Totuși, în cazul în care plata se efectuează o dată sau de două ori pe săptămână, angajații care primesc salariul sunt, de fapt, plătiți cu aceeași rată orară de-a lungul întregului an.

Conform actelor standard care reglementează munca, o plată săptămânală echivalentă trebuie să fie concepută în vederea atingerii unei rate orare pentru salariații care sunt plătiți lunar sau bilunar.

Cu alte cuvinte, adevăratele diferențe între angajații care primesc retribuție și cei care primesc salariul nu constau în faptul că prima categorie este plătită cu ora, iar cealaltă săptămânal, bilunar sau lunar, ci în diferențele existente în ceea ce privește beneficiile și condițiile de muncă asociate cu fiecare statut.

Angajații care beneficiază de salariu au, de obicei, anumite privilegii în plus față de cei care primesc retribuție, de exemplu concediu medical, asigurări pentru îngrijiri medicale sau de viață, concediu pentru interese personale, precum și un risc mai mic ca plata salariului să fie afectată de absențe.

Totuși, beneficiarii de retribuție primesc mai ușor ore suplimentare însoțite de o plată corespunzătoare.

Deoarece o astfel de abordare poate genera confuzie, pe parcursul întregii analize ne vom referi exclusiv la salariu. În fond toți angajații primesc salariul, diferențele ce apar rezultând doar între formele de salarizare (în acord sau în regie).

Termenul de venit definește o noțiune mai complexă ce include pe lângă salariu și câștigurile realizate din alte activități. Acestea îmbracă forma chiriilor, dobânzilor, rentei sau profitului.

În sens economic, salariul constituie un element important al costurilor de producție. El se prezintă în următoarele forme fundamentale: salariul nominal sau brut (cum este denumit în practică) și salariul net.

Salariul nominal (brut) reprezintă suma de bani cuvenită pentru munca prestată, pe care persoana angajată o primește ca preț al forței de muncă vândută utilizatorului (patronului) în baza unui contract de muncă.

Baza obiectivă a salariului nominal (brut) este valoarea forței de muncă. Indiferent de variația – pozitivă sau negativă – a acestei valori, prețul forței de muncă este supus oscilațiilor pe piață.

Spre deosebire de prețul celorlaltor mărfuri care oscilează în jurul valorii, prețul forței de muncă se abate, de regulă, în jos de la valoare.

Aceasta se datorește faptului că marfa forță de muncă, fiind un mijloc zilnic de întreținere a angajaților și familiilor acestora, nu poate să fie stocată în așteptarea unor prețuri mai bune, cum este posibil în cazul celorlaltor mărfuri.

În situația aceleiași țări cu economie de piață, prețul forței de muncă nu este identic pentru toți angajații, deci nici salariile nu pot fi egale. La nivel mondial, la baza diferențelor salariale, pe lângă acest factor mai intervine și nivelul dezvoltării fiecărei economii în parte.

Evoluția concretă a prețului forței de muncă (salariul nominal), are loc în funcție de raportul dintre cererea și oferta de pe piața muncii. Acest raport nu trebuie înțeles pe ansamblu, ci la nivelul fiecărei activități sau la nivelul unei țări, localități sau zone limitate.

În general, în afara unor excepții, oferta de forță de muncă este mai mare decât cererea pentru valorificarea capitalului, ceea ce presează asupra salariilor nominale, coborîndu-le uneori sub valoarea forței de muncă. Un asemenea fenomen are loc frecvent în timpul crizelor economice sau în perioade de șomaj accentuat.

La cererea reprezentanților salariaților, statul recurge uneori la stabilirea unui salariu minim garantat prin lege – această prevedere fiind stipulată în majoritatea țărilor lumii (cu excepția Germaniei) independent de gradul de dezvoltare al economiilor respective – pentru a contracara scăderea salariilor sub un anumit nivel considerat obligatoriu pentru asigurarea unui standard minim de existență pentru fiecare membru al societății. În capitolul următor, secțiunea a 3-a, vom trata pe larg această problemă.

După ce din salariul nominal (brut) au fost reținute sumele aferente impozitelor, contribuțiilor la asigurările sociale de stat, fondurilor de pensii sau de șomaj, diferitelor taxe de asigurări rezultă salariul net. Aceste cotizații sunt vărsate atât de angajator, cât și de fiecare angajat în parte, către diferitele organisme care le percep.

Salariul real reprezintă cantitatea de mijloace de subzistență și de servicii pe care și le pot procura angajații cu salariul net pe care îl primesc. Mărimea salariului real depinde asadar de mărimea salariului net, dar și de modificarea prețurilor și tarifelor. În dinamică, salariul real se află în relație directă cu modificarea salariilor nominale nete și în relație indirectă cu modificarea prețurilor de consum.. Dacă prețurile bunurilor de consum și ale serviciilor cresc într-o anumită perioadă într-o măsură mai mare decât sporirea salariului nominal, salariul real scade repercutîndu-se asupra nivelului de trai.

Pentru angajați, salariul real prezintă cel mai mare interes. Cel nominal îi interesează numai în măsura în care nivelul lui influențează favorabil creșterea salariului real. În caz contrar, este înșelător, creator de iluzii, așa cum se întâmplă în perioadele de depreciere monetară.

În sens juridic, salariul are semnificația unui drept de creanță pentru munca depusă în temeiul unei convenții și a fost plasat în dreptul comun al obligațiilor.

Salariul este determinat pe baza muncii în raport cu valoarea obiectivă a prestației, calitatea și durata muncii precum și cererea și oferta de muncă. Nașterea dreptului de creanță este corelată cu efectuarea contraprestației.

Dreptul muncii a dat salariului înțelesul de sumă sau orice avantaj în legătură cu munca prestată în cadrul unei întreprinderi în care este angajat salariatul.

Deasemenea, sunt asimilate salariului indemnizația pentru concedii plătite, indemnizația de salariul complet în caz de boală sau chiar salariul de inactivitate în caz de șomaj parțial ori de împiedicare a desfășurării muncii din cauza unei greve.

În sens social, salariul reprezintă o sursă, un mijloc esențial de existență.

Relația salarială este o relație elastică în sensul că angajatul se oferă să presteze anumite servicii în schimbul unei contraprestații reprezentate de salariu.

Aceasta poate fi analizată din punct de vedere economic cu ajutorul a două postulate: raritatea resurselor și raționalitatea comportamentului. De exemplu, analiza economică presupune că întreprinzătorii caută să-și maximizeze profiturile firmei (postulatul raționalității). Ei încearcă să angajeze salariații cei mai eficienți, înlăturîndu-i pe cei mai slabi.

Pe de altă parte, patronii nu pot investi fără costuri, ei trebuie să participe cu capitalul necesar și să plătească salariile (postulatul rarității). În același timp, salariații vor să obțină condiții de muncă cât mai bune și salarii ridicate (postulatul raționalității).

Dar locurile de muncă sunt limitate pentru că ele nu pot fi create fără costuri.

Ipotezele raționalității și rarității conduc la confruntarea obiectivelor întreprinzătorilor și salariaților pentru a explica salariile și condițiile de muncă în corelație cu resursele disponibile, referințele individuale și ansamblul caracteristicilor economiei care pot influența tranzacțiile pe piața muncii.

Relațiile salariale prezintă anumite particularități care le disting de celelalte relații ale pieții. Forța de muncă este cumpărată de întreprizător care dispune de resurse financiare.

Salariatul este subordonat patronului. În aceste condiții, caracteristicile instituționale exercită o influență esențială. Fiecare economie are astfel de caracteristici și un drept al muncii propriu. Este necesar să se țină seama de aceste particularități pentru studierea relațiilor salariale.

Relația salarială este mai degrabă o relație colectivă. Producerea de bunuri și servicii impune munca mai multor indivizi.

Patronul trebuie să administreze problemele organizației ținînd cont de dimensiunea colectivă. Pe de altă parte, salariații pot să se organizeze în cadrul instituției în sindicate ca o contrapartidă la patronat.

Negocierea colectivă constituie, mai ales în Europa, o dimensiune foarte importantă a relației salariale.

În toate țările – de la cele cu economie de piață dezvoltată, începînd cu Statele Unite, Japonia, Anglia, Franța, Germania și continuînd până la cele care au primit statutul de țară cu economie de piață funcțională precum Polonia, Ungaria, Bulgaria sau România, relația salarială face obiectul contractului individual de muncă.

Sistemul de salarizare constituie la rândul său atât o instituție economică, cât și una juridică.

Din punct de vedere economic, sistemul de salarizare constituie un ansamblu de forme, metode și instrumente prin intermediul cărora se determină după criteriile economice de piață cuantumul salariilor.

Pe plan juridic „sistemul de salarizare este ansamblul normelor prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele și formele salarizării muncii reglementînd totodată și mijloacele, metodele și instrumentele de înfăptuire ale acestora prin determinarea condițiilor de stabilire și de acordare a salariilor (salariul de bază, adaosurile și sporurile la acest salariu).

Pornind de la această definiție se poate afirma că sistemul de salarizare a muncii constituie ansamblul reglementărilor, normelor și practicilor recunoscute prin care partenerii sociali, pe de o parte, și statul pe de altă parte, stabilesc principiile, obiectivele, normele și regimul de salarizare a muncii precum și modalitățile și instrumentele de realizare a acestora.

În conținutul sistemului de salarizare sunt cuprinse următoarele elemente:

principiile sistemului de salarizare;

componentele salariului;

formele de salarizare;

modalitățile de salarizare în diferite domenii de activitate;

măsurile de protecție socială;

modalitățile de plată și impozitare a salariilor;

modalitățile de soluționare a litigiilor cu privire la salarizare;

politici salariale.

Necesitatea existenței unui sistem de salarizare a muncii este fără echivoc atât în condițiile tranziției spre economia de piață cât și în perspectiva integrării în organismele europene.

Economia politică reprezintă știința fundamentală, componenta teoretico-metodologică a sistemului științelor economice.

Ea constituie un ansamblu coerent de noțiuni/concepte despre activitatea economică, o reflectare universalizată și generalizată a acesteia.

Unele aspecte sunt abordate prioritar din unghiul lor microeconomic -comportamentul consumatorului, costurile, cererea și oferta, etc – , iar altele, din cel macroeconomic – creșterea și dezvoltarea economică durabilă, investițiile, piața monetară, șomajul, inflația, etc – , sau chiar din perspectivă mondoeconomică.

În schimb, politica economică desemnează acțiunea conștientă a puterii politice, democratic stabilită care presupune definirea științifică a obiectivelor economice și sociale ale statului-națiune pe o anumită perioadă și punerea în aplicare a acestora, pornind de la premisele existente și folosind mijloace și tehnici adecvate.

Politica economică folosește noțiunile stabilite de Economia politică pentru rezolvarea intereselor economice dintr-o anumită perioadă. Neavînd legi proprii, nu este o știință ci o metodă care variază în funcție de interesele dintr-o anumită perioadă.

Asupra tuturor acestor aspecte vom reveni pe parcursul acestei lucrări realizînd în același timp o analiză comparată între țări, de la cele mai dezvoltate din punct de vedere economic cum ar fi Statele Unite și Japonia, până la cele în tranziție, situație în care se găsește și țara noastră.

CAP III. RECOMPENSAREA PERSONALULUI LA,

SC HAPPY HOLIDAY

1.Prezentarea agenției de turism Happy Holiday.

Agenția de turism HAPPY HOLIDAY, a fost înființată în anul 2000 în conformitate cu prevederile legii nr 31/1990 privind sociatățile comerciale.

Datorită relatiilor foarte bune pe care agenția le are cu companiile aeriene care operează sau sunt reprezentate în România, aceasta are posibilitatea de a oferi tarifele cele mai avantajoase pe toate destinatiile din lume, în funcție de condițiile concrete ale călătoriei atât pentru pasageri individuali, cât și pentru grupuri.

Agenția este agent acreditat al companiilor: Blue Air, Alitalia, Lufthansa, Austrian, Olympic Airways, Czech Airlines, Polish Airlines, Malev, Tarom, Air France, American Airlines, Aeroflot,LOTetc .

Totuși trebuie de remarcat următoarele despre prețurile biletelor de transport aerian :

sunt exprimate in EURO

nu includ taxele de aeroport

sunt valabile in limita locurilor disponibile

Pe lângă organizarea zborurilor de afaceri oferă prin intermediul diferiților agenți ai companiilor aeriene și posibilitatea cumpărării de bilete de avion pe orice companie aeriană, către toate destinațiile din lume, precum și servicii turistice într-o gamă foarte variată.

Concomitent cu activitatea de rezervări și emiteri de bilete de avion, agentia HAPPY HOLIDAY pune la dispoziția clienților săi o gamă completă a serviciilor turistice în țară și peste hotare.

Agenția are o rețea de peste 40 de parteneri in Romania, precum și în țări din Europa, America de Nord și de Sud, Asia și Australia.

Servicii oferite:

organizarea de servicii turistice individuale și pentru grupuri în țară și străinatate:

cazări

voiaje

tururi

asigurări medicale

transferuri

organizarea de conferințe, simpozioane, seminarii

servicii la cerere etc.

asistența în obținerea vizelor;

consultanța turistică.

Astfel, în ceea ce privește turismul intern, efectuează rezervări în sistem on-line la diverse unități de cazare de pe litoralul românesc, rezervări on line și on request la hoteluri, vile și pensiuni din stațiunile montane și balneare și rezervări la hotelurile din București și din principalele orașe ale țării .

În colaborare cu partenerii săi agenția, poate oferi tururi ale capitalei și diverse programe de vizitare ale celor mai cunoscute obiective turistice din țară.

În ceea ce privește turismul extern , agenția asigură rezervări în sistem on-line și prin parteneri locali pentru cazări la hoteluri din toată lumea, servicii de transfer și tururi de oraș.

De asemenea, oferă diverse programe turistice pentru grupuri și individuali (circuite , sejururi, city-break-uri, croaziere ).

Programele turistice interne si internaționale prezente în portofoliul agenției sunt prezentate mai detaliat în rândurile de mai jos:

vacanțe pe litoral românesc al Mării Negre, în stațiunile: Mamaia, Neptun, Olimp, Venus, Jupiter, Saturn, Costinești, Eforie Nord, Eforie Sud, Cap Aurora, Mangalia, Vama Veche și 2 Mai;

vacanțe pe litoral bulgăresc al Mării Negre, în stațiunile: Albena, Sunny Beach, Sunny Day, White Lagoon, Constantin si Elena, Nessebar, Primorsko;

concedii la munte sau în Delta Dunării;

sejururi în străinătate: Grecia (Paralia – Katerini, Halkidiki, Creta, Insula Evia, Corfu), Egipt (Cairo, Luxor, Hurgada, Sharm El Sheik), Turcia (Marmaris, Kusadasi, Bodrum, Antalya), Spania (Mallorca, Costa Brava, Costa Dorada, Tenerife), Italia (Lido Di Jesolo, Rimini), Tunisia (Sousse, Monastir, Djerba, Mahdia, Tunis), Croatia (Porec, Coasta Dalmatei, Kvarner, Istria), Iordania, Malta, Maroc, Cipru si multe alte destinații;

circuite în Europa, Asia, Africa și America de Sud;

croaziere cu vase de lux pe toate marile si oceanele lumii:

sejururi pentru tratament în toate stațiunile baleno-climaterice;

agroturism.

Personalul angajat al agenției este format dintr-un director, opt agenți de turism, șase ghizi-însoțitori, o secretară și doi referenți de specialitate pe domeniul marketing și promovare.

Aceștia își desfășoară activitatea în diferite birouri și compartimente ce țin de structura organizatorică, după cum urmează:

Biroului secretariat îi revin următoarele atribuții și responsabilități de îndeplinit conforme cu fișa postului și cu alte dispoziții primite de la Directorul Agenției:

efectuează lucrări de secretariat pentru directorul agenției

înregistrează corespondența sosită și o triază pentru diversele birouri

Biroul financiar contabil:

ține evidența contabilă a societății

întocmește balanțe de plăți și bilanțul contabil anual

Biroul dezvoltare:

asigură creșterea vânzărilor

se ocupă cu relațiile publice privind promovarea ofertei

Biroul transporturi prin:

secția contracte:încheie contracte cu furnizorii de servicii de transport, stabilește condițiile și tarifele de vânzare a biletelor și tratează toate problemele de principii cu furnizorii în ceea ce privește aplicarea exactă a normelor contractuale

secția materială:îngrijește de atragerea biletelor și distribuirea acestora către filialele și gestionează vânzarea biletelor de transport

Biroul turism prin:

producție: cu secția de programare și secția operativă, care se ocupă cu elaborarea programelor de turism și punerea lor în vânzare

compartimentul recepție, cuprinde trei secții, care încheie contracte cu hoteluri și restaurante, îndeplinește toate operațiunile referitoare la organizarea de voiaje particulare neprogramate și operațiunile de rezervări și prestări servicii către clientela sosită în diversele localități vizate

Biroul tarife documentare prin:

secția tarife:întocmește , tipărește și difuzează fișe, breviare și tabele de tarife pentru serviciile turistice de orice tip, pentru uzul filialelor agenției

secția documentare:care întocmește tipărește și difuzează pliante cuprinzând toate informațiile necesare clienților

Biroul publicitate prin:

secția contracte:încheie contracte și pregătește planurile publicitare, devizele și comenzile pentru publicitatea, devizele și comenzile pentru publicitatea activă și pasivă

secția redacțională:pregătește și inserează textele publicității

Aceste componente prezentate mai sus sunt părți integrante ale organigramei agenției HAPPY HOLIDAY, părți care prin îndeplinirea sau neîndeplinirea atribuțiilor și responsabilităților influențează în mod pozitiv sau negativ rezultatele economico-financiare ale agenției.

Este bine de precizat că prin organigramă se înțelege reprezentarea grafică a structurii organizatorice sub forma unor cadrane corelate care exprimă relațiile organizatorice dintre diverse organisme ale întreprinderii, si redă o parte din componentele structurii, fie că este vorba de compartimente, niveluri ierarhice, relații funcționale sau ponderea ierarhică organizației luate în discuție.

Organigramele care conțin toate tipurile de relații (legături) sunt mai complete, dar devin greu de urmărit, de aceea, de regulă, sunt redate numai legăturile caracteristice, adică cele de autoritate, care formeaza scheletul organigramei.

Organigrama constituie o importantă sursă de informare asupra structurii organizatorice, un important instrument de studiu și analiză critică a structurii existente, precum și a posibilităților de perfecționare a acesteia.

Prin intermediul organigramei se pot evidenția deficiențele privind subordonarea unor cadre de conducere și compartimente.

În funcție de profilul, amploarea, complexitatea și specificul său, fiecare structură își elaborează organigrame proprii pe baza principiilor de proiectare a structurilor organizatorice.

3.2. Sistemul de stimulente-important motivator în cadrul

agenției de turism HAPPY HOLIDAY

3.2.1. Subsistemul recompenselor directe

Componentele sistemului de recompense pot fi împărțite în recompense directe – de natura salariului și adaosurilor la acesta și recompense indirecte – structurate, la rândul lor, în programe de protecție, plata timpului lucrat suplimentar și alte categorii de servicii și recompense etc. Recompensele directe acoperă cea mai mare parte a stimulentelor de natură financiară și se bazează pe corelația explicită, presupusă sau estimată dintre plăți și productivitate.

Salariul, considerat de majoritatea specialiștilor în domeniu drept principalul mijloc de stimulare a angajaților, este orientat în direcția realizării performanțelor, dimensiunea sa concretă fiind legată de poziționarea fiecărui post în ierarhia organizațională. Celelalte elemente care concură la stabilirea unui nivel concret al salariului țin de prevederile legislative în domeniu, de piața muncii, de forța financiară a companiei și de politica salarială practicată în cadrul acesteia.

Pe baza evaluării posturilor în funcție de factorii de dificultate sistemul de salarizare structurează posturile de lucru într-un număr limitat de grade, clase sau trepte, în interiorul lor operând mai multe niveluri de salarizare.

Salariul de merit cuprinde adaosurile și alte forme de stimulare financiară ce definesc sistemele de remunerare legate de rezultate.

Principalele categorii de stimulente individuale acordate angajaților sunt: plata în acord direct; plata în acord progresiv; sistemul de premii, comisioane sau bonusuri; alte adaosuri și sporuri.

Stimulentele de grup țin cont de interdependențele create în procesul muncii și au în vedere diferitele niveluri de agregare instituțională, mergând până la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite ca plăți curente (plăți în timpul anului reprezentând participare la profit și dreptul la acțiuni preferențiale) sau ca plăți amânate (planuri de economii, drepturi de preemțiune la subscrierea de noi acțiuni ale firmei și anuități). Un pachet de stimulente ceva mai sofisticat se aplică în cazul managerilor companiei.

3.2.2. Subsistemul recompenselor indirecte

Logica diversificării sistemului de recompense ține, în primul rând, de natura complexă a factorului uman, caracterizat printr-o multitudine de necesități ierarhizate, așa cum s-a arătat în capitolul privind motivația resurselor umane. Costurile satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depășesc, nu o dată, posibilitățile de moment ale angajaților, motiv pentru care acomodarea în timp a acestor costuri presupune intervenția companiei și chiar a statului.

O primă grupă de recompense indirecte constă în programele de protecție ale angajaților. După modul în care acestea sunt reglementate, ele pot fi obligatorii sau facultative. Din gama asigurărilor obligatorii sunt de menționat: asigurările medicale, asigurările de șomaj și cele de pensii, plata unor salarii compensatorii în cazul disponibilizărilor, acordarea unor sume de bani la ieșirea la pensie. Contribuția firmei la aceste programe poate depăși, însă, nivelurile minime stabilite de lege, în funcție de politicile de stimulente proprii fiecărei companii, dar și de regimul deductibilităților fiscale, firma oferind anumitor categorii de angajați asigurări de viață, asigurări de accidente, de incapacitate temporară sau totală de muncă, sau să instituie sisteme de premiere și alte forme de stimulente pentru proprii pensionari.

Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariaților pentru perioadele în care aceștia nu sunt în activitate, pornind de la necesitățile firești de refacere a capacității de muncă (concediul de odihnă) și de satisfacere a unor alte game de necesități (cursuri de perfecționare).

Statul reglementează, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi, zile/săptămână), durata minima a concediilor de odihnă, regimul sărbătorilor legale și religioase. Timpul lucrat peste programul normal este, de asemenea, reglementat – ca durată și ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate suplimentar, recuperare).

Firma are, la rândul ei, posibilitatea ca – din inițiativă proprie sau în cadrul negocierilor colective – să ofere zile libere pentru evenimente deosebite (căsătorie, nașterea unui copil, înmormântarea unor rude apropiate), să acorde un timp liber plătit pentru servirea mesei, pentru deplasare sau alte necesități. De aceea se alocă o indemnizație suplimentară pentru concediile de odihnă și pentru nașterea unui copil al unui angajat.

Sistemul de recompense indirecte mai include și o a treia gamă de servicii și stimulente constând, în principal în: facilități de recreere; autoturism de serviciu; consultanță gratuită pentru anumite solicitări, fără obligația de restituire în caz de plecare voluntar din companie; concedii fără plată; echipament de protecție; plata transportului la și de la locul de muncă; suportarea unor sume acordate la mutarea în altă localitate în interes de serviciu, acordarea unei locuințe de serviciu.

Daca celelalte componente ale sistemului de recompense privesc întreaga masă a angajaților, stimulentele de acest gen sunt acordate – de regulă – în mod selectiv. De ele beneficiază cei care dețin poziții cheie în organizație, anumiți angajai de bază și unele categorii de manageri.

Recompensa poate acționa ca un catalizator pentru îmbunătățirea performanței și îmbunătățirea productivității, dar ea singură nu este de ajuns, și, în orice caz, nu e un substitut pentru un bun management. Mai degrabă e o parte a acestuia. Câteva criterii de bază sunt esențiale pentru ca recompensele să fie eficiente:

Recompensarea trebuie să se facă rapid.

Recompensa trebuie să fie distinctă și direct legată de performanță.

Recompensa trebuie să fie irevocabilă.

Recompensa trebuie să fie compatibilă cu locul de muncă.

Recompensa trebuie să fie semnificativă.

3.3. Motivarea angajaților în cadrul agenției de turism

HAPPY HOLIDAY.

Ancheta urmărește să satisfacă nevoia de informații în legătură cu motivația pentru muncă a persoanelor direct implicate în activitatea organizației. Plecând de la premisa că există la nivel de societate un fenomen de indisciplină tehnologică în detrimentul calității produsului/serviciului, apare inerent întrebarea "de ce?".

Indiscutabil, calitatea nu depinde exclusiv de tehnologie. Factorul uman este o componentă deloc neglijabilă ci, dimpotrivă, un element de o reală importanță, un sistem a cărui proasta funcționare influențează calitatea serviciilor oferite, relațiile orizontale și verticale, comunicarea. Altfel spus, carențele subsistemului uman au consecințe negative asupra funcționării întregului sistem, acest organism viu care este HAPPY HOLIDAY.

Pentru culegerea datelor și interpretarea rezultatelor se pot utiliza 18 factori ale căror definiții sunt specificate mai jos. Fiecare factor prezintă percepția generală a subiecților referitoare la aspectul analizat.

1. Realizare profesională-modul în care angajații percep realizările lor profesionale la locul de muncă și nivelul de satisfacție personală generată de rezultatele obținute.

2. Recunoaștere pentru realizare-modul în care angajații consideră că rezultatele lor în muncă sunt recunoscute de către șefi, colegi și clienți (interni sau externi).

3. Munca în sine-modul în care angajații percep activitățile pe care le desfășoară la locul de muncă, în corelație cu responsabilitățile asociate posturilor ocupate.

4. Responsabilitate-modul în care angajații percep gradul de responsabilitate implicat de post, libertatea de a lua decizii care privesc locul de muncă ocupat și libertatea de exprimare a ideilor și opiniilor proprii.

5. Avansare în cadrul ierarhiei companiei-modul în care angajații percep evoluția lor în cadrul companiei și gradul de satisfacție generat de această evoluție.

6. Dezvoltare personală și profesională-modul în care angajații consideră că responsabilitățile asociate posturilor ocupate îi ajută să se dezvolte pe plan personal și profesional, gradul de satisfacție față de această dezvoltare și oportunitățile de învățare oferite de responsabilități.

7. Valori împărtășite-valorile împărtășite de către angajați și corelația cu valorile personale și cele ale companiei.

8. Politicile și procedurile companiei-modul în care angajații percep politicile și procedurile companiei din care fac parte (existența acestora, modul de funcționare și specificitatea lor pentru companie), precum și percepția angajaților legată de siguranța și stabilitatea posturilor ocupate.

9. Supervizare-modul în care angajații percep stilul de conducere și coordonare utilizat de către șefi, precum și percepția asupra relațiilor dintre ei și șefi.

10. Mediul de lucru-modul în care angajații percep mediul în care își desfășoară activitatea (spațiu, curățenie, dotări cu echipamente etc.).

11. Remunerare-gradul de satisfacție al angajaților față de nivelul remunerării și beneficiile acordate.

12. Viața personală-modul în care angajații percep sprijinul din partea familiei și modul în care activitatea desfășurată la locul de muncă le afectează viața personală.

13. Relațiile cu colegii-modul în care angajații percep comunicarea și colaborarea cu colegii de echipă, precum și percepția angajaților față de calitatea colegilor de echipă.

14.Relațiile cu celelalte departamente-modul în care angajații percep comunicarea și colaborarea cu celelalte departamente din cadrul companiei.

15. Statut perceput-percepția angajaților legată de statutul pe care ei consideră că îl au în rândul colegilor, în cadrul companiei sau în cadrul societății.

16. Stresul-modul în care angajații percep nivelul de stres la locul de muncă.

17. Calitatea produselor și serviciilor-percepția angajaților referitoare la calitatea produselor și serviciilor oferite de companie, precum și percepția legată de modul în care compania înțelege să se ocupe de calitatea produselor și serviciilor oferite.

18. Satisfacție generală-gradul general de satisfacție al angajaților legat de companie și de locul de muncă ocupat în cadrul acesteia.

3.4. Aprecierea generală asupra rezultatelor obținute

Remunerarea. La acest factor s-a urmărit identificarea opiniilor legate de sistemul de remunerare. Diferențele dintre ideal și existent sunt semnificative, în special în ce privește sistemul de remunerare. Există puține persoane care sunt mulțumite de nivelul de remunerare în comparație cu colegii, ceea ce semnifică existența inechității interne.

Dintre cei chestionați, 20% se declară foarte mulțumiți și mulțumiți de nivelul remunerării în cadrul companiei, nemulțumiții față de nivelul de remunerare fiind de 44%, ceea ce arată corelarea cu factorul recunoaștere pentru realizare (44% nemulțumiți).

Motivele pentru care angajații sunt nemulțumiți de nivelul de remunerare sunt diverse și depind de mai mulți factori, printre care amintim:

gradul de dezvoltare și mărimea companiei (număr de angajați);

nivelul de dezvoltare atins (cifra de afaceri, profit, cotă de piață);

cunoștințele managerilor referitoare la nivelul de remunerare practicat în alte companii. Unii manageri preferă să se compare cu companii în care nivelul de remunerare este scăzut, tocmai pentru a nu plăti salarii mari;

gradul de dezvoltare a sistemului de resurse umane;

vechimea în cadrul companiei;

funcția în cadrul companiei;

absența sistemelor eficiente de apreciere a performanțelor;

cunoașterea sistemului de remunerare;

gradul de autoapreciere al angajaților etc.

Nemulțumirile pot fi generate de diferențele percepute de angajați între:

nivelul de responsabilități asociate posturilor și nivelul de remunerare;

remunerarea proprie și cea a colegilor;

remunerarea în cadrul companiei și cea practicată în alte companii pentru posturi similare;

eforturile depuse și nivelul de remunerare;

necunoașterea sistemului de remunerare practicat în cadrul companiei.

Nivelurile de remunerare pentru categoriile de posturi nu sunt făcute publice în cadrul companiei, datorită percepției că acest lucru ar duce la încălcarea principiului confidențialității salariilor.

Spre exemplificarea celor afirmate anterior am realizat un calcul salarial adecvat pentru funcția de agent de turism, ce este prezentat în cadrul tabelului de mai jos. Pentru a se efectua calculul s-a avut în considerare legislația din domeniul Dreptului Muncii și celelalte acte normative ce au legătură cu pricare calcul salarial, Codul Fiscal.

Tabel nr 3.1. Calcul salarial în cadrul agenției de turism Happy Holiday

Ceea ce merită reținut este faptul că acest principiu al confidențialității salariilor este un mit.

Oricâte mijloace de siguranță și-ar lua conducerea pentru a face astfel încât angajații să nu își cunoască decât propriul său nivel de remunerare, nu trebuie să uite că oamenii comunică între ei nu numai în cadrul întâlnirilor formale legate de slujba pe care o au, ci și în cadrul întâlnirilor informale, iar în astfel de întâlniri se ajunge inevitabil și la subiecte legate de remunerare.

Ceea ce merită reținut este că, indiferent de politica aleasă în domeniul remunerării, pentru climatul din cadrul companiei contează foarte mult existența și funcționarea în condiții optime a sistemelor de resurse umane, în special a celor care privesc integrarea, motivarea, promovarea angajaților și dezvoltarea unei culturi organizaționale specifice.

De asemenea, este necesar ca managerii să comunice angajaților modul în care s-a stabilit sistemul de remunerare și criteriile utilizate și să respecte principiul echității interne, externe și individuale privind remunerarea angajaților.

Echitatea internă presupune asigurarea unui echilibru între recompensele angajaților de pe posturi diferite din cadrul aceleiași companii.

Echitatea externă – presupune asigurarea echilibrului între remunerarea angajaților care au aceleași responsabilități, dar în companii diferite.

Echitatea individuală presupune diferențierea între angajați pe baza performanței individuale.

Viața personală. Raportat la nivelul ideal, proporția celor care se consideră mulțumiți de sprijinul acordat de către familie față de obligațiile lor profesionale este ridicată – 20% foarte mulțumiți și 48% mulțumiți, ceea ce arată că nu există probleme deosebite la acest capitol.

Motivele de nemulțumire ale familiilor celor chestionați pot fi legate de nivelul redus de remunerare în raport cu munca depusă și de programul de lucru practicat. Încărcarea excesivă a posturilor cu responsabilități, caz în care angajații petrec, în medie, 9-12 ore la locurile de muncă, le influențează timpul liber disponibil ceea ce reduce considerabil timpul alocat vieții personale și familiale.

Se pare că, din dorința de a avea asigurat un venit constant, familiile celor chestionați acceptă faptul că este necesar un timp mai ridicat pentru a îndeplini responsabilitățile de serviciu

Relațiile cu colegii și cu celelalte departamente. În relațiile cu colegii, 48% declară foarte mulțumiți și 36% mulțumiții de aceste relații – se înțeleg bine și foarte bine cu colegii de echipă. Proporția este asemănătoare și în ceea ce privește relațiile cu celelalte departamente 32% foarte mulțumiți și 24% mulțumiți. Acest lucru arată faptul că la nivelul organizației se lucrează în echipă chiar dacă există nemulțumiri în ceea ce privește recunoașterea pentru realizare – 44% și avansarea în cadrul companiei – 60%.

Nemulțumirile celor chestionați pot fi legate de:

inexistența unor adevărate echipe de lucru;

unii colegi care se pare că nu sunt agreați de către ceilalți membri ai echipelor;

colaborarea dintre membri și modul în care angajații se simt tratați de către colegi;

percepția angajaților că o echipă se naște de la sine (că „o echipă este sau nu este”), în sensul că puține persoane sunt conștiente de faptul că o echipă se naște și se dezvoltă prin intermediul eforturilor fiecărui membru. O echipă nu apare de undeva, ci este produsul membrilor ei;

necunoașterea sau neconștientizarea de către toți angajații a scopurilor organizației din care fac parte. Această neconștientizare îi determină pe angajați și manageri să nu se considere ca făcând parte dintr-o mare echipă, cu obiective comune, ci un număr de oameni cu propriile lor interese. Se pare că această situație este una dintre principalele probleme ale organizațiilor românești: cum să-i faci pe angajați să-și concentreze eforturile într-o singură direcție, aceea a atingerii obiectivelor comune;

deficiențele existente în procesul de recrutare, selecție și integrare a personalului, fapt ce permite angajarea unor persoane care nu se pot integra în compania respectivă;

inexistența unor politici și proceduri clare de organizare și funcționare a echipelor de lucru, fapt ce determină supraviețuirea, dar nicidecum dezvoltarea echipelor;

numărul redus al managerilor care dovedesc reale calități de lideri și care pot dezvolta entuziasmul în rândul angajaților și îi pot conduce spre realizarea obiectivelor stabilite.

Statutul perceput și satisfacția generală. Mai mult de jumătate dintre cei chestionați, 56%, au precizat că nu se bucură de un statut ridicat și foarte ridicat în rândul colegilor, cei foarte mulțumiți, 4% fiind în strânsă corelare cu factorii: recunoaștere pentru realizare, nivelul de remunerare, avansarea în cadrul companiei, valori împărtășite – 4%.

Acest lucru se datorează faptului că nu în toate echipele de lucru există modalități eficiente de recunoaștere a eforturilor fiecăruia, per ansamblu factorul analizat fiind în strânsă corelație cu factorul recunoaștere pentru realizare.

Satisfacția generală a angajaților față de companiile în care lucrează este foarte scăzută față de nivelul ideal, 20% dintre cei chestionați declarându-se nemulțumiți, în corelație cu factorii: realizarea profesională, munca în sine, valori împărtășite, politicile și procedurile companiei, supervizare.

Nemulțumirile legate de siguranța postului, modul în care compania își tratează angajații, locul de muncă, eforturile scăzute făcute de companie pentru creșterea satisfacției angajaților, nemulțumirile în ceea ce privește remunerarea etc. conduc la un grad de satisfacție generală al angajaților scăzut.

Aceste aspecte rezultă și din factorii menționați mai sus, ale căror rezultate se situează, cu câteva excepții, la aproximativ același nivel.

Ceea ce merită reținut este faptul că succesul și dezvoltarea unei companii, indiferent care ar fi acestea, are un singur numitor comun și anume calitatea oamenilor care lucrează pentru companie.

Dar nu s-a trecut de la a considera angajații simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind compania însăși.

Pași în acest sens se fac, dar încă timizi. Este vorba de a modifica culturi organizaționale întregi, proces care poate fi destul de îndelungat.

Una dintre principalele probleme este legată de conștientizarea extrem de redusă a managerilor că, în absența unui plan bine realizat de schimbare a culturii organizaționale (plan susținut de eforturi în sensul implementării lui), cultura organizațională oricum se modifică, dar nu neapărat în sensul dorit (adică să ajungă să sprijine atingerea obiectivelor companiei).

Valori împărtășite. Valorile împărtășite de către angajați și corelația care există, în opinia lor, între valorile lor personale și cele ale companiei din care fac parte sunt scăzute: 20% nemulțumiți și 48% parțial mulțumiți.

Diferențe semnificative față de nivelul ideal se poate datora, pe de o parte, absenței unor politici și valori clare ale organizației care să fie promovate în rândul angajaților și, pe de altă parte, faptului că, din dorința de a avea un loc de muncă, angajații trec peste aceste diferențe existente între valorile lor personale și politicile companiei.

Datorită acestor motive, nu se poate vorbi la ora actuală de un grad ridicat de loialitate a angajaților față de compania în care își desfășoară activitatea, iar preocuparea pentru difuzarea în rândul angajaților a unor valori care să asigure dezvoltarea companiei lipsesc.

Ceea ce merită reținut este faptul că, scrise sau nu, transmise sau nu de conducere, fiecare companie are propriile valori în funcție de care se ghidează în realizarea afacerilor. Însă diferența dintre companiile de succes și cele care nu reușesc să se dezvolte constă în modul de alegere și transmitere a valorilor în interiorul și exteriorul companiei. În absența valorilor precizate de conducere, vor predomina valorile angajaților, care nu sunt întotdeauna în corelație puternică cu stilul dorit de a realiza afaceri și, implicit, a dezvolta compania.

Deși în ultimul timp compania duce o politică agresivă de promovare a imaginii, se pare că pe plan intern încă nu s-a realizat acel set de valori care să motiveze angajații.

La acest capitol merită evidențiată distincția dintre definirea valorilor și conștientizarea (interiorizarea) lor de către angajați.

Dacă prima etapă durează în medie câteva zile, cea de-a doua se poate desfășura, în funcție de specificul companiei, pe o perioadă de câteva luni sau câțiva ani.

Și lucrul cel mai important este legat de faptul că o companie, pentru a avea succes și a asigura loialitatea angajaților, trebuie să acționeze permanent în concordanță cu setul de valori stabilit. Altfel, angajații vor crede că valorile nu sunt decât simple declarații, frumoase și interesante, dar care nu au nici o legătură cu partea practică a lucrurilor.

CONCLUZII

Sistemul de recompensare trebuie conceput și ținându-se cont de următoarele aspecte: cultura organizației; modelele comportamentale dorite; prioritățile angajaților; relațiile de sincronizare comportament/recompensă; ușurința în utilizare. De regulă, prin recompensă ar trebui să înțelegem, în sensul celor afirmate până acum, ceva oferit pentru un serviciu deosebit sau drept compensație pentru un efort depus. În mod normal recompensarea unui comportament dorit creează satisfacție și determină o emulație interioară generatoare de energii nebănuite.

Consider importantă nevoia de a fi consultați angajații atunci când se stabilesc sistemele de recompensare, astfel încât recompensele să reprezinte ceva pentru ei. Trebuie să existe o relație temporală foarte strânsă între producerea comportamentului dorit și acordarea recompensei. Pentru a stimula comportamentul dorit este bine să recompensăm angajații cât se poate de repede. Consider că cel mai motivant ar fi să recompensăm angajații chiar atunci când realizează acțiunea.

Soluția pentru a avea angajați care sunt atât satisfăcuți, cât și productivi este motivația; aceasta înseamnă stimularea și întreținerea dorinței de a lucra eficient. A avea angajați care sunt productivi nu pentru că sunt forțați, ci pentru că sunt devotați reprezintă un ideal pentru manageri.

Ori de câte ori este posibil, membrilor echipei trebuie să li se permită să-și aleagă singuri recompensele. Un sistem de recompensare complex trebuie să permită diferențieri în cadrul echipei. Recompensele de grup/echipă sunt o modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă în interiorul colectivului. Ele sunt stimulente importante care încurajează cooperarea cu membrii echipei și, în același timp, creează un sentiment de interdependență între aceștia.

Liderii actuali acționează pentru a insufla angajaților mândria de a lucra într-o organizație. Atunci când sunt mândri de organizația unde lucrează, oamenii depun eforturi suplimentare pentru a menține bunul renume al acesteia. Unul dintre principalele avantaje pe care îl deține Japonia asupra țărilor occidentale este mândria și devotamentul angajaților față de organizațiile lor.

Nu există rețete perfecte pentru a garanta o schimbare la nivelul structurii motivaționale, ci doar un îndelungat și complex proces de însușire a modelelor culturale și de comportament. „Cea mai bună schemă” nu există – ea trebuie formulată și croită în funcție de fiecare caz in parte.

BIBLIOGRAFIE

Al. Athanasiu, Claudia Ana Moarcăș, Dreptul muncii. Muncitorul și legea, 1999, Ed. Oscar Print, București

E. Burdus, Gh. Caprarescu, T. Zorlentan, Managementul organizației, Editura Holding Reporter, București, 1996

G., Abraham-Frois, Economie politique, Ed. Economica, Paris

Codul Muncii, Art 38,Alineatul 1

Dicționar explicativ al limbii române,Editura Univers Enciclopedic,București,1996

Eisenhower D., Cruciadă în Europa, Ed. Politică, București, 1975

Sanda Ghimpu, Alexandru Țiclea: Dreptul muncii, 1997, ediția a-III-a, Ed. Șansa, București

Gerard Lyon-Caen, Jean Pelissier, Allain Supoit, Droit du travail, 1996, Ed. Dalloz, Paris

I.Chivu, A.Sanchez, V.Lefter, D.Popescu, M.Ramos, Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii, Editura Economică, 2001

D.J., Kealey, D.R., Protheroe, D, MacDonald, T. ,Vulpe, Instituting a Competency-Based Training Design and Evaluation System, Performance Improvement, Vol. 42, no.5, May/June 2003

O.,,Nicolescu Ghidul managerului eficient, vol.I și II, Ed.Tehnică, București, 1993

M. Niculescu, V. Lefter, A. Deaconu, Gestiunea resurselor umane. Note de curs, Institutul Național de Dezvoltare Economică, București, 2001

O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, 2001

O.,Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică,București, 2003

J., Rodney Turner, J., Stephen Simister, Manual Gower de management de proiect, Editura CODECS, București,2004

Gabriela , Stănciulescu:Managementul agenției de turism, Ediția a II-a revizuită și adăugită, Editura ASE, București 2005

Emilia, , Ungureanu, Microeconomie, Editura Expert, București, 2001

I. Ursachi, Evaluarea performanțelor personalului în O. Nicolescu (coordonator), Managerii și resursele umane, Editura Economică, București, 2004

I., Verboncu ,Manageri și management, Ed. Economică, București, 2000

I., Verboncu, Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Ed.Tehnică, București, 1999