Studiu privind relația stilului de leadership și creativitate în mediul [631650]

Universitatea din București
Facultatea de Psihologie și Științele Educației
Departamentul de Psihologie

Studiu privind relația stilului de leadership și creativitate în mediul
ONG

Student: [anonimizat]:
Prof. Univ. Dr. Mihaela ROCO

2015

2
CUPRINS :

Introducere ……………………………………………………………………………………………………………………………..…. 4
Capitolul 1: Cadrul Te oretic………………………………………………………………………………………… …………….6
1.1. Leadership …………………………………………………………………………………………………………… ……….. .6
1.1.1. Teorii Pers onologice …………………………………………………………………………………… ..………….7
1.1.2. Teoriile Comportamentaliste și ale stilului ……………………………………………… .………………. 8
1.1.3. Teoriile Contingenței ………………………………………………………………… ..…………………………. 9
1.1.4. T eoriile noii conduceri …………………………………………… ……………… ………………………………. 13
1.1.5. Factori care influențează leadershipul …………………………………………………………………… ..14
1.2. CREATIVITATEA ……………………………………………………………………………………………………… .15
1.2.1. Conceptul de creativitate …………………………………………………………………………………… ……15
1.2.2. Principalele abordări asupra conceptului de creativitate …………………………………… .…….16
1.2.3. Factorii determinanți în procesul creativ …………………………………………………………… …….17
1.2.4 Tehnici de stimulare a creativității …………………………………………………… ………………………. 20
1.2.5. Creativitatea individuală și de grup …………………………………………………………………………. 21
1.3. LEGĂTURA DINTRE LEADERSHIP ȘI CREATIVITATE ………………………… ..……………. 23
1.4. ONG -URI………………………………………………………………………………………………… ……………….. ….24
1.4.1. Organizații nonguvernamentale – definirea conceptul ui…………………………… ..…………….24
1.4.2. Departamentele de creație – definire și caracteristici …………………………………………………. 25
1.4.3. Factori organizaț ionali care influențează creativitatea ……………………………… ……………….26
Capitolul 2: Metodologia cercetǎrii ………………………………………………………………………………… …….….28
2.1. Obiectivele cercetării ………………………………………………………………………………………………… .….28
2.2. Ipotezele cercetării ……………………………………………………………………………………………………… …28
1.3. Variabile…………………………………………………………………………………………………………… ……… 28
2.4. Participanți …………………………………………………………………………………………………………… ……….. 28
2.5. Instrumente …………………………………………………………………………………………………………… …..28
2.6. Procedură …………………………………………………………………………………………………………… ……..29

3
Capitolul 3: Prezentarea
Rezultatelor ………………………………………………………………………………………………… ………………. ………….30
3.1. Interpretarea statistică …………………………………………………………………………… ..……………………. 30
3.2. Interpretarea psihologică ………………………………………………………………………………………………. 36
Capitolul 4: Concluzii ………………………………………………………………………………………… ..…………………. 37
4.1. Concluzii ……………………………………………………………………………………………… …….……………. 37
4.2. Limitele cercetării ……………………………………………………………………………………… .……………. 38
4.3. Direcții viitoare ………………………………………………………………………………………………… ..…………. 38
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………………………………………………… …………39
Anexe…………………………………………………………………………………………………………… …………………………. 41
Anexa 1: Consimțământ informat ………………………………………………………………………………… ……….41
Anexa 2: Chestionar administrat participanților …………………………………………………………………… .43
Anexa 3: Chestionar administrat participanților ……………………………………………… ………………… ….45
Rezumat…………………………………………………………………………………………………………… ……………………… 47
Abstract………………………………………………………………………………………………… …………………….. ………….48
Anexa 4: CV academic ……………………………………………………………………………………………… ..………. 49
Curriculum Vitae …………………………………………………………………………………………………………… …………49

4
Introducere

Lucrarea de față iși propune investigarea relației leadershipu lui și creativitate în ONG -uri.
Motivația din spatele acestei lucrări a constat în dorința de a aduce un aport cunoașterii științifice
a celor două concepte. Această cercetare va încerca să evidențieze relația stilului de leadership și
creativitate , prin corelarea celor două concepte.

Leadership -ul este un obiect de studiu complex, partajat de psihologie cu alte domenii.
Complexitatea acestuia este dată de numărul de variabile care fac diferența între un lider de
succes și un lider slab.
Istoria ne arată prin exemplele sale că incapacitatea de a preciza performanțele și prioritățile unui
potențial lider poate duce la efecte negative . Astfel, misiunea oamenilor de știință a fost și este de
a identifica variabilele care influențează acest proces și alte posibilități de influență a acestora în
scopul exploată rii a potențialului uman.
Bineînțeles. l eadership -ul poate fi abordat ca proces de dinamică socială, pentru a analiza modul
în care unii membri pot ajunge lideri. Multe studii s -au concentrat pe comportamentul membrilor
grupului și pe cantitatea de interacțiune socială din cadrul acestuia (Kickul si Neuman, 2000).

Leadership -ul est e, în esență, un proces bazat pe interacțiune și nu numai . Indiferent de natura
elementelor cu care interacționeaz ă liderul, teoriile leadership -ului au pus accentul pe un număr
restrâns de variabil e care pot influența calitatea procesului și anume , trăsăt urile și
comportamentele liderului, contextul în care liderul se află, competențele subordonaților și
interacțiunea cu aceștia.

Creativitatea, o caracteristică a generală a sistemului psihic uman, a fost un aspect neglijat în
cadrul multor studii și domen ii de activitate.

Conceptul de c reativitate, a fost neglijat în sfera psihologiei și a adus în aten ția oamenilor din
domenii de specialitate de c ătre pre ședintele American Psychological Association. Problematica
de baz ă este reprezentat ă de importan ța diminuat ă oferit ă creativit ății atât în lucr ările ș tiințifice
cât și în rândul academicienilor.

Din punct de vedere istoric, studiul creativit ății a întâmpinat diferite obstacole precum: originile
cercet ării creativitatii în tradi ția misticismului și a sp iritualit ății ce ap are independent sau contrar
spiritului stiin țific. S-a identificat si o d istan țarea tematic ă și metdologic ă a studiilor ini țiale de
creativitate fa ța de principalul cu rent al psihologiei teoretice experimentale, a transformat
creativitat ea într-un fenomen marginal în raport cu preocup ările central e ale întregii sfere
psihologice. D ificult ăți în definirea și stabilirea criteriilor creativit ății ce au conferit fenomenului
o apartenen ță eludant ă sau trivial ă.

În România, conceptul de creati vitate a luat amploare o dată cu publicarea studiilor și cărților
bazate pe acest concept, al caror autor este Prof. Dr. Mihaela Roco.
Studiile care au fost realizate în domeniul creativității nu doar că prezintă concepte generale și o
abordare teoretică liniară, ci surprind aspectele legate de conceptul de creativitate la nivelul
populației române, dar și mijloace și metode de dezvoltare ale acestui proces .

5
Lucrarea de față își propune identificarea unei influențe asupra nivelului creativității în raport cu
leadership -ul, în rândul studenților care activează în organizații non -guvernamentale studențești.
Din moment ce creativitatea este un concept relativ nou, se poate presupune că generațiile mai
tinere sunt perceptive și au dorința de a dezvolta aceasta caracteristică. Populația din mediul
organizațional studențesc non -guvernamental reprezintă un plus pentru dezvoltarea creativității,
prin oportunitățile oferite, dar și prin mediul de lucru .

6
Capitolul 1: Cadrul T eoretic

1.1. Leadership

Leadership -ul este o problematică care a preocupat omenirea înca de la începuturile sale. Liderii
au fost cei care, din momentul în care homo -sapiens s -a organizat în triburi și diverse grupări, s –
au asigurat de implementarea și respectarea rolurilor, cu s copul de a crește eficiența grupului.
Pentru a putea aborda problematica leadership -ului, acesta trebuie definit.
Astfel, leadership -ul este definit ca fiind procesul prin care un grup organizat este influențat în
vederea îndeplinirii scopurilor sale (Hug hes, Ginett si Curphy, 2006). A șadar, liderul va parcurge
o serie de activități pentru a dirija subordonaț ii către scopul ales. După Northouse (2001) “câteva
componente pot fi identificate ca fiind centrale pentru fenomenul de leadership. Acestea sunt: (a)
leadership -ul este un proces, (b) leadership -ul presupune influență, (c) leadership -ul apare într -un
context de grup, (d) leadership -ul presupune atingerea obiectivelor” (p. 3).
Williams (2005) povestește despre o nevoie la nivel mondial de “leadership r eal” pe care îl
definește ca fiind “acel tip de leadership care ajută organizațiile, comunitățile și națiunile să
înfrunte cele mai grele provocări cu cele mai mari șanse de succes” (p. 5). De asemenea,
Williams (2005) spune că liderii reali se angajează î n soluționarea problemelor reale, de
profunzime, și nu se concentrează pe soluționarea simptomelor, adică a problemelor de suprafață
ce sunt cauzate de cele dintâi. Leadership -ul real va căuta să rezolve situațile problematice în
profunzime pentru ca acest ea să nu reapară, în loc să caute rezolvarea imediată a unor situații
problematice superficiale. Așadar , “leadership -ul real impune oamenilor să atingă unele ajus tări
în sistemul lor de valori, în modul de acceptare a noii realități și în modul în care își fructifică
oportunitățile emergente” (p. 5).
Dihotomizarea leadership -ului în ceea ce privește abordarea acestuia ca stiință sau artă, ca fiind
rațional sau emoțional, este abordată de Hughes, Ginett si Curphy (2006). Aceștia îl descriu ca
implicând atât partea rațională, cât și partea emoțională a experienței umane și ca fiind atât o
știință, cât și o artă. După acești autori, dualitatea procesului de leadership face posibilă
performanța în domeniu fără cunoștințe în prealabil despre acesta.
Stilul de le adership este un alt concept cu care vom lucra și acesta poate fi definit ca “pattern -ul
comportamental specific unui individ ce incearcă să -i influențeze pe alții” (Northouse, 2001, p.
57). Așadar , stilul unui lider presupune o constantă din partea acest uia, un mod de a relaționa și
de a trata situațiile problematice ce pot varia sub influența unor factori specifici sau care va
ramâne neschimbat, această diferență fiind dependentă de apartenența stilului la o anumită teorie
a leadership -ului.
Pentru a put ea continua abordarea acestui subiect, este necesară și abordarea rolului pe care îl
ocupă oamenii asupra cărora leadership -ul este exercitat. Aceștia vor fi prezentați cu denumirea
de adepți, angajați, membri sau subordonați , acești termeni fiind interșan jabili.
Sursa puterii leadership -ului este abordată de French și Raven (apud Hellriegel et al., 1992), prin
delimitarea a 5 posibile surse pentru puterea liderului, acestea variind contextual: (1) puterea
legitimă, (2) puterea recompensei, (3) puterea coer citivă, (4) puterea referenței, (5) puterea
expertizei.
Acest interes crescut pentru explorarea leadership -ului, a dus la formularea unor teorii ce
vor fi prezentate în continuare. Pentru a menține un nivel ridicat de structură și organizare în

7
cadrul ac estei lucrări, se va recurge la clasificarea acestor teorii după criteriul istoric, urmând
prezentarea acestora în ordine cronologică. Astfel, Hartog și Koopman (apud Zlate, 2007) împart
teoriile leadership -ului în patru categorii: teoriile personologice ( înaintea anilor ’40 ai secolului
XX), teoriile comportamentaliste și ale stilului (de la sfârșitul anilor ’40 până la sfârșitul anilor
’60), teoriile contingenței (de la sfârșitul anilor ’60 până la începutul anilor ’80) și teoriile noii
conduceri (de la î nceputul anilor 80 până în prezent).

1.1.1. Teorii Personologice
Teoria conducerii carismatice este o abordare care se concentrează asupra problematicii
leadership -ului. Teoriile care se încadrează în această grupare purtau și denumirea de teoriile
marilo r personalități pentru că “se concentrau pe identificarea calităților și caracteristicilor
înnăscute ale unor mari lideri sociali, politici și militari (ex. Thomas Jefferson, Abraham Lincoln
si Mohandas Gandhi)” (Northouse, 2001, p. 15).
Cu toate că aceas tă teorie “nu a apărut pe terenul psihologiei organizaționale, ci pe cel al politicii
și sociologiei” (Zlate, 2007, p. 126), menționarea unor elemente din ea ne va facilita înțelegerea
unor teorii ce vor fi prezentate pe parcursul acestei lucrări.
Teoria conducerii carismatice, avea în centru, după cum sugerează și numele său, conceptul de
carismă. Acest concept reprezintă, în circulație populară, un dar al divinitații pentru anumiți
oameni, aceștia având capacitatea de a influența mulțimile prin farmecul personal.
Această teorie a fost abordată de filosofi și sociologi ca Francis Galton, Max Weber, s.a. și a pus
accentul pe o serie de calități native ce îl diferențiază pe lider de adepții săi.
Zlate, M. (2007) vorbește despre această ipoteză ca fiind un im puls pentru teoria trăsăturilor și
pentru teoria renovată a conducerii carismatice.
Teoria trăsăturilor.
Teoria trăsăturilor pleacă de la premisa că un lider de succes posedă un set foarte concret de
trăsături de personalitate.
Pentru a înțelege mai bine a cestă teorie, trebuie să plecăm de la definiția conceptului de
trăsătură. Trăsăturile sunt “structuri mentale organizate, diferite în cazul unui individ, care
inițiază și dirijează comportamentul” (Allport, apud Matthews et al., 2012, p. 34).
Astfel, după Allport (apud Mischel, Shoda si Smith, 2004), trăsăturile reprezintă tendințe sau
predispoziții pentru un anumit răspuns. Acestea sunt native, relativ stabile și se manifestă trans –
contextual.
“De la sfârșitul Primului Război Mondial până la terminarea ce lui de -al II-lea Război
Mondial, cercetările au fost în mare parte bazate pe teoria trăsăturilor leadership -ului” (Altman,
Valenzi si Hodgetts, 1985, p. 286).
În ceea ce priveste investigarea acestor trăsături și corelației acestora cu succesul în
leaders hip, au fost utilizate: observația, testele, chestionarele, interviurile, analiza factorială,
studiul de caz, metodele statistice, metodele experimentale (Zlate, 2007).
Stogdill (apud Northouse, 2001), în urma unui sondaj publicat în 1974, a identificat pr in
analizarea a 163 de studii, 10 trăsături care pot fi corelate cu leadership -ul: (a) responsabilitatea
și îndeplinirea sarcinilor, (b) vigoare și persistență în îndeplinirea obiectivelor, (c) riscul și
originalitatea în rezolvarea de probleme, (d) iniția tiva în contexte sociale, (e) încredere de sine și
simț al identității proprii, (f) deschiderea spre acceptarea consecințelor deciziilor și acțiunilor, (g)
capacitatea de a se confrunta cu stres inter -personal, (h) capacitatea de a tolera frustrarea și
amânarea, (i) capacitatea de a influența comportamentul altor persoane și (j) capacitatea de a
structura interacțiuni sociale în conformitate cu obiectivul său.

8
Cu toate acestea, problema cu rezultatele studiilor lui Sotgdill și cu cele din Minnesota o
reprez intă faptul că aceste caracteristici comune nu se aplică pentru toți managerii de succes; au
existat numeroase excepții de la acest pattern (Altman, Valenzi, și Hodgetts, 1985).
Aceste exemple de studii nu sunt singurele care încearcă să sintetizeze o ser ie de cercetări
sub forma unor liste. Zlate (2007) spune că astfel de liste sunt foarte des întâlnite în literatura
occidentală și că trăsăturile prezentate de acesta se exclud reciproc.
De exemplu, cercetări recente au investigat posibile corelații între leadership și o anumită
trăsătură de personalitate. Kickul și Neuman (2000) au identificat corelații pozitive semnificative
între nivelul de conștiinciozitate al liderului și performanța echipei sale.
Mann (apud Zlate, 2007) “a concluzionat că practic, n ici o trăsătură individuală nu a
putut fi în mod constant identificată și asociată cu conducerea” (p. 129).

1.1.2. Teoriile Comportamentaliste și ale stilului
Aceste teorii au venit în urma teoriilor personologice, acestea pornind de la ideea ca “în
activ itatea de conducere nu conteaza ce este și cum este liderul, ci ce anume face el” (Zlate,
2007, p. 132).
Pentru intelegerea mai bună a acestor teorii, o definiție a conceptului de comportament este
necesară . Comportamentul poate fi definit ca fiind “rezult atul unei interacțiuni continue între
variabilele personale și cele de mediu. Condițiile de mediu determină comportamentul prin
învățare; comportamentul unei persoane influențează la rândul său mediul” (Smith et al., 2003).
Așadar, accentul se mută de la cum este liderul, adică de la trăsături, și se pune pe
comportamentul acestuia. Primele studii făcute în aceasta direcție s -au realizat la Universitatea
de Stat din Ohio la sfârșitul anilor 1940, bazându -se pe descoperirile făcute de Stogdill
(Northouse, 2 001). Aceștia au construit, pe baza unor studii, o teorie bazată pe două dimensiuni
comportamentale.
Astfel , în urma acestor studii care au constat în “aplicarea unor scale prin care
subordonații își descriau șefii, cercetătorii amintiți, recurgând la ana liza factorială, au descoperit
două dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate în activitatea de conducere, pe care le –
au numit considerație (C) ș i inițiativa structurării (S)” (Zlate, 2007, p. 132).
Considerația reprezintă, după Northouse (2001), comportamente legate de relaționare ce
includeau respectul, încrederea și simpatia dintre lideri și subalterni. Zlate (2007) menționează
faptul că în această categorie de comportamente nu intră și cele superficiale, ci doar cele
profunde care au un rol se mnificativ în dinamica relației dintre cele două parți implicate.
Northouse (2001) descrie inițiativa structurării ca fiind o serie de comportamente legate
de sarcină. Astfel, prin comportamentele de acest tip, liderii organizează munca, programează
activ itațile, trasează rolurile și responsabilitățile. În plus, față de aceste lucruri, Zlate (2007) mai
adaugă și că această componentă a leadership -ului este corelată cu eforturile de a realiza
scopurile organizației.
Astfel, în urma trasării acestor comport amente, au fost definitivate patru stiluri de
leadership, în funcție de frecvența manifestării acestora: Structură Înaltă – Considerație Înaltă
(S+/C+), Structură Înaltă – Considerație Înaltă (S+/C -), Structură Scăzută – Considerație Înaltă
(S-/C+) și Stru ctură Scăzută – Considerație Scăzută (S -/C-).
Pe baza acestor stiluri, s -au făcut o serie de cercetări și de studii pentru a releva eficiența și
diverse informații despre acestea.
Astfel, o cercetare făcută de Behling și Schriesheim (apud Altman et al., 1 985), arată faptul că
stilul S+/C+ generează satisfacție și performanță înaltă mai des decât celelalte stiluri. Un alt

9
studiu făcut de Stogdill (apud Altman et al., 1985), subliniază faptul că o Considerație Înaltă
rezultă, de obicei, într -un nivel înalt d e satisfacție, însă nu acesta este cazul mereu. De asemenea,
cercetarea releva că Structura Înaltă duce la performanță. Cu toate acestea, trebuie să avem în
vedere faptul că “relația dintre dimensiunile comportamentale și eficiența conducerii nu este, de
regulă, directă, ci moderată de o serie de alte variabile” (Zlate, 2007, p. 133). Așadar, nu ne
putem baza pe universalitatea acestor rezultate, după cum și cercetătorii concluzionează.
Hosking și Morley (1985) au realizat o cercetare ce a relevat relația de cauzalitate dintre cele
două componente. Astfel, creșterea Considerației duce la scăderea Structurii percepute și
creșterea Structurii duce la scăderea Considerației percepute. Acest studiu vine ca argument în
favoarea validității de construct a modelul ui, această corelatie negativă plasând comportamentul
liderul într -un singur stil de conducere, în detrimentul plasării acestuia în cadrul unui stil de tip
hibrid.
Continuumului Comportamental este o altă teorie semnificativă care a apărut în această
perio adă. A fost concepută în urma unor studii realizate de Likert (apud Zlate, 2007), în urma
cărora a trasat două tipuri de comportamente ale liderului: centrate pe producție și centrate pe
angajat. Această teorie a fost abordată și de alți cercetători din ca drul Universității din Michigan,
în urma studiilor lui Bowers și Seashore (apud Zlate, 2007), fiind construit continuumul
comportamental al liderului, în care centrarea pe producție și centrarea pe angajați erau
extremele acestuia.
De asemenea, Likert (ap ud Avram si Cooper, 2008) delimitează patru caracteristici comune ale
liderilor eficienți: (1) delegarea autorității și respingerea supravegherii stricte; (2) interes și
preocupare pentru subordonați ca individualități; (3) rezolvarea problemelor prin part iciparea
subordonaților; (4) standarde înalte de performanță.
În ciuda faptului că Teoria Continuumului Comportamental se aseamănă foarte mult cu Teoria
celor două dimensiuni prin similaritatea dintre centrarea pe producție și inițiativa structurării și
dintre centrarea pe angajați și considerație, există și particularități ce delimitează aceste două
teorii.
Diferența dintre modelul Universitatii din Ohio și cel al Universității din Michigan a fost aceea
că cel din urmă nu trata cele două comportamente ca f iind separate, ci le trata ca fiind două
extreme ale aceleiași dimensiuni. Astfel, plasarea evaluatului pe un continuum între centrarea pe
producție și centrarea pe angajați ne permite să descriem “mult mai nuanțat comportamentul
liderului” (Zlate, 2007, p . 135).

1.1.3. Teoriile Contingenței

Fiedler și Chemers (apud Northouse, 2001) atribuie Teoriei Contingenței un ro l de a găsi
situațiile potrivite pentru lideri. Termenul de contingență este folosit pentru ca teoria “sugerează
ca eficiența unui lider și este dependentă de cât de bine stilul acestuia se potrivește contextului”
(Northouse, 2001, p. 75).
Teoriile contingenței apar în întâmpinarea nevoii unei teorii a leadership -ului care să includă și
componenta situațională.
Gibb (apud Zlate, 2007), enume ră următoarele principii: (1) conducerea este relativă la situație,
(2) accesul individului la rolul de șef depinde de scopul grupului și de capacitatea pe care o are
acest individ să -l atingă, (3) conducerea are la bază interacțiunea socială.

10
Odată cu Teoria contingentă a eficienț ei liderului, este adus în discuție și un set nou de
variabile ce țin de context. Astfel, Fiedler (apud Northouse, 2001) precizează trei factori
importanți în evaluarea contextului: (1) relația lider -membru, (2) structura sarcini i, (3) puterea
pozitței.
a) Relația lider -membru se referă la “acceptarea de către echipă a liderului” (Hellriegel,
Slocum și Woodman, 1992, p. 395) și la nivelul de “încredere, loialitate și atracție pe
care adepții îl au față de lider” (Northouse, 2001, p. 76).
b) Structura sarcinii se referă la “nivelul la care o sarcină îndeplinită de angajați este
rutinieră sau non -rutinieră”(Hellriegel, Slocum si Woodman, 1992, p. 395). În acest
caz, nivelul înalt de structurare este asociat cu o sarcină rutinieră și un niv el scăzut de
structurare este asociat cu o sarcină non -rutinieră.
c) Puterea poziției se referă la autoritatea pe care “liderul o are de a răsplăti sau pedepsi
adepții” (Northouse, 2001, p. 77). Revenind la sursele puterii, acest factor este strâns
legat de “ nivelul la care liderul are putere de recompensă, coercitivă și legitimă”
(Hellriegel, Slocum si Woodman, 1992 , p. 396).
De asemenea, Fiedler (apud Zlate, 2007) evidențiaza trei tipuri de situații: (1) favorabile, (2)
nefavorabile, (3) intermediare.
a) Situaț iile favorabile apar atunci când “liderul este simpatizat, sarcina este structurată,
poziția ierarhică a liderului este înaltă, deci puterea lui este mare” (Zlate, 2007 , p.
143).
b) Situațiile nefavorabile apar când “liderul are relații sărăcăcioase cu membri i grupului,
sarcina este nestructurată, poziția ierarhică este slabă” (Zlate, 2007 , p. 143).
c) Situațiile intermediare reprezintă acele contexte în care “cele trei dimensiuni sunt
variat reprezentate într -un grup” (Zlate, 2007 , p. 143).
Pentru a -și proba teo ria, Fiedler (apud Altman et al., 1985) a construit un chestionar numit least
preferred co -worker scale (LPC).
“Liderii cu un nivel LPC scăzut descriu colaboratorul cel mai puțin preferat într -o manieră
negativă și sunt clasificați ca orientați spre sarcin ă. Liderii cu un nivel LPC crescut furnizează o
descriere în termeni pozitivi a colaboratorului cel mai puțin preferat, sunt mai sensibili cu alți
oameni și sunt clasificați ca fiind orientați spre relații ” (Hellriegel, Slocum și Woodman, 1992,
p. 396).
Hellriegel și colaboratorii (1992) spun că majoritatea cercetărilor au arătat faptul că liderii cu un
LPC scăzut obțin performanțe în situații favorabile și nefavorabile, în timp ce liderii cu un LPC
ridicat obțin performanțe și situațiile intermediare.
O altă abordare, asemănătoare cu cea a lui Fiedler, a fost Teoria leadership -ului situațional.
Astfel, Hersey și Blanchard (apud Northouse, 2001) construiesc această teorie pornind de la
premisa că diverse situații cer diverse stiluri de leadership. În acest c az, eficiența se obține
adaptând stilul la situație.
Un concept important în această teorie este maturitatea subordonaților . Zlate (2007) descrie
acest concept ca reprezentând capacitatea membrilor grupului de a -și îndeplini sarcinile, acest
lucru fiind in fluențat de competențele instrumentale și de motivația angajaților. Pe cealaltă parte,
“leadership -ul este alcătuit din dimensiunea directivă și cea suportivă și ambele trebuiesc aplicate
într-o anumită situație” (Northouse, 2001, p. 55). Așadar, conform a cestei teorii, adaptarea
perfectă a exercitării unei dimensiuni la o anumită stare a maturității subordonaților conduce la
eficiență în conducere.

11
Hersey și Blanchard adoptă de la Fiedler și ideea celor două stiluri de conducere ale liderilor, cu
alte cuvi nte, orientarea spre relați și orientarea spre sarcină (Zlate, 2007).
În ceea ce privește stilurile de leadership, eficiența acestora este corelată cu un anumit grad de
maturitate a angajaților. Așadar, Zlate (2007) preia de la Hersey și Blanchard patru st iluri de
leadership: prin Delegativ, Participativ, Cvasinegociat, Dirigist.
Astfel, conducerea prin Delegare este una cu o orientare spre sarcină și spre relație scazută și este
recomandată în cazul unei maturități crescute a adepților. În cadrul acestei s ituații, liderul
deleagă responsabilitatea luării deciziilor și a implementării.
În ceea ce privește stilul Participativ, în cadrul acestuia orientarea spre relație este crescută, iar
orientarea spre sarcină scăzută. În acest caz, adepții dețin competențel e instrumentale necesare,
însă nu au dispoziția necesară.
Stilul Cvasinegociat este un stil cu o orientare spre sarcină și spre relație crescută. Acesta apare
atunci când adepții nu sunt suficient de maturi pentru a -și îndeplini sarcina, atât din punct de
vedere tehnic, cât și din punct de vedere dispozițional.
Stilul Dirigist este un stil cu o orientare spre sarcină crescută și cu o orientare spre relație
scazută. În cadrul acestei situații, adepții nu sunt suficient de maturi din punct de vedere al
compe tențelor instrumentale, însă au un nivel al motivației crescut.

Teoria normativă a luării deciziei
Vroom și Yetton (apud Zlate, 2007) pleacă de la premisa că nu există un stil de conducere care
să se potrivească tuturor situațiilor. Acest model afirmă că “diferite nivele de luare a deciziilor în
mod participativ se potrivesc în diferite situații” (Hellriegel, Slocum și Woodman, 1992, p. 406).
Dimensiunile procesului decizional, enunțate de Vroom și Jago (apud Hellriegel et al., 1992)
sunt: (1) calitatea d eciziei, (2) acceptanța deciziei și (3) momentul oportun.
Vroom și Yetton (apud Simeon si Horgan, 1990) au realizat o diagramă a procesului decizional
porneste de la șapte întrebări:
A. Există exigențe privind calitatea?
B. Am suficiente informații pentru a lua o decizie înalt calitativă?
C. Știu cu exactitate ce informație este necesară, în posesia cui este, și cum să o obțin?
D. Este acceptarea deciziei de către subordonați critica implementării ei?
E. Dacă aș lua decizia singur, este sigur faptul că ea va fi acceptată de subordonații mei?
F. Pot avea încredere în subordonații mei să bazeze decizii pe considerente ce țin de
toată organizația?
G. Dețin subordonații suficiente informații pentru a lua decizia?
Aceste întrebări vor fi parcurse conform exemplului din Figura 1. Ace stea posedă un rol
central în această teorie. În funcție de răspunsurile la aceste întrebări, se conturează un stil de
leadership potrivit contextului. Vroom și Yetton (apud Zlate, 2007 ), le-au împărțit în:
a) Stilul autocratic I (decizia e luată de lider pe baza informațiilor de care dispune)
b) Stilul autocratic II (decizia e luata de lider pe baza informațiilor preluate de la
subordonați)
c) Stilul consultativ I (liderul ia decizia în urma consultării individuale cu subordonații)
d) Stilul consultativ II (liderul ia decizia în urma consultării cu subordonații în grup)
e) Stilul grupal (liderul ia decizia împreună cu grupul de subordonați)
Simeon și Horgan (1990) au abordat efectele stilului consultativ asupra membrilor echipei.
Aceștia au afirmat că acest stil are efect ul maximizării dezvoltării subordonaților, incluzându -i
pe aceștia într -o funcție centrală pentru management.

12
Așadar, în cadrul acestui model, performanța se obține adaptând stilul potrivit situației și tinând
cont de dimensiunile procesului decizional.

Teoria cale -scop
“Teoria cale -scop se concentrează pe modul în care liderii își motivează subordonații să
îndeplinească scopurile propuse” (Northouse, 2001, p. 89). Astfel, liderul trebuie să se ocupe de
“clarificarea naturii sarcinii, reducerea blocajelo r spre îndeplinirea sarcinilor și creșterea
oportunităților pentru a obține satisfacție legată de locul de muncă” (Hellriegel, Slocum și
Woodman, 1992, p. 402).
La fel ca și teoriile comportamentaliste, Teoria Cale -Scop are doi factori centrali ce reprezin tă
vectori în manifestarea comportamentală a liderului: Considerația și Inițiativa structurii (Schul,
1987). În funcție de acești factori, se vor diferenția patru stiluri de conducere.
Stilurile de conducere pe care le propune House (apud Hellriegel et al, 1992) sunt:
a) Suportiv. Acest stil se axează pe nevoile angajatilor și pe bună -starea acestora și
construiește un climat relaxat de muncă.
b) Directiv. Angajații primesc ordine și direcții foarte precise și așteptările în ceea ce
privește munca lor sunt foarte clar trasate.
c) Participativ. Liderul participativ se va consulta cu adepții săi și va lua în considerare
opiniile acestora înainte de a lua o decizie.
d) Orientat spre realizare. Acest stil va căuta mereu obținerea performanței prin
stabilirea unor obiective provocătoare și prin căutarea de metode de îmbunătățire a
performanței.
În ceea ce privește adepții, Altman și colaboratorii (1985) spun că aceștia vor accepta
comportamentele liderului atâta timp cât acestea vor duce spre satisfacerea unor nevoi imediate
sau pe termen lung a celor initial menționați. Tot din sfera comportamentelor acceptabile, intră și
comportamentele prin care liderul eliberează calea spre îndeplinirea sarcinilor, atunci când este
nevoie. În schimb, atunci când liderul dă explicații inuti le pentru o sarcină rutinieră, acesta este
perceput ca exercitând un control inutil asupra adepților săi.
Schul (1987) a realizat o cercetare ce căuta corelații între frecvența conflictelor în cadrul unei
echipe și apartenența comportametelor liderului la unul dintre factorii centrali. Astfel, au fost
identificate corelații negative semnificative între Considerație și numărul conflictelor, iar în cazul
Inițiativei structurii corelațiile au fost nesemnificative.
Teoria cale -scop este o teorie a contingenței , performanța liderului fiind dependentă de nivelul de
convergență între stilul acestuia și contextul exercitării leadership -ului. Northouse (2001)
vorbește despre caracteristicile subordonaților și despre potrivirea stilului liderului cu acestea.
Astfel, subordonații cu o puternică nevoie de afiliere vor aprecia mai mult stilul suportiv în timp
ce subordonații dogmatici vor prefera stilul directiv. În funcție de tipul de locus of control pe
care aceștia îl au, ei preferă, în cazul unui locus intern, stilul participativ, iar în cazul unui locus
extern, stilul directiv.
Așadar, putem concluziona că esența acestei teorii este ideea că pentru a obține performanță
“liderii trebuie să ajute subordonații oferindu -le ceea ce le lipsește din mediul lor și să
compens eze deficiențele din competențele lor” (Northouse, 2001, p. 95).

13
1.1.4. Teoriile noii conduceri
Majoritatea teoriilor prezentate până acum au pus accentul pe lider, pe adepți sau pe context.
Teoriile noii conduceri își schimbă focusul spre interacțiunea d intre lideri și adepții lor, acest
lucru începând cu Teoria Schimbului Lider -Membru , prescurtată ca teoria LMX.
“Teoria LMX a fost descrisă (…) în lucrările lui Dansereau, Graen și Haga, Graen și Cashman și
Graen” (Northouse, 2001, p. 111).
Această teori e pleacă de la prezumția că liderul, având o cantitate de timp și energie
limitata, va trata proprii subordonați în moduri diferite. În funcție de acest tip individualizat de
legătură care există între lider și subordonat, cei din urmă intră în două catego rii: cei care sunt în
interiorul grupului și cei care sunt în afara grupului . Cu membrii din interiorul grupului, liderul
va negocia rolurile pe care aceștia le vor avea. Membrii acestui grup vor fi oamenii de încredere
ai conducătorului, aceștia realizând schimburi constante de resurse fizice, informații și vor primi
de la lider sarcini mai plăcute de lucru. În schimb, în ceea ce privește membrii din afara grupului,
liderul va păstra o relație mai formala, rolul fiind cel construit (Kang și Stewart, 2007).
Având în vedere această teorie, Zlate (2007) mentionează faptul că interacțiunea cu liderul
devine esentială. Astfel, liderul identifică angajații motivați spre îndeplinirea scopurilor
organizației și leaga o relație de tip rol negociat , acest lucru permi țându -le angajaților mai multă
autonomie. Acești angajați intră în interiorul grupului liderului și ajung mai aproape de putere, în
timp ce liderul păstrează relații formale cu angajații din exteriorul grupului. Conform acestei
teorii, angajații cu abilita ți interpersonale vor avea șanse mai mari de a ajunge lideri.
Kang și Stewart (2007) afirmă potențialul acestei teorii în practicile de Resurse Umane, prin
folosirea acesteia în programe de dezvoltare a leadership -ului.

Astfel, Hollander (apud Zlate, 2 007) definea conducerea ca pe un proces care implică un schimb
social între lideri și subordonați , inventând teoria conducerii tranzacționale. Acest proces
presupune influență și contrainfluență.
Acest schimb social poartă denumirea de tranzacție, aceasta presupunând o influență reciprocă și
are o calitate dinamică. Astfel, tranzacția în activitatea de leadership reprezintă satisfacerea unor
nevoi, facilitată de lider pentru adepți, și aderarea la normele și standardele de performanță a
adepților (Avram si Cooper, 2008).
Așadar, “trăsătura esențială a interacțiunii dintre lider și subordonat este recompensare/
răsplătirea comportamentului (dacă subordonații se poartă bine, liderul îi laudă; daca liderul
practică un stil participativ, atunci subordonații vin cu idei interesante)” (Zlate, 2007, p. 159).
Natura tranzacțiilor dintre lider și subordonat este una impersonală, aceasta neimplicând afecte.
Acestea reușesc să se mențină în condițiile în care beneficiile aduse de acest schimb depășesc
costurile. Aceste tranzacții sunt axate în concret, liderul Tranzacțional nefiind interesat de
elemente foarte îndepărtate lumii cotidiene (Sanders, Hopkins, & Geroy, 2003) .
Una dintre limitele acestei teorii o reprezintă aplicabilitatea acesteia în contexte restrictive, în
care resursele liderului ce ar urma sa fie tranzacționate sunt prescrise de sistemul organizațional,
cum se întamplă în cazul organizațiilor militare (Avram și Cooper, 2008).

O teorie mai recentă ce pune accentul pe interacțiunea lider -adept și ce pare să soluționeze o
bună parte din problemele teoriilor prezentate precedent, este Teoria leadership -ului
Transformațional.

14
La dezvoltarea acestei teorii au adus contribuții majore Dowton, fiind primul care folosește
denumirea de lider transformațional, Burn s, care a încercat să descrie interacțiunea dintre lideri
și adepți din prisma acestei teorii, House, prin dezvoltarea Teoriei leadership -ului carismatic și
Bass împreună cu Avolio ce au definitivat această teorie. (Northouse, 2001)
Modelul Leadership -ului transformațional este un model ce a fost caracterizat ca fiind complet
pentru că lărgește aria de stiluri de leadership și promovează flexibilitatea liderilor în
manifestarea comportamentală (Avram & Cooper, 2008).
Bass (apud Northouse, 2001) explică mod ul în care un lider transformațional îi determină pe
adepți să facă mai mult decât este așteptat de la ei: (a) ajută adepții să conștientizeze importanța
și valoarea obiectivelor, (b) determină adepții să transceadă propriile interese în favoarea
interesel or echipei sau ale organizației, (c) motivează adepții să adreseze satisfacerea unor nevoi
de nivel înalt.
O caracteristică demnă de notat de liderului transformațional o reprezintă componenta prosocială
din spatele comportamentului său. Astfel, liderii c arismatici care își urmează propriile interese
vor eșua în scurt timp. Liderii transformaționali sunt orientați sociali și sunt dispuși să diminueze
folosirea puterii, acordând o autonomie mai mare adepților (Avram si Cooper, 2008).
Bono și Judge (2002) au realizat un studiu ce avea ca scop identificarea unor posibile corelații
între factori ai modelului Big-five si Leadership -ul Transformațional . Astfel, aceștia au
identificat corelații ale acestui stil cu scoruri ridicate la Extraversie , Agreabilitate și Deschidere.
Aceștia descriu persoanele cu un nivel înalt de Deschidere ca fiind intelectuale, putând fi astfel
asociat cu factorul Stimulare intelectuală a liderului Transformațional. De asemenea, Bono și
Judge (2004) discută problematica Nevrotismului în leadership. Aceștia afirmă faptul că
persoanele cu un nivel înalt de nevrotism nu sunt indicate pentru posturi de conducere deoarece
aceștia ar fi reticenți în a prelua și exercita un astfel de rol și pentru că aceștia au o viziune
pesimistă asupra viitor ului, lucru ce i -ar impiedica să devină lideri Transformaționali.
Raja și Palanichamy (2011) au realizat o cercetare ce a inclus 158 de oameni și au găsit diferențe
semnificative între stilurile Transformațional și Tranzacțional în ceea ce privește angajam entul
organizațional al membrilor. Astfel, au fost identificate diferențe semnificative din punct de
vedere statistic între cele doua stiluri, în favoarea stilului Transformațional .
În ceea ce privește dispersia componentelor leadership -ului în funcție de gen, Grunes și
colaboratorii (2013) au descoperit următoarele diferențe: scorurile pentru stilul Transformațional
au fost mai înalte la femei, scorurile pentru componenta Recompensă contingentă au fost mai
înalte la femei și scorurile pentru stilul Laisse z-faire au fost mai înalte la bărbați.

1.1.5. Factori care influențează leadershipul
Există patru factori care influențează leadershipul: adepții, liderul, comunicarea și situația.
Diferitele categorii de angajați au nevoie de stiluri diferite d e leadership. Ca și lider, trebuie să vă
cunoașteți oamenii, pentru că, spre exemplu, un nou angajat are nevoie de mai multă
supraveghere decât un angajat cu experiență. În același fel, un angajat care nu este motivat are
nevoie de o altă abordare decât un angajat care este puternic motivat. Punctul esențial de pornire
în cunoașterea adepților (subalternilor) este de a avea cunoștințe solide despre natura umană,
cum ar fi emoțiile, motivarea și nevoile. Este la fel de important să înțelegeți că adepții sunt cei
care hotărăsc dacă un lider este de succes. Dacă nu au încredere în liderul lor sau nu cred în el,
adepții nu vor fi inspirați. Liderul folosește comunicarea pentru a conduce. Cea mai mare parte a
comunicării este nonverbală. Ce și cum comunic poate c rea sau distruge relațiile cu angajații.

15

Un lider trebuie să își folosească judecata pentru a decide cea mai bună acțiune în funcție de
situația dată.
În calitate de lider, dar și organizația la un loc, pot avea un impact asupra stilului
său. Cineva care este nou si ocupă un rol de conducere poate fi mai înclinat să conducă "ca la
carte", pentru a evita potențialele greșeli, în timp ce u n lider mai experimentat va simț i de multe
ori, mult mai încrezător. Un lider care a fost parte dintr -o organizație de mulți ani va avea
probabil o mai bună înțelegere asupra organizației față de un nou membru. Așadar, n ivelul de
experiență al unui lider contează.
Un alt factor determinant care influențează leadership -ul este personalitate a.
Stil de conducere nu poate ignora personalitatea individului care se ocupă de un grup de
angajați. Alinierea natura lă de bază a unei persoane cu o anumită metodă de management este de
cele mai multe ori de succes, pentru că liderul va fi confortabil cu tipul d e personalitate . De
exemplu, în cazul în care managerul are o comportare carismatică care atrage oamenii la ,
probabil va adopta un stil carismatic care poate dezvolta un personal credincios și de încredere.

1.2. CREATIVITATEA

1.2.1. Conceptul de creativi tate
Creativitatea reprezintă un important factor în progresul uman, deseori devalorizat, însă în
prezent , studiul asupra creativității devine din ce în ce mai esențial , abordări și noi concepții
asupra acestuia dezvoltându -se în ritm alert.
Conceptul de c reativitate provine din cuvântul latin „creare”, ceea ce înseamnă „naștere, făurire”.
Creativitatea reprezintă un fenomen carcateristic uman, cea mai înaltă formă de realizare
spirituală. Din perspectivă psihologică, creativitatea este prezentă în ipostaze precum: produs,
proces, potențialitate general umană și ca dimensiune complexă a personalității ( Zlate, M.,
2009).
Creativitatea desemnează capacitatea de a realiza creații inovatoare,originale,dar și adecvate,
adaptate în func ție de cerințele situației sau ale societății și culturii, are sferă de cuprindere largă,
semnificativă, atât la nivel individual, cât și social.
Se considera că, în istorie , studiul creativității a întâmpinat diferite obstacole precum: originile
cercetării creativității în tradiți a misticismului și a spiritualității ce are independent sau contrar
spiritului științific, impresia creată de abordarea pragmatică a creativității prin care cercetării ei îi
lipsește fundamentarea psihologică teoretică sau validarea prin intermediul experi mentelor
psihologice. Abordările creativității tind să confunde un aspect parțial al creativității cu
fenomenul în ansamblu, de cele mai multe ori relevând o viziune limitată asupra creativității și
perceptria că sferă ei nu e atât de cuprinzătoare în real itate (Roco, 2001).
Ca în definirea oricărui proces complex, și în definirea creativității au existat numeroase
dificultăți, în special datorită multitudinii de teorii și abordări asupra acestuia. Deși initițial a fost
asociat cu creația artistică, de -a lungul timpului, conceptul de creativitate a început să fie
explorat și în relație cu domeniul științific.

16
Termenul de creativitate a fost introdus pentru prima oară de către G.W. Allport, acest concept
desemnând o formațiune a personalității, care nu poate fi limitată doar la unele dintre categoriile
de manifestare a personalității, precum aptitudini sau trăsături temperamentale (Roco, 2004).
Datorită complexității acestui concept, există numeroase definiții ale acestuia, fiecare fiind
formată prin prisma ca racteristică abordărilor specifice. Astfel, pentru Sternberg, creativitatea
reprezintă capacitatea de a realiza creații noi și inovatoare, dar și adecvate cerințelor sociale și
utile din acest punct de vedere (Lubart, 1994; Ochse, 1990; Sternberg, 1988; St ernberg si Lubart,
1991, 1995, 1996 apud. Sternberg, 2005). Pentru Guillford, creativitatea nu se deosebește de
rezolvarea de probleme, ele reprezentând în mod fundamental același fenomen ( Guillford, apud
Zlate, 2005).
Paul Popescu -Neveanu susține ideea conform căreia creativitatea reprezintă o dispoziție generală
a personalității spre nou, o organizare aparete a proceselor psihice în sistemul psihic uman
(Roco, apud Popescu -Neveanu, 2001). O altă definiție a fenomenului creativ este dată de
Amaible în an ul 1997 , considerând că acest fenomen e caracterizat prin producerea de noi idei
utile în orice domeniu cunoscut umanității, de la cel artistic, până la cel științific. O definiție
restrictivă asupra creativității susține ideea conform căreia creativitate a se poate valoriza și
cunatifica numai prin noutatea produsului pentru societate (Roșca, 1981).
Bineînțeles că există o gamă extinsă de definiții și abordări centrate pe creativitate, însă în
încercarea de a îngloba majoritatea definițiilor și abordărilo r se poate spune că acest fenomen,
specific uman, are drept caracteristici rezolvarea de probleme prin soluții ingenioase, noi, cu
valoare pentru societatea aferentă. Definitorii pentru creație sunt originalitatea, noutatea,
valoarea practică, artistică sa u spirituală oferită de produsul creat, extinzând astfel sfera de
acțiune a acestui concept. Creativitatea poate avea importanță majoră în orice domeniu, începând
cu cel artistic, economic, științific, educațional, tocmai prin caracteristicile fenomenului, și
anume acelea de a oferi societății produse noi, neobișnuite.
Având în vedere multitudinea definițiilor acordate acestui fenomen, inevitabil, acesta a fost
abordat din diverse puncte de vedere, fiecare dintre acestea centrându -se pe anumite aspecte ale
actului creator. Astfel, în perioade istorice anterioare, creația a fost pusă în legătură cu
misticismul, actul creator fiind considerat de natură divină, fiind alocat doar persoanelor demne
de a primi acest dar. Grecii considerau actul creator ca fiind un dar al Muzelor, cele două fiice
ale lui Zeus, în timp ce tradiția creștină punea în relație actul creator cu divinitatea însăși.
Studiul creativității a parcurs o perioadă îndelungată de timp, astfel că dacă inițial accentul se
punea pe persoana care real iza actul creator, în vremuri contemporane, accentul se pune pe
abordarea multiplelor fațete ale creativității, mecanismul creației fiind examinat din mai multe
perspective.
1.2.2. Principalele abordări asupra conceptului de creativitate
Literatura de spec ialitate prezintă varii modele de abordare a fenomenului creativității, unele
respingându -se sau acceptându -se reciproc, cert este că până la momentul act ual, nu există un
model global.
Creativitatea a fost abordată atât din perspective ce se centrează pe proveniența acestui fenomen
și mecanismele implicate, precum abordările acționaliste, structuraliste, tehniciste,

17
neurobiologice sau chiar psihologice, există perspective care abordează creativitatea strict pe
componențele sale. Așadar , apar teorii ce au l a bază creativitatea , ca p otențialitate general umană
creativitatea este o dimensiune complexă a personalității.
Relevantă pentru lucrarea de față este dezvoltarea perspectivelor anterioare, întrucât, în relație cu
mediul organizațional non -guvernamental s tudențesc și leadershipul, acestea reprezintă
principalele modalități de recunoaștere și manifestare a creativității.
Creativitatea ca produs se poate defini prin referire la caracteristicile produsului creator, care să
permită încadrarea acestuia în categ orii precum noutate și ingeniozitate. În legătura cu
caracteristica de noutate, au apărut diverse orientări, unii autori susținând că noutatea se referă la
relația dintre produs și subiect, alți autori punând noutatea în raport direct cu societatea în care
aceasta se desfășoară. Astfel, se conturează două planuri ale creativității, unul primar, care are
drept scop construirea de noi adevăruri și unul secundar, care lărgește doar adevărurile existente.
În încercarea de a releifa mai bine această trecere a pr odusului creator din plan primar în plan
secundar, au fost identificate cinci niveluri ale creativității, care diferă prin profunzimea actului
creator și amploarea acestuia (Taylor, 1975). Primele trei planuri leagă noutatea de experiența de
viață: creativ itatea expresivă(o manifestare spontană spontană și fără originalitate deosebită),
creativitatea productivă (exprimarea creației prin produsul realizat, fără ca acesta să fie original),
și creativitatea inventivă( combinarea în mod inedit a experiențelor anterioare și realizarea de
produse noi prin alăturarea acestora) , iar ultimele două planuri pun creativitatea în relație cu
universul de semnificații al unei culturi: creativitatea inovativă (pionierii curentelor culturale) și
creativitatea emergentă ( c aracteristică marilor creatori care revoluționează domenii ale
cunoașterii și experienței umane).
Creativitatea definită ca proces pune în valoare aspectul fazic al procesului creativ. Creativitatea
nu se produce instantaneu, ci necesită parcurgerea unor e tape, creativitatea „devine creație,
capătă o expresie desfășurată, trece din virtualitate în realitate” ( Zlate, 2009, p. 307). Acest
aspect procesual al creativității va fi abordat mai pe larg în capitolul următor.
Creativitatea poate fi abordată și din perspectiva unei dimensiuni complexe a personalității,
întrucât integrează personalitatea individului și la rândul său se integrează structurilor celor mai
complexe ale personalității. În urma acestei abordări a creativității, s -au realizat încercări de
definire a personalității creatoare, Guilford definindn personalitatea creatoare ca distingându -se
prin fluiditate, flexibilitate, originalitate și sensibilitate față de probleme (Guilford, 1950).
1.2.3. Factorii determinanți în procesul creativ
Asemenea or icărui proces, creativitatea poate fi determinată și implicit potențată de o serie de
factori, grupați în literatura de specialitate în trei categorii: factori psihici, factori sociali,
culturali, educativi și factori biologici.
Factorii psihici sunt în st rânsă legătură cu accepțiunea învechită conform căreia creativitatea
reprezintă o latură a inteligenței. Deși cercetările din domeniu au evidențiat o legătură puternică
între cele două concepte, semnul echivalenței nu poate fi plasat între acestea.
Modelu l tridimensional al intelectului inițiat de Guilford utilizează analiza factorială în
explicarea interacțiunii inteligență -creativitate. Acest model cuprinde trei mari dimensiuni:
produse, operații și conținuturi, prin combinarea acestora obținându -se 120 aptitudini intelectuale

18
distincte. Modelul lui Guilford cuprinde cinci tipuri de operații cu informații, patru tipuri de
conținut la informației și șase tipuri de produse ( Guilford, 1971).
Cele cinci tipuri de operații cu informații sunt cogniția – cunoaș terea și recunoașterea
informațiilor, memoria – encodarea de informații, producția divergentă – generarea informației
variate, producția convergentă – utilizarea algortimilor în generarea concluziilor și evaluarea –
verificarea informațiilor.
Conținutul inf ormațiilor face referire la conținutul figural – concret sau imagine perspectivă,
conținutul simbolic – semne, conținut semantic – componenta lingvistică verbală și conținutul
comportamental – exprimare comportamentală.
Cele șase tipuri de produse sunt re prezentate prin unități –conglomerate informaționale distincte,
clase – grupări de unități pe baza unui criteriu comun, relații – legăturile dintre unități, sisteme –
organizarea structurilor aflate în relații, transformări – redefiniri ale unităților și i mplicații –
combinări ale unităților.
Modelul elaborat de Guilford propune factori intelectuali, cei mai reprezentativi pentru aceștia
fiind inteligența, imaginația, fluiditatea, flexibilitate, originalitatea, rezolvarea de probleme,
procesele asociative, elaborarea și sensibilitatea la implicații.
Inteligența reprezintă un element esențial în procesul creativ, întrucât surprinde capacitatea
general umană de a acumula informații, de a le analiza, de a le grupa în funcție de criterii
specifice și organiza î n structuri necesare rezolvării de probleme. Inteligența reprezintă o
condiție esențială a procesului creativ, însă nu suficientă pentru desfășurarea în bune condiții a
acestuia. Inteligența, definită inițial ca și abilitate de adaptare la mediu, presupune și o latură ce
nu are legătură directă cu performanța academică, ci mai degrabă realizează integrarea și
adaptarea individului la diverse medii socio -culturale. Inteligența emoțională cuprinde elemnte
de conțtintizare a propriilor trăiri, învățarea contro lării și recunoșterii acestora, mai concret,
elemente de autocontrol. Activitatea de creație este rezultatul interacțiunii dintre factorii
cognitivi, de inteligență și cei emoționali.
Imaginația este conceptul cu gradul cel mai înalt de asociere cu proces ul creativ. Acest
mecanism permite eliberarea individului de convențional, observarea relațiilor dintre elemente
prin prisma unei ruperi a barieri tipicului. Imaginația se poate regăsi sub forma imaginației
vizuale – crearea imaginii metale, imaginație rep roductivă , substitutivă, speculativă și
imaginație anticipativă, această forma a imaginației fiind considerată cea mai înaltă formă de
creație.
Fluiditatea surprinde viteza înaltă de corelare a informațiilor pe care le deține individul, la
capacitatea de a lega în mod spontan relații între informații și implicit de a opera cu un număr
ridicat al acestora. Cultivarea acesteia reprezintă un avantaj în procesul creativ, mai ales în
optimizarea acestuia prin lucrul rapid cu un cumul de informații.
Flexibilitat ea se definește prin rapiditatea și ușurința cu care individul se adaptează la situațiile
noi și acceptă renunțarea la valorile vechi în favoarea adoptării unora conforme cu cerințele
cotidiene.

19
Originalitatea se definește ca fiind capacitatea de a emite i dei și produse noi, care nu au
corespondent în experiența anterioară, atât personală, cât și la nivel de societate. Originalitatea
face apel atât la structurile cognitive cât și la cele afective, gradul de originalitate al produsului
fiind un rezultat al f iltrelor personale, spre deosebire de inteligență, aceasta aducând și un plus de
noutate metodelor de rezolvare a problemelor, nu doar urmând algoritmii potriviți determinării
unui rezultat corect.
Rezolvarea de probleme reprezintă capacitatea omului de a formula ipoteze și de a genera șau
selecta algoritmii potriviți și strategiile rezolutive optime pentru a ajunge la un rezultat
satisfăcător. Procesul creativ are o importanță însemnată în procesul soluționării problemelor,
întrucât creativitatea este resp onsabilă pentru combinarea în modalități neobișnuite a datelor
encodate pentru a ajunge la rezultate neobișnuite. De menționat diferența dintre gîndirea
reproductivă, care utilizează algoritmi și gândirea creativă, centrată pe rezolvarea de probleme
într-o manieră originală, de obicei prin strategii de tip încercare -eroare.
Procesele asociative reprezintă abilitatea individuli de a lucra cu operații specifice gândirii, de
combinare și recombinare a experienței anterioare și de transformare a acesteia în pro duse noi.
Elaborarea este definită ca o abilitate de a realiza un plan de acțiune, de a vizualiza etapele
necesare desfășurării în bune condiții a rezolvării de probleme, de a analiza datele problemei, dar
și posibilele soluții.
Sensibilitatea la implicați i este reprezentată de abilitatea de a observa elentele ale problemelor
care nu sunt sesizate de ceilalți indivizi. Această abilitate este o caracteristică a persoanelor înalt
creative, făcând apel la capacitatea acestora de analiză detaliată a problemelor .
Pe lângă factorii intelectuali implicați în procesul creației, mai sunt și factori sociali,
educaționali, de mediu și biologi, aceștia având aceeși importanță în actul creației ca și factorii
intelectuali.
Factorii sociali înglobează mediul social, econo mic, condițiile de viață ale individului, educația
formală și nonformală primită de acesta și influențele familiale. Favorabile dezvoltării
creativității sunt mediile permisive, care nu estompează libertatea creatoare a individului, ci îl
stimulează și mot ivează spre o gândire critică, formată în urma unei analize personale riguroase.
Se concentrează atenția asupra nevoilor și dorințelor individuale, spre libertate decizională și
cultivarea pasiunii pentru unul sau mai multe domenii de interes (Guilford, 19 71).
O altă componentă implicată în actul creației îl reprezintă setul de valori și convingeri după care
se ghidează individul și care îi direcționează și modelează comportamentul. Printre atitudinile
creative se regăsesc nonconformismul, capacitatea de as umare a riscului, preferința pentru
problemele dificile, independența, etc.
Factorii biologici influențează indirect procesul creativ, înregistrându -se un nivel mai înalt al
creativității în rândul persoanelor de gen masculin decât în rândul celor de gen f eminin, datorită
contextului social -istoric uman. Accesul la educație și posibilitatea exprimării libere au
reprezentat beneficii accesibile doar genului masculin, aceștia reușind să cultive creativitate . Mai
mult, preconcepțiile despre rolul de gen, dar ș i tradiția se poate să fi împiedicat dezvoltarea
creativității la nivele similare pentru ambele genuri.

20
În ceea ce privește influența mediului organizațional asupra creativității, acesta o poate potența
prin punerea la dispoziție a mediului liber de desfăș urare sau a surselor informaționale necesare
cultivării acesteia. Un studiu realizat în Egipt centrat pe modalitatea în care mangerii percep
creativitatea și inovația a reliefat faptul că o educație formală la nivel universitar determină
perceperea realis tă a produselor și inițiativelor creative, și mai mult de atât, le susține și
incurajează. Același studiu a ilustrat faptul că atitudinile creative sunt percepute diferit, în funcție
de organizația în care activează indivizii, iar femeile aflate în poziții de conducere tind să nu
pună deloc accent pe produsele originale ( Mohamed, 2005). Așadar, din perspectivă
organizațională, creativitatea este influențată în mod direct atât de politica și valorile
organizației, cât și de persoanele aflate în top manageme nt, acestea din urmă având un rol
semnificativ, putând cu ușurință să dezechilibreze mediul prin adoptarea unui stil managerial
autoritar.
Actul creator este dependent de o serie de factori bine delimitați, însă aceștia nu sunt singurii cu
rol semnificativ în actul creației. În oricare din etapele creației pot apărea blocaje, atât la nivel
personal, cât și provenite din exterior. Cele mai întâlnire bariere în actul creației sunt
reprezentate de blocaje interumane – diferențe la nivel de valori și atitudini, instabilitatea
mediului organizațional, condiționarea și manipularea indivizilor, prejudecățile și ideile
preconcepute referitoare la concepte precum „utilitate” și „inutilitate”, rezistența la schimbare,
care aduce cu sine și marginalizarea individuală, comportament egocentric, complexe personale,
etc.
Așadar, actul creator presupune existența unor serii de factori relevanți pentru buna desfășurare a
acestuia, o motivație intrinsecă puternică, un interes autentic pentru domeniul abordat și o
capacitate de recunoaștere a barierelor atunci când acestea apar și determinarea necesară pentru a
le îndepărta.
1.2.4 Tehnici de stimulare a creativității
Fenomenul creativității a prins amploare o dată cu cercetările extensive în acest domeniu, astfel
apărând numeroa se metode de menținere, stimulare și potențare a creativității, atât la nivel
individual, cât și la nivel de grup creativ.
Tehnicile de potențare a creativității se adresează atât factorilor intelectuali, cât și încercării de
înlăturare a factorilor inhibi tori. În categoria metodelor utilizate pentru antrenarea factorilor
intelectuali intră metodele de abordare logică a problemelor – bazate pe gândire de tip
convergent, analiză funcțională, cercetare operațională, metode euristice – bazate pe gândire de
tip divergent, analogii, transpoziții și metode imaginative – brainstorming -ul, metode bazate pe
analogie. (Roco, 1985)
Studiile curente ilustrează efectele benefice ale lucrului în grupul creativ, unul din aceste studii
punând accentul pe buna capacitate de funcționare a grupului, tradusă drept capacitatea de a
transmite și primii informații. Astfel, se demonstreză că nu doar constituirea unui grup creativ
este suficientă pentru rezolvarea problemelor, ci eficiența grupului este dată de buna funcționare
a acestuia ( Paulusf, Yang, 2008).
Atât individul, cât și grupul creativ pot fi spuși riscului apariției factorilor inhibitori în orice
etapă a procesului cre ativ. La nivel individual, pot apărea probleme precum cunoașterea parțială
sau insuficientă a datelor problemei, teama de asumare a riscului, utilizarea precară a metodelor

21
de lucru, teama de nou. La nivelul grupului, ineracțional, pot apărea dificultăți d atorită
difernțelor între sistemele personale de valori, datorită gradului de compatibilitate dintre
membrii, existența relațiilor preferențiale în interiorul grupului, etc. O altă categorie de factori
inhibitori ce pot avea efecte negative asupra grupului creativ este reprezentată de factorii de la
nivel organizațional, și anume alcătuirea defectuoasă a grupului, prezentarea deficitară a
problemelor, tipul de leadership implicat în conducerea grupului, cunoștințe și posibilități
insuficiente legate de feno menul creației, moderarea deficitară a grupului creativ.
În vederea evitării acestor factori inhibitori, dar mai ales în vederea creșterii eficienței grupului și
dezvoltării unor rezultate unice, au fost create varii metode de stimulare a creativității.
Cele mai cunoscute metode realizate în acest sens și prezentate în literatura de specialitate sunt
brainstorming -ul, sinectica, scrierea de scenarii, diagramele (Ishikawa, why -why, mind –
mapping), etc.
Una din cele mai utilizate metode, atât la nivel individ ual, dar mai ales la nivelul grupului este
brainstorming -ul. Această metodă se centrează pe obținerea a cât mai multor idei, fără ca acestea
să fie trecute prin filtre de judecată, cu precizarea că scopul brainstorming -ului nu este luarea
deciziilor, ci ge nerarea unui număr mare de idei.
Brainstorming -ul se bazează pe principii precum primarea cantității în detrimentul calității,
elimniarea judecăților de valoare în cadrul procesului, încurajarea ideilor, oricât de
neconvenționale ar fi, construirea pe baza ideilor postulate anterior. În ceea ce privește
organizarea, grupul de brainstorming are între 5 -10 membrii, selectați în baza voluntariatului, se
desfășoară în cadre preferabil informale, membrii grupului fiind familiarizați cu metoda de lucru.
Ca durată , brainstorming -ul presupune o întâlnire de aproximativ o oră, debutând cu prezentarea
problemei. La nivel organizatoric, grupul va avea întotdeauna un moderator sau secretar care va
nota toate ideile generate în cadrul întâlnirii, pentru ca ulterior acest ea să fie evaluate de o
comisie în scopul selecționării ideilor celor mai valoroase. Principala limită metodologică a
acestei metode este reprezentată de concetrarea pe rezolvarea problemei într -o manieră creativă,
lăsându -se pe plan secund potențialul cr eativ individual.
Pentru demersurile rezolutive ale problemelor, există metode create care pornesc de la cauzele
generării problemelor și culminează cu soluționarea acestora. Majoritatea metodelor pentru acest
tip de activitate fac uz de reprezentări grafi ce în vederea înțelegerii în amănunt a problemelor și
generării soluțiilor specifice. Cele mai cunoscute diagrame utilizate în acest scop sunt diagramele
Ishikawa – identificarea și detalierea cauzelor generatoare ale problemei, digramele Why -Why –
depistare a cauzelor primare pentru care se caută o rezolvare, mind -mapping -ul- modul de
rezolvare a problemelor așa cum este generat în concepția individuală, analiza SWOT – ilustrarea
punctelor forte și punctelor slabe ale situației, evidențiând în același timp și oportunitățile și
amenințările exterioare.

1.2.5. Creativitatea individuală și de grup
Creativitatea reprezintă o caracteristică specific umană, un proces transformativ ce are ca rezultat
beneficii atât individuale cât și pentru societate. Asemeni creativ ității la nivel individual,

22
creativitatea colectivă se scontează cu efecte benefice, atât pentru produsul realizat, cât și pentru
climatul organizațional și lucrului în echipă.
În ceea ce privește potențarea cretivității la nivel individual, M. Michalko a elaborat o serie de
etape, cuprinzând în primă instanță procedee precum restructurarea cunoștințelor referitoare la
datele problemei și la corelațiile posibile între elemente îndepărtate. A doua etapă a procesului
reprezintă verbalizarea sau schematizarea ideilor, gândurilor individuale prin intermediul
diagramelor sau schemelor în vederea unei înțelegeri mai ample a datelor problemei. A treia
etapă este oarecum similară tehnicii de brainstorming, care va fi discutată în capitolul următor.
Această etapă pun e accent pe amânarea proceselor logice, a judecăților de valoare, preferându -se
cantitatea în detrimentul calității. Etapa următoare presupune realizarea de noi combinații între
cuvinte cheie pentru rezolvarea problemei și schimbarea perspectivei din care aceasta e abordată.
A cincea etapă este caracterizată prin realizarea de conexiuni între diferite obiecte, cuvinte,
autorul propunând crearea unei liste de cuvinte aleatorii la care individul trebuie să găsească
sensuri noi, corelații, acest procedeu fiind benefic încurajării creării de produse noi și originale.
Următoarea etapă presupune asocierea contrariilor, prin gândire paradoxală. Astfel, se propune
un joc de cuvinte și ipoteze, demonstrând înțelegerea mai facilă a ipotezelor formulate pozitiv și
implicit înțelegerea mai dificilă a premiselor de rezolvare a problemelor care conțin negație în
enunțare. Etapa a șaptea propune o explorare în plan imaginativ a metodelor de rezolvare a
problemei, următoarea etapă venind în completarea celor anterioare prin introducerea
conceptului de reciclare a ideilor. Mai concret, se recomandă în demersul creativ utilizarea
soluțiilor vechi, dar care se vor transforma în noutate prin adaptarea la problema curentă. Ultima
etapă propune metode de stimulare a creativității i ndividuale în cadrul grupului, prin eliminarea
din cadrul acesteia a judecăților de valoare și recomadarea sesiunilor libere de elaborare de
soluții.( Michalko, 2008).
În ceea ce privește creativitatea la nivel colectiv, acest procedeu prezintă avantaje î n sfera
sharing -ului informațional și implicit a multiplicării rezultatelor și a optimizării procesului de
creației și a gradului de originalitate. Grupul, prin funcțiile sale caracteristice, are rol motivator,
dinamica acestuia susținând indivizii și pote nțându -i, creând un cadru securtizant, în care își pot
manifesta ideile, fără a ține cont de apariția unor prejudecăți sau a respingerii ideilor. Grupul de
creație, pe lângă obținerea unor produse complexe, care nu au corespondent în experinența socio –
culturală anterioară, are și efectul sporirii creativității indivizilor ce -l compun.
Grupul creativ desemnează un grup de oameni, cu capacități similare, care au un scop comun.
Acesta poate cuprinde între 2 -15 persoane, având obiective clare, stabilite de comu n acord de
membrii grupului (Roco, 1979)
Funcțiile grupului creativ sunt variate, pornind de scopuri externe, precum rezolvarea
problemelor dificile din organizații și elaborarea ideilor și produselor inovatoare, până la funcții
interne precum determinarea factorilor care inhibă creativitatea la nivelul organizației,
identificarea persoanelor creative din cadrul organizației și potențarea creativității acestora prin
introducerea lor în grupul creativ, formarea liderilor de grupuri creative, care ulterior po t ocupa
funcții de conducere, aducând cu ei un stil managerial mai permisiv și centrat pe dezvoltarea
multilaterală a angajaților.
Grupul creativ se construiește în raport cu anumite criterii, precum gradul de independență al
grupului față de organizației, scopul concret al organizației și al constituirii grupului, stabilirea

23
unor norme în cadrul grupului, a modalităților de comunicare între membrii grupului, precizarea
gradului de implicare al fiecărui membru în rezolvarea problemelor propuse.
Constituirea grupului urmărește un demers procesual, scopul acestuia fiind întemeierea unui grup
capabil de a soluționa problemele puse în discuție. Astfel, primul pas în construirea grupului
creativ îl reprezintă alegerea persoanelor care doresc să facă parte din gru p. Persoanele intră în
grup în baza deciziei voluntare, sau în baza recomandării de către superiori, cu consimțământul
personal. Următoarea etapă este reprezentată de determinarea potențialului creativ al membrilor
grupului, prin teste specifice de măsurar e a gradului de activare a factorilor creativității. În urma
măsurării, participanții cu înalt potențial creativ sunt reuniți în grupul creativ pentru ca ulterior să
participe la training -uri și antrenamente. Scopul acestora este acela de însușire a noțiun ilor și
tehnicilor specifice utilizate în cadrul grupurilor creative. Prin intermediul acestora nu doar se
vor potența capacitățile creative, ci se va spori și motivația intrinsecă datorită apartenenței la
grupul creativ.
După ce grupul creativ a fost form at, se trece la realizarea unei strategii de abordare a
problemelor în vederea obținerii rezultelor dezirabile. În primul rând se stabilește tematica, se
aleg problemele de interes și se acumulează informații relevante pentru înțelegerea și rezolvarea
problemelor. După adunarea suportului informațional, se recurge la definirea corectă și completă
a problemei; definirea precară sau superficială poate compromite procesul creației. Următoarea
etapă este reprezentată de emiterea de idei, această etapă fiind car acterizată prin numeroase
modalități și metode de eficientizare și sporire a procesului creativ. O dată recoltate, ideile sunt
supuse unui proces de evaluare și selecție, idei relevante pentru scopul grupului. Problemele la
nivelul grupului legate de demot ivarea personală în urma respingerii ideii proprii de către grup
pot fi evitate prin utilizarea diferitelor metode create în acest sens. Elaborarea tehnologiilor
necesare aplicării practice a soluțiilor va fi precedată de verificarea modului în care funcți onează
soluția propusă, în cazul în care aceasta este relevantă, trecându -se la implementarea ei.

1.3. LEGĂTURA DINTRE LEADERSHIP ȘI CREATIVITATE
Înțelegem mai sus că leadershipul și creativitatea devin esențiale în echipa de lucru. Un factor
contextual c heie care influențeaza creativitatea angajaților și inovația este de leadershipul . Cu
toate acestea, globalizarea este în creștere, concurența acerbă și ritmul schimbărilor tehnologice
împiedica eforturile liderilor în stabilirea mediul ui de lucru necesar pentru creativitatea
angajaților. Liderul joaca un rol critic, dar poate sprijin i și promovarea creativitatea și
inovarea. Creativitate a unui angajat poat e fi susținută de lideri implicând o cerință loc de muncă,
oferind feedback cu privire la progresele î nregistrate în rapord cu creativ itatea , recompensarea
angajaților atunci când se ajunge la rezultate creative (Stobbeleir 2011). Angajații pot avea un
nivel ridicat de creati vitate, atunci când sunt motivați (Zhou și Ren, 2011 cf. Amabile,
1988,1996). Pe d e altă parte, unele studii din literatura de specialitate demonstrează că
leadershipul și supravegherea, chiar și agresivitatea pot influența creativitatea angajaților într -un
mod negativ. Liderii care supraveghează comportament ul și devine agresiv (Zhou ș i Ren, 2011)
reduce creativitatea angajaților .
Așadar, ceea ce a demonstrat Zhou și Ren este că stilul agresiv unui lider poate avea efecte
negative asupra creativității unui angajat.

24
În mediul de lucru de astăzi inovarea și creativitatea sunt surse val oroase pentr u a obține un
avantaje . Cum tehnologia avansează mereu, presiunile concurențiale la nivel mondial sunt
intense , organizațiile trebuie să depășească concurenții prin idei inovatoare și de a promova
creativitatea pentru a supraviețui și a prosper a. Pe lângă aceasta, organizațiile trebuie să găsească
abordări inovatoare pentru a aborda noi idei . Un factor contextual cheie care influențează
creativitatea angajaț ilor și inovaț ia lor este leadershipul . Lideri i joaca un rol critic în creativitatea
anga jațilo și o pot promova având un stil mult mai înțelegător asupra angajaților și sa nu fie
restrictiv. (Stobbeleir 2011).
Cercetările recente arată că diferite stiluri de leadership sunt legate de creativitate a angajat ului
(Amabile et al, 2004;. George & Zhou, 2007; Shalley si Gilson, 2004; Shin si Zhou, 2003, 2007;
Tierney et al., 1999) . De exemplu, Tierney colab.(1999) a constatat că relațiile dintre un lider și
angajat sunt asociate pozitiv cu creativitate a angajat ului, o constatare susținută de cerce tarea lui
Scott ș i Bruce, 1994. De asemenea, studiile au furnizat dovezi pentru o relație pozitivă între
leadership și creativitate, precum și o relație negativă între agresivitatea leadership ului și
creativitatea angajatului. (Amabile et al, 2004;. Madja r et al, 2002;. Oldham & Cummings, 1996;
Tierney & Farmer 2002, 2004).
Există o nevoie tot mai mare pentru o mai bună înțelegere a legăturilor dintre noi stiluri de
leadership , cum ar fi conducerea autentică, creativitate și inovație . Atât oamenii de știi nță cât și
practicieni i investighează efectele asupra atitudinilor și comportamentelor creatoare ae
angajațilo r și contribuțiile la performanț a organizațională . Relația dintre stilul leadership și
creativitate este explicat. În această secțiune contribuți a conducerii are effect asupra creativității
individuale.

1.4. ONG -URI
1.4.1. Organizații nonguvernamentale – definirea conceptului
Termenul de „organizație non -guvernamentală studențească” nu prezintă abordări concrete,
literatura de specialitate acoper ind precar acest concept. Asemenea organizațiilor non –
guvernamentale, asociațiile non -guvernamentale studențești au fost descrise ca fiind societăți
private, non -profit, care au ca scop dezvoltarea profesională și personală a membrilor implicați,
dar și of erirea de servicii culturale, sociale, educaționale, profesionale și de reprezentare
studenților din cadrul centrelor universitare de care aparțin. ( Gibson, J., Ivancevish, J., Donnelly,
J., 1997)
După revoluția din 1989, a apărut o creștere explozivă a or ganizațiilor non -guvernamentale
studențești, ca încercare a studenților de a se implica intensiv în demersurile universitare ce îi
privesc în mod direct, dar și pentru a crește productivitatea și promova evenimente sociale și
culturale. Astfel, prima organ izație non -guvernamentală studențească a apărut la Timișoara, Liga
Studenților din Facultatea de Mecanică Timișoara, obținând titlul de persoană juridică în anul
1990. Acest exemplu a fost urmat de studenți din toată țara, în decursul a câtorva ani formân du-
se, cu acordul conducerii universitare, organizații non -guvernamentale studențești în majoritatea
centrelor universitare.
În România există aproximativ 38 de centre universitare, printre cele mai impozante numărându –
se București, Timișoara, Iași, Cluj, Sibiu, în aproape fiecare din aceste 38 centre existând una sau
mai multe asociații non -guvernamentale studențești.

25
Extrapolând, caracteristică organizațiilor non -guvernamentale studențești este conducerea și
organizarea la nivel intern, stabilită de cond ucere împreună cu membrii asociațiilor, caracterul
apolitic al acestora, caracterul non -profit al acțiunilor desfășurate, participarea în regim de
voluntariat în cadrul activităților, organizarea internă pe departamente, în funcție de necesitățile
la nivel de asociație.

1.4.2. Departamentele de creație – definire și caracteristici
Relațiile publice definesc acțiunea de a face cunoscută informația publicului larg sau publicului
țintă. Scopul departamentelor de relații publice/creație este acela de a persuad a publicul să aibă
un punct de vedere convex cu cel al departamentului, o viziune similară asupra produsului pe
care departamentul îl prezintă( Rubel, 2007).
Cele mai multe surse sugerează că relațiile publice au fost prima oară dezvoltate în scop
profes ional în Statele Unite ale Americii, înainte de extinderea globală a acestui fenomen. Prima
campanie de relații publice a fost lansată cu scopul de lărgire a publicului țintă în ceea ce
privește consumatorii de tutun, prezetând țigările ca fiind un simbol al emancipării feminine,
acestea reprezentând semne de rebeliune împotriva unei societăți puternic dominată de bărbați
(Diggs -Brown, 2011).
Acest nou instrument de prezentare a produselor a avut curând un boom de dezvoltarea,
înființarea primei firme de PR în Statele Unite ale Americii constituind un model demn de urmat
de către celelalte țări.
O dată cu extinderea domeniului, s -au extins și practicile utilizate în cadrul acestor departamente,
trecându -se de la metode convenționale și promovare directă, l a promovarea realizată în mediul
online (Andreasen, A.R., Kotler, P., 2008).
Atât în mediul profesional, cât și în cel studențesc, componența departamentelor este similară,
mediul studențesc încercând să mimeze experiența lucrului într -un departament de cr eație din
mediu profesional, în scopul perfecționării echipei și pregătirii acesteia pentru piața muncii în
această arie de interes.
În ceea ce privește componența departamentelor de creație din cadrul organizațiilor studențești,
nu se poate afirma cu cert itudine că este aceeași, aceasta realizându -se în cea mai mare parte
centrat pe nevoile organizației studențești la nivel de relații publice, un alt factor important care
determină componența departamentului fiind experiența în domeniu a persoanei aflată î n funcția
de conducere. În general, departamentele de relații publice sau creație sunt organizate destul de
simplist, în echipe de copywriting, echipe de creație și echipe de social media.
Echipa de copywrite are ca scop principal formularea mesajului ce u rmează să fie transmis către
public, punerea lui într -o formă specifică, astfel încât să ilustreze în mod exact ceea ce clientul
vrea să transmită prin intermediul produsului său.
Echipa de creație se ocupă de partea vizuală a produsului, modul în care ace sta este prezentat
publicului prin intermediul afișelor, flyer -elor, reclamelor TV sau online, partea vizuală
încorporând și potențând mesajul provenit din cadrul echipei de copywrite.

26
Echipa de social media este responsabilă cu distribuirea materialelor venite de la echipa de
creație și copywrite, atât în mediul offline (împărțirea materialelor publicului țintă), cât și în
mediul online, cu ajutorul instrumentelor și canalelor cunoscute de social media și distribuire de
informații.
În ceea ce privește teh nicile și practicile utilizate în cadrul departamentelor de creație, acestea se
rezumă la cele cunoscute din cadrul departamentelor de creație profesionale, prin intermediul
sharing -ului informațional, al stagiilor de practică în cadrul acestora sau prin p articiparea la
training -uri și cursuri specializate.
Cele mai cunoscute operații realizate în departamentele de creație sunt: identificarea populației
țină, proces numit și targetare, prin care se stabilește cărei categorii sociale i se adresează
produsul , crearea unei povești în jurul produsului cu scopul de a manipula consumatorii și a trezi
în acești sentimente contradictorii și negative legate de produsele competitorilor, utilizarea
mediului online pentru răspândirea informațiilor și multe alte metode, specifice fiecărui
departament.
Astfel, departamentele de creație, atât prin organizare, cât și metodele specifice, reprezintă un
mediu ideal dezvoltării și perpetuării creativității, caracteristicile organizaționale care
influențează creativitatea fiind discutate în capitolul următor.

1.4.3.Factori organizaționali care influențează creativitatea
Contextul organizațional, în cazul de față, organizațiile non -guvernamentale studențești, joacă un
rol important în manifestarea creativității, atât prin practi cile manageriale, cât și prin organizarea
specifică și prezența unui departament de creație.
Amabile, prin intermediul modelului creativității organizaționale susține necesitatea și existența
creativității la fiecare nivel organizațional, de la organizare până la specificitatea funcțiilor.
Totuși, există și opinii contrare, care susțin că unele sarcini sau funcții necesită o mai mare
predispoziție spre atitudini creative, și implicit, un nivel mai ridicat al acestora.
În ceea ce privește factorii majori ai creativității la nivel organizațional, aceștia pot fi grupați
astfel: elementele de proiectare a postului, comportament managerial ( atitudine managerială, tip
de leadership), pregătirea și diversitatea grupului de creație și structura și climatul organiza țional
și anume gradul de deschidere către nou a membrilor organizației, comportamentul asertiv și
preferința pentru problemele dificile fiind premise ale dezvoltării capacităților creative.
Comportamentul și stilul managerial reprezintă o altă componentă importantă pentru
manifestarea creativității la nivel departamental. Un studiu realizat în 2009 a urmărit modalitatea
în care tipul de leadership influențează procesele creative de grup, astfel, stilul participativ
permisiv fiind definit drept stilul manag erial care are cel mai mare impact pozitiv asupra
creativității la nivel de grup ( Yu, Joseph Wai, 2009).
Stilul managerial este primul aspect ce influențează viziunea și procedurile la nivel
departamental, astfel, un stil autoritar ar duce la crearea unor blocaje în procesul de creație, în
timp ce un stil participativ, prin lucrul împreună cu echipa, prin asertivitate, înțelegerea

27
comportamentelor membrilor, aservititate și o abordare relaxată a problemelor, conduce la
manifestarea și dezvoltarea conduitel or creative (Amabile, 1988).
Proiectarea grupului creativ trebuie să treacă prin trei categorii necesare de factori, factori
prezentați în cadrul teoriei grupurilor și modelului creativ. În cadrul grupului creativ sunt
esențiali trei factori ce fac referi re la calificarea în domeniu, motivația membrilor și dimensiunile
și factorii creativității.
Calificarea în domeniu și deprinderile reprezintă cunoștințele specifice ariei de inters, abilitățile,
expertiza și experința membrilor grupului. Dimensiunile și f actorii creativității se referă la stilul
cognitiv, modalitățile de rezolvare a problemelor și generarea de soluții, iar motivația membrilor
componenți ai grupului se referă la nivelul de implicare a membrilor, de rezonanță cu scopurile
grupului, de interi orizarea valorilor acestuia (Amabile, 1988).
În cadrul organizațiilor non -guvernamentale studențești, viitorii membri vin cu un bagaj de
cunoștințe, însă o dată trecuți prin procesul de recrutare și selecție, și plasare în departamentul de
creație, aceștia vor fi plasați în programe de integrare organizațională, de training pe domeniul
specific, astfel acumulând expertiza necesară începerii lucrului în cadrul departamentului,
totodată ajungându -se și la omogenizarea grupului la nivelul experienței.
Organiza țiile non -guvernamentale studențești pun accent pe dezvoltarea motivației extrinseci,
prin realizarea de acțiuni, proiecte cu scop social, educațional și cultural, în vederea potențării
motrivației intrinseci. Astfel, prin aparetenența departamentală, va c rește și nivelul motivației
personale și implicit dorința membrilor de a lua parte la activități și de a realiza cât mai multe
sarcini specifice.

28
Capitolul 2: Metodologia cercetǎrii
2.1. Obiectivele cercetării
Cercetarea de față își propune investigarea relației dintre creativitate și stilul de leadership.
Astfel, studiul de față își dorește abordarea relației între cele două variabile atât din perspectiva
scorurilor totale, cât și din perspectiva nivelurilor de manifestare.
Cu toate acestea , pentru a îndeplini aceste obiective, răspunsul la această întrebare trebuie găsit:
există legături între creativitate și stilul de leadership al unei persoane?

2.2. Ipotezele cercetării
1. Presupunem că există o corelaț ie statistic semnificativă î ntre stilul de leadership
perceput și nivelul creativității la voluntarii care activează î n mediul ONG.
2. Presupunem că exist ă diferenț e statistic semnificative î ntre mediile nivelului
creativității în funcț ie de stilul de leadership pe rceput la voluntarii care activ ează in
mediul ONG.
3. Presupunem că există există o diferență semnificativ statistică între mediile nivelului
creativității și funcție de gen la voluntarii care activează în mediul ONG.
4. Presupunem că există o asociere între stilu l de leadership perceput ș i gen la voluntarii
care activeaz ă în mediul ONG.

1.3. Variabile
Modelul acestui studiu este unul de tip corelațional. Variabilele ce au fost investigate au fost (1)
creativitate și (2) stilul de leadership.
Fiind un studiu corelațional, variabilele nu se află în relație de cauzalitate, deci nu putem vorbi
de o variabilă independentă și de o variabilă dependentă.
Sunt prezente și alte variabile independente : vârsta și genul participanților.
2.4. Participanți
Populația de referință a constat în studenți ai Facultăț ii de Psihologie și Științele Educației, care
cu vârsta cuprinsă între 1 9 și 22 de ani, ce dețin experiență și activează într-o organizație
profesională. Eșantionul care a participat la cercetare a fost format din 7 0 de persoane, criteriile
vârstei, apart enenței la facultate și experienței în organizații fiind eliminatorii.
Decizia de a include experiența în organizații profesionale printre criteriile eliminatorii a fost
luată în vederea asigurării unei evaluări calitativ crescute folosind testul Least Pre ffered Co –
Worker, acesta bazându -se exclusiv pe interacțiuni cu caracter profesional.
Înainte de completarea propriu -zisă a testelor, toți participanții au semnat un formular de
consimțământ informat (Anexa 1).

2.5. Instrumente

Instrumentul utilizat pentru t estarea și măsurarea dimensiunilor și atitudinilor creative a fost
”Chestionarul de atitudini creative” realizat de către Prof. Dr. Mihaela Roco, Universitatea
București și J.M. Jaspard, Universitatea Louvain – La Neuve, Belgia, acesta fiind adaptat pe

29
popu lația României de către Prof. Dr. Mihaela Roco și și Least Preffered Co -Worker, test
construit de Fiedler și tradus de Dr. Prof. Mielu Zlate.

”Chestionarul de atitudini creative” cuprinde o serie de 50 itemi, a căror scorare se realizează
începând de la 1-„cu totul neadevărat” și încheindu -se la 5 – „cu totul adevărat”. Itemii măsoară
15 dimensiuni ale atitudinilor creative, și anume: energie, concentrare, orientare spre nou,
argumentarea idelor, independeța, nonconformism, încredere în forțele proprii, v alori morale,
orientare către un viitor cât mai îndepărtat, finalizare, risc, preferința, atracția către probleme
dificile, diversitatea intereselor, valori spirituale, valori practice, scala de minciuni. Fiecareia
dintre aceste dimensiuni îi sunt atribuiț i anumiți itemi, după cum urmează: energie – itemii 2, 25,
46, concentrare – itemii 12, 18, 45, orientare spre nou – itemii 13, 26, 34, argumentarea idelor –
itemii 11, 39, 47, independeța – itemii 3, 23, 49, nonconformism – itemii 19, 38, 48, încredere în
forțe le proprii – itemii 17, 37, 43, valori morale – itemii 1, 15, 36, orientare către un viitor cât mai
îndepărtat – itemii 4, 24, 50, finalizare – itemii 9, 33, 42, risc – itemii 5, 27, 44, preferința, atracția
către probleme dificile – itemii 10, 22, 32, diversita tea intereselor – itemii 6, 30, 41, valori
spirituale – itemii 8, 31, 40, valori practice – itemii 16, 20, 29, scala de minciuni – itemii 7, 14, 21,
28, 35.

Testul pentru măsurarea stilului de leadership a fost ales pentru că posiblitatea acestuia de
măsurare a stilului de leadership nu se bazează pe experiența de conducere, ci doar pe experiența
de interacțiuni profesionale. Acesta a fost contruit din 18 itemi ce au vizat identificarea stilului
de leadership prin scorarea pe o matrice a modului în care subiec tul percepe anumite trăsături ale
persoanei cu care acesta a avut cea mai slabă interacțiune profesională. Subiecții au putut scora
aceste trăsături pe o scală de la 1 la 8. Cu cât scorul la acest test este mai mic, cu atât cresc
șansele subiectului de a a borda un stil Orientat spre sarcină. Cu cât scorul este mai mare, cu atât
cresc șansele subiectului de a aborda un stil Orientat spre relații . În ceea ce privește coeficientul
Cronbach alpha al testului, acesta a fost de α=0.77.

Testul T pentru diferența dintre medii a două eșantioane independente a fost preferat datorită
naturii eșsantioanelor și a datelor colectate, vizându -se existența sau nu a diferențelor de medii în
cadrul celor două eșsantioane, la nivelul fiecărei atitudini creative.
2.6. Procedură
Date le au fost recoltate prin folosirea testelor prezentate anterior. Fiecare participant a
completat ambele teste. Participan ții au fost informa ți referitor la specificul studiului și la
drepturile pe care le de țin. Este important de precizat faptul c ă nu a e xistat nici un fel de
recompens ă acordat ă participan ților, participarea la studiu fiind voluntar ă.
Fiecare subiect a primit, înaintea complet ării testelor, un formular de consim țământ
informat. Li s -a explicat, apoi, modalitatea de completare, f ără a exist a o limit ă de timp.
Astfel, participan ții au parcurs testul pentru creativitate , prin citirea scenariilor și alegerea
modalit ății de r ăspuns cu care se identificau cel mai mult. Testul Least Preffered Co -Worker a
fost parcurs prin completarea unei matrici ce avea rolul de a cere participantului s ă evalueze
persoana cu care au avut cea mai slab ă colaborare profesional ă.
Rezultatele ob ținute au fost, apoi, introduse și prelucrate în programul SPSS 20.

30

Capitolul 3: Prezentarea Rezultatelor

3.1. Interpretarea statistică
Statistica descriptivă pentru lotul de student care activează in mediul ONG, (N=35) , la nivelul
creativității, s -a obținut o medie de 198.94(CI 95%: 194.95 – 202.94 ). Abaterea standard – 11.63 ,
și eroarea standard a mediei este 1.96.

Graficul 3.1.1. – Distribuția scorurilor pentru creativitate.

Pentru participanții de gen feminin(n=24) , la scorul creativității, există o medie de 201.46 (CI
95%: 197.49 – 205.43 ). Abaterea Standard este de 9.40 și eroarea standard a mediei este de 1.92 .
Pentru p articipanții de gen masculin (n=11 ), la scorul creativității, există o medie de 193.45 (CI
95%: 183.75 – 203.16 ). Abaterea Standard este de 14.44 și ero area standard a mediei este de
4.35.

31

Graficul 3.1.2. – Distribuția scorurilor în funcție de gen a varia bilei creativitate

Statistica descriptivă pentru lotul de studenți care activează în mediul ONG, (N=35), la nivelul
stilului de leadership , s-a obținut o medie de 83.51 (CI 95%: 77.10 – 89.69). Abaterea standard –,
17.99 și eroarea standard a mediei este 3.04.

32

Graficul 3.1. 3. – Distribuția scorurilor pentru stilul de leadership .

Pentru participanții de gen feminin(n=24), la scorul stilului de leadership , există o medie de
82.45(CI 95%: 74.33 – 90.58 ). Abaterea Standard este de 19.24 și ero area standard a mediei este
de 3.92.
Pentru participanții de gen masculin(n=11), la scorul stilului de leadership , există o medie de
85.81 (CI 95%: 75.38 – 96.24 ). Abaterea Standard este de 15.52 și eroare a standard a mediei este
de 4.68 .

33

Grafic 3.1.4. Distribuția sco rurilor leadership în funcție de gen

Statistică inferențială:
Ipoteza 1: Presupunem că e xistă o corelație statistic semnificativă între stilul de leadership
perceput și nivelul creativității la voluntarii care activează în mediul ONG.

În testarea aceste ipoteze se urmărește evidențierea unei asocieri între stilul de leadership
perceput și nivelul creativității la voluntarii care activează în mediul ONG.
În urma studierii distrubuției normale a variabilei stilului de leadership observăm că avem o
distrubu ție asimetrică cu Skewness= -0.07 și Kurtosis= -1.16
De asemenea, pentru variabila nivelului creativității observăm că avem o distrubuție asimetrică
cu Skewness= -1.17 și Kurtosis= 0.14
Din aceste date rezultă că vom utiliza testul corelației Spearman.

34
Tabel 3.1.1 – Testul Corelației Spearman între stilul de leadership perceput și nivelul
creativității

Correlations
scor_cr
Spearman's rho scor_leadership Correlation Coefficient -.036
Sig. (2 -tailed) .838
N 35

A fost evaluat stilul de leade rship perceput și nivelul creativității pe întreg lotul de 35 subiecț i,
variabila stilului de leadership având m=83.51(S=17.99) , iar pentru scorul creativității avem
m=198.94(S=11.63) . Am obținut o corelație nesemnific ativă între cele două variabile cu r s= –
0.03, iar p=0.83 > 0.05.

Ipoteza 2: Presupunem că există diferențe statistic semnificative între mediile nivelului
creativității în funcție de tipul de leadership perceput la voluntarii care activează in mediul ONG.

Variabila independentă în cazul ace ste ipoteze este tipul de leardership (orientat spre sarcină și
orientat spre relații). Variabila dependentă reprezintă scorul creativității.
Distrubuția nu este normală, deoarece distrubuția scorurilor la creativitate în funcție de tipul de
leadership, nu este normală, având scoruri mai mari decât -1/+1, am utilizat pentru a afla
diferențe semnificative a scorurilor creativității pe cele două tipuri de leadership, am folosit testul
Mann -Whitney U, pentru date neparametrice.

Tabelul 3.1.2 . – Tabelul rangur ilor scorurilor creativității pentru cele două orientări
Ranks
tip_l N Mean Rank Sum of Ranks
scor_cr orientat spre sarcina 20 17.63 352.50
orientat spre relatii 15 18.50 277.50
Total 35

Tabelul 3.1.3 . – Testul Mann -Whitney U pentru diferențele semnificative între cele doua
orientări ale leadershipului la nivelul creativității
Test Statisticsa
scor_cr
Mann -Whitney U 142.500
Wilcoxon W 352.500
Z -.254
Asymp. Sig. (2 -tailed) .800
Exact Sig. [2*(1 -tailed Sig.)] .805b

Rezultatele arată că sc orul creativității nu diferă semnificativ în funție de cele două tipuri de
leardership , orientat spre sarcină(n=20), orientat spre relații(n=15) , U= 142, Z= -0,25, p= 0.80 >
0.05.

Ipoteza 3: Presupunem că există există o diferență semnificativ statistică între me diile nivelului
creativității și funcție de gen la voluntarii care activează în mediul ONG.
Variabila independentă în cazul acestei ipoteze este genul (masculin, feminin ). Variabila
dependentă reprezintă scorul creativității.

35
Deoarece distrubuția sc orurilor la creativitate în funcție gen, nu este normală, având scoruri mai
mari decât -1/+1 al aplatizării și oblicității , am utilizat pentru a afla diferențe semnificative a
scorurilor creativității pe cele două genuri , am folosit testul Mann -Whitney U, pentru date
neparametrice.

Tabelul 3.1.4 . – Tabelul rangurilor scorurilor creativității pentru cele două genuri
Ranks
Genul N Mean Rank Sum of Ranks
scor_cr Masculine 11 14.23 156.50
Feminine 24 19.73 473.50
Total 35

Tabelul 3.1.5 . – Testul Man n-Whitney U pentru diferențele semnificative între scorul
creativității și cele două genuri
Test Statisticsa
scor_cr
Mann -Whitney U 90.500
Wilcoxon W 156.500
Z -1.496
Asymp. Sig. (2 -tailed) .135
Exact Sig. [2*(1 -tailed Sig.)] .142b

Rezultatele ara tă că scorul creativității nu diferă semnificativ în funție de gen la voluntarii care
activează în ONG , masculin(n=11 ), feminin(n=24), U= 90.5, Z= -1,49, p= 0.13 > 0.05 .

Ipoteza 4: Presupunem că există o asociere între stilul de leadership perceput și gen la voluntarii
care activează în mediul ONG.

Variabila independentă în cazul acestei ipoteze este genul(masculin, feminin). Variabila
dependentă reprezintă scorul stilului de learship.
S-a constatat faptul că distrubuția scorurilor la stilul de leardershi p, în funcție gen, nu este
normală, având scoruri mai mari decât -1/+1 al aplatizării și oblicității, am utilizat pentru a afla
dacă există o asociere semnificativă a scorurilor stilului de leadership cu genul, am folosit testul
corelației Spearman, pentru date neparametrice.

Tabelul 3.1.6 . – Tabelul Corelației dintre stilul de leadership și gen
Correlations
Genul
Spearman's rho scor_leadership Correlation Coefficient -.101
Sig. (2 -tailed) .564
N 35
În urma testului aplicat, s -a observat că nu e xistă o asociere între stilul de leadership perceput și
gen, deoarece rs=0.1, p=0.56 > 0.05.

36
3.2. Interpretarea psihologică

După cum s -a demonstrat mai sus, nu exist ă corela ții semnificative din punct de vedere statistic
și relațiile dintre stilul de le adership și nivelul de creativitate manifestat . Acest studiu a investigat
aceste rela ții folosind un e șantion format din 70 de studen ți ai Faculta ții de Psihologie ș i ale
Științe Educa ției, ce au experien ța profesională . Datele ob ținute în urma acestei cer cetări dețin o
serie de informa ții ce vor fi interpretate at ât din punct de vedere statistic, c ât și din pun ct de
vedere psihologic.
Astfel, în ceea ce prive ște rezultatul ob ținut în urma test ării primei ipoteze, și anume aceea
conform c ăreia că există o corelație statistic semnificativă între stilul de leadership perceput și
nivelul creativității la voluntarii care activează în mediul ONG. Statistic vorbind, nu exist ă o
asociere între stilul de leadership perceput și nivelul creativității.
Psihologic vorb ind, abilitățile de a fi leader, nu țin neapărat de creativitate. Asta înseamnă ca a fi
leader, a conduce o echipă, nu necesită neapărat să fii creativ.

În ceea ce privește a doua ipoteză, și anume că există diferențe statistic semnificative între
mediile nivelului creativității în funcție de tipul de leadership perceput la voluntarii care
activează in mediul ONG . Statistic vorbind, nu există diferente semnificative între nivelul
creativității și stilul de leadership. Mai profund față de prima ipoteza, cea de a doua încearcă să
gasească diferențiere la nivelul creativității între două tipuri de leadership , orientat spre sarcină și
orientat spre relații. Rezultatele au demonstrat că nu există diferență între cei care sunt orientați
spre sarcină și cei care s unt orientați spre relații la nivelul creativității. Așadar, nu putem spune
că cei orientați spre sarcină sunt mai creativi faț ă de cei orientați spre relații sau viceversa.

Față de celelalte, a treia ipoteză urmărește o direfență între mediile nivelului creativității și gen la
voluntarii care activează în mediul ONG.
Rezultatele arată că nu există diferență între genul feminine și masculine la nivelul creativității.
Așadar, în funcție de gen, voluntarii din ONG -uri, nu manifestă un nivel de creativitate scăzut
sau crescut.

Ultima ipoteză studiată , arată faptul că nu există o asociere între stilul de leadership perceput și
gen la voluntarii care activează în mediul ONG. Rezultatele relevă faptul că, a fi leader, nu se
acociază cu un anumit gen.
Ipotezel e cercetării studiate, nu au fost validate, însă, rezultatele arată că nu există diferențiere
între genuri pentru creativitate, nu există diferențiere între genuri în funcție de stilul de
leadership, cei orientați spre sarcină nu sunt mai creativi față de cei orient ați spre relații sau
viceversa, iar a fi leader nu necesită neapărat să fii creativ.

37
Capitolul 4: Concluzii
4.1. Concluzii
Cercetarea prezentă și -a propus să investigheze relația dintre stilul de leadership și creativitate ,
având ca participa nți studenți ai Facultății de Psihologie și Științ e ale Educației, ce au avut
experienț e profesionale în ONG.
Motivația ce a stat în spatele acestei lucrări a fost dorința de a îmbogăți cunoașterea științifică a
conceptelor abordate. De asemenea, curiozita tea personală în ceea ce privește modul în care
relațiile de tip lider -adept funcționează și în ceea ce privește posibilitățile de îmbunătățire a
calității vieții oferite de exploatarea creativității , a fost un alt imbold energetic ce a participat la
conce perea acestui studiu.
Rezultatele obținute în urma acestei cercetări nu au relevat corelații semnificative între cele două
concepte.

Primul rezultat obținut în urma test ării primei ipoteze, și anume aceea conform c ăreia că există o
corelație statistic se mnificativă între stilul de leadership perceput și nivelul creativității la
voluntarii care activează în mediul ONG. Statistic vorbind, nu există o asociere între stilul de
leadership perceput și nivelul creativității.
Psihologic vorbind, abilitățile de a fi leader, nu țin neapărat de creativitate. Asta înseamnă ca a fi
leader, a conduce o echipă, nu necesită neapărat să fii creativ.

Privind a doua ipoteză, și anume că există diferențe statistic semnificative între mediile nivelului
creativității în funcți e de tipul de leadership perceput la voluntarii care activează in mediul ONG .
Statistic vorbind, nu există diferente semnificative între nivelul creativității și stilul de leadership.

Mai profund față de prima ipoteză , cea de a doua încearcă să gasească d iferențiere la nivelul
creativității între două tipuri de leadership, orientat spre sarcină și orientat spre relații.
Rezultatele au demonstrat că nu există diferență între cei care sunt orientați spre sarcină și cei
care sunt orientați spre relații la niv elul creativității. Așadar, nu putem spune că cei orientați spre
sarcină sunt mai creativi față de cei orientați spre relații sau viceversa.

Față de celelalte, a treia ipoteză urmărește o direfență între mediile nivelului creativității și gen la
voluntar ii care activează în mediul ONG.
Rezultatele arată că nu există diferență între genul feminine și masculine la nivelul creativității.
Așadar, în funcție de gen, voluntarii din ONG -uri, nu manifestă un nivel de creativitate scăzut
sau crescut.

Ultima ipot eză studiată, arată faptul că nu există o asociere între stilul de leadership perceput și
gen la voluntarii care activează în mediul ONG. Rezultatele relevă faptul că, a fi leader, nu se
acociază cu un anumit gen.
Ipotezele cercetării studiate, nu au fost validate, însă, rezultatele arată că nu există diferențiere
între genuri pentru creativitate, nu există diferențiere între genuri în funcție de stilul de
leadership, cei orientați spre sarcină nu sunt mai creativi față de cei orientați spre relații sau
viceversa, iar a fi leader nu necesită neapărat să fii creativ.

38
4.2. Limitele cercetării

Una dintre limite, o reprezintă numărul scăzut al eșantionului, în urma căruia d istribuțiile nu au
fost normale. O altă limită care a intervenit, este distribuirea online a chestionarelor sub forma de
Google forms.
Așadar, testarea nu are o siguranță a faptului că scorurile înregistrate la itemii testelor au fost
înregistrați în condiții optime de testare.
O altă limită, o reprezintă slaba conceptualizare a variabilei cre ativității, deoarece conceptual de
creativitate a fost măsurat la nivel de individ, doar cu un singur test, iar pentru înțelegerea
profundă și diversificarea atitudinilor creative ale individului era indicat aplicarea mai multor
teste.
4.3. Direcții viitoa re
Pe viitor, s e poate cerceta în amănunt diferența la nivelul creativității și stilul de leadership între
studenții care activează în ONG și studenții care nu activează în ONG , o cercetare mai extinsă
putând fi realizată prin punerea în relație a rezultat elor studenților care activează în organizații
non-guvernamentale studențești și a studenților care au ales să nu se implice în acest tip de
activități ONG . Așadar, se poate determina dacă există un nivel înalt al creativității la nivel de
facultate, nu do ar în cadrul ONG . Pe viitor, îmi propun să continui cercetarea, și să evaluez
aceste concepte folosind și alte teorii și teste , ipoteze , pe un eșantion mult mai mare din punct de
vedere al volumului.
Este ca pe viitor să testez în mediul ONG, diferite tipu ri de leaderi, cum ar fi formal i și informal i
în relație diferitele tipuri de atitudini creative .

39
BIBLIOGRAFIE

Altman, S., Valenzi, E., & Hodgetts, R. (1985). Organizational Behaviour: Theory and
Practice. Orlando: Academic Press.
Avram, E., & Cooper, C. L. (2008). Psihologie organiza țional -managerial ă: tendin țe
actuale. Iasi: Polirom.
Barchard, K., & Hakstian, A. (2004). The Nature and Measurement of Emotional
Intelligence Abilities: Basic Dimensions and Their Relationships with Other Cogniti ve Ability
and Personality Variables. Educational and Psychological Measurement , 437-462.
Bar-On, R., & Parker, J. D. (2011). Manual de Inteligen ță Emoțional ă. Bucure ști: Curtea
Veche Publishing.
Birknerová, Z. (2011). Social and Emotional Intelligence i n School Environment. Asian
Social Science , 241-248.
Bono, J. E., & Judge, T. A. (2002). Personality and Leadership: A Qualitative and
Quantitative Review. Journal of Applied Psychology , 765-780.
Bono, J., & Judge, T. (2004). Personality and transformati onal and transactional
leadership: A metaanalysis. Journal of Applied Psychology , 901-910.
De Vries, R., Bakker -Pieper, A., & Oostenveld, W. (2010). Leadership 5 Communication?
The Relations of Leaders. Journal of Business and Psychology , 25:367 -380.
Ama bile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., Herron, M.,(1996). Assessing the work
environment for creativity , Academy of Management Journal, 39(5), p.1155.
Amabile, T.M.,(1998). How to kill creativity , New York: Harvard Businness Review 76(5), 76 –
87.
Amabile, T., (1988). A model of creativity and innovation in organizations, Greenwich: CT JAI
Press , vol. 10, p. 123 -167.
Andreasen, A.R., Kotler, P.,(2008). Strategic marketing for nonprofit organization, London:
Prentice Hall, Pearson Educational Intern ational.
Armstron, M., (2003), Managementul resurselor umane: manual de practică, București, Editura
Codecs.
Aznar,G., (1971). La creativite dans l`entreprise , Les Editions d`Organisation, Paris
Bădilă, A., Listechi, M., Olteanu, I., Ticiu, R., (2002), Organizații Non -guvernamentale, ghid
practic, Agenția pentru Informarea și Dezvoltarea Organizațiilor Non -guvernamentale , Editura
Brumar, Timișoara
Dicu, A., Golu, M ., (1972), Introducere în psihologie , Editura Științifică, București

40
Diggs -Brown, B., ( 2011) , Strategic Public Relations: Audience Focused Practice, California ,
Wadsworth Publishing Co Inc.
Gibson, J., Ivancevish, J., Donnelly, J., (1997), Organizations. Behavior, structure, processes ,
Von Hoffmann Press, Inc., United States of America
Guilford, J.P. (1950) Creativity, American Psychologist , Volume 5, Issue 9, 444 –454.
Guilford , J.P. & Hoepfner, R. ( 1971 ). The Analysis of Intelligence, McGraw -Hill, New York
Guilford , J.P. (1982). Cognitive psychology's ambiguities: Some suggested remedies ,
PsychAr ticles
Michalko, M., (2008). Secretele creativitatii. Fii genial !, Editura Almatea, București
Mohamed, M., (2005), Factors affecting organisational creativity and innovativeness in Egyptian
business organisations: an empirical investigation, The Journal of Management Development 24.
1/2 (2005): 7 -33.
Paulusf, P., B., Yang, H.,C., (2008), Idea Generation in Groups: A Basis for Creativity in
Organizations, University of Texas at Arlington
Roco, M., 1979, Creativitatea individuală și de grup , Editura Academiei Republicii Socialiste
România, București
Roco, M., (1985). Stimularea creativitatii tehnico -știintifice , București: Stiintifica si
Enciclopedica.
Roco, M., (2001). Creativitate și inteligență emoțională , Editura Polirom, Iași
Rosca, Al., (1981). Creativita tea generală și specifică , Editura Academiei, București.
Sternberg, R.J., (2005). Manual de creativitate , Editura Polirom, Iași
Yu, Joseph Wai, (2009), Team creativity: Characteristics and processes in nascent, novice, and
expert engineering teams, Peppe rdine University , ProQuest
Wallas, G., (1970) The Art of Thought în Creativity , Penguin Books, Harmond Sworth, Middle
Sex, England
Resurse web:
http://legislatie.resurse -pentru -democratie.org – Legea nr 195/2001, Legea voluntariatului (
Publicată în Monitorul Oficial nr.206 din 24 Aprilie 2001)

41
Anexe
Anexa 1: Consimțământ informat

Sunteți invitat să participați ca voluntar la un studiu privind influența stilului de leardership
asupra creativității în mediul ONG.

Acest Formular de Consimțămant Informat intenționează să vă ofere informații referitoare la
studiul privind influența cadrului universitar asupra relației dintre stilul de leardership și
creativitate .

Dacă vă decideți să part icipați la acest studiu veți fi rugat să semnați acest consimțămant
informat și prin aceasta să confirmați că întelegeți natura și implicațiile acestui studiu. Acest
consimțămant informat nu vă limitează drepturile legale, ci doar vă asigură că sunteți un voluntar
care a fost corect informat cu privire la studiul la care veți participa.

Prin bifarea acestui document, confirmați că ați primit de la investigatori informații privind acest
studiu.

Denumirea studiului : Studiu privind relația dintre stilul de leadership și creativitate în mediul
ONG.
Obiectivele studiului și scurtă descriere a studiului de cercetare:

Lucrarea de față iși propune investigarea relației leadershipului și creativitate în ONG -uri.
Motivația din spatele acestei lucrări a constat în dorința de a aduce un aport cunoașterii științifice
a celor două concepte. Această cercetare va încerca să evidențieze relația stilului de leadership și
creativitate, prin corelarea celor două concepte.

Pentru a putea participa la un astfel de studiu, tre buie să îndepliniți următoarele criterii:
o acord bifat și de participare la studiu
o voluntar de sex masculin/feminin
o capacitatea de a înțelege scopul și tipul studiului
Descrierea detaliată a studiului

Studiul începe din momentul în care, după informarea referitoare la studiu, v -ați dat acordul de
participare prin semnarea Consimțămantului Informat.

Nu puteți participa la acest studiu dacă :
o nu aveți ca limbă nativă limba română
o aveti o atitudine necooperantă
o ați consumat substanțe stupefiante sau medicame nte în mod excesiv în ultimele 48ore
o ați consumat băuturi alcoolice în ultimele 48ore
o ați depus eforturi excesive intelectuale sau fizice
o simțiți o stare de oboseală sau vă simțiti incapabil să răspundeți cerințelor testului

42
o nu ați activat în cadrul unei a sociații studențești, în departamentul de creație
Riscuri: nu există.

Beneficii
o nu veți avea beneficii de pe urma datelor cercetarii
o nu există recompensații de natură materială sau financiară
Retragerea/excluderea din studiu

Dumneavoastră aveți dreptul de a vă retrage din studiu în orice moment fără să dați vreo
explicație și fără a afecta participarea dumneavoastră la studii ulterioare. Puteți solicita
distrugerea tuturor materialelor recoltate anterior, pentru a preveni utilizarea lor ulterioară. În
cazul în care nu sunteți cooperant și nu respectați cerințele studiului, investigatorii pot decide să
vă excludă din studiu fără consimțămantul dumneavoastră (ex. nerespectarea restricțiilor impuse
de participarea la studiu).

Decizia dumneavoastră de a par ticipa la studiu este absolut voluntară.

Confidențialitate

Reprezentanții care au efectuat cercetarea au acces la datele obținute în urma testării
dumneavoastră, cu respectarea legislației și reglementărilor în vigoare. Vă asigurăm că
înregistrările dum neavoastră vor rămane confidențiale, identitatea dumneavoastră anonimă și vor
fi folosite doar în scopul didactic al cercetării.
Responsabilitatea participantului

Garantați că toate informațiile pe care le oferiți investigatorilor sunt adevărate; orice as cundere a
unor informații relevante pentru studiu sau oferirea de informații false ar putea afecta dreptul
dumneavoastră de a fi selecționat.

Dumneavoastră trebuie:
o să anunțați investigatorii dacă din motive subiective sau obiective nu puteți participa la
studiu
o să vă conformați cerințelor studiului
o să anunțați investigatorul cu privire la eventualele modificări care ar putea să apară în
starea dumneavoastră în timpul sau după testare.

Obligații ale investigatorului
o asigură managementul studiului
o supraveg hează buna desfășurare a studiului

43
o la debutul studiului asigură informarea voluntarilor și obținerea consimțămantului
informat
Notă: Dacă aveți nelămuriri sau orice fel de întrebări despre studiul la care urmează să participați
puteți lua legătura cu inves tigatorii no ștri la numărul de telefon 073 336 719
Anexa 2: Chestionar administrat particip anților
Chestionarul de Atitudini creative, Mihaela Roco, Universitatea București ți J.M. Jaspard,
Universitatea Louvain – La Neuve, Belgia ți adaptat pe populația R omâniei de către Mihaela
Roco.
Varsta: Sex:M/F

1.cu totul neadevărat 4.adevărat
2.neadevărat 5.cu totul adevărat
3.relativ adevărat

1.Atunci când apreciez pe cineva, țin cont în primul rând de calitățile lui morale.
2.Viața mea cotidiană e plină de lucruri care mă interesează.
3.De obicei fac față necazurilor mele fără să cer ajutor.
4.Îmi place să fac proiecte precise,care pregătesc viitorul pe termen lung.
5.Doresc adesea ca oamenii sa fie mai îndrăzneți.
6.Îmi place să ascult concerte simfonice.
7.Întotdeauna spun adevarul.
8.Prefer activitățile care au un caracter intelectual (studiu l, dezbaterile, schimburile de idei,
reflecția, jocuri ale minții, etc).
9.De obicei, îmi place să termin ce am început.
10.Mă simt repede descurajat în fața unei sarcini dificile.
11.Îmi plac oamenii care au talentul de a -și organiza propriile idei.
12.Re ușesc să -mi mobilizez toate energiile pentru realizarea unui scop.
13.Îmi place să fac experiențe care ies din comun.
14.Întotdeauna raspund la o scrisoare imediat.

44
15.În opinia mea, valoarea estetică este cel puțin la fel de importantă ca și valoarea mora lă.
16.Mi se întâmplă adesea să caut sa rezolv probleme care sunt lipsite de orice importanță pentru
practică.
17.Sunt gata să mă consider ca avand o personalitate puternică.
18.Sunt atât de absorbit de ceea ce fac, încât nu vad ce se petrece în jurul meu .
19.Mă simt încordat atunci când cred ca mi se dezaprobă conduita.
20.Valoarea materială a obiectelor are, țn opinia mea, o mare importanță.
21.Nu întârzii niciodată la întâlniri.
22.Nu -mi plac oamenii care renunță atunci când văd că au un lucru greu de f acut.
23.Prefer să -mi asum responsabilitățile decât să le impart cu alții.
24.De obicei, îmi planific activitatea cu mult timp înainte.
25.Azi sunt capabil să muncesc la fel de mult ca țn trecut.
26.Sunt ușor dezorientat în fața unor sarcini noi sau a pers pectivei unei schimbări.
27.Îmi place să risc; găsesc o placere deosebită în înfruntarea pericolului.
28.Când eram copil, îmi ascultam întotdeauna părinții.
29.Când mă hotărăsc să fac un lucru, iau întotdeauna în considerare beneficiul pe care pot să îl
am de pe urma acelui lucru.
30.Sunt întotdeauna curios să învăț ceea ce este nou în diferite domenii.
31.Cred că există anumite aspecte, probleme al caror mister trebuie respectat, fără să cauți să le
cunoști cu metodele și instrumentele științtifice actuale .
32.Sunt atras de probleme dificile.
33.Mă străduiesc să realizez ideile până la capat, chiar dacă trebuie să lupt pentru acestea.
34.”Pândesc” întotdeauna idei noi.
35.Întotdeauna sunt foarte amabil cu toată lumea.
36.Înainte de a acționa, verific întot deauna ca principiile morale să fie respectate.
37.În general, sunt sigur de propria mea judecată.
38.Cred că trebuie să îți adaptezi conduita la grupul din care faci parte.
39.În general, îmi apar cu înverșunare opinia personală.

45
40.Lucrurile simple ma pl ictisesc; prefer lucrurile și persoanele care dau posibilitatea
manifestării inteligenței și le exersez (frecventez) cu intensitate.
41.Îmi place să mă destind cu o mare varietate de jocuri și activități.
42.Nu las o problemă din mână până cand nu o rezolv .
43.În general mă aștept să reușesc în ceea ce întreprind.
44.Mă angajez singur în acțiuni a căror reușită nu este sigură.
45.O muncă de creație personală poate să mă absoarbă în așa măsură încât să uit să fac ceva
important.
46.Îmi place să am o muncă c are să mă solicite intelectual și să mă pună la încercare.
47.De obicei, îmi păstrez cu fermitate convingerile.
48.Nu mă deranjează să adopt un comportament diferit de cel al altora.
49.Îmi este greu să mă supun conducerii unei alte persoane.
50.Îmi place mult să visez la un viitor foarte îndepartat.
Anexa 3: Chestionar administrat participanților
INSTRUCȚIUNI: G ândește-te la persoana cu care lucrezi cel mai pu țin bine. El sau ea poate fi o persoan ă
cu care lucrezi acum sau o persoan ă cu care ai interac ționat în trecut. El sau ea nu trebuie sa fie
persoana pe care o placi cel mai pu țin, ci trebuie sa fie persoana cu care ai întâmpinat cele mai multe
dificultăți în a colabora. Descrie aceast ă persoană în funcție de părerea ta despre ea.

Plăcut 8 7 6 5 4 3 2 1 Neplăcut
Prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 Neprietenos
Care respinge 1 2 3 4 5 6 7 8 Care accept ă
Tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 Relaxat
Distant 1 2 3 4 5 6 7 8 Apropiat
Rece 1 2 3 4 5 6 7 8 Cald
Oferă sprijin 8 7 6 5 4 3 2 1 Se arată ostil
Posomor ât 1 2 3 4 5 6 7 8 Vesel
Certăreț 1 2 3 4 5 6 7 8 Aduce armonie
Plicticos 1 2 3 4 5 6 7 8 Interesant
Deschis 8 7 6 5 4 3 2 1 Mereu in gard ă

46
Lovește pe ascuns 1 2 3 4 5 6 7 8 Loial
Nedemn de încredere 1 2 3 4 5 6 7 8 Demn de încredere
Respectă capacitatea Nu ține seama
si nevoile altora 8 7 6 5 4 3 2 1 de alții
Răuvoitor 1 2 3 4 5 6 7 8 Amabil
Agreabil 8 7 6 5 4 3 2 1 Dezagreabil
Nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincer
Aspru 1 2 3 4 5 6 7 8 Blând

47
Rezumat

Cercetarea prezent ă și-a propus să investigheze existența unor posibile corelații între stilul de
learship și creativitate în mediul ONG . De asemenea, cercetarea a investigat și corelații î ntre
anumite stiluri de leadership (orientare spre sarcină și orient are spre relații) și creativitate , în
funcție de gen în rândul studenților la Facultatea de Psihologie și Științele Educaț iei care
activează în mediul ONG.
După cum s -a demonstrat, nu exist ă corela ții semnificative din punct de vedere statistic și
relațiil e dintre stilul de leadership și nivelul de creativitate manifestat. Acest studiu a investigat
aceste rela ții folosind un e șantion format din 70 de studen ți ai Faculta ții de Psihologie și ale
Științe Educa ției, ce au experien ța profesională.
Astfel, cercet area prezentă nu și-a îndeplinit obiectivul propus, identificând modalitatea de
interacțiune dintre cele două concepte.

48
Abstract
The present research aimed to investigate the existence of possible correlations between
learship style and creativ ity in the NGO. The research also investigated correlations between
certain styles of leadership (task orientation and relationship orientation) and creative attitudes,
by gender among students at the Faculty of Psychology working in the NGO. As demonstra ted,
there is no correlation statistically significant and the relationship between leadership style and
the level of creativity shown. This study investigated these relationships using a sample of 70
students of the Faculty of Psychology and Education Sc iences, who have professional
experience. The present research has not met the target, identifying how the interaction works
between the two concepts.

49
Anexa 4: CV academic
Curriculum Vitae

Giurgiu Anton -Grigore
E-mail: giurgiu.anton@gmail.com
Tel: –

Studii:
2012 -2015 Facultatea de Psihologie și Științele Educației, Specializarea Psihologie, Univ.
București
2006 -2010 Liceul Bilingv Decebal

Practica psihologică:
2014 -2015 Practică de special itate, Facultatea de Psihologie și Științele Educației,
Universitatea București
2013 -2014 Practică psihologică, Spitalul Clinic de Psihiatrie ”Alexandru Obregia”
2013 -2014 Practică psihologică, Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția
Copilului , Afterschool
2012 -2013 Practică psihologică, Cabinetul Societății Civile Profesionale de Psihologie
„Zaharia & Asociații”

Voluntariat:
2012 -2015 Membru activ Asociatia Studenților la Psihologie și Științele Educației (ASPSE)
2014 -2015 Coordonator Departa ment Relații Publice, Federația Studenților la Psihologie și
Științele Educației, București
2013 -2014 Voluntar, Târgul Educației, Facultatea de Drept, București
2012 -2015 Membru departament Relații Publice, Asociația Studenților la Psihologie și
Științele Educației, București
2013 -2014 Membru Marketing Congresul European al Studenților la Psihologie și Științele
Educației

50
Training -uri, Conferințe și Workshop -uri

 Conferința Națională Criminalistică și Criminologie – Crima un Limbaj Misterios (2013)
 Worksho p „ Activități în Organizații Non -guvernamentale de Profil” (2013)
 Workshop „A dvertising și Publicitate” (2014 )
 Congresul Europe an al Studenților la Psihologie (EFPSA,2014 )
 Training A bilitati de vanzare (martie 2013 )
 Workshop Psihoterapie Experiențială( On Therapy, 2013 )
 Workshop Analiză Tra nzacțională ( On Therapy, 2013 )
 Worksh op Psihodramă ( On Therapy, 2013 )
 Workshop Programare Neur o-Lingvistică ( On Therapy, 2013 )
 Workshop Psihoterapie Ericksoniană ( On Therapy, 2013 )
 Workshop Psihoterapie Cognitiv -Comportamentală (On Therapy, 2013 )
 Works hop Dramaterapie (2013 )
 Conferința „Îmbinarea Științei cu Profesiile de Actualitate -Oportunități și Beneficii pe
Piața Muncii din România” (2014 )
 Training Recrutare și Selec tie (2014 ).
 Curs de Stra tegii de Promovare Onli ne ( 2014 )
 Training Public Speaking (2014 );
 Training Comunicare asertiv ă (201 4);
 Training Comunicare nonverbal ă (2014 );
 Participar e workshop Gestalt Terapie (2014 );
 Participare workshop Terapie Experien țială (2014 );
 Participare workshop Terapie Cognitiv Co mportamental ă (2014 );
 Participare workshop Terapie Eriksonian a (2014) ;
 Training Leadershi p (2014 );
 Training Decision Making (2014 );
 Training Time Management (2014 );