Studiu Privind Procesul de Elaborare a Strategiei Organizationale
INTRODUCERE
Apelarea la strategii de către firme, creșterea performanțelor obținute de către acestea vor avea ca efect o contribuție la bugetul național net superioară. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividentelor plătite acționarilor înseamnă tot atâtea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite și taxe ce alimentează bugetul central și bugetele locale.
Strategia unei întreprinderi sintetizează concepția conducerii acesteia privind evoluția sa viitoare, de acțiuni ce trebuie desfășurate și de resurse ce urmează a fi alocate în vederea atingerii obiectivelor fixate.
Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un instrument (modalitate) managerială majoră de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității organizației. Fără a avea pretenția unei abordări exhaustive, punctăm câteva dintre principalele rațiuni și avantaje ale apelării la strategii.
Politicile se concretizează de obicei în programul sau planul anual al întreprinderii și în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparații etc. – prevăzute pe orizonturi scurte și medii, între câteva luni și maxim doi ani.
Exercitarea managementului strategic în cadrul firmei produce adevărate mutații în filozofia, climatul și mecanismele funcționării acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performanțelor și competitivității ei. Analize temeinice, efectuate pe eșantioane reprezentative de firme de diferite profiluri, mărimi și condiții economico-financiare, au pus cu claritate în evidența avantajele practicării managementului strategic și modul în care acestea s-au materializat în activitatea firmelor respective
Managementul strategic asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilor din firmă, începând de la nivelul cel mai de jos până la cel al managerului firmei, în acțiunile de concepere, stabilire, aplicare și evaluare a strategiei de ansamblu și a celorlalte elemente care derivă din acestea. Implicarea fiecărui cadru de conducere se face potrivit rolului ce i-a fost desemnat în procesul managementului strategic, autorității ce i-a fost delegată și responsabilității asumate.
Lucrarea este structurată pe 3 capitole esențiale stfel la nivelul primului capitol sunt exemplificate elemente pur teoretice cu privire la importanța managementului strategic în vederea obținerii performanțelor la nivelul firmelor românești, mai exact definirea strategiei, misiunea și obiectivele sale specifice, modalitatea de realizarea a opțiunilor strategiei specifice fvirmelor românești, rolul strategiilor de firmă, politica și strategia de firmă în România, elaborarea strategiei de firmă în România, avantajele practicii managementului strategic.
Cel de-al doilea capitol cuprinde elemente specifice procesului de elaborare a strategiei organizaționale, mai exact modalitatea sa, caracterizarea modelelor strategice specifice organizației, precum și elaborarea avantajul competitiv prin diferențiere și cost, iar ultimul capitol analizează strategia organizației specifice firmei Coca Cola, inclusiv implementarea unui nou produs pe piață.
CAPITOLUL I
IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN VEDEREA OBȚINERII PERFORMANȚELOR LA NIVELUL FIRMELOR ROMÂNEȘTI
1.0. Definirea conceptelor: strategie, misiune, obiective
În conceperea și fundamentarea activităților firmelor un rol esențial îl au strategiile elaborate de către organismele manageriale. Schimbării concepțiilor privind organizațiile în general și firmele în special, i-a corespuns abordarea diferită a strategiei. Primii care au punctat importanța deosebită a strategiei, în ordine cronologică, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg și Michael Porter.
Cele mai recente definiții ale strategiei sunt prezentate de către Henry Mintzberg, astfel:
– strategia ca o percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație;
– strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui contracurent sau oponent;
– strategia ca un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental;
– strategia ca o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediu său, cel mai frecvent pe piață;
– strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizând piața, tehnologia etc. În altă accepțiune, prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației.
Trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de îndeplinit, sunt următoarele:
– întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de misiune și obiective.
– Strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai adesea 3 – 5 ani. De aici și gradul ridicat de risc și incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecințelor în procesul operaționalizării.
– Sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său – cel mai adesea – sau părți importante ale acesteia.
– Conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări față de perioada anterioară.
– Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care își desfășoară activitatea.
– Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor.
– Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație pe termen lung, ținând cont atât de cultura firmei, cât și de evoluțiile contextuale, această reflectă cultura organizației.
– Obținerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.
– Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere și să favorizeze desfășurarea unui intens proces de învătare organizațională, învățarea organizațională are în vedere capacitatea organizației de a sesiza schimbările în mediul în care operează și de a răspunde lor.
– La baza abordării strategiei se află principiul echifinalității. Potrivit acestuia, există mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.
– Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse.
– În firmele contemporane, chiar și în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.
– Obținerea avantajului competitiv, referitor esențialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calității sale.
Caracteristicile deciziilor strategice sunt:
a. Se referă la activitățile organizației;
b. Implică armonizarea activităților organizației cu mediul;
c. Are în vedere sincronizarea activităților organizației cu potențialul resurselor;
d. Implică alocări și realocări majore de resurse.
e. Afectează deciziile operaționale, întrucât generează un lanț de decizii de importanță mai redusă și de activități operaționale, privind utilizarea resurselor.
f. Sunt influențate nu numai de elementele contextuale și resursele disponibile, dar și de valorile și așteptările persoanelor care dețin puterea în cadrul organizației.
Strategiile de firmă pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:
1. După sfera de cuprindere, pot fi: globale și parțiale;
2. După gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate și independente;
3. După dinamica principalelor obiective incorporate: de redresare, de consolidare și de dezvoltare;
4. După tipul obiectivelor și natura abordărilor: de privatizare, de restructurare, manageriala și joint-venture;
5. După atitudinea față de piață: inovaționale, ofensive, de specializare, de diversificare, organizatorice și informaționale;
6. După natura viziunii, obiectivelor și mijloacelor încorporate: economice și administrativ – economice.
Din modul de definire al strategiei rezultă care sunt componentele sale:
a. Domeniul abordat, ce se referă la interacțiunile prezente și viitoare ale organizației cu mediul;
b. Desfășurarea resurselor, care are în vedere nivelul și structura resurselor organizației, precum și perfecționarea abilităților ce contribuie la realizarea obiectivelor și scopurilor;
c. Avantajul competitiv, ce vizează poziția unică pe care o organizație o dezvoltă, în raport cu concurenții săi, prin structurile evoluției resurselor și/sau deciziile privind domeniul abordat;
d. Sinergia, definită că efectele sintetice ce se așteaptă, ca urmare a implementării deciziilor și utilizării resurselor organizației.
Într-o altă accepție, componentele majore ale strategiei organizaționale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.
A. Misiunea firmei
Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sferă sau domeniul de activitate și piața deservită. Potrivit lui Pierce și Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piața, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile și prioritățile decidenților strategiei din firma.
B. Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la componente majore ale acesteia.
Clasificarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: economice și sociale.
Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la: câștigul pe acțiune, valoarea acțiunii, coeficientul de eficiență a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piață, productivitatea muncii, calitatea produselor și serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendința de creștere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari și mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluării, cooperarea cu autoritățile, salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților, satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și prețul produselor și serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la prețuri accesibile și la termenele convenite.
II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcție de modul de exprimare, le împarte în cuantificabile și necuantificabile.
C. Opțiunile strategice
Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile firmei, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalitățile strategice, menționăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, formarea de societăți mixte cu un partener străin, specializarea în producție, profilarea și reprofilarea firmei, combinai prioritățile decidenților strategiei din firma.
B. Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la componente majore ale acesteia.
Clasificarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: economice și sociale.
Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la: câștigul pe acțiune, valoarea acțiunii, coeficientul de eficiență a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piață, productivitatea muncii, calitatea produselor și serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendința de creștere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari și mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluării, cooperarea cu autoritățile, salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților, satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și prețul produselor și serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la prețuri accesibile și la termenele convenite.
II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcție de modul de exprimare, le împarte în cuantificabile și necuantificabile.
C. Opțiunile strategice
Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile firmei, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalitățile strategice, menționăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, formarea de societăți mixte cu un partener străin, specializarea în producție, profilarea și reprofilarea firmei, combinarea producției, modernizarea organizării, informatizarea activităților etc. În literatura de specialitate, pentru modalitățile strategice se mai utilizează și termenul de "vector de creștere" al firmei, întrucât indică direcția în care evoluează. Foarte adesea, managementul firmei este pus în situația sa combine mai multe opțiuni strategice.
Pentru a facilita alegeri raționale, se apelează, din ce în ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.
D. Resursele
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante și a celor pentru investiții.
Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfășurării activităților curente. Este foarte importantă dimensionarea lor rațională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele majore ce intervin. Primul, și cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează absența lichidităților și un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilități, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbăndu-le destinația.
Fondurile de investiții, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar operaționalizării opțiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii acestora, în funcție de necesitățile impuse de fiecare opțiune strategică și de posibilitățile de alocare și – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare. În condițiile creșterii intensității activităților economice, determinate de progresele tehnice substanțiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare firmelor se amplifică substanțial. Toate acestea pledează pentru o rigurozitate crescută în dimensionarea și structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe și minuțioase analize financiare, de piață, producție și manageriale.
E. Termenele
Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore.
Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, în special de înnoire a produselor, tehnologiilor și echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor și termenelor de operaționalizare a strategiei o importanță aparte.
Obținerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire și operaționalizare a operațiunilor strategice determinate riguros, în funcție de evoluțiile contextuale și, în special, de acțiunile și rezultatele anticipate ale concurenților. De o foarte mare utilitate se dovedește apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguranță în ceea ce privește raționalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategie în ansamblu, cât și pentru opțiunile strategice încorporate. În acest context, o atenție majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opțiunile strategice și ansamblul firmei, ținând cont de particularitățile și evoluțiile specifice precedentelor componente ale strategiei.
F. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.
O altă precizare are în vedere obținerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singura – inovare – firește, în sensul cel mai larg al noțiunii, inovarea se poate referi deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializării, finanțării, personalului, informațiilor etc. De fapt, prin operațiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv.
În concluzie, avantajul competitiv este componentă invizibilă cu caracter sintetic a strategiei, cea care conferă, în ultimă instanță viabilitatea și competitivitatea firmei pe termen lung.
1.1. Formularea orientărilor strategice și avantajele acestora
Apelarea la strategii de către firme, creșterea performanțelor obținute de către acestea vor avea ca efect o contribuție la bugetul național net superioară. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividentelor plătite acționarilor înseamnă tot atâtea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite și taxe ce alimentează bugetul central și bugetele locale.
Un al doilea avantaj major al profilării strategiilor de firmă rezidă în favorizarea dezvoltării unei activități economice, la nivel teritorial și național. Când firmele își fundamentează activitatea pe strategii aceasta înseamnă o previzionare și a relațiilor cu clienții, furnizorii, băncile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasă și eficace a activității. În plus, în cazul existenței unei strategii economice naționale, se creează și posibilitatea realizării mai lesnicioase a unor corelații macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determină un plus de funcționalitate, precum și eliminarea sau diminuarea necorelărilor economice majore.
Al treilea și, din punct de vedere național, cel mai important este creșterea performanțelor de ansamblu ale economiei naționale, reflectată în volumul și dinamica produsului național brut, venitul național și a altor indicatori macroeconomici. Ca urmare, potențialul economic al țării, avantajul sau competitiv pe piața mondială, nivelul de trai al populației, înregistrează nivele superioare. Multiplele roluri și avantaje ale strategiilor de firmă atât la nivelul acestora, cât și în planul economiei naționale, explică de ce, în ultimile două decenii, majoritatea firmelor mari și mijlocii și o parte apreciabilă din firmele mici din țările dezvoltate au trecut la elaborarea și aplicarea sistematică de strategii.
1.2. Modalitățile de realizare sau opțiunile strategice în cadrul firmelor românești
Strategia unei întreprinderi sintetizează concepția conducerii acesteia privind evoluția sa viitoare, de acțiuni ce trebuie desfășurate și de resurse ce urmează a fi alocate în vederea atingerii obiectivelor fixate.
O strategie la nivel de firma vizează adoptarea celor mai adecvate direcții de acțiune în lupta concurențială. Cel mai cunoscut demers în dezvoltarea unei astfel de strategie se fundamentează pe cercetările expertului în strategii Michael Porter. Acesta a evidențiat trei categorii de strategii generale la nivel de firma care pot fi utilizate pentru câștigarea de avantaje concurențiale comparativ cu celelalte firme care își desfășoară activitatea în aceeași ramură.
Strategiile sunt denumite generale deoarece ele pot fi aplicate într-o mare varietate de situații. Cu toate acestea au un caracter mai concret strategiile concurențiale ale lui Porter, și anume: strategia costurilor minime; strategia de diferențiere; strategia de concentrare.
Strategia costurilor minime presupune creșterea eficienței organizaționale prin obținerea unor costuri totale pentru produse și servicii mai scăzute comparativ cu cele ale concurenților. O atenție deosebită trebuie acordată minimizării costurilor aferente fiecărui aspect al activității.
Strategia costurilor minime nu este lipsită de riscuri. Pentru a fi eficientă este nevoie că firma să fie lider în materie de costuri nu doar unul dintre lideri, deoarece aceștia se pot se pot angaja într-o luptă acerbă, care poate avea ca efect scăderea profiturilor la un nivel foarte mic. În plus, managerii trebuie să aibă în vedere și perfecționarea produselor sau serviciilor, aspect deosebit de important pentru consumatori.
Strategia de diferențiere constă în încercarea de a realiza produse sau servicii considerate unice în ramura respectivă. Dacă au succes, diferențierile permit firmei să practice prime de preț și să obțină profituri peste medie. Diferențierea poate avea în vedere aspecte diferite, și anume: modele sau imaginea produselor; nivelul tehnologic; serviciile oferite clienților; caracteristicile funcționale; calitate etc.
Strategiile de diferențiere au câteva avantaje. Dacă preturile sunt prea ridicate, clienții ar putea alege varianta mai puțin costisitoare, chiar dacă renunță la anumite caracteristici. De asemenea, nevoile și preferințele consumatorilor pot suferi modificări, astfel ca firmele care practică o astfel de strategie de diferențiere trebuie să evalueze cu mare atentiecerințele schimbătoare ale clienților.
Strategia de concentrare reclama specializarea prin obținerea unei poziții de lider al costurilor, prin diversificare sau ambele, într-un anumit segment de piață. Segmentul poate fi o categorie de consumatori, o arie geografică sau o gamă de produse sau servicii.
Strategia de concentrare se bazează pe demersuri caracteristice minimizării costurilor, diferențierii sau ambele pentru a câștiga o poziție stabilă într-un anumit segment de piață. Diferențierea, în cardul unei strategii de concentrare, intervine în proiectarea produselor în funcție de nevoile specifice fiecărui segment de piață. Aceasta poate conduce totodată la reducerea costurilor, întrucât firmele care se specializează pot avea capacitatea de a oferi prețuri mai convenabile decât o firmă care se adresează unei game largi de cerințe pe o piață foarte mare.
Adoptarea unei strategii comporta câteva riscuri. În primul rând, costurile unei firme specializate pot să devină mai mari decât ale concurenților mai puțin specializați.
Indiferent ce strategie este utilizată, probabilitatea de succes depinde de capacitatea internă a firmei. Aceasta capacitate este exploatată la nivel funcțional.
Strategiile funcționale precizeză modul în care domeniile funcționale pot sprijini strategia firmei. De exemplu, în cazul aplicării unei strategii de diferențiere a produselor departamentul de cercetare-dezvoltare poate fi solicitat să accelereze procesul inovator, pentru a realiza produse perfecționate în înaintea concurenților. În mod asemănător, în vederea lansării noii game de produse, departamentul de marketing ar putea elabora un plan de marketing care să prevadă prețuri promoționale, distribuirea produselor prin intermediul unor unități de desfacere de prestigiu și un program de promovare a produselor agreat de segmentele de piață avute în vedere.
Producția, funcțiunea responsabilă cu realizarea produsului, poate formula o strategie care să prevadă utilizarea unor materii prime naturale de calitate, implementarea celor mai recente tehnologii, subcontractarea unor componente pentru a realiza un produs de prestigiu.
În general, strategiile la nivel de funcțiuni pot avea o importanță deosebită în sprijinirea strategiilor firmei. De regulă, la nivel de funcțiuni se dezvoltă competențe distinctive, care conduc la obținerea unor posibile avantaje concurențiale.
1.3. Rolul strategiilor de firmă
Rolul strategiilor de firmă
Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un instrument (modalitate) managerială majoră de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității organizației. Fără a avea pretenția unei abordări exhaustive, punctăm câteva dintre principalele rațiuni și avantaje ale apelării la strategii.
La nivel de organizație
Formularea de strategii și centrarea întregului management asupra lor favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai organizației. Ca urmare, gradul de implicare constructivă a stakeholderilor în activitatea firmei va fi sensibil mai intens și eficace.
Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a organizației pentru o perioadă relativ îndelungată.
Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluțiilor contextuale și prin racordarea firmei la acestea, determină și o reducere substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate economică.
Prin prefigurarea viitorului organizației și prin pregătirea acestuia, strategia asigură un fundament net superior pentru inițierea, adoptarea și aplicarea mulțimii celorlalte decizii tactice și curente. Efectele cumulate ale acestora se regăsesc în planul funcționalității și eficacității firmei. Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării și dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive.
Integrarea în mediul ambiant reprezintă una dintre problemele cele mai dificile cu care firma este confruntată. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să faciliteze și să amplifice eficacitatea integrării organizației în complexul și dinamicul mediu contemporan în care este plasată.
Nu printre cele mai puțin importante avantaje figurează construirea și dezvoltarea avantajului competitiv al organizației. Element decisiv pentru supraviețuirea și performanțele firmei în timp, avantajul competitiv nu poate fi de regulă – pentru perioade îndelungate – decât apanajul unei sau unor strategii proiectate și aplicate profesionist.
Toate avantajele precedente, de ordin predominant calitativ și în cvasitotalitate necuantificabile, se concretizează în rezultatele sau performanțele economice ale organizației. Practica managerială a firmelor din țările dezvoltate demonstrează că firmele, care își bazează activitatea pe strategii, obțin rezultate economice net superioare celorlalte. În sprijinul acestei afirmații, prezentăm rezultatele unei analize efectuate de doi specialiști americani S. Thune și R. House36 în 18 firme perechi de dimensiuni mari și mijlocii, în industriile alimentară, farmaceutică, oțel, chimie și construcții de mașini, pentru o perioadă de 7 ani.
La nivel de macroeconomie
Deși, poate, unor adepți ai economiei de piață li se pare surprinzător la prima vedere, un al doilea plan de evidențiere a rolului strategiilor de firme este la nivel de economie națională.
Apelarea la strategii de către firme determină, așa cum s-a accentuat, fortificarea lor, creșterea performanțelor obținute. Ca urmare și contribuția lor la bugetul național va fi net superioară. Un al doilea avantaj major al proliferării strategiilor de firmă rezidă în favorizarea dezvoltării activităților economice, la nivel regional și național.
Al treilea – și, din punct de vedere național, cel mai important – este creșterea performanțelor de ansamblu ale economiei naționale, reflectată în volumul și dinamica produsului intern brut, venitului național și ale celorlalți indicatori macroeconomici.
Din cele prezentate rezultă, credem, cu pregnanță, multiplele roluri și avantaje pe care le au strategiile de organizații atât la nivelul acestora, cât și în planul economiei naționale. Aceasta explică de ce, în ultimele două decenii, cvasitotalitatea firmelor mari și mijlocii și o parte apreciabilă din firmele mici din țările dezvoltate au trecut la elaborarea și aplicarea sistematică de strategii.
1.4. Politica și strategia de firmă în România
Studierea managementului cuprinde numeroase definiri ale strategiei întreprinderii. Astfel, binecunoscuții profesori americani Justin Longenecker și Charles D. Pringle, într-un manual universitar editat de numeroase ori, tratează strategia ca o concentrare a previziunii, statuând că are drept obiect “elaborarea unor corespunzătoare programe de esență privind viitorul, continuându-se cu o planificare mai detaliată și de o natură specifică”.
Reputatul specialist belgian Philippe de Woot definește strategia ca fiind “opțiunile importante ale întreprinzătorului în confruntarea cu mediul ținând de resursele de care dispune”. O definiție sensibil diferită formulează M. Bower – “strategia este știință și arta de a declanșa toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor și scopurilor fixate”.
Prin urmare, prin strategia de firmă desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de către întreprinderi. În esență, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităților, fie la componentele majore ale acesteia, împreună cu volumul și structură resurselor disponibile, acțiunile majore de întreprins, principalii responsabili și executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globali și parțiali.
Politicile se concretizează de obicei în programul sau planul anual al întreprinderii și în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparații etc. – prevăzute pe orizonturi scurte și medii, între câteva luni și maxim doi ani.
1.5. Elaborarea strategiei la nivelul firmelor Românești
În procesul de elaborare a unei strategii de firma se parcurg următoarele etape:
a. Formularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalităților (opțiunilor) strategice.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizarea a obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parțiale).
i. Formularea politicii globale și a politicilor parțiale ale firmei.
a. Formularea misiunii firmei.
Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie definirea cât mai exacta a misiunii acesteia, axata pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariați și context. Misiunea unei firme urmărește asigurarea consensului în ceea ce privește obiectivele prevăzute, în contextul conceperii și promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Obiectivele strategice reprezintă exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost înființată și funcționează.
Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici definitorii:
– să fie realiste;
– să fie mobilizatoare;
– să fie comprehensibile
c. Stabilirea modalităților (opțiunilor) strategice.
Modalități sau opțiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea producției, cooperarea în producție, diversificarea producției, informatizarea.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
În determinarea mărimii și felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanță deosebită are dimensionarea fondurilor de investiții și a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori specifici atât cantitativi cât și calitativi. Concomitent, se precizează sursele de finanțare și furnizorii de materii prime, materiale, condițiile de asigurare: cantitativă, calitativă și temporală.
e. Fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizarea a obiectivelor.
Importanța este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât și a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în funcție de natură, complexitatea și dificultatea obiectivelor asumate, de natura și complexitatea opțiunilor strategice, precum și de volumul și modul de asigurare a resurselor angajate.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esență, în proiectarea realistă a obținerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe față de produsele concurenților. Obținerea să se realizează prin acționarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc prețul respectiv. Maximizarea producției, în vederea obținerii economiilor proprii producției de masă sau serie mare, accesul preferențial la anumite materii prime, inovații tehnice majore, generează de diminuări ale costurilor de producție etc.
g. Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configurației de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firma în ansamblul său.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parțiale).
Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parțiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producție, personal, management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opțiunile strategice și resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
i. Formularea politicii globale și a politicilor parțiale ale firmei.
Elaborarea de politici globale și parțiale are la bază strategiile firmei – globală și parțială – și se derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:
– precizarea obiectivelor pe termen mediu;
– determinarea volumului și structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
– precizarea acțiunilor, a modalităților de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice și a consultării responsabităților principalelor subdiviziuni organizatorice;
– ierarhizarea acțiunilor stabilite în funcție de necesitățile firmei, de particularitățile efective de realizare;
– stabilirea responsabităților cu implementarea lor;
– precizarea termenelor de realizare a fiecărei acțiuni;
– definitivarea și aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele participative de management ale firmei;
– repartizarea acțiunilor pe oameni și înștiințarea acestora, oral și în scris, asupra sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce le revin.
1.6. Avantaje ale practicării managementului strategic
Exercitarea managementului strategic în cadrul firmei produce adevărate mutații în filozofia, climatul și mecanismele funcționării acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performanțelor și competitivității ei. Analize temeinice, efectuate pe eșantioane reprezentative de firme de diferite profiluri, mărimi și condiții economico-financiare, au pus cu claritate în evidența avantajele practicării managementului strategic și modul în care acestea s-au materializat în activitatea firmelor respective.
Managementul strategic este o formă și un sistem de conducere care asigură unitatea de concepție și de acțiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei. Strategia firmei este reperul esențial în care în funcție de care se definesc toate celelalte elemente care guvernează funcționarea în continuare a firmei – strategii parțiale, politici, planuri, programe, responsabilități etc. Chiar dacă unitățile și subunitățile componente ale firmei au un grad ridicat de autonomie funcțională, strategia de ansamblu a firmei este numitorul comun la care se raportează permanent conducerea și funcționarea acestora. Prin elementele pe care le conține, strategia firmei – stabilită de managementul de vârf al acesteia – oferă bază pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecărei unități și subunități.
Managementul strategic furnizează tuturor salariaților firmei obictive precise pentru desfășurarea activității lor, precum și direcții clare privind viitorul firmei.
Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunităților și amenințărilor cu care se va conmfrunta, în condițiile în care numeroase domenii de afaceri, viteza schimbărilor se accelerează continuu. Firmele care operează în domeniile cu turbulența accentuată adopta managementul srtategic sub presiunea unor schimbări și a nevii de a răspunde cu succes, prin intensificarea eforturilor previzionale pentru reducerea riscului și a celor inovate pentru fructificarea oportunităților ivite și dobândirea avantajului competitiv. Managementul strategic determina, astfel, cadrele de conducere să gândaescă precumpanitor în termeni strategici, să fie conștiente de schimbările mediului lor de acțiune, să devină proactive “pentru constriurea viitorului dorit”.
Managementul strategic asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilor din firmă, începând de la nivelul cel mai de jos până la cel al managerului firmei, în acțiunile de concepere, stabilire, aplicare și evaluare a strategiei de ansamblu și a celorlalte elemente care derivă din acestea. Implicarea fiecărui cadru de conducere se face potrivit rolului ce i-a fost desemnat în procesul managementului strategic, autorității ce i-a fost delegată și responsabilității asumate.
Implicarea de fond a fiecărui conducător, participarea sa plenară la stabilirea celei mai judicioase strategii sunt posibile numai în condițiile existenței unei stări de spirit specifice, a unor convigeri puternice cu privire la sistemul de valori cosacrate managementului strategic, la virtuțile acestuiași la efectele benefice ale exercitării sale asupra firmei. Starea de spirit, care este concomitent componentă și efect al “culturii de întreprindere”, se manifestă prin interes deosebit pentru nou, receptivitate la nevoile și preferințele cienților, sensibilitate la semnalele pieței, îndrăzneală în reacțiile la schimbări, consecvența și tenacitate în urmărirea obiectivelor propuse, gândire permanentă în termenii viitorului, preocupare constantă pentru pregătirea din timp a condițiilor necesare înfruntării cu succes a schimbărilor viitoare.
Avantajul cel mai manifest al managementului strategic rezidă în faptul că asigură, când este practicat corespunzător, îmbunătățirea semnificativă a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapidă și consolidarea poziției acesteia pe piață, creșterea apreciabilă a competivității ei. Studii de amploare, efectuate pe această temă, evidențiază că firmele care aplică managementul strategic sunt sensibil mai performanțe decât cele pentru care această formă de conducere nu prezintă interes, și că salariații firmelor din prima categorie sunt superior motivați comparativ cu ceilalți.
CAPITOLUL II
ASPECTE TEORETICE PRIVIND PROCESUL DE ELABORARE A STRATEGIEI ORGANIZAȚIONALE
2.1. Modalitatea de elaborare a strategiilor organizaționale
2.1.1. Abordarea conceptului de strategie.
Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos = arme și agos = conduc), cunoscuta publicație Larousse definind strategia ca fiind “arta de a coordona forțele militare, politice, economice și morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei națiuni sau a unei comunități de națiuni”.
Mult timp rezervat artei militare, în ultimii patruzeci de ani, conceptul de strategie a intrat în vocabularul cotidian al managerilor atunci când se referă la conducerea organizației, iar planificarea strategică a devenit parte integrantă a funcționării marilor organizații.
Interesul pentru strategie manifestat în cadrul organizațiilor a fost provocat de faptul că mediul extern a devenit din ce în ce mai imprevizibil, fără legătură cu trecutul, organizația confruntându-se cu amenințări și oportunități noi, impunându-se o nouă abordare a dezvoltării acestora.
Ce reprezintă strategia organizației? În literatura de specialitate există numeroase definiții, iar în practica managerială auzim frecvent de abordări strategice în rezolvarea anumitor probleme, dar sunt numeroase situațiile în care, deși a existat o strategie, rezultatele obținute nu au fost conforme așteptărilor, cum, de altfel, sunt și situații în care, deși nu a existat o strategie, s-au obținut rezultate apreciabile. Aceste situații paradoxale ne conduc la concluzia formulată de I.Ansoff (unul din întemeietorii abordării științifice a strategiei organizației), care după 25 de ani de studii și cercetări, arată: “Strategia rămâne un concept evaziv și mai degrabă abstract. Este evident că simpla sa formulare rămâne fără efect concret imediat privind funcționarea organizației. Mai curând, aceasta este un proces care constă timp și bani. Gestiunea este o activitate pragmatică, care urmărește rezultatele concrete, se poate pune întrebarea dacă un concept atât de abstract cum este strategia poate contribui util la îmbunătățirea performanțelor organizației”.
Această reflecție ilustrează clar dificultatea actuală care însoțește cercetarea în materie de strategie și care provoacă nesiguranță printre managerii organizațiilor.
Considerăm că, în momentul actual două probleme se ridică: “trebuie aplicată o strategie?”, iar dacă răspunsul este afirmativ, “formularea sa trebuie să fie explicită?”.. Trecutul arată că dacă până în anii ’70, când organizațiile funcționau în starea de spirit specifică “economiei de producție” (comportamentul organizației era axat pe producție și produs, respectiv producerea de produse considerate de către producător că satisfac clienții), după anii ’70, când caracteristicile mediului organizațiilor s-a schimbat, acestea funcționând în starea de spirit specifică “economiei de piață” (comportamentul organizației fiind axat pe piață, respectiv realizarea de produse care asigură satisfacerea așteptărilor fiecărui segment de piață), o formulare explicită a strategiei poate îmbunătăți performanțele organizației.
Prin strategia organizației desemnăm ansamblul acțiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale organizației pe termen lung, modalitățile de realizare a acestora (orientările strategice), acțiunile de alocare a resurselor necesare (financiare, materiale, umane și de timp), prioritățile și modalitățile de a răspunde schimbărilor de mediu, toate acestea în scopul obținerii avantajului concurențial și asigurării îndeplinirii misiunii organizației.
Rezultă că principalele componente majore ale strategiei organizației sunt:
1. Misiunea organizației: exprimă sarcina pe care aceasta și-o asumă cu privire la activitatea pe care o va desfășura. În acest sens, prin misiune se stabilește ce are de făcut organizația, pentru cine face și care este scopul în care face ceea ce și-a propus. Ea definește rațiunea existenței organizației și obiectul activității sale, diferențiind organizația respectivă de alte organizații de același tip.
Misiunea organizației cuprinde două aspecte esențiale:
– în primul rând, ea evidențiază scopul general al activității organizației prin intermediul unor slogane foarte scurte, dar cu un impact puternic asupra celor interesați (de exemplu, “dorim să oferim fiecărei persoane accesul la un calculator” – compania de calculatoare Apple; “Delta este gata când dumneavoastră sunteți” – compania Delta Airlines). Scopul activității organizației exprimă nivelul cel mai înalt și cel mai larg al obiectivelor sale strategice corespunzătoare diferitelor perioade.
– în al doilea rând, prin misiunea organizației se definește orizontul competițional în care ea va opera, precizându-se o serie de elemente care caracterizează funcționarea organizației:
• sectorul/sectoarele în care activează organizația, cu precizarea gamei activităților desfășurate;
• produsele oferite și/sau serviciile prestate, cu precizarea domeniului de utilizare a acestora;
• piețele cărora le sunt destinate produsele sau serviciile oferite;
• capacitățile de care dispune organizația, în special cele tehnologice;
• extinderea geografică a activității organizației;
• gradul de integrare pe verticală a organizației.
2. Obiectivele strategice reprezintă ceea ce își propune să realizeze organizația la un anumit nivel organizatoric și în cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sunt stabilite pe orizonturi de timp îndepărtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar mai mari, până în 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse între 1 și 3 ani.
Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1 și 2, în funcție de sfera la care se referă strategia economică, și vizează evoluția generală a activităților care fac obiectul acesteia.
Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie să îndeplinească o serie de condiții de fundamentare a lor.
În primul rând, obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizate. De cele mai multe ori organizațiile urmăresc prin strategia formulată un sistem de obiective, fiecare referindu-se la o anumită subdiviziune a acesteia. Conform cerinței enunțate anterior, obiectivele strategice stabilite vor fi ordonate în funcție de importanța lor, pornindu-se de la cel mai important obiectiv fundamental al perioadei considerate.
În al doilea rând, obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile. Un obiect strategic corect este acela care exprimă printr-o cifră evoluția pe o anumită perioadă a indicatorului care măsoară obiectivul respectiv. Spre exemplu, dacă ne referim la un obiectiv privind creșterea profitului ce va fi realizat la nivelul organizației o formulare corectă a acestuia este: “creșterea profitului cu 9% în următorii 3 ani”.
O a treia condiție este aceea care impune caracterul realist al obiectivelor strategice. În acest sens, ele trebuie să fie rezultatul unui proces detaliat de diagnosticare internă și externă a organizației, fiind stabilite în funcție de punctele forte și slabe ale potențialului acesteia și de oportunitățile și amenințările mediului ambiant.
Cea de-a patra condiție este aceea care precizează că obiectivele stabilite pentru o anumită strategie trebuie să fie compatibile între ele. Ca urmare obiectivele strategice dintr-un sistem nu trebuie să se afle într-o relație antagonică. Spre exemplu, nu este posibil să se prevadă: “realizarea celui mai mare volum de vânzări cu cele mai reduse costuri” sau “obținerea unor produse de o calitate de vârf, în condițiile celor mai mici costuri de producție” sau “maximizarea atât a volumului vânzărilor cât și a marjelor unitare de profit” ș.a.m.d.
În sfârșit, alte condiții privind obiectivele strategice precizează că ele trebuie să fie formulate precis, pe înțelesul tuturor persoanelor implicate, să fie cunoscute de toți cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparență) și să fie motivante pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică.
3. Modalitățile strategice de acțiune pentru realizarea obiectivelor. Ele reflectă direcțiile generale de acțiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite și sensul în care vor evolua toate activitățile care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv, în literatura de specialitate ele sunt prezentate și sub denumirea de “vectori de creștere”.
Stabilirea modalităților strategice de acțiune presupune adoptarea unor opțiuni strategice. Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe căi de urmat, concretizate în efectuarea unor acțiuni specifice. Spre exemplu, cele mai cunoscute opțiuni strategice sunt cele care se referă la alternative:
– dezvoltarea organizației prin aprofundarea activităților existente sau prin intrarea în noi sectoare;
– specializarea sau diversificarea producției fabricate;
– ocuparea unor poziții avantajoase pe piață prin cucerirea unor noi segmente prin fuziunea cu alte organizații sau prin realizarea unor alianțe strategice; ș.a.m.d.
4. Resursele tehnice, materiale, umane și financiare necesare pentru realizarea obiectivelor strategice și transpunerea în practică a modalităților strategice de acțiune.
Resursele necesare au un rol important în procesul de formulare a strategiei economice, ele având un caracter restrictiv pentru dimensionarea obiectivelor strategice și alegerea modalităților de acțiune. În acest sens, pentru fundamentarea și aplicarea strategiei este necesară compararea permanentă a resurselor necesare cu cele care pot fi alocate pe perioada strategică la nivelul organizatoric considerat. Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare, procesul de fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor și stabilirea altor opțiuni strategice.
5. În sfârșit strategia trebuie să precizeze și termenele de declanșare, intermediare și finale, pe ansamblul perioadei strategice și pe diferitele etape ale acestuia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităților strategice de acțiune și alocarea resurselor necesare.
2.2.2. Analiza strategică a mediului concurențial.
Are ca obiect investigarea tuturor factorilor exteriori organizației care acționează direct sau indirect asupra activității ei, prin această analiză urmărindu-se determinarea condițiilor externe în care funcționează organizația și a tendințelor mediului ambiant, în scopul identificării oportunităților și amenințărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluția ei viitoare. Oportunitățile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a șanselor oferite de mediul concurențial al organizației ce pot fi valorificate în cadrul opțiunilor strategice alese de organizație. Acestea pot să existe, dar pot fi și create de organizație, ca o consecință a activității inovatoare a organizației.
Amenințările reprezintă factorii de mediu negativi pentru organizație, care pot pune în pericol derularea strategiei organizației și atingerea obiectivelor stabilite. Esențial este ca organizația să anticipeze sau să sesizeze la timp situațiile sau evenimentele ce constituie o amenințare pentru a putea să-și reconsidere planurile strategice astfel încât impactul să fie minim sau chiar să le evite.
Factorii externi organizației se pot grupa în două mari categorii:
1. Factori aparținând macromediului organizației. Aceștia caracterizează situația în domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic, etc. din zona și țara în care se află organizația analizată și pe plan mondial. Analiza macromediului organizației presupune identificarea tendințelor specifice fiecărui domeniu al acesteia și stabilirea efectelor acestora pe plan local, național și internațional.
2. Factori aparținând micromediului organizației (mediul concurențial).
Mediul concurențial al unei organizații este format din ansamblul organizațiilor și forțelor cu care se confruntă în domeniul său de activitate.
Desfășurarea unei activități eficiente (pentru organizațiile existente) sau fundamentarea deciziei de implementare într-un nou sector (pentru organizațiile noi) necesită urmărirea și analiza atentă a tuturor factorilor care se manifestă în cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica acțiunea factorilor favorabili și a preveni impactul negativ pe care îl poate avea acțiunea factorilor nefavorabili asupra activității organizației. Modelul forțelor competitive de pe o piață, conceput de M.Porter, a devenit, rapid, element de referință în literatura de specialitate și în practica managerială datorită caracterului său sintetic și clarității cu care sunt identificate cele mai intense forțe comune tuturor domeniilor de activitate strategică.
M. Porter consideră că statul constituie, în egală măsură, o forță care acționează asupra structurii concurențiale a unui sector, dar este mai edificatoare studierea acestei influențe prin intermediul celor cinci forțe, decât considerându-se statul ca o forță distinctă.
Puterea fiecărei forțe și combinarea lor reprezintă elementul care determină intensitatea concurenței și, în ultimă instanță, rentabilitatea sectorului (măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit).
1. Analiza rivalității între concurenți existenți
Rivalitatea între competitorii existenți ia forma concurenței prețurilor, a bătăilor publicitare, a introducerii de noi produse, a îmbunătățirii serviciilor și garanțiilor oferite cumpărătorilor după vânzare etc., toate cu scopul obținerii unei poziții avantajoase. În cele mai multe cazuri aceste acțiuni efectuate de o organizație determină o serie de reacții din partea celorlalte organizații, această “luptă” având ca efect deteriorarea rentabilității de ansamblu a sectorului. În consecință, trebuie evitate sectoarele în care au loc “confruntări de forță” și preferate cele cu “hărțuieli politicoase”.
O rivalitate intensă este deseori rezultatul interacțiunii parțiale sau totale a următorilor factori principali:
– Concurenți numeroși și/sau de o forță sensibil egală. Atunci când forțele prezentate par echilibrate, speranța de victorie este mai mare și apetitul poate crește;
– Ritmul scăzut de creștere a sectorului. În momentul în care creșterea sectorului este slabă, lupta pentru păstrarea părților proprii de piață devine mai îndârjită;
– Costuri fixe sau de stocaj ridicate. Costurile fixe ridicate incită organizațiile la utilizarea deplină a capacităților de producție, pentru a obține o reducere a costului pe produs. Dacă produsul realizat este foarte dificil sau costisitor de stocat, organizațiile sunt tentate să reducă prețurile de vânzare pentru a asigura vânzările, fapt ce intensifică competiția în cadrul sectorului;
– Slaba diferențiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer. Diferențierea produselor vizează de fapt crearea unei clientele fidele și în acest fel a unui paravan protector împotriva atacurilor concurenților. O incidență similară o are și costurile de transfer, lipsa acestora putând duce la o amplificare a concurenței în sector;
– Mize strategice importante. Dacă sectorul în cauză constituie o miză importantă pentru mai multe organizații, intensitatea luptei concurențiale riscă să devină foarte puternică;
– Bariere mari la ieșirea din sector. Aceste bariere fac ca organizațiile să se mențină în cadrul sectorului în ciuda rentabilității scăzute sau negative pe care o obțin, fapt ce intensifică concurența. “Când barierele de ieșire sunt importante….,organizațiile care pierd bătălia competițională nu abandonează. Ele se agață cu încrâncenare, și, având în vedere slăbiciunea lor, trebuie să recurgă la tactici extreme.
Rezultă că, deseori, rentabilitatea ansamblului sectorului rămâne în mod constant joasă”.
2. Analiza pericolului de intensificare a competiției prin intrarea a noi competitori.
Noii intrați într-un sector aduc cu ei noi capacități de producție, dorința de a cuceri o parte de piață și, frecvent, resurse substanțiale. În consecință, poate rezulta o scădere a prețurilor de vânzare sau o creștere a costurilor de producție ale organizațiilor din sector, pentru a face față concurenței noilor competitori și, în final, o reducere a rentabilității de ansamblu a sectorului.
Amenințarea efectivă pe care noii competitori o reprezintă pentru organizațiile existente deja în sector depinde de următorii factori:
a. de nivelul barierelor de intrare în sector;
b. de reacția la care noul competitor se așteaptă din partea concurenților existenți.
a. Bariera de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activității sau rezultatul acțiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor organizații existente deja pe piață, împiedicând mai mult sau mai puțin eficient concurența potențială să se exercite pe acea piață.
Ea este pusă în evidență ca mărime de costurile suplimentare pe care noul intrat pe o piață va trebui să le suporte pentru a putea penetra piața respectivă. Aceste bariere diferă de la un domeniu de activitate la altul și de la o organizație la alta, în general, putându-se întâlni șase categorii de bariere de intrare:
– costurile de transfer;
– efectul de experiență;
– accesul la rețeaua de distribuție;
– existența unei rezerve de capacitate de producție;
– nevoile de capital;
– politica guvernului și reglementările existente.
Costurile de transfer. Reprezintă costurile imediate pe care producătorul trebuie să le suporte pentru a trece de la o activitate la alta. Această barieră poate să fie de ordin pur psihologic și legată de imaginea deja formată despre o anumită marcă, dar ea poate reprezenta o cheltuială importantă în momentul în care adoptarea de produse de o altă marcă (de la un alt furnizor) necesită adaptarea altor factori de producție.
Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formării costului de transfer sunt:
– costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta să corespundă cerințelor noii piețe;
– costuri privind verificarea sau certificarea produsului pentru asigurarea că el corespunde scopului urmărit;
– costuri privind investițiile efectuate pentru achiziționarea unor noi echipamente necesare producerii noilor produse;
– costuri privind reorganizarea sistemului logistic;
– costuri privind eventualele compensații plătite pentru ruperea relațiilor contractuale cu vechile piețe;
– alte costuri suplimentare suportate de producător ca urmare a schimbării pieței, a furnizorilor etc. (de exemplu: în industria siderurgică schimbarea furnizorului de materii prime poate atrage după sine o creștere a cheltuielilor cu energia electrică pentru consum tehnologic).
În consecință, costul de transfer constituie o barieră de intrare în măsura în care noul intrat pe piață trebuie să ofere avantaje imediate și inedite (în termeni de calitate, preț etc.) pentru atragerea clientelei organizațiilor rivale și cucerirea unei părți de piață. Aceste costuri vor fi cu atât mai mari cu cât produsul se situează în faza de demaraj a ciclului de viață, când, așa cum se cunoaște, organizația este pusă și în fața unor cheltuieli specifice acestei faze (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, cheltuieli de investiții pentru obținerea unui nou produs, cheltuieli de lansare și impunere pe piață a noului produs etc.).
Efectul de experiență. Așa cum se cunoaște, fenomenul de experiență este un fenomen foarte general, el se aplică la fel de bine indivizilor, verigilor de producție sau organizației, în ansamblul ei, și se bazează pe observația următoare: când se începe fabricarea unui produs, se manifestă un fenomen de ucenicie sau de familiarizare, iar pe măsură ce experiența practică crește, timpul de fabricație se reduce și costul de producție se diminuează. Procentul de experiență corespunde procentului de reducere al costului de producție, în situația unei producții cumulate duble.
Efectul de experiență constituie un avantaj în materie de costuri pentru organizațiile deja existente pe piață față de rivalii lor potențiali.
Accesul la rețeaua de distribuție. Această barieră se asociază diferitelor dezavantaje în materie de cost, în măsura în care ea necesită, pentru a fi surmontată, aplicarea unei politici specifice.
În măsura în care organizațiile deja existente își desfac produsele prin diferite rețele de distribuție, noua organizație ar trebui să determine aceste rețele să accepte și produsul său, acordându-le anumite avantaje. De exemplu, producătorul unui nou produs alimentar, care se va adresa unui supermarket pentru desfacerea produsului său, va trebui să-i determine pe acesta să-i pună la dispoziție spațiu în raioanele sale, fapt deosebit de dificil și care face obiectul unei lupte concurenți ale acerbe, recurgându-se la un întreg arsenal de mijloace (preț promoțional, reclamă comună etc.), toate acestea în scopul intensificării vânzărilor în favoarea comerciantului. Rezultatul acestui demers va fi diminuarea profiturilor organizațiilor producătoare. Mai mult decât atât, concurenții existenți pe piață pot întreține relații privilegiate cu rețelele de distribuție, pot avea legături de exclusivitate sau pot să acapareze total rețeaua de distribuție, și, în acest caz, obstacolul este acela că noul intrat va trebui să-și creeze propria sa rețea de distribuție pentru desfacerea produselor sale (de exemplu, organizația Timex pentru desfacerea produselor sale de ceasornicărie a trebuit să-și înființeze propria sa rețea de distribuție), fapt ce implică costuri substanțiale.
Acest obstacol nu se manifestă în toate cazurile, o organizație care se diversifică poate avea o rețea de distribuție pentru celelalte activități ale sale care poate să fie utilizată și pentru noile produse (de exemplu, organizația Panasonic în momentul în care s-a diversificat pe produse de uz casnic a utilizat propria rețea de distribuție deja creată pentru produsele electronice și pentru desfacerea noilor produse).
Existența unei rezerve de capacitate de producție. Prezența pe piață a unei organizații având o rezervă de capacitate de producție relativ importantă constituie o barieră de intrare în măsura în care aceasta reprezintă o posibilitate imediată a acestor organizații de saturare a pieței, în condițiile în care se înregistrează o creștere a cererii. Noul intrat nu poate avea speranța compensării acestui obstacol decât oferind un avantaj inedit clientelei.
Nevoile de capital. În momentul lansării pe piață organizația trebuie să dispună de resurse financiare considerabile pentru a face față concurenței. În consecință, la necesitățile mari de capital legate de activitatea de cercetare – dezvoltare și investiții pentru obținerea noului produs se adaugă cele legate de publicitate agresivă, promovare, pierderi de demaraj etc., ori lipsa capitalului necesar suportării acestor cheltuieli poate constitui o veritabilă barieră de intrare.
Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate (cum ar fi cel al ordinatoarelor sau cel al extracției de minereuri, ca să dăm două exemple extreme din punct de vedere al tehnicității lor) limitează numărul potențialilor intrați. Acest fapt poate fi amplificat și de situația în care accesul pe piața de capital este dificil sau capitalul necesar nu poate fi procurat decât cu dobânzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe care îl prezintă noile organizații.
Politica guvernului și reglementările existente. Acestea reprezintă ultima mare sursă de obstacole la intrarea pe piață. Statul poate limita sau interzice intrarea în anumite sectoare prin diferite restricții sau cerințe impuse organizațiilor cum ar fi obligația de a avea o licență, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau prin diferite alte reglementări din cadrul unor sectoare de activitate.
Aceste bariere sunt mult mai subtile fiindcă ele provin din diferite reglementări cum ar fi: norme de poluare, reglementări privind eficiența, privind calitatea și securitatea produsului etc. De exemplu, obligațiile privind poluarea pot determina o creștere a capitalului necesar la intrare, complică tehnologia de producție sau determină modificarea instalațiilor. De asemenea, normele de verificare impuse produselor, frecvente în sectorul alimentar și sectoarele de produse vizând sănătatea oamenilor, implică termene mari de obținere a aprobărilor necesare, care nu numai că măresc costurile de intrare, dar permit organizațiilor existente să se informeze cu privire la noii intrați potențiali, să cunoască complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va ușura formularea unei strategii în vederea ripostei.
b. Măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent
Amenințarea efectivă pe care noii concurenți reprezintă pentru organizațiile existente depinde și de reacția la care aceștia se așteaptă din partea concurenților existenți. Dacă noul concurent se așteaptă ca organizațiile existente să acționeze viguros, dur, la intrarea sa, evident că va fi mai puțin tentat să intre.
În general, efectul reacțiilor probabile ale organizațiilor existente este însă adesea neglijat în decizia de intrare, ori plecând de la acest aspect, pentru a preveni o intensificare a concurenței prin intrarea unor noi concurenți, organizațiile existente trebuie, prin orice modalitate, să-și arate dezacordul (de ce nu , chiar ostilitatea) față de orice intrare în sector a unui nou concurent. Nu rare sunt situațiile în care intrarea unui nou concurent este considerată de managementul organizațiilor existente (îndeosebi în cazurile în care ele activează numai într-un singur domeniu pe o perioadă îndelungată) ca un afront, ca o nedreptate, iar atitudinea acestora poate conduce la o reacție explozivă față de o manevră de intrare pe piață. Cel care are intenția să intre trebuie să știe că îl așteaptă o ripostă de anvergură pentru că:
– trecutul evidențiază doar reacții viguroase față de cei care au vrut să intre;
– organizațiile existente dispun de resurse importante pentru a putea reacționa;
– organizațiile existente sunt foarte angajate în domeniul respectiv de activitate, sunt conștiente că intrarea unor noi competitori va determina o scădere a vânzărilor și a rentabilității lor (în condițiile în care nu se înregistrează o creștere spectaculoasă a cererii, situație foarte puțin întâlnită) și, în consecință, sunt dispuse să-și mărească cheltuielile pentru a riposta.
Condiția intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul "preț de descurajare la intrare" impus de organizațiile existente. Acest "preț de descurajare" cuprinde costurile antrenate de condițiile curente de producție și vânzare plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face față barierelor de intrare și acțiunilor de ripostă ale organizațiilor existente. Dacă nivelul prețului curent pe piață este superior "prețului de descurajare", concurenții potențiali prevăd că intrând în acel domeniu de activitate vor putea obține profituri, și pe această bază se vor decide să intre. Un nivel al prețului curent sub nivelul "prețului de descurajare", de cele mai multe ori, poate constitui un argument suficient pentru a renunța la decizia de intrare pe piață.
În consecință, organizațiile existente pe piață pot suprima amenințarea reprezentată de concurenții potențiali dacă reduc prețul produselor sub nivelul ipotetic al "prețului de descurajare". În afara acestei reacții foarte frecvente de reducere a prețului, alte măsuri de ripostă constau în: creșterea agresivității în activitatea de comercializare (publicitate agresivă fără o justificare imediată, promovări speciale, extinderea termenelor de garanție, facilități de plată etc.), îmbunătățiri ale calității produsului cu menținerea prețului inițial, acțiuni de integrare verticală etc.
Aceste acțiuni trebuie să fie cu atât mai evidente, cu cât pericolul intrării în sector a unor noi concurenți este mai mare, iar acest pericol este mare în situațiile în care:
– se înregistrează o creștere lentă a domeniului, iar intrarea unor noi concurenți va" determina o scădere a nivelului absolut al vânzărilor organizațiilor existente;
– în cazul domeniilor în care se produc produse de bază (uzuale), unde nu se poate vorbi de o fidelitate a cumpărătorului față de marcă, iar intrarea unor noi concurenți are toate șansele să determine o reducere a prețului;
– costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concurenți poate determina o scădere a gradului de utilizare a capacităților de producție ale organizațiilor existente, și implicit, o reducere a profiturilor pe termen lung, de unde necesitatea unor acțiuni de represalii pentru a împiedica intrarea unor noi concurenți;
– domeniul de activitate este foarte concentrat. În aceste domenii intrarea unui nou concurent nu poate să rămână neobservată și ea ar putea înrăutății de o manieră semnificativă poziția uneia sau a mai multor organizații deja implantate pe piață. Într-un domeniu dispersat, noul intrat poate avea efecte asupra mai multor organizații, însă efecte marginale, astfel încât nici una să nu fie suficient de atinsă pentru a se justifica o măsură de prevenire sau ripostă;
– organizațiile existente acordă o importanță strategică poziției lor în domeniul de activitate respectiv. Această importanță poate privi menținerea părții de piață, dependența de alte activități desfășurate în alte domenii de activitate etc.
3.Presiunea exercitată de produsele de substituție
Fenomenul de substituire reprezintă o consecință a evoluției tehnologice, inovația tehnologică fiind cea care determină acest fenomen, antrenând înlocuirea produselor existente cu produse obținute prin tehnologii diferite și, plecând de la produse, înlocuirea domeniilor de activitate existente cu domenii noi.
Substituirea se poate produce de o manieră mai mult sau mai puțin progresivă, ea poate fi brutală provocând dispariția unor activități într-un termen foarte scurt și, drept urmare, dispariția sau reconversia organizațiilor existente. Unul dintre exemplele cele mai cunoscute ale acestui fenomen de substituire este cel al riglelor de calcul înlocuite în numai doi-trei ani, la mijlocul anilor șaptezeci, de calculatoarele de buzunar, dezvoltate pe baza unei tehnologii total distinctă de cea a riglelor de calcul. De asemenea, evoluția tehnologică din industria de ceasornicărie, din aceeași perioadă, concretizată prin apariția ceasurilor cu quartz, cu afișaj numeric și electronic, a determinat nu numai un fenomen de substituire a celebrelor ceasuri mecanice, dar și o relansare a activității acestui domeniu. Însă fenomenul de substituire poate fi și de lungă durată, îndeosebi dacă produsele de substituire întâlnesc obstacole în pătrunderea lor pe piață.
Toate organizațiilor dintr-un domeniu de activitate sunt, în sensul larg al termenului, în concurență directă cu organizațiile care fabrică produse de substituire. Produse de substituție sunt considerate, în primul rând, produsele de același fel cu produsele existente, dar care înregistrează o evoluție în raportul performanță/preț față de ale produselor existente și, în al doilea rând, produse complet diferite, dar care satisfac aceleași necesități și care pot concura produsele existente având în vedere raportul performanțe/preț.
Identificarea produselor de substituție constă în cercetarea produselor care pot îndeplini aceeași funcție cu produsul analizat, această sarcină implicând multă ingeniozitate și poate conduce analistul în domenii de activitate foarte îndepărtate domeniului de plecare.
Analiza clasică de evaluare a amenințării efective pe care o prezintă produsele de substituție constă în compararea raporturilor performanțe/preț pentru toate produsele susceptibile să răspundă la nevoi similare cu cele la care răspund produsele analizate.
În momentul în care amenințarea de substituire a produselor unui sector se manifestă de o manieră concretă asistăm foarte adesea la un fenomen general de apărare a sectorului amenințat. În general, mijloacele de care dispun organizațiile de a "lupta" împotriva produselor de substituție sunt foarte reduse și de cele mai multe ori ineficiente. Întrebarea care se ridică este: trebuie organizația să se angajeze într-o "luptă" împotriva produselor de substituție? Răspunsul nostru este că ea nu trebuie să-și concentreze eforturile spre acest aspect, nu are cum și nici nu este normal să se opună evoluției tehnologice, să ridice "bariere" împotriva ei. Ceea ce trebuie să conștientizeze foarte clar managementul oricărei organizații, indiferent de domeniul în care activează, este faptul că, la un moment dat, produsele sale pot fi amenințate de produse de substituție, care satisfac aceleași necesități sau, chiar mai mult, pot să apară noi produse care să modifice necesitățile consumatorilor, de unde riscul renunțării acestora la vechile produse.
O reacție de apărare a domeniului de activitate amenințat, printr-o reducere a prețului, o politică comercială mai agresivă etc. (în general măsurile de apărare sunt aceleași ca și în cazul amenințării unor noi concurenți), este adesea efemeră și prezintă riscul lipsirii organizațiilor în cauză de resurse indispensabile unei re conversii a activității prezente. Singura șansă de a face față pericolului exercitat de produsele de substituire este inovația tehnologică, care poate avea ca efect reducerea costurilor sau îmbunătățirea performanțelor produsului (aceste două aspecte neexcluzându-se reciproc), fapt ce permite organizației să răspundă de o manieră durabilă amenințării substituirii.
4. Capacitatea de negociere a clienților
Clienții încearcă să obțină reduceri de preț, negociază servicii mai extinse sau de o mai bună calitate, de multe ori punând producătorii “față în față” etc., toate aceste acțiuni exercitându-se în detrimentul rentabilității sectorului. Intensitatea acțiunii lor depinde de puterea deținută de diferitele grupuri de clienți în cadrul sectorului.
Un grup de clienți va fi puternic dacă se va găsi în una din situațiile:
– cumpără cantități importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului;
– produsele cumpărate în sector dețin o pondere mare în costurile sau valoarea totală a aprovizionărilor cumpărătorului. În acest caz cumpărătorul nu va ezita să se informeze pentru a obține cele mai mici preturi;
– produsele sunt standardizate sau slab diferențiate. În acest caz, clienții fiind siguri totdeauna că vor găsi alți furnizori vor fi tentanți să pună ofertanții “față în față”, optând, în final, pentru oferta cea mai avantajoasă;
– costurile de transfer suportate de clienți la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
– clienții sunt parțial integrați în amonte sau există o amenințare credibilă de integrare în amonte. În prima situație, fabricația parțială le oferă posibilitatea cunoașterii detaliate a costurilor produsului, ceea ce constituie un mare atuu în momentul negocierii. În situația a doua, clientul amenințând că va produse el însuși produsul respectiv încearcă obținerea, în negocieri, a unui preț mai mic;
– produsul sectorului nu influențează calitatea produselor clientului. În acest caz, clienții sunt foarte sensibili la variabila preț, ei vor căuta obținerea unor prețuri scăzute;
– oferta este mai mare decât cererea. În aceste condiții clienții pot opta pentru produse de calitate mai bună sau la un preț mai scăzut.
O organizație își va îmbunătăți poziția strategică dacă reușește să lucreze cu clienți care sunt mai puțin în măsură să exercite asupra ei efecte defavorabile.
5.Capacitatea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, prin mărirea prețurilor, reducerea calității produselor livrate sau prin modificarea condițiilor de vânzare, au posibilitatea de a micșora rentabilitatea unui sector. Furnizorii sunt mai puternici în negocierile cu organizațiile cumpărătoare dacă:
– grupul de furnizori este mai concentrat decât sectorul în care vinde. Vânzând unor clienți mai dispersați, libertatea de acțiune asupra prețurilor, calității și condițiilor de vânzare crește;
– nu sunt obligați să lupte împotriva produselor de substituire;
– sectorul este un client puțin important pentru grupul de furnizori. În această situație, furnizorii nu trebuie să se preocupe să practice prețuri rezonabile cu scopul de a nu pierde principala lor sursă de venituri;
– produsul furnizorului este un mijloc de producție important în sectorul de activitate al clientului. În acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dacă produsul în cauză nu este stocabil;
– grupul de furnizori și-a diferențiat produsele sau a stabilit costuri de transfer, reducând astfel posibilitățile clienților de a pune furnizorii “față în față”;
– grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare în aval. El se poate folosi de această amenințare pentru a-și impune prețul.
Studiul forțelor jocului concurențial nu este decât un prim diagnostic al structurii unui sector. O analiză mai aprofundată implică reperarea în egală măsură a diferitelor practici și a principalelor surse de avantaje concurențiale care se manifestă în cadrul sectorului.
2.2.3. Diagnosticarea strategică internă a organizației
Diagnosticarea strategică internă a organizației își propune investigarea potențialului intern al organizației în corelație cu situația altor competitori din domeniul în care își desfășoară activitatea, determinându-se poziția relativă a organizației față de concurență.
Nu este vorba de a spune “noi știm să facem aceasta”, ci “cum o facem noi în raport cu alții”, obiectivul acestei diagnosticări fiind determinarea punctelor forte și slabe ale organizației și a competențelor sale distinctive.
Punctele forte ale organizației sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu organizațiile concurente, ceea ce îi asigură un avantaj concurențial (de exemplu, resurse financiare mari, deținerea unor brevete, grad ridicat de utilizare a capacităților de producție, rețea de distribuție puternică, etc.).
Punctele slabe ale organizației sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanță inferior organizațiilor concurente (de exemplu, tehnologia învechită, costuri de producție ridicate, organizare rigidă, management defectuos, lipsa abilităților de negociere cu clienții, etc.).
Competența distinctivă a unei organizații reprezintă o abilitate sau resursa deosebită sau exclusivă a acestuia, în care organizația excelează și care se constituie într-un atu concurențial important de exemplu, activitatea de cercetare-dezvoltare performanță, calitate deosebită a produsului, rețea de distribuție cu o infrastructură ultramodernă, etc.).
Identificarea acestor aspecte vor permite organizației, pe de o parte să aducă remedieri aspectelor susceptibile să compromită dezvoltarea sa viitoare, iar pe de altă parte, să-și clădească strategia pe competența sa distinctivă.
În diagnosticarea potențialului intern al organizației este necesar să se abordeze patru domenii de analiză:
1. Capacitatea comercială a organizației. Cele mai importante aspecte urmărite în cadrul acestui domeniu sunt cele care se referă la: cotele de piață pentru produsele comercializate, reputația organizației în sectorul său de activitate, eficiența sistemului de distribuție a produselor, eficiența politicii de promovare, natura forțelor de vânzare utilizate, calitatea produselor oferite și a serviciilor postvânzare care le însoțesc, politicile de preț folosite, inovările din procesele de distribuție și comercializare a produselor, volumul, structura și repartizarea teritorială a ofertei, măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piață, gradul de elasticitate a cererii în funcție de preț, de veniturile populației și alți factori, etc.
2. Capacitatea financiară a organizației. În legătură cu acest domeniu se vor urmări, spre exemplu, următoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activității desfășurate, gradul de îndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiară, echilibrul financiar pe termen lung și pe termen scurt, capacitatea de autofinanțare, etc.
3. Capacitatea productivă a organizației. Analiza acestui domeniu va fi orientată, în principal, spre următoarele probleme: echipamentele de fabricație și tehnologiile folosite, mărimea capacităților de producție existente în diferite verigi de fabricație și gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacităților de producție, calificarea forței de muncă și concordanța acesteia cu categoria de încadrare a lucrărilor executate, economiile de scară, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare și automatizare a producției, etc.
4. Capacitatea managerială a organizației. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate următoarele: organizarea structurală și procesuală a managementului organizației, capacitatea de decizie, creativitatea managerială, eficiența sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informațional, etc.
Așa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta în principal spre punctele forte și slabe majore, care exercită o influență semnificativă asupra evoluției activității organizației și a performanțelor sale economice. Dar, în același timp, nu trebuie să fie neglijate nici punctele forte și slabe minore care, în anumite condiții amplifică influența lor asupra situației economico-financiare a organizației analizate, putând chiar să treacă în categoria celor majore.
2.3. Caracterizarea modelelor strategice specifice organizației
2.3.1. Strategii de bază în fața concurenței
A considera că o strategie este o construcție originală nu trebuie să ne împiedice să stabilim puncte de referință care să ne ajute la edificarea sa. După, M. Porter, orice manevră strategică trebuie să aibă ca punct de pornire una din strategiile de bază, respectiv:
a) strategia de dominare prin costuri;
b) strategia de diferențiere;
c) strategia de concentrare.
Fiecare din aceste strategii generice cere, de fapt, stiluri de antrenare și moduri de organizare diferite, se traduc prin atmosferă și obișnuințe culturale diferite, fiind foarte dificil de trecut de la una la alta, iar adoptarea unei poziții intermediare conduce deseori la impas.
a. Strategia de dominare prin costuri
Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazează pe curba de experiență la care se referă și B.C.G. Ea necesită investiții masive pentru echipamentele cele mai moderne, o politică comercială agresivă care să permită obținerea unei părți enorme de piață (experiență), un control riguros al costurilor indirecte, îmbunătățirea continuă a organizării producției și a muncii, un sistem de distribuție puțin costisitor etc.
Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea și exploatarea tuturor surselor posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusivă, acces preferențial la materii prime etc.) pentru obținerea unei marje la costul mediu superioare celei obținute de concurenți, ceea ce îi va permite firmei reducerea prețului și creșterea părții de piață. Pentru aceasta, firma va evita să confere produselor sale caracteristici prea sofisticate și nu neapărat necesare clientelei. Acesta este motivul pentru care se consideră că, în general, această strategie se aplică îndeosebi produselor generice.
O situație favorabilă la nivelul costurilor apără firma:
– împotriva agresiunii concurenților din sector, deoarece în momentul în care rivalii săi și-au epuizat toate resursele în cadrul conflictului, firma în cauză, din motive de costuri mai reduse, va obține în continuare profituri mai mari;
– împotriva clienților puternici, pentru că aceștia nu-și pot exercita puterea decât dacă reușesc să găsească concurenți firmei, care să propună prețuri mai joase;
– împotriva furnizorilor puternici, pentru că ea va putea face față cu mai mult succes unor prețuri mai ridicate ale factorilor de producție;
– o situație favorabilă sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important în fața noilor concurenți potențiali care doresc să intre în sector și va asigura firmei, vis-â-vis de produsele de substituire, o poziție mai favorabilă decât cea a concurenților săi.
Însă, o strategie de dominare globală prin costuri nu este lipsită de riscuri. Printre cele mai importante evidențiem:
– progresul tehnic, care anihilează efectul investițiilor trecute și experiența;
– efectul de învățare superior, care se obține, în general, de către firmele care au intrat mai târziu în sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilității pe care le au de a investi în echipamente mai moderne;
– incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrării puternice asupra reducerii costurilor;
– manevrele concurenților, care printr-o politică de diferențiere reușesc să segmenteze sectorul.
b. Strategia de diferențiere
Strategia de diferențiere „vizează crearea a ceva unic care să fie resimțit la nivelul ansamblului sectorului", astfel încât să se creeze o clientelă fidelă și să se obțină un suprapreț. Acest „ceva" resimțit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asistență tehnică, servicii și garanții după vânzare etc.).
Această strategie mai este denumită și strategia de dominare prin calitate. Ea nu este posibilă decât în condițiile în care caracteristicile produsului, altele decât cele care răspund nevoii de bază, pentru care produsul este prezent pe piață, sunt determinante în decizia de cumpărare. Este motivul pentru care se consideră că această strategie se adaptează cel mai bine produselor de reputație sau descoperite.
O strategie de diferențiere necesită multă intuiție și creativitate, capacități comerciale importante, o bună coordonare între funcțiunile firmei (cercetare-dezvoltare și comercială, îndeosebi) etc.
Ca și strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejează firma:
– de concurenții din sector ca urmare a slabei sensibilități a clienților la variabila preț și a fidelității lor față de marcă;
– de puterea de negociere a furnizorilor, având în vedere marjele la costurile variabile mai ridicate care pot să le obțină, asigurându-i o protecție mai mare împotriva creșterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producție;
– de puterea clienților, pentru că în ochii acestora nu există produse comparabile pe piață;
– costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este scăzut;
– dispunând de o clientelă fidelă și de un produs fără echivalent substituibil, firma dispune în avantajul său de o veritabilă barieră de intrare, pericolul de noi concurenți potențial fiind foarte redus.
Și această strategie implică o serie de riscuri:
– aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obținerea unei părți de piață însemnate (este foarte frecventă situația în care firma care adoptă strategia de diferențiere nu dispune de partea cea mai importantă de piață).
– chiar dacă toți clienții admit superioritatea firmei [a nivelul sectorului, nu toți vor putea sau sunt dispuși să plătească un preț atât de ridicat, diferențierea putându-se, între altele, să se dovedească costisitoare sub raportul cercetării, sub raport comercial (asistență intensivă acordată clienților, întreținerea imaginii etc);
– diferența de cost între concurenții ale căror costuri rămân scăzute și firma care se diferențiază poate deveni prea importantă pentru a menține fidelitatea consumatorului față de marcă;
– ciclul de viață al produsului arată că există un risc, pentru un produs judecat inițial ca foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihilează efectul strategic de diversificare (gusturile consumatorilor evoluează);
– firma este amenințată de imitatori.
Imitarea este o practică foarte curentă. Dacă o organizație alege această strategie, ea trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor sale, dacă vrea să evite concurența imitatorilor .
c. Strategia de concentrare
Strategia de concentrare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienți, un tip de produs, o zonă geografică) și ocuparea pe acel segment a unei poziții de neînlocuit, fie ca urmare a unei situații favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferențiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Această strategie mai este denumită și strategia de nișă.
Strategia de concentrare, contrar celor două de mai înainte, nu vizează să se atingă ansamblul unui sector, ci doar un segment restrâns pe care firma se străduiește să ofere un foarte bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma să fie capabilă să satisfacă extremitățile cu o eficacitate și competență superioare concurenților care operează în cadrul sectorului.
În primul caz, firma se specializează pe o clientelă particulară, față de care va căuta să obțină un avantaj concurențial în materie de cost. Pe o piață, unde produsele sunt vândute, în general, în cantități mari, există un loc pentru o firmă capabilă să dezvolte un avantaj concurențial, prin vânzări în cantități mici clienților marginali. Strategia de concentrare permite unei firme să aleagă o strategie de dominare prin costuri, pe o piață unde firma dominantă a optat pentru o strategie prin calitate, sau invers, să aleagă dominarea prin calitate pe o piață orientată esențial pe reducerea costurilor produselor.
Esențial într-o strategie de concentrare este identificarea foarte precisă a segmentului, respectiv cunoașterea populației țintă.
Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care dorește să intre pe o piață, însă nici ea nu este lipsită de riscuri, printre care evidențiem:
– concurenții a căror activitate este vastă pot reuși să scadă considerabil prețui și să anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment restrâns sau repunând în discuție diferențierea permisă prin concentrare;
– anumiți concurenți pot descoperi alte posibilități de segmentare vizând aceeași țintă strategică și să depășească astfel strategia utilizată de firmă;
– în caz de succes, firma poate fi tentată să uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activității) și să compromită proiectul printr-o strategie de creștere.
După concepția lui M. Porter, „o firmă care nu-și dezvoltă strategia în cel puțin una din cele trei direcții – o firmă care se împotmolește în calea de mijloc – se va găsi într-o situație strategică extrem de mediocră". Orice construcție strategică trebuie să facă referință la una din cele trei mari strategii de bază, prezentate sistematizat în figura nr. (unde sunt ilustrate și diferențele între aceste strategii).
2.3.2. Strategia de specializare
Strategia specializării presupune realizarea permanentă a unui sortiment restrâns de produse, prin concentrarea resurselor de producție asupra unui singur domeniu de activitate ușor de dominat. Această strategie este caracteristică organizațiilor de dimensiuni mari, cu o tradiție deosebită într-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosită cu succes în organizațiile noi înființate, aflate în etapa de demarare a activității.
În organizațiile care optează pentru folosirea unei astfel de strategii, gama sortimentală redusă permite creșterea seriilor de fabricație și scăderea pe această bază a costurilor de producție și distribuție a produselor.
În același timp, se creează condiții favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricație și metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament, caracterizate printr-un grad ridicat de automatizare complexă. Activitatea de cercetare-dezvoltare este relativ redusă, concentrându-se în principal pe îmbunătățirea performanțelor tehnice ale produselor fabricate. În aceste condiții, bugetul alocat pentru procesul de cercetare-dezvoltare este relativ unic. Strategia specializării se bazează pe fenomenul de experiență care orientează politica de preț adoptată de organizație. Un avantaj important al aplicării unei strategii de specializare constă în faptul că ea asigură o complexitate redusă a gestionării organizației. Gestionarea simplificată permite managerilor să-și concentreze eforturile asupra opțiunilor fundamentale ale organizației, care privesc activitatea de ansamblu ale acesteia pe termen lung. În același timp, se realizează o anticipare mai bună a evoluțiilor și tendințelor mediului, asigurându-se astfel condiții pentru o adaptare permanentă a organizației la schimbările survenite în cerințele și exigențele clienților.
Pentru a completa gama avantajelor strategiei de specializare, se poate aduce în discuție, și faptul că diversitatea scăzută a activităților executate facilitează fundamentarea obiectivelor și orientărilor strategice ale organizației. Dar, strategia specializării prezintă și o serie de dezavantaje, importante pentru evoluția organizației și nivelul performanțelor sale economice. În primul rând, specializarea strictă a mijloacelor tehnice și forțelor umane angrenate în producție determină o rigiditate organizațională. Aceasta afectează capacitatea de adaptare a organizației la schimbările frecvente care intervin în mediul concurențial și o împiedică să sesizeze noile posibilități de dezvoltare a activității ei. Un alt dezavantaj constă în concentrarea aproape integrală a resurselor de care dispune și a preocupărilor organizației asupra unui singur produs fabricat și comercializat. În aceste condiții o modificare importantă care se produce în mediul organizației poate înrăutăți foarte grav situația sa economico-financiară, în cazuri extreme punând în discuție însăși supraviețuirea ei.
2.3.3. Strategia de diversificare
Strategia diversificării presupune lărgirea gamei sortimentale a produselor executate pentru satisfacerea cerințelor și exigențelor individuale ale unui număr cât mai mare de clienți.
Această strategie este caracteristică organizațiilor care își desfășoară activitatea în domeniile de vârf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. În aceste condiții, produsele comercializate sunt supuse unui proces intens de uzură morală, ceea ce determină înnoirea lor la intervale, de timp relativ mici
De asemenea, ea este folosită în cazul organizațiilor mici și mijlocii care furnizează un evantai larg de produse pentru piețe restrânse.
O astfel de strategie poate fi adoptată în anumite condiții specifice, ca de exemplu:
– se intenționează o repartizare eficientă a riscurilor, prin aplicarea unei politici a “micilor pachete”;
– se dorește realizarea unui echilibru satisfăcător al fluxurilor financiare generate de diverse activități din cadrul organizației;
– produsele tradiționale au o tendință de stagnare ca urmare a apariției unor produse de substituție, a creșterii concurenței sau a scăderii cererii;
– profiturile obținute în cadrul unor activități de bază ale organizației sunt mai mari decât resursele financiare ce urmează a fi investite pentru a le asigura creșterea etc..
În același timp, adoptarea unei strategii de diversificare ridică o serie de probleme care nu pot fi neglijate în condițiile cerințelor de eficiență managerială.
În primul rând, această strategie se caracterizează printr-o lipsă de coerență între diferitele activități executate la nivelul unei organizații. Acest fapt împiedică dezvoltarea unei sinergii manageriale pozitive.
În al doilea rând, ea mărește gradul de complexitate al procesului managerial, generând dificultăți în gestionarea unui conglomerat, în cunoașterea și stăpânirea corespunzătoare a diverselor aspecte ale diviziunii funcționale și de producție.
Peter Drucker evidențiată în lucrările sale dilema diversificării de care organizația are nevoie pentru a rămâne o entitate rentabilă și capabilă să lupte cu succes cu concurența și “care este cea mai mare diversificare pe care organizația o poate suporta, ținând seama de complexitatea suplimentară”.
O mare parte dintre specialiști afirmă că diversificarea este cerută de divizarea riscurilor, fiind justificată atunci când asigură crearea unei bogății economice prin efectele sinergetice financiare.
Strategia de diversificare poate fi abordată ca o consecință a misiunii organizației, fiind aplicată odată cu înființarea acesteia, sau ca un rezultat al valorificării unor oportunități de dezvoltare extensivă (externă), pe parcursul funcționării ei.
Strategiile de dezvoltare extensivă prin diversificare se concretizează în identificarea unor posibilități de creare sau achiziționare a unor activități noi care au legături parțiale sau nu au nici o legătură cu activitățile curente ale organizației respective. Aplicarea unor astfel de strategii presupune atât existența unui grad ridicat de atractivitate al noilor domenii de activitate, cât și capacitatea organizației, în special sub raport tehnologic și managerial, de a beneficia de ocaziile de diversificare ivite. În practica organizațiilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin diversificare.
A. Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentrică. Aceasta presupune abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execută produse care au legături tehnologice, de distribuție și marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie acelorași categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clienți.
B. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontală. În acest caz, se abordează noi domenii de activitate prin care se obțin produse destinare acelorași categorii de clienți, dar care nu au legături tehnologice, de distribuție, de marketing, privind competențele de gestiune etc. cu liniile de produse curente.
C. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se concretizează în crearea sau achiziționarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici o legătură cu cele existente. Ea se folosește în cazul în care, datorită specializării foarte restrânse, organizația se poate extinde numai în afara profilului său de activitate. Este forma de dezvoltare extensivă care ridică cele mai multe probleme, în principal sub raportul competențelor tehnologice, de gestiune și manageriale ce trebuie asigurate la nivelul organizației care face obiectul acestei strategii.
2.3.4. Strategia de integrare pe verticală
Strategia de integrare pe verticală poate fi adoptată de organizațiile specializate în scopul ameliorării profitabilității lor și a asigurării controlului asupra anumitor stadii ale procesului de producție.
Prin atragerea în organizația care aplică o astfel de strategie a stadiilor de producție situate în amontele procesului, până la faza de obținere a materiilor prime – integrarea în amonte – sau în avalul acestuia, până la faza de distribuție a produselor executate – integrarea în aval – ea va beneficia de profiturile realizate în fiecare stadiu de producție.
Aplicarea strategiei de integrare pe verticală se poate realiza fie la nivelul ansamblului filierei, fie pentru dominarea unor punctelor cheie sau stadii critice din cadrul acesteia.
În primul rând, organizația care face obiectul acestei strategii integrează în activitatea sa toate stadiile cuprinse în filiera respectivă, începând cu obținerea materiilor prime necesare și încheind cu distribuția la beneficiari a produselor executate.
Este cazul, spre exemplu a societăților petroliere, de prelucrare a cărnii, de panificație ș.a.
În ceea de-a doua situație, prin adoptarea strategiei de integrare pe verticală se urmărește fie obținerea unui monopol asupra anumitor stadii, cum sunt cele de furnizare a materiilor prime sau de distribuție a produselor, prin crearea unor bariere de intrare a concurenților în cadrul acestora, fie asigurarea controlului asupra acelor stadii de pe filieră în care se obțin cele mai mari profituri sau care permit dominarea întregii filiere.
Strategia de integrare pe verticală poate avea ca obiect și unele activități situate în afara filierei, cum ar fi, spre exemplu, cele de elaborare a programelor de calculator pentru organizațiile constructoare de calculatoare sau cele de finanțare, creditare, asigurare, cercetare-proiectare, studiul pieții. Prin adoptarea diferitelor tipuri ale strategiei de integrare pe verticală, organizația beneficiază de importante avantaje economice. Astfel, integrarea în amonte a furnizorilor de materii prime îi garantează că aprovizionările sale se vor executa cu regularitate, la termenele stabilite și în cantitățile solicitate, cu respectarea caracteristicilor calitative și dimensionale impuse de prescripțiile tehnologice.
În același timp, organizația își asigură un control eficace asupra costurilor aprovizionării, prețurilor de vânzare a materiilor prime la concurenți, inovațiilor tehnologice în domeniul producerii materiilor prime. Atunci când este cazul, prin crearea unor bariere de intrare, poate să elimine organizațiile concurente care folosesc aceleași surse de materii prime.
Integrarea în aval îi permite organizației să garanteze că distribuția produselor executate va fi făcută conform cerințelor de eficiență ale producătorului și gradului de exigență a clienților. De asemenea, prin acest tip de integrare, organizația își asigură debușee regulate, controlul asupra circuitelor și costurilor de distribuție. În unele situații, de ascuțire a concurenței, prin crearea unor bariere de intrare, ea poate să domine sau chiar să elimine accesul organizațiilor concurente la rețelele de distribuție care fac obiectul integrării. La acestea se pot adăuga efectele referitoare la creșterea profiturilor, valorii adăugate și cifrei de afaceri, diminuarea costurilor de producție și dominarea pieței de desfacere prin realizarea unor cote de piață ridicate. Nu pot fi neglijate nici avantajele din domeniul fiscalității. Organizația cu un grad mare de integrare verticală poate controla costurile și prețurile de vânzare corespunzătoare diferitelor sectoare de activitate integrate, pentru a obține profituri mai mari acolo unde beneficiază de anumite facilități de impozitare.
Strategia de integrare pe verticală prezintă însă și o serie de dezavantaje.
În primul rând, se înregistrează o creștere însemnată a resurselor ce trebuie să fie alocate, comparativ cu cele distribuite în condițiile profilului inițial, ceea ce presupune efectuarea unor investiții financiare deosebite. Un al doilea dezavantaj ce trebuie să fie evidențiat este cel referitor la creșterea complexității în gestionarea organizației. În condițiile unui nivel ridicat de integrare, problemele de înțelegere și stăpânire a ansamblului de coordonare a diferitelor subsisteme și de obținere a echilibrului general devin mult mai dificile. În sfârșit, strategia de integrare pe verticală devine fragilă în cazul înregistrării unei recensiuni a activității în unul sau mai multe sectoare integrate. Dacă, în condiții de creștere a activității întreaga filieră profită de efectele favorabile înregistrate, atunci când situația economică se deteriorează, întregul lanț, de la furnizorii de materii prime până la distribuitori, este afectat de implicațiile recensiunii. În loc de profituri, organizația va cumula pierderi.
2.4. Elaborarea avantajul competitiv prin diferențiere și cost
Potrivit concepției lui M. Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialiștilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esență, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferențierea acestora, din una sau mai multe privințe, față de produsele concurenți lor.
Avantajul costului
Constă în a obține niveluri ale costurilor de producție inferioare celor ale concurenților, grație exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de experiență sau oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare, menținând o anumită paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate. Dacă reducerea costurilor se face în detrimentul calității, acest tip de avantaj competitiv devine nu numai inoperant dar este și nefast. Dacă cumpărătorii nu resimt mare diferență de calitate între produsele concurenților și cele ale organizației, aceasta va avea profituri mai mari decât media:
– fie pentru că la costurile reduse ea va putea să aplice prețuri echivalente celor de pe piață;
– fie pentru că reducerea de preț pe care va consimți să o facă va rămâne mai mică decât cea a costurilor.
Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:
– economiile de scară în diferitele activități elementare;
– efectele de "experiență" și transfer de cunoștințe de care a putut beneficia organizația în fiecare activitate;
– existenta unor costuri de producție reduse, gratie unui control mai riguros al resurselor utilizate în procesele de fabricație;
– gradul de integrare a cărui influență asupra nivelului costului variază de la o industrie la alta; gradul de utilizare al capacităților de producție;
– momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechime a poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate să prezinte și avantaje ( necesitatea de a găsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienții etc.) .;
– acces privilegiat la anumite resurse care sunt la prețuri foarte bune (producția de aluminiu în Canada se bucură de prețuri foarte joase la electricitate în raport cu Europa);
– relațiile cu partenerii instituționali (guvern, sindicate, puterea publică etc.) care nu sunt accesibile și tuturor celorlalți concurenți. Contactele privilegiate, cu anumite instituții, pot permite realizarea de economii importate: exonerări financiare, absența de conflicte sociale, prețuri bune etc.
Diferențierea
Constă în a da cumpărătorilor sentimentul că produsul este unic, adică fără echivalent pe piață, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili.
Printre axele de diferențiere frecvent utilizate, pot fi menționate:
– calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes);
– serviciul post – vânzare (ex. Caterpillar);
– imaginea brandului (ex. țigările Dunhill).
De fapt, sunt posibile multiple axe de diferențiere având în vedere faptul ca există, în general, mai multe aspecte pe baza cărora un produs dat se poate distinge de celelalte. De exemplu, în industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciată, în mod deosebit, în termeni de consum de carburant, de rezistenți a caroseriei, de securitatea pasagerilor în caz de accident, de confort în condus, de putere a motorului.
Printre factorii de diferențiere cei mai frecvenți sunt:
– alegerile de strategie și politica generală, care determină în particular calitatea produselor și a serviciilor oferite, ca și resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare ).
– existența efectelor de integrare internă (între activitățile elementare ale organizației) sau externă (față de furnizori și clienți). În ce privește primele efecte, putem cita diferențierea care decurge dintr-o bună coordonare, o buna transmisie a informației între serviciile de marketing și serviciile de C&D. Privind cea de a doua categorie de efecte, relațiile dintre organizație și distribuitori, și mai precis, între responsabilii comerciali ai celor două, pot contribui la întărirea diferențierii prin ameliorarea cunoștințelor despre așteptările clienților.
– momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea "precoce" constituie o sursa de avantaje pentru că ea permite construirea unei reputații, de calitate,bazată pe vechime. Câteodată, din contră, intrarea „tardivă” este cea care avantajează, dacă imaginea primilor intrați a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puțin inerte tatonărilor piețelor în emergență;
– situația geografică a sediilor. În anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Milano, pentru articolele de îmbrăcăminte de calitate);
– existența de inter – relații datorată unei game largi sau a prezenței simultane a organizației în mai multe sectoare ale industriei (un larg câmp de acțiune) poate provoca o diferențiere: clientul primește o oferta mai completă, organizația poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare și de servicii după vânzare, etc. Companiile petroliere țin în prezent să exploateze acest fenomen transformând stațiile lor de serviciu în veritabile.
– gradul de integrare poate avea importanță pentru diferențiere dacă, în particular, integrarea unei activități permite realizarea unui control asupra sa. De exemplu, este posibil să integrezi munca de anchetă pe piață sau să o subcontractezi la asociații de studenți. Unele organizații refuză însă această facilitate datorită rigorii necesare primirii datelor. Însă se multe ori este recomandată externalizarea unor activități cu organizații care au căpătat o reputație de „specialist”, îndeosebi în situațiile în care se consideră că acestea realizează mai bine activitățile respective și costuri mai reduse.
– mărimea și diversitatea activităților poate să joace și ele un rol. Acest factor este mai ales considerat ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de scara), dar, de fapt, poate și să contribuie la diferențiere. De exemplu, companiile aeriene care caută în mod particular să se distingă de concurenții lor, oferind zboruri mai numeroase ȘI spre destinații mai diversificate. Pentru alte industrii, însă, o mare scară a activității poate fi. un factor defavorabil diferențierii dacă ea nu tine cont de adaptarea la nevoile clientului sau dacă ea împiedică controlarea execuției sarcinilor. Restaurantele de lux, par să releve foarte bine acest caz: pentru ca reputația de uni citate să aibă o perenitate, este necesar ca „șeful” să exercite o supervizare continuă asupra bucătarilor, ceea ce, evident, limitează expansiunea geografică;
– relațiile cu actorii politici și sociali pot fi la originea unei situații de unicitate. Acești actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. (Prin actor se înțelege o persoană fizică sau juridică care are un rol politic, economic sau social.)
Diferențierea generează o rentabilitate peste medie a concurenților dacă ea permite organizației să beneficieze de o primă în raport cu prețul pieței; profiturile suplimentare nu vor fi obținute însă decât dacă diferențierea nu implică o creștere a costurilor de producție mai importantă decât majorarea posibilă de preț. Astfel, organizația care căuta să se diferențieze va trebui să selecționeze cu grijă atributele produsului pe care ea dorește să le perfecționeze pentru a trece "proba de originalitate". Nu toate atributele au aceeași importanță în ochii clientului. Acesta este gata să plătească o primă, mai mult sau mai puțin importantă, după tipul de ameliorare adus produsului. Producătorul ar trebui să aleagă acel tip de diferențiere care îi permite obținerea celei mai mari diferențe între creșterea prețului și creșterea costului unitar.
În practică nu este posibil să căutăm o diferențiere pentru toate atributele produsului. Pentru ca poziționarea să fie rentabilă, trebuie, din contră, ca toate componentele produsului care nu afectează diferențierea să fie similare produselor concurenților și în consecință să aibă costuri echivalente sau mai mici.
În concluzie, diferențierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente, acelea la care clienții sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferențiate.
Adoptarea de către o organizație a unuia dintre cele două tipuri de avantaje competitive (cost sau diferențiere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile de fabricație utilizate, concepția produselor, controlul calității acestora, importanța acordată publicității, cercetarea-dezvoltarea etc.
În trecut, specialiștii în domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre acești factori. Astfel, se consideră că:
– pentru obținerea unui cost redus – economiile de scară sau efectul experienței ar fi determinante;
– pentru diferențierea produselor – esențială este mărimea bugetului alocat de organizație pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare din acești factori părea să constituie atuul competitivității în toate industriile.
Reflecțiile asupra avantaj ului competitiv sunt astăzi mai puțin dogmatice, acceptându-se ideea că acesta rezultă dintr-o multitudine de factori (fără să se accentueze importanța deosebită a unuia sau a altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialiștii au propus diverse modele de analiză. Un model, adoptat de foarte mulți specialiști, este propus de M. Porter sub denumirea de „lanțul valorii”. „Valoarea” reprezintă suma pe care clienții sunt dispuși să o plătească pentru a obține produsul care le este oferit, M. Porter considerând că această valoare se bazează pe folosirea unui „lanț de valori”. Lanțul valorii evidențiază valoarea totală la care o organizație își realizează produsele/serviciile și constă în „activitățile valoare” pe care aceasta le desfășoară și în marja specifică de profit a acestora.
Activitățile primare
Activitățile primare corespund următoarelor operații:
– logistica internă: se referă la procurarea, recepția, depozitarea și distribuirea intrărilor materiale necesare desfășurării celorlalte activități ale organizației și, în primul rând, a celei de producție;
– operațiile de producție: se referă la transformarea intrărilor (materii prime, materiale, echipamente, informații) în ieșiri (produse finite, informații etc.); fabricație, asamblare, întreținere și reparații, mașini, utilaje, echipamente, încercări și probe etc.;
– logistică externă: se referă la stocarea produselor fini te, transportul, livrarea, facturarea și gestiunea stocuri lor de produse finite ale organizației;
– marketing-ul și vânzările: cuprind activități care constau în "informarea" cumpărătorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de organizație, atragerea de noi cumpărători, asigurarea căilor și mijloacelor prin care cumpărătorii pot dobândii produsele/serviciile organizației etc. ;
– serviciile: se referă la instalarea și întreținerea la sediul cumpărătorului, furnizarea de piese de schimb, reparații, instruirea cumpărătorilor cu privire la folosirea corectă a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator etc.
La nivelul fiecărei activități primare, organizația este susceptibilă de a obține un avantaj competitiv. Anumite organizații reușesc să se diferențieze sensibil de concurenții lor prin serviciile furnizate clienților, alții pun accentul pe condițiile de fabricare și controlul calității etc.
Este interesant de examinat cu atenție organizarea activităților primare ale unei organizații în raport cu cea a concurenților săi pentru a înțelege competitivitatea sa.
Activitățile de susținere
Activitățile de susținere sprijină activitățile primare în realizarea obiectivelor acestora în condiții de eficiență și eficacitate. În principal aceste „sarcini” sunt de natură materială, umană sau informațională.
În general activitățile de susținere se referă la:
– Aprovizionarea (achiziționarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii prime, materii consumabile, echipamente, cuprinzând și cele de suport, în sensul că fiecare serviciu exercită o funcție de cumpărare într-o anumită măsură chiar dacă anumite aprovizionări sunt gestionate în mod centralizat. Oricare ar fi această activitate ea poate fi la originea unui avantaj competitiv: avantajul costului – în acest caz organizațiile caută sursele de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul prețului, sau avantajul diferențierii, situație în care organizațiile doresc acei furnizori care oferă materii prime, materiale, etc. de cea mai bună calitate etc.
– Cercetarea – dezvoltarea corespunde acțiunii de concepere, de creare, de perfecționare a produselor/serviciilor, precum și a tehnologiilor și echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale organizației. Această activitate poate duce la scăderea costurilor (metode mai eficace) sau la diferențierea (creșterea unicității produsului).;
– Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acțiunilor de recrutare, selecție, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaționali, ca BCG sau McKinsey, de exemplu doresc să se diferențieze de concurenții lor locali recrutând numai absolvenți MBA. Dar managementul resurselor umane poate să se facă și în perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicând o politică salarială foarte strictă;
– Infrastructura organizației este singura dintre activitățile de susținere care sprijină întregul lanț al „activităților – valoare” și nu activități individuale. Din această categorie fac parte activități precum managementul general al organizației, planificarea financiară, contabilitatea, activitatea juridică, managementul calității. Constituind, într-un fel, o "suprafuncție" a organizației, întrucât conține activități implicate profund în desfășurarea tuturor celorlalte activități ale acesteia, categoria "Infrastructura organizației " poate constitui sursa unor avantaje competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management general dinamic, modem, bazat pe o viziune strategica temeinic fundamentată și corect aplicată poate asigura creșterea semnificativă a performanțelor economico-financiare și îmbunătățirea poziției competitive a acesteia. Existența unui sistem informațional pentru conducere, riguros construit, care funcționează aproape "în timp real", permite identificarea operativă a surselor de reducere a costurilor și, deci, de dobândire a avantajului competitiv etc.
Construcția lanțului valorii, la nivel de organizație și a principalilor ei concurenți, nu constă în a face un „inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în fiecare din activitățile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, în mod evident, sortit eșecului. Este vorba, din contră, de a identifica componentele fiecărei activități, și de a evalua impactul real sau potențial asupra costurilor sau asupra diferențierii. Dar, în mod evident, această viziune analitică a avantajului competitiv este parțială. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin această metodă, întrucât provin din complementarități care există între activitățile elementare. De exemplu, costurile de producție pot fi mici, nu numai din cauza mărimii seriilor de fabricare, dar și din faptul că aceste lungi serii necesită aprovizionarea în mari cantități, caz în care se obțin anumite facilități de preț etc. În consecință se impune să se studieze și interdependențele între activitățile elementare.
Performanțele activităților elementare nu sunt, așa cum s-a mai arătat, total explicabile independent una de cealaltă. Costul unei activități poate să depindă de modul în care o activitate este condusă. Controlul calității materiilor prime permite reducerea rebuturilor și a incidentelor de producție. Desemnăm această interdependență prin termenul de legătură sau efectul de legătură (integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
– cum diferiții concurenți și-au structurat activitățile lor elementare: dacă au adoptat o structură diferită de cea a organizației studiate, dacă au consimțit la cheltuieli suplimentare pe anumite activități pentru a reduce alte posturi (de ex. ameliorarea controlului calității pentru a reduce numărul de intervenții post – vânzare) etc.;
– cum concurenții reușesc să coordoneze activitățile între ele. Nu este suficient să beneficieze de efecte de legătură favorabile între activități, trebuie însă să știe și să le exploateze coordonând funcționarea diferitelor activități elementare. Reducerea stocuri lor de producție intermediare necesită în particular ca logistica internă să fie foarte rapidă pentru a răspunde nevoilor de producție și care va trebui să utilizeze totuși stocuri – tampon.
Dar efectul de legătură, ca și sursa de avantaj competitiv, nu se limitează la interiorul organizației. Poate de asemenea să producă relații, în amonte și în aval, cu furnizorii și cu clienții deoarece modul în care aceștia își exercita activitățile lor determină eficacitatea și calitatea activităților elementare în organizație.
De asemenea, extinderea câmpului de acțiune al organizației poate exercita o influență sensibilă asupra avantajului competitiv, datorită implicărilor pe care ea le are asupra structurii lanțului valorii. Dacă organizația este prezentă pe mai multe segmente de piața, ea își poate ameliora competitivitatea sa în termeni de cost prin partajul activităților comune diferitelor segmente, partaj care poate să ducă la beneficierea de economii de scară.
Dacă organizația are un câmp de activitate restrâns se obțin unele avantaje față de concurenții mai generalizați. Deseori, această "specializare" permite o mai bună adaptare a produsului la așteptările clientului, pe când generalistul care caută să beneficieze de economii de scară, este mai mult sau mai puțin obligat să facă un compromis între așteptările diferitelor segmente. Cu alte cuvinte, focalizarea pe un segment determină adaptarea lanțului valorii la nevoile specifice ale utilizatorilor. De unde coexistența diferitelor tehnici în aceeași industrie: "generaliștii" exploatează anumite tehnici, în timp ce "specialiștii" utilizează altele, după caracteristicile segmentului (sau a câtorva segmente) unde ei lucrează. Dar, nu ar trebui să credem ca avantajul competitiv legat de specializare este întotdeauna de ordinul diferențierii. Cu toate că aceste cazuri sunt mai rare, se întâmplă ca focalizarea să se traducă printr-un lanț al valorii mai puțin "costisitor" pentru că utilizatorii segmentului sunt mulțumiți cu un produs simplificat. Analiza lanțului valorii al concurenți lor poate,deci) să se dovedească a fi un mijloc interesant de a măsura competitivitatea unei organizații în diferitele segmente ale unei industrii.
În concluzie, lanțului valorii constituie un mijloc de diagnostic și de formulare strategică ce permite, prin comparare cu principalii concurenți, să se răspundă la mai multe întrebări:
– care sunt activitățile elementare determinante pentru avantajul competitiv?
– care sunt interdependențele, efectele de legătură cele mai importante?
– care avantaje sunt asociate cu amploarea (și invers, cu restrângerea) câmpului de acțiune al organizațiilor?
Acest model furnizează un cadru de analiză pentru explicarea performanțelor relative ale unei organizații față de concurență, plecând de la competitivitate a sa în diferite segmente și ținând cont de structura lanțului valorii specific.
CAPITOLUL III
STUDIUL DE CAZ PRIVIND IMPLEMENTAREA PROCESULUI DE ELABORARE A STRATEGIEI ORGANIZAȚIEI LA COCA COLA HBC SRL
3.1. Istoricul societății comerciale și principalele obiective ale organizației
3.1.1. Istoricul societății, profilul și misiunea firmei
Era 1886 si in New York Harbor muncitorii construiau Statuia Libertatii. La opt sute de mile departare, un alt maret simbol urma sa fie descoperit. Precum multi oameni care au schimbat istoria, John Pemberton, veteran al razboiului civil si farmacist in Atlanta a fost inspirat dintr-o simpla curiozitate.
Pentru ca ii placea sa se joace cu formule medicinale, intr-o seara, cautand un leac rapid pentru o durere de cap, a amestecat un lichid de culoarea caramelului intr-un vas. Cand a terminat, l-a dus la o farmacie locala. Aici amestecul a fost combinat cu sifon si probat de clienti, care au fost incantati.
Farmacia a inceput sa vanda amestecul cu 5 centi paharul. Contabilul lui Pemberton, Frank Robinson, a numit amestecul Coca-Cola si notat numele intr-un manuscris. Pana in ziua de azi, Coca-Cola se scrie la fel.
In primul an, firma a vandut in jur de 9 pahare de Coca-Cola pe zi. Un secol mai tarziu, Coca-Cola Company a produs peste 10 miliarde de galoane de suc. Din nefericire pentru Pemberton, el era mai mult un inventator decat un om de afaceri, si nici macar nu banuia ca a inventat unul din cele mai de succes produse din lume. De-a lungul anilor, intre 1888 si 1891, Pemberton a vandut firma unui afacerist din Atlanta pe nume Asa Griggs Candler pentru un total de 2300$. Candler a devenit primul presedinte al firmei si primul care a adus viziunea afacerii.
In 1886, Coca-Cola se vindea intr-o mica farmacie din Atlanta. Acum, in al doilea secol de existenta, Coca-Cola Company vinde aproape 300 de branduri in 200 de tari. Azi, la fiecare 10 secunde, 126.000 de oameni se bucura de un produs Coca-Cola.
Compania Coca-Cola este cea mai mare companie producatoare de bauturi racoritoare din lume, cu o piata de desfacere cuprinzand 200 de tari. Conducerea acestei afaceri de peste 20 de miliarde de dolari este o sarcina extrem de dificila, deoarece un munte de informatii financiare trebuie procesate pentru a permite derularea operatiunilor zilnice. Astfel, Coca-Cola foloseste capacitatile de consolidare și planificare a afacerilor, împreună cu cele de stocare a datelor pentru a permite directorilor sa acceseze rezultate globale agregate si informatii legate de planificare, bazate pe date precise. Datele consolidate zilnic ofera mai apoi companiei Coca-Cola un set complet de functii de planificare pentru modelarea, simularea, integrarea bugetara, stabilirea tintelor, previziunea, planificarea de scenariu, alocarea de resurse si evaluarea riscurilor. Acest lucru permite companiei sa realizeze planuri de afaceri privind orice aspect financiar – vanzari, preturi, costuri, inventariere, profitabilitate, declaratii contabile.
Coca-Cola Hellenic Bottling Company (CCHBC),evaluata la 659 milioane de euro, administreaza in Romania sapte fabrici in: Bucuresti, Ploiesti, Iasi, Timisoara, Oradea si Vatra Dornei, cu mai mult de 3000 de angajati, produsele Coca-Cola fiind disponibile in peste 70.000 de puncte de vanzare in toata tara.
Incepand cu 1989, cand Coca-Cola a inceput sa fie promovata in Romania, campaniile au fost urmatoarele :
• 2006 – Sete Coca-Cola de viata
• 2002 – Make it real
• 2001 – Viata are gust
• 2000 – Savureaza
• 1993 – Intodeauna Coca-Cola
• 1989 – You can beat the real thing
3.1.2. Obiectivele generale și specifice ale organizației
Obiective specifice:
Pentru 2010:
– să atingem o cifră de afaceri de 1,2 miliarde lei noi;
– să creștem cota de piață cu 30%;
– să atragem noi clienți.
Pentru 2010-2011:
– să creștem capacitatea de producție;
– să lansăm produse noi.
Obiective specifice de marketing:
– să deschidem noi fabrici în țară – pentru a crește astfel capacitatea de producție. acoperind cererea de pe piață;
– să lansăm un produs existent deja pe piețele externe și în România – pentru a satisface cele mai pretențioase gusturi și a atrage noi clienți, atingând astfel cifra de afaceri propusă;
– sa lansăm produse – adresând game mai restrânse de consumatori, fiind totodată atenți la toate preferințele și exigențele acestora;
– să menținem prețurile – astfel încât să ne păstrăm clienții actuali și să câștigăm non -consumatorii relative
– să îmbunătățim relațiile cu consumatorii – pentru a realiza acest obiectiv ne propunem să desfășurăm o amplă campanie publicitară, atât pentru produsele deja existente pe piață, cât și pentru produsele pe care ne propunem să le lansăm.
– să devenim lider de piață – prin obținerea unei cote de piață mai mare decât cea obținută de Pepsi Cola. Pentru realizarea acestui obiectiv vom avea în prim plan consumatorul și preferințele acestuia.
3.2. Caracteristicile pieței, analiza produsului și a activității specifice organizației
3.2.1. Caracteristicile generale ale pieței
Piata bauturilor racoritoare din Romania este o piata in continua crestere si dezvoltare, adresandu-se unei diversitati de segmente de piata:
• persoane cu varste cuprinse intre 16-25 de ani;
• persoane cu varste cuprinse intre 25-35 de ani;
• persoane cu varste cuprinse intre 35-45 de ani;
• persoane cu varsta peste 45 de ani.
Piata autohtona a bauturilor racoritoare si a apelor minerale este estimata la peste 500 de milioane de euro anual. Anul trecut, piata bauturilor racoritoare din Romania a atins o valoare totala de 2,190 milioane de litri, in timp ce consumul de bauturi racoritoare pe cap de locuitor a fost de 104,2 litri, sub valorile inregistrate in alte tari esteuropene: 149,4 litri in Polonia, 205,5 litri in Ungaria. De aici si potentialul mare de majorare a pietei bauturilor racoritoare din Romania.
Consumatorii de bauturi racoritoare sunt din ce in ce mai atenti la sanatate, la produsele pe care le consuma si la efectul pe care acestea il au asupra organismului. Companiile producatoare si importatoare de bauturi racoritoare sint in permanenta atente la tendintele pietei si la evolutia preferintelor consumatorilor.
Industria bauturilor racoritoare presupune in Romania un joc in mare parte in trei: Coca-Cola, European Drinks si Pepsi. Lupta este strinsa, iar armele din dotare sunt, după caz, pretul, portofoliul de marci sau strategiile de marketing. Evolutiile regionale ale pietei se reflecta in preferintele consumatorilor romani, iar strategia de marketing si investitii a grupului Coca-Cola HBC se adapteaza cerintelor acestora, Astfel , Sistemul Coca- Cola si-a diversificat in ultimii ani oferta catre consumatori. Astazi avem o gama larga de produse din care pot alege: bauturi carbonatate si necarbonatate, nectar, nectar fara zahar adaugat. Pentru fiecare produs toate informatiile sint prezente pe eticheta, astfel incit fiecare consumator sa-si poata exercita optiunea individuala de consum.
In 2009, pe piata bauturilor racoritoare PepsiCo a fost declarat lider de piata dar prin prezentul proiect si prin intreaga activitate viitoare ne propunem sa-i devansam prin pastrarea relatiilor cu clientii actuali si atragerea de noi consumatori pentru a atinge cota de piata dorita sau chiar mai mult.
3.2.2. Principalele caracteristici ale produsului
Coca-Cola este o băutură răcoritoare americană făcută din frunze de coca decocainizate. Numele provine de la două din ingrediente: frunzele de coca și boabele de cola. Aroma distinctivă de "cola" provine în principal din amestecul de zahăr, ulei de portocală, ulei de lămâie și vanilie, restul ingredientelor având doar contribuții minore. Firma producătoare, Coca-Cola Corporation, este cel mai mare consumator de extract natural de vanilie din lume.
Cherry Cola este un produs lansat in multe din tarile in care Coca-Cola HBC isi desfasoara activitatea. Aroma cireselor negre impeuna cu gustul unic coca-cola pe care il cunoastem cu totii fac din aceasta bautura racoritoare un adevarat deliciu.
Cherry-Cola nu este o noutate , cel putin nu pentru toti consumatorii romani.Multi dintre noi deja l-am incercat, si ne-am convins ca este un produs foarte bun. Asadar, cu siguranta ca atat cunoscatorii acestui produs cat si cei care nu au auzit inca de el , vor fii incantati de lansarea lui in Romania.
Ingredintele regasite intr-o sticla de cherry–cola sunt: apa, zahar, dioxid de carbon,colorant caramel,acidifiant acid fosforic,arome naturale de cirese si cafeina.
Informatii nutritionale pentru 100 ml cherry-cola:
Tabelul nr. 3.1.
Dupa cum observam, o cantitate de 100 ml de Cherry-Cola contine numai 13 miligrame de cofeina, ceea ce inseamna cam un sfert din continutul de cofeina al aceleiasi cantitati de cafea (78 mg) si aproape jumatate din cel al unui ceai (20 mg). De ademenea, produsul nu contine mai mult zahar si calorii decat multe sucuri de fructe. De exemplu, un pahar de Cherry-Cola contine mai putin zahar si calorii decat un pahar de suc de mere sau de struguri.
3.2.3. Analiza vânzărilor
Fata de 2007, cand profitul raportat de companie a fost de 81 milioane lei noi la o cifra de afaceri de 886 milioane lei noi, in 2008, profitul Coca-Cola HBC Romania a crescut la 146 de milioane, iar cifra de afaceri la peste un miliard de lei noi. In 2009, Coca-Cola HBC Romania si-a propus sa depaseasca din nou 1 miliard de lei noi cifra de afaceri si dupa cum era de asteptat , a reusit . Anul trecut a fost al cincilea an consecutiv de crestere puternica la nivelul grupului Coca-Cola HBC, acesta obtinand o crestere substantiala a tuturor indicatorilor de performanta financiara, in ciuda presiunii exercitate de cresterea pretului materiilor prime. In prima jumatate a anului 2009 s-a inregistrat o crestere de volum total al bauturilor din portofoliul companiei de doua cifre fata de 2008.
Figura nr. 3.1.
3.2.4. Analiza specifică principalelor aspecte ale activității organizației
Nu e iarna, vara, primavara, 14 februarie, Ziua femeii, Ziua copilului fara promotii. Orice ai face, incotro ti-ai indrepta privirea, promotiile sunt peste tot. Pentru ca decizia de cumparare este foarte dificil de luat, in conditiile in care fiecare vine cu o oferta "speciala", companiile si-au gandit promotiile in asa fel incat sa se diferentieze cat mai mult de concurenta si sa fie cat mai aproape de consumator. O companie ca si Coca-Cola nu se putea lasa mai prejos decat altele si de-a lungul activitatii a lansat o multitudine de campanii publicitare, promotii, toate numai pentru a satisface cerintele pretentiosilor consumatori.Iata doar cateva exemple de promotii lansate de Coca-Cola:
16.05.2008
Traieste vara in alt ritm!
19.09.2008
Alege stilul Coca-Cola Light – Un premiu in fiecare sticla
11.01.2009
Iarna asta e pe placul tau!
Toti pentru unul, cadouri pentru toti!
„Sete Coca-Cola de viata” este noua campanie globala de comunicare a celei mai iubite marci de bauturi racoritoare din Romania si din lume. „Sete Coca-Cola de viata” isi indeamna consumatorul sa fie optimist si sa priveasca jumatatea plina a paharului si partea frumoasa a vietii. Aceasta este o cale pe care Coca-Cola a ales-o pentru a inspira consumatorul roman, asa cum o face in intreaga lume de peste sute de ani. Astfel, cei de la Coca-Cola vand un produs prin excelenta kinestezic (o bautura racoritoare) comunicand prin doua canale: kinestezic si vizual. Este o metoda buna pentru ca asa ei "ating" un public mult mai larg, incluzand persoanele preponderent vizuale. Ei creeaza o experienta mai bogata, aproape de sinestezie (folosirea tuturor simturilor).
Pentru cei de la Coca-Cola, potrivit si sloganului “Coca-Cola – Un gust care ma priveste” este foarte importanta parerea si mai mult nevoia consumatorului.
Ei stiu sa profite cel mai bine de VAKOG adica cele 5 simturi umane : V-vizual, A-auditiv, K-kinestezic ,O-olfactiv , G-gustativ.
Toate acestea impreuna cu adevarata istorie pe care o au in spate si o bogata experienta in domeniu ne-au ajutat pe noi, cei de la Coca-Cola sa obtinem rezultate mai mult decat impresionante.
In acest an, ca si in anii trecuti, vanzarile bauturilor racoritoare carbonate din portofoliul Companiei Coca-Cola au avut un trend ascendent, Coca-Cola fiind motorul cheie ce sustine aceasta crestere, iar campania de comunicare „Sete Coca-Cola de viata”, contribuie la dezvoltarea marcii.
In Romania, conform studiilor lunare efectuate de compania Synovate, cea mai mare parte a romanilor (70%) care consuma bauturi racoritoare beau Coca-Cola. De asemenea, conform unui studiu Synovate, brandul Coca-Cola are cea mai mare notorietate printre romani, fiind singurul brand din categoria sa in primele zece branduri de impact din Romania.
Sistemul Coca-Cola in Romania a inregistrat in total o crestere de volum pe AFB (bauturi nealcoolice, total portofoliu produse) in 2009 raportat la 2008 de 17%. De asemenea, cota de piata pentru 2009 pentru AFB (bauturi nealcoolice) este de peste o treime din piata. Printre factorii care au influentat performanta financiara a sistemului Coca-Cola se numara atentia acordata modernizarii echipamentelor de productie, eficientizarii distributiei si optimizarii investitiilor, precum si adaptarea la cerintele consumatorului aflat permanent in cautare de ceva nou.
Analiza punctelor slabe si punctelor forte ale noului produs Cherry-Cola :
Tabelul nr. 3.2.
Coca-Cola este un nume care nu mai are nevoie de nici o introducere pe piata romaneasca si nu numai. Oportunitatile pe care le-am luat in considerare in elaborarea acestui plan care are ca obiectiv final cresterea vanzarilor Coca-Cola sunt urmatoarele:
Lansarea unui nou produs este intotdeauna o provocare.Produsul poate sa prinda sau nu. Astfel, profitand de renumele Coca-Cola am considerat ca merita sa incercam. In plus, consumatorul roman este mereu deschis la noutate, iar Cherry-Cola este ceva nou pentru Romania ,un produs cu care nu vom dezamagi.
Prin deschiderea de noi fabrici in orase precum Cluj-Napoca, Constanta, Brasov am spori cu mult capacitatea de productie reusind astfel sa satisfacem mult mai eficient cererea pietei.
In dorinta de a deveni lider de piata, lansarea Cherry-Cola este mai mult decat o oportunitate intrucat pe piata autohtona nu are in prezent echivalent .
Un nou produs in portofoliul de produse inseamna vanzari mai mari si implicit rezultate mai bune.Este o modalitate de crestere a cifrei de afaceri dupa cum ne-am propus.
Pretul nu este cu siguranta cel mai mic dar produsul este cu siguranta cel mai bun. Preferi sa platesti mai mult pentru un produs de calitate care stii ca iti va aduce aproape sigur ceea ce promite? Absolut! Cei mai multi oameni sunt constienti de acest lucru. Este si o zicala pe aceasta tema: "sunt prea sarac sa-mi permit produse ieftine". Intr-adevar, produsele ieftine te pot costa pe termen lung mult mai mult decat produsele "scumpe". Astfel noi consideram ca o oportunitate acel segment de piata alcatuit din consumatori carora le pasa de calitatea produselor pe care le consuma.
Piata din Romania este foarte diversificata si un produs ca Cherry-Cola care, are la baza o picatura de cofeina pentru energie si o parte din aroma fructelor , poate potoli setea celui mai pretentios consumator.O lansare este asadar si o oportunitate de a atrage noi clienti si de ce nu a intari legatura cu cei pe care i-am castigat deja.
La inceputul oricarei campanii de promovare , orice companie isi delimiteaza cu precizie atat oportunitatile cat si posibilele situatii mai putin placute. Orice lansare inseamna asadar o noua provocare cum este si firesc. Ceea ce conteaza insa este modul in care reusim sa preintampinam situatiile nefavorabile. Principalele provocari si situatii nefavorabile pe care le-am luat in considerare in lansarea pe care intentionam sa o facem sunt:
Concurentii pot imita produsul nostru.Acest lucru ar putea afecta negative vanzarile estimate de noi, deoarece astfel ei ar atrage unii consumatori, incercand san e atace in punctele slabe.
O alta provocare este reactia unor consumatori , care pot sa respinga produsul. Este posibil ca acestia san u fie receptivi la produsele noastre sis a nici nu il incerce din motive subiective.
Suntem o companie cu renume si ne bucuram de fidelitatea multor consumatori. Prin lansarea Cherry Cola exista totusi un minim risc de a pierde unii din ei, care l-ar putea considera prea “indraznet” .
Pe segmentul bauturilor carbonatate, PepsiCo International a inregistrat pe primul trimestru al anului trecut o crestere de aproximativ 25% a vanzarilor de bauturi racoritoare de tipul cola in Romania si a devansat vanzarile cantitative ale Companiei CCHBC cu 2%, ajungand la o cota de piata de 42%. Situatia pietei la produsele de tipul cola in anul 2009 este urmatoarea:
Tabelul nr. 3.3.
Figura nr. 3.2.
3.3. Strategi ale firmei
3.3.1. Segmentarea pieței pe care activează firma
Compania “Coca-Cola HBC Romania (CCHBC)” isi doreste mentinerea pozitiei pe piata, privind piata in ansamblu, cresterea cotei de piata pe segmente de piata, mai ales pe segmentul bauturilor carbonatate, atragerea cat mai multor clienti prin produsele si serviciile de calitate ce le ofera si nu in ultimul rand cresterea profitului.
Pentru a raspunde mereu cerintelor consumatorilor, Sistemul Coca-Cola si-a diversificat in ultimii ani oferta catre consumatori. Astazi avem o gama larga de produse din care pot alege: bauturi carbonatate si necarbonatate, nectar, nectar fara zahar adaugat, adresandu-se unei game varitate de consumatori. Principalele produse Coca-Cola Romania puse la dispozitia consumatorilor in prezent sunt: Coca-Cola, Coca-Cola Light, Coca-Cola Vanilla, Fanta, Cappy, Sprite, Nestea si Schweppes. Vom realiza o analiza a portofoliului de activitati, pentru a observa orientarea intreprinderii, folosindu-ne de metoda “Matricea BCG”.
Tabelul nr. 3.4.
Calculam cota relativa de piata pentru a putea identifica pozitia strategica a fiecarui segment de piata si de asemenea calculam si ponderea fiecarei categorii in cifra de afaceri totala.
Tabelul nr. 3.5.
In urma acestei analize se pot trage urmatoarele concluzii:
exista un singur produs vaca de muls, Fanta, care furnizeaza lichiditati pentru celelalte produse.
exista un produs vedeta, Nestea, ceea ce are consecinte favorabile asupra imaginii firmei si a dezvoltarii viitoare a acesteia
alocarea unor resurse pentru segmentul de piata “Cola”
se impune o analiza atenta a dilemelor: segmentul Cola si segmentul Cappy, avand in vedere urmatoarele aspecte:
– durata scursa din momentul lansarii
– firmele concurente pe piata
– existenta unor produse de substitutie
analiza pietrelor de moara: Sprite si Schweppes, actiunile ce pot fi avute in vedere fiind:
– imbunatatirea acestora
– fructificarea lor
– eliminarea lor
Operand pe o piata larga, in mod normal nu se pot satisface chiar toti consumatorii. Acestia sunt prea numerosi, prea dispersati in spatiu si prea diferiti in privinta cerintelor de aprovizionare. Astfel, unii concurenti vor putea satisface mai bine anumite categorii de consumatori. Din acest motiv ne propunem ca in loc sa concureze pe toata piata, compania sa identifice cele mai atractive segmente ale pietei pe care sa le poata deservi cel mai bine.
Consideram ca aplicarea unei strategii de piata de tip marketing – concentrate la nivelul produselor Cola faciliteaza satisfacerea cat mai buna a unei categorii aparte de consumatori.
Acest lucru presupune parcurgerea a trei etape principale: prima consta in segmentarea pietei respective, in identificarea si definirea acelor categorii de consumatori care ar putea solicita anumite produse si pentru care este necesara elaborarea unor mixuri de marketing. A doua etapa consta in alegerea pietei-tinta, respective a pietei/ pietelor pe care firma urmeaza sa patrunda. A treia etapa consta in pozitionarea pe piata, adica in determinarea si formularea celor mai importante avantaje de care produsele noastre beneficiaza pe piata.
Segmentarea pietei reprezinta divizarea unei populatii sau colectivitati date in grupuri de componenti care au caracteristici comune si care satisfac o anumita conditie de clasificare, in functie de diverse criterii (de personalitate si stil de viata, de atitudine fata de produsul studiat, etc)
Piata este formata din cumparatori care difera intre ei in privinta dorintelor lor, a puterii de cumparare, a localizarii geografice, a comportamentului si a practicilor de cumparare.
In vederea alegerii acelui segment de piata pe care firma sa-l poata deservi cel mai bine, CCHBC a tinut cont de caracteristiciile geografice, demografice si psihografice ale consumatorilor, cat si de posibilile reactii ale acestora fata de avantajele oferite de noul produs, Cherry Cola.
3.3.2. Alegerea pieței țintă și poziționarea pe piață a firmei
Segmentul de piata identificat in urma analizei acestor variabile este reprezentat de o anumita categorie avand urmatoarele caracteristici:
locuitori ai Romaniei
persoane din mediul urban si rural
varsta > 16 de ani
persoane cu un mod de viata sanatos care apreciaza calitatea produselor si sunt deschise la “nou”.
Aplicand strategia specializarii selective, firma tinde sa obtina in mod relativ scurt o pozitie solida, tocmai printr-o mai buna cunoastere a nevoilor consumatorilor respectivi; un alt avantaj reprezinta economiile obtinute din specializarea productiei, a distributiei si a promovarii.
Ne propunem sa identificam sursele unui potential avantaj competitiv in vederea elaborarii unei strategii adecvate de marketing. Diferentierea ofertei proprii de cea a concurentilor de pe piata se poate realiza in functie de atributele produsului. Cherry Cola, noul produs pe care ne propunem sa-l lansam este un element de noutate pe piata romaneasca a racoritoarelor, neavand echivalent in oferta de produse a nici unui concurrent la nivel national. Produsul a fost lansat deja de “The Coca-Cola Company” in strainatate si a avut un succes asteptat de altfel, aroma unica a cireselor cucerind devoratorii de Coca-Cola. Aroma cireselor negre impeuna cu gustul unic coca-cola pe care il cunoastem cu totii fac din aceasta bautura racoritoare un adevarat deliciu. Imbinarea gustului unic, elementului inovativ cu calitatea produsului repezinta un instrument competitiv de diferentiere a produsului.
Figura nr. 3.3.
Calitatea produsului este comunicata si cu ajutorul altor elemente de marketing: pretul usor ridicat in comparatie cu alte racoritoare puse la dispozitie consumatorilor, de concurenta. Calitatea produselor Coca-Cola este sustinuta si de modalitatile de ambalare, distributie, publicitate si promovare. Comunicarea calitatii, ambalarii, distributiei si promovarii formeaza un tot in ansamblu care vine sa sustina in final imaginea marcii. Dar Coca-Cola este un nume care nu mai are nevoie de nici o introducere pe piata romaneasca si nu numai. Fidelitatea fata de marca si sensibilitatea redusa la pret a consumatorilor asigura o protectie in fata actiunilor concurentilor actuali si potentiali , precum si in fata produselor de substitutie.
3.4. Elaborarea mixului de marketing și stabilirea bugetului în vederea realizării strategiei organizaționale
3.4.1. Elaborarea mixului de marketing specific firmei
Prin folosirea instrumentelor mixului de marketing Coca-Cola doreste ca prin lansarea acestui nou produs sa vina in intampinarea nevoilor consumatorilor cu o gama de produse cat mai variata. In continuare vom prezenta cele patru politici de marketing cu mentionarea activitatilor, a termenelor de realizare a acestora si a persoanelor responsabile pentru ca noul produs sa conduca la atingerea obiectivului urmarit. Activitatile care privesc politica de produs sunt sintetizate in urmatorul tabel ele aratand scopurile urmarite de firma prin introducerea Cherry-Cola pe piata.
Tabelul nr. 3.6.
Politica de pret
Obiectivul politicii de pret prin introducerea pe piata a Cherry-Cola vizeaza maximizarea profitului actual si viitor.
Tabelul nr. 3.7.
Politica de distributie
Reteaua de distributie a Coca-Cola este una foarte dezvoltata firma detinand atat mijloace de distributie proprii cat si personal calificat in domeniul distributiei.
Livrarile se fac cu mijloacele de transport proprii dotate corespunzator astfel incat sa asigure integritatea ambalajului si a produsului in general. Distributia la Coca-Cola este un punct forte si are un rol important in promovarea imaginii firmei si a produselor acesteia.
Tabelul nr. 3.8.
Politica de promovare
Coca-Cola dispune de o echipa de promovare profesionista dovada mutiplele campanii de promovare si promotii organizate de firma pentru a sublinia importanta calitatii produselor oferite pe piata de acest brand de renume.
In principal campaniile de promovare se axeaza foarte mult pe promovarea imaginii firmei si pe accentul pe care-l pune Coca-Cola pe calitate, deci corelarea imaginii firmei cu profesionalism si calitate superioara.
In urmatorul tabel vom prezenta activitatile ce vor fi realizate pentru promovarea Cherry-Cola de catre echipa noastra de marketing:
Tabelul nr. 3.9.
3.4.2. Stabilirea costului fiecărei activități și analiza surselor de acoperire a cheltuielilor
Pentru realizarea obiectivelor propuse, cresterea vanzarilor pentru firma Coca-cola prin promovarea Coca-cola Cherry, vom apela la autofinantare, bugetul proiectului fiind sustinut de o parte din profitul inregistrat de Coca-cola in anul 2009, acesta fiind de 310 mil.ron.
Tabelul nr. 3.10.
Stabilirea costului fiecarei activitati
Sursele folosite pentru acoperirea cheltuielilor necesare în vederea realizării scopului planului nostru de marketing sunt provenite din cifra de afaceri realizată în anul 2009. Compania nu apeleaza la surse externe de finantare deoarece dispune de resursele necesare si prefera o diminuare a profitului din anul precedent, preconizand o crestere a profitului in anul 2010, rezultat din cresterea vanzarilor pentru noul produs Cherry-Cola, acoperind astfel cheltuielile generate de investitiile pentru realizarea proiectului. Investitiile ce vor fi efectuate vor preconiza o crestere de 30% a volumului vanzarilor.
3.5. Controlul, evaluarea și aspectele operaționale specifice strategiei organizaționale specifice firmei
In acest capitol vom prezenta modalitatiile de inregistrare si masurare a rezultatelor, un calendar de verificare a nivelului realizarilor urmarind obiectivele propuse si responsabiltatile de monitorizare si interventie corectiva.
1. Modalitati de inregistrare, verificare a rezultatelor si interventie corectiva
Controlul activitatii firmei Coca-Cola se va realiza prin:
trecerea in revista si actualizarea periodica a planului de marketing, comparand obiectivele cu conditiile pietei si resursele firmei.
compararea rezultatelor obtinute din activitatea firmei cu obiectivele de marketing stabilite si activitatile planificate.
Daca nu se vor obtine rezultatele sperate, vor trebui luate in considerare unele optiuni alternative care sa conduca la atingerea obiectivelor de marketing ale firmei.
Pentru a putea verifica rezultatele, fiecare departament va trebui sa raporteze lunar progresul si realizarile inregistrate directorului general, care are atributia de a supraveghea intreaga activitate a proiectului. In cazul nerespectarii parametrilor stabiliti, directorul general, responsabil cu monitorizarea proiectului, are dreptul de a lua masuri corective asupra departamentelor deficitare. Acestea pot fi: instiintare scrisa, retineri din salariu, numirea altui responsabil, eliberarea din functie si alte penalizari.
Tabelul nr. 3.11.
Calendar de verificare a nivelului realizărilor
Toate activitatile pe care ne-am propus sa le realizam necesita un total de personal de peste 6000 persoane, fiecare avand sarcini bine definite dupa cum urmeaza:
2. Masuri organizatorice
Responsabilii pentru implementarea acestui plan de marketing sunt:
Figura nr. 3.4.
3. Comunicarea interna:
Mijloacele de comunicare interna folosite sunt: e-mailurile; telefonia mobilă; telefonia fixă; faxurile și întruniri;
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
O strategie la nivel de firma vizează adoptarea celor mai adecvate direcții de acțiune în lupta concurențială. Cel mai cunoscut demers în dezvoltarea unei astfel de strategie se fundamentează pe cercetările expertului în strategii Michael Porter. Acesta a evidențiat trei categorii de strategii generale la nivel de firma care pot fi utilizate pentru câștigarea de avantaje concurențiale comparativ cu celelalte firme care își desfășoară activitatea în aceeași ramură.
Strategiile sunt denumite generale deoarece ele pot fi aplicate într-o mare varietate de situații. Cu toate acestea au un caracter mai concret strategiile concurențiale ale lui Porter, și anume: strategia costurilor minime; strategia de diferențiere; strategia de concentrare.
Prin prefigurarea viitorului organizației și prin pregătirea acestuia, strategia asigură un fundament net superior pentru inițierea, adoptarea și aplicarea mulțimii celorlalte decizii tactice și curente. Efectele cumulate ale acestora se regăsesc în planul funcționalității și eficacității firmei. Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării și dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de către întreprinderi. În esență, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităților, fie la componentele majore ale acesteia, împreună cu volumul și structură resurselor disponibile, acțiunile majore de întreprins, principalii responsabili și executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globali și parțiali.
Avantajul cel mai manifest al managementului strategic rezidă în faptul că asigură, când este practicat corespunzător, îmbunătățirea semnificativă a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapidă și consolidarea poziției acesteia pe piață, creșterea apreciabilă a competivității ei. Studii de amploare, efectuate pe această temă, evidențiază că firmele care aplică managementul strategic sunt sensibil mai performanțe decât cele pentru care această formă de conducere nu prezintă interes, și că salariații firmelor din prima categorie sunt superior motivați comparativ cu ceilalți.
Condiția intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul "preț de descurajare la intrare" impus de organizațiile existente. Acest "preț de descurajare" cuprinde costurile antrenate de condițiile curente de producție și vânzare plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face față barierelor de intrare și acțiunilor de ripostă ale organizațiilor existente. Dacă nivelul prețului curent pe piață este superior "prețului de descurajare", concurenții potențiali prevăd că intrând în acel domeniu de activitate vor putea obține profituri, și pe această bază se vor decide să intre. Un nivel al prețului curent sub nivelul "prețului de descurajare", de cele mai multe ori, poate constitui un argument suficient pentru a renunța la decizia de intrare pe piață.
În consecință, organizațiile existente pe piață pot suprima amenințarea reprezentată de concurenții potențiali dacă reduc prețul produselor sub nivelul ipotetic al "prețului de descurajare". În afara acestei reacții foarte frecvente de reducere a prețului, alte măsuri de ripostă constau în: creșterea agresivității în activitatea de comercializare (publicitate agresivă fără o justificare imediată, promovări speciale, extinderea termenelor de garanție, facilități de plată etc.), îmbunătățiri ale calității produsului cu menținerea prețului inițial, acțiuni de integrare verticală etc.
Așa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta în principal spre punctele forte și slabe majore, care exercită o influență semnificativă asupra evoluției activității organizației și a performanțelor sale economice. Dar, în același timp, nu trebuie să fie neglijate nici punctele forte și slabe minore care, în anumite condiții amplifică influența lor asupra situației economico-financiare a organizației analizate, putând chiar să treacă în categoria celor majore.
În concluzie, diferențierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente, acelea la care clienții sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferențiate.
BIBLIOGRAFIE
Ardelean A., Dobrescu E. M., Pisoschi A., Evaluarea activității de cercetare științifică, Editura C. H. Beck, București, 2006.
Băcanu B., Tehnici de analiză în managementul strategic, Iași, Editura Polirom, 2007.
Băcanu B., Practici de management strategic. Metode și studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006.
Cătoiu I. (Coord.) – ”Metode și tehnici utilizate în cercetări de marketing”, Biblioteca de Marketing, Editura Uranus, București, 2002.
Cătoiu I.,(coord.) – ”Cercetări de marketing”, Editura Uranus, 2002;
Cârstea G., Deac V., Popa, I., Podgoreanu, S. – ”Analiza strategică a mediului concurențial”, Editura Economică, București, 2002.
Cole Gerald A., Strategic management, London, Editura Thomson learning, 2003.
Cornescu V., Curtean D., Marinescu P., Toma S., Management – de la teorie la practică, Editura Universității București, București, 2004.
Deac V., Bâgu I. – ”Strategia firmei”, Editura Eficient, București, 2000.
Demetrescu M.C.- Metode de analiză de marketing, Editura Teora, București, 2001.
Dumitrescu M., ”Strategii și management strategic”, Editura Economică, București, 2003.
Epure D., – “Strategii de întreprindere ”, Editura Muntenia, Constanța, 2008.
Epure D., – “Funcționarea, controlul și evaluarea întreprinderii”- Editura University Press, Constanța, 2006.
Epure D., – "Expansiunea întreprinderii și mediul de afaceri” – Editura ExPonto – Constanța, 2005.
Gerguț A., Management general și strategic în educației – ghid practic, Editura Polirom, Iași, 2007.
Gherasim T., Gherasim A., Cercetări de marketing, Editura Economică, București, 2003.
Hobeanu T., Mitrache M. – Management, Editura Universitaria, Craiova, 2000.
Naneș M., Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției, București, Editura ALL, 2000.
Neamțu A. C. – Marketing, Editura Economică, București, 2004.
Neamțu L. – Management, Editura Universitaria, Craiova, 2005.
Neamțu L.– Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2006.
Nedelea A.; Epure D., – “Strategii de dezvoltare a firmelor de turism, comerț, serivicii”, Editura Muntenia, Constanța, 2008.
Niculescu E. – Marketing modern, Editura Polirom, Iași 2000.
Nicolescu O. Verboncu I. “Management și eficiență”, Editura Nora, București, 1994.
Nistorescu T.- Management Strategic, Editura Universitaria, Craiova 2002.
Oprean C., Oprean C., Managementul strategic, Sibiu, Editura Universității "Lucian Blaga" din Sibiu, 2002.
Petrișor I., Management strategic, Timișoara, Editura Brumar, 2007.
Plumb I. (coord. vol.), Managementul pe domenii de activitate, Editura Economică, București, 2003.
Pricop M. (coord. vol.), Economia și managementul diferitelor tipuri de organizații, București, Editura Economică, 2003.
Popa I., Management Strategic, Editura Economică, București, 2004.
Predișcan M., Schimbare organizațională, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2004.
Sharplin A. “Strategic Management”, Mc Graw-Hill Book Company, New-York, 1985.
State O., Cultura organizației și managementul, Editura ASE, București, 2004.
Uclea C., Management strategic, București, Editura Uranus, 2003.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Studiu Privind Procesul de Elaborare a Strategiei Organizationale (ID: 147730)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.