Studiu Privind Planificarea Strategica de Marketing In Cadrul Complexului Turistic Green Village

„Studiu privind planificarea strategică de marketing în cadrul complexului turistic Green Village”

CUPRINS

Cuvânt introductiv

Tema acestei lucrări tratează procesul de planificare strategică de marketing în cadrul complexului turistic Green Village.

Desfășurarea cu succes a activității firmei turistice depinde de modul în care aceasta reușește atât să fructifice oportunitățile pieței, cât și să conceapă liniile directoare ale misiunii sale viitoare, ținând cont în permanență de schimbările mediului de afaceri.

În opinia specialiștilor de marketing, planificare strategică de marketing vizează o abordare, o analiză și un ansamblu de decizii referitoare la scopurile și obiectivele oragnizeției turistice, la piețele sale și la mijloacele pe care le va utiliza pentru a atinge obiectivele sale pe piețele-țintă.

În esență prin procesul de planificare strategică se formulează obiectivele și strategiile firmei pe un orizont d etimp dat, punând în legăturămresursele proprii cu oportunitățile existente, în scopul realizării misiunii propuse, dobândirii poziției competitive dorite sau altor interese specifice.

Lucrarea este structurată pe două capitole.

În primul capitol al lucrării se face o prezentare generală a complexului turistic Green Village,menționându-se obiectul de activitate al firmei, viziunea, misiunea și obiectivele complexului touristic, și organizarea firmei.

În cel de-al doilea capitol al lucrării se urmărește procesul de planificare strategic de marketing în cadrul complexului turistic Green Village.

Capitolul 1

Prezentarea de ansamblu a complexului turistic Green Village

Obiectul de activitate al complexului turistic Green Village

Complexul turistic Green Village aparține societății comerciale Tudori Properties SRL.

Firma Tudori Properties SRL s-a înființat la data de 10 noiembrie 1999 având un capital subscris de 3.000.000 RON, și a fost înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului la poziția J40/9958/1999. Capitalul a fost vărsat integral, în momentul constituirii societății.

Societatea Tudori Properties SRL are sediul în municipiul Bucuresti-sector 1, pe strada B-dul Primaverii nr. 12, în spațiul locativ care aparține unicului asociat Sorin Marin și este administrată de către acesta.

Domeniul de activitate principal al societății comerciale Tudori Properties SRL, conform nomenclatorului CAEN, este 6820 – închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate.

Una din investitiile principale ale firmei o reprezintă complexul turistic Green Village, ce are ca obiect de activitate oferirea de servicii hoteliere și de restaurație (cod CAEN 551).

Codul CAEN 5510 – Hoteluri

Această clasă include:

– asigurarea cazării de scurtă durată în:

-hoteluri, moteluri și hanuri;

-hoteluri cu săli de conferință.

Această clasă exclude:

– închirierea, în vederea cazării pe o perioadă îndelungată.

Codul CAEN 5530 – Restaurante

Această clasă include:

– prepararea și vânzarea la comandă de mâncăruri calde, inclusiv vânzarea de băuturi care însoțesc masa, cu sau fără program distractiv. Aceste activități se desfășoară în: restaurante, restaurante cu autoservire, cafenele, restaurante și rulote fast-food, unități de pregătire a hranei la pachet, standuri pentru vânzarea peștelui preparat și a cartofilor prăjiți, tonete de înghețată, vagoane-restaurant;

– vânzările prin intermediul mașinilor sau dispozitivelor automate.

Codul CAEN 5540 – Baruri

Această clasă include:

– vânzarea de băuturi, cu consumarea în local, cu sau fără program distractiv, în baruri, berării, cluburi de noapte, cârciumi.

Această clasă exclude:

– vânzările prin intermediul mașinilor sau dispozitivelor automate;

– vânzarea de băuturi pentru consumul în afara localului.

Viziunea complexului turistic Green Villlage

Turismul – motor al dezvoltării locale și pol al integrării europene.

Misiunea complexului turistic Green Village

Misiunea complexului turistic este satisfacerea cantitativă și calitativă a unui segment al nevoii sociale, în condiții de profitabilitate cât mai ridicate.

Obiectivele complexului turistic Green Village

Obiectivul complexului este de a satisface pe deplin exigențele clienților, la standarde cât mai inalte de calitate.

Se dorește ca acest complex să se ridice la standardele internaționale din domeniu. Pentru aceasta s-a propus realizarea unei serii de obiective în funcție de resursele disponibile.

Astfel, obiectivele se clasifică în obiective economice și obiective sociale.

Obiectivele economice sunt acelea care se referă la latura financiară, adică maximizarea profitului curent, maximizarea cotei de piață și dominația pieței, acest lucru realizându-l în același timp cu îmbunătățirea serviciilor oferite și a imaginii complexului prin desfășurarea unei activități promoționale corespunzătoare, dar și prin oferirea unor produse și servicii superioare calitativ.

Obiectivele sociale constă în controlul poluării în zona, cooperarea cu autoritățile în caz de incidente, satisfacerea clienților prin oferirea unei game cât mai largi de produse dar și prin oferirea unor prețuri acceptabile pentru menținerea clienților.

Localizarea complexului turistic Green Village

Complexul turistic Green Village se află într-un loc de o frumusețe tulburătoare, în apropierea gurii de vărsare a Dunării în Marea Neagră, localitatea Sfantu Gheorghe.

Delta Dunării nu mai are nevoie de prea multe cuvinte de prezentare. Totuși, pentru cine nu a fost niciodată acolo, e destul de greu să se hotărască încotro s-o apuce. Dacă vreți să “gustați” cu adevărat din spiritul Deltei, atunci locul ideal e Sfântu Gheorghe. Localitatea, ce cuprinde aproximativ 350 gospodării în care trăiesc 1.000 de oameni ce și-au păstrat tradițiile și limba ucraineană, se întinde pe partea stângă a celui mai vechi braț al Dunării, Sfântu Gheorghe, în apropierea gurii de vărsare a fluviului în Marea Neagră.

Sfântu Gheorghe, un loc magic unde Dunărea întâlnește Marea Neagră, un loc în afara timpului, pitoresc și neconvențional. Multe flori, soare, nisip fin, case vopsite în culori vii bătute de vânturi, cu ornamente din lemn traforat și acoperișuri din stuf. Aici natura mai păstrează o lume neatinsă încă de iureșul vieții moderne.

O altă caracteristică interesantă a așezării este faptul că nu se poate ajunge acolo decât pe apă. Turiștii pot lua vaporul din portul Tulcea (călătoria durează circa 4 ore), portul Mahmudia (două ore și jumătate) sau portul Murighiol (două ore).

Odată ajunși acolo, turiștii se pot bucura de plaja situată la 15-20 de minute de mers pe jos, pe drumuri acoperite cu nisip fin, salbatică, cu scoici și ciulini, pare nesfârșită (se întinde de-a lungul țărmului până la Sulina 38 de kilometri); pot pătrunde în inima Deltei pe canale înguste, printre nuferi galbeni și albi, pentru a pescui sau pentru a privi numeroasele specii rare de păsări; pot face plimbări pe Dunăre, canale și lacuri, cu diverse ambarcațiuni, fie ele tradiționale (caiacul, lotca sau mahuna) sau moderne (șalupe sau ambarcațiuni rapide); pot urmări cuibăritul păsărilor de apă, apariția puilor pe canale, coloniile de pelicani gălăgioși, lișițe alergătoare pe apă, lebede grațioase sau cormorani încruntați. În perioada octombrie-decembrie, când natura îmbracă culorile toamnei, o parte din păsări pleacă în Delta Nilului, dar sosesc alte înaripate din Nordul extrem. Turiștii le pot vedea dimineața devreme zburând ca niște năluci prin ceața deasă care acoperă Dunarea la vărsarea în mare.

Cazarea se face în cele douăzeci și două de vile clasificate 4 stele (50 de camere duble, 30 apartamente cu 2 camere, 8 garsoniere și un apartament cu 3 camere).

De asemenea complexul turistic Green Village mai cuprinde trei restaurante de lux, trei baruri lacustre, centru de afaceri cu săli de proiecții și conferințe, piscină, jacuzzi, saună, loc amenajat de joacă, grătar/barbeque, foișor, teren de sport, discotecă.

Organizarea generală a complexului turistic Green Village

În ceea ce privește organizarea complexului turistic, aceasta este împărțită în 6 departamente :

recepția

camere

tehnic

contabilitate

restaurație

managementul

Figura nr.1

Există un număr optim de salariați pe care trebuie să-l dețină un complex turistic. Un număr prea mic de salariați ar influența negativ activitatea complexului turistic (un număr mic de salariați ar putea afecta negativ calitatea serviciilor prestate). Același lucru se întâmplă și atunci când numărul de salariați este prea mare, deoarece acesta ar atrage la rândul lui salarii și astfel cresc cheltuielile. Numărul optim de salariați se determină în funcție de fiecare unitate hotelieră, nu există un standard în vederea acestui lucru. În cazul Green Village situația numărului de salariați este următoarea :

Tabel nr. 1

Recepția

Recepția este una dintre cele mai importante părți ale complexului turistic. Aceasta are mai multe responsabilități.

Principalele ei responsabilități sunt: de a distribui camere/vile turiștilor, de a face rezervări, de a încasa banii de la clienți, de a furniza datele necesare cameristelor pentru a-și putea îndeplini activitatea. Recepția funcționează în regim non-stop (24 ore din 24). Tot timpul în recepție trebuie să fie cineva pentru a putea rezolva problemele ce apar pe parcurs.

Una dintre cele mai importante responsabilități pe care o are recepția este aceea de a distribui camere/vile turiștilor și de a face rezervări. Recepția primește de la managementul complexului numărul de locuri valorificate de fiecare agenție de turism pe o perioadă de 10 zile. În baza acesteia recepția face rezervările și asigură o valorificare optimă a camerelor. Este foarte important ca două rezervări să nu se suprapună în timp. O distribuire eficientă se efectuează atunci când există o continuitate în ocuparea camerelor.

În fiecare zi recepția are obligația de a anunța cameristele pritr-o listă amănunțită numărul de camere/vile ocupate, numărul de camere/vile care se eliberează în ziua respectivă precum și numărul de camere/vile care se vor ocupa în acea zi. Aceste liste sunt necesare pentru efectuarea menajului și a curățeniei generale în camere/vile.

Recepția are rolul de a lua măsuri atunci când un turist are o nemulțumire, de exemplu aerul condiționat nu funcționează sau nu curge apa caldă, turistul va raporta aceasta nemulțumire la recepție și aceasta va lua măsuri în vederea rezolvării problemei respective.

La sfârșitul fiecărei zile recepția are obligația de a preda banii încasați în timpul zilei alături de documentele justificative.

Camerele

Camerele sau vilele sunt responsabilitatea cameristelor. Acestea se ocupă cu întreținerea lor. Această întreținere constă în efectuarea de menaj în timpul cât ele sunt ocupate, efectuarea de curățenie generală în momentul eliberării lor și menținerea în stare optimă pentru cazare în timpul când acestea sunt libere.

În fiecare zi cameristele vor primi de la recepție lista amănunțită cu numărul de camere/vile ocupate, perioada de timp pentru care sunt ocupate, camerele/vilele care urmează a se elibera în ziua respectivă și camerele/vilele care se vor ocupa în ziua respectivă.

În camerele/vilele ocupate, în fiecare zi cameristele trebuie să efectueze menajul. El se face atunci când turistul este plecat din cameră sau din vilă. Acest menaj constă în schimbarea prosoapelor, schimbarea lenjeriei, aprovizionarea cu gel de duș, cu șervețele parfumate, cu șervețele cu silicon pentru pantofi, golirea coșului de gunoi.

În camerele sau vilele ce urmează să fie ocupate se verifică dacă sunt în condiții optime cazării. O cameră/vilă este în condiții optime cazării atunci când aceasta are lenjerie și prosoape curate, funcționează toate aparatele electrice, camera/vila este aerisită, este curată din toate punctele de vedere.

Camerele/vilele care se eliberează în ziuaă în ziua respectivă sunt supuse curățeniei generale. Curățenia generală constă în schimbarea lenjeriei și a prosoapelor, aprovizionarea cu accesorii (șervețele parfumate, gel de duș, șevețele cu silicon pentru pantofi), se spală pe jos, se dă cu aspiratorul, se dă cu spray de cameră, bineînțeles după ce a fost făcută o aerisire corespunzatoare.

La începutul zilei, se eliberează de la magazia cu materiale, de către coordonatorul departamentului, materialele necesare pentru ziua respectivă. Materialele respective se eliberează în funcție de listele primite de la recepție.

O altă sarcină a cameristelor este de a verifica camerele/vilele la plecarea turiștilor. Acestea verifică dacă nu lipsește ceva din inventarul camerei/vilei sau dacă au fost produse pagube (s-a spart vreun pahar, s-a spart oglinda, s-a defectat vreun aparat electric din vina turistului). Dacă camerista constată că totul este în regulă, aceasta anunță recepția iar ea poate face formalitățile pentru ca turistul să poată pleca. Există și situații când camerista constată nereguli în camera pe care o verifică. În cazul lipsei sau deteriorării vreunui obiect din cameră sau vilă se anunță recepția de către cameristă și aceasta înștiințează turistul despre neregulile constatate. Turistul este răspunzător pe durata sejurului său. Astfel, acesta va trebui să achite la recepție contravaloarea obiectului deteriorat sau care lipsește. După rezolvarea tuturor problemelor, responsabilul de la recepție poate să treacă la formalitățile de încheiere a sejurului.

Cameristele au un rol foarte important în buna funcționare a complexului turistic. Acestea trebuie atent selectate de către managerii unității, deoarece este foarte important ca acestea să fie cinstite, ele intrând în contact cu lucrurile clienților.

Tehnic

Trei angajați se vor ocupa de buna funcționare a centralei termice, deci de alimentarea unității cu apă caldă, de întreținerea piscinei, de reparațiile generale în întregul complex.

Este foarte important ca acest departament să fie prompt. Trebuie să se intervină rapid în rezolvarea problemei pentru a nu se naște pierderi. De exemplu într-o cameră s-a spart conducta de apă rece. Camera respectivă nu poate fi utilizată și astfel iau naștere pierderi, de aceea trebuie să se intervină imediat pentru rezolvarea problemei. Recepția este cea care anunță defecțiunile ce apar. Pentru o intervenție mai rapidă, managementul complexului a decis ca permanent să se găsească cineva pentru a rezolva acest gen de probleme. Personalul care va alcătui acest departament este pregătit pentru orice gen de defecțiune (probleme cu instalația sanitară, probleme de electricitate, probleme de tâmplărie etc.).

Contabilitate

Trebuie ținută o evidență clară a mișcării materialelor cu care este aprovizionată firma și de asemenea trebuie ținută o evidență clară a sumelor care circulă în complex. Una din principalele responsabilități, pe care departamentul contabilitate o are, este de a ține o evidență clară privind încasările și plățile efectuate de firmă. Astfel orice aprovizionare cu materiale, orice plată efectuată către un furnizor trebuie să se evidențieze în contabilitate. Operațiile economice și financiare se consemnează în momentul efectuării lor în documentele justificative.

La sfârșitul fiecărei luni se efectuează un inventar în fiecare departement. Acest inventar are rolul de a reda o situație clară managementului complexului despre modul de folosire al resurselor materiale cu care departamentul respectiv a fost aprovizionat.

O altă responsabilitate, pe care o are departamentul contabilitate, este de colecta încasările din recepție, restaurant, bar, încasări care se predau la rândul lor la caseria complexului. Acest lucru se întâmplă la sfârșitul fiecărei zile, iar încasările colectate sunt însoțite bineînțeles, de acte justificative.

Folosirea datelor contabile în procesul de conducere (situațiile pe care contabilii le predau managerilor complexului) impune centralizarea și sintetizarea lor periodică. La aceasta cerință răspund situațiile financiar-contabile de sinteză și de raportare. Prin intermediul lor, datele înregistrate cu ajutorul sistemului de conturi sunt consolidate și raportate ca un tot unitar sub forma indicatorilor economico-financiari. Situațiile financiare reprezintă un sistem de indicatori economico-finanaciari ce caracterizează situația patrimoniului, situația financiară și rezultatele obținute.

Documentele de sinteză și raportare se compun din: bilanț (contul situației patrimoniului ), contul de rezultate (cont de profit și pierdere), anexa la bilanț și raportul de gestiune.

Restaurație

Acest departament este coordonat de managerul executiv, care are în subordine șefii de restaurant și responsabilii de sală, atent selecționați dintre ospătari. Turiștii pot lua masa pe terasele celor trei restaurante (capacitate totală: 240 locuri în interior și 100 locuri pe terasă). Saloanele restaurantelor se încadrează Normelor aprobate prin Ord. M.T. NR.56/1995, și anume: 1,3m*m/loc la masă. Bucătarii pot pregăti preparate gustoase din pește sau carne, din bucătaria internațională și din cea locală. În cele trei baruri lacustre se pot găsi băuturi pentru toate gusturile.

Managementul

Principala sarcină pe care o are managementul firmei este de a trasa sarcini precise subordonaților. Managerii trebuie să fie un exemplu pentru subordonați.

Ca manager , el trebuie să facă orice pentru a-și ajuta subordonații să obțină rezultate maxime în limitele talentelor și abilităților lor. Aceasta înseamnă că trebuie să traseze sarcinile în funcție de rezultatele obținute, să muncească cu subordonații săi în determinarea celor mai bune soluții, să își ajute oamenii în identificarea și depășirea problemelor care îi preocupă, să îi sfătuiască, să îi antreneze, să le dea ajutorul de care au nevoie și, în sfârșit, el trebuie să dea subordonaților oportunitatea de a persevera în muncă.

Managementul trebuie să asigure un grad de ocupare cât mai mare pe toată perioada sezonului.

Capitolul 2

Planificarea strategică de marketing în cadrul complexului turistic Green Village

2.1. Mediul de marketing al complexului turistic Green Village

Agenții economici acționează în anumite condiții concrete, oferite de mediul lor extern.

Pentru a se putea adapta cu mai multă ușurință la evoluția mediului, firmele turistice trebuie să cunoască și să analizeze cu atenție atât componenetele mediului extern cât și propriile resurse, respectiv elementele ce alcătuiesc mediul intern.

2.1.1. Mediul intern al complexului turistic Green Village

Mediul intern al unei firme este alcătuit din „totalitatea elementelor care asigură realizarea obiectului de activitate al acesteia”.

Cunoașterea mediului intern, respectiv a potențialului cantitativ și calitativ al resurselor interne ale unei organizații economice (materiale, financiare, umane, informaționale) constituie o premisă a adaptării cu mai multă flexibilitate la evoluția mediului extern.

Potențialul complexului turistic Green Village

Desfășurarea activității complexului turistic Green Village se realizează pe baza unor resurse, a căror structură poate fi abordată în funcție de mai multe criterii.

Astfel, din punct de vedere fizic, se deosebesc: dotările (clădiri, echipamente, infrastructură), terenurile și alte resurse naturale utilizate conform specificului activității lor, volumul și calitatea acestora influențând în mod nemijlocit rezultatele obținute.

Din punct de vedere al categoriei de resurse utlizate, potențialul complexului turistic Green Village se poate structura în modul următor:

capacitatea tehnică (prin intermediul căreia se exprimă capacitatea complexului turistic de a reliza o anumită ofertă corespunzătoare cerințelor pieței, din punct de vedere cantitativ și calitativ);

capacitatea comercială (potențial comercial) prin intermediul căreia se exprimă aspecte referitoare la cantitatea și calitatea ofertei care poate fi comercializată, la cota de piață deținută, la gradul de acoperire a cererii, la politica de preț, distribuție și promovare;

capacitatea financiară (stabilitatea finaciară, costul capitalului, cash-flow-ul);

capacitatea organizatorică (calitatea conducerii, capacitatea de mobilizare și orientare, flexibilitatea organizării).

2.1.2. Mediul extern al complexului turistic Green Village

Influențele mediului extern de marketing al complexului turistic se pot concretiza atât sub forma unor ocazii favorabile, cât și sub forma unor amenințări la adresa complexului.

Urmărind tendințele înregistrate în evoluția mediului în care operează și conectându-se, totodată, în mod permanent la dinamica sa, complexul turistic Green Village trebuie să-și fundamenteze strategia de marketing în deplină concordanță cu evoluția acestuia.

Mediul extern al complexului turistic este constituit din ansamblul factorilor care influențează, în mod direct și indirect, activitatea sa și are două componente principale: micromediul și macromediul.

Înțelegerea modului în care pot evolua componentele mediului extern al firmei care acționează în domeniul turismului este crucială pentru atingerea succesului în activitatea acestora.

2.1.2.1. Micromediul complexului turistic Green Village

Micromediul complexului turistic Green Village este alcătuit din acei agenți economici care acționează direct asupra activității sale și ale căror influențe se resimt în mod direct asupra activității sale. Din această categorie de agenți fac parte:

Furnizori de mijloace materiale – în vederea desfășurării activității în mod corespunzător, întreprinderea trebuie să realizeze o activitate de aprovizionare eficientă. Principalul obiectiv al activității de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă și complexă a unității economice cu resurse materiale și tehnice corespunzătoare calitativ, la locul și termenul solicitat, cu un cost minim. Deciziile de aprovizionare sunt luate de conducere sau la cererea departamentelor. Dintre resursele necesare enumerăm: materiale pentru curaățenie (praf pentru curățat gresia și faianța – Cif; soluție pentru curățat geamurile – Axion; soluție pentru curățat aluminiu – Pronto; spray pentru curățat marmura – Pronto; soluție pentru spălat canapelele și fotoliile – Carpetin; soluție pentru curățat covoarele – Carpetin; hârtie igienică – Zewa; soluție pentru întreținut chiuveta și cada – Cif; săpun – Dove; gel dus – Dove; șervețele parfumate – UltraCompact; silicon pentru pantofi – ShoesGel; becuri economice – Philips; saci aspirator; saci menajeri – Fino; șervețele și spray pentru șters praful – Pronto; spray de cameră – AirWick; detergent – Ariel Professional; birotică-papetărie – hârtie xerox, pixuri, tuș imprimantă, capse, agrafe, dosare, caiete; piese de schimb; combustibili; alimente si alte produse alimentare necesare in restaurant.

Principalii furnizori sunt: Fraher – care are ca obiect de activitate distribuirea de alimente și alte produse alimentare necesare în restaurant și materiale pentru curățenie; Telena – care are ca obiect de activitate distribuirea de materiale pentru curățenie și birotică-papetărie; Ersel – care are ca obiect de activitate distribuirea de piese de schimb și Petrom – care are ca obiect de activitate distribuirea de combustibili. Plata furnizorilor se face fie în numerar, fie prin virament bancar.

Prestatorii de servicii, categorie de agenți ai micromediului care datorită specificului activității turistice cuprinde în structura sa:

prestatorii de servicii individuale care intră în compunerea produsului turistic (prestatorii serviciilor de transport, agrement, alte servicii suplimentare), prestatori cu care producătorii și distribuitorii produselor turistice intră în relații directe și care, prin calitatea ofertei, îi influențează în mod hotărâtor activitatea;

intermediarii care distribuie produsele turistice, respective agenți economici specializați în realizarea actelor de vânzare-cumpărare a produselor turistice, ocupanți ai unor poziții specific de-a lungul canalului de distribuție;

prestatorii anumitor servicii specific, fără de care nu se poate desfășura în mod corespunzător activitatea complexului turistic, de tipul asiguratorilor (Generali Asigurări), băncilor (ING Bank) sau a altor tipuri de prestatori cum ar fi firmele specializate în activități de cercetare a pieței (Future Marketing).

Asemeni furnizorilor de mărfuri, influențează activitatea de prestare a serviciilor a complexului turistic Green Village, care întreține relații cu prestatori de servicii bancare si financiare.

Furnizorii de forță de muncă – societatea a încheiat o colaborare cu Oficiul Forțelor de Muncă în vederea distribuirii de către aceștia unui personal calificat.

Personalul are un rol primordial într-un complex turistic. Într-o unitate care a primit calificativul de patru stele pretențiile cu privire la personal și nu numai sunt mari. Comportamentul acestora în timpul serviciului trebuie să fie impecabil. Este foarte greu să se gasească personal pentru această muncă, deoarece aceștia trebuie să se adapteze condițiilor de stres și oboseală. Acest lucru este valabil în perioada de mijloc a sezonului, când deseori angajații trebuie să rămână peste program. Cinstea, seriozitatea, responsabilitatea sunt calitățile pe care orice angajat al complexului turistic trebuie să le aibă. Lipsa unei cameriste ar provoca pierderi considerabile societății, de aceea selectarea personalului trebuie să se realizeze foarte atent. Selectarea se face de către manageri în cazul complexului turistic Green Village.

Clienții reprezintă una din cele mai importante componente ale micromediului întrucât sunt reprezentați de acele persoane fizice (consumatori individuali ai produselor turistice) și/sau juridice (fie distribuitori ai produselor turistice, fie instituții sau firme care acționează în diverse scopuri cum ar fi întâlniri afaceri, recompensarea anagajaților) cărora le sunt destinate serviciile întreprinderii.

Publicul țintă al firmei este alcătuit din două categorii. În primul rând din tineri de 25-30 de ani – aleg excursiile lungi în care nu optează pentru pachetul complet de servicii, preferând să rămână mai mult în vacanță cu condiții nepretențioase. În al doilea rând, persoane ce se încadrează în categoria de vârsta 40-50 de ani – persoanele care deja au copii mari, preferă un sejur de durată medie, dar sunt clienții cei mai pretențioși pentru că ei preferă să petreacă mai puțin timp într-un concediu dar să beneficieze de condițiile cele mai bune.

Politica firmei este aceea de a permanentiza legăturile cu clienții săi astfel încât acestea să devină legături puternice cu niște “clienți fideli”. Acesta este cuvântul cheie al reușitei întregii afaceri: mulțumirea unui client, astfel încât el să revină în același loc și cu un nou client.

Firma se distinge de concurența sa prin serviciile oferite, serviciile gratuite, bonusurile pentru fidelitate, profesionalismul și competența angajaților.

Concurenții reprezintă acea parte a micromediului care este specifică economiei de piață. Concurenții complexului Green Village sunt acele firme care urmăresc satisfacerea acelorași nevoi, deci care dispută aceieași clienți, dar și aceeași furnizori. Prin forța lor economică ei pot influența activitatea complexului touristic și poziția acestuia în cadrul pieței. O parte din concurenții complexului turistic Green Village sun Pensiunea Lucia, Pensiunea Mosonii, Pensiunea Visconti, Complexul turistic Cormoran.

Concurența este din ce în ce mai puternică datorită intrării pe piață a noi firme cu același obiect de activitate. Departajarea de serviciile similare se realizează din ce în ce mai greu în condițiile existenței pe piață a unei oferte puternic diversificate și când elementele de diferențiere sunt tot mai dificil de sesizat de potențialul consummator, motiv pentru care este indicat ca firma să-și creeze un avantaj strategic pe piață. Complexul turistic este caracterizat printr-un management de înaltă performanță și o adaptare continuă la cerințele mediului concurențial, rezultatele fiind vizibile în progresul continuu înregistrat de complexul turistic.

Organismele publice – întreprinderea comunică atât cu consumatorii serviciilor sale, cât și cu diversele categorii de public. Organismele publice includ : organismele financiare, mijloace de informare în masă, organele de stat, organizațiile cetățenești, organismele publice locale, marele public și personalul propriu.

Complexul turistic Green Village trebuie să țină cont de aceste categorii de public deoarece, prin rolul și poziția jucată în societate, poate influența în mod decisive activitatea acestora (spre exemplu organizații ecologiste care militează pentru ocrotirea anumitor obiective ale naturii, obiective care constituie pentru complexul turistic atracția inclusă în produsul turistic sau reprezentanții mass-media, a căror opinie exprimată influențează major publicul în ceea ce privește judecarea calității și atractivității produsului touristic oferit).

2.1.2.2. Macromediul firmei

Ca agent economic, având un anumit profil de activitate, întreprinderea funcționează în condițiile concrete pe care i le oferă mediul său extern. În vederea desfășurării unei activități eficiente este necesară cunoașterea și adaptarea permanentă la modificările continue ale mediului, identificarea ocaziilor favorabile acesteia.

Astfel, activitatea complexului turistic Green Village este influențată în mod indirect de componentele macromediului, componente ce nu pot fi influențate de activitățile întreprinse de organizație. Cele mai importante componente sunt: mediul demografic, economic, cultural, politic și natural.

Mediul demografic. În ceea ce privește Green Village, mediul demografic are un rol foarte important întrucât populația reprezintă atât piața de desfacere, cât și resursele umane necesare desfășurării propriei activități.

Mediul economic, caracterizat prin nivelul de dezvoltare, gradul de ocupare a forței de muncă, puterea de cumpărare, are o influență puternică asupra complexului Green Village, mai ales asupra politicii de stabilire a prețurilor, factor de mare importanță. De asemenea, mediul economic influențează comportamentul societății, al consumatorilor.

Mediul socio-cultural, constituit din ansamblul elementelor privitoare la sistemul de valori, obiceiuri, rituri, credințe, tradiții, norme sociale, în funcție de care se fundamentează poziția și statutul social, elemente pe baza cărora se formeză motivația turistică, comportamentul consumatorului de servicii turistice, se formează cererea turistică. Consumul touristic este influențat și de clasele, categoriile sau grupările sociale, caracterizate prin anumite înclinații spre tipuri diferite de produse turistice.

Mediul politico-ijuridic, respectiv elementele de ordin politic și legislative, prin intermediul cărora este influențat, direct și indirect, modul de acțiune al firmei.

Activitatea complexului turistic poate fi influnețată nu numai prin deciziile autorităților locale, zonale și central, dar și prin anumite măsuri la nivel internațional, deoarece complexul turistic își desfășoară activitate într-o zonă de mare importanță, Delta Dunării.

Pe de altă parte, anumite grupuri de interese pot influența la rândul la rândul lor, activitatea complexului, în sens pozitiv sau în sens negativ, în funcție de scopurile urmărite. Aceste grupuri de interese pot acționa în mod permanent sau în mod temporar.

Mediul natural are o importanță majoră pentru complexul turistic Green Village deoarece determină însuși obiectul de activitate al firmei. De asemenea, resursele naturale au o mare importanță în stabilirea politicii de preț a întreprinderii, însă și acestea la rândul lor sunt influențate de activitatea complexului turistic. Firma se obligă ca, pe perioada derulării activității, să respecte legislația și reglementările în vigoare privind protecția mediului înconjurător, deoarece își desfășoara activitatea într-o zonă protejată la nivel internațional, Delta Dunării.

Mediul tehnologic, respectiv cel mai dinamic factor care influențează piața turistică și care influențează piața turistică și care, prin ritmul înalt al progresului ethnic, prin intensificarea activității de cercetare-dezvoltare, își pune amprenta asupra tuturor componentelor mixului de marketing (înnoirea produsului, reducerea costurilorși micșorarea prețului, îmbunătățirea activității logistice). Influența mediului tehnologic este determinant atât în procesul de asamblare a produselor turistice (noi dotări ale camerelor complexului touristic, dezvoltarea și modernizarea mijloacelor și căilor e transport ceea ce permite creșterea posibilităților de acces, noi ecipamente de agrement), cât și în domeniul distribuției și promovării( mai laes prin intermediul Internetului).

Delta Dunării este cea mai mare rezervație de ținuturi umede și cea mai reprezentativă deltă din Europa și una dintre cele mai complexe din lume. Delta Dunării reprezintă un obiectiv de mare atracție turistică prin prezența în cadrul ei a unei varietăți piscicole si ornitologice (autohtonă și de pasaj). Delta Dunării este de fapt ca un vast muzeu în aer liber.

2.2. Functiile managementului in cadrul complexului touristic Green Village

Managementul este o activitate complexa, respectiv un set de activitati specifice, executate de acei membri ai unei organizatii care indeplinesc anumite functii manageriale. Managerul este deci o persoana care are de obicei autoritate formala si care raspunde de munca a cel putin unei singure persoane din cadrul organizatiei.

Henri Fayol a fost primul autor in domeniul managementului care a grupat activitatile executate de manageri in seturi distincte in functie de caracterul si directia lor. Aceste seturi de activitati sunt denumite functii(atribute) ale managementului.

Functia de management reprezinta o activitate indreptata catre un anumit scop, specifica din punct de vedere al caracterului sau, si care in interactiune cu alte activitati, deosebite de aceasta prin caracter si directii , este obiectiv necesara pentru conducerea eficienta a sistemului intreprinderii.

In exercitarea functiilor managementului au intervenit o serie de schimbari pe parcursul timpului. Astfel, in urma cu 4-5 decenii, accentul se punea pe functiile de organizare si control, ca urmare a influentei mai reduse a progresului tehnico-stiintific. Ulterior a avut loc o schimbare in domeniul exercitarii acestor functii in intreprinderile moderne, in sensul ca accentul se pune pe exercitarea functiilor de prevedere, antrenare, organizare. In ultima vreme, insa, coordonarea cere un loc mai in fata.

Fayol a considerat ca exista cinci functii ale managementului, si anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul. In literatura americana in domeniul managementului, opinia cea mai populara este ca exista patru functii manageriale: planificarea, organizarea, conducerea si controlul. In randul specialistilor romani exista puncte de vedere diferite asupra functiilor managementului, ca de exemplu: previziune, organizare, coordonare, antrenare si evaluare-control (dupa Ovidiu Nicolescu) ; previziune, organizare, coordonare, antrenare si control ( dupa Corneliu Russu). Se intalnesc si alte puncte de vedere. De pilda, Ioan Mihut, considera ca procesul de management ar incorpora patru functii si anume: prevedere, organizare, antrenare-reglare, control-evaluare.

Functiile managementului pot fi definite printr-o serie de trasaturi caracteristice, astfel :

Activitatile care alcatuiesc continutul functiilor managementului sunt specifice numai managerilor, fiind elemente esentiale care-i diferentiaza de personalul de executie.

Functiile managementului se exercita in toate firmele, organizatiile, institutiile, indiferent de profilul si dimensiunile lor si la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esenta procesului de management.

Regasindu-se la toate nivelurile ierarhice, functiile difera ca forma de manifestare si continut.

Fiecare functie este strans legata de precedenta, influentand activitatea celei care urmeaza imediat.

Ele au o pondere diferita pe verticala piramidei ierarhice in sensul ca la nivelurile ierarhic superioare se exercita cu precadere cele de prevedere si organizare, nivelurile inferioare fiindu-le caracteristice indeosebi functiile de coordonare si control.

Difera de la un compartiment la altul.

Trebuie privite nu numai in interdependenta lor, ci si in unitatea lor, ele imbinandu-se simultan si continuu.

Pornind de la aceste trasaturi, precum si de la diferite puncte de vedere asupra functiilor managementului, consideram ca managerii trebuie sa exercite urmatoarele functii :

previziune-planificare

organizare

antrenare-motivare

control-evaluare.

Descrierea functiilor managementului

Functia de planificare

Functia de planificare consta in ansamblul proceselor prin care :

a) se determina obiectivele organizatiei, respectiv misiunea organizatiei, ratiunea ei de a exista, obiectivele strategice (pe termen lung) si cele tactice (pe termen scurt);

b) se stabileste ceea ce trebuie facut pentru a le duce la indeplinire, ce resurse si mijloace sunt necesare in acest scop.

Managerii analizeaza pe de o parte situatia interna a organizatiei, resursele de care dispune ea, iar pe de alta parte, analizeaza mediul ambient, extern organizatiei, care este pozitia organizatiei in cadrul pietei produselor, serviciilor pe care le realizeaza, care este pozitia organizatiei in cadrul ramurii in care isi desfasoara activitatea. Sunt stabilite, atat cantitativ cat si calitativ, resursele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, precum si resursele disponibile ale organizatiei respective. Stabilirea decalajelor dintre resursele necesare si cele disponibile, inclusiv resursele posibil de atras, permite managerilor sa actioneze pentru identificarea de solutii, de cai de actiune care sa asigure atingerea obiectivelor organizationale stabilite. In cazul in care exista un deficit de resurse, caile de actiune recomandate sunt: in primul rand, cresterea eficientei utilizarii resurselor existente, proprii ale organizatiei ; in al doilea rand, atragerea de noi resurse suplimentare. Astfel, resursele financiare pot fi obtinute prin imprumuturi bancare sau de la alte organizatii finantatoare, prin emisiunea de actiuni suplimentare, prin obtinerea de capital de la investitori de capital de risc. Daca exista un deficit numeric de angajati, cu anumite specializari profesionale, managerii organizatiei vor decide angajarea lor. Daca personalul existent nu dispune de calificarea necesara impusa de noua strategie, atunci se pot organiza forme de pregatire profesionala pentru calificarea sau recalificarea angajatilor.

Daca exista un decalaj intre volumul de resurse necesar si cele proprii ale organizatiei, la care se adauga resursele atrase, atunci solutia este de a ajusta obiectivele organizatiei la nivelul realizabil.

Obiectivele sunt definite ca rezultatele specifice sau situatiile finale pe care un individ sau o organizatie doreste sa le obtina, respectiv sa le realizeze.

Un plan este o insiruire a actiunilor care trebuiesc intreprinse si a mijloacelor necesare pentru a indeplini un anumit set de obiective prestabilite. Un plan tintind indeplinirea unui anumit set de obiective contine 4 elemente:

a) sarcinile care trebuiesc indeplinite;

b) actiunile care trebuiesc executate;

c) calendarul de termene care trebuie respectat;

d) resursele necesare.

De ce planifica managerii ?

In primul rand, managerii planifica pentru stabilitate, vizand sa asigure continuitatea unui succes existent in situatia unui mediu relativ stabil.

In al doilea rand, managerii planifica pentru asigurarea adaptabilitatii organizatiei, urmarind sa asigure o reactie de succes la schimbari frecvente, caracteristice unui mediu de afaceri mai dinamic, mai incert si deci mai nesigur, asa cum este mediul de afaceri in perioada actuala.

In al treilea rand, managerii trebuie sa planifice pentru a pregati organizatia sa faca fata unor evenimente foarte neobisnuite sau momente de criza, a caror aparitie este posibila dar a caror moment de aparitie este incert. Solutia este elaborarea de planuri de situatie. Acestea anticipeaza evenimentele care ar putea sa apara si identifica din vreme cele mai potrivite cai de actiune de intreprins, in functie de diversi parametri specifici situatiei anticipate. De obicei, aceste situatii sunt urgente: incendii, o poluare majora, accident de munca, terorism, greva.

In al patrulea rand, managerii planifica pentru a incerca sa controleze viitorul prin crearea viitorului dorit. Acest motiv este caracteristic managerilor si organizatiilor denumite proactive. Acestea anticipeaza majoritatea consecintelor diferitelor cai de actiune, a reactiei mediului fata de actiunile lor si actioneaza pentru a crea mediul care sa posede caracteristicile dorite.

Planificarea este cea care initiaza procesul de management. Stabilind obiectivele si ceea ce este de facut pentru atingerea lor, planificarea pregateste terenul pentru organizare, respectiv alocarea si aranjarea resurselor pentru indeplinirea sarcinilor stabilite.

Procesul de planificare are cinci etape, prezentate in figura:

Prima etapa consta in definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite. Orice organizatie, pentru a fi performanta, trebuie sa stabileasca si deci sa stie ce tinte doreste sa atinga.

A doua etapa se refera la identificarea situatiei actuale a organizatiei, a punctului in care se afla ea la momentul analizei.Continutul acestei etape presupune efectuarea urmatoarelor activitati :

a) evaluarea realizarilor prezente ale organizatiei prin diagnosticare;

b) compararea realizarilor prezente cu obiectivele dorite;

c) analizarea si identificarea punctelor tari si a celor slabe ale organizatiei.

Consideram ca analiza mediului extern al organizatiei reprezinta o etapa distincta a procesului de planificare, respectiv a treia.Scopul ei este identificarea consecintelor posibile ale actiunii diversilor factori ai mediului extern: economici, sociali, politici, tehnologici, iar rezultatul il reprezinta identificarea evenimentelor care au un impact favorabil asupra performantei organizatiei (oportunitati), respectiv a evenimentelor cu consecinte negative asupra organizatiei (pericole, amenintari).

In cadrul etapei urmatoare se desfasoara actiunile de generare si dezvoltare a mai multor variante de planuri, avand drept scop atingerea obiectivelor dorite:

a) stabilirea premiselor cu privire la evolutia diversilor parametri;

b) generarea de scenarii alternative pentru viitor;

c) analizarea lor din punct de vedere al evenimentelor posibile care ar putea sa sprijine sau sa impiedice desfasurarea lor.

Etapa a cincea consta in analizarea alternativelor, variantelor de planuri elaborate anterior din punct de vedere a unuia sau mai multe criterii stabilite de managerii de varf, cum ar fi : maximizarea profitului, maximizarea castigului pe o actiune. In continuare are loc luarea deciziei de a actiona conform uneia dintre alternative, cea care satisface in cel mai inalt grad criteriile alese. Pasul urmator al acestei etape este elaborarea unui plan de actiune specific pentru alternativa aleasa.

Implementarea planului si evaluarea rezultatelor reprezinta un set de activitati care nu mai apartin functiei de planificare. Aceasta etapa se realizeaza prin exercitarea celorlalte functii ale managementului.

Functia de organizare

Organizarea este functia managementului avand drept continut alocarea si coordonarea resurselor organizatiei in vederea ducerii la indeplinire a planurilor stabilite.Organizarea include elaborarea unei structuri pentru oamenii, pozitiile, departamentele si activitatile dintr-o organizatie. Managerii executa urmatoarea succesiune de activitati :

1. divizarea sarcinilor(diviziunea muncii);

2. gruparea posturilor si a angajatilor(compartimentarea );

3. alocarea autoritatii si responsabilitatii(delegare).

Organizarea reprezinta ansamblul proceselor de management prin care se delimiteaza si se stabilesc procesele de munca fizica si intelectuala din cadrul unei organizatii, componenetele acestor procese, modul lor de grupare pe elemente componente ale structurii organizatorice si atribuirea, repartizarea autoritatii si responsabilitatii pe fiecare dintre compartimenetele si angajatiilor organizatiei.

Organizarea ca functie manageriala se refera la imbinarea nemijlocita a tuturor resurselor organizatiei: materiale, financiare, umane si informationale de la nivelul intregii firme pana la nivelul locurilor de munca in cadrul structurii acesteia.

Functia managementului de organizare trebuie sa asigure indeplinirea urmatoarelor scopuri :

stabilirea unei structuri organizatorice rationale;

proiectarea unui sistem informational care sa satisfaca la cel mai inalt nivel cerintele managerilor organizatiei;

conditiile pentru folosirea cat mai completa a capacitatii de productie a organizatiei;

utilizarea rationala a angajtilor organizatiei;

un anumit grad de delegare in cadrul structurii prin atribuirea unor competente care sa asigure conducerea realizarii sarcinilor.

Rezultatul acestei functii este dublu :

1. Organizarea procesuala a organizatiei, respectiv organizarea principalelor ei componente pe functiuni ale organizatiei. Ea consta in stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale organizatiei.

2. Organizarea structurala concretizata in structura organizatorica a organizatiei, in sistemul ei informational. Aceasta consta in gruparea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor, in functie de anumite criterii, si repartizarea acestora, in scopul realizarii lor, in subdiviziuni organizatorice pe grupuri si persoane.

Structura organizatorica reprezinta ansamblul posturilor si compartimentelor de munca, modul de constituire, grupare si coordonare a acestora, precum si legaturile ce se stabilesc intre compartimente. Ea se bazeaza pe 4 elemente fundamentale :

a) organismele sau compartimentele de munca;

b) legaturile structurale;

c) sistemul delegarii de atributii;

d) structurile organizatorice tip.

Functia de antrenare-motivare

Antrenarea reprezinta ansamblul actiunilor managerilor de la diferite niveluri ierahice ce urmaresc influentarea membrilor organizatiei in participarea eficienta a acestora la realizarea obiectivelor ei. Sarcina managerilor in indeplinirea functiei de antrenare este de a gasi si aplica modalitatile specifice de actiune pentru a-i determina pe membri organizatiei sa inteleaga ca, utilizandu-si cat mai bine propriul potential, pot sa actioneze pentru a-si indeplini obiectivele lor si ale organizatiei.

Indeplinirea acestei functii necesita intelegerea de catre manageri a urmatoarelor aspecte :

membrii organizatiei indeplinesc diferite roluri care le marcheaza nevoile;

fiecare membru are o individualitate unica, ceea ce conduce la cerinta ca managerii sa ii trateze diferentiat pe angajatii organizatiei;

relatiile manager-subordonat trebuie sa fie guvernate de principiul demnitatii umane, iar acest lucru este necesar sa se faca fara a afecta relatiile de disciplina;

fiecare memebru al organizatiei trebuie tratat in functie de intreaga personalitate.

Antrenarea este nemijlocit legata de participare. Participarea reprezinta implicarea unei anumite persoane intr-o actiune oarecare. Participarea este necesara inca din faza de identificare a necesitatii si tipului schimbarii organizationale intrucat permite reducerea incertitudinii cu privire la intentiile managementului.

Procesele care constituie continutul antrenarii sunt deosebit de complexe si de delicate, deoarece au in vedere descoperirea si valorificarea resurselor umane.

Dictionarul explicativ al limbii romane defineste motivatia ca reprezentand totalitatea motivelor sau mobilurilor (constiente sau nu) care determina pe cineva sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite scopuri.

Motivatia umana reprezinta ansamblul factorilor care ii detemina pe oameni sa indeplineasca unele activitati.

Motivarea reprezinta modalitatea prin care se coreleaza satisfacerea necesitatilor si intereselor individuale ale salariatilor cu realizarea obiectivelor firmei. Problema principala in domeniul motivarii este urmatoarea: cum poate fi antrenata intreaga energie creatoare a oamenilor la realizarea cu maxima eficienta a obiectivelor firmei. Raspunsul la care s-a ajuns pentru a antrena un om la o actiune pe care sa o duca la bun sfarsit in conditii optime este modalitatea de identificare a indeplinirii muncii incredintate lui cu satisfacrea uneia dintre nevoile sale. In acest sens, studiile de teorie a motivatiei au fost indreptate spre cunoasterea nevoilor oamenilor care muncesc intr-o organizatie, spre ierarhizarea lor si determinarea influentei satisfacerii acestora asupra antrenarii personalului muncitor la realizarea obiectivelor propuse.

Functia de control-evaluare

Functia de control-evaluare consta in verificarea permanenta si completa a modului in care se desfasoara activitatile. Deci, controlul masoara rezultatele cantitative, dar si calitative, constand corespondenta intre continutul deciziilor si rezultatele obtinute.

Controlul este un proces permanent si complex de sesizari si masurari de rezultate, urmate de masuri colective pentru inlaturarea abaterilor. Altfel spus, prin control se verifica organizarea si functionarea sistemului, modul de indeplinire a deciziilor, daca rezultatele coincid cantitativ si calitativ cu obiectele, le depasesc sau nu, adica randamentul muncii. Aceasta nu inseamna doar a urmari pe parcurs modul de infaptuire a sarcinilor, ci mai ales posibilitatile de imbunatatire a rezultatelor. In sens restrans, presupune stabilirea unor norme, evaluarea sarcinii incredintate, urmata de analiza; din acest motiv, unii autori denumesc aceasta functie, control-evaluare.

Pentru a se desfasura in conditii optime functia de control trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte de organizare :

efectuarea controlului la toate nivelurile de management (firma, compartimente, locuri de munca);

efectuarea controlului in mod continuu si direct la locul unde se indeplinesc diferitele activitati controlate;

existenta si aplicarea unui anumit sistem de organizare care trebuie sa precizeze tipurile de control ce trebuiesc efectuate, domeniul de activitate, persoanele care au atributii in realizarea acestui control;

existenta unui sistem informational care sa permita furnizarea datelor necesare pe baza carora sa se efectueze controlul si sa se faca aprecieri asupra modului de realizare a activitatii controlate;

constatarea prin efectuarea controlului a diferitelor abateri in domeniul care a fost controlat si prevederea unor masuri de remediere sau de inlaturare a cauzelor sau a nerealizarilor.

Pentru a fi eficient sistemul de control trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:

relevanta- adica controlul trebuie sa fie adaptat specificului locului de munca si activitatilor pe care le desfasoara personalul controlat si sa se desfasoare cu prioritate in locurile de munca mai importante din punct de vedere a obiectivelor urmarite;

flexibilitatea- in sensul ca procedurile de control trebuie sa fie adaptabile schimbarilor ce pot interveni de la o perioada de timp la alta (modificari ale structurii personalului);

simplitatea, claritatea- pentru ca procedurile de control sa fie usor de inteles, de adoptat si de aplicat la diversele sectoare ale activitatii supuse controlului;

permanent- controlul sa se efectueze in toate fazele procesului de productie, cu o mare intindere in timp si spatiu;

sistematic- sa nu fie facut la intamplare; el se face de regula, mai ales la inceputul desfasurarii unor activitati;

concentrarea pe aspecte critice in punctele strategice;

durata redusa si viteze mare de raportare pentru a permite identificarea rapida a eventualelor perturbatii a activitatii controlate si adoptarea masurilor corective in timp util,ca efectele perturbatiilor sa se vada. Durata trebuie folosita de manager si ca un prilej de instruire si educatie privind atitudinea fata de munca si spiritual de ordine;

impartial, corect si obiectiv pentru a nu determina comportamente nefavorabile si a fi un mijloc de aplicare a legilor, evitarea controlului cu idei preconcepute, parerea formandu-se numai dupa ce se cunosc rezultatele la fata locului si se confrunta cu cele cunoscute anterior.

Structura procesului de control

Toate tipurile si formele de control din organizatii se impletesc organic, realizand impreuna sistemul unitar de control al firmei. Pentru realizarea acestei functii se recomanda parcurgerea urmatoarelor etape :

desfasurarea controlului pe baza unui plan de control;

stabilirea normelor, a criteriilor sau a standardelor in raport cu care sa se faca evaluarea activitatii desfasurate care constituie obiectul controlului;

– efectuarea propriu-zisa a controlului activitatii respective;

intocmirea raportului si a darii de seama privind activitatea controlata;

prevederea masurilor necesare pentru inlaturarea abaterilor, neajunsurilor si aplicarea de sanctiuni.

Rolul si scopul controlului ca activitate de management constau in urmatoarele:

permite cunoasterea situatiei din firma in orice domeniu de activitate, inclusiv cauzele fenomenelor si modul de folosire a resurselor;

contribuie la dirijarea activitatilor in vederea celor propuse de manager, sesizand neajunsurile si determinand masuri de prevenire sau eliminare a lor;

influenteaza infaptuirea si a celorlate functii ale managementului, rolul controlului fiind sa masoare intai obiectivele si apoi rezultatele;

asigura respectarea si apararea intereselor firmei determinand cresterea competivitatii ei si permite folosirea mai eficienta a resurselor;

face legatura intre pregatirea si realizarea activitatilor contribuind la optimizarea tuturor actiunilor;

permite aprecierea corecta a activitatilor oamenilor, ceea ce genereaza in plan psiho-social realizarea climatului motivational al actiunilor, imbogatirea experientei conducatorului, a asigurarii ordinii, disciplinei si legalitatii, manuirea corecta a sistemului de recompensare si sanctiuni;

poate preveni actiunea unor factori perturbatori, inainte de manifestarea acestora;

mentine echilibrul intre prevederi si realizari prin masurarea performantelor si compararea rezultatelor.

Interdependenta si dinamica functiilor managementului

Functiile managementului nu trebuie privite ca entitati distincte, intre ele exista o interconditionare reciproca. Aceasta decurge in primul rand din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele.

Procesul de management, implicit exercitarea functiilor managementului in cadrul organizatiilor, variaza prin prisma intensitatii, atat pe verticala sistemului de management, cat si in timp. Amploarea procesului de management creste pe masura ce se trece la un nivel ierarhic superior si invers. Ca urmare, functiile managementului se exercita cu intensitati maxime la varful ierarhiei si cu intensitati minime la baza. Totodata, intensitatea cu care se exercita fiecare functie a managementului difera de la un nivel ierarhic la altul. Spre exemplu, functia de planificare se exercita cu intensitate maxima la nivelul superior al managementului, in timp ce functia de organizare se exercita cu intensitatea maxima la nivelul mediu.

In timp, intensitati maxime in exercitarea functiilor managementului se inregistreaza la inceputul unei perioade. Dar se poate face o diferentiere intre functiile managementului prin prisma intensitatii cu care acestea se exercita in timp. Astfel, in decursul anului, functia de organizare se mentine la un nivel mai ridicat decat cea de planificare, reflectare a intensitatii participarii organizarii la realizarea obiectivelor planificate.

Cunoasterea evolutiei temporale a procesului de management pune in evidenta noi dimensiuni cu implicatii tehnice multiple, facilitand o structurare mai rationala a muncii managerilor si executantilor din cadrul firmei.

Diagnosticare resurselor umane in cadrul complexului turistic Green Village

Diagnosticul resurselor umane vizeaza stabilirea caracteristicilor resurselor umane disponibile si adecvarea potentialului uman, cantitativ si calitativ la obiectivele firmei.

De asemenea, se va urmari anticiparea unor decizii si costuri antrenate de evolutia previzibila a potentialului uman sub aspectul angajarii, conducerii, pregatirii profesionale si salarizarii.

In conditiile unei concurente active si unui acces 454j92e tot mai larg a societatilor la echipamente si tehnologii potentialul uman este considerat un factor tot mai important de succes prin capacitatea sa de inovatie, de dezvoltare.

In acest context se poate aprecia ca diagnosticul resurselor umane trebuie abordat cu deosebita atentie pentru a se putea selecta tendintele de evolutie, avantajele si dezavantajele competitive ale firmei, oportunitatile si riscurile care pot influenta dezvoltarea ulterioara a intreprinderii.

Factorul resurse umane reprezinta coordonata esentiala a dimensiunii si mai ales a calitatii activitatii, asigurarea intreprinderii cu personalul de specialitate necesar si folosirea lui eficienta in activitatea operativa si de conducere.

Analiza resurselor umane se poate orienta spre:

1)      analiza dimensiunii si structurii potentialului uman

2)      analiza comportamentului personalului

3)      analiza eficientei utilizarii potentialului uman

4)      analiza nivelului de salarizare si motivare a personalului

5)      analiza conditiilor de munca.

1.6.1 Analiza dimensiunii si structurii potentialului uman

Analizeaza latura cantitativa si calitativa a incadrarii intreprinderilor cu personalul necesar, dinamica si structura acestuia. La reflectarea cantitativa a potentialului uman se urmareste:

– numarul total de salariati existenti in evidenta unitatii in baza unui contract

– limita minima si maxima a evolutiei personalului angajat

– daca nivelul actual al personalului este conform nevoilor si care a fost evolutia acestuia in ultima perioada de timp

– scaderea numarului de salariati poate fi si rezultanta restrangerii activitatii, adica traversarea de catre intreprindere a unor dificultati de natura si amploare in functie de contextul concurential dat. Scaderea numarului de salariati poate fi si o consecinta favorabila a modificarii raportului de echilibru dintre potentialul uman si cel material, ca urmare a reinnoirii activelor corporale, a cresterii gradului de tehnicitate.

Aceasta analiza cantitativa se face distinct pe cele doua categorii de personal, operativ si de administratie-conducere.

In afara de analiza cantitativa este importanta si cea calitativa, desemnata prin gradul de calificare al salariatilor, aceasta constituind o necesitate obiectiva impusa de cresterea complexitatii activitatii economice, cresterea gradului de tehnicitate, sporirea exigentei consumatorilor, etc.

Investigarea complexa a asigurarii cu resurse umane implica si analiza altor criterii de

structurare, cum ar fi structura salariatilor in functie de natura contractului de munca

– structura pe sexe

– structura pe categorii de varsta.

2.3. Analiza SWOT

Analiza SWOT are un rol important în evaluarea temeinică și corectă a situației firmei și a mediului în care acționează și este indispensabilă pentru fundamentarea corespunzătoare a planului de marketing.

Puncte tari

raportul calitate – preț;

amplasament foarte bun-Delta Dunării, zonă unică în Europa;

activități diversificate: pescuit, vânătoare, birdwatching;

forță de muncă calificată;

tehnologie de gestionare a informației modernă;

nu depinde de un singur furnizor;

practicarea unor prețuri moderate;

varietate și calitatea serviciilor;

relații bune cu partenerii;

tinerețea și entuziasmul angajaților;

Puncte slabe

dependența de agențiile de turism;

promovarea insuficientă a potențialului turistic al localității;

lipsa unui departament de marketing;

Oportunități

cunoașterea concurenței din toate punctele de vedere ( raport calitate-preț, strategii de dezvoltare);

cunoașterea tendințelor pieței;

politica promovată de stat;

diversitatea etno-culturală sporește atracția pentru turiștii străini;

atragerea de noi clienți străini;

dezvoltarea infrastructurii în zonă;

rețeaua de comunicații bine dezvoltată în zonă;

Amenințări

creșterea concurenței;

taxele impuse de autoritățile locale;

veniturile tot mai mici ale populației;

imaginea nefavorabilă a României în străinătate, prejudecățile care încă mai persistă;

migrarea turiștilor spre alte zone turistice din alte țări.

2.3. Planificarea strategiei de marketing în cadrul complexului turistic Green Village

2.3.1 Formarea strategiei de marketing în cadrul complexului turistic Green Village

După ce a fost efectuată atât o analiză situației mediului intern și extern, cât și o analiză SWOT, complexul turistic Green Vilage va analiza o posibilă alternativă strategică prin care își va atinge obiectivele și își va îndeplini misiunea. Alegerea strategiei presupune existența unor alternative strategice, ca mijloace recunoscute într–un context asemănător misiune-mediu. Opțiunea se bazează pe experiența trecută a altor firme, chiar dacă elementele situaționale nu sunt întru totul identice.

Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de analize sistematice. Acestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie să-și folosească forțele și mijloacele sale pentru a-și utiliza în totalitate șansele pe piață și pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcțiile principale pentru conceperea instrumentelor de acțiune ale firmei, ținând cont de ciclul de viață al produselor proprii și de particularitățile programelor de dezvoltare.

Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare ale firmei și rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului și al stabilirii măsurilor corespunzătoare. Strategia indică cu ce fel de măsuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentrează în mod consecvent toate mijloacele și posibilitățile asupra transformării orientate spre un scop performant al strategiei de marketing. Orice strategie are avantaje și dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute în momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configurații ale factorilor interni și externi, astfel încât balanța dintre ele poate să se încline în orice parte.

Strategia la nivelul afacerii urmărește câștigarea unui avantaj competițional într-o anumită industrie sau segment de piață, cu un anumit produs sau linie de produse. Acest tip de strategie este subordonată strategiei la nivelul organizației și realizării obiectivelor organizației.

Identificarea oportunităților de piață înseamnă efectuarea unei analize aprofundate a oportunităților de marketing și a capabilităților tehnologice, financiare ale firmei de a le răspunde în mod profitabil.

Oportunitățile de piață ale complexului turistic Green Village, se axează în special pe segmentul de clienți cărora se adresează, în general persoane fizice, care formează marea parte a cererii. Firma reușește să satisfacă acest segment de piață prin practicarea unor prețuri avantajoase și oferind o serie de facilități auxiliare.

Selectarea piețelor și poziționarea produselor, reprezintă următorul pas pe care trebuie să-l facă firma, ele fiind axate pe analiza corelării multiple care se pot face între extinderea pieței și tipul produsului, conform figurii:

Figura nr. 2

Firma a ales, ca și variantă strategică, strategia de focalizare. Avantajele aplicării strategiei de focalizare derivă din diferențierea produselor si realizarea de costuri mai scăzute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie constă în consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de piață, dar si poziția favorabilă a firmei față de puterea de negociere a marilor cumpărători, întrucât descurajează tendințele acestora de a se îndrepta spre alte firme. Existența grupurilor distincte de cumpărători și concurența slabă în domeniu, formează cadrul favorabil aplicării strategiei de focalizare.

O ultimă secvență constă în dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor funcționale si planurilor de acțiune ce permit realizarea obiectivelor propuse.

2.3.2. Elaborarea mix-ului de marketing în cadrul complexului turistic Green Village

Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcționale a marketing-ului, cei “patru P”, constituie un element primordial, pe baza cărora strategiile de la nivelul unității strategice se detaliază și se concretizează la nivelul ariei funcționale a activităților, formând mix-ul strategiei.

Reprezentând esența activității de marketing a unei unități strategice puternic orientată spre piață, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor “patru P” și anume produsul/serviciul oferit, prețul sau gama de prețuri, promovarea vânzărilor și distribuția, respectiv ansamblul comercianților cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de transport și depozitare. Planificarea de marketing strategic cuprinde, în viziunea lui J.H.Myers, secvențele succesive ale identificării oportunităților, selectării piețelor interesante pentru firmă, poziționării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mix-ului de marketing.

Politica de produs în cadrul complexului turistic Green Village

Componenta principală a mixului de marketing, politica de produs reprezintă “conduita pe care o adoptă firma referitor la dimensiunile, structura și evoluția gamei de produse și servicii ce fac obiectul propriei sale activități, atitudin ce se raportează permanent la cerințele mediului de piață, la tendințele manifestate de ceilalți concurenți”.

Conform opiniilor întâlnite în literatura de specialitate, există o serie de factori care determină conținutul politicii de produ în domeniul turismului: factori naturali (relief, climă, floră, faună), factori generali ai existenței umane (socio-culturali), infrastructura general și echipamentele turistice.

Conceptul de produs turistic

Într-o concepție integratoare, ca fenomen și process economic, cei mai mulți specialiști privesc produsul touristic într-o viziune de system, drept complex de bunuri și servicii, rezultat al intercondiționării elementelor sale componente.

Astfel produsul touristic este definit ca fiind “ rezultatul asocierilor, interdependențelor dintre resurse (patrimoniu) și servicii”.

În opinia specialiștilor români de marketing, produsul turistic se poate structura pe următoarele categorii de elemente:

elemente corporale, care reprezintă în mod preponderant suportul atracției turistice, în această categorie incluzându-se:

patrimoniul de resurse( naturale, culturale, istorice, istorice, artistice, tehnologice specifice țăriisau zonei respective);

infrastructura generală a țării, zonei sau regiunii turistice( formată din rețeau căilor de transport și telecomunicații, electricitate, canalizare și salubritate);

echipamentul turistic( incluzând baza materială de cazare, alimentație și tratament, sport și agrement);

elemente acorporale, reprezentând ansamblul serviciilor puse la dispoziția consumatorului de către ofertantul de produse turistice, regrupate în servicii și elemente psihologice;

comunicațiile referitoare la produs, respectiv ansamblul informațiilor transmise de către ofertanți (prestatori sau distribuitori de turism) în scopul prezentării produselor turistice, prin intermediul instrumentelor și acțiunilor din sfera politicii promoționale a firmei;

imaginea produsului, respectiv sinteza reprezentărilor mentale de natură cognitivă, afectivă, socială și personală a produsului în rândul purtătorilor cererii, în fapt un rezultat al modului în care este perceput produsul respectiv de către turiști.

Oferta de produse a complexului turistic Green Village

Cel mai important lucru in cadrul unui produs sau a unui serviciu turistic sau de orice natura este calitatea. Apoi trebuie mentinuta o corelare intre calitatea si pretul produsului sau serviciului respectiv. Acum conform statisticilor se poate observa o oarecare educare a consumatorului . In cazul serviciilor turistice se poate observa o cerere mai mare pentru unitatile cu un coeficient calitativ superior. Green Village este pregatit sa ofere un comfort deosebit, o calitate deosebita a serviciilor pe care aceasta le presteaza la un preț relativ accesibil, dupa cum este prezentat mai jos.

♦ Cazare

Camerele au o suprafață cuprinsă între 25 și 40 de mp fiecare. Apartamentele au la parter un living de cca. 20 mp și o terasă de cca. 15 mp, iar la etaj un dormitor de cca.30 mp.

Facilități camere: frigider, televizor cu 30 de canale, cafetieră, uscător de păr, miniseif individual, încălzire centrală, baie în cameră cu jacuzzi, minibar și aer condiționat reglabil.

Managementul firmei a pregătit un pachet de servicii ce sunt incluse în tariful camerei: masaj, saună, sală de forță/fitness, teren de sport, loc de joacă pentru copii.

Deși vilele sunt de patru stele, turiștii nu trebuie să se aștepte la marmură și fotolii de piele, căci se află în Delta, iar aici singurul stil care se potrivește este cel rustic. Vilele sunt construite integral din lemn, au acoperiș de stuf, sunt dotate cu absolut tot ce este nevoie pentru ca turiștii să se simtă bine și indeamnă la somn imediat ce le este călcat pragul. Decorația, de un lux neostentativ, se remarcă prin grija pentru detaliu. Pereții lambrisați în lemn patinat și mobilierul colonial din bambus cu drapajele din in brut, aduc în interior culorile subtile și calde ale Deltei. Băile sunt generoase, cu finisaje impecabile, și toaletă separată.

Terasele camerelor au vedere spre Dunăre și spre mare. Vilele sunt înconjurate de o salbă de lacuri, cu nuferi și alte plante de apă, unde cuibăresc rațe sălbatice, care pot fi urmărite în timp ce turistul savurează o cafea.

♦ Restaurante

Turiștii pot lua masa pe terasele celor trei restaurante (capacitate totală: 240 locuri în interior și 100 locuri pe terasă), privind fluviul și nemărginirea mării, sau pe pajiștea cu umbrare de stuf, situate pe malul lacului.

Bucătarii pot pregăti preparate gustoase din pește sau carne, din bucătaria internațională și din cea locală. În cele trei baruri lacustre se pot găsi băuturi pentru toate gusturile.

♦ Centru de afaceri

Centrul de afaceri dispune de trei săli de proiecții si conferințe: sala 1 – 120 de locuri, sala 2 – 60 de locuri, sala 3 – 40 de locuri și club (Internet, bibliotecă și biliard). Dotările sunt ultramoderne: sistem audio 5+1, video, digital si peliculă de film, climatizare. Pentru cei care doresc să fie la curent cu ceea ce se mai întâmplă în lume, au posibilitatea să urmărească programele de știri transmise prin satelit.

În încercarea de a "umaniza" tehnologia, acest spațiu a fost decorat cu lucrări realizate în taberele de pictură "Anonimul" de la Sfantu Gheorghe. Și încă un amănunt: sistemul de Internet este wireless.

♦ Relaxare, aventură

Un mod plăcut și relaxant de petrecere a timpului sunt excursiile pe canalele și lacurile din această zonă unică în Europa. Baza nautică este dotată cu bărci rapide, bărci pescărești și caiace. Pescuitul pe Dunăre, pe lacuri sau pe canale reprezintă un alt punct de interes. Capturile de mari dimensiuni nu sunt rare (în fiecare an se prind somni de 60-80 kg). Pentru cei mici se pot organiza cursuri de pescuit pe lacurile din Green Village. Birdwatching-ul, vânatoarea sau fotografierea reprezintă alternative spectaculoase pentru turistul specialist sau începător.

Alături de plimbările pe canale, pescuit sau alte activități, turiștii se pot bucura aici și de mare și plajă. Plaja din Sfântu Gheorghe este situată cam la 1 km de Green Village. Mulți parcurg traseul acesta pe jos, dar există și un „Trocarici” (tractor sau jeep după caz) cu remorcă, care contra sumei de 2 lei duce turiștii până la plajă. Plaja este foarte lungă cu lume puțină, având un aspect mai sălbatic. Pe plajă nu se găsesc terase sau chioșcuri alimentare, de aceea turiștii trebuie să vină pregătiți de acasă. Plaja merită văzută nu numai ziua, ci și noaptea, pentru a vedea licuricii de apă existenți doar aici și la Gura Portiței. Aceștia pe întuneric luminează în apă, oferind un spectacol extraordinar.

De asemenea, în campingul Delfinul există un cinema în aer liber unde rulează în fiecare seară câte un film. Accesul la aceste filme este gratuit.

♦ Comunicații

Există semnal de telefonie mobilă, atât Orange cât și Vodafone. De asemenea există un hotspot pentru internet wireless, care are acoperire pe întreaga suprafață a “satului”.

Politica de preț în cadrul complexului turistic Green Village

O particularitate a mix-ului de marketing o constituie politica de preț și respectiv, modul de formare a prețului. Politica de preț este acea componentă a mix-ului de marketing care influențează profitul firmei și singura care aduce venituri.

Conceptul de politică de preț poate fi definit ca “o decizie sau o serie de decizii, luate de conducerea firmei, bazate pe analiza prealabilă a costurilor și a situației pe piață și având ca scop realizarea unui anumit obiectiv sau a unui set de obiectiv (un anumit volum de vânzări, un anumit profit) în cadrul unui plan general de acțiune”.

Factorii de fundamentare a politicii de preț în cadrul complexului turistic Green Village

Factorii interni- din categoria factorilor interni care influențează deciziile de stabilire a prețurilor fac parte:

Obiectivele de marketing ale complexului touristic Green Village, care au fost definite în strânsă legătură cu strategia de produs. Principalele obiective strategice sunt: maximizarea profitului current, maximizarea cotei de piață și dominația pieței prin calitatea produselor oferite. Pentru a atinge aceste obiective, firma practică o strategie de prețuri moderate, prețuri ce se află în strânsă legătură cu nivelul de calitate oferit.

Strategia de marketing trebuie coordonată corespunzător cu deciziile de preț ale firmei, deoarece orice decizie vizând variabilele mixului de marketing poate influența decizia de preț.

Costurile constituie cel mai important element pe care se bazează procesul de fundamentare a unui preț, deoarece reprezintă limita inferioară aunui preț, iar prin prețul final nu numai că se acoperă costurile de producție, distribuție și promovare, dar în același timp se apropie profitul complexului turistic. În această categorie includem costurile materiale directe, costurile cu salariile directe, costurile generale ale departamentelor, costurile generale de societate, costuri a căror pondere diferă în funcție de serviciul prestat.

Factorii externi – din categoria factorilor externi care influențează formarea prețului în cadrul complexului touristic Green Village enumerăm:

Piața și cererea stabilesc limita superioară a prețurilor, nivelul acestora fiind determinat de beneficiile și avantajele pe care le poate avea un cumpărător în urma achiziței unui produs turistic. Este foarte important să se analizeze relația preț-cerere. În cazul complexului Green Village deși cererea nu este foarte ridicată, prețurile practicate nu sunt mici deoarece produsele și serviciile oferite intră în categoria bunurilor și serviciilor de lux.

Importanța corelaței preț-cerere este cu atât mai mare cu cât se consider în mod corespunzător efectul sezonalității cererii turistice, sezonalitate în funcție de care firma și-a fixat propria strategie: prețuri mai scăzute la începutul și sfârșitul sezonului (30 apr – 14 mai, 15 oct – 26 oct), dar și în cursul săptămânii (luni, marți, miercuri, duminică) și prețuri mai ridicate în perioada de vârf a sezonului (15 mai – 14 oct), dar și la sfârșit de săptămână (joi, vineri, sâmbătă).

Concurența constituie un important factor de influență asupra mărimii prețurilor deoarece, pe de o parte modificările nivelului prețurilor practicate de către concurenți pot genera anumite reacții de răspuns din partea firmei, iar pe de altă parte strategia de preț a firmei poate influența intensitatea concurenței cu care se confruntă.

Complexul Green Village la nivel local am putea spune ca deține poziție de monopol deoarece nu există nici un concurrent direct care să ofere aceeași categorie de produse la același nivel de calitate. Deși deține această poziție, fima practică un nivel moderat al tarifelor încercând maximizarea raportului preț/calitate, dar și maximizarea cotei de piață.

Ținând cont de factorii enumerați mai sus politica de preț practicată în cadrul complexului turistic Green Village pe perioada anului 2009 a fost următoarea:

Vile 4*(tarifele sunt exprimate în RON)

Tabel nr. 2

Pat suplimentar(cu mic dejun inclus) : 90 RON/noapte

Pentru sejur de minim 3 nopți se aplică tarifele de cazare din timpul săptămânii.

Tarifele includ: badminton, fotbal pe plajă, tenis de masă, fitness, sauna, piscină, jacuzzi, internet / TV, bibliotecă, biliard, șah, remi, table.

Demipensiune (cină): 77 RON/pers.

Pensiune completă (dejun, cină): 154 RON/pers.

Taxa de intrare în Rezervația Biosferei Deltei Dunării: 10 RON/pers./sejur.

Managementul complexului Green Village a pregătit de asemenea și o serie de pachete turistice pentru turiști:

1. SEJUR 2 nopți / 3 zile

Tarife: RON/pers.

Tabel nr. 3

Include: transfer cu șalupa rapidă Murighiol – Sf. Gheorghe și retur, cazare 4**** cu pensiune completă, excursie în Deltă, partidă de pescuit.

2.SEJUR 3 nopți / 4 zile

Tarife: RON/pers.

Tabel nr. 4

Include: transfer cu șalupa rapidă Murighiol – Sf. Gheorghe și retur, cazare 4**** cu pensiune completă, excursie în Deltă, partidă de pescuit.

3.SEJUR 6 nopți / 7 zile

Tarife: RON/pers.

Tabel nr. 5

Include: transfer cu șalupa rapidă Murighiol – Sf. Gheorghe și retur, cazare 4**** cu pensiune completă, excursie în Deltă, partidă de pescuit.

♦ Servicii cu plată

Alături de serviciile incluse în preț, există și servicii adiționale, puse la dispoziția turiștilor contra cost:

Tabel nr. 6

♦ Modalități de plată: -cash: RON, valută (EURO, USD, GBP, CHF);

-ordin de plată (virament);

-cărți de credit (Visa, Diners, MasterCard, Maestro, American Express).

Clienții permanenți se bucură de un regim special: masa este gratuită. Un client permanent este acea persoană fizică sau juridică ce valorifică una sau mai multe camere pe toată perioada sezonului.

Politica de distribuție în cadrul complexului turistic Green Village

Distrubuția prezintă un rol important în cadrul mixului de marketing, având o influență mare asupra activității desfășurate complexul turistic Green Village.

Realizarea conexiunii propriu-zise dintre prestatorii de servicii turistice și clienți se realizează prin intermediul distribuției turistice, definită ca fiind un ansamblu de activități prin care se realizează vânzarea produsului turistic, fie totalitatea activităților care se desfășoară pentru realizarea efectivă a consumului.

Firma desfășoară o distribuție indirectă, prestarea serviciului realizându-se mijlocit, utilizând un canal indirect scurt sau lung.

Distribuția serviciilor turistice prestate de Green Village se va face prin intermediul agențiilor de turism. În politica societății, agențiile de turism sunt cele mai importante. Este și interesul agențiilor de turism de a crea o imagine bună complexului turistic, deoarece serviciile prestate de acesta sunt produsele pe care agenția le comercializează.

La începutul sezonului se trimite oferta la agențiile de turism. Acestea, la urma lor, dacă sunt interesate de oferta primită vor solicita încheierea unui contract de colaborare sau o convenție. Există o diferentă între cele două :

contractul de colaborare prevede închirierea unui anumit număr de camere pe toată perioada sezonului. Odată încheiat acest contract de colaborare agenția de turism își poate trimite clienții fără să ceară aprobarea managementului complexului Green Village în momentul valorificării biletului;

convenția se încheie de către agențiile de turim care nu au o cifră de afaceri mare și nu își pot permite închirierea unui anumit număr de camere. Înainte de vinderea unui, bilet agenția de turism va lua legătura cu managerii complexul turistic și vor cere aprobarea acestora, deoarece există situații când complexul turistic nu are locuri libere și atunci biletul care urmează a fi vândut nu ar avea acoperire. Tocmai din acest motiv, fiecare agenție de turism care a încheiat un contract de colaborare are obligația de a înștiința managerii complexul turistic privind valorificările efectuate de aceasta, precum și data când vor avea loc valorificările respective. În funcție de cele menționate mai sus managerii anunță recepția pentru a face rezervări pentru perioadele de timp respective.

În cazul contractului de colaborare, o parte din cheltuielile cu publicitatea sunt preluate indirect de agențiile de turism. Acestea sunt interesate sa creeze o imagine bună a complexului turistic deoarece în acest fel își vând și ele produsele (serviciile hoteliere).

Pentru fiecare bilet vândut, pentru fiecare loc valorificat, agenția de turism primește un comision în funcție de valoarea biletului sau a locului respectiv. Acest comision reprezintă 10% din valoarea biletului sau locului valorificat.

Deși distribuția indirectă conduce la creșterea prețului prin adăugarea comisioanelor la nivel de intermediar, principalele avantaje ale acestui tip de distribuție constă în satisfacerea în mod superior a unei cereri turistice complete, în micșorarea eforturilor economice ale complexului turistic și în creșterea siguranței acestuia în privința recuperării fondurilor alocate.

Politica de comunicare în cadrul complexului turistic Green Village

Desfășurarea uei activități eficiente de către firma turistică prin utilizarea mijloacelor și tehnicilor modern de marketing presupune nu numai crearea unui produs touristic adecvat, oferit la un preț corespunzător, ci și o activitate sistematică de comunicare a firmei cu clienții, în vederea favorizării imaginii firmei, informării atente a consumatorilor potențiali și a intermediarilor, influențării comportamentului de cumpărare și consum, sprijinirii procesului de vînzare.

Aceste activități, pentru care au fost stabilite obiective precise, realizate prin mijloace de acțiune diferite și multiple, alcătuiesc politica de comunicare de marketing, componentă fundamental a politicii de marketing a firmei turistice moderne.

În ceea ce privește politica de comunicare pe care o aplică societatea, se poate spune că aceasta este foarte relativă deoarece aceste cheltuieli sunt preluate indirect de către agențiile de turism. Singurele cheltuieli pe care societatea le are în cadrul acestei clase de cheltuieli sunt acelea cu emiterea de pliante publicitare și de întreținere a site-ului. Pliantele sunt trimise agențiilor de turism. Există clauze în contractul de colaborare, care se încheie între societate și agențiile de turism, care stipulează suportarea acestor cheltuieli de către agențiile de turism.

Promovarea pe cont propriu este foarte greu de realizat deoarece implica costuri foarte mari.

2.4.Analiza structurii bilanțului

Analiza structurii bilanțului se va realiza pe baza analizei structurii activului și pasivului bilanțului întreprinderii. În vederea analizei bilanțului este necesară studierea succesivă a activului care grupează mijloacele și a pasivului care indică resursele de care dispune întreprinderea.

În scopul acestei analize vom folosi ultimele bilanțuri al firmei: pentru anii 2006, 2007 și 2008. Bilanțul funcțional simplificat se prezintă astfel:

Tabel nr. 7

Plecând de la bilanțul financiar se pot calcula indicatorii de structură ai activului și ai pasivului astfel:

ponderea imobilizărilor în totalul activului (gi) în anul de bază față de anul anterior:

gi=*100

gi 2006=58,62%

gi 2007=62,47%

gi 2008=68,24%

Se observă o creștere a ponderii activelor imobilizate în totalul activului cu aproape 10 procente (de la 58,62% la 68,24%).

ponderea stocurilor în totalul activului (gs):

gs=*100

gs 2006=13,04%

gs 2007=14,80%

gs 2008=13,95%

Se oservă că, deși valoarea stocurilor crește (de la 405.251 în 2006 la 498.645 în 2008), evoluția ponderii stocurilor în totalul activului nu este una continuă: inițial ponderea stocurilor în totalul activului crește de la 13,04% la 13,95%, ca mai apoi să scadă la 13,95%. Totuși putem vorbi de o creștere a ponderii stocurilor în totalul activului de-a lungul întregii perioade.

ponderea altor active circulante în totalul activului (ga):

ga=*100

ga 2006=28,34%

ga 2007=22,73%

ga 2008=17,81%

Valoarea ponderii celorlalte active circulante în totalul activului a scăzut de la 28,34% la 17,81%.

ponderea activelor circulante în totalul activului (gc):

gc=*100

gc 2006=41,38%

gc 2007=37,53%

gc 2008=31,76%

Ponderea activelor circulante în totalul activului a scăzut de-a lungul întregii perioade cu aproape 10 procente (de la 41,38% la 31,76%).

ponderea capitalurilor proprii în totalul pasivului (gp):

gc=*100

gp 2006=81,33%

gp 2007=75,96%

gp 2008=76,07%

Se poate interpreta ca semn negativ scăderea ponderii capitalurilor proprii în totalul pasivului, de la 81,33% în 2006 la 76,07% în 2008.

ponderea datoriilor pe termen scurt în totalul pasivului (gds)

gds=*100

gds 2006=12,21%

gds 2007=13,03%

gds 2008=11,32%

Ponderea datoriilor pe termen scurt în totalul pasivului mai întâi a crescut de la 12,21% în 2006 la 13,03% în 2007, ca mai apoi să scadă în 2008 la 11,32%. De-a lungul întregii perioade s-a înregistrat o scăderea a ponderii datoriilor pe termen scurt în totalul pasivului, ceea ce reprezintă un aspect pozitiv.

ponderea datoriilor pe termen mediu și lung în totalul pasivului (gdl):

gdl=*100

gdl 2006=6,46%

gdl 2007=11,01%

gdl 2008=12,61%

Ponderea datoriilor pe termen mediu și lung în totalul pasivului aproape s-a dublat – de la 6,46% la 12,61%. Această creștere poate fi considerată un semn negativ.

Concluzii

Evoluția indicatorilor de structură ai activului și pasivului în perioada studiată (anul 2006 comparativ cu anii 2007 și 2008) evidențiază faptul că în activ imobilizările au crescut semnificativ, a crescut ponderea stocurilor, iar alte active circulante au scăzut. În pasiv ponderea capitalurilor proprii și a datoriilor pe termen scurt a scăzut, în timp ce ponderea datoriilor pe termen lung și mediu a înregistrat o creștere. Se poate aprecia că, deoarece întreprinderea are un grad relative mic de îndatorare, nu îi va fi dificil să suporte achitarea creditelor angajate.

Analiza echilibrelor financiare ale bilanțului

Analiza financiară evidențiază modalitățile de realizare a echilibrelor financiare pe termen lung și pe termen scurt ca obiectiv al analizei pe bază de bilanț. Echilibrele financiare sunt calculate plecând de la bilanțul financiar al întreprinderii, concretizându-se în special în 3 indicatori, pe care ne permitem să-i analizăm în continuare:

fondul de rulment;

necesarul de fond de rulment;

trezoreria.

Fondul de rulment

Fondul de rulment exprimă excedentul capitalurilor permanente (capitaluri proprii + datorii pe termen mediu și lung) asupra activului imobilizat.

Plecând de la aceste considerente, există două modalități de determinare a fondului de rulment și anume:

Metoda de calcul pe baza datelor din partea superioară a bilanțului financiar:

Fondul de rulment = Capitaluri permanente – Imobilizări nete

Metoda de calcul pe baza datelor din partea inferioară a bilanțului financiar:

Fond de rulment = Active circulante – Datorii pe termen scurt

FR2006=905.680

FR2007=779.396

FR2008=729.680

Activele circulante sunt excedentare față de datoriile pe termen scurt, fondul de rulment este pozitiv și prezintă o situație normală a întreprinderii de-alungul întregii perioade analizate. Totuși fondul de rulment înreagistrează o diminuare, ceea ce semnifică o marjă de siguranță mai redusă, dar pentru că această diminuare se datorează finanțării de noi investiții rentabile, pe termen lung aceste investiții vor contribui la creșterea fondului de rulment.

Necesarul de fond de rulment

Necesarul de fond de rulment reprezintă diferența dintre necesitățile de finanțare a ciclului de exploatare și datoriile de exploatare.

NFR2006=371.976

NFR2007=473.981

NFR2008=524.091

Trezoreria

Trezoreria are un rol fundamental într-o întreprindere deoarece caracterizează mărimea disponibilităților bănești de care dispune aceasta la un moment dat. În general, trezoreria este masa de disponibilități făcută disponibilă din jocul plăților și încasărilor și care trebuie să facă față permanent scadențelor.

Fondul de rulment este destinat finanțării necesarului de fond de rulment. Comparând fondul de rulment (FR) cu necesarul de fond de rulment (NFR) se obține trezoreria (T).

T = FR – NFR

T2006=533.704

T2007=305.415

T2008=205.589

Deoarece fondul de rulment este mai mare decât necesarul de fond de rulment, trezoreria este pozitivă, iar întreprinderea nu este obligată să apeleze la credite bancare.

Analiza rezultatelor

În contextul economiei de piață, unul dintre obiectivele întreprinderilor îl constituie obținerea profitului care reprezintă rațiunea existenței lor.

Dacă bilanțul contabil descrie situația patrimonială a unei întreprinderi la un moment dat, indicând și mărimea rezultatului este necesară prezența unui alt instrument care să explice modul de constituire a rezultatului și să permită desprinderea unor concluzii legate de performanțele activității întreprinderii. Acest instrument este contul de profit și pierdere sau contul de rezultate. El grupează fluxurile reale și financiare și pune în evidență operațiunile realizate de întreprindere în cursul exercițiului. Contul de profit și pierdere este divizat în trei mari grupe, care delimitează activitățile generatoare:

– cheltuieli și venituri de exploatare;

– cheltuieli și venituri financiare;

– cheltuieli și venituri excepționale.

Ca regulă generală, diferența dintre venituri și cheltuieli reprezintă rezultatul.

Tabel nr.8

Analiza principalilor indicatori din contul de profit si pierderi

Venituri totale

Se poate observă din Tabelul nr. 8 o creștere continuă a veniturilor de la 928.698 la 1.244.972. Ceea ce înseamnă o creștere de 34 de procente în anul 2008 față de 2006.

Figura nr. 3

♦ Structura veniturilor totale

Tabel nr. 9

Figura nr. 4

Se observă o pondere foarte ridicată a veniturilor din exploatare.

Cheltuieli totale

Se poate observa din Tabelul nr. 8 o creștere continuă a a cheltuielilor totale de la 449.268 la 681.314.

Figura nr. 5

♦ Structura cheltuielilor totale

Tabel nr. 10

Rezultatul exercițiului

După cum se poate observa în Tabelul nr., complexul turistic Green Village are rezultate pozitive (obține profit) și înreagistreză o creștere continuă.

Figura nr. 6

♦ Stuctura rezultatului exercițiului

Tabel nr. 11

Figura nr. 7

Se observă a pondere foarte ridicată a rezultatelor din exploatare.

Analiza rentabilității

Rentabilitatea reprezintă capacitatea întreprinderii de a realiza profit, care este necesar atât reproducției și dezvoltării cât și remunerării capitalurilor. Deoarece prin intermediul rentabilității se apreciază performanțele întreprinderilor, ea reprezintă o informație indispensabilă băncilor, creditorilor și partenerilor de afaceri, fiind definită ca un raport între rezultatul obținut și mijloacele utilizate.

Rentabilitatea poate fi apreciată în trei moduri diferite: rentabilitatea activității; rentabilitatea economică și rentabilitatea financiară.

Analiza rentabilității activității

În analiza rentabilității activității se utilizează indicatori exprimați în mărimi absolute și în mărimi relative prin intermediul cărora se apreciază performanțele întreprinderilor.

În concordanță cu structura veniturilor și cheltuielilor din contul de profit și pierdere în analiza rentabilității activității întreprinderii se calculează următorii indicatori: rezultatul exploatării, rezultatul financiar, rezultatul curent al exercițiului, rezultatul excepțional, rezultatul exercițiului înaintea impozitării.

Dintre indicatorii exprimați în mărimi relative, cu rol important în reflectarea performanțelor întreprinderilor, menționăm rata profitului ca parte integrantă a unui larg sistem de rate economico-financiare.

Rp=*100

Rp2006=42,20%

Rp2007=38,67%

Rp2008=36,85%

Din analiza ratei rentabilității activității, se observă scăderea continuă a acesteia, având o scădere bruscă datorită creșterii cheltuielilor în activitatea hotelului, a scăderii numărului de turiști și a gradului de ocupare.

Analiza rentabilității economice

Rentabilitatea economică reprezintă eficiența utilizării activului total sau a unei părți a acestuia, exprimată prin rata rentabilității economice, care trebuie să fie superioară ratei de inflație pentru ca întreprinderea să-și poată menține substanța sa economică. Rata rentabilității economice trebuie să permită întreprinderii reînnoirea și creșterea activelor sale într-o perioadă cât mai scurtă. Calculul ratei rentabilității economice (Re), în general, se bazează pe profitul exercițiului și activul total, astfel:

Re=*100

Re2006=15,1%

Re2007=12,8%

Re2008=12,39%

Examinarea nivelului ratelor de rentabilitate ale activelor pune în evidență necesitatea de sporire a activelor pentru a se obține o creștere viitoare a profitului.

Analiza rentabilității financiare

Rentabilitatea financiară se apreciază și prin intermediul ratei rentabilității financiare a capitalului permanent și ratei rentabilității financiare a capitalului propriu, indicatori semnificativi în aprecierea performanțelor economico-financiare a întreprinderii, atât în cadrul diagnosticului intern cât și în analizele efectuate de diferiți parteneri.

Rata rentabilității financiare a capitalului propriu(Rfcp) se calculează ca raport între profitul net și capitalul propriu.

Rfcp=*100

Rfcp2006=15,03%

Rfcp2007=16,86%

Rfcp2008=16,29%

Un nivel ridicat al ratei rentabilității capitalului propriu permite întreprinderii să-și găsească noi capitaluri pe piața financiară pentru a finanța creșterea sa.

Concluzii și propuneri

Lucrarea „Planificarea strategică de marketing în cadrul complexului touristic ”, surprinde procesul de planificare strategic la un nivel particular, prin care se încearcă sublinierea rolului acestui process asupra activității firmei.

Pentru foarte mulți, planificarea strategică de marketing este ceva aplicabil companiilor mari, dar este în egală măsură aplicabilă și în cazul companiilor mai mici. Planificarea strategică poate ajuta firma să "potrivească" punctele sale tari cu oportunitățile ivite pe piață. Pentru a putea face acest lucru într-un mod eficient, firma trebuie să colecteze informații despre mediul de afaceri pe care acționează, apoi, trebuie să le analizeze. În același timp trebuie să existe o viziune clară despre firmă – punctele sale tari cât și cele slabe. De asemenea trebuie stabilite obiective clare. Trebuie să se evalueze în mod realist o companie și o afacere, indiferent de obiectul de activitate.

Mai mult decât atât, planificarea strategică de marketing a devenit mai importantă ca oricând pentru managerii de companii, deoarece dezvoltările tehnologice și competiția au făcut mediul de afaceri rapid, instabil și imprevizibil. Dacă se dorește ca afacerea să supraviețuiască sau, și mai mult, să prospere, trebuie să fie identificate nișele în care firma va avea cele mai mari șanse de succes și să se gasească resursele de care este nevoie.

Managerii care ințeleg nevoia companiei de planificare strategică de marketing trebuie să o stabilească în funcție de toate componentele organizaționale, să obțină îmbunătățirea performanței și să știe cum să pună această strategie în practică.

Bibliografie

Balaure, V. (coord.), Marketing, Ed. Uranus, București, 2000;

Balaure, V., Cătoiu, I., Vegheș, C., Marketing turistic, Ed. Uranus, București, 2005;

Băcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, București, 1997;

Feleagă, N., Ionașcu, I., Contabilitate financiară, vol.3, Ed. Economică, București, 1993;

Florescu, C. (coord), Marketing, CoEd. Marketer-Expert, Bucurețti, 1992;

Keenan, K., Management Guide to Communicate, Ed. Ravette Publishing Ltd., Hersham, 1996;

Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora, București, 1998;

Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora, București, 1998;

Krippendorf, J., Marketing et tourisme, Lang and Cie, Berne, 1971;

Muhcină, S., Marketing în turism, Ed. Muntenia, , 2007;

Myers, J., H., Marketing, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986;

Olteanu, V., Cetină, I., Marketingul serviciilor, CoEd. Marketer-Expert, București, 1994;

Paraschivescu, M., D., Păvăloaia, W., Modele de contabilitate și analiză financiară, Ed. Neuron, Focșani, 1994;

Peyrard, J., Analyse financiere, Vuibert gestion, Paris, 1986;

Snak, O., Economia și organizarea turismului, Ed. Sport-Turism, Bucurețti, 1975;

Stancu, I., Gestiunea financiară a agenților economici, Ed. Economică, București, 1994;

Stănciulescu, G., Tehnica operațiunilor de turism, Ed. ALL, București, 1998;

Tocquer, G., Zins, M., Hazeboucq, J., -M., Marketing du tourisme, 2seme edition, Gaetan Morin Editeur, Europe, 1999;

http://www.greenvillage.ro/tarife_ro.

Bibliografie

Balaure, V. (coord.), Marketing, Ed. Uranus, București, 2000;

Balaure, V., Cătoiu, I., Vegheș, C., Marketing turistic, Ed. Uranus, București, 2005;

Băcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, București, 1997;

Feleagă, N., Ionașcu, I., Contabilitate financiară, vol.3, Ed. Economică, București, 1993;

Florescu, C. (coord), Marketing, CoEd. Marketer-Expert, Bucurețti, 1992;

Keenan, K., Management Guide to Communicate, Ed. Ravette Publishing Ltd., Hersham, 1996;

Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora, București, 1998;

Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora, București, 1998;

Krippendorf, J., Marketing et tourisme, Lang and Cie, Berne, 1971;

Muhcină, S., Marketing în turism, Ed. Muntenia, , 2007;

Myers, J., H., Marketing, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986;

Olteanu, V., Cetină, I., Marketingul serviciilor, CoEd. Marketer-Expert, București, 1994;

Paraschivescu, M., D., Păvăloaia, W., Modele de contabilitate și analiză financiară, Ed. Neuron, Focșani, 1994;

Peyrard, J., Analyse financiere, Vuibert gestion, Paris, 1986;

Snak, O., Economia și organizarea turismului, Ed. Sport-Turism, Bucurețti, 1975;

Stancu, I., Gestiunea financiară a agenților economici, Ed. Economică, București, 1994;

Stănciulescu, G., Tehnica operațiunilor de turism, Ed. ALL, București, 1998;

Tocquer, G., Zins, M., Hazeboucq, J., -M., Marketing du tourisme, 2seme edition, Gaetan Morin Editeur, Europe, 1999;

http://www.greenvillage.ro/tarife_ro.