Studiu Privind Perfectionarea Managementului In Sportul Contemporan

Teza de doctorat

STUDIU PRIVIND PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI ÎN SPORTUL CONTEMPORAN

(cu exemplificări în situația sportivă din Grecia)

Referat: 1

MANAGEMENTUL BAZELOR SPORTIVE

Referat: 2

ETICA MANAGEMENTULUI SPORTIV

Referat: 3 ASPECTE ORGANIZATORICE, LOGISTICE ȘI PROMOȚIONALE ALE COMPETIȚIILOR SPORTIVE (STRATEGIILE APLICATE)

Cuprins

A. SPORTUL CÂMPUL DE ACȚIUNE A ORGANIZAȚIILOR SPORTIVE NONPROFIT

Cap.1. Sportul, fenomen socio-cultural al societății noastre

1.2. Sportul și organizațiile sportive

1.2.1. Definirea noțiunii de sport

1.2.2. Clasificarea sportului

1.3. Organizații sportive

1.4. Bazele sportive ca organizații

1.4.1. Definirea noțiunii de organizație

1.4.2. Clasificarea organizațiilor sportive

1.5. Beneficiile directe ale sportului

1.6. Impactul organizațiilor sportive nonprofit asupra dezvoltării economice pe plan local și regional

Cap. 2. Managementul organizațiilor sportive

2.1. Nevoia de management al organizațiilor sportive.

2.2. Funcțiile managementului organizațiilor sportive

2.2.1. Planificarea

2.2.2. Organizarea

2.2.3. Conducerea (leading-ul)

2.2.4. Controlul

Cap.3. Managementul Bazelor Sportive

3.1 Definirea bazelor sportive

3.2.Scurt istoric al bazelor sportive moderne din Grecia

3.3. Poziționarea unei baze sportive

3.4.Parametrii de planificare arhitectonică, tehnică, funcțională și urbanistică

3.5. Activitățile și funcțiile bazelor sportive

3.6. Activitatea financiară a bazelor sportive

3.7. Funcțiunea de personal

3.8. Funcțiunea de marketing

3.9. Organizarea bazelor sportive din Grecia

B. ETICA MANAGEMENTULUI SPORTIV

Cap.1. CÂTEVA NOȚIUNI ȘI SEMNIFICAȚIA LOR

1.1.MIȘCAREA

1.2.EXERCIȚIUL FIZIC

1.3.EDUCAȚIA FIZICĂ

1.4.SPORTUL

1.5.GIMNASTICA

1.6.CULTURA FIZICĂ

Cap. 2. PROBLEMATICI MODERNE ÎN ORGANIZAREA SPORTULUI DE PERFORMAȚĂ

2.1. ETICA (MORALA) ÎN SPORTUL DE PERFORMANȚĂ

2.2. DEONTOLOGIA ÎN SPORT

2.3. MANAGEMENTUL ȘI MANAGEMENTUL SPORTIV

2.4. MANAGERUL SPORTIV

2.5. ASPECTE ISTORICE PRIVIND RELAȚIA DINTRE SUCCES (VICTORIE), PROFIT ȘI MORALĂ

2.6. DOPAJUL ÎN SPORT

Cap.3. CONCLUZII GENERALE ȘI PERSPECTIVELE CERCETĂRII126

3.1.CONCLUZII

C. CADRUL GENERAL PRIVIND ASPECTELE ORGANIZATORICE ȘI PROMOȚIONALE ALE MANAGEMENTULUI SPORTIV (STRAGEGIILE APLICATE)

Cap.1.ORIGINI ȘI DEFINIȚII ALE CONCEPTULUI DE STRATEGIE

1.1. TRĂSĂTURILE STRATEGIEI

1.2. NECESITATEA ȘI IMPORTANȚA STRATEGIILOR LA NIVELUL UNEI ORGANIZAȚII SPORTIVE

1.3. FACTORI CARE INFLUENȚEAZĂ STRATEGIA UNEI BAZEI SPORTIVE

1.3.1. Factori externi care pot influența strategia unei bazei sportive

1.3.2. Factori interni (endogeni)

1.4.Componentele strategiei

1.4.1. Misiunea

1.4.2.Obiectivele

1.4.3. Opțiunile strategice

1.4.4. Resursele

1.5. Avantajul competitiv

Cap.2. ELABORAREA, IMPLEMENTAREA ȘI EVALUAREA STRATEGIILOR LA NIVELUL UNEI BAZE SPORTIVE

2.1. ELABORAREA STRATEGIEI

2.1.1. Documentarea preliminară în vederea elaborării unei strategii

2.1.2.Analiza mediului

2.1.3. Formularea misiunii unei bazei sportive

2.1.4.Caracteristici ale obiectivelor unui complex sportiv

2.1.5. Stabilirea opțiunilor strategice

2.1.6.Dimensionarea resurselor necesare

2.2. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR LA NIVELUL UNUI CLUB SPORTIV

2.2.1. Considerații generale165

2.2.2.Pregătirea implementării unei strategii

2.2.3.Asigurarea premiselor umane, financiare și informaționale necesare implementării unei strategii la un complex sportiv

2.3. EVALUAREA ȘI CONTROLUL STRATEGIEI ALESE

2.3.1. Elvaluarea performanțelor obținute de un comple sportiv

2. 3.2. Evaluarea modelului strategic ales

2.3.3. Controlul strategic

2.4 TIPURI DE STRATEGII

2.4.1. Strategii în funcție de dinamica obiectivelor

2.4.2.Strategia stabilității ( neutrală.)

2.4.3. Strategii de dezvoltare sau de creștere

2.4.4. Strategii după modul de obținere al avantajului competitiv

2.4.5.Strategii de focalizare

2.4.6. Strategia de diversificare

2.4.7. Strategii- în funcție da receptivitate la nou, la schimbare

Cap. 3. MOTIVAȚIA CERCETĂRII

Cap.4. METODOLOGIA CERCETĂRII ȘI ANALIZA DATELOR

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

Sportul câmpul de acțiune a organizațiilor sportive nonprofit

Înțelegerea organizațiilor sportive, indiferent de forma în care acestea există nu este posibilă fără o explicare cât mai amplă a sportului ca fenomen social. Complexitatea și varietatea organizațiilor sportive sunt determinate de numeroși factori printre care amintim specificitatea dată de locul în care acestea acționează de momentul la care se face referire și de nivelul de dezvoltare al societății respective.

În continuare vom dezbate acele probleme specifice sportului care sunt necesare în vederea trasării unor linii directoare pentru toti cei interesați de activitatea organizațiilor sportive fie în calitate de factori decidenți ai acestora fie în calitate de participanți la activitățile propuse de organizațiile respective.

Cap.1. Sportul, fenomen socio-cultural al societății noastre

Societatea românească după 1989, a cunoscut o perioadă de schimbare continuă ce a vizat toate aspectele vieții, sistemul politic juridic, socio-cultural și economic având impact direct și asupra sistemului de educație fizică și sport din ara noastră.

Odată cu schimbarea regimului comunist, s- făcut trecerea de la un regim autoritar dictatorial, bazat pe un set de valori norme și reguli specifice acestuia a un sistem democratic în care libertățile cetățenilor sunt puse pe primul plan, ceea ce a determinat schimbări profunde la nivelul societății românești.

Percepția fenomenului sportiv a suferit și ea modificări făcându-se trecerea de la ideologia comunistă de tip totalitar (Dragnea C-tin. A., S. Mate-Teodorescu, 2002, p. 6) în viziunea căreia sportul era un mijloc al propagandei de partid și mijloc de „construcție” a reprezentării sportului de tip „patriotic” în lupta continuă a acestuia cu capitalismul occidental.

În comunism organizarea evenimentelor sportive aveau caracter politic, cum era și cazul DACIADEI, rezultatele sportive obținute de către sportivii de performanță fiind folosite pentru a evidenția succesul sistemului și a conducătorilor acestuia.

În această perioadă, în care ideologia comunistă se opunea prin toate mijloacele celei de tip capitalist sportul era și el supus interpretărilor conforme vremurilor acesta fiind tratat ca factor de „pregătire prin muncă și apărare a patriei și a valorilor comuniste”.

Teoria educației fizice și sportului din țara noastă a acelor vremuri a fost decisiv influențată de orientările teoreticienilor din spațul Sovietic inclusiv din țările europei Centrale și de Est componente ale pactului de la Varșovia.

Aderarea Greciei la Uniunea Europeană, a adus un plus atât în plan legislativ, cât și în plan operațional, al funcționării structurilor socio-culturale, determinând o apropiere față de valorile și modelul societății Europene Occidentale.

Procesul de armonizare a legislației precum și a sistemelor politico-administrativ social, educațional a produs modificări semnificative în funcționarea societății grecești în ansamblul ei.

Un instrument al acestuia la nivel European, este Convenția Culturală Europeană adoptată la Paris la 19 decembrie 1954, și intrată în vigoare la 5 mai 1955, care definește cadrul activităților Consiliului Europei în domeniul educației, culturii, patrimoniului, sportului și tineretului. Grecia ca stat membru al UE a aderat la această Convenție participând la activitățile organizate și desfășurate de Consiliu în domeniile vizate.

În cadrul Consiliului Europei se regăsesc structuri specializate pe problemele sportului european cum sunt Consiliul pentru Dezvoltarea Sportului (CDDS) și Fondul pentru Sport care se ocupă de organizarea și funcționarea activităților Consiliului pe probleme de sport.

Pe parcursul timpului aceste instrumente au făcut dovada eficienței or prin rezultatele imediate și directe obținute atât în plan legislativ și politic dar și în ceea ce privește administrarea activităților sportive.

Sloganul promovat de CDDS este: „Un sport tolerant, loial și democratic”. La baza lui se află Charta Europeană a Sportului instrument creat în 1975 și reactualizat în 1992, și completat de Codul Eticii Sportive având ca principiu de bază practicarea pe scară largă a sportului moral, viguros și sănătos, accesibil, datorită cooperării și parteneriatului dintre competențele instanțelor guvernamentale și cele ale organizațiilor neguvernamentale.

Prin munca de cercetare științifică, atent elaborată CDDS Promovează sportul în rândul populației conștientizând-o asupra beneficiilor aduse de practicarea sportului, prin legăturile directe demonstrate dintre activitatea fizică și sănătate. Organizează numeroase programe de activități sportive prin care vizează promovarea unui mod de viață sănătos și totodată a unei practicări sănătoase a sportului.

Printre problemele cărora li se adresează CDDS împreună cu celelalte structuri de specialitate ale Consiliului Europei menționăm:

• Doping-ul: prin convenția contra dopajului se urmărește reducerea și eliminarea fenomenului de doping în sport la toate nivelele, fixând norme obligatorii pentru armonizarea reglementărilor antidoping. Căile de acțiune presupun măsuri destinate reducerii traficului de substanțe dopante intensificarea controalelor și perfecționarea tehnicilor de depistare promovarea programelor de educare și sensibilizare a opiniei publice măsuri de sancționare și aplicare a contravențiilor.

• Toleranța în sport: prin combaterea violenței și manifestărilor agresive ale spectatorilor în timpul manifestărilor sportive.

• Reforma structurilor sportive: în vederea realizării unei viziuni unitare și pentru a ajuta noii membrii în procesul de reformă a structurilor sportive CDDS a demarat programul de cooperare reciprocă Sport Reform Innovation and Trening (SPRINT) care vizează urătoarele domenii: legislație în sport, finanțarea sportului, formarea profesională în vederea gestiunii sportului, promovarea acțiunilor voluntare.

Alte probleme vizate de CDDS, care se sprijină pe principiile Chartei Europene a Sportului care să vizeze aplicarea acestora în toată Europa, fac referire la următoarele aspecte:

• Protecția sportului împotriva influențelor nefaste (lupta împotriva intoleranței încurajarea spiritului sportiv și a fairplay-ului),

• Nediscriminarea în sport (difuzarea cunoștințelor cu privire la aplicarea Chartei Sportului pentru toți, și a sportului pentru persoane cu nevoi speciale, locul femeilor.

• Difuzarea cunoștințelor cu privire la legăturile dintre sport și sănătate;

• Apărarea locului pe care sportul îl deține în educația tinerilor pe baza Manifestului de la Lisabona

• Schimbul de experiențe cu privire la instalațiile sportive de tip nu (Ecobescu sa: 1999: p. 28).

Noutatea abordărilor teoretice ale domeniului, cu aplicare în practica sportului actual, constă în abordarea sportului ca un bun al tuturor în conformitate cu valorile civilizației europene a sportului a cărei ideologie este dată de sintagma „Sportul pentru toți”.

În acest sens practicarea sportului trebuie să fie accesibilă tuturor cetățenilor în funcție de interesele și aptitudinile acestora, fiind un drept al omului indiferent de statutul soci-profesional, sex, vârstă sau apartenența la un grup etnic.

Prin conținutul forma de desfășurare prin conotațiile acestuia sportul este abordat în viziunea civilizației și culturii europene ca un element de cultură, mijloc de dezvoltare umană și factor de întărire a sănătății.

Din această abordare rezultă necesitatea studierii fenomenului sportiv din țara noastră, în vederea reinterpretării și reanalizării sistemului de educație fizică și sport din România în vederea alinierii acestor concepte la cerințele și exigențele impuse de aderarea României la spațiul Uniunii Europene.

1.2. Sportul și organizațiile sportive

Necesitatea înțelegerii noțiuniia lui se află Charta Europeană a Sportului instrument creat în 1975 și reactualizat în 1992, și completat de Codul Eticii Sportive având ca principiu de bază practicarea pe scară largă a sportului moral, viguros și sănătos, accesibil, datorită cooperării și parteneriatului dintre competențele instanțelor guvernamentale și cele ale organizațiilor neguvernamentale.

Prin munca de cercetare științifică, atent elaborată CDDS Promovează sportul în rândul populației conștientizând-o asupra beneficiilor aduse de practicarea sportului, prin legăturile directe demonstrate dintre activitatea fizică și sănătate. Organizează numeroase programe de activități sportive prin care vizează promovarea unui mod de viață sănătos și totodată a unei practicări sănătoase a sportului.

Printre problemele cărora li se adresează CDDS împreună cu celelalte structuri de specialitate ale Consiliului Europei menționăm:

• Doping-ul: prin convenția contra dopajului se urmărește reducerea și eliminarea fenomenului de doping în sport la toate nivelele, fixând norme obligatorii pentru armonizarea reglementărilor antidoping. Căile de acțiune presupun măsuri destinate reducerii traficului de substanțe dopante intensificarea controalelor și perfecționarea tehnicilor de depistare promovarea programelor de educare și sensibilizare a opiniei publice măsuri de sancționare și aplicare a contravențiilor.

• Toleranța în sport: prin combaterea violenței și manifestărilor agresive ale spectatorilor în timpul manifestărilor sportive.

• Reforma structurilor sportive: în vederea realizării unei viziuni unitare și pentru a ajuta noii membrii în procesul de reformă a structurilor sportive CDDS a demarat programul de cooperare reciprocă Sport Reform Innovation and Trening (SPRINT) care vizează urătoarele domenii: legislație în sport, finanțarea sportului, formarea profesională în vederea gestiunii sportului, promovarea acțiunilor voluntare.

Alte probleme vizate de CDDS, care se sprijină pe principiile Chartei Europene a Sportului care să vizeze aplicarea acestora în toată Europa, fac referire la următoarele aspecte:

• Protecția sportului împotriva influențelor nefaste (lupta împotriva intoleranței încurajarea spiritului sportiv și a fairplay-ului),

• Nediscriminarea în sport (difuzarea cunoștințelor cu privire la aplicarea Chartei Sportului pentru toți, și a sportului pentru persoane cu nevoi speciale, locul femeilor.

• Difuzarea cunoștințelor cu privire la legăturile dintre sport și sănătate;

• Apărarea locului pe care sportul îl deține în educația tinerilor pe baza Manifestului de la Lisabona

• Schimbul de experiențe cu privire la instalațiile sportive de tip nu (Ecobescu sa: 1999: p. 28).

Noutatea abordărilor teoretice ale domeniului, cu aplicare în practica sportului actual, constă în abordarea sportului ca un bun al tuturor în conformitate cu valorile civilizației europene a sportului a cărei ideologie este dată de sintagma „Sportul pentru toți”.

În acest sens practicarea sportului trebuie să fie accesibilă tuturor cetățenilor în funcție de interesele și aptitudinile acestora, fiind un drept al omului indiferent de statutul soci-profesional, sex, vârstă sau apartenența la un grup etnic.

Prin conținutul forma de desfășurare prin conotațiile acestuia sportul este abordat în viziunea civilizației și culturii europene ca un element de cultură, mijloc de dezvoltare umană și factor de întărire a sănătății.

Din această abordare rezultă necesitatea studierii fenomenului sportiv din țara noastră, în vederea reinterpretării și reanalizării sistemului de educație fizică și sport din România în vederea alinierii acestor concepte la cerințele și exigențele impuse de aderarea României la spațiul Uniunii Europene.

1.2. Sportul și organizațiile sportive

Necesitatea înțelegerii noțiunii de sport sub diferitele sale aspecte și a modului de manifestare este esențial în vederea identificării acelor activități desfășurate de către organizațiile sportive care să contribuie în mod decisiv la creșterea impactului acestora pe piața serviciilor sportive.

Prin dezvoltarea unei palete largi de servicii organizațiile sportive vor putea să atingă performanțe din ce în ce mai mari în special prin atragerea unui număr cât mai mare de indivizi către produsele și serviciile lor.

1.2.1. Definirea noțiunii de sport

Atât originea cât și interpretările date noțiunii de sport sunt subiecte intens discutate și analizate de către specialiștii domeniului educației fizice și sportului. Acestea au fost influențate de nivelul de cultură și gradul de dezvoltare al civilizației în diferitele spații geografice în diferitele momente istorice pe care societatea omenirea le-a parcurs.

Astfel noțiunea de sport a produs de-a lungul timpului atât în mediul academic cât și în spațiul vieții sociale multe confuzii date de diversele interpretări, asociindu-se acesteia o serie de noțiuni considerate în multe situații sinonime, cum ar fi activități fizice, activități corporale, programe sportive, recrearea sportivă, recrearea fizică ș.a. care surprind doar anumite aspecte ale sportului, fără să reușească să acopere întreaga semnificație. (Bayless Jamieson 2005, p. 4).

Etimologic noțiunea de sport, a apărut pentru prima dat în spațiul europei secolului al XIII-lea, al IV-lea provenind din latinescul „se disportare” care are semnificația e a se distra, a se amuza, plăcere, și din franceza veche „desport” care înseamnă recrearea, plăcere.

În Anglia apare noțiunea de „sport” căreia i s-a atribuit înțelesul principal de exercițiu fizic – în sensul de gimnastică, mai putea însemna însă și amuzament, plăcere, a se distra, și de asemenea mai era cunoscut și ca posibilitate de recreare, odihnire a corpului prin mișcare (Dienest, Woop, 2008: p. 13).

De-a lungul timpului au exista numeroase încercări de definire a sportului, de cele mai multe ori în centrul definițiilor regăsindu-se rezolvarea sarcinilor motrice cu ajutorul mijloacelor sportive, astfel caracteristica de bază a definirii era determinată de obiectivele urmărite în activitatea respectivă.

În secolul al XIX-lea termenul de sport face referire pentru prima dată la activitatea sportivă, în sensul ei modern, ca și activitate specifică de întrecere, competiție fapt ce i se datorează într-o foarte mare măsură pedagogului englez Thomas Arnold. El dă termenului de sport înțelesul de competiție ludică ce provoacă plăcere în rândul celor ce participă, îi formează din punct de vedere corporal, dar și ca formare morală ca fiind una dintre valorile centrale ale acesteia la care competiția contribuie prin trăirile pe care le declanșează.

O dată cu răspândirea fenomenului sportiv în lume, în forma lui modernă noțiunea de sport suferă interpretări diverse ce țin în special de spațiul geografic și cultural în care se dezvoltă, dar și de aspectele lingvistice.

O contribuție decisivă în dezvoltarea sportului la nivel internațional, îl joacă renașterea Jocurilor Olimpice. Renăscute la inițiativa marelui om de cultură Pierre de Coubertin, influența fiind de valorile și cultura Greciei Antice acesta le va recrea într-o societate modernă, în care această competiție va deveni motiv de mare bucurie atât pentru participanți cât și pentru spectatori, dar și un motiv de mare mândrie pentru câștigătorii laurilor și pentru țările pentru care aceștia concurează.

Cuvintele care vor domina de acum definiția sportului vor fi cele de „competiție”, „efort fizic”, „depășirea unui record”, „învingerea adversarului”, „cadru instituționalizat”, „activitate fizică în natură” „organizare pe baza unor reguli clar definite”.

Astfel sportul este o activitate fizică competițională, în care se utilizează echipamente și facilități specializate, în condiții unice de spațiu și timp în care scopul cel mai important este depășirea unui record. (Vanderzwag, (1988, p. 22).

Sportul este o activitate fizică umană ce necesită deprinderi și exercitarea aptitudinilor, conduse pe baza unor reguli instituționalizate. (Snyder, Sprizer, 1989, p. 14).

O altă definire este cea dată de Heinemann (1989, p. 15) care definește sportul în sens restrâns, prin noțiunea de competiție, în centrul sportului regăsindu-se ramurile sportive, ca sisteme de exerciții fizice statornicite în timp, care se produc în cadrul competițiilor organizate pe baza unui sistem de reguli internaționale bine definite.

O definiție apropiată de aceasta este și cea dată de Herczeg, prin sport acesta înțelegând o „activitate specifică de întrecere în care se valorifică intensiv formele de practicare a exercițiilor fizice în vederea obținerii de către individ sau colectiv a perfecționării posibilităților morfo-funcționale și psihice concretizate într-un record, depășire proprie sau a partenerului” (Herczeg, 1994, p. 7).

În dicționarul explicativ al limbii române se înțelege prin sport „un complex de exerciții fizice și de jocuri practicate în mod metodic, cu scopul de a dezvolta, de a întări și de a educa voința, curajul, inițiativa și disciplina, fiecare dintre formele particulare, reglementate ale acestei activități” (DEX, 1975, p. 9).

În Dicționary of the sport and exercise sciences (1991) sportul este definit ca fiind „un joc organizat, care are la bază efortul fizic, realizat printr-o structură formală, instituționalizată”. El se organizează pe baza unor reguli formale și explicite de comportament și proceduri, și este observat de spectatori.

Toate aceste definiții însă dau dovadă de o limitare, o viziune îngustă a noțiunii, restrângând-o în sfera competiției ceea ce putem spune că nu mai este în total acord cu valorile și obiectivele actuale ale sportului.

Punctul slab al acestui mod de definire stă în faptul că prin vizarea acelor performanțe deosebite concretizate în recorduri este restricționat accesul la sort a persoanelor care nu au aptitudinile necesare practicării sportului în această formă de manifestare a sa.

Pe de altă parte, nici o definiție nu surprinde toate aspectele sportului, așa cum îl cunoaștem noi azi, în toate aceste definiții existând anumite limitări care fac referire la competiție, la cadrul instituționalizat al activităților dar și la faptul că acestea se desfășoară pe baza unor reguli cu caracter obligatoriu.

Sportul ca fenomen social a cunoscut o dezvoltare fără precedent, începând cu mijlocul anilor ’70 în statele dezvoltate ale lumii, cum sunt cele ale Europei Centrale și de Vest, Germania, Austria, Franța, Spania Marea Britanie, precum și în Statele Unite ale Americii, Canada, Australia, Japonia ș.a.

În anii ce urmează apare o schimbare de atitudine în abordarea sportului prin internaționalizarea concepției despre sport, care are în centrul său omul, ca beneficiar pe linie biologică, psihică și socială al activității sportive (Dragnea, 2002, p. 7).

Noțiunea de sport necesită, așadar, o extindere a înțelesului, pentru a cuprinde, în mod obligatoriu pe lângă cea de competiție, record sau efort și noțiunile de recreare plăcerea de a practica sportul în timpul liber, acestea ocupând un loc important în concepția actuală despre sport.

Atingerea obiectivelor propuse, unde întărirea stării de sănătate și creșterea calității vieții printr-o bunăstare fizică reprezintă noile tendințe ale societății, iar rezolvarea diferitelor sarcini motrice este mai facilă datorită înmulțirii formelor de practicare a sportului și a mijloacelor specifice acestuia, creșterea gradului de adresabilitate a sportului în care toată populația unei țări este chemată spre practicarea sportului sunt argumente pentru o revizuire a acestei noțiuni (Diekert, Woop, 2002).

În acest sens este necesară o redefinire a noțiunii de sport care să reflecte realitatea socială, aliniată la cerințele societății actuale, în contextul în care la nivelul Uniunii Europene și a celorlalte țări dezvoltate din lume se promovează mai mult ca oricând sintagma exprimată cândva de părintele olimpismului modern, Pierre de Coubertin, „important este să participi, nu să câștigi”.

Astfel Charta Europeană a Sportului a Consiliului Europei apreciază sportul ca fiind „un fenomen social și economic în continuă dezvoltare care-și aduce o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor strategice ale Uniunii Europene de solidaritate și prosperitate. Este fascinația de a conecta majoritatea cetățenilor europeni la activitățile sportive practicate în mod regulat. Este vorba totodată de un vector de valori importante, precum spiritul de echipă, solidaritatea, toleranța și fair-play-ul, care vin să contribuie la împlinirea personală a fiecăruia.

Sportul promovează contribuția activă a cetățenilor Uniunii Europene în cadrul societății și astfel, stimulează și îmbunătățește calitatea de cetățean activ al acesteia”. (http://www.gov-sport.ro).

Legea Educației Fizice și Sportului nr. 69/2000, lege ce reglementează organizarea și funcționarea sistemului național de educație fizică și sport n România interpretează educația fizică și sportul ca fiind toate acele forme „de activitate fizică menite, printr-o participare organizată sau independentă, să exprime sau să amelioreze condiția fizică și confortul spiritual, să stabilească relații sociale civilizate și să conducă la obținerea de rezultate în competiții de orice nivel”. (Monitorul Oficial al României nr. 200, 09 mai 2004: Legea educației fizice și sportului nr. 69 din 28 aprilie 2000).

În opinia lui Dragnea. (2002, p. 12) surprinde acele caracteristici definitorii necesare cum ar fi:

• Sportul este o activitate de întrecere constituită dintr-un ansamblu de acțiuni motrice, diferențiate pe ramuri de sport prin care se caută perfecționarea posibilităților morfo-funcționale și psihice concretizate în performanțe ca: record, depășire proprie sau a partenerului;

• Sportul reunește toate formele de activitate fizică menite, printr-o participare organizată sau nu, să exprime sau să amelioreze condiția fizică și confortul spiritual, să stabilească relații sociale sau să conducă la obținerea de rezultate în competiții de orice nivel;

• Sportul este o structură de activități motrice codificate precum și regii instituționalizate corespunzătoare practicării diferitelor forme de competiții sportive după reguli oficiale, între doi sau mai mulți protagoniști sau a unui individ cu sine însuși,

• Sportul desemnează o activitate motrică de loisir sau de întrecere desfășurată într-un cadru instituționalizat sau independent, cu caracter mai mult sau mai puțin spontan și competitiv;

• Sportul se prezintă ca un mediu propice pentru însușirea atitudinilor, valorilor și comportamentelor social-personale apreciate în plan cultural. (Dragnea, 2002, p. 2).

Pornind de la aceste aspecte definitorii Dragnea A, definește sportul ca fiind o „activitate de întrecere constituită dintr-un ansamblu de acțiuni motrice diferențiate pe ramuri de sport, desfășurat într-un cadru instituționalizat sau independent, prin care se caută perfecționarea posibilităților morfo-funcționale și psihice, concretizate în performanțe obținute în competiții, ca record, depășire proprie sau a partenerilor”. (Dragnea, 2002, p. 14).

Ținând cont de cele prezentate mai sus și încercând să surprindem cât mai multe caracteristici definitorii putem sune c sportul este o activitate fizică, intelectuală și morală, prin care persoane de vârste, sex și apartenențe sociale diferite, practică diferitele forme de practicare a exercițiului fizic sub forma ramurilor de sport, în scop recreativ, de loisir compensator sau competițional, în cadrul spontan sau organizat, formal sau informal, în vederea îmbunătățirii stării de sănătate a practicanților, a perfecționării indicilor morfo-funcționali ai organismului și a obținerii unor performanțe individuale sau colective, concretizate prin depășirea propriilor posibilități sau a adversarului prin recorduri, desfășurate sub diferite forme de activitate în cadru organizat, la baza cărora trebuie să stea reguli de procedură și comportament stabilite de comun acord sau pe baza unor regulamente oficiale și standardizate.

1.2.2. Clasificarea sportului

Taxonomia sportului joacă un rol esențial în înțelegerea teoretic și practică a fenomenului sportiv. Ea ne ajută să înțelegem sportul așa cum este e sub toate formele de manifestare a acestuia, pe baza acestor observații să putem acționa cât mai eficient, venind în întâmpinarea nevoilor și cerințelor „clienților”.

La baza numeroaselor interpretări stau de obicei funcțiile și rolurile care i-au fost atribuite sportului la o perioadă de timp dată, și activitățile fizice (motrice) ce rezultă din aceste funcții și care sunt sau au fost influențate de sistemul politic, social și juridic al momentului respectiv.

Astfel, Herczeg afirmă că ființa umană trebuie văzută ca individ, ca o ființă socială, pentru care educația trebuie să satisfacă atât nevoile individuale ale acestuia cât și cele sociale. Prin realizarea funcțiilor educației fizice și sportului se realizează un echilibru între cei doi poli, individ-societate, condiție necesară pentru dezvoltarea societății, dar și a individului (Herczeg 1995 p. 44).

În acest sens, pornind de la idealul actual al educației fizice și sportului, se poate vorbi de următoarele funcții pe care acestea le îndeplinesc în societatea actuală:

• Perfecționarea dezvoltării armonioase a individului: este o cerință de o importanță deosebită în vederea menținerii și/sau creșterii capacității de lucru, funcție ce vine în întâmpinarea nevoii de combatere a sedentarismului și creșterea potențialului biomotric al practicanților având ca finalitate omul dezvoltat armonios ca ființă bio-psiho-socială;

• Dezvoltarea capacității motrice: este funcția pin care se dezvoltă capacitățile motrice ale individului naturale și/sau dobândite și care fac referire la priceperile, deprinderile și aptitudinile psiho-motrice atât de necesare adaptării individului la mediu social;

• Igienică (sanogenetică): prin activitățile desfășurate sunt ameliorate marile funcții ale organismului și se asigură un echilibru bio-psihic al practicanților ceea ce va avea efect direct asupra păstrării și îmbunătățirii stării de sănătate, ducând la creșterea capacității de efort și implicit la creșterea randamentului în activitatea profesională;

• Educativă: prin efortul, trăirile și cunoștințele pe care le implică, sportul contribuie în mod decisiv la dezvoltarea individului din punct de vedere al dezvoltării proceselor psihice, intelectuale dar și a personalității lui, astfel realizându-se integrarea acestuia din punct de vedere social;

• Culturală: prin activitățile și spectacolul pe care acesta îl oferă (competiții, activități demonstrative, festivaluri) și la care participă un mare număr de indivizi, fie ca participanți direcți sau ca spectatori și telespectatori, de vârste foarte diferite, sunt toate componente ale patrimoniului cultural al omenirii, concretizate în stimularea și crearea de noi valori intelectuale, morale și estetice atât de necesare socializării acestora;

• Recreativă: diferitele forme de practicare a exercițiilor fizice sunt mijloace ideale de recreare, destindere și compensare a activităților din cadrul programului zilnic al indivizilor. Aceștia, fiind înzestrați cu cunoștințe de specialitate, priceperi și deprinderi motrice în cadrul procesului instructiv-educativ la disciplina educație fizică, necesare practicării diferitelor ramuri de sport ei vor fi capabili să practice independent sportul în timpul lor liber (cotidian, în vacanțe sau concedii), sau ca spectatori ai evenimentelor sportive,

• Emulativă: este o activitate atractivă în care activitățile ludice se îmbină cu cele agonistice, caracteristici specifice ființei umane încă de la naștere („Homo Ludens”). Dezvoltarea spiritului competitiv, a dorinței de depășire și autodepășire, trebuie să se facă doar în limitele corectitudinii, regulamentar, și în spirit de fair-play;

• Integrativă: această funcție vizează integrarea indivizilor ce prezintă anumite probleme sociale, dezabilități, ajutându-i să ia parte la viața socială prin intermediul diferitelor activități motrice fie cu caracter recreativ, de timp liber sau competiționale;

• Recuperatorie: oferă șansa unor persoane de a se recupera în urma unor accidente suferite, fie ca sportivi, fie ca persoane din afara sistemelor de sport pentru a-și reface capacitățile motrice atât de necesare în viața de zi cu zi precum și în mediul profesional.

Abordările sportului pornesc de la faptul că acesta este parte componentă a unui sistem denumit sistemul de educație fizică și sport, și implicit al activităților motrice, sistem ce a suferit modificări semnificative de la o etapă la alta, fiind profund influențat de evoluția idealului societății.

Funcțiile menționate mai sus, cu toate că o mare parte dintre acestea au fost atribuite doar educației fizice și sportului – așa cum erau ele interpretate a un moment dat, reprezintă de fapt acele funcții ce vizează activitățile motrice (corporale, fizice) în ansamblul lor, având o pondere mai mică sau mai mare în funcție de activitatea vizată.

Clasificarea activităților motrice joacă un rol important în ceea ce privește înțelegerea sportului ca fenomen actual, ele scoțând în evidență multiplele aspecte pe care acesta le poate viza.

Toate aceste noțiuni, de activitate fizică motrică sau corporală au semnificații apropiate, diferențele fiind date de criteriul principal pe care îl au la bază clasificările, adică eficiența mișcării, funcțiile mișcării, obiectivele mișcării.

Astfel, mulți specialiști folosesc termenul de activitate motrică, care are în prim plan eficiența actului, acțiunii motrice în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse, și ca proces al satisfacerii unei necesități, pe baza acestora clasificându-le în:

• Educație fizică;

• Sport;

• Antrenament sportiv;

• Competiție;

• Activități de timp liber;

• Activități de expresie;

• Kinetoterapie și Sporterapie (Dragnea, 1999, p. 36).

În funcție de criteriul formelor pe care le iau practicarea exercițiilor fizice, avem următoarele activități fizice: (Herczeg, L., 1995, p. 79).

• Gimnastica;

• Jocul;

• Sportul (ramurile de sport);

• Turismul;

• Dansul.

Din punct de vedere juridic și economic, Grecia, în conformitate cu clasificarea activităților din sport, clasifică activitățile sportive , la fel ca în România, după cum urmează:

Tabelul 1.1. Clasificarea Activităților din Economia Românească – CAEN

(Sursa. Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 293, 03 MAI 2007)

Activități ale bazelor sportive pot fi:

• exploatarea instalațiilor destinate evenimentelor sportive, acoperite sau nu, cu sau fără scaune pentru spectatori;

• stadioane de fotbal;

• bazine de înot și stadioane;

• terenuri de golf;

• arene de box;

• piste de bowling;

• terenuri și stadioane destinate sporturilor de iarnă;

• stadioane de atletism.

Activități ale cluburilor sportive și ale activități sportive sunt următoarele:

• organizarea și gestionarea activităților sportive în sală sau în aer liber, pentru profesioniști sau amatori, de către întreprinzători (publici sau privați), care dispun sau nu, de propriile instalații;

• cluburile de fotbal, de bowling, de înot, de golf, de box, de lupte, de gimnastică, de culturism, de sporturi de iarnă, șah, de jocuri de cărți, de atletism, de tir;

• activități de promovare și de organizare a acțiunilor sportive; activități ale sportivilor profesioniști, arbitrii, instructori, antrenori etc.;

• activități ale școlilor sportive;

• activități legate de cursele cu cai și automobile;

• activități ale școlilor de echitație;

• activități ale orturilor sportive;

• activități legate de pescuitul sportiv sau de agrement;

• activități legate de vânatul sportiv sau de agrement.

O ultimă clasificare a activităților de educație fizică și sport în România este dată de Legea Educației Fizice și Sportului, care precizează că acestea reprezintă activități de interes național sprijinite de stat, dar care nu sunt clasificate după anumite criterii unice pe baza cărora să reflecte fenomenul într-un mod obiectiv. Astfel, în baza amintitei legi, avem următoarele categorii de activități cuprinse în domeniul educației fizice și sportului:

• Educația fizică;

• Sportul pentru toți;

• Sportul de performanță;

• Exercițiile fizice practicate cu scop de întreținere, profilactic, sau terapeutic (Legea nr. 69/2000).

Slăbiciunea acestei clasificări constă în confuzia e care o poate crea utilizarea termenului de exercițiu fizic ca și activitate fizică, acesta reprezentând un mijloc al educației fizice și sportului și nu un scop în sine.

A sune că o persoană practică exerciții fizice, în acest caz activitatea motrică s-ar restrânge la repetarea unor mișcări în vederea consolidării, perfecționării lor, ceea ce ar elimina acele scopuri ce reflectă complexitatea și valoarea activităților motrice cum sunt recrearea, plăcerea, emulația, întreținerea corporală întărirea sănătății, etc.

Înțelegerea funcțiilor sportului și a formelor de activitate ce pot fi cuprinse în cadrul acestui fenomen sunt insuficiente pentru a se crea o imagine cât mai completă asupra sportului.

Pornind de la diversitatea abordărilor din domeniul educației fizice și sportului, vom căuta să prezentăm cele mai reprezentative și mai eficiente modalități de clasificare a sporturilor, care să întâmpine nevoile specialiștilor, teoreticienilor sau practicienilor din domeniu, managerilor sportivi, astfel încât aceștia să poată identifica o paletă cât mai largă de oportunități și posibilități în crearea ofertei pentru clienți.

O primă clasificare a sportului este cea dată de Comitetul Internațional Olimpic (International Olympic Committee – IOC), la baza căreia se află un criteriul cantitativ și anume gradul de adresabilitate în rândul populației a sportului:

• Sport pentru toți (Sport for all);

• Sport de elită (Elite sport).

În cazul criteriului calitativ, ce pune în prim plan rezultatele produse de activitatea respectivă asupra ființei umane, sportul este clasificat de Diekert Woop astfel:

• Sport de timp liber (Freizeitsport);

• Sport – baza sportului competițional (Breitensport);

• Sport de performanță (Leistungsport);

• Sport de mare performanță (Spitzensport). (Diekert, Woop, 2002, p. 6).

Această clasificare reflectă mai multe tendințe care stau la baza modelului de clasificare a sportului. Astfel se vorbește de modelul piramidal, modelul dualist modelul pluralist și modelul prin care se însumează toate caracteristicile fenomenului.

Modelul piramidal se referă la faptul că sportul trebuie văzut ca unul vertical, la baza căruia trebuie să se afle un mare număr de persoane care vor oferi în viitor baza de selecție necesară sportului de performanță și de mare performanță. Prin acest model se pune din nou în prim plan activitatea competițională, ignorându-se în acest fel scopurile formulate și propuse de Charta Europeană a Sportului.

Modelul dual poziționează sportul de timp liber și cel „de masă” într-un sistem paralel cu cel de performanță și mare performanță, ceea ce realizează o dezvoltare pe orizontală a sa.

Modelul pluralist încearcă să poziționeze sportul „de masă” între celelalte două sisteme, sportul de timp liber și sportul de performanță (mare performanță), dar în care domină tendința de întoarcere la modelul piramidal.

Abordarea modelului bazat pe însumarea caracteristicilor subsistemelor este cel mai potrivit, reușind să scoată în evidență atât caracteristicile comune, dar și pe cele care contribuie la diferențierea lor. În literatura americană și cea britanică regăsim un criteriu legat de funcția predominantă pe care o are practicarea sportului, și anume cea de recreere dar și o viziune economică legată de produsul sau serviciile oferite în cazul sportului, care face referire la modelul de management al sportului de tip liber: (Mul, Bayless, Jamieson, 2005, p. 9).

• Sport educațional (Educațional Sport);

• Sport recreațional (Recreațional Sport);

• Sport de performanță amator (Athletic Sport);

• Sport de performanță profesionist (Professional Sport).

Un alt mod de tratare a sportului este cel ca sistem, adică toate acele elemente ale sportului care acționează coordonat pentru realizarea idealului și obiectivelor societății, sunt prezentate subsistemele sportului și formele corespunzătoare a acestora de practicare a sportului.

Tabelul 1.2. Sistemul sportului (Sursa: Dragnea, C-tin. A., S. Mate-Teodorescu, 2002, p. 4).

În funcție de sfera de cuprindere, avem mai multe criterii de clasificare a sportului: (Herczeg, 1995, p. 25)

• După criteriul momentului apariției sporturilor respective: sporturi clasice și moderne;

• După criteriul formei de practicare a sportului: sporturi individuale, sporturi pe echipe, sporturi mixte;

• După criteriul temporal al practicării acestuia: sporturi de sezon, sporturi pentru tot anul calendaristic,

• După criteriul cuprinderii acestora în programul olimpic: sporturi olimpice, sporturi neolimpice;

• După criteriu ariei geografice pe care o acoperă: sporturi naționale, sporturi internaționale;

• După caracterul mișcării: sporturi motrice, sporturi amotrice

• După criteriul statului sportivilor se poate clasifica în: sport amator, sport profesionist

• În funcție de tipul de evaluare a execuțiilor rezultatelor: sporturi cantitative, sporturi calitative

• În funcție de modul de stabilire a rezultatelor: sporturi automatizate, bazate pe cronometrare, sporturi evaluate de arbitrii experți

• În funcție de rolul pe care îl joacă sportivul în susținerea efortului primar: sporturi externe, sporturi umane. (Herczeg, 1995, p. 25)

Ca și concluzie, putem spune că o clasificare cât mai generală care să scoată în evidență atât acele laturi ale sportului ce fac referire la scopurile urmărite, dar și cele legate de dezvoltarea actuală a sistemului de sport din țara noastră, ar putea fi următoarea:

• Sport educațional (școlar și universitar). Activitate sportivă și educațională desfășurată preponderent în cadrul instituțiilor de învățământ, în special în cadrul activităților extracurriculare;

• Sport de tip liber (sport pentru toți). Activitate sportivă ce vizează participarea directă și indirectă a unui public cât mai larg, răspunzând mișcării “Sportul pentru toți”, are în prim plan recreerea, întreținerea corporală, distracția și petrecerea timpului liber într-un mod cât mai plăcut;

• Sport ca bază a sportului competițional: este activitatea în care persoane de diferite vârste practică diferitele forme ale sportului prin participarea la competiții, în timpul liber;

• Sport de performanță (amator): activitate specifică de întrecere ce vizează obținerea de performanțe sportive la nivel național;

• Sport de mare performanță (amator/profesionist): activitate specifică de întrecere care vizează obținerea de performanțe sportive la nivel internațional.

• Sport adaptat: vizează fie terapia prin mișcare a sportivilor sau a persoanelor ce au suferit accidentări, fie participarea la activități și competiții sportive a persoanelor cu dizabilități.

În continuare, este necesară tratarea principalelor noțiuni din domeniului sportului, în vederea înțelegerii lor cât mai obiectivă și mai actuală, astfel încât să putem aborda corespunzător bazele sportive, din punctul de vedere al activităților desfășurate de acestea.

1.3. Organizații sportive

O organizație sportivă este definită ca fiind „o entitate socio-profesională implicată în industria de sport, orientată spre un obiectiv, cu un sistem de activități foarte bine orientat și un domeniu relativ identificabil” (Voicu, 2002, p. 20).

La baza unui astfel mod de definire sunt identificabile cinci elemente definitorii de care va trebui să se țină cont: (Slack, Parent, 2006, p. 5).

• Entitatea socială: la baza unei organizații se regăsește un grup de indivizi are acționează împreună pentru realizarea obiectivelor;

• Implicare în industria sportului: ele produc produse sau servicii specifice industriei sportului; activitățile de timp liber vin să crească beneficiile celor care practică sportul prin creșterea calității vieții.

Aceste beneficii sunt menționate de către Comitetul Olimpic Internațional (IOC), în cadrul comisiei specializate pentru Sportul pentru Toți (Sport or All):

• Contribuie la îmbunătățirea indicilor de sănătate fizică și mentală;

• Contribuie la integrarea socio-culturală, creează premizele necesare armoniei și unității în comunități, contribuie la integrarea grupurilor etnice, a persoanelor cu nevoi speciale;

• Activitățile sportive includ interacțiune socială, acceptare socială în cazul cărora este nevoie de aptitudini de comunicate toate acestea derivând din spiritul și valorile sportului și activităților sportive;

• Sportul și activitățile sportive joacă un important rol educativ;

• Sportul determină scăderea costurilor ce privesc sănătatea și starea de bine la nivel guvernamental și regional.

În studiile realizate în domeniul sportului de timp liber de către Federația Română, “Sportul pentru toți” iese în evidență cu următoarele valențe ale sportului de timp liber:

• Sănătatea;

• Amuzamentul și recreerea;

• Starea de bine;

• Contribuția la dezvoltarea personală;

• Dezvoltarea culturii fizice și sportive;

• Ameliorarea elitei sportive;

• Starea fizică și mentală în cadrul familiei;

• Utilizarea timpului liber în mod constructiv și pozitiv;

• Integrarea socială;

• Coeziunea socială.

Aceste funcții reprezintă totodată și motivația principală a practicării sportului de către cetățeni.

Interpretarea sportului ca activitate orientată predominant spre competiție și întrecere a avut ca efect frânarea fenomenului sportului de timp liber, acesta neîncadrându-se în acest concept.

Odată cu revizuirea noțiunii de sport, cu creșterea interesului societății față de binele public al cetățenilor, apar noi interpretări ale acestuia, interpretări ce țin de sfera calității serviciilor în sport.

Dacă până nu de mult sportul viza identificarea talentelor și pregătirea lor în vederea obținerii de performanțe sportive deosebite, dar la care din păcate nu puteau fi incluse decât acele persoane dotate cu calități ieșite din comun, în momentul de față sportul de timp liber (sportul pentru toți) caută să atragă un număr cât mai mare de persoane, care să practice sportul în vederea obținerii acelor beneficii proprii care să contribuie la sporirea calității vieții.

1.4. Bazele sportive ca organizații

1.4.1. Definirea noțiunii de organizație

Organizația este o noțiune de origine greacă („ergon”), care înseamnă operă, lucrare. Punctul de pe care, în definirea organizațiilor nonprofit, trebuie să fie dat de definirea organizației ca sistem social, ca și caracteristică structurală marcantă a societății moderne. În acest sens, organizațiile ne apar ca un ansamblu de persoane care interacționează sistematic, pe baza unor reguli corecte care să asigure eficiența activității comune de atingere a obiectivelor propuse. (Cristea 2000, p. 279).

După Keiser și Kubicek „organizațiile sunt produse sociale, prin care se urmăresc realizarea obiectivelor propuse, dețin o structură formală, cu ajutorul cărora se vor desfășura activitățile membrilor lor” (Keiser, Kubicek 1992).

Pentru a putea controla dacă aceste obiective au fost atinse, este necesar ca definirea organizației să se facă din punctul de vedere al intervenției organizaționale, orientate pe creșterea eficienței organizației, care va fi dată de capacitatea acesteia de a-și restructura orientările și a-și redefini sarcinile în fața unui mediu în continuă schimbare. (Chirică, 1996, p. 32).

În acest sens, organizațiile trebuie definite din mai multe perspective. Astfel, ele vor putea fi abordate ca: structură, grup, politică, agent, cultură, sistem.

Ca structură, abordare sociologică ce are la bază teoria Weber-iană, organizația este o structură socială capabilă de schimbare sau restructurare, ca răspuns la modificările mediului și care funcționează pe baza unor funcții.

Ca sistem, ca sistem deschis este o abordare ce ține în mod special de cibernetică și teoria informației, organizațiile fiind considerate entități cu autoreglare ce își mențin constante anumite caracteristici de bază, prin intermediul unor cicluri de acțiune în care erorile sunt detectate și corectate pe baza competențelor managerilor.

Ca grup, din perspectiva psihologiei sociale, organizațiile sunt grupuri de persoane care interacționează în baza unor reguli sau norme și care au o identitate colectivă. În prim plan stă eficiența organizațională, prin prisma următoarelor concepte: influență socială, comportament de lider, conformitate, coeziune, climat.

Ca politică, atunci când relațiile dintre grupuri iau forma unor jocuri de interese contradictorii cu puteri asociate acestor interese în vederea obținerii controlului asupra resurselor, teritoriilor, informației, canalelor de comunicare, se poate vorbi de organizație ca politică.

Ca agent, organizațiile sunt ele însele instrumente ale societății prin care se realizează scopurile sociale prin selectarea și utilizarea celor mai potrivite mijloace de comunicare și decizie utilizate de managementul acestora.

Din punct de vedere juridic, acestea trebuie să funcționeze pe baza unui statut, să aibă reguli de funcționare stabilite prin acte normative, având rolul de a satisface anumite nevoi sociale.

Slăbiciunea acestei definiții constă în omisiunea acelor caracteristici ale organizațiilor care funcționează informal, recunoscute în plan juridic și care nu sunt obligate să dețină un act constitutiv sau să fie înregistrate juridic.

Deoarece organizațiile joacă un rol important în dezvoltarea societății, fiind factori determinanți ai creșterii nivelului calității vieții indivizilor, este necesar ca definirea acestora să se facă și să țină cont de aspectul economic al acestora.

Managementul este asociat organizațiilor, fără acestea noțiunea de management nu ar exista. Astfel organizațiile sunt considerate ca fiind acele entități sociotehnice (firme economice, instituții civile, instituții guvernamentale, armată, școli, etc.) care efectuează activități sau procese de transformare (prelucrări de materiale asamblare de produse, servicii) în condiții de mediu dinamic (Stăncioiu, Militaru, 1998, p. 5).

Diversitatea abordărilor în ceea ce privește definirea organizațiilor confirmă complexitatea și importanța rolurilor acestora în societatea actuală.

Definirea bazei sportive:

• Sunt orientate spre obiective: organizațiile există cu un scop, în funcție de forma juridică pe care acestea o au (profit sau nonprofit), în funcție de activitățile vizate, fie ele sport de performanță sau de timp liber;

• Activitate structurată: pe baza interacțiunii dintre indivizii organizației, care are la bază reguli de funcționare, de subordonare, departamentalizare în funcție natura sarcinilor;

• Domeniu identificabil: organizațiile sportive își desfășoară activitatea într-un domeniu identificabil, considerat ca fiind mai dificil de identificat în cazul celor nonprofit, decât în cazul celor publice sau orientate spre profit, în astfel de cazuri membrii având o înțelegere implicită sau explicită prin care ei obțin un beneficiu din partea acesteia, sau un statut.

Organizațiile sportive pot îndeplini o multitudine de roluri în societate, ceea ce ne poate crea o imagine a dimensiunii și diversității domeniilor de activitate a acestora și scoate în evidență locul pe care îl ocupă în viața noastră:

• inițiază și promovează sportul sprijină atingerea obiectivelor activităților fizice politicilor și programelor sportive de timp liber, de recreare de satisfacere a nevoilor personale a indivizilor și a motivației acestora;

• garantează indivizilor accesul în mod egal la activitățile sportive, la serviciile specifice la toate nivelele societății;

• produc servicii și programe specifice targetate pentru diverse categorii de clienți;

• promovează și creează suportul profesional necesar programelor, serviciilor și altor tipuri de activități sportive;

• inițiază practici de management și politici de calitate, dezvoltă instrumente de măsurare a eficienței acestora,

• creează instrumente de comunicare modernă și rețele de comunicare între toate formele de sport și societate în ansamblul ei;

• folosește sportul de elită în vederea încurajării practicării sportului pentru toți, acesta reprezentând baza sportului de elită;

• consideră sportul de timp liber și cel de performanță și mare performanță ca o singură entitate, ambele putând să reprezinte beneficii una pentru cealaltă;

• pot inova sau crea noi reguli, metode de antrenament, pentru sportul de elită, care pot fi implementate apoi în ambele tipuri de activități sportive;

• sportul de timp liber sprijină sortul de elită, care la rândul său îl susține pe cel de timp liber.

1.4.2. Clasificarea organizațiilor sportive

În domeniul sportului activează o mare varietate de organizații sportive care contribuie la dezvoltarea și promovarea sportului pe plan local, național și internațional.

O primă încercare de clasificare a organizațiilor sportive are la bază trei dimensiuni posibile legate de următoarele aspecte ale activității acestora: (Chelladurai 1985, p. 39).

• orientarea organizației spre profit sau ca fiind nonprofit;

• dacă oferă servicii profesionale sau de consum;

• apartenența acestora la diferitele sectoare: public privat și nonprofit.

Acest model de clasificare se bazează pe 2 celule a unui sistem de clasificare a sportului și activităților sportive:

Fig. 1.2. Clasificarea organizațiilor sportive (Sursa. Cheladurai 1985, în Sport Management: macro perspectives).

Organizațiile sportive pot fi clasificate în funcție de misiunea și obiectivele urmărite în:

• Organisme de guvernare a sportului (Governing bodies). Sunt acele organizații al căror principal obiectiv este ele de a promova și dezvolta sportul la toate nivelele într-un spațiu clar delimitat și într-o ramură de sport și au ca rol controlul și supervizarea activităților sportive, garantarea bunei funcționări a sistemelor competiționale la nivel național și internațional, la nivelul sportului de amatori și profesioniști, senior master etc.

• Organizații promotoare de evenimente sportive (Sporting event organizations). Implicare preponderentă în producerea spectacolelor sportive (ligi, circuite, tururi) și se ocupă de design-ul unei competiții în vederea atragerii unui număr cât mai mare și cât mai divers de spectatori, în care evenimentele sportive reprezintă o sursă majoră de venituri, dezvoltată ca activitate comercială, realizând o conexiune între industria sportului și cea a entartainment-ului.

• Organizații producătoare de servicii sportive (Sport-providing entity). Această categorie de organizații este orientată preponderent spre crearea și ofertarea de programe sportive (activități sportive) către comunitatea locală, ca sport și sport de timp liber, recreațional, sau de întreținere.

Organisme de guvernare

-Misiune:

Promovarea sportului la toate nivelele, într-un teritoriu dat și într-o disciplină sportivă.

-Obiective:

Guvernarea sportului, asigurând promovarea și dezvoltarea sportului la toate nivelele, monitorizează administrarea sportului, garantează organizațiilor a unui sistem competițional, prin respectarea regulilor cu privire la fairplay.

-Tipuri de activitate:

Guvernează una sau mai multe discipline sportive.

-Exemplificare:

Asociații naționale;

Federații naționale;

Organizații naționale;

Comitete olimpice.

Organizații promotoare de evenimente sportive

Misiune:

Reprezintă, promovează și apără interesele tuturor „actorilor” ce participă la evenimentele produse de acestea

Obiective:

Realizarea design-ului unui sistem regulat de competiții, asigurarea cadrului competițiilor individuale sau pe echipe, într-o ramură de sport, e baza unor reguli și pe baza codului de etică sportivă.

Tipuri de activitate:

Generează oportunități pentru competiții.

Exemplificare: Ligi, asociații, circuite, tururi.

Organizații producătoare de servicii sportive

Misiune: Satisfacerea în cadru unei comunități a motivației de a practica activități fizice și de a socializa prin activități sportive.

Obiective: Creează o oferă activități sportive atât la nivelul competițional cât și recreativ la nivel sporturilor individuale sau de echipă, asigurând succesul și integrarea socială la nivel personal.

Tipuri de activitate: Programe (activități) sportive

Exemplificare: Cluburi, centre comunitare, centre de fitness, sport universitar.

Tabelul 1.3. Clasificarea organizațiilor sportive după misiunea și obiectivele lor

(Sursa: Sandalio G.M. Opazo C. Marti, 2008, p. 4).

O altă clasificare a organizațiilor sportive în sensul de asociații sportive (Sportvereine) este cea care ține cont de numărul de membrii din cadrul acestora. Conform acesteia putem vorbi de:

• Organizații sportive foarte mici – până la 100 de membri;

• Organizații sportive mici – de la 101 la 300 de membri;

• Organizații medii – de la 301 la 1000 de membri,

• Organizații mari – pese 1000 de membri. (Jutting, 2002, p. 24).

Datorită particularităților fiecărei țări, în ceea ce privește sistemul sportului, acest criteriu este dificil de aplicat, fiind necesar să se identifice foarte bine mărimea sectorului nonprofit, precum și populația direct implicată în cadrul activităților ofertate de organizațiile sportive.

În funcție de produsul realizat de către organizațiile sportive putem vorbi de:

• Organizații sportive producătoare de echipamente și facilități sportive;

• Organizații sportive producătoare de servicii de antrenament și evenimente sportive;

• Organizații sportive ofertatoare de activități sportive.

Sistemul sportului este unul variat și face referire la ai multe tipuri de activități ceea ce poate sta la baza clasificării organizațiilor sportive:

• Organizații sportive de performanță și mare performanță;

• Organizații sportive de timp liber și recreare.

Atunci când vorbim de nivelul de acoperire a ramurilor de sport, organizațiile sportive pot fi clasificate în:

• Organizații sportive monosportive;

• Organizații sportive polisportive.

Cea mai utilizată clasificare a organizațiilor sportive este cea realizată în funcție de apartenența organizațiilor ofertatoare de sport la unul dintre sectoarele societății, adică cel public, profit, sau nonprofit.

În funcție de natura proprietății organizațiile sportive pot fi:

• Organizații sportive publice;

• Organizații sportive private: în acest caz diferențiindu-se două categorii profit și nonprofit. (Schwarz, 1986).

Organizații sportive guvernamentale

Ministerul Sportului: organul administrației publice centrale, care elaborează și susține strategia generală a organizării și dezvoltării activității sportive și reprezintă interesele statului în raport cu federațiile naționale. El poate iniția, elabora și aviza proiecte de acte normative în domeniul educației fizice și sportului, administrează patrimoniul sportiv din domeniul public al statului, propune structura anuală a alocațiilor de la bugetul de stat și repartizează bugetul pentru activitatea proprie și pentru federațiile sportive și cluburile naționale care au statut de instituții de utilitate publică.

Direcțiile locale pentru Sport: servicii publice descentralizate, în fiecare unitate administrativ-teritorială din , având în administrație proprii unități ce gestionează bazele sportive și asigură prestarea de servicii către populație. Ele au, printre altele, atribuția de a ține evidența structurilor sportive din județe prin înscrierea acestora în Registrul Sportiv, de a repartiza subvențiile de la stat pentru programele cluburilor sportive de pe raza administrativ-teritorială, de a colabora cu inspectoratele școlare pentru organizarea și dezvoltarea sportului școlar și universitar și de a sprijini prin mijloace financiare și materiale dezvoltarea sportului pentru toți.

Bazele Sportive Naționale: unități sportive specializate pentru organizarea și desfășurarea în regim de cantonament a pregătirii sportivilor din loturile olimpice și naționale.

Cluburile sportive de drept public: sunt persoane juridice înființate ca instituții publice în subordinea organelor administrației de stat, în scopul desfășurării de activități ce vizează selecția, pregătirea și participarea la competiții interne și internaționale. Cu excepția implicării patrimoniale a autorității publice căreia i se subordonează, cluburile sportive de drept public se organizează și funcționează după regulamente proprii.

Totodată, la această categorie sunt incuse și unitățile de învățământ cu program sau profil sportiv.

Organizații sportive nonprofit:

Comitetul Olimpic și Sportiv Grec (COSG) este o organizație de interes național, persoană juridică de drept privat, constituită în 1914. Este unitatea sportivă de utilitate publică autonomă, cu scop non-lucrativ, a cărei finanțare se face prin subvenții de la stat și din venituri proprii și care își desfășoară activitatea în baza prevederilor Chartei Olimpice și a Statutului propriu.

Comitetul Olimpic și Sportiv Grec deține competența exclusivă de reprezentare a țării la Jocurile Olimpice, precum și la toate celelalte competiții și manifestări organizate sub egida CIO sau a asociațiilor olimpice continentale. El contribuie prin programe proprii la pregătirea loturilor olimpice naționale, coordonează activitatea educativă desfășurată de Academia Olimpică din Grecia (unitate fără personalitate juridică aflată în subordinea sa), contribuie, alături de celelalte instituții guvernamentale și non-guvernamentale la dezvoltarea sportului de performanță și încurajează practicarea sportului pentru toți. însemnele Comitetului Olimpic și Sportiv Grec ca și emblema, sunt proprietatea sa și sunt protejate în condițiile prevăzute de Charta Olimpică.

Federațiile Sportive Naționale sunt persoane juridice autonome de drept privat, de utilitate publică, fără scop lucrativ. Ele sunt structuri sportive de interes național, constituite prin asocierea cluburilor sportive și asociațiilor județene și ale municipiului București, pe ramuri de sport. Misiunea lor este de a elabora strategia națională de dezvoltare a ramurii de sport pe care o reprezintă și de a controla implementarea acestei strategii la nivelul membrilor săi afiliați.

Ele organizează competițiile sportive oficiale la nivel național precum și pe cele internaționale găzduite de România, asigură participarea echipelor naționale reprezentative la competițiile regionale continentale și internaționale din sportul respectiv, elaborează și aplică planurile de pregătire sportivă, contribuie la formarea și perfecționarea specialiștilor din domeniul sportului. Finanțarea federațiilor este asigurată de la bugetul de stat și alte surse, conform legii.

Ligile profesioniste sunt structuri sportive constituite prin asocierea cluburilor sportive profesioniste, cu statut de persoane juridice de drept privat autonome, fără scop lucrativ, ce își desfășoară activitatea în baza statutelor și regulamentelor proprii. Pentru o ramură de sport se poate constitui o singură ligă profesionistă. În privința regulamentelor sportive, ligile profesioniste se subordonează federațiilor sportive naționale din sporturile respective. Principalele lor atribuții includ: organizarea de competiții oficiale profesioniste în ramura de sport respectivă și la nivelul stabilit de federația națională, negocierea de contacte colective de muncă, controlul disciplinar asupra membrilor etc.

Până în prezent, singurele discipline sportive care au instituționalizat profesionalismul sunt fotbalul și boxul.

Cluburile sportive de drept privat fără scop lucrativ, nonprofit (constituite în baza dreptului constituțional la liberă asociere și care se autofinanțează), sunt structuri mono sau polisportive, cu regim propriu de gestionare a bugetului și patrimoniului, aprobat de adunările generale ale acestora.

În vederea participării la competițiile oficiale, cluburile sportive trebuie să se afilieze și să se supună regulamentelor specifice ale federațiilor naționale sau ligilor profesioniste din ramura de sport respectivă.

Asociațiile sportive sunt structuri sportive fără personalitate juridică ce se pot constitui ca societăți civile particulare, cu dreptul de a obține un certificat de identitate sportivă precum și cu posibilitatea afilierii la asociația județeană pe ramura de sport respectivă, pentru a putea participa la competiții oficiale locale, în cazul în care membrii lor vizează performanța. Ele se pot constitui și în cadrul instituțiilor publice sau private, ca unități fără personalitate juridică.

Asociații locale pe ramuri de sport sunt persoane juridice de drept privat, având drept scop organizarea activității în ramura de sport respectivă. Se constituie prin asocierea persoanelor fizice și juridice (în cazul “Sportului pentru toți”, și “Sportului pentru persoanele cu dizabilități”) cu activitate în aceste domenii din diferite localități, din asociațiile și cluburile sportive cuprinse în sistemul competițional local, afiliate și recunoscute de acestea.

Organizații sportive de drept privat

Cluburile sportive organizate ca societăți comerciale sportive pe acțiuni sunt cluburi sportive profesioniste mono-sport, al căror obiect de activitate îl constituie participarea la competiții sportive profesioniste. Urmăresc ca scop performanța și profitul.

Organizații sportive nonprofit

Sunt acele organizații care prezintă acele caracteristici deja evidențiate în capitolul anterior, în cadrul definirii organizațiilor nonprofit, adică, funcționează ca entitate structurată, sunt de natură privată, supuse principiului nondistribuției profitului, care se auto-guvernează, sunt voluntare dar care acționează în cadrul domeniului de activitate cultură-artă – recreere mai exact în domeniul sportului.

O statistică a Consiliului Europei indică faptul că structurile guvernamentale centrale pe continent reprezintă doar 1 %, iar cele regionale 6 % din totalul structurilor sportive. În schimb, organizațiile sportive nonprofit formează 93 % din structuri, iar dintre acestea, numai 08 % reprezintă organizații de nivel central, iar 2 % de nivel regional, restul fiind de nivel local, reflectând faptul că sportul este o expresie a societății civile. Acest lucru este vizibil și la nivelul implicării financiare a structurilor locale în inițierea organizarea și sprijinirea sportului, 75 % din fonduri provenind de la acestea.

Din punctul de vedere al implicării statului în reglementarea legislativă a fenomenului sportiv, în Europa numai 24 % din țări s-au preocupat pentru menționarea sportului în constituție sau într-un alt document organic (Clearing 1997, p. 32).

Această situație este în măsură să sprijine afirmația cum că în domeniul sportului cele mai importante organizații sportive sunt cele aparținătoare celui de-al treilea sector.

Consiliul Europei recunoaște importanța sectorului nonprofit la realizarea obiectivelor și la aplicarea Chartei Națiunilor Unite și a Statutelor Consiliului Europei, formulând principiile fundamentale ale organizațiilor nonprofit din Europa.

Principiul de bază este cel care se referă la drepturile omului și a libertăților fundamentale, articol care prevede că orice persoană are dreptul la libertatea unei reuniuni pacifice și la libertatea de asociere.

Charta Europeană a Sportului vine în sprijinirea acestei afirmații prin atenția acordată organizațiilor nonprofit, enunțând o serie de principii specifice procesului de guvernare, administrare a organizațiilor nonprofit sportive. Documentul arată că “dat fiind rolul autorităților publice, este în mod esențial, complementar acțiunii mișcărilor sportive, cooperarea strânsă cu organizațiile sportive neguvernamentale, este indispensabilă în vederea realizării obiectivelor prezentei Charte, precum și, dacă este cazul, a punerii la punct a unor mecanisme pentru dezvoltarea și coordonarea sportului”.

Prin organizații sportive (denumite structuri sportive) se înțelege „asociații de drept privat, formate din persoane fizice sau juridice, constituite în scopul organizării și administrării unei activități sportive și care au drept obiectiv promovarea uneia sau mai multor discipline sportive practicarea acestora de către membrii lor și participarea la activitățile și competițiile sportive”. (Monitorul OFICIAL AL României nr. 200, 9 mai 2004: Legea educației fizice și sportului nr. 69 din 28 aprilie 2000, art. 27). Conform acestei definiri, în România organizațiile sportive nonprofit sunt:

• Comitetul Olimpic și Sportiv Român;

• Federațiile Sportive Naționale;

• Ligile profesioniste;

• Asociațiile județene și ale municipiului București pe ramură de sport;

• Cluburile sportive;

• Asociațiile sportive.

O altă clasificare a organizațiilor sportive nonprofit este cea prezentată de Chelladurai, care le definește ca fiind „un grup organizat de persoane format pentru realizarea unor interese personale, această asociere având la bază voluntariatul, adică, nici unul din mandatari nu vor avea nici un câștig direct, și există independent de structurile statului”. (Challadurai 2006, p. 9).

1.5. Beneficiile directe ale sportului

În ceea ce privește aspectele benefice directe, putem vorbi de mai multe aspecte, unul dintre acestea fiind dat de nivelul de finanțare de care beneficiază sportul.

Aspectul finanțării sportului este unul foarte important, el se referă la gradul de mobilizare a fondurilor necesare desfășurării activităților sportive și sporirii calității acestora.

Datorită creșterii nivelului calității vieții, publicul larg este tot mai mult dispus să suporte costul produselor, serviciilor sportive, ceea ce creează un raport economic sănătos între ofertant și beneficiar și în acest fel este susținută acea caracteristică a sectorului nonprofit și anume independența sa față de sectorul public.

Sursele de finanțare identificate de Nagel la nivelul ofertatorilor privați sunt următoarele:

• La nivelul federațiilor sportive naționale: din sumele destinate finanțării programelor sportive proprii și înscrise în contractele încheiate u organele administrației publice centrale sau locale, după caz, din activități economice realizate în legătură cu scopul și obiectul de activitate ale acestora din cotizațiile, taxele, contribuțiile, penalitățile, potrivit prevederilor statutelor și regulamentelor proprii încasate de cluburile și asociațiile sportive afiliate, cât și de la membrii acestora, din donații și sponsorizări din prognosticuri sportive și din indemnizațiile de transferuri interne și internaționale al sportivilor.

• La nivelul cluburilor sportive: subvenții de la bugetul de stat și bugetele locale, venituri obținute din activități economice realizate în legătură directă cu scopul și obiectul de activitate ale acestora, cotizații, contribuții și penalități aplicate membrilor săi sume obținute din transferurile sportivilor donații și sponsorizări, alte venituri, în condițiile legii, venituri obținute din participarea la competițiile și demonstrațiile sportive.

• La nivelul asociațiilor sportive fără personalitate juridică: își asigură sursele de finanțate prin aportul membrilor, alături de sumele pe care le repartizează pentru activitatea sportivă din bugetul de venituri și cheltuieli al instituțiilor sau unităților în cadrul cărora s-au constituit și alte surse.

• La nivelul ligilor profesioniste: cotizații taxe, contribuții, penalități potrivit statutelor și regulamentelor proprii din veniturile obținute din activitățile realizate în legătură directă cu statutul și obiectul de activitate ale acestora, din donații și sponsorizări, 20 % din încasările nete rămase după deducerea taxei asupra jocurilor la sistemele de pronosticuri sportive, pe ramura de sport respectivă, 5 % din încasările rezultate din vânzarea biletelor de intrare la competițiile sportive oficiale organizate de ligă, 2 % din încasările rezultate din contractele încheiate de cluburile sportive profesioniste pentru reclamă, publicitate și drepturi TV.

• La nivelul Comitetului Olimpic: din surse proprii cum ar fi. Timbrul olimpic, reprezentând 10 % din valoarea tuturor biletelor de acces la manifestările sportive, la care se adaugă venituri realizate din acordarea dreptului de folosință a emblemei Comitetului Olimpic și Sportiv Român și a altor drepturi de proprietate intelectuală olimpice, din bugetul de stat, din venituri provenite din încasările Regiei Autonome „Loteria Națională”, cât și venituri din organizarea și exploatarea pronosticurilor și pariurilor sportive, din fonduri provenite de la Comitetul Internațional Olimpic, la care se adaugă fondurile primite din partea Solidarității Olimpice, din alocarea unei pătrimi din sumele realizate la bugetul de stat pe seama cotei de 1 % din taxele și accizele aplicate la nivel național pentru țigarete țigări și băuturi alcoolice, donații și legate, sponsorizări, alte venituri. (Nagel, 2008, p. 67).

În ceea ce privește finanțarea organizațiilor sportive nonprofit studiile ne demonstrează că membrii acestora reprezintă cel mai important factor de finanțare a acestora, pe locul doi poziționându-se fondurile provenite de la bugetele locale și cele ale statului, sectorul privat reprezentând cel mai mic segment de finanțare. (Andreff, Weber 1996, p. 20).

Este așteptată în anii ce urmează o creștere a contribuției financiare din partea consumatorilor de sport în raport cu nivelul finanțării publice. Desigur, acest aspect ar putea avea avantaje doar în situația în care acest lucru s-ar realiza fără diminuarea finanțărilor de la bugetul local sau de stat, în caz contrar acest aspect va avea un impact negativ asupra industriei sportului.

Un alt aspect al impactului economic direct este cel al cheltuielilor, adică a sporirii consumului.

Prin practicarea sportului a participării directe sau indirecte la activitățile sportive este influențat consumul de bunuri și servicii specifice sportului ce au impact asupra bunăstării și soririi calității vieții.

Aceste cheltuieli se referă atât la cele directe necesare practicării sportului dar și la cele asociate participării la aceste activități sportive.

În categoria cheltuielilor directe intră cotizațiile și taxele percepute pentru recunoașterea apartenenței la o organizație sau accesul la serviciile respective, taxele de închiriere a facilităților sportive, cheltuielile realizate pentru achiziționarea echipamentelor sportive necesare practicării sportului respectiv.

Pe lângă toate acestea se adaugă acele cheltuieli asociate care privesc serviciile de transport public sau privat pentru a ajunge la bazele sportive, cheltuieli de cazare și masă în cadrul deplasărilor realizate pentru participarea la competiții, sau alte activități în aer liber, plata asigurărilor de sănătate sau a bunurilor și echipamentelor sportive, și cheltuielile ce vizează literatura de specialitate ș.a.

Participarea la sport și interesul pentru sport reprezintă un ultim element ce are un impact direct asupra economiei sportului.

În acest sens putem vorbi despre forma de practicare a sportului pe care o alegem și de asemenea de motivați care st a baza practicării sportului.

Dacă până acum în centrul problemelor legate de impact se aflau ofertatorii de produse bunuri și servicii sportive acum este rândul consumatorului, care poate fi un membru al organizației, atunci când vorbim de orientarea spre interior sau „interesatul” acesteia clientul acesteia atunci când ea este orientată spre exterior.

La baza participării la activitățile sportive stau motivații dintre cele mai diverse printre care menționăm:

• Divertismentul;

• Recrearea;

• Păstrarea sănătății;

• Obținerea stării de bine;

• Realizarea personală;

• Socializarea;

• Cooperarea. (Woop, 2002, p. 59).

Clasificarea propusă cuprinde o diversitate de organizații sportive nonprofit de la organizații sportive locale cum ar fi cuburile sportive, și până la organizații naționale care au ca principal obiectiv promovarea intereselor unui grup de persoane sau a unor organizații sau a unor ideologii specifice și cuprinde:

• Organizații instrumental-productive;

• Organizații expresive.

Tabelul 1.4. Clasificarea organizațiilor sportive nonprofit (Sursa. Chelladurai P., 2006, p. 3).

După cum observăm, în această clasificare sunt surprinse mai multe caracteristici definitorii printre care cele prezentate și de Schwarz P (1996, p. 18) în care organizațiile sunt orientate atât spre interiorul cât și spre exteriorul lor, dar și după obiectivele sportului, care sunt recrearea, petrecerea timpului liber în vederea îmbunătățirii condițiilor de viață și a stării de sănătate, și în vederea obținerii de performanțe deosebite cum este și în cazul sportului de elită.

Pornind de la principiul „cui bono” (sau altfel spus „cine beneficiază”) de activitățile organizației, Stalker, Blau and Scott (1962) (Slack, Parent, 2006, p. 87) prezintă următoarele tipuri de organizații sportive nonprofit:

• Organizații sportive în beneficiu mutual (reciproc/comun) unde în prim plan se află membrii organizației;

• Organizații sportive preocupate de business de profit, în care beneficiarii sunt proprietarii, asociații;

• Organizații sportive orientate pe servicii beneficiarii acestora fiind clienții;

• Organizații sportive de interes public, în care beneficiarii sunt reprezentanți de publicul larg.

O altă clasificare interesantă a organizațiilor sportive nonprofit este cea făcută de Kikulis L.M. (2000, p. 293-320) și de asemenea a acestuia în colaborare cu Slack și Hinings (1992, p. 343-370), o abordare economică a acestor organizații, care re la bază criteriul modului de luare a deciziilor în organizație:

• Organizații sportive nonprofit de tipul „În jurul mesei de bucătărie” (Kitchen Table Sport Organization): sunt organizațiile sportive nonprofit cele mai simple în care deciziile luate de cele mai multe ori se face într-o locație neoficială, nu au personal plătit sau planuri strategice, un loc central îl ocupă voluntarii, au structură simplă, cu puține niveluri ierarhice, guvernate pe baza unor reguli informale, cu sarcini și roluri puțin specializate, deciziile fiind luate de o mică parte a voluntarilor;

• Organizații sportive legislative (Boadroom Sport Organization): sunt acele organizații sportive în care deciziile cele mai importante, precum și asumarea riscurilor lor revine majoritar organelor legislative ale acesteia, adică de consiliul director și de adunarea generală a membrilor;

• Organizații sportive nonprofit executive (Executive Office Sport Organization): sunt cele mai sofisticate organizații, activitatea lor bazându-se pe un sistem de management cu o structură clară personal specializat, cu roluri specifice atât a voluntarilor cât și a celor „permanenți”, activitate desfășurată pe baza unor planuri politici și programe, cu decizii descentralizate cu o responsabilizare mai mare a personalului angajat, profesionist.

Consider totuși că una dintre cele mai potrivite clasificări făcute organizațiilor sportive nonprofit este cea care pornește de la clasificarea organizațiilor fără scop lucrativ realizată de Schwarz P. 82001), care surprinde o varietate de caracteristici a acestora:

• Din perspectiva adresabilității acestea vor fi: cu orientare internă (către membrii) sau externă (caritative – diferite categorii de interesați);

• Din perspectiva resursei umane utilizate preponderent în realizarea obiectivelor organizaționale: organizații voluntare organizații profesionale;

• Din perspectiva surselor de finanțare pe care le utilizează: organizații productive, organizații donative;

• Din perspectiva activităților pe care le desfășoară: tabere (școlare, universitare, private), centre de fitness, organizații de pregătire sportivă/pentru sportul de performanță, organizații de recreare, organizații de amatori (sport de amatori).

Clasificarea organizațiilor sportive nonprofit oglindește domeniile de acțiune a acestora pe care ele le acoperă, de la sportul de timp liber la sportul de elită, de la persoane interesate de îmbunătățirea stării de sănătate, la persoane interesate de obținerea unor performanțe în ramurile de sport practicate.

Se vede că organizațiile sportive nonprofit vin în întâmpinarea diferitelor nevoi ale practicanților de la plăcerea de a practica diferitele sporturi la satisfacerea nevoilor de socializare, nevoilor de competitivitate dar și cooperare în cadrul sporturilor de echipă.

Prin intermediul sportului, organizațiile pot transmite valori și crezuri către o categorie largă de populație, jucând un rol important în educarea publicului larg dar și a participanților direcți la activitățile sportive.

Pornind de la rolul de mediere pe care în joacă organizațiile sportive nonprofit între organizațiile publice cele private, profit și individ acestea pot îndeplinii următoarele funcții:

• Oferă societății o mare varietate de inovații sociale;

• Asigură elementul recreațional al societății;

• Sunt generatoare de valori ideologii perspective și considerații despre lume;

• Contribuie la integrarea socială;

• Dau posibilitate de eliberare și exprimare a capacităților personale de afirmare a indivizilor;

• Oferă sprijin sistemului economic al societății.

• Reprezintă o sursă latentă pentru toate tipurile de realizare a scopurilor ce privesc interesele societății;

1.6. Impactul organizațiilor sportive nonprofit asupra dezvoltării economice pe plan local și regional

A afirma că organizațiile sportive nonprofit activează în condițiile absenței pieței de bunuri și servicii este în ziua de azi o afirmație depășită, datele oferite de cercetările ce vizează domeniul economiei sportului vin să confirme acest fapt.

Așa cum era de așteptat, dezvoltarea fenomenului sportiv în ultimele decenii a influențat o multitudine de aspecte ale vieții sociale culturale dar și economice.

Multiplicarea organizațiilor sportive, atât în sfera sectorului profit dar și nonprofit, este o dovadă a creșterii cererii de produse și servicii sportive, ceea ce a determinat diversificarea și sporirea calității lor cu efecte directe asupra bunăstării.

Renunțarea monopolului statului asupra producerii de produse și servicii în domeniul activităților sportive a avut ca rezultat apariția pluralismului sau a economiilor mixte de finanțare și furnizare a acestor servicii adică restructurarea bunăstării.

Această nouă abordare are la bază supoziția că bunăstarea colectivă este asigurată atât de instituțiile guvernamentale, cât și de cele ale economiei de piață (organizații orientate spre profit) și de organizațiile nonprofit și grupurile informale (familia, prietenii, vecinii). (Vlăseanu, 1996 p. 64).

Interpretând această situație în procesul de atingere a bunăstării colective, organizațiile guvernamentale și organizațiile sportive nonprofit pot juca pe rând un rol central în sistemul bunăstării, acest fapt depinzând de rolurile pe care acestea și le asumă: cel de furnizor direct al serviciilor și cel de coordonator al întregului sistem.

În ceea ce privește rolul coordonator al statului, acesta este justificat datorită susținerii financiare a producerii de bunuri și servicii sub forma subvențiilor alocațiilor sau contractelor, prin intermediul celorlalte sectoare. Aceasta însă trebuie înțeleasă ca acțiune atât de control al consumării fondurilor dar și ca facilitare și stimulare a serviciilor ce pot fi furnizate de celelalte sectoare.

Beneficiile indirecte ale sportului:

În categoria acelor aspecte benefice indirecte ale activității organizațiilor sportive intră piața de bunuri mărfuri și servicii sportive, comerțul extern și investițiile străine pe piața muncii și voluntariatului, evenimentele sportive, importanța facilităților sportive.

Piața de bunuri mărfuri și servicii sportive: sportul a devenit o piață masivă de desfacere în care fluxul produselor sportive este unul foarte mare. Piața a fost segmentată în cinci domenii, producția de mărfuri, consumul de bunuri sportive, investitorii din sport, piața de servicii sportive, publicitatea sportivă, transmisiunile sportive, producția de mărfuri pentru ale piețe. (Ahlert, Meyer, 2002, p. 75).

Aceste categorii vizează echipamentul sportiv, produsele farmaceutice susținătoare de efort, echipamentele didactice, tehnologia pentru studii și cercetări, software-ul pentru sport, facilități sportive, bazele sportive, activitățile de instruire și educație sportivă.

Prin creșterea fluxului de produse și servicii sportive se realizează o creștere economică, iar prin schimbările rapide ce se produc sunt create dificultăți, în producția acestora inovația jucând un rol important în ceea ce privește atractivitatea produselor.

Rolul inovației este esențial atât în domeniul sportului de performanță, prin asigurarea condițiilor propice de obținere a performanțelor, cât și în domeniul sportului de timp liber, oferind practicanților siguranță dar și ușurință în activitatea sportivă respectivă, ceea ce duce la atingerea așteptărilor acestuia în ceea ce privește relaxarea recreerea. Aici este și cazul echipamentelor necesare schiului alpin, care în ultimii ani, datorită noilor tehnologii, a determinat o creștere masivă a vânzărilor de echipament.

Piața serviciilor sportive este creată de cererea de evenimente sportive și de atenția de care acestea se bucură în media scrisă audio și TV.

Drepturile de transmisie în special în televiziune, generează surse de venit importante pentru ofertatorii de servicii sportive, dar sunt realizabile doar atunci când evenimentele îndeplinesc unele condiții cum ar fi:

• Calitatea evenimentului;

• Miza pusă în joc;

• Incertitudinea rezultatului;

• Reputația sportivilor sau a echipelor;

• Confortul stadionului;

• Sistemul de cumpărare al bietelor;

• Facilitățile de primire;

• Siguranța stadionului;

• Accesul la facilități (Beech, Chadwick, 2004, p. 130).

În ultimii ani se înregistrează noi și noi recorduri de audiență în cadrul evenimentelor televizate, ceea ce face să crească încasările și prin aceasta să asigure calitatea tot mai mare a evenimentelor sportive.

Un aspect legat direct de transmisiile TV ale evenimentelor sportive îl reprezintă acela al sponsorizării. De ce sunt legate așteptările sponsorilor? În primul rând de imaginea pe care aceștia și-o pot crea prin intermediul evenimentului; în al doilea rând să-și îmbunătățească relațiile publice, în al treilea rând să-și creeze relații de parteneriat și nu în ultimul rând să prezinte produse noi sau să intre pe piețe noi, iar prin toate acestea să impulsioneze vânzările.

Comerțul extern și investițiile străine: contribuie la creșterea volumului și la diversificarea produselor, bunurilor și serviciilor pe piață, prin activități multinaționale. Investițiile străine pot ajuta la asigurarea infrastructurii și a condițiilor necesare de practicare a sportului și de participare a spectatorilor la activitățile sportive.

Piața muncii și voluntariatului: apariția de noi organizații sportive nonprofit atrage după sine atât crearea și crearea forței de muncă, prin implicarea unui număr cât mai mare de specialiști, dar și implicarea unui număr cât mai mare de voluntari.

Să nu uităm că una dintre caracteristicile definitorii ale nonprofitului este aceea că organizațiile aparținând acestui sector se bazează într-o mare măsură pe voluntariat, de multe ori acestea fiind denumite și organizații voluntare.

Totuși, pe măsură ce acestea se dezvoltă și cresc în mărime, atrag un număr tot mai mare de persoane calificate pe diverse domenii de care organizațiile au nevoie pentru buna funcționare a activităților (antrenori, kinetoterapeuți preparatori fizici psihologi pedagogi contabili, manageri).

Evenimentele sportive: sunt un segment tot mai puternic în ceea ce privește bunurile sportului și mai atractiv pentru populație, acestea jucând un rol din ce în ce mai mare în sporirea investițiilor și a câștigurilor realizate. Dovadă stau ultimele ediții ale Jocurilor Olimpice de Vară și de Iarnă organizate de Statele Unite ale Americii, care nu numai că s-au autosusținut, dar au și înregistrat profituri semnificative.

Facilitățile bazele sportive: reprezintă cerința esențială a industriei sportului, fără de care aceasta nu ar putea să evolueze. Cele mai multe investiții le face în acest sens administrația publică de la nivel guvernamental sau local, dar există și situații în care organizațiile nonprofit prin intermediul programelor de dezvoltare regională și locală finanțate din fonduri structurate de la Uniunea Europeană au construit astfel de facilități.

Concluzionând la cele afirmate cu privire la impactul economic pe care îl are sportul în general și organizațiile sportive nonprofit în special, putem spune că acestea contribuie decisiv la dezvoltarea economică la nivel național, regional dar și local, prin nivelul investițiilor, cheltuielilor și veniturilor pe care le determină acestea.

Datele statistice oferite de către CDDS ne prezintă o situație încurajatoare în ceea ce privește activitățile sportive la nivelul celor mai reprezentative țări ale Uniunii Europene, Germania, Franța, Italia și Marea Britanie, în care activitățile sportive contribuie semnificativ la Produsul Intern Brut după cum urmează: 2 % în Italia, 3,3 % în Franța 3,6 % în Germania și 4,8 % în Marea Britanie.

Amploarea fenomenului sportiv este evidențiată și de mărimea personalului angajat în activitatea sportivă, în special în organizațiile sportive nonprofit, aceasta variind între 5 % din totalul angajaților din sectorul nonprofit în Italia și 10 % în Germania, el reprezintă la nivelul celor patru țări aproximativ 32 milioane de persoane.

Cap. 2. Managementul organizațiilor sportive

2.1. Nevoia de management al organizațiilor sportive.

Organizațiile sportive joacă un rol important în societatea actuală, contribuind la asigurarea bunăstării cetățenilor, prin asigurarea de bunuri și servicii performanțiale, și de calitate. Pentru buna funcționare, acestea au nevoie de „procesul de atingere a obiectivelor organizaționale, prin angajarea și implicarea celor patru funcții principale: planificarea organizarea, coordonarea, antrenarea, motivarea și controlul” (Nicolescu Yorbencu 1999).

Managementul organizațiilor sportive vizează toate acele aspecte ce fac referire la activitățile desfășurate de acestea, fie că este vorba de activități sportive ce vizează performanța sau marea performanță, dar și a comercializării echipamentelor necesare practicării ramurilor de sport.

Un alt aspect vizat de managementul organizațiilor sportive este și cel al evenimentului sportiv, care tratează sportul ca spectacol ca divertisment, în cadrul căruia sportul de performanță și mare performanță, atât cel amator dar mai cu seamă cel profesionist, ocupă un loc aparte. Un element important al divertismentului este considerat a fi spectatorul, studiile demonstrând că evenimentul sportiv atrage un număr de spectatori mai mare, acolo unde este vorba de societăți intens urbanizate, dezvoltate cu mare concentrație de spectatori.

Managementul sportului mai poate însemna și procesul de administrare a facilităților sportive, a bazelor sportive, atât de necesare organizațiilor sportive pentru a-și putea îndeplini obiectivele.

Pornind de la modelul de management al sportului care scoate în evidență ariile în care se manifest sportul, sportul școlar și universitar (sport educațional) sportul de timp liber (sport recreațional), sportul de performanță și de mare performanță amator, sportul de performanță și de mare performanță profesionist, în funcție de toate acestea, procesul de management va diferi de la caz la caz după cum urmează:

-ca divertisment spectacol; în acest caz, controlul asupra condițiilor de participare revenind jucătorilor sportivilor, antrenorilor, scopul principal fiind cel de a crea și asigura ocaziile de participare și o bună organizare;

-ca sursă de venituri pentru organizație; pe lângă antrenori și sportivi, mai sunt direct implicate și „patronatul”, sponsorii, agenții de publicitate, reprezentanții mass-media, personalul de marketing și alții. (Andreff Weber 96, p. 26).

Plăcere Amuzament

Divertisment (Spectacol)

Sport de performanță și mare performanță profesionist

Sport de performanță și mare performanță amator

Sport de timp liber (Sportul pentru toți)

Sport Educațional (Sport școlar și universitar)

Întreținere participare Distracție

Întrecere/perfecționare

Fig. 2.1. Modelul managementului sportului de timp liber

(sursa: Mul, R.F., K.G. Bayless L.M. Jamieson, 2005, p. 9)

Ținând cont de complexitatea ariilor în care se manifestă managementul organizațiilor sportive, problemele care pot apărea în procesul de conducere al acestora, nu vor putea fi rezolvate prompt și cu profesionalism de către cei cărora le revine această responsabilitate decât printr-o abordare științifică, economică și managerială.

Dintre problemele ce pot apărea în activitatea unei organizații sportive menționăm următoarele:

• lipsa de claritate sau de voință în ceea ce privește stabilirea obiectivelor pe termen scurt, mediu și ung precum și în stabilirea priorităților;

• confuzia ce se poate crea cu privire la relațiile dintre diferitele niveluri ale organizației, structura de conducere, manageri personal, voluntari membrii beneficiari ai serviciilor cestora;

• dezechilibrele ce pot apărea între idealurile organizației și realitatea mediului în care există organizația sau între organizație și idealurile membrilor ei;

• probleme legate de modul de lucru al consiliului de conducere, planificare necorespunzătoare a ședințelor, programarea nepotrivită, mod de conducere neadecvat a acestora;

• structuri organizaționale confuze de management, datorită cărora procesul de luare a deciziilor poate fi negativ influențat;

• lipsa totală sau neclaritatea din fișele postului pot duce la o lipsă de orizonturi în specia pentru personalul calificat angajat;

• probleme de ordin administrativ care pot împiedica administrarea eficientă și eficace a organizației;

• proceduri neclare sau inadecvate de intervenție în cazul situațiilor apărute în procesul de management;

• absența sau inadecvarea unor proceduri de control a activității manageriale;

• apariția conflictelor organizaționale, dar și lipsa de cunoaștere a modalităților de rezolvare ale acestora;

• lipsa de stimulare a muncii în echipă, ce poate duce la insatisfacții atât în rândul voluntarilor, cât și în rândul personalului angajat;

• lipsa unor metode de combatere a excesului de zel specific voluntarilor, de motivare și încurajare a membrilor, conducerii în activitate.

Teoriile economice scot în evidență importanța managementului în vederea întâmpinării acestor probleme și în acest fel a realizării performanțelor organizaționale propuse.

2.2. Funcțiile managementului organizațiilor sportive

2.2.1. Planificarea

Planificarea este funcția esențială a managementului care vizează în primul rând definirea obiectivelor sau a scopurilor, iar în al doilea rând stabilirea acelor strategii necesare atingerii acestor obiective, prin intermediul lor realizându-se ierarhia corespunzătoare a planurilor, în cadrul cărora se vor integra și coordona activitățile propuse de organizație. (Ionescu Cazan, Negrușa 2001 p. 113).

Ca și în cazul organizațiilor orientate spre profit, organizațiile celui de-al treilea sector apelează la planificare pentru a putea anticipa previziona elementele ce pot influența performanțele organizației.

Problemele ce pot apărea în procesul de management sau în cel de „execuție” pot face referire la diverse aspecte legate funcționarea organizației la măsurile ce se cer a fi luate sau a mijloacelor și metodelor utilizate, iar prin anticiparea lor se așteaptă din partea managementului să găsească cele mai potrivite soluții de combatere a acestora.

Așadar, prin planificare se vor stabili direcțiile concrete de acțiune, realizând o coordonare mai bună a eforturilor; ce va urma să se facă, cine sunt cei ce trebuie să aplice măsurile, care vor fi mijloacele și metodele cele mai potrivite de realizare a sarcinilor și de asemenea vor stabili clar termenele de realizare ale acestora. (Schwarz, 1996, p. 594).

Ele vor ierarhiza mijloacele de acțiune, poziționându-le în funcție de prioritățile organizației, concentrându-se pe elementele esențiale, determinând consecvență în activitățile desfășurate.

Prin distribuirea clară a activităților și sarcinilor în cadrul planificărilor se va evita risipa de timp și suprapunerea activităților, prin aceasta crescând eficiența acestora.

Pe lângă acestea planificarea reduce riscurile și incertitudinea, protejând organizațiile sportive nonprofit de posibilele fluctuații ale mediului intern sau extern al acestora. (Certo, 2002).

În cazul în care cei ce se fac responsabili de realizarea planificărilor au experiența necesară stabilirii strategiilor, se poate renunța la planificările formale, însă această abordare prezintă și puncte slabe. În primul rând se renunță la elaborarea deciziilor în echipă, ceea ce va scădea satisfacția și motivația celorlalte persoane implicate, iar în al doilea rând nu întotdeauna persoana care își asumă acest rol are toate informațiile necesare elaborării celor mai bune sau eficiente strategii.

Se cunoaște faptul că acolo unde este implicată o echipă, rezultatele muncii acesteia vor fi generatoare de satisfacție, iar conducerea va beneficia de sprijinul acestora în deciziile ce vor fi luate.

Planificarea nonformală poate prezenta și anumite avantaje, mai ales în situații de „criză”, când actul decizional trebuie să fie unul rapid; într-o astfel de situație prioritatea organizației ar trebui să fie efortul concentrat de depășire a situației date prin decizii energice și nu printr-un proces de lungă durată care să îngreuneze procesul decizional. (Bryson, 2002 p. 9).

Totuși, nu trebuie uitat că la baza celor mai mari succese ale organizațiilor sportive nonprofit se pot regăsi planificările formale, care îndeplinesc următoarele trei funcții:

• fac posibil realizarea controlului, ele reflectând rezultatele viitoare ale organizației ce vor putea fi astfel evaluate regulat, pentru a vizualiza realizările acesteia;

• îmbunătățesc motivația membrilor pentru obținerea performanțelor, prin raportarea acestora la nivelul de atingere a obiectivelor propuse;

• procesul de planificare este un factor stimulativ al potențialului de inovare și creativitate cei implicați trebuind să caute și să promoveze idei și posibilități noi de atingere a obiectivelor. (Bryson 202, p. 9). Este important ca planificarea să nu devină un substitut al gândirii și acțiunii creative a membrilor organizației sau, și mai rău să fie un mijloc de fugă de răspundere față de deciziile ce trebuie luate. Planificarea poate deveni sursă de timp risipit atunci când efortul de realizare a acesteia este prea mare, iar rezultate obținute sunt slabe. Totuși, managementul nu trebuie să ignore importanța acesteia, chiar și numai formularea obiectivelor fiind un reper pentru drumul ce- are de parcurs organizația, conferindu-i o claritate în acțiunile viitoare. În concluzie, putem sune că procesul de planificare este pe cât de important pe atât de complex, putând ajuta organizațiile sportive „să se concentreze asupra luării unor decizii eficiente și acțiuni care să ducă mai departe misiunea organizației, să îi îndeplinească mandatele și să-i mulțumească pe acționari” (Bryson, 2002, p. 10).

2.2.2. Organizarea

Oodată ce a trecut de faza euforică a înființării, după ce a realizat planul strategic, stabilindu-și astfel direcția și intențiile pe care le are în ceea ce privește activitatea sa, organizația sportivă este obligată să treacă la acțiune, aceasta fiind faza următoare a ciclului de viață a acesteia.

Baza Sportiva (MELINA MERKOURI) Atena

Fazele ciclului de viață

REORGANIZAREA ?

Constituirea Organizarea Maturizarea

DECADEREA?

FIG. 2.5. Ciclul de viață al organizațiilor sportive nonprofit (Sursa: Wolf, J., 1999 p. 148)

Acest lucru va fi posibil doar printr-un proces de organizare corespunzător care să răspundă nevoilor managementului și membrilor organizației, cunoscut fiind faptul că obiectivele sunt stabilite și realizate prin oameni și în același timp pentru oamenii din interiorul organizației. Toate persoanele din cadrul unui club sportiv sunt direct implicate în realizarea obiectivelor stabilite, chiar dacă acestea au fost stabilite de către structurile de conducere sau de membrii asociați, care își vor asuma responsabilitatea realizării lor.

Organizarea, ca și proces de stabilire a folosirii metodice a tuturor resurselor organizației, vizează două aspecte majore: primul este acela de a realiza structura organizației, prin împărțirea ei în subunități care să corespundă obiectivelor și strategiei propuse (organizarea structurală). Un al doilea aspect este acela de a crea relațiile de autoritate dintre diferitele joburi necesare desfășurării unei activități coordonate (organizarea procesuală). (Dănăiață, Predișcan, 2002, p. 119).

Având toate acestea în vedere, organizarea este definită ca fiind „procesul de creare a structurii pentru organizații, prin care oamenii devin capabili sau dobândesc capacitatea de a lucra și participa împreună în mod efectiv la realizarea obiectivelor”.

Procesul de organizare trebuie privit ca parte componentă a procesului de management, având ca scop realizarea obiectivelor organizaționale prin folosirea rațională a resurselor disponibile.

Fig. 2.6. Subsistemul procesului de organizare (Sursa: Certo, 2002 p. 286).

Etapele procesului de organizare sunt:

• Analiza planurilor și a obiectivelor;

• Stabilirea sarcinilor principale;

• Împărțirea principalelor sarcini în sarcini secundare,

• Proiectarea job-urilor, alocarea resurselor financiare necesare realizării lor;

• Evaluarea rezultatelor strategiei de organizare (Wolf 1999, p. 147).

Organizarea vizualizată, ca și componentă a procesului general de management, trebuie să sprijine realizarea design-ului organizației, dar și perfecționarea continuă a acestuia, astfel încât organizația să poată reacționa corespunzător schimbărilor ce pot apărea, atât în mediul extern, cât și în cel intern.

Acest proces de organizare, ca și în cazul celui de planificare, nu trebuie să fie singular, adică abandonat odată ce a fost realizată structura ci dimpotrivă, el trebui reluat ori de câte ori este nevoie pornind de la informațiile provenite din evaluarea sa. O structură formală va presupune o activitate desfășurată planificat bazată pe competențe și cu responsabilitate din partea celor implicați. Există însă și situații în care organizațiile ce prezintă structuri formale să treacă la structuri informale, în special din cauza rutinei apărute în activitate, lipsindu-le o evaluare constantă a procesului de management în general, și a procesului de organizare în special.

Organizațiile cu structuri formale vor fi obligate să respecte o serie de etape în vederea determinării celui mai potrivit mod de structurare a organizației după cum urmează:

• Împărțirea orizontală a organizației în subunități mari, în funcție de activitățile ce au importanță strategică pentru organizație – activități de comandă;

• Se vor stabili relațiile de autoritate între diferitele poziții și posturi lanțul de comandă.

Proiectarea job-urilor, astfel ca acestea să cuprindă sarcinile concrete care vor fi delegate diferitelor persoane din organizație (Wolf, 1999, p. 176).

La baza procesului de structurare a organizațiilor stă teoria clasică a organizării, în special cea a renumitului sociolog Max Weber, conform căreia principalele componente ale efortului de organizare sunt reprezentate de proceduri, reguli cât mai detaliate, o ierarhie organizațională dată de competențe și poziția ocupată.

2.2.3. Conducerea (leading-ul)

În centrul activității unei organizații și a problemelor ce țin de managementul acestora se regăsesc toți acei indivizi interesați ce îndeplinesc diferitele sarcini necesare susținerii activității acesteia și a îndeplinirii obiectivelor formulate. Ei sunt cei ce planifică activitățile, organizează și determină raporturile dintre ei, dar și acționează împreună, astfel încât organizația sportivă nonprofit să poată fi și eficientă. Acest aspect este comun atât organizațiilor sportive de afaceri publice dar și celor nonprofit, ceea ce face să ne orientăm atenția către următoarea funcție necesară asigurării procesului de management, și anume influențarea. Influențarea fiind înțeleasă ca „procesul de îndrumare a activității membrilor organizației în direcțiile potrivite, adică acele direcții ce duc la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management ”poate fi abordată în aceeași termeni cu cei ce privesc organizațiile sportive de afaceri, dar fără să omitem elementele ce dau specificitate organizațiilor sportive nonprofit”. (Certo, 2002, p. 399).

În ceea ce privește activitatea voluntarilor, aceștia reprezentând o categorie aparte, din perspectiva scopurilor urmărite, a motivelor care stau la baza implicării acestora în viața organizației, dar și datorită constrângerilor legale și statuare care pot în anumite situații să blocheze procesul de influențare a comportamentului acestora, astfel că vor trebui găsite acele mijloace specifice de recompensare și stimulare a acestora în vederea îmbunătățirii prestațiilor lor, dar și în vederea păstrării lor în organizație. Așadar prezența profesioniștilor în cadrul organizațiilor sportive obligă managementul organizațiilor sportive să orienteze și să centreze activitatea organizației pe valorile profesionismului și de aceea să abordeze influențarea, ca funcție a managementului, într-un mod asemănător cu cel al organizațiilor economice. De aceea această funcție va viza influențarea comportamentului și a atitudinii față de muncă a tuturor celor implicați în realizarea sarcinilor corespunzătoare posturilor, necesare în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.

Mulți specialiști tratează funcția de antrenare-motivare și coordonare ca a patra funcție numită “conducere (leading-ul)”, care reprezintă activitatea de îndrumare a comportamentului altor persoane pentru îndeplinirea anumitor obiective, determinându-le să acționeze, să implementeze strategii într-un mod corespunzător, care să se potrivească politicilor, procedurilor, regulamentelor organizației în conformitate cu fișa postului și prin acestea să influențeze modul de identificare a persoanelor sau a grupurilor, adică a culturii organizaționale (Yukl, Van Fleet, 1992). Studiile din domeniu acordă o importanță deosebită acestei teme, acestea demonstrând că un leader nu este întotdeauna obligatoriu un manager, și viceversa. Abordarea activității de conducere este diferită față de cea de management, ea punând accentul în mod special pe problemele comportamentale ale persoanelor, în timp ce activitatea de management se axează mai mult pe abordarea cât mai rațională a procesului de management, în vederea realizării obiectivelor organizaționale, adică pe sarcinile ce trebuie realizate a strategiilor necesare. Din acest motiv se consideră că un bun manager se va asigura că sarcinile au fost executate bine, în timp ce leaderul se va îngriji și se va focaliza și asupra oamenilor ce îndeplinesc sarcinile respective.

Se consideră că succesul unei organizații depinde într-o mare măsură de prezența unor lideri, ei fiind cei ce vor impulsiona într-un mod decisiv personalul și voluntarii insuflându-le acestora dorința de a face treaba cât mai bine. Mult timp teoreticienii preocupați de problematica leadership-ului au considerat că, în ceea ce privește comportamentul de lider, acesta este unul moștenit, „un bun genetic”, este un dat pe care îl deții și care nu poate fi perfecționat, această abordare stând la baza teoriilor clasice ce privesc comportamentul de lider. Ei au încercat astfel să identifice acele caracteristici trăsături care stau la baza acestui comportament în vederea identificării cât mai simple a potențialilor lideri din cadrul organizațiilor. Studiile contemporane au scos însă în evidență însă contrariul, și anume că aptitudinile de conducere nu pot fi explicate prin trăsăturile unei persoane sau prin caracteristicile sale moștenite și că este posibil ca persoane diferite ca structură aptitudini și trăsături să poată fi pregătite pentru a deveni buni lideri (Certo, 2002, p. 430).

Yukl G.A. prezintă (2002, p. 64), pornind de la rezultatele mai multor studii, unsprezece categorii, dimensiuni ale comportamentelor în care se implică un leader și considerate ca fiind necesare în practica managerială: crearea rețelelor, asigurarea suportului, managerizarea conflictelor și munca în echipă, motivarea, recunoașterea și recompensarea, planificarea și organizarea, soluționarea problemelor, consultarea și delegarea, monitorizarea operațiilor și a mediului, informarea, clarificarea rolurilor și obiectivelor.

O altă încercare de identificare a acelor comportamente ce caracterizează liderii unei organizații este a lui Chelladurai, care identifică la rândul lui cinci dimensiuni ale comportamentului de lider ce se regăsesc în special în cadrul managementului organizațiilor sportive: antrenarea (pregătirea) și instruirea, suportul social, feedback pozitiv, comportamentul democratic și comportamentul autocratic (Chelladurai, 2006, p. 193).

Antrenarea, pregătirea și feedback-ul pozitiv sunt direct implicate în procesul de realizare a „produselor”, serviciilor, de atingere a scopurilor organizaționale, suportul social ce se concentrează pe nevoile sociale ale membrilor, atât la nivel individual dar și colectiv, iar comportamentul democratic și cel autocratic sunt acele dimensiuni ce se adresează modului în care managerii organizației vor implica ceilalți membrii în procesul decizional.

2.2.4. Controlul

Controlul reprezintă un mod de gândire care orientează acțiunile managementului spre viitorul organizației, prin monitorizarea activităților desfășurate în vederea asigurării că acestea se desfășoară în conformitate cu scopurile, obiectivele organizației, vizând în principal corectarea deviațiilor ce pot apărea în procesul de management.

Controlul este definit ca fiind activitatea de verificare a acțiunilor, activităților membrilor organizației pentru a fi siguri că tot ce se întâmplă este în conformitate cu planurile. În acest sens, planificarea și controlul sunt strâns legate una de cealaltă, cea mai mare parte a informațiilor necesare realizării procesului de planificare provenind din cadrul sistemului de control (Schwarz, 1996, p. 35).

Este necesară și o implicare continuă a managerilor de vârf în activitatea de control, chiar și atunci când activitățile se desfășoară în conformitate cu planurile, deoarece ei nu pot să perceapă cu claritate dacă acest lucru se petrece într-adevăr, decât dacă vor compara rezultatele cu standardele respective. De asemenea activitatea de control propriu-zisă trebuie și a controlată la rândul ei, deoarece uneori condițiile de desfășurare pot fi expuse erorilor în ceea ce privește modul de realizare a procesului de control. Controlul va trebui să vizeze toate nivelurile de management ale organizației, atât pe orizontală dar și pe verticală, prin controlul celor de la nivelurile inferioare putându-se corecta acțiunile ce vizează sarcinile, a eficienței muncii acestora, în timp ce prin controlul managerilor se va asigura că aceștia iau deciziile cele mai potrivite pentru realizarea obiectivelor organizaționale. Controlul este un subsistem al sistemului de management ce vizează atât elementele strategice cât și cele operaționale ale conducerii organizațiilor sportive nonprofit, având caracter de „service”, adică de a repara posibilele inadvertențe ce pot apărea în procesul de management (Horak, 1995, p. 110).

Scopul principal al procesului de control este cel de a asigura managementul că activitățile de planificare, control, decizie, conducere și de transmitere a informațiilor sunt desfășurate în parametrii de performanță stabiliți, asigurând astfel utilizarea cea mai potrivită a resurselor organizației rezultatul fiind creșterea eficienței în realizarea obiectivelor. Acest lucru se poate realiza doar prin mărirea transparenței costurilor realizate pentru producerea de bunuri și servicii. Un alt scop al controlului este cel de a conștientiza personalul organizației asupra obiectivelor organizației, precum și de a da posibilitatea îmbunătățirii argumentărilor în pozițiile luate de manageri față de poziția celorlalți membrii interesați cu privire la deciziile ce se cer a fi luate. Un ultim scop este cel de a asigura și coordona fluxul de informații, atât a celor formale cât și a celor informale.

2.2.4.1. Componentele procesului de control

Procesul de control al organizațiilor sportive este, ca și în cazul celorlalte funcții, un subsistem al sistemului general de management; prin implementarea lui managerii vor putea să sporească succesul activităților organizației.

În literatura de specialitate sunt prezentate componentele procesului de control, sau etapele acestuia (cum mai sunt denumite de alți autori):

• Stabilirea standardelor (etapa I): reprezintă o măsură etalon folosită pentru compararea altor valori răspunzând următoarelor întrebări din partea managerilor: cum să determinăm rezultatele și ce să determinăm? (Zorlențan, Burduiș, Căprărescu, 1998, p. 660). Prin intermediul acestor standarde, obiectivele vor fi precizate în termeni performanțiali, astfel dând posibilitatea managerilor să observe obiectiv realizarea lor; în funcție de acestea se vor determina abaterile, devierile existente. Există o varietate mare de clasificare a acestor standarde, care țin cont de mai multe criterii: după forma de exprimare (fizice și valorice), după orizontul temporal (curente și de bază), după condițiile care stau la baza determinării lor (ideale, normale, reale), iar din perspectiva procesului general de control vom avea standarde de ieșire și de intrare. Standardele de ieșire măsoară rezultatele în termeni cantitativi, calitativi, de cost și/sau de timp, acest tip fiind utilizat cu succes în cazul evaluării programelor ce vizează sportul de performanță, iar standardele de intrare măsoară eforturile în termenii cantității de muncă cheltuită în realizarea sarcinilor, acesta fiind și tipul preferat preponderent de managerii organizațiilor sportive nonprofit întrucât rezultatele specifice domeniului de activitate, mai ales în cazul sportului de timp liber sunt mai greu de vizualizat.

• Evaluarea performanțelor reale, efective (etapa a 2-a): odată ce managerii au stabilit standardele de performanță, aceștia trebuie să treacă la măsurarea activităților, a rezultatelor obținute exprimându-se în același fel cu standardele de performanță și indică nivelul realizat la diferitele aspecte observate, cum ar fi: poziția pe piață, productivitatea muncii, consumului de resurse, consumului de timp, valoarea costurilor a serviciilor furnizate. Pe baza acestor indicatori managementul va observa nivelul de performanță la care s-a ajuns.

• Compararea performanțelor efective cu standardele (etapa a 3-a): urmărește, așa cum spune și denumirea sa, stabilirea abaterilor ce pot apărea în raport cu standardele propuse. Abaterile pot fi atât devieri în plus cât și în minus, putând fiind nesemnificate iar în acest fel ele pot fi tolerate, sau pot fi semnificative, caz în care va trebui să se acționeze rin măsuri de corecție, adică să se treacă la următoarea etapă. Metodele folosite sunt comparația istorică, comparația relativă sau metoda comparației inginerească.

• Întreprinderea acțiunilor colective (etapa a 4-a): care începe, așa cum am văzut, odată ce au fost identificate abaterile de la standardele propuse, în acest sens managementul va trece la luarea măsurilor necesare pentru corectarea devierilor, fiind acțiunea rin care se încearcă punerea în acord a rezultatelor cu standardele de performanță. În centrul acestei acțiuni se află problemele existente în organizație, acestea reprezentând barierele ce stau în calea îndeplinirii obiectivelor însăși. Condiția de bază pentru ca problemele să fie recunoscute de către manageri, este ca aceștia să identifice cât mai exact și să analizeze foarte atent simptomele ce apar, adică acele semne care ne dezvăluie existența problemei. (Certo, 2002, p. 558).

Cap.3. Managementul Bazelor Sportive

3.1 Definirea bazelor sportive

Bazele sportive sunt orientate spre următoarele obiective: organizațiile există cu un scop, în funcție de forma juridică pe care acestea o au (profit sau nonprofit), în funcție de activitățile vizate, fie ele sport de performanță sau de timp liber; activitate structurată pe baza interacțiunii dintre indivizii organizației, care are la bază reguli de funcționare, de subordonare, departamentalizare în funcție natura sarcinilor.

-Domeniu identificabil: organizațiile sportive își desfășoară activitatea într-un domeniu identificabil, considerat ca fiind mai dificil de identificat în cazul celor nonprofit, decât în cazul celor publice sau orientate spre profit, în astfel de cazuri membrii având o înțelegere implicită sau explicită prin care ei obțin un beneficiu din partea acesteia, sau un statut.

-Organizațiile sportive pot îndeplini o multitudine de roluri în societate, ceea ce ne poate crea o imagine a dimensiunii și diversității domeniilor de activitate a acestora și scoate în evidență locul pe care îl ocupă în viața noastră;

-Inițiază și promovează sportul, sprijină atingerea obiectivelor activităților fizice, politicilor și programelor sportive de timp liber, de recreere și de satisfacere a nevoilor personale a indivizilor și a motivației acestora;

-Garantează indivizilor accesul în mod egal la activitățile sportive, la serviciile specifice la toate nivelele societății;

-Produc servicii și programe specifice targetate pentru diverse categorii de clienți;

-Promovează și creează suportul profesional necesar programelor, serviciilor și altor tipuri de activități sportive;

-Inițiază practici de management și politici de calitate, dezvoltă instrumente de măsurare a eficienței acestora;

-Creează instrumente de comunicare modernă și rețele de comunicare între toate formele de sport și societate în ansamblul ei;

-Folosește sportul de elită în vederea încurajării practicării sportului pentru toți, acesta reprezentând baza sportului de elită;

-Consideră sportul de timp liber, cel de performanță și mare performanță ca o singură entitate, ambele putând să reprezinte beneficii una pentru cealaltă;

-Pot inova sau crea noi reguli, metode de antrenament, pentru sportul de elită, care pot fi implementate apoi în ambele tipuri de activități sportiv;

-Sportul de timp liber sprijină sortul de elită, care la rândul său îl susține pe cel de timp liber.

Sportul este una dintre cele mai mari industrii în plină dezvoltare pe plan mondial. Sportul este un fenomen global, cu influențe multilaterale și interdisciplinare în viața politică, socială și economică a întregii civilizții umane. În baza cercetărilor efectuate de Lussier și Kimbal (SUA, 2004), s-a ajuns la concluzia că valoarea totală a bugetului mixt ale produselor sportive din SUA a depășit suma de 350-400 de miliarde de dolari.

Pe plan internațional, această cifră reprezintă aproximativ 2,6 % din veniturile globale ale comerțului mondial. Comparativ, în Grecia, acest procent reprezintă 1,7 % din veniturile statului și corespunde procentului de 1,1 % din cele 43.297 de locuri de muncă existente la nivel național. (Lumea investițiilor, articol ziar 11-12/03/2006: p. 48).

Conducerea sportului este o ramură multidisciplinară care se dezvoltă într-un ritm tot mai alert în ultimii ani. În domeniul științelor sportive, subiectul reprezintă domeniul cu cele mai reale perspective în evoluția profesională. Un rol de o importanța majoră în acest context îl are organizarea programelor concepute, dezvoltate și promovate de cadrele didactice de specialitate din arealul universitar de profil. Important este faptul că toate posibilele forme de aplicare ale cunoștințelor de management în sport devin, la rîndul lor, tot atîtea forme de progres competițional. La aceste concluzii s-a ajuns pe baza ameliorării calitații programelor de studii (PITTS, 2001) și a cerințelor studenților pentru înființarea unor ramuri de studii superioare avînd ca subiect determinant „cunoștințele științifice armonios aplicate în paralel cu programele de studii care să acopere necesitățile pieței de lucru” (Harta globala a educației fizice și sportului UNESCO 2008). După 20 de ani de la apariția acestui subiect de studiu, se observă o problematizare intensă în legătură cu evoluția acestuia în viitor (Case 2003, Chelladurai 1999, Danylshuk & Boucher 2003). Întrebările care se pun au tangență cu programele de studii și cercetarea pieței de lucru, legate de viitorul conducerii sportive. Concluziile pe marginea acestor demersuri s-au sintetizat în următoarele teme majore (la acea vreme):

3.2.Scurt istoric al bazelor sportive moderne din Grecia

Până la începutul deceniului 8 al secolului trecut, investițiile se făceau numai pentru Centrele Sportive Naționale (E.A.K.) și nu se finanțau bazele sporive locale, de stat sau private. În special, în orașele de provincie existau numai terenuri de fotbal care au fost inițial finanțate de stat și în continuare au fost donate patrimoniului local, mai exact cluburilor din regiunile respective. Multe dintre ele nu aveau spații anexe (birouri, depozite s.a.) și nici vestiarele nu erau potrivite scopului activităților competiționale și de pregătire sportivă. Toate spațiile sportive erau în posesia biroului central de stat, care lua toate deciziile referitoare la comisiile de conducere, cât și asupra posibilității de a angaja personal a cărui salarizare se făcea prin sponsorizări directe.

Prin Decizia prezidențială (1948 din 1984), aceste atribuții s-au transferat forurilor județene, iar printr-un nou Decret prezidențial din 1990, în comisiile centrale locale (E.E.T.A. 2005). Dacă un spațiu (teren) aparținea de un consiliu local, primea denumirea de „stadion”, bazin de înot ori teren de fotbal cu nume și toate drepturile de funcționare și de susținere economică din partea consiliului local. Primăriile și consiliile locale aveau dreptul de denumire al lui, astfel dacă existau motive istorice sau culturale. Dacă spațiul era al statului, denumirea sa era Stadion Național (nume). Funcționarea lor se supune Legii 75 din 1975, care s-a modificat în (Legea 423 din 1976), respectiv (Legea 665 din 1977).

Cu începutul “Programelor Sportive pentru toți“ inițiate de Biroul Central Elen, au început să se valorifice și spațiile școlare sportive, dar să se și creeze spații sportive private, cu finanțare particulară pe tot teritoriul Greciei. Inițial, numărul acestora era mic, dar aveau un progres constant, vizibil, în fiecare an, în special în orașele mari. Campingurile existente până atunci care funcționau static în lunile de vară, au început să investească în personal și să înbunătățească instalațiile, creînd altele noi și oferind posibilități de recreere și sport mai bune. Aici apar bazele sportive de stat și cele private, sub forma de operațiune sportivă în cadrul consiliilor locale și a primăriilor. Scopul lor este acela că serviciile oferite în domeniul sportului pentru cetățeni să fie cît mai performant.

Transferul bazelor sportive în conducerea consiliilor locale s-a făcut prin Legea 2503 din 1997 și a oferit posibilitatea de a se forma o comisie specială care să clasifice pe categorii toate bazele sportive și să le transfere conducerii consiliilor locale. Din cauza unor probleme legate de personalul specializat și a finanțării lui, statul nu a transferat decât unele dintre acestea (Legea 2880 din 2001, programul denumit “POLITIA“).

Acest transfer a creat anumite probleme logistice:

-Înființarea unei noi personalități juridice, care prevede dispariția celei anterioare, dacă subiectul și forma de funcționare a acestora erau identice.

-Dezlegarea contractelor personalului angajat anterior și reangajarea sa în noua formă organizatorică. Ultima problemă importantă era stoparea finanțării din partea Biroului Central Sportiv în direcția înființării unei noi personalități juridice.

Până la urmă, s-au găsit soluții la toate aceste probleme, prin intervenția Ministerului de Interne, a conducerii publice, a Ministerului Economiei și a Ministerului Civilizației cu administrare directă a Biroului Central de Sport Elen (Legea ST-1911750-1998). (www.eetaa.gr/nomothesia/dkk3463/index.html ) 25-02-2007.

Instituirea și formarea unei baze sportive presupune și necesită o planificare riguroasă, judicioasă și eficientă care trebuie să acopere un areal vast de domenii de specialitate multi și interdisciplinare. Trebuie luată în considerare și posibilitatea de extindere a cluburilor pe plan local, cât și regional, nivelul de cerere și ofertă a celor ce ar urma să folosească aceste baze, precum și strategiile pe termen scurt, mediu și lung.

O prioritate deosebită o constituie atenția față de publicul tînăr, copiii, ca viitori sportivi de performanță și ca beneficiari direcți ai actului sportiv, precum și antecedentele de performanță existente (baschet, volei ș.a., cu rezultate remarcabile pe plan internațional). Un alt motiv prioritar îl constituie nevoia de spații de pregătire și antrenamente, precum și de recuperare postcompetițională, activă și supravegheată de personal calificat de specialitate.

Bazele sportive trebuie să fie în așa fel concepute, încît să poată organiza și susține și alte tipuri de manifestări culturale, economice, artistice cu caracter spectacular (concerte, manifestări teatrale, coregrafice, muzicale), precum și alte forme de activități conexe sau colaterale (promovare de servicii sau produse, simpozioane tematice ș.a.). Totodată, bazele sportive trebuie să devină factorii motivanți pentru a atrage persoanele vîrstice și pe cele cu diferite grade de handicap la manifestările găzduite, fapt care presupune dotări speciale, de la parcări, sisteme de transport intern, rampe de acces, vestiare și grupuri sociale adaptate egonomic, servicii medicale ș.a.

De exemplu, un complex de natație presupune, pe lîngă activitățile de bază destinate sportivilor (antrenamente, competiții, recuperare) și activități de inițiere, întreținere corporală sau loisir care deservesc practic pe oricine, constituind astfel o sursă suplimentară de venit financiar deloc neglijabilă.

Orice bază sportivă devine nu numai un nucleu de pregătire și civilizație, dar și o entitate economică și culturală care creează locuri de muncă, contribuind substanțial la bugetul local, regional și național prin venituri financiare prevăzute de legile în vigoare (impozite, taxe, TVA, chirii ș.a.). Există cazuri în care unele baze sportive au fost fie greșit concepute, proiectate și realizate, fie neavenite pentru sporturile pentru care au fost gîndite.

3.3. Poziționarea unei baze sportive

Un teren corespunzător normativelor necesare nu este ușor de găsit, în special dacă există și alte variante comerciale posibile, mai rapid aducătoare de venituri financiare (centre comerciale, mall-uri, parcuri industriale ș.a.). Terenurile propuse pentru construcția bazelor sportive sînt de obicei relativ lipsite de valoare comercială ridicată, fie neutilizate din diferite alte motive.

Factorii care dictează alegerea unui teren de bază sportivă sînt de două feluri:

1-Factorii naturali;

Presupun condițiile geografice, climatice, meteorologice, orientarea și poziționarea terenului, elemente de bază în buna funcționare ulterioară și a randamentului bazei respective.

2-Factorii umani;

În egală măsură, orice bază sportivă presupune un personal de specialitate calificat, competent și pregătit în conformitate cu specificul bazei respective și cu strategiile pe termen lung. Pe de altă parte, orice bază sportivă intervine adesea în mediul natural, uman și social prin modalități diverse de disturbare a liniștii cetățenilor și a ordinii publice, precum și a aspectelor ecologice aferente (zgomot, gunoaie, distrugeri de bunuri materiale, uneori chiar incidente grave soldate cu victime).

3-Factorii logistici;

Construirea unei baze sportive presupune o rețea multiplă și complexă de transporturi în comun și particulare bine gândită și realizată, un sistem de acces facil, căi de evacuare rapidă, precum și o suită de parcări corespunzătoare tuturor categoriilor de participanți la evenimente (spectatori, personal organizatoric, care de transmisiuni TV, pompieri, ambulanța, poliția, utilaje speciale pentru curățenie și, nu în ultimul rînd, VIP-uri). Neluarea în calcul a acestor deziderate vor duce într-un final previzibil la aglomerări, blocaje rutiere și disfuncționalități organizatorice, ceea ce înseamnă ratarea unui eveniment, implicit un fiasco financiar.

3.4.Parametrii de planificare arhitectonică, tehnică, funcțională și urbanistică

Orice bază sportivă complexă presupune o gamă largă și vastă de terenuri, clădiri aferente, anexe funcționale, precum și instalațiile tehnice necesare, conforme standardelor și normativelor de omologare naționale și internaționale. O importanță deosebită o are adaptarea construcțiilor la mediul urbanistic existent, la topografia spațiului, respectiv la arhitectonica și istoria locului, avînd în vedere faptul că Grecia este plină de situri istorice, monumente arhitectonice și de șantiere arheologice. O proiectare eficientă și judicioasă din aceste puncte de vedere vor lua în calcul preliminar și capacitățile de găzduire a spectatorilor, sportivilor și a personalului auxiliar, ceea ce înseamnă o prevedere implicită a veniturilor financiare, a cheltuielilor și, într-un final, a profitului și rentabilității investiției. Un aspect deosebit de important îl constituie existența anexelor sanitare și a grupurilor sociale, într-un număr corespunzător și omologate de forurile superioare de specialitate (Ministerul Sănătății, Poliția Sanitară, Garda de Mediu, Pompieri). Toate aspectele definitorii ale activităților bazelor sportive considerate din aceste puncte de vedere presupun și proiectarea sălilor, terenurilor, piscinelor etc. în conformitate cu regulamentele și normativele de specialitate care vizează în mod direct ramura sportivă respectivă (inclusiv materialul, textura antiderapantă, cromatica zonelor de delimitare a terenului, implicit factorii psihologici ai culorilor folosite, factorii de iluminat direct și indirect – iluminatul utilitar, respectiv cel ambiental).

3.5. Activitățile și funcțiile bazelor sportive

Activitățile și funcțile managementului bazelor sportive sunt următoarele:

1-Construcția stadioanelor și instalațiilor sportive;

2-Drepturile provenite din transmisiunile evenimentelor sportive;

3-Marketingul în sport;

4-Activitatea de publicitate;

5-Sponsorizarea activităților sportive, la nivel de club, echipă sau individual;

6-Merchndisign; conceperea și comercializarea obiectelor de protocol sau de apartenență la club (insigne, fanioane, elemente de vestimentație, mingi, brichete ș.a., toate cu elementele simbolice și distinctive ale clubului respctiv);

7-Veniturile realizate din comercializarea biletelor de evenimente sportive;

8-Organizarea federațiilor sportive;

9-Activitățile conexe ale companiilor anonime;

10-Activitățile sportive în cadrul primăriilor;

11-Gestionarea articolelor sportive (echipamente, obiecte și accesorii);

12-Relația cu mass-media sportivă;

13-Utilizarea competentă a echipamentelor de măsurat și de vizualizare a rezultatelor sportive (cronometre, photo finish, ecrane panoramice, ș.a);

14-Turismul cu caracter sportiv și activitațile de recreere prin exerciții fizice;

15-Oferta, investițiile și responsabilitățile sociale ale companiilor sportive;

16-Reprezentarea sportivilor de mare performanță;

17-Organizarea Jocurilor Olimpice;

18-Pariurile sportive.

Valorificarea rezultatelor semnificative și a experiențelor dobîndite, precum și a diseminării bunelor practici manageriale:

-bilanțurile și valorificarea veniturilor financiare

-cronodiagrame (programe, surse și medii de realizare)

-valorificarea realizărilor prin evaluarea participărilor și participanților, opinii de satisfacție, comportamente și poziții luate. (Lumea investițiilor, ziar 19 din 20/08/2000: 17,Tzanikos P. 2002 Congress of sports COSPO, management and marketing in millennium 3, 12/14 septembrie, ATENA)

Conform profesorului universitar Papadimitriou, managementul bazelor sportivel din Grecia întâmpină probleme interioare de structură internă și de o reală lipsă de profesionalism, precum și de o acerbă împotrivire la adresa managementului performant actual, de natură profund birocratică (Papadimitriou D., Congresul Național IV ELLEDA, Atena, 2003).

În consens cu aceeași sursă informativă, între valorificarea obiectivelor și a serviciilor trebuie să existe o planificare pe termen lung a obiectivelor propuse, o cercetare a necesităților implicate și a rezultatelor obținute, precum și ameliorarea relațiilor interumane și interprofesionale. Aceste problematici mai presupun găsirea și stabilirea modalităților de evaluare a rezultatelor și eficienței muncii, a strategiei implicate și a stabilirii obiectivelor clar planificate. Stabilirea programelor de finanțare reală și nu a ceea ce se dorește, trebuie să aibă un caracter de profit și să se includă în sursele de finanțare prevăzute.

3.6. Activitatea financiară a bazelor sportive

Ansamblul proceselor, prin care se determină și se obțin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor unei organizații sportive, reprezintă activitatea financiară. În cadrul său delimităm 2 grupe de atribuții (sau subactivități), ce se referă la previzionarea și, respectiv, execuția financiară, după cum reiese din examinarea principalelor atribuții cu caracter finaciar.

Atribuțiile privind activitatea finaciară a managementului bazelor sportive constă în:

1-participarea și elaborarea strategiei în politica globală a organizației sportive sau culturale

2-fundamentarea politică și finanțarea organizației sportive

3-elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli a organizației sportive

4-solicitarea pentru nevoile suplimentare de fonduri ce apar în cursul trimestrului, credite bancare la care au conturi

5-recalcularea periodică a necesarului mijloacelor circulante și luarea de măsuri în vederea accelerării vitezei de rotație ale acestora

6-efectuarea studiilor și analizelor cu privire la cifra de afaceri, profit, eficiența fondurilor de producție, evoluția acumulărilor bănești și ai altor indicatori financiari

7-urmărirea situației stocurilor de valori materiale și stabilirea măsurilor cu scop de încadrare în normativul total al mijloacelor circulante

8-stabilirea prețurilor și tarifelor pentru produsele și serviciile oferite

9-asigurarea și efectuarea la termen în cuantumul stabilit a vărsămintelor cuvenite bugetului statului

10-repartizarea profitului cu respectarea prevederilor legale

Mutațiile prin care se realizează tranziția la economia actuală impun intense schimbări în conceperea și exercitarea activității financiare:

-imprimarea unui pronunțat caracter previzional al abordării financiare, dificil de realizat în condițiile inflației

-reconsiderarea arsenalului de metode și tehnici financiare utilizate ținînd cont de liberalizarea pîrghiilor economice, blocajul fianciar, trecerea activității bancare pe baze economice, etc.

-aprofundarea analizelor economice cu accent asupra celor vizînd cash-floul, lichiditatea, creditarea, etc.

-accelerarea vitezei de rotație a capitalului circulant, element cu influență majoră adesea determinantă asupra eficienței managementului sportiv.

Relația managementului cu contabilitatea porneste de la faptul că, contabilitatea, a doua componentă a funcțiunii analizate, reunește ansamblul proceselor prin care se înregistrează și evidențiază valoric resursele materiale și financiare ale organizațiilor sportive. Calitatea evidenței contabile care conține un important volum de informații, constituie unul dintre elementele cheie ce condiționează eficacitatea procesului managerial, și, în primul rând, al procesului decizional.

O principală cerință de perfecționare a managementului activității contabile în perioada actuală – ce implică în principal exercitarea atribuțiilor înscrise anterior se referă la creditare a gradului de rigurozitate a reflectării tuturor activităților în contabilitate în condițiile introducerii noului sistem contabil. Asigurarea unei evidențe contabile pe deplin corespunzătoare calitativ și în condițiile folosirii unui personal cît mai redus, implică generalizarea utilizării calculatoarelor electronice, a activităților, a materialelor prime, stocurile acestora, a pieselor de schimb, starea echipamentelor, reviziilor tehnice etc. Pe această bază se asigură o reflectare în timp real a derulării activității economice și, implicit, un suport informațional adecvat pentru luarea unor decizii operative și eficace, pentru trecerea la folosirea de modele matematice complexe, în vederea creșterii eficienței utilizării încorporate în organizațiile sportive.

Atribuțiile contabilitatii în managementul bazelor sportive consta in urmatoarele atribuții principale:

1-asigurarea evidenței analitice și sintetice a materiilor prime, materialelor și echipamentelor

2-asigurarea evidenței analitice și sintetice a dotărilor tehnice

3-asigurarea evidenței analitice și sintetice a stării instalațiilor

4-asigurarea evidenței analitice și sintetice a produselor finite din magazii

5-asigurarea evidenței analitice și sintetice a obiectelor de inventar de scurtă durată sau mică valoare, a echipamentului de protecție etc.

6-asigurarea evidenței realizărilor și rezultatelor economice pe baza întocmirii bilanțului contabil și a situațiilor privind principalii indicatori economico-financiari

7-asigurarea evidenței mijloacelor fixe

8-organizarea lucrărilor de inventariere

9-participarea la efectuarea inventarelor

10-organizarea, clasarea, îndosarierea și păstrarea în arhivă a tuturor documentelor care stau la baza operațiilor contabile.

CONTROLUL FINANCIAR DE GESTIUNE:

În cadrul acestei activități, pe care unii specialiști o consideră ca o componentă a activității financiare, sînt incluse:

-ansamblul proceselor prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existența, integritatea, utilizarea și păstrarea valorilor materiale și bănești cu care o organizație cu profil sportiv sau cultural este dotată. Scopul exercitării controlului financiar este prevenirea, descoperirea și recuperarea pagubelor aduse, fiindu-i circumscrise atribuțiile cuprinse în controlul financiar, astfel:

Atribuțiile de control financiar sunt următoarele:

1-organizarea controlului financiar preventiv

2-executarea controlului financiar preventiv

3-executarea controlului financiar de fond

4-executarea controlului financiar de fond asupra gospodăririi mijloacelor materiale și bănești

În managementul și realizarea acestei activități se impun mai multe perfecționări, între care: amplificarea ponderii laturii preventive a controlului financiar, creșterea caracterului constructiv al controlului, trecînd de la sesizarea de deficiențe la indicarea de soluții, concentrarea controlului financiar asupra aspectelor financiare esențiale pentru buna desfășurare a activităților sportive și competiționale etc.

3.7. Funcțiunea de personal

Ansamblul proceselor din cadrul bazei sportive prin care se asigură resursele umane necesare precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora, constituie conținutul funcției de personal. Locul și rolul acestei funcțiuni în domeniul sportului în mod actual, firesc, dintre funcțiile importante pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare în procesul activității de bază. O reflectare nemijlocită a rolului în continuă creștere a resurselor umane o prezintă amploarea sporită a activităților de personal în sportul contemporan. Nu întâmplător și din ce în ce mai frecvent în activitățile competiționale din țările dezvoltate se creează subdiviziuni organizatorice specializate în domeniul personalului, încadrate cu cadre specializate. O caracteristică dominantă a activităților funcțiunii de personal este realizarea ei în bună măsură dispersat, cea mai mare parte a componentelor operaționalizîndu-se prin intermediul personalului managerial. Mai mult, obiectivele specifice, sarcinile, competențele și responsabilitățile de personal constituie elemente de bază, adesea esențiale, ale activității managerilor. În cadrul funcțiunii de personal se pot delimita mai multe activități:

-previzionarea necesarului de personal

-formarea personalului

-selecționarea personalului

-încadrarea personalului

-evaluarea personalului

-motivarea personalului

-promovarea personalului

-protecția salariaților (protecția muncii și protecția socială)

Activitățile de personal se realizează printr-un summum de atribuții, cele mai importante fiind următoarele:

-participarea și elaborarea strategiei și politicii generale a organizației

-elaborarea de propuneri pentru politica de personal a organizației

-stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialități

-întocmirea planurilor de pregătire a personalului

-organizarea orientării profesionale a personalului

-efectuarea orientării profesionale a personalului

-organizarea selecționării profesionale

-organizarea încadrării personalului

-efectuarea încadrării personalului

-organizarea evaluării personalului

-evaluarea personalului

-organizarea promovării personalului

-organizării perfecționării personalului, managerial și de execuție

-efectuarea perfecționării personalului

-introducerea de forme și metode perfecționale de motivare a personalului

-luarea de măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață a personalului.

Multiplele transformări cu care sunt confruntate astăzi societățile, în condițiile tranziției la economia de piață, sunt condiționate de acționarea pentru perfecționarea activităților pe mai multe planuri:

-perfecționarea pregătirii personalului, mai ales al celui managerial și de specialitate pentru a înțelege și acționa eficient în condițiile noi ale perioadei de tranziție

-disciplinarea și creșterea responsabilității personalului

-motivarea complexă a salariaților pentru efortul și rezultate superioare

-construirea unei noi culture a fiecărei organizații sportive, axate pe valorile specifice economiei de piață, pe atașament și efort ale salariaților față de baza sportivă.

3.8. Funcțiunea de marketing

Cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se asigură studierea pieței interne și externe, cunoașterea necesităților și comportamentului consumatorilor, în vederea stabilirii celor mai adecvate modalității de orientare a activităților și a valorilor organizatorice de profil sportiv-cultural, față de societate și de satisfacere a cerințelor acesteia. Activitatea de marketing reprezintă, ca o expresie a diviziunii muncii, procesele specializate prin care se operează concepția de marketing. Facem această precizare întrucât, așa cum se știe, de regulă, marketingul reprezintă o optică economică fundamentată pe știința marketingului, care se implementează prin contribuția tuturor organizațiilor sportiv-culturale.

În societatea contemporană, activitatea de marketing este reprezentată prin următoarele atribuții:

-prospectarea pieței interne

-prospectarea pieței externe

-propunerea structurii, volumului și eșalonării activităților și serviciilor oferite într-o bază sportivă

-în vederea realizării acestor atribuții cu caracter sintetic, a identificării cerințelor a celor implicați în programele sportive aplicate, se efectuează o serie de sarcini cum ar fi:

-crearea și analiza unor sondaje de opinie

-crearea și analiza de chestionare

-crearea, realizarea și răspîndirea de materiale promoționale

-crearea, realizarea și răspîndirea de materiale informaționale

-crearea, realizarea și răspîndirea de materiale de protocol

3.9. Organizarea bazelor sportive din Grecia

Bazele sportive, ca formă de organizare administrativă, legislativă, tehnică, operațională, funcțională și competițională, se clasifică după câteva criterii care definesc din toate punctele de vedere globalitatea, structura, eficiența și complexitatea activităților acestora:

• După forma de administrare

• Din punct de vedere tehnic-constructiv

1-După forma de administrare:

Comisia Olimpică Elenă (E.O.A.) este forul organizatoric suprem al sportului din Grecia și are ca atribuțiuni și competențe coordonarea, conducerea și verificarea nivelului de funcționare corespunzător a echipelor sau sportivilor olimpici, pentru a avea pregătirea necesară și antrenamentele specifice, precum și dotările necesare unui nivel superior de performanță. Finanțarea în acest scop se face direct prin bugetul statului, printr-un plan adecvat, special, prin federațiile sportive de specialiate.

Misiunea a HOC este de a supraveghea și de a acționa pentru a asigura dezvoltarea, promovarea și garantarea al Mișcării Olimpice, spiritul de fair-play și de out-of-școală activității fizice, în conformitate cu principiile Idealul olimpic și tradițiile sport Elenă. Rolul HOC este:

-pentru a supraveghea sporturilor olimpice și să coopereze cu statul, precum și cu organismele publice și private pentru promovarea de politici în domeniul sportului, pentru a încuraja dragostea pentru sport și respect pentru spiritul de sportivitate în rândul tinerilor;

-pentru a organiza, în colaborare cu federații naționale de pregătire a sportivilor Olimpice;

-pentru a continua, pe răspunderea sa exclusivă, la selecția finală de sportivi care vor reprezenta Grecia la Jocurile Olimpice și în Marea Mediterană.

În ceea ce privește selecția de sportivi care reprezintă Grecia, decizia de adhoc cu Ref. Nr 40/15-12-1987, a fost un punct de reper. Ca urmare a propunerii făcute de domnul Ioannis Papadogiannakis, HOC a decis punerea în aplicare a unui program coordonat de pregătire olimpic și a stabilit criterii precise pentru sportivii care vor participa la Jocurile Olimpice de la Seul. Pentru prima dată, sunt stabilite criterii mai stricte ca cele ale federațiilor internaționale. În ciuda protestelor inițiale ale federațiilor naționale, corectitudinea acestei decizii a fost demonstrată cu succes mai târziu de sportivii greci. Aceeași problemă au fost adusă în discuție în 1978; de atunci HOC secretarul general, Nikos Filaretos, care a propus un sistem de "5 etape Olimpic" – puse în aplicare cu mare succes de către Comitetul Olimpic belgian pentru sportivii de la preparare Olimpică – pe baza criteriilor stabilite de către Comitetul Internațional Olimpic. HOC administrează, gestionează și întreține instalațiile sale, sub jurisdicția sa, cum ar fi: Stadionul Panathenaicos în Atena și Centrul Olimpic, în centrul Atenei, clădire neoclasică în Str. Kapsali, Kolonaki (HOC sediul central până în 1998), inclusiv toate instalațiile acesta și accesoriile acestora, precum și toate locurile din jurul publice, Comitetul Internațional Olimpic Academiei, Muzeul Olimpic din Olympia Antică și site-ul de la începerea Marathonuli. HOC este, de asemenea, reprezentat în Consiliul de Administrație Olimpic de la Atena Sports Complex (OAKA). HOC este, de asemenea, singurul responsabil pentru iluminat pentru ceremoniile de Vară și Jocurile Olimpice de Iarnă, precum și pentru interpretarea corectă și punerea în aplicare a articolelor din Chartei Olimpice. În plus, HOC poate face sugestii cu privire la IOC, mișcării olimpice și de organizare a Jocurilor Olimpice, în general. HOC este, de asemenea, însărcinat cu selectarea orașului candidat pentru a găzdui Jocurile Olimpice sau Marea Mediterană. Prin urmare, a prezentat candidatura orașului Atena, pentru Jocurile Olimpice din 1996 și Atena 2004 Jocurile Olimpice, pe data de 15 decembrie 1995. HOC ia măsuri pentru a asigura conceperea, publicarea și distribuirea de ediții speciale care vizează dezvoltarea și promovarea ideii olimpice și istoria olimpismului, out-of-școala educației fizice și sportului. În general, este nevoie de asemenea, de măsuri pentru a garanta că HOC editează materiale de informare și tot felul de materiale de imprimare, care să fie publicate și distribuite în scopul de a contribui la îndeplinirea misiunii Internaționalei Olimpice a Academiei. În cele din urmă, HOC recomandă către ministrul responsabil pentru problemele de sport și de supraveghere a acțiunilor sale, care ar trebui luate pentru realizarea obiectivelor propuse.

Secretariatul Central de Sport Elen

Cele mai multe baze sportive s-au construit din ordinul acestui for național superior, care are toate drepturile și responsabilitățile de a propune și aproba comisiile de conducere.

Forma de finanțare este cea de la bugetul statului, fapt care nu oferă întotdeauna o flexibilitate economică optimă, eficientă.

Comisiile locale

În ultimii ani, primăriile înființează baze sportive special destinate activităților sportive pentru cetățenii de rând, dar și pentru activități cu caracter competițional de nivel local și regional.

Suportul economic este asigurat de forurile locale din bugetul propriu sau din surse de finanțare private, iar cu ocazia unor manifestări (evenimente sportive de anvergură, balcaniade, europene, naționale ș.a.), se alocă și fonduri speciale de la bugetul național.

Ministerul Învățământului

Coordonează toate bazele sportive din cadrul învățământului primar, gimnazial, liceal și universitar.

Ministerul Apărării

Coordonează și administrează toate bazele sportive din cadrul unităților militare.

Cluburile sportive (mari și mici)

Administrează și gestionează bazele sportive proprii, finanțate inițial de către stat. Există însă obligativitatea de a raporta bilanțurile economice și de performanțe sportive, conform normativelor și a hotărârilor luate la nivel superior.

Companii sau investitori privați

Coordonează în general activitatea sportivă și managerial-economică desfășurată pe terenuri, săli și parcuri sportive de mică anvergură, propice unor ramuri speciale de sport și fittness, cum ar fi fotbal 5×5, 8×8, tenis de câmp, popice, tenis de masă, șah, dansuri tradiționale, dansuri sportive, dansuri de societate, beach-volley ș.a.

Stadioanele

Includ baze și complexe de mică sau mare anvergură și funcționează în sistem de stat sau privat, fiind subordonate Consiliilor locale, respectiv Ministerului Sportului Elen.

Din punct de vedere tehnic-constructiv distingem:

-Baze și complexe sportive mari, care presupun construcții, anexe și dotări de anvergură mondială și care corespund tuturor normelor de acreditare internaționale. Exemple, Complexul Olimpic din Atena, operă a celebrului arhitect spaniol Santiago Calatrava, Stadionul Olimpiakos Pireas și Complexul Sportiv “Pace și Prietenie” din Pireas.

-Baze și complexe sportive de capacitate medie, care deservesc activități competiționale și de pregătire sportivă în diverse locații (de regulă) urbane. Numărul acestora este semnificativ în raport cu complexele mari, care presupun alte nivele de susținere logistică și financiară. Acestea trebuie să respecte normativele internaționale de omologare, în funcție de sporturile găzduite. Exemple, Complexul Sportiv “Melina Merkouri” din Atena și “P. Nikolaidis Keratsini” din Pireas.

-Baze sportive mici, specializate, care deservesc de regulă unul sau două sporturi. Numărul acestor baze este foarte mare în Grecia și se caracterizează prin frecvența mare a celor care doresc să practice un anumit sportiv, la nivel de amator sau de performanță. Exemple, “Politia Tenis Club” din Atena și baza sportivă nautică “Poseidon” din Atena.

ANEXE

ANEXA 1

Bazele sportive din Grecia (statistica anului 2010) :

După ramurile de sport:

-Fotbal – nr. terenuri 2.553

-Beach-volley – nr. terenuri 2.193

-Tenis de cîmp – nr. terenuri 301

-Baschet, volei, handbal – nr. săli 284

-Atletism – nr. terenuri 204

-Bazine și piscine – 83

-Fotbal 5×5 – nr. terenuri 150

-Tir sportiv – nr. poligoane 51

-Sporturi grele (box, haltere, lupte) – nr. săli 60

-Sporturi de natație – nr. baze nautice 58

-Sporturi hipice – nr. hipodromuri 18

-Canotaj – nr. instalații speciale 12

-Sporturi de iarnă – nr. baze 26

-Alte ramuri sportive – nr. terenuri 56

(Statistici : Revista economică Poștașul, 02-02-2004 pag. 47)

Din cauza înființării într-un ritm rapid a noi baze sportive de stat și private, statistica mai sus prezentată presupune o marjă acceptabilă de eroare, dezvoltarea bazei materiale sportive din Grecia fiind pe măsura renumelui obținut și confirmat de-a lungul timpului în marile competiții internaționale.

ANEXA 2.

ORGANIZAREA COMPLEXULUI SPORTIV “MELINA MERKOURI” DIN ATENA

Una dintre cele mai renumite și mai performante baze sportive ale Greciei, Complexul Sportiv “Melina Merkouri”, a fost înființat în anul 1983, în urma inițiativei a doi oameni de mare cultură și patriotism: Ioannis Grylis, primarul de atunci în funcție, medic pediatru de formație profesională, respectiv celebra actriță Melina Merkouri, ministru al Culturii și Civilizației, care împreună, în ciuda unor opreliști și interese de cu totul altă natură decât cele sportive, au reușit imposibilul, adică, punerea temeliei unei instituții ce va da, peste ani, roadele unui demers extraordinar care generat apariția mulți campioni ai Eladei și ai lumii.

Baza sportivă “MELINA MERKOURI”, Atena

Anii care au urmat au însemnat o dezvoltare și un progres rapid din toate punctele de vedere, astfel încât baza sportivă s-a bucurat constant de atenția și grija forurilor locale și naționale, care au investit masiv în noi spații, săli, terenuri, clădiri anexe, instalații de nocturnă, dotări speciale și multe altele, toate cu un singur scop major și anume, constituirea unui nucleu formator de civilizație, cultură și protecție socială, prin crearea unor noi locuri de muncă. Este important de subliniat faptul că această bază sportivă a generat la rândul ei apariția a două instituții de învățământ și anume Liceul Tehnic, respectiv Liceul de cultură generală, în afară de cele existente deja, atunci (două gimnazii, un liceu și cinci școli primare).

Forul tutelar; Secretariatul de Stat al Ministerului de Sport Elen

Constituire juridică;

(Legea / 52749/25/09/2006-Ministerul de Interne)

(www.kedke.gr ), (data de hotărîre națională a Legii 05-02-2007)

-Ministerul de Conducere Publică și Apocentralizării direcțiilor Ministerului Civilizației, în conformitate cu prevederile art. 14 din Legea 2880 din 2001 (Monitorul Oficial nr. 9a din 30 ian. 2001, Programul “Politia”);

-Prevederile Legii Nr. 2725 din 1999 (Monitorul Oficial nr. 121a din 1999) cu privire la sportul profesionist și cel de amatori;

-Prevederile Legii nr. 2081 din 1992, coroborată cu art. 29a a Legii 1558 din 1985 (Monitorul Oficial nr. 154a din 1992, respectiv nr. 137a);

-Prevederile Hotărîrii Prezidențiale (Decretul 410 din 1995, referitor la Codul de conducere municipală și comunitară);

-Legea F1/11187 din 12 mai 2000 (Monitorul Oficial 630/B din 12 mai 2000), în colaborare cu Premierul Statului Elen și a Hotărîrii Ministerului de Interne, acte normative semnate de Leonidas Tzanis și Konstandinos Kaiserlis;

-Legea nr. 20261 din 20 aprilie 2000, hotărîre a Premierului Statului Elen și a Ministerului Civilizației (atribuții încredințate lui Georgios Floridis, de la Biroul Central Sportiv);

-Legea nr. 21296 din 11 iunie 2001 a Ministerului adjunct al Biroului de conducere și Direcție Publică (care prevede formarea unei echipe de lucru care are ca atribuții înființarea unui prototip de reguli pentru funcționarea și conducerea tuturor persoanelor juridice de stat pentru toate bazele sportive din Grecia, pe plan local și național);

-Legea nr. 2880 din 2001 (Monitorul Oficial nr. 9a din 30 ian. 2001), care cuprinde toate articolele hotărîte anterior și cele ce urmează a fi descries în continuare:

-Art.1.1 Regulamentul acesta prezintă un cadru general de funcționalități pentru toate persoanele juridice de stat de nivel municipal și comunitar a tuturor spațiilor și terenurilor sportive și transferă atribuțiile la consiliile municipale și comunitare cu acordul art. 14 și a Legii 2880 din 2001 (Monitorul Oficial 9a din 30 ian. 2001);

-Art.1.2 Toate prevederile regulamentului trebuie folosite ca bază de redactare a regulamentului de funcționare și conducere a persoanelor juridice de stat pe plan național, municipal și comunitar, cu referință directă la spațiile și terenurile sportive aparținătoare, formînd organizații sportive locale de gradul I. Acest fapt obligă instituțiile de profil să organizeze și activități de natură sportivă și extrasportivă, cu caracter cultural;

-Art.2 Scopul funcționării bazelor sportive cu personalitate juridică de stat sau a unei organizații sportive locale:

-Susținerea sportului de masă

-Susținerea sportului la nivel de cluburi și echipe

-Susținerea sportului la nivel școlar de toate gradele (universitar, liceal și gimnazial)

-Susținerea sportului în alte domenii de activitate (la locul de muncă, unități militare)

-Susținerea sportului cu caracter de recreere

-Susținerea sportului pentru persoane cu dizabilități

-Organizarea de spectacole culturale, simpozioane și alte manifestări conexe.

Art. 3 -Organele de conducere:

-Constituirea personalității juridice se face conform Legii 410 din 1995 (Decret pentru conducerea municipală și comunitară) pentru funcționarea bazelor sportive. Conducerea acestora este asigurată din partea Consiliului Local care cuprinde între 5 și 15 membri, care, împreună cu locțiitorii lor, decide alegerea organelor de conducere a bazelor sportive.

-Membrii Consiliului de conducere sunt consilieri sau cetățeni din localitate, dispuși sau interesați, cu un minimum de cunoștințe și experiență în domeniul sportului.

-Toate persoanele juridice, prin aplicarea acestui regulament, se raportează la Consililul Central al Primăriilor, conform Legii nr. 410 din 1995.

-Această formă de funcționare juridică are ca termen de funcționare atît timp cât există Consiliul Central al Primăriei.

-Președintele Consiliului de conducere al unei baze sportive este fie primarul localității, fie alte persoane propuse și validate prin vot de către mmembrii Consiliului Central.

Baza complexă “MELINA MERKOURI’, Atena

Terenuri de baschet in aer liber

ATRIBUȚIILE CONSILIULUI LOCAL:

-ședințele de lucru, hotărâri și decizii

-administrează patrimoniul, veniturile și întocmește bilanțul anual de venituri și cheltuieli

-aplică programe de investiție și de dezvoltare

-ia decizii în conformitate cu legile și regulamentele în vigoare

-odată pe lună se desfășoară Adunarea generală a membrilor, la cererea președintelui sau a minimum o treime din numărul membrilor

-toate ședințele se desfășoară în urma unei invitații speciale adresate fiecărui membru, care cuprinde ordinea de zi și alte precizări necesare

-pentru a deveni statutară, ședința trebuie să întrunească prezența a minimum două treimi din numărul membrilor

-deciziile luate trebuie scrise în procesul verbal de ședință, care ulterior sînt transmise Consiliului Central, conform legii.

INSTALAȚIILE BAZEI SPORTIVE “MELINA MERKOURI”:

-Sala Polivalentă, cu o capacitate de 3.371 de locuri (suprafața utilă 1.056 mp, înălțime 14 m.)

-sistem de iluminare conform proiectului tehnic de execuție (halogeni cu vapori de mercur)

-pardoseala utilă este realizată din material lemnos special antiderapant

-poate găzdui antrenamente și competiții de baschet, volei, handball, gimnastică sportivă și ritmică, arte marțiale, lupte, badminton, tenis de masă și pugilism

-prin transformări speciale, sala poate găzdui și alte ramuri sportive sau manifestări culturale extrasportive (concerte musicale, dansuri, expoziții de artă)

-sala îndeplinește în totalitate regulamentele internaționale de funcționare și toate normativele ergonomice standardizate

-factorii climaterici de confort (încălzire, aerisire, controlul umidității aerului, iluminat utilitar și ambiental, acustica) sînt monitorizați în permanență și corectați prin sisteme tehnice speciale

-factorii de supraveghere și protecție sînt asigurați de camere de supraveghere și monitorizare, precum și de sisteme de asigurare a protecției împotriva incendiilor

-tribunele aferente sălii astfel concepute, încît din orice punct al poziționării spectatorului, acesta are aceeași bună perspectivă a suprafeței de joc.

Spații complementare interioare:

-12 vestiare pentru bărbați și 12 pentru femei

-vestiare special amenajate pentru persoane cu handicap

-vestiare pentru VIP-uri

-vestiare speciale pentru arbitri, cu toate dotările aferente

-locuri special amenajate pentru masaj și recuperare fizică

-sala de fittness

-spații special amenajate pentru transmisiuni media, presă și interviuri

-biroul central al directorului de complex sportiv

-birouri ale personalului

-sala de multiplicare

-cabinet medical

-grupuri sanitare

-depozite de echipament sportiv

-depozite de materiale tehnice, reparații și materiale de întreținere

-spații speciale pentru spălarea și uscarea echipamentelor sportive

-spațiul special al personalului de pază

-parcare (110 locuri, în interiorul bazei)

Spații complementare exterioare:

-Terenul sportiv exterior

-suprafață 4 culoare de cîte 200 m. (tartan color antiderapant)

-înclinație centrifugă

-probe atletice găzduite: viteză, 100 m. plat, 110 m. garduri, lungime, triplusalt, aruncări, săritura în înălțime

-2 terenuri de tenis de cîmp

-2 terenuri de baschet

-1 teren de handbal

-2 terenuri de volei

-un teren de fotbal (pentru competiții)

-un teren de fotbal (pentru antrenamente)

-vestiare

-sisteme de iluminat nocturn

-spațiul special al personalului de pază și administrație

Fundația privată cu scopul dezvoltării sportului și a civilizației în oraș este condusă de un consiliu separat de cel al conducerii organizației centrale, dar forma de înființare a acestui for este aceeași ca și cea referitoare la conducerea bazei sportive. Fundația a fost înființată în anul 1996, având ca deviză: “Civilizația și sportul nu este doar avantajul unor puțini oameni, ci trebuie să fie accesibile oricui, maselor mari de oameni”. Bucurându-se de un climat propice, lipsit de birocrație, au fost folosiți profesori și instructori care au răspuns cu promptitudine la solicitările pentru întocmirea programelor de organizare. Într-un timp foarte scurt (cca. 2 ani de la înființarea fundației), un procent de 5% din populația zonei a participat sistematic la programele legate de civilizație și încă 5% la programele legate de sport (unice pe plan național).

În momentul actual, în cadrul acestei fundații (DEPAR) funcționează următoarele programe de sport: (Legea nr. 25/1995)

-gimnastică de întreținere pentru femei (18-55 de ani)

-gimnastică de inițiere a mișcării, folosind și muzica (4-6 ani)

-gimnastică generală (7-12 ani)

-aerobic pentru copii (10-12 ani)

-dans modern

-dansuri tradiționale (de la 15 ani)

-gimnastică pentru vîrsta a treia (de la 55 de ani)

-echipă de majorete

-fotbal pentru copii (10-15 ani)

-baschet pentru copii (10-15 ani)

-volei pentru copii (10-15 ani)

-arte mațiale (10-12 ani)

-gimnastică de întreținere pentru bărbați (peste 15 ani)

Toate aceste programe au ca principal obiectiv o alternativă de petrecere a timpului liber, de socializare și de menținere a sănătății. Tototdată, fundația se dorește a fi o pepinieră de viitori sportivi de performanță, aici fiind locul unde mulți campioni au fost descoperiți ca reale talente și de unde au pătruns în lumea marilor competiții. În afara acestor programe, fundația aplică și programe de civilizație, cum ar fi biblioteca locală (cu un fond masiv de carte, personal specializat, respectiv conexiune la Interenet din 1999 – biblioteca are peste o mie de membri de toate vîrstele și preocupările), formație de teatru, formații de inițiere în muzică, dansuri populare și dansuri tradiționale. Spectacolele culturale se organizează la inițiativa fundației cu suport financiar propriu, la care au acces liber toți cetățenii. Toți artiștii invitați au onorat cu prezența lor concertele organizate de fundație. Locațiile spectacolelor și concertelor sînt în teatre închise și deschise, proiectate conform normativelor internaționale, aparținînd comunității și Primăriei. Multe programe se desfășoară și în arealul zonei, devenind astfel mai accesibile unei mase mai largi de oameni. La sfîrșit de an se face o caracterizare a programelor, care vizează rezultatele obținute, performanțele, eficiența, dar și aspectele care presupun îmbunătățiri necesare. Planificarea unui astfel de program trebuie să includă motivația, metodologia de lucru, numărul de persoane cărora le este adresat programul, statistica participanților și analiza finală. Cercetarea acestor deziderate se face prin chestionare, interviuri și aplicarea unor idei viabile venite din partea participanților. După colectarea, sistematizarea, analiza și prelucrarea datelor, se trag concluziile și se fac noi propuneri pentru îmbunătățirea stării de fapt și de lucru. Toate programele și spectacolele organizate de fundație sînt supuse acelorași proceduri de analiză și evaluare a eficienței și a performanțelor. Aceste programe au influențe cuantificabile și măsurabile economic, dar și influențe socio-culturale cu caracter formativ și educativ. Cu toate acestea valorificarea programelor se face din punct de vedere cantitativ (numărul total de programe, frecvența lor, accesibilitatea la public pe categorii de vîrstă), precum și calitativ (nivelul de satisfacție și calitatea serviciilor prestate).

Valorificarea spectacolelor organizate de fundație constituie una dintre cele mai importante activități ale sale și trebuie să fie mereu perfecționate și ameliorate, în vederea realizării obiectivelor planificate. O corectă valorificare a rezultatelor obținute se face de către membrii Consiliului local central, colaborînd cu instructori științifici, aplicând idei moderne și noi, competitive și eficiente, în vederea creșterii rentabilității și a reducerii cheltuielilor.

Fără îndoială, sistemul de valorificare din partea personalului descris anterior nu este suficient, așadar toate consiliile locale trebuie să asigure personal cu pregătire de specialitate, precum și consilieri științifici. Instituțiile de învățământ, companiile private de management și alte foruri, instituții sau organizații pot aduce idei noi și utile, în vederea ameliorării situației.

Programele fundației se desfășoară în 7 locații diferite (terenuri, stadioane și săli, dotate cu toată logistica și echipamentele aferente).

Structura ierarhic-organizatorică: (Bridges, F.,& Roquemore, L. (1998).

(Afthinos I. – Universitatea Atena)

1-Consiliul de administrație (format din 7-15 membrii)

2-Președintele

3-Consilier juridic

4-Consilier de marketing

5-Departamentul sportiv

6-Departamentul de personal

7-Departamentul tehnic

8-Departamentul de direcție

Colaboratori direcți și consilieri:

1-Consiliul de administrație

2-Președintele

3-Comisia locală sportivă

4-Direcția secretariatelor

5-Instalații

6-Programe sportive

7-Programe de civilizație

Această organizare include puține nivele de responsabilitate. Aici se oferă un grad mai mare de mobilitate funcțională a celulei de bază, care este biroul sportiv, în care există și un coordonator responsabil care supraveghează un număr însemnat de birouri de specialitate. Sistemul nu necesită un număr mare de personal, deci se pot economisi posturi și salarii, pentru eficientizarea activității.

Organigrama pe orizontală conține:

1-Coordonatorul activităților sportive de societate

2-Contactul cu secretariatul

3-Sala unde se aplică programul

4-Programele în sine (ex. Sportul și copilul, Sportul și femeia, Vîrsta a treia ș.a.).

Relația cu structura de conducere-organizare funcțională:

Baza sportivă “Melina Merkouri” are o structură pe diferite direcții de activitate, dar există și departamente care au ca obiect al muncii servicii de naturi speciale:

1-Consiliul de administrație

2-Președintele

3-Departamentul sportiv (antrenori, profesori și instructori de specialitate)

4-Departamentul de personal

5-Departamentul pentru perfecționarea personalului (colaborează cu toate birourile de specialitate)

6-Departamentul tehnic

7-Departamentul de conducere (secretariatul)

Organizarea după specificul fiecărui departament:

1-Consiliul de administrație

2-Președintele

3-Departamentul sportiv (responsabilul cu achizițiile de material sportiv, responsabilul de relații publice, seminarii și stagii de perfecționare).

Acest departament se ocupă cu toate programele și activitățile sportive (care pot avea caracter de tabără, exerciții în sală sau în aer liber, inițierea tehnico tactică și organizarea de evenimente și competiții sportive) propuse de consiliul central și de biroul sportiv central de stat.

4-Departamentul tehnic (secretariat, responsabilul cu întreținerea, reparația sau reabilitarea imobilelor, curățenia și igiena, seminarii și stagii de perfecționare).

5-Departamentul de evenimente (secretariat, responsabilul pentru comenzi speciale, relații publice, evenimente de civilizație, recreere, excursii, expoziții, seminarii și stagii de perfecționare).

6-Departamentul de conducere (secretariatul, comenzi speciale, consilierul juridic, biroul de personal, biroul de contabilitate, seminarii și stagii de perfecționare).

Instalația olimpică de beach-volley (arhitect Santiago Calatrava)

ETICA MANAGEMENTULUI SPORTIV

Cap.1. CÂTEVA NOȚIUNI ȘI SEMNIFICAȚIA LOR

1.1.MIȘCAREA

Este una din componentele Cosmosului, alături de spațiu și timp. Nimic nu este static în univers, începând de la celule (și componentele ei) până la corpurile cerești și galaxii. Mișcarea umană este un act -simplu sau complex- de comportament. Ea se realizează prin intermediul musculaturii scheletice și are în vedere obținerea unui obiect elementar de acțiune sau adaptare. Noțiunea este oarecum similară cu termenul de act motric, care poate fi voluntar sau reflex, instinctual și/sau reflex (Almășanu, D&Lupan G, 2001:14).

1.2.EXERCIȚIUL FIZIC

Este baza tuturor activităților sportive, este cărămida care susține, întreține și determină toate sporturile colective sau individuale, toate disciplinele, la toate competițiile, de la sporturile de plăcere până la cele care susțin, întrețin și determină toate sporturile colective sau individuale, Jocurile Olimpice și Campionatele Mondiale.

Exercițiul fizic este actul motric repetat conștient și sistematic, care este primul și principalul mijloc de realizare a sarcinilor Educației fizice și Sportului. Nu fac parte din categoria exercițiilor fizice deprinderile, executate pentru exercitarea unor profesii (Almășanu, D&Lupan G, 2001:14).

Aici, în această noțiune, se întâlnesc și se suprapun -obligatoriu pentru mai mult sau mai puțin timp- cele două mari și complexe idei sau noțiuni: Educația fizică și Sportul.

De aici ele se vor despărți și vor merge pe căi diferite spre scopuri diferite, după cum vom constata în continuare.

Exercițiul fizic are ca efect perfecționarea mișcării, executarea ei în cât mai bune condiții, în vederea atingerii scopului căruia îi este subordonată (dezvoltarea vitezei în diferitele ei forme, perfecționarea forței, rezistenței sau îndemânării, realizarea unor procedee tehnice sau combinații de procedee, etc).

Să menționăm că nu fac parte din categoria exercițiilor fizice deprinderile sau automatismele executate în timpul (sau pentru) exercitării unei profesiuni.

Și să mai amintim că de la începuturile existenței sale, omul a folosit exercițiile fizice (conștient sau nu) în aceste scopuri – deplasare, apărare, obținerea hranei, luptă, etc., și doar mai târziu ca mijoace de perfecționare.

1.3.EDUCAȚIA FIZICĂ

Înainte de a detalia noțiunea de Educație fizică, cred că e important să ne oprim o clipă asupra unei sfere mai largi, asupra unui concept atotcuprinzător: educație, prin care înțelegem ansamblul de măsuri pedagogice, morale, intelectuale și igienice, științific aplicate în mod sistematic, în vedere formării omului, a dezvoltării sale morale, fizice, cu scopul formării sale individuale, urmărindu-se includerea sa în societate (Almășanu, D&Lupan G, 2001:14). Dacă primii pași în educație se fac încă de la cei dintâii -la propriu zis- pași ai copilului, acțiunea, mai ales în zilele noastre, când progresele în toate domenile se fac sau se realizează în proporție geometrică, familia, școala, societatea trebuie să fie o sursă permanentă de educație pentru fiecare individ.

În toate sistemele filosofice și pedagogice, din toate timpurile și (aproape) la toate popoarele, educația fizică a făcut parte din educația complexă sau multilaterală alături de educația morală, intelectuală și estetică.

Mai puțin poate multe țări în care religia (musulmană sau iudaică) neglijau acest aspect din considerații pe care le vom detalia ulterior.

În viziunea lui Marx și Engels, continuată și denaturată de comunismul lui Lenin, la toate cele patru domenii enunțate mai sus, se mai adaugă o verigă: instrucția politehnică, un apendice prin care se denumesc într-un fel celelate ramuri și se exacerbează pregătirea tehnică, practică, pragmatică și concretă, mai ales a muncitorului, tehnicianului, și oarecum a inginerului.

Ca latură componentă absolut necesară, firească și obligatorie a educației, în general, a educației complexe, înțelegem prin Educație fizică procesul, pedagogic rațional, științific condus și controlat pentru menținerea și întreținere sănătății (Almășanu, D&Lupan G, 2001:15). care are drept scop:

Dezvoltarea armonioasă a corpului.

Formarea și perfecționarea cunoștințelor, abilităților, priceperilor și deprinderilor de mișcare;

Întărirea și perfecționarea calităților motrice de bază: îndemânare, viteză forță și rezistență;

Menținerea și întreținerea capacităților vitale (fiziologice) ale organismului, atât pentru integrarea individului în viața socială, cât și pentru posibila sa pătrundere în activitățile sportive.

Sintetizând și concluzionând, putem afirma că esența, scopul și idealul educației fizice este, sau ar trebui să fie, menținerea și întreținerea sănătății. A sănătății individuale – în prima instanță și prin extrapolare – și acțiune continuuă și firească a celei colective, a sănătății populației unei țări (Almășanu, D&Lupan G, 2001:16).

În urma celor mai sus afirmate, este logic să constatăm că educația fizică este:

o disciplină fiziologică prin natura exercițiilor practicate;

o disciplină pedagogică , prin metodele sale;

o disciplină socială prin natura activităților sale;

o disciplină biologică prin efectele sale;

o disciplină moral-umană, prin urmările sale în timp (poate cel mai important efect al ei).

1.4.SPORTUL

Sportul este o activitate cu specific de întrecere, de valorificare în competiții a urmării practicării exercițiilor fizice, individuale sau colective, întrecere prin care se urmărește depășirea adversarului, stabilirea sau tendința de a doborî un record sau o autodepășire. Sportul, noțiune care a apărut prin secolul al XIX-lea (Almășanu, D.&Lupan G, 2001:16).

Prima ediție a Turneului de la Wimbledon din Londra s-a desfășurat în 1877, dar mai ales cu prima ediție a J.O moderne-Atena 1896.

Sportul înseamnă așadar întrecere, competiție-joc-meci-luptă cinstită, corectă, pașnică.

Datorită dezvoltării sportului din ultimul secol, datorită mondializării lui și a cercetărilor multilaterale pentru a se mări randamentul, pentru a se obține progrese din ce în ce mai mari în domeniul performanțelor, datorită studiilor făcute de medici, chimiști, fizicieni, fiziologi, arhitecți, etc., sportul a devenit astăzi, lucru recunoscut cvasitotal, o disciplină științifică, vorbindu-se astăzi de Știința Sportului.

Prin prisma ultimelor cercetări și clasificări, sportul îmbracă astăzi următoarele aspecte:

Sportul de masă, de plăcere, de relaxare, sportul celor mulți, sportul loisir.

Sportul de performanță, care implică competiții organizate permanent după calendare bine stabilite, incubă divizii, în ordine valorică crescândă, în care sunt angrenați băieți și fete de la cea mai fragedă vârstă până la limita determinată de vârstă.

Sportul profesionist în care performanțele ating cele mai înalte cote, în care nu mai este timp și loc pentru altceva. Sportivul profesionist are statut și salariu corespunzător, el are meseria (sau profesiunea) de jucător de tenis, de baschet, de golf, de fotbal, de atlet, de gimnast sau de halterofil, cu inevitabilele excepții.

Sportul adaptat, sportul pentru cei cu dizabilități fizice sau psihice și care găsesc în antrenamente sau competiții de la întreceri locale până la Jocuri Olimpice atât o posibilitate de afirmare sau de încercare de aface acest lucru, poate o posibilitate de reducere a handicapului, cu siguranță o șansă de mari bucurii și satisfacții.

Sporturile extreme, o descoperire destul de nouă a celor pe care sporturile normale nu îi mai satisfac și care caută prin curaj (uneori exagerat) risc, îndrăzneală și hazard să caute noi căi de întrecere cu ei și mai ales cu natura.

În acest gen de sporturi, extrem de importante sunt materialele tehnice folosite, condițiile meteo, relieful, experiența, rutina, dar poate mai ales, cum am spus, curajul și norocul – bazate pe tehnică și precizie în execuție.

Ca o concluzie privind sporturile extreme (care sunt de vară sau de iarnă, în aer, pe uscat, pe apă, pe stâncă, cu motor, individuale, sau în grup) ele ar trebui caracterizate prin următoarele noțiuni: risc, solicitări fizice și psihice intense,condiiții deosebite de mediu, căutare a provocării noului, ineditului, a imposibilului chiar.

1.5.GIMNASTICA

Constă dintr-un sistem complex de exerciții fizice, aplicate analitic sau global, cu scopul influențării pozitive a aparatului locomotor, armonizării mișcărilor corpului omenesc și formării ținutei sale corecte.

Se greșește în orarul învățământului de toate gradele folosindu-se termenii de ore de gimnastică sau sport. Corect ar fi ore de Educație Fizică.

Cu timpul, gimnastica a devenit o disciplină de sine stătătoare, de bază fiind prezența la toate edițiile Jocurilor Olimpice moderne (din 1896), alături de atletism, ciclism, înot și scrimă.

Prin derivatele sale s-a ajuns la subdiscipline independente: gimnastică ritmică, artistică, acrobatică, medicală, etc.

Să remarcăm că în sistemul antic prin gimnastică se înțelegeau: toate formele de întreceri corporale (majoritatea și în anumite perioade) ele desfășurându-se cu corpul gol (gymnos=termenul aparține de terminologia sportivă și care două surse:

Grecia Antică offside, etc.) (gymons, athlos, dromos, etc.) și cea britanică (aut, fault, penalty).

1.6.CULTURA FIZICĂ

Ese o componentă a culturii universale, sintetizând și incluzând TOATE categoriile, legitățile, instituțiile și bunurile materiale create în vederea valorificării exercițiilor fizice în scopul perfecționării biologice și spirituale umane.

Deci: tot ceea ce este legat de sport, educație fizică și exerciții fizice infrastructural sau suprastructural este inclus în marea sferă a culturii fizice.

Pe lângă sportul de plăcere, de performanță, educație fizică, medicină sportivă, bazele sportive, presă și literatura sportivă, mass-media de specialitate, cercetarea ștințifică, studiile de specialitate, totul se include în cultura fizică (personal, cred că noțiunea de cultură fizică medicală este greșită).

Cap. 2. PROBLEMATICI MODERNE ÎN ORGANIZAREA SPORTULUI DE PERFORMAȚĂ

2.1. ETICA (MORALA) ÎN SPORTUL DE PERFORMANȚĂ

În domeniul sportului de performanță există, de la cel a mai jos până la cel mai înalt nivel organizațional și instituțional, coduri etice și comitete de etică (care putem spune că guvernează și controlează, sau ar trebui să facă acest lucru) activitatea sportivă și managerială, dar și nu numai aceste comitete au competențe și în ceea ce privește viața extra sportivă a tuturor celor implicați în fenomenul sportiv. Există chiar și un tribunal sportiv care este ultima instanță în ceea ce privește soluționarea problemelor și contestațiilor în acest sens.

Codul etic este un document oficial al entităților sportive ce au la nivel național forme de organizare sub forma federațiilor naționale pe ramură de sport, afiliate la federații continentale și mondiale, autoritatea cea mai importantă fiind Comitetul Internațional Olimpic, care cuprinde aproape toate federațiile naționale, mai puțin acele care nu sunt cuprinse în cadrul disciplinelor olimpice.

Este necesar să facem o precizare în ceea ce privește codurile etice: ele respectă întocmai legislația națională și internațională, legile și regulamentele sportive federale, dar pot fi întărite de norme și de obligații, instituite la nivel de club, echipă sportivă, așa zisele regulamente interioare, dar care nu aduc atingere codurilor de etică generală instituite de federații.

Codurile etice sunt atât scrise (formale) cât și nescrise (informale). Cele nescrise sunt coduri de conduită care specifică ceea ce indivizii ar trebui să nu facă.

Codul de etică poate fi definit prin mai multe moduri:

un ansamblu de percepte, prescripții de conduită pentru diverse aspecte ale valorii morale de drept, socio-profesionale ;

o declarație formală care constituie un grup etic pentru modul în care oamenii dintr-o organizație trebuie să acționeze și să ia decizi;

un ghid al practicilor de afaceri care direcționează comportamentele umane individuale și de grup;

un document formal care statuează normele și credințele, reflectă valorile obiective și principiile promovate de o organizație.

Un cod de etică trebuie să prevadă:

modul în care membrii unor organizații trebuie să acționeze într-o situație dată;

modul în care membrii organizației ar trebui să gândească și să se comporte;

conflicte între membrii;

concurența între membrii unei profesiuni;

relațiile angajațiilor cu superiori;

probleme cum ar fi:conflicte de interese, caracterul privat al informațiilor.

Prin codurile etice se încearcă rezolvarea unor conflicte de interese în mediul intern și în relațiile externe ale oganizației, respectiv statuarea unor principii și cerințe. Ele nu conțin percepte pur teoretice, ci stabilesc semnificații practice, utile pentru toți membrii organizației. Aceasta nu înseamnă că un cod de etică asigură automat un comportament moral sau că poate acoperi toate situațiile întâlnite în viața organizațională.

Limita de acțiune a codurilor etice constă în formularea lor în termeni generali tocmai pentru că, la început, managerii și subordonații lor se află în incapacitatea de a indetifica toate problemele etice ce pot apărea (Abrudan, Maria-Madela, Opera citată, p 119).

Principalele caracteristici ale unui cod de etică sunt:

să fie riguroase, să prevadă clar idealurile și/sau obligațiile;

nu trebuie folosite în interes propriu; nu vor servi unei profesiuni în defavoarea interesului public;

trebuie să protejeze interesul public;

să fie specifice și oneste;

trebuie să prevadă pedepse și penalizări;

să provină de la o autoritate legitimă;

să nu contravină altor legi (ex. Constituția);

să fie posibile din punct de vedere fizic și moral;

să fie cât mai simple și accesibile.

Există întotdeauna probleme în elaborarea acestor coduri; acest lucru se face de obicei în echipă. Normele, credințele sunt în general propuse, discutate și definite de manageri și un colectiv de lucru, iar apoi publicate și distribuite membrilor în funcție de nevoile și specificul organizației (Penguin Books, London, 1985:239).

Specialiștii în domeniu fac următoarele sugestii legate de felul în care poate fi scris un bun cod de etică pentru o anumită profesie (Din principiile fundamentale ale IBM, prezentate de Mercier, Samuel, Opera citată, p.23):

Obiectivele trebuie formulate clar, astfel încât să existe siguranța că ele vor fi sustinute și de ceilalți. Echipa de elaborare a codului etic trebuie să se asigure în mod particular de acceptul conducerii.

Stabilirea unui termen realist pentru dezvoltarea și introducerea codului;

Conștientizarea costurilor de implementare a codului și previzionarea acestor costuri pe termen scurt și lung;

Codul trebuie să fie deschis spre schimbări dacă apar situații noi;

Codul trebuie să fie orientat către problemele cu care se confruntă profesia pentru care s realizează codul;

Codul trebuie să ia în considerare în mod corect legislația și reglementările aplicate profesiei pentru care se realizează codul;

Echipa trebuie să consulte un jurist pentru partea de acoperire legală a codului;

Referitor la felul în care trebuie promovat codul și influențați cei vizați, este recomandat sfatul experților;

Codul nu trebuie să creeze celorlalți așteptări nerealiste;

Exprimările utilizate în cod trebuie să fie simple și clare, fără expresii și cuvinte tehnice, de specialitate;

Managerul trebuie să-și asume personal obiectivitatea și responsabilitatea codului;

Managerul trebuie să aleagă pe cineva care să administreze competent și integru codul etic.

Bineînțeles că atunci când se elaborează un cod etic ce privește activitatea sportivă de performanță se ține cont de experiența specialiștilor și experților în ceea ce privește etica profesională și managerială, dar nu numai, deoarece aceste coduri de etică sportivă vizează atât latura managerială, profesională, sportivă și trebuie să țină cont de alte laturi ale valorilor sociale și umane, cum ar fi latura spirituală, socială, contextul istoric, contextul politic.

Există foarte multe similitudini în ceea ce privește etica în afaceri și etica în sport. Entitățile sportive, încă din vechi timpuri, au fost și ele guvernate de interesul material, financiar, politic, în diferite perioade istorice.

Acest lucru s-a accentuat începând cu apariția sportului profesionist, a globalizării sportului, a dezvoltării mijloacelor mass-media. Sportul a devenit un fenomen planetar, ce captează milioane de spectatori, se învârt sume imense de bani în jurul acestui fenomen, s-a dezvoltat o adevărată industrie a materialelor și echipamentelor sportive, a crescut numărul de competiții sportive la care premiile în bani ajung la sume colosale, de neimaginat acum numai câțiva zeci de ani.

Unii sportivii ajung să câștige foarte mult din activitatea de performanță, uitând poate spiritul corect sportiv, apelând la orice mijloc în a-și asigura victoria. Se mai poate vorbi de etică și moralitate când există atâtea cazuri, de dopaj în sport sau când se descoperă că mafia pariurlor sportive este prezentă în sport, existând și numeroase cazuri de arbitraj incorect.

Referitor la etica în sport, latura managerială este la fel de dezvoltată, ca și cea din afaceri; la orice entitate sportivă și la orice nivel există obligația de eficiență financiară, și prin modul de organizare. Acest lucru este poate pe primul plan, de multe ori în detrimentul performanței sportive. Să luăm ca exemplu orice mare club sportiv de renume la nivel european și putem constata că este o afacere profitabilă.

Top of Form

Revenind la sport, este important să amintim acele reguli nescrise (așa numitul FAIR-PLAY); poate aceste reguli nici nu ar fi scrise ele existând de la apariția întrecerilor sportive, dăinuind timp. -aș aduce aici multe exemple de dicipline sportive cu contact fizic cu adversarul, în care pericolul de accidentare este frecvent- dar datorită respectului impus de regulament, nu numai că aceste lucruri se întâmplă rar (amintim aici rugby, box, artele marțiale, tenis, volei, sporturi nou apărute din nevoia de diversitate a ființei umane, de senzațional, ci mai degrabă mă refer la sporturile extreme, unde putem spune poate cele importate lucruri care unesc pe practicanții acelor sporturi.

După părerea mea, putem vorbi de o păstrare, de o conservare a tradițiilor morale, etice, spirituale, la disciplinele sportive ce cuprind artele marțiale, unde respectul față de adversar, de conducători, de tradiții, obiceiuri, dăinuie de mii de ani.
Totuși, unele discipline sportive care nu au arbitraj (arbitrajul se face pe fundamente și criterii etice; golf , alpinism), evoluția constituie un sistem valoric complex, bazat pe decizii fundamentale cu valoare de legi scrise sau/și nescrise (cutume), aflate într-o relație bi- repere aparent antagonică ,,corectă” și “greșită” ,,bună”, ,,veche”, ,,nouă”, ,,evolutivă”, involutivă”etc.
Evoluția eticii urmează și urmărește creșterea treptată și gradată, în conformitate cu evoluția istorică, socială, culturală, politică și religioasă a unei națiuni, popor sau etnii.

Etica în general și cea în sport, în mod particular, este un factor major și determinant în educația tineriilor, ca premisă socială a devenirii acestora ca oameni, ca sportivi și ca cetățeni integrați unui sistem evolutiv, stabil și funcțional.

Aceste deziderate principale presupun necesitatea de a institui programe instituționale de educație spirituală a copiilor, adolescenților, atingerii unui scop nobil și pragmatic, anume acela de se crea o comunitate și o comuniune de valori umane adevărate, perene, oricărei civilizații umane viabile și responsabile. Dincolo de oricare alte valori sustenabile și credibile ale unei societăți, educația și sportul constituie repere-etalon, modelarea tinerilor (și nu numai) și a generațiilor următoare, viitorul societății, respectiv a națiunii. Într-o competiție, un combatant care practică un joc agresiv, distructiv, un antijoc de fapt, își presează stresează adversarul, prin faulturi intenționate, injurii, obstrucții, atitudini uneori imorale (gesturi obscene), fapte cu caracter grav, sau chiar a suporterilor. Dincolo de încălcarea regulilor de joc (sancționate nu de arbitri), apare cea de sport și anume (uneori) de deontologie, non-atribuite, generate fie dintr-o acută lipsă de educație, fie dintr-un impuls de moment necontrolat, prost înțeles și greșit aplicat. Aici apare necesitatea unor analize obiective, juste și imparțiale, precum luarea unor decizii rapide, înțelepte, fără a prejudicia nici jucătorul, nici probitatea sa morală, cu atât mai mult rezultatul partidei și a spectacolului sportiv.

Aristotel ,,Nikomahia” face referiri eticii contradicțiilor, subliniind faptul că prin ,,Ethos”, adică printr-un model comportamental indus prin educație și impus prin norme civice cu caracter de legi, dau recomandări speciale, în conformitate cu bunele practici tradiționale, adaptate la valorile uneori contradictorii ale civilizației postmoderne.

Astfel spus, etica se dorește a fi o parte componentă, esențială și definitorie a omului, care astfel își motivează și demonstrează apartenența, integrarea și adaptarea la un sistem social și la societate însăși, prin acceptarea și aplicarea legiilor și regulilor acesteia, precum și prin păstrarea, valorificarea și transmiterea unor obiceiuri derivate din ,,justiția populară tradițională”.

Opiniile referitoare la influența educației fizice și formării sportive prin exercițiul fizic și competitiv sportiv sunt uneori contradictorii, deși într-un final, complementare; pe de o parte predomină ideea, de altfel adevărată, conform căreia sportul modelează și influențează benefic sau negativ personalitatea practicantului, în procesul devenirii acestuia ca performer, ca și garant al eticii sportive. Pe de altă parte, sportivul poate influența într-un fel sau altul, prin conduita sa, ramura sportivă, clubul și țara pe care le reprezintă.

Și aici exemplele sunt multiple, conotativ pozitive sau dimpotrivă: folosirea substanțelor interzise (dopajul), nerespectarea programelor de antrenament, cantonament, încălcarea autorității antrenorului și arbitrilor, vedetismul, desconsiderarea coechipierilor, a staff-ului propriu, a susținătorilor și adversarilor, atitudinea nepotrivită și aroganța față de reprezentanții mass-media, etc.

Pe scurt, dualitatea a fi, a reprezenta nu este altceva decât modul în care sportivul devine credibil și convingător în viața să internă și externă spațiului competițional, măsura în care el poate deveni un model, un bun model de atitudine civică, socială și etică, pentru fanii săi și pentru spectatorul neutru.

Din păcate, uneori realitatea contrazice teoria; mulți sportivi ajunși în culmea gloriei competiționale au decăzut moral și social, retrăgîndu-li-se titlurile și medaliile obținute din cauza unor abateri grave de la etica și conduita sportivă, lucruri care au umbrit și decredibilizat uneori ramuri sportive, performanțele și propria persoană, la care se adaugă cel mai mare și grav prejudiciu moral posibil și anume dezamăgirea ireversibilă pricinuită fanilor, admiratorilor și suporterilor.

Un sportiv eșuat în meandrele unor tentații acceptate și mediatizate la rang de Breaking-News TV va crea și va transmite modelul fals al sportivului în plină glorie, care își permite orice abandon moral, doar pentru că e vedeta momentului, cu toate atributele statutului său social, bani, mașini de lux, femei exotice, oportunități publicitare. Astfel, NU educația devine elementul majoritar definitoriu, moral și etic, cu atât mai puțin aceasta fiind substituită de tupeu , aroganță, uneori impostură, fals, prostie, kitsch, delicvență, vedetism ieftn, apariții media ridicole, etc.

Sportul este religia (una din) lumii contemporane. Dar orice religie are la bază morala.

Etica este una din componentele (poate una de bază) ale educației generale.

Ea este o disciplină ce are ca obiect de studiu teoretic (și practic) valorile și condiția umană, din perspectiva principiilor morale, ca cerințe individuale sau ca ansamblu de obligații și îndatoriri sociale.

Sportul, ca fenomen social mondial, nu poate exista în afară eticii sau moralei. Adică nu poate fi perceput ca un fenomen în stare pură, cu acțiuni și urmări încărcate de norme morale.

Pentru că morala, o noțiune aproape sinonimă cu etica, este ansamblul convingerilor, atitudinilor, deprinderilor și sentimentelor reflectate în principii și norme, în reguli și cutume ancestrale, determinate istoric și social.

Iar toate acestea reglementează comportarea și raporturile indivizilor (în cazul pe care îl analizăm este vorba de sportivi) între ei și dintre aceștia și colectivitate (societate, națiune, patrie, țara, popor, familie, clasă, colectiv, echipă).

Etica sau morala (sau simțul moral) constituie deosebirea esențială dintre om și animal, omul fiind singura ființă înzestrată cu acest simț moral.

Citându-l pe Descartes cu al sau aforism celebru ,,Cogito ergo sum” (cuget, deci exist) îl putem completa afirmând ,, Sunt om, deci sunt moral, sunt sportiv, deci sunt moral, sunt om, deci ar trebui să fiu moral, sunt sportiv, deci ar trebui să fiu moral”. Iată câteva dintre trăsăturile morale cele mai concludente:

bunătate;

credința (în binele general sau într-o religie umană, dacă se poate creștină, dar în nici un caz extremistă);

generozitate;

inteligența (nu-mi pot închipui un om inteligent, imoral; și totuși au existat și există, din păcate);

aplecare spre voluntariat;

aplecare spre prietenie, camaraderism, socializare;

atitudine ecologică;

atitudine pacifistă, în familie, societate, lume, între țări;

2.2. DEONTOLOGIA ÎN SPORT

Din punct de vedere etimologic, termenul ,,Deontologiea” provine de la cuvintele grecești: ”Deon-Deontos”, care înseamnă ceea ce trebuie făcut, datorie, necesitate, nevoie, obligație și ,,Logos”, adică știință, cuvânt, discurs.

Deontologia, în concepția unor autori având ca obiect de studiu datoriile și obligațiile morale, este considerată un studiu particular al moralei și moralității, în timp ce etica este un studiu general al acesteia. Drepturile și obligațiile sunt, evident, inseparabile, chiar dacă oamenii sunt, de cele mai multe ori, înclinați să-și ceară drepturile fără a evoca obligațiile care le însoțesc.

Deontologia se ocupă tocmai de obligații, de datorii, formulând anumite limite libertății fiecăruia și instituind însușirea obligatorie a responsabilității.

Unii autori consideră că deontologia este o ramură a eticii generale a muncii și nu trebuie să se confunde cu filosofia sau cu teoria generală a datoriilor morale. Noi credem că deontologia nu se rezumă numai la procesul muncii, la ramurile acesteia, ci cuprinde și alte domenii, cum ar fi: cel al relațiilor interumane, al mijloacelor de comunicare, al relațiilor juridice, sociale, culturale, sportive, militare etc.

Creatorul termenului este considerat a fi Jeremy Bentham (1748-1832), care consideră că deontologia este ,,studiul empiric al datoriilor morale, concrete, raportările la diferite situații sociale”.

Dicționarul Explicativ al Limbii Române arată că deontologia este ,,disciplina care se ocupă de datoriile ce trebuie îndeplinite; totalitatea regulilor și uzanțelor care reglementează relațiile dintre medici în ceea ce privește clientela lor”.

Ținând cont de această definiție, credem că este util să precizăm faptul că normele de conduită și obligațiile morale legate de o anumită profesie sunt prevederi ale deontologiei profesionale, studiu al moralei profesionale.

Prin urmare, deontologia cercetează drepturile în corelație cu îndatoririle care le susțin și realizează cercetarea lor în sferele vieții sociale, social-utile și nu numai în sferele speciale ale muncii producătoare de bunuri și valori (Grigoraș, I., 1999 :27).

Deontologia, după părerea noastră, este un domeniu neclar, care oscilează între două niveluri: fundamental și cotidian. Regulile sale sunt întotdeauna complexe, niciodată absolute. Codul dentologic nu își poate atribui cuprinderea și tratarea tuturor cazurilor și a situațiilor de excepție.

Deontologia este considerată nu numai ca ,,doctrină”, ci și ca ,,teorie”, ,,disciplină”, ,,reguli”, ,,cod”, ,,parte a eticii”, ,,studiu”, are morală dacă le săvârșim din intenție sau motive egoiste. În concepția kantiană, valoarea morală a actelor noastre depinde exlusiv de intenția noastră de a respecta anumite norme sau reguli care definesc comportamentul moral.

Astfel, deontologia se referă la (Lazăr, C, 1999:31):

datorie, obligații, reguli, în general;

datorie, obligații, reguli, norme morale;

norme, reguli și obligații profesionale;

norme, reguli și obligații morale specifice unei profesiuni.

Categoria de referință în deontologie este datoria. Datoria înseamnă conștiința responsabilității pentru îndatoriri față de sine, familie, grup socio-profesional, societate, națiune, omenire, mediul natural etc.

Datoria presupun cerința, necesitatea, imperativul (interiorizarea acestora, auto-determinarea, adeziunea de conștiință a omului (Cozma, C., 1997:91). Așadar, împlinirea datoriei este posibilă numai în concordanță cu libertatea (voința și conștiință umană).

O teorie a datoriei s-a conturat încă din vremurile Chinei străvechi, (Tao Dao). Datoria avea înțeles de satisfacție, plăcere, respect pentru dreptul celuilalt, reciprocitate. În acele timpuri, căutarea fericirii era chiar o obligație, o datorie și un semn de reușită spirituală.

La vechii greci, problema datoriei se desprindea din analiza virtuților. Datoria s-a dezvoltat astfel în rezonanță cu virtuțile (înțelepciune, prudență, dreptate, binefacere, curaj, cumpătare, modestie). Cicero a pus mare accent pe cultivarea prieteniei, justiției, respectiv a generozității.

Și Confucius a considerat că problema datoriei este subordonată celei a vituților, mai ales a omeniei, ca scop al valorilor.

În secolul XVIII, datoria apare în legătură cu interesul (nevoile sociale sau profesionale) apărând astfel orientarea utilitaristă impusă în Anglia de către Jeremy Bentham, care consacră știința datoriei prin termenul de ,,Deontologia”(1834).

Hegel consideră că obligația este un monument al datoriei, un imperativ exterior cu influență coercitivă asupra conduitei, în procesul determinării.

Immanuel Kant (1724-1804) este filosoful care a inițiat o etică a datoriei. Acesta era de părere că, oricât de benefice ar fi consecințele noastre, acțiunile sunt lipsite de valori, precum legea. ,,O acțiune din respect, zice Kant, trebuie să separe influența înclinației și cu ea, orice obiect al voinței, deci nu rămâne pentru voință nimic că ar putea-o determina decât, obiectiv, legea și, subiectiv, respectul curat pentru această lege practică, deci maximă (principiul subiectiv al voirii) de a asculta această lege chiar cu păgubirea înclinațiilor sale” (T. Brăileanu, 2001:110).

Începuturile deontologiei (sub aspect teoretic) în România sunt legate de numele lui Nicolae Iorga, care a evidențiat înalta valoare socială și profesională a muncii: ”Nu există ocupație profesională pe lume care să nu te ceară întreg”(Iorga. N., 1916:22).

Nicolae Bălcescu a definit datoria ca fiind ,,o faptă sau o regulă de lucrat pe care o simțim în cugetul sau în mintea noastră, că trebuie a face sau a urma”(Bălcescu, N., 1960:130).

Constantin Rădulescu-Motru face dinstincția între profesionistul simplu și omul de vocație, pornind de la înclinațiile intelectuale. Primul face munca din interes, iar cel de al doilea găsește în muncă întregirea sa socială.

D.D.Roșca vorbește despre calitățile celor care caută adevărul (probitate, măsură, buna credința) ca și de piedicile care le stau în față: frică, fugă după originalitate.

Cum am spus mai sus, categoria de referință în deontologie este datoria.

Moralitatea și funcționalitatea presupun:

a interioriza datoria, adică recunoașterea și raționalizarea ei;

consimțământul, dobândirea sentimentului datoriei, a sentimentului de supunere la normă și la lege;

alegere voită, deliberată a datoriei și manifestarea respectului față de ea;

acțiunea și activarea comportamentului uman, în sensul moralității și respectului pentru datorie.

Deontologia este un domeniu normativ care se manifestă prin principii.

Principiile generale ale deontologiei sunt:

Principiul umanismului;

Principiul altruismului;

Principiul reciprocității;

Pricipiul autorității;

Pricipiul autorității adecvate;

Principiul delegării autorității.

Chiar dacă principiile deontologiei au o arie parțial limitată (se adresează cu precădere teoreticienilor, celor care construiesc ,,deontologii”) acestea vor deveni instrumente de dirijare a comportamentului tuturor purtătorilor de autoritate, atât a celor cu un fond moral major, cât și acelor mai puțin dispuși la moralitate, în măsura în care vor produce justificări sub imperiul eficienței.

Morala este chemată să exprime prin intermediul normelor, a regulilor și perceptelor condițiile fundamentale ale diviziunii sociale a muncii, a diviziunii sociale.

Domeniul Eticii, morala profesională, vizează ansamblul ideilor și sentimentelor, al convingerilor, atitudinilor și deprinderilor, al valorilor, normelor și idealurilor care privesc relațiile dintre indivizi cu o ocupație creatoare comună, conștiința valorizatoare a propriei profesiuni în raport cu altele (Cozma, C., 1997:133)

Morala /Deontologia profesională este disciplina care include normele de conduită și obligații morale ale unei profesii bine definite și se referă la un ansamblu de reguli care reglementeză o profesiune, conduita celor care o exercită, rapoartele dintre aceștia și clienții lor, dintre ei și public și este determinată de particularitățile specifice unei profesii, de interesele unui grup, de interesele unei organizații anume, de cultura profesională.

Deontologia profesională generală studiază problemele generale ale profesioniștilor, fără a face referiri concrete la un anumit domeniu, având caracter predominant teoretic.

Deontologia de ramură (de specialitate) studiază problematica specifică unei anumite profesii, având caracter practic. În plus, dezbate problemele concrete pe care le ridică organizarea instituțiilor, pregătirea și perfecționarea specialiștilor unor anumite profesii.

Deontologia profesională poate fi definită ca fiind disciplina care include normele de conduită și obligațiile morale ale unei profesii bine stabilite, un studiu al moralei profesionale, un ansamblu de reguli care reglementează o profesiune, conduita celor care o exercită, rapoartele dintre aceștia dintre ei și public, dintre ei și spectatori.

Deontologia este capabilă să acopere numeroase domenii al acivitații omului, putând vorbi azi de o mulțime de deontologii:

deontologia ecleziastului;

deontologia mijloacelor de comunicare;

deontologia managerială;

deontologia contabilă;

deontologia în domeniul asigurărilor;

deontologia în domeniul funcționarilor publici ,vamali;

deontologia lucrătorilor în poliție;

deontologia în justiție, a notarilor publici;

deontologia medicală;

deontologia pedagogică, universitară;

deontologia politică;

deontologia sociologică;

deontologia bancară:

deontologia militară;

deontologia sportivă; etc.

Societatea modernă este alcătuită așadar dintr-o multitudine de societăți profesionale. Orice persoană care îmbrățișează o carieră își dorește să fie recunoscută ca profesionistă a domeniului.

O profesie este o ocupația pe care o au mai multe persoane organizate voluntar să își câștige existența prin slujirea directă a unui anumit ideal, într-un mod moral permisiv, dincolo de ceea ce le cere nemijlocit legea, piața și morala comună (Davis, M., 1999:13).

Într-o prima accepțiune, ,,profesiunea desemnează complexul de cunoștințe teoretice și deprinderi practice care definesc pregătirea persoanelor capabile să realizeze o anumită activitate specifică, bine determinată ”(Duțescu, B, 1980:9).

În al doilea înțeles, termenul semnifică grupul social compus din persoanele ce desfășoară o anumită activitate care necesită cunoștințe teoretice și deprinderi practice.

Etica virtuții încearcă să răspundă la întrebarea: ce fel de profesionist ar trebui să fiu? Ne întrebăm și noi: care sunt virtuțile necesare unui politician, profesor, manager, ziarist, medic, om de afaceri, sportiv profesionist? Această problemă derivă din faptul că împlinirea profesională este cotată ca o componentă importantă a dezvoltării personale (human flourishing).

Împlinirea profesională trece drept una din condițiile prin care o persoană poate să devină fericită sau cel puțin utilă, să simtă că are o viață cu sens și să-i crească stima de sine. Profesioniștii își urmăresc deopotrivă succesul financiar propriu, dar și competența. Uneori, aceste două devin conflicte de valori (Airaksinen, T., 1998:674).

Dacă succesul se poate măsura în bani, uneori corecta practicare a profesiei poate fi în detrimentul succesului. Unii pun mare accent pe idealul profesional și pot să aibă succes ca practicieni, dar adesea se poate întâmpla să câștige puțin.

Profesioniștii unui domeniu care își exercită rolul în mod responsabil, cât mai aproape de aceste cerințe, dobândesc un statut recunoscut. Această este proba că ei dau dovadă de ceea ce este socotit drept profesionalism.

Profesionalismul este socotit o ideologie relevantă pentru cei care lucrează în același domeniu. A exercita rolul de a coagula cerințele comune ale unei profesii, întărește identitatea și crește stima de sine a membrilor unui grup profesional.

Evaluând gradul de implicare în realizarea idealului de viață al profesionistului, se pot identifica cel puțin trei modele distincte (Lazăr, C., 1999:100):

Modelul profesionistului de circumstanță poate fi caracterizat ca aparținând profesionistului care, descoperind într-un anumit domeniu condiții optime de realizare a unor interese de ordin material, de prestigiu sau de rang social, abordează auto-realizarea profesională, inclusiv componenta morală a acesteia ca un mijloc, nu ca un scop.

Modelul profesionistului de meserie se caracterizează prin faptul că transformă profesiunea în obișnuință, împinsă până la automatism. Reprezentantul acestui model respectă normele profesionale și morale în mod reflex, ca rezultat al unui model profesional asimilat o dată pentru totdeauna.

Modelul profesionistului de vocație este simbolul auto-realizării depline în plan moral și profesional. Cel care se conduce după acest model situează sentimentul datoriei la nivelul ,,meta-subiectivă”. Acționează din sentimentul datoriei și este conștient de acest fapt. Are semnificația datoriei față de sine și față de ceilalți, își proiectează acțiunile sub imperiul ei și o pune mai presus de orice. Nu suportă nedreptatea și luptă pentru a se feri pe sine și pe ceilalți din calea ei. În îndeplinirea îndatoririlor sale, dovedește angajare deplină, creatoare. Își asumă riscuri și are sentimentul sacrificiului de sine. Se autoevaluează și luptă permanent pentru autoperfecționare morală și profesională. Introduce în mediul în care acționează o atmosferă de responsabilitate și moralitate, oferind cu generozitate modelul său. Din rândul acestor categorii profesionale se aleg, de regulă, managerii, liderii organizațiilor sociale de toate tipurile. Ei sunt aceeia pentru care treptele ierarhiei sociale sunt etape firești ale împlinirii idelului profesional.

Am insistat asupra modelului profesionistului de vocație, deoarece considerăm că este modelul potrivit pentru atingerea performanțelor, și marilor performanțe în sportul de performanță, fie că e vorba de manageri, antrenori sau sportivi de înaltă performanță.

Profesiilor le sunt necesare coduri deontologice. Uneori, codul deontologic se mai numește și cod al onoarei sau cod de conduită, charta de acțiuni, declarație de principii, ansamblu de reguli de conduită.

Pentru ca aceste coduri să aibă autoritate morală, ele trebuie să aibă consimțământul tacit sau explicit al fiecărui membru. Uneori, acest consimțământ este cerut la intrarea într-o profesie și în lipsa lui, persoana nu este acceptată, sau, dacă îi încalcă principiile cadru, este exclus. Există cazuri în care anumiți practicanți ai unei profesii pun un monopol absolut pe regulile și codurile acesteia, ajungându-se la ceea ce se poate numi ”mafie a prototipului unei profesii”(Davis ,M., 1999:144).

Codurile deontologice au o utilitate practică, marcată în primul rând de formarea deontologică (morală și profesională) a celor vizați. În general, orice organizație are deja documente formale, legi interne, pentru desfășurarea eficientă a tuturor acțiunilor și proceselor.

Orice cod deontologic trebuie să urmărească realizarea mai multor obiective principale:

consolidarea integrității și a competențelor profesionale;

asigurarea la un nivel maxim de responsabilitate și profesionalism în toate acțiunile inițiale;

supravegherea respectării independenței și obiectivității activităților desfășurate de cei implicați în profesia respectivă;

promovarea intereselor tuturor membrilor;

implementarea și supravegherea respectării regulilor privind secretul profesional;

susținerea și promovarea aplicării și respectării nu numai a normelor interne, ci și a celor internaționale;

minimizarea încălcării regulilor deontologice, a comportamentelor imorale, lipsite de responsabilitate (se pot stabili sancțiuni de forma: blamul, mustrarea, avertizarea disciplinară, amenzi, suspendarea sau excluderea)

elaborarea și implementarea corectă a acestor coduri poate aduce o serie de beneficii:

codul deontologic are un rol decisiv în informarea tuturor celor vizați asupra profesiei, a regulilor de conduită, a drepturilor și obligațiilor ce se impun;

poate garanta fidelizarea clienților și prosperitatea în cadrul profesiei respective;

creează o solidaritate remarcabilă în cadrul grupului profesional;

menține sau chiar îmbunătățește prestigiul profesiuni;

prin emiterea unui ideal al profesiei, conștiința individuală a fiecărui membru își recunoaște și activează valorile și principiile morale necesare;

dă fiecărui membru un sentiment de securitate și forță colectivă;

poate să ajute la evitarea intervenției statului sau să limiteze constrângerile impuse de alte instituții și organizații;

protejează profesioniștii de cererile și impunerile unor patroni care le-ar cere un comportament contrar interesului public, împotriva princiipilor morale;

pot fi ușor integrate în contractele de angajare și pot să conțină sancțiuni;

ajută la adoptarea unor decizii în caz de urgență, bazându-se pe înțelepciunea colectivă.

Activitatea sportivă, implicit latura sportului de performanță, s-a dezvoltat odată cu dezvoltarea societății, latura deontologică dezvoltându-se și ea, poate în aceeași măsură cu cea din alte activități profesionale.

Dacă până acum un secol și ceva nu puteam vorbi de profesiuni ca: sportiv profesionist, antrenor, profesor de educație fizică și sport, maseor, fizioterapeut, kinetoterapeut, arbitru și nu în ultimul rând manager sportiv, acum aceste fac parte din cotidian. Credem că odată cu introducerea obligativității orelor de educație fizică și sport în programa școlară se poate vorbi de deontologie în sport, aceasta dezvoltându-se odată cu deontologia profesorilor de la celalalte discipline școlare, dar dobândind și specificitate în domeniul său.

În domeniul sportului de performanță și al activității sportive în general, incluzând aici și activitățile sportive și de educație fizică și sportivă începând de la nivel școlar, chiar și preșcolar, până la nivel universitar, la nivel managerial sportiv, există coduri deontologice ce vizează deopotrivă profesorii, educatorii, antrenorii, conducătorii, dar și sportivii și elevii. Aceste coduri sunt întocmite de către specialiști și vizează crearea unui climat profesional și moral propice activităților profesionale desfășurate.

Fenomenul sportiv include un număr de sportivi și spectatori din ce în ce mai mare, se organizează din ce în ce mai multe competiții grandioase; să amintim aici Jocurile Olimpice, Campionatele Mondiale, Campionatele Continentale, la care sunt incluse din ce în ce mai multe discipline sportive. Dar ceste competiții oare nu au nevoie de cei mai buni specialiști care să participe la organizarea și buna desfășurare a acestora? Ba da, de aici reieșind faptul că există tot mai mulți profesioniști în domeniu, deci este nevoie că aceștia să respecte întocmai normele și codurile deonteologice impuse de organizatori în spiritul legalității și în lumina regulamentelor sportive.

Nu putem omite faptul că sportul a devenit o afacere în care se investesc sume din ce în ce mai mari și se așteaptă profituri pe măsură. Aici poate ar fi un semn de întrebare în ceea ce privește moralitatea în organizarea competițiilor sportive.

Să nu uităm faptul că odată cu apariția sportului profesionist, actorii principali, adică sportivii, ajung să câștige sume uriașe de pe urma activității lor sportive. Există competiții exclusiv profesioniste, unde poate moralitatea premiilor uriașe puse în joc este îndoielnică, sportivii profesioniști având câștiguri la care sportivi amatori nu pot nici măcar să viseze.

Discutând de moralitate în sport, au existat numeroase cazuri de corupție, arbitraje incorecte, care au dus la vicierea de rezultat, mafia pariurilor, prezentă și ea în sport, inevitabil se pot identifica multe probleme în ceea ce privește dentologia profesională a oamenilor angrenați în acest fenomen.

2.3. MANAGEMENTUL ȘI MANAGEMENTUL SPORTIV

in punct de vedere etimologic, actualul concept de management provine din cuvântul latinesc ”manus” (mână), adică ”manevrare”. În limba engleză a apărut verbul ”to manage” cu substantivul ,,management”cu sensul inițial de a ”mânui” și apoi cu sensul de a ”chibzui” corect relațiile cu diverse lucruri sau ființe în vederea obținerii unui rezultat corespunzator” (A. Voicu, 1995).

În ”Dicționarul de Management” (coordonator D. Fundătura, editura Diacon-Coresi, București 1992), managementul desemnează:

Comandamentul sau arta de a conduce o întreprindere. Managementul pune accent pe organizare și pe gestiunea întreprinderii, regrupând în realitate ideea de conducere, ideea de organizare și ideea de gestiune într-o formație specifică ce trebuie să domine conceptele și activitățile economice și să asigure funcționarea și dezvoltarea întreprinderii în condițiile obiectivelor stabilite.

Mod de a conduce și a gestiona rațional o organizație (întreprindere, organe publice, asociații etc.) de a organiza activități, de a stabili scopuri și obiective, de a construi strategii, utilizând mai bine oamenii, tehnologia și resursele materiale, asigurând creșterea rentabilității și eficacității întreprinderilor.

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaționale, prin angajarea și implicarea celor patru funcții principale: planificarea, organizarea, leading-ul antrenarea și motivarea, controlul (Gh.Gh. Ionescu, 1997).

În cadrul managementului, activităților sportive se reliefează anumite trăsături specifice ale acestor funcții:

Activitățile desfășurate ce alcătuiesc conținutul lor sunt specifice, în ansamblul lor, numai managerilor, ele fiind elemental esențial ce le diferențiază de cadrele de execuție.

Funcțiile managementului se exercită în toate organizațiile sportive, indiferent de dimensiunea lor și la toate nivelurile sportive din cadrul acestora, deci au caracter general.

Funcțiile managementului activităților sportive au o pondere diferită pe scările ierarhice ale organizației, în sensul că la nivelul superior se realizează cu precădere prevederea și organizarea, iar la nivelele inferioare, comanda și coordonarea.

-Funcția de prevedere (planificare): cuprinde măsurile și activitățile ce se întreprind în prezent pentru a avea rezultate în viitor. Se stabilesc condițiile care vor forma cadrul obiectiv al desfășurării activităților sportive viitoare, fixând sau cel puțin estimând mijloacele materiale și financiare necesare. În raport cu realizarea obiectivelor propuse, se vor manifesta și celelalte funcții ale managementului. Realizarea prevederii se face în mod concret prin activitatea de planificare. A planifica înseamnă a decide strategia și tactica dezvoltării pe o anumită perioadă, a stabili componentele de pregătire într-o anumită direcție (Campionat Mondial, European, etc.) a preciza în timp și spațiu sarcinile ce revin în mod concret diferiților factori tehnici, economici și sociali.

În acest sens, deosebim:

1. Planificarea de perspectivă, denumită și prognoză, care reprezintă evaluarea probabilă efectuată pe o bază de cercetări și informații, a evoluției viitoare din punct de vedere cantitativ și calitativ a organizației sportive în ansamblu, sau a unui domeniu de activitate (pregătire, performantă, competiții, cantonamente etc.). Prognoza se bazează pe studii de ansamblu ale domeniului, utilizând metode și tehnici specifici (analiză și sinteză, anchete, modelarea, studii matematico-statistice)

2. Planificarea curentă; reprezintă stabilirea și fundamentarea pe bază de studii analitice cu înalt grad de certitudine a obiectivelor și sarcinilor, precum și a resurselor alocate pe o perioadă determinată, care în general nu depășește un an și poate ajunge până la un nivel de planificare lunară. Planurile curente trebuie să fie obligatorii, fiind baza de asigurare a continuității proceselor pe traiectoriile stabilite pentru realizarea obiectivelor propuse. Tehnologia didactică face inventarul tuturor mijloacelor de intervenție cu care s-ar putea rezolva toate obiectivele instructiv-educative din lecție sau antrenament și constau în metode, mijloace, materiale didactice, principii, norme, legi, forme organizatorice de pregătire, forme de evaluare, relația profesor-elev etc.

Strategia didactică reprezintă sistemul metodologic, logistic, de operațiuni fundamentale ale proiectării didactice: obiective => resurse => conținutul programei școlare => metode + materiale didactice + mijloace => programe(planificare) => aplicare în practică (prin lecție) => evaluare => corectarea proiectării prin compararea rezultatelor obținute cu obiectivele prevăzute. Raționalizarea instruirii se realizează practic, în urma rezultatelor obținute și analizate, prin îmbunătățirea tehnologiei didactice, perfecționarea strategiilor de instruire, economisirea resurselor și simplificarea procesului de instruire, în scopul realizării calității eficenței procesului instructiv-educativ.

Creativitatea s-ar putea crede că înlocuiește improvizația cu gândirea rațională, jalonată pe obiective și cerințe standardizate, ce ar putea duce la șablonizare, schematism și dogmatism didacticist.

Etapele proiectării didactice și a design-ului instrucțional:

-Etapa prealabilă elaborării proiectului de planificare cuprinde: cunoașterea obiectivelor, a conținutului și cerințelor programei școlare, analiza și compararea rezultatelor instructiv-educative obținute în anul școlar anterior cu obiectivele, modelele și cerințele formulate de programă la nivelul fiecărei clase.

-Etapa elaborării planificării calendaristice conține: gândirea prin obiective (acestea fiind finale, intermediare, operaționale).

-Etapa procesului de instruire cuprinde: aplicarea practică a planificării prin lecții, antrenamente, cursuri practice, alcătuirea proiectelor didactice, a schițelor de lecție, formularea obiectivelor operaționale urmărite în fiecare lecție, conducerea, organizarea și desfășurarea lecțiilor.

-Etapa evaluării cuprinde: măsurarea/aprecierea indicatorilor de cantitate, calitate și eficență a însușirii de către elevi și studenți, în urma aplicării în practică a proiectării didactice.

3. Planificarea operativă este o continuare a planificării curente, o detaliere a acesteia, cuprinzând elaborarea programelor zilnice, urmărirea rezultatelor imediate și în funcție de acestea se determină actualizarea sau reactualizarea lor. În activitatea sportivă se folosesc planurile de antrenament, proiectele de lecție, planul competițional etc.

Strategia unei organizații sportive este determinată de adoptarea planificărilor de perspective, curente și operative, documente care se vor întocmi și cuantifica în formele specifice ale acestei activități.

-Funcția de organizare: orice activitate desfășurată prin activitatea omului este organizată prin faptul că elementele sale materiale sunt constituite și dispuse în așa fel încât să se realizeze un anumit scop. Organizarea are un caracter general și este o funcție obligatorie a managementului. Are sarcina de a pune ordine, de a armoniza toate activitățile propuse prin funcția de prevedere.

În managementul sportiv trebuie parcurse următoarele etape logice și succesive:

Analiza obiectivelor acțiunii: de performanță, de recreere, instructive educative, de propagandă;

Culegerea datelor privind sistemului de organizare existent;

Analiza critică a sistemului existent;

Proiectarea generală a sistemului îmbunătățit, pe baza situației existente și prin utilizarea metodelor moderne adecvate;

Proiectarea detaliată a sistemului îmbunătățit;

Pregătirea condițiilor materiale, economice, organizatorice și de personal necesare noului sistem;

Aplicarea propriu-zisă a noului sistem organizatoric; feed-backul noului sistem prin urmărirea eficenței organizatorice și operarea modificărilor ce apar ca necesare din funcționarea sa.

-Funcția de comandă: Realizarea acestei funcții necesită precizarea de către conducere și conducător spre compartimentele și persoanele subordinate a tot ce trebuie făcut, corelat cu controlul realizării sarcinilor trasate.

Exercitarea funcției de comandă în managementul sportiv presupune următoarele elemente:

Existența unui sistem informațional și de comunicații corespunzător;

Eșalonarea rațională a deciziilor;

Apelarea de către conducători la actul delegării de autoritate – mijloc eficent de ridicare a calității muncii subordonatiilor;

Judicioasa selecție și pregătire, atât a conducătorilor cât și a personalului de execuție.

Succesul conducerii și a conducătorilor în exercitarea funcției de comandă este determinată în mod hotărâtor de motivația pentru muncă subordonaților.

-Funcția de coordonare: prin coordonare, conducerea organizației sportive și conducătorul armonizează eforturile individuale și de grup orientându-le spre împlinirea scopurilor programate. Coordonarea este o activitate continuă și depinde în mare măsură de stilul și metodele utilizate de către conducător. Coordonarea are pronunțat caracter socio-uman și depinde de abilitatea conducătorului, de autoritatea acestuia, conferită de pregătirea profesională, comportamentul și personalitatea sa. Eficiența acestei funcții depinde, ca și a celei de comandă, de sistemul informațional și de comunicație. În managementul activităților sportive, coordonarea se manifestă sub două forme:

Unilaterală, între un conducător și un subordonat luat ca persoană fizică individuală.

Multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un conducător și mai mulți subordonați dintr-un domeniu omogen sau complementar de activitate.

-Funcția de control: conducerea organizației sportive și conducătorul de pe diferite nivele ierarhice trebuie să verifice permanent și complet modul de realizare și desfășurare a acțiunilor cuprinse în planuri și programe, să sesizeze și măsoare abaterile și să indice măsuri operative de corectare. Controlul trebuie să evidențieze greșelile ce se produc și să precizeze cauzele acestora. Controlul în managementul activităților sportive trebuie să parcurgă următoarea succesiune:

Stabilirea unor standarde și obiective cuantificate pentru activitatea controlată;

Măsurarea și înregistrarea rezultatelor prin metode și tehnici adecvate;

Compararea rezultatelor reale cu cele planificate;

Stabilirea diferențelor și analiza cauzelor abaterilor;

Măsuri corective și elaborarea de normative pentru viitor, în vederea atingerii parametrilor și obiectivelor de performanță planificați.

Funcțiile managementului se intercondiționează, se întrepătrund și în final determină decizia, formând un sistem integrator al funcțiilor care generează conducerea de ansamblu a activităților sportive dintr-un club, școală, asociație sau organizație sportivă.

Toate organizațiile sportive își formulează strategii: ele pot fi deliberate sau emergente. Strategiile deliberate sunt acțiuni intenționate care sunt realizate întocmai, iar cele emergente sunt realizate dar nu sunt neapărat intentionată (Mitzenberg, 1978).

Organizațiile sportive pot adopta următoarele nivele de strategie:

1. La nivelul corporației; „încorporează rezultatele analizei nivelului de afaceri printr-o tehnică numită analiză portofoliu (Bates&Eldrege, 1984). Există patru tipuri de strategii ale corporației în care o organizație sportivă se poate angaja: strategii de creștere, strategii de stabilitate, strategii defensive, strategii combinate:

-Strategii de creștere: aproape toate organizațiile sportive urmăresc dezvoltarea și creșterea performanțelor ca una dintre obiectivele lor. O strategie de creștere poate fi dezvoltată în două moduri majore, la nivelul corporației: prin diversificare și prin integrare.

-Strategii de stabilitate: Hodge și Anderson (1991) sugerează că o organizație sportivă se poate angaja în două tipuri de strategii de stabilitate:

Strategie neutră cu care se continuă activitatea din trecut, fară nici o intenție de creștere, menținându-se stabilitatea în cifrele de afaceri;

O strategie de recoltare care se utilizează atunci când un produs devine învechit/demodat sau dacă o unitate nu are potențial de afacere și sunt puține șanse de a schimbă această situație.

-Strategii defensive: Sunt uneori denumite ca strategii de declin și sunt folosite atunci când cererea pentru produsul sau serviciul oranizatiei sportive scade. Strategiile defensive sunt aplicate pentru ca organizația sportivă să poată trece peste această situație.

-Strategii combinate: „După strategia de creștere, această strategie este cea mai utilizată” (Hodge&Anthony, 1991). Foarte rar va aplica o organizație sportivă doar un tip de strategie.

2. La nivelul afacerilor, sunt elaborate pentru a stabili modul în care se concurează în cadrul unei anume industrii sau la nivelul organizației sportive.

Strategiile manageriale la nivel de afaceri sunt cele mai utilizate de o organizație sportivă pentru a atinge o performanță pentru un anumit produs sau serviciu. Porter (1980) a indentificat trei strategii de bază a managementului la nivel de afacere:

Strategia bazată pe cost: o organizație sportivă care adoptă acestă strategie aplicată la produsul său la serviciul prestat un preț mai scăzut decât cel al competiției, prin: utilizarea unei mâini de lucru ieftine, procese de prelucrare eficente, economii de scară, nivele scăzute de diferențiere a produsului;

Strategia diferențiată: acestă strategie se poate aplica atunci când o organizație sportivă încearcă să obțină avantaje în competiție prin prezentarea unei imagini a produsului sau serviciului lor ca fiind unic. Pentru că produsul sau serviciul sunt prezentate ca unice, organizația sportivă poate cere un preț deosebit;

Strategia de concentrare: această strategie este directionată înspre necesitățile unei anumite piețe definite de criterii ca: zonă geografică, varstă, sex, sau segmentul de bază al unui produs sau serviciu.

Primul pas al unui manager în formularea unui plan strategic implică definirea misiunii pentru organizația sportivă. Această misiune sau obiectiv oficial definește scopul organizației, natura afacerii, cine sunt principalii clienți și cine sunt beneficiarii. Apoi se face analiza mediului extern și a operatorilor interni. Etapa finală este alegerea strategiei sau strategiilor optime pentru organizația sportivă.

Alegerea depinde de misiunea organizației sportive și de potrivirea dintre punctele forte/slabe, avantaje/dezavantaje.

Pentru formularea și implementarea unui plan strategic organizația sportivă va lua în considerare următoarele criterii:

Posibilitatea asigurării resurselor, adică abilitatea organizației sportive de a-și asigura resurse financiare din sursele externe;

Mărimea bazei de clienți este formată din numărul persoanelor pe care-l deservește organizația sportivă;

Atragerea voluntarilor se referă la abilitatea organizației sportive de a atrage în activitate resurse umane;

Atragerea grupului de susținători se referă la imaginea organizației sportive și a abilității sale de a prezenta programe sportive atrăgătoare pentru grupurile capabile să ofere un suport financiar în prezent și viitor;

Costurile de dotare se referă la sumele inițiate pentru dotarea bazelor materialelor și a echipamentelor necesare desfășurțrii activităților organizației sportive;

Taxa de afiliere reprezintă cheltuielile organizației sportive asociate pentru participarea într-o ramură de sport la competiții de diferite nivele.

Cultura organizației sportive este cea mai recentă noțiune introdusă în domeniul teoriei organizației. Teoreticienii au formulat următoarele definiții, mai semnificative: Cultura organizației sportive este „un amalgam de credințe, ideologie, limbaj, ritual și mit” (Pettigre, 1979); „un set de înțelegeri importante pe care membrii comunității le au în comun” (Sathe, 1983)

Componentele culturii organizațiilor sportive:

Povești și mituri: transmit anumite mesaje despre organizație, despre obiectivele organizației, poveștile sunt narări din viață sportivă a organizației, povestite între angajați și spuse noilor angajați;

Simboluri: sunt utilizate pentru a explica membrilor organizației și publicului care este semnificația organizației;

Limbajul: diferite organizații își dezvoltă un limbaj specializat sau un jargon pentru a comunică între ei;

Ceremonii sau ritualuri: toate organizațiile sportive dezvoltă anumite tipuri de comportament, festivități, care devin ceremonii sau ritualuri.

Sporturile profesioniste au fost înființate pentru a aduce profit. Caracteristică în acest sens a fost greva din Liga majoră de Baseball (MLB) din 1994, în care mâna de lucru (jucătorii) și managementul (propietarii) au fost interesați, în primul rând, să câștige financiar și nu să ofere un spectacol sportiv.

Factorii politici – popularitatea curselor de căi și a boxului au fost reduse de interdicțiile guvernamentale aplicate, în primul rând, din cauza asocierii lor cu pariurile. De fiecare dată când aceste sporturi recâștigau drepturile de competiții, pariurile contribuiau la un număr crescând de spectatori.

Pariurile și politica au avut un impact și asupra baseball-ului. În 1919 cei care pariau au reușit să convingă sportivii de la Chicago White Sox să piardă în mod intenționat Seriile Mondiale. Deși legal achitați, aceste persoane au fost excluse din baseball de către Comisarul de Baseball, Keenesaw Mountain Landis, care a fost insărcinat să controleze sau să elimine orice ar fi în detrimentul intereselor acestui joc. Confruntările recente din baseball dintre propietari și jucători servesc drept exemplu pentru nenumăratele lupte pentru control și bani. După formarea Cluburilor Ligii Naționale Profesionale de Baseball, în 1876, acest cartel al proprietarilor a respins cu succes cererile repetate ale jucătorilor pentru salarii mai mari, beneficii mai mari și pentru libertatea de a juca la echipele la care doresc să joace.

Asociația Americană, Liga Jucătorilor, Liga Federală, și Frăția Jucătorilor Profesioniști de Baseball nu au reușit să smulgă controlul de la proprietarii Ligii Americane; au reușit în schimb să obțină un statut egal cu cel al Ligii Naționale, ceea ce a dus la intărirea clauzei de rezervă și la prima Serie Mondială în 1903. Liga Majoră de Jucători, fondată în 1953, nu a schimbat nimic până în 1966, când Marvin Miller a fost angajat ca director executiv. El a negociat o mărire a salariului, un fond de pensii mai mare și procedura de a folosi un arbitru din exterior. Abia în 1975 s-a reușit să se schimbe clauza de rezervă, ceea ce a dus la creșteri spectaculoase ale salariilor.

Factorii sociali/statutul social-economic și etnicitatea au influențat, în mod semnificativ, dezvoltarea sportului din Statele Unite. Din punct de vedere istoric, sporturi ca tenisul și golful au fost considerate ca sporturi ale elitei. Practicate, la început, aproape exclusiv în cluburi private, aceste sporturi au atras persoane care-și puteau permite să fie membre ale acestor cluburi, echipament scump și lecții particulare.

Baseball-ul, considerat primul sport național al americanilor, a apelat la imigranți care au practicat acest sport ca o modalitate de câștigare a acceptării în socetate. Deși a fost considerat un joc pastoral și s-a răspandit în întreagă Americă în primii ani după războiul civil, originile și răspândirea jocului sunt legate de Gentlemenii amatori, în 1845, conduși de Alexander Carwinght și de Clubul de Baseball New York, care au ajutat la formalizarea regulilor și la organizarea primei ligi. Excluderea și includerea afro-americanilor în baseball oferă o privire de ansamblu asupra rolului etnicității în sport.

În baschet, Celtics Original New York, toți albi, în anii 1920, și New York Reneissance, toți negri, în anii 1930, au fost cele mai bune echipe profesioniste. Boston Celtics a acceptat primul jucător afro-american, Charles Cooper, de abia din 1950. Astăzi, mai bine de 75% dintre jucătorii profesioniști din Asociația Natională de Baschet (NBA) sunt afro-americani.

În fotbalul american, la început, echipele s-au dezvoltat în vestul mijlociu, utilizând mai ales jucători proveniți din clasă muncitoare, catolici și grupuri entice. A rămas sportul claselor de jos, fără să aibă un statut social și fără să reușească să atragă ziarele decât după mult timp de la înființarea Asociației Profesionale de Fotbal American (NFL), care a fost înființată în 1920. Integrarea profesionalismului în fotbalul American a avut loc în 1946.

Factorii economici ai concursurilor automobilistice de toate tipurile au început în noroi, în zonele rurale ale țării. Azi, sute de mii de spectatori participă la NASCAR și INDY CAR, mai nou și la Formula I pentru susținerea echipei BAR. Competițiile se desfășoară la viteze mari cu risc ridicat.

Existența corporațiilor de sponsori sunt vitale în existența acestor sporturi tehnice. Babe Ruth a devenit erou popular în baseball-ul American, în anii 1920, iar Christy Walsh poate fi numit primul agent pentru că el a administrat excelent încercările comerciale ale lui Babe Ruth, ajutându-l să câștige la fel de mult în afară terenului cât și ca stea proeminentă a baseball-ului.

Sperând să câștige popularitate în fotbalul American universitar, Chicago Bears a atras inițial pe cel mai proeminent star din ligă, Harold „Red” Grange, care a activat 10 meciuri, continuând apoi cu un turneu demonstrativ cu un profit de 60% din vânzarea biletelor, în 14 meciuri jucate, în 35 de zile. Succesul său a atras în ligă și alți sportivi universitari. Fotbalul American profesionist s-a dezvoltat odată cu televiziunea, care a avut rolul de a prezenta maselor caracterul de divertisment al acestui sport. „Broadway” Joe Namath a prezis că echipa să va câștiga Super Cupa III în 1969, împlinirea acestei preziceri ducând la legitimizarea Ligii de Fotbal American, care s-a fondat în 1959. Succesul lui Namath a deschis calea pentru salariile mai mari pentru jucători. Super Cupa și Fotbalul American de Luni Noaptea reprezintă statutul fotbalului American profesionist. Corporațiile de sponsori plătesc milioane de dolari pentru a face reclamă acestor meciuri, pentru că milioane de suporteri le urmăresc. Sumele pariate, legal sau ilegal, sunt uluitoare. Super Cupa este prilej de organizare a unei petreceri pentru a urmări meciul. Fotbalul American de Luni Noaptea este principala atracție a barurilor unde se pot urmări emisiuni sportive.

În 1949, NBA s-a născut din fuziunea Ligii Naționale de Baschet (echipe din orașe mici) și Asociația de Baschet a Americii (echipe din orașe mari). Duelurile sub coș ale lui Wilt Chamberlain și Bill Russell în anii 1960 și cele 9 titluri NBA cucerite de Boston Celtics, antrenată de Arnold „Red” Auerbach din 1957 până în 1966, a ajutat la consolidarea stabilității NBA-ului. Dezvoltarea unei ligi rivale, Asociația Americană de Baschet (ABA) în 1967, a determinat NBA-ul să achiziționeze cei mai buni jucători din universități, apelând și la ajutorul suporterilor. Competiția dintre ABA și NBA a determinat ridicarea salariilor jucătorilor ceea ce, în cele din urmă, a dus la fuzionarea celor două în 1967.

Când aducem în discuție managmentul sportiv, nu putem face abstracție de etica managerială, conducerea unei entități sportive, presupunând și un managment performant, pentru asigurarea resurselor materiale și financiare dătătoare de stabilitate, în vederea atingerii obiectivelor de performanță sportivă propuse.

Etica managerială se afirmă, așa cum arată Ioan Mihuț, ca o noua disciplină ce își propune să definească conduita corecta a managerilor.

Etica managerială poate fi considerată un cod de principii morale care stabilesc ceea ce este bine și rău, corect și incorect, responsabil și iresponsabil, în exercitarea funcțiilor și atribuțiilor manageriale.

Subiect fierbinte pe agenda întâlniriilor publice, etica managerială ridică numeroase probleme din ce în ce mai controversate, tocmai pentru că luarea oricărei decizii trebuie să aibă o componentă etică în conformitate cu legiile și normele adoptate la nivelul comunității.

În esență, etica managerială poate fi definită drept studiul modului în care deciziile afectează persoanele și grupurile sociale, domeniul în care definesc drepturile și îndatoririle, precum și regulile pe care să le respecte persoanele care decid.

Un asemenea înțeles îl întâlnim la A.B.Carroll, care într-un articol de referință spune că în afaceri etica poate fi definită drept capacitatea de a reflecta asupra valorilor în procesul de luare a deciziilor, de a determina modul în care managerii pot să folosească aceste observații în conducerea de zi cu zi a firmei. Managerii etici urmăresc succesul pe baza unor practici clare de managment, care se caracterizează prin corectitudine și justiție.

Prin această noțiune se înțelege ansamblul activităților de organizare și conducere prin care se stabilesc și se determină OBIECTIVELE mici firme, intreprideri, CLUB SPORTIV, ASOCIAȚIE sau ECHIPĂ (culturală ,artistică sau sportivă).

În scopul, precum și prin studiul resurselor și a metodelor adecvate, realizarea obiectivelor stabilite și bună funcționare a firmei, interprinderii, echipei artistice sau CLUBULUI SPORTIV.

MANAGEMENTUL a devenit în ultimii ani mai ales o DISCIPLINĂ ECONOMICĂ, care studiază procesele și relațiile de muncă din cadrul unei firme, întreprinderii sau CLUB SPORTIV (ECHIPĂ), în vederea și găsirii aplicării de METODE, SISTEME, TEHNICI și MODALITĂȚI , care să asigure CREȘTEREA COMPETIVITĂȚII.

MANAGEMENTUL SPORTIV se aplică mai ales echipelor puternice, cluburilor profesioniste cu tradiție și buget pe care tind să le mărească permanent.

În acest carusel al sportului profesionist de mare performanță, esențială este competivitatea și, deci profitul.

Sportul și exercițiul fizic pot fi considerate că fiind instrumente de socializare extrem de importante pentru un stat și de aceea, statul are o mare responsabilitate în a le promova și dezvolta. Educația fizică și sportul sunt o necesitate obiectivă în procesul educațional, care reușesc deplin să condiționeze modelarea ființei umane, iar acțiunea lor înscrie influențe benefice asupra personalității umane.

Numeroasele schimbări, ce au o dinamică mare în societatea modernă, influențează și managementul, atât ca știință cât și ca practică, trebuind să se adapteze particularităților naționale sub imperiul influxiunilor culturale specifice, a tradițiilor și obiceiurilor. Astfel de diferențieri se produc la nivele diferite și se diferențiază de la o țara la altă.

În practica managementului se pot constata diferențieri în funcție de domeniul și specificul organizației. Accentuarea schimbărilor în management se poate datora mediului socio-economic dictate de factori specifici economiilor în tranziție: instabilitate monetară, modificarea mecanismelor de piață, extinderea proceselor de integrare zonală și regională, extinderea politicilor manageriale macroeconomice, accentuarea dificultăților de a avea acess liber și rapid la resurse de materii prime și energetice, extinderea și implementarea celor mai noi inovații din domeniul tehnicii și tehnologiei.

Extinderea afacerilor internaționale și globale au produs și ele noi orientări în management în diferite spații geografice, producând diferențieri semnificative. Din investigațiile făcute s-a observat că în sportul din Europa există o serie de particularități ce vin din schimbările sistemului economic, a structurilor politice, distingându-se trei modele: modelul liberal, modelul intervenționist și modelul mixt.

În ultimele decenii au survenit modificări substanțiale în activitatea sportivă, date de dinamica dezvoltării domeniului sportiv care și-a extins activitatea atât la nivel local, național, cât și internațional. Lărgirea orizontului participativ a determinat și modificarea conceptuală a modului de dezvoltare a activității, ce a impus adoptarea de mijloace care să orienteze organizarea și funcționarea structurilor sportive către obținerea de performanțe tot mai mari.

În aceste condiții, utilizarea managementului în sport a devenit indispensabilă în vedera atingerii unor scopuri precise în contextul unor condiții schimbătoare. Tendințele actuale ale sportului impun, pentru satisfacerea necesităților funcționale, utilizarea managementului pentru a asigura o interconectare a structurilor și actvităților. Acest lucru face ca managementul să joace un rol primordial în sport, care să asigure o specializare accentuată în rezolvarea problemelor esențiale și durabile.

Managementul aplicat în sport contribuie la realizarea unei funcționalități depline a structurilor sportive, a unor mase de oameni, a unei multitudini de mijloace și aptitudini, a obiectivelor și intențiilor.

Prin intermediul managementului în sport sunt coordonate eforturile indivizilor sau grupurilor de persoane (echipe) către realizarea unui scop comun, proces complicat și dificil datorită aspectelor divergente care întotdeauna, prin intermediul său sunt transformate în aspecte convergente, asigurând o mobilitate a obiectivelor. Astfel, managementul în sport ajută la a stăpâni și controla atât situații cât și sisteme complexe, asigurând o gestionare permanentă și continuă a multitudinii de activități sportive generând eficiență.

Particularitățile managementului în sport rezidă și din faptul că se aplică tuturor formelor de activități sportive, tuturor disciplinelor sportive. În cadrul activităților sportive, managementul asigură o coordonare și o antrenare a individului sau a grupului de indivizi spre o ameliorare a codiției fizice și a confortului spiritual prin asigurarea unui cadru organizat al antrenamentului sportiv.

O astfel de de specializare a managementului face ca, prin controlul realizat prin ansamblul de acțiuni de evaluare oferite de competiția sportivă, să influențeze continuu performanțele sportive. Managementul în sport este un catalizator atât în cadrul structurilor sportive cât și în activitățile specifice acestora, deoarece contribuie la obținerea eficienței prin detectarea, încurajarea și stimularea persoanelor cu aptitudini deosebite pentru sport, prin procesul de selecție asigurându-le un climat psiho-social încurajator și recompense acelora ce se autodepășesc continuu în obținerea unor performanțe superioare.

De asemenea, managementul în sport contribuie la constituirea și dimensionarea optimă a activităților sportive și a indivizilor implicați în acest proces, asigurând recrutarea, angajarea și promovarea indivizilor pe criterii de competență profesională, generând un consens și crearea de condiții optime realizării unui climat favorabil ce asigură un impact major asupra atingerii eficienței în domeniul sportului. Întrucât sistemul sportiv românesc are o puternică determinare contextuală cu mutații profunde, se impune utilizarea managementului care, prin procesele sale, produce schimbări radicale în varietatea, flexibilitatea și dinamismul activităților sportive, pentru că acestea să răspundă nevoii, dorinței, voinței și tendinței de acțiune a oamenilor. La momentul actual, în domeniul sportului apar și se dezvoltă ciclic numeroase acțiuni și diferite prestații, o serie de atitudini și intervenții, diverse analize și deliberări pe care conducătorii sportivi, prin intermediul procesului de management, le transformă într-o serie de strategii, regulamente, decizii, conduite și altele. Privind organizațiile sportive ca sistem, putem spune că, prin intermediul proceselor de conducere, se realizează funcționarea armonioasă a tuturor componentelor acestora, legătura dialectică dintre conducător și sistemul de condus. În cadrul organizațiilor sportive, procesul de management este un proces continuu și neîntrerupt care apare odată cu stabilirea obiectivelor și continuă cu elaborarea deciziilor și trasarea sarcinilor care conduc la atingerea obiectivelor.

Astfel, procesul de management are un caracter ciclic și cuprinde un ansamblu complex de activități specifice desfășurate de manageri. Transpunerea în practică a necesităților a necesitat ordonarea lor în funcții de management. Divizarea procesului de management în funcții de management cuprinde următoarele funcții: de previziune: de organizare, de coordonare, de antrenare, de control. Sub aspectul formei și conținutului, funcțiile managementului diferă în raport cu nivelul ierarhic la care se exercită. Astfel, în cazul managementului superior, predominante sunt previziunea și organizarea, iar pentru nivele inferioare ierarhic sunt coordonarea și antrenarea.

Sportul, ca și componentă a vieții sociale, evoluează paralel cu aceasta. Contactul permanent al sportului cu celelalte laturi ale vieții dovedește că este extrem de cuprinzător, înglobând în sfera sa miliarde de oameni (consumatori de sport/direcți sau indirecți), tradiție (istorie și cultură), amenajări specifice (baze sportive și aparatură diversă), forme diverse de organizare (aspectul instituțional local, regional și internațional), un număr impresionant de resurse umane, schimburi internaționale, cercetare științifică, activitate legislativă specifică, o largă comunicare, educație, sănătate, divertisment, industrie specifică, publicitate, tranzacții și nu în ultimul rând, bani. Universalitatea sportului este dată de latenta sa existență în conștiință fiecărui om, care a cunoscut exercițiul fizic fie sub formă de joc sau sport și el găsește deschiderea sau primește imboldul afectiv al fiecărui om. Sportul și-a lărgit cadrul de participare de la tineri la vârstnici, de la bărbați la femei, de la activitatea școlară la timpul liber, de la hobby la profesiune, reușind, prin intermediul exercițiului fizic, să modeleze fizionomia și comportamentul uman. Larga să reprezentare dovedește că este un fenomen de masă care este capabil să producă modificări fundamentale în peisajul social global. Se consideră că participarea în sport creează numeroase avantaje: formă fizică, atitudini mentale pozitive, spiritul de echipă ce poate aduce efecte benefice asupra mediului de muncă, simțul apartenenței, paralel cu cel de echipă, contribuie la o dezvoltare benefică să sănătății, sănătatea, ameliorează comunicarea, stimulează viața comunitară. Pătrunderea economicului în sport a fost necesară și vitală, asigurându-i suportul financiar de care acesta avea nevoie pentru a ține pasul cu dinamica vieții ultimelor cinci decenii. Atunci când vorbim de comercializearea sportului trebuie să avem în vedere două aspecte distincte, și anume: impactul economiei în sport și impactul sportului în economie. Aceste două puncte de vedere se întrepătrund și se condiționează reciproc. Infuzia de bani în sport conduce la dezvoltarea sportului ca mișcare, ca reprezentare, ca răspândire, contribuie la dezvoltarea infrastructurii sale uriașe, creează locuri de muncă. Impactul sportului în economie se manifestă prin creșterea turismului înaintea și pe timpul desfășurării competițiilor, contribuind astfel la dezvoltarea locală, regională sau națională; atrage și dezvoltă afaceri prin imaginea pe care o creează (publicitate); contribuie la dezvoltarea unor industrii (textilă, alimentară, transporturi, automobilistică, etc.) și influențează îmbunătățirea infrastructurilor nesportive. Pe seama dimensiunii economice a sportului, la nivel mondial s-au făcut o serie de aprecieri. Astfel, producția mondială brută totală a fost estimată la 27.000 miliarde USD, iar valoarea mondială a exporturilor de mărfuri sportive la 2,8 miliarde USD.

Acest profil european al practicii sportive denotă că aplicarea managementului a influențat pozitiv procesul de dezvoltare a acestui domeniu pe continentul european. Rezultatele studiilor statistice arată că intersul pe care statul îl are în unele țări europene în privința susținerii și dezvoltării sportului, ponderea statului în economie și diversitatea problematicii, a implicației sale și ca tangentă a manifestării sportului în economie.

Sistemul de management sportiv cuprinde mai multe subsisteme, care se deosebesc în funcție de natura și caracteristicele metodelor pe care le folosesc și aceste sunt: subsistemul resurse umane, subsistemul organizatoric, subsistemul informațional, subsistemul decizional.

-Subsistemul resurse umane; cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană. În sport, ca de altfel în toate domenile vieții socio- economice, resursele umane necesită investiții importante și reprezintă investiții strategice în dubla lor ipostază de resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse. Prin activismul lor, resursele umane contribuie la creșterea eficienței și eficacității organizației sportive.

În cadrul activităților sportive, prin procesul de pregătire fizică – antrenament sportiv – resursele umane devin subiect, obiect și scop, reușind să-și dezvolte aptitudinile și calitățile motrice care conduc în cele din urmă la atingerea de performanțe superioare.

-Subsistemul organizatoric; reprezintă ansamblul elementelor de natură organizatorică prin care managementul asigură organizației sportive o arhitectură internă care să fie în concordanță cu misiunea – promovarea activităților sportive. La acestea se adaugă concepțiile și aptitudinile echipei manageriale în legătură cu procesele organizatorice, structurile și relațiile dintre compartimente și angajați.

În cadrul sistemului de management sportiv, subsistemul informațional este deosebit de important prin faptul că implică toate persoanele cu funcții de conducere, și nu numai, ceea ce determină pe managerii sportivi să caute soluții de perfecționare continuă.

Pentru îmbunătățirea sau perfecționarea subsistemului informațional, managerii sportivi trebuie să manifeste o mare preocupare pentru a asigura condiții optime procesului informațional, astfel încât informațile interne și externe să aibă o dinamică bună și consistență, dar în primul rând să fie sigure. Fiecare structură sportivă, ca de altfel fiecare subdiviziune a sa (secție sportivă pe ramură de sport), are propriile surse de informații care trebuie să asigure necesarul propriu de informare dar și de metode proprii de culegere, prelucrare și transmitere a acestora în vederea creșterii performanțelor manageriale.

Metodele și tehnicile utilizate în managementul sportului au evoluat continuu datorită diversității problemelor de ordin decizional, informațional și organizatoric. Folosirea lor presupune o cunoaștere a științei conducerii, a managementului modern, ceea ce impune managerilor sportivi să identifice și să aplice acele metode sau tehnici potrivite situației sau naturii problemei ce trebuie soluționată, făcând din acestea adevărate instrumente performante care asigură, în cele din urmă, eficacitate și eficientă activității manageriale.

Metodele de conducere trebuie să urmărească utilizarea eficientă a mijloacelor și instrumentelor de muncă, creșterea eficienței activității sportive, realizarea obiectivelor și soluționarea echitabilă a problemelor umane, afirmarea personalității salariaților, creșterea gradului de integrarea lor în organizația sportivă și creșterea satisfacției în muncă.

În domeniul sportului, subsistemul decizional asigură dirijarea, orientarea și antrenarea resurselor umane interne, coordonarea și controlul acțiunilor desfășurate în cadrul oragnizației sportive. Pentru managementul sportiv, subsistemul decizional are o importanță vitală și de aceea trebuie acordată o grijă foarte mare asupra alcătuirii și funcționării acestuia. În cadrul sistemului managementului sportiv, acest subsistem decizional are rolul de a adopta și aplica decizii care trebuie să fie conforme cu obiectivele organizației sportive și care să faciliteze condiții optime de funcționare a proceselor din mediul intern. La momentul actual se observă o dificultate majoră a conducătorilor sportivi care trebuie să-și depășească complexele și să-și asume luarea de decizii de orientare a procesului de management, în scopul obținerii unei eficiențe economice maxime a activităților sportive dar și a utilității lor sociale.

Pentru dezvoltarea sistemului de management în sport se impune o orientare a acestuia către eficiență. Acest lucru impune sistemului sportiv crearea unui mecanism de orientare economică și revizuirea noțiunii de succes care trebuie văzută, nu numai prin prisma obținerii de performanțe, titluri și medalii, ci și a beneficiilor financiare.

Astfel, competiția sportivă și activitatea sportivă trebuie să vizeze și beneficii finaciare ca o măsură a succesului, ceea ce ar permite structurilor sportive din cadrul sistemlui sportiv să își asigure resursele financiare necesare dezvoltării activității.

Acest lucru presupune un management mai eficient care să poată asigura atingerea obiectivelor, realizarea unei planificări mai bune și un control mai eficient al proceselor și activităților. Deci, aplicarea principiului eficienței în activitatea sportivă trebuie să sintetizeze scopul activității de management. În sport, eficiența trebuie văzută ca raportul dintre efectul obținut și efortul depus, al cărui rezultat să fie cât mai mare, și pe de altă parte, eficiența poate fi raportul dintre efortul depus și efectele obținute, al căror rezultat să fie cât mai mic. Progresul în domeniul sportului se află în strânsă corelație și cu alți factori, cum ar fi volumul resurselor umane, densitatea populației, intensitatea antrenării în circuitul economic al resurselor umane și materiale.

Deficitul de idei din domeniul sportului se datorează vitezei moderate de răspândire a probuselor intelectuale capabile să soluționeze cele mai diverse probleme socio-economice. În sport, produsele intelectuale pot genera eficiență economică prin găsirea de modalități de organizare eficientă, crearea de tehnologii mai productive, mai eficiente, prin sporirea calității muncii.

În activitatea sportivă, aplicarea principiului eficienței sintetizează scopul activității de management. Deși în sport impactul economic nu este foarte mare, se impune o încurajare a participării mai consistente a sectorului privat la finanțarea și sponsorizarea sporturilor. Atragerea fondurilor în sport înseamnă implicit o îmbunătățire a managementului la nivelul oraganizațiilor sportive.

Aplicarea managementului în domeniul sportului reprezintă un domeniu important de aplicare, de formare a forței de muncă. Din felul în care este condus un proces, o activitate sportivă, o organizație sportivă se pot trage concluzii cu privire la managementul acestora, iar rolul managerului depinde de evoluția întregi societăți la un anumit moment.

2.4. MANAGERUL SPORTIV

Din așa numită brigadă COMPLEXĂ, din cadrul ORGANIGRAMEI unui club Sportiv, Asociație sau Echipă, sau chiar în cazul unor sportivi de mare valoare într-o probă individuală (atletism, golf, box, haltere, tir, scrimă, arte marțiale, etc.) fac parte:

-CONDUCĂTOR (PATRON, FINANȚATOR);

-MANAGER, ANTRENOR (sau mai mulți);

-PROFESOR RESPONSABIL cu pregătirea fizică;

-PREPARATOR FIZIC, KINETOTERAPEUT, MEDIC SPORTIV;

-MASEUR, PSIHOLOG, NUTRIȚIONIST;

-AVOCAT (sau mai mulți);

-CONTABIL, BUCĂTAR, MAGAZINER;

-DESIGNER, CROITOR;

-CIBERNETICIAN, ARHITECT;

-SCOUTER (căutător de talente)

Dintre toți aceștia, cei cu cea mai mare importanță sunt PATRONII și SPONSORII (care pot fi persoane individuale sau organizații, firme, trusturi, institute, etc) și MANAGERUL. Acesta este axa pricipală, scheletul, osatura pe care se bazează întreaga activitate îndreptată spre performanță. MANAGERUL este inima și creierul care conduc și organizează prezentul, dar și perspectiva viitoare a activității.

MANAGERUL este persoana care exercită în mod permanent conducerea unei entități economice, îndeplinind integral sau parțial, funcțiile de ORGANIZARE și PREVIZIUNE a activității, de coordonare și antrenare a personalului subordonat și de control asupra obiectivelor propuse. În aceași idee, MANAGERUL este persoana CHEIE care se ocupă cu problemele de administrație și organizare a unui club (echipă) sportiv de performanță care vizează marea performanță.

În colaborare cu PATRONUL, pentru bunul mers al activității MANAGERUL trebuie să se bazeze pe RESURSE care sunt MATERIALE (baza materială, salarii, premii ,indemnizații) și pe măsura fondurilor din sponsorizări sau din veniturile clubului) și UMANE (brigadă complexă cu o înaltă calificare, ANTRENORI pregătiți și pricepuți) și materialul uman format din sportivi valoroși, recrutați din pepiniera proprie printr-o judicioasă și PERMANENTĂ selecție, sau din transferuri rentabile în prezent sau cu certitudine în viitor.

Care ar fi, sau ar trebui să fie ÎNSUȘIRILE, CALITĂȚILE, CAPACITĂȚILE, unui manager sportiv?:

PERSONALITATEA, intelectuală, morală, comportamentală;

CUNOȘTINȚE aproape (perfecte) în cel puțin două-trei limbi de circulație internațională;

CUNOȘTINȚE în FINANȚE și MARKETING;

RELAȚII interne și internaționale;

UTILIZAREA perfectă a calculatorului;

RELAȚII de AMICALITATE cu toate verigile CLUBULUI (patron, antrenor, etc.);

Nu este absolut necesar, dar cred că ar fi un bonus important pentru un MANAGER să fie absolvent al unei facultăți, institut, academii, de drept, de finanțe, de educație fizică, de medicină;

De asemenea, nu cred că este absolut necesar însă a fi favorabil ca viitorul MANAGER să fi făcut sport, dacă se poate de perfomanță, să fi simțit personal tricoul ud, iarba că jucător, războiul-pașnic al sportului.

Scopul major al activității manageriale, deci a managerului și echipei sale, este buna funcționare a asociației sau clubului și prin această trebuie să înțelegem PERFORMANȚA sportivă, care în mod firesc trebuie să asigure și succesul financiar, adică PROFITUL.

Există oare o contradicție în termenii CORECTITUDINE-PROFIT?

Este oare un paradox în faptul că managerul trebuie să asigure un venit clubului prin (aproape) toate mijloacele?

Trebuie pentru aceasta ca managerul să fie un individ fără scrupule, sau mai exact lipsit de morală?

Toate aceste probleme și întrebări se pun și se vor pune. Părerea mea este că respectarea tuturor legilor, regulamentelor și prevederilor, aceleași pentru toate formele de organizare și pentru toate cluburile se păstrează, o line de morală la limită corectă și că într-o competiție sportivă va avea câștig de cauză cel mai înțelept, cel mai bun, cel mai întreprinzător, cel care se va descurca mai rațional și mai favorabil pentru clubul său.

2.5. ASPECTE ISTORICE PRIVIND RELAȚIA DINTRE SUCCES (VICTORIE), PROFIT ȘI MORALĂ

ă amintim doar de imperiile antice, dintre care ne vom opri doar la cel roman (din considerații pe care le vom enunța mai jos), Imperiul Napoleonian, Imperiul britanic, Imperiul fascist/hitlerist și tragicul imperiu pe care l-am simțit pe pielea noastră, cel socialist/comunist.

Spuneam că zăbovim asupra Imperiului Roman, care a fost un anumit timp contemporan cu Jocurile Olimice Antice și a cărui dispariție are câteva similitudini cu involuția și ieșirea din scena istoriei a J.O. Antice.

După intemeierea Romei, pe la 753 I.Hr., popoarele din Peninsulă, în care predominau triburile latine, sabine și etrusce (etruscii fiind un popor cu o civilizație remarcabilă, înainte de a fi asimilați de latini și sabini) și-au extins teritoriul, mai ales pe baza unei armate foarte eficiente și bine pusă la punct. Romanii au fost un popor războinic, cu tendințe de expansiune, dar au avut și remarcabili oratori, juriști, ingineri și în special constructori, respectiv arhitecți.

Pe la la sfârșitul secolului I.Hr., romanii își extinseseră ocupația pe trei continente, Europa, Africa și Asia, fiind unul din cele mai impunătoare Imperii antice. După anexarea Greciei de către Imperiul Roman, a avut loc un exod a culturii (mai ales) dar și a civilizației elene spre Roma. Roma, învingătorul în războaie, era învinsă cultural de Grecia Antică.

De la stiluri arhitecturale și concepții fizice, până la religie și mitologie, romanii au preluat totul de la învinșii lor. Un singur lucru nu a putut fi primit și apreciat la Roma: Jocurile Olimpice. Deși unii împărați au încercat acest lucru (Cezar voia să organizeze așa zisele „Jocuri Cezarice” iar Nero, care se consideră poet și cântăreț, a încercat să concureze într-o cursă de cvadrige, inclusă în programul olimpic grecesc dar fără succes, ba chiar cu un eșec rușinos). Romanii se mulțumeau cu spectacole și jocuri publice „în circuri și amfiteatre și se extaziau la inumanele lupte de gladiatori” („Panem et circenses”- Pâine și circ.) Dar Imperiul Roman, în primele secole ale erei noastre, începuse să decadă și inevitabil se va prăbuși. Cauzele căderii Imperiului Roman sunt în principal răscoalele unor popoare aflate la granița Imperiului care vroiau să iasă de sub dictatura Romei.

Popoarele migratoare se succedau în valuri. Moravurile din Roma se deterioraseră treptat (lux, desfrâu, prostituție, sedentarism, abuzuri culinare, vinuri „fermecate”, (poate droguri), astfel că în anul 476 D.Hr. triburile germanice conduse de Octoaru ocupă Roma. Imperiul Roman înceta să mai existe.

Similitudini cu J.O. Antice;

-Jocurile Olimpice Antice au fost una din marile realizări ale spiritului uman.

-Ele nu puteau apărea decât în țara în care a trăit Socrate, Pericle, Aristotel și Platon (care a numit GIMNASTICA o ”SOPHIE” adică o „înțelepciune”) Pitagora, Lisip, Thales, Herodot și Plutarh, în care s-a clădit Acropole și câteva din cele șapte minuni ale Lumii Antice. Una din cele mai durabile instituții laice din lume, ea a durat doisprezece secole, între 776 I.Hr., de când se cunoaște numele primului învingător KOROIBOS, ele desfășurându-se fără întrerupere din patru în patru ani, timp în care se declara „PACEA SACRĂ”, astfel toate conflictele armate încetând.

Ele s-au născut, au evouluat și apoi apoi au decăzut, dispărând în anul 392 D.Hr. din următoarele cauze:

Valurile de popoare migratoare care năvăleau necontenit.

Apariția creștinismului, care era împotriva meditației corpului uman.

Dispariția MORALITĂȚII sau ETICII în întreceri și apariția unor fenomene nocive, chiar morbide: CORUPȚIE, MITUIRE ARBITRI, MITUIRE ADVERSARI, CREȘTEREA URIAȘĂ A PREMIILOR, PROFESIONISM EXACERBAT, SUBSTANȚE STIMULATIVE (DOPPINGUL), AFACERISMUL VEROS. Dar mai ales, DISPARIȚIA ETICII în COMPETIȚII, DISPARIȚIA MORALITĂȚII în ÎNTRECERI.

Tendințe de moralitate și de imoralitate în sportul de performanță a secolului XX și XXI și în Jocurile Olimpice Moderne.

Odată cu mondializarea competițiilor sportive, după primele J.O. moderne (Atena 1896), și în secolele XX și XXI, s-au înregistrat lucruri și fapte favorabile- morale dar și o seamă de evenimente nocive și imorale.

Printre succesele înregistrate în lumea sportului, amintesc:

-Participarea sportivilor din toate continentele la sute și sute de competiții, începând cu cele Europene, Asiatice, etc., până la J.O. La ultimele ediții ale J.O. au participat peste 200 de țări, cu zeci de mii de competitori în foarte multe ramuri de sport.

-Ca un amănunt politic (de fapt foarte important) remarc faptul că sunt admise la TOATE marile competiții și ultimele două țări cu regimuri politice comuniste (Cuba și Coreea de Nord) sau dictatoriale (Libia, Iran).

-Întemeietorul J.O. moderne, Pierre de Coubertain, era împotriva participării femeilor. Astăzi sportivele participă la toate probele sportive la care iau parte bărbații. Același Pierre de Coubertain nu era de acord cu J.O. de iarnă. Totuși ele se desfășoară începând din 1924, ajungându-se acum la ediția XXIX.

-J.O. s-au desfășurat în Europa, America de Nord, Asia, Australia și se vor desfășura în 2016 în Brazilia, așadar mai rămâne să fie implicată Africa în familia olimpică.

-Se încearcă prin organizare și condiții de etică (morală) să se umanizeze competițiile sportive, unele din acestea apropiindu-se de artă (gimnastică) sau altele bazându-se pe o cinste și etică aproape de perfecțiune (artele marțiale, tenisul, golful, etc.).

-Mass-media și în special TELEVIZIUNILE fac un imens serviciu, popularizând marile competiții și transmițându-le în direct, în toate colțurile lumii.

-În mai toate domeniile de activitate se implică în creșterea performanțelor, prin profesioniști (antrenori) bine pregătiți; astfel s-a născut ȘTIINȚA SPORTULUI.

-În multe țări ale lumii, educația fizică, sportul de plăcere, sau de performanță, sunt sprijinite puternic de stat, de conducerea țării, ele devenind o preocupare de prim rang în acest sens.

Dar în același timp, s-au semnalat fenomene negative, IMORALE, care au compromis uneori, sau au stagnat fireasca evoluție a mișcării sportive. Semnalez doar trei dintre acestea:

Războaiele;

Rivalitățile politice;

Drogurile.

În doar câteva mii de ani de existență a omului, pe Terra au avut loc nenumărate conflicte armate. Începând cu conflictele între triburi la războaiele locale, zonale, de eliberare, de cucerire, rasiale, religioase, până la cele două mari conflagrații mondiale din sec.XX. În aceste războaie au pierit sute de milioane de oameni, au fost niște concurente serioase leprei, gripei spaniole, ciumei, bolilor cardio-vasculare, cancerului.

J.O. moderne nu s-au desfășurat în anii 1916, 1940, 1944, ba mai mult, după primul război mondial, țările învinse nu au mai avut dreptul să participe la următoarele Jocuri. Așa cum s-a întâmplat după cel de al doilea război mondial, când state ca Germania și Japonia -învinsele- au avut interdicție la următoare jocuri de iarnă. Pentru mișcarea olimpică acest fapt a fost un pas mare înapoi. A fost apoi problema Apartheidului când zeci de ani din cauza politicii de rasism, câteva țări, printre care Africa de Sud, au fost excluse de la Jocuri.

În timpul războiului rece și a celor două blocuri create, democrat și comunist, au existat boicoturi de participare ale unora sau alte țări. În 1980, S.U.A și țările democrate nu au onorat J.O. de la Moscova din cauza atacului sovieticilor asupra Afganistanului. În replică, în 1984 la Los Angeles nu participă Uniunea Sovietică și țările blocului socialist, cu excepția României.

A mai existat episodul trist de la J.O. din 1972 de la Munchen, când conflictul deja de mult declarat dintre palestinieni și statul evreu, s-a soldat cu un atac terorist al palestinienilor în satul olimpic, soldat cu victime dintre sportivi, antrenori și forțele de ordine.

Toate aceste acțiuni antisportive, antiumane și imorale, aveau explicația falsă că și SPORTUL este un RĂZBOI, o încleștare sângeroasă chiar și în afară stadioanelor. Este și o reflectare a incestului stupid și nejustificat al politicului în întrecerile sportive, când singura politică a tuturor competițiilor sportive- din orice țară și între orice popoare – ar trebuie să fie politica de pace, de conviețuire, de corectitudine, de cinste, de FAIR-PLAY.

Dar adevăratul și cel mai mare rău al sportului de performanță de azi, adevăratul CANCER al sportului este DOPPINGUL. Deși se pare că în unele întreceri din antichitate, s-au folosit unele stimulente chimice, flagelul doppingului a luat o amploare deosebită în Europa secolului XX, din două motive esențiale:

Performanțele sportive crescând foarte mult până aproape de limită și premiile- în unele discipline sportive ajungând la cote enorme- concurenții nu s-au dat în lături (nici unii antrenori și conducători) de a apela la această otravă care în unele cazuri pentru un scurt timp- crește capacitatea fizică și psihică a organismului și duce la performanțe uriașe dar și la premii exorbitante.

În timpul „razboiului rece” dintre blocul comunist și democrațiile occidentale, singura posibilitate pentru țările din est, în frunte cu Uniunea Sovietică, să învingă „capitalismul” occidental (condus de S.U.A.), să învingă într-un domeniu, să fie mai buni, să performeze în „ceva” (în industrie, comerț, nivel de trai, etc.) nefiind posibil, a rămas SPORTUL de PERFORMANȚĂ.

Și atunci, prin anii 65-80 ,U.R.S.S., R.D.G., China și multe alte țări din est (mai ales) au adus în competiții majore, campionate mondiale, și J.O., la unele sporturi (atlestism, haltere, înot, ciclism, lupte, etc.) și sportivi care au pulverizat sute de recorduri mondiale stabilind altele, incredibil de înalte, dintre care unele rezistă și astăzi pe tabele ca recorduri.

A fost o cacealma, un furt ordinar, un fapt total imoral, departe de fair-play, în contradicție cu toate codurile etice, cu toate jurămintele depunse de concurenții oficiali în marile competiții.

Dopajul rămâne și azi, din păcate, o pată pe „obrazul” sportivului mondial, așa cum rămân luptele de gladiatori o rușine pentru marele și puternicul popor, pentru frumoasă țară cu capitala la Roma.

2.6. DOPAJUL ÎN SPORT

Etimologic vorbind, se parecă doppingul, ca și cuvânt, vine din flămândul „to doop” așa cum apare în dicționare în secolul al XVIII-lea. Desigur că încercările de a stimula puterea, forța, dorința de a învinge pot fi găsite încă de la romani, care organizau luptele dintre gladiatori și unde învingătorul, care era adult, căuta prin toate mijloacele să câștige. Se pare că s-au găsit înscrisuri din care reiese că în întrecerile de cvadrige, conducători absorbeau o licoare (vin și miere), care le dădea o anumită putere, o anumită agresivitate.

Despre dopping, în accepțiunea de azi se poate vorbi cam din secolul XX. Astfel, prin anii 1900-1936, în Japonia, sportivii foloseau înainte de competiții carditonice și nitriți ( vasodilatori coronarieni); cel de-al doilea raboi mondial a consfințit efectele amfetaminelor (psihostimulante) asupra sistemului nervos; aviatorii germani care executau bombardamente de noapte primind aceste substanțe înainte de plecare în misiune pentru întreținerea stării de vigilență și agresivitate. De aici și până la trecerea în sport nu a fost decât un pas. Postbelic, când viața sportivă și-a reluat cursul, a apărut și utilizarea substanțelor dopante, amfetaminele, antidepresivele, simpaticomimeticele și analgazicele cardio-respiratorii fiind primele grupe de substanțe folosite de sportivi din proprie inițiativă sau la recomandarea unor cadre sportive (antrenori, medici, măsori, etc).

În vremea aceea regulamentele anti-dopping erau inexistente, iar lipsa unor laboratoare de specialitate facilita această acțiune (dopaj), în mod neștiințific și plină de riscuri. Cine nu-și amintește de ciclistul danez Olsem, care la Jocurile Olimpice de la Roma din 1960, concurând în proba de 100 km șosea echipe, pe o căldură înăbușitoare de 33 C, își pierde viața, iar la necropsie se evidentiază urme de amfetamine în corpul său. O primă acțiune concentrată la nivel european o reprezintă Colocviul de la Ouriage les-Bains din Franța, cu care ocazie se dă o primă definiție a dopajului (folosirea unor substanțe străine organismului, care pot aduce prejudicii stării de sănătate și eticii sportive) și se stabilește o primă listă de substanțe dopante, care în principal cuprind: amfetamine și derivate antidepresive, analeptice cardio- respiratorii, alcaloizi excitanți ai sitemului nervos (stricina, etc). Dar dorința celor interesați să-și crească performanțele sportive pe căi artificiale apelează la alte droguri. Prin anii 1960 apare o nouă clasă, steroizii anabolizanți (derivați din testosteron) a căror primă utilizare s-ar părea să fi avut loc în SUA, în speță de culturiști. La început, tehnologiile de depistare erau ineficiente (gazcromatografia, cromatografia în fază lichidă, etc). Abia după apariția primelor laboratoare dotate cu sistemul gazcromatografe-spectrometrul de masă (Koln- prof M. Donicke și Londra Prof. A. Beckett) și reacția Federațiilor Internaționale Sportive, se introduce controlul antidoping obligatoriu la marile competiții și adaugă listei de mai sus steroizi anabolizanți.

Pe plan olimpic, primele controale oficiale au loc la Jocurile Olimpice de la Munchen din 1972, pentru așa-zisele substanțe convenționale; pentru steroizi anabolizanți primele controale oficiale au loc la Jocurile Olimpice de la Montreal din 1976, când mai mulți sportivi își pierd medaliile de aur (halterofili în principal) la circa o lună după încheierea Jocurilor Olimpice, ceea ce va creea numeroase discuții, care în final vor duce la o hotărâre CIO ce prevede ca rezultatele controalelor dopping să fie făcute publice în interiorul competiției, cu excepția probelor din ultimele două zile. Este începutul unei campanii deschise, care începe din anii 1967-1980. Pe de o parte cei ce caută și găsesc bineînțeles (având mari resurse materiale) noi substanțe, care nu sunt încă pe lista antidopping și cei de partea cealaltă a baricadei, organismele oficiale, care după ce află de aceste noi substanțe le cercetează și le întroduc pe lista antidopping. Este clar că între aceste operații este o diferență de timp de 4-6 ani (vezi cazul testosteronului, diureticelor, gonadotrofinei chorionice placentare, etc.) care este în favoarea celor interesați să trișeze. Introducerea controalelor dopping în afara competiției va reprezenta un moment în campania antidopping (1989).

În cele ce urmează vom face câteva aprecieri asupra claselor principale de substanțe și metode de dopping:

-Stimulentele; acestea cresc starea de alertă, vigilență, agresivitatea organismului, reduce senzația de percepție a oboselii, induc scăderea autocontrolului și judecății, putând conduce la accidente. Dintre acestea, amfetaminele au repuația cea mai rea, putând duce la decese, mai ales în condiții de hipertermie, eforturi epuizante (cazul ciclistului danez de la Jocurile Olimpice de la Roma, al ciclistului englez Sympson în „Tour de France” etc).

-Narcoticele; narcoticele (heroină, morfină) și opioidele ( metadona, pentazocina, petidina și compușii înrudiți) scad gradul percepției algice, produc euforie și dependență psihică, deprimă funcția respiratorie și produc narcomania.

-Agenții anabolizanți; derivați de testosteron de tipul dihidro-clor-metil testosteron, metandienona, nadrolon, stanozol, etc, sunt folosiți încă pentru creșterea masei musculare, a forței musculare, a puterii, a psihoagresivitatii.

-Diureticile; acestea provoacă o pierdere rapidă de lichide și unele minerale (K, Na) din corp, fiind utilizate mai ales în sporturile cu categorii de greutate. Prin diluția urinei poate îngreuna detecția agenților anabolizanți în urină dar și tehnicile moderne de detecție a doppingului surmontează această dificultate.

-Hormonii; peptidici, mimetici și analogi: hormonal de creștere hipofizar (somatotropina) este cel mai puternic hormon anabolizant din corpul omenesc. Administrat înainte de pubertate poate induce gigantismul, iar după pubertate acromegalie, reacții alergice, HTA craniană, diabet, tulburări endocrine și de comportament. Înainte, când produsul se prepara din hipofize de cadavre a putut induce sindromul Krentzfield- Jacob, însă azi se prepară pe cale genetică.

-Dopingul cu gene; gene artificial produse în laboratoare de biologie moleculară, care „forțează” organismul de a produce o anumită substanță sau hormon, care vor induce efectele dorite.

Reacții împotriva dopajului; un moment de referință îl reprezintă Conferința Mondială asupra dopajului”, Lausanne, 2-4 februarie 1990, când pentru prima dată în istoria sportului se întâlnesc la aceeași masă: CIO, federațiile sportive internaționale, Comitetele Olimpice Naționale, organismele guvernamentale și neguvernamentale, mass-media, care prin hotărârea finală (Decalarația de la Laussane) dă o nouă turnură campaniei antidopping. Printre principalele hotărâri, semnalăm: înființarea Agenției Internaționale Antidopping (WADA, AMA) că un singur organism neguvernamental, independent de conducerea politicii în lume; armonizarea sancțiunilor în caz de dopping: doi ani pentru agenții anabolizanți, deși la permisiunea FIFA și UCI (Uniunea Ciclistă Internațională) se admite ca în urma unor anchete amănunțite, acordarea sancțiunilor mai mici de doi ani; accentual trebuie pus pe activitatea de educație-informare. Astfel, la Jocurile Olimpice de la Sydney (2000) pentru prima oară în istoria olimpică se iau probe de sânge înaintea competiției (304 teste pentru eritropoetină) și se execută circa 700 de teste „out of competition” chiar la Sydney, înainte, în timpul și după Jocurile Olimpice. Începând cu anul 2001, WADA își intră în drepturi, iar în august 2001 are un nou sediu la Montreal.

Campania antidopping a luat proporții în special pe plan economic; sute de milioane de dolari se cheltuiesc anual pe glob pentru această acțiune. Sunt cu totul de acord cu acesta campanie mondială împotrivă dopajului în sport, deși nu cred în eradicarea totală a dopajului, ci numai în atenuarea acestui flagel și în acest sens am trei argumente: sportul olimpic (de înaltă performanță în general) a ajuns o afacere, un spectacol pentru spectatorii care sunt dispuși să plătească, iar sportivii sunt dispuși să-și asume orice riscuri privind propria sănătate pentru exigențele publicului și a câștiga din punct de vedere material; – știință; anumite laboratoare private bine echipate și susținute financiar sunt implicate în această acțiune și este greu de presupus că organismele sportive îi pot face față, iar statul nu se implică prea mult în rezolvarea acestor probleme. În țara noastră ființează Comisia Națională Antipdoping, înființată în 1966 și reorganizată în 2001 de Ministerul Tineretului și Sportului, care își desfășoară activitatea în cooperare cu Laboratorul Național de Control Dopping, ce aparține Ministerului Tineretului și Sportului. Activitatea se desfășoară în conformitate cu prevederile Consiliului Europei. Direcțiile de activitate sunt următoarele: activitate informativ-educativă privind dopajul; controale dopping preventive la marile competiții în afară competițiilor; cercetări în privința agenților dopanți.

Implicarea statului în lupta antidopping. În general, statul este reprezentat de Ministere în diverse domenii de activitate: Sănătate, Justiție, Sport, COR și Comisia Națională Antidopping. În ceea ce privește sportul, statul se implică prin legile în domeniu pe care le promulgă, prin aprobarea măsurilor preventive împotriva doppingului, prin ajutorul acordat federațiilor, precum și prin alte măsuri specifice. Prima lege în domeniul antidopping datează din 1960 și se referă atât la consumatorii cât și la vânzătorii acestor substanțe. În zilele noastre, legile sunt foarte stricte și se referă la toți cei care intră în contact sau au vreo legătură cu substanțele dopante (de la sportivi la doctori sau de la producători la vânzători). Vedem acest lucru și amintim doar câteva din prevederile legale care spun: fiecare sportiv care vrea să se legitimize trebuie să fie apt medical, fiecare doctor care constată că un pacient de-al său folosește substanțe dopante trebuie să anunțe autoritățile și să refuze eliberarea avizului medical favorabil; orice sportiv care dorește să participe la o competiție trebuie să prezinte o adeverință medicală din care să rezulte că este apt medical; federațiile trebuie să evite supra-aglomerarea competițiilor și să dispună de asistență medicală când acestea se dispută; fiecare sportiv legitimat trebuie să facă cel puțin trei controale medicale anual; medicii însărcinați cu testarea antidopping în cadrul unor competiții pot oricând să facă controale inopnate. Dacă vreuna din aceste legi sau prevederi sunt încălcate, vinovatul va fi tras la răspundere, atât federația din care face parte cât și din punct de vedere penal.

Sancțiunile disciplinare sportive se referă la sportivii dopați voluntar sau involuntar, la cei care refuză controalele antidopping în timpul competițiilor și cei din federație care au avut vreo legătură cu doparea sportivului. Sancțiunea este aceea de interzicerea temporară sau definitivă de a mai participa la competiții sportive. Sancțiunile penale se referă la vânzătorii și producătorii acestor substanțe: amenzi penale care se pot dubla dacă sportivul este minor; închisoare de la 3 luni la 5 ani; confiscarea substanțelor dopante; interzicerea practicării profesiei; ridicarea licenței de producție. Statul susține această muncă prin prevenire și prin alocarea de fonduri special dedicate luptei antidopping sau prin sprijinul financiar special acordat laboratoarelor de analiză și organizațiilor care se luptă cu acest fenomen.

Cap.3. CONCLUZII GENERALE ȘI PERSPECTIVELE CERCETĂRII

3.1.CONCLUZII

Din anchete au rezultat o serie de deficiențe ale sistemului sportiv și anume:

-O serie de deficiențe sunt legate de viziunea neintegratoare a conducătorilor sportivi cu privire la sistemul de management asupra abordării pragmatice și eficiente a sportului, prin prisma subsistemelor sale și a interacțiunilor dintre acestea;

-Nivelul redus de dezvoltare al sistemului sportiv este cauzat de un management defectuos, de o subcultură managerială în domeniu. Se observă un număr redus al resurselor umane ocupate în sport și o ineficiență a managerilor sportivi. Incertitudinea și deficitul de idei au făcut ca numeroasele probleme să nu-și găsească rezolvări, rapide și eficiente. Sportul a fost promovat îndeosebi pentru tineri, iar calendarul acestuia interogator-formator a fost eludat în privința promovării sportului și pentru alte categorii, cum ar fi vârstnicii, al căror număr este în creștere și care, neangrenați, pot deveni o categorie defavorizată. Aceste aspecte ale subsistemului resurse umane, pe fondul unui mediu neatractiv și neofertant, au condus la o migrare a specialiștilor către medii mai ofertante, în care realizarea profesională și performanțele se sprijină pe un suport mai elaborat și mai performant.

-În ceea ce privește organizarea, se observă deficiențe manageriale legatede procesele organizatorice, structurile și relațiile dintre structurile sportive și o capacitate redusă de a rezolva un comportament organizațional sau orientat spre performanță. Deși sportul ocupă locuri fruntașe la nivel mondial, la mai multe discipline sportive, nu au fost organizate suficiente competiții majore care să stimuleze industria sportului și industriile conexe.

-În cadrul sistemului sportiv se observă o reticență a managerilor față de marketing, care este insuficient adoptat și aplicat. Acest lucru creează prejudicii în ceea ce privește promovarea sportului în rândul maselor, a activităților sportive și a imaginii anumitor structuri sportive, discipline sportive sau sportivi valoroși. Inutilitatea sa privează pe managerii sportivi de o cunoaștere a cerințelor sociale față de sport și de imposibilitatea de a adopta decizii, strategii și programe, adaptate cerințelor pieței sportului, a căror finalitate să vizeze beneficii financiare și materiale de pe urma servicilor sportive sau a altor activități sportive.

-Subsistemul informațional managerial nu dispune de condiții optime procesului informațional pentru a răspunde dinamicii mari a fluxului de informații din mediul intern și extern, ceea ce fcae ca analiza datelor să fie ineficientă sub aspecul unității de timp alocate. Aceste deficiențe informaționale provoacă distorsiuni și redudanțe cu efecte negative asupra performanțelor managementului structurilor sportive.

-În cazul sistemului de management sportiv se observă lacune ale subsistemului decizional, date de dificultatea majoră a managerilor sportivi de a adopta decizii de orientare a procesului de management către obținerea unei eficiențe economice a actvităților sportive și a utilității lor sociale și o capacitate redusă de soluționare creativa a problemelor actuale ale sportului.

-Managementul actualelor structuri sportive nu mai poate fi conceput fără utilizarea unor metode și tehnici științifice care să permită cunoașterea și aplicarea eficientă a legilor economice obiective, utilizarea eficientă și rațională a resurselor, stimularea și utilizarea creativității personalului salariat și a managerilor, aprecierea corectă a rezultatelor obținute, optimizarea procesului decizional și a tuturor funcțiilor managementului, integrarea dimensiunilor tehnice, economice, social-politice și umane ale structurilor sportive.

CADRUL GENERAL PRIVIND ASPECTELE ORGANIZATORICE ȘI PROMOȚIONALE ALE MANAGEMENTULUI SPORTIV (STRAGEGIILE APLICATE)

Cap.1.ORIGINI ȘI DEFINIȚII ALE CONCEPTULUI DE STRATEGIE

În antichitate se numea “ strategos”, unul din cei zece magistrați supremi aleși pe o perioadă de un an de zile în Atena. Semnificația a fost mai apoi transferată în domeniul artei militare, unde “stratos” însemna “armată” iar “egos”, conducător și se refera la capacitatea de a utiliza forța militară într-o confruntare și de a crea un sistem de guvernare, în timp conceptul de strategie a evoluat desemnând arta sau capacitatea de a conduce un război.

În ultimii ani, conceptul de strategie este din ce în ce mai des folosit de către manageri, iar preocuparea de a avea o strategie este din ce în ce mai mare, aceasta fiind de fapt un garant al funcționării cu success a unei organizații, în condițiile unui mediu extern din ce în ce mai dinamic și mai imprevizibil.

Organizațiile încep să conștientizeze tot mai mult necesitatea unei gândiri strategice coerente, care să le permită să concureze cât mai avantajos și să se adapteze cât mai rapid și eficient la schimbările din mediul în care acționează. Are astfel loc o deplasare a atenției managerilor de la problemele curente către cele strategice, iar gândirea anticipativă începe să fie o caracteristică a organizațiilor moderne.

Punctul de plecare al demersului strategic modern și popularizarea noțiunii de strategie se datorează în mare parte lui I.H.Ansoff și reprezentanților școlii de la Harvard, precum și marilor cabinete de consultanță americane – Boston Consulting Grup ( BCG), McKinsey, Arthur D.Little (ADL) care, în anii 60, au dezvoltat mai multe modele de analiză strategică.- I.Ansoff, “Strategie et development de l’entreprise”,Paris, Les Editions d’Organisations, 1996

Conceptul de strategie s-a impus în teoria și practica managementului la jumătatea secolului XX, când, în condițiile redresării economice după al Doilea Război Mondial și apoi a dezvoltării spectaculoase, schimbările au devenit tot mai profunde iar reacțiile organizațiilor la aceste schimbări tot mai importante Aceste reacții au căpătat contur în sistemul managementului strategic care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.

Prima abordare notabilă a noțiunii de strategie se datorează lui Alfred Chandler, care definea strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Principala deficiență a acestei definiții constă în aceea că nu se face o diferențiere clară între procesul de elaborare al unei strategii și strategia propriu-zisă.- A. Chandler, “Strategie, structure, decision, identite”, in STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993

Cei care au făcut această distincție au fost Kenneth Andrews și Igor Ansoff. K. Andrews considera strategia ca fiind “sistemul de scopuri și obiective, de politici și de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află organizația sau în care acceptă să intre ca și a tipului de organizație care dorește să devină.” – A.Kenneth, in Strategor

1. I. Ansoff vede strategia ca fiind “axul comun al acțiunilor organizațiilor și piețelor ce definesc natura esențială a activităților economice pe care organizația le realizează sau prevede să le facă în viitor”

O abordare complexă a conceptului de strategie este cea făcută de Raymond Alain Thietart, care definește strategia ca fiind “ansamblul de decizii și acțiuni referitoare la alegerea mijloacelor și alocarea resurselor în vederea atingerii unui obiectiv”.

Alte definiții reprezentative ale conceptului de strategie sunt cele ale lui G.Hofer și D. Schendel (1978) care definesc strategia ca “ structura fundamentală a repartizării resurselor prezente și previzionate și interacțiunea cu mediul care indică modul în care își va atinge obiectivele” – G.. Hofer, D. Schendel, DAFT, R Management, New York, The Dryden Press

B. Quinn (1980) definește strategia ca fiind “un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și programele sale” .

– B. Quinn, M.R.. James, “The Strategy Process”, New York, Prentice Hali, 1988

Ulterior alți specialiști au abordat diferit strategia:

-Beretta Victor spunea că “strategia definește căile și mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre obiectivele esențiale în cele mai bune condiții: dezvoltarea armonioasă și legătura strânsă cu mediul actual și viitor”. – V. Beretta, “Politique et Strategie der Entieprise”, Edition d’Organisation, 1975

-C J, Sutton: “Strategia presupune supraviețuirea pe termen lung și dezvoltarea activitățiilor organizației, Aceasta constă în alegerea obiectivelor, căutarea căilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective și identificarea acelor dezvoltări care să fie compatibile cu resursele existente ale organizației” – C.J.Sutton, “Economics and Corporate Strategy”, Cambridge, U.P.,1980

-Martinct Alain-Charles: “Strategia înseamnă o alegere a criteriilor de decizie așa-numite strategice pentru că ele vizează orientarea într-o măsură determinantă și pe termen lung a activităților și structurilor organizației” -.Ch.Martinet, “Strategie”, Vulbert-Gestion, 1983

-McKinsey : “Strategia este un ansamblu de decizii și acțiuni relative pentru alegerea mijloacelor pentru articularea resurselor în vederea atingerii obiectivului”

– McKinsey, “Strategie Management”, Prentice Hali, 1984

-Horvitz Jaques și Pilot-Belin Jean-Pierre: “Concept de bază al politicii generale, strategia are două aspccte”: asigurarea coerenței acțiunilor decise” – J. Horvitz, J.P. Pilot-Belin, “Strategie pour PME”, Mc Graw-Hill, 1984

-Dussauge Pietre și Ramanatsoa Bernard:” Elaborarea strategiei întreprinderii; constă în alegerea domeniilor de activitate în care va fi prezentă și va aloca resurse astfel încât să se mențină și să se dezvolte” – P. Dussauge, B. Ramanatsoa, “Technologie et Strategie d’Entreprise”, Mc Graw-Hill, 1987

-Karol Bent: ”Scopul strategiei este asocierea resurselor în schemele integrate de acțiune în vederea obținerii avantajelor concurențiale bine evidențiate și atingeriiobiectivelor urmărite” – K.Bent, “La Strategie des Affaires”, Les Presses du Management, 1990

Cele mai recente definiții ale strategiei sunt cele ale lui Henry Mintzberg pentru care strategia era:

-o percepție prin care se desemnează un curs prestabilit de acțiune pentru a soluționa o situație.

-o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui concurent sau oponent.

-un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental.

-o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piață.

-o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale vizând piața, tehnologia, etc.

În literatura de specialitate din României, O. Nicolescu și I. Verboncu, în lucrarea “Strategii manageriale de firmă”, definesc strategia drept “ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației” – O.Nicolescu, I.Verboncu, “Strategii manageriale de firma”, Editura economica,Bucur ești 1996

Tiberiu Zorlențan, Eugen Burduș și Gheorghiță Căprărescu văd strategia ca fiind “știința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen mediu și lung și de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora în vederea adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambient în care acționează”

– E. Burdus, G„ Caprarescu, T. Zorletan, “Managementul organizației”, Editura Economica, București, 1998

C. Bărbulescu arăta că strategia reprezintă un concept complex care stabilește modul de realizare al obiectivelor adoptate de firmă, acțiunile care trebuie întreprinse, felul de alocare al resurselor, modalitățile de a răspunde în condiții optime schimbărilor din mediul înconjurător și de a fi competitive în raport cu firmele concurente” – C. Bărbulescu, “Sisteme strategice ale întreprinderii”, Editura Economica, București, 1999

O altă definiție este cea formulată de Cornelui Rusu: ”Strategia reprezintă un produs al procesului managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar și integrator de acțiune managerială stabilită în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma și cum va acționa, precum și ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate”

Concluzia tuturor acestor definiții este aceea că strategia rămîne un concept evaziv și abstract. Sintetizând, strategia poate fi definită ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale unei organizații pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației. – C. Rusu, “Management strategic”, Editura AII Beck, București, 1999

1.1. TRĂSĂTURILE STRATEGIEI

Trăsăturile definitorii ale unei strategii obligatoriu de îndeplinit sunt următoarele:

-întotdeauna strategia are în vedere, în mod implicit și explicit, realizarea unor scopuri bine precizate specificate sub formă de misiune și obiective.

-Strategia vizează perioade viitoare din viața unei firme, organizații sau bază sportivă, cel mai adesea de 3-5 ani. De aici și gradul ridicat de incertitudine și risc ce-i sunt asociate, cu toată gama consecințelor în procesul operaționalizării.

-Sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul ei sau părți importante ale acesteia.

-Conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor viitoare majore a unei bazei sportive, indiferent că acesta reprezintă sau nu schimbări față de perioada anterioară.

-Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și a mediului în care își desfășoară activitatea.

-Strategia reflectă într-o anumită măsură interesele cel puțin ale unei părți a stakehokleiilor.

-Prin strategie se are în vedere prefiguarea unui comportament competitiv pentru organizație pe temen lung, ținând cont atât de cultura acesteia cât și de evoluțiile contextuale.

-Obținerea unei sinergii cît mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.

-Prin modul cum este concepută strategia, este necesar să se aibă în vedere și să favorizeze desfășurarea unui intens proces de învățare organizațională. Învățarea organizațională are în vedere capacitatea unei organizații de a sesiza schimbările în mediul în care operează și de a răspunde acestora.

La baza abordării strategiei se află principiul echifinalității. Potrivit acestuia, există mai multe modalitătți sau combinații de resurse și acțiuni prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.

-Strategia trebuie să fie rezultatul negocierii implicite sau explicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă bazată pe descoperirea de multidimensiuni care să fie complet opuse.

-Strategia are de regulă un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.

-Obținerea avantajului competitiv constituie scopul principal al elaborării unei strategii și totodată criteriul cel mai important de evaluare a calității sale.

1.2. NECESITATEA ȘI IMPORTANȚA STRATEGIILOR LA NIVELUL UNEI ORGANIZAȚII SPORTIVE

Astăzi, parcă mai mult ca niciodată, bazele sportive de drept privat dar cele susținute din bugetul statului, se află într-o continuă competiție, ceea ce influențează puternic managementul și comportamentul lor organizațional. Succesul pe termen lung al unei baze sportive depinde nu numai de realizarea unui echilibru între managementul lui și mediul politic, economic, social și cultural extern acestuia, ci și de concurența pe care alte baze sportive i-o fac. Această concurență poate fi controlată într-o anumită măsură dar nu poate fi complet eliminată. Și atunci ceea ce face diferența dintre ele este viziunea managerială strategică și implementarea unor strategii creatoare de valoare ale fiecăreia.

Așadar, pentru o bază sportivă, dezvoltarea de strategii constituie o necesitate!

Problema nu este dacă să se elaboreze sau nu strategii, ci cum anume se alege dintre toate strategiile pe cea mai bună. Este bine știut faptul că diferența dintre strategii este mare, ca putând face distincția între succes și eșec. De aceea. pentru elaborarea unor strategii adecvate, managementul de vârf al unei bazei sportive trebuie să cunoască foarte bine starea internă a Bazei dar mai ales dinamica forțelor externe, astfel încât să se realizeze un echilibru dinamic stabil între forțele interne și cele externe, cu costuri minime.

Orice bază sportivă își stabilește anumite obiective cuprinse în statutul lor propriu, în regulamentele de organizare și funcționare, dar mai ales în planurile de perspectivă. Totodată, o bază sportivă are un set de reguli și de cerințe pe baza cărora este organizată și condusă activitatea ei, precum și modul de derulare a activităților sale, astfel încât să poată fi atinse obiectivele propuse. Așadar, fiecare bază sportivă are o concepție proprie în ceea ce privește organizarea și desfășurarea activităților sale, precum și în ceea ce privește obiectivele pe care și le-a propus să le atingă. Toate acestea sunt cuprinse în strategia globală a unei baze sportive, de la căre elaborare și implementare, depinde reușita sau eșecul, măsurabile prin rezultatele obținute.

Prin strategie se stabilește, în urma unei analize temeinice, dezvoltarea viitoare a unei bazei sportive, cuprinzînd și obiectivele finale ale acestuia. În domeniul sportiv, existența unei strategii este o cerință majoră, este modalitatea de a evalua atent variantele posibile de acțiune atît proprii cât și pe cele ale concurenței. Totodată, prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru o bază sportivă pe termen lung, ținându-se cont atât de cultura acesteia, cât și de evoluțiile contextuale. Obținerea avantajului competitiv constituie principalul scop al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calității bazei sportive.

O strategie este rezultatul armonizării gândirii inteligente cu gândirea creatoare. Pornind de la premisa că fiecare bază sportivă are o cultură proprie cu care le poate garanta succesul pe termen scurt și că mediul în care acesta acționează este unul dinamic, în permanentă schimbare, baza sportivă este nevoita să întreprindă o serie de acțiuni care să-i asigure avantajul competitiv. Acest lucru nu este posibil decât printr-o gândire strategică, care este o gândire creatoare prin excelență, a cărei țintă o constituie nu prezentul ci viitorul. Așadar, gândirea strategică este cea care generează strategii și mecanisme necesare implementării acestora prin evaluarea avantajelor competitive, a riscurilor și obstacolelor care ar putea apărea în procesul de implementare.

Într-un mediu atât de schimbător, a avea o strategie este o necesitate imperioasă pentru că înseamnă o anticipare a schimbării și nu o așteptare pasivă a acesteia. Totodată, prin strategii, o bază sportivă își propune o evoluție viitoare coerentă și stabilă prin transformarea punctelor ei slabe în puncte forte, iar a amenințărilor venite din exterior în oportunități.

De asemenea, o strategie bine conturată permite unei baze sportive nu numai să anticipeze evoluțiile viitoare și eventualele obstacole, ci și să acționeze rapid și într-o manieră pozitivă la schimbare.

1.3. FACTORI CARE INFLUENȚEAZĂ STRATEGIA UNEI BAZEI SPORTIVE

Un rol important în fundamentarea și implementarea unei strategii la nivelul unei bazei sportive și nu numai, îl au două categorii de factori: factori externi (exogeni) și factori interni (endogeni).

1.3.1. Factori externi care pot influența strategia unei bazei sportive

Trăsătura comună a acestor factori este aceea că ei se manifestă în mediul în care o bază sportivă acționează, puterea de influență directă a factorilor decizionali ai bazei sportive fiind mai redusă.

În procesul de fundamentare a unei strategii, managerii unei bazei sportive se confruntă adesea cu problema stabilirii unei legături armonioase între caracteristicile bazei sportive și mediul în care aceasta evoluează.

O. Nicolescu afirma că “mediul ambiant include toate elementele exogene organizației de natură economică, managerială, tehnică, politică, juridică, demografică, culturală, științifică, psihosociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor”. Dintre factorii de mediu amintim:

– O.. Nicolescu, I. Verboncu, “Management”, Editura Economica, București, 1999

1.3.1.1. Factori economici

Aceștia au ponderea cea mai importantă asupra unei strategii deoarece supraviețuirea și dezvoltarea oricărei organizatiei sportive depinde de aceștia.

1.3.1.2. Factori demografici

Aceștia se referă la numărul populației, structura socio-profesională, populația activă, rata mortalității și a natatlității și speranța de viață.

1.3.1.3. Factori socio-culturali

Aici se are în vedere structura socială a populației, cultura și mentalitatea acesteia. Impactul asupra strategiei se referă la dimensiunea umană a resurselor, la opțiunile strategice și la termene.

1.3.1.4. Factori politici

Referirea se face la politica economică, politica socială și politica altor baze sportive internaționale. Proprietarii și managerii de baze sportive nu pot face abstracție în prefigurarea viitorului acestora de elementele politicilor ce se manifestă în spațiul și domeniul de activitate sportiv.

1.3.1.5. Factori ecologici

Factori ecologici (cum ar fi: resursele naturale, apa, solul, clima, vegetația, fauna) își manifestă influența asupra unei strategii în principal pe două planuri. Primul are în vedere faptul că o parte importantă a resurselor strategice fară de care o bază sportivă nu ar putea să funcționeze și să se dezvolte, este tocmai de natură ecologică. Al doilea plan se referă la restricțiile pe care le impune protejarea mediului ambiant.

1.3.1.6. Factori juridici (legislativi)

Aceștia cuprind legi, hotărâri de guvern, ordine ale ministrului de resort și ale organismelor administrației locale. Respectarea tuturor acestora este obligatorie pentru orice bază sportivă. Cunoașterea lor aprofundată permite factorilor decizionali ai unei baze sportive ca prin strategia pe care o elaborează și prin modul de implementare a acesteia, să valorifice la maximum facilitățile oferite de reglementări și să evite penalitățile asociate nerespectării lor.

1.3.2. Factori interni (endogeni)

Pe lângă factorii externi cu rol important în fundamentarea și implementarea unei strategii la o bază sportivă se adaugă factori de influență care se manifestă în interiorul acestuia. În această categorie sînt incluși:

1.3.2.1. Conducerea unei baze sportive juridică, de stat sau privată

Proprietarul unei baze poate să fie o persoană juridică de drept sau de stat, sau un grup de persoane cunoscute sub denumirea de consiliu. În cazul în care o bază sportivă are un singur consiliu, el este cel care stabilește și ia principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptată. Dacă o bază sportivă are o ierarhie și aceștia dețin majoritatea acțiunilor, ei pot să-și impună punctul de vedere asupra alegerii strategiei.

Proprietarul unei bazei sportive solicită performanțe sportive, obținerea de profit, dar tot el este cel care poate recurge la o restricționare a cheltuielilor curente și a celor pentru investiții. Influența sa asupra strategiilor și politicilor unei baze sportive este directă, puternică și nemijlocită și depinde de puterea sa economică, de nivelul său de pregătire managerială și de importanța pe care o are baza sportiva în ansamblul preocupărilor sale.

1.3.2.2. Managementul de nivel superior a unei baze sportive

Cea mai mare influență asupra strategiei unei bazei sportive o are managerul sau directorul general. Calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile sale se vor reflecta în mod direct asupra configurației strategiei. Între acestea menționăm concepția managerului asupra evoluției management, economice și tehnice, în special cele referitoare la strategie, gradul de informare, vechimea în baza sportivă și modalitățile prin care este motivat.

1.3.2.3. Dimensiunea bazei sportive

Dimensiunea unei baze sportive se exprimă prin numărul de angajați, cifra de afaceri și dimensiunea capitalului social. Cu cât dimensiunea unei baze sportive este mai mare, cu atât este mai dificil să se adopte rapid decizii și să se răspundă cu promptitudine la schimbările din mediul ambiant. Acesta este un fapt de care trebuie să se țină seama în proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depinde și de volumul și structura resurselor disponibile ale unei baze sportive sau pe care acesta le poate atrage.

Așadar, dimensiunea unei baze sportive condiționează strategia în primul rând prin amploarea pe care o are sau o poate atrage, iar în al doilea rând prin amploarea obiectivelor stabilite.

1.3.2.4. Complexitatea bazei sportive

Complexitatea unei baze sportive este dată de multitudinea ramurilor sportive existente și de interdependențele dintre ele. Ea poate influența adoptarea unei strategii în ceea ce privește modul de alocare a resurselor și diversitatea opțiunilor strategice, precum și modalitatea de operaționalizare a lor.

1.3.2.5. Baza materială

Baza materială de care dispune o bază sportivă are și ea un impact substanțial asupra strategiei. Ne referim la stadion propriu, instalații de nocturnă, sediu propriu, etc.

1.3.2.6. Potențialul uman a unei baze sportive

Personalul unei baze sportive se caracterizează prin număr, volum și calitate a cunoștințelor, vârstă, grad de motivare, aptitudini, natura relațiilor interumane, încadrarea în structura organizatorică existentă. Toate acestea influențează derularea tuturor fazelor procesului strategic. Chiar și felul opțiunilor strategice este condiționat decisiv de numărul și calitatea personalului unei baze sportive. Așadar, personalul uman reprezintă sursa vitală pentru orice baza sportiva. Este știut faptul că dezvoltarea și aplicarea unei anumite strategii implică o serie de schimbări la care unii din angajați pot opune o rezistență atât de mare încât implementarea strategiei alese devine uneori imposibilă. În schimb, dacă există un grad ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbările care pot interveni în activitatea bazei sportive, atunci acesta poate constitui sursa unui avantaj competitiv într-un mediu dinamic.

1.3.2.7. Potențialul informațional la o bază sportivă

Resursa informațională îmbogățită și analizată continuu constituie baza fundamentării, adoptării și aplicării de strategii performante. Practic, fiecare componentă a strategiei este proiectată și implementată în funcție de informațiile de care dispune conducerea bazei sportive. Tocmai de aceea, resursele informaționale au devenit din ce în ce mai importante și mai costisitoare în volumul total de resurse de care dispune o bază sportivă.

De capacitatea unei baze sportive de a-și construi și gestiona fondul de informații și de a-și dezvolta infrastructura necesară, depinde obținerea de avantaje competitive. Totodată, calitatea deciziilor managementului superior referitor la adaptarea unei baze sportive la cerințele mediului ambiant, depinde de volumul și structura informațiilor interne și externe bazei respective. Managementul unei baze sportive trebuie să dispună permanent de informații pertinente, relevante și în timp real, referitoare la mediul concurențial, la tendințele conjuncturale și reglementările legislative din domeniu.

În concluzie, putem spune că potențialul informațional la o bază sportivă se manifestă, după caz, ca un potențator respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, a opțiunilor strategice adoptate, a resurselor alocate și a termenelor prestabilite.

1.3.2.8. Situația economică a unei baze sportive

Situația economică a unei baze sportive este un factor decisiv în alegerea, elaborarea și implementarea unei strategii. O stare economică bună constituie fundamentul amplificării obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de opțiuni strategice care să genereze o continuare și amplificare a performanțelor.

1.3.2.9. Cultura organizațională a unei baze sportive

Atunci cînd un grup de oameni trăiesc și muncesc împreună pentru o perioadă mai lungă de timp, ei împărtășesc o serie de valori și opinii despre ceea ce este bine și adecvate. Ei stabilesc o serie de modele de gândire și de modele comportamentale în concordanță cu experiența acumulată în cadrul organizației, cu interesele și obiectivele strategice ale organizației. Toate aceste modele de gândire, de comportament, de valorificare a experienței și tradiției organizației formează cultura instituțională sau organizațională.

Deși ține de zona inefabilului, cultura organizațională afectează modul în care își iau deciziile într-o organizație și deci, modul concret în care evoluează aceasta, în contextul unei strategii. Studiile de specialitate demonstrează faptul că această cultură organizațională se află la baza întregului proces decizional, deși ea nu apare în spectrul vizibil al organizației decât în mod indirect, prin consecințe, Cultura organizațională integrează aceste valori, credințe și norme comportamentale care s-au dovedit a fi în beneficiul organizației în trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizațională conservă toate valorile din trecut, care au fost validate istoric și au trecut proba timpului.

Cultura organizațională reprezintă cadrul generic al unei organizații, regulamentul ei nescris dar obligatoriu. De aici decurge și importanța culturii organizaționale în implementarea unei strategii. Cultura organizațională este conservatoare prin natura sa și deci se va opune la orice inovație sau tendințe de schimbare majoră, De aceea ea mai este numită și cultură organizațională inertă. Există și alternativa de a crea o structură organizațională dinamică, dar o astfel de strategie se implementează foarte greu. Avantajul unei culturi organizaționale dinamice constă în promovarea modelelor de gândire dinamice și creatoare, modele care încurajează schimbarea și nu o frânează. Astfel, în organizațiile în care predomină concepții precum: respectul față de om, încurajarea inițiativei și a creativității la toate nivelele ierarhice, favorizează o reacție pozitivă a organizației la schimbările survenite în mediu și ajută la aplicarea acelor opțiuni care să conducă la obținerea unui succes pe termen lung.

1.4.Componentele strategiei

Componentele majore ale oricărui tip de strategie sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, termenele și avantajul competitiv.

1.4.1. Misiunea

Misiunea unnei baze sportive constă în enunțarea scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea viitoare a activităților acestuia. Aceasta este de fapt ceea ce diferențiază o bază sportivă de celelalte similare.

Cu alte cuvinte, prin misiune se exprimă sarcina pe care o bază sportivă și-o asumă cu privire la activitățile pe care le va desfășura, stabilește ce anume este de făcut și care este scopul pentru care face ceea ce face.

1.4.2.Obiectivele

-Ch. Huges spunea că „un obiectiv este o țintă, un rezultat de atins și nu o sarcină sau o acțiune de îndeplinit. Este un loc al spațiului și timpului în care se înscrie starea de lucruri înspre care tindem. El călăuzește acțiunea noastră și ne ajută să planificăm”.

O altă definiție este cea potrivit căreia „obiectivele sunt rezultatele concrete pe care o firmă și le propune să le realizeze până la un moment temporal bine determinat”.

-O. Nicolescu spunea că „obiectivele fundamentale sunt acele obiective care au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la componentele majore ale acesteia”.

Așadar, obiectivele trebuie să fie determinate cât mai exact fiind necesare un set de decizii care imprime o direcție de acțiune a cărei finalitate se dorește a fi rezultatele scontate.

1.4.3. Opțiunile strategice

Opțiunile strategice definesc „abordările majore cu implicații asupra conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile firmei pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice” (O.Nicolescu).

Așadar, opțiunile strategice reflectă direcțiile generale de acțiunecare trebuie urmate în vederea realizării obiectivelor propuse.

1.4.4. Resursele

Cel de-al patrulea element al unei strategii îl constituie resursele materiale, umane, financiare și informaționale. Ele sunt fundamentale în implementarea strategiilor.

1.4.4.1. Resursele materiale

Resursele materiale cuprind baze sportive, stadioane, săli de antrenament dotate cu aparatură performant, sedii proprii și orice altceva poate contribui la buna desfășurare a activității sportive.

1.4.4.2. Resursele umane

Resursele umane se referă la totalitatea salariaților implicați în desfășurarea activităților într-o bază sportivă, (manageri, sportivi, antrenori, personal tehnic, personal medical, etc). Dar pe lângă aceștia există și alte persoane din afară, care prin intermediul consiliului de administrație, consultanță sau alte forme își alocă o parte din timpul lor pentru acțiuni în interesul funcțiunionării ei.

1.4.4.3. Resursele informaționale

Resursele infomaționale se referă la totalitatea informațiilor, indiferent de natura lor, tehnică, economică, juridică, managerială, etc. Importanța lor constă în aceea că practic, fiecare componentă a strategiei este palnificată și proiectată în funcție de informațiile deținute.

Potențialul informațional la o bază sportivă este condiționat de volumul și calitatea informaților interne și externe (date, rezultate, performanțe pe plan internațional, etc.) și el asigură o cunoaștere temeinică a sistemului respectiv, inclusiv a procesului de pregătire, de concurs și de desfășurare a diferitelor activități specifice.

În domeniul sportiv, în prezent, există un sistem informațional care se bazează tot mai mult pe calculator și care permite o informare rapidă și cât mai exactă.

Pe lângă informații, sistemul informațional mai cuprinde proceduri și mijloace tehnice de prelucrare a datelor care au drept scop realizarea performanțelor planificate și a obiectivelor stabilite. Toate acestea fac posibilă cunoașterea resurselor de care dispune o bază sportivă, a factorilor interni și externi de influență și contribuie la luarea celor mai potrivite decizii.

Pentru aceasta informațiile trebuie:

-să reflecte realitatea

-să fie actuale și cât mai complete

-să cuprindă cât mai multe date

Sistemul informațional se bazează tot mai mult pe utilizarea calculatorului, ceea ce permite selectarea, prelucrarea și analiza informațiilor și compararea lor. La aceasta se adugă accesul la rețeaua de internet și la alte surse de date și informații necesare desfășurării activității.

O bază sportivă complexă trebuie să desfășoare o activitate permanentă de informare, prospectare, de strângere a materialului faptic ce privește diferite categorii de resurse, performanțe sportive sau situații existente sau previzibile. Toate acestea oferă informații și datele necesare pentru luarea unor decizii, pentru elaborarea unor planuri privind activitatea viitoare înteragă organizație sportivă.

1.4.4.4. Resursele financiare

Resursele financiare se caracterizează prin structură contabilă, cost, rentabilitate, eficiența, disponibilitatea și accesabilitatea acestora.Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând de regulă momentul declanșării și cel al finalizării marilor opțiuni strategice. Este bine cunoscut faptul că orice întârziere sau devansare față de ceea ce a fost anticipat se reflectă în costuri și cheltuieli suplimentare. De aici și necesitatea de a se stabili termene cât mai realiste.

1.5. Avantajul competitiv

Avantajul competitiv este acea componentă a strategiei care oferă viabilitate și competitivitate pe termen lung. Principala sursă de obținere a avantajului competitiv este inovarea care se poate referi la înnoirea bazei materiale, a managementului, a personalului, informațiilor etc.

Cap.2. ELABORAREA, IMPLEMENTAREA ȘI EVALUAREA STRATEGIILOR LA NIVELUL UNEI BAZE SPORTIVE

Strategiile sunt procese decizionale complexe orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale

pe care un club sportiv și le-a propus. Orice strategie implică trei etape:

Elaborarea strategiei

Implementarea strategiei

Evaluarea strategiei

2.1. ELABORAREA STRATEGIEI

Elaborarea unei strategii este un proces în care se cer rezolvate multe probleme iar competența,

autoritatea și responsabilitatea celor ce le revine o asertnenea atribuție se manifestă puternic,

în strânsă corelație, ținând cont de consecințele pe care le are pentru viitorul unei baze sportive.

2.1.1. Documentarea preliminară în vederea elaborării unei strategii

Etapa de elaborare a oricărei strategii ar trebui să înceapă cu un proces de strângere de informații cât mai multe și cât mai obiective cu privire la mediul intern la o bază sportivă, la mediul extern și

concurențial în care aceasta acționează. Din păcate, elaborarea unei strategii se face întotdeauna în condiții de incertitudine din cauza incompletitudinii datelor strânse și a dinamicii forțelor externe. O altă problemă este cea legată de momentul în care procesul de documentare ar trebui să înceteze.

Prelungirea prea mult a acestei etape atrage după sine întârzieri în ceea ce privește trecerea la etapa următoare.

Pentru ca acest proces de documentare să fie eficient în sensul obținerii de informații cât mai

obiective, se apelează la instrumente și metode specifice sociologiei. Acestea sunt:

2.1.1.1. Metoda observației

Metoda observației este una din cele mai vechi metode de cercetare și cel mai frecvent utilizate, deoarece este cel mai ușor de aplicat din punct de vedere tehnic. Ea se caracterizează prin surprinderea, urmărirea și examinarea manifestărilor comportamentale individuale sau de grup implicate în activitatea unei baze sportive în condiții obișnuite. Metoda observației urmărește constatarea unei situații de fapt. Poate fi independentă, spontană sau îndrumată.

Observarea este principala cale prin care un manager sportiv poate aduna material faptic privind activitatea pe care o conduce. În mod sistematic, atent și constant se urmărește un exercițiu, o activitate, un procedeu tehnic sau tactic, o componentă a procesului de antrenament sau concurs.

Cuvântul „observație” înamnă constatarea exactă a unui fenomen sau fapt cu ajutorul unor mijloace de investigație și apoi studierea aprofundată a acestei constatări. Observația poate fi clasificată astfel:

– după modul de organizare: integrală sau selectivă

– după gradul de explicare a ipotezei: sistematică sau spontană

– după modalitatea de efectuare: directă sau indirectă

– după locul de desfășurare: în activitatea curentă de pregătire, în condiții de concurs, în situații de laborator

– după orientarea în timp: longitudinală sau transversală – după implicarea managerului directă sau indirectă

Pentru ca observația să fie eficientă și obiectivă există o serie de exigențe care trebuie avute în vedere. Acestea ar fi:

-Stabilirea clară și precisă a scopului urmărit.

Pentru aceasta este necesar ca observația să se realizeze pe baza unui plan dinainte stabilit în care să se precizeze obiectivul urmărit și aspectul vizat

-Selectarea formelor care vor fi folosite, a condițiilor și mijloacelor necesare Astfel se vor preciza cu claritate tipurile de observații folosite și condițiile de timp, loc. durată de înregistrare a manifestărilor avute în vedere; cu alte cuvinte se va elabora un plan riguros al observației.

-Notarea imediată a observațiilor. Pentru a se evita omisiunile sau distorsiunile este foarte important ca obsevația să se noteze dacă este posibil chiar în timpul activității, dacă nu, imediat după încheierea ei, Necesitatea discreției în sensul că subiectul nu trebuie să-și dea seama că este observat și ce aspecte sunt vizate,

-Sistematizarea observației. Prin aceasta se înțelege urmărirea consecventă și sistematică a aspectului menționat în planul inițial în pofida tentației de a acorda atenție unor aspecte mai spectaculoase.

-Veridicitatea, adică înregistrarea strict doar a faptelor observate și nu a supozițiilor, părerilor, comentărilor celui care face observația.

-Datele obținute să permită un minimum de cuantificare și prelucrare stastisteo- hiatematică.

-Efectuarea unui număr optim de observații în condiții cît mai variate. Avantajele metodei observației sunt:

-ușurința cu care această metodă poate fi aplicată

-economia de mijlloace materiale necesare

-naturalețea și autenticitatea fenomenelor relevante

-oferă date de ordin calitativ

Dezavantajele metodei constau în:

-uneori este nevoie de mult timp până când fenomenul vizat are loc

-imposibilitatea de a interveni într-un fel sau altul

-imposibilitatea de a izola și controla variabilele.

2.1.1.2.Metoda anchetei prin chestionar

Metoda anchetei pe bază de chestionar constă în folosirea chestionarului ca instrument de lucru. Chestionarul cuprinde o serie de întrebări care pot fi cu răspunsuri deschise- la libera alegere a subiecților- sau cu răspunsuri închise -în care subiecții trebuie să aleagă dintr-un număr limitat de variante,

Această metodă presupune parcurgerea a patru etape. Acestea sunt:

etapa prealabilă în care se stabilește obiectul anchetei, se formulează ipoteza pe baza unei documentări anterioare și se determină eșantionul căruia i se va aplica chestionarul

etapa a doua este cea rezevată desfășurării propriu-zise a chestionarului

etapa a treia constă în prelucrarea datelor obținute

etapa a patra constă în analiza și interpretarea datelor precum și redactarea și omunicarea raportului final.

Cele mai dificile și mai importane momente ale anchetei pe bază de chestionar sunt alegerea eșantionului care trebuie neapărat să fie reprezentativ și de redactarea întrebărilor cuprinse în chestionar. Definit ca o „succesiune logică de întrebări scrise sau imagini grafice cu funcție de stimuli, în raport cu ipotezele cercetării, care prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal ce urmează a fi înregistrat în scris” ( L„ Chelcea, 197.5), chestionarul necesită o deosebită atenție față de conținutul întrebărilor cît și față de tipul, forma și ordinea lor. În formularea întrebărilor trebuie evitate anumite greșeli cum ar fi: întrebări prea generale, limbaj greoi, cuvinte cu dublu înțeles, întrebări tendențioase, etc.

2.1.1.3. Metoda interviului

Interviul se aseamănă cu o serie de fenomene psiho-sociale cum ar fi:

-întrevederea, conversația, dialogul, interogatoriul, dar diferă de acestea prin aceea că iuterviul reprezintă o interacțiune planificată între intervievator și cel intervievat. Avantajele metodei constau în:

investigarea unui număr mare de subiecți într-un timp relativ scurt

recoltarea unui material foarte bogat

prelucrarea rapidă a informațiilor obținute

Dezavantajele se referă la faptul că este posibilă apariția unor deformări subiective atât din partea experimentatorului cât și din partea subiecților, mai ales că această metodă se bazează pe capacitatea de autocunoaștere și auotoanaliză. De asemenea este posibil ca subiecții, deși bine intenționați, să furnizeze informații iluzorii, neadecvate fenomenului investigat.

Interviul poate fi realizat fie de manager fie de o persoană abilitată desemnată de acesta.

Scopul inteviului este acela de a cunoaște opinia celorlalți membri implicați în activitatea unei bazei sportive în ceea ce privesc rezultatele și performanțele obținute, condițiile de pregătire, etc.

2.1.1.4. Metoda convorbirii

Metoda convorbirii se deosebește de metoda interviului doar prin faptul că în cadrul unui interviu locul experimentatorului nu poate fi inversat cu cel al subiectului, relația fiind univocă- experimentatorul este întotdeauna cel care pune întrebările iar subiectul întotdeauna cel care răspunde. Convorbirea este o discuție premeditată între cercetător și subiectul investigat, presupunând relația directă de tipul față în față dar și sinceritatea deplină a subiectului.

Convorbirea este o metodă mai complicată deoarece influența reciprocă dintre intervievator și intervievat este foarte mare. De asemenea ea se bazează pe capacitatea subiectului de introspecție, de autoanaliză, necesitând o motivare corespunzătoare a subiecților.

Există mai multe tipuri de convorbire în funcție de situație:

-Convorbirea standardizată, dirijată și structurată care se bazează pe formularea acelorași întrebări în aceeași formă și în aceeași ordine pentru toți subiecții.

-Convorbirea semistandardizată și semistructurată în care întrebările pot fi reformulate, se poate schimba succesiune lor și se pot pune întrebări suplimentare.

-Convorbirea liberă, spontană care nu presupune folosirea unor întrebări i prestabilite, acestea fiind formulate în funcție de situația particulară în care are loc.

-Convorbirea nondirectivă propusă de C. Rogers, în care se creează condițiile psihologice care să faciliteze relatările spontane ale subiectului fară ca acesta să fie permanent întrebat.

Avantajele metodei constau în posibilitatea de a obține informații numeroase și variate direct de la sursă într-un timp relativ scurt și în faptul că nu necesită aparatură sofisticată.

Dezavantajele provin din gradul mare de subiectivitate atât al experimentului cât și al subiectului, precum și din eventuala lipsă de motivare a subiectului.

2.1.1.5. Metoda testului

Metoda testului este o metodă standardizată practică sau scrisă prin care se urmărește stabilirea unui diagnostic pe baza căruia să se poată formula o prognoza asupra evoluției viitoare a unei baze sportive.

Pentru ca un test să fie concludent acesta trebuie să întrunească anumite calități cum ar fi:

validitatea vizează gradul în care testul măsoară ceea ce și-a propus.

fidelitatea se referă la stabilitatea în timp a rezultatelor , adică obținerea de rezultate relativ asemănătoare la o nouă aplicare.

standardizarea presupune oferirea acelorași condiții tuturor subiecților supuși examinării fară a-i favoriza pe unii și defavoriza pe alții

etalonarea constă în stabilirea unui etalon, adică a unor unități de măsură a rezultatelor obținute

2.1.1.6. Experimentul

Experimentul este o formă mai complexă de investigare care presupune modificarea intenționată a unui aspect sau fenomen sportiv cu scopul de a-1 studia în : condiții diferite sau de a verifica o ipoteză.

Pentru reușita unui experiment trebuie parcurse anumite etape și anume:

-etapa stabilirii ipotezei de lucru

-etapa introducerii modificării propuse

-prelucrarea materialului faptic existent

-confirmarea sau infirmarea ipotezei

Festinger și Ratz defineau experimentul ca fiind „observarea și măsurarea efectelor manipulării unei variabile independente asupra variabilei dependente într-o situație în care acțiunea altor factori (prezenți efectiv dar străin studiului) este redusă la minimum”.

Așadar, experimentul este o observație provocată și controlată, iar conceptele de bază pe care le implică sunt: variabila, situație experimentală, manipulare experimentală.

Variabila semnifică orice fapt obiectiv sau subiectiv care poate fi modificat, fie cantitativ fie calitativ, căpătând grade diferite de intensitate. În experiment există două tipuri de variabile:

-variabile independente, la care variația este influențată direct de experimentator pentru a-i observa consecințele

variabile dependente, la care variația este în funcție de variabila independentă.

Cea mai cunoscută clasificare a experimentului cuprinde două tipuri de experiment: natural și de laborator.

-Experimentul natural se realizează în condiții naturale, firești. Sarcina este și ea naturală deoarece subiectul își desfășoară activitatea sa obișnuită. Desfașurându-se în condiții obișnuite, reacțiile subiectului nu vor fi influențate de mediu, acesta fiind de altfel principalul avantaj al acestui tip de experiment.

Dezavantajul constă în faptul că experimentul natural este mai imprecis și nu există certitudinea că nu vor interveni și alți factori care să influențeze desfășurarea lui.

-Experimentul de laborator se realizează în condiții artificiale deoarece presupune scoaterea subiectului din ambianța obișnuită și introducerea lui într-un laborator special amenajat în acest scop, cu aparatură adecvată, condiții și programe de desfășurare bine determinate, etc.

Avantajul acestui tip de experiment constă în faptul că este foarte precis și riguros prin dozarea și succesiunea precisă a sarcinilor, realizarea unui control maxim al situației experimentale, eliminarea variabilelor ascunse care ar putea influența rezultatele.

Dezavantajele sunt legate de caracterul artificial al experimentului de laborator. Condițiile de laborator fiind total diferite de cele din viața reală se pune problema identității comportamentului subiecților în condiții de laborator și în condiții naturale, concrete de viață, De asemenea, forța unor variabile care intervin în laborator este cu totul alta decât cea din viața reală, subiectul putând să o sub sau supra aprecieze. Este posibil de asemenea ca uneori experimentul să sugereze în mod involuntar ce anume se așteaptă de la subiect, deformându-i astfel reacțiile sau sitauția în care subiecții, din dorința de a se prezenta într-o lumină favorabilă, să reacționeze altfel decât în condiții normale.

Metode de interpretare și prelucrare a datelor

Metodele de prelucrare și interpretare a datelor sunt metode matematice- statistice, metode logice și metode grafice.

-Metodele matematice-statistice permit ca observațiile și concluziile desprinse în urma prelucrării stastistice a datelor obținute să fie exprimate prin indici statistici, cum ar fi: media aritmetică, dispensia, indici de corelație.

-Metodele grafice se folosesc de elemente din statisticile matematice pentru a reda, sub formă intuitivă, esența datelor investigate..

Principalele forme de reprezentare grafică sunt:

-diagrama de structură prin care se exprimă în procente părțile componente ale unui întreg.

-diagrama de comparație care constă în reprezentarea grafică în procente și coloane elementele care au fost comparate.

-curba lui Gaus care pe abscisă conține variația iar pe ordonată numărul indivizilor în cadrul fiecărei unități de variație.

Metode logice de prelucrare și interpretare a datelor. Acestea sunt: analiza, sinteza, deducția, clasificarea, matoda varaițiilor concomitente, metoda diferenței, etc.

2.1.1.8. Sondajul

Ca instrument, metodă de cercetare folosită de manager, sondajul se poate desfășura față în față, prin telefon sau chiar prin poștă, pe un eșantion reprezentativ. Cercetarea prin sondaj se desfășoară în două etape:

– în prima etapă se culeg și se prelucrează date stastistice care au fost incluse în eșantion și din care rezultă indicatori derivați care descriu statistic eșantionul folosit

– în a doua etapă, în care indicatorii obținuți prin prelucrarea datelor din eșantion se extind cu o anumită probabilitate asupra întregii colectivități.

Dintre avantajele pe care le reprezintă cercetarea prin sondaj cele mai semnificative sunt:

– este mai ieftin și mai operativă decît o observare totală

– partea supusă înregistrării fiind cu mult mai mică decât cea totală, iar personalul care face înregistrarea unităților fiind de specialitate, de regulă, erorile de înregistrare sunt în acest caz mai puțin numeroase și mai ușor de înlăturat în faza de verificare a datelor

– sondajul poate fi folosit la verificarea datelor culese printr-o observare totală de mare amploare în care s-au folosit și nespecialiști precum și la prelucrarea selectivă a unor date

2.1.1.9. Studiul de caz

Studiul de caz se referă la acele aspecte particulare a căror elucidare îl pot ajuta pe managerul sportiv să ia cele mai bune decizii.

Potrivit Wikipedia, „studiul de caz este una din metodele de a analiza o cercetare în domeniul științelor sociale”.

Din punct de vedere managerial, studiul de caz este o analiză detaliată și intensivă a unei entități sau a unei structuri componente a acesteia, realizată în vederea determinării factorilor care stau la baza succesului sau a insuccesului.

Studiul de caz este un document realizat și publicat în scopul prezentării modului în care a fost analizată și evaluată o situație, pentru a elabora și implementa decizii vizând soluționarea uneia sau a mai multor probleme din cadrul unei organizații.

Studiul de caz poate fi:

– faptic întrucât descrie situații existente ce implică organizații și oameni cu nume reale.

– fictiv, întrucât deși se bazează pe evenimente, situații și persoane reale, prezintă organizații și persoane cu nume fictive.

Studiile de caz comparative au drept scop înțelegerea modului în care alte baze sportive concurente funcționează și sunt organizate. Pe baza rezultatelor obținute managerul sportiv ia acele măsuri care pot duce la eficientizarea activității bazelor și la obținerea de performanțe superioare.

Analiza mediului intern, extern și concurențial, fundamentul elaborării unei strategii

La baza elaborării unei strategii se află analiza de modul de realizare a acesteia depinzând corectitudinea și calitatea deciziilor care urmează să fie luate.

Metoda SWOT este una din cele mai frecvent utilizate metodologii de analiză a nivelului de performanță al unei organizații și a poziției acesteia în relație cu competitorii săi. Scopul este acela de a identifica care sunt factorii majori care afectează competitivitatea, în scopul unei strategii viitoare.

SWOT este un acronim care provine de la Strength-Weaknesess- Opportunities-Threats, Practic acesată metodă de analiză ajută la sistematizarea punctelor tari și a slăbiciunilor, a oportunităților și a amenințărilor caracteristice unei organizații sau anumitor elemente din cadrul ei.

SWOT permite cuantificarea factorilor interni și externi care afectează o organizație și cuantificarea impactului lor asupra acesteia.

Pe baza informațiilor strânse se poate trece la următoarea etapă și anume aceea de stabilire a condițiilor favorabile și nefavorabile de lansare sau continuare a unei strategii.

2.1.2.Analiza mediului

2.1.2.1. Mediul intern

Prin analiza mediului intern a unei bazei sportive se urmărește identificarea resurselor de care acesta dispune și a capabilității acestuia de a urma o anumită strategie avută în vedere. Așadar prin studierea mediului intern, o bazăsportivă poate să stabilească ceea ce poate să facă efectiv în contextul unui mediu ostil sau favorabil.

Cum am precizat anterior, diagnosticul intern a unei bazei sportive vizează două componente: resursele interne și capabilitățile acestuia.

Resursele interne

Resursele interne reprezintă contribuții individuale, sociale sau organizaționale a unei baze sportive. Practica a demonstrat însă că simpla lor prezență nu poate garanta succesul unei baze sportive, succes manifestat sub forma avantajului competitiv.

Astfel, o bază sportivă poate dispune de resurse suficiente, dar în lipsa unui management performant, eficiența și eficacitatea folosirii lor este nulă. De exemplu, o echipă de basket poate avea în componența ei jucători foarte valoroși, dar dacă nu există un spirit de echipă bine consolidat și o strategie bine definită pe teren, victoria echipei este incertă. Așadar resursele sunt importante, dar numai integrarea lor într-un sistem performant poate conduce la obținerea avantajelor competitive.

Resursele pot fi grupate în resurse tangibile, care pot fi văzute și cuantificate și resurse intangibile care sunt mai greu de definit și care pot îmbrăca difeite forme de la proprietatea intelectuală la cunoștințe deținute. O sursă intangibilă importantă o constituie reputația, renumele unei bazei sportive, care poate fi valorificată în mod inteligent atunci când este sinonimă cu performanța.

Resursele tangibile sunt:

resursele financiare adică capacitatea unei bazei sportive de a genera venituri și infiuxiunile financiare generate de activitatea propriu-zisă a acestuia

resursele fizice adică echipamente performante, bază materială, terenuri de nivel european

resursele organizaționale prin care se înțelege structura organizațională a unei bazei sportive, eficiența coordonării și a comunicării din interior

resursele umane adică angajați a bazelor sportive, sponsori, manageri, sportivi, personal medical, etc.

Capabilitățile:

Capabilitățile unei bazei sportive reflectă capacitatea acestuia de a-și folosi resursele cât mai eficient astfel încât potențialul existent să se transforme în rezultate benefice pentru acesta.

Capabilitățile sunt mai greu de definit sau de evaluat, dar ele pot fi identificate după rezultatele și performanțele obținute.

Se face o distincție clară între resurse și capabilități. Astfel o bază sportivă poate avea resurse valoroase, dar dacă nu are capabilitățile necesare să le folosească cât mai inteligent și creativ, atunci acesta nu poate obține avantajul competitiv.

2.1.2.2. Analiza mediului extern

Diagnosticul extern presupune analiza mediului extern în care o baza sportiva activează și încercarea de a previziona evoluția acestuia într-un anumit context. Problema care se pune este aceea că mediul este un concept prea vag care reflectă o realitate infinită ca întindere și în formele ei de manifestare. Totuși el poate fi definit ca fiind acele forțe externe unei baze sportive care pot influența în mod direct. Desigur nu toate aceste forțe exercită o influență de aceeași intensitate și durată asupra dinamicii și performanței ei. Pe de altă parte, numărul lor este infinit ceea ce face imposibilă orice analiză și evaluarea lor.

Analiza mediului extern se realizează folosindu-se o serie de metode și procedeuri cum ar fi: scanarea, monitorizarea, prognoza și evaluarea.

Scanarea se referă la analiza unor segmente din mediul extern și are drept scop identificarea semnelor unor potențiale schimbări. Este extrem de important să se poată anticipa eventualele schimbări sau forțe care le generează pentru a se putea adapta strategiile la dinamica mediului extern.

Monitorizarea este etapa imediat următoare scanării care oferă informații privind modul în care schimbările anticipate au avut sau nu un impact important asupra unei bazei sportive. Dificultatea constă în capacitatae de a interpreta cât mai corect sensul schimbărilor inițiate pentru a se putea anticipa cât mai realist posibilele consecințe.

Prognoza se referă atât la capacitatea de anticipare a unor evenimente ca urmare a analizării unor tendințe în cadrul scanării și a monitorizării. Ea oferă informații despre ce anume s-ar putea întâmpla dacă se păstrează anumite tendințe.

Evaluarea, prin metodele sale, are drept scop estimarea perioadelor de timp și semnificația efectelor pe care schimbările le pot produce în mediul extern,

în stabilirea diagnosticului extern există mai multe etape care trebuie parcurse pentru a se obține o imagine cât mai realistă și obiectivă. Acestea sunt:

Faza de descriere

În această etapă se face inventarierea tuturor factorilor care compun mediul și care ar putea influența într-o măsură mai mare sau mai mică activitatea unei bazei sportive, precum și capacitatea de reacție a bazei sportive la acești factori.

Într-un mediu atât de dinamic și de imprevizibil este vital să se facă o ierarhizare a factorilor de mediu în funcție de dimensiunea impactului pe care aceștia l-ar putea avea asupra unei bazei sportive și să se acorde o atenție maximă celor mai importanți.

Etapa de analiză a oportunităților și amenințărilor, Analiza mediului extern

Diagnosticul extern presupune analiza mediului extern în care o bază sportivă activează și încearcă de a previziona evoluția acestuia într-un anumit context. Problema care se pune este aceea că mediul este un concept prea vag care reflectă o realitate infinită ca întindere și în formele ei de manifestare. Totuși el poate fi definit ca fiind acele forțe externe unei bazei sportive care pot influența în mod direct. Desigur nu toate aceste forțe exercită o influență de aceiași intensitate și durată asupra dinamicii și performanței unei baze sportive. Pe de altă parte, numărul lor este infinit ceea ce face imposibilă orice analiză și evaluare a lor.

Analiza mediului extern se realizează folosindu-se o serie de metode și proceduri cum ar fi: scanarea, monitorizarea, prognoza și evaluarea.

Scanarea se referă la analiza unor segmente din mediul extern și are drept scop identificarea semnelor unor potențiale schimbări. Este extrem de important să se poată anticipa eventualele schimbări sau forțe care le generează pentru a se putea adapta strategiile la dinamica mediului extern.

Monitorizarea este etapa imediat următoare scanării care oferă informații privind modul în care schimbările anticipate au avut sau nu un impact important asupra unei baze sportive Dificultatea constă în capacitatae de a interpreta cât mai corect sensul schimbărilor inițiate pentru a se putea anticipa cât mai realist posibilele consecințe.

Prognoza se referă atât la capacitatea de anticipare a unor evenimente ca urmare a analizării unor tendințe în cadrul scanării și a monitorizării. Ea oferă informații despre ce anume s-ar putea întâmpla dacă se păstrează anumite tendințe.

Evaluarea prin metodele sale are drept scop estimarea perioadelor de timp și semnificația efectelor pe care schimbările le pot produce în mediul extern..

în stabilirea diagnosticului extern există mai multe etape care trebuie parcurse pentru a se obține o imagine cât mai realistă și obiectivă. Acestea sunt:

Faza de descriere

în această etapă se face inventarierea tuturor factorilor care compun mediul și care ar putea influența într-o măsură mai mare sau mai mică activitatea unei baze sportive, precum și capacitatea de reacție a bazei la acești factori.

într-un mediu atât de dinamic și de imprevizibil este vital să se facă o ierarhizare a factorilor de mediu în funcție de dimensiunea impactului pe care aceștia l-ar putea avea asupra unei baze sportive și să se acorde o atenție maximă celor mai importanți,

Etapa de analiză a oportunităților și amenințărilor

Este cunoscut faptul că mediul extern poate fi unul ostil sau dimpotrivă unul favorabil, cu oportunități de dezvoltare nelimitate pentru un centru sportiv dar și cu amenințări care înfrânează realizarea obiectivelor propuse și chiar pot pune sub semnul întrebării existența lui. escoperirea amenințărilor și a oportunităților oferite de mediu este o muncă extrem de anevoioasă dar extrem de utilă, constituind baza pentru stabilirea de obiective fezabile și strategii viabile.

Avantajele acestui demers poate fi sintetizată astfel anticiparea din timp a oportunităților înseamnă inițierea din timp a unor acțiuni, a unor strategii care să le favorizeze la maximum; iar anticiparea din timp a amenințărilor permite inițierea unor strategii pentru a le evita, minimaliza sau transformarea lor în avantaje.

Etapa de previziune a mediului Etapa de diagnosticare a mediului a mediului de acțiune a unui complex sportiv se încheie cu o previzionare cât mai realistă și mai obiectivă a evoluției acestuia, Aceasta se face priri analizarea tendințelor din trecut și prin identificarea punctelor de ruptură din trecut ceea ce facilitează previzionarea viitorului.

2.1.2.3.Analiza Mediului Concurențial

Un alt factor deloc de neglijat atunci când se face o diagnosticare a mediului extern este cel referitor la analiza și evaluarea cât mai obiectivă a concurenței. Analiza mediului concurențial se referă la caracteristici, cerințe și obiective, istoricul concurenței, analiza prezentă a concurenței și a resurselor acesteia.

Ideal ar fi ca o baza sportiva să știe tot atât de multe despre concurență cât știe despre sine; însă se știe că acest lucru este imposibil. Ceea ce se poate însă obține cu certitudine este că există concurenți potențiali și concurenți reali..

Identificarea concurenților potențiali este foarte dificilă deoarece toate informațiile despre aceștia nu sunt altceva decât presupuneri, supoziții, bazate pe intuiție și pe experiența din trecut.

În cazul concurenților reali trebuie să se pornească de la ideea că nu este necesar să se acorde o atenție deosebită tuturor acestora ci numai celor mai importanți Asfel se are în vedere:

obiectivele concurenței

strategia actuală a concurenței

capacitățile concurenței

previziunile concurenței referitoare la ei înșiși și la mediu Obiectivele concurenței, mai precis analizarea lor, este primul pas care trebuie făcut în încercarea de a-i cunoaște cât mai bine și de a afla cât mai multe despre ei. Cunoașterea obiectivelor pe care diferite

baze sportive concurente le au, oferă o serie de informații referitoare la:

tipul de management practicat

obiectivele strategice formulate

gradul de satisfacție față de actuala poziție deținută și de rezultatele obținute

politica cluburilor și atitudinea lor față de risc

La fel de importantă este cunoașterea a ceea ce bazele sportive concurente cred despre ele aceasta fiind și baza de la care se pornește în anticiparea reacțiilor lor la dificultățile venite din mediu. Și în funcție de ceea ce bazele sportive concurente cred despre ele, se pot identifica acele aspecte neglijate de acestea prin neacordarea atenției cuvenite.Aceasta constituie un avantaj deosebit pentru o bază sportivă supra bazelor sportive concurente deoarece îi permite să inițieze anumite acțiuniprin care să surprindă concurența, luând-o total pe nepregătite și astfel minimalizând capacitatea ei de a reacționa eficient.

Etapele elaborării strategiei unei bazei sportive

În procesul de elaborare a unei strategii se parcurg următoarele etape.

Formularea misiunii

Precizarea obiectivelor fundamentale

Stabilirea opțiunilor strategice

Dimensionarea resurselor necesare

Fixarea termenelor inițiale și finale 6 Stabilirea avantajului competitiv

Articularea strategiei globale

Formularea strategiilor parțiale

2.1.3. Formularea misiunii unei bazei sportive

Misiunea unei bazei sportive reprezintă rațiunea de a fi a acestuia, sintetizând legea și explicând viziunea ei. Misiunea determină evoluția unei bazei sportive în sensul transformării viziunii în realitate, adică o evoluție programată spre o stare ideală posibilă,

Pc scurt, misiunea unei baze sportive comunică ceea ce este acesta și ce vrea să : facă, adică realizarea unui consens în ceea ce privesc obiectivele avute în vedere și conccpcrea unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

O formulare bună a misiunii trebuie să conțină trei elemente foarte importante

exprimarea generală a viziunii unei baze sportive

indicarea valorilor fundamentale prețuite de managementul de vârf

articularea obiectivelor fundamentale sau strategice ale complexului sportiv

Aceste elemente trbuie să fie realiste și convingătoare atât pentru angajații unui complex sportiv cât și pentru cei din afară, de aici decurgând și dificultatea formulării clare și convingătoare a misiunii acestuia,

Reflectând esența existențială a unui complex sportiv, misiunea acestuia este o constantă stabilă în timp și un reper pentru întreaga activitate a acestuia, în stabilirea misiunii unui complex sportiv trebuie parcurși anumiți pași:

a) Analiza misiunilor anterioare

b)Consultarea tuturor celor implicați în procesul de conducere referitor la calea care trebuie urmată

c)Crearea unui consens de opinii

d)Evidențierea valorilor pe care un complex sportiv le prețuiește acordând o atenție deosebită satisfacerii nevoilor salariaților, acționarilor și forurilor de conducere.

Informarea tuturor celor implicați asupra misiunii propuse și asupra influențelor și schimbărilor pc care aceasta le-ar putea genera asupra opțiunii strategice a complexului sportiv. Așadar misiunea este acel concept complex care transmite tuturor celor implicați în activitatea unui baze sportive , filosofia și prioritățile acestei. Totodată ea determină strategia unui complex sportiv prin intermediul informațiilor pe care le oferă referitor la direcția care trebuie urmată. Cu alte cuvinte, dacă misiunea arată de ce există un complex sportiv, strategia indică ce este de făcut pentru realizarea, îndeplinirea misiunii.

2.1.3.1. Precizarea obiectivelor fundamentale

Ce este un obiectiv? Un obiectiv reprezintă o stare de fapt viitoare, asumantă în mod conștinet și posibil de realizat în urma unor activități specifice.

Stabilirea unuia sau a mai multor obiective este o procedură extrem de anevoioasă datorită pe de o parte rezistenței manifestate de cei implicați, iar pe de altă parte datorită vastității pe care acestea le presupune. Tocmai de aceea este de preferat

o ierarhizare a obiectivelor în funcție de importanța lor, de gradul de atingere al acestora și de premisele existente pentru realizarea lor. Întotdeauna se pornește de la definirea obiectivelor de ordin general, după care se trece la stabilirea celorlalte obiective obiective pentru fiecare nivel ierarhic sau departament din cadrul unui complex sportiv.

Obiectivele strategice reprezintă exprimările cantitative sau calitative ale scopului pentru care un complex sportiv a fost înființat și funcționează. Un rol important al obiectivelor este acela de a definii parametrii de performanță ai activității bazei sportive și de a măsura performanțele obținute de acesta.

Datorită importanței de netăgăduit și a necesității de a avea obiective clar stabilite, au apărut o serie de studii în urma cărora s-su cristalizat două teorii:

Cele care consideră că managerii încearcă să maximizeze anumite obiective, altele decât profiturile; acestea mai sunt cunoscute și sub denumirea de „ teorii manageriale”.

Cele care iau în considerare posibilitatea ca managerii să nu încerce să maximizeze nici o variabilă dar să fie motivați de anumite obiective alternative. La baza acestor teorii stă lucrarea lui H.A.Simion la care s-au

adăugat mai târziu studiile lui Cyert și March care considerau organizația sau

firma ca fiind o coaliție a diferitelor interese de grup ( manageri, acționari, angajați, sponsori, etc) .

2.1.3.2.Factori care influențează stabilirea de obiective ale unei Baze sportive

Stabilirea obiectivelor unei baze sportive este influențată de o serie de factori cum ar fi mediul în care acesta funcționează, situația internă a acestuia și sistemul de valori promovat de managementul ei.

Influența pe care mediul o exercită asupra activității unei baze sportive în sensul stabilirii obiectivelor acestuia, se referă la reglementările legislativ-normative privind sistemul de taxe și impozite și politica salarială.

Al doilea factor care influențează stabilirea obiectivelor strategice este situația internă a complexului sportiv, resursele de care acesta dispune și modul în care prerogativele decizionale sunt distribuite pe niveluri ierarhice. Climat organizațional corespunzător, resurse suficiente pentru desfășurarea activitășii acestei organizații sportive în condiții bune, organizarea eficientă a activităților ce au loc în cadrul acestuia, sunt argumente suficient de puternice pentru fixarea unor obiective ambițioase,

Al treilea factor de influență îl constituie concepția managementului de vârf al unui complex sportiv, concepție influențată de pregătirea și experiența managerilor, de mediul socio-cultural din care aceștia provin și căruia îi aparțin și de convingerile lor.

Manifestările comportamentale și atitudinale ale managerilor unui complex sportiv implicați în stabilirea obiectivelor se referă la:

1-atitudinea față de risc (de asumare sau de evitare)

2-atitudinea adoptată la apariția unei probleme ( pasivă sau combativă)

3-reacția la nou (inovativă sau de respingere)

-modul de relaționare cu subordonații, cu celelalte cluburi sportive concurente, cu organismele guvernamentale sau autoritățile locale ( de confruntare sau de colaborare)

percepția proprie asupra rolului unui club sportiv ( de a realiza performanță sau exclusiv profit)

maniera în care sunt luate deciziile ( individualist sau colectiv)

2.1.4.Caracteristici ale obiectivelor unui complex sportiv

Obiectivele strategice, pentru a fi viabile și realizabile, trebuie să îndeplinească anumite caracteristici definitorii și anume:

. Să fie cuantificabile adică să permită măsurarea performanțelor obținute și mtioducerea acestora într-un sistem informațional.

2. Să fie realiste și prin aceasta ușor de acceptat și asumat. Dacă nu există un anumit nivel de acceptabilitate, atingerea lor poate eșua.

Să fie flexibile pentru a se putea interveni asupra lor când condițiile interne sau cele externe ale unui complex sportiv se schimbă, Este știut faptul că schimbarea și atingerea unor obiective strategice înseamnă anticiparea unui viitor plin de incertitudini și neprevăzut de aici poate apărea necesitatea ca acestea să fie revizuite, îmbunătățite sau, dimpotrivă, abandonate .

Să fie clar formulate. Claritatea formulării de obiective strategice joacă un rol foarte important în implementarea lor. Dacă același obiectiv înseamnă lucruri diferite pentru diferite persoane dintr-un complex sportiv, atunci implementarea obiectivului respectiv va întimpina dificultăți. Dacă toți cei implicați înțeleg exact ceea ce li se cere, atunci ei vor fi capabili să răspundă pozitiv și să se implice într-un mod

4-Constructiv.

Să fie realizabile prin utilizarea eficientă a resurselor. Formularea unor obiective prea ambițioase care nu pot să fie realizate parțial sau integral, creează tensiuni și frustrări, ceea ce pe termen lung poate duce la o demobilizare a angajaților care nu vor face nici un efort pentru realizarea lor, deoarece eșecul este evident.

6-Să fie motivante. Obiectivele tebuie să ofere o motivație pentru eforturile pe care le implică atingerea lor. Dacă există perspectiva realizării cu ușurință a obiectivelor propuse, atunci va rezulta o subutilizare a resurselor și chiar irosirea ocaziilor favorabile. Dacă, dimpotrivă, obiectivele se dovedesc a fi imposibil de atins chiar de la început, atunci orice efort va fi descurajat din primul moment. Cu alte cuvinte, pantru a-i motiva pe angajați, trebuie să se demonstreze că se poate și că ei sunt cei chemați pentru a găsi soluțiile cele mai eficiente.

2.1.5. Stabilirea opțiunilor strategice

Este foarte important să se genereze cit mai multe strategii pentru a crește șansele de reușită în alegerea celei mai bune strategii. Se știe că pentru realizarea aceluiași obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii care nu sunt echivalente Important este să existe cât mai multe opțiuni care mai apoi să fie analizate și evaluate. In acest sens trebuie să se țină seama de câteva elemente cum ar fi:

Compatibilitatea dintre varianta strategică aleasă și obiectivele generale avute în vedere

Accastă etapă este foarte importantă și constă în a verifica compatibilitatea fiecărei strategii avute în vedere cu principalele concluzii ale diagnosticului intern și extern. Astfel se nasc un set de întebări cum ai fi:

Poate sau nu strategia aleasă să facă față amenințărilor provenite din mediul intern sau extern, sau dimpotrivă, să profite la maxim de oportunitățile oferite?

Permite sau nu consolidarea punctelor slabe ale clubului sau, dimpotrivă, construirea dezvoltării lui viitoare în jurul punctelor sale forte?

Este sau nu în concordanță cu competențele actuale ale unui club sportiv dar mai ales cu cele viitoare?

Atractivitatea variantelor strategice

Alternativele strategice înseamnă cheltuieli inițiale de investiție, un timp de punere în aplicare și un anumit timp de recuperare a investiției. Comparând acești parametrii se poate face o ierarhizare a strategiilor din punct de vedere al eficienței și al compatibilității cu structura și cultura deja existentă a complexului sportiv, dar mai ales cu resursele de care acesta dispune.

Un alt parametru deloc de neglijat îl constituie gradul de risc. Acesta reflectă vulnerabilitatea strategiilor sau dimpotrivă forța lor de a face față factorilor de risc inteni și externi.

Fezabilitatea variantelor strategice

Fezabilitatea strategiilor avute în vedere poate fi testată răspunzându-se la o serie de întrebări, cum ar fi:

– Care este gradul de flexibilitate al strategiilor știut fiind faptul că cu cât o strategie are o amploare mai mare și necesită un volum mai mare de investiții, cu atât gradul de risc și vulnerabilitatea clubului în caz de eșec este mai mare ?

2-Este varianta strategică suficient de atractivă pentru un complex sportiv astfel încât fiecare angajat al accstuia să se implice și să fie motivat?

3- Care sunt reacțiile ce vin de la complexele sportive concurente? Se știe că acestea sunt cele mai obiective și mai realiste.

Are Baza Sportiva resursele necesare pentru implementarea variantei strategice alese? Există câteva metode de testare a variantelor strategice si a noilor idei pe care fiecare dintre acestea le propune, Acestea ar fi:

notarea ideilor noi cu note de la 1 la 10 în conformitate cu anumite criterii. Ideal ar fi ca o anumită idee să obțină nota 10 la toate criteriile; dar cum acest lucru e imposibil, ideea care a obținut cele mai mari note este cea fiabilă

existența unui mecanism de feedback prin care toți cei implicați își spun părerea referitor la varianta strategică propusă și la modul în care aceasta îi poate afecta

. brainstorming-ul, adică formularea și discutarea variantei strategice în cadrul unui grup, într-un climat destins, favorabil exprimării a cât mai multor idei fară o ordine anume.

2.1.6.Dimensionarea resurselor necesare

în procesul de elaborare a unei strategii următoarea etapă o constituie stabilirea dimensiunii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Acestea sunt: resurse informaționale, resurse umane, resurse tehnico-materiale și resurse financiare.

în funcție de obiectivele avute în vedere și de opțiunile strategice corespunzătoare fiecărei categorii de resurse, se pot identifica trei surse principale de obținere a acestora, și anume:

-surse proprii

– surse atrase sub diverse forme (leasing, împrumuturi, alianțe strategice)

surse împrumutate de la bănci, de pe piața de capital sau de la alte instituții financiare

Deoarece este binecunoscut faptul că un complex sportiv este un mare consumator de resurse, de cele mai multe ori sursele proprii nu sunt suficiente. De aceea se apelează la credite, servicii, împrumuturi de jucători, închirieri de spații necesare desfășurării activităților sportive.

2.1.6.1. Fixarea termenelor Inițiale șl finale

Un alt element de care trebuie să se țină seama în etapa de elaborare a unei strategii este acela de precizare a termenelor inițiale și finale de realizare a obiectivelor propuse. Deloc de neglijat în această etapă este și stabilirea unor termene intermediare care oferă o imagine clară asupra a ceea ce s-a realizat până în acel moment și dacă direcția urmată este cea bună.

În condițile în care mediul în care un complex sportiv acționează devine din ce în ce mai dianmic, factorul timp devine o componentă din ce în ce mai importantă. De aceea în stabilirea clară a perioadelor și termenelor tebuie să se țină cont de o serie de factori, cum ar fi:

Perioadele alocate pentru realizarea obiectivelor să fie cât mai scurte

Termenele stabilite să fie realiste

Termenele de finalizare să fie stabilite în funcție de relațiile logice dintre ele, etc

Importanța din ce în ce mai mare a factorului timp rezultă și din faptul că s-a constatat chiar existența unei legături între acesta și performanțele unui complex sportiv,maii ales pe termen lung.

Așadar stabilirea anumitor limite de timp este esențială pentru a preveni

irosirea timpului și a energiei cu urmărirea unor oportunități care nu se potrivesc și care epuizează resursele unui club sportiv putând duce chiar la un eșec final.

2.1.6.2. Stabilirea avantajului competitiv

Capacitățile distincte sau orice altceva deosebește un complex sportiv de celelalte formează temelia unei strategii.

Pentru a idcntifica avantajul de durată, trebuie examinate tendințele mediului extern pentru a se vedea unde anume un complex sportiv are anumite avantaje .

Analiza făcută concurenței contribuie și ea la afirmarea avantajului competitiv

și la înțelegerea și aflarea modalităților de a învinge celelalte complexe concurente.

Zadarnic se identifică o sursă de avantaje dacă nu se ține cont de ea în viitorul apropiat. Orice avantaj trebuie să aibă potențial să supraviețuiască cel puțin în al doilea an. Odată creat, avantajul competitiv trebuie menținut cît mai mult timp pentru se ajunge la crearea unei competitivități strategice. în momentul în care un complex sportiv realizează un avantaj competitiv, celelalte cluburi vor încerca să identifice care au fost resursele și capabilitățile care au stat la baza succesului și să le imite. Problema care se pune sete în cât timp vor reuși acest lucru. De aceea dacă un club sportiv a realizat un avantaj competitiv, el trebuie să investească în mod continuu pentru a-1 menține, adică pentru a fi cu un pas înaintea celorlalți competitori. Aceasta înseamnă să creeze noi și noi bariere pentru concurență cu scopul reducerii șanselor acesteia de a imita și respective pentru a crește timpul avut la dispoziție.

2.1.6.2.Formularea strategiei globale

în acesată etapă se trece la redactarea strategiei pe baza informațiilor obținute și a corelărilor care s-au făcut în etapele anterioare. în acest scop toate elementele strategice elaborate anterior se pun într-un tabel a cărui completare nu este nici pe departe un demers mecanic ci, dimpotrivă, unul logic prin care se încearcă identificarea eventualelor corelări greșite care pot genera nesincronizări precum și menținerea obiectivelor stabilite, a opțiunilor strategice, a resurselor și termenelor într-un cadru cât mai realist. în acest fel se evită subdimensionarea sau supraevaluarea lor iar rezultatul va fi configurarea strategiei de ansamblu a bazei sportive.

Avantajul competitiv preconizat

în formularea strategiei globale a unui baze sportive trebuie să se țină seama de oserie de factori dintre care cei mai importanți sunt:

strategia să vizeze orientările, direcțiile generale ale unei baze sportive

în momentul formulării strategiei să se ia în considerare faptul că este imposibil să se identifice toate alternativele posibile deoarece se lucrează cu informații unele incerte, incomplete și foarte generale.

2.1.6.3. Formularea strategiilor parțiale

Elaborarea strategiilor parțiale are la bază strategia globală a unui baze sportive și se derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze importante:

-precizarea obiectivelor pe termen mediu

-determinarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor și precizarea –acțiunilor și a modalităților de realizare a acestora

– ierarhizarea acțiunilor în funcție de necesitățile și particularitățile clubului sportiv

-repartizarea responsabilităților și competențelor pe departamente De ce eșuează unele procese de elaborare a strategiilor?

Experiența și realitatea a demonstrat faptul că nu toate planificările se derulează în conformitate cu ceea ce s-a stabilit inițial, înregistrându-se depășiri ale bugetului alocat, depășiri ale temenelor finale și inițiale stabilite. Eșecul poate avea mai multe cauze dintre care amintim:

implicațiile strategice nu sunt cunoscute la nivelele inferioare

-planificarea strategică este mult prea ambițiosă adică cere prea mult în prea puțin timp.

bugetul nu a fost corect estimat

informațiile de la care s-a ponit au fost insuficiente și nerealiste

nu s-a alocat timp suficient

climat de muncă necorespunzător

motivație slabă a celor implicați

2.2. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR LA NIVELUL UNUI CLUB SPORTIV

2.2.1. Considerații generale

Se consideră că formularea și elaborarea strategiei este un proces exclusiv intelectual, în schimb, implementarea unei strategii înseamnă tot ceea ce trebuie făcut pentru a pune în aplicare strategia elaborată, Ea este una din fazele cele mai critice căreia un manager trebuie să-i facă față și, totodată și cheia succesului,

Implementarea unei strategii este o probă relevantă a capacității de acțiune a managemetului de vârf al unui complex sportiv, a abilității acestuia de a crea un climat organizațional și de muncă favorabil și de a implica întreg personalul în procesul de implementare al unei strategii. Dacă etapa elaborării strategiei este apanajul aproape exclusiv al managementului de vârf al unui complex sportiv, implementarea acesteia este sarcina întregului personal, gradul de implicare al acestuia și capacitatea de efort colectiv fiind unul din cei mai importanți factori deteminanți ai succesului sau eșecului, în plus, dacă în etapa de elaborare a unei strategii, schimbarea opțiunilor strategice se poate face relativ ușor, în etapa implementării acest lucru este mai greu de îndeplinit; acest lucru se datorează faptului că este necesară o schimbare a mentalității și a comportmentului oamenilor,

Implementarea strategiei depinde de un număr mare de factori printre cei mai importanți fiind structura orgnizației sau cultura organizațională,

Implementarea unei strategii se face în timp iar rezultatele pot fi imediate sau de durată, De asemenea există întotdeauna o serie de rezistențe care apar la implementarea unei strategii și care țin deopotrivă de factori financiari, organizaționali dar mai laes a celor care urmează să suporte schimbările produse de strategia implementată. Cunoașterea acestor rezistențe este crucială pentru a putea fi depășite fară un consum exagerat de resurse, energie și timp,

Practica a demonstrat că de multe ori se consumă energii uriașe cu elaborarea strategiilor, ncglijându-se etapa de implementare a lor.

2.2.2.Pregătirea implementării unei strategii

Punerea în aplicare a unei strategii implică o pregătire temeinică datorită complexității și dificultății schimbărilor pe care le presupune. De aceea este imperios necesar ca implementarea propriu-zisă să ia în considerare trei factori esențiali, și anume: pregătirea climatului din cadrul unui complex sportiv asigurarea resurselor materiale, financiare, umane și informaționale formularea de programe necesare implementării.

2.2.2.1. Pregătirea climatului din cadrul unui complex sportiv

Pregătirea climatului din cadrul unui complex sportiv este necesară în vederea

"minimizării și chiar a eradicării rezistenței la schimbare din partea personalului și a obținerii unei implicări pozitive cât mai consistente. Peter Drucker spunea: „ Orice

organizație trebuie să aibă la bază o adevărată echipă și să sudeze eforturile

individuale într-un efort comun. Fiecare membru își aduce o contribuție diferită, dar împreună trebuie să contribuie la realizarea unui țel comun. Eforturile lor trebuie să formeze un tot unitar, fără lacune, fără fricțiuni. Dacă aceste cerințe nu sunt îndeplinite, eforturile sunt zadarnice și fără rezultat iar în locul unui spirit de echipă vor exista frustrare și conflicte”.

Ceea ce diferențaiză un complex sportiv de celelalte nu este numai mărimea sau structura organizațională, ci și relațiile care se nasc în interiorul ei , relații determinate de interacțiunile dintre scopuri, obiective, strauctura formală, stil managerial, atitudinile valorile, comportamentele, așteptările și nevoile membrilor ei.

Natura relațiilor interpersonale dintre membrii unui complex sportiv și a relațiilor dintre aceștia și diferitele sisteme organizaționale ale unui complex sportiv, caracterizează climatul organizațional. Este de așteptat ca un climat sănătos să fie icllectat de o stare de armonie în relațiile de muncă, loialitate și spirit de echipă în vederea realizărilor obiectivelor propuse.

în acest sens se acționează pe trei planuri:

1. Diminuarea rezistenței la schimbare

creșterea receptivității angajaților la nou

modificarea de ansamblu a culturii complexului sportiv

Reducerea rezistenței la schimbare

Implementarea unei strategii implică o serie de schimbări la nivelele unui complex sportiv, schimbări care afectează mai mult sau mai puțin pe toți cei implicați în procesul de implementare, medfioul intern, climatul de muncă, etc și care induc, în mod firesc, rezistența celor afectați.

„Rezistența organizațională la schimbările strategice poate fi definită drept atitudinea idividuală sau colectivă care generează instabilitatea procesului de schimbări

strategice și întârzieri în desfășurarea acestuia”.

Manifestarea rezistenței la schimbare

Rezistența se manifestă atât în cursul procesului schimbării cât și după terminarea acestuia. In perioada producerii schimbării, formele de manifestare sunt următoarele:

-Încetinirea ritmului activității și producerea de întârzieri în declanșarea procesului schimbării

-Îgnorarea sau neîtreprinderea nici unei acțiuni pentru implementarea schimbării

producerea de întârzieri neprevăzute și desfășurarea de acțiuni ineficiente j care încetinesc ritmul schimbării și cresc costurile peste nivelul anticipat

-Întensificarea eforturilor de contrare a schimbării După realizarea schimbării, formele de manifestare devin :

« înregistrarea unor decalaje de performanță, tipice,și a unor întârzieri în producerea rezultatelor schimbării intensificarea eforturilor în cadrul clubului sportiv pentru anularea schimbării și revenirea la situația dinaintea producerii acesteia. Rezultatul oricăreia din aceste acțiuni va fi un eșec în implementarea strategiei dorite. Asemenea acțiuni sunt o sursă majoră de conflicte în procesul de implementare.

Mijloacele de rezolvare a conflictelor sunt critice iar primul pas este acela de a accepta iminența apariției acestora și, în consecință, este necesară adoptarea unor "măsuri pentru aplanarea lor.

R. Rumelt, The Evaluation of Business Strategy”, Third Edition, Mc Graw-EIill, Book Company, New York, 1980.Rezultatul acestor concluzii este că rezistența la schimbare trebuie tratată ca un fenomen psiho-sociologic firesc, cu determinanți și implicații a căror identificare permite stabilirea celor mai potrivite căi de a la face față cu succes.

Rezistența individuală și colectiva la schimbare

Principalele cauze care generează rezistența individului la schimbare sunt:

-atenție și memorie selectivă

-frica de nou

-rațiuni economice

-securitatea locului de muncă

în ceea ce privește rezistența grupurilor la schimbare, aceasta este mai dificil de controlat și învins deoarece grupurile își dezvoltă o cultură proprie, își stabilesc norme și valori proprii, prețuiesc anumite norme comportamentale și incriminează altele, își dezvoltă o concepție comună privind modul în crae se pot obține rezultatele dorite.

învingerea .rezistenței, la schimbare

Rezistența la schimbare poate fi învinsă prin trei modalități:

a-Înțelegerea și susținerea celor care se opun schimbării, din diferite rațiuni.

Identificarea acestor persoane poate să conducă la găsirea unor căi de depășire a acestor rezistențe. Dacă oamenii simt că cei care îi conduc sunt sincer interesați de ceea ce simt ei, vor fi mai puțin rezistenți la schimbare și vor coopera mai bine.

Pentru ca modelul strategic să fie implementat, este necesar ca el să fie înțeles de toți care participă la punerea sa în practică.

b-Comunicarea reprezintă o altă modalitate de a învinge rezistența la schimbare, pentru că, în general, oamenii se opun acesteia când sunt neinformați. în lipsa unei comunicări adecvate, apar tot felul de zvonuri care măresc neîncrederea în consecințele schimbării. Ca urmare, o comunicare adecvată și corectă despre schimbare și consecințele acesteia poate să reducă speculațiile și să mărească încrederea în beneficiile aduse de schimbarea respectivă.

c-Participarea și implicarea directă a tuturor membrilor unui club sportiv atât în

faza de implementare a unei strategii cât și în cea de elaborare, are rolul de a reduce considerabil rezistența la schimbare. Totodată ea demonstrează că interesele și nevoile celor implicați vor fi luate în considerare.

d- Realizarea unor schimbări la nivel comportamental al celor implicați și

afectați de procesul de implementare este o altă cale de a învinge reticența determinată de schimbare. Aceasta se face prin:

-eliminarea persoanelor sau a grupurilor care continuă să manifeste rezistență la schimbare

– demararea schimbării având suportul grupurilor sau acelor indivizi favorabili schimbării și recompensarea lor prganizarea de programe și cursuri de perfecționare având drept temă schimbarea Evoluția acceptării schimbării și modificările comportamentale ale angajaților unui complex sportiv parcurge următoarele etape:

1- contactul, când angajaților li se aduce la cunoștință schimbările presupuse de impementarea unei strategii

2-conștientizarea schimbării este momentul în care angajații nu neapărat aderă la schimbare ci mai degrabă conștientizează necesitatea ei

3-înțelegerea rațiunilor care au stat la baza schimbării este primul pas în acceptarea acesteia

4- percepția pozitivă este o condiție necesară dar nu și suficientă pentru ca angajații iunui club sportiv să se implice în procesul de implementare. 5- adoptarea propriu-zisă a schimbărilor

6-institutionalizarea schimbării este momentul în care angajații privesc schimbarea nu ca pe o tentativă ci ca pe o normă, o rutină.

Creșterea receptivității salariaților la nou

După cum s-a arătat anterior implementarea unei strategii presupune un proces inovațional acesat fiind de fapt principala sursă de obținere a avantajului competitiv, Inovarea nu este exclusiv de natură tehnică, ci ea vizează și managemntul unui complex sportiv, strategiile adoptate și chiar forma de organizare a acestuia Cea mai importantă este inovarea managerială deoarece ea reflectă capacitatea de a contura noi strategii, de a stabili modalități eficiente de implementare a acestora, de a găsi rapid soluții corective atunci când strategia adoptată nu dă rezultatele scontate.

Pentru a spori încrederea celor implicați în beneficiile elementelor inovatoare presupuse de implementarea unei strategii trebuie să se țină cont de următoarele | elemente:

« încrederea că elementele inovatoare vor duce la realizarea și satisfacerea unor nevoi individuale

Credința că modelul strategic ales este absolut necesar pentru a se evita apariția unor situații nefavorabile sau riscante

– Încrederea că între elementele inovatoare aduse de implementarea unei strategii șivalorile personale ale celor implicați există o concordanță

– Încrederea în capacitatea profesională și competența managementului de vârf

-Credința că strategia aleasă va avea rezultatele scontate

Responsabilitatea primordială în procesul de creștere a receptivității angajaților față de elementele inovatoare, revine managementului de vârf al unui complex sportiv în acest sens trebuie inițiate o serie de acțiuni și măsuri dintre care amintim:

explicarea clară a beneficiilor pe care le aduce pentru ei noua strategie implicarea tuturor angajaților în activitățile inovative

– asigurarea însușirii de către toți cei implicați a abilităților și cunoștințelor necesare

încurajarea potențialului creativ al angajaților

Modificarea culturii organizaționale a unui complex sportiv

Un factor cu rol apreciabil în realizarea schimbărilor determinate de implementarea unuei strategii îl reprezintă cultura unui complex sportiv.

Cultura este definită ca fiind „ ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptările și comportamentele conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.

Cultura unui complex sportiv sau sistemul de valori, reguli și norme de comportament dominante în cadrul său, este o adevărată forță care întărește încrederea în complexului sportiv respectiv, având drept scop o mai bună identificare a indivizilor cu scopul acestuia și drept consecință, creșterea eficienței întregii activități lui.

Așadar crearea unei compatibilități între strategia aleasă și cultura unui complex sportiv este o condiție esențială, este știut faptul că implementarea unei strategii este un proces extrem de amplu, putând constitui chiar un punct de cotitură în voluția unui complex sportiv, implicând transformări ample ale culturii acestuia în vederea adaptării ei la strategia aleasă.

Posibilitățile de realizare a unei schimbări rapide de cultură sunt puternic influențate de dimensiunea și complexitatea unui complex sportiv, precum și de omogenitatea lui culturală prin acesat din urmă se înțelege , măsura în care

credințele și valorile sunt larg și unitar împărtășite …ceea ce se reflectă îndeosebi în

modelele comportamentale ale membrilor acestuia. /20. Atunci când se introduce o nouă strategie, un complex sportiv trebuie să acorde timp evaluării compatibilității dintre strategie și cultura acestuia. în acest sens este necesar să se răspundă la următoarele întrebări:

Este compatibilă strategia alesă cu cultura unui complex sportiv?

Poate fi cultura modificată ușor pentru a o face compatibilă cu noua strategie? Poate un complex sportiv să suporte eventualele întârzieri și creșteri ale costurilor peste nivelul preconizat?

In general este foarte dificil să se schimbe cultura unui complex sportiv, și nu numai, pentru că aceasta înseamnă să se acționeze asupra istoricului acestuia. Se poate acționa însă asupra comportamentului managerilor și a practicilor de management, care pot la rândul lor să influențeze comportamentul angajaților. Totodată este esențial să se treacă de la dorința de a schimba ceva în cultura unui complex sportiv la acțiuni concrete.

Anumite schimbări în cultura unui complex sportiv pot fi făcute prin schimbări în domeniul resurselor umane astfel selecția personalului, recrutarea externă, promovarea intenă, evaluarea și sistemul de recompense constituie mijloace de influențare a comportamentelor, contribuind fie la întărirea sistemului de valori existente, fie la apariția unora noi.

Forța principală care modelează cultura organizațională a unui complex sportiv este puterea. Prin putere se înțelege capacitatea de a exercita o influență și de a produce o anumită schimbare în comprtamentul sau atitudinea altor persoane, dacă se dorește modificarea culturii organizaționale a unui complex sportiv de perspective inalte,

trebuie să se cunoască și să se acționeze asupra structurilor de putere din cadrul aceștia.

2.2.3.Asigurarea premiselor umane, financiare și informaționale necesare implementării unei strategii la un complex sportiv

Una dintre cele mai dificile și complexe probleme pe care le implică proccsul de implementare al unei strategii, este aceea a alocării resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor startegice propuse.

Dintre resursele alocabile pentru transpunerea în fapt a unei strategii, cele mai flexibile sunt cele financiare, acestea servind pentru procurarea și a celor fizice și umane, Suficiența resurselor financiare necesare este cea mai bună premisă pentru pregătirea schimbărilor preconizate printr-o anumită strategie, în utilizarea acestor resurse, trebuie ținut cont de faptul că, pe de o parte, finanțarea insuficientă duce la imposibilitatea realizării schimbărilor atât de necesare, iar finanțarea excesivă înseamnă risipă de bani care se va repercuta negativ în performanțele financiare ale unui complex sportiv de perspective inalte.

Un rol deosebit în potențarea tuturor categorilor de resurse de care dispune un club sportiv îl au resursele umane. Resursele umane reprezintă a resursă esențială a unui complex sportiv, managerii și subalternii fiind cei care implementează strategia. Ei trebuie să fie devotați clubului sportiv și să acționeze în echipă.

Cu siguranță, factorul uman este cel care determină apariția și menținerea avantajului competitiv, capacotățile umane fiind nelimitate în condițiile asigurării unui climat de muncă favorabil.

Principalele acțiuni ce trebuie întreprinse referitor la alocarea resurselor umane sunt:

-Determinarea bugetului de personal pe ansamblul unui club sportiv și pe departamente

– Stabilirea pârghiilor de migrare a specialiștilor dintr-un departament într-altul «

-Luarea în considerare a nevoilor individuale și a preferințelor individuale

-Identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponibilitățile interne al centrului sportiv și recrutarea de personal adecvat pentru satisfacerea acestor nevoi , gestionarea resurselor umane astfel încât să se maximizeze valoarea acestora pe termen lung, ceea ce presupune organizarea periodică a unor programe de formare și perfecționare a personalului în vederea creșterii capacității profesionale și a stimulării potențialului creativ al acestuia.

Eficiența utilizării resurselor umane depinde, în cele din urmă, de politica de personal al unui complex sportiv, care se referă la procesul de recrutare, perfecționare și recompensare a salariaților.

Comportamentul indivizilor nu este imuabil. Ei au propriile lor convingeri și sisteme de valori la care se raportează. Au obiective individuale și de grup, care pot coincide sau nu cu ale organizației și fiecare are o strategie proprie pentru atingerea acestor obiective, între ei se creează relații personale și de grup bazate pe preocupări și interese comune, apartenență politică, simpatii, competențe, etc. altele decât cele stabilite de structura formală. în naștere astfel o structură informală, care, fără să se substituie celei formale, o influențează pozitiv sau negativ, în funcție de modul în care aspirațiile diferitelor grupuri sau indivizi se identifică sau nu cu organizarea formală. Structura organizatorică apare, astfel, ca o cristalizare provizorie a unui anumit echilibru de putere și ea nu va dura decât dacă este acceptată de suficientă lume, dacă stabilizează comportamentele și permite fiecăruia să fie satisfăcut.

Acest echilibru, neprevăzut în documentele oficiale, constituie o caracteristică șa uiiiui centru sportiv sau al unei firme, privite ca structuri sociale complexe ce au o cultură proprie, cu valori și norme comportamentale specifice și pe care angajații acestora le interiorizează conștient sau inconștient. Cultura unei organizații își are originea în istoria organizației respective, permițând acesteia să-și precizeze , ideiititatea și fiind totodată un factor de stabilitate.

Acordând o importanță deosebită potențialului uman și culturii organizaționale, se consideră, din ce în ce mai mult, că reușita implementării unei strategii depinde într-o mare măsură de compatibilitatea culturii cu obiectivele alese. Implementarea unei strategii necesită, așadar, dezvoltarea normelor de comportament, evoluția stării de spirit și a aptitudinilor personalului. Pentru aceasta este necesară sensibilizarea, mobilizarea acestuia, dezvoltarea comunicațiilor interne la toate nivelele ierarhice și realizarea unei coeziuni sociale, toate acestea ducând în cele din urmă la realizarea obiectivelor strategice. Așadar, motivarea personalului și integrarea acestuia într-o organizație, precum și identificarea acestuia cu obiectivele stabilite, constituie, alături de altele, elemente de care trebuie să se țină seama înprocesul de j implementare al unei strategii.

Un alt factor de care trebuie să se țină seama se referă la informațiile, formale și informale, provenite din diferite surse. Canalele formale de informare pot consta în:

Discuții regulate, periodice cu subordonații-cheie în procesul implementării strategiei

Rapoarte scrise, periodice referitoare la realizarea schimbărilor strategice

Înformări statistice privind rezultatele ultimelor schimbări

Controale inopinate

5 . Ideile mise de către toți cei implicați în acest proces

Folosirea acestor canale de informare pentru obținerea de informații strategice este supusă, ca de altfel orice sistem informațional, unor riscuri cum ar fi:

Icaiacteiul incomplet al unor rapoarte sau informări

filtrarea deliberată a unor informații referitoare la eventuale întârzieri, greșeli făcute, obiective nerealizate

lipsa de relevanță a multor greșeli vehiculate

deformarea deliberată a unor informații cu scopul prezentării într-o lumină mai favorabilă a unor acțiuni deficitare, etc

Conștienți de existența acestor riscuri managerii trebuie să verifice pertinența și exactitatea informațiilor primite prin menținerea unui contact permanent și nemijlocit cu realitățile din aria lor de acțiune, altfel spus prin efectuarea unor vizite regulate pe terenul realităților respective și discutarea cu persoanele implicate de la diferite niveluri

Informațiile obținute prin canale formale sunt cele care se bucură de cea mai

mare prețuire și atenție.

2.2.3.1.Formularea de programe necesare implementării unei strategii

Un pas important în implemenatrea unei strategii și care este adesea ignorat, este formularea de programe. Strategiile reprezintă mijloacele către atingerea obiectivelor stabilite de un centru sportiv și trasează acțiunile care trebuie întreprinse în vederea realizării lor. Programele prelucrează aceste caracteristici în acțiuni acordând totodată o atenție deosebită alocării de resurse necesare.

Programele sunt cele care facilitează implementarea unor strategii și pot diminua rezistențele venite din interior. Contribuția lor poate fi sintetizată astfel:

Constituie pârghii eficace de implementare a procedurilor specifice într-un cadru formal

2-Definesc cu exactitate limitele și direcțiile de urmat, împiedecând eventualele .divagații

3- Dău o notă concretă filozofiei manageriale a centru sportiv de înalta performanța.

4- Fac legătura între strategia ce se dorește a fi implementată și cultura organizațională a unui complex sportiv.

Rolul programelor în implementarea unei strategii este deci decisiv în sensul că orientează deciziile, acțiunile și comoprtamentele în conformitate cu cerințele implementării unei noi strategii.

Un program reprezintă o succesiune de activități cu o finalitate bine determinată la finalul fiecărei etape și a ansamblului. Cu alte cuvinte, fiecare program se constituie ca o contribuție la realizarea strategiei alese. De obicei unui program i se asociază un plan, numit în termeni financiari, buget, acesta se referă la intrări de venituri sau ieșiri, la cheltuieli aferente fiecărei etape a procesului. Realizarea unui program, și în sens mai larg a unei strategii, va depinde de:

-Posibilitatea unui complex sportiv de a aloca resursele necesare, exprimate în modul cel mai general sub formă bănească. De aceea este importantă alocarea unui buget pentru fiecare etapă a procesului de implementare.

Programele se realizează având în vedere o perioadă mai lungă de timp, de un an și trebuie astfel divizat încât să stabilească responsabilități specifice. Rezultatul final va fi realizarea a numeroase programe care toate converg spre realizarea acelorași obiective stabilite inițial.

2.2.3.2.Remodelarea integrală sau parțială a sistemului managerial a unui complex sportiv

Fără o implicare, atât la nivel decizional cât și la nivel operațional, din partea managerilor, implemenatrea unei strategii este sortită eșecului la aceasta se adaugă și necesitatea de modelare și adaptare a sistemului management existent până ân acel moment. Se are în vedere modificare principalilor parametri de funcționare ai managementului de ansamblu al unui complex sportiv, mofificare care are drept finalitate realizarea obiectivelor strategice stabilite.

Prin reproiectare se asigură atât o flexibilitate mai mare a sistemului de management, cât și o amplificare a capacității acestuia de a recepta, susține și aplica schimbarea.

2.2.3.3.Reproiectarea sistemului organizațional al unui complex sportiv

Prin stuctura unei organizații se înțelege totalitatea activităților necesare în vederea realizării obiectivelor propuse. Se știe că modul în care un complex sportiv funcționează poate avea o influență asupra aplicării strategiei alese, putând accelera sau încetini implementarea acesteia.

Structura a fost primul element al unui complex sportiv asupra căruia s-au făcut o serie de studii pentru a se determina relația dintre aceasta și strategia aleasă.. Lucrarea ce marchează începutul acestor studii este „Strategy and Structure" de Alfred D. Chandler, După cc a studiat 70 de companii americane, Chandler a conluzionat că „ structura urmează strategia”. Cu alte cuvinte, o schimbare a strategiei atrage după sine și o modificare a modului în care o organizație este structurată pentru că vecheas structură putea constitui o piedică în evoluția și dezvoltarea unui complex sportiv. Tot în aceiași perioadă au apărut o serie de alte studii care susțineau

contrariul, și anume că strategia este cea care determină o anumită structură managerială și organizatorică. Altfel spus, o organizație își va alege strategia pe care

o consideră cea mai potrivită cu structura existentă.

– După anii 80 au apărut însă studii care propuneau o abordare mai conciliată a legăturii dintre aceste două concepte și anume că strategia și structura se influențează reciproc Rezultatul este apariția unui nou sistem organizațional capabil să răspundă într-o măsură cât mai mare cerințelor impuse de noua strategie.

2.2.3.4.Reproiectarea sistemului metodologic

Schimbările extrem de importante care au loc în mediul intern dar mai ales extern, determină o serie de modificări și la nivelul managementului strategic al unui centru sportiv în sensul inițierii unor acțiuni pentru identificarea factorilor care îl influențează. Astfel apar o serie de tehnici și metode noi, pe lângă cele tradiționale, de identificare a acestor factori. Dintre acestea amintim: managementul prin obiective, managementul prin bugete, analizele SWOT, managementul prin obiective etc.dar și altele vizând resursele umane cum ar fi Brainstorminguf.

Este evident faptul că succesul implementării unei strategii depinde de abilitățile managementului unui centru sportiv de a folosi unele metode și tehnici de management. De exemplu, nu se poate începe elaborarea unei strategii fară a se efectua unele analize detaliate privind mediul intern și extern, situația economico- fmanciară a clubului, etc. Resursele umane sunt cele care efectuează aceste analize și pot avea inițiativă în sensul propunerii unor tehnici și metode utile în diferite etape ale procesului de implementare a unei strategii.

2.2.3.5.Reproiectarea sistemului, decizional al unui. club sportiv

O atenție deosebită trebuie acordată și proceselor decizionale din cadrul unui centru sportiv de capacitate mare, acestea trebuind să fie perfecționate în permanență, pentru a întării capacitatea complexului de a lua cele mai bune decizii care să ducă la un grad ridicat de competitivitate și eficiență. Calitatea deciziilor depinde foarte mult de o serie de factori, de la nivelul de pregătire al managerilor, până la modul de structurare a autorității în cadrul unui centru sportiv multifuncțional.

Cunoașterea acestor factori e poate realiza printr-o analiză aprofundată a lor la nivelul organizației, pentru ca la anumite intervale să poată fi luate măsuri de perfecționare, în funcție de strategia aleasă, de noile condiții apărute în mediul extern în cadrul căruia funcționează clubul respectiv. Analiza trebuie să vizeze procesele de management în ansamblul lor, deoarece procesele decizionale sunt în strânsă legătură

cu procesele de organizare a muncii, cu procesele de concepere, proiectare și funcționare a vehiculării informații, cu procesele motivaționale, cu tipul de conducător și stilul de management și cu alte componente ale sistemului de management al unui complex sportiv multifuncțional.

Remodelarea decizională are drept scop crearea unor condiții propice pentru adoptarea și aplicarea unor decizii de calitate, cu impact deosebit asupra funcționalității unui complex sportiv.

Un asemenea demers presupune parcurgerea anumitor etape. Acestea sunt:

-Prezentarea detaliată a sistemului decizional existent, cu accent pe: deciziile adoptate într-un anumit interval de timp, tipul acestora, instrumentarul decizional folosit, calitatea deciziilor adoptate

-Analiza sistemului decizional

– Concluziile etapei de analiză care permit formularea unor soluții de perfecționare a componentei decizionale a managementului .

2.2.3.6. Realizarea trainingului managerial

– Implemenatarea unei strategii și reproiectarea sistemului de management al unui complex sportiv, ridică o serie de probleme a căror cauză se află în dificultatea de a-i determina pe toți angajații să-și modifice, parțial sau integral, modul de a gândi, decide, comporta și acționa în cadrul unui complex sportiv. Pentru aceasta salariații trebuie să cunoască în primul rând modificările care trebuie realizate în sistemul de mangement al unui complex sportiv și să înțeleagă mai bine rostul și consecințele

-Schimbărilor preconizate.

In acest scop se organizează sesiuni speciale de training, axate pe problematica managementului, la care să participe toți salariații.

2.2.3.7. Operaționallzarea schimbărilor strategice preconizate

Definitivarea și operaționalizarea programului de pregătire și remodelare generală sau parțială a managementului unui centru sportiv permit aplicarea efectivă a schimbărilor strategice preconizate.

Punerea în aplicare a opțiunilor strategice fundamentale implică o serie de modificări la nivelul unei baze sportive. Cele mai semnificative sunt: modificări tehnice, economice, umane, manageriale.

După cum se observă, implementarea unei strategii și a schimbărilor pe care acest proces le presupune, este unul extrem de omplexl adesea dificil, în care intervin o serie de variabile de a căror cunoaștere și stăpânire depinde succesul strategiei,

Ca o concluzie putem spune că implementarea unei strategii implică: alocarea de resurse suficiente ( personal, timp, financiare).stabilirea unui lanț de comandă sau alte structuri alternative; alocarea responsabilităților pentru diferite sarcini anumitor indivizi sau grupuri un proces de management prin care se urmărește monitorizarea rezultatelor, evaluarea eficienței și a eficacității procesului; controlarea variabilelor; efectuarea modificărilor necesare.

2.3. EVALUAREA ȘI CONTROLUL STRATEGIEI ALESE

Evaluarea strategiei alese este etapa în care se verifică nu numai gradul de îndeplinire a obiectivului sau obiectivelor strategice propuse, dar se evaluează și costurile cu care au fost obținute rezultatele respective. Evaluarea este într-un fel momentul adevărului în care recunoaștem nu numai că strategai aleasă a fost un succes, sau dimpotrivă, un insucces, dar și prețuil plătit de un club sportiv pentru aceasta.

2.3.1. Elvaluarea performanțelor obținute de un complex sportiv

Prin evaluarea performanțelor se înțelege compararea rezultatelor obținute în urma aplicării unei strategii, cu obiectivele și standardele de performanțe stabilite inițial.

Pentru evaluarea performanțelor obținute se folosește metoda cunoscută sub denumirea de ,, benchmarking”, metodă inițiată de Rank Xerox și care s-a bucurat de mare popularitate mai ales după anii 1990,

Această metodă constă în compararea sistematică a două cluburi sportive, în cazul nostru, cu scopul „ stabilirii performanțelor ce trebuie egalate sau depășite și a edurilor manageriale și economice care pot fi preluate și adoptate” Așadar esența benchmprocarking-ului constă în a descoperi cele mai bune tactici și strategii | manageriale, în a le analiza și adapta la nevoile unui club sportiv, li Practica managerială a demonstrat că metoda benchmarking-ului este o

metodă extrem de valoroasă în ceea ce privește evaluarea comparativă a performanțelor a două sau mai multe baze sportive. De exemplu, în Marea Britanie s-a creat un serviciu special numit INAX, care folosește metoda benchmarking-ului mai ales pentru a măsura comparativ performanțele firmelor, această metodă, prin valoarea ei, poate fi extinsă și în cazul bazelor sportive.

In aplicarea acestei metode este nevoie de un sistem informațional bine structurat care să permită analiza comparativă a informațiilor obținute. Pe baza informațiilor și a analizei comparative, se poate stabili poziția unui complex sportiv în raport cu celelalte și acțiunile necesare cae să ducă la atingerea nivelului de performanță obținut de alte complexe sportive.

Așadar prin benchmarking se facilitaeză o evaluare comparativă a performanțelor obținute de un complex sportiv în raport cu celelalte și se conturează direcțiile de acțiune strategică și tactică pentru creșterea capacității competitive a unui centru sportiv de capacități de performanțe înalte.

2. 3.2. Evaluarea modelului strategic ales

Procesul de evaluare a modelului strategic ales și a eficienței implementării acestuia în cadrul unui complex sportiv, este „ procesul prin care se apreciază dacă acesta răspunde integral …obiectivelor propuse pe baza comparării rezultatelor obținute cu cele prevăzute”,

Evaluarea strategiei alese trebuie să fie un proces continuu care să dezvăluie î aspecte delicate referitoare la rațiunile care au stat la baza alegerii unei starategii în 'detrimentul altora,

O lată rațiune pentru care trebuie să aibă loc o evaluare a strategiei alese este aceea că, de cele mai multe ori, remunerarea managementului de vârf al unui centru sportiv se face în funcție de performanțele obținute. Există și situații în care are loc o avansare sau o mărire de remunerație chiar și atunci când performanțele realizate au fost slabe. Explicația constă în faptul că managementul de vârf face recomandări privind remunerația lor și tocmai de aceea ei sunt foarte puțin motivați și interesați de i performanțele obținute și de rezultatele evaluării strategiei. Când însă managerii au

responsibilitatea realizării anumitor performanțe, iar retribuția lor se face în funcție de rezultatele evaluării modului de implementare a unei strategii, ei sunt foarte motivați. Această din urmă situație este caracteristică mai ales unui complex sportiv de drept privat unde managerii au responsabilitate individuală.

Efectaurea evaluării strategice mai este utilă deoarece poate fi o sursă valoroasă de informații pentru managementul unui centru de activități sportive. In folosirea și prelucrarea acestor informații managerii trebuie însă să fie foarte selectivi iar când informațiile negative se intensifică, ei trebuie să reacționeze și să ia măsurile corective care se impun pentr a aduce cursul desfășurării acțiunilor pe făgașul stabilit.

Dacă până acum am prezentat importanța și necesitatea evaluării strategiei alese, este necesar să se acorde atenție și criteriilor pe baza cărora se realizează ;acesată evaluare, pentru a fi una eficientă. In acest sens se folosesc două categorii de Șcriterii criterii cantitative și criterii calitative.

Criterii cantitative de evaluare

Cea mai relevantă evaluare pe termen lung este cea cantitativă, prin care se evidențiază capacitatea strategiei alese de a genera rezultate relevante care să ducă la îmbunătățirea sau, dimpotrivă, înrăutățirea sitauției economico-financiare ale unui complex sportiv și a poziției lui competitive.

Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficienței strategiei, se face comparând rezultatele obținute după implementarea strategiei cu cele obținute înainte de declanșarea procesului de implementare și cu cele ale altor complexe sportive concurente.

b. Criterii calitative de evaluare

Există două modele de evaluare calitativă a strategiei alese. Cel mai răspândit model este cel dezvoltat de Seymour Tilles și care constă într-un set de întrebări pe cai c tebuie să și le pună cel care implementează o strategie.

Acestea ar fi:

Este strategia aleasă omogenă? Se știe facptul că între misiunea, obiectivele și diferitele elemente ale strategiei trebuie să existe o anumită legătură logică,

Este strategia aleasă în consonanță cu mediul extern? Dar cu cel intern?

Există suficiente resurse pentru susținerea în practică a strategiei alese?

Este riscul asumat acceptabil, adică s-a luat în calcul posibilitatea unui eșec?

Sunt termenele fixate realiste?

Este strategia alesasă realizabilă?

Este strategia aleasă congruentă cu sistemul de valori promovat de un complex sportiv?

R, Rumelt propune patru criterii de evalaure a strategiei. Pornind de la premisa că o : strategie este un cumul de obiective și planuri care împreună definesc scopurile unei .organizații, el accentuează ideea că o strategie este de fapt o reacție normală a unei organizații la mediul competitiv în care acționează.-R.Rumelt, The Evaluation of Business Strategy, Thid Edition, Mc Graw- Ellil, Book company, New York, 1980.

Cele patru criterii sunt: coeziunea, consonanța, avantajul competitiv și fezabilitatea.

-Coeziunea unei strategii înseamnă existența unei concordanțe între obiectivele și politicile sale. Ea duce la crearea unui climat de liniște și de coordonare a tuturor eforturilor pentru reușita implementării strategiei. Totodată coeziunea este unitatea de măsură a eficienței activității unui complex sportiv

– Consonanța se referă la răspunsul unui club sportiv ia schimbările mediului extern Un complex sportiv performant rezonează un mediul extern pe două planuri; pe de o parte de un centru sportiv trebuie să se adapteze și să fie în armonie cu mediul, iar pe de altăparte, el se confruntă cu alte centre sportive care fac parte din același mediu.

– Avantajul competitiv este un alt obiectiv al unei strategii; iar dacă acesta există deja,importantă este menținerea lui. Sursele avantajului competitiv ale unui centru sportiv sunt:

1- Resursele fizice, financiare și umane superioare din punct de vedere cantitativ și calitativ

Abilități organizatorice și managerial superioare 3. Poziția superioară deținută în raport cu celelalte cluburi sportive

-Fezabilitatea. Pentru a fi acceptată, strategia unui complex sportiv nu trebuie să suprasolicite resursele umane, financiare și fizice de care dispune clubul și nici să nu genereze anumite probleme greu de depășit. Cel mai ușor de cuantificat este fezabilitatea financiară, aceasta fiind prima restricție în funcție de care se testează și eficacitatea și eficiența unei strategii.

Cel mai dificil de evaluat este fezabilitatea strategiei din punct de vedere al resurselor umane și al abilităților pe care personalulul unui complex sportiv le are., însă ar trebui să fim conștienți de faptul că, chiar dacă o strategie îndeplinește toate cele patru criterii, ea nu are garantat succesul dar, cu siguranță, prezintă anumite avantaje comparativ cu alte strategii care sunt lacunare la unul sau mai multe criterii.

2.3.3. Controlul strategic

Controlul strategic este etapa în care se încearcă identificarea problemelor care au apărut sau ar putea să apară în demersul de aplicare al unei strategii, precum și corecțiile necesare pentru realizarea performanțelor stabilite inițial. Pe măsură ce apli carea strategiei avansează, se obțin tot mai multe informații utile pentru eventualele modificări ale strategiei alese..

Pentru a fi eficient, un sistem de control trebuie să îndeplinească trei condiții, și anume

• Să fie flexibil pentru a permite managerilor să răspundă la evenimente neașteptate

Să asigure o informare corectă, respectiv să reflecte cât mai realist imaginea unui complex sportiv

Să asigure informarea managerilor în timp util astfel încât aceștia să poată lua deciziile necesare de corectare a traiectoriei unui complex sportiv

Având în vedere aceste cerințe, proiectarea sisitemelor de control eficiente, presupune parcurgerea următorilor pași:

Stabilirea standardelor și a țintelor în raport cu care se va face evaluarea Aceasta înseamnă ca managerii au definit foarte clar care sunt obiectivele fundamentale și, respectiv, care sunt matricele asociate pentru a se putea face evaluarea activităților prin care se implementează strategia aleasă pentru realizarea obiectivelor

Crearea sistemelor de monitorizare și măsurare. Rolul acestor sisteme este acela de a asigura urmărirea continuă a activităților desfășurate în cadrul unui club complex sportiv, astfel încât să se poată măsura rezultatele obținute. Pentru unele tipuri dectivități, urmărirea continuă și măsurarea rezultatelor este relativ simplă și directă. Pentru altele însă, această măsurare a rezultatelor este foarte dificilă și anevoioasă,

Concluzia este că pentru fiecare domeniu de activitate managerii trebuie să gândească și să dezvolte metode și sisteme specifice de măsurare a rezultatelor părțile și totale.

„ Compararea performanțelor actuale cu cele propuse ca țintă

Managerii trebuie să evalueze în mod continuu dacă rezultatele actuale deviaza față de cele propuse în planul strategic și cât de mare este această deviere. Dacă devierea se produce în sens pozitiv, respectiv dacă performanțele actuale sunt mai ridicate decât cele țintă, atunci se va modifica ținta și se va continua progresul pe direcția strategică stabilită, Dacă performanțele actuale sunt prea mici în comparație cu standardele propuse, atunci se vor lua o serie de măsuri corective, Dificultatea constă în identificarea factorilor care au determinat rezultatele slabe, pentru a se exercita colecțiile necesare direct asupra lor.

d. Inițierea corecțiilor atunci când performanțele actuale sunt la nivelul programat

Aceasta este cea mai importantă etapă în activitatea sistemului de control deoarece permite implementarea măsurilor corective și redresarea strategiei alese,

Pentru a crește impactul acestor măsuri corective, este important ca ele să se facă la timp, pe baza informațiilor corecte furnizate de managementul de vârf și pe cât posibil, astfel încât, sistemul să nu se destabilizeze.

-Referinduâne la controlul implementării strategiei, se pot distinge mai multe

tipuri de control startegic, și anume: controlul operațional, controlul strategic și sistemul de veghe strategică.

2.3.3.1. Controlul operațional

Controlul operațional se bazează pe informații post factum și are rolul de a stabili dacă performanțele obținute ale unui complex sportiv sunt conforme cu obiectivele stabilite inițial,

2.3. 3.2. Controlul strategic

Controlul strategic are rolul de a identifica modificările apărute în ceea ce s-a stabilit inițial și de a face corecțiile necesare. De aici rezultă alte două forme ale controlului strategic și anume:

-Controlul anticipativ care are rolul de a stabili dacă premisele de la care s-a pornit în momentul planificării și al implementării unei strategii, mai sunt încă valabile sau dacă trebuie revizuite sau chiar modifecate. In această ultimă situație, se iau în considerare doi factori, și anume: mediul global în care acționează centru sportiv și mediul concurențial.

-Controlul propriu-zis care urmărește dacă procesul de implementare al unei strategii se derulează conform planului stability inițial sau dacă trebuie făcute anumite modificări sau dacă eventualele momente critice apărute pe parcursul implementării duc la continuarea, reevaluarea sau revizuirea strategiei.

2.3.3.3. Sistemul de veghe al strategiei

/

– O concepție mai largă se referă la instituirea unui „ sistem de veghe al strategiei” la nivelul unei baze sportive. Aceasta are rolul de a monitoriza eventualele semanle care ar putea prevesti schimbări majore în realizarea unei strategii. Aceste schimbări majore ar putea fi determinte de dinamica sistemului concurențial și de comportamentul principalilor concurenți, în speță alte baze sportive.

Rolul acestui sistem de supraveghere este acela de a-i alerta pe toți cei implicați în procesul de implementare cât mai rapid posibil asupra punctelor nevralgice și de a-i determina pe aceștia să adopte cât mai rapid măsurile corectoare ce se impun.

Există însă unele probleme privind calitatea controlului și a evaluării strategice legate de faptul că acestea se bazează pe un sistem informațional care poate conține o serie de erori, și de aici pot decurge o serie de probleme. Acestea se referă la:

Rezistența la control în sensul că o parte din membri unei baze sportive nu

văd controlul ca fiind ceva necesar, ci mai degrabă ca pe o îngrădire a libertății. Cauzele unei astfel de situații pot fi multiple, dintre care amintim: focalizarea greșită a controlului, complexitatea prea mare, recompense insuficiente, etc.

Orientarea pe termen scurt este o consecință a focalizării defectuoase în sensul că există tendința de concentrare exclusive asupra unor obiective pe termen scurt, neglijându-se importanța celor pe termen lung

Substituția de scop se referă la situația în care, acordându-se o atenție prea mare controlului, există riscul transformării acestuia dintr-un mijloc într-un scop în sine.

Pentru a se evita problemele și incovenientele menționate mai sus și pentru a transforma controlul într-un instrument strategic eficace, trebuie să fie îndeplinite anumite condiții, cum ar fi:

1. controlul trebuie astfel conceput încât să implice o cantitate redusă de informații,

dar suficientă pentru a avea o imagine clară a strategiei

2.controlul trebuie să se focalizeze atât pe obiectivele pe termen lung cât și pe cele pe termen scurt

pentru o finalitate mare, controlul trebuie să fie reprezentat de sisteme simple

controlul trebuie să aibă multă acuratețe

in concluzie putem spune că evaluarea unei strategii se face în baza unui sistem de referință cunoscut și acceptat încă din faza de elaborare a strategiei. Evaluarea trebuie .să ia în considerare procesualitatea implementării și constantele de timp necesare pentru obținerea rezultatelor. Evaluarea este un proces absolut necesar astfel încât la .nevoie să se poată interveni pentru corectarea și adaptarea ei la noile condiții și cerințe ale mediului extern competițional.

Evaluarea permite considerarea unei strategii ca fiind un succes sau un insucces important este ca și în cazul unui insucces, magnitudinea acestuia să fie cât mai mică iar pierderile asociate să nu pună în pericol existența unui complex sportiv. Asfel, o strategie de mare impact, nereușită, poate conduce la falimentul acest complex sportiv.

2.4 TIPURI DE STRATEGII

Un complex sportiv poate adopta mai multe tipuri de strategii, în funcție de mediul concurențial în care își desfășoară activitatea, de receptivitatea de care dă dovadă la tot ceea ce este nou și de natura obiectivelor enunțate. Astfel se disting următoarele tipuri de strategii:

2.4.1. Strategii în funcție de dinamica obiectivelor

-În general, alternativele strategice se deosebesc între ele prin obiectivele pe care le formulează. Din acest punct de vedere există trei tipuri principale de strategii, și anume: strategii ofensive ( de creștere), strategii neutrale ( de stabilitate) și strategii de restrângere (defensive).

Strategia defensivă ( de restrângere)

Strategia defensivă este asociată unui eșec, deci este o strategie nepopulară. Se recurge la această alternativă strategică tunci când strategiile anterioare nu au dat rezultatul scontat sau cînd se urmărește o reducere a cheltuielilor în vederea pregătirii pentru a face față unei situații viitoare nefavorabile.

Strategia defensivă se aplică pe termen scurt, în condiții de instabilitate politică sau economică, în condiții de modificări legislative, etc. sau ori de câte ori un complex sportiv înregistrează un curs nefavorabil, existând mai multe variante strategice posibile. Acestea ar fi:

Strategia de redresare

Strategia de redresare constă în îmbunătățirea situației financiare a unui centru sportiv aflat în declin, prin:

-Schimbări de personal (jucători, antrenori, manageri, etc)

– Reducerea investițiilor

– Reducerea de noi angajări ( transferuri sau cumpărări de jucători)

– Reducerea cheltuielilor de promovare și publicitate

– Reducerea cheltuielilor salariale ( prime de joc, renegocierea contractelor de

muncă, etc)

– Identificarea elementelor slab performante și eliminarea lor

Strategia lichidității parțiale

Strategia lichidității parțiale înseamnă vânzarea unui complex sportiv în urma unei decizii luate în mod deliberat sau impuse.

Strategia dezangajării

Această strategie se alege în situații de criză și nu numai. Practica a demonstrat că dezangajare apoate survem m orice faza a ciclului de viață a unui complex sportiv.

Principalele rațiuni care împing un complex sportiv să se dezangajeze sunt: un complex sportiv decide să se dezangajeze dacă constată că nu poate asigura investițiile necesare fazei de creștere la sfârșitul fazei de maturitate și începutul fazei de declin a unui complex sportiv, când acesta consideră că nu se poate compara cu celelalte centre sportive concurente

-la sfârșitul fazei de creștere și începutul fazei de maturitate, un centru sportiv aflat în impas, poate să decidă oprirea activitățiilor sale.

Referitor la strategia dezangajării, în practică s-au observat două fenomene, și anume: că luarea deciziei de dezangajare întârzie mereu să se pună în aplicare, și că se manifestă un fenomen de mobilizare contra deciziei de dezangajare. Foarte rar se întâmplă ca punerea în aplicare a deciziei de dezangajare să decurgă așa cum a fost prevăzut, de cele mai multe ori pornindu-se o contra-strategie

2.4.2.Strategia stabilității ( neutrală.)

Acest tip de strategie se adoptă atunci când un complex sportiv este mulțumit de poziția sa, de situația în care se găsește și pe care dorește să o perpetueze, în această situație, activitatea clubului sportiv se derulează prin aceleași metode și mecanisme, eventual cu mici ajustări, iar nivelul de performanță rămâne în linii mari neschimbat.

Unii consideră că acest tip de strategie este rezultatul rutinei, al conservatorismului, al fricii de risc și de schimbare în general, Motivele pentru care un complex sportiv optează pentru această alternativă strategică sunt:

-Complexul este satisfăcut cu rezultatele și performanțele actuale

-Mediul înconjurător și concurența în special, nu constituie o amenințare serioasă

-Ritmul de creștere previzionat este mulțumitor și de aceea efectuarea anumitor schimbări nu se justifică

-Perioada anterioară de creștere și de obținere a performațelor a necesitat un efort financiar substanțial din parte organizății sportive, care are nevoie de o perioadă de pauză pentru acumularea de noi resurse în vederea relansării unei noi perioade de creștere în viitor, Reușita acestei strategii depinde foarte mult de mediu, care trebuie să fie unul stabil. Principalele tipuri de strategii neutrale sunt:

-Strategia de profit prin care se urmărește obținerea obținerea de profit pe termen scurt, reducându-se astfel o serie de cheltuieli și investiții,

-Strategia de consolidare cuprinde obiective strategice cantitative, la nivelul celor stabilite în perioada precedentă, dar superioare, din punct de vedere calitativ, realizărilor din perioada anterioară, Prin intermediul acestei strategii, o organizație sportiva urmărește să-și îmbunătățească latura calitativă a activităților desfășurate și prin aceasta să-și consolideze poziția. Acest tip de strategie se recomandă după anumite perioade de dezvoltare, care au presupus un efort investițional major,

-Strategia continuității prin care se urmărește menținerea obiectivelor la același nivel. Pentru ca acest lucru să fie posibil, este nevoie de un mediu stabil, permanent monitorizat,

2.4.3. Strategii de dezvoltare sau de creștere

Aceste strategii se caracterizează prin obiective mai îndrăznețe decât până în acel moment, bazate pe o documentație solidă.

De cele mai multe ori creșterea este asociată cu succesul sau, tradus în termeni pur economici, cu creșterea cifrei de afaceri a organizății sportive.

Strategiile de creștere sunt axate pe două tipuri de creștere:

1- O creștere stabilă, care constă în impunerea unui ritm de dezvoltare viitoare similar cu cel anterior. Acest tip de creștere este cel mai frecvent folosit, scopul final fiind acela de a obține avantajul competitiv

2-Creșterea propriu-zisă care presupune stabilirea de obiective superioare celor stabilite anterior

Modalitățile de realizare a acestui tip de strategie sunt de natură juridică și financiară. Referindu-ne la modalitățile juridice se poate vorbi despre:

Fuziune, prin care se înțelege atragerea a două sau mai multe cluburi sportive într-o acțiune care vizează interese și obiective comune, în cadrul juridic oferit de un nou complex sportiv, în urma aportului în natură adus de acestea.

Absorbția, în care un complex sportiv realizează creșterea de capital prin aportul în natură adus de un alt centru sportiv care dispare, fiind absorbit de primul.

Fuziune-scindare, prin care un centru sportiv poate fi scindat în favoarea a două sau mai multe cluburi sportivei, care-și sporesc capitalul grație aportului în natură provenit de la primul complex..

Procedurile financiare includ:

-Negocierea bi sau multilaterală. Aceasta se manifestă în situația în care un

complex sportiv dorește să preia controlul asupra unui altei organizății sportive, al cărui capital este deținut de mai mulți acționari. In acesată situație, negocierea directă este vitală. Această procedură este întâlnită în situația în care majoritatea acționarilor unei organizății sportive sunt nevoiți să-și vândă acțiunile pe care le dețin.

-Achiziționarea pachetului majoritar de acțiuni

Deoarece managementul unui club sportiv presupune sume uriașe de bani, apare situația în care capitalul clubului este dispersat la o serie de persoane. Dacă un alt ;club cumpără în mod constant acțiuni de la un alt club, va sfârși prin a deține un pachet de acțiuni care îi permite controlul asupra acestuia din urmă.

Acdastă procedură nu este una ușoară, ea neputând trece neobservată și iscând astfel o scrie de rezistențe din partea celor implicați.

Îi Ofertă publică de cumpărare are un caracter spectaculos, semnificând ofertarea publică a unui club sportiv de către un altul care propune cumpărarea unui număr dc acțiuni. Inconvenientul este doar pentru clubul care dorește să cumpere, deoarece trebuie să plătească în cash o sumă substanțială,

d) Oferta publică de schimb este asemănătoare cu cea anterioară, singuradeosebire fiind aceea că un club sportiv nu propune altui club sportiv cumpărareaunui număr de acțiuni contra numerar, ci un schimb de acțiuni.

2.4.4. Strategii după modul de obținere al avantajului competitiv

-Avantajul competitiv poate fi obținut prin mai multe modalități, ceea ce va determina diferențierea strategiilor.

Strategii concurențiale

După delimitarea exactă a domeniului în care va acționa o baza sportiva, este esențial să se aleagă și decidă linia strategică de urmat, și în funcție de aceasta, manevrele strategice care îi permit acestei să-și atingă obiectivele.

Unicitatea și calitatea strategiei alese de o baza sportiva îi conferă un anumit potențial de performnață specific.

Porter delimitează trei linii strategice generice, care pot oferi complexelor- cluburilor sportive oj finalitate, și anume: dominația globală prin costuri, diferențierea și focalizarea.

Dominația prin costuri este o strategie agresivă care prezintă următoarele riscuri

investițiile concurenților reduc în permanență avantajul obținut de un club scade capacitatea de inovare a acestuia , experiența din trecut poate fi neglijată. Cei care optează pentru acest tip de strategie trebuie să dispună de resurse considerabile, deoarece ei trebuie să crească mai repede decât concurența.

Această strategie este caracteristică mai ales-firmelor și mai puțin -cluburilor sportive.

Strategia de diferențiere prin care un club sportiv-baza sportiva caută să-și creeze unul sau mai multe avantaje speciale.

Formele de diferențiere pot fi multiple, cum ar fi: avantaje de imagine, de buget, de : fiabilitate, de bază materială, etc.

Risurile strategiei de diferențiere sunt banalizarea și imitația.

Capacitățile și resursele necesare pentru realizarea diferențierii sunt:

cooperare strânsă între toate departamentele unei baze- club sportiv

Cluburile care au ales strategia de diferențiere trebuie să răspundă la următoarele întrebări :

-Care vor fi sursele de diferențiere?

– Care vor fi factorii de unicitate?

-Prin ce mecanism se va comunica unicitatea bazei- clubului sportiv?

a)-Sursele de diferențiere. Ideea generală este că activitățile unui complex- club sportiv sunt susceptibile să creeze valoare și astfel devin generatoare de diferențiere.

b) Factorii de unicitate. Diferențierea trebuie condusă prin referire la alegerile strategice ale concurenței. In acest sens factorii de unicitate sunt:

-Măsurile direcționale. Strategiile managerilor privind privilegierea unui element al lanțului valoric..

Se pun următoarele întrebări:

Cum anume face clubul sportiv?

Cum anume face concurența?

Cum anume se poate face altfel?

Eforturile se concentrează asupra a ceea ce este mai greu dse copiat și mai ușor de protejat pe termen lung.

– Legăturile. Avantajul concurențial poate proveni și dintr-o mai bună

coordonare la nivelul lanțului valoric.

– Schimbarea regulilor de joc. Este vorba de o diferențiere totală sau o ruptură : strategică. Se caută redefinirea lanțului valoric prin concentrarea pe noi factori de succes sau pe factori vechi dar neglijați anterior.

Diferențierea este o strategie care cere o foarte mare flexibilitate.

Comunicarea unicității.

O diferențiere pozitivă, dar nepercepută încă de concurență, rămâne un avantaj concurențial potențial.

Pentru ca o diferențiere să fie pozitivă, unei complexe sportive- club sportiv trebuie să cunoască ce anume se așteaptă de la el. Cea mai gravă eroare este aceea de a genera o diferențiere care să nu prezinte un interes major sau să se ignore necesitatea comunicării diferențierii,

O strategie de diferențiere nu poate fi rentabilă decât dacă interesul pe care îl generează este superior costului ei.

în majoritatea cazurilor diferențierea apare ca o mare investiție, având în vedere faptul că finalitatea ei constă în crearea unui avantaj competitiv puternic și distinctiv. Cea mai dificilă problemă este tocmai previziunea privind rentabilitatea acestor acțiuni. Reușita este puternic influențată de factori externi slab controlabili de către complexului- clubului sportiv, cum ar fi comportamentul imprevizibil al concurenței, în strategia de diferențiere trebuie respectate anumite reguli:

– Exploatarea cu prioritate a surselor de diferențiere mai puțin costisitoare

– Eliminarea supracosturilor diferențierii prin preferarea criteriilor de unicitate

care nu necesită o comunicare intensă.

– Acordarea de prioritate acelor funcții care diferențiază diminuând costurile

– Preferarea diferențierii care duce cel mai rapid la obținerea avantajului competitiv distinctiv dorit

2.4.5.Strategii de focalizare

Aceste strategii se au în vedere atunci când un complex sportiv nu poate și/sau nu dorește să atace frontal, fie pentru că dimensiunile lui sunt reduse fie pentru că resursele lui sunt insuficiente.

în aceste condiții o organizație sportiva are intresul să se consacre exploatării unui teritoriu limitat, a unei nișe în funcție de aptitudinile, resursele și talia lui.

Logica acestei strategii constă în ideea că aceasta organizația sportiva ar putea avea o eficiență și o profitabilitate mai mare dacă se focalizează doar pe un anumit aspect decât dacă ar ataca frontal pe mai multe planuri și ar avea de înfruntat concurența acerbă din partea organizații sportive mai mari „

Riscurile strategiei de focalizare constau în:

-Deteriorarea avantajului de cost

-Pierderea interesului susținătorilor a organizații sportive- clubului față de factorii de unicitate

2.4.6. Strategia de diversificare

Diversificarea poate fi legată sau nelegată.

Strategia diversificării legate/concentrice constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unui aspect nou, ce prezintă similitudini cu portofoliul inițial, urrriărindu-se realizarea tuturor sinergiilor posibile.

Această diversificare poate fi: voluntară, care înseamnă folosirea unei oportunități de partajare avantajoasă a competențelor și resurselor

coercitivă, impusă de inconveniente obiective Avantajele principale ale diversificării concentrice constau în:

scăderea consumului de resurse

obținerea de avantaje rezultate din alocarea internă a capitalului în locul unor posibile investiții externe

posibilitatea folosirii avantajelor concurențiale acumulate pentru consolidarea poziției

– posibilitatea realizării unor efecte sinergice în domeniile: marketing

financiar, producție, management,

Strategia diversificării nelegată/ conglomerate constă în dezvoltarea unor afaceri

între care nu există nici o legătură, exceptând cea de natură financiară, la care se adaugă managementul în comun la nivelul organizații-clubului sportiv,

Avantajele principale constu în:

obținerea de economii de scop în domeniul financiar ( reducerea riscului asociat investițiilor directe de capital; avantaje de impozitare și creșterea capacităților de îndatorare a firmei).

Dezavantajele constau în:

multiplicarea problemelor administrative

lupta pentru resursele interne între manageri

eșecurile sunt răsunătoare

în funcție de situația strategică a organizații- clubului sportiv, scopurile urmărite de politica de diversificare pot fi:

Diversificarea de plasament, atunci când organizația-clubul sportiv are o poziție concurențială pternică, deci are excedent de lichidități. El încearcă să-și reabiliteze pe termen mediu și lung resursele disponibile.

Amploarea diversificării de plasament depinde de importanța excedentului financiar. Poate fi vorba de :

plasament financiar dacă diversificarea este o simplă participare

plasament industrial dacă organizația- clubul sportiv își asigură în acest fel competențe noi.

Diversificarea de redesfășurare, atunci când o organizația- club sportiv are o poziție puternică pe un segment strategic aflat în declin, care nu mai oferă suficiente perspective de dezvoltare. Fundamentul acestei diversificări este exclusiv industrial.

c) Diversificarea de supraviețuire, atunci când un complex- club sportiv are o poziție slabă.

. -Deci cl trebuie să caute soluții care să-i permită să supraviețuiască pe termen mediu sau lung. Este vorba aici de un tip de diversificare foarte delicat care impune reanalizarea imediată a întregii activități a complexului- clubului sportiv.

d) Diversificarea de confort, atunci când un complex- club sportiv are o poziție medie în raport cu concurența. Adăugând o activitate complementară, complexul- clubul caută să modifice jocul concurențial care îi este nefavorabil, printr- o modificare a ierarhiei variabilelor cheie de succes în favoarea lui.

2.4.7. Strategii- în funcție da receptivitate la nou, la schimbare

Având în vedere modul în care un complex- club sportiv reacționează la schimbare, la nou și la felul în care acest lucru se reflectă în strategia lui, se pot delimita trei categorii de (Strategii: strategia de consolidare, strategia imitativă și strategia inovațională.

– strategia de consolidare este aplicată de un complex- club sportiv atunci când acesta a implementat într-o perioadă anterioară în mod masiv noul și urmărește consolidarea poziției lui mergând pe aceste coordonate și în continuare.

– strategia imitativă presupune ca un complex- club sportiv să aplice noul preluând noutatea de la alte complexe- cluburi sportive..

– strategia inovațională este folosită în prezent de cele mai multe complexe- cluburi sportive, având avantajul de a pune în valoare potențialul creativ, inovativ al clubului dar dă în același timp posibilitatea acestuia de a deține un loc de frunte.

Cap. 3. MOTIVAȚIA CERCETĂRII

Deși în această lucrare am acordat atenție deosebită definirii termenului de strategie la nivelul unei organizații sportive și a importanței existenței uneia sau mai multor strategii, în concluzie aș dori să menționez câteva cuvinte referitoare la management în general .pentru o mai bună înțelegere a necesității aplicării unui management strategic competitiv și de înaltă calitate capabil să ducă la obținerea de performanțe,

Prin management se înțelege abilitatea de a conduce, într-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, în funcție de scopurile stabilite de organizația din care fac parte,

A conduce este un termen generic care desemnează stiluri diferite de management, dar care înseamnă, indiferent de stil, a avea responsabilitatea unui centru de activitate care trebuie să atingă obiective comune.

Dar, nu trebuie să confundăm ideea de management cu aceea de a avea un anumit numai de persoane în subordine. Managemnt înseamnă mai ales muncă în echipă, înseamnă a avea colaboratori direcți care la rândul lor pot conduce alte grupuri de colaboratori, și cu toții să-și unească eforturile în vederea atingerii obiectivelor stabilite.

Referitor la obiective trebuie precizat că unii specialiști consideră că de fapt dificultatea managemntului în general, și al celui strategic în particular, ar consta în stabilirea obiectivelor: „ Pentru a stabili un obiectiv, trebuie mai întâi să îl ai”, Dacă obiectivele nu sunt întotdeauna clar definite și comunicate la toate nivelele structurii organizatorice al unei baze sportive, rezultatul poate fi dezastruos pentru aceasta în sensul că toate energiile constructive sunrt risipite în zadar. Tocmai de aceea managementul a fost comparat cu un lanț, a cărui calitate și competitivitate nu depinde de veriga cea mai puternică, ci de cea mai slabă,

Managementul este o simbioză înte știință și artă, neputându-se face o delimitare clară între acestea două, Multă vreme s-a considerat că eficiența în activitatea managerială depinde exclusiv de calitățile personale ale managerului, de experiența combinată cu originalitatea, energia și puterea acestuia de a-i convinge pe ceilalți de justețea deciziilor pe care le ia, de capacitatea sa decizională, De aici ideea că managementul este artă deoarece nu există rețete prestabilite pentru rezolvarea unor situații dificile care pot apărea la un moment dat, de luarea celor mai bune decizii,

Practică însă a demonstrat că reușita managerială este sensibil îmbunătățită atunci când calitățile personale se îmbină într-un mod armonios cu cunoștiințe specifice de

management.

Așadar managemntul eficient nu este o artă sau o știință, ci este artă și știință la un loc deoarece presupune folosirea calităților personale pentru a adapta cunoștiințele, metodeleș tehnicile specifice la un context bine determinat. Atunci cînd acestea două se completează armonios, determină evoluții pozitive la nivelul unui club sportiv sau organizații.

A. Referitor la funcțiile esențiale ale managementului trebuie să amintim de importanța proceselor de planificare, organizare și coordonare la nivelul unei baze sportive.

. Planificarea este o funcție importantă a managementului, ea având rolul de a ridica standardele de performanță și de a armoniza resursele existente cu obiectivele propuse. în acest sens este necesară acordarea unei atenții deosebite prognozelor care scot în evidență tendințele de evoluție și dezvoltare viitoare ale unei organizații sportive.

Organizarea este o funcție extrem de complexă la nivelul unei organizații sportive,

desemnând tipurile de activități care trebuie întreprinse pentru atingerea obiectivelor 'ptoibuse și gruparea acestora pe secții.

3. Coordonarea are rolul de a menține și perfecționa organizarea unei baze sportive și de a creea legături armonioase între departamentele sale.

A.Controlul și evaluarea este o funcție a cărei importanță aeste unanim recunoscută, ea evidențiind calitatea procesului de conducere și eficiența muncii subordonaților.

B. Pe plan decizional, este cunoscut faptul că atenția managerilor organizațiilor- cluburilor sportive se îndreaptă mai ales înspre luarea de decizii strategice și administrative, în soluționarea diferitelor probleme care pot apărea.

C. -Referitor la unele forme specifice de management al organizatiilor sportive, si unanim acceptată ideea importanței informației interne și externe, care pot garanta succesul unei baze sportive, Deloc de neglijat sunt informațțile juridice și cele care vizează cunoașterea detaliată a surselor de finanțare și a modului lor de procurare

D.-În ceea ce privește personalitatea managerului unei baze sportive, se pot eviidenția următoarele aspecte;

PERSPECTIVELE CERCETĂRII

1- Pentru a răspunde cerințelor actuale de promovare și dezvoltare a sportului, necesită, în condițiile dinammismului vieții socio-economice, o viziune cuprinzătoare a proceselor și elementelor ce interacționează în timp și spațiu printr-o abordare sistemică ce are ca scop asigurarea un mecanism integru de funcționare. În aceste condiții, conducătorii trebuie să-și elaboreze coceptul sportiv prin subsistemele sale (decizional, organizatoric, informațional, și resurse umane) devenind astfel un ansamblu al proceselor și relațiilor de managment în sport, care prin interacțiunea lor conduc la obținerea unei eficiențe cât mai mari.

2- Pentru rezolvarea problemelor subsistemului resurse umane se impune inițierea unui proces reformator bazat pe știință, care va conduce la obținerea de performanțe superioare. Procesul de remodelare necesită un proces de profesionalizare a managmentului, care vizează dezvoltarea capacităților manageriale cu un impact direct în îmbunătățirea performanțelor sportive.

3- În cadrul sistemului sportiv, organizarea trebuie să fie un proces continuu de adaptare a structurilor la exigențele mediului, urmărindu-se utilizarea eficientă a resurselor umane, materiale și financiare, pentru a răspunde obiectivelor sportului, prin angrenarea tuturor factorilor implicați.

4- Pentru că managmentul structurilor sportive să fie unul eficient, este necesar să se pună accent mai mare pe marketing. Extinderea utilizării marketingului în sport se impune cu stringență în momentul actual, fiindcă prin intermediul său, se va îmbunătăți caracterul prospectiv al organizației sportive, va permite cunoașterea evoluției pieței sportive și a potențialului propriu în raport cu acesta generând o viteză de reacție mai mare în a lua decizii oportune în vederea obținerii succesului.

5- Metodele de conducere trebuie să urmărească utilizarea eficientă a mijloacelor și instrumentelor de muncă, creșterea eficienței activităților sportive, realizarea obiectivelor și soluționarea problemelor umane de etică și deontologie profesională, afirmarea salariaților, creșterea gradului de integrare a acestora în organizația sportivă și creșterea satisfacției în muncă. Folosirea managmentului creativ în sport va determina o serie de efecte, schimbări rapide și profunde în domeniul sportului.

Cap.4. METODOLOGIA CERCETARI SI ANALIZA DATELOR

Studiul empiric al relatiei dintre managementul aplicat si a eficacitatii functionarii competitionale, a bazelor si organizatiilor sportive din Grecia.

Urmând directia studiului meu, m-am axat pe prezentarea urmatoarelor presupuneri pentru realizarea obiectivului propus :

Eficiența și eficacitatea functionarii bazelor si organizatiilor sportive Grecesti dupa investigatia mea stiintifica s-a bazat pe urmatoarele presupuneri :

1. Managementul aplicat indeplineste cu succes activitatile sportive sau culturale ?

2. Resursele financiare indeplinesc succesul obiectivelor sale?

3. Exista suficient echipament,personal si infrastructura pentru un rezultat cu succes si profit?

4. Experienta prezenta din partea organizatiei, a managerilor, dar si modelul de luare si inplimentare a deciziilor este adecvat si asigura o functionare de nivel inalt.?

5. Daca functionarea pe principii de rentabilitate a bazei sportive se asigura prin acoperirea nevoilor financiare?

6. Daca strategia adecvata garanteaza functionarea sistemului decizional?

7. Succesul de promovare a activitatilor si elementelor sportive este indeplinit?

8. Managementul aplicat asigura comunicarea eficienta intre manageri si subordonati?

9. Succesul indeplinirii obiectivelor , este potrivit Managementului aplicat, si controlul care efectueaza, avănd in vedere practica si rigoritatea ;

10. Personalul , bazei- organizatiei sportive, este motivat , bine pregatit si respecta regulile, si etica in colaborarea lui. ;

Impreuna cu cele 10 presupuneri pentru realizarea cercetarii mele stiintifice, am stabilit si evaluat rezultatele avănd in vedere numarul de participanti si nivelul de raspunsuri pe scara de la (1-5) cu caracterizare:

– 5 (optim)

– 4 (foarte bine)

– 3 (bine)

– 2 (satisfacator)

– 1 (nesatisfacator)

Subiecți și metode

Cercetarea a fost realizată pe un lot de 62 subiecți din domeniul sportului, compus din 32 de manageri sportivi din Atena-Pireas-Thesaloniki-Volos-Chania Creta și 10 manageri sportivi din Periferie a Greciei dar cu o existenta activitate sportiva de nivel înalt, (domenii; Baze Sportive – Complexe; Sportive – Centre Olimpice – Federații (directori sportive -5) – Comitet Olimpic Elen – Cluburi Sportive (team managers –10) – Sports Resorts (directori proprietari -5 ) – Camps de pregătire și antrenamente – Cadre Didactice de Specialitate – Management in Sport toți participanții au avut calitate de profesor de educație fizică și sport. Eșantionul are următorii parametri mai importanți:

Majoritatea subiecților din lotul investigat lucrează in domenii referitoare anterior de nivel local și național, și cu o prezența onorabila de managerii unor Federații, de nivel olimpic. Această structură conformă cu realitatea din țara noastră este prezentată în diagrama din figura nr. 4.

Structura eșantionului în funcție de nivelul Bazelor Sportive Grecești

Fig. nr.4. Diagrama de structură a componenței lotului studiat de manageri în funcție de structura organizationala si competițional dupa locul de munca.

Pe aceasta investigatie am aplicat chestionarul de 21 de item repetat in doua perioade (2008-2010), (2011-2012): Chestionarul este specializat pe domeniul al managementului sportiv ,ce sondează opiniile ale managerilor,directorilor sportivi ,antrenotri , proprietari (managers) cu aspecte prioriotare calitatea si nivelul de functionare a bazelor –complexelor sportive care conduc.

Chestionarul este prezentat în anexa nr. 1.

Instrumentul, chestionarul (Anexa Nr.1), care este bazat pe (21) de intrebari care a fost aplicat in diferite structuri si domenii sportive din Grecia , si realizat cu folosirea urmatoarelor instrumente pentru realizarea obiectivelor acestei cercetarii.

Interpretarea rezultatelor cercetării

Analiza și interpretarea datelor reprezintă o etapa foarte importantă, fiind privită adesea ca cea mai semnificativă etapă dintr-un raport de cercetare. În continuare vom prezenta datele și metodele statistice de prelucrare a lor, dupa aplicarea a instrumentului de cercetare (chestionar) realizând simultan și interpretarea datelor obținute in doua perioade(2008-2010), (2011-2012). Interpretarea teoretică a datelor va fi însoțită de prezentarea unor grafice, tabele și figuri relevante pentru explicațiile necesare.

Manageri din lotul investigat apreciază că la nivelul bazelor sportive centrale este un management mai performant decât la nivel national (din periferie), așa cum se vede în imaginea din figura nr. 4. .

Aprecierea Nivelului Managementului Sportiv aplicat

Fig. nr.4.1 . Diagrama de comparație a rezultatelor totale la aprecierea nivelului managementului sportiv in Bazele Sportive din Grecia la nivel național de managerii participanți la studiu. ( Perioada 2008-2010) , (2011-2012) .

Aprecierea Capacitatii managerilor sportivi din Grecia face fata crizei economice actuale si a perioadei (2008-2010 ) –(2011-2012).

Subiecții participanți la studiu consideră că managementul de la nivelul complexelor sportive face față bine crizei, cel mai greu se descurcă cei de la nivelul Direcțiilor Județene de Tineret și Sport. Această situație este vizibilă în imaginea din figura nr. 4. 2. Diagrama de comparație a rezultatelor totale la aprecierea capacității managementului sportiv la nivel de Complex Sportiv Multifuncțional, și la nivel național de a trece prin dificultățile generate de criza economică de către managerii participanți la studiu. Sursele financiare și strategia managerială asigură în cea mai mare măsură succesul sportiv în opinia managerilor participanți la studiu, iar coordonarea și controlul se plasează pe ultimele locuri, cum se vede și în figura nr.4. 2.

Factorii care asigura succesul in evenimentele sportive dupa opinia partitipantilor la cercetare

In ultimi ani și după J.O. de la Atena 2004 a existat o bază materială foarte bună pentru desfășurarea activităților sportive in complexele sportive din Grecia pentru Evenimente Sportive și Culturale de nivel înalt. Acest element de infrastructură a sportului este considerată mai degrabă mediocră,după influența care a avut criza economica care a atacat și Țara noastră cu rezultate negative și asupra situației sportive, așa cum se poate remarca prin inspecția vizuală a diagramei din figura nr. .5.

Aprecierea bazei materiale existente pentru functionarea complexelor sportive

Fig. nr. 5.1. Diagrama de comparație a rezultatelor totale la aprecierea calității bazei materiale de care dispun după părerea managerilor participanți la studiul stiințific (perioada 2008-2010) – ( 2011-2012)

Sursele energetice in complexul de activitati sunt cei mai importanți factori tehnici pentru desfășurarea corectă a unui eveniment cultural sau sportiv, iar spațiul de desfășurare se situează pe ultimul loc, cum se observă în diagrama din figura nr. 5.2

Fig. .5.2 Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea factorilor ce asigură succesul( managementul sportiv aplicat ) după managerii participanți la studiu.

Importanța elementelor tehnice în succesul unui Eveniment Sportiv

SURSE DE FINANTARE A COMPLEXELOR SPORTIVE DIN GRECIA IN PERIOADA ( 2008-2010)- (2011-2012)

Subvențiile de la stat și sponsorizările sunt principalele surse de venit pentru bazele sportive reprezentative din Grecia, iar ofertele și alte surse ocupă ultimele poziții după cum se poate vedea în imaginea din figura nr. Fig. nr. . 6. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea surselor de finanțarea organizațiilor sportive din Grecia în anul 2008, după managerii participanți la studiu.

Situația este diferita pentru anul 2011-2012 , așa cum se vede în diagrama din figura nr..6.

FACTORI CARE AU INFLUENTAT APLICAREA MANAGEMENTULUI SPORTIV IN BAZELE SPORTIVE GRECESTI (2008-2010) , (2011-2012)

In functie de nr. Participantilor la obiectivul cercetarii.

Fig. nr 7.

GRADUL INDEPLINIRII OBIECTIVELOR DEPINDE DE URMATORII FACTORI :

(Dupa analiza raspunsurilor.)

Fig.nr.8.

Concluzii și propuneri

-Studiul de față realizat pe baza celor două chestionare specializate a surprins multiple aspecte ale managementului sportiv din bazele-complexele sportive din Grecia..

O diferență semnificativă am constatat între performanțele concrete ale managerilor în funcție de nivelul competițional, managerii de nivel National au o experiența mai mare dupa numarul de succese și realizări de nivel performant.

Potențialul managerial al conducătorilor ale complexelor sportive diferă semnificativ și în funcție de județ. În acest sens conduc cu cele mai ridicate scoruri la scala chestionarului aplicat, managerii sportivi din Atena, Pireas și Thesaloniki, iar cei din județele indepartate, Chania, Kavala, Alexandroupolis, se află pe locuri cu scoruri mai inferioare.

Rezultatele obținute în Programe,aplicate ci și organizări evenimentelor culturale și sportive sunt condiționate în mod clar de potențialul managerial influențat de factori multipli..

Activitatea managerială a conducătorilor de activități este validată prin numărul de evenimente organizate pentru toate vârstele, care, la rândul lor asigură baza necesară pentru succesul secțiilor și ramurilor sportive în organizarea altor evenimente, naționale și internaționale.

Foarte atractivă pentru mobilizarea Managerilor la organizarea Evenimentelor Sportive și Culturale s-a dovedit a fi premierea lor și analize după rezultate bune.

Participarea cetățenilor la programe și evenimente depinde de importanța și nivelul acestora. În acest sens, Organizări atractive de nivel superior atrag un număr mai mare de participanți.

Dintre rezultatele mai semnificative ce au rezultat din analiza statistică inferențială a datelor obținute cu chestionarul aplicat in doua perioade diferite din punct de vedere a situatiei economice , menționăm urmatoarele opinii:

Evaluarea calității managementului obișnuit precum și a managementului crizei sunt concordante in urmatoarele categori; Baze sportive-de drept privat și de stat- Centre Olimpice-Organizății sportive după relief geografic (zone montane-zone marine)- Cluburi sportive-Org.Sportive Municipale-Sports Resorts, la nivel județean și la nivel național.

Managementul prin controlul și coordonarea activităților la nivelul celor referitoare anterior, este direct proporțional cu potențialul managerial raportat de participanții la studiu.

Calitatea managementului este ameliorată prin creșterea nivelului educațional al conducătorilor de complexe sportive, cei cu școală mai multăsi mai complexa (avocat economist) având capacități organizatorice superioare. Un alt factor care influențează pozitiv calitatea managementului sportiv este dat de Cei cu mai multă vechimea în activitatea sportivă și respectiv de vechimea în funcția sportivă experiență au performanțe manageriale superioare.

Capacitatea managerilor sportivi din grupul investigat de a atrage oferte și sponsorizări pentru organizații și complexe sportive este invers proporțională cu vârsta. Aceasta înseamnă că vârsta nu este peste tot o virtute, în plan financiar managerii tineri se descurcă mai bine.

Propuneri

Datele obținute pledează pentru necesitatea perfecționării pregătirii managerilor care conduc activitățile in complexele și bazele sportive din Grecia, atât în domeniul abilităților financiare, cât și a celor organizatorice.

necesitatea perfecționării pregătirii managerilor conducători de activități sportive din Grecia, atât în domeniul abilităților financiare, cât și a celor organizatorice;

perfecționarea continuă a managerilor sportivi prin schimburi de experiență cu departamentele de organizare a Evenimentelor Sportive ci și culturale mai ales in Grecia Țara Nașterii a Sportului a Idei (de Fair Play) și a Olimpismului.

participarea managerilor la cursuri de specialitate în domeniul managementului sportiv;

îmbunătățirea bazei materiale prin dotare corespunzătoare, în vederea organizării în condiții optime a competițiilor sportive de tenis de masă, respectând cerințele regulamentului internațional;

atragerea altor surse de finanțare pentru susținerea activitățiilor in condiții optime

CHESTIONAR NR. 1 (in limba Romăna) Principal

CHESTIONAR NR. 1 ( Aplicat in Grecia) Principal

UNIVERSITATEA BABEȘ- BOLYAI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA

AFACERILOR- (F.S.E.G.A./U.B.B.-CLUJ NAPOCA)

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ

CATEDRA DE MANAGEMENT

Conducător științific: Doctorand:

Prof. univ. dr. LIVIU ILIEȘ Emmanouil Emmanouilidis

ΘΕΜΑ:(OΡΓΑΝΩΣΗ-ΔΙΟΙΚΗΣΗ <MANAGEMENT> ,AΘΛΗΤΙΚΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ –ΚΑΙ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΕΩΝ –ΥΠΟ ΤΗΝ ΑΙΓΙΔΑ ΤΗΣ Γ.Γ.Α. ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΟΜΑΔΩΝ Η ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΕΩΝ ΙΔΙΩΤΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ).

ΦΟΡΕΑΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗΣ (ΙΔΙΟΤΗΤΑ):…………………………………………………………

ΟΝΟΜΑΣΙΑ -ΤΙΤΛΟΣ:………………………………………………………..

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ:

Ο ΑΘΛΗΤΙΚΟΣ ΦΟΡΕΑΣ ΥΠΑΓΕΤΑΙ ΣΤΟ (ΔΗΜΟΣΙΟ),ΕΙΝΑΙ (Ν.Π.Δ.Δ.),Η (Ν.Π.Ι.Δ.) Η ΑΝΕΞΑΡΤΗΤΟΣ ΙΔΙΩΤΙΚΟΣ ΦΟΡΕΑΣ.

Α Β Γ

1.Η Στρατηγικη που εφαρμοζετε στον τομεα της Οργανωσης και Διοικησης των Αθλητικων σας Εγκαταστασεων πληρει και ασφαλιζει την Επιτυχη εγκβαση του αθλητικου και αγωνιστικου σας προγραμματισμου ?

2 .Ο Αθλητικος Οργανισμος διαθετει επαρκεις οικονομικες πηγες ώστε να επιτυγχανει τους Στοχους του ?

3.Οι Αθλητικες Εγκαταστασεις σας διαθετουν Επαρκη Αθλητικο και Λειτουργικο Εξοπλισμο για την επιτυχια των στοχων σας?

4.Ο Αθλητικος Οργανισμος διαθετει το αναλογα εκπαιδευμενο προσωπικο ώστε να μπορει να ανταπεξελθει με επιτυχια και με ανταγωνιστικοτητα οργανωση αθλητικων αλλα και πολιτιστικων δραστηριοτητων?

5.Ο Αθλητικος Οργανισμος σας, διαθετει τον Αναλογο Εξοπλισμο Τεχνικο –Ηλεκτρονικο-Αθλητικο,ετσι ώστε τον αποτελεσμα ολων των δραστηριοτητων σας (Αθλητικων-Αγωνιστικων-Πολιτιστικων), να είναι υψηλου επιπεδου ?

6.Το επιπεδο εφαρμογης του (Management) από το ειδικα εκπαιδευμενο προσωπικο,είναι σε θεση να χρησιμοποιησει στο μεγιστο και βελτιστο βαθμο τον πληρη εξοπλισμο που εχετε στη διαθεση σας ?

7.Υπαρχει προτεινομενος Αθλητικος Σχεδιασμος εκ μερους του ειδικου επιστημονικου προσωπικου (Managers),για την πραγματοποιηση με επιτυχια και σε υψηλο επιπεδο (Αθλητικων-Αγωνιστηκων-Πολιτιστικων ),δραστηριοτητων ?

8 .Ο Τροπος Ληψης των Αποφασεων και της Εφαρμογης των είναι ο Καταλληλοτερος ώστε η Λειτουργια των εγκαταστασεων σας να είναι Επιτυχης ?

9. Η Καλη Λειτουργια ,με Αρχες Υψηλης Αποδοτικοτητας των Αθλητικων σας Εγκαταστασεων, Διασφαλιζεται με καλυψη των Δαπανων ,σε ποσοστιαιες αναλογιες ,από φορεις συμφωνα με τον πινακα που ακολουθει :

10.O Aθλητικος Οργανισμος διαθετει την Καταλληλη Στρατηγικη ωστε να λειτουργει πληρως το συστημα των ληφθεντων αποφασεων ?

11.Οι Στρατηγικες Προωθησης και Εφαρμογης των δραστηριοτητων σχεδιασμου,των πρωταθληματων αλλα και αλλων αθλητικων αντικειμενων διασφαλιζει και την Επιτυχια αυτων ?

12.Η Επιτυχια των προγραμματων Λειτουργιας του Αθλητικου Κεντρου διασφαλιζεται συμφωνα με τον αρχικο προγραμματισμο των Στοχων από τον υπαρχοντα εξοπλισμο ?

13. Η Οργανωση (Management), του Αθλητικου Κεντρου επιβεβαιωνει την καλη επικοινωνια της Διοικησης (Managers), με τους Υφισταμενους και το υπολοιπο προσωπικο ?

14.Η Οργανωση Διοικηση (Management), η οποια εφαρμοζεται διασφαλιζει τις συνθηκες για επιτευξη υψηλων στοχων ?

15.Ο Eλεγχος που εφαρμοζετε ως Διοικηση (Manager), ειναι ειναι αρκετα λεπτομερης για να ειναι αποτελεσματικος ?

16.Ο Αθλητικος Οργανισμος σας διαθετει την απαραιτητη οργανωση για να αντιμετωπισει με επιτυχια αθλητικες διοργανωσεις που τυχον φιλοξενισει ?

17. Το Προσωπικο που απασχολειτε είναι απολυτως δικαιολογημενο ?

18.Οι Πρακτικες που χρησιμοποιειτε είναι καταλληλες και δικαιολογημενες ?

19.Ο Ελεγχος ο οποιος διενεργειτε από το Ιεραρχικα ανωτερο προσωπικο είναι λεπτομερης και καταλληλος ?

20.Ο Αθλητικος Οργανισμος σας εχει καποιο προγραμα προβολης και (Marcheting),των δραστηριοτητων και Αθλητικων Διοργανωσεων που πραγματοποιει ?

21.Στο Πλαισιο Οργανωσης και Διοικησης (Management),του Αθλητικου Οργανισμου στην τελευταια 5ετια αντιμετωπισατε προβληματα σχετικα με συμπεριφορα και Ηθικη ?

*Παρακαλώ να συμπληρώσετε το παραπάνω ερωτηματολόγιο με την ένδειξη ( Χ ή κυκλώνοντας) σύμφωνα με την κρίση και την επιλογή σας.

Σας ευχαριστώ.

BIBLIOGRAFIE

-Almășanu, D., Lupan, G.-“O Istorie a educației fizice și a sportului”, Cluj-Napoca, Editura Accent, 2001.

-Abrudan, I.-“Premise și repere ale culturii manageriale românești, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 1999

-Abrudan, M.M.- “Managmentul internațional”, Oradea, Editura Universității din Oradea, 2002

-Airaksien, T.-“Professional Ethics”, în Enciclopedia of Apllied Ethics, Vol .3, Academic Press,1998

-Aristotel- “Etica Nicomahica”, București:Editura Științifică, 1988

 -Angheloudis, S – “Atletismul, sportul și societatea, factori unificatori”, Thesaloniki, 2003-VOL. 1

– Ansoff, L. -Strategie et development de 1 entreprise, Les Editions d Organisation, Paris 1996

-. Austin Claire, Relatii Publice cu Succes intro saptamâna, (British institute of management) 1993.

-Athlopolis 21, Atena, 2002-VOL.2

-Aftinos I. – “Programe pentru pregătirea managerilor la conducerea bazelor sportive“, Atena, 2002-REVISTA SPORTUL SI SOCIETATE, nr.30:51-56 pg.

-Alexandris, K – “Inițiere în managementul și marketingul organizațiilor sportive și a companiilor private de sport și recreere“, UNIVERSITATE Thesaloniki, 2006

-Ammon R.J. – “Sport event and facility management“, în “Contemporary management“, 1998-Quarterman.J.,editions

-Agriodimos, K – “Competițiile sportive, educația și structura organizatorică a sportului elen“, Atena, 2006,editions ELLEDA

-Aftinos I. – “Organizarea competițiilor sportive“,Universitatea Atena, 2000

-Bălcescu, N.- “Reforma socială la români. Opere alese”, volumul I ,E.S.P.L.A.,1960

-Borza,A., Ilies L., Lazar, I, colaboratori, Management, Cluj Napoca, Editura Risoprint, 2005

-Bărbuleseu, C., -Sisteme strategice ale întreprinderii, Editura Economică, București, 1999

-Bridges, F.,& Roquemore, L. (1998). Management for Athletic/sport administration)

-Carroll, A.B.-“ In Search of the Moral Manager”, Bussiness Horizons, March/April,1987

-Cozma, C.- “Elemente de etică și deontologie”, Iași, Editura Hyperion, XXL, 1997

-Chandler, A., -Strategie, structure, decizion, identite, Strategor, Paris, 1993

-Ciobanu, I., – Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998

– Colicii Eli., -Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, București, 1999

-Davis, M.- “Is Higher Education a Prereguiste Profession”, în revista ,,International Journal of Applied Philosophy’’,vol .13, 1999

-Duțescu, B.- “Etica profesiunii medicale”, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1980

– Dinu, – E.Strategia firmei. Teorie și practică., Editura Economică, București, 2000

-Dragnea, A., -Teoria educației fizice și a sportului, Editura „Cartea Școlii | București, 2000

-Drucker, P., -Managementul strategic, Editura Teora, București, 2001

-Epuran, M. – “Metodologia cercetării activităților corporale. Exerciții fizice. Sport. Fitness” (Ediția a II-a), Editura FEST, București, 2005

-Fîrșirotu, M„, – Management strategic, Editura Economică, București, 1998 10 Hofer, G., Schendel, D., Management, The Dryden Press, New York, 1998

-Grigoraș, I.- “Probleme de etică”, Iași, Editura Universității ,,Al.I Cuza’’, 1999

-Ionescu, Gh.- “Cultura afacerilor. Modelul American”, București, Editura Economică,1997

-Iorga ,N.- “Onestitatea profesională”,Vălenii de Munte, 1916

-Kant, I.-“Critica rațiunii practice, București, Editura Paideia, 2003

-Lazăr, C.- “Autoritate și Deontologie”, București, Editura Licorna,1999

-Mihuț, I.- “Management”, Târgu-Mureș, Editura Universității ,,D.Cantemir’’, 2001

-Mihail, A.- “Marketingul olimpic, un factor sinecvanon al progresului în sport”,Craiova, Editura Spirit Românesc, 2001

-Mihail, A.- “Resursele financiare ale activităților sportive”, Craiova, Editura Spirit Românesc, 2001

-Mihail, A.- “Tendințele procesului socio-intelectual și activitățile sportive”, Craiova, Editura Spirit Românesc, 2002

-Mihail, A.- “Sportul și globalizarea.O interdependență a dezvoltării”, Craiova, Editura Spirit Românesc, 2004

-Mihail, A. -“Globalizarea și Managementul în sport”, Craiova, Editura Spirit Românesc, 2008

-Popa Mirela, Irina Iulia Salanța, Lucia Monica Scorțar, Anca Gabriela Isopescu – “Etica în Afaceri”, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2011

-Bogdan, Vasile -“ Mediul Ambient Olimpic și Perfotmanța Sportivă”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2009

-Neil, O.- “Commentary on Code of Ethics of Direct Selling Association”, în vol. “The Ethical Basis of Economic Freedom”, Chapel HILL, nc, American Viewpoint, Inc,1976

-Schumann, P.L.- “A moral principles framework for human resource management ethics”, în revista “Human Resource Review”, nr 11, 2001

-Stroe, C-tin.- “Din gândirea etică românească, București, Editura Șansa,1997

-“Dicționarul explicativ al limbii române”, București, Editura Academiei RSR,1984

-Lăzărescu, A., -Management în sport, Editura Fundației „România de Mâine”, București, 1999. Mihuț, I., – Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003

– Nicolescu, (),, Verboncu, I., -Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996

-Popa, I., – Management strategic, Editura Economică, București, 2004

-Porter. Michael, E., – Strategie concurențială, Editura Teora, București, 2001

-Schuail/. H., Davis, S., M., -Matching Comparison Culture and Business Strategy, Organizational Dynamic, 1981

– Sutton. C., J., – Economics and corporate Strategy, Cambridge, 1980

-Todea.S. F., – Managementul Educației Fizice și Sportului, Editura Fundației „România de Mâine”, București, 2000

-VoicuT'A-, V., – Managementul Organizațiilor și Activității Sportive, Editura

Risoprint, Cluj-Napoca, 1998

-Vorzsak, M,, – Managemnt strategic, Presa Universiatră Clujeană, 1999

-Zorlențan, T., Burduș, E,, Căprărescu Gh., -Managemntul organizației, Editura Economică,, București, 1998

-Quinn, B. – The Strategy Process, Prentice Hali, New York, 1999

– (Afthinos I. – Universitatea Atena 2004, organizare bazelor sportive)

-(HOLMES 2004 UNIVERSITY O F SEFILD) –

-Borovitz T. – “Primul simpozion al organizațiilor sportive elene“, Atena, 2000-vol.1

-Holmes K. – Human Resource Management“, 2004 sheffield

-Howell S, Badmin R. – “Performance monitoring and evolution in leisure management“, U.K, 1996-Pittman Publishing

-Dinu, E., Strategia Firmei, Teoria si practica, Editura Economică, București, 2000

-Gargalianos, D. – “Structura și organizarea sportului în Grecia“, Atena, 2006 ELLEDA editions

-Farmer P, Gargalianos, D, Afthinos I, “Instalații sportive“, 2006-editions KLEIDARITHMOS20

– Forsyth Patrick., Time Management, Special editions Eleftheroudakis 2007.

-Ilieș, L., Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001;

– Josephs Ray,. 25 De Ore in 24 De Ore a uni Manager,. Editura Interad- M.M. Gioel & Colaboratori.

-Managementul firmei, Liviu Ilies., Roxana Stegerean., Codruța Osoian.,Dan Lungescu.

-Kakkos B. – “Organizații sportive locale“, Atena, 2000 -CERCETARE .

-Karanastis, M. – “Codurile de funcționare pe plan urbanistic și comunitar“, Atena, 2000-VOL.1&2

-Lewis, G, Appenzellen, H. – “Succesful Sport Management“, USA, 1985-the M.company editions

-McDonnel I, Allen J. – “Festival and special event management“, Australia, 1999-w.&son’s editions company LTD AUSTRALIA.

-Mathis, L.R., Nika,S. Panaite, Rusu S., 1997, Managementul Resurselor Umane, București, Editura Economică

-Nicolescu , O., Verboncu , I., Management , Editura Economică, București, 1999;

-Nicolescu,O., Verboncu, I., Metodologii Manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2002;

-Nicolescu,O., Verboncu,I., Fundamentele Managementului Organizației, Edituta Universalâ

-Popa, I., Managementul Strategic, Editura Economică, București, 2004;

-Roman, Ghe., Antrenamentul si Competiția în sportul de performanță, Cluj Napoca, Editura Napoca Star, 2004

-Rusu Flavia., Educația Fizica și Sportul în Istoria Omeniri.,editura Napoca Star 2008

-Todea, S., F., Managementul Educatiei Fizice și Sportului, Editura Fundației România de Mâine, București, 2000;

-Voicu, A.,V., Managementul Organizatiilor si Activitatii Sportive, Editura Risoprint, Cluj-Napoca 1998;

-Voicu, A.V., Vișoiu, D.- “Codul Eticii Sportive, Statutul Comisiei de Etică, Regulamentul Comisiei de Etică, Regulile de procedură ale Comisiei de Etică”, COSR, București.

-Voicu, A. V.- Pentru site-ul – Sport in Europe- Structurile Sportive din România: http://www.sport-in-europe.com/SIU/HTML/index.htm – Sport Structure in the European Countries

-Voicu, A. V.- “Elemente de management și marketing sportiv”, ANEFS București, 2005

-Voicu, A. V.- “Răspunderea civilă delictuală cu privire specială la activitatea sportivă”, București, Editura Lumina Lex, 1999

-Voicu, A.V.- “Managementul organizațiilor și activităților sportive”, Cluj-Napoca, Editura RISOPRINT, 1998

-Voicu, A.V., “Legislație și management în educație fizică și sport”, Cluj-Napoca ,Editura Inter-Tonic, 1995

-Voicu, A. V.- “Curs pentru program de master – Managementul organizațiilor și activităților sportive”, FEFS – UBB, 2009, p. 152

-Voicu, A.V.- “The Legal Dimension of Ethics in Sports”, The International Sports Law Journal, 2005, p. 38-42

-Voicu, A. V.- “Code of Ethics in Romania” publicat în “The International Sports Law Journal”, Volume 3-4, 2005 (ISSN 1567-7559), p. 59-61 – The Official Journal of The ASSER International Sports Law Centre, The Hague, The Netherlands – www.sportslaw.nl, indexată in Baza de date Internațională Intute

-Voicu, A. V.- “Considerații privind transparența politicii antidoping în Romania”, CONFERINȚA NAȚIONALĂ ANTIDROG, Ediția a III -a, „Impactul integrării României în Uniunea Europeană din perspectiva reducerii cererii și ofertei de droguri ilicite. Tratamentul adicțiilor. Provocări și oportunități”, CLUJ NAPOCA, 25–27 octombrie 2007, UMF „Iuliu Hațieganu” Cluj-Napoca, în volumul sesiunii, suport electronic CD

-Voicu, A. V.- “Contribuția disciplinei Legislația Sportului în formarea idealurilor olimpice la profesorii de educație fizică și sport”, publicată și în Revista Olimpică, Manheim, Germania, nr. 6/1996, p. 53-57

-Voicu, A. V.- Capitol, România, în “Players' Agents World Wide – Legal Aspects”, T.M.C. ASSER Press distributed exclusively by Cambridge University Press, The Hague, The Netherlands, Editor: T.M.C. ASSER INSTITUUT – ASSER International Sports Law Centre, 2007, ISBN-13:9789067042451, p. 429-446

-Zaharopoulos, S. – “Primul simpozion al organizațiilor elene“, Atena, 2000-vol.1

-(HOLMES 2004 UNIVERSITY O F SEFILD) –

– Westwood John., Marketing Plan, Special Editions Eleftheroudakis (Sunday times) 2006.

-Zorlecean, T., Barbus, E., Căprărescu, G., Managementul Organizației, Editura Economică, București., 1998;

Surse web:

(www.eetaa.gr/nomothesia/dkk3463/index.html ) 25-02-2007

(www.kedke.gr )

(www.tribuna.as.ro)

(www.videosport.fr) – (www.edu.ro)

BIBLIOGRAFIE

-Almășanu, D., Lupan, G.-“O Istorie a educației fizice și a sportului”, Cluj-Napoca, Editura Accent, 2001.

-Abrudan, I.-“Premise și repere ale culturii manageriale românești, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 1999

-Abrudan, M.M.- “Managmentul internațional”, Oradea, Editura Universității din Oradea, 2002

-Airaksien, T.-“Professional Ethics”, în Enciclopedia of Apllied Ethics, Vol .3, Academic Press,1998

-Aristotel- “Etica Nicomahica”, București:Editura Științifică, 1988

 -Angheloudis, S – “Atletismul, sportul și societatea, factori unificatori”, Thesaloniki, 2003-VOL. 1

– Ansoff, L. -Strategie et development de 1 entreprise, Les Editions d Organisation, Paris 1996

-. Austin Claire, Relatii Publice cu Succes intro saptamâna, (British institute of management) 1993.

-Athlopolis 21, Atena, 2002-VOL.2

-Aftinos I. – “Programe pentru pregătirea managerilor la conducerea bazelor sportive“, Atena, 2002-REVISTA SPORTUL SI SOCIETATE, nr.30:51-56 pg.

-Alexandris, K – “Inițiere în managementul și marketingul organizațiilor sportive și a companiilor private de sport și recreere“, UNIVERSITATE Thesaloniki, 2006

-Ammon R.J. – “Sport event and facility management“, în “Contemporary management“, 1998-Quarterman.J.,editions

-Agriodimos, K – “Competițiile sportive, educația și structura organizatorică a sportului elen“, Atena, 2006,editions ELLEDA

-Aftinos I. – “Organizarea competițiilor sportive“,Universitatea Atena, 2000

-Bălcescu, N.- “Reforma socială la români. Opere alese”, volumul I ,E.S.P.L.A.,1960

-Borza,A., Ilies L., Lazar, I, colaboratori, Management, Cluj Napoca, Editura Risoprint, 2005

-Bărbuleseu, C., -Sisteme strategice ale întreprinderii, Editura Economică, București, 1999

-Bridges, F.,& Roquemore, L. (1998). Management for Athletic/sport administration)

-Carroll, A.B.-“ In Search of the Moral Manager”, Bussiness Horizons, March/April,1987

-Cozma, C.- “Elemente de etică și deontologie”, Iași, Editura Hyperion, XXL, 1997

-Chandler, A., -Strategie, structure, decizion, identite, Strategor, Paris, 1993

-Ciobanu, I., – Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998

– Colicii Eli., -Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, București, 1999

-Davis, M.- “Is Higher Education a Prereguiste Profession”, în revista ,,International Journal of Applied Philosophy’’,vol .13, 1999

-Duțescu, B.- “Etica profesiunii medicale”, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1980

– Dinu, – E.Strategia firmei. Teorie și practică., Editura Economică, București, 2000

-Dragnea, A., -Teoria educației fizice și a sportului, Editura „Cartea Școlii | București, 2000

-Drucker, P., -Managementul strategic, Editura Teora, București, 2001

-Epuran, M. – “Metodologia cercetării activităților corporale. Exerciții fizice. Sport. Fitness” (Ediția a II-a), Editura FEST, București, 2005

-Fîrșirotu, M„, – Management strategic, Editura Economică, București, 1998 10 Hofer, G., Schendel, D., Management, The Dryden Press, New York, 1998

-Grigoraș, I.- “Probleme de etică”, Iași, Editura Universității ,,Al.I Cuza’’, 1999

-Ionescu, Gh.- “Cultura afacerilor. Modelul American”, București, Editura Economică,1997

-Iorga ,N.- “Onestitatea profesională”,Vălenii de Munte, 1916

-Kant, I.-“Critica rațiunii practice, București, Editura Paideia, 2003

-Lazăr, C.- “Autoritate și Deontologie”, București, Editura Licorna,1999

-Mihuț, I.- “Management”, Târgu-Mureș, Editura Universității ,,D.Cantemir’’, 2001

-Mihail, A.- “Marketingul olimpic, un factor sinecvanon al progresului în sport”,Craiova, Editura Spirit Românesc, 2001

-Mihail, A.- “Resursele financiare ale activităților sportive”, Craiova, Editura Spirit Românesc, 2001

-Mihail, A.- “Tendințele procesului socio-intelectual și activitățile sportive”, Craiova, Editura Spirit Românesc, 2002

-Mihail, A.- “Sportul și globalizarea.O interdependență a dezvoltării”, Craiova, Editura Spirit Românesc, 2004

-Mihail, A. -“Globalizarea și Managementul în sport”, Craiova, Editura Spirit Românesc, 2008

-Popa Mirela, Irina Iulia Salanța, Lucia Monica Scorțar, Anca Gabriela Isopescu – “Etica în Afaceri”, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2011

-Bogdan, Vasile -“ Mediul Ambient Olimpic și Perfotmanța Sportivă”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2009

-Neil, O.- “Commentary on Code of Ethics of Direct Selling Association”, în vol. “The Ethical Basis of Economic Freedom”, Chapel HILL, nc, American Viewpoint, Inc,1976

-Schumann, P.L.- “A moral principles framework for human resource management ethics”, în revista “Human Resource Review”, nr 11, 2001

-Stroe, C-tin.- “Din gândirea etică românească, București, Editura Șansa,1997

-“Dicționarul explicativ al limbii române”, București, Editura Academiei RSR,1984

-Lăzărescu, A., -Management în sport, Editura Fundației „România de Mâine”, București, 1999. Mihuț, I., – Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003

– Nicolescu, (),, Verboncu, I., -Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996

-Popa, I., – Management strategic, Editura Economică, București, 2004

-Porter. Michael, E., – Strategie concurențială, Editura Teora, București, 2001

-Schuail/. H., Davis, S., M., -Matching Comparison Culture and Business Strategy, Organizational Dynamic, 1981

– Sutton. C., J., – Economics and corporate Strategy, Cambridge, 1980

-Todea.S. F., – Managementul Educației Fizice și Sportului, Editura Fundației „România de Mâine”, București, 2000

-VoicuT'A-, V., – Managementul Organizațiilor și Activității Sportive, Editura

Risoprint, Cluj-Napoca, 1998

-Vorzsak, M,, – Managemnt strategic, Presa Universiatră Clujeană, 1999

-Zorlențan, T., Burduș, E,, Căprărescu Gh., -Managemntul organizației, Editura Economică,, București, 1998

-Quinn, B. – The Strategy Process, Prentice Hali, New York, 1999

– (Afthinos I. – Universitatea Atena 2004, organizare bazelor sportive)

-(HOLMES 2004 UNIVERSITY O F SEFILD) –

-Borovitz T. – “Primul simpozion al organizațiilor sportive elene“, Atena, 2000-vol.1

-Holmes K. – Human Resource Management“, 2004 sheffield

-Howell S, Badmin R. – “Performance monitoring and evolution in leisure management“, U.K, 1996-Pittman Publishing

-Dinu, E., Strategia Firmei, Teoria si practica, Editura Economică, București, 2000

-Gargalianos, D. – “Structura și organizarea sportului în Grecia“, Atena, 2006 ELLEDA editions

-Farmer P, Gargalianos, D, Afthinos I, “Instalații sportive“, 2006-editions KLEIDARITHMOS20

– Forsyth Patrick., Time Management, Special editions Eleftheroudakis 2007.

-Ilieș, L., Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001;

– Josephs Ray,. 25 De Ore in 24 De Ore a uni Manager,. Editura Interad- M.M. Gioel & Colaboratori.

-Managementul firmei, Liviu Ilies., Roxana Stegerean., Codruța Osoian.,Dan Lungescu.

-Kakkos B. – “Organizații sportive locale“, Atena, 2000 -CERCETARE .

-Karanastis, M. – “Codurile de funcționare pe plan urbanistic și comunitar“, Atena, 2000-VOL.1&2

-Lewis, G, Appenzellen, H. – “Succesful Sport Management“, USA, 1985-the M.company editions

-McDonnel I, Allen J. – “Festival and special event management“, Australia, 1999-w.&son’s editions company LTD AUSTRALIA.

-Mathis, L.R., Nika,S. Panaite, Rusu S., 1997, Managementul Resurselor Umane, București, Editura Economică

-Nicolescu , O., Verboncu , I., Management , Editura Economică, București, 1999;

-Nicolescu,O., Verboncu, I., Metodologii Manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2002;

-Nicolescu,O., Verboncu,I., Fundamentele Managementului Organizației, Edituta Universalâ

-Popa, I., Managementul Strategic, Editura Economică, București, 2004;

-Roman, Ghe., Antrenamentul si Competiția în sportul de performanță, Cluj Napoca, Editura Napoca Star, 2004

-Rusu Flavia., Educația Fizica și Sportul în Istoria Omeniri.,editura Napoca Star 2008

-Todea, S., F., Managementul Educatiei Fizice și Sportului, Editura Fundației România de Mâine, București, 2000;

-Voicu, A.,V., Managementul Organizatiilor si Activitatii Sportive, Editura Risoprint, Cluj-Napoca 1998;

-Voicu, A.V., Vișoiu, D.- “Codul Eticii Sportive, Statutul Comisiei de Etică, Regulamentul Comisiei de Etică, Regulile de procedură ale Comisiei de Etică”, COSR, București.

-Voicu, A. V.- Pentru site-ul – Sport in Europe- Structurile Sportive din România: http://www.sport-in-europe.com/SIU/HTML/index.htm – Sport Structure in the European Countries

-Voicu, A. V.- “Elemente de management și marketing sportiv”, ANEFS București, 2005

-Voicu, A. V.- “Răspunderea civilă delictuală cu privire specială la activitatea sportivă”, București, Editura Lumina Lex, 1999

-Voicu, A.V.- “Managementul organizațiilor și activităților sportive”, Cluj-Napoca, Editura RISOPRINT, 1998

-Voicu, A.V., “Legislație și management în educație fizică și sport”, Cluj-Napoca ,Editura Inter-Tonic, 1995

-Voicu, A. V.- “Curs pentru program de master – Managementul organizațiilor și activităților sportive”, FEFS – UBB, 2009, p. 152

-Voicu, A.V.- “The Legal Dimension of Ethics in Sports”, The International Sports Law Journal, 2005, p. 38-42

-Voicu, A. V.- “Code of Ethics in Romania” publicat în “The International Sports Law Journal”, Volume 3-4, 2005 (ISSN 1567-7559), p. 59-61 – The Official Journal of The ASSER International Sports Law Centre, The Hague, The Netherlands – www.sportslaw.nl, indexată in Baza de date Internațională Intute

-Voicu, A. V.- “Considerații privind transparența politicii antidoping în Romania”, CONFERINȚA NAȚIONALĂ ANTIDROG, Ediția a III -a, „Impactul integrării României în Uniunea Europeană din perspectiva reducerii cererii și ofertei de droguri ilicite. Tratamentul adicțiilor. Provocări și oportunități”, CLUJ NAPOCA, 25–27 octombrie 2007, UMF „Iuliu Hațieganu” Cluj-Napoca, în volumul sesiunii, suport electronic CD

-Voicu, A. V.- “Contribuția disciplinei Legislația Sportului în formarea idealurilor olimpice la profesorii de educație fizică și sport”, publicată și în Revista Olimpică, Manheim, Germania, nr. 6/1996, p. 53-57

-Voicu, A. V.- Capitol, România, în “Players' Agents World Wide – Legal Aspects”, T.M.C. ASSER Press distributed exclusively by Cambridge University Press, The Hague, The Netherlands, Editor: T.M.C. ASSER INSTITUUT – ASSER International Sports Law Centre, 2007, ISBN-13:9789067042451, p. 429-446

-Zaharopoulos, S. – “Primul simpozion al organizațiilor elene“, Atena, 2000-vol.1

-(HOLMES 2004 UNIVERSITY O F SEFILD) –

– Westwood John., Marketing Plan, Special Editions Eleftheroudakis (Sunday times) 2006.

-Zorlecean, T., Barbus, E., Căprărescu, G., Managementul Organizației, Editura Economică, București., 1998;

Surse web:

(www.eetaa.gr/nomothesia/dkk3463/index.html ) 25-02-2007

(www.kedke.gr )

(www.tribuna.as.ro)

(www.videosport.fr) – (www.edu.ro)