Studiu Privind Perceptia Clientilor cu Privire la Calitatea Serviciilor Oferite de Un Restaurant

INTRODUCERE

Omul are două dimensiuni esențiale din punct de vedere economic, una de consumator și una de producător, fiecare având regulile și caracteristicile ei. Atât producătorul cât și consumatorul fiecare dintre ei supravețuiesc după o lege de fier: cea a producătorului fiind satisfacerea cerințelor consumatorului oferindu-i consumatorului servicii de cea mai bună calitate sau bunuri la costurile cele mai mici, iar cea a consumatorului fiind realizarea în actul de consum a raportului optim calitate – preț , bunuri sau servicii de calitate cât mai ridicata.

Reușita unei unități de alimentație publică si nu numai este impulsionată de procesul de satisfacerea a nevoilor clienților , de atragerea și câștigarea acestora, și nu în ultimul rând de fidelizarea clienților, aceasta fiind cheia spre calitatea serviciilor sau produselor oferite, numai în acest fel unitatea va putea obține profitul prevăzut.

Managementul calității are ca obiectiv fundamental realizarea în condiții de eficiență la nivel maxim numai a acelor produse care satisfac integral cerințele clientului și sunt conforme cu cerințele societății și cu standardele si specificațiile aplicate, iau în considerare toate aspectele privind protecția consumatorului și a mediului, sunt oferite clientului la prețul și termenul convenit de aceștia.

Primul pas spre o tratare eficace a managementului calității în unitatea de alimentație publică constă în informarea generală a întregului personal privind problemele calității, managerul trebuie să înceapă cu conturarea unei viziuni cuprinzătoare, corecte și la obiect, un cadru de activitatea profitabil care să-i permită să-și elaboreze politica și să-și fixeze în mod realizabil și profitabil reperele și obiectivele în activitatea pe termen scurt, mediu și lung.

Un alt pas pas important reprezintă selecția propriului personal a celor care vor aprofunda aceste informații, transformându-le în cunoștințe, deprinderi și modele de activitate și care, colaborând cu specialiști din exteriorul companiei vor avea ca misiune și atribuții proiectarea, implementarea, certificarea și îmbunătățirea permanentă a unor sisteme de management al calității.

Proiectarea și implementarea propriu-zisă a sistemului de management al calității în cadrul unității reprezintă următorul pas, aceasta înseamnând realizarea instrumentelor de lucru, informarea întregului personal și instruirea personalului implicat în lucru cu aceste instrumente.

Certificarea conformității sistemului cu un referențial adoptat de companie ca model de buna practică reprezintă ultimul pas, această acțiune derulându-se printr-un audit extern, efectuat de către un organism de certificare independent și fiind finalizat de emiterea unui certificat de conformitate, însoțit de o marca de certificare.

Tema aleasă constituie o problemă de actualitate și totodată obiectivele și perspectivele în unitățile comerciale, de care rezultatul integrării activității este strâns legat. Obiectivul cercetării în constituie percepția cliențiilor asupra serviciilor oferite de către Restaurantul Pekin Food, lucrarea fiind structurată în trei capitole.

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL CALITĂȚII

I.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

Definiția cea mai larg acceptată a managementului calității reprezintă “ansamblul activităților funcțiilor generale de management, care determină politica privind calitatea, obiectivele și responsabilitățile și le implementează prin mijloace cum ar fi: planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității, în cadrul sistemului calității.”.

Managementul calității reprezintă responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vârf a organizației. Implementarea managementului calității se realizează cu participarea tuturor membrilor organizației.

Punctul de plecare în managementul calității îl reprezintă elaborarea politicii calității, cuprinzând orientările generale ale organizației în acest domeniu și stabilirea responsabilităților pentru toate activitățile pe care le implică realizarea obiectivelor calității. Aceste activități se referă la planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității, activități care se desfășoară în cadrul sistemului calității organizației.

Sistemul calității este definit ca reprezentând “structura organizatorică, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea managementului calității”.

Prin managementul calității organizația urmărește să obțină asemenea produse care:

satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;

satisfac așteptările clientului;

sunt conforme cu standardele și specificațiile aplicabile;

sunt conforme cerințelor societății;

sunt oferite la prețuri competitive;

sunt obținute în condiții de profit.

I.2. Funcțiile managementului calității

Ținând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general și de specificul managementului calității, considerăm că funcțiile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității.

Planificarea calității.

Funcția de planificare a calității constă în ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizației în domeniul calității, precum și resursele și mijloacele necesare realizării lor.

Standardul ISO 8402 dă o definiție diferită, puțin, ținând seama de faptul că sistemul calității este considerat cadrul implementării managementului calității. Potrivit ISO 8402, planificarea calității cuprinde activitățile prin care se stabilesc obiectivele și cerințele privind calitatea, ca și cerințele privind calitatea, ca și cerințele pentru implementarea elementelor sistemului calității.

Organizarea activităților referitoare la calitate.

Funcția de organizare a managementului calității definește ansamblul activităților desfășurate în organizație pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calității.

Kélada formulează o definiție mai cuprinzătoare a acestei definiții, considerând că organizarea constă în “determinarea structurilor administrative, afectarea resurselor ca și implicarea sistemelor și metodelor care vor permite realizarea calității propuse”[1].

Coordonarea activităților referitoare la calitate.

Funcția de coordonare poate fi definită luând în considerare conținutul acestei funcții, în cazul managementului organizației, în general. Ea “constă din ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile și acțiunile organizației și ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor definite, în cadrul sistemului calității stabilit anterior”[2]. Coordonarea eficientă se realizează dacă există o comunicare adecvată în toate procesele corespunzătoare managementului calității. Comunicarea este definită, în general, ca reprezentând “transmiterea unui mesaj sau un schimb de informații între persoane care utilizează un sistem comun de simboluri”.

Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calității.

Funcția de antrenare se referă la totalitatea proceselor prin care personalul organizației este atras și determinat să participe la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calității, luând în considerare factorii motivaționali. Antrenarea are un pronunțat caracter operațional, baza ei reprezentând-o motivarea. În management, prin motivare se înțelege corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personale cu realizarea sarcinilor și obiectivelor atribuite.

Ținerea sub control a calității.

Funcția de ținere sub control a calității se referă la ansamblul activităților de supraveghere a desfășurării proceselor și de evaluare a rezultatelor în domeniul calității, în fiecare din etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele și standardele prestabilite, în scopul eliminării deficiențelor și prevenirii lor în procesele ulterioare.

Standardul ISO 8402 definește evaluarea calității ca reprezentând “examinarea sistematică, efectuată pentru a determina în ce măsură o entitate este capabilă să satisfacă cerințele specificate”[ 4]. O entitate poate fi o activitate sau un proces, un produs sau un serviciu, o organizație, sistem sau persoană, ori o combinație a acestora.

Același standard definește supravegherea calității (quality surveillence) prin care se înțelege monitorizarea și verificarea continuă a stării unei entități, în scopul asigurării că cerințele specificate sunt satisfăcute.

Inspecția calității (quality inspection) este definită ca reprezentând activitățile prin care se măsoară, examinează, încearcă una sau mai multe caracteristici al unei entități și se compară rezultatul cu cerințele specificate, în scopul determinării conformității acestor caracteristici.

Termenul de verificare a calității (quality verification) este definit ca reprezentând confirmarea conformității cu cerințele specificate, prin examinarea și aducerea de probe tangibile

Auditul calității reprezintă o examinare sistematică și independentă, efectuată pentru a determina dacă:

activitățile și rezultatele referitoare la calitate corespund dispozițiilor prestabilite;

aceste dispoziții sunt efectiv implementate și capabile să atingă obiectivele.

Auditul calității se aplică sistemului calității sau elementelor acestuia, proceselor, produselor și serviciilor. Scopul său principal este de a evalua măsurile corective sau de îmbunătățire necesare.

Asigurarea calității.

Funcția de asigurare a calității se referă la ansamblul activităților preventive, prin care se urmărește, în mod sistematic, să se asigure corectitudinea și eficacitatea activităților de planificare, organizare, coordonare, antrenare și ținere sub control, în scopul de a garanta obținerea rezultatelor la un nivel calitativ dorit. Aceste activități se desfășoară în paralel cu activitățile corespunzătoare celorlalte funcții ale managementului calității și în mod continuu.

Asigurarea calității poate fi de două feluri:

asigurarea internă a calității;

asigurarea externă a calității.

Îmbunătățirea calității.

Această funcție se referă la activitățile desfășurate în fiecare din etapele traiectoriei produsului, în vederea îmbunătățirii performanțelor tuturor proceselor și a rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai bună a nevoilor clienților, în condiții de eficiență.

I.3. Managementul total al calității

Definițiile conceptului de calitate totală sunt relativ recente. Pentru unii, calitate totală înseamnă calitatea produsului, pentru alții satisfacerea clientului.

Calitatea totală este, pe rând, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politică a întreprinderii.

Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate, putem pune în evidență următoarele orientări privind definirea calității totale:

calitatea totală este o politică sau o strategie a organizației în domeniul calității;

calitatea totală este o filozofie;

conceptul de calitate totală și managementul total al calității sunt echivalente;

calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calității mijlocul de realizare a ei.

Vorbind de ,,calitate totală’’ mulți se raportează la Deming și Juran, doi dintre cei mai importanți precursori ai managementului calității. Aceștia însă nu folosesc expresia calitate totală nici măcar în cele mai recente lucrări.

Feigenbaum, inițiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul reprezentant al orientării tehno-manageriale care utilizează această expresie.

Calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii și de metode organizate într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obține o mai bună satisfacere a clientului, la un cost cât mai mic.

O accepțiune relativ asemănătoare dă acestor concepte Corning. El definește relația dintre "calitate", "calitate totală" și TQM în următorii termeni:

calitate – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților;

calitate totală – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților în condițiile unor costuri minime;

prin TQM – se asigură satisfacerea acestor cerințe, în condițiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal al întreprinderii.

O accepțiune relativ asemănătoare dă acestor concepte Corning. El definește relația dintre "calitate", "calitate totală" și TQM în următorii termeni:

calitate – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților;

calitate totală – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților în condițiile unor costuri minime;

prin TQM – se asigură satisfacerea acestor cerințe, în condițiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal al întreprinderii.

În definirea managementului total al calității (Total Quality Management – TQM), pot fi puse în evidență mai multe orientări:

a) Marea majoritate a autorilor sunt de acord că TQM este, înainte de toate, o nouă filozofie, un nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activitățile și procesele acesteia și de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.

Vorbind de "cultura TQM" a întreprinderii, Berry ia în considerare următoarele valori ale acesteia: clientul are prioritate absolută; munca în echipăși cooperarea sunt esențiale; clientul intern este important; satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator; îmbunătățirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt; argumentați cu date, nu improvizati; fiți preocupați să găsiți soluții și nu pe cei vinovați; implicați întregul personal; TQM nu reprezintă un program distinct; TQM este un proces "uman-intensiv" și nu "capital- intensiv";promovați spiritul de angajare la nivelul conducerii de vârf.

b) O serie de autori scot în evidență, în definirea TQM, pe lângă dimensiunea sa filozofică, aspectele tehnice și sociale pe care le implică această filozofie. Unii pun accentul pe dimensiunea tehnică a TQM, alții, dimpotrivă, pe cea socială, considerând că antrenarea și motivarea personalului sunt mai importante în cadrul acestui demers decât aspectele tehnice. Există, însă, și opinii potrivit cărora ambele dimensiuni sunt la fel de importante.

Eficiența TQM este condiționată, în mare masură, de responsabilizarea individului, promovarea muncii în echipă, a creativității, instruirea corespunzătoare a lucrătorilor și de alte elemente cu caracter social, dar, în același timp, se asigură prin optimizarea elementelor unui subsistem tehnic complex.

Este necesar, deci, să fie luate în considerare ambele subsisteme și mai ales să se țină seama de relațiile de intercondiționare dintre ele. Printre aceste elemente, Oess include și implementarea unui model de asigurare a calității, potrivit standardelor ISO 9000, opinie larg împărtășită, în prezent, în practica economică.

Tabel 1 Definirea TQM ca sistem bicomponent, sursa: Marieta Olaru, 1999

c) Potrivit unei alte orientări, TQM reprezintă un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazează pe o anumită logică și care presupune utilizarea unor metode și tehnici specifice, de unde rezultă cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnică.

Filozofia managementului total al calității (TQM) cuprinde, în opinia lui Kelada, patru elemente:

recunoașterea rolului primordial al clientului: datorită lui întreprinderea există și poate progresa;

● lucrătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care se realizează calitatea totală;

● preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta ~i preponderenta;

● toți partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane, materiale,financiare) și din aval (distribuitori, transportori, detailiști etc.) participă activ la realizarea calității totale.

Dimensiunea filozofică este cel mai greu de perceput, dar reprezintă, cea mai importantă dimensiune a TQM. Această filozofie recunoaște că singurul "patron" în întreprindere este clientul. El devine preocuparea principală a întregului personal, în frunte cu managerii, ca și a partenerilor întreprinderii. Toți aceștia, lucrând în echipă, doresc nu numai satisfacerea cerințelor clienților externi, ci și depășirea așteptărilor acestora.

După ce s-a convins de necesitatea realizării calității totale și a reușit să convingă întregul personal, precum și partenerii externi ai întreprinderii, conducerea acesteia trebuie să urmeze o anumită logică:

nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătățit, cu participarea întregului personal;

toate compartimentele, toți lucrătorii din întreprindere au importanță egală în realizarea calității totale fiecare reprezentând te un "inel" care poate întări sau slăbi "lanțul calității".

Din logică, rezultă că, pentru a realiza calitatea totală, fiecare angajat al întreprinderii trebuie sa-și desfășoare activitatea astfel încât să facă totul "bine de prima dată și de fiecare dată".

Dimensiunea tehnică a TQM se referă la aspectul operațional al acestuia. Nu este suficient să vrem să obținem calitatea totală (filozofie), sa știm ce trebuie făcut (logică), trebuie sa și putem s-o realizăm (tehnică).

d) O altă orientare în definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un concept multidimensional. În opinia lui Zink, de pildă, TQM reprezintă o nouă filozofie a calității, care presupune îndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural și tehnice, ca și utilizarea unor metode și instrumente corespunzătoare.

Punctul de plecare în TQM î1 reprezintă și în cazul acestei orientări, definirea filozofiei calității, cu luarea în considerare a următoarelor elemente:

calitatea se află pe primul plan;

calitatea este un concept multidimensional (se referă nu numai la produse și servicii, dar, în egală masură, la procesele și activitățile întreprinderii, la relațiile acesteia cu mediul său);

calitatea se obține prin participarea tuturor compartimentelor și a fiecărui lucrător din întreprindere;

accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante pentru implementarea acestui principiu îl constituie "orientarea spre client" și "orientarea spre proces ").

Pentru ca această filozofie să poată fi implementată, Zink consideră că se impune asigurarea unor premise de ordin structural, de personal și tehnice, rezultând tot atâtea dimensiuni ale TQM.

Dimensiunea structurală a TQM se referă la:

■ definirea proceselor și secvențelor acestora, astfel încât să poată fi ținute sub control (atât a celor tehnice, cât și a celor administrative);

■ stabilirea unor relații de tipul "client intern – furnizor intern", mai ales printr-o organizare adecvată a activităților (orientare spre proces și nu spre funcțiunile întreprinderii).

Dimensiunea umană a TQM se referă la asigurarea unui nivel corepunzător de pregătire pentru toți lucrătorii, schimbarea mentalității acestora și motivarea lor în realizarea obiectivelor preconizate. Întregul personal trebuie instruit în spiritul filozofiei calitatii și, pe de altă parte, în sensul utilizării metodelor și instrumentelor TQM. La nivelul conducerii trebuie acceptată ideea că fără o asemenea pregătire nu este posibilă implementarea principiilor TQM.

Dimensiunea tehnică a TQM se referă, potrivit acestei orientări, în primul rând, la tehnicile de ținere sub control a proceselor, activitățile .de mentenanță preventivă, tehnicile de inspectie și încercări, la promovarea sistemului calității asistate de calculator (Computer Aided Quality- CAQ), în cadrul sistemelor integrate de producție (Computer Integrated Manufacturing-CIM).

Standardul ISO 9000/2000 definește TQM ca reprezentând un sistem de management ("management approach ") al unei organizații, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toti membrii organizației și pentru societate".

În definiția adoptată de standardul menționat regăsim, de fapt, elementele care sunt luate în considerare, pentru delimitarea cadrului total al TQM și în literatura de specialitate:

● calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităților organizației;

● calitatea se realizează cu participarea întregului personal;

● organizația urmărește să obțină succese pe termen lung, prin:

=> satisfacerea clientului;

=> obținerea de avantaje pentru întregul personal;

=> obținerea de avantaje pentru societate.

Potrivit acestui standard, în TQM conceptul de calitate se referă la realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calității.

Se consideră că succesul acestui sistem de management este condiționat de implicarea puternică și permanentă a conducerii de vârf și de formarea și educarea permanentă a întregului personal din întreprindere.

TQM adaugă conceptului de management al calității o strategie de management global pe termen lung, ca și participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al lor înșiși, al clienților acesteia, ca și al societății în ansamblu.

Managementul Total al Calității este abrevierea din limba engleză a expresiei Total Quality Management cuprinzând pe lângă Sistemul de Management al Calității construit după standardul SR EN 9001:2001, întreaga activitate a unei organizații orientată spre realizarea calității, începând cu activitățile furnizorilor și finalizând cu procesul clientului. Așadar, TQM se referă la întreaga organizație și la toate activitățile orientate către calitate.

Semnificațiile celor trei cuvinte care compun conceptul TQM sunt următoarele:

TOTAL înseamnă vast, cuprinzător în întreaga organizație;

QUALITY înseamnă calitate pe termen lung, criteriul decisiv pentru succesul organizației;

MANAGEMENT înseamnă planificarea calității, controlul și organizarea tuturor elementelor relevante (resurse umane, metode, materiale, mașini, mediu).

TQM mai poate fi definit și astfel:

filozofie sau o atitudine de profunzime privind calitatea;

un proces, care are ca principal punct de plecare responsabilitatea tuturor acelora care urmăresc îmbunătățirea continuă și permanentă a calității;

un sistem compus din metode, proceduri, tehnici și instrumente organizatorice, administrative și tehnice destinat realizării calității maxime în condiții tehnologice și de piață definite.

Calitatea totală cuprinde: toate compartimentele organizației, toate activitățile compartimentelor, toate relațiile dintre compartimente, toți colaboratorii, toate relațiile dintre clienți, furnizori și organizație, tot ciclul de viață al produselor, de la concepție până la scoterea din folosință, toate piețele de desfacere, atât cele actuale, cât și cele vizate, toate îmbunătățirile în domeniul calității.

Pentru obținerea calității totale, cercul de reguli, care stau la baza acțiunilor ce trebuie întreprinse are ca punct central Politica și Strategia privind calitatea, adoptată la nivelul organizației. Acestea trebuie să fie orientate către procese, actualizate și îmbunătățite permanent, în funcție de rezultatele obținute. În schema din figura 1 este prezentat schematic un cerc de reguli de funcționare a organizației, care are ca punct central Politica și Strategia organizației, bazate pe cerințele clienților.

Figura 1. Funcționarea organizației având ca punct central politica și strategia proprii, în funcție de cerințele clienților, sursa: Lidia Niculiță, 2005

Principiile și motivațiile TQM

În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de bază ale TQM. Unii autori le menționează în mod explicit, alteori ele pot fi deduse din elementele de definire ale TQM sau ale calității totale.

Juran considera că, în “ Managementul calității la nivelul întregii organizații", este deosebit de importantă formularea unei politici a calității, cu luarea în considerare a următoarelor principii de bază: orientare spre client, competitivitate,îmbunătățirea continuă a calității, internalizarea relației client- furnizor, iar operaționalizarea acestor principii este posibilă numai prin implicarea puternică a conducerii de vârf a organizației.

Ținând seama și de alte opinii exprimate în literatura de specialitate, se consideră că principiile de bază ale TQM sunt următoarele:

Orientare spre client( market in) – calitatea trebuie definită în raport cu

cerințele clienților, cerințe determinate de nevoile, dorințele și așteptările lor. Pentru satisfacerea cerințelor clientului, se impune îmbunătățirea calității în toate domeniile de activitate al întreprinderii, nu doar în cele direct implicate în realizarea produselor. Numai atunci când toți lucrătorii și toate compartimentele satisfac așteptările clientului, întreprinderea va putea câștiga și menține încrederea acestuia. Fiecare compartiment (lucrător) trebuie să-și îmbunătățească permanent propria activitate, ca și colaboarea cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalți lucrători.

Figura 2 Elemente de legătură ale clientului extern cu întreprinderea , sursa: Marieta Olaru

Internalizarea relației client-furnizor- procesele din întreprindere sunt

abordate ca o succesiune de relații dintre clienți și furnizori. Fiecare compartiment(lucrător) trebuie să se considere ca fiind un “ client intern” și, în același timp, un “ furnizor intern” în raporturile sale cu celelalte compartimente (lucrători). În calitate de client, el trebuie să ofere furnizorului său din amonte toate informațiile necesare, care să faciliteze definirea clară a cerințelor. Pe de altă parte, el trebuie să se informeze asupra posibilităților acestuia privind satisfacerea cerințelor definite. În calitate de furnizor, același compartiment(lucrător) trebuie să-și informeze clientul din aval asupra posibilităților de care dispune și trebuie să se asigure că îi oferă exact ceea ce dorește. În această dublă ipostază, lucrătorul își poate îmbunătăți propria activitate, în masura în care urmărește să satisfacă cât mai bine cerințele clienților și așteptările furnizorilor săi interni.

Calitatea pe primul plan (acest principiu exprimă cel mai bine filosofia

TQM, care este un sistem de management centrat pe calitate). Scopul întreprinderii îl reprezintă satisfacerea cerințelor clienților externi, prin produse și servicii de calitate superioară, în condițiile unor costuri avantajoase.

Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităților prin:

• implicarea puternică și permanentă a conducerii de vârf (“ top-management”),

• intercolerarea tuturor activităților, proceselor din fiecare etapă a cercului(spiralei) calității, în realizarea și îmbunătățirea acesteia,

• implicarea permanentă a tuturor compartimentelor și a fiecărui lucrător în asigurare calității.

Primatul calității în TQM este reprezentat sugestiv de LANȚUL LUI DEMING (figura 3).

Figura 3. ,, Lanțul,, lui Deming, sursa: Marieta Olaru, 1999

Potrivit acestei reprezentări îmbunătățirea calității trebuie să constituie punctul de plecare al oricărui proces din întreprindere. Orice “intrare” laterală, de-a lungul lanțului, nu va permite obținerea rezultatului dorit.

Deming a evidențiat importanța colaborării permanente dintre cercetare – proiectare, producție și desfacere, în procesul îmbunătățirii calității sub forma unei reprezentări grafice, care-i poartă numele: CERCUL LUI DEMING. Acesta sugerează că, pentru a îmbunătăți calitatea, circuitul „ planifică” – „execută” – „verifică” – „acționează” trebuie permanent reluat (figura 4).

Japonezii au preluat această idee, aplicând-o în toate activitățile de management, sub denumirea ciclul lui Deming („Deming cycle”), sau „ planifică” – „execută” – „verifică” –„acționează” – PEVA („Plan-Do-Check-Act”-PDCA).

Figura 4. Cercul lui Deming, Sursa: Marieta Olaru,1999

PEVA reprezintă succesiunea activităților pentru îmbunătățire, evidențiind faptul că este esențial să înțelegem și să evaluăm corect consecințele, înainte de a acționa.

Principiului “calitatea pe primul plan” i s-a asociat, mai ales în medii francofone, conceptul de “excelență”. Antonescu definește excelenta industrială ca reprezentând “capacitatea unei firme industriale de a realiza profit, asigurând, în același timp, satisfacerea cerințelor clienților”. Ea presupune: diversificarea și îmbunătățirea calității produselor și serviciilor, preț competitiv, termene scurte de răspuns la solicitările clienților( figura 5).

Evaluarea excelenței se realizează în spațiul delimitat de cele trei coordonate. În acest scop au fost luate în considerare rezultatele proceselor (produsele și serviciile). Au apărut, însă, o serie de controverse privind definirea conceptului de produs. În opinia lui Peters, de pildă, există un produs "generic", un produs "așteptat" (la cel generic se adaugă serviciul), un produs "achiziționat" (care poate fi înlocuit în caz de defectare) și un produs "potențial" (care poate fi perfecționat).

Ținând seama de dificultățile evaluării excelenței prin produs/serviciu, atenția a fost îndreptată spre procesele întreprinderii, propunându-se analiza lor în spațiul "afacere-tehnologie-organizare".

Excelența proceselor s-ar putea atinge atunci când întreprinderea manifestă un interes deosebit pentru tehnologie, organizare și afacere.

Prin urmare, excelența înseamnă asigurarea succesului în competiție, prin realizarea unor produse de calitate superioară,în condiții de eficiență, care să fie oferite clienților în timp cât mai scurt.

4. ,, Zero defecte ,, și îmbunătățire continuă

Potrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunzătoare a așteptărilor clienților, trebuie aplicat principiul "zero defecte", deci "totul trebuie bine făcut de prima dată și de fiecare dată".

Acest principiu se referă la desfășurarea "fără erori" a tuturor proceselor și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse conforme cerințelor. Prin urmare, în aprovizionare, obiectivul urmărit trebuie să fie "zero stocuri", în producție "zero întreruperi", în marketing "zero pierderi de c1ienți", în cercetarea stiințifică "zero greșeli în studiile efectuate" etc.

Aceasta înseamnă că toate compartimentele, fiecare lucrător din întreprindere trebuie să acționeze preventiv, astfel încât să fie exclusă apariția unor erori pe întreaga traiectorie a produsului.

Principiul "zero defecte" este abordat în mod diferit în literatura de specialitate. Astfel, potrivit unor opinii "zero defecte" reprezintă ,,o strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor, ca urmare a îmbunătățirii desfășurării proceselor prin care se obțin acestea. Alți autori consideră că "zero defecte" reprezintă un obiectiv strategic, care poate fi atins printr-o politică preventivă și îmbunătățirea continuă a calității proceselor întreprinderii și rezultatelor acestora. Chiar dacă opiniile diferă în privința definirii conceptului "zero defecte", acesta este, de regulă, corelat cu strategia "îmbunătățirii continue".

Întreprinderea trebuie, prin urmare, să îmbunătățească în mod continuu calitatea produselor și serviciilor pe care le oferă. Aceasta este posibil numai prin îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor sale, din fiecare etapă a spiralei calității,începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerințelor, și până la asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor. Rolul esențial revine, în acest sens, lucrătorilor, care trebuie să se preocupe permanent de îmbunătățirea activităților pe care le desfășoară.

Pentru facilitarea acestui proces se consideră importantă promovarea muncii în echipă ("team-work"), introducerea cercurilor calității etc.

5. Viziune sistemică

Potrivit acestui principiu, TQM cuprinde toate elementele de sistem și procesele unei întreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul "Key Quality Checkpoints,,. Sunt considerate "puncte cheie", acele puncte din sistemul unei organizații în care pot fi puși în evidență factorii relevanți pentru calitate (figura 6).

Figura 5. Key Quality Checkpoints, sursa: Marieta Olaru, 1999

• Sistemele de intrare ("Input-Systems") cuprind organizațiile și persoanele, interne și externe, de la care o anumită organizație primește produse și informații. Acestea pot fi: furnizori, comercianși și cumpărători. Scopul urmărit în acest "punct" îl reprezintă selecționarea și coordonarea mai bună a sistemelor menționate.

• Intrările ("Inputs") le reprezintă acele resurse (materiale, umane, informaționale etc.) care sunt necesare pentru obținerea rezultatelor dorite. În acest "punct-cheie" se urmărește satisfacerea cerințelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor și termenele de livrare.

• Procesele de transformare a "intrărilor" în "ieșiri" trebuie să fie efective și eficiente și să asigure realizarea cerințelor calității, care li se impun.

• Ieșirile ("Outputs") le reprezintă produsele și serviciile pe care le obține organizația. În acest "punct-cheie" se verifică satisfacerea cerințelor specificate ale calității, prin inspecția finală.

• Sistemele de ieșire ("Output-Systems") cuprind organizațiile și persoanele care primesc produsele și serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura satisfacerea "totală" a nevoilor, dorințelor și așteptărilor clienți1or.

TQM înseamnă managementul calității în cele cinci "puncte-cheie". Perceperea (înțelegerea) nevoilor clientilor și reflectarea lor integrală în calitatea produselor finite (Q5) trebuie să constituie baza deciziilor și măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului (Q l … Q4). Aceste măsuri se referă la instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice și a altor tehnici și instrumente ale managementului calității.

Pe de altă parte, pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerințelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în strânsă legătură cu celelalte activități din amonte și din aval.

În concepția TQM, lucrătorul trebuie să fie, în primul rând, competent, ceea ce se asigură printr-un program de pregătire continuă. El trebuie, de asemenea, să fie dispus să-și pună în valoare întreaga capacitate și să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să colaboreze, pentru realizarea obiectivelor.

6. Argumentare cu date

Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru TQM, dar și pentru managementul întreprinderii în general. Culegerea, prelucrarea, analiza și interpretarea datelor sunt indispensabile în orice domeniu, pentru fundamentarea deciziilor.

În cazul TQM datele sunt necesare începând cu etapa identificării c1ienților și a cerințelor acestora și până la evaluarea satisfacerii lor în utilizare. Aceste date trebuie preluate și pre1ucrate în compartimentele corespunzătoare ale întreprinderii și reactualizate în mod continuu. Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor și luarea unor decizii, datele să fie verificate riguros.

Aplicarea conceptului calității totale are la bază următoarele motivații:

Motivația comercială, determinată de următoarele aspecte: necesitatea

adaptării caracteristicilor calității la cerințele și așteptărilșe clienților; necesitatea extinderii piețelor de desfacere a produselor proprii; necesitatea pregătirii organizației pentru a face față perspectivei din ce în ce mai bine conturate de dezvoltare a unor piețe mopndiale caracterizate de o concurență puternică; necesitatea de stimulare a consumului.

Motivația tehnică și tehnologică este determinată de: dezvoltarea

tehnologică; evoluția unor domenii ale cunoașterii; nivelul de cunoștințe al clienților.

Motivația economică este condiționată de: dezvoltarea schimburilor

internaționale; procesul de globalizare; costurile foarte mari ale noncalității; competitivitatea costurilor.

Motivația organizațională este determinată de: efectele organizării asupra

calității; efectele pregătirii și specializării personalului asupra calității; implementarea sistemelor calității și certificarea sistemului de managementul calității și a sistemului de management de mediu.

Motivația socială este determinată de următoarele acțiuni necesare: acțiuni de

îmbunătățire a condițiilor de viață ale angajaților; acțiuni de protejare, conservare și remediere a mediului social; acțiuni de protejare, conservare și remediere a mediului înconjurător; acțiuni de comunicare socialăp permanentă.

Motivația culturală este determinată de: dezvoltarea valorilor culturale de

către organizație, atât în mediul intern, cât și în cel extern; protejarea și păstrarea valorilor culturale și istorice.

Caracteristicile și componentele calității totale

Pentru a stabili ca principal obiectiv obținerea calității totale, o organizație trebuie

să stabilească, în primul rând, care sunt caracteristicile care definesc calitatea totală pentru organizație și pentru produsele și serviciile realizate în cadrul acesteia.

Caracteristicile unui sistem pentru obținerea calității totale trebuie să ia în considerare toate elementele importante cum sunt: totalitatea nevoilor clienților; toate domeniile calității; toți furnizorii, subfurnizorii și partenerii; toate instrumentele de urmărire, verificare, evaluare și îmbunătățire a activităților.

În afara acestor elemente organizația trebuie să ia în considerare interacțiunea permanentă dintre aceste elemente care concură la completarea viziunii asupra caracteristicilor calității totale.

Caracterul integrator al caracteristicilor calității totale cuprinde:

‾ carcteristicile calității solicitate de clienți;

‾ calitatea relațiilor clienți – furnizori;

‾ caracteristicile calității tuturor compartimentelor și activităților din organizație;

‾ carcteristicile calității instrumentelor de verificare, evaluare și îmbunătățire a activităților.

Calitatea totală este caracterizată de cinci componente importante și anume:

· adaptabilitate, adică adaptarea permanentă a produselor la necesitățile și solicitările clienților;

· performanță, adică obținerea unor caracteristici ale calității cu valori cât mai apropiate de valorile nominale deci cu dispersii cât mai mici;

· competitivitate, adică vânzarea produselor de calitate superioară la prețuri apropiate de ale concurenților și accesibile consumatorilor;

· credibilitate, adică respectarea angajamentelor și menținerea calității produselor;

· punctualitate și seriozitate, adică respectarea termenelor de livrare, micșorarea timpului de răspuns la solicitările și nevoile clientului și reducerea timpilor necesari pentru asimilarea de produse noi.

Etapele pentru aplicarea conceptului de Management al Calității Totale ( MCT)

Pentru aplicarea conceptului de Management al Calității Totale în cadrul unei organizații este necesar să se parcurgă următoarele etape:

Formarea unui grup de inițiativă pentru implemntarea MCT care va avea următoarele roluri:

sensibilizarea managementului de vârf privind necesitatea MCT;

diagnosticarea Sistemului de management al Calității (SMC) pentru a analiza capacitatea de a fi completat pentru MCT;

stabilirea acțiunilor viitoare necesare pentru implementarea MCT;

propunerea de completări ale politicii și strategiei organizației.

Diagnosticarea Sistemului calității în scopul:

analizei implicării managerilor;

analizai organizării pentru MCT;

evaluării potențialului tehnic și tehnologic pentru aplicarea MCT.

Completarea SMC cu noi elemente necesare pentru MCT:

formarea unui comitet pentru calitate;

formarea de echipe de lucru pentru propuneri de îmbunătățire continuă.

Demararea activităților de introducere a MCT:

comunicarea privind acțiunea de implementare a MCT;

informarea întregului personal;

adeziune personalului;

oficializarea acțiunilor

stabilirea responsabilităților pe posturi;

formarea echipelor de lucru pentru completarea documentațiilor SMC;

completarea comitetului pentru calitate cu personal care să acționeze în raport cu noile responsabilități conform MCT;

Motivarea și instruirea personalului:

informarea personalului asupra politicii și strategiei organizației;

instruirea personalului pentru aplicarea efectivă a relației client-furnizor la toate activitățile interne;

instruirea personalului privind aplicarea și utilizarea instrumentelor calității;

motivarea personalului prin: satisfacerea nevoilor; evaluarea corectă și obiectivă a retribuției fiecărui angajat în raport cu eficacitatea activităților realizate; recunoașterea valorii fiecărui angajat; asigurarea condițiilor optime de lucru; creșterea nivelului și a conmdițiilor de informare.

Conceperea și proiectarea completărilor SMC pentru MCT.

Implementarea MCT.

Exprimarea intenției de a participa la un premiu al calității.

Factori critici În implemenarea principiilor TQM

Definirea clară a politicii calității, de către conducerea de vârf, cu integrarea principiilor de bază ale TQM, în corelație cu politica generală a întreprinderii.

Determinarea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitate, pe baza politicii anterior definite, până la nivelul fiecărui lucrător din întreprindere.

Definirea strategiilor și tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea adoptării strategiei îmbunătățirii continue, ca strategie generală a întreprinderilor în TQM.

Asigurarea unei organizări adecvate TQM, care să valorifice întregul potențial al resurselor umane.

Coordonarea tuturor activităților, prin asigurarea unei comunicări eficiente, în spiritul principiilor TQM, în cadrul tuturor proceselor întreprinderii.

Antrenarea întregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului în implementarea principiilor TQM.

Ținerea sub control a tuturor proceselor condiționează în mare masură succesu1 întreprinderii în TQM.

Asigurarea calității, prin activități preventive, desfășurate în mod sistematic, condiționează în mare masură realizarea efectivă a principiului "zero-defecte" (totul trebuie bine făcut de prima data și de fiecare dată).

Utilizarea unor metode, tehnici și instrumente corespunzătoare este importantă pentru implementarea principiilor TQM.

Deși se poate vorbi de un entuziasm generalizat în abordarea conceptelor de

calitate totală și TQM în literatura de specialitate, fiind, de asemenea, numeroase încercările de implementare a acestor concepte în practica economică, în ultimii ani au apărut și unele critici referitoare la mișcarea "calitate totală".

Ținând seama de natura obiecțiilor, ele pot fi grupate astfel: critica managerială, umanistă și comunicațională.

Critica managerială este formulată, pe de 0 parte, de unii teoreticieni, specialiști în domeniul calității, care își exprimă scepticismul în legătură cu succesul "incontestabil" al TQM și, pe de altă parte, de cei care au încercat, fără succes, să pună în aplicare un asemenea sistem de management.

În esență, ei reproșează TQM că: demersurile sunt fără rezultate probante, se confundă adesea scopul cu mijloacele, iar orientarea pe termen lung, pe care 0 promovează, ar fi incorectă.

Critica umanistă a TQM este formulată de sociologi, psihologi, filozofi, specialiști în domeniul resurselor umane. Ei reproșează acestui sistem de management efectele negative pe care le are asupra individului, considerând că avantajele pe care le aduce întreprinderii ar fi mai puțin importante, decât riscurile pc care le prezintă pentru lucrători.

Sunt puse în discuție unele dintre principiile de bază ale TQM, printre care "zero defecte", îmbunătățirea continuă, orientarea spre excelent. Astfel, unii autori își exprimă rezerve față de aplicarea conceptului "zero defecte", potrivit căruia "totul trebuie bine făcut de prima dată", din cel puțin două motive: a impune un asemenea principiu înseamnă, în opinia lor, implicit că se ia dreptul individului de a greși. Pe de altă parte, se atribuie numai lucrătorilor responsabilitatea non-calității .

Critica comunicatională este formulată de cei care reproșează TQM unele confuzii privind conceptele, principiile pe care se bazează, ca și incoerența unor demersuri, specifice acestuia.

Premiul Deming a fost instituit în anul 1951 de către Uniunea Oamenilor de Știință și Inginerilor din Japonia ( Union of Japonese Scientists and Engineer-JUSE). El poartă numele lui W.Edward Deming, ca o recunoaștere a meritelor sale în domeniul perfecționării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză.

Initial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetărilor în domeniul

metodelor statistice și aplicării acestora în practica economică, metode considerate ca având un rol important în îmbunătățirea calității proceselor și rezultatelor acestora.

În prezent, premiul Deming se acordă acelor întreprinderi care obțin rezultate

deosebite în ținerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calității, în cadrul Company Wide Quality Control ( CWQC ). Începând cu anul 1984, pot candida pentru obținerea acestui premiu și întreprinderi din alte țări.

Procedura de evaluare cuprinde trei etape:

examinarea preliminară a cererii întreprinderii solicitante;

examinarea raportului prezentat de întreprinderile acceptate în prima etapă, privind practicile lor în domeniul asigurării calității și rezultatele obținute în afaceri;

evaluarea la fața locului a întreprinderilor care au trecut de etapa a doua.

Ca bază pentru evaluare se utilizează o "listă de verificare", cuprizând 63 de criterii, grupate pe zece categorii:

politica și obiectivele întreprinderii;

sistemul de organizare și funcționarea acestuia;

formarea și perfecționarea profesionaăi a lucătorilor;

colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor;

analiza proceselor și rezultatelor acestora;

activitatea de standardizare la nivelul întreprinderii;

sistemul de control al proceselor;

metodologia de asigurare a calității;

rezultatele obținute în afaceri;

perspectivele întreprinderii.

Premiul național pentru calitate Malcolm Baldrige

Premiul național pentru calitate Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award ), conceput după modelul Premiului Deming, a fost introdus în SUA, prin lege, în anul 1987. Scopul său declarat este de a consolida competitivitatea întreprinderilor americane pe piața intemationa1ă, prin îmbunătățirea continuă a calității proceselor și rezu1tate1or acestora.

Modelul de evaluare, pentru acordarea Premiului Malcolm Baldrige, prezintă următoarele caracteristici principale:

evidențierea separată a factorilor potențiali ai TQM și a rezultatelor obținute în afaceri, respectiv a scopului principal al întreprinderii: satisfacerea cerințelor clienților, în condiții de rentabilitate;

poziția dominantă a criteriului "rezultate în afaceri" (are ponderea cea mare 45% în evaluare);

importanța acordată criteriilor "satisfacția clienților", "rezuItatele financiare și cota de piață" și "rezultate specifice ale organizației", în evaluarea rezultatelor în afaceri (dețin o pondere de 13% fiecare);

ponderea mare acordată criteriilor "conducere"(11%), "managementul resurselor umane" (10%) și "managementul proceselor" (10%), în evaluarea factorilor potențiali ai TQM.

Modelul european de evaluare a performanțelor obținute prin TQM

Fundația Europeană pentru Managementul Calității (European Foundation for Quality Management-EFQM), înființată în anul 1988, prin participarea a 14 mari întreprinderi europene, și-a propus drept scop principal consolidarea poziției industriei europene pe piața mondială, pe seama îmbunătățirii calității produselor, serviciilor și proceselor, prin implementarea principiilor, metodelor și tehnicilor TQM.

Acest model de evaluare prezintă următoarele caracteristici principale:

evidențierea separată a factorilor de care depinde implementarea principii/or TQM, respectiv a rezultatelor care pot fi obținute prin valorizarea tuturor acestor factori;

poziția dominantă a criteriului "satisfacția clienților"(are cea mai mare pondere 20% în evaluare);

importanța deosebită acordată personalului: pe de o parte, resursa umană este evidențiată distinct în categoria "factorilor, "(9%), pe de altă parte, în evaluarea "rezultatelor" figurează criteriul satisfacția personalului "(9%);

ponderea mare acordată ținerii sub control a proceselor" (14%) , și utilizării optime a resurselor" (9%);

luarea în considerare a răspunderii întreprinderii privind satisfacerea cerințelor societății (6%);

orientarea tuturor eforturilor în direcția îmbunătățirii performanțelor financiare ale întreprinderii (criteriul "rezultate în afaceri" se află pe locul doi ca pondere, după criteriul "satisfacția clientului ").

Modelul sugerează, prin urmare, că satisfacerea cerințelor clienților și ale personalului, abordarea responsabilă a cerințelor societății pot fi asigurate printr-o conducere adecvată, care să mobilizeze în acest scop toate resursele, în primul rând pe cele umane, toate procesele întreprinderii, potrivit politicii și strategiilor definite, cu integrarea principiilor de bază ale TQM.

Satisfacerea cerințelor menționate, dobândirea unei poziții privilegiate pe piață, prin calitatea produselor și serviciilor oferite, permit, în continuare, obținerea unor rezultate economico-financiare favorabile.

Standardele ISO seria 9000

Standardele ISO seria 9000 sunt standarde generale, care conțin recomandări privind managementul calității și cerințe pentru asigurarea calității.

Ele descriu elementele sistemului calității, fără să specifice cum să fie implementate de către o organizație oarecare. Modul de proiectare și aplicare al unui sistem al calității depinde de obiectivele, produsele, procesele și practicile specifice ale fiecărei organizații.

Sistemul calității este definit ca reprezentând “structura organizatorică, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea managementului calității”.

Standardele ISO 9000 pot fi utilizate în situațiile următoare[6]:

în scopul asigurării interne a calității- se urmărește satisfacerea cerințelor referitoare la calitate, în condiții de rentabilitate;

în situații contractuale- clientul prevede prin contract anumite cerințe privind sistemul calității furnizorului, specificând un model de asigurare a calității;

pentru obținerea unei aprobări sau în scopul înregistrării de către o secundă parte- sistemul calității furnizorului este evaluat de către client, în scopul recunoașterii conformității acestuia cu standardul de referință;

în scopul certificării sau înregistrării de către o terță parte – sistemul calității este evaluat de către organismele de certificare, furnizorul menținând acest sistem pentru toți clienții săi, cu excepția situațiilor în care, prin contract se stabilesc alte cerințe.

Standardele ISO seria 9000 pot fi utilizate din inițiativa conducerii, sau la cererea unei alte părți.

Utilizarea standardelor ISO 9000 la cererea unei alte părți este predominantă în multe țări, respectiv, sectoare economice, fapt datorat extinderii sistemelor calității. Furnizorul implementează în acest caz un sistem al calității, potrivit standardelor ISO 9001, ISO 9002 sau ISO 9003, pentru a răspunde cerințelor imediate ale clienților sau altor părți, deci în scopul asigurării externe a calității.

Utilizarea standardelor ISO seria 9000 din inițiativa conducerii presupune un efort mai mare din partea organizației pentru anticiparea nevoilor și a tendințelor pieței.

În acest caz, furnizorul utilizează mai întâi standardul ISO 9004-1 și standardele derivate din acesta pentru a implementa un sistem al calității, în scopul creșterii capacității sale de a obține nivelul calitativ dorit.

Ulterior el poate utiliza standardele ISO 9001, ISO 9002 sau ISO 9003, ca modele de asigurare a calității, dacă intenționează să solicite certificarea conformității sistemului calității, cu aceste standarde.

În ambele situații, se consultă în prealabil standardul ISO 9000. Acesta clarifică conceptele referitoare la calitate, relațiile dintre ele și conține recomandări privind selecția și utilizarea standardelor ISO seria 9000, în cele două scopuri principale .

Standardul prevede, de asemenea, condițiile pentru demonstrarea conformității cu modelul selecționat, evaluarea precontractuală și pregătirea contractului.

“Standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 definesc trei modele pentru asigurarea externă a calității. Ele specifică cerințele referitoare la sistemul calității, în vederea demonstrării de către furnizor a aptitudinii sale pentru realizarea calității cerute și în scopul evaluării acestei aptitudini de către client sau o terță parte. Aceste cerințe nu se substituie ci sunt complementare celor prevăzute în specificațiile produselor”[ 7].

În cazul organizațiilor care desfășoară activități într-un domeniu reglementat, cerințele din standardele menționate sunt considerate cerințe minime pentru asigurarea calității. Aceste standarde servesc ca referință pentru certificarea sistemului calității.

“Standardul ISO 9004 descrie toate elementele cu ajutorul cărora poate fi dezvoltat și implementat un sistem al calității, adaptat nevoilor specifice ale organizațiilor”[8]. El servește pentru optimizarea ansamblului proceselor organizației, referitoare la calitate. Nu este destinat pentru utilizări în situații contractuale reglementate, sau în scopul certificării și nu reprezintă un ghid pentru aplicarea standardelor ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. De asemenea, nu este un standard de referință pentru auditul sistemului calității, în scopul certificării acestuia.

CAPITOLUL II- ASIGURAREA CALITATII IN DOMENIUL SERVICIILOR

II.1. Planificarea calității

Planificarea calității este o parte a managementului calității concentrată pe stabilirea obiectivelor calității și care specifică procesele operaționale aferente necesare pentru a îndeplini obiectivele calității.

Planificarea calității se concretizează în două documente care precizează:

a) obiectivele calității;

b) procesele operaționale și resursele aferente pentru îndeplinirea obiectivelor calității.

a. Obiectivele calității trebuie să fie măsurabile și în concordanță cu politica referitoare la calitate. Ele se regăsesc sub forme specifice la nivelurile și funcțiile relevante ale întreprinderii.

Procesele operaționale și resursele aferente pentru îndeplinirea obiectivelor calității sunt concretizate în documente (de exemplu cele referitoare la realizarea produsului: planificările/documentele tehnologice, de inspecții și încercări) prin care se asigură compatibilitatea cu obiectivele calității.

Un criteriu important de diferențiere a indicatorilor ce exprimă obiectivele calității este perioada de timp la care se referă (orizontul planificării), deosebindu-se:

planificarea strategică a calității;

planificarea operațională a calității.

Planificarea strategică a calității are drept scop stabilirea pe termen lung a obiectivelor fundamentale ale firmei în domeniul calității. Se referă la:

performanțele de ansamblu ale firmei, în domeniul calității;

calitatea produselor și proceselor;

planificarea sistemelor de management al calității.

Planificarea strategică a calității presupune folosirea unor instrumente specifice analizelor strategice, cum sunt:

diagnosticul calității;

analiza previzională;

benchmerking etc.

Planificarea operațională a calității se referă la modalitățile de obținere a obiectivelor strategice. Se concretizează în combinații de procese (procese de conducere, procese suport și procese de realizare și măsurare a produselor) compatibile cu cerințele referitoare la management al calității. Documentarea acestora trebuie să fie sub o formă care să corespundă metodei de lucru a întreprinderii, putând exista:

planuri de calitate;

standarde;

specificații tehnice

documente de proiectare constructivă și tehnologică.

II.1.1.SERQUAL

Metoda SERVQUAL a fost investigata si explicata de catre trei mari specialisti in domeniul calitatii serviciilor, si anume A.Parasuraman, V.A.Zeithmal si L.L.Berry. Prin aceasta metoda se poate analiza nivelul de satisfactie al clientilor prin analiza perceptiilor cat si asteptarilor legate de un serviciu, cu referire la o gamã de diverse caracteristici ale serviciilor.

Metoda propriu-zisa consta in analiza unor factori determinanti ai perceptiilor si asteptarilor clientilor. Majoritatea factorilor sunt dezvoltati sub forma unor intrebari care sunt adresate clientilor sub forma unor chestionare, interviuri sau in intrevederi de tip focus grup. In urma analizei rezultatelor obtinute, prestatorul serviciului va afla ce isi doresc clientii si daca sunt satisfacuti de modul in care serviti. Diferenta dintre perceptiile (P) si asteptarile (A) clientilor este obiectul principal al masurarii calitatii serviciului. SERVQUAL este construit pe o scara de raspuns proiectata sa cuprinda atat expectativele cat si perceptiile clientilor privitoare la un serviciu. Permite evaluarea dar, in acelasi timp, este si un instrument de imbunatatire si de comparatie cu alte organizatii ale sectorului respectiv.

Factorii analizati pentru determinarea calitatii serviciului sunt grupati in cinci categorii mari, respectiv:

Factori tangibili: elemente de mobilier, echipamente, elemente decorative, culoarea peretilor, lumina; (Setul 1-4)

Factori cu privire la incredere: abilitatea prestatorului de a mentine calitatea serviciului promis, in perioada promisa, veridicitate; (Setul 5-9)

Solicitudine: se bazeaza pe modul in care angajatii firmei presteza servicul: rapiditatea raspunsului, coerenta, claritatea, amabilitatea; (Setul 10-13)

Siguranta: inexistenta pericolelor, riscurilor, incertitudinilor; (Setul 14-17)

Factorul empatic: presupunerea nevoilor si anticiparea preferintelor clientilor.(Setul 18-22)

Pentru aflarea perceperii clientilor a calitatii serviului, factorii prezentati anterior sunt dezvoltati in 22 de intrebari cu privire la perceptiile asupra serviciului si 22 de intrebari cu privire la asteptarile lor. Fiecare intrebare este cunatificata cu note de la 1 (minim) la 7 (maxim). Dupa ce sunt colectate toate raspunsurile incepe calculul propriu zis, desfasurat astfel:

1. Se determina pentru fiecare afirmatie din chestionar un punctaj ce se calculeaza astfel: unde i este numarul afirmatiei din chestionar (i=() , i este respondentul, iar

(j=) , N este numarul de respondenti, nij este nota acordata de respondenatul j la afirmatia i, iar xi reprezinta de perceptia/asteptarea medie determinata pentru afirmatia i.

2. Se determinarea valorilor medii percepute (Yp) de clienti, cat si cele asteptate (Ya) pentru fiecare dimensiune a calitatii, in functie de numarul de afirmatii existente in chestionar. De exemplu, pentru dimensiunea tangibilitate se determina valoarea medie a tangibilitatii percepute folosind relatia urmatoare: , unde T vine de la tangibilitate. La fel se procedeaza pentru media tangibilitatii asteptate si pentru celelalte dimensiuni ale calitatii serviciilor.

3. Se determina punctajele finale pentru fiecare dimensiune a calitatii, prin efectuarea diferentelor dintre valorile medii percepute si cele asteptate. De exemplu, Yp(T)-Ya(T).

Interpretarea rezultatelor se face dupa terminarea calculelor, adica daca valoarea diferentelor este pozitiva, atunci calitatea serviciului perceput este mai buna decat calitatea serviciului asteptat. Cand diferenta este zero, atunci calitatea serviciului perceput este identica cu cea a serviciului asteptat. Atunci cand diferenta este negativa, calitatea serviciului perceput este sub nivelul serviciului astepta.

Metoda aceasta de analiza a calitatii serviciului este laudata de cei care au utilizat-o, insa nu este intotdeauna corecta deoarece raspunsurile clientilor sunt subiective si sunt influientate de experienta anterioara, statut social, varsta, sex, mod de viata, anturaj. De aceea trebuie interdievati un numar rezonabil de oameni.

II.2. Asigurarea calității

Dezvoltarea nivelului general de educație și instruire a consumatorilor a determinat creșterea continuă a complexității produselor, extinderea generală a piețelor și implicit implementarea conceptului de „asigurare a calității" în politica oricărei firme ce se dorește a fi competitivă.

Promotorul conceptului „asigurarea calității" a fost J.M. Juran. Conceptul a apărut în SUA, în anii 1950-1960, iar la început a avut următoarele două funcții:

1. funcția de construire a calității, care are ca obiectiv principal realizarea fiabilității produsului;

2. funcția de verificare a calității, care urmărește costurile referitoare la calitate. îndeplinirea acestor obiective a presupus unele măsuri în interiorul organizației economice, precum:

– amplificarea relațiilor de colaborare dintre compartimente;

– dezvoltarea relațiilor client—furnizor;

– descentralizarea responsabilităților;

– implicarea personalului în stabilirea și realizarea obiectivelor.

Mai târzi u, au fost adăugate și următoarele trei funcții:

funcția de instruire a personalului;

funcția de îmbunătățire continuă a calității;

funcția de garantare a calității.

Prestigiul organizației economice în domeniul calității depinde de asigurarea calității atât din punct de vedere intern, cât și extern, procesul urmând a fi materializat în creșterea încrederii managerilor și a clienților în capacitatea întreprinderii de a furniza produse și servicii de calitate, în mod constant.

Standardele ISO au manifestat mai multe preocupări de definire a conceptului de asigurare a calității, corespunzător cu evoluția modalităților de asigurare a calității.

Asigurarea calității reprezintă ansamblul activităților planificate și sistematice implementate în cadrul unui „sistem al calității" și demonstrate ca fiind necesare pentru generarea încrederii adecvate în capacitatea unui produs (serviciu, proces, organizație, persoană) de a satisface cerințele pentru calitate (conform SR ISO 8402:1995).

Dacă inițial asigurarea calității s a aplicat doar în anumite sectoare, precum industria militară, spațială, nucleară, de avioane, electronică, informatică etc, odată cu apariția standardelor ISO 9000, în 1987, asigurarea calității se aplică în orice domeniu, inclusiv în cel al serviciilor.

Asigurarea calității reprezintă o parte a managementului calității, concentrată pe furnizarea încrederii că cerințele referitoare la calitate vor fi îndeplinite (conform SR EN ISO 9000:2001).

Asigurarea calității acoperă toate genurile de activități, de la design, dezvoltare, implementare și până la producție, instalare, prestare servicii etc.

Asigurarea calității acționează pe principiile „potrivit pentru scop" și „realizează corect de prima dată".

Principalul scop al asigurării calității este acela de a asigura îndeplinirea sau chiar depășirea așteptărilor clienților privitoare la produs.

Standardele ISO 9000:2000 definesc două modele de asigurare a calității, care pot fi folosite în industrie și în comerț, în relațiile contractuale dintre furnizori și clienții lor.

Un prim model de asigurare a calității este modelul de asigurare externă a calității – ISO 9001, aplicabil atunci când o organizație trebuie să demonstreze aptitudinea sa de a furniza produse care satisfac cerințele clienților și care respectă reglementările aplicabile. Acest model este folosit pentru certificarea sistemelor de management al calității.

Al doilea model de asigurare a calității este modelul de asigurare externă a calității – ISO 9002, orientat spre TONI (Managementul Calității Totale) și aplicabil pentru îmbunătățirea performanțelor organizației, astfel încât să fie satisfăcute cerințele părților interesate. Spre deosebire de modelul precedent, acesta nu este utilizat în situații contractuale sau în scopul certificării.

În concluzie, asigurarea calității este întâlnită sub două accepțiuni:

asigurarea internă a calității;

asigurarea externă a calității.

Asigurarea internă a calității reprezintă activitățile desfășurate cu scopul de a conferi încredere conducerii întreprinderii în obținerea calității propuse.

Asigurarea externă a calității reprezintă activitățile desfășurate cu scopul de a conferi încredere clienților privitor la faptul că sistemul calității furnizorului permite obținerea calității cerute.

Asigurarea calității operează cu următoarele concepte: calitate internă; calitate externă; calitate totală; controlul calității; sistemul calității; standarde de calitate.

II.3. Percepția clienților privind calitatea serviciilor

Percepția calității este subiectivă, astfel că, așteptările și exigențele individuale sunt foarte diferite și nici nu va exista curând un model-standard universal acceptat care să descrie exact cum trebuie să fie produsele, sistemele, serviciile bune.

Calitatea percepută depinde în primul rând de atitudinea, mentalitatea clientului, variata, în funcție de nivelul cunoștințelor pe care le posedă, capitalul de care dispune și mai ales de scopul pe care îl urmărește. La acesta se mai adaugă și caracteristicile contextuale rezultate din cultura, concepția despre sine și societate etc. De aceea, instituirea înspre calitate a tipologiei comportamentale a populației ca și clientela este extrem de necesară, prin orice forme și mijloace.

O variabilă importantă de natură psihologică ce influențează comportamentul consumatorului o reprezintă percepția , adică procesul prin care acesta recepționează , selectează, organizează și interpretează stimulii din mediul înconjurător , dându-le o anumită semnificație. Percepția reprezintă procesul senzorial complex și totodată imaginația primară conținând totalitatea informațiilor despre obiecte și fenomene.

Factorii importanți care influențează achiziționarea unui produs sau serviciu sunt:

performanța

caracteristici

serviciile

garanția

prețul

reputația.

Performanța – indică faptul că produsul sau serviciul este pregătit pentru consum în momentul vânzării. Performanța, totodată, ne indică faptul că produsul sau serviciul respectiv este apt de a concura pe piață, prezintă încredere pentru consumatori, este util și ușor de întreținut. Aceasta reprezintă pe de altă parte calitatea unui produs de a oferi niște standarde înalte caracteristicilor produselor și serviciilor existente pe piață.

Caracteristicile – sunt trăsăturile secundare ale produselor și serviciilor. Acestea sunt necesare pentru diferențierea produselor sau serviciilor existente pe piață, dar și pentru determinarea gradului de satisfacere a nevoilor consumatorului.

Serviciile – reprezintă una din cele mai dinamice zone ale economiei moderne, fiind totodată și un domeniu de larg interes teoretic. O accentuare a serviciilor consumatorului este recurgerea, ca metodă, a organizațiilor la oferirea de valoare sporită. Totuși, serviciile consumatorilor sunt intangibile – sunt alcătuite din mai multe lucruri mărunte, toate menite să schimbe percepția consumatorului.

Caracteristicile intangibile sunt cele necuantificabile, dar care contribuie mult la satisfacerea clientului. Furnizarea de servicii excelente consumatorilor este diferită și mult mai dificilă decât calitatea unui produs. Organizațiile care oferă servicii nu se opresc niciodată din căutarea unor noi căi de a servi clienții mai bine, chiar dacă uneori aceștia sunt și nemultumiți.

Garanția – termenul de garanție reprezintă limita de timp stabilită de producător, până la care un produs perisbil sau un produs care în scurt timp poate prezenta un pericol imediat pentru sănătatea consumatorului își păstrează caracteristicile. Aceasta este unul din factorii calității ce oferă certitudinea asupra durabilitații produsului respectiv.

Garanția forțează firma să se concentreze pe definiția pe care o dă consumatorul calității produselor și serviciilor. Firma trebuie să identifice caracteristicile calității produselor și serviciilor și importanța pe care consumatorul o dă acestor caracteristici. Garanția generează feedback prin furnizarea informațiilor despre calitatea bunurilor și serviciilor. De asemenea, forțează firma sa dezvolte un sistem de corectare a acțiunii.

În fine, garanția construiește putere de piață. Aceasta încurajează clienții sa achiziționeze un serviciu reducând riscul în luarea unei decizii, și generează mai multe vânzări de la consumatorii existenți prin creșterea loialității.

Prețul – în orice sistem economic, cu privire la preț există puncte de vedere cu interese aparent diametral opuse și anume: al producătorului și al consumatorului.

Astfel, în calitate de producător, se solicită un preț, dacă este posibil cât mai mare, deoarece i-ar putea aduce un profit mai mare, dar acesta trebuie acceptat de către consumator și ca urmare nu poate depăși posibilitățile lui.

În calitate de consumator, prețul este suma pe care ești dispus să oferi pentru un bun sau serviciu, în funcție de valoarea pe care o acorzi ofertei.

În mod normal, prețul se stabilește prin negocierea dintre producător și consumator, negociere în care producătorul propune un preț consumatorului, dar în final contează valoarea pe care consumatorul o atribuie produsului. Deci prețul “se poate defini, ca expresie de cele mai multe ori financiară, a valorii atribuite de consumator în cadrul schimbului”(E.Hill, T.O’Sullivan). El joacă adesea rolul decisiv în opțiunile cumpărătorului, iar studiile din ultimul deceniu arată că se accentuează rolul său în ansamblul mixului de marketing, mai ales datorită faptului că prețul este acela care-i oferă o imagine a consumatorului asupra a ce trebuie să se aștepte de la un produs.

Aceasta înseamnă, că stabilirea unui preț mic nu va duce automat la creșterea vânzărilor, întrucât consumatorul se îndoiește de calitatea produsului, iar un preț mare poate fi susținut printr-o imagine de marcă.

Reputația – datorită acestui factor care influențează calitatea, un consumator decide dacă, cumpară sau nu, acel produs sau serviciu. Satisfacția totală a consumatorilor se bazează pe întreaga experința avută cu firma respectivă, nu numai cu produsele. Orice consumator se bazează în primul rând pe gândire rațională și achiziționează acel produs despre care are siguranța că este cel mai bun.

Consumatorii sunt dispuși să plătească o sumă mai mare pentru o firmă cunoscută, renumită și de încredere și, deseori, devin clienți pe viață. Costă de 5 ori mai mult să caștigi un client nou decât să păstrezi unul vechi; de aceea pastrarea clienților este o strategie economică foarte importantă a oricărei firme. Deși este dificil pentru o firmă să cuantifice satisfacția consumatorilor, este foarte ușor de cunatificat o creștere în păstrarea clienților.

Investiția în pastrarea clienților poate fi o activitate mai eficientă decât o concentrare asupra unei activități de scădere a costurilor.

Feedback-ul este vital pentru orice afacere durabilă și pentru fidelizarea clientelei sale. Reacția clienților care intră în magazin, ușurința cu care poate fi accesat website-ul companiei sau modul în care vânzătorul întâmpină clienții sunt lucruri care, deși par nesemnificative, au o contribuție vitală pentru viitorul oricărei afaceri.

Orice activitate, produs sau serviciu are nevoie de un feedback din partea celor care le testează. Specialiștii în marketing spun că sugestiile clienților, pentru cine știe să le valorifice, reprezintă cea mai simplă metodă de a îmbunătăți calitatea serviciilor și produselor, fiind, în același timp, și o strategie de fidelizare a consumatorilor. Dacă demostrați clienților că părerilor lor sunt importante și că sunteți deschiși să faceți schimbări în funcție de acestea, atunci veți caștiga aprecierea și devotamentul acestora.

Specialiștii în marketing sfătuiesc stabilirea unor întrebari exacte, clare și concise, eliminând astfel raspunsurile evazive și confuze pe care le-ar putea da aceștia. Un răspuns prompt la feedback-ul primit îi va determina și pe clienți să fie mai îngăduitori data viitoare.

Pentru a "colecta" un feedback relevant de la clienți, trebuie mai întâi să stabiliți care este cea mai bună metodă prin care vă puteți contacta clienții: pe forum, pe e-mail, la telefon, în magazin sau cu ajutorul chestionarelor.

Promovarea online, de exemplu, poate reda informații diverse pentru manageri, precum numărul vizitatorilor de pe site, numărul celor care au devenit clienți sau dacă aceștia au recomandat și altora produsele. De asemenea, promovarea prin intermediului site-ului oferă posibilitatea modificării mesajului transmis, a grupului țintă sau a ofertelor, astfel încât să pastrați o imagine clară asupra campaniilor care au avut cele mai bune rezultate și asupra motivelor care au generat vânzările.

Prin poșta electronică puteți trimite saptămânal e-mail-uri, atât clienților fideli cât și eventualilor consumatori, despre ofertele și reducerile pe care le promovați.

CAPITOLUL III.- STUDIU PRIVIND PERCEPTIA CLIENTILOR CU PRIVIRE LA CALITATEA SERVICIILOR OFERITE DE UN RESTAURANT

III.1.Metodologia cercetării

În prezent, în cadrul societății există implementat standardul EN ISO 9001:2008.

La o evaluare generală a sistemului de management al calității se observă următoarele aspecte:

Organizația are ca domeniu de activitate cercetarea, dezvoltarea, producția și vânzarea de vopseluri, lacuri, adezivi și produse chimice de întreținere auto. Sistemul de management al calității descris în Manualul Calității și în procedurile de sistem corespunde cerințelor standardului EN ISO 9001:2008.

Implementarea prevederilor din documentație a fost menținută la toate nivelurile. Constatările auditurilor anterioare au fost eliminate în mod eficient.

Se pot observa doar câteva abateri minore. Pentru acestea se vor stabili acțiunile corective corespunzătoare, urmând ca într-un audit de supraveghere să fie verificată implementarea și eficiența acestor acțiuni corective.

Se poate de asemenea observa faptul că în ultimii doi ani persoanele implicate în audit și certificare nu au acordat societății comerciale consultanță în ceea ce privește sistemul de management al calității.

Pot fi identificate șapte procese principale, de realizare a produsului, opt procese complementare și șaptesprezece procese suport, de susținere. Pentru fiecare proces există un responsabil, proceduri documentate sau instrucțiuni, indicatorii de bază, date de intrare și de ieșire, prezentata în Matricea proceselor. Prin analiza efectuată de management și alte analize periodice se evaluează eficiența proceselor.

Manualul calității este deja la ediția 3, revizia zero și aprobat de directorul general la data de 01.04.2012. Manualul calității descrie organizarea, responsabilitățile și procedurile utilizate pentru controlul calității produselor. Documentele sunt analizate și aprobate de personal cu decizie emisă de Directorul General. Edițiile valabile ale documentelor sunt disponibile în toate locurile unde se execută activități care influențează calitatea. Documentele perimate sunt retrase din toate punctele de difuzare. Modificările documentelor sunt analizate și aprobate de aceleași funcții care au analizat și aprobat documentele inițiale.

Documentele sistemului de management al calității, cu excepția manualului calității sunt la ediția 2, revizuirea 1.

1. Angajamentul managementului

Declarația managementului din 01.04.2012 conține angajamentul managementului pentru satisfacerea cerințelor clienților prin oferirea de produse de calitate superioară și îmbunătățirea continuă a calității.

2. Orientarea către client

Orientarea către client se realizează prin reclamă TV, relația directă cu clientul prin ospătari, barmani, personal de livrări la domiciuliu.

Organizația își prezintă produsele în Revista zile și nopți (revistă lunară); se promovează produsele restaurantului în revista lunară.

3. Politica referitoare la calitate

Declarația de politică referitoare la calitate din 01.04.2012 conține angajamentul managementului pentru îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității implementat. Politica a fost adusă la cunoștința angajaților prin instruire și afișare.

4. Planificarea managementului calității – obiectivele calității; planificarea sistemului de management al calității

Obiectivele generale ale organizației sunt următoarele:

– menținerea sistemului de management al calității prin recertificarea sa;

– diversificarea gamei de produse;

– îmbunătățirea comunicării interne;

Sunt definite de asemenea și obiective specifice la nivelul compartimentelor.

5. Responsabilitate, autoritate și comunicare

Responsabilitățile și autoritățile sunt documentate în fișele postului.

Organigrama a fost revizuită în martie 2012.

6. Analiza efectuată de management – planificare și realizare; elemente de intrare și de ieșire ale analizei

Analiza de management a avut loc pe data de 25.03.2012.

Ca date de intrare au fost analizate rezultatele auditurilor interne, feed-back-ul de la clienți, stadiul acțiunilor corective și preventive, măsuri de îmbunătățire etc.

Ca urmare a analizei de management a fost elaborat un Program de Măsuri.

Managementul resurselor

1. Asigurarea resurselor

A fost elaborat bugetul de venituri și cheltuieli pentru anul 20128. Acesta prevede resurse pentru achiziționarea sistemelor de ventilație, a unei instalații de stingere a incendiilor.

2. Resurse umane

Instruirile se realizează programat conform Programului de Instruire / 2012.

Motivarea personalului se realizează prin acordarea de salarii motivante, acordarea primelor, recunoașterea meritelor individuale, îmbunătățirea permanentă a condițiilor de lucru.

3. Mediu de lucru

Mediul de lucru este corespunzător desfășurării în condiții optime a tuturor proceselor.

Pentru perioada 2012-2013 a fost alocat un buget pentru activitatea de securitate și sănătate în muncă de aproximativ 4000 lei (incluzând și reproiectarea locurilor de muncă).

Realizarea produsului

1. Planificarea realizării produsului

Există planurile calității pentru fiecare produs, elaborat și difuzat de compartimentul Tehnic, înainte de intrarea produsului în execuție.

2. Procese referitoare la relația cu clientul

Se realizează un plan lunar de vânzări și unul anual.

Obiective specifice:

creșterea segmentului de consumatori de la 18% la 22%;

creșterea vânzărilor cu peste 30%.

3. Aprovizionare

Aprovizionarea se face atât de pe plan intern .

Măsurare, analiză și îmbunătățire

1. Generalități, planificare

Organizația planifică și implementează procesele necesare de monitorizare, măsurare, analiză și îmbunătățire pentru a:

– demonstra conformitatea serviciului;

– asigura conformitatea sistemului de management al calității;

– îmbunătățirea eficacității sistemului de management al calității.

2. Controlul produsului neconform

Controlul produsului neconform se aplică la:

materiale și produse neconforme depistate la inspecția datelor de primire;

produse intermediare, materiale, produse depistare necorespunzătoare la analizele de laborator de pe fluxul de fabricație și la inspecția finală;

produse reclamate de clienți.

3. Analiza datelor

Analiza datelor furnizează informații referitoare la:

realizarea creșterea vânzărilor 2012/2013’

creșterea numărului de produse noi;

satisfacția clientului, creșterea numărului de clienți;

conformitatea produsului cu cerințele – analiza neconformităților;

furnizori.

4. Îmbunătățire

Au fost primite 8 propunere de îmbunătățire de la angajați dintre care cele mai importante se referă la:

identificarea cursurilor de formare a lucrătorilor din industria alimentară;

autorizarea a doi bucătari;

îmbunătățirea documentelor sistemului de management al calității;

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să analizeze anual sau ori de câte ori situația conjuncturală o impune, sistemul de management al calității din organizație, pentru a se asigura că este în continuare corespunzător, adecvat și eficace. Această analiză va include evaluarea oportunităților pentru îmbunătățire și necesitatea schimbărilor în sistemul de management al calității, ceea ce vizează și politica în domeniul calității, precum și obiectivele calității. Activitatea trebuie descrisă în procedura Analiza efectuată de către management.

Raportul analizei efectuate de către management este întocmit de către Reprezentantul Managementului pentru Calitate și este menținut la acesta.

Datele de intrare ale analizei efectuate de management includ informații privind:

rezultatele auditurilor sistemului de management al calității, prezentate de Compartimentul A.Q.;

feedback-ul de la client (inclusiv analiza reclamațiilor), prezentat de Compartimentul C.C.L.;

stadiul acțiunilor corective și preventive, prezentat de Compartimentul A.Q.;

acțiuni de urmărire, propuneri de îmbunătățire de la analizele de management anterioare, prezentate de Compartimentul A.Q.;

schimbări care ar putea să influențeze sistemul de management al calității, prezentate de Compartimentul A.Q.;

recomandari pentru îmbunătățire, prezentate de Compartimentul A.Q.;

cerințe ale legislației care se referă la aspecte privind calitatea și securitatea produselor, prezentate de Compartimentul Tehnic.

Datele de ieșire ale analizei efectuate de management includ orice decizii și acțiuni privind:

îmbunătățirea eficacității sistemului de management al calitatii și a proceselor sale;

îmbunătățirea serviciilor în raport cu cerințele clientului;

nevoile de resurse;

program de îmbunătățire cu termene și responsabilități.

Acestea sunt prezentate de Reprezentantul Managementului pentru Calitate în Raportul de Analiză efectuat de Management.

III.2.Prezentarea companiei

Restaurantul PEKIN FOOD s-a înființat în anul 2012, cu un capital social subscris de 1000 lei divizat in doua părți sociale egale.

Obiectivul principal de activitate al restaurantului îl reprezintă „activități specifice pentru restaurante si alimentație publica” conform codului CAEN 5530.

Restaurantul PEKIN FOOD oferă un meniu cu mâncăruri si băuturi deosebite, cu specific național sau aparținând bucătăriei internaționale, clienții săi având de ales dintr-o gama larga de preparate. Restaurantul este renumit pentru politica stricta de asigurare a calității serviciilor sale făcând din acesta un avantaj concurențial.

Activitatea restaurantului se încadrează in sfera alimentației publice, focalizându-se pe segmentul consumatorilor cu pretenții. Condiția esențiala de competitivitate intr-un astfel de sector o reprezintă satisfacerea exigentelor clienților printr-un mediu variat de o calitate ireproșabila, asigurarea unui ambient plăcut in incinta restaurantului.

De asemenea restaurantul PEKIN FOOD dispune de un vad comercial deosebit fiind amplasat intr-o zona foarte buna si foarte populata in Piatra Neamț.

Restaurantul a reușit sa atragă și să satisfacă pretențiile unor noi clienți prin varietatea produselor culinare si sortimentelor de băuturi disponibile. Actuala structura a ofertei poate fi urmărita in tabelul următor.

Se constată o creștere a interesului consumatorilor fata de specialitățile culinare aparținând bucătăriei internaționale,in special fata de bucătăria italieneasca, franțuzeasca si asiatice. Cu excepția bucătăriei asiatice, restaurantul dispune de personal specializat pentru a satisface nevoile consumatorilor.

Exista un singur fel de deservire a consumatorilor si anume in mod direct la una dintre cele 30 de mese din cadrul restaurantului.

De asemenea restaurantul oferă consumatorilor o gama variata de servicii de calitate si anume a fost acordata o atenție speciala amenajării interioare a restaurantului – utilităților, finisajelor superioare si elementelor de decor – geam termopan, lambriuri din lemn prețios, iluminatul indirect, instalațiile de climatizare, loc de parcare.

Restaurantul PEKIN FOOD dispune de un personal calificat si care este eficient si se dedica intru-totul satisfacerii prioritare si complete a clienților. Astfel clienții satisfăcuți de serviciile oferite pot deveni potențiali promoteri ai acestui restaurant, in același timp având posibilitatea de a atrage noi clienți.

Calitatea serviciilor de restaurație oferite de fiecare prestator n parte, cu caracter preponderent material, reprezentata de echipamentele si dotările existente, alimentele,decorul, metodele de lucru si una calitativa, comportamentala.

În ceea ce privește componenta materiala aceasta își pune amprenta asupra calității serviciilor de restaurație prin cerințele de confort, funcționalitate, estetice si ergonomice pe care echipamentele diferitelor unității prestatoare le întrunesc.

Cea mai importanta componenta a calității o reprezintă comportamentul personalității unității care de cele mai multe ori este neglijata, problemele de personal ale firmei, limitându-se numai la angajarea unui număr corespunzător de salariați,cu o buna calificare in domeniu, care sa cunoască sarcinile si metodele de lucru. De aceea un comportament profesionist bazat pe un zâmbet sincer, amabilitate, o atenție particulara acordata fiecărui client,pot contribui la aprecierea calității unui serviciu intr-o măsura mult mai mare decât luxul afișat al componentei materiale, in unele cazuri un comportament profesional adecvat,putând compensa o serie de insuficiente ale componentei cantitative.

Pentru realizarea unei activități eficiente, politica societății tinde către un personal tânăr, capabil, motivat, care sa presteze o munca de calitate. Majoritatea angajaților sunt cunoscători a cel puțin o limba de circulație internaționala si sunt foarte buni psihologi. Atribuțiile si responsabilitățile fiecărui angajat sunt specificate in fisa postului, care este mereu in legătura cu alte poziții si funcții, atât in cadrul compartimentului, cât și în afara lui .

Analiza S.W.O.T.

Practica internaționala a demonstrat necesitatea si importanta unor analize, estimări, studii cercetări si argumentări componente pentru inițierea oricărei afaceri. Una dintre metodele de determinare a viabilității unei firme este analiza SWOT ( abreviere in engleza a termenilor „ strengths, weaknesses, opportunities, threats” ). Matricea SWOT analizează situația strategica a unei organizații sau entitatea prin studiul parților interne puternice si slabe, precum si al oportunităților si pericolelor externe. Utilizarea analizei SWOT permite determinarea potențialului, clienților si posibilitatea de dezvoltare a serviciilor de restaurație in România .

Aplicație la restaurantul PEKIN FOOD

Pe parcursul evoluției pe piața de profil, cifra de afaceri a Restaurantului Pekin Food a înregistrat și creșteri de aproximativ 100% de la an la an: de la 45770 lei în 2012 la 71751 lei în 2013.

Tabelul nr. 1: Evoluția cifrei de afaceri

Din analiza cifrei de afaceri înregistrată de agenție în perioada 31.12.2012 – 31.12.2013, se observă o creștere semnificativă a acesteia în anul 2013 față de anul 2012 (cu 63.79%) .

Figura nr.1: Evoluția cifrei de afaceri

Evoluția profitului net

Tabelul nr. 2: Evoluția profitului net

Evoluția profitului net a înregistrat o creștere substanțială la finele anului 2013 față de finele anului 2012 înregistrând un procent anual de creștere de 58.40% față de anul 2012.

Evoluția numărului de personal și productivității muncii

Tabelul nr. 3: Evoluția numărului de personal

Numărul de personal, a înregistrat o creștere de 25% în perioada 31.12.2012 – 31.12.2013, pe fondul creșterii cifrei de afaceri și dezvoltării activităților societății.

Productivitatea muncii a avut un trend crescător, până la sfârșitul anului 2013

Tabelul nr. 4: Evoluția productivității muncii

Restaurantul Pekin Food estimează pentru anul 2014 același ritm de creștere ca și anul trecut, datorită activității intense de pe piața de servicii de alimentație publică și a concurenței scăzute de pe piața .

Analiza rentabilității se realizează cu ajutorul indicatorilor: profit și rata rentabilității care exprimă gradul în care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit.

Pentru S.C. Pekin Food S.R.L. ratele rentabilității sunt astfel:

rata rentabilității resurselor consumate (costurilor – Rc)

Această rată caracterizează eficiența costurilor societății comerciale. În literatura de specialitate există diferite opinii potrivit cărora această rata ar trebui să se încadreze în intervalul [9-11]% în funcție de sectorul de activitate.

Rc = * 100, unde: Re = rezultatul exploatării; Che = cheltuieli din exploatare.

rata rentabilității veniturilor (Rv)

Această rată este reprezentativă deoarece caracterizează eficiența întregii activități a firmei în cursul exercițiului.

Rv = * 100 , unde: Pb = profit brut; Vt = venituri totale.

rata rentabilității economice a activului (Re) caracterizează eficiența elementelor materiale angajate în activitatea firmei.

Re = * 100, unde: Pn = profit net; At = activ total.

At 2012 = 14.516,4 RON; At 2013 = 29.892,8 RON;

rata rentabilității financiare a capitalurilor proprii (Rf)

Rf = * 100, unde: Pn = profit net; Kpr = capitaluri proprii.

Tabelul nr. 5: Indicatorii de rentabilitate

Din analiza ratelor de rentabilitate calculate anterior, se observă o îmbunătățire substanțială a acestora în anul 2013 față de anul 2012.

III.3.Prezentarea rezultatelor cercetării

Pentru a putea colecta informatii despre cerintele clientilor, s-a realizat un chestionar numit „Your Voice” .

Stimate domn/doamna,

Pentru efectuarea unei cercetari cu scopul de a afla dorintele clientilor in privinta serviciilor unui centru financiar am apelat la metoda clasica a chestionarului. Acesta contine 2 parti; in prima am rugamintea sa precizati cum v-ati dori sa beneficiati de serviciile unui centru financiar, iar in cea de-a doua parte va rugam sa raspundeti cu referire la serviciile de care ati beneficiat din partea British American Tobacco.

Raspunsurile sunt evaluate cu numere de la 1- dezacord total, nesatisfacuti, pana la 7- acord total, iar dumneavoastra trebuie sa incercuiti numai o cifra.

Va informam faptul ca vor fi luate in considerare numai chestionarele completate in proportie de 100%, iar rezultatul va ajuta la perfectionarea serviciilor. Va garantam pastrarea confidentialitatii si securitatea informatiilor.

1. Sunteti client al Pekin Food :

a) da

b) nu

2. De cât timp sunteți client

a) 1-3 luni

b) 3-10 luni

c ) peste 10 luni

3. In ce categorie de venituri salariale va incadrati ?

a) intre 1000 si 3000 lei

b) intre 3000 si 5000 lei

c) peste 5000 lei

4. Functia dumneavoastra este :_____________________________________________

Setul nr.1 Asteptari cu privire la serviciile unui restaurant

Setul nr. 2: Prezentarea sentimentelor dumneavoastra cu privire la serviciile restaurantului

Sondajul efectuat pe un esantion de 5 piete, clienti ai restaurantului. Rezultatele centralizate ale seturilor de intrebari referitoare la asteptari si perceptii sunt prezentate in tabelul urmator:

Un alt studiu s-a efectuat pe un eșantion de 50 de persoane, clienți ai S.C. PEKIN FOOD S.R.L.. În scopul colectării informațiilor referitoare la calitatea serviciilor oferite de S.C. PEKIN FOOD S.R.L. s-a aplicat un chestionar, a căror rezultate vor fi prezentate în cele ce urmează. În ceea ce privește colectarea datelor, aceasta s-a realizat atât în interiorul restaurantului cât și la prieteni și cunoștințe, S.C. PEKIN FOOD S.R.L.

Primele cinci întrbări din chestionar, le putem considera oarecum întrebări ,,introductive” deoarece din acestea putem observa serviciile restaurantului și restaurantele preferate de clienți dar și factorii care îi influiențează în deciziile luate referitor la alegerea unui restaurant.

Tabel 1. Răspunsurile la întrebările ,,introductive”

Majoritatea persoanelor chestionate au fost tineri între 18-25 ani. Dintre cei chestionați 50% au fost persoane cu varste cuprinse între 18-25 ani, 32% între 26-35 de ani, 14% între 36-45 de ani, 2% între 46-55 ani și 2% peste 55 de ani.

Fig.2. Varstele persoanelor chestionate

Totodată, dupa cum se poate observa și în graficul de mai jos, 16% sunt studenți, 2% bugetari, 78% activează în domeniul privat și doar 4% desfășoară activități independente:

Fig. 3. Ocupația persoanelor chestionate

În ceea ce privește venitul lunar net, 40% dintre cei chestionați au un venit sub 900 Ron, 48% au un venit cuprins între 900-1600 Ron, 10% obțin venituri ce se încadrează între 1600-2700 Ron și doar 2 % au un venit peste 2700 Ron.

Fig. 4. Venitul net obtinut de persoanele chestionate

În tabelul ce urmează sunt prezentate cele cinci dimenisiuni ale calității serviciilor oferite de Restaurantul Pekin Food și anume: impresia vizuală, încrederea, receptivitatea, siguranța și empatia. Fiecare dimensiune cuprinde un set de afirmații, cărora persoanele chestionate le-a acordat două note, pe o scală de la 1 (dezacord total) la 7 (accord total), note ce reflect, pe de o parte așteptările clienților privind calitatea serviciilor analizate (A) și pe de altă parte percepțiile resimțite cu privire la calitatea serviciilor analizate (P).

Tabel 2.Media scorurilor dimensiunilor SERVQUAL

Tabel 3: Centralizare scoruri medii din Tabelul 1

Fig. 5 Scorurile medii

Analizând punctajul mediu atât al așteptărilor, cât și al percepțiilor din prezent ale clienților Restaurantului Pekin Food, se poate observa în general că fiecare afirmație a obținut, în medie, punctaje peste nota 5. Acest lucru indică un nivel ridicat al calității serviciilor restaurantului, așa cum sunt ele percepute de persoanele chestionate, atât înainte, cât și după ce au devenit clienții restaurantului.Valorile GAP sunt situate într-un interval cuprins între 0 și 1, ceea ce arată că diferența dintre percepții și așteptări, nu este foarte mare. Cu alte cuvinte, calitatea serviciilor oferite de către restaurant, se află la un nivel mai ridicat decât cel al așteptărilor exprimate de către clienți.

La o analiză a valorii GAP-ului mediu global, calculat în tabelul de mai sus, și anume de 0,288, se poate constata că nivelul de percepție al calității de către clienții restaurantului este unul îmbucurător, în sensul că valorile perceptiilor depășește nivelul așteptărilor avute de aceștia.

Toate opiniile exprimate de clienți cu privire la calitatea serviciilor oferite restaurant, converg spre aceeași tendință, exprimată mai sus, indiferent de statutul profesional, social, sau de veniturile obținute.

După cum se poate observa în Tabelul 2, 3și Fig.5, pentru fiecare dimensiune a calității serviciilor restaurantului s-a obținut în urma calculelor un scor (GAP) pozitiv, care a luat valori cuprinse între 0 și 1. Acest fapt indică faptul că, nivelul real al calității serviciilor restaurantului se află peste nivelul așteptărilor clienților. Cel mai nefavorabil scor a fost obținut la categoria ”Impresia vizuala” (0,245), iar cel mai favorabil, maxim, a fost înregistrat în ceea ce privește „Siguranța” (0,380), ceea ce dovedește că restaurantul prin amabilitatea, cunoștințele dobândite de angajații săi și serviciile oferite, inspiră clienților încredere și siguranță.

Tabel 4: Importanța acordată fiecărei dimensiuni, conform datelor din chestionare

Fig. 6. Importanta acordata de clienti fiecarui criteriu

Persoanele care au fost chestionate au acordat cea mai mare importanță aspectului dotărilor, echipamentului, personalului și materialelor promoționale ale restaurantului (22,7), capacitatii restaurantului de a efectua cu certitudine și acuratețe serviciul promis (20,70) și apoi de siguranța tranzacțiilor efectuate de către restaurantului prin intermediul POS-ului(20,10), după cum arată și rezultatele obținute în Tabelul 3.

Tabel 5: Calitatea generală (ponderată) a serviciilor bancare ale BRD

Fig. 7: Scoruri medii ponderate

Conform Tabelului 5și Fig. 7, se poate observa că ierarhia dimensiunilor calității serviciilor restaurantului s-a modificat în urma ponderării scorurilor medii obținute în etapa anterioară, acum valoarea maxima fiind înregistrata tot de dimensiunea „Siguranță”, iar cea minima de dimensiunea „Empatie”