Studiu Privind Organizarea Si Petrecerea Negocierilor (s.c. Xyz S.r.l.)

INTRODUCERE

Clipă de clipă, ceas de ceas, fiecare dintre noi are o dorință, un interes sau măcar un punct de vedere numai “al său”. Fiecare convinge sau se lasă convins. Fiecare are ceva de schimbat cu altcineva și trebuie să ajungă la o înțelegere cu el/ea. Totuși, după cum bine știi și dumneata, mai înainte de a ajunge la un acord, oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai puțin conflictual. Aceasta se întâmplă, indiferent dacă schimbă emoții, sentimente, idei, opinii, bani sau produse.

Arta de a te înțelege cu partenerul de schimb, evitând conflictele și represaliile, ar putea purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul să gândească și să simtă ca tine, mai trebuie ca și tu să gândești și să simți ca el.

Poți negocia cu nevasta lista invitaților de sâmbătă seara. Poți negocia cu amicii asupra celui care va plăti nota, la restaurant. Poți negocia cu șeful o majorare de salariu. Poți negocia cu teroriștii, care au sechestrat pasagerii unui avion, asupra condițiilor eliberării lor. Poți negocia cu clientul condițiile în care se încheie un acord comercial. Poți negocia cu sindicatele, cu puterea politică, cu opoziția sau cu delegația unui alt stat. Poți negocia oricând, orice, aproape cu oricine. Negocierea este prezentă în toate ipostazele existenței umane.

Dacă stăpânești arta negocierii, ai o șansă în plus să eviți “NU”-ul partenerului tău. Înseamnă că știi să orientezi, să influiențezi și să manipulezi comportamentul său pentru a-l face să spună “DA”. Reușești să-l atragi în jocul de-a “Facio ut facias!”.

Peste tot și în toate timpurile, oamenii rezonabili au înțeles că nu-și pot impune voința în mod unilateral și au căutat soluții în comun, adică soluții negociate. Iulius Caesar sau Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori străluciți.

În viața de zi cu zi, acasă, la slujbă, pe stradă, dar mai ales în diplomație și în lumea afacerilor contemporane, negocierea și negociatorul au dobândit o importanță incredibilă, greu de evaluat. Nici odată în istorie tranzacțiile comerciale nu au fost mai multe și nu s-au purtat în valori mai mari. Pentru o companie modernă, un negociator bun aduce, în trei ceasuri, cât aduc zeci sau sute de executanți, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marjă de câteva procente, la preț, la salariu, la termenul de garanție sau chiar o marjă de câteva promile, la comision și dobândă, este întotdeauna negociabilă. În marile tranzacții, pe piața industrială, unde se negociază contracte de miliarde, această marjă negociabilă poate atinge sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziția fiecăreia dintre părți, acestea pot fi pierdute sau câștigate.

În afaceri, dacă stăpânești arta negocierii, ai o șansă în plus să câștigi mai mult și să mai și păstrezi o relație bună cu partenerul. Când negociezi bine, poți să orientezi, să influiențezi și să manipulezi partenerul pentru a-l face să coopereze.

Secretul constă în a reuși să-l antrenezi într-un joc de-a “Hai să câștigăm împreună!”.

Oamenii rezonabili înțeleg repede că nu-și pot impune voința în mod unilateral și caută soluții în comun, adică soluții negociate.

Indiferent unde și între cine sunt purtate, negocierele apelează la retorică, la logică și la elemente de teoria argumentării. Uneori, folosesc tehnici de comunicare și manipulare performante, precum Analiza Tranzacțională, Programarea Neuro-Lingvistică, narcoanaliza etc. Noțiuni precum ofertă, cerere, poziție, pretenție, obiecție, compromis, concesie, argument, tranzacție, argumentație, probă etc. pot interveni frecvent în procesul de negociere. Totodată, elementele de comunicare non-verbală, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, îmbrăcămintea, aspectul general etc. pot avea o importanță care nu trebuie neglijată. Cultura partenerilor și puterea de negociere a părților negociatoare sunt alte elemente de care trebuie să se țină seama. Elementele de tactică și strategie, capcanele și trucurile retorice ca și cunoștințele de psihologie a percepției pot juca un rol decisiv în obținerea de avantaje mari în schimbul unor concesii mici.

În lumea afacerilor contemporane, negocierea și negociatorul dobândesc o importanță considerabilă. Niciodată în istorie, tranzacțiile comerciale nu au fost mai multe și nu s-au purtat în valori mai mari. Pentru producător, importator sau distribuitor en-gros, un negociator bun poate face în trei ceasuri tot atât cât fac zece sau o sută de executanți, în câteva săptămâni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marjă de câteva procente la preț, la termenul de garanție, la condițiile de livrare și transport, la termenul de plată etc. sau o marjă de doar câteva promile, la comision sau dobândă, rămân oricând negociabile. În marile tranzacții, pe piața industrială, unde se negociază contracte cu valori de miliarde de lei, această marjă negociabilă poate însemna sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziția fiecăreia dintre părți, acestea pot fi pierdute sau câștigate.

Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar și o abilitate dobândită prin experiență, formare și învățare. Meseria de negociator este una “de elită”, în afaceri, în diplomație, în politică.

CAPITOLUL I ABORDAREA TEORETICĂ A NEGOCIERII

1.1 Generalizări, definiții, clasificări

În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată și interactivă de comunicare interumană în care două sau mai multe părți aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înțelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun. Înțelegerea părților poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mâină, poate fi un consens tacit, o minută, o scrisoare de intenție sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenție sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri și uzanțe comune, dar mai poate însemna un armistițiu, un pact sau un tratat internațional, redactate cu respectarea unor proceduri și uzanțe speciale.

În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face distincție între mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuală este negocierea afacerilor sau negocierea comercială care se concretizează în contract, acte și facte de comerț precum vânzarea-cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul etc. În cadrul acesteia, un loc special ocupă tehnicile de vânzare.

Apoi, un spațiu larg ocupă negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci când se poartă între partide și organizații de nivel național, dar pot fi și negocieri externe, atunci când sunt purtate între guverne și organizații internaționale. Negocierile politice externe reprezintă sfera diplomației. În sfârșit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale și ale contractelor și conflictelor de muncă, negocieri pe probleme de asistență și protecție socială, negocieri parlamentare, juridice etc.

Prin negociere înțelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai multe părți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc ai cărui termeni nu sunt cunoscuți de la început.

În această confruntare, în mod principial și loial, sunt aduse argumente și probe, sunt formulate pretenții și obiecții, sunt făcute concesii și compromisuri pentru a evita atât ruperea relațiilor, cât și conflictul deschis. Negocierea permite crearea, menținerea sau dezvoltarea unei relații interumane sau sociale, în general, ca și a unei relații de afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular.

Negocierea este inseparabilă de comunicarea interumană și, în mod inevitabil, este bazată pe dialog. A negocia înseamnă a comunica în speranța de a ajunge la un acord.

Negocierea afacerilor este o formă particulară de negociere, centrată pe existența unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, și a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă parte. Acordul are caracter comercial și se poate concretiza într-un act de comerț, o convenție, o comandă, un contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar în modificarea unor clauze, a unor niveluri de preț, a unor condiții de calitate sau de livrare, transport etc.

Negocierea comercială devine necesară și este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite trei condiții simple pe o piață mai mult sau mai puțin liberă:

existența unor interese complementare între două sau mai multe părți, între care s-au derulat oferte și cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea sau oferta făcută de una dintre părți nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea formulată de celelalte părți; există dezacord, dar nu unul de fond;

existența dorinței și interesul părților în obținerea unui acord pentru care sunt dispuse să-și facă, reciproc, concesii;

lipsa unor reguli și proceduri prestabilite și obligatorii sau lipsa unei autorități aflate deasupra părților în divergență, care să impună acordului peste voința acestora. Astfel, părțile sunt nevoite să caute și să creeze, în comun, condițiile de realizare a acordului.

Atâta timp cât-negocierea este purtată cu participarea conștientă și deliberată a părților, care caută împreună o soluție la o problemă comună, abordarea sa implică o anumită etică și principialitate.

Avantajul reciproc

În principiu, în cadrul negocierilor, fiecare dintre părți își ajustează pretențiile și revizuește obiectivele inițiale. Astfel, în una sau în mai multe runde succesive, se construiește acordul final, care reprezintă un “compromis satisfăcător” pentru toate părțile. Negocierea funcționează, deci, după principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci când toate părțile negociatoare au ceva de câștigat și nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obține victoria, fără ca nimeni să fie înfrânt. Când toate părțile câștigă, toate susțin soluția aleasă și respectă acordul încheiat.

Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, însă, faptul că avantajele obținute de una dintre părți să fie mai mari sau mai mici decât avantajele obținute de cealaltă sau celelalte părți, aflate în negocieri. În negocierea afacerilor, ca și în orice altă formă de negociere, fiecare dintre părți urmărește avantajele preponderente pentru ea însăși. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de către părțile negociatoare.

Do ut des

În psihologia comunicării, se vorbește de o așa numită Lege psihologică a reciprocității, lege conform căreia, dacă cineva dă sau ia ceva, partenerul va resimți automat dorința de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva în schimb (Bruno Medicina, Manipulați și evitați să fiți manipulați, Idei de Afaceri, anii 1996 și 1997). Chiar dacă nu dăm ceva în schimb, în mod efectiv, rămânem oricum cu sentimentul că suntem datori, că ar trebui să dăm.

Urmare acțiunii subtile a acestei legi psihologice, orice formă de negociere este guvernată de principiul acțiunilor compensatorii. Consecința este reciprocitatea concesiilor, a obiecțiilor, a amenințărilor, a represaliilor etc. Expresiile latinești ale acestui principiu sunt: “Du ut des” și “Facio ut facias”. În românește, principiul poate fi regăsit în expresii de genul: “Dau dacă dai”, “Fac dacă faci”, “Dau ca să dai”, “Fac ca să faci”, “Dacă mai dai tu, mai las și eu” sau “Dacă faci concesii, voi face și eu”, “Dacă ridici pretenții, voi ridica și eu” etc.

Ideea este aceea că cineva nu poate primi ceva dacă, la rândul său, nu dă altceva în schimb. Fără a face concesii partenerului, nu se pot obține concesii din partea lui.

Moralitate și legalitate

Legea este lege și cei mai mulți o respectă și dincolo de principiu, pentru a evita consecințele nedorite. Moralitatea înțelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apără, rămâne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.

Principiul moralității și legalității nu se rezumă doar la etica afacerilor, ci privește și etica comunicării interumane. Asta înseamnă că , se vorbește de o așa numită Lege psihologică a reciprocității, lege conform căreia, dacă cineva dă sau ia ceva, partenerul va resimți automat dorința de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva în schimb (Bruno Medicina, Manipulați și evitați să fiți manipulați, Idei de Afaceri, anii 1996 și 1997). Chiar dacă nu dăm ceva în schimb, în mod efectiv, rămânem oricum cu sentimentul că suntem datori, că ar trebui să dăm.

Urmare acțiunii subtile a acestei legi psihologice, orice formă de negociere este guvernată de principiul acțiunilor compensatorii. Consecința este reciprocitatea concesiilor, a obiecțiilor, a amenințărilor, a represaliilor etc. Expresiile latinești ale acestui principiu sunt: “Du ut des” și “Facio ut facias”. În românește, principiul poate fi regăsit în expresii de genul: “Dau dacă dai”, “Fac dacă faci”, “Dau ca să dai”, “Fac ca să faci”, “Dacă mai dai tu, mai las și eu” sau “Dacă faci concesii, voi face și eu”, “Dacă ridici pretenții, voi ridica și eu” etc.

Ideea este aceea că cineva nu poate primi ceva dacă, la rândul său, nu dă altceva în schimb. Fără a face concesii partenerului, nu se pot obține concesii din partea lui.

Moralitate și legalitate

Legea este lege și cei mai mulți o respectă și dincolo de principiu, pentru a evita consecințele nedorite. Moralitatea înțelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apără, rămâne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.

Principiul moralității și legalității nu se rezumă doar la etica afacerilor, ci privește și etica comunicării interumane. Asta înseamnă că nu-i suficient să negociem doar în limitele a ceea ce este legal și moral, sub aspectul obiectului și condițiilor negocierii, ci mai trebuie să ne și abținem de la folosirea abuzivă a acelor proceduri și tehnici de manipulare și comunicare (uneori sublimiminală) care scapă complet sau parțial controlului conștient al partenerului (hipnoză, PNL, AT, mesaje subliminale, narcoanaliză, droguri și alte substanțe toxice).

Respectarea riguroasă a acestui principiu nu este cu adevărat posibilă. Controlul eticii comunicării este relativ.

Aspectele juridice ale tranzacțiilor fac excepție, dar și din acest punct de vedere, în negocierele internaționale, părțile trebuie să convină din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta.

Atunci când acestea diferă de la o țară la alta, fiecare dintre părți încearcă să rămână sub incidența normelor juridice din țara sa. Acest fapt poate genera situații conflictuale, ce pot fi depășite prin adoptarea normelor de drept comercial și a uzanțelor internaționale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD.

INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite în 1953, 1967, 1976, 1980 și 1990) oferă o serie de norme și reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite în comerțul internațional pentru părțile contractante, care preferă siguranța uzanțelor internaționale, față de diversele interpretări naționale ale acelorași clauze.

RAFTD (Revised Americain Foreign Definition – 1941) este o culegere de uzanțe folosite în comerțul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie.

Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este, întotdeauna, importantă. A-l cunoaște și a-l evalua înseamnă, deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta partenerul și a pregăti propriul comportament, în întâmpinare. În acest fel, riscul unei rupturi, al unei neînțelegeri sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade.

Se poate face distincție între trei tipuri fundamentale de negociere:

negocierea distributivă (câștigător/perdant sau victorie/înfrângere);

negocierea integrativă (câștigător/câștigător sau victorie/victorie) sau

negocierea rațională, un tip de negociere care nu pune în cauză o poziție părților sau intereselor subiective ale acestora.

Negocierea distributivă este cea de tip ori/ori, care optează doar între victorie/înfrângere. Este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă și ia forma unei tranzacții în care nu este posibil ca o parte să câștige, fără ca cealaltă parte să piardă. Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna concedentului și reciproc.

În această optică, negocierea pune față în față doi adversari cu interese opuse și devine o confruntare de forțe, în care una din părți trebuie să câștige. Orice concesie apare ca un semn de slăbiciune. Orice atac reușit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ține seama de interesele partenerului și care va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă.

Într-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de forțe dintre parteneri, adică de puterea de negociere a părților aflate în conflict.

Consecința cea mai rea a unui acord încheiat în astfel de condiții este aceea că părțile dezavantajate nu vor fi dispuse să îl respecte. Ele vor încerca fie să recupereze handicapul, fie să se răzbune.

Tacticile și tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt tipice pentru rezolvarea stărilor conflictuale. Sunt dure și tensionate. Este important să anticipăm sau să descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face să ricoșeze și să piardă din eficacitate.

Între tacticile uzuale, pot fi amintite:

polemica purtată prin contre permanente și prin deviere sistematică de la subiect,

atacul în forță și intimidarea,

manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intențiilor, ascunderea adevărului și pe culpabelizarea adversarului,

descalificarea prin rea-credință, prin atac la persoană și prin căderea în derizoriu.

Acest tip de negociere este posibil atunci când opoziția de interese este puternică, iar dezechilibrul de forțe este semnificativ.

Negocierea integrativă (victorie/victorie) este acea în care sunt respectate aspirațiile și interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc și pe tolerarea diferențelor de aspirație și de opinii.

Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge la soluții mai bune, mai durabile, părțile se simt mai bine, iar relațiile dintre părți se consolidează. Ambele câștigă și ambele susțin soluția și acordul încheiat. Negocierea integrativă crează, salvează și consolidează relațiile interumane și de afaceri, pe termen lung.

Această optică de negociere ocolește și evită stările conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de încredere și optimism, iar acordul, odată obținut, are toate șansele să fie respectat.

Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai scurte contra unor plăți imediate, spre exemplu).

Negocierea rațională este aceea în care părțile nu-și propun doar să facă sau să obțină concesii, consemțite de pe poziții de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o poziție obiectivă, alta decât poziția uneia sau alteia dintre ele.

Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transparențe și sincerități totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune.

Se începe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca răspunsuri la întrebări de genul: Ce nu merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care contravin situației dorite?

Se continuie cu un diagnostic al situației existente, insistându-se asupra cauzelor care împiedică rezolvarea problemelor.

Apoi, se caută soluțiile teoretice și se stabilesc de comun acord măsurile prin care, cel puțin unele dintre acestea, pot fi puse în practică.

Algoritmul raționalității înseamnă deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor și căutarea soluțiilor. Negociatorul caută să înțeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele acestuia, motivațiile și preocupările sale.

Divergențele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referințele științifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.

Tabelul 1.1

Evaluare comparativă a tipurilor de negocieri

O prezentare mai amplă a tipologiei negocierilor este dată în Anexa I.

Înțeleasă ca proces de comunicare interumană, negocierea comercială comportă o seride de aspecte și caracteristici care o particularizează.

În primul rând, negocierea comercială este un proces organizat concretizat într-un ansamblu de inițiative, schimburi de mesaje, contacte și confruntări, care au loc între parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli și uzanțe statornicite într-un mediu juridic, cultural, politic și economic determinat. Tratativele sunt purtate într-un cadru mai mult sau mai puțin formal, pe baza unor principii, proceduri și uzanțe mai mult sau mai puțin determinate și sunt duse de negociatori mai mult sau mai puțin calificați, care au capacitatea juridică de a angaja firmele pe care le reprezintă. Părțile sunt obligate să respecte cerințele de ordin procedural și deontologic, consacrate ca atare în codul comercial și mediul afacerilor.

În al doilea rând, negocierea este un proces competitiv în care, pornind de la baza intereselor comune, părțile urmăresc realizarea unui acord care, în paralel cu satisfacerea intereselor comune, să asigure avantaje proprii preponderente. În esența sa, însă, negocierea trebuie să conducă la un consens și nu la o victorie a uneia dintre părți asupra celorlalte. În negociere, în ciuda aspectului competitiv care ia naștere spontan, există parteneri, mai curând decât adversari.

În al treilea rând, negocierea este un proces de interacțiune, ajustare și armonizare a intereselor distincte ale părților astfel încât, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre părți, acordul de voință să devină reciproc avantajos. Negocierea comercială nu trebuie abordată ca un joc cu sumă nulă în care ceea ce o parte cîștigă, cealaltă pierde. Toate părțile negociatoare pot avea de cîștigat și nici una de pierdut.

În al patrulea rând, negocierea este un proces orientat către o finalitate precisă, exprimată prin încheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este făcută prin raportare la finalitatea sa, concretizată într-un contract mai mult sau mai puțin avantajos. Ceea ce contează, în final, sunt rezultatele negocierii.

Abordând conceptul de negocieri în sens larg, văzându-l atât ca proces de comunicare, cât și ca ansamblu de factori de influență și condiții generale de desfășurare, care își lasă amprenta asupra rezultatelor finale, putem delimita patru mari categorii de elemente, împreună cu relațiile de dependență dintre ele. Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi structurat și analizat prin prisma următoarelor categorii de elemente distincte:

factorii generali de influență, care preexistă procesului de negociere. Aceștea se referă la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor și la puterea de negociere a părților.

condițiile negocierii, care privesc mediul extern și toate antecedentele ce preced negocierea propriu-zisă, ca și tot ceea ce se petrece și se decide în timpul desfășurării acesteia. Condițiile negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul disponibil și ordinea de zi, mandatul de negociere, spațiul și locul de desfășurare, echipa și numărul participanților, numărul părților negociatoare, auditoriul, microclimatul, dispoziția psihică, poziția la masa tratativelor etc.

procesul de negociere propriu-zis, care privește rundele succesive de contacte, schimburi de mesaje, argumentația, persoasiunea, conesiile și acordul, ca și strategiile și tacticile de negociere folosite de negociatori.

rezultatele negocierilor, concretizate în acordul de voință al părților negociatoare.

1.2 Strategii de negociere

În război sau la bucătărie, în afaceri sau pe stradă, într-un proces de divorț sau într-un conflict cu teroriștii, de fapt în orice formă de intercațiune umană este pusă în joc o anumită măsură de strategie și tactică. Deși nu există rețele sau doctrine care să garanteze obținerea succesului într-o infinitate de situații conflictuale, gândirea strategică și acțiunea tactică multiplică șansele de reușită, de cele mai multe ori.

Strategia este o linie de acțiune care se poate dovedi valabilă într-o situație dată, dar complet inaplicabilă în multe altele. Ea este subordonată obiectivelor globale și finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung și poate fi materializată sau dejutată prin acțiuni tactice premeditate sau prin reacții spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.

Tactica este subordonată obiectivelor imediate, parțiale și intermediare. O linie strategică este alcătuită din înlănțuirea mai mult sau mai puțin coerentă a mai multor acțiuni tactice sau reacții spontane. Reacția spontană este o manifestare impulsivă. În lungul unei linii strategice, acțiunile tactice se înșiruie ca verigile unui lanț.

În negocieri, mai mult chiar decât în conflictul deschis de natura războiului sau a întrecerilor sportive, strategia trebuie privită ca un mod de gândire dinamică. Ea devine o manieră de abordare a unei confruntări delicate între două sau mai multe voințe. În final, pe cât posibil, partenerul trebuie să gândească ca mine, dar și eu ca el. Împreună trebuie să ajungem acolo unde voia să ajungă fiecare, separat. Dacă putem obține victoria fără să fie cineva înfrânt, este perfect.

Strategia de negociere funcționează numai dublată de arta de a orienta și controla, pe neobservate, interacțiunea voințelor aflate în conflict, folosind atât logica rece a argumentelor raționale, cât și energia psihologică a emoțiilor și sentimentelor.

Orice formă de negociere implică o confruntare de voințe, sentimente și interese. Pe rând, fiecare dintre părți poate prelua inițiativa și controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre părți este influiențată de modul în care percepe propria sa poziție și, în raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei confruntări de voințe, are mai multe șanse să controleze interacțiunea și să obțină victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri să înțeleagă că eu am dreptate și el se înșeală, mai înainte de a investi prea mult timp și efort pentru a-l convinge. Dacă s-a întâmplat așa, înseamnă că am ales cea mai bună strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stăpâni interacțiunea voințelor care se înfruntă la masa tratativelor și a nu le lăsa să treacă în conflict deschis.

Conflictul poate fi dezamorsat în fașă. Indiciile și fazele agravării progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, neînțelegerile, tensiunea și criza.

Disconfortul este un fel de jenă, o emoție sau un sentiment neplăcut care congestionează fața și face vocea să scârțâie.

Incidentele sunt fapte mărunte, dar supărătoare, întâmplate fără voința expresă a cuiva, care întristează și irită.

Neînțelegerile sunt situațiile de dubiu, ambiguitățile, în care partenerii se interpretează greșit și trag concluzii tendențioase pentru că devin suspicioși și resentimentari.

Tensiunea este deja starea de încordare, iritare, îngrijorare și alertă permanentă față de presupusa rea voință a partenerului.

Criza este conflictul deschis, cearta, violența sau ruptura relației dintre părțile negociatoare.

De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au impus mereu schimbări ale mijloacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe părți negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor și bazele strategice și tactice ale rezolvării lor au rămas fundamental aceleași.

Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de piață, de personalitatea și moralitatea negociatorilor, precum și de relațiile dintre părți. În mediul afacerilor circulă relatarea întâmplării petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, în cele din urmă, a intrat totuși în faliment datorită manierei ofensatoare în care a purtat negocierile. După ce vizitau exponatele și se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumpărătorii potențiali erau conduși direct într-o încăpere special amenajată pentru cocktail. Fără nici o altă formă de persuasiune, în compania altor clienți și în prezența unor parteneri de conversație, ca și a unor animatori și animatoare, aici erau lăsați să decidă asupra actului de cumpărare. În paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse și prin niște pereți speciali, potențialii parteneri erau vizualizați, iar comentariile lor erau ascultate cu atenție. Această “cură” de informare îl plasa pe vânzător într-o poziție deosebit de avantajoasă, deoarece putea alege tipul de strategie cu care își va întâmpina partenerii, imediat după cocktail. În orice caz, cu cei hotărâți să cumpere, negocia direct și conflictual. Cu cei nedeciși, aplica strategii indirecte și cooperative. Căuta să obțină maximum de avantaje în minimum de timp, și de la unii și de la alții.

Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumpărătorii ca și furnizorii s-au considerat ofensați și l-au boicotat provocându-i falimentul. Întâmplarea a atras atenția asupra eficacității unor strategii de negociere adecvate. Ne putem întreba ce s-ar fi întâmplat dacă secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvăluit sau dacă alții nu procedează la fel?

Strategii directe

Când suntem stăpâni pe situație și siguri de rezultatele acțiunilor noastre, intrăm direct în subiect și lovim direct la țintă.

Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forțe ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu ușurință voința celui mai tare, printr-o bătălie scurtă și decisivă.

În viziunea militară clasică, scopul acestor strategii este acela de a acumula forțele și atuurile principale, pe teatrul principal de operațiuni, pentru a anihila, într-o bătălie decisivă, grosul forțelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.

Conform teoriei militare, în acest gen de strategii, victoria trebuie obținută prin:

utilizarea unei forțe de mari dimensiuni împotriva principalelor forțe ale adversarului;

purtarea unei singure bătălii decisive pe un teatru de operațiuni principal.

Strategia directă este ușor de practicat atunci când ești puternic, față în față cu un adversar relativ mai slab.

Strategii indirecte

Când raportul de forțe și împrejurările nu ne sunt favorabile, alegem soluții de uzură, lovituri laterale și folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de acțiune a adversarului. Strategia indirectă sau laterală este folosită atunci când adversarul este mai puternic. A o folosi înseamnă a lovi adversarul în punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operațiuni secundare.

În loc să se ia taurul de coarne, se încearcă îngenuncherea sa prin lovituri laterale și surprinzătoare, în punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din pozițiile sale întărite, cu armamentul său greu (în cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentație și de putere) pentru a-și apăra părțile mai slabe și mai puțin importante. După epuizarea și măcinarea acestora în conflicte sau divergențe minore, vor fi atacate pozițiile cheie, de mare importanță. Adversarul trebuie indus mereu în eroare, astfel încât să realizeze cât mai târziu acest lucru. În negocieri, manevrele laterale înseamnă manipulare și sunt posibile numai cu o mare risipă de mijloace psihologice de persuasiune și sugestie care limitează libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rămâne singura resursă de care mai pot dispune cei lipsiți de putere și mijloace de presiune.

În termeni militari, câteva dintre regulile de bază ale manevrelor laterale sunt următoarele:

realizarea efectului de surpriză prin recurs permanent la acțiuni imprevizibile;

utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive în punctele slabe ale adversarului;

angajarea unor bătălii decisive pe teatre de operațiuni secundare;

divizarea și împrăștierea forțelor adversarului prin manevre laterale și ocolitoare;

retragerea necondiționată de pe pozițiile în care adversarul își concentrează forțele;

aplicarea de lovituri minore și sporadice când adversarul se retrage;

menținerea unui raport de forțe de cel puțin 1 la 1, la nivel tactic, atunci când raportul de forțe la nivel strategic este de până la 1 la 5;

supravegherea continuă a manevrelor adverse etc.

Toate aceste principii și reguli de acțiune sunt tipice pentru lupta de gherilă.

Strategii conflictuale

Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este importantă pentru alegerea tacticilor și tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe forță, aplicabile în condiții de conflict deschis, sunt mai simple decât cele cooperative.

Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea în care se caută să se obțină avantaje, fără a face concesii în schimbul lor. Sunt dure și tensionate și, mai întotdeauna, se bazează pe o disproporție de putere de negociere între părți. Relațiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu și de lungă durată. Ele sunt puternic influiențate de schimbarea conjuncturii de piață.

Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelăm la un exemplu tipic de negociere a prețului.

Presupunem că, pe o anumită piață, există o cerere mare pentru produsul X. Oferta este insuficientă și producția este controlată de un furnizor unic. Profitând de poziția sa pe piață, acesta cere un preț exorbitant. O parte dintre cumpărătorii potențiali vor accepta plata acelui preț, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea în alte condiții. Când poziția sa pe piață se schimbă, odată cu apariția unui număr mare de alți producători la fel de buni, se schimbă și baza puterii de negociere între părți. Clienții vor căuta să se răfuiască cu vechiul furnizor, fie impunând prețuri joase, fie părăsindu-l. Conflictul rămâne deschis.

În cadrul strategiilor conflictuale, este esențial a sesiza din timp natura și tipul conflictului de voințe. Acesta poate fi:

conflict de credințe și preferințe,

conflict de interese și

conflict de instrumentare.

Conflictul de credințe și preferințe este generat de diferențe de ordin cultural și perceptual. El poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială.

Este un conflict între valorile fundamentale la care aderă partenerii și nu unul de natură rațională. Este profund, de mare intensitate și foarte greu de conciliat. Este inutil să încerci a converti un fundamentalist arab la creștinism, tot așa cum nu are rost să servești usturoi la micul dejun cuiva care-l detestă. De regulă, conflictele de acest fel iau amploare, durează și duc la epuizarea adversarilor. Pozițiile adverse pot fi ireductibile.

Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale și financiare, legate de surse de materii prime, de debușee, de împărțirea câștigurilor, de concurență etc. Comportamentul părților negociatoare rămâne preponderent rațional, iar pozițiile lor pot fi ușor de exprimat în termeni militari.

Conflictele de instrumentare sunt acelea în care adversarii aderă la unul și același obiectiv final, dar nu sunt de acord cu căile, metodele și mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergențele sunt de natură procedurală.

Strategiile competitive generează tactici de influiență negativă și agresivă precum avertismentul, amenințarea directă și represaliile.

Strategiile cooperative

Sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje și concesii, și care evită conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai în față un partener și nu un adversar.

Cel puțin la începutul discuțiilor, aceste strategii caută să identifice punctele și interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunități de a cădea de acord cu partenerul și a-i da satisfacție. Ca să înfrângi mai ușor rezistența adversarului, nu răspunzi provocărilor sale, nu întâmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul “ochi pentru ochi și dinte pentru dinte”. Mai mult chiar, treci de partea sa, îi dai dreptate ori de câte ori ai ocazia, îl asculți cu atenție, îi arăți respect, ceri scuze etc. Dacă vrei să fii ascultat, trebuie să fii primul care ascultă. Dacă vrei să fii înțeles, trebuie să înțelegi partenerul mai întâi. Dacă vorbești calm, crește probabilitatea de a ți se vorbi la fel. Dacă te porți prietenos, întâlnești mai ușor prietenia.

Strategiile cooperative se bazează pe tactici de influență pozitivă precum promisiunile, recomandările, concesiile și recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative poate fi negocierea unui contract între sindicatele și conducerea unei exploatări miniere:

Liderul sindicatului anunță sec: “3% este creșterea minimă pe care o putem accepta și, din punctul nostru de vedere, nu este negociabilă. Trecem la punctul următor.”

Înainte de a se așeza, adaugă: “asta ca să folosesc o exprimare mai delicată”.

Acționând în spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma o ceartă prelungită, în care fiecare dintre părți și-ar apăra vehement poziția. Totul va fi zadarnic și greva nu va putea fi evitată.

În spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu răspunde provocării. În loc să contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: “Mă interesează foarte mult afirmația dvs. cu privire la folosirea unei exprimări mai delicate. Sunt gata să ascult cu răbdare punctul dvs. de vedere”. A urma expunerea pe larg și firul discuțiilor a fost reînnodat. Consiliul de administrație, la rândul său, a expus motivele care fac revendicarea dificilă, în ciuda oricărei bunăvoințe. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creșterii salariilor a fost amânată. (William Ury, Op.cit.)

Alegerea tipului de strategie

Din perspectiva teoriei militare (după generalul francez André Beaufre, Introduction à la strategie), ecuația globală a unui plan strategic are următoarea formulare de principiu:

unde: u – factor de situație sau influența de conjunctură, M – forțele materiale și financiare implicate în conflict și aflate în interacțiune, p – forțele psihologice disponibile, T – factorul timp.

Strategiile directe sunt preferate atunci când greutatea specifică a factorilor psihologici este preponderentă, iar foțele materiale și financiare sunt neglijabile. Factorul timp are importanță pentru că părțile se angajează într-o confruntare de uzură, de lungă durată.

În plus, alegerea unui tip de strategie directă sau indirectă depinde de circumstanțele simbolizate prin elementul (u).

1.3. Tehnici și tactici de negociere

A stăpâni interacțiunea voințelor implicate în negociere înseamnă a nu cădea pradă unor reacții spontane, adică a nu da curs unor porniri instinctuale și pulsionale, fără o determinare logică și rațională. “Alegerea” tacticii de negociere, este adesea, o opțiune spontană, o reacție impulsivă la o acțiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condițiilor negocierii. Aceasta înseamnă cu totul altceva decât o linie de națiune rațională. Altceva decât o schemă tactică selectată premeditat, în raport cu situația și cu adversarul. Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc psihologic. Practica diplomatică și literatura de specialitate pun la dispoziție un întreg arsenal de astfel de tactici, trucuri și scheme de negociere.

Când suntem confruntați cu situații dificile, avem tendința firească de a reacționa impulsiv, fără să gândim suficient (William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timișoara, 1994).

Când adversarul te încolțește, ridică tonul și trântește cu pumnul în masă, numai judeci lucid și detașat, ci cazi pradă uneia din cele câteva genuri de reacții spontane, adică:

întorci lovitura,

cedezi și te predai fără condiții,

abandonezi lupta, rupi relația și lași totul baltă,

îți reprimi pornirile, uiți interesele, taci și înghiți.

Primul gen de reacție este cel mai frecvent întâlnit și se bazează pe contră și răzbunare. Opune loviturii o nouă lovitură, atacului cu contraatac, răspunzând cu aceeași monedă, aplicând legea Talionului. A țipat, țipi. A spart, spargi. A dat, dai. A înjurat, înjuri ș.a.m.d. Este efectul unei tendințe inconștiente de a ne proteja de durerea eșecului. Este genul de relație victorie/înfrângere, în care credem că cineva nu poate să câștige fără ca altcineva să piardă.

Din nefericire, rareori riposta violentă este suficientă pentru a convinge adversarul să se oprească. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dură și zădarnică. Întoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relații dintre parteneri. Când ești învingător trebuie să te ferești de învins. El nu va respecta un “acord sau o decizie” care nu a ținut seama de interesele și orgoliile sale. Învinsul de astăzi este dușmanul de mâine.

Al doilea gen de reacție impulsivă este capitularea fără condiții. Te faci mic pentru că el este mare și cedezi fără luptă. Mergi pe mâna adversarului. Înghisuit în corzi, preferi să cazi de acord cu el. În mod normal, predarea fără luptă poate conduce la frământări și regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. În fapt, dacă ne lăsăm impresionați de atacul și crizele de furie ale adversarului, cu iluzia că este ultima dată când mai facem acest lucru, nu facem altceva decât să încurajăm alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucată de carne cu convingerea că, după asta, vei avea grijă să devină vegetarian. Când te retragi din conflict, fizic sau emoțional, numai ai nici un cuvânt de spus și nici un control asupra a ceea ce se va întâmpla. Prin abandon, de regulă, problema se complică și mai mult. În plus, când cedezi fără luptă, devii resentimentar.

Al treilea gen de reacție impulsivă constă în ruperea bruscă a relațiilor cu persoana sau cu firma dificilă. Este o formă de neimplicare. Încetezi să mai discuți, pleci bosumflat, te retragi jignit. Dacă este vorba de o afacere, renunți. Dacă este vorba de familie, divorțezi. Dacă este vorba de slujbă, dimesionezi. Abandonezi negocierile înainte de obținerea unui acord bun sau rău. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoțional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai puțin, o căsnicie distrusă, o carieră ratată etc. În plus, luând-o mereu de la un capăt, riști să nu ajungi niciodată la celălalt. Este înțelept să te retragi doar atunci când conflictul nu te privește cu adevărat.

Al patrulea gen de reacție, reprimarea, constă în refuzul acelui act de existența conflictului. Asta pentru că vrem să păstrăm relația cu orice preț. Nu-i rău să facem acest lucru când păstrăm o relație bună, optând pentru tact și delicatețe în defavoarea adevărului brutal. A reprima un conflict înseamnă a te preface că nu iei în seamă aspectele sale dureroase și injuste. Faci orice de dragul relației și al păcii cu adversarul. Totuși, dacă taci și treci cu vederea, el nu va ști tot ceea ce se petrece cu tine. Îl suporți răbdător, de dragul liniștii, dar el nu știe acest lucru și nu face nimic pentru a-și schimba comportamentul.

Toate aceste patru tipuri de reacții spontane sunt manifestări instinctuale extreme, care trebuie și pot fi evitate prin alegerea rațională a unor tactici fără determinare emoțională.

Tactici, tehnici, scheme și trucuri de negociere

Prinși în vârtejul confruntărilor și certurilor, ne controlăm cu deficultate reacțiile impulsive despre care am vorbi deja. Dacă apelăm la câteva tactici, tehnici, trucuri și scheme de negociere, învățate și exersate din timp, șansele de a păstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajută să preluăm inițiativa, dar și să recunoaștem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dacă deconsperăm tactica adversarului și îi spunem pe nume, destrămăm ceva din puterea sa de negociere. În plus, avem la îndemână o linie de acțiune tactică premeditată, un plan pe care merită să-l respectăm. Puterea noastră de negociere crește pe măsură ce ne însușim scheme de negociere validate de teorie și practică. Astfel de tactici și tehnici există cu zecele și sutele atât în diplomație, cât și în afaceri. Mai înainte de a proceda la alte considerații teoretice și practice asupra lor, vom prezenta o colecție de tactici și tehnici de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de înghițit atunci când situația o cere.

Tactica lui “DA…, DAR…”

“Da…, dar…” este genul de tactică verbală care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu costă nimic.

Diplomații nu spun aproape niciodată NU. Ca și negociatorii buni din mai toată lumea, ei au învățat acest lucru de la asiatici. Întors din lungul său drum asiatic, Marco Polo scria că a întâlnit adevărate școli în care erau formați solii și purtătorii de cuvânt ai căpeteniilor mongole și tibetane. Aceștea primeau, seara, atâtea vergi la tălpi câți de NU le scăpau peste zi de pe buze. Oamenii urăsc faptul de a fi negați, contestați, contraziși. “NU” este o negație directă și categorică care taie, rupe și lovește. Prezintă riscul de a ofensa partenerul și a bloca discuția. “NU” irită și înverșunează. Este lipsit de delicatețe. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă.

Exprimată simplu, clar și fără echivoc, negația “NU” rămâne fără variante de opțiune ulterioară. Nu lasă loc de întors. Rupe comunicarea. În schimb o formulare de genul “Da…, dar…” poate fi folosită cu sensul de negație, păstrând și alte două variante de opțiune. Ea are trei nuanțe posibile: una care înseamnă “Da”, una care înseamnă “poate” și încă una care înseamnă chiar “Nu”. Oricând se poate continua pe varianta dorită. De ce să spunem “nu”, când există “da…, dar…”?

Atunci când clientul se plânge de prețul prea ridicat, la care îi oferi produsul, nu-i spune “Nu-i adevărat”. El nu-i fraier. Mai bine încearcă ceva în genul: “Da, aveți dreptate, este mare, dar diferența vine din calitatea…, design-ul…, service-ul rapid etc.” Asta vrea să spună: “Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat în considerare faptul că…”

Secretul lui “Da…, dar…” este acelă că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare aceea ce a spus partenerul și nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.

Există, însă, și situații în care… Hm! Mai bine să vă spun pe ocolite. Se știe că atunci când un diplomat spune “DA”, vei înțelege “POATE”. Când o femeie spune “NU”, înțelegi tot un “POATE”. Când un diplomat spune “POATE”, vei înțelege “NU”. Când o femeie spune “POATE” înseamnă “DA”. Un diplomat adevărat nu spune niciodată NU. O femeie adevărată nu spune niciodată DA. Este și asta un fel de diplomație.

“Piciorul-în-prag”

o tehnică de manipulare psihologică minoră

Când negociezi ceva, indiferent ce și cu cine, urmărești să convingi partenerul că tu ai dreptate, iar nu el. Vrei să zmulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influențezi în favoarea ta gândirea, sentimentele și comportamentul său. De l-ai putea manipula, măcar puțin, ai face-o fără rezerve. Ai făcut-o deja. Mulți o fac. DA… este inetic, DAR… oamenii se manipulează unii pe alții în modul cel mai firesc și natural. Copilașul, care scâncește sau își alintă mama pentru a primi o jucărie, manipulează din cel mai nevinovat instinct. Într-o mică măsură, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, în sensul pozitiv al cuvântului.

Există tehnici de manipulare majoră (100%), precum hipnoza sau programarea neurolingvistică. Acestea anulează aproape total voința manipulatului și o înlocuiesc cu cea a manipulatorului, dar nu sunt la îndemâna oricui. Marii negociatori și agenți de vânzări le folosesc.

Există, însă, o mulțime de tehnici simple de manipulare minoră folosite în negocieri, ca și în relațiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este așa-numita “manipulare Ben Franklin”. Inventatorul paratrăsnetului a fost om politic și negociator strălucit (a încheiat alianța franco-americană, în 1778). În Cameră, Franklin avea un adversar abil și necruțător, care îl hărțuia mereu. Bunăvoința și favorurile acestuia trebuiau neapărat obținute. Franklin însuși povestește că s-a frământat mult să găsească o soluție. Cum să procedeze? Să arate un respect servil ar fi fost un gest de oportunism și înfrângere. Să-i ofere ceva, în schimbul bunăvoinței, n-ar fi primit. “Mai bine să-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fără să pară caraghios” a decis Franklin. A aflat că adversarul său are o carte rară și valoroasă. I-a scris așa ca unui prieten, o epistolă în care l-a rugat să-i facă favoarea de a i-o împrumuta câteva zile. Omul nu avea un motiv intelegent să refuze și a trimis-o imediat. Peste câteva zile, Franklin i-a returnat-o împreună cu un bilețel în care-și exprima admirația și recunoștința sa. Când s-au întâlnit în Cameră, adversarul i-a zâmbit de departe, s-a apropiat și i-a strâns mâna prietenește. Colegii de Cameră erau stupefiați; așa ceva nu se mai întâmplase (Bogdan Ficeac, 1996).

Iată, deci, că cerând un privilegiu minor (cartea), a obținut un privilegiu major (bunăvoința). Franklin a ascultat un proverb care spune cam așa: “cel care ți-a făcut deja o favoare este dispus să-ți mai facă una, mai mult decât cel care-ți este obligat (dator)”. Psihologii au studiat “efectul Franklin”, au făcut o grămadă de experimente, au găsit în ele un caracter de regularitate și l-au numit tehnica “piciorul-în-prag”. Pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, ca ușa să rămână întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeași natură și greu de realizat. Abia după asta, formulezi cererea reală, avută de la început în vedere.

“Băiat bun – băiat rău”

o tactică bună pentru negocierile patronat-sindicate

Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele execelente în negocierile salariale. Este împrumutată din filmele polițiste și experința interogatoriilor lungi, în care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se găsește și în manuale.

A fost experimentată și pe pielea mea, în decembrie ’89, pe când mă aflam în ipostaza de conspirator “periculos” într-o celulă a Securității. Stăteau prost cu căldura, cu hrana, cu apa…

Mai întâi, intra primul anchetator, un colonel scund, negricios și al dracului, de la biroul anchete din București. Era numai fiere. Ataca dur și nemilos; foame, sete până mi-au plesnit buzele și cerul gurii, în genunchi pe scaun cu fața la perete, bastoane la tălpi, la palme și alte gingășii de care-mi aduc aminte fără o plăcere specială. El era “băiatul rău”. După ce-și făcea numărul, pleca brusc și mă lăsa grămadă. După câteva minute, intra “băiatul bun”: un tip blond, cu ochii verzi, tot numai zâmbet. Îmi aducea apă, mă servea cu o țigară, îmi vorbea blând. Părea sincer înduioșat de “rahatul” în care intrasem. Ce mai, pâinea lui Dumnezeu. Îmi venea să-i spun o grămadă de lucruri, numai să mai stea cu mine. Să nu vină, din nou, băiatul rău. În realitate, se rânduiau unul pe altul, după un scenariu bine pus la punct.

Ritualul poate fi transpus aproape identic într-o negociere cu sindicatele. Închipuie-ți liderii sindicali venind ca niște zmei la direcțiune. Șeful de cabinet îi poftește în sala de protocol, aduce o sticlă cu apă și o tavă cu zece pahare. Peste un sfert de oră, intră directorul tehnic, cu o falcă-n cer și alta pe pământ. Spumegând de furie, îi repede pe sindicaliști și le vorbește crunt despre situația disperată a firmei: costuri mari, profituri mici, risipă, rebuturi, absențe, neglijență, lene și restul. Apoi, fără a mai lăsa pe liderii sindicali să deschidă gura, încheie cu ceva de genul: “Mai bine închid prăvălia și vă las pe drumuri. Mama voastră de iresponsabili!”. Iese brusc, trântind ușa. Liderii sindicali se uită năuciți unii la alții; liniște și stupoare.

După câteva minute, intră managerul general. Salută cordial. Dă mâna cu toată lumea și, amabil, cheamă secretara să le aducă câte o cafea partenerilor. La cafea, întreabă ce mai e pe acasă, cum merg copiii la școală etc. Apoi, se declară gata să asculte revendicările, dar mai întâi reia și el textul cu dificultățile prin care trece întreprinderea. Le și exagerează puțin, dar schimbă tonul. În concluzie, este dur “tehnicul”, dar are dreptate. Nu-i așa? Când sindicaliștii nu mai speră nimic, generalul aruncă “bomba”: “Eu știu că și voi aveți dreptate. Să vedem ce putem satisface din revendicările voastre”. Începe să le dea câte ceva; mai puțin decât ar putea da, dar nu mai mult decât sperau ei după teatrul cu “băiatul rău”. În final, toată lumea este mulțumită. Generalul este “băiatul bun”. Nu se face să nu te porți frumos cu el. Va avea succes și la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost rolul său în scenariul negocierilor.

Tactica “erorilor deliberate”

iartă partenere greșalele mele “fără de voie”!

Oameni suntem și a greși este omenește. Bunul și chiar mai puțin bunul samaritean știe bine acest lucru și, mai cu voie, mai fără de voie, iartă adesea greșalele semenilor. În afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactică neloială de negociere. Unii “greșesc” în mod deliberat, ba chiar și îndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta și înșela. O pot face vânzătorii și șefii de depoziție, atunci când dau restul, atunci când cântăresc și măsoară sau atunci când “aleg” sortimentul și calitatea cerută. O pot face distribuitorii, agenții de vânzări, brocherii, consilierii, furnizorii și clienții, atunci când încheie o minută, un protocol, o convenție sau chiar un contract. “Greșalele” deliberate se strecoară în documentele scrise, în breviarul de calcul, în anexe, în actele adiționale etc. De pildă, te înțelegi cu adversarul de negocieri să-i revină lui un comision egal cu 3% din profitul net, dar el face hârtiile și înlocuiește “net” cu “brut”, mizând pe neatenția cuiva. Suma va fi mai mare și merită să riște. Sunt posibile două situații:

“eroarea” este descoperită “în fașă”, înainte de a semna și parafa documentele. În acest caz, va fi remediată fără a se putea imputa adversarului altceva decât o “mică” neatenție. O simplă scuză rezolvă problema;

“eroarea” trece neobservată. După ce convenția sau contractul sunt semnate și parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare.

Cel mai adesea, erorile deliberate privesc înlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje în plus, fără a sări calul: “profit net” prin “profit brut”; “inclusiv TVA” prin “exclusiv TVA”; “cu adaos” prin “fără adaos”; “cu transport” prin “fără transport” etc. Urmează omisiunea sau adăugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunțate la masa tratativelor, așa fel încât să conducă la modificarea favorabilă a unor clauze contractuale. În acest mod, pot fi “lucrate” specificațiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vândute/cumpărate. Excepție pare să facă trimiterea la standarde și norme precise, neinterpretabile, dar și aici un STAS, un GOST, un DEN, un ISO etc. Pot fi înlocuite, din greșală desigur, cu un altul care înseamnă altceva, mai bun și mai scump.

Deseori, se fac intenționat greșeli de calcul: se scade bine, dar se adună eronat. Se numără greșit, inclusiv bani. Se încurcă grosolan împărțirile lungi. Se interpretează greșit duratele de plată ale dobânzii sau salariului. De pildă, la o sumă mare, împrumutată de pe 3 până pe 28 februarie, dobânda se calculează pentru 25 zile, iar nu pe 26 ș.a.m.d. Apoi, se pot specifica altfel decât s-au convenit: termenul de garanție, condițiile de asistență tehnică, service, unitățile de măsură etc. Mai ales atunci când partenerul este obosit sau nervos. Asta se poate aranja sau provoca. Mulți comercianți cunosc tactica erorilor deliberate și tare-i bine să verifici de două ori până semnezi odată. Nu-i rău să ai un “cap limpede” cu tine.

Tactica “ostaticului”

șantajul este un gen de terorism în afaceri

În război, a lua ostatici este uzual și etic. În practica terorismului, o altă formă dură de conflict deschis, poate fi uzual, dar nu și etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se forțează fără menajamente mâna adversarului.

În forme mai voalate, tactica ostaticului este întâlnită în diverse ipostaze ale vieții cotidiene și, desigur, în negocierea afacerilor. Este urâtă și inetică, dar aceasta nu o împiedică să fie eficace. În mod obișnuit, tactica ostaticului îmbracă haina sordidă a șantajului. “Ostaticul” nu trebuie să fie neapărat o persoană. Poate fi un document, o informație, o situație, un bun, o sumă de bani sau orice altceva suficient de important pentru a forța mâna adversarului. În comedia “O scrisoare pierdută”, de exemplu, Caragiale țese întreaga intrigă în jurul unui document păstrat ca “ostatic”.

Regula este simplă: ostaticul este “capturat” și ținut “captiv” până atunci când adversarul plătește o “recompensă” sau face o “concesie” de genul celor pe care nu le-ar putea face în condiții normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este și mai rea.

În afaceri, suma de bani plătită în avans devine adesea un ostatic. Livrările făcute în avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacții complexe. Aceasta poate fi fragmentată în acorduri parțiale, negociate separat. Tranzacțiile parțiale se condiționează una pe alta, astfel încât, de pe urma unei tranzacții deja încheiate se forțează nota în cele ulterioare. Inițial, sunt livrate instalații “la cheie”, dar lipsite de piese de schimb, asistență tehnică și, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumpărat, aparent convenabil, birotică și tehnică de calcul, însoțite de un stoc redus de consumabile și piese de schimb. Ulterior, au fost nevoite să negocieze în condiții de presiune noi livrări de toner, hârtie, lămpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumpărate deveneau “ostaticii” prin care li se forța mâna. Paradoxal, ostaticul nu se află în curtea celui care exploatează situația, ci în a celuia căruia i se forțează mâna. Ostaticul este situația ca atare. În jargon, tactica de negociere pe bucăți este numită a “mortului în casă”. Cazuri de acest gen sunt cu zecile. De pildă, plesnește o țeavă în baie. Chemi meșterul și te tocmești. Cere 10000 și se apucă de treabă. Oprește apa din subsol, face instalația bucăți și o împrăștie prin casă. Apoi, zice că-i lipsește un cot și pleacă să-l aducă. Se lasă seara și nu dă un semn. Baia-i scoasă din uz. Vecinii n-au apă și bat la ușă. Totul atârnă de meseriaș. Telefonezi, mergi la el și auzi ceva de genul: “Dom’le se face, da’ cu 90000”. Apoi, explică ce grea treabă-i acolo și cum s-a înșelat el dimineață. Refuză dacă-ți dă mâna! Ostaticul este în curtea lui. Te are la mână. Eu am pățit ceva asemănător când mi s-a stricat frigiderul. Meșterul a luat compresorul și nu mi l-a adus cu una, cu două. La fel procedează zugravii. Ca să nu te piardă de client, îți promit că fac zugrăveala în cel mult o săptămână, vin la tine acasă, îți mută mobila, dau 2-3 bidinele cu var și apoi… mai durează 3-4 luni până își termină treaba.

“Trântitul-ușii-în-nas”

încă o tehnică psihologică de manipulare minoră

Am mai spus și repet: a negocia, indiferent ce și cu cine, înseamnă măcar un pic și a manipula. În fond, ceea ce urmărești este să influențezi în favoarea ta gândirea, sentimentele și comportamentul adversarului.

Nu mă gândesc la tehnicile de manipulare majoră, precum hipnoza (care anulează total voința) sau programarea neurolingvistică și analiza tranzacțională, care te ajută să influențezi comportamentele umane. Acestea nu sunt la îndemâna oricui. Am în vedere doar tehnici și trucuri simple, de manipulare minoră, folosită în negocieri ca și în relațiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumită de psihologi “trântitul-ușii-în-nas” (Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, Nemira, 1996; Bruno Medicina, Revista “Idei de afaceri”), iar negociatorii îi mai spun și tehnica “retragerii după refuz”.

Deși studiată de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pildă, în 1975), această tehnică de manipulare este una dintre cele mai banale și larg folosită de oamenii obișnuiți, în situații obișnuite. Pun pariu că și dumneata, ca și mine, ai folosit-o de zeci de ori, fără să știi cum se numește și că face obiectul preocupărilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru a crește șansele de a obține de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o altă favoare mult mai importantă, dar de aceeași natură, știind aproape sigur că vom fi refuzați. Abia după refuz, când ni s-a trântit ușa în nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam în vedere de la început. Șansele de a obține ce vrem cresc considerabil.

Un exemplu uzual este cel întâlnit atunci când dorim să împrumutăm de la cineva o sumă de, să zicem, 1 milion lei. Pentru a crește șansele de a obține suma dorită, cerem de la început să ne împrumute 2 milioane. Va părea cam mult și, probabil, vom fi refuzați. Scădem pretențiile și cerem doar milionul. Partenerul ne va satisface dorința mult mai ușor decât dacă i-am fi cerut această sumă de la început. De ce? Păi, pentru că l-am manipulat. În primul rând, pusă alături de 2 milioane, suma cerută pare mult mai mică. (Acționează legea psihologică a contrastului, care face ca două lucruri diferite să pară și mai diferite, dacă sunt puse alături. În cazul nostru, suma mai mică va părea și mai mică decât este, în fapt). În al doilea rând, în momentul în care am redus pretențiile, partenerul a dobândit cumva sentimentul confuz că am renunțat la ceva “în favoarea” lui și rămâne cu impresia că nu este obligat. (Acționează bunul simț și legea psihologică a reciprocității, conform căreia, dacă cineva face ceva pentru noi, rămânem cu impresia că trebuie să facem ceva pentru el). Este oleacă de manipulare aici, nu-i așa? (Asta-i manipulare retorică.) Nu-i etic să aplici altora trucuri de negociere, dar măcar te poți apăra mai bine când alții o fac.

Tactica falsei oferte

un truc de negociere cu… puțin teatru

Negocierea prețului este mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în care unul nu poate câștiga fără ca celălalt să piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până la limita loialității și moralității.

Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale și des în practică, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implică un anumit scenariu după care se joacă puțin teatru. Primul act este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preț atrăgătoare pentru a elimina concurența și a-l motiva în derularea tranzacției. Odată ce a obținut acest lucru, el găsește un motiv pentru a-și modifica oferta inițială. Apoi, începe “târguiala” prin care convinge vânzătorul să accepte noua ofertă, de regulă, mult mai modestă. Pe cât posibil, vânzătorul este pus în situația să nu prea mai aibă de ales.

Asta-i în teorie. Să vedem cum se aplică în practică aceste (lipse de) principii simple. Presupunem că vrei să cumperi un apartament. Răsfoiești presa și găsești un anunț care te aranjează. Cunoști zona și mergi la sigur. Prețul cerut este 20000 dolari. Suni imediat. Oferi, din prima, cu toată hotărârea, prețul cerut chiar dacă este prea mare. Lași telefon și adresă și găsești un motiv rezonabil să amâni prima întâlnire cu două, trei zile. Vrei să câștigi timp. Mulțumit că și-a găsit un cumpărător, vânzătorul va descuraja pe concurenții tăi. Va retrage și anunțul din presă. Este exact ceea ce dorești. Peste trei zile, îl vizitezi. Te declari mulțumit (dacă e cazul); este apartamentul pe care ți-l dorești. Totuși, ai o mică problemă: ți-ai făcut toate socotelele, ai adunat tot ce puteai lichida etc. și, cu toată părerea de rău, poți oferi doar 19000 dolari, după exact 15 zile. În schimb, poți oferi un aconto de 4-5000 dolari imediat, cu acte în regulă, la notariat. Va fi o dovadă, în plus, că ești un client serios. Propui contractul peste 8 zile și … dispari. Din acest moment, nu-l mai cauți pe vânzător. Peste cel mult o săptămână, cel puțin panicat, te va căuta el. Va afla că ești plecat într-o delegație dificilă de câteva zile. Peste câteva zile, te va suna din nou, îngrijorat. Regrete, scuze politicoase și-l mai amâni o zi sau două. În sfârșit, o nouă întâlnire la care vii jenat și necăjit. Joci teatru: “Ce mult mi-ar fi plăcut…, dar soția a găsit altul, la fel de bun, cu numai 15000 dolari. Pot să-mi stric casa?”. Gogoși. Acum, el are probleme: a cheltuit banii primiți în avans, a retras anunțurile, trebuie să ia totul de la început și … are nevoie de bani. În plus, începe să se întrebe dacă nu cumva a exagerat cu prețul. În fond, care-i valoarea apartamentului?! Mai că ar fi de acord cu noul preț. Ca să-l ajuți să decidă, îi spui, confidențial, că mai dai 500 dolari fără știrea soției (fondul secret). Cu asta, ai șanse mari să închei afacerea economisind 4500 dolari. Nu-s de aruncat.

“Intoxicarea” statistică

cifrele pot spune orice, chiar și adevărul

De cele mai multe ori, scopul practic și imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, fără a-l contrazice pe el în mod direct.

Convingerile sale pot fi mai ușor de zdruncinat, dacă se apelează metodic la surse de informații fără legătură expresă cu obiectul negocierilor. În acest scop, el poate fi asediat și bombardat, în rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presă, selecții din manuale, prospecte, broșuri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere. Regula este simplă: Niciodată și nimic în sprijinul punctului de vedere contrar.

Procedeul este relativ ușor de exersat prin trunchierea, dar nu și prin trucarea informațiilor. Selecția statisticilor autentice se face după regula eficace, dar nu și loială: “rămâne tot ce mă sprijină, cade tot ce mă contrazice”. Datele trebuie să fie reale și să provină din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai autoritare și mai credibile, cu atât efectul de intimidare și persuasiune este mai puternic.

Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregătită și condusă cu oarecare profesionalism și talent actoricesc. Cu puțin teatru, partenerul poate fi impresionat și copleșit de justețea punctului de vedere prezentat. “Intoxicat” cu informația autentică și inatacabilă (asta se vede), dar trunchiată (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul că nu și-a pregătit suficient lecția și runda de negocieri. Va gândi că ești mai deștept sau, în orice caz, mai documentat decât el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori să se termine totul mai repede, va ceda mai ușor. În fața unui adversar competent, informat și abil, tactica nu are prea mari șanse, dar și nu are nimic de pierdut.

Este și acesta unul din motivele pentru care în echipa de negociatori sunt incluși experți în diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tactica “intoxicării” statistice nu se recomandă în negocierile la nivel de experți.

Tactica de bazar

șmecheria negociatorului de bazar oriental

Pe când cucereau Orientul, comandanții legiunilor romane erau scandalizați de negustorii care, la început, redicau pretenții exorbitante pentru ca, apoi, să dea bucuroși marfa pe “nimica toată”. Comportamentul lor părea greu de înțeles, dar dădea rezultate. Astăzi deși rămâne tipică pentru bazarul oriental, tactica este folosită în toată lumea, iar psihologii au descoperit că se bazează pe o întreagă filosofie.

Mai întâi, este o subtilă aplicare a legii psihologice a contrastului care spune că două lucruri diferite, dacă sunt puse alături, par și mai diferite. Un preț de 1 milion pare mai mic lângă unul de 5 milioane, dar mai mare lângă altul de 10 mii, tot așa cum albul lângă negru pare și mai alb.

Apoi, aceeași tactică folosește așa zisa lege psihologică a reciprocității (do ut des sau facio ut facias), conform căreia, dacă cineva ne dă sau ne ia ceva, simțim dorința să-i dăm sau, respectiv, să-i luăm altceva în schimb. Un caz particular al aceste legi este cel al concesiilor reciproce din timpul unei negocieri. Dacă ridic din start pretenții mari și, ulterior, le cobor la un nivel rezonabil, șansele de a-mi fi îndeplinite sunt mai mari decât în situația în care a-și fi mers de la început pe nivelul rezonabil.

Numită și tehnica “retragere după refuz” poate fi întâlnită în bazar sau la colțul străzii unde negustorul lansează cereri exagerate chiar la începutul negocierilor. De pildă, dacă marfa oferită poate fi evaluată decent la 20000 lei, se cere brutal și nejustificat prețul de 50000 lei. Pretențiile sunt arteficiale și premeditate în ideea ca, ulterior, în trepte succesive, să se renunțe cu “bunăvoință” la ele. Renunțările vor lua aparența unor concesii. Vor fi, însă, niște false concesii. La așa “generoase” concesii, partenerul se va simți obligat să facă, la rândul său, concesii. Ale sale vor fi însă reale. Avantajul și șmecheria: la concesii false se răspunde cu concesii reale.

De regulă, în acest mod se ajunge la un rezultat mai bun decât cel posibil în condiții de licitare corectă a poziției de negociere. Dacă adversarul intră în joc, va fi nevoit să joace. Tactica este folosită cu succes de abilii vânzători de bazar. Ei aruncă din start un preț asasin, dar se arată dispuși să tot lase din el, făcând false concesii la care adesea, li se răspunde cu concesii reale.

Antidotul cel mai eficace în fața unui adversar care supralicitează oferta (sublicitează cererea), este exagerarea poziției de negociere în sensul opus celui în care o face el. Dacă cere 50000 lei în loc 20000, în replică, vom oferi 5000 lei pe același produs. Dacă jocul negocierii se declanșează, rămâne o marjă de manevră în care se răspunde cu concesii false la concesii false. Dacă intrăm în joc fără această marjă, anunțând de la început prețul corect, afacerea poate fi ratată.

Vânzarea în trei pași

sari dintr-o extremă în cealaltă și lasă legea contrastului să-și facă treaba

Este vorba de o schemă de negociere a vânzărilor, bazată pe saltul de la o extremă la alta și acțiunea legii contrastului. Este compusă din trei secvențe succesive:

Pasul 1. Propuneți, mai întâi, un produs de calitate bună, dar cotat la un preț ridicat. Reacția cea mai probabilă a clientului: “prea scump!”.

Pasul 2. Reveniți cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de această dată, dar de calitate slabă. Reacția cea mai probabilă a clientului: “… preferam calitatea celuilalt”. De regulă, nu cumpără, încă, dar vînzarea nu este ratată.

Pasul 3. În sfârșit, propuneți un al treilea produs, de calitate apropiată de a primului, dar oferit la un preț intermediar. Reacția cea mai probabilă a cumpărătorului: “Asta era! Exact ce-mi trebuie”. Cumpără imediat și pleacă cu sentimentul că a făcut o afacere bună.

Se constată că această tactică folosește efectul de contrast între extremele prețului și calității.

Tactica stresării și tracasării

slăbește rezistența fizică și psihică a adversarului

Ca excepție și cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipal și dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure și prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri și tactici de stresare și tracasare. În cadrul acestora, se urmărește slăbirea rezistențe fizice și psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentație insistentă și vicioasă. Pot fi folosite fel de fel de manvre laterale care, deși nu sunt, în mod direct, ofensatoare și umilitoare, au rolul de a sâcâi și deranja adversarul, punându-l în situația de a grăbi finalul negocierilor.

Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricație și depozitele firmei. Poate fi cazat într-o încăpere expusă unor zgomote infernale care să-l împiedice să doarmă. Așa ceva se poate aranja și la hotelul în care este cazat, precum se întâmplă uneori în sport, cu echipele care joacă în deplasare (vezi echipa de fotbal a României, la Kosice, în 1995).

La masa tratativelor, poate fi așezat cu ochii în soare sau altă sursă de lumină iritantă.

Poate fi așezat cu spatele la o ușă care scârțâie și pe care cineva o închide și o deschide insistent, ca din întâmplare.

Poate fi așezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scârțâie, singurul disponibil, din păcate. Va sta țeapăn și va obosi repede.

Poate fi așezat în apropierea unei surse puternice de căldură (se folosesc și surse direcționale de căldură radiantă) sau într-un curent de aer umed și rece.

Poate fi invitat la o masă la care i se oferă, cu multă generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate să mănânce. Se pot oferi băuturi tari peste limita rezistenței sale psihice.

Când relația pe termen lung nu ne interesează și ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie să facem acest lucru sub masca celei mai desăvârșite nevinovății și amabilități, cerându-ne scuze și prefăcându-ne victime alături de adversar.

Când adversarul nostru folosește astfel de tactici, iar noi le identificăm la timp, ele devin mai ușor de neutralizat sau suportat.

Tactica mituirii

negociatorii sunt oameni cărora nimic din ce-i omenește nu le este străin

Este o tactică cu totul neloială care se bazează pe slăbirea rezistenței psihologice a adversarului pus în situația să accepte daruri mai mici sau mai mari.

Deși rar întâlnită în manuale, fie că vrem, fie că nu și oricât am condamna-o de (ne)sincer, această tactică este posibilă, în practica negocierilor, oriunde în lume. La capitolul corupție, la nivelul anului 1997, România se află pe locul 37 în lume. Mita se poartă, fie și numai pentru simplul motiv că negocierile sunt purtate de oameni cărora nimic din ce-i omenește nu le este străin. Tactica mituirii este favorizată atunci când negocierile sunt purtate prin intermediari și mandatari insuficient motivați de partea pe care o reprezintă.

Desigur, există o diferență majoră între protocol și cadou, pe de o parte și mită, pe de altă parte. Există, însă, și asemănări majore. Rolul protocolului și cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologică și un comportament favorabil celui care oferă. În afaceri, funcția cadoului și protocolului este una pragmatică și nu una filantropică. Micile atenții plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, băuturi etc.) sunt, până la un anumit nivel, absolut firești și au rolul de a crea o ambianță favorabilă negocierilor. Uzanțele diplomatice ale unor state limitează protocolul și atenția la cel mult un prânz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.

S-a constatat că, atunci când “atențiile” depășesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire și riscă să nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar încă prea mici pentru a deveni mită.

Adevărata mituire începe de la pragul valoric peste care “atenția” reâncepe să fie acceptată. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lăcomia și gradul de risc la care se pretează negociatorul. Din acest punct de vedere, prudența poate lua în considerare și faptul că orice negociator are prețul lui. Nu se va compromite pentru mai puțin decât acest preț.

Relațiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin cadouri mari. Diferența dintre cadou și mită rămâne una psihologică și strategică. Legea rămâne neputincioasă atâta timp cât dai sau primești într-un cadru strict confidențial.

Tactica surprizei

dacă nu-l poți convinge, zăpăcește-l!

În fotbal sau în handbal, marii jucători nu sunt neapărat cei specializați în lovituri fixe sau în jocul în viteză, ci acei capabili să schimbe mereu “tempo”-ul, care lovesc din mișcare și trag din orice poziție. Adversarul este mereu năucit, nu știe la ce să se aștepte în secunda următoare.

În negociere, tactica surprizei și alternării ritmului se bazează pe schimbări imprevizibile ale argumentației sau comportamentului părților negociatoare. Deturnarea bruscă și neașteptată a sensului discuției, tăcerile și întreruperile surprinzătoare, lansarea unor argumente și atuuri neașteptate etc., pot avea drept efect năucirea și intimidarea continuă a adversarului, slăbindu-i capacitatea de reacție. Totul este să știi când să schimbi pasul; poate veni un moment în care este bine să stai de o parte sau altul în care este mai bine să ataci, un moment în care să vorbești sau altul în care să taci, unul în care să fii ferm și altul în care să fii maleabil, unul în care să iei și altul în care să dai. Te apropii cu răbdare de acord și, apoi, te îndepărtezi ca să te apropii din nou etc. Adversarul va oscila între speranță și renunțare.

Într-o proză scurtă, scrisă de americanul Oliver Henry, se arată cum, la răpirea fiului lor de către niște necunoscuți, părinții și-au propus să nu reacționeze în nici un fel și să nu-i caute pe răpitori sau să le răspundă acestora. Răpitorii erau consternați. În scurt timp, copilul a devenit o reală povară pentru ei. Deveniseră interesați în a plăti ei ceva părinților numai ca să-și ia copilul înapoi. Reacția surprinzătoare a părinților care nu au mai angajat negocieri sau, mai curând, neașteptata lipsă de reacție a acestora, i-a descumpănit complet pe răpitorii care nu și-au mai putut impune condițiile. (William Ury, Op.cit.)

Tactica surprizei poate da rezultate bune în fața negociatorilor neexperimentați sau insuficient pregătiți, care învață școlărește o anumită schemă de negociere. Când sunt scoși brusc din scenariul pregătit din timp, ei rămân debusolați și se grăbesc să ajungă la un acord oarecare, numai ca să se termine totul mai repede. În fața unor adversari puternici și experimentați, însă, este dificil de găsit lovitura de teatru care să-i descumpănească și tactica surprizei nu mai dă rezultate satisfăcătoare. În fapt, este tot o tactică de hărțuială. Cel mai bun antidot este calmul și faptul de a ști ce vrei.

Tactica reprezentantului

asta depășește mandatul ce mi-a fost încredințat

Se bazează pe ideea conform căreia, negocierile pot fi conduse deschis, competent și fără riscuri, numai până la un anumit grad de profunzime. În mandatul de negociere sunt înscrise limitele minime și maxime în care negociatorul poate lua decizii.

Cumpărătorul delegat, de exemplu, poate accepta fără probleme oferta vânzătorului, doar până la un anumit nivel de preț. Negociatorul vânzător poate accepta, fără riscuri mari, un termen de garanție aflat sub o anumită durată maximală. Peste acest nivel al pretențiilor partenerului, se poate adopta o poziție de genul: “Asta nu mai pot decide singur” sau “Asta depășește mandatul meu”, “Asta nu-i de competența mea” etc.

Scopul este acela de a impune ideea că negociatorul are un mandat limitat, iar în spatele său se află un personaj de rang mai înalt, fără acordul sau intervenția căruia nu se pot face concesii mai mari decât limita mandatului reprezentantului. Dacă, în această primă fază a negocierilor, acordul nu poate fi obținut în limitele de competență acordate reprezentantului, personajul de rang mai înalt va interveni sau nu într-o fază ulterioară. Asta rămâne de văzut. Sub această înfățișarea, tactica reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o bună acoperire pentru acțiunile de spionaj industrial.

În principiu, tactica reprezentantului urmărește fragmentarea procesului de negociere în două faze distincte, urmând ca în fiecare dintre ele să participe doi negociatori diferiți sau chiar două echipe distincte de negociatori.

În prima fază, se tatonează poziția adversarului și se soluționează, până la un anumit nivel, aspecte și probleme de interes reciproc. Se culeg informații precise asupra ofertei, asupra partenerului și supra intențiilor acestuia. Se descoperă atuurile și punctele slabe. Negociatorul trimis în această primă fază seamănă cu “pionul otrăvit” dintr-o partidă de șah. El va fi eliminat din joc imediat ce a creat câteva breșe în apărarea adversarului. Rolul acestei prime faze, în care negociază reprezentantul cu prerogative limitate, este acela de a pregăti temeinic negocierea propriu-zisă, care va avea loc (sau nu) în cea de-a doua fază.

Negociatorul sau echipa care acționează în cea de-a doua fază, dacă aceasta mai are loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate și de a renegocia aspecte deja negociate în prima fază. Cea mai mare parte a informațiilor vor fi fost deja culese și interpretate, iar intențiile adversarului vor fi parțial deconspirate. Acum, devine mai clar faptul că tactica este și o practică a spionajului economic. În prima fază, se culeg informații, iar a doua nu există.

Când este folosită abuziv, această tactică riscă să devină penibilă și dezavantajoasă pentru partea care o folosește incorect. Negociatorii care acuză lipsa unor competente și prerogative elementare sunt ridicoli și nu reușesc altceva decât să-și enerveze partenerii și să-și atragă disprețul și aversiunea acestora.

Între tehnicile specifice folosite în cadrul acestei tactici, menționăm: tehnica acomodării, tehnica merceologică, tehnica eludării, tehnica implicării și tehnica cedării autorității.

Tehnica acomodării privește situațiile în care, în afara cadrului oficial al negocierilor, reprezentantul are rolul de a realiza o mai bună cunoaștere la nivel interpersonal și a crea un climat de încredere și simpatie reciprocă. În aceste cazuri, “reprezentantul(a)” poate fi un prieten comun, o “pilă”, o autoritate în materie, un agent de protocol și, cel mai adesea, o “animatoare” (un “animator”), care se află ca din întâmplare în localul sau la recepția în care va fi racolat partenerul. Apoi, o masă, un pahar, un dans, o noapte de desfătări și partenerul de negocieri scapă sau uită o grămadă de lucruri care ar putea face negocierile dificile.

Tehnica merceologică privește ingineria produsului, adică recepția cantitativă și calitativă. Reprezentantul rezolvă problemele legate de calitate, standarde, garanții, piese de schimb, asistență tehnică și alte aspecte care țin de elucidarea tehnico-merceologică a obiectului negocierilor. Rolul reprezentantului sau reprezentanților trimiși în prima fază este tocmai acela de a clarifica toate aceste aspecte. Ei negociază și recepționează partea de produs care ține de specialitatea și competența lor (partea mecanică, partea hidraulică, partea electrică, partea de construcții și montaj, partea de comenzi numerice, mentenanța, fiabilitatea, aspectele juridice etc.).

Tehnica eludării se aplică atunci când, din motive subiective sau obiective, se urmărește afacerea și angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu și contactul oficial între părțile negociatoare, eventualii patroni sau manageri. Poate fi vorba de o rudă (nu prea ai putere de negociere în fața rudelor), de un prieten sau un dușman, în fața căruia contactul direct merită evitat, dar nu și afacerea.

Tehnica implicării privește situația în care, reprezentantul care negociază în numele uneia dintre părțile negociatoare este direct implicat în rezultatul final al negocierilor. În cazul unui accident auto, de pildă, societatea de asigurări care, în final, suportă niște cheltuieli de reparație, este cea care negociază în numele asiguratului. Ea reprezintă interesele asiguratului, dar și propriile sale interese, dată fiind implicarea sa în rezultatul final.

Tehnica cedării autorității este aceea în care reprezentantul primește totală împuternicire de la una din părți, pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul întregului proces de negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat; partea care a cedat autoritatea iese din joc. Reprezentantul va participa la avantajele ca și la riscurile posibile. Avocații care pledează în anumite procese de succesiune sau recuperare a averilor sau a unor daune de interese, de exemplu, vor putea lua totul asupra lor printr-un contract de cedare totală a autorității. Ei vor obține o cotă parte din avantaje.

Tactica “feliei de salam”

pas cu pas, ajunge departe

Numită și tehnica “pașilor mici” sau tactica “salami”, aceasta se bazează pe ideea simplă că este mai ușor de a obține salamul feliuță cu feliuță decât tot deodată. Când cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleșit pentru moment și are tendința de a se împotrivi. I se pare mult mai ușor să răspundă printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil să continue jocul, fără a părea că face concesii prea mari, sub stare de presiune. În schimb, prin obținerea de avantaje parțiale repetate, cu un consum mai mare de timp și răbdare, se poate ajunge mai ușor la o victorie totală, în final. Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici și fără răsunet, pentru consolidarea pozițiilor și obținerea marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm în posesia întregului salam ca să ne putem înfrupta din el.

Un exemplu de folosire a tacticii “feliei de salam” ar putea fi cel în care compania “FY Isratech”, proiectant de circuite integrate speciale din Israel, s-a oferit să-și deschidă afacerile și în România. Inginerul Dorin N. din Iași dorește să devină reprezentant exclusiv pe piața națională. Își dă seama, însă, că ridicând dintr-odată o asemenea pretenție, compania l-ar putea refuza, necunoscându-l suficient și neavând destulă încredere în el. Ca un prim pas, el cere ca în contractul de reprezentare să se introducă doar clauza de exclusivitate pentru județele Moldovei. Așa ceva aproape că nu-i poate fi refuzat, dar este abia prima feliuță. Ulterior, inginerul va dovedi că lucrurile merg bine și va cere revizuirea contractului cu introducerea clauzei de exclusivitate pentru România, iar mai târziu și pentru Republica Moldova.

Tactica “pas cu pas” este tocmai opusul înțelegerilor făcute “cu banii jos”. În cazul celor din urmă, nu există cale de întoarcere. În mod decis și oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornesc de la coadă către cap, în sensul că, mai întâi, se acceptă tranzacția sau acordul final și, ulterior, se determină condițiile și detaliile desfășurării lor. Asta nu înseamnă că nu sunt destule situații în care este mai eficace să negociezi “cu banii jos”.

Tehnica “time out”

meriți și tu o pauză, omule

Întreruperea periodică a procesului de negociere prin solicitarea de “time out” poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta și dezorganiza argumentația. În plus, solicitarea unei pauze, în momentul în care adversarul lansează un atac sau forțează obținerea unor concesii inacceptabile, poate fi utilă pentru pregătirea unei apărări satisfăcătoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente și pentru formularea unei strategii de contraatac. În plus, time out-ul poate scoate adversarul din mână, tăindu-i elanurile ofensive.

Atunci când te confrunți (te cerți) cu cineva și ostilitățile escaladează spre conflict deschis, propune o pauză; o cafea, un ceai, zece minute de muzică sau chiar zece minute de tăcere, pur și simplu. La sfârșitul celor zece minute, poți avea plăcuta surpriză de a nu mai găsi motive pentru continuarea certei; nu mai există. Time out-ul este respirația necesară. Merită să încerci.

Negocierea sterilă

negociezi ca să te afli în treabă

Atunci când se urmărește negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A), pentru a putea crește puterea de negociere în raport cu el, se angajează negocieri paralele cu un alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urmă, fără intenția de a semna un contract. Partenerul al doilea servește doar ca falsă alternativă, o pozabilă la concurență cu primul partener.

În astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplică tehnici de negociere sterilă, care bat pasul pe loc și câștigă timp pentru negociatorii principali. Se solicită concesii imposibile. Se invocă diverse interdicții ale autorităților locale. Se intră în detalii tehnice fără semnificație. Se aglomerează documentație inutilă. Se invocă prezența omului “care lipsește” etc.

Tehnica negocierii sterile poate fi folosită și în scopul colectării de informație de afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial și economic.

Tactica “dacă…, atunci…”

facio ut facias și du ut des

Uneori, purtăm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanțele, fie nu au încredere în noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudenți. În aceste cazuri, trebuie să profităm de lipsa lor de optimism și încredere pentru a formula soluții și clauze mai avantajoase. O cale de a obține ceea ce urmărim este retorica și tehnica construcțiilor verbale. Formula “dacă…, atunci…” introduce și combină două propoziții în care, cea de-a doua folosește pe prima ca punct de plecare. Prima propoziție este o afirmație precisă asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua propoziție să pară și mai improbabilă. Prima propoziție promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rămâne neverosimilă, adică o acțiune a cărei concretizare pare aproape imposibilă. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magică întinsă partenerului. Ipoteza incertă din prima propoziție poate fi preluată de la partener, dar consecința improbabilă din propoziția a doua este adăugată de noi.

De pildă, în calitatea mea de consultant în marketing, pot negocia cu un client asupra tarifului serviciilor mele. În mod rezonabil, aș cere 100 mii lei/oră, dar clientul meu nu crede că-l voi putea ajuta și nu este dispus să dea mai mult de 70 mii. Reținerile lui vin din faptul că el nu crede că-i voi fi de prea mult folos. În loc să încerc să-l conving de teribilismul performanțelor mele, eu introduc formula “dacă…, atunci…” și-i spun: “Accept 70 mii ca bază de pornire. Dacă vânzările cresc cu 20% în următoarele 6 luni, atunci adăugați o gratificație de 3% din sporul de profit net?”. În mod normal, clientul cade imediat de acord, pentru că nu crede că această creștere va avea loc, iar dacă va fi așa, oricum solicitarea mea ar fi justificată. Cel care-și asumă riscul sunt eu, dar dacă lucrurile merg bine, atunci câștigul va fi mai mare decât cel scontat inițial. Cine nu riscă, nu câștigă.

Tactica “scurt-circuitării”

când nu-ți convine omul, schimbă nivelul de negociere

Ne aflăm în fața unei a treia versiuni a tacticii discutate mai sus, cu precizarea că partea pe care o reprezentăm noi este cea care invocă schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi puși față în față cu negociatori foarte dificili. Fie că posedă o dominantă psihologică care nu ne convine, fie se situează pe o poziție de forță și adversitate, fie că sunt foarte buni specialiști în problema care ne interesează. Singura soluție care ne poate salva în astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poartă numele de scurt-circuitare sau șuntare a verigii dificile.

De regulă, negocierile la nivel de experți ridică adevăratele probleme, pe când cele la nivel înalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri și protocol.

Tehnica parafrazei

în negocieri, nu strică să fii oleacă papagal, dacă o faci inteligent

În dicționar, prin parafrază se înțelege reproducerea sau explicarea într-o formulare personală a unui text sau descurs dat. În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am înțeles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba de punctul său de vedere trebuie menționat în mod expres. Parafraza este introdusă simplu, prin propoziții de genul: “Dacă am înțeles eu bine…” sau “Hai să vedem dacă am înțeles și eu ce vrei să spui…” sau “Vrei să spui că…”.

Parafrazând, dăm partenerului mulțumirea ca sa făcut înțeles, ne acordăm un supliment de timp pentru gândirea și formularea răspunsului și, totodată, verificăm faptul că l-am înțeles corect noi înșine. Odată cu parafraza, cerem eventuale noi lămuriri. Parafrazând, avem mai ușor șansa de a obține lămuriri suplimentare.

Tactici de asociere/disociere

unde-s doi puterea crește/dezbină și stăpânește!

Doi cumpărători sau doi furnizori, considerați separat unul de celălalt, au o putere de negociere mai redusă decât în situația asocierii lor. În artă, individualitățile pot fi puternice, în afaceri mai curând alianțele. Cei mai puternici oameni de pe pământ nu sunt indivizii, ci familiile, grupurile, alianțele.

Atunci când cererile sau ofertele se combină unele cu altele, puterea de negociere crește și se pot obține prețuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele, vânzătorii, cumpărătorii, dar se pot asocia și grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile, pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. După același principiu, puterea de negociere a adversarului poate să scadă dacă dezbini eforturile și alianțele sale, dacă dezbini echipa sa de negociere sau dacă rupi tranzacția sau livrarea în părți mai mici. Aceasta ar fi o primă versiune a tacticilor de asociere.

O a doua versiune a asocierilor/disocierilor utile în negocieri este de natură semiotică. Din această perspectivă, comunicarea, persuasiunea și manipularea exercitate între părțile negociatoare sunt procese desfășurate pe trei planuri: pragmatic (relația semn-om), semantic (relația semn-semnificat) și sintactic (relația semn-semn). Nivelul care interisează mai mult pe negociator este cel pragmatic, adică cel la care se influențează și modifică comportamentul interlocutorului.

În acest din urmă sens, tacticile de asociere se bazează pe hiperbolizarea calităților unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marcă bună, cu o experiență pozitivă sau cu o persoană importantă, puternică, frumoasă, cu bun gust etc. Imaginea asociată este folosită ca mijloc psihologic de sugestie și persuasiune. Într-un mesaj publicitar (pentru DHL), difuzat de revista “Capital”, asocierea unei oferte de servicii de corespondență pentru afaceri cu imaginea miliardarului Viorel Cataramă a fost folosită exact cu acest scop. În literatură, acest procedeu stilistic se numește hiperbolă.

În mod similar, dar în sens opus, se poate folosi procedeul stilistic numit litotă, care are darul de a minimaliza. Un produs sau o marcă pot fi discreditate și minimalizate, prin asocierea lor cu o imagine sau cu o persoană neplăcută, nepopulară, contestată sau care a suferit pierderi mari în afaceri. În plus, în loc de “frumos”, spre exemplu, putem spune “frumușel” sau, mai rău, putem spune “nu-i urât”.

Atunci când adversarul face o asociere pozitivă reușită, este necesar să se procedeze la disociere, la dezbinarea “alianțelor”.

Tehnica întrebărilor

cel care întreabă, conduce

Întrebările ca și răspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, după expresia lui Aristotel, “cel care întreabă, conduce”. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o concesie. Arta de a formula întrebări și răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate ci în a ști ce și cum să spui și ce și cum să nu spui.

În orice caz, un bun negociator știe deja majoritatea întrebărilor și răspunsurilor, pe care le va formula atât el însuși, cât și partenerul, mai înainte de a se așeza efectiv la masa negocierilor. El se va comporta ca un student care stăpânește materia și nu poate fi încurcat de profesor.

Prin întrebări bine formulate, se poate prelua oricând inițiativa. Se pot verifica și clarifica afirmațiile adversalului. Prin întrebări la care cunoști deja răspunsul, poți verifica dacă anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt întemeiate.

Prin întrebări, poți încolți adversarul și poți strânge șurubul, fără să sari calul, adică fără a leza adversarul în manieră inacceptabilă. De pildă, atunci când observi anumite neconcordanțe și contradicții între afirmațiile lui, în loc să dai totul pe față cu brutalitate, poți să te arăți doar nelămurit întrebând ceva în genul: Nu vă supărați, dar n-am înțeles prea bine. N-ați putea reveni pentru a-mi explica cum se leagă lucrurile astea unele cu altele?

Întrebările de protocol și etichetă pot dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: Ați călătorit bine? Cum ați dormit?

Tot prin întrebări protocolare, se poate stimula și menține tonusul psihic al partenerului: Cum reușiți să vă păstrați, mereu, proaspăt? Cum obțineți nota asta de eleganță?

Întrebările tactice pot tergiversa, amâna și câștiga timp pentru construirea propriei argumentații: N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am cunvenit deja?

Prin întrebări tactice politicoase, se poate evita s-au amâna un răspuns direct într-o chestiune delicată: Îmi permiteți, vă rog, să răspund mai târziu la această problemă?

Întrebările directoare pot orienta discuția în sensul dorit: Aici am căzut amândoi de acord. Credeți că se poate ataca problema următoare?

Întrebările capcană au rolul de a stabili dacă partenerul spune adevărul: N-a rămas așa cum am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Ați hotărât altceva?

Prin întrebări expozeu, se pot furniza adversarului informații avantajoase pentru punctul nostru de vedere: Știați că vinul pe care vi-l propun a câștigat câteva medalii în străinătate?

Prin întrebări stimulator, se poate orienta și stimula gândirea adversarului în direcția vizată de argumentația noastră: V-ați gândit la creșterea de productivitate pe care o puteți obține dacă …? Inflația este o problemă și pentru dvs.? V-ați gândit să schimbați ambalajul?

Prin întrebări cu rol de trezire a curiozității, partenerul poate fi implicat senzorial în procesul de argumentare: Știți ce se întâmplă dacă rotesc/răstorn/ micșorez etc.?

Prin întrebări ironice sau agresive, se pot iniția atacuri la adresa adversarului: Chiar credeți că tinerețea dvs. vă permite să faceți afirmații care solicită o experință mult mai vastă?

Întrebările retorice pot fi folosite nu atât pentru a obține răspunsuri, cât pentru efectul lor de argument cu încărcătură emoțională: Superioritatea produsului nostru este evidentă, nu-i așa? Chiar vreți să vă cred? Întotdeauna sunteți pe fază?

Prin întrebări de tatonare se pot depista motivațiile de cumpărare ale partenerului: Ce vi se pare esențial la un astfel de utilaj?

Întrebările insinuante au rolul de a face supoziții și ipoteze neplăcute și periculoase pentru partener, dar într-o formă voalată: De ce o fi costând așa mult materialul X?

Întrebările încuietoare sunt puse direct, pentru a forța o decizie sau chiar pentru a forța sistarea negocierilor: Acceptați sau renunțați? Aceasta este oferta finală? Îți dai seama ce faci? Știți ce ofertă bună v-am făcut?

Uneori, atunci când există dubii asupra capacității de decizie a partenerului, problema poate fi clarificată printr-o întrebare de genul: Să-mi permit să presupun că dvs. sunteți investit cu întreaga autoritate necesară pentru rezolvarea acestei probleme?

Adesea, chiar în momentul încheierii acordului, partenerul poate apela la “șmecheria” de a cere o ultimă concesie. Lucrul acesta ar putea să ne revolte, dar tot răul poate fi evitat cu o întrebare de genul: Sugerați cumva redeschiderea negocierilor?

Dacă răspunde negativ, ceea ce rămâne de făcut este respectarea termenilor acordului deja negociat. Dacă răspunsul este pozitiv, i se va cere o altă concesie, la schimb.

CAPITOLUL II PREGĂTIREA DE DESFĂȘURAREA NEGOCIERILOR

Cele arătate până aici, dovedesc în mod implicit că negocierea nu poate fi concepută ca fiind un act sau un moment pasager în timp. Din contra, ea reprezintă un proces, adesea, complicat și de lungă durată. Negocierea este un proces de comunicare între parteneri care se caută, se tatonează, se curtează, se contactează, discută, poartă corespondență, persuadează, se confruntă, se influențează și se manipulează reciproc, în scopul realizării unui acord de voință. Întregul proces ar putea fi delimitat în cel puțin două stadii distincte:

I) pregătirea negocierilor și

II) negocierea propriu-zisă, adică derularea efectivă a tratativelor.

Dincolo de aceste faze, uneori, se folosește de altele două extreme: protonegocierea și postnegocierea, care preced și, respectiv, succed celor menționate.

Atât protonegocierea (proto = element de compunere cu sensul de “primul”) cât și postnegocierea se referă la acțiuni unilaterale, purtate în absența partenerului, dar menite să armonizeze sau să dea semnale descurajatoare pentru relația bi sau multilaterală.

2.1 Pregătirea negocierilor

Succesul unei negocieri depinde mult de maniera în care acesta a fost pregătită. Premisele prezentării poziției de negociere, ca și ale argumentației și strategiilor folosite, se construiesc în stadiul de prenegociere. Practica a dovedit că, între momentele importante ale pregătirii negocierilor în afaceri, nu trebuie uitate:

a) studierea ramurii și a pieței, adică interpretarea conjuncturii generale, a contextului specific afacerii și identificarea partenerilor și concurenților potențiali.

Este momentul în care se estimează capacitatea pieței țintă, se delimitează precis segmentul căruia se adresează produsul, sunt însușite legislația și uzanțele comerciale specifice, posibilitățile de distribuție, condițiile de promovare etc. Sunt culese informații despre situația financiară a partenerilor, despre solvabilitatea și reputația lor. Sunt culese informații despre concurența potențială. Se încearcă evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi în care să se lanseze oferta sau cererea de ofertă.

Toate acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior.

b) stabilirea obiectivelor, care privește atât precizarea propriilor obiective în negocieri, cât și raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului.

Stabilirea obiectivelor proprii trebuie să treacă de nivelul generalităților, pentru a se referi concret și precis la aspectele precum: volumul vânzărilor, nivelul de calitate, nivelul minim și maxim de preț, condițiile de livrare, condițiile de finanțare și plată, riscurile acceptabile (vezi și reguli de stabilire a obiectivelor).

Anticiparea obiectivelor partenerului și evaluarea poziției sale de negociere trebuie făcute în paralel și în concordanță cu obiectivele proprii. Una dintre metodele eficace de anticipare a poziției partenerului este simularea negocierilor. Întregul program de negociere poate fi testat și revizuit în urma negocierilor simulate. Simularea poate conduce la pregătirea din timp a unor variante distincte de negociere. Existența acestora ajută la păstrarea inițiativei și prezintă avantajul de a pune la dispoziție formulări studiate din timp. Se pot utiliza și liste sau fișe cu argumente și, respectiv, obiecții și contraargumente posibil a fi aduse în discuție de partener.

În raport cu obiectivele propuse și cu anticipările făcute asupra partenerului, se stabilește echipa de negociatori. Principiul de bază în alcătuirea echipei este cel al interdisciplinarității. Se poate apela și la negociatori externi, la interpreți, la analiști de piață, la animatori etc.

c) inițierea contactelor și relațiilor de afaceri.

Există o gamă largă de modalități de stabilire a legăturilor de afaceri. Acestea merg de la telefon, fax, corespondență clasică sau poștă electronică și Internet până la reprezentanțe comerciale, ambasade, camere de comerț, misionari și contacte directe. Cele mai bune rezultate se pot obține prin contacte directe, dar costurile cele mai mari se înregistrează tot aici. Cele mai accesibile și ieftine contacte directe sunt posibile la târguri și expoziții. Când partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. În cazul contactelor stabilite prin corespondență, un rol important îl pot avea scrisorile de prezentare, ofertele și cererile de ofertă.

Oferta

Oferta reprezintă propunerea de încheiere a unei tranzacții și documentația tehnică și comercială minimală care o însoțește. Pentru a se putea realiza perfectarea contractului printr-o simplă acceptare, oferta trebuie să îndeplinească trei condiții:

să fie fermă, adică făcută cu intenția de a se obliga sub aspect juridic;

să fie precisă, adică să nu conțină referiri confuze și ambigue care pot da o interpretare echivocă asupra contractului;

să fie completă, adică să conțină toate elementele contractului propus.

La rândul său, acceptarea unei oferte trebuie să întrunească și ea trei condiții minimale:

să rezulte dintr-o manifestare de voință expresă ori tacită. Acceptarea tacită se poate exprima fie prin începerea expedierii mărfii sau plata prețului, fie printr-un alt act care semnifică începerea executării contractului;

să corespundă întru totul ofertei, prin conținutul și forma ei;

să se producă într-un moment în care oferta mai există încă.

În cazul contractelor sinalagmatice oneroase, tăcerea destinatarului ofertei nu poate fi considerată acceptare. Dacă s-ar accepta că tăcerea este sinonimă cu acceptarea ofertei, consecințele sub aspect comercial și juridic ar fi incontrolabile. Dacă în ofertă este făcută mențiunea “oferta va fi considerată acceptată dacă nu se răspunde expres sau dacă nu se returnează marfa (proba)”, aceasta este lipsită de orice efect juridic. Cel care primește marfă cu titlul de ofertă, fără a o fi comandat, nu este obligat să o restituie.

Atâta timp cât ofertantul și destinatarul ofertei nu s-au legat prin contract, oricare dintre ei se poate răzgândi și poate comunica celuilalt revocarea. Jurisprudența afirmă totuși în principiu după care “Propunătorul are drept să retragă propunerea până ce nu a luat cunoștință de acceptare” (Ion Turcu, Dreptul afacerilor, Editura Chemarea, Iași, 1993). Codul comercial oferă soluții pentru situații de această natură.

Rămânând la nivel de principiu, vom admite că oferta trebuie să respecte o serie de condiții de conținut și formă, să respecte uzuanțele comerciale și eticheta afacerilor, să prezinte claritate, precizie, conciziune, aspect etc. Oferta poate fi și facultativă, adică fără obligații din partea emitentului. În acest caz, vânzătorul poate retrage sau modifica oferta, fără efecte juridice. În cazul celei firme, marfa trebuie păstrată până la finele termenului de opțiune acordat partenerului. Termenul de opțiune ia sfârșit după prima tranzacție la nivel de comandă acceptat. Oferta se consideră refuzată dacă nu este acceptată în termen.

Cererea de ofertă

Cererea de ofertă reprezintă propunerea de a cumpăra un anumit produs sau serviciu, însoțită de un minim de documentație tehnică și comercială. Documentația tehnică însoțitoare poate lua și forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcină. Sub aspect juridic, cererea de ofertă are același regim cu oferta; în fapt, ea reprezintă oferta de a cumpăra ceva anume. Doar sub aspect tehnic și comercial ar putea fi puse în discuție anumite diferențe.

Conținutul și forma unei cereri de ofertă diferă de la un produs sau serviciu la altul, de la o piață sau alta, de la un client la altul. Ea poate merge de la un simplu anunț până la organizarea unei licitații internaționale, pe baza unui caiet de sarcini. În cazul unei nevoi urgente și a existenței certitudinii cu privire la caracteristicile produsului și furnizorului, cererea de ofertă ia forma extremă de comandă, (ofertă fermă de a cumpăra), în care se indică produsul, cantitatea și prețul limită. Dacă nu este cazul unor tratative îndelungate, odată cu cererea de ofertă, se adresează furnizorului solicitarea ca, odată cu oferta, să trimită și o factură proforma.

Funcția de bază a cererii de ofertă este aceea de a iniția tratativele comerciale, dar ea poate folosi și ca instrument de informare și cercetare de piață.

Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei cereri de ofertă să transmită răspunsul său și în cazurile în care nu este efectiv interesat în derularea tranzacției.

Reguli de formulare a obiectivelor

Între regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-ar putea avea în vedere măcar următoarele câteva:

Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe cât posibil, în cifre precise, fără marje și abateri relative. “A obține o reducere maximă de preț”, sau “a obține o reducere între 5 și 10%” înseamnă un obiectiv prost formulat. În schimb, “a obține o reducere a prețului de 9%” înseamnă un reper precis și un obiectiv clar, bine formulat.

Obiectivele nu sunt concepute și formulate, mai înainte de a li se afecta un buget. Obiectivele au sens în măsură în care resursele financiare, tehnice și umane sunt disponibile. Dacă, de pildă, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul privind livrările nu va depăși limita capacității depozitelor.

Un obiectiv nu poate fi complet definit fără a clarifica termenii calendaristici ai concretizării sale. Termenile calendaristice pot fi precizate atât ca durate limită (“livrarea în maxim 24 zile de la data prezentei”, spre exemplu), cât și ca scandențe la date fixe (“livrarea până la 15 mai”, de exemplu).

Definirea obiectivului nu este completă și pertinentă, dacă nu sunt precizate și metodele sau instrumentele de control și evaluare ale gradului de realizare. De pildă, dacă negocierea privește un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, având un ciclu de fabricație de peste 18 luni, este necesară și posibilă o evaluare semestrială a stadiului fabricației și a șanselor de finalizare la termen.

Elementele definitorii ale obiectivului, deja menționate (buget, calendar, control), nu sunt suficiente fără nominalizarea expresă a unor responsabili cu îndeplinirea lor.

Stabilirea realistă a limitelor maxime și minime ale pretențiilor și concesiilor ce vor fi formulate față de partener. În formularea acestora se va respecta principiul conform căruia “în negocieri nu se cedează nimic, ci se schimbă doar concesii contra concesii”. Întrebările care rămân sunt de genul: Ce? În schimbul a ce? Pentru ce? Cum?

Atunci când negocierile se derulează în mai multe runde succesive, este absolut necesară spargerea obiectivelor finale în mai multe obiective parțiale și etapizarea acestora pe fiecare rundă în parte. Astfel, fiecare rundă va fi subordonată unei secvențe de obiective parțiale, clar definite.

Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre părți să existe deja încă înainte de a se așeza la masa tratativelor, pentru a începe chiar cu ele și a evita suspiciunea, animozitățile și răceala din start.

În cadrul pregătirii negocierilor trebuie să ținem cont și de variatele tipuri de parteneri comerciali și modul de abordare a lor (vezi Anexa 2).

2.2 Desfășurarea negocierilor

Negocierea propriu-zisă demarează o dată cu declararea oficială a interesului părților în realizarea unei tranzacții sau chiar a unei relații comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectivă constă într-o succesiune de contacte și runde de discuții, tatonări, pledoarii și schimburi de informații, concesii, obiecții etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de voință între părți. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu conținut relativ distinct: a) protocolul de deschidere și prezentare, b) schimbul de informații și declararea pozițiilor, c) argumentația, persuasiunea și obiecțiile, d) concesiile și acordul final.

a) Protocolul de prezentare și priza de contact reprezintă partea de debut a negocierilor care, în aparență, este consacrată oricăror altor preocupări decât cele privind negocierea propriu-zisă. Se fac prezentări, se schimbă fraze de politețe, se propun mici daruri simbolice, se poartă discuții despre familie, cunoștințe comune, vreme, sport, politică etc. Este o introducere necesară și utilă, explicabilă în aceea că negocierea este un proces de comunicare interumană în care trebuie găsit limbajul și atitudinea adecvată. Are o durată scurtă, de regulă, sub 10 minute.

Protocolul rafinat și micile favoruri pot influența marile decizii. O masă bună, o ambianță plăcută și micile cadouri nu înseamnă câtuși de puțin bacșișuri sau mită. În lumea afacerilor, nu-i nimic corupt în a satisface micile plăceri, chiar și cu intenția nemărturisită de a face partenerul mai receptiv și mai disponibil. Bugetele de protocol zgârcite fac negocierele dificile și perdante.

b) Schimbul de mesaje și comunicarea pozițiilor este etapa în care părțile își furnezează reciproc informații cu privire la obiectul negocierilor și la problemele aflate în discuție. Se clarifică pozițiile declarate de negociere și se clădește baza argumentației ulterioare.

Dezvăluirile de intenții și poziții de negociere pot fi făcute prin formularea de pretenții generale de genul: “În ultimele tranzacții, firma noastră nu a acceptat marje de profit sub 15%”.

Angajamentele sunt expediate prin formulări imprecise, cu caracter de generalități: “…partenerilor preferați le-am făcut livrări în termene mai strânse”.

Ridicarea unor pretenții în fazele următoare este anunțată prin exprimarea unor aprecieri de genul: “… Nivelul prețurilor pe care le anunțați este mult sub (peste) așteptările noastre”.

Indiferent de situația creată, frazele sunt construite cu grijă și în limitele celei mai desăvârșite politeți.

Comunicarea dintre parteneri trebuie să respecte și anumite cerințe de ordin tehnic precum:

lansarea unei probleme se face numai după o anumită anticipare a reacției provocate partenerului,

se acceptă de la început ideea că discuția va provoca anumite schimbări în propriul raționament,

se folosește o argumentație preponderent logică sau preponderent emoțională, în funcție de structura de personalitate a partenerilor,

soluțiile divergente sunt aduse în discuție cu tact și delicatețe sau, dacă este cazul, cu fermitate și autoritate.

Un rol important în realizarea unei comunicări deschise și consistente o are capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii și compromisuri.

c) Argumentația și persuasiunea este faza care urmează și poate fi delimitată mai mult sau mai puțin precis de faza anterioară. La americani, de pildă, delimitarea este destul de clară, dar la japonezi sau chinezi, pur și simplu nu poate fi făcută.

Rolul acestei faze este acela de a consolida pozițiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe și demonstrații. În fața interlocutorului sunt prezentate atâtea elemente câte sunt necesare și suficiente. Nici mai multe, nici mai puține. Argumentele sunt astfel formulate încât să fie înțelese de partener. Trebuie să fie clare și ordonate logic, în raport cu interesele urmărite. Se evită superlativele și formulările bombastice sau artificiale.

Puterea de convingere scade atunci când discursul cuprinde prea multe adjective. Din contra, credibilitatea crește atunci când discursul este concret și precis. Concret înseamnă multe nume, cifre și locuri. Exemplele cresc puterea de convingere.

Pentru a fi și mai convingătoare, argumentația trebuie sprijinită cu diverse auxiliare care angajează senzorial, în sensul că se adresează direct simțurilor: fotografii, montaje demonstrative, mostre, grafice, articole și tăieturi din presă, pasaje din manuale, publicații de specialitate, cazuri concrete etc. O demonstrație de două trei minute poate fi mai convingătoare decât ceasuri întregi de explicații descriptive.

Pentru întărirea argumentelor și creșterea forței de persuarsiune asupra partenerului se pot folosi diverse tactici de presiune, unele bazate pe influență pozitivă, altele bazate influență negativă.

Tabelul 2.1

Folosirea auxiliarelor senziriale în procesul de argumentare

Din categoria tacticilor cu influență pozitivă fac parte promisiunile, recomandările și recompensele.

Promisiune: “Mai târziu, dacă veți cumpăra mai mult, vom putea livra și pe credit comercial…”

A promite în limite rezonabile înseamnă a da speranțe. Speranțele obligă la fel ca și promisiunile. Când nu se poate smulge o concesie, se recomandă să se obțină măcar o promisiune.

Recomandare: “Pe piața A intrați mai ușor cu marca Y, dar pe piața B intrați sigur cu marca noastră…”

Adesea, recomandările iau forma unui gen de promisiune mai vagă, mai voalată, care nu angajează în mod direct, dar care este dependentă de un anumit comportament al partenerului.

Recompensa (concesii la schimb): “Acordați-ne exclusivitate pe piață și renunțăm la două procente din preț…”

În clasa tacticilor de persuasiune cu influența negativă se regăsesc avertismentul, amenințarea și represaliile.

Avertismentul: “Dacă nu ajungem la un acord satisfăcător, noi putem contacta clienții dvs. și în mod direct sau prin altcineva…”

Amenințarea: “În eventualitate că nu faceți livrări de Crăciun, aș putea fi nevoit să găsesc alt furnizor…”

Represalii: “Ați tergiversat inutil acceptarea unor condiții rezonabile, motiv pentru care retragem exclusivitatea pentru regiunea X și suspendăm temporar negocierile”.

Persuasiunea nu se rezumă în nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate în luptă resursele metalimbajului și ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai repede și pot exercita o presiune psihologică mai mare și mai subtilă decât mesajele verbale. Aici se regăsesc: tonul și inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii și pauzele dintre cuvinte sau perifraze, tusea sau căscatul, tăcerile, ascultarea activă, zâmbetul și încruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, îmbrăcămintea și aspectul exterior etc.

d) Concesiile și acordul formează obiectul preocupărilor din ultima fază a negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnați cu ceea ce au putut să “smulgă” sau să păstreze, devin mai concesivi și pot să cadă la o înțelegere. Un bun negociator va continua, însă, să argumenteze atâta timp cât partenerul face încă același lucru. Punctul în care se poate trece la finalizarea negocierilor poate fi identificat uneori prin aceea că partenerii, obosiți sau grăbiți, abordează aspecte colaterale precum locul în care se vor semna documentele sau modul în care va fi sărbătorită înțelegerea.

Acordul poate fi obținut global, într-o singură rundă, sau poate fi obținut secvențial, sub forma unor acorduri parțiale convenite în mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte. Dacă negocierile s-au desfășurat la modul onest și corect și dacă părțile se aflau în conflict sau în divergență, inevitabil, acordul va însemna un compromis acceptabil de către toate părțile negociatoare.

Fără concesii și compromisuri, realizarea unui acord acceptabil și avantajos pentru toate părțile nu este posibilă.

Concesia constituie renunțarea unilaterală de către una dintre părți la una sau mai multe dintre pozițiile declarate, pentru a crea condițiile favorabile unei înțelegeri. Legea psihologică a reciprocității face ca la concesii să se răspundă tot cu concesii.

În practica negocierilor, pot exista concesii reale și concesii false sau formale. Concesiile reale se poartă asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia falsă, doar asupra renunțării la niște pretenții formale. Falsa concesie constituie o simplă tehnică sau un simplu truc de negociere.

Compromisul reprezintă acordarea de concesii reciproce și compensatorii pentru a debloca tratativele și a face posibil acordul părților: “Dacă eu aș face aceasta pentru tine, tu ce mi-ai oferi în schimb?”

De altfel, întregul proces de negociere înseamnă un șir de concesii și compromisuri pe care negociatorii le oferă sau le acceptă, încercând să-și apere pozițiile proprii, fără a lovi inutil sau prea mult în pozițiile adversarului.

Obiecțiile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecțiuni. Acestea pot fi obiecții formale, adică făcute din rațiuni tactice, caz în care pot fi dejudecate mai ușor, dar pot fi și reale, bazate pe interese și poziții durabile. În acest caz, combaterea obiecțiunilor nu este posibilă fără contraargumente solide.

Negociatorii buni nu se tem de obiecții. În plan psihologic, obiecția este o confirmare a interesului partenerului și un indiciu că direcția este bună. Obiecția poate fi un semn că partenerul este în dubiu și are nevoie de noi informații sau de un mic impuls pentru a se decide. Există desigur și obiecții false sau tactice, care sunt formulate tocmai pentru a ascunde adevărata problemă. Indiferent de natura obiecțiilor, ele trebuie tratate cu toată atenția, competența, politețea și îngăduința disponibilă. Obiecțiile se vor nota cu grijă.

Între metodele de combatere a obiecțiunilor pot fi reținute:

folosirea obiecțiilor ca punct de plecare pentru formularea și lansarea contraargumentelor. De fapt, marele secret în abordarea obiecțiilor este acela de a da partenerului satisfacția că a fost ascultat, înțeles și tratat cu seriozitate,

amânarea și ocolirea temporară, prin expedierea rezolvării obiecțiunii la un alt moment ulterior, aflat după căderea de acord asupra aspectelor în care există consens,

reformularea obiecției, în scopul expunerii sale în termeni mai accesibili și a rezolvării ei gradate sau în trepte, începând cu aspectele ușoare și sfârșind cu cele dure,

eludarea și ignorarea totală a obiecțiunilor, prin tactici non-verbale precum tăcerile și ascultarea, atunci când există suspiciune de obiecții formale,

compensarea sau oferta de recompensare și avantajele echivalente care privesc alte părți și secvențe din cadrul acordului final,

anticiparea obiecțiunii și formularea acesteia mai înainte de a o face partenerul, având grija să punem în evidență slăbiciunile și lipsa de fundament a acesteia.

Concilierea este o acțiune, mai curând informală și nesistematică, prin care o terță persoană fizică sau juridică intervine pe lângă părțile aflate în conflict, încercând să le readucă la masa tratativelor pentru a ajunge la o înțelegere.

Medierea este o formă de intervenție mai activă în relația dintre părțile în conflict, în care terța persoană joacă un rol activ, inclusiv la masa tratativelor, unde părțile pot accepta procedurile de conciliere propuse de mediator.

Arbitrajul este o formă de mediere în care soluția sau procedura oferită de arbitru devine obligatorie pentru părțile în litigiu. Acest lucru se întâmplă atât în cadrul arbitrajului oficializat (obligatoriu), când arbitrul este legal constituit cu acest scop (ex. Consiliul Concurenței, CAN etc.), cât și în cadrul arbitrajului voluntar, atunci când părțile aleg arbitrul de comun acord.

Pretenții care nu sunt negociabile sunt acelea ce privesc aspecte în care una dintre părți consideră că nici un compromis nu este posibil. Adesea, acestea se referă la tabuuri și credințe religioase (sărbători, ordine de zi), la convingeri politice (uși închise, alianțe, furnizori de o anumită culoare politică), la alte valori culturale specifice sau doar la anumite uzanțe comerciale (de pildă: “costurile noastre nu pot fi divulgate”, “păstrarea secretului comercial impune…”).

Introducerea pretențiilor care nu se pot negocia provoacă adesea o anumită tensiune și ostilitate dinspre partea “lezată”; așteptările sale se reduc. Dacă își asumă riscul pierderii afacerii, negociatorul poate fie să invoce astfel de pretenții, fie să nu le accepte pe ale partenerului. Acest lucru trebuie bine cântărit. Principiul de bază este transparența și negocierea totală, dar există destule situații în care cererile nenegociabile pot fi admise, chiar dacă prima reacție este aceea de a riposta.

Negocierea condițiilor de expediere, transport și asigurare

Acest gen de negociere implică, în marile contracte, participarea unor specialiști în tehnica expedierilor și transporturilor internaționale, domeniu de o importanță majoră în înfăptuirea comerțului internațional. Se vor negocia clauzele privind fixarea mecanismului de expediere, depozitare, încărcare, tranzit în vamă, la stabilirea căilor optime de transport și a mijloacelor adecvate, precum și clauzele referitoare la asigurarea mărfii pe parcursul transportului. De asemenea, vor fi fixate costurile de transport, expediere și asigurare, în strânsă corelare cu stabilirea prețului general al contractului și a condițiilor de plată. Se vor stabili drepturile și obligațiile ce revin părților în derularea transporturilor, în îndeplinirea formalităților de expediere și asigurare.

Negocierea problemelor juridice

Toate înțelegerile intervenite în diferitele grupe de negocieri, vor trebui turnate în tiparul juridic al normelor uniforme de drept al comerțului internațional al uzanțelor comerciale internaționale sau în compromisurile juridice, în limitele admise de legislațiile naționale și în concordanță cu legea de cârmuire a contractului convenită între părți. În cazul negocierii marilor contracte, asemenea lucruri nu se pot înfăptui fără participarea la dezbateri a unor juriști cu pregătire temeinică în dreptul comercial internațional. Prin urmare, negocierea din grupa juridică are un rol hotărâtor în fixarea drepturilor și obligațiilor părților, în concordanță cu legislațiile competente în materie.

Negocierea condițiilor tehnice și de calitate

Această negociere o desfășoară specialiștii în probleme tehnice, de profil, dar care să aibă și o bună pregătire în domeniul tehnicii comerțului exterior și al limbilor străine. Intimitățile de ordin tehnic nu pot fi separate de cele de ordin comercial și communicate dozat și selectiv oponentului decât de un specialist cu o formație completă. O multitudine de aspecte dintre cele mai complexe implică analizele și discuțiile între specialiștii care negociază tranzacții de instalații industriale și alte obiective economice complexe. De asemenea, implică discuții ample și sofisticate în cazul produselor finite noi, în special din domeniul construcțiilor de mașini, mai ales când omologarea acestora nu a fost certificată pe piața de desfacere în cauză. De multe ori, convingerea oponentului cumpărător nu se poate definitiva decât numai pe calea efectuării, în perioada negocierii, de probe de laborator, analize chimice, încercări și demonstrații tehnice, probe pe teren etc., în funcție de natura mărfii. Efectuarea acestor probe necesită atragerea de tehnicieni de înaltă calificare, cu experiență și receptivi la observațiile partenerului, capabil să opereze cu promptitudine modificările cerurte. Desigur că această activitate este facilitată de prezența unor birouri, laboratoare și centre de efectuare a probelor, cu funcționare permanentă. În cazul negocierii exporturilor și importurilor de instalații industriale complexe, și, în general, în cazul negocierii contractelor de cooperare industrială, în structura echipei trebuie să predomine specialiștii de diverse profiluri tehnice, precum: ingineri proiectanți, constructori și tehnologi, specialiști pentru acordare de asistență tehnică, pentru instruire și școlarizare.

Dezbaterile în grupa tehnică sunt ușurate dacă în prealabil au avut loc contacte preliminare de clarificare între specialiști. Trebuie subliniat faptul că, în cazul operațiunilor de vânzare-cumpărare de utilaje și instalații complexe, interdependențele tehnice dintre diferitele părți, angrenaje, mecanisme, subansamble, precum și dintre diferitele părți ale procesului tehnologic de ansamblu, necesită o strânsă corelare a deciziilor ce urmează să fie adoptate în grupa de sinteză cu coordonarea centrală, spre a se putea incinta ședințelor plenare tematici elaborate în mod competent. Din aceasta decurge necesitatea ca în asemenea cazuri, și în grupa de sinteză să predomine prezența specialiștilor cu pregătire multilaterală și, în primul rând, cu o temeinică pregătire de profil tehnic.

Negocierea condițiilor comerciale

În structura grupei care negociază condițiile comerciale, activitatea de coordonare trebuie să fie încredințată economiștilor cu serioase cunoștințe merceologice, dar în primul rând cu o pregătire temeinică în arta de a negocia, economiști care să dispună de o suficientă practică soldată cu rezultate pozitive, cunoscători ai mai multor limbi de uz internațional accesibile partenerului oponent.

Activitatea în această grupă se va duce în paralel și în strânsă colaborare cu activitatea desfășurată în celelalte grupe și, în special, cu cea desfășurată în grupa de analiză tehnică. Se va avea în vedere faptul că principalul subiect al negocierii din grupa comercială îl constituie prețul, iar dimensionarea acestuia nu se poate face decât printr-o temeinică cunoaștere a evoluției discuțiilor cu privire la fixarea nivelului tehnic și de calitate, a condițiilor de plată, a garanțiilor, a modului de efectuare a expedierilor și transportului, a modului de efectuare a recepției etc.

Negocierea condițiilor de plată

Există, în practica internațională, o mare diversitate de modsalități de plată, care urmează să fie negociate și adoptate în funcție de interesul și posibilitățile părților. Negocierea condițiilor de plată vizează, în primul rând, modul de finanțare și, în al doilea rând, modalitățile de plată.

Negocierea modului de finanțare capătă aspecte deosebite când grupa va fi alcătuită din cunoscători ai problemelor de tehnică vânzarea-cumpărarea are loc pe bază de credit.

2.3 Finalizarea negocierilor

Psihologic specialistul nu trebuie să se teamă că partenerul va ridica obiecții. El trebuie să aprecieze faptul că obiecțiile reprezintă o confirmare a interesului de cumpărare manifestat de partener și evidențiază poziția pe care se situiază acesta.

Tipuri de obiecții ridicate de parteneri:

neexprimate, care “se citesc” pe fața partenerului;

false, care ascund în spatele lor adevăratele probleme;

datorite prejudecăților;

datorite lipsei de informații corespunzătoare;

întemeiate.

Obiecțiile vor fi respinse utilizându-se o argumentare solidă, bazată pe fapte, cifre etc. De asemenea, argumentația trebuie dublată de o atitudine prietenoasă și politicoasă.

Formulările nu trebuie să conducă la contrazicerea spuselor partenerului de o manieră care ar duce la concluzia că acesta spune neadevărul.

Pe parcursul negocierilor este preferabil să se accepte o obiecție condiționat decât să se recurgă la o respingere brutală, necondiționat.

Anumite obiecții ridicate de partener pot fi utilizate abil ca contraargumente (aparatul este întradevăr mic, însă acesta este avantajul său principal).

Obiecțiile “tari” și întemeiate formulate de partener vor trebui reluate, reformulate într-o formă convenabilă și apoi respinse.

În vederea combaterii cu succes a obiecțiilor ridicate de partener se vor avea în vedere următoarele aspecte:

localizarea precisă a obiecției și aflarea motivelor care se ascund în spatele acestuia prin formularea întrebării “de ce?”;

păstrarea calmului și amabilității și evitarea manifestării de surpriză;

evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului;

respectarea opiniei partenerului care poate părea a fi greșită;

acordarea unei anumite valabilități obiecției formulate, dar se va încerca diminuarea importanței acesteia, subliniind avantajele care compensează;

omisiunea unor obiecții minore sau acceptarea lor ca o soluție de compromis (cu cedări în alte probleme);

abordarea cu tact a obiecțiilor cauzate de dorința partenerului de a-și manifesta “personalitatea” și de a se impune;

evitarea de a se da “sfaturi” care pot avea efect contrar;

evitarea formulării unor răspunsuri puțin analizate;

verificarea înțelegerii și acceptării răspunsului de către partener;

schimbarea subiectului după clarificarea obiecției – spre a face ca negocierea să progreseze;

analiza ulterioară a obiecțiilor partenerului în vederea găsirii celor mai bune argumente pentru contracarare.

Metode de respingere a obiecțiilor

Anticiparea – în cazul obiecțiilor previzibile argumentația proprie poate fi organizată astfel încât să înlăture cel puțin parțial obiecțiile partenerului dezorganizând astfel planul de expunere a acestuia, obligându-l să improvizeze altul, insuficient analizat;

Negocierea indirectă – da… dar…;

Acceptarea condiționată – în anumite condiții;

Reducerea la absurd a obiecțiilor, arătând:

fie că obiecția este lipsită de validitate, întrucât este contrazisă de fapte;

fie scoțând în evidență erorile de calcul ce stau la baza obiecției;

fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obiecției partenerului, prin care aceasta devine nulă;

fie prin demonstrarea faptului că susținerea partenerului este falsă, prin arătarea consecințelor ce decurg din aceasta;

Metoda bumerangului – prin care obiecțiile partenerului sunt respinse, apelând la situația incertă de pe piață, creșterea prețurilor, lipsa de materii prime etc.;

Metoda paradoxului – prin utilizarea cu măestrie a suspensiei, aluziei și reticenței, care să completeze argumentația logică;

Analogia – cu fapte și situații petrecute în trecut;

Metoda interogativă – răspunzând la întrebare cu o întrebare;

Metoda martorilor – invocarea unei terțe persoane care să aducă “mărturie”;

Negarea directă a obiecțiilor nefondate și încercarea de a localiza obiecția de la întreaga problemă numai la o parte a acesteia;

Amânarea răspunsului în vederea câștigării de timp;

Ignorarea obiecțiilor și încercarea de a schimba subiectul discuției.

Empatia

Este abilitatea negociatorului de a se substitui în rolul oponentului său, de a pătrunde încât mai mare măsură în esența obiectivelor pe care acesta le urmărește.

Simularea substituirii trebuie efectuată pe tot parcursul etapelor de negociere. În cadrul echipei pe care o coordonează, negociatorul trebuie să exercite – sub formă de argumente și contraargumente – susținerea simulată a partenerului de pe poziția acestuia. În momentul în care va reuși să înțeleagă scopul urmărit de oponent, va fi stăpân pe situație și va fi mult mai în măsură să adopte tacticile ce se impun.

Negociatorul trebuie să porneasă în formularea gândirii și argumentelor sale de la întrebarea ce ar face el în locul oponentului. Ce atitudine ar adopta și ce contraargumente ar aduce, fiind tot timpul pătruns de convingerea că trebuie să existe o cale de a se ajunge la o înțelegere.

Simularea este indicat să se exercite chiar în situații de tensiune a negocierilor, invitându-l pe oponent să-l asculte cum ar proceda el dacă s-ar afla în locul său, accentuând avantajele ce îi pot reveni oponentului din afacerea în cauză și pierderilor pe care le-ar avea dacă renunță la afacerea respectivă.

Din punct de vedere al tacticii se vor folosi toate prilejurile de a stârni interesul și mândria specialiștilor din echipa oponentă, de a le sublinia logica și a-i atrage la propriu punct de vedere.

De asemenea, conducătorul echipe poate să-și dezavueze membrii echipei sale (cu acordul prealabil al acestora), determinându-i să-și retracteze propunerile care au încordat situația, fără a cădea în extrema denigrării acestora.

Metode de compromis în etapa finalizării

Rezumarea celor două puncte de vedere diferite și formularea unei propuneri de armonizare a lor printr-o soluție reciproc-avantajoasă.

Explicarea faptului că nu s-au luat în considerare toate elementele și introducerea unei formule de compromis, cu date noi.

Minimalizarea diferențelor între punctele de vedere și prezentarea unei propuneri de eliminare a acestor diferențe în spiritul avantajului reciproc.

Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de cel precedent și sublinierea caracterului de compromis al acestuia cu respectarea interesului ambilor parteneri.

În cazul unei desfășurări negative a negocierii se va:

încerca să se renunțe la întocmirea unei sinteze care ar scoate în evidență neînțelegerile;

plasa în centrul atenției persoana negociatorului partener și se va încerca disocierea acesteia de rezultatul negativ;

încerca obținerea acordului pentru purtarea de noi negocieri în viitor, la o dată ce urmează a fi convenită;

încheia convorbirea cu alt subiect decât cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o despărțire “pozitivă” de partener;

avea în vedere faptul că “menținerea contactelor și a relațiilor comerciale pe termen lung” este mai importantă decât insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul “s-a pierdut o bătălie dar nu războiul”.

Metode de finalizare a negocierilor

Prevederile prin care se poate afla care este punctul în care partenerul ar accepta finalizarea sunt:

tehnica finalizării condiționate – cumpărătorul se oferă să cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioară dacă prețul va fi redus cu un anumit procent, apoi reîncepe negocierea vechii cantități la noul preț;

tehnica comparației – vânzătorul povestește despre o tranzacție asemănătoare, care s-a încheiat la prețul “X”, apoi, în funcție de reacția cumpărătorului, acționează corespunzător;

tehnica ofertei adecvate – vânzătorul caută să afle ce preț ar fi dispus să plătească partenerul pentru o marfă “ideală” și apoi încearcă să vândă la acest preț produsul real de care dispune;

tehnica “bugetului limitat” – cumpărătorul se arată interesat în produs dar declară că nu are la dipoziție pentru achiziționare, decât un anumit buget; astfel se pot afla alternativele de ofertă ale vânzătorului;

tehnica concesiilor legate – în care unul din parteneri propune o concesie posibilă, legată, de o concesie a celuilalt și, dacă se agreează ideea, se negociază de la noul nivel;

tehnica ofertei ultime și finale – are un caracter de ultimatum și revenirea asupra propunerii afectează credibilitatea și prestigiul celui ce o utilizează;

tehnica întrebării directe – formulată “în ce condiții sinteți dispus să încheiați tranzacția?” – care oferă date certe despre intențiile partenerului.

În funcție de punctul în care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza următoarele metode:

ÎNTREBARE DIRECTĂ – este o concluzie logică a unei argumentări raționale și bine conduse și care conduce la formularea: “consider deci că sunteți deacord și vă rog să-mi spuneți când să începem livrarea”;

APROBAREA TACITĂ – este mai simplu de obținut decât un răspuns afirmativ; uneori, o simplă înclinare a capului, un mormăit sau o tăcere semnifică un acord a spuselor specialistului; metoda este simplă dar eficace, însă, momentul va trebui ales cu grijă;

OPȚIUNEA MAXIMĂ – se utilizează în cazul unui partener ezitant, care se teme să ia decizia de cumpărare; se va cere partenerului să aleagă între două aspecte pozitive distrăgând în felul acesta atenția lui de la opțiunea majoră a semnării contractului: “preferați plata în 12 sau 18 rate lunare?”;

AFIRMAȚIA CONTINUĂ – în cazul în care partenerul ezită să finalizeze discuția, specialistul va face un rezumat rapid, logic și optimist al elementelor convenite; partenerul va răspunde desigur afirmativ la fiecare punct menționat de specialist; în final, ca o concluzie, se va putea spune “deci putem încheia contractul”;

NARAȚIUNEA UNEI SITUAȚII ASEMĂNĂTOARE – se va povesti partenerului o situație similară cu cea în care se găsește acesta, subliniind avantajele obținute de un alt partener de pe o altă piață sau pierderile suferite de un alt partener prin neachiziționarea produsului;

2.4 Particularitățile negocierilor în diferite state

Celor implicați în negocieri le este de mare ajutor să cunoască în ce lumină sunt văzuți de către partenerii lor și ce idei au despre ei.

Această cunoaștere îi ajută să înțeleagă mai bine modul în care partenerii acționează și reacționează în procesul negocierilor.

În acest punct vom căuta să prezentăm o parte a diferențelor care există între diversele moduri de negociere în funcție de cultura din care provin negociatorii.

Stilul american

Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. Acesta este de altfel și stilul ce domină și literatura de specialitate și care este apreciat ca fiind foarte potrivit de multă lume.

În primul rând este caracterizat prin personalitățile ce îl folosesc, care sunt în general sincere și calde, încrezătoare și pozitive în modul de a gândi. Negociatorii ce îl folosesc intră la tratativele încrezători, vorbind declarativ și începând rapid conversații exubirante.

În cultura americană se atașează un mare respect succesului economic, existând o bună tradiție a afacerilor. Simbolul acestui succes îl reprezintă starea materială.

Un negociator american va începe negocierile cu entuziasm, urmărind câștigul. Punctele sale tari se manifestă în special în faza negocierii ofertelor. În aceste condiții el se va deplasa rapid către această fază. În modul său de “a juca jocul” el presupune că și Ceilalți joacă după aceleași reguli. Este adeptul tacticii “în avantaj propriu” și se așteaptă ca și Ceilalți să negocieze cu același profesionalism.

Cu astfel de atitudini, focalizate către etapa negocierii ofertelor, un negociator american va fi interesat și de “ambalaj”. De exemplu, vânzătorul va aștepta de la cumpărător opțiuni în privința ambalajului dorit, iar cumpărătorul va aștepta ca vânzătorul să vină cu un ambalaj deosebit. Cuvântul “ambalaj” este în mod deliberat folosit aici deoarece include un pic din produs și foarte mult din modul în care acest produs este prezentat.

Vom putea identifica patru trăsături caracteristice unui negociator american:

exuberanți;

profesionalism;

abilitate deosebită în negocierea ofertelor;

interes față de ambalaj.

Parțial, aceste caracteristici derivă din istoria americană, de la pionerii care căutau noi forme de viață, riscând enorm pentru extinderea frontierelor și fiind influențați de instinctul comercial al populației evreiești.

Stiluri occidentale

Stilul german

Stilul german prezintă o serie de diferențe semnificative față de cel american. În particular, pregătirea germanilor pentru negocieri este superbă.

Un negociator german va identifica exact afacerea pe care dorește să o încheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. El va prezenta întotdeauna oferte pregătite cu grijă, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor.

În timpul tratativelor va face oferte clar, ferm și declarativ.

El nu va fi deschis în mod semnificatic către compromis.

Modul său de a negocia poate fi interpretat parțial și prin prisma caracterului germanilor. El este conștiincios, sistematic, bine pregătit, cu o flexibilitate și o înclinație scăzută către compromis.

Este un stil foarte puternic dacă este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte se situează în faza prezentării ofertelor. Acestea, odată făcute au un caracter sacrosanct și astfel rolul negocierii acestora este mult diminuat.

Cum poate fi însă învins? Din punct de vedere procedural este de dorit ca Ceilalți să facă explorarea și mișcări proprii de deschidere înainte ca aceștia să-și prezinte ofertele. Astfel își pot prezenta propria perspectivă, dar aceasta trebuie să fie foarte bine făcută deoarece negociatorul german este foarte bun în pregătirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa în mod natural foarte rapid către faza prezentării ofertelor.

Stilul francez

Negociatorii francezi sunt cunoscuți ca având trei caracteristici de bază în negocierile internaționale: sunt fermi, insistă să utilizeze franceza în negocieri și folosesc un stil orizontal. Astfel, ei preferă stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu și în cele din urmă încheierea acordului final. Se va acoperi în acest mod treptat întreaga arie a negocierii, în contrast cu abordarea verticală americană. Și, la fel ca și de Gaulie, au o mare capacitate de a câștiga spunând ferm: “Nu!”.

Stilul englez

Englezii sunt văzuți de ceilalți ca fiind:

amatori în comparație cu profesionismul american;

mai degrabă sub-pregătiți decât supra-pregătiți;

deschiși, prietenoși, sociabili și agreabili;

flexibili și răspunzând inițiativelor.

Stilul nord-european

Abordarea nord-europeană a negocierilor este mult mai liniștită decât cea americană sau cea germană. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticență în a intra în mediul social la începutul negocierilor. Sunt liniștiți, vor vorbi rar și pot fi ușor cuceriți în fazele inițiale; mai sunt foarte deschiși în mișcări și îi ajută pe Ceilalți să obțină informațiile necesare despre propria poziție. Exploatează bine posibilitățile creative și vor adopta decizii creative.

Finlandezii și norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii îl adoptă doar parțial, fiind influențați de stilul american și de birocrația suedeză. Danezii se vor apropia fie de nordici – dacă provin din Sealand, fie de germani – dacă provin din Jutland.

Motivația de bază a acestor caracteristici, exprimate în diferite proporții în funcție de țară, nu este greu de înțeles: etica creștină, stabilitatea politică, o economie bazată pe agricultură și pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt franchețea și deschiderea pe care le manifestă în timpul fazelor exploratorii, fapt ce îi poate conduce la posibilități creative mari în următoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii în efectuarea ofertelor sau în negocierea acestora, dar pot fi foarte încăpățânați.

Pentru a le răspunde: vom explora situația împreună cu ei, vom fi flexibili și creativi.

Stilul mediteranean

Cultura mediteraneană este una foarte caldă.

Aici vom întâlni saluturi și aspecte sociale calde, o ținută exuberantă și gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultăți în a focaliza discuțiile într-o problemă particulară sau în anumite faze ale negocierilor.

În unele regiuni afacerile trebuie “unse”. Problema mitei este un punct central în unele culturi mediteraneene, având un caracter normal și nu unul repulsiv (cum ar considera europenii ca fiind normal).

Abordarea unei negocieri în aceste culturi trebuie să utilizeze disciplina prezentată până acum și în plus, să fim conștienți de necesitatea mitei. Cum însă nici o companie vestică respectabilă nu dorește să i se asocieze numele cu mituire, este necesară contactarea unei agenții locale care să asigure aceasta.

Stilul comunist

Stilul comunist este birocratic și de cele mai multe ori cu nuanțe politice. Aspectele birocratice vor implica un număr mare de persoane în negocieri. Există anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute în mod normal de către un negociator ce vine dintr-o cultură diferită și a căror semnificație va fi tot atât de dificil de estimat. Metodele, ca și scopurile, sunt birocratice. Există un întreg protocol, sisteme, reguli și proceduri birocratice ce trebuie urmate.

Pentru unele țări comuniste, în echipele de negociatori există și un reprezentant al sistemului politic care va controla performanțele celorlalți membri ai echipei. Aici comunitatea – în speță statul – își ia întreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar interesele membrilor comunității cer căutarea unei performanțe economice maxime.

Acești negociatori au un sistem de securitate necunoscut în societățile vestice. Posibilitatea de a-ți menține slujbile depinde doar de succesul reputat în fiecare negociere, precum și de rapoartele făcute despre ei, în speță despre natura, forma și forța comportamentului lor în timpul tratativelor.

Cum pot fi aceștia învinși? Vom anticipa:

Preliminarii dificile, probabil incluzând diverse specificații.

Modificări permanente ale formei afacerii discutate.

Sunt necesare eforturi puternice de a crește nivelul ofertelor făcute de ei, eforturi care sunt distincte de negocierea ofertelor.

Se vor utiliza instrumente birocratice în timpul întâlnirii.

Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat și în scris; altfel negocierile pot continua și după încheierea acordului.

Ne vom asigura că avem semnăturile tuturor participanților la negociere, ba chiar și una în plus.

Stilul Orientului Mijlociu

Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazează pe tradiția deșertului, o tradiție tribală în care există comunități închise și compacte. Tradiția deșertului cere o ospitalitate deosebită, iar timpul nu este esențial aici. Extrem de importantă este încrederea, pe care vizitatorii trebuie să le-o câștige. Cum profetul Mahomed a fost un războinic, tradiția este că răzbunarea este mai respectabilă decât compromisul.

În consecință, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte înalt încă din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale – cum ar fi formarea climatului sau topirea gheții – se desfășoară într-o perioadă mai mare. Chiar în aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dură, dar din această conversație socială extinsă poate deriva un respect mutual reciproc și posibilități reale de a încheia o afacere. Iar afacerile se pot încheia dintr-o dată.

Va trebui să fim pregătiți însă pentru dese întârzieri și întreruperi. Ușa camerei de negocieri este întotdeauna deschisă, și chiar atunci când negocierile se află într-un punct critic, ele pot fi întrerupte de o a treia parte, care va intra să discute un subiect cu totul diferit. Iar acesta este în cea mai perfectă tradiție arabă.

Un negociator european neexperimentat poate fi depășit de un asemenea moment. El va trebui să se adapteze unui asemenea mod de negociere, să accepte aceste pierderi relative de timp, să fie capabil la momentul potrivit să aducă discuția la punctul în care s-a întrerupt și să reconstruiască momentul pierdut.

Va avea loc o accentuare deosebită a etapelor formării climatului și a celei explorative. Dar tot atât de bine acest stil se poate extinde și la celelalte etape, ale prezentării ofertelor și a negocierii acestora.

Acest stil tradițional a început deja să fie depășit datorită petrolului și a numeroșilor arabi care au început să-și facă studiile în S.U.A., aceștia adoptând stilul american de negociere.

Stilul chinez

Negociatorii chinezi se disting prin:

o atenție deosebită arătată reputației;

o bună specializare;

suspiciune față de vestici.

Cel mai important element pentru ei este reputația. Vor trebui să știe că negociază cu cineva care are un rol cheie în organizația respectivă, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizită ce îi este oferită trebuie să fie foarte elegantă și este de preferat să se sosească la tratative cu un automobil luxos și cu șofer în livrea. Nu trebuie să le fie afectată reputația sau să fie forțați să se retragă în fața unei oferte prea ferme. Înțelegerea finală trebuie să fie una convenabilă și pentru ei, sau măcar posibil a fi îmbunătățită, reputația lor depinzând de ceea ce au reușit să obțină.

Specializarea va aduce o mulțime de experți în cadrul tratativelor. Vom avea un expert tehnic, unul financiar, altul în navigație și încă alți trei specialiști în plus. Inevitabil, acesta va conduce la negocieri îndelungate, deoarece fiecare expert căutând să-și apere reputația în cursul tratativelor. De exemplu, eu știu un exportator care a negociat o zi întreagă pentru o afacere de 10 mii de lire.

În aceste negocieri este foarte utilă regula degetului mare. Aceasta arată, de exemplu, că dacă pentru două persoane o afacere de 100 mii lire se negociază timp de o săptămână, atunci o afacere de 1 milion de lire va necesita o echipă formată din 5 membri ce vor negocia o lună.

Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioși față de occidentali. Ei vor evita să se lanseze în discuții politice, preferând îm schimb să discute despre viața familială. Un dar pentru copii (însă unul mic, nu ostentativ și care să atragă atenția) va fi de preferat unui prânz de afaceri copios.

Stilul indian

Indienilor le place foarte mult să negocieze – chiar ca o tocmeală obișnuită de piață – și se simt foarte frustrați în cazul în care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor.

Fiecare cultură își are propriile tradiții și obiceiuri, iar în funcție de acestea se pot identifica diverse abordări ale unei negocieri.

Sugestia noastră este ca negociatorii fiecărei culturi să-și dezvolte propriile aptitudini și puncte forte mai curând decât să adopte abordări străine, care pot conduce la existența a mult mai multe puncte slabe.

Atunci când vom întâlni negociatori din culturi diferite, trebuie să îi încurajăm și să îi respectăm, fără a fi însă subordonați acelei culturi.

CAPITOLUL III ORGANIZAREA ȘI PETRECEREA NEGOCIERILOR LA ÎNTREPRINDEREA DE COMERȚ “BREEZCONFORT” SRL

Descrierea întreprinderii

Din punct de vedere al formei arganizatorico-juridice firma Breeze “Sistemele Climaterice” reprezintă o societate cu răspundere limitată. Societatea cu răspundere limitată Breeze “Climate Sistems” a fost fondată în conformitate cu “Regulamentul cu privire la Societățile gospodărești (economice) în Republica Moldova”, aprobat prin Hotărârea Guvernului Nr.500 de la 10 septembrie 1991.

Întreprinderea, după înregistrarea de stat, este persoana juridică și funcționează pe baza legislației în vigoare a Republicii Moldova și Statutului susnumit. De asemenea, Breeze “Sistemele Climaterice” se prezintă ca un subiect economic independent cu dreptul de persoană juridică, care, în baza utilizării bunurilor acumulate, produce și realizează producție, execută lucrări, prestează servicii și poartă răspundere pentru rezultatele activității sale economice. Întreprinderea dispune de bilanț autonom și conturi în bănci, are ștampile cu denumirea sa.

Sediul Societății se află pe adresa – mun. Chișinău, str. București, 60, of. 24. SRL Breeze “Sistemele Climaterice” dispune și de un oficiu pe adresa – mun. Chișinău, str-la Teatrului, 3. Totodată SRL Breeze “Sistemele Climaterice” este fondator al întreprinderii “Breezconfort” SRL, specializată în proiectarea, montarea, și activitățile de deservire tehnică a sistemelor de ventilare, condiționare a aerului, precum și a sistemelor termoenergetice și electrotehnice.

Volumul și structura capitalului statutar

Capitalul statutar al societății constituie 619 dolari SUA care recalculat în lei conform cursului Băncii Naționale a Republicii Moldova la data de 15.03.1999 constituie 5400 lei.

Capitalul statutar în întregime constă din investiții străine și la data înregistrării au fost introduse în mărime de 40%.

60% rămase au fost introduse pe parcursul a trei luni de la data înființării firmei din beneficiul rămas la dispoziția întreprinderii după achitarea cu bugetul.

Nomenclatura serviciilor prestate

Breeze “Sistemele Climaterice” SRL este o întreprindere ce face parte din ramura “Construcții”, aflată-n subordonarea Ministerului Dezvoltării Teritoriului, Construcțiilor și Gospodăriei Comunale.

Scopul creării Societății constituie realizarea rezultatelor activității întreprinderii pe piața internă și externă și anume activitatea de comerț și prestare a serviciilor în construcții, obținerea venitului în baza acestor activități.

Firma Breeze “Sistemele Climaterice” SRL desfășoară următoarele genuri de activități de bază:

1. Comerțul cu:

aparate de condiționare a aerului și materiale însoțitoare;

ventilatoare și materiale însoțitoare;

utilajul și instalațiile termoenergetice (de alimentare cu căldură și apă caldă);

tubulatura și materiale însoțitoare.

2. Lucrări și servicii:

montarea utilajului și instalațiilor din industria climatului;

reparația curentă și capitală a utilajului și instalațiilor din industria climatului;

oferirea serviciilor de întreținere curentă a utilajului și instalațiilor din industria climatului.

Alte servicii auxiliare:

comerțul, montarea, reparația și întreținerea curentă a utilajului de generare a curentului electric;

proiectarea sistemelor din industria climatului;

alte activități de arhitectură, inginerie și tehnică, legată de construcții civile.

Pe lângă aceste activități de bază statutul societății mai prevede și:

producerea materialelor de construcție;

activitatea de mediere, import-export, etc.;

alte genuri de activitate, ce nu sunt interzise de lege și care contribuie la realizarea scopului principal al societății sau utilizarea cât completă a patrimoniului ei.

Societatea mai poate desfășura anumite genuri de activitate, care necesită autorizare prin licență, numai după obținerea licențelor în cauză în modul prevăzut de Lege și de alte acte normative în vigoare a Republicii Moldova.

Pentru desfășurarea activității sale Breeze “Sistemele Climaterice” SRL are licențele necesare și dispune de certificate de conformitate pentru produsele comercializate.

Organele de conducere ale întreprinderii. Modul de formare și competența lor.

Organele de conducere ale întreprinderii sunt:

Fondatorul – organul suprem de conducere a Întreprinderii;

Organul executiv – “Direcția” întreprinderii;

Comisia de cenzori (sau cenzorul).

În competența exclusivă a Fondatorului intră:

modificarea Statutului, mărirea și micșorarea Capitalului Social;

aprobarea dării de seamă anuală și bilanțul anual, distribuirea beneficiului;

numirea Directorului;

numirea și rechemarea cenzorului;

aprobarea modului de remunerare a muncii și a salariilor de funcție a membrilor Direcției și a cenzorului;

luarea hotărârilor cu privire la răspunderea materială a Directorului, membrilor direcției și a cenzorului;

lichidarea întreprinderii.

Fondatorul poate lua hotărârea de a transmite o parte din drepturile sale în competența Direcției. Activitatea cotidiană a întreprinderii este dirijată de Direcție. Direcția este condusă de Director, care se numește de către Fondator. Directorul ia hotărâri privind toate chestiunile referitoare la activitatea întreprinderii în afară de acelea ce țin nemijlocit de competența Fondatorului.

Directorul efectuiază următoarele activități:

organizează activitatea întreprinderii în corespundere cu legislația în vigoare a Statului și dispozițiile Fondatorului;

elaborează programe de activitate a întreprinderii pentru fiecare an și le prezintă Fondatorului pentru adoptare;

asigură păstrarea averii întreprinderii;

organizează ducerea evidenței contabile și a lucrărilor de secretariat;

organizează angajarea lucrătorilor la întreprindere și eliberarea lor din serviciu;

încheie tranzacții din numele întreprinderii;

alcătuiește darea de seamă anuală și bilanțul anual și le prezintă Fondatorului;

îndeplinește alte funcții, stabilite de Fondator.

Controlul asupra activității întreprinderii îl efectuiază cenzorul.

Structura organizatorică

Întreprinderii Breeze “Sistemele Climaterice” SRL îi este specifică următoarea structură organizatorică:

Una din particularitățile întreprinderii din industria climatului constă în decentralizarea procesului de producere. Astfel, procesul de producere în Breeze “Climate Sistems” SRL este divizat în două părți, ce se completează reciproc – comercializarea utilajului climateric și activitatea de proiectare și montaj a acestora pentru exploatare.

Procesul de comercializare a utilajului climateric este efectuat de Secția de vânzări, condusă de Directorul comercial, iar procesul de proiectare, montaj și reparație – de întreprinderea-fiică “Breezcomfort” SRL, în frunte cu Directorul general a acesteia.

Întreprinderea dispunde de un oficiu de 120m2, care în prezent este utilizat pentru necesitățile proprii la 100%. Având un număr de muncitori destul de mare Breeze “Climate Sistems” SRL are nevoie de schimbarea oficiului prezent pe unul cu suprafața mai mare.

Managementul comercial

Segmentul pieței

Segmentul de piață al companiei Breeze “Sisteme Climaterice” SRL poate fi considerat:

casele și apartamentele celor mai înstărite pături ale populației;

oficiile companiilor comerciale și organizațiilor non-profitabile ca:

Companiile avia

Colegiile avocaților

Firmele de audit și consulting

Băncile

Hotelurile

Supermarkete

Oficiile notariale

Oficiile stațiilor de alimentare cu petrol

Clinici private

Misiunile și reprezentanțele organizațiilor internaționale

Restaurantele

Companiile de asigurare

Fondurile și organizațiile sociale

Organizațiile mass-media

Pe acest segment de piață mai activează, în afară de Breeze “Sisteme Climaterice”, șase concurenți principali ai companiei. Ei sunt firma DI&TRADE (Distribuitorul oficial al companiei Toshiba), care de asemenea comercializează aparate de condiționare a aerului mărcii Fujitsu General și Carrier; firma Continent* (condiționerele Fujitsu), firma Climasystem (comercializează condiționerele mărcii Tediran), firma Termoinginiring (condiționerele Mitsubishi Electric), Aircond (condiționerele Carrier), Liga Tehnology (condiționerele Mitsubishi Electric), și ATC-Moldova (condiționerele York).

* Firma Continent în prezent nu activează ca concurentul Breeze “Sisteme Climaterice” – în schimb a fost încheiat contractul conform căruia firma Continent se prezintă ca un diler al “Sistemelor Climaterice” și comercializează numai mărfurile achiziționate la Breeze.

Conform cercetărilor efectuate, firma Breeze “Sisteme Climaterice” actualmente se prezintă ca lider pe piața industriei climatului, vânzările ei având cel mai mare nivel dintre aceste firme care activează pe piață. Necătând la faptul că firma a fost fondată în Moldova numai în mai anului trecut, ea s-a dovedit a fi foarte eficientă pe parcursul acestei perioade de 1 an, a câștigat încrederea clientelei și s-a consolidat pe poziția de lider, fapt ce se datorează nivelului prețurilor jos și organizării eficiente a activității personalului.

În planul de vânzări pe anul 1999 al companiei Breeze “Sisteme Climaterice” a fost prevăzut de Direcția firmei vânzarea a 250 unități de condiționere până la sfârșitul anului. În schimb, vânzările firmei au întrecut toate așteptările și au ajuns la cifra de 480 condiționere și o mulțime de alte unități pentru ventilarea, condiționarea și încălzirea aerului. În același timp, vânzările firmei DI&TRADE au fost numai 220 condiționere, firmei Climasystem – 130 condiționere, firmei Termoinginiring – 105 condiționere, firmei Liga Tehnology doar 55 unități. În baza analizei vânzărilor firmei pe anul 1999 a fost alcătuit următorul plan de vânzări pe anul 2000.

Produsul

SRL Breeze “Sisteme Climaterice” comercializează o gamă foarte variată de produse ce se referă la industria climatului. Gama principală comercializată de întreprindere sunt aparatele de condiționare a aerului care se vând cu ridicată mică sau cu amănuntul. În anul 1999, după ce firma a apărut pe piața industriei climatului, accentul principal pus de Direcția firmei a fost promovarea a așa mărci ca Mitsubishi Electric (Japonia) și Electra (Israel) – gama acestor producători este foarte bogată și se prezinztă prin aparate de condiționat aerul de tip casnic, semiindustrial și industrial. Iar în septembrie-octomrie 1999 firma a lansat vânzările echipamentelor firmei YORK International (SUA) de o calitatea superioară care este destinată pentru condiționarea clădirilor mari.

Tpurile aparatelor de condiționare a aerului ce se comercializează de către întreprindere:

tip de perete

tip de podea

tip de tavan

tip casetă

tip podea-tavan

tip de canal

tip casetă cu două fluxuri

tip casetă cu patru fluxuri

alte tipuri

accesoriile

Întreprinderea mai comercializează ventilatoarele firmei Kanalflakt (Elveția), aparate de stopat aerul “Screenmaster” firmei PYROX (Norvegia), grile pentru distribuirea aerului firmei Twitoplast (Israel), grile și ventilatoare firmei France Air (Franța), tubulatoarele firmei Trox (Austria), generatoarele electrice și disel firmei SDMO (Franța) și alte echipamente producătorilor-lideri în acest domeniu.

O parte din gama sortimentală a întreprinderii este prezentată în listele de prețuri anexate (Anexa nr.2, Anexa nr.3, Anexa nr.4, Anexa nr.5).

Specificul întreprinderii constă că ea nu numai importă echipamentele sus-menționate și le aduce în depozitul său și apoi vinde, dar și comercializează și importă echipamente “la comandă”. Adică nu toată gama sortimentală e permanent prezentă la depozitul firmei, partea majoră a ei constituind echipamente industriale destinate obiectelor de construcții mari. Această parte se importă numai dacă e comandată de clientul. Această practică e aplicată în special cu echipamentul firmei YORK International (SUA).

Prețul

Prețul mărfurilor comercializate e constituit din prețul de achiziționare, costurile de transport, taxa pe valoare adăugată, alte cheltuieli comerciale ale firmei, comisioanelor ce se plătesc managerilor de vânzări, dar cu luarea în considerație a nivelului determinat de rentabilitate. După constituirea firmei în anul 1999 a fost aplicată tactica de formare a prețului “de la concurenți”. Prețurile au fost special diminuate și au fost cu 15-20% mai joase decât la concurenți, fapt ce se datorează capacității financiare și volumului de vânzări ale firmei-mame din Moscova. Această tactică a fost aplicată cu scopul de a se întări pe piață și de a câștiga clienții potențiali.

De asemenea prețul mărfurilor comercializate depinde de sezonalitatea activității firmei. De pildă, în sezonul de iarnă prețurile sunt și mai scăzute și se prevede un sistem de rabaturi 10-15%. Iar în sezonul de vară sistemul de rabaturi e până la 7%. De asemenea în perioada de extrasezon – mai-septembrie – sunt editate broșurile speciale cu un sens de reclamă ce sunt distribuite clienților potențiali. Dacă după aceasta clientul cumpără orice marfă și prezintă această broșură, el va avea un rabat de 5%.

Cu totul e altă situația la proiectele de construcții mari, adică clienți importanți. Aici prețul va fi determinat de Direcția întreprinderii în fiecare caz aparte. De la început Directorul tehnic, în baza datelor prezentate face proiectul de condiționare, ventilare sau încălzire, calculează toți parametrii necesari și după aceasta întocmește planul de cheltuieli a clientului (ca exemplu, vezi Anexa nr.6). Clientul examinează planul de cheltuieli prezentat și după aceasta prețul final face subiectul discuției la negocieri între Direcția și clientul și se stabilește în fiecare caz aparte. Politica companiei în majoritatea cazurilor este de a micșora prețurile până la nivelul posibili pentru a câștiga clientul.

Furnizorii

Întreprinderea Breeze “Sisteme Climaterice” dispune de o rețea foarte bogată de furnizori, care sunt considerați lideri în domeniul industriei climatului. Deci, firma pune accentul pe calitatea produselor + un preț rezonabil.

Mai jos prezentăm lista furnizorilor principali ai firmei.

York International (SUA) – compania a fost fondată în 1894. Sediul și uzinele principale a companiei se află în orașul York, statul Pensilvania (SUA). Produsele fabricate aici sunt distribuite pe depozitele în Europa, depozitele principale fiind situate în Viena, Austria și Lion, Franța. Alte uzine ale companiei sunt amplasate în Spania (Sabadel) și Italia (Barsalina), sau din Austria (Viena). Termenul de livrare a acestui furnizor este de 5 săptămâni după confirmarea transferului de bani. Altă condiție de livrare necesară – plata în avans 100%.

DEC International (Olanda) – această corporație a fost fondată în 1981 cu scopul de a produce și comercializa tubulatoare flexibile. Uzina și sediul corporației se află în Enschede, Olanda. DEC are un certificat ISO 9001 care confirmă corespunderea producției standardelor internaționale. Compania vinde produsele sale în mai mult de 50 țări ale lumii, inclusiv Moldova. Livrările de asemenea se efectuează cu condiția de livrare ex-works Enschede. Termenul de livrare este 3 săptămâni, plata în avans – 100%.

PYROX (Norvegia) – compania a fost fondată în 1923 în orașul Berghen. Este un producător independent dar intră în grupul companiilor Kanalflakt. Ea se prezintă ca cel mai mare producător scandinav a sistemelor de ventilare și încălzire a aerului și comercializează produsele sale în mai mult de 25 țări din Europa, America de Nord și Asia Mijlocie. Sediul și depozitul central ale companiei se află în Oslo (Norvegia) – PYROX AS, dar mai are reprezentanții săi în Skinnaskatteberg (Suedia) – PYROX AB, și reprezentanța în Rusia și țările CSI cu sediul în Moscova – PYROX CIS. De asemenea, are certificatul ISO 9001 și ISO 14000 (ecologia produselor). Fabricile PYROX sunt amplasate în Norvegia și Suedia. Condițiile de livrare – ex-works Oslo sau C.I.F. Chișinău, termenul de livrare – 3 săptămâni, plata în avans – 100%.

Electra Consumer Products Ltd (Israel) – compania a fost formată în 1947. Sediul companiei se află în Ramat-Gan, Israel. Fabricile sunt amplasate în Franța, Israel și China. În prezent este un concern franco-israeltean. În martie anului 2000 Breeze “Sisteme Climaterice” a încheiat contractul privind acordarea “Sistemelor Climaterice” dreptului de a fi distribuitor exclusiv pe teritoriul Moldovei. Condițiile de livrare – F.O.B. Haifa, termenul de livrare – 5-6 săptămâni, plata în avans – 100%.

Mitsubishi Electric (Japonia) – compania a fost fondată în 1870. Ea este cunoscută nu numai în domeniul industriei climatului, dar și în multe altele domenii ca construcții de mașini, echipamente de medicină ș.a. În prezent compania are reprezentanțe în mai multe țări ale lumii. Fabricile concernului sunt amplasate în Japonia, Taiwan și Elveția. Stocul principal al concernului din care produsele sunt distribuite pe regiuni e amplasat în Hamburg (Germania). Condițiile de livrare – ex-works Hamburg, termenul de livrare – 5-6 săptămâni, plata în avans – 100%.

LGH Kanalflakt AB (Suedia) – compania a fost fondată în 1974 în orașul Skinnaskatteberg. Gama principală sortimentală – ventilatoarele care sunt exportate în 50 țări ale lumii. Fabricile sunt amplasate în Suedia, Norvegia și Canada. Breeze “Sisteme Climaterice” comandă ventilatoarele Kanalfakt la firma-mamă din Moscova, care la rândul său fiecare an cumpără aceste produse direct de la Kanalfakt. Deci, aceste produse sunt procurate de la depozitul din Moscova.

France Air (Franța) – produce grile, difuzoare, tubulatura, ventilatoare de tip centrifugal, aparate pentru extragerea fumului etc. Compania are filiale în Italia, Portugalia, Austria, Spania. Breze “Sisteme Climaterice” lucrează cu filiala din Austria, Viena. Condițiile de livrare – ex-works Viena, termenul de livrare – 4 săptămâni, plata – 50% după confirmarea comenzii de către France Air, 40% înainte ca marfa să fie expediată din depozitul France Air în Austria, 10% după ce echipamentele au fost instalate sau montate (se dă o lună pentru montare).

Twitoplast Ltd. (Israel) – compania a fost fondată în 1989 și se specializează în producerea grilelor plastice și difuzoarelor de tavan pentru distribuirea aerului. Sediul și fabrica companiei se află în Petach Tikva (Israel). Condițiile de livrare – F.O.B. Haifa, termenul de livrare – 6 săptămâni, plata în avans 100%.

SDMO Industries S.A. (Franța) – se specializează în producerea generatoarelor electrice și disel. Sediul și fabrica companiei se află în Brest Cedex (Franța); filialele – în orașul Herts (Marea Britanie) și Singapore. Livrarea mărfurilor se face cu condițiile ex-works Brest Cedex, termenul de livrare – 3-4 săptămâni, plata în avans 100%.

Mai sunt și alți furnizori, dar Breeze “Sisteme Climaterice” S.R.L. nu procură mult la acești furnizori auxiliari, de aceea nu le caracterizăm.

Managementul economico-financiar

Analiza volumului vânzărilor (a Cifrei de Afaceri ) pe anul 1999

Scopul oricării întreprinderi îl constituie majorarea volumului vânzărilor, care în rezultat va duce la realizarea unui profit cât mai mare posibil. De aceea volumului vânzărilor i se acordă o importanță mai mare, deoarece de el depinde rezultatul financiar, nivelul rentabilității și alți indicatori ai activității întreprinderii.

În scopul evidențierii rezervelor existente la întreprindere pentru sporirea vânzărilor fară investiții suplimentare se efectuiază analiza volumului vânzărilor în raport cu capacitatea de producție.

Analiza structurală a vânzărilor poate fi detaliată până la nivelul felurilor sau grupelor de produse ( mărfuri, servicii).

Tabelul 3.1

Structura veniturilor din vânzări

trimestru II

Ponderea vânzărilor MITSUBISHI ELECTRIC în total vânzări:

Ponderea vânzărilor ELECTRA în total vânzări:

Ponderea vânzărilor YORK în total vânzări:

Ponderea vânzărilor SDMO în total vânzări:

La întreprinderea comercială SRL Breeze "Sistemele Climaterice" s-a înregistrat o creștere a volumului de vânzări față de perioada precedentă cu 4,8%, ceea ce în valoare reprezintă 47148 lei. Aceasta s-a reușit pe baza unor modificări în structura volumului de vânzări și anume pe baza majorării evidente a vânzărilor de generatoare mărcii SDMO (Franța), ele crescând cu 58,35% față de perioada precedentă, înregistrând totodată și o creștere în ponderea CA.

Această majorare bruscă a vânzărilor de generatoare s-a datorat crizei energetice care s-a conturat și a căpătat amploare în ultimul timp în Republica Moldova. Vânzările de condiționere mărcii ELECTRA (Franța-Israel) s-au micșorat din cauza indicatorilor funționali de exploatare slabi în condițiile climaterice de iarnă (la temperatura mai joasă de -5°C este nevoia de a-1 deconecta). Pe plan general, această micșorare a fost acoperită de creșterile înregistrate la condiționerele de celelalte tipuri: MITSUBISHI ELECTRIC și YORK, care au posibilitatea lucrului la temperaturile joase.

După cum se vede întreprinderea a reușit să-și majoreze CA față de perioada precedentă, aceasta constituind un moment pozitiv în activitatea întreprinderii.

Analiza profitului

Este indiscutabil faptul că aprecierea rezultatelor financiare obținute în perioada raportată ocupă un loc central în nota explicativă. Informația privind mărimea profitului sau pierderilor prezintă un deosebit interes pentru toți utilizatorii a rapoartelor financiare – proprietari, creditori, furnizori, organe fiscale, etc. In acest context este important ca în nota explicativă să se descrie cauzele care au determinat modificarea rezultatelor financiare în comparație cu perioada precedentă.

Analiza profitului începe cu aprecierea mărimii profitului brut care reprezintă elementul principal a rezultatului financiar din activitatea operațională. Este de menționat faptul că acest indicator apare pentru prima dată în raportul financiar al anului 1999 și din aceste considerente el nu poate fi comparat cu nivelul obținut în anii precedenți.

Tabelul 3.2

Analiza profitului brut

La Breeze " Sistemele Climaterice "SRL s-a înregistrat o creștere a costului de vânzări cu 14498 lei. Această creștere se datorează devalorizării valutei naționale. Totuși influența acestui factor a fost acoperită de creșterea volumului de vânzări, întreprinderea înregistrând o creștere generală a profitului brut față de perioada precedentă cu 32650 lei.

În următoarea etapă se analizează mărimea profitului din activitatea operațională. Ca și profitul brut, acest indicator deasemenea a apărut în raportul financiar al anului 1998. Din punct de vedere factorial profitul din activitatea operațională poate fi determinat prin formula:

Profitul din activitatea operațională = profitul brut + alte venituri operaționale – cheltuieli comerciale – cheltuieli generale și administrative – alte cheltuieli operaționale

Tabelul 3.3

Analiza profitului din activitatea operațională

Datele din tabel atestă că asupra profitului din activitatea operațională cea mai mare influență a exercitat creșterea cheltuielilor comerciale. Deasemenea a influențat negativ și mărirea nivelului cheltuelilor generale și administrative și a altor cheltuieli operaționale.

Majorarea acestor cheltuieli a avut loc, în fond, din cauza creșterii tarifelor de transport și a plăților pentru energie și servicii telefonice. Pe fondul acestor influențe negative creșterea profitului brut și a altor venituri operaționale au putut să le acopere, întreprinderea reușind să realizeze o majorare nesimnificativă a profitului din activitatea operațională cu 67 lei.

Tabelul 3.4

Structura profitului până la impozitare

În perioada raportată întreprinderea a reușit să obțină rezultate importante în activitatea financiară obținând un profit pînă la impozitare de 19862 lei care în comparație cu perioada precedentă a crescut cu 1623 lei. Acest fapt poate fi considerat drept un moment pozitiv în activitatea firmei. Defalcările în buget privind impozitele pe venit pentru trimestrul III al anului 1999 fiind egale cu 5561 lei. Întreprinderea insumînd astfel un profit net de 14301 lei.

Analiza structurii și dmamicii activelor întreprinderii

Analiza activelor prevede examinarea mărimii componenței și corelației între diferite elemente patrimoniale, aflate la dispoziția firmei. În vederea aprecierii situației patrimoniale, în primul rînd, se urmărește evoluția mijloacelor economice în dinamică.

Tabelul 3.5

Structura și dinamica patrimoniului întreprinderii

Analiza activelor prevede examinarea mărimii, componenței, structurii și corelației între diferite elemente patrimoniale, aflate la dispoziția firmei. În vederea aprecierii situației patrimoniale, în I rând se urmărește evoluția mijloacelor economice în dinamică, prin compararea mărimii absolute a activelor.

Astfel datele din bilanțul contabil indică că totalul patrimoniului a crescut în perioada raportată 11953 lei.

Sporirea activelor în trimestrul III a anul 1999 s-a datorat creșterii activelor pe termen lung cu 5802 lei și a activelor curente cu 4495 lei.

Astfel, ponderea activelor pe termen lung în totalul activelor a crescut de la 18,08 % la 19,45 % respectiv; pe când cea a activelor curente a scăzut de la 51,08 % la 50,47 % .

Creșterea ponderii activelor pe termen lung a dus la imobilizarea unei părți din patrimoniu, prin faptul că firma a realizat anumite investiții în termen lung – prin procurarea unor mijloace fixe.

Micșorarea creanțelor pe termen scurt în pondere de la 28,93 % la 27,98 % prezintă un moment pozitiv, întrucât clienții firmei și-au achitat o parte din datoriile din trimestrul trecut, iar în trimestrul curent plățile pentru serviciile acordate au fost efectuate imediat.

Creșterea stocurilor de mărfuri si materiale, atât în mărime absolută, cât și în pondere, ne arată că firma și-a mărit rezervele materiale, ceea ce-i permite să evite influența negativă a inflației, dar și să dispună la moment de toate materialele necesare, pe de o parte, însă totodată duce și la înghețarea mijloacelor circulante, pe de altă parte.

Astfel, în cazul dat, se cer a fi luate măsuri referitor la determinarea raportului optimal între activele pe termen lung și componentele activelor curente, precum și o gestionare cât mai eficientă a acestora.

Tabelul 3.6

Calculul patrimoniului net

(lei)

Din datele prezentate în tabel se constată o creștere a activelor nete în perioada raportată cu 3560 lei. Indicator prezentat reflectă capacitatea companiei Breeze "Climate Sistems" SRL de a face față obligațiunilor asumate.

Eficacitatea activității Breeze "Sistemele Climaterice" pe anul 1999

și căile de majorare a ei

Tabelul 3.7

Analiza rentabilitătii

În perioada de bază s-au pronunțat clar două tendințe: pe de o parte, s-au majorat rata profitului brut, rata profitului operațional și rata rentabilității economice, pe de altă parte, s-a produs o reducere a rentabilității financiare, ceea ce mărturisește despre majorarea profitabilității producției comercializate, îmbunătățirea utilizării activelor și creșterea presiunii fiscale.

Astfel, în perioada de gestiune din fiecare leu de vînzări s-au obținut 14,58 bani profit brut față de 11,94 bani — în perioada precedentă, ceea ce vorbește despre reducerea relativă a costului vînzărilor. Dacă vom examina profitul din activitatea operațională, acesta de asemenea a crescut la fiecare leu de vînzări de la 0,04 la 0,044 bani, ceea ce vorbește despre creșterea profitabilității producției comercializate.

Datorită majorării profitabilității producției, precum și accelerării circulației activelor, a crescut rentabilitatea economică de la 7,18% la 7,47%, adică fiecare leu depus în active a adus întreprinderii în perioada de gestiune 7,47 bani profit până la impozitare. Deși rentabilitatea economică s-a majorat, trebuie de menționat că nivelul acesteia nu este mare și întreprinderea trebuie să găsească rezervele de majorare a profitabilității producției și de accelerare a circulației activelor.

Tabelul 3.8

Calculul coeficienților lichidității și solvabilității

Nivelul coeficientului lichidității absolute arată că la începutul perioadei firma Breeze "Climate Sistems" SRL, dispunând de resurse bănești, a fost capabilă să-și achite numai 0,8% din datoriile pe termen scurt, iar la finele trimestrului nivelul acestui coeficient s-a micșorat ajungând la 0,4%. Aceste valori sunt mult mai mici decât nivelul optim al coeficientului analizat și indică incapacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile, dispunând numai de resurse bănești.

Dacă scăderea mărimii coeficientului de lichiditate absolută în perioada raportată se explică printr-o creștere mai rapidă a datoriilor față de mijloace bănești, sporirea coeficientului intermediar de achitare a fost condiționată de creșterea mijloacelor în decontările cu debitorii. Valoarea acestui indicator arată că, mobilizând mijloace bănești și creanțele, întreprinderea este capabilă să achite respectiv 32% și 30% din datoriile sale pe termen scurt. Deci, observăm, că valoarea acestui indicator este de asemenea mult mai mică decât nivelul optim. În asemenea condiții întreprinderea nu poate conta să primească un credit comercial pe termen scurt, deoarece acordarea creditelor presupune un mare risc financiar pentru creditori.

Coeficientul lichidității totale nu a avut schimbări, rămânând tot cu mult mai mic decât nivelul optim.

Rata solvabilității generale exprimă gradul de acoperire a surselor împrumutate cu activele totale de care dispune întreprinderea. Observăm din datele tabelei că atât în perioada ulterioară, cât și în cea curentă acest indicator prezintă o valoare îndreptată cu mult în favoarea întreprinderii date.

Rata brută generală de îndatorare este un coeficient al corelației între sursele împrumutate și proprii și reflectă suma mijloacelor atrase revenite la 1 leu capital propriu. În cazul nostru se observă o tendință de micșorare a ei de la 14,88 la 12,49, ce reprezintă o tendință foarte favorabilă, deoarece face mai puțin riscantă activitatea financiară a firmei din acest punct de vedere, dar totuși această micșorare e de dorit a o majora, fiindcă ea diferă foarte mult de nivelul optim.

În general, se poate da o apreciere satisfacătoare a Societății cu Răspundere Limitată Breeze "Climate Sistems", ea realizând o majorare a majorității indicatorilor economico-financiari față de perioada precedentă.

Deci pentru a ridica eficiența Breeze "Climate Sistems" SRL e nevoie de achitat datoriile pe termen scurt. Aceasta fiind posibil prin majorarea volumului de vânzări, deci și a profitului.

De fapt, existența datoriilor pe termen scurt se datorează faptului că Breeze "Climate Sistems" SRL activează nu de mult timp și pentru a înainta cu afacerea a fost nevoită de a lua credite și acum, cînd afacerile merg din ce în ce mai bine, ea va putea achita aceste datorii în cel mai scurt timp.

ÎNCHEIERE

Organizații diferite acționează în moduri diferite și fiecare are un stil caracteristic de negociere. O primă distincție este aceea între negociatorul războinic, cel colaborativ și cel înclinat către compromis. Deci, negociatorii au nevoie de pregătire și experiență înainte de a putea aborda diferitele stiluri de negociere.

Este necesar să se anticipeze stilul de negociere al Celorlalți și în special atunci când credem că vor fi agresivi, să ne pregătim în mod corespunzător. Pregătirea unei apărări puternice va crește intensitatea bătăliei. Un bun negociator, încrezător în forțele sale, va căuta să controleze climatul și procedurile încă din fazele introductive, fără a deconspira propria poziție, poziție ce poate fi defensivă sau agresivă.

Negociatorii de tip “pionier” acționează după flerul personal și tind să domine tratativele. Negociatorii “sistematici” (birocrați) au un mod diferit de acțiune precum și scopuri distincte.

Nu stilul este cel care contează ci Negociatorii înșiși.

Persoane din țări diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini și experiențe diferite, cu puncte forte și slăbiciuni diferite.

Din punctul nostru de vedere un negociator competent trebuie să-și dezvolte un stil potrivit propriilor aptitudini și puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. În cazul în care va căuta să adopte un stil diferit, atunci poate întâlni negociatori mai puternici în acest stil, iar aceștia îi vor face mai evidente punctele slabe.

El trebuie să fie conștient atât de punctele sale forte cât și de cele slabe și să-și dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemeni, trebuie să știe că poate întâlni persoane care acționează în alte moduri și este foarte important să le respecte punctele de vedere, fără a le fi însă supus.

De exemplu, un detaliu despre modul în care arabii comunică unii cu alții este acela că au contacte fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul fețelor. Însă negociatorii arabi devin suspicioși în momentul în care și aceștia respectă tradițiile arabe, dar păstrându-și propriile obiceiuri.

Diferențele de culturi naționale nu influențează numai comportamentul superficial, ci sunt și condiții esențiale pentru înțelegerea valorilor adoptate de negociatori. Fiecare persoană vine la masa tratativelor cu deprinderi și cu obiceiuri de care de multe ori nu este conștient și există doar subconștient.

Trei poziții de negociere

Orice început de negociere presupune o minimă clarificare a intereselor părților și a condițiilor în care sunt dispuse să facă schimbul. În principiu, negociatorul se prezintă la masa tratativelor atunci când are deja în minte trei poziții de negociere, conștientizate mai mult sau mai puțin precis.

Poziția declarată deschis, (PD), numită și poziție de plecare. Această poziție este astfel formulată încât să-i asigure o marjă de manevră în raport cu pretențiile partenerului. De pildă, în cazul negocierii salariului de încadrare, viitorul angajat poate declara: “Primesc această slujbă la un salariu de 1 milion lei/lună”. Poziția sa declarată este: “PD1 = 1 milion lei/lună”. Patronul sau șeful serviciului de resurse umane va putea spune: “Noi oferim 800 mii”. Aceasta înseamnă o altă poziție declarată: PD2 = 800 mii lei.

Ca regulă generală, vânzătorul va declara mai mult, iar cumpărătorul mai puțin decât speră să obțină, fiecare în parte. Sfatul negociatorilot experimentați este acela că, atunci când cumperi să începi de jos, iar atunci când vinzi să începi de sus. Aproape întotdeauna are importanță ordinea în care se fac declarațiile. De regulă, cel care declară primul este dezavantajat în raport cu cel care declară ulterior.

Atunci când își declară poziția, fiecare negociator trebuie să cunoască bine o axiomă: valoarea unei concesii (a unui produs sau serviciu) este mai mare înainte de a fi dată decât după aceea. Altfel spus, pompierul poate obține mai mult în timp ce arde casa decât după ce a stins focul.

Poziția de ruptură (PR), numită și poziție limită minimală/maximală. Sub sau după caz, peste nivelul acesteia, negociatorul nu mai este dispus să angajeze nici o discuție. În cazul salariatului, această poziție ar putea însemna 600 mii lei/lună: PR1 = 600 mii. Sub acest nivel, el nu va primi slujba și va “rupe” negocierile. Se va simți ofensat, lezat, lovit, minimalizat. La rândul său, patronul are în minte o limită maximă a salariului pe care l-ar putea oferi, să zicem: PR2 = 1,6 milioane lei. Peste acest nivel s-ar considera “jefuit”. Poziția de ruptură nu este desconspirată de parteneri (adversari), dar fiecare dintre ei trebuie să intuiască și să evalueze cu grijă și delicatețe poziția secretă a celuilalt. Dincolo de interesele strict tehnice și financiare, orice declarație făcută în afara poziției de ruptură a partenerului antrenează, de regulă, și o anumită doză de orgoliu și frustrare.

Poziția obiectiv, (PO), numită și poziție așteptată. Este poziția realistă la care se pot întâlni și echilibra pretențiile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezintă ceea ce negociatorul speră că va putea obține sau smulge de la partener, fără a liza inacceptabil interesele acestuia. Poziția așteptată ocupă un nivel intermediar între cea declarată și cea de ruptură. Poate fi intuită prin raportare la pozițiile de plecare ale ambilor parteneri. Poziția obiectiv este flexibilă. În cazul considerat de noi, poziția obiectiv s-ar putea situa undeva în jurul valorii de 900 mii lei/lună și anume: PO1 = 800 mii, iar PO2 = 1,1 milioane lei. Sensurile intereselor partenerilor de negociere sunt contrare. Ei vin către PO din direcții diferite. În negocierea unui act generic de vânzare-cumpărare, spre exemplu, vânzătorul este interesat să încaseze un preț cât mai mare, iar cumpărătorul este interesat să plătească un preț cât mai mic.

Prin suprapunerea celor trei poziții de negociere, ale ambilor parteneri, va rezulta o zonă în care ei se pot înțelege. Această zonă de acord posibil poartă numele de marjă de negociere și este delimitată de pozițiile de ruptură ale părților negociatoare. În cazul nostru, negocierile “se rup” sub PR1 = 600 mii și peste PR2 = 1,6 milioane lei. Între aceste limite, orice nivel de salariu este posibil și depinde doar de abilitatea de negociere a partenerilor unde anume se va realiza acordul.

În exemplul considerat, este probabil ca acordul să se obțină în jurul nivelului de 1 milion lei. Aceasta ar putea să apară ca o pierdere relativă pentru salariat, în condițiile în care o pregătire mai bună a negocierilor și o evaluare mai optimistă a poziției de ruptură a patronului i-ar fi adus un salariu lunar de până la 1,6 milioane lei.

O reprezentare grafică a marjei de negociere rezultată din situația descrisă, dar tipică pentru o afacere de vânzare-cumpărare de orice natură, este redată în figura de mai jos.

Această viziune asupra marjei de negociere, înțeleasă ca zonă cuprinsă între pragul minim de la care acordul devine posibil și pragul maxim până la care acordul încă mai este accesibil, ne arată de ce este important să descoperim pozițiile de negociere ale partenerului, încă înainte de a ne așeza la masa tratativelor. Cheia succesului o constituie estimarea corectă a poziției de ruptură.

Anexa 1

Tipologia negocierilor comerciale

A. DUPĂ OBIECT

– de vânzare-cumpărare – bunuri de consum – de bursă

– de cooperare – mijloace de producție – sezoniere

– de service – materii prime – de modă

– transport, asigurări – mașini și utilaje – alimentare

– arbitraj valutar – de înaltă tehnologie

– turism

B. DUPĂ NIVEL

– între grupări economice

– între grupări economice și guverne – nivel macroeconomic

– interguvernamentale

– interdepartamentale

– între guverne și firme – nivel mixt

– între firme – nivel microeconomic

C. DUPĂ SCOP

– pentru noi tranzacții

– de prelungire

– de modificare – negocieri de derulare

– de normalizare

– sterile

D. DUPĂ NR. DE PARTICIPANȚI

– simple

– bilaterale

– complexe

– plurilaterale (triunghiulare

etc.)

– multilaterale

E. DUPĂ MODUL CUM SE POARTĂ

– între prezenți

– directe – prin corespondență

– prin telefon

– indirecte – prin intermediar

– succesive

– în timp

– simultane

Anexa 2

Tipuri de parteneri comerciali