Studiu Privind Nivelul Motivatiei Si Comportamentul Personalului la Sc Emailul Sa

Capitol

Introducere

Capitolul 1 – Importanța resurselor umane în organizație

1.1 Definirea resurselor umane

1.2 Definirea managerului de resurse umane

Capitolul 2 – Motivația resurselor umane

2.1 Motivatia- impulsul primar al comportamentului

2.2 Structuri ale motivatiei

2.3 Formele motivației

2.4 Teorii motivaționale

2.5 Factori care cresc motivarea angajaților

2.6 Factorii motivatori în organizație

2.7 Soluții practice pentru motivarea angajaților

Capitolul 3 – Comportamentul organizațional

3.1 Ce este comportamentul organizațional?

3.2 Despre comportamente

3.3 Comportamentul colectiv

3.4 Atitudini și comportamente

Capitolul 4 – Studiu privind nivelul motivatiei si comportamentului personalului la S.C. EMAILUL S.A

3.1 Prezentarea unității

3.2 Structura organizatorică

3.6 Concluzii și propuneri

Capitolul 4 – Metodologie

Analiza

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Motto: “Lumea afacerilor se află într-un proces de continuă schimbare”.

Acest citat este predominant economiei moderne din ultimele decenii. Organizațiile isi pregătesc planurile prin încercări strategice pentru a furniza cat mai multe schimbari și să se adapteze la un mediu de transformare perpetuă. Piețele isi extind granițele, ceea ce inseana ca cerințele lor mereu cauta o crestere de consum . Mai repede si mai eficient, dar mai costisitor.

Opțiunea în alegerea acestei teme „Studiu privind nivelul de motivatie si comportamentul perosnalului" a fost determinată în primul rând de admirația personală pentru populația care lureaza in fabrici, de dificultățile cu care se confruntă aceștia în fiecare zi la locul de munca și datorită faptului că momentan este o problemă de mare actualitate.

Sunt de parere ca șefii nu trebuie să elimine doar acele lucruri care descurajează angajații, dar, de asemenea, să învețe să folosească metode diferite pentru a-i motiva . Cel mai bun mod de a afla ce ii face fericiti și productivi este de a intra in mintea lor .

Obiectivul general pe care îl voi studia în această lucrare este de a gasi noi modalitati de a motiva angajatii si studierea comportamentul acestora la locul de munca.

Capitolul 1

1.Importanța resurselor umane în organizație

Fiecare organizație sau afacere vrea să aibă succes și are dorința de a obține progrese constante . Epoca actuală este extrem de competitivă, iar organizațiile , indiferent de mărime sau tehnologii se concentrează pe piață și se confruntă cu provocări și probleme în rândul anagajaților. Pentru a depăși aceste probleme, ar trebui sa existe o relație puternică, pozitivă și întreținută între organizație și angajații lor. Resursele umane sau angajații unei organizații sunt partea centrală, cea mai importantă. Astfel încât acestea trebuie să fie bine gestionate și controlate pentru îndeplinirea sarcinilor.

Pentru atingerea prosperității , organizațiile trebuie să iși proiecteze diferite strategii pentru a putea concura cu competitorii și pentru creșterea performanței organizației. Puține sunt organizațiile care cred că angajații organizații sunt principalele forțe de acționare, care îi pot conduce la succes sau la declin. Pâna când angajații nu sunt mulțumiti și motivați să îndeplinească sarcinile și obiectivele organizația nu va progresa și nu va avea succes. (Shukla, Naveen Kumar, 2012)

Într-o organizație resursele umane trebuie să fie cât mai potrivite pentru fiecare post: persoana potrivită la locul potrivit. În organizațiile din ziua de azi angajații nu se mai clasifica pe mucitori și șefi ci în lideri oficiali, top manageri, supervizori, coordonatori, subordonați, consultanți ș.a. Ținta fiecărui angajat este de a atinge succesul personal cu orice preț în ceea ce fac, toată presiunea căzând pe umerii lor ceea ce ii face rezponsabili de rezultatele finale ale organizației.

În momentul de față, specialiștii în resurse umane sunt cei mai potriviți pentru a împinge afacerea spre culmile succesului. Managementul resurselor umane poate fi folosit ca instrument, mod de acțiune, cu scopul de a îmbunătății rezultatele obținute în firme, cu luarea în considerare a intereselor angajaților.

În viziunea societății românești, o economie în creștere, crede marea majoritate a managerilor și întreprinzătorilor ar fi motivul principal al eșecului în afaceri și gestionarea inadecvată a resurselor financiare ale organizației. Puțini își dau seama că eșecul ar putea fi din cauza utilizării necorespunzătoare a resurselor umane, motivarea sau lipsa de corelare a sistemului, iar aceasta duce la un rezultat în defavoarea angajaților. Despre asta , Nasbitt și Aburdene spun ca „în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”. (Manolescu.A 2003:5)

Într-o societate în continuă schimbare , având în vedere tehnologiile actuale, lipsa de implicare și investiție în resursele umane duce la decliul organizației.

1.1 Definirea resurselor umane

Conceptul de " resurse umane" definește un grup complex. Complex deoarece obiectul este – omul – care este mai important decât toate celelalte resurse – bani , mașini sau echipamente. Omul, cu toate laturile umanității sale , frustrări și necesitățile specifice îl fac unic , așa cum este contribuția sa la obiectivele organizației în care este implicat.

Cunoștințele unui om sunt influențate de diferiți factori care modelează perspectiva și inteligența atât a angajatului cât și a managerului. Se poate spune că atingerea excelenței în dezvoltarea cunoștințelor unui angajat este un proces lung și dificil dar care depinde de cunoașterea factorului uman.

Definițiile găsite în literatura de specialitate care abordează termenul de resurse umane sunt diferite:

„Resursele umane reprezintă organizația; oamenii reprezintă o resursă comună și totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora”. (Manolescu. A, 2003:11)

„Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse”. (Rotaru. A. Prodan 1998:2)

„Resursele umane reprezintă ansamblul personalului care influențează, prin calitatea pregătirii profesionale și prin participarea sa, progresul firmei”. (Burciu. A 1998:136)

„Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management”. (Certo. S. C 2002:337)

„Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit”. (Manolescu. A , 2003:20)

Definițiile anterioare arată importanța resurselor umane în interiorul organizațiilor și atributele asociate acestora, corespund poziția lor în teoria de management actual. Adumitrăcesei, I. și Niculescu, N. spun că “factorul uman al producției, respectiv capacitatea sa de muncă” devin tot mai importante în cadrul organizației. (Adumitrăcesei, I., Niculescu, N., 1995:6). Rezultatul economic este influențat de resursele umane. Din acest motiv, toate disciplinele care doresc să investigheze procesul economic ofera un spațiu, mai larg sau mai îngust factorilor umani și contribuțiilor lor la obținerea rezultatelor .

În ciuda faptului că oamenii sunt nucleul și ajutorul principal al organizației, importanța lor nu este apreciată îndeajuns din diferite cauze: subestimarea motivației, de teamă că angajații pot cere măriri de salariu prin realizarea unor reușite poprii.

Indiferent de felul în care se comportă angajații la locul de muncă, nici managerul cel mai sever nu poate nega faptul că resursele umane sunt cele care identifică cele mai bune oportunități strategice ale orgnizației, din faza de idee incipientă până la finalizare și comercializare.

Din această cauză, resurselor umane le sunt atribuiți termeni care denotă importanța lor. Mulți autori le definește ca fiind „importante”, „unice”, însă Aurel Manolescu a spus acestu lucru într-un mod mult mai simplu: „resursele umane reprezintă organizația”. (Manolescu, A. 2003:19)

Tot aici, Boudreau și Milkovich afirmă că „deși instalațiile tehnice, echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, în mod particular, foarte importante” (Milkovich, G. T., Boudreau, 1991:12)

1.2 Definirea managerului de resurse umane

Rolul resurselor umane este necesar în implicarea creșterii eficienței orgnizațieii. În mod clar oamenii sunt principalele resurse active ale organizației deoarece cu ideile, potențialul, strategiile, experiențele și cooperarea lor contribuie într-o mare măsură la creșterea eficienței și modului de desfășurare al activității în cadrul organizației. Într-o mai mică sau mai mare măsură oamenii se influențează între ei. Dacă această influență ar fi doar pozitivă, cu aptitudinile pe care le dețin unii angajați ar putea face toți angajații să își dezvolte noi gânduri și idei inovatoare.

Aurel Manolescu, în lucrarea sa spune că managementul resurselor umane s-a “desprins din managementul general, s-a diferențiat și autonomizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu și s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general”. (Manolescu, A 2003:23)

În școala româneasca de management există o mulțime de păreri în ceea ce privește obținerea unei definiții al managementului resurselor umane. Managementul general, odată cu dezvoltarea complexității mediului economic și cu încercările de a descoperi noi modele de a asigura succesul în interiorul unei organizații. Așadar s-au modificat și au luat naștere serii de subdomenii care în timp au realizat metode și obiecte proprii de studiu, devenind științe de sine stătătoare.

În mod normal conceptul de „managementul resurselor umane” ar trebui să se definească „conducerea resurselor umane”. În literatura de specialitate am găsit mai multe definții pentru “managementul resurselor umane”, însă perioada contemporană a impus un sens diferit de cel tradițional :

„Ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, un concept de largă cuprindere care se referă la filosofia, politicile, procedurile și practicile cu ajutorul cărora sunt conduși angajații”. (Lefter, V., Manolescu, A. 1999:16)

„Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale (…). Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor”. (Mathis, R.L, Nica, P., Rusu C 1997:3)

„Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepte interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă”. (Burloiu, P., 1997:16)

„Managementul resurselor umane este o funcție a organizațiilor economice, aflată în extensie, care include atât managementul personalului, cât și al relațiilor de muncă (…). Managementul personalului/resurselor umane reprezintă managementul strategic și operațional al activităților care se concentrează asupra asigurării și menținerii personalului organizației și condițiile mediului economic și social în care ea acționează”. (Rotaru A. , Prodan, A 1998:15)

Managementul resurselor umane necesită o abordare strategică pentru o gestionarea cât mai eficientă a organizației : oamenii, lucrând individual și în colectiv pentru a participa la atingerea obiectivelor impuse.

Activitatea de manager al resurselor umane nu este una nouă, dar în ciuda acestui fapt multe organizații nu au acordat suficientă importanță acestei probleme. Acest lucru se întâmplă din lipsa cunoștințelor și experienței în domeniul managerial cât și de mentalitatea învechită față de conducere. Din ce în ce mai mult concepția de resurse mane începe să se schimbe. În multe firme, comparitmentul de resurse umane preia teren, iar activitățile acestuia este conform legii.

Activitatea resurselor umane se desfășoară pe urmatoarele nivele:

– executiv (vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal);

– funcțional (șeful compartimentului de salarizare);

– specialiști (salariații care se ocupă de analiza muncii);

– de birou (funcționarii din cadrul biroului sau serviciului, respectiv compartimentul de personal, secretarele etc. );

Categorii de specialiști din domeniul resurselor umane:

– specialiști în probleme generale de resurse umane;

– specialiști într-un anumit domeniu al resurselor umane;

Toți managerii în resurse umane sunt specializați pe domeniul lor de activitate ceea ce înseamnă că într-o muncă de echipă un manager are rolul de a distribuii toate sarcinile în mod corespunzător fiecărui angajat în așa fel încât totul să fie un succesc. (Arcadie, H 2005:18)

O alta abordare a managementului resurselor umane a fost facută și de mai marii specialisti străini din perioada contemporană:

„Managementul resurselor umane este o perspectivă de management cu dimensiuni teoretice și prescriptive , care argumentează nevoia de a stabili o serie integrată de politici de personal în concordanță cu strategia organizației, care asigură calitatea vieții muncii, antrenare și performanță din partea angajaților și și eficiență și avantaj competitive”. (Certo, S. C. 2001:673)

„Managementul resurselor umane implică rolul de conducere a unui colectiv, care se referă în esență la stăpânirea și dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor organizației”. (Cole, G. A. 2001:2)

„Managementul resurselor umane poate fi văzut ca un set de politici info-relaționale cu o susținere ideologică și filozofică. Sunt necesare 4 aspecte care constituie versiunea completă a acestuia: o rețea proprie de „crezuri și presupuneri, decizii de informare”. (Storey 1995:23)

Poate este puțin mult spus că un manager este unica șansă spre succes, dar trebuie să ținem cont că o conducere corectă a resurselor umane este un avantaj prețios în drumul spre realizarea cu succes a unui obiectiv.

Capitolul 2

2. Motivarea resurselor umane

În zilele noastre organizațiie pot face față schimbărilor doar prin eforturile managerilor de a îi orienta pe angajați spre motivație și satisfacție în muncă. Pentru a avea întotdeauna rezultate cât mai bune de pe urma angajaților, managerii acestora trebuie să cunoască foarte bine termenul de motivație și ce anume trebuie să facă pentru a-i stimula în scopuri utile.

Reușita în managementul organizaținal este rezultatul combinării dintre teoria motivării și practica managerială. Oamenii sunt principala resursă de care se poate folosii o intreprindere deoarece în cele din urmă aceștia o alcătuiesc. În același timp oamenii pot fi și singura armă care poate să acționeze împotriva scopului organizației, iar acest lucru poate fi evitat doar prin colaborare.

Pentru a avea un climat propice în organizație cu scopul creșterii productivității, un manager trebuie să se implice în maximizarea performanțelor angajaților săi și să țină cont de trei factori principali: motivația, abilitățile și resursele umane. Resursele și abilitățile sunt ușor de format prin cursuri de formare și traininguri, însă cu motivația angajaților este mai dificil.

În momentul în care un manager nu știe să caute motivele demotivației angajaților, nu v-a putea niciodată sa ducă organizația pe o traiectorie pozitivă. Acesta trebuie să lucreze cu ei pentru a-i intelege și pentru a le putea deschide noi orizonturi în materie de comportament și viziune asupra locului său în organizație. Firmele care sunt în ascensiune econimică, au înțeles că resursele umane sunt forța principală. Au aflat că dacă nu cunosc adevăratele cauze care le-au declanșat angajaților comportamente deviante și motivație scăzută, nu pot să mărească eficiența rezultatelor și nici îndeplinirea cu succes a obiectivelor.

Motivația este o procedură care se inițiază printr-o gândire fiziologică sau psihologică, stimulând performanța către obiectivul care îi este destinat. Produsul final este între comportamentul personalității si unicitatea organizațională. Ea simbolizează aceste proceduri psihologice care pun bazele stimulării, ruta și determinarea acțiunilor deliberate, care sunt orientate spre țintă. De asemenea, motivația este un progres al mișcării, al suportului și al comportamentului. Este o putere internă care conduce indivizii pe plan personal și organizațional (Shukla, Naveen Kumar, 2012)

2.1 Motivația – impulsul primar al comportamentului

În cadrul firmei, comportamentul angajaților nu poate fi descoperit fără a cunoaște adevăratele motive din cauza cărora au fost generate. Faptul că știm aceste motive nu ajută doar la mărirea eficienței de lucru ci și la descoperirea unor noi valori morale ale angajaților.

Managerii trebuie să înțeleagă rolul pe care îl are motivația pentru angajatii săi, pentru a putea identifica cum influențează comportamentul în realizarea obictivelor organizației.

Motivația ca o putere care întărește comportamentul, își croiește drum spre acesta și declanșează tendința de a continua. Această explicație identifică faptul că, pentru a atinge obiectivele asigurate, persoanele fizice trebuie să fie satisfăcute energic și să știe clar destinața lor. Aceasta este o acțiune internă, pentru a satisface o nevoie nesatisfăcută este nevoie de voință pentru a o realiza. (Shukla, Naveen Kumar, 2012)

La baza motivației stă întotdeauna acțiunea. Oamenii sunt stimulați de nevoile lor interne ce urmăresc atingerea obictivelor pe care ei le consideră ca generatoare de satisfacții. Comportamentul nu poate fi confundat cu motivația. Motivarea este un element important în observarea comportamentului angajaților, dar nu singura. Aceste influețe diferă de la persoană la persoană: influențe de natură psihologică și organizațională, social-culturală, de natură bilogică.

De-a lungul timpului mulți teoreticieni au dezvoltat propriile teorii despre motivație. Nu putem spune despre o teorie că este mai corectă decât cealaltă, fiecare contribuie la înțelegerea comportamentului uman. (Mathis, L., Nica, P., Rusu, C 1997:39)

2.2 Structuri ale motivației

Definirea motivației este compusă din trei noțiuni importante: interesele, atitudinile și nevoile. (Rotaru A., Prodan A. 1998:116-117)

Interesele reprezintǎ orientări selective, stabilite și active spre anumite domenii de activitate necesare sau folositoare. Interesele sunt tendințe și atracții asupra unui obiect sau o persoană. Managerii pot să afle care sunt interesele angajaților, folosindu-le intr-un mod avantajos prin a stimula și a spori motivația acestora.

Atitudinile se reflectă în modul de a fi și de a se comporta al fiecărei fiinte umane. Atitudinile fac parte din ceea ce suntem. O persoana cu o atitudine pozitivă fața de ea însăși si care este încrezătoare în propriile forțe psihice și fizice, care are încredere că îndeplinește ceea ce și-a propus, acea persoană va fi satisfăcută de modul în care își duce sarcinile până la capăt. O persoană care nu are încredere în munca pe care a depus-o cu forțele proprii este o persoană cu o motivație scăzută, cu performanțe pe măsură.

Nevoile reprezintă dorințe fizice sau psihice ale oricarui om. La un moment dat nevoile nesatisfăcute sau la care nu se poate ajunge sunt vitale pentru comportamentul uman. În figura următoare este reprezentat modul în care nevoile sunt puse în relație cu procesul de satisfacție:

Figura nr. 1 – Procesul satisfacției nevoilor

Sursa: Rotaru A., Prodan A. 1998:117

După cum vedem în imaginea de mai sus pentru a satisface nevoile sunt necesari o serie de pași. Primul pas este existența unei nevoi, care continuă cu mecanismul de motivație care contribuie la atingerea scopului dorit și se termină cu satisfacerea trebuinței. Aceste etape se repetă continuu în viața de zi cu zi a fiecărui om, pașii sunt similari dar nevoia este cea care se schimbă.

Angajații simt nevoia de recunoaștere a implicării în munca lor dorind să își satisfacă nevoile, iar managerii încearcă să găsească o soluție la acest lucru prin motivare în munca lor.

Pentru a explica motivația, în primul rând, încercăm să înțelegem „de ce”- urile comportamentului: „De ce un individ acționează într-un alt fel decât un altul?”; „De ce individul încetează să facă un anumit lucru deși îi este necesar?”; „ De ce un același motiv poate conduce la comportamente diferite?” (Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. 1997:39)

Răspunsul la aceste întrebări au încercat să îl găsească teoriile motivației. De cele mai multe ori punctul de vedere psihologic leagă nevoile umane de motivația personalului. Cercetătorii se contrazic uneori, dar este clar vizibil că nevoile nesatisfăcute provoacă o tensiune interioară cu care fiecare individ se luptă și încearcă să o depășească. Presiunea cea mai mare stă pe nevoia cu cel mai mare grad de nesatisfacere. De aici au apărut primele teorii despre relații și resurse umane, teorii care au vrut să arate aspectele motivației în origanizații și felul în care acestea influențează modul de muncă.

Convingerile de asemenea sunt după alți autori tot o structură a motivării ce reprezintă, trăiri afective, care împing spre acțiune. Radu E. spune că „o convingere reprezintă o adevărată ideie. Nu orice ideie este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine”. (Radu E., 1999:35).

2.3 Formele motivației

Motivația, în funcție de ceea ce o generează poate lua mai multe forme. Formeză perechi două câte două, opuse:

A. Motivarea pozitivǎ și motivarea negativǎ

B. Motivarea intrinsecǎ și motivarea extrinsecǎ

C. Motivarea cognitivǎ și motivarea afectivǎ

A. Motivarea pozitivǎ si motivarea negativǎ

Motivarea pozitivă este realizată cu ajutorul stimulilor cu acțiune favorabilă asupra unei persoane, relațiilor dintre oameni și asupra activității. Această motivare se manifestă sub formă de laudă, încurajare și a meritelor personale.

Motivarea negativă este realizată cu ajutorul stimulilor cu acțiune negativă, care te inhibă, care are ca scop eliminarea efectelor comportamentale nedorite. Aceasă motivare se manifestă sub forma amenințărilor, blamării sau a pedepsirii și constituie o formă primitivă motivării.

B. Motivarea intrinsecǎ și motivarea extrinsecǎ

Motivarea intrinsecă este provocată de nevoile personale ale individului, este impusă din interior sau sunt provocate de activitatea desfășurată. Această motivare îsi are rădăcinile în conținutul muncii, care consistă în satisfacerea unei activități potrivite ei. Are efecte pe termen lung.

Motivarea extrinsecă este provocată de nevoile exteriore care sunt din afara individului. Acestă motivare are elemente generatoare care nu izvorăsc din conținutul muncii ci din efectele muncii. Sursele care genereză această motivare sunt sugerate individului sau impuse (pozitive: salarizare, promovare, facilități, bonusuri, prestigii; negative: concedierea, retrogradarea, pierderea prestigiului, penalități). Motivarea extrinsecă are efect pe termen scurt, de aceea trebuie întreținută mereu.

C. Motivarea cognitivǎ și motivarea afectivǎ

Motivarea cognitivă este reprezentată de nevoia de cunoaștere, de a ști, de percepție și stimulează în principal activitatea intelectuală. Această motivare se exprimă prin dorința de a cunoaște ceva nou, de complexitate, dorința de a-și satisface curiozitatea, de a rezolva.

Motivarea afectivă este reprezentată de nevoia individului de a fi recunoscut de cei din jur și de nevoia de apropiere de celelalte persoane, de afiliere, de sentimente, prietenie, emoții, de a se simți bine în prezența individului, de a se simti bine în prezența altora.

2.4 Teorii motivaționale

1. Teoria ierarhiei nevoilor

Acest concept a fost dezvoltat de un psiholog pe nume Abraham Maslow care a făcut o clasificare a nevoilor umane pe cinci categorii, în oridea importanței pentru fiecare individ. Nevoile de bază sunt principalele care trebuie satisfăcute, apoi cele superioare.

Ierarhia nevoilor în ordinea importanței:

nevoi fiziologice;

nevoi de securitate (siguranță) și sănătate;

nevoi de apartenență și dragoste și nevoi sociale;

nevoi de stimă;

nevoi de autorealizare.

Nevoile fiziologice: (hrană, somn, îmbrăcăminte, igienă corporală, etc. ) sunt nevoi primare. Într-o organizație aceste nevoi sunt satisfăcute prin primirea unui salariu, condiții sănătoase de muncă, cantină sau loc de cumpărarea a alimentelor, aer condiționat, loc de fumat.

Nevoile de securitate și siguranță: sunt importante pentru individ doar după ce nevoile primare au fost satisfăcute, astfel acestea nu pot apărea dacă precedentele nu au fost satisfăcute. Această categorie în domeniul muncii se referă la condițiile de securitatate de la locul de muncă, creșterea salariului in funcție de inflație , condiții speciale de lucru, siguranța existenței unei pensii.

Figura nr.2

Sursa: (Arcadie, H 2005:46)

Nevoile sociale sunt acelea de afiliere și satisfacere a relațiilor inter-umane, nevoia de prietenie. La locul de muncă aceste nevoi se observă prin dorința de a fi în prezența celorlalți angajați, de a creea conexiuni putenice în echipă, nevoia unui manager bine pregătit care să supravegheze activitatea.

Nevoile de stimă, de recunoaștere a eului. Nevoia fiecărui individ de a primi respect din partea celorlalți, de a i se recunoaște statutul și realizările. La locul de muncă aceste nevoi se pot satisface prin succesul obținut în realizarea unui proiect, recunașterea talentelor și muncii depuse prin promovare în diferite funcții.

Nevoi de autorealizare. Acestea cuprind nevoia de perfecționare a talentelor proprii de creație sau achiziții deosebite în cadrul profesiei. La locul de muncă aceste nevoi se observă prin realizări sau depășirea performanței în unele abilități , creativitate, perfecțiune.

Maslow presupune că angajații au nevoi fizice, de sănătate, de securitate și apartenență care trebuie satisfăcute. În acest fel aceștia vor fi motivați de nevoile de autorealizare, stimă pentru sine și pentru ceilalți. Aceste nevoi trebuie satisfăcute la locul de muncă pentru ca motivarea superioară să înceapă să ia contur.

2. Teoria X și Teoria Y

Douglas McGregor, a prezentat în cartea sa „Partea umană a intreprinderii” două seturi de presupuneri despre motivația în muncă a oamenilor. Aranjate într-un tabel, McGregor a denumit setul negativ Teoria X, iar celălalt set pozitiv l-a numit Teoria Y. McGregor presupune că managerii acționează mai des prin perspectiva teoriei Y decât prin cea a teoriei X. Motorul principal al teoriei Y este că munca pentru sine este motivatorul cel mai important pentru majoritatea oamenilor.

Tabel nr. 1 (Arcadie, H 2005:47)

Teoria Z a apărut din dorința managementului japonez de a se individualiza. Ea este definită de trei aspecte principale: grupul- structura de bază în intreprindere; angajare pe viață; respectul oamenilor pentru muncă și grup; este măsura propriului lor respect.

3. Teoria factorilor duali

Herzberg a ajuns la concluzia că sunt două grupuri de factori care influențează sentimentele angajatului față de munca sa: motivatori (intrinseci sau de conținut) și igienici (extrinseci sau de proces). Acesta a ajuns la această concluzie bazându-se pe două sute de interviuri luate la două sute de ingineri și economiști cu privire la sentimentele ce domină angajații în timpul muncii.

Prin această teorie Herzberg a vrut să arate factorii care produc satisfacția și cei care prodc insatisfacția în muncă. Chiar dacă concepția tradițională spune că toți factorii activității profesionale determină satisfacții și insatisfacții teoria bifactorială spune că satisfacția în muncă este determinată numai de factorii motivatori, iar insatisfacția este produsă de cei igienici.

4. Teoria ERG

După concepția lui Alderfer care spune că există trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existențiale, nevoi relaționale și nevoi de împlinire.

Nevoile existențiale sunt foarte importante în desfășurarea muncii: nevoia de securitate în muncă, plata adecvată a salariilor și beneficiilor. Aceste nevoi trebuie satisfăcute înainte ca anagajatul să ajungă la nevoile relaționale.

Nevoile relaționale cuprind relațiile cu familia, cu prietenii, cu colegii, sefii, subordonații ș.a. Satisfacerea acestor nevoi depinde de relația pe care o avm cu ceilalți: fie de prietenie, fie de antipatie.

Nevoile de împlinire sunt nevoile care fac eforturile sa devină creative, stimulative pentru propria persoană. Aceste nevoi constau în nevoile intime ca experiențe care completează devenirea umană. Satisfacerea acestor nevoi este modul de realizare a capacităților și talentelor personale.

5. Teoria achiziției succeselor

Această teorie a fost propusă de McClelland care a încercat să măsoare nevoile umane prin ”Thematic Apperception Test”. Acest test consta în descrierea emoțiilor pe care le simți atunci când te uiți la o fotografie sau o imagine. Nivelul de aspirație definește acele nevoi de succes care variază de la o persoană la alta și care sunt determinate de performanțele obinute anterior. Evaluare performanțelor drept succes sau un insucces formează un proces complex, dependent atât de persoanle în cauză cât și de managerii care în final hotărăsc asupra caracterului performanțelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).

Intreprinderea oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere și nevoia de realizare. McClelland și Atkinson, si-au concentrat toată atenția asupra nevoii de realizare pe care au supus-o și unui proces de formalizare. Forța motivațională de producere a unui anumit act este o funcție a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă, că actul va avea drept consecință expectanța și valoarea stimulentului, s-a ajuns la relația:

Motivația = f (Motiv x Așteptare x Stimulent)

Indivizii care simt nevoia de putere mai mare, vor să ocupe în organizație poziția cea mai înaltă și mai autoritară. Aceștia sunt motivați prin activități care vizează atingerea acestui obiectiv. Puterea are două „fețe”: negativă (sau puterea folosită în scop personal) și pozitivă ( sau puterea folosită în scop social). Angajații care au nevoie de afiliere, iși vor căuta în organizație prieteni noi și satisfacții pe urma lor. Motivația lor este faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. Subiecții cu nevoie de realizare iți vor găsi în membrii organizației din care fac parte, parteneri în rezolvarea problemelor în materie de muncă sau potențiali candidați spre succes. Angajaților cu nevoie de realizare ridicată li s-au determinat următoarele caracteristici:

„- caută sarcini de dificultate medie;

– au capacitatea de a amâna momentul recompensării;

– au rezistența mai mare în fața eșecului;

– pot diferenția situațiile pe care le pot cotrola și cele pe care nu le pot controla;

– tind spre situații noi, care necesită riscul și inovarea;

– au nevoie să cunoască rezultatele muncii lor și cum au fost ele apreciate”. (Arcadie, H., 2005:50)

Prin multiple experimente s-a dovedit că nevoia de realizare este mai puternic conturată la tinerii de status-ul social-economic al familiior din care provin.

McClelland și Winter formează o temă : ,,Schimbarea motivelor are mult mai mari șanse să se producă într-o atmosferă inter-personală, în care individul se simte călduros, dar onest sprijinit și respectat de ceilalți, decât în cazul unei persoane capabile să conducă și să direcționeze propriul ei comportament viitor”. (Arcadie, H., 2005:50)

Prin această temă McClellan încearcă să spună ca un angajat se simte mai motivat într-un ambient plăcut unde se simte primit cu caldură, respectat și sprijinit decât într-un loc unde nu se ține cont de ideile si realizările lui, un loc în care nu poate să iși formeze propriul comportament.

6. Teoria performanțelor așteptate (Teoria lui Victor Vroom)

Această teorie combină definiția motivației cu factorii organizaționali. Ideea acestei teorii este că indivizii iau o decizie cu privire la comportamentul lor cu speranța de a-și satisface o nevoie sau o dorință. Relația dintre comportamentul și rezultatele dorite este afectată de o multitudine de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) și factori organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performanțe, etc.). Relația dintre comportament – performanță este caracterizată de existența a trei mărimi:

– raportul „efort – performanță” (așteptarea): se referă la evaluarea de către angajat a șansei de a ajunge la performanța dorită prin munca depusă. Așteptarea maximă este dată de certitudinea unui anumit act, de un anumita rezultat. Probabilitatea subiectivă se exprimă prin relația act – rezultat.

– raportul „performanță-recompensă” (instrumentalitatea): arată că individul așteaptă ca performanța înaltă să ducă la recompense dorite și apreciere de tip rezultat – rezultat. Dacă angajatul nu este recompensat pe baza aștetărilor sale, în funcție de performanța atinsă poate să apară demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabilități.

– valența: valoarea pozitivă sau negativă dată de angajat rezultatelor așteptate de la munca sa. Acestea pot fi externe (salariu, promovare, premii) și interne ( mândria de a reuși, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eului dată de asumarea responsabilității).

Puterea motivației poate fi definită ca o funcție din cele trei mărimi: F = ∑ ( A x I ) x V

Acest model a fost verificat experimental și teoretic, dar care a adus numeroase critici: o insuficientă claritate a subiectelor de expectanță și instrumentalitate; presupunerile implicite pe care se bazează, fără a le controla consecințele, nu realizează o diferențiere între cele trei dimensiuni în funcție de apariția lor în timp. Se presupune o existență simultană a valenței, expectanței și instrumentalității.

7. Teoria echității (corectitudinii)

Dintotdeauna oamenii si-au dorit să fie tratați corect, caștigul sa fie pe măsura muncii depuse, în mod egal, în ceea ce privește timpul liber, sancțiunile, realizările muncii. In literatura managerială termenul de corectitudine vizează inputurile si rezultatele.

Inputurile pe cre fiecare angajat le aduce în intreprindere pot fi: nivel de instruire, vârsta, experiența, productivitatea, talente și eforturi.

Rezultatele reprezintă recompensele obținute de o persoană în schimbul inputurilor. Ele constau în bani, beneficii, recunoștere, prestigiu și alte recompense obținute. Rezultatele tangibile ,pot fi de natură economică sau intangibile, în cazul rezultatelor interne de recunoaștere sau achiziție.

Figura nr. 3 (Arcadie, H., 2005:51)

Părerea angajatului despre corectitudine este importantă în relația dintre performanță și satisfacția în muncă, pentru că unul dintre sensurile echității este proscesul de schimb și cpmparație.

Dacă inputul depășește rezultatul, atunci angajatul va avea tendința de a reduce inputul. În aceste situații, reacțiile angajatului pot include o serie de efecte: creșterea insatisfacției, sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, părăsirea postului pentru unul mai bun, modificarea percepției companiei sau reducerea productivității. Aceste acțiuni duc la diminuarea inechității.

Dacă rezultatu depășește imputul, s-ar putea ajunge la concluzia că angajatul are tendința de a mări efortul. Dacă simte ca primeșe mai mult decât oferă, s-ar putea să muncească mi mult, pentru a justifica recompensa primită. Aest lucru poate să însemne că rezolvă aceleași sarcini, dar cu mai multă exactitate și cu o calitate mai bună a rezultatelor muncii. Motivația poate duce la satisfacție dintr-o muncă bine făcută, dar și satisfacția poate implica motivarea.

8. Teoria condiționării operante

La maza aceste teorii stă conceptul acela că: individul va obține performanță dacă va fi plătit. O ipoteză a teoriei comportamentale pozitivă ar fi: dacă un comportament este recunoscut și recompensat atunci el se va repeta. Unii manageri încearcă să recunoască munca prin recompense oferite. Deși uneori aceste încercări au dat greș fiind neficiente.

Psihologul B.F.Skinner a presupus că eexistă o realție între caștig și performanță, ceea ce determină caștigurile a fi o motivație. În așa fel performanța este adaptată și condusă spre atingerea obiectivelor.

Expresia procesului de operare condiționată:

stimuli – comportament – consecințe – comportament viitor

Managerii sunt influențați de comportamentul altora în aceeasi masură în care comportamentul unei persoane este influențat sau nu de comportamentul alteia. Operarea condiționată presupune existența ipotezelor: performanța trebuie refletată în recompense sau consecințe pozitive, iar rezultatele slabe să determine consecințe negative.

2.5 Factori care cresc motivarea angajaților

Factorii psihologici. Acești factori se axează în special pe conținutul postului ocupat de angajat, iar dacă acești factori sunt satisfăcuți, motivarea în muncă a angajaților va crește.

Factori motivatori: remunerația bună, pachet de beneficii, responsabilitatea în post, dezvoltarea profesională, autoritatea, recunoșterea succeselor în muncă de către superiorii organizației și de către colegi.

Nivelul salarial reprezină măsura prin care un angajat este răsplătit într-o organizație. Angajaților cu funcții ierarhice mai joase ca de exemplu muncitor sau funcționar pot găsi ca sursă motivatoare un salariu mai mare. Deși nu întotdeauna un salariu mai mare poate crește motivarea unui angajat. La un anumit nivel suma de bani primită nu mai reprezintă un scop ci se gandește cum trece ziua pentrecută la locul de muncă și cum poate cheltuii banii pe care i-a caștigat.

Beneficii atractive. Atunci caând salariul nu mai este destul de motivator un pachet de beneficii atractive pot lua rolul de stimulare în muncă.

Atractivitatea muncii depuse. Chiar postul în sine poate fi cel mai important motivator pentru angajat. Dacă un angajat știe să facă bine un lucru, acesta poate să devină chiar atactiv, iar din pasiune, poate crește autoritatea si chiar responsabilitatea pe post.

O formă de recunoaștere a dezvoltării profesionale este promovarea, care devine un motivator pentru angajat. Unii manageri consideră un factor motivator modul repratat de a le spune angajaților că dacă au rezultate bune în munca depusă aceștia au posibilitatea de a fi promovați. Dar pentru ca acest lucu sa poata fi un factor motivator, trebuie luat în cosiderare de angajat ca fiind ceva real.

Mark H. McCormack propune niște safturi persoanelor care vor să aibă o relație bună cu managerul, dar care să nu le afecteze cariera:

– loialitatea . Lipsa de loialitate poate fi un mare defect de caracter care nu este acceptat de nici un manager.

– ținerea la curent contează pentru șef. Șeful trebuie să știe ce se petrece întotdeauna în zona de care este responsabil angajatul.

– adoptarea schimbării chiar dacă nu este înțeleasă. Întotdeauna o schimbare este bine venită, și văzută în ochi buni dacă este eficientă. Dacă angajatul ajută la implementarea unor noi schimbări impuse de manageri, atunci acesta este capabil să se adapteze oricărei schimbări.

– timpul managerului contează. Respectarea cu strictețe a timpului de care dispune managerul pentru îndeplinirea sarcinilor impreuna este ca și cum ai cheltui cu grijă banii caștigați.

– invadarea terenului managerului. Faptul că managerul a împarțit munca și sarcinile denotă un caracter eficiet, de aceea nu trebuie contestate deciziile.

– reacționarea rapidă. Atunci cand un angajat primește o sarcină, trebuie îndeplinită cat mai rapid și cât mi eficient. (Mark H. McCormack, 1990:223)

2.6 Factori motivatori în organizație

Pentru a avea angajați motivați într-o organizație trebuie să amintim următoarele posibile cauze ale demotivării angajaților:

– nesiguranța cu privire la păstrarea unui loc de muncă;

– condițiile de muncă nefavorabile și periculoase;

– remunerație mică;

– neplătirea salariilor in concordanță cu munca depusă;

– favorizarea unor angajați;

– recompensa necorespunzătoare anilor de vechime în muncă.

Factori care mențin performanța în muncă.

Acești factori nu cresc motivarea angajaților, dar dacă aceștia lipsesc apare insatisfacția și demotivarea. Printre factorii care mențin motivare resurselor umane sunt: factorii economici, siguranța postul, factorii sociali, condițiile de muncă.

Factorii economici reprezintă salariile sau alte beneficii materiale oferite personalului. Salariile sunt ajutor principal al oamenilor în materie de haine, hrană, siguranța; banii oferă încredere în sine și sunt o formă prin care organizația recunoaște realizările profesionale ale angajaților. Lipsa motivării a angajaților poate să apară dacă salariul este unul necorespunzător, adică văzut de angajați ca fiind prea mic în comparație cu munca pe care o depun.

Siguranța postului reprezintă provilegiile care le sunt oferite angajaților mai vechi în organizație, regulile și procedurile care se execută. Atunci când un anagajat nu este sigur dacă locul într-o organizație îi este asigurat, începe sa apară demotivația în muncă. Unii nu rezistă tensiunii și vor încerca să își caute alt post sau chiar să plece, sau să îi facă pe alți colegi să plece.

Chiar dacă uneorii angajații primesc transfer sau promovare de posturi mai atractive, aceștia refuză din cauză că le este teamă să nu își piardă locul de muncă.

Factorii sociali reprezintă statutul, titlul, postul pe care îl ocupă un angajat în organizație. Dacă un angajat simte că statutul lui în intreprindere este diminuat, acesta va percepe acest lucru ca pe o insatisfacție ceea ce poate duce la demotivare.

Condițiile de muncă inadecvate, ca de exemplu: existența riscurilor de accidentare sau îmbolnăvire, medii toxice, lumină prea mare sau prea scăzută, temperaturi insuportaile, aerisire) ii fac pe angajaț sa fie distrași de la muncă și să dezvolte comportamente neadecvate la locul de muncă cum ar fi nervozitate, frustrare, conflicte cu colegii. Dacă acești factori ar fi sunt satisfăcuți, demotivarea poate fi împiedicată.

2.7 Soluții practice pentru motivarea angajaților

1. Realizarea unei concordanțe între angajat și post – încă din stagiul de practică la unii angajați se vede dacă le place să fie controlați sau nu, acest lucru văzându-se din potențialul fiecăruia. Unii au nevoie doar de sprijin. Dacă managerul reușește să pună angajatul potrivit pe postul potrivit, acesta va fi motivat să își îndeplinească obiectivele primite. Astfel:

– cerințele postului sa fie cât mai clar formulate. Atunci când un angajat știe ce să facă pe postul lui este mut mai motivat în realizara sarcinilor;

– promovările ar trebui să fie mult mai accesibile pentru angajați, acest lucru ajută si la promovara firmei.

2. Recunoașterea reușitelor în muncă. Eforturile angajaților pentru îndeplinirea obiectivelor trebuie luate în considerare mai mult (vechimea în muncă poate fi recunoscută prin multiple cadouri, prime, mese organizate de sfârșit de an în onoarea celor mai vechi și rezistenți anagajați, bonusuri).

3. Programe de instruire. Angajatul trebuie să fie instruit în așa fel încât acesta să se poată dezvolta profesional și să aibă satisfacție și mulțumire față de munca ce o face. Programele de pregătire profesională, trainingurile trebuie văzute ca un beneficiu pentru organziație, nu ca un cost suplimentar.

4. Oferirea personalului responsabilități interesante și sporite. Încurajarea angajaților de a face sarcini cât mai complexe îi poate scoate din rutina zilnică sau chiar să îi facă și mai interesați de munca pe care o depun.

5. Salarizarea corespunzătoare. Remunerația trebuie sa fie făcută în așa fel încât și angajatul să fie mulțumit cu suma pe care o primește.

6. Cunoașterea mai bine a angajaților. Pentru a cunoște angajatul trebuie încercat și analizat comportamentul fiecăruia, preocupările, analizarea limbajului atât verbal cât și nonverbal, pregătirea unor sfaturi utile pentru fiecare. Prin aceste metode se poate observa ce ii motivează și când.

7. Performanțele slabe nu trebuie recompensate. Această metodă reprezintă cea mai importantă regulă a motivării.

8. Sprijinirea angajaților. Viața personală a angajaților trebuie să rămână privată, dar dacă aceștia au nevoie de ajutor ar fi un beneficiu.

9. Flexibilitate în stabilirea politicilor organizației. Atunci când o regulă a organizației devine o problemă, aceasta trebuie adaptată și remediată.

10. Rezolvarea conflictelor încă de la început. Dacă problemele, conflictele, antipatiile sunt rezolvate încă de la început atunci nu vor apărea situațiile demotivante.

11. Feed-back pozitiv. Spunând angajaților unde și când greșesc este un mod elegant de a păstra legăturile între angajați si angajatori.

12. Nu faceți promisiuni pe care nu le puteți îndeplini. Atunci când faci unui agajat o promisiune de promovare spre exemplu acesta va fi motivat să își ideplinească sarcinile cât mai eficient, dar dacă aceste promisiuni nu sunt onorate atunci angajatul va fi demotivat si neinteresat demuncă.

13. Proiectarea unui sistem flexibil de recompensare. Când un nagajat este deja obișnuit să primească recompense nu se mai simte motivat să îndeplinească sarcinile de lucru, deoarece crede ca acest lucru este o răsplată firească. Crearea unui corelații între munca depusă și recompensă oferită este o bună modalitate de amotiva angajatul.

14. Exemplu pentru angajați. Dacă superiorul are anumite așteptări din partea angajaților ca de exemplu să vină la timp la locul de muncă cel mai indicat ar fi ca și el să de un bun exemplu și să respecte programul întocmai, deoarece s-ar putea ca angajații să procedeze la fel.

15. Răsplată pe măsura performanței. Angajații cu performanță în muncă trebuie răsplătiți pe în funcție de merit, performanțe deosebite și de gadul pe care îl deține în organizație.

16. Posturi interesante. Pe lânga bani ca răsplată angajaților trebuie sa le fie asigurate posturi interesante, în conformitate cu pregătirea și calificarea lor profesională.

17. Adaptarea beneficiilor la fiecare angajat. Stabilirea mai multor variante de beneficii, din care angajații să iși aleagă ce anume iși doresc deoarece același beneficiu nu motivează în aceasi măsură doi angajați.

Capitolul 3

3. Comportamentul organizațional

Acoperă o gama largă de ativități: cunoașterea și satisfacerea nevoilor angajaților, înțelegerea dinamicii de grup, acceptarea și respectarea diferențelor dintre oameni și valorile culturale cu care aceștia vin în organizație și alte activități manageriale.

Părintele conceptului de comportament organizațional a fost Fritz Roethlisberger, care împreună cu Elton Mayo, au pus bazele relației dintre comportamentul individual și comportamentul de grup și influența asupra productivității muncii.

Prin studiul Hawthorne au descoperit că într-o organizație relațiile sociale sunt chiar mai importante decât salarizarea. Deabea în 1957 conceptul de comportament organizaționala a fost dezvoltat și recunoscut de teoreticieni în programe de doctorat. Domeniul de comportament orgnizațonal are remuri extinse în toate domeniile: sociologie, psihologie, antropologie, economie, dreptul muncii. Din psihologie putem aminti macrocomportamentul organizațional care își are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx sau Herbert Simon; preocupare de comuicare, motivare, învățare, atitudini și leadership. Comportamentul organizațional este elementul de care au nevoie toate organizațiile pentru a supraviețui și a se dezvolta. (Ștefan Stanciu, Ionescu, A.I 2005:119)

3.1 Ce este comportamentul organizațional?

„Comportamentul organizațional se referă la atitudinile și comportamentele indivizilor și grupurilor în organizație.” (Anthony Giddens 2010:6). Comportamentul organizaționl studiază aceste atitudini și comportamanete și se asigură că fiecare dintre noi înțelege cum decurg lucrurile în așa fel încât să ăutem face o schimbare dacă nu sunt benefice. Se mai ocupă și de structurarea mai bună a organizațiilor și în ce măsură sunt aestea afectate de evenimentele din mediul extern.

Comportamentul organizațional studiază în principal atitudinile, cât de satisfăcuți sunt oamenii la locul de muncă, dacă sunt dedicați întocmai pentru atingerea obiectivelor sau dacă sprijină sau nu promovarea în posturi de conducere a femeilor sau a minorităților.

„Comportamentul ca inovarea, cooperarea, conflictul, resemnarea sau căderile etice sunt arii importante de studiu pentru comportamentul organizațional.” (Anthony Giddens 2010:6)

3.2 Despre comportamente

Kurt Lewin spune că toate acțiunile pe care le facem sunt bazate pe nevoile proprii, iar comportamenul se exteriorizează doar după ce: „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele și intențiile noastre […]. Cel care percepe câmpul [războiului] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranță, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp” (Daniela Constantinescu 2001:232)

Paragraful de mai sus vrea să arate că uneori și cei mai competenți manageri nu sunt capabili să conducă o organizație, iar cei care la prima vedere par că nu sunt competenți, reușesc să își scoată în evidență aptitudinile și să fie niște lideri performanți.

3.3 Comportamentul colectiv

Acest tip de comportament se formează spontan, neplanificat condus de participanți. La prima vedere comportamentul colectiv nu se poate diferenția clar de cel individua. Termenul de comportament organizațional se poate privi prin dimensiuni ca: gradul de organizare al companiei (scăzut sau ridicat) existența unui scop și durata comportamentelor.

Caracteristicile comportamentului colectiv au fost prima dată evideniate de Gustave Le Bon în lucrarea „Psihologia mulțimilor”, care a accentuat caracterul distructiv al mulțimilor. Acesta spune că individul se comportă diferit atunci când este în mulțime și atunci când este singur. Acesta vorbește despre „legea unității mentale”: emoțiile, sentimentele, intențiile și acțiunile fiecărui individ, atunci când se află într-o mulțin devin la fel. Le Bon consideră că doar în faza avansată de organizare a meselor se suprapun unele caracteristici noi și speciale care produc orientarea sentimentelor și gândurilor colectivității într-o direcție indictă” și „doar atunci se manifestă […] legea psihologică a unității mentale a meselor”. (Gustave Le Bon 2000:10-11) Când oamenii sunt organizați într-o mulțime ei devin un „suflet colectiv”, iar comportamentul este influențabil și lipsit de toleranță, care merge spre „iresponsabil”.

Le Bon spune despre caracterul particular al comportamentului colectiv că: „în anumite împrejurări date, și doar în acele împrejurări, o mulțime de oameni posedă caracteristici noi, foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componența ei. Personaliatea conștientă dispare, sentimentele și ideile tuturor entităților sunt orientate în aceeași direcție. Apare un spirit colectiv, tranzitoriu desigur, dar, având particularități foarte precise. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc […] o masă organizată sau […] o masă psihologică. Ea formează un singur corp și este supusă legii unității mentale a maselor”. (Le Bon 2000:9)

Unitățile mentale a maselor pe care le aduce în discuție Le Bon nu îl fac nevinovat pe individ pentru actele pe care le manifestă în mulțime. Atunci când individul se află în prezența unei mulțimi pare hipnotizat și nu mai poate gândi independent.

Coducătorii colectivelor își doresc putere, ambiția personală, interesul și mărirea prestigiului. Acei care sunt conduși consideră că dacă leaderul lor are prestigiu atunci și ei vor beneficia de carismă, influență și prestigiu.

Serge Moscovici spune despre coducere că nu este un lucru ușor de realizat dar are o logică simplă: „dacă cei conduși ar accepta supunerea, nu ar exista probleme, dar ei ba se răzvrătesc, ba sunt apatici. Întrucât cei care conduc au ezitări, tabloul atitudinal și comportamental este deja complex și dificil de descris”. (Serge Moscovici 2001:176)

3.4 Atitudini și comportamente

Procesele atitudinale sunt compuse din: aspecte cognitive (percepții și gândire) și aspecte afective (emoții și sentimente). În fiecare zi atitudinile unui om pot lua atitudini pozitive: de apropiere, sau atitudini negative: de antipatie sau dispreț.

Atitudinile fiecărei persoane se alcătuiește în procesul comunicării, prin influențare reciprocă. Cel mai specific element psihic al atitudinii este: motivațional-emoțional. Ștefan Boncu prin atitudine spune că: „o dispoziție internă a individului, care subîntinde percepția sa și reacțiile sale față de un obiect sau stimul”. (Ștefan Boncu 2003:125) iar Gordon W. Allport 1935 consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală și neurală, organizată prin experiență, care exercită o influență diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectivele și situațiile cu care este în relație”. (în Chelcea, 2000:71) Cu alte cuvinte atitudinile reprezintă modul de a ne manifesta sau de a ne exprima punctul de vedere cu privire la anumiți stimuli din exterior.

Atitudinile față de un stimul au ca urmare un comportament. Pe cei care conduc grupurile îi interesează în ce masură atitudinile participă la formarea comportamentului și care este legătura dintre atitudine, motivație și comportament. Atitudinile sunt stări psihice care se manifestă prin comportament verbal sau acțional. Atitudinile influențează comportamentul și se formează prin învățare și din experiențe unice.

Structura internă a atitudinilor: afective (emoții trăiri, sentimente și reacții fiziologice asociate), cognitive (cunoștințele despre obiectul atitudinii si proprietățile sale) și comportamentale (intereaționate acțiunii). (Ștefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu 2005:125)

Atitudinile ni se schimbă în funcție de răspunsurile pe care le primim din mediul extern prin atenție, înțelegere și acceptare. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns”. (Chelcea, 2000:77)

Teoria disonanței cognitive propusă de Atkinso „susține că, atunci cand comportamentele persoanei sun inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de această disonanță va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consitente cu comportamentul”. (Atkinson el. all 2000:862) Atunci când nu există elemente care să comenseze disconfortul angajatului la locul de muncă acesta poate dezvolta comportamente care să îi schimbe comporamentul și atitudinea. Studiile arată că deși companiile nu sunt de acord cu unele comportamente, acestea nu vor dispărea dacă sunt interzise. Managerii ar trebui să știe să evite situațiile în care un agajat dezvoltă asemena comportamente deoarece prin interzicerea lui acesta se va închide în el și nu va mai fi al fel.

Atitudinea este doar unul din factorii care stimulează comportamenul. Ca de exemplu: momentele în care angajații se simt constrânși, teama că unele situații de eșec s-ar putea repeta, presiunea. Managerii pot anticipa unele comportamente prin evitare unor situații în care angajații au avut parte de momente neplăcute.

Capitolul 3 – Studiu privind nivelul motivatiei, satisfactiei si comportamentului personalului la S.C. EMAILUL S.A

Metodologie

Tema: studiu privind nivelul motivației și comportamentul personalului la S.C. EMAILUL S.A

Obiective ale cercetarii

1. Anzaliza relatiilor angajatului cu colegii si superiorii

Ipoteza: Dacă relația cu superiorii este conflictuală atunci apar comportamente neadecvate la nivelul personalului.

2. Identificarea problemelor care duc la un climat nefavorabil la locul de muncă.

Ipoteza: Daca angajații sunt nemulțumiți de raportul dintre salariu si responsabilitati, atunci climatul la locul de muncă este unul nefavorabil.

3. Identificarea condițiilor în care nivelul motivației este unul ridicat.

Ipoteza: Nivelul motivației este unul ridicat/crește dacă angajații primesc o serie de bonusuri și facilități din partea organizației.

Ipotezele cercetării:

Ipoteza generală: Angajații din companiile industiale sunt demotivați. Mangerii (persoanele de conducere) nu acordă suficientă importanață motvării angajaților, ei fiind resursa principală de care trebuie ținut cont, ceea ce îi face pe aceștia să dezvolte comportamente neadecvate. 

Ipoteza de lucru:

Dacă într-o organizație angajații nu sunt destul de motivați apar schimbări de comportament și un climat de muncă nefavorabil.

Universul populației de referinta: Totalitatea angajatilor din copaniile cu profil industrial.

Universul de eșantionare: Angajatii din secția de producție și managemen, din cadrul firmei S.C EMAILUL S.A

Eșantionare: Eșantionare de intenționalitate cu persoanele care lucrează în producție.

Criterii de selecție :mediul de proveniență, poziția în organizație, vechime în organizație.

Definirea conceptelor

Motivarea

Definitie nomianala – reprezintă măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. (G. Johns , 1998)

„Angajații își vând timpul liber în schimbul salariului. Cei mai mulți dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă și a putea trăi in felul pe care si l-au ales. Foarte puțini dintre noi au tot ce își doresc și muncesc pentru alții doar ca să aiba sentimentul valorii de sine. Conducerea comunică ora de oră valoarea angajaților prin salariile pe care le plătește”. (James H. Harrington si James S. Harrington, 2000)

Definitie operationala – procesul prin care angajatii sunt stimulati sa lucreze in organizatii pentru atingerea obiectivelor stabilite. Modul de stilumare al acestei motivari va fi inteles in mod diferit de fiecare angajat in parte deoarece fiecare are o anumita perspectiva.

Comportamentul

Definiție nominală : Hellriegel, Slocum și Woodman precizează că „… o posibilitate de a vedea de ce oamenii se comportă într-un anumit fel este aceea de a privi organizația ca un iceberg. Ceea ce scufundă navele nu este întotdeauna ceea ce marinarii pot să vadă, ci mai degrabă ceea ce nu pot să vadă.” (Hellriegel, Slocum și Woodman 1998)

Definiție operațională : Comportamentul organizațional reprezintă tot ceea ce se întâmplă într-o organizație. Aceste lucru îl vom întâlni și dezvolta fiecare dintre noi, mai devreme sau mai târziu, , muncim, învățăm și ne relaxăm. Prin comportament organziațional vom învăța multe cunoștințe noi și valoroare care ne dau șansa de a înțelege mai bine lucrurile.

Operationalizare

Dimensiune motivațională

Variabila satisfacție la locul de muncă

– vine cu plăcere la locul de muncă

– se simte mulțumit când îndeplinește un obiectiv

– se simte autorealizat

Variabila: recompense bănești

– dacă este mulțumit de suma primită

– dacă beneficiază de creșteri salariale

– dacă primește prime sau bonusuri

– consideră că este plătit în concordanță cu munca depusă

– recompensa corespunzatoare anilor de vechime în muncă

Variabila: bunuri și servicii primite

– existența și calitatea bunurilor puse la dispoziție de angajator

– dacă angajatorul organizează traininguri și cursuri de dezvoltare și formare a personalului

– facilități asigurate de angajator

– activități de socializare destinate angajaților

– beneficii de gratuitate, reduceri, bonuri

Variabila siguranța locului de muncă

– dacă angajații consideră că au un loc de muncă stabil

– tipul contractului ( perioadă determinată/nedeterminată)

– salariul la timp

– dacă primesc tot salariul (sumă integrală)

Variabila motivație extrinsecă

– primește laude din partea superiorilor atunci cand îndeplinește un obiectiv

– se simte apreciat de superiori

– se simte apreciat de colegi

– este sancționat atunci când greșește  

Variabila motivației intrinsecă

– menținerea unei imagini pozitive despre sine

– competiția, un factor motivațional sau nu

– face cu plăcere ceea ce face

– aduce un beneficiu interior angajatului

– bucuria de a duce până la capăt o sarcină

Dimensiunea relațională

Variabila relația cu colegii

– se simte bine în compania colegilor de muncă

– are prieteni printre colegi

– primește sprijin din partea colegilor atunci când are nevoie

Variabila relația cu superiorii

– când are nevoie de sprijin, cand are o problemă

– relație bazată pe încredere

– relație de prietenie profesională

– respect reciproc

– dacă îți cunoști superiorii

– în ce măsură este satisfăcut : comunicare profesională sau personală

– în ce măsură interacționează și colaborează cu superiorii

Dimensiunea comportamentală

Variabila comportamentul la locul de muncă

– respectarea programului de muncă

– respectarea orarului pauzelor de masă

– absența fără un motiv solid

– îmbrăcarea corespunzătoare

– adoptarea unei atitudini profesioniste

– spune superiorilor întotdeauna ceea ce gândește

– respectarea normelor impuse

– așteptările în urma muncii depuse

Variabila climatul la locul de munca

– conflicte cu colegii

– nu se sprijina reciproc intotdeaun des rar nicodata

– nu ii place sa lucreze in echipa

– invidia intre colegi

– favorizarea unor angajați

– superiorii prefera mai mult unii muncitori

– marginalizarea angajatilor mai prost calificati

– sanctionarea in contextul neindeplinirii sarcinilor

– lipsa punctualitatii duce la conflicte

– calitatea scazuta a muncii determina superiorul sa ia masuri

– randament scazut poate duce la concedierea angajatior de catre superiori

Variabila factuala

– sex

– varsta

– domeniu de activitate, functia

– starea civila (cu familie sau fara, cu copii sau fara)

– nivelul de instruire

– mediul de rezidență

– vechimea in munca (organizație)