Studiu Privind Motivatia, Motivarea Si Satisfactia In Munca
Studiu privind motivația, motivarea și
Satisfacția în muncă
Rezumat:
În lucrarea de față sunt prezentate principalele aspecte teoretice și practice în legătură cu motivația, motivarea și satisfacția în muncă a resurselor umane.
Rolul lucrării este de a fruniza informații care să evidențize ceea ce îi motivează pe indivizi, explicând factorii ce îi detemină pe oameni să acționeze, dar și cum pot fi indivizii motivați în muncă.
Un alt obiectiv important al lucrări este de a evidenția modalitățile de recompensare, răsplătire a contribuției indivizilor în progresul organizațiilor, cu alte cuvinte vom evidenția principalele aspecte teoretice cu privire la formele motivării, mijloace și modalități de motivare a indivizilor pe care organizațiile le pot adopta.
Pe lângă aspectele prezentate anterior, un alt subiect important care este tratat în cadrul lucrării este legat de satisfacția în muncă a angajaților. Această parte a lucrării evidențiază factorii care provoacă satisfacția sau insatisfacția indivizilor, dar si care sunt efectele satisfacției și ale insatisfacției atât aspura indivizilor, cât și asupra organizațiilor.
Aceste aspecte teoretice privind motivația, motivarea și satisfacția în muncă, au fost tratate și sub formă practică prin realizarea unui studiu la societatea S.C MIRA MON PRESTCOM cu ajutorul aplicării unor chestionare angajaților societății.
Cuvinte cheie:
Motivație
Performanță
Motivare
Recompense
Satisfacție
Cod JEL:
M12
M52
M54
Introducere
În lucrarea de față am abordat problematica motivației, motivării și satisfacției în muncă a indivizilor atât sub forma aspectelor teoretice, cât și sub forma unui studiu practic realizat în cadrul unei societăți comericiale.
Pornind de la ideea că toate organizațiile doresc atingerea unui nivel înalt de performanță, pe lângă resursele materiale și financiare, resursele umane au un rol deosebit în atingerea acestui obiectiv.
În ceea ce privește activitatea indivizilor în cadrul unei organizații un rol important îl are motivația acestora. Aceasta fiind ceea care inițiază, dirijează și susține comportamentul indivizilor spre atingerea unui anumit scop.
Eficiența resurselor umane depinde de priceperea managerilor în munca cu oamenii dar și de sistemul motivațional practicat, astfel un individ poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităților personale și acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele organizației sunt atinse.
Nivelul de performanță al unui angajat este dat de motivația acestuia, capacitatea sa profesională și de satisfacția profesională obținută, de aici rezultând importanța pe care o are motivația personalului în obținerea performanței.
Un alt aspect important în ceea ce privește resursele umane din cadrul unei organizații este motivarea acestora, cu alte cuvinte este important sistemul de recompensare, răsplătire a eforturilor depuse și a perfomanțelor obținute de cărte aceștia.
Preocuparea managementului organizațiilor privind identificarea modalităților de creștere a performanțelor angajațiilor are în vedere alcătuirea de programe de motivare, prin metode și tehnici financiare sau non-financiare perfect adaptate nevoilor și situației specifice ale organizației dar și structurii motivaționale a angajațiilor.
O motivare crescută în rândul angajaților din cadrul unei organizații, conduce la instalarea satisfacției în muncă.
În primul capitol al lucrării sunt prezentate aspecte teoretice privind motivația în muncă a resurselor umane.
Vom trata în cadrul acestui capitol o serie de definiții întânite ale motivației atât ca proces, cât și definiții de conținut (structură). Pe lângă acestea vom evidenția o varietate de teorii motivaționale abordate și dezvoltate de diverși autori în ceea ce privește motivația indivizilor, în încercarea de a explica cum este susținut un anumit comportament, unde și cum este direcționat acesta, care sunt relațiile dintre diferiți factori implicați.
Tot în cadrul primului capitol ne vom focaliza atenția asupra anumitor aspecte cu privire la satisfacția în muncă a indivizilor, a factorilor generatori ai acesteia, dar și efecte ale satisfacției, cât și ale insatisfacției în muncă.
În încercarea de a găsi răspunsuri la întrebarea: Cum putem să motivăm cât mai bine angajații?, în cadrul capitolului II al lucrării vom evidenția aspectele teoretice cu privinre la motivarea resurselor umane, astfel vom indentifica principalele formele motivării întâlnite, mijloacele și metodele de motivare a indivizilor atât financiare, cât și non-financiare, adoptate de întreprinderi.
În capitolul III al lucrării vom trata aspectele teoretice cu privire la metodologia de cercetare a studiului motivației, motivării și satisfacției în muncă în cadrul unei societăți comerciale. Astfel în acest capitol prezentăm obictivele și ipotezele cercetării, metoda de culegere a datelor și caracteristicile eșantionului asupra căruia a fost realizat studiul .
Capitolului IV al lucrării care este intitulat „Studiu privind analiza motivației, motivării și satisfacției în muncă la S.C MIRA MON PRESTCOM S.R.L”, capitol care reprezintă substanța principală a lucrării. În prima parte a capitolului va fi dedicată descrierii societății, după care vom prezenata analiza și interpretarea datelor obținute din cadrul societății în urma cercetărilor realizate cu ajutorul chestionarului, cu privire la motivația angajaților, formele motivării, dar și satisfacția în muncă a angajaților.
În cadrul ultimului capitol al lucrării vor fi evidențiate concluziile cu privire la rezultatele obținute în urma studiului realizat, dar și concluzii generale despre motivația, motivarea și satisfacția în muncă a angajaților firmei
CAPITOLUL 1 MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ
CONCEPTUL DE MOTIVAȚIE
Pornind de la ideea că toate organizațiile doresc să atingă un nivel înalt de performanță, una din problemele cu care se confruntă atât managerii din cadrul organizațiilor cât și psihologii este legată de încercarea de a afla răspunsuri la întrebări precum: Ce trebuie făcut pentru a se ajunge cu ajutorul oamenilor la performanță? De ce sunt indivizii motivați să facă anumte lucruri?
Pentru majoritatea managerilor, motivația este soluția esențială pentru bunul mers al întreprinderii, în schimb pentru angajați înseamnă satisfacție profesională, un mijloc esențial pentru dezvoltarea personală.
Din punct de vedere etimologic, motivația provine din cuvântul latin „ movere” care înseamnă deplasare (mișcare).
Conform dicționarului explicativ al limbii române motivația este definită ca fiind totalitatea motivelor sau mobilurilor (nevoi, tendințe, intenții, idealuri.) care determină o persoană să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.
În literatura de specialitate este prezentată o arie extinsă a definirii conceptului de motivație, definții propuse de diverși autori, unele dintre acestea fiind centrate mai degrabă pe proces, iar altele spre o descriere a structurii motivației.
1.1.1 DEFINIREA MOTIVAȚIEI CA PROCES
In acest subcapitol sunt prezentate o serie de definiții procesuale ale conceptului de motivație susținute de diverși autori întâlnite în literatura de specialitate.
“Motivația este reprezentată ca fiind suma tuturor energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul individului de a exercita un nivel înalt și persistent de efort orientat către realizarea unui obiectiv al organizației, condiționat de abilitatea efortului de a satisface o necesitate oarecare a persoanei care depune efortul” ( Stephen Robbins ,2002) .
“Motivația este ceea ce energizează, direcționează și susține un comportament” ( Street și Porter, dupa Saal ,Knight, 1988, p. 256) .
“Motivația explică cum este inițiat, energizat, susținut, direcționat, stopat un comportament și ce fel de reacții subiective se întâmplă in organism în timpul desfășurării comportamentului” (Jones, 1955 , p. 59) .
“Motivația este procesul care guvernează alegerea de către persoane sau organisme a unei alternative privind activitatea voluntară” (V. Vroom ,1964, p. 123) .
“Motivația se referă la influențele care guvernează inițierea, intensitatea și persistența comportamentului “( Evans, după Bernstein, Roy, Srull, Wickens, 1991, p. 431) .
O altă definiție întâlnită în literatura de specialitate (Gary Johns, 1998, p. 150) conform căreia motivația este definită ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.
Pornind de la această definiție Gary Johns ( 1998, p. 150 ) a identificat o serie de caracteristici de bază ale motivației, cum ar fi :
Un prim aspect al motivației este reprezentat de forța comportamentului unui individ sau cantitatea de efort pe care acesta o depune în timpul muncii.
A doua caracteristică a motivației este perseverența pe care o dovedește o persoană atunci când depunde efortul pentru a-și realiza sarcinile de muncă.
O altă caracteristică a motivației este direcția comportamentului legat de muncă al individului. Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat.
Conform acestor definiții prezentate anterior rezultă faptul că orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat, rezultând astfel că angajații motivați vor acționa spre realizarea obiectivelor organizației concomitent cu realizarea proprilor obiective.
Nivelul de performanță al unui angajat este dat de motivația acestuia, capacitatea sa profesională, de imaginea pe care o are despre propriul rol în organizație și de satisfacția profesională obținută, de aici rezultând importanța pe care o are motivația personalului în obținerea performanței la nivelul organizației, acesta fiind și răspunsul la una din întrebările formulate in partea introductivă a acestui capitol.
1.1.2 DEFINIREA MOTIVAȚIEI CA STRUCTURĂ
În acest subcapitol sunt prezentate o serie de definiții ale motivației ca structură ( conținut) întâlnite în literatura de specialitate cum ar fi:
“Motivația se referă la factorii interiori individului, care stimulează, mențin și canalizează comportamentul în legatură cu un scop” ( Huffman, Vernoy, Williamn, 1991, p.381) .
“Motivația este un ansamblu de mobiluri, trebuințe, tendințe, interese, idealuri, care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini” (Bogdan Tucicov, Chelcea, Golu, 1981, p. 148) .
Referitor la a doua întrebare prezentată în partea introductivă a acestui capitol “De ce sunt oamenii motivați să faca anumite lucruri ?” În literatură sunt prezentate o serie de elemente care stau la baza motivației unui individ si anume: nevoile/trebuințele, asteptări, impulsuri, interese, motive.
Nevoile/Trebuințele reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat. Se pot identifica o mare diversitate de nevoi, care diferă ca pondere și intensitate de manifestare de la o persoană la alta, acestea fiind sursa primară a acțiunii.
“ A avea o trebuință înseamnă a simți nevoia, necesitatea de a obține lucru sau altul, un rezultat sau altul, de a realiza ceva” ( Zlate, 2006, p.253 ).
Așteptările sunt credințele oamenilor în existența unor rezultate care pot fi obținute printr-un nivel al efortului și al performanței.
O altă definiție a așteptărilor este prezentă în literatura de specialitate ( Adriana Prodan, 1999, p. 57 ) în una din teoriile motivaționale, Teoria asteptărilor a lui Victor Vroom în care așteptarea se referă la evaluarea de către angajat a șansei de a atinge performanța prin munca depusă.
Impulsurile conform dicționarului explicativ al limbii române (1998) reprezintă un îndem, stimulent, avânt în realizarea unei acțiuni.
Coleman și Glaros (1993) susțin că impulsurile sunt“condiții interne care împing indivizii pentru a căuta anumite obiective”.
Interesele orientează atenția, în scopul de a obține ceea ce este avantajos, necesar sau folositor pentru individ (Adriana Prodan , 1999, p. 44) .
Motivul este „mobilul care declanșeanză, susține energetic și orientează acțiunea” (Zalte, 2000, p.163-164) .
În literatura de specialitate ( Adriana Prodan, 1999, p. 15 ) se consideră că motivația este compusă dintr-un ansamblu de motive care determină comportamente specifice, remarcând astfel următoarele aspecte:
Motivele nu se văd, dar ele pot fi deduse;
O singură acțiune poate exprima mai multe motive;
Motive diferite pot conduce la acțiuni identice;
Motive similare pot sta la baza unor comportamente diferite;
Motivele pot îmbrăca mai multe forme;
Există diferențe considerabile între indivizi în ceea ce privește maniera în care selectează anumite motive dintre altele și intensitatea cu care urmăresc obiectivele .
În concluzie putem afirma faptul că elementele care stau la baza motivație prezentate anterior ne pot conduce la ceea ce numim comportament motivat și tot odată la obținerea performanțelor.
TEORII ALE MOTIVAȚIEI ÎN MUNCĂ
În încercarea de a înțelege și de a explica motivația, teoreticienii și practicienii din domeniu au abordat pe parcursul timpului mai multe perspective, primele preocupări pentru teoretizarea motivației datând de la sfârșitul secolului XIX.
Literatura de specialitate (Druță Florin, 1999, p. 23-54) cuprinde o serie de abordări ale motivației în muncă, prin urmare există un număr mare de teorii motivaționale care înceracă să explice ce anume îi motivează pe indivizi, cum este susținut un anumit comportament, unde și cum este direcționat acesta, care sunt relațiile dintre diferiți factori implicați.
Pentru tratarea subiectului, le-am împărțit în următoarele categorii:
1.Teorii ale motivației în muncă bazate pe nevoi( Teorii motivaționale de conținut )
2. Teorii procesuale ale motivației
3. Alte teorii motivaționale.
1.2.1 TEORII ALE MOTIVAȚIEI ÎN MUNCĂ BAZATE PE NEVOI
(TEORII DE CONȚINUT )
Această categorie de teorii pun accent pe ceea ce ii motivează pe oameni, explică factorii care îi determină pe oamenii să acționeze. Dintre acestea cele mai des întâlnite în literatură sunt:
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow;
Teoria ERG a lui Clayton Alderfer;
Teoria acumulării succeselor a lui David McClelland;
Teoria factorilor duali a lui Herzberg, subiect care va fi tratat în unul din subcapitolele privind satisfacția in muncă.
1.2.1.1 Teoria ierarhie nevoilor a lui Abraham Maslow
Abraham H. Maslow este întemeietorul psihologiei umaniste, de-a lungul timpului a dezvoltat o teorie generala a motivației umane.
În literatură teoria ierarhie nevoilor mai este cunoscută și sub denumirea de „piramidă a nevoilor”. Abraham Maslow pornește de la ideea că ființele umane au cinci seturi de nevoi, iar satisfacerea acestora se realizează într-o anumită ordine, pornind de la cele de bază (nevoi fiziologice) și terminând cu cele mai înalte (nevoi de auto-realizare) .
Pentru Abraham Maslow „motivația este doar unul din factorii ce determină comportamentul. Comportamentul este aproape întotdeauna motivat și de asemenea, aproape întotdeauna, deteminat biologic, cultural și situațional” (Abraham Maslow, 2008, p.91 ).
Figura nr. 1 Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow
Abraham Maslow ( 1943, 1945/2007 ) descrie fiecare nivel din cadrul ierarhie și anume:
Nevoi fiziologice – sunt cele care trebuie satisfăcute pentru ca persoană să poată supraviețuii ( hrană, oxigen, somn, adăpostul );
Nevoi de securitate – aceste nevoi se referă la stabilitate, un mediu structurat și organizat, dependență , ordine, predictibilitate, lipsa fricii;
Nevoi sociale – acestea includ nevoi de apartenență la un grup, nevoia de a primi și oferii afecțiune, nevoie de contacte și intimitate;
Nevoi de stimă – se referă la respectul față de sine, nevoia sentimentului de a fi puternic independent, încrezător;
Nevoi de auto-realizare – exprimă dorința de autoîmplinire, de realizare a potențielului fiecărui individ;
Conform teoriei lui A. Maslow, când o nevoie este satisfăcută, o altă nevoie apare. Concluzia acestei teorii este că omul e multimotivat, iar comportamentul uman tinde să fie determinat simultan de mai multe nevoi.
1.2.1.2 Teoria ERG lui Clayton Alderfer
Clayton P. Alderfer ( 1972, 1973 ) propune un model revizuit al teoriei ierarhiei nevoilor lui A. Maslow comprimând cele cinci niveluri ale nevoilor prezentate anterior in doar trei categorii și anume :
Nevoile existențiale (similare cu cele fiziologice și cu cele de securitate prezentate in piramida lui Maslow). În literatura de specialitate (Adriana Prodan, 1999, p. 56) astfel de nevoi sunt prezentate ca fiind: securitatea muncii, condițile de muncă , plata adecvată a salariilor și beneficiilor.
Nevoile relaționale ( similare cu nevoile sociale și celer de stimă din ierarhia nevoilor lui A. Maslow). În literatura de specialitate ( Georgeta Pânișoară, 2005, p. 41) sunt prezentate ca fiind: nevoia de comunicare cu ceilalți, nevoia de interacțiune si schimb de sentimente.
Nevoile de creștere / dezvoltare ( similare nevoilor de autorelizare din cadrul ierarhiei nevoilor lui A. Maslow) cuprind dorința individului de a genera efecte creative și productive aspura sa și asupra mediului ( Carmen Buzea, 2010 , p. 49).
În cadrul teoriei lui A. Maslow dacă o necesitate de ordin superior nu este satisfăcută, individul nu va reveni la o necesitate de ordin inferior care a fost satisfăcută, pe când în teoria ERG nesatisfacerea unei nevoi superioare ( de creștere / dezvoltare) poate fi factor motivator pentru reîntărirea nevoilor de relaționare sau nevoilor de existență .
1.2.1.3 Teoria acumulării succeselor a lui David McClelland
Teoria acumulării succeselor mai este cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea de teoria nevoii de realizare.
Pentru tratarea subiectului am realizat o sinteză plecând de la următoarele surse bibleografice: (Gary Johns, 1996, p. 156 ), (Elena Sărătean, 2007, p. 73), (Denisa Abrudan , 2007, p. 54).
Psihologul David McClelland a petrecut o perioadă îndelungată de timp pentru a studia structura nevoilor umane și implicațiile sale privind motivația.
Conform teoriei necesităților a lui D. McClelland „nevoile reflectă caracteristici personale relativ stabile pe care individul le capătă prin experiența sa anterioară de viață și expunerea la mediu său social”.
D. McClelland susține faptul că o persoană are trei tipuri de nevoi si anume :
Nevoia de realizare – se referă la stabilirea și menținerea unor nivele înalte de performanță, persoanele cu o mare nevoie de realizare au o puternică dorință de a executa bine sarcini provocatoare, de a-și demonstra propria competență;
Nevoia de afiliere – persoanele care au o mare nevoie de afiliere prezintă o dorință puternică de a stabili și menține relații de durată, de colaborare, prietenie, apartenență, cu ceilalți;
Nevoia de putere – indivizii care au o mare nevoie de putere doresc mult să aibă influență asupra celorlalți, aceștia tind să ocupe în organizație poziția cea mai înaltă și autoritară;
David McClelland susține faptul că nu există o corespondență totală între structura de nevoi și comportamentul unei persoane, nevoile fiind doar unul dintre determinanții comportamentului, acesta fiind influențat și de abilitățile, valorile personale și de obiceiuri.
În concluzie David McClelland consideră faptul că oameniii vor fi motivați să se comporte bine în slujbe care se potrivesc cu nevoile lor și oricare din aceste nevoi pot creea în condiții potrivite persoane care să asigure o performanță ridicată.
TEORII PROCESUALE ALE MOTIVAȚIEI
Teoriile procesuale privind motivația au apărut în contrast cu teoriile bazate pe nevoi, care se concentrează pe ceea ce îi motivează pe oameni, în schimb teoriile procesuale concentrându-se pe cum sunt motivați oamenii.
Sunt teorii care explică procesul de alegere a unui comportament, fiind explicați diferiți determinanți ai comportamentului pentru generarea motivației în muncă.
Pentru tratarea subiectului vom prezenta aspecte principale ale teoriilor procesuale întâlnite în literatura de specialitate și anume:
Teoria expectanței a lui Victor Vroom;
Teoria așteptărilor Porter și Lawler;
Teoria echității a lui John Stacy Adams, subiectul v-a fi tratat în subcapitolul privind satisfacția în muncă.
1.2.2.1 Teoria expectanței a lui Victor H. Vroom.
Teoria expectanței a lui Victor Vroom mai poate fi întâlnită în literatură sub denumirea de Teorie V.I.E ( Valență – Instrumentalitate – Expectanță ), aceasta a fost propusă de către Victor Vroom în anul 1964.
Teoria pleacă de la ideea de bază conform căreia indivizii sunt motivați în măsura în care rezultatele pe care le obțin și pentru care depun eforturi, corespund asteptărilor lor.
Termenii teorie sunt :
Valența este definită ca fiind “preferințele către anumite rezultate”, prin preferință înțelegându-se “dorința sau atracția către anumite rezultate”, “valența este orientarea afectivă către anumite rezultate” ( Carmen Buzea după V. Vroom 1964/ 1995, p.17-18).
Cu alte cuvinte valența reprezintă gradul în care recompensele estimate de o persoană sunt sau nu atractive și depinde de capacitatea acestora de a satisface nevoile pe care persoana le are.
Expectanța este definită prin perceperea șanselor de a obține, în urma unor acțiuni, rezultatele dorite ( Cătalin Mamali, 1981, p. 139 ) .
Altfel spus expectanța înfățișează probabilitatea estimată de un individ că un anumit grad de efort i-ar putea permite realizarea unui anume nivel de rezultate în muncă.
Instrumentalitatea evidențiază faptul că individul așteaptă ca performanța ridicată să conducă la recompensele dorite. Ca legătură între performanță și rezultat instrumentalitatea evidențiază probabilitatea ca un nivel de performanță sa fie urmat de: promovare, sentimentul împlinirii, nivel de responsabilitate, retribuție ( Denisa Abrudan , 2007 , p. 59 ).
Aceste trei variabile-cheie prezentate anterior se înglobează într-un flux intitulat de către V. Vroom “forță motivațională”.
Forța motivațională cu care individul va acționa în muncă este un produs al celor trei functii : expectanță, instrumentalitate și valență.
Forța reprezintă eforturile care vor fi angajate.
În concluzie modelul lui V. Vroom evidențiază faptul că motivația indivizilor poate fi menținută la un nivel ridicat dacă eforturile depuse de aceștia sunt recompensate la nivelul așteptărilor, iar recompensele primite au valoare pentru individ (valența este pozitivă), generează satisfacție, dacă valența este negativă sau nulă se poate produce demotivarea.
1.2.2.2 Teoria așteptărilor dezvoltată de L.Porter si E.Lawler
În anul 1968 L. Porter și E. Lawler dezvoltă teoria lui Victor Vroom, în acest model elaborat autorii încearcă să explice modul cum recompensele conduc la satisfacție și cum acestea devin motivante. Altfel spus modelul leagă motivația de satisfacție și de motivare încercând să explice relația complexă dintre ele.
Variabilele care intervin in modelul elaborat de L. Porter și E . Lawler sunt următoarele:
Valoarea recompensei, care corespunde noțiunii de valență din modelul lui V. Vroom, autorii luând în considerare doar valențele pozitve( recompensele).
Probabilitatea subiectivă că efortul conduce la o recompensă, această variabilă se referă la asteptările individului. Corespunde atât conceptului de expectanță cât și pe cel de instrumentalitate din teoria lui V. Vroom.
Efortul, în acest model el este indicatorul motivației și corespunde sumei tuturor energiilor fizice, mentale și intelectuale desfășurate într-o situație dată pentru realizarea sarcinilor.
Capacități și trăsături de personalitate, se referă la caracteristicile individuale relativ stabilite în timp, potențialul individului care permite realizarea unor performanțe la un moment dat.
Percepția rolului, se referă la tipurile de efort pe care individual crede ca trebuie desfășurate și consideră că sunt esențiale pentru realizarea sarcinilor.
Performanța, se referă la succesul unui individ în îndeplinirea sarcinilor care îi revin.
Recompensele, sunt rezultatele dorinte de un individ.
Recompensele percepute ca echitabile, se referă la ceea ce individul crede că merită să primească de pe urma performanțelor.
Satisfacția, se referă la măsura în care recompesele efectiv primite corespund nivelului de recompensă perceput ca fiind echitabil.
Modelul lui L.Porter și E. Lawler este cea mai cunoscută schemă de dezvoltare a teoriei lui V. Vroom.
Sinteza aspura modelului așteptărilor lui L. Porter și E. Lawler a fost efectuată cu ajutorul sursei bibleografice: ( Elena Sărătean, 2007, p. 79-81).
1.2.3 ALTE TEORII PRIVIND MOTIVAȚIA
În literatura de specialitate pe langă teoriile motivaționale evidențiate anterior în cadrul subcapitolelor 1.2.1 și 1.2.2, mai sunt prezente și alte teorii privind motivația dintre acestea vom trata următoatele:
Teoria stabilirii obiectivelor a lui Edwin A. Locke și Gary Latham
Teoria condiționării operante a lui B. F. Skinner
1.2.3.1 Teoria stabilirii obiectivelor, a lui Edwin A. Locke și Garz Latham
„Teoria stabilirii obiectivelor spre deosebire de celelalte teorii ale motivației, nu este preocupată de diferențele individuale privind nevoile, dorințele sau instrumentalitatea percepută” (Schneider, 1985, p. 557 , după Latham, 2007, p. 60).
Teoria obictivelor , afirmă faptul că motivația și performanța sunt mai mari atunci când individului i se stabilesc obiective specifice, când obiectivele sunt mai dificile dar acceptate și când există feedback în legătură cu performanța ( Michael Armstong, 2003, p.145). Cu alte cuvinte comportamentul unui individ este influențat de modul în care sunt fixate obiectivele acestuia, în sensul că indivizii care își propun obiective dificile, exacte, au un nivel mai ridicat al randamentului în comparație cu cei care preferă să adopte obiective ușor de realizat.
Principiile teoriei obiectivelor întâlnite în literatura de specialitate (Adriana Prodan, 1999, p. 65) pot fi astfel formulate :
Un individ care își fixează obiective clare și precise are un randament mai ridicat decât cel care are obiective slab definite;
Obictivele dificile fixate de un individ trebuie să aibă un nivel de dificultate realist, astfel încât eforturile să permită atingerea lor;
Obictivele dificile și realiste conduc la un randament ridicat, cu condiția ca ele să fie acceptate și adoptate de indivit;
În concluzie teoria stabilirii obiectivelor elaborată de E. Locke și G. Latham evidențiază capacitatea oameniilor de a alege obiective pe care doresc să le atingă și specifică faptul că obiectivele stabilite influențează puternic comportamentul acestora.
Teoria condiționării operante a lui B. F. Skinner.
Teoria elaborată de B.F Skinner susține faptul că indivizii adoptă automat comportamentele care le-au adus consecințe pozitive în trecut și evită din reflex comportamentele care le-au adus consecințe nefaste.
Ideea de bază a acestei teorii este că prin intermediul stimulentelor sau sancțiunilor, comportamentul motivat al angajațiilor poate fi schimbat în sensul adoptării acestuia la cerintele formulate de către organizație sau grup.
B.F. Skinner evidențiază o serie de factori care pot exercita o influentă puternică asupra comportamentului angajațiilor în sensul schimbării ori reparării acestuia, aceștia sunt:
Factori de întărire pozitivă – se manifestă prin: promovarea sau creșterea salariului pentru angajații ce înregistrează performanțe.
Factori de întărire negativă – cuprind modalități prin care comportamentele neadecvate ale angajațiilor pot fi eliminate: sancțiuni, pedepse
Factori de anulare a comportamentului – pleacă de la premisa că dacă nu se poate aplica o întările pozitivă sau negativă, respectivul comportament tinde să nu se mai manifeste.
Am efectuat această sinteza aspura teoriei condiționării operante cu ajutorul informații obținute din literatura de specialitate ( Denisa Abrudan, 2007, p. 65) (Adriana Prodan, 1999, p. 64) pentru a evidenția cele mai importante aspecte legată de această teorie.
1.3 SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ
În acest subcapitol vom prezenta conceptul de satisfacție în muncă, legăturile dintre motivație și satisfacție întâlnite în literatura de specialitate, teorii ale satisfacției în muncă cu ajutorul cărora vom identifica o serie de factori care provoacă satisfacție sau insatisfacție, dar și efectele ale satisfacției și efecte ale insatisfacției în muncă.
1.3.1 Conceptul de satisfacție în muncă. Corelația motivație – satisfacție.
În ceea ce urmează vor fi prezentate o serie de definiții ale satisfacției întâlnite în literatura de specialitate și anume :
Satisfacția poate fi definită ca fiind „o stare subiectivă rezultată din împlinirea necesitățiilor, lipsa de tensiuni, de anexietate „ ( Marius – Dan Dalotă, 2000, p. 115 după C. Zamfir 1980).
Satisfacția” se definește prin realizarea așteptărilor, prin reducerea tensiunii generată de o nevoie nesatisfăcută „ ( Elena Sărătean , 2007, p. 60).
Satisfacția este “o stare emoțională pozitivă sau placută, rezultat al corespondenței între ceea ce așteaptă un individ ca urmare a muncii prestate și ceea ce el primește” ( A. Ripon, 1987, p.421).
A.Ripon mai afirmă că satisfacția este produsul experienței concrete a relației psihice între individ și o anumită situație de muncă.
Satisfacția în muncă într-un sens restrâns „este o emoție pozitivă, plăcută, rezultată din evaluarea muncii depuse” ( Emilia Novac, 2003, p. 84)
Satisfacția în muncă are mai multe dimenisiuni, unele dintre acestea includ satisfacția muncii prin ea însăși, altele incluzănd salariile, recunoasterea, relațiile cu colegii și managerii.
Munca este percepută în mod diferit de fiecare individ, satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât și de cele ale postului de muncă ocupat de acesta.
În literatura de specialitate sunt prezentate legături care există între motivație, satisfacție și performanță în muncă astfel vom evidenția următoarele aspecte :
E. Lawer ( după M. Zalte, 1981, p. 388) susține faptul că satisfacția este un indicator al motivației, dar nu și cauza acesteia. Așteptările și aspirațiile fiind cele care fac diferența dintre motivație și satisfacție, acest aspect fiind redat în teoriile aspura procesului motivațional.
În ceea ce privește legătura dintre motivație și satisfacție, putem evidenția faptul că motivația este cel mai adesea definită cu ajutorul componentelor ei ( nevoi , așteptări, aspirații, dorințe), în schimb satisfacția se definește prin realizarea așteptărilor prin reducerea tensiunii generată de o nevoie care nu a fost satisfăcută. Satisfacția se află în legătură directă cu experiența, pe când motivația precede satisfacția, dându-i acesteia semnificația și rațiunea de a exista. ( Florin Druță, 1999, p. 103 ).
O altă legătură prezentă in literatura de specialitate este ceea dintre satisfacție și performanță. Victor Vroom (1964) afirmă faptul că satisfacția nu este determinant al performanței. Salariații satisfăcuți pot fi neproductivi, astfel a fi mulțumit nu presupune in mod obligatoriu un comportament activ de căutare a unui randament mai ridicat în muncă. În schimb nivelul de performanță influențează nivelul de satisfacție al individului, performanța duce la satisfacție atunci cand performanța este urmată de recompense.
În ceea ce privește corelația motivație – satisfacție, conform celor prezentate anterior, v-om reprezenta aceaste legături conform figurii 1.1
↑____________________________________________________________|
Figura 1.1. Legătura Motivație – Satisfacție
(Elena Sărătean , 2007, p.60)
TEORII ALE SATISFACȚIEI ÎN MUNCĂ
Există o serie de teorii ce explică factorii care influențează satisfacția în muncă. Prima dintre acestea este elaborată de Frederik Herzberg, acesta susținând faptul că factorii care influențează insatisfacția nu sunt aceeași cu cei determinanți ai satisfacție.
O altă teorie care are implicații importante privind satisfacția muncii întâlnită în literatura de specialitate este Teoria echității a lui John Stacy Adams.
Teoria factorilor duali a lui Frederik Herzberg
În urma studierii literaturii de specialitate (Elena Sărătean , 2007, p. 63 ) (Georgeta Pânișoară, Ion-Ovidiu Pânișoară, 2005, p. 43 ) ( Adriana Prodan, 1999, p.50), am realizat o sinteză pentru a evidenția cele mai importante aspecte privind teoria elaborată de F. Herzberg.
Psihologul american F. Herzberg a încercat să completeze teoria lui A. H . Maslow cu ajutorul metodei „incidentelor critice” , metodă specifică abordărilor cu conținut în domeniul psihologiei care caută să identifice factorii care stau la baza atitudinilor fie pozitive sau negative ale indivizilor față de munca lor.
Frederik Herzberg a efectuat un studiu asupra unui număr de 203 indivizi (contabili și ingineri din diferite companii americane) în care a cerut să identifice aspectele unui post ocupat care le-au oferit cele mai mari satisfacții și care au fost aspectele care le-au cauzat cele mai mari insatisfacți. În urma acestui studiu F. Herzberg a identificat două categorii de factori care stau la baza motivației indivizilor si anume:
Prima categoria de factori identificați a fost denumită de F. Herzbeg factori de menținere sau „factori igienici”. Autorul consideră ca acești factori nu conduc la motivare în sine, însă servesc drept suport pentru a evita apariția insatisfacției.
În această categorie de factori include:
statutul deținut;
salariul;
securitatea locului de muncă;
condițile și climatul de muncă;
Politica și procedurile companiei;
A doua categorie de factori identificați sunt factorii de dezvoltare ( factori motivatori ), în acestă categorie autorul include:
Promovarea;
Natura muncii;
Realizările;
Recunoașterea;
Dezvoltarea personală;
Corelând teoria lui F. Herzberg cu cea a lui A. H Maslow, factorii de igienă corespund nevoilor aflate la baza piramidei lui A. Maslow, pe când factorii de dezvoltare au în vedere nivelurile de vârful piramidei .
În concluzie acestă teorie evidențiază faptul ca aceste două categorii de factori sunt independete una față de cealaltă, fiecare dintre ele producând efecte specifice.
Factorii de igienă realizează efecte pe termen scurt raportându-se la contextul muncii, iar factorii care influențeză satisfacția au efecte pe termen lung și țin de conținutul muncii.
Teoria echității a lui John Stacy Adams
Teoria susține faptul că angajații compară efortul depus la locul de muncă și recompensele pe care le obțin, cu eforturile și rezultatele unei alte persoane sau grup. O egalitate între aceste raporturi le oferă angajaților posibilitatea satisfacției în muncă, în schimb o inegalitate provoacă insatisfacție in rândul angajațiilor conducând astfel la descurajarea și demotivarea angajaților, astfel de situații genereză tensiuni.
Angajații nu sunt interesați doar de valoarea recompenselor și de obținerea acestora, ci și de modul corect în care sunt acordate în comparație cu eforturile depuse de ei, cu alte cuvinte teoria afirmă ca indivizii sunt motivați de dorința de a fi tratați echitabil în muncă.
Acestă teorie are implicații importante privind satisfacția în muncă. Pornind de la acest aspect în litaratura de specialitate ( Gray Johns, 1996 , p.128) satisfacția în muncă apare definită ca fiind o corelație a atitudinilor pe care le au angajații față de munca lor.
Există situații în care angajații pot fi satisfăcuți în urma recompenselor primite sau să fie satisfăcuți în legatură cu climatul socio-afectiv la locul de muncă și multe alte situații, dar tot odată alte aspecte să îi nemulțumească, astfel de situații corespund în literatură noțiunii de satisfacție de fațetă.
Satisfacția de fațetă este tendința unui angajat de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut de diferite fațete ale muncii sale. Pe lânga acestă noțiune în literatura de specialitate mai poate fi întâlnită și satisfacția generală , care este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii față de diferite fațete ale muncii lor (Gray Johns, 1996 , p.128).
1.3.3 EFECTE ALE SATISFACȚIEI ȘI INSATISFACȚIEI ÎN MUNCĂ
Satisfacția în muncă depinde atât de valorile și așteptările fiecărui individ, cât și de caracteristicile postului pe care acesta îl ocupă, generând efecte atât în interiorul postului cât și în afara muncii. ( Adriana Prodan , 1999, p. 138). În continuare vom prezenta efecte pozitive și efecte ale insatisfacției în muncă.
1.3.3.1 Efecte pozitive ale satisfacției în muncă
În urma studierii literaturii de specialitate ( Gray John , 1996) (Adriana Prodan, 1999, ) privind anumiți factori care determină satisfacția în muncă, dar și în baza teoriilor elaborate de F. Herzberg și Stacy Adams, am identificat o serie de efecte pozitive ale satisfacției în muncă si anume:
Creșterea semnificativă a performanțelor
Îmbunătățirea condițiilor și climatului la locul de muncă
Creșterea încrederii în organizație și îmbunătățirea relațiilor colegiale
Reducerea absentismului
Rata fluctuației personalului scăzută.
În concluzie satisfacția în muncă are un rol important, iar neatingerea acesteia poate determina o serie de efecte negative conducând astfel la insatisfacție, pe care le vom prezenta în ceea ce urmează.
1.3.3.2 Efecte ale insatisfacției în muncă
Gary Johns ( 1996, p. 135) susține faptul că satisfacția în muncă are consecințe importante atât personale cât si organizationale. Autorul identifică o serie de consecințe ale insatisfacției în muncă și anume:
Sănătatea mentală, atitudinile pozitive ale unui individ legate de muncă sunt de cele mai multe ori asociate cu atitudinile pozitive de viață în general.
Angajații satisfăcuți la locul de muncă tind să fie satisfăcuți și cu alte aspecte ale vieții, dar în momentul în care un individ este tulburat psihic din cauza unor factori din afara muncii, acesta poate prezenta probleme la locul de muncă, acest fapt conducând la insatisfacție.
Absentismul, mereu are efect negativ asupra organizației, fiind considerat costisitor datorită unor elemente precum: indemnizațiile, compensațiile care sunt plătite angajațiilor chiar dacă absentează o perioadă scurtă de timp. Din cauza absentismului se ruduce și productivitatea .
Fluctuația de personal, are loc când angajații părăsesc organizația și acestia trebuie înlocuiți, acest lucru poate fi costisitor datorită cheltuielilor cu angajare, instruirea și dezvoltarea unui nou angajat.
Fluctuația de personal este determinată atât de factori externi, cât și de factori interni cum ar fi : nivelul scăzut al salarizării, insatisfacția în muncă, siguranța postului.
În practică există o serie de metode și tehnci care pot prevenii insatifacția și demotivarea angajațiilor, aceste aspecte le vom tratat în capitolul II privind motivarea resurselor umane.
CAPITOLUL II MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
2.1 CONCEPTUL DE MOTIVARE. FORMELE MOTIVĂRII
Într-un sens restrâns a motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuția la progresul organizației. Cheia motivării constând astfel în a creea posibilități pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor individuale și de grup pentru asumarea răspunderilor, evaluarea rezultatelor, pentru recunoașterea meritelor și recompesarea acestora ( Emilia Novac, 2003, p. 77).
O altă definiție întâlnită în literatura de specialitate este “Motivarea oamenilor înseamnă a-i determina să se deplaseze în direcția în care dorim să se deplaseze pentru obtinerea unui rezultat anume. A te motiva pe tine însuți presupune să iți stabilești singur direcția de înaintare, după care să adopți o cale de acțiune care să garanteze că vei ajunge acolo unde ți-ai propus”.( Michael Armstrong, 2003, p. 140 ).
În urma sintezei realizate privind conceptul de motivare, în continuare vom prezenta principalele forme ale motivării întâlnite în urma studierii literaturii de specialitate și anume:
Motivarea pozitivă, are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor organizației, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majoritãții salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzãtor așteptãrilor acestora. (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, 2001),
Motivarea pozitivă a angajațiilor se poate realiza prin: câștiguri bănești sau de altă natură, lauda, evidențierea meritelor, diverse facilități de oridin material.
Motivarea negativă, vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacã sarcinile și obiectivele de realizat, de regulã deosebit de solicitante, nu sunt realizate. Principalele modalități prin care se poate realiza motivarea negativă a angajațiilor sunt: amenințări privind pierderea locului de muncă, critica, mustrări scrise.
Motivarea intrinsecă se referă la recompensele interne obținute de individ, satisfăcătoare din punct de vedere personal, care îl motivează să acționeze într-un anumit fel datorită proprilor interese și plăceri ( Georgeta Pânișoară după Huffman, Vermoy, Williams, 1991, p. 388).
Motivarea extrinsecă este presupusă de ghidarea prin anumite motive care conduc la evitarea unei pedepse sau primirea unei recompense exterioare persoanei. Aceasta constã în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în organizație pentru că acestea vor genera din partea firmei anumite reacții formale și informale, economice și moral spirituale care îi vor produce satisfacții. Motivarea extrinsecă poate fi reprezentată de salariu, de sporuri de natură diferită pe care le poate primii un angajat. (Nicolae Aurelian Bibu, Mariana Predișcan, Claudia Sala, 2008, p. 184)
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și “controla” mediul în care își desfãșoarã activitatea. (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, 2001),
Motivarea afectivă presupune o determinare a activității, satisfacerii trebuințelor în urma impulsionării bazate pe sentimente și emoții. Motivarea afectivă este determintă de nevoia
omului de a oține recunoașterea celorlalți și de a se simși bine în compania lor. (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, 2001),
În final acestui subcapitol vom mai prezenta o serie de aspecte privind motivarea întâlnite în literatura de specialitate ( Georgeta Pânișoră , Ion-Ovidiu Pânișoară, 2005, p.165) și anume :
Motivarea trebuie să fie echilibrată de abilitatea angajatului. Nu este suficient ca o persoană să fie bine motivată sa facă anumite lucruri, dacă aceasta nu posedă capacitățile și cunoștințele necesare pentru a le realiza;
Diferențele individuale existente la alegerea motivele. Indivizii sunt motivați de lucruri diferite. Același program de motivare poate să fie eficient pentru unii indivizi, iar pentru alții sa fie ineficient;
Natura dinamică a motivelor. Factorii care îi motivează pe oameni se schimbă, datorită acestui lucru angajații trebuie să facă față unor condiții noi, se maturirează ori regresează;
Programele de motivare trebuie să se bazeze pe o analiză profundă și continuă a angajaților;
Stereotipurile. În organizații există diferite puncte de vedere stereotipe despre cum trebuie motivați angajații, ele ne fiind suficiente pentru a motiva angajații;
2.2 ROLUL MOTIVĂRII ÎN MANAGEMENT. CONEXIUNEA MANAGEMENT – MOTIVAȚIE
În ceea ce privește conexiunea management – motivație, vom prezenta o serie de aspecte înâlnite în literatura de specialitate (Adriana Prodan, 1999, p. 59), (Emilia Novac, Denisa Pop – Abrudan, 2006, p. 144).
Managerii organizațiilor consideră că succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membri săi și abordarea comportamentului prin prisma motivației este dificilă.
Mulți manageri se înșeală asupra comportamentulu angajațiilor deoarece ei pun accent numai pe propriile percepții asupra situației și uită să afle ceea ce percep angajații.
Resursele umane sunt pentru organizație mai mult decât o sursă de costuri, ele pot asigura excelența, dar și dezastrul acesteia. Eficiența lor depinde de priceperea managerilor în munca cu oamenii dar și de sistemul motivațional practicat
Un individ poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităților personale și acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele organizației sunt atinse.
În multe organizații managerilor doresc să obțină o performanță ridicată, fără să definească ce înseamnă aceasta pentru ei, cu alte cuvinte aceștia ar trebui sa exprime în termeni foarte clari ce se așteaptă de la angajați. Din acest punct de vedere trebuie făcută legatura dintre recompensele dorite de angajați și performanțele obținute de manageri.
Majoritatea angajațiilor pun accent pe recompensele externe, situație în care se au în vedere promovarea si salarizarea. În astfel de situații pentru ca motivarea să fie conștientizată de angajați, sistemul de recompesare trebuie să fie aplicat într-un timp scurt și să fie însoțit prin acte care să dovedească acest lucru.
O situație întâlnită este cea în care angajații au valori de recompensă internă, în astfel se situații trebuie făcute modificări în natura postului, pentru că ei vor răspunde favoraibl la creșterea autonomiei, a controlului și competiției.
Managerii organizațiilor nu trebuie sa se axeze doar pe obținerea imediată a profitului, ei trebuie să se preocupe ca angajații să se implice total în progresul permanent al organizației. Cât o persoană va fi stimulată în raport cu sistemul său de motivații, cu atât acesta va fi mai capabilă să își aducă aportul pentru a trăi și a se dezvolta în cadrul grupului, în cadrul organizației din care face parte.
În final vom prezenta câteva din sursele demotivării angajaților întâlnite în literatura de specialitate și anume:
Privind aprecierea corectă a angajațiilor, asa cum susține și teoria echității a lui John Stacy Adams, angajații nu sunt interesați doar de valoarea recompenselor și de obținerea acestora, ci și de modul corect în care sunt acordate în comparație cu eforturile depuse de ei. Cu alte
cuvinte teoria afirmă faptul indivizii sunt motivați de dorința de a fi tratați echitabil în muncă. Tratarea inechitabilă a angajați, este una din cauzele care conduce la demotivarea angajaților ( Druță Florin , 1999, p. 126).
Lipsa unor obiective clare ale organizației, în absența carora angajații nu știu ce se dorește de la ei.
Absența feed-back-ului este o altă cauză ale demotivării angajațiilor, aceasta se manifestă atunci când angajatul este obligat să facă rapid și bine o anumită sarcină, fără nici o reacție din partea superiorului care l-a însărcinat să execute sarcina respectivă. ( Denisa Abrudan, 2007, p.89).
O acitivitate pentru care angajatul nu se simte pregătit sau nu are calificarea necesară. Salariatul poate fi în mod obiectiv necalificat, dar poate fi vorba și de un pesimism care însoțește personalitatea sa, ce riscă să coboare standardele și aspirațiile acestuia, dezvoltând o atitudine negativă față de activitatea respectivă sau față de muncă în general.
Grija pentru viitorul profesional sau faptul că angajatul se simte tratat „se sus”, ca un factor anonim al producției, ca o simplă resursă umană, îngreunează concentrarea angajatului aspura muncii.
Pentru prevenirea apariției insatisfacției și a demotivării în continuare vom prezenta principalele mijloace și metode de motivare a angajaților
2.3 MIJLOACE ȘI METODE DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE
Motivarea personalului se poate realiza print-un ansamblu de politici și acțiuni, atât financiare cât și nefinanciare, care să răspundă aspirațiilor, nevoilor de dezvoltare, de stimă și de autorealizare a acesteia .
Preocuparea managementului organizațiilor privind identificarea modalităților de creștere a performanțelor angajaților are în vedere alcătuirea de programe de motivare, prin metode și tehnici financiare sau non-financiare perfect adaptate nevoilor și situației specifice ale organizației dar și structurii motivaționale a angajațiilor.
Evaluarea muncii umane depuse presupune aprecierea a două dimensiuni ( Adriana Prodan, 1999, p. 166) si anume:
Dimensiunea obiectivă a muncii, referitoare la recompensele bănești obținute împreună cu alte avantaje materiale, constituind o motivație puternică pentru indivizi.
Dimensiunea subiectivă a aceleași munci are caracter uman și apreciază munca drept o împlinirea personală, nemonetară.
În literatură sunt prezentate o serie de aspecte de care trebuie să se țină cont în ceea ce privește recompensarea angajațiilor (Emilia Novac, Denisa Pop-Abrudan,2006, p. 146) și anume :
Compensațiile trebuie stabilite printr-o formulă echitabilă și în urma unor evaluări realiste;
Sistemul de recompensare trebuie păstrat într-o formă clară și ușor de înțeles, în așa fel încât fiecare angajat să îl poată înțelege;
Compensațiile trebuie dezvoltate într-o manieră corectă;
Procesul de motivare al angajațiilor trebuie menținut și după ce aceștia au devenit mulțumiți din punct de vedere financiar;
În ceea ce urmează vom prezenta principalele mijloace de motivare financiară și non-financiară intâlnite în literatură.
2.3.1 MOTIVAREA FINANCIARĂ A RESURSELOR UMANE.
Angajații pot fi răsplătiți pentru munca lor, pentru rezultatele pe care le produc în diferite moduri, însă modalitatea principală de recompesare este salariul de bază.
Cercetările ulterioare lui A. H Maslow au încadrat salariul în rândul nevoilor primare, rolul acestuia devenind esențial într-o relație de muncă. În viziunea lui F. Herzberg salariul reprezintă un factor igienic, care nu are valoare motivatoare în sine , dar servește drept suport pentru a evita apariția insatisfacției.
Salariul poate fi stabilit luând în considerare trei aspecte importante ( Georgeta Pânișoară, 2004, pp. 172 -175), precum:
Echitatea internă;
Echitatea externă;
Performanțele obținute;
Echitatea internă pornește de la un echilibru pe care organizația trebuie să-l promoveze, asa cum evidenția și teoria echității a lui J.S. Adams în lipsa echilibrului dintre perfomanța angajatului și modul de recompensare oferit de către companie, organitația se poate confrunta cu fenomene negative evidențiate prin plângeri și nemulțumiri, print-o fluctuație crescută de personal.
Echitatea externă se referă la echilibrarea nivelului salarial din organizație cu gradul de salarizare existent pe piața muncii pentru un post similar.
Salariul trebuie corelat cu performanța obținută, cercetările din domeniu evidențiază faptul că angajații cu performanțe înalte percep o legătură strânsă între veniturile obținute și performanță.
In literatura de specialitate (Adriana Prodan, 1999, p. 158) sunt evidențiate o serie de sisteme de salarizare, cum ar fi :
Unul din sistemele de salarizare întâlnit, dar și cel mai ușor de administrat este plata în regie, care presupune existența unui tarif pe ora de lucru. Plata în regie asigură doar o satisfacție necesară atingerii unui nivel al performanței, pentu că are un anume impact motivațional.
Sistemul de plată după performanța individuală, presupune luarea în considerare a următorilor factori: cultura organizației, sistemul de evaluare a performanțelor, reguli de aplicare.
Câteva din regulile de aplicare care asigură succesul sistemului de salarizare după performantă sunt :
Angajații să fie clarificați în legătură cu obiectivele și standardele de performanță cerute, oricare ar fi domeniul de activitate
Angajații trebuie să își poată influența performanța prin modificarea comportamentelor sau deciziilor
Angajaților trebuie să le fie clară recompensa pe care o vor primi după atingerea rezultatelor scontate
Recompensele trebuie să fie suficient de motivante pentru a crește implicarea și efortul angajațiilor.
Sisteme de salarizare în funcție de performanța colectivă se aplică la grupuri, pentru a provoca diverse comportamente, scopul urmărit este de a crește flexibilitatea și spiritul de colaborare între membrii grupului..
Sistemul de salarizare în functie de perfomanța întregii organizații, denumit și sistem de plată care are la baza perfomanța globală
O astfel de metodă este planul Scalon, care se bazează pe raportul dintre fondul total de salarii și valoarea totală obținută prin vânzări. Acest raport se determină, pentru fiecare organizației , pe o perioadă lungă de timp. O îmbunătățire a acestui raport indică o creștere economică, ceea ce se economisește fiind apoi distribuit angajațiilor.
Un avantaj al acestei metode este că încurajează cooperarea dintre angajați și manageri, dar si între angajați.
O astfel de metodă induce o motivație slabă la nivel individulă ceea ce reprezintă un mare dezavantaj.
În literaura de specialitate (Denisa Pop- Abrudan, 2007, p. 84) mai sunt prezentate o serie de metode de salarizare preferențială a angajaților, aceste sunt sunt: Piece work; bonus plan; salarii de merit; Share options; Recompensele pe termen lung.
Piece work se bazează pe remunerarea cu sumă fixă pe fiecare unitate de produs, ultilizată în cazul angajaților sezonieri, deoarece determină o fluctuație a câștigurilor angajaților, aspect care diminuează sentimentul de securitate al acestora.
Bonus plan reprezintă o retribuție orară standard pentru un nivel standard al performanței. O creștere a performanței peste acest nivel determină o majorare progresivă, proporțională sau regresivă a retribuției.
Salariul de merit, este o metodă de stimulare a motivației pentru performanță ce presupune creșteri salariale periodice în afară de cele corespunzătoare vechimii. Salarile de merit pot fi ultilizate ca mijloc motivațional doar când performanțele sunt ușor măsurabile sau competența managerilor este ridicată.
Share options vizează dreptul de a cumpăra sau de a vinde acțiuni în condiții preferențiale. Prin acest plan de achiziționare de acțiuni, managamentul organizațiilor determină o mai mare participare, implicare a angajațiilor în atingerea obiectivelor origanizației, sporirea atașamentului față de valorile organizației, volori cu care se identifică, creșterea perfomanțelor atât la nivelul de angajat, cât și de grup sau organizație.
Recompensele pe termen lung, au ca scop păstrarea celor mai buni angajați în cadrul organizației și se atribuie doar acelor ce obțin performanțe deosebite în mod repetat, au o preocupare pentru dezvoltarea personală continuă și demonstrează o perioadă de fidelitate de minim trei ani față de organizație
În final vom prezenta diferite tipuri de câștiguri pe ce pot fi acordate angajațiilor pentru că efectuează o anumită muncă:
Salariul de bază;
Salariul de merit;
Bonusuri în urma stabilirii profitului firmei;
Bonusuri individuale obținute de un angajat, în funcție de evaluări întâmplătoare ale acestuia;
Bonusuri în funcție de abilitățile dezvoltate în urma implicării unor proiecte practice sau dezvoltare personală;
Bonusuri cu ocazia sărbătorilor;
Cedarea de acțiuni sau posibilitatea de a le cumpăra la un preț redus;
Prime speciale pentru angajații importanți pentru ca aceștia să nu părăsească compania;
Programe de asistență medicală pentru familie, plătite sau subvenționate;
Participarea la rezultate, în urma obținerii unor rezultate excelente, angajații pot fi recompensați cu un anumit procent din profitul obținut;
2.3.2 MOTIVAREA NON-FINANCIARĂ A RESURSELOR UMANE
Pe lânga modalitățile de motivare financiară, angajații mai apreciază și alte modalități de recompensare non-financiare, pe care le vom prezenta în urma studierii în literaturii de specialitate) și anume:
Dezvoltare profesională
Una dintre cele mai eficiente metode întâlnite în literatura de specialitate, ( Robert Heller, 2001, pp.55- 65), de a facilita progresul profesional al unui angajat este conferirea de „atribuții” pe termen scurt, care îi oferă șansa de a-și demonstra capacitatea și abilitățiile.
Dezvoltarea profesională se poate realiza prin oferirea de cursuri în interiorul sau în exteriorul organizației pentru dezvoltarea personală ( trainingu-ri, workshop-uri). Cu ajutorul acestei metode firma dobândește un angajat bine pregătit, care se simte apreciat, dar mai contribuie și la creșterea respectului de sine al angajatului, acest aspect conducând la creșterea performanțelor în muncă al acestuia
Recunoașterea morală
Acesta metodă constă în recunoașterea meritelor prin note scrise, acordarea de trofee gradate, oferirea titlului de „angajatul săptămânii , lunii ,anului”, lauda, recunoașterea meritelor în fața tuturor unui anumit angajat dându-l drept model.
Asigurarea unui climat ogranizațional pozitiv.
Există numeroase motive pentru a asigura un climat organizațional pozitiv în cadrul unei orgarnizații, dintre acestea putem remarca: dorința de a îmbunătății performanțele, necesitatea de a construi o echipă de lucru motivată pentru performanță.
În literatura de specialitate ( Abrudan-Pop Denisa, 2007, p.84) sunt prezentate o serie de aspecte importante privind organizațiile ce urmăresc asigurarea unui climat organizațional pozitv, acestea recurg la diferite programe de consolidare pozitivă a comportamentelor care presupun:
stimularea capacității de a inova a angajațiilor, vizează abilitatea angajațiilor de a face față ineditului, a-și asuma riscuri, creativitatea morelă și capacitatea de adaptare;
cultivarea încrederii în sine;
recunoașteterea în public a meritelor și calităților angajațiilor;
Crearea unei atmosfere de lucru favorabile muncii în echipă;
Comunicarea directă, capacitatea de a influența și a vedea rezultatele directe ale eforturilor angajațiilor;
În literatura de specialitate (Robert Heller, 2001, p. 65) este prezentat un aspect important privind diversificarea condițiilor de muncă, psihologul Elton Mayo a descoperit că fiecare schimbare a condițiilor de muncă contribuie la îmbunătățirea rezultatelor organizației, în perioada modificărilor absentismul scăzând cu 80 %.
El a explicat acest lucru prin faptul ca oamenii răspund la atenția care li se acordă, implicarea în experimente sporește interesul, spiritul de echipă și respectul de sine, indiferent de natura schimbării. Atunci când o anumită practică demotivează, aceasta trebuie corectată imediat.
Promovările profesionale
Nici un angajat nu dorește să rămână pe același post de la angajare până la retragerea din activitate, iar lipsa unei astfel de perspective îi va determina pe mulți angajații să își caute alt loc de muncă.
Practicarea unui management participativ( deschis)
Pentru a motiva angajații, aceștia trebuie antrenanți în procesul decizional, astfel este important ca angajații să fie încurajați să participe la discuții, solicitându-le opinia în problemele care îi afectează. Implicarea conferă angajaților sentimentul ca rolul lor în organizație nu este minor.
Un astfel de sistem de management încurajează schimbul de informații, opinii și permite colaborarea creatoare a managerilor cu personalul implicat. Angajații de la nivelele ierarhice inferioare împart o parte importantă din activitatea decizională cu superiorii lor.
Motivația este condiționată de obiective clare, ce pot fi îndeplinite grație unui bun management. În sistemele de tip „management prin obiective” pentru fiecare nivel al organizației sunt specificate obiectivele urmărite, iar angajațiilor li se fixează sarcini exacte, astfel angajații trebuie să cunoască obiectivele firmei, rolul departamentului lor în îndeplinirea acestora și modul în care fiecare dintre ei trebuie să acționeze.
Este o metodă de creștere a motivației în muncă a angajaților deoarece reprezintă un sistem dinamic prin care se asigură compatibilizarea obiectivelor generale ale organizației cu cele individuale ale angajațiilor, acest fapt conducând la creșterea motivației și participării acestora la realizarea obiectivelor generale ale organizației ( Denisa Pop- Abrudan, 2007, p. 84)
Avantajul acestei metode constă în faptul că asigură posibilitatea cunoașterii de către angajați a obiectivelor organizației și contribuției pe care aceștia trebuie să o aibe la îndeplinirea lor.
Există o serie de caracteristici ale managementului prin obiective întâlnite în literatura de specialitate (Marius Dan Dalotă, 2000, p.144) și anume:
Participarea întregului personal din cadrul organizației la stabilirea obiectivelor, în a căror realizare este nemijlocit implicat;
Corelarea recompenselor și a sancțiunilor materiale și morale, cu rezultatele efectiv obținute în realizarea obiectivelor;
Instruirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
Instituirea unui număr de obiective pentru organizație, obiective care coboară până la nivelul executanțiilor;
O altă metodă de sporire a motivației angajațiilor este practicarea unui stil de mangement democratic, acesta are la bază încrederea reciprocă între manageri si subordonați. Cei din urmă participă la sistemul decizional, pot face sugestii sau pot veni cu idei noi. In urma gradului lor de implicare, pot primi recompense financiare sau de altă natură. Acest stil de management ajută la menținerea unui climat de muncă pozitiv, genereză creșterea perfomanțelor. ( Bibu Nicolae, 2008, p.191).
Odată ce s-a obținut un nivel motivațional ridicat al personalului acesta trebuie menținut, acest lucru se poate realiza prin diversificarea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului managerial și apercierea corectă a angajaților
Atractivitatea muncii
Diviziunea excesivă a sarcinilor, standardizarea, specializarea prea îngustă, sunt câteva din aspectele care îi obligă pe angajați să efectueze sarcini cu caractere repetitiv și care devin monotone, astfel acestea pot conduce la insatisfacție și la demotivarea angajaților.
În literatura de specialitatea (Emilia Novac, Denisa Abrudan, 2006, p.149) sunt prezentate câteva modalități concrete de operaționalizare a motivației în astfel de situații, cum ar fi :
Exinderea postului de muncă, prin creșterea numărului și a tipurilor de sarcini incluse în postul respectiv. Cu cât postul este mai variat, cu atât mai necesară va fi dobândirea unor noi abilități a angajaților.
Interesul angajaților față de un post depinde de conținutul și de complexitatea sa, ca și de sentimentul de autorealizare conferit de finalizarea cu succes a activității.
Rotația pe posturi de muncă, presupune atribuirea temporară a posturilor diferitelor persoane. Scopul în aceste situații este pe de o parte, pentru a exclude rutina, pe de altă parte pentru a identifica „omul potrivit la locul potrivit”.
Îmbogățire a postului, presupune diferențierea sarcinilor de muncă, atribuirea unor sarcini importante, delegarea de autoritate și asumarea de responsabilități suplimentare necesare realizării sarcinilor.
Termenul de îmbogațire a postului a fost folosit pentru prima dată de F. Herzberg în 1968 pentru „ a desemna creșterea pe verticală a postului prin adăugarea de noi responsabilități” ( Denisa Abrudan, 2007, p.86).
Referindu-se la conținutul muncii, F. Herzberg propune câteva direcții de îmbogățire a postului printre care:
Sporirea răspunderii angajațiilor pentru propria activitate;
Introducerea unor sarcini noi si cu grad mai mare de dificultate;
Alocarea unor sarcini care să permită angajațiilor să devină experți în activitatea respectivă;
Îndepărtarea unora dintre instrumentele de control, menținându-se însă nivelul de răspundere.
Cu alte cuvinte putem afirma că îmbogățirea conținutului muncii constă în:
Autonomia , care se referă la faptul ca execuția sarcinilor se poate realiza în stilul propriu al angajațiilor, contând rezultatul;
Sistemul cu feed-back, angajatul își evaluează și cunoaște direct cât de bine și-a făcut treaba
Varietatea abilităților și cunoștințelor puse în valoare la execuția muncii
Identitatea sarcinii executate, aspura căreia angajații își asumă responsabilitatea
Instaurarea unui mediu exigent în îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Anumite studii efectuate evidențiază faptul că angajații care își desfășoară activitatea într-un mediu de lucru exigent și se bucură de îndrumarea și sprijinul superiorilor, obțin rezultate pozitive în muncă și progresează rapid din punct de vedere profesional. În cazul în care vor activa într-un mediu mai puțin exigent, vor obține rezultate mai slabe și nu vor obține progrese semnificative din punct de vedere profesional.
CAPITOLUL III METODOLOGIA DE CERCETARE
3.1 OBIECTIVELE ȘI IPOTEZELE CERCETĂRII
Obiectivele urmărite sunt:
Identificarea nevoilor resimțite în muncă de către angajații firmei.
Identificarea mijloacelor de motivare utilizate în cadrul firmei în momentul obținerii unor performanțe și a impactului lor motivator.
Analiza modului de realizare a motivării financiare al angajaților
Analiza a motivării non-financiare al angajaților
Analiza gradului de satisfacție în muncă raportat la modalitățiile de recompensare.
Ipotezele formulate sunt:
Ipoteza 1: Gradul de satisfacere a nevoilor resimțite în muncă corespunde intensității nevoilor resimțite de angajații firmei.
Ipoteza 2: Principalul mijloc de motivare în cazul obținerii unor performanțe ridicate este reprezentat de aprecirile verbale, cu alte cuvinte recunoaștere prin laude.
Ipoteza 3: Nivelul de salarizare este principalul factor motivator pentru angajații firmei de la nivelurile de bază
Ipoteza 4: Caracteristicile dorite ale posturilor de muncă de către angajați sunt aceleași cu cele din prezent
Ipoteza 5: Nivelul de satisfacție în muncă al angajațiilor raporat la modalitățiile de recompensare este peste medie.
3.2 METODA DE CULEGERE A DATELOR
Prezentarea aspectelor teortice privind motivația, motivarea și satisfacția în muncă a resurselor umane, se continuă cu o achetă pe bază de chestionar, fiind principala modalitatea de cercertare, dar am mai folosit si metoda interviului semi- strucutrat.
Am fost folosit aceste medote de culegere a datelor pentru a evidenția modul în care sunt motivați angajații dintr-o organizație, care sunt modalitățile de motivare a acestora și care este nivelul de satisfacție a acestora.
Metoda anchetei prin chestionar
Chestionarul este o succesiune logică și psihologică de întrebari scrise sau de imagini grafice cu funcție de stimuli, in raport cu ipoteza cercetării, care prin administrare de operatori de anchetă sau prin auto-administrare, determină din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal, ce urmeză a fi înregistrat în scris.
Metoda chestionarului reprezintă cea mai răspândită metodă de culegere a datelor, dar și cea mai putin costisitoare. Sondajele pe bază de chestionar constau în administrarea chestionarului, unui eșantion extras de persoane angajate.
Pentru ca această metodă să aibă succesul așteptat trebuie să existe o definire clară , precisă a informațiilor ce trebuie obținute, să se stabilească exact care vor fi persoanele interogate, ce caracteristici vor fi urmărite.
Prin chestionarea directă și personală se creează o legătură și un sentiment de implicare care conduce la creșterea interesului în studiul efectuat. Se pot obține informații suplimentare privind întrebările pentru creșterea veridicitatea rezultatelor obținute.
Decizia de folosi chestionarul trebuie luată în funcție de tipul informațiilor ce urmează a fi obținute și de resursele disponibile. Situațile în care se recomandă utilizarea chestionarul pentru culegerea datelor sunt: când resursele sunt limitate, când este necesară păstrarea confidențialității persoanele intervievate.
Chestionarul care urmează a fi aplicat este format din 20 de întrebări, acestea fiind de mai multe timpuri, si anume:
Întrebări închise cu răspunsuri multiple, variantele posibile de răspuns sunt dinainte fixate, iar persoana chestionată urmând doar să aleagă pe cea care corespunde opiniei sale.
Întrebări scalate, sunt întrebări care conțin un element neutru, o poziție de mijloc sau o scală echilibrată, cu perchi de răspunsuri. Cercetările au demonstrat faptul că oamenii sunt tentați să evite răspunsurile extreme, astfel acest timp de întrebări „forțează” subiecții să aleagă fie o variantă pozitivă, fie una negativă.
Întrebări închise dihotomice, sunt acelea cu doua variante posibile de răspuns ( Da / Nu)
Întrebări închise cu clasament , în care se solicită respondențiilor să ordoneze răspunsurile în ordinea preferințelor
Metoda interviurilor semi-structurate
Metoda interviurilor semi-structurate se remarcă prin flexibilitate și libertate în privința modalității de a chestiona. Stilul acesta de interviu permite o conversație în care ambele părți pot adresa întrebări sau răspunde la acestea.
Interviul semi-structurat poate să aibă la bază un chestionar gata făcut, însă în timpul discuției se pot adresa și alte intrebări, care să nu respecte chestionarul realizat inițial, transformându-se într-un interviu informal.
Utilitatea acestui interviu constă în posibilitatea de a avea acces la mai multe informații despre candidat, în sensul motivației acestuia pentru job, a obiectivelor profesionale pe care acesta le are, a capacității sale de adaptabilitate la potențialul nou loc de muncă.
În continuare vom prezenta chestionarul ultilizat pentru colectarea datelor :
Ierahizați, în ordinea importanței, acordând coeficienți de la 1 la 5 ( 5 fiind cel mai important) nevoile resimțite de dumneavoastră la locul de muncă
Nevoi salariale
Nevoia de climat de muncă agreabil
Nevoia de securitate la locul de muncă
Nevoia de a fi recunoscut, apreciat, stimat
Nevoia de dezvoltare a capacitățiilor proprii
Care din următoarele nevoi vă sunt cele mai mult satisfăcute în organizație dumneavoastră ( ierahizați de la 1 la 5 , 5 fiind cel mai important)
Nevoi salariale
Nevoia de climat de muncă agreabil
Nevoia de securitate la locul de muncă
Nevoia de a fi recunoscut, apreciat, stimat
Nevoia de dezvoltare a capacitățiilor proprii
Care sunt modalitățiile de recompesare a performanței oferite de organizația din care faceți parte ?
Bonusuri
Recunoaștere prin laude
Premii acordate în cursul anului
Organizarea unor evenimente importante pentru dumneavoastră
Promovare
Acordarea unor facilități ( telefon , mașină de servici, asigurarea transportului de la și către servici, etc.)
Ce v-ar plăcea ca recompensă a performanței oferită de organizația din care faceți parte ?
Bonusuri
Recunoaștere prin laude
Premii acordate în cursul anului
Organizarea unor evenimente importante pentru dumneavoastră
Promovare
Acordarea unor facilități ( telefon , mașină de servici, asigurarea transportului de la și către servici)
Sunteți mulțumit/ă de recompensele primite ?
În mare măsură
Mediu
În mică măsură
Deloc
Manifestați interes pentru recunoașterea de către șefi a realizărilor dumneavoastră?
Întotdeauna
Câteodată
Deloc
Cum considerați nivelul de salarizare ?
Foarte bun
Bun
Satisfăcător
Nesatisfăcător
Considerați că organizația vă recompensează prin salariu corect ( echitabil)?
Nu
În mică măsură
În mare măsură
Da
Cum sunt condițiile de muncă ?
Foarte bune
Bune
Satisfacătoare
Nesatisfăcătoare
Cum sunt relațiile cu colegii ?
Foarte bune
Bune
Satisfăcătoarea
Nesatisfăcătoare
Cum sunt relațiile cu superiorii?
Foarte bune
Bune
Satisfăcătoarea
Nesatisfăcătoare
Ce caracteristici are postul dumneavoastră actual de muncă ?
Muncă rutinieră
Muncă nerutinieră ( varietatea sarcinilor)
Autonomie în muncă ( dreptul de a hotărâ singur ce trebuie făcut)
Sarcini de muncă complexe și importante
Ce caracteristici ați dori să aibă postul dumneavoastră pentru a fi mai atractiv?
Muncă rutinieră
Muncă nerutinieră ( varietatea sarcinilor)
Autonomie în muncă ( dreptul de a hotărâ singur ce trebuie făcut)
Sarcini de muncă complexe și importante
Vă oferă conducerea posibilitatea de a participa la luarea deciziilor?
Da
Nu
Care din următoarele elemente reprezintă principalul factor de satisfacție în muncă ?( alegeți doar un singur factor)
Salariul
Șansele de promovare
Condițiile de muncă
Munca în sine
Relațiile cu colegii
Relațiile cu superiorii
Apreciați pe o scară de la 1 la 10 nivelul dumneavoastră de satisfacție în muncă (10 cel mai important )
Ați resimțit insatisfacție în muncă
Da
Nu
Ce efecte a avut insatisfacția asupra dumneavoastră (ierahizați de la 1 la 5 , 5 cel mai important , 1 cel mai putin important)
V-ați simțit frustrat
V-a crescut nivelul de stres
V-ați manifestat intenția de a deminisona
Ați avut intenție de a absenta
V-ați implicat mai puțin în muncă
Apreciați pe o scară de la 1 la 10 ( 10 cel mai important) efectele nivelului dumneavoastră de satisfacție în muncă asupra următoarelor aspecte:
De ce ați avea nevoie , în acest moment , pentru a vă simți mulțumit ( satisfăcut) ? Alegeți răspunsul cel mai important
Un salariu mai mare
Recunoștere și apreciere pentru munca depusă
Comunicare și sprijinul din partea colegilor
Reamenajări ale spațiunlui/ condiții de muncă
Mai mare libertate de decizie
Altceva……………………………………………..
3.3 CARACTERISTICILE EȘANTIONULUI
Subiecții participanți ai acestui studiu sunt angajați ai firmei S.C MIRA MON PRESTCOM S.R.L din Hunedoara, a cărui obiect de acivitate este realizarea lucărilor de instalații sanitare, de încălzire centrală, de montaj echipamente și ultilaje tehnologice la clădiri și construcții inginerești.
În alcătuirea eșantionului s-a urmărit îndeplinirea următoarelor criterii : vârsta, sexul angajaților, studiile și funcția îndeplinită..
Numărul total al subiecțiilor care formează eșantionul este de 20. Din care 3 persoane sunt de sex feminin și 17 sunt de sex masculin.
În ceea ce privește vârsta persoanelor implicate în acest studiu, precizăm că toți se încadrează în intervalul 25- 35 ani.
Din cele 20 de persoane chestionate, 6 au studii superioare, 10 au studii medii și 4 dintre angajații sunt necalificați.
Lunând în considerare funcția deținută, cele 6 persoane cu studii superioare chestionate fac parte din persoanlul TESA al firmei, cei 10 cu studii medii sunt muncitorii calificați ai firmei, iar restul de 4 sunt muncitori necalificați.
CAPITOLUL IV STUDIU PRIVIND ANALIZA MOTIVAȚIEI, MOTIVĂRII ȘI SATISFACȚIEI ÎN MUNCĂ LA S.C MIRA MON PRESTCOM S.R.L
4.1 PREZENTAREA GENERALĂ A S.C MIRA MON PRESTCOM S.R.L
Firma S.C MIRA MON PRESTCOM S.R.L a fost înfințată în anul 1995, sediul social al societății este în Satul Boș, Municipiul Hunedoara, Nr . 114 A, Județul Hunedoara, înmatriculată la Oficiul Registrului Comerțului sub nr J20/ 946/ 1995.
Firma mai deține trei sedii secundare din care : două situate în Municipiul Hunedoara și unul în Municipiul Târgu Mureș, str Livezeni, Nr. 69, Județul Mureș.
Activitatea principală a societății este reprezentată de realizarea lucrărilor de instalații sanitare, de încălzire centrală și de montaj de echipamente și ultilaje tehnologice la clădiri și construcții inginerești (cod CAEN 4322), iar ca activitate secundară este realizarea de lucrări de instalații electrice ( cod CAEN 4321).
Socitatea este autorizată pentru efectuarea lucrărior de proiectare a sistemelor de distribuție a gazelor, execuția, verificarea și revizia instalațiilor de utilizare a gazelor natural, dar și pentru executarea lucrărilor cu privire la instalații electrice.
Capitalul social subscris și intergral vărsat este de 85 200 RON, fiind deținut de doi asociații. Cifra de afaceri realizată de societate în anul 2012 a fost de 1.697 751 RON, sociatatea a înregistrat un profit brut de 53,50% din cifra de afaceri.
În momentul de față numărul mediu al salariațiilor este de 43, din care 12 salariați fac parte din personalul TESA al societății. În cadrul societății personalul este calificat, autorizat și competent pentru efectuarea lucrărilor specifice domeniului de activitate a societății.
4.2 ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR
4.2.1 ANALIZA MOTIVAȚIEI ÎN MUNCĂ
Gradul de satisfacere a nevoilor resimțite în muncă de către angajații firmei
În ceea ce urmează vom prezenta în tabelul 4.1 corespondența dintre nevoile resimțite în muncă și nevoile satisfăcute de organizație la nivelul personalului TESA al firmei.
Datele privind ierarhizarea nevoilor resimțite de personalul TESA al firmei sunt prezentate în ANEXA 1 tabelul numărul 1, iar modul de ierarhizare a nevoile satisfăcute ale personalului TESA sunt prezentate în cadrul aceleași anexe, în tabelul numărul 2.
Tabelul 4.1 Corespondența dintre nevoile resimțite și nevoile satisfăcute de organizație la nivelul persoanalului TESA
În urma cercetărilor efectuate pe baza chestionarului, asupra personalului TESA al organizației, pe primul loc al nevoilor resimțite de către angajați sunt nevoile salariale, dar totodată angajații chestionați consideră că acestea sunt în mare parte satisfăcute de organizație, astfel situându-se pe primul loc în categoria nevoilor satisfăcute.
Pe locul al doi-lea în categoria nevoilor resimțite ale personalului TESA, se află nevoia de a fi recunoscut, de a fi apreciat, iar în categoria nevoilor satisfăcute de organizație acestea sunt situate pe locul trei, rezultând faptul că organizația nu satisface aceste nevoi precum ar dori angajații, aceștia manifestând o dorință mai mare de a le fi recunoscută munca.
Nevoia de securitate la locul de muncă în categoria nevoilor resimțite de personalul TESA se situează pe locul al treilea, în timp ce în categoria nevoilor satisfăcute de origanizație acestea sunt situate pe ultimul loc. Din acest aspect rezultă faptul că angajații care fac parte dn personalul TESA simt o nevoie mai mare privind siguranța locului de muncă, iar aceasta nu este satisfăcută corespunzător de organizație.
Privind importanța nevoii unui climat de muncă agreabil în categoria nevoilor resimțite de angajați, acesta se situează pe locul al patru-lea, în timp ce în categoria nevoilor satisfăcute de organizație sunt pe locul al doi-lea. Astfel rezultă faptul că organizația oferă un climat de muncă agreabil, fără tensiuni, pentru ca angajații să își desfășoare activitatea, din acest motiv angajații TESA nu resimt o nevoie deosebită de îmbunătățire a climatului la locul de muncă
În ceea de privește nevoile resimțite ale anagajațiilor TESA privind dezvoltarea capacităților proprii acestea sunt situate pe ultimul loc, neacordându-le o importanță deosebită, în schimb în categoria nevoilor satisfăcute de origanizație acestea sunt situate pe locul al patru-lea, ceea ce denotă faptul că organizația oferă puțin mai mult decât ce iși doresc angajații.
În tabelul 4.2 vom prezenta corespondența dintre nevoilor resimțite în muncă ale muncitorilor și nevoile satisfăcute de organizație, în urma cercetărilor efectuate pe baza chestionarului.
Datele privind modul de ierahizare a nevoilor resimțite de angajații firmei sunt prezetate în ANEXA 1, tabelul numărul 3, iar datele privind modul de ierarhizarea a nevoilor satisfăcute de organizație ale muncitorilor, sunt prezentate în tabelul numărul 4, ANEXA 1.
Tabelul 4.2 Corespondența dintre nevoile resimțite și nevoile satisfăcute ale muncitorilor din firma S.C MIRA MON PRESTCOM S.R.L
Pe primul loc al nevoilor resimțite de muncitorii firmei sunt nevoile salariale, în timp ce în categoria nevoilor satisfăcute de organizație acestea ocupă locul trei. În această situație putem afirma că nevoile salariale ale angajațiilor nu sunt satisfăcute corespunzător de către organizație.
Nevoia de a fi recunoscut, apreciat, stimat se află în cadrul ierarhizării nevoilor resimțite de angajați pe locul doi , în timp ce în cadrul ierarhizării nevoilor satisfăcute de organizație se află tot pe locul al doilea. Putem afirma că organizația apreciază munca depusă de către angajații, oferindu-le sentimentul de împlinire, mulțumire, angajații nu sunt considerate doar simple resurse pentru buna funcționare a organizației.
Pe locul trei a nevoilor resimțite de către muncitori sunt nevoile unui climat de muncă agreabil, iar în categoria nevoilor satisfăcute de organizație acestea sunt situate pe primul loc
În mod surpirnzăor, nevoia de securitate în cadrul ierarhiei nevoilor resimțite de către muncitori se află pe locul al patrulea, la fel și în cadrul nevoilor satisfăcute de către organizație.
Nevoia de dezvoltare a proprilor capacități ale muncitorilor sunt poziționate pe ultimul loc în cadrul ierahizării nevoilor resimțite, la fel și în cadrul ierahiei nevoilor satisfăcute de organizație, gradul de satisfacere acestor nevoi sunt pe măsura așteptărilor.
În urma rezultatelor obținute cu privire la corespondența dintre nevoilor resimțite și nevoile satisfăcute de organizație, atât la nivelul personalului TESA , cât și ale muncitorile putem evidenția următoarele aspecte:
Din punct de vedere al nevoilor salariale constatăm că , muncitorii sunt mai nesatisfăcuți decât personalul TESA al firmei
Nevoile de recunoaștere apreciere sunt mai nesatisfăcute la nivelul personalului TESA al firmei, pe când în rândul muncitorilor acestea sunt satisfăcute pe măsura așteptărilor
Putem observa diferențe semnificative între nevoile resimțite și nevoile satisfăcute privind securitatea în muncă ale personalului TESA, astfel putem afirma că nevoile de securitate în muncă sunt nesatisfăcute în rândul personalului TESA, în timp ce în rândul muncitorilor sunt satisfăcute corespunzător așteptărilor
Nici personalul TESA, nici muncitorii nu resimt o nevoie puternică de dezvoltare a capacitățiilor proprii
4.2.2 ANALIZA MOTIVĂRII LA S.C MIRA MON PRESTCOM S.R.L
Modalități de recompesare oferite de organizație în urma obținerii performanțelor
În ceea ce urmează vom prezenta în figura 4.3 principalele modalități de recompensare a perfomațelor angajaților oferite de organizație pe totalul eșantionului, le vom reprezenta sub forma unei diagrame.
Figura 4.3 Modalități de recompesare a performanțelor oferite de organizație pe totalul eșantionului
În urma cercetărilor cu privire la modalitățile de recompensare a performanțelor, oferite de organizație rezultă:
Principala modalitate de recompensare a performanțelor angajațiilor este acordarea de bonusuri, cu o pondere de 45 %, acesta reprezentânt răspunsurile a 9 angajați din totalul celelor 20 chestionați.
Cea de a doua modalitate de recompensare a performanțelor angajaților sunt aprecierile verbale, recunoașterea prin laude cu o pondere de 35 %, pondere care reprezintă răspunsurile a 7 angajați din totalul celor 20 chestionați
O altă formă de recompensare a perfomanțelor, oferită de organizație este acordarea unor premii în timpul anului, cu o pondere de 15 %, , acesta reprezentând răspunsurile 3 angajații din totalul celor 20 care reprezintă eșantionul
Cu ponderea cea mai mică și anume 5%, privind modalitățile de recompensare a performanțelor este promovarea, pondere care este reprezentată de răspunsul unui singur angajat din totalul celor 20 chestionați.
În continuare vom reprezenta în figura 4.3.1 principalele modalități de recompensarea ale personalului TESA al firmei, oferite de întreprindere.
Figura 4.3.1 Modalități de recompensare a performanțelor obținute ale personalului TESA
În cercetărilor privind modalitățiile de recompensare a performanțelor oferite de organzație ruzultă faptul că :
Din cei 9 angajați care au fost recompensați de organizatație prin acordarea de bonusuri , 2 persoane fac parte din personalul TESA al firmei
În urma datelor obținute în figura 4.3 rezultă că cele 3 persoane din totalul celor 20 chestionate care au fost recompensate prin acordarea unor premii în timpul anului, sunt angajații TESA ai firmei.
Singura persoană care a fost recompensată de organizației prin promovare, face parte din personalul TESA al firmei.
Nivelul de salarizare
Pe baza răspunsurilor obținute în urma chestionării angajaților, vom reprezenta sub forma unei diagrame în figura 4.4, cum este considerat nivelul de salarizare de către angajații firmei.
Figura 4.4 Nivelul de salarizare
În urma datelor obținute din răspunsurile celor 20 de persoane chestionate, în ceea ce privește felul în care este considerat nivelul de salarizare rezultă:
Din totalul persoanelor chestionate, 9 angajați consideră nivelul de salarizare ca fiind unul bun, dintre aceștia 4 fac parte din personalul TESA al firmei și 5 sunt muncitori.
Singura persoană din totalul celor 20 chestionate, care consideră nivelul de salarizare ca fiind foarte bune, este angajat TESA al firmei.
9 persoane consideră nivelul de salarizare ca fiind satisfăcător, dintre acestea doar una singură face parte din personalul TESA al firmei, iar restul fiind muncitori.
Din totalul celor 20 de persoane care constituie eșantionul, doar una singură consideră că nivelul de salarizare este nesatisfăcător, acesta nefăcând parte din personalul TESA.
În urma răspunsurilor putem afirma că în mare parte angajații chestionații consideră că nivelul de salarizare este unul bun, satisfăcător, ceea de denotă faptul că angajații sunt în mare parte mulțumiți de recompensele salariale pe care le primesc.
Opinia angajaților în ceea ce privește recompensarea prin salariul acordat corect ( echitabil)
În ceea ce urmează vom prezenta măsura în angajații consideră că recompensarea performantelor se face prin acordarea salariului în mod echitabil. Acest aspect va fi reprezentat sub forma unei diagrame în figura 4.5
Figura 4.5 Măsura în care angajații consideră că salariul este acordat corect (echitabil)
În urma datelor obținute cu privire felul în care angajații consideră că sunt recompensați pe baza salariului apreciem că 70 % din persoanele care costituie eșantionul consideră că sunt recompensați echitabil în raport cu performanțele obținute, iar 30 % din persoanele chestionate sunt nemulțumite de nivelul de echitate al salariului.
În urma datelor obținute pe baza răspunsurilor angajaților chestionați rezultă că :
Din totalul persoanelor chestionate, 8 consideră că salariul este acordat echitabil în mare măsură, dintre acestea 3 fac parte din personalul TESA al firmei și 5 sunt muncitori
6 angajați consideră că salariul este pe deplin acordat în mod echitabil, dintre acestea 2 persoane fac parte din personalul TESA .
6 angajații consideră că salariul este acordat echitabil în mică măsură, dintre care o singură persoană face parte din persoanalul TESA, restul fiind muncitori.
Putem afirma ca o parte din angajații firmei consideră că în mare măsură sunt recompensați echitabil pentru munca depusă, dar există și o parte anagajațiilor chestionați care consideră ca nu sunt recompensați echitabil în raport cu efortul depus de ei.
În momentul în care angajații simt că nu sunt recompensați echitabil în raport cu efortul depus de ei, poate apărea insatisfacția și demotivarea acestora, astfel socitatea trebuie să acorde o atenție deosebită cu privire la tratarea tuturor angajațiilor într-un mod echitabil
Gradul de mulțumire a angajaților privind recompensele primite
În figura 4.6 vom reprezenta sub forma unei diangrame gradul de mulțumire a angajațiilor privind recompesensele primite.
Figura 4.6 Gradul de mulțumire a angajațiilor privind recompensele primite
În urma cercetărilor efectuate putem afirma ca 60% din persoanele chestionate nu sunt pe deplin mulțumite de recompensele primite, atingând un nivel mediu de satisfacție, în timp ce 20% din persoane sunt mulțumite în mare măsură de recompensele primite, 15% din persoanele chestionate sunt mulțumite în mică masură, iar doar 5 % nu sunt mulțumite deloc.
Pentru a trata în mod mai detaliat aceste date obținute, vom evidenția sub forma unor diagrame în figurile 4.6.1 și 4.6.2 gradul de mulțumire al angajaților TESA și al muncitoriilor.
În figura 4.6.1 vom prezenta sub forma unei diagrame gradul de mulțumire al personalului TESA privind recompesele primite
Figura 4.6.1 Gradul de mulțumire al personalului TESA privind recompensele primite
În figura 4.6.2 vom prezenta sub forma unei diagrame gradul de mulțumire al muncitorilor privind recompensele primite
Figura 4.6.2 Gradul de mulțumire al muncitoriilor privid recompensele primite
În urma reprezentărilor grafice prezentate anterior privind datele obținute pe baza răspunsurilor angajaților firmei care au participat la acest studiu rezultă că :
Din totalul angajațiilor participanți la acest studiu, 12 persoane nu sunt pe deplin mulțumite de ne recompensele primite, atingând un nivel mediu de satifacție, dintre care 4 fac parte din personalul TESA al firme și 8 sunt muncitori
4 din totalul persoanelor chestionate sunt mulțumite în mare măsură de recompensele primite, dintre acestea 2 fac parte din personalul TESA și 2 muncitori.
Din persoanele chestionate, 3 se consideră în mică măsură mulțumite de recompensele primite, niciuna dintre acestea nefăcând parte din personalul TESA al firmei
Doar un singur muncitor nu este mulțumit deloc de recompensele primite.
În urma rezultatelor obținute putem afirma că angajații care fac parte din personalul TESA al firmei sunt mai satisfăcuți de recompensele primite.
Încercarea de a motiva oamenii este dificilă datorită deosebirilor dintre ei și a modului în care ei interacționează, în diferite stadii ale carierei, oamenii sunt motivați de elemente diferite ale activității lor
Organizația trebuie să aibă în vedere gradul de mulțumire al angajațiilor în ceea ce privește recompensele primite, acest aspect având o importanță deosebită, deoarece în momentul în care angajații nu mai sunt mulțumiți de recompensele primite poate apărea demotivarea acestora.
Condiții de muncă
În ceea ce urmează vom prezenta sub forma unei diagrame în figura 4.7 opinia angajațiilor cu privire la condițiile de muncă din cadrul organizației.
Figura 4.7 Condiții de muncă
Din totalul celor 20 de persoane participante la acest studiu prin completarea chestionarelor am obținut următoarele date :
10 persoane consideră condițiile de muncă ca fiind bune, dintre acestea 3 fac parte din personalul TESA al firme, iar 7 sunt muncitori.
Din persoanele chestionate 3 consideră condițiile de muncă ca fiind foarte bune, dintre acestea 2 persoane fac parte din personalul TESA .
În ceea ce privește angajații care consideră condițiile de muncă ca fiind satisfăcăroare, 5 sunt muncitori ai firmei și una singură face parte din personalul TESA
Din toti cei 20 de angajați chestionați doar un singur muncitor consideră condițiile de muncă nesatisfăcătoare
În urma răspunsurilor primite de la angajații chestionați putem afirma că organizația le oferă condiții de muncă bune, un climat organizațional plăcut, fără a exista tensiuni în cadrul organizației, aspect care reprezintă un mijloc de motivare non-financiară a angajațiilor
Relațiile cu colegii
Vom prezenta opinia angajaților cu privire relațiile cu colegiale din cadrul organizației, aspecte pe care le vom evidenția sub forma unei diagrame în figura ce urmează.
Figura 4.8 Relațiile colegiale
Din cele 20 de persoane care au participat la acest studiu, 11 consideră relațiile colegiale ca fiind bune, 3 făcând parte din personalul TESA.
Din angajații care consideră că relațiile colegiale sunt foarte bune 3 fac parte din personalul TESA , iar 5 sunt muncitori ai firmei
Doar un singur muncitor din totalul celor 20 de persoane chestionate, consideră că relațiile colegiale sunt satisfăcătoare
În momentul în care relațiile colegiale între angajați sunt considerate bune, chiar foarte bune, se creează un mediu de lucru plăcut, aspect poate reprezenta o modalitate de motivare a angajaților.
Relațiile cu superiorii
În ceea ce urmează vom prezenta modul în care sunt percepute relațiile cu superiorii de către angajații organizației. Aspect prezentat sub forma unei diagrame în figura 4.10
Figura 4.9 Relațiile cu superiorii
Din cei 20 de angajații care au participat la acest studiu, jumatate consideră că relațiile cu superioarii sunt foarte bune, 2 dintre acestea fac parte din persoanlul TESA al firmei.
Alți 9 angajații consideră că ralațiile cu superiorii sunt bune, dintre care 3 fac parte din personalul TESA al firmei, iar 6 sunt muncitori.
O singură persoană consideră relațiile cu superiorii ca fiind satisfăcătoare, aceasta făcând parte din personalul TESA
Dintre cei 20 de angajații care au participat la acest studiu pe baza chestionarului doar un singur muncitor consideră că relațiile cu superiorii sunt nesatisfăcătoare.
În urma răspunsurilor primite de la angajații chestionați putem afirma că relațiile cu superiorii ierarhici sunt considerate ca fiind destul de bune, rezultând asftel că superiorii sunt toleranți cu angajații, prietenoși, neexistând divergețe, tensiuni între angajații și superiorii acestora
Caracteristicile actuale ale postului de muncă
În figura 4.10 vom prezenta modul în care percep angajații firme S.C MIRA MON PRESTCOM S.R.L postul actual de muncă pe care il ocupă.
Figura 4.10 Caracteristicile actuale ale postului de muncă
Pe baza datelor obținute în urma răspunsurilor angajaților participanți la acest studiu ruzultă că:
Din totalul angajaților participanți la acest studiu cu o pondere de 45%, consideră că postul pe care îl ocupă este carcterizat de efectuarea unei munci rutiniere
Cu o pondere 35 % din totalul angajaților chestionați, consideră că postul actual de muncă este caracterizat de efectuarea unor sarcini complexe, importante.
Din totalul persoanelor participante la acest studiu, 20 % consideră că postul actual de muncă este caracterizat de efectuarea unei munci nerutiniere.
În urma datelor obținute putem observa faptul că în mare parte posturile actuale ale angajaților sunt caracterizate de efectuarea unei munci rutiniere.
Pentru a trata mai detaliat aceste aspecte vom reprezenta sub forma unor diagrame, în figurile următoare, caracteristicile actuale ale posturilor de muncă ale personalului TESA și caracteristicile actuale ale posturilor de muncă ale muncitorilor.
În figura 4.10.1 vom reprezenta sub forma unei diagrame caracteristicile actuale ale posturilor de muncă ocupate de personalul TESA al firmei
Figura 4.10.1 Caracteristicile actuale ale posturilor de muncă ocupate de personalul TESA
În urma datelor obținute privind caracteristicile actuale ale posturilor ocupate de către personalul TESA al firmei observăm faptul că, acestea sunt caracterizate în mare măsură de efectuarea unor sarcini complexe, importante.
Dintre angajații chestionați care fac parte din personalul TESA al firmei există persoane care consideră că postul actual de muncă pe care îl ocuptă este caracterizat de efectuarea unei munci rutiniere.
În figura 4.10.2 vom prezenta caracteristicile actuale ale posturilor de muncă ocupate de muncitorii firmei participanți la acest studiu.
Figura 4.10.2 Caracteristicile actuale ale posturilor de muncă ocupate de muncitorii firmei
În urma datelor obținute pe baza răspunsurilor muncitorilor participanți la acest studiu observăm următoarele aspecte:
Din totalul muncitorilor participanți la acest studiu, cu o pondere de 57 %, consideră că postul actual de muncă este caracterizat de efectuarea unei munci rutiniere
22% din muncitorii participanți la acest studiu consideră că postul actual de muncă pe care îl ocupă este caracterizat de efectuarea unei munci nerutiniere
21 % consideră că postul actual de muncă pe care îl ocupta este caracterizat de efectuarea unor sarcini complexe.
Pe baza datelor obținute privind caracateristicile posturilor ocupate atât de muncitorii firmei, cât și de personalul TESA observăm faptul că, posturile ocupate de personalul TESA al firmei sunt caracterizate în mare măsură de efectuarea unor sarcini complexe și importante, în schimb posturile ocupate de muncitorii firmei sunt caracterizate în mare măsură de efectuarea unei munci rutiniere.
Efectuarea unei munci rutiniere poate conduce la apariția insatisfacției și a demotivării angajaților.
Caracteristicile dorite ale postului de muncă
În ceea ce urmează vom prezenta sub forma unei diagrame caracteristicile dorite de către angajații firmei privind posturilor de muncă.
Figura 4.11 Caracteristicile dorite ale pusturilor de muncă
În urma răspunsurilor primite din partea angajațiilor chestionați care au participat la acest studiu rezultă că:
40 % din angajații participanți la acest studiu și-ar dori ca postul actual pe care îl ocupă să fie caracterizat de efectuarea unor sarcini complexe, importante
35 % din angajații parcitipanți la acest studiu și-ar dori ca postul pe care îl ocupă să fie caracterizat de efectuarea unei munci nerutiniere.
25 % din persoanele participante la acest studiu și-ar dori ca postul actual de muncă să le ofere posibilitatea de a hotărâ singuri ce trebuie să facă, cu alte cuvinte să aibă autonomie în muncă.
Pentru a trata mai detaliat aceste aspecte vom reprezenta sub forma unor diagrame caracteristicile dorite ale posturilor de către personalul TESA al firmei și carcateristicile dorite ale posturilor ocupate de muncitorii firmei
În figura 4.11.1 vom reprezenta sub forma unei diagrame caracteristicile dorite ale posturilor ocupate de către personalul TESA al firmei
Figura 4.11.1 Caracteristici dorite ale posturilor ocupate de personalul TESA
În urma datelor obținute privind caracteristicile dorite de către personalul TESA privind posturile de muncă pe care le ocupă observăm faptul că, 50 % din aganjații care fac parte din personalul TESA al firmei și-ar dori ca postul pe care îl ocupă să le ofere mai mare libertate de a decide singuri ce trebuie făcut, cu alte cuvinte să aibă autonomie în muncă.
Din persoanele care au participat la acest studiu și fac parte din personalul TESA al firmei, acestea și-ar mai dori ca postul pe care îl ocupă să fie caracterizat de efectuarea unor sarcini complexe, de efectuarea unei munci nerutiniere.
În figura 4.11.2 vom reprezenta sub forma unei diagrame caracteristicile dorite ale posturilor de muncă ocupate de către muncitorii firmei.
Figura 4.11.2 Caracteristicile dorite ale posturilor de muncă ocupate de muncitorii firmei
În urma datelor obținute privind caracteristicile dorite ale posturilor de muncă ocupate de muncitorii firmei participanți la acest studiu observăm faptul că, cea mai mare parte dintre aceștia și-ar dori ca posturile actuale de muncă să fie caracterizate prin efectuarea unei munci nerutiniere, dar și care să le ofere posibilitatea efectuării unor sarcini complexe, imporatante.
Din muncitorii participanți la acest studiu mai observăm faptul că există și persoane care și-ar dori ca postul de muncă ocupat să le oferre posibilitatea de a decide singuri ce trebuie făcut.
Făcând o comparație între datele prezentate în cele două figuri, putem evidenția faptul că marea majoritate a angajaților participanți la acest studiu, care fac parte din personalul TESA al firmei și postul actual de muncă pe care îl ocupă este caracterizat prin efectuarea unor sarcini complexe, importante, și-ar dori ca acesta să le ofere posibilitatea de a decide singuri ce trebuie facăt, cu alte cuvinte să aibă autonomie în mună. Iar persoanele care fac parte din personalul TESA și consideră că postul actual de muncă este caracterizat de efectuarea unei munci rutinire, și-ar dori ca postul să fie caracterizat de efectuarea unor sarcini complexe, importante.
În schimb în ceea ce privește muncitorii participanți la acest studiu observăm faptul că aceștia și-ar dori ca postul actual de muncă pe care îl ocupă să fie caracterizat de efectuarea unei munci nerutiniere, dar și care să le ofere posibilitatea efectuării unor sarcini complexe
Firma trebuie să aibă în vedere aceste aspecte dorite de către angajați, pentru a efectua câteva schimbări în ceea ce privește caracteristicile posturilor ocupate de către aceștia
Participarea la luarea decizilor în cadrul firmei
În figura 4.12 este prezentată măsura în care angajații firmei participă la luarea deciziilor în cadrul firmei.
Figura 4.12 Participarea la luarea deciziilor
Pe baza răspunsurilor angajaților în urma chestionării rezultă că din cei 20 de angajați, doar cei 6 care fac parte din personalul TESA al firmei participă la luarea deciziilor, iar restul de 14 sunt muncitori ai firmei și nu li se oferă dreptul de a participa la luarea deciziilor
Angajații nu trebuie văzuți ca simple resurse care ajută la buna funcționarea a firmei, pentru evitarea insatisfacției și a demotivării angajaților.
4.2.3 ANALIZA SATISFACȚIEI ÎN MUNCĂ
Principalii factori de satisfacției în muncă
În ceea ce urmează vom prezenta principalii factori care generează satisfacția în muncă a aganajaților din cadrul organizației.
Figura 4.13 Factorii care generează satisfacția în muncă
În urma răspunsurilor oferite de angajații chestionați am obținut următoarele date :
Principalul factor care generează satisfacția în muncă a angajaților este salariul cu o pondere de 52% , rezultând astfel că din cele 20 persoane chestionate, pentru jumătate salariul este cel care generează satisfacția
Pentru 24 % din angajații chestionați factorul care genereză satisfacția în muncă este munca în sine .
Alți 14% din angajați consideră condițiile de muncă ca fiind factorul care le generează satisfacția în muncă
10 % din totalul angajațiilor chestionați consideră șansele de promovare ca fiind factorul care le generează satisfacția în muncă
Pentru a detalia mai bine aceste aspecte vom reprezenta sub forma unor diagrame, în figura 4.13.1 factorii care genereză satisfacție în muncă personalului TESA și în figura 4.13.2 factorii care genereză satisfacția în muncă ca muncitorilor .
În figura 4.13.2 vom reprezenta sub forma unei diagrame factorii generatori de satisfacie în rândul personalului TESA al firmei
Figura 4.13.1 Factorii generatori de satisfacție ai personalului TESA
În urma datelor obținute pe baza răspunsurilor angajaților chestionați, putem afirma faptul că în rândul personalului TESA principalul factor care generează satisfacția în muncă este salariul, pe locul al doilea aflându-se șansele de promovare, iar pe locul trei ca foctor generator de satisfacție se află munca în sine.
În figura 4.13.2 vom prezenta sub forma unei diagrame factorii generatori de satisfacție în rândul muncitorilor firmei.
Figura 4.13.2 Factorii generatori de satisfacție în rândul muncitorilor
În urma răspunsurilor oferite de muncitorii firmei putem observa următoarele aspecte:
Pe primul loc al factorilor care generează satisfacție în muncă în rândul angajaților se află salariul
Condițiile de muncă reprezintă și ele un factor generator de satisfacție în rândul muncitoriilor, cu o pondere de 18 % acestea sunt situate pe locul doi .
În mod suprinzător munca în sine este un alt factor generator de satisfacție în rândul muncitorilor, din acest aspect rezultă faptul că în candrul firmei sunt angajate persoane cărora le place ce fac.
În urma rezultatelor obținute putem afirma faptul că atât pentru personalul TESA al întreprinderii, cât și pentru muncitori, principalul factor care generează satisfacția în muncă este salariul.
Pe locul al doilea al factorilor generatori de satisfacție în rândul personalului TESA sunt situate șansele de promovare, în schimb în rândul muncitorilor condițiile de muncă ca factor generator de satisfacție se află pe locul doi.
Atât pentru personalul TESA,cât și pentru muncitorii firmei, munca în sine reprezintă și ea un factor generator de satisfacție în muncă.
Nivelul de satisfacție în muncă
În figura 4.14 vom prezenta sub forma unei diagrame care este nivelul de satisfacție în muncă a angajațiilor, măsurat pe o scară de la 1 la 10.
Figura 4.14 Nivelul de satisfacție în muncă a angajațiilor
În ceea ce privește nivelul de satisfacției al angajaților participanți la acest studiu am obținut următoarele date:
3 din persoanele chestionate consideră că pe o scară de la 1 la 10 privind nivelul satisfacției, ating nivelul 5, toti 3 sunt muncitori ai firmei
O singură persoană din cele chestionate consideră că pe o scară de la 1 la 10 privind nivelul satifacției, atinge nivelul 6. Acesta face parte din personalul TESA al firmei
3 din angajații chestionați consideră pe o scară de la 1 la 10 privind nivelul satisfacției, ating nivelul 7, toti 3 fiind muncitori ai firmei
8 din angajații care au participat la acest studiu consideră că pe o scară de la 1 la 10 privind nivelul satifacției, ating nivelul 8 , dintre aceștia 3 fac parte din personalul TESA al firmei și 5 sunt muncitori
Din totalul angajațiilor chestionați , 5 ating un nivel maxim al satisfacției, evaluat pe o scară de la 1 la 10, dintre care 2 fac parte din personalul TESA și 3 sunt muncitori ai firmei.
În urma rezultatelor obținute rezultă faptul că nivelul de satifacție în muncă al angajaților participanți la acest studiu este unul peste medie.
Efecte ale insatisfacției în muncă
În ceea ce urmează vom prezenta principalele efecte pe care le generează insatisfacția angajațiilor, aspecte prezentate sub forma unei diagrame în figura 4.15. Modul de ierahizare a efectelor insatisfacției aspura angajaților sunt prezentate în ANEXA 2.
Figura 4.15 Efecte ale insatisfacției în muncă
Din totalul de 100 %, cu o pondere de 26 % principalul efect privind insatisfacția angajaților se manifestă prin implicarea mai puțin în muncă, urmat de creșterea nivelului de stres cu o pondere de 25%.
Cu o pondere de 19 % ca efect al insatisfacției angajaților se manifestă intenția acestora de a absenta, urmat apoi de creșterea nivelului de frustrare a angajaților cu o pondere de 18%.
Ponderea cea mai mică ca efect al insatisfacției angajaților și anume 12% , este intenția acestora de a demisiona.
Pentru a trata mai detaliat aceste aspecte privind instisfacția angajaților vom reprezenta sub forma unor diagrame, în tabelul 4.15.1 efecte ale insatisfacției asupra personalului TESA și în tabelul 4.15.2 efecte ale insatifacției asupra muncitorilor.
În figura 4.15.1 vom prezenta sub forma unei diagrame efecte insatisfacției asupra personalului TESA al firmei. Modul de ierarhizare a efectelor insatisfacției aspura personalului TESA sunt prezentate în ANEXA 2, tabelul numărul 1
Figura 4.15.1 Efecte ale insatisfacției asupra persoanalului TESA
În urma datelor obținute pe bază răspunsurilor din chestionarele aplicate personalului TESA observăm următoarele aspecte:
Principalul efect al insatisfacției asupra personalului TESA, cu o pondere de 29% se manifestă prin creșterea nivelului de stres al angajaților, urmat de implicarea mai puțin în muncă ca efect al insatisfacției, cu o pondere de 26%.
Un alt efect al insatisfacției asupra personalului TESA cu o pondere de 19% se manifestă prin creșterea intenției a absenta.
În ceea ce privește starea interioară a personalului, ca efect al insatisfacției cu o pondere de 15% este creșterea nivelului de frustrare a angajaților.
Cu cea mai mică pondere și anume de 11% , ca efect al insatisfacției este intenția de a deminsiona.
În figura 4.15.2 vom prezenta sub forma unei diagrame efectele insatisfacției asupra muncitorilor. Modul de ierarhizare a efectelor insatisfacției asupra muncitorilor sunt prezentate în ANEXA 2, tabelul numărul 2.
Figura 4.15.2 Efectele insatisfacției asupra muncitorilor firmei.
În urma datelor obținute pe baza răspunsurilor muncitorilor parcticipați la acest studiu observăm următoarele aspecte:
Principalul efect al insatisfacției asupra muncitorilor, cu o pondere de 26% , se manifestă prin implicarea mai puțin în muncă a acestora.
Ca efect al insatifacției aspura muncitorilor, cu o pondere de 25 % este creșterea nivelului de stres al acestora.
Pe baza răspunsurilor obținute, cresterea intenției de a absenta este un alt efect al insatisfacției întâlnit în rândul muncitorilor, având o podere de 19 %.
În ceea ce privește starea interioară a indivizilor, creșterea nivelului de frustrare este un alt efect al insatisfacției asupra muncitorilor, cu o pondere de 18 %
Cea mai pică pondere ca efect al insatifacției și anume 12 %, o înregistrează intenția muncitorilor de a demisiona.
În urma rezultatelor obținute putem observa faptul că principalul efect al insatisfacției asupra personalului TESA al firmei este creșterea nivelului de stres al acestora, în schimb în ceea ce privește muncitorii firmei principalul efect al insatisfacției este reprezentat de implicarea mai puțin în muncă a acestora.
Cu ponderea cea mai mică ca efect al insatisfacției, atât asupra muncitorilor, cât și asupra persoanlului TESA este reprezentat de intenția acestora de a demisiona. Aspect din care reiese faptul că deși angajații sunt nesatisfăcuți la locul de muncă, aceștia acceptă să lucreze în continuare în organizației, aspect care se datorarză situației precare a locurilor de muncă în momentul de față.
Efectele satisfacției în muncă a angajaților aspura anumitor aspecte.
Vom prezente care au fost efectele satisfacției în muncă angajaților în ceea ce privește anumite aspecte cum ar fi:
Creșterea performaței în muncă
Creșterea implicării în muncă
Creșterea nivelului de frustrare
Creșterea nivelului de stres
Intenția de a demisiona
Intenția de a absenta
Figura 4.17 Efecte ale satisfacției în muncă
În urma rezultatelor obținute pe baza chestionarului putem afirma că, în momentul în care angajații sunt satisfăcuți acestora le cresc în mare măsură performanțele în muncă, dar si gradul de implicare în realizarea sarcinilor la locul de muncă.
În ceea ce privește apariția insatisfacției în muncă a angajațiilor, putem afirma în urma rezultatelor obținute faptul că se intensifică nivelul de stres angajațiilor și tot odată apare dorința acestora de absenta .
Referitor la starea interioară a angajaților în momentul în care aceștia manifestă insatisfacție la locul de muncă, are loc creșterea nivelului de frustrare.
De ce ar avea nevoie angajații pentru a fi mulțumiți ( satisfăcuți)
Vom prezenta in figura 4.18 ce i-ar satisface ( multumi ) pe angajații firmei care au participat la completarea chestionarelor.
Figura 4.18 Ce i-ar mulțumi ( satisface ) pe angajați
În urma datelor obținute pe baza răspunsurilor din chestionare observăm faptul că :
Din cele 20 de angajați chestionați, jumatate ar fi mai satisfăcute dăcă ar primi un salariu mai mare, dintre aceștia doar unul singur face parte din personalul TESA, iar restul 9 sunt muncitori.
8 din totalul persoanelor chestionate ar fi mai satisfăcute dacă organizația le-ar aprecia mai mult pentru munca depusă, dintre acestea 4 fac parte din personalul TESA și 4 sunt muncitori
Un singur angajat ar fi mai mulțumit dacă ar avea mai mult sprijinul colegilor, acesta este muncitorul care consideră relațile colegiale ca fiind satisfăcătoare.
O singură personă consideră că ar fi mai multumită dacă ar avea mai mare libertate de decizie , acesta face parte din personalul TESA al firmei.
Deoarece în cadrul subcapitolului 4.2.1 am evidențiat faptul că nevoia de recunoaștere, apreciere este satisfăcută de organizație pe măsura așteptărilor angajaților chestionați, considerăm că numărul persoanelor care au raspuns că și-ar dori ca organizația să aprecieze mai mult efortul depus , este prea mare. Întrebarea folosită este una ambiguă, astfel este posibil ca acesta să nu fi fost înteleasă corect.
CAPITOLUL V CONCLUZII ȘI PROPUNERI CU PRIVIRE LA REZULTATELE OBȚINUTE ÎN URMA CERCETĂRII
În urma prelucrării cantitative a datelor obținute privind motivația, motivarea și satisfacția în muncă a angajațiilor din cadrul firme S.C MIRA MON PRESTCOM S.R.L, vom prezenta următoarele concluzii :
Conform ipotezelor formulate putem afirma că în urma datelor obținute cu ajutorul chestionarului, prima ipoteză formulată nu se adeverește în totalitate. Cu alte cuvinte gradul de satisfacere a nevoilor resimțite în muncă corespunde intensității nevoilor resimțite în mare măsură doar la nivelul personalului TESA al firmei, nu și în cazul muncitorilor participanți la acest studiu.
În urma datelor obținute nici cea a doua ipoteză formulată nu se adeverește deoarece, principala modalitate de recompensare a performanțelor obținute este acordarea unor bonusuri, recunoașterea prin laude fiind pe locul doi în urma datelor obținute pe baza răspunsurilor angajaților participanți la acest studiu.
Pe baza datelor obținute putem afirma că nivelul salarial este principalul factor motivator în rândul angajaților de la nivelurile de baza, deoarece în urma răspunsurilor obținute privind nivelul salarial observăm că angajații sunt satisfăcuți de acesta, considerând că este unul bun, satisfăcăor. Cu alte cuvinte ipoteza numărul 3 se adeverște
A patra ipoteză formulată, în urma datelor obținute nu se adeverește, deoarece caracteristicile actuale ale posturilor de muncă nu corespund caracteristicilor dorite nici în cazul angajaților care fac parte din personalul TESA și nici în cazul muncitorilor participanți la acest studiu.
Pe baza datelor obținute cea de a cincea ipoteză se confirmă, cu alte cuvinte nivelul de satisfacție în muncă raportat la modalitățiile de recompensare este peste nivelul mediu evaluat pe o scară de la 1 la 10, atât în cazul personalului TESA participant la acest studiu, cât și în cazul muncitorilor.
În urma rezultatelor obținute pe baza chestionarelor completate de către angajații firmei S.C MIRA MON PRESTCOM S.R.L, am identificat câteva puncte forte și puncte slabe ale întreprinderii cu privire la motivația, motivarea și satisfacția în muncă a angajaților.
Puncte forte :
Nivelul de salarizare este considerat ca fiind unul bun, satisfăcător de către 19 din totalul celor 20 de angajați participanți la acest studiu.
Întreprinderea apreciază munca depusă de angajați, aceștia sunt recompensați în mod echitabil în raport cu efortul depus și performanțele obținute.
În momentul obținerii unor performanțe remarcabile organizația oferă angajaților anumite bonusuri, dar și anumite premii acordate în timpul anului.
Organizația oferă angajaților condiții bune de muncă, un climat organizațional plăcut, în care atât relațiile colegiale, cât și cele cu superiorii sunt considerate ca fiind unele bune de către angajații participanți la acest studiu.
Nivelul de satisfacție în muncă al angajaților participanți la acest studiu este unul peste nivelul mediu, evaluat pe o scară de la 1 la 10, astfel rezultă faptul că angajații sunt mulțumiți în mare măsură de recompensele primite..
Puncte slabe:
Principalele nevoi resimțite de către salariați sunt nevoile salariale, însă acestea sunt satisfăcute pe măsura așteptărilor doar în cazul personalului TESA al firmei.
La luarea deciziilor în cadrul firmei participă doar personalul TESA al întreprinderii, muncitorilor nu li se oferă posibilitatea de a participa la luarea decizilor cu privirea la sarcinile ce trebuie realizate
Caracteristicile actuale ale posturilor sunt diferite de cele dorite de către angajații firmei. Angajații care ocupă posturi ce presupun efectuarea unei munci rutiniere, își doresc să ocupe posturi de muncă nerutinieră, care să cuprindă sarcini complexe, dar și să aibă posibilitatea de a decide singuri ce trebuie făcut sau să participe la luarea decizilor în ceea ce privește postul ocupat
Principalul efect al insatisfacției asupra personalului TESA se manifestă prin creșterea nivelului de stres, în schimb în cazul muncitorilor principalul efect al insatisfacției se manifestă prin implicarea mai puțin în muncă a acestora.
Altfel spus insatisfacția în rândul salariaților a condus la creșterea nivelului de stres, implicarea mai puțin în muncă al acestora, dar și creșterea nivelului de frustrare în rândul angajaților și la intenția acestora de a absenta sau chiar a demisiona.
În urma analizării răspunsurilor oferite de către angajații firmei participanți la acest studiu, vom face următoarele recomandări:
Se recomandă luarea în considerare de către organizație a tuturor nevoilor resimțite de către angajații firmei, astfel se va asigura o bună corespondență între nevoile resimțite de angajați și nevoile satisfăcute de organizație.
Managementul organizației trebuie să acorde o atenție deosebită nevoilor legate de salariu
în cazul muncitorilor firmei, dar și nevoilor privind securitatea la locul de muncă în cazul personalului TESA al firmei
Deoarece în urma datelor obținute de la angajați privind caracteristicile actuale ale posturilor de muncă ocupate , observăm faptul că majoritatea dintre acestea sunt caracterizate de efectuarea unei munci rutiniere, în astfel de situații organizația trebuie să acorde o atenție deosebită acestui aspect, deooarce acesta poate conduce la apariția insatisfacției și la demotivarea angajaților.
O altă recomandare ar fi ca organizația să asigure o evaluare corectă a performanțelor obținute de angajați, astfel încât toți să fie recompensați în funcție de merite , dar și în conformitate cu așteptările lor.
În ceea ce privește comportamentul managerilor, este recomandat ca aceștia să trateze angajații cum ar dorii ca ei să fie tratați la locul de muncă
Concluzi generale:
În urma analizării dateleor obținute privind motivația, motivarea și satisfacția în muncă a angajaților din cadrul firmei S.C MIRA MON PRESTCOM S.R.L putem prezenta următoarele concluzi:
Angajații sunt satisfăcuți în momentul în care le sunt satisfăcute nevoile, astfel este necesar ca organizația să cunoască care sunt nevoile angajaților ce trebuie satisfăcute, atât a celor care fac parte din personalul TESA al firmei, cât și a muncitorilor.
În urma datelor obținute observăm faptul că angajații nu muncesc doar pentru a primi recompense, ci și pentru că le place ceea ce fac, cu alte cuvinte pe lângă salariu și munca în sine este un factor care generează satisfacție în rândul angajaților.
O metodă de motivare non-financiară folosită de întreprindere este oferirea unor condiții de muncă bune, un climat organizațional plăcut, aspecte de care angajații sunt multumiți. În aceste condiții s-au stabilit contacte sociale atât între angajați, cât și între angajați și superiori.
Nivelul de satisfacție în muncă este unul peste mediu, atât în rândul personalului TESA participant la acest studiu, cât și în cazul muncitorilor.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Studiu Privind Motivatia, Motivarea Si Satisfactia In Munca (ID: 124169)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.