Studiu Privind Motivarea Subordontilor Folosind Teoriile DE Continut ALE Motivatiei
STUDIU PRIVIND MOTIVAREA SUBORDONȚILOR FOLOSIND TEORIILE DE CONȚINUT ALE MOTIVAȚIEI
CUPRINS
INTRODUCERE
CAP.I. MOTIVAȚIA-CONSIDERAȚII GENERALE
1.1. MOTIVAȚIA – DELIMITĂRI CONCEPTUALE
1.2 CONȚINUTUL ȘI NATURA MOTIVAȚIEI.
1.3. FORMELE MOTIVAȚIEI
1.4. MOTIVAREA – ELEMENT CENTRAL AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
1.5. PROCESUL MOTIVAȚIONAL
CAP.II. ASPECTE PRIVIND MOTIVAȚA ȊN ORGANIZAȚIA MILITARĂ
2.1 CONEXIUNI PRIVIND STIL DE CONDUCERE,MOTIVAȚIE ȘI PERFORMANȚĂ
2.2 MOTIVAȚIE ȘI PERFORMANȚĂ ȊN PROCESUL DE PREGATIRE AL MILITARILOR
2.3 STRATEGII EFICIENTE DE MOTIVARE UTILIZATE ȊN SUBUNITĂȚIILE MILITARE
2.4 ASPECTE ALE MOTIVAȚIEI ȊN LUPTĂ
CAP.III. TEORII DE CONȚINUT ALE MOTIVAȚIEI
3.1 ELEMENTE CHEIE ALE TEORIILOR MOTIVAȚIONALE
3.2. TEORIA IERARHIEI NEVOILOR
3.3. TEORIA FACTORILOR DUALI
3.4. TEORIA X-Y
3.5. TEORIA ERG
3.6 TEORIA ACHIZIȚIILOR SUCCESIVE
CAP.IV. CERCETARE ȘTIINȚIFICĂ SELECTIVĂ PRIVIND NIVELUL DE MOTIVARE AL ANGAJAȚILOR …….,AVÂND LA BAZĂ STRUCTURA ȘI IERARHIZAREA NEVOILOR DIN TEORIA LUI MASLOW
4.1 PREZENTAREA EȘANTIONULUI
4.2 PREZENTAREA CHESTIONARULUI ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR OBȚINUTE
4.3 EVALUAREA CATEGORIILOR DE NEVOI
4.4 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Motivația este una din problemele tradiționale de studiu ale comportamentului organizațional și ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetătorilor și antrenorilor sportivi. În organizațiile contemporane, motivația a devenit și mai importantă. Acest fapt se datorează necesității unei productivități ridicate, în ideea de a deveni competitive la nivel global. Este totodată rezultatul schimbărilor rapide pe care le străbat organizațiile de astăzi. ‘’Solicitările pentru flexibilitate și atenție față de consumatori care necesită nivele mari de inițiativă sunt pe cale să înlocuiască sistemele stabile de reguli, reglementări și proceduri care ghidau altădată comportamentul, această inițiativă depinde de motivație.’’
Oamenii reprezintă pentru toate organizațiile resursa cea mai importantă, o resursă comună, vitală, atât ȋn prezent cât și ȋn viitor. Este o resursă care asigură supraviețuirea, dezvoltarea, succesul dorit. Fară prezența efectivă a omului, organizațiile nu pot să-și realizeze obiectivele propuse. A ști să captezi energia creatoare și productivă a oamenilor care alcătuiesc oraganizația reprezintă, de fapt, esența profundă a conducerii resurselor umane ale organizației. Problema de bază a unui manager, în acest context, ar trebui să fie cum să reușească să influențeze performanțele oamenilor care muncesc în oraganizația condusă de el. Numai managerii care pot percepe resorturile (motivația) comportamentului uman și deci în ultimă instanță, cunosc și înțeleg motivația, pot rezolva această problemă.
Motivarea pesonalului este componenta principală a managementului resurselor umane și, așa cum oamenii diferă ȋntre ei, tot astfel diferă și factorii motivanți de la om la om.
Lucrarea de față dorește să prezinte, să analizeze și să evalueze nivelul de motivație al angajaților din firma SC Delguard SRL din Râmnicu Vâlcea având la bază structura și ierarhizarea nevoilor din teoria lui Maslow precum și să găsească noi metode motivaționale care ar putea fi de folos organizației ȋn atingerea obiectivelor propuse.
Ȋn Capitolul 1, lucrarea iși propune o introducere a conceptului de motivație, formele motivației, procesul motivațional și prezentarea motivației ca și element esențial al managementului resuselot umane.
Capitolul al 2-lea sunt prezentate aspecte ale motivației ȋn organizația militară. Dezertări, predări ȋn masă la inamic, acte de curaj inimaginabile, refuzul de a executa ordinul comandanților – sunt fapte care au ridicat și ridică semne de ȋntrebare, atât ȋn rândul liderilor cât și al sociologilor și psihologilor interesați de fenomenul militar. Dintre toate aspectele vieții militare, cel mai important, și poate cel mai ignorat până acum ȋn literatura de specialitate, este motivația militarilor.
Capitolul al 3-lea prezintă teoriile de conținut ale motivației . Nu toate nevoile sunt la fel de importante pentru o persoană la un moment dat. Anumite nevoi pot conduce la o dorință mai puternică de a atinge un obiectiv, aceasta depinzând de cunoștințele individului și de situația prezentă. Complexitatea modelului crește deoarece datorită ȋntre nevoi și scopuri nu există o relație simplă. Aceeași nevoie poate fi satisfăcută de mai multe obiective și, cu cât este nevoia mai puternică și durata ei mai mare, cu atât și numarul de obiective crește. Ȋn același timp, un anumit scop poate satisface un număr de nevoi (o mașină nouă faciliteaza transportul dar este și o modalitate de a impresiona vecinii).
Teoriile de conținut au fost elaborate de:
Maslow ȋn 1954, care a formulat teoria ierarhiei nevoilor, despre care el credea ca sunt fundamentale pentru persoană.
Herzberg, ȋn 1957 a formulat un model de nevoi, pentru a identifica aspectele mediului de lucru care motivează oamenii.
McGregor ȋn 1960, a elaborat teoria X-Y
Alderfer ȋn 1972, care a dezvoltat un model mai simplu și mai flexibil pe baza a 3 nevoi (teoria ERG)
McClelland ȋn 1975, care a identificat 3 nevoi care motivează managerii și care, credea el, derivă din factori de mediu.
Capitolul al 4-lea este destinat cercetarii științifice selective privind nivelul de motivare al angajaților SC Delguard SRL din Râmnicu Vâlcea, având la bază structura și ierarhizarea nevoilor din Teoria lui Maslow. Ȋn acest capitol este prezentat chestionarul, eșantionul intervievat, iar ȋn final câteva concluzii și recomandări.
CAP.I. MOTIVAȚIA-CONSIDERAȚII GENERALE
MOTIVAȚIA – DELIMITĂRI CONCEPTUALE
1.1.1 Scurt istoric privind evoluția conceptului de motivție
Etimologic,cuvântul motivație derivă din verbul oveo,motum,movere care ȋn limba latină se traduce cu a mișca,a pune ȋn mișcare.Cu timpul sensul a evoluat, „motum” a devenit motiv,descris de dicționarul englez Oxford ca ȋnsemnând ceea ce ȋndeamnă sau determină pe o persoană să acționeze ȋntr-un anumit fel.
Sub aspect psihologic,motivația este o stare interioară a unui individ ce inițiază și dirijează comportamentul propriu spre un scop,care odată atins,va determina satisfacerea unei necesități. Un principiu esențial,ce determină performanțele membrilor unei instituții,constă ȋn nivelurile de abilitate și motivare a lor.Acest principiu poate fi exprimat prin formula: Performanță = f (abilitate) x (motivare). Abilitatea vizează componentele intelectuale și fizice ale persoanei,necesare pentru a indeplini sarcinile specifice postului. Uneori ȋnsă,calificarea,inteligența ori dexteritatea unei personae nu sunt suficiente ȋn acest sens.Ea trebuie să-și dorească realizarea nivelului de performanță cerut,fapt ce ține,ȋn bună măsură și de nivelul motivației sale.
Termenul de motivație a apărut ȋn literatura de specialitate ȋn jurul anului 1930 și a cunoscut până astăzi un mare succes. Acest termen poate fi ȋntâlnit în aproape toate domeniile care vizează într-o măsură mai mare sau mai mică conduita umană: economie, pedagogie, politic, artă, moral, religie. Utilizarea sa generalizată se datorează în mare parte conotațiilor ambigue și atractive în același timp, ce trimit la speranța secretă de a pătrunde în resorturile intime ale conduitei altora, de a o manipula și modela. Nu putem spune că dispunem de o teorie unificată asupra motivației, cu toate că în decursul anilor s-a arătat mult interes pentru aceatsă problemă. O astfel de situație se datorează în bună parte faptului că termenul de motivație a fost lansat în arta publicitară pentru a desemna ansamblul factorilor inconștienți ce acționează asupra conduitelor. La o examinare atentă, acești factori conduc la realități extrem de diverse, realități ce nu pot fi restrânse în cadrul unui singur concept operatoriu.
Motivația este una din problemele tradiționale de studiu ale comportamentului organizațional și ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetătorilor și antrenorilor sportivi. În organizațiile contemporane, motivația a devenit și mai importantă. Acest fapt se datorează necesității unei productivități ridicate, în ideea de a deveni competitive la nivel global. Este totodată rezultatul schimbărilor rapide pe care le străbat organizațiile de astăzi. “Solicitările pentru flexibilitate și atenție față de consumatori care necesită nivele mari de inițiativă sunt pe cale să înlocuiască sistemele stabile de reguli, reglementări și proceduri care ghidau altădată comportamentul. Această inițiativă depinde de motivație.’’ Parafrazându-l pe Malraux am putea spune că oraganizația de mâine va fi motivată sau nu va fi deloc.
În prezent, resursele umane sunt percepute și implicit tratate de tot mai mulți conducători drept esențiale și specifice pentru soarta unei organizații :
Esențiale pentru că organizația nu există de fapt fără aceste resurse, oamenii care o animă conferind nu numai “viața” celorlalte resurse, ci și “dorința” de a reuși. “Savoire-faire”-ul personalului dă adevărata valoare a organizației.
Specifice pentru că este vorba de femei și bărbați care nu sunt obiectele inerte ale transformării ( precum resursele tehnice), ci actorii, promotorii acestora ale căror valori, aspirații și nevoi “specifice” le dictează comportamentul în general și cel profesional în special.
A ști să captezi energia creatoare și productivă a oamenilor care alcătuiesc oraganizația reprezintă, de fapt, esența profundă a conducerii resurselor umane ale organizației. Problema de bază a unui manager, în acest context, ar trebui să fie cum să reușească să influențeze performanțele oamenilor care muncesc în oraganizația condusă de el. Numai managerii care pot percepe resorturile (motivația) comportamentului uman și deci în ultimă instanță, cunosc și înțeleg motivația pot rezolva această problemă.
Motivarea ȋn sens restrâns constă ȋn corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite.
Motivarea ȋn sens larg constă ȋn ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii (o persoană sau un grup de personae care influențează sau sunt influențate de acțiunile unei organizații) organizației să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare,pe baza corelării intereselor acestora ȋn abordarea și realizarea obiectivelor instituției și ale subsistemelor sale.
Preocupările privind comportamentul în și față de organizație nu pot fi evitate de manageri și cercetători. Asemenea probleme apar pe măsură ce organizația atrage resurse financiare și fizice, se dezvoltă. Pentru funcționarea acestor resurse este necesară intervenția oamenilor.
Katz și Kahn arătau că organizațiile au nevoie de trei comportamente fundamentale:
Oamenii trebuie atrași în organizație dar și reținuți;
Oamenii trebuie să fie buni în posturile pe care au fost angajați și să-și ofere munca într-o manieră pozitivă;
Oamenii trebuie să meargă dincolo de acest rol pozitiv al performanței și să se angajeze în comportamente creative, spontane și inovative la locul de muncă.
Altfel spus, pentru ca o organizație să fie eficace, aceasta are nevoie să stpânească problemele motivaționale implicate în participarea la actul decizional și la decizia de a produce bunuri și servicii.
Organizațiile de prestigiu care au învățat din timp lecția despre “CUM PUTEM FACE DIN RESURSELE UMANE O FORȚĂ!” sunt acum ȋn topul dezvoltării economice .
1.1.2. Definire și caracteristici de bază ale motivației
Termenul motivație nu este ușor de definit. Din perspectiva unei organizații, putem spune că o persoană este motivată atunci când acea persoană lucrează “din greu”, “perseverează” în muncă și își dirijează comportamentul cătrltă. Pentru funcționarea acestor resurse este necesară intervenția oamenilor.
Katz și Kahn arătau că organizațiile au nevoie de trei comportamente fundamentale:
Oamenii trebuie atrași în organizație dar și reținuți;
Oamenii trebuie să fie buni în posturile pe care au fost angajați și să-și ofere munca într-o manieră pozitivă;
Oamenii trebuie să meargă dincolo de acest rol pozitiv al performanței și să se angajeze în comportamente creative, spontane și inovative la locul de muncă.
Altfel spus, pentru ca o organizație să fie eficace, aceasta are nevoie să stpânească problemele motivaționale implicate în participarea la actul decizional și la decizia de a produce bunuri și servicii.
Organizațiile de prestigiu care au învățat din timp lecția despre “CUM PUTEM FACE DIN RESURSELE UMANE O FORȚĂ!” sunt acum ȋn topul dezvoltării economice .
1.1.2. Definire și caracteristici de bază ale motivației
Termenul motivație nu este ușor de definit. Din perspectiva unei organizații, putem spune că o persoană este motivată atunci când acea persoană lucrează “din greu”, “perseverează” în muncă și își dirijează comportamentul către niște rezultate potrivite.
Formal, motivația poate fi definită ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.
Efortul – Primul aspect al motivației este forța compotamentului legat de muncă, al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii. Evident, acest lucru implică activități diverse în locuri de muncă diverse.
Perseverența – Cea de-a doua caracteristică a motivației este perseverența pe care o dovedesc indivizii atunci când depun efortul pentru a-și realiza sarcinile de muncă.
Direcția – Efortul și perseverența se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un individ. Calitatea muncii persoanei este însă de egală importanță. Astfel, a treia caracteristică a motivației este direcția comportamentului legat de muncă al persoanei. Cu alte cuvinte, își dirijează lucrătorii efortul lor persistent în direcția care aduce beneficii organizației? Patronii așteaptă din partea brokerilor să sfătuiască clienții lor asupra celor mai bune oportunități investiționale și din partea programatorilor să proiecteze software, nu să joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte cresc probabilitatea ca efortul lor persistent să se transforme în final în rezultate acceptate organizațional. Prin urmare, motivație înseamnă nu numai să lucrezi din greu ci și să lucrezi inteligent.
Obiective – Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Analiza s-a fcut dintr-o perspectiv organizațională, ceea ce înseamnă că am presupus că oamenii motivați acționează pentru realizarea obiectivelor organizației. Scopurile angajatului ar putea include în acest caz o atenție bună, o productivitate înaltă sau decizii creative. Desigur, salariații pot fi motivați de scopuri care sunt contrare celor ale organizației, cum ar fi absenteismul, sabotajul și frauda. În aceste cazuri, ei își dirijează eforturile persistente în direcții care nu sunt deloc funcționale pentru organizație.
Din punct de vedere psihologic, se poate spune că motivația reprezintă “ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfcute și care îl împing, îl instig și îl determină pe individ să-și le satisfacă”. Din această definiție rezultă că întotdeauna la baza conduitei umane se află un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcnd-o mai mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel, una și aceeași influență externă produce efecte diferite la persoane diferite sau chiar la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.
1.2 CONȚINUTUL ȘI NATURA MOTIVAȚIEI.
Motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesitți (H.Neuman).
Atunci când se analizează un comportament nu pot fi izolate condițiile interne care au rolul principal în motivare. Foamea, securitatea sau recunoașterea sunt motive care nu se pot vedea. Putem vedea doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne.
Toate analizele asupra motivației au la bază particularitățile individului, observațiile output-ului comportamental și ipoteze asupra inițierii lui. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor și așteptrilor lor.
Nevoile sunt definite, ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar așteptrile sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anume nivel al efortului și performanței.
Rezultatul unei motivații este acțiunea. Oamenii răspund nevoilor lor interne prin acțiuni ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacții.
Nu se poate confunda comportamentul cu motivația. Motivația este un factor important în determinarea comportamentului dar nu este singurul, influențele fiind și de natură biologic, social, cultural, organizațional și psihologic. Influența sistemului de valori asupra motivației este evident. Aceasta va da o semnificație precisă consecințelor comportamentelor oamenilor și va influența gradul de libertate al individului de a adera la valori.
Motivația angajatului în obținerea performanțelor poate fi determinată de dou tipuri de factori :
Factori interni sau individuali (percepția sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori);
Factori externi sau organizaționali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control–supraveghere, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber);
Interesele orientează atenția, în scopul de a obține ceea ce este avantajos, necesar sau folositor pentru individ. Totodată, managerii pot angaja sau avansa personalul corespunztor intereselor lor pentru a spori motivația. Dacă managerul poate determina interesele, atunci ele vor trebui integrate în definirea postului pentru a asigura motivarea continuă a angajatului. Motivația personală este influențată și de atitudini care sunt predispoziții de acceptare sau de respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, persoanele cu o atitudine pozitivă față de ele însele vor munci mai bine pentru că au încredere în forțele proprii și deci, în atingerea scopului. Managerul poate acționa pentru a-l face pe angajat să-și modifice propria imagine despre sine.
Nevoile sunt dezechilibrele care îl activeaz pe individ și-l determină să acționeze pentru restabilirea echilibrului. Teoriile motivaționale gravitează în jurul acestei noțiuni, aceasta se explică prin faptul că nevoile nesatisfăcute sunt energizantele comportamentului uman.
Fig. nr. 1.- Modelul general al motivației
1.3. FORMELE MOTIVAȚIEI
Motivația poate îmbrca mai multe forme în funcție de elementul generator. Formele motivației apar de regulă clasificate în perechi opuse, două câte două.
Motivația pozitivă și motivația negativă
Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor agresivi:
Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldeaz cu efecte benefice asupra activitții sau relațiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane, etc.
Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă cu anumite precauții .
Motivația extrinsecă și motivația extrinsecă
Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare:
Motivația intrinsecă este aceea care are ca sursă obiective, scopuri proprii individului în cauză, provenite din concepția sa despre viață sau din munca desfșurată (obținerea unor câștiguri economico-financiare asociate stării de performanță, nu numai pentru a-și mări câștigul salarial, ci și pentru sau îndeosebi datorită faptului că desfșoară munca, activitatea care-i face plăcere).
Motivația extrinsecă are ca sursă scopuri determinate de forțe exterioare individului sau muncii desfășurate (ex: participă la muncă nu atât pentru a obține un caștig salarial, cât pentru a scpa de presiunea părinților, a familiei).
Motivația cognitivă și motivația afectivă
Acestea sunt forme ale motivației în raport de gradul de implicare a cunoașterii și a afectivității:
Motivația cognitivă presupune ca procesul muncii să fie dominat de ideea de cunoaștere, de creație, de a inova și inventa (ex.: participarea la muncă aproape în exclusivitate pentru a creea, pentru a inventa, inclusiv din plăcerea de a explica altora, de a rezolva diferitele probleme), din rațiunea “lucrului bine facut”.
Motivația afectivă este proprie individului care obține rezultate performanțe, dar nu ca urmare a “pornirilor interioare”, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regulă în lumea creatorilor (ex.:munca pentru a ocupa o funcție superioară, nu atât pentru a-și mări câștigul salarial, cât pentru a demonstra celorlalți că este preocupat de performanță și că este capabil) .
1.4. MOTIVAREA – ELEMENT CENTRAL AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Peter Drucker , considerat cel mai influent și mai citit gânditor și autor de lucrări în domeniul managementului afirma: “Managementul este funcția esențială a timpurilor noastre”.
În opinia sa, problema cheie a organizațiilor de astăzi o constituie creșterea productivității umane iar succesul devine posibil dacă sunt respectate 5 principii fundamentale:
Stabilirea de obiective strategice la nivel de organizație;
Opțiunea pentru forme flexibile de organizare;
Motivarea și comunicarea;
Identificarea și aprecierea celor mai eficiente si eficace metode de măsurare a performanțelor;
Dezvoltarea capacitții și performanțelor oamenilor.
Practicarea unui management conservator, inflexibil n-a fost, nu este și nu va fi generator de performanță. Mai mult, în prezent, apare evident pentru orice organizație de succes necesitatea implementării unui management adaptiv, capabil să facă față schimbărilor din mediu.
Motivarea este problema numărul unu cu care se confruntă astăzi mediul economic. Performanțele oricărei companii depind, într-o măsură aproape decisivă, de performanțele angajaților săi. Din acest motiv, preocuparea pentru angajați ar trebui să fie la fel de importantă ca și cea pentru clienți. Acolo unde există angajați nemulțumiți, vor există și clienți nemulțumiți. Conducerea oricărei companii trebuie să știe în orice moment ce se petrece cu resursele umane de care dispune și care sunt performanțele acestora.
Motivarea în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă cheie și mereu actuală pentru asigurarea competivității oricărei organizații. ‘’Lipsa unei motivări de personal cu observații clare, concrete, cu o bază solidă și legală sau promovarea unei motivări neadecvate și fără acoperire în rezultatele obținute nu pot constitui premise pentru asigurarea competivității sau succesul organizației.’’ În aceste condiții specialiștii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora și propune metode de motivare a personalului unei organizații care odată acceptate trebuie să servească ca punct de referință pentru elaborarea programelor din domeniul resurselor umane.
Motivația este un concept despre care s-a scris încă de la apariția științelor umane. Rând pe rând, psihologi, sociologi, oameni de artă sau economiști au încercat să alcătuiască o listă exhaustivă care să cuprindă toți factorii ce determină satisfacția în muncă. Pe lăngă puzderia de teorii motivaționale (fiecare contribuind în propriul fel la dezvoltarea managementului echipelor), s-a ajuns la concluzia că diferiți factori afectează oamenii în mod diferit. În plus, motivația fiecăruia variază, de regulă, în funcție de circumstanțele individuale și de situația în care se găsește la un moment dat.
Pentru eficientizarea muncii, posturile trebuie structurate în mod realist astfel încât să se țină seama și de nevoile motivaționale ale angajatului. În mod ideal, salariatul și postul sunt reciproc adecvați, astfel încât individul își satisface propriile nevoi motivaționale atunci când îndeplinește atribuțiile postului (clișeu înregistrat în limbajul curent sub forma: "interesele organizației și ale angajatului trebuie să fie aceleași"). Acest lucru se poate realiza fie în timpul procesului de recrutare, fie prin modificarea structurală a posturilor existente, fie pe ambele căi. În ceea ce privește modul în care angajații percep activitățile pe care le desfașoară la locul de muncă, în corelație cu responsabilitățile asociate posturilor ocupate, cei mai mulți angajați și-ar dori alte responsabilități care să corespundă nivelului de competență atins.
Deși nu este ușor de armonizat relația post-angajat și deși este cu atât mai greu de cuantificat salturi spectaculoase referitoare la gradul de implicare al salariaților, totuși, oamenii tind să răspundă pozitiv la stimulii motivaționali (aceasta doar dacă apreciază că există șanse reale de a obține o recompensă semnificativă comportându-se într-un anumit fel). Rezultă de aici că este necesar, de asemenea, să se verifice dacă sistemul de recompensare funcționeaza așa cum ar trebui (în cazul în care există un sistem de recompense).
Cu toate acestea, chiar daca recompensa este corelată cu performanța într-un mod semnificativ, este necesar ca oamenii să știe acest lucru, deoarece motivația depinde de ceea ce salariații cred că se întamplă, iar ceea ce ei cred nu este totdeauna ceea ce se și întamplă în realitate. Trebuie, de asemenea, să se verifice dacă recompensele sunt corect distribuite, căci altfel, angajații (chiar înclinați să răspundă unei anumite inițiative) pot fi descurajați dacă percep că distribuirea recompenselor se face incorect (preferențial).
O problemă importantă cu care se confruntă economia în prezent este șomajul. Deși în climatul actual caracterizat prin șomaj ridicat poate fi mai ușor să se recruteze personal (care să îndeplinească diferite sarcini) decât în perioade cu șomaj redus, problemele motivaționale ale celor care fac aceste muncii pot fi imense.
Angajații se pot simți frustrați în munca lor datorită: lipsei șanselor de promovare;lipsei de locuri de muncă în alte posturi (pentru care se consideră mai potriviți – deși oamenii acționează în conformitate cu principiul lui Peter: "fiecare individ tinde să urce pe scara ierarhică până își atinge propriul nivel de competență";datorită "supraselecționării" (oferta de muncă fiind atât de mare în comparație cu cererea, companiile pot impune standarde de selecție extrem de ridicate: efectul ulterior este stratificarea personalului companiei după competențe în: elite – selecționate în perioade cu șomaj ridicat – și în salariați de valoare medie – selecționați în perioade cu șomaj redus când forța de muncă disponibilizată în economie este redusă ca număr; atunci elitele, conștiente de propria valoare, contestă însuși sistemul de salarizare care li se pare incorect prin uniformitatea lui).
O organizație este competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea resurselor. Pe lângă resursele materiale, resursele umane sunt la fel de importante pentru orice organizație. Sistemul motivațional poate susține performanța.
Succesul unei organizații depinde și de clienți. Top-managementul organizației trebuie să se asigure că cerințele clienților sunt determinate și satisfăcute, pentru a crește în mod continuu gradul de satisfacție al acestora. Organizațiile depind de clienții lor, de aceea acestea ar trebui să identifice nevoile curente și viitoare ale clienților, să satisfacă nevoile lor și să fie în mod permanent preocupate de depășirea așteptărilor acestora. Pentru a putea identifica nevoile clienților, este necesar în cadrul unei companii mari să existe un departament de Relații cu Clienții care să furnizeze continuu informații cu privire la expectațiile acestora.În momentul în care angajații se vor simți motivați, ei își vor desfășura activitatea mai bine și vor fi mai eficienți.
1.5. PROCESUL MOTIVAȚIONAL
Procesul motivațional este mult mai complex decât crede majoritatea lumii, iar diferitele practici motivaționale oferă de cele mai multe ori rezultate dacă sunt bazate pe o ințelegere adâncă a problemei.Procesul motivațional este prezentat ȋn figura de mai jos. Acesta este un model bazat pe nevoi și sugerează că motivația este inițiată de recunoașterea conștientă sau inconștientă a nevoilor nesatisfăcute. Aceste nevoi crează dorințe. Apoi se stabilesc obiective și se aleg căi de comportament, pe care persoana urmându-le, ea crede / speră că va atinge obiectivele stabilite. Dacă obiectivul este atins, nevoia va fi satisfăcută, și comportamentul este foarte posibil să fie repetat ori de cate ori mai apare o astfel de nevoie. Dacă obiectivul nu este atins, este puțin posibil ca aceeași acțiune sâ fie repetatâ.
Fig. nr. 2. – Procesul motivational
Acest model descrie ȋntr-o formă foarte simplificată cum se desfășoară motivarea individului. Este bazat pe teoriile motivaționale legate de nevoi, obiective și așteptări, precum sunt descrise mai târziu în acestă lucrare.
Din punctul de vedere al organizației, acest model poate fi folosit pentru a ilustra procesul motivațional care implică stabilirea unor obiective care exprimă nevoile și dorințele individului și ȋncurajarea unui comportament care să conducă la atingerea acestora.
CAP.II. ASPECTE PRIVIND MOTIVAȚA ȊN ORGANIZAȚIA MILITARĂ
2.1 CONEXIUNI PRIVIND STIL DE CONDUCERE, MOTIVAȚIE ȘI PERFORMANȚĂ
Ȋn cadrul organizațiilor de orice tip există o demarcație clar ȋntre conducere și execuție. Conducerea este asigurată de un element specializat, investit oficial cu răspunderea pentru realizarea scopurilor pentru care a fost creată organizația. Atingerea scopurilor, obiectivelor organizației presupune planificarea, organizarea, coordonarea și controlul, motivarea (antrenarea) oamenilor, funcții și atribute manageriale ale oricărui comandant. Ȋn ce fel reușește comandantul să se facă ȋnțeles și ascultat, să se impună ȋn fața subordonaților săi? Autoritatea sa decurge dintr-o ȋnvestire oficială, dar și din calitățile personale.
Orice comandant utilizează, ȋn funcție de calitățile pe care le are, un anume stil de conducere, iar acesta, prin efectele sale, iși pune amprenta asupra atitudinii față de ȋndatoriri a subordonaților, a motivației și rezultatelor acțiunii și implicit, asupra performanțelor acestora.
Din acest motiv, stilul de conducere este numit ȋn literatura de specialitate "o variabilă cauzală". Se consideră că nu este ȋndeajuns ca liderul să fie competent, exemplu de conștiinciozitate ȋn muncă, ci trebuie să fie priceput și ȋn ceea ce privește formarea unui climat favorabil performanțelor, ȋn colectivul pe care ȋl conduce.
Stilul de conducere se formează prin cumulul calităților naturale, instrucției, educației și experienței. Stilul de conducere apare și se manifestă numai ȋn relația conducător-condus.
Stilul de conducere se manifestă natural, cel mai pregnant, ȋn conducerea relativ autonomă (sub aspectul opțiunilor asupra modelului de exercitare a funcțiilor și atributelor manageriale) a nivelurilor ierarhice. Ȋn organizația militară, adeseori comandanții de pe treptele ierarhice subordonate simte nevoia să-și adapteze stilul la cel al comandantului său. Astfel, stilul de conducere al vârfului ierarhiei poate fi hotărâtor pentru ȋntreaga unitate, transmițându-se până la ultimele niveluri de comandă și regăsindu-se ȋn performanțele ȋntregii unități.
Stilul de conducere este dependent de gradul de ȋnțelegere a funcției pe care o ȋndeplinește motivația ȋn procesul de instrucție. De altfel, se apreciază că antrenarea (motivarea) este una din funcțiile de bază ale conducerii.
Există o multitudine de factori care iși pun amprenta asupra stilului de conducere, aceștia constau ȋn :
Capacitatea profesională: comandantul temeinic pregătit, este calm, sigur pe sine ȋn conduită, decizii și aprecieri. Cel mai puțin pregătit este nesigur, temător, inconsecvent ȋn luarea deciziilor.
Disponibilitățile organizatorice: practica a relevat că rezultate mai bune obțin acei comandanți care știu să organizeze riguros activitățile, să stabilească responsabilități și termene.
Caracterul comandantului: cel ce este onest, ȋncrezător ȋn oameni, ȋn cinstea și capacitatea lor va creea și va menține starea de moralitate necesară oricărei reușite autentice.
Temperamentul aduce note specifice ȋn exercitarea actului de comandâ; trăsăturile proprii fiecărui temperament imprimă un anumit ritm, mai accelerat sau mai lent, ȋn plan mental și acțional, determină o anumita reacție la solicitările funcției.
Ȋn practică, se constată că organizații de același fel, din perspectiva scopurilor, structurii, funcțiilor, mărimii, cadrului formal de organizare (regulamente, instrucțiuni), au rezultate diferite. Ȋn condițiile enumerate, singurul element care conduce spre performanțe diferite este stilul de conducere, ȋntre stilul de conducere și performanțele organizației existând o relație cauzală.
Stilurile de conducere, sunt clasificate ȋn general, ȋn patru tipuri :
autoritar — dur (restrictiv);
autoritar—binevoitor
participativ — consultativ;
participativ de grup.
Având ȋn vedere că ȋn situații concrete nu pot fi intâlnite aceste stiluri ȋn formele lor pure, vom considera un continuu care merge de la tipul 1 la tipul 4, stilurile concrete aflându-se, ca tendință, mai aproape de unul sau altul din tipurile de bază.
Pornind de la ceea ce am precizat anterior pentru descrierea stilului de conducere, vom ȋncerca o caracterizare a fiecăruia din cele patru stiluri de bază și a implicațiilor pe care le au asupra performanțelor, colectivelor militare.
Stilul autoritar-dur
Sistemul de relații promovat de comandanții care adoptă acest stil se caracterizează prin ȋncredere redusă ȋn subordonați. Adept convins al "teoriei X" comandantul care adoptă acest stil va solicita puțin și va folosi si mai puțin ideile subordonaților ȋn rezolvarea problemelor subunitătățiiății. Relațiile sale cu subordonații sunt foarte fragmentate și seci. Este tipul de comandant distant, care este convins că orice apropiere de subordonați i-ar duce la diminuarea autorității sale. De aici rezultă și o slabă informare a subordonaților asupra deciziilor luate, ca și asupra problemelor de ansamblu ale colectivului. Nu vede cu ochi buni relațiile de muncă prietenești și, cu atât mai mult, nu acceptă acest lucru ȋntre șef și subordonați. Prin felul său de a se purta, nu incurajează lucru ȋn echipă, rareori consultă subordonații, dar de cele mai multe ori acest lucru este formal.
Comandantul care conduce ȋn această manieră folosește controlul mai ales pentru a pedepsi și mai rar pentru a recompensa. Este, adesea, preocupat de performanțe ȋnalte pentru colectivul pe care-l conduce, dar este puțin sau chiar deloc preocupat de relațiile interumane, de problemele subordonaților. El poate fi un bun organizator, coordonator sau planificator și ȋn general, bine orientat spre sarcină, spre performanță, dar relațiile sale cu subordonații, preocuparea pentru starea organizației și pentru problemele ei vor fi, ȋn general, sărace.
Stilul autoritar-binevoitor
Chiar denumirea lui arată că circumscriindu-se categoriilor stilurilor autoritare, totuși se rermarcă prin introducerea unei anumite doze de democratizare, de libertate de acțiune a subordonaților, atenuându-se aspectele de duritate. Comandantul care adoptă acest stil de conducere nu este convins de necesitatea de a acorda ȋncredere subordonaților, de motivare ȋn rezolvarea problemelor cu care se confruntă subonitatea, dar face uneori, aceste lucruri, deși formal, mai mult ca o concesie admisă ȋn urma unor presiuni exercitate asupra sa cu diverse ocazii și de diferite eșaloane.
Efectele acestui stil asupra subunitătățiiății și individului sunt aproximativ identice cu ale autoritarului dur, dar de o intensitate mai redusă. Ce efecte are folosirea stilului autoritar (cu variantele sale dur și binevoitor) asupra climatului de grup, motivației și performanțelor organizației?
Ȋn primul rând are loc o micșorare treptata a coeziunii colectivului respectiv, caracterizată prin apariția stărilor tensionale. Conținutul relațiilor interpersonale sărăcește treptat, comunicarea ȋntre membrii colectivului se reduce, apar relații de concurență, scade colaborarea și prietenia. Insatisfacția ȋn muncă se manifestă printr-un fenomen numit "rezistență pasivă", caracterizat prin lipsa de inițiativă, dispariția motivației pentru muncă și prin permanenta abordare a comandantului cu cereri de indicații pentru cele mai neȋnsemnate probleme. Ȋn acest fel, subordonatul "se acopera" față de eventualele nereușite. Astfel, comandantul ajunge să fie supraȋncărcat, să fie solicitat cu sarcini mult sub competența sa, intră ȋn criză de timp și devine obligat să renunțe la o parte din activitățile din sfera sa de competență și, ȋn cele din urmă, efectul se concretizează ȋn scăderea rezultatelor de ansamblu ale subunitătățiiății.
De ce este folosit, totuși, acest stil de conducere ? pentru că este mai ușor să conduci ȋn maniera autoritară, neglijând relațiile umane, și pentru că, la ȋnceput, este ȋnsoțit de o creștere rapidă a rezultatelor. Deteriorarea situației de grup se face lent, ȋn timp, ceea ce face ca și performanțele să scadă treptat.
Dacă avem ȋn vedere rezultatele pe termen scurt – relativ ordine si disciplină, rezultate la ȋnceput bune – acest stil de conducere are succes. Pe termen lung ȋnsă acest stil, prin slăbirea coeziunii, ȋncrederii și colaborării dintre membrii subunitătățiiății, conduce la scăderea treptată a rezultatelor.
Ȋn concluzie, stilul autoritar, prin exacerbarea relațiilor oficiale de comandă, prin neglijarea sau preocuparea formală pentru oamenii si relațiile interumane din colectiv, prin lipsa de ȋncredere pe care o promoveaza sau o generează, prin considerarea militarului ca simplu element pasiv al procesului de instruire și educare nu constituie o condiție favorizantă, ci frenatorie pentru performanțele organizației militare.
Stilul participativ
Cu variantele sale-participativ de grup și participativ consultativ-presupune modificări esențiale ȋn maniera de a conduce subunitătățiiatea.
Comandantul care adoptă acest stil de conducere va fi apropiat de subordonați, va ȋncerca sa le afle ideile și parerile, să le folosească ȋn rezolvarea problemelor de conducere, să atragă subordonații ȋn fundamentarea și luarea deciziilor, se va interesa de problemele lor. Pe langa autoritatea dată de funcție, acest comandant iși adaugă prestigiul caștigat ȋn fața subordonaților, ca urmare a activității lui de susținere a colectivului și a membrilor lui. Ȋn viziunea sa, relațiile de ȋncredere, de comunicare și prietenie nu numai că sunt indezirabile, ci, dimpotrivă, pot constitui un suport solid pentru ȋnchegarea colectivului, pentru ȋntărirea coeziunii, a responsabilității fiecarui membru al subunitătățiiății. Plecând de la cunoașterea cât mai profundă a fiecărui subordonat, toți vor fi angajați ȋn sarcini care să le pună ȋn valoare potențialul. Ȋn acest fel, procesul de socializare și adaptare decurge firesc, fără obstacole insurmontabile, oamenii sunt antrenați, activați, iși percep importanța și utilitatea, rostul și locul lor ȋn ansamblul activităților pe care le desfășoară. Asumarea conștientă, a sarcinilor ȋncepe să treacă din domeniul dezideratelor ȋn cel al faptelor.
Un adevar, pe cât de cunoscut, pe atât de ignorat, ne arată că succesul ȋn conducere, cel puțin la nivelul subunitățiilor de tip pluton sau companie, este obținut de acel comandant care se sprijină pe colectiv, pe experiența și participarea subordonaților, pe capacitatea și inițiativa acestora.
Prin poziția sa ȋn cadrul organizației — iar ȋn organizația militarâ lucrul acesta este și mai accentuat — comandantul poate să determine cursul proceselor interne din subunitătățiiate, poate crea un climat sănătos, care să asigure condiții favorizante ȋndeplinirii, la un ȋnalt nivel de performanță, a obiectivelor ce stau ȋn fața organizației. Pentru aceasta sunt necesare cel puțin două lucruri :
competența fapt ce presupune stăpanirea mecanismelor de constituire și acțiune ale grupului (subunitătățiiății), precum și cunoașterea modului de funcționare a psihicului uman, a strategiilor de formare și motivare a subordonatilor;
dorința de a lucra temeinic pentru obținerea efectelor stabile, a efectelor pe termen lung, mai puțin spectaculoase ca ritm de apariție, dar mult mai importante pentru individ și societate.
Eficacitatea este vizibilă pe termen lung, prin realizarea de către subordonați a unor performanțe ȋnalte, prin creșterea coeziunii ȋn cadrul subunitătățiiății și a colaborării ȋntre membrii acesteia.
Din analiza tipologiei stilurilor de conducere și a influențelor exercitate de acestea ȋn domeniul performanțelor obținute de subordonați, reiese că importanța nu este adoptarea nediscriminatorie a unui stil sau altuia, ci formarea unui "stil eficient" care să raspundă situațiilor ivite ȋntr-un mod cât mai apropiat de optim.
Un stil de conducere eficient nu se limitează numai la măsuri formale, de tip administrativ, ci presupune intervenții directe la nivelul subunitătățiiății, care merg până la măsuri deliberate de influențare sau schimbare a motivației, atitudinilor și comportamentelor.
Un comandant bun, nu va scapă din vedere faptul ca la originea nereușitelor profesionale stau, adesea, insatisfacțiile personale ale subordonaților. Ca stare, ȋn analiza responsabilităților vor fi luate ȋn considerare ambianța și condițiile psihosociale ale activității, natura relațiilor interumane, atitudinea, comportamentul si stilul de muncă propriu, precum și semnificațiile pe care le atribuie subordonații măsurilor luate de acesta, ȋntr-o situație sau alta.
Prin toate acestea se acționează asupra individului și subunitătățiiății, asupra opiniilor, sentimentelor și trăirilor personale; poate fi activată motivația și stimulată activitatea permanentă.
Subliniind, ȋnca o dată, că un comandant trebuie să fie exigent, principial, drept, accentuăm faptul ca existența acestor trăsături, nedublată de capacitatea și preocuparea de a se apropia de oameni și de problemele lor reale creează pericolul unei munci formale, insuficient capabilă să stimuleze performanță organizațională. Existența unor rupturi ȋntre comandanți și subordonați duce la o deteriorare a "vieții” subunității, ceea ce repercuteaza negativ asupra rezultatelor.
Ȋn concluzie, am putea afirma că devenirea viitorilor comandanți militari, performanța lor viitoare este strâns legată de performanța stilului de conducere ai actualilor comandanți din Academie. De aceea, trebuie acordata o mare atenție selecționării comandanților de subunități de studenți militari, de competența acestora depinzănd ȋnsuși viitorul organizației militare.
2.2 MOTIVAȚIE ȘI PERFORMANȚĂ ȊN PROCESUL DE PREGATIRE AL ANGAJAȚILOR
Departe de a fi un proces strict de natură psihologică și individuală, motivația are o dimensiune socială, exprimată ȋn capacitățile unei soctetăți, ale unei organizații sau unui grup social de a determina mobilurile specifice conduitei umane. De asemenea, motivația are o dimensiune axiologică, desemnată de necesitatea de a face din valorile promovate resorturi interne de declanșare și orientare a activității profesionale a unor grupuri sau indivizi. Motivația conține acel “ DE CE" al finiței umane, care are funcția de a fixa obIectivele cadru către care se ȋndreaptă activitatea umană.
Ȋn literatura de specialitate, motivației ȋi sunt date definiții diverse: “Gradul ȋn care dorința și alegerea individului ȋl angajează intr-un comportament specific” ori “exprimă faptul că la baza condiției umane se află, ȋntotdeauna, un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, intenții, idealuri care susțin realizarea anumitor acțiuni și fapt și adoptarea anumitor atitudini”, “motivația este un model intern-cognitiv, valoric, normativ al unui individ sau unui grup de indivizi, model ce privește aptitudinile și interesele personale sau nivelul de raportare la cerințele sociale generale, totodata si modalităti specifice de satisfacere a acestora”.
Deși munca este o activitate specific umană, oamenii nu se angajează oricând și ȋn mod automat ȋn orice tip de activitate, este nevoie de intervenția anumitor factori care declanșează energia acțiunii și o menține ȋntr-o stare de angajare. Acești factori sunt deosebit de diverși cum ar fi: nevoile, trebuințele, interesele, aspirațiile, visele, intențiile, scopurile și idealurile.
Motivația nu trebuie considerată și interpretată doar ca un scop ȋn sine, ci pusă ȋn folosul obținerii unor rezultate deosebite. Performanța este un nivel superior de ȋndeplinire a scopului. Din perspectiva diferitelor forme ale activității umane, ceea ce interesează este valoarea motivației și eficiența ei propulsivă. Ȋn acest context, relația dintre motivație și performanță nu are doar o importanță teoretică, ci și una practică. Raportul dintre motivație, mai bine spus dintre intensitatea motivației și nivelul performanței, este dependentă de complexitatea activităților pe care subiectul trebuie să le indeplinească.
Eficiența activității depinde ȋnsă nu numai de relația dintre intensitatea motivației și complexitatea sarcinii, ci și de raportul dintre intensitatea motivației și gradul de dificultate al sarcinii cu care se confruntă individul.
Optimul motivațional nu poate fi definit numai prin invocarea intensității motivației. Trebuie, de asemenea, avute ȋn vedere tipologia motivației și relațiile care se stabilesc ȋntre diferite tipuri ale motivației ȋn procesul de motivare. Este, astfel, necesară considerarea raporturilor dintre tipurile de motivații și performanță, ce tind să se orienteze pe urmatoarele direcții:
A.Motivațiile intrinseci conduc la performanțe mai mari și mai stabile ȋn timp, decât motivațiile extrinseci. Ținând de ȋnsuși conținutul muncii, de dorința realizării personale, ȋn condiții de concordanță ȋntre cerințele muncii și aptitudinile individuale, motivația intrinsecă este orientată spre performanță. Ea anima individual să perfecționeze condițiile muncii pentru a crește performanțele. Rezistă la intervenția unor factori nefavorizanți, are proprietatea autogenerării, gasindu-și propriile resurse de menținere și ȋntărire. Motivele intrinseci nu numai că duc la obținerea unor performanțe ridicate, dar sporesc și gradul de satisfacție al muncii. Ele creează condiții de dezvoltare a omului ȋn muncă, transformă munca ȋntr-o sursă de plăcere și deȋimbogățire a vieții.
B.Motivațiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente, productive decât cele extrinseci negative. Ambele tipuri pot duce, pe termer scurt la obținerea unor performanțe apreciabile, chiar superioare. Apare ȋnsă tendința de plafonare a perfomanței, datorită limitelor inevitabile de creștere a pedepselor și de generalizare exhaustive a acestora. Motivațiile extrinseci pozitive au o pondere importantă ȋn motivarea activității de performanță, dar, ȋn varianta optimului motivațional, ele trebuie permanent combinate și cu motive intrinseci pentru a conduce nu numai la creșterea performanțelor, ci și la actualizarea și dezvoltarea potențialului uman.
Ȋn cadrul activității, nu trebuie să ne mulțumim cu orice fel de performanță, ci cu performanțe cât mai ridicate, care să reprezinte nu doar o simplă realizare a personalității, ci o autodepășire. Aceasta implică o conștientizare a nivelului de aspirație propriu fiecărui individ, precum și a posibilităților reale ale acestora ȋn obținerea performanței.
2.3 STRATEGII EFICIENTE DE MOTIVARE UTILIZATE ȊN FIRMA DE PAZĂ
Un punct de vedere managerial susține că, din perspectiva conducerii unei structuri militare, problema esențială a motivației se referă la determinarea mijloacelor prin care militarii, fiecare cu propriile necesități și cu propria personalitate, pot fi stimulați să contribuie pozitiv și eficient la ȋndeplinirea obiectivelor stabilite. Succesul sau eșecul activității desfășurate de comandantul de subunitate cu privire la rezolvarea acestei probleme depinde, ȋnsă, ȋn mare măsură, de ȋnțelegerea procesului motivațional care leagă necesitățile și motivele individuale de obiectivele subunității. Dacă ne gândim doar la simplul fapt că, realizând același tip de activitate, oamenii acționează extrem de diferit, cu efecte diferite asupra perfomanțelor, vom ințelege mai bine complexitatea și totodata dificultatea procesului de motivare. Motivația trebuie, cu siguranță evaluată, ca fiind una dintre cele mai greu rezolvabile probleme cu care se confruntă comandanții de subunității.
“Exista un avantaj larg al căilor și mijloacelor de motivare. Unele sunt centrate pe motivațiile individuale, altele pe contextele generatoare, unele vizează ȋn principiu creșterea performanțelor, pe când altele se focalizează pe dezvoltarea ȋn realizarea umană. Eficiența căilor și mijloacelor de motivare este influențată ȋn mod esențial și de diverse particularități ce definesc atitudinea și comportamentul indivizilor.” Astfel, pentru obținerea rezultatelor scontate, indivizii necesită, ȋn afara căilor și mijloacelor comune de motivare, stimulări relativ diferite.
Ȋn cadrul strategiilor eficiente se pot enumera :
informarea subordonaților asupra organizării și principiilor activității și importanței misiunii desfășurate de aceștia;
transmiterea unor ordine și măsuri precise subordonaților privind modul de executarea al misiunilor;
verificarea curentă a modului de executare a sarcinilor, a rezultatelor obținute, a calității acestora:
evidențierea ȋn fața subunității a militarilor care s-au distins ȋn mod deosebit ȋn executarea misiunilor;
tratarea la modul cel mai serios a tuturor concluzilor, propunerilor și sesizărilor făcute de subordonați;
informarea sistematică a subordonaților cu privire la rezultatele obținute de ei.
După majoritatea specialiștilor, cele mai cunoscute strategii de motivare sunt:
potențarea ȋncrederii ȋn sine;
dezvoltarea seturilor apreciative pozitive față de muncă;
controlul;
aprecierile sociale:
formarea și dezvoltarea interesului și a ȋnclinației;
nivelul de aspirație;
competiția;
a) Potențarea ȋncrederii ȋn sine: principiul de bază este ca persoanele care nu au ȋncredere ȋn propriile posibilități, preferă să se angajeze ȋn activități mai puțin complicate. Ȋn general se impune dezvoltarea ȋncrederii ȋn sine, prin următoarele activități:
– cunoașterea pragului de autoevaluare a angajatului;
– identificarea sarcinilor angajaților diferențiat, pe misiuni (activități) cu complexitate graduală, ȋn funcție de ȋncrederea ȋn forțele proprii și posibilitățile sale;
– evaluarea performanțelor obținute și gratificarea progresului.
Ȋntr-o astfel de strategie, accentul se pune, inițial, pe efectele unor motive extrinseci de recompensare a progreselor. Scopul este, ȋnsa, acela de a facilita descoperirea capacităților individuale și de a spori ȋncrederea ȋn sine, astfel că treptat se ajunge ca motivația intrinsecă să devină predominantă.
b) Dezvoltarea seturilor apreciative pozitive față de muncă se poate obține pe două căi:
– crearea de oportunități pentru obținerea de satisfacții și evitarea insatisfacțiilor ȋn muncă;
– construirea unui climat de apreciere a muncii și a rezultatelor propice unei activități eficiente. Atitudinile față de muncă au proprietatea de a iradia ȋn grup, de a transmite de la o persoană la alta, mai ales când ele aparțin și sunt difuzate de persoane cu poziții prestigioase si cu putere de influențare. O astfel de strategie este centrată, mai ale pe grup și nu pe individ, pentru că tocmai climatul atitudinal al grupului generează atitudinile grupului.
c)Controlul- trebuie să utilizeze informația despre procesul condus, numai conducerea nemijlocită, contactul direct al instructorului cu executanții și evaluarea completă a execuției lor, putând să susțină și să garanteze eficiența instruirii. Sub aspect psihologic, informația de control ajunsă la executant se prezintă sub forma unei proceduri motivaționale, bivalente : ȋntărirea și cunoașterea rezultatelor. Cunoașterea rezultatelor constituie o variabilă de la formarea deprinderilor elementare, până la formarea celor mai complexe comportamente. La rândul ei, ȋntărirea constă ȋn confrimarea execuțiilor și componentelor corecte, confirmare care duce, implicit, și la eliminarea celor greșite. Deci, este necesară această categorie de motivare, mai ales pentru formarea motivației de performanță, forma complexa a motivației intrinseci.
d)Aprecierile sociale; "E caracteristic omului, din firea lui, să dorească să fie remarcat, a fi tratat diferențial de ceilalți, să i-se spună, in momentul și la locul potrivit, cand a facut un lucru bun, cum muncește, ce perspective are”.Ȋntreaga activitate a militarilor este, ȋn sens larg, o activitate de ȋnvățare, astfel ȋncat aprecierile emise de care comandanți și celelalte persoane semnificative, și care raspund acestor trebuințe fundamentale ale militarilor, reprezintă ȋn același timp factori de creștere a randamentului procesului instructiv – educativ din armata. Aprecierile sociale emise de comandant la adresa activității subordonaților capătă forme precise, incluse ȋn regulamente și denumite "recompense și pedepse". Efectul cel mai persistent ȋn timp ȋl au aprecierile pozitive. Folosirea dojanei, a criticii este, de asemenea, utilă. Dar utilizarea acestora ca singurul tip de apreciere socială duce, până la urmă, la scăderea randamentului ȋn activitate. De asemenea și ignorarea are efecte negative, aproape similare cu controlul fără comunicarea rezultatelor.
e) Formarea și dezvoltarea interesului și a ȋnclinației.Interesul este o forma complexă a motivației și constă, ȋn consecință, ȋn diferența dintre motive și scop ȋn planul cunoașterii. Aceasta se constituie ca relație selectivă, preferențială și durabilă a persoanei, fără a mări, dincolo de anumite limite, efortul depus. O particularitate a interesului — ca formă a motivației intrinseci — este aceea că odata satisfăcut el nu se stinge; dimpotrivă prin satisfacere valoarea motivațională a interesului crește. Măiestria pedagogică a comandantului constă ȋn formarea unor interese largi și profunde față de pregatirea de specialitate. Iată câteva procedee de trezire a interesului la militar:
relevarea importanței cunoștințelor predate;
demonstrarea unei atitudini de interes a comandantului față de cunoștințele predate;
legarea cunoștințelor ce se transmit ȋn cadrul procesului de instruire, de idealul general de viata al militarului;
– folosirea unor mijloace de instruire cu valoare afectivă;
– satisfacerea unor interese temporare ale militarilor;
f) Nivelul de aspirație : constituie un factor motivațional complex care ȋnglobează o gamă foarte largă de fenomene și fapte psihice : dorințe, interese, scopuri exprimând stimularea militarului ȋn direcția perspectivei viitoare, deplasarea lui la nivelul calitativ sau cantitativ de nivel superior. Ȋn mod strict, prin nivelul de aspirație se ȋntelege nivelul performanței viitoare ȋntr-o activitate cunoscută, pe care persoana ȋncearcă să o atingă explicit, cunoscând nivelul performanței anterioare ȋn această activitate. Nivelul de aspirație se măsoară concret prin scopul propus al activității. Ȋn construcția nivelului de aspirație intervin, ȋnsă, o serie de factori psihologici, individuali și sociali, care trebuie cunoscuți și dirijați de comandant ȋn direcția creșterii randamentului instruirii militare.
2.3.1 Motivația de succes și motivația de evitare a eșecului
Succesul ȋn activitatea de instruire constituie cea mai bună motivație, care nu trebuie să lipsească nici un moment, mai ales ȋn faza de ȋnvățare. Perspectiva ȋndepărtată a succesului poate motiva doar pe cei putenic motivați, dar lipsa succesului vreme indelungaăa coboară nivelul de aspirație, chiar și la aceștia. Ȋn lipsa unei experiențe sistematice, insuccesul produce nesiguranță și nepricepere, care sunt cauzele nereușitei viitoare. Astfel, dispare credința ȋn reușită și ȋn posibilitățile proprii, iar cine nu crede ȋn succes, ca și ȋn dorința de a evita eșecul refuză să mai ȋncerce.
“Extrovertiții (colericii și sangvinicii) sunt mai puternic motivați pentru suces și caută mai mult, iși fixează scopuri ridicate. Introvertiții (flegmaticii și melancolicii) se tem mai mult de insucces; pentru a nu greși, pentru a nu rata o sarcină fixează scopuri mai mici decât media.” De asemenea, cei marginalizați de grup au aspirații mai modeste, se tem de insucces, spre deosebire de cei integrați ȋn colectivitate care, avănd un puternic sentiment de securitate personală și stiindu-se sprijiniți, au aspirații realizări superioare.
Stabilirea corectă a obiectivelor de instruire. Faptul ca nivelul aspirației poate fi reglat prin creșterea sau scăderea nivelului sau valorii succesului are o deosebită importanță practică. Aceasta ȋnseamnă că ȋn orice activitate de instruire obiectivul trebuie precis determinat și conștientizat, stabilit ȋn termeni concreți, măsurabili, trebuie să i-se precizeze importanța și semnificația.
2.3.2 Obiectivele de instruire ȋn etapele intermediare
Dacă obiectivele finale sunt aceleași pentru toți militarii, comandantul poate individualiza și diferenția procesul de instruire și prin stabilirea unor obiective intermediare, ȋn raport cu posibilitățile concrete ale fiecărui militar, cu experiența lui anterioara, cu ritmul propriu de ȋnvățare. Atunci când nivelul de aspirație — scopul sau obiectivul fixat pentru etapa respectivă de instruire — nu numai că depășește foarte mult posibilitățile militarului, dar obiectivul nu este realizat la nivelul stabilit apare o stare de descurajare. Fixarea unor scopuri sub posibilități duce ȋntotdeauna la rezultate slabe.
Ȋn raport cu dinamica nivelului de aspirație, comandantul trebuie să formeze la subordonați capacitatea de a-și atinge ȋn mod independent nivelul optim operațional. Ȋn cadrul sarcinilor de nivel mijlociu, care, de regulă, corespund acțiunilor familiare militarului, este necesară o mobilizare corespunzatoare, deci proporțională cu gradul mediu de dificultate. Pentru cele extreme (grele-ușoare) aprecierile riscă să fie distorsionate. Cele ușoare tind să fie subestimate, iar cele grele supraestimate. Ȋn primul caz apare o submotivare anticipată, care duce la neglijarea acțiunii, amănare, după care, sub presiunea timpului,există pericolul ca cel ce se află ȋntr-o atare situație, să intre ȋntr-o stare de apatie, cu efecte negative asupra ȋndeplinirii obiectivelor. Ȋn al doilea caz, apare posibilitatea unei supramotivări anticipative, care poate duce la apariția stresului, suprasolicitând și epuizând forțele psihice ale militarului ȋnainte de ȋndeplinirea misiunii. “Evaluând corect relația dintre posibilități și solicitări, un optim motivațional se realizează printr-o mobilizare anticipativă proporțională, ȋn cazul sarcinilor de nivel mediu, printr-o relativă supramotivare ȋn cadrul sarcinilor usoare și printr-o relativa submotivare ȋn cazul sarcinilor dificile.”
Competiția este demult recunoscută ca având o funcție motivatoare deosebit de importantă, cu condiția că organizarea ei să se facă numai dupe ce militarii și-au ȋnsușit deprinderile fundamentale ȋn mod corect. Astfel este posibil să apară efecte negative, care apar din cauza vitezei de execuție ȋn dauna calității. Ca strategic de stimulare motivațională, competiția se poste realiza ȋntre militari sau subunități, pe baza definirii clare a criteriilor de departajare și a regulilor, ȋn conformitate cu prevederile regulamentare și ȋn deplină corectitudine ȋn evaluarea participanților. Motivația generată de competiție trebuie să vizeze maximizarea acelor realizaăi care rezultă din activitatea ȋndeplinită ȋn bune conditiuni. Cea mai cunoscută clasificare a strategiilor de motivare, dar și cea mai simplistă, este cea care ȋmparte strategiile ȋn coercitive și necoercitive:
a) Strategia coercitivă este cea ȋn care individul este obligat, printr-o presiune negativă (amenințătoare, pedeapsa), să facă un anume lucru. Condițiile sale interne, motivele și interesele sale nu sunt luate ȋn seama. Trebuințele, convingerile, atitudinile sale sunt ignorate. “Important, din punct de vedere al comandantului este ca acesta sa-l oblige să facă ceea ce doreșe el. La prima vedere lucrurile par simple, metoda este comodă, efectele se produc imediat, nu este nevoie de prea multă competență, insa, apar cateva inconveniente: este obligatoriu ca cel care declanșează acest tip de influență să aibă "putere" ȋn relațiile cu cel ce suportă influența; efectul se menține atâta timp cât se menține presiunea coercitivă; acest tip de influențare uzează individul ce o suportă.”
b) Strategia necoereitivă constă, ȋn esență, ȋn a-i insufla subordonatului dorința de a ȋntreprinde o anumită acțiune, de a se comporta ȋntr-un anumit fel. Această strategie de motivare cuprinde trei directii de acțiune:
dezvoltarea ȋn structurile psihice ale subordonatului, a acelor condiții interne care să permită, prin activare, crearea presiunilor interioare pentru o acțiune
activarea condițidor interne existente (și, deci, achiziționarea procedeelor necesare activării);
crearea oportunităților, a condițiilor favorizante ale acțiunii.
Este evident că această strategie este una de condiție psihică, de dezvoltare psihică a individului.
Chiar dacă intrăm ȋn profunzimile strategiei de motivare necoercitivă, este ușor de intuit că utilizarea ei ridică probleme importante privind capacitatea celui ce o exercită: este mai complicată și cere un ȋnalt grad de competență și profesionalism; efectele ei se obțin ȋntr-un timp mai lung. Ȋn același timp, ȋnsă, ea are și avantaje majore: efectele odată instalate se mențin timp ȋndelungat, adesea o viață ȋntreagă; nu uzează prematur subordonatul. O strategie motivațională necoercitivă ar trebui să plece de la câteva premise confirmate de practica socială a influențării oamenilor:
personalitatea se modifică pe masură ce omul se dezvoltă;
motivele, ca "motor" al personalității, se modifică, și ele, odata cu dezvoltarea personalității;
la vârsta adultă se combină motivele ce derivă din trebuințe ȋnnăscute cu motivele maturității;
ceea ce ȋl ȋmpinge pe individ la acțiune sunt motivele actuale: aceste motive sunt constituite pe premisele trecute, dar ele au valoare motivațională, dacă sunt actuale;
interesele tinerilor sunt mai puțin stabile decât ale adulților;
pe măsura maturizării, omul tinde să-și formeze un stil de viață, un mod particular de a se acomoda cu lumea din jurul lui, care unifică majoritatea raporturilor sale sociale și filtrează montajul său motivațional.
2.4 ASPECTE ALE MOTIVAȚIEI ȊN LUPTĂ
Dezertări, predări ȋn masă la inamic, acte de curaj inimaginabile, refuzul de a executa ordinul comandanților – sunt fapte care au ridicat și ridică semne de ȋntrebare, atât ȋn rândul liderilor cât și al sociologilor și psihologilor interesați de fenomenul militar.
Dintre toate aspectele vieții militare, cel mai important, și poate cel mai ignorat până acum ȋn literatura de specialitate, este motivația militarilor ȋn luptă Cum și de ce luptătorii se expun durerii și morții ?
Un individ evaluează situația ȋn care se găsește la un moment dat, comparându-se cu grupul de apartenență sau de referință, dar și cu experiențele sale anterioare. Este ceea ce numim deprivare socială relativă. Uneori, pe câmpul de luptă, deprivarea este absolută, orizontul social al militarului este ȋngustat și determinat de șansele sale reale de supraviețuire, ȋn cel mai literal sens. Militarul combatant, ca o personă deprivată social absolut, răspunde pragmatic pentru a-și maximiza oportunitățile privind ȋmbunătățirea șanselor de supraviețuire.
Scenele de luptă sunt caracterizate de haos și confuzie. Sub focul inamicului, militarul este preocupat doar de pericolul iminent al rănirii sau al morții. El este impresionat și de ceea ce se ȋntâmplă ȋn jurul lui – de moartea și rănirea camarazilor săi. Și, ȋn același timp, este nevoit să facă față stresului de rutină specific câmpului de luptă: lipsa apei, foamea, oboseala, lipsa somnului, lipsa informațiilor, frigul etc. Și ȋn aceste condiții militarii pot ucide și la rândul lor pot fi uciși de inamic. Complexitatea acestor situații a determinat o serie de interpretării ale motivației militarilor ȋn luptă. Putem distinge câteva teme pregnante, care apar ȋn diferite situații și abordări mai mult sau mai puțin științifice.
Un punct de vedere – poate cel mai vechi – consideră ca motivația de luptă rezidă ȋn presupusul caracter național al populație unui stat. Diferențele de eficență ȋn luptă ale diverselor armate naționale sunt puse ȋn legătură cu spiritul marțial al cetățenilor țării respective. De pilă , ȋn mentalul general s-a păstrat idea că germanii ar fi militari buni pe când italienii ar fi ineficienți. Ȋn mod similar, adepți ai acestui punct de vedere au pus slaba prestație a armatei americane ȋn războiul din Vietnam și deteriorarea stării dișciplinare a trupelor pe seama “culturii tinerilor americani” și a „diferenței ȋntre generații”.
Daca ar fi să luam ca valabil acest punct de vedere, atunci ar trebui să ig-norăm faptul că societățile sunt din ce ȋn ce mai heterogene demografic și cultural și, avănd ȋn vedere ultimele evenimente internaționale, să spunem că toți musulmanii sunt militari foarte eficienți de vreme ce sunt capabili de autodistrugere pentru ȋndeplinirea misiunii.
Poate ȋn alt context, ȋn altă perioadă istorică și la nivelul comunităților mici și relativ inchise, această teorie ar fi putut explica anumite aspecte ale motivației de luptă. Dar astăzi, inclusiv psihologia românilor, așa cum a scris-o Drăghicescu, la ȋnceputul secolului al XX-lea, nu mai este valabilxa. Alt punct de vedere, contrastând cu primul, consideră eficiența ȋn luptă ca rezultat al acțiunilor formale ale organizației militare. Motivația de luptă rezultă din conducerea militară eficientă, disciplină și spiritul de echipă. Această concepție este asociată gândirii militare tradiționale, care pune ȋn prim plan structura ierarhică, comunicarea doar pe verticală și mai ales descendentă, pregatirea militară de specialitate, uitând să ia ȋn calcul faptul că militarii sunt oameni cu sentimente și cu problem. Competențele tehnice prevalează ȋn fața celor sociale (comunicare, motivare, organizare, inițiativă, luarea deciziilor etc.), iar aspectele informa le ale socializării sunt ignorate. Realitatea ultimelor războaie a demonstrat că militarii care ȋn perioada de pregătire erau nemotivați, indișciplinați, fară inițiativă, ȋn condiții de luptă au reușit fapte remarcabile. “Suntem pe un teren alunecos dacă considerăm că dacă-l ȋnvățăm pe militar să fie bun trăgător și dacă-l familiarizăm cu tactica, el va fi automat determina să folosească arma de luptă. Dișciplina nu este cheia. Perfcețiunea ȋn mișcări nu este totul. Ei ar putea lupta formidabil, chiar dacă nu ar fi buni soldați” (S.L.A. Marshal).
Etologia umană pune motivația pentru luptă pe seama fricii de străini. Există o serie de mecanisme transmise genetic care ȋl determină pe individ să fie agresiv. Dar, ȋn același timp, există mecanisme de aceeași natură care inhibă agresivitatea umană, ȋn special, dacă este orientată către o altă ființă umană. Ȋn istoria militară românească și universală sunt cunoscute momente ȋn care lupta s-a oprit, iar adversarii și-au strâns mâinile, și-au ȋmpărțit alimente, au cântat ȋmpreună sau au vânat păsări, Generalul Cantacuzino – notează undeva celebrul Petre Țuțea- “inspecta regimentul călare ȋn ziua când il putea lua de la 100 de metri orice trăgător german și nu trăgeau ȋn el".
Un studiu realizat ȋn timpul celui de-al doilea război mondial de specialiști din armata americană, conduși de Marshal, a relevat faptul că doar aproximativ 25% dintre militarii americani au folosit armamentul din dotare, trăgând asupra inamicului, acest procent fiind valabil ȋn unitățile cel mai bine pregătite și mai agresive.
O altă interpretare a comportamentului de luptă afirmă că soldatul este ficient dacă este motivat de sentimentul patriotismului național sau de credința că luptă pentru o cauză dreaptă. Performanța ȋn luptă depinde de angajamentul militarului față de valorile abstracte sau de simbolurile societății din care face parte, militarul eficient fiind unul ideologic inspirat, iar performanța ȋn luptă variind direct proporțional cu atașamentul conștient al acestuia la scopurile declarate ale razboiului. Dar, ȋn perioada actuală, armatele sunt folosite din ce ȋn ce mai des ȋn misiuni multinaționale, de menținere a păcii, misiuni internaționale autorizate de entități transnaționale, când nu mai poate fi vorba de patriotism. Și totuși, militarii luptă și ȋși ȋndeplinesc misiunile ȋn condițiile unor armate de voluntari, o dată cu sfârșitul folosirii militarilor ȋn termen, cariera militară devine din ce ȋn ce mai supusă regulilor pieței și se ȋndepartează de modelul organizațional, loialitatea, patriotismul,atașamentul având o altă dimensiune.
O explicație diferită a motivației de luptă, aparută ȋn studiile știintelor sociale ȋntreprinse, ȋn timpul celui de-al doilea rdzboi mondial, de care sociologi precum Merton, Lazarsfeld, reduce influența considerațiilor ideologice și factorilor organizaționali formali și ȋși concentrează atenția pe rolul relațiilor „face-to-face’’sau a grupurilor primare.Astfel, motivația militarului individual este explicată ca funcție a solidarității sociale cu camarazii la nivelul grupurilor mici, uncle coeziunea și sprijunul social reciproc ȋi determină pe oameni să-și dea viața pentru camarazii lor. Militarii germani luptau eficient, chiar ȋn condițiile ȋn care războiul era clar pierdut, doar pentru a se apăra unul pe celălalt. Luptau unul pentru celălalt și nu ȋmpotriva inamicului, pentru o anumită cauză. Grupurile mici, formate pe timpul pregătirii și ȋntărite ȋn luptă, au fost puternic coezive pe ȋntreaga durată a războiului deoarece, chiar dacă unii mureau sau erau mutați, exista ȋntotdeauna un nucleu de militari „veterani" care dădea forță grupului și ȋn jurul căruia acesta se forma.
Cercetări ȋntreprinse ȋn timpul războiului din Corea și al celui din Vietnam au scos din nou ȋn evidență grupul primar ca element al motivației de luptă, dar aspecte specifice au dezvăluit noi răspunsuri la ȋntrebarea „de ce luptă militarii"
Vocea autorizată a lui Charles Moskos, sociolog militar american, a concluzionat că motivația de luptă apare ȋn legătura dintre ȋngrijorarea militarului pentru propria-i persoană, procesele specifice grupului primar și credințele reciproc impărtășite ale militarilor, legaturile din grupurile primare fiind o necesitate apărută din confruntările directe viață-moarte. Procesele specifice grupului primar ȋntr-o situație de luptă pot fi văzute ca un fel de contract social rudimentar, un contract ȋn care cineva intră datorită avantajelor individuale. Mai degrabă decât a vedea grupurile primare de militari ca un fel de legatură mistică de camaraderie, ele pot fi mai bine ȋnțelese ca fiind răspunsuri pragmatice și situaționale. Aceasta nu neagă existența relațiilor interpersonale puternice ȋn grupuri mici de luptă, ci doar reinterpretarea lor ca derivate dintr-un război ȋn care fiecare individ luptă pentru supraviețuirea personală.
Ȋn ciuda faptului că militarii aveau o aversiune generală față de simbolurile ideologice și apelurile patriotice, ei sprijineau o „ideologie latentă", având la bază valori și credințe referitoare la ceea ce credeau ei că reprezintă războiul lor personal sau al grupului mic. Acest lucru se explică și prin faptul că militarii aveau o imagine foarte redusă cu privire la dimensiunile rdzboiului. Ei nu vedeau decât ceea ce se ȋntmplă cu subunitatea, unitatea și poate unitățile vecine. Ȋn lupta terestră supraviețuirea individuală este direct legată de sprijinul – moral, fizic și tehnic – pe care militarul ȋl așteapta de la camarazi. El primește acest suport ȋn măsura ȋn care iși oferă sprijinul celorlalti.
Diferența dintre grupurile primare care au luptat ȋn cel de-al doilea război mondial și cele care au luptat ȋn Corea și Vietnam rezidă din faptul că, ȋn primul caz grupurile aveau un nucleu permanent de la ȋnceputul la sfârșitul războiului, iar ȋn celelalte două cazuri militarii erau rotiți după 12 luni de stat ȋn teatrul de operații. Ȋn Corea și Vietnam militarii așteptau doar să li se termine stagiul ȋn teatrul de operații și să nu li se ȋntâmple nimic. Către sfârșitul perioadei, militarii căutau să evite lupta și ȋntâlnirea cu inamicul.
Toate aceste puncte de vedere ȋncearcă să surprindă anumite aspecte ale motivației de luptă care să explice cum și de ce luptă militarii, de ce se expun ei morții și durerii. Au fost prezentate câteva teorii care, ȋn funcție de abordare pot determina acțiuni ale comandanților cu un impact pozitiv sau negativ asupra motivației militarilor și eficienței lor in luptă. Sarcina primordială a liderilor militari este să știe să-și motiveze oamenii ȋn luptă, iar aceșteia trebuie să i se subordoneze.
CAP.III. TEORII DE CONȚINUT ALE MOTIVAȚIEI
Bazele acestei teorii stau ȋn credința că o dorință nesatisfacută crează tensiune și o stare de dezechilibru. Pentru a restaura echilibrul, se identifică scopul care va satisface nevoia, se selecteaza o cale de comportament care va duce la atingerea scopului. De aceea ȋntreg comportamentul este motivat de nevoi nesatisfăcute.
Nu toate nevoile sunt la fel de importante pentru o persoană la un moment dat. Anumite nevoi pot conduce la o dorință mai puternică de a atinge un obiectiv, aceasta depinzând de cunoștințele individului și de situația prezentă. Complexitatea modelului crește deoarece datorită ȋntre nevoi și scopuri nu există o relație simplă. Aceeași nevoie poate fi satisfăcută de mai multe obiective și, cu cât este nevoia mai puternică și durata ei mai mare, cu atât și numarul de obiective crește. Ȋn același timp, un anumit scop poate satisface un număr de nevoi (o mașină nouă faciliteaza transportul dar este și o modalitate de a impresiona vecinii).
Teoriile de conținut au fost elaborate de:
Maslow ȋn 1954, care a formulat teoria ierarhiei nevoilor, despre care el credea ca sunt fundamentale pentru persoană.
Herzberg, ȋn 1957 a formulat un model de nevoi, pentru a identifica aspectele mediului de lucru care motivează oamenii.
McGregor ȋn 1960, a elaborat teoria X-Y
Alderfer ȋn 1972, care a dezvoltat un model mai simplu și mai flexibil pe baza a 3 nevoi (teoria ERG)
McClelland ȋn 1975, care a identificat 3 nevoi care motivează managerii și care, credea el, derivă din factori de mediu.
3.1 ELEMENTE CHEIE ALE TEORIILOR MOTIVAȚIONALE
Ȋn cele ce urmează sunt enumerate câteva dintre elementele cheie ale teoriei motivaționale. Ele au fost extrase din diferite teorii, unele dintre ele prezentate mai sus, și sunt prezentate ȋn continuare mai mult sub forma lor care permite o instrumentare imediata și nu o documentare a managementului.
3.1.1 Factorii motivatori extrinseci și intrinseci
Recompensarea extrinsecă oferită de angajator, inclusiv salarizarea, este importantă ȋn atragerea și păstrarea angajaților și, pentru perioade limitate, este importantă pentru creșterea efortului și minimizarea insatisfacției. Recompensarea intrinsecă legată de responsabilități, acumulari și muncă ȋnsăși pot avea un efect mai de durată și mai adânc asupra motivației individului.
Motivarea la serviciu poate fi de două tipuri. Ȋn primul rând, oamenii se pot motiva singuri căutând, găsind și ȋndeplinind anumite treburi care le satisfac nevoile sau care, măcar, ȋi fac să creadă că, rezolvându-le, ȋși vor atinge scopurile. Ȋn al doilea rând, oamenii pot fi motivați de organizație prin metode precum salariul, promovarea, recunoașterea etc.
Aceste două tipuri de motivare pot fi descrise astfel:
Motivare intrinsecă – factorii interiori care influențează oamenii să se comporte ȋntr-un anumit fel sau să acționeze ȋntr-o anumita direcție. Acești factori includ responsabilitatea persoanei (sentimentul că munca este imortantă și necesitatea de a controla resursele proprii), libertatea de a acționa, scopul de a folosi și ȋmbunătăți abilitățile proprii, un serviciu interesant și provocator și oportunitățile de avansare.
Motivarea extrinsecă-ceea ce este făcut pentru oameni, pentru a-i motiva. Acest concept include bonusuri, creșterea salariului, recunoașterea sau promovarea, și pedepse precum acțiuni dișciplinare, reținerea din salariu și critica.
Motivarea extrinsecă poate avea un efect puternic și imediat, dar nu va dura, ȋn mod necesar, o perioada lungă de timp. Motivarea intrinsecă, care se preocupă foarte mult de “calitatea vieții muncii” (o frază des ȋntâlnită ȋn literatura managerială occidentală, precum și o miscare ce derivă din acest concept), este foarte probabil să aibă un efect de lungă durată, datorită faptului că provine din interior, nefiind impusă din exterior.
Putem vorbi despre patru factori motivaționali intrinseci. Aceștia sunt prezentați ȋn schema următoare:
Acești patru factori provin din combinarea altora precum sunt:
Alegerea provine din ȋmbinarea unei activități cu o oportunitate
Competența, din ȋmbinarea unei activități cu o realizare
ȋnsemnătatea, din combinarea unui țel cu o oportunitate
Progresul, din ȋmbinarea unui țel cu o realizare
Semnificația necesităților și dorințelor
Oamenii sunt mai bine motivați dacă experiența lor ȋn muncă le satisface necesitățile lor sociale, psihologice, dorințele lor, precum și necesitățile economice.
Influența obiectivelor
Indivizii sunt motivați la locul de munca dacă iși fixează anumite obiective; ei desfășoară o activitate mai bună dacă aceste scopuri sunt mai dificile, cu condiția ca ei să fi acceptat obiectivele și să primească feedback asupra nivelului performanței obținute.
Importanța așteptărilor
Gradul Ȋn care oamenii sunt motivați depinde nu numai de valoarea percepută a rezultatelor acțiunilor ȋntreprinse – atingerea scopului sau recunoașterea – dar și de percepția acestora asupra probabilității obținerii unei recompense pe măsura meritelor avute, recompensa care să-le satisfacă așteptările. Anagjații vor fi foarte motivați dacă pot controla metodele de atingere a obiectivelor propuse.
Ȋncrederea ȋn sine
Ȋncrederea ȋn sine are un rol important ȋn obținerea performanței. Acest sentiment se clădește ȋncă din copilărie printr-o educație care ȋncurajează. Unii oameni trebuie ajutați șa creadă că pot face mai mult sau mai bine.
Influența orientării și reacțiilor
Organizația poate avea anumite așteptări față de modul ȋn care strategiile ei de motivare vor ȋmbunatăți performanțele angajaților, precum și de modul ȋn care acestea o vor ajuta să atragă și să mențină salariații. Dar situația s-ar putea să nu fie ȋn totalitate sub controlul organizației, așa cum și-ar dori managerii, datorită influențelor mai multor orientări (preferințele oamenilor ȋn legatură cu ce ar vrea să obțină ca rezultat al muncii prestate) și reacții (ȋncercarea persoanelor de a controla mediul ȋn care lucrează, fără să țină cont de ceea ce vor managerii).
Relația dintre motivare și performanță
Cerințele de bază pentru a atinge satisfacția ȋn muncă pot include ȋn mod proporțional, un salariu mai mare, un sistem de salarizare echitabil, oportunități reale de promovare, management participativ, un grad rezonabil de interacțiune socială la muncă, probleme interesante și variate de rezolvat și un grad ȋnalt de control asupra locului de muncă și metodelor folosite. Nivelul de satisfacție atins de indivizi, totuși, depinde foarte mult de necesitățile lor proprii, de așteptările lor și de mediul ȋn care lucrează.
Dar cercetările nu au descoperit nici o legatură pozitivă ȋntre satisfacție și performanță. Un muncitor satisfăcut nu este neapărat foarte productiv, iar un angajat foarte productiv nu este neapărat satisfacut. Unii oameni pretind că performanța bună conduce la obținerea satisfacției, dar această legătură nu a fost demonstrată.
Motivarea și banii
Banii, sub forma salariului sau a altei forme de remunerare, reprezintă cea mai clară motivare extrinsecă. Anumite dubii asupra eficienței banilor au apărut o dată cu Herzberg, care, ȋn 1957, susținea că, ȋn timp ce lipsa banilor poate produce insatisfacție, prezența lor nu produce o satisfacție pe termen lung. Mai ales persoanele care lucrează pentru un salariu fix sau pentru anumite rate de salarizare nu beneficiază direct de o schemă de motivare salarială. Ei s-ar putea simți bine ȋn momentul ȋn care beneficiază de o creștere salarială; pe lângă suma de bani ȋn plus, creșterea salariului reprezintă o recunoaștere clară a aportului lor ȋn organizație și o metodă foarte bună de a-i face să se simtă importanți. Dar acest sentiment de euforie poate dispărea la fel de repede pe cât a apărut. Alte insatisfacții de pe lista de “factori igienici” a lui Herzberg, precum condițiile de lucru sau calitatea managementului, se pot ivi ȋn mințile angajaților ȋn momenmtul ȋn care aceștia din urmă nu obțin satisfacția de care aveau nevoie din munca depusă. Totuși, trebuie subliniat faptul că oamenii, fiind diferiți, au necesiățti și dorițte diferite, iar teoria celor doi factori a lui Herzberg nu a fost validată. Unii sunt mult mai motivați decât alți de bani. Nu se poate spune că banii ȋi motivează pe toți ȋn același fel sau ȋn aceeași măsură. De aceea, ar fi naiv să credem că introducerea unei scheme de salarizare ȋn funcție de performnață obținută ȋi va transforma pe toți angajații peste noapte ȋn indivizi bine motivați și extrem de performanți.
Totuși, banii sunt un mijloc de a-ți satisface mai multe necesități. Sunt o forță puternică, tocmai datorită faptului că sunt legați ȋn mod direct de satisfacerea acestor nevoi. Ȋn mod clar, aceștia satisfac necesitățile de supraviețuire și securitate, dacă sunt caștigați ȋn mod regulat. De asemenea, pot satisface nevoia de stimă și de statut personal – banii te pot diferenția de colegii tăi și iți pot permite achiziționarea unor bunuri pe care aceștia nu le pot avea, pentru a-ți construi un anumit prestigiu. Banii satisfac și pornirile mai puțin lăudabile, dar totuși foarte prezente, de lăcomie.
Banii, ȋn sine, pot să nu aibă nici un ȋnțeles, dar ei pot primi o putere de motivare foarte importantă, datorită faptului că semnifică multe obiective intangibile. Banii reprezintă un simbol diferit pentru oameni diferiți, și chiar și pentru aceeași persoană la momente diferite. Precum spunea Goldthorpe ȋn 1968, observând ȋn studiul său privind muncitorii, plata este factorul dominant ȋn alegerea angajatorului și diferite aspecte ale salarizării par să fie cel mai puternic element de legătură dintre om și locul de muncă curent.
Creșterile salariale motivează angajatul? Raspunsul este da, pentru oamenii care sunt puternic motivați de bani și care se așteaptă ca recunoașterea financiară pe care o vor primi să fie foarte mare. Dar niște angajați mai puțin ȋncrezători, s-ar putea să nu raspundă la anumite “bonusuri” la care nu se așteaptă.
Se mai poate spune că recunoașterea extrinsecă poate duce la minimizarea interesului intrinsec – oamenii care lucrează numai pentru bani ar putea găsi problemele pe care le au de rezolvat mai puțin plăcute și, de aceea, ar putea să nu le rezolve foarte profesional. Ceea ce se știe este ca exista o multitudine de factori implicați ȋn ȋmbunătățirea performanței și mulți dintre acești factori sunt interdependenți.
Banii, in consecință, pot fi un factor de motivare pozitivă, nu numai pentru că oamenii au nevoie și iși doresc bani, dar și pentru că ei ofera o anumită recunoaștere. Dar sistemele de salarizare prost conduse pot fi demotivante. Un alt cercetator ce s-a ocupat de această problemă, Jaques, ȋn 1961, a subliniat ideea că aceste sisteme trebuie să fie corecte și echitabile. Cu alte cuvinte, remunerarea trebuie să fie strâns legată de efortul depus, sau de nivelul responsabilităților și oamenii nu ar trebui să primească mai puțini bani decât merită, ȋn comparație cu colegii lor.
Strategii motivaționale
Strategiile motivaționale ȋncearcă să creeze un mediu de lucru și să dezvolte anumite politici și metode care să creeze o mai mare performanță ȋn rândul angajaților. Strategiile se ocupă de:
Măsurarea motivării pentru descoperirea locurilor ȋn care metodele motivaționale trebuie ȋmbunătățite
Asigurarea, pe cât posibil, că angajații se simt apreciați
Dezvoltarea angajamentului comportamental
Dezvoltarea unui climat propice motivării ȋn organizație
Ȋmbunătățirea abilităților de conducere
Descrierea posturilor
Management de performanță
Managementul recompenselor.
Măsurarea motivării
Bineȋnțeles că nu există metode prin care să fie măsurată științific motivarea. Dar anumite indicații privind nivelul acesteia pot fi obținute prin intermediul unor chestionare privind atitudinea angajaților, prin măsurarea productivității, a cifrei de afaceri și a absenteismului, analiza finală privind rezultatele obținute, analiza entuziasmului cu care lucrătorii se implică ȋn conducerea organizației, cercuri de calitate și multe altele.
Aprecierea angajaților
Motivarea și devotamentul pot crește ȋn cazul ȋn care angajații consideră că sunt apreciați. Aceasta ȋnseamnă investirea ȋn succesul lor, ȋncredere și imputernicirea lor, să li-se dea oportunitatea să se implice ȋn probleme care ȋi interesează, să fie ținuți la curent cu toate noutățile, să fie tratați corect, echitabil și cu respect, să nu fie considerați “resurse” ce trebuie să fie exploatate la maximum ȋn interesul managementului, și să li-se ofere recompense (financiare și non-financiare), care să demonstreze gradul ȋn care sunt apreciați.
3.2. TEORIA IERARHIEI NEVOILOR
Cea mai faimoasă clasificare a nevoilor este cea formulată de Maslow ȋn 1954. El a sugerat că există 5 categorii mari de nevoi care se aplica tuturor oamenilor; ȋncepand de la nevoile fiziologice fundamentale, trecând prin nevoi de siguranță, de stimă, până la nevoia de actualizare, cea mai importantă dintre nevoi. Ierarhia lui Maslow este urmatoarea:
Nevoi fiziologice: nevoia pentru oxigen, apă, mâncare și sex.
Nevoi de securitateșsi siguranță – nevoia de protecție ȋmpotriva pericolelor.
Nevoi de apartenență – nevoia pentru dragoste, afecțiune și acceptare ȋntr-un grup.
Nevoia de stimă – nevoia de a avea o evaluare stabilă, bine formată a sinelui și a fi respectat de alții. Aceste nevoi pot fi clasificate ȋn doua seturi subsidiare: ȋn primul rând, dorința de a obține, de a se adapta, de a prezenta ȋncredere ȋn fața lumii, de a fi independent și liber, și, ȋn al doilea rând, dorința de reputație și de a avea un statut social, manifestat prin recunoaștere, atenție, importanță, sau apreciere.
Nevoia de actualizare – nevoia de a-și dezvolta potențialul, de a deveni ceea ce fiecare crede că este capabil să devină.
Teoria motivațională a lui Maslow susține că ȋn momentul ȋn care o nevoie inferioară este satisfacută, următoarea devine dominantă și atunci, individul ȋși ȋndreaptă forțele ȋnspre satisfacerea acesteia din urmă. Nevoia de actualizare, totuși, nu poate fi niciodata satisfăcută. Maslow susținea că “omul este un animal care dorește”; numai o nevoie nesatisfăcută poate motiva un anumit comportament.
Dezvoltarea psihologică are loc odată cu urcarea piramidei nevoilor, dar aceasta nu ȋnseamnă neaparat un progres. Nevoile inferioare există ȋn continuare, iar indivizii se ȋntorc ȋn mod constant la satisfacerea acestora.
Una din implicațiile teoriei lui Maslow este faptul că nevoia de stimă și de ȋmplinire de sine se situeaza ȋn vârful piramidei, având un efect puternic asupra motivării – ȋn momentul ȋn care aceste nevoi, de la vârf, sunt satisfacute, forța lor crește, pe când nevoile inferioare scad ȋn forță. Dar munca pe care o fac oamenii nu ȋntotdeauna le satisface nevoile, ȋn special ȋn momentul ȋn care aceștia nu au aptitudini speciale.
Această teorie a avut și mai are o mare influență ȋn managementul timpului cu toate ca nu a fost verificată de studiile empirice. A fost criticată pentru aparenta rigiditate – ea nu explică de ce oameni diferiți pot avea priorități diferite. De fapt, chiar și Maslow și-a exprimat dubiile ȋn ceea ce privește corectitudinea ordonării stricte a nevoilor.
3.3. TEORIA FACTORILOR DUALI
Modelul celor doi factori de satisfacere și non-satisfacere a fost elaborat de Herzberg ȋn 1957, ca urmare a unei investigații ȋn sursele satisfacției și insatisfacție ȋn muncă contabililor și inginerilor. S-a presupus că oamenii au capacitatea de a spune foarte concret lucrurile care ȋi fac să fie sau să nu fie satisfacuți cu munca lor. De asemenea, subiecții le-au povestit intervievatorilor momentele ȋn care au fost extrem de ȋncântați și de nesatisfacuți ȋn legătură cu serviciul și perioada de timp cât au durat aceste sentimente. S-a descoperit că perioadele bune se refereau ȋn principal la conținutul muncii: recunoaștere, realizare, avansare, responsabilități, și pe de cealalta parte, momentele rele se refereau ȋn mare parte la contextul muncii: politica companiei, administrație, supervizare, salariul, condițiile de muncă. Principalele implicații ale acestui studiu, din punctul de vedere al lui Herzberg, sunt prezentate ȋn continuare.
Dorințele angajaților se ȋmpart ȋn două categorii:
Un grup se ȋnvârte ȋn jurul nevoii de dezvoltare ca o sursă de creștere a personalului.
Cea de-a doua se dezvoltă ca o bază esențială pentru prima categorie și privește tratamentul corect ȋn ceea ce privește compensarea, supervizarea, condițiile de muncă și practicile administrative.
‘’Ȋmplinirea nevoilor din cea de-a doua categorie nu motivează individul pentru niveluri mai ȋnalte de satisfacție ȋn muncă sau pentru performanțe extraordinare. Rezultatul satisfacerii necesităților din această categorie duce doar la prevenirea insatisfacției la locul de muncă sau a unei performanțe extrem de scăzute.’’
Primul grup conține factori motivatori, datorită faptului că ei s-au dovedit a fi eficienți ȋn motivarea indivizilor către o performanță crescută și efort sporit. Celalalt conține factori nesatisfăcători, care descriu ȋn principal mediul și servesc la prevenirea insatisfacției la locul de muncă, având un efect foarte mic asupra atitudinii pozitive. Aceștia din urmă au fost denumiți factori igienici, ȋn sensul medical al cuvântului, ȋnsemnând preventivi.
Herzberg a concluzionat că elementele care crează satisfacție la locul de muncă (primul grup de factori) sunt:
Sentimentul de a fi ȋn “miezul problemelor”
Posibilitatea de autodepășire și autoperfecționare
Aprecierea
Responsabilitatea cu care ești investit
Lauda
Realizarea profesională
Avansarea ȋn ierarhie
Câștigarea recunoașterii
Acceptarea de către colectiv
Munca propriuzisă
Posibilitatea dezvoltării creativității
Libertatea de a greși.
De asemenea, Herzberg a identificat și elementele care produc insatisfacție ȋn cazul absenței lor sau prezenței unui grad necorespunzator (al doilea grup de factori):
Salariile
Marjele de beneficii
Facilitățile
Condițiile de muncă
Politica organizației
Structura organizației
Administrația
Stilul comportamental al șefilor
Factorii periferici ai muncii
Personalitatea colegilor de muncă
Există mai multe rezerve privind teoria lui Herzberg, ea fiind puternic atacată. Metoda de cercetare a fost criticată datorită faptului că nu s-a facut nici o ȋncercare de a măsura relația dintre satisfacție și performanță. S-a sugerat că cei doi factori prezentați ȋn această teorie sunt de fapt rezultante ale metodei de investigare folosite de interviatori. De asemenea, s-a mai sugerat că multe idei s-au bazat pe un eșantion mult prea mic de persoane și că nu există nici o dovada care să sugereze că factorii satisfăcători ȋntr-adevar ȋmbunătățesc productivitatea.
Ȋn ciuda acestor critici (sau poate datorită acestora), teoria lui Herzberg continuă să existe; parțial datorită faptului că omului de rând ȋi este ușor de ȋnțeles și pare a fi bazată pe viața reală ȋn mai mare măsura decât pe idei abstracte academice, și, pe de altă parte, pentru că se potrivește cu ideile promovate de Maslow și McGregor ȋn accentuarea valorii pozitive a factorilor motivaționali intrinseci. Este de asemenea, ȋn consens cu o credință fundamentală ȋn ceea ce privește demnitatea muncii și etica promovată de religia protestantă – faptul ca munca ȋn sine este un lucru bun. Ca rezultat, teoria lui Herzberg a avut o influență extraordinară asupra mișcării de ȋmbunătățire a locurilor de muncă, ca urmare crearea de posturi astfel ȋncat să se obțină o satisfacție intrinsecă din munca și, astfel, să fie ȋmbunatățită calitatea muncii. Accentul pus pe diferențierea dintre motivare intrinsecă și extrinsecă este, de asemenea, foarte importantă.
3.4. TEORIA X-Y
Una dintre contribuțiile cele mai importante la ȋnțelegerea stilurilor de conducere este cea a lui Douglas McGregor, membru al Scolii Relațiilor Umane (1960). El a elaborat un model pe baza a doua viziuni opuse asupra comportamnetului angajaților, fiecare viziune fiind bazată pe un lanț de presupuneri. Această teorie afirmă că fiecare conducator acționeaza ȋn conformitate cu presupunerile sale despre atitudinea subordonaților față de muncă.
Conform Teoriei X managerii presupun că oamenii nu sunt interesați să muncească și fac acest lucru numai pentru a supraviețui, ȋncercând să evite munca pe cât posibil. Ei consideră că angajații sunt inerent leneși și este nevoie de constrângere pentru a-i convinge să depună efort ȋn vederea realizării oricărei activități. Mai mult, acești conducători consideră că angajații doresc o stare de siguranță, dar cu cât mai puțin efort.
Conform Teoriei Y, managerii presupun că oamenii consideră munca depusă ca pe un lucru normal și că aceștia caută să-și asume responsabilități. Ei presupun că angajaților le place să muncească pentru ȋndeplinirea unor obiective clare, ȋn cazul ȋn care sunt remunerați corespunzător și, de asemenea, acești manageri cred că angajații depun o activitate eficientă atunci când sunt ȋncurajați să fie creativi.
Această teorie se poate rezuma in felul urmator:
TEORIA X ȘI Y – McGREGOR
CONCEPȚIILE PRIVIND OAMENII LA LOCUL DE MUNCĂ
TEORIA X ȘI Y – McGREGOR
PRACTICA COORDONĂRII OAMENILOR
3.5. TEORIA ERG
Teoria ERG (nevoia de a exista, de a intra ȋn contact cu oamenii sș de a se dezvolta), a fost formulată de Alderfer ȋn 1972 și se referă la stadiile subiective ale satisfacției și dorinței. Satisfacția privește rezultatul interacțiunii omului cu mediul. Este o reacție subiectivă care se referă la starea interioară a oamenilor care au obținut ceea ce căutau, find similară cu ȋmplinirea sufletească. Dorința este și mai subiectivă, pentru că se referă ȋn mod exclusiv la starea internă a persoanei, stare relaționată cu necesități, nevoi, preferințe și motive. Teoria ERG adoptă, pentru ȋnțelegerea personalității umane multe din ideile “sistemelor deschise”.
Alderfer a prezentat o teorie ȋn ceea ce privește necesitățile umane, care postulează trei categorii importante:
Nevoi existențiale, care reflectă nevoia oameilor de schimb material și energetic, și nevoia de a atinge și a menține un echilibru homeo-static, ȋn ceea ce privește stocarea anumitor substanțe materiale. Foamea și setea reprezintă deficiente și fac parte din aceste necesități existențiale. Salariul, beneficiile marginale și condițiile de lucru fac, de asemenea, parte din această categorie.
Nevoi de relaționare, care certifică faptul că oamenilor nu le sunt de ajuns ei ȋnșiși, ci trebuie să intre ȋn relație cu mediul uman din jurul lor. Principala caracteristică a acestui tip de necesități este ca satisfacția lor depinde de procesul de ȋmpărtășire reciprocă. Acceptarea, ȋnțelegerea, confirmarea și ȋnfluențarea sunt elemente ale procesului relaționării.
Nevoi de ȋmplinire – provin din tendința sistemelor deschise de a crește, ȋn ceea ce privește ordinea interioară și de a se diferenția ȋn timp, ca o consecință a trecerii de nivelul mediului ȋnconjurător. Aceste necesități ȋi conduc pe oameni să facă eforturi creative sau productive pentru ei ȋnșiși. Satisfacerea nevoilor de dezvoltare depinde de capacitatea unei persoane de a găsi oportunitățile care ȋi permit să-și atingă maximul și să devină ceea ce poate deveni.
3.6 TEORIA ACHIZIȚIILOR SUCCESIVE
Un mod alternativ de a clasifica necesitățile a fost formulat de McClelland ȋn 1975. Acesta și-a bazat studiul ȋn mare măsura pe studiul managerilor. El a identificat trei necesități ca fiind cele mai importante:
Nevoia de realizare, definită ca nevoia de a obține un succes competitiv
Nevoia de afiliere, definită ca necesitatea de a avea relați calde, prietenoase cu alți oameni
Nevoia de putere, definită ca necesitatea de a controla sau a influența alte persoane.
Indivizi diferiți ating diferite niveluri ale acestor nevoi. Unii au o nevoie mai puternică de realizare, unii de afiliere și altii de putere. Ȋn timp ce una din necesități poate fi dominantă, totuși, nici una nu poate lipsi.
Celor trei necesități le pot fi date priorități diferite la nivele diferite de management. Nevoia puternică de realizare este importantă ȋn majoritatea slujbelor de ȋnceput sau management de mijloc, ȋn care este posibil să simți responsabilitatea directă pentru ȋmplinirea anumitor joburi. Dar ȋn managementul de vârf, nu mai apare așa de pregnantă nevoia de putere. Pe de alta parte, o nevoie puternică de afiliere nu este semnificativă doar la un anumit nivel.
CAP.IV. CERCETARE ȘTIINȚIFICĂ SELECTIVĂ PRIVIND NIVELUL DE MOTIVARE AL ANGAJAȚILOR ……..SIBIU AVÂND LA BAZĂ STRUCTURA ȘI IERARHIZAREA NEVOILOR DIN TEORIA LUI MASLOW
4.1 PREZENTAREA EȘANTIONULUI
Chestionarul a fost realizat pe un eșantion de 20% din studenții Academiei Froțelor terestre Sibiu, reprezentând 99 de studenți dintr-un număr de 495 de studenți acestia fiind clasificați pe ani de studiu astfel :
Angajați cu studii superioare 19 angajați
Angajați cu studii medii 70 angajați
Angajați fără studii 30 angajați
TOTAL 119x20la 100 angajați
Tabel nr.1
Structura eșantionului pe ani de studiu
În ceea ce privește domeniul de pregătire, structura eșantionului este următoarea:
M.O.M. 19 de angajați ( 41,33 % )
A.P. 70 de angajați ( 35,33 % )
M.E.F. 30 de angajați ( 23,33 % )
4.2 PREZENTAREA CHESTIONARULUI ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR OBȚINUTE
Nevoile de bază – ȋntrebări 1- 4
Nevoile de securitate- ȋntrebări 5-8
Nevoile de apartenență- ȋntrebări 9-12
Nevoia de stimă- ȋntrebări 13-16
Nevoile de autorealizare- ȋntrebări 17-20
Chestionarul care stă la baza studiului nivelului motivației angajaților ai SC. Delguard SRL din Râmnicu Vâlcea, este realizat după modelul lui Maslow (modelul ierarhizării nevoilor) și cuprinde 40 de enunțuri, fiecare referindu-se la o anumită categorie de nevoi din piramida lui Maslow.
Enunțurile comportă 7 răspunsuri posibile, înscrise pe o scală de la +3 (acord total) până la –3 (puternic dezacord).
În vederea completării, chestionarele au fost împărțite în diferite zile și în diferite momente ale zilei pentru a se asigura reprezentativitatea răspunsurilor (aceeași persoană poate răspunde diferit la aceeași întrebare în momente diferite) și au fost lăsate pentru completare timp de o săptămână (s-a urmărit evitarea unor răspunsuri eronate date sub presiunea timpului), iar angajații au fost aleși ȋn mod aleator.
Pentru a prezenta nivelul motivației s-a folosit media statistică :
Ni=∑(Ri*pj) unde,
Ni –nivelul de motivație pentru ȋntrebare ;
Ri – numărul de stundeți care au răspuns la întrebarea respectivă ;
pj – punctajul obținut de întrebarea respectivă ;
În continuare vă este prezentată o structură detaliată a chestionarului, analizând fiecare grup de enunțuri ce urmărește o anumită categorie de nevoi :
Nevoile de bază (fiziologice)
Nevoile de bază sunt nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca persoana în cauză să poată supraviețui.
Nivelul în care aceste nevoi sunt satisfăcute este urmărit prin enunțurile 1), 2), 3) și 4). În tabelul care urmează vom prezenta într-o fază inițială repartizarea răspunsurilor la aceste enunțuri iar apoi o prelucrare primară a acestor răspunsuri constând în media lor statistică.
Tabel nr.2
Rezultate obținute- nevoi de bază
Se observă că 38,4% din cei chestionați și-au manifestat acordul total în legătură cu aceste enunțuri, 28,6% au fost de acord, 20% parțial de acord, 1% nu au dat un răspuns clar iar 12% și-au exprimat un ușor dezacord.
Enunț …………………………..Punctaj
1)……………………………………195
2)………………………………….41
3)………………………………….260
4)…………………………………219
Total………………………………..715 puncte
1188 0 +715 +1188
-1188 – nivel minnim de motivație
+1188 – nivel maxim de motivație
Fig. 3 Axa motivatiei pentu nevoile de baza
Grafic 1
Din grafic și din punctajul obținut de această categorie de nevoi (715) reiese o satisfacere medie a nevoilor de bază ȋn rândul angajaților.Această categorie de nevoi are cel mai mare punctaj în comparație cu celelalte categorii.
Nevoile fiziologice, deși considerate ca nevoi inferioare, sunt esențiale și fundamentale pentru existența omului.
Într-o primă faza organizația trebuie să-și concentreze întreaga atenție în vederea satifacerii nevoilor de bază și de securitate ale angajaților, întrucât, conform principiului emergenței nevoilor lui Maslow, când unui angajat sunt satisfăcute aceste necesități, atenția se va îndrepta asupra altor obiective/nevoi, iar firma va avea de câștigat. Indivizii sunt motivați să-și satisfacă nevoile fiziologice înainte de a dovedi interes pentru nevoile de siguranță iar acestea din urmă trebuie satisfăcute înainte ca nevoile sociale să devină motivaționale . Când o necesitate nu este satisfăcută, ea exercită un puternic efect asupra gândirii și comportamentului individului și în acest sens nevoile sunt motivaționale. Trebuie să avem în vedere faptul că nimic nu poate motiva un angajat dincolo de nevoile fizice, dacă răsplata este inadecvată.
Nevoile de securitate
Nevoile de securitate includ nevoi de stabilitate, eliberare de anxietate și un mediu structurat și ordonat. Setul de întrebări 5),6),7) și 18) urmărește gradul de satisfacere al acestei categorii de nevoi iar răspunsurile angajaților chestionați și media acestor răspunsuri sunt prezentate în tabelul care urmează.
Tabel nr.3
Rezultate obținute- nevoi de securitate
Din cei chestionați, acordul total a fost în medie 25%, de acord au fost 26,8%, parțial de acord 23,2%, 7,5% nu au dat un răspuns, ușor dezacord a fost manifestat de 7,5% din ei iar 10% – dezacord.
Această categorie de nevoi se situează pe locul 2 ca punctaj (138 puncte) după cum urmează:
Enunț …………………………..Punctaj
5)……………………………………225
6)…………………………………134
7)………………………………. – 28
8)…………………………………..197
Total………………………………..528 puncte
1188 0 +528 +1188
-1188 – nivel minnim de motivație
+1188 – nivel maxim de motivație
Fig. 4 Axa motivației pentru nevoile de securitate
Grafic nr.2.
Din observațiile anterioare și din grafic reiese faptul că angajații din firma SC Delguard SRL, resimt nevoile de siguranță de asemenea cu o intensitate ridicată dar la un nivel mai scăzut decât al celor de bază, deci putem vorbi despre o satisfacere precară și a acestei grupe de nevoi.
Din analizele diferitor specialiști s-a ajuns la constatarea că cei mai mulți oameni au câteva nevoi active în același timp, ceea ce înseamnă că cel mai scăzut ordin al nevoilor nu sunt satisfăcute în mod necesar înaintea celor de ordin mai înalt (o nevoie fiziologică personală poate fi numai parțial satisfăcută înainte ca nevoia de securitate să acționeze).
Măsurile prin care organizația ar putea satisface aceste nevoi includ oferirea unor condiții de lucru sigure, reguli și regulamente corecte și realiste, un mediu de lucru confortabil . Aceste condiții pot conduce la sentimente de protejare, stabilitate, lipsa grijilor.
Nevoile de apartenență
Includ nevoi de interacțiune socială, afecțiune, dragoste, companie și prietenie. Această categorie de nevoi este urmărită prin întrebările 9),10),11),12), media rezultatelor fiind prezentată în tabelul nr.1.3.
Tabel nr.4
Rezultate obținute- nevoi de apartenență
Din totalul celor chestionați 7,5% au fost în totalitate de acord,18% – acord, 34,5% – parțial de acord, 10,5% nu și-au exprimat în mod clar o opinie, 25%-ușor dezacord, 4,5%-dezacord .
Nevoile de apartenență prezintă cea mai redusă intensitate d.p.d.v. al gradului în care sunt resimțite din toate cele 5 categorii de nevoi prezentate de Maslow, având cel mai scăzut punctaj după cum urmează:
Enunț …………………………..Punctaj
5)……………………………………77
7)……………………………………64
12)…………………………………..11
15)…………………………………..65 Total…………………………………….217puncte
1188 0 +217 +1188
-1188 – nivel minnim de motivație
+1188 – nivel maxim de motivație
Fig. 5 Axa motivației pentru nevoile de apartenență
Grafic nr.3.
Se observă în acest caz o pondere mai mare a celor care au fost parțial de acord (34.5%), acest set de întrebări cuprinzând de altfel toate răspunsurile posibile ale scalei (de la +3 la –3). Caracteristica esențială a acestor nevoi este aceea că satisfacerea lor depinde în mod esențial de raporturile interpersonale: fie de tip amical și colegial, fie de tip ostil; de aceea organizația trebuie să acorde o importanță sporită acțiunilor de grup cum ar fi organizarea unor excursii sau festivități și a altor activități în afara programului; de asemenea o supraveghere amicală și dispusă la ajutor ar putea avea un impact substanțial conducând în final la îmbunătățirea relațiilor dintre angajați. Nivelul de competență al angajațiilor este determinat de pregătirea univesitară reprezentată de notele obținute la examene ceea ce a dus la o competiție acerbă. Această competiție a favorizat apariția egoismului, adică lupta pentru rezultate care a favorizat un nivel scăzut al coeziunii colegiale.
Nevoile de stimă
Acestea includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent, puternic și încrezător ca și aprecierea și recunoașterea persoanelor care resimt această nevoie de către alții.
Gradul în care nevoile de stimă sunt resimțite este urmărit prin enunțurile 13),14),15) și 16). Prezentarea răspunsurilor și a mediei acestor răspunsuri apare în tabelul care urmează:
Tabel nr.5
Rezultate obținute- nevoi de stimă
Din persoanele chestionate 21,5% și-au manifestat acordul total; acord, parțial acord și ușor dezacord – 20,5%, 10% nu au dat un răspuns și 6,5% – dezacord.
Această categorie de nevoi are un punctaj de 368 puncte.
Enunț …………………………..Punctaj
13)……………………………………163
14)………………………………….65
15)…………………………………-31
16)……………………………………171 (punctaj mediu în comparație cu celelalte
Total………………………………..368 puncte categorii de nevoi)
1188 0 +368 +1188
-1188 – nivel minnim de motivație
+1188 – nivel maxim de motivație
Fig. 6 Axa motivației pentru nevoia de stima
Grafic nr.4
Gradul în care aceste nevoi – de stimă – sunt percepute de către angajați, le poate situa undeva la mijoc în raport cu celelalte categorii de nevoi. După cum se observă din grafic răspunsurile angajaților sunt repartizate pe scală de la +3 la –2, deci o parte a angajaților nu resimt această nevoie, acest fapt datorându-se necesității primare de satisfacere a nevoilor inferioare care sunt mai puternic percepute.
Nivelul de satisfacere al nevoilor de stimă poate fi îmbunătățit de firmă prin atribuirea unor sarcini angajaților care pot conduce la sentimente de realizare și responsabilitate. De asemenea premii, promovări, un grad ȋn plus, recompensarea elitelor și altele asemenea pot satisface aceste nevoi atunci când sunt pe deplin meritate. Pentru a ajunge la un nivel de satisfacere ridicat al nevoilor de stimă, de o importanță majoră apare gradul în care sunt satisfăcute nevoile de pe nivelele inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenență) – în condițiile în care acestea ar fi avut un nivel înalt de satisfacere, cele de stimă ar fi devenit active și ar fi fost percepute mai puternic de către angajați.
Nevoile de autorealizare
Aceste nevoi reprezintă conform teoriei lui Maslow, vârful aspirațiilor umane, exprimând valorificarea și concretizarea potențialului individului; este vorba de așa-zisa „împlinire de sine”.
Nevoile de autorealizare implică dorința de a dezvolta potențialul real al persoanei până la posibilitățile lui maxime exprimând abilitățile, talentele și emoțiile acesteia într-un mod care să o mulțumească cât mai mult.
Nivelul în care nevoile de autorealizare sunt resimțite de angajații firmei este reflectat prin răspunsurile la enunțurile 17),18),19) și 20) și prin media statistică a acestora – sintetizate în tabelul care urmează:
Tabel nr.6
Rezultate obținute – nevoi de autorealizare
La enunțurile ce urmăresc nivelul în care sunt resimțite nevoile de autorealizare 14,2% au optat pentru acord total, 28,7% au fost de acord, 26,7% au fost parțial de acord, 3,3% au ales varianta neutră, 24% au optat pentru ușor dezacord, iar 1,7% au optat – dezacord si 1,3% – dezacord total.
Enunț …………………………..Punctaj
17)……………………………………100
18)……………………………………102
19)……………………………………57
20)…………………………………..113
Total………………………………..372 puncte
1188 0 +372 +1188
-1188 – nivel minnim de motivație
+1188 – nivel maxim de motivație
Fig. 7 Axa motivației pentru nevoia de autorealizare
Grafic nr.5
Din repartizarea răspunsurilor persoanelor chestionate reflectată în tabel și în grafic, putem trage concluzia că aceste nevoi sunt resimțite cu o intensitate mai scăzută față de nevoile inferioare și le putem situa pe locul III ca intensitate comparativ cu celelalte categorii.
Nu putem spune că anumite condiții ar diminua punctajul acestei grupe întrucât, pentru majoritatea indivizilor această nevoie crește permanent în intensitate. Mulți dintre teoreticienii în consideră că aceste nevoi nu pot fi niciodată cu adevărat satisfăcute. Nevoile identificate de Maslow sunt ierarhizate pe baza modelului piramidal, astfel încât nevoile de ordin inferior să poată fi satisfăcute înaintea celor superioare. Această idee nu este întotdeauna valabilă deoarece există și excepții. Unii indivizi care nu și-au satisfăcut nevoia de stimă în timpul vieții active ( nu au ajuns “ șefi “ până în momentul ieșirii la pensie) se regăsesc imediat într-o funcție de “ președinte” al unei asociații de locatari.
Condițiile organizaționale care ar putea asigura autoîmplinirea includ posturi de intrare în organizație care să aibă un mare potențial de creativitate și creștere ca și o relaxare a structurii pentru a permite autodezvoltarea și progresul personal.
4.3 EVALUAREA CATEGORIILOR DE NEVOI
1188 0 +715 +1188
Fig. 3 Axa motivației pentu nevoile de baza
1188 0 +528 +1188
Fig. 4Axa motivației pentru nevoile de securitate
1188 0 +217 +1188
Fig. 5 Axa motivației pentru nevoile de apartenenta
1188 0 +368 +1188
Fig. 6 Axa motivației pentru nevoia de stima
1188 0 +372 +1188
Fig. 7 Axa motivației pentru nevoia de autorealizare
5940 0 +2160 +5940
-5940 – nivel minnim de motivație
+5940 – nivel maxim de motivație
Fig. 8 Axa generală a motivației
Principiul emergenței nevoilor umane fundamentat de Maslow presupune că atât timp cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute, cele superioare rămân în stare latentă.
În condițiile de față se observă că nevoile de bază și cele de securitate sunt satisfăcute la un nivel acceptabil, astfel încât aceste nevoi inferioare sunt resimțite cu o intensitate mai puternică decât cele superioare. Valoric vorbind, nevoile fiziologice se situează în capul listei cu cel mai mare punctaj 715 puncte, urmate de cele de securitate cu 528 puncte.
Astfel pentru SC Delguard SRL apare stringentă necesitatea satisfacerii nevoilor inferioare ale angajaților printr-un ansamblu de măsuri adecvate permițând astfel aplicarea principiului progresiei din modelul Maslow în conformitate cu care necesitățile superioare nu se activează decât odată ce nevoile de nivel inferior au fost satisfăcute, cel puțin parțial. Atât timp cât nevoile de bază și cele de securitate se află în capul listei este diminuată posibilitatea activării nevoilor superioare. Indivizii motivați de nevoi mai înalte, cum ar fi cele de stimă și autorealizare sunt, în general mai performanți decât cei motivați de nevoile de bază. Desigur, trebuie avut în vedere și faptul că diferitele nevoi pot acționa concomitent și pe parcurs își pot modifica intensitatea și momentul acțiunii.
În acest sens organizatia ar trebui să insiste asupra îmbunătățirii condițiilor de cazare, hrănire , etc. , asupra recompenselor financiare – trebuie acordate în funcție de randamentul fiecărui angajat și pentru implementarea unei politici eficiente a duratei activității de bază ( orar de curs și pauze rezonabile). Totodată managerii de resurse umane trebuie să fie la curent cu modul în care studenții percep aceste schimbări și cu modificările de comportament rezultate.
Nevoile percepute la cel mai scăzut nivel sunt cele de apartenență (cu 217 puncte). Indivizii care se află în categoriile de nevoi de nivel inferior (fizilogice, de siguranță și de apartenență) – cum sunt cei de la organzația avută în vedere – sunt mai susceptibili spre motivația extrinsecă, forma sa concretă corespunzând nevoii celei mai presante. În acest caz vom întâlni pe scară largă banii și substituenții acestora. Motivația intrinsecă intră în joc pe măsură ce indivizii urcă în ierarhie și nevoi de rang superior (stima față de sine și autoîmplinirea) devin proeminente. În cazul acesta, subordonații trebuie să proiecteze activitatea astfel încât oamenii să se “automotiveze“.
Pe același nivel din punct de vedere al intensității cu care sunt percepute se situează nevoile de stimă și de autorealizare cu un punctaj aproape identic (368 și respectiv 372).
Îmbunătățirea acestei stări de fapt se poate realiza prin semne de recunoaștere cum ar fi : avansarea după merit, vizibilitatea în mediile de informare și acordarea de premii în ceea ce privește satisfacerea nevoilor de stimă și sarcini care propun provocări, riscuri, posibilități de dezvoltare, folosirea creativității, libertatea de experimenta lucruri noi, sentimente de împlinire și responsabilitate în ceea ce privește satisfacerea nevoilor de autorealizare. “Experții” pretind că ar trebui să se facă apel la nevoile de stimă și autorealizare dacă se dorește să se motiveze oamenii.
După cum putem vedea mai sus nivelul generel al motivatiei angajaților din firmă este de 2160 adică peste 60 % astfel putem spune ca oraganizația depune eforturi perntru motivarea angajaților. Ar mai trebui aduse ȋmbunatățiri ȋn ceea ce privește nevoia de apartenență prin implicarea studenților și susținerea acestora ȋn cât mai multe activități extracuriculare și chiar dacă participă organizația nu le recunoaște și nu le recompensează eforturile pe deplin.
4.4 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Pentru a obține o motivare eficientă a angajaților, este vital ca managerii superiori să susțină introducerea unor strategii de personal, fundamentate de către responsabilii din cadrul Departamentului de Resurse Umane. Nu trebuie uitat faptul că strategiile privind motivarea angajaților din organizație, cad în sarcina tuturor managerilor de subunități organizatorice (ei trebuie să implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de comunicare i-se acordă o importanță deosebită. Absența unor motivații pentru angajați poate duce la apariția de disfunctionalotăți la nivelul organizației.
Forța individuală își are puterea în coeziunea de grup. Atât timp cat angajatul reușește să-și îndeplinească sarcinile de care este direct responsabil, el va fi motivat să ajute echipa din care face parte pentru îndeplinirea obiectivelor de grup. Recompensele de grup/echipă sunt o modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă în cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care încurajează cooperarea între membrii echipei și, în același timp, creează un sentiment de interdependență între aceștia.
Sistemul de recompensare trebuie să fie compatibil cu mentalitatea și cu personalitatea organizației. Lucruri foarte apreciate într-o organizație pot fi inadecvate în alta. Sistemul de recompensare trebuie gândit astfel încât să stimuleze comportamentele dorite, deja existente sau comportamentele noi. În vederea implementării unui sistem de motivare eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe și indirecte) și tehnici nonsalariale de motivare.
În ceea ce privește tehnicile salariale trebuie avut în vedere faptul că banii fac mai mult decât să asigure hrană și adăpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul privește compensația financiară ca pe o măsură directă a aprecierii de care se bucură în companie. Ideea de bază este că „banii nu vor constitui un factor de motivare eficace decât dacă ei sunt utilizați numai în mod selectiv și judicios, dar mai ales într-o manieră liberală, chiar princiară ”.
Fiecare dă un alt sens cuvântului „mulțumesc”. Procesul de recompensare trebuie să țină seama de aceste necesitățile diferite. Unii oameni doresc bani, alții vor să fie lăudați, alții vor să fie bine văzuți de conducerea superioară iar alții vor să câștige admirația colegilor.
De o mare importanță sunt tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acționează preponderent în plan psihologic și sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoașterea personală în public și recunoașterea personală privată, promovarea pe o treaptă ierarhică superioară, oferirea unor trofee, anumite privilegii care nu țin de partea financiară (participarea la o conferință, la o călătorie de afaceri, zile suplimentare de permisie etc.). Crearea unui mediu de muncă stimulativ, productiv și satisfăcător este benefic atât pentru management, cât și pentru angajați dacă preocuparea este arătată de ambele părți.
James Harrington propune următoarele aspecte în elaborarea unui sistem de recompensare:
Concepeți-l astfel încât să stimuleze întotdeauna comportamentele dorite;
Acordați recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului și pentru performanțe excepționale;
Aduceți la cunoștința tuturor motivele pentru care oferiți recompense;
Creați un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoaște echipele și indivizii care au contribuții minore și majore. Angajații trebuie să poată acumula în timp punctele pentru a primi o recompensă de valoare mai mare;
Concepeți sistemul astfel încât 50% dintre angajați să primească anual cel puțin o recompensă minoră;
Concepeți sistemul astfel încât managerii să-și poată folosi creativitatea și cunoștințele pe care le au despre angajat atunci când aleg recompensa;
Oferiți șansa ca fiecare să poată recunoaște o persoană pentru contribuțiile aduse de aceasta;
Asigurați un mecanism de recompensare imediată.
Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existența unui intermediar iar cele intrinseci rezultă direct din performanța în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec – ca și solda de altfel. Ambele sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de satisfacție prilejuit de îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de împlinire care însoțește dobândirea unei noi aptitudini. Managerii însă nu trebuie să se bazeze, în motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci realizările oamenilor merită laude.
În concluzie, întreaga strategie de motivare a angajaților concepută de o organizație trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reușit metodele stimulentele (recompensele directe în general) precum și recompensele indirecte cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu acțiuni preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoașterea personală privată sau în public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit și alte privilegii care nu țin de partea financiară.
Am căutat sa aduc în atenție câteva aspecte care ȋn funcție de abordare , pot determina acțiuni ale subordonaților cu un impact pozitiv sau negative asupra motivației angajaților si eficienței acestora. Sarcina primordiala a liderilor este să știe să-și motiveze oamenii, tocmai de aceea , un lider care pune pe primul plan tehnica , banii structurile, uitând de oamenii săi, nu va putea fi eficient astfel apărând disfunctionalități ȋn organizație.
BIBLIOGRAFIE
Abrudan D.B., Serratore M. – Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002,
Cole, A.C, – Managementul personalului, Ed.CODECS, București, 2000.
Constantinescu A. D. – Managementul resurselor umane, Colecția Națională București, 1999.
Corneliu Rusu – Management , Edituta Expert , Bucuresti , 1993 ,
D. Torrington, L. Hall– Personnel Management: HRM in Action Pretice-Hall International, London, 1995
Done I. – Salariul și motivația muncii, Editura Expert, 2000
Drăghicescu, Dumitru – Din psihologia poporului roman , Editura Albatros , București, 1995
Druță F. – Motivația economică, Editura Economică, București, 1999, Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. – Management – Teorie, teste și probleme, Colecția Națională, București 2002,
Emilian R. – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999,
Harrington H.J. – Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2000
Jones G. – Comportament organizațional, Editura Economică, București,1996
Larousse – Marele dicționar al psihologiei, Editura Trei ,București, 2006
Maican D. – Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001
Marshal, S.L.A. – Men against fire, Willam Morrow, New York 1947
Moskos , Charles – Soldiers and Sociology, U.S.A.R.I., Alexandria, 1988
Moskos, Charles and others – The Postmodern Military, OUP, New York , 2000
Niță M.A. – Științe economice. Marketing și Management, Editura SNSPA, București, 2001,
O.Niculescu, I. Verboncu – Fundamentele managementului organizației – Ed. Tribuna Economica – Bucuresti, 2002.
Popescu Neveanu – Dicționar de psihologie , Editura Albatros, București 1978
Rotaru A., Prodan A. – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998
Socters, Joseph – Culture in Uniformed Organizations, SagePublication , Londra , 2000
Stanciu Ș. – Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București, 2001,
Stevenson, Nancy – Motivating People: Ten Minutes Guide, MacMillan, Indianapolis, USA, 2000
T.R.Michel – Motivation :New Description for theory, vol. 7 ,nr 1,Jan 1002
The Open University Business School -– Managing Development and Change, United Kingdom, 1995
The Open University Business School – Managing Resources for the Market – Managing Human Resources, United Kingdom, 1995
Țuțea Petre – Ȋntre Dumnezeu și neamul meu, Arta grafică, București , 1992
Compact Oxford dictionary and thesaurus, Editura Oxford Corpus, London 2007
Spirit militar modern, ian./feb. , 2002
www.success-motivation.com – site al Success Motivation International
www.themms.com – site al The Motivation Management Services Institute
BIBLIOGRAFIE
Abrudan D.B., Serratore M. – Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002,
Cole, A.C, – Managementul personalului, Ed.CODECS, București, 2000.
Constantinescu A. D. – Managementul resurselor umane, Colecția Națională București, 1999.
Corneliu Rusu – Management , Edituta Expert , Bucuresti , 1993 ,
D. Torrington, L. Hall– Personnel Management: HRM in Action Pretice-Hall International, London, 1995
Done I. – Salariul și motivația muncii, Editura Expert, 2000
Drăghicescu, Dumitru – Din psihologia poporului roman , Editura Albatros , București, 1995
Druță F. – Motivația economică, Editura Economică, București, 1999, Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. – Management – Teorie, teste și probleme, Colecția Națională, București 2002,
Emilian R. – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999,
Harrington H.J. – Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2000
Jones G. – Comportament organizațional, Editura Economică, București,1996
Larousse – Marele dicționar al psihologiei, Editura Trei ,București, 2006
Maican D. – Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001
Marshal, S.L.A. – Men against fire, Willam Morrow, New York 1947
Moskos , Charles – Soldiers and Sociology, U.S.A.R.I., Alexandria, 1988
Moskos, Charles and others – The Postmodern Military, OUP, New York , 2000
Niță M.A. – Științe economice. Marketing și Management, Editura SNSPA, București, 2001,
O.Niculescu, I. Verboncu – Fundamentele managementului organizației – Ed. Tribuna Economica – Bucuresti, 2002.
Popescu Neveanu – Dicționar de psihologie , Editura Albatros, București 1978
Rotaru A., Prodan A. – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998
Socters, Joseph – Culture in Uniformed Organizations, SagePublication , Londra , 2000
Stanciu Ș. – Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București, 2001,
Stevenson, Nancy – Motivating People: Ten Minutes Guide, MacMillan, Indianapolis, USA, 2000
T.R.Michel – Motivation :New Description for theory, vol. 7 ,nr 1,Jan 1002
The Open University Business School -– Managing Development and Change, United Kingdom, 1995
The Open University Business School – Managing Resources for the Market – Managing Human Resources, United Kingdom, 1995
Țuțea Petre – Ȋntre Dumnezeu și neamul meu, Arta grafică, București , 1992
Compact Oxford dictionary and thesaurus, Editura Oxford Corpus, London 2007
Spirit militar modern, ian./feb. , 2002
www.success-motivation.com – site al Success Motivation International
www.themms.com – site al The Motivation Management Services Institute
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Studiu Privind Motivarea Subordontilor Folosind Teoriile DE Continut ALE Motivatiei (ID: 108185)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.