Studiu Privind Managementul Si Calitatea Serviciilor Turistice la S.c. Maier Company Comex S.r.l. Hunedoara

LUCRARE DE LICENȚĂ

STUDIU PRIVIND MANAGEMENTUL ȘI CALITATEA SERVICIILOR TURISTICE LA S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE PRIVIND CALITATEA SERVICIILOR

1.1. Conceptele de calitate și de management al calității

1.2. Conținutul și sfera de cuprindere a serviciilor

1.3. Delimitarea necesității calității serviciilor pentru creșterea profitabilității firmei

1.4. Modalități de îmbunătățire a calității serviciilor

CAPITOLUL II

CALITATEA SERVICIILOR FUNDAMENT STRATEGIC AL MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

2.1. Pricipiile, conținutul, obiectivele managementului serviciilor

2.2. Principalele instrumente ale managementului serviciilor

2.2.1. Politica de produs (prestare)

2.2.2. Politica de comunicare

2.2.3. Politica de preț

2.2.4. Politica de distribuție

2.2.5. Politica de personal

2.3. Controlul și măsurarea calității serviciilor

2.4. Avantajele unui sistem de management al calității

CAPITOLUL III

PREZENTAREA S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA

3.1. Scurt istoric și obiect de activitate – S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA

3.2. Analiza economico-financiară a S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA

3.3. Analiza mediului intern

3.4. Analiza mediului extern

CAPITOLUL IV

STUDIU PRIVIND MANAGEMENTUL ȘI CALITATEA SERVICIILOR TURISTICE LA S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA

4.1. Politica în domeniul calității a S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA

4.2. Implementarea managementului calității în serviciile oferite de S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA

4.3. Determinarea și stabilirea calității serviciilor oferite de S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA

4.4. Analiza performanțelor manageriale la S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Contextul economic din prezent este punctat de ascensiunea importanței calității ca factor esențial al competitivității organizațiilor. Numeroase unități industriale și organizații prestatoare de servicii sunt preocupate să folosească tehnici și instrumente aplicate în managementul calității care au misiunea să faciliteze îmbunătățirea neîntreruptă a performanțelor, astfel încât să fie satisfăcute in totalitate cerințele clienților în condiții de eficiență și eficacitate.

Actualitatea temei investigаte este justificаtă de contribuția în mod semnificativ atât la completarea și îmbogățirea fondului științific existent, cât și la creșterea eficienței unităților de turism în general și a unităților hoteliere în particular, cel puțin pe plan național, din perspectiva acțiunilor de diversificare a serviciilor prestate în cadrul acestora. Această temă este orientată cel puțin în următoarele direcții: interesul de care se bucură tema de cercetare la nivel internațional, dinamica și complexitatea fondului științific tratat, direcțiile de cercetare care au generat multiple dezbateri și încă nu au condus la un consens unanim acceptat pe toate planurile, precum și, în egală măsură, implicațiile economice atașate, adică importanța acordată din ce în ce mai mult de către managerii unităților de turism.

Baza cercetării științifice este caracterizată de interesul manifestat de către managerii unităților de turism de a îmbogăți și îmbunătăți oferta de servicii, dar și de practicile manageriale ale acestora în vederea dezvoltării acelor surse care să contribuie la diversificarea serviciilor, concomitent cu obținerea unei eficiențe economice ridicate. Dinamismul ce caracterizează sectorul turismului conduce la necesitatea îmbunătățirii permanente a serviciilor turistice existente, dezvoltării unor servicii turistice noi, diversificării canalelor de distribuție, îmbunătățirii profilului profesional al angajaților, utilizării noilor tehnologii ale comunicației și informației, promovării puternice a destinațiilor turistice, exploatării corespunzătoare a resurselor turistice, dezvoltării unor noi forme de turism, precum și implicării comunităților locale, a managerilor și a turiștilor în dezvoltarea turismului, componentă a economiei experiențelor.

Referințele bibliografice care stau la baza acestei lucrări sunt lucrări naționale și internaționale, lucrări de statistică națională și internațională, legislație, surse diverse de pe internet. În calitate de suport teoretico-științific au servit rezultatele studiilor și investigațiilor următorilor autori: Bălan C., Blois K.J., Bondrea A., A., Budacia L., C-tin., G., Budacia E., A., Hreniuc L., N., Perju Al., Tănăsoaica L., G., Cănănoiu N., Cetina I., Criveanu I., Cucu M., Dumitrescu M., Plesoianu G., Russu C., Emilian R., Falniță E., Floarea V., Ilies L., Crisan E., Ionescu S., Iordan, N., Juran J., Kèlada, J., Miclus M., I., Milea O., M., Militaru Ghe., Minciu R., Nedelea Al., Oancea, M., Oprean, C., Țîțu, M., Paraschivescu A., O., Păunescu D., Pistol Gh. M., Pop C., Popescu, S., Porumb I., Ionescu M., Zamfir A., Ionescu S., Rusu C., Stanciu I., Stavrositu S., Todoruț A. V., Tureac C., Zaharia V., Dogaru M., M.,

Scopul și obiectivele lucrării.

Scopul prezentei lucrări este acela de a prezenta principalele aspecte ale prestării serviciilor turistice care devine din ce în ce mai dificilă datorită intensificării concurenței, pe de o parte și a exigențelor turiștilor, pe de altă parte, astfel că managerii unităților de turism sunt nevoiți să-și canalizeze eforturile în direcția dezvoltării unor servicii turistice atractive din punct de vedere al originalității, diversității, calității și prețurilor.

Volumul și structura lucrării.

Structura lucrării este determinată de obiectivul și sarcinile cercetării. Lucrarea este structurată astfel, introducere, patru capitole, concluzii generale și recomandări, bibliografia din 40 surse.

Cuvinte-cheie la lucrarea cu tema „Studiu privind managementul și calitatea seviciilor turistice la S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA”: calitate, servicii, management, mediu intern, mediu extern, firmă.

Capitolul I denumit „Aspecte teoretice privind calitatea serviciilor” cuprinde aspecte cu privire la conceptele de calitate și de management al calității, conținutul și sfera de cuprindere a serviciilor. În cea de-a doua parte a acestui capitol regăsim prezentată delimitarea necesității calității serviciilor pentru creșterea profitabilității firmei precum și principalele modalități de îmbunătățire a calității serviciilor.

Calitatea produselor și serviciilor este întotdeauna un factor de sprijin în relația dintre client și furnizor. Clientul e cel care impune sau pretinde cerințele, iar furnizorul caută, intuiește, prevede soluții pentru a oferi în mod constant o calitate mai bună decât cerințele de bază specificate de client, aceștia devenind furnizori parteneri.

Misiunea principală a organizației care aspiră la managementul calității este, de a satisface nevoile și dorințele clienților săi. Organizațiile trebuie să fie conștiente că supraviețuirea pe termen lung și scurt este posibilă prin adaptarea serviciilor și produselor lor la nevoile clienților.

Capitolul al II-lea denumit „Calitatea serviciilor fundament strategic al managementului serviciilor” este alcătuit din noțiuni cu privire la pricipiile, conținutul, obiectivele managementului serviciilor și principalele instrumente ale managementului serviciilor (politica de produs, politica de comunicare, politica de preț, politica de distribuție, politica de personal). To în cadrul acestui capitol sunt prezentate controlul și măsurarea calității serviciilor și principalele avantajele unui sistem de management al calității.

Succesul firmei, exprimat prin cote de piață tot mai mari, arată că investițiile într-un management sistematic al serviciilor sunt mai mult decât justificate. În cazul unor oferte de servicii suplimentare, firmele sunt obligate să țină seama de o serie de restricții legale care fac mai dificilă orientarea spre clienți a firmelor.

Sistemele de management al calității asigura institutionalizarea celor mai bune practici ale unei organizatii, transformarea celor mai bune practici ale unei functii a organizației în practici folosite curent de întreaga organizație. Ele asigura, de asemenea, un control mai bun al activității, cam la fel ca sistemele de gestiune financiara.

Capitolul al III-lea denumit „Prezentarea SC MAIER COMPANY COMEX SRL Hunedoara” cuprinde un scurt istoric și obiectul de activitate – S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA, analiza economico-financiară a S.C. MAIER COMPANY COMEX S.R.L. HUNEDOARA, precum și analiza mediului intern și analiza mediului extern al societății.

Zona din care face parte și SC MAIER COMPANY COMEX SRL dispune de infrastructura obișnuită pentru un oraș modern: rețele de energie electrică, termică, gaze naturale și apă, stație de epurare, mijloace de transport în comun, căi de acces rutier și feroviar, telefonie fixă și mobilă, servicii internet.

Lа întocmireа bilаnțului contаbil și а contului de profit și pierdere аl SC MAIER COMPANY COMEX SRL se are în vedere respectаreа principiilor contаbile și prevederile și reglementările contаbile. Activele imobilizаte sunt incluse în situаțiile finаnciаre аnuаle lа costul de аchiziție, mаi puțin аmortizаreа înregistrаtă. Creаnțele și dаtoriile sunt prezentаte în situаțiile finаnciаre аnuаle lа vаloаreа de intrаre.

Analiza competiției de pe piața specifică SC MAIER COMPANY COMEX SRL trebuie completată cu cea a pozițiilor pe care firmele din industria respectivă le ocupă în funcție de costurile la care își realizează serviciile.

Capitolul al IV-lea denumit „Studiu privind managementul și calitatea serviciilor turistice la SC MAYER COMPANY COMEX SRL Hunedoara” este alcătuit în prima parte din noțiuni ce evidențiază politica în domeniul calității a S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA precum și elemente ce evidențiază implementarea managementului calității în serviciile oferite de S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA. A doua parte a acestui capitol este alcătuit din noțiuni ce vizează determinarea și stabilirea calității serviciilor oferite de S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA precum și analiza performanțelor manageriale la S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA.

S.C. MAIER COMPANY COMEX S.R.L. HUNEDOARA trebuie să „gândească” că nu produce servici sau bunuri, ci ca ea cumpară clienți. Astfel , S.C. MAIER COMPANY COMEX S.R.L. HUNEDOARA trebuie să depună tot efortul pentru ca oamenii să doreasăa să-i devină clienți.

Îmbunătățea calității la SC MAIER COMPANY COMEX SRL e o activitate continuă și se obține prin îmbunătățirea proceselor. Acțiunile preventive și corective îmbunătățesc procesele din cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL și sunt primordiale pentru îmbunătățirea calității. Crearea unui mediu favorabil îmbunătățirii continue a calității este responsabilitatea și decizia ce-i revine managerului de vârf a SC MAIER COMPANY COMEX SRL. Membrii colectivului de conducere SC MAIER COMPANY COMEX SRL orientează îmbunătățirea calității comunicând scopurile și obiectivele.

Concluziile și bibliografia constituie finalul ԁemersului științific parcurs în această lucrare și au rolul ԁe a inԁiviԁualiza printr-o notă originală întregul stuԁiu, conținânԁ iԁei și opinii funԁamentate pe noțiunile și informațiile examinate în caԁrul lucrării.

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE PRIVIND CALITATEA SERVICIILOR

1.1. Conceptele de calitate și de management al calității

► Conceptul de calitate

Sistemul calității cuprinde ansamblu de structuri organizatorice, resposabilități, proceduri și resurse orientate pentru implementarea conducerii calității în condițiile de eficiență economică.

Calitatea este un element care va sta întotdeauna în fruntea definițiilor termenilor cu adevărat importanți. Cu cât coeficientul este mai ridicat, cu atât valoarea acelui termen este mai mare. Cu cât un produs relevă un grad rezonant al calității cu atât este mai căutat și valoarea lui va fi percepută la cote cât mai înalte. Încă din cele mai vechi timpuri, oamenii au atribui. Astfel , S.C. MAIER COMPANY COMEX S.R.L. HUNEDOARA trebuie să depună tot efortul pentru ca oamenii să doreasăa să-i devină clienți.

Îmbunătățea calității la SC MAIER COMPANY COMEX SRL e o activitate continuă și se obține prin îmbunătățirea proceselor. Acțiunile preventive și corective îmbunătățesc procesele din cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL și sunt primordiale pentru îmbunătățirea calității. Crearea unui mediu favorabil îmbunătățirii continue a calității este responsabilitatea și decizia ce-i revine managerului de vârf a SC MAIER COMPANY COMEX SRL. Membrii colectivului de conducere SC MAIER COMPANY COMEX SRL orientează îmbunătățirea calității comunicând scopurile și obiectivele.

Concluziile și bibliografia constituie finalul ԁemersului științific parcurs în această lucrare și au rolul ԁe a inԁiviԁualiza printr-o notă originală întregul stuԁiu, conținânԁ iԁei și opinii funԁamentate pe noțiunile și informațiile examinate în caԁrul lucrării.

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE PRIVIND CALITATEA SERVICIILOR

1.1. Conceptele de calitate și de management al calității

► Conceptul de calitate

Sistemul calității cuprinde ansamblu de structuri organizatorice, resposabilități, proceduri și resurse orientate pentru implementarea conducerii calității în condițiile de eficiență economică.

Calitatea este un element care va sta întotdeauna în fruntea definițiilor termenilor cu adevărat importanți. Cu cât coeficientul este mai ridicat, cu atât valoarea acelui termen este mai mare. Cu cât un produs relevă un grad rezonant al calității cu atât este mai căutat și valoarea lui va fi percepută la cote cât mai înalte. Încă din cele mai vechi timpuri, oamenii au atribuit un sens principiilor acordându-le valoare și prospectându-le sub prisma calității, au hotărât ce și cât valorează un bun, o idee, un interval de timp, un serviciu. Raportul dintre efort și efect stabilește calitatea reflectată în valoarea finală a elementului pentru care s-a realizat încă de la început, acel raport. În principiu, este un concept filozofic ce se poate alătura celorlalte concepte fundamentale cum ar fi cele referitoare la bine, frumos și adevăr.

Într-o lume a competiției și a cererii sofisticate, calitatea reprezintă modul în care întreprinderea poate supraviețui. De aceea, nivelul calitativ al produselor reprezintă un element strategic esențial în actuala conjunctură economică, iar stabilirea modului în care trebuie acționat pentru atingerea scopului propus în domeniul calității este esențială, fiind prioritatea numărul unu pentru marketingul strategic.

Strategia calității este considerată o strategie concurențială, deoarece misiunea calității este, astăzi, aceea de a face față concurenței, de a fi competitiv pe piață.

Strategia descrie modul de utilizare a resurselor “pentru a atinge obiectivele stabilite pe baza politicii”, exprimând arta de a combina mijloacele necesare realizării obiectivelor referitoare la calitate.

Formularea strategiei în domeniul calității, care este o problemă internă a firmei, se bazează pe capacitatea de realizare a produselor sau de prestare a serviciilor la nivelul condițiilor impuse de standarde sau alte acte normative, competitivitate, performanță, preț, timp.

Concepția despre calitate a evoluat în paralel cu progresul industrial al omenirii. De asemenea, evoluția managementului organizațiilor / întreprinderilor a fost influențată în mod direct de nivelul concurenței surprins în economia mondială.

Tranziția sistemului economic a atras dezvoltarea competiției, ceea ce a presupus o schimbare majoră a viziunii în abordarea și realizarea cerințelor referitoare la calitate.

La noi în țară această cerință a coincis cu preluarea Standardelor Internaționale din seria ISO 9000 și ulterior cu apariția Sistemului Național de Certificare a calității.

Certificarea sistemului calității reprezintă atestarea, de către organismul de certificare, a conformității acestuia cu un standard de referință din familia ISO 9000 sau echivalentele acestora. Ea se poate realiza și pe baza unui alt document normativ.

În acest caz organismul de certificare trebuie să demonstreze că documentele în cauză au în vedere un sistem al calității de nivel și conținut comparabile cu standardele ISO menționate.

Dovada conformității cu standardul (documentul normativ) stabilit o reprezintă certificatul sistemului calității.

Pentru evaluarea avantajelor pe care le prezintă certificarea sistemelor calității, pa baza standardelor ISO 9000, au fost efectuate, în ultima perioadă, o serie de studii, în diferite țări și la nivelul Uniunii Europene.

Evoluția intereselor legate de calitate este relaționată cu maniera în care se dezvoltă din punct de vedere economic și social societatea românească.

Evoluția este dependentă de următorii factori:

– desfășurarea procesului de privatizare – restaurare – retehnologizare;

– tranziția de la managementul de criză la managementul strategic;

– maniera în care se vor atrage acțiuni menite să convingă care sunt adevăratele efecte ale aplicării consecvente și motivate ale acestuia.

Conform sondajelor ce au urmărit comportamentul cumpărătorului s-a dedus că pentru client locul de vârf în piramidă preferințelor vizavi de produs, îl constituie calitatea care ocupă un procentaj de 95%, urmată de statutul tehnologic 93% și strictețea livrării 87 procente, prețul fiind cotat la 12 procente.

Recunoașterea calității se face din punct de vedere ierarhic, din vârf apoi se perpetuează la nivelul fiecărei trepte inferioare dintr-o firmă/ întreprindere. Inițiativa și standardul ce trebuie atins și depășit pornește din modulul managerial. Cu cât acesta este mai permisiv cu atât calitatea este mai slabă, însă, cu cât caracterul competitiv și abilitatea de autodepășire, de perfecționare sunt stricte și transmise cu claritate subalternilor, cu atât se ajunge mai repede la un nivel înalt al calității. Implicarea responsabilă și devotată a oamenilor debutează cu un angajament total al conducerii de vârf; fără o comunicare prealabilă și o instruire permanentă a tuturor angajaților, de la directorul general la muncitor, calitatea este un edificiu fără o bază sigură. Colaborarea este un element cheie în acest scenariu al calității.

Organizarea întreprinderii se ajustează la solicitările de valorificare a creativității umane; bazele clasice ce se sprijineau pe: organizare, administrație, organizare științifică a muncii încep să conlucreze cu unele elemente noi, cum ar fi managementul afacerii, strategia calității.

Rolul de bază al managementului este de a răspunde în mod rațional schimbărilor inevitabile dar mai ales a celor spontane, de a putea prevedea și pregăti în mod strategic o acțiune. Acesta trebuie să aibă capacitatea de a valorificarea factorul uman, de a decide, de a se adapta continuu la schimbări, de a căuta în continuu valoarea reală a faptelor și cifrelor (atitudine obiectivă). Folosirea accentuată a matematicii și informaticii (atitudine științifică), construirea de echipe ce pot interrelaționa optim sunt atribute importante în suita comportamentului managerial.

Ținerea sub control a calității = Asigurarea calității.

„În februarie 1990 în România s-a înființat Comisia Națională pentru Standarde, Metrologie și Calitate, organism național unic, competent și neutru, însărcinat cu organizarea sistemului de certificare a conformității căruia îi sunt subordonate: Institutul Român de Standardizare, Institutul Național de Metrologie, Oficiul de Stat pentru Metrologie, Oficiul de Stat pentru Calitate, Laboratorul Central de Încercări și Expertize și Comisii județene, Rețeaua de laboratoare Română (RELAR)”.

Preocupările pentru calitate, izvorâte din cele mai vechi timpuri, au fost accelerate în secolul XX, perioadă în care s-a produs și o evoluție majoră a acțiunilor și conceptelor calitate.

Dezvoltarea conceptelor calității s-a accelerat între anii 1970 – 1990 fiind axată pe două coordonate: componenta socială și componenta economică.

► Conceptul de management al calității

J..M. Juran, unul dintre marile personalități mondiale care au lansat conceptul de managementul calității, îl definește prin funcțiile sale: planificarea calității, ținerea sub control a calității și îmbunătățirea calității.

Un alt specialist, J. Kèlada definește managementul calității ca: un ansamblu de activități desfășurate în scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a resurselor. Activitățile la care se referă Kèlada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul și asigurarea calității.

Definiția cu circulația cea mai mare în rândul specialiștilor, este prezentată de standardul ISO 9000/2000. Potrivit standardului, managementul calității reprezintă ansamblul activităților funcției generale de management, care determină politica în domeniul calității, obiectivele, responsabilitățile și le implementează în sistemul calității prin mijloace cum sunt planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității. După cum se constată, elementele care definesc esențial managementul calității sunt planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității.

Calitatea, ca instrument strategic în managementul general al organizațiilor, este identificată în prezent ca fiind unul dintre elementele decisive pentru competitivitatea companiilor, a agenților economici, a unităților de învățământ, etc.

Dezbaterile europene în managementul calității sunt structurate într-un ansamblu coerent, ce cuprinde acțiuni desfășurate, în principal sub egida Comisiei Europene și având ca finalitate primordială îmbunătățirea competitivității. În acest scop Comisia a introdus, în cadrul preocupărilor sale, conceptul de calitate în Cartea Albă intitulată – Creștere, competitivitate, noi locuri de muncă, având ca obiectiv promovarea activităților cu valoare adăugată înaltă și a propus ca preocupărilor pentru calitate să li se aloce resurse financiare adecvate.

Abordarea de tip european a managementului calității (fără a se dori un model contrapus celor american sau japonez) se regăsește în eforturile forurilor comunitare care se îndreaptă, în mod permanent în direcția dezvoltării și consolidării infrastructurilor tehnice ale calității (asigurarea calității, certificarea, acreditarea), pentru anumite inițiative industriale și economice (benchmarking, premiile pentru calitate, autoevaluare), pentru asigurarea coerenței, direcției și sensului necesare la nivel european, pentru diverse inițiative, la nivel local, național și comunitar, în scopul optimizării efectelor acestora (programe de asistență regională, politici de reglementare, diverse tipuri de asistență guvernamentală etc.).

Având ca obiectiv primar cucerirea și păstrarea unui segment al unei piețe o firmă se confruntă cu o problemă tipică, și anume: calitatea produselor/ lucrărilor/ serviciilor oferite. Succesul comercial este o premisă corelată în mod direct cu câștigarea încrederii cumpărătorului dar și cu abilitatea de a găsi furnizori care să asigure și să garanteze calitatea cerută la un preț optim.

Comerțul surprins la nivel internațional s-a intensificat fiind încurajat de progresul tehnologic din transporturi, comunicații și informatică. Amplificarea efectului de globalizare la nivel industrial multinațional, este un alt factor care contribuie la amploarea comerțului. Calitatea trebuie planificată și inclusă în produs.

O organizație trebuie să își stabilească un set de obiective cheie și responsabilități pentru calitate:

– să realizeze, să mențină și să urmărească îmbunătățirea continuă a calității produselor sale în raport cu condițiile referitoare la calitate.

– să acorde încredere managementului intern și altor angajați că sunt îndeplinite și b#%l!^+a?menținute condițiile referitoare la calitate și că îmbunătățirea calității are loc.

– să convingă participanții de pe piață că sunt sau vor fi îndeplinite condițiile referitoare la calitatea produsului livrat.

– să ateste îndeplinirea condițiilor referitoare la sistemul calității.

Fiecare organizație indiferent de domeniul său de activitate are cinci grupe de părți interesate.

Figura Nr. 1.1 Principalele centre de interes ale firmei

Se poate observa din figura de mai sus interesul generat de clienți care sunt interesați de respectarea calității produselor, salariații care urmăresc satisfacția în carieră/ muncă, proprietarii care vizează rentabilitatea capitalului, furnizorii care țintesc spre gradul de continuitate a afacerii și societatea care are ca necesitate caracteristică o administrare responsabilă.

Conceptul de calitate trebuie generalizat la mixul activităților care ajută la obținerea produsului. Calitatea devine centrul de interes al tuturor participanților în afacere. Astfel, fiecare angajat participă în mod voluntar într-o ecuație a calității. Clientul se află în centrul atenției angajaților firmei, toate dorințele sale fiind un punct cheie în această textură.

Certificarea sistemului calității organizațiilor reprezintă doar o primă etapă în cadrul eforturilor de creștere a competitivității, însă nu se poate constitui sub nici o formă într-o condiție necesară și suficientă pentru supraviețuirea economică. Această afirmație apare evidentă dacă se compară criteriile Premiului European al Excelenței în Afaceri cu cerințele elementelor sistemului calității (prezente în standardele din familia ISO 9000).

Calitatea produselor și serviciilor este întotdeauna un factor de sprijin în relația dintre client și furnizor. Clientul e cel care impune sau pretinde cerințele, iar furnizorul caută, intuiește, prevede soluții pentru a oferi în mod constant o calitate mai bună decât cerințele de bază specificate de client, aceștia devenind furnizori parteneri.

1.2. Conținutul și sfera de cuprindere a serviciilor

Etimologic, noțiunea de serviciu își are sorgintea în cuvântul latin „servitum”, care are semnificația de „sclav”, de aici dându-i-se interpretarea de „a fi serviciu cuiva”, „a face un serviciu”, sau de „a pune în serviciu”.

Evoluția economiei moderne înscrie între orientările sale fundamentale și diversificarea serviciilor constituite astăzi într-un sector distinct al economiei. Caracterizate printr-un dinamism înalt, serviciile își pun amprenta asupra modului de valorificare a resurselor umane și natural-materiale, având o contribuție majoră la progresul social și economic.

Serviciul este o activitate, alta decât cea din care rezultă produse, efectuată în scopul satisfacerii unor necesități ale consumatorilor

Serviciile reprezintă activități, beneficii sau utilităti care sunt oferite pe piață sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material aceasta este defniția dată de către Asociația Americană de Marketing serviciilor.

Serviciul reprezintă orice activitate care oferă beneficii fără să presupună în mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile.

Expansiunea serviciilor, creșterea rolului lor din viața societății se manifestă ca trăsături ale evoluției în majoritatea țărilor lumii, argumentând, pentru etapa actuală denumirea de „societatea serviciilor.

Prezența serviciilor în structura tuturor economiilor, rolul stimulator, dezvoltarea aproape fără limite a unor dintre ele reclamă cercetarea atentă a acestora, a legităților și mecanismelor de funcționare a sectorului terților, a impactului asupra celorlalte sectoare.

Multiple nevoi ale societății pot fi ajustate în mod optim doar dacă în procesul evoluției economiei naționale se asigură realizarea unui raport optim între ramurile producției de bunuri materiale și cele ale producției de servicii.

Intangibilitatea serviciilor exprimă faptul că acestea nu pot fi văzute, gustate, simțite, auzite sau mirosite înainte de a fi cumpărate. Dacă un bun material este un obiect, un lucru, serviciul este în esență, o activitate, un efort, o performanță.

Mediul în care este prestat un serviciu reprezintă premiza importantă în formarea unei prime imagini a serviciului. Impactul acestei imagini poate fi hotărâtor în derularea pe viitor a serviciului, sau nu.

Circuitul informațional trasat în comunicarea referitoare la serviciu reprezintă o altă modalitate de reliefare a acestuia. Acesta poate proveni din partea organizației prestatoare sau a altor agenți interesați și are o influență deosebită asupra deciziei de cumpărare. Prin publicitate, relații publice, vânzare personală se transmit mesaje despre servicii. În esență, organizațiile trebuie să orienteze comunicațiile astfel încât să evidențieze ceea ce este vizibil și să anunțe îmbunătățirile aduse serviciului.

Prețul este folosit de consumatori ca un indicator de bază al calității serviciilor, iar absența aspectului material atribuie prețului o textură specială în privința aprecierii calității unui serviciu.

O caracteristică specifică serviciilor este aceea că producerea, prestarea și consumul obțin valențe egale, fiind simultane. Vânzarea are prioritate în fața consumului. Prestatorul serviciului este prezent în timpul consumului.

Serviciile sunt eterogene iar, după gradul de implicare a personalului în prestarea serviciului, se regăsesc două categorii de servicii:

– servicii bazate preponderent pe mașini, echipamente, utilaje (servicii de transport, comunicații);

– servicii bazate pe activitatea prestatorului într-o proporție mai mare (servicii medicale educaționale, de consultanță).

De asemenea, serviciile nu pot fi stocate sau inventariate. Ca urmare, în servicii, prestațiile nu pot fi înmagazinate pentru a fi utilizate în perioade cu cerere mai mare.

În tabloul specific activității de marketing, una dintre problemele care apar în acest context este sincronizarea cererii cu oferta.

Importanța crescândă a serviciilor în economie, ascensiunea spectaculoasă din ultimele decenii au intensificat preocupările pentru cunoașterea acestui sector. Eforturile în această direcție sunt motivate și de faptul că teoria economică a acordat prea puțină atenție serviciilor, se poate vorbi chiar de o rămânere în urmă a teoriei, a clarificărilor conceptuale față de amploarea practică a serviciilor.

Astfel, serviciile pot fi privite ca „ocupația” ale unei persoane, ca „funcții”, „acțiuni” sau „munci” prestate în folosul „cuiva”, ca „organisme” sau subdiviziuni făcând parte dintr-un ansamblu administrativ sau economic. De asemenea, termenul de servicii este asociat ideii de „terțiar” sau „control terțiar” având două accepțiuni diferite: pe de o parte, ansamblul de „meserii”, de exemplu, contabili, secretare, vânzători, care se exercită în societăți sau instituții de servicii, bănci, companii aeriene, sau în întreprinderi industriale sau agricole; pe de altă parte, ansamblul unităților de producție individualizabile din punct de vedere statistic a căror activitate principală constă în oferirea de servicii și care corespunde noțiunii statistice de ramură.

Puncte de vedere asemănătoare, oferind totodată un plus de sistematizare se întâlnesc la mulți autori, aceștia apreciază ca termenul de „servicii” poate fi utilizat în patru modalități diferite și anume:

– „service industry” – cu referire la firmele cu activitate integrabilă sau nestocabilă;

– „service products” – însemnând rezultatul obținut în industria serviciilor dar, și de alte sectoare economice;

– „service ocupation” – vizând îndatoririle / tipologia muncii lucrărilor din domeniul serviciilor;

– „service function” – ca activități implicate în munca desfășurată în interiorul economiei primare sau în afara acesteia.

In acest context, serviciile sunt diferite ca activități utile, destinate satisfacției unei nevoi sociale. Abordarea serviciilor ca o categorie economică, presupune restrângerea la acele activități ce implică anumite relații sociale de producție.

Majoritatea definițiilor pun accent pe faptul că serviciile sunt activități a căror rezultat este nematerial și deci nestocabile, nu se concretizează în produse cu existență de sine stătătoare.

In încercarea de a sintetiza experiența teoretică și practică privind definirea serviciilor și delimitarea lor de bunuri trebuie evidențiat că acestea reprezintă o activitate umană cu un conținut specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale și intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Totodată, serviciile sunt activități de sine stătătoare, automatizate în procesul adâncirii diviziunii sociale a muncii și sunt organizate distinct într-un sector denumit sector terțiar.

În structura serviciilor de piață prestate pentru populație în funcție de natura activității, se remarcă prin pondere și importanță serviciile turistice, prin serviciile prestate de hoteluri, restaurante, cafenele și alte unități de alimentație publică, activitatea agențiilor de turism și asistență turistică, activități de recreere.

Din punct de vedere al serviciilor, se pot identifica trei niveluri ale calității:

Calitatea conformă care ia în considerare așteptările explicite ale clientului, posibilitățile financiare ale acestuia, precum și promisiunea explicită furnizorului. Serviciul prestat este în conformitate cu serviciul promis, iar tariful este adaptat posibilităților financiare ale clientului avut în vedere.

Calitatea percepută, ia în considerare așteptările explicite și implicite ale clientului, posibilitățile financiare ale acestuia și oferta concurenței. În acest caz, promisiunea este adaptată tuturor așteptărilor clientului și este atractivă în comparație cu cea a concurenței, serviciul prestat este conform cu serviciul promis, iar tariful este adaptat posibilităților financiare ale clientului avut în vedere. Promisiunea este adaptată tuturor așteptărilor clientului și este atractivă în comparație cu cea a concurenței, anticipează și răspunde nevoilor clientului, iar serviciul prestat este conform cu serviciul promis.

Calitatea care satisface, ia în considerare așteptările explicite și implicite ale clientului, nevoile prezente și viitoare ale acestuia, posibilitățile financiare ale acestuia și oferta concurenței.

Ca parte integranta a sectorului serviciilor, turismul are o serie de trăsături comune cu cele ale celorlalte ramuri ale acestora, dar se și individualizează prin specificitatea și complexitatea conținutului sau, prin formele de concretizare și tendințele de evoluție.

Activitatea turistică se numără printre cele câteva fenomene care s-au impus în epoca contemporană, dezvoltarea sa spectaculoasă constituind o trăsătură caracteristică a secolului XX și în special a celei de-a doua jumătăți a acestuia.

Având ca obiect satisfacerea nevoilor apărute cu ocazia și pe durata călătoriilor, turismul poate fi privit, în conținutul său și ca o succesiune de servicii sau prestații, cum sunt cele de organizare a voiajului, de transport, de odihnă și alimentație, de recreere etc. O parte a acestora vizează acoperirea unor necesități obișnuite, cotidiene (odihnă și hrană), altele sunt destinate unor tendințe specific turistice și, respectiv formelor particulare de manifestare a acestora (agrement, tratament, organizarea călătoriilor).

Serviciile reprezintă, într-un anumit sens, componenta dominantă și determinantă a ofertei turistice, partea flexibilă a complexului de activități, elementul cel mai dinamic, iar caracteristicile acestora se regăsesc, în forme specifice, în întreaga activitate.

1.3. Delimitarea necesității calității serviciilor pentru creșterea profitabilității firmei

Calitatea produselor și serviciilor reprezintă una dintre cele mai importante forme de apreciere a capacității de concepție a respectării disciplinei tehnologice și a atitudinii participative a personalului întreprinderii, prin care întregul personal participă la perfecționarea activităților întreprinderii, creșterea productivității muncii, satisfacerea exigențelor tuturor clienților, mărirea competitivității produselor pe piață.

De asemenea, calitatea este un factor pus în slujba societății civile, pentru că pune pe primul plan nevoile clientului, deci ale consumatorului, ale cetățeanului.

Din definițiile date calității se poate observa că acesta este o noțiune care înglobează multiple sensuri, dintre care cel principal este legat de utilitatea produsului sau serviciului. Acest lucru înseamnă ca orice produs sau serviciu trebuie să aibă un anumit grad de utilitate, să satisfacă o serie de nevoi pentru a fi cerut pe piață.

Calitatea se caracterizează prin două caracteristici – complexitatea și caracterul dinamic.

Complexitatea – rezidă din multitudinea de factori care influențează și determină calitatea.

Caracterul dinamic – derivă din caracterul dinamic al nevoilor și utilităților ce trebuie satisfăcute. Societatea a fost și este într-o continuă schimbare și, de aceea, și nevoile consumatorilor se modifică continuu. Atât în cadrul producției de bunuri materiale, cât și în cadrul prestării serviciilor se evidențiază relația directă care există între calitate – nevoi – utilitate.

Studiul nevoilor reprezintă comanda socială și punctul de pornire în conceperea și realizarea unui produs / serviciu și, în același timp, nivelul de raportare, de referință, de b#%l!^+a?apreciere a gradului de satisfacere a nevoii respective prin intermediul calității.

Utilitatea produselor și serviciilor este determinată de totalitatea însușirilor prevăzute din faza de concepție în scopul de a satisface anumite nevoi. Utilitatea este cea care diferențiază produsele / serviciile între ele pe grupe și subgrupe, după destinație, respectiv după necesitățile diferite pe care le acoperă, dar fără să indice în ce măsură ele satisfac o anumită nevoie. Această măsură a utilității produselor / serviciilor care au aceeași destinație este dată de calitate. Se poate afirma că între calitate și utilitate există un raport ca de la parte la întreg.

Din analiza produselor și serviciilor s-a constatat că există 3 funcții ale calității, comune pentru ambele tipuri de activități, dar care au ponderi diferite, legate de specificul fiecăreia. Cele trei funcții sunt: funcția tehnică, funcția economică și funcția socială. Dacă la producția de bunuri, funcția tehnică are ponderea cea mai mare, în cazul serviciilor, funcția socială este prioritară.

Caracteristicile de calitate reprezintă proprietăți esențiale, cu grad mare de definire ale unui produs, care, prin relevanța lor sunt incluse în materiale normative specifice (standarde, norme tehnice, caiete de sarcini, etc.) fiind recunoscute și consemnate în mod unitar. În general, caracteristicile de calitate sunt structurate după criteriile:

– natură: tehnice, estetice, secundare, etc.

– mod de evaluare: măsurabile, senzoriale;

– mod de exprimare: noționale, cifrice;

– relația cu calitatea: direct proporționale cu calitatea, invers proporționalee cu calitatea.

Caracteristicile de calitate ale produselor pot fi: tehnice, psiho-senzoriale, economice și de disponibilitate.

O serie de studii arată că în prezent costurile pe care le implică corectarea noncalității și cele necesare pentru prevenirea și evaluarea ei reprezintă în medie 15% din cifra de afaceri a unei organizații. Aceste costuri reprezintă un instrument important de valorizare a calității, o sursă importantă de maximizare a profitului întreprinderii. Prin intermediul acestor costuri există posibilitatea identificării activităților ineficiente, a punctelor critice în desfășurare proceselor.

La baza proiectării întregii activități privind politica și strategia în domeniul calității se situează viziunea și misiunea pentru calitate. Instrumentul prin care se stabilesc misiunea și viziunea pentru calitate este managementul strategic. Acesta este definit ca o abordare sistematică ce are ca scop fundamentarea și realizarea obiectivelor firmei.

Fundamentarea conducerii strategice are nevoie de o gândire unificatoare care să dea răspunsuri la întrebări ca: unde se dorește să se ajungă, care este rațiunea de a fi, ce își propune să fie, cum se va realiza. Această gândire care încearcă să stabilească costul unei activități sau organizații, poziția ei, modurile de acțiune, constituie filosofia managerială.

Misiunea reprezintă rațiunea de a fi a organizației sau a activității, scopul pentru care ea există. Misiunea conturează scopul, care apoi pe baza politicii și strategiei urmate, se dezvoltă în diferite tipuri de obiective.

În general misiunea trebuie să fie formulată într-o formă simplă, cu un enunț clar, concis și să nu dea loc la interpretări. Prin însușirea misiunii, întregul personal se poate identifica cu scopul și aspirațiile organizației, putându-se stabilii rolul fiecăruia în cadrul ei.

Misiunea calității este asigurarea competitivității. Competitivitatea este capacitatea unui produs de a se impune pe piață. Competitivitatea este facilitată de o serie de factori tehnici, financiari, de suport și comerciali.

Într-o lume a competiției și a cererii sofisticate, calitatea reprezintă modul în care întreprinderea poate supraviețui. De aici rezultă că nivelul calitativ al produselor reprezintă un element strategic esențial în actuala conjunctură economică, iar stabilirea modului cum trebuie acționat pentru atingerea scopului propus în domeniul calității este esențială, fiind prioritatea numărul unu pentru marketingul strategic.

Strategiile axate pe calitate sunt considerate ca un vector de creștere a competitivității firmei și au rolul de a face față concurenței acerbe pe piață.

Se poate vorbi despre: strategia privind performanța maximă, strategia dominației prin calitate, strategia diferențierii prin calitate, strategia concentrării pe un nivel de calitate, strategia diversificării prin calitate, strategia înnoirii sortimentale.

Strategia performanței maxime urmărește dobândirea supremației în calitate prin performanțe maxime ale produselor sau serviciilor realizate, firma asumându-și astfel rolul de leader în exclusivitate. Această strategie presupune din partea firmei un efort de cercetare – dezvoltare permanent și acoperit de resurse (materiale, financiare, umane), antrenarea și motivarea personalului în asigurarea calității, implicarea conducerii în asigurarea calității.

Strategia dominației prin calitate presupune păstrarea unei piețe sau segment de piață și presupune un volum ridicat al vânzărilor. Pentru a se utiliza această strategie este necesar să se investească în mod apreciabil în concepția și proiectarea produsului, să se investigheze în permanență cerințele utilizatorilor sau clienților, să se urmărească produsul în exploatare, să se adapteze canalele de distribuție la specificul piețelor. Această strategie presupune, de asemenea, existența unui sistem de verificare a calității în diferite faze de realizare și utilizare a produsului.

Strategia diferențierii prin calitate se bazează pe cunoașterea formelor de manifestare a caracteristicilor calității referitoare la fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate, accesibilitate pentru produsele de același tip și realizate de diferiți producători. Această strategie presupune preocupări privind existența unor prețuri ale produselor sau serviciilor accesibile utilizatorilor, cunoașterea unei părți însemnate din piața mondială a produsului sau serviciului, dar și a segmentelor unde există producători sau distribuitori exclusivi, analiza mărcii de conformitate și a rețelei de distribuție, intensificarea activității promoționale, cunoașterea părerii beneficiarilor privind calitatea produselor sau serviciilor. Această strategie oferă firmei posibilitatea ca, prin potențialul de cercetare-dezvoltare și tehnologic existent, să încerce să pătrundă în noi domenii de activitate cu produse sau servicii, orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate față de concurență.

Strategia concentrării pe un nivel al calității este specifică acelor firme care nu pot sau nu doresc să schimbe un anumit nivel al calității, dar au capacitatea de a-l realiza. În acest caz firma se bazează pe o serie de factori care favorizează un anumit nivel al eficienței. Aplicarea acestei strategii necesită recunoașterea reacției consumatorilor la caracteristicile de calitate ale produselor sau serviciilor, păstrarea nivelului inițial al performanțelor tehnice și economice a produselor și serviciilor, existența resurselor pentru asigurarea calității prescrise, menținerea produselor sau serviciilor pe segmentul de piață dominant, preocuparea pentru practicarea unor prețuri mai mici decât concurența.

Strategia înnoirii sortimentale este considerată cea mai complexă și dinamică strategie din rândul strategiilor de produs. Înnoirea sortimentală duce la crearea de noi linii de produse în cadrul gamei existente, mobilizând întregul potențial al firmei. Această strategie urmărește înlocuirea mărfurilor îmbătrânite cu altele noi, superioare calitativ și se recomandă în faza de maturitate a componentelor unei linii de produse. Pe această cale se preiau consumatorii produsului eliminat de către noul produs ce urmează a fi lansat pe piață.

În literatura de specialitate s-a conturat o nouă strategie și anume strategia căutării unui stil prin calitate, care presupune creșterea atractivității estetice a produsului. Aceasta înseamnă ca fiecare firmă să-și dobândească o anumită identitate, apropiindu-se astfel de o anumită parte a pieței. Realizarea unui stil nou, agreat de cumpărători presupune o convergență de strategii procedurale care să favorizeze crearea unui stil prin calitate propriu oricărei firme.

Impactul asupra calității, determinat de acțiunea factorilor calității este maxim atunci când acțiunile respective sunt coordonate. Este indiscutabil că managementul firmei este singurul în măsură să coreleze eforturile tuturor compartimentelor care au responsabilități în asigurarea calității produselor și serviciilor livrate pe piață. Dacă managementul nu este capabil să facă acest lucru, va avea de suferit calitatea, iar firma va merge prost.

1.4. Modalități de îmbunătățire a calității serviciilor

Procesul de îmbunătățire este ultima etapă din procesul de management a calității și constă în dobândirea unui nivel de randament superior celui existent anterior, este un concept de progres ce conduce organizația spre calitate. Îmbunătățirea poate fi aplicată atât caracteristicilor unui produs cât și serviciilor cu scopul reducerii erorilor și defectelor.

În fază de planificare se stabilesc obiectivele ce se doresc a fi îndeplinite. Apoi, după ce planul a fost realizat, se controlează rezultatele și se compară cu obiectivele planificate.

Atunci se va putea spune dacă obiectivele au fost atinse sau, dimpotrivă, există disfuncționalitate între unele și celelalte. Începând din acel moment, se inițiază faza de îmbunătățire, în care se vor analiză cauzele acestor disfuncționalități și se vor genera soluțiile oportune pentru a le corecta, realizând o nouă planificare și reîncepând ciclul. Însă nu este obligatoriu să se constate o necorelare între obiective și rezultate pentru a se pune problema îmbunătățirii. Este posibil, și chiar recomandabil din perspectiva îmbunătățirii continue, ca, deși atinse scopurile propuse, să se ia decizia de a îmbunătăți randamentul, formulându-se obiective mai ambițioase. Se poate întâmpla și ca obiectivele, deși s-au realizat din plin, să nu fie în concordanță cu expectativele și necesitățile actuale ale clienților, ceea ce ar presupune o nouă planificare care să includă și noile elemente.

Îmbunătatirea calității serviciului depinde într-o mare măsura de factorul uman, pentru că ponderea acestuia este foarte ridicată în prestarea serviciului.

Din cele cinci caracteristici de calitate ale serviciilor patru dintre ele (amabilitate, siguranta, empatie și credibilitate) sunt determinate de performanta umana. De aceea considerăm ca prima cale și cea mai importanță este pregatirea și motivarea personalului angajat.

Acțiunile de îmbunătățire trebuie să implice următoarele elemente:

– identificarea celor care vor fi afectați.

Probabil această este prima cerința pentru a evită eșecul. Aceste acțiuni vor implică, de multe ori, modificări în activitătile conducătorilor și a personalului, în general, un schimb de funcții și uneori de responsabilități. Este necesar, deci, să se delimiteze locurile de muncă, funcțiile și persoanele afectate de schimbări, comunicându-le acestora obiectivele și implicându-le cât mai activ posibil în proiectul îmbunătățirilor.

– aprobarea conducerii

Nu este suficientă aprobarea unui plan din partea conducerii. Această trebuie să se implice și să îl sprijine deschis și explicit.

– mărirea volumului de muncă.

În general, fiecare acțiune de îmbunătățire presupune o creștere a normei de muncă a persoanelor implicate, această creștere trebuie să fie însoțită și de recompense care să mențină nivelul implicării, motivația și efortul.

– organizarea.

Îmbunătățirea calității are succes dacă este realizată într-o formă organizată. Vorbim de un plan de îmbunătățire și unœprogram de îmbunătățire pentru a scoate în evidența importanța acestui factor.

Calitatea serviciului oferit clientului extem, depinde hotărâtor de calitatea serviciilor interne, pentru ca ficcare angajat este un furnizor de servicii pentru altcineva, care îi este client. Dacă în relatiile din interiorul organizației obiectivul este depăsirea asteptarilor clientului, aceasta se repercuteaza pozitiv și asupra clientului extern, unde se urmarește acelși țel. Calitatea serviciului oferit de personalul de contact, care are un mare rol, depinde de serviciile interne executate de personalul din spate aflăt pe celelalte linii, între care există un sistem de rambursare a activitătilor. De aceea, evaluarea corecta a potentialului uman în cadrul firmei este de mare importanță atat pentru conducere, cât și pentru angajati, deoarece determină creșterea productivitătii și atingerea obiectivelor în domeniul calității

Pregătirea întregului personal are o foarte mare importanță pentru calitatea serviciilor, întrucât motivarea pentru „lucrul bine făcut de prima data și întotdeauna”, este mai sigură când toți angajații au fost sensibilizați și instruiți în domeniul calității.

Motivația este strâns lagată de calitatea serviciilor, de atingerea unei performanțe. Din cercetările recente făcute în acest domeniu, s-a demonstrat că înzestrarea, talentul, reprizintă premisa naturală, aptitudinea se formează și se dezvoltă în procesul învățării și educației, legate de activități care să ofere satisfacție succeselor realizate. Interesele sunt definite ca atitudini cognitiv-afective care facilitează activitatea, sunt cele care dau valențe noi în muncă, creează un climat psihologic favorabil. Motivațiile și interesele reprezintă condițiile interne care mobilizează o persoana să presteze o anumită activitate.

Implementarea sistemului de management al calității după ISO 9000:2000, reprezintă o cale sigură de îmbogățire a calității serviciilor

Printre obiectivele sistemului de management al calității figurează pe primul loc îmbunătățirea continuă a calității, alături de oferirea încrederii proprii conducerii ca va fi realizată și menținută calitatea propusă și să dea încredere clientului că va fi realizată calitatea contractată pentru serviciul prestat. Alte căi de îmbunătățire a calității serviciilor rezultă din tratarea conceptelor de calitate totală și a managementului calitătii totale, ca fiind noi modalități de organizare a activităților referitoare la calitatea în întreprinderile producătoare de mărfuri sau prestatoare de servicii.

Proiectele și activitățile de îmbunătățire a calității trebuie îndeplinite printr-o serie de etape coerente și riguroase, bazate pe colectarea și analiză datelor provenite de la toate sursele relevante: evaluări de către furnizor (inclusiv controlul calității), evaluări de către client (inclusiv reclamațiile clientului), audituri ale calității.

Când o organizație este bine motivată și cu un management corespunzător al proceselor de îmbunătățire a calității, o serie de proiecte sau de activități de îmbunătățire a calității vor fi întreprinse și implementate în mod continuu de către toți membrii organizației și la toate nivelurile acesteia. Proiectele și activitățile de îmbunătățire a calității vor varia de la proiecte și activități care necesită echipe interfuncționale sau manageriale, până la cele care vor fi selectate și implementate de persoane individuale sau de echipe de lucru.

După ce îmbunătățirea calității a fost confirmată, această îmbunătățire trebuie menținută în timp. Acest lucru implică, de regulă, o modificare a specificațiilor și/sau a procedurilor și practicilor operaționale sau administrative, educarea și instruirea necesare ale personalului, precum și asigurarea faptului că aceste modificări devin o parte integrantă a activităților tuturor celor implicați. Procesul îmbunătățit trebuie apoi controlat la noul nivel de realizare.

Dacă îmbunătățirea dorită este obținută, trebuie formulate și implementate noi proiecte sau activități de îmbunătățire a calității. Intrucât întotdeauna sunt posibile îmbunătățiri suplimentare ale calității, un proiect sau o activitate de îmbunătățire a calității poate fi repetată b#%l!^+a?pe baza noilor opțiuni.

Orientarea organizațiilor spre calitate nu mai este astăzi o problemă de opțiune ci mai degrabă una de profesionalism. Această trebuie să fie o caracteristică permanență din care organizația să aibă de câștigat oferind satisfacții tuturor părților interesate. Optimizarea calității și îmbunătățirea continuă sunt căile prin care se realizează acest deziderat, dacă sunt privite în succesiune și interdependență. Optimul calității trebuie realizat prin îmbunătățire continuă și trebuie să reprezinte nivelul de la care îmbunătățirea să continue pentru a obține permanent și pe termen lung avantaje. Prin urmare, orice organizație trebuie să-și implementeze metodologii de calculare și evidența a costurilor și efectelor calității, concomitent cu măsurarea și analiză satisfacțiilor clienților și ale tuturor părților interesate.

Misiunea principală a organizației care aspiră la managementul calității este așa cum am mai spus, de a satisface nevoile și dorințele clienților săi. Organizațiile trebuie să fie conștiente că supraviețuirea pe termen lung și scurt este posibilă prin adaptarea serviciilor și produselor lor la nevoile clienților. Calitatea este ceea ce clientul caută, și nu ceea ce compania decide că este mai bine pentru el, astfel, clienții ocupă un loc central în eficiența studiilor de marketing, care sunt axate pe cunoașterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumpărare și de consum.

Identificarea și satisfacerea cerințelor trebuie să reprezinte așadar punctul de plecare al tuturor activităților din organizație. Calitatea trebuie definită în raport cu cerințele clienților, cerințe determinate de nevoile, dorințele și așteptările lor.

Pentru a prospera în climatul economic actual organizațiile trebuie să fie adepte ale îmbunătățirii continue, să caute căi tot mai eficiente de a executa produse sau servicii, cu o valoare de utilizare tot mai mare, să își îndrepte atenția spre consumatori, interni și externi, și să facă din satisfacerea consumatorului unul din primele lor obiective.

Pentru a realiza aceasta toți cei din organizație trebuie să fie convinși de necesitatea îmbunătățirii continue și să utilizeze metode eficace pentru a le realiza. b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^

CAPITOLUL II

CALITATEA SERVICIILOR FUNDAMENT STRATEGIC AL MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

2.1. Pricipiile, conținutul, obiectivele managementului serviciilor

Managementul serviciilor se referă la conducerea organizațiilor care prestează servicii.

Cuvântul „management” are un înțeles multiplu, el reprezintă atât un proces cât și o metaștiință. Deci o combinație de știință și artă. ”Managementul” este însă și o disciplină didactică, după cum în ultimul timp prin „management" se înțelege grupul de conducători principali din organizație.

A conduce o firma sau un organism economic înseamnă a administra, a gestiona, a coordona și dirija efectiv, conducerea directă, a controla, a asigura atmosfera adecvată a concentra atenția pe țelurile firmei, a se conforma cu cultura organizațională.

Orice activitate care implică decizii trebuie să se bazeze pe cunoașterea realităților (cerere, posibilități de ofertă, perspective etc.) și obiectivele urmărite. Locul central în acest context îl are cererea, orientarea spre clientelă, optica de marketing, dar și restul elementelor prezintă o importanță mare: oferta, situația capacităților și a resurselor în general, probleme strategice.

Strategia economică și tacticile oricărei firme trebuie să pornească de la câteva principii centrale de management ce trebuie avute în vedere în concurența de piață. Aceste sunt principii generale privind managementul, valabile și pentru servicii și pentru orice alte afaceri economice. Ele trebuie să fie fundamente ale managementului strategic și culturii organizaționale.

Primul principiu recunoscut de omul de afaceri valoros constă în a urmări să fie cel mai bun; în realitatea practică însă, mai important este a fi primul într-un domeniu, în sens cronologic, respectiv ca moment de manifestare în timp, adică un deschizător de drumuri, primul pe piață.

Mai mult, și mai bine decât primul pe piață, este însă să fii primul în mentalitatea oamenilor, în părerea lor despre cine este „numărul unu”, asigurându-se un nume pentru cel în cauză, o recunoaștere. în acest scop se pune înainte de toate problema unei denumiri și unei sigle ușor de reținut, fiind vorba de lupta pentru marcă, de o întreagă psihologie a mărcii, renumelui, simbolurilor.

În principiu, dacă cel în cauză nu poate fi primul într-un domeniu, sau nu poate cuceri locul întâi pe bază de marcă, este preferabilă asigurarea pentru sine a unui alt domeniu, căutarea și deschiderea unui nou sector de cerere în care, astfel, să fie primul. Este vorba de diversificarea ofertei ca modalitate strategică de bază.

Subliniem că, în mod deosebit, domeniul serviciilor este prin definiție un sector în care, mai degrabă decât în cazul producției materiale, se confruntă percepții, impresii și imagini de întreprindere, păreri ale clientelei despre oferta respectivă și nu produsele propriu-zise. Așadar, pentru strategia de întreprindere este importantă câștigarea unui loc în percepția clientelei, cultura organizațională sintetizând, cel mai adesea, totul în câteva idei fundamentale. Managementul strategic urmărește crearea și păstrarea unei imagini originale și personale, adică aceasta trebuie să fie specifică, chiar unică, inconfundabilă cu cea a altor firme, ceea ce ține în primul rând, de totalitatea acțiunilor concrete efectuate de o firmă, precum și reclama comercială. Companiile publicitare trebuie să servească acestor scopuri și în același timp să fie adaptate poziției firmei în topul preferințelor clientelei.

Menținerea între primii pe piață este importantă, căci cel mai adesea concurența exclude contracandidații mai mici. Mai rar se ajunge și la monopol, dar de regulă piețele tind spre situații în care sunt dominate de doi, trei poli principali, aflați într-un anumit echilibru, în condiții de relativă egalitate între ei, sau chiar oarecum subordonați unii altora. în acest sens, câștigarea poziției principale, locul întâi, este necesară și din cauză că adesea poziția a doua pune firma în situația de a fi obligată să-și stabilească strategia aproape exclusiv prin reacții la cele stabilite de agentul economic cel mai important. Condițiile după care se concep strategiile sunt în această situație permanent sub semnul schimbării, provocate de strategiile puse în aplicare de către cel mai puternic.

În mod principal și specific, aplicarea strategiilor trebuie să țină seama de faptul că efectele concrete ale acestora apar cel mai adesea numai după perioada mai îndelungată, ținând cont îndeosebi de caracteristicile serviciilor.

Față de fiecare caracteristică pentru o situație dată, pot fi găsite, poate întotdeauna, și alte caracteristici eficiente, uneori chiar opuse acesteia, la orice situație însă, și eșecul este posibil. În acest sens, cel mai adesea viitorul nu poate fi prevăzut, cu atât mai mult când firma în cauză nu ține primul loc pe piață, având astfel un număr mai mare de limite și constrângeri.

Optica firmei de servicii este prin excelență o optică de marketing, în sensul că nu se încearcă a se vinde ceva ce s-a produs anterior ,pe baza unor procese, fie ele organizate și conduse chiar în cele mai bune condiții, ci încă în momentul începerii servirii se are în vedere piața, adică modalitatea de servire și cantitatea cerute, segmentele de piață cele mai abordabile, relațiile care există cu furnizorii și prestatorii către propria firmă, reacțiile ce pot apărea din partea concurenților, clienților potențiali etc, luându-se în considerare o anumită perspectivă de evoluție viitoare.

Faptul în sine este valabil pentru orice activitate economică, ce implică decizii economice, care se adresează în ultimă instanță pieței. Dar în managementul firmei de servicii, în mod specific trebuie acordată importanță orientării spre relațiile cu consumatorii și eficienței externe.

Dacă în industrie se pune accentul pe capacități, pe programarea producției, pe costuri, în servicii se poate acționa în aceeași manieră numai dacă acestea au un slab contact cu clientela. Majoritatea serviciilor însă consideră clientul ca o parte care, nu numai că este prezentă, dar chiar contribuie la prestația în sine, rezultând un contact strâns cu beneficiarul. Urmarea este aceea că funcțiile cheie includ neapărat marketingul și în mod deosebit managementul resurselor umane.

Dacă în conducere sunt preponderente preocupările interne, interesul pentru productivitatea muncii și pentru reducerile de costuri capătă o pondere centrală, dar, de cele mai multe ori, fără o preocupare similară sau măcar simultană pentru creșterea calității, care nu are nevoie să rămână un obiectiv secundar al firmei sau întreprinderii.

Serviciile trebuie adaptate clientului, personalizate, iar calitatea, de fapt satisfacerea clientului este elementul central.

De fapt, costurile, fără a fi neglijate, sunt analizate sub aspectul efectelor pe termen lung și nu a profitului imediat. Decizia privind efectuarea unor cheltuieli trebuie luată nu prin calcule simple de productivitate, ci printr-un proces de decizie care se cere mult mai complex, pentru că vizează niște efecte care pot fi imateriale, adesea dispersate și îndepărtate în timp. În aceste condiții decizia și în general managementul în servicii este mai puțin o activitate tehnică exactă și mai degrabă o artă bazată mult pe experiență, pe intuiție pe o șansă.

Amintim în acest sens că, mai importantă decât calitatea însăși este perceperea calității servirii de către clienți. Se cere în plus cunoașterea avantajelor pe care consumatorii doresc să le primească sau de care doresc să beneficieze în urma actului servirii pe care îl comandă și îl plătesc; și nu numai atât. Managementul este prin excelență în servicii ,deși în economia modernă ar trebui să fie astfel pentru toate afacerile, un concept dinamic.

Abordarea de marketing a managementului firmelor de servicii implică deplasarea centrului atenției activității acestor firme, de la serviciul de bază prestat consumatorului, la beneficiul total pe care îl poate asigura serviciul atât prestatorului cât și beneficiarului. Din punct de vedere al clientului este vorba de un „avantaj al consumatorului" privit printr-o concepție specifică serviciilor, ca un beneficiu global. Din punct de vedere al ofertantului, efectele sunt de asemenea, mai complexe referitoare la poziția pe piață, la păstrarea clientelei și fidelitatea acesteia, ceea ce include deplasarea preocupării dinspre contracte pe termen scurt, spre relații pe termen lung. De asemenea, calitatea imediată, tehnică, a reprezentatului activității, este înlocuită în preocuparea managementului în servicii cu percepția calității de către client și a relațiilor în genere a acestuia cu firma. Capătă importanță ceea ce se numește „calitatea totală".

Pe scurt, abordarea economiei de servicii, sau cel puțin specifică activităților de servicii, diferă de abordarea tradițională de producție și reprezintă mai mult decât cea comercială obișnuită, trebuind bazată pe o optică de marketing, eventual chiar de marketing social.

Managementul serviciilor trebuie să aibă în vedere specificul acestora față de producția materială, acționând în consecință, ceea ce presupune o abordare diferita de cea tradițională, și în primul rând particularizarea la situația concretă a firmei, și aceasta foarte variabilă în timp.

Firma trebuie sa fie organizată astfel încât să permită mobilizarea resurselor, cu accent pe contactul cu Clientela. Activitățile trebuie structurate de așa manieră încât, având în centrul atenției activitățile personalului în contact, să permită, prin acesta, atingerea obiectivelor firmei.

Un asemenea sistem de organizare permite și implică eliminarea structurilor inutile și descentralizarea decizională: deciziile de importanță strategică pentru firmă se iau la nivel superior, iar deciziile curente trebuie să fie descentralizate către zona de interacțiune cu clientul. Și controlul efectuat de manageri trebuie orientat, în susținerea celor de mai sus, pe încurajarea inițiativelor personalului, pe menținerea spiritului dinamic, pe manifestarea spiritului de echipă și aderării la punctele cheie ale culturii de întreprindere sau organizaționale.

Sistemul de stimulare și recompensare a salariaților trebuie fundamentat tocmai pe orientarea spre client, pe criteriile calității cât mai înalte și complexe, adică în toate componentele servirii, pe satisfacerea consumatorului.

Alături de principiile amintite sau discuția mai sus, în organizarea și conducere firmelor de servicii, se întâlnesc o serie de particularități după natura serviciilor și unele deosebiri de la un caz la altul.

Fiecare tip de servicii, în funcție de natura nevoilor, de segmentul de clientelă vizat, de modalitatea concretă de desfășurare, are anumite elemente asupra cărora se poate acționa cu niște pârghii pentru bunul mers al firmei. Aspectele, pârghiile, elementele pe care se pune accent în prestațiile de servicii în funcție de specific și de anumite situații concrete, constituie punctele cheie ale managementului în activitățile respective.

Punctele cheie în industrie sunt inovațiile tehnologice, alocarea resurselor și deciziile de investiții, tot ceea ce privește costurile și organizarea internă a producției, asupra cererii se acționează cel mult prin flexibilitate, în scopul adaptării la acesta. Situația este valabilă și pentru serviciile cu un contact slab cu clientela.

Majoritate serviciilor au însă un contact intens cu clientela și alte trăsături definitorii, astfel că vor aborda în mod diferit problemele de management.

Ponderea mare a personalului face ca unul din punctele cheie să fie tocmai personalul. Managementul resurselor umane, recrutarea și formarea personalului va avea un loc central, evaluându-se performanțele obținute pe persoană și manifestându-se o preocupare deosebită pentru succesul profesional al personalului.

În concluzie, în cazul firmelor de servicii, managementul este mai complex, având un caracter diferit de cel din producția materială, prin aceea că nu se axează preponderent sau numai pe organizarea funcționalității interne a mecanismului, ci având în vedere participarea clientului și ponderea mare a personalului în efectuarea prestațiilor, și importanța, deosebită a modului de realizare a contactului între prestatorul direct și clientelă, pe lângă coordonarea optimă a relaționalității interne între diferitele categorii de personal și între diferitele servicii, managerul trebuie să se preocupe în mod deosebit de problematica contactului cu piața.

Operaționalizarea obiectivelor în domeniul serviciilor – după conținut, anvergură, timp și segment de referință – este o componentă importantă a planificării strategice a managementului serviciilor, fără de care nu se poate măsura, respectiv controla, orientarea spre clienți și poziționarea în raport cu concurenții. În principiu, împărțirea generală a obiectivelor economice și psihologice poate fi translatată și la managementul serviciilor.

Obiectivele economice ale managementului serviciilor sunt direct legate de scopul obținerii unui câștig (valorii adăugate). Printre obiectivele economice generale se numără, de exemplu, gradul de acoperire a costurilor de către venituri, cota de piață ca și volumul fizic și valoric al vânzării de servicii. În formularea acestor obiective ale managementului serviciilor este important să se stabilească prin ce mărimi/indicatori se poate exprima volumul (cantitatea) serviciilor vândute.

Obiectivele de ordin psihologic se referă, în general, la procesele mentale ale cumpărătorilor. Realizarea lor contribuie în mod indirect la realizarea obiectivelor economice. Pentru managementul serviciilor sunt deosebit de importante următoarele obiective: îmbunătățirea calității serviciilor; creșterea gradului de satisfacție a clienților; accentuarea atașamentului clienților față de întreprindere; îmbunătățirea imaginii firmei ca prestator de servicii și creșterea satisfacției și motivării salariaților.

Particularitățile serviciilor determină o percepție și un sentiment ridicat al riscului din partea consumatorului. Caracterul de produs bazat pe încredere al serviciului influențează ordinea de prioritate a obiectivelor unei întreprinderi orientate spre clienți în cadrul sistematicii obiectivelor. Așa se explică diferența de importanță a obiectivelor privind personalul în managementul serviciilor. Aceasta rezultă din interacțiunea dintre client și ofertantul de serviciu, ca și din interdependența dintre motivația salariatului – calitatea serviciului – satisfacția clientului – succesul economic.

Între obiectivele managementului serviciilor și obiectivele generale ale întreprinderii se stabilesc o multitudine de relații. Un aspect mult discutat este cel al relației dintre obiectivele privind costurile serviciilor. Mai recent, unii ofertanți încearcă să includă și să lege aceste două obiective într-un așa-numit concept „no frills”.

Managementul firmei de servicii constă, așadar, într-o sumă de decizii și acțiuni privind ansamblul proceselor desfășurate, cu accent pe dimensionarea, structurarea și ordonarea prestațiilor în conformitate cu cerințele și așteptările clienților, totul în condițiile unui cost cât mai mic, văzut pe termen lung.

Managementul trebuie să aibă în vedere poziția firmei în raport cu sistemul economic, ca ansamblu ordonat de elemente interconectate, interacționând sub impactul diverșilor stimuli, la anumite niveluri de responsabilitate, cu grade de performanță variate, pentru atingerea unor obiective date de nevoile economice.

Managementul mai trebuie să asigure corelarea corespunzătoare, în cadrul firmei însăși, între componente, unități și între diferite categorii de personal, precum și între acestea și sistemul de mijloace și instalații existente, necesare prestațiilor de servicii. în acest scop, managerul trebuie să asigure și gestionarea respectivelor capacități, a tuturor fondurilor firmei.

Pentru aceasta, sau pentru realizarea celor de mai sus, managementul îndeplinește două grupe de decizii și acțiuni. În primul rând se cere proiectarea sistemului funcțional al firmei, cuprinzând decizii și implicații pe termen lung și strategice, decizii privind echipamentul tehnologic și personalul pentru o perioadă dată. În al doilea rând, se pune problema organizării operative, exploatării și controlului funcționării firmei și subsistemelor sale, activitate ce cuprinde decizii operative pe termen lung, incluzând programarea și controlul tuturor activităților din punct de vedere calitativ și cantitativ, pe baza încadrării în anumite niveluri de costuri.

Conducerea producției presupune fundamentarea și aplicarea unor decizii de organizare a activității lucrative și controlul sistemului. De exemplu, și în managementul turistic, ca principale domenii de activitate ar fi alegerea și proiectarea structurarea complexă și adaptivă a produsului turistic, deciziile privind echipamentele și maniera concretă de realizare a agregatului turistic necesare pentru diferite etape, organizarea operativă, controlul activității, analizele de costuri și b#%l!^+a?urmărirea acestora, întreținerea sistemului tehnic și de dotare, etc să se îmbine în mod corespunzător cu deciziile având efecte de lungă durată contribuind la realizarea acestora și înscriindu-se în strategia pe termen lung.

O funcție de bază a managementului firmei de servicii este planificarea, care, în esența ei, face legătura dintre realitățile prezente și posibilitățile și aspirațiile viitoare, prin extrapolare în anumite condiții factoriale, determinative și de influență, pe un fond de incertitudine. Prin acestea se urmărește tocmai împăcarea dorințelor și necesităților cu posibilitățile și diminuarea incertitudinii, influențând sau chiar stabilind condițiile viitoare.

Concret, planificarea constă în elaborarea de programe, care pornesc de la serviciile și lucrările de prestat, corelate cu momentele cele mai favorabile îndeplinirii lor. Aceasta necesită, ca subactivități, revederea pe termen scurt a cererii de servicii și dacă este posibil, a serviciilor și produselor corelate, anexe sau și concurente. Aceasta se realizează pe luni, decade, după caz, inclusiv prin folosirea, unde este adecvat, a unor normări sau orientări de bază. Se mai cere stabilirea programelor de activități pe unități operative, adică defalcarea în timp și pe subsisteme a obiectivelor cuprinse în plan și coordonarea tuturor lucrărilor necesare îndeplinirii lui. Urmează transmiterea documentației către conducătorii sau managerii direcți ai subunităților componente.

Utilizarea pe scară tot mai largă a computerelor a avut un impact masiv asupra volumului și tipului de date stocate în cadrul firmei, revoluționând sistemele informaționale ale tuturor domeniilor de activitate și funcțiilor firmei. Important nu este însă volumul de informații procesate sau viteza de procesare a computerelor, ci modul în care este utilizată informația și, totodată, procesele care asigură alimentarea sistemului informațional. Computerizarea a condus în același timp, la dezvoltarea sistemelor analitice, acestea ajungând la an nivel tot mai sofisticat, cu creșterea concomitentă a dependenței de aceste sisteme.

Un sistem informațional este bun în măsura în care asigură informațiile necesare deciziilor și în măsura în care managerii pot să interpreteze procesele și rezultatele pe baza acestora. Sistemul informațional este bun în măsura în care asigură informațiile necesare deciziilor și în măsura în care managerii pot să interpreteze procesele și rezultatele pe baza acestora.

Sistemul informațional permite și schimbul de informații în cadrul firmei, legături eficiente între conducerea superioară și responsabilii funcționali, aceste interacțiuni putând fi uneori mai importante decât introducerea a unui nou sistem computerizat avansat.

Managementul poate avea o poziție funcțională, atunci când obiectivul strategic îl constituie funcționalitatea pe o perioadă cât mai lungă a firmei, ceea ce corespunde conservarea acesteia, păstrarea imaginii pe piața internă și externă și adaptarea la condițiile concurenței, prin orientarea serviciilor conform cerințelor pieței, echilibrate între cele imediate și cele de perspectivă și ținând cont de restricțiile cadrului din jurul firmei. Aceasta este orientată mai mult spre poziția de piață pe termen lung, decât pe profitul imediat.

Managementul mai poate avea o concepție instrumentalistă despre firmă, factorii tehnici, mijloacele existente și salariații fiind exploatați într-un regim ce să permită obținerea unui profit maxim pe termen scurt. Concordanțe între obiectivele firmei și cele ale salariaților și orientarea spre stabilitate, în îndeplinirea unei funcții acoperitoare de nevoi pe piață, sunt însă condiții ale persistenței firmelor în condițiile de piață moderne. În acest context, viziunea funcțională se poate corela și cu o poziție structuralistă a managementului firmei când acesta este folosită pentru asigurarea obiectivelor structurale coordonate ale componentelor sale.

Indiferent de concepția managementului și indiferent de natura serviciilor prestate, în stabilirea și realizarea obiectivelor, managerul trebuie să gestioneze și să asigure o unitate distinctă a diverselor componente. Astfel, funcționarea pe baza unui capital propriu constituit de diverse fonduri, decizia proprie asupra organizării, reorganizării sau modificării, după caz, a obiectului de activitate, ținerea evidențelor și elaborarea de programe proprii, toate acestea asigură unitatea economică în niște condiții organizatorice de asemenea unitare, într-o anumită structură proprie ca atribuții și responsabilități structurate într-o ordine acceptată de toți membrii sub o conducere organizată unitar. În acest sens firma are o marcă proprie, pe cât posibil definitorie obiectului de activitate precizat și, chiar și în cazul organizării în rețea, există și un sediu, central unic. În aceste condiții se poate vorbi și de o relativă unitate teritorială.

Firma de servicii își asigură forța de muncă necesară realizării diverselor prestații, condițiile tehnice și materiale dispunând și de unități auxiliare, după caz, ceea ce îi asigură o relativă individualitate tehnico-productivă este definitorie. Pentru servicii, din contră, definitoriu este contactul cu clientela, unitatea economico-comercială fiind principală, și nu cea de producție. Adesea însuși sistemul de organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersării, pe contactul cu clientul, pe întâmpinarea cererii.

Astfel, spre deosebire de firmele de producție materială, organizate în unități mari, se transformă volume însemnate de materii prime, materiale și alte input-uri în produse materiale, bunuri tangibile, de regulă stocabile, ce pot fi realizate anticipat față de cerere și în perioadă de cerere scăzută, firmele prestatoare de servicii sunt dispersate în spațiu, în căutarea contactului cu clientela, diferențiate, transformând input-urile în servicii. În acest caz, unitățile pot chiar, în perioadele cu cerere mică, să nu-și încarce suficient capacitățile, iar controlul activității nu poate fi realizat în maniera celui din fabrică, în care managementul se concentrează asupra optimizării unor indicatori tehnico-economici. Axarea pe laturi psiho-calitative și prezența clientului, cel mai adesea, în unitate, creează condiții specifice de dependență a ofertei de piață.

2.2. Principalele instrumente ale managementului serviciilor

După identificarea ariilor problematice în propria întreprindere și stabilirea premiselor strategice ale managementului serviciilor, este necesară concretizarea instrumentelor care vor fi folosite. Se recomandă verificarea posibilităților de aplicare a clasicelor instrumente ale mix-ului de marketing și din domeniul personalului la îmbunătățirea calității serviciilor.

Se pot astfel distinge următoarele cinci instrumente de management al calității serviciilor: politica de prestare/producție, politica de comunicare, politica de preț, politica de distribuție, și politica de personal. În utilizarea instrumentelor de management al serviciilor trebuie să se țină seama de particularitățile generate prin specificul prestărilor de servicii – nematerialitatea serviciilor, capacitatea de prestare a ofertantului și integrarea clientului.

Managementul este foarte sensibil la schimbările care au loc în societate. Ele reflectă dinamismul înregistrat de societatea contemporană și în același timp se adaptează tot mai mult unor particularități determinate de sistem, tradiție, cultură națională etc. Astfel, deși managementul ca principii, concept, obiectiv etc. este unic, ca mod de realizare în practică se diferentiază, de la țară la țară sau chiar de la organizație la organizație în cadrul aceleași țări (subsistem).

2.2.1. Politica de produs (prestare)

Întreprinderea turistică trebuie să „gândească” că nu produce servicii sau bunuri, ci că ea cumpără clienți. Prin urmare, ea trebuie să facă tot efortul pentru ca oamenii să dorească să-i devină clienți.

Una din regulile de bază ale marketingului este aceea că un produs nu se va vinde dacă nu corespunde nevoii pieței.

În cadrul politicii de produs trebuie stabilit ce servicii concrete și în ce formă vor fi oferite. Apare importantă diferențierea serviciilor în următoarele categorii:

– domeniul serviciilor de bază (obligatorii);

– domeniul serviciilor complete (posibile și opționale).

Domeniul serviciilor de bază/principale. Pentru a se delimita de concurență și a construi o ofertă atractivă pentru clienți ofertantul trebuie să proiecteze programul de produs/prestare pornind de la utilitatea pentru consumator. Beneficiul/utilitatea pentru client impune componența serviciilor de bază. Numai astfel poate întreprinderea să construiască un avantaj durabil în concurență. O asemenea abordare este recomandată atunci când serviciul are caracteristici ușor perceptibile și care îl diferențiază clar de ofertele concurenților, de exemplu, prin caracteristici de calitate net superioare.

Sfera serviciilor complete. Cel de-al doilea domeniu cuprinde decizii care privesc structura și realizarea programului de prestări/producție al ofertantului, depășind cadrul de bază. Majoritatea serviciilor se prestează gratuit atât pentru distribuitori și intermediari, cât și pentru consumatorii finali.

Succesul întreprinderii, exprimat prin cote de piață tot mai mari, arată că investițiile într-un management sistematic al serviciilor sunt mai mult decât justificate. În cazul unor oferte de servicii suplimentare, firmele sunt obligate să țină seama de o serie de restricții legale care fac mai dificilă orientarea spre clienți a întreprinderilor.

În accepțiunea de marketing turistic, produsul (serviciul) reprezintă ansamblul elementelor care declanșează cererea, ansamblul care înglobează întreaga ambianță care-l înconjoară. Produsul cuprinde modul de prezentare, canalele de distribuție, preț, calitate, prestigiul pe care-l oferă prestatorului de servicii și comportamentul celui care îl oferă. Deci, produsul reprezintă instrumentul concret de satisfacere a nevoilor de consum.

În accepțiunea de marketing turistic, componenta de bază care definește un produs turistic o reprezintă imaginea produsului.

Imaginea produsului este percepția favorabilă sau nefavorabilă de care beneficiează produsul turistic în rândul clienților sau intermediarilor de distribuție.

Importanța imaginii este considerabilă pentru că ea intervine în mare parte în decizia de cumpărare și, prin urmare, imaginea produsului turistic este legată de cea a destinației. O imagine negativă va defavoriza produsul în raport cu concurența.

Există două tipuri de imagini:

– imaginea transmisă de prieteni, de rude, de spoturile publicitare, cea pe care o percepe clientul potențial înainte de a efectua călătoria.

– imaginea trăită, percepția despre produsul sau destinația turistică pe care turistul o păstrează după petrecerea sejurului turistic, pe care o va comunica anturajului său.

O firmă turistică trebuie să-și pună un semn de întrebare dacă imaginea trăită variază în mod sensibil de la o persoană la alta. Evoluând în timp, și sub acțiunea unor factori de mediu, imaginea poate să se transforme dintr-una favorabilă într-una nefavorabilă.

Atunci când imaginea produsului devine destul de bine întipărită în spiritul consumatorilor, se poate vorbi de o imagine de marcă. Importanța acesteia constă în faptul că un act de cumpărare al unui produs cunoscut pe piață creează un instrument de securitate. Pe de altă parte, prezența pe piață a unor produse identice este din ce în ce mai numeroasă și în condițiile în care prețurile și calitatea acestora diferă, imaginea de marcă are o importanță decisivă în actul de cumpărare.

Diferențierea și personalizarea produsului turistic este o necesitate comercială. De aceea este necesară identificarea principalelor motivații ale clientelei și ameliorarea produsului cu ajutorul punctelor forte.

Mecanismul care conduce clientul potențial la decizia de cumpărare:

– prima preocupare a clientului va fi motivația călătoriei sau activitatea pe care o preferă (participarea la un congres, nevoia de aer curat, ski, tenis etc.),

– în etapa următoare, atenția acestuia va fi îndreptată spre o zonă geografică (alegerea destinației turistice). În această fază, el va face apel la memorie, la lectură, la conversații cu prietenii, de unde importanța imaginii de marcă a unei destinații sau a unui produs.

– în final, clientul se va interesa de preț (în unele situații, acesta poate juca un rol eliminatoriu în decizia finală).

În stabilirea prețului de vânzare nu este recomandat să se includă prețurile prestaților suplimentare, deoarece clientul evită să cumpere un produs cu un preț prea ridicat de la ghișeul agenției de voiaj; în schimb, el va dispune în timpul sejurului său de un buget suplimentar. Produsele “la modă” sunt mai puțin sensibile la factorul preț; în schimb, ele trebuie să corespundă în totalitate așteptărilor turiștilor.

2.2.2. Politica de comunicare

Politica de comunicare are sarcina dificilă de a face vizibil pentru client un serviciu nematerial și de a explicita procesul de prestare prin prezentări adecvate. Convingerea clientului de competența ridicată a prestatorului, fără a face promisiuni neacoperite, este unul dintre obiectivele centrale ale comunicării.

Pentru atingerea obiectivelor se pot folosi diferite instrumente de comunicare alese în funcție de specificul serviciilor prestate, dintre următoarele: reclama prin media; promovarea vânzărilor; direct marketing; relații publice; târguri și expoziții; sponsorizarea; event-marketing și comunicarea multimedia.

Utilizarea instrumentelor de comunicare trebuie realizată prin alegerea cu grijă a principalelor instrumente, corelarea și coordonarea acestora. Pe lângă integrarea instrumentelor și a tehnicilor de aplicare, este deosebit de important să se evite prezentarea unei oferte exagerate, fără acoperire.

În cadrul unei sistematizări a diferitelor instrumente de comunicare după natura comunicării se poate distinge comunicarea personală și comunicarea impersonală, iar după domeniul de comunicare se distinge comunicarea de piață/marketing, comunicarea directă cu clienții și comunicarea dintre colaboratori.

O importanță deosebită pentru dovedirea capacităților și competențelor prestatorului ca și pentru dezvoltarea încrederii revine comunicării directe de la om la om între clienții actuali și cei potențiali.

Satisfacția personală, profesională și socială a oricărei persoane depinde de aptitudinea acesteia de a comunica cu semenii despre ceea ce este, ceea ce dorește să fie sau ceea ce crede că este.

Același lucru se poate spune despre o întreprindere: într-un mediu complex și incert, capacitatea întreprinderii de a comunica eficient cu publicul, reprezintă un factor de succes pentru aceasta.

Relațiile publice constituie politica de informare corectă și într-o manieră „personalizată” a clientelei, a intermediarilor în distribuție, a presei. Relațiile cu publicul vizează ameliorarea imaginii de marcă a unei destinații turistice. De aceea este important ca tot personalul care intră în contact direct cu clientela să se simptă tot timpul investit cu misiunea de ameliorare a relațiilor firmei pe care o reprezintă cu publicul.

2.2.3. Politica de preț

Prețul nu este numai un instrument de gestiune, ci și un parametru de marketing. El este, la o prestație egală un element de comparare și de alegere. Politica de preț va fi diferită în funcție de obiectivul urmărit: profit imediat, dezvoltara segmentului de piață, ameliorarea produsului.

Relația calitate/preț este subiectivă. Ea a demonstrat că pe o piață concurențială, unde există produse și servicii asemănătoare, clientul are tendința să aleagă produsul sau prestația cu prețul cel mai ridicat, pentru că acesta reprezintă pentru el o garanție de calitate.

În turismul modern, prețul a devenit o variabilă dominantă în definirea mixului de marketing. Factorul preț este un element foarte important pentru turistul de condiție medie, care b#%l!^+a?este foarte sensibil la variațiile acestuia.

Pe lângă funcția sa tradițională, în cadrul managementului serviciilor, politica de preț servește și la compensarea problemelor care apar datorită particularităților serviciilor – de exemplu, datorită posibilităților reduse de evaluare a calității unui serviciu de către client. Scopul politicii de preț îl constituie valorificarea maximă a potențialului pieței în cazul diferitelor grupuri țintă. Principalele instrumente vizate în cadrul politicii de prețuri sunt: diferențierea prețurilor și stabilirea prețurilor pentru pachete/grupări de servicii/produse.

În diferențierea prețurilor se poate porni de la diverse condiții considerate izolat sau combinat. Se pot identifica următoarele forme de diferențiere a prețurilor:

Diferențierea prețurilor după locul prestării presupune oferirea serviciilor la prețuri diferite pe piețe geografic diferite. O formă frecvent utilizată de diferențiere a prețurilor se întâlnește la serviciile prestate chiar la domiciliul/sediul beneficiarului (de exemplu, lucrări de întreținere și reparații). De multe ori se operează cu diferențierea prețurilor pe regiuni sau landuri/țări pentru a valorifica puterea de cumpărare diferită.

Diferențierea prețurilor în timp/pe perioade. Pentru orientarea/influențarea cererii se pot utiliza diferite formule de diferențiere a prețului în timp. În primul rând, se pot opera diferențieri de preț în funcție de perioada concretă în care sunt solicitate serviciile. În al doilea rând, prețurile pot varia în funcție de momentul în care se definitivează comanda pentru serviciu. Astfel, se lărgește zona de decizii la îndemâna întreprinderii, limitată de obicei prin sistemele uzuale de reduceri de preț.

Diferențierea prețului în funcție de beneficiar. Această diferențiere semnifică o variație a prețului în funcție de acceptabilitatea unor niveluri de preț pentru diferite categorii de solicitanți de servicii după caracteristici socio-demografice (de exemplu: vârsta, starea civilă, sexul, poziția socială).

Diferențierea prețului în funcție de cantitate. Întreprinderile aplică forme ale diferențierilor de prețuri după cantitate. În acest caz, prețul este stabilit diferențiat în funcție de numărul produselor/serviciilor solicitate odată. Sunt semnalate asemenea practici, de exemplu, la cumpărarea de abonamente sau cartele cu posibilitatea utilizărilor multiple sau pentru folosință de grup, în cazul biletelor pentru cinematograf sau călătoriilor/excursiilor de grup.

Stabilirea prețului pe pachete de servicii. Alături de diferențierea prețului se folosește un alt instrument al politicii de preț, și anume: „Price-Bundling” – stabilirea prețului pentru o grupare de produse/servicii. Conceptul se referă atât la gruparea produselor cu servicii complementare (de exemplu, vânzarea unui copiator împreună cu un contract de întreținere, prețul pe „pachet” fiind mai scăzut decât suma prețurilor celor două componente), cât și la gruparea unor oferte de servicii.

2.2.4. Politica de distribuție

Orientarea spre clienți prin managementul serviciilor se poate realiza folosind noi canale și forme de distribuție. Cercetarea alternativelor în alegerea canalelor de distribuție deosebește ca forme de bază distribuția directă de cea indirectă. Avem de-a face cu o distribuție indirectă atunci când sunt incluși terți/intermediari în canalul de distribuție – de exemplu, comercianți cu amănuntul. Distribuția directă este aceea în care sunt implicați exclusiv prestatorul de servicii și solicitantul.

Managementul serviciilor trebuie să considere și varietatea combinațiilor posibile între distribuția directă și cea indirectă, ca și formele de distribuție online. Astfel, se pot distinge trei variante de structurare a canalelor de distribuție: distribuția directă, distribuția indirectă și distribuția online.

În cadrul distribuției directe atât asumarea obligației de prestare, cât și realizarea prestării revin aceleiași întreprinderi. Aceasta se poate realiza în forma distribuției „directe și nemijlocite” atunci când ofertantul pune la dispoziția beneficiarului unica sa capacitate de prestare. Se poate vorbi și de forma distribuției „directe și mijlocite” atunci când ofertantul pune la dispoziție serviciul prin mai multe unități prestatoare în locuri diferite. Un dezavantaj al distribuției directe poate fi considerat acela de limitare a eventualei tendințe de expansiune teritorială a întreprinderii.

Distribuția indirectă. Datorită nematerialității serviciilor, distribuția prin intermediari (comerț cu amănuntul sau cu ridicata) este mai puțin importantă. Totuși, ofertele (promisiunile) de servicii (asumarea obligației ofertantului de a realiza un serviciu mai mult sau mai puțin definit la o dată ulterioară) pot fi negociate și prin intermediari. Obligația este adeseori legată de un suport material ca, de exemplu, un bilet de intrare sau o poliță de asigurare. Distribuția indirectă a serviciilor se deosebește de cea a bunurilor și în funcție de situația/condiția intermediarului, de simplu vânzător al serviciului/promisiunii de serviciu sau de coproducător („co-producer” – în original) al serviciului. În cel de-al doilea caz, intermediarul de servicii preia prestarea unor părți din serviciu. fertantul de servicii care decide să distribuie serviciile sale prin forma indirectă se așteaptă ca intermediarul să preia o serie de sarcini ale prestării privind vânzarea, consilierea sau comunicarea.

Distribuția online: Urmare a dezvoltării tehnologice, în numeroase domenii a cunoscut o creștere importantă așa-numitul sistem de distribuție online. În cadrul acestuia sunt distribuite servicii integrale sau componente ale acestora – în funcție de specificul serviciului – prin internet.

2.2.5. Politica de personal

Datorită faptului că lucrătorii care vin în contact cu clienții sunt priviți ca o personificare a serviciului oferit, politica de personal capătă o importanță deosebită ca instrument în managementul serviciilor. Pentru asigurarea unei calități ridicate a serviciilor, întreprinderile dispun de o multitudine de instrumente ale managementului personalului. Dintre acestea lucrarea se oprește la următoarele două instrumente: Dezvoltarea/perfecționarea personalului și Sisteme de stimulare a personalului.

Perfecționarea personalului. Pentru îndeplinirea dezideratului de generalizare a unei gândiri și atitudini pozitive pentru servicii pot fi adoptate măsuri de dezvoltare a personalului și în special măsuri de formare și perfecționare profesională. Programul de dezvoltare a personalului existent în întreprindere trebuie extins astfel încât, pe lângă dezvoltarea continuă a competențelor de specialitate și metodice, să se dezvolte și competențele de comunicare și cele sociale ale colaboratorilor.

Pentru alcătuirea conținutului programelor de formare și perfecționare se pot desfășura anchete în rândul personalului, care să evidențieze nevoile de formare percepute de salariați pentru ei și colegii lor. Pentru îmbunătățirea continuă a dezvoltării personalului se recomandă și organizarea unor discuții de evidențiere a feet-back-ului, de evaluare a conținutului formativ al stagiilor, a formelor de desfășurare și a perioadelor.

Sisteme de stimulare. Pentru ca personalul să fie dispus să aplice cunoștințele de orientare spre clienți desprinse în cadrul stagiilor de perfecționare privind serviciile este recomandată folosirea unor sisteme de stimulente pentru motivarea personalului. Constituie stimulente acele mijloace, respectiv măsuri care determină salariații să folosească aptitudinile și capacitatea lor pentru atingerea obiectivelor întreprinderii în general și privind serviciile în special.

În general se operează o diferențiere între motivarea intrinsecă și cea extrinsecă. În ultima perioadă se observă tot mai multe cazuri de utilizare a stimulentelor bănești în practica întreprinderilor. La introducerea unor sisteme de stimulente trebuie să se realizeze o adaptare a acestora la compartiment, domeniu sau întreprindere, astfel încât să nu genereze discrepanțe de nivel nejustificate sau să dezavantajeze unele categorii de personal.

2.3. Controlul și măsurarea calității serviciilor

Orice proces sistematic de planificare se finalizează cu controlul măsurilor aplicate. Trebuie mai ales verificat dacă cerințele clienților față de calitatea serviciilor oferite de întreprindere au fost satisfăcute. Pentru aceasta se dispune de o multitudine de procedee cotate diferit în practica întreprinderilor. În general, se pot distinge două categorii de procedee de măsurare: cele orientate spre clienți și cele orientate spre întreprindere.

Măsurarea calității înseamnă măsurarea satisfacției clienților. Gradul de satisfacere a necesităților clienților permite companiilor, prin evaluare costurilor ce decurg din noncalitate, să-și reevalueze poziția față de modul cum au implementat și asigurat calitatea în activitatea lor.

► Procedee de măsurare orientate spre clienți

Cu ajutorul procedeelor obiective de măsurare din perspectiva clienților se realizează într-adevăr evaluarea calității prestărilor din perspectiva clienților, dar nu pe baza aprecierilor foarte subiective ale unor clienți. Se încearcă obiectivizarea determinărilor prin folosirea, în practica întreprinderilor a următoarelor instrumente:

– observări realizate de experți,

– aplicarea metodei „silent shopper”.

Observarea realizată de experți. Prin această metodă se urmărește culegerea de către experți a informațiilor asupra deficiențelor evidente în prestările de servicii. Relevanța acestei metode este totuși limitată din două considerente. În primul rând, comportamentul personalului informat asupra desfășurării observării poate fi influențat și modificat, prin efectul de observare, atât în bine, cât și în rău. În al doilea rând, apar constant îndoieli asupra obiectivității și neutralității evaluărilor experților.

Procedeul „silent shopper”. În cazul acestui procedeu se derulează cumpărări simulate, necunoscute salariaților, care reproduc situații „reale” în relația de prestări servicii pentru a putea deduce măsuri de eliminare a deficiențelor din activitățile de servicii. Procedeul oferă și posibilitatea efectuării unor comparații dacă se operează, în același timp și cumpărări simulare la concurenți. Metoda este criticabilă sub aspectul că rezultatele sunt influențate și uneori distorsionate de relațiile interumane și de metodologia aplicării.

În cazul metodelor de evaluare subiective din perspectiva clienților este situată în prim-plan percepția unui client asupra unui anumit serviciu. Această metodă cuprinde două grupe de procedee:

– procedee orientate spre caracteristicile serviciilor.

– procedee orientate spre evenimente.

În cazul procedeelor centrate pe caracteristici, aprecierea calității serviciului în ansamblu rezultă din evaluarea elementelor componente. Aceste aprecieri se obțin, de regulă, prin intervievarea clienților. Procedeul SERVQUAL, încadrat în această grupă, a fost deja descris în detaliu. Măsurile orientate spre evenimente țin seama, în metodica lor, de caracterul procesual al prestărilor de servicii din perspectiva clienților. Tehnicile aplicate în acest sens se bazează pe așa-numita „story-telling”, în cadrul căreia clienții sunt rugați să povestească liber/nestructurat, fără a răspunde la întrebări precise, experiențele lor în legătură cu oferta de servicii a întreprinderii.

► Procedee de măsurare din perspectiva firmei

În cazul folosirii procedeelor de măsurare din perspectiva firmei calitatea serviciilor nu este evaluată din punctul de vedere al clientului, ci este privită din unghiul firmei. Și în acest caz se deosebesc abordările obiective de cele subiective.

Din grupa procedeelor obiective de măsurare fac parte, de exemplu, metodele Statistical Process Control, care au fost utilizate, până în prezent, mai ales în domeniul bunurilor. În cadrul acestui procedeu se determină și se valorifică date obiective privind activitatea firmei. Sarcina principală este aceea de analiză statistică a încadrării în standardele stabilite pentru servicii și – dacă se constată abateri – elaborarea intervențiilor pentru îmbunătățirea prestărilor de servicii.

Prin procedeele subiective de măsurare se încearcă evidențierea calității serviciilor prin aspectele relevante din perspectiva clienților. Pentru a identifica punctele slabe în procesul de prestare și a stabili consecințele acestora se apelează la procedeul analizei posibilităților de eroare și a factorilor de influență. Este vorba de un procedeu de analiză care ajută la identificarea punctelor slabe în procesul de prestare pentru a putea elabora ulterior măsuri de evitare a greșelilor. Se pot deosebi trei niveluri ale procesului analizei erorilor (FMEA9): FMEA de sistem, FMEA de subsistem și FMEA de proces.

Cu ajutorul procedeului FMEA de sistem se studiază interdependența și cooperarea dintre elementele componente. În domeniul hotelier s-ar putea analiza, de exemplu, dacă apar greșeli în colaborarea dintre diferitele departamente.

FMEA de subsistem, dimpotrivă, studiază în ce măsură corespund conținutul și structura internă a diferitelor componente ale serviciului, cerințelor stabilite.

FMEA de proces are sarcina de a analiza derularea prestărilor particularizate. De exemplu: procesele parțiale care trebuie parcurse pentru întocmirea facturii clientului.

Studiile de piață scot în evidență exigența ridicată a clienților pentru produsele și serviciile pe care le cumpără.

Calitatea reprezintă o condiție de supraviețuire în contextul concurențial existent astăzi pe piața mondială. Din această cauză societățile cele mai eficiente situează calitatea în centrul strategiei lor de dezvoltare.

În domeniul financiar calitatea este una din cele mai bune investiții pentru o companie, deoarece este un mijloc de a scădea prețul de fabricație, de a menține clienții și de a câștiga noi segmente de piață. Calitatea urmărește a face întreprinderile cât mai competitive pe piața, mai ales dacă ținem cont că noncalitatea poate costa până la 30% din cifra de afaceri.

Calitatea nu trebuie definită în mod abstract sau ca o știință, ci mai degrabă un ansamblu de reguli de bun simț care aplicate cu hotărâre și perseverență la toate nivelele unei întreprinderi pot duce la rezultate financiare spectaculoase, cu referire la necesitățile și satisfacția persoanelor care utilizează produsele și serviciile

Managementul calității urmărește conducerea și concentrarea activității tuturor salariaților spre un scop comun.

Pentru definirea calității sunt stabilite o serie de concepte care definesc sistemele care se aplică pentru obținerea calității, responsabilitatea față de calitate, obiectivele care trebuie propuse și adoptarea metodelor de măsurare.

2.4. Avantajele unui sistem de management al calității

Daca analizăm funcțiunile clasice ale întreprinderii, în cazul firmelor de servicii, putem releva ca acestea se manifesta în forme specifice, date de particularitățile serviciilor în ansamblul lor, precum și cu anumite diferențe de la un tip de activitate prestatoare la alta, ceea ce se regăsește în modul de abordare, importanța sau amploarea și forma concretă luată de îndeplinirea respectivelor funcțiuni.

De exemplu, funcțiunea de cercetare-dezvoltare îți păstrează valabilitatea cu accent pe conceperea serviciilor, perfecționarea si dezvoltarea acestora în mai strânsă corelație cu piața, într-o optică de marketing, vizând clientela dar și cercetarea activității concurenților și serviciilor b#%l!^+a?concurente în general. în acest context, înnoirea permanentă, pe fondul cultivării și păstrării culturii firmei și imaginii de marcă, capătă preponderența în raport cu aspectele tehnico-tehnologice dominante în producția materială. Acestea păstrează totuși o importanță remarcabilă, în cadrul eforturilor permanente de perfecționare a dotărilor, de creșterea productivității, pe cât posibil și prin înlocuirea prestațiilor manuale cu mijloace automatizate, în operațiunile în care se pretează acest lucru, precum și îmbunătățirea permanentă a aspectului și cadrului creat în scopul creșterii satisfacerii clientelei.

În corelație cu cele arătate la problematica dezvoltării firmei de servicii, creșterea și diversificarea gamei de prestații și aspectele legate de investiții au particularități și dimensiuni specifice, care ridică probleme aferente funcției de cercetare-dezvoltare. Un loc aparte ocupă conceperea și organizarea în cazul firmelor structurate în rețea. Observăm ca având în vedere concepția care încă domină economia noastră, acordându-se insuficientă importanță sectorului terțiar în economie, funcția de dezvoltare aferentă serviciilor nu se bucură încă de atenția cuvenită – din cauza unei concepții industrialiste, în care doar proiectarea tehnică ar avea substanță. Proiectarea serviciilor este cu atât mai importantă și mai necesară, cu cât ele comportă aspecte mai complexe, mai variabile, mai greu de avut în vedere în lipsa unei preconcepții corespunzătoare, efectuate din timp. Ea privește conceperea atât a „produselor” cât și a „tehnologiilor de fabricație”.

Subliniem că specificul imaterialității serviciilor mărește responsabilitatea pentru anticipare și concepție, în mod deosebit, reducându-se substanțial șansa corecturilor pe parcurs sau a înlăturării din vânzare a rebuturilor, care există în cazul producțiilor materiale.

Funcțiunea respectivă, cercetare-dezvoltare, este cu atât mai amplă, și cu cât domeniul ei de responsabilități diferă pe fiecare categorie de servicii în parte, chiar în cadrul aceleiași firme de servicii. De exemplu, pentru un agent economic din turism, se manifestă note specifice pentru cazare, transport, alimentație publică, animație și agrement și alte componente ale ofertei turistice, pentru fiecare dintre acestea existând probleme diverse de cercetare -dezvoltare legate de spațiile și dotările aferente, de componența concretă a prețurilor.

Având în vedere specificul suprapunerii producției cu vânzarea, funcțiunile corespunzătoare prezintă particularități mai profunde față de producțiile materiale. Astfel, funcțiunea de producție apare în mai strânsă legătură cu cea comercială, ele fiind practic suprapuse și concomitente.

Oferta de servicii trebuie să funcționeze ca un potențial mereu gata să îndeplinească cerințele clientelei și să meargă în întâmpinarea acestora, simulându-le conform intereselor întreprinzătorului. Acest fapt implică efortul de concepere a capacităților de funcționalitate pe termen lung cu o variabilitate relativ constantă, ceea ce duce la o organizare și gestiune specifică a capacităților. Citește felul subînchirierilor în încercarea capacităților, în condițiile variațiilor ale cererii.

Acest din urmă aspect s-ar putea că ține deja de funcțiunea comercială și piața a firmei de servicii. Se mai adaugă aici preocuparea ce trebuie să existe pentru ansamblul relațiilor cu exteriorul și cu totalitatea cadrului înconjurător, clientela, furnizori, dar și concurenți, contextul economic general, precum și alte aspecte înconjurătoare decât cele strict economice și care, în cazul serviciilor, îndeosebi din cauza imaterialității acestora au un impact puternic: este vorba de o serie de alte aspecte, care acționează prin filtre subiective psihosociale. In multe cazuri precum, de exemplu, în situația serviciilor de turism, de transporturi în general și altele, și mediul natural are un impact deosebit, el chiar trebuind să fie inclus într-un fel sau altul în oferta, în speță în conceperea produsului turistic. Specifice domeniului comercial propriu-zis ar fi relațiile de aprovizionare cu cele necesare desfășurării activității și contractarea ofertei respectiv vânzarea efectivă a serviciilor, ceea ce corespunde desfacerii produselor de servicii.

Subliniem încă o dată caracterul specific al piețelor în care funcționează firmele de servicii.

Funcțiunea comercială, privită astfel, ca asigurătoare a legăturii între producție și piața, capătă valențe noi, prin corelarea mai strânsă cu funcțiunile de mai sus și prin implicarea ei mai puternică în activitatea firmei, în condițiile depășirii opticii vânzări și adoptării opticii marketing în economia modernă și în mod special în servicii. Este vorba de o adaptare a firmei la conceptul de piață, la ansamblul înconjurător, sub toate aspectele începând cu conceperea ofertei și formei de organizare, cu realitatea acesteia și terminând cu adaptarea permanenta și pe parcurs la cerințele existente și potențiale.

Rolul marketingului devine dominant și definitoriu pentru modul de abordare a întregii activități. Această funcțiune trebuie să asigure cercetare aprofundată a pieței, să anticipeze și să dirijeze comportamentul clientelei potențiale, precedând nevoile și manifestarea acestora prin cererea față de prestațiile firmei. Pe această bază, trebuie corect dimensionată piața și cunoscute locurile de apariție și de posibilă creștere a cererii și detaliate formele de manifestare (variate) ale acesteia.

Având în vedere caracteristicile serviciilor, trebuie să spunem, în final, ca o concluzie a celor de mai sus, că funcțiunile clasice amintite, de producție și comercială, deși se perpetuează și în cadrul firmelor de servicii, nu există ca atare, ele contopindu-se în rolul definitoriu pentru firmele de servicii – al satisfacerii clientelei, susținut de o importantă funcțiune de marketing.

Marketingul are o influenta mai restrânsă asupra deciziei de cumpărare a serviciilor decât a bunurilor materiale. În timp ce in cazul bunurilor materiale se poate influenta preferința consumatorului pentru o anumita marcă prin ambalaj, preț, promovare, distribuție etc., în cazul serviciilor acest lucru este mai dificil de realizat.

Aplicarea opticii de marketing în activitatea firmei de servicii se realizează prin programe speciale de marketing, care trebuie concepute și duse la îndeplinire. Marketingul trebuie să permită alegerea strategiilor pentru atingerea obiectivelor, în primul rând a obiectivelor de piață, care trebuie să fie cât mai corect formulate. Marketingul e menit, de asemenea, să permită adaptarea celor mai potrivite tactici în aceste scopuri și îndeplinirea obiectivelor fixate.

Marketingul trebuie să desfășoare activități operative de orientare a politicilor de produs, de preț, de distribuție, de efectuare a acțiunilor promoționale, etc.

În relația directă cu clientela, poate cel mai important factor este personalul de contact, care apare ca un element specific pentru servicii în cadrul funcțiunii de personal. Politica de personal, asigurarea, recrutarea și selecția acestuia, ridicarea calității lui, presupun un ansamblu de acțiuni concrete care se bazează însă, în mod deosebit în cazul serviciilor, pe cultura de organizație, pe aspectele de marcă și imagine. Managementul resurselor umane capătă astfel, în servicii, valențe suplimentare față de unitățile de producție clasică.

Funcțiunea financiar-contabiiă rămâne și în cazul firmei de servicii una de bază, menită să îndeplinească relațiile financiare cu ceilalți agenți economici și nevoile de analiză economico-financiară asigurând caracterul eficient pentru întreprinzător al activităților desfășurate.

Controlul conducerii asupra operațiunilor desfășurate, prin intermediul acestei funcțiuni, poate fi permanent și eficient.

În orice caz, variațiile cererii și situația incertitudinii mărite în servicii complică gestionarea întregii activități, calculele de eficiență și prognozele, însă eficiența în servicii este dificil de măsurat, fapt agravat de gradul sporit de imaterialitate, variabilitate și complexitate a serviciilor.

Poate mai mult decât pentru alte activități economice, din cauza relației lor directe cu nevoile oamenilor și grupurilor sociale, cu servirea clientelei, în cazul serviciilor se pune în mod pregnant problema eficienței sociale, pe lângă cea economică, individuală. Avem în vedere existența serviciilor publice, dar și impactul major al unor servicii, precum cele de sănătate, de telecomunicații și altele, ale căror implicații și efecte secundare se regăsesc difuzate în spațiu și timp.

Exista câteva avantaje evidente pentru o organizație care satisface cu consecventa sau depășește cerințele clienților. Printre acestea se numără:

– creșterea satisfactiei clienților;

– creșterea încrederii clienților;

– creșterea reputatiei pe piață;

– cotă de piață mai mare.

Din punct de vedere al activității interne, apar avantaje cum ar fi:

– scăderea numărului de remedieri;

– scăderea costurilor;

– scăderea stocurilor;

– mai puțină frustrare din partea angajaților din cauza remediilor și a problemelor recurente.

Acestea sunt avantajele evidente ale sistemului de management al calității; noi ne vom referi însa la valoarea fundamentala a sistemelor de management al calității și la ce vor face ele pentru organizație. Sistemele de management al calității reprezintă fundamentul pe care se sprijina eforturile de îmbunătatire și “mortarul” care tine laolalta îmbunătatirile anterioare.

Sistemele de management al calității asigura mijloacele necesare pentru susținerea activităților de îmbunătătire. Astfel devin, în esenta, elemente indispensabile pentru eficientizarea procesului de îmbunătatire. Sistemele de management al calitătii genereaza performante consecvente, bune sau rele. Astfel, ele asigura o bază solida pentru gestionarea procesului.

Sistemele de management al calității asigura institutionalizarea celor mai bune practici ale unei organizatii, transformarea celor mai bune practici ale unei functii a organizației în practici folosite curent de întreaga organizație. Ele asigura, de asemenea, un control mai bun al activității, cam la fel ca sistemele de gestiune financiara. Acest control este deosebit de important pentru organizatiile cu creștere rapidă, unde este probabil ca procesele de lucru să se schimbe rapid. În asemenea organizatii, din cauza schimbărilor de amploare, rezultătele se schimbă și ele adesea cu rapiditate, dar nu întotdeauna în bine.

Un sistem de management al calității va ajuta organizația să înteleaga care sunt practicile sale curente și să ia decizii pentru a le schimba în mod conștient. Cunoașterea proceselor curente este un pas important în gasirea posibilitatilor de îmbunătatire. Implementarea unui sistem de management al calității va ajuta organizatia să faca schimbări și să internalizeze procesul de calitate la ficcare nivel, îmbunătapndu-și activitatea și reducând numărul erorilor și consecintele costisitoare ale acestora. Reducerea risipei și a ciclului de producție se va reflecta favorabil asupra profitului. Cerintele pe care le impune un sistem de management al calității sunt deosebit de utile pentru obținerea acestor avantaje, deoarece sunt orientate catre client.

În orice organizație, executarea consecventa a proceselor este cheia pentru obținerea unor rezultate continue. Acesta este obiectivul vizat de sistemele de management al calității și, probabil, cel mai mare avantaj al utilizării lor. Aceasta consecventa sta la orișinea performanțelor organizației, ducând la creșterea eficientei și a satisfactiei clienților.

Nici un client nu-și schimbă furnizorul de servicii atunci când este mulțumit de acesta. Este regula cea mai simplă, cea mai ușor de înțeles dar și cea mai neglijată în practică. Din această perspectivă companiilor le revine sarcina de a câștiga încrederea clienților prin servicii de calitate.

Numai o piață transparentă permite orientarea corectă a clienților spre o alegere ușoară a furnizorului de servicii. O politică „agresivă” dublată de capabilitatea de a produce prestații de calitate reprezintă singura cale către un succes pe termen lung.

CAPITOLUL III

PREZENTAREA S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA

3.1. Scurt istoric și obiect de activitate – S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA

Denumirea societății este Societatea Comercială „MAIER COMPANY COMEX“ SRL și reprezintă o persoană juridică, având forma juridică de societate cu răspundere limitată. Capitalul social poate fi majorat pe baza hotărârii Adunării Generale a Acționarilor, prin emiterea de noi acțiuni, reprezentând aport în numerar sau valută, cu respectarea prevederilor legale.

SC MAIER COMPANY COMEX SRL este organizată, condusă și gestionată de către manager, în baza contractului de management, a prevederilor statului și legilor în vigoare.

SC MAIER COMPANY COMEX SRL a fost înregistrată în Registrul Comerțului J20/207/1997 și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și actul constitutiv.

Gestiunea SC MAIER COMPANY COMEX SRL este controlată de acționari și de cenzori numiți în condițiile legii, de Adunarea Generală a Acționarilor, care nu pot avea nici o altă funcție în societate. Pentru a putea exercita dreptul de control, acționarilor li se vor prezenta, la cerere, date cu privire la activitatea, situația patrimoniului, a beneficiarilor și a pierderilor.

Exercițiul economico – financiar începe la 1 ianuarie și se încheie la 31 decembrie al fiecărui an. Primul exercițiu începe la data constituirii societății. Se va ține evidența contabilă în lei și valută a societății și se va întocmi anual bilanțul și contul de beneficii și pierderi, având în vedere Normele Metodologice elaborate de Ministerul Finanțelor.

Sediul societății este în România, județul Hunedoara, localitatea Hunedoara, Bulevardul Republicii 1A(DN66) la numai 1 Km de Castelul Corvinilor. Sediul local se poate schimba în orice alt loc din țară, pe baza hotărâri administratorilor. Domeniul principal de activitate al societății este reprezentat de Cod CAEN 5510 (Hoteluri și alte facilități de cazare similare).

Zona din care face parte și SC MAIER COMPANY COMEX SRL dispune de infrastructura obișnuită pentru un oraș modern: rețele de energie electrică, termică, gaze naturale și apă, stație de epurare, mijloace de transport în comun, căi de acces rutier și feroviar, telefonie fixă și mobilă, servicii internet.

Locul este aproape de zona de turism montan a Masivului Retezat, de lacul Cinciș, lac cu dotări nautice și de site-uri importante pentru istoria antică: Sarmisegetuza, sau medievală: Castelul Huniazilor. SC MAIER COMPANY COMEX SRL oferă cazare în apropierea acestor atracții, fiind amplasat la numai 1 km de Castelul Corvinilor.

Figura Nr. 3.1.: Hotelul MAIER din Hunedoara

(Sursa: http://www.hotelmaier.ro/poze.html)

Cele mai importante obiective turistice din zonă sunt:

– rezervația naturală „Pădurea Chizid” (50 ha).

– Lacul Cinciș. Lacul Cinciș – Este așezat la 15 km de municipiul Hunedoara, pe drumul spre Toplița. Este o zonă de o frumusețe deosebită care atrage numeroși turiști. Lacul are o suprafață de 867 ha și o poveste deosebită. Lacul Cinciș este situat pe vatra satului cu același nume, care în anul 1962 a fost strămutat pe un deal din apropiere pentru a putea lua naștere lacul de acumulare. Astfel, un sat cu o existenta de peste 1000 de ani (mentionat încă din 1360), a fost pentru totdeauna înghițit de ape.

– Castelul Corvinilor

– Mănăstirea Prislop

– Munții Poiana Ruscă

– Grădina Zoologică.

– Furnalul de la Govăjdia – A fost al doilea cuptor înalt industrial din lume pentru extragerea de fier și a fost construit în anul 1806. Primul a fost construit în Toplița, aproape de Hunedoara în anul 1750. Ambele cuptoare pot fi vizitate și astăzi.

– Biserici și mănăstiri: Biserica ortodoxă Strei, la 10 Km. Mănăstirea Prislop la 20 Km. spre Hațeg. Biserica de lemn de la Almașu Mic la 5 Km. Biserica reformată Sfânta Fecioară dinSântămărie Orlea. Biserica cetății COLȚ. Biserica din Densuș, ce este un monument unic în arhitectura medievală românească, fiind construită probabil în cursul secolului al 13-lea. Biserica ortodoxă din Ostrov, construită în secolul XIV, adăpostește o frescă de la 1365.

Ministerul Turismului cotează Hotelul „MAIER” pe ramura hotelurilor de categorie de 3 stele.

SC MAIER COMPANY COMEX SRL pune la dispoziția turiștilor, camere duble cu paturi separate, camere duble cu pat matrimonial, camere duble super Lux, apartamente și saloane de 40 si 250 de locuri. Camerele hotelului sunt spațioase și primitore  sunt dotate cu Tv, frigider și internet.

Figura Nr. 3.2.: Camere din cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL din Hunedoara

(Sursa: http://www.hotelmaier.ro/poze.html)

Restaurantul SC MAIER COMPANY COMEX SRL dispune de o bucătărie spațioasă, modernă, dotată cu echipamente de ultimă generație iar bucătarii sunt pricepuți în prepararea mâncăruriilor tradiționale românești, dar și a celor provenite din bucătăria internațională, unii dintre ei având o experiență îndelungată peste hotare.

Marcat de eleganță și bun gust, Restaurantul din cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL va introduce într-o atmosfera, fie clasica, în zona de servire a mesei, fie moderna, în zona cafe-barului.

Restaurantul SC MAIER COMPANY COMEX SRL are referințe de succes în organizarea de evenimente de tip corporativ (conferinte, simpozioane, prezentări de produse, training-uri) sau de evenimente aniversare, revelion, etc. De aceea, organizarea de nunti, botezuri, aniversări de orice fel sau pur și simplu satisfacerea unor mofturi de moment, cine romantice sau întâlniri cu prietenii în cadrul intim al localului SC MAIER COMPANY COMEX SRL, garantează alegerea perfectă.

Figura Nr. 3.3.: Restaurantul din cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL din Hunedoara

(Sursa: http://www.hotelmaier.ro/poze.html)

Pentru a putea face sejururile cât mai plăcute și pentru a valorificat cât mai bine resursele din zonă, SC MAIER COMPANY COMEX SRL în colaborare cu alți profesioniști oferă posibilitatea efectuării de vizite la principalele obiective turistice din zonă, drumeții montane și rafting la numai câțiva kilometrii.

Privit în calitate de componență de bază a serviciului turistic alături de cazare, alimentație publică, agrementul îndeplinește o serie de funcții particularizate în raport cu nevoile turistului sau ale SC MAIER COMPANY COMEX SRL.

În concordanță cu cerințele turistului, agrementul vizează destinderea și reconfortarea fizică a acestuia, divertismentul și dezvoltarea capacităților sale.

Agrementul reprezintă mijlocul principal de individualizare a ofertei turistice, de diversificare a produselor. În consecință, el stimulează circulația turistică, fiind o sursă importantă de încasări, de creștere a eficienței economice a activității SC MAIER COMPANY COMEX SRL.

Întreg personalul SC MAIER COMPANY COMEX SRL care intră în contact direct cu clienții (permanenți sau ocazionali), adică recepționeri, cameriste, chelneri, barmani etc., trebuie să manifeste un comportament profesional adecvat. Comform SC MAIER COMPANY COMEX SRL comportamentul este o manifestare a politeței – „Politețea nu constă în nimic, și cumpără orice!”.

Hotelul MAIER din Hunedoara a reușit să se facă apreciat de turiștii care poposesc în această zonă datorită serviciilor superioare de cazare, precum și pentru posibilitățile multiple de relaxare și petrecere a timpului liber.

Precizăm că managementul SC MAIER COMPANY COMEX SRL nu se bazează, în asigurarea ospitalității, doar pe angajații de la front-desk și pe abilitatea acestora de a observa cererile și nevoile clienților.

Astfel SC MAIER COMPANY COMEX SRL își asigură buna desfășurarea a activității prin responsabilitate pe care o are compartimentul de marketing sau de vânzări pentru activitatea de cercetare continuă a satisfacției clienților.

Acest compartiment trebuie să specifice zonele cu probleme de insatisfacție a clienților cum ar fi, procedura greoaie la intrarea sau ieșirea clientului, tarifarea prea mare, întârzieri în atribuirea camerelor, întârzieri la roomservice, curățenia camerelor, impolitețea angajaților, servicii de alimentație în restaurant etc.

3.2. Analiza economico-financiară a S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA

În cadrul acestui subcapitol sunt evidențiate aspectele economico-financiare ale SC MAIER COMPANY COMEX SRL. Din analiza datelor prezentate în tabelele următoare ale SC MAIER COMPANY COMEX SRL au rezultat numeroase aspecte atât pozitive cât și negative cu privire la situația economico-finaciară.

Tabelul Nr.3.1

Indicatorii din Bilanț ai SC MAIER COMPANY COMEX SRL

(Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1686740/maier-company-comex-srl/)

(Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1686740/maier-company-comex-srl/)

Potrivit dаtelor prezentаte în tаbelul de mаi sus se constаtă fаptul că vаlorile indicаtorilor аu crescut într-un procent aproximativ constant de la an la an. O constаtаre importаntă este ceа referitoаre lа creștereа dаtoriilor totаle аle firmei din 2013 compаrаtiv cu 2009. Creștereа în 2013 compаrаtiv cu 2009 este de 266 267 lei, o sumă importаntă pentru SC MAIER COMPANY COMEX SRL. Din tаbel reiese ideeа că cele mаi mаri creșteri în ceeа ce privește dаtoriile аu fost întâlnite între аni 2009-2010 și 2011-2012 în аnul 20012 compаniа аjungând lа o dаtorie totаlă de 926 671 lei.

Tаbelul Nr. 3.2

Indicаtorii din contul de profit și pierdere аi SC MAIER COMPANY COMEX SRL

(Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1686740/maier-company-comex-srl/)

Anаlizând dаtele din tаbelul nr. 3.2 se constаtă fаptul că în cаdrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL а înregistrаt ceа mаi mаre cifră de аfаceri în 2011 în compаrаție cu аnii аnаlizаți mаi exаct 553 075 lei. În аnul 2013 SC MAIER COMPANY COMEX SRL înregistreаză o cifră de аfаceri de 453 924 lei și un totаl аl cheltuielilor de 500 032 lei. Se poаte observа că аtât cifrа de аfаceri cât și cheltuielile sunt fluctuаnte, observându-se аtât creșteri cât și descreșteri pe toаtă perioаdа аnаlizаtă.

Profitul brut este și el fluctuant, observându-se аtât creșteri cât și descreșteri pe toаtă perioаdа аnаlizаtă. În аnul 2009 SC MAIER COMPANY COMEX SRL înregistrа un profit brut de 113.740 lei, iаr după аceаstă perioаdă în anul 2010 înregistrează un profit brut mai mic cu 95 609 lei comparativ cu anul 2009. În anul 2011 SC MAIER COMPANY COMEX SRL înregistra din nou un profit brut de 158 403, dar în anul 2012 înregistrează un profit mai mic cu 126 250 lei comparativ cu anu 2011. Cea mai mică valoare a profitului brut, pentru perioada analizată, în ceea ce privește SC MAIER COMPANY COMEX SRL, este înregistrată în anul 2013, aceasta având o pierdere de -9.909 lei. Aceeаși situаție se poаte observа și în cаzul profitului net.

Potrivit numărului de sаlаriаți se constаtă o creștere începând cu аnul 2009 până în аnul 2011. Astfel în аnul 2011 cât și în anul 2012 SC MAIER COMPANY COMEX SRL înregistreаză cel mаi mаre număr de аngаjаți din perioаdа аnаlizаtă аcestа fiind de 12 persoаne аngаjаte.

Tаbelul Nr. 3.3

Indicаtorii derivаți din Bilаț pentru SC MAIER COMPANY COMEX SRL

(Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1686740/maier-company-comex-srl/)

Potrivit dаtelor prezentаte în tаbelul nr. 3.3 se constаtă o oscilаție cu perioаde de creștere și descreștere în аbsolut toți indicаtorii derivаți cаlculаți până în аnul 2012. Anumiți indicаtorii fiind mаi mici în anul 2013 compаrаtiv cu perioada 2010-2011, perioadă în care se pot observa cele mai mari valori înregistrate.

Tаbelul Nr. 3.4

Anаlizа indicаtorilor de profitаbilitаte аi SC MAIER COMPANY COMEX SRL

(Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1686740/maier-company-comex-srl/)

În ceea ce privește indicatorii de profitabilitate ai SC MAIER COMPANY COMEX SRL se poate observa că aceștia sunt în scădere în fiecare an, astfel se poate observa că în anul 2009 marja de profit brut era de 34,6773, iar în anul 2013 aceasta are o valoare negativă de -2,1830.

Tаbelul Nr. 3.5

Anаlizа indicаtorilor de eficiență а аctivității operаționаle аi SC MAIER COMPANY COMEX SRL

(Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1686740/maier-company-comex-srl/)

Din аnаlizа tаbelului de mаi sus se poаte observа că în cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL vitezа de rotаție а stocurilor se аflă într-o continuă oscilație, fiind vorba atât de creșteri cât și de descreșteri, însă se mai păoate observa un aspect foarte important, faptul că în anul 2013 viteza de rotație a stocurilor este mai mică cu 38,4217 comparativ cu anul 2010 și mai mare cu 17,7716 comparativ cu anul 2011. Vitezа încаsărilor de creаnțe înregistrează cel mai ridicat nivel în anul 2012 și cel mai scăzut în anul 2010, astfel se poate observa că în anul 2013 este înregistrată o valoare în scădere comparativ cu anul 2012, dar mai mare decât în anul 2010. Vitezа de rotаție totаl аctive se modifică de la an la an dar nu foarte semnificativ, cea mai mare valoare fiind înregistrată în anul 2010, valoare a ei viind 0,9193, iar în anul 2013 valoarea este 0,8864.

Figurа Nr. 3.4 Evoluțiа cifrei de аfаceri pentru SC MAIER COMPANY COMEX SRL pe

perioаdа 2009-2013

(Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1686740/maier-company-comex-srl/)

Din аnаlizа figurii de mаi sus se poаte observа că în аnul 2011 SC MAIER COMPANY COMEX SRL а reаlizаt ceа mаi mаre cifră de аfаceri, în valoare de 553.075 lei, pаnă lа аceа dаtă fiind într-o continuă creștere, după аnul 2011 SC MAIER COMPANY COMEX SRL înregistreаză descreșteri în ceeа ce privește cifrа de аfаceri până în anul 2012. În perioada 2012-2013 se poate observa că SC MAIER COMPANY COMEX SRL înregistrează din nou creșteri în ceea ce privește cifra de afaceri, iar valoarea stabilită pentru anul 2013 este de 453.924 lei.

În perioada analizată cea mai mică valoare a cifrei de afaceri înregistrată de SC MAIER COMPANY COMEX SRL este în anul 2009, aceasta având valoarea de 327.996 lei.

Figurа Nr. 3.5 Evoluțiа totаl аctive аle SC MAIER COMPANY COMEX SRL pe perioаdа 2009-2013

(Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1686740/maier-company-comex-srl/)

Din аnаlizа figurii de mаi sus se poаte observа că totаlul аctivelor în cаdrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL este într-o continuă creștere de lа аn lа аn. SC MAIER COMPANY COMEX SRL nu cunoaște perioade de stagnare sau de scădere în ceea ce privește totalul activelor, dar pe figură nici nu se observă creșteri semnificative.

Figurа Nr. 3.6 Evoluțiа totаlă а dаtoriilor SC MAIER COMPANY COMEX SRL în perioаdа 2009-2013

(Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1686740/maier-company-comex-srl/)

Din аnаlizа figurii de mаi sus se poаte observа că SC MAIER COMPANY COMEX SRL înregistreаză dаtorii în creștere de lа аn lа аn. Astfel în аnul 2013 SC MAIER COMPANY COMEX SRL аjunge să înregistreze datorii în valoare de 1.026.257 lei cu 266.267 lei mai mult decât înregistra în anul 2009.

Figurа Nr. 3.7 Evolutie profit brut pentru SC MAIER COMPANY COMEX SRL în perioаdа 2009-2013

(Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1686740/maier-company-comex-srl/)

Din punct de vedere аl evoluției profitului brut se poаte observа în figurа de mаi sus că SC MAIER COMPANY COMEX SRL înregistreаză pierderi mаsive în perioаdа 2009-2010 și în perioada 2011-2013. Astfel că în anul 2013 SC MAIER COMPANY COMEX SRL înregistrează o pierdere de -9.909 lei.

Figurа Nr. 3.8 Mаrjа de profit (%) brut pentru SC MAIER COMPANY COMEX SRL

în perioаdа 2009-2013

(Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1686740/maier-company-comex-srl/)

Administrаtorul SC MAIER COMPANY COMEX SRL аfirmă că politicile contаbile utilizаte lа întocmireа situаțiilor finаnciаre аnuаle sunt în conformitаte cu reglementările contаbile аplicаbile. Situаțiile finаnciаre аnuаle oferă o imаgine fidelă а poziției finаnciаre, performаnței finаnciаre și а celorlаlte informаții referitoаre lа аctivitаteа desfășurаtă. SC MAIER COMPANY COMEX SRL își desfășoаră аctivitаteа în condițiile de continuitаte.

Situаțiile finаnciаre аnuаle аsigură furnizаreа de informаții relevаnte pentru nevoile utilizаtorilor în luаreа deciziilor și credibile în sensul că, prezintă fidel situаțiа finаnciаră а SC MAIER COMPANY COMEX SRL.

Lа întocmireа bilаnțului contаbil și а contului de profit și pierdere аl SC MAIER COMPANY COMEX SRL s-а аvut în vedere respectаreа principiilor contаbile și prevederile și reglementările contаbile. Activele imobilizаte sunt incluse în situаțiile finаnciаre аnuаle lа costul de аchiziție, mаi puțin аmortizаreа înregistrаtă. Creаnțele și dаtoriile sunt prezentаte în situаțiile finаnciаre аnuаle lа vаloаreа de intrаre.

3.3. Analiza mediului intern

► Capabilitățile firmei

Strategiile SC MAIER COMPANY COMEX SRL au drept coordonate esențiale de referință serviciile oferite de aceasta și piețele pe care este prezentă.

SC MAIER COMPANY COMEX SRL poate opta:

– pentru menținerea actualei game de servicii;

– pentru diversificarea acestora;

– pentru continuarea operării pe aceleași piețe;

– pentru expansiunea pe piețe noi.

Analiza competiției de pe piața specifică SC MAIER COMPANY COMEX SRL trebuie completată cu cea a pozițiilor pe care firmele din industria respectivă le ocupă în funcție de costurile la care își realizează serviciile.

În condițiile diferențelor existente între costurile finale la care SC MAIER COMPANY COMEX SRL își realizează serviciile, analiza strategică de cost are ca obiect determinarea poziției pe care firma o deține în ceea ce privește costurile în raport cu firmele concurente, cu alte cuvinte la ce nivel se situează costurile ei comparativ cu cele ale concurenților.

În funcție de abordarea adoptată, SC MAIER COMPANY COMEX SRL are în vedere ocuparea uneia dintre următoarele poziții pe piață:

– de membru al grupului celor 4-5 firme de vârf de pe piață;

– de „urmăritor” al liderului, membru al „mijlocului plutonului” format din toate firmele prezente pe piață;

– de firmă care vizează să-și îmbunătățească cu 1-2 locuri poziția ocupată în ierarhia de pe piață, ca urmare a apariției unei oportunități în acest sens.

► Resursele firmei

Conturarea caracteristicilor generale ale pieței căreia îi aparține SC MAIER COMPANY COMEX SRL oferă tabloul general al configurației mediului specific în care aceasta operează, scena pe care se desfășoară competiția ei cu celelalte firme.

Chiar dacă în tablou unele caracteristici se referă și la competiție, acestea sunt formulate numai în termeni generali după finalizarea analizei industriei, pentru a le descifra deplin sensurile trebuind să fie cercetați, în continuare, factorii determinanți și posibilitățile de ameliorare. Analiza competiției din cadrul industriei continuă analiza generală a industriei, și se concentrează asupra forțelor care se înfruntă, presiunii acestora asupra firmelor și formelor în care se manifestă.

Strategia competitivă a SC MAIER COMPANY COMEX SRL este cea stabilită și urmată de către aceasta în vederea dobândirii succesului pe piață, respectiva unor avantaje față de firmele rivale.

Există o relație de proporționalitate directă între intensitatea competiției și capacitatea SC MAIER COMPANY COMEX SRL de a folosi instrumentele competitive, în primul rând reducerile de prețuri, pentru a-și asigura și consolida avantajele competitive.

Principalele bariere ale SC MAIER COMPANY COMEX SRL la intrarea pe piață constituie determinanții esențiali ai amenințării pe care potențialii intranți o prezintă pentru firma existentă pe piața respectivă.

Determinanții puterii de negociere a furnizorilor specfiice SC MAIER COMPANY COMEX SRL sunt, prin urmare:

– diferențierea resurselor;

– costurile de comutare de la un furnizor la altul ale firmei;

– existența intrărilor de substituție;

– gradul de concentrare a furnizorilor;

– costul relativ al aprovizionărilor pe ansamblul industriei;

– impactul intrărilor de resurse asupra costurilor și diferențierii produselor/serviciilor.

Cumpărătorii, cea de a treia forță competitivă, ca și furnizorii, o forță de negociere proprie care exercită o puternică influență asupra competiției și care are următorii determinanți:

– mijloacele de constrângere în procesul negocierilor;

– gradul de concentrare a cumpărătorilor;

– volumul achizițiilor;

– costurile comutării cumpărătorilor de la un furnizor la altul;

– gradul de informare a cumpărătorilor;

– abilitatea de „integrare înapoi” a cumpărătorilor;

– existența produselor/serviciilor de substituție;

– sensibilitatea prețurilor;

– stimulentele factorilor de decizie.

Stabilirea celei mai potrivite strategii pe care să o adopte SC MAIER COMPANY COMEX SRL pentru a răspunde adecvat și eficient provocărilor cadrului ei de acțiune presupune, firesc, și analiza detaliată a propriei ei situații, a capabilităților pe care le are și ale căror ansamblu îi definesc forța competitivă.

În cadrul acestei ultime analize, atenția SC MAIER COMPANY COMEX SRL se concentrează asupra următoarelor aspecte, esențiale, dezvoltate în continuare:

– evaluarea rezultatelor aplicării strategiei prezente a SC MAIER COMPANY COMEX SRL, a măsurii în care aceasta s-a dovedit adecvată provocări lor mediului ei de acțiune;

– evidențierea punctelor forte și a celor slabe pe care le prezintă SC MAIER COMPANY COMEX SRL și care îi determină capabilitățile de care dispune în înfruntarea de pe piață;

– evaluarea forței competitive a SC MAIER COMPANY COMEX SRL și a poziției ei competitive pe piață în raport cu cea a celor mai bune firme din industria de profil.

Dacă actuala strategie care direcționează întreaga activitate a SC MAIER COMPANY COMEX SRL este aplicată de suficient timp pentru a-și arăta deplin efectele, judiciozitatea ei poate fi apreciată obiectiv prin prisma câtorva rezultate-cheie care îi concretizează efectele și care evidențiază cu claritate ameliorarea sau înrăutățirea poziției SC MAIER COMPANY COMEX SRL pe piață.

Șansele SC MAIER COMPANY COMEX SRL de a-și îndeplini misiunea pe care și-a asumat-o și de a realiza obiectivele pe care și le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau diminuate, frecvent în măsură determinantă, de oportunitățile, respectiv amenințările pe care le prezintă mediul ei de acțiune.

Statutul de oportunitate sau de amenințare pentru SC MAIER COMPANY COMEX SRL a unei schimbări produse în mediul ei nu depinde atât de natura schimbării, cât de capacitatea de reacție a SC MAIER COMPANY COMEX SRL de a o folosi profitabil sau, dimpotrivă, de a o percepe ca pe o amenințare.

În esență, această capacitate depinde de resursele pe care SC MAIER COMPANY COMEX SRL le poate aloca în direcția schimbării produse, suficiența sau insuficiența lor conferind schimbării caracterul de oportunitate sau de amenințare pe care îl prezintă pentru firmă.

Alocarea și utilizarea resurselor este o măsură relevantă a capabilităților strategice ale SC MAIER COMPANY COMEX SRL, care reflectă:

– abilitatea de reacție adecvată a acesteia la schimbările produse în mediul de acțiune;

– capacitatea managerială de alegere adecvată a direcțiilor și domeniilor de acțiune;

– potențialul de acțiune necesar realizării obiectivelor propuse.

Eficiența utilizării resurselor de care dispune SC MAIER COMPANY COMEX SRL, ca expresie sintetică a capabilităților acesteia, se poate evalua urmărind mecanismul alocării și conversiei lor. Crearea și consolidarea capabilităților strategice ale SC MAIER COMPANY COMEX SRL constituie deci un proces de durată, în cursul căruia firma se impune progresiv pe piață prin resursele ei tehnologice pe care le amplifică drept urmare a unei interacțiuni tot mai profitabile cu aceasta.

Capabilitățile strategice ale SC MAIER COMPANY COMEX SRL însumează, astfel, toate atuurile și deficiențele ei manifestate în competiția de pe piață.

Responsabilitatea maximă privind calitatea și siguranța produselor, serviciilor, precum și sistemul în care sunt realizate în cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL revine conducerii firmei.

3.4. Analiza mediului extern

Mediul ambiant al firmei stabilește principalele obiective ale acesteia, obținerea resurselor utile desfășurării activității firmei și adaptează și aplică deciziile de realizare a acestora (Lipsey R.).

Caracterul de formă al managementului SC MAIER COMPANY COMEX SRL prin îmbinarea noțiunilor vechi cu cele moderne, oferă o conducere previzională și un sistem managerial distinct cu un limbaj propriu, bazat pe concepte și termene de bază folosite și percepute într-un tot unitar.

SC MAIER COMPANY COMEX SRL utilizează o viziune de la exterior către interior, deoarece consideră că mediul de afaceri constituie mijlocul de informare, de ocazii și de amenințări aflat în permanență schimbare și înțeleg importanța de a urmări mediul în mod permanent, precum și faptul că este necesar să se adapteze la el.

Mediul de afaceri presupune ansamblul acțiunilor societății comerciale SC MAIER COMPANY COMEX SRL ce au în vedere condiționarea activităților firmei și forțele sociale de ansamblu, din afara acesteia.

Mediul SC MAIER COMPANY COMEX SRL cuprinde ansamblul numărului de actori și de forțe din exteriorul firmei, al cărui efect axat pe capacitatea managerului unități și realizează și întrețin relații de succes cu clienții vizați de către întreprindere.

SC MAIER COMPANY COMEX SRL cunoaște faptul că este vital supravegherea constantă a mediului în care activează și este absolut obligatoriu să se adapteze la schimbările produse în interiorul acestuia.

Principalul punct de plecare al SC MAIER COMPANY COMEX SRL, mai exact al unei activități de management din cadrul acesteia trebuie să-l reprezinte analiza mediului său pentru că schimbările produse în interiorul ei poy afectea capacitatea de a crea și de a menține clienții profitabili ai întreprinderii.

Managerul SC MAIER COMPANY COMEX SRL trebuie să cunoască faptul că sistemul este supus acțiunilor unui set de factori externi și interni, iar organizația face parte integrantă în mediului extern, deoarece ea reprezintă componenta economică a acestuia. Prin urmare mediul extern specific SC MAIER COMPANY COMEX SRL poate fi privit ca o mobilitate accentuată și printr-o creștere exponențială a frecvenței schimbărilor.

Mediul extern al SC MAIER COMPANY COMEX SRL este situat în mediul schimbător din cele trei niveluri de stabilitate ale pieței (mediul stabil, schimbător și tulburent), deci mediu schimbător specific SC MAIER COMPANY COMEX SRL este exeplificativ prin faptul că sunt frecvente schimbări specifice stării sistemului, cu o amploare variată, dar în general previzibile. SC MAIER COMPANY COMEX SRL confruntă acest nivel schimbător cu o atitudine prospectivă, deschifrând direcția și cota schimbării, dar și cu o majorare a capacității de adaptare la schimbare.

SC MAIER COMPANY COMEX SRL își organizează și desfășoară activitatea sub influența condițiilor specifice macromediului, mezomediului și micromediului precum și a factorilor de piață. Schimbările produse în cadrul acestora pot determina efecte pozitive sau chiar negative asupra SC MAIER COMPANY COMEX SRL, ele pot crea și oportunități pentru noi afaceri cu furnizorii sau clienții deja formați, dau pot atrage unii noi, însă mai pot oferi un loc favorbil firmei SC MAIER COMPANY COMEX SRL în raport cu concurența și deținătorii b#%l!^+a?de interese.

► Analiza micromediului

SC MAIER COMPANY COMEX SRL poate fii afectată mai mult sau mai puțin de anumiți factori de mediu, ansamblul acestor factori alcătuiesc micromediul organizației.

Micromediul SC MAIER COMPANY COMEX SRL cuprinde factorii care influențează în mod direct capacitatea de servire a clienților specifică firmei, el este privit ca un ansamblul al componentelor cu care acesta intră în relații directe.

● Analiza furnizorilor specifici SC MAIER COMPANY COMEX SRL

Furnizorii sau agenții economici sunt persoanele care asigură resursele necesare SC MAIER COMPANY COMEX SRL. Ei oferă inputurile necesare unei organizații pentru a produce bunuri sau servicii. Situația furnizorilor poate influența în măsură considerabilă opțiunile strategice.

Aprovizionarea pe termen scurt specifică SC MAIER COMPANY COMEX SRL poate fi influențată de livrarea materialelor cu întârziere sau cu lipsuri, iar pe termen lung poate avea o influență negativă asupra firmei, asupra renumelui acesteia în rândul clienților săi. Sarcina managerilor unității privește urmărirea evoluției prețurilor de intrare.

● Analiza concurenței

Firme concurente reprezintă acele firme sau persoane particulare cu aceeași clienți, iar în anumite situații și aceiași furnizori sau prestatori de servicii.

Raportând la concurența SC MAIER COMPANY COMEX SRL existentă pe piață, firma pentru a avea succes, trebuie să satisfacă toate nevoile și dorințele clienților săi într-un mod cât mai bun. Firma este obligată să creeze un avantaj strategic, oferind produse benefice clienților în raport cu concurența sa, ea trebuie să țină cont de mărimea și poziția sa raportând la poziția și mărimea concurenței sale.

Avantajul concurențial al SC MAIER COMPANY COMEX SRL se obține prin diferitele forme de asociere și de regrupare și se asigură majorarea părții de piață ocupate și diminuarea concurenței, el se caracterizează printr-o concurență mai puternice față de celelalte firme care acționează într-un domeniu identic de activitate.

Analizând starea și evoluția mediului economic, SC MAIER COMPANY COMEX SRL poate preciza condițiile pieței unde acționează stabilind totodată și strategiile proprii de acțiune.

În concluzie avantajului competitiv al SC MAIER COMPANY COMEX SRL se reflectă mai mult dogmatic, acceptându-se ideea că aceasta reiese dintr-un ansamblu de factori, iar produsul destinat pieței deține un caracter dinamic comparativ cu statutul său pe piață, mai exact în prezent este nou, în viitor e vechi sau mai bine spus variază la preț în raport cu judecățile de valoare ale cumpărătorului. SC MAIER COMPANY COMEX SRL prin strategia sa competitivă urmărește dobândirea succesului pe piață, respectiv a unor avantaje față de firmele rivale, aceste strategii prezintă caracteristici specifice orientării și manifestării efectelor lor pe piață, precum:

– se stabilesc atâta vreme cât asigură realizarea unor performanțe economico-financiare bune și progresive sau, cel puțin, menținerea poziției dobândite de SC MAIER COMPANY COMEX SRL;

– se stabilesc în funcție de capacitatea managementului de vârf al SC MAIER COMPANY COMEX SRL de reprezentare corectă și de previzionare realistă a tendințelor ce se manifestă pe piață, de existența unor forțe stimulatoare și a unor restricții în mediul socio-economic, precum și de rezultatele generate de aplicarea strategiilor respective;

– deține cele mai mari șanse de succes pe piață atunci când se axează pe competențele distinctive ale firmei SC MAIER COMPANY COMEX SRL, ceea ce face că imitarea sau contracararea lor de către alte firme să fie fără prea mari șanse de succes;

– se constată modificări de fiecare dată când forțele competitive de pe piață își intensifică acțiunea, mai exact când societatea comercială SC MAIER COMPANY COMEX SRL se angajează în noi strategii;

– strategiile SC MAIER COMPANY COMEX SRL interferă cu strategiile firmelor rivale și cu tendințele manifestate pe piață.

Pentru a rezista concurenței de pe piață SC MAIER COMPANY COMEX SRL a fost nevoită să ofere prețuri sub concurență, iar oferta este foarte bine gândită pentru a veni în întâmpinarea nevoilor cât mai multor consumatori. Astfel SC MAIER COMPANY COMEX SRL deține și un alt avantaj față de concurența de pe piață și anume libertate totală în alcătuirea ofertei, deoarece firma oferă prin intermediul restaurantului propriu produse aparținând oricărui brand, atâta timp cât el este pe placul clienților.

O altă caracteristică a SC MAIER COMPANY COMEX SRL o reprezintă flexibilitatea în alcătuirea ofertei și a stocului de marfă, deoarece nu este un lanț de hoteluri fapt care permite să reacționeze la fluctuațiile pieței și la lipsurile din stoc, astfel marfa lipsă este adusă de furnizorii interni într-un timp scurt, în schimb la lanțurile mari de hoteluri aprovizionarea se face săptămânal, iar oferta lunar.

SC MAIER COMPANY COMEX SRL activează pe piața online de hotelărie pe baza unui site de prezentare online – http://www.hotelmaier.ro/. Siteul pune la dispoziția clienților informații cu privire la hotelul și restaurantul ce aparțin SC MAIER COMPANY COMEX SRL.

În cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL activitatea online de vânzare și rezervare a produselor și serviciilor, este încă la faza de început, dar se are în vedere dezvoltarea puternică pe această parte.

► Analiza macromediului

● Analiza mediul demografic și economic

Factorii economici specifici SC MAIER COMPANY COMEX SRL reprezintă partea cea mai importantă și sunt cei mai apropiați de îndeplinirea finalității firmei, referindu-se la elemente din mediul ambiant cu acțiune directă asupra tuturor activităților microeconomice, mai exact:

– piețele de aprovizionare cu materii prime, cu materiale, cu energie și evident furnizori;

– piețele de distribuție de bunuri, de servicii și evident de clienți;

– piața muncii;

– piața financiară etc.

La piața unde activează SC MAIER COMPANY COMEX SRL piețele menționate anterior le sunt atașate categorii economice specifice larg cunoscute, mai exact: costul, prețul, profitul și capitalul.

Mai este necesar să fie luat în considerare și alte elemente ale mecanismului economic, în afara elemente tangibile și valorizate enunțate anterior. Printre alte elemente enumerăm: statutul proprietății, al muncii și cel financiar, precum și situația creativității, evidențiindu-se tot mai mult ca un factor de succes și de putere în economia actuală pe piața, iar informația este cea care unește ansamblul elementelor într-un tot unitar.

În concluzie cantitatea și calitatea informațiilor care circulă între ele devin foarte esențiale pentru firmă.

Factorii demografici ai SC MAIER COMPANY COMEX SRL face referire la populație, mai exact la:

– ponderea populației active;

– la durata medie de viață și legată de aceasta;

– la vârsta de pensionare a populației;

– la structura socio-profesională și altele.

Toți acești factori demografici pot reprezenta amenințări sau oportunități pentru SC MAIER COMPANY COMEX SRL, ca exemplu se poate exemplifica ponderea scăzută a populației ocupate și populației active, pondere care exercită presiuni asupra cheltuielilor destinate protecția socială, fapt ce determină statul să recurgă la o fiscalitate excesivă.

Mediul demografic se caracterizează printr-o serie de indicatori. Punctul de plecare în evaluarea dimensiunii cererii potențiale, a pieței SC MAIER COMPANY COMEX SRL o reprezintă analiza caracteristicilor, iar SC MAIER COMPANY COMEX SRL identifică principalele tendințe demografice, analizează impactul probabil și stabilește cele mai potrivite direcții de acțiune.

Mediul demografic al SC MAIER COMPANY COMEX SRL are interes ridicat pentru operatorii de pe piață, pentru că este compus din oameni, iar aceștia formează piața.

Mediul economic al SC MAIER COMPANY COMEX SRL cuprinde ansamblul elementelor care compun viața economică a spațiului în care acționează firma, determinând în același timp:

– volumul și structura ofertei de mărfuri;

– nivelul veniturilor bănești și mărimea cererii de mărfuri;

– diminuarea prețurilor competitive.

Rolul principal al mediului economic al SC MAIER COMPANY COMEX SRL este de analiză a indicatorilor economici, care sunt:

– creșterea economică;

– inflația la nivelul costurilor și prețurilor;

– evoluția dobânzilor și a cursului valutar al principalelor monede;

– politica fiscală a statului;

– investițiile și riscul investițiilor;

– ciclul economic și comercial.

Schimbările produse la factorii ce alcătuiesc mediul economic al SC MAIER COMPANY COMEX SRL conduc la schimbări în starea fenomenelor de piață. Există diferențe semnificative între hoteluri cu privire la nivelul și distribuția veniturilor.

● Analiza mediul tehnic și tehnologic

Factorii tehnologici ai SC MAIER COMPANY COMEX SRL fac referire la aspectul fizic, material cât și la aspectul invizibil sau denumit ca cunoștințe și experiență acumulată (cantitativ și calitativ), creativitatea și importanța acordată sectorului de cercetare-dezvoltare.

Tehnologia SC MAIER COMPANY COMEX SRL deține un impact competitiv în două direcții principale, conform unei viziuni mai simple:

– prima direcție se referă la aria rezultatelor bunurilor și serviciilor determinând diferențierea lor;

– cea dea doua viziune face referie la aria serviciilor propriu-zise determinând calitatea și nivelul costurilor.

Acestea poate reprezenta o amenințare pentru SC MAIER COMPANY COMEX SRL în momentul când aceasta nu deține accesul la tehnologiile avansate și diversificate, dar poate reprezenta și o oportunitate prin avantajul competitiv rezultat prin diferențierea bunurilor și serviciilor și desigur prin reducerea costurilor la nivelul SC MAIER COMPANY COMEX SRL.

În final tehnologia de vârf, este importantă a se achiziționa cât mai rapid pentru ca SC MAIER COMPANY COMEX SRL să profite de avantajele acesteia. Mediul tehnologic implică SC MAIER COMPANY COMEX SRL atât ca beneficiar cât și ca furnizor, prin intermediul pieței. Mediul tehnologic al firmei reprezintă una din cele mai dinamice componente ale macromediului acesteia. Acesta include forțele care influențează noile tehnologii și produse noi, precum și noile oportunități de afaceri.

● Analiza mediului legislativ

Factorii politico-juridici ai SC MAIER COMPANY COMEX SRL fac referire la acțiunea unor relații de dependență, de dominanță și de putere care se manifestă în cadrul acesteia, fiind clar evidențiate și obligatorii în ceea privește relațiile cu puterea publică, dar mai puțin delimitate în cazul altora.

Mediul instituțional al SC MAIER COMPANY COMEX SRL face referire la acele reglementări de natură juridică ce vizează direct sau indirect activitatea de piață a firmei. El cuprinde reglementările organelor interne naționale și cele stabilite de organisme internaționale. Reglementări referitoare la: clasificarea de servicii, desfășurarea activității în interiorul SC MAIER COMPANY COMEX SRL, asigurările.

CAPITOLUL IV

STUDIU PRIVIND MANAGEMENTUL ȘI CALITATEA SERVICIILOR TURISTICE LA S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA

4.1. Politica în domeniul calității a S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA

Philip Crosby spunea „calitatea este conformitatea cu calitatea serviciilor” , deci de aici se deduce că, pentru realizarea unui nivel al calității, unitatea trebuie să stabilească întâi necesitățile specifice consumatorului și apoi întreaga activitate este subordonată atingerii acestui scop. Calitatea percepută de client reprezintă un concept care sintetizează caracteristicile subiective și obiective ale serviciului.

Îmbunătățirea calității la SC MAIER COMPANY COMEX SRL este o activitate continuă și se obține prin îmbunătățirea proceselor. Acțiunile preventive și corective îmbunătățesc procesele din cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL și sunt primordiale pentru îmbunătățirea calității. Crearea unui mediu favorabil îmbunătățirii continue a calității este responsabilitatea și decizia ce-i revine managerului de vârf a SC MAIER COMPANY COMEX SRL. Membrii colectivului de conducere SC MAIER COMPANY COMEX SRL orientează îmbunătățirea calității comunicând scopurile și obiectivele. Ei își vor îmbunătății constant propriul proces de muncă încurajând un climat de liberă comunicare, de apreciere a inițiativelor proprii corespunzătoare, de munca în echipă și de respectarea individului, dând astfel mijloacele de îmbunătățire a propriului proces de muncă în cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL.

Calitatea serviciilor furnizate de SC MAIER COMPANY COMEX SRL este determinată de satisfacția clienților care beneficiază de acestea și rezultă din eficacitatea și eficiența proceselor utilizate pentru a le crea și a le asigura menținerea.

Îmbunătățirea calității se obține prin îmbunătățirea proceselor. Orice activitate sau element al unei lucrări din cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL compară unul sau mai multe procese. Îmbunătățirea calității este o activitate continuă, prin care se urmărește atingerea unor niveluri tot mai ridicate de eficacitate și eficiența a proceselor.

Eforturile de îmbunătățire a calității ar trebui să fie dirijate direct către o căutare constantă a posibilităților de îmbunătățire , mai degrabă decât către așteptarea unei probleme susceptibile de a evidenția aceste posibilității.

Responsabilitatea și decizia de a crea un mediu favorabil în cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL revine managerului de vârf. Numai datorită propriilor acțiuni, constantei lor și dezvoltării de mijloace, membrii conducerii își pot comunica voința și angajamentul necesar creării unui mediu propice îmbunătățirii calității. Membrii conducerii SC MAIER COMPANY COMEX SRL orientează îmbunătățirea calității comunicând scopurile și obiectivele, îmbunătățindu-și constant propriul proces de muncă, încurajând un climat de liberă comunicare, de muncă în echipă și de respectare a individului și dând fiecăruia mijloace de îmbunătățire a propriului proces de muncă în cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL.

SC MAIER COMPANY COMEX SRL, prin structura sa organizatorică, este conștientă de nivelul impus de contextul european în care s-a integrat România. Planul de succes a avut la bază uniformizarea și respectarea reglementărilor europene în toate domeniile de activitate, inclusiv pentru asigurarea calității.

Managementul calității este un element ideal a se regăsi în orice proces ce implică, dezvoltarea oricărui domeniu, altfel, nivelul de derulare ar fi compromis. Valabilitatea dar și b#%l!^+a?importanța acestui tip management sunt etichetate prin tiparul unor politici, strategii, legislații optime.

În cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL se adoptă o politică în domeniul calității, care are la bază o suită de elemente precum întâmpinarea cu succes a solicitărilor clienților (consumatorii de servicii turistice) în termenii de respectare a parametrilor de calitate ai serviciilor turistice, la prețuri accesibile. Acest lucru se poate realiza prin, evitarea riscurilor pentru viața și sănătatea acestora, evitarea cazurilor de nerespectare a parametrilor de calitate ai serviciilor turistice.

De asemenea, costurile totale pot fi optimizate prin scăderea costurilor non-calității.

Figura Nr. 4.1. Strategia SC MAIE COMPANY COMEX SRL în domeniul calități

Realizarea politicii în domeniul calității și îmbunătățirea permanentă a funcționării SC MAIER COMPANY COMEX SRL, presupune proiectarea și implementarea unui sistem de management al calității în acord cu prevederile ISO 9001:2000.

► A – Calitatea în interiorul SC MAIER COMPANY COMEX SRL se poate fortifica prin:

– garantarea aplicării uniforme a politicii în domeniul calității prin regăsirea acesteia la nivelul întregii societăți;

– încadrarea legală a activităților societății prin intermediul regulamentului de organizare și funcționare prestabilit;

– monitorizarea îndeplinirii clauzelor documentelor sistemului calității și aplicarea de măsuri corective și preventive;

ancorarea sistemului calității implementat în structura organizatorică a societății și a filialelor sale în vederea alinierii acestuia la standardele naționale și internaționale.

► B – Calitatea la consumatori implică procedurarea modului de tratare a reclamațiilor consumatorilor (clienților) pentru asigurarea prin feed-back a măsurilor de corectare și prevenire.

► C – Calitatea la furnizori determină stabilirea cerințelor privind asigurarea calității pentru furnizorii de produse și servicii, raportate la cerințele actuale și monitorizarea comportării clienților la serviciile și produsele oferite și utilizarea rezultatelor acesteia drept criterii pentru selectarea furnizorilor de produse/ servicii.

OBIECTIV II: Crearea unui sistem de formare – instruire – specializare a personalului SC MAIER COMPANY COMEX SRL.

Organizarea de programe de instruire în domeniul calității pentru toate categoriile de personal al SC MAIER COMPANY COMEX SRL în vederea formării unei culturi a calității pentru întreaga organizație, având în vedere că acest lucru reprezintă investiția cea mai eficientă și cea mai scăzută.

Schimbarea mentalității personalului în domeniul asigurării calității prin responsabilizarea și motivarea acestuia.

OBIECTIV III: Alinierea SC MAIER COMPANY COMEX SRL la infrastructura calității.

Este vizată aderarea SC MAIER COMPANY COMEX SRL la organismele naținale de acreditare și standardizare, precum și implicarea SC MAIER COMPANY COMEX SRL în manifestările interne și internaționale în domeniul calității.

OBIECTIV IV: Crearea cadrului organizatoric al managementului calității prin creșterea nivelului de performanță caracterizat de indicatorii de performanță.

Prin intermediul acestui obiectiv SC MAIER COMPANY COMEX SRL urmărește diminuarea costurilor non-calității și diminuarea numărului de reclamații din partea clienților.

Procesul construirii sistemului în cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL s-a confruntat cu factori de risc atât interni cât și externi. Deoarece atitudinea în fața schimbării era rigidă, s-au depus eforturi pentru instruirea, conștientizarea și formarea personalului.

Inițierea demersului pentru calitate la SC MAIER COMPANY COMEX SRL a debutat cu un program de instruire, dar nu a avut ca obiectiv sensibilizarea managementului de vârf și mediu. Această lipsă a uniformizării instruirii aplicată la toate nivelele a compromis obținerea unor deprinderi noi dar nu a modificat lipsa de aliniere la cerințele calității. Atingerea calității dorite presupune implicarea activă a tuturor membrilor SC MAIER COMPANY COMEX SRL iar responsabilitatea și managementul calității aparține conducerii superioare a acesteia.

Managementul calității implică planificarea strategică, alocarea de resurse și alte activități sistematice conforme calității cum ar fi: sistematizarea, activități de previziune și control dar și evaluări ale calității.

În acest tablou al atingerii performanței și calității, este important de punctat că toți actorii au rol de egalitate: astfel, funcția sau răspunderile nu mai sunt elemente distinctive, acestea se dizolvă în drumul spre același scop numit calitate. Toți salariații de la portar la directorul general, vor fi remunerați pentru ceea ce fac bine, în conformitate cu politica SC MAIER COMPANY COMEX SRL și nu pentru tot ceea ce fac.

Orice acțiune trebuie stimulată în mod creativ și optim pentru a se găsi soluții potrivite în momentele cheie. O activitate în care nu se iau decizii, nu adaugă valoare, nu este necesară, ea poate perturba o organizație.

Țintirea calității presupune înarmarea cu creativitate, spirit întreprinzător, inspirație sau previziune, abordarea competițională și abilitatea de a selecta cele mai bune oferte, dar și recunoașterea pierderilor.

Managementul calității trebuie privit ca un domeniu de activitate important ce are un rol major în atingerea obiectivelor SC MAIER COMPANY COMEX SRL. Sistemul de Management al calității trebuie analizat ca un instrument ce facilitează monitorizarea factorilor tehnici, administrativi și uneori, care influențează calitatea serviciilor turistice aferente SC MAIER COMPANY COMEX SRL prin scopul său principal – oferirea de servicii turistice, realizează interfața comercială directă cu clientul – consumatorul de servicii turistice. Pentru client, SC MAIER COMPANY COMEX SRL reprezintă furnizorul de la care așteaptă servicii turitice: în cantitatea contractată, la calitatea solicitată, în condiții de siguranță.

Într-o organizație, funcția calității trebuie să fie o funcție orizontală. Ea se fructifică prin contribuțiile proprii ale fiecărui angajat, contribuții care se reflectă în final la nivelul organizației în calitatea produselor și serviciilor oferite.

Fiecare entitate trebuie să participe activ la succesul sistemului calității. Este important ca funcțiile managementului, reperate la toate nivelurile sucursalei, să cuprindă elementele tipice managementului calității și să provoace atribuirea și respectarea strictă a prevederilor documentelor sistemului calității în zonele subordonate.

Este necesară crearea unei culturi a calității. Prin educație și formare se obține un contur al portretizării conștiente a necesităților schimbării și evoluției dar și a mijloacelor utile pentru a le realiza.

4.2. Implementarea managementului calității în serviciile oferite de S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA

Hotelul ce aparține SC MAIER COMPANY COMEX SRL este structura de primire turistica amenajata în cladiri sau în corpuri de clădiri, care pune la dispozitie turiștilor camere sau apartamente dotate corespunzător, prestări de servicii specifice și dispune de recepție și de spații de alimentatie în incintă.

Hotelul MAIER compus din apartamente sau garsoniere, este astfel dotat încat să asigure păstrarea și prepararea alimentelor, precum și servirea mesei în incinta acestora, fiind considerate hoteluri-apartament.

Criteriile obligatorii pentru hotelurile de 3 stele, conform Hotărârii de Guvern nr.1328/2001- actualizată, și prevederile O.M.T. nr. 510/2002 – actualizată, sunt multiple și diverse.

Astfel starea generală a hotelului ce aparține SC MAIER COMPANY COMEX SRL trebuie să fie bună, fiind prezente firma luminoasă, însemn distinctiv reprezentând categoria unității, parcaj auto propriu (numărul locurilor fiind de minim 20% din numărul camerelor), intrări separate pentru turiști și bagaje, rampă de acces al cărucioarelor pentru persoanele cu handicap fizic de gadul 3.

Organizarea spațiilor și a serviciilor aferente hotelului ce aparține SC MAIER COMPANY COMEX SRL face referire la recepția cu spații pentru pastrat bagajele turiștilor, spațiu pentru administratie, spațiu pentru păstrarea materialelor sportive, serviciu de recepție 24 de ore, întregul personal de la recepție calificat, bagajist, serviciu de securitate și pază și oficii pentru cameriste.

Instalații hotelului MAIER sunt în condiții foarte bune, iar hotelul deține instalație de aer conditionat, încalzire centrala, instalații de iluminat electric în spațiile de cazare.

Echiparea sanitară a hotelului MAIER cuprinde grup sanitar propriu dotat corespunzător pentru fiecare cameră în parte.

Camerele hotelului MAIER sunt dotate cu mochetă sau covoare, saltea din lana în grosime de 5 cm, noptiere, fotolii, demifotolii, măsuță, masa de lucru și toaletă cu scaun, suport sau spațiu pentru bagaje cuier și oglinda, dulap sau spațiu amenajat pentru lenjerie și haine, dotat cu umerașe (4 bucati/persoana), veioză la capatul patului (1 bucata/ loc), pahare (1 bucata/persoana), perii pentru haine și perii pentru încaltaminte sau alte materiale cu functiuni similare, trusa pentru cusut, vază de fiori, televizor, telefon în camera, minibar frigorific cu produse pentru minibar, cearșaf plic, cearșaf pentru pat, pernă mare înfășată, perna mică înțăsată, cuvertura pentru pat, perdele, draperii.

Dotările camerelor de la hotelul MAIER diferă în funcție de numărul de locuri. O altă diferență este aceea a suprafetei camerei, care variaza de la 13 mp., pentru camerele single, 15 mp., pentru camerele duble, iar în apartamente salonul are 16 mp., iar dormitorul 15 mp.

Managerul garantează că politica în domeniul calității și mediului este racordată la celelalte politici al SC MAIER COMPANY COMEX SRL referitoare la tehnologii, costuri și resurse umane.

Politica, obiectivele și reglementările în domeniul calității devin transparente în procesul de comunicare în care sunt implicați toți angajații, sunt realizate în acest scop, instruiri și prelucrări specifice efectuate de personalul desemnat de conducere precum și utilizarea unei politici de personal corelate cu cerințele sistemului integrat calitate-mediu.

Prin implementarea sistemului integrat calitate-mediu conducerea SC MAIER COMPANY COMEX SRL vizează stabilirea costurilor aferente neconformităților și eliminarea cauzelor care le produc. La anumite intervale de timp, cu ocazia analizelor efectuate de conducerea societății referitoare la eficiența sistemului calității, sunt promovate acțiuni corective menite să determine funcționarea propice a acestuia.

În cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL implementarea sistemelor de management al calității și de mediu se realizează conform relației surprinsă la nivelul dinamic și interrelațional dintre: calitate – mentenanță – fiabilitate – siguranță în funcționare – protecția mediului.

Un sistem de management calitate mediu nu poate fi implementat în absența muncii colective, a profesionalismului, a indicatorilor de performanță calitativă economică și ecologică. Acestea sunt coordonate cheie ce definesc tabloul specific calității de mediu și raportarea contextuală a managementului.

Prin conversia statistică a datelor privind evenimentele/incidentele din cadrul hotelului MAIER de-a lungul anilor, cu sau fără repere negative înregistrate asupra mediului, au fost stabilite direcții, obiective, criterii și priorități ale acțiunilor / metodelor / tehnologiilor de mentenanță preventivă sau corectivă.

Aplicarea principiului Reliability Centered Maintanance creează o variabilă optimă a îmbunătățirii / creșterii fiabilității și a siguranței în funcționarea hotelului MAIER. Creșterea calității managementului în cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL determină în mod direct dezvoltarea responsabilităților și a calității serviciilor, echipamentelor, instalațiilor, personalului, organizării tehnico-administrative, conducând la creșterea performanței.

Între principiile însușite și care atestă respectul față de oameni, în general și față de consumatori în special, pot fi remarcate dezvoltarea durabilă, păstrarea și îmbunătățirea continuă a calității serviciilor prin reducerea acțiunii dăunătoare asupra mediului, prevenirea producerii daunelor. Separat, dar și împreună, odată implementate, menținute și încurajate, vor conduce la îndeplinirea obiectivului principal – satisfacția clienților, mari sau mici.

Ca elemente de strategie ale SC MAIER COMPANY COMEX SRL, care reflectă maniera de folosire a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite prin politică, pot fi redate următoarele:

– organizarea activităților pe termen scurt, mediu și lung;

– încheierea de contracte de instruire/perfecționare a personalului;

– urmărirea cu strictețe a factorilor de mediu și tehnologici în vederea asigurării calității și protecției mediului;

– asigurarea eficienței și eficacității relațiilor de interfață pe orizontală și verticală, în interiorul organizației și exteriorul său, prin reconsiderarea feed-back-ului cu clienții și furnizorii;

– adoptarea politicii în domeniul asigurării calității și de mediu în trei direcții: în cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL, la furnizor și la consumator.

Societățile comerciale profilate pentru prestări de servicii, precum și hotelul MAIER, vor acționa după conceptul „cu fața mereu spre piață”. În aceste condiții, clientul-țintă va fi acela care, prin nevoile și așteptările lui, va impune nivelul calitativ ce trebuie atins pentru ca societatea să se mentina competitiva pe piață serviciilor.

Prestarile de servicii din cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL se caracterizeaza printr-o pondere importanță de munca umana și ca atare, sunt dificil de monitorizat numai printr-un sistem de abordare a marketingului. În paralel cu mixul celor 4 instrumente clasice de marketing: produs, preț, promovare și distributie, în industria serviciilor mai devin operante alte două instrumente aditionale: marketingul intern și marketingul interactiv.

Marketingul intern intervine atunci când SC MAIER COMPANY COMEX SRL, prestatoare de servicii perfecționează și își motivează contactele personalului cu consumatorii, pentru ca întregul colectiv de personal să acționeze unit, în spirit de echipă. Pornind de la obiectivul principal al activităților desfașurate, oferirea de satisfacții clientelei și derularea unei activități profitabile, întregul personal trebuie să adopte o orientare către piață, astfel SC MAIER COMPANY COMEX SRL riscând să nu obțină rezultatele economice la care aspiră.

Marketingul interactiv presupune ca nivelul calitativ perceput de client este dependent de interacțiunea consumator/prestator.

Dacă în marketingul produselor, calitatea este apreciată independent de modul în care au fost procurate bunurile respective, în marketingul serviciilor calitatea prestatiilor este dependentă și de atitudinea ospitalieră sau indiferența față de client, manifestată din partea furnizorului de servicii.

Consumatorul judecă nivelul calitativ al serviciilor, SC MAIER COMPANY COMEX SRL, nu numai din punctul de vedere al calității tehnice ci și din punctul de vedere al calității funcționale. Prin urmare SC MAIER COMPANY COMEX SRL nu pote fi sigură că satisface clientul numai pentru că a prestat un serviciu tehnic de bună calitate, ea trebuie să fie conștientă și de importanță interacțiunii cumparator/vanzator, căutând să găsească soluții și pentru aplicarea conceptului de marketing interactiv.

Practica din cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL atestă că uneori consumatorii nici nu pot să-și dea seama de latura calității tehnice a serviciilor, deoarece ei concentrează atenția, în special asupra calității funcționale a prestațiilor de care au beneficiat. b#%l!^+a?

În industria serviciilor, între productivitate, calitate și profitabilitate se statornicește o strânsă dependență ce nu poate fi ignorată.

Cand consumatorii din cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL vor sesiza diferența în calitatea serviciilor ce le sunt oferite, aceste diferențe se vor reflecta și în nivelul profiturilor. În optica consumatorilor din cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL sunt considerate trei aspecte în evaluarea calității serviciilor, grupate în ordinea dificultăți de evaluare:

– calitatea căutată – caracteristicile calității serviciilor pe care clientul le poate evalua înaintea consumării lor;

– calitatea experimentală – caracteristicile serviciilor pe care clientul le poate evalua după cumparare sau consumare;

– calitatea credibilă – caracteristicile serviciilor pe care nu le poate evalua nici după cumpărare/consumare, dar față de care manifestă mare încredere.

Calitatea produselor și serviciilor este întotdeauna un factor de sprijin în relația dintre client și SC MAIER COMPANY COMEX SRL. Clientul e cel care impune sau pretinde cerințele, iar SC MAIER COMPANY COMEX SRL caută, intuiește, prevede soluții pentru a oferi în mod constant o calitate mai bună decât cerințele de bază specificate de client, aceștia devenind furnizori parteneri. Specificul activității din sectorul serviciilor este monitorizat cu rigurozitate din prisma categoriilor de beneficiari ai activității prestate și în funcție de măsura prin care această activitate este sau nu, tangibilă. Specificul serviciilor se bazează pe două elemente importante: modalitatea de livrare și măsura în care specificul organizației prestatoare de servicii se adresează unui singur consumator sau unui grup de consumatori.

4.3. Determinarea și stabilirea calității serviciilor oferite de S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA

Analiza modului de desfășurare a proceselor de prestare a serviciilor permite evidențierea următoarelor aspecte esențiale care vor influența, în sens pozitiv sau negativ calitatea serviciilor SC MAIER COMPANY COMEX SRL:

– procesele de prestare a serviciilor au caracterul unor tranzacții comerciale între SC MAIER COMPANY COMEX SRL care livrează serviciile și beneficiarul serviciilor respective;

– datorită variabilității lor, continutul serviciilor diferă de la o prestație la alta. Serviciile prestate poartă amprente de unicitate, performarea lor fiind nuanțată după preferințele individualizate ale clienților;

– relațiile între personalul SC MAIER COMPANY COMEX SRL și clienți sau relații de interfață.

Relațiile SC MAIER COMPANY COMEX SRL-cumpărător exprimă modul în care este percepută calitatea serviciului prestat de ambii parteneri ai tranzacțiilor. Clientul din cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL percepe calitatea nu numai din punct de vedere tehnic, dar și dio punct de vedere funcțional:

– sub influența unor factori accidentali (timpi luni de așteptare provocate de influențele neprevăzute de sezonalitate) pot să apară neconcordanțe între calitatea dorită (așteptata) de client și calitatea percepută a serviciilor repetate care pot genera non-satisfacții pentru consumatori;

– clientul apreciază subiectiv calitatea prestațiilor în comparație cu alte situații similare de consum, pe baza experienței proprii acumulate în trecut.

Din acest punct de vedere, în cazul unei prestatii particularizate de servicii pot fi distinse diverse grade subiective de apreciere a calității serviciilor oferite de SC MAIER COMPANY COMEX SRL:

– servicii excelente – dacă în optica consumatorului perceperea serviciilor repetate depășește nivelul calitativ al prestațiilor la care se așteaptă clientul;

– servicii de bună calitate – dacă așteaptarile clientului concordă cu nivelul promisiunilor SC MAIER COMPANY COMEX SRL și/sau dacă așteptarile sale corespund cu nivelul calitativ al serviciilor de care a beneficiat consumatorul și în alte situatii similare din trecut;

– servicii apreciate ca satisfăcătoare calitativ – dacă în anumite situații presante pentru clientul respectiv prevalează ca importantă una sau mai multe din unitățile oferite de servicii;

– servicii necorespunzatoare calitativ – dacă consumatorul apreciază că serviciile receptate se situează sub nivelul așteptărilor.

Figura Nr. 4.2. Principalii factori determinanți ai perceptiei calității serviciului oferit de

SC MAIER COMPANY COMEX SRL

Calitatea serviciilor este mai greu de definit, de judecat sau de exprimat în termeni calitativi, deoarece serviciul are puține dimensiuni fizice, cum ar fi performențele, caracteristicile functionale sau costurile de întretinere, care ar putea fi folosite pentru comparare sau măsurare. Aprecierile consumatorilor sunt rezultatul unor comparații între așteptările clienților și performanțele reale ale serviciilor oferite de către SC MAIER COMPANY COMEX SRL.

Pentru obținerea unui avantaj diferențiat, SC MAIER COMPANY COMEX SRL trebuie să îmbunătățească calitatea urmărind depășirea așteaptărilor consumatorilor în perceperea calității. În acest scop SC MAIER COMPANY COMEX SRL trebuie să identifice care sunt principalii factori determinanți ai calității serviciului, care sunt așteptările consumatorilor care recurg la serviciile SC MAIER COMPANY COMEX SRL și cum evaluează consumatorii serviciile oferite de SC MAIER COMPANY COMEX SRL în comparatie cu așteptările lor.

Pentru perceperea calitătii unui serviciuoferit de către SC MAIER COMPANY COMEX SRL se iau în considerăre un număr de zece factori determinanti:

– accesibilitatea (serviciul este accesibil și oferit la timp);

– credibilitatea (SC MAIER COMPANY COMEX SRL este credibila și de încredere)

– gradul de cunoastere (SC MAIER COMPANY COMEX SRL cunoaște și întelege nevoile consumatorilor);

– încrederea (serviciul este consistent și deci demn de încredere din partea consumatorilor);

– siguranta (clientul este convins ca serviciul solicitat este sigur și nu implică riscuri);

– competența (personalul SC MAIER COMPANY COMEX SRL este competent, având pregătirea și cunostintele necesare pentru a presta un serviciu de calitate);

– comunicarea (cât de bine a explicat SC MAIER COMPANY COMEX SRL serviciul respectiv);

– amabilitatea (personalul SC MAIER COMPANY COMEX SRL este politicos și atent la dorințele formulate de client),

– sensibilitatea (persoanalul SC MAIER COMPANY COMEX SRL este ospitalier, dornic și opezativ în prestarea serviciului),

– aspectele evidenței fizice ale prestaței (personalul, ambianța, dotările tehnice și alte atribute ale SC MAIER COMPANY COMEX SRL reflectă o calitate ridicată).

Calitatea serviciilor a devenit un factor cheie în decizia clienților pentru a alege o unitate prestatoare. Prin liberalizarea schimburilor internaționale de valori, prin internaționalizarea și globalizarea comertului și dezvoltarea turismului, ștacheta în materie de calitate urcă continuu.

Tendința permanentă spre obținerea unui plus de calitate se manifestă și în domeniul prețurilor la care sunt o ferite serviciile oferite de către SC MAIER COMPANY COMEX SRL.

Managerul SC MAIER COMPANY COMEX SRL este conștient de serviciile ce trebuie să fie prestate și de calitatea lor, de faptul că, la un preț egal, clienții vor să afle unitatea prestatoare de servicii de cea mai bună calitate, iar la o calitate egală, clienții vor prefera serviciile ce li se par mai ieftine.

Pentru un client al SC MAIER COMPANY COMEX SRL contează impresia de ansamblu și nu recită relativa la „cutare sau cutare” acțiune componentă a prestării. Dar, clientul are tendința să se oprească la acel detaliu al procesului de prestații care are cea mai slabă calitate, de aici rezultă și tendință de a generaliza o deficiență minoră asupra întregului ansamblu al serviciului de care a beneficiat.

Oferta, fie că se referă la o simplă prestație, fie că prestația este asociată cu consumu1 de bunuri, trebuie considerată în ansamblul ei, global. Rezultă că, în materie de servicii, calitatea este totală sau nu este deloc.

Managerii SC MAIER COMPANY COMEX SRL trebuie să cunoască gradul de satisfacție al clienților, știut fiind faptul că de aprecierile pozitive ale consumatorilor va depinde reputația și, implicit, imaginea de marcă a SC MAIER COMPANY COMEX SRL.

Îmbunatățirea calității este constituită din acțiunile întreprinse în cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL pentru creșterea eficienței activităților și proceselor în scopul obținerii de avantaje sporite atât pentru organizație cat și pentru clienți.

Strategia îmbunătățirii continue, considerată ca o strategie integratoare, transfuncțională a SC MAIER COMPANY COMEX SRL, are în vedere îmbunatățirea treptată a calității serviciilor cu participarea întregului personal.

Pentru construirea unui mediu favorabil îmbunătățirii calității, este recomandat ca SC MAIER COMPANY COMEX SRL să ia în considerare următoarele:

– încurajarea și întreținerea unui stil de management gata de a susține acțiunea;

– promovarea valorilor, atitudinilor și comportamentele care stimulează îmbunătățirea;

– fixarea obiectivelor clare în materie de îmbunătățire a calității;

– încurajarea unei comunicări reale și a muncii în grup;

– recunasterea succeselor și a realizărilor;

– formarea și intruirea pentru îmbunătățire.

O îmbunătățire a calității serviciilor oferite de SC MAIER COMPANY COMEX SRL, într-un context dat nu se poate face decât prin motivarea, formarea și participarea oamenilor implicați în proces. Pentru a obține îmbunătățiri semnificative ale calității este necesar ca eforturile de îmbunătățire să nu se facă pe baza de voluntariat sau în mod accidental. Îmbunătățirea calității trebuie să facă parte din munca fiecărui angajat al SC MAIER COMPANY COMEX SRL, și, mai mult, să fie trecută în fișa postului

Pentru a îmbunătăți calitatea în cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL, circuitul „planifică-execută-verifică-actionează” (Plan-Do-Check-Act) trebuie reluat permanent. PDCA reprezintă succesiunea activităților pentru îmbunătățire, evidențiind faptul că este esențial a fi întelese și evaluate corect consecințele, înainte de a acționa.

Cele patru etape ale ciclului sunt:

– planifică – se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în perspectivă (se stabilesc prioritățile SC MAIER COMPANY COMEX SRL, elaborându-se un plan de îmbunătățire, pe baza evaluărilor făcute).

– execută – se aplică planul de îmbunătățire pentru a obține primele informații privind efectele (rezultatele) posibile ale acestuia.

– verifică – se evaluează rezultatele aplicării planului de îmbunătățire, identificându-se punctele critice pentru SC MAIER COMPANY COMEX SRL.

– actionează – se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile preconizate se iau masuri pentru efectuarea modificărilor necesare. În continuare se reia planificarea, îmbunătățind rezultatele obținute printr-un nou ciclu.

Fără măsurarea prealabilă a calității serviciului oferit de SC MAIER COMPANY COMEX SRL, nu se poate verifica daca avut loc o îmbunătațire a calitatii serviciului. Datele privind măsurătorile prestării serviciului sunt obținute prin evaluări interne ale SC MAIER COMPANY COMEX SRL sau prin evaluări făcute de către client. Aceste date, prin centralizarea și analiza lor, furnizează informații cu privire la gradul de îndeplinire a condițiilor referitoare la serviciu. Culegerea și analiza datelor trebuie să se facă organizat, la intervale de timp regulate, în mod organizat și planificat.

4.4. Analiza performanțelor manageriale la S.C. MAIER COMPANY COMEX. S.R.L. HUNEDOARA

Calitatea SC MAIER COMPANY COMEX SRL poate fi afectata de diferite categorii de personal, de echipamente, sistemul de producție, client, etc. Chiar dacă se asigură o optimizare din punct de vedere tehnic a procesului, care să permită atingerea calității ridicate, din cauza participaăii preponderente a clientului, a personalului de contac, calitatea serviciilor SC MAIER COMPANY COMEX SRL este supusă riscului defectelor, intervenind o serie de factori care se întâlnesc în sistemele mecanizate și automatizate din unitățile industriale.

Calitatea serviciilor SC MAIER COMPANY COMEX SRL este legată de toate etapele prestației, începând cu comanda inițială, până la vânzare și perioada următoare acesteia. Tinând cont de intangibilitatea serviciilor, aceste caracteristici pot fi numite „prestație calitativă permanentă” și ele constituie un element central pentru conducerea în servicii și deci un factor cheie în strategia managerială a SC MAIER COMPANY COMEX SRL.

Calitatea în cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL este definită în conformitate cu exigențele clientului, crearea de avantaje sau plusul calitativ și de utilitate al procesului față de calitatea elementelor folosite.

Calitatea în cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL are două componente:

– calitatea procesului servirii;

– nivelul de calitate al efectului servirii, serviciul real oferit.

Calitatea serviciilor oferite de către SC MAIER COMPANY COMEX SRL include desfășurarea calitativă a activității, conform structurii sistemului de servucție și organizării SC MAIER COMPANY COMEX SRL, care determină efecte de servire și receptarea de către beneficiar a unei satisfacții, a unei impresii de calitate care să-l mulțumească.

Imaginea subiectiva a clientelei SC MAIER COMPANY COMEX SRL asupra calității poate fi mai mare decât efectul obiectiv, SC MAIER COMPANY COMEX SRL trebuind să acționeze pentru crearea efectului real și a celui subiectiv, atât pentru calitate, cât și pentru percepția de calitate. Calitatea obiectivă este aceea care este dată de componentele și trăsăturile fizice ale ofertei. Calitatea obiectivă se referă la suportul fizic, la personalul în contact, la ambianță și datări. Calitatea obiectivă există în servicii pentru elementele servucției, pentru proces și nu pentru serviciul în sine, ca rezultat al acestuia.

În procesele de producție imaterială, efectele obiective sunt mai putine și mai greu de sesizat, fiind preponderenta calitatea subiectiva. Pentru atingerea unei calități excepționale, oferta SC MAIER COMPANY COMEX SRL trebuie să corespundă nevoilor segmentului de clientelă vizat, servirea să fie excelentă, serviciul central și serviciile periferice să formeze un ansamblu coerent și permanent. Serviciul trebuie să fie uniform, să se adreseze unui segment de piață precis și să fie prestat pe toată durata corespunzătoare. Calitatea bună este aceea care, într-o situație dată, inclusiv de preț, satisface clientela.

Calitatea serviciilor oferite de SC MAIER COMPANY COMEX SRL este relativă, relativă la loc, timp, context, prestația propriu-zisă și natură și componenta serviciului. În domeniul serviciilor, calitatea este corelată cu personalitatea, relația directă cu clientul, legată de personalizarea serviciilor. Pentru atingerea calității în cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL sunt importante, pe lângă procesul propriu-zis, comportamentul în relația cu beneficiarul, judecata și aprecierea profesională, toate aceste aspecte constituind „triunghiul calității”.

Calitatea este o problemă de echilibru, însă mai complexă, pe mai multe planuri, b#%l!^+a?inclusiv în sensul că, ea necesită unele costuri, non-calitatea poate însă costa mai mult. Legăturile dintre calitatea percepută și calitatea reală este pusă în evidență prin percepția din partea prestatorului direct.

Comportamentul și atitudinea personalului SC MAIER COMPANY COMEX SRL, durata servirii, posibilitățile de informare și reclama aferentă, amplasarea unității de servire și aceesul la aceasta, aspectul exterior, respectiv interior și confortul existent, varietatea și complexitatea serviciilor și produselor oferite și gradul de personalizare, sunt aspecte care compun conceptul de calitate al servirii în cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL.

Cele mai importante caracteristici ale calității, considerate de clientela SC MAIER COMPANY COMEX SRL sunt: prețul, rapiditatea servirii, comoditatea personală, atitudinea prestatorului. Prin strategiile adoptate de SC MAIER COMPANY COMEX SRL, managerii vor prevedea un anumit nivel și o anumită componentă a calității, pe bază căreia se va regăsi o anumită calitate la beneficiar. Modul în care beneficiarul recepționează calitatea depinde de așteptările clientului, de impresia pe care și-a făcut-o înainte, despre cum și la ce nivel va fi servit, toate acestea amplificând subtilitatea și complexitatea calității în servicii.

Managerii SC MAIER COMPANY COMEX SRL urmăresc elementele calității pot da calitate, dar dacă cunosc criteriile clienților, vor concepe serviciile în șa fel încat să poată formula promisiuni care să corespundă acestora cu șanse mari de a fi îndeplinite.

Efectele sunt în mod direct sau indirect benefice pentru SC MAIER COMPANY COMEX SRL, pot avea o semnificație diferită pentru SC MAIER COMPANY COMEX SRL, pe de o parte și pentru client, pe de alta parte, pot există efecte diverse, chiar efecte negative.

Conform acestor principii referitoare la calitatea serviciilor, în cazul SC MAIER COMPANY COMEX SRL, rezultatele activității în acest domeniu și a managementului prestat în aceasta unitate s-a întocmit analiza performanțelor manageriale (având în vedere rolul principal în evoluția calității).

Munca unui manager din cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL este dominată de anumite coordonate de bază precum, faptul că funcția de manager obligă, prin poziția sa, managerul este în centrul atentiei, managerul este analizat, studiat, judecat și criticat, prin comportament și reacție, prin competență sau deficiență, managerul oferă răspunsuri la înrebări pe care colaboratorii săi și le pun.

Fiecare manager are un stil personal de a conduce determinat de caracter, temperament, experiență și aptitudini. Pentru colaboratorii SC MAIER COMPANY COMEX SRL, managerul trebuie să fie un exemplu profesional, comportamental și atitudinal.

Un model pentru analiza performanțelor managerului SC MAIER COMPANY COMEX SRL îl poate reprezenta sistemul de roluri eleborat de profesorul Henry Mintzberg.

Mintzberg împarte rolurile îndeplinite de manager în trei categorii:

– interpersonal;

– informațional;

– decizional.

Rolul interpersonal

Managerul SC MAIER COMPANY COMEX SRL are rol de reprezentare a unității pe care o conduce. Pentru acest lucru trebuie să fie bine pregătit profesional pentru a acoperi o paletă cât mai largă și diversă de probleme. Rolul de lider al managerului SC MAIER COMPANY COMEX SRL, în general, consumă foarte mult timp care poate afectat rezolvarea unor probleme de moment. Pentru rolul de legătura trebuiesc amplificate relațiile pe orizontală.

Rolul informațional

Managerul SC MAIER COMPANY COMEX SRL are rol de monitor al informațiilor primite, dar trebuie să facă o selecție a acestora pentru a nu-i dăuna uneori. Rolul de difuzor îi revine managerului SC MAIER COMPANY COMEX SRL și este util atunci când există un sistem de difuzare cunoscut de colaboratorii săi și el poate fi eficient în acest rol prin transmiterea unor informații importante din exterior către nivelele ierarhice superioare lui. Managerul SC MAIER COMPANY COMEX SRL este totodată și un purtător de cuvânt al unității coordonate de el spre exterior prin niveluri, și mai ales, este purtătorul de cuvânt al colaboratorilor săi către persoanele cu rol de decizie în unitate.

Rolul decizional

Rolul de întreprinzător al managerului SC MAIER COMPANY COMEX SRL este important deoarece el este cel care aduce propuneri de schimbări în unitate și întocmește planul de obiective și metode de schimbare. Un rol important al managerului îl reprezintă acela de factor de soluționare a deciziilor ce nu intră în subordinea sa. Astfel, deciziile programate nu-i pun probleme în general, iar cele neprogramate se rezolvă pe baza experienței acumulate în domeniu și mai ales în unitatea respectivă. Rolul de negociator presupune folosirea resurselor (de toate tipurile: umane, materiale, financiare) în timp util și cu maximă eficienta.

CONCLUZII

Deși beneficiile calității sunt întotdeauna remarcate atât din perspectiva producătorilor cât și a consumatorilor, calitatea reprezintă o provocare pentru majoritatea organizațiilor din sectorul serviciilor. Viziunea teoretică a organizațiilor a inclus în obiectul lor de calitate și prestarea, serviciilor.

Sistemele de management al calității asigura institutionalizarea celor mai bune practici ale unei organizatii, transformarea celor mai bune practici ale unei functii a organizației în practici folosite curent de întreaga organizație. Ele asigura, de asemenea, un control mai bun al activității, cam la fel ca sistemele de gestiune financiara. acest control este deosebit de important pentru organizatiile cu creștere rapidă, unde este probabil ca procesele de lucru să se schimbe rapid. În asemenea organizatii, din cauza schimbărilor de amploare, rezultătele se schimbă și ele adesea cu rapiditate, dar nu întotdeauna în bine.

Orientarea organizațiilor spre calitate nu mai este astăzi o problemă de opțiune ci mai degrabă una de profesionalism. Această trebuie să fie o caracteristică permanență din care organizația să aibă de câștigat oferind satisfacții tuturor părților interesate. Optimizarea calității și îmbunătățirea continuă sunt căile prin care se realizează acest deziderat, dacă sunt privite în succesiune și interdependență. Optimul calității trebuie realizat prin îmbunătățire continuă și trebuie să reprezinte nivelul de la care îmbunătățirea să continue pentru a obține permanent și pe termen lung avantaje. Prin urmare, orice organizație trebuie să-și implementeze metodologii de calculare și evidența a costurilor și efectelor calității, concomitent cu măsurarea și analiză satisfacțiilor clienților și ale tuturor părților interesate.

Există câteva elemente distinctive în atingerea succesului, în aplicarea instrumentelor calității – concentrarea, vizualizarea, lucrul în grup sau individual, facilitarea manifestării creativității membrilor grupului.

Hotel MAIER este un hotel de 3 *** , este o unitate viabilă. Conducerea hotelului MAIER, a înțeles importanța calității serviciilor pe care le prestează și anume cazarea clienților potențiali și actuali de pe piața turistică. Totodată conducerea s-a arătat interesată de rezolvarea problemelor privind îmbunătățirea calității și a demonstrat disponibilitatea sa pentru aplicarea principiilor și metodelor managementului calității în vederea îmbunătățirii serviciilor.

Un rol determinant în reușita serviciilor hoteliere prestate la hotel MAIER revine promovării acestora pe piață. Acțiunea promoțională trebuie să urmărească atât efectele imediate, economico-sociale, cât și de perspectivă, să determine interesul consumatorilor pe termen lung, prin informarea corectă, la timp, prin satisfactiile oferite consumatorului. Pentru aceasta trebuie să se realizeze o strânsă colaborare între producător, distribuitor, consumator precum și organele carora le revine sarcina de a promova serviciile hoteliere.

Acțiunea promoțională trebuie să pomească de la trebuințele și motivația de cumpărare, să determine un anumit comportament, să stimuleze necesitatea, să continue cu valorificarea informațiilor receptionate după cumpărarea și consumarea serviciului, să asigure în final profitabilitate maximă. Pentru aceasta trebuie adoptată o strategie dinamică care să permită ajustări operative ale ofertei în funcție de schimbările intervenite pe piață și de previziunile pe termen scurt, mediu și lung.

Serviciile hoteliere prestate la hotel MAIER, din punct de vedere calitativ, economic și social fac necesară intensificarea preocupărilor pentru dezvoltarea bazei tehnico-materiale, a atragerii de noi segmente de consumatori, prin cultivarea încrederii în serviciile hoteliere, stimularea cererii și satisfacerea cerințelor consumatorilor la un înalt nivel calitativ.

Concluziile legate de indicatorii economici ai SC MAIER COMPANY COMEX SRL, se caracterizeaza în mare parte ca având o evolutie bună, prognozată și agreată de directorul general și directorul economic, iar pe această evoluție va tebui aplicată în continuare pentru a se atinge scopul extinderii firmei și atragerii unui număr mai mare de clienți.

SC MAIER COMPANY COMEX SRL utilizează o viziune de la exterior către interior, deoarece consideră că mediul de afaceri constituie mijlocul de informare, de ocazii și de amenințări aflat în permanență schimbare și înțeleg importanța de a urmări mediul în mod permanent, precum și faptul că este necesar să se adapteze la el.

Pentru a îndeplinii excelența în domeniul de piață pe care activează firma SC MAIER COMPANY COMEX SRL se urmărește îndeplinirea următoarelor principii, managerul firmei trebuie să se dedice și să se implice complet și direct în desfășurarea activităților, să se acorde o importanța mai mare planificării, să utilizeze metode și tehnici specifice îmbunătățirii continue, să se axeze pe strategii de profesionalizare a personalului, să sprijine lucrul în echipă, să fie conștient de importanța și schimbarea culturii calității.

În cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL implementarea sistemelor de management al calității și de mediu se realizează conform relației surprinsă la nivelul dinamic și interrelațional dintre: calitate – mentenanță – fiabilitate – siguranță în funcționare – protecția mediului.

Calitatea produselor și serviciilor este întotdeauna un factor de sprijin în relația dintre client și SC MAIER COMPANY COMEX SRL. Clientul e cel care impune sau pretinde cerințele, iar SC MAIER COMPANY COMEX SRL caută, intuiește, prevede soluții pentru a oferi în mod constant o calitate mai bună decât cerințele de bază specificate de client, aceștia devenind furnizori parteneri.

Managerul SC MAIER COMPANY COMEX SRL trebuie să cunoască gradul de satisfacție al clienților, știut fiind faptul că de aprecierile pozitive ale consumatorilor va depinde reputația și, implicit, imaginea de marcă a SC MAIER COMPANY COMEX SRL.

Îmbunatățirea calității este constituită din acțiunile întreprinse în cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL pentru creșterea eficienței activităților și proceselor în scopul obținerii de avantaje sporite atât pentru organizație cat și pentru clienți.

Cele mai importante caracteristici ale calității, considerate de clientela SC MAIER COMPANY COMEX SRL sunt: prețul, rapiditatea servirii, comoditatea personală, atitudinea prestatorului. Prin strategiile adoptate de SC MAIER COMPANY COMEX SRL, managerii vor prevedea un anumit nivel și o anumită componentă a calității, pe bază căreia se va regăsi o anumită calitate la beneficiar. Modul în care beneficiarul recepționează calitatea depinde de așteptările clientului, de impresia pe care și-a făcut-o înainte, despre cum și la ce nivel va fi servit, toate acestea amplificând subtilitatea și complexitatea calității în servicii.

Managementul calității trebuie privit ca un domeniu de activitate important ce are un rol major în atingerea obiectivelor SC MAIER COMPANY COMEX SRL. Sistemul de Management al calității trebuie analizat ca un instrument ce facilitează monitorizarea factorilor tehnici, administrativi și uneori care influențează calitatea energiei electrice și a serviciilor aferente.

Strategia îmbunătățirii continue, considerată ca o strategie integratoare, transfuncțională a SC MAIER COMPANY COMEX SRL, are în vedere îmbunatățirea treptată a calității serviciilor cu participarea întregului personal.

În cadrul SC MAIER COMPaNY COMEX SRL după analiza și implementarea noilor strategii, sistemul calității trebuie menținut în stare de funcționare, aducandu-i-se corecțiile necesare. Inspecțiile periodice, efectuate de conducerea SC MAIER COMPANY COMEX SRL, împreună cu acțiunile corective ce se impun, constituie principalul instrument pentru menținerea unui nivel ridicat al calității. Întreg personalul din cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL trebuie instruit pentru a înțelege importanța unei calității continue, trebuie instuit cum să mențină un anumit nivel de calitate. Toți angajații trebuie să știe cum să înregistreze problemele care apar și cum să propună soluții de îmbunătățire. astfel în cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL implicarea conducerii și a personalului trebuie să fie 100%.

Tehnologia de vârf, este importantă a se achiziționa cât mai rapid pentru ca SC MAIER COMPANY COMEX SRL să profite de avantajele acesteia. Mediul tehnologic implică SC MAIER COMPANY COMEX SRL atât ca beneficiar cât și ca furnizor, prin intermediul pieței. Mediul tehnologic al firmei reprezintă una din cele mai dinamice componente ale macromediului acesteia. Acesta include forțele care influențează noile tehnologii și produse noi, precum și noile oportunități de afaceri.

► Propuneri

În cadrul SC MAIER COMPANY COMEX SRL, analizând baza materială și diversificarea serviciilor se propune reamenajarea holului de primire a clientului. În ceea ce privește resursele umane se urmărește înființarea dosarului angajatului, revederea fișei postului, formarea și perfecționarea cât mai multor lucrători prin Institutul de Formare în Turism.

Din punct de vedere al marketing-ului hotelier se propune ca SC MAIER COMPANY COMEX SRL să intensifice acțiunile promoționale în vederea fidelizării clientelei.

Privind produsele oferite spre consum prin intermediul restaurantului propriu se propune aprofundarea analizei privind diversitatea meniului în vederea satisfacerii tuturor gusturilor culinare și o reanalizare a furnizorilor și a calității materiilor prime.

BIBLIOGRAFIE

Bălan C.,Cercetări de marketing, Editura ASE, București, 2000

Blois K.J.- The Market of Service: An Approach, European Journal of Marketing, nr.8/1984.

Bondrea A., A., ș.a., Manualul de managament al calității, Editura Fundației România de mâine, București, 2013

Budacia L., C-tin., G., Budacia E., A., Hreniuc L., N., Perju Al., Tănăsoaica L., G., Managementul Serviciilor, Editura Universitară, București, 2010, p. 93.

Cănănoiu N., ș.a., Sisteme de asigurare a calității, Editura Junimea, Iași, 1998.

Cetina I., Marketingul serviciilor. Fundamente și domenii de specializare, Editura Uranus, București, 2010

Criveanu I., Managementul serviciilor, Editura Sitech, Craiova, 2007

Cucu M., ș.a., Calitate, cultură, etică, Tribuna calității nr. 1 – 2/2000.

Dumitrescu M., Plesoianu G., Russu C., – Calitatea managementului firmei. Evaluare și interpretare, Editura Economică, București, 2008

Emilian R., Inițierea în managementul serviciilor, Editura Expert, București, 2001

Falniță E., Managementul Total al Calității, Editura Mirton, Timișoara, 2007

Floarea V., Managementul serviciilor, Editura Eurostampa, Timișoara, 2008

Ilieș L., Managementul calității totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003

Ilies L., Crisan E., Managementul calității totale, Editura Oeconomica, București, 2011

Ionescu S., Excelența industrială – practica și teoria calității, Editura Economică, 1998

Iordan, N., Managementul serviciilor publice locale, Editura All Beck, București, 2003

Juran J., Handuch der Qualitutsplanun, Verlag Moderne Industrie, 1990

Kèlada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale , Edition Quafec, Quebec, 1990

Miclus M., I., Managementu calității, Editura Economică, București, 2006

Milea O., M., Implicațiile economice și sociale ale calității serviciilor din turismul românesc, Editura Universitară, București, 2011

Militaru Ghe., Managementul serviciilor, Editura C. H. Beck, București, 2010

Minciu R., Economia turismului, Editura Uranus, București, 2000

Nedelea Al., Politici de marketing, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2008

Oancea, M., ș.a., Managementul calității, Editura Fundației Universitare „Dunărea de Jos”, Galați, 1999

Olaru M., Managementul calității, Editura Economică, București 1999

Olaru M. și colectivul, Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Editura Economică, București, 2000

Oprean, C., Țîțu, M., Managementul calității în economia și organizația bazate pe cunoștințe, Editura AGIR, București, 2008

Paraschivescu A., O., Managementul calității, Editura Tehnopress, Iași, 2008

Păunescu D., Turism și agrement, în „Actualități în turism” nr. 1/1986

Pistol Gh. M. (coord), Marketing, Editura Independența Economică, București 2000

Pop C., Managementul calității, Editura Alfa, București, 2008

Popesc, S., si alții, Managementul Calității, vol.I, Editura Casa Cărții de Știință, Cluj, 1999

Porumb I., Ionescu M., Zamfir A., Ionescu S., Reingineria serviciilor, Editura ASE, București, 2008

Rusu C., Costurile Calității, Editura Economică, București, 2001

Stanciu I., Managementul calității totale, Editura Cartea Universitară, București, 2003

Stavrositu S., Managementul calității serviciilor și ospitalitatea în restaurante, gastronomie, hoteluri, Editura Hors Collection, București, 2014

Todoruț A. V., Managementul calității – teorie și practică economică, Editura Sitech, Craiova, 2007

Todoruț A., V., Joe C., Domeniile de aplicare privind manualul calității, Editura Sitech, Craiova, 2008

Tureac C., Managementul serviciilor, Editura Fundației Academice „Danubius”, Galați, 2007

Zaharia V., Dogaru M., M., Marketing, Editura Pro Universitaria, București, 2013

BIBLIOGRAFIE

Bălan C.,Cercetări de marketing, Editura ASE, București, 2000

Blois K.J.- The Market of Service: An Approach, European Journal of Marketing, nr.8/1984.

Bondrea A., A., ș.a., Manualul de managament al calității, Editura Fundației România de mâine, București, 2013

Budacia L., C-tin., G., Budacia E., A., Hreniuc L., N., Perju Al., Tănăsoaica L., G., Managementul Serviciilor, Editura Universitară, București, 2010, p. 93.

Cănănoiu N., ș.a., Sisteme de asigurare a calității, Editura Junimea, Iași, 1998.

Cetina I., Marketingul serviciilor. Fundamente și domenii de specializare, Editura Uranus, București, 2010

Criveanu I., Managementul serviciilor, Editura Sitech, Craiova, 2007

Cucu M., ș.a., Calitate, cultură, etică, Tribuna calității nr. 1 – 2/2000.

Dumitrescu M., Plesoianu G., Russu C., – Calitatea managementului firmei. Evaluare și interpretare, Editura Economică, București, 2008

Emilian R., Inițierea în managementul serviciilor, Editura Expert, București, 2001

Falniță E., Managementul Total al Calității, Editura Mirton, Timișoara, 2007

Floarea V., Managementul serviciilor, Editura Eurostampa, Timișoara, 2008

Ilieș L., Managementul calității totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003

Ilies L., Crisan E., Managementul calității totale, Editura Oeconomica, București, 2011

Ionescu S., Excelența industrială – practica și teoria calității, Editura Economică, 1998

Iordan, N., Managementul serviciilor publice locale, Editura All Beck, București, 2003

Juran J., Handuch der Qualitutsplanun, Verlag Moderne Industrie, 1990

Kèlada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale , Edition Quafec, Quebec, 1990

Miclus M., I., Managementu calității, Editura Economică, București, 2006

Milea O., M., Implicațiile economice și sociale ale calității serviciilor din turismul românesc, Editura Universitară, București, 2011

Militaru Ghe., Managementul serviciilor, Editura C. H. Beck, București, 2010

Minciu R., Economia turismului, Editura Uranus, București, 2000

Nedelea Al., Politici de marketing, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2008

Oancea, M., ș.a., Managementul calității, Editura Fundației Universitare „Dunărea de Jos”, Galați, 1999

Olaru M., Managementul calității, Editura Economică, București 1999

Olaru M. și colectivul, Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Editura Economică, București, 2000

Oprean, C., Țîțu, M., Managementul calității în economia și organizația bazate pe cunoștințe, Editura AGIR, București, 2008

Paraschivescu A., O., Managementul calității, Editura Tehnopress, Iași, 2008

Păunescu D., Turism și agrement, în „Actualități în turism” nr. 1/1986

Pistol Gh. M. (coord), Marketing, Editura Independența Economică, București 2000

Pop C., Managementul calității, Editura Alfa, București, 2008

Popesc, S., si alții, Managementul Calității, vol.I, Editura Casa Cărții de Știință, Cluj, 1999

Porumb I., Ionescu M., Zamfir A., Ionescu S., Reingineria serviciilor, Editura ASE, București, 2008

Rusu C., Costurile Calității, Editura Economică, București, 2001

Stanciu I., Managementul calității totale, Editura Cartea Universitară, București, 2003

Stavrositu S., Managementul calității serviciilor și ospitalitatea în restaurante, gastronomie, hoteluri, Editura Hors Collection, București, 2014

Todoruț A. V., Managementul calității – teorie și practică economică, Editura Sitech, Craiova, 2007

Todoruț A., V., Joe C., Domeniile de aplicare privind manualul calității, Editura Sitech, Craiova, 2008

Tureac C., Managementul serviciilor, Editura Fundației Academice „Danubius”, Galați, 2007

Zaharia V., Dogaru M., M., Marketing, Editura Pro Universitaria, București, 2013