. Studiu Privind Managementul Schimbarii In Domeniul Militar

CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………..……

Cap.1. CONSIDERAȚII GENERALE ASUPRA SCHIMBĂRII. SCHIMBAREA CA PARTE INTEGRANTĂ A PROCESULUI DE MANAGEMENT……………………………………………………

1.1. Procesul de management……………………………….……………

1.2. Schimbarea. Schimbarea organizațională – delimitări conceptuale…

1.3. Managementul schimbărilor……………………………………..…

1.4. Locul și rolul schimbării în managementul organizațiilor…………

Cap.2. SCHIMBAREA IN ORGANIZAȚII…………………

2.1. Nevoia de schimbare………………………………………………………………..

2.2. Domeniile schimbării în organizații………………………………………………

2.3 Rezistența la schimbare……………………………………………..

2.4 Implementarea schimbării într-o organizație…………………….…

2.5. Rolurile managerilor în schimbarea organizațională…………………..

Cap.3. MANAGMENTUL SCHIMBĂRII ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ ……………………………………………………….

Caracteristicile principale ale organizației militare……………..

Mecanismul schimbărilor în organizația militară………………

Identificarea forțelor care se opun schimbării în organizația militară…………………………………………………………….

Direcții de acțiune pentru implementarea schimbării în organizația militară………………………………………………

Cap.4. STUDIU DE CAZ

Studiu privind schimbarea modului de organizare a învățământului militar – identificarea forțelor ce s-au opus schimbării………………………..…………………..

CONCLUZII ȘI PROPUNERI …………………………………

BIBLIOGRAFIE………………………………………………….

INTRODUCERE

Mediul în care trăim și lumea în general au devenit din ce în ce mai dinamice iar schimbările de diferite naturi se succed cu o viteză relativ ridicată. Organizațiile nu fac nici ele excepție. Ele sunt obligate în numele adaptării la mediu și al obținerii performanței să producă anumite schimbări interne, schimbări planificate și fundamentate teoretic.

Perioada actuală se caracterizează prin numeroase și intense schimbări în toate domeniile de activitate atât în plan științific cât și în cel aplicativ. S-a produs o mutație de fond, în sensul că schimbarea a devenit regulă, stabilitatea care predomina și reprezenta un obiectiv prioritar este de domeniul trecutului.

Proliferarea schimbării își are sorgintea într-o manifestare a creativității cu o intensitate fără precedent în toate domeniile.

Schimbarea, în fond, nu reprezintă însă un scop în sine și nu rezolvă în mod automat problemele cu care societatea se confruntă. Din nefericire, așa cum știm cu toții, efectele negative directe și indirecte și, frecvent, efectele pozitive ale anumitor schimbări care implică eforturi și costuri majore nu sunt nici pe departe la nivelul așteptărilor.

Iată numai câteva argumente care explică de ce, îndeosebi în ultimul deceniu, în țările dezvoltate economic, s-a conturat și a avut o ascensiune rapidă un nou domeniu – managementul schimbărilor, în numai câțiva ani dezvoltându-se o teorie, o metodologie și o practică a conducerii schimbărilor în organizații, care s-au dovedit deosebit de eficace. Prin aportul lor, numeroase firme, de toate dimensiunile, și-au dezvoltat un puternic potențial competitiv, care le-a permis să aibă evoluții dintre cele mai dinamice atât în planul activităților, cât și în cel al performanțelor.

În România preocupările în domeniul managementului schimbărilor sunt destul de recente .În acest sens,un prim efort major de aliniere la standardele calitative occidentale l-a reprezentat programul de management al schimbării, finanțat de Programul Phare al Uniunii Europene prin intermediul FIMAN, instituit de Management și Marketing internațional MANAGER, împreună cu Școala de Studii Politice și Administrative și Dublin Business School din Marea Britanie. Acestea au organizat un ciclu de 10 programe de pregătire, în 10 mari orașe ale României, axate pe managementul schimbării, la care au luat parte sute de manageri. Materialele elaborate și cursurile realizate, concepute într-o viziune sistematică, bazate pe concepte și metode de vârf și vizând problematica schimbărilor în contextul realităților românești au reprezentat contribuții majore la promovarea managementului schimbărilor în condițiile complexe și dificile ale tranziției la economia de piață și la o societate democratică.

Lucrarea de față își propune o radiografie a aspectelor teoretice și practice privind schimbarea organizațională în mediul militar.

Lucrarea se structurează pe 4 capitole, după cum urmează:

Capitolul 1 intitulat „Considerații generale asupra schimbării. Schimbarea ca parte integrantă a procesului de management ”, prezintă o succintă explicație a conceptului de schimbare organizațională, a factorilor care o determină , locul și rolul acesteia în cadrul managementului precum și o serie de aspecte ce caracterizează managementul contemporan care însuși se găsește în schimbare.

În capitolul 2 intitulat „Schimbarea în organizații” am prezentat managementul schimbărilor organizaționale din perspectiva organizațiilor în general.

Capitolul 3 intitulat „Managementul schimbării în organizația militară” conține o descriere a procesului schimbărilor organizaționale din mediul militar și prezentarea unor direcții de acțiune pentru implementarea schimbării în organizația militară . De asemenea în acest capitol este tratată și problematica schimbării din perspectiva aderării României la NATO.

Capitolul 4 este constituit de un studiu de caz și se numește „Studiu privind schimbarea modului de organizare a învățământului militar – identificarea forțelor ce s-au opus schimbării” și vizează trecerea de la o formă de învățământ la alta privită ca o schimbare necesară ce trebuie să fie făcută pentru a asigura pregătirea viitoarelor cadre în conformitate ce noile cerințe la care este supusă organizația militară .

În ultima parte a lucrării sunt prezentate succint câteva concluzii și contribuții personale referitoare la problematica lucrării de licență.

Capitolul 1.

CONSIDERAȚII GENERALE ASUPRA SCHIMBĂRII. SCHIMBAREA CA PARTE INTEGRANTĂ A PROCESULUI DE MANAGEMENT.

1.1. Procesul de management

Managementul este abordat în trei modalități: ca activitate umană, care este din cele mai vechi timpuri de la apariția omului, ca profesie și ca știință. Ca activitate umană, managementul este un fenomen complex, a cărui necesitate derivă din natura muncii. Nu se poate concepe managementul decât în legătură cu munca și comunitatea umană, el decurgând din procesul social al muncii.

Conceptul de management în organizația militară:

Etimologic, cuvântul “management” are mai multe interpretări privind originea, începând cu manus = mână, în limba latină, apoi fr. manege = care reprezintă loc de dresaj al cailor, iar tot to manage = care înseamnă a struni. În limba română, management nu se traduce, însă s-a convenit ca management și conducere să aibă aceeași semnificație.

Managementul este definit ca:

● ansamblu de tehnici de conducere, organizare și gestionare a organizației;

Această definiție pune accentul pe studierea , sistematizarea , generalizarea experienței practice, căutare de noi idei, formularea de principii și reguli privind cele mai bune cai de conducere , care sa permită obținerea de rezultate maxime cu minim de efort”.Ea se refera la aplicarea principilor si regulilor formulate de știința managementului, in anumite condiții concrete, ținând cont de aspectele specifice si cerințele obiectivelor de realizat.

● procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice în vederea realizării scopurilor organizației;

● procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației;

Aceste două definiții reliefează instrumentele de lucru și convergența acestora spre atingerea obiectivului stabilit. Potrivit opiniei lui A.Mackensie, managementul este „Un proces in care managerul operează cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri si oameni, realizând obiectivul prin alții”

● dirijarea eficientă a unei activități complexe, spre un anumit scop;

Managementul este o funcție profesionala care înseamnă a conduce, într-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, în conformitate cu finalitățile organizației din care fac parte.

● activitatea sau arta de a conduce: știința organizării și conducerii;

Managementul ca activitate de conducere a unui grup de persoane pentru atingerea unui obiectiv comun presupune si se bazează pe experiența si talentul managerului. Managementul este o arta deoarece nu exista rețete prestabilite pentru rezolvarea unor situații dificile într-o organizație, de luare a celor mai potrivite decizii într-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate.

● ansamblul activităților de organizare și de conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor microeconomice: știința organizării și conducerii.

Această definiție accentuează caracterul preparativ al activităților procesul de elaborare a deciziilor desfășurându-se după o analiză amănunțită a factorilor care pot influența activitatea organizației.

Ținând cont de complexitatea semantică a termenului, determinată de multiplele sale sensuri, managementul organizației militare reprezintă: “o știință respectiv ansamblu coerent și organizat al conceptelor și principiilor, tehnicilor și metodelor prin care se explică într-un mod sistematic procesele și fenomenelor conducerii militare”.

Complexitatea procesului managerial din structurile militare și implicit dintr-o subunitatea rezultă dintr-o multitudine de obiective, strategii, restricții și criterii pe care le implică, precum și natura calitativ diferită a fazelor prin care trece.

Funcțiile managementului

Managementul unei unități economice gravitează în jurul unor activități pe care trebuie să le înfăptuiască și care, de fapt, se sintetizează în funcțiile (atributele) sale. Formarea acestor funcții ține de începuturile științei managementului și aparține lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcții ale managementului – previziune, organizare, comandă, coordonare și control – care prin conținutul lor, în general, își păstrează și azi valabilitatea.

Ulterior au avut loc alte abordări ale funcțiilor managementului, apărând deosebiri față de ceea ce a conceput H. Fayol. Deși numărul funcțiilor variază de la un autor la altul, totuși, considerăm că esența lucrurilor este aceeași. Foarte adesea, anumite activități dintr-o funcție sunt desprinse din context și devin o funcție de sine stătătoare. Modificările care au intervenit în acțiunea factorilor endogeni și exogeni, fiecărei unități economice, au determinat mutații importante în modul de manifestare a unor componente ale funcțiilor managementului, dar fără să se schimbe în totalitate sensul acestora. În acest context putem aminti faptul că manifestarea funcției de comandă se concretizează în activitatea de antrenare și motivarea acțiunilor întreprinse în procesul de management, dar nu se poate afirma că elementele de “comandă” au dispărut în totalitatea lor. Modificări semnificative s-au produs și în modul de manifestare a componentelor funcției comerciale în sensul că în momentul de față componenta care cuprinde activitățile de marketing, au un rol special. Sub această formă se pot formula aprecieri pentru fiecare funcție a managementului.

În literatura de specialitate funcțiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de management, care declanșează un ciclu logic de desfășurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune și organizare a mijloacelor existente, de cunoaștere și influențare a oamenilor.

Abordările din țara noastră, deși cunosc anumite deosebiri, totuși, cele mai multe dintre părerile formulate converg către următoarele funcții: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control- evaluare.

Funcția de previziune

Funcția de previziu acest context putem aminti faptul că manifestarea funcției de comandă se concretizează în activitatea de antrenare și motivarea acțiunilor întreprinse în procesul de management, dar nu se poate afirma că elementele de “comandă” au dispărut în totalitatea lor. Modificări semnificative s-au produs și în modul de manifestare a componentelor funcției comerciale în sensul că în momentul de față componenta care cuprinde activitățile de marketing, au un rol special. Sub această formă se pot formula aprecieri pentru fiecare funcție a managementului.

În literatura de specialitate funcțiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de management, care declanșează un ciclu logic de desfășurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune și organizare a mijloacelor existente, de cunoaștere și influențare a oamenilor.

Abordările din țara noastră, deși cunosc anumite deosebiri, totuși, cele mai multe dintre părerile formulate converg către următoarele funcții: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control- evaluare.

Funcția de previziune

Funcția de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul cărora se determina principalele obiective ale firmei-societate comerciala sau regie autonoma-si componentelor sale,precum si resursele si principalele mijloace necesare realizării lor.

A întrezări și, eventual, a cuantifica evoluția viitoare a unor fenomene de natură economico-socială, prezintă o importanță deosebită pentru activitatea unei unități economice. În funcție de acest lucru unitatea poate activa sau nu într-un anumit climat și poate să obțină rezultate care să-i asigure funcționalitatea.

Funcția de previziune are în vedere un efort de gândire și acțiune a managerilor în scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni în activitatea unității, din interiorul și/sau din afara ei. Cunoscute cu anticipație se creează, datorită timpului aflat la dispoziție, posibilități mai mari de soluționare a problemelor, de încercare de adaptare la evoluția mediului în care funcționează unitatea economică.

Previziunea a devenit o parte integrantă a mentalității managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfășoară, să anticipeze modul de desfășurare a activităților. Managerul trebuie să orienteze permanent unitatea pentru obținerea unor performanțe superioare prin anticiparea modalităților de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obținute și experiența acumulată.

În general, manifestarea funcției de previziune presupune sistematizarea activităților și parcurgerea următoarelor etape:

Stabilirea perspectivei, respectiv a direcției în care trebuie dirijată acțiunea, urmărind identificarea întregului set de informații necesar, pe baza cărora se formulează acțiunile posibile de inițiat. În această etapă se prefigurează viitoarele investiții și dezvoltarea mijloacelor de producție, în funcție de noua structură a activităților ce se va desfășura în unitate.

Definirea obiectivelor, pe baza informațiilor analizate în etapa anterioară, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unității economice, cât și cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate în realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se realizează numai când previziunea se referă la o perioadă de timp mai mică.

Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrantă din programul general.

Definirea mijloacelor materiale și financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomandă ca în această etapă, managerul să efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii și / sau indicatori, o analiză amănunțită a eficienței economice privind utilizarea factorilor de producție implicați în realizarea obiectivelor propuse.

Evaluarea consecințelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât aspecte privind desfășurarea proceselor economice din unitate cât și valorificarea rezultatelor obținute.

Previziunile se materializează în: prognoze, planuri și programe.

• Prognozele, formă de manifestare a acestei funcții, reflectă estimarea evoluției condițiilor în care va funcționa unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puțin îndepărtat. Gradul în care rezultatele obținute prin prognoza nivelului unor procese și fenomene va corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit număr de ani, depinde de mai mulți factori, cum ar fi: metodele de prognoză utilizate, gradul de cunoaștere a complexității condițiilor în care vor evolua procesele și fenomenele cercetate, tehnica utilizată în prelucrarea datelor, etc.

Este cunoscut faptul că prognozele, în funcție de orizontul de timp, pentru care se elaborează, pot fi: pe termen scurt, mediu și lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei unități economice pot fi punctul de plecare al adoptării unei strategii de dezvoltare a acestuia. Ele oferă o anumită orientare, fără a avea un caracter imperativ.

• Planurile reprezintă componenta funcției de previziune cel mai frecvent întâlnită în unitățile economice. Importanța activității de planificare constă în faptul că prin intermediul acesteia managerul identifică obiectivele unității, determină programele de activitate, stabilește nivelul bugetului de venituri și cheltuieli, căutând să realizeze performanțele prestabilite. Fără a cuprinde anumite exagerări, un plan fundamentat pe realități tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei unități economice prin care să se orienteze în activitatea sa pentru o anumită perioadă, asigurând atingerea unor obiective prestabilite, strâns legate, deci, de ceea ce trebuie să facă, cum să facă, cu ce să facă, o unitate pentru a supraviețui.

Identificarea și stabilirea nivelului unor obiective se poate face în perioade mult mai scurte de timp decât în cazul precedent, prin anumite programe.

• Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funcției de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurând și o coordonare mai strictă a acțiunilor din unitatea economică.

În general, programul se definește prin ansamblul de activități, lucrări eșalonate precis în timp, având fiecare durata stabilită și resursele repartizate, astfel încât să conducă la realizarea unui obiectiv prestabilit. După conținutul lor, pot fi: programe operative pe campanii și programe de lucru.

Programele operative pe campanii sunt specifice unităților agricole și cuprind lucrările agricole ce urmează a se executa în perioada de referință, obiectivele se repartizează pe subdiviziuni organizatorice. Specific unităților agricole este faptul că apare fenomenul de paralelism a grupelor de activități, adică în același interval de timp asistăm la desfășurarea a două grupe mari de activități – campania de întreținere se desfășoară în paralel cu recoltarea sau recoltările de toamnă coincid cu însămânțările pentru anul următor – fenomen ce determină un grad mai mare de dificultate și solicită un adevărat profesionalism la elaborarea lor.

Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, săptămâni sau luni în care personalul unității economice lucrează. Elaborarea programelor de lucru reprezintă o activitate cu multiple implicații asupra deciziilor cu caracter organizatoric, în special, pentru armonizarea intereselor unității cu cele ale persoanelor care lucrează în acest domeniu.

Funcția de organizare

Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc si delimitează procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (mișcări,timpi,operatii,lucrari,sarcini etc),precum si gruparea acestora pe posturi,formații de munca,compartimente si atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale,economice,tehnice si sociale,in vederea realizării in cat mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Funcția de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului. Aportul său se manifestă în cea ce privește realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestării funcției de previziune. Mai mult, are menirea să indice “cum să facă” organizația pentru a atinge obiectivele prestabilite. Manifestarea funcției de organizare, are drept consecință constituirea organizației; se determină starea de ordonare și structurile organizatorice. Prin exercitarea de către manager a acestei funcții elementele sistemului sunt corelate într-un ansamblu coerent și determinate să acționeze ca un mecanism unitar, în vederea realizării obiectivelor propuse.

Organizarea, ca funcție a managementului poate fi definită prin ansamblul acțiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficiență a resurselor materiale, umane și financiare pe care le are la dispoziție unitatea economică. Pentru utilizarea eficientă a factorilor de producție, managerul trebuie să inițieze acțiuni și să adopte decizii menite să asigure raporturi și proporții optime între toate categoriile de resurse, să elaboreze și să aplice în practică structuri raționale de organizare și să practice cel mai potrivit sistem informațional.

În general, exercitarea funcției de organizare presupune următoarele:

• Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) în care se vor desfășura activități de obținerea produselor sau a serviciilor pentru unități sau terți. Compartimentarea unității, raționalizarea acestora asigură o bună punere în valoare a resurselor de care dispune. În acest sens, prezintă interes aspecte cum sunt: numărul, felul și dimensiunea, ca locuri în care se desfășoară activitatea productivă.

• Stabilirea posturilor, care se delimitează pe baza unor norme și a volumului lucrărilor necesare de executat într-o perioadă dată. Aceste lucrări sunt grupate după anumite criterii, dând naștere funcțiunilor unităților economice.

• Precizarea sistemului de relații organizatorice care au menirea, între altele, să asigure unitatea de conducere și cooperarea între posturi sau compartimente.

• Definirea sistemului informațional, fără de care nu se poate concepe desfășurarea procesului decizional și în consecință procesul de management.

Organizarea ca funcție a managementului se exercită la nivelul unității cât și la principalele sale componente. Profilul, specializarea, structura de producție, organizarea muncii și a sistemului de management existent în unitate, este rodul manifestării funcției de organizare.

În condițiile trecerii la economia de piață, când fiecare unitate existentă sau cea care se înființează își caută identitatea, organizarea prezintă un anumit dinamism, ea trebuie să se adapteze la noile cerințe și să ofere răspunsul la unele probleme de funcționalitate a unității.

Funcția de coordonare

Funcția de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizează deciziile si acțiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale,in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.

În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează și menține armonia între activitățile, oamenii și compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în condițiile impulsurilor factorilor endogeni și exogeni, care determină schimbări semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse în condiții de performanțe superioare.

Funcția de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitățile care se desfășoară în diferite locuri și nivele ierarhice dintr-o unitate economică să fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.

Exercitarea funcției de coordonare de către un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoaștere privind: structura personalului din subordine, poziția acestuia în organizarea unității, sarcinile și atribuțiile fiecărui post existent în structura organizatorică. De asemenea, activitatea de coordonare se desfășoară în condiții normale numai dacă fiecare subordonat își cunoaște precis câmpul său de acțiune, domeniu în care își exercită atribuțiile și responsabilitățile circumscrise postului pe care-l ocupă.

Manifestarea funcției de coordonare nu poate fi concepută fără existența unui sistem de comunicații adecvat, a unui ansamblu de legături informaționale la scara întregii unități economice și a fiecărui compartiment din cadrul acestuia.

Importanța existenței unui sistem de comunicații într-o unitate economică, pentru exercitarea funcției de coordonare, rezultă din faptul că, pe această cale, managerul își înțelege mai bine colaboratorii și se face înțeles de aceștia. Exercitarea funcției de coordonare într-un climat favorabil de muncă asigură managerului un plus de competență în acest domeniu. În exercitarea funcției de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite cerințe cum ar fi: echilibrarea sarcinilor între subordonați; asigurarea creșterii nivelului de competență a subordonaților; practicarea unor metode de management și procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegării de autoritate și responsabilitate.

Manifestarea în practică a acestei funcții reclamă parcurgerea următoarelor etape:

a) determinarea sarcinilor și atribuțiilor, competențelor și

responsabilităților individuale;

b) stabilirea sistemului de comunicații;

c) determinarea standardelor de performanță ale personalului;

d) proiectarea și realizarea sistemului de legături între compartimentele de muncă;

e) precizarea modalităților de motivare a personalului.

Exercitarea funcției de coordonare presupune existența unor instrumente pe care managerul să le utilizeze în activitatea sa. Trebuie, totodată, să cunoască evoluția diferitelor procese și fenomene din unitate și modul de a acționa al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degajă, de aici, necesitatea unui sistem informațional cu o funcționalitate ireproșabilă, apt să asigure furnizarea informației în timp optim. Coordonarea activităților dintr-o unitate economică se realizează sub două forme: bilaterală, exercitată între un șef și un subordonat, și multilaterală, manifestată între un șef și mai mulți subordonați.

Coordonarea bilaterală, prin modul direct în care se realizează, prezintă avantajul evitării apariției filtrajului și a distorsiunii informațiilor, iar managerul are posibilitatea să cunoască imediat reacția celui pe care îl coordonează. Dezavantajul constă în aceea că generează un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonării fiecărui subordonat.

Coordonarea multilaterală se realizează, mai ales, prin intermediul unor reuniuni în același timp, realizându-se un proces de comunicare cu mai mulți subordonați, ceea ce face să se evite dezavantajul primei modalități de realizare a coordonării.

Fiind vorba de un sistem de relații între cel care coordonează și subordonații săi, deci între oameni, calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele obținute, vor depinde de trăsăturile managerilor și climatul de muncă creat între componenții colectivului pe care-l conduce.

Dat fiind faptul că, exercitarea funcției de coordonare implică și factorul timp, momentul în care se realizează poate să influențeze pozitiv sau nu desfășurarea unor activități, evitându-se sau nu irosirea de eforturi și de timp. În acest sens, poate să acționeze și inițiativa, în limitele responsabilităților sale, manifestată de către cel care se află în relații de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care țin de o anumită suplețe și flexibilitate în modul de acțiune a componenților din unitate.

Coordonarea este strâns legată și de stilul de management aplicat, de o anumită libertate de acțiune atribuită subordonaților, astfel încât să-și manifeste posibilitățile creative, mărind operativitatea în desfășurarea acțiunilor.

Funcția de antrenare–motivație

Funcția de antrenare incorporează ansamblul proceselor de munca prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate,pe baza luării in considerare a factorilor care îl motivează

Exercitarea funcției de antrenare-motivație presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unității. Cât de importantă este această funcție se relevă din faptul că, așa după cum este cunoscut, în general, fără participarea forței de muncă atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibilă.

Pe bună dreptate se apreciază că se poate formula următoarea întrebare “de ce oamenii participă la activitatea unei unități, indiferent care este aceasta?” Mai mult poate fi privită participarea ca o inițiativă proprie sau ca o bunăvoință din partea componenților unității? Desigur că, lucrurile nu se prezintă chiar potrivit celor afirmate, chiar dacă cineva a adresat, în acel mod, la o unitate. Simplul fapt că cineva este component al unei unități economice nu presupune, în mod reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia. Înseamnă că procesul de participare la ceea ce urmărește unitatea economică este determinat de alți factori, sunt deci alte resorturi care pun individul în “mișcare”.

Antrenarea constă în acțiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul sistemului să funcționeze normal și să obțină performanțe superioare. Ea cere multă voință, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toți subordonații în realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcții de către managerul unității impune o atentă selecție și pregătire a subordonaților, acționând cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influențează direct componenții echipei pe care o conduce, orientându-i acțiunile în sensul dorit. Antrenarea componenților unei unități la activitatea acesteia are ca suport de bază motivația, privită în toată complexitatea elementelor sale.

Motivația presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Ea reprezintă o modalitate de depistare și de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea atât la procesul de management cât și la cel de producție a componenților unității. Această funcție, prin natura componentelor sale, se constituie într-un instrument, aflat la îndemâna managerului care, bine folosit, îi permit să obțină aportul subordonaților la desfășurarea activității unității.

În funcție de modalitatea în care are loc corelarea satisfacțiilor personalului cu rezultatele obținute se disting două forme ale motivației: pozitivă sau negativă.

Motivația pozitivă, care are efecte benefice pentru realizarea antrenării, presupune creșterea satisfacțiilor personalului în urma participării în procesul muncii, ca urmare a înfăptuirii sarcinilor atribuite, în situația în care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majorității executanților.

Motivația negativă, a cărui aplicare nu poate avea decât consecințe de această natură, creând mari insatisfacții participanților la muncă și îngreunând realizarea antrenării, are în vedere amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează sarcinile, al căror nivel, însă, îl face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.

Climatul care se creează cu ocazia punerii în operă a antrenării depinde, deci, de măsura în care se asigură fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul în care se utilizează stimulentele de natură diversă pe care le conține motivația, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importanță devine, în acest sens, cunoașterea ierarhiei nevoilor și stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow în 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu șapte trepte, la bază aflându-se cele fiziologice (de hrană, de odihnă) iar pe treapta cea mai de sus trebuințele de autoactualizare (de autorealizare și de valorificare a propriului potențial).

Modalitățile de utilizare a componentelor motivației pot fi diferite, esențial este, desigur, ca ele să permită înfăptuirea unor acțiuni manageriale menite să asigure antrenarea personalului de execuție și de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniază, totuși, existența anumitor trăsături ale procesului motivațional: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferențierea acestora în funcție de specificul celor pentru care se aplică motivația (persoane, echipe), gradualitatea, adică satisfacerea succesivă a trebuințelor.

Locul obținut de funcția de antrenare-motivație în contextul funcțiilor managementului este deosebit, având influențe asupra acestora, punând în mișcare oameni care vor planifica, vor organiza și vor controla. În ultima instanță, ea dă viață organizării, care așa după cum s-a arătat, permite punerea în operă a măsurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funcției de previziune. Are, deci, un puternic caracter operațional și condiționează efectele economice ale celorlalte funcții ale managementului.

Funcția de control-evaluare

Funcția de control-evaluare presupune un ansamblu de acțiuni prin care se urmărește în ce măsură rezultatele (performanțele) obținute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde.

Este cunoscut faptul că orice unitate dorește să atingă anumite performanțe care se pot materializa în volumul producției, masa profitului, rata profitului etc.

Principalele obiective vizate de exercitarea funcției de control sunt:

cunoașterea în fiecare moment a realității din unitate

asigurarea ordinii, disciplinei și respectarea normelor și regulamentelor;

prevenirea și înlăturarea oricăror disfuncționalități ce pot apare în procesul de management;

dezvăluirea și valorificarea resurselor nefolosite;

aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor;

informarea managerilor pentru declanșarea următorului ciclu de activitate.

Exercitarea funcției de control presupune ordonarea activităților într-o succesiune logică după cum urmează: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performanțe, care pot să fi cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunzător cerințelor; pregătirea personalului; stabilirea informațiilor necesare pentru efectuarea comparațiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natură, consecințe); inițierea de acțiuni sau decizii de corecție; evaluarea controlului.

În funcție de poziția managerului față de actul de conducere, există următoarele forme: controlul direct, indirect și autocontrolul.

Controlul direct se realizează în urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezintă forma cea mai eficientă de exercitare a acestei funcții a managementului, pentru că asigură un grad de cunoaștere mai mare și informațiile primite sunt complete. Activitatea cuprinsă în această formă de control se încheie, în general, prin adoptarea unor acțiuni sau decizii operative.

Controlul indirect se concretizează în analizele rapoartelor primite de la subordonați privind realizarea sarcinilor de serviciu.

Autocontrolul reprezintă o formă specifică de control pe care-l efectuează fiecare persoană la locul său de muncă, de regulă, la sfârșitul zilei de lucru.

Dinamica fenomenelor și proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezintă un criteriu important, în funcție de acesta,controlul putând fi: de conformitate; de pilotaj și adaptiv.

Controlul de conformitate, după cum rezultă din însuși denumirea sa, are menirea să realizeze un echilibru permanent între procesele care se desfășoară în unitate, să prevină influențele negative ale unor factori perturbatori și să mențină condițiile favorabile realizării obiectivelor prestabilite.

Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de acțiuni încât să readucă sistemul la parametrii prestabiliți. Acest tip de control, în general, se efectuează după manifestarea unor factori cu influențe negative și au avut loc întârzieri sau diminuări ale performanțelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se inițiază decizii privind suplimentarea factorilor de producție.

Controlul adaptiv se realizează în condiții în care evoluția unui anumit proces economic este permanent influențată de factori perturbatori în continuă schimbare. Prevenirea acțiunii acestor factori cu influență negativă asupra proceselor economice necesită o activitate continuă din partea managerilor, pentru crearea de noi condiții favorabile menite să conducă la realizarea obiectivelor propuse.

Perioada de referință a actului de control reprezintă un alt criteriu de clasificare, conform căruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ.

Controlul preventiv urmărește oprirea, înainte de efectuare, a operațiilor care nu-și găsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, în general, și se exercită de către componenții eșalonului superior al managementului.

Controlul operativ curent se exercită concomitent cu desfășurarea proceselor din unitate și este exercitat de întregul personal care se află în sistemul de management al unității. După modul cum se exercită poate fi: total sau parțial. Controlul total se realizează de către ocupanții posturilor din eșalonul inferior, iar cel parțial de către managerii din eșalonul superior. În cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se încheie cu acțiuni sau decizii de corecție care vizează activitatea curentă a managerilor.

Controlul postoperativ constă în verificarea modului în care s-a desfășurat o activitate, furnizând informații utile pentru reluarea procesului de management în etapele următoare.

După conținut controlul se clasifică în: control tehnic și control economic.

Controlul tehnic are drept caracteristică faptul că se exercită asupra proceselor de producție sub toate aspectele sale (tehnologia aplicată, starea de funcționalitate a mijloacelor de muncă, etc.).

Controlul economic, după cum rezultă din denumire, se referă la aspectele economice și financiare din unitatea economică. Rolul care revine manifestării funcției de control – evaluare într-un ciclu de management pe care, de altfel, îl și încheie, și mai cu seamă în cel care urmează, impune respectarea unor cerințe de desfășurare, cum ar fi: continuitatea; flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea acestei funcții numai de organismele sau posturile investite cu acest drept și numai în sfera lor de activitate; competență profesională a persoanelor care au acest drept; înfăptuirea riguroasă a fiecărei etape a controlului etc. Se poate mări astfel contribuția actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management în ansamblul său.

1.2. Schimbarea. Schimbarea organizațională – delimitări conceptuale

Mediul în care trăim și lumea în general au devenit din ce în ce mai dinamice iar schimbările de diferite naturi se succed cu o viteză relativ ridicată. Organizațiile nu fac nici ele excepție. Ele sunt obligate în numele adaptării la mediu și al obținerii performanței să producă anumite schimbări interne, schimbări planificate și fundamentate teoretic.

Conceptul de schimbare organizațională

În mod normal conceptul de schimbare organizațională vizează o schimbare de amploare la nivelul întregii organizații diferită de schimbări la nivel mic precum înlocuirea unei persoane, modificarea unui program, etc.

Exemple de schimbări organizaționale pot fi schimbări în misiunea organizației, restructurări majore sau redimensionarea organizației. Adesea acest termen desemnează o reorientare fundamentală și radicală în modul în care organizația operează.

Impulsul pentru schimbare poate varia. În anumite cazuri, schimbarea este stimulată de deteriorarea rapidă a poziției unei organizații în cadrul competiției, rezultată din schimbări neprevăzute și neașteptate în mediul în care se desfășoară competiția sau de ritmuri ale schimbării necunoscute până la un moment dat.

În alte cazuri, schimbarea reprezintă o oportunitate condusă și generată de dorința de a crea sau întări avantajul în cadrul competiției prin exploatarea unor tehnologii noi sau în curs de apariție. Aceasta necesită, deseori, schimbări organizaționale, procesuale sau la nivelul oamenilor. În cazul a ceea ce deseori denumim afaceri ciclice, conducerea sau managementul constant deficitare pot cauza deteriorarea poziției unei firme în cadrul competiției într-o asemenea măsură, încât perspectiva schimbării poate deveni necesară pentru a recupera avantajul deținut anterior.

Pentru a realiza o schimbare eficientă organizația trebuie sa ia în calcul patru aspecte majore: cadrul geostrategic( contextul pentru schimbare), finalitățile(scopurile organizației), căile (metodele pe care organizația le folosește pentru a atinge acele finalități) și mijloacele (resursele folosite pentru a pune în aplicare căile). Această abordare sub forma contextului, finalităților, căilor și mijloacelor asigura o abordare coerenta și holistică privind schimbarea unei organizații. Fără aceste elemente o organizație nu se schimbă cu adevărat.

Contextul asigură scopul pentru schimbările care urmează să aibă loc. Un anumit cadru geostrategic, o tehnologie sau metodă nouă pot cere o schimbare inovativă. Pentru România de exemplu, cadrul geostrategic s-a schimbat mult în repetate rânduri prin ieșirea din sfera de influență comunistă în 1989, și admiterea ei în NATO și în Uniunea Europeană.

De obicei organizațiile nu dispun de luxul de a a-și stabili singure cadrul strategic dar pot sa își aleagă singure reacția la schimbarea contextuală. Odată ce contextul este determinat sunt disponibile trei abordări. Transformarea este cea mai cuprinzătoare abordare. Pentru a produce transformări într-o organizație trebuie observat produsul final și trebuie să existe dispoziția pentru a executa schimbări majore în funcțiile (care sunt legate de produsul final ) și structura organizațională. Organizația poate adăuga, scoate sau modifica funcții ; de asemenea în mod necesar va modifica resursele și mijloacele dar accentul va rămâne pe finalități sau pe obiectivele organizației.

A doua abordare pentru a schimba o organizație este reengineeringul. Acest proces ia în calcul căile și mijloacele dar nu vizează obiectivele sau finalitățile. În timpul acestui proces sunt vizate cerințele funcționale prin stabilirea funcțiilor specifice organizației și modificarea structurii organizaționale. Metodele utilizate de reengineering presupun implementarea schimbărilor doctrinare și modificarea sistemelor din cadrul unei organizații. Aceste acțiuni pot duce la reducerea unor anumite funcții ale organizației și la creșterea importanței altor funcții și structuri .În mod normal reengineeringul nu presupune schimbări în căile sau metodele folosite ci și modificări în resurse și mijloace.

A treia abordare este restructurarea și redimensionarea. Prin acest proces se încearcă realizarea mai multor lucruri folosindu-se mai puține resurse tehnologia fiind folosită ca multiplicator de forțe. Restructurarea organizației rareori reexaminează funcțiile organizației în schimb prin ea se urmărește sporirea eficienței în structura organizațională prin consolidarea acestor funcții și prin personal. O capcană a acestei abordări este aceea că organizațiile au tendința de a face “ puțin cu puțin ” astfel de multe ori pierzându-și din eficiență.

1.3. Managementul schimbărilor

Problematica schimbărilor a constituit subiect de analiză pentru mulți specialiști în domeniul managementului.

Astfel, specialiștii americani J. Ivanovich, James H. Donnely, James Gibson consideră managementul schimbării ca un proces sistematic care poate fi împărțit în mai multe subprocese și în acest sens propun următoarea metodologie de parcurs:

identificarea factorilor care declanșează schimbarea;

recunoașterea nevoii de schimbare;

diagnosticarea problemei;

identificarea metodelor și alternativelor prin care se va efectua schimbarea;

prezentarea condițiilor existente;

selectarea metodei;

învingerea existenței la schimbare;

implementarea și coordonarea schimbării.

O altă grupă de specialiști americani, reprezentată de Joseph L. Mossie și John Douglas, explică cinci categorii de schimbări posibile:

Schimbări în cunoștințe și tehnici;

Schimbări în obiectivele conducerii;

Schimbări în problemele cu care se confruntă managerii;

Schimbări în mediul organizațional;

Schimbări în rata schimbării. În acest sens, Mossie și Douglas au elaborat un studiu cu privire la dimensiunile schimbării în timpul ultimilor 100 de ani, în America.

În ceea ce privește abordarea problematicii managementului schimbărilor, cei doi specialiști americani analizează, pe de o parte procesul de planificare a schimbărilor, care rezultă în urma unor reevaluări permanente ale sistemului de obiective al organizației și, pe de altă parte, procesul de implementare a lor, precizând în aceste sens următoarele domenii:

Schimbări în structura organizației;

Schimbări în tehnologia existentă;

Schimbări în metodele și tehnicile de fundamentare a deciziilor;

Schimbări în dinamica grupurilor organizaționale;

Schimbări în comportamentul membrilor organizației.

O altă abordare interesantă aparține specialistului englez Kurt Lewin care a explicat problematica schimbării prin analiza câmpului de forțe. El consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forțe care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistență la schimbare.

În literatura română de specialitate, Costel Florescu și Nicolae Popescu au analizat problematica managementului. În concepția lor schimbarea, în general, este o categorie mai largă, care include și noutatea aplicată. În lucrarea “Trecerea la o nouă calitate prin conducerea științifică a schimbărilor”, cei doi specialiști consideră că: “schimbarea reprezintă orice înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în forma și (sau) în conținutul unui obiect, produs, lucrare, activitate sau organizație”.

Schimbarea în domeniul managementului organizației este explicată ca o modificare în procesul de management ce se desfășoară în organizație, prin care se adaugă noi elemente componente conducerii și (sau) relații corespunzătoare între elementele existente și cele noi sau se elimină elementele învechite, depășite sau retrogradate împreună cu relațiile create de asemenea elemente. În viziunea celor doi specialiști există două categorii de fenomene care determină și fac necesare schimbările:

fenomenele obiective, care impun ca prin schimbarea în managementul organizației să se obțină îndreptarea, dirijarea spre atenuare sau spre eliminarea disfuncționalităților. Exemplu: se schimbă formele și modurile de organizare învechite, care nu mai corespund condițiilor actuale și viitoare;

fenomene subiective, determinate de anumite lipsuri în cadrul organizației, care fac necesar ca prin schimbările din conducere, concretizate în acțiuni de îmbunătățire, perfecționare ori dezvoltare, aceasta să fie eliminate.

De asemenea sunt prezentate căile de implementare a schimbărilor, dintre care menționăm:

promovarea relațiilor de colaborare;

motivarea;

stilul de conducere.

În ceea ce privește metodologia de implementare a schimbărilor C. Florescu și N. Popescu precizează următoarele etape:

Definirea schimbării. Analiza diagnostic

identificarea problemei;

culegerea, analiza datelor și fixarea obiectivelor;

evaluarea soluțiilor și alegerea celei mai bune soluții se schimbare.

Motivarea schimbării

prezentarea schimbării în mediul aplicativ;

dezbaterea participativă a schimbării;

întocmirea fișei cerințelor și propunerilor referitoare la schimbarea preconizată.

Proiectarea schimbării

analiza compatibilității dintre nou și interesele individuale și de grup;

proiectarea noului necesar;

întocmirea programului de implementare;

analiza proiectului de schimbare de către organul de conducere colectivă.

Implementarea schimbării

trecerea treptată spre noua stare;

controlul, evaluarea, reajustarea;

extinderea schimbării;

perfecționarea schimbării.

Managementul schimbării poate fi explicat ca ansamblul proceselor și relațiilor de management orientate în vederea implementării schimbării și care are drept scop adaptarea firmei, organizației etc. la cerințele dezvoltării.

Managementul schimbării presupune o succesiune sistemică de procese însoțită de un feed-back permanent. Astfel, implementarea managementului schimbărilor implică parcurgerea următoarelor etape:

Definirea factorilor care generează schimbarea;

Recunoașterea, înțelegerea nevoii de schimbare;

Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;

Identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;

Stabilirea modalităților de implementare a schimbării;

Învingerea rezistenței la schimbare;

Implementarea schimbării;

h) Evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

Practica schimbării din zilele noastre este limitată fiindcă managerii și consultanții se opresc la un ansamblu prea restrâns de pârghii ale schimbării organizaționale. Adică, au tendința, indiferent de natura problemelor, să recurgă mereu la aceleași pârghii. Unii restructurează mereu organizația. Alții încearcă mereu să amelioreze comunicațiile. Alții înlocuiesc mereu personalul. Iar alții modifică întotdeauna sistemele de producție și de control.

Ce limitează viziunea? Managerii și consultanții au tendința să vadă procesul de schimbare dintr-un singur punct de vedere, excluzându-le pe celelalte. Adică, unii nu văd decât problema tehnică, alții nu văd decât problema politică, iar alții numai pe cea culturală. Limitându-și punctul de vedere, își limitează accesul la diferite pârghii ale schimbării. Pentru a gestiona schimbarea într-un mod strategic, trebuie să fie disponibile următoarele pârghii ale schimbării:

Interfața externă. Pe măsură ce mediul devine mai complex și mai turbulent, ansamblul de identificare și previziune a presiunilor viitoare devine mai greu de înțeles. Este dificil de alcătuit tabloul presiunilor mediului. Adesea este nevoie de noi unelte de supraveghere a mediului și de tratare a informației.

Misiunea. În epocile de relativă stabilitate a mediului și de surplus de resurse, organizațiile puteau fi exploatate foarte eficace cu scopuri și priorități nebuloase și schimbătoare. Dar pe măsură ce presiunile economice, politice și sociale cresc, crește și nevoia unei formulări clare a misiunii organizaționale, care folosește drept ghid în luarea deciziilor strategice ale organizației.

Strategia. Dezvoltarea unei strategii cu obiective operaționale la niveluri multiple ale organizației devine o chestiune vitală. Instaurarea unui asemenea mecanism cere un nou ansamblu de tehnici de management de proces.

Managementul misiunii organizaționale și al proceselor strategice. Pe măsură ce planificarea și luarea deciziilor devin mai complexe, devine necesară dezvoltarea mijloacelor mai sofisticate care reclamă intervenția grupurilor de interese în cauză.

Sarcina. O schimbare în strategie poate însemna introducerea unor sarcini noi și a unor tehnici de organizare noi în cadrul organizației. Această exigență poate ocaziona introducerea de specialiști noi în organizație sau formarea și perfecționarea personalului existent.

Rețelele prescrise. Recursul la noi sarcini și (sau) tehnici antrenează ajustări în rețelele de comunicare și în delegările de putere. La introducerea unei noi sarcini, conducerea trebuie să planifice și să definească rețeaua de comunicare pe care aceasta o cere ceea ce include definirea fiecărei sarcini, autoritatea relativă a titularului și a superiorului.

Personalul. Orice schimbare organizațională antrenează o modificare a comportamentului indivizilor. Astfel, managementul procesului de schimbare cere ca o atenție explicită să fie acordată motivării persoanelor.

Rețelele emergente. O mare parte a procesului de schimbare organizațională constă în managementul comunicațiilor informale și al rețelelor de influență existente în orice organizație. Coalițiile și clicile de putere ale acestor rețele pot facilita sau, dimpotrivă, împiedica eforturile de schimbare și necesită, astfel, o atenție deosebită.

1.4. Locul și rolul schimbării în managementul organizațiilor

Pentru progresul unei organizații, și pentru ca aceasta să-și îndeplinească scopurile în condiții cât mai eficiente, un rol important îl are schimbarea. O schimbare într-o organizație nu trebuie făcută oricum, ci trebuie studiată după fundamente științifice și acest lucru îl asigură domeniul managementului.

Conform “Dicționarului explicativ al limbii române” (ed. 1996) prin ,,a schimba” se înțelege “a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva” sau “a da unui lucru altă formă, alt aspect, a modifica, a transforma”.

Cu alte cuvinte, schimbarea poate defini orice modificare sau transformare în forma și /sau în conținutul unui obiect, lucrare, activitate sau organizație.

Din punct de vedere al managementului, schimbarea reprezintă o modificare în procesul de management ce se desfășoară în organizație, prin care se adaugă noi elemente componente și /sau relații corespunzătoare între elementele existente și cele noi, sau se elimină elementele învechite, depășite sau retrograde împreună cu selecțiile create de asemenea elemente.

James Champy, președinte al grupului de consultanți al unei importante companii americane, descria schimbarea organizatorică din prezent ca pe o “călătorie”. Pentru mulți manageri, ea este o călătorie care nu se termină niciodată. Ca să organizezi o schimbare e nevoie de o profundă anticipare și o minuțioasă pregătire. Descrierea destinației “călătoriei” ar putea fi o îmbunătățire semnificativă a performanțelor de apărare.

O schimbare într-o organizație, începe de obicei prin schimbarea obiectivelor. Se are în vedere îmbunătățirea serviciilor, reducerea timpului de concepere și de aprobare. De multe ori începutul îl constituie reducerea cheltuielilor (care include și modificarea de personal). Dar aceasta poate duce doar la restrângerea activității, fără să se ajungă la o îmbunătățire reală a eficienței organizației.

În cadrul schimbării, sunt propuse ca obiective îmbunătățirea serviciilor, creșterea calității serviciilor, randamentul investițiilor. (De exemplu, pentru organizația militară un obiectiv poate fi acțiunea la momentul oportun). Obiectivele ambițioase se ating prin reproiectare.

În reproiectare, organizarea activităților nu trebuie să urmeze funcția, ci procesele care intersectează liniile funcționale. (Nu se vor stabili întâi atribuțiile comandantului de pluton și apoi activitățile ce trebuie să le desfășoare plutonul. Va avea întâietate stabilirea sarcinilor, obiectivelor performanțelor de instruire la care trebuie să ajungă plutonul de soldați). Există o necesitate frecventă în organizații de a proiecta procesele pornind de la zero și nu doar de a modifica anumite activități.

Forțele schimbării pot fi noile tehnologii (ca Internetul) sau condițiile datorate abolirii unor reglementări. Deoarece multe domenii de activitate se transformă, rezultă o nevoie acută de restructurare.

Schimbarea naște întrebări profunde legate de strategie, care e foarte importantă din acest punct de vedere. Strategia de dezvoltare este o formă a strategiei generale a întreprinderii, prin care aceasta urmărește să-și consolideze poziția pe piață, dezvoltând și diversificând activitatea de producție și de desfacere și influențând pe această cale cererea.

O organizație trebuie să aibă în vedere în ce măsură serviciile pe care le oferă îi sunt necesare omului din secului XXI și dacă nu cumva omul își poate “procura” aceste servicii mult mai simplu din altă parte. De aceea, va fi nevoie mai mult decât reproiectarea proceselor din cadrul organizației; trebuie ca însăși organizația să fie “reinventat”.

Reinventarea presupune schimbări simultane ale mai multor elemente ale organizației: o reproiectare a proceselor, noi strategii, modificări în structurile organizației și între relațiile dintre aceste structuri. Având în vedere noile infrastructuri de tehnologie a informațiilor, munca managerilor se va schimba (în armată va apărea un nou stil de leadership). Se cer noi comportamente din partea membrilor organizației, iar munca managerilor e îngreunată, deoarece societatea (și situația internațională) cere ca schimbarea să se petreacă rapid. Se cere totodată renunțarea la vechile abordări de planificare strategică, pentru ca programul de schimbare să aibă succes.

Ca să nu se ajungă la declin, trebuie cunoscute în termeni reali obiectivele “călătoriei” (adică ale schimbării). Adică e necesar să știm ce anume vrem să schimbăm, cât de mult vrem să schimbăm și ce rezultate vom obține prin schimbare (dacă se vor optimiza procesele sau dacă va crește eficiența). Se vor avea în vedere provocările care pot apărea la un moment dat, ca de exemplu rezistența la schimbare. Reinventarea, are o înclinație spre acțiune, nu spre studiu.

Obținerea unor rezultate importante într-o perioadă scurtă de timp, implică riscul. De aceea este necesar a se proiecta sfera schimbării, adică ce procese vor fi modificate și optimizate. De obicei, într-o schimbare, sfera inițială este mare, dar din cauza riscurilor care apar și din cauza rezistenților la schimbare, sfera se diminuează. Aici se cere o mare atenție, deoarece prin restrângerea sferei, uneori nu se obțin rezultatele scontate. Trebuie făcută o profundă analiză teoretică și trebuie apelat la specialiștii în prognoză. Astfel, vom afla dacă sfera efortului de schimbare va da rezultatele de care avem nevoie. Se va avea în vedere și gestionarea riscului, deoarece orice schimbare organizatorică importantă, e riscantă. O gestionare proastă, va duce la rezultate negative pentru organizație.

Pentru proiectarea unei schimbări, trebuie avută în vedere și scara schimbării, adică să stabilim cât de mult vrem să schimbăm. (Se are în vedere schimbarea în sectoarele organizației). Deși pare ciudat, cu cât scara este mai mare, cu atât probabilitatea ca programul de schimbare să reușească este mai mare. Există și un alt fel de abordare, adică cea în care scara schimbării este mică. Aici se are în vedere un program de modificări graduale, și acest mod de acțiune este susținut de cei care cred organizațiile și oamenii nu se pot schimba rapid. Dar în acest gen de abordare, există pericolul de a nu se întâmpla nimic, discuțiile sau studiile nesfârșite iau locul acțiunii și de fapt, programul de schimbare moare.

Totuși, sunt schimbări care pot lăsa lumea fără respirație. Acestea cer a proiectare perfectă pentru îndeplinirea sarcinilor (sau a misiunilor, în cazul structurilor militare). Au un rol important, planificarea dezvoltării unui nou produs și planificarea dezvoltării unor noi servicii. Schimbarea merită privită mai mult decât un proces.

E necesară o gestionare a schimbării în toate ramurile și sectoarele organizației. Modificarea unui proces implică modificarea competențelor necesare și de aici rezultă modificarea funcțiilor de conducere, modificarea numărului de posturi. Se ajunge la scăderea (sau creșterea) numărului de locuri de muncă și în final va rezulta o nouă structură organizatorică.

Recunoașterea meritelor celor implicați, este o chestiune importantă în cadrul schimbării. Trebuie pus la punct în nou sistem de recompense trebuie inițiate noi metode de motivare. E importantă, de asemenea comunicarea la nivelul personalului. O informare proastă cu privire la scopurile programului de schimbare, poate duce la o rezistență puternică la schimbare din partea tuturor.

Anticiparea corectă a tuturor modificărilor, va grăbi în mod sigur procesul de schimbare.

Capitolul.2.

SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAȚII

2.1. Nevoia de schimbare.

Recunoașterea nevoii de schimbare face parte din metodologia de parcurs a managementului schimbării. Reforma în cadrul societății românești, implică neapărat necesitatea schimbării în multe domenii. Bineînțeles că schimbare trebuie să fie reformatoare.

O schimbare aduce mutații esențiale, de conținut, care să transforme vechiul sistem într-unul nou, compatibil cu solicitările prezentului. Astfel se vor dezvolta noi relații în interiorul organizației, iar procesele din cadrul organizației se vor eficientiza. Se va obține așadar un progres.

Schimbarea devine necesară atunci când în sistem are loc o criză. Ca exemplu s-ar putea de “criza formării ofițerului armatei române”. Criza a fost dată de anumite realități: – competența managerială insuficientă, necorelării interne ale sistemului de pregătire, necorelarea cu comanda socială.

Managementul schimbării reprezintă un proces sistematic, care poate fi împărțit în mai multe sub-procese:

Identificarea factorilor care declanșează schimbare;

Recunoașterea nevoii de schimbare;

Diagnosticarea problemei;

Identificarea metodelor și alternativelor prin care se va efectua schimbarea;

Prezentarea condițiilor existente;

Selectarea metodei;

Învingerea rezistenței la schimbare;

Implementarea și coordonarea schimbării.

Într-o organizație, realitățile care dezorganizează sistemul se instituie ca presiuni asupra factorilor de decizie, obligându-i să ia măsuri. Măsurile trebuie să aibă în vedere toate structurile și substructurile și să identifice elementele care declanșează schimbarea. E necesară studierea factorilor care cer schimbarea: există două tipuri de factori; factori interne și factori externi organizației.

1. Factori interni.

a) Factori care privesc personalul:

Comportament ineficient al personalului; membrii organizației sunt interesați mai mult de scopurile proprii, decât de scopurile organizației;

Lipsa de comunicare;

Personal prost pregătit;

Reticența față de ideile noi și transpunerea acestora în practică;

Nevoia de manifestare a creativității.

b) Factori care privesc procesele din cadrul organizației:

Structuri care nu interacționează între ele; comunicare interstructurală proastă;

Procese care nu mai sunt fiabile;

Management defectuos;

Procesul de recrutare al resurselor umane nu funcționează sau funcționează prost;

Perspectiva unei cariere în interiorul organizației lasă de dorit;

Un sistem prost de pregătire a personalului care va ocupa funcții de conducere.

c) Factori determinați de către alte elemente:

Existența unui spirit de atitudine negativă în cadrul organizației; promulgarea falselor valori;

Elemente învechite: de exemplu existența unor tehnologii uzate sau a unor metode de lucru ce nu mai corespund standardelor actuale; existența unor metode de organizare depășite;

Un sistem de gestionare al informațiilor depășit;

Lipsa perspectivelor de dezvoltare, lipsa flexibilității și diversității.

Referitor la factorii care privesc procesele din cadrul organizației, trebuie menționat că sistemul de pregătire al personalului care va ocupa funcții de conducere este foarte important. Acesta poate constitui factorul principal al schimbării preconizate.

2. Factori externi. (care influențează schimbarea în organizație)

Schimbarea societății în ansamblu (progresul general al societății);

Schimbare în toate domeniile, datorită progresului științelor și tehnologiilor;

Interacțiunea organizației cu alte sisteme și relațiile ce se stabilesc între organizație și alte domenii. (În cazul structurilor militare, trebuie avute în vedere relațiile internaționale și tendința României de a se alinia standardelor Uniunii Europene și NATO);

Schimbările ce au lor pe piața, noile produse și servicii ofere de către alte firme (organizații);

Reducerile de prețuri la diferite categorii de produse sau îmbunătățirea serviciilor oferite;

Schimbările în tehnologie, prin promovarea computerelor și roboților care permit soluționarea rapidă a unor probleme complexe de producție și de management.

Apariția unor noi sisteme de comunicație, mai complexe.

Schimbarea și managementul acesteia sunt raportate permanent la sistemul de nevoi al societății. Există astfel un feed-back permanent din partea organizației, care se adaptează la noile condiții ce descriu schimbarea.

Specialistul englez Kurt Lewin, a explicat problematica schimbării prin analiza câmpului de forțe. El consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forțe care, pe de a parte fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte determină a rezistență la schimbare. (vezi Anexa 1). Astfel, presiunilor pentru schimbare, determinate de schimbarea tehnologiilor sau îmbunătățirea relațiilor de muncă li se opun mentalitățile învechite sau frica față de nou.

În literatura română, vis-a-vis de problematica managementului s-au remarcat Costel Florescu și N. Popescu. Ei susțin că există două categorii de fenomene care determină și fac necesare schimbările:

– fenomene obiective, care impun ca prin schimbarea în managementul organizațiilor să se obțină îndreptarea, dirijarea spre atenuarea sau eliminarea disfuncționalităților.

Ex.: formele și modurile de organizare învechite, sau birocratice, care nu mai corespund condițiilor actuale și viitoare (tendința de rezolvare strict administrativă a problemelor; preocuparea excesivă pentru latura formală a problemelor și lipsa de interes pentru fondul lor); disfuncționalități în activitățile conduse, fenomenele colaterale ale unor activități sociale pozitive.

– fenomene subiective, determinate de anumite lipsuri în cadrul organizației, care fac necesar ca prin schimbările din conducere, concretizate în acțiuni de îmbunătățire, perfecționare ori dezvoltare, acestea să fie eliminate.

Ex.: apariția unor necesități provenite din modificarea condițiilor social-politice obiective, conservatorismul managementului, birocrația, închistarea în formele existente.

C. Florescu și N. Popescu au analizat relația între schimbare și dezvoltare în cadrul organizației și, în acest sens au elaborat graficul prezentat în Anexa nr. 2. Ei consideră că schimbarea reprezintă elementul esențial al dezvoltării și cu cât ritmul schimbării este mai ridicat cu atât organizația se dezvoltă mai rapid, după a curbă conformă cu cerințele mediului și cu nevoia socială.

2.2. Domeniile schimbării în organizații

Programul de schimbare al managerului poate viza modificarea unuia dintre cele patru elemente de baza: strategia organizației, tehnologia, structura și comportamentul/cultura oamenilor. În continuare, le vom analiza pe fiecare.

Totuși, în practică, astfel de schimbări sunt rareori separate. Managerul trebuie să aibă o viziune clară în ceea ce privește schimbarea și implicațiile ei.

Schimbări strategice

Schimbarea strategiei organizației reprezintă o schimbare complexă la nivelul unei organizații.

Chiar dacă deseori sunt inevitabile și se impun pentru supraviețuirea organizației, schimbările strategice de acest tip sunt riscante. Acest fapt este adevărat, în special, atunci când organizația se confruntă cu ceea ce cercetătorii numesc schimbări intermitente. Acestea constituie schimbări neprevăzute care generează crize. Schimbări ca acestea au un impact asupra întregii companii, impunând frecvent modificau în structura, tehnologia și personalul organizației. Ele sunt efectuate adesea sub presiunea unor constrângeri pe termen scurt și sunt, de regulă, reacții la evenimente necontrolabile apărute din afară exemplu: intensificarea concurenței la nivel global și inovații tehnologice importante, cum ar fi Internetul). Managerii care se confruntă cu necesitatea de a recurge la astfel de schimbări ar face bine să țină seama de rezultatele cercetării din acest domeniu:

1. Schimbările strategice sunt, de regulă, generate de factori din afara organizației. Amenințările sau provocările externe, cum ar fi descentralizarea, intensificarea concurenței la nivel global și inovațiile tehnologice precum 2. Schimbările strategice sunt deseori necesare pentru supraviețuire. Cercetătorii au demonstrat că efectuarea unei schimbări strategice nu garantează succesul, dar acele firme care nu efectuează schimbări nu reușesc să supraviețuiască.

3. Schimbările strategice implementate în condiții de criză sunt deosebit de riscante. Schimbările strategice efectuate în condiții de criză și constrângeri pe termen scurt au fost cele mai riscante și cele mai predispuse la eșec. Schimbări de acest tip pot genera schimbări la nivelul întregii companii – de exemplu, în structura, tehnologiile, personalul și cultura organizației.

Schimbarea tehnologică

Schimbarea tehnologică înseamnă schimbarea modului în care organizația utilizează tehnologia pe care o deține sau introducerea unor tehnologii noi.

Schimbarea structurală

Schimbarea structurală semnifică schimbarea unuia sau mai multor aspecte ale structurilor organizatorice ale organizației. Schimbările structurale pot implica mai multe lucruri. Managerii pot reorganiza – pot schimba organigrama organizației și elementele structurale.

Ei pot schimba structura, pur și simplu, prin înlocuire, concediere sau angajare de personal, sau pot schimba infrastructura organizației prin schimbarea politicii, procedurilor și regulilor sale (cum ar fi sistemul de evaluare a performanțelor organizației).

Reorganizarea reprezintă o tehnică răspândită a schimbării organizatorice în vremurile actuale dominate de schimbări rapide. Reorganizările fac ca managerii să se confrunte cu două întrebări de bază:

(1) Chiar avem nevoie de o nouă structură?

(2) Cum trebuie să arate exact noua structură?

Chiar avem nevoie de o noua structură? O problemă de organizare nu înseamnă că este neapărat necesară o revizuire structurală de proporții. Structura existentă poate necesita, pur si simplu, o mică intervenție. Managerii trebuie să hotărască dacă este nevoie doar de o mică intervenție. De exemplu, ne putem întreba dacă simpla clarificare a responsabilităților angajaților sau a relațiilor de raportare ar putea fi suficientă.

Atunci când este identificată o problemă în structura organizatorică a organizației, este recomandabil să se încerce rezolvarea acesteia fără modificarea substanțială a structurii. Dacă acest lucru nu dă rezultate, probabil că ar trebui făcute schimbări fundamentale.

În exemplul de mai jos, este prezentat procesul de rezolvare a problemelor, pas cu pas, ținând cont de complexitatea schimbării:

Pași care nu implică schimbări majore :

1. Modificări ce nu implică schimbarea structurii organizatorice.

Mai bună atribuire a responsabilităților.

Perfecționarea relațiilor și proceselor de raportare.

Perfecționarea relațiilor și proceselor colaterale (de exemplu, definirea mecanismelor de coordonare).

2. Redefinirea competențelor și a sistemului de acordare de stimulente.

Modificarea criteriilor de selectare a personalului.

Redefinirea necesităților de dezvoltare a abilităților.

Identificarea de stimulente.

3. Modelarea contextului managerial.

Clarificarea stilului de conducere necesar.

Definirea normelor de conduită, a sistemului de valori sau a contextului social.

Pași care implică schimbări importante:

1. Efectuarea unor schimbări substanțiale la nivelul organizațiilor.

Realizarea unor modificări importante în dimensiunile organizației.

Schimbarea rolurilor unităților structurale (de exemplu, transformarea unităților funcționale în unități de afaceri sau de servicii).

Introducerea unor noi unități sau fuzionarea altora.

2. Schimbarea structurii.

Schimbarea fluxurilor de raportare.

Crearea de noi departamente

Cum trebuie să arate exact noua structură? O mică intervenție nu este întotdeauna suficientă.

Există situații când pot fi necesare o structură organizatorică total nouă și o nouă organigramă – o reproiectare organizatorică importantă. Cum decide managerul în ce constă problema structurală și cum trebuie să arate noua structură?

De exemplu, mediile care se schimbă rapid tind să necesite structuri mai adaptabile bazate pe rețele de tipul “organizație perfectibilă”. Tehnologiile din producția de masă favorizează structurile mecanice. De asemenea, este esențial să se țină cont de strategia și obiectivele organizației deoarece practica a demonstrat că structura urmează strategia și nu invers.

Schimbările de personal/conduită/culturale

Schimbările strategice, tehnice și structurale declanșează, în mod invariabil, diferite schimbări în ceea ce privește latura referitoare la comportamentul organizației, incluzând atitudinile, valorile și aptitudinile angajaților. Uneori, angajații, pur și simplu, nu posedă cunoștințele sau aptitudinile pentru a executa sarcinile .Atunci, managerii vor trebui să pună accentul pe tehnicile de instruire și dezvoltare pentru a îmbunătăți calificarea angajaților. În alte situații, problemele “de personal” provin din neînțelegeri sau conflict. În acest caz, intervențiile în dezvoltarea organizatorică sau eforturile de aplanare a conflictelor pot fi de folos.

În cele din urmă, managerul poate dori să schimbe cultura organizatorică a organizației – valorile de bază pe care și le împărtășesc angajații săi și modalitățile în care se manifestă aceste valori în comportament.

2.3. Rezistența la schimbare

Rezistența la schimbare reprezintă orice opoziție la schimbarea unui status-quo și constituie o reacție obișnuită față de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului că oamenii simt că își pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria viață. Intensitatea rezistenței la schimbare variază de la individ la individ de la organizație la organizație, deoarece fiecare om are un sistem de referință care îi influențează percepția asupra schimbării.

Nesiguranța și pierderea iminentă a recunoașterii sociale conduc la unele fenomene de apărare puternică a vechilor credințe ereditare.

Manageri și alți membri ai organizației care se opun persistent schimbării determină în timp un impact măsurabil asupra companiei generând descreșterea productivității, insatisfacția clienților și pierderea unor membri prețioși. În asemenea cazuri se înregistrează eșecul schimbării.

În vederea reducerii riscului asociat eșecului schimbării este necesară modelarea și analiza procesului schimbării cu ajutorul modelului răspunsului sistemului la acțiunea principalilor factori perturbatori.

Modelul Prosci

Un model bazat pe comportamentul salariaților care se confruntă cu schimbări este propus de Prosci. (figura )

Figura Modelul rezistenței la schimbare (sursa Prosci)

Fiecare dintre zonele acestui model este definitorie pentru comportamentul angajaților. În prima zona caracterizată prin confort și securitate, angajații se simt siguri în starea și mediul lor de muncă. Aceasta este regiunea de productivitate optimă și corespunde unui comportament de muncă normal. În cea de-a doua zonă, cea a îngrijorării/incertitudinii, angajații se tem de schimbările ce au loc la locul de muncă. In această regiune, concentrarea angajaților asupra activităților pe care le au de îndeplinit scade, ceea ce influențează negativ și persoanele din jurul lor.

De asemenea, moralul angajaților s-ar putea să scadă iar rezistența pasivă a acestora față de schimbare devine vizibilă, chiar măsurabilă, prin intermediul scăderii productivității. În regiunea a treia, a riscului, rezistența activă la schimbare este vizibilă în cazul unor angajați, unii dintre aceștia chiar părăsesc compania. În acest context și impactul asupra clienților este semnificator și măsurabil și schimbarea în sine devine un risc.

Factorii care influențează semnificativ rezistența la schimbare și provoacă modificarea comportamentului angajaților, determinând saltul din a doua în cea de-a treia zonă sunt următorii:

• istoricul organizației și schimbările din trecut,

• valorile și cultura organizației,

• nivelul schimbărilor care au loc în întreprindere.

Acești factori sunt inerenți în orice companie dar nu se poate generaliza faptul că trecerea prin cele trei zone ale modelului este predeterminată. O importanță deosebită este atribuită variabilelor pe care managerii le pot controla și care au un impact semnificativ pentru trecerea dintr-o fază în alta. Aceste variabile includ:

tipul comunicării (de pildă cine, când, cum și ce comunică). Astfel, zvonurile accelerează incertitudinea în raport cu comunicarea managerială atent planificată;

motivarea schimbării la toate nivelele manageriale;

felul în care este percepută starea viitoare de către angajați,;

nivelul și felul training-urilor și a suportului acordat angajaților;

felul în care rezistența la schimbare este acceptată de manageri.

Deși trăsăturile unei organizații (istoria, cultura, capacitatea curentă de schimbare) nu sunt controlabile, aplicarea acestui model este controlabilă prin aplicarea corectă a tehnicilor managementului schimbării.

Principala greșeală care poate conduce la eșecul schimbării apare în situația în care managerii consideră că schimbarea este inexplicabilă, ea devenind o forță misterioasă care afectează într-un mod negativ fiecare persoană, generând o rezistență superioară la schimbare.

Fundamente ale schimbării organizaționale Cea mai bună practică de contracarare a rezistenței la schimbare este considerarea acesteia drept o reacția umană firească la o anumită perturbație, putând fi astfel anticipată.

Cauzele rezistenței la schimbare

Succesul managementului schimbării se află în strânsă legătură cu cunoașterea eventualelor obstacole și probleme cu care se confruntă organizația. În această privință trebuie realizate analize amănunțite, pentru identificarea problemelor și înlăturarea acestora. Principalele teze ale schimbărilor organizaționale sunt următoarele:

• Schimbările produc nesiguranță, care determină teama. Această afirmație este valabilă atât pentru angajați, cât și pentru superiori. Dominantă este teama de necunoscut, de nou și de situații exagerate. În cazul concedierii iminente de personal apare teama existențială.

• Schimbările produc rezistență. Această teză pleacă de la premisa că rezistența la schimbări este o trăsătură umană, firească.

• Schimbările intervin în structura raporturilor de putere. Pentru a depăși cu succes rezistența, trebuie înțelese mai întâi cauzele acesteia.

Cauzele generale ale rezistenței la schimbare pot fi următoarele:

concepție neclară, care poate genera confuzii, o implementare defectuoasă din trecut;

lipsa unui management al consecințelor care să însoțească schimbarea;

lipsa timpului necesar pentru implementarea schimbării;

lipsa sinergiei.

Cauzele rezistențelor la schimbare și implicit a fricii în fața acesteia trebuie identificate și trebuie încercată înlăturarea lor. Astfel putem distinge teama față de conflict, teama de a nu corespunde așteptărilor și teama de pierdere.

a) Teama față de conflict

Prin teama fațǎ de conflict sunt definite sentimentele de teamă pe care le trăiesc angajații și manageri aflați în controversă cu nesiguranța și cu schimbarea. La aceasta se adaugă și sentimentele de teamă care însoțesc Sarcinile managementului și rezistența la schimbare controversele individuale, cât și controversele din propria organizație, spre exemplu controversa cu „mediul potrivnic”.

Exemple de teamă fațǎ de noi stări conflictuale sunt teama față de:

necunoscut,

complexitate (de exemplu un surplus de informație),

nesiguranța,

alegerea unor soluții cu risc ridicat,

alegerea între soluții corecte și greșite,

propria reflecție.

Exemple de teamă fațǎ de conflicte, rezultate în urma relației cu mediul intern sunt teamă față de:

spargerea tabuurilor, spre exemplu discutarea deschisă a

greșelilor în firmă,

situația de a fi tras la răspundere pentru o decizie eronată,

relația cu superiorii,

implementarea de decizii, procese și concepte nepopulare,

stabilirea de obiective și priorități,

adaptarea la o noua structură organizațională.

Exemple de teamă fațǎ de conflict, rezultate în urma relației cu mediul înconjurător care se află mereu în schimbare sunt teama față de :

controverse cu concurența,

controverse datorate modificării nevoilor clienților,

emoțiile și nevoile suplimentare ale clienților,

reacțiile care apar pe piețele unde regulile jocului nu sunt clare,

controversele cu mediile agresive și grupurile de interese politice.

b) Teama de a nu corespunde așteptărilor

Controversele datorate nesiguranței și schimbări în raport cu noile studii necesită planificare, decizie și acțiune în condiții de risc și sub presiunea timpului. Teama amplificată de a nu corespunde așteptărilor determină blocaje de acțiune, astfel încât angajații și managerii rămân într-o situație stresantă.

Teama de a nu corespunde așteptărilor, poate fi privită din următoarele perspective: lipsa temporară a capacității de a se arăta potrivit pentru noi roluri și teama de a nu corespunde așteptărilor, incapacitatea temporară de a se adapta corespunzător la procesele de dezvoltare în condiții de incertitudine.

Exemple pentru lipsa temporară a capacității de a corespunde pentru roluri noi este teama față de:

cerințele noi de conducere,

emoții, dureri, apropierea de oameni,

puterea a spune «nu» unor acțiuni,

prezentări importante și de ședințe dificile,

pierderea controlului asupra situației, asupra propriei persoane și asupra liniștii interne.

Exemple de teamă de a nu se adapta în mod corespunzător la procesele de dezvoltare în condiții de incertitudine este teama față de:

nerespectarea termenelor stabilite pentru anumite activități,

renunțarea la un proiect important,

preluarea de responsabilități în ceea ce privește produsele, persoanele și alte resurse ale organizației

diversificarea piețelor.

c) Teama de a pierde

În formele de organizare birocratice există frecvent tendința de a sancționa greșelile fără a le ameliora. Această atitudine adoptată față de greșeli determină cea de-a treia categorie de motive de teamă . Angajații și managerii vor cumpănii urmările acestor acțiuni riscante pentru locul de muncă deținut și pentru evoluția carierelor lor. Cu cât vor fi mai mari pierderile suferite și daunele aferente, cu atât teama de a pierde, care însoțește o acțiune sau care apare în așteptarea consecințelor acesteia, va fi mai mare.

Exemple de teamă de a pierde se manifestă în legătură cu:

pierderea competențelor,

pierderea statutului,

pierderea solidarității cu colegii sau a armoniei în echipǎ,

pierderea șanselor de progres în carierǎ,

pierderea locului de muncǎ,

pierderea sprijinului superiorilor și mentorilor.

Rezistența la schimbare din perspectiva membrilor și a organizației

Rezistența la schimbarea trebuie analizată sub raport multidimensional atât din perspectiva rezistenței individului la schimbare, cât și a rezistenței organizației la schimbare. În timp ce sistemul de referință al individului cuprinde valori, sentimente, cunoștințe, atitudini, sistemul de referință al organizației conține valori din domeniul logistic, economic și politic.

Atitudinea angajaților față de schimbare permite împărțirea acestora în trei grupe:

• grupa celor doritori și deschiși față de schimbare;

• grupa celor nesiguri și ezitanți în ceea ce privește schimbarea;

• grupa adversarilor schimbării.

Împărțirea angajaților în cele trei grupe poate varia în funcție de organizație și de tipul schimbării. Atunci când avem de-a face cu o schimbare cu un impact redus asupra organizației, statisticile arată că 90% din angajați intră în prima categorie și 10% în cea de-a doua. Schimbările cu un impact ridicat asupra individului determină o repartiție total diferită a acestora, astfel majoritatea angajaților adoptă atitudinea specifică celei de-a doua grupe și foarte puțini se încadrează în prima și a treia grupă.

Angajații care aparțin primei grupe susțin schimbarea și participă la acțiunile necesare în vederea realizării acesteia. Adeseori ei încearcă să-i influențeze și să-i motiveze și pe ceilalți.

Atenție și timp maxim trebuie acordat angajaților care aparțin celei de-a doua grupe deoarece alegerea acestora de a susține sau nu schimbarea este influențată în mod semnificativ de eficacitatea managementului.

Angajații care aparțin celei de-a treia grupe sunt cei care nu vor să accepte schimbarea. In anumite cazuri extreme ei pot decide să se mute într-un alt departament, la o altă companie sau să renunțe la locul de muncă (de exemplu să se pensioneze). Membrii acestei grupe pot avea o influență negativă asupra organizației, uneori chiar încercă să saboteze schimbarea.

Atunci când un angajat își definește atitudinea față de schimbare, el evaluează mai mulți factori pozitivi și negativi, care ar putea juca un rol important în luarea deciziei:

situația personală și familială a angajatului (starea sănătății, poziția financiară, stabilitatea, mobilitatea, relațiile etc.);

traiectoria carierei profesionale și planurile de viitor (succese, eșecuri, promovări, aspirații, anii până la pensie, o a doua carieră posibilă);

gradul în care această schimbare îl va afecta personal (în unele cazuri, schimbările importante au doar un impact foarte redus asupra angajaților).

Rezistența ca rezultantă a inițierii procesului de schimbare ia naștere din teamă, nesiguranțǎ și lipsă de informare, obișnuințǎ și comoditate. Se poate face deosebirea între:

rezistențǎ generală fațǎ de schimbări,

rezistențǎ personală,

rezistențǎ organizațională.

a) Rezistența generală față de schimbări are drept motive principale teama de pierdere a siguranței (de pildă noutatea este privită drept nesigură și netransparentă) și teama față de pierderea satisfacerii nevoilor (de pildă pierderea competențelor, a prestigiului, pierderi sociale). În general, oamenii tind să păstreze ceea ce au promovând în mod indirect rutina.

b) Rezistența personală se concretizează în:

comportamentul rigid, manifestat prin nevoia prestării unei activități cunoscute și nu a alteia noi. Există tendința de a compara situațiile vechi cu cea existentă, iar abaterile înregistrate conduc la refuzuri de schimbare;

structuri cognitive, care se opun criticilor la adresa organizației actuale prin crearea de greutăți în implementarea unor noi structuri;

efectul frustrare – regresie, conform căruia schimbarea face vechile procese inutile. Acest lucru determină un sentiment de frustrare, deoarece angajații sunt atașați de procedeele vechi.

Principalii factori care permit cuantificarea rezistenței individului la schimbare sunt următorii:

• Atenția și memoria selectivă:

– persoanele au tendința să perceapă selectiv factorii care coincid cu imaginea lor despre lume;

• Obiceiurile:

– obiceiurile permit persoanelor să se adapteze la mediu sau să îl înfrunte, aceasta producându-le o senzație de satisfacție sau confort;

-obiceiul devine o sursă de rezistență la schimbare, după cum individul are sau nu interesul de a-l schimba;

• Dependența:

– dependența exagerată față de o persoană poate conduce la rezistență față de schimbare, până în momentul în care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu schimbarea;

• Frica de necunoscut:

– majoritatea persoanelor sunt neliniștite sau îngrozite atunci când trebuie să înfrunte necunoscutul; de aceea unii manageri nu promovează măsuri care să antreneze schimbări importante în întreprindere;

• Rațiuni economice:

– rațiunile economice pot constitui surse de rezistență la schimbare de exemplu în cazul în care prin schimbare se diminuează veniturile;

• Securitatea:

-dacă oamenii consideră că siguranța se află doar în situația trecută, acest lucru reprezintă un alt obstacol împotriva schimbării.

c) Rezistență din partea organizației.

Regulile culturii organizaționale influențează și rezistența la schimbare. Normele existente induc efectul de inerție conform căruia privilegiile se îndepărtează greu.

Un membru al organizației evaluează și următorii factori, ce au o strânsă legătură cu organizația în care lucrează:

istoria organizației în ceea ce privește schimbarea (succesele sau eșecurile anterioare în implementarea schimbării, consecințele implementării suferite de angajați în trecut);

valorile și cultura organizațională (comportamentul organizației față de angajați și atitudinea angajaților între ei). De asemenea, rezistența organizației la schimbare prezintă o serie de factori definitorii, care se regăsesc în majoritatea cazurilor analizate:

• Amenințările asupra puterii și influenței:

– acestea pot constitui o rezistență puternică a respectivelor persoane împotriva schimbării deoarece aceștia își văd amenințată autoritatea;

• Structura organizatorică:

– structura organizatorică poate fi o sursă de rezistență dacă este puternic formalizată, deoarece o schimbare ar determina ieșirea din rutina deja impusă;

• Resurse limitate:

– resurse limitate de capital, timp, personal calificat, reprezintă o barieră în calea schimbării deoarece ea necesită resurse importante;

• Imobilizarea capitalului:

-imobilizarea capitalului în clădiri, mașini, terenuri conduc la imposibilitatea implementării unor schimbări din cauza dificultății schimbării acestor resurse cu cele necesare schimbării;

• Acordurile interorganizații:

– acestea impun în general, obligații care pot frâna posibile schimbări.

2.4. Implementarea schimbării într-o organizație

Pentru a acționa, managerul trebuie să cunoască foarte bine situația problemă care implică schimbarea. Pentru aceasta considerăm necesară parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor.

Principalele faze ale diagnosticării sunt:

Identificarea tipului de problemă. Această fază presupune, în esență descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunta managerii organizației și care, de fapt determină schimbarea. Pentru a le cunoaște pot fi folosite o serie de metode și tehnici: lista de probleme, cutia cu idei etc. La început, recomandăm identificarea ariei de cuprindere ca schimbare totală sau parțială, una rapidă sau lentă. Desigur, complexitatea problemelor și posibilitățile organizației sunt cele care influențează de fapt procesul de implementare a schimbărilor.

Formularea simptomelor pozitive și negative pe care le generează problema. Fără îndoială că orice problemă, identificată sau nu, generează direct sau indirect simptomele pozitive sau negative. În această fază este necesară structurarea clară, atât a simptomelor pozitive, cât și a celor negative, pe care problemele actuale le generează. Aceasta înseamnă că, în urma analizei efectuate în faza precedentă, va fi posibilă identificarea lor.

Stabilirea cauzelor si efectelor pentru fiecare tip de problemă. În faza a treia sunt identificate cauzele care generează problemele enunțate și bineînțeles, ceea ce este foarte important, are loc evidențierea efectelor pe care situațiile de fapt le au sau le pot avea. Desigur că se poate face o structurare a cauzelor: directe, indirecte, principale sau secundare, dar și a efectelor imediate, pe termin mediu și /sau lung.

Precizarea modalităților prin care problemele pot fi soluționate, precum si a resurselor pe care le implica acest proces. Este de al sine înțeles că, pentru o echipă mangerială este foarte important sa se precizeze care sunt principalele modalități de acțiune, care sa conducă la diminuarea /amplificarea influenței cauzelor care au generat simptomele negative în primul rând, dar și pe cele pozitive. În continuare se procedează la precizarea resurselor necesare pe care le implica modalitățile de acțiune respective și procesul de implementare a schimbărilor.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea problemelor schimbării. În ultima fază se urmărește anticiparea aspectelor de eficiență cuantificabilă și necuantificabilă, care vor apare ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.

Identificarea metodelor prin care se efectuează schimbarea.

Pentru fiecare tip de schimbare pot fi folosite una sau mai multe metode. Astfel natura schimbării si implicit problemele care au generat-o determină alegerea metodei pentru implementarea schimbării.

Astfel, se poate opta pentru metode din domeniului sociologiei: chestionarul, observarea directă, metodele de stimulare a creativității, Brainstorming, Delbecq, Delphi, Matricea Descoperirilor, etc.

În urma diagnosticării se pune problema identificării celor mai potrivite metode și tehnici în funcție de natura schimbărilor. Managerii derulează acest proces de alegere pentru a se ajunge, în final, la realizarea obiectivelor propuse în legătură cu schimbarea. Există cel puțin patru categorii de schimbări necesare și în firmele din România:

Schimbări structurale în natura sarcinilor, în relațiile organizatorice, în componentele structurii etc.

Schimbări în motivația si nivelul de pregătire al personalului.

Schimbări tehnologice în procesele de realizare a produselor si serviciilor care presupun recalificare unui număr de salariați etc.

Schimbări în stilul de management etc.

Stabilirea metodelor de implementarea a schimbării.

În această etapă este precizată si prezentată metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atât pentru analiza problemelor, cat si pentru implementarea schimbării. Este descrisă metodologia de aplicare, se explică rațiunea opțiunilor respective si se precizează categoriile de informații care pot fii obținute cu ajutorul acestora.

Un continuare sunt selectate cele mai eficiente modalități prin care se va efectua schimbarea în cadrul organizației.

Învingerea rezistenței la schimbare.

Principalul obstacol pe care îl întâmpină schimbarea este rezistența la schimbare. Principalele motive care generează rezistența la schimbare sunt:

interesele personale;

neînțelegerea fundamentelor schimbării;

toleranța la schimbare (dezinteres);

teama de consecințele schimbării;

ritmul rapid al inovațiilor în tehnică care face dificilă acceptarea mutațiilor în domeniul managementului etc.

Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistență la schimbare considerăm că s-ar putea iniția de către manageri o serie de activități, cum ar fi:

pregătirea momentului schimbării prin discuții cu cei implicați în acest proces,

sprijinirea și încurajarea celor implicați în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta,

organizarea unor dezbateri pe problematica schimbării,

influența interpersonală,

exercitarea de presiuni care, din păcate, poate genera însă și resentimente și ostilitate etc.

Un punct de vedere asemănător privind problematica rezistenței la schimbare a formulat și Perry Pascarella în lucrarea sa “Resistance to Change”.

În condițiile în care rezistența la schimbare a fost învinsă urmează implementarea propriu-zisă a schimbării și feed-back-ul permanent generat de modulațiile factorilor care o declanșează de fapt.

În această etapă considerăm necesară elaborarea unui plan de acțiune, care trebuie să cuprindă modalitățile clare de implementare a schimbării. Ele trebuie să fie adaptate la specificul realităților din cadrul organizației și să faciliteze derularea tuturor acțiunilor pe care schimbarea le atrage.

Cunoașterea influențelor pe care schimbare le-a avut asupra eficienței este un aspect important pentru continuarea implementării schimbării.

Managerii care declanșează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp după care rezultatele încep să apară. Ei de asemenea știu că pe parcursul implementării apar și alte probleme, care nu au fost anticipate, dar care trebuie rezolvate în timp util, altfel derularea procesului în sine este pusă sub semnul întrebării.

Totuși, echipa de specialiști care se ocupă de implementarea schimbării poate întocmi evaluări parțiale, periodice pentru a se întări convingerea angajaților că modul în care se acționează este unul bun, dar că procesul implementării este complex și de durată.

Evaluarea finală se va face după consumarea perioadei de timp programată pentru încheierea implementării schimbării și va evidenția efectele cuantificabile și necuantificabile.

În funcție de aceste rezultate financiare finale și de sistemul de obiective al firmei procesul de implementare a schimbării continuă.

Rezolvarea problemelor pe care le implică schimbarea poate fi obținută și prin accentuarea laturii creative a managementului. Conducătorii cu un nivel ridicat de pregătire în domeniul managementului și psiho-social vor reuși să adapteze permanent firmele la schimbările din mediu, iar determinarea angajaților să se implice continuu în procesul schimbării va avea ca efect obținerea unui nivel ridicat al profitabilității firmelor respective.

2.5. Rolurile managerilor în schimbarea organizațională

Deși majoritatea membrilor organizației sunt implicați sau percep schimbarea rolul cel mai important în planificarea, pregătirea și implementarea schimbării le revine managerilor.

Rolul managerilor superiori în schimbarea organizațională

În preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de îmbunătățire a profitabilității și de creștere a reacției la oportunitățile pieței, managerii superiori încearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor și de desfășurare a activităților de zi cu zi, folosind cele mai adecvate metode de leadership. Aceasta include și o participare activă și vizibilă în proiectele de schimbare, pe toată durata de derulare a acestora.

Managerii superiori din organizațiile care realizează în mod competent schimbarea îndeplinesc o serie de roluri, care asigură succesul organizațiilor lor în procesul schimbării organizaționale: cercetător; inițiator si avocat al schimbării; furnizor de resurse pentru schimbare .

a. Cercetător.

Managerii superiori din organizațiile care îmbrățișează schimbarea sunt adevărați catalizatori ai acesteia. Deși schimbarea organizațională poate porni de jos, de la baza piramidei ierarhice, realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus în jos. Managerii trebuie să fie constant preocupați de preocupați de crearea si alegerea oportunităților de schimbare pentru ca organizația sa rămână viabila si sa reziste competiției și să facă performanță.

b. Inițiator și avocat al schimbării.

Managerii superiori trebuie să fie, în egală măsură, inițiatori și avocați ai schimbării. De regulă, membrii organizației vor să aibă o imagine a schimbării direct de la șeful executiv al organizației.

Una dintre cele mai importante greșeli ale managerilor constau în stabilirea, cu precizie, prea devreme a priorităților proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor. Datorită impactului diverșilor factori de influență, pot interveni o serie de reorientări. Această eroare este însoțită de pierderea timpului, a resurselor, dar si a unor oportunități, cu care acea organizație s-ar putea ca sa nu se mai întâlnească.

c. Furnizor de resurse pentru schimbare.

Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare. Aceasta include fonduri de investiții, dar și resurse pentru perfecționarea resurselor umane. Resursele trebuie să asigure atât efectuarea schimbării, cât și asigurarea competențelor necesare pentru desfășurarea activităților și obținerea rezultatelor așteptate în noile condiții.

Finanțarea și dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neînțelegeri și conflicte. De regulă, managerii superiori evaluează în mod corect costurile diferitelor procese, dar neglijează costurile de tranziție a resurselor umane.

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori —în special ale managerilor executivi —în exercitarea calității de inițiatori ai schimbării sunt următoarele:

neimplicarea directă, vizibilă în procesul de schimbare;

nestabilirea de responsabilități directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei si implementarea schimbării;

delegarea responsabilităților către un manager mijlociu, care este lăsat să se descurce singur;

neinformarea salariaților despre raționamentele, nevoia de schimbare și despre viziunea care va sta la baza schimbării;

neajunsuri în elaborarea unei coaliții între manageri si alte persoane interesate pentru sprijinirea schimbării organizaționale;

trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare și schimbarea frecventă a priorităților după ce procesul de schimbare a fost demarat;

subestimarea rezistenței la schimbare și a necesității de a fi aproape de oameni în traversarea procesului de schimbare.

Rolurile managerilor mijlocii si de prima linie în schimbarea organizațională

Rolurile managerilor mijlocii si ale celor de primă linie se concretizează în sprijinirea personalului de execuție aflat în procesul de schimbare organizațională și în orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziției către noul mediu. Managerii mijlocii și cei de primă linie au un rol esențial în înfăptuirea efectivă a schimbării, aflându-se la interfața dintre inițiatori și cei care resimt în mod concret schimbarea, care trebuie să capete noi abilitați și să acționeze într-o manieră diferită decât pană atunci.

Eșecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare, fie a modului de aplicare. Din aceste considerente, managerii mijlocii și cei de primă linie au un rol esențial în sprijinirea procesului de înțelegere a schimbării. Ei îi ajută pe cei implicați, interpretând rolurile de interpret, neutralizator al schimbării și pe cel de antrenor.

a. Interpret al schimbării:

Managerii trebuie să interpreteze și să detalieze mesajele managerilor superiori și ale echipei de proiect. Ei sunt cei care îi ajută pe cei implicați în schimbare să facă o distincție clară între ce trebuie făcut și ce nu trebuie făcut. Conversațiile lor cu personalul de execuție sunt, în general, informale.

b. Antrenor:

Managerii mijlocii și cei de primă linie au un rol important în însușirea de către personalul de execuție a noilor deprinderi și abilități și în utilizarea acestora pentru desfășurarea curentă a activităților.

După ce a decis ce anume să schimbe, managerul trebuie să decidă, “Cum trebuie implementată, de fapt, schimbarea?” După cum s-a precizat mai sus, preocuparea de bază a managerului este de a asigura faptul că schimbarea este atât una de succes, cât și oportună. Problema de bază este, în acest caz, cum să facă față rezistenței angajaților și să minimizeze această rezistență. Din punct de vedere funcțional, opțiunile managerului variază de la a impune unilateral schimbarea la a-i lăsa pe angajați să decidă ei înșiși ce anume să schimbe și cum să efectueze schimbarea.

Capitolul 3

. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

3.1. Caracteristicile principale ale organizației militare

Deseori, in limbajul cotidian utilizam cuvântul organizație. Deci este firesc sa ne întrebăm ce este organizația, cum o percepem si cum o definim.

S-au dat mai multe definiții organizațiilor. Gary Johns le considera „Invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup", iar Erhard Friedberg le definește ca „ansambluri umane formalizate si ierarhizate in vederea asigurării cooperării si coordonării membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date". In dicționarele romanești definițiile date organizației sunt formulate in diferite moduri: a) „asociație de oameni cu concepții sau preocupări comune, uniți conform unui regulament sau unui statut, in vederea depunerii unei activități organizate"; b) „asociație, instituție sociala care reunește oameni cu preocupări si uneori cu concepții comune, constituita pe baza unui regulament, a unui statut etc. in vederea depunerii unei activități organizate si realizarea unor scopuri comune"; c) „grupuri de oameni care își organizează si coordonează activitatea in vederea realizării unor finalități relativ clar formulate ca obiecte". Și in lucrările unor autori romani definițiile sunt diferite. Mihaela Vlăsceanu considera organizația drept „un sistem structurat de interacțiune a oamenilor in scopul realizării unor obiective comune", iar Marian Niță ajunge la concluzia ca : „orice organizație este un sistem, o unitate sociala organizata formal, rațional, care cuprinde si elemente neformalizate".

Organizația, indiferent de forma concretă pe care o îmbracă, reprezintă cadrul social în care se încadrează și integrează membrii ai societății și care se constituie cu scopul realizării unui grup de obiective dinainte stabilite.

Organizația militară apare în viața socială evoluată. În mediul cel mai general, ea poate fi constituită din mai multe persoane care desfășoară activități în comun în vederea îndeplinirii unui obiectiv sau a mai multora stabilite. Pentru a răspunde cerințelor, este alcătuită, la rândul ei, dintr-o mulțime de subdiviziuni, de mărimi și importanță diferite, cu funcționalități foarte bine conturate. Practic, armate are forma unei piramide în care subdiviziunile se multiplică de la vârf către bază.

Organizația militară reprezintă o entitate socială specifică, constituită în mod deliberat dintr-un număr suficient de indivizi ce dețin statute și îndeplinesc roluri bine definite, care urmăresc în mod organizat realizarea scopului pentru care a fost creată, acela al apărării naționale.

Mediul militar reprezintă totalitatea elementelor care compun armata ca organizație socială.

Instituția militară reprezintă o organizație, având unele caracteristici specifice, rezultate din scopul pentru care a fost creată (ducerea acțiunilor militare), după cum urmează :

este o organizație în care relația formală predomină asupra relației informale;

este o instituție birocratică cu structură ierarhică;

este un mediu social cu sistem propriu de stratificare;

este un grup de luptă organizat în vederea obținerii victoriei în război.

Elementele caracteristice mediului militar sunt: cazarma, armamentul, tehnica de luptă, uniforma, terenurile și poligoanele de instrucție. Aceste caracteristici își pun amprenta asupra procesului de muncă și trăirii individuale și colective pe care le găzduiește .

Din punct de vedere sistemic organizația militară poate fi privită ca :

un sistem deschis, dar cu grad de permeabilitate redus la influențele factorilor de mediu externi, ținând seama că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături de armonizare prin procesul de conducere. Schimburile organizației militare cu mediul sunt de natură energetică și informațională;

un sistem social de activitate ce reunește oamenii (resursele umane) și resursele materiale prin intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată :la stare de pace, realizarea unei bune pregătiri de luptă, iar la stare de război, îndeplinirea misiunii de luptă.

un sistem dinamic, în sensul că evoluția și viabilitatea sa sunt determinate de modificările care se produc în cadrul sistemului, în relația acestuia cu mediul;

un sistem complex, probabilistic și relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de componente articulate prin numeroase legi, supusă unor factori perturbatori, dar capabili să-și mențină funcționarea în cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare;

un sistem autoreglabil și autoorganizabil, deoarece are capacitatea să facă diferența influențelor din interior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale;

un sistem ierarhizat în care funcționează o diviziune a muncii precisă iar indivizii au status-uri și roluri clar definite;

un sistem operațional deoarece cea mai mare parte a proceselor au un caracter efectoriu.

Proprietățile sistemului militar.

Sistemul militar poate fi descris și analizat prin prisma proprietăților sistemelor fundamentale, caracteristice oricărui sistem social:

Finalitatea este proprietatea care arată că orice sistem militar se înființează și există pentru îndeplinirea unui scop fundamental și permanent care îi definește profilul.

Această proprietate definește întreaga strategie a activității de conducere, determinându-i pe cei ce o desfășoară să caute mijloacele, forțele, formele, metodele și procedeele care să concure la îndeplinirea scopului fundamental.

Funcționalitatea este proprietatea de bază a sistemului militar care relevă faptul, că pentru a-și îndeplini rolul și scopurile pentru care a fost creat și există, el trebuie să fie în măsură să-și proiecteze, conducă și să își desfășoare procesele de bază și ajutătoare prin care mărimile de intrare sunt transformate în valori de ieșire.

Structurabilitatea este proprietatea ce relevă faptul că sistemul, pentru a funcționa în vederea îndeplinirii scopului fundamental, trebuie să aibă o grupare și ierarhizare optime a elementelor constitutive, precum și a relațiilor dintre ele.

Elementele constitutive ale unui sistem militar sunt oamenii, elementele materiale ( armament, tehnică de luptă ) și informațiile (sistemul de norme și reguli de acțiune, ordine, prevederi regulamentare ).

Ierarhizarea, care exprimă modul de agregare a sistemelor după cum între ele există raporturi de subordonare și supraordonare.

Adaptabilitatea și stabilitatea exprimă capacitatea sistemului ca, prin modificarea valorilor sale de funcționare, să se adapteze continuu mediului, fiind în același timp și stabil între anumite limite.

Adaptabilitatea sistemului militar se asigură în special prin: structura suplă, creată în conformitate cu obiectivele de îndeplinit; reguli și norme clare și precise, înaltă competență, atât în conducere cât și-n execuție; un grad optim de autonomie a decidenților.

Stabilitatea exprimă necesitatea ca fiecare sistem militar, pentru a-și îndeplini scopul fundamental, să fie echilibrat și armonios sub aspectul structurii organizatorice și funcționalității, având fiabilitatea și autonomia asigurate pentru perioade rezonabile în raport cu specificul său.

Particularitățile microgrupului militar.

Prin caracteristicile sale, subunitatea întrunește notele specifice, definitorii pentru un grup mic.

Valorile numerice ale subunității variază de la 3-4 până la 25-30 militari. Mărimea în sine a subunității influențează o seamă de procese care au loc în interiorul acesteia:

– frecvența și intensitatea comunicării, contactelor directe;

– nivelul reciproc de intercunoaștere;

– viteza și amploarea procesului de asimilare de noi membrii;

– posibilitatea formării unor rețele distincte de relații preferențiale între anumiți membrii ai grupului.

O altă caracteristică a subunității militare este faptul că are un scop perfect precizat, imperativ pentru membrii săi și constant pe toată durata existenței sale.

Natura activității este o trăsătură definitorie a grupului militar, care se află în strânsă corelație cu scopul constituirii sale. Prin specificul său subunitatea îndeplinește o gamă largă de activități, bogate în diversitatea lor. Pentru a asigura o eficiență sporită în îndeplinirea misiunii încredințate subunității, se vor afla în vedere o serie de factori:

acțiunea concretă, respectiv, procesul prin care se realizează misiunile la nivelul subunității;

nivelul de complexitate al misiunii și timpul necesar pentru realizarea ei;

repartiția optimă a efortului fizic și psihic;

tipurile de raporturi interpersonale pe care le favorizează sau defavorizează;

mijloacele de influențare pozitivă (individuală sau colectivă) avute la dispoziție.

Tradițiile și experiența subunității îndeplinesc rolul de premise valorice care tind să se transmită și să fie asimilate de către grupul de militari, determinând motivația acestuia de a asigura continuitatea prin păstrarea „zestrei”

contingentelor anterioare, fapt ce se concretizează în creșterea nivelului de aspirație și performanțelor ridicate în procesul instructiv-educativ.

Nivelul aspirațiilor grupului militar reprezintă o caracteristică psihosocială proiectivă, ce se desfășoară în funcție de nivelul și calitatea performanțelor pe care subunitatea își propune să le atingă în activitatea sa.

3.2. Mecanismul schimbărilor în organizația militară

Concepând schimbarea ca pe o “constantă”, iar noul ca “parte” a schimbării, cadrele de conducere de diferite niveluri organizaționale au rolul de a promova, amplifica și accelera aplicarea oricăror îmbunătățiri sau perfecționări.

Noul, perfecționarea se realizează prin schimbare, iar acesta asigură atingerea obiectivelor organizaționale. Organizarea schimbărilor reclamă folosirea unor mijloace de muncă prin care capacitatea factorilor de decizie să fie îndreptată spre schimbare. Ori, este recunoscut că, asemenea mijloace nu constau în dispozitive materiale, ci în metode și tehnici de lucru cu oamenii, prin care forța creatoare este pusă în valoare, iar aplicarea practică este o reușită.

Drept reguli ce pot fi utilizate în vederea valorificării schimbărilor reținem:

încurajarea și promovarea relațiilor și conlucrarea prin luarea în considerare a intereselor individuale și punerea lor în concordanță cu relațiile colective și cele ale organizației militare;

coordonarea acțiunilor în funcție de starea de spirit a colectivului organizațional și transformarea discretă a acesteia spre relațiile de colaborare și obținerea de rezultate;

explicarea obiectivelor schimbărilor preconizate și avantajelor ce se pot obține de fiecare pentru asigurarea adeziunii de participare la schimbare;

considerarea colectivului de muncă afectat de schimbare ca o echipă ce are comunitate de acțiuni și interese;

delegarea anumitor atribuții unor subordonați care se bucură de respect și stabilitate comportamentală;

aprecierea subordonaților în funcție de contribuția creatoare a fiecăruia la funcționarea sistemului supus schimbării;

situarea cadrelor de conducere în cadrul colectivelor, fără a fi considerate neapărat autorități aflate deasupra acestora.

Pentru a iniția o schimbare un cadru de conducere (comandant, șef) poate acționa în următoarele direcții:

să reducă puterea forțelor care se opun schimbării;

să crească puterea forțelor care favorizează schimbarea;

să transforme unele forțe care se opun schimbării în forțe care favorizează schimbarea.

Tendința naturală a cadrelor de conducere din structurile militare care doresc să facă schimbări organizaționale este de a acționa asupra forțelor care conduc la schimbare.

În concluzie, acționându-se asupra forțelor care se opun schimbării se pot obține rezultate mai spectaculoase decât acționându-se asupra forțelor care generează schimbarea. Prin modificări în structura organizațională, în structura organizatorică, în sistemul motivațional se poate reduce puterea forțelor care se opun schimbării cu efecte benefice asupra schimbărilor organizaționale programate.

Schimbările din organizația militară pe termene mai îndelungate, pentru a avea șanse de succes, trebuie precedate de pregătiri laborioase. Un element de normă în mutațiile de viitor constă în înțelegerea deplină de către cadrele de conducere a aspirațiilor de dezvoltare umană și de afirmare a fiecărui individ în raport cu scopul și obiectivele pe care le urmărește organizația militară.

Viitorul în organizația militară este al celor care înțeleg că rezistența manifestată față de unele schimbări cerute de condiții obiective nu trebuie considerată ca o atitudine care se combate imediat. Dimpotrivă, aceasta trebuie privită ca un semnal de alarmă al unor deficiențe față de care este nevoie de o analiză a cauzelor care au condus la apariția ei, pentru a se lua măsurile corespunzătoare de corectare, de îndepărtare a situației.

Pentru a obține trecerea de la schimbarea virtuală la schimbarea reală, ceea ce presupune întotdeauna îmbunătățiri, este obiectiv necesar să se intervină de către cadrele de conducere.

Intervențiile managementului previzional în viitor trebuie să se realizeze pe baza prosperității științifice, mai ales în privința timpului în care are loc trecerea de la schimbarea virtuală la cea reală, a folosirii raționale a resurselor avute în vedere de schimbarea virtuală, a obiectivelor strategiei alese și a asigurării concordanței dintre schimbarea virtuală și cea reală.

Se poate concluziona că schimbarea managerială sau trecerea de la o stare existentă la alta mai bună, superioară, reprezintă pentru organizația militară un proces unitar, încărcat de valori.

3.3 Identificarea forțelor care generează și a forțelor care se opun schimbării în organizația militară

Un rol esențial în susținerea si implementarea demersurilor necesare schimbării îl are comandantul aflat la toate nivelele ierarhice existente. Atitudinea lui fata de necesitatea schimbării, a implementării programelor si proceselor de modernizare si eficientizare este determinanta si trebuie considerata ca o dimensiune a conduitei comandantului. Cel puțin din experiența de până acum s-a constatat ca rezultate foarte bune în conducere le au comandanții care sesizează si încurajează activitatea subordonaților inventivi, dornici de a veni cu soluții ingenioase si sunt caracterizați de trăsături precum: receptivitatea la multiple probleme, flexibilitatea adaptării, originalitatea, spiritul de analiza, capacitatea de a sintetiza, capacitatea de a evalua si de a asimila date complexe, capacitatea de intuiție, spiritul de independenta, dorința de afirmare, imaginație creatoare.

Oameni cu asemenea trăsături se găsesc în fiecare colectiv. Ei trebuie depistați si încurajați sa-si pună în valoare disponibilitățile, sa depășească unele rețineri si stări de inhibiție în fata provocărilor generate de modernizarea armatei.

3.3.1 Definirea factorilor care generează schimbarea

Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forțe care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistență la schimbare.

Echilibrul forțelor schimbării după K. Lewin

Există două categorii de factori care influențează schimbarea în cadrul organizației:factorii externi care pot fi controlați în mai mică măsură de către manageri și factorii interni prin care acționează schimbările în cadrul organizației.

Pe lângă factorii enumerați, există și o multitudine de elemente, care prin natura: conținutului lor, generează schimbarea.

Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înțelegerea de către personalul organizației, manageri și subordonați, a nevoii de schimbare.

Personalul organizației militare trebuie ajutat să înțeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerințe pe care le presupune schimbarea, că actualul sistem informațional trebuie schimbat și transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele și tehnicile moderne de management.

Această etapă, esențială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizație, că actualul sistem de management și actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerințele pieței.

Înțelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoașterea faptului că o continuare a proceselor de management și de execuție cu structurile mai vechi în noile condiții conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situații critice pentru organizația respectivă.

3.3.2. Factori care se opun schimbării

Rezistenta la schimbare apare atunci când oamenii nu sprijină eforturile pentru schimbare, iar cauzele acestei rezistente ar putea fi următoarele: neînțelegerea motivului schimbării, lipsa de încredere, obiceiurile, teama de necunoscut, slaba toleranță individuala la schimbări, motive economice, evaluarea diferita a situației, cultura organizațională rezistenta etc.

În studiile sale de specialitate, Adrian Neculau sugerează existenta următorilor factori de rezistenta la schimbare: respectul fata de tradiție, obiceiuri si cutume, dependenta de concepțiile însușite prin formația inițială, refuzul din ignoranta.

De asemenea, nu numai individul manifesta o anumita rezistenta la schimbare, ci si organizația, în ansamblul ei, poate rezista la schimbare. Organizațiile, de cele mai multe ori, sunt eficiente atunci când efectuează lucruri de rutina si mai puțin eficiente când efectuează un lucru pentru prima data, iar acestea pot crea un sistem defensiv puternic în fata schimbărilor.

O abordare analitică, bazată pe consultarea a numeroase lucrări de specialitate, a permis identificarea celor mai frecvente surse ale rezistenței la schimbare, care se referă atât la persoanele implicate în mod nemijlocit în schimbare,cât și la contextul schimbării. În figura alăturată prezint principalele surse ale rezistenței la schimbare.

Comoditatea personală este un factor ce se întâlnește într-o anumită proporție la fiecare persoană. La nivelul fiecăruia dintre noi se manifestă cu o anumită intensitate tendință de a economisi forțele de care dispunem, de a nu le folosi întotdeauna pentru a face ceva nou, mulțumindu-ne cu ceea ce avem, cu situațiile actuale, chiar dacă nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrată a acestei situații este „merge și așa”.

Cultura organizației

implicate 14

Absența unui lider, a unui catalizator al

Comoditatea personală

1

Obiceiurile

individuale

2

Teama de necunoscut

3

schimbării Propriile

13 interese

4 economice

Insuficiența

forțelor 12

schimbării

Personalitate 11

obstrucționistă, conservatoare

10

Percepții

diferite ale schimbării

9

SURSE

8

Absența

5 Óncrederii Ón schimbare și/sau

cei ce o promovează

6

Riscurile implicate de schimbare

7

Perturbarea sistemului relațional din care face parte

Incapacitatea de a realiza noile sarcini

Pierderea puterii

și/sau reducerea prestigiului personal

Obiceiurile individuale. În decursul timpului, fiecare persoană și-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul personalității sale și din condițiile contextului implicat. Există tendința de a nu renunța la obiceiurile noastre, iar schimbările organizaționale în care suntem implicați afectează întotdeauna unele dintre obiceiurile noastre.

Teama de necunoscut. Indiferent cât de puternică psihologic este o persoană, câtă încredere are în sine și în cei din jurul său, în schimbare și în promotorii săi, întotdeauna apare și un sentiment de neliniște, de teamă. Cu cât acesta este mai puternic, cu atât rezistența la schimbare este mai intensă

Propriile interese economice. Uneori schimbările preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice în cadrul organizației –salariu, prime, bonusuri, accesul la mașini, spații de protocol etc. Asemenea situații reprezintă puternice motivații pentru ca persoanele în cauză să se opună, să „reziste” schimbărilor.

Absența încrederii în schimbare și/sau în cei care o promovează. Întotdeauna când o persoană implicată în procesul de schimbare nu are încredere în cei ce o promovează sau nu crede în reușita sa, aceasta va manifesta, conștient sau inconștient, o anumită rezistență. O bună pregătire a schimbării și promovarea sa de persoane cu prestigiu și care posedă capacitatea de a schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator al schimbării.

Riscurile implicate în schimbare. Atunci când o persoană asociază schimbării preconizate și anumite riscuri personale, de grup sau organizaționale, chiar dacă are încredere în promotorii săi și în rezultatul final, persoana va manifesta o anumită reținere sau chiar opoziție în a se implica în schimbare.

Pierderea puterii și/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivație pentru a rezista schimbării se manifestă îndeosebi la manageri și specialiști, persoane la care puterea formală sau informală și prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii lor. În mod firesc, când văd că schimbarea avută în vedere le va diminua puterea și prestigiul lor, aceștia vor fi tentați să blocheze schimbarea respectivă.

Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbările organizaționale determină întotdeauna schimbări, în diferite proporții, în sarcinile salariaților și modul de realizare. În situațiile în care salariații nu posedă cunoștințele necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca să caute să evite respectivele schimbări sau să le reducă cât mai mult.

Perturbarea sistemului relațional al persoanei în cadrul organizației. Fiecare salariat este integrat într-un microsistem social în cadrul organizației, fiind în anumite raporturi de muncă și personale cu alte persoane. Atunci când salariatul este satisfăcut de aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relațional și poziția sa în cadrul său, el va tinde să nu se implice și să nu favorizeze schimbarea respectivă.

Percepții diferite asupra schimbării. Prezentarea de către manageri a schimbării ce urmează a se realiza nu este percepută întotdeauna în maniera preconizată de către ei. La salariații la care apar percepții diferite asupra

obiectivelor, conținutului, implicațiilor și efectelor schimbării, este probabil să nu se genereze aceeași motivație în favoarea schimbării, uneori să apară chiar motivații antischimbare, generatoare de pasivitate sau chiar rezistență la implementarea lor.

Personalitate conservatoare, obstrucționistă. O proporție a populației, în orice țară se caracterizează nativ prin tendințe de a evita noul, de a-l bloca, cantonându-se excesiv în trecut și prezent. Capacitatea de a-și asuma

riscuri, toleranța la ambiguitatea inerentă inovării, rezistența la stres sunt reduse. Salariații care fac parte din această categorie – și aceștia nu sunt puțini – vor tinde întotdeauna să blocheze schimbările sau cel puțin să nu se implice în operaționalizarea lor. Acestora trebuie să li se aplice un tratament special, mai ales în cazul schimbărilor strategice, de mare anvergură.

Insuficiența forțelor schimbării. Așa cum am arătat, în orice organizație există forțe care se opun schimbării, generate de factorii precedenți. Contracararea lor la nivel organizațional se face prin generarea și încurajarea de forțe ce promovează schimbarea, superioare primelor.

Absența unui lider, a unui catalizator eficace al schimbării. Multiplele surse interne, intrinseci, ale rezistenței la schimbare, pe care le-am enumerat, pot fi eliminate și/sau substanțial diminuate când asupra persoanelor respective își manifestă impactul un lider puternic, influent, promotor consecvent al înnoirilor. Ori de câte ori un asemenea lider nu există, salariații vor manifesta insuficientă receptivitate, pasivitate și chiar rezistența la schimbările preconizate. Liderul reprezintă o forță determinantă pentru succesul schimbării.

Cultura organizației implicate. Deși este un factor extern în raport cu persoanele implicate în schimbare, cultura organizațională le influențează puternic atitudinea față de schimbare. Firmele care posedă culturi organizaționale centrate pe inovare, pe efort, spirit de echipă, obținere de performanțe vor induce la salariați o atitudine favorabilă schimbării, contribuind semnificativ la diminuarea rezistenței explicite și implicite la schimbări. Firește, factorii prezentați nu sunt exhaustivi, ci doar o selecție a celor mai intenși și mai frecvenți, întâlniți în firme, în general, inclusiv în cele din România.

3.4. Direcții de acțiune pentru implementarea schimbării în organizația militară

3.4.1. Modificări în procesul de management

Procesul de management este un proces complex și stă la baza unei bune funcționări a oricărei organizații. El cuprinde exercitarea funcțiilor managementului (conducerea, previziunea, planificarea, organizarea, coordonarea, controlul și evaluarea) cât și alte elemente integrate: decizia (optimizarea deciziei), motivarea, stilul de exercitare al comenzii, competența managerială, managementul resurselor umane.

Activitățile de grup necesită o conducere capabilă să pregătească, să declanșeze și să coordoneze eforturile umane si pe cele materiale în locurile și în momentele potrivite în vederea îndeplinirii obiectivelor ordonate sau asumate din propria inițiativă. Pentru aceasta se impune existența unei conduceri eficiente, fără de care obținerea rezultatelor scontate este de neconceput.

Putem vorbi despre o schimbare în conducere sau despre schimbarea modului de exercitare al conducerii. În ceea ce privește schimbarea în conducere mă refer la înlocuirea persoanelor incapabile și promovarea pe criterii de competență. Aici va trebui să se țină cont de “ghidul carierei militare” iar șefii vor trebui să dea dovada de responsabilitate si o înaltă ținută morală.

Schimbarea modului de exercitare al conducerii trebuie să aibă în vedere modelele armatelor din vest și anume înlocuirea stilului autoritar cu stilul democratic. Acesta din urmă are o serie de avantaje care îl diferențiază în mod favorabil: atitudine pozitivă față de inițiativele executanților, asumarea răspunderii, grija față de oameni, asigurarea accesului la șef, climat psihomoral destins.

În cazul previziunii trebuie avute in vedere diagnoza si prognoza. Diagnoza reprezintă activitatea de investigare direcționată, realistă și critică a stării de fapt intr-o situație dată constând în culegerea datelor brute, studierea acestora (sortare, verificare, analiză, comparare, sinteză, integrare), în vederea transformării lor în informații semnificative necesare pentru adoptarea unei hotărâri în scopul rezolvării unei probleme. Ca exemplu ar putea fi dat activitatea șefilor de compartimente înaintea trecerii la exploatarea de sezon a tehnicii auto. Ei sunt obligați să se documenteze temeinic privind numărul de mijloace de tratat, efectivele umane de care vor dispune pentru lucru, situația materialelor de întreținere și a pieselor de schimb, starea utilajelor din ateliere, timpul necesar, sarcinile curente de transport ce vor trebui satisfăcute precum și cele de mobilizare, etc.

Prognoza (sau prevederea) este necesară atât sub aspectul stabilirii evoluției celei mai probabile situații pentru a ști ce decizie trebuie adoptată, cât și după declanșarea acțiunii pentru a sesiza oportun posibilele modificări neconvenabile spre a preveni efectele dezavantajoase. Totodată prognoza trebuie privită și din unghiurile altor două ipostaze ale ei. Pe de o parte avem de-a face cu o prognoză ca funcție a organizației care trebuie să fie orientată spre viitor, in scopul menținerii si dezvoltării, iar pe de altă parte,există o prognoză referitoare la pregătirea oricărei decizii.

Dacă prima are sensul de conducere previzională necesitând analize laborioase urmate de hotărâri cu bătaie mare (strategice), a doua vizează acțiuni de anvergură mai mică (o luptă ofensivă, pregătirea pentru o aplicație tactică pentru o inspecție, etc.) . ultima semnificație concretizează una dintre cele zece atribuții ale managerului, fiind situată după diagnoză și precedând decizia. Ea constă din evaluarea evoluțiilor probabile ale sistemului condus, din cântărirea atentă a avantajelor si a dezavantajelor diferitelor variante de soluții, pentru a face față în mod optim schimbărilor asigurând îndeplinirea scopurilor stabilite.

O previziune corectă presupune identificarea consecințelor posibile ale variantelor decizionale în studiul urmărindu-se, minimizarea costurilor, maximizarea avantajelor, evitarea ajungerii sistemului în stare de surprize.

Planificarea reprezintă proiectarea desfășurării optime a unei acțiuni sau activități, având în vedere o perioadă de timp mai lungă sau mai scurtă. Planul cuprinde rezultate concrete ale activității de organizare a căror uitare în vârtejul evenimentelor, compromite rezultatul preconizat. Intră în categoria planurilor dosarele ce cuprind proiectele diferitelor construcții de clădiri sau de agregate mecanice, documentele variate privitoare la pregătirea și desfășurarea aplicațiilor tactice, planurile pregătirilor de luptă, cele de învățământ, mergând până la documentele pe baza cărora sunt conduse ședințele de conducere și activitățile didactice de toate felurile.

Uneori, planul constituie proiectul în conservare al unei acțiuni probabile a cărei execuție are loc numai dacă se ivește situația în cauză (exemplu planul de mobilizare). Totodată unele planuri cuprind mai multe variante de acțiune, în raport cu evoluția posibilă a evenimentelor (planul respingerii unui atac terorist din diferire direcții, asupra obiectivului păzit, planul introducerii eșalonului doi in luptă). Acestea sunt planuri menite să facă față situațiilor incerte, spre deosebire de planurile obișnuite destinate să jaloneze construirea viitorului într-o variantă aplicabilă la o dată precizată: ridicarea unei construcții, desfășurarea unei convocări de pregătire a cadrelor, programarea instruirii efectivelor, soluționarea unor probleme tactice (ofensivă, apărare, marș, cercetare, cooperare, etc.).

Potrivit lui Clausevitz, planul reprezintă avantajul că este conceput și elaborat în liniște și poate fi aplicat imediat ce se ivește situația pentru care a fost întocmit, evitându-se răspunsurile în stare de surpriză, deciziile întârziate sau luate în pripă, consumul de timp, adesea cea mai valoroasă dintre toate resursele.

Alt avantaj constă în faptul că el poate fi studiat de eșalonul superior, amendat, apoi aprobat,devenind din acest moment, ordin, cu toate consecințele ce decurg de aici. Planul aprobat constituie document justificativ în fața justiției, iar planul arhivat devine document istoric, precum și sursă de cunoaștere pentru cei interesați.

Ultimele decenii au pus la dispoziția planificatorilor, enormele posibilități ale mașinilor electronice de calcul cu condiția desigur,să existe programele corespunzătoare. În principiu, calculatorul funcționează la fel cu creierul uman: ia pe rând câte un element de inclus în plan, îl plasează într-un anume loc și un anume timp, după care pune întrebări referitoare la toate corelațiile de respectat și își dă răspunsuri potrivit programului pe baza căruia lucrează. Dacă răspunsul este negativ, componenta în cauză este rearanjată, încât să corespundă criteriilor stabilite. Operația se repetă după plasarea altei componente, devenind tot mai complexă pe măsură ce numărul acestora sporește.

Viteza foarte mare cu care lucrează calculatorul îi permite să facă în fracțiuni de secundă sute de discriminări și comparații, lucru foarte obositor pentru intelectul uman sau de-a dreptul imposibil, când se lucrează sub presiunea timpului. Totodată computerul poate elabora mai multe variante de plan oferindu-le decidentului pentru comparare și pentru decizie. Trebuie făcută însă o precizare: deocamdată calculatorul nu răspunde nevoilor de planificare ale micilor eșaloane implicate în situații care se schimbă rapid. Comandanții de subunități și de unități vor stabili ei înșiși, în continuare, ce anume vor face și în ce succesiune.

Dealtfel sunt rare problemele de planificare în care să nu existe și parametri determinați prin calcul. Consumul de combustibil se planifică ținând seama de numărul și tipul autovehiculelor, de tonaj, de starea drumurilor, de distanțele de parcurs. Adâncimea misiunilor de luptă, se planifică și ea în funcție de raportul de forțe, de configurația terenului, ținându-se seama de densitatea și valoarea obstacolelor, de cantitățile de muniție disponibile, de valoarea combativă a efectivelor. Planificarea trebuie făcută științific, ceea ce înseamnă mai mult decât luarea în calcul a factorilor cantitativi. Este vorba de metode înalt elaborate de luare a acestori factori în considerație.

Organizarea vizează două domenii de bază: pe de o parte constituirea structurilor operaționale, formate din oameni și din mijloace materiale, iar pe de alta stabilirea sistemelor de acțiuni prin care structurile își îndeplinesc menirea.

Din cauza legăturilor ce se stabilesc între componentele sistemelor, acestea capătă proprietăți,, calități și funcții cu totul noi. Un mecanism format din diferite piese, un grup uman organizat, etc, realizează ceea ce nu-i sta în putință nici unuia dintre elementele componenete. Un pluton al cărui foc este organizat și condus corespunzător obține efecte mult mai mari decât dacă luptătorii ar trage , cum ar crede fiecare de cuviință.

În armată, organizarea asigură structuri, activități și comportamente unitare, ceea ce face din ea un organism apt de luptă. Viața interioară a subunităților, serviciul de gardă, comportarea în poligon, relațiile dintre militari, paza contra incendiilor, desfășurarea instruirii formularistică, normele de consum și multe altele au un caracter unitar creând condiții ca totul să meargă bine ca efect al efortului organizatoric. Acesta se bazează printre altele și pe reguli și norme de asemenea unitare. Rolul organizării este atât de mare, încât oamenii tind să reducă întreaga conducere la această funcție, subsumându-i inclusiv momentele decizionale. Cu atât mai mult cu cât pe timpul activității organizatorice se iau la tot pasul hotărâri privind gruparea oamenilor , locul și misiunea fiecărui grup în ansamblul creat, manevrele de efectuat, etc. .

Pe măsura creșterii accelerate a nevoii de organizare problema apărută concomitent cu statele centralizate cu armatele lor de masă, apoi îndeosebi cu extinderea marilor întreprinderi, a luat naștere o știință a organizării cu legi, principii, reguli și cu o terminologie proprie, cu un domeniu distinct de preocupări.

Pentru a se realiza o schimbare în domeniul organizării ar trebui ca fiecare comandant să își dezvolte calități organizatorice sau dacă este deficitar la acest capitol (ceea ce e grav), să ceară ajutorul colegilor sau subordonaților. Printre calitățile organizatorice de prim rang ale comandantului se numără :

Priceperea de a corela corect obiectivele cu posibilitățile, sub raportul timpului, vitezei, spațiului, materialelor disponibile, capacității fizice și psihice ale indivizilor și ale grupului, gradul de instruire al efectivelor, competenței comandanților, prezenței inamicului, condițiilor meteorologice, etc.

Abilitatea de a numi omul potrivit la locul și în momentul potrivit;

Preocuparea pentru detalii, pentru acele aspecte aparent nesemnificative, dar cu efecte notabile;

Iscusința în găsirea celor mai potrivite formule pentru utilizarea optimă a potențialului uman, material, a condițiilor de teren, de vreme, etc. prin concentrarea sau, după caz, prin dispersarea eforturilor, prin combinarea factorilor, prin selecționarea lor în raport cu problemele de rezolvat și cu posibilitățile de care dispun, prin stabilirea succesiunii optime a acțiunilor;

O bună reprezentare statică și dinamică în timp și în spațiu a elementelor de dispozitiv;

O corectă viziune asupra factorului timp, pentru a concepe scheme de acțiune raționale, posibil de îndeplinit în răstimpul și cu mijloacele disponibile;

Capacitatea de a lucra concomitent cu mai multe variabile, de a sesiza relațiile puțin vizibile, de a vedea lucrurile în desfășurarea lor.

Coordonarea reprezintă o ordonare reciprocă, o punere de acord a acțiunilor desfășurate de componentele sistemului pe care contactul cu realitatea le perturbă neîncetat, de armonizarea ritmului derulării activităților tocmai pentru a obține rezultate dorite.

Nepotrivirile dintre prevederi și starea de fapt survin ca urmare a erorilor comise la luarea deciziei, pe parcursul planificării și organizării, a transmiterii incomplete a misiunii sau a înțelegerii greșite a acesteia, precum și din cauza intervenției unor factori aleatori, practic imposibil de luat în calcul pe timpul pregătirii acțiunii. O sursă importantă de dereglări rezidă în insuficienta competență a executanților, în scăpările și neglijențele comise de ei după începerea acțiunii, în lipsa de energie și de răspundere.

În luptă, numeroase nepotriviri dintre plan și realitate provin din dificultatea prevederii întocmai a acțiunilor inamicului. Factorii meteorologici, atât de greu previzibili, contribuie și ei din plin la dereglarea sistemelor operaționale, atât de strâns legate de vizibilitate, de precipitații, de starea terenului și a căilor de comunicații.

Coordonarea are loc pe baza informațiilor despre evoluția reală a lucrurilor. Informațiile parvin conducerii în principal pe două căi – prin valorificarea oportună a rapoartelor primite de la executanți și prin intermediul controlului efectuat la fața locului, personal sau prin delegați. În multe ocazii, îndeosebi datele despre evoluțiile situației tactice provin și din alte surse: de la subunitățile de cercetare proprie prin observarea executată de aviație, prin intermediul informațiilor primite de la vecini, etc. .

La eșaloanele mici, coordonarea se realizează de cele mai multe ori chiar pe timpul controlului, când persoana împuternicită să ordone constată împotriviri între plan și realitate.

Eficiența coordonării este condiționată de cunoașterea operativă a situației reale din subsistemele subordonate, de capacitatea șefilor de a reacționa foarte rapid și adecvat la schimbările bruște ale situației, fie aplicând variantele de acțiune studiate și pregătite, fie adoptând noi decizii parțiale. Informarea continuă asupra evoluției situației înseamnă o foarte bună funcționare a sistemului informațional, înaintarea la timp a rapoartelor periodice de către subordonați, precum și a celor generate de situații excepționale, fără ca emitenții să inducă voit sau accidental deformări sau omisiuni. Cu alte cuvinte este necesară o activitate de diagnoză sistematică. Totodată, intervențiile colective ale managerilor sunt mai eficiente dacă ei au studiat din timp, încă în etapa prognozei, câteva dintre variantele ușor de adecvat la situația concretă.

Un aspect deosebit de sensibil este cel al intervențiilor colective cu caracter preventiv. Respingerea unui contraatac, de exemplu, începe nu din momentul când gruparea adversarului a ajuns pe aliniamentul de desfășurare, ci încă de când se regrupează în vederea deplasării, supunând-o loviturilor de intensitate crescândă, executate inițial de aviație, apoi de artilerie pe măsura apropierii de limita dinaintea apărării.

Lucrurile se conformează aceleiași scheme și când este vorba de primele indicii privind evoluțiile comportamentale disfuncționale ale unor subordonați. Nu se așteaptă atingerea pragului critic, altfel se intervine post-factum când efectele negative s-au produs în toată amploarea lor. Menționând aspectele de mai sus nu se poate trece peste faptul că intervențiile corective nu trebuie să ia forma de tutelă sau de dădăceală sâcâitoare. Ele se justifică în cazul când abaterile de la plan sunt semnificative, când competențele și posibilitățile executanților nu sunt suficiente sau când urmările evoluțiilor amenință să afecteze ulterior reușita acțiunilor pe un plan mai larg.

Controlul este o unealtă a conducerii, furnizând șefului informații despre stadiul de evoluție a unei activități sau finalizarea unei sarcini.

Activitatea nu poate avea șanse de succes dacă nu se cunosc în mod frecvent rezultatele ce se obțin pe parcurs. Cerința este valabilă pentru procesul luat în ansamblu și pentru orice activitate sau secvență a acesteia. Un bun exemplu în această direcție este activitatea de instruire: dacă la sfârșitul unei probleme de învățat militarii nu și-au însușit materia planificată, instructorul nu are dreptul să treacă mai departe. El este dator să reia ceea ce nu s-a înțeles. Ignorarea acestei reguli subminează și compromite eforturile ulterioare.

Însoțit de îndrumare, controlul întărește metodele pozitive de lucru, stimulează simțul de răspundere și preocuparea celor controlați pentru perfecționarea activității, pentru întărirea spiritului de ordine și de disciplină, previne delăsarea, abaterile nerecuperabile.

Controlul își îndeplinește rolul si funcțiile multiple dacă întrunește următoarele condiții sau cerințe: să aibă obiective precise, să fie organizat, realist, obiectiv, neperturbator, planificat, cuprinzător, acoperitor, temeinic, profund, concret, motivant (angajant),cooperativ, oportun, continuativ, preventiv (pe cât posibil), finalizator, de durată optimă, centrat pe probleme importante, orientat spre viitor, onest (corect), exigent, principial, sensibil la experiența pozitivă, individualizat.

Obiectivele precise se referă la necesitatea de a verifica ceva anume, de interes real, de exemplu pentru determinarea capacității de luptă a eșalonului vizat. Este profund neproductiv să se meargă într-o unitate, doar așa “ca să vedem ce s-a mai întâmplat pe acolo”. Obiectivele sunt de fapt, tocmai cele puse în fața structurii controlate, ceea ce ea trebuia să realizeze.

Exemple de obiective concrete, precise ale controlului: capacitatea unității de a îndeplini o misiune de luptă, lichidarea neajunsurilor din domeniul tragerilor cu armamentul din dotare, pregătirea pentru ieșirea la alarmă, păstrarea armamentului din depozit și de la subunități, introducerea în procesul de instruire a unui regulament nou apărut, exploatarea autovehiculelor, organizarea și desfășurarea pregătirii cadrelor, stadiul îndeplinirii planului de construcții, stadiul pregătirii cazărmii pentru perioada de iarnă, măsurile adoptate și aplicate pentru buna pregătire a personalului și a tehnicii din dotare în vederea participării la aplicația tactică cu trupe, pregătirea pentru începerea unui nou ciclu de instruire, pregătirea pentru participarea la o misiune patronată de ONU, stilul de muncă al statului major, asigurarea hrănirii și echipării efectivelor, calitatea serviciilor medicale, desfășurarea concursurilor de admitere sau a examenelor de promovare ori de absolvire din instituțiile militare de învățământ, etc.

Evaluarea reprezintă o pârghie însemnată a comandantului prin care se măsoară capacitățile și defectele subordonaților, realizările și minusurile lor, volumul de muncă și rezultatele obținute, perspectivele evoluției profesionale.

De obiectivitatea aprecierii depinde motivarea oamenilor sau dimpotrivă, demotivarea lor.Ca fenomen specific uman, aprecierea nu este un simplu cuvânt ci “un fapt în stare să ridice și să coboare, să dea viață sau să ucidă, să clădească ori să distrugă idealuri, să stimuleze sau să înăbușe inițiative, să formeze sau să strivească valori”. Orice control, precum și finalizarea unei activități, trebuie să se încheie cu evaluarea rezultatelor și cu aducerea constatărilor la cunoștința celor a căror muncă a fost verificată. Evaluarea constă din două momente distincte :

a. formularea de concluzii privind starea de fapt, prin compararea rezultatelor cu obiectivele, precum și prin determinarea măsurii în care metodele și procedeele de lucru au fost legale, regulamentare, morale (controlul);

b .aducerea concluziilor la cunoștința celor controlați (bilanțul).

Bilanțul are un rol deosebit de însemnat în stimularea energiei executanților, în reorientarea lor spre obiective.

Bilanțul își atinge scopul dacă:

– este prezentat la timp, când amintirea perioadei la care se referă este încă vie, iar concluziile pot fi valorificate oportun în activitatea curentă;

– este corect, obiectiv, realist, nepărtinitor, optimist, deschis, individualizat, în sensul ca fiecăruia să i se spună ce rezultate concrete a obținut, care îi sunt meritele și eventualele slăbiciuni.

Exagerările de orice fel, laudele nemeritate, criticile prea aspre, amenințările, jignirile, trecerea cu vederea a neîmplinirilor sunt, toate, contraproductive.

Celor foarte buni este important să li se arate ce nu au făcut corect. De asemenea, celor de la capătul opus al colanei, să li se recunoască progresele, atâtea câte sunt sau, cel puțin să se remarce eforturile depuse. Ignorarea străduințelor și a realizărilor, fie ele și mai modeste, demotivează rapid pe cei în cauză. Vor fi evitate cu grijă atât laudele, cât și criticile, adresate în virtutea inerției.

Evaluarea se îndreaptă nu numai spre alții ci și spre sine, devenind autoevaluare, prin care comandantul își dimensionează imaginea de sine, calitățile și defectele, reușitele și insuccesele, modul în care crede că este percepută personalitatea și acțiunile sale către ceilalți. Printr-o autoevaluare lucidă se previn supraevaluarea, deziluziile și insatisfacțiile întrucât se asigură un echilibru între proiecte, așteptări, aspirații și calitățile și resursele reale de care dispune. Cu alte cuvinte, cel în cauză nu așteaptă și nu cere mai mult decât i se cuvine, deopotrivă de la șefi și de la subordonați.

3.4.2. Schimbări în managementul resurselor umane

Problemele legate de personal sunt rezolvate de Direcția Management Resurse Umane. D.M.R.U. este structura centrală a Ministerului Apărării specializată în elaborarea politicilor, strategiilor și reglementărilor privind definirea și evaluarea funcțiilor, procurarea, utilizarea, salarizarea, reconversia, dezafectarea și asistența postcarieră a resurselor umane profesionalizate ale apărării. Direcția M.R.U. se subordonează nemijlocit ministrului apărării. Această direcție este structura de interfață a Ministerului Apărării cu structurile guvernamentale, organele administrației de stat și locale, organismele neguvernamentale, precum și cu alte instituții de profil din țară și străinătate pe probleme specifice managementului resurselor umane.

Domeniile de responsabilitate ale Direcției Management Resurse Umane sunt următoarele:

– politici de dezvoltare a resurselor umane profesionalizate;

– promovarea profesiei militare în mediile civile;

– recrutarea și selecția resurselor umane profesionalizate;

– formarea, specializarea și perfecționarea resurselor umane profesionalizate;

– definirea funcțiilor și a politicilor de salarizare;

– cariera personalului militar profesionalizat și a salariaților civili.

– evaluarea și promovarea în carieră;

– reconversia profesională a personalului militar disponibilizat;

– gestionarea resurselor umane potrivit competențelor M.Ap.N.;

– asistența postcarieră a cadrelor militare în rezervă și în retragere;

– ,informatizarea managementului resurselor umane profesionalizate ale apărării;

– pregătirea de specialitate a personalului ce își desfășoară activitatea în

domeniul resurselor umane;

– cooperarea internațională și pregătirea personalului militar profesionalizat;

– învățarea limbilor străine.

În armata româna, obiectivele reformei în domeniul managementului resurselor umane sunt următoarele:

Reabilitarea carierei militare, ca model si practica, in acord cu dezvoltările in teoria si practica managementului resurselor umane in armatele moderne.

Generarea si păstrarea unor structuri piramidale a posturilor si personalului militar profesionalizat.

Accentuarea profesionalizării personalului militar.

Reabilitarea corpului subofițerilor si transformarea acestora in “coloana vertebrală” a armatei.

Utilizarea unui sistem de recrutare si selecție care să rețină oamenii cu cel mai bun potențial pentru cariera militară.

Promovarea unui sistem flexibil si eficient de gestiune a carierelor si de dezvoltare profesională.

Instituirea reconversiei profesionale si a plasamentului pe piața civilă a muncii pentru personalul militar cu contract limitat si pentru cel care urmează a fi disponibilizat în procesul de reducere a efectivelor armatei.

Realizarea unui sistem informatic profesional de gestiune a resurselor umane, care să permită evaluarea stării si proceselor acestora.

Reconstrucția sistemului normativ al managementului resurselor umane.

Principiile reformei sistemului de gestiune a resurselor umane ale Armatei României:

1. Reforma resurselor umane este o reformă de sistem. Se pun in discuție si se reproiectează toate componentele sistemului: recrutare si selecție; pregătire inițiala; utilizare si dezvoltare ulterioară; reconversie si dezafectare.

2 Sistemul de management al resurselor umane este integrat in sistemul global de management al organismului militar.

Resursa umana are același statut ca și celelalte resurse pe care se întemeiază managementul strategic al apărării.

Reforma resurselor umane se fundamentează pe teoria managementului resurselor umane, pe modele teoretice si experiențe validate de practica din armatele moderne.

Promovarea in carieră se bazează pe competența si potențialul de dezvoltare al individului.

Individul este implicat in dezvoltarea propriei cariere.

Componenta de bază a dezvoltării profesionale a personalului militar o constituie dezvoltarea managementului.

Sistemul de gestiune este deschis si vizibil, bazat pe reguli simple si clare.

Strategia si politicile de management al resurselor umane sunt centralizate, iar implementarea si execuția sunt descentralizate.

Reforma in domeniul resurselor umane se proiectează pe termen mediu și lung, iar reducerea efectivelor este condiționată de resursele financiare alocate.

Principalele opțiuni ale politicii de personal pentru perioada de reformă a managementului resurselor umane:

Redefinirea locului si rolului fiecărei categorii de personal profesionalizat in structura funcțională a armatei, astfel:

Ofițerul – lider militar, nucleu funcțional al întregului sistem militar, expert in managementul organizației și acțiunii militare, in timp de pace si în război, capabil să integreze resursele la dispoziție in vederea îndeplinirii obiectivelor organizației.

Subofițerul (maistrul militar) – comandant de structuri militare de la baza ierarhiei militare (echipaj, grupă, pluton), expert tehnic, specialist in exploatarea si întreținerea armamentului, tehnicii si sistemelor integrate, în diferite domenii ale activității militare, instructor, lucrător de stat major, administrator si gestionar al resurselor materiale.

Gradatul profesionist – luptător, specialist in exploatarea si repararea tehnicii și armamentului de luptă.

Salariatul civil – expert si lider de structuri – expert sau specialist în activități de sprijin ce nu cer calificare militară.

Adoptarea modelului piramidal, ca mod de structurare a funcțiilor pe categorii de personal militar profesionalizat si ca mod de gestiune a ofițerilor, subofițerilor si gradaților profesioniști pe grupe de vârste, grade și tipuri de carieră.

Dimensionarea raportului funcțiilor de ofițeri/funcții de subofițeri si gradați profesioniști, la aproximativ ¼.

Ierarhizarea, corespunzător gradelor militare, a funcțiilor de ofițeri, subofițeri si gradați profesioniști.

Asigurarea corelației directe grad-funcție.

Definirea carierei militare ca succesiune a posturilor (funcțiilor) ce pot fi ocupate in evoluția fiecărui ofițer, subofițer sau gradat profesionist.

Promovarea in funcție, bazată pe descrierea postului – fișa postului și specificațiile de personal ale postului – și pe folosirea metodelor de selecție specifice managementului resurselor umane.

Adoptarea carierei militare de lungimi diferite: carieră lungă (30-35 de ani de activitate), in urma căreia personalul beneficiază de pensie de serviciu si scurtă (8-12 ani), urmată de o a doua carieră în societatea civilă.

Utilizarea a două filiere de acces in cariera militara: directa, ce presupune absolvirea unei instituții militare de învățământ pentru formarea ofițerilor si subofițerilor, din care provin, de regula, cei care optează pentru cariera de lunga durata; indirecta, ce presupune absolvirea unei scoli de aplicații de către absolvenți ai unor instituții civile de învățământ sau anumite categorii de personal militar, din care provin, de regula, cei care optează pentru cariera de scurta durata.

Utilizarea unui sistem de reconversie profesionala si sprijin in ocuparea unei funcții in viata civila, in cazul personalului militar profesionalizat cu cariera de scurta durata sau in cazul întreruperii carierei de lunga durata, din motive care nu sunt imputabile acestuia.

Instituirea contractului ca modalitate de reglementare a raporturilor reciproce dintre fiecare cadru militar si angajat, pe de o parte, si instituția militara, pe de alta parte.

Redefinirea locului si rolului civililor in instituția militara. Funcțiile pentru îndeplinirea cărora, in condiții de pace sau război, nu se impune o anumita pregătire militara generala si de specialitate vor fi atribuite civililor. In structura personalului civil din armata va creste ponderea celor ce vor ocupa funcții de expert cu calificare superioara si lider de structuri-expert.

Informatizarea sistemului de gestiune a resurselor umane ale apărării.

Reconstrucția unitara a sistemului normativ de gestiune a ciclului resurselor umane ale apărării: recrutare, selecție, formare, utilizare, dezvoltare, reconversie si dezafectare.

3.4.3. Corelația reforma armatei – managementul resurselor umane în contextul integrării României în NATO. Obiective ale reformei din Armata României în domeniul managementului resurselor umane

Reforma din Armata României este un proces continuu, multidimensional și complex. Dimensiunea umană a reformei reflectă preocupările și eforturile stăruitoare ale celor implicați în acest proces, persoane și structuri din armată, pentru a răspunde atât necesităților interne ale organismului militar, cât și pentru a-i asigura acestuia din urmă interoperabilitatea și capacitatea de a acționa în cadrul instituționalizat NATO. În acest scop, s-au stabilit și pus în practică, în mod sistematic și consecvent, o serie programe, de măsuri, de acțiuni și activități puternic corelate cu obiectivele reformei în domeniul managementului resurselor umane. Printre acestea se numără și următoarele:

1) concomitent cu îndeplinirea obiectivelor stabilite prin programele în curs de derulare, obiectivele reformei au fost focalizate pe acele măsuri, acțiuni și activități destinate să asigure interoperabilitatea și compatibilitatea cu armatele țărilor membre NATO în domeniul personalului;

2) o caracteristică importantă a efortului depus pentru restructurarea personalului o constituie realizarea unui raport optim între corpurile de cadre, pentru a asigura o structură organizatorică care să permită îndeplinirea eficientă a misiunilor ce revin armatei în țară și în afara acesteia, atât în cadrul NATO, cât și al ONU și OSCE;

3) organizarea și desfășurarea unei riguroase activități de selecție și evaluare a personalului care va încadra posturi în structurile NATO și ale reprezentanțelor României în Alianța Nord-Atlantică. În acest context, a fost înființată Reprezentanța Statului Major General la Comandamentul Aliat pentru Transformare (ACT, Norfolk) și s-a adaptat structura Secțiunii de Apărare a Delegației Permanente a României la NATO, potrivit statutului țării noastre de membru NATO;

4) crearea, la nivelul Ministerului Apărării, a unor structuri adecvate planificării evoluției fiecărui individ în cariera militară și utilizarea unei gestiuni unitare a cadrelor militare;

5) continuarea activității de pregătire lingvistică a personalului armatei. În acest scop, pe lângă organizarea de cursuri de specializare lingvistică a personalului armatei, a fost elaborat un document intitulat „Planul de dezvoltare a competenței lingvistice a personalului militar, pentru perioada 2007-2010”.

Reforma armatei și modernizarea managementului resurselor umane

Reforma armatei, ca proces complex și multidimensional, continuu și dinamic, exercită o influență directă, constantă și puternică asupra restructurării resurselor umane din instituția militară. Printre motivele acestei acțiunii se află: reforma are și o dimensiune umană, ce reflectă atât aspectele cantitative, cât și calitative ale resurselor umane din armată; reforma creează cadrul normativ flexibil și adecvat recrutării, selecției, formării și dezvoltării profesionale a personalului militar din armată, precum și al implicării individului în dezvoltarea propriei cariere; reforma favorizează aplicarea unor măsuri concrete, pe termen mediu și lung, ce facilitează armonizarea cerințelor normelor și principiilor ce guvernează managementul resurselor umane în armatele statelor membre NATO.

În vederea realizării acestei armonizări, s-a acționat și ar trebui menținut acest spirit și în continuare de către structurile cu competențe în domeniul resurselor umane ale apărării în următoarele direcții: redefinirea locului și rolului fiecărei categorii de personal militar profesionalizat în structura funcțională a armatei; adoptarea modelului piramidal ca mod de structurare a funcțiilor pe categorii de personal militar profesionalizat și ca mod de gestiune a ofițerilor, subofițerilor, militarilor angajați pe bază de contract, pe grupe de vârste, grade, tip de carieră; dimensionarea raportului funcțiilor de ofițeri, subofițeri și militari angajați, la aproximativ 1/3; ierarhizarea, corespunzător gradelor militare, a funcțiilor de ofițeri, subofițeri, maiștri militari și militari angajați, astfel încât acestea să fie motivante; asigurarea unei corelații directe grad-funcție; definirea carierei militare ca succesiune a posturilor (funcțiilor) ce pot fi ocupate în evoluția fiecărui ofițer, subofițer, maistru militar și militar angajat, de la prima treaptă ierarhică până la vârful piramidei; adoptarea carierei militare de lungimi diferite (carieră lungă – 30-35 de ani de activitate) și scurtă (8-12 ani); utilizarea a două filiere de acces în cariera militară – filiera directă și filiera indirectă; utilizarea reconversiei profesionale și de sprijin în ocuparea unei funcții în viața civilă; instituirea contractului, ca modalitate de reglementare a raporturilor dintre fiecare ofițer, subofițer, militar angajat, pe de o parte, și instituția militară, pe de altă parte; informatizarea sistemului de gestiune al resurselor umane din armată; reconstrucția unitară a sistemului normativ de gestiune a ciclului resurselor umane ale apărării: recrutare, selecție, formare, utilizare, dezvoltare, reconversie și dezactivare.

Reforma din armată a impus modernizarea sistemului de management al carierei militare. În acest scop, s-au adoptat programe coerente ce au vizat toate componentele managementului resurselor umane ale apărării, de la definirea posturilor, recrutarea și selecția personalului, pregătirea și evoluția în carieră a acestuia, evaluarea și motivarea pentru profesia militară până la reconversia celor ce ies din sistem.

Totodată, în domeniul posturilor a fost adoptat modelul de structurare a acestora pe grade militare de tip piramidal. Pe baza acestui model au fost elaborate principii și norme de definire a funcțiilor, utilizate la descrierea și structurarea posturilor pe corpuri de personal și grade militare, menite să asigure: o ierarhie a gradelor militare descrescătoare, de jos în sus, de tip piramidal; raportul ofițeri/subofițeri către valoarea 1/3; ponderea sublocotenenților, locotenenților și căpitanilor în totalul ofițerilor, de peste 60%; ponderea sergenților, sergenților majori și plutonierilor în totalul subofițerilor de peste 50%.

Pentru facilitarea recrutării și selecției personalului militar profesionalizat a fost construit un sistem compatibil cu cel din armatele NATO, format din 41 de birouri informare recrutare – câte unul în fiecare județ și în municipiul București – și trei centre zonale de selecție și orientare care asigură, începând din anul 1999, candidații cu potențial adecvat pentru instituțiile militare de învățământ. În același timp, începând din anul 2001, a fost pus în practică un nou sistem de management al carierei militare, ca urmare a modificării Legii statutului cadrelor militare și adoptării, prin Hotărâre a Guvernului României, a Ghidului carierei militare. Acest sistem, compatibil cu cele din armatele statelor membre NATO, adaptat la nevoile actuale și de perspectivă ale Armatei României, asigură transparență, șanse egale și corectitudine în promovarea ofițerilor, maiștrilor militari și subofițerilor pe treptele ierarhiei militare, prin două instrumente esențiale:

ghidul carierei militare și comisiile de selecție.

3.4.4. Aplicarea noii concepții de formare si dezvoltare profesională

Personalul joacă un rol definitoriu în orice organizație; cu atât mai mult el va avea un rol important în organizația militară. Selecția utilizată în promovarea personalului militar tinde să favorizeze pe acei indivizi care se conformează valorilor interne ale profesiei. Îndoctrinarea pe timpul pregătirii personalului conduce mai departe la cristalizarea acestor convingeri.

La nivelul personalului există anumite elemente care influențează exercitarea funcției și procesul de pregătire: comunicarea, relațiile interpersonale, coeziunea.

Cadrele militare

Impactul pregătirii inițiale (aceea din academiile militare) asupra formării generale a militarilor este mai mic decât se crede; datele provenite de la unele armate din vest ne arată schimbări foarte mici sau chiar deloc la nivelul gândirii militarilor în primii ani de carieră. Pe de altă parte, mai târziu, în stadiile mai avansate ale carierei, atitudinile pesimiste referitoare la viitorul situației militare (anume că există pericole majore la adresa securității statului), par a fi importante din punctul de vedere al adaptării cu succes la profesia militară. Astfel de atitudini sunt prevalente în rândul militarilor de la vârful ierarhiei și mai puțin prezente la militarii de la baza piramidei militare.

Întrucât în rândul populației civile nu se întâlnește nici o covariație între vârsta înaintată și pesimism se poate concluziona că:

a) inocularea unei convingeri pesimiste este o caracteristică a profesiei militare;

b) o astfel de convingere contribuie la dezvoltarea unei bune cariere profesionale la individul militar.

Un ofițer profesionist trebuie să aibă competențe de luptător, de specialist în armă, de conducător de oameni și structuri militare, abilități în lucrul cu tehnica de calcul și de comunicare fluentă într-o limbă străină de circulație internațională. Dacă dobândirea competențelor lingvistice și a celor de operare pe calculator, este facilitată de o bază materială modernă și de alocarea unui număr de ore suficient, nu același lucru s-ar putea spune despre pregătirea militară generală și de specialitate. Orientarea în academie este spre partea teoretică, spre cunoștințele fundamentale. Se încearcă formarea unui ofițer care să fie capabil să se folosească de cunoștințele acumulate aici pentru a rezolva situațiile inedite cu care se va confrunta în activitate și, eventual în război. Totodată el trebuie să se adapteze câmpului de luptă modern, integrat. Acest scop este aproape irealizabil acum, din moment ce tehnica de specialitate este veche, unele regulamente sunt depășite, iar informațiile de ultimă oră lipsesc.

Studenții sunt sufocați cu prea multă instrucție de infanterie, în detrimentul pregătirii de specialitate, care este insuficientă. De aceea, în perioada stagiului în unități operative apar situații tragi-comice, de genul “Nu am știut cum arată cordelina și carabinierele și nu am făcut escaladare, deși ar trebui să fim vânători de munte”.

Noua Concepție de formare și dezvoltare profesională a personalului militar din Forțele Terestre pare să vină în întâmpinarea eliminării acestor neajunsuri și a altora care afectează procesul de instruire. Potrivit concepției absolventul Academiei Forțelor Terestre este ofițer licențiat, dar și luptător polivalent în structurile militare, capabil să utilizeze orice categorie de armament și tehnică de luptă din înzestrare. În cadrul academiei se va institui sistemul de pregătire multilaterală a studenților, astfel:

– pregătire pentru schi, înot, utilizarea sistemelor de calcul, competențe lingvistice, pregătire didactică;

– pregătire în cunoașterea și întrebuințarea în luptă a armamentului și tehnicii de infanterie, tancuri, artilerie și rachete, auto, vânători de munte (schi și alpinism), parașutiști, transmisiuni, geniu, apărare NBC. Aceasta se va desfășura modular, cu sprijinul școlilor de aplicație ale armelor, prin implicarea instructorilor de specialitate. Fiecare modul de pregătire se va încheia cu evaluarea și eliberarea unui brevet de luptător în arma (specialitatea) în care s-a executat instruirea.

La prima vedere totul pare în regulă, dar faptic, nimeni nu cunoaște cum vor fi introduse în programă respectivele ore de pregătire multilaterală, astfel încât standardele cerute de învățământul universitar să fie respectate. Eficiența formării ofițerului profesionist, luptător polivalent, va depinde într-o bună măsură de școlile de aplicație, instituții militare de învățământ care deja întâmpină numeroase probleme cu specializarea în armă și pregătirea pentru prima funcție a tinerilor ofițeri.

Ca exemplu, se poate da situația din Centrul de Pregătire al Infanteriștilor. Ofițerii de la Cursul de bază obțin brevete de mecanic-conductor pe T.A.B. și M.L.I. și ca să fie admis la examenul de brevetare, cursantul trebuie să conducă un anumit număr de ore. Problema este că mecanicii-conductori instructori sunt în număr foarte mic, rezolvarea fiind posibilă prin detașarea personalului specializat din bazele de instrucție ale infanteriei. Aceeași soluție, ineficientă din multe puncte de vedere, se aplică și în cazul tehnicii destinate instruirii, care este insuficientă.

În Școala de Aplicație pentru Transmisiuni, Informatică și Război Electronic sunt întâmpinate de asemenea, unele probleme. Apar situații când tinerii ofițeri ajung să lucreze cu tehnică ce nu există în dotare (radiorelee de capacitate mare sau stații troposferice).

Pentru pregătirea ofițerilor, școlile de aplicație nu dispun de tehnică modernă sau de personal specializat pentru instruirea viitorilor ofițeri în utilizarea acestei tehnici. La Școala de Aplicație pentru Artilerie Terestră și Artilerie Antiaeriană pregătirea se face în funcție de tehnica existentă în dotare, și se încearcă totodată o orientare către ceea ce este nou în domeniu și furnizarea unor cunoștințe de actualitate. Cursul de bază include trageri de luptă, trageri de instrucție și apreciere, trageri prin ochire directă, campanie topografică. Cursanții folosesc inclusiv programe de conducere a focului sau de topografie computerizată, deși dotarea tehnică lasă de dorit. Este necesar ca proaspeții sublocotenenți de artilerie să se instruiască pe tehnică modernă, să folosească aparatură de ochire și conducere a focului performante, să aibă acces la mai multă informație în domeniu, din armatele NATO.

Un alt capitol cu probleme este faptul că în școlile de aplicație ale armelor nu sunt prevăzute, prin program, ore pentru învățarea limbilor străine. Ar fi util introducerea unor astfel de ore axate în mod deosebit pe însușirea termenilor generali de specialitate și particulari pentru fiecare armă în parte.

Ca o concluzie, se poate spune că în învățământul militar românesc sunt necesare multe schimbări pentru ca viitorii ofițeri să fie într-adevăr bine pregătiți.

Trecând de la aspectul formării viitoarelor cadre la cadrele actuale, trebuie menționată nevoia de schimbare a mentalităților. Este foarte importantă schimbarea mentalității în ceea ce privește stilul de muncă sau stilul de conducere.

Orice om are un anumit stil de viață propriu, un anume mod de a se comporta, un fel specific de a munci, de a conduce. Toate acestea constituie rezultatul însușirilor lui temperamentale (ereditare), al trăsăturilor caracteriale (dobândite prin educație), al cunoștințelor asimilate, al priceperilor, deprinderilor, obișnuințelor și al convigerilor de care este animat, precum și al motivației sale, al stării lui de sănătate, și al dispoziției afective predominante. Cum se vede, în explicarea stilului de muncă intervin îndeosebi elementele stabile, durabile din structura persoanei în cauză. În ce privește cunoștințele, componentă mai mobilă în comparație cu celelalte achiziții intelectuale, contribuția lor depinde de priceperea de a le aplica în împrejurări concrete.

Prin stil de conducere se înțelege partea din stilul de muncă formată din deprinderile și din obișnuințele prezente sistematic în felul unei persoane de a-și îndeplini atribuțiile de șef.

Deși stilul de muncă, respectiv de conducere, ia naștere pe baza îmbinării și combinării trăsăturilor de personalitate, devine el însuși o trăsătură fundamentală a individului în cauză. Astfel, există oameni harnici, temeinici în tot ceea ce fac, prevăzători, grijulii cu detaliile, cooperanți, cu simț de răspundere, punctuali, precum alții sunt delăsători, împrăștiați, neglijenți, indiferenți, etc. Judecate prin prisma eficienței, stilurile de muncă sunt mai mult sau mai puțin productive, interesul oricărei organizații fiind acela ca membrii săi, manageri sau executanți, să posede o manieră de a munci cât mai rodnică. Interesul pentru cunoașterea stilului de conducere este așadar de ordin practic, cel puțin din două motive esențiale: de el depinde randamentul activității posesorului, permițând totodată prevederea comportamentului în situații caracteristice.

Parafrazând o foarte cunoscută constatare aparținând francezilor, putem spune că cine a fost harnic va fi la fel și în viitor, iar cine a fost dezordonat, va mai fi. La mijloc nu-i nimic mistic ci, pur și simplu este vorba despre efectul stabilității relative a trăsăturilor de personalitate, definitorii pentru stilul de muncă.

Legătura strânsă dintre stilul de muncă (de conducere în cazul de față) și nivelul calitativ al rezultatelor a fost sesizată din cele mai vechi timpuri. Membrii triburilor primitive, care nu aveau nici o noțiune despre management, își alegeau conducătorii ținând seama de calitățile lor stabile, ceea ce permitea prevederea conduitei, întărind speranța în succes și deopotrivă încrederea de a-l asculta și de a-l urma.

Stilul personal, ceea ce este constant în conduita unui om, se regăsește în chip firesc și în toate verigile actului de conducere. Ca urmare, există șefi deosebit de performanți în unul sau în câteva domenii, dar mediocrii în altele. De dorit ar fi ca toți șefii să fie foarte buni, la toate capitolele care exprimă funcții, atribuții ale conducerii, dar în realitate dezideratul este atins arareori. Important este ca ei să fie conștienți de scăderile lor într-o direcție sau alta și să se străduiască să se corecteze.

Factorii ce afectează randamentul sunt: conflictele între compartimente, tensiunile din interiorul grupurilor, slaba organizare a activității, deficiențele planificării, proasta folosire a timpului de muncă și a tehnologiei, moralul scăzut al executanților. Sunt foarte frecvente cazurile când cu dotare tehnică identică, rezultatele diferă în mod fundamental, din cauza modului în care managerul înțelege să-și îndeplinească îndatoririle de conducător de oameni.

Așa cum a rezultat, în stilul de conducere sunt prezente toate însușirile și trăsăturile de personalitate, dar în proporție diferită, în raport cu gradul lor de consistență, cu situația în care se află șeful în cauză și grupul pe care îl conduce. În condiții obișnuite, unele dintre însușirile și trăsăturile ce alcătuiesc structura personalității se manifestă foarte rar, pe când altele se manifestă în mod frecvent, tocmai acestea definind ceea ce este relativ constant în conduita individului respectiv.

Simplificând oarecum lucrurile, șefii se împart în două categorii: una este formată din persoanele centrate pe oameni, iar cealaltă pe sarcini (probleme). Ca peste tot, și aici există însă numeroase nuanțe, proporția de tipologii “pure” fiind redusă. Prin felul în care îi privesc pe cei din jur, comandanții, de la caporal la general, se împart în două grupuri a căror pondere procentuală nu pare să fi fost încă stabilită. Unii sunt adepții așa numitei “teorii X”, iar alții ai “teoriei Y”.

McGregor, autorul acestei clasificări deosebit de utile, susține că partizanii teoriei X nutresc față de subordonați multă suspiciune, considerându-i lipsiți de tragere de inimă, de dorința de a se angaja, de a-și asuma responsabilități. De aici și nevoia de supraveghere permanentă, de supracontrol, de imbolduri, de presiuni.

Adepții teoriei opuse afirmă că, luați în ansamblu, oamenii sunt loiali, responsabili, dornici de afirmare, gata să manifeste inițiativă, mai pe scurt că merită încredere, că pot munci independent. Recurgând la un truism foarte cunoscut, vom aminti că oamenii sunt așa cum sunt, dar că în ochii altora ei apar potrivit “ochelarilor psihologici” purtați de către fiecare privitor. Șefii înșiși fiind diferiți, ceea ce unii consideră la un subordonat inițiativă și spirit deschis, alții califică drept nonconformism, indisciplină, obrăznicie. Să nu ne mirăm deci că un subaltern repudiat ca incomod sau incapabil de un șef face casă bună cu alt șef.

Un aspect ce ține tot de atitudinea șefului este și cel al distanței sau apropierii față de subordonații săi. Problema este până unde se poate merge: apropiere fără a se ajunge la familiarism, distanțare fără a deveni glacial și neabordabil.

Așadar pentru a se realiza o schimbare, se impune folosirea stilului democratic; acesta este în concordanță cu noile concepții ale armatelor din vest și asigură un leadershep eficient.

Stilul managerial autoritar constă în formularea de cerințe clare, imperative de către șef, în îndeplinirea întocmai, ireproșabilă a sarcinilor de către subordonați, în controlul exigent al execuției și în slaba receptivitate a celor dintâi în fața justificărilor pe care executanții încearcă să le aducă în cazul neexecutării ordinelor primite.

Prin contrast, stilul democratic presupune consultarea largă a executanților nu numai în ce privește modalitățile de îndeplinire a sarcinii, dar și a aspectului esențial, dacă este sau nu cazul ca sarcina respectivă să fie realizată. Totuși, unii afirmă că pentru structurile militare acest lucru nu este posibil. Managerul militar se consultă în mod frecvent cu subordonații, cerându-le părerea asupra celor mai potrivite căi de îndeplinire a sarcinii, dar el, cel puțin la nivelurile executive, nu pune în discuție justețea și oportunitatea misiunii însăși.

Ca urmare a preocupării pentru creșterea eficienței activității grupurilor de muncă, psihologii și sociologii au efectuat în ultimele decenii cercetări ample în ce privește corelația dintre stilul managerial și randamentul grupurilor umane. Ele mai importante preocupări au fost :

elaborarea profilului intelectual și deopotrivă moral-spiritul al managerului eficient;

modalitățile de perfecționare a trăsăturilor de personalitate dezirabile.

Referitor la profilului managerului de succes, el cuprinde cele mai proeminente însușiri și trăsături de personalitate de care depinde în mod substanțial comportamentul eficient:

– intelect dezvoltat, memorie bună, imaginație productivă, sprijinită pe realitate;

-judecată sănătoasă, bun simț, competență profesională (pregătire militară generală și de specialitate temeinică); – spirit de prevedere, capacitate decizional și organizatorică; – inteligență socială, dorință de a comanda, voință de a învinge; – consecvență, curaj fizic și moral; – motivație pentru activitatea prestată, spirit de inițiativă; – atitudine corectă, echilibrată, deopotrivă față de oameni și față de probleme;

– un mod ponderat de manifestare a autorității; – charismă (farmec personal),

– capacitate de a se subordona;

– ușurință în comunicare, sănătate fizică bună, sistem nervos puternic, echilibrat;

– adaptabilitate ridicată în situații des schimbătoare; – toleranță la stres managerial.

Modalitățile formării, dezvoltării și perfecționării calităților menționate sunt:

a) învățarea de tip școlar, constând în dobândirea de cunoștințe; b) învățarea la locul de muncă, pe parcursul căreia se dobândește experiență, se formează priceperi și deprinderi (abilități) de aplicare a cunoștințelor, în condițiile activității concrete.

Atât în primul caz cât și în al doilea se obțin roade numai dacă persoana este interesată să învețe, să se perfecționeze dacă depune eforturi conștiente în acest sens, altfel spus, dacă este motivată.

Unele persoane prezintă modificări vizibile în ce privește stilul de exercitare a comenzii, în raport cu situațiile ce se creează pe parcursul activității. Astfel, șefii emotivi, de obicei supramotivați, devin mai nervoși, se precipită, vor să pară mai exigenți, mai intransigenți, mai autoritari, după cum cred ei că le place celor de la comanda unității. (Aici se vede clar nevoia de schimbare a mentalității.) Alții se pierd cu firea, constată o certă degradare a deprinderilor curente. Uită, încurcă anumite comenzi, fac confuzii, contramandează ordine. Pentru a elimina aceste lucruri, este foarte importantă o dezvoltare a încrederii în sine, o conștientizare a greșelilor, identificarea factorilor care le-au generat și evitarea lor.

Presiunea timpului, complexitatea situațiilor, absența datelor suficiente sau prezența informațiilor contradictorii – elemente întâlnite frecvent în câmpul tactic – generează și ele, adesea, conduite nefirești ale șefilor. În același sens acționează sentimentul exacerbat al răspunderii personale, teama pentru posibilele urmări negative ale măsurilor luate. Caracteristice sunt sub acest aspect împrejurările când șefii pretind subordonaților performanțe pentru care aceștia nu dispun de condiții sau de mijloace. În loc să înțeleagă cauza reală a deficiențelor, ei se consideră sabotați de subalterni indolenți, nemotivați, răuvoitori. Le vine greu să accepte ideea că principala vină le aparține lor înșile. Cu privire la acest aspect, ar putea fi dat ca exemplu Hitler; el nu-și asuma niciodată răspunderea eșecurilor Germaniei naziste, totdeauna alții erau vinovați.

Desigur, fiecare comandant, orice șef în general dorește să fie promovat, să se bucure de autoritate și prestigiu, subordonații să-l asculte și să-l urmeze în toate împrejurările. Cerința eficienței, a calității și promptitudinii acțiunii militare este mereu invocată și natura misiunilor – la pace, în situații de criză sau la război – este mult mai complexă. Armamentul, echipamentele, precum și strategiile și tacticile de luptă sunt mai sofisticate și subtile, iar omul este și mai complex, cu un orizont de cunoaștere și înțelegere mai larg, cu trebuințe mult evoluate, atât de ordin material, cât și spiritual, deloc ușor de satisfăcut.

Tocmai de aceea conduita comandantului, a conducătorului militar trebuie să întrunească un ansamblu de calități a căror prezență subordonații să o simtă efectiv. Nu doar în vorbe, ci în faptele și acțiunile de zi cu zi.

Subordonații

A acționa fără să cunoști este un nonsens sau mai exact, o modalitate care duce cu siguranță la eșec. Nu poți lucra cu cei pe care nu-i cunoști și, cu atât mai puțin nu-i poți conduce. Cu cât un comandant cunoaște mai bine aptitudinile, atitudinile, preferințele și motivațiile subordonaților săi, cu atât mai mult sunt create premisele unei conduceri eficiente.

Desigur, un comandant are în câmpul cunoașterii multe domenii, multe probleme, de la cele de ordin strategic, doctrinar și tactic, la cele tehnice, organizatorice și de logistică. Dar în prim planul efortului cognitiv permanent s-a situat și se situează cunoașterea oamenilor, a grupurilor ce le conduc, pentru că de capacitățile, energia fizică și psihică, motivația și implicarea lor în acțiuni depind însăși rezultatele obținute, obiectivul urmărit, performanța. Eduard Munson spunea că „baza conducerii rezidă în cunoașterea naturii umane. În egală măsură trebuie cunoscută personalitatea fiecărui om, temperamentul, punctele sale tari și slabe, capacitatea, spiritul, genul de viață dus anterior serviciului militar, prietenii, educația”.

Spre deosebire de cunoașterea lucrurilor materiale, tehnice, obiectul cunoașterii – omul și organizația din care face parte – nu este deloc ușoară. Asta pentru că pe de o parte, datorită numeroaselor trăsături ce-l definesc, pe de altă parte, datorită mișcării continue în care se află, evoluției și schimbărilor ce se înregistrează de la o etapă la alta. Mai mult, intervine de fiecare dată și „variabila situațională”, adică contextul concret – natural, social, psihologic și afectiv – în care acționează și de aici alte necunoscute ce fac extrem de dificile predicțiile comportamentale.(anexa 1)

În procesul cunoașterii, comandantul trebuie să aibă concomitent ca obiect al acesteia propria-i persoană, șefii și superiorii săi, colaboratorii săi nemijlociți și pe ceilalți subalterni. Fără un efort constant pe toate aceste planuri actul de conducere nu poate fi exercitat. A da ordine, a repartiza sarcini, a angaja subordonații în îndeplinirea unor misiuni, a le valorifica capacitățile, nu este posibil fără a-i cunoaște temeinic și din diverse perspective.

În structurile militare, numai pe baza unei cunoașteri riguroase se poate asigura selecționarea și repartizarea în mod judicios a oamenilor pe arme, specialități, funcții și misiuni, în timp de pace sau de război, conform principiului „omul potrivit la locul potrivit”.Gh. Arădăvoaice, susține că trebuie îndeplinite următoarele deziderate:

preocupare constantă de cunoașterea subordonaților; pentru a fi utilă se impune ca ea să se desfășoare permanent, cu mijloace variate și pe totalitatea dimensiunilor ce alcătuiesc personalitatea omului;

Străduire pentru cunoașterea omului deopotrivă pe cele 3 segmente temporale – cine a fost, ce este și ce poate astăzi, cine va deveni probabil în viitor;

Folosirea mai multor procedee de cunoaștere, precum observarea, dialogul sau convorbirea, studiul biografiei omului (anamneză), autobiografia, autocaracterizarea, analiza rezultatelor obținute în funcțiile anterioare și în cea actuală;

continuitate în actul de cunoaștere a oamenilor. Nici o clipă acest proces nu trebuie socotit definitiv; el rămâne mereu deschis deoarece omul însuși nu stagnează, are o anumită evoluție, cu plusurile, creșterile, scăderile și minusurile sale;

Comandantul nu trebuie să se cunoască și să aprecieze doar calitățile „în sine” ale subordonatului – inteligența, memoria, imaginația, creativitatea, aptitudinile, deprinderile, caracterul, temperamentul etc, – ci și măsura în care acestea sunt fructificate, „puse” la lucru, în folosul lui și al instituției;

Comandantul trebuie să valorifice ca atare și conduita omului, în interacțiunea fiecăruia cu ceilalți, capacitatea lui de integrare și adaptare la cerințele organizației, puterea lui de a influența opinia grupului, starea lui de spirit, climatul de muncă, evoluția sa în ansamblu;

Comandantul trebuie să identifice și tipul temperamentului de care aparține omul în cauză, dacă este intro sau extravertit. Totodată trebuie să investigheze și să tragă concluzii și despre motivațiile, interesele, așteptările și doleanțele sale, convingerile și prejudecățile sale, reacțiile specifice la laudă sau admonestări, la recompense și la pedepse. „Este mult mai ușor să cunoști omul în general, decât să cunoști un om în particular” (La Rochefoucauld).

Respect constant pentru principiile de bază ale acțiunii de cunoaștere:

Principiul permanenței – cunoașterea militarilor trebuie să fie o constantă a activității comandanților, să nu se desfășoare doar în anumite etape și asupra unor momente;

Principiul esențializării – din totalitatea datelor posibile de cunoscut despre militari trebuie să ne concentrăm asupra acelor care sunt utile procesului pregătirii lor pentru luptă;

Principiul relativității datelor dobândite – să avem în vedere devenirea continuă a omului, să nu „încremenim” în imaginea ce ne-am format-o la un moment dat;

Principiul optimismului în cunoaștere – care ne atenționează să nu manifestăm neîncredere în acest proces, dincolo de caracterul mereu incomplet al datelor culese;

Principiul utilității certe – care presupune ca informațiile să fie colectate și sintetizate din perspectiva nevoilor reale ale procesului instructiv;

Principiul individualizării – în virtutea căruia cunoașterea trebuie adecvată particularităților individuale ale militarului;

Principiul oportunității – în sensul că informațiile să se obțină la timp tocmai pentru a putea fi folosite în actul de conducere.

Comandantul trebuie să includă în procesul cunoașterii, pe lângă individ și structura condusă, sub aspectul cunoașterii coeziunii, stării de spirit, climatului, forței opiniei colective, reacției la anumite măsuri, sintalitatea grupului, natura și intensitatea relațiilor interpersonale, spiritul de cooperare și întrajutorare, existența și orientarea unor substructuri informale. Aceasta deoarece omul acționează și sub influența factorilor de grup.

Respectați regulile fundamentale ale prelucrării și interpretării datelor (informațiilor) adunate prin cunoașterea oamenilor, precum:

Regula concretului sau regula priorității faptelor, care impune ca interpretarea să se facă exclusiv asupra datelor concrete și nu asupra unor informații neverificate sau neverificabile;

Regula obiectivității cere ca prelucrarea datelor să se efectueze fără idei preconcepute, fără prejudecăți;

Regula verificării multiple presupune ca tot ceea ce reiese din prelucrare să fie verificat prin cât mai multe din informațiile obținute;

Regula totalității solitare cere ca faptele să fie privite și analizate în contextul împrejurărilor concrete în care s-au produs și nu izolat, deci prin raportarea la întreg.

Conștientizarea pericolului și evitarea apariției unor erori în acțiunea de cunoaștere și aprecierea oamenilor precum:

Analogia cu propria persoană – cel care percepe consideră pur și simplu că ceilalți sunt și trebuie să fie la fel ca el;

Similaritatea – cel care apreciază presupune că cel perceput i se aseamănă și, în consecință, îi atribuie o mare parte dintre calitățile și defectele proprii;

Generalizarea metaforică rezidă în deducerea trăsăturilor de personalitate direct din înfățișarea fizică;

Generalizarea pripită – cel care percepe consideră că o singură informație este suficientă pentru a caracteriza pe cineva;

Extensiunea temporală constă în permanentizarea cognitivă a unei stări psihice temporare; o manifestare accidentală a unei persoane este considerată ca fiind o trăsătură definitorie;

Valorizarea sursei de informații – atunci când informațiile despre personalitatea celuilalt sunt furnizate de o anumită persoană, oamenii tind să acorde acestor informații o importanță mai mare sau mai mică, în funcție de evaluarea pe care o acordă persoanei sursă de informații;

Eroarea de vârstă cu cât diferența de vârstă dintre cei ce se apreciază este mai mare (bătrânii despre tineri și invers), cu atât aprecierile sunt mai subiective;

Inerția percepției sociale constă în perceperea și aprecierea comportamentului actual al unui individ sau grup prin prisma comportamentului anterior și nu în funcție de valoarea actuală a acestuia;

Eroarea logică – se consideră că anumite trăsături de personalitate sunt corelate logic, atunci, dacă persoana percepută are una din aceste trăsături, se presupune că le va avea și pe celelalte;

Eroarea de toleranță constă în tendința unor persoane de a exprima evaluări pozitive despre ceilalți mai des decât evaluări negative, în absența oricăror informații care ar justifica acest lucru;

Eroarea de exigență se manifestă în sens contrar celei anterioare, o reținere excesivă în a aprecia trăsăturile pozitive.

3.4.5. Modernizarea tehnicii militare-parte a schimbării mediului militar

În ultima perioadă suntem martorii unui progres tot mai accelerat în domeniul științific și al tehnicii. Aceasta se vede și în domeniul militar și, mai ales în ceea ce privește tehnica militară.

Tehnica militară românească trebuie aliniată standardelor NATO, pentru a face față noilor provocări ale secolului XXI. Sunt necesare completări cu armament și tehnică nouă, performantă, atât în forțele terestre, cât și în forțele aeriene și maritime.

În ceea ce privește armamentul ușor, de infanterie se poate menționa că pistolul mitralieră “Kalașnicov”, existent în prezent în dotarea militarilor români, s-a dovedit a fi foarte fiabil. Putem spune chiar că el întrece la unele capitole (costul de fabricație, frecvența defecțiunilor, rezistența la șocuri) armamentul din dotarea armatelor din vest. Totuși se simte nevoia unor arme cu o mai mare putere de foc sau mai precise și cu o greutate mai mică. (Ca exemplu ar putea fi dat “Bunker Buster”, un aruncător portativ, cu rachete perforante, aflat în dotarea pușcașilor marini din armata SUA. Rachetele au încărcătură termo-barică, au fost dimensionate la nivelul unei lovituri ce poate fi lansată cu ajutorul mijloacelor portabile și au fost utilizate în Afganistan. Ele sunt de neînlocuit pe timpul unei acțiuni de luptă în mediul urban.)

Armata română stă mai slab la capitolul aparatură NBC. Unele aparate de detectare a radiațiilor sunt fabricate cu mult timp în urmă și au o funcționalitate îndoielnică. În plus, în dotarea armatelor din vest există există tehnologii care permit descoperirea agenților chimici și bacteriologici. Printre acestea, sistemul de senzori PDA, portabil și de mici dimensiuni, și sistemul de biodetecție, denumit Portal Shield.

Artileria încearcă să țină pasul cu noile cerințe ale câmpului de luptă din secolul XXI. Au fost realizate modificări tehnice la aruncătoarele de proiectile reactive prin adăugarea unui computer de bord ce permite localizarea țintelor, și implicit distrugerea lor sigură. (ARPR-urile transformate se numesc acum LAROM). Trebuie menționat că sunt necesare modificări la obuzierul de 152 mm și anume realizarea unei țevi de calibrul 155 mm. (Aceasta pentru că în dotarea armatelor NATO există obuzierul de 155 mm și ca urmare a procesului de realizare a interoperabilității, armata română trebuie să aibă același tip de armament greu; vor fi înlăturate astfel problemele legate de livrarea și folosirea muniției într-un eventual conflict la care România va participa alături de NATO.)

Modalitățile de apărare anti-aeriană sunt cam depășite. Este nevoie de un sistem anti-rachetă care să combată un eventual atac cu rachete sol-sol. (De exemplu s-ar putea face demersuri pentru procurarea noului sistem sistem anti-rachetă Patriot, aflat în dotarea trupelor din armata SUA și utilizat în războiul din Irak.)

Tehnica de radiolocație și transmisiuni trebuie, de asemenea, îmbunătățită. Stația Phanter 2000-V, cu salt în frecvență, introdusă recent în dotarea forțelor terestre este destul de performantă, dar sunt necesare și alte schimbări. În prezent sunt folosite sisteme de localizare și gestionare a țintelor ultraperformante, sisteme care, bineînțeles că nu există și în armata română. Mai nou,în războiul din Irak, s-au utilizat rețele intranet, cu terminale instalate la bordul elicopterelor sau tancurilor, pentru a transmite date de tip GPS, referitoare la localizarea obiectivelor inamicului pe câmpul de luptă. Unitățile Forțelor Speciale din armata SUA pot face uz de calculatoare portabile (laptop-uri), pentru a furniza informații similare, avioanelor de atac.

Tot ca tehnologie de ultimă oră s-ar putea exemplifica și așa-numiții roboți Packbot. Ei sunt de mici dimensiuni, înzestrați cu armament și senzori și sunt destinați cercetării străzilor înguste și a altor zone de risc.

De asemenea, în războaiele moderne, este importantă folosirea avioanelor de cercetare. În dotarea trupelor americane există Dragon Eye, un avion de cercetare, mai ușor de 2,5 kg, care se poate plia pentru a încape în ranița unui pușcaș marin. El transmite imagini video ce sunt recepționate pe un monitor portabil.

Trecând la tehnica auto românească putem spune că aceasta este bună, în general. Autovehiculul Dac 665T a răspuns cu brio misiunilor la care a fost supus și chiar, uneori a fost lăudat de către aliații noștri. Se simte nevoia modernizării autocamionului Dac 445T, sau înlocuirea lui, deoarece s-au întâmpinat probleme în exploatarea acestuia.

De asemenea se simte nevoia unui control judicios al tuturor autovehiculelor militare, din toate unitățile militare, depistarea celor ce nu se găsesc la standardele normale de funcționare și trecerea lor la casare. Pentru unitățile cu probleme, vor trebui reparate toate autovehiculele cu defecțiuni sau procurate autovehicule noi. O mare atenție trebuie acordată autovehiculelor de tip MLI, deoarece multe dintre acestea nu sunt în stare să îndeplinească misiuni de lupă. Autovehiculele TAB trebuie și ele modernizate; ar fi nevoie de modificări în ceea ce privește aparatura de observare sau în ceea ce privește puterea motorului.

Cât privește arma tancuri, trebuie să recunoaștem că stăm foarte prost la acest capitol. În unitățile militare, multe tancuri nici măcar nu se află în stare de funcționare; îndeplinirea unor misiuni de lupă nici măcar nu poate fi adusă în discuție. Pentru tancurile care se află în stare de funcționalitate ar trebui avut în vedere modelul tancurilor Abrahams sau Tiger și ar trebui să se treacă la modernizarea lor.

În cadrul Forțelor Aeriene sunt necesare noi avioane, cu proprietăți sporite de atac și manevrabilitate. MIG-21 Lancer face față cerințelor actuale, însă e necesară o creștere a numărului acestora sau procurarea echivalentului lor: F-117. În războiul din Irak a fost utilizat noul avion al Marinei Militare Americane, echipat cu un puternic sistem de senzori cu laser, care poate localiza și gestiona patru ținte simultan.

A mai fost utilizat pentru îndeplinirea misiunilor de luptă și elicopterul Apache Longbow. Acesta e considerat cel mai modern elicopter de asalt din lume și devine, în asociere cu radarul Longbow, un formidabil mijloc de luptă, principala forță de lovire, care acționează cu mult în fața unităților de tancuri. Poate localiza simultan 16 ținte, aflate la o distanță de peste 8 km, le poate clasifica și ierarhiza, gestionând informațiile în rețea, cu alte elicoptere și sisteme de armament. E cât se poate de clar faptul că suntem cu mult rămași în urmă și ar trebui luate măsuri pentru lansarea unor programe de perfecționare a aparatelor de zbor și alinierea lor la cerințele unui război contemporan.

La fel, ca tehnologie ultramodernă, trebuie menționate avioanele fără pilot UCAV – Unmanned Aerial Combat Vehicle. Acestea sunt echipate cu mijloace de cercetare și cu rachete și pot juca un rol cheie în “vânarea” bateriilor de rachete și a punctelor de comandă, control și comunicații. Avioanele Shadow, aparținând unei noi generații de UAV, pot prelua imagini aeriene, pe care, după prelucrare, le trimit la sol.

În prezent, a crescut foarte mult gama de mijloace de luptă ghidate și de mare precizie. Câteva dintre cele mai importante ar fi:

BAT (Briliant Anti-Tank), este o submuniție autodirijată care folosește senzori proprii pentru identificarea vehiculelor de luptă ale inamicului. Aceste mici proiectile sunt dotate cu un sistem de căutare acustic și în infraroșu.

E-BOMB – generează o descărcare de energie care poate perturba rețelele de calculatoare și blochează instalațiile industriale automatizate, inclusiv cele care produc agenți chimici și bacteriologici. Sarcina utilă pe care o transportă acestea, produce un flux de microunde care duce la rezultatele prezentate mai sus.

BLACKOUT BOMB – este un mijloc de luptă neconvențional care dispersează în aer filamente de grafit ce scot din funcțiune rețelele de înaltă tensiune și sistemele anexă.

CBU-97 – prima muniție inteligentă pusă la dispoziția bombardierelor americane. Ea utilizează senzori pasivi în infraroșu și senzori activi, pe bază de laser, pentru localizarea țintelor inamice. Este compusă dintr-o bombă clasică, un sistem de acroșare și un sistem de ghidare.

JDAM (Joint Direct Attack Munition) – muniție de atac direct, comună categoriilor de forțe armate; utilizează un sistem de ghidare prin GPS, de mare precizie, atașat unei bombe clasice; conține submuniții de tip disc.

Bombele cu submuniții autoghidate au mare importanță în războiul contemporan, iar armata română ar trebui să-și procure și ea astfel de mijloace de luptă.

3.4.6. Asigurarea compatibilității și interoperabilității sistemelor de conducere din armata României cu cele din armatele statelor membre NATO

Evoluția sistemului de război, creșterea complexității acestuia și contribuția noilor mijloace tehnice la asigurarea succesului și superiorității informaționale.

Din perspectivă socială, războiul este legat, din multe puncte de vedere, de societate, de cultura ei, de nivelul tehnologic, de valorile sale, de infrastructura și nivelul de organizare.

Alvin și Heidi Toffler au anticipat și au făcut referire, încă din anii ’70, la transformările de natură informațională care se produc la nivelul societății. În evoluția societății umane, acești autori identifică trei faze: agrară, industrială și informațională.

Cea de-a doua fază a dus la apariția forțelor aeriene și la utilizarea la scară largă a mijloacelor electronice, a radioului, la apariția de noi mijloace de influențare și acțiune care au condus la o evitare a confruntării cu forțele militare convenționale, eludând tot mai mult granițele geografice ale națiunilor. Forțele aeriene au oferit posibilitatea lovirii simultane a mai multor obiective, situate pe întreaga adâncime a teritoriului adversarului. Războiul devine din ce în ce mai complex, căpătând noi dimensiuni.

Cea de-a treia etapă a războiului este cea a războiului informațional. Automatizarea și informatizarea sunt factori asigurați de existența calculatoarelor, a software-ului aferent și a altor elemente din categoria tehnologiei informației. Acestea reprezintă elementul central al războiului informațional. Factorul uman, uneltele și mașinile continuă să existe, dar elementul predominant îl constituie, în continuare, omul, ale cărui capacități sunt amplificate de sistemele inteligente, bazate pe informație.

Informatizarea presupune ca informațiile să existe într-un format interpretabil cu ajutorul echipamentelor de calcul, aceste informații constituind elementul central al tuturor sistemelor care concură la ducerea războiului, în scopul informării și învățării. Astfel, existența calculatorului devine necesară în compunerea tuturor sistemelor, împreună cu software-ul care integrează și automatizează aceste sisteme. Pentru a înțelege sistemul studiat, este nevoie de informații referitoare la procesele care au loc în cadrul lui, pentru eficientizarea funcționării acestuia. Ca să se intre în posesia acestor informații este necesară modelarea sistemului.

Cea de-a treia etapă a creat și va continua să creeze tot mai multe mijloace de influențare / acțiune, capabile să eludeze puterea militară convențională a unui stat și, deseori, chiar granițele acestuia. Multe dintre aceste mijloace acționează direct la nivelul comenzii și controlului, la nivelul conducerii, al voinței, al informației și asupra elementelor esențiale ale infrastructurii unui stat.

O caracteristică importantă a războiului din era informațională o constituie evitarea războiului convențional și a producerii de victime omenești și pagube materiale, prin folosirea unor noi mijloace de influențare/acțiune, situate la granița dintre războiul convențional și pacea convențională. Pentru a influența funcționarea/comportarea unui sistem, nu mai trebuie să-l distrugi. Trebuie subliniat faptul ca războiul evoluează de la stadiul de violență organizată la cel de influențare ostilă. Aceasta constituie una din cele mai importante schimbări din istoria evoluției războiului.

În domeniul acțiunilor militare, revoluția se referă la mai multe aspecte: schimbarea tehnologiilor, dezvoltarea sistemelor și inovațiilor în plan operațional. În acest context, revoluția în afacerile militare are un scop strategic crucial.

Pentru înțelegerea complexității evoluției, care se produc într-un ritm alert în cadrul societății informaționale, este necesară folosirea calculatorului, a modelării-simulării, a vizualizării și a celor mai noi principii ale științei. Pentru a se putea lucra cu întregul volum de informații care se vehiculează în cadrul diferitelor sisteme, ca și cu cele provenite din sursele de informații, este necesară informatizarea sistemelor prin folosirea calculatoarelor și a inteligenței artificiale. În era informației, acestea constituie noi și puternice instrumente de lucru.

În comparație cu ceea ce a fost conceptul german de “Blitzkrieg” pentru războiul industrial (reprezentat cel mai bine de-al doilea război mondial), apare o nouă entitate sinergică pentru războiul informațional. Descrierea unei astfel de entități se găsește în doctrina americană și este reprezentată de adaptarea militară a conceptului de război informațional, operație informațională, împreună cu partea sa constitutivă, războiul de comandă-control.

Este important faptul că există multe mijloace prin care se poate obține succesul și, implicit, multe combinații, care se pot realiza în diferite entități sinergice, care pot constitui tot atâtea căi către succes. Nici unul dintre elementele caracteristice vreunei etape anterioare nu va dispărea, însă accentul cade tot mai mult în zona noilor sisteme.

Aceste modificări au dus la creșterea nivelului de complexitate al războiului. În perioada lui Napoleon trebuiau coordonate 11 genuri de arme în timpul desfășurării războiului. Generalul Patton a trebuit să coordoneze 20 de genuri de arme în cel de-al doilea război mondial, iar în războiul din Golf din 1991 s-a ajuns la 30 de genuri de arme.

În perioada lui Napoleon și a lui Patton, războiul a căpătat și o dimensiune aeriană, prin apariția forțelor aeriene, a trupelor de apărare antiaeriană, a trupelor aeromobile și aeropurtate, a avioanelor de cercetare și spionaj. În perioada contemporană, în panoplia armelor a apărut și spectrul undelor electromagnetice, care a adus după sine rachetele, spionajul electronic, contramăsurile și contra-contramăsurile electronice.

Următorul pas adaugă dimensiunile specifice spațiului extraterestru și ale celui cibernetic. Acesta din urmă cuprinde ansamblul de calculatoare și rețele de calculatoare din lume, care sunt interconectate, datele, software-ul și inteligența artificială, înglobată în acestea. Rețelele de calculatoare servesc pentru înfăptuirea comenzii și controlului, modelarea, simularea și vizualizarea-pentru controlul armelor, pentru spionaj, logistică, transport, influențarea psihologică etc.

Creșterea nivelului de complexitate a dus la crearea de noi mijloace pentru obținerea succesului. În epoca războiului specific societăți agrare, singurul element care putea asigura succesul îl constituia confruntarea directă cu adversarul. Războiul purtat în societatea industrială a creat noi elemente, cum ar fi artileria, aviația de bombardament strategic, ascultarea din aer și de pe uscat în rețele de transmisiuni, spargerea codurilor și cifrului adversarului, războiul electronic.

Panoplia mijloacelor de obținere a succesului a fost completată de războiul informațional. Printre acestea, se pot enumera: contramăsurile hardware și software de la nivelul compartimentelor de calcul, neutralizarea apărării antiaeriene, războiul în domeniul navigației și dirijării, ascultarea din spațiul extraterestru prin rețele de transmisiuni, armele cu energie direcționată, loviturile de mare precizie executate de rachete cu rază tactică de acțiune, rachete de croazieră și balistice, trupele mecanizate aeromobile, mijloacele electronice de informare în masă, cum sunt televiziunea prin satelit și Internetul etc.

Necesitatea asigurării compatibilității și interoperabilității

Opțiunea politico-militară a țării noastre privind aderarea la Alianța Nord-Atlantică, în scopul apărării suveranității și integrității naționale, a fost concretizată prin aderarea la Parteneriatul pentru Pace, participarea efectivă la o serie de activități militare comune, organizate de NATO cu armele statelor partenere, precum și la operațiile de menținere a păcii din diferite zone ale lumii.

Desfășurarea unor activități militare comune de către forțele militare din diferite țări, inclusiv din țara noastră, trebuie să se bazeze pe o deplină interoperabilitate a acestora.

Asigurarea interoperabilității acestor forțe militare trebuie să se bazeze pe adoptarea de către fiecare armată națională a principiilor și criteriilor de compatibilitate doctrinară, structurală, organizatorică, conceptual-informațională, tehnică și de altă natură, stabilite la nivelul Alianței, chiar dacă ar urma să se renunțe parțial la anumite concepte, principii și metodologii proprii.

Problematica unei compatibilități și interoperabilități la nivelul armatelor occidentale, precum și a acestora și a celor naționale, a apărut, o dată cu construirea de către armatele statelor din Alianța Nord-Atlantică a primelor sisteme de conducere și de transmisiuni automatizate care, inițial, nu s-au bazat pe standarde, soluții tehnice și tehnologii comune.

Compatibilitatea și interoperabilitatea sunt strâns legate de necesitatea desfășurării unor acțiuni militare multinaționale și au în vedere totalitatea domeniilor care garantează executarea lor cu succes, dintre care cele referitoare la sistemele de conducere, cu componenta lor tehnică principală-sistemul de comunicații -, ocupă un loc important.

Problema compatibilității și interoperabilității sistemelor de conducere se pune atât din punct de vedere al structurilor organizatorice, cât și al cerințelor planificării acțiunilor, conducerii în secret, difuzării informațiilor, coordonării acțiunilor forțelor. Toate aceste elemente sunt abordate în aceste noi regulamente într-o nouă viziune, însă doar principial.

Dacă se analizează, de exemplu, una din cerințele sistemului de conducere, și anume să fie interoperabil cu alte sisteme de conducere, ne dăm seama că aceste regulamente au în vedere și participarea armatei României la acțiuni militare, în comun cu alte armate naționale.

Din cele analizate conform concepțiilor doctrinare ale armatelor membre NATO și în perspectiva aplicării acestor noi regulamente privind conducerea acțiunilor militare, rezultă importanța deosebită care trebuie acordată standardizării în cadrul coalițiilor și al alianțelor militare, interoperabilității în pregătirea și acțiunea forțelor participante și compatibilității armamentului și tehnicii de luptă, insistându-se asupra problemelor de conducere și sistemelor tehnice pentru asigurarea și realizarea acesteia.

Se poate spune că participarea multinațională a forțelor și proveniența diferită a echipamentelor necesită acțiuni în plan operațional, procedural și tehnic în vederea realizării interoperabilității forțelor, compatibilității și posibilitatea de a schimba echipamentele. Aceste elemente prefigurează și conturează procesul de standardizare, fără de care nu se pot planifica și realiza operațiile multinaționale ce se prevăd a fi desfășurate în războiul de coaliție.

În cadrul N.A.T.O., problema interoperabilității s-a pus o dată cu primirea de noi membri, cu mult înainte de apariția necesității extinderii acesteia spre estul Europei, determinată de multitudinea deosebirilor existente între armatele aliate în domeniul problemelor conceptuale, operaționale, procedurale și tehnice cu implicații importante în procesele de conducere.

Așadar, interoperabilitatea poate constitui un criteriu fundamental pentru integrarea forțelor și mijloacelor din armate naționale diferite în acțiuni militare comune. Baza științifică a interoperabilității o constituie activitatea de standardizare militară de peste 20 de ani. Aceasta impune condiții unice de proiectare, realizare și funcționare a tehnicii militare, precum și pentru desfășurarea activităților organizatorice și metodologice aferente ducerii cu succes a operațiilor și luptelor în războiul modern.

Asigurarea compatibilității și interoperabilității sistemelor de conducere constituie o necesitate obiectivă și de strictă actualitate, fiind o cerință majoră a epocii informaționale, în care granițele tehnice, tehnologice, științifice și informaționale, în general, au devenit tot mai fluide, iar standardizarea a devenit o condiție absolut necesară.

Necesitatea asigurării compatibilității și interoperabilității în războiul de coaliție este cu atât mai evidentă, cu cât complexitatea conducerii acțiunilor militare în războiul modern se amplifică.

Aceasta este determinată de compunerea forțelor de coaliție și caracterul acțiunilor de luptă, care trebuie planificate și controlate riguros în timp și spațiu și în care o importanță tot mai mare revine necesității coordonării continue a forțelor și mijloacelor implicate.

Interoperabilitatea constituie, prin urmare, un element principal, care asigură eficacitatea și oportunitatea acțiunilor de luptă desfășurate.

Adaptarea criteriilor de interoperabilitate militară, informațional-decizională, operațională, tehnică și logistică constituie mai ales o decizie politico-militară a fiecărui stat participant la coaliție, organizată temporar sau, întrucât impune adoptarea pe plan interna unor standarde, recomandări, regulamente militare, doctrine sau a altor acte stabilite la nivelul Alianței, care au în vedere interesele generale ale acesteia și, din anumite puncte de vedere, pot fi deosebite sau chiar în contradicție cu cele naționale.

O armată națională este interoperabilă în cadrul alianței militare din care face parte, dacă este organizată, structurată, condusă, dotată tehnic și informațional, instruită și asigurată logistic identic sau similar cu celelalte armate din coaliție și poate duce acțiuni militare în aceleași condiții cu acestea, realizându-se o deplină compatibilitate.

Interoperabilitate și compatibilitate

În armata noastră, unii specialiști militari definesc interoperabilitatea ca fiind nevoia de pregătire și de acțiune a diverselor categorii de forțe armate și genuri de armă, pentru a putea acționa în comun în câmpul tactic, operativ și strategic.

Potrivit concepției armatei S.U.A., interoperabilitatea constă în abilitatea sistemelor militare, elementelor sau forțelor acestora de a produce servicii destinate altor sisteme, elemente sau forțe, de a accepta servicii de la acestea și a asigura folosirea lor pentru a permite funcționarea (cooperarea) eficientă în comun. Aceste condiții se îndeplinesc cu precădere între sisteme (echipamentele de comunicații și cele electronice), ori de câte ori se impune ca între ele sau utilizatorii acestora să aibă loc un schimb direct și satisfăcător de informații sau servicii.

Mai concret s-ar putea spune că interoperabilitatea reprezintă capacitatea unor sisteme, unități (mari unități) sau categorii de forțe ale armatei de a asigura servicii către sau a accepta servicii de la alte sisteme, M.U.(U.) și categorii de forțe, în scopul cooperării eficiente, pentru îndeplinirea misiunilor de luptă.

Interoperabilitatea în domeniul militar poate fi definită ca fiind capacitatea forțelor și mijloacelor de a fi concepute, structurate și pregătite într-un sistem unitar, astfel încât să fie apte spre a accede să acționeze împreună cu entități asemănătoare, multinaționale.

Interoperabilitatea trebuie asigurată la nivelul sistemelor de conducere ale tuturor eșaloanelor participante la acțiunile militare comune.

Interoperabilitatea vizează toate categoriile de forțe ale armatei, armele și trupele speciale, sistemele de comandă, control, comunicații, calculatoare și informații, organele de producție și de înzestrare cu armament și tehnică militară, precum și cele logistice, și urmărește asigurarea deplinei compatibilități a acțiunilor acestora cu cele ale organismelor similare din celelalte armate participante la alianța militară (coaliție de state).

Compatibilitatea constituie stadiul superior al interoperabilității, când toate elementele organizatorice, de structură, comandă, comunicații și informații, precum și cele tehnice și logistice sunt organizate după standarde, principii, metodologii și proceduri unice, prin folosirea unor tehnice compatibile bazate în cea mai mare măsură pe calculatoare și informatică, astfel încât eficiența acțiunilor de luptă să fie maximă.

Ca o definiție generală, putem spune: compatibilitatea este procesul prin care doctrinele, principiile, procedeele, structurile organizatorice și de conducere, tehnica de luptă și armamentul, logistica etc. sunt compatibile, în sensul că părțile lor nu se exclud una pe cealaltă (se au în vedere mai ales intrările și ieșirile, nu funcționarea și organizarea internă).

În cazul sistemelor C4I ,compatibilitatea constituie capacitatea a două sau mai multe componente ale echipamentelor sau materialelor să existe sau să funcționeze în același sistem sau mediu fără a produce interferențe reciproce.

O formă deosebită de compatibilitate este compatibilitatea electromagnetică, ce se definește prin abilitatea sistemelor, echipamentelor sau aparaturii ce utilizează spectrul electromagnetic de a opera în acest mediu fără a suferi degradări inacceptabile sau a provoca asemenea degradări altor sisteme și echipamente, datorate radiației electromagnetice de răspuns. Este aplicată în managementul spectrului electromagnetic pentru asigurarea sistemelor, echipamentelor și aparaturii, operarea fără interferențe și maximizarea eficacității lucrului acestora.

În acest domeniu s-au elaborat standarde, care au avut în vedere două mari clase de probleme:

emisiile perturbatoare ale mijloacelor radioelectronice să nu depășească anumite valori limită;

acceptarea unor valori limită pentru emisiile perturbatoare.

Aceste standarde se referă la emisiile perturbatoare, precum imunitatea la perturbații și la componente antiparazitare.

Se poate spune că, în concluzie, că la nivelul alianței militare, principala acțiune care asigură compatibilitatea și, implicit, interoperabilitatea, este cea de standardizare.

Realizarea interoperabilității constituie o acțiune de mare amploare și de durată, ce se desfășoară mai ales pe timp de pace, se experimentează și se perfecționează la aplicațiile comune și se materializează multilateral pe timp de război, în acțiunile multinaționale.

Interoperabilitatea presupune asigurarea unor niveluri superioare de pregătire a personalului, bazate pe doctrine, regulamente și manuale elaborate de comandamentele superioare ale Alianței și unificarea pe scară largă a înzestrării cu tehnică de luptă și muniție, a conducerii și logisticii.

În armata României, un exemplu de materializare a ideii de interoperabilitate, prevăzută în noile regulamente militare, o reprezintă și doctrinele operaționale ale categoriilor de forțe ale armatei și, îndeosebi, cele ale forțelor terestre. Semnificative sunt capitolele referitoare la conducere, acțiunile întrunite, acțiuni militare altele decât războiul, cooperarea cu trupele terestre din armatele altor state și altele.

Capitolul 4.

PARTEA APLICATIVĂ

Studiu de caz:

Studiu privind schimbarea modului de organizare a învățământului militar – identificarea forțelor

ce s-au opus schimbării

Subiectul prezentului studiu îl constituie schimbarea învățământului militar românesc, modul de organizare al acestuia sub forma de școală militară, institut militar, academie militară și ceea ce a determinat trecerea de la o formă de învățământ la o nouă formă impusă de evoluția societății românești. Acest studiu va prezenta ca situație particulară modul în care s-a transformat și a evoluat forma de organizare a învățământului militar desfășurat în instituția militară de învățământ existentă astăzi sub denumirea de Academia Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu” – Sibiu.

Perioada de timp în care va fi analizată transformarea învățământului militar va cuprinde trecerea de la școală militară, ce a fost cunoscută sub denumirea de Școală Militară de Ofițeri Activi “Nicolae Bălcescu”, la organizarea învățământului militar în forma academică adoptată de instituție, denumită Academia Trupelor de Uscat “Nicolae Bălcescu”.

A. Școala Militară de Ofițeri Activi “Nicolae Bălcescu”

De la înființare și până în 1991, școala de ofițeri a trecut prin

diferite forme de organizare și transformări, cele mai semnificative fiind:

crearea după Unire, prin contopire, la București a Școlii Militare de

Ofițeri – iulie 1861; înființarea la Sibiu, a Școlii Militare de Infanterie nr.

2, la 1 iulie 1920 (din 1932 a rămas singura instituție de învățământ de

infanterie); primirea numelui patronimic „Nicolae Bălcescu“ – 13 decembrie

1952 ; trecerea la învățământul superior de 4 ani între 1962-1968;

reducerea duratei de școlarizare la 3 ani și primirea denumirii de Școala

Militară de Ofițeri Activi „Nicolae Bălcescu“ – în 1968; pregătirea ofițerilor- femei în armele infanterie, transmisiuni, chimie, intendență și finanțe – între

1983-1990.

Această școală a continuat să funcționeze în condițiile cu totul noi create după Revoluția din Decembrie 1989.

Noile condiții au influențat profund și învățământul militar, căruia i se încredința, în continuare, îndatorirea principală de a pregăti cadrele armatei, în concordanță cu cerințele moderne de ducere a acțiunilor militare, capabile să-și îndeplinească exemplar atribuțiunile.

Anul de învățământ 1989-1990 a reprezentat o etapă nouă, calitativ superioară, în organizarea, planificarea, conducerea și desfășurarea procesului instructiv-educativ pentru pregătirea ofițerilor, maiștrilor militari și a subofițerilor în cele cinci arme și șase specialități militare.

Întreaga activitate din școala militară s-a desfășurat pe baza celor 13 planuri de învățământ și 43 programe școlare actualizate în urma schimbării radicale din Decembrie 1989.

În baza Hotărârii nr. 608/01.08.1990 a Guvernului României privind reorganizarea școlilor militare, instituția a devenit Școala Militară “Nicolae Bălcescu” și a primit misiunea să pregătească viitoarele cadre pentru 3 arme și 6 specialități:

infanterie – ofițeri, subofițeri și cercetare – parașutare subofițeri;

grăniceri – ofițeri, subofițeri și cercetare – parașutare subofițeri;

chimie – ofițeri, maiștri militari și subofițeri.

O contribuție importantă la desfășurarea în bune condițiuni l-a constituit baza materială. La acea dată, instituția dispunea de următoarele:

complexul de poligoane Perii Dăii;

poligonul de antrenament la instrucția tragerii cu armamentul de infanterie de la Valea Săpunului;

poligonul automatizat Poplaca;

complexul pentru instrucția la munte în zona Crinț;

40 săli specializate;

1 sală sport;

1 bazin înot;

2 biblioteci și alte facilități.

Pentru buna desfășurare a activității s-a urmărit a se realiza o încadrare corespunzătoare cu personal militar și civil necesar, în proporție de 67%. Structura și învățământul în cei trei ani de școlarizare a fost stabilită în așa fel încât să asigure pregătirea corespunzătoare funcțiilor pe care urmau să le îndeplinească în calitate de ofițeri, astfel:

● 50% pregătirea de specialitate;

● 17% pregătirea militară generală;

● 13% științe socio-umane;

● 8% cultura generală;

● 5% examene.

B. Institutul Militar de Infanterie, Grăniceri și Chimie “Nicolae

Bălcescu”

Începând cu anul 1990, organismul militar românesc și, în cadrul acestuia, învățământul militar, cunoaște mari prefaceri de restructurare și modernizare, de creare în perspectiva apropiată a unei armate de un mare profesionalism. Un salt serios în ceea ce privește misiunea și calitatea instituției militare sibiene s-a realizat prin transformarea sa în institut militar de învățământ superior, conform Hotărârii Guvernului României nr. 190 din 22.03.1991, privind denumirea de Institut Militar de Infanterie, Grăniceri și Chimie “Nicolae Bălcescu”, ceea ce a reprezentat o etapă nouă.

Activitatea senatului institutului s-a concretizat în multiple acțiuni de soluționare oportună a problemelor de fon cu care s-a confruntat institutul, cum sunt:

● promovarea și atestarea unor cadre didactice;

● perfecționarea și modernizarea bazei materiale;

● îmbunătățirea conținutului științific al programelor analitice și școlare;

● creșterea eficienței activității de învățământ;

● întărirea ordinii și disciplinei militare.

Institutul a pregătit cadre pentru 5 arme și 9 specialități. Obiectivul principal l-a constituit formarea de ofițeri, maiștri militari și subofițeri cu o bază teoretică solidă.

La încheierea anului universitar 1991/1992, datorită trecerii armei grăniceri la Ministerul de Interne, secția de grăniceri din cadrul institutului a fost mutată în garnizoana Iași. Ca urmare a acestui fapt, prin Dispoziția Marelui Stat Major nr. B. 3/02745 din 1992, începând cu 07.12.1992 se radiază expresia “Grăniceri” din denumirea institutului, acesta devenind Institutul Militar de Infanterie și Chimie “Nicolae Bălcescu”.

În virtutea acestor prefaceri, organizarea și desfășurarea procesului de învățământ a beneficiat de un cadru normativ mai bogat decât în etapele anterioare.

Afirmația se referă atât la noua “Cartă universitară” a institutelor militare de învățământ superior subordonate M.Ap.N., cât și la un număr de ordine.

Momentele de vârf ale acestei activități le-au constituit restructurarea planurilor de învățământ. La dispoziția studenților militari stăteau 30 săli de specialitate, 11 poligoane, iar activitatea științifică s-a concretizat îndeosebi în elaborarea de cursuri necesare procesului de învățământ.

C. Academia Trupelor de Uscat “Nicolae Bălcescu”

În conformitate cu Hotărârea Consiliului Suprem de Apărare a Țării, nr. 42 din 13.06.1995 și în baza O. G. 26/04.07.1995, al Ministrului Apărării Naționale, privind concepția reformei în învățământul militar, ca urmare a reorganizării acestuia, începând cu data de 15.07.1995 se constituie Academia Trupelor de Uscat, în localul Institutului de Infanterie și Chimie “Nicolae Bălcescu”. În cadrul academiei se regrupează efectivele de studenți de la următoarele instituții militare de învățământ:

Institutul Militar de Infanterie și Chimie “Nicolae Bălcescu”;

Institutul Militar de Transmisiuni “Decebal”;

Institutul Militar de Intendență și Finanțe “Gheorghe Lazăr”;

Institutul Militar de Tancuri “Mihai Viteazul”;

Institutul Militar Auto “Basarab I”;

Institutul Militar de Geniu, Construcții “Panait Donici”.

Misiunea academiei, în noua structură, este de a pregăti viitorii ofițeri conducători de organizații militare, potrivit modelului proiectat, pe un solid fundament științific la nivel universitar. Absolvenților li se acordă licența în științe militare, primul grad de ofițer (sublocotenent) și li (se acordă) se asigură procesul de specializare inițială în armă și la pregătirea pentru prima funcție.

Planul de învățământ al academiei cuprinde discipline obligatorii (94,84%), opționale (5,16%) și facultative. Din acestea, 20% reprezintă discipline fundamentale, 50,65% discipline de profil și specialitate și 6,67% discipline complementare. Ritmul săptămânal este de maximum 28 de ore pentru tronsonul academic. În săptămânile în care se desfășoară pregătirea militară de bază, activități de stagiu, elaborarea lucrărilor de diplomă, ritmul va fi de 30-40 de ore săptămânal.

Planul de învățământ al academiei are ca obiective:

formarea competențelor de luptător, conducător de oameni și organizații militare, specialist militar, educator și ofițer-cetățean;

dezvoltarea potențialului intelectual, fizic și moral al studenților;

asigurarea însușirii teoretice pentru specializarea inițială în armă;

dezvoltarea responsabilităților și dezvoltarea atașamentului față de națiune și a respectului față de valorile fundamentale ale democrației, ale statului de drept și ale armatei.

Pe baza unei comenzi sociale ferme și a implicării nemijlocite a conducerii Statului Major al Forțelor Terestre în problemele instruirii și educării, s-a elaborat un model al absolventului și o concepție de formare coerentă și conformă tendințelor de evoluție din armatele moderne. Deși subminată, în prezent, de un nou demers birocratic la nivel ministerial, ghidat mai mult de interese parohiale decât de o viziune realistă și o evaluare obiectivă a realității, demersurile reformatoare din această instituție de învățământ și-au dovedit viabilitatea.

În întreg procesul de formare s-a pus accentul pe oameni în ideea de a crea fundamente solide pe care să se dezvolte în timp, progresiv, expertiza profesională de care are nevoie armata ca organism complex și solicitant.

Astfel,elementul esențial este o selecție ireproșabilă,bazată pe obiectivitate,

imparțialitate,corectitudine și criterii de performanță. Ulterior, dezvoltarea cunoașterii profesionale se realizează prin susținerea echilibrată a patru factori de referință:dezvoltarea umană ca factor integrator, etica ca element de referință al unei reale transformări, cunoașterea tehnico-militară impusă de realitățile secolului al XXI-lea și cunoașterea social-politică, definitorie pentru un leader militar într-un mediu social atât de complex.

D. Concluzii referitoare la schimbarea ce a avut loc în cadrul

Academiei Trupelor de Uscat “Nicolae Bălcescu”

Transformarea întregii societăți românești a determinat apariția schimbării, a transformării și a organizației militare și, implicit, a învățământului militar. Cu alte cuvinte, schimbarea învățământului a fost necesară deoarece nu mai corespundea cerințelor unei societăți, a unei armate ce aspira să se integreze în diferite alianțe, coaliții cu caracter militar sau civil specifice perioadei de timp respective.

Trecerea de la o formă de învățământ la alta trebuie privită ca o schimbare necesară ce trebuie să fie făcută pentru a asigura pregătirea viitoarelor cadre în conformitate ce noile cerințe la care este supusă organizația militară.

În cadrul prezentului studiu trebuie să evidențiem forțele care s-au opus schimbării privită prin prisma învățământului militar. Pot fi evidențiate o serie de forțe/factori care s-au opus schimbării ce a avut loc. Aceștia sunt:

conservatorismul organizației militare;

O proporție a populației, în orice tară, se caracterizează nativ prin tendințe de a evita noul, de a-l bloca, cantonându-se excesiv în trecut si prezent. Capacitatea de a-si asuma riscuri, toleranta la ambiguitatea inerenta inovării, rezistenta la stres sunt reduse. Salariații care fac parte din aceasta categorie-si aceștia nu sunt putini-vor tinde întotdeauna sa blocheze schimbările sau cel puțin sa nu se implice în operaționalizarea lor. Acestora trebuie sa li se aplice un tratament special, mai ales în cazul schimbărilor strategice, de mare anvergura. Rezistența organizației militare se fundamentează pe inerția rutinelor (inerție ce întărește percepția eficienței), teama pierderii puterii și influenței, resursele reduse și investițiile fixe. De altfel, tot la nivel organizațional, putem întâlni fenomenul de ermetism cultural prin care organizațiile își creează bariere ce împiedică schimburile cu exteriorul și absorbția unor elemente de noutate.

O altă caracteristică a organizației militare din care derivă conservatorismul este aceea că activitățile sale sunt condiționate și dirijate de regulamente și legi care nu permit schimbări mari și dese.

lipsa resurselor financiare și materiale;

De obicei, schimbarea solicita numeroase resurse, cum ar fi: capital, timp, oameni cu diverse abilități, însa, cele care ridica mari probleme sunt acelea de ordin financiar. Resursele limitate nu pot afecta numai organizațiile cu venituri insuficiente, ci si pe acelea mai înstărite, care, la rândul lor, pot avea dificultăți din cauza investițiilor care nu pot fi ușor amortizate.

Armata ,ca instituție a statului a fost subordonată total din punct de vedere financiar acestuia,neavând posibilități de autofinanțare. Datorită economiei slab dezvoltate,fondurile repartizate instituțiilor militare de învățământ au fost de cele mai multe ori insuficiente. Astfel baza materială modernă la care se visa a întârziat să apară, ea realizându-se mult în urma cererilor formulate de cei în drept.

neînțelegerea rostului sau înțelegerea necorespunzătoare a necesității schimbării de anumite persoane din diferite structuri;

În decursul timpului, fiecare persoana si-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul personalității sale si din condițiile contextului implicat. Exista tendința de a nu renunța la aceste obiceiuri, iar schimbările organizaționale în care suntem implicați afectează întotdeauna unele dintre acestea.

Perceperea clară și profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizației este indispensabilă procesului schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă și de aceea trebuie susținută de un complex de activități efective din partea managerilor. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înțelegerea de către personalul organizației, manageri și subordonați, a nevoii de schimbare. Personalul organizației trebuie ajutat să înțeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerințe pe care le presupune integrarea în NATO și UE, că actualul sistem informațional trebuie schimbat și transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele și tehnicile moderne de management Această etapă, esențială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizație, că actualul sistem de management și actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerințele pieței.

frica de necunoscut, de ceea ce reprezenta “noul” preconizat.

Indiferent cât de puternica psihologic este o persoana, câtă încredere are în sine și în cei din jurul sau, în schimbare și în promotorii săi, întotdeauna apare si un sentiment de neliniște, de teama. Cu cât acesta este mai puternic, cu atât rezistenta la schimbare este mai intensa.

Entuziasmul de după decembrie 1989 s-a stins destul de repede odată cu decăderea economiei românești. Prețurile mari și inflația galopantă au făcut ca teama să ia loc deschiderii de care erau dornici tinerii. Lipsa contactului cu orice sursă din afara țării, lipsa oricărui model viabil au făcut ca „noul”să nu mai fie așa de dorit ca la început.

În pofida rezistenței la schimbare ce a avut loc, schimbarea s-a realizat deoarece trecerea la o formă de învățământ superior era necesară pentru a asigura absolvenților instituției de învățământ pregătirea corespunzătoare pentru asigurarea compatibilității cu cerințele unei armate moderne ce dorește să fie parte componentă a anumitor alianțe internaționale.

Rezultatul eficienței schimbării formei de învățământ s-a concretizat prin măsura în care absolvenții actualei forme de învățământ reușesc să facă față cerințelor prezentei organizații militare, folosindu-se de cunoștințele acumulate în timpul parcurgerii instituției militare de învățământ.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În contextul actual când schimbările la nivelul societăți se produc într-un ritm destul de alert, organizațiile militare trebuie să țină pasul daca nu să dea tonul la anumite schimbări. La baza marilor schimbări din armata română stă noul context geopolitic în care aceasta acționează precum și noile misiuni și angajamente la care aceasta ia parte.

Organizațiile – ca sisteme socio-umane complexe – au fost și sunt întotdeauna condiționate de cunoaștere, și aceasta nu numai la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor lor. Aceștia conștientizează, într-o măsură mai mare sau mai mică, relațiile dintre scopuri, mijloace și rezultate, precum și pe cele dintre organizație și mediu, comunică pentru a putea interacționa coordonat și își elaborează propriul comportament raportat la norme și valori comune.

Fără îndoială schimbarea presupune și un amplu proces de pregătire a personalului pentru obținerea unei atitudini favorabile implementării noului prin încurajarea subordonaților și colaboratorilor pentru găsirea unor soluții noi la problemele organizaționale.

Desigur că printr-o motivare corespunzătoare a acestora, pentru îmbunătățirea procesului de comunicare și prin diversificarea modalităților de culegere, înregistrare și transformare a informațiilor, atât prin utilizarea tehnicilor informaționale moderne cât și prin calificarea personalului care urmează a prelucra datele și informațiile, schimbarea se va produce mai repede, iar rezultatele pozitive vor încuraja managerii creativi să continue procesele complexe și de durată pe care schimbarea le presupune.

Pentru a avea succes în problematica membrii organizației, la nivelul rolurilor și responsabilităților atribuite și deținute trebuie să vizeze o serie de aspecte cum ar fi: observarea și analizarea evenimentelor, sesizarea problemelor din spatele până în prezent și să aplice bine stocul cunoașterii disponibile, să exploateze bine timpul și să învețe permanent din succesele și eșecurile lor și ale altora. acestor evenimente, să lucreze pentru viitor, să-și asume riscul inovării acesta fiind mai mic decât cel al imobilismului, să știe ce s-a cunoscut.

Toți avem nevoie de schimbare. si primii de pe lista si codașii. Primii pentru ca nu vor sa fie ajunși din urma, cei care sunt la mijloc au nevoie sa tina pasul, iar codașii pentru a supraviețui.
Aceste schimbări pot avea loc la nivelul structurii sistemului (climat organizațional, tehnologic, modalități de practicare muncii), cât si la cel al membrilor organizației (schimbări atitudinale, valorile, credințele, orientări, sentimente). Important este momentul în care se realizează schimbarea si cine va participa la ea. Oamenii trebuie angrenați în acest proces. Ei trebuie sa fie instruiți, încât sa-si înțeleagă propriile sentimente si trebuie sa fie învățați sa înțeleagă organizația în relație cu mediul sau înconjurător. Acest lucru este făcut de agentul de schimbare care de regula este managerul de resurse umane.
Organizația, pe de alta parte, trebuie sa conștientizeze faptul ca fără o înțelegere corespunzătoare a fenomenului de către cei implicați, nu se va ajunge la rezultatele scontate. Întotdeauna vor exista angajați care se vor opune acestei schimbări. În acest fel, organizația se afla între doua forțe-forțele externe ce obliga la schimbare, si cele interne ce se opun schimbării.
Echilibrul dintre aceste forte determina o anumita stare a organizației, caracterizata de un anumit nivel de performanta. Producerea schimbării necesita ruperea acestui echilibru, iar pentru a realiza o schimbare buna trebuie sa se definească problemele, obiectivele, sa se formuleze recomandările si sa se implementeze soluțiile.
Se spune ca în viitor ca în viitor singurul avantaj concurențial va rămâne abilitatea de a învăța mai repede decât competitorii noștri. Într-o lume în plina schimbare avem nevoie de organizații care se adaptează din mers, care se reînnoiesc continuu, care se reinventează – organizații care învață.

Concluzia finală constă în insistența asupra faptului că schimbările planificate trebuie să aibă o bază teoretică și să urmeze anumite etape predefinite pentru a efectua schimbarea cu succes și pentru a face față noilor cerințe ale mediului extern.

BIBLIOGRAFIE

Autori români și străini

1.Arădăvoaice, Gh. -Managementul organizației și acțiunii militare, București, Editura Sylvi, 1998

2.Boudon, Raymond -Texte sociologice alese, București, Editura Humanitas, 1992

3.Burduș, Eugen; Căprărescu, Gheorghița -Managementul schimbării organizaționale, București, Editura Economică, 2003

4.Burduș, Eugen; Căprărescu, Gheorghița -Fundamentele managementului organizației, București, Editura Economică, 1999

5.Constantin, Petca -Managementul organizației militare, Sibiu, Editura A.T.U., 1999

6.Deep, S.; Sussman, L. -Secretul oricărui succes. Să acționăm inteligent,

București, Editura Polimark , 1996

7.Dulea, Gabriel -Sociodinamica grupului militar, București, Editura Militară, 1991

8.Fischer,R; Ury, W.; Patton, B. -Succesul în negocieri, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 1995

9.Golu, Pantelimon -Psihologie școlară, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1971

10.Hassan, Souni – Manipularea în negocieri, București, Editura Antet, 1998 11.Helena, Corneliu; Faire, Shoshima -Știința rezolvării conflictelor, București, Editura Ștință și Tehnică, 1996

12.Hiltrop, Jean; Udall, Sheila -Arta negocierii, București, Editura Teora, 1998

13.Johns, Gary – Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1996

14.Lucian Culda -Devenirea oamenilor în procesualitatea socială, București, Editura Licorna, 1997

15.Malița, Mircea- Teoria și practica negocierilor, București, Editura Politică,1972

16.Manolescu, Aurel -Managementul resurselor umane, București, Editura Economică, 2001

17.Mathis, Robert; Panaite, Nica; Costache, Rusu -Managementul resurselor umane, Editura Economică, Pitești, 1997

18.Moldoveanu, George -Analiza organizațională, București, Editura Economică, 2000

19.Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ovidiu – Management, Ediția a 3-a revizuită, București, Editura Economică, 1999 20.Popescu, Dan -Arta de a comunica, București, Editura Economică, 1998

21.Stern, L. -Stările conflictuale contemporane, București, Editura Nemira, 1993 22.Stoica, C. Ana -Psihosociologia rezolvării conflictului, Iași, 1998

23.Stroe, George – Știința conducerii. Managementul crizelor și soluționarea conflictelor, București, Editura Tempys

24.Szczepanski, J. -Noțiuni elementare de sociologie, București, Editura Științifică,1972

25.Ștefan, Prutianu -Comunicare și negociere în afaceri, Iași, Editura Polirom, 1997

26.Teleșpan, Constantin -Comunicarea în organizațiile militare, Sibiu, Editura A.F.T., 2000

27.Vlăsceanu, Mihaela -Psihosociologia organizațiilor și conducerii, București, Editura Paideia, 1993

28.Voicu, Monica; Rusu, Costache -ABC-ul comunicării manageriale, Brăila, Editura Danubius , 1998

29.Zamfir, C. -Psihosociologia organizării și conducerii, București, Editura Politică, 1974

30.Zlate, Mihai -Psihologia Socială, București, Editura Politică,1975

31.Helena, Cornelius; Faire, Shoshima -Everyone can win, Australia, Simon&Shuster,1989

32.Gordon, Judith -Organizational Behaviour A Diagnostic Approach, Boston, Prentice Hall International Inc, 1996

33.Lewinski, Ray; Sauders, David; Minton, John – Negociation, Boston, Mc Grow-Hill, 1999

34.Miall,H.;Ramsbotham,O.;Woodhouse,T.-Contemporany Conflict Resolution,

Polity Press, Cambridge, 2000

35.Robbins, S.P. -Organizational Behaviour Concepts, Contraversies, Aplications, Prentice Hall Inc, Boston, 1998

36.Simmel, G. – Conflict. The Web of Group Affiliations, New York, Free Press, 1964

37.Gl.mr.prof.univ.dr. Nicolae Uscoi, Repere teoretice ale transformării instituției militare- REVISTA ACADEMIEI FORTELOR TERESTRE, Anul IX – nr. 4 (36)Trimestrul IV – 2004

38.N. Stoina, , M. Racovițan, , Academia Trupelor de Uscat „Nicolae

Bălcescu“, 155 de ani de învățământ militar românesc 1847-1997,

Sibiu, Editura Tipotrib,

Reviste, ziare, publicații

1. Spirit militar modern – Martie, 2004

Spirit militar modern – Noiembrie -Decembrie, 2004

2.Sociologie militară, studii , Editura Militară, București, 1975

3.Psihosociologie și pedagogie militară –Culegere de teme, Editura Militară , București, 1992

Site-uri

www.ase.ro

www.conflict-management-conferences.com

www.ManagementFirst.com.

www.mapn.org

www.knowledgemanagement.iltoolbox.com

www.landscapemanagement.net