. Studiu Privind Implicatiile Manageriale ALE Teoriilor Motivatiei Bazate PE Nevoi In Organizatia

CUPRINS

Introducere

Motivația reprezintă o caracteristică generală de funcționare a psihismului; pe baza ei fiecare acțiune este declanșată de un motiv intern și direcționată de un scop.

Motivația, fiind una din problemele fundamentale ale psihologiei, se situează în centrul preocupărilor practicii influențării oamenilor. Problematica motivației pleacă de la constatarea faptului că orice comportament uman este direcționat din interior, indiferent dacă este vorba de acțiune sau gândire, la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea comportamentului uman.

La originea acțiunii motivate stau trebuințele, stări ale psihismului care exprimă dezechilibrele cerate între om și mediu. Trebuințele creează neliniștea, starea de tensiune internă nervoasă sau motrică, încordarea. Ele exprimă necesități organice sau informaționale a căror satisfacere echilibrează relațiile umane cu mediul, produce relaxarea, înlesnește adaptarea.

În organizația militară se manifestă trebuințele de comunicare, muncă, conviețuire interumană, cunoaștere, utilitate socială. Trebuințele se găsesc fie în stare activă, fie în stare latentă potențială. În trecerea de la starea latentă la cea activă trebuințele parcurg mai multe stadii. Momentul când organismul sesizează cerințele stării de necesitate, iar omul devine conștient de dezechilibrul creat, coincide cu apariția motivului. Motivul explică conținutul și orientarea acțiunii, arată că raporturile exterioare ale individului cu mediul sunt dublate în interior de poziții personale, de stări specifice. Conduita este acționată întotdeauna de mai multe motive, iar interesele, trebuințele, motivele sunt acelea care “montează individul” fac posibil efortul susținut, angajarea fără rezerve a capacităților cognitive, a resurselor energetice.

Motivarea pentru acțiunea militară apare ca un proces dinamic, pe parcursul căruia, transformarea motivelor exterioare, transmise prin intermediul educației, în mobiluri interne ale conduitei și comportamentului se face prin reglare, prin acumulări succesive. Confruntarea motivelor are loc la nivelul voinței, care “leagă” conștiința individuală de cea socială, îndeosebi de forma ei morală, iar lupta motivelor se încheie prin impunerea celui mai important motiv pentru persoana care acționează.

Am ales această lucrare, “Studiu privind implicațiile manageriale ale teoriilor motivației bazate pe nevoi în organizația militară”, deoarece rezultatele învățării și ale educației, comportamentul militar în general, depind de motivele care-i orientează pe militari în acțiunile lor, la realizarea scopurilor procesului instructiv-educativ, competența comandantului fiind asigurată atât de cantitatea și calitatea cunoștințelor sale, cât și de arta pedagogică și metodologia pe care le folosește, de modul cum îi motivează pe militari, de modul cum le trezește interesul față de îndatoriri, și de modul în care îi mobilizează spre îndeplinirea sarcinilor și obligațiilor ce le revin.

Prin această lucrare, am intenționat astfel, să subliniez importanța cunoașterii modului de funcționare a legii motivației, cunoaștere care înlesnește stabilirea unor scopuri de instrucție, ținând seama de posibilitățile militarilor, de necesitatea adaptării lor progresive la solicitările organizației militare.

Capitolul I

Aspecte generale ale evoluției conceptului de motivație și a teoriilor motivaționale

1.1. Motivația, definiție, delimitări conceptuale

1.2. Scurt istoric al teoriilor motivaționale

1.3. Prezentare generală a teoriilor motivaționale

1.4. Clasificarea teoriilor motivaționale

1.1. Motivația, definiție, delimitări conceptuale

Definiția motivației

Ca definiții ale motivației, în general sunt acceptate cele care relevă caracterul ei de element intern declanșator al acțiunii, acel ansamblu de factori dinamici care determină conduita unui individ și care constituie structura lui motivațională.

Motivația este o stare interioara, o dorință puternică, o forță ce pune în mișcare un individ în vederea atingerii unui anumit obiectiv. Procesul instinctiv și rațional care apare la un individ atunci când caută să satisfacă anumite nevoi și dorințe. Intr-un sens mai larg, motivația înglobează nevoi, interese, intenții, tendințe, idealuri, care stau la baza condiției umane și care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini.

Intr-o organizație, managerii trebuie să cunoască ce determină comportamentul oamenilor, țelul și personalitatea lor. Foarte important este ca managerul să aibă în vedere felul în care oamenii din organizație se comporta realmente și nu felul în care ar dori el să se comporte.

Motivația joacă un rol foarte important în calea atingerii performanței. Performanța într-o organizație poate fi exprimată ca produs al motivației, abilităților și al rolului individului în organizație. (Motivarea cu succes a angajaților se bazează mai mult pe o filozofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. Un manager de succes creează un climat în care salariații pot aplica ei înșiși voința de a creste productivitatea și performanțele lor.)

Motivația reprezintă o caracteristică generală de funcționare a psihismului; pe baza ei fiecare acțiune este declanșată de un motiv intern și direcționată de un scop. Rezultatele învățării și ale educației, durabilitatea comportamentului militar depind de motivele care-i orientează pe militari în acțiunile lor, la realizarea scopurilor procesului instructiv-educativ.

Competența comandantului este asigurată de cantitatea și calitatea cunoștințelor sale, dar și de arta pedagogică și metodologia pe care le folosește, de modul cum îi motivează pe militari, le trezește interesul față de îndatoriri, îi face să participe la îndeplinirea sarcinilor și obligațiilor ce le revin.

Motivația, fiind una din problemele fundamentale ale psihologiei, se situează în centrul preocupărilor practicii influențării oamenilor. Problematica motivației pleacă de la constatarea empirică a faptului că orice comportament uman este direcționat din interior, indiferent dacă este vorba de acțiune sau gândire, la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea comportamentului uman.

Din perspectiva psihologiei muncii motivația este definită ca sumă a energiilor interne și externe care inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale.

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării și menținerii unor activități fizice și psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi:

preferința pentru o activitate față de alta;

entuziasmul și vigoarea reacțiilor unei persoane;

persistența unor modele (tipare) organizate de acțiune pentru îndeplinirea unor obiective relevante. Cuvântul motivare vine din limba latină ,,movere" – a mișca.

1.1.2. Delimitări conceptuale

Din definiții rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaționale și trebuințele

Efortul este o măsură cantitativă a intensității. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susținută la locul de muncă. Totuși nu orice efort intens conduce la performanțe în muncă. Angajatul trebuie să-și canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini și obiectivele organizaționale, care dau valoare efortului depus (figura 1.). Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaționale, cu atât efortul depus va aduce o contribuție mai mare la rezultatele așteptate de organizație (figura 1.b.), după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanțe slabe la locul de muncă (figura 1.a).

Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaționale

Motivația trebuie analizată și ca un proces de satisfacere a trebuințelor (figura 2.). Trebuința este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii.

Figura 2. Procesul motivației

  Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe.

Motivația pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali: intrinseci (individuali) și extrinseci (organizaționali).

În modelul general al motivației prezentat în figura 3. observăm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) în vederea obținerii performanțelor așteptate.

Figura 3. Modelul general al motivației

Din figura 3. rezultă un alt aspect important al motivației, și anume conotația managerială a acestui proces.

Motivarea constituie una dintre responsabilitățile cele mai importante ale managerilor, aceștia trebuind să găsească cele mai bune modalități pentru a face ca subalternii lor să obțină performanțe în muncă. Un lucru important în mediul organizațional – de multe ori insuficient subliniat – este acela că angajatul singur este capabil a se motiva pentru că procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei umane.

Rolul managerului este de a identifica și a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizației asigură și satisfacerea propriilor nevoi ale angajaților.

Nici un manager nu ,,a văzut" vreodată motivarea. La fel cum nu se pot ,,vedea" gândirea, percepția sau învățarea. Tot ceea ce poate vedea managerul sunt schimbările în comportare. Pentru a explica sau justifica schimbările observate, managerii trebuie să identifice interferențele între diverse procese psihologice, ce sunt formalizate în conceptul de motivare.

Așadar, într-un sens formal, motivarea poate fi definită ca ,,toate acele condiții interne ce reprezintă nevoi, direcții, dorințe, motive ș.a.m.d. Motivarea este o stare internă ce presupune activitate sau mișcare".

În loc de a utiliza o interpretare formală a motivării, pentru a cuprinde într-un sens larg activitatea de management în relațiile cu angajații, un manager trebuie să observe comportări și să perceapă multiplele sensuri ale motivării. Dacă un angajat prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate considera că el este motivat:

a) are o prezență regulată la slujbă;

b) face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;

c) se preocupă continuu de îmbunătățirea performanțelor sale;

d) își direcționează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

În esență, managerii trebuie să observe prezența, eforturile, persistența și orientarea către îndeplinirea sarcinilor ale angajaților și să intervină dacă un angajat nu este suficient de motivat.

Orice comportament are la bază o motivație. Oamenii au de fiecare dată motive pentru tot ceea ce fac sau pentru modul în care se comportă. Astfel, comportamentul uman este direcționat spre îndeplinirea anumitor sarcini și obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacții.

O nevoie reprezintă o dorință fiziologică, psihologică sau sociologică ce poate fi satisfăcută prin atingerea scopului propus. O nevoie, o dorință sau un motiv îndeplinite conduc la un anumit grad de motivare. O nevoie, o dorință sau un motiv neîndeplinite produc tensiune (fizică, psihică sau sociologică) în interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajări într-un anumit fel de comportament (în general, de căutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi și, implicit, reducerea tensiunii. Trebuie notat faptul că această activitate este îndreptată spre un scop. Atingerea scopului reprezintă satisfacerea nevoii. De exemplu, o persoană însetată are nevoie de apă, este condusă de starea de sete și este motivată de o dorință de apă necesară pentru a-i satisface această nevoie. În funcție de cât de bivoie. În funcție de cât de bine este atins scopul, starea interioară se modifică așa cum se prezintă în bucla de reacții. Așadar, motivarea începe prin condiția de nesatisfacere a unei stări interne și se încheie cu o mișcare (acțiune) în direcția satisfacerii acestei condiții prin intermediul unui comportament îndreptate spre scopul respectiv, ca parte a unui proces.

Se poate privi motivarea și ca un lanț de reacție mai complex ce începe cu o anumită nevoie, se încheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putând apărea tensiuni (cauzate de dorințele neîmplinite) ce conduc la acțiune pentru îndeplinirea scopurilor și, în final, la satisfacerea nevoilor

Din studiul comportamentului uman s-a ajuns la concluzia că motivația este alcătuită din două mari categorii de elemente:

a) Motivele

Acestea sunt resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Ele sunt personale, interne și de regulă, creează anumite tensiuni.

Nevoile, în general, definesc lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat.

Așteptările reprezintă credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței.

Realizarea unei motivații eficace necesită cunoașterea sistemului de nevoi și așteptări ale personalului. Corespunzător diversității nevoilor există nenumărate posibilități de clasificare și caracterizare a lor. Cea mai uzuală clasificare este:

nevoi primare (fizice, de bază): hrană, somn, adăpost, aflate la baza cerințelor vieții și a căror satisfacere asigură supraviețuirea omului. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferită de la un individ la altul;

nevoi secundare (sociale). Deoarece țin de aspirațiile psihice, și intelectuale, ele sunt mai puțin explicite. Multe dinte ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea etc.

Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care indivizii și le propun pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuințe, prestigiului, celebrității etc. Pentru a-și realiza aceste obiective, individul este dispus să-și asume anumite sarcini și responsabilități.

b) Factorii motivaționali sau stimulentele

Aceste componente ale motivației sunt externe indivizilor deoarece fac parte din mediul creat de cadrul de conducere în scopul orientării și încurajării subordonaților spre o activitate performantă.

În funcție de natura lor, de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi se pot identifica:

stimulente economice: salarii, prime, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuințe, automobile etc.);

factori motivaționali intrinseci: satisfacția muncii prestate, interesul față de postul ocupat, cariera etc.;

factori motivaționali relaționali: satisfacții legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social.

Identificarea nevoilor individuale și cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacție subordonaților este una din situațiile în care se evidențiază managementul ca artă. Motivația corect realizată dă naștere performanțelor dorite atât de individ cât și de organizația militară generând nu numai bunăstarea individului ci și sentimentul de utilitate, valoare profesională, prestigiu etc.

1.1.2.1. Formele motivației

Formele motivației grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură diversă prin care organizația militară și, respectiv, cadrele de conducere influențează și orientează comportamentul subordonaților.

a) Motivația pozitivă și negativă

Clasificarea pune în valoare efectele laudei și recompenselor față de cele ale dojanei și amenințării.

Motivația pozitivă constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor etc.) cu satisfacțiile personale.

Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ la individ. Satisfacția depinde de felul de a fi, a gândi, a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte.

Motivația negativă este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși reprezintă un tip primitiv de motivație, bazat pe amenințare, pedeapsă, blam, ea trebuie totuși inclusă cu anumite precauții în instrumentarul motivațional al cadrului de conducere.

b) Motivația intrinsecă și extrinsecă

Aceste forme ale motivației au fost identificate prin raportarea la proveniența sursei care le generează.

Motivația intrinsecă (directă) este generată, fie de surse interne subiectului motivației (nevoile și trebuințele sale), fie de surse provenite din activitatea desfășurată. Caracteristica acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei.

Motivația extrinsecă (indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu. Se întâlnește în cazul promovării pe un post considerat doar ca sursă de venituri.

c) Motivația cognitivă și afectivă

Aceste forme sunt legate de unele trebuințe imediate ale indivizilor. Motivația cognitivă este legată de nevoia de a ști, cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranță față de risc. Denumirea este dată de preponderența proceselor de cunoaștere și înțelegere. Își găsește satisfacția în a explica și rezolva ca scopuri în sine.

Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor. În organizația militară poate apare, spre exemplu, sub forma acceptării unor sarcini și posturi din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat.

Cunoașterea acestor forme ale motivației oferă cadrelor de conducere din organizația militară posibilitatea conexării corecte a trebuințelor, intereselor și aspirațiilor cu factorii motivaționali adecvați.

1.2. Scurt istoric al teoriilor motivaționale

Preocupările de a explica dinamica comportamentului omului se conturează mai ales de la începutul secolului nostru. Momentul este marcat de curentul behavorist sau psihologia comportamentului (behavior-comportament) care apare ca o reacție față de subiectivismul ce caracteriza psihologia secolului XIX și față de metoda acesteia – introspecția. Reprezentantul sau, psihologul american J. Watson, căutînd să creeze o “psihologie obiectivă”, reduce întreaga activitate psihică la manifestările exterioare de conduită și explică comportamentul omului pe baza schemei S-R (stimul-reacție). El considera că totalitatea reacțiilor la stimulii exteriori organismului formează tocmai comportamentul omului, adică acțiuni obiectiv observabile, mișcări, reacții verbale etc. Astfel, după J. Watson, cunoscând stimulii care acționează, se pot prevedea reacțiile organismului (comportamentul) și invers, observând reacțiile se poate specifica natura stimulului care a acționat. El și colaboratorii săi (Yerkes, Thorndike, Berry .) reduc întregul comportament al omului la reflexe necondiționate și condiționate simple, la deprinderi și obișnuințe (automatisme), pentru că în studierea comportamentului uman aplica în mod mecanicist tehnicile obiective utilizate în psihologia animala și rezultatele obținute de către aceasta în ce privește învățarea.

„Rădăcinile apariției noțiunii de motivație a comportamentului – arata Iakobson – se află în faptul că studierea activității organismului viu, alături de explicarea importantei reflexelor necondiționate și condiționate și a genurilor de întăriri pentru formarea reflexelor stabile la ființa vie, a arătat că organismul acționează și atunci când nu există în mod expres o stimulare exterioară. Această activitate este provocată chiar de starea organismului. Astfel, apare noțiunea de forță impulsiva (drive) care obliga ființa vie să fie activă". Ulterior, alături de aceasta noțiune (impuls) apar și altele considerate de asemenea ca forte interne stimulatoare la activitate : necesitate, trebuință, instinct, tendință, tensiuni ș.a. Toate aceste fenomene vor constitui elemente ale domeniului motivației. Problemei motivației (factorilor dinamici ai comportamentului) i-au fost, destinate numeroase cercetări. Cu toate acestea, nu există un acord deplin între psihologi în ce privește locul ce-i revine acestei variabile în studiul și explicarea comportamentului, ceea ce conferă acestei noțiuni încă un caracter foarte confuz. Aceasta pentru faptul ca natura motivației și conținutul ei au fost stabilite diferit de la un cercetător la altul, de la un curent psihologic la altul (psihanaliza, gestaltismul, personalismul ș.a.).

Rolul important pe care îl ocupă anumite motive specific umane în dezvoltarea individului ca ființă socială este subliniat și de psihologul american A. N. Maslow, prin însăși ierarhizarea făcută trebuințelor omului. în capitolul IV al lucrării sale Motivation and Personality , A. N. Maslow își expune teoria asupra motivației, ținând seama atât de psihologia clinică și experimentă, cât și de datele observației curente. să notăm în treacăt că, intr-un fel, teoria lui Maslow își găsește confirmarea în domeniul psihologiei industriale prin lucrările lui McGregor. Autorul citat aplica teoria lui Maslow pentru a explica diferite concepții privind conducerea întreprinderilor în raport cu atitudinea (motivația) salariaților fată de muncă.

Un aport însemnat la îmbogățirea teoriei motivației umane l-au avut și cercetările antropologilor contemporani, prin sublinierea valorii formative a condițiilor sociale și culturale în constituirea diferitelor categorii de motive specific umane (Mead, Gorer, Benedict, Linton ș.a.). Cu toate că și ei consideră ca surse primare ale comportamentului trebuințele fiziologice și psihologice, precizează că explicarea formelor de comportament ale omului nu se poate face numai pe baza trebuințelor. Formele de comportament uman sunt de o variabilitate infinit mai mare decât trebuințele și depind în același timp de factorii naturali și sociali ai mediului înconjurător. Rolul cel mai important este atribuit mediului socio-cultural care, așa cum arata Linton, constă „intr-un grup de indivizi organizat, cu alte cuvinte o societate, și într-un mod anume de a trăi, caracteristic acestui grup, adică o cultură:

Interacțiunea continua a individului cu societatea și cultura determina formarea unor modele (patterns) de comportament și chiar a răspunsurilor sale afective. Mai mult decât ceilalți antropologi, Linton se ocupă de relația care există între trebuințele specific umane și modelele de comportamentale ale individului în mediul său. Cele mai multe dintre aceste modele de comportament sunt răspunsuri la un complex de trebuințe și nu la una singură. Transmiterea modelelor de la o generație la alta se realizează prin educație. Individul își apropie aceste modele pentru că, ele îi satisfac trebuințele personale și, în special, trebuința de răspuns favorabil din partea celorlalți", trebuința considerată ca o componenta a unor asemenea complexe. Această trebuință poate acționa oricând ca motivație a comportamentului, pentru ca ea este lipsită de caracterul ciclic pe care îl au trebuințele fiziologice. Dorința individului de răspunsuri favorabile din partea celor din jur sau de evitare a celor nefavorabile este totdeauna vie, chiar dacă ea a fost satisfăcută la un moment dat.

In perioada de formare a personalității, presiunea sociala menține comportamentele acesteia în limitele stabilite de modelele culturale ale societății din care face parte, asigurând ca deprinderile să i se formeze în așa fel incit să-i permită un comportament previzibil în raport cu poziția pe care o are în societate.

Elemente importante cu privire la motivația comportamentului au adus în ultimul timp teoriile mai noi în domeniul motivației și anume teoriile cognitive. Reprezentanții acestor teorii (J. Nuttin, P. Fraisse, D. E. Berlyne, L. I,. Rubinstein, A. N. Leontiev ș.a.) pornesc în explicarea comportamentului uman de la teza că personalitatea este în esență o structură care înglobează în ea totalitatea interacțiunilor cu mediul sau social. Acest lucru poate fi redat prin modelul elaborat de P. Fraise.

Pentru S. L. Rubinstein conștientizarea înseamnă de asemenea orientarea acțiunilor către un scop, anticiparea rezultatelor acțiunii sub forma scopului fixat în mod conștient și planificarea acțiunilor conform acestui scop. Dar alegerea obiectelor-scop sau a situațiilor care răspund diferitelor trebuințe ale omului nu se face întâmplător. Așa cum subliniază L. N. Leontiev, percepute și reprezentate de către om, sunt selectate numai acele obiecte sau situații care au o anumită semnificație și un anumit sens, o anumită valoare pentru om în momentul dat, determinate de experiența de viată a fiecăruia pe de o parte, și de semnificația lor socială, pe de alta parte. Datorita acestor caracteristici ale sale, motivația umana are un profund caracter reflectoriu.

Rolul semnificațiilor, al valorilor în formarea motivației umane il întâlnim dealtfel și la J. Nuttin și D. E. Berlyne. Berlyne considera ca ele depind de informația pe care omul o deține cu privire la circumstanțele externe. Aceasta informație, constituita în structuri cognitive, este rezultatul activității exploratorii (de căutare a informației) și epistemice (de întregire a cunoștințelor prin observare, consultații, gândire direcțională) pe care omul o desfășoară în direcția scopului propus. (Uneori aceste activități de cunoaștere se efectuează și fără o satisfacere extrinsecă. Comportamentul omului însă este alcătuit dintr-o succesiune continuă de activități, fiecare cu scopul sau, care se desfășoară pe baza unui proiect al activității în general. Numai în cadrul acestui proiect, ce urmează să fie realizat în timp, activitățile momentane capătă semnificația lor comportamentală.

Așadar, motivația la om activează și dirijează totdeauna conduita cu o elaborare cognitivă prealabilă, ca rezultat al activității funcțiilor cognitive. Aceste funcții constituie aspectul informativ și orânduitor al comportamentului, iar în cazul omului și o fază autonomă a conduitei.

Astfel, având posibilitatea de a stabili legătura cu realitatea pe doua căi – prin contact direct cu obiectele și prin contact cu imaginile lor – omul poate realiza o rețea de relații cu mediul mult mai complexă decât animalul. Acest fapt are drept consecință marea diversitate a motivelor omului și posibilitatea dirijării conștiente a comportamentului său, declanșat și redirecționat de aceste motive.

Înțelegând astfel motivația, ea nu mai este considerată ca o forță psihică oarbă, ci doar ca un aspect al multiplelor relații pe care personalitatea umană le realizează cu mediul la diferite niveluri, în procesul său de adaptare și transformare a ambianței în care trăiește și se dezvoltă.

Din analiza teoriilor motivației comportamentului uman prezentate mai sus reiese clar faptul că natura acestei variabile nu este explicată de un principiu univoc. O grupare a acestor teorii este totusi posibila :

Teorii care considera motivația numai de natură externă, reducînd-o la stimuli care acționează din mediul înconjurător asupra organismului (behaviorismul și continuatorii săi) ;

Teorii care consideră motivația exclusiv de natură internă, înnăscută, constituită din instincte sau trebuințe biologice (psihanaliza, psihologia hormică ș.a.).

Punând accentul fie numai pe aspectul extern, fie numai pe cel intern al motivației, cele doua grupe de teorii atribuie motivației în mod separat una sau alta din funcțiile pe care ea le deține de fapt în comportamentul uman : de declanșare și de direcționare a acestuia. în realitate, motivația împlinește ambele funcții menționate, plus aceea de organizare a tuturor reacțiilor comportamentale.

Recunoașterea acestor funcții ale motivației este posibilă numai în cazul când aceasta variabilă este considerată atât de natură interna, cât și externă, ca fiind rezultatul interacțiunii dintre individ și mediul său social. Pe această poziție se situează cel de al treilea grup de teorii ale motivației (gestaltismul lui Lewin, unii neobehavioristi, personalismul lui Allport, teoriile psihologiei sociale și antropolagiei, teariile cognitive etc.) care, chiar daca prezintă și unele diferențe între ele, admit existenta atât a unor motive înnăscute (trebuințe), cât și a unor motive dobândite (psihologice și sociale) specific umane.

De la un grup de teorii la altul, și chiar de la un psiholog la altul, modelele adoptate pentru explicarea dinamicii, motivației comportamentului uman devin din ce în ce mai complexe, pe măsură ce se tinde a o înțelege mai bine și a-i surprinde specificitatea în raport cu cea a comportamentului animal. Complicarea modelelor este rezultatul pătrunderii tot mai adânci a cunoașterii în esența personalității umane, pentru care motivația este o variabila definitorie.

1.3. Prezentare generala a teoriilor motivaționale

Primele preocupări privind teoretizarea motivației sunt semnalate la sfârșitul secolului al XIX-lea atât printre practicienii managementului cat și printre psihologi.

Teoriile motivaționale încearcă să explice cum începe, cum este susținut un anumit comportament, cum este direcționat și oprit acesta.

Teoriile motivației sunt extrem de numeroase, iar în încercarea de a alcătui o imagine cât mai “adecvată” a ierarhiei trebuințelor umane, diferiți autori și-au imprimat mai mult sau mai puțin, un stil propriu de abordare a subiectului. Diferențele între diferitele sisteme de abordare a ierarhiei trebuințelor umane, s-ar datora în primul rând metodologiilor și strategiilor diferite de cercetare utilizate, decât diferențelor interumane, perspectivă cu care suntem de acord. Oricum, dezvoltarea teoriilor motivației are drept punct de plecare studiul pilot al lui A.Maslow, publicat în 1943. Principiul de la care pornește autorul, stipulează că fiecare trebuință de nivel inferior trebuie satisfăcută, înainte de a fi posibilă trecerea la un nivel superior de activare. Instalarea ulterioară a unei deficiențe nu conduce automat la dezactivarea unei trebuințe de nivel superior, până în momentul în care echilibrul se restabilește; procesul nu este reversibil, iar o persoană la nivelul căreia sunt deja activate trebuințele superioare, poate traversa perioade în care anumite trebuințe de nivel inferior se află temporar nesatisfăcute.

Mai concret, este extrem de important ca pe parcursul dezvoltării individului, să reușească activarea a cât mai multe nivele de trebuințe, finalitatea fiind atingerea celor de nivel superior. Astfel, chiar dacă ulterior o persoană rămâne temporar fără slujbă (apărând o deficiență la nivelul trebuințelor de securitate, afiliere și statut) și se preocupă să restabilească echilibrul pierdut, aceasta va avea în continuare orientarea spre cunoaștere și auto-actualizare, dacă anterior s-a produs activarea nivelului respectiv de trebuințe. Însă în anumite condiții sociale, culturale, economice, această activare ierarhică poate fi alterată și poate să apară o agregare a orientării motivaționale în jurul trebuințelor primare.

E.Mayo este solicitat în 1920 să soluționeze nemulțumirile salariale. Cercetând cauzele ajunge la concluzia ca acestea provin din caracterul monoton al muncii și din pauzele neraționale. Extinzând cercetările ajunge la concluzia ca banii pot fi un stimulent eficient doar în combinație cu alte stimulente. Paralel, psihologii încep studiul motivației având ca punct de plecare personalitatea umana. Înțeleasă ca un ansamblu organizat de nevoi, tendințe și comportamente, personalitatea se manifesta în baza unui echilibru intre componentele sale.

Managerii sunt primii interesați ca angajații lor să atingă obiective profesionale cât mai semnificative. Aceasta se rezumă în rezultate concrete, calitate și costuri scăzute. Îndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul acțiunii unei serii de factori, între care se pot enumera: efortul depus, timpul și angajarea efectivă a oamenilor. Există, de asemenea, un factor ce depinde de abilitățile intrinseci ale angajaților, la fel cum trebuie ținut cont de tipul de suport și de coordonare pe care îl oferă managerul. Pentru manager este important să observe că unii din acești factori ce rezultă în procesul de îndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt, o parte ce ține de caracteristicile și temperamentul angajaților. La fel, alți factori pot fi de proveniență externă. Întrucât atât factorii interni, cât și cei externi interacționează în îndeplinirea scopului, pentru manager este important să nu tragă imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. De exemplu, un manager poate observa o scădere a nivelului performanței și, în consecință, să reacționeze printr-o creștere procentuală a recompensei financiare pe unitatea de produs. În fapt, reacția managerială este o încercare de a crește motivarea angajatului și a-i arăta că poate să-l sprijine în îmbunătățirea performanțelor. În mod obișnuit, însă, scăderea performanței poate fi generată de faptul că angajatul respectiv nu este într-o stare bună, are probleme acasă, crede că managerul nu are încredere în el și se simte mai supravegheat decât de obicei.

1.4. Clasificarea teoriilor motivaționale

Deoarece motivația presupune, pe de o parte, nevoi, tensiuni, iar pe de alta parte, acțiuni și comportamente, din cercetarea literaturii de specialitate se desprind doua categorii de teorii motivaționale:

centrate pe studiul nevoilor;

centrate pe studiul comportamentelor;

1.4.1. Teorii ale motivației bazate pe studiul nevoilor

Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuințelor.

Teoria cuprinde doua categorii de elemente: nevoile umane clasificate în cinci categorii în prima versiune (1943 și respectiv, șapte categorii în ultima versiune din 1954 și principiul de ierarhizare al acestora.

A.Maslow pornește de la nevoi inferioare – concrete, comune, puternice și continue – până la nevoi superioare – mai puțin evidente și prompte în manifestare.

Teoria lui Alderfer – E.R.G.

Pornind de la teoria ierarhiei nevoilor a lui A.Maslow, C.P. Alderfer comprima cele șapte trepte în trei niveluri. Prin ele se urmăresc obținerea dragostei, apartenenței și afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin relații interpersonale.  

Modelul bifactorial al lui Hertzberg

Modelul reia teoria lui Maslow și pune în evidență contribuția diferită pe care o are satisfacția sau insatisfacția asupra muncii indivizilor, asupra relațiilor cu alții și cu sine.

Teoria realizării nevoilor

Elaborată de D.Mc.Clelland, teoria este strâns legată de concepte „învățare" și „ cultură". Trăind într-un anumit mediu cultural, o persoană dobândește, prin învățare o serie de nevoi. Atunci când o persoana are o nevoie puternica, efectul acesteia este de a motiva persoana, folosindu-se de comportamentele învățate pentru satisfacerea ei.

Cercetările lui Mc.Clelland au încercat să identifice și să explice caracteristicile performantelor ridicate. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare și performanta nu sunt ereditare iar oamenii pot fi învățați să-și dezvolte o motivație puternică în acest sens.

1.4.2. Teorii ale motivației bazate pe studiul comportamentului.

Aceasta categorie de teorii, sondează comportamentul încercând să explice opțiunile oamenilor pentru anumite tipuri de acțiuni considerate capabile să le satisfacă așteptările.

Teoria așteptărilor

Dezvoltat de psihologul american V.H.Vroom, acest model are ca punct de plecare așteptarea. Potrivit modelului creșterea calității realizării sarcinilor, a productivității sunt rareori percepute de subordonați ca scopuri în sine, ele fiind mai degrabă socotite mijloace de realizare a altor obiective. Astfel, în procesul muncii, omul își poate fixa o serie de obiective pe care crede că le poate realiza. Acestea se află pe primul nivel al așteptării (experienței) legate însa de alte obiective plasate pe nivelul 2.

Individul poate manifesta o dorință pentru realizarea unui obiectiv de nivelul 1 ceea ce dă valență acestui obiectiv. Alegerea obiectivului de nivelul 1 este într-o relație presupusa cu rezultatele așteptate la cel de-al doilea nivel. Perceperea dintre obiectivele primului și celui de-al doilea nivel materializează instrumentalitatea.

In anul 1968 L.Porter și E.Lawler dezvoltă teoria lui Vroom. Ei precizează faptul ca efortul cheltuit nu conduce automat și direct la performanta. Aceasta este mediata de trăsăturile de personalitate, de abilitățile individului, de modul în care este perceput rolul sau în organizație.

Porter și Lawler sugerează că satisfacția este mai curând un efect și nu o cauză a performanței. Potrivit lor, performanța este cea care conduce la satisfacție în muncă.

Autorii acestui model văd motivația, satisfacția și performanța ca variabile separate și încearcă să explice relația complexă dintre ele.

Teoria echității

Elaborată de J.S.Adams teoria se orientează asupra sentimentelor subordonaților privind corectitudinea cu care sunt tratați în comparație cu tratamentul aplicat altora.

În principiu aceasta teorie se fundamentează pe doua tipuri de comparații realizate de oameni:

între rezultatele muncii și efortul propriu depus într-un anumit context social, pe de-o parte, și rezultatele și eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel în cauză pe de altă parte;

între rezultatul scontat a se obține dintr-o anumită situație de muncă și rezultatul real, obținut efectiv.

În urma acestor comparații apar în plan afectiv, sentimentele de echitate sau inechitate, însoțite de satisfacție și respectiv, insatisfacție. Sentimentul de inechitate produce tensiuni fiind o experiență neplăcută atât pentru individ, cât și pentru grup.

Capitolul II

Modele ale motivației organizaționale orientate pe necesități

2.1. Modalități de abordare ale procesului motivației

2.2. Modelul Maslow

2.3. Teoria Erg Alderfer

2.4. Modelul motivației de realizare McClelland

2.5. Teoria bifactorială Herzberg

2.1. Modalități de abordare ale procesului motivației

2.1.1. Abordarea behavioristă sau psihologia comportamentului (J. Watson)

J. Watson consideră că totalitatea reacțiilor la stimulii exteriori organismului formează tocmai comportamentul omului, adică acțiuni obiectiv observabile, mișcări, reacții verbale etc.

Astfel, după J. Watson, cunoscând stimulii care acționează, se pot prevedea reacțiile organismului (comportamentul) și invers, observând reacțiile se poate specifica natura stimulului care a acționat.

J. Watson și colaboratorii săi (Yerkes, Thorndike, Berry ș.a.) reduc întregul comportament al omului la reflexe necondiționate și condiționate simple, la deprinderi și obișnuințe (automatisme), pentru că în studierea comportamentului uman aplică în mod mecanicist tehnicile obiective utilizate în psihologia animală și rezultatele obținute de către aceasta în ce privește invătarea. Reducând întregul comportament al omului și animalelor (intre care vad doar o deosebire de grad), behavioriștii suprimă veriga centrală a acestuia (organism, personalitate) care determină de fapt caracterul reacțiilor la diferiții stimuli în procesul de echilibrare cu mediul. Ei merg atât de departe încât neagă însăși existența diferitelor procese psihice și a conștiinței omului.

2.1.2. Abordarea psihanalistă (S. Freud, A. Adler, C. G. Jung)

Pentru psihanaliști baza comportamentului, a vieții psihice și sociale a omului o constituie instinctele considerate ca însușiri psihologice. S. Freud, protagonistul și reprezentantul cel mai de seamă al psihanalizei atribuie funcția motivațională cea mai importantă a comportamentului uman „inconștientului", constituit mai ales din instincte biologice. Dintre acestea însă, principale sunt tendințele sexuale și în general tendința spre plăcere, pe care Freud le denumește prin noțiunea de „libido".

Ideea că inconștientul constituie factorul determinant în motivarea comportamentului este prezentă și în concepția celorlalți psihanaliști, care atribuie însă acestei noțiuni (inconștient) un conținut aparent diferit. Astfel, pentru A. Adler, inițial discipol al lui Freud, inconștientul nu mai cuprinde ca fundamentale instinctele sexuale, ci pe acelea care se grupează în jurul instinctului eului : frica, mânia, amorul propriu, instinctul gregar, instinctul de dominare etc. Toate aceste instincte, care stimulează pe om să acționeze în vederea unui scop, se bazează pe „voința de putere" – motivul determinant al întregului comportament.

2.1.3. Abordarea instinctualistă (McDougall)

În rândul concepțiilor instinctualiste cu privire la motivația umană se înscrie și teoria lui McDougall. Reprezentant al psihologiei hormice (horme-impulsie) McDougall respinge mecanismul behaviorist (S-R) și consideră, ca și psihanaliștii, că factorul dinamic de bază al comportamentului omului îl constituie instinctele și impulsiile determinate de ele. El definește instinctul ca o dispoziție psihofizica înnăscută, caracteristică întregii specii și adaptată la anumiți stimulenți sau situații specifice. Aceasta dispoziție neînvățată (instinct), în prezența stimulilor adecvați și cu condiția ca ea să se găsească în stare de apetit, dă naștere unei tendințe active care orientează organismul spre atingerea unor scopuri.

Instinctele sunt comune animalelor și omului, între ele existând o diferență numai de grad, în sensul că se caracterizează printr-o mai mare variabilitate și adaptabilitate (prin învățare). Având în vedere aceste trăsături ale instinctelor omului (socotite ca dispoziții și propensități de reacțiune), McDougall consideră că o clasificare a lor este foarte aproximativa. Totuși, el enunța următoarele instincte, dintre care rolul important îi revine instinctului eului (care se bazează pe instinctele de afirmație și supunere) : hrană, dezgust, sex, frică, curiozitate, dragoste parentală, propensitate gregară, dominare, mânie, țipete în caz de primejdie, pornire constructivă, achizitivă, dorința de confort, odihna, propensitate migratorie.

2.1.4. Abordarea gestaltistă (K.Lewin)

K. Lewin și colaboratorii săi (Knoller, Koffka și Wertheimer), s-au ocupat nu atât de problema motivației comportamentului, cât mai ales de acele condiții care determină caracterul comportamentului omului prin aceasta constituind însăși motivația lui. După K. Lewin, comportamentul este conceput ca o schimbare a câmpului psihologic într-o unitate de timp dată. În noțiunea de câmp psihologic el cuprinde faptele existente în univers la un moment dat și care pot avea o anumită legătură cu comportamentul unui individ. Aceste fapte sunt grupate în trei categorii de variabile :

variabile psihologice (trebuințele, motivațiile, scopurile, idealurile, percepțiile etc. individului dat) ;

variabile nepsihologice : sociale, biologice, fizice (norme culturale, reglări hormonale, condiții climaterice etc.) care au o incidență directă asupra comportamentului individului considerat;

alte variabile ale universului, care n-au nici o incidență asupra individului considerat. Variabilele psihologice, care au o consecință directă asupra comportamentului individului constituie așa-numitul „spațiu al vieții" (L'espace de vie – Lsp), cu cele două elemente componente principale ale sale : persoana (P) și mediul sau (1'environnement – E) – care se găsesc într-o continuă interdependență. La periferia „mediului” există zona „frontieră" în care se realizează incidența variabilelor nepsihologice asupra comportamentului individului. Astfel, pentru a explica sau a prevedea comportamentul unui individ este necesar să cunoaștem spațiul său de viață la un moment dat (Lsp) și apoi, funcție de acesta, se pot formula diferite ipoteze privind comportamentul.

Concepția lui K. Lewin asupra dinamicii comportamentului uman o sintetizează inițial în următoarea relație :

Bt =F(P, E)t=F(Lsp)t

în care comportamentul B (behavior) la un moment dat (t) este funcție de interrelațiile stabilite între P (persoană) și E (mediul său) ce constituie spațiul vieții (Lsp) în momentul t.

2.1.5. Abordarea psihologică dinamică (G. W. Allport)

G. W. Allport suprapune diferite scheme de explicare a comportamentului, pornind de la principiul autonomiei funcționale a motivelor. Astfel, psihologia dinamică propusă de el „privește motivele adulte infinit variate, de sine stătătoare, ca sisteme contemporane care provin din sisteme anterioare, dar independente de ele din punct de vedere funcțional". Pentru Allport motivația este totdeauna contemporană, adică ea depinde de situația prezentă a individului la un moment dat, situație creată de trăsăturile, atitudinile, interesele și sentimentele acestuia în momentul respectiv, formate însa pe baza experienței anterioare (tocmai ceea ce neglijează K. Lewin).

2.1.6. Abordarea cognitivă (J. Nuttin, P. Fraisse, D. E. Berlyne, L. I. Rubinstein, A. N. Leontiev )

Reprezentanții acestor teorii pornesc în explicarea comportamentului uman de la teza că personalitatea este în esență o structură care înglobează în ea totalitatea interacțiunilor cu mediul său social. Acest lucru poate fi redat prin modelul elaborat de P. Fraise. Reacția comportamentală este funcție de interacțiunea dintre stimul (obiecte, persoane, situații) și personalitate.

Psihologii amintiți consideră că cea mai mare parte a comportamentului uman (individual și social) este motivat și condus de convingerile, ideile, concepțiile de viața, aspirațiile și idealurile individului formate datorită acestor relații. J. Nuttin numește aceste variabile „structuri cognitive" arătând că uneori ele au o valoare dinamică mult mai intensa decât valența obiectelor concrete.

Datorită acestor structuri cognitive „organismul superior nu acționează numai la nivelul acțiunii „executive", el se comportă la fel și la nivelul reprezentării „cognitive", ceea ce îi permite o conduită de anticipare în raport cu acțiunea executivă. Aceasta pentru că, datorită activității funcțiilor cognitive, omul își conștientizează trebuințele, fapt ce va schimba influența acestora asupra comportamentului. Funcțiile cognitive ajută astfel la interiorizarea (conștientizarea) trebuințelor, a motivației în sensul că „motivația sau trebuința se elaborează într-o poziție de scop (cu diferite niveluri de aspirații) și în proiecte sau plan de acțiune".

2.2. Modelul Maslow

Un punct de plecare în teoriile motivației îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală și motivație. În concepția lui Maslow, omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuințele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcție de importanța lor. Inițial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuințelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesitățile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade

După Maslow, aceste trebuințe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute trebuințele așezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivație. Deci forța unei trebuințe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie și pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuințele anterioare. Satisfacerea unei trebuințe de un anume nivel, duce la apariția insatisfacției legată de trebuința de la nivelul următor. Dacă între timp satisfacerea unei trebuințe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominanta și ocupă un loc important în sistemul motivațional al omului. Astfel, dacă se pierde pe neașteptate locul de muncă sau o persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaștere ci pentru realizarea unui cămin și asigurarea unei existențe familiei lui.

Motivația personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuințe de autorealizare este acea pretenție a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potențialul existent în el.

Trebuințele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul organizațional, acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiții de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită.

Trebuințele de securitate sunt cele legate de siguranță, protecție. Asigurarea medicală, compensațiile, planul de pensionare, condițiile sigure de muncă, echipament de protecție, post sigur, salariul decent pot intra în această categorie.

Trebuințe de apartenență și de dragoste. Organizația le poate satisface prin activități sociale și de grup, favorizarea interacțiunii între angajați, prietenii profesionale, organizarea unor întruniri la nivel de organizație.

Trebuințe de apreciere și stimă. În mediul organizațional: mărirea salariului, lauda, apariția numelui în ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu și rang, premii.

Trebuințe de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizațional: posibilități de performanță, încurajarea creativității, responsabilitate, avansare, autonomie.

Primele trei trebuințe (fiziologice, securitate și apartenență) mai sunt cunoscute și sub denumirea de trebuințe de deficiență (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătății fizice și psihice), următoarele două (trebuința de apreciere și auto-actualizare) formează trebuințele de creștere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea și împlinirea persoanei. În varianta cu opt categorii de trebuințe, ultimele trei (trebuințe de cunoaștere, estetice și de concordanță între simțire, cunoaștere și acțiune) formează „a doua ierarhie a trebuințelor”.

Deși modelul lui Maslow nu a primit suportul comunității academice – imposibilitatea testării teoriei, neclaritatea modalităților de măsurare a acestor trebuințe, lipsa unei legături între comportamente specifice și trebuințele care le determină modelul fiind relativ simplu și intuitiv a fost îmbrățișat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua în considerare diversitatea trebuințelor și modul în care organizațiile le pot satisface.

Cele cinci categorii de trebuințe (figura 4.) reprezintă un sistem ierarhic de organizare a variabilelor implicate. Aceasta înseamnă că trebuințele de un anumit nivel nu acționează ca motive decât atunci când trebuințele de la nivelul inferior au fost mai mult sau mai puțin satisfăcute.

Astfel, principiul organizării ierarhice a trebuințelor atestă că, pe măsură ce sunt satisfăcute trebuințele inferioare, devine posibilă apariția unor trebuințe de ordin superior, de pildă de tipul celor din categoria a cincea. Indiferent de trebuințe, o dată satisfăcute, ele încetează de a mai fi motive.

Concepția lui A. N. Maslow asupra motivației constituie oarecum o sinteză a mai multor curente de gândire psihologică. În ea găsim urme ale funcționalismului lui W. James și J. Dewy, ale gestaltismului, precum și ale psihologiei dinamice cu resurse psihanalitice.

Având în vedere raportul dintre factorul natural (biologic) și social (cultural) în concepția lui A. N. Maslow despre motivație, putem spune ca autorul se situează pe o poziție științifică. De asemenea, dilema : care dintre trebuințe – cele inferioare sau cele superioare, dinspre vârful ierarhiei – prevalează în activitatea omului; este rezolvată printr-o formulă ce nu ridică obiecții: Trebuințele inferioare (fiziologice) fiind produse mai timpurii ale filogenezei și ontogenezei, sunt mai urgente pentru supraviețuirea individului, în raport cu trebuințele superioare, apărute ca rezultat al dezvoltării social-culturale a omului. Cu toate acestea, satisfacerea acestor din urmă trebuințe produce o fericire mai profundă persoanei umane, îmbogățind viața ei spirituală. Aceasta înseamnă că trăirea unei vieți mai complexe solicită intrarea în funcțiune a tipurilor de trebuințe de niveluri mai înalte.

Deși criticabilă, teoria ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicații directe asupra managementului organizației militare.

Teoria ierarhiei nevoilor constituie un model general ce poate fi aplicat mediului organizațional militar, însă aplicarea lui este extrem de dificilă deoarece omul este unicat ca percepție și personalitate.

Pentru aceeași categorie de nevoi, apar satisfacții obținute cu ajutorul unei multitudini de stimulente. Una și aceeași nevoie poate genera pentru un individ o frustrare, în același timp ce pentru altul poate determina o puternică motivație.

2.3. Teoria ERG Alderfer

Teoria trebuințelor umane a constituit o bază de dezvoltare a altor teorii și modele motivaționale, dintre care și teoria ERG a lui Alderfer.

În figura 5, sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer în 1969: nevoile existențiale (E), relaționale (R) și dezvoltare (G – growth), precum și corespondența cu ierarhia lui Maslow.

Nevoile de existentă (E): privesc susținerea existenței umane, supraviețuirea. Sunt incluse în acest nivel, nevoile materiale, de siguranță și fiziologice, satisfăcute prin hrană, aer, apă, locuință, condiții de muncă decente, securitatea muncii, salariu adecvat.

Nevoile de relații (R): privesc legăturile cu mediul social. Prin ele se urmăresc obținerea dragostei, apartenenței și afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin relații interpersonale, ele implicând relațiile informale și formale cu colegii, prietenii, șefii și subordonații.

Nevoile de dezvoltare (G): se referă la amplificarea potențialului individual , se referă la nevoile oamenilor de creștere, dezvoltare, împlinirea potențialului creativ, și cuprind autoaprecierea și autoactualizarea. Sunt satisfăcute prin creativitate în muncă sau cu contribuții productive deosebite.

Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil acesta considerând că mai multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută atunci poate deveni mai importantă și una de la bază. De exemplu, în cadrul organizațional, dacă un angajat nu reușește să-și satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilități atunci el poate răspunde prin pretenții salariale mai mari pentru a-și satisface nevoile existențiale.

La fel ca și Maslow, Alderfer și-a bazat teoria ERG pe trei aspecte importante:

Cu cât o nevoie este mai puternică, cu atât dorința va fi mai mare. Dacă o persoană nu are un adăpost corespunzător (nevoia de existență), cu atât va dori mai mult să aibă o casă.

Dorința de satisfacere a nevoilor superioare (înrudiri și creșteri) va fi cu atât mai mare, cu cât nevoile inferioare (de existență) vor fi mai bine satisfăcute. La fel ca la Maslow, nevoia pentru un statut intelectual și social va fi mai slabă în perioada în care omul este preocupat de satisfacerea nevoilor fiziologice.

Nevoile inferioare vor fi cu atât mai mult dorite, cu cât nevoile superioare sunt mai puțin satisfăcute.

Cel de-al treilea aspect scoate în evidență diferența esențială între ierarhia nevoilor și teoria ERG. În prima, individul trebuie să progreseze constant pe treptele ierarhiei, de la nevoile inferioare spre cele superioare.

Teoria ERG recunoaște explicit că nevoile nu trebuie să fie întotdeauna satisfăcute progresiv. Iar dacă apare frustarea sau insatisfacția, nevoile inferioare vor căpăta o importanță din ce în ce mai mare.

Modelul lui Adlerfer îmbogățește modelul lui Maslow prin:

posibilitatea unui individ de a urmări la un moment dat, satisfacerea concomitenta a două sau mai multe nevoi ( salariu, pătrunderea într-un grup elitist și valorizarea experienței profesionale, sau, salariu, locuință, stimă etc.);

dacă este împiedicata satisfacerea unei trebuințe de nivel superior, crește nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de ordin inferior.

În contrast cu teoria lui Maslow care susține satisfacerea progresiva a nevoilor, de la cele mai simple la cele mai complexe, teoria E.R.G. sugerează că acest proces nu are o evoluție neapărat progresivă. Dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, atunci nevoile de relaționare sau de existentă se reactivează devenind forțe motivaționale majore.

2.4. Modelul motivației de realizare McClelland

Elaborata de D.Mc.Clelland, teoria realizării nevoilor este strâns legata de concepte „invatare" și „ cultura". Trăind intr-un anumit mediu cultural, o persoana dobandeste, prin invatare o serie de nevoi.

Potrivit lui Mc.Clelland exista trei categorii de nevoi invadate din mediul cultural:

nevoia de afiliere: exprima dorința de prietenie, colaborare, relații interpersonale;

nevoia de putere: releva dorința de a-i controla pe alții sau de a avea influenta asupra lor;

nevoia de realizare: arata dorința de a excela, de a realiza obiective.

Atunci când o persoana are o nevoie puternica, efectul acesteia este de a motiva persoana, folosindu-se de comportamentele invatate pentru satisfacerea ei.

David McClelland, un manager de formație psihologică, a studiat condițiile în care oamenii își creează motive de a acționa și impactul acestora asupra comportamentului. Termenul de ,,realizare" este folosit atât în înțelesul de nevoie, cât și în înțelesul de motiv.

McClelland și colegii lui au căutat un mod de a măsura intensitatea unei nevoi și apoi relațiile dintre aceste intensități în cadrul unor societăți diferite, condițiile care au determinat aceste nevoi, precum și rezultatele lor la nivel organizațional. El obișnuia să spună: ,,dacă vrei să afli ce are un om în minte, nu-l întreba, pentru că, de cele mai multe ori, nu poate să-ți spună. Studiază-i fantezia și visurile. Dacă vei face acest lucru într-o perioadă determinată, vei descoperi temele fixe către care gândirea se întoarce mereu. Iar aceste teme pot fi folosite în explicarea acțiunilor sale" . Între altele, el se referă și la nevoia de putere a omului, cu referință directă la dorința de a avea importanță, influență și control asupra altora.

McClelland propune, chiar, două ,,fațete" ale puterii: una pozitivă și una negativă. Cea pozitivă accentuează dorința de a ajuta altora să-și îndeplinească scopul, cea negativă este orientată, în special, în obținerea unor avantaje personale, fiind destinată să conducă la dominația asupra altora.

Majoritatea cercetărilor în domeniul motivării au fost realizate de oameni care ocupau funcții manageriale, deși McClelland, Porter și Lawler au lucrat alături de colective puternice de experți și manageri. În timp ce practic nu există dubiu asupra faptului că factorii motivaționali sunt aplicabili la tot felul de oameni, la cele mai diverse niveluri, cercetătorii nu au prezentat niciodată clar de ce problema motivării este atât de complicată, atunci când ea se referă la diferiți indivizi și la diverse situații.

Cercetările lui Mc.Clelland au încercat să identifice și să explice caracteristicile performantelor ridicate. El ajunge la concluzia ca nevoia de realizare și performanta nu sunt ereditre iar oamenii pot fi învățați să-si dezvolte o motivație puternica în acest sens.

Încercând să-si operaționalizeze teoria el sugerează patru etape ce pot fi utilizate în direcționarea personalului câtre performantă:

perseverența în asigurarea feed-back-lui;

promovarea modelelor de performanță;

modificarea imaginii de sine a personalului;

urmărirea sentimentelor și comportamentelor personalului.

Din punctul de vedere al managementului organizației militare, adoptarea unui astfel de model al motivației presupune:

focalizarea eforturilor pentru identificarea și selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivație prin realizări;

posibilitatea promovării performanțelor, efectul materializându-se nu numai în utilizarea capacității și talentului lor, ci și în crearea unor modele pentru ceilalți angajați.

2.5. Teoria bifactorială Herzberg

Frederick Herzberg a realizat o teorie a motivării bazată pe un studiu al satisfacerii nevoilor și al efectelor motivaționale ale acestor satisfacții pe un eșantion de 200 de ingineri. Conceptul pe care l-a lansat el, prelucrând concluziile acestui studiu, a fost teoria bifactorială a motivării.

Herzberg a interogat subiecții studiului său asupra momentelor în care s-au simțit deosebit de bine, ori deosebit de prost în legătură cu posturile pe care le dețineau. Fiecare subiect a fost solicitat să descrie condițiile care au stat la baza acestor sentimente. În mod semnificativ, subiecții au identificat diferite condiții de muncă pentru fiecare din aceste sentimente. De exemplu, dacă recunoașterea muncii depuse de către angajat a condus la sentimente pozitive, lipsa acestei recunoașteri a fost rareori indicată ca o cauză a sentimentelor negative.

Bazându-se pe această cercetare, Herzberg a ajuns la următoarele două concluzii:

1. Dacă angajații sunt nemulțumiți de lipsa anumitor condiții de muncă, existența acestora nu conduce, în mod automat, la o motivare puternică. El a numit aceste condiții ,,factori de mentenanță", întrucât ei sunt necesari pentru a menține un nivel minim de satisfacere a nevoii. El a observat, de asemenea, că acești factori au fost percepuți de manageri ca factori ce îi pot motiva pe subordonați, dar că, în fapt, ei sunt mult mai eficienți, atunci când nu există. Astfel, au fost identificați zece factori de mentenanță:

politica și administrarea companiei;

superviziunea tehnică;

relațiile interpersonale cu supervizorul;

relațiile interpersonale cu superiorii;

relațiile interpersonale cu subordonații;

salariul;

securitatea postului;

viața personală;

condițiile de muncă;

statutul în societate.

2. Alți factori care au fost numiți ,,motivanți" conduc, atunci când sunt prezenți, la nivele înalte de motivare și satisfacție profesională. Totuși, absența acestor factori nu conduce, în mod automat, la o insatisfacție deosebită. Herzberg a identificat șase astfel de factori motivaționali:

realizările;

recunoașterea muncii;

promovările;

munca în sine;

posibilitatea creșterii (împlinirii) personale;

responsabilitatea.

După cercetarea lui Herzberg, managerii plasează satisfacția, respectiv insatisfacția, în muncă la poli opuși. Teoria motivării a lui Herzberg a generat numeroase controverse. Primele întrebări s-au pus asupra metodologiei folosite (utilizarea interviului structurat pentru a colecta informații). Acest lucru a fost pus în evidență de alți cercetători care au folosit alte metode, neajungând la concluziile sale.

Există, de asemenea, opinia că cele două seturi de factori identificați de Herzberg nu sunt independente. Unii indivizi sunt motivați de salarii, în timp ce alți indivizi nu sunt, absolut deloc, motivați de factorii de promovare. De fapt, există oameni care se străduiesc să evite avansările. Există, de asemenea, deosebiri de sex. Multe angajate susțin că relațiile interpersonale sunt factori de motivare extrem de puternici.

O altă critică, care s-a adus acestei teorii a motivării, se bazează pe eșantionul folosit. Poate fi generalizată o asemenea teorie și la nivelul angajaților mai puțin pregătiți decât inginerii?

În ciuda acestor critici, teoria motivării a lui Herzberg a stimulat discuții importante și cercetarea ulterioară a fenomenului motivării. Există, totuși, multe similitudini între cele două modele prezentate: a lui Maslow, respectiv Herzberg. Se observă corespondența între nivelele ierarhice identificate de Maslow și cele două categorii de factori propuși de Herzberg. Evident, este de discutat paralela ce se poate face în această privință și faptul că delimitarea făcută de Herzberg este mai puțin precisă (intuitivă) decât cea a lui Maslow.

Multe din cercetările menite a studia conceptul ierarhiei nevoilor s-au blocat atunci când au încercat să identifice ,,ad literam" în practică nivelele propuse de Maslow. Aceasta a rezultat și din părerea generală că oamenii pot distinge între nivelele inferioare și cele superioare cu o acuratețe ce nu se punea la îndoială.

Pe planul managementului organizației militare implicațiile care derivă din adoptarea unui asemenea model pot fi:

releva specificul motivației privind mediul de munca;

permite identificarea și evaluarea celor doua categorii de factori în vederea construirii unor structuri motivaționale adecvate;

accentul trebuie pus nu numai pe prezența ci și pe nivelul calității factorilor întrucât absenta calității poate da naștere unui mediu tensionat, inconfortabil, generator de insatisfacții.

Există factori care interacționează cu motivarea ce ar trebui să conducă la îndeplinirea unor obiective de performanță. Abilitatea angajatului, activitățile exterioare muncii, resursele disponibile, condițiile de muncă, stilul managerial reprezintă factori importanți ce trebuie luați în considerație atunci când se încearcă identificarea și diagnosticarea unei probleme de motivare.

Unul din cei mai mari experți americani în domeniul motivării și compensării factorilor executivi dintr-o firmă, Arch Patton, a identificat cele mai importante elemente motivatoare în cazul persoanelor cu funcții executive.

Acestea sunt:

competiția care apare în cadrul muncii;

statutul la locul de muncă;

,,graba" de a obține funcții de conducere;

,,savoarea" competiției;

frica;

banii.

Așa cum se observă, aceste elemente motivatoare, deși aparent simple și practice, nu diferă prea mult de cele ce au rezultat din analiza de până acum. Ele păstrează, totuși, banii într-o poziție mai defavorizantă decât rezultă din alte teorii.

Capitolul III

Dimensiuni ale implicațiilor manageriale motivaționale de conținut în organizația militară

3.1. Influența particularităților mediului militar asupra motivației militarilor

3.2. Stilul de conducere din perspectiva motivării militarilor

3.3. Gestionarea sistemului de recompense și pedepse în vederea stimulării motivației organizaționale

3.4. Strategii manageriale de motivare și influențare a subordonaților

3.1. Influența particularităților mediului militar asupra motivației militarilor

Orice activitate socială, indiferent de natura, complexitatea și volumul ei se derulează având în “spate” un anume sau mai multe motive. Ansamblul acestor motive constituie motivația umană, un fel de resort care declanșează și susține declanșarea unei acțiuni. Dacă motivația se prezintă ca o structură funcțională care asigură corelația motivului în contextul social, un mecanism psihic ce transformă presiunea generală de motive și comportamente concrete direcționate spre scop, motivarea desemnează strategia de acțiune asupra individului pentru a-l determina să acționeze într-un anumit fel.

Investigațiile desfășurate ca și diverse experimente au dovedit fără dubii că în orice activitate o slabă motivare a individului (subordonatului) duce la folosirea a 20-30% din capacitățile sale, în timp ce o motivare puternică asigură o valorificare a disponibilității umane de cca. 80-90%.

Una din îndatoririle importante ale comandantului este motivarea subordonaților și deopotrivă, crearea unei ambianțe psihosociale – de stilul de conducere, atitudinea față de problemele zilnice ale militarilor, climat, coeziune, stări de spirit până la raporturile interumane curente și întregul regim de pregătire și conviețuire – care să genereze automotivarea, cea mai puternică formă a motivației.

Mediul militar desemnează “totalitatea elementelor ce compun armata ca organizație socială”, iar în sens mai restrâns – “ansamblul de factori fizici și sociali din care este formată subunitatea sau unitatea militară”.

Principalele particularități ale acestui mediu sunt:

limitarea considerabilă a libertății de acțiune la perimetrul instituției militare și în folosul acesteia;

spiritul de lucru preponderent în echipă;

statute și roluri precis reglementate;

relații interumane bazate decisiv pe ierarhizare – pe de-o parte – și cooperare, pe de altă parte;

solicitări profesionale cu caracter de noutate;

cod propriu de comportamente, diferit de cel civil în primul rând prin rigurozitate;

comunitate de scopuri;

sistem de comunicare și valori morale specifice;

activitate cu un înalt grad de solicitare fizică și psihică;

condiții de instruire adaptate formării individului ca luptător (condiții care încearcă să reproducă fidel solicitările câmpului de luptă modern);

regim de muncă și de viață strict dirijat și controlat;

grad înalt de complexitate a tehnicii și armamentului (cu efect asupra permanentizării pregătirii efectivelor);

misiuni cu înalt grad de pericol și risc.

Aceste elemente au preponderență diferită în funcție de specificul instituției militare și acționează conjugat generând influențe complexe asupra indivizilor și grupurilor. Din perspectiva eficienței activității, problema asigurării sinergiei lor implică adaptarea la setul complex de exigențe. Pregătirea militarilor, în aceste condiții, trebuie subsumată unor scopuri și obiective care reflectă performanțe necesare impuse de caracteristicile unui câmp de luptă modern.

Acomodarea cu elementele mediului, integrarea în acest mediu influențează motivele instruirii. În literatura de specialitate se abordează frecvent problema relației comandant (educator)/instructor – grup de instruire/militari. Se invocă, uneori ca și cauză principală a performanțelor, stilul de conducere al comandantului. Din acest punct de vedere se poate considera comportamentul instructorului ca determinant în raport cu structurile motivaționale individuale / grupale ale militarilor. Influente pozitive / negative în instruire pot fi generate și de motivația grupului (plutonului). Acesta se structurează în raport cu mai multe elemente ca:

gradul de omogenitate (socio-culturala, la nivel instrucțional)

stilul și competenta psihopedagogice ale instructorului militar.

Interesul pentru instrucție este mai înalt / susținut la plutoanele formate din militari care au pregătire tehnica prealabilă. în general, grupul reacționează ostil și este demotivat dacă instructorul militar utilizează o metodologie instructiv-educativa neadecvată sau adoptata "conduite formative" imorale.

Motivarea este un " demers intelectual cu semnificație morală prin intermediul căruia persoana se raportează la motivele proprii sau ale celorlalți". Practic, educatorul trebuie să controleze și să dirijeze sistemul motivațional specific instruirii.

In principiu eficacitatea sistemului motivațional va creste dacă în procesul instruirii și învățări vor fi respectate câteva elemente practice:

fixarea unui scop prioritar clar, determinarea și delimitarea acestuia precis în structura acțiunilor întreprinse;

fixarea progresiva a scopurilor imediate și apoi, pe termen mai lung;

individualizarea stabilirii scopurilor în funcție de personalitatea fiecărui grup sau chiar indivizi;

aprecierile evoluției (în instruire) în termeni predilect pozitivi (în principiu, dezbaterea e mai puțin eficientă în stimularea motivatei);

utilizarea competiției, cu prudenta (pe fondul cooperării stimulative);

evaluări sistematice, formative;

evitarea presiunilor/barierelor prea puternice, exterioare (pentru atingerea scopurilor la standarde înalte); apar, altfel, resentimentele, introversiunea, regresia parțială a evoluției motivelor, agresivitatea, stresul, insatisfacția, inhibiția s.a.m.d.;

e preferabil (daca e posibil) să se individualizeze instruirea;

dozarea optima a cantității de informație în unitatea de timp;

accesibilizarea transmiterii informațiilor;

diagnosticarea și utilizarea intereselor cognitive și motivelor favorabile învățării (individuale / grupale);

utilizarea metodologiei adecvate în instruire.

In general, nu se recomandă strategii instructive generatoare de stres. în cazul militarilor elaborarea și utilizarea lor se justifică; rezistența la stres este un obiectiv instructiv-educativ specific (astfel, instruirea trebuie să genereze aceasta rezistenta; ea trebuie să fie contextul formativ în acest sens); întrucât contactul cu factorii stresanți (de tip militar) reali este limitat, simularea devine o soluție iar instruirea, cadrul. Elaborarea unei strategii de acest tip necesită fundamentare științifică și utilizarea lor – competenta; este destul de dificil să se realizeze controlul factorilor stresanți (si al efectelor lor) de către un instructor militar cu o pregătire psihopedagogică și experiență minimale.

In situațiile concrete de instruire a militarilor "optimum motivațional" primește mai ales conotații calitative.

Stimulative în instruirea militarilor sunt:

recunoașterea verbală a realizărilor individuale / grupale (mulțumiri, laude, evidențieri, nominalizări exemplare, acordarea distincțiilor etc.);

avansarea în grad și funcție;

satisfacerea unor "nevoi umane" (comunicarea cu familia, nevoia de libertate, trebuința de sexualitate, cea de asistenta sanitara în raport cu condițiile de munca și odihna etc.);

recompensările materiale, acordarea învoirilor și permisiilor;

Motivarea grupului presupune strategii complexe. Convergența motivaționala pozitiva (în raport cu instruirea) e dificil de obținut și necesită timp. S-a constatat ca "stimulul cel mai percutant în susținerea comportamentului militar convergent îl constituie confruntarea subunitarii cu situații existențiale limită (de supraviețuire, antrenament dur și îndelungat, pregătire prin probe deosebit de solicitante)". Se recunoaște și efectul motivator al "stimulilor – simbol" (cu încărcătură militară și patriotică, îndeosebi: insigne, drapele, fanioane etc.) dacă aceștia sunt optim utilizați în instruire.

Un factor stimulativ abordat mai ales la nivel general este conduita comandantului de subunitate. Chiar daca influenta e uneori indirecta, intr-un mediu de tip militar exemplul personal poate avea forță motivatoare deosebita.

In general, persuasiunea este mai productiva decât coerciția; mecanismele persuasive – cognitive, comportamentale, afective generatoare de motivații ale instruirii. Instructorul militar trebuie pregătit să utilizeze atât mecanisme persuasive cât și coercitive, să le echilibreze..

Motivația acționează la nivelul tuturor structurilor și funcțiilor psihice antrenate într-o acțiune; chiar nivelele subconștientului respectă cerințele legii motivaționale .

La originea acțiunii motivate stau trebuințele, stări ale psihismului care exprimă dezechilibrele cerate între om și mediu. Trebuințele creează neliniștea, starea de tensiune internă nervoasă sau motrică, încordarea. Ele exprimă necesități organice sau informaționale a căror satisfacere echilibrează relațiile umane cu mediul, produce relaxarea, înlesnește adaptarea.

În organizația militară se manifestă trebuințele de comunicare, muncă, conviețuire interumană, cunoaștere, utilitate socială. Trebuințele se găsesc fie în stare activă, fie în stare latentă potențială. În trecerea de la starea latentă la cea activă trebuințele parcurg mai multe stadii. Momentul când organismul sesizează cerințele stării de necesitate, iar omul devine conștient de dezechilibrul creat, coincide cu apariția motivului. Motivul explică conținutul și orientarea acțiunii, arată că raporturile exterioare ale individului cu mediul sunt dublate în interior de poziții personale, de stări specifice. Conduita este acționată întotdeauna de mai multe motive, iar interesele, trebuințele, motivele sunt acelea care “montează individul” fac posibil efortul susținut, angajarea fără rezerve a capacităților cognitive, a resurselor energetice.

Pentru orientarea motivelor în raport cu sarcinile instruirii militare comandantul acționează în mai multe direcții:

restructurează și reorientează motivația de ansamblu a militarilor în raport cu sarcinile procesului instructiv-educativ;

formează motivele specifice organizației militare, activează trebuințele necesare acțiunii militare, organizează “învățarea afecto-motivațională” la specificul organizației (exemplu, cultivarea interesului pentru însușirea regulilor de întrebuințare a armelor de foc se face în legătură cu trebuințele de securitate, autoapărare, cu sentimentul răspunderii față de apărarea statului), învățând cum să folosească armele de foc militarul își interiorizează și întărește motivele ce pot influența negativ acțiunea militară, ierarhizarea și subordonarea acestora corespunzător obiectivelor principale ale activității pe timpul stagiului militar; astfel se urmărește formarea rezistenței la privațiuni, antrenarea pentru acțiuni în condiții de efort prelungit, stingerea unor tensiuni interne, a conflictelor provocate de nesatisfacerea unor trebuințe.

Militarul își construiește motivele, își formulează răspunsurile în raport cu solicitările comandantului, cu sarcinile ce decurg din funcția pe care o îndeplinește în subunitate. Motivația exterioară transmisă de comandant, de ceilalți factori influențatori, într-o formă convingătoare este primită de militai și se transformă astfel în motivație internă. Militarul reflectă și reproduce în conștiință cerințele mediului, constată dezechilibrul între posibilitățile de a acționa și solicitările ambianței, învață cum să le depășească, își reformulează scopurile în raport cu ceea ce a acumulat la un moment dat.

Motivarea pentru acțiunea militară reapare ca un proces dinamic, pe parcursul căruia transformarea motivelor exterioare (transmise prin intermediul educației) în mobiluri interne ale conduitei și comportamentului se face prin reglare, prin acumulări succesive, prin reglaj și renunțări.

Confruntarea motivelor are loc la nivelul voinței, care “leagă” conștiința individuală de cea socială, îndeosebi de forma ei morală, iar lupta motivelor se încheie prin impunerea celui mai important motiv pentru persoana care acționează.

Acțiunea motivată, prin conștientizarea cerințelor mediului militar, marchează trecerea din domeniul înțeles în cel al libertății de acțiune. Reluând în comportament ce a dobândit, chiar repetând modelul comandantului, militarul motivat își manifestă libertatea de acțiune.

În desfășurarea, la declanșarea și finalizarea acțiunii de motivare participă întregul psihism. Motivația influențează toate elementele componente ale sistemului psihic, facilitează sau încetinește deliberările în raport cu scopul acțiunii. Prin mecanismele atenției centrate pe cuplul “concentrare-distragere”, de exemplu motivația influențează calitățile inteligenței, eficiența hotărârilor. La nivelul atitudinilor prin mecanismele “atracție-repulsie” și “interes-dezinteres”, motivația determină mobilizarea militarului pe timpul acțiunii sau participarea la sistemul de relații interumane din subunitate. Prin mecanismele reglatorii ca: “voluntar-involuntar”, “contemplativ-activ”, “constrângere-convingere” se influențează maniera de rezolvare a sarcinilor care definesc conduita.

Prin mecanismele de filtraj, bazate pe cuplul “reactualizare-blocare” motivația activează memoria și implicit experiența anterioară.

Cunoașterea modului de funcționare a legii motivației înlesnește stabilirea unor scopuri de instrucție care țin seama de posibilitățile militarilor, de necesitatea adaptării lor progresive la solicitările organizației militare. Motivația reprezintă o pârghie care stimulează performanțele în procesul de instruire, în viața socială, ea accelerează sau încetinește participarea militarului la solicitările celui care deține puterea, dorește influențarea.

Experiența acumulată de către conducători atestă că subordonații pot fi determinați să participe activ la îndeplinirea acțiunilor cu ajutorul mai multor metode:

prin convingerea executanților (este o datorie profesională și morală să-și îndeplinească sarcinile)

prin crearea unor avantaje materiale atrăgătoare, consistente, care satisfac așteptările executanților

cu ajutorul promisiunilor sau amenințărilor;

prin intermediul procedeelor coercitive.

Din perspectiva celor prezentate anterior rezultă anumite modalități pentru motivarea subordonaților:

Subordonații trebuiesc informați la timp și complet asupra a ceea ce va trebui făcut, în ce scop, asupra necesității acțiunii și mai ales ce se cere din partea fiecărui om. Lipsa informațiilor scade moralul și implicit motivația.

Fiecare subordonat trebuie pregătit, printr-o instruire temeinică pentru a fi în măsură să-și îndeplinească misiunile sale la pace, în situații de criză sau război. Sentimentul luptătorului că este bine pregătit, că face parte dintr-o unitate coezivă, capabilă oricând de acțiune, că stăpânește metodele și procedeele care îi permit să învingă într-o confruntare generează siguranța și încrederea în sine.

Subordonații trebuiesc convinși că echipamentul lor, armamentul și tehnica din dotare, cunoscute și mânuite adecvat ajută la îndeplinirea misiunilor.

Comandantul trebuie să se preocupe ca toți subordonații să-și primească la timp toate drepturile.

Comandantul, personal să se îngrijească de hrănirea militarilor.

Să se asigure condițiile optime de odihnă pentru toți militarii.

Comandantul să se intereseze și să ia măsuri pentru păstrarea stării de sănătate a militarilor. O sănătate bună înseamnă capacitate de acțiune, rezistență la eforturi, stare afectivă pozitivă, încredere și un moral ridicat.

Trebuie vegheat ca nici un militar să nu rămână fără nici o legătură cu familia sa, cu cei apropiați. Ruperea raporturilor intime cu cei dragi, lipsa corespondenței pot crea frământări, griji, pot diminua capacitatea de concentrare în problemele organizației.

Comandantul să urmărească ca învoirile și permisiile să se acorde conform reglementărilor. Prin intermediul acestora fiecare militar să iasă din rutina inerentă a programului, să se deconecteze și reechilibreze psiho-afectiv.

În acțiunea de motivare a subordonaților trebuie să se aibă în vedere anumite premise puse în evidență de practica influențării conduitei:

Personalitatea se modifică pe măsură ce omul se dezvoltă.

Motivele, ca motor al acțiunii individului, se modifică și ele odată cu modificarea personalității.

La vârsta adultă, se combină motivele ce derivă din trebuințele înnăscute cu motivele maturității.

Ceea ce îl împinge pe militar la acțiune sunt motivele actuale; acestea sau constituit pe premisele trecutului, dar ele au o valoare motivațională.

Conduita militarului nu este determinată de motive izolate, ci de structuri motivaționale, în care intercondiționează multiple tipuri de motive.

Există o unicitate concretă a motivelor fiecărei persoane, a structurii sale motivaționale.

În cursul aceleiași acțiuni, există în timp, o dinamică a motivelor.

Motivația asigură voința de acțiune a subordonaților, le stimulează spiritul de inițiativă, cooperarea, lucrul în echipă, comunicarea afectivă cu ceilalți. Prin instruire temeinică, prin recunoașterea eforturilor și rezultatelor ce le obțin, prin grija pentru viața zilnică se asigură o bună motivare și implicit o angajare responsabilă în activități.

3.2. Stilul de conducere din perspectiva motivării militarilor

Putem defini stilul de conducere ca model de comportament constant al unui conducător, așa cum este perceput de alții (superiori, subordonați, colaboratori, asociați). Mai mult chiar, acești oameni se vor comporta, vor acționa în conformitate cu modelul perceput (de ei) al stilului de conducere și nu în funcție de determinarea lui obiectivă, care le rămâne necunoscută.

Stilul unui conducător nu este așa cum îl apreciază el însuși, ci așa cum îl văd persoanele cu care acesta se află în relații funcționale, relații care au la bază atât necesitățile organizaționale cât și cele individuale.

Conducătorul prin stilul de conducere care îl caracterizează, trebuie să realizeze aceea convergență dintre necesitățile individuale ale subordonaților și necesitățile organizației în care aceștia își desfășoară activitatea, pentru a determina un comportament motivat al acestora, comportament ce duce la acutizarea nevoilor de realizare, de recunoaștere, la apariția competiției și a mediului de lucru performant.

Cele mai multe activități umane necesită în efectuarea lor un grad mai mic sau mai mare de cooperare, de coordonare și conducere a forțelor individuale angajate. Acest adevăr este evident și important, atât în familie, cât și în activitatea instructiv-educativă a claselor școlare, în echipele de muncă și până la problemele de guvernământ și de conducere a societății.

Pretutindeni unde apare organizarea grupală, unde se instituie un sistem de interacțiuni umane, apar și fenomene de diriguire a interacțiunii, de canalizare a energiilor și de polarizare a influențelor în direcția scopului propus. “Orice activitate nemijlocit socială, sau colectivă, executată pe o scară mai mare – scria K. Marx – are mai mult sau mai puțin nevoie de o dirijare, care să asigure armonizarea activităților individuale și să îndeplinească funcțiile generale care rezultă din mișcarea întregului organism productiv, spre deosebire de mișcarea organelor sale independente. Un violonist se dirijează singur, o orchestră are nevoie de dirijor”.

Termenul de conducere reprezintă un ansamblu de funcții și procese, constând în informare și decizie, organizare și participare, previziune și control, procese menite să imprime o anumită calitate socialului, transpusă în funcționarea lui precisă, operativă, eficientă.

Prin intermediul conducerii – ca relație de tip ciclic și ierarhic care se naște în interiorul grupurilor și între grupuri – unele persoane influențează comportamentul altor persoane și fac să lucreze efectiv într-o sarcină comună oarecare.

În cadrul unei organizații, felul în care muncește, stilul de muncă al fiecăruia are consecințe asupra muncii celorlalți membri ai organizației. Stilul de muncă al unui anumit om exercită, însă, o influență specială în organizație, își pune amprenta decisiv pe activitatea generală a organizației și a fiecăruia din membrii ei. Acest om este conducătorul, munca sa este conducerea organizației, iar stilul său de muncă, stil de conducere.

Conducerea, ca tip de acțiune socială, este meditată de modul de organizare a sistemelor psihofiziologice ale persoanei aflate în rol de conducător; de aici, rezultă un mod specific conducătorului. Acesta este stilul de conducere.

În definirea stilului de conducere, se pleacă de la premisa că un individ matur din punct de vedere psihic și social se comportă aproximativ la fel, în condiții similare, în momente diferite. Individul maturizat este previzibil, știi la ce să te aștepți de la el; dimpotrivă, cel cu carențe de maturizare, insuficient maturizat, este imprevizibil și inconstant în comportament. Maturizarea psihică este condiția minimă, fără de care nu se ajunge la un stil de viață, în general, și, cu atât mai puțin, la un stil de conducere.

Dacă această condiție minimă este îndeplinită, se poate constata că, în timp, conducătorul tinde să ajungă la o anumită regularitate a comportamentului în condiții similare, tinde – conștient sau nu – să-și constituie anumite coordonate constante ale comportamentului de conducător.

Stilul de conducere se formează, pe baza calităților naturale, prin instrucție, educație și experiență. Orice conducător, în funcție de maturitatea sa psihică și socială, de educația și experiența sa poate avea un stil de conducere bine structurat, ușor sesizabil sau se poate afla în diferite faze ale construirii stilului său de conducere.

Se impune, acum, să facem o precizare: vorbim de stil de conducere ca de un model de comportament al educatorului, ca de o realitate obiectivă, cu existența reală. El apare, se exteriorizează și este recunoscut numai în relația conducător – subordonați. Indivizii aflați în relații funcționale cu un conducător sunt cei care sesizează constantele lui comportamentale, reușind să prevadă cum va acționa acesta în situații tipice.

Grafic, situația poate fi reprezentată astfel:

De aici, decurge o consecință importantă: conducătorul trebuie să-și examineze critic comportamentul, propriul stil de conducere, încercând să răspundă la întrebarea: cum sunt perceput de către cei cu care mă aflu în relații funcționale? Și să fie conștient că este important să întrebe cum îl văd superiorii, dar, mai ales, cum îl văd subordonații.

Stilul de conducere ca stil de management poate fi definit prin două dimensiuni fundamentale:

orientarea spre sarcină;

orientarea spre oameni și relații.

Se presupune că cele două dimensiuni sunt relativ independente. Acordând fiecărei dimensiuni câte două valori (slab și puternic) și făcând toate combinațiile posibile, ajungem la identificarea a patru tipuri fundamentale de stil de conducere:

puternic orientat spre relații și slab spre sarcină; nevoile subordonaților sunt de cele mai multe ori satisfăcute la un nivel care să stimuleze dorința de apartenență la organizație și implicit motivația acestora, slaba orientare spre sarcina, însă, poate rupe echilibrul organizațional, oamenii observând că pot depune mai puțin efort în aceleași condiții.

puternic orientat spre sarcină și relații; nevoile subordonaților sunt de cele mai multe ori satisfăcute la un nivel care să stimuleze dorința de apartenență la organizație și implicit motivația acestora, orientarea pe sarcină stimulând nevoia de realizare a subordonaților pentru a rămâne în organizație; satisfacerea nevoii de recunoaștere, pe lângă cele mai sus prezentate, duce la apariția competiției și implicit a performanței organizației.

puternic orientat spre sarcină și slab spre relații; acest stil de conducere nu consolidează nevoia de apartenență la organizație, totuși, în prezența altor stimuli de natură extrinsecă, organizația astfel condusă poate deveni performantă.

slab orientat spre sarcină și relații; este un stil care nu stimulează motivația membrilor organizației decât intr-o mică măsură, productivitatea slabă dând caracter neperformant organizațiilor astfel conduse.

Numeroase studii par a sugera ca fiind un stil mai bun de conducere cel “puternic orientat spre producție și oameni”, deoarece comportamentul motivat al oamenilor astfel conduși duce la performanță.

Există, însă, studii ale căror concluzii par a zdruncina, în parte, această convingere. Au fost identificate organizații înalt productive și eficiente, care erau conduse în maniera “preocupare puternică pentru sarcină și slabă pentru relații” sau organizații slab productive, în care se constata o puternică preocupare pentru oameni și relațiile umane.

Pe această bază, astăzi, se acceptă că nu există un singur stil de conducere “cel mai bun și cel mai productiv”, pentru că între stil și aceste performanțe intervin o serie de variabile situaționale, care pot întări această relație, dar o pot și perturba.

Acceptăm, deci, că același stil de conducere poate duce la performanțe diferite, dacă este exercitat în situații diferite. Putem, de asemenea, accepta că în cadrul aceleiași organizații, în momente diferite, pot să apară și să existe situații diferite. În aceste condiții, “un conducător eficient este în stare să-și adapteze stilul de conducere la nevoile situației și ale subordonaților”. Acesta este comportamentul de conducător adaptativ și el se exprimă în faptul că cu cât un conducător își adaptează mai bine stilul la situația particulară în care acționează și la nevoile reale ale subordonaților, cu atât va crește eficacitatea muncii sale în atingerea obiectivelor organizației.

În viața cotidiană a organizațiilor militare de toate tipurile apar situații diferite, ce cer rezolvări și conduite diferite din partea conducătorului. Există situații în care preocuparea pentru sarcină devine stringentă, prioritară, după cum, de regulă, există posibilitatea de a îmbina preocuparea pentru sarcină cu cea pentru oameni și relații. A le trata rigid, fixist, neadaptativ înseamnă condamnare sigură la eșec.

Studiile din domeniul sociologiei organizaționale au definit situația favorabilă pentru un conducător și criteriile de identificare a ei. O situație este definită ca favorabilă atunci când îi permite conducătorului să-și exercite eficace influența asupra organizației sale. Cea mai favorabilă situație pare a fi cea în care:

există bune relații între conducător și subordonați;

conducătorul are o poziție puternică, are putere de poziție mare;

sarcinile sunt bine structurate și definite.

Conducătorii orientați puternic spre sarcină tind să obțină cele mai bune performanțe în situațiile cele mai favorabile sau cele mai nefavorabile, în timp ce liderii orientați puternic spre relații tind să fie performanți în situații intermediare ca grad de favorabilitate.

Eficacitatea stilului de conducere rezultă din corelația stilului cu situația, care apare ca o a treia dimensiune de analiză a stilului.

În aceste condiții, un stil este eficace când este adecvat situației și ineficace când nu este adecvat situației. În consecință, toate cele patru stiluri de bază pot fi eficace sau ineficace, în funcție de gradul de adecvare la situație. Se naște, astfel, un model tridimensional al stilului de conducere.

Eficacitatea stilurilor de bază variază pe un continuu cuprins între ineficacitate și eficacitate, iar nivelul de eficacitate sau ineficacitate depinde de “distanța” față de situație. Cu cât un stil este mai adecvat situației, cu atât este mai eficace și invers.

Ca și stilul, distanța față de situație este apreciată, este văzută de cei cu care conducătorul se află în relații funcționale.

Iată o descriere sumară a celor patru stiluri de bază, în ipostazele eficacității și ineficacității:

Când stilul este adecvat situației, în prim plan iese potențialul său pozitiv, se accentuează virtuțile sale; când stilul este neadecvat situației, în prim plan ies aspectele sale negative, limitele sale. De exemplu, stilul “sarcină și relații înalte” este adecvat în situații organizaționale certe, sigure, stabile. În situații de criză sau de urgență cel mai adecvat este stilul centrat pe sarcină. Este cazul tipic când, în timp scurt, se cer realizate obiective și sarcini importante și de anvergură sau se cere manevrarea unor mase mari de oameni.

Există, de asemenea, situații în care subordonații sunt profesioniști de înaltă clasă și cu responsabilitate, au sarcini foarte bine precizate, ce nu presupun interacțiune și interdependență. În asemenea situații, stilul “sarcină și relații joase” poate fi eficace.

3.2.1. Stilul autoritar dur (restrictiv).

Sistemul de relații promovat de comandanții care adoptă acest stil se caracterizează prin încredere redusă în subordonați.

Comandantul, caracterizat în activitatea de conducere de acest stil, va solicita puțin și va folosi și mai puțin ideile subordonaților în rezolvarea problemelor colectivului, pentru că nu conștientizează necesitatea acestui fapt și nici nu crede că ei ar dori sau ar fi în stare s-o facă. Relațiile sale cu subordonații sunt foarte fragmentate și reci. Este tipul de comandant distant, care este convins că orice apropiere de subordonați l-ar duce la diminuarea autorității sale. De aici, rezultă și o slabă informare a subordonaților asupra deciziilor luate, ca și asupra problemelor de ansamblu ale colectivului. Nu vede cu ochi buni relațiile de muncă prietenești și, cu atât mai mult, nu acceptă acest lucru între șef și subordonați. Prin felul său de a se purta, prin maniera în care influențează relațiile în cadrul colectivului nu încurajează lucrul în echipă.

Deciziile le ia, aproape întotdeauna, de unul singur, fără a încerca atragerea subordonaților sau a principalelor sale ajutoare la fundamentarea lor. Doar rareori are loc o consultare a subordonaților care, de cele mai multe ori, este formală. Nu este preocupat de cunoașterea posibilităților de execuție de către subordonați a ordinelor pe care le dă, preferând să-i “mobilizeze” cu îndemnul “descurcă-te!”. Lozinca sa preferată – “să ne vedem fiecare de funcția lui” – este caracteristică pentru rigiditatea relației șef-subordonați.

Comandantul care conduce în maniera autoritar restrictivă folosește controlul mai ales pentru a pedepsi și mai rar pentru a recompensa, considerând că remedierea situațiilor în care se constată deficiențe se poate face aproape numai prin pedepsirea celor vinovați. Cel mai adesea preocupat de performanțe înalte pentru colectivul pe care-l conduce, este puțin sau de loc preocupat de relații interumane, de problemele oamenilor din subordine. El poate fi un bun organizator, coordonator, sau planificator și, în general, bine orientat spre sarcină, spre performanță, dar relațiile sale cu subordonații, preocuparea pentru starea organizației și pentru problemele ei socio-umane vor fi, în general, sărace.

3.2.2 Stilul autoritar binevoitor.

Chiar denumirea lui arată că, circumscriindu-se categoriei stilurilor autoritare, se remarcă, totuși, prin introducerea unei anumite doze de democratizare, de libertate de acțiune a subordonaților, atenuându-se aspectele de duritate. În linii generale, acest stil are caracteristicile autoritarului, la care se adaugă o atenuare, concretizată în atitudinea relativ binevoitoare față de subordonați. Nu e convins de necesitatea de a acorda încredere subordonaților, de a-i atrage în fundamentarea deciziilor, în căutarea soluțiilor la problemele cu care se confruntă colectivul, dar face, uneori, aceste lucruri, deși formal, mai mult ca o concesie admisă în urma unor presiuni exercitate asupra sa în diverse ocazii și la diferite eșaloane.

Efectele sale asupra grupului și individului sunt însă cam aceleași ca și ale autoritarului restrictiv, dar de o intensitate mai redusă.

S-a arătat mai înainte că stilul de conducere și calitatea climatului de grup este o relație directă, de determinare, orientarea stilului răsfrângându-se nemijlocit în calitatea climatului din colectiv.

Ce efecte are folosirea unui asemenea stil de conducere asupra climatului de grup și, în continuare, asupra performanțelor organizației?

În primul rând, are loc o micșorare treptată a coeziunii colectivului respectiv, caracterizată prin apariția stărilor tensionale. Conținutul relațiilor interpersonale sărăcește treptat, comunicarea între membrii colectivului se reduce, apar relații de concurență, scade colaborarea și prietenia. Elementele tensionale generatoare de insatisfacție și de lipsă de încredere apar și în relația dintre șef și subordonați. Insatisfacția în muncă se manifestă printr-un fenomen numit “rezistență pasivă”, caracterizat prin lipsă de inițiativă, prin reducerea asumării responsabilității și prin permanenta sâcâire a șefului cu cereri de indicații pentru cele mai neînsemnate probleme. Cu alte cuvinte, subordonatul nu face nici cel mai mărunt lucru fără să-l întrebe pe șef cum să-l facă. În acest fel, subordonatul “se acoperă” față de eventualele nereușite. Centralizarea excesivă a deciziilor, ca și sancționarea drastică a oricărei nereușite, indiferent de circumstanțele producerii ei, generează o acută lipsă de inițiativă, concretizată în infantilele întrebări “asta cum s-o fac?” sau “aici ce să fac?”, puse pentru cele mai mici probleme pe care subordonatul le are de rezolvat. Subordonații fac tot ce li se cere, dar nu au nici un fel de inițiativă și nu rezolvă o problemă singuri, fără a cunoaște părerea șefului, care ajunge astfel să fie solicitat cu sarcini mult sub competența sa. În mod firesc, acesta ajunge să fie supraîncărcat, mereu în criză de timp și obligat să renunțe la o parte din activitățile din sfera sa de competență și, în cele din urmă, efectul se concretizează în scăderea rezultatelor de ansamblu ale colectivului.

Lipsa de înțelegere a șefului, precum și sancționarea drastică a oricărui eșec barează inițiativele și creativitatea, complicând exagerat procesul de conducere.

De ce este folosit, totuși, acest stil de conducere? Pentru că este mai comod să conduci în manieră autoritară, neglijând relațiile umane și pentru că la început acest stil este însoțit de o creștere rapidă a rezultatelor. Deteriorarea situației de grup se face lent, în timp, ceea ce face ca performanțele să scadă treptat.

Dacă avem în vedere rezultatele pe termen scurt – relativă ordine și disciplină, rezultate la început bune – acest stil de conducere are succes. Pe termen lung, însă, acest stil, prin slăbirea coeziunii, încrederii și colaborării dintre membrii colectivului, conduce la scăderea treptată a rezultatelor, dovadă sigură a ineficacității sale.

Nu trebuie să se creadă, însă, că în instituția militară nu există situații ce reclamă folosirea unui stil de conducere autoritar, debarasat, desigur, de inutilele sale accente de duritate. Dimpotrivă, activitatea în armată oferă ocazii în care folosirea unui stil autoritar este necesară. În armată, în unele situații, coordonarea exactă a unor mase mari de oameni, adesea în timp scurt, pe timp de campanie sau de pace, este absolut obligatorie. Atunci este necesară autoritatea, care este eficace pentru că poate fi folosită asupra unui mare număr de oameni, în același timp, chiar când aceștia nu știu prea multe lucruri despre ce au de făcut, iar conducătorul nu știe prea multe lucruri despre acești oameni. În asemenea condiții, conducerea autoritară asigură simplitatea și viteza acțiunii. Dar acestea sunt, de obicei, situații limită, rare. În activitatea cotidiană de instruire, problemele sunt cele obișnuite, iar conducerea se exercită asupra unor subunități și unități cu relativă stabilitate, ca oameni și activități de realizat. De aceea, permanentizarea autoritarului, extinderea lui și la situații care nu-l cer, duce la efectele pe care le-am prezentat anterior.

În concluzie, stilul de conducere autoritar, prin exacerbarea relației oficiale de comandă, prin neglijarea sau preocuparea formală pentru oameni și relațiile interumane din colectiv, prin lipsa de încredere pe care o promovează sau o generează, prin considerarea militarului ca simplu obiect pasiv al procesului de instruire și educare nu constituie o condiție favorizantă pentru performanțele organizației.

Stilul participativ

Stilul participativ, cu variantele sale – participativ consultativ și participativ de grup – presupune modificări esențiale pe toate cele patru dimensiuni după care am caracterizat stilul de conducere, în conformitate cu viziunea asupra omului, de la care pleacă.

Pornind de la aceste premise, comandantul care adoptă acest stil de conducere va fi apropriat de subordonați, va încerca să le afle ideile și părerile, să le folosească în rezolvarea problemelor de conducere, să atragă subordonații în fundamentarea și luarea deciziilor, se va interesa de problemele lor. Pe lângă autoritatea dată de funcție, acest comandant își adaugă prestigiul câștigat în fața subordonaților, ca urmare a activității lui de susținere a colectivului și a membrilor lui. În viziunea sa, relațiile de încredere, de comunicare și prietenie nu numai că nu sunt indezirabile, ci, dimpotrivă, pot constitui un suport solid pentru închegarea colectivului, pentru întărirea coeziunii, a responsabilității fiecărui membru al grupului.

Plecând de la cunoașterea cât mai exactă a fiecărui om, toți vor fi angajați cu sarcini care să le pună în valoare potențialul, dar să contribuie și la continua dezvoltare a personalității lor, la maturizarea lor psihică și socială. În acest fel, procesul de adaptare și socializare decurge firesc, fără obstacole insurmontabile, oamenii sunt antrenați, activați, își percep importanța și utilitatea, rostul și locul lor în ansamblul activităților pe care le desfășoară. Asumarea conștientă, din convingere a sarcinilor începe să treacă din domeniul dezideratelor în cel al faptelor.

Modul de exercitare a autorității, stilul de conducere al comandantului își pun amprenta asupra performanțelor subunității, asupra calității procesului de socializare a tinerilor care efectuează stagiul militar.

Trăsăturilor tradiționale ale comandantului militar – vitejie, eroism, spirit de sacrificiu, cinste, spirit de dreptate, exigență, principialitate – trebuie să li se adauge trăsături noi, ce vizează relațiile sale nemijlocite cu subordonații și care sunt esențiale în efortul lor de a deveni buni conducători.

Pe lângă aceste stiluri de conducere mai întâlnim și stilul “laissez-faire”, care presupune nu o conducere propriu-zisă a unei organizații, ci doar o coordonare, de pe poziții egale, a activității unor oameni. Se poate folosi în colectivitățile artistice, sportive, politice, etc.

Subliniind încă o dată că un conducător militar trebuie să fie exigent, principial, drept, accentuăm faptul că existența acestor trăsături nedublată de capacitatea și preocuparea de a se apropria de oameni și de problemele lor reale creează pericolul unei munci formale, seci, care nu merge în profunzimile instituționale, capabile să simuleze eficiența organizațională. Existența unei rupturi între conducător și subordonați duce la o deteriorare a vieții colectivului, ceea ce se recuperează negativ asupra rezultatelor.

Dacă se face o analiză a modului în care liderii ajung să ocupe anumite poziții se constată faptul că felul în care el își exercită influența este de o covârșitoare importanță. Extremele unor asemenea stiluri de conducere pot fi observate cu ușurință în jocul copiilor. Unii influențează pe alții prin diplomație și tact, alții doar prin forță. Managerii, de asemenea, au diferite stiluri de conducere și stilul fiecărui manager este dat de o mulțime de factori.

În cartea sa ,,The Human Side of Enterprise", Douglas McGregor prezintă două variante de influență a liderului asupra angajaților. În teoria managerială, aceste variante sunt denumite teoriile X și Y

După McGregor, managerii fac, în mod tradițional, câteva presupuneri asupra angajaților. Un prim set de presupuneri este prezentat mai jos și este considerat ,,viziunea tradiționalistă" fiind denumit teoria X. Ea pornește de la următoarele principii:

Oamenilor nu le place munca și dacă este posibil o evită.

Oamenii trebuie să fie controlați și amenințați cu pedeapsa atunci când au de îndeplinit anumite obiective organizaționale.

Oamenilor le place să fie controlați pentru că, prin aceasta, reușesc să nu-și asume responsabilitatea.

Un exemplu celebru este cel al unei băcănii de la sfârșitul sec. al XIX-lea, în care angajații se comportă după teoria X. Patronul pornește de la premisa că ei sunt leneși și, de aceea, le cere să se scoale cu noaptea în cap pentru a veni la slujbă și să muncească din greu până noaptea târziu.

Teoria opusă, teoria Y pornește de la următoarele presupuneri:

Oamenii recunosc munca drept o parte naturală a vieții.

Oamenii nu au nevoie de amenințări, pedepse și control.

Oamenii ajung la performanță atunci când sunt recompensați cum trebuie.

Oamenii caută să aibă responsabilitate, dacă sunt încurajați în acest sens.

Majoriotatea oamenilor au un potențial creator important pe care vor să-l folosească.

În această teorie angajații sunt văzuți în cu totul altă lumină. În loc de a porni de la premisa că sunt leneși și dependenți, ei sunt priviți ca fiind mereu în căutarea responsabilității și împlinirii profesionale.

Dar, ce implicații au aceste teorii asupra liderilor și managerilor?

Într-o accepțiune simplificatoare, dar nu simplistă, un proces managerial implică următoarele componente:

a) stabilirea obiectivelor și proiectarea planurilor de îndeplinire a lor.

b) implementarea planurilor cu ajutorul conducerii.

c) controlul și aprecierea performanțelor prin comparare cu un set de standarde prestabilite.

Efectele teoriilor X și Y asupra unor acțiuni manageriale pot fi ilustrate și asupra acestui set simplificat de atribute manageriale.

Cercetătorii au evidențiat, pe parcursul anilor, faptul că ambele teorii nu țin cont de varietatea diferențelor ce caracterizează indivizii. Totuși, scrierile lui McGrgor au avut un larg ecou, au stimulat discuții aprinse și i-au făcut pe manageri să fie conștienți de influența acestor elemente asupra comportamentului lor. Se poate, însă, recunoaște, că ambele teorii beneficiază de un suport științific destul de redus.

În timp ce multe modele sunt centrate pe natura generală a omului, Keith Davis identifică patru modele comportiste care tratează oamenii numai în contextul întreprinderii (companiei) unde lucrează. El pornește de la a demonstra cum reușește această premisă să influențeze comportarea managerului. mai mult, el sugerează, că unele din aceste modele poartă o puternică patimă a vremii lor. În esență, cele patru modele identificate de Keith Davis sunt:

a. Modelul autocratic. Specific revoluției industriale din anii '20 el pune un accent deosebit pe folosirea forței.

b. Modelul custodic. Devenit popular în Statele Unite în ultima decadă a secolului trecut, el propune utilizarea banilor pentru stimularea realizărilor angajaților.

c. Modelul de susținere. Este foarte apropiat de teoria Y a lui McGregor și se bazează mai mult pe conducerea managerială, decât pe folosirea forței sau a banilor.

d. Modelul colegial. Este o continuare, mai dezvoltată, a modelului de susținere. Se bazează pe munca în echipă și încurajează parteneriatul pentru îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

3.3. Gestionarea sistemului de recompense și pedepse în vederea stimulării motivației organizaționale

In anul 1905, psihologul american Eduard Lee Thomdike a formulat teoria conform căreia, dacă o situație problematică este urmată de o stare de satisfacție, ea tinde să se repete. Dar este valabilă și constatarea reciprocă: dacă o situație problematică este urmată de o stare de disconfort, aceasta nu numai că tinde să nu se mai repete, ci se poate constata o anumită tendință de a evita acea situație. în aceasta constă o lege psihologică deja celebră „legea efectului". Ea este extrem de importantă pentru liderii organizaționali; legea sugerează că, de fapt, performanțele profesionale ale subordonaților, având în vedere starea de satisfacție care le urmează, tind să fie repetate.

Un alt psiholog celebru – B.F. Skinncr a confirmat această lege prin teoria învățării cunoscută sub numele de „condiționare operantă".

Skinncr a identificat un set de principii care explică de ce comportamentele sunt direct influențate de consecințele lor. Liderul organizațional poate, el însuși, deveni un factor de influențare a acestor comportamente dacă va aplica în mod corect principiile lui Skinncr.

Componentele esențiale " ale condiționării operante sunt următoarele:

stimulii discriminativi ("intrările"),

răspunsul operant ("ieșirile")

consecințele asociate "ieșirilor".

Dacă stimulii există în mediul care ne înconjoară, putem învăța să dimensionăm orice semnal care este urmat de o consecință relevantă (sau irelevantă). Teoretic putem desemna, în termenii lui Skinner, orice "intrare" cu semnul S (stimul) și orice "ieșire" cu semnul R ("răspuns"). Un răspuns, simbolizat prin R, ca reacție acțională provocată de un S (stimul) aflat în mediul înconjurător este, de fapt, un comportament adecvat unei sarcini. Dacă acest R este adecvat sau chiar performant, este urmat de o stare de satisfacție (legea efectului) și tinde să se repete. "Efectul" constă în tendința de consecvență, de persistență în a acționa. Se produce, astfel, o condiționare aparte, "operantă". Liderul organizațional nu trebuie să ignore acest fenomen.

Reușita încurajează și chiar motivează. Nereușita inhibă și poate chiar "bloca" efectul operant. Este bine să știți și să folosiți acest lucru. Încurajați-vă subalternii care au succes și "dezinhibații" pe cei care se străduiesc dar nu reușesc. Până la urmă, vor reuși și ei. Dar totul depinde de lider, care poate, în egală măsură, să inhibe sau, dimpotrivă, să dezinhibe. Subordonații așteaptă permanent confirmări sau infirmări din partea șefului lor. Puteți confirma mereu , aceasta ar fi situația ideală. Dar, uneori, veți fi nevoit să infirmați. Adică să dați "intrări negative"; de ori ce fel ar fi ele, acestea au efectul unor sancțiuni, provocând insatisfacții; trebuie să vă reamintiți de îndată legea efectului. Ori de câte ori sunteți nevoit -ca lider- să produceți insatisfacții, este necesar să întreprindeți măsuri pentru a anula sau reduce legea efectului. Puneți cât mai repede pe cei sancționați să realizeze sarcini pe care le vor realiza cu succes și recompensați-i! Iată o înțelepciune esențială a conducerii organizațiilor pe care nu trebuie să o uitați niciodată.

Reglarea comportamentului

Psihologul Albert Bandura a formulat o teorie a "învățării sociale", foarte utilă liderului organizațional militar. Esența acestei teorii se bazează pe supoziția că "oamenii pot profita de succesele și greșelile altora la fel de bine cum pot profita de propria experiență". Observând consecințele acțiunilor altora ne putem corecta propriul comportament.

Figura 5 ilustrează aceste aspecte, detaliindu-le.

Figura. 5 – Componentele procesului de autoreglare

Aceste procese au fost denumite, generic, învățare observațională. Pentru liderul militar este important să țină seamă de învățarea observațională ori de câte ori acordă recompense .sau aplică pedepse. Când observăm acțiunile altora, de fapt, așteptăm să vedem și ce consecințe vor avea ele. Astfel putem spune că, oarecum, participăm la anumite experiențe în mod nemijlocit.

Liderii organizaționali trebuie să fie conștienți că aceasta este cu atât mai adevărat în situațiile în care ei administrează sancțiuni sau acordă recompense. Experiențele lor sunt de mult mai puternice; nici nu se pune problema ca ei să administreze aceste sancțiuni sau pedepse "în mod pasiv" sau ca simpli "observatori". Când aplici sancțiuni sau. acorzi recompense te implici direct în experiențe semnificative care te influențează și pe tine, în mod nemijlocit.

Motivând pe alții – prin sistemul de sancțiuni și recompense – te expui unor feedback-uri și influențe specifice, adesea deosebit de puternice. Prin consecințele acțiunilor lor, oamenii își autoreglează comportamentele, după cum a demonstrat Bandura. Aceasta este o regulă generală. Acțiunile de motivare a subordonaților de către lider nu pot face excepție de la această regulă.

Consecințele acțiunilor de motivare trebuie să constituie instrumente ale liderului de autoreglare a comportamentului de conducere. Desigur, pot exista lideri care să ignore acest adevăr; se pot ignora, cu bună știință, consecințele acțiunilor de motivare prin recompense sau sancțiuni a celor conduși; dar, în această situație, liderii își asumă riscuri destul de grave de ordin etic și managerial. Ei pot pierde încrederea subordonaților, ceea ce presupune "ruperea" rețelelor de comunicare eficientă, în special a celor care le asigură posibilitatea de a fi un "consilier" (sfătuitor) al celor pe care îi conduc; dar poate pierde chiar și prestigiul de lider, fie părând incompetent, fie părând imoral în ochii celor pe care îi conduce.

Teoria sancțiunilor și pedepselor derivă direct din aceea a motivației. în cele ce urmează încercăm să structurăm o teorie mai riguroasă privind felul în care se poate elabora o metodologie a motivării centrată pe motivație, dezvoltând un model de aplicare a sancțiunilor și pedepselor adecvat conducerii organizațiilor militare.

"Întărirea" comportamentelor pe baza motivației este preferabilă în majoritatea situațiilor de conducere a organizațiilor militare. Nu numai pentru că generează performanțe de nivel ridicat, ci și pentru că generează la subordonați atitudini și sentimente pozitive față de liderul lor.

O asemenea abordare a propus psihologul W. Clay Hamner. Aceasta sugerează un program de motivare alcătuit din patru pași (etape) :

Etapa I – Liderul stă de vorbă cu subordonații si examinează atent ceea ce fac ei la data respectivă (examinarea).

Etapa a II-a – Liderul stabilește scopurile, definindu-le în termeni măsurabili și precizează subordonaților performanțele așteptate de la ci în legătură cu fiecare scop în parte. Precizează, de asemenea, planul de acțiune, specificând că performanțele vor constitui criterii de evaluare a activității fiecărui subordonat în parte. Nu uită să precizeze sancțiunile (neatingerea performanțelor) sau recompensele (atingerea sau depășirea performanțelor). Important este ca liderul să lămurească perfect aceste lucruri. (clarificarea).

Etapa a III-a -Liderul urmărește modul de realizare a scopurilor în timp. Atenția sa se concentrează în vederea menținerii comportamentelor pozitive orientate spre scopuri. Procesul trebuie să îi furnizeze cât mai frecvent feed-back-uri, dacă se poate săptămânal sau chiar zilnic. Va stimula permanent activitatea pozitivă apelând la tehnici de motivare intrinseci procesului: sancțiuni (dojana) sau recompense (laude). Este de preferat ca procesul de realizare a fiecărui scop să fie exprimat în "unități" cuantificabile, astfel încât să nu existe îndoieli în legătură cu realizarea sau nerealizarea lor și cu justețea aprecierilor făcute de lider pe parcursul procesului sau, în final, în momentul obținerii performanțelor. (realizarea)

Etapa a IV-a – Liderul trece în revistă performanțele subordonaților; evaluează obiectiv reușitele și nereușitele; acordă recompensele și aplică sancțiunile. (evaluarea)

Totuși, liderul nu trebuie să procedeze strict "obiectivist". Poate găsi subordonați cu performanțe nesatisfăcătoare despre care însă știe că s-au străduit mult "pe parcurs". Acest comportament pozitiv trebuie întărit pozitiv, nu negativ. Sancțiunii îi este preferabilă chiar recompensa simbolică.

În nici un caz însă nu-i este permis liderului să facă greșeala capitală de a acorda recompense sau de a aplica sancțiuni nemeritate. Acest tip de "conexiune inversă" va avea ca efect pierderea completă a autorității sale față de subordonați.

Pedepsele în organizația militară

Teoria organizației este adesea acuzată de naivitate întrucât promovează recompensa și descurajează pedeapsa. Când este vorba de organizații militare este exclusă ideea renunțării totale la utilizarea pedepselor. Totuși, și în acest caz, în aplicarea pedepselor există reguli pe care liderul militar nu trebuie să le uite niciodată. Iată câteva dintre ele:

Pedeapsa trebuie aplicată unui comportament concret, nu unui subordonat. Nu omul ci una sau alta din conduitele sale pot fi indezirabile; nici un om nu este "rău" sau "bun" în întregime. Așadar, nu pedepsiți oamenii, ci eventualele lor fapte negative.

Pedeapsa nu trebuie niciodată aplicată "anticipat, înainte ca previzibila faptă negativă să se fi produs; cel pedepsit nu va ști clar, pentru ce a fost pedepsit; veți produce doar confuzie și veți stârni repulsie ori de câte ori veți pedepsi "preventiv". Sancțiunea negativă – pedeapsa – nu are funcție preventivă. Numai recompensa poate avea, uneori, asemenea efecte.

Pedeapsa trebuie astfel aplicată încât subordonatul să o accepte ca justă, iar acest lucru se va întâmpla dacă el va cunoaște exact cauza pedepsei. Așadar, înainte de a aplica o pedeapsă lămuriți bine cauzele pentru care sunteți obligat să o aplicați.

Răstimpul în care aplicați o pedeapsă trebuie să fie scurt. Ea este, în sine. o lecție greu de uitat. Nu pedepsiți decât o faptă – și atât : Nu prelungiți un calvar care, oricum, își arc propria persistență. Riscați să păreți un șef sadic, nu un lider obiectiv dacă prelungiți aceste momente penibile pentru subordonat.

Vă sunt interzise sentimentele de antipatie sau momentele de furie ca motive ale aplicării unor pedepse. Nu pedepsiți niciodată cu "inima", folosiți numai "capul" care judecă obiectiv fapta negativă.

3.3.3 Recompensarea și pedepsirea grupului

Ce efecte au recompensele și pedepsele individuale asupra întregului grup? Iată o problemă mai puțin studiată. Se știe însă că ambele categorii de sancțiuni influențează coeziunea acestuia. De cele mai multe ori recompensele determină creșterea coeziunii grupului. Recompensele individuale nemeritate par a avea însă efecte inverse. Dimpotrivă, pedepsele – meritate sau nemeritate – pot determina creșteri ale coeziunii de grup. Pedepsele individuale nemeritate generează nu numai creșterea coeziunii de grup, coalizarea adversivă a acestuia, ci și îndepărtarea, "satelizarea" liderului organizațional. Aceste aspecte negative cu privire la coeziune pot fi mult diminuate sau chiar complet prevenite dacă liderul explică întregului grup cauzele obiective ale aplicării fiecărei pedepse sau fie acordării unei recompense.

Ori de câte ori grupul va înțelege că liderul a fost nevoit să aplice o pedeapsă sau alta, autoritatea sa va rămâne neștirbită sau chiar va spori. Când principiile generale ale recompensei și pedepsei sunt aplicate în același timp individului și grupului, efectele sunt mai complexe, întrucât "intră în joc" interacțiunile dintre individ și grup de care liderul poate fi sau nu conștient. În plus, principiile sancționării grupurilor nu sunt valabile pentru întregul colectiv, ci numai pentru fiecare individ din grup. Este dificil pentru lider să încerce să prevadă ce efecte se produc atunci când se aplică pedepse sau se acordă recompense întregului grup din cauza faptei unui membru al său. Aproape totul depinde de felul în care fiecare membru este perceput în grup. Grupul percepe diferit pe fiecare membru al său. Sancționarea întregului grup pentru fapta unui membru al său generează efecte dependente de aceste percepții diferite.

Pedepsirea unui membru stimat poate genera reacții de adversitate față de lider. Pedepsirea unui membru antipatizat poate atrage aprecierea liderului de către grup. Esențialul însă, de fiecare dată, este ca liderul să explice cu claritate întregului grup cauzele pentru care aplică pedepse sau acordă recompense.

3.4. Strategii manageriale de motivare și influențare a subordonaților

În organizația militară conducătorii tentați de putere pot adopta diferite strategii de influență în funcție de anumiți factori: intensitatea dorinței, trăsăturile de caracter, educație.

Strategia reprezintă o artă a celui care conduce, desemnează un ansamblu coerent de decizii care acordă unui factor responsabilități principale în raport cu alte eventualități pe baza unor ipoteze cu privire la comportarea unor factori. Stabilirea unor strategii necesită estimarea probabilităților și adoptarea unei reguli sau unui indicator preferențial. Deci, strategia reprezintă decizia în raport cu ipoteza cea mai plauzibilă corelată cu scopul urmărit.

Pentru a înțelege motivarea, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea.

Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eșuează pe baza modului în care reușesc să influențeze motivațiile interne ale angajaților. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajații lor vor rămâne nemotivați.

Strategiile motivaționale sunt împărțite în două categorii: influențarea directă și ajustările situaționale. Teoria motivațională a lui Herzberg este utilă în înțelegerea acestor din urmă strategii; el afirmă că salariul și beneficiile au drept efect inducerea satisfacției, iar nu a motivării. Motivarea este legată de sentimente mai adânci de creștere și dezvoltare. Creșterea participării poate ajuta la creșterea nivelului de motivare al angajaților. 

Managerii sunt în permanență preocupați de modul în care își pot motiva (influența) oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantității și calității performanțelor angajaților. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum să își determine angajații să producă mai mult, poate fi interesat să determine o creștere a calității muncii lor, sau să îi convingă să petreacă mai puțin timp recreându-se și mai mult timp gândindu-se la munca și la carierele lor.

Puterea de a-și schimba comportamentul aparține persoanei al cărui comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfășoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acționeze sub impulsul propriilor sentimente. Deși managerii se întrebă adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi motivează pe subalterni. Oamenii sunt motivați sau demotivați în funcție de starea lor interioară.

În încercarea managerilor de a influența această stare interioară, cea mai potrivită abordare este aceea de a încerca să influențeze motivarea oamenilor.

Pentru a funcționa și a fi viabile într-o lume competitivă, organizațiile trebuie să își motiveze oamenii să facă următoarele lucruri:

1. să se alăture organizației și să rămână în ea.

2. să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați.

3. să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ.

Dacă toate organizațiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiază de un avantaj organizația care rezolvă cel mai bine problema motivării. Dacă angajații de pe toate nivelele sunt motivați să rămână în cadrul organizației, să își facă treaba la cel mai înalt nivel de eficacitate posibil și să încerce să facă lucrurile mai bine, organizația respectivă este eficace într-o mai mare măsură decât cele în care performanțele sunt sub standard și în care nimeni nu încearcă să inoveze sau să găsească modalități de creștere a nivelului de performanțe. Aproape de la începutul existenței societății umane, superiorii (fie ei părinți, preoți, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influențare a motivării interne a subordonaților. Următoarele metode au fost folosite în acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera că sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun că teama determină o schimbare a performanțelor. Dacă oamenii simt suficientă teamă, își vor modifica modul de a acționa. Superiorii care folosesc această abordare tind să se angajeze în anumite acțiuni capabile să inducă sentimentul de teamă, cum ar fi periclitarea integrității corporale, pierderea statutului, modificarea percepției celorlalți sau eventuale consecințe externe. Dacă oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se estimează că vor acționa în acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzația de teamă.

Pedeapsa. Strâns legată de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezintă de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de înălțimi). Dar cei mai mulți oameni se tem să nu fie pedepsiți sau chiar să nu fie amenințați cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu pălmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovări sau a unei creșteri salariale). Superiorii care utilizează această strategie aplică pedepse până în momentul în care persoana respectivă își schimbă comportamentul sau amenință cu pedeapsa în situația în care individul nu se supune.

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una dintre cele mai folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni să își îmbunătățească performanțele. Se bazează, în parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunțate în domeniul psihologiei: principiul plăcere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendința de a dori să experimenteze plăcerea și de a evita durerea. Ceea ce înțelege un grup de oameni prin plăcere și, respectiv, durere, este definit de obicei de cultură.

Aproape toți oamenii tind să evite acele lucruri pe care le consideră dureroase și să încerce să obțină recompensele sau plăcerea. Creșterea efortului în muncă în vederea obținerii unei note bune, a obținerii unui rezultat cât mai bun la un examen de admitere sau în vederea obținerii unei promovări sau a unei creșteri salariale reprezintă exemplificări ale acestui principiu.

Vina. O altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării este crearea sentimentului de vină. Dacă oamenilor li se explică faptul că performanțele lor sunt mai joase decât au promis sau în comparație cu ceea ce se face pentru ei sau se așteaptă de la ei, dezechilibrul se reflectă în sentimente de vinovăție. Creșterea nivelului de performanțe reprezintă o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăție.

Sentimentul datoriei sau reciprocității este prezent în inducerea unor sentimente de vinovăție. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a făcut compania pentru tine, sau datorezi mai mult efort companiei, în raport cu plata care îți este acordată.

Ca și în cazul celorlalte strategii tradiționale, inducerea vinovăției nu rezultă neapărat în creșterea performanțelor, deoarece respingerea pretențiilor emise de cei care încearcă să inducă sentimentul de vinovăție poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de ușor ca și creșterea nivelului de performanțe. Replica muncitorului poate fi aceea că plata nu este echitabilă, prin urmare nu are de ce să se simtă vinovat.

Criza. Această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele mai ridicate de performanță, oamenii vor reacționa în situația de criză depunând mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleacă de la premisa că în subalterni se creează un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care aceștia ar fi motivați să depună mai mult efort.

Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivând că cei din conducere se folosesc de apariția crizei pentru a-i determina să muncească mai mult pentru aceiași bani, sau că această criză a apărut datorită proastei planificări efectuate de conducere și pot cere să fie plătiți în acord cu efortul pe care îl vor depune

Strategiile de influențare după importanța acordată condițiilor interne, intereselor și motivațiilor, pot fi reduse doar la două extreme și anume: strategia coercitivă și strategia necoercitivă.

3.4.1. Strategia coercitivă

Are la bază o presiune negativă (amenințare, pedeapsă) asupra subordonatului prin care acesta este obligat să facă sau să nu facă ceva. Condițiile interne, interesele și motivațiile persoanei nu sunt luate în seamă, iar puterea se exercită în sens negativ printr-o supraveghere intensă prin dominare și constrângere. Acest tip de strategie predomină la conducătorii cu un stil autoritar care afișează autoritatea formală, nu manifestă încredere în subordonați și nu se consultă cu aceștia. În stilul lor de management predomină ordinea, controlul excesiv, mustrarea, amenințarea cu restrângerea drepturilor și libertăților, sancțiunea.

3.4.2. Strategia necoercitivă

Se bazează pe influențarea subordonatului prin activarea motivațiilor interne, a trebuințelor, deprinderilor, convingerilor. Conducătorul provoacă astfel dorința de a întreprinde anumite acțiuni și de a manifesta un comportament dorit. Pentru aceasta conducătorul creează condițiile ce favorizează comportamentul dezirabil sau desfășurarea acțiunilor dorite. Strategia necoercitivă este promovată de cadrele de conducere care practică un stil participativ, care, bazându-se pe o autentică autoritate profesională sunt preocupați atât de rezolvarea sarcinilor cât și de soluționarea problemelor cu care se confruntă subordonații. Un asemenea conducător antrenează subordonații în fundamentarea și adoptarea deciziilor, deleagă anumite sarcini, dă dovadă de pricepere în raporturile cu subordonații. Cei care apelează la această strategie de influențare a subordonaților utilizează într-o măsură redusă sancțiunile, în schimb adoptă convingerea, motivarea, angajarea personală, recompensa.

Grupurile militare în care se practică strategia necoercitivă sunt colective unite, au grad ridicat de coeziune, se caracterizează prin relații bune atât între membrii colectivului, cât și între aceștia și conducător.

Fiind o strategie ce implică dezvoltarea individului și care apelează la amenințări și sancțiuni în utilizarea sa se cere reală competență, o anumită experiență în managementul grupurilor umane.

Potrivit altor factori, ca de exemplu intensitatea dorinței de putere, trăsături de caracter și educația avută, amintim dintre cele mai cunoscute strategii:

1. “Atacul zonei de confort”. Cei mai mulți conducători marcați de dorința de putere o pot dobândi afectând “zona de confort” a subordonaților. “Zona de confort” este determinată de sistemul de valori, norme, atitudini și comportamente acumulate în experiența și educație de către un subordonat, cu ajutorul căreia se poate orienta în mediul organizațional. Ea se asociază personalității subordonatului și îi oferă identitatea și siguranța personală. “Atacul zonei de confort” a subordonatului este o strategie subită de obținere a puterii care nu presupune distrugerea unor componente ci dimpotrivă acțiuni prin care se câștigă încrederea, se consolidează confortul, liniștea, toleranța. Problema cheie pentru un conducător constă în descoperirea zonei limitei de confort a subordonatului. Astfel, un subordonat poate deține puterea în relația cu șeful său prin aprobarea acțiunilor și inițiativelor acestuia, prin prezentarea unor argumente suplimentare față de justețea actelor cadrelor de conducere. Subordonații se simt bine atâta timp cât zona de confort nu le este amenințată. În situația în care, prin puterea exercitată se acționează negativ asupra acesteia, ei devin neliniștiți, amenințați și reacționează ca atare pentru eliminarea influenței negative.

2. Strategia “pânzei de păianjen”. Are la bază crearea sau aderarea la rețelele grupurilor informale. În această strategie de acțiune se atacă aceeași zonă de confort, dar de această dată cea a grupurilor informale. În acest scop, conducătorul, cel care aplică acest tip de strategie identifică valorile și normele dominante ale grupului precum și subordonații importanți, exponenți ai ideologiei de grup. Aceștia urmează a fi influențați prin “atacul zonei de confort” și prin această întreaga zonă de confort a grupului.

Succesul acestei strategii presupune pătrunderea în cât mai multe grupuri informale și rețele ale puterii. Deoarece multe dintre acestea sunt restrictive față de primirea unor noi membri, penetrarea presupune dezvoltarea unui comportament specific: observarea normelor, valorilor și comportamentelor de grup; identificarea și influențarea “paznicilor rețelei”; aderarea la normele rețelei.

3. Strategia “copierea imaginii”. Această strategie se practică de către acei conducători care doresc să-și câștige recunoașterea și acceptul superiorilor sau a persoanelor considerate puternice și influente. Ei acționează continuu asupra “zonelor de confort” a celor vizați și analizează comportamentul celor puternici. Astfel își proiectează în exterior o imagine asemănătoare acestora prin copierea imaginii.

4. Strategia “eminenței cenușii”. Din totdeauna această strategie a fost și este practicată de persoanele care își asumă riscul de a influența din umbră pe cei din jur, de cele mai multe ori extrem de rafinat. Tăcut și anonim adeptul acestei strategii de a influența nu beneficiază de putere legitimă de care nici nu are nevoie.

Identificarea acestora poate fi extrem de dificilă deoarece se ascunde în spatele celor investiți cu putere legitimă. El devine indispensabil conducătorului, este inspiratorul său, și-n realitate devine persoana cea mai influentă din zona în care acționează.

5. Strategia suprimării. Utilizarea acestui stil de strategie este destul de riscantă și constă în eliminarea unei persoane considerate incomode. Strategia se manifestă atunci când un superior ce deține puterea legitimă dar nu și cea profesională încearcă să scape de un subaltern ce constituie o amenințare făcând presiuni asupra pentru a-l determina să plece. Acest mod de acțiune al cadrului de conducere îi va determina și pe ceilalți să se simtă incomozi și în același timp să se întrebe când le va veni și lor rândul. Ca urmare se instalează neîncrederea, neliniștea, randamentul muncii scade, fapt ce poate cauza observații și chiar sancțiuni din partea superiorilor.

6. Strategia reținerii și a retragerii. Se practică în general în anumite situații preconflictuale sau conflictuale (de conflict) pentru a se asigura că anumite grupuri nu vor acționa exagerat în legătură cu una sau mai multe probleme importante, conducătorul selectează și reține o serie de informații. Împiedicând difuzarea acestora el poate realiza o serie de obiective fără a întâmpina dificultăți sau rezistență din partea subordonaților.

7. Strategia reevaluării. Se practică de către cadrele de conducere care și-au pierdut anumite surse ale puterii și doresc să și le redobândească. Pentru orice persoană este extrem de neplăcut, chiar demoralizant să lucreze în prezența unor oameni care nu-i mai recunosc contribuția. Acest tip de strategie aplicată în domeniu poate să ofere rezultatul dorit (redobândirea puterii) dar oferă avantajul unor reflecții și experiențe utile în viitor.

Modalități de convingere și motivare a subordonaților

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înțeleasă și pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătățirea performanțelor va determina acordarea unor recompense (creșteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creșterilor salariale sau a promovărilor). Această metodă reprezintă de fapt un troc: îmbunătățirea comportamentului angajatului în schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja într-un asemenea schimb, este estențial ca muncitorul să poată avea performanțe mai bune, iar managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele anunțate.

Plata ca recompensă. Din totdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situația în care sunt plătiți mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esențial la începuturile managementului științific. Cercetările au arătat însă că există factori mai importanți – oamenii muncesc mai bine în condițiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a influența condițiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare. Cercetările arată că banii sunt importanți din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor și faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o organizație. Banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții: dacă se poate demonstra existența unei legături între performanțe și plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni și dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și recompensate.

Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager trebuie să înțeleagă sistemul de nevoi al subordonaților și să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele impuse de organizație.

Uneori managerii folosesc recompensele și pedepsele fără a determina dacă muncitorul poate să își îmbunătățească performanțele sau dacă pot într-adevăr să controleze recompensele și pedepsele. Chiar dacă aceste condiții sunt îndeplinite se ridică întrebarea dacă pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina să își îmbunătățească performanțele. Strategiile care pun accent pe teamă, vinovăție sau amenințări sunt orientate spre pedeapsă și intră în această categorie.

Dovezile cercetărilor cu privire la modificarea comportamentului arată că oferirea de recompense pentru îmbunătățirea comportamentului are rezultate vizibile, dar că strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.

Relații personale. În timp ce aproape toate strategiile de influențare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferența dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe și apelarea la relații este semnificativă. Respectul față de o persoană sau o datorie față de acea persoană pot fi motivații suficient de puternice cât să determine pe cineva să acționeze la cerere.

Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca și când a cere sau a face un serviciu reprezintă o intrare sau o ieșire operată în contul interpersonal al unei persoane, unii oameni preferă să nu își folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de importante.

Este posibilă combinarea influenței interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dacă relația cu superiorul (manager, părinte, profesor) este suficient de importantă, subalternul va reacționa la amenințarea pierderii prieteniei sau a respectului, acționând așa cum i se solicită.

Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influențați să își modifice performanțele datorită faptului că cererea are sens și pentru că o înțeleg (este în acord cu valorile și interesele lor) se angajează în schimbarea comportamentului.

Pentru a putea folosi această strategie, managerul trebuie să dețină date și informații pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului. Pentru a-și schimba comportamentul, oamenii trebuie să înțeleagă motivele acestei schimbări. Îi poate fi greu unui șef autoritar, care cerea oamenilor să se schimbe pentru că așa spune el, să se adapteze unei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înțeleg și acceptă cererea.

Unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date raționale. Ei prezintă informațiile pe care se bazează cerința de schimbare, iar dacă subalternii nu reacționează la raționamente, managerii trec la strategia de rezervă: recompense, pedepse sau influență interpersonală. Dacă acest lucru se întâmplă prea des, muncitorii vor da impresia că acceptă poziția managerului pentru că se tem să nu fie forțați mai târziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durată.

Strategia de influențare directă pe care o adoptă un manager depinde parțial de sistemul de valori al managerului. Dacă managerul pune preț pe relațiile personale, se va folosi în mod conștient sau inconștient de acest punct de pornire în influențarea subalternilor. Alți manageri nu folosesc niciodată relațiile personale ca modalitate de influențare.

Reversul îl constituie sistemul de valori al subalternului (sau al persoanei care se dorește a fi influențată). Dacă subalternii pun preț pe primirea de date corecte și pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanțelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbării le vor displăcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajaților: un ac de cravată pentru angajații cu cinci ani vechime în cadrul companiei, o placă aniversară pentru aniversarea a zece ani în cadrul companiei și acordarea unui ceas de aur în cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douăzeci și cinci de ani vechime. Unii angajați au fost motivați să rămână în cadrul organizației și să îi fie loiali, în timp ce alții, percepând recompensele ca fiind simboluri de recunoaștere juvenile și nepotrivite, le-au ironizat.

Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci când sunt tineri, nesiguri și încearcă să răzbată, oamenii pot pune preț pe lucrurile care reprezintă nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odată ce ajung să controleze aceste nevoi, devin mai preocupați de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie să fie la curent cu aceste schimbări, pentru a nu risca să se adreseze unor nevoi deja satisfăcute și care nu îi mai preocupă pe angajați.

Managerii pot influența comportamentul angajaților nu doar prin utilizarea interacțiunii directe, ci și prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii că factorii situației schimbate vor intra în contact cu forțele motivaționale ale angajaților, determinând creșterea performanțelor.

Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creșterea participării la procesul de planificare, stabilire de obiective și luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.

Îmbogățirea postului. Un alt mod de îmbunătățire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocări și nemotivant îl reprezintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a împărțit factorii de muncă în factori de satisfacție și factori de motivare. Oamenii pot fi satisfăcuți sau nesatisfăcuți de factori ca salariul, beneficiile sau condițiile de muncă, dar acestea nu îi pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creștere și dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenții factorilor de satisfacție dintr-o situație (plată, condiții de muncă, relații umane) îi pot determina pe oameni să fie mai satisfăcuți (sau mai puțin nesatisfăcuți), dar nu va determina creșterea performanțelor decât dacă are loc îmbogățirea postului.

Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai multă recunoaștere și o senzație mai puternică a contribuției.

Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice în încercarea de a influența schimbarea performanțelor: trebuie să stabilească dacă este mai eficientă influențarea directă sau dacă ar da rezultate mai bune îmbogățirea postului.

Dacă este aleasă varianta îmbogățirii postului, managerul trebuie să decidă în continuare să le permită oamenilor să își revizuiască munca și să vadă dacă își pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert în îmbogățirea postului. Cercetările în psihologia sistemelor de valori au arătat că oamenii diferă prin lucrurile pe care pun preț. Ceea ce unor oameni le pare îmbogățirea postului nu oferă aceeași impresie altora. Așa stând lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate în îmbogățirea posturilor presupune să permitem oamenilor să stabilească ce schimbări ale postului ar constitui provocări pentru ei.

A cere muncitorilor să rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu două procese motivatoare – implicarea și îmbogățirea postului. Dacă managerul alege acest traseu, este imperativ să fie pregătit să accepte modificările recomandate. În situația în care oamenii depun timp și energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamăgiri. Limitele schimbărilor care urmează a fi făcute trebuie să fie stabilite încă de la început, astfel încât oamenii să cunoască parametrii în care pot acționa.

Competiția. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizațiilor presupune așezarea pe poziții de concurență a unor indivizi sau a unor unități. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivați să își crească performanțele în situația în care li se va oferi posibilitatea de a câștiga.

Dovezile privind eficacitatea competiției interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiție dezvoltat sunt motivați de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alții și de a câștiga. Alții sunt intimidați de competiție, devin neliniștiți și au performanțe scăzute în situații de competiție.

Au fost studiate efectele abordării câștig/câștig față de cea câștig/pierdere ale competiției. O competiție/întrecere de tipul câștig/pierdere este o competiție în care, pentru ca cineva să câștige, este nevoie ca altcineva să piardă. În această categorie intră competițiile de vânzări – dacă cei 30% dintre vânzători (cei cu cele mai bune vânzări) merg într-o excursie, ceilalți 70% nu merg.

Competițiile câștig/pierdere pot degenera ușor în situații de tip pierdere/pierdere când unii dintre concurenți decid că dacă ei trebuie să piardă, se vor asigura că vor avea de pierdut și ceilalți. Pentru aceasta vor evita să furnizeze informații despre clienți, despre tehnicile de vânzare etc. În timp ce unii agenți de vânzare câștigă, compania pierde, deoarece nimeni nu a încercat să îi ajute pe ceilalți să se descurce. În opoziție, în organizațiile comerciale care adoptă o strategie de colaborare și sprijin puternic, de împărtășire de informații în cadrul unor întâlniri și de planificare efectivă, cresc vânzările tuturor.

O strategie alternativă este crearea de oportunități pentru situația câștig/câștig, în care toată lumea are șansa de a câștiga. De exemplu, o întrecere în vânzări ar putea fi structurată în așa fel încât toți vânzătorii care își îmbunătățesc performanțele în raport cu perioada anterioară (fie prin încasări mai mari, fie prin obținerea de noi clienți) să poată primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminând individualizarea.

Feedback sau strategii de furnizare de informații. O altă modalitate de modificare a situației o reprezintă trecerea de la o situație privativă de informații la o situație de îmbogățire a informațiilor. Furnizarea de informații poate constitui baza unui tip de competiție informală între unități sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicați care pot simți satisfacția de a observa o creștere a nivelului de performanțe.

Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informații ca element important în obținerea de performanțe mai ridicate. Pe măsură ce oamenii definesc obiective de îmbunătățire a performanțelor, managerul urmărește schimbarea în ceea ce privește rezultatele, prezintă muncitorului aceste rezultate și îl încurajează, laudă și sprijină. Practica uzuală a îmbinării laudelor și recunoașterii cu furnizarea de informații reprezintă o schimbare a stilului pentru mulți manageri, care petrec mai mult timp interacționând cu subalternii. Acest lucru este o explicație suficientă pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.

Furnizarea de informații poate fi combinată cu abordarea interacțiunii directe situație în care vorbim despre feedback-ul direct acordat de șef subalternului, ca într-o ședință de evaluare a performanțelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi și superiori despre performanțele unei persoane, și folosite pentru planificarea performanțelor.

Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de informații este aceea că feedback-ul creează o anumită tensiune internă persoanei care îl primește. Dacă feedback-ul indică faptul că persoana se descurcă mai prost decât credea este nevoie de creșterea nivelului de performanțe. Deși feedback-ul oferă o motivație pentru schimbare nu există cercetări care să dovedească clar eficacitatea sa ceea ce ridică problema folosirii cu atenție a acestei strategii.

Sub aspect psihologic exista câteva principale modalități de convingere și motivare a subordonaților:

Încă de la începutul pledoariei se prezintă punctele de plecare, premisa demersului, acesta fiind în fapt și argumentul cel mai puternic;

Comandantul să se străduiască să facă enunțuri unitare, logice, să se asigure ca argumentele să fie înlănțuite, să decurgă unul din altul;

Să se expună argumentele în așa fel încât ele să trezească interesul, să incite gândirea destinatarilor și implicit să urmărească cu atenție ideile de avansare;

Comandantul să apeleze la repetiții pentru a întări o idee sau alta, un fapt sau altul, dar nu în același mod ci prin exprimări diferite;

Să se invoce, acolo unde este cazul, drept argument în a susține ceva, cunoștințele, convingerile și experiența personală a celui ce ascultă;

Comandantul să îmbine argumentele logice, faptice cu cele de natură afectivă, emoțională;

Să se asculte atent punctul de vedere al interlocutorului, să încerce să pătrundă semnificațiile ce le atribuie acestui fapt, interesul ce stă în spatele unei afirmații sau atitudini;

Comandantul să trateze auditoriul cu întreaga considerație. Să i se acorde respect, să nu se aducă acuzații, să nu-l pună în situații de inferioritate;

Să se evalueze ce s-a obținut până la un moment dat, cum se pot consolida cele realizate și deopotrivă ce “barierele” ar mai trebui depășite și în ce mod;

Să se evite formulele cu caracter de autoritate, atacurile la persoană directe sau prin aluzii jignitoare;

Comandantul să arate sinceritate, onestitate, deschidere la contraargumente, calm și răbdare. Să se prevină stările de iritație, onestitatea, confuziile și erorile logice;

Să se respecte opiniile interlocutorului. Acestea nu trebuiesc respinse prin simple negații și nici direct. Comandantul să ofere argumente, să facă raționamente care îl vor determina pe subordonat la reconsiderări;

Comandantul să evite în orice convorbire să folosească așa numitele “procedee ultraautoritare de convingere” precum: utilizarea ca argument, funcții, grad sau eșalon; apelul la poziția și puterea oficială a unor prieteni; amenințarea sub diverse forme, insulta, tonul ridicat în locul argumentelor credibile.

Deoarece organizația militară reunește în grupuri bine organizate și consolidate indivizi cu personalități, mentalități, educație, sisteme de valori și comportamente diferite, influența generează efecte “metaforice” ce determină schimbări atât la cel care practică sisteme și strategii de a influența, cât și la cei slabi fără putere.

În organizația militară conducătorii cu mai puțină putere se bazează pe persuasiune, în timp ce cei cu mai multă putere pe coerciție sau recompensă. Odată utilizată puterea pentru a influența pe alții pot avea loc schimbări în percepția despre sine a deținătorului puterii ca și în percepția despre subordonați. Folosirea cu succes a puterii duce invariabil la satisfacția de sine, la autoevaluări pozitive, uneori nerealiste dar și a supraevaluării puterii impersonale, tendința conducătorilor puternici de a presupune că ei înșiși sunt cauza comportamentului subordonaților.

Capitolul IV

4.1. Metodologia cercetării

4.2. Prezentarea și interpretarea rezultatelor

4.1. Metodologia cercetării

4.1.1. Tipul de studiu

Studiul de față, este un de tip de studiu exploratoriu afirmându-se ca o cercetare sociologică intermediară, între cele de tip descriptiv și explicativ.

Pe lângă familiarizarea cu tematică aleasă ne propunem prin această cercetare și alte obiective aferente studiului exploratoriu:

clarificarea conceptelor

elaborarea unor instrumente

formularea unor ipoteze.

Studiul exploratoriu poate fi considerat un pas inițial în cadrul procesului de cercetare, uneori existând tendința de a subestima acest pas. Este important să precizăm că rezultatele studiului nostru nu pot fi extrapolate.

4.1.2. Obiectivele și cadrul cercetării

În capitolele anterioare ale lucrării s-a subliniat faptul că motivația este o problemă foarte complexă, studierea ei reprezentând o activitate a cărei abordare nu poate avea un caracter exhaustiv.

Teoriile motivației bazate pe nevoi, oferă anumite repere de care un conducător trebuie să țină seama în activitatea pe care o desfășoară. Aplicarea unei singure teorii, însă, nu este posibilă, la fel cum nu este posibilă nici însumarea reperelor aduse de fiecare teorie în parte. Problema este cu atât mai dificil de abordat cu cat realizăm faptul ca desprinderea omului de social și de influențele acestuia nu este și nu va fi nicicând posibilă. Astfel apare necesitatea realizării unei sinteze a teoriilor motivaționale, sinteză care, pentru a putea fi pertinentă trebuie construită ținându-se seama de mediul în care se vrea aplicată. Pentru a motiva oamenii, trebuie ținut cont de factorul social, factor care poate fi hotărâtor asupra metodelor ce trebuie aplicate pentru a realiza motivarea acestora. Evident, nevoile care stau la baza motivației sunt în principiu aceleași, categorisite pe niveluri evolutive, însă modalitatea de manifestare și de satisfacere a nevoii poate fi mult diferită de la un mediu de viață la altul, în funcție și de cultura, concepțiile, și de modul de percepere a realității imediate.

Pornind de la această realitate , apare necesitatea ca implicațiile manageriale pe care le-am identificat în partea teoretică a lucrării, să fie identificate și în practică, pentru a putea afirma ca acestea sunt aplicabile.

Având în vedere cele prezentate am stabilit cercetării următoarele obiective:

determinarea aplicabilității implicațiilor manageriale ale teoriilor motivaționale bazate pe nevoi

determinarea stilului de conducere preponderent și a principalelor metode de motivare a subordonaților la nivelul comandanților de subunități în Academia Forțelor Terestre

4.1.3. Ipotezele cercetării

Partea teoretică a lucrării de față, “Studiu privind implicațiile manageriale ale teoriilor motivației bazate pe nevoi în organizația militară”, subliniază importanța necesităților individuale, acestea apărând ca generatoare de motive ce conduc spre o anumită manifestare a omului, condiționată atât de nivelul pe care se află necesitatea în raport cu aspirațiile omului, cât și de mediul în care își desfășoară acesta activitatea.

Implicațiile manageriale derivă din acest mecanism al motivației, așa cum se subliniază și în partea teoretică a lucrării, fiind grupate pe trei dimensiuni: realizarea unui sistem motivațional eficace, realizarea unui optim motivațional și stilul de conducere al comandantului.

Ipoteza de la care plecam în cercetarea noastră apare firesc, fiind indusă de partea teoretică a lucrării: stilul de conducere preponderent coercitiv implică un sistem motivațional mai puțin eficace decât stilul de conducere preponderent necoercitiv, și implicit, realizarea într-o mai mică măsură a unui optim motivațional care să inducă un comportament motivat.

4.1.4. Eșantionarea

Cercetarea întreprinsă s-a efectuat în Academia Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu” din Sibiu, eșantionul de intenționalitate aleatoriu, fiind constituit din 30 de comandanți de subunități sau înlocuitori ai acestora (în cazul absenței sau neîncadrării pe funcție), reprezentând acea verigă a conducerii care lucrează direct cu oamenii, și care au cel mai mare rol în motivarea subordonaților.

Elaborarea instrumentelor

4.1.5.1 Operaționalizarea

Operaționalizarea conceptelor desemnează întregul proces de evidențiere a dimensiunilor, variabilelor și indicatorilor, constând într-un șir de operații care pun în legătură cognitivă enunțurile și îndeosebi conceptele generale cu acele concepte care le pot măsura sau evalua. Urmărim, deci, transformarea conceptului de bază în concepte ce pot fi supuse măsurării și evaluării.

În continuare vom prezenta Operaționalizarea conceptului, în urma acestui demers elaborând următoarea structură pe dimensiuni, variabile, indicatori:

4.1.5.2 Metode și tehnici de investigare

În cadrul cercetării organizate a fost utilizat ca mijloc de investigare chestionarul.

Chestionarul costă într-un sistem de întrebări care supun judecații individuale anumite trăiri, situații centrate în jurul aceleiași probleme .

Ca și în cazul convorbirii, în funcție de răspunsurile posibile, aceste întrebări pot fi directe sau indirecte, având caracter deschis sau caracter închis (dihotomice, trihotomice și cu alegere multiplă – subiectul se fixează asupra unui singur răspuns din cele câteva posibile). De multe ori în același chestionar sunt folosite ambele tipuri de întrebări după principiul pâlniei: chestionarea începe prin întrebări deschise și se continuă cu întrebări precodificate, închise

Important este ca aceste întrebări, respectând cerințele precizate la toate lucrările de metodologia cercetării fenomenelor psihologice și sociale, să fie scurte, unidimensionale, clar formulate, să nu depășească nivelul de informație al subiectului, asigurând chestionarului un nivel corespunzător de fidelitate și validitate.

În multe din studiile care abordează problematica structurii motivației, chestionarul reprezintă metoda principală de strângere a datelor, pentru că, pe de o parte, el permite examinarea unei populații numeroase într-un timp relativ scurt și pentru că, pe de altă parte, urmărirea directă de către cercetător a cestei probleme pe un eșantion corespunzător este practic imposibilă.

Chestionarul utilizat în cercetare (Anexa 1) cuprinde 3 dimensiuni:

eficacitatea sistemului motivațional (ESM); conține un set de nouă întrebări, închise și deschise, întrebări care vizează semnalarea prezenței indicatorilor variabilelor urmărite (eficace / ineficace), astfel realizându-se o poziționare concretă pe scara sistemului motivațional.

stabilirea unui optimum motivațional (SOM); conține un set de nouă întrebări, închise și deschise, întrebări care vizează semnalarea prezenței indicatorilor variabilelor urmărite (corespunzător / necorespunzător)

stilul de conducere (SDC); conține un set de 20 de întrebări care vizează stilul de conducere coercitiv sau necoercitiv prin întrebări directe, închise cu 5 variante graduale de răspuns. ( întotdeauna – deseori – uneori – rareori – niciodată )

4.2. Prezentarea și interpretarea rezultatelor

4.2.1. Stilul de conducere (SDC)

În determinarea stilului de conducere s-a procedat în primă fază la determinarea indicatorilor stilului coercitiv respectiv necoercitiv.

Întrebările SDC au vizat fiecare cate un indicativ. Întrebările sunt de tip închis având ca soluții de răspuns următoarele variante graduale: întotdeauna, deseori, uneori, rareori, niciodată.

În cazul răspunsului uneori, care este un răspuns neutru deoarece nu oferă posibilitatea identificării măsurii în care este atins indicativul vizat, punctajul atribuit este 0.

Partea SDC a chestionarului, având întrebări care vizează atât stilul de conducere coercitiv cât și necoercitiv, este scalată în felul următor:

întrebările care vizează stilul de conducere necoercitiv:

întrebările care vizează stilul de conducere coercitiv:

Întotdeauna și niciodată, reprezentând extremele, sunt cotate cu 2 puncte, semul fiind conform graficului la care se încadrează.

Rezultatele brute ale SDC se pot observa la ANEXA 2

În funcție de ponderea indicatorilor coercitivi (45%) și necoercitivi (55%),

80*45% = 36

+40 – 36 = 4

s-a împărțit scara posibilă, de la –40 până la +40, în două părți: de la –40 la +4 partea coercitivă, iar de la +5 la +40 partea necoercitivă.

Rezultatele punctajelor acordate, după cum se pot observa și în Anexa 2, sunt următoarele:

Activarea motivației interne. După cum se poate observa și în grafic, majoritatea comandanților de subunități din Academia Forțelor Terestre, în procesul de conducere pe care îl desfășoară, recurg deseori la activarea motivației interne, ceea ce ne oferă un prim indiciu asupra stilului de conducere preponderent în această instituție. Un procent destul de însemnat (10%), recurg la această metodă întotdeauna, ceea ce ne face să concluzionam ca prin activarea motivației interne, comportamentul subordonaților este mult îmbunătățit, metoda dovedindu-se eficientă.

Convingerea. Alături de activarea motivației interne, convingerea subordonaților reprezintă o alta metodă cu caracter necoercitiv, metoda care, după cum reiese din studiu, este folosită deseori de majoritatea comandanților de subunități din Academia Forțelor Terestre. Procentul destul de mic (6,7%) al comandanților care nu utilizează decât rareori această metodă, subliniază importanța metodei manageriale de stimulare motivațională oferind noi indicii asupra stilului de conducere preponderent.

Cunoașterea și rezolvarea problemelor personale ale subordonaților. Reprezintă probleme foarte importante în simularea motivației organizaționale, lucru dovedit și de practică, mai toate companiile de succes au departamente speciale de consiliere a personalului. Acest lucru a fost înțeles și de comandanții de subunități, care, după cum reiese din studiu, cunosc problemele subordonaților, încercând deseori să găsească o soluție asupra rezolvării lor.

Delegarea de sarcini subordonaților.

Delegarea de sarcini subordonaților, este un alt indicator care ne oferă informații atât asupra stilului preponderent de conducere, cât și a încrederii comandanților în subordonați. 36,7% dintre comandanții de subunități din Academia Forțelor

Terestre folosesc delegarea de sarcini deseori în actul conducerii, iar 56,6% dintre aceștia, utilizează uneori delegarea de sarcini, astfel orientarea majorității vizează polul necoercitiv al stilului de conducere, chiar dacă încrederea în subordonați nu are o cotă foarte ridicată.

Participarea subordonaților la luarea deciziilor. Comandantul care adoptă această metoda decizională, trăsătură caracteristică silului participativ, va fi apropriat de subordonați, va încerca să le afle ideile și părerile, să le folosească în rezolvarea problemelor de conducere, atrăgându-i astfel în fundamentarea și luarea deciziilor, se va interesa de problemele lor.

Pe lângă autoritatea dată de funcție, acest comandant își adaugă prestigiul câștigat în fața subordonaților, ca urmare a activității lui de susținere a colectivului și a membrilor lui. În viziunea sa, relațiile de încredere, de comunicare și prietenie nu numai că nu sunt indezirabile, ci, dimpotrivă, pot constitui un suport solid pentru închegarea colectivului, pentru întărirea coeziunii, a responsabilității fiecărui membru al grupului. Comandanții de subunități din Academia Forțelor Terestre, folosesc această metodă decizională deseori în procent de 43,4% iar uneori în procent de 40%, de aici rezultând tendința spre un stil de conducere participativ în diferite variante.

Amenințarea și pedeapsa. Comandantul care conduce în maniera autoritar restrictivă folosește controlul mai ales pentru a pedepsi și mai rar pentru a recompensa, considerând că remedierea situațiilor în care se constată deficiențe se poate face aproape numai prin pedepsirea celor vinovați. Folosirea amenințării, este de asemenea un indicator al stilului coercitiv de conducere. După cum se poate observa în grafic, 20% din comandanții de subunități folosesc amenințarea deseori și întotdeauna, în timp ce 33,3% recurg doar rareori la amenințarea subordonaților. 46,7% recurg la aceasta metodă uneori. Prin punerea în balanță a procentelor rezultate pe categorii, observam tendința de folosire mai rară a acestei metode, deși în procent însemnat (10%), se recurge întotdeauna la această metodă.

În cazul folosirii pedepselor, exigența specifică mediului militar își face simțită prezența, balanța înclinându-se fără dubii spre stilul coercitiv, nu mai puțin de 50% dintre comandanți recurgând deseori la această metodă, în timp ce doar 20% dintre aceștia o utilizează rareori.

Astfel stilul participativ care se contura, capătă valențe specifice mediului în care este aplicat, în cazul nostru, mediul militar imprimându-si particularitățile restrictive, dar fără a schimba orientarea necoercitivă sugerată de indicatorii anteriori, fapt susținut și de faptul ca nici un comandant nu aplica pedeapsa întotdeauna, după cum reiese din studiu. În susținerea acestui fapt, luăm în considerare și indicatorul restrângerea libertățior.

Restrângerea libertățior. Nevoia de libertate este un element vital în motivarea subordonaților mai ales intr-un mediu restrictiv, așa cum este mediul militar. Majoritatea comandanților recurg rar la aceasta măsură, de restrângere a libertăților subordonaților, dând dovada de înțelegere a dualității “om/militar”, și încercând să realizeze un echilibru în satisfacerea nevoilor organizației și satisfacerea nevoilor subordonaților.

Exista și păreri conform cărora, la ora actuală, în Academia Forțelor Terestre, recurgerea la restrângerea libertăților este aproape singura metodă viabilă de motivare a studenților militari. Procentul mic de 6.8%, precum și cadrul teoretic în orizonturile căruia ne-am situat în desfășurarea cercetării, pun la îndoială veridicitatea acestui fapt.

Stilul de conducere preponderent în Academia Forțelor Terestre, rezultat în urma cercetării, este necoercitiv. Diferența procentuală rezultată între cele doua stiluri de conducere este semnificativă, stilul necoercitiv reprezentând 73,4% față de stilul coercitiv 26,6%, diferență normală dacă observăm procentele de realizare a indicilor celor două stiluri de conducere.

Deși la prima vedere stilul de conducere necoercitiv nu este total compatibil cu mediul militar în general, mediul din Academia Forțelor Terestre are anumite particularități față de alte instituții militare, particularități ce țin de calitatea resurselor umane, și care fac posibilă împletirea mediului militar cu mediul universitar. Astfel, preponderența stilului necoercitiv își găsește pe deplin justificarea, fiind un stil participativ în limitele exigenței caracteristice mediului militar.

4.2.2. Eficacitatea sistemului motivațional (ESM)

În determinarea eficacității sistemului motivațional s-a procedat în primă fază la determinarea indicatorilor ESM

Întrebările ESM au vizat fiecare cate un indicativ. Întrebările sunt de tip închis și deschis având ca soluții de răspuns variante graduale (întotdeauna, deseori, uneori, rareori, niciodată), de tipul DA/NU, de tipul alegere variantă și/sau completare. (Anexa 1)

Fiecare întrebare a fost notată cu un număr de puncte de la 1 la 10, în funcție de măsura atingerii indicatorului vizat. Pentru a ușura munca de calcul a rezultatelor, chestionarul ESM având un număr de 9 întrebări, notarea punctelor a început de la 10 pentru toți subiecții. În urma operațiilor de interpretare și notare, s-a realizat o medie atât pentru fiecare subiect cât și pentru fiecare întrebare ESM în parte.(Anexa 3)

Aprecierea preponderentă. în realizarea unui sistem motivațional eficace, aprecierea preponderentă a subordonaților are un rol important, fiind un indice care, poate fi hotărâtor în determinarea eficacității sistemului motivațional construit de fiecare comandant în parte.

În Academia Forțelor Terestre, 76,7% dintre comandanții de subunități fac aprecieri mixte la adresa subordonaților, utilizând astfel o cale de mijloc intre aprecierile pozitive și cele negative. 23,3% fac aprecieri pozitive, în majoritatea cazurilor, căutând, după cum reiese din cercetarea noastră, o încurajare a subordonaților care să-i determine la un comportament motivat.

Competiția. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizațiilor presupune așezarea pe poziții de concurență a unor indivizi sau a unor unități. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivați să își crească performanțele în situația în care li se va oferi posibilitatea de a câștiga. După cum se poate observa și în grafic, competiția este percepută ca un factor motivator de către majoritatea comandanților de subunități, fiind un fapt normal, având în vedere mediul universitar de activitate și necesitatea de autorealizare a studenților militari.

Metode ale sistemului motivațional. În urma cercetării realizate, s-au identificat și grupat pe categorii următoarele metode folosite de către comandanții de subunități din Academia Forțelor Terestre:

După cum se poate observa atât în tabel cât și în grafic, domină metodele cu caracter necoercitiv orientarea stilului de conducere fiind în general spre oameni, totuși sancțiunea este recunoscută ca o modalitate destul de eficientă în conducere subunităților.

Numărul mic de metode utilizate, în medie 2,43, arată că deși sunt cunoscute în număr mai mare, după cum am observat la SDC, ele nu sunt folosite. Recompensa, recunoașterea valorilor și sancțiunea, sunt folosite cel mai des în Academia Forțelor Terestre.

Având în vedere cele prezentate mai sus și în urma realizării mediilor conform anexei 3 ESM, putem susține că sistemul motivațional la nivelul Academiei Forțelor Terestre este eficient dar diversificarea metodelor de motivare ar putea îmbunătăți eficiența sistemului. Punctajul acumulat este de 82 de puncte din 100 posibile.

4.2.3. Metode de menținere a unui optim motivațional (SOM)

În determinarea modalității de menținere a unui optim motivațional s-a procedat în primă fază la determinarea indicatorilor SOM

Întrebările SOM au vizat fiecare cate un indicativ. Întrebările sunt de tip închis și deschis având ca soluții de răspuns variante graduale (întotdeauna, deseori, uneori, rareori, niciodată), de tipul DA/NU, de tipul alegere variantă și/sau completare. (Anexa 1)

Fiecare întrebare a fost notată cu un număr de puncte de la 1 la 10, în funcție de măsura atingerii indicatorului vizat. Pentru a ușura munca de calcul a rezultatelor, chestionarul ESM având un număr de 9 întrebări, notarea punctelor a început de la 10 pentru toți subiecții. În urma operațiilor de interpretare și notare, s-a realizat o medie atât pentru fiecare subiect cât și pentru fiecare întrebare ESM în parte.(Anexa 4)

Recunoașterea realizărilor individuale și grupale. Cercetarea noastră a demonstrat mai sus importanța deosebită a recunoașterii realizărilor individuale și grupale, importanța recunoașterii realizărilor și aprecierii corecte a efortului depus la atingerea unor obiective, este relevantă și în menținerea unui optim motivațional, majoritatea comandanților de subunități recurgând la această metodă întotdeauna, atât la nivel individual cât și grupal.

Balanța dintre recompense și pedepse se înclină în favoarea pedepselor care conform rezultatelor cercetării, sunt acordate mai des decât recompensele, astfel, 56,7% din comandanții de subunități din Academia Forțelor Terestre, acordă mai des pedepse decât recompense, față de 43,3% dintre aceștia, care acordă mai des recompense decât pedepse. Astfel, stilul de conducere participativ adaptat la condiții de mediu militar, ale cărui trăsături le-am observat până acum, este susținut și de modalitatea în care este construit și menținut optimul motivațional, în Academia Forțelor Terestre. Punctajul obținut la SOM este de 80 de puncte din 100 posibile. (Anexa 4)

4.2.4. Relații ESM – SOM – SDC

În încercarea de a stabili care strategie de conducere este mai bună pentru mediul instituției noastre, am procedat la relaționarea ESM, SOM în raport cu stilul de conducere. După cum se poate observa și în tabelul alăturat, s-a realizat o medie pentru fiecare subiect în parte, media dintre punctajul obținut la ESM și punctajul obținut la SOM, după care s-a făcut o sortare descendentă după medie. Se poate observa că stilul de conducere coercitiv se găsește în cea de-a doua jumătate cu o singură excepție. De asemenea stilul de conducere necoercitiv, după cum se poate observa, ocupă atât poziții de fruntașe cât și aproape de sfârșit cu diferențe mici de puncte față de ultimele două medii ale stilului coercitiv. Se poate observa că subiecții care au un stil de conducere necoercitiv au obținut punctaje mai bune la ESM și SOM adică aceștia vor reuși mai ușor să construiască un sistem motivațional eficient și să mențină acest optim motivațional perioade mari de timp, lucru susținut și de media pe stiluri de conducere, stilul coercitiv având o medie de 76,38, pe când stilul necoercitiv are o medie de 83, 27. Deși diferența de medie este semnificativă, reușita în determinarea unui comportament motivat, depinde și de competența comandantului de subunitate, după cum se poate observa, se pot obține rezultate și cu strategia coercitivă precum la fel de bine o strategie necoercitivă poate da rezultate slabe. Totuși utilizând strategia necoercitivă, probabilitatea de a determina un comportament motivat al subordonaților este mai mare.

Observând graficul, se poate spune că în cazul strategiei coercitive (subiecții care sunt încadrați cu roșu ) valorile SOM (galben) se află sub medie aproape în toate cazurile, în nici unul din cazuri SOM nu depășește media(albastru). Rezultă că în cazul nostru, dificultatea strategiei coercitive este nu de a crea un sistem motivațional eficace ci mai degrabă de a menține un optim motivațional.

Astfel, ipoteza de la care am plecat, stilul de conducere preponderent coercitiv implică un sistem motivațional mai puțin eficace decât stilul de conducere preponderent necoercitiv, și implicit, realizarea într-o mai mică măsură a unui optim motivațional care să inducă un comportament motivat, se verifică parțial, stilul preponderent coercitiv având efect asupra optimului motivațional, iar asupra eficacității sistemului motivațional, doar în mică măsură, deprinzând, sigur, și de competența comandantului de subunitate.

Probabilitatea determinării unui comportament motivat este însă mai mare în cazul strategiei de conducere necoercitivă, durabilitatea comportamentului motivat fiind mai mare .

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Comandanții de subunități din Academia Forțelor Terestre, au identificat ca principale nevoi care stau la baza apariției comportamentului motivat al studenților militari, după cum urmează:

Nevoia de recunoaștere se referă la necesitatea de evidențiere a capacităților, și de corectă apreciere a acestora de către comandantul de subunitate. Nevoia de realizare și de cunoaștere vizează finalitatea studiilor în această instituție, obținerea statutului de ofițer . Necesitatea de libertate și cea de comunicare, vizează dualitatea om- militar. Necesitățile materiale și de securitate, vizează siguranța financiară și siguranța apartenenței la organizația militară. Necesitățile identificate se situează pe diferite niveluri, realizarea unui echilibru în satisfacerea lor ducând la apariția factorilor motivatori.

Prin stabilirea principalilor factori motivatori, putem determina implicațiile manageriale, particularizate în funcție de mediul cercetat. Astfel principalii factori motivatori, identificați de către comandanții de subunități din Academia Forțelor Terestre sunt următorii:

În concluzie, pentru obținerea unui comportament motivat și pentru menținerea lui, comandanții de subunități din Academia Forțelor Terestre trebuie:

să utilizeze judicios sistemul de acordare a învoirilor și permisiilor.

să aprecieze corect munca depusă de subordonați, atât ca volum cât și calitativ.

să acorde corect recompensele și pedepsele, fără să exagereze sau să diminueze importanța acțiunilor subordonaților.

sa reprezinte un model personal, din toate punctele de vedere, care să facă cinste statutului de ofițer vizat de subordonați.

să fie foarte pregătit în domeniul militar, și să aibă o cultură generală vastă, astfel încât să poată stimula nevoia de cunoaștere a subordonaților.

să nu acorde pedepse fără stabilirea clară a împrejurărilor.

să nu acorde pedepse preventive.

în cazul acordării unei pedepse aceasta să apară ca firească și necesară pentru îndreptarea de comportamente, să nu vizeze persoana ci comportamentul ei.

să nu folosească amenințarea, și să nu atenteze la siguranța. apartenenței la organizație, decât dacă este absolut necesar.

să respecte integritatea subordonaților din toate punctele de vedere.

să stimuleze controlat și în mod constructiv competiția în subunitatea pe care o conduce.

să participe la activitățile extrașcolare ale subordonaților și să le încurajeze

să cunoască problemele subordonaților și să facă tot posibilul să ajute la rezolvarea lor, fără a aduce reproșuri ulterioare, sau a cere ceva în schimb.

să dea dovadă de integritate morală în toate situațiile și să își păstreze verticalitatea în fața superiorilor.

să aducă elemente de noutate în instrucție, pe lângă cele prezentate de manuale și regulamente și să accesibilizeze conținutul acestora.

să utilizeze convingerea și dacă este cazul să permită subordonaților să-și exprime părerea în legătură cu decizia ce trebuie luată.

să stabilească obiective de lucru clare, atrăgătoare și realizabile.

să asigurare pe cât posibil necesarul de resurse

Comportamentul uman este orientat spre scopuri specifice sau stimulente ale mediului. Acesta nu înseamnă că obiectivele controlează conduita. Scopurile sunt atractive numai pentru că motivațiile satisfac individual oamenii. Un comportament uman este determinat de motivațiile sale, pe câtă vreme obiectivele care sunt exterioare individului îi oferă acestuia oportunitatea de a-și satisface aceste motivații.

Toate acțiunile cadrului de conducere trebuie să aibă la bazã cunoașterea efectivã a modului în care subordonații se comportă și se schimbă realmente și nu în modul în care ar dori el ca aceștia să se comporte. Modul în care subordonatul înțelege și acceptã să dea ceea ce poate, diferă foarte mult, atât față de sine cât și față de cerințele conducătorului.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

Albou P., Les questionnaires psychologiques, Collection S.U.P., Le psychologue, P.U.F., Paris

Allport G. W., Personality, a Psychological Interpretation, New York, Henri Holt Company, 1951.

Arădăvoaice Gheorghe – Ghidul practic al comandantului eficient, Editura Sylvi, București, 1999

Arădăvoaice, Gh., Personalitatea cadrelor militare. Perspectivă psihologică, Editura Militară, 1987

Arădăvoaice, Gh., Raporturile șef-subordonat. Analiză psihopedagogică, Editura Militară, 1987

Arădăvoaice, Gh., Unele metode și mijloace ale practicii stimulării militarilor în procesul instructiv-educativ, Editura Militară, 1978

Arădăvoiace Gheorghe – Managementul organizației militare, Editura Sylvi, București, 1998

Burbulea E. – Pedagogie militară, Editura Militară, București, 1980

Burbulea, E.; Mirea, M., Pentru o viziune psihosociala asupra moralului armatei, Editura Militară, 1975.

Chelcea S. – Influența socială în manipularea comportamentală, Spirit Militar Modern, 1998

Colectiv – Dicționar de psihologie socială, Ed. științifică și enciclopedică, 1998

Druță F., Motivația economică, Editura Economică, București, 1999.

Eysenk H. J. Experiments în Motivation, Pergamon Press, Oxford, London, 1964.

Fraisse P., Personalite et perception. Raports entre motivation et perception, Bulletin de Psychologie, 1960.

Furnham, A., The psychology of behavour at work. The individual în the organization. Hove East Sussex: Psychology Press, Taylor & Francis Group 1997.

Golu P., Intelect și Motivație, Revista de psihologie, 1967, pag. 92-96.

Golu P., Motivația, un concept de bază în psihologie, Revista de psihologie, 1973, pag. 363-376.

Ilie, Sandina – “Curs de psihologie socială”, Ed. Academiei Forțelor Terestre, Sibiu 1999.

Katzell, R.A., Thompson, D.E.. An integrative model of Work Attitudes, Motivation and Performance. Human Performance, 1990, 63-85.

Linton R, Fundamentul cultural al personalității, Editura științifică, București, 1968.

Lt. col. Constantin Teleșpan – Comunicare managerială în organizația militară, Editura Academiei Forțelor Terestre, Sibiu, 1998

Maslow A. H., A Theory of Human Motivation, Psyhological Review, 1943, pag. 370-396.

Maslow A. H., Motivation and Persanality, Second Edition, Evaston and London, 1970.

Mc Clelland D. C., Atkinson W. J., Clark A. R., Lowel H. E., The Achievement Motive, New York, Appleton Century-Crofts, 1953, pag. 370-396.

Mc Gregor D., The Proffesional Manager, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1967.

Mihai A., Stoica V. – Teoria conducerii militare, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București, 1998

Nuttin J., La Motivation, P. Fraisse, J. Piaget, Traite de psychologie experimentale, 1963.

Nuttin J., Motivation et function cognitives dans la comportament humanins, XVIII Congres International de Psychologie, Moscova, 1966.

Prodan, A. (1997). Performantele individuale si satisfactia personalului. În R.L. Mathis,  P.C. Nica,  C. Rusu (editori). Managementul resurselor umane (p.34-58). Bucuresti: Editura Economica.

Robbins S.P. (1998) – Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall, New Jersey.

Rolls, E. (1998). Motivation. În M. Eysenck (editor) Psychology an integrated approach (p.503-531). New Jersey: Prentice Hall.

Rotaru, A., Prodan, A (1998). Managementul resurselor umane. Iasi: Editura Sedcom Libris.

Rubinstein S. L. Existența și conștiință, Editura științifică, București, 1962.

Secția de studii sociale a armatei – “Psihosociologie și pedagogie militară”, Ed. militară, București – 1992

Sillamy, N., Dictionnaire de la psychologie, nouvelle edition mise à jour, Larousse, 1994.

Smith, Perry M. – “Preluarea comenzii”, Ed. militară, București – 1999.

Standelmann, J., Influențarea motivației, în: Truppendienst, Nr.3/1192, trad. în: BID al CID al M.Ap.N., Nr.1/1993.

Stog, L., Caluschi, M. (2002). Psihologia manageriala. Chisinau: Editura Cartier. Mullins, L.J. (1989). Management and organisational behaviour. (2th  ed.). London: Pitman Publishers.

Tucicov-Bogdan, Ana – “Psihologie generală și psihologie socială”, Ed. didactică și pedagogică, București – 1973.

Zlate, M. (1981). Psihologia muncii – relatii interumane. Bucuresti: Editura Didactica si Pedagogica.

Zlate, M. (1994). Introducere în psihologie. Bucuresti: Editura Sansa.

http://www.isical.ac.in/~ddroy/workmoti.html