Studiu Privind Implicatiile In Plan Managerial Alea Dimensiunii “distanta Fata de Putere” In Compania Orange

CAPITOLUL I Procesul de management si cele 4 dimensiuni ale lui Hofstede

Conceptul de management comparat

Scurt istoric al managementului comparat

Managementul comparat a apărut în decursul deceniului al Vl-lea al secolului XX în SUA, când s-au realizat primele abordări teoretice de management plurinațional.

În scurtul istoric al evoluției sale distingem cateva etape:

I . 1965 – 1972- etapa primului boom al managementului comparat:

– se elaborează numeroase studii teoretice și aplicative de management comparat (peste 11.000);

– are loc introducerea disciplinei de management comparat în majoritatea universităților foarte bune și bune din America, Europa occidentală și Japonia;

– se conturează și funcționează primele microcolective de cercetare (pe universități) specializate în probleme de management comparat;

– revistele de management încep să specializeze rubrici pentru managementul comparat și apar publicații specializate: Internațional Management Review.

Această etapă marchează consacrarea managementului comparat ca o disciplină de sine stătătoare, cu o pondere semnificativă în formarea economiștilor și îndeosebi a managerilor.

II. 1973- 1980 – etapă de stagnare relativă a managementului comparat.

Se constată o menținere a volumului activităților de cercetare și educaționale la nivelul celor din perioada precedentă,simultan cu acordarea unei atenții relativ mari aspectelor calitative ale managementului comparat (problemă de metodă).

Cauzele relativei stagnări:

are loc un proces rapid de multiplicare a facultăților economice, care a dus la situarea pe primul plan a disciplinelor fundamentale, pe profil economic, și la neglijarea relativă a disciplinelor noi, printre care, și managementul comparat;

reorientarea politicii marilor fundații (Ford, Fulbrigh) în sensul concentrării finanțării asupra informatizării relațiilor economice internaționale și reducerii sumelor alocate cercetărilor de management.

III. după 1981- al II-lea boom căruia îi sunt atribuite trei caracteristici majore:

are loc o sistematizare pronunțată a cunoștiințelor științifice în domeniu;

se produce sintetizarea demersurilor științifice și metodologice sub forma unor ample lucrări de management comparat. Apar numeroase lucrări de specialitate: Lucrarea lui R. Farmer și MC. Gaun – Advances in International Comparative Management; N. Raghu – Comparative Management; Harris și Moren – Managing Cultural Differences; Bellinger și Hosftede – Les Dijferences culturelles dans le management.

are loc proliferarea colectivelor și centrelor de cercetări în managementul comparat.

In ciuda progreselor mari, înregistrate în special în ultimul deceniu și jumătate, managementul comparat prezintă încă o serie de limite între care:

insuficienta rigurozitate a terminologiei și conceptelor utilizate.

în abordările teoretice ți pragmatice s-a acordat o atenție insuficientă problemei eficacității organizaționale, căreia trebuie să-i fie subordonată problematica și modul de tratare al managementului comparat. In consecință, o apreciabilă pondere din tratările teoretice și implementările aplicative sunt nefinalizate, ca urmare a neconcluzionării sub aspectul eficienței economice;

diferenta dintre abordările teoretico – metodologice ale managementului comparat și practica managerială din corporațiile transnaționale.1

In concluzie se poate mentiona că progresele înregistrate în managementul comparat, în scurta sa istorie, trebuie continuate și intensificate, utilizând noile elemente facilitate de celelalte științe, cu impact direct asupra managementului și practicii sociale

Abordările comparatiste sunt specifice secolului XX, și mai ales celei de a doua jumătăți corespunzătoare adâncirii diviziunii muncii, aprofundării cercetărilor științifice și amplificării cunoașterii umane. Foarte cunoscute sunt domeniile dreptului comparat, literaturii, economiei

comparate cu un foarte mare impact atât de ordin teoretic cât și aplicativ. Apariția managementului comparat este o expresie a maturizării managementului, a intensificării puternice a contactelor și relațiilor internaționale în toate domeniile de activitate.

Pe plan internațional, există numeroase publicații profilate sau cu rubrici permanente de management comparat, se organizează in fiecare an zeci de manifestări științifice în acest domeniu, iar majoritatea facultăților economice din țările dezvoltate, integrează în planurile de învățământ disciplina de management comparat.

1.1.2 Definirea managementului comparat

Privitor la definirea obiectului managementului comparat există mai multe puncte de vedere:

1. Potrivit opiniei lui NEWMAN – „managementul comparat are ca obiect studiul similaritătilor și diferențelor dintre practicile manageriale din diferite țări";

2. NATH RAGHU – Managementul comparat – „reprezintă studiul similaritătilor și diferențelor dintre sistemele economice și de management în diverse contexte";

3. MILLER – „Managementul comparat studiază fenomenele de management într-o viziune transnațională axându-se asupra: detectării, identificării, sistematizării, măsurării și interpretării similarități lor și deosebirilor privitoare la procesele, conceptele și metodele de management".

Din definiția anterioară deducem că obiectul de studiu al managementul comparat îl reprezintă totalitatea fenomenelor de management. Această definiție cuprinde atât aspecte teoretice cât. și practice în sensul că:

indică modalitățile de abordare a fenomenului de management. Este o abordare multinațională (plurinațională);

precizează scopul – să evidențieze și să evalueze similaritățile și deosebirile dintre fenomenele și procesele de management;

stabilește obiectul comparației – numai elementele de management și nu procese de altă natura (juridică, tehnologică, psihologică etc).

Potrivit opiniei prof. dr. O. Nicolescu – „Managementul comparat este știința care studiază procesele și relațiile manageriale din organizații ce funcționează în contexte culturale naționale diferite, axându-se asupra identificării și analizării asemănărilor și deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internațional de know-how managerial și a creșterii funcționalității, eficacității și eficienței organizațiilor.„

Pe lângă managementul comparat este utilizeazata și noțiunea de management internațional.

Managementul internațional are in subordine activitățile corporațiilor multinaționale cu accent asupra asigurării și controlului alocării de resurse financiare, umane și informaționale care tranzitează bariere politice și naționale.

Puse fața în față, analiza paralelă a managementului comparat și a managementului internațional relevă următoarele:

din punct de vedere al sferei de cuprindere, managementul comparat este sensibil mai cuprinzător decât managementul internațional, ocupându-se de toate fenomenele de management cu fundament multinațional. Managementul internațional reprezintă o

particularizare a managementului comparat la specificul corporațiilor internaționale.

din punct de vedere al manierei de abordare, managementul comparat are în vedere atât aspectele teoretice ale managementului cât și cele pragmatice, într-o abordare relativ echilibrată, pe când managementul internațional este predominant aplicativ (pragmatic).

Elementele pe care le conține vizează direct și indirect cu prioritate furnizarea de soluții de creștere a eficienței corporațiilor multinaționale. Managementul internațional se bucură de un sprijin substanțial din partea marilor corporații internaționale ce finanțează acțiunile științifice și mai ales pragmatice în interesul științei și practicii, managementul comparat trebuie să ia în considerare și să lucreze strâns cu elementele specifice managementului internațional astfel încât să beneficieze cat mai mult de sprijinul multiplu pe care corporațiile internaționale îl acordă.

1.1.3 Necesitatea managementului comparat

Managementul comparat, potrivit lui Nath Raghu, este necesar din cinci motive:

datorită ponderii și volumului mare al schimburilor economice internaționale strâns legate de puternice interdependențe internaționale în toate domeniile.

Circulația intensă a produselor și serviciilor pe plan internațional, necesită obținerea informațiilor privind factorii implicați în transferul multinațional. Specialiștii apreciază că o bună parte din acești factori sunt factori de management;

oamenii, tind în mod natural să se compare între ei având în vedere idealuri, principii, norme, standarde etc. Aceste tendințe referitoare la activitatea economică, socială, culturală, științifică depășesc în prezent cadrul național.

deoarece studierea problematicii sale dezvoltă capacitatea oamenilor de a înțelege fenomene și mecanisme complexe, în general și cele de management în special. Cunoașterea realităților de management din mai multe țări dezvoltă potențialul de evaluare și receptare a diversității economice, culturale și științifice, apreciate .ca esențiale în condițiile actualelor interdependențe internaționale;

managementul comparat determină amplificarea sferei elementelor de management. In consecință managementul comparat contribuie la lărgirea evantaiului cunoștiințeior de bază ale managementului, cu multiple consecințe asupra profunzimii, nuanțării și acurateții elaboratelor teoretice și soluțiilor practice în acest domeniu;

managementul comparat ajută oamenii sa înțeleagă mai bine realitățile din propria țară, atât în sine, cât și raportate la situația din alte țări. Aceasta constituie o premisă majoră pentru o corectă poziționare acontextului național în cel internațional pentru inițierea și desfășurarea unor semnificative și eficace relații de colaborare internațională.

1.1.4 Utilitatea managementului comparat

Dezvoltarea în ritm alert a managementului comparat se explică prin utilitatea sa deosebită care este evidențiată atât în plan teoretic cât și aplicativ.

În plan teoretic managementul comparat are două mari calități:

1. Aduce numeroase noi elemente în frontul cunoașterii științifice. Analizele complexe, efectuate asupra proceselor de management din diverse țări, au permis descoperirea și caracterizarea a numeroase similarități și diferențieri, au identificat un mare număr de variabile care le determină, au conturat teorii asupra evoluțiilor managementului în viziune transnațională și au conceput abordări metodologice de studiere și înțelegere aprofundată a acestora.

Managementul comparat se exprimă ca un domeniu științific bine conturat, cu un aport original în planul cunoașterii umane, cu consecințe pozitive asupra evoluției științelor în general și a științelor economice în special.

2. Managementul comparat a impus dezvoltarea managementului în general. Plusurile metodologice pe care le aduce si rezultatele cercetărilor efectuate au determinat modificări imporante în știința managementului. Sub impactul abordărilor comparatiste, domeniile clasice ale managementului general-decizional, structural-organizatoric sau informatic înregistrează noi dezvoltări, amplificându-și dimensiunile,sporindu-și originalitatea.

Ca urmare, puterea de penetrație a cunoștiințelor de management se intensifică atât în plan național cât și internațional. Utilitatea managementului comparat în plan aplicativ se manifestă în mai multe domenii:

1. Educațional – determină amplificarea capacității de percepție științifică, de înțelegere a fenomenelor de management internațional de către manageri și specialiști, de a elabora și implementa strategii, ținând seama de realitățile din alte țări și de a coopera și colabora cu personal din alte țări, într-un mediu managerial.

2. Managerial – managementul comparat determină o creștere substanțială a calității strategiilor și politicilor firmelor și statelor; contribuie la creșterea funcționalității și eficienței sistemelor de management și a evoluțiilor în gândire și comportament a managerilor.

3. Social – managementul comparat determină înțelegerea multiplelor interdependențe care există între calitatea managerială și caracteristicile climatului social, ajută factorii de decizie, din toate domeniile de activitate să înțeleagă mai bine mecanismele sociale și modul în care ei le pot influența eficacitatea de facto prin inițierea, derularea și finalizarea acțiunilor cu efecte sociale.

Cunoașterea felului cum sunt realizate și funcționează sistemele demanagement utilizate în alte țări, a cauzelor care generează disfuncționalități sau dimpotrivă plusuri calitative în planul efectelor sociale, poate influența pozitiv climatul de muncă și social din propria țară.

4. Economic – toate utilitățile menționate, își demonstrează rezultatele în plan economic, în mărirea eficienței și eficacității acțiunilor întreprinse. Facilitarea transferului de cunoștiințe de management de la o țară la alta, determină o mai bună cunoaștere și combinare a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale reale din fiecare organizație cu efecte directe în planul rezultatelor economice,

5. Politic – determină sporirea capacităților oamenilor politici de a înțelege și interpreta fenomenele internaționale, dintre care o bună parte sunt de management; crește capacitatea oamenilor politici de a coopera și colabora în plan internațional și de a limita disfunctionalitătile economice în planul relațiilor internaționale.

.

Rolul și esența managementului comparat

1.2.1 Premise ale managementului comparat

Sesizarea rolului managementului comparat la dimensiunile reale, aflate de altfel într-o continuă dezvoltare, este condiționată de cunoașterea premiselor pe care se bazează atât teoretizările sale cât și soluționările pragmatice. La baza managementului comparat se află mai multe premize:

1. Nu există țări bogate sau sărace ci există țări bine sau prost conduse („managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o țară este bogată sau săracă" ). Pe baza analizei istorice comparative s-a demonstrat că națiunile ce au progresat cel mai rapid și cu cele mai bune rezultate au fost cele mai bine conduse.

Perioadele de prosperitate ale țărilor și întreprinderilor coincid cu intervalul în care au fost dirijate de conduceri bune cu un ușor decalaj în timp. La nivelul țărilor – interval minim de manifestare a modului de conducere este de 4 – 5 ani, iar la întreprinderi 2 – 3 ani.

2. Managementul are o puternică determinare contextuală. înțelegerea obiectivelor, conținutului și formelor de manifestare ale managementului, atât la nivel micro cât și macro, se poate realiza deplin doar dacă se iau în considerație factori contextuali majori.

Eficacitatea deosebită a corporațiilor internaționale se explică, în bună măsură, prin capacitatea acestora de a-și adapta managementul filialelor lor, la contextul specific fiecărei țări sau regiuni în care activează.

3. Fenomenul de management se caracterizează printr-o diversitate și noutate deosebite în plan temporal și spațial. Luarea în considerare a acestor caracteristici este esențială din cel puțin două puncte de vedere:

a) – pentru a asigura recunoașterea și utilitatea elementelor de management general cu valabilitate universală ce reprezintă osatura managementului științific;

b) – pentru luarea în considerare a specificității fiecărui context cu reflectări directe și adecvate în particularizarea sistemelor de management la specificul fiecărui context național, fiecărei zone sau întreprinderi.

În abordarea managementului ca un fenomen internațional într-o viziune comparatistă, luarea în considerare a diversității, noutății și dinamismului formelor sale de manifestare este de importanță primordială.

Numai astfel se poate înțelege și explica continuitatea și dinamica specifică fenomenelor de management la scara globală, sesizând relația corectă dintre universal și particular în cadrul lor. O asemenea abordare reprezintă premiza de neînlocuit pentru particularizările absolut necesare, în proiectarea și operaționaiizarea soluțiilor manageriale pe diverse meridiane în cadrul organizațiilor implicate.

4. A patra premiză este formulată de Miller, care consideră că în domeniul managementului nu se pune problema căutării celor mai bune soluții ci a celor mai bune mijloace de rezolvare a unor situații date. Există întotdeauna pentru o anume situație mai multe modalități și mijloace de soluționare, ce depind de concepția și profesionalismul managerilor.

Importanța acceptării acestei premize conduce la:

evitarea tendințelor de copiere a soluțiilor din alte țari;

încurajarea creativității și asumării de riscuri de către manageri și specialiști atunci când sunt confruntați cu situații manageriale complexe;

determină evitarea căutărilor excesive a celor mai bune soluții de management pe baza preluării în bloc a unor rezolvări de succes de pe alte meridiane, ce reflectă alte contexte, necesitând adaptări de fond pentru a corespunde cerințelor concrete.

5. Farmer-susține că transferul de cunoștințe de management este adesea mai eficace decât cel de tehnologii;este mai ușor și mai economic să îmbunătățești activitatea unui sistem prin cunoștințe decât prin import de tehnologie. Această premiză restabilește importanța primordială a cunoștințelor de management în funcționalitatea și eficiența sistemelor, pledează pe intensificarea transferului internațional de cunoștințe (know-how) în domeniul managementului, optează pentru primatul transferului internațional de cunoștințe față de transferul de elemente materiale.

6. Eficacitatea organizațională depinde decisiv de legătura dintre management, factorii de mediu, factorii structurali ai întreprinderii și valorile culturale ale salariaților întreprinderii. Numai în această situație valorile și tendințele comportamentale ale salariaților determină

realizarea obiectivelor organizației, eficacitatea este dependentă nu atât de elementele tehnico-matriale ci de cele de natură psihologică, sociale, științifice și culturale. In sesizarea și identificarea lor, a dimensiunilor și sensurilor specifice de acțiune în diverse perimetre naționale, managementul comparat poate și trebuie să-și aducă o contribuție majoră cu importante efecte

economico-sociale.

1.2.2 Transferul internațional de know-how – esența managementului

comparat

În ultimele decenii numeroși specialiști subliniază rolul informațiilor și cunoștințelor în dezvoltarea economico-socială și consideră că dezvoltarea societății este un proces informațional, că promovarea informaticii constituie o cale principală de înfăptuire a progresului omenirii sau ca informația acumulată este o parte a avuției naționale.

Pornind de la aceste considerente se apreciază că, lipsa unor informații relevante, la nivelul indivizilor și al organizațiilor, se regăsește în însăși gradul redus de aport la soluționarea problemelor specifice și realizareanobiectivelor urmărite. Dezvoltarea economică la nivel macro și micro atestă totnmai frecvent faptul că, cu cât se posedă mai multe informații cu atât se obține o eficiență superioară. In general, volumul și distribuția informației în cadrul unei organizații și

la scară națională este anormală. Ponderea personalului care deține un volum corespunzător de informații pentru realizarea activităților specifice, este foarte redusă.

Dacă se reprezintă comparativ situația generală a volumului și distribuției cunoștințelor între țările dezvoltate și cele în curs de dezvoltare obținem următorele concluzii:

Discrepanțele se accentuează între țările în curs de dezvoltare comparativ cu țările dezvoltate economic;

punctul minim de cunoștințe într-o țară în curs de dezvoltare este net inferior celui dintr-o țară dezvoltată ;

nivelul maxim de cunoștințe în țările dezvoltate este mult mai mare față de nivelul maxim de cunoștințe din țările în curs de dezvoltare;

numărul de persoane care dețin un volum mare de cunoștințe, deci mai bine informate este mult mai mare în țările dezvoltate față de țările în curs de dezvoltare;

nivelul mediu de cunoștințe și de informare într-o țara dezvoltată este mai mare decât nivelul mediu de cunoștințe șiinformare din țările în curs de dezvoltare.

De aici se desprind atât recomandări teoretice cât și pragmatice:

teoretic trebuie căutată eliminarea diferențelor de volum și distribuție a cunoștințelor și informațiilor între cele două situații;

pragmatic – prin transferul internațional de know-how în domeniul managementuluivor fi create premise pentru a se înscrie mai rapid țătile slab dezvoltate în rândul țărilor dezvoltate.

Factorii ce determina transferul internațional de cunoștințe de management sunt:

1. Nivelul general de pregătire al populației. Cu cât populația este mai instruită cu atât disponibilitățile intelectuale de receptare, însușire și folosire a informațiilor de management din alte țări sunt mai mari (România are o situație bună cu un nivel ridicat de instruire).

2. Cunoașterea limbilor străine de circulație internațională. Sunt avantajate țările mici situate în apropierea țărilor mari care folosesc limbi de largă circulație și țările situate la intersectia marilor căi de transport internațional.

3. Dimensiunea companiilor sau firmelor. Firmele mici se implică mai mult în transferul internațional de management datorită receptivității mai mari a flexibilității și capacității superioare de modelare a managerilor.

4. Gradul de control și inrolare a populației sau a componenților unei organizații. Cu cât organizația pune mai multe bariere în contacte cu exteriorul, iar controlul este mai extins, cu atât posibilitatea de transfer internațional a cunoștințelor de management sunt mai mici și invers.

5. Gradul de libertate și acțiune al indivizilor în raport cu cenzura la nivel național:

a) Cu cât cenzura națională este mai mare, cu atât volumul de informații de management care penetrează și este asimilat într-o țară este mai redus.

b) Mobilitatea populației în afara granițelor țării dacă este mare și transferul elementelor de management este mai puternic și invers.

6. Gradul de deschidere al societății:

a) Volumul și felul informațiilor care sunt vehiculate în societate cu cât este mai mare și sunt mai relevante cu atât crește receptivitatea față de elementele de management internațional;

b) Mentalitățile predominante într-o societate când mentalitatea este spre dialog, receptivitate, colaborare, nou, și transferul internațional de management este lesne de realizat.

Dimensiunile lui Hofstede

Olandezul Geert Hofstede reprezintă una dintre personalitățile deosebit de interesante ale științei contemporane. Format ca inginer, ulterior doctor în științe sociale, Hofstede a devenit interesat în studiul comparativ al culturilor, preocupările sale găsindu-și expresia inițială în studii asupra valorilor angajaților IBM. Hofstede a observat că, indiferent de caracteristicile indivizilor analizați, unele pattern-uri valorice tind să se reproducă similar în funcție de naționalitate.

De aici ideea de a studia comparativ mai degrabă culturi decât indivizi. În centrul culturii, ca factor definitoriu, Hostede (1980, 2000 etc.) plasează valorile. El identifică cinci orientări de valoare universale, care pot fi studiate în orice societate și își propune să caracterizeze global fiecare țară (pentru Hofstede, națiunile sunt entități supreme, omogene din punct de vedere valoric) în funcție de poziționarea pe cele cinci dimensiuni identificate.

Pentru aceasta, răspunsurile unui scurt “chestionar” aplicat angajaților IBM din diferite țări sunt agregate în funcție de naționalitatea respondenților .

Analiza factorială a indicilor rezultați îi permite lui Hofstede să recunoasca inițial patru dimensiuni valorice, iar mai apoi (2001) o a cincia, în jurul cărora cercetătorul olandez dezvoltă propria teorie a valorilor. Hofstede găsește că descrierea și analiza valorilor la nivel reunit este mai adecvată decât studiul lor la nivel individual, fundamentându-și asumpția pe faptul că, în condițiile unei lumi supuse globalizării, trăsăturile culturale ale societăților continuă să stabileasca în mare măsură orientările valorice ale indivizilor.

Prima dimensiune valorică, Power Distance, constituie o măsură a reprezentărilor despre inegalitate din societatea de origine a respondenților. Practic, dimensiunea respectivă este una polară, având la extrema inferioară orientarea valorică spre egalitate, iar la cea superioară orientarea către inegalitate.

Culturile cu o „distanța față de putere” mică sunt caracterizate de nevoia unei legitimări continue a puterii – aceasta nu este legitimă per se, doar prin faptul că deținătorii ei sunt investiți cu putere, ci este nevoie de discuția continuă a bazelor morale și/sau legale ale acțiunilor

În astfel de societăți, părinții tind să trateze copii ca fiindu-le egali; bătrânii nu sunt considerați superiori celor mai tineri; educația este centrată pe elev/student, nu pe profesor; organizațiile sunt dezvoltate mai degrabă pe orizontală decât ierarhic; guvernarea se realizează democratic, nu autocratic; inegalitatea veniturilor este mai degrabă redusă; corupția este un fenomen rar; etc.

A doua dimensiune definita de Hofstede, Uncertainty avoidance, presupune orientarea indivizilor către asumarea și acceptarea riscurilor sau către evitarea lor, insa se referă mai degrabă la măsura în care incertitudinea formeaza o sursă de presiune asupra vieții de zi cu zi. Societățile care înregistrează scoruri ridicate pe această dimensiune prezintă o toleranță redusă la incertitudine, reacționează mai emoțional, sunt normative.

În contrast, în societăți care acceptă incertitudinea ca parte a vieți de zi cu zi, indivizii sunt mai toleranți, mai permisivi la opinii diferite de ale lor, creeaza reguli formale (consacrate în coduri juridice mai restrânse) mai puține și mai flexibile. Familia extinsă este elementul central al societăților colectiviste, în timp ce diversitatea relațiilor, având în centrul lor individul, este tipică individualismului.

A treia dimensiune, Individualism versus Collectivism, opune orientarea centrată pe individ celei centrate pe colectivitate. În societățile individualiste, fiecare este responsabil pentru propria sa bunăstare. În societățile colectiviste, accentul cade pe integrarea în grup, pe definirea și tratarea indivizilor în funcție de grupul de apartenența, nu de propria individualitate, educația înseamnă a învăța cum să faci lucruri (în contrast, în societățile individualiste, scopul educației este acela de a învăța cum să înveți, dezvoltând abilitatea de adaptare la o varietate mai mare de situații neprevăzute).

A patra dimensiune, Masculinity versus Feminity, implică orientarea valorică către egalitatea, respectiv inegalitatea de gen. În societățile „masculine”, bărbații și femeile performează roluri diferite, deopotrivă în ce privește educarea copiilor (tații au în sarcină faptele, iar mamele – sentimentele, emoțiile), în prezența pe piața muncii (bărbații dețin rolurile dominante, modelul cultural impunându-le să lucreze, în timp ce femeile pot avea o carieră, însă recunoașterea socială nu este condiționată de acest lucru), în viața politică.

Cei puternici fizic sunt admirați în societățile masculine, în timp ce, în cele feminine, cei slabi sunt evaluați similar cu cei puternici. În societățile masculine religia este centrată pe Zei și faptele lor, în timp ce în cele feminine în centrul doctrinelor religioase stau ființele umane. Sexualitatea îmbracă și ea forme diferite. La un capăt al axei polare, în societățile masculine, atitudinile moraliste despre sexualitate sunt prevalente, iar în ce privește sexul accentul cade pe „performanță”. În societățile feminine, sexualitatea este eliberată de conținutul moral, devenind un lucru obișnuit, iar atitudinile din această sferă sunt tolerante fata de diversitate.

Long Term versus Short Term Orientation, aduce în prim plan distincția între a aștepta gratificații și a proiecta acțiuni pe termen lung, respectiv pe termen scurt, imediate. Societățile orientate pe termen scurt sunt centrate pe toleranță și respect, împărtășesc valori și atitudini care

specifică o demarcație clară, normativă între bine și rău, tradițiile sunt sacrosante, acțiunile sunt inițiate ad-hoc, neplanificat. La polul opus, în societățile orientate pe termen lung, copiii trebuie să învețe spiritul de economie, binele și răul sunt definite circumstanțial, de la caz la caz, tradițiile sunt și ele adaptabile, acțiunile sunt mai degrabă parte a unor mixuri acționale complexe, presupunând planificare.

Estimările pentru România indică o acceptare accentuată a ierarhiilor sociale, chiar peste nivelul unor țări precum India, o predispoziție relativ scăzută la risc, o tendință mai degrabă către feminitate decât către masculinitate, un nivel destul de ridicat de colectivism.

Hofstede și-a derivat teoria într-un mod neobișnuit, oarecum în afara rigorilor științifice contemporane. El a preferat studiul empiric al rezultatelor unor cercetări realizate pe grupuri specifice (în principal angajați ai IBM, chestionați în anii 60-70, dar și studenți), în momente de timp diferite. Rezultatele au folosit pentru fundamentarea construcției celor cinci dimensiuni.

Polaritățile observate pe cele cinci dimensiuni ar putea fi susținute teoretic prin elemente ale teoriilor modernizării culturale, însă acestea resping în mod explicit ipoteza stabilității valorilor în timp, fiind prin esența lor teorii despre schimbare socială. Stabilitatea în timp a valorilor (valorile nu se modifică în timp, fiind un dat cultural intrinsec) este însă una dintre cele două asumpții fundamentale pe care se bazează, metodologic, validarea dimensiunilor propuse de Hofstede.

El consideră că instituțiile, ca produse ale sistemelor de valori dominante, contribuie la stabilitatea valorilor și a culturilor. Sistemele valori-culturăinstituții tind a se autoregla la un anumit nivel de echilibru. Posibilele schimbări vin în principal din afara societăților, fiind catalizate de comerț, cuceriri, dominare politică sau economică, inovare tehnologică. Progresul tehnologic, acceptă Hofstede, se poate petrece și în interiorul culturii, fiind dependent de deschiderea la inovare a culturii respective. O societate deja deschisă către inovare tehnologică va fi în mică măsură afectată de aceasta.

De aici stabilitatea invocată a culturii și valorilor naționale, cel puțin în cazul societăților vestice. În plus, „în prezent produsele descoperirilor științifice (incluzând aici și mass-media) reprezintă principala forță a schimbării culturale.

Rezultă că pentru majoritatea societăților schimbarea poate veni doar din exteriorul țării, ceea ce o face să se producă cu dificultate, susținând din nou stabilitatea valorilor și a culturii naționale.

Cea de-a doua asumpție a lui Hofstede constă în postularea relativei omogenități a societăților, astfel încât cultura poate fi echivalată cu națiunea, iar rezultatele analizei pe orice grup din interiorul națiunii oferă în linii mari aceeași imagine despre cultura societății respective. Critica celor două ipoteze și a modului de validare internă și externă a datelor reprezintă principalele rețineri formulate în literatură față de teoria lui.

Dimensiunea “Distanta fata de putere”

Din perspectivă organizațională și managerială, cea mai importantă caracteristică a unei societăți vizează relațiile interumane pe verticală, adică între indivizi cu poziții diferite pe o scară ierarhică oarecare (socială, organizațională etc.). Aceste relații se fundamentează pe modul în care este înțeleasă puterea și sunt tratate diferențele de putere (de statut). În acest sens, este foarte important modul în care membrii societății tratează distribuirea inegală a puterii (diferențierea statutului), atât sub aspectul acceptării ca atare a diferențelor, cât și din perspectiva criteriilor pe baza cărora se obține putere (care generează diferențele de statut).Această trăsătură culturală este cuantificată în modelul Hofstede printr-un indicator numit distanța față de putere (Power distance).

Definiția dată inițial distanței față de putere prezenta acest indicator ca fiind măsura în care salariații cu putere mai mică din instituțiile și organizațiile dintr-o țară așteaptă și acceptă ca puterea să fie inegal distribuită.

Societățile tradiționaliste de astăzi au păstrat tradiția raporturilor de putere specifică societăților din trecut. În acestea (în special în cele feudale), era considerată ca absolut firească o diferențiere largă și clară a puterii de care se bucura fiecare individ, această diferențiere având o predeterminare socială (și nu individuală), pe baza unor elemente atribuite (în primul rând statutul familiei în care s-a născut individul). Un rang (statut) ridicat într-un domeniu antrena o mulțime de privilegii, având ca rezultat un statut înalt și în restul domeniilor sociale. Puterea politică și administrativă era strâns legată de avere, și ambele atrăgeau prestigiu și educație.

Indivizii care dețineau puterea (din oricare punct de vedere) se aflau "deasupra legii". Evident, cei din clasele inferioare își mențineau un statut social scăzut pe toată perioada vieții. De regulă, copiii preluau statutul social al părinților, atât sub aspectul clasei sociale și averii, cât și ca meserie, regiune, mod de viață ș.a.m.d.

Aceste componente caracterizează și societățile tradiționaliste de astăzi. Singura diferență relevanta este faptul că, dacă în trecut aceste diferențe de statut erau uneori și legiferate, astăzi formează aproape exclusiv un comportament social transmis de la o generație la alta prin educația informală.

În culturile moderniste, puterea și diferențele de statut nu sunt percepute ca fiind un "dat", o necesitate, o stare de normalitate exhaustivă. Distribuția socială a puterii nu este conservată; originea socială a individului nu îl împiedică să câștige sau să piardă putere. Statutul social al individului diferă substanțial de cele ale părinților săi, inclusiv în ceea ce privește averea, stima, studiile sau meseria.

Ulterior, Hofstede a formulat o definiție mai completă a ecartului puterii sau a distanței față de putere, reliefând explicit rolul social al averii și claselor sociale: „distanța față de putere (ecartul puterii) exprimă gradul de egalitate sau inegalitate dintre membrii unei societăți. O valoare mare a distanței față de putere arată că în cadrul societății au fost lăsate să se dezvolte inegalități în ceea ce privește puterea și averea. În societățile de acest fel există un sistem de caste care nu permite urcarea cetățenilor pe scara socială. O valoare mică a distanței față de putere arată că societatea înlătură diferențele de putere și avere dintre cetățeni. În aceste societăți se urmăresc egalitatea și oportunitățile pentru toată lumea”.

În același timp, ecartul puterii poate fi definit prin raporturile dintre subaltern și șef – într-o viziune mai largă, prin raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit (ca nivel).

Un ecart mare al puterii este sinonim cu un conformism social puternic, cu supunerea față de superiorul ierarhic. În raporturile manageriale predomină latura formală (oficială) a puterii: șeful este ascultat fiindcă are această calitate (de șef). Dependența celui cu statut inferior față de cel cu un statut superior este foarte mare, atât în cadrul familiei (copil – părinte, soție – soț, frate mai mic – frate mai mare), cât și în cadrul organizațiilor (subaltern – manager) sau al culturii în ansamblu (cetățean simplu – celebritate sau personalitate, sărac – bogat, om simplu – nobil ș.a.m.d.). Stilul managerial este autocrat (dictatorial sau paternalist, în funcție de alte caracteristici sociale). Subalternii își "dezvoltă" lipsa de inițiativă și se lasă conduși; de fapt, chiar au nevoie de un management autoritar.

Un element important al conformismului ierarhic, deci al distanței mari față de putere, este faptul că nu e permisă contrazicerea pe față a șefului. Se consideră că "șeful are întotdeauna dreptate". Pentru a câștiga un statut informal ceva mai înalt, subalternii nu își concurează superiorii ierarhici (cum se întâmplă în societățile cu o distanță față de putere mică), ci încearcă să "între în grațiile șefului", printr-un comportament adesea slugarnic: nu îl contrazic, încearcă să-i îndeplinească orice ordin (sau să facă să pară că îndeplinesc ordinul), chiar dacă ordinul iese din cadrul organizațional, îi acceptă orice elemente de comportament, recurgând adesea la laude și lingușiri.

Din această perspectivă, ținând cont de impactul conformismului social asupra întregului spectru organizațional și managerial, putem defini distanța față de putere ca indicator ce măsoară conformismul ierarhic, măsura în care relațiile sociale se fundamentează pe diferențele de putere sau de statut; cu alte cuvinte, măsura în care relațiile de putere se conservă și se auto-dezvoltă.

Trebuie precizat că acest conformism ierarhic vizează nu atât postul ocupat de o persoană (funcția deținută de aceasta) într-o ierarhie oarecare, cât persoana care, ocupând acel post sau acea funcție, se bucură de un rang social ridicat. În structurile din culturile cu distanța față de putere mica relațiile dintre șef și subaltern sunt cele permise și reglementate între posturile respective; în culturile cu distanța față de putere mare un post ridicat îi conferă celui care îl ocupă un rang neoficial ridicat, extinzându-i puterea în afara domeniului de autoritate specific funcției sale oficiale.

Șeful deține un spectru larg de privilegii, majoritatea neoficiale, deci care caracterizează rangul său social, nu poziția în structura formală a organizației sau societății. Relațiile dintre el și subalterni au un caracter preponderent informal, neoficial – managementul are un caracter autoritar sau paternalist. Subalternii execută orice ordine, chiar dacă acestea sunt în disonanță cu specificul activității sau sunt chiar contrare obiectivelor organizației. Pe de altă parte, după cum am mai spus, în aceste culturi statutul înalt într-un domeniu este extins și în altele. Așadar, în aceste culturi situația este invers decât în cazul structurilor militare – gradul prevalând asupra funcției.

Această dimensiune culturală trebuie judecată și sub aspectul raportului dintre statut (putere) și regulă, adică prin prisma modului de percepție și respectare a regulii (ne referim aici la toată gama de reguli sociale: legislație, reguli de comportament în cadrul organizației ș.a.m.d.).

În culturile cu distanță față de putere mare, toate fenomenele sociale se focalizează pe statutul persoanei, în sensul puterii asociate acestuia. Statutul și puterea asociată sunt mai importante decât regula. Studiile relevă că, în aceste societăți, regula este percepută ca fiind menită să învestească cu putere statutul ridicat (manager, autoritate administrativă, judecătorească ș.a.m.d.) – regula e făcută pentru a stabili cine e șeful și câtă putere are, nu pentru a stabili un standard comportamental.

Din această cauză ea este încălcată sistematic de către toți membrii societății. Pe de o parte, indivizii cu un statut superior nu răspund în fața celor cu un statut inferior; li se tolerează orice comportament, ei sunt "mai presus de lege", beneficiază de o mulțime largă de privilegii și favoruri. Pe de altă parte, regula nu este percepută ca având o necesitate tehnică, ci socială (ierarhică); cu alte cuvinte, important pentru un individ oarecare nu este să respecte regula, ci să nu se afle că a încălcat-o.

Regula este respectată din frică sau conformism – toți indivizii, inclusiv cei cu un statut inferior, respectă regula numai atunci când nu există riscul de a fi pedepsiți. Așadar, încălcarea regulii este un adevărat standard comportamental neoficial la nivelul societății. Cu cât regula este mai strictă, cu atât crește dezirabilitatea eludării sale de către individ. Cu cât individul are un statut mai ridicat (are mai multă putere în societate), cu atât respectă mai puțin regulile din cadrul societății. Stabilitatea socială este dată de stabilitatea raporturilor de putere – societatea se străduiește să conserve distribuția socială a puterii, în timp ce regula se modifică foarte ușor.

În culturile cu distanță față de putere mică regula este obligatorie pentru toți membrii, primează în fața statutului. Regula este menită să stabilească standarde comportamentale universal valabile la nivelul acelei societăți. Statutele înalte și puterea sunt menite să sprijine regula, să vegheze la respectarea ei; indivizii care se bucură de putere sunt primii care respectă regulile societății.

Stabilitatea socială este obținută prin stabilitatea regulii, în timp ce distribuția puterii în societate se modifică foarte ușor. Respectarea regulii nu se face de frică, ci din conștiință și din calcul rațional: individul știe că doar respectând legea va putea câștiga putere și un statut superior, și este conștient că nerespectarea regulii poate antrena dezechilibre grave și chiar haos la nivelul societății. În aceste culturi regula este încălcată doar de către cei lipsiți de această conștiință, indiferent de rangul lor social – așadar, nerespectarea regulii nu are nici o legătură cu puterea și statutul persoanei.

Așadar, se pot trage câteva concluzii cu privire la relația dintre statut și regulă în cele două tipuri de societăți:

în societățile cu ecart al puterii mare puterea este mai importantă decât regula, în timp ce în societățile cu ecart al puterii mic regula primează în fața statului (puterii);

în societățile cu ecart al puterii mare se conservă relațiile de putere și statutul, legea fiind modificată relativ frecvent, în funcție de necesitățile celor cu statut înalt; în culturile cu ecart al puterii mic, legea este stabilă, în timp ce distribuția puterii în societate se poate modifica foarte ușor;

în societățile cu ecart al puterii mare singurele reguli care nu se pot încălca sunt cele care definesc diferențele de putere (relația formală manager – subaltern); în societățile cu ecart al puterii mic, tocmai aceste reguli sunt singurele ale căror încălcare e permisă;

în societățile cu ecart al puterii mare, cu cât un individ are un rang mai înalt, cu atât mai puțin respectă legea; în societățile cu ecart al puterii mic, regula e respectată pe tot cuprinsul ierarhiei sociale, mai ales la nivelurile superioare;

în societățile cu ecart al puterii mare, încălcarea regulii este un comportament generalizat, regăsit la nivelul tuturor indivizilor (fură cine are ocazia); în societățile cu ecart al puterii mic, încălcarea regulii le revine doar anumitor indivizi, "specializați" în așa-ceva, având orice statut social (fură cine se pricepe).

Legătura dintre distanța față de putere și dezvoltarea economică nu este foarte strânsă. Economiile puternice le aparțin cu precădere culturilor cu un ecart al puterii mic (SUA, Germania, Regatul Unit, Suedia etc.), dar și culturilor cu un ecart al puterii mijlociu (Japonia) sau destul de mare (Franța).

Totuși, o anumită legătură există și poate fi explicată logic, ținând seama de efectele organizaționale pe care le au orientarea către post și cea către persoană. Astfel, în culturile cu ecart al puterii mare:

promovarea ierarhică este foarte dificilă, angajații fiind motivați la un nivel relativ redus;

șeful este ascultat necondiționat, inclusiv atunci când soluțiile sale sunt greșite;

managerii folosesc patrimoniul organizației ca și cum ar fi al lor personal, rezultând o risipă importantă de resurse materiale, umane și chiar financiare;

angajații cu un statutul (rang) inferior nu își pot fructifica creativitatea, inteligența ș.a.m.d.

Toate aceste aspecte fac ca performanțele economice ale organizațiilor din culturile cu ecart al puterii mare (fie ele firme sau ramuri industriale, sau chiar economia națională) să fie reduse. Acest lucru, în anumite cazuri, fie este compensat printr-un cost redus al forței de muncă (personalul de pe nivelurile inferioare are, evident, salarii foarte mici – este cazul economiilor din Asia de SE), fie este contrabalansat de alte caracteristici culturale propice dezvoltării economice (individualismul în cazul Franței și altor țări europene).

CAPITOLUL II Studiu privind implicatiile in plan managerial alea dimensiunii “Distanta fata de putere” in compania Orange

2.1 Prezentarea firmei

Compania a fost înființată la 6 decembrie 1996 fiind lansată comercial cu marca Dialog pe 6 iunie 1997.Orange este parte a grupului Orange deținut de France Telecom, una dintre cele mai mari companii de comunicații din lume, cu peste 183 de milioane de clienți pe cinci continente.

În mai 2000,France Telecom a cumpărat compania Orange din Marea Britanie și a decis ca acesta să fie numele grupului sub care sunt reunite activitățile sale de comunicații mobile.

Orange oferă o gamă extinsă de soluții de comunicații clienților săi, atât utilizatori individuali, cât și companii, de la servicii de bază până la servicii integrate de voce și date fixe și mobile.

2.1.1 Poziția pe piață

Cu o acoperire de 85% din teritoriu României si cu o acoperire 3G a populației de 98%, Orange România oferă posibilitatea de a alege între planuri de abonamente flexibile, ce pot fi personalizate, și cartele PrePay .În 2010 a avut o prezentă pe piața care a acoperit 1.5 miliarde de oameni în toată lumea.Orange este lider de piață în România cu 10,1 milioane de clienți și venituri de 235 milioane de euro în trimestrul doi al anului 2011.

Orange se află în competiție directă cu Vodafone pentru cei 13,7 milioane de utilizatori de telefonie mobilă din România. Orange a depășit Vodafone (pe atunci Connex) în privința numărului de clienți în septembrie 2004.

Orange a introdus la începutul lui2005 tehnologia EDGE în patru orașe românești (București, Cluj-Napoca, Timișoara și Brașov), o tehnologie de tranziție spre 3G. Acoperirea EDGE a fost extinsa la nivel national in Noiembrie 2006. Serviciile de generația a treia au fost lansate la 7 iunie 2006, iar tehnologia LTE in Decembrie 2012.

La sfarsitul anului 2013, Orange România avea peste 10,4 milioane de clienți, ceea ce îi conferea o cotă de piață de peste 40%. , Vodafone avea 7.874.220 clienți, iar Cosmote 6,4 milioane clienți. Orange vrea să intre și pe piața TV, devenind astfel un competitor pentru RCS&RDS, Romtelecom, UPC Romania. Orange România controlează de asemenea 4,33% din activele operatorului moldovean Orange Moldova (fost Voxtel).

Cei mai importanți furinizori: Nokia-Suedia, Alcatel-Franta, Sagem-Franta, Philips-Olanda, Sony-Japonia.

Clienții – persoanale care au nevoie :

Să comunice

Să facă economie de bani, timp și efort

Să se informeze

De confidențialitate

De simplitate

De libertate în a alege și de flexibilitate.

Număr de clienți:

2.1.1.1 Tabel – Numărul de clienți ai companiei Orange

Număr de angajați:

Tabel – Numărul de angajați ai companiei Orange

Rezultate financiare (milioane euro):

2.1.1.3 Tabel – Rezultate financiare ale companiei Orange

Severvicii/produse

Orange aduce avantaje în viața oamenilor prin crearea de servicii simple și inovative, care îi ajută să comunice și să interacționeze mai bine. Compania oferă o gamă largă de servicii de comunicații: de la cele de bază până la servicii integrate de voce și date fixe și mobile, remarcându-se prin cea mai extinsă rețea de distribuție și cele mai bune servicii de asistență pentru clienți.

Servicii oferite de Orange:

Pentru abonati:

Abonamente pentru telefon:

oferta Orange Young

Pantera

Cangur

Fluture

Tiguru

Oferte Junior

Oferta Senior

Fix pentru acasa

Abonamente pentru laptop sau tableta

Colibri

Colibri Mix

Abonamente Orange TV

Local HD

World HD

Universe HD

Ungarian HD

SuperNights HD

Abonamente internet 4G

Net Surf

Net Flash

Net Speed

Net Extra Speed

Clienti PrePay

Oferta de optiuni

Pogram de loialitate

PrePay bonus

Reincarcare si bonus

Internet PrePay

PrePay suporter

Free Sim

Apeluri internationale

Roaming

Alte servicii:

Orange Cloud

Orange Traver

Transfer de bani

Serviciul clienti

Asigurare pentru telefon. Modem si tableta

Buy-Back

Orange Expert

Orange Antivirus

Orange Content Look

Servicii de Voce – HD Voice

Plata in rate

Portabilitatea numerelor de telefon

Info Factura /Plata factura Online

Servicii speciale

Cartele SIM, Micro-SIM si SIM 3G

Orange Sport

3G Roaming

Roaming Voce si servicii de date

Reincarcare Pre-Pay / Reincarcare automata lunara

Redirctionare/restrictionare apeluri

Indentificare apelant

Apel conferinta

Mesaje scrise/multimedia

Rovinieta prin SMS

Plateste tariful de trecere peste podul de la Fetesti cu un SMS

Servicii/apeluri video

Acces mobil internet/ Acces WAP

Accelerator de date mobile

Comunicatii de date mobile

Numere dedicate Fax/Data

Puncte Thank You

Mesagerie vocala simpla si profesionala pentru fix si mobil

Mesagerie discreta

2.1.3 Magazine Orange/parteneri

În decembrie 2008, Orange deținea 101 de magazine proprii, 1.100 de magazine partenere și aproximativ 35.000 de puncte de vânzare a cartelelor preplătite, având cea mai amplă rețea de distribuție a unui operator de telecomunicații mobile din România.

Este singurul operator care acoperă toate orașele țării și are o rețea proprie de magazine în toată țara – București, Craiova, Constantă, Cluj, Timișoara, Iași, Bacău, Pitești, Sibiu etc.

Orange activează în 19 țări din întreaga lume – câteva din aceste țări sunt: Marea Britanie, Franța, Elveția,  Belgia, Austria, Spania,  Olanda, România , Moldova, Polonia, Slovacia, Rusia, Statele Unite ale Americii, China, Coreea, Japonia,  India etc.Orange are în prezent aproximativ 1000 de puncte proprii de vânzare.

În Craiova exista mai multe puncte de lucru:

2 Magazine Orange Shop

6 Magazine Orange Store

2 Magazine Partener Orange

Pe 12 aprilie 2009 Orange, operatorul de telecomunicații cu cea mai extinsă rețea de distribuție din România, lansează un nou model de business pentru partenerii săi – franciza. Programul de franciză a fost construit pentru a crește eficiența rețelei de distribuție Orange în ceea ce privește vânzările, activitatea operațională și eforturile de marketing. Orange pune accentul pe respectarea celor mai înalte standarde de calitate a serviciilor oferite clienților săi.

De aceea, antreprenorii se vor putea baza pe întreaga expertiză și instrumentele de operare oferite de Orange pentru a se putea concentra asupra satisfacerii exigențelor clienților care intră în magazinele francizate.

Orange România își va dezvolta și în continuare rețeaua de distribuție prin magazine proprii, magazine în regim de franciză și pe baza parteneriatelor cu marile lanțuri de retail Euro GSM și Say.

Principalele criterii care stau la baza atribuirii unei francize sunt dorința și abilitatea antreprenorilor de a-și conduce afacerea în conformitate cu standardele de calitate, indicatorii de performanță și procedurile de execuție impuse prin relația francizor-francizat. 

Piata Orange in Romania

Concurența tot mai acerbă de pe piața telefoniei mobile îi determină pe furnizori să se concentreze tot mai mult asupra factorilor care i-ar putea determina pe utilizatori să se orienteze către serviciile de telefonie oferite de compania pe care o reprezintă și nu către cele ale competitorilor. Aspectele, trăsăturile care îi diferențiază de competitorii existenți pe piață, numite în literatura de specialitate „competențe distinctive”, pot influența, manipula sau optimiza poziționarea lor strategică în cadrul pieței.

Astfel, cele trei mari companii de telefonie mobilă existente pe piața românească, Orange, Vodafone și Cosmote, influențate de creșterea ratei de penetrare a serviciilor de telefonie, își vor schimba strategiile de marketing, urmărind majorarea cotei de piață, prin menținerea bazei de clienți, ceea ce va culmina prin creșterea numărului de abonați. Astfel,

operatorul Vodafone și-a adaptat strategia pentru a răspunde necesităților clienților, prin oferirea a patru planuri strategice pentru utilizatorii de cartele prepay și a unor extraopțiuni pentru voce și mesaje text,

operatorul Orange se distinge prin orientarea către utilizatorul tânăr, iubitor de muzică, lansând PrePayMusic, ofertă ce include trafic de date disponibil pentru navigarea în portalul Orange World,

iar Cosmote se bucură de o relansare prin oferirea unor tarife fixe în orice rețea și prin implementarea portabilității numerelor.

Piața autohtonă a telefoniei mobile rămâne dominate autoritar de cei trei mari jucători – Orange, Vodafone și Cosmote.

Fiecare companie își conturează o strategie distinctă, urmărind să corespundă criteriilor stabilite de utilizatori în alegerea unui serviciu de telefonie, cum ar fi nevoia de comunicare, calitatea serviciilor, acoperirea rețelei, etc.

Consumatorii din Franța, Polonia și România au desemnat Orange cel mai de încredere brand de telefonie mobilă în cadrul sondajului european Reader’s Digest Trusted Brand 2012, conform unui comunicat publicat pe site-ul companiei

2.2 Studiu privid dimensiunea “Distanta fata de putere” in compania Orange

BIBLIOGRAFIE

Burduș, Eugen: „Management comparat”, Editura Economică, București, 1997

Hofstede, Geert:” Managementul structurilor multiculturale”, Editura Economică, București, 1996

Mitrache M. – Management comparat ( manual universitar), Editura Sitech,

2005.

Conform cu O. Nicolescu – Management Comparat , Editura Economică, 1998

Burdus E. – Management comparat, Editura Economică, București, 1998;

R. Farmer –  Advances in International Comparative Management , vol I – II Greenwich, 1984 – 1986

Ovidiu Nicolescu – Management comparat , Editura Economică, 1998

Disponibil online la http://feweb.uvt.nl/center/hofstede/english.html

Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA:Sage Publications

Prefer să menționez denumirile în limba engleză ale celor cinci dimensiuni ale lui Hofstede, traducerile posibile în limba română constând fie în etichete mai lungi, fie în sintagme mai puțin intuitive.

“Sex is a way of performing” (Hofstede, 2002).

Geert Hofstede -Cultures and Organizations, Software of the Mind ,Institute for Research on InterculturalCooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991

Brătianu, Constantin – op.cit., pag.44

„Geert Hofstede Cultural Dimensions” – http://www.geert-hofstede.com

Laurent, Andre – „The Cultural Diversity of Western Conceptions of Management” , International Studies of Management and Organization, primavara-vara 1983 ).

www.orange.ro

www.wikipedia.com