. Studiu Privind Imbunatatirea Calitatii Serviciilor de Cazare (hotelul Xyz, Timisoara)

CAPITOLUL.1

INTRODUCERE

Această lucrare își propune să descopere căile de îmbunatațire a calitații serviciului de cazare al hotelului Central.

Definirea politicii de marketing are în vedere , în prealabil , produsul turistic pe piata și orientarea dorita in viitor pentru activitatea firmei turistice.

Întreprinderea turistica trebuie să ’’ gandească ’’ ca nu produce servici sau bunuri , ci ca ea cumpară clienți. Prin urmare , ea trebuie sa faca tot efortul pentru ca oamenii să doreasăa să-i devină clienți . Una din regulile de baza ale marketingului este aceea că un produs nu se va vinde dacă nu corespunde nevoii pieței .

Produsele sau serviciile au o duratș de viată mai mare sau mai mică , ele se uzeaza fizic si moral . De aceea el trebuie să se adapteze continuu la cerințele clienților , chiar dacă acest proces necesită noi resurse financiare , noi strategii comerciale , alte structuri sau alți oameni. Nici un produs nu este ferit de procesul de îmbatranire și dacă firma turistica nu se protejează împotriva acestei amenințari , concurența îi va accelera disparitia.[15.

Calitatea serviciilor este morala si estetica ; ea depinde de percepția altora si numai uneori este subiectivă .Ea implică necesitatea de a furniza oamenilor produse și servicii care merg în întimpinarea speranțelor acestora , prezentând acel mic detaliu care aduce zâmbetul clientului.Calitatea este nivelul de ‘excelent ‘ pe care organizația și l-a propus ca obiectiv de atins pentru a satisface clientul cel mai exigent și în același timp este măsura în care serviciul practic raspunde la obiectivul propus.

Obiectivul calitații este de a satisface necesitățile exprimate si implicite.

Aceste necesitați pot fi :

– cele ale cerințelor societații

cele ale cerințelor unui produs sau serviciu

cele ale unui bun management intern al unui organism

Acest obiectiv se traduce prin implemenarea prevederilor destinate :

– produsului sau serviciului , pentru traducerea acestor necesitațiiîin specificații necesare realizării lor și pentru a se asigura respectarea acestor cerințe

– unei bune gestiuni interne , pentru împlementarea instrumentelor manageriale potrivite

– cerințele societații sau celor reglementare , pentru a asigura respectarea acestor cerințe. ( bernard froman mqm )

Un serviciu atinge nivelul sau de ’’excelent’’ când raspunde așteptărilor clientului și fiecare nivel de ’’excelent’’ trebuie să răspundă la o anumită valoare pe care clientul este gata să o platească funcție de dorinăele, necesitaăiile și posibilitațiile sale. Calitatea serviciului este funcție de gradul de cultura și educație. (Antonescu I ,Cucu V , Tanase L )

Serviciul este ansamblul de prestații pe care clientul le așteaptă în funcție de preț, imagine și reputație.Serviciul este ceva mai mult decât amabilitate si gentilența ,dar nu înseamna servilism.La preț egal clientul alege cea mai ridicata cotă a clitații serviciului.

Managerii organizatiilor prestatoare de servicii trebuie să acorde o atenție particulara (in cadrul relației client cu strategia conducerii, cu structura sistemului si cu personalul conform ISO 9004-2) caracteristicilor serviciilor ,care sunt :intangibilitatea, indivizibilitatea ,variabilitatea,perisabilitatea,diferentiere,calitate si productivitatea.

‘Serviciul este fabricat’ în prezenta clientului care este implicat în procesul de realizare a acestuia și nu poate staca.

Clientul trebuie să constituie punctul de plecare a unei strategii a serviciilor.Obiectul unei bune strategii a serviciilor trebuie sa păstreze clienții existenții și să câștige clienți potențiali. (Antonescu I ,Cucu V , Tanase L )

1.1 Obiectivele lucrării

Un serviciu este reprezentat de rezultatele generate de avtivitați la care interfața dintre furnizor și client precum și de activități interne ale furnizorului , pentru satisfacerea necesitățiilor clientului. Furnizorul sau clientul poate fi reprezentat la interfață prin personal sau echipamente. Activitățiile clientului la interfața cu furnizorul pot fi esențiale pentru prestarea serviciului.Livrarea sau utilizarea produselor materiale poate face parte din prestarea serviciului. Un serviciu poate fi legat de fabricarea si furnizarea produselor materiale.Serviciul este ansamblul de prestații pe care clientul le așteaptă în funcție de preț , imagine, reputație.

Clienții considera din ce în ce mai mult calitatea serviciului ca un criteriu important de alegere.Calitatea percepută de client reprezintă un concept care sintetizează caracteristicile subiective și obiective ale unui serviciu. Definiția dată de Philip Crosby este :’’Calitatea este conformitatea cu necesitațiile’’, din care rezultă că pentru realizarea unui nivel al calitații trebuiesc stabilite mai întâi necesitățile specifice segmentului de consumatori,căruia îi este destinat serviciul și apoi întreaga activitate se subordoneaza atingerii acestui scop.

Astăzi conceptul de calitate a unui serviciu cuprinde ansamblul de caracteristici ale unui serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface atât necesitați exprimate cât și necesitați implicite.

Așteptările cliențiilor în materie de servicii sunt multiple și variate după imaginea serviciilor care le sunt produse. De regula clientul este dispus să plătească în plus pentru a beneficia de o calitate foarte bună.

În actuala piată în care concurența este acerbă , multe organizații oferă pe scară largă aceleași sortimente de produse sau servicii. Calitatea serviciilor sau a produselor este esențială , dar acest lucru se constituie într-o cerința minimă , ceea ce contează cu adevărat este calitatea relațiilor totale cu clienții.

Există patru așteptări principale :

nivelul de performanță a serviciului

nivelul relațional

reactivitatea în caz de apariție a unei probleme

previzibilitatea calitații serviciului ( aplicată primelor trei așteptări)

Clienții care sunt satisfăcuți de un serviciu se fidelizează , dar dacă nu sunt satisfăcuți își povestesc decepțiile celor din jur și se îndreaptă catre cuncurența , fară a-și manifesta nemulțumirile directe furnizorului de servicii.Este cunoscut faptul că un procent redus de clienți nemulțumiți transmit spontan o reclamație. Anchetele realizate privind comportamentul clienților indică o cifră situata între 3% și 10% astfel încât numai reclamațiile singure ne pot constitui o măsura a calității unui serviciu. (Bellaiche M.)

Calea de neocolit este căutarea unui nivel durabil al calității serviciului, ținând cont că aceasta se prevede , se măsoară , se îmbunătățește , se coordonează și chiar se asigura în timp. Deci există numeroase puncte comune cu metodele utilizate pentru calitatea produselor industriale, abordările calității serviciului țin cont de specificitatea majoră a serviciului , dimensiunea relatională. (Bellaiche M.)

Crearea și menținerea calității într-o organizație sunt dependente de abordarea sistematică a managementului calității , cu scopul de a se asigura că necesitățiile clientului sunt întelese și satisfacute. Realizarea calității necesita o angajare față de principiile calității la toate nivelurile organizație , precum și o analiză și o îmbunatățire continuă ale sistemului stabilit de managementul calității , ’’ scoate’’ pe feed-back la perceperea de catre client a serviciului prestat.

Aplicarea cu succes a managementului calității pentru un serviciu crează posibilități importante pentru :

îmbunătațirea prestării serviciului și creșterea satisfacției clientului

îmbunătațirea productivității , eficenței și reducerea costului

îmbunătațirea segmentului de piață.

Pentru a obține aceste avantaje, un sistem al calității pentru servicii ar trebui să răspundă și aspectelor umane implicate în prestarea unui serviciu prin :

managementul proceselor sociale implicate într-un serviciu

considerarea relaților umane ca o parte esențială a calității serviciului

recunoasterea împortanței perceperii de catre un client a imaginii, a culturii și a realizarilor organizațiilor

dezvoltarea calificării și capacității personalului

motivarea personalului pentru îmbunatățirea calității și satisfacerea așteptărilor clientului

Pornind de la aceste considerente, aceasta lucrare își propune studierea calității serviciilor de cazare ale hotelului ‘CENTRAL **’ cu următoarele obiective :

-extinderea din punct de vedere teoretic a elementelor de management al calității serviciilor , care ar putea conduce la implementarea unui sistem al calității bazat pe standardul SR ISO 9004-2 în întreaga activitate a hotelului

-prezentarea serviciilor din domeniul de cazare , rezultate în urma aplicării instrumentelor calității.

Prezentarea generala a S.C.CENTRAL ** S.A.

Este o societate cu răspundere limitată care are un singur asociat. Hotelul ’’Central” a început să activeze în domeniul turismului din anul 1968. La început a fost inclus în cadrul restrâns, funcționând ca hotel de partid al vechiului regim , cu circuit închis. Mai târziu a trecut în custodia Ministerului Turismului , în cadrul O.J.T.-ului, întrând în circuitul hotelier de masa.

În urma calității serviciilor pe care le ofera clienților hotelul Central se încadrează în categoria celor de 2**.

Fiind amplasat central (Str. Lenau Nr. 6 ) , constituția sa a fost pe verticala iar spațiile pentru alimentație au fost dispuse la parter, subsol si la ultimul etaj. La început , hotelul a beneficiat de patru spații de alimentație publica (autoservire , cramă , braserie și restaurant ), iar în prezent activând doar doua (braseria ,crama) , restul fiind închiriate. S-au amenajat și s-au mărit celelalte două spații de alimentație publică ,acestea funcționănd ca restaurant si cramă.

Schema tipică după care este conceput un hotel este cea uzuală unui spațiu public , cu zona publicului , cea a personalului și cea a mărfurilor . Un alt punct de plecare îl constituie modul de funcționare : recepție , cazare , alimentație publica ,alte servicii.

Imaginea tipică a unui hotel este susținută de masa corpului principal de cazare cu un aspect ordonat , tratând în fațada ritmicitatea camerelor , accesul marcat deosebit pentru a sublinia ospitalitatea și atractivitatea sa.

Primul spațiu al hotelului este zona de recepție . Funcțiunile sale sunt de primire , de reprezentare , atât pentru instituția gazdă , cât și pentru oaspeții săi care au tendința de a deveni , la rândul lor gazde. Legăturile sale sunt în primul rând cu spațiile de cazare , ascensoarele fiind amplasate în cel mai vizibil punct. Întrarea în hotel se bucură în multe cazuri de o tratare deosebită din punct de vedere arhitectural și decorativ.

Definirea conceptului de cazare

Compartimentul de cazare este acel compartiment al hotelului înteles ca forma reprezentativă de structura de primire turistică care prestează unul din principalele procese turistice de bază și anume cazarea , alături de produsul hotelier complementar , alcătuit din servicii hoteliere suplimentare.

Caracteristicile serviciului de cazare , înteles ca necesitate de adapost într-o unitate ospitalieră specializată , dictează structura organizatorică a comportamentului :

siguranța personală și a bunurilor , prin oficializarea calității de client duce la necesitatea existenței unui subcompartiment de recepție

igiena , confortul , estetica adăpostului dictează existența subcompartimentului etajul

funcționalitatea construcției , instalațiilor și inventarului se asigură prin compartimentul tehnic

În plus este vorba de un sistem non-stop efectuat de toate sectoarele , subcumpartimentele și lucratorii hotelului personalului

motivarea personalului pentru îmbunatățirea calității și satisfacerea așteptărilor clientului

Pornind de la aceste considerente, aceasta lucrare își propune studierea calității serviciilor de cazare ale hotelului ‘CENTRAL **’ cu următoarele obiective :

-extinderea din punct de vedere teoretic a elementelor de management al calității serviciilor , care ar putea conduce la implementarea unui sistem al calității bazat pe standardul SR ISO 9004-2 în întreaga activitate a hotelului

-prezentarea serviciilor din domeniul de cazare , rezultate în urma aplicării instrumentelor calității.

Prezentarea generala a S.C.CENTRAL ** S.A.

Este o societate cu răspundere limitată care are un singur asociat. Hotelul ’’Central” a început să activeze în domeniul turismului din anul 1968. La început a fost inclus în cadrul restrâns, funcționând ca hotel de partid al vechiului regim , cu circuit închis. Mai târziu a trecut în custodia Ministerului Turismului , în cadrul O.J.T.-ului, întrând în circuitul hotelier de masa.

În urma calității serviciilor pe care le ofera clienților hotelul Central se încadrează în categoria celor de 2**.

Fiind amplasat central (Str. Lenau Nr. 6 ) , constituția sa a fost pe verticala iar spațiile pentru alimentație au fost dispuse la parter, subsol si la ultimul etaj. La început , hotelul a beneficiat de patru spații de alimentație publica (autoservire , cramă , braserie și restaurant ), iar în prezent activând doar doua (braseria ,crama) , restul fiind închiriate. S-au amenajat și s-au mărit celelalte două spații de alimentație publică ,acestea funcționănd ca restaurant si cramă.

Schema tipică după care este conceput un hotel este cea uzuală unui spațiu public , cu zona publicului , cea a personalului și cea a mărfurilor . Un alt punct de plecare îl constituie modul de funcționare : recepție , cazare , alimentație publica ,alte servicii.

Imaginea tipică a unui hotel este susținută de masa corpului principal de cazare cu un aspect ordonat , tratând în fațada ritmicitatea camerelor , accesul marcat deosebit pentru a sublinia ospitalitatea și atractivitatea sa.

Primul spațiu al hotelului este zona de recepție . Funcțiunile sale sunt de primire , de reprezentare , atât pentru instituția gazdă , cât și pentru oaspeții săi care au tendința de a deveni , la rândul lor gazde. Legăturile sale sunt în primul rând cu spațiile de cazare , ascensoarele fiind amplasate în cel mai vizibil punct. Întrarea în hotel se bucură în multe cazuri de o tratare deosebită din punct de vedere arhitectural și decorativ.

Definirea conceptului de cazare

Compartimentul de cazare este acel compartiment al hotelului înteles ca forma reprezentativă de structura de primire turistică care prestează unul din principalele procese turistice de bază și anume cazarea , alături de produsul hotelier complementar , alcătuit din servicii hoteliere suplimentare.

Caracteristicile serviciului de cazare , înteles ca necesitate de adapost într-o unitate ospitalieră specializată , dictează structura organizatorică a comportamentului :

siguranța personală și a bunurilor , prin oficializarea calității de client duce la necesitatea existenței unui subcompartiment de recepție

igiena , confortul , estetica adăpostului dictează existența subcompartimentului etajul

funcționalitatea construcției , instalațiilor și inventarului se asigură prin compartimentul tehnic

În plus este vorba de un sistem non-stop efectuat de toate sectoarele , subcumpartimentele și lucratorii hotelului și care devine corect numai în prezența clientului.

Urmând structura pe nivele , putem spune că avem :

-subsol : cramă ,spalătorie, centrală termică proprie, magazie de aprovizionare și alte spații de depozitare

-parter : restaurant , recepție , bucătarie , bar, grupuri sanitare , birouri TESA , centrală telefonică

-etaje 1-5 : camere destinate pentru cazarea clienților

-etaj 6 : restaurant care este destinat închirierii.

Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj – prevăzute cu fotolii și masuțe joase , culoarele , oficiile de etaj (al cameristelor ) , oficiul room-service. Serviciul front-office și etajul formează departamentul de cazare . Activitățiile destinate serviciului de front-office se desfășoara la nivelul holului de primire (de intrare).

Spatiile de cazare sunt îmărțite în :

-doua apartamente

-camere matrimoniale

-camere cu pat dublu pe mijloc

La etajul 1 există două apartamente și 12 camere matrimoniale , iar la etajele 2-5 există 18 camere duble

In total, hotelul are 84 de camere și 2 apartamente.

Mobilierul camerei se compune din piese fixe și piese mobile ( patul care fiind prevăzut cu role la cele 2 picioare de la perete , permit efectuarea curentă a curațeniei ). Noptiera de la capătâiul patului dispune de polițe , nu de sertare . Patul tip hotelier dispune de mai multe ’’invelitori” succesive : somiera și / sau saltea tip relaxa , salteluta – husă de protecție lavabilă , cearșaf , cearșaf plic sau un cearșaf de mari dimensiuni , plet (patură ) și cuvertura .

Un loc aparte în întreținerea și curațenia camereîl ocupă schimbarea lenjeriei și a prosoapelor.

Holul hotelului este spațios având în compunere urmatoarele:

-recepție

-centrală telefonică

-3 lifturi (2 pentru turiști și unul de serviciu )

-scara pentru turiști

-grup sanitar

-birou manager

Recepția efectueaza primirea clienților și atribuirea camerelor. Clientul primește un tichet-legitimație , în baza caruia recepționierul îi va elibera cheia camerei. Înformațiile cu privire la modul de cazare trebuie să fie în limba româna și 2 limbi de circulație internațională.

Camerele sunt situate de o parte și de alta a hotelului (față-spate) și au în compunerea lor urmatoarele 

-baie cu cabină de duș în camerele cu pat dublu

-baie cu cadă în camerele matrimoniale

– cadă cu instalație jacuzzi în apartamente

-iluminatul este pe baza de senzori

-garderobă

-2 paturi în camerele duble

-un pat mare în camerele matrimoniale

-televizor conectat la rețeaua de cablu

-2 fotolii

-1 masă

-2 noptiere

-2 lămpi de citit

-aer condiționat

-frigider

-calculator conectat la rețeaua de internet în apartamente

Toate camerele au ușa de la intrare pe baza de cartela magnetică , iar geamurile sunt termopan

În holul hotelului , în perspectivă se va amenaja un bar de zi.

Personalul unității hoteliere este format din :

-cameriste

-guvernantă

-4 recepționieri

-2 curiei

-4 centraliste

La hotel Central , fiind un hotel de categoria de 2** , personalul responsabil cu curățenia ( cameristele) sunt obligate să schimbe lenjeria și prosoapele după plecarea fiecărui turist. În cazul unei persoane cazate la hotel , lenjeria de pat va fi schimbată la fiecare 4 zile , iar prosoapele la 3 zile. Dacă lenjeria de pat se murdărește mai devreme , este obligatoriu să fie schimbată ori de cate ori este nevoie. Personalul este angajat de catre manager în urma analizei unui C.V. si a unui interviu.

Numarul maxim de clienți ce pot fi cazați este de 164 persoane.

Serviciile suplimentare gratuite în cadrul hotelului Central ** trebuie sa fie în numar de 10 , aceste servicii sunt : informațiile cu privire la mijloacele de transport, spectacole , starea vremii , deșteptarea la ora comandată , existența ziarelor și a revistelor în holuri , păstrarea obiectelor uitate , oferirea unor informații sub forma de broșuri , comenzi de taxi , etc.

Clienții restaurantului provin din clienți hotelului care sunt oameni de afaceri români și străini , grupuri de sportivi , actori , turiști în tranzit , populația reziduală .

In figura 1.1 este prezentată organigrama S.C. CENTRAL S.R.L, iar în Anexa 2 este prezent un exemplu de fișă a postului.

Fig.1.1 Organigrama S.C. CENTRAL S.R.L.

Norme privind calitatea într-un hotel de 2** :

nu se admit organizarea unor jocuri distractive , sau de noroc în holurile hotelului .Acest lucru este permis doar în spațiile prevazute cu intrări separate

în unitățiile de cazare este obligatoriu să se asigure : alimentarea cu apa (rece ,caldă ), iluminatul corespunzator al spațiilor comune și al camerelor , precum și funcționarea permanentă a ascensoarelor

personalul care funcționează în hotel va purta îmbrăcamintea specifică , stabilită de agentul economic în mod diferențiat pe categorii. Fiecare angajat va avea un ecuson conținând prenumele numele și funcția pe care o îndeplinește.

în unitatea hotelieră , sunt obligatorii : pastrarea ordinii , a liniștei publice și a curațeniei , precum și respectarea normelor sanitare și a celor de prevenire și stingere a incendiilor.

Stabilirea prețurilor și a tarifelor

Tarifele sunt proprii servicilor. Un produs hotelier este o combinație de produse și servicii , caruia de regula i se asociază un preț forfetar (global).

De regulă , tarifele de cazare reprezintă prețul închirierii unei camere pentru 24 de ore. Pentru o camera dublă , tarifele afișate pot fi diferențiate dupa cum se face închirierea la una sau două persoane. Pentru o cameră cu 2 paturi utilizată de o singură persoană , tariful nu va depași 80% din tariful camerei (fară mic dejun ) , iar tariful pentru un pat suplimentar nu va fi mai mare de 50% din tariful aferent unui loc în camera respectivă . Această diferență este menită să acopere și prețul micului dejun servit suplimentar ( daca nu este inclus în tariful de cazare afișat ).

Tarifele sunt afișate la recepția hotelului în lei , $, și cuprind sau nu tva..Excepție de tarif fară TVA fac serviciile prestate în țară sau în strainătate , a căror contravaloare se încadrează în valuta , cota taxei pe valoarea adaugata este zero.

Tarifele se stabilesc și în funcție de dotăriile de care dispune camera , de etaj , vedere , suprafață , perioada de timp (sezon , extrasezon ) etc.

Tarifele practicate la hotel CENTRAL ** sunt unice nediscriminatorii atât pentru turiștii străini cât și pentru cei români .Ele sunt considerate maximale și sunt afișate în mod vizibil la recepție.

Modalitățiile de plată a turiștilor se pot efectua în numarar , în moneda naționala cu , card-uri (carți de plată ), cu cecuri de calătorie , prin sistemul cecurilor bancare și poștale , viramente bancare sau poștale ( utilizate în cazul încasarii voucherului ).

Harta serviciului de cazare la S.C. CENTRAL S.R.L.

Așa cum s-a arătat , serviciile sunt livrate în timpul procesului interactiv care împlică participarea consumatorului. Din acest motiv , conducatorul întreprinderii prestatoare de servicii trebuie să aiba o perspectivă clară asupra fiecarei activitați . Una dintre cele mai utilizate tehnici în activitatea de conducere a firmei de servicii o reprezintă schițarea activitățiilor care compun un serviciu , sub forma unei harți. Aceasta este foarte utila în analiza și coordonarea fluxului de activități desfașurate în scopul prestării serviciului. Schițarea unuei astfel de harți reprezintă instrumentul de lucru care permite managerului să cunoască și să înteleagă activitățiile vizibile și invizibile ale consumatorului.

Proiectarea unei harți în cadrul hotelului Central începe cu identificarea fiecarui punct de interferență a personalului firmei cu consumatorii. Tot în această etapî trebuie sî se distingă serviciul de bază de cele suplimentare. Al doilea pas îl reprezintă ordonarea activitățiilor într-un flux logic și stabilirea interacțiunilor dintre ele .Pentru fiecare punct de legatură trebuie să se cunoască atât cerințele consumatorului , cât și părțile slabe ale firmei în acest punct.

Ca în cazul multor altor servicii , primul contact al consumatorului cu holul necesita prestarea unor servicii suplimentare . El este precedat , pentru cei mai multi vizitatori , de rezervarea camerei , care se poate face fie printr-o agenție , fie direct , prin telefon , fax , internet , etc. La sosire , cei care calătoresc cu mașina au nevoie de un loc de parcare la hotel sau în apropiere . Urmatoarea etapa constă în verificarea și înregistrarea vizitatorului la recepția hotelului Central **, după care acestă primește cheia ( este condus în cameră și ajutat de unul dintre angajații hotelului să ducă bagajul ). Deja 4 servicii suplimentare au fost indeplinite pană ce vizitatorul să ajungă în cameră , adica pană să cunoască serviciul de bază. Înainte de a se retrage în cameră , vizitatorul poate alege între mai multe servicii oferite de hotel , să se ducă la bar, sau să servească masa la restaurantul hotelului. Când se trezește , poate cere să i se aducă micul dejun în cameră. La plecare , trece pe la recepție pentru a lasă cheia și a achita , daca este cazul , tarife suplimentare (convorbiri telefonice , vizionarea unui canal TV cu circuit inchis care se plătește suplimentar, etc.) În sfârșit , cere să i se comande un taxi , dacă nu este cu mașina sa personală , și platește hotelul.

După cum reiese și din figura 1.3 , există o serie de activități vizibile vizitatorului , precum și activități pe care acesta nu le vede , dar care sunt indispensabile desfășurării în bune condiții a prestării serviciilor. Fiecărei activitate vizibile îi corespunde una sau mai multe activități pe care consumatorul nu le observă.

Avantajul principal al proiectării unei hărți a serviciului constă în capacitatea sa de a evidenția fiecare detaliu al prestării acestuia , într-un mod eficient , intangibil și util conducerii hotelului.

În continuare este prezentată proiectarea serviciu de cazare al hotelului Central , fig.2.1

Fig.2.1 Proiectareaserviciului de cazare

la hotel Cent

CAPITOLUL. 2

Elemente de management al calității serviciilor turistice

Odată cu dezvoltarea producției de mare serie și a comerțului internațional de la începutul sec.XX , a apărut și necesitatea organizării activității privind calitatea produselor în întreprindere. Din analiza acestor modalități de organizare au rezultat 5 etape importante cu caracteristici specifice (controlul calității și inspecția , sistemul de asigurare a calității , sistemul de management al calității ,managementul calității totale TQM ).

Managementul reprezintă ansamblul tehnicilor puse în operă pentru planificarea , dirijarea și controlul activitățiilor unei firme ( organizații ). Marketingul este ansamblul activitățiilor care privesc cunoasterea pieței și punerea în operă a mijloacelor de ’’cucerire’’ a acesteia.

În figura 1.2 ne este prezentată evoluția modalităților de organizare a calității și a gradului de implicare a angajaților.

X

timp Y

Fig.1.2 Evoluția modalitățiilor de organizare a calității și a gradului de impilcare a anagaților

(după Stanciu Ion – Calitologia)

X=Componenta sociala: Y= Componentele economice ale calității :

– gradul de implicare a personalului – imaginea organizației

-reducerea costurilor calității

-îmbunătațirea continuuă a calității

Calitatea este ’’ansamblul de caracteristici ale unei entități care îi conferă aptitudinea de a satisface necesitățiile exprimate și implicite (ISO 8402 /1995 )’’. Termenul de entitate cuprinde nu numai un produs sau un serviciu ci și un proces , o activitate , o organizație sau o persoană. Termenul produs , considerat ca rezultatul activitățiilor sau proceselor poate cuprinde materii prime , materiale, softuri, servicii , etc .Satisfacerea diverselor necesități implică deci că această calitate să fie urmarită pe tot parcursul procesului industrial (pentru produse ) sau terțial (pentru comerț, administrație ) sau mai mult , pe tot parcursul întregului ciclu de viață al unui produs (proiectare ,realizare, mentenanța ,etc ) .

Calitate cerută de scopurile noastre este strâns legată de necesități. Cel mai bun nivel al calității este acela care satisface exact necesitățiile noastre și care ofera cea mai bună valoare pentru banii cheltuiți. În concluzie este esențial ca în calitate de producători , furnizori sau prestatori de servicii să determinăm necesitățiile clienților noștri și să le satisfacem la prețul pe care ei vor să-l platească . Atunci și numai atunci putem spune că livrăm cea mai bună calitate.

De aici rezultă că , calitatea este aptitudinea de utilizare potrivită și valoarea oferită pentru banii cheltuiți și mai presus de toate acestea , satisfacerea necesitățiilor clienților.

În concepția unor recunoscuți manageri – calitatea reprezintă cea mai buna polită de asigurare a fidelității clienților și de câștigare a altora noi , cea mai eficace aparare contra concurentei străine , și singura cale de dezvoltare și de permanetizare a câștigurilor.

Obiectul calității este de a satisface necesitățiile exprimate și implicite. Aceste necesități pot fi : – cele ale utilizarilor unui produs sau serviciu ;

– cele ale cerințelor societății ( legi, reglementări , coduri, protecția mediului, sănătate , etc.) ;

– cele ale unui bun management intern al unui organism. Acest obiectiv se traduce prin implementarea prevederilor destinate produsului sau serviciului, implementarea prevederilor sau a celor reglementare , unei bune gestiuni interne.

În cursul ultimelor decenii se vorbea doar , și mai ales între tehnicieni, de calitatea produselor și de ’’controlul calitatii’’.

Calitatea este ’’aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de a satisface cerintele’’ (ISO 9000-2000).

Controlul calității și inspeția. Controlul calității este definit dupa cum urmează ’’tehnici și activității cu caracter operațional utilizate pentru satisfacerea condițiilor referitoare la calitate’’. Este vorba de acțiuni operaționale care permit atât monitorizarea unui proces cât și eliminarea neconformitățiilor sau deviațiilor față de ceea ce a fost prevazut , de-a lungul întregului proces. Inspecția este o operație de ținere sub control a calității la un anumit stadiu al procesului luat în considerare , care are drept scop de a determina dacă rezultatele obținute la acest stadiu sunt conforme cu cerințele specificate.

Asigurarea calității . Reprezintă ansamblul activitățiilor planificate și sistematice implementate în cadrul sistemului calității și demonstrate atât cât este necesar pentru furnizarea încrederii corespunzatoare că o entitate va satisface cerințele referitoare la calitate :

este vorba de un ansamblu de acțiuni având drept scop :

– în interiorul organizației de a avea încredere în obținerea calității

– față de exterior , de a da încredere clienților în obținerea calității

este vorba de acțiuni planificate și sistematice.

Pentru a da încredere ( asigurarea calității externă organizației , implicând audituri externe) trebuie întâi să ai încredere ( asigurarea calității internă a organizației , implică audituri interne).

Deși anumite activității de controlul calității și de asigurarea calității sunt legate între ele ,nu trebuie să existe confuzii între aceste aspecte :

– controlul calității privește satisfacerea cerințelor referitoare la calitate

– asigurarea calității urmarește să dea încredere în această satisfacție , atât în interiorul organizației ( asigurarea calității interne) cât și în exterior față de clienți sau autoritati ( asigurarea calității externe).

Managementul calității .Reprezinta ’’ansamblul activitățiilor funcției generale de management care determina politica în domeniul calității , obiectivele și responsabilitățiile și care le implementeaza în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi : planificarea calității , controlul calității, asigurarea calității, îmbunatățirea calității ’’(cf.SR. ISO 8402/1995). Managementul calității se aplica tuturor fazelor unui proces sau cuiclu de viață ale unui produs sau serviciu .Este implementat în cadrul sau de catre o organizație prin construcția unui sistem al calității.

Sistamul calității .Este ’’ansamblul structurilor organizatorice , proceduri , procese și resurse necesare pentru implementerea managementului calității’’ ( cf.SR. ISO 8402/1995). Este constituit din toate deciziile referitoare la calitate care pot fi aplicate unei organizații , în totalitate sau parțial , precum și pe întregul ciclu de viață al unui produs . Astfel se poate spune că managementul calității ’’ operează în tot sistemul calității’’.

Managementul total al calității TQM .Este o extensie a conceptului de management al calității în sensul participării și motivării tuturor membrilor unei organizații în interesul propriu și în cel al madiului său. Acest concept poate lua forme și dimensiuni diverse în funcție de sectoarele și de diferitele culturi ca de exemplu aceea de :

– calitatea totala de ’’control al calității extinse la întreaga întreprindere’’ (CWQC)

– sau ’’ management prin calitate totala ’’

– sau ’’premii de calitate’’ (Malcom Baldrige ,Premiul European EFQM , Premiul Francez al Calității , etc.).

TQM –concept al calității totale a aparut în ani ’70-’80 în SUA avându-i ca promotori pe Feigenbaum , Crosby, Deming, Juran. Ishikawa se delimitează de teoriile americane , denumind conceptul japonez astfel : ’’Company Wide Quality Central’’ (CWQC) pe care îl păstăam și azi.

TQM este un sistem centrat pe calitate , bazat pe participarea tuturor membrilor săi , prin care se urmarește asigurarea succesului pe termen lung , prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membri organizației și pentru societate.

Elementele componente ale TQM sunt :

-adaptarea produselor la nevoile clientului

-performanțe

-competitivitate

-termenele respectete

Principii de baza ale TQM sunt :

-concentrarea asupra clientului

-îmbunatătirea continua a calității

-prevenirea defectelor

-responsabilitatea universala pentru calitate

Tot mai multe firme au creat în structura lor postul de vicepresedinte pentru probleme de calitate , responsabil cu introducerea și extinderea unui sistem de management al calității totale.

Acest lucru presupune întelegerea urmatoarelor principii :

calitatea trebuie sa fie perceputa de clienți

calitatea nu se limiteaza numai la produs , ci trebuie sa se regaseasca în orice activitate a firmei

cal itatea necesita implicarea tuturor angajațiilor

calitatea presupune colaborarea cu parteneri de înalta calitate

calitatea poate fi întotdeauna îmbunatățită

îmbunatățirea calității necesită uneori ’’ realizarea unor salturi’’

calitatea nu presupune cheltuieli suplimentare

calitatea este necesară , dar uneori nu și suficientă

efortul orientat spre calitate nu poate salva un produs slab.

Relțiile de intercondiționare dintre proprietățiile mărfurilor.

Au fost studiate de japonezul Ishikawa care le-a redat sub forma unei diagrame numita ’’cauza-efect’’, prezentată în figura 2.2 . :

Puritate Precizie Calificare cointeresarea

Amplasarea Prevenirea

mașinilor defectelor

fig.2.2 Diagrama cauza-efect

Aprecierea calității produselor și serviciilor se face prin intermediul caracteristicilor de calitate care sunt cele mai importante proprietăți care evalueaza la un moment dat , gradul de satisfacere a nevoilor clienților .

Calitologul american J.M.Juran definește caracteristicile de calitate ca fiind ’’ proprietățiile care conferă produsului atributul de a fi corespunzător pentru utilizare’’.

O alta definiție mai apropiată de concepția modernă o gasim în standardele franceze : ’’Caracteristicile reprezintă proprietățiile care facilitează identificarea sau diferențierea entităților și care pot fi descrise sau măsurate pentru a determina conformitatea sau neconformitatea cu cerințele’.

In standardul ISO 9000-2000 caracteristica de calitate este definită succint ca fiind o ’’trasatură distinctă a unui proces sau sistem referitor la o cerință de calitate’.

Ipostazele calității

Fig . Ipostazele calității

Relatiile dintre calitatea solicitata , cerințe (I), caliate specificația (II) și calitatea realizată (III) înainte și după îmbunatățirea calității.

2.1 Caracteristicile serviciilor

Este necesara definirea clară a condițiilor aferente unui serviciu sub forma de caracteristici observabile și susceptibile să fie evaluate de catre client. Este necerasă definirea proceselor prin care se prestează un serviciu , sub forma de caracteristci care nu întotdeauna pot fi observabile pentru client , dar care influentează direct realizarea serviciului.

O caracteristică a serviciului sau prestării serviciului poate fi cantitativă (masurabilă) sau calitativă (comparabilă) , în funcție de modul în care aceasta este evaluată și după cum evaluarea este efectuată de catre organizația prestatoare de servicii sau de catre client.

Ce sunt ‘serviciile’ ?

Natura activităților economice cunoscute sub termenul genetic de ’’serviciu’’ , distincția lor față de bunurile materiale , precum și problema evaluării lor în raport cu producția totală în cadrul unei economi sunt tot atâtea aspecte care au fost dezbătute înca de la începuturile științei economice moderne și , desigur, în anumite privințe , de-a lungul veacurilor.

În aceste condiții , observația lui Stigler din anul 1959 , ca :’’nu există un consens autorizat nici în privința granițelor și nici în privința clasificării ramurilor de servicii’’ își pastrează pe deplin validitatea și în zilele noastre.

O incursiune în istoria variantelor de definire a serviciilor care s-au impus în literatura economică de specialitate pâna în prezent conduce la concluzia ca ele pot fi reduse schematic la 2 abordări de baza :

-prima este structurată în jurul rezultatului procesului de producție și sublinează natura intangibilă a produselor  ’’servicii’’.

-a duoa pune accentul pe metoda de producție, definind serviciile în mod rezidual (negativ).

Numeroși teoreticieni de marcă ai problematicii serviciilor , încearca să raspundă la întrebarea ’’Ce sunt serviciile ?’’. Raspunsul pa care ni-l dau este că singura soluție satisfacătoare o reprezintă acceptarea unei descrieri vagi : un grup extrem de eterogen de activității economice care în realitate , nu au altceva în comun decât faptul ca nu sunt activități prelucratoare și , respectiv , ca producția lor principala constituie cu precadere produse intangibile.

Termenul de ’’servicii’’ este amorf , acoperind o sfera larg și dispererată de activități economice , de la cele mai simple și mai vechi servicii și âana la cele mai sofisticate servicii.

Definiția data de Asociatia Americana de Marketing are avantajul de a emana de la o prestigioasă institutie științifică , potrivit căreia ’’serviciile reprezintă activități , beneficii sau utilități care sunt oferite pe piață sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun materia’’.

Philip Kotler definește serviciile ca fiind ’’ orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia , care este în general intangibil și al carei rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material’’.

2.1.2. Caracterul serviciilor, ca determinant al

unui management particular.

Cerințele unui serviciu trebuie să fie clar definite sub forma unor caracteristici observabile și susceptibile de-a fi evaluate de către client . La fel și prestarea unui serviciu trebuie să fie definită sub forma unor caracteristici care influențează direct executarea serviciului , deși aceste caracteristici nu sunt întotdeauna direct observabile de catre client. O caracteristică a serviciului sau a prestării de servicii poate fi cantitatea sau calitatea în funcție de modul în care ea este evaluata sau de autorul evaluării (organizația de servicii sau clientul).

După definiția dată de Philip Kotler caracteristicile serviciilor sunt :

a) intangibilitatea

Serviciile ca output nu pot fi încercate , palpate , apreciate calitativ înainte de a fi cumpărate. Întrucât cele mai multe servicii nu pot fi probate sau evaluate fizic , testarea pe loc este înlocuită de experiență sau de recomandări.

b) concomitență sau inseparabilitatea consumului și producției

În cazul serviciilor se exprimă prin aceea că producția lor are loc simultan cu comercializarea și consumul , în timp și chiar în spațiu. Serviciul nu poate exista , deci separat de prestatorul , realizatorul sau spre deosebire de produsul material. De aici rezultă că , calitatea serviciului este inseparabilă de calitatea prestatorului , ceea ce înseamnă ca în situația în care factorul uman este preponderent , să se acorde atenția deosebită recrutării și promovării acestuia.

c) variabilitatea serviciilor sau eterogenitatea

Variabilitatea serviciilor este determinată de complexitatea lor , a factorilor lor și rezulta din imposibilitatea repetării acestora ,în mod identic , de la o prestație la alta , deoarece ele depind de o multitudine de elemente.

Eterogenitatea semnifica diversitatea terțialului într-atât încat uneori între 2 categorii de servicii există diferențe mai mari dacât între anumite servicii și producția materiala .Această diversificare se accentuează pe masura creșterii specializării lor , a numărului lor și pe masura înnoirii condițiilor de prestare.

d) complexitatea servicilor

Permite o mai bună adaptare la nevoile clientului. Servirea clientului este foarte importantă și , în plus , costisitoare , ca urmare trebuie să i se acorde o importanță deosebită.

e) perisabilitatea serviciilor

O dată prestate și ’’consumate’’ concomitent ele ’’dispar’’ , nu pot rămâne ca atare , precum produsele materiale . Serviciile nu pot fi stacate sau inventariate , sau stocate .Se poate spune ca o prestație e mai degrabă efemeraă, serviciile apărând ca ’’perisabile’’ și nerepetabile.

f) serviciile nu pot fi masurate în unitați fizice sau măsurate precum bunurile materiale.

g) participarea consumatorului la prestarea serviciului

Este vorba de prezența sa fizică, de intervenția sa de coparticiparea activă.

În unele cazuri clienții preferă să se ocupe ei înșiși de o parte a serviciului , decât numai să observe prestația.

Rolul pe care-l îndeplinește consumatorul în procesul prestării serviciului are atât un caracter pozitiv cât și un caracter negativ. Decizia managerului se va face de la caz la caz în funcție de situația concretă și de precumpănirea argumentelor ce pledează pantru creșterea rolului clientului sau a celor ce fac preferabilă o participare mai redusă a acestuia.

h) ponderea mare a personalului în raport cu dotările materiale

Față de factorul capital , factorul muncă se aflaîin mod obișnuit în proporții mai mari în servicii dacât în industrie. În servicii intervin: acțiunea prestatorului , mijloacele materiale utilizate ,și destinatarul

i) imposibilitatea mecanizării și automatizării serviciilor.

În majoritatea cazurilor ,menținerea sub control a caracteristicilor și a prestării serviciilor nu se poate obține dacăt dacă este menținut sub control procesul care furnizează serviciul. Masurarea și menținerea sub control a rezultatelor procesului sunt deci esențiale pentru a obține și menține calitatea ceruta a serviciului .Deci uneori , sunt posibile acțiunile corective pe parcursul prestării serviciului, în general este imposibilă utilizarea inspecției finale țn scopul influențării calității serviciului la inerfața cu clienții , în plus de regula, clientul sesizează orice neconformitate.

Procesul prestării unui serviciu poate fi fie mecanizat la înalt nivel , fie puternic personalizat. Cu cât un proces este mai precis definit-indiferent daca e vorba de o mecanizare avansată sau de proceduri detailate- cu cât el se pretează mai bine la aplicarea principiilor structurale și disciplinate ale unui sistem al calității

Funcțiile serviciilor în economie

Daca analizăm funcțiile clasice ale întreprinderii , în cazul firmelor de servicii , putem releva că acestea se manifestă în forme specifice.Împlinirea obiectului activității întreprinderii de servicii , de prestare a serviciilor specifice , implică realizarea unui mare și variat număr de activități. Dintre acestea , unele sunt usor de identificat , fiind strâns legate de ’’produsul’’ prestat , altele au caracter indirect , de pregatire a condiților pentru realizarea celorlalte.

Constituirea funcțiilor are la bază natura activitățiilor desfașurate de întreprindere , elemente comune acestora.

Având o astfel de premiză , în literatura de specialitate sunt identificate urmaroarele funcții :

-de cercetare –dezvoltare

-de producție

-comerciala

-financiar-contabila

-de personal

-de marketing

Existența funcțiilor are un caracter obiectiv pentru oricare întreprindere. De aici rezultă că în analiza diagnostic a eficenței conducerii unei întreprinderi trebuie pornit de la identificarea gradului în care funcțiile sunt prezentate în activitatea desfasurata de aceasta.

În cadrul întreprinderilor de turism , funcția de cercetare-dezvoltere are o importanță mai mica decât în cadrul unei întreprinderi producătoare, iar funcția de producție este mai importantă în turism , fiind exprimată atât de activității clasice (în producția culinară ) cât si de activități specifice (în cadrul prestațiilor hoteliere , de agrement ,etc.).

Problema definirii funcțiilor serviciilor în literatura de specialitate face referire la trei funcții importante în cadrul serviciilor:

funcția economica

funcția sociala

funcția de protecție a mediului înconjurător

Funcția economică a serviciilor exprimă printre altele prin contribuția acestora la dezvoltarea economică trebuie evidențiată mai ales printr-o strânsă corelație cu producția materială pe care o stimulează mobilizând-o prin modernizare , verificare superioară.

Funcția economică a serviciilor în economia mondială îmbracă valențe- tendințe cu importante consecințe și implicații asupra comerțului internațional cu servicii :

globalizarea pieței internaționale

terțializarea tot mai accentuată a economiei naționale ale lumii

crearea de servicii intermediare

O alta modalitate de exprimare a funcției economice a serviciilor o reprezintă contribuția lor la creșterea eficienței întregii activități economice.

Funcția sociala face referire la contribuție respectiv aportul serviciilor la creșterea calitativă a forței de muncă , la implicațiile și consecințele acestora asupra calității vieții ca și în crearea condițiilor pentru folosirea intr-un mod benefic a timpului liber. Funcția socială a serviciilor își găsește exprimarea și în conceptul de calitate a vieții.

O imortanță a calități vieții și implicit a funcției saciale o are timpul liber ca rezultat al dezvoltării sociale și tehnice a societății .

Menționând faptul că ideile despre timpul liber îmbracă o paletă extrem de largă , în ceea ce privește utilizarea lui din punct de vedere al implicării serviciilor el poate fii :

timpul liber destinat odihnei , recreării , turistului

timpul liber destinat autoinstruirii educației

timpul liber destinat unor pasiuni (hobby-uri)

timpul liber destinat practicării unor ocupații

Funcția de protecție a mediului înconjurător presupune menținerea calității mediului înconjurător , respectiv protejarea mediului natural și cel creat de om.

Considerații generale privind managementul calității

În cursul timpului , industrializarea și dezvoltarea diferitelor ramuri industriale au făcut ca întrprinderea producătoare de bunuri materiale să atingă niveluri de calitate ce asigura ca doar un mic procent din producția realizată să constituie rebuturi. În domeniul serviciile este însa mult mai dificilă atingerea unei calități uniforme , din cauza că intervin o mulțime de factori care pot determina erori în activitatea de servire. Calitatea poate fi afectata de diferite categorii de personal , de echipamente , sistemul de producție , client. Chiar daca se asigură o optimizare din punct de vedere tehnic a produsului , care să permita atingerea unor calități înalte , din cauza participarii preponderente a clientului a personalului de contact , calitatea serviciilor este supusa riscului defectelor , intervenind o serie de factori care nu se întâlnesc în sistemele mecanizate și autorizate din fabricile tradiționale.În special acele etape ale servirii care necesită contactul direct cu clientul trebuie pregătite cu multa grija și concepute astfel încat să rămână cât mai putin loc pentru situații neprevazute , neorganizate optim.

Clientul este interesat tocmai de acele etape ale procesului servirii care prezintă cele mai multe probleme și , spre deosebire de ce se întamplă în uzine , percepția pe care o are el asupra rezultatelor poate adesea să conteze mai mult decât rezultatul însuși. Calitatea unui produs sau serviciu este judecată dupa promisiuni , așteptări,etc.

Calitatea serviciilor , calitatatea percepută de clienți

Startegia caliății este o strategie câșțigatoare . Prin realizarea ei , toată lumea câștigă : consumatorii , producătorii , managerii , într-un cuvânt întreaga societate.

Un serviciu bine prestat reprezintă o strategie profitabilă pentru firma și oferă totodată satisfacție mai mare consumatorilor. Un serviciu de calitate are ca rezultat atragerea de noi clienți , un volum sporit de afaceri cu cei actuali și pierderea a cât mai puțini clienți . Calitatea este principalul element care creaza consumatorii fideli , consumatorii mulțumiti că au ales firma respectivă după ce au experimentat serviciile lor , consumatorii care vor apela și în viitor la serviciile firmei și pe care o vor recomanda și altora [2].

Calitatea , în industria serviciilor , este cea care diferențeaza o firma de alta , calitatea prestării fiind cel mai important element concurențial.

Un serviciu de calitate superioară este o strategie profitabilă pentru că asigură o stabilitate mai mare a prețurilor într-o competiție strânsă și pentru câ împiedicâ prestarea greșita a multor servicii , al căror cost cu ’’prestare’’ ar fi mai mare.

Dacă serviciul este prestat la un nivel calitativ superior , profitul va fi pe masură . Serviciul de bună calitate constituie și o satisfacție pentru că pe baza lui se construieste o cultura în firma restectivă.

Calitatea unui serviciu se poate defini ca fiind rezultatul comparației dintre ceea ce consumatorul a dorit de la firma respectivă și ceea ce a primit , sau măsura în care serviciul prestat corespunde așteptărilor comsumatorilor. Cuvintele – cheie ale definirii calității sunt ’’dorințele’’ și ’’aștepările’’ consumatorilor , managerii trebuie să cunoască factorii care pot infuența aprecierea în procesul de cumparare a unui serviciu.

Nu este suficient ca o firma să își declare atașamentul față de prestarea unui serviciu de calitate , să recunoască importanța calității în fața consumatorilor . Calitatea serviciilor trebuie conturată , exprimată , definită.

Reprezentanții școlii suedeze de marketing al serviciilor, propun șase criterii pentru determinarea calității serviciilor :

profesionalismul și calificarea corespunzatoare a angajațiilor firmei

atitudinea și comportamentul personalului , interesul pe care îl manifestă în rezolvarea problemelor consumatorului

accesibilitatea sediului firmei și flexibilitatea programului de funcționare

siguranța și încrederea că serviciul va fi îndeplinit conform promisiunilor firmei

capacitatea firmei de a soluționa o problema neprevazută aparută pe parcursul prestării serviciului

reputația și credibilitatea firmei , convingerea consumatorului că firma prestează servicii de valoare.

O firma nu reprezintă nimic dacă nu sa bazează pe încrederea consumatorilor, ’’Încrederea este sâmburele serviciilor’’[2].

Calitatea serviciilor este strâns legata de toate etapele prestației , începand cu comanda inițiala , pâna la vanzarea și perioada urmatoare ei. Ținând cont de intangibilitatea serviciilor ,aceste caracteristici pot fi numite de ’’prestația calitatiă permanentă ’’ și ele constituie tot mai mult un element central pentru conducerea în servicii și deci un factor cheie în strategia de marketing.

Calitate în servicii mai poate fi definită drept conformitatea cu exigențele clientului sau crearea de avantaje pentru client, sau plusul calitativ al procesului față de calitatea elementelor folosite.

Calitatea în domeniul serviciilor are 2 componente :

calitatea procesului servirii

nivelul de calitate al efectului servirii , serviciul real oferit

Conceptul de calitate include desfașurarea caliativa a activității , conform structurii sistemului de servucție și organizării de intreprindere , care determină efectele de servire .În acest sens un rol central are imaginea pe care și-o formează clientela asupra calității (subiective) ,poate mai mult decat efectul obiectiv , firmele de servicii trebuie să acționeze pentru atingerea efectului real și a celui subiectiv , atât pentru calitate cât și pentru percepția de calitate.

Managerii în economia de servicii trebuie să mizeze puternic pe calitatea subiectivă . Managerul trebuie să se asigure de atingerea parametrilor obiectivi de calitate doriti, corespunzători nivelurilor propuse , prețurilor practicate , exigenîelor segmentului de clientelă avute în vedere , pentru a asigura trăinicia afacerii și soliditatea șanselor de pastrare a poziției pe piață . Calitatea trebuie măsurata în mod obiectiv, chiar dacă ea nu poate fi controlată înainte ca serviciul să fie consumat , tocmai pentru a mării șansele atingerii calității dorite.

Dacă se dorește atingerea unei calități excepționale , managerul trebuie să aiba în vedere că oferta trebuie să corespundă nevoilor segmentului de clientelă vizat , servirea să fie excelentă , atât în ceea ce privește serviciul central, cât și pentru serviciile periferice. Serviciul trebuie să fie uniform , să se adreseze unui segment de piață precis și să fie prestat pe toata durata corespunzatoare . Calitatea bună este aceea care , într-o situație dată satisface clientul.

Caracteristica principală a calității este acea de a fi întotdeauna relativă ; relativă la loc ,î n timp ,în context , prestator, prestația propri-zisa , și mai ales relativă la receptor. Calitatea este deci o problema de echilibru , însa mai complexă , pe mai multe planuri , inclusiv în sensul că ,deși ea necesită unele costuri , non-calitatea poate costa mai mult.

Pentru a-și putea asigura elementele de cunoaștere concrete , suficiente pentru aprecierea serviciilor , clienții ar trebui să utilizeze servicii de același tip , comparabile sau asemanatoare înainte de a beneficia de serviciul respectiv , rezultând faptul că serviciile sunt intangibile , imateriale , irepetabile strict la fel.

Percepțiile de calitate ale clientului privesc aspecte legate de cadrul desfășurării activități, dar și de gesturile prestatorului , în legatură și independent de prestația respectiva. Clientul își dă seama foarte rar că este bine servit și exteriorizează (face cunoscut) acest lucru și mai rar . Odată platit serviciul , prestațiile de calitate tind spre perfecțiune.

În figura 4.2 este prezentat punctul de vedere al clientului în ceea ce privește calitatea serviciului 

Fig.4.2 Punctul de vedere al clientului în ceea ce priveste calitatea serviciului

2.2.1.1 Evaluarea calității serviciului prestat

Unul din principalele obiective ale managementului dintr-o firma prestatoare de servicii trebuie sa fie cuantificarea calității prestării și cunoașterea raspunsului consumatorului la serviciul primit. Programele de îmbunătățire a calității serviciilor care nu au definit și cuantificat clar scopurile propuse au mari șanse de a degenera într-un ’’ exercițiu de cosmetică’’, în care obiectivele sunt definite în termeni generali , cum ar fii :’’îmbunătățirea’’ , ’’maximizarea’’, etc.

Principiul de baza al unui manager trebuie sa fie urmatorul :’’dacă nu poți măsura , nu poți evalua. Și dacă nu poți evalua nu poți conduce’’.

Dacă am definit calitatea serviciilor ca fiind capacitatea firmei de a îndeplini sau depășind așteptările consumatorilor , prin termenul ’’așteptări’’ desemnăm ceea ce consumatorii își imaginează , își doresc de la un serviciu. Cu alte cuvinte , calitatea serviciilor este apreciată în termenii și la nivelul la care prestarea este percepută de catre consumatorii , măsura prestației, este măsura percepției acesteia de catre consumatorul final. Mai mult chiar , în unele cazuri , înțelegerea serviciului are o importanță mai mare decât prestația însăși.

Din cele de mai sus rezulta relația:

înțelegerea prestației

Calitatea serviciului =–––––––––- x 100

așteptarea dorită

O calitate acceptabilă este în toate cazurile obligatorie .Dar dacă o firma își propune să exceleze în domeniul serviciilor , o calitate acceptabilă a prestării nu este suficientă . Obținerea unei calității foarte bune ar trebui să fie obiectivul oricărei firme care dorește o reputație solidă. În cazul în care calitatea serviciului nu este apreciată la nivelul dorit de firmă , prima problema este să se determine cauzele.

Deoarece firmele de servicii infuențează nivelul așteptărilor prin promisiunile implicite și / sau explicite pe care le fac ,un punct important în atingerea echilibrului dintre oferta firmei și așteptările consumatorilor este respectarea promisiunilor. Firmele au o sansa mai mare de reușită atunci când promisiunile lor reflecta calitatea reala a serviciului pe care-l pot presta , și nu o imagine idealizată a lui.

Consumatorul trebuie să aiba acces la servicii , să știe pe cine și cum să contracteze în caz de necesitate. Consumatorii apreciază mai mult reacțiile cu firma când aceasta face eforturi să mențină cu contact permanent , iar îndeplinirea așteptărilor consumatorilor deschide calea spre depășirea lor.

Cauzele prestării unor servicii de slabă calitate

În sectorul serviciilor , unde în majoritatea cazurilor nu există un control al calității antre-prestare , clientul experimentează o dată cu serviciul și eventualele erori.

Managerii trebuie să identifice cauzele care pot impiedica desfășurarea activităților firmei sub semnul calității . Principalele greșeli care trebuie evitate de catre firmele din sectorul serviciilor sunt :

neidentificarea sau identificarea greșita a nevoilor consumatorilor

erori în formularea standardelor de calitate

erori în proiectarea serviciului

motode de conducere neadecvate

Firmele care ofera servicii , deși prestează aceleași activități nu livrează aceeași calitate. Serviciile prestate de o anumită firmă , chiar dacă par asemănătoare cu cele prestate de o altă firmă , nu sunt percepute in acelasi mod. Din aceasta cauza identificarea nevoilor consumatorilor este primul și cel mai important pas în livrarea unui serviciu de calitate .Orice eroare înseamnă pierdere de timp , de bani și de energie. A greși datorită lipsei de cunoaștare înseamnă de fapt a nu fi capabil să supraviețuiești într-un madiu de piață competitiv . A nu cunoaște ceea ce se cere înseamnă a lua decizii greșite sau în neconcordanță cu interesele firmei.

Erori se pot face și în procesul de pregatire al angajaților. Mulți manageri insistă numai pe anumite aspecte ale pregătirii angajaților și omit elemente esențiale pentru consumatori.

Chiar dacă simpa ascultare a clienților nu este suficientă pentru a înțelege pe deplin dorințelor lor , aceasta poate constitui o parte importantă a procesului de cunoaștere a nevoilor , a menținerii legăturii cu consumatorii. Cea mai importantă cauză a neidentificării nevoilor consumatorilor este lipsa de comunicare între manager și personalul firmei , pe de o parte , și între manager și consumator , pe de altă parte. Uneori managerii nu asculta pentru că nu întreabă , și nu întreabă deoarece cred că știu răspunsul , iar alții ascultă dar nu continuu , iar uneori managerii ascultă consumatorii dar nu și personalul firmei. [2]

Procesul de îmbunătățire a calității serviciului este dificil de început și susținut .Fără o direcție clară de acțiuni nu sunt posibile schimbări esențiale.

O dată ce managerii au înțeles dorințele , se confruntă cu următoarea problemă : stabilirea unor standarde de calitate , care să corespundă cât mai bine acestor cerințe , și totodată formarea și menținerea în rândul personalului firmei a voinței și capacității de a presta serviciile la standardele cerute. Activitatea de standardizare nu trebuie absolutizată și în nici un caz exagerată ; ea trebuie utilizată cu discernământ , când și unde este cazul , în funcție de specificul prestației și mai ales nu trebuie trecut în extrema ’’robotizării serviciului’’.

Un instrument util pentru evitarea erorilor în proiectarea serviciului este ’’harta serviciului’’(prezentată în capitolul 1 figura 2.1 ) care permite analiza și coordonarea fluxului de activități desfașurate în timpul prestării serviciului . O hartă corect proiectată trebuie să raspundă întrebărilor ’’Ce sunt serviciile ?’’ și ’’Ce activități presupune prestarea unui serviciu ?’’.

De asemenea , întrebuințarea calității serviciului implică nu numai cunoșterea și întelegerea consumatorului , ci și punctul de vedere , harta serviciului fiind un instrument de cunoaștere a acestuia , oferind atât o viziune globală asupra lui , cât și o descriere detaliată a activităților care-l compune.

2.3 Principiile generale ale managementului calității

Managerului calității i-au fost identificate 8 principii , pentru a fi utilizate de catre managementul la vârf al unei organizații , în scopul obținerii unor performanțe superioare.Aceste principii sunt :

a) orienterea către client : organizațiile sunt dependente de clienți lor , de aceea trebuie să le cunoască necesitățiile actuale și potențiale în vederea satisfacerii lor și se străduiesc să le depașească așteptăriile

Avantajele cheie :

creșterea încasarilor și a segmentelor de piață , ca rezultat al flexibilității și vitezei de reacție față de oportunitățile pieței

eficacitatea crescută în utilizarea resurselor organizației pentru creșterea satisfacției clientului

o loialitate mai mare a clienților care conduce la reânoire a relațiilor de afaceri

Aspecte care rezultă din aplicarea principiului:

discernarea și întelegerea necesităților și așteptărilor clientului

asigurarea că obiectivele organizației sunt corelate cu necesitățile și așteptările clienților

comunicarea necesitatilor si asteptarilor clientului in intreaga organizatie

măsurarea satisfacției clientului și întreprinderea de acțiuni pe baza rezultatelor

managementul metodic al relațiilor cu clientul

asigurarea , în demersul vizând satisfacerea clientelei , a unei abordări echilibrate a necesităților și așteptărilor clienților cu cele ale altor parți interesate.

b) leadership : echipa de conducere trebuie să stabilească o unitate între obiectivele propuse și orientarile organizației ; trebuie să creeze și să mențină un mediu intern în care personalul să poata fi total implicat în realizarea obiectivelor organizaței

Avantaje cheie:

scopurile și obiectivele organizației sunt înțelese de personal și îl motivează

activitățile sunt evaluate , aliniate și implementate într-un mod unificat

defectele de comunicare între diferitele niveluri ale unei organizații sunt reduse la minimum.

Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :

luarea în considerație a necesităților tuturor parților interesate , în special , ale clienților , angajaților , furnizorilor , organismelor financiare , colectivităților locale și ale societății în ansamblul sau

stabilirea unei viziuni clare a viitorului organizației

definirea unor obiective și ținte realizabile

crearea și întreținerea unor valori comune și a unor modele de comportament bazat pe echitate și etica la toate nivelurile organizației

construirea încrederii și eliminării fricii

asigurarea personalului cu resurse și formarea necesarului cu libertetea de a acționa într-un mod responsabil

suscitarea , încurajarea și recunoașterea contribuțiilor personalului.

implicarea personalului : este esențial ca personalul de la toate nivelurile să se implice total pentr a da posibilitatea ca aptitudinile sale să fie utilizate în beneficiul organizației

Avantaje cheie :

personal motivat , implicat și angajat pentru organizație

inovarea și creativitate pentru îndeplinirea obiectivelor organizației

membrii personalului responsabili de performanțele individuale ale lor

personal preocupat de a participa și de a contribui la îmbunătățirea continuă

Aspecte care rezultă din aplicarea principiului :

personalul înțelege importanța comtribuției sale și a rolului său în organizație

personalul identifică ceea ce îi frânează performanțele

personalul acceptă să fie responsabilizat și să își asume partea sa de responsabilitate în rezolvarea problemelor

personalul își evaluează performanța în raport cu scopurile și obiectivele individuale

personalul caută în mod activ ocazii de a-și spori competența , cunoștințele și experiența

personalul își împărtășește în mod liber know-how-ul și experiența

personalul dezbate în mod deschis probleme și întrebări.

abordarea procesuala : atingerea obiectivelor propuse se face mult mai eficent atunci când toate activitatiile și resursele aferente sunt conduse ca un proces , cu intrări și ieșiri

Avantaje cheie :

costuri și durate ale ciclului reduse prin utilizarea eficace a resurselor

rezultate îmbunătațite , coerente și previzibile

concentrarea pe oportunitățile de îmbunătațire și clasificarea după ordinea de prioritate

Aspecte care rezulta din aplicarea principiului:

definirea sistematică a activitaților necesare pentru obținerea rezultatului dorit

stabilirea de responsabilități clare pentru managementul activităților cheie

analiza și măsurarea potențialului activităților cheie

identificarea interferențelor activităților cheie cu și între diferitele funcții ale organizației

concentrarea pe factori care vor îmbunătați activitățile cheie ale organizației , în special , resursele , metodele și echipamentele

evaluarea riscurilor , a consecințelor și a impacturilor activităților asupra clienților ,furnizorilor și a altor părți interesate.

abordarea sistematică a managerului : identificarea și conducerea principalelor activități referitoare la calitate trebuie să fie integrate și corelate în cadrul unui sistem coerent , determinând creștere eficacității și eficienței organizației în atingerea obiectivelor sale

Avantaje cheie :

integrarea și eliminarea proceselor care vor permite să fie îndeplinite cât mai bine rezultatele dorite

capacitatea de a concentra eforturile pe procesele cheie

conferirea către părțile interesate a încrederii în coerența , eficacitatea și efeciența organizației

Aspecte care rezulta din aplicarea principiului:

structura sistemului pentru îndeplinirea obiectivelor organizației în modul cel mai eficace și eficient

înțelegerea interdependenței între procesele sistemului

abordări structurale cu amortizarea și integrarea proceselor

asigurarea unei întelegeri mai bune a rolurilor și a responsabilităților necesare pentru realizarea obiectivelor comune și reducerea astfel a blocajelor interfuncționale

întelegerea posibilităților organizaționale și stabilirea constrângerilor legale de resurse înainte de a acționa

fixarea și definirea modului cum ar trebui să se efectueze anumite activități în cadrul unui sistem

îmbunătățirea continuă a sistemului prin măsurare și evaluări.

îmbunătățirea continuă : îmbunătățirea continuă a performanțelor globale ale unei organizații ar trebui să fie un obiectiv permanent al conducerii la vârf

Avantaje cheie :

avantaj concurențial datorită capacitaților organizaționale îmbunatățite

alinierea activităților de îmbunătățire la toate nivelurile în raport cu obiectivele strategice ale organizației

flexibilitatea și viteza de reactțe față de oportunități.

Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :

utilizarea unei abordări coerente cu ansamblul organizației în vederea îmbunătățirii continue a performanțelor organizației

asigurarea formării personalului în metodele și instrumentele de îmbunătățire continuă

îmbunătățirea continuă a produselor , procesele și sistemele devin un obiectiv al fiecărei persoane din organizație

stabilirea de scopuri pentru a orienta îmbunătățirea continuă și de măsuraări pentru a-i asigura urmărirea

recunoașterea și luarea la cunostință a îmbunătățirilor

abordarea faptică pentru luarea deciziei : deciziile eficace se bazează pe analiza datelor și a informațiilor obținute de la toate locurile de muncă

Avantaje cheie :

decizii bine informate

aptitudinea mai bună de a demonstra eficacitatea deciziilor anterioare prin referire la date faptice înregistrate

creșterea aptitudinii de a examina , de a pune în discuție și de a schimba opiniile și deciziile.

Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :

garantarea că datele și înformațiile sunt suficient de exacte și de fiabile

asigurarea accesului la date a celor care au nevoie de ele

analizarea datelor și informațiilor cu ajutorul unor metode valabile

luarea de decizii și întreprinderea de acțiuni bazate pe o analiză a faptelor , echilibrată prin experiență și intuiție.

relațiile reciproce avantajoase cu furnizorii : între organizații și furnizori există relații de interdependență și reciproc avantajoase.

Avantaje cheie :

aptitudine mărită de a crea valoare pentru cele două părți

flexibilitatea și viteza de reacție față de evoluția pieței sau a necesităților și așteptărilor clientului

optimizarea costurilor și a resurselor.

Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :

stabilirea de reacții care echilibrează câștigurile pe termen scurt și de considerații pe termen lung

punerea in comun a câștigurilor și a resurselor cu partenerii

identificarea și alegerea furnizorilor cheie

comunicarea clară și deschisă

împărtăsirea informaților și a planurilor de viitor

stabilirea de activități comune de dezvoltare și de îmbunătățire

inspirarea , încurajarea și recunoașterea îmbunătățirilor și a realizărilor furnizorilor.

Dupa Jacques Horavitz ( în cartea sa ’’A la conquert du client’’ ) principiile esențiale pe care se bazează calitatea serviciilor pot fi sintetizate astfel :

numai clientul este judecătorul calității serviciului

numai clientul determină nivelul de ’’excellent’’ al serviciului ,nivel îl vrea întotdeauna

o ’’promisiune’’ trebuie clar fundamentată de o organizație , astfel încât să permită a satisface dorințele clientului , câștigând bani și diferențiindu-se de concurenta

nimic nu impiedică a transforma promisiunea în norme clare de calitate

organizația trebuie să ’’administreze’’ așteptările clientului , reducând pe cât posibil distanța între performanța serviciului și distanțele acesteia

în materie de serviciu nu exista cale de mijloc , trebuie atinsă perfecțunea , adică zero defect ; este necesară o disciplină ’’de fier’’ și trebuie aplicat un efort constant pentru eliminarea defectelor sau greșelilor

clienții trebuie să rămână barometrul evaluării produselor noastre si al celor ce aparțin concurenței.

2.3.1 Aspecte cheie ale unui sistem al calității

Satisfacerea clientului poate fi asigurată numai atunci când există o armonie a interacțiunii între responsabilitatea conducerii , resurse de personal și materiale și structura sistemului calității.

Figura 5.2 ilustrează faptul că punctul central al celor 3 aspecte cheie ale unui sistem al calității este clientul.

B

D

D

C

A

Fig.5.2 Triunghiul serviciului

Client-Strategie-Salariați

Triunghiul serviciului : Client-Strategii-Salariați și sisteme sunt concepute simplu și ușor de înțeles însă foarte greu de aplicat cu eficiență.

Corect- organizația există pentru a servi nevoilor celor ce servesc clientul – trebuie a organiza și administra în opinia serviciului și nu a ne mulțumi numai vorbind.

A stabili o strategie de bază , care să contribuie a deosebi organizația noastră față de concurență (ceva concret , valabil pentru care clientul este gata să plătească ).

Linia B-D=Strategie-Client : strategia sistemului a comunica pieței pentru ca respectivul client să o înțeleagă deși sistemul este de calitate sau sunt mai bun unele aspecte.

Linia D-C=Client-Personal : este punctul de contact crucial ; interacțiunea care naște momente de adevăr ; aici sunt posibilitațile de câștig sau de pierderi.

Linia A-D=Client-Sistem : ajută la furnizarea serviciului – pot fi proceduri , echipamente (mese restaurant nearanjate , scaune avion ), formulare imposibil de completat , planuri confuze ale clădirilor , formulare administrative care ne obligă la o serie de formalități când personalul ne poate ajuta.

Linia A-C=Personal-Sistem : personal motivat dar nu pot livra calitatea serviciilor datorită unor proceduri administrative aberante , sarcini ilogice , reglementări retrograde , instalații insuficiente.

Linia A-B=Strategii-Personal : concepția și punerea în practică a sistemelor materiale și administrative trebuie să fie consecința logică a definirii strategiei sistemului – poate inerție.

Linia B-C=Strategii-Personal : cei care furnizează serviciile trebuie să se bazeze pe filozofia conducerii – clar definită- obiective clare.

2.3.2 Responsabilitatea managerului (conducerii )

Conducerea este responsabilă pentru stabilirea unei politici care să fie destinată obținerii calității serviciului și satisfacerii clientului. Implementarea cu succes a acestei politici depinde de angajamentul conducerii față de dezvoltarea și funcționarea eficace a unui sistem al calității.

Responsabilitatea pentru politica în domeniul calității și angajamentul pentru această politică a organizației prestatoare de servicii aparțin la cel mai înlt nivel.

Conducerea ar trebui să elaboreze și să documenteze politica în domeniul calității referindu-se la :

-clasa serviciului care urmează a fi prestat

-imaginea și reputația organizației prestatoare de servicii cu privire la calitate

-obiectivele calității serviciului

-modul de abordare care va fi adoptat pentru urmărirea obiectivelor calității

-modul de abordare care va fi adoptat pentru implementarea politici în domeniul calității

Conducerea trebuie să se asigure că politica în domeniul calității este difuzată , înteleasă , implementată și menținută .

Realizarea unei politici în domeniul calității necesită identificarea scopurilor principale pentru stabilirea obiectivelor calității și anume :

– satisfacerea clientului în conformitate cu criteriile și etica profesională ;

– continua îmbunătățăirea calității ;

– luarea în considerare a condițiilor impuse de societate și mediu ;

– eficiența în prestare serviciului.

Managerii firmelor de servicii trebuie să creeze un asemenea climat în interior încât angajații care deservesc consumatorii să aibă un comportament și o atitudine pozitiva. Fiecare manager dorește crearea unei anumite atmosfere în firma sa , fie ca acesta este denumit ’’climat’’ sau ’’cultură’’ sau mai cuprinzator ’’ marketingul intern’’.

Managerii trebuie să fie constienți de faptul că formarea unei culturi reprezintă un instrument puternic , dar totodata fragil ; depinde de tactul , diplomația , calitățiile lor de lider ca să-l manevreze în sensul dorit. Un climat ideal este rodul unui sistem de comunicații care nu este ușor de manipulat și ale cărui efecte nu sunt totodată previzibile sau controlabile.

Managementul trebuie să cultive în fiecare membru al firmei sentimentul de mândrie că lucrează în acea unitate , de aparențele la sistemul ei de valori , de angajarea în indeplinirea obiectivelor propuse și de loialitate.

Un manager modern trebuie să se straduiască permanent pentru a-și selecționa oamenii potriviți. El trebuie să impună standarde ridicate în alegerea personalului , să își imagineze un specialist ideal pentru fiecare funcție , în concordanță cu cerintele și exigențele concumatorilor și să folosească această imagine pentru alegerea persoanei celei mai potrivite.

În atenția managerilor organizațiilor prestatoare de servicii există :

șapte defecte ale prestatorului de servicii față de client :

-tratarea cu apatie a clientului

-tratarea cu raceală a clientului

-tratarea clientului de pe poziție de superioritate

-tendința de a scăpa de client

-tratarea în stil robot a clientului

-tratarea clientului pe bază de reguli absurde , nelegale de specificul clientului

-tendinta de ’’ a plimba ’‘ clientul

pericole în conducerea calității serviciilor :

-abaterea între percepțiile organizației și cele ale clienților

-abaterea între percepțiile organizației și normele pentru calitate (specificații ISO 9004-2)

-abaterea între normele pentru calitate și prestațiile efective (personal)

-abaterea între prestație și comunicarile externe (promisiuni neonorate )

-abaterea între serviciul primit și cel așteptat (între așteptări și realitate )

factorii determinanți ai calității serviciilor :

-accesul –ușor accesibil, faără așteptări (întârzieri)

-informația –completă , clară , facil de înteles

-competiția- cunostințe și calificarea necesară

-curtoazie-personal respectuos , atent , atitudine amicală

-credibilitate-personal demn de încredere

-fiabilitate-prestație completă , corespunzătoare așteptărilor

-capacitate de reacție-acționatre rapidă , eficace, grad de autoritate

-securitate-furnizarea serviciului în condiții de securitate

-materializare-produsele atașate serviciului să corespundă nivelului calității (valoare adaugată )

-întelegerea clientului- atenție la nevoile clientului (prezente și viitoare).

În scopul realizării obiectivelor calității , conducerea ar trebui să stabilească o structură a sistemului calității pentru a controla , evalua și îmbunătății calitatea serviciului pe parcursul tuturor etapelor de prestare a unui serviciu . Responsabilitatea și autoritatea , generale și specifice trebuie să fie definite explicit pentru întregul personal.

Deși personalul cu responsabilități specifice poate contribui în mod estențial la obținerea calității , este totuși important de subliniat că nu aceste persoane creează calitatea. Ele nu reprezintă decât o parte a sistemului calității care de fapt include ansamblul funcțiilor și implică participarea , angajamentul și cooperarea eficientă a întregului personal al organizației de servicii , în scopul obținerii unei permanente ameliorări.

Acțiuniile manageriale pot influența atât benefic cât și nefavorabil atragerea preocupărilor personalului proprui sau acțiunile financiare. Conducerea trebuie să demonstreze prin exemplul propriu , prin stilul sau comportamental responsabilitatea și autoritatea sa referitoare la calitate.

Obiectivele calității constau în relizarea unei politici în domeniul calității necesită identificarea scopurilor principale pentru stabilirea obiectivelor calității.

Principalele scopuri ar trebui să cuprindă :

-satisfacerea clientului în conformitate cu criteriile și etica profesională

-continua îmbunătățire a serviciului

-luarea în considerare a condițiilor impuse de societate și mediu

-eficiența în prestarea serviciului

Conducerea ar trebui să transpună scopurile principale într-un ansamblu de obiective și activități aferente calității , ca de exemplu :

-definirea clara a necesitățiilor clientului , cu stabilirea de măsuri corespunzatoare pentru calitate

-acțiuni preventive și controale pentru evitarea insatisfacției clientului

-optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al clasei și prestației cerute

-analiza continuă a condițiilor și realizărilor referitoare la serviciul pentru a se identifica posibilitațiile de îmbunătățire a calității acestuia

-prevenirea de către organizațiea prestatoare de servicii a efectelor negative asupra societății și mediului

Conducerea de la cel mai înalt nivel ar trebui sa-și asume responsabilitatea de a se asigura ca sistemul calității este stabil , audiat , măsurat continuu și analizat în vederea îmbunătățirii sau să desemneze în acest scop un reprezentant al conducerii.

Sistemul calității cuprinde totalitatea funcțiilor și necesită implicarea , angajarea și colaborarea efectivă a întregului personal al organizației prestatoare de servicii pentru obținerea unei îmbunătățiri continue.

Conducerea ar trebui să prevadă efectuarea de analize oficiale , periodice și independente ale sistemului calității în scopul de a-i determina continua adecvare și eficacitate la implementarea obiectivelor calității. Un accent deosebit ar trebui pus pe necesitatea sau pe oportuneitatea îmbunătățirii. Se recomanda ca analizele sa fie efectuate de către membri ai conducerii sau de către personal competent și independent , care raportează direct conducerii la cel mai înalt nivel.

Rolul manageruli în procesul de management

Treăsături specifice ale stilulu de muncă ale managerului

În viața oricărei unități economice întalnim două feluri de procese : de execuție și managerial . Spre deosebire de procesul de execuție , în care forța de muncă din unitatea economică acționează asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă , procesul managerial este definit în principal de faptul că o parte din forța de muncă actionează asupra celeilalte parți majoritare cu scopul de a atrege în mod organizat la realizarea obiectivelor . În legatură cu această subliniere , procesul managerial ne apare ca un ansamblu de intervenții prin care managerul prevede , organizează , coordonează , ia decizii și controlează activitatea salariaților săi , în scopul realizării obiectivelor unitații economice , în condiții de profitabilitate ridicată și de utilitate socială.

În consecință se impune să reținem că procesul managerial este dat de totalitatea fazelor și proceselor de muncă prin care se stabilesc obiectivele unității și ale subsistemelor sale organizaționale . În acest cadru trebuie avute în vedere în principal procesele de munca necesare și preconizate pentru atingerea obiectivelor unității economice , precum și cei stabiliți a executa măsuri pentru îndeplinirea lor îin condiții cât mai profitabile . Nu trebuie scăpat din vedere nici faptul că sfera de cuprindere și intensitatea procesului managerial se afla într-un raport de dependența cu eșalonul managerial . Ca urmare , cu cât aceasta se realizează pe o treaptă superioară a sistemului managerial , cu atât este mai cuprinzător , mai intens și mai bogat în semnificații și rezultate.

Esența procesului managerial constă în concentrarea eferturilor umane pentru coordonarea muncii comune . Acest efort se desfașoară în timp și spațiu și se realizează sub forma unor combinații necesare , determinate de diviziunea și cooperarea muncii manageriale .

Orice proces , și cu atât mai mult cel managerial trebuie să fie organizat . Majoritatea specialiștilor definesc organizarea procesului managerial ca pe o consecință rațională a acestuia în timp și spațiu , în concordanță cu necesitatea punerii de acord a muncii comune în sistemul unității economice și cu sarcinile creșterii neâncetate a eficienței managementului . În aceeași viziune , organizarea procesului managerial presupune determinarea activităților pe etape , reglementarea și normarea desășsurării lor și a termenilor de execuție , introducerea cerințelor obligatorii în realizarea procesului managerial .

În mod deosebit , în etapa tranziției la economia de piață , rolul organizării procesului managerial crește în mod simțitor și influențează structura sa , determinându-i principalele componente . În consecință , calitatea deciziilor depind în mare masura de organizarea procesului managerial .

În viața oricarei întreprinderi , managementul se realizeaza ca un proces de influență asupra grupurilor de salariați ce utilizează mijloacele de producție în scopul obținerii producțitei și efectuării prestațiilor destinate să creeze condiții favorabile pentru atingerea obiectivelor unității economice . Acest proces de influențare se extinde nu numai asupra legăturii dintre obiectul și subiectul managementului , ci cuprinde și totalitatea actelor de schimb de activități între ele. De aceea , procesul cuprinde mai multe etape ( inițială , imtermediară și finală ) și presupune o anumită ordine în derularea acțiunilor , care se desfașoară în timp și spațiu , vizând în principal sporirea eficienței economice și sociale a tuturor activităților ce au în cadrul unităților economice .

Încercând o definire concisă , putem arată ca procesul managerial reprezintă activitatea desfășurată de catre manageri în colectivele lor în scopul de a concentra , suda și dezvolta munca desfășurată în grupurile respective . Pentru a ajunge la rezultatele preconizate , nu sunt suficientre actele manageriale singulare , ci sunt necesare acțiuni de influențare continua , bazate nu numai pe dispoziții curente , ci pe reglementări și normative cu efecte permanente . În același timp , are loc și o diviziune largă a muncii manageriale pe funcții și atribuții , ce constituie un sistem managerial extins , în care procesul de influențare depășind cadrul de acțiune de la sistemul conducator la cel condus , implementându-și și în anumite părți componente ale sistemului managerial .

Practica managerială sublinează și faptul că organizarea influențării este direct legată de motivație , respectiv de studiul factorilor care determină comportamentul salariaților în grup , în procesul muncii . Motivația întreține cea mai strânsa legătura cu ceea ce constituie sensul conduitei și activității . Ea reprezintă suportul energetic , mecanismul stimulativ și factorul integrator și explicativ al numeroaselor fenomene psiho-sociale din grupurile ce compun întreprinderea.

Alături de motivație , în conturarea comportării factorului uman , un rol important revine nevoilor și intereselor . Nevoile sunt reflectate în scopurile acțiunilor , care orientează salariații spre realizarea lor , determinându-le comportarea . În conturarea nevoilor , un rol important revine particularităților producției materiale și mediului social. Ele determină comportamentul factorului muncă și , ca atare trebuie avute în vedere atunci când tratăm procesul managerial . Înfluențând asupra nevoilor , unitățile comerciale înfluențează și comportarea factorului uman , activitatea și conduitele sale punându-le de acord cu cerințele și normele societale si grupale .

Pe planul interrelațiilor , nevoile , conștientizate în forma intereselor , dorințelor , scopurilor , motivează acțiunea . Motivația orientează factorul uman în fiecare situație concretă , influențează elaborarea programelor de acțiune , linia comportamentală.

Omul este o ființa complexă , dar prin definiție el nu are decât o singură viață și ca atare are datoria de a încerca să se realizeze. Cea mai mare bogatie a sa salașluiește în el și nu în altă parte . Munca , fiind o activitate conștientă îndreptată spre un anumit scop , influențează , cu întreaga sa rețea de legături interne și externe , structura vieții umane . Întegrată în acest contex acțiunea colectivă poate să-i confere numeroase stisfacții.

La rândul ei , colectivitatea întreprinderii este interesată să ajute salariatul să își realizeze propria-i finalitate , dată de unicitatea ființei sale, de aici putem concluziona că dezvoltarea factorului uman , în sens mai larg , reprezintă un scop pe care colectivitatea , respectiv întrprinderea , ca fenomen social , îl adoptă ca pe un mijloc al realizării sale .

Deosebit de bogată în semnificație este și problema integrării salariatului în întreprindere , în condițiile de tranziție la economia de piața.

Stilul de munca al managerului

Stilul de munca este strâns legat de calitatile și personalitatea celui ce îl exercita și de modul în care folosește timpul . În lume , noțiunea de stil de munca are concepții multiple și se refera la sfere ale activității umane . De regula , se atribuie omului un stil numai atunci când are o personalitate bine definită și când reuseste să o realizeze în atitudine și în activitate .

Stilul de munca nu reprezintă o noțiune abstractă . Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane , o metoda sau o maniera de lucru , de interpretare , un mod sau altul de a fi , de a acționa , de a se compara .

Stilul nu se confruntă cu orientarea și nici nu derivă cu necesitate din ea. El este constituit mai ales din expresiile sau manifestările exterioare ale personalității în raport cu situația sociala în care se desfasoară.

În conducerea societății comerciale , stilul de muncă exprimă modul în care managerul își exercita atribuțiile care îi revin , rolul pe care îl are în organizarea , îndrumarea și controlul salariaților , natura comportamentului său în acest proces . Acest stil este expresia atitudinii managerului față de salariații săi .

Stilul de munca al managerului este un anumit mod de influențare practică asupra salariaților pe baza statutului , a principiilor și normelor activității în societatea comercială respectivă .

Stilul de munca este strâns legat de calitatile și personalitatea celui ce îl exercită și de modul în care folosește timpul. În lume , noțiunea de stil de munca are concepții multiple și se refera la diferite sfere ale activității umane . De regula , se atribuie omului un stil numai atunci când are o personalitate bine definită și când reusește să o realizeze în atitudine și în activitate .

Stilul de munca nu reprezintă o noțiune abstractă . Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane , o metoda sau o maniera de lucru , de interpretare , un mod sau altul de a fi , de a reacționa , de a se comporta.

Stilul nu se confunda cu orientarea și nici nu derivă cu necesitatea din ea . El este constituit mai ales din expresii sau manifestările exterioare ale personalității în raport cu situația sociala în care se desfasoară.

Stilul de munca al managerului este un anumit mod de influențare tactică asupra salariaților pe baza statutului , a principiilor și normelor activității în societatea respectiva. Prin stil de munca se intelege modul personal specific de a gândi , acționa și de a se comporta al managerului , în procesul de conducere al societății comerciale . Stilul de munca exprimă o mulțime de metode , modalități de a acționa pe care managerul știe să le aplice la specificul societății sale .

Resursele de personal și resursele materiale

Resursele de personal

Motivarea

Conducerea trebuie să pună la dispoziție resurse suficiente și adecvate pentru implementarea sistemului calității și realizarea directivelor calității. Pentru fiecare membru al personalului implicat constituie una din cele mai importante resurse în orice organizație . Aceasta are o importanță specială într-o organizație prestatoare de servicii , unde comportamentul și prestațiile persoanelor au o influență directă asupra calității serviciului

Pentru stimularea personalului din punct de vedere al motivării , dezvoltării comunicării și prestației ar trebui :

să selecteze personalul pe baza capabilității de a satisface atribuțiile definite în fișa postului

să asigure un mediu de lucru care să stimuleze perforemanța și o relație sigură de muncă

să pună în valoare potențialul fiecarui membru al organizației prin metode de muncă adecvate și creatoare precum și prin posibilități care să ofere o mai mare implicare

să se preocupe de faptul că tot personalul să simtă că are implicare în calitatea serviciului prestat clienților și o influență asupra acestei calității

să încurajeze contribuțiile care duc la creșterea calității prin acordarea recunoașterii și recompensei cuvenite pentru realizarea acesteia

sa stabileasca actiuni planificate pentru actualizarea nivelului de calificare a personalului

– să ofere fiecărui membru al organizației atâ posibilitatea de a se realiza personal cât și oportunități pentru o mai amplă implicare personala

să asigure că sarcinile de îndeplinit și obiectivele de realizat au fost corect intelese , inclusiv în privința modului în care acestea pot efectua calitatea

să verifice că întreg personalul se simte implicat întrucât poate influența calitatea serviciului furnizat de clienți

încurajează prin recunoaștere și recompensare orice acțiune ce contribuie la ameliorarea calității

evaluează periodic factorii care determină personalul să furnizeze calitatea serviciilor

să introducă ’’planuri de evoluție a carierei’’ pentru întregul personal

să stabilească ’’programe de reciclare’’ pentru actualizarea competențelor personalului

Comunicarea

Personalul care prestează servicii în special cel care este în relația directa cu clientul , ar trebui să aiba cunosțintele corespunzatoare si aptitudinile necesare pentru comunicare . Acest personal ar trebui să fie apt să constituie în mod firesc o echipa de lucru capabilă să coopereze corespunzator atât cu organizațiile exterioare cât și cu reprezentanții ai acestora pentru a presta servicii promt și fară probleme.

Comunicarea curentă iîn cadrul organizației prestatoare de servicii ar trebui să fie o caracteristică pentru toate nivelurile conducerii.

Metodele de comunicare pot include :

scurte expuneri prezentate de conducere

ședințe pentru schimbul de informații

informări documentare

mijloace tehnice de informare

Resursele materiale

Printre resursele materiale necesare pentru realizarea unui serviciu se află :

– echipamente și spații pentru prestare serviciului

– mijloace operationale (localuri, mijloace de transport , de informare ) cum ar fi asigurarea cazării sisteme de informare și de transport

– produse program , aparate de măsură și alte echipamente necesare evaluării calității (facilități , instrumente și software pentru calculator )

-documentația operațională și tehnica.

2.3.4 Structura sistemului calității

Calitatea serviciului așa cum este vazută de client este direct influențată atât de aceste procese cât și de acțiunile care contribuie la îmbunătațirea calității serviciului, rezultate ca urmare a feed-back-ului referitor la această calitate și anume :

evaluarea de către furnizor a serviciului prestat

evaluarea de către client a serviciului de care beneficiază

auditurile calității cu privire la implementarea și eficiența tuturor elementelor sistemului calității

Organizația de servicii trebuie să definească, să proiecteze , să înscrie în documente , să implementeze și să întrețină un sistem al calității prin intermediul căruia pot fi realizate politicile și obiectivele pentru calitatea serviciilor

Conducerea este responsabilă pentru stabilirea politicii în domeniul calității și pentru deciziile referitoare la crearea , dezvolarea , implementarea și menținerea calității.

Elementele sistemului calității trebuie să fie astfel structurate încțt să permita controlul și asigurarea calității pe parcursul tuturor proceselor operaționale ce afectează calitatea serviciului.

Sistemul calității trebuie să pună accentul pe acțiuniile preventive care evită apariția problemelor , dar fară să sacrifice capacitatea de-a răspunde la neconformități și de-a le corecta , atunci când acestea s-au produs.

Documentația corespunzătoare a sistemului calității cuprinde urmatoarele :

manualul calității , acesta ar trebui să furnizeze o descriere a sistemului calității constituind o referință permanentă

Manualul calității ar trebui să cuprindă :

-politica în domeniul calității

-obiectivele calității

-structura organizației , inclusiv responsabilitățiile

-structura si difuzarea documentatiei sistemului calitatii

planul calității , acesta ar trebui să descrie practicile specifice privind calitatea , resursele și secvența activităților corespunzatoare unui anumit serviciu

procedurile , acestea sunt expuneri scrise care specifică scopul și domeniul activitățiilor organizației prestatoare de servicii în vederea satisfacerii necesitățiilor clientului ; proceduriile definesc modul în care activitățile urmeaza să fie efectuate , controlate și înregistrate.

d) înregistrările , calității furnizează informații asupra nivelului de satisfacție și de insatisfacție produsă asupra clientului de catre serviciu, asupra gradului de îndeplinire a obiectivelor calității , despre rezultatele sistemului calității pentru analiza și îmbunătățirea serviciului , pentru analizele efectuate în scopul identificării tendințelor calității , pentru acțiunile corective și eficiența acestora , asupra calificărilor și instruirii personalului

Inregistrările calității ar trebui să fie :

-varificate ca fiind variabile

-ușor de regăsit

-păstrate pentru o perioadă dată

-protejate împotriva distrugerii și deteriorării

pe durata arhivării.

Se recomanda să se stabilească proceduri ale sistemului calității în scopul de a specifica condițiile de realizare pentru toate procesele aferente serviciului , inclusiv pentru principalele trei procese ( marketing , proiectare și prestări servicii ), care pot fi reprezentate în desfașurare printr-o buclă a calității serviciilor așa cum este ilustrată în figura 6.2

Fig. 6.2 . Bucla calității

Este recomandat ca întreaga documentație să fie clare , datată și ușor de identificat, trebuie să fie stabilite metode pentru controlul organizației, pentru difuzarea și revizuirea documentului.

Aceste metode trebuie să asigure că documentele sunt :

aprobate de personalul autorizat

difuzate și disponibile în zonele unde este necesară informația

analizate pentru orice revizuire necesară

retrase când sunt perimate.

Bucla calității

Proceduriile sistemului calității trebuie să fie elaborate pentru a stabili existențele de funcționare a tuturor proceselor necesare serviciilor , inclusiv cele 3 procese principale (marketing , proiectarea serviciului , prestarea serviciului ) ce fac parte din bucla calității,

Din punct de vedere al clientului , calitatea serviciului este direct influențată atât de aceste procese cât și de acțiunile consecutive reacției informaționale privind calitatea serviciului , pentru a contribui la ameliorarea acestuia prin :

-evaluarea de către furnizor a serviciului furnizat

-evaluarea de către client a serviciului primit

-audituri de calitate privind influențarea si eficienta tuturor elementelor sistemului calitatii.

Sistemul calității se aplica într-un mod caracteristic tuturor activităților legate de calitatea unui produs sau serviciu și intracționează cu acestea . Sistemul cuprinde toate fazele de la identificarea inițiala până la satisfacerea finală a cerințelor și așteptărilor clientului.

Aceste faze și activități sunt reprezentate în figura 7.2 , și pot să includă următoarele :

marketingul și prospectarea pieței (1)

proiectarea , specificarea și dezvoltarea procesului (2)

procurarea (3)

planificarea și dezvoltarea proceselor (4) (1)

producția (5) (2)

inspecția , încrederea și experimentarea (6) (3)

ambalarea și depozitarea (7) (11)

vânzarea și distribuirea (8) (4)

montajul și exploatarea (9)

asistența tehnică și mentenanța (10) (10)

scoaterea din uz (11) (5)

(9) (6)

(7)

(8)

Fig. 7.2 Bucla calității

Bucla calității (spirala calității ) este modelul conceptual al activitățiilor interdependente care influențeaza calitatea unui produs sau serviciu în întreaga desfașurare a fazelor , începând cu identificarea necesităților până la evaluarea satisfacerii lor . Termenul corespunde doar unei viziuni didactice simplificatoare .

Discrepanța este faptul că spirala este o curba plană , în spațiu avem de-a face cu ” elicea” (confuzia s-a regăsit cu ani în urma în definirea improprie , standardizată a acesteia ”burghiu spiralat ”)

Ciclul de activități menționate reâncepe , însa , de fiecare dată și se fundamentează pe o bază informațională superioară , ceea ce permite calității să se înscrie pe o spirală evolutivă , cunoscută în literatura de specialitate sub numele de ” spirala calității ” sau ”spirala progresului în calitate ” .

Spirala calității arată că îmbunătățirea continuă a calității este un proces obiectiv , determinat de procesele realizate de fiecare activitate , care contribuie la realizarea procesului sau prestării serviciului , în concordanță cu cerințele mereu crescânde ale beneficiarilor , de nivelul caracteristicilor unor produse / servicii similare , existente pe piața , de dorința producatirilor de a se impune cu noi produse sau servicii.

2.3.5 Interfața cu clienții

Conducerea trebuie să asigure realizarea unor relații între clienți și potențialul organizației prestatoare de servicii, acestea fiind foarte importante pentru calitatea serviciului perceput de către client. Conducerea poate influența aceasta percepție prin crearea unor imagini corespunzătoare , bazate pe realitatea acțiunilor întreprinse pentru satisfacerea necesitatilor. Imaginea creata de personalul de la toate nivelurile , are un efect esențial asupra relațiilor dintre organizația prestatoare de servicii și client.

În procesul de îmbunătățire al calitaății este foarte important contactul direct dintre personal și client.

Comunicarea cu clienții

Presupune atât ascultarea , cât și informarea acestora. Este foarte important să se acorde atenție dificultăților în comunicarea sau în relațiile cu clienții.

Comunicarea efectiva cu clienții implică :

descrierea serviciului a domeniului său , a disponibilității și termenelor sale de prestare

menționarea prețului serviciului

explicarea relațiilor dintre serviciu , prestare si preț

explicația data clienților asupra efectului oricăror probleme și dacă acestea apar , a modului în care vor fi rezolvate

asigurarea faptului că acești clienți sunt considerați de contribuția pe care o pot aduce la calitatea serviciului

prevederea unor mijloace adecvate și ușor accesibile pentru o comunicare efectiva

determinarea relației dintre serviciul oferit și necesitățiile reale ale clientului.

Perceperea de către clienți a serviciului este obținută de multe ori prin comunicarea cu personalul și facilitățile organizației , trebuie alocate niște resurse adecvate.

2.4 Elemente operaționale ale sistemului calității

Procesul de marketing.

Una din responsabilitățiile marketing-ului este de a determina și suscita necesitatea și crearea pentru un serviciu. Realizarea unor proceduri prin care să fie stabilit modul de planificare și implementare referitor la piața .

Elementele asociate calității în marketing ar trebui să cuprindă:

stabilirea necesitățiilor și așteptărilor clientului cu privire la serviciul oferit (de exemplu : gusturile consumatorului , clasa serviciului , fiabilitatea scontata , disponibilitatea , așteptările sau preferințele neexprimate ale clienților

servicii complementare

activitățile și realizările concurenței

analiza legislației (de exemplu cu privire la sănătate , securitate si mediu ) și a standardelor și reglementarilor naturale și internaționale corespunzătoare

studiul și analiza cerințelor clienților, a datelor referitoare la serviciu și a informațiilor referitoare la contract care au fost colectate se recomandă ca sintezele relevate ale datelor studiate să fie comunicate personalului de proiectare și de prestare a serviciului

consultarea tuturor funcțiilor implicate ale organizației prestatoare de servicii pentru a confirma angajamentul și capabilitatea lor de a satisface cerințele referitoare la calitatea serviciului

o cercetare continua pentru a examina evoluția necesitățiilor pieței , tehnologiile noi și impactul concurenței

aplicarea contractului calității

Obligațiile furnizorului față de clienți pot fi exprimate într-un mod explicit sau implicit între organizația prestatoare de servicii și clienții săi .Obligațiile explicite ale furnizorului cum ar fi garanțiile ar trebui să fie documentate în scris – se recomanda ca înainte de publicare aceste obligații să fie analizate din punct de vedere al conformității cu :

-documentația referitoare la calitate

-capacitatea furnizorului

-condițiile de reglementare și legale relevate

Toate aceste obligații ar trebui să fie explicate în specificația preliminară a serviciului. Atunci când obligațiile furnizorului sunt îndeplinite în mod formal (scris) este foarte importantă legătura efectiva cu clienții.

Specificația preliminară a serviciului

După ce s-a luat decizia de a oferi un serviciu , rezultatele cercetării și analizei piaței precum și obligațiile convenite ale furnizorului ar trebui incluse într-o specificație preliminară a serviciului. Aceasta reprezintă o definire a necesitățiilor clientului și posibilitățiile corespunzătoare ale organizației prestatoare de servicii sub forma unui ansamblu de condiții și instrucțiuni care constituie baza pentru proiectarea unui serviciu.

Conducerea unui serviciu

Înainte de dezvoltarea unui serviciu , conducerea ar trebui să stabilească proceduri pentru planificarea organizației și implementarea lansării serviciului și atunci când este cazul pentru eventuala retragere a acestuia. Conducerii trebuie să îi revină responsabilitatea de a se asigura că toate resursele , facilitățiile și mijloacele tehnice de susținere necesare pentru fiecare proces care contribuie la lansarea serviciului sunt disponibile la termenele planificate. Planificarea realizata de conducere trebuie să includă responsabilitatea de a se asigura ca atât condiitile referitoare la serviciu , cât și condițiile referitoare la prestarea serviciului conțin prevederi explicite pentru aspectele de securitate , răspunderi juridice posibile și mijloace corespunzătoare de minimizare a riscurilor pentru personal , clienți si mediu.

Orice publicitate a unui serviciu trebuie să reflecte specificația referitoare la serviciu și să ia în considerare modul în care clientul percepe calitatea serviciului prestat.

Funcția de marketing ar trebui să identifice riscurile cu privire la răspunderea juridica si implicațiile financiare rezultate din declarațiile exagerate sau nejustificate referitoare la un serviciu.

Procesul de proiectare

Procesul de proiectare a unui serviciu implică și transpunerea specificației preliminară a serviciului în specificația referitoare la serviciu , la prestarea și contractul acestuia reflectând totodată opțiunile organizației ( de exemplu obiective , politici si costuri ).

Specificația referitoare la serviciu , definește serviciul care urmează a fi prestat în timp ca specificația referitoare la prestarea serviciului definește mijloacele și metodele utilizate pentru testarea serviciului. Specificația referitoare la controlul calității definește procedurile pentru evaluarea și controlul caracteristicilor serviciului și ale prestării acestuia.

Elaborarea acestor trei specificații practic se face printr-o interacțiune între toate pârtile implicate. Un mijloc de descriere a tuturor activitatilor , relațiilor și a interdependențelor îl reprezintă diagremele de flux : Cine ? Ce ? Cum?

Metoda diagramei de flux este un mijloc de descriere a tuturor activitatiilor , relațiilor și interdependențelor.

Conducerea ar trebui să asigure responsabilitățile pentru proiectarea serviciului, sunt constieți de propiile responsabilități pentru realizarea calității serviciului . Prevenirea defectelor în acest stadiu este mai puțin costisitoare decât proiectarea lor în timpul prestării serviciului.

Rerponsabilitățile proiectării ar trebui să includă :

-planificarea

-evaluarea

-validarea

-menținerea

-controlul specificațiilor referitoare la serviciu , la prestarea lui si la controlul lui.

Specificația produselor și serviciilor care urmează să fie procurate pentru procesul de prestare a serviciului

-efectuarea analizelor proiectării pentru fiecare fază a proiectării serviciului

-actualizarea atunci când este necesar a specificațiilor referitor la serviciu , la prestarea serviciului și la controlul calității ca urmare a feed-back-ului sau a altor stimuli externi.

În timpul elaborării specificațiilor referitoare la serviciu , la prestarea serviciului și la controlul calității este important:

-sa se previzioneze fluctuațiile cererii de serviciu

-sa se efectueze o analiza pentru a anticipa efectele defectărilor posibile , sistematice sau aleatoare , precum și aspectele privind defectările srviciului survenite după controlul efectuat de furnizor

-sa se elaboreze pentru serviciu planuri referitoare la situații neprevăzute.

Specificația referitoare la prestarea serviciului ar trebui să cuprindă procedurile pentru prestarea serviciului care descriu metodele ce urmează să fie utilizate în procesul de prestare incluzând:

o descriere clara a caracteristicilor aferente prestării serviciului , care influențează direct realizarea serviciului

un criteriu de acceptare pentru fiecare caracteristica aferenta prestării serviciului

condițiile referitoare la resurse , detaliând tipul și cantitatea de echipamente și facilități necesare pentru satisfacerea specificației referitoare la serviciu

numărul și calificarea personalului necesar

încrederea în subcontractanți pentru produsele și serviciile achiziționate.

Specificația referitoare la prestarea serviciului ar trebui să ia în considerare obiectivele , politicile și posibilitatile organizației prestatoare de servicii , precum și orice condiții referitoare la sănătate , securitate , mediu sau alte condiții legale.

Proiectarea procesului de prestare a serviciului poate fi realizat corespunzător prin divizarea procesului în faze de lucru distincte , susținute de proceduri care descriu activitatile aferente fiecărei faze.

O atenție speciala ar trebui acordata interfețelor dintre fazele de lucru distincte.

Exemple de faze de lucru aferente serviciilor sunt :

furnizarea de informații referitoare la serviciile oferite clienților

prelucrarea comenzilor

stabilirea de măsuri cu privire la servicii și prestarea serviciului

facturarea și încasarea prețului serviciului

Calitatea în aprovizionare

Este bine sa fie practicata aceeași rigurozitate ca și pentru serviciile externe trebuie să existe niște relații între întreprinderile prestatoare de servicii și clienții colaboratori în aprovizionarea care poate duce la îmbunaătățirea calității .Astfel litigiile eventuale ar putea fi rezolvate rapid.

Condițiile referitoare la aprovizionare ar trebui să includă:

comenzile de aprovizionare sub forma de descrieri sau specificații

selectarea subcontractantilor calificați

acordul asupra condițiilor referitoare la calitate si asigurarea calitatii

acordul asupra metodelor de asigurare a calitatii si de verificare

controlul produselor si serviciilor intrate

înregistrările calitatii pentru produse si serviciile intrate.

La selectarea unui subcontractant ar trebui să se ia în considerare: -examinarea și evaluarea la fața locului a capabilității subcontractantului sau a elementelor sistemului calității necesare pentru asigurarea calității

-evaluarea eșantioanelor provenite de la subcontractant în cazul unor produse

-experiența anterioara cu subcontractantii selectați și cu subcontarctantii similari

-rezultatele încercărilor pentru subcontractanti similari

-experiența altor utilizatori

Echipamentele care sunt puse la dispoziție de către client pentru servicii.

Daca sunt echipamente puse la dispoziție de către furnizor trebuie să se asigure ca este corespunzător destinației daca este cazul ( exemplu : firma care inchireaza mașini cu instrucțiuni de utilizare daca este nevoie ). În cazul invers când clientul pune echipamentul la dispoziție , furnizorul trebuie ăa le ia în primire și răspunde de ele (exemplu: o întreprindere furnizoare de personal calificat in servicii )

Controlul calității ar trebui conceput ca parte integrantă a proceselor aferente serviciului : marketing , proiectare , prestare.

Specificația elaborata pentru controlul calității ar trebui sa permită controlul efectiv al fiecărui proces aferent serviciului pentru a se asigura că serviciul respecta în permanenta specificația referitoare la serviciu și satisface clientul.

Proiectarea controlului calității implică:

identificarea pentru fiecare proces a activitatiilor – cheia care are o influență semnificativa asupra serviciului specificat

analiza activităților – cheie pentru a selecta acele caracteristici prin a căror măsurare și control se va asigura calitatea serviciului

definirea metodelor de evaluare a caracteristicilor selectate

stabilirea mijloacelor pentru influențarea sau pentru ținerea sub control a caracteristicilor în limitele specificate.

Analiza proiectării

La sfarsitul fiecărei faze de proiectare a unui serviciu ar trebui efectuata o analiză formală , documentată a rezultatelor proiectării în raport cu specificația preliminară a serviciului. La sfarsitul fiecărei faze , rezultatul activitatii de proiectare ar trebui analizat pentru a se constata dacă este compatibil cu conditile și le poate satisface pentru :

elementele din specificația referitoare la serviciu cu privire la necesitățile și satisfacerea clientului

elemente din specificația referitoare la prestarea serviciului cu privire la condițiile aferente serviciului

elemente din specificația referitoare la controlul calitatii cu privire la controlul proceselor aferente serviciului.

Aceste analize trebuie să cuprindă persoane din diverse zone ale organizației , ale tuturor punctelor care pot să influențeze calitatea serviciilor.

Înainte de prima prestare a unui serviciu ar trebui analizate în vederea confirmării următoarele :

serviciul este compatibil cu cerințele clientului

procesul de prestare a serviciului este complet

resursele , în perticular materialele și personalul sunt disponibile pentru satisfacerea obligațiilor permanente serviciului

informațiile despre utilizarea serviciului sunt puse la dispoziția clientului

Se recomanda ca revalidarea să fie o activitate planificata și documentata și să ia în considerare experiența la zi in domeniu.

Controlul modificărilor proiectului

Specificațiile referitoare la prestarea serviciului și controlul calității reprezintă documentele fundamentale de referința pentru serviciu și se recomandă să nu fie modificate fară un motiv și o analiza.

Obiectul controlului referitor la modificările proiectului este să documenteze și să administreze modificările de condiții și de proceduri după ce specificațiile inițiale au fost autorizate și implementate.

Se recomanda ca prin acest control să se asigure că :

necesitatatea modificării este identificata , verificată și transmisă pentru analiza și reproiectarea parții afectate din serviciu

modificările specificațiilor sunt în mod adecvat planificate , documentate , aprobate , implementate și înregistrate

reprezentanții tuturor funcțiilor afectate de o modificare participa la definirea acesteia și o aproba

clienții sunt informați atunci când modificările proiectului vor afecta caracteristicile și realizarea serviciului.

Procesul de prestare a serviciului

Prestarea unui serviciu către client presupune :

respectarea specificației stabilite referitoare la prestarea serviciului

monitorizarea respectării specificației referitoare la serviciu

reglarea procesului atunci când apar abateri

Evaluarea calității serviciului de către client reprezintă măsura finala a calității unui serviciu. Reacția clientului poate fi imediată sau poate fi întârziata și retroactiva .Evaluarea de către client a serviciului prestat este adesea numai o evaluare subiectiva. Deseori , clienții nemultumiti încetează sa utilizeze sau să achiziționeze servicii , fară a transmite o notificare care ar permite să fie înteprinse acțiunii corective. Încrederea numai în reclamațiile clientului , ca o măsura a satisfacției acestuia , poate conduce la concluzii care induc în eroare.

Evaluarea de către client ar trebui comparata cu propria percepție și evaluarea de către furnizor în scopul de a aprecia compatibilitatea dintre cele doua măsuri ale calitaăți precum și orice necesitate de acțiuni adecvate pentru îmbunătățirea calității serviciului.

2.5. Analiza și îmbunătățirea realizării serviciului

Analiza și îmbunătățirea realizării serviciului trebuie să fie o ocupare permanentă , să se efectueze o evaluare continuă a desfășurării proceselor de prestare a serviciilor, pentru a identifica și urmări în mod activ posibilitățile de îmbunătățire a calității serviciilor. Conducerea trebuie să stabilească și să mențină un sistem de informare pentru culegerea și difuzarea datelor provenite de la toate sursele relevante , in scopul de a implementa astfel de evaluări.

Culegerea si analiza datelor

Datele vor fi obținute din măsurări ale prestării serviciului prin

evaluări de către furnizor

evaluări de către client

audituri ale calitatii

Pentru a fi eficace și eficiente culegerea și analiza datelor este necesara să constituie operații efectuate cu un scop bine determinat în mod ordonat și planificat și să nu fie lăsate sau efectuate la întâmplare.

Identificarea erorilor sistematice , a cauzei lor și prevenirea acestora ar trebui să fie un obiectiv fundamental al analizei datelor. Cauza principala a erorii nu este întotdeauna evidenta , dar ar trebui cauzată. Aceasta include posibilitatea de eroare umana , care rareori este generată în mod întamplator , de mai multe ori existând o cauza profundă.

Îmbunătățirea calității serviciului

Se recomandă să existe un program pentru îmbunătățirea continuă a calității serviciului și a eficienței întregii prestări a serviciului , incluzând un efort pentru identificarea :

caracteristici care , dacă este îmbunătățita va aduce cel mai mare beneficiu atât clientului câît și organizației prestatoare de servicii

oricăror necesitați în schimbare ale pieței de natura să influențeze clasa serviciului care urmează a fi prestat

posibilitati de reducere a costului , mentinând și îmbunătatățind în același timp calitatea serviciului prestat (figura 9.2 ).

Fig. 9.2 Măsurarea calitatii

Activitățile de îmbunătățire a calității serviciului ar trebui să fie dedicate necesitații de îmbunătățire atât pe termen scurt cât si pe termen lung și să includă :

identificarea datelor relevante pentru a fi culese

analiza datelor și acordarea priorității acelor activități care au impactul cel mai nefavorabil asupra calității serviciului

feed-back-ul rezultatelor analizei către conducerea operativă , cu recomandări de îmbunătățire imediata a calității serviciului

raportarea periodica către conducerea superioara , destinată analizei efectuate de conducere asupra recomandărilor de îmbunătățire a calității pe termen lung.

Membrii diferitelor compartimente ale organizației prestatoare de servicii care lucrează împreuna pot fi capabili să furnizeze idei fluctuase ce ar putea fi orientate către îmbunătățirea calității și reducerea costurilor .

Conducerea ar trebui să încurajeze personalul la toate nivelurile , să contribuie la programele de îmbunătățire a calității cu recunoașterea efortului și a participării acestuia.

CAPITOLUL.3

Studiul privind îmbunătățirea calității serviciilor

de cazare a hotelului ’’Central ** ”

3.1 Alegerea metodei de îmbunătățire a calității serviciilor

Philip Crosby spunea ”calitatea este conformitatea cu calitatea serviciilor ” , deci de aici se deduce că , pentru realizarea unui nivel al calității , unitatea trebuie să stabilească întâi necesitățile specifice consumatorului și apoi întreaga activitate este subordonată atingerii acestui scop.

Calitatea percepută de client reprezintă un concept care sintetizează caracteristicile subiective și obiective ale serviciului.

Îmbunătățea calității e o activitate continuă și se obține prin îmbunătățirea proceselor. Acțiunile preventive și corective îmbunătățesc procesele dintr-o organizație și sunt primordiale pentru îmbunătățirea calității .Crearea unui mediu favorabil îmbunătățirii continue a calității este responsabilitatea și decizia ce-i revine managerului de vârf. Membrii colectivului de conducere orientează îmbunătățirea calității comunicând scopurile și obiectivele. Ei își vor îmbunătății constant propriul proces de muncă încurajând un climat de libera comunicare , de apreciere a inițiativelor proprii corespunzătoare , de munca în echipă și de respectarea individului , dând astfel mijloacele de îmbunătățire a propriului proces de munca în cadrul organizației.

Calitatea serviciilor furnizate de o organizație este determinată de satisfacția clienților care beneficiază de acestea și rezultă din eficacitatea și eficiența proceselor utilizate pentru a le crea și a le asigura menținerea.

Îmbunătățirea calității se obține prin îmbunătățirea proceselor . Orice activitate sau element al unei lucrări din cadrul unei organizații compară unul sau mai multe procese. Îmbunătățirea calității este o activitate continuă , prin care se urmărește atingerea unor niveluri tot mai ridicate de eficacitate și eficiența a proceselor.

Eforturile de îmbunătățire a calității ar trebui să fie dirijate direct către o căutare constantă a posibilităților de îmbunătățire , mai degrabă decât către așteptarea unei probleme susceptibile de a evidenția aceste posibilității.

O cercetare a ieșirilor proceselor micșorează sau elimină o problemă care se manifestă .Acțiunile preventive și corective elimină sau micșorează cauzele unei probleme și , în consecința , orice manifestare viitoare a acestei probleme. Astfel , acțiunile preventive și corective îmbunătățesc procesele dintr-o organizație și sunt primordiale pentru îmbunătățirea calității.

Responsabilitatea și decizia de a crea un mediu favorabil revine managerului de vârf . Numai datorită propriilor acțiuni , constantei lor și dezvoltării de mijloace , membrii conducerii își pot comunica voința și angajamentul necesar creării unui mediu propice îmbunătățirii calității. Membrii conducerii orientează îmbunătățirea calității comunicând scopurile și obiectivele , îmbunătățindu-și constant propriul proces de muncă , încurajând un climat de libera comunicare , de muncă în echipă și de respectare a individului și dând fiecăruia mijloace de îmbunătățire a propriului proces de muncă în cadrul organizației.

Mediul pentru îmbunătățirea calității cere adesea un nou ansamblu de valori , de atitudini și de comportamente împărtășite , centrate pe satisfacerea necesităților clientului și fixând obiectivele din ce în ce mai ambițioase .

Valorile , atitudinile și comportamentele esențiale pentru o îmbunătățire continua a calității cuprind :

atenția centrată pe satisfacerea necesităților clienților interni și externi

implicarea totalității lanțului de aprovizionare , de la furnizor la client , în îmbunătățirea calității

demonstrarea angajamentului , a rolului inspirator și a implicării managementului

evidențierea îmbunătățirii calității ca fiind o munca a fiecăruia , în echipă sau în activității individuale

tratarea problemelor prin îmbunătățirea proceselor

îmbunătățirea continua a tuturor proceselor

stabilirea comunicării libere cu acces la date și informații

promovarea lucrului în echipă și a respectului față de persoana

luarea deciziilor pe baza analizei datelor.

Beneficiile unei îmbunătățiri a calității vor crește dacă organizația își conduce proiectele de îmbunătățire a calității conform unei serii de etape coerente și disciplinate , bazate pe culegerea și analiza datelor.

În îmbunătățirea continuă a calității se utilizează așa-numitul PDCA (cercul lui Shewhart , cercul lui Deming ) , reprezentat în figura1.3 .

P-plan (planifică )

D- do ( fă )

C-chec (verifică , măsoară )

Fig 1.3 Cercul lui Deming A-act (acționează ,aplică masuri

corecte)

Tuturor proceselor li se poate aplică metodologia cunoscută sub numele ”planifică –efectuează-verifică-actionează ” (PDCA ).

P stabilește obiectivele și procesele necesare obținerii rezultatelor în concordanță cu cerințele clientului și cu politicile organizației .

E implementează (efectuează ) procesele

V motivează și masoarî procesele și produsul față de politicile , obiectivele și cerințele pentru produs și raportează rezultatele

A întreprinde acțiuni pentru îmbunătățirea continua a proceselor.

Obiectivele îmbunătățirii calității ar trebui stabilite pentru întreaga organizație , ele trebuie definite astfel încât să poată fi evaluat progresul , trebuie analizate periodic și trebuie să reflecte modificările și așteptările clienților.

Comunicarea libera și lucrul în echipă elimină barierele organizatorice care ar trebui extinse de-a lungul întregului lanț de furnizare, incluzând clienții și furnizorii. Comunicarea libera și lucrul în echipă necesită încredere reciprocă.

În figura de mai jos 2.3 este prezentat un lanț de furnizare.

Date de intrare Date de ieșire

Feed-back Feed-back

Fig. 2.3 –lanțul de furnizare

Planificarea pentru îmbunătățirea calității.

Managementul ar trebui să stabilească obiectivele îmbunătățirii calității , inclusiv reducerea pierderilor datorate calității. Planurile ar trebui elaborate în cadrul ciclului de planificare a atacerilor ( activitate ) în scopul de a asigura orientarea strategică și directivele pentru îndeplinirea acestor obiective de îmbunătățire a calității și pentru mplementarea politicii calității. Aceste planuri ar trebui să facă referire la cele mai importante pierderi datorate calității și ar trebui să se aplice la toate funcțiile și nivelurile organizației.

Elaborarea planurilor de îmbunătățire a calității ar trebui să implice întregul personal al orgnizației împreună cu furnizorii și clienții lor. Managementul ar trebui să acorde atenție monitorizării și controlării acestor activități de impementare pentru a se asigura ntreagrarea lor în obiectivele și planurile lor de afaceri generale ale organizației.

Organizația trebuie să elaboreze un sistem de măsurare potrivit cu natura operațiilor proprii. Un sistem bine elaborat include măsurări la nivelul unității , la nivelul compartimentelor , la nivelul interfuncțional și la toate nivelurile organizatorice .Măsurările ar trebui raportate și analizate ca parte integrantă a practicilor de gestiune și de control ale managementului organizatiei.Persoanele și organizațiile implicate în procesul de îmbunătățire ar trebui informate asupra progresului realizat , în termeni semnificativi și măsurabili din punctul lor de vedere.

La toate nivelurile managementului ar trebui efectuate analize ale activităților de îmbunătățire a calității pentru a se asigura că :

organizarea pentru îmbunătățirea calității funcționează în mod eficace,

planurile pentru îmbunătățirea calității sunt adecvate și sunt respectate ,

măsurările pentru îmbunătățirea calității sunt corespunzătoare și adecvate și indica progrese satisfăcătoare

rezultatele analizei sunt introduse într-un ciclu de planificare.

Rezolvarea în grup a problemelor

Este mijlocul prin care se pune în aplicare într-un mod unitar și coerent management calității , reprezintă o structură organizațională , cu responsabilități , proceduri , procese și resurse necesare pentru implementarea managementului calității ( ISO 8402 /1986 )

3.2 Metoda celor șapte pași

Dintre toate abordările din literatura de specialitate , reprezentând toate variațiuni pe aceeași temă , pentru îmbunătățirea calității serviciilor de cazare a hotelului ’’Central’’ a fost aleasa matoda celor șapte pași.

Aceasta metoda este o abordare structurată pentru rezolvarea problemelor si îmbunătățirea procesului. Metoda conduce o echipă , printr-o secvență logică de pași care impune o analiză amănunțită

a problemei , a cauzelor potențiale și a soluțiilor problemei. Această metodă . matoda celor șapte pași, ajută echipa să se cdoncentreye asupra punctelor corecte , în loc să își împrăștie energia prin acțiuni tangențiale sau contraproductive.Metoda celor șapte pași a fost folosita cu succes timp de mai mulți ani , de către companii americane si japoneze.

Metoda celor șapte pași constă în impunerea disciplinei și logicii în vederea realizării problemei pentru imbunatațirea calității. Rezultatele aplicării metodei sunt mai fructuoase atunci când aplicarea este însoțita de analize regulate ale proiectului , realizate de manageri cu interes legitim în rezultatele procesului. Activitatea echipelor proiect nu este analizata până în momentul când trebuie prezentată o soluție sau o recomandare, fiind străină noțiunea de analiză a situației.

Cu toate acestea , superiorii susțin si supraveghează echipele proiect când ele lucrează asupra problemelor, acest proces de analiză a echipei proiect structurează o ședința astfel încât aceasta devine o întrunite productivă , cu consecințe pozitive , furnizând echipelor suport și concentrare.

Valoarea metodei celor șapte pași , este prezentată mai jos.

Pasul 1.

Denumire : Definirea proiectului

Conținut : a) Definirea problemei în termeni de distanță între ceea ce este și ceea ce ar trebui sa fie .Clienții reclamă un număr mare de erori , iar obiectivul conducerii este acela de a reduce aceste erori.

b) Documentează de ce este important a se lucreze pe aceasta problemă particular :

explică de unde știi că este o problema , furnizând orice date care pot susține aceasta

enumera caracteristicile de calitate chei ale clienților ;furnizează modul în care eliminarea distanței va fii benefică pentru clienți în termenii acestor caracteristici

stabilește ce date se vor utiliza pentru a măsura progresul

decide ce date se vor utiliza pentru a furniza o linie de referința față de care să poată fi măsurată îmbunătățirea

dezvoltă definițiile operaționale de care vor avea nevoie pentru a culege date.

Scop : Arata importanța proiectului și indica de ce trebuie consumată energia aici , și nu altundeva în scopul utilizării eficiente a resurselor , a obținerii sprijinului managementului și al motivării echipei. Obține un acord asupra modului de măsurare a succesul.

Pasul 2.

Denumire : Studierea situației actuale

Conținut : a) Culege datele liniei de referința și le reprezintă grafic. Uneori în acest scop , pot fi utilizate date istorice. O diagramă de evoluție în timp sau o diagramă de control este de obicei utilizată pentru reprezentarea datelor liniei de referință . Decide cum se vor reprezenta aceste date pe diagramă, și decide cum se vor denumii axele.

b) Dezvolta logigrame ale proceselor

c) Furnizează orice schiță ajutătoare sau ajutoare vizuale

d) Identifică orice variabile care ar putea avea legăturii cu problema. Consideră variabilele în legătură cu ce , unde , cât si cine. Vor fi incluse date privind variabilele pentru a localiza problema

e) Proiectează instrumentele de colectare a datelor

f) Colectează datele și fă sumarul a ceea ce ai învățat despre efectele variabilelor asupra problemei

g) Stabilește ce informații suplimentare ar putea fi de ajutor în acest stadiu. Repetă subpașii 2 până când nu vor mai fi informații suplimentare care să poată fi de ajutor in acest stadiu.

Scop : A utiliza date , și nu păreri, pentru a obține concentrarea și a se abține de a sări la posibile soluții sau cauze incorecte.

A dezvolta datele liniei de referință ce vor fi utilizate pentru a verifica soluțiile.

Pasul 3 .

Denumirea : Analiza cauzelor potențiale

Conținut : a) Stabilește cauzele potențiale ale condițiilor actuale

utilizează datele colectate în pasul doi si experimentează personalul care lucrează în proces pentru a identifica condițiile care pot conduce la problemă

construiește diagrame cauze-efect pentru aceste condiții de interes

decide care sunt cauzele cele mai posibile prin verificării față de datele din pasul doi și față de experiența personalului care lucrează în proces

b) Stabilește dacă sunt necesare mai multe date . Dacă sunt necesare , repetă subpașii doi până la pasul șapte din pasul doi

c) Dacă este posibil , verifică acele cauze prin observare sau prin controlul direct al variabilelor.

Scop : A găsi cauzele-rădăcină și nu simptomele problemei, a mării concentrarea pentru a schimba cauzele fundamentale care pot fi schimbate.

Pasul 4 .

Denumire : Implementarea unei soluții.

Conținut : a) Dezvoltă o listă cu soluții de luat în considerare

b) Decide care soluții trebuie alese :

evaluează cu grija fezabilitatea fiecărei soluții , probabilitatea succesului și consecințele adverse potențiale

indica clar de ce alegi o anumită soluție

c) Stabilește cum va fi implementată soluția preferată .Va fi un proiect pilot ? Cine va fi responsabil pentru implementare? Cine îi va forma pe cei implicați ?

d) Implementarea soluției preferate.

Scop : Găsește cea mai bună soluție , posibil a planifica implementarea ei și a o implementa , preferabil la scară mică.

Pasul 5 .

Denumire : Verificarea rezultatelor

Conținut : a) Stabilește dacă acțiunile din pasul patru au fost efective:

culege mai multe date privind măsura pe linia de referință din pasul unu

culege orice alte date în legătură cu condițiile de start , care ar putea fi relevate

analizează rezultatele , stabilește dacă soluția încercată a fost efectivă.

Repetă pașii anteriori dacă este necesar

b) Descrie orice abateri de la plan și ceea ce s-a învățat.

Scop : Stabileșta dacă soluția preferată este efectivă . Decide standardizarea soluției sau întoarcerea la un pas anterior.

Pasul 6 .

Denumirea : Standardizarea îmbunătățirii

Conținut : a) Instituționează îmbunătățirea :

-dezvoltă o strategie pentru instituționalizarea îmbunătățirii și atribuie responsabilități

-implementează strategia și verifică pentru a vedea dacă aceasta s-a făcut cu succes

b) stabilește dacă îmbunătățirea trebuie aplicată și în altă parte și planifică implementarea ei.

Scop : Asigură ca problema rămâne fixată

Pasul 7 .

Denumirea : Stabilirea planurilor viitoare .

Conținut : a) Stabilește-ți planurile pentru viitor :

-decide dacă distanța trebuie micșorată în continuare și dacă da , cum trebuie abordat un alt proiect și cine să fie implicat.

-identifică problemele conexe care trebuie abordate.

b) Sumarizează ceea ce ai învățat despre experiența echipei proiect și fă recomandări pentru echipele proiect viitoare.

Scop : A stabili dacă trebuie mai multă muncă în această problemă particulară. A promova practica îmbunătățirii conținutului în termenii eficacității organizatorice și de echipă.

3.3 Aplicarea metodei celor 7 pași

Pentru a cunoaște care este gradul de satisfacție a clientului ce se cazează la hotelul Central , referitor la calitatea serviciilor prestate și a produselor oferite și pentru a afla preferințele lor s-a apelat la chestionarea clienților hotelului timp de 3 luni.

Pentru aceasta ancheta s-a conceput un chestionar care cuprinde 13 întrebări , chestionarul este anexat la sfârșitul lucrării.

S-a aplicat ”Metoda celor 7 pași” care constă în disciplina și logica pe care o impun.

Hotelul ”Central ” oferă cazarea călătorilor cu afaceri și pe lângă aceasta și servirea micului dejun în cadrul restaurantului său propriu. Interesat în satisfacerea clienților managerul a construit un chestionar pe care l-a distribuit clienților pentru o perioada de 3 luni .

Rezultatele acestui chestionar sunt grupate într-o diagrama Pareto ,fig. 3.3

Fig.3.3 Diagrama Pareto a motivelor de insatisfacție a clienților

Motivele pentru care s-a apelat la aceasta metodă:

1 calitatea serviciilor 6%

2 atitudinea personalului 11%

3 modul de primire 35%

4 gradul de dotare al camerei 48%

5 așteptarea prea lungă a cazării clienților 97%

6 lipsa conapelelor din holul recepției 57%

7 tarifele practicate corespund calității 21%

8 rapiditatea curățirii camerelor 7%

Diagrama Pareto:

În urma aplicării diagramei Pareto problema majora a hotelului este :

aștepterea prea lungă a clienților până să se cazeze.

Din diagrama Pareto a rezultat că problema majoră a hotelului Central este timpul prea mult acordat cazării clienților adică motivul F.

Se formează o echipa a angajatiilor pentru a lucra asupra acestei probleme.

Pasul unu : Definirea proiectului

Având supravegherea realizată ca baza , echipa întreprinde primul pas .Problema este : clienți așteaptă prea mult pentru a se caza . N-ar trebui să aștepte deloc. Problema este importantă , deoarece clienții s-au plâns ăi este demonstrată de diagrama Pareto construită din datele supravegherii.

Majoritatea sunt călătorii cu afaceri care doresc cazarea cât mai rapidă pentru a le putea da o șansă în plus de a-și rezolva problemele de afaceri cât mai rapid. Micșorând așteptarea pentru a fi cazat crește abilitatea hotelului de a răspunde acestor chei caracteristice de calitate . Programul poate fi măsurat prin procentul clienților din fiecare zi care au așteptat mai mult decât 10 minute pentru a se caza.

Echipa dezvoltă o definiție operațională a ” așteptării pentru a se caza” pentru a răspunde întrebărilor de genul :

Când începe așteptarea ?

Când se termină ?

Cum este măsurată?

Asigurarea calității începe când toți oamenii unității (recepționerii ) sunt convinși ca lucrează în așa fel încât nu pot apare reclamații sau defecte , iar dacă totuși apar unitatea are mijloace pentru a le trata prompt , așa încât consecințele lor ar fie limitate.

Pasul doi : Studierea situației curente

Echipa a colectat prin chestionare directa datele liniei de referință și le reprezintă grafic.fig. 4.3

10%

9%

8%

7%

6%

5%

4%

3%

2%

1%

L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D

Fig.4.3 Diagrama in timp a procentului de clienți care

așteaptă mai mult de 10 minute pentru a se caza

În același timp se dezvolta o diagrama a așteptării unui grup de consumatori. De asemenea , membrii echipei au simțit ca o schița a hotelului poate fi de folos și au realizat una . fig.5.3

braserie

restaurant

grup

sanitar

ascensori

centrala

telefonica

intrare crama

recepție hotel

Fig.5.3 Schița hotelului Central

Variabile pe care le-au indentificat ca potențial pentru a afecta problema sunt :

ziua de saptamana

mărimea grupului de clienți

motivul așteptării

ora dimineții.

Au fost colectate date referitoare la aceste variabile. Din datele liniei de referința , echipa a observat că procentul clienților cazați au avut de așteptat este mai mare la începutul săptămânii și scade la sfârșitul săptămânii.

Aceasta situație este rezonabila , deoarece clientela hotelului este constituita în primul rând din călători de afaceri.

Mărimea grupului nu pare a fi un factor , deoarece grupurile de orice dimensiuni așteaptă în aproximativ aceeași proporție.

O histogramă a numărului de consumatori care așteaptă în orele dimineții nu dezvăluie nimic , însa se observă un număr mare a oamenilor care așteaptă în orele de vârf, decât în orele celelalte. fig.6.3

fig.6.3 Histograma numărului de clienți care au așteptat mai mult de 10

minute intre orele 6ºº-13ºº

Orele în care s-a făcut studiul:

Seria 1 6ºº

Seria 2 7ºº

Seria 3 8ºº

Seria 4 9ºº

Seria 5 10ºº

Seria 6 11ºº

Seria 7 12ºº

Seria 8 13ºº

Motivul așteptării este cu toate acestea interesant. Mojoritatea clienților așteaptă deoarece camera nu este disponibilă imediat după plecarea clientuli dinaintea lui, cameristele nu curăță camera imediat , sau receptionierii nu se grăbesc.

După culegerea datelor s-a observat ca , camerele în general nu sunt disponibile , deoarece nu sunt curățate ( opus situației de a fi ocupate ), și ca majoritatea clienților care se cazează au preferințe în legătură cu poziționarea camerei.

Pasul trei : Analiza cauzelor potențiale

S-a construit o diagrama ” cauza –efect” pentru ” De ce camerele nu sunt curățate repede ” cu accent pe identificarea cauzelor rădăcină fig 7.3.

Nu se poate începe curtenia Recepționeri indisponibili

destu de devreme

Recepționeri pierd timpul cu

Nu este permisa curtenia pana formalitatiile de cazare;

Client nu a plecat mai puțin timp pentru clienți

Durează prea mult formalitatiile

de cazare, si pentru a In holul recepției nu

plați cu card-uri scaune pentru a putea

clintul pana primește

cheia.

Nu exista pregatire

standard

Personal insuficient in Nu se poate curata promt

orele de varf

Clientii stau prea mult la receptie

Fluctuatie mare Dureaza prea mult

pentru a ajunge

Receptionerilor nu le pasa la spalatorie

Spalatoria este

Etica slaba

departe de camere Retributie mica

Fig.7.3 Diagrama cauza – efect pentru ” De ce nu cazati

clienti mai repede”.

Aceasta diagrama împreună cu celelalte date strânse de echipa , conduc la concluzia că o cauză foarte probabilă este distanța de la camere la spălătorie.

Pasul patru : Implementarea unei soluții

S-a alcătuit o listă a soluțiilor posibile .Astfel s-a ales o soluție care a putut fi incercată : dispunerea de stații de lucru temporare (dar în viitor stabile ) la fiecare etaj al hotelului. Nu s-au facut schimbări. Echipa a continuat să culeagă date asupra procentului de clienți care așteaptă mai mult de 10 minute pentru a se caza.

Pasul cinci : Verificarea rezultatelor

Dupa o luna s-au analizat datele culese la pasul patru. Asa cum arata fig.8.3, se observa o îmbunătățire semnificativă.

10%

9%

8%

7%

6%

5%

4%

3%

2%

1%

L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D

Fig. 8.3 Diagrama în timp a procentului de clienți care așteaptă mai mult de 10 minute după aplicarea metodei de îmbunătățire

Pasul sase : Standardizarea îmbunătățirii

Stațiile de lucru temporare sunt înlocuite de altele stabile , permanente.

Pasul șapte : Stabilirea pasurilor viitoare

Din diagrama Pareto a plângerilor clienților , se observa că , camera este prost organizată , astfel s-a decis că această problemă trebuie abordată .

Metoda celor spate pași ajută la rezolvarea eficientă a problemelor analitice , deoarece se concentrează pe înțelegerea relațiilor cauzale , așa cum s-a observat, evidențiat în pașii doi până la cinci.

3.4 Analiza factorilor externi . Analiza SWOT .

Factorii de proveniență externa pot modifica unele componente ale produsului turistic .De exemplu construirea unei autostrăzi poate antrena dispariția unei parți a cenților. De aceea analiza periodică a produsului turistic este absolut necesară.

Factorii externi care acționează asupra unui hotel sunt :

factorii sociali

factorii tehnologici

factorii economici

factorii politici

Factorii sociali pe care ii avem in vedere sunt vârsta , starea de sănătate , copii , veniturile turiștilor care ne trec pragul.

De o importanta deosebita se bucura si factorii tehnologici care constau in dotările , utilajele , obiectele de inventar , echipamentul informațional.

Factorii economici care se iau in calcul sunt : inflația , nivelul general al veniturilor , taxele pe valoare adăugata (TVA , care a crescut de la 11% la 19% ) ,3% pentru promovarea turismului , 2% pentru invatamant si stiinta , nivelul de trai.

Factorii politici sunt , de asemenea , foarte importanți.

Analiza SWOT

Puncte tari

Puncte slabe

Oportunitati

Amenintari

Analiza se aplică mediului in care se desfășoară afacerea și constituie primul pas pe care orice manager trebuie să-l facă pentru aprecierea poziției pe care firma sa o ocupe pe piață și pentru a identifica problemele cu care aceasta se confruntă.

Punctele tari sunt acelea care trebuie privite întotdeauna din perspectiva clienților și nu din punctul de vedere al firmei.

Punctele slabe accentuează calitatea personalului care reprezintă o dificultate pentru orice firmă. La acestea se adaugă : reputația firmei , cota de piață , calitatea produselor si serviciilor , eficiența politici de preț , eficiența promovării , nivelul acoperirii cererii la nivelul geografic , stabilitatea firmei , fluxul de numerar ( cash- flow) , forța de muncă calificată , managementul vizionar , nivelul de implicare al salariaților , organizarea flexibilă a firmei.

Oportunitățile sunt reprezentate de șansa care este oferită unei afaceri de a-și exploata în mod deosebit în mod deosebit un anumit punct tare.

Concret , căutăm să exploatăm din plin în sezonul de vară in favoarea clienților.

Amenințările constituie o piedică ca urmare a unei tendinăe sau evoluții nefavorabile ale mediului și care duce la deteriorarea vânzărilor sau profitului firmei.

Punctele tari : – poziția centrala

– parcare proprie

– preturi aceesibile

– dotarea corespunzătoare categoriei unități

Puncte slabe : – gălăgia , zgomotul străzi

– accesul dificil al mașinilor

CAPITOLUL. 4

Concluzii și propuneri

În aceasta lucrare se pune baza pe studiul privind îmbunătățirea calității serviciilor de cazare în cadrul hotelului Central ** . Datorita unei conduceri de vârf capabile să rezolve anumite probleme cu privire în domeniul calității s-a reușit rezolvarea acestora , și prin aceasta numărul clienților este satisfacotor chiar peste așteptării .

Datorita acestui studiu s-a ajuns la anumite concluzii importante pentru a câștiga noi clienți .

Hotel Central este un hotel de 2 ** , este o unitate viabila . Conducerea hotelului , unității , a înțeles importanța calității serviciilor pe care le prestează și anume cazarea clienților potențiali și actuali de pe piața turistică . Totodată conducerea s-a arătat interesată de rezolvarea problemelor privind îmbunătățirea calității , și a demonstrat disponibilitatea sa pentru aplicarea principiilor și metodelor managementului calității în vederea îmbunătățirii serviciilor.

Managementul hotelului Central și-a propus să analizeze posibilitățiile de a investi mai mult în calitatea serviciilor oferite aplicând SR ISO 9004-2 la formarea , constituirea și implementarea unui sistem eficient al calității , care să conducă în viitor la certificarea pe baza SR EN ISO 9002.

Pentru a afla nesatisfacțiile cliențiilor , s-a realizat de către conducerea de vârf a hotelului Central o ancheta pe baza de chestionar (Anexa 1 ). Aceasta metoda de a afla părerile clienților despre serviciile oferite este o metoda simpla , și datorită puterii acesteia , ancheta a constituit punctul de plecare în vederea îmbunătaățirii calității serviciilor.

Prin intermediul diagramei Pareto se evidențiază prioritățiile , adică ceea ce îi nemultumește cel mai tare pe clienți.

Pentru aceasta s-a utilizat și aplicat metoda celor șapte pași , ea scoțând în evidență importanța fundamentării oricărei decizii pe date și fapte și nu pe vorbe și simple păreri .

Prin aplicarea acestei metode s-a contribuit la dezvoltarea spiritului de echipa și la motivarea personalului pentru îmbunătțăirea calității , și satisfacere din partea clienților .

Din modul cum a fost aplicata metoda celor șapte pași a rezultat următoarea concluzie : ” Calitatea este gratuită ” , îmbunătățirea calității serviciilor nu fiind altceva decât a îndemna personalul implicat în procese , atunci când este conștient ți dispus sa opereze modificări ale sistemului managerial .

Propuneri

Implicarea în materiale publicitare ( spoturi de televiziune , pliante atractive , panouri publicitare , etc.)

Instruirea personalului cu privere la soluționarea momentelor cheie care se ivesc în fiecare zi

Mărimea calității produselor culinare și a serviciilor prestatoare

Discuții diverse cu clientul pentru a afla ce anume și-ar dori , ce îi place și ce nu îi place , în ce măsură binomul calități- preț îl impresionează

Înfintarea jurnalului clientului și a chestionarelor de opinie

Organizarea unor acțiuni ( de tipul unei invitați la o cafea , ceai , etc.) , cu discuții în care clienții să-ți expună sugestiile despre servire , bucătărie , ambianță și confort

Întocmirea și implementarea standardelor pentru producția culinară și servire.

ANAXA 1

Chestionar

S.C. Hotel CENTRAL S.R.L

Obiectivul nostru este a va oferi cel mai bun serviciu. Recunoscând ca uneori reușim , alteori nu , dorim sa știm cât de bine funcționează.

În același timp , suntem conștienți că întotdeauna este loc și pentru mai bine . Părerile dumneavoastră asupra tuturor aspectelor legate de serviciile noastre ne vor ajuta in perfecționarea acestora.

Aceasta este pentru noi o metoda de a afla cum putem să vă oferim serviciul cel mai bun posibil , pentru că satisfacerea dumneavoastră este cea mai importantă funcțiune a noastră.

Vă mulțumim pentru ajutor

Vă rugăm să completați acest formular și să îl lăsați la noi după ce părăsiți camera de hotel.

Care este primul cuvânt care vă vine în minte atunci când auziți " Hotel Central " ?

……………………………………………………………………………….

Ați mai vizitat vreodată acest hotel?

Da Nu

3 .Care din următoarele cuvinte caracterizează cel mai bine Hotelul Central , fiind unul din punctele lui tari?

confort

servicii de calitate

personal calificat

preturi avantajoase

ambiantă plăcută

curățenie

4 . Care din următoarele caracteristici reprezintă un punct slab și ar trebui îmbunătățit?

calitatea serviciilor

curtenia

comportamentul personalului

patiditatea cazării

modul de primire in hotel

dotariile camerei

5.Vă satisface modul de primire in hotel ?

Da Nu

6 . Aveți părere buna despre calitatea serviciilor oferite de acest hotel ?

Da Nu

7 .Sunteți mulțumit de rapiditateacu care sunteți cazat ?

Da Nu

8 .Sunteți mulțumit de rapiditatea curățirii camerei ?

Da Nu

9 .Sunteți mulțumit de gradul de dotare al camerei ?

Da Nu

10 . Sunteți de acord cu ampasarea unor canapele , fotolii in holul hotelului ?

Da Nu

11. Credeți că tarifele practicate corespund calitatii oferite ?

Da Nu

12.Motivul cazării ?

afacerii

plăcere / plăcere

Comentarii si sugestii

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

……………………………………………………………………….

……………………………………………………………………….

Data………………… Ora………………

MULȚUMIM !

ANEXA 2

FISA POSTULUI

S.C .CENTRAL S.R.L Timisoara

Nume si prenume :………………………………..

Vechimea in munca :………………………………..

Vechimea in functie :……………………………….

Calificarea necesara :………………………………..

Alte conditii cerute :……………………………….

ATRIBUTII

Este subordonat conducatorului societatii

Asigura organizarea si desfasurarea activitatii financiar – contabil a firmei

Asigura efectuarea corecta si la timp a tuturor inregistrarilor contabile , circulatia si prestarea documentelor , justificative care stau la baza inregistrarilor contabile.

Aplica controlul preventiv

Urmareste desfasurarea legala si la timp a decontarilor cu furnizorii si beneficiarii interni si externi .Intocmeste si tine la zi situatia platilor facute catre furnizori si beneficiari.

Asigura plata in conformitate cu dispozitiile legale si la timp a obligatiilor societatii catre bugetul de stat , bugetul asigurarilor sociale , fonduri speciale , etc.

Urmareste legalitatea cheltuielilor si corectitudinea documentelor justificative.

Organizeaza si controleaza activitatea caseriei

Organizeaza evidenta mijloacelor fixe , efectueaza toate operatiunile in legatura cu aceasta si inventariaza patrimoniul firmei , in conditiile si la intervalele stabilite de Ministerul Finantelor , sau de cateori este necesat.

Face demersuri necesare pentru recuperarea datoriilor catre societate.

Asigura intocmirea la timp si in conformitate cu dispozitiile legale a balantelor de verificare si al bilantului contabil si oarece situatie prevazuta legal sau dispusa de conducatorul societatii.

Angajarea societatii prin semnatura , alaturi de conducatorul acesteia.

Asigura relatiile cu institutiile de control financiar , cele bancare, DMPS , Directia de Statistica , si alti agenti economici.

Efectueaza lucrari de plata al salariatilor catre angajati.

RASPUNDERI

Raspunde disciplinar , material sau penal dupa caz in conformitate cu dispozitiile legale , pentru neandeplinirea , sau indeplinirea necorespunzatoare al atributiilor ce-i revin in activitatea profesionala .

Intocmit astazi ……………….. Semnatura………………..

Coordoneaza activitatea comerciala.

Intocmeste proiecte de contract , participa la negocierea lor , urmareste derularea corecta a lor.

Prospecteaza piata , studiaza oportunitatiile de afaceri si propune masuri conducerii societatii

Inlocuiesta directorul general in absenta acestuia cu consimtamantul lui.

Ridica si depune numerar la banca, pe baza documentelor semnate de cunducatorul societatii.

Depune la banca ordine de plata emise de conducatorul firmei.

Ridica si urmareste zilnic extrasele de cont si notele insotitoare de la banca.

Aplica in activitate normele de protectie a munci , instruieste personalul din sub ordine si aplica legislatia in vigoare

BIBLIOGRAFIE

1. Antonescu , V. ,Cucu, M . Tănase , L. –Menegementul calității în prestațiile de servicii. În: Rev.Tribuna Economică nr.6 ,1998 p.5-27

2.Cetina , Iuliana . – Mrketingul competitiv în sectorul serviciilor. Editura Teora București , 2001 , 104 pag.

3. Ciurea, Sorin. Dragulenescu, Nicolae – Managementul calității totale – Standardele ISO 9004 Comentat , Editura Economică, București , 1995. 565 pag.

4. Froman , Bernard –Manualul calități. Instrument strategic al abordării calității. Editura Tehnică București , 1998. 164 pag.

5. Ionică , M., Minciu, R.,Stanciulescu, G.- Economia serviciilor. Editura Uranus, București 1998. 298 pag.

6. Ghibuțiu, Agnes – Serviciile și dezvoltarea.De la prejudecăți la noi orizonturi. Editura Expert, București , 2000, 366 pag.

7. Jivan, Alexandru –Managementul serviciilor. Editura de Vest , Timișoara , 1998 . 233 p

8. Jivan , Alexandru –Serviciile moderne. O provocare pentru teoria si practica economică . Editura Mirton , Timișoara , 1996 , 256 pag.

9. Kotler, Philip. – Managementul marketingului –Editia II, Editura Teora , București, 2000.

p.575-609

10. Lupu , Nicolae . – Hotelul : Economie și Management- Ediția III , Editura All Beck ,București , 2002.

11. Nicolescu , Ovidiu .Verboncu , Ion . – Management-Ediția a III-a revizuită, Editura Economica Bucuresti , 1999 , p.37-54

12. Olaru , Marieta – Managementul calității , Editura Economică , București , 1995. 350 pag.

13. Olteanu , Valerică – Economia întreprinderii turistice. Universitatea Creătina Dimitrie Cantemir, Bucuresți ,1997, p. 22-36., p.52-69.

14. Olteanu,V. Cetina, I. – Mrketingul serviciilor , Universitatea Creștină Dimitrie Cantemitr , București ,1997 , 208 pag.

15. Postelnicu , Gheorghe. – Introducere în teoria și practica turismului .Cluj –Napoca , 1997 . pag. 81-116.

16. Putz, Ecaterina. Pîrjol, Florentina . -Marketingul turistic , Editura Mirton , Timișara ,1997, pag. 6-24 .

17. Stanciu, Ion . – Calimetria – Știința calități mărfurilor , Editura Oscar Print , București , 2002 , p. 109- 140.

18. ***. – Ghidul consumatorului , Editura Economică 2001

19 . ***. –SR. ISO 9004-2 – Conducerea calității și elemente ale sistemului calități , Partea 2 : Ghidul pentru servicii 1991.

20. *** . – SR . ISO 9004-4 +A1 – Management al calitații și elemente ale sistemului calitații , Partea 4 : Ghidul pentru îmbunatațirea calității , Iunie 1996

21 . ***. – SR. ISO . 9001 – Sistemul de management al calități , Cerințe , Februarie 2001.