. Studiu Privind Gama de Produse Si Servicii la Xyz

CAPITOLUL I

POLITICA DE PRODUS – COMPONENTĂ A MIXULUI DE MARKETING

1.1.Conceptul de produs ÎN OPTICA DE MARKETING

În accepțiunea de marketing produsul reprezintă ansamblul elementelor care declanșează cererea, ansamblul care înglobează, pe lângă forma materială a acestuia, întreaga ambianță care îl înconjoară alcătuită dintr-o gamă tot mai largă de elemente legate de dimensiunile produsului, formă, culoare, conținut, greutate, structură etc. Produsul cuprinde ideea care-i dă forma, modul de prezentare, numele și marca, calitatea, vârsta, prestigiul pe care îl oferă producătorul și comportamentul vânzătorului. Se vorbește, tot mai mult, despre imaginea produsului, respectiv despre sinteza reprezentărilor mentale de natură cognitivă, afectivă, socială și personală a produsului în rândul cumpărătorilor. Imaginea produsului este o componentă motivațională de natură subiectivă, fiind rezultatul modului în care un produs sau o marcă se percepe de consumatorii sau utilizatorii săi. Această imagine a produsului este rezultatul unor procese psihice și a experienței, care pot influența și determina deciziile de cumpărare. Orice informație nouă chiar și caracteristica tehnică parțială poate influența și modifica imaginea globală a produsului și chiar a firmei producătoare.

În mod tradițional firmele erau organizate în jurul produsului. Ele trăiau pentru și prin produs. Logica de marketing a antrenat modificări majore în definirea produsului, propunând o nouă regândire a acestei noțiuni și definirea ei în funcție de consumator.

Dacă abordăm un produs în cuplul "consumator-produs", trebuie să renunțăm la o definire obiectivă a produsului pentru a o înlocui cu propria viziune a consumatorului (I. Lendrevie, D. Lindon, 1990).

Trebuie să substituim logica industrială care vede produsul prin componentele sale și performanțele sale fizice, unei sau mai multor logici ale cumpărătorilor pentru care atributele produsului sunt nu numai fizice, ci și de ordin psihologic și sociologic. Valoarea atașată acestor atribute variază după cum consumatorul percepe produsul la nivel de dorință, în momentul de cumpărare sau în timpul fazei de posesiune și utilizare. Astfel, realitatea produsului este cu totul alta nu numai de la un individ la altul, dar în timp și pentru același individ. Un produs poate fi identificat prin:

• caracteristicile sale tehnice principale;

• serviciile prin care se face util când este posedat și utilizat;

• conținutul său simbolic care s-ar putea defini ca o formă de serviciu imaterial înapoiat posesorului.

Caracteristicile tehnice ale produsului au o importanță tot mai mare când ele sunt recunoscute de consumator. Ele dobândesc atunci o putere semnificativă. Forma produselor permite diferențierea lor pe de o parte, ia pe de altă parte pot fi recunoscute printre produsele concurenților. De formă depinde adesea comoditatea de folosire și calitatea performanțelor. Aspectul fizic al produsului poate fi în mod egal încărcat de simbolism, în mod general, produsul vehiculează informație. Este un adevărat "media", Pentru că aparența fizică, culorile, conținutul și inscripțiile sunt în cele din urmă mesaje transmise consumatorului. Dezvoltarea design-ului sau esteticii industriale și alimentare face dovada importanței recunoscute a puterii semnificative a formelor. Forma și modul de condiționare a produsului au un rol tot mai important astăzi, când devine din ce în ce mai dificil de a identifica diferențe între produse având în vedere inovațiile tehnologice majore.

Conținutul simbolic al produselor se exprimă prin aceea că noi, în marea majoritate, "suntem practic inconștienți în viața curentă de realitatea tehnologică a obiectivelor" și este sigur că dorințele noastre de cumpărare și achizițiile noastre sunt puternic influențate de simbolurile atașate produselor și mărcilor. Dacă conținutul simbolic ai produselor variază de la un individ la altul, trebuie arătat că produsul se modifică în timp și este la fel de important și abundent chiar dacă pare inaccesibil în ochii consumatorului.

Definirea produsului nu se oprește însă aici. De-a lungul timpului au fost formulate o multitudine de definiții. Evident că nu ne propunem să încercăm să analizăm întreg spectrul definitoriu al produsului. Vom supune atenției în continuare, definirile ce le-am considerat relevante și interesante.

Abordarea teoretică definește produsul în multiple moduri care, în esență sunt identice sau asemănătoare:

• prin produs se înțelege un ansamblu de atribute sau de caracteristici fizice și chimice tangibile, reunite într-o formă identificabilă, potrivit destinației pe care o are (W.J. Stanton, 1972);

• produsul este orice lucru care poate fi oferit pe o piață în scopul interesului, al achiziționării, utilării sau consumului și care poate satisface o dorință sau o nevoie (Ph. Kotler, 1997);

• produsul constituie o serie de atribute tangibile și intangibile pe care un vânzător le oferă unui potențial client și care satisface dorințele sau nevoile acestuia. Astfel, un produs poate fi un bun fizic, serviciu, însă de cele mai multe ori este o îmbinare între cele două (R.F. Lusch sau E. Hill, T. O'SuIlivan, 1997).

Produsul poate fi definit deci ca un ansamblu structurat de atribute ce conferă consumatorilor un set de avantaje (beneficii) așa cum este cel perceput pe piață.

Atributele sunt caracteristici tangibile și intangibile, reale sau percepute, prin care produsele sunt identificate și diferențiate în cadrul universului din care fac parte. De obicei, ele sunt specificate prin trăsături și beneficii (avantaje).

Trăsăturile reprezintă acele atribute ale produsului ce constau în caracteristici identificabile cum ar fi: componente, materii prime și auxiliare; structuri și parametri de funcționare; servicii adiționale; particularități estetice; performanțe; preț; mărci de comerț etc. Valoarea unei trăsături este dată de nivelul la care este prezentată respectiva caracteristică.

Avantajele (beneficiile) constituie un atribut al produsului, exprimat în termeni legați de ceea ce primește consumatorul de la produs. Ele se pot concretiza în câștiguri economice, economii de timp și/sau de efort, bunăstare, satisfacții senzoriale etc. Deși strâns legate, beneficiile au trăsături diferite, dar toate trebuie privite atât sub aspectul lor real, cât mai ales al celui perceput.

În viziunea de marketing, așa cum am mai menționat, produsul cuprinde atât componente corporale-tangibile, cât și componente acorporale. în legătură cu aceste componente, în marketing se utilizează noțiunea de produs global sau metaprodus. Acesta apare ca un ansamblu de elemente corporale, acorporale, comunicaționale și simbolice:

• elementele corporale se referă la materialitatea și structura fizico-chimică a produsului;

• elementele acorporale privesc numele, marca, instrucțiunile de utilizare, condițiile de livrare și transport, condițiile de plată și de credit, protecția juridică prin brevete și licențe, termenul de garanție, service-ul etc;

•elementele comunicaționale sunt cele care privesc mesajele care configurează imaginea publică a produsului și a mărcii, publicitatea, relațiile publice și promovarea vânzărilor;

• elementele simbolice sunt cele care se referă la statutul social, cultural sau nrofesional pe care-l conferă produsul consumatorului sau utilizatorului său și care poate fi moral sau mai puțin moral, permis sau nepermis, încurajat sau descurajat de opinia publică, cu statut de lux sau statut de sărăcie etc.

De asemenea, din perspectiva strategică de marketing trebuiesc reținute și următoarele aspecte semantice ale noțiunii de produs:

• caracterul sistemic al produsului;

• avantajele pe care consumatorul le caută în produs și care-i conferă acestuia o anumită utilitate,

• percepția produsului pe piață;

• conceperea produsului din perspectiva marketingului societal.

1.2. Ierarhizarea produselor

Noțiunea de produs poate fi abordată și pornind de la o anumită scară de ierarhizare în funcție de aria pe care acesta o acoperă, deoarece orice produs se află în legătură cu o serie de alte produse, în teoria și practica de marketing, ierarhizarea se realizează pe 7 niveluri:

• articolul – reprezentând unitatea de bază definită prin caracteristicile sale foarte concrete (dimensiuni, preț etc.) ale fiecărui bun individual în parte (pantofi bărbătești, marca x, nr.40, culoarea neagră, din piele etc.);

• marca – respectiv numele asociat mai multor articole care permite identificarea originii și caracteristicilor (pantofi marca x);

• tipul de produse – constituit din articole care se prezintă într-o anumită formă distinctă față de altele (pantofi bărbătești, pantofi pentru femei);

• gama de produse – produse aparținând aceleiași categorii care sunt strâns legate între ele deoarece se utilizează în același mod sau se vând aceluiași tip de clienți, în același loc și la prețuri apropiate (pantofi din piele);

• categoria de produse incluzând toate produsele din aceeași familie care prezintă o anumită coerență funcțională (pantofi);

• familia de produse – constituită din toate categoriile de produse care au ca destinație satisfacerea aceleași nevoi (încălțăminte);

• tipul de nevoie – reprezentând nevoia fundamentală căreia i se răspunde printr-un ansamblu (o familie) de produse (protejarea picioarelor împotriva agenților externi).

La unele bunuri, o parte din cele 7 trepte ale scării de ierarhizare prezentate pot lipsi, încadrarea lor în eșaloanele rămase devenind o operație mai simplă, în teoria și practica marketingului se utilizează uneori alți doi termeni:

• sistem de produse, care desemnează o categorie de articole diferite, dar "legate" între ele, care sunt folosite în același timp (compania "Nikon" vinde aparate de fotografiat cu obiectivul de 35 mm împreună cu un set de lentile, filtre și alte piese care formează un sistem de produs);

• mix de produs (sau sortiment de produse) – ansamblul produselor și articolelor pe care un vânzător le pune la dispoziția cumpărătorilor (Ph. Kotler, 1997).

1.3. Clasificarea produselor

Produsele și serviciile existente pe piață pot fi clasificate după mai multe criterii:

a) în funcție de durabilitatea și caracterul lor tangibil, sunt:

• mărfuri perisabile (multe sortimente de produse agroalimentare, berea, icrele, fructele, legumele etc.) care devin epuizabile după un număr mic de utilizări, sau doar după o utlizare iar intervalul de timp în care acestea pot fi utilizate (consumate) este mic.

• mărfuri neperisabile – bunuri tangibile care au, în mod normal, o întrebuințare mai îndelungată (frigidere, îmbrăcăminte, încălțăminte etc.);

• servicii (frizerie, coafură, reparații etc.) caracterizate prin intangibilitate, inseparabilitate și perisabilitate.

b) în funcție de obiceiurile de cumpărare, avem:

• produse cumpărate în mod curent, pe care clienții au obiceiul să le achiziționeze în mod frecvent, rapid și cu un efort minim (pâinea, țigările, ziarul etc.);

• produse cumpărate pe baza unor reflecții, pe care cumpărătorii le achiziționează după ce prealabil le-au comparat cu altele sub aspectul unor caracteristici tehnico-economice precum: calitate, preț, stil etc. (îmbrăcăminte, produse de uz casnic etc.);

• produse de specialitate – care prezintă caracteristici unice și imagini de marcă foarte clar definite, imprimând cumpărătorilor un efort de alegere substanțial (autoturisme, bijuterii etc.);

• produse a căror cumpărare nu necesită nici un fel de reflecții prealabile datorită faptului că sunt necunoscute sau la care cumpărătorii nu s-au gândit niciodată (unele lucrări de artă, enciclopedii etc.).

c) în funcție de destinație, produsele pot fi:

• de consum neproductiv – cuprinzând toate bunurile materiale și serviciile destinate populației (consumatorilor finali);

• de consum productiv (bunuri industriale) destinate producerii altor bunuri materiale sau servicii.

d) în funcție de modul în care intră în procesele de producție și în structura costocesele de producție și în structura costurilor cumpărătorilor, bunurile industriale pot fi: materii prime, materiale, echipamente, furnituri și servicii.

Există și clasificări care consideră, simultan, un număr mare de caracteristici ale produselor oferite pe piață. Astfel, în Belgia se realizează următoarea grupare:

• mărfuri roșii – adică produse care "ard" repede, în sensul că durata consumului este redusă, frecvența de cumpărare este ridicată, decizia de cumpărare ridicată etc.;

• mărfuri portocalii – sunt cele care comportă caracteristici medii sub toate aspectele de ordin comercial;

• mărfuri galbene – produse cu mișcare lentă, durată de consum îndelungată, decizie de cumpărare dificilă etc.

1.4. CICLUL DE VIAȚĂ AL PRODUSULUI

Conceptul de ciclu de viață al produsului rezultă dintr-un efort de interpretare a istoriei comerciale a unui număr mai mare de produse, istorie de-a lungul căreia pot fi identificate faze având caracteristici și cerințe distincte.

Prin ciclul de viață al unui produs se înțelege perioada scursă între momentul apariției produsului (sau a ideii de produs), destinat satisfacerii unei anumite nevoi, și momentul dispariției acestuia de pe piață.

Ciclul de viață al unui produs reflectă evoluția acestuia în raport cu celelalte produse concurente.

Conceptul reprezintă un model util pentru descrierea caracteristicilor comune ale creșterii și descreșterii vânzărilor pe parcursul vieții unui produs. Desigur, nu toate produsele urmează același model, iar produsele diferite trec prin ciclul de viață cu viteze diferite (unele durând mai mult, altele dispărând după o scurtă perioadă de succes).

În cadrul ciclului de viață al unui produs se disting două subcicluri:

• unul inovațional, care înglobează perioadele de cercetare fundamentală și aplicativă, în cadrul cărora sunt pregătite premisele apariției propriu-zise a produsului și care influențează evoluția acestuia în fazele care urmează;

• altul de dezvoltare economică care este expresia relației care există între timp Și vânzări (în cazul ciclului comercial de viață) sau între timp și profitul obținut din vânzarea produsului (în cazul ciclului de rentabilitate).

Noțiunea de ciclu de viață al unui produs este definită pornindu-se de la patru ipoteze:

– produsul în cauză are o viață limitată;

– vânzarea acestuia traversează diferite stadii de evoluție;

– profiturile obținute sunt diferite în funcție de fiecare stadiu de evoluție;

– strategiile de gestiune și de marketing diferă de la o fază la alta a evoluției. Se impun de asemenea, următoarele precizări:

– ciclul de viață al produsului nu este tot una cu intervalul de timp cât produsul se află la dispoziția posesorului său, interval care se poate prelungi dincolo de dispariția lui de pe piață (de moartea lui comercială), exemplu elocvent fiind aici pager-ele care deși erau moarte comercial, încă se aflau la dispoziția consumatorilor fiind utilizate în continuare o anumită perioadă de timp;

– acest ciclu nu se confundă nici cu ciclul de viață al grupei de produse din care el face parte (unele produse dispărând de pe piață încă în perioade în care celelalte bunuri din categoria din care el face parte se află în plin avânt), motiv pentru care ciclul de viață al grupelor (categoriilor, claselor, familiilor) de produse sau ale mărcilor nu trebuie confundate;.

Caracteristicile ciclului de viață al unui produs pot fi evidențiate foarte bine prin intermediul următoarei reprezentări grafice (E. Hill, T. O'SuIlivan, 1997):

Figura. 1.2.

Caracteristicile ciclului de viață al produselor

Prima fază, cea de introducere se caracterizează prin:vânzări scăzute, costuri mari pentruproducător, pierderi financiare,consumatori care testează, puțini concurenți.

În faza de creștere se manifestă creșterea vânzărilor, scăderea costurilor pentru consumator, creșterea profitului, creșterea numărului de consumatori,mai mulți concurenți.

În cea de a treia fază se ajunge la apogeul vânzărilor,cel mai scăzut cost pentru consumator, cel mai mare profit, producție de masă, număr de concurenți stabili.

În fine, în faza de declinare loc o scădere a vânzărilor, o scădere a costului pentru consumatori, scăderea profitului, concentrarea bazei consumatorilor și scăderea numărului concurenților.

1.5. Etapele ciclului de viață al produsului

Ciclul de viață al unui produs este considerat de obicei, așa cum am mai spus intervalul de timp cuprins între momentul apariției acestuia pe piață și momentul dispariție sale de pe acea piață.

Putem aprecia că, fiecare produs traversează în decursul timpului său mai multa faze similare cu cele ale vieții umane. Se disting în mod obișnuit următoarele faze:

• faza de lansare (nașterea și copilăria);

• faza de creștere sau de dezvoltare (adolescența);

• faza de maturitate (vârsta adultă);

• faza de declin (bătrânețea și moartea).

Figura. 1.3.

Fazele ciclului de viață a produsului

Durata totală a vieții unui produs și durata fiecărei faze în parte a vieții sale sunt foarte variabile, de exemplu:

• Există produse fără vârstă și care par că trebuie să fie eterne în faza de maturitate. Poate fi exemplificat aici cazul Coca Colei, aspirinei sau pâinii.

• Produsele de modă spre exemplu au de obicei au cicluri scurte, în categoria acestor produse se remarcă produsele vestimentare create de diveși designeri (case de modă) și prezentate într-o anumită colecție. Tot aici poate fi remarcat și un exemplu banal de pe piața românească, când a fost lansat un breloc pentru chei care la un simplu fluierat începea să piuie. Cei care au conceput produsul au pornit de la ideea că, mulți oameni își pierd cheile în locuri unde își petrec timpul în mod frecvent sau în accesoriile purtate de obicei (haine, genți etc). Utilitatea produsului, pe lângă cea de grupare într-un singur loc a cheilor era reprezentată și de o modalitate foarte ușoară (printr-un simplu fluierat) de a le găsi în cazul pierderii. S-a vizat de asemenea și aspectul divertismentului. Ceea ce părea la început un foarte bun succes de piață, s-a transformat rapid într-un produs în declin deoarece produsul se vindea foarte bine prin demostrații, iar locul ales de distribuitori pentru a-l lansa pe piață a fost litoralul care propunea un vad comercial excelent și o predispoziție mare a potențialilor clienți de a achiziționa produse de divertisment, suveniruri etc. Inițial impactul a fost mare, ulterior demonstrațiile de pe litoral a vânzătorilor și cumpărătorilor (pentru prieteni) au început să enerveze, să fie deranjante ajungându-se la un impact negativ, în final s-a încheiat și sezonul estival și odată cu el și ciclul de viață al „brelocului piuitor" a intrat în declin pronuțat.

• Există produse surpriză care au un ciclu foarte scurt, caracterizat printr-o foarte rapidă fază de lansare și de dezvoltare urmată de un declin imediat. Aici se poate exemplifica produsul pager care a cunoscut o lansare și o dezvoltare fulminantă fiind însă urmate de un declin și moarte aproape instantanee în momentul în care a apărut telefonul mobil care deservea aceiași nevoie (de comunicare) însă mult mai bine, substituind astfel pagerul. De declinul pagerului și amortizarea investiției în el a profitat pe piața românească (și nu numai) compania Coca Cola care a lansat o promoție foarte amplă oferind consumatorilor fideli mii de pagere ce au fost achiziționate de la producători la prețuri foarte mici având în vedere că reprezentau o comandă enormă în condițiile declinului evident al produsului. Promoția a avut un impact deosebit deorece materialele promoționale (pagerele) au fost percepute de consumatorii Coca Cola la o valoare foarte mare având în vedere că pe piață achiziția unui pager însemna încă, o investiție destul de mare și mulți consumatori din segmentul tinerilor sau al persoanelor cu venituri sub medii nu ar fi fost dispuși să facă o astfel de investiție.

În mod general, durata totală de viață a unui produs este foarte dificil, chiar imposibil de prevăzut. Durata de viață a produselor tinde să descrească sub presiunea inovației și a versatilității consumatorilor. Multe produse ating din plin faza de maturitate, când ele trebuie să fie deja înlocuite. Politica definită pentru prima fază trebuie evaluată cu timpul, pentru a fi întotdeauna adaptată reacțiilor concurenților și evoluției piețelor.

A. Faza de lansare este cea în care modelul ciclului de viață a produsului prevede o evoluție lentă a vânzărilor, din următoarele cauze:

• firma nu stăpânește foarte bine procesul de fabricație fiind posibil să existe încă unele incertitudini asupra tehnologiei utilizate;

• cumpărătorii potențiali manifestă conservatorism în schimbarea obiceiului de consum și de producție (în cazul consumatorilor organizaționali);

• distribuitorii sunt prudenți în privința comercializării produselor noi, ce nu sunt cunoscute încă de cumpărători, durata lansării va fi, prin urmare, în funcție de receptivitatea cumpărătorilor și consumatorilor.

În această fază are loc introducerea produsului pe piață. Ea este precedată de generarea ideilor și concepe/ea produsului, de testarea acestuia și de omologarea prototipului și a seriilor pilot, în această fază are loc o creștere lentă a vânzărilor și a profitului putându-se înregistra chiar pierderi temporare.

Ritmul lent de creștere a vânzărilor se explică prin: probleme tehnice complexe; o anumită rezistență a consumatorului față de noul produs datorită necunoașterii acestuia

În această fază nu trebuie să se omită asigurarea protecției juridice a dreptului de

proprietate industrială asupra ideilor, produselor, modelelor, desenelor și a mărcilor, prin brevetarea și înregistrarea la Oficiul de Stat pentru Investiții și Mărci.

Ca regulă generală, în această fază prețurile au tendința de a fi ridicate. Costurile sunt mari, iar nivelul producției este scăzut. De asemenea, bugetul promoțional atinge cel mai ridicat procentaj din cifra de afaceri. Promovarea produsului este absolut necesară

pentru:

– informarea clienților potențiali asupra existenței produsului;

– realizarea unor prezentări și demonstrații privind calitatea și utilizarea produsului.

În această fază momentul crucial îl constituie "decolarea" propriu-zisă a produsului, scop în care se pot organiza saloane de prezentare: cocktail-uri; prezența produsului în expoziții și târguri, campanii promoționale, de relații publice etc.

Multe produse nu trec de această etapă dacă cei care au încercat produsul nu s-au simțit satisfăcuți. Ei nu vor repeta cumpărarea, nu vor recomanda produsul prietenilor și colegilor, în aceste situații vânzările nu vor crește, ci chiar vor scădea.

"Decolarea" este punctul în care produsul care oferă consumatorilor beneficii reale a supraviețuit și trece în perioada de creștere rapidă a vânzărilor, în timp ce produsele dovedite nesatisfăcătoare (neatractive pentru clienți) vor fi retrase de pe piață.

B. Faza de creștere-dezvoltare se caracterizează printr-o dezvoltare rapidă a vânzărilor datorită următoarelor cauze:

• primii consumatori sau utilizatori satisfăcuți de produs repetă cumpărarea, influențând și pe alți cumpărători potențiali (crește rata de ocupare);

• distribuirea produsului se realizează printr-un număr mare de distribuitori, favorizând difuzia sa pe piață (crește rata de penetrație).

Dacă produsul este primit bine pe piață, fiind ajutat și de o promovare convingătoare (eventual și de umbrela unei mărci de prestigiu), vânzările încep să crească rapid.Convinși că produsul poate avea succes pe piață, apar concurenții care copiază o mare parte din idea de bază a pionierului dar introducând, probabil, și elemente noi.

Pe măsură ce piața crește, noii concurenți își pot mări vânzările prin atragerea de noi clienți, evitându-se escaladarea prețurilor, astfel încât toată lumea poate înregistra profit. Numai după ce piața ajunge la maturitate și scade numărul celor care cumpără produsul pentru prima dată, începe războiul prețurilor subminându-se astfel profitul.

În această etapă prețurile rămân constante sau scad ușor pe măsură ce cererea crește. Cheltuielile de promovare se mențin la un nivel constant sau mai ridicat pentru a contracara concurența și a informa în continuare consumatorii. Vânzările cresc rapid determinând o scădere a raportului promovare-vânzări.

Profiturile cresc deoarece cheltuielile de promovare se repartizează la un volum mai mare de vânzări iar costurile unitare pe produs scad mai repede decât prețurile.

Este căutată exclusivitatea în distribuție și dezvoltarea afacerii prin sistem de franchising. Sunt căutate noi piețe interne și chiar externe.

Accentul pe promovare cade pe crearea cererii selective, respectiv a preferinței pentru o marcă.

În această fază se dezvoltă noi capacități de producție și se extind cele existente. Se recrutează și se formează forța de muncă la scară mare. Se creează și se dezvoltă rețele de distribuție. Toate acestea înseamnă cheltuieli mari de capital apelându-se adesea la credite. Succesul de piață al produsului constituie una din garanțiile recuperării capitalului investit și ale rambursării creditului. Pe întreaga durată a fazei de creștere, marja de profit rămâne ridicată.

În această perioadă firma poate utiliza următoarele strategii de marketing pentru a susține cât mai mult timp creșterea rapidă a vânzărilor:

• îmbunătățește calitatea produsului adăugând noi caracteristici calitative,

• adoptă noi modele și o serie de produse strategice;

• pătrunde pe noi segmente de piață;

• realizează o mai bună acoperire cu produse, folosind noi canale de distribuție;

• scade prețurile pentru a-i atrage pe cumpărătorii mai sensibili la preț;

• trece de la publicitatea care aduce în atenția consumatorului produsul, la publicitatea care creează preferința acestora pentru respectivul produs.

Firma care va practica aceste strategii de expansiune își va consolida poziția față de concurență, dar aceasta necesită cheltuieli suplimentare, determinând un compromis între obținerea unei cote mari de piață și a unui profit imediat ridicat, în acest caz, ea va reuși să cucerească o poziție dominantă pe piață numai dacă va investi în îmbunătățirea produsului, în promovare și distribuție, renunțând la obținerea imediată a maximului de profit, în speranța obținerii de profituri mai mari în etapa următoare.

C. Faza de maturitate începe să se manifeste, mai devreme sau mai târziu, prin

încetinirea ratei de creștere a cererii globale (stabilizarea cererii globale). Cauzele stabilizării cererii globale sunt:

• rata de ocupare și rata de penetrație a produsului sunt foarte mari și probabil

că nu vor mai crește;

• tehnologia s-a stabilizat și nu mai suportă modificări;

• piața este acoperită printr-o distribuție intensivă.

Faza de maturitate începe în momentul în care ritmul de creștere al vânzărilor începe sa scadă, iar volumul vânzărilor tinde să se stabilizeze, în cadrul ei, cifra de afaceri și profitul ating nivele maxime.

În această fază pot exista trei perioade distincte:

• maturitatea în creștere – în decursul căreia volumul vânzărilor continuă să crească lent, din ce în ce mai încet, ca urmare a atragerii spre produs a ultimilor cumpărători potențiali;

• maturitatea stabilă – caracterizată prin faptul că volumul vânzărilor tinde să rămână relativ constant;

• maturitatea în declin – când volumul vânzărilor înregistrează o tendință ușoară de scădere ca urmare a saturării nevoilor sau a apariției unor concurenți.

Saturarea apare în timpul etapei de maturitate, în momentul în care creșterea vânzărilor ajunge să fie nulă. De aici încolo, nu mai există o creștere a dimensiunilor pieței, orice non-consumator relativ apărut pe piață înlocuind doar pe unul care a renunțat să mai cumpere produsul, iar vânzările constând doar în cumpărări repetate ale clienților existenți sau cumpărări de înlocuire.

De regulă faza de maturitate durează mai mult decât fazele precedente. Schimbările de modele pot genera cumpărări de înlocuire. Odată cu stabilizarea sau scăderea ușoară a vânzărilor, încep să se manifeste fluctuații asupra capacității de producție, care provoacă o acutizare a concurenței și începe războiul prețurilor, al căror nivel coboară treptat. Bugetul de promovare începe să crească ca urmare a scăderii marjei brute a profitului iar lupta concurențială se deplasează lent în planul comunicării și promovării. Unele firme încep sași mărească bugetele de cercetare în scopul aducerii pe piață a celor mai performante variante și versiuni constructive ale produsului. De asemenea, unele firme renunță la produsele mai puțin profitabile, preferând să-și concentreze efortul asupra produselor mai rentabile și asupra produselor noi.

D. Faza de declin se caracterizează printr-o reducere structurală a cererii datorată următoarelor cauze:

• apariția pe piață a unor produse noi mai performanțe, care înlocuiesc produsele existente;

• modificarea preferințelor și a obiceiului de consum, produsele existente devenind demodate;

• schimbări de mediu economic, social, politic (modificarea unor norme).

Faza de declin marchează scăderea continuă a vânzărilor și profitului, până la anularea acestora. Declinul poate fi lent sau rapid. Vânzările pot să tindă spre nivelul O sau să se stabilizeze la un nivel scăzut, făcând nerentabil produsul.

Vânzările scad din următoarele motive:

• progresul tehnologic, care permite obținerea unor noi produse care să acopere mai bine sau mai ieftin aceiași nevoie;

• modificarea gusturilor și pretențiilor consumatorilor, determinându-i să se orienteze spre alte mărci;

• importul unor produse similare, dar mai ieftine;

• restrângerea sau chiar stingerea nevoii de consum.

Pe măsură ce vânzările și profitul scad, unele firme ies de pe piață, cele rămase putând reduce numărul ofertelor în sensul restrângerii gamei de fabricație; reducerea ofertei propriu-zise; renunțarea la unele circuite de distribuție; reducerea efortului promoțional; scăderea prețului etc.

În general, producătorii abandonează greu produsele vechi. Decizia de abandon este întârziată din diverse cauze: de natură sentimentală, de speranța revigorării vânzărilor, etc.

Managerii vârstnici abandonează de regulă produsele mai greu decât cei tineri, ultimii fiind mai receptivi la nou în timp ce majoritatea celor vârstnici se debarasează mai greu de vechile produse.

1.6. Gama de produse

În majoritatea situațiilor, produsul nu este singur, el se încadrează într-o anumită gamă de produse. Aceasta reprezintă o grupă de bunuri ce se înrudesc prin caracteristice similare privitoare la materia primă folosită pentru obținerea lor, prin tehnologia de fabricație sau prin destinație.

Gama sau portofoliul de produse a unei firme reprezintă ansamblul articolelor și a liniilor de produse pe care aceasta le oferă spre vânzare.

În cadrul gamei se disting mai multe articole, linii de produse sau tipuri de produse.

Linia semnifică un grup omogen de produse sub aspectul materiei prime sau tehnologiei de fabricație folosită. Deci, fiecare linie este compusă din diferite varietăți ce gravitează în jurul produsului de bază.

Dimensiunile gamei de produse se definesc prin: lărgime, lungime, profunzime și omogenitate.

• Lărgimea gamei este măsurată prin numărul de linii de produse ce o compun (ex: produse din lapte, lapte pasteurizat, iaurt, brânzeturi, smântână, frișca);

• Profunzimea gamei este măsurată prin numărul de produse distincte pe care le cuprinde o linie (ex. lapte pasteurizat – normal condensat, dietetic);

• Lungimea gamei este numărul total al produselor sale, adică suma produselor tuturor linilor;

• Omogenitatea gamei se referă la gradul de asociere a diferitelor linii de produse în consumul final, în procesul de producție și distribuție etc.

Toate aceste 4 dimensiuni ale mix-ului de produs sunt importante pentru definirea strategiei de produs a unei firme, în acest sens, firma-și poate coordana activitatea pe 4 căi:

• mărind sau diminuând numărul liniilor de produse (extinzând sau concentrând mix-ul);

• lungind sau scurtând fiecare linie de produs;

• creând sau renunțând la mai multe variante de produse (mărind sau diminuând profunzimea mix-ului);

• mărind sau reducând omogenitatea liniilor. ,

Dezvoltarea unei game sortimentale poate urmări scopuri promoționale. Astfel, adăugarea unor articole de calitate superioară și cu un preț mai ridicat poate mări prestigiul celorlalte sortimente din gamă, dar se pot adăuga gamei articole de calitate redusă și cu un preț mai mic pentru a atrage noi cumpărători. La prima variantă există riscul pierderii consumatorilor datorită asocierii tuturor produselor din gamă cu un preț ridicat, iar la varianta a doua există riscul pierderii consumatorilor prin asocierea de către aceștia a produselor, cu o calitate scăzută.

Nu există reguli pentru a defini lungimea optimă a unei game. Ea se deduce din strategia de marketing care s-a adoptat. Este esențială referința constanță la o axă strategică bine definită. Ceea ce trebuie însă condamnat sunt dezvoltările anarhice de game de produse care cresc prin hazard, oportunități și circumstanțe. Gamele lungi și scurte au fiecare avantajele și inconveniente.

• Avantajele gamei scurte de produse:

1) Concentrarea eforturilor firmei asupra unui număr mic de produse:

– o foarte bună cunoaștere a produselor de către vânzători, a căror eforturi nu sunt dispersate;

– concentrarea efortului publicitar;

– probleme minime de fabricație;

– urmărirea ușoară a produsului de către șefii de produse.

2) Fiecare produs înainte de a avea o cifră de afaceri importantă, se poate spera să aibă costuri de fabricație mai mici, deci competitive.

3) Administrarea vânzărilor este mai simplificată.

4) O mai bună gestiune a stocurilor, și implicit suportarea unui cost limitat și bine comensurat.

• Dezavantajele gamei scurte de produse:

1) Puține modalități de alegere pentru consumator Consumatorul va alege între produsul considerat și un produs concurent, în loc de să aleagă între mai multe din produsele firmei considerate. Anumite segmente importante riscă să nu fie

exploatate.

2) Investiții importante în eforturile de distribuție pentru un număr mic de produse.

3) Vulnerabilitatea firmei la un puternic atac al concurenței asupra unuia din produsele sale.

4) Vulnerabilitatea la o recesiune, chiar și parțială a pieței.

5) Vulnerabilitatea la o evoluție a gusturilor consumatorului.

6) Dificultăți pe toate planurile (producție, marketing, organizare) pentru a înlocui un produs important.

• Avantajele gamei lungi de produse:

1) Posibilitatea de exploatare a mai multor segmente de piață.

2) Posibilitatea de organizare a gamei în jurul produselor lider, efect de complementaritate, între care se sprijină reciproc.

3) O mai mare flexibilitate de acțiune în raport cu reacțiile pieței și ale concurenței.

• Dezavantajele unei game lungi de produse:

1) Riscul împrăștierii eforturilor pe fiecare produs.

2) O mai puțin bună cunoaștere a produselor. Unele produse sunt total sau parțial date uitării de managerul de produs:

3) Administrarea vânzărilor este mai complexă.

4) Cost ridicat de stocaj. Risc crescut de ruptură de stoc.

5) Posibilitatea de "canibalizare", un produs dezvoltându-și cifra sa de afaceri cu

cheltuielile unui alt produs al firmei, în cadrul unei game se pot distinge mai multe tipuri principale de produse

1)Produse lider, în jurul cărora este construită gama. Sunt produsele care aduc cei mai mulți bani, ele au în general o mare pondere din cifra de afaceri. Dispariția lor "brutală" ar provoca în majoritatea cazurilor dificultăți adesea de netrecut.

2)Produse de atracție care, așa cum le indică și numele, au ca rol atragerea clientului și care fac să se vândă, direct sau indirect, un produs lider. Adesea produsele de atracție sunt versiuni simplificate ale produselor lider. Foarte adesea de asemenea sunt produsele de apel, respectiv care au cel mai bun raport calitate – preț. Se pot include în categoria produselor de atracție și produsele de prestigiu care costă adesea scump firma, și care sunt făcute pentru a "înălța" renumele mărcii respective, crea astfel o imagine bună pentru a vinde mai bine celelalte produse.

3)Produsele care pregătesc viitorul, sunt acelea care sunt chemate să înlocuiască produsele lider, precum și acelea care sunt concepute să facă tranziția între două produse lider.

4)Produsele regulatoare, sunt produse ce absorb cheltuielile fixe și compensează fluctuațiile vânzărilor produselor lider.

5)Produsele tactice, au rolul de a „chinui" concurența sau de a răspunde rapid la o acțiune a concurenților în scopul evitării pierderii loialității și a diminuării numărului distribuitorilor și implicit a pierderii apropierii de consumatori

1.7. Produsele noi

1.7.1. Conceptul de produs nou

Noțiunea de "produs nou" este folosită pentru a descrie situații foarte diverse. Astfel, produsul nou a fost definit diferit de către diverși autori. Noi am reținut în continuare definirile la care subscriem cel puțin într-o oarecare măsură. Produsul nou este orice produs care se deosebește sub aspect constructiv și funcțional de cele existente concretizându-se în (T. Gherasim, E. Maxim, 1997):

– un produs cu totul nou (care conduce la apariția unei noi piețe);

– o nouă marcă (care permite firmei să pătrundă pe o piață existentă);

– o extindere a gamei (prin prelungirea unei linii de produse deja implementată);

– un produs perfecționa» (cu performanțe mult superioare celor existente);

– un produs similar (sub aspectul caracteristicilor fizico – chimice), dar mult mai ieftin etc.

Un produs nou este pur și simplu produsul care este perceput ca nou de către consumatori (E. Hill, T. O'SuIlivan, 1997).

Prin produs nou se înțelege cel original, îmbunătățit, modificat sau cu o nouă marcă. (Ph. Kotler, 1997).

Prin produse noi la nivelul unei firme se înțeleg produsele care sunt noi pentru unitatea respectivă, indiferent dacă sunt cu totul originale sau dacă reproduc produse aflate deja pe piață, ori aduc unele modificări substanțiale produselor existente sau sunt fabricate după o licență cumpărată" (J.C. Drăgan, M.C. Demetrescu, 1998).

Conform unui studiu publicat de Booz, Allen și Hamilton, există 6 categorii de produse noi în funcție de noutatea lor pentru firmă și pentru piață (Ph. Kotler, 1997):

• produse de noutate mondială: sunt cele care creează o piață complet nouă;

• linii de produse noi: sunt cele care permit unei firme să pătrundă pentru prima oară pe o piață bine organizată;

• adăugări la liniile de produse existente: sunt cele care măresc liniile de produse ale unei firme (prin mărimea ambalajului, aromă, culoare, etc.);

• îmbunătățiri ale produselor existente: cele cu performanțe îmbunătățite sau cu o valoare superioară care înlocuiesc produsele existente;

• repoziționări: cele existente destinate unor piețe sau segmente de piață noi; reduceri de stoc: sunt cele cu performanțe similare la costuri mai mici.

1.7.2. Inovația și dezvoltarea produselor noi

Produsele noi aduc o infuzie de vitalitate în cadrul firmei, ajutând-o nu numai să supraviețuiască, dar și să crească. Principalele avantaje obținute în urma lansării de produse noi sunt:

• se constituie într-o sursă de venituri pe termen lung;

• contribuie la reducerea dependenței față de un singur produs;

• contribuie la îmbunătățirea imaginii firmei, aducându-i o aură de "inovator";

• se pot constitui în soluții de valorificare superioară a actualelor produse secundare (ex: valorificarea deșeurilor);

• contribuie la creșterea gradului de utilizare a capacităților de producție existente în intervale fără cerere (ex: rețelele de restaurante "fast-food" au introdus și meniuri de mic dejun pentru a-și atrage clienții și dimineața);

• pot exploata din plin un sistem de distribuție deja bine pus la punct.

Când o firmă se decide să lanseze un nou produs are un anumit număr de opțiuni strategice:

• poate să cumpere un produs de la o altă firmă și să-l vândă în cadrul propriu lui complex de produse;

• să cumpere un produs de la o altă firmă, să-i creeze un nume de marcă și să-l vândă ca parte a propriei linii de produse;

• să negocieze licența de producție de la deținătorul patentului;

• să cumpere o firmă și să vândă produsele acesteia în cadrul complexului de produse proprii;

• să dezvolte un nou produs folosindu-și propriile produse.

Numai ultima alternativă poate fi considerată inovație.

Viața produselor se scurtează din ce în ce mai mult sub presiunea inovațiilor tehnologice, a schimbării rapide a gusturilor consumatorilor și a concurenței.

Aceasta face necesară înnoirea permanentă a gamei sortimentale, care să răspundă într-o mai mare măsură cerințelor reale și de perspectivă ale consumatorilor și să valorifice superior toate resursele de materii prime ale firmei în condiții de eficiență.

Se disting 3 tipuri de inovație:

• Variante ale produselor existente.

• Inovații dinamice.

• Inovații revoluționare.

a.Inovațiile privind variante ale produselor existente în consum. Ele pot avea ca obiect exploatarea anumitor segmente de piață, creșterea cererii primare sau a cererii de înlocuire printr-o politică deliberată de diferențiere a produselor actuale. Aceste inovații pot avea de asemenea ca scop camuflarea sau justificarea unei creșteri de preț. Politica de blocaj a prețurilor are ca și consecință multiplicarea inovațiilor de acest tip.

b.Inovațiile dinamice modifică mai mult obiceiurile și comportamentele de cumpărare și de consum, dar nu antrenează în general schimbări radicale.

c.Inovațiile revoluționare au la origine noi parteneri de consum și fac loc produselor care erau necunoscute până atunci. Este cazul invențiilor și inovațiilor în domeniul automobilelor, calculatoarelor, televizoarelor. Aceste 3 tipuri de inovații corespund cu gradele crescătoare de schimbări aduse obiceiurilor de consum. Ele corespund în mod egal și cu gradele crescătoare a dificultăților tehnologice și de marketing pentru punerea la punct a produsului. Descoperirea unei idei de produs nou și dezvoltarea sa înaintea lansării pe piață, sunt evident mult mai simple în cazul unei modificării minore a produsului decât în acela a unei inovații dinamice sau revoluționare.

Conceptul de produs nou, în sens tehnic, nu este identic cu sensul acestuia în accepțiunea de marketing, unde sistemul de referință este mai larg datorită opticii de abordare a produsului.

Gradul de noutate a unui produs este cu atât mai mare cu cât reînnoirea antrenează modificarea tuturor componentelor colective ale acestuia, conferindu-i o multitudine de noi însușiri. Este necesar ca modificarea componentelor produsului să fie sesizată de consumator pentru a-i antrena o schimbare de atitudine. Noutatea trebuie să se

evidențieze clar pe piață pentru că altfel ar putea să rămână nesesizată. Prin urmare, un produs nou este un bun care prezintă una sau mai multe însușiri noi sau modificate, sau un bun care pune în valoare o însușire ce nu a fost cunoscută față de produsele existente pe piață.

Produsul nou este rezultatul unui proces de creație în care rezultă un număr relativ mare de idei care sunt supuse unor procese de selecție succesive, confundate fiind cu restricțiile impuse de potențialul firmei, de cerințele pieței și necesitatea asigurării rentabilității.

Între ideea de produs și lansarea sa pe piață, produsul nou traversează o lungă fază de gestație, a cărei principale etape sunt (F. Foltean, L. Lădar, 2001):

• filtrarea ideilor și selecționarea lor;

• definirea conceptului și testarea acestuia;

• analiza economică și punerea la punct a produsului;

• elaborarea produsului;

• elaborarea planului de marketing;

• pregătirea politicii de comercializare

CAPITOLUL II

GAMA DE PRODUSE, GAMA DE SERVICII ȘI STRATEGIA DEZVOLTĂRII

2.1.Gama de produse

Bancherii oferă astăzi o gama de produse și servicii din ce în ce mai mare.Liniile de demarcare traditionale ce există între tipurile de bănci, ca de exemplu băncile comerciale a dispărut treptat, astfel majoritatea băncilor internaționale de azi oferă o gamă de servicii care acoperă cele mai diverse aspecte ale operațiunilor bancare și care au legătură cu serviciile bancare. Cu toate acestea:

– băncile nu sunt toate la fel în ceea ce privește calificarea de a oferi anumite servicii;

– băncile nu se organizează în așa fel încât să ofere servicii similare,în moduri similare;

– e posibil ca băncile să se specializeze pe anumite servicii în care vor avea o competență distinctă, față de concurență;

– majoritatea băncilor deservesc piața fără să înțeleagă în mod adecvat propria capacitate organizatorică, ceea ce poate avea ca rezultat faptul că bancherii au doar cunoștințe limitate despre propria gamă de servicii bancare;

– majoritatea (manualelor) pliculețelor cu date despre bancă sunt foarte complexe și nu se comportă ca și un ghid de markketing, necesar ofițerilor care operează pentru departamentul de conturi individuale;

– mulți angajați care sunt bancheri generaliști nu cunosc foarte bine produsele, în special serviciile non-credit.

Cele mai importante servicii de bază oferite de o bancă sunt crearea depozitelor bancare și împrumutul ulterior al acestora. Profitabilitatea băncilor în cea mai mare parte este în prezent încă obținută din dobânda aferentă acestor servicii. Totuși, există multe forme specifice sau produse alternative care pot fi create în cadrul acestor produse de bază. În mare măsură acesta este modul în care băncile individuale pot să dezvolte în special împrumuturile și produse care duc la formarea unui depozit bancar care le dă posibilitatea să se diferențieze ele însele de ceilalți concurenți și să creeze acțiuni de piață în interiorul unor segmente de piață specifice.

2.2.Servicii de depunere de bani

Gama de servicii de depunere de bani care poate exista include:

– conturi curente

– conturi de economii

– conturi cu depunere la termen

– conturi cu certificat de tezaur

– certificat bancar de depozit

– conturi în devize

– collections and float (cecuri, note, polițe de bani, accepturi comerciale, scrisori de credit)

– depozite interbancare

Depozitele personale au fost principala sursă de fonduri bancare.Acestea erau colectate ca și economii și de asemenea constituie bilanțul la conturile curente și de control. O concepție greșită foarte des intâlnită era că bilanțul de conturi curente a constituit o bursă “independentă” pentru marile bănci comerciale. În multe țări aceste conturi sunt acum forțate să se intereseze deoarece consumatorii devin din ce în ce mai sofisticați și competiția pentru depozite se dezvoltă.

În Marea Britanie, împărțirea depozitelor personale deținute de marile bănci a fost subiectul unui declin accentuat în perioada postbelică, datorat în principal atacului din partea socetăților imobiliare, astfel încât băncile sunt din ce în ce mai dependente de piața interbancară și de alte surse de depozite și de vânzări cu ridicata, în special polițele în mai multe monede,în calitate de surse de fonduri. Această tendință, împreună cu competiția globală intensificată între bănci, a redus simțitor diferența, anvergura, întinderea dintre depozite și împrumuturi. Încă băncile nu au fost forțate să plătească dobânda pe balanțele de conturi curente și nici nu oferă voluntar facilități între economii și conturi curente.

Din contră, în Statele Unite, băncile au fost forțate să plătească dobânzi competitive pentru aproape toate formele de depozite ale consumatorilor. La sfârșitul anilor 1970, în funcție de platforma procentului dobânzii de aproape 5% pe banca de regulation Q, casele de brokeraj au oferit un serviciu alternativ ,făcând mici pachete de depozite cu amănuntul în piețe ,fonduri monetare mari care erau în principal investiți în certificate bancare de depozit la dobânda de pe piața bancară curentă. La începutul anilor “80 intervalul dintre dobânzi și procentul depozitelor bancare s-a lărgit considerabil, având ca rezultat faptul că băncile au suferit o severă pierdere la depozitele cu amănuntul pentru că fondurile de piață monetară au crescut.

Din 1981,băncile din Statele Unite au avut voie să ofere conturi de verificare deși erau încă limitate la 5.25% dobândă. Pentru a opri fluxul de depozite, băncile au progresat la vânzarea propriilor certificate de depozit direct dar abia la începutul lui 1983 au fost capabile să ofere dobânzi competitive pentru depozitele de economii. Aceste conturi mari, dublate de conturile Supernow, au tins să ofere două treimi facilități la dobânzi. Primii 1500$ sau aproximativ această sumă din balanța contului au plătit 5.25 % dobânda plus cheltuieli pentru tranzacțiile individuale. Balanțele care trec de acest nivel au plătit un tarif aproximativ cu nivelurile de piață monetară predominante. Introducerea unor asemenea conturi, în timpul unor necesități competitive, a crescut semnificativ costul mediu al fondurilor acelor bănci ,în mod tradițional foarte dependente de depozitele cu amănuntul, ca de exemplu ,WELLS , Fargo sau Bank of America. Cu toate acestea introducerea conturilor Supernow a fost de ajutor pentru a inversa fluxul de fonduri la case de brokeraj cu un sistem de livrare cu cost mic.

Segmentele critice pentru întrunirea depozitului cu amănuntul a devenit o cantitate netă medie și mare, conturi de piață individuală. Pentru astfel de indivizi, faptul subliniat în principal de Merrill Lynch Cash Management Account, din ce în ce mai multe bănci au început să ofere servicii superioare, incluzând linii de credit automate, brokeraj, servicii de gestionare a investițiilor și altele asemănătoare, la fel ca și dobânda pe depozite. Unitățile bancare private specializate, au fost de asemenea instituite de multe bănci, de obicei pe zonele cu taxă (impozit) pentru a furniza un nivel suplimentar de serviciu pentru depunători particulari foarte bogați.

Ca un rezultat la costul ridicat al depozitelor cu amănuntul, "rațiunea de a exista" de bază a ramurilor a intrat în discuție. În mod tradițional, amplasate convenabil să colecteze economiile personale și să furnizeze căi de acces pentru retrageri, ramurile bancare caută o modalitate expansivă în dezvoltare de a colecta astfel de depozite și de a furniza servicii bancare. Mai mult, noile sisteme de livrare îl face mai puțin potrivit astfel încât persoanele fizice și corporațiile trebuie să viziteze o ramură fizică.

Băncile care au o asemenea structură cred prin urmare că nu sunt dezavantajate în mod seminificativ în creșterea, urcarea, adunarea depozitelor pe piața cu ridicata, în timp ce acele bănci cu multe ramuri sunt forțate să examineze cu atenție structurile de cost operațional.

Produsele care creează depozite și întregul domeniu de obligații sau datorii de management au tins să fie neglijate de către bănci. În jurul anului 1980 crearea depozitelor, o mai atentă selectare a gamei de produse pare să fie mult mai important. Multe astfel de produse sunt potrivite să încerce să închidă depozitele pe o perioadă mai lungă de timp,în timp ce conducerea obligațiilor pe termen scurt, va deveni mai critică atunci când băncile tind să piardă și economiile consumatorului și depozitele de conturi de cec. Pe deasupra costul fondurilor este de așteptat să crească.

2.3.Împrumutul și serviciile de credit

Împrumutul a fost cea mai importantă și unica funcție de bancă și principala sursă de venit. Gama de împrumuturi și serviciide credit este foarte largă, poate cea mai importantă arie a activității bancare.Aceasta include :

– depășire de cont

– termene scurte cu dobânzi fixe

– acceptare finanțe

– imprumut în diferite monede

– împrumut la termen

– împrumuturi de stocuri și de marfa

– împrumuturi variabile de conturi și de persoane

– finanțarea vinzarilor industriei din (imprumuturi pe echipamente )

– împrumuturi comerciale

– credite în mai multe devize

– finanțare de importuri

– taxa pe impozit

– vânzare și arenda

– cumpărare în rate

– finanțare de proiect

– finanțare ECGD

– împrumuturi în monede europene

– obligații cu dobânda fixă

– note ale pieței europene cu dobânda fluctuantă

– finanțare cu amănuntul pentru comercianți

– împrumuturi pentru construcții

– fuziune și finanțare de achiziții

– finanțare cu ipotecă

– valută și împrumuturi cu dobânda în natură

2.3.1.Împrumuturi și servicii de credit folosite de companiile multinaționale

Un recent sondaj al serviciilor de credit internaționale, cercetare făcută pe un eșantion mostră de 505 companiile multinaționale americane și europene, a dezvăluit că au existat câteva variații între întreprinderile de pe cele două continente, în funcție de gama de servicii cel mai des folosite (vezi tabelul).

Printre companiile multinaționale din Statele Unite, serviciile care au avut o creștere mai rapidă în ceea ce privește folosirea lor sunt plasnmentele private exterioare, finanțarea de proiecte, împrumuturi paralele și ieșiri de monede euro, creanțe pe termen lung.

Modelul de folosire a serviciului era oarecum diferit de cel european. Companiile multinaționale americane foloseau scrisori de credit realizate mult mai des decât cele europene, care în schimb, se folosesc mai mult decât finanțarea importului, împrumuturi interne pentru investiții americane, linii de credit în mai multe monede, și finanțarea de proiecte. Mai mult chiar, serviciile care au crescut cel mai rapid în companiile multinaționale europene erau finanțarea exportului pe termen mediu, finanțarea proiectelor și împrumutului peste hotare pentru investiții străine. Ca și companiile multinaționale americane, mai mult de o treime din aceste companii au adăugat o bancă în ultimi ani pentru serviciul de credit internațional.

Cum variază între companiile multinaționale (%) folosirea serviciilor de credit internațional

Lista produselor este lungă dar mai există încă multe altele. Cu toate acestea, un număr de factori trebuie avut în vedere în ceea ce privește faptul că:

– banii pot fi împrumutați cu dobândă fixă sau fluctuantă.

– împrumuturile pot fi garantate împotriva anumitor active -aceasta este o practică comună în zonele de împrumuturi specializate cum ar fi expedieri sau construcții.

– împrumuturile nu pot fi garantate-acesta este manualul pe piețele corporațiilor non- specializate.

– împrumuturile pot fi garantate -este ceva obișnuit în cazul în care cel care ia cu împrumut face parte dintr-un grup de companii. Garanțiile variază de la garanție totală la angajamente cum ar fi scrisorile de suport, sau garanțiile împotriva unei părți a unui proiect, etc.

– împrumuturile pot fi într-o singură monedă sau în mai multe monede. Riscul de expunere poate fi plătit sau suportat de către cel care împrumută.

– împrumuturile pot fi replătite la cerere sau date celui care împrumută pentru un anumit termen.

– angajamentele la termen pot fi făcute pentru:

termen scurt sau lung ;

dobânzi fixe sau fluctuante ;

restituirea poate fi amortizată pe durata unui împrumut sau ca o sumă intreagă la sfârșitul împrumutului;

facilitățile pot fi returnate.

Modelul tradițional al împrumuturilor băncilor comerciale americane a fost folosirea depășirii de cont. Teotrtic, acești bani sunt efectiv disponibili la cerere și protecția este în vederea anumitor datorii sau sub forma unor responsabilități. Evaluarea riscului în asemenea cazuri tindea să fie în principal după evaluarea bilanțului pe o anumită bază.

Împrumuturile cu depășire de cont sunt destinate în principal pentru fluctuațiile de capital pe termen scurt. Totuși multe bănci folosesc această formă de împrumut pentru a acoperi cele mai multe (cereri de împrumut ale clienților care sunt societăți) corporații. Acestea tind să fie de neimaginat în sensul că nu încearcă să potrivească produsele la nevoile clientului și chiar influiențate în sensul că dobânzile de preluare ale facilităților de depășire de cont sunt în medie doar de aproximativ de 60 % .

Introducerea tehnicilor bancare americane a dus la adoptarea în masă a practicilor de împrumut la termen. De obicei împrumuturile nu sunt garantate, au o dobândă puțin mai mare decât depășirea de cont și sunt pe o perioadă între 3-10 ani ( depinde de situația companiei și de condițiile de pe piață). Astfel de împrumuturi pot fi mai bine adoptate la nevoile companiei și aranjate să întâmpine fluxul monetar și cerințele asemănătoare. Ele sunt bune pentru a acoperi datorii dificile sau proiecte cu finanțarea pe un anumit termen. Taxa de credit pentru aceste împrumuturi cere analiza viitoare a companiei și se bazează mult mai mult pe analiza fluxului monetar viitor. Practica bancară standard în SUA cere de obicei recenzii financiare regulare ale companiei căreia i s-a acordat o facilitate și adoptarea unui document de împrumut. Astfel de studii financiare sunt mai puțin folosite de către bancherii europeni, și ca un rezultat la împrumutul la termen, care a fost adoptat din ce în ce mai mult acesta a fost făcut fără analiza financiară adecvată, fără contracte și pregătirea informațiilor finaciare adecvate la momentul respectiv.

Un acord mai detaliat a procedurilor de credit financiar și analizele strategice ale potențialelor conturi alături de o abiltate în evaluarea afacerii curente, la fel ca și poziția financiară a unui cont de împrumut sunt considerate a fi ingredientele cele mai importante în sistemul bancar. Cele mai folosite alternative la împrumuturi simple îsi fac apariția, de asemenea, mai ales note și creanțe care este o alternativă importantă la împrumuturile la termen mediu.

Prin anii 80 piața împrumuturilor s-a schimbat în mod dramatic. În loc să facă împrumuturi pentru a-și desfășura activitatea proprie băncile le-au "garantat" prin împrumuturi transformate în note și creanțe, care pot fi comercializate pe piața secundară.

Notele cu dobânda fluctuanta și facilitățile puse în circulație au devenit foarte populare în cazul corporațiilor. Băncile au făcut și vândut altor bănci participări la împrumuturi, deși acest procedeu încă nu s-a dezvoltat într-o piață secundară oficală.

Această tendință s-a regăsit la băncile care aveau costul de fonduri în creștere și care devenea din ce în ce mai mare decât cel al unora dintre clienții. Acest lucru a permis băncilor s-ă reducă expunerea bilanțului financiar propiu. În cazul băncilor comerciale această tendință le-a condus la întărirea grupurilor bancare de investiție și la înlăturarea activităților de împrumut tradițional.

Bancherii trebuie să înțeleagă totul despre asemenea produse pentru a recomanda cel mai potrivit serviciu. Din nefericire, mulți conducători de bănci nu au destule cunoștințe despre produs, despre gamele de servicii suplimentare celor oferite de către o componentă bancară, înrudite cu serviciile financiare.

Nu toate serviciile de împrumut sunt în mod normal oferite de o anume secție a băncii, împrumutul pe termen lung, împrumuturi în monedă și altele asemănătoare sunt adesea folosite în diviziile bancare comerciale și împrumuturile specializate pot fi de asemenea făcute de filialele specializate.

2.3.2. sectoarele de împrumut specializate

Produsele specializate de împrumut probabil vor avea o importanță din ce în ce în ce mai mare de vreme ce băncile se străduiesc să îmbunătățească profitabilitatea concentrându-se pe nișe care oferă un schimb mai bun. Zonele cheie pentru specializare includ următoarele:

Proprietate imobiliară

Pentru anumite bănci comerciale foarte mari împrumuturi de proprietate imobiliară reprezintă aproximativ 25 % din întreaga listă de împrumuturi. De obicei aceasta constă într-o combinație de anumite activități care sunt mai profitabile decât altele, împrumutul cu ipotecă fixată este un domeniu slab din împrumuturi atât timp cât variația dobânzii este mai mare și multe bănci din SUA au blocat o mare parte din portofoliul lor la rate mici pentru finanțare cu ipotecă. Ratele variate sau împrumuturile pe tremen mediu sunt o alternativă care reduce riscul unui asemenea împrumut. În anumite segmente primul împrumut cu ipotecă poate fi astfel relativ atractiv .

Piața celei de a doua ipoteci pentru modernizarea casei / cheltuieli personale este de asemenea atractivă de vreme ce ratele dobânzilor sunt aproape de ratele finanțării cu credit și totuși implică securitatea pentru proprietatea personală. Împrumutul de acest gen tinde să fie în principal pe termen scurt sau mediu acoperind finanțare pentru construcții, deși anumite finanțări pe termen lung par să fie atractive, în special în cazul în care pot fi cerute să încorporeze elemente de câștig de capital. Băncile au fost surprinse de valorile fluctuante ale proprietăților, în mod paricular când piețele cad pentru un timp. Cu toate acestea li se acordă o atenție deosebită. Acele bănci care au succes în astfel de împrumuturi este probabil să aibă mulți specialiști, printre care ingineri constructori, evaluatori, inspectori și mulți alții. Mai mult chiar ei se vor concentra asupra unor zone geogrefice specifice sau sectoare industriale, cum ar fi complexele comerciale. Piețele geografice, ca de exemplu Florida de Sud, Texas și California de Sud din Statele Unite, au constituit niște zone de creștere mare, oferind împrumuturi excelente și oportunități de profit pentru băncile cu experiență dar și probabile capcane pentru cei neavizați.

Energie

Ca și propietatea imobiliară, energia este un sector cu un potențial ridicat care prezintă ocazii favorabile (incluzând câștiguri de capital) pentru bancherii cu experiență, oferind pachete de finanțare. Cele mai atractive oportunități par a fi în anumite segmente ale pieței energiei, cum ar fi proiecte mari care cer deopotrivă finanțarea construcției pe termen lung. Din nou o participare directă cu acțiuni (acolo unde se poate) poate să fie atractivă sau finanțarea cu flux monetar poate să furnizeze o ocazie asemănătoare pentru profitul non-dobândă. În cazul energiei ca și în cazul proprietății imobiliare superioare pot fi realizate de către bănci cu expertiză. Unele bănci americane, în special cele care sunt din zone ca de exempul Texas au elemente de energie în portofoliul lor de împrumuturi și se specializează în împrumuturi către operatori independenți, decât pentru companii petroliere. Asemenea bănci au o întreagă echipă de specialiști în energie, printre care ingineri specializați în domeniul petrolier, geologiști și alții capabili să evalueze petrolul sau alt potențial energetic. Băncile care nu pot furniza o asemene expertiză nu ar trebui să se angajeze în investiții speculante deoarece riscurile pot fi mari fără o cunoaștere adecvată a situației.

Finanțarea comercială

Pentru mult timp o zonă atractivă pentru bancheri, finanțarea economica oferă încă ocazii favorabile în perspective peste medie. În special, potențiala dezvoltare a mai multor roluri de către bancheri, stimulând toate elementele unui lanț al finanțării comerciale, se poate ajunge la o mai bună creștere. Băncile comerciale japoneze, care de obicei fac parte dintr-un grup industrial foarte diversificat, care conține de asemenea și o companie comercială mare, oferă un prim exemplu de model organizațional integrat pe care ar face bine să-1 ia în considerare multe bănci din vest. Băncile de succes care se ocupă de finanțarea comerțului cer de asemenea o cunoaștere adecvata a zonelor geografice în care doresc să se specializeze, de exemplu South-East Bancorp în insulele Caraibe, Hong Kong și Shanghai în Pacific Rim. În plus, este foarte importantă și priceperea de a opera date. Totuși sectorul finanțării comerciale poate deveni un teren care prezintă viitoare pericole pentru industria bancară. Multe bănci și instituții non-bancare crează companii comerciale internaționale similare celor din Japonia, numite Soga Shosha, dar este clar că lipsește produsul, comunicațiile și experiența comercială.

Fianțarea de proiect

Acest domeniu este atractiv pentru multe bănci. O varietate de produse există sub această denumire generală, atât pentru client cât și pentru piețele de desfacere. Aceste produse acoperă de obicei împrumuturi pe termen mediu și sunt suportate de valoarea articolului care este finanțat. În general, structurile ratei sunt semnificativ mai mari decât la împrumuturile convenționale, deși conturile administrative și riscul sunt de asemenea ridicate, ambele se datorează lipsurilor și greșelilor din calculul valorilor rezidurilor.

Finanțarea de credit a fost tratată de majoritatea băncilor ca fiind o afacere separată. De asemenea mulți bancheri au considerat-o mai deosebită și de statut mai jos. În consecință, multe bănci au condus filialele lor care se ocupă de finanțarea de credit (multe din aceste filiale erau independente înainte de a fi înglobate și adăugate la portofoliile băncilor, în ultimi anii) printr-o organizație separată. Aceasta se concretizează într-o realizare sub nivel optim la băncile care nu maximizează orice sinergie care poate să existe cu alte produse bancare. O tendință recentă a fost dezvoltarea afacerilor globale de finanțare de credit, în special, împrumutul la consumator.

Leasing-ul

Leasing-ul este o zonă cu creștere semificativă pentru bănci în ultimii ani. Aceasta oferă de obicei clientului o rată a dobânzii mică atunci când cel care ia în arendă sau chirie nu poate folosi beneficiile din taxa de investiție, de obicei disponibilă pentru investiția de capital. Acestea sunt luate de către cel care dă cu arendă și transferate către un anumit sector sub forma unei dobânzi mai mici. Cu toate acestea, leasing-ul furnizează de obicei băncii o rată superioară a dobânzii față de ceea ce se obține la un împrumut convențional. Este posibil ca leasing-ul să fie o formă de împrumut care oferă oportunități substanțiale dacă se adaptează produsul final la nevoile clientului. De astfel mai furnizează o scutire de impozite la veniturile băncii. Leasing-ul operat și peste hotare va avea o creștere substanțială și pentru articole mai mari, băncile vor fi capabile să continue să dezvolte afacerea prin mutarea randamentului leasing-ului dacă profitabilitatea internă sau bilanțul folosesc fondurile interne.

La fel și finanțarea creditului, leasing-ul încă mai tinde să fie organizat separat de celelalte activități bancare convenționale. Ca activitate el s-a dezvoltat într-o manieră asemănătoare cu cea a finanțării creditului și în afara organizației bancare. Totuși în practică leasing-ul reprezintă în mod cert o alternativă la împrumutul la termen convențional și bazele lui trebuie să fie clar înțelese de către bancherii care fac aceste împrumuturi.

2.4.Gama de servicii

2.4.1.Servicii bancare generale și speciale

Pe lângă împrumuturi și depozite băncile mai asigură și alt gen de servicii generale și speciale ce sunt de obicei percepute cu plată sau fără plată ori subvenționate, astfel încât clienții pot utiliza și alte surse de venit. Aceste servicii ar fi următoarele:

1.Servicii bancare generale

-Transferuri interne

cecuri

transferuri de credit

comenzi de durată

transferuri între bănci

debite interne

plăți bancare

păstrarea disponibilităților bănești

-Transferuri internaționale

transferuri prin corespondență

proiecte bancare

cecurile clienților

-Credite financiare

credite în alb

credite acordate pentru documentare

credite acordate pentru activitatea de import și export

-Servicii de schimb valutar

2.Servicii de specialitate

-Servicii de consultanță

gestionarea banilor

facturare

servicii manageriale legate de trezorerie

informații manageriale legate de fondul de pensii

informații manageriale legate de fondul de asigurări

previziunea evoluției cursului valutar

instrucție în domeniul financiar și bancar

-Servicii de încredere

cumpărare de acțiuni și obligațiuni

girări

administrarea fondului de pensii

asigurări pe viață

servicii pentru giranții asociați

plăți de dividende

planificarea proprietății

planificarea taxelor

-Alte servicii

efectuarea statului de plată,administrare și contabilitate

servicii de prelucrare a datelor

factorizare

delegații

servicii corespondente în operații bancare

servicii bancare pentru consumator

2.4.2.Creșterea importanței serviciilor pe bază de cotizație

Dezvoltarea serviciilor non-credit și a serviciilor de credit oferite de bănci cunoaște o mare creștere întrucât organizațiile devin tot mai diversificate. Acum băncile pun un accent mai mare pe pregătirea serviciilor de specialitate, în special pentru afaceri colective, ca mod de a genera venituri (asemenea servicii nu necesită depozite contrabalansate, ci susțin mărimea capitalului acționarilor) pentru a dovedi că este o bancă cu o conducere specializată, pentru a avea acces inițial la conturile de colectivitate (statul de plată și schimbul valutar sunt două servicii utilizate în acest sens) și pentru a obține o capacitate deosebită. În mod deosebit, varietatea de servicii electronice bancare și inclusiv procesarea informației au căpătat o semnificație deosebită.

O problemă deosebită ce trebuie înțeleasă o constituie utilizarea subvențiilor. Multe servicii bancare sunt oferite gratuit ca și favoare, costul fiind suportat de activități ce generează venituri. Va fi o creștere a presiunii de a "disocia" aceste servicii de favoare cât și de evidențiere a costului real economic al acestora. Multe trezorerii colective sunt pentru disocierea acestor servicii bancare astfel încât clienții vor plăti numai pentru serviciile utilizate.

Cu toate acestea, serviciile non-credit joacă un rol important în stabilirea relațiilor bancare colective care în mod normal conduc la dezvoltarea viitoarelor afaceri de împrumuturi.

Majoritatea companiilor folosesc serviciile de schimb valutar și cele de transfer internationale al banilor și în companii multinaționale, pentru aproape o treime din companiile care și-au adăugat o bancă în ultimul an, sfatul pentru schimbul valutar a fost singurul motiv comun. Serviciul internațional cu cea mai rapidă creștere pentru companiile multinaționale a fost, indiferent de termenii utilizați (absolut și relativ) serviciul internațional management-cash. În companii multinaționale a fost o ușoară depreciere a tendințelor unor companii de a adăuga bănci în vederea obținerii serviciilor non-credit internațional. Oricum, din cele 19% din companiile care intenționează să adauge o bancă, aproape o treime reușesc să realizeze aceasta datorită creșterii rapide a cererii de informații despre fuziunile și achizițiile de peste hotare.

Utilizarea serviciilor non-credit în companii multinaționale (%)

Ciclurile de viață ale produselor în cadrul serviciilor bancare internaționale non-credit au tendința de a fi relativ scurte în afară de cazul în care are o bază electronică, și este important ca băncile să ofere servicii la acest nivel dacă intenționează să concureze într-adevăr în acest sector. În mod deosebit, dezvoltarea sistemului de servicii este văzut ca un spațiu major pentru dezvoltare în următoarea decadă în special pentru acele mari bănci comerciale care continuă să caute metode prin care să se diferențieze unele de altele. Unele bănci văd acest domeniu de activitate dezvoltând o gamă largă de servicii în procesarea datelor, managementului informațional și serviciilor de comunicare, toate acestea oferind oportunitatea de a intra într-o zonă de o importanță substanțială în afara celei de obligații convenționale ale unei bănci.

Serviciile bancare electronice vor prezenta o importanță deosebită atât băncilor pentru activități colective, cât și pentru băncile comerciale pentru activități cu amănuntul. Odată stabilite terminalele inteligente "via", cardurile și terminalele bancare la domiciliu, serviciile bancare electronice asigură un nou sistem de livrare ce va permite băncii să ofere o creștere continuă a acestui ansamblu de servicii "via".De aceea, pe piața colectivă produsele manageriale "cash " devin o necesitate pentru trezoreriile colective oferind oportunitatea de a centraliza fondurile colective și a îmbunătății eficienta utilizării fondurilor lichide și a expunerii schimbului valutar net și altele asemănătoare. Noile produse ce apar vor da naștere unor tranzacții multilaterale, expedierea fondurilor pentru cercetare și alte servicii de acest gen. În viitor se așteaptă ca terminalele inteligente să unească o varietate inestimabilă de baze de date economice și de credit, precum și date de titluri de proprietate, să asigure securitatea acestor date și să permită comerțul de titluri de proprietate în exterior. În mod similar, în cazul serviciilor bancare pentru activități cu amănuntul, în afara de utilizarea pe scară largă a mașinii automate de numărat bani în afara băncii, sistemele electronice vor fi utilizate pentru debite directe la momentul vânzării, plăți automate cu factură, negocieri cu brokerii, cumpărături prin sistem electronic, credite automate și altele asemănătoare. În plus, strategia de succes a serviciilor electronice bancare va deschide serviciile de marketing financiar și altor competitori din afara industriei și va putea eventual realiza o schimbare a întregului echilibru al avantajului competitiv.

Dezvoltarea de noi produse și servicii bancare reprezintă un important element în cadrul marketing-ului. Multe servicii pot fi dezvoltate și introduse cu un cost mic când stabilirea unei rețele de facilități este la locul potrivit. În mod similar, introducerea multor servicii speciale necesită atragerea unor oameni speciali și a unor sisteme de conducere care pot implica un angajament important în timp și bani. Ca și în alte industrii ar trebui amintit faptul că majoritatea serviciilor noi nu dovedesc a fi de succes și efectiv multe din ele pierd bani. Din nefericire, industria bancară a fost la început foarte lejeră în ceea ce privește managementul costurilor, pe motivul că multe servicii bancare au facilitați și resurse colective, ceea ce duce la imposibilitatea de a putea diferenția costurile unor servicii specifice. Acest argument este de regulă fals. Cum industria a ajuns la un nivel ridicat de competiție atât din partea altor bănci cât și a noilor concurenți industriali și comerciali, controlul strict asupra costurilor va deveni mult mai important decât în trecut.

Pe lângă aceasta este adesea discutat faptul că serviciile bancare au un preț variabil și acest argument este fals. Pentru multe servicii, produsele au o calitate mai mare, deci prețurile mai mari sunt justificate. Oricum, o analiză serioasă asupra ofertei serviciilor va scoate în evidență faptul că unele dintre ele vor fi profitabile și cu un preț invariabil, în timp ce alte servicii pot fi marginatizate sau chiar negative în ceea ce privește prestarea serviciului. Ca și rezultat, este necesar un sistem pentru controlarea produselor sau a serviciilor, sistem ce tinde să optimizeze contribuția serviciilor de succes și elimină întreprinzătorii neavantajoși.

2.5.Dezvoltarea serviciilor și cunoașterea rezultatelor

Este important ca funcționarii contabili să aibă o cunoaștere adecvată a produsului pentru a cunoaște nevoile clienților și pentru a fi capabili să proiecteze în mod corect aceste servicii bancare menite să satisfacă nevoile clienților.

Pentru obținerea acestui nivel dorit de cunoaștere este nevoie de o atenție și un efort substanțiale și de instruire/motivație/educare, toate acestea fiind solicitate la toate nivelele. Acest lucru este valabil în special în acele bănci în care functionarii contabili sunt văzuți ca niște manageri de relații și care să reprezinte serviciile bancare alocate clienților.

Îndrumătorii din cadrul serviciului de marketing sunt de asemenea un mijloc extrem de important în ceea ce privește cunoașterea produsului. Din păcate, mulți din acești îndrumători nu-și îndeplinesc sarcina de a asista funcționarii contabili în datoria lor de a vinde.

În proiectarea serviciului de îndrumare în marketing este important să se asigure o orientare adecvată și stabilă care să încurajeze dezvoltarea afacerilor active; astfel de îndrumători ar trebui să urmărească următoarele obiective prezentate mai jos.

Orientările în serviciul de marketing

1) Nevoile clienților. Nevoile clienților corespunzătoare acelor servicii specifice ar trebui să fie clar identificate.

2) Profilul clientului. Trebuie să se identifice și caracteristicile specifice segmentului clientului pentru a se știi pentru cine este destinat serviciul respectiv.

3) Descrierea serviciului. Trebuie punctate principalele trasaturi, caracteristici ale serviciului ce pot fi utilizate în comunicație.

4) Beneficiile serviciilor utilizate de clienți. Identifica beneficiile pe care un client s-ar aștepta să le câștige utilizând serviciul respectiv.

5) Alegerea rațională a băncii. Etalează motivul pentru care clientul ar trebui să aleagă serviciile băncii și nu ale altui competitor.

6) Problema-soluția cazului Stabilește într-un mod general cazul înainte și după, fiind necesară evidențierea caracteristicilor clientului cu problema sa înainte de a apela la serviciul respectiv și îmbunătățirea rezultatului după acceptarea acestui serviciu.

7) Instrucțiuni pentru aplicare. Este vorba de instrucțiunile detaliate pe care trebuie să le urmați în cazul în care ați câștigat un client ce va accepta serviciile.

8) Obiecțiile așteptate și măsurile corespunzătoare. Trebuie luate în considerare principalele obiecții din partea clienților și măsurile corespunzătoare ce pot fi adoptate de către dumneavoastră în vederea dezvoltării afacerilor.

9) Urmărirea cu perseverență a indicațiilor. Este vorba despre indicațiile pentru plan, conținutul scrisorilor și ofertelor care descriu atât serviciul în detaliu cât și pașii pe care clientul trebuie să-i parcurgă.

10) Documentația formală acceptată. Are în vedere orice document ce trebuie să fie completat de către filială și/ori de către client în cazul în care serviciul a fost acceptat.

CAPITOLUL III

PREZENTAREA GENERALĂ A B.C.R.

3.1.Scurt istoric a BCR

Banca Comercială Română, înființată potrivit Hotărârii Guvernului nr.1011/1990, prin preluarea de la Banca Națională a României a operațiunilor specifice unei bănci comerciale și-a demarat activitatea, în noul cadru economico-financiar care se contura după mutația social-politică intervenită în decembrie 1989, cu o rețea de 100 unități teritoriale (41 sucursale și 59 filiale) cuprinzând 5.317 salariați, o parte transferați de la Banca Națională a României, la aceștia adăugându-se specialiști din alte sectoare de activitate.

Printr-o fericită coincidență Banca Comercială Română, a început să funcționeze efectiv la l decembrie, ziua națională a României, desfășurându-și activitatea prin: unitatea administrației centrale, sucursale, Sucursala Municipiului București, filiale teritoriale și filiale de sector.

Acumulările realizate de Banca Comercială Română în cei 12 ani au permis consolidarea acesteia ca o instituție solidă a sistemului bancar românesc, cu o individualitate aparte și asocierea unei imagini de încredere și profesionalism în abordarea și sprijinirea economiei reale în ansamblul său și a afacerilor diferitelor categorii de clienți, în mod specific, în acest sens, dorim să subliniem doar câteva aspecte, pe care le considerăm relevante pentru caracterizarea întregii perioade. Încă din primii ani de funcționare, Banca Comercială Romînă și-a propus să se dezvolte ca o bancă universală, pe baza extinderii portofoliului de plasamente, a completării profilului de activitate, a gamei de produse și servicii oferite, a consolidării structurilor operaționale ale băncii, dezvoltării rețelei de unități.

Dinamica ascendentă a activităților tradiționale a fost confirmată de ascensiunea și afirmarea băncii pe plan intern și extern, de întărirea poziției sale pe piață și extinderea relațiilor de afaceri cu bănci și instituții fmanciar-bancare internaționale de prim rang. De asemenea, banca a fost preocupată de elaborarea și, ulterior, de adaptarea programelor sale strategice pe termen mediu, prin care s-au stabilit principalele direcții ale dezvoltării sale:

– identificarea segmentelor de clienți țintă, în mod specific fiecărei perioade și în consonanță cu evoluțiile macroeconomice șj sectoriale;

– structurarea ofertei de produse și servicii și îmbunătățire permanentă a acesteia;

– îmbunătățirea normelor și procedurilor de lucru ale băncii, măsura abordării de noi activități, perfecționării sistemului] informatic și schimbărilor informative și de reglemente intervenite;

-consolidarea fondurilor proprii, ca o premisă a asigurării unui nivel corespunzător de solvabilitate, a creșterii capacității băncii de a susține afacerile importante ale clienților săi și de a participa la scheme ample de finanțare;

– organizarea rețelei de unități pe principiul profitabilității, pr introducerea unui model propriu de evaluare.

Acestea au condus la câștigarea de către Banca Comercială Română a poziției de lider al sistemului bancar românesc, în care deține o cotă de piață de aproximativ 30%, atât pentru creditele acordate clienților, cât și pentru depozitele atrase în sistem. Banca are peste 2 milioane de clienți, societăți comerciale și persoane fizice, colaborează cu aproximativ 800 de bănci corespondente și este cuprinsă în clasamentele internaționale de specialitate pe poziții tot mai bune de la an la an.

De o semnificație deosebită în istoria băncii este anul 2000, an aniversar care se impune prin semnificații deosebite legate de transformările de substanță care au marcat evoluția băncii în acest interval. Este vorba, în primul rând, de finalizarea cu succes a fuziunii cu BANCOREX, proces deosebit de complex prin dimensiuni și prin caracterul său de noutate pentru piața românească, în urma căruia a rezultat o banca mai solidă, lider incontestabil pe piața internă și cu o bună reprezentare în străinătate prin subsidiarele sale. Creșterea volumului de afaceri și extinderea portofoliului de participații au determinat formarea Grupului B.C.R. care desfășoară, pe lângă activitățile de finanțare a corporațiilor și cele de retail banking, și activități de asigurări și de intermediere de valori mobiliare.

În al doilea rând, rezultatele financiare înregistrate în anul 1999 și pe primele 9 luni ale anului 2000 au reconfirmat capacitatea băncii de a genera profit, chiar în contextul unui mediu economic dificil și de a realiza niveluri bune ale indicatorilor de performanță utilizați pe plan intern și internațional pentru aprecierea rezultatelor unei societăți bancare.

Nu în ultimul rând, trebuie subliniat faptul că activitatea anului 2000 s-a desfășurat sub semnul pregătirilor pentru privatizarea băncii. Din acest punct de vedere, managementul și personalul băncii s-au concentrat pe realizarea unei comunicări optime, îndeplinirea tuturor cerințelor firmelor de consultanță implicate în acest proces și nregătirea lucrărilor solicitate, în paralel cu asigurarea conducerii operative și a desfășurării activității la cote înalte de performanță, în conformitate cu obiectivele înscrise în strategia și planul său de afaceri. Un accent deosebit s-a pus pe: dezvoltarea bazei de clienți -selecționarea atentă a clienților viabili, cu o relație bună și îndelungată cu banca; dezvoltarea portofoliului de clienți persoane fizice; perfecționarea ofertei de produse și servicii și în special consolidarea acelora pentru care există avantaje competitive; reorganizarea structurilor de funcționare ale băncii și perfecționarea suportului informatic. Rezultatele obținute până acum și prognoza pe termen mediu reprezintă o bună carte de vizită pentru partenerii de afaceri și pentru potențialii investitori.

3.2.Organizare. Conducere.

3.2.1.Organizarea – modalitate de a pune în valoare potențialul uman al băncii

Merită remarcate, ca argument al coerenței activității bancare,câteva din principiile care au stat la baza elaborării structurii organizatorice – coloana vertebrală a organismului bancar,adaptată la nou, astfel încât:

• să asigure condiții optime îndeplinirii funcțiilor băncii și a obiectivelor sale strategice, pentru menținerea și dezvoltarea poziției și a locului ocupat în mediul bancar românesc;

• să poată fi permanent adaptată la specificul activității de banca universală care efectuează cele mai diversificate operațiuni șj oferă o gamă variată de produse și servicii bancare clienților aparținând tuturor segmentelor de piață;

• să asigure un cadru adecvat pentru dezvoltarea unui sistem de lucru aliniat standardelor internaționale în domeniul bankingului;

• să definească procesul informațional – decizional corespunzător celor trei niveluri distincte de competență:

– nivelul l: unde se iau deciziile strategice și politice;

– nivelul 2: unde se iau deciziile operative și se stabilesc oportunitățile;

– nivelul 3: unde se realizează procesarea și celelalte operațiuni specifice zilnice;

• să fie flexibilă, adaptabilă și permisivă la eventualele modificări care pot apărea în funcție de mutațiile intervenite în diverse activități – fie ca reacție specifică la noutățile din domeniul economico-social, fie din dezideratul de a veni în întâmpinarea tendințelor de viitor ale pieței.

3.2.2.Structura organizatorică

La nivelul administrației centrale a băncii, structurarea unui istem organizatoric capabil să asigure îndeplinirea funcțiilor bancare cnecifice a parcurs mai multe etape, din care trebuie evidențiate câteva din cele mai importante:

1 decembrie 1990

Activitatea bancară pornește "cu toate motoarele" cu cei 253 de specialiști preluați de la Banca Națională a României, cu care s-au pus bazele celor 12 direcții, potrivit primei organigrame a băncii, care se prezenta astfel:

1991

Ca urmare a creșterii volumului operațiunilor valutare, pentru asigurarea unui cadru organizatoric optim bunei desfășurări a acestei activități, Direcția operațiunilor cu străinătatea și arbitraj s-a scindat în 4 noi direcții, potrivit activității desfășurate:

– Direcția relații financiare internaționale

– Direcția decontări necomerciale

– Direcția decontări comerciale

– Direcția contabilității operațiunilor valutare.

1992

Creșterea rolului activității juridice și contencios în asigurarea legalității derulării operațiunilor bancare a creat necesitatea înființării Direcției juridică și contencios, a cărei activitate se desfașurase până în acel moment la nivelul unui serviciu.

S-a constituit, de asemenea, Direcția de strategie și învățământ cu activitate privind conturarea strategiei și politicii băncii, documentare și studii în domeniul instrumentelor financiar-bancare, publicații, relații cu presa, formarea și pregătirea personalului.

1994

A fost înființată Direcția de trezorerie, pentru administrarea resurselor în lei și valută, a raportului ce se stabilește între acestea și volumul plasamentelor, în scopul asigurării indicatorilor de lichiditate și solvabilitate, ceruți de B.N.R..

1995

Din necesitatea efectării studiilor de piață privind diversificarea produselor și serviciilor oferite de B.C.R clienților săi, organizării activității de reclamă și publicitate, elaborării de programe de marketing a fost creată Direcția de marketing și vânzări.

Banca Comercială Română s-a aflat în permanență într-un intens proces de modernizare și consolidare atât în ceea ce privește modalitățile organizatorice la nivel central, cât și la nivel teritorial, dar mai ales cu privire la procedurile de lucru și al logisticii necesare implementării strategiei băncii. Acest proces a urmărit continuu satisfacerea cerințelor clienților băncii cu produse și servicii bancare care să răspundă și solicitărilor, atât pe plan intern, dar și pe plan internațional. Astfel, s-a impus crearea acelor structuri organizatorice care să permită coordonarea internă a procesului de proiectare, realizare a produselor și serviciilor băncii la standardele de calitate practicate pe piața externă, prin constituirea de departamente, pe principiul conexiunilor dintre activități de același gen sau înrudite, în cadrul cărora să se asigure o conducere unitară și de care să răspundă câte un vicepreședinte. Astfel au luat naștere patru departamente și anume:

– Departamentul de credite, având ca scop reorganizarea activității de creditare, în lei și valută, astfel încât managementul creditelor, administrarea acestora, controlul riscului de creditare, metodologiile adecvate, precum și identificarea clienților cu probleme în plata datoriilor, să se regăsească într-o singură coordonare. Departamentul de credite cuprindea, în acea perioadă, direcțiile de credite, Direcția de risc și politică de creditare și Direcția de recuperare a creanțelor neperformante;

– Departamentul internațional, care cumulează întreaga activitate valutară a băncii privind administrarea relațiilor de corespondent cu băncile străine, includerea acordurilor de plăți, de cooperare economică și financiară, derularea acestora, precum și a operațiunilor de decontări externe comerciale și necomerciale;

– Departamentul financiar care reunește activitatea contabilă, atât în lei cât și în valută, activitatea de trezorerie, informatică și de casierie;

– Departamentul de organizare și administrare, cuprinzând activități privind organizarea băncii, managementul resurselor umane, administrarea rețelei de unități bancare, marketing, precum și probleme legate de activitatea proprie de investiții, reparații capitale, aprovizionare, pază și securitate etc.

In aceeași perioadă au fost constituite două comitete de lucru ale conducerii băncii:

– Comitetul de gestionare a activelor, pasivelor și riscului bancar, vizând urmărirea politicii de riscuri a băncii și aplicarea strategiei de management a acestora, gestionarea resurselor și plasamentelor, a nivelului dobânzilor, a prețurilor produselor și serviciilor practicate de bancă etc.;

– Comitetul de planificare pentru urmărirea procesului de elaborare a planurilor financiare și nefinanciare anuale, precum șj pe termen mediu și lung.

1996

Acest an a marcat înființarea, în luna februarie, în cadrul Direcției de organizare și resurse umane, a Centrului de pregătire cu atribuții în domeniul pregătirii și perfecționării personalului băncii – în sistem propriu, cu lectori proprii, prin complexele de pregătire de la București, Brașov și Constanța, care oferă o bază materială la nivelul standardelor internaționale.

Ținând seama de facilitățile de finanțare de care a beneficiat B.C.R. pentru susținerea importurilor românești, creșterea solicitărilor de credite în valută, precum și necesitatea coordonării unitare a rețelei de unități, în aceeași perioadă au fost create:

– Direcția de credite în valută, cu activitate în domeniile creditării, garanțiilor în valută și finanțării externe;

– Direcția de administrare a rețelei cuprinzând activitățile de planificare și profitabilitate, dezvoltarea și modernizarea rețelei de unități a băncii, administrare, securitate și pază;

– Direcția de investiții cu activitate de planificare, urmărire și realizare a investițiilor și reparațiilor.

1997

În cadrul procesului de lărgire a activității desfășurate pe piața de capital și a diversificării instrumentelor utilizate, un rol primordial a revenit băncilor comerciale care, în nume propriu sau al clienților lor, pot antrena înseninate resurse financiare pentru alimentarea de proiecte din domenii și sectoare ce se dovedesc atractive, profitabile și cu bune perspective de dezvoltare, în acest context, pentru realizarea obiectivului strategic al B.C.R. privind dezvoltarea unor structuri organizatorice și funcționale care să-i permită o participare activă la piața de capital, cu efecte benefice din punct de vedere al profitabilității activității desfășurate, s-a considerat necesară înființarea Direcției piețe de capital. Prin aceasta s-a creat o structură menită să dezvolte o serie de activități corespunzătoare gradului de evoluție al pieții și cerințelor băncii în acel moment pentru: investiții directe de capital, investiții de portofoliu în nume propriu sau pentru clienți, conversia creanțelor din credite și dobânzi în acțiuni (participații), emisiuni de titluri pentru clienți, servicii de custodie, analize și studii privind evoluția piețelor de capital etc., ulterior direcția fiind antrenată și în alte activități cum ar fi tranzacționarea titlurilor pe piața secundară de capital, internă și internațională, în nume propriu sau al clienților, efectuarea de investiții financiare în străinătate.

În anii 1997 – 1998 s-a înregistrat o extindere a activității internaționale, B.C.R. participând și câștigând licitațiile organizate de Ministerul Finanțelor, M.L.P.A.T., companii naționale, în cadrul unor proiecte guvernamentale susținute financiar de BERD, BEI sau din fonduri nerambursabile PHARE și din fonduri bugetare. Deschiderea acestui drum a fost marcată de „Proiectul privind Dezvoltarea Utilităților Municipale", pentru administrarea și implementarea căruia a fost creată „Unitatea de administrare a proiectului" în cadrul Direcției de relații internaționale și care ulterior a acționat pentru dezvoltarea acestei activități, în prezent B.C.R. administrând 26 de proiecte.

1999

Un capitol aparte în dezvoltarea activității B.C.R. 1-a constituit fuziunea prin absorbire cu Banca Română de Comerț Exterior -BANCOREX, proces ce a condus la reorganizarea unor direcții care au preluat din mers activitatea acestei bănci, astfel încât să nu fie afectată calitatea servirii clienților preluați, iar integrarea personalului respectiv să nu prejudicieze activitatea de ansamblu a băncii, în urma acestei acțiuni de mare amploare B.C.R. – S.A. a devenit Grupul Banca Comercială Română, acesta integrând în rețeaua sa reprezentanțe în străinătate (la New York și Moscova), sucursală în Cipru (la Nicosia), precum și bănci mixte (Franco-Română, Egipteano-Română, Anglo -Română, Germano-Română) la care BANCOREX avea participații.

2001

Adaptarea sistemului bancar la noile condiții specifice economiei de piață a atras schimbări pe mai multe planuri la nivelul întregului Proces managerial al băncii, impunând crearea unei structuri organizatorice solide care să ofere posibilitatea unei mai bune coordonări pentru creșterea eficienței activității și diminuarea riscului. De la înființare și până în acest moment banca a cunoscut o evoluție și diversificare continuă, care au condus la necesitatea asigurării evaluării §i administrării complexului de riscuri la care se poate expune banca, printr-o gestiune unitară a fiecărei componente a riscului global, ceea ce a condus la organizarea Direcției generale de metodologie și management al riscurilor.

Înființarea Direcției de produse și servicii bancare pentru persoane fizice a fost consecința firească a creșterii acestui segment de clienți – care a determinat necesitatea extinderii gamei de produse șj servicii oferite acestora. Activitatea acestei direcții se desfășoară pe două coordonate: acordarea de credite și alte produse asimilate acestora – prin promovarea unei politici adecvate de garantare pentru diminuarea riscului – și dezvoltarea de noi produse și servicii, ce pot fi oferite acestui segment de clienți, structurat în funcție de venituri, categorii sociale, zone geografice etc. în același context, a fost înființată Direcția cârduri, având ca obiective principale: dezvoltarea sistemului de cârduri prin diversificarea produselor și serviciilor oferite clienților deținători de cârduri; implementarea unui sistem propriu de back-office pentru relația cu clienții și a unui sistem propriu de contabilitate; dezvoltarea aplicațiilor software etc.

Actuala structură implementată la nivelul administrației centrale, cuprinde 19 direcții organizate în cele 5 departamente (Departamentul credite, Departamentul trezorerie și piețe de capital, Departamentul internațional, Departamentul de produse și servicii bancare pentru persoane fizice, Departamentul de administrare), care apreciem că permite un proces decizional rapid, o bună comunicare pe toate liniile ierarhice și funcționale, echipa managerială fiind consolidată prin cooptarea de personal cu experiență în activitatea bancară.

Eforturile conducerii băncii, de adaptare la cerințele impuse, atât de condițiile macroeconomice în această perioadă încă de tranziție, de creșterea considerabilă a gradului de bancarizare, cât și de solicitările din ce în ce mai mari și mai diversificate ale clientelei, s-au orientat și către unitățile teritoriale unde are loc contactul direct cu clientul.

Organizarea unităților teritoriale a stat în centrul preocupărilor privind asigurarea unui sistem unitar de norme de muncă, a unei metodologii proprii de cuantificare a activității bancare și pentru o dimensionare corespunzătoare a necesarului de personal calificat pe diverse activități bancare.

3.3.Progresul băncii – progresul oamenilor ei

Suntem cu toții conștienți că „cel mai important potențial pentru progresul unei companii este progresul oamenilor ei". Acest adevăr a stat la baza programelor de perfecționare profesională, care au operat importante mutații în profil profesional al lucrătorului bancar, de la prestator de servicii la partener de afaceri.

În acest sens, încă de la înființarea băncii, conducerea s-a preocupat permanent de creșterea calității profesionale a salariaților prin dobândirea de cunoștințe și abilități necesare realizării eficiente a îndatoririlor și sarcinilor de serviciu, precum și prin dezvoltarea graduală a potențialului personal.

Conform strategiei băncii, prin dezvoltarea resurselor umane s-a urmărit o apropiere între pretențiile și cerințele clienților vizați și capacitatea profesională a salariaților, cu scopul de a consolida imaginea băncii față de clienți și autoritatea față de concurență. Totodată s-a urmărit prin tematica și caracterul practic al cursurilor, îmbunătățirea performanțelor salariaților pentru creșterea profitabilității băncii.

De la primele 100 de unități ale băncii și până la rețeaua bancară de astăzi care, la sfârșitul anului 2001, cuprindea 276 de unități teritoriale, cu un personal de înaltă specializare (în cele 9.254 de posturi), soluțiile organizatorice adoptate de conducerea băncii au avut menirea să asigure obținerea rezultatelor economico-financiare scontate.

Numărul de personal a crescut o dată cu activitatea băncii și în funcție de cerințele noilor produse și servicii pe care banca le derula pe piață. La sfârșitul anului 1996, numărul de posturi ocupate ajungea la 11.340, ca apoi, pe baza unor măsuri de sporire a productivității, deși volumul de activitate a crescut, acesta să scadă, la sfârșitul anului 1998, la 9.590.

Este de remarcat faptul că B.C.R. beneficiază de oameni cu experiență, dar și de personal tânăr, ponderea personalului după vârstă fiind net în favoarea grupei 18-35 ani, cu 42,9 %. Personalul feminin este majoritar (75%) și deține și media de vârsta cea mai tânără, 50% fiind sub 36 ani.

Odată cu dezvoltarea activității bancare, cu extinderea numărului de unități teritoriale și cu diversificarea produselor și serviciilor financiare oferite de bancă, s-a simțit nevoia abordării "din interior" a problematicii vizând perfecționarea profesională și utilizarea într-o mai mare măsură a studiilor de caz, a normelor și instrucțiunilor de lucru specifice în programele de pregătire, în acest sens, începând cu anul 1996 principalul obiectiv al activității de pregătire 1-a constituit dezvoltarea sistemului propriu de perfecționare profesională. Ca rezultat al funcționării Centrului de pregătire și utilizării dotărilor Complexului de pregătire București, înființat în anul 1996, încă din semestrul II 1996 s-a înregistrat o creștere cu 60 % a numărului de cursuri în sistem propriu față de semestrul I.

În anul 1996 principalele teme de curs au fost:

– Creditarea agenților economici

– Analiza financiară computerizată

– Finanțarea agriculturii

– Credite neperformante

– Marketing și relația bancă – client

– Acreditivul și incassoul documentar

– Contabilitatea agenților economici

– Limba engleză

Aceste cursuri au fost susținute integral de 20 de specialiști din cadrul Centralei Băncii Comerciale Române sub îndrumarea Centrului de pregătire, respectiv a coordonatorilor de programe de studiu.

În prezent formarea și perfecționarea profesională a personalului băncii continuă să se desfășoare prin participări la cursuri în sistem propriu și instruiri, la cursurile Institutului Bancar Român, precum și la cele organizate de diferite instituții specializate din țară și străinătate.

Deoarece singura constantă a mediului financiar – bancar este schimbarea, Centrul de pregătire a ținut permanent legătura cu bănci și specialiști din bănci multinaționale sau instituții de pregătire de renume mondial care au fost invitați să susțină^ prelegeri sau să conducă seminarii pe teme de actualitate în bancă, în anul 1996 specialiști de la Banca Irlandei au susținut cursuri pe tema relației bancă – client și au pregătit un grup de lectori proprii care au continuat dezvoltarea acestei teme în programe proprii de pregătire.

Pe linia colaborării cu băncile corespondente, în vederea îmbunătățirii înțelegerii analizei financiare a corporațiilor și instituțiilor financiare, în anul 1998 specialiști de la CITYBANK au oferit băncii noastre un curs de pregătire în domeniul creditelor la care a Participat personal cu atribuții în activitatea de creditare din Centrală și unitățile subordonate Sucursalei Municipiului București. Cursul a fost aPreciat ca foarte util pentru înțelegerea activităților agențiilor de rating și metodologii lor acestora, utilizarea riscurilor critice, utilizarea bilanțurilor ca instrumente pentru luarea deciziilor în domeniul investițiilor și creditării.

În anul 2000, USAID a oferit băncii noastre un seminar privind finanțarea comerțului internațional și riscul de credit la care au participat 40 de ofițeri de credite și personal cu atribuții în domeniul operațiunilor valutare. Cursul a tratat probleme de actualitate privind riscurile majore în tranzacțiile comerciale internaționale, documentele și termenii utilizați, rolul băncilor în gestionarea riscurilor, dar șj metode moderne de identificare și acoperire a riscului de credit.

Având în vedere necesitatea creșterii flexibilității în utilizarea personalului cu studii medii prin trecerea de la o activitate la alta în condițiile creșterii gradului de informatizare a activității în bancă, în perioada 1997 – 1998 s-a organizat un program special de pregătire pentru 102 salariați din unitățile teritoriale. Aceștia au parcurs module de pregătire în domeniul decontărilor, contabilității și operațiunilor bancare. Rezultatele au fost deosebite, astfel calificativul "foarte bine" a fost obținut de 47 % din cursanți, 35% au obținut "bine", iar 18 % satisfăcător.

Pentru creșterea calității rapoartelor de evaluare a garanțiilor de natura activelor fixe, în anul 1998 un număr de 100 angajați ai bancii, cu pregătire economică și tehnică, au obținut diploma de expert ANE VAR după parcurgerea cursului organizat de Asociația Națională a Evaluatorilor din România. In prezent aceștia îndrumă, în unitățile unde sunt angajați, întreaga actvitate de evaluare a garanțiilor.

În vederea asigurării unei rezerve de potențiali manageri, în perioada octombrie 1998 – iunie 2000 un număr de 66 tineri specialiști ai băncii au luat parte la un program special de pregătire, atât în domeniul managerial, cât și în cel de specialitate vizând gestionarea activelor și pasivelor bancare, analiza financiară și de credit, sistemele de decontări, contabilitatea și profitabilitatea bancară. Au obținut medii peste 8 un număr de 44 de absolvenți ai programului, cunoștințele acumulate de aceștia constituind un avantaj suplimentar în situația candidării la ocuparea unui post de conducere, fără însă ca absolvirea programului să fie considerată drept condiție obligatorie sau suficientă de promovare, între lunile iulie – decembrie 2000 au fost promovați 5 tineri specialiști care au absolvit programul, în anul 2001 a demarat un nou program ce urmează să se finalizeze în 2002.

Numărul total de participări a personalului băncii la diferite forme de pregătire în perioada 1992-2001 a fost de 17.625. Față de acest total, începând cu anul 1994 au avut loc 12.884 participări la cursuri în sistem propriu, așa cum se arată în tabelul nr. 3.1.

Tabelul nr.3.1.

PARTICIPĂRI a personalului LA CURSURI DE PREGĂTIRE

3.4.Concurența în sectorul bancar.Piața interbancară

Concurența în sectorul bancar s-a intensicat foarte mult după revoluția din decembrie “98 odată prin pătrunderea pe piață a unui număr tot mai mare de bănci și de instituții financiare.Dacă până în ”98 pe piața bancară românească existau doar 4 bănci (Banca Națională a României,Banca Română de Comerț Exterior,Banca Agricolă și BAIA) în prezent numărul acestora este mult mai mare ca urmare a liberalizării pieței bancare și a trecerii de la economia centralizată la economia de piață.

Printr-o fericită coincidență Banca Comercială Română, a început să funcționeze efectiv la l decembrie, ziua națională a României, desfășurându-și activitatea prin: unitatea administrației centrale, sucursale, Sucursala Municipiului București, filiale teritoriale și filiale de sector.

Încă de la înființare Banca Comercială Română și-a propus să se dezvolte ca o bancă universală, pe baza extinderii portofoliului de plasamente, a completării profilului de activitate, a gamei de produse și servicii oferite, a consolidării structurilor operaționale ale băncii, dezvoltării rețelei de unități și a orientării continue spre client, spre nevoile acestuia.

Toate acestea au condus la câștigarea de către Banca Comercială Română a poziției de lider al sistemului bancar românesc, în care deține o cotă de piață de aproximativ 30%, atât pentru creditele acordate clienților, cât și pentru depozitele atrase în sistem. Banca are peste 2 milioane de clienți, societăți comerciale și persoane fizice, colaborează cu aproximativ 800 de bănci corespondente și este cuprinsă în clasamentele internaționale de specialitate pe poziții tot mai bune de la an la an.

Principalul urmăritor al BCR îl constituie Banca Română pentru Dezvoltare-Societe Generale care intrând pe piață printr-o strategie agresivă a reușit să atragă tot mai mulți clienți și reprezintă cel mai important concurent pentru BCR atât în sectorul creditelor acordate clienților cât și pentru depozitele atrase în sistem.

De asemenea, din categoria concurenților de o mai mare sau mai mică importanță mai fac parte Banc Post(care a intrat puternic pe piața cardurilor și care împreună cu BCR împarte primele două poziții pe acest sector de piață), Banca Agricolă Reiffensen(care datorită tradiției și a adaptărilor permanente la schimbări a reușit să-ți păstreze foarte bine clienții), Banca Țiriac,West Bank(singura bancă care nu are centrala la București și care deține o cotă de piață semnificativă în partea de vest a țării), Banca Transilvania și filiale ale unor puternice bănci străine ABN-AMRO,ING Barings.

Pe o piață dinamică și într-o continuă transformare rolul marketingului va deveni din ce în ce mai semnificativ nu numai în direcția adaptării la schimbările survenite în mediul bancar ci și mai mult în ceea ce privește anticiparea transformărilor și schimbărilor mediului.

Principala preocupare pentru Banca Comercială Română o va constitui creșterea calitativă a întregii activități, pe mai multe planuri:

– menținerea poziției de lider în sistemul bancar românesc, în condițiile în care concurența pe piață a devenit deosebită, agresivă adesea, în special în ceea ce privește atragerea și menținerea în portofoliul de clienți a acelor agenți economici care desfășoară o activitate complexă (inclusiv producție sau operațiuni de comerț exterior), înregistrează rezultate financiare bune și construiesc o relație reciproc profitabilă cu banca;

– lărgirea sferei de afaceri în domeniul activității de retail, unde există un imens potențial și unde, în ultimul timp, se înregistrează o diversificare deosebită a ofertei băncilor concurente;

– dezvoltarea managementului relațiilor cu clientela, pe segmentele definite și conceperea unei oferte personalizate și unbunătățite din punct de vedere al promptitudinii, acurateței și confidențialității operațiunilor;

– perfecționarea managementului pe toate nivelurile ierarhice și instrumentelor utilizate – managementul riscurilor, al profitabilității și al costurilor, respectarea principiului prudenței bancare etc.

CAPITOLUL IV

APLICAȚIE PRACTICĂ PRIVIND DEZVOLTAREA PRODUSELOR ELECTRONICE ÎN CADRUL BCR

4.1.Rolul marketingului în dezvoltarea și consolidarea sucursalei județene Bihor

Sucursala Județeană Bihor și unitățile sale subordonate își desfășoară activitatea pe raza județului Bihor, care deține o economie preponderent industrială, cu o tradiție îndelungată și bogată în acest sens.

Pe lângă unitățile industriale existente, în județ își desfășoară activitatea și unități importante din comerț și prestări servicii, cultură, artă și ocrotirea sănătății.

Dezvoltarea socio-economică a județului Bihor, gradul de dezvoltare a activității industriale și a celorlalte activități, numărul populației și gradul de urbanizare, au făcut necesară în ultimii ani crearea unei piețe bancare capabilă ca prin portofoliul de servicii bancare puse la dispoziția agenților economici și populației, să satisfacă într-o măsură cât mai mare solicitările acestora de finanțare sau plasare a disponibilităților.

In județul Bihor funcționează în prezent o piață bancară în care sunt reprezentate 16 societăți bancare, care dețin împreună un număr de 19 sucursale și 11 agenții. Actuala piață bancară, atât ca număr de bănci cât și ca structură este bine dezvoltată, relațiile concurențiale manifestându-se în mod curent și intens.

În acest context, Sucursala Județeană Bihor a Băncii Comerciale Române este, încă de la înființarea sa în decembrie 1990, lider al pieței financiar-bancare din acest județ cu o deosebită forță economică.

Managementul bancar adoptat de conducerea Sucursalei Județene în acest deceniu de existență a Băncii Comerciale Române a trebuit să țină permanent seama nu numai de particularitățile socio-economice ale județului, de tradițiile specifice ale acestuia, ci și de activitatea bancară concurențială.

În acest sens, activitatea Sucursalei Județene Bihor BCR și unităților subordonate a fost continuu marcată de o serie de acțiuni

Inițiative specifice domeniului marketingului, menite a contribui la dezvoltarea activității bancare atât sub aspect cantitativ cât și calitativ.

Aceste acțiuni au fost preluate în ultimii ani în planurile de marketing întocmite la nivelul Sucursalei Județene și a celorlalte sucursale și agenții din subordine, contribuind din plin la îmbunătățirea indicatorilor de apreciere a activității desfășurate și a imaginii Băncii Comerciale Române pe piața bancară locală.

Acțiunile întreprinse în fiecare an au vizat cu consecvență dezvoltarea continuă a activității băncii în contextul realizării obiectivelor strategice de marketing ale Băncii Comerciale Române, în acest sens s-a urmărit: consolidarea poziției băncii pe piața bancară locală și creșterea cotei de piață; creșterea volumului resurselor atrase de la clienți și a vânzărilor de produse și servicii către aceștia; menținerea și dezvoltarea contactelor cu clienții locali care prezintă interes pentru bancă și atragerea de noi clienți profitabili; obținerea, în fața clientelei, a unei poziții prioritare care să diferențieze banca față de concurență.

Creșterea numărului de clienți în general și atragerea de noi clienți profitabili în special, a constituit o prioritate permanentă pentru conducerea Sucursalei Județene Oradea a BCR. În acest scop au fost folosite atât sursele de informare obținute de la Camera de Comerț pentru Industrie și Agricultură și Direcția Generală a Finanțelor Publice, cât și informațiile obținute prin prelucrarea datelor existente în arhiva zilnică a documentelor de plată decontate de către clienții sucursalei noastre către clienții altor bănci, în cadrul activității de compensare a plăților interbancare fără numerar.

Agenții economici clienți ai băncilor concurente, către care s-au identificat ieșiri importante de resurse din sistemul Băncii Comerciale Române, au fost apreciați ca fiind importanți din punct de vedere al activității economico-financiare desfășurată și au fost contactați permanent de către specialiștii băncii în vederea atragerii lor la BCR.

Cu ocazia vizitelor întreprinse la clienți, în conformitate cu programele trimestriale întocmite la nivelul fiecărei unități bancare, au fost înmânate acestora mape publicitare cuprinzând pliante și alte anexe de prezentare a ofertei complete de servicii și produse a Băncii Comerciale Române și a dobânzilor, comisioanelor și taxelor aferente.

Efectul acestor acțiuni directe de marketing a fost în timp pe măsura așteptărilor, foarte mulți clienți ai băncilor concurente devenind clienți ai băncii noastre.

Sucursala BCR Bihor, împreună cu celelalte 8 unități din județ pe care le coordonează, are astăzi peste 72.500 clienți (din care 5.469 persoane juridice), cu peste 125.000 conturi, față de 1.708 clienți și 3.050 conturi la 31 decembrie 1990.

Între clienții strategici ai băncii se află firme prestigioase, de stat sau private. Sunt societăți mari ca SC COCA COLA SA Bihor, SC COMPA SA Bihor, SC BILSTEIN COMPA SA Bihor, SC KRUPP ARCURI COMPA SA Bihor, SC MONDEX SA Bihor, SC SELINA SA, SC VIITORUL SA , ORADINUM SA, dar și multe întreprinderi mici și mijlocii, precum SC KIRSCHBAUM SRL Bihor, SC BOEMA PREST SRL Bihor, SC AMBIENT SRL Bihor etc.

Dând permanent importanța cuvenită clienților săi, Sucursala Județeană Bihor a BCR a conceput relația cu aceștia ca pe o condiție fundamentală a existenței și dezvoltării sale.

Politica dusă în ce privește adaptarea la exigențele clienților și dezvoltarea corespunzătoare a activității băncii în județul Bihor, au făcut posibilă creșterea numărului unităților BCR de la 3 în anul 1991 la 9 în anul 2001. Dintre acestea 4 unități funcționează în Bihor și câte una în Beiuș, Ștei, Aleșd, Salonta și Marghita.

Pentru eficientizarea activității sucursalelor și agențiilor din județ s-au întreprins permanent o serie de acțiuni specifce marketingului care să conducă prin efecte conjugate la creșterea vânzărilor de produse și servicii și a volumului resurselor atrase de la clienți.

Astfel, ofertei de servicii și produse ale Băncii Comerciale Române i s-a făcut reclamă și publicitate continuă în presa locală (ziarele CRIȘANA, JURNALUL DE DIMINEAȚĂ, JURNALUL BIHOREAN,BIHOREANUL etc.), posturi de radio și televiziuni locale (RADIO TRANSILVANIA Bihor,RADIO SONVEST, TVS Oradea, RADIO PROMPT).

Prin acțiuni de publicitate exterioară au fost expuse pliante și afișe publicitare în spații special amenajate la Camera de Comerț pentru Industrie și Agricultură, la Centrele de Informare a Cetățenilor organizate pe lângă Primăria Oradea și Consiliul Județean Bihor, la Universitatea din Oradea etc.

S-au întreprins acțiuni de publicitate în sediile unităților băncii, prin afișaje electronice și pe panourile de afișaj aflate în dotare, sau prin diverse tipărituri, prin inserarea unor pagini publicitare.

Periodic au fost atașate pliante la extrasele de cont ale clienților, le-au fost înmânate acestora materiale promoționale sau mape de prezentare a ofertei generale de produse și servicii ale Băncii Comerciale Române și le-au fost trimise scrisori personalizate.

Au fost organizate periodic campanii de vânzări pentru produsele și serviciile cuprinse în oferta Băncii Comerciale Române, rezultatele obținute fiind pe măsura celor estimate.

O importanță deosebită a fost acordată intensificării relațiilor publice și manifestărilor promoționale concretizate în diverse sponsorizări acordate pentru activități culturale, sportive, în domeniul cultelor etc.

Ca urmare a derulării cu consecvență a acțiunilor de marketing menționate, rezultatele favorabile nu s-au lăsat așteptate, Banca Comercială Română deținând în prezent în județul Bihor aproximativ 50% din totalul depozitelor bancare și aproape 35% din piața creditelor.

La 30.09.2001, față de 31.12.1999, volumul resurselor atrase a crescut de 1,2 ori, volumul creditelor de 1,3 ori, numărul cardurilor vândute de 5,1 ori, numărul convențiilor de MULTICASH de 4,8 ori etc.

Conștientizând faptul că datoria oricărei bănci și a salariaților ei este să satisfacă nevoile, dorințele și așteptările clienților, conducerea Sucursalei Județene Bihor a inițiat permanent acțiuni de marketing intern menite să crească mereu calitatea serviciilor oferite și profesionalismul personalului bancar.

În acest sens s-a asigurat instruirea continuă a personalului din front-office în vederea respectării de către fiecare salariat a standardelor și măsurilor de servire competitivă stabilite de BCR pentru fiecare din atributele calității servirii și au fost amenajate ghișee multifuncționale.

Pentru fluidizarea operațiunilor la ghișeele băncii, la sediul Sucursalei Județene Oradea funcționează cu succes sistemul Q-Matic, iar în celelalte sedii operațiunile ce se desfășoară la ghișee sunt semnalizate corespunzător cu indicatoare, plăcuțe sau afișe.

În sediile Băncii Comerciale Române din județ sunt amenajate ghișee de relații cu publicul, salariaților li s-a impus obligativitatea purtării ecusoanelor, iar la Sucursala Județeană, prin rotație, un salariat al băncii este implicat în relația directă cu clienții, preluându-i la intrarea în bancă în scopul cunoașterii imediate a solicitărilor, îndrumării operative către compartimentele în cauză din bancă și rezolvării prompte a problemelor.

Reacția clienților față de colaborarea cu Banca Comercială Română și de oferta acesteia de produse și servicii a fost testată în ultimul timp atât prin dese cercetări de marketing cât și prin pliantul de "Sugestii și reclamații" – pus la dispoziție de Direcția de Strategie și Marketing, nefiind formulate reclamații scrise din partea clienților.

Se poate aprecia faptul că efectele acțiunilor de marketin desfășurate de la înființarea băncii și până în prezent s-au răsfrânt favorabil asupra rezultatelor înregistrate de Sucursala Județeană Bihor și au făcut posibilă consolidarea continuă a poziției ei fruntașe pe piața bancară locală.

Poziția de lider al acestei piețe impune însă exigențe sporite în continuare în privința creșterii calității serviciilor și a modului de abordare a relației bancă – client.

În perspectiva anilor următori, dezvoltarea și consolidarea Sucursalei Județene Bihor se va putea asigura numai în concordanță cu obiectivele prevăzute de strategia Băncii Comerciale Române pentru perioada 2001-2004.

În acest context rolul acțiunilor de marketing va crește considerabil, fiind orientate în direcția menținerii poziției de lider a Băncii Comerciale Române pe piața bancară locală, monitorizării concurenței, lărgirii bazei de clienți, creșterii volumului de resurse atrase și a profitabilității, diversificării ofertei de produse și servicii modeme și îmbunătățirii calității servirii clienților.

Preocuparea de a satisface în cele mai bune condiții cerințele clienților va fi și pe mai departe în centrul atenției conducerii Sucursalei Județene Bihor a Băncii Comerciale Române și a întregului personal al băncii.

Dezvoltarea și consolidarea pe viitor a băncii se va putea asigura numai ținând seama de faptul că o imagine reală a acesteia nu poate fi construită în afara unor acțiuni concrete de marketing și de adevărul că "MARKETINGUL începe și se sfârșește cu CLIENTUL!"

4.2.Analiza evoluției implementării informaticii în cadrul BCR

4.2.1.Istoria folosirii informaticii în BCR

În BCR sistemul informatic a avut o dezvoltare aceasta fiind determinată de nevoia de a răspunde cerințelor unei mase largi de clienți într-o perioadă de rapide schimbări economice.Această perioadă cuprinde mai multe etape:

Etapa I 1990-l 993

La înființarea BCR (decembrie 1990), prelucrarea tranzacțiilor și conturilor se realiza în centrele de calcul ale Ministerului Finanțelor și Institutului Național de Informatică. Banca a luat decizia de a-și face singură prelucrările și acest lucru s-a realizate dată cu implementarea aplicației SIBCOR (Sistemul Informatic al Băncii Comerciale Române). Acesta este un sistem bazat pe rețele locale de PC-uri la fiecare unitate și prevede facilități de prelucrare și raportare. La mijlocul anului 1992 aplicația SIBCOR a devenit operațională în toate unitățile BCR.

În acest stadiu, toate datele de raportat la sucursala județeană și centrală erau transmise prin poștă în mod letric. Acest lucru se datora calității proaste a legăturilor telefonice, care făceau transferul elecronic încet și nesigur. Totuși pentru a ușura colectarea de date, banca a dezvoltat un sistem de consolidare a datelor în Oracle la nivelul sediului central. Aceasta a reprezentat prima aplicație Oracle realizată în România, realizare importantă a Direcției de Informatică BCR.

În 1991, în urma analizării de oferte, banca a decis achiziționarea sistemului Applibanque și a calculatorului AS4QO pentru rezolvarea problemelor privind operațiunile în valută.În august 1992 a fost instalat hardware-ul și s-a demarat implementarea programelor inclusiv instruirea. Implementarea sistemului Applibanque a continuat și în 1993. Ritmul implementării a fost influențat de necesitatea ca Direcția de Informatică să înțeleagă mai întîi calculatorul AS400 și sistemul de programe aferent, înainte de a trece la parametrizarea pachetului Applibanque. Instruirea utilizatorilor și a informaticienilor a fost cuprinzătoare și a necesitat timp. în iulie 1993 au început testările. Implementarea Applibanque a fost realizată în octombrie în toate compartimentele din Centrală.

Tot în această perioadă au fost instalate și sistemele SWIFT (ST-200) și Reuters 2000 care au devenit operaționale în septembrie 1992.

Aplicația SIBCOR a fost dezvoltată în continuare prin extinderea funcționalității și realizarea interfețelor cu sistemele achiziționate.

În 1993 s-au introdus modemuri, pentru transferul datelor între agenții/sucursale, sucursale județene și centrală, fapt ce a permis o decontare mai rapidă decât prin poștă. Acest lucru a îmbunătățit timpul de răspuns pentru clienți, sistemul a devenit operațional la nivelul întregii bănci.

Tot în 1993 s-a realizat implementarea programului Nostro Reconciliation achiziționat de la SWIFT pentru a pune de acord tranzacțiile "Nostro" SWIFT cu cele din Applibanque.

Etapa II -1994-1996

Calculatorul AS400 a fost upgradat pentru a dispune de memorie suplimentară și de putere de prelucrare sporită.

Au fost dezvoltate, în continuare, aplicații pentru Applibanque care să acopere domeniul tranzacțiilor necomerciale cu străinătatea.

Sistemul SIBCOR a continuat să se dezvolte conform cerințelor utilizatorilor, urmare noilor activități apărute în sistemul bancar românesc. Acestea au fost însoțite de un proiect major de upgradare a serverelor din unități, ceea ce a dus la creșterea flexibilității și eficienței în exploatare.

S-a lansat o licitație internațională pentru desemnarea unui Integrator de sistem, în vederea instalării la nivelul BCR a unui sistem informatic performant on-line și în timp real, pe baza unui caiet de sarcini realizat cu consultanța firmei Price Waterhouse. S-au derulat toate fazele licitației (anunțarea, transmiterea invitațiilor de participare și a caietelor de sarcini, definirea criteriilor de evaluare, organizarea echipelor de evaluare, analiza ofertelor tehnice, desemnarea integratorului). Pe lista scurtă au fost selecționate ofertele firmelor UNlSYS-System Access, IBM-Kindle și HP-Sanchez. S-a acceptat oferta Băncii Mondiale de finanțare a proiectului, ceea ce a implicat parcurgerea celei de-a doua etape a licitației (desemnarea integratorului Pe criterii tehnice și comerciale) confom metodologiei acesteia. Datorită nerespectării în totalitate a cerințelor din caietul de sarcini au fost evaluate în calitate de integrator și eliminate pe rând toate cele trei oferte din cadrul listei scurte în ordinea următoare: UNYSYS, HP și IBM.

S-a hotărât renunțarea la desemnarea unui integrator de sistem și realizarea prin forțe proprii a informatizării băncii prin lansarea unui proiect major.

Etapa III 1997-2001

S-a realizat consolidarea infrastructurii informatice prin modernizarea calculatoarelor și serverelor și prin cablarea unităților BCR în tehnologie structurată.

S-a realizat rețeaua sucursalelor județene având Comunication.

de comunicații X25 la nivelul ca operator firma Global One Comunication.

S-au introdus servicii electronice pentru clienți prin extinderea rețelei de automate bancare și POS-uri și prin introducerea facilităților de home-banking (MultiCash).

S-a lansat proiectul de extindere a rețelei de comunicații prin utilizarea tehnologiei VSAT pentru 200 de unități ale BCR + 50 de unități din fuziunea cu BANCOREX și s-au contractat aceste servicii cu firma DIGICOM SA în urma unei licitații.

S-a lansat proiectul SIBCOR 2000 pentru realizarea sistemului informatic al BCR pe baza celor mai moderne tehnologii informatice (rețele de calculatoare bazate pe Windows NT, sisteme relaționale de gestiune a bazelor de date – Oracle, protocoale de comunicații TCP-IP pe o infrastructură de tip VSAT).

S-a adaptat sistemul SIBCOR la noul plan de conturi. Noua versiune a SIBCOR a fost numită SIBCOR99 și s-a pregătit în vederea migrării, cu ușurință, la SIBCOR 2000.

În 1999 a fost realizată fuziunea cu Bancorex, efectuându-se unele adaptări, urmare existenței unor produse noi pentru BCR.

În mod curent în BCR se folosesc aplicațiile următoare care pot fi împărțite în două categorii:

• Aplicații achiziționate:

– APPLIBANQUE – Contabilitatea tranzacțiilor cu străinătatea (la centrală, sucursale județene și sucursalele din București);

– NOSTRO – Punerea în concordanță a tranzacțiilor din , Applibanque și SWIFT.

– SWIFT ALLIANCE – Transmiterea tranzacțiilor valutare între BCR și bănci corespondente

– REUTERS Dealing 2000 – Interfața cu piețele valutare internaționale

– MULTICASH(E-BANK) – Servicii electronice pentru clienți

– ARKSYS- Monitonizarea activității ATM;

– MONEYGRAM -Transfer de fonduri persoane fizice Applibanque

Apllibanque este un pachet de programe realizat pentru calculatorul AS400 de către firma franceză APB. Este un pachet modular, iar banca a achiziționat modulele de contabilitate și tranzacții internaționale. Acestea sunt folosite pentru introducerea și înregistrarea tranzacțiilor cu străinătatea la centrală și sucursalele județene și pentru contabilitatea valutară a băncii privind operațiunile externe.

Pentru susținerea software-ului Applibanque, banca a dezvoltat mai multe aplicații de "front-office" pentru a răspunde diverselor cerințe. S-au creat facilități în zone ca schimbul valutar și calculul dobânzilor la depozitele în valută. Acestea se execută pe AS400 și comunică cu modulul de contabilitate din Applibanque.

SWIFT

Acest software, prin care se transmit tranzacții valutare între BCR și băncile corespondente sau alte bănci din străinătate, a fost achiziționat de la SWIFT. Software-ul SWIFT se execută pe o gamă largă de echipamente, iar banca a ales sisteme IBM RISC 6000. Banca lucrează cu versiunea de Swift Alliance și realizează câteva sute de tranzacții pe zi.

Nostro

Pachetul Nostro achiziționat de la Data Management permite punerea în concordanță a contunilor Nostro (conturile băncii la băncile corespondente din străinătate) cu tranzacții contabile Applibanque și SWIFT.

Sala de arbitrajare este echipată cu sisteme Reuter Dealing 2000 și terminale Reuter care realizează interfața cu piețele valutare internaționale.

• Aplicații dezvoltate în BCR:

– S1BCOR Colecție de aplicații care rezolvă problemele contabile, statistice și de raportare ale unității bancare; este dezvoltată pe rețele de PC.

Principalele module sunt:

– Clienți,

– Sibcorp pentru introducere tranzacții și importuri tranzacții din alte sisteme,

– Sibcors pentu procesare, închidere de zi și deschidere de zi,

– Sdevize pentru operațiuni în valută,

– Dec pentru transferuri de fonduri intra și interbancare,

– Trans99 pentru constituire date de consolidare zilnică,

– Depozite la termen,

– Credite pentru derularea creditelor,

– Management risc pentru stabilirea serviciului datoriei, necesarul de provizionat, includerea influenței de regularizat în venituri sau cheltuieli,

– Centrala riscului bancar pentru identificarea debitorilor și de raportare a riscunilor individuale,

– Centrala incidentelor de plăți,

– Consolidare date pentru bilanțuri, balanță de verificare, rezerva minimă obligatorie, resurse și plasamente, tipuri de disponibilități, profitabilitate, controlul zilnic al decontărilor intrabancare, informații despre conținutul tranzacțiilor băncii, etc.

– AS400 – Alte aplicații de interfață la Applibanque pentru contracte: dealing privind operațiuni la vedere, și la termen, operațiuni swap, operațiuni interbancare; carduri; acreditive, etc.

Aplicațiile, deși independente, sunt interfațate și deci tranzacțiile care se produc într-un sistem vor produce modificări și în alte sisteme.

Implementări în derulare

Sunt în curs mai multe proiecte paralele care concură la realizarea obiectivului principal de implementare a SIBCOR2000: procurarea și instalarea arhitecturii tehnicii de calcul la centrală și sucursalele județene destinate proiectului SIBCOR2000 în cadrul rețelelor din sucursale simultan cu instalarea sistemului de operare Windows NT și definitivarea instruirii administratorilor de sistem; instalarea rețelei VSAT pentru unitățile BCR (mai sunt l O unități care au mai rămas pentru instalare VSAT); testarea, evaluarea și acceptarea sistemului informatic SIBCOR2000, precum și completarea acestuia prin achiziția unor module: trezorerie și afaceri documentare.

Se are în vedere o îmbunătățire calitativă a unor activități bancare prin simplificarea unor operațiuni, servicii mai bune pentru clienți, și o rentabilitate mai bună pentru bancă.

Trecerea de la SIBCOR99 la SIBCOR2000 a necesitat programe de migrare, instruirea personalului de specialitate și a utilizatorilor din unitățile județene în vederea administrării și utilizării noului sistem care au fost realizate în cursul anului 2000.

S-a realizat și comunicația prin satelit între sllciirsalele județene și centrală, s-a fiabilizat nodul central de comunicație și s-a efectuat cablarea structurată în toate sucursalele județene. A fost integrat într-o soluție modernă de securitate nodul Internet. S-a stabilit necesarul de licențe Windows XP și Oracle.

Odată cu recepția serverelor achiziționate (terminal Server și Data Base Server urmează a fi echipate cu software-ul necesar funcționării noului sistem, în care scop se prevăd următoarele acțiuni: recepția și testarea echipamentelor, instalarea sistemului de operare Windows XP, instalarea SGBD Oracle, instalarea aplicației (bază de date, programe). Astfel pregătite, serverele vor fi transportate și puse în funcțiune la fiecare unitate județeană.

La fiecare unitate județeană, cu noul server instalat se prevăd acțiuni ce se desfășoară în paralel cu vechiul sistem; instruirea utilizatorilor locali în vederea folosirii noului sistem, care va fi făcută de informaticieni și persoanele instruite din unitate; lucrul cu date de test pentru familiarizare cu noul sistem de către fiecare utilizator potrivit sarcinilor; migrarea datelor actuale la noul sistem și lucrul pe noul sistem; renunțarea la vechiul sistem pe măsură ce sunt create posibilități în unitate.

Se vor crește performanțele rețelei de comunicații prin utilizarea tehnologiei VSAT pentru 250 de unități ale BCR în cadrul contractului de servicii cu firma DIGICOM S.A. Se va trece rețeaua de comunicații la tehnologia TCP- IP.

Se vor diversifica serviciile electronice pentnu clienți prin extinderea rețelei de automate bancare și POS-uri și prin introducerea facilităților de Internet banking și Mobile banking, obiective din programul strategiei BCR la care se lucrează de un an de zile.

Sistemul informatic bazat pe aceste componente reprezintă unealta pentru nevoi actuale și nevoi viitoare. Comunicarea informației determină caractenistica importantă pentru clienți și anume BCR este și va fi o bancă dinamică.

4.3.Gama de produse a BCR

4.3.1.Orientări privind activitatea bancară pentru persoane fizice la BCR

Banca Comercială Română a făcut progrese remarcabile într-o perioadă scurtă de timp și destul de dificilă – tranziția de la o societate istorică la alta – care a impus trecerea de la sistemul bancar socialist la sistemul bancar occidental, în același timp, însuși sistemul bancar occidental este într-o fază de perfecționări multiple, tehnologice (plăți electronice) și funcționale (activitatea la domiciliu) care trebuie asimilate și de banca noastră. Progresele înregistrate de BCR pe plan extensiv – creșterea rapidă a resurselor și plasamentelor, precum și dezvoltarea unei rețele adecvate de unități bancare – și pe plan intensiv – atingerea unor performanțe înalte privind capitalizarea, profitabilitatea, rentabilitatea, solvabilitatea, lichiditatea – asociate cu un management profesionalist au constituit punctele tari ale evoluției băncii, menționate de auditorii externi. Consider că și strategia și politicile băncii au avut un rol deosebit de important care au direcțional întreaga activitate a băncii.

Dezvoltarea viitoare a băncii este prefigurată acum de Obiectivele strategice și Planul de afaceri pe perioada 2000 – 2004, documente care aliniază BCR la standardele internaționale și aduc îmbunătățiri de structură menite să mențină banca la parametri cât mai performanți și să-i asigure un potențial adecvat pentru a reuși în competiția tot mai puternică pe piața internă și externă, în această direcție se înscrie și reconsiderarea raporturilor cu persoanele fizice, respectiv activitatea de retail.

Conceptul activității bancare cu persoanele fizice.

Activitatea bancară cu persoanele fizice sau retail este mai puțin tratată în literatura economică de specialitate ca un concept distinct. Aceasta este cunoscută mai mult sub forma instrumentelor de lucru fără sa se facă o delimitare a sferei de cuprindere sau a clientelei, precum și a instituțiilor care desfășoară o astfel de activitate.

După opinia noastră, activitatea bancară cu persoanele fizice se referă la operațiuni necomerciale efectuate de populație privind gestionarea resurselor proprii și a plasamentelor, efectuarea de încasări și plăți în numerar, operațiuni de cont, plăți electronice, angajarea de credite sau garanții în scopuri personale, operațiuni pe piața de capital, oferirea de consultanță bancară etc. Caracteristica principală o constirue faptul că operațiunile nu au caracter comercial și din acest punct de vedere au un alt regim juridic și respectiv un tratament bancar diferit.

A doua caracteristică principală constă în numărul deosebit de mare de clienți ai băncilor, ceea ce impune o anumită logistică bancară pentru deservire, instrumente de lucru cât mai simple, operativitate sporită, un volum destul de mare de operațiuni, relații numeroase cu clienții și politici speciale ale băncilor care fac asemenea operațiuni, în unele bănci sunt asimilate activității de retail și operațiunile efectuate pentru firme foarte mici, deși acestea desfășoară o activitate comercială, dar prin numărul redus de operații bancare se apropie de persoanele fizice, în mod similar și Banca Comercială Română asimilează operațiunile cu asociațiile familiale și firmele mici ca: medici, avocați etc. celor cu persoane fizice.

Instituțiile care desfășoară o activitate bancară cu persoanele fizice sunt băncile de retail (CEC-ul în România) sau băncile universale. Băncile de retail sunt în general bănci mici, cu o rețea extinsă, care efectuează operațiuni de casă și de cont curent, așa numite bănci colectoare, spre deosebire de băncile universale care sunt instituții bancare de mărime medie și chiar mare ce folosesc resursele colectate pentru plasamente proprii, iar excedentul îl plasează pe piața monetară.

Activitatea bancară cu persoanele fizice este destul de rentabilă datorită riscului mai redus decât în cazul persoanelor juridice șj volumului mare de servicii (operațiuni de casă și de cont) pentru care se încasează imediat comisioane, deci fără risc de neplată. La băncile colectoare riscul este aproape insignifiant, majoritatea veniturilor provenind din comisioane. Aceste bănci pătrund prin rețeaua lor în cele mai mici cartiere sau pe arterele comerciale cu programe peste orele obișnuite de lucru, realizând un grad ridicat de eficiență. Băncile universale, deși au riscuri mai mari, compensează aceste cheltuieli prin volumul mare al resurselor și costurile mai scăzute decât cele de pe piață, realizând profituri și mai mari.

4.3.2. Creditul bancar – principal produs al băncii

Încă de la înființare – decembrie 1990 – Banca Comercială Română și-a structurat activitatea pe o paletă largă de activități și operațiuni, începând cu cele de creditare și continuând cu cele valutare, de procesare a conturilor, oferind astfel o gamă diversă de servicii bancare, ceea ce i-a conferit caracterul de bancă comercială universală.

În planul acestor activități către clienți creditul bancar și plasamentele asimilate acestuia au constituit elementul de referință, principalul produs bancar al Băncii Comerciale Române.

Pentru Banca Comercială Română, creditul a reprezentat și reprezintă oferta de bază către clienții săi, iar activitatea de creditare constituie o componentă fundamentală a strategiei generale a băncii.

Strategia băncii a asigurat promovarea creditului sub diversele sale forme ca o sursă de finanțare necesară desfășurării, continuării, dezvoltării sau restructurării activităților clienților, iar pentru bancă a reprezentat un plasament cu risc asumat în vederea obținerii unui profit corespunzător. Solicitările clienților au fost asigurate și prin stabilirea de competențe de aprobare la diferite niveluri ale rețelei, precum și în cadrul fiecărei unități, ceea ce a determinat creșterea flexibilității în luarea deciziilor, precum și în asigurarea unui plus de responsabilitate și autoritate la nivel operațional.

O analiză atentă a plasamentelor băncii sub forma creditului bancar în cei 11 ani de la înființare ne permite evidențierea unor caracteristici specifice ale activității B.C.R. în acest domeniu, astfel:

– principala destinație a creditelor acordate a fost activitatea economică și de producție;

– împrumuturile acordate economiei reale au avut două destinații Prioritare: creditele pentru capitalul de lucru și creditele pe obiect, care au contribuit în proporții ridicate la acoperirea necesarului de resurse pentru finanțarea activelor circulante;

– creditul pe termen scurt a deținut în permanență o pondere ridicată în volumul total de credite acordate clientelei, în condițiile în care și creditul pe termen mediu și lung a înregistrat o dinamică accelerată;

– creditul în valută a luat o amploare deosebită în ultimii ani în contextul eforturilor depuse de agenții economici, clienți ai băncii pentru modernizare și retehnologizare, iar banca s-a oferit să asigure o mare parte din resursele sale pentru importurile de tehnologie;

– pentru asigurarea unei finanțări corespunzătoare a economiei reale, au fost contractate, în completarea resurselor proprii ale băncii , linii de credit de la bănci în străinătate;

– banca a satisfăcut cereri de credite ale clienților din toate ramurile economiei naționale și în principal a celor din industrie, construcții, transporturi, comerț, servicii, agricultură.

Principiile generale după care banca s-a călăuzit în activitatea de creditare se pot sintetiza în:

prudență bancară și calitatea portfoliului;

cunoașterea clienților și a afacerilor acestora;

garantarea, rambursarea și recuperarea creditelor.

Prudența bancară, care a constituit o preocupare constantă și permanentă în procesul de aprobare a solicitărilor de credite, presupune acceptarea unor riscuri în funcție și corelate cu profitul care se presupune că va fi obținut, cuantificabile și acceptabile după termenul scadent.

În această perioadă, banca a acordat o atenție deosebita perfecționării metodologiei de măsurare și apreciere a calității portofoliului de credite prin dezvoltarea și adoptarea sistemelor de apreciere avându-se în vedere mai mult calitatea cash-flow-ului și a sursei de rambursare, mecanismele și structurile prin care se rambursează creditul și dobânzile, precum și calitatea și soliditatea garanțiilor constituite.

Ca urmare, procesul de acordare a creditului s-a bazat pe metoda lizei complexe a situației economico – financiare a clienților și repectarea regulilor specifice de prudență și anume:

• Operațiunile de aprobare și acordare a creditelor au la bază prudența bancară, ca principiu fundamental ce caracterizează întreaga activitate a băncii;

• Activitatea de creditare se bazează în primul rând pe analiza viabilității și realismului afacerilor în vederea identificării și evaluării capacității de plată a clienților, respectiv de a genera venituri și lichidități ca principală sursă de rambursare a creditului și de plată a dobânzii;

• Acordarea creditelor trebuie să fie avantajoasă atât pentru bancă, deoarece prin extinderea și diversificarea portofoliului de credite poate obține profit suplimentar, cât și pentru clienți, care pe seama creditelor pot să-și dezvolte afacerile, să obțină profit și, pe această bază, să ramburseze împrumuturile și să achite datoriile.

• Analiza și acordarea creditelor trebuie să aibă în vedere influența factorilor externi asupra proiectelor propuse de clienți, respectiv aspectele nefmanciare care pot avea efecte neprevăzute asupra desfășurării afacerilor și rambursării creditelor;

• Banca are obligația să analizeze și să verifice, iar împrumutatul să pună la dispoziție toate documentele care să permită evaluarea potențialului economic, organizatoric și financiar al clientului;

• Creditele și scrisorile de garanție, indiferent de suma sau durata de rambursare, se acordă pentru destinația stabilită prin contracte, aceasta fiind obligatorie pentru împrumutați;

• Pentru creditele acordate și scrisorile de garanție eliberate, banca percepe dobânzi și comisioane precum și penalități stabilite în cazul nerambursării la scadență a creditelor și neachitării dobânzilor datorate;

• Creditele trebuie să fie în toate cazurile garantate, iar volumul minim al garanțiilor constituite trebuie să acopere datoria maximă a împrumutatului către bancă, formată din credite și dobânzi;

• Pe toată durata creditării, agenții economici beneficiari de credite au obligația să pună la dispoziția băncii un exemplar din bilanțul contabil, situațiile contabile periodice și orice alte documente solicitate de bancă.

• Creditele se acordă la cererea clienților persoane juridice sau fizice care îndeplinesc anumite condiții legate de modul de constituire capitalul deținut, felul activității desfășurate, anumiți indicatori de bonitate, garanțiile pe care le prezintă, situația conturilor deschise, cum lucrează cu banca etc.;

• După aprobarea unui credit, banca nu poate anula sau reduce cuantumul acestuia decât în cazuri justificate, determinate de constatarea furnizării de către client a unor date nereale și numai după expirarea unui termen de preaviz de minim 5 zile calendaristice, care va fi comunicat în scris acestuia.

• Între încasarea ratelor din credite la scadență și a dobânzilor la termenele stabilite, prioritate are încasarea dobânzilor, dacă prin acte bilaterale încheiate între bancă și împrumutat nu s-a stabilit altfel;

• În vederea administrării riscului și acoperirii eventualelor pierderi din credite și dobânzi, banca constituie rezerva generală pentru risc de credite și provizioane specifice de risc pentru credite și dobânzi, potrivit legii;

• Banca acordă credite pe termen scurt, mediu și lung în lei și valută pe seama resurselor proprii și a celor atrase, în conformitate cu prevederile din planul de credite și resursele de acoperire a acestora aprobate de consiliul de administrație.

Bilanțurile băncii confirmă și strategia de viitor, menținând creditul bancar ca principal plasament al băncii (tabelul nr. 4.1.)

Tabelul nr. 4.1.

Evoluția creditului bancar la BCR

miliarde lei

Sumele reprezintă soldul brut al creditelor fi nu poziția netă din bilanț nfluențată de provizioanele constituite.

Principala constatare este aceea că soldul creditelor în cei lO ani a fost preponderent în bilanțul băncii comparativ cu celelalte poziții din activ, deși a scăzut continuu și constant ca urmare a politicilor prudențiale de creditare aplicate și a măsurilor pentru creșterea calității activelor proprii, precum și urmare introducerii de către Ministerul Finanțelor, începând cu anul 1994, a titlurilor de plasament pentru finanțarea deficitului bugetar.

Activitatea de creditare în ansamblu a Băncii Comerciale Române a evoluat de la înființare pozitiv în concordanță cu politicile și strategia adoptate de bancă, fără evenimente și distorsiuni, fiind mereu principala poziție în bilanț și constituind principalul factor care a alimentat veniturile și profitul băncii.

Este edificator să prezentăm evoluția creditelor neguvernamentale acordate de celelalte bănci din România, comparativ cu dinamica acestora la B.C.R. (tabelul nr. 4.2).

Tabelul nr. 4.2.

Scăderea în timp a pondera creditului acordat de B.C.Rde la 24,6% la 31 12 1994 la 19,9% la 31.12.1998 se explica pe de o parte Prin creșterea numărului de bănci comerciale, care astăzi au ajuns la 41 iar pe de altă parte este consecința creșterii exigenței m domeniul Prudentei bancare și măsurilor pentru creșterea calității activelor proprii. Creșterea cu orice preț a activelor și implicit a volumului creditelor nu a constituit și nu va constitui o direcție de acțiune a Departamentului de credite.

4.3.3.Gama de produse pentru persoanele fizice

Banca Comercială Română este o bancă universală orientată cu precădere către sectorul persoanelor juridice. Resursele pentru creditarea acestui sector provin însă în proporție de peste 50% de la persoanele fizice, ceea ce necesită ca și banca să răspundă prin credite și servicii în mai mare măsură decât în trecut. La aceasta se adaugă și concurența tot mai pronunțată pe plan intern pentru cucerirea pieței de retail care poate să aducă profituri substanțiale cu investiții minime. Ca urmare, în cursul acestui an s-a adoptat o noua politică pentru sectorul persoanelor fizice pe perioada 2000 – 2004 care vizează principalele activități bancare ce urmează a fi dezvoltate.

Depozite bancare

În perioadele cu o rată înaltă a inflației resursele se orientează către piața monetară în care se pot obține randamente superioare celor de pe piața de capital. Dobânda real pozitivă, care este un instrument de politică monetară frecvent utilizat de băncile centrale, protejează economiile populației de deprecierea monetară, ceea ce face să crească volumul depozitelor bancare, întrucât în economia noastră rata inflației continuă să se mențină ridicată iar reducerea acesteia se poate realiza treptat, stimularea depozitelor prin dobânzi real pozitive va constitui un obiectiv prioritar al politicii de dobânzi.

Redresarea economiei care a început în acest an va avea drept consecință și creșterea standardului de viață, respectiv posibilități mai mari de acumulări care să fie folosite în procesul de creditare. Creșterea depozitelor bancare va trebui să devanseze creșterea creditelor și această corelație este esențială pentru dezvoltarea și consolidarea băncii. BCR deține pe piața depozitelor o cotă de peste 30% fiind de departe principala bancă de atragere a resurselor. Ne așteptăm la o competiție puternică pentru o cotă de piață cât mai bună, BCR prin rețeaua de unități teritoriale de care dispune are șanse sporite față de alte bănci, șanse care trebuie valorificate cât mai bine.

Problema depozitelor a devenit un obiectiv strategic al băncii și activitatea cu persoanele fizice poate contribui mult la realizarea acestuia. Se are în vedere nu numai creșterea volumului depozitelor dar și o structură pe termene de depunere cât mai apropiată de cerințele de creditare ale băncii. Centrul de greutate care este în prezent la l – 3 luni va trebui să se deplaseze către l an în funcție de stabilitatea economiei și de politicile băncii de încurajare a depozitelor pe termene mai lungi.

Politicile sunt însă diferite la depozitele în lei față de cele în valută. Depozitele în lei sunt legate de evoluțiile de pe piața monetară internă, de politicile guvernamentale, de împrumuturile externe și de factori politici care influențează cererea și oferta. Depozitele în valută sunt deteminate în primul rând de evoluțiile pe piețele monetare externe și apoi de cele de pe piața locală. Băncile străine care acționează pe piața locală pot avea o influență destul de mare, atât prin bonitatea pe care o prezintă, cât și prin anumite politici dictate de unele interese, cum este cazul cel mai recent al băncilor turcești. Banca Comercială Română poate juca, în ambele cazuri, un rol important prin amploarea operațiunilor și prin politici mai agresive care să determine o competitivitate sporită.

În această activitate, rolul rețelei de unități bancare este determinant. Politica actuală de recompensare a unităților băncii care realizează un excedent de resurse și care se plasează pe plan central și-a dovedit eficiența și a contribuit la realizarea unor mutații calitative pe planul eficienței economice a unităților excedentare. In continuare, opinăm pentru aplicarea unor principii de piață în relația centrală – unități teritoriale și în special pe sectorul de resurse. Prețul stabilit va trebui să acopere cheltuielile cu procurarea și gestionarea resurselor și să asigure o rentabilitate medie, specifică sectorului. Un astfel de preț poate fi dobânda marginală pentru resurse,apropiată de dobânda practicată pe piața interbancară. Întrucât dobânda este fluctuantă iar nivelul acesteia se determină la perioade roai mari (trimestrial), opinăm pentru un nivel mediu al perioadei sau Pentru intervale mai mici de calcul (lunare). Aplicarea principiilor de piață vor face excedentele de resurse mai atractive sau mai puțin atractive în comparație cu alte produse bancare și vor elimina aprecierile subiective și deciziile administrative. Conducerile unităților teritoriale vor primi un semnal privind orientarea către piață și vor avea posibilitatea să-și dovedească capacitatea acțiune.

Credite pentru persoane fizice

Noua orientare a băncii către sectorul persoanelor fizice pune u„ accent deosebit pe creditele de consum care satisfac multiple cerințe ale persoanelor fizice ce nu pot fi realizate imediat cu resursele de care dispun acestea. Creditul de consum este specific și țărilor dezvoltate șj celor în curs de dezvoltare, cu diferența că în prima categorie orientarea este către creditul imobiliar iar în a doua către creditul pentru trezorerie, bunuri casnice, mobilier, autoturisme, echipamente de încălzire sau climatizare și într-o măsură mai mică pentru procurări sau construcții de locuințe. Orientarea către aceste credite are o motivație mai larga care ține în principal de:

(a) specificul băncii, respectiv de bancă universală care trebuie să fie prezentă pe piața de retail atât la atragerea resurselor cât și la plasarea acestora în primul rând către depunători;

(b) politica cu clienții, în sensul atragerii de cât mai multe persoane care să efectueze operațiunile prin bancă și care pot deveni consumatorii produselor sau serviciilor oferite de bancă;

(c) îmbunătățirea structurii portofoliului de credite printr-o alternativă la ponderea deosebit de mare deținută de persoanele juridice;

(d) diminuarea riscului prin plasamente mai sigure;

(e) dezvoltarea ofertei de produse pentru unitățile mici (agenții) care sunt cele mai bine plasate pentru activitatea de retail etc.

Potrivit acestei orientări, ponderea creditelor pentru populație în portofoliul total de credite urmează să crească de la l – 2% la începutul anului 2000 la un orizont de 25 – 30% la finele anului 2004.

Creditele au o structură destul de diversificată, însă acestea se diferențiază în funcție de destinație în trei grupe de la care ne așteptăm la evoluții diferite.

Creditele pentru activități productive, respectiv echipamente pentru cabinete particulare, mici magazine comerciale, utilaje agricole pentru micii producători și alte activități cu caracter productiv ar trebui să fie cele mai solicitate întrucât acestea ajută la obținerea unor venituri deci ușurează sarcina debitorului, în prezent acestea au o pondere extrem de redusă datorită perioadei de involuție economică și dobânzilor mari, dar odată cu redresarea economică se estimează o creștere a volumului acestor credite.

Creditele pentru consum – bunuri de folosință casnică, autoturisme, trezorerie, vacanțe, studii, tratamente medicale etc.reprezintă categoria cea mai solicitată. Experiența scurtă, de câteva luni, a arătat că există o cerere destul de mare pe piață, fapt ce necesită ca banca să continue să desfășoare o politică agresivă, atât pe plan central, cât mai ales la nivelul rețelei. Datorită multitudinii de scopuri și deschiderii pieței se estimează o creștere continuă în următorii 2 – 3 ani a acestor credite, dar și o competiție puternică din partea băncilor locale și străine.

Creditul ipotecar – construiri sau cumpărări de locuințe prin ipotecarea acestora, beneficiarul devenind proprietar numai după rambursarea integrală a creditului și dobânzii. Creditul ipotecar se află într-o fază incipientă datorită lipsei unor instituții specifice ca Fondul Ipotecar de Garantare, Bănci Ipotecare, precum și a dobânzilor mari care fac mai greu accesibile creditele pe perioade lungi. Creditul ipotecar are o pondere redusă și evoluția acestuia depinde foarte mult de rezolvarea problemei garanției.

Transformări importante au loc nu numai în domeniul dinamicii creditului și a clienților, ci și în ce privește modul de garantare jji operativitatea în acordare, ambele în favoarea beneficiarilor, în garantarea creditelor s-a realizat un pas foarte mare și curajos, în sensul că sistemul de gajuri și giranți s-a înlocuit, cu unele excepții, cu garanția societăților de asigurare agreate de bancă. Prin acest procedeu, riscul de creditare a fost transferat integral societăților de asigurare, banca beneficiind de o garanție care poate deveni lichidă imediat, dacă avem în vedere faptul că societățile de asigurare sunt și clienți ai băncii, în acest fel se rezolvă și problema eventualelor credite neperformante care nu mai grevează portofoliul băncii, nu necesită provizioane și nu încarcă costurile de exploatare. Acest tip de asigurare este mai puțin cunoscut la noi în țară, dar constitue o Practică curentă de lucru în țările occidentale. Acest sistem de garantare va fi extins, în continuare, la toate tipurile de credite, mai puțin cele ipotecare.

În ce privește operativitatea, se are în vedere simplificarea continuare a procedurilor de lucru și reducerea timpului de analiză și decizie. Analiza tip "scoring" se va perfecționa și va deveni o grilă în sarcina calculatorului, inspectorul având mai mult atribuții de a verifica corectitudinea unor documente sau analiza unor situatij atipice. Iată că tehnica de calcul pătrunde și în pregătirea deciziei simplificând munca inspectorului, aspect deosebit de important atunci când se lucrează cu un număr mai mare de clienți. Avem în vedere să creștem, cât de curând, competența de aprobare j creditelor la nivelul unității operative, mergând într-o primă etapa la nivel de șef de serviciu sau birou și apoi chiar la nivel de inspector pentru sume mai mici. întrucât informațiile pe care le primim referitoare la obligațiile financiare ale clientului față de alte bănci sau corectitudinea acestuia în achitarea datoriilor nu se pot verifica vom susține înființarea "caselor de bonitate" care pot furniza informații asupra clienților care au mai beneficiat de credite de la alte bănci. Aceasta este o practică curentă, destul de veche în țările occidentale, care ar trebui introdusă cât mai repede și pentru sectorul persoanelor fizice. Avem în vedere și alte măsuri pe linia creșterii operativității, dintre care îmbunătățirea modului de obținere a informațiilor privind condițiile de creditare prin renunțarea pe cât posibil la prezentarea la ghișeu "față în față" cu inspectorul și consultarea calculatoarelor sau a referentului de la ghișeul de relații cu publicul.

Un alt instrument aproape necunoscut în sectorul persoanelor fizice este acela al garanțiilor bancare, în țările dezvoltate este destul de extins sistemul garanțiilor bancare pentru angajamente financiare pe perioade mai lungi (plata chiriilor, a unor servicii ca telefoane, electricitate, apă, salubritate, taxe școlare, executări de lucrări de; întreținere și reparații) sau garanții de bună execuție pe anumite perioade etc. Asemenea garanții implică pe lângă existența în bancă a contului plătitorului, un anumit volum de operațiuni prin cont, depozite și o cunoaștere cât mai bună a acestuia, între bancă și client șei creează o relație de încredere reciprocă, o stabilitate pe termen lung, beneficiul ambelor părți. Ne așteptăm ca, într-un viitor apropiat, garanțiile bancare pentru persoane fizice să devină o practică curentă și în acest scop avem în vedere să punem la punct instrumente de lucru adecvate.

Creditul reprezintă în prezent componenta principală a produselor și serviciilor pentru persoane fizice. După opinia noastră, în viitorul apropiat importanța creditului se va amplifica având în vedere creșterea economică preconizată și relațiile tot mai strânse cu țările dezvoltate care induc către un anumit standard de viață. Creditul este produsul cu un grad mare de inovare, dispariția și apariția unor tipuri de credite devenind un fapt obișnuit al pieței bancare. Dacă acum câteva luni creditele pentru cumpărări de mărfuri cu plata în rate aveau o pondere mare pe piața bancară, astăzi dețin locul principal sau dacă acum câteva luni era greu de presupus că poți obține un credit la bancă fără să treci pragul acesteia, astăzi devine o practică curentă și probabil că în scurt timp vom asista și la alte inovații. Banca studiază noi practici de lucru în acest domeniu al creditului pentru populație și își dorește să se impună pe piață ca principalul partener al persoanelor fizice.

Pe lângă serviciile prezentate mai sus în detaliu BCR oferă clienților săi o gamă diversificată de servicii.Dintre acestea, cele mai importante sunt enumerate mai jos.

Credite în lei pe termen scurt

– Credite de trezorerie (punte)

– Credite de trezorerie pentru plata unor tratamente medicale

– Credite de trezorerie pentru plata unor forme de școlarizare

– Credite de trezorerie, nenominalizate

– Credite pentru achiziționarea de materii prime, materiale și mărfuri

(persoane fizice autorizate)

Credite în lei pe termen mediu și lung

– Credite pentru cumpărarea/construirea de locuințe și cumpărarea de terenuri aflate în intravilan

– Credite ipotecare

– Credite pentru amenajări și reparații de locuințe

– Credite pentru achiziționarea de materiale de construcție, obiecte și instalații sanitare

– Credite pentru achiziționarea de autoturisme, motociclete sau bărci cu motor, noi

– Credite pentru achiziționarea de biciclete

– Credite pentru achiziționarea de bunuri de folosință îndelungată

– Credite pentru achiziționarea de inventar agricol mecanic (persoane fizice autorizate)

– Credite pentru procurarea de animale de producție si reproducție, plantații pomicole și viticole (persoane fizice autorizate)

– Credite pentru realizarea unor investiții (persoane fizice autorizate)

– Credite pentru investiții cu caracter productiv acordate revoluționarilor

beneficiari ai legii 42/90

Credite în valută pe termen scurt

– Credite pentru petrecerea de sejururi în străinătate

– Credite pentru participarea la simpozioane și conferințe în străinătate

– Credite pentru cumpărarea de produse tehnico-medicale de uz personal

Credite în valută pe termen mediu și lung

– Credite pentru plata unor forme de școlarizare în străinătate

– Credite pentru plata unor tratamente medicale în străinătate

– Credite pentru cumpărarea din import de bunuri noi de folosință îndelungată (inclusiv autoturisme noi)

– Credite pentru achiziționarea din import de utilaje de strictă specialitate (persoane fizice autorizate)

– Credite pentru cumpărarea/construirea de locuințe și pentru achiziționarea de terenuri aflate în intravilan

Scrisori de garanție în lei și valută

Instrumente de economisire

– Contul curent-în lei

– Contul curent-în valută

– Depozitul la termen-în lei

– Certificatul de depozit

– Certificatul de depozit cu discont

– Depozitul pentru pensii

– Depozitul pentru vacanță

– Depozitul la termen-în valută

– Depozitul la termen de 12 luni în valută cu plata dobânzii lunar sau la scadentă:

– Depozitul pentru minori

Carduri

– Cardul BCR Maestro

– Cardul BCR VISA Clasic

– Cardul BCR VISA Electron

– Cardul BCR VISA INTERNATIONAL

– Cardul BCR Eurocard MasterCard

– MOBILE BANKING BCR

Instrumente de plată

– Cecurile de călătorie

– Cecuri de trezorerie SUA-acceptare la plată

– Cecul la ordin în valută

Transferul sumelor în valută

– Transferul sumelor în valută prin rețeaua MoneyGram Transferul sumelor în valută prin Merchants Bank Ordine de plată

Servicii de plată

– Plăți pe bază de mandat din conturile titularilor, pentru achitarea contravalorii unor servicii/produse/rate cu caracter de repetabilitate către prestatorii de servicii/furnizori

Servicii efectuate de BCR în numele unor societăți comerciale

– Încasarea contravalorii abonamentelor unor societăți comerciale și a ratelor lunare

în contul societăților cu care banca are încheiate convenții

(Avon, Zepter, Conex, Orange, etc.) .

Alte servicii bancare

– Păstrarea valorilor în casete

– Preschimbarea bancnotelor străine cotate de BNR, uzate, deteriorate sau a celor scoase din circulație

– Operațiuni pe piața valutară

– Banca-garant al tranzacțiilor imobiliare

– Operațiuni de încasări și plăți, cu și fără numerar

– Plata taxelor (permis/talon auto, participare conferințe, abonamente reviste, etc.)

– Compensarea și decontarea colectivă a valorilor mobiliare (agent custode) pentru persoane fizice

– Operațiuni de schimb valutar

4.4.Evoluția produselor electronice la BCR

Plățile electronice reprezintă domeniul cel mai nou al tehnologiei bancare care a pătruns în sfera relațiilor cu clienții și tind să capete o tot mai mare importanță. Acestea se referă la carduri în lei și valută și la transferuri rapide de sume în valută MoneyGram.

Cardurile

Cardurile au fost introduse în activitatea BCR în anul 1995 și de atunci au cunoscut o evoluție apreciabilă, ajungând astăzi la circa 300.000 carduri în funcțiune. Din acest punct de vedere BCR împarte cu Bank-Post locurile 1-2 pe țară, numărul de carduri fiind aproximativ egal. BCR utilizează opt tipuri de carduri, dintre care șapte carduri de debit (plăți numai în limita soldului din contul de card) și un card de credit (plăți pe credit). Cardurile de debit sunt în lei și în valută și operează în țară și în străinătate, iar cel de credit operează numai în țară. Banca este membră la cele două organisme internaționale specializate în carduri VISA și EUROPAY.

Cardurile oferite de BCR clienților săi sunt de o mare diversitate:

– Cardul BCR Maestro

– Cardul BCR VISA Clasic

– Cardul BCR VISA Electron

– Cardul BCR VISA INTERNATIONAL

– Cardul BCR Eurocard MasterCard

– MOBILE BANKING BCR

Voi prezenta în continuare câteva caracteristici și avantajele pe care le oferă cardul BCR Maestro și cardul BCR Eurocard MasterCard.

Cardul BCR Maestro

Este un instrument de plată emis în lei, sub sigla EUROPAY TERNATIONAL, destinat persoanelor fizice, pentru obținerea de numerar de la ATM-urile tuturor băncilor și plata de bunuri sau servicii oriunde este afișată sigla edc/Maestro și unde există dispozitive electronice de plată pe teritoriul României.

Caracteristici:

– este un card de debit; în cazul utilizării cardului pentru plata salariilor la societățile care au cont deschis la BCR există posibilitatea intrării în descoperit de cont putându-se obține lunar un credit de până la 75% din venitul net;

– fiecărui card i se asociază un număr de identificare (PIN) care se comunică în scris clientului și este cunoscut doar de către acesta;

– suma minimă necesară pentru deschiderea contului de card-50.000 lei;

– număr maxim de tranzacții de la ATM/zi-10;

– suma maximă extrasă de la ATM/zi-30.000.000 lei;

– taxa de emitere a cardului-franco;

– alimentarea contului de card-franco;

– comisionul pentru eliberarea de numerar de la ATM-urile BCR-2.000 lei;

– comision de mentenanță anuală-105.000 lei;

– suma maximă/tranzacție-3.000.000 lei la ATM-urile BCR care eliberează bancnote de 100.000 lei;

– comision interogare sold la ATM-urile BCR-1.500 lei/operațiune.

Avantaje:

– este un instrument de plată modern, sigur și rapid;

– elimină utilizarea numerarului și a incovenienteior legate de manipularea, păstrarea în siguranță și transportul acestuia;

– sumele din cont beneficiază de o dobândă superioară celei bonificate la conturile curente ale pers canelor fizice;

– asigură accesul la sume de bani suplimentare celor de care dispuneți în momentul efectuării cheltuielilor, prin descoperitul de cont.

Cardul BCR Eurocard MasterCard

Este instrument de plată emis în lei destinat persoanelor fizice, pentru plata de bunuri/servicii sau pentru obținerea de numerar de la ATM-uri pe teritoriul României oriunde este afișată sigla Eurocard MasterCard (EC/MC)

Caracteristici:

– este un card de credit în lei, utilizabil atât în mediu electronic cât și manual (imprinter); tranzacțiile se efectuează în limita unui plafon de creditare acordat clientului de către bancă;

– creditul se acordă pe baza unei analize a bonității clientului efectuată de către unitatea BCR la care acesta s-a adresat;

– odată aprobată cererea de creditare, se încheie un contract pentru o perioadă de 1 an între bancă și client, contract ce se poate prelungi printr-un act adițional;

– fiecărui card i se asociază un număr de identificare (PIN) care se comunică în scris clientului și este cunoscut doar de către acesta;

– suma minimă de plată: 20% din creditul utilizat + 100% din dobândă și comisioane;

– suma maximă retrasă de la ATM/zi-30.000.000 lei;

– taxa de emitere a cârdului-125.000 lei;

– taxa de administrare anuală a contului de card-250.000/card;

– alimentarea contului de card-franco;

– comisionul pentru achiziționarea de bunuri și servicii-franco;

– comisionul pentru eliberarea de numerar:

-în rețeaua BCR-6%

-în rețeaua altor bănci-7% ,

– comision interogare sold la ATM-urile BCR-1.500 lei/operațiune;

Avantaje:

– achitarea de bunuri sau servicii, fără a dispune de numerar, la orice comerciant din țară ce are afișată sigla Eurocard MasterCard;

– accesul 24 de ore din 24 la orice ATM pentru obținerea de numerar;

– eliminarea riscului pe care îl presupune deținerea numerarului;

– odată aprobat creditul, clientul beneficiază de acesta timp de 1 an de zile, în limita plafonului aprobat, fără a mai fi necesară întocmirea altei documentații.

Prin politica băncii se prevede ca în următorii doi ani numărul cardurilor să ajungă la circa 1.000.000 bucăți și în perspectivă la circa 2.000.000 bucăți, ceea ce va plasa banca în rândul principalelor bănci europene emitente de carduri. Comerțul electronic va fi direct influențat de numărul deținătorilor de carduri, iar potențialul României este unul din cele mai mari din zonă. Totodată, infrastructura băncilor comerciale permite gestionarea unui număr mult mai mare de carduri decât în prezent. De exemplu, la BCR Rapacitatea sistemului informatic este de două milioane de carduri față de circa 330.000 carduri la începutul acestui an.

Pentru folosirea cardurilor, banca și-a dezvoltat o rețea de ATM (automate de eliberat bani sau de efectuat plăți) care a ajuns la 230 aparate instalate la unitățile băncii, întreprinderile cu un număr mai mare de salariați care fac plata salariior prin carduri, spații comerciale, universități etc. precum și 400 de POS (aparate de efectuat plăți) instalate la furnizorii de bunuri și servicii sau la unitățile comerciale. Obiectivul băncii este să crească în continuare numărul acestor aparate la circa 700 ATM-uri și circa 4000 POS-uri pentru a da posibilitatea clienților să folosească cardurile emise de bancă.

Cardurile de debit sunt cele mai numeroase și practica internațională arată că ponderea lor depășește pe cea a cardurilor de credit. Ca atare ne propunem să analizăm cu toată atenția volumul de operațiuni și mărimea soldurilor bănești necesare pentru funcționare, având în vedere și rata inflației, precum și problemele de costuri/beneficii pentru bancă.

Cardurile de credit implică o altă abordare legată de mărimea creditului, dobânda acestuia și riscul de credit și dobândă și implicit analiza cost/beneficiu. Ne așteptăm la o creștere substanțială a cardurilor de credit și studiem măsurile necesare de organizare, exploatare și gestionare, astfel încât în trimestrul 12001 să asigurăm toate condițiile unei asemenea dezvoltări.

Paralel cu creșterea rapidă a numărului de carduri se dezvoltă și serviciile format carduri, monitorizare, relații cu clienții, credite, depistări fraude sau falsuri, litigii legate de operațiuni, întreținere echipamente etc.; o activitate specializată, de proporții din ce în ce mai mari, care se va contura ca un departament distinct al băncii. Unele funcțiuni legate de carduri au apărut și la unitățile teritoriale -sucursalele județene- care gestionează ATM-urile și POS-urile și se referă mai mult la exploatarea acestora. Problema funcționării corespunzătoare a ATM-urilor și POS-urilor devine esențială pentru unitățile băncii și anumite lipsuri organizatorice, de altfel ușor de prevenit, trebuie evitate pentru a nu afecta imaginea băncii.

Nu trebuie să uităm că băncile au datoria să contribuie la formarea unei culturi bancare despre carduri a populației, în această direcție ar trebui investite mai multe fonduri pentru a se înțelege mai bine avantajele cardurilor și familiarizarea populației cu modul de folosire a acestora. Un marketing concentrat pe carduri ar putea atrage mai mulți clienți și un volum de operațiuni sporit.

Plăți electronice

Plățile electronice pentru persoane fizice sunt mai recente. Ele au fost introduse de bancă în 1998 și s-au extins destul de repede. Banca folosește sistemul Money Gram care permite efectuarea de transferuri valutare într-un timp extrem de scurt de l O – 1 5 minute contra unor comisioane, însă mult mai mari decât cele pentru plățile clasice. Banca este numai un partener în acest sistem și se circumscrie regulilor de operare și comisionare ale sistemului.

Volumul acestor plăți a ajuns după un an de operare la peste 80.000 de operațiuni și peste 35 milioane USD, majoritatea fiind transferuri de valută către România, în ultimele patru luni s-a ajuns la o medie lunară de 4,4 milioane USD, activitatea dovedindu-se destul de profitabilă. BCR a încasat în acest an comisioane de 400.000 USD și în anul 2002 se preconizează peste 1,0 mii. USD. Orientarea noastră este de a dezvolta și diversifica plățile electronice în funcție de cerințele pieții. Avem în vedere să creștem numărul de unități care efectuează operațiuni externe de la 71 în prezent la 150 în anul 2003 și să introducem la intern noi sisteme de plăți rapide în lei pentru persoane fizice aflate în localități diferite, precum și servicii rapide de transfer între o persoană fizică și una juridică pentru diverse activități comerciale.

CAPITOLUL V

CONCLUZII

Acumulările realizate de Banca Comercială Română în cei 12 ani au permis consolidarea acesteia ca o instituție solidă a sistemului bancar românesc, cu o individualitate aparte și asocierea unei imagini de încredere și profesionalism în abordarea și sprijinirea economiei reale în ansamblul său și a afacerilor diferitelor categorii de clienți, în mod specific, în acest sens, dorim să subliniem doar câteva aspecte, pe care le considerăm relevante pentru caracterizarea întregii perioade. Încă din primii ani de funcționare, Banca Comercială Romînă și-a propus să se dezvolte ca o bancă universală, pe baza extinderii portofoliului de plasamente, a completării profilului de activitate, a gamei de produse și servicii oferite, a consolidării structurilor operaționale ale băncii, dezvoltării rețelei de unități.

Dinamica ascendentă a activităților tradiționale a fost confirmată de ascensiunea și afirmarea băncii pe plan intern și extern, de întărirea poziției sale pe piață și extinderea relațiilor de afaceri cu bănci și instituții fmanciar-bancare internaționale de prim rang. De asemenea, banca a fost preocupată de elaborarea și, ulterior, de adaptarea programelor sale strategice pe termen mediu, prin care s-au stabilit principalele direcții ale dezvoltării sale:

– identificarea segmentelor de clienți țintă, în mod specific fiecărei perioade și în consonanță cu evoluțiile macroeconomice și sectoriale;

– structurarea ofertei de produse și servicii și îmbunătățirea permanentă a acesteia;

– îmbunătățirea normelor și procedurilor de lucru ale băncii, măsura abordării de noi activități, perfecționării sistemului informatic și schimbărilor informative și de reglemente intervenite;

– consolidarea fondurilor proprii, ca o premisă a asigurării unui nivel corespunzător de solvabilitate, a creșterii capacității băncii de a susține afacerile importante ale clienților săi și de a participa la scheme ample de finanțare;

– organizarea rețelei de unități pe principiul profitabilității, pr introducerea unui model propriu de evaluare.

Toate acestea au condus la câștigarea de către Banca Comerci Română a poziției de lider al sistemului bancar românesc, în care deți o cotă de piață de aproximativ 30%, atât pentm creditele acorda clienților, cât și pentru depozitele atrase în sistem. Banca are peste 2 milioane de clienți, societăți comerciale și persoane fizice, colaborea: cu aproximativ 800 de bănci corespondente și este cuprinsă în clasamentele internaționale de specialitate pe poziții tot mai bune de la an la an.

Creșterea volumului de afaceri și extinderea portofoliului de participații au determinat formarea Grupului B.C.R. care desfășoară, pe lângă activitățile de finanțare a corporațiilor și cele de retail banking, și activități de asigurări și de intermediere de valori mobiliare.

Rezultatele financiare înregistrate în anul 1999 și pe primele 9 luni ale anului 2000 au reconfirmat capacitatea băncii de a genera profit, chiar în contextul unui mediu economic dificil și de a realiza niveluri bune ale indicatorilor de performanță utilizați pe plan intern și internațional pentru aprecierea rezultatelor unei societăți bancare.

Nu în ultimul rând, trebuie subliniat faptul că activitatea anului 2000 s-a desfășurat sub semnul pregătirilor pentru privatizarea băncii. Din acest punct de vedere, managementul și personalul băncii s-au concentrat pe realizarea unei comunicări optime, îndeplinirea tuturor cerințelor firmelor de consultanță implicate în acest proces și nregătirea lucrărilor solicitate, în paralel cu asigurarea conducerii operative și a desfășurării activității la cote înalte de performanță, în conformitate cu obiectivele înscrise în strategia și planul său de afaceri. Un accent deosebit s-a pus pe:

dezvoltarea bazei de clienți -selecționarea atentă a clienților viabili, cu o relație bună și îndelungată cu banca;

dezvoltarea portofoliului de clienți persoane fizice;

perfecționarea ofertei de produse și servicii și în special consolidarea acelora pentru care există avantaje competitive;

reorganizarea structurilor de funcționare ale băncii și perfecționarea suportului informatic.

Rezultatele obținute până acum și prognoza pe termen mediu reprezintă o bună carte de vizită pentru partenerii de afaceri și pentru potențialii investitori.

La acest moment aniversar, dorim să împărtășim colaboratorilor și clienților noștri câteva din gândurile noastre de viitor. Principala preocupare pentru întregul personal, pentru noi toți, o va constitui creșterea calitativă a întregii activități, pe mai multe p lanuri:

– menținerea poziției de lider în sistemul bancar românesc, în condițiile în care concurența pe piață a devenit deosebită, agresivă adesea, în special în ceea ce privește atragerea și menținerea în portofoliul de clienți a acelor agenți economici care desfășoară o activitate complexă (inclusiv producție sau operațiuni de comerț exterior), înregistrează rezultate financiare bune și construiesc o relație reciproc profitabilă cu banca;

– lărgirea sferei de afaceri în domeniul activității de retail, unde există un imens potențial și unde, în ultimul timp, se înregistrează o diversificare deosebită a ofertei băncilor concurente;

– dezvoltarea managementului relațiilor cu clientela, pe segmentele definite și conceperea unei oferte personalizate și unbunătățite din punct de vedere al promptitudinii, acurateței și confidențialității operațiunilor;

– perfecționarea managementului pe toate nivelurile ierarhice și instrumentelor utilizate – managementul riscurilor, al profitabilității și al costurilor, respectarea principiului prudenței bancare etc.

În ceea ce privește produsele electronice ale BCR prin politica băncii se prevede ca în următorii doi ani numărul cardurilor să ajungă la circa 1.000.000 bucăți și în perspectivă la circa 2.000.000 bucăți, ceea ce va plasa banca în rândul principalelor bănci europene emitente de carduri. Comerțul electronic va fi direct influențat de numărul deținătorilor de carduri, iar potențialul României este unul din cele mai mari din zonă. Totodată, infrastructura băncilor comerciale permite gestionarea unui număr mult mai mare de carduri decât în prezent. De exemplu, la BCR Rapacitatea sistemului informatic este de două milioane de carduri față de circa 330.000 carduri la începutul acestui an.

Pentru folosirea cardurilor, banca și-a dezvoltat o rețea de ATM (automate de eliberat bani sau de efectuat plăți) care a ajuns la 230 aparate instalate la unitățile băncii, întreprinderile cu un număr mai mare de salariați care fac plata salariior prin carduri, spații comerciale, universități etc. precum și 400 de POS (aparate de efectuat plăți) instalate la furnizorii de bunuri și servicii sau la unitățile comerciale. Obiectivul băncii este să crească în continuare numărul acestor aparate la circa 700 ATM-uri și circa 4000 POS-uri pentru a da posibilitatea clienților să folosească cardurile emise de bancă.

Activitatea de carduri s-a dezvoltat mai mult extensiv și a necesitat fonduri investitionale deosebit de mari. Considerăm că se impune crearea unor module de profitabilitate care să evidențieze cheltuielile și veniturile realizate din această activitate, precum și gradul de eficiență, în cazul cardurilor eficiența depinde într-o măsură foarte mare de numărul acestora. De exemplu, dacă luăm fa considerare numai un milion de carduri, un comision de 10.000 lei va reprezenta un venit de 10 mld. lei și dacă avem în vedere multe servicii, vom avea o creștere corespunzătoare a veniturilor. pe asemenea, trebuie să ținem seama de soldul disponibilităților din conturi ca sursă atrasă, precum și de volumul creditelor cu dobânzile aferente care pot aduce multe miliarde de lei ca venituri. Acesta este motivul concurenței pe piață și băncile străine care au experiență, se luptă pentru ocuparea unui segment de piață cât mai mare. De aceea, modulele de profitabilitate trebuie să devină cât mai curând nu numai un instrument de politică bancară sau de stabilire a prețului serviciilor, dar și un model de management pentru cadrele de conducere din unitățile operative.

Spre deosebire de carduri plățile electronice sunt mai recente. Ele au fost introduse de bancă în 1998 și s-au extins destul de repede. Banca folosește sistemul Money Gram care permite efectuarea de transferuri valutare într-un timp extrem de scurt de lO – 15 minute contra unor comisioane, însă mult mai mari decât cele pentru plățile clasice. Banca este numai un partener în acest sistem și se circumscrie regulilor de operare și comisionare ale sistemului.

În final, putem spune că pentru dezvoltarea noilor produse bancare băncile au datoria să contribuie la formarea unei culturi bancare în acest sens a populației și că în această direcție ar trebui investite mai multe fonduri pentru a se înțelege mai bine avantajele cardurilor și a plăților electronice și familiarizarea populației cu modul de folosire a acestora. Un marketing concentrat pe produse electronice ar putea atrage mai mulți clienți și un volum de operațiuni sporit.

bibliografie

CHANNON, DEREK, Bank Strategic Management and Marketing, Editura Ed John Wiley&Sons, New York, 1998

DALRYMPLE, DOUGLAS și PARSONS, LEONARD, Marketing management;Strategy and Cases, Editura Ed John Wiley&Sons, New York, 1997

DRĂGAN I.C., DEMETRESCU M.C., Noul marketing în mileniul III, Editura Europa Nova, 1996 JOLIBERT A., Le marketing, Fondements et pratique, Editura Economică, 1989

DUBOIS P.L.,

FOLTEAN F., LĂDAR L., DOBRE C., IONESCU G., NEGRUȚ C., Marketing, Editura Brumar, Timișoara, 2000

KOTLER, PHILIP, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1997

LEVITT, THEODORE, Harvard Business Review,July – August 1980, pag. 45-57

PRADA, SORIN și NEGRUȚ, VIOREL, Marketing tradițional și marketing electronic, Editura Solness, Timișoara, 2002

PRUTIANU Ș. și colectiv, Inteligența Marketing Plus, Editura Polirom, Iași 1998

ROSEMBLOOM, BERT, Bank Marketing, Editura The Dryden Press, Orlando, Florida, 1994

STANTON W.J., Fundamental of marketing, 3th edition, McGrow Hill, Toronto, 1972