Studiu Privind Dezvoltarea Activitatii de Marketing la Sc Sa

cuprins:

CAP.1. PREZENTAREA FIRMEI S.C. VAROTEX S.A.

1.1. Accepțiuni ale conceptului de marketing

Dacă vom întreba câțiva oameni ce este marketingul, cu siguranță că vom primi o varietate de descrieri. De altfel, marketingul presupune mai multe activități decât realizează unii.

O scurtă enumerare a activităților tipice pe care le realizează marketingul în cadrul întreprinderilor se poate prezenta astfel:

Studiază existența și mărimea cererii pentru produse;

Dezvoltă și testează produsele noi înainte de lansarea pe piață;

Atribuie produsului un nume;

Proiectează ambalajul;

Analizează produsele concurente;

Stabilește prețul la care va fi oferit produsul;

Dezvoltă campanii de reclamă pentru susținerea produselor ;

Pregătește și lansează comunicatele de presă;

Pune la punct procedurile de livrare a produselor;

Alege debușeele prin care va fi vândut produsul.

De aici și o oarecare dificultate de a da o definiție atotcuprinzătoare acestuia. Profesorul Victor P. Buelle observa ironic, dar întemeiat, că “există atâtea definiții câte cărți sunt pe acest subiect”. El notează că marketingul poate fi definit în termeni economici, juridici sau manageriali.

Cum până acum a fost practicat și studiat pentru numeroase motive, a fost și continuă să fie definit în multe moduri în mediul academic, cercetare sau mediul afacerilor, conform unei definiții “marketingul este procesul de planificare și realizare a conceptelor, a prețului, a promovării și a distribuției ideilor, bunurilor și serviciilor, cu scopul creării schimburilor care să ajute indivizii și organizațiile să-și atingă scopurile”[8;15].

Această definiție dezvoltată de Asociația Americană de Marketing este unanim acceptată de academicieni și de managerii de marketing. Ea subliniază ideea că marketingul se focalizează pe planificarea și executarea activităților care au drept scop satisfacerea nevoilor consumatorilor. De asemenea, această definiție este suficient de cuprinzătoare pentru a indica faptul că marketingul poate apărea și în organizațiile non-profit.

Profesorii William M. Pride și O.C. Ferrell consideră că o astfel de definiție ar putea fi completată adăugând că activitățile de marketing apar într-un mediu dinamic:

”marketingul constă din activități individuale sau organizaționale care facilitează și realizează satisfacerea relațiilor de schimb într-un mediu dinamic, prin intermediul producției, distribuției, promovării și prețului ideilor, bunurilor și serviciilor.”[10;4].

În spiritul definiției date de Philip Kotler (“marketingul este o activitate umană îndreptată spre satisfacerea nevoilor și dorințelor prin intermediul schimbului”),[6;35] amintim cele 4 condiții ce trebuie îndeplinite pentru ca un schimb să poată avea loc.

Mai întâi, trebuie să participe doi sau mai mulți indivizi, grupuri sau organizații. În al doilea rând, fiecare participant trebuie să posede ceva de valoare pe care celălalt participant îl vrea. În al treilea rând, fiecare participant trebuie să vrea să renunțe la acel “ceva de valoare “ pentru a primi în schimb “lucrul de valoare” deținut de celălalt participant la schimb. În al patrulea rând, participanții la schimb trebuie să poată comunica între ei pentru a afla că lucrurile lor de valoare sunt disponibile. Figura de mai jos ilustrează procesul schimbului. Săgețile indică faptul că participanții își comunică unul altuia și că posedă ceva de valoare pentru schimb.

Un schimb nu are loc însă neapărat dacă aceste patru condiții sunt îndeplinite, dar activitățile de marketing tot își fac simțită prezența.

Ceva de valoare

Bani,credite, muncă,bunuri

Ceva de valoare

Bani, servicii, idei

Figura nr.1: Schimbul dintre cumpărător și vânzător

Analizând definițiile de mai sus, putem trage o serie de concluzii:

Marketingul reprezintă, înainte de toate, o concepție asupra orientării, organizării și desfășurării activității economice. Conform conceptului de marketing, o organizație ar trebui să încerce lansarea de produse care să satisfacă nevoile consumatorilor printr-un set coordonat de activități care să permită de asemenea organizației să-și îndeplinească scopurile. Satisfacția consumatorului este principala componentă a conceptului de marketing.

Mai întâi deci, o organizație trebuie să afle ce vor face consumatorii și apoi cu această informație ea să încerce să creeze produsele adecvate.

Procesul nu se încheie însă aici. Organizația trebuie să modifice, să adapteze și să dezvolte produsele pentru a ține pasul cu schimbarea dorințelor consumatorilor și a preferințelor acestora.

Conceptul de marketing accentuează importanța consumatorilor și subliniază că activitățile de marketing încep și se termină cu aceștia.

Marketingul nu este numai o nouă optică, ci și o activitate practică. Astfel, în sfera marketingului se includ toate activitățile ce alcătuiesc fluxul bunurilor și serviciilor de la producător la consumator.

Marketingul presupune folosirea unui instrumentar adecvat pentru cercetarea nevoilor de consum și a pieței, și deci, deținerea de cunoștințe de psihologie, sociologie, economie, statistică, merceologie.

1.2. Scurt istoric al întreprinderii S.C. Varotex S.A.

Întrepriderea de tricotaje S.C. Varotex S.A. Vaslui a fost înființată în baza decretului Consiliului de Stat nr. 305/08.12.1989.

Actuala S.C. Varotex S.A.a fost înființată în 1989 sub denumirea de Întreprinderea de Tricotaje Vaslui, activitatea de investiții anterioară fiind coordonată de Întreprinderea de Tricotaje “Moldova”- Huși.

Până în 1990 Întreprinderea de Tricotaje Vaslui s-a aflat în subordinea Centralei Industriei Tricotajelor București, având ca obiect de activitate producția de tricotaje din fire de bumbac și producția de blană sintetică. Dotările și specificul activității desfășurate încadrează S.C. Varotex S.A în ramura industriei ușoare, fiind coordonată de Ministerul de Industrie- Departamentul Textile și Pielărie.

S.C. Varotex S.A. este una din întreprinderile economice ale industriei vasluiene cu scopul ocupării forței de muncă disponibilă în zonă, vizând în special pe cea calificată în industria ușoară.

Obiectul de activitate al S.C. Varotex S.A. constă potrivit statutului în:

Producerea și comercializarea pe piața internă și externă a tricotajelor și a blănurilor sintetice;

Operațiuni de import-export;

Servicii la terți;

Activitatea de comercializare la prețul cu amănuntul prin magazine proprii.

1.3. Fișa de identitate a întreprinderii S.C. Varotex S.A

Date generale

Forma juridică: Societate pe acțiuni

Număr de înregistrare la Registrul Comerțului: J37/35/12.02.1991

Cod fiscal: R. 830187

Sediul întreprinderii: Str. Ștefan cel Mare, nr. 277, Vaslui, cod 6500

Telefon/Fax: 035/311399/035-314106

Capital social/Număr de acțiuni/Valoare nominală acțiune:

Capital social: 10.138.125.000 lei

Număr acțiuni: 405.525

Valoarea unei acțiuni: 25.000 lei

Dreptul de proprietate

Societatea are certificat de atestare a dreptului de proprietate asupra terenurilor, seria M 03 nr.1875/04.04.1995. Suprafața de teren deținută în prezent măsoară 31.492,5 m2 și este amplasată în vecinătatea DN 24 Vaslui – Iași la intrare în municipiul Vaslui. Valoarea terenului aflat în proprietatea societății se ridică la 940.571.000 lei. Clădirile principale sunt:

Tabel nr.1: Principalele clădiri ale întreprinderii

C. Structura organizatorică

S.C. Varotex S.A. este organizată pe secții și sectoare de producție. Nu are filiale în alte localități sau alte zone ale țării și nu a participat la constituirea capitalului altor societăți.

Structura de organizare a societății Varotex S.A. este de tip ierarhic funcțional și este reprezentată în organigrama generală a societății ( vezi figura nr.3, pag. 11)

D. Forța de muncă

Tabel nr.2: Evoluția numerică a salariaților întreprinderii

Personalul firmei este specializat în instituții de profil: facultăți textile, liceul de specialitate, școli profesionale, etc.

E. Sectoarele de activitate

Sectoarele de activitate sunt delimitate de capacitățile de producție, care sunt structurate pe secții și ateliere de producție, astfel:

Secțiile de tricotat;

Secția de finisaj;

Secția de croit confecții;

Secția de blană sintetică;

Atelierul mecanic;

Atelierul electric.

În concluzie, se poate stabili ca fapt pozitiv că există o interdependență între sectoarele de activitate ducând la reduceri de costuri a produselor finite și ca fapt negativ, că orice dereglare și nefuncționare a unui sector duce în lanț la nefuncționarea corespunzătoare a sectoarelor de producție.

Surse de materii prime

Sursele de materii prime sunt foarte diversificate, ele fiind interne sau din import. În general, materiile prime sunt aduse de la distanțe mari, necesitând costuri mari de achiziție, existând uneori cazuri de dublare a prețului produsului ca urmare a costului de transport. Principale materii prime și sursele lor de aprovizionare pot fi astfel exemplificate:

Tabel nr.3: Surse de materii prime

Imobilizări corporale, mijloace circulante și uzura capitalului

Imobilizările corporale în cadrul bilanțului au următoarea componență:

Tabel nr.4: Structura imobilizărilor corporale

Se observă din această structură că ponderea cea mai mare o dețin mașinile,utilajele și construcțiile speciale, în proporție de 78%.

Mijloacele circulante în cadrul bilanțului au următoarea structură:

Tabel nr.5: Structura mijloacelor circulante

Din structura activelor circulante, ponderea cea mai mare este deținută de creanțe, care au valoare mare datorită întârzierilor plăților de către beneficiar, ca urmare a blocajului financiar persistent în tot sectorul economic, pe locul al doilea situându-se stocurile. De remarcat totuși că, în cadrul creanțelor nu sunt beneficiari care să aibă datorii mai mari de 60 de zile, ceea ce este un fapt pozitiv.

Cu privire la uzura capitalului, gradul de uzură în mediu real al clădirilor este aproximativ 1,5% și de aproximativ 2% pentru construcții speciale. Gradul de uzură al mijloacelor fixe, formate din mașini și utilaje se situează în jurul valorii de 7,6%, iar gradul de uzură pe total mijloace fixe este de 5,3%. Gradul de uzură al capitalului este în general redus, deoarece vechimea firmei este mică.

Rezultatele financiare

Rezultatele financiare ale S.C. Varotex S.A. sunt pozitive, societatea înregistrând un profit net de 80.100 mii lei.

Tabel nr.6: Rezultatele financiare

1.4. Managementul general al S.C. Varotex S.A.

După cum am precizat și în capitolul I , structura S.C. Varotex S.A. este de tip funcțional, așa cum reiese și din figura nr.4 de la sfârșitul acestei secțiuni.

Conform fișelor posturilor stabilite de Biroul Personal, acest tip de structură nu permite o flexibilitate suficientă pentru ca angajații să-și manifeste libertatea de gândire sau să participe în vreun mod la luarea deciziilor.

Deși creșterea flexibilității posturilor este un deziderat pentru care există soluții precum pregătirea multilaterală sau rotația pe posturi, acest lucru nu este experimentat de către S.C. Varotex S.A..

Există însă la nivelul birourilor întreprinderii o bună comunicare, considerată ca fiind foarte importantă pentru ca activitatea acestora să înregistreze rezultate optime, iar datele pe care acestea le furnizează managerilor să fie mai relevante.

Această comunicare este asigurată în primul rând, prin legarea tuturor calculatoarelor din birourile întreprinderii într-o singură rețea astfel încât fiecare birou are acces la informațiile de care are nevoie și care sunt furnizate de un alt birou.

Un lucru de apreciat la conducerea acestei întreprinderi este acela că sunt conștienți de responsabilitatea lor de a-și educa și pregăti angajații proprii.

Nevoile de educare și pregătire a întreprinderii includ:

rezolvarea problemelor;

analiza proceselor;

comunicarea;

munca de echipă;

satisfacerea dorințelor clienților.

Conținutul acestor procese de educare și de pregătire este stabilit de către managerii superiori.superiori. Conținutul pregătirii se realizează pe baza evaluării de către întreprindere, angajații beneficiind de această pregătire prin cursuri specializate sau la locul de muncă.

Aceste programe de pregătire a angajaților reprezintă un salt din punct de vedere al calificării acestora, întrucât sporesc oportunitățile acestora în ceea ce privește cariera și posibilitățile de angajare.

Există un număr de angajați ai întreprinderii care intră în contact direct cu clienții ( Biroul Desfacere și Biroul Producție ).

Acestora le este solicitată o anumită pregătire din care nu trebuie să lipsească următoarele calități:

să posede cunoștințe și dexterități cheie, inclusiv cunoașterea produselor și serviciilor;

să știe să asculte clienții;

să solicite opiniile clienților;

să-și dezvolte dexteritățile în ceea ce privește păstrarea clienților.

Conducerea S.C. Varotex S.A. consideră angajații ca pe o componentă foarte importantă a întreprinderii de care depinde reușita ei. Putem spune că prin ceea ce se face pentru angajații S.C. Varotex S.A. se creează sentimentul de echipă, fapt care se reflectă în activitatea întreprinderii. Considerăm pe de altă parte că se poate face mai mult în direcția implicării mai active a personalului în procesul de luare a deciziilor importante, fapt care ar duce la un sentiment de participare, sporind astfel și motivația în muncă.

Se poate aprecia despre echipa de conducere a S.C. Varotex S.A. că are în componență specialiști de valoare cu o temeinică pregătire de specialitate atât în problematica firmei, cât și a sectorului. Evoluția firmei în ultimii ani reflectă capacitatea echipei manageriale de a se adapta la noile condiții de fluctuație a pieței.

Situația personalului după vechimea în întreprindere se prezintă astfel pentru anul 2001:

sub un an –––––– 80 salariați;

1-3 ani ––––––– 212 salariați;

4-7 ani ––––––– 456 salariați.

Conform acestor date vechimea ponderată pe firmă este de 3,72 ani. Situația personalului pe vârste și sexe în anul 2001 era următoarea:

Tabel nr.7: Situația pe vârste și sexe a personalului S.C. Varotex S.A.

Figura nr.2: Structura pe sexe a personalului S.C.Varotex S.A.

Din cauza naturii activității pe care o desfășoară, S.C. Varotex S.A. deține un personal format în proporție de 73,4% din femei, din care 83,6% au vârsta cuprinsă între 20-40 ani.

În ceea ce privește recrutarea și selectarea personalului, S.C. Varotex S.A. se confruntă cu unele dificultăți. Astfel, la capitolul personal direct productiv, în special la calificările confecționere și lucrătoare tricot, piața vasluiană de forță de muncă este deficitară, astfel încât întreprinderea a fost obligată să angajeze personal necalificat pentru care au fost cheltuite resurse de timp și bani pentru calificarea la locul de muncă.

Nu același lucru se întâmplă la categoria personal tehnico-administrativ pentru care exigențele sunt mai mari, punându-se accentul pe experiență.

Figura nr.3: Organigrama S.C. VAROTEX S.A.

1.5. Producția

1.5.1. Obiectul activității de producție

S.C. Varotex S.A. este una din întreprinderile economice ale industriei vasluiene cu scopul ocupării forței de muncă disponibilă în zonă, vizând în special pe cea calificată în industria ușoară.

Obiectul de activitate al S.C. Varotex S.A. constă, potrivit statutului, în:

Producerea și comercializarea pe piața internă și externă a tricotajelor și a blănurilor sintetice;

Operațiuni de import-export;

Servicii la terți;

Activitatea de comercializare la prețul cu amănuntul prin magazine proprii.

Din activitățile înscrise în statut, S.C. Varotex S.A. Vaslui a desfășurat efectiv în anii 2000 și 2001 următoarele activități:

Tabel nr. 8: Activități desfășurate la S.C. Varotex S.A.

1.5.2. Stuctura sortimentală a producției

Structura sortimentală este formată dintr-o gamă diversă de produse din care putem enumera pe grupe mari astfel:

Tricotaje bumbac și tip bumbac – destinate confecționării de îmbrăcăminte.

Tricot finisat – destinat tot confecționării de îmbrăcăminte.

Blană sintetică – destinat confecționării de căptușeli pentru încălțăminte și îmbrăcăminte.

Dintre tricotajele din bumbac și tip bumbac, sortimentele care dețin ponderea cea mai mare sunt:

Îmbrăcăminte (tricouri, bluze, pantalon scurt și lung ) pentru bărbați, femei și copii;

Lenjerie (chilot, maiouri, articole nou-născuți ) pentru bărbați, femei și copii;

Blană sintetică din fibră PES și fibră recuperată din deșeuri tricot BBC + PNA de culori diferite;

Bandă cardă livrată la ADESGO București pentru realizarea de blănuri;

Tricot pentru terți.

Tricotajele pentru îmbrăcăminte și lenjerie sunt simple sau imprimate cu culori deschise, medii și închise. Diversitatea este una din caracteristicile principale ale structurii sortimentale, atât prin domeniile de întrebuințare, cât și prin tehnologiile de realizare.

1.5.3. Capacități de producție

S.C. Varotex S.A. deține următoarele capacități de producție în funcțiune, care la nivelul anului 2000 au fost utilizate astfel:

Tabel nr.9: Capacitățile de producție ale S.C. Varotex S.A

Rezultă, în perioada analizată, că firma utilizează parțial capacitățile de producție cu un grad mediu de utilizare de aproximativ 60%, existând capacități disponibile care se află trecute în conservare. Această utilizare se datorează cererii scăzute a unor game de produse.

Aceasta a determinat restructurarea unor sectoare productive și diversicarea produselor pentru a putea fi oferite pe piață.

Marea diversitate a capacităților de producție a oferit firmei avantaje în perioada de tranziție, ținând cont că :

nu s-a oprit integral procesul de fabricație, funcționând alternativ, în funcție de cerere numai cu anumite capacități ;

nu s-a disponibilizat decât parțial forța de muncă și nu au existat conflicte de muncă.

Au existat și dezavantaje legate de:

costuri suplimentare necesare menținerii în conservare a unor capacități.

1.5.4. Dinamica producției pe ultimii ani

Producția industrială realizată de firmă în ultimii doi ani a avut următoarea structură:

Tabel nr.10: Dinamica producției S.C. Varotex S.A în perioada 2000-2001

Din prezentarea de mai sus, rezultă o creștere în general a producției fizice determinată de sporirea comenzilor interne și externe.

Cifra de afaceri prezintă o creștere, ea fiind influențată de creșterea prețurilor și a inflației. În condițiile comparabile de preț, ea reprezintă o creștere a potențialului firmei, acesta fiind de 3.869.250 mii lei.Această sumă reprezintă cifra de afaceri în prețuri comparabile.

1.5.5. Valorificarea producției

Valorificarea producției se face atât prin distribuție directă, cât și prin distribuție indirectă. Cea mai mare parte din produse sunt livrate direct beneficiarilor pe bază de comenzi și contracte ferme sau prin firmele specializate de comerț exterior sau direct cu beneficiarul străin pe bază de Lohn.

CAP. 2. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING AL S.C. VAROTEX S.A.

2.1. Analiza macromediului de marketing

2.1.1. Mediul politic

Mediul politic poate fi studiat pe două nivele:

Intern;

Internațional.

Acest mediu are o influență cu atât mai mare cu cât în România se observă o instabilitate datorată în principal stării de criză în care se află țara și dezordinii sociale.

Evenimentele politice din cadrul unei țări pot afecta în mare măsură strategiile de afaceri a firmelor. Astfel, în noiembrie 1996, fostul guvern de centru-stânga a fost înlocuit cu un guvern de centru-dreapta, principalul efect fiind schimbarea gândirii economice a guvernanților.

Alternanța la putere în noiembrie 1996 a fost considerată în acel moment, cu bună credință, o premisă favorabilă pentru consolidarea democrației, pentru avansarea României în direcția progresului economic și social. La finalul mandatului coaliției care a preluat puterea în urma alegerilor de atunci (CDR – UDMR ), orice analiză a realităților, oricât de sumară și sub orice aspect ar fi făcută, impune recunoașterea faptului că speranțele populației au fost înșelate.

Măsurile de politică economică și socială promovate în perioada 1997-2000 au avut efecte de o gravitate extremă pentru situația țării evaluată ca atare de Comisia Europeană, Fondul Monetar Internațional (FMI) și agențiile de rating.

Principalele consecințe ale actului de guvernare în perioada 1996-2000 constau în:

Agravarea crizei economice prin falimentarea unui număr mare de agenți economici (dintre care peste 300000 de întreprinderi mici și mijlocii private), dezorganizarea agriculturii, neglijarea capitalului autohton, diminuarea drastică a procesului investițional, creșterea inflației și devalorizarea accentuată a monedei naționale. Rata negativă de creștere ce caracterizează perioada 1997-2000 printr-un regres economic de aproape de 13% a plasat România pe ultimul loc între țările Europa Centrală și de Est, alături de care se dorește intrarea în NATO și în Uniunea Europeană. În aceste condiții aplicarea întocmai a prevederilor referitoare la ritmurile de creștere din „Strategia Națională de Dezvoltare Economică a României pe Termen Mediu” arată că regresul înregistrat ar putea fi recuperat până la sfârșitul anului 2003.

Desfășurarea haotică a reformei economice și sociale, lipsită de o concepție coerentă, care să stabilească cu claritate interesele strategice ale dezvoltării și direcțiile de acțiune, în scopul creșterii economice a țării, reducerii decalajelor dintre România și statele dezvoltate, în perspectiva integrării în NATO. Deși prioritatea absolută a Parlamentului de aderare a României la UE din martie 1998 era elaborarea unei strategii de dezvoltare economică pe termen mediu, acest lucru nu s-a realizat decât la insistențele repetate ale Comisiei Europene, în martie 2000.

Desfășurarea sistemică de acțiuni ilegale de înstrăinare a capitalului de stat, extrem de păgubitoare pentru avuția națională, prin:

Propunerea unor prețuri de ofertă mai mici decât cele stabilite pe piață, selectarea ofertelor în funcție de interesele clientelei politice ale actualei puteri;

Evitarea sau trucarea licitațiilor, lipsa oricărui control în perioada post privatizare;

Interzicerea controlului instituțiilor specializate asupra activității Fondului Proprietății de Stat.

În ceea ce privește mediul internațional, acesta este relativ stabil. Acest mediu presează guvernul român să efectueze rapid schimbările propuse cu ajutorul finanțărilor externe.

2.1.2. Mediul legislativ

Legislația afacerilor are diferite obiective:

Protejarea consumatorilor de practici neloiale;

Protejarea firmelor una de cealaltă;

Protejarea societății împotriva unui comportament neloial.

Legile care influențează activitatea S.C. Varotex S.A. sunt foarte multe, iar dintre acestea amintim:

Codul muncii al României din 12 noiembrie 1997;

Legea 15/1990 privind reorganizarea societăților comerciale;

Legea 26/1990 privind Registrul Comerțului;

Legea 2/1991 privind cumulul de funcții;

Legea 11/1991 privind combaterea concurenței neloiale;

Legea 32/1991 privind impozitul pe salarii;

Legea concurenței 21/1996;

Legea 90/1996 privind protecția muncii;

Legea 130/1996 privind contractul colectiv de muncă;

Legea 12/1998 privind modificarea și completarea Legii 26/1990 privind Registrul Comerțului;

Legea 67/2000 privind completarea anexei numărul 2 la Legea 27/1994 privind impozitele și taxele locale;

Legea 177/2000 privind modificarea și completarea Legii protecției muncii 90/1996;

Legea 298/2001 pentru modificarea și completarea Legii 11/1991 privind combaterea concurenței neloiale;

Legea 348/2001 privind modificarea Legii 26/1990 privind Registrul Comerțului;

O.G. 73/1999 privind impozitul pe venitul global;

O.G. 99/2000 privind comercializarea produselor și serviciilor pe piață;

O.G. 129/2000 privind formarea profesională a adulților;

O.U.G. 11/1999 privind acordarea de facilități fiscale agenților economici;

O.U.G 139/2000 pentru completarea articolului 5 din Ordonanța de Guvern 70/1994 privind impozitul pe profit.

2.1.3. Mediul demografic

Principala forță care necesită urmărire atentă și permanentă o reprezintă populația, deoarece oamenii sunt cei care formează piețele. O creștere a nivelului populației determină și creșterea nevoilor resimțite de aceștia, fără a însemna în mod obligatoriu și creșterea piețelor, mai ales dacă puterea de cumpărare este scăzută.

Contrar tendinței mondiale de creștere continuă a numărului populației cu aproximativ 1,7% pe an, în România se constată o scădere a acesteia. Astfel, populația estimată a României la 1 ianuarie 2001 era de 22.430.000 persoane, în scădere cu 25.900 comparativ cu 1 ianuarie 2000, ca urmare a valorii negative a sporului natural al populației și soldului migrației externe.

Datele estimate pentru 2000 arată că tendința de scădere a numărului de decese, manifestată începând din 1997 a continuat și în 2000, când s-a înregistrat față de 1999 o diminuare de 9900 cazuri; în aceste condiții rata mortalității generale s-a redus de la 11,8 decedați la 1000 locuitori în 1999 la 11,4 la 1000 locuitori.

Numărul de născuți-vii și rata natalității s-au menținut relativ constante: 233000 născuți-vii și 10,4 născuți-vii la 1000 locuitori.

Sporul natural al populației, deși a continuat să fie negativ, a scăzut de la –30,6 mii în anul 1999 la –22,2 mii în anul 2000, în special pe seama reducerii numărului de decese.

Rata mortalității infantile a înregistrat o creștere ușoară de la 18,6 la mie în anul 1999 la 18,7 decedați sub 1 an la 1000 născuți-vii.

Structura populației după starea civilă a fost influențată nefavorabil de continuarea scăderii ratei nupțialității de la 6,1 la mie în anul 1999 la 6,1 la mie în anul 2000. Scăderea numărului căsătoriilor manifestată începând cu 1991 a continuat, numărul căsătoriilor în anul 2000 fiind de 136.000, cu 4000 mai puține decât în anul 1999.

Numărul căsătoriilor desfăcute prin divorț a scăzut cu 4000 în 2000 față de 1999, rata divorțialității fiind de 1,36 divorțuri la 1000 de locuitori în anul 2000, față de 1,53 la mie în 1999.

Un alt fenomen care afectează piața forței de muncă este migrația externă care se accentuează tot mai mult datorită nivelului scăzut de trai.

Mișcarea naturală a populației în 2000 comparativ cu 1999

Date absolute

Rate la 1000 de locuitori

În concluzie, în ceea ce privește populația, evoluția acesteia a accentuat caracteristicile societății de supraviețuire.

Mutațiile la nivelul populației pot fi caracterizate prin:

Degradarea continuă a condițiilor de viață ale populației. Majoritatea covârșitoare a populației – muncitori, pensionari, țărani, tineri, intelectuali, salariați bugetari – a trăit cea mai dramatică scădere a nivelului de trai din ultimii 11 ani. Cea mai elocventă dovadă în acest sens o reprezintă raporturile Institutului Național de Statistică și Studii Economice, care atestă scăderea salariului real de la 74,4% în decembrie 1996, la 56,8%, timp în care puterea de cumpărare a pensionarilor a scăzut și mai mult, ajungându-se ca în 2000 ponderea populației aflate în sărăcie să reprezinte 43% din totalul populației (19,9% în anul 1996).

Accentuarea polarizării societății prin creșterea diferențelor dintre salariile mari și cele mici, în favoarea unei elite financiar – bancare, manageriale și administrative.

Abandonarea susținerii agriculturii românești și a intereselor țărănimii prin renunțarea la facilitățile și sprijinul statului acordate producătorilor agricoli. La acestea s-au adăugat și practicarea unor politici vamale care au dezavantajat și au descurajat producătorul agricol din industria alimentară de sprijin și protecție.

Lipsa de preocupare pentru crearea de noi locuri de muncă și pentru combaterea șomajului, măsurile pentru protecție socială pentru personalul disponibilizat prin lichidarea întreprinderilor s-au redus la acordarea unor plăți compensatorii, lipsind populația de oportunități veridice de recalificare și reconversie profesională.

Degradarea situației din sistemul de sănătate în mod constant, atingând „cota de alarmă”.

Diminuarea dramatică a accesului și cuprinderii tineretului în treptele superioare de instrucție și manifestarea unui dezinteres grav față de promovarea acestuia în societate.

Neacordarea fondurilor strict necesare pentru dezvoltarea cercetării științifice, punând în pericol existența centrelor tradiționale de cercetare, consolidate de-a lungul multor decenii de generații strălucite de cercetători.

Cultura a fost substanțial afectată de lipsa de interes pentru susținerea unor instituții de cultură de importanță națională, precum și a unor publicații de mare prestigiu.

2.1.4. Mediul tehnologic

Privite pe fundalul trecerii de la societatea industrială la cea postindustrială, schimbările în mediul tehnologic se reflectă în modul cel mai pregnant în lumea mărfurilor care ajung pe piață. La baza tuturor acestor schimbări stă inovația. Ea nu se rezumă însă la inovația tehnico – economică, ci cuprinde toate domeniile societății. Bunurile materiale create în societatea industrială și-au pierdut în mare măsură, rolul conducător în ansamblul ofertei de mărfuri destinate pieței.

O solicitare crescândă se manifestă în ultimele decenii (tendința prelungindu-se și în viitor) față de ramurile economice care vin cu inovații de produse și servicii orientate spre satisfacerea calitativă a trebuințelor, mai degrabă decât spre latura pur materială a acestora.

În centrul scenariilor optimiste ale secolului 21 sunt plasate dezvoltările din sectoarele tehnologic și chimie de vârf (High-Tech & High- Chem). În acest domeniu, concurența motivațională internațională devine, din ce în ce mai mult, o luptă competițională cu timpul. Scurtarea semnificativă a ciclului de viață a ofertei, formate din produse ale tehnologiei de vârf este în actualitate. Dinamismul exploziv în domeniul ofertei reclamă dezvoltarea unor parcuri tehnologice pentru susținerea activității de service, o cooperare internațională eficientă în domeniul cercetării-dezvoltării, policalificare și motivare multivalentă în politica de personal,disponibilizări de capitaluri și găsirea de noi surse de finanțare a lucrărilor de anvergură, o politică fiscală favorabilă inovației.

Procesul tehnologic de realizare a tricotajelor la S.C. Varotex S.A. din fire de bumbac și tip bumbac, cuprinde următoarele etape ale fluxului tehnologic:

Fig.nr.4 :Schema fluxului tehnologic la S.C. Varotex S.A

Capacitatea de producție a mașinilor de tricotat este de 7 t/zi. Finisarea tricoturilor se realizează prin procedeul discontinuu, iar funcționalitatea aparatelor este asiatată pe calculator.

Capacitatea atelierului de finisaj asigură realizarea a 4 t/zi, ceea ce conduce la neutralizarea integrală a capacității de tricotare.

Croirea tricoturilor se realizează în totalitate manual, fapt ce conduce la productivități nu tocmai mari și la consumuri de materii prime ridicate.

Atelierul de confecții este dotat cu mașini de cusut care permit realizarea oricărui produs tricotat și asigură o productivitate ridicată.

În 2000, atelierul de tricotat a fost dotat cu 3 mașini de cusut Maier completând în acest fel structura sortimentală a tricoturilor, iar atelierul de confecții a fost dotat cu 107 mașini de cusut speciale făcând posibilă realizarea oricărui tip de cusatură.

În perspectivă se urmărește mecanizarea și automatizarea operațiilor de croire prin dotarea atelierului cu o mașină de cusut prin ștanțare.

De asemenea, se urmărește îmbunătățirea stabilității dimensionale a tricoturilor și eliminerea locului îngust existent în atelierul de finisaj prin dotarea cu aparate de vopsit, calandre, uscătoare și pliatoare moderne și de mare capacitate.

Mutațiile în domeniul tehnologic privesc însă nu numai inovația de produs; în sfera lor se cuprind, deopotrivă, inovația de proces și inovația de program. Proiectarea asistată pe calculator, producția condusă cu ajutorul calculatorului (așa cum am observat că procedează și Varotex S.A.), robotizarea integrală a proceselor de fabricație se continuă în sfera distribuției prin vânzare asistată pe calculator (Computer aided selling). Dacă primele procese se răsfrâng benefic, în principal, pe planul managementului industrial, cel din urmă duce la schimbarea “fizionomiei” actului comercial. Cumpărarea la domiciliul consumatorului va deveni probabil, un concurent serios al clasicei desfaceri de mărfuri din magazin. Dezvoltări din astfel de domenii, cum ar fi districtica (aplicații ale informaticii pentru realizarea distribuției mărfurilor cu ajutorul calculatorului electronic) și telematica ( aplicații ale informaticii materializate în sisteme si activități prin care datele și informațiile prelucrate electronic sunt transmise prin intermediul telecomunicației) au asigurat, încă din anii ’80, teren de acțiune pentru ceea ce a primit denumirea de televânzare.

Nici domeniul decontărilor financiare nu a rămas mai prejos în ceea ce privește ”absobția” aplicațiilor informaticii. Așa a luat naștere monetica ( ansamblu de mijloace electronice destinate automatizării transferurilor bancare), folosindu-se în principal, sistemul cărților de credit.

Societatea se află, deci , în pragul unor mutații de proporții. Pentru stadiul în care a intrat deja, conceptul de societate postindustrială, introdus de D. Bell, rămâne doar un cadru general; el este concretizat prin noi denumiri date sociatății de azi, dar mai ales celei de mâine, și anume: “societate științifică” (M. Poniatovski), “societate tehnotronică” (Z. Brzezinski), “societate informațională” (M. Porat).

2.1.5. Mediul economic

Un mecanism esențial al construirii unei societăți de supraviețuire în locul uneia în plină dezvoltare l-a reprezentat instabilitatea macroeconomică. Vreme de 10 ani de zile, societatea românească nu a fost capabilă să ajungă la un echilibru macroeconomic care sa facă din probleme unei creșteri durabile o prioritate.

Starea actuală a economiei românești se caracterizează în mod sintetic, printr-un sistem instituționalizat slab structurat, determinat de :

Incertitudinea drepturilor de proprietate pentru o parte a avuției naționale (active imobilizate destinate privatizării, aflate în patrimoniu public; bunuri aflate în litigii comerciale );

Construcția instituțională, încă deficitară, pentru asigurarea funcționalității mecanismelor economiei de piață și operativitatea redusă a acestora din cauza insufientei coerențe a cadrului normativ;

Desfășurarea într-o proporție considerabilă a activității econimice pe palierul informal al societății;

Intervenția, de multe ori discreționară a autorității publice, supusă deseori intereselor politice conjuncturale.

Cu toate acestea, PIB estimat pentru anul 2000 a fost de 796.533 mld. lei, prețuri curente , în creștere în termeni reali cu 1,6 % față de anul 1999.

Creșterea a fost determinată în mod semnificativ de mărirea volumului de activitate și în consencință, a valorii adăugate brute din industrie (+6,1 %), construcții (+6,3 %) și servicii (+3,1 %) care împreună reprezintă 79 % din PIB.

Tabel nr.11: PIB pe categorii de resurse și utilizări

Consumul final total a înregistrat o creștere cu 1,7 % în 2000 față de 1999.

Formarea brută de capital fix a înregistrat o creștere cu 5,5 %, rata de investiții determinată prin raportarea acestora la valoarea adăugata brută pe economie, fiind de 20,7 % față de 20,2 % în anul 1999.

Deficitul contului curent s-a majorat în 2000 ca urmare a unei creșteri mai accentuate a valorii importurilor de bunuri și servicii (+29,1 %) comparativ cu cel al exportului de bunuri și servicii (+23,9 %).

Producția industrială în 2000, comparativ cu 1999 a fost mai mare cu 8,2% , în volum absolut și cu 8,7 % în condiții comparabile din punct de vedere al numărului de zile lucrătoare. Producția a crescut în toate sectoarele industriale: +9,4 %, respectiv +8,9 % în industria energetică ; +8,2 %, respectiv +8,9% în industria prelucrătoare și +7,0%, respectiv +7,3 % în industria extractivă.

În cadrul industriei prelucrătoare, producția s-a majorat în volum absolut față de 1999 în 2/3 din ramuri, creșteri semnificative înregistrându-se în cele cu ponderi mari la export:

Confecționarea articolelor de îmbracăminte (+53,7 %);

Mașini și echipamente (+28,5 %);

Chimie și fibre sintetice și artificiale (+24,0 %).

Cifra de afaceri totală ( fără TVA ) a întreprinderilor cu activitate principală în industrie în anul 2000 a fost mai mică în termeni reali cu 4,4 % față de 1999, înregistrându-se scăderi în industria energetică (-6,9 %) și industria prelucrătoare (-4,8 %). În industria extractivă, cifra de afaceri s-a situat la nivelul anului 1999.

O parte din ramurile cu ponderi semnificative la export au înregistrat creșteri, ca de exemplu:

Chimie și fibre sintetice și artificiale (+11,0 %);

Confecționarea articolelor de îmbrăcăminte (+10,3 %);

Mașini și aparate alectrice (+3,7 %).

Investițiile în anul 2000 au fost de 106.728,3 mld.lei, fiind în creștere în termeni reali cu 5,0 % față de 1999.

În ceea ce privește efectivul de salariați din economie, la sfârșitul lunii decembrie 2000 a fost 4374,1 mii persoane față de luna precedentă.

Rata șomajului înregistrată în luna decembrie 2000 a fost de 10,5 % calculată în raport cu populația activă civilă totală (10,3 % în luna noiembrie 2000 și 11,8 % în decembrie 1999). Pentru femei, rata șomajului era de 10,3 % în luna noiembrie 2000 și 11,6 % în decembrie 1999.

Câștigul salarial mediu nominal brut pe economie în anul 2000 a fost de 2.876.645 lei, iar cel net de 2.173.478 lei.

Un alt element cu influență semificativă asupra desfășurării activității întreprinderilor îl reprezintă evoluția lunară a inflației și cursul mediu nominal de schimb ROL/USD.

Potrivit datelor communicate de BNR, cursul de schimb mediu al monedei naționale în raport cu dolarul SUA, pe piața valutară, a fost de 21.692,7 lei față de 15.332,9 lei în anul 1999.

Tabel nr.12: Cursul de schimb al pieței valutare (ROL/USD)

Rata anuală a inflației în anul 2000, determinată pe baza creșterii medii a prețurilor de consum în 2000 comparativ cu anul 1999, a fost de 45,7 %, consecință a creșterii prețurilor de consum cu 43,7 % la mărfurile alimentare, cu 44,0 % la mărfurile nealimentare și cu 53,9 % la servicii.

Pe fondul constrângerilor de pe piața internă, exporturile de mărfuri au înregistrat creșteri, ca de exemplu:

Chimie fibre sintetice și artificiale(+11,0 %);

Confecții articole de îmbrăcăminte (+10,3 %);

Mașini și aparate electrice (+4,7 %).

Exporturile de articole de îmbrăcăminte și materii textile au crescut cu 308,6 mil.USD (+14,0 %) în 2000 față de 1999. În cadrul acestei secțiuni de mărfuri, exporturile de articole de îmbrăcăminte și accesorii, altele decât tricotate sau croșetate, au însumat 1765,5 mil.USD, ceea ce reprezintă 70,1 din total secțiune și 16,9 % din total exporturi (costumele taior pentru femei și costumele pentru bărbați cu o valoare de 1104,0 mil.USD au deținut 10,6% din total exporturi).

Din punct de vedere al distribuției geografice, activitatea de export s-a intensificat, comparativ cu 1999, pentru toate grupele de țări. O creștere mare (+43,1 %) au înregistrat exporturile către țările în curs de tranziție, iar dintre acestea, cu țările din CEFTA (42,0 %). Exporturile către țările dezvoltate și dintre acestea, cele către țările din Uniunea Europeană, au crescut cu 18,8 % fiecare. Ponderea acestor grupe de țări în totalul exporturilor a fost de 70,4 % pentru țările dezvoltate și de 63,8 % țările din UE.

Tabel nr.13: Exporturi FOB pe grupe de țări

În anul 2000, importurile CIF au însumat 13.054,5 mil USD fiind în creștere cu 25,6 % față de 1999. Media lunară a fost de 1087,9 mil.USD reprezentând nivelul valoric anual de importuri cel mai mare înregistrat după anul 1989.

În 2000, importurile de materiale textile și articole din acestea au depășit cu 193,9 mil USD (+10,0 %) importurile din 1999. Ponderea mare a produselor din această secțiune în total importuri (16,3 %) s-a datorat importurilor mari de țesături din lână, bumbac, din fire și fibre sintetice utilizate în principal în confecționarea de articole și accesorii de îmbrăcăminte destinate exporturilor.

Tabel nr.14: Importuri CIF pe grupe de țări

În anul 2000, țările dezvoltate au deținut 64,2 % din total importuri, cu o creștere de 17,7 % față de 1999. Din țările UE au provenit 56,6 % din total importuri, cu o creștere de 17,7 % față de 1999.

Deficitul FOB/CIF în anul 2000 a fost de – 2688,0 mil.USD comparativ cu – 1892,3 mil.USD în anul 1999.

În aceste condiții, în funcționarea economiei sunt de remarcat, în principal următoarele:

Mai mulți agenți economici cu capital majoritar de stat sau chiar privatizați urmăresc cu deosebire conservarea locurilor de muncă și creșterea salariilor, fără corespondent în creșteri de producție, productivitate și eficiență; la fel, la unii agenți economici privați, scopul maximizării profiturilor pare să fie atins nu prin utilizarea cu randamente superioare a factorilor de producție, cât mai ales, prin majorarea prețurilor; în totalul agenților economici, cei cu performanțe reale sunt minoritari și în continuă scădere;

Deprecierea drastică a capitalului fix și a forței de muncă, limitarea investițiilor și blocarea dinamicii deciziilor pe termen mediu și lung;

Existența unei economii subterane și lipsa unei demarcații precise a acesteia de economia oficială.

2.1.6. Mediul natural

Un alt element de cadru, de care trebuie să se țină seama în proiectarea responsabilităților marketingului în societatea viitoare îl constituie mișcarea ecologistă. Acest element s-ar putea plasa la același nivel de importanță ca și mișcarea consumatorilor.

Mișcarea ecologistă a apărut și s-a dezvoltat ca o reacție la impactul negativ pe care activitățile umane îl au asupra mediului înconjurător. Spre deosebire de organizațiile consumeriste, mișcarea ecologistă este organizată, de regulă, în formațiuni politice. Acțiunile acestora, finalizate prin adaptarea de către state a unor acte normative care reglementează raporturile comunităților cu mediul, nu sunt îndreptate în mod direct împotriva marketingului. Ele se interferează însă cu problematica acestuia, întrucât ecologia are la bază concepția că activitatea economică presupune nu numai preocuparea de a spori volumul și calitatea bunurilor materiale și a serviciilor și asigurarea unei eficiențe ridicate (obiective ale activităților de marketing), ci și o grijă permanentă de a proteja mediul ambiant care, în ultimă analiză, constituie condiția materială de bază a creșterii economice.

Poluarea mediului poate surveni în oricare din secvențele ciclului producției – distribuție – consum. Există, astfel, sectoare (ramuri) de producție poluante sau numai tehnologii de fabricație poluante, procese logistice (transportul auto, spre exemplu) care afectează mediul natural, precum și o gamă din ce în ce mai largă de produse, ambalaje și servicii poluante. Posibilitățile de intervenție din partea marketingului există, cel puțin principial, în oricare din aceste secvențe: perfecționarea tehnologiilor , orientarea cererii consumatorilor către produse nepoluante, reciclarea deșeurilor și ambalajelor etc.

Ecologiștii își axează acțiunile în direcția promovării unor mijloace de protecție a mediului ale căror costuri să fie incluse în prețul produselor; de multe ori însă, pe baza unor studii concrete ale faptelor și fenomenelor, ei pledează în favoarea conservării mediului prin încetinirea sau chiar oprirea creșterii economice. De pe aceste poziții, acțiunile ecologiștilor vin adesea în contradicție atât cu cerințele consumeriștilor (care solicită produse mai multe și mai ieftine), cât și cu cele ale producătorilor și distribuitorilor.

La un nivel mai general, problema constă în concilierea viziunii ecologiste cu interesele individuale și de ansamblu ale membrilor societății. Or, tocmai pe acest fundal, al armonizării intereselor membrilor societății, pe de o parte, ca producători și consumatori (agenți poluanți), iar pe de altă parte, ca agenți de mediu nevoiți să suporte modificările nefavorabile care se produc în cadrul acestuia, poate fi identificat un câmp deosebit de vast de aplicare a marketingului; în mod concret, el ar putea oferi suportul instrumental și metodologic de selectare a celor mai adecvate soluții. În cele mai multe cazuri, astfel de soluții vizează însă nu întreprinderi izolate, ci sectoare întregi sau chiar economia națională în ansamblu; se creează deci, teren favorabil pentru afirmarea macromarketingului.

Dacă în situațiile descrise mai sus, mișcarea ecologistă intervenea ca factor oarecum restrictiv pentru activitatea de marketing din diverse domenii economice, în cazul de față ea însăși reprezintă teren de aplicații ale marketingului, aplicații care au primit denumirea de marketing ecologic – una din direcțiile specializării marketingului promovat în domenii nonlucrative. Perspectivele mișcării ecologiste în condițiile creșterii gradului de poluare, a ritmului îngrijorător de degradare a mediului natural – vor depinde, prin urmare, și de măsura în care optica și instrumentarul marketingului vor fi solicitate în acțiunile de sensibilizare a opiniei publice și a factorilor, de educare în spirit ecologist a membrilor societății.

2.2. Analiza micromediului de marketing

2.2.1. Ramura

Industria textilă constituie una din ramurile economiei naționale cu o contribuție însemnată la dezvoltarea producției bunurilor materiale, menite să asigure aprovizionarea populației de larg consum, într-o gamă sortimentală cât mai variată și de calitate superioară, potrivit nivelului și structurii veniturilor acesteia.

Prin particularitățile sale, industria textilă poarte fi amplasată în orice zonă a țării, valorificând superior resursele naturale și umane.

Tabel nr.15: Repartizarea în teritoriu a producției industriale textile în anul 1999

Datele statistice evidențiază câteva concluzii semnificative.

În primul rând, se ramarcă faptul că această ramură este prezentă în toate județele țării cu ponderi cuprinse între 0,1% și 16,7%.

În al doilea rând, industria textilă în anumite județe ( Botoșani, Sibiu, Suceava, Iași, Vaslui ) are o contribuție însemnată la dezvoltarea producției industriale regionale.

Ramura textilelor a cunoscut o puternică dezvoltare, iar realizările obținute confirmă capaciatea întreprinderilor textile de a se adapta cerințelor variate calitative și estetice, în raport cu moda și specificul diverselor referințe. A luat astfel amploare industria confecțiilor care valorifică pe un plan superior materia primă, înlocuind livrarea de țesături sub formă de metraj la fondul pieței, cât și la export, cu țesături gata confecționate. În consencință, ponderea industriei confecțiilor a crescut în cadrul producției industriei ușoare.

Informațiile statistice indică faptul că ritmul de creștere al producției de confecții este superior producției industriei textile. Această orienatre relevă faptul că în domeniul textil s-a urmărit maximizarea eficienței economice, accentuarea loturilor intensive ale creșterii economice. Ținând seama de coordonatele dezvoltării industriei textile și de faptul că marketingul bunurilor de consum deține rolul hotărâtor în cercetările de marketing pe plan mondial, apreciem că această ramură a economiei naționale constituie un câmp fertil, pentru implementarea marketingului cu efecte maxime.

Realizarea optimului în cadrul industriei textile, presupune nu numai perfecționări tehnice, tehnologice și organizatorice, ci și strategii de comercializare competitive, atât pe piața internă, dar mai ales pe piața externă.

Unitățile economice textile trebuie să-și alinieze producția la cerințele și tendințele pieței, să urmărească realizarea de încasări valutare, nu numai pe seama producerii mărfurilor industriale de larg consum, ci și din serviciile de desfacere pe piețele cu devize convertibile.

Dezvoltarea industriei textile impune sporirea serviciilor pe care le propagă produsele create în această ramură, deoarece creșterea ponderii serviciilor în cadrul volumului de activitate economică constituie una din trăsăturile esențiale ale unei economii moderne.

Majoritatea produselor textile se desfac prin canale lungi de distribuție (întreprindere de comerț exterior – importatori – agenți –angrosiști – detailiști ) și nu prin canale scurte ( exportator – rețea de mari magazine ).

Circuitele de distribuție cu mulți intermediari, prezintă o serie de incoveniente:

lungesc canalul de distribuție și logistica mărfurilor;

separă exportul pe piață externă;

informațiile se obțin greoi;

crește riscul demodării produselor.

Eficiența unei strategii de comercializare depinde și de desfășurarea unei campanii promoționale adecvate, care să asigure o promovare contunuă. Un accent deosebit se va pune pe participarea activă a unităților producătoare la târgurile și expozițiile internaționale, editarea unor publicații proprii de reclamă, realizarea unor contracte directe cu principalii beneficiari.

Prospectarea permanentă a pieței, scurtarea canalelor de distribuție, înființarea de societăți mixte de comercializare, case de modă pentru ofertare externă, crearea unei mărci proprii, acțiuni de promovare susținute, toate acestea sunt elemente definitorii ale strategiilor de comercializare pe piața externă de care trebuie să țină seama societățile cu profil textil.

Pe piața internă, strategiile adoptate urmăresc realizarea unor programe de marketing – mix care să asigure o rentabilitate ridicată a întreprinderilor și satisfacerea în condiții superioare a nevoilor consumatorului care va dori să-i fie asigurat maximum de servicii înainte, în timpul și după cumpărare.

În perspectivă imediată, sistemele de informare de marketing impuse de strategia concurențială la nivel mondial, indică orientarea preferințelor unui segment tot mai mare al populației către articole cu aspect natural, ușor, neuniform, moale, curgător, produse ușoare, elastice, voluminoase, cu efecte de suprafață în stil clasic sau nonconformist, aflate într-un progres rapid. Se constată astfel creșterea interesului consumatorilor pentru fibrele naturale, inclusiv in și ramie, și mărirea bruscă a popularității celofibrei, situație în care menținerea în actualitate a fibrelor poliesterice și a ponderii lor foarte ridicate este posibilă numai prin îmbunătățirea permanentă a proprietăților acestora.

Pornind de la cerințele complexe ale pieței interne și externe supuse modei, nivelul general de dezvoltare al societății care implică resurse materiale, nivel de cultură, nivel de calificare, stil de viață, zona geografică, se constată o tendință accentuată spre atribuirea unor caracteristici calitative și de confort materialului textil. Aceste exigențe sunt strâns legate de noțiunile de “modă” în continuă schimabare, de “răspuns rapid la cerere” și de “produse realizate ecologic”.

Toate aceste noțiuni constituie NOUL, care corelate cu UTILUL, ESTETICUL și CALITATEA devin factori determinanți la nivelul dotării și, implicit, al dezvoltării tehnologiilor industriei textile.

2.2.2. Piața

Analiza furnizorilor

Așa cum am mai spus, majoritatea materiilor prime și materialelor auxiliare aprovizionate de S.C. Varotex S.A. sunt provenite din import astfel că produsele obținute au o calitate superioară.

Aceste materii prime constă din fire sau fibre de bumbac, iar materialele auxiliare includ furniturile necesare la realizarea produselor finite, concretizate în întărituri, chimicale, vopsele.

Firele aprovizionate sunt de sortimente diferite, existând astfel: fire cardate, fire pieptănate, fire sintetice de PNA și fire de bumbac vopsite sau nevopsite. Toate aceste sortimente de fire de bumbac pot fi de calități diferite, având proprietăți diferite și, prin urmare, au și prețuri diferite. Cele mai scumpe fire sunt cele sintetice de PNA.

Materia primă se aprovizionează folosindu-se ca unitate de măsură kilogramul, prețul unui kilogram de materie primă variind între 2,7 și 4,5 USD/kg.

S.C. Varotex S.A. are avantajul de a putea alege dintr-un număr relativ mare de furnizori de astfel de materii prime și materiale.

La firele de bumbac principalii furnizori sunt filaturi din Turcia precum: Bëkser și Oflom. Aceste filaturi sunt foarte puternica datorită gradului înalt al tehnologiilor folosite, lucru care le permite, pe lângă o calitate superioară a firelor produse, și posibilitatea realizări unor prețuri foarte convenabile.

În ciuda faptului că la mai puțin de 200 metri de clădirile Varotex S.A. se află filatura Vastex, întreprinderea noastră preferă să întrețină relații cu filaturile din Turcia deoarece Vastex Vaslui realizează fire și fibre din bumbac la prețuri mai mari.

Un avantaj de care se bucură Varotex este acela că, deocamdată, nu se află în pericolul de a pierde un furnizor fără să-și poată găsi în timp util un altul, în condiții cel puțin la fel de avantajoase. Motivul este dat de concurența puternică dintre filaturile din Turcia pentru atragerea de noi clienți. Acest lucru asigură realizarea termenelor din planul de aprovizionare al întreprinderii.

Un alt avantaj oferit de filaturile turcești este dat de faptul că acestea asigură transportul materiei prime până la poarta S.C. Varotex S.A., neexistând astfel cheltuieli cu transportul acesteia.

Există și în țară întreprinderi furnizoare de fire de bumbac pentru S.C Varotex S.A., cum ar fi de exemplu Fironex – Galați și Iasitex – Iași.

Pentu chimicalele și vopsele folosite la realizarea produselor finite Varotex are contracte ferme cu întreprinderi din străinătate.

Astfel, pentru coloranți firma noastră are relații cu Bencolor din Austria, iar pentru chimicalele de care are nevoie apelează la firma Bezema din Elveția.

Materialele auxiliare cum ar fi de exemplu: ața, nasturii, acele de cusut, acele de tricotat, etichetele etc. sunt aprovizionate din surse interne de la Pasmatex-Timiș, Pantex-Brașov și Aura-Oradea. Calitatea materiilor prime și materialelor achiziționate de Varotex S.A. este superioară, ceea ce conferă atât tricotajelor, cât și tricoturilor produse de Varotex Vaslui calitate înaltă.

Analiza clienților

În ultimele decenii, firmele au trebuit să facă față unei concurențe acerbe, iar lucrurile nu par a se îmbunătăți.

Firmele ar putea face față mai bine concurenței dacă ar trece de la o filozofie bazată pe produs și vânzări, la una bazată pe client și marketing.

În condițiile unei economii slab dezvoltate și ale existenței unei piețe de monopol, firmele nu depun eforturi deosebite pentru a satisface nevoile consumatorilor. În țările din estul Europei, milioane de consumatori au fost nevoiți să stea la cozi interminabile pentru a cumpăra produse, de cele mai multe ori, de o calitate nu tocmai bună.

Pe de altă parte, consumatorii au posibilitatea să aleagă dintr-o gamă largă de produse și servicii. Vânzătorii sunt obligați să ofere produse de calitate, altfel riscă să-și arunce rapid clienții în brațele concutenței. Mai mult ceea ce astăzi este considerat ca fiind un produs sau serviciu de calitate, s-ar putea ca mâine să nu mai fie considerat așa. Clientul modern are o educație superioară și așteptările sale sunt din ce în ce mai mari.

În cadrul anlizei clienților vom încerca să avem o privire de ansamblu asupra a ceea ce se numește cumpărător industrial pentru că Varotex S.A. are de-a face cu asemenea cumpărători pentru 90% din producția sa. Cumpărătorii industriali din orice țară sunt mai previzibili decât consumatorii deoarece ei sunt mai mult influențați de considerentele economice ale costurilor și mai puțin de factorii sociali și culturali.

În multe situații un cumpărător are posibilitatea de a alege între a achizițona un produs/serviciu din țară sau din străinătate. Percepția consumatorului poate fi influențată de țara de origine a produsului, sentimentele de naționalism și competența firmei în tranzacțiile internaționale. Deși cumpărătorii industriali sunt de presupus a fi pe deplin raționali în procesul de cumpărare și se bazează pe criterii de decizie precum prețul, calitatea și performanța, studiile arată că ei sunt influențați și de alți factori de natură subiectivă. Iată de ce, într-o primă fază, clienții externi ai S.C. Varotex S.A. nu permiteau ca eticheta produselor fabricate de aceasta să conțină vreo referire la țara de origine al produsului. În prezent, o parte din clienți nu mai consideră un “pericol” dacă eticheta cuprinde mențiunea “ Made in Romania”, lucru care constituie un aspect pozitiv atât pentru întreprinderea noastră, cât și pentru alte produse similare românești.

Gama produselor Varotex S.A. se adresează către două categorii de clienți:

Tricotajele se adresează consumatorilor finali;

Tricotul și blana sintetică se adresează clienților care folosesc aceste produse pentru a le introduce în procese de pelucrare.

Tricotajele Varotex se adresează în special clienților externi, dar și celor interni. Principalii clienți externi ai firmei care achiziționează tricotaje sunt din SUA, Italia și Germania. Există, pe lângă aceștia, firme din Belgia, Franța și Anglia care cumpără ocazional.

Vom prezenta în continuare principalii clienți și volumul comenzilor acestora pe anii 1999, 2000, 2001:

1999

Tabel nr.16: Valoarea exporturilor pe țări în anul 1999

Exprimată la cursurile valutare în lei din acea perioadă, suma exporturilor se ridică la 28.757.088.724,5 lei.

În anul 1999, Varotex a încheiat contracte cu o parte din firmele cu care a colaborat în anul 1998, dar și cu o serie de firme noi.

2000

Tabel nr.17: Valoarea exporturilor pe țări în anul 2000

În 2001 vom observa o parte din clienții S.C. Varotex S.A. cu care firma a încheiat contracte în anii anteriori, ceea ce dovedește că firma este capabilă, prin calitatea produselor sale, să-și creeze și să-și mențină o clientelă stabilă.

2001

Tabel nr.18: Valoarea exporturilor pe țări în anul 2001

Valoarea exporturilor realizate de firma Varotex în 2001 se ridică la suma de 2.721.333,86 USD.

De la an la an produsele Varotex sunt din ce în ce mai apreciate, lucru care se concretizează în creșterea valorii contractelor încheiate cu clienții.

S.C. Varotex S.A. vinde tricotaje pe care le realizează și la intern. Iată principalii clienți la această grupă de produse:

Very-Fashion București;

Altfel Design București.

Acești doi clienți preiau mai mult de 50% din producția la intern de tricotaje a firmei Varotex. Urmează apoi firme din alte localități ale țării precum:

Prod Contur Constanța;

S.C. Crin S.R.L Iași;

Tasprod Com S.R.L Bistrița.

Aceștia sunt principalii clienți care cumpără produsele Varotex în mod frecvent. Mai există un număr de societăți comerciale și S.R.L.-uri care achiziționează produse de la Varotex în mod ocazional.

O altă grupă de produse care furnizează venituri importante firmei este reprezentată de tricoturi.

Principalul client este Samotex – Huși, întreprindere care folosește tricoturile realizare de Varotex pentru a fabrica produse pentru firma Puma. Acest lucru reprezintă un fapt care, în primul rând, atestă calitatea tricotului realizat de S.C. Varotex S.A. și în al doilea rând, aprecierea de care se bucură unele produse românești

De fapt, calitatea produselor sale reprezintă unul din punctele forte cu care firma Varotex abordează contractele cu clienții săi. Urmează apoi:

Irexim S.R.L. din Piatra Neamț;

S.C. Mihaela S.R.L. din Vaslui;

Activ 101 din București.

Și la această grupă de produse ( tricoturile) există un număr de firme mici care realizează produse din tricot și pe care-l achiziționează de la Varotex Vaslui.

Blana sintetică și banda cardă sunt livrate în mod special fabricilor de încălțăminte, dintre care cele mai cunoscute în țară sunt:

Guban din Timișoara;

Fabrica de încălțăminte din Bacău.

Alți clienți care cumpără blană sintetică de la Varotex sunt:

Indor Dorohoi;

Ratex din Botoșani.

Referitor la contul de creanțe de la finele anului 2001, acesta este defalcat în volumul clinților, care la acea dată era de 4.328.682.000 lei, și alte creanțe însumând 1.306.845.000 lei.

Este de menționat că din totalul clienților o pondere foarte importantă o au clinții externi care reprezintă 87% sau în valoare absolută 3.766.436.000 lei.

Referitor la clienții rău platnici, valoarea acestora se cifrează la 73.518.000 lei, principalii fiind:

S.C. Moldotex S.A. Huși – 44.936.000 lei;

Filip House București – 5.196.000 lei;

Marta S.R.L Vaslui – 2.231.000 lei;

Okamoto Wisse – 11.857.000 lei.

În cazul unui număr de paisprezece agenți economici s-au intentat acțiuni judecătorești, o parte din ele fiind definitive, iar o parte sunt în curs de soluționare.

C. Analiza concurenței

În producția de tricotaje concurența există și își va continua trendul ascendent și apreciem că va avea ca efect o ofertă sortimentală mai vastă, superioară și cu prețuri moderate. Concurența va fi desfășurată în favoarea producției de tricotaje și în defavoare producției de țesături care va avea de suferit cel puțin în condițiile tehnice actuale. În ceeea ce privește producția de blană sintetică, aici concurența este restrânsă în țară și de aceea societatea, prin dotarea tehnică pe care o deține va duce la creșterea acestei producții.

Există firme care prin volumul producțiilor obținute egalează capacitatea S.C. Varotex S.A., însă aceasta are avantajul de a deține utilaje mai noi și, pe lângă aceasta, au mai fost efectuate investiții cu efecte favorabile în desfășurarea producției.

Pe plan intern, poziția de lider este obținută de Crinul București. S.C. Varotex S.A. cunoaște și alte firme concurente ca: Zimbrul Suceava, Moldotex Iași, Iasitex Iași, Moldotex Huși, Smirodava Roman, Metex Roman, Sodoma Bacău, Asco Bacău, Tricoton Panciu etc.

Pe piața externă sunt foarte multe firme concurente cu prestigiu în acest domeniu, situate în țări ca: Italia, Anglia, Germania, Franța, China, Taiwan. Distribuția se face fie direct, prin livrare la beneficiar, fie indirect, prin firme specializate.

Dacă ar fi să amintim unele dintre întreprinderile de care am vorbit pe plan intern, acestea ar fi:

Tricoton Panciu

Această întreprindere funcționează în sistem Lohn. Clienții acesteia, majoritatea S.R.L.-uri, vin cu propria materie primă după care fac comanda de produse dorite. Astfel, ei suportă cheltuielile cu manopera prestată de Tricoton și cheltuielile de transport ale materiilor prime și ale produselor finite, ridicându-se astfel și nivelul costului unitar.

S.C. Varotex S.A. prezintă avantajul că pentru o producție mărită poate reduce costurile pe unitatea de produs. Deocamdată, Tricoton Panciu se confruntă cu dificultăți financiare, motiv pentru care nu mai reprezintă un concurent puternic.

Moldova Tricotaje Iași

Moldova Tricotaje Iași este o întreprindere cu vechime în această ramură de producție.

După 1989 însă această întreprindere s-a lovit de o serie de probleme, în mare parte datorate preluării unei mentalități învechite de desfășurare a activității. Practicarea unui stil de management neadecvat economiei post decembriste s-a reflectat foarte mult în volumul desfacerii acestei firme, conducând în final la neadaptarea corespunzătoare într-un mediu concurențial.

Existând numeroase firme cu același profil de activitate atât în țară, cât și în străinătate, S.C. Varotex S.A. nu se poate înscrie cu efecte solide pe linia concurențială însă aceasta are asigurate contracte de desfacere în condiții de eficiență pentru capacitatea de producție existentă.

Pe plan local apare un concurent, însă acesta nu deține posibilități tehnice de realizare a produselor la calitatea și prețul celor produse de S.C. Varotex S.A.. Este vorba despre Moldosin Vaslui.

Moldosin Vaslui prezintă avantajul că deține două magazine proprii amplasate în zone ale orașului Vaslui frecventate de foarte mulți cumpărători pontețiali.

Obiectivele S.C. Varotex S.A. nu presupun mărirea volumului producției livrate la intern.

Abordând pe principii manageriale realiste producția, în condițiile dotării tehnice deosebite de care beneficiază societatea, practic, în ceea ce privește producția de tricotaje nu se semnalează amenințări deosebite care să pună în cumpănă funcționare ei. Pe linia blănii sintetice însă, există un concurent puternic cu un compartiment de marketing bine realizat, cu specialiști în acest domeniu, capitol la care S.C. Varotex S.A. este deficitară. Este vorba de Adesgo București care pe lângă ciorapii de damă bine cunoscuți, produce și blană sintetică. Cei de la Adesgo dovedesc mai mult profesionalism în crearea și meținerea relațiilor cu întreprinderile care folosesc aceste semifabricate la fabricarea altor produse finite.

Concluzia pe care o putem desprinde în finalul analizei concurenței este aceea că S.C. Varotex S.A. nu deține calitatea de mare producător la nici unul din produsele sale.

CAP. 3. DIAGNOSTICUL ACTIVITĂȚII DE MARKETING LA S.C. VAROTEX S.A.

3.1. Analiza resurselor umane la S.C. Varotex S.A.

3.1.1. Situația forței de muncă

Numeric și pe profesiuni, forța de muncă a avut următoarea evoluție:

Tabel nr.19: Evoluția numerică a personalului în perioada 1999-2001

Față de 1999, se observă că forța de muncă angajată la S.C. Varotex S.A. a crescut în volum cu 36%, fapt datorat și creșterii volumului de activitate al firmei.

Creșterea de personal este mai accentuată la personalul direct-productiv (37,1%).

Mobilitatea forței de muncă poate fi urmărită în tabelul de mai jos:

Tabel nr.20: Mișcarea personalului întreprinderii pe perioada 1999-2001

Pe baza datelor din tabelul anterior putem calcula coeficienții mobilității personalului și anume: coeficientul de circulație la ieșire și coeficientul de circulație la intrare.

Formulele pentru determinarea coeficienților de mai sus sunt:

Cci = (număr persoanal intrat/total personal)* 100

Cce = (număr persoanl ieșit/total persoanl)*100

unde: Cci = coeficientul de circulație la intrare;

Cce = coeficientul de circulație la ieșire.

Tabel nr.21: Evoluția coeficienților circulației personalului firmmei între 1999-2001.

Se observă că, în fiecare an Cci>Cce, fapt care reflectă nevoia de personal resimțită de întreprindere pe parcursul acestor ani.

3.1.2. Calificarea forței de muncă

Tabel nr. 22: Structura numerică și pe calificări a personalului

Figura nr.5: Evoluția numerică a personalului la S.C.Varotex S.A.

În categoria alte meserii sunt incluși: juriști, merceologi, secretare, arhivari, paznici, inspector personal, etc.

Această srtuctură a forței de muncă reflectă faptul că întreprinderea este încadrată cu personalul cu pregătirea necesară desfășurării activității de producție.

Având în vedere cifra de afaceri obținută de întreprindere în anii 1999-2001, putem determina productivitatea muncii în fiecare an referit:

Tabelul nr.23: Evoluția productivității muncii corelată cu creșterea salariului mediu brut.

3.2. Analiza financiară

Din anumite puncte de vedere ale realizărilor financiare, unul din cei mai imporanți ani a fost 2001. Astfel:

a) S-a realizat cel mai mare volum de activitate din istoria societății, respectiv:

Tabel nr.24: Privire comparativă asupra activității întreprinderii în anii 2000 și 2001.

b) Productivitatea muncii înregistrată în anul 2001 a atins cele mai mari valori de până acum:

Concomitent cu creșterile cantitative și valorice, au fost înregistrate sporuri însemnate pe linia utilizării capacităților excedentare (tricotat, dar mai ales finisat) prin producerea și livrarea unor cantități mai mari de semifabricate (tricot finisat) și livrarea acestuia unor utilizatori din țară (o parte utilizat pentru echipamente Puma), dar și în ce privește complexitatea și diversitatea sortimentală și calitativă a produselor fabricate care să valorifice cât mai bine potențialul tehnic și uman al societății și să realizeze o apropiere mai mare de clinții externi în sensul satisfacerii în cât mai mare măsură a cerințelor acestora.

Volumul exporturilor a fost restricționat de piața muncii, nesatesfăcătoare pentru meseria de confecționer, unde datorită multor capacități de producție care reclamă această meserie, oferta este redusă, fapt care a determinat S.C. Varotex S.A să încadreze personal fără calificare, în această meserie în special

În acest sens, S.C. Varotex S.A. este una dintre întreprinderile vasluiene care a preluat un număr mare de șomeri proveniți din alte activități, inclusiv ca urmare a prelungirii concediilor de maternitate până la 2 ani, fapt care afectează serios activitatea întreprinderii, dată fiind preponderența feminină a personalului și tinerețea acestuia.

c) S-a realizat un volum de investiții însemnat din surse proprii și credite de 2.031 milioane lei, reprezentând 20% din capitalul social al firmei raportat la finele anului, constând în special din:

procurarea a trei mașini de tricotat Mayer cu fir de căptușeală în valoare de 1.297 mil. Lei;

procurarea unei instalații de condiționare ( umidificare ) în sectorul de tricotat în valoare de 235 mil. Lei;

achiziționarea unui utoturism în valoare de 154 mil. Lei;

achiziționarea unui compresor de aer în valoare de 115 mil. Lei;

finisaj exterior la un cap de clărire 40 mil. Lei.

De asemenea, au fost achiziționate în 2001 în leasing un număr de 106 mașini de cusut speciale de la firma Brother.

d) S-a consolidat credibilitatea firmei din toate punctele de vedere, constând în stabilizarea unor parteneri importanți atât pe linia aprovizionării tehnico-materiale (din țară, Romalfa Câmpulung Moldovenesc și din străinătate, Bezema și Bencolor), cât și pe linie de desfacere (S.U.A. și Italia).

Acest lucru permite S.C. Varotex S.A. să pornească la gândirea activității de pe poziții ceva mai sigure în condițiile de instabilitate economică și financiară existente în țară.

e) Nu au fost constatate abateri în privința respectării legislației privitoare la evidența corectă în contabilitate a operațiunilor economico-financiare pe linia integrității patrimoniului societății.O importanță deosebită a fost acordată respectării principiilor de bază ale contabilității: prudenței, permanenței metodelor, continuității activității, independenței exercițiului financiar, intangibilității bilanțului de deschidere, necompensării.

În cursul ultimului an de analiză, S.C. Varotex S.A. a realizat un profit brut de 1.017.934 mii lei, profit realizat în cea mai mare parte din activitatea de expoatare (1.748.815 mii lei) și din activitatea excepțională (97.106 mii lei), din activitatea financiară societatea înregistrând o pierdere de 827.987 mii lei.

Pierderile din activitatea financiară au fost cauzate de :

diferențele nefavorabile de curs valutar;

dobânzile bancare la creditele angajate de societate, credite strict necesare pentru completarea resurselor de producție ale societății.

Impozitul pe profit calculat și înregistrat de societate în cursul anului 2001 însumează 505.298 mii lei și a fost influențat negativ de:

valoarea amenzilor și penalităților plătite de societate în sumă de 120.828 mii lei;

depășirea cheltuielilor de protocol cu suma de 7.187 mii lei;

depășiri de cheltuieli de delegare-detașare cu suma de 7.419 mii lei;

diferența de impozit pe profit aferent anului 1999 înregistrată în cursul anului 2001 în sumă de 69.622 mii lei;

diferența de conversie nefavorabilă pentru datoriile în valută înregistrate în cursul anului 2001 și aferentă perioadei de până la 31 dec. 2000.

f) S.C. Varotex S.A. avea angajat la 31.12.2001 un volum de credite de 1.683.936 mii lei, structurat astfel:

credite pentru investiții 897.839 mii lei;

credite pentru stocuri 65.000 mii lei;

credite globale de exploatare 721.097 mii lei.

Prin angajarea acestor credite s-a urmărit în primul rând completarea resurselor proprii care erau insuficiente atât pe linia de producție, cât și pe linia investițiilor și care nu permiteau realizarea unui program de producție și dezvoltare corespunzător.

Față de condițiile existente în economie, putem aprecia că evoluția din punct de vedere financiar a S.C. Varotex S.A. Vaslui este satisfăcătoare.

3.3. Activitatea de marketing la S.C. Varotex S.A.

3.3.1. Produsul la S.C. Varotex S.A.

Multiplicarea trebuințelor umane a găsit corespondent în creșterea exponențială a bunurilor materiale și a serviciilor chemate să le satisfacă, determinând totodată sporirea preocupărilor specialiștilor pentru aflarea răspunsurilor la întrebări de genul: „Ce este un produs?”, „ Ce reprezintă un produs nou?”, „ Care sunt elementele purtătoare ale noutății?”, „ Cum este judecată această noutate de către beneficiarul ei?” etc.

Vom încerca să răspundem pe rând la aceste întrebări.

În primul rând, după opinia lui Philip Kotler, produsul este „ orice lucru ce poate fi oferit pe o piață în scopul captării interesului, al achiziționării, utilizării sau consumului și care poate satisface o dorință sau o nevoie”. [6;36]

În procesul de planificare al produsului sau ofertei destinată pieței, marketerul trebuie să parcurgă cinci etape, dar prima și cea mai importantă este cea a creării avantajului de bază, respectiv al serviciului sau avantajului principal pe care îl achiziționează în realitate consumatorul. În cazul unui hotel, vizitatorul cumpără de fapt, „odihna și somnul”, iar în cel al unui burghiu, utilizatorul achiziționează „găurile” pe care acesta le face. Iată de ce, marketerii trebuie să se considere ei înșiși furnizori de avantaje.

În cazul nostru, S.C. Varotex S.A vinde de fapt “ aspectul exterior” cumpărătorilor de articole de îmbrăcăminte din tricot, precum și “căldura” furnizată de blana sintetică folosită la fabricarea încălțămintei.

Apoi, marketerul trebuie să transforme avantajul de bază într-un produs generic, adică într-un model de bază al produsului. Astfel, un hotel este o clădire cu încăperi de închiriat. În același mod, putem recunoaște și alte produse generice: un prăjitor, o lamă de oțel, un concert ș.a.

Pentru Varotex S.A., produsul generic este dat de materialul de tricot fabricat, precum și de tricotajele și blana sintetică realizate în secțiile proprii.

În a treia etapă, marketerul creează produsul așteptat, respectiv un set de caracteristici și condiții, pe care, în mod normal consumatorii le așteaptă și le acceptă în momentul achiziționării produsului. Cei cazați în hotel de pildă, se asteaptă la un pat curat, săpun, prosoape, instalații sanitare, telefon, dulapuri pentru haine și puțină liniște. Deoarece majoritatea hotelurilor safisfac în mod normal aceste cerințe minime, turistul nu va avea nici o preferință și se va caza acolo unde i se va părea mai convenabil.

În cazul clienților S.C. Varotex S.A. Vaslui, aceștia așteaptă ca tricotul să fie spălat, albit, cu foarte puține defecte sau deloc; așteaptă o livrare promptă, în condiții de respectare a termenelor prevăzute în contract; așteaptă ca produsele comandate să fie la calitatea cerută și în conformitate cu modelul solicitat.

În a patra etapă, marketerul creează produsul îmbunătățit, cu alte cuvinte un produs care include avantaje și servicii suplimentare ce diferențiază oferta firmei de ofertele concurenților săi. De exemplu, un hotel își poate îmbunătăți produsul, înzestrând camerele cu televizoare și cu flori proaspete, băile cu șampon, realizând o cazare rapidă și o eliberare imediată a camerelor, servind o cină rafinată la restaurant, introducând serviciul de cameră etc.

S.C. Varotex S.A își îmbunătățește produsele astfel:

Tricoturile fabricate sunt albite cu chimicale din import de o calitate mult superioară celor folosite de concurenții săi; mașiniIe de finisat tricotul asigură un finisaj de calitate superioară; vopselurile și coloranții utilizați sunt, de asemenea, importați de la firme cu renume pentru calitatea produselor lor;

Tricotajele sunt realizate după tipare noi și sunt imprimate excepțional din punct de vedere al calității imprimeului; materialele folosite la realizarea tricotajelor au o textură care le conferă rezistență, lucru care se datorează și materiilor prime de calitate folosite.

La ora actuală, concurența se desfășoară la nivelul etapei de îmbunătățire a produsului (în țările dezvoltate, ea se desfășoară în principal, la nivelul produsului așteptat). Pentru parcurgerea ei, marketerul trebuie să analizeze sistemul de consum al cumparătorului, adică "modul în care cumpărătorul unui produs reușește să-și satisfacă o anumită nevoie prin folosirea acestuia. Astfel, marketerul va identifica numeroase posibilități de îmbunătățire a ofertei proprii într-un mod competitiv. Așa cum arată T. Levitt: "Noua concurență nu se desfășoară între ceea ce ele adaugă la produsul rezultat sub forma ambalării, serviciilor, publicității, consultanței, finanțării, condițiilor de livrare, depozitării și altor lucruri asemănătoare apreciate de consumatori".[6;68]

În legătură însă cu strategia îmbunătățirii produsului, trebuie observate, însă, câteva lucruri. În primul rând, orice îmbunățire costă bani, iar marketerul trebuie să știe dacă cei care cumpără vor fi dispuși să plătească un preț suplimentar. În al doilea rând, avantajele oferite de un produs îmbunătățit vor deveni repede avantaje așteptate. Astfel, în prezent, clientul unui hotel se așteaptă ca în camera în care va fi cazat să găsească un televizor, șampon și alte facilități. Aceasta înseamnă că, pentru a-și îmbunătăți ofertele, concurenții trebuie să caute mereu alte caracteristici și avantaje.

În al treilea rând, deoarece firmele cresc prețurile produselor lor îmbunătățite, unii concurenți pot reveni la o oferta mai "simplificată" practicând prețuri mai mici.

În etapa a cincea se realizează produsul potențial, care înglobează toate îmbunătățirile și transformările viitoare ale acestuia. Dacă produsul îmbunătățit reprezintă stadiul actual al unui bun, produsul potențial evidențiază posibila sa direcție de evoluție. În acest stadiu, firmele caută cu.perseverență noi modalități de satisfacere a consumatorului și de diferențiere a propriilor oferte.Câteva din cele mai prospere firme vin cu o serie de avantaje care nu numai că satisfac onsumatorul, dar efectiv îl incită. Ele reușesc să facă acest lucru oferind în plus câteva surprize plăcute.

Mixul de produs, denumit și sortiment de produse, este ansamblul articolelor și a liniilor de produse pe care un comerciant le oferă spre vânzare cumpărătorilor. Mixul de produs al unei firme se caracterizează printr-o anumită lărgime, lungime, profunzime și omogenitate.

Lărgimea mixului de produs se referă la numărul liniilor de produse pe care firma le realizează.

Lungimea mixului de produs este dată de numărul articolelor pe care acesta-1 cuprinde. De asemenea, putem vorbi despre lungimea medie a unei linii de produse, care se obține împărțind lungimea totală la numărul de linii.

Profunzimea mixului de produs este dată de numărul variantelor fiecărui produs al unei linii. Numărând variantele fiecărei mărci, se poate calcula profunzimea medie a mixului de produs.

Omogenitatea mixului se referă la gradul de asociere a diferitelor linii de produse în consumul final, în procesul de producție, în procesul de distribuție etc.

Liniile de produs sunt mai puțin omogene dacă avem în vedere faptul că bunurile respective satisfac nevoi diferite ale consumatorilor.

Toate aceste patru dimensiuni ale mixului de produs sunt importante pentru definirea strategiei de produs a unei firme. Aceasta își poate extinde activitatea pe patru căi: mărind numărul liniilor de produse și deci, extinzând mixul, lungindu-și fiecare linie de produse, creând mai multe variante de produse mărind astfel profunzimea mixului, și, în sfârșit, mărind sau reducând omogenitatea liniilor, în funcție de obiectivele sale: câștigarea unei puternice reputații într-un singur domeniu sau participarea sa în mai multe domenii de activitate.

Iată în continuare "imaginea" mixului de produs la S.C. Varotex S.A.:

Tabel nr.25: "Imaginea" mixului de produs la S.C. Varotex S.A.

Conform celor spuse mai sus, lungimea mix-ului de produs al S.C. Varotex S.A. este de 11, iar lărgimea acestuia este de 3.

În cadrul liniei de tricotaje avem produsul "Lenjerie". La acest produs sunt incluse următoarele variante de produs:

– lenjerie pentru bărbați;

– lenjerie pentru femei;

– lenjerie pentru copii.

În cazul primei variante, Varotex produce următoarele articole de îmbrăcăminte: maieuri, pijamale, chiloți, indispensabili, cămăși de corp.

În cadrul aceleiași linii de produse ("Tricotaje") apare produsul "Articole pentru nou-născuți", care include următoarele variante de produs: compleuri, pantalonași simpli, pantalonași cu botocel, căciulițe.

Pentru produsele "Tricouri" și "Bluze" din linia de "Tricotaje", firma realizează următoarele sortimente: bluze și tricouri pentru bărbați, bluze și tricouri pentru femei, bluze și tricouri pentru copii. Prin urmare linia de produse este dată de un grup de articole aflate într-o strânsă legătură prin faptul că îndeplinesc funcții similare, care sunt destinate acelorași categorii de consumatori, sunt comercializate prin aceleași canale sau intră în aceeași categorie de preț.

Iată în continuare ponderea fiecărei linii de produse în totalul vânzărilor realizate de S.C. Varotex S.A. Vaslui pe perioada 1999-2001:

Tabel nr.26: Evoluția ponderii încasărilor pe grupe de produse în perioada 1999 – 2001

În ceea ce privește adoptarea celei mai potrivite politici de produs, Varotex S.A. are de ales dintre două tipuri de politici: de standardizare a produselor sale și de adaptare a acestora.

Politica de standardizare presupune ca întreprinderea care o adoptă urmarește reducerea costurilor și a complexității produselor, în timp ce politica de adaptare este orientată spre consumator. Iată strategiile de adoptat pentru câteva tipuri de produse:

Tabel nr.27: Tipuri de strategii de adoptat în funcție de produs

Se observă că strategia cea mai potrivită pentru o firmă cu obiectul de activitate al S.C. Varotex S.A. este strategia de adaptare. Acest proces de adaptare a produsului este influențat de o serie de factori pe care-i prezentăm în figura de mai jos:

Figura nr.6: Factori de influență a procesului de adaptare a produsului

3.3.2. Determinarea prețurilor la S.C. Varotex S.A.

S.C. Varotex S.A. își vinde produsele atât pe piața internă, cât mai ales pe cea externă..

Factorii care influențează determinarea prețurilor internaționale sunt mult mai
numeroși și mai complecși decât cei din mediul intern și pot fi grupați în trei
categorii:

Figura nr. 7: Factori care influențează determinarea prețurilor internaționale

Aceștia sunt totuși factori care influențează prețul, pentru consumatorul final.

Pentru S.C. Varotex S.A. prețurile de realizare a produselor se stabilesc în funcție de o serie de obiective pe care aceasta și le-a propus la acest capitol: randamentul investițiilor și recuperarea rapidă a numerarului.

Primul obiectiv poate fi pur și simplu repetat ca bază pentru deciziile de stabilire a prețurilor.

Firma determină un preț care va satisface nevoile consumatorului, pe de o parte și va permite în același timp să atingă un venit prestabilit asupra capitalului sau investiției implicate.

Al doilea obiectiv pe care și l-a propus conducerea Varotex S.A. nu derivă din faptul că ar avea probleme cu lichiditățile, ci din dorința de a preîntâmpina acest lucru. Îmbunătățirea lichidității presupune o serie întreagă de etape la toate nivelele. Printre altele, este necesar să se controleze riguros termenele de credit, să se supravegheze costurile și să se obțină termene de credit maxime de la furnizori. Nu trebuie omis faptul că acest obiectiv este strâns corelat cu alegerea canalelor de distribuție.

S.C. Varotex S.A. își determină prețurile produselor plecând de la costurile de producție.Această metodă presupune calculul costului total al produsului (costul de producție, cheltuieli generale) și apoi adăugarea unui procent de profit (marjă) la costul total, pentru a se obține prețul de vânzare.

Metoda este populară pentru că este ușor de înțeles și folosit și duce la determinarea unor prețuri relativ stabile. Totuși, această metodă are dezavantajul de a fi inflexibilă la dinamismul și elasticitatea pieței, bazându-se pe un nivel predeterminat de activitate și neglijând oscilațiile producției. Acest fapt este relevant în special pe piețele internaționale datorită faptului că piața globală este deosebit de intensă.

Prețul determinat strict pe bază de costuri poate fi ajustat în funcție de restricțiile guvernamentale, cerere, competiție, obiectivele firmei etc. Totuși, principala subliniere se face pe costuri, ceea ce-i conferă inflexibilitate.

Schematic putem prezenta sistemul de alcătuire a prețului produselor la S.C. Varotex S.A. astfel:

Figura nr.8: Elemente constitutive ale prețului produsului

Aici trebuie să amintim că Biroul Financiar al firmei a determinat un nivel minim al producției sub care aceasta devine nerentabilă sau prețurile produselor ajung inacceptabil de mari. Putem numi acest nivel drept un punct critic al producției întreprinderii, referitor la producția de tricotaje.

Figura nr.9: Reprezentarea grafică a punctului critic

După cum se vede și din grafic, în condiții minime de rentabilitate, Varotex poate realiza cel puțin 200 de duzini de tricotaje, înregistrând costuri fixe de aproximativ 35 de milioane de lei și costuri variabile cu puțin peste 90 de milioane de lei .

Toate acestea în condițiile în care întreprinderea profitul întreprinderii este nul. Marja de profit a întreprinderii este cuprinsă între 10 -15% din prețul de producție al produsului.

În contractele de vânzare-cumpărare încheiate cu clienții săi sunt precizate responsabilitățile privind bunurile în timpul transportului și specifică cine plătește transportul și până la ce punct.

Cotațiile de preț specifică, de asemenea, moneda care se utilizează, termenele de credit și tipul documentației cerute, precum și cantitatea și calitatea cerută.

Cotația prețurilor la export utilizată de S.C. Varotex S.A. este franco punct de origine.

Aceasta presupune luarea posesiei bunurilor de către cumpărător la locul de origine al acestora, riscurile fiind preluate mai departe de cumpărător.

Acest fapt ajută întreprinderea noastră prin aceea că limitează riscurile și responsabilitățile sale, această povară rămânând cumpărătorului.

Cheltuielile directe și comune ale secțiilor se reflectă în costul de productie al bunurilor.

Deci, o altă modalitate de a formula prețul de vânzare al produselor de către Varotex este următoarea: Cost de producție + Cheltuieli administrative și de vânzare + Marja de profit (10-15%) = Preț de vânzare

La fundamentarea prețurilor produselor sunt cooptate Birourile de Producție, precum și cele de Desfacere și Contabilitate.

3.3.3. Prom ovarea la S.C. Varotex S.A.

Un al treilea mijloc de acțiune pe care marketingul îl pune la dispoziția întreprinderii și care, dacă este bine folosit, poate contribui substanțial la creșterea vânzărilor, este promovarea. Aceasta este alcătuită dintr-un ansamblu de mijloace, tehnici și procedee prin care firma comunică cu mediul în care își desfășoară activitatea.

Politica de produs și politica de preț au ca obiective esențiale satisfacerea intereselor cumpărătorilor și maximizarea câștigului vânzătorului într-un mediu economico-social existent la un moment dat sau proiectat. Interesele cumpărătorului sunt satisfăcute prin gradul în care caracteristicile de calitate ale bunului economic se ridică la nivelul cerințelor sale și prețul pe care trebuie să-1 plătească nu depășește efortul pe care acesta este dispus să-l facă pentru satisfacerea unei anumite categorii de trebuințe.

Obiectivul vânzătorului se realizează dacă acesta găsește cumpărători care să achiziționeze într-o anumită perioadă de timp o cantitate cât mai mare din oferta sa, la un preț care să-i asigure un profit sperat pe unitatea de ofertă.

Privite prin prisma prețului, cele două categorii de interese sunt contradictorii, motiv pentru care trebuie găsit punctul de echilibru, adică acel nivel al prețului la care ambii parteneri să considere că se află în câștig.

Nu este posibil însă o întâlnire operativă a cumpărătorului cu bunul economic și nici armonizarea obiectivelor fără o informare completă și fără crearea unui climat psihologic în măsură să declanșeze decizia de cumpărare. Vânzătorul este cel care trebuie să vină în întâmpinarea cumpărătorului printr-o comunicare continuă cu mediul extern, printr-o campanie promoțională temeinic fundamentată, desfășurată cu tehnici și instrumente adecvate. Informațiile către mediul exterior și acțiunile de sensibilizare a clienților reali sau potențiali preced prezența bunurilor economice pe piață, se înnoiesc și perfecționează continuu pentru a trezi și a păstra interesul cumpărătorului față de bunurile respective.

Prin promovare, o întreprindere realizează un ansamblu de activități prin care sunt comercializate informații despre produsele/serviciile sale, cu scopul de a convinge consumatorii să le achiziționeze.

Conștientizarea consumatorului, trezirea interesului și a dorinței de a cumpăra este obiectivul principal al activității de promovare, atât pe plan intern, cât și pe cel internațional.

Promovarea cuprinde următoarele elemente: publicitatea, vânzările personale, promovarea vânzărilor, relațiile cu publicul, sponsorizarea.

Dintre toate mijloacele promovării, S.C. Varotex S.A. nu s-a folosit decât de unul singur – sponsorizarea.

De unde vine această deficiență ? Din lipsa unui Birou de Marketing, sau din lipsa unor specialiști în acest domeniu.

Dacă celelalte elemente ale mixului de marketing pot fi supravegheate de economiști, în general, această ultimă componentă solicită în mod obligatoriu, personal specializat, sau cel puțin cu aptitudini în domeniul marketingului.

Nici aceasta nu ar deveni o problemă, întrucât există posibilitatea ca întreprinderea să angajeze astfel de specialiști, dacă nu ar exista o lipsa de interes din

partea conducerii față de acest domeniu care este considerat doar un mare consumator de resurse, fără să se realizeze cel puțin recuperarea investițiilor făcute.

Ca foarte multe alte întreprinderi românești, la S.C. Varotex S.A. lipsește un birou care să se ocupe de imaginea firmei în rândul clienților și care să-i prelucreze informațiile de piață culese, oferind soluții problemelor apărute.

Pot apărea unele "mici" neînțelegeri datorită deficiențelor de comunicare cu clienții externi. Pot apărea "mici" nerespectări ale termenelor de credit, acordat firmelor cliente, toate acestea datorându-se unui specific anume al oamenilor de afaceri din țările respective.

Specificul oamenilor de afaceri din diferitele țări, precum și modul de
surmontare a micilor "neînțelegeri" este cunoscut de oameni cu pregătire de
marketing, lucru care se pare că lipsește la Varotex S.A.

Un alt aspect care lasă de dorit, este lipsa reclamei pentru produsele pe care le fabrică aceasta întreprindere. Mulți dintre cetățenii Vasluiului nici nu știu ce produce această întreprindere.

Dacă în perioada comunistă mass-media era sub control total – deci nici vorbă de publicitate – anii scurși după Revoluție au dus la apariția consumatorului român cu preferință clară pentru produsele vestice.

Românii văd aceleași reclame și programe de televiziune ca și consumatorii occidentali și au aceleași pretenții. Cum peste 40% dintre gospodăriile românești au acces la programe prin cablu sau satelit, ei văd deja produse și servicii care nu au ajuns încă pe piața noastră. Puterea lor de cumpărare este mult mai scăzută, iar la anumite categorii sociale lipsește ceea ce se numește "educația consumatorului". Dar chiar dacă nu-și pot permite anumite produse, ei se așteaptă să fie tratați la fel ca orice consumator occidental.

Aproape jumătate dintre români recunosc că publicitatea are influență asupra cumpărăturilor pe care le fac. Ca urmare, există deja un consumator mult mai sofisticat – prin intermediul reclamei – și care va deveni, cu timpul, fidel unei anumite mărci de produs. De asemenea, va deveni mult mai atent la calitatea produsului, iar publicitatea va trebui să fie mult mai strategică pentru a avea efect.

3.3.4. Distribuția produselor la S.C. Varotex S.A.

Satisfacerea trebuințelor umane de bază prin consumul de produse și servicii este rezultatul funcționării mecanismului cerere-ofertă alcătuit din sisteme de cercetare-informare, producție, transfer și subordonat ca finalitate clientului. Subsistemul de transfer al bunurilor și serviciilor de la producător/realizator la consumator/utilizator încheie ciclul și asigură finalizarea efectivă a activității întreprinderii. Fără distribuție nu se poate încheia ciclul economic și nu poate fi reluată producția decât cu riscul producerii pe stoc, risc ce se poate concretiza oricând în blocarea întreprinderii.

Creșterea rolului distribuției în economia modernă este deteminat pe de parte de creșterea și diversificarea ofertei, iar pe de altă parte de creșterea exigențelor consumatorului în ceea ce privește calitatea și operativitatea obținerii produselor sau serviciilor solicitate

Deciziile privind distribuția în marketingul internațional sunt similare celor din marketingul intern. În marketingul internațional, însă ele sunt mult mai dificil de luat.

Problema alegerii canalelor de distribuție corespunzătoare este pur și simplu multiplicată cu numărul de țări în care se exportă.

Structura rețelei de distribuție disponibilă într-o țară depinde de nivelul de dezvoltare economică a țării, venitul personal disponibil al consumatorului, calitatea infrastructurii, ca și de factorii de mediu, precum cultura, mediul fizic și sistemul legal/politic.

Deși distribuția bunurilor poate fi realizată complet de producător, adesea acestea sunt distribuite prin intermediari ca: agenți, distribuitori sau comercianți cu amănuntul, companii de export ș.a.

Înțelegerea structurii rețelei de distribuție este extrem de importantă pentru elaborarea strategiei de distribuție.

S.C. Varotex S.A. acționează atât pe piețele externe, cât și pe cea internă. Tipurile de canale de distribuție de pe piețele externe sunt reprezentate în figura de mai jos:

Având în vedere că S.C. Varotex S.A. își desface produsele pe un număr destul de mare de piețe externe, se poate considera că este un producător internațional.

Producătorul internațional își desface produsele sale fie prin intermediari, fie folosind personalul propriu. Intermediarii pot fi din aceeași țară cu producătorul sau pot fi străini. Indiferent de origine, intermediarii sunt de două feluri: agenți (agent middleman) care reprezintă direct firma și comercianți (merchant middleman) care cumpără și vând pe cont propriu.

Dintre aceste două categorii S.C. Varotex S.A. apelează la serviciile agenților de export.

Agentul de export lucrează pe bază de comision și aranjează vânzarea bunurilor, însă nu are titlul asupra mărfii. Producătorul stabilește orientarea politicii și prețurile și îi cere agentului să-i furnizeze registrele vânzărilor și informații despre clienți.

Dintre toate categoriile de agenți, ca intermediari interni (firmă de management pentru export, agent de export al producătorului, brokeri, oficii de cumpărare, grupuri de vânzări), S.C. Varotex S.A. apelează la serviciile a două firme de management pentru export din București- firmele CRONY și DOLA.

Firmele de management pentru export sunt niște agenți intermediari foarte importanți pentru companiile cu un volum redus al vânzărilor internaționale sau care nu doresc să implice propriul personal în activitățile internaționale. În mod tipic, firmele de management pentru export devin o parte a activității de marketing a companiei client. Activând sub numele producătorilor, firmele de management pentru export funcționează ca un departament de marketing independent cu costuri scăzute, responsabilitatea directă revenindu-i firmei mamă.

Cele mai multe firme de management pentru export (F.M.E) oferă o mare varietate de servicii și asistență:

cercetarea piețelor străine pentru produsele unui client;

deplasarea în străinătate pentru a determina cea mai bună metodă de distribuire a produselor;

numirea de distribuitori sau de reprezentanți pe bază de comision după nevoile fiecărei țări străine, frecvent în cadrul unei rețele create pentru bunuri similare;

expunerea produselor clientului la târguri internaționale;

realizarea de activități de rutină privind ajungerea produselor la clienți-declarații de export, documente de transport și vamale, asigurări, activități bancare și instrucțiuni pentru ambalare și marcare specială la export;

garantarea de termene de finanțare obișnuite pentru comerț exterior și plata asigurării producătorului;

pregătirea reclamei și literaturii vânzărilor în cooperare cu producătorul și adaptarea lor la cerințele externe pentru utilizarea în contactele personale cu cumpărători străini;

corespondența în limbi străine;

asigurarea că produsele transportate sunt corespunzătoare condițiilor locale și îndeplinesc normele legale și comerciale privitoare la : etichetare, ambalare, puritate;

sfaturi privind cerințele de protejare a patentelor și mărcilor de comerț.

Firmele de management pentru export prestează multe servicii pentru producător. În toate împrejurările, funcțiile principale sunt: contactul cu clienții și negocierea vânzărilor. Firmele de management pentru export specializate într-un domeniu pot oferi servicii pe care producătorii nu le pot realiza decât după mulți ani de activitate.

Avantajele esențiale ale firmelor de management pentru export sunt:

investiții minime din partea companiei care dorește să comercializeze internațional;

neimplicarea companiei și a eforturilor financiare.

Rezultatul îl constituie extinderea pieței cu angajamente financiare și de personal minime.

Tipurile de canale de distribuție de pe piețele externe sunt prezentate în Figur nr.2. de la sfârșitul prezentului capitol.

Pe plan intern, canalele de distribuție au unele particularități care le deosebesc de cele de pe piața externă.

Astfel, în România, ca de altfel în toată Europa de Est, se manifestă un aspect negativ, și anume, acela de creștere a lungimii canalelor de distribuție. O altă particularitate a distribuției în cazul bunurilor de consum în România este dată de numărul mare de comercianți independenți cu volum mic de activitate și putere economică scăzută. Tipurile de canale de distribuție de pe piața internă sunt prezentate în figura de mai jos.

Figura nr.11: Tipuri de canale de distribuție pe piața internă

Pe piața internă, S.C. Varotex S.A. se folosește de canale indirecte scurte de distribuție. De aici decurg o serie de avantaje:

un control ridicat al producătorului asupra canalului de distribuție;

o încărcare relativ redusă a prețului cu adaosul comercial al angrossistului și detailistului;

producătorii și intermediarii ajung să se cunoască bine în timp, între aceștia instalându-se un climat de încredere care contribuie la armonizarea intereselor.

Principalele funcții ale distribuției la S.C Varotex S.A. sunt realizate astfel:

Realizarea continuității procesului de producție – care se face prin eliberarea firmei în aproximativ 30 de zile de produsele realizate și care sunt păstrate în depozitele aferente stocării produselor finite pentru a da posibilitatea reluării unui nou ciclu de producție.

De regulă, firma nu lucrează cu stocuri, deoarece o perioadă de stocare mai mare de 30 de zile a produselor duce la degradarea acestora, ele pierzând din calitățile fizico-chimice pe care le au și din utilitatea pe care o prezintă în sezonul respectiv.

Conservarea proprietăților produselor – care se realizează prin operațiuni de:

– ambalare a produselor finite în pungi de polietilenă, asigurând o etanșietate a lor. Se etichetează pe sortimente, pe mărimi și calitate.

depozitare a produselor finite în depozite bine amenajate astfel:

Tabel nr.28: Amenajarea depozitelor la S.C Varotex S.A

Sporirea vitezei de rotire a capitalurilor – care în prezent este de 43 zile.

Principalii beneficiari ai produselor S.C Varotex S.A. în perioada 1999-2001 sunt următorii:

Beneficiari interni – reprezentați de firme specializate în desfacerea de tricotaje:

S.C. Hermes S.A. Vaslui;

S.C. Crony S.R.L București;

S.C. Mercur S.A. Ploiești;

S.C. Metex S.A. Galați;

S.C. Petricica S.A. Piatra-Neamț;

S.C. Valmetex S.A. Râmnicu-Vâlcea;

S.C Metexim Mangalia Intermediar.

Beneficiarii externi în desfacerea de tricotaje sunt următorii:

Maglifica-Alga Italia;

Global-Gold SUA;

Star Ride Kids SUA;

Boys Brigade SUA;

Sodirep Belgia;

Knit-Fashion Germania.

Logistica produselor la S.C. Varotex S.A. cuprinde operațiunile ocazionate de deplasarea produselor de la sfârșitul benzilor de fabricație până la expediție, care pe grupele de produse sunt următoarele:

Tabel nr.29: Logistica produselor la S.C Varotex S.A

Un lucru care este urmărit de S.C. Varotex S.A. este crearea loialității distribuitorului, fie acesta intern sau extern.

Pentru câștigarea loialității distribuitorului este important ca acesta să nu simtă că relația sa cu firma va fi temporară. O firmă care este capabilă să demonstreze că în activitățile sale a tratat distribuitorii săi corect și rezonabil, este posibil ca să câștige loialitatea agenților și distribuitorilor săi.

3.5. Analiza SWOT

Analiza SWOT are o importanță deosebită în prezentarea firmei deoarece enumeră succinct principalele puncte tari , punctele slabe ale acesteia, precum și oportunitățile pe care firma le poate fructifica în timp, dar și amenințările de care ea trebuie să țină cont pentru o mai bună desfășurare a activității sale economice pe piață.

Puncte tari

ofertă variată de produse;

tehnologie avansată în domeniul fabricării tricotului și tricotajelor;

asigurarea unei baze de aprovizionare de calitate superioară;

diversitatea sortimentală a tricotului, tricotajelor și blănurilor sintetice;

maleabilitate în relațiile cu clienții;

existența unui birou de export;

raport calitate / preț bun;

relații contractuale cu terții corecte și de lungă durată;

creșterea rentabilității capitalului investit;

informatizare bună;

staff de conducere competent;

nu există conflicte de muncă;

societatea deține proprietatea asupra terenului;

solvabilitate normală;

o bună colaborare cu firmele de management de export;

relații bune cu clienții (în special SUA și Italia);

îmbunătățirea situației lichidităților firmei;

existența unei anumite stări de independență în livrarea produselor, care se poate realiza și prin mijloace proprii;

existența unor volume mici ale stocurilor de produse finite;

creșterea numărului de rotații ale stocurilor;

existența în faza de cercetare a unor noi produse, pentru înlocuirea celor la care ciclul de viață este în descreștere.

Puncte slabe

slaba activitate promoțională;

concurența puternică;

o reducere a desfacerii producției de tricotaje pe piața internă, dată de scăderea veniturilor populației;

firma nu are încheiate contracte de asigurări de nici un fel;

creșterea ponderii datoriilor în totalul activelor;

lipsa unui sistem de distribuție bine pus la punct;

insuficientă reclamă și publicitate;

lipsa unui birou de marketing;

lipsa unui sistem informațional bine pus la punct;

lipsa bazelor de date;

inexistența agenților de vânzări;

cunoașterea insuficientă a pieței atât interne, cât și externe;

prețuri mari în transportul produselor;

lipsa unor sisteme de ambalare atractive.

Oportunități

racordarea întreprinderii la rețeaua mondială Internet și crearea unei pagini web a întreprinderii pentru prezentarea ofertei sale de produse;

ridicarea activității de marketing la statut de birou și încadrarea acestuia cu personal de specialitate;

adaptarea produselor în funcție de factori sociali (modă);

realizarea unei segmentări a pieței;

copii: 1-3 ani;

tineri 10-22 ani;

tineri 10-22 ani;

bărbați 25-45 ani;

femei 25-45;

sărbătorile de Crăciun ;

aderarea României la noi structuri de integrare economică care să faciliteze cel puțin circulația mărfurilor și să micșoreze taxele vamale.

Amenințări

cadrul juridic în continuă schimbare în țara noastră în actuala etapă de tranziție spre economia de piață;

scăderea continuă a puterii de cumpărare a clienților interni;

instabilitatea economică a României;

pierderea clienților din lipsa publicității;

revenirea puternică a concurenților interni;

scăderea natalității poate afecta volumul producției de articole pentru copii.

CAP. 4. STUDIUL POSIBILITĂȚILOR DE DEZVOLTARE A ACTIVITĂȚII DE MARKETING LA S.C. VAROTEX S.A.

Pentru a demara un plan de îmbunătățire a unei activități existente trebuie să ne asigurăm că activitatea respectivă are toate premisele unei bune desfășurări, că se dețin toate elementele pe care aceasta le presupune.

În ceea ce mă privește voi concepe acest capitol ca pe o succesiune de pași care, după părerea mea, ar trebui urmați pentru ca S.C. Varotex S.A. să beneficieze de un reviriment în activitatea sa de marketing, pe plan intern în mod special.

Succesiunea acestor pași de urmat vine din necesitatea de a acoperi punctele slabe ale întreprinderii, puncte pe care am avut ocazia să le determinăm la unele secțiuni ale activității întreprinderii.

Primul pas absolut necesar este dat de necesitatea înființării unui Birou de Marketing, până la sfârșitul anului 2002. Acest obiectiv urmărește să ridice marketingul la rangul de funcție a întreprinderii, cu atribuții clar specificate.

Strategia de realizare a acestui pas constă în angajarea de personal specializat din afara întreprinderii. Acțiunile ce se cer a fi întreprinse se pot rezuma la următoarele:

Se va stabili organizarea acestui birou, organizare care va exprima concepția de baza a întreprinderii în ceea ce privește marketingul. Acest model de organizare este prezentat în schema de mai jos:

Figura nr.12: Organizarea posibilă a unui birou de marketing pentru S.C. Varotex S. A.

Acest birou va avea sarcina să pună la dispoziția managerilor îndrumări competente referitoare la problemele de marketing, b) Se vor stabili responsabilitățile care trebuie îndeplinite de acest Birou de Marketing, precum și dimensiunea acestuia.

Necesitățile privind informația de marketing pentru S.C. Varotex S.A. sunt acoperite de următoarele funcții de bază, ce trebuie îndeplinite de Biroul de Marketing:

• pregătirea planurilor de marketing și a prognozelor;

• strângerea de informații privitoare la atitudinea clienților și a concurenților față de firmă și în legătură cu noile probleme și ocazii care apar pe piață;

• colaborarea cu agenții de publicitate având ca scop crearea de reclame, de programe și de campanii publicitare.

În cadrul acestui birou, o persoană se va ocupa în mod separat de relațiile cu publicul.

Va exista deci, un șef al Biroului de Marketing, care va avea următoarele responsabilități:

Planificare. Planifică și recomandă conducătorilor firmei, studii pe termen lung și scurt,precum și linii directoare și proceduri care vor promova aplicarea markeringului și controlul desfășurării acestei activități și vor spori reputația firmei.

Organizare. Pregătește și supune spre aprobare Directorului General bugetul anual al biroului pe care-1 conduce și orice modificări care vor interveni. În cadrul Biroului de Marketing, acesta va lua măsurile necesare în legătură cu personalul biroului și va recomanda Directorului General modificări structurale și completarea acestuia dacă este nevoie.

Conducerea generală. Își va asuma responsabilitatea pentru operațiunile și rezultatele Biroului de Marketing astfel:

• va pune la dispoziția managerilor superiori și șefilor de birouri, informații și asistență referitoare la problemele și programele de marketing pentru ca operațiunile de marketing de la nivelul întreprinderii să reflecte o continuă îmbunătățire ca volum și profit;

• va acționa ca un organ consultativ al Managerului General și celorlalți șefi de birouri, în problemele referitoare la marketing, contribuind astfel la formularea politicii și luarea deciziilor de conducere;

• va îndeplini sarcini speciale în domeniul marketingului la cererea Directorului General și celorlalți manageri superiori, cum ar fi de exemplu negocierea contractelor întreprinderii cu clienții externi;

• va stabili și menține normativele necesare pentru a asigura desfășurarea eficientă și economică a activităților biroului său.

Alți doi angajați ai Biroului de Marketing se vor ocupa de partea dreaptă a schemei de organizare a acestuia așa cum am prezentat-o mai sus. Responsabilitățile acestor angajați vor fi următoarele:

vor concepe programe de marketing și vor interpreta importanța lor în contextul politicii și planurilor generale ale firmei. Se vor consulta cu celelalte birouri ale întreprinderii pentru a deține toate informațiile care să-i ajute să determine competitivitatea firmei și eventualele îmbunătățiri care trebuie efectuate asupra vânzărilor pentru a oferi noi posibilități.

își vor informa șeful cu privire la tendințele importante ale activității de marketing sau ale evenimentelor însemnate care au loc în cadrul firmei sau în afara acesteia;

vor realiza, la cerere, studii de marketing referitoare la firmă și la produsele sale și pentru ilustrarea poziției strategice pe care fiecare produs a obținut-o sau va putea să o obțină în viitor;

se vor informa asupra metodelor curente de marketing, precum și asupra practicilor și tendințelor acestuia, cu ajutorul studiilor, cercetărilor, contactelor personale și a participării la ședințe și seminarii specifice, pentru ca o astfel de informație să fie răspândită la nivelul întreprinderii.

Alți doi angajați ai acestui birou se vor ocupa de partea stangă a schemei de organizare a activității de marketing, așa cum reiese din figura nr. 12. Aceștia vor avea următoarele responsabilități:

vor stabili dacă metodele de vânzare folosite afectează interesele firmei și vor supune spre aprobare șefului biroului și, apoi Directorului General, recomandări făcute pe baza analizei factorilor;

• vor furniza indicații referitoare la administrarea vânzărilor întreprinderii;

• vor acorda îndrumări și asistență, dacă este cazul, în pregătirea și executarea diverselor activități de promovare a vânzărilor, cum sunt de exemplu: expozițiile, expunerile, concursurile și o serie de alte mijloace care vin în ajutorul angrosiștilor;

• se vor consulta cu Biroul Desfacere, Biroul Producție, Biroul Tehnic asupra unor probleme cum ar fi de exemplu: stilul, culoarea tricoturilor și tricotajelor ce vor fi fabricate;

• vor lua cunoștință de diversele canale de distribuție utilizate și se vor ocupa de aspecte precum: numărul, mărimea și rentabilitatea acestor canale, acordurile cu angrosiștii etc.

În mod separat de cei desemnați până acum, un alt angajat al Biroului de Marketing se va ocupa de relațiile cu publicul.

Acesta va îndruma și coordona programele de relații publice ale firmei. Va stabili și va îndruma un program de informare care să asigure: o bună înțelegere a firmei și a obiectivelor sale; o interpretare și o aplicare uniformă a politicilor și modului de a acționa ale firmei; un flux liber și eficient de idei și informații care să circule în ambele sensuri.

Un al șaptelea angajat va avea în sarcină colectarea tuturor datelor și informațiilor furnizate de acest birou și introducerea lor pe calculator într-o formă accesibilă pentru oricine ar dori să apeleze la astfel de informații.

c) Alegerea unei firme de consultanță în domeniul resurselor umane și încheierea contractului privind recrutarea personalului. Pentru aceasta firma va lua legătura cu firme din Iași specializate în recrutarea personalului.

Va fi aleasă cea mai convenabilă dintre acestea, din punctul de vedere al comisionului perceput, al reputației și responsabilitățile consultanței cu privire la calitatea recrutării.

Pentru angajarea șefului Biroului de Marketing se va căuta recrutarea unei persoane cu experiență în activități de conducere și coordonare, precum și cu experiență în domeniul marketingului.

d) Angajarea pe o perioadă de probă a celor desemnați de către firma de consultanță. Persoanele recomandate de firma de consultanță contactată vor fi supuse unei perioade de probă de 3 luni, pentru testarea măsurii în care aceștia corespund cerințelor de competent a posturilor pe care le ocupă și pentru acomodarea cu mediul din întreprindere. Dacă aceste persoane satisfac așteptările conducerii întreprinderii, li se vor întocmi cărți de muncă. În caz contrar, întreprinderea va rezilia contractul de convenție și va contacta din nou firma de consultanță pentru a-i cere să-și îndeplinească obligațiile contractuale.

Aprecierea rezultatelor Biroului de Marketing nou înființat se va face luând în considerare următoarele aspecte:

calitatea, cantitatea, oportunitatea și continuitatea îndrumării și asistenței acordate;

valabilitatea liniilor directoare și procedurilor recomandate Directorului General;

calitatea și oportunitatea sugestiilor date managerilor superiori;

măsura în care celelalte birouri ale întreprinderii solicită sprijin din partea Biroului de Marketing și gradul în care aceste servicii aduc profit firmei;

cordialitatea relațiilor existente între Biroul de Marketing și alte firme concurente sau cliente;

exemplu de bună conduită, înaltă ținută morală, conducere personală și colaborare eficientă, manifestate de șeful și personalul acestui birou sau contactele lor cu membrii firmei și alte persoane.

Orice întreprindere dorește să beneficieze de o activitate bine organizată care să se desfășoare "de la sine". Pentru același motiv, și nu numai, S.C. Varotex S.A. ar trebui să-și implementeze programe de acțiune care să conțină directive ce vor trebui respectate conform termenelor stabilite în programul respectiv.

Aceste programe vor fi concepute pe linie de preț, de produs, de promovare și pe linie de distribuție, în fiecare an. Aceștia reprezintă pașii doi, trei, patru și cinci și propunem în continuare un astfel de mix de programe, menit să îmbunătățească activitatea firmei la nivelul Moldovei, astfel încât, Varotex să devină cel mai cunoscut producător de tricotaje și tricoturi pe piața Moldovei și ale cărui produse să fie preferate celor ale concurenților. Dacă rezultatele obținute la nivel regional sunt satisfăcătoare putem recomanda extinderea ariei vizate.

4.1. Program – politica de produs pentru 2003

1) Analiza comparativă a sortimentelor de produse existente pe piața de tricotaje și tricoturi a Moldovei.

Termen de realizare: lunar

2) Stabilirea unei politici de marcă a societății Varotex, care să fie promovată în județele Moldovei.

Termen de realizare: 30 ianuarie 2003

3) Urmărirea sistematică a calității produselor, prin note și studii care vor fi direcționate către Directorul Tehnic, Directorul Comercial și Directorul General.

Termen de realizare: permanent

4) Urmărirea pe calculator a ciclului de viață a produselor pe fiecare articol în parte și lansarea unor acțiuni concrete de:

retragere;

menținere;

lansare pe piață, într-o variantă modificată a articolelor existente.

Termen de realizare: semestrial

5) Realizarea de studii de piață privind gusturile consumatorilor în materie de tricotaje subțiri și groase.

Termen de realizare: 15 martie 2003

6) Realizarea unor fișe pe județe, cuprinzând date statistice referitoare la distribuția, cererea și alte caracteristici legate de produsele Varotex.

Termen de realizare: semestrial

7) Stabilirea pieței tricotajelor de damă, de copii și bărbătești precum și realizarea unei segmentări a acesteia.

Termen de realizare: 30 mai 2003

8) Realizarea dosarelor privind concurența internă și externă pe piața Moldovei.

Termen de realizare: permanent

9) Realizarea unui studiu de piață privind gradul de cunoaștere a firmei Varotex pe zona Moldovei.

Termen de realizare: 30 iunie 2003

10) Realizarea unui studiu privind cererea și oferta de tricotaje și tricoturi în Moldova.

Termen de realizare: 01 septembrie 2003

11) Realizarea evoluției vânzărilor pe articole.

Termen de realizare: semestrial

4.2. Program – politica de preț pentru 2003

1) Culegerea de informații referitoare la prețurile produselor Varotex și prețurile produselor concurente de pe piața românească, centralizarea acestor informații și concretizarea lor într-un raport final.

Termen de realizare: trimestrial

2) Întocmirea ofertelor de preț pentru toate sortimentele de tricotaje, tricoturi și blană sintetică, necesare participării la târguri și expoziții, contractări. Actualizarea ofertelor de preț se va face ori de câte ori va fi nevoie.

Termen de realizare: permanent

3) Realizarea unei analize SWOT (puncte tari, puncte slabe, opotunități și amenințări).

Termen de realizare: semestrial

4) Realizarea de propuneri privind pătrunderea cu prețuri promoționale pe piețe noi (în zone greu accesibile).

Termen de realizare: ori de câte ori este cazul

5) Păstrarea unei legături cu Biroul Financiar și Biroul Contabilitate pentru realizarea schimbului de informații în ceea ce privește nivelul prețului produselor Varotex și prețurile produselor concurente.

Termen de realizare: la sfârșitul fiecărei luni

6) Studierea cererii de tricotaje a populației din zona Moldovei, prin analiza vânzărilor către populație și analiza mișcării stocurilor de produse.

Termen de realizare: trimestrial

4.3. Program – politica promoțională pentru 2003

1) Realizarea unor materiale publicitare (afișe, calendare, autocolante, pixuri, brichete, agende, ș.a.) în scopul acordării acestora în primul rând distribuitorilor, dar și salariaților.

Termen de realizare: 30 ianuarie 2002

2) Organizarea unei tombole de 8 martie prin intermediul presei locale și desemnarea câștigătoarelor.

Termen de realizare: 28 februarie 2003

3) Amplasarea unor panouri publicitare în zone cheie ale orașelor Vaslui și Bârlad.

Termen de realizare: 01 martie 2003

4) Declanșarea unor acțiuni de sponsorizare cu ocazia sărbătorilor pascale la grădinițele și creșele vasluiene:

– stabilirea materialelor publicitare necesare acestei acțiuni;

– stabilirea produselor care vor fi folosite pentru această acțiune.

Termen de realizare: 20 aprilie 2003

5) Cooptarea celorlalți producători de tricotaje și tricot din țară într-un program susținut de reclamă în presa locală intitulat "Săptămâna tricotajelor" care să se desfășoare simultan în toate orașele de unde provin firmele respective, fiecare având sarcina de organizator în orașul său. Acest program va avea ca scop promovarea în general a tricotajelor și produselor din tricot pe piață.

Termen de realizare: 30 aprilie 2003

6) Lansarea de concursuri cu premii în produse (bluze, tricouri) realizate de Varotex prin intermediul posturilor locale de radio (Unison Vaslui, Vipp Bârlad, Terra Piatra Neamț, Radio Alfa Bacău, Radio Contact Iași, Radio Contact Focșani, ș..a.).

Termen de realizare: 30 ianuarie 2003

7) Organizarea unor acțiuni de sponsorizare cu ocazia zilei de 0l iunie (în școli, în creșe, grădinițe, orfelinate).

Termen de realizare: 01 iunie 2003

8) Participarea la târguri și expoziții.

Termen de realizare: permanent

9) Pregătirea participării ca sponsori la balurile bobocilor din diferite școli și licee de pe raza localitaților unde se vor distribui produse Varotex.

Termen de realizare: oct.- nov. 2002

10) Realizarea unui program de sponsorizări cu ocazia Sărbătorilor de Crăciun în funcție de bugetul Biroului de Marketing.

Termen de realizare: nov. – dec. 2002

4.4. Program – politica de distribuție pentru 2003

1) Realizarea unor contracte cu companii de export din București pentru a asigura relații pe termen lung pe linia piețelor externe.

Termen de realizare: 28 februarie 2003

2) Realizarea unei rețele de distribuție în toată Moldova prin:

unul sau mai mulți distribuitori în județele Moldovei;

raioane specializate Varotex în magazinele universale ale orașelor mari ale zonei menționate: Milcov (Focșani), Central (Vaslui), Moldova (Iași), Botoșani (Botoșani), Bucovina (Suceava), Nada Florilor (Fălticeni). Prezentăm mai jos câteva caracteristici ale acestor magazine:

Tabel nr.30: Principalele magazine universale ale Moldovei

Termen de realizare: permanent

3) Păstrarea legăturii în mod permanent cu beneficiarii produselor Varotex pentru:

– prelucrarea comenzilor și livrarea acestora;

– asigurarea materialului publicitar;

menajarea și controlul eficienței amenajării pentru fiecare punct de desfacere cu amănuntul al Varotex.

Termen de realizare: permanent

4) Întocmirea și actualizarea evidențelor livrări / încasări pentru fiecare beneficiar.

Termen de realizare: săptămânal

5) Organizarea semestrială a unor întâlniri cu beneficiarii în vederea stabilirii producției pe anul în curs și informarea acestora în legătură cu noile tendințe în domeniul tricotajelor.

Termen de realizare: semestrial

6) Stabilirea de contacte cu fabricile de încălțăminte și îmbrăcăminte pentru găsirea unor modalități de colaborare în domeniul blănurilor tricotate.

Termen de realizare: 31 ianuarie 2003

7) Întocmirea unui top al distribuitorilor Varotex și elaborarea unui sistem de premiere pentru cea mai bună colaborare.

Termen de realizare: semestrial

8) Demararea acțiunilor de găsire a unor spații de depozitare și vânzare pentru Varotex..

Termen de realizare: permanent

9) Perfecționarea unui sistem de vânzare prin agenți comerciali.

Termen de realizare: 30 iunie 2003

10) Trimestrial se va întocmi și pune în aplicare un plan de delegații pentru realizarea unor studii de piață, verificarea distribuitorului din zonă si contactarea de noi beneficiari.

Termen de realizare: trimestrial

11) Perfecționarea contractului de distribuție prin introducerea de noi clauze în vederea îmbunătățirii colaborării cu distribuitorii.

Termen de realizare: permanent

Controlul realizării activității de marketing va fi efectuat prin intermediul unui tablou de bord întocmit lunar. Acesta va avea următoarea formă:

Realizarea activității de marketing

(Pe cei 4P)

BIROUL: Marketing

ȘEF BIROU: Ec. Popescu Ion

PERIOADA: 1-31 ianuarie 2003

Un asemenea tablou de bord va fi întocmit tot lunar în momentul contractului cu o agenție de publicitate. Acesta va reliefa periodic situația cheltuielilor de marketing. Trimestrial va fi realizat un raport privind activitatea Biroului de marketing ce va fi coordonat de către Directorul Comercial și Directorul General.

4.5. Fundamentarea bugetului necesar dezvoltării activității de marketing la S.C. Varotex S.A.

Scopul final al tuturor cheltuielilor pe care o firma le face pe linia marketingului este dat de dorința de a obține o cotă de piață cât mai mare. Această cotă de piață a întreprinderilor depinde în mare măsură de calitatea și eficiența activității de marketing desfășurate, dar și de bugetul alocat acesteia.

Cota de piață a întreprinderii este așadar direct proporționată cu eforturile de marketing, deoarece volumul cheltuielilor de marketing este prevăzut în legătură nemijlocită cu volumul vânzărilor.

Aceasta înseamnă că pentru a menține pentru tricotajele românești exportate pe piața germană o cotă de piață, de pildă, de 12% este necesar a se cheltui cu acțiunile de marketing până la un nivel de 12% din totalul cheltuielilor de publicitate – promovare făcute de toate întreprinderile care vând tricotaje pe această piață.

Datorită însă eficienței diferite care se obține prin efectuarea acestor acțiuni, adesea nu operează proporționalitatea între ponderea vânzărilor proprii (cota de piață) și ponderea cheltuielilor de marketing (față de totalitatea cheltuielilor de marketing făcute pentru produsul respectiv).

Iată de pildă, trei întreprinderi cu ponderile cheltuielilor de marketing:

Tabel nr.31: Posibile evoluții ale cotei de piață în funcție de cheltuielile de marketing:

În această situație, prima întreprindere consumă 50% din toate cheltuielile de marketing făcute pe piață, de către toate întreprinderile, pentru tricotaje și obține o cotă de piață de numai 35% din totalul vânzărilor pe această piață. A doua întreprindere, cheltuiește numai 35% din totalul cheltuielilor, dar obține o cotă de piață de 50%. A treia întreprindere are o greutate specifică egală atât cu cheltuielile de marketing totale, cât și în vânzările pieței.

Relația dintre eforturile de marketing și cota de piață deținută de o întreprindere a fost abordată prin conceptul de elasticitate a cotei de piață în funcție de eficiența efortului de marketing, coeficientul de elasticitate folosit fiind mai mic decât unitatea.

,în care:

ci – reprezintă cota de piață a întreprinderii I;

I – eficiența de marketing a unei unități monetare cheltuită de întreprinderea I;

( = 1 pentru eficiență medie)

Mi – efortul de cheltuieli de marketing.

Dacă, de pildă, Varotex ar cheltui pentru publicitate 1.000.000 lei, cu o eficiență de 0,90, iar Tricoton Panciu, cheltuiește pentru publicitate 800.000 lei, dar cu o eficiență de 1,20, coeficientul de elasticitate în funcție de efortul de marketing fiind de 0,8, cotă de piață a primei întreprinderi va fi:

După cum ne putem da seama, acest mod de determinare a cotei de piață a unei întreprinderi presupune determinarea unui nivel al cheltuielilor de marketing făcute pe toată piața produsului fabricat atât de fabrica noastră, cât și de celelalte întreprinderi

care-l realizează. Acest lucru nu poate fi determinat de specialiștii existenți la S.C. Varotex S.A.

De aceea susținem încă o dată necesitatea înființării unui Birou de Marketing și vom trece la estimarea cheltuielilor necesare realizării sale:

Tabel nr.32: Bugetul necesar înființării Biroului de Marketing

Pe lângă cheltuielile necesare înființării Biroului de Marketing, programul politicilor de produs, preț, promovare și distribuție solicită și ele efectuarea unor cheltuieli.

Astfel, realizarea politicii de produs necesită efectuarea următoarelor cheltuieli:

1) Cheltuieli cu realizarea studiilor de piață – 50.000.000 lei

Realizarea programului politicii de preț depinde de suportarea următoarelor categorii de cheltuieli:

2) Cheltuieli prin reducerile de preț efectuate – 81.000.000 lei

Aceste cheltuieli pot fi defalcate pe ambele grupe de produse ale societății, tricotaje și tricoturi, putând fi determinate după următoarea formulă:

Crp=Zqi*(pi-pri)

în care:

qi – cantitatea estimată a se vinde din produsul i după aplicarea reducerii de preț;

pi – prețul planificat sau prețul previzionat pentru produsul „i”;

pri – prețul redus al produsului „i”.

Pentru tricotaje vom avea :

CrpT = 12.000buc. x (43.000 lei / buc. – 40.0001ei/buc.) = 36.000.000 lei

Pentru tricoturi vom avea:

Crpt = 10.000kg x (44.000 lei / kg – 39.500 lei / kg) = 45.000.000 lei

Total cheltuieli cu reducerile de preț: 81.000.000 lei.

La nivelul politicii promoționale sunt mai multe acțiuni întreprinse și care solicită cheltuirea unor sume de bani:

3) Cheltuieli cu editarea materialului publicitar, din care: – 125.000.000 lei

broșuri / cataloage – 40.000.000 lei;

afișe, autocolante, – 25.000.000 lei;

material promoțional – 40.000.000 lei (pixuri, brichete, agende, calendare);

sacoșe promoționale – 20.000.000 lei.

4) Cheltuieli cu publicitatea în presă – 912.007.500 lei

Aceste cheltuieli pot fi determinate plecând de la următoarea formulă:

Ct = Cri + ni + cti + (ni * cdi) , în care:

Cri – costul redactării suportului publicitar;

ni – număr de exemplare ce vor fi realizate din suportul „i”;

cti – costul editării și tipăririi unui exemplar;

cdi – costul difuzării unui exemplar din suportul „i”.

Având în vedere că întreprinderea noastră își lansează mesajele publicitare în cotidiene de informare generală regionale, nu vor fi suportate cheltuieli de difuzare a materialului publicitar. Informațiile cu privire la tarifele percepute de aceste cotidiene vor fi colectate într-un tabel de forma următoare:

Tabel nr.33: Tablou pentru colectarea informațiilor despre tarifele publicitare în presa scrisă

În continuare vom estima cheltuielile necesare unei campanii publicitare în cotidienele MONITORUL care apar în următoarele județe: Iași, Vaslui, Bacău, Neamț, Suceava, Botoșani, Vrancea.

Varotex va publica în fiecare dintre aceste ziare, un modul standard în suprafață totală de 64 cm2, într-o primă etapă pentru 65 de apariții, pe ultima pagină a acestor ziare, în partea de jos a paginii (în colț):

Tarifele pentru inserturile publicitare sunt următoarele:

Tabel nr.34: Tarifele publicitare practicate de cotidienele MONITORUL

Majorarea aplicată pentru poziționare în partea de jos (colț) a paginii este de 15%. Pentru un număr de apariții cotidianul Monitorul face unele reduceri Astfel pentru mai mult de 60 de apariții se oferă o reducere de 25%, iar pentru apariția în 7 cotidiene simultan, se oferă o altă reducere de 11%.

De asemenea, se mai percepe un comision de 15% acordat agențiilor de publicitate și care se aplică la valoarea finală a contractului.

Pentru plată în avans a 50% din valoarea contractului se aplică o reducere de 5%.

Vom avea:

Cheltuielile cu publicitatea în 7 cotidiene Monitorul al unui modul standard de 84cm2 sunt de: 84 cm2 x 65 apariții x 4,8 USD /cm2/apariție = 26.208 USD

La această sumă se aplică reducerile aferente cantității, dar și majorările aferente preferințelor:

Tabel nr.35: Reduceri și majorări aplicate valorii contractului de publicitate

Total cheltuieli de publicitate (fără comisionul agenției de publicitate) = 26.208 – 9435 + 6552 = 23.325 USD.

Comisionul perceput pentru agenția de publicitate este de 23.325 x 0,15 = 3498,75 USD

Luând în considerate și comisionul agenției de publicitate de 15% din valoarea contractului final suma totală se ridica la 26.823,75 USD.

Plata se face în lei la cursul BNR din data facturării și estimând acest curs la 34.000 ROL/USD suma devine 912.007.500 lei, din care valoarea taxa pe valoare adăugată (Tva) este de 145.614.642 lei.

5) Cheltuieli cu organizarea tombolelor – 25.000.000 lei

6) Cheltuielile cu participarea la târguri și expoziții pot fi estimate plecând de la următoarea formulă:

în care

Cte – cheltuieli de participare la târguri și expoziții ;

p – numărul manifestărilor la care va participa firma ;

cdti – cheltuieli de deplasare, transport la manifestarea „i” ;

cisi – cheltuieli cu închirierea standului ;

casi- cheltuieli cu amenajarea standului ;

cdri – cheltuieli diverse ocazionate de participarea firmei la manifestarea „i”.

Apreciem că pentru o manifestare de acest gen cheltuielile se ridică la suma de 20.000.000 lei. Astfel, pentru trei participări suma alocată târgurilor și expozițiilor este de 60.000.000 lei, acestea incluzând și taxele de participare.

7) Cheltuieli cu acordarea diferitelor premii pentru concursurile organizate la
posturile de radio locale – 30.000.000 lei

8) Cheltuieli cu sponsorizările – 50.000.000 lei

Realizarea programului politicii de distribuție presupune o bună organizare a
Biroului de Marketing și o bună colaborare a salariaților acestuia cu juriștii
întreprinderii în vederea încheierii unor contracte cât mai convenabile cu
distribuitorii.

Vom înregistra:

9) Cheltuieli de protocol, deplasare delegații – 30.000.000 lei.

Centralizând toate cheltuielile ce trebuie făcute pentru întreprindere de către Biroul de Marketing vom obține tabelul:

Tabel nr.36: Bugetul de venituri și cheltuieli necesar Biroului de marketing în anul 2003

Un aspect esențial rămâne evaluarea activității promoționale care este al fel de necesară ca însăși desfășurarea acesteia. Orice decizie privind conținutul, dimensiunea, corecțiile acțiunilor promoționale trebuie să se bazeze pe evaluări periodice privind eficiența acțiunilor.

Etapizarea desfășurării acestei activități ar putea fi următoarea:

stabilirea indicatorilor în baza cărora se fac evaluările;

culegerea informațiilor (post-testare);

calculul indicatorilor;

compararea rezultatelor cu obiectivele.

Indicatorii utilizați pot fi indicatori globali care caracterizează activitatea promoțională în ansamblu și indicatori specifici pentru fiecare acțiune promoțională în parte. La calcularea ambelor grupe de indicatori o atenție deosebită trebuie acordată izolării, pe cât posibil, a efectelor acțiunilor promoționale. În cazul indicatorilor globali trebuie să avem în vedere faptul că anumite efecte se produc și ca urmare a acțiunii altor factori decât cei promoționali, iar în cazul indicatorilor analitici trebuie să avem în vedere, în plus, influența cumulată a diferitelor acțiuni promoționale asupra rezultatelor.

Alături de acești indicatori care reflectă în principal eficacitatea acțiunilor promoționale pot fi utilizați indicatori de eficiență obținuți ca raport între efort și efecte. Ca indicatori de efort se pot folosi: cheltuieli promoționale totale și pe categorii de acțiuni și mijloace; numărul persoanelor sau timpul consumat pentru desfășurarea activității promoționale; mijloace materiale utilizate ș.a. Indicatorii de efecte se vor referi la: număr clienți, vânzări, aria pieței, cota de piață etc.

În analizele care se fac pe baza indicatorilor menționați trebuie acordată atenție și modului în care sunt exprimate valorile acestora: mărimi absolute, mărimi relative, modificări absolute, modificări relative.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În toată această lucrare am analizat posibilitățile prin care întreprinderea și-ar putea ridica nivelul calității activității desfășurate în general și al activității de marketing în special. Am abordat această temă atât pe latura sa teoretică, cât mai ales am încercat să ofer soluții practice pentru aceasta. Dacă ar fi să tragem o linie la ceea ce am spus până acum despre S.C Varotex S.A s-ar putea cristaliza următoarele concluzii:

S.C Varotex S.A se adresează pe piață în mod nediferențiat tuturor consumatorilor sau cumpărătorilor potențiali ai produsului atât pe piața internă, cât și pe cea externă deținând segmente de piață cu preponderență în Moldova dar și București și alte zone ale țării iar la extern în Germania, SUA și Canada.

S.C Varotex S.A deține niveluri satisfăcătoare ale principalilor parametri financiari ( rata profitului, solvabilitatea, lichiditatea ș.a). Acest lucru nu este însă suficient. Cărarea oferită de acest calificativ „satisfăcător” este una destul de îngustă. Orice întreprindere aflată la acest nivel trebuie să acorde mare atenție mediului său de afaceri pentru a nu avea surpriza unor oportunități pierdute care ar putea să o ridice sau o amenințare iminentă care nu mai poate fi evitată și care ar trimite-o spre faliment

Activitatea de marketing desfășurată ca S.C Varotex S.A nu se ridică la nivelul corespunzător unei întreprinderi care dorește să iasă din canoanele vechilor întreprinderi tipice economiilor centralizate și unde tot ce se produce trebuie să-și găsească piață de desfacere. Într-o economie liberă, informația circulă cu mare viteză și pentru aceasta este nevoie de oameni specializați care să monitorizeze mediul de afaceri și care să filtreze toate informațiile (despre clienți, despre concurență ș.a.) care ar putea fi utile firmei. Acest lucru nu este încă înțeles la nivelul conducerii superioare a acestei întreprinderi și aceasta rezidă tot din lipsa de informații despre ceea ce înseamnă marketingul și despre ceea ce poate face el pentru întreprindere.

Cu toate că au lipsuri, managerii superiori și-au dovedit competența în posturile pe care le dețin, asigurând deocamdată traiectoria ascendentă a întreprinderii pe linia cifrei de afaceri și a volumului producției anuale. Seriozitatea întreprinderii a fost percepută de clienții externi, unii devenind clienți fideli ai acesteia, fidelitate ce se datorează, în mare parte, calității produselor oferite de S.C Varotex S.A.;

Oferta variată de produse a întreprinderii, calitatea superioară a acestora, tehnologia avansată de care dispune în domeniile fabricării tricotajelor și tricotului, atrage atât clienți din străinătate, cât și clienți din țară. Întreprinderea acordă o atenție deosebită menținerii unor relații cordiale cu clienții externi, mai ales cu cei din SUA și Italia care solicită contracte cu valoare ridicată;

Lipsa unei atitudini permisive a staff-ului de conducere în ceea ce privește elementele de noutate în managementul întreprinderii. Aceasta poate atrage după sine unele efecte negative care se pot repercuta asupra firmei. Această atitudine negativistă se datorează lipsei unui sistem informațional de marketing bine pus la punct, precum și lipsei Biroului de Marketing și slabei cunoașteri a pieței.

O parte din concluziile de mai sus atestă faptul că S.C. Varotex S.A. desfășoară o activitate rentabilă, iar altele relevă unele probleme, dar pentru care există soluții de rezolvare, imediate sau în timp. Voi face deci câteva recomandări în acest sens:

O schimbare a mentalității staff-ului de conducere vis-à-vis de noile orientări apărute în stilurile de a conduce o afacere. O experiență de 25 de ani în producție, mai ales atunci când mai mult de trei sferturi din ea ai dobândit-o într-o economie de tip centralizat și alți 15 ani în posturi de conducere, nu înseamnă că nu mai ai ce învăța. O astfel de atitudine, chiar dacă pe termen scurt nu își arată efectele, se poate repercuta asupra activității întreprinderii mai târziu. Este deci solicitată o atitudine mult mai permisivă față de nou și ceea ce poate să aducă el bun;

Recomandăm înființarea unui Birou de Marketing. Rolul acestuia este în special de a evidenția cât mai bine imaginea clienților întreprinderii. Astfel, o întrebare de genul „Cine sunt clienții și ce doresc ei?” trebuie să devină o preocupare zilnică. De asemenea, clienții potențiali nu trebuie lăsați la urmă. Întrebări de genul „Cine sunt clienții potențiali, care sunt nevoile și dorințele lor și cum pot fi ele satisfăcute?” vizează tocmai acest aspect. Oamenii de marketing ai întreprinderii trebuie să aibă grijă să construiască afacerea în jurul clientului și nu să caute clienți după produsele pe care le pot face.

Se recomandă inițierea unei campanii publicitare nu prea costisitoare, dar eșalonată pe o perioadă mai lungă de timp pentru a face cunoscută întreprinderea mai întâi la nivel regional și apoi la nivel național, prin produsele sale de calitate și prețurile convenabile. O întreprindere românească de tricotaje care colaborează cu firma Puma nu poate trece neobservată de potențialii consumatori din țară;

Se recomandă, de asemenea, crearea și menținerea unui sistem de distribuție propriu la nivel regional, astfel încât acesta să asigure un nivel minim necesar al desfacerilor firmei. Recomandăm acest lucru, deoarece cea mai mare parte a încasărilor întreprinderii vin de pe linia exporturilor, însă există riscul ca într-un an să nu mai fie solicitate contracte din străinătate la fel de valoroase ca în anii precedenți. Astfel, acest sistem de distribuție trebuie să asigure acel nivel minim de desfacere pentru ca întreprinderea să nu fie nevoită să-și încheie activitatea.

Bibliografie:

Cocriș, V. și Ișan Vasile, Economia afacerilor, (vol.1), Editura Graphics, Iași, 1994

Brânză, A.,Chelariu, C., Elemente de management și marketing în asigurarea și gestiunea stocurilor, Editura Universității “Al.I.Cuza” Iași, 2000

Demetrescu, M.C., Drăgan, J.C., Practica prospectării pieței, Editura Europa Nova, București, 1996

Florescu, C. și colaboratori, Marketing, Editura Marketer, București, 1992

Gherasim, Toader și Maxim Emil, Bazele Marketingului, Editura Sedcom Libris, Iași, 1997

Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București,1997

Levinson, Jay Conrad, Guerilla Marketing, Editura Stiință și Tehnică, București,1993

Munteanu, Corneliu, Marketing:concepte, principii și exemple, Editura Junimea, Iași, 1996

Nica, Panaite și colectiv, Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău,1994

Pride, M. Wiliam, Ferrell, O.C., Marketing. Concepts and strategies, Seventh Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, !991

Prutianu, Stefan, Munteanu, Corneliu., Caluschi, Cezar,Inteligența marketing , Editura Junimea, Iași, 1997

Sasu, Constantin, Marketing internațional, Editura Polirom, Iași, 2001

“Buletin statistic lunar”, nr.1/2001

“Buletin statistic lunar”, nr.12/2000

“Buletin statistic lunar”, nr.10/1999

=== canale de distributie ===

Figura nr.10:Canale de distribuție pe piața internațională (Sursa:C.Sasu, Marketing internațional, Edit. Polirom, Iași, 2000.pag. 187)

=== color ===

Figura nr.2: Structura pe sexe a personalului S.C.Varotex S.A.

Din cauza naturii activității pe care o desfășoară, S.C. Varotex S.A. deține un personal format în proporție de 73,4% din femei, din care 83,6% au vârsta cuprinsă între 20-40 ani.

În ceea ce privește recrutarea și selectarea personalului, S.C. Varotex S.A. se confruntă cu unele dificultăți. Astfel, la capitolul personal direct productiv, în special la calificările confecționere și lucrătoare tricot, piața vasluiană de forță de muncă este deficitară, astfel încât întreprinderea a fost obligată să angajeze personal necalificat pentru care au fost cheltuite resurse de timp și bani pentru calificarea la locul de muncă.

Nu același lucru se întâmplă la categoria personal tehnico-administrativ pentru care exigențele sunt mai mari, punându-se accentul pe experiență.

10

Figura nr.5: Evoluția numerică a personalului la S.C.Varotex S.A.

În categoria alte meserii sunt incluși: juriști, merceologi, secretare, arhivari, paznici, inspector personal, etc.

Această srtuctură a forței de muncă reflectă faptul că întreprinderea este încadrată cu personalul cu pregătirea necesară desfășurării activității de producție.

Având în vedere cifra de afaceri obținută de întreprindere în anii 1999-2001, putem determina productivitatea muncii în fiecare an referit:

Tabelul nr.23: Evoluția productivității muncii corelată cu creșterea salariului mediu brut.

43

Figura nr.9: Reprezentarea grafică a punctului critic12

După cum se vede și din grafic, în condiții minime de rentabilitate, Varotex poate realiza cel puțin 200 de duzini de tricotaje, înregistrând costuri fixe de aproximativ 35 de milioane de lei și costuri variabile cu puțin peste 90 de milioane de lei .

Toate acestea în condițiile în care întreprinderea profitul întreprinderii este nul. Marja de profit a întreprinderii este cuprinsă între 10 -15% din prețul de producție al produsului.

În contractele de vânzare-cumpărare încheiate cu clienții săi sunt precizate responsabilitățile privind bunurile în timpul transportului și specifică cine plătește transportul și până la ce punct.

Cotațiile de preț specifică, de asemenea, moneda care se utilizează, termenele de credit și tipul documentației cerute, precum și cantitatea și calitatea cerută.

Cotația prețurilor la export utilizată de S.C. Varotex S.A. este franco punct de origine.

Aceasta presupune luarea posesiei bunurilor de către cumpărător la locul de origine al acestora, riscurile fiind preluate mai departe de cumpărător.

Acest fapt ajută întreprinderea noastră prin aceea că limitează riscurile și responsabilitățile sale, această povară rămânând cumpărătorului.

Cheltuielile directe și comune ale secțiilor se reflectă în costul de productie al bunurilor.

Deci, o altă modalitate de a formula prețul de vânzare al produselor de către Varotex este următoarea: Cost de producție + Cheltuieli administrative și de vânzare + Marja de profit (10-15%) = Preț de vânzare

La fundamentarea prețurilor produselor sunt cooptate Birourile de Producție, precum și cele de Desfacere și Contabilitate.