Studiu Privind Cresterea Eficientei Utilizarii Resurselor Umane In Cadrul Organizatiei

CUPRINS

INTRODUCERE

„Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă”

Burloiu Petre

Dezvoltarea producției industriale a favorizat răspândirea și diversificarea noțiunii de sistem, desemnând prin aceasta raporturile și interrelațiile dintre om și muncă. În acest sens, psihologia muncii studiază nu numai activitatea psihică și mecanismele comportamentului omului în muncă, ci și realitatea complexă în care acționează omul, contextul relațional în care se desfășoară procesul de producție, constituind sistemul om – mașină – mediu.

Fiecare dintre elementele sistemului (om, mașină, mediu), luate separat, sunt, la rândul lor, sisteme (biologice, materiale, naturale și sociale) care însă constituie subsisteme în cadrul sistemului om – mașină – mediu.

În funcție de gradul lor de complexitate, sistemele se ierarhizează prin relații de subordonare și supraordonare. Astfel om – mașină – mediu reprezintă sistemul elementar, sistemul oameni – mașini – mediu se referă la un ansamblu de sisteme elementare aflate în interacțiune, iar sistemul socio-tehnic pune accentul pe raporturile dintre oameni, care se stabilesc în procesul muncii. Sistemul socio – tehnic punând accent numai pe componenta socială a muncii o ignoră pe cea individuală, pe care însă o regăsim în sistemul psiho-socio-tehnic.

Componenta mașină a sistemului nu se referă numai la echipamentele tehnice, ci include atât locurile de muncă, cât și specificul activității de producție, putând fi mai bine exprimată prin noțiunea de muncă.

Componenta mediu nu mai este menționată în sistemul psiho-socio-tehnic întrucât mediul, ca ambianță generală în care omul viețuiește, muncește și se relaxează, este o componentă vitală a existenței umane.

Mediul de muncă este considerat în triplă ipostază ca mediu fizic ambiant creat de om prin amplasarea, construirea societății comerciale într-o anumită zonă din mediul natural cu toate consecințele care decurg din această intervenție a omului asupra naturii, mediu psihosocial constituit prin agregarea organizațională a persoanelor angajate în cadrul intreprinderii și care se manifestă prin sisteme de roluri și statusuri, relații ierarhice și de colaborare în muncă și climat psihosocial , mediu socio-cultural exprimat prin tradițiile, obiceiurile caracteristice forței de muncă din zona de amplasare a societății comerciale, precum și cele formate în cadrul intreprinderii prin munca în comun a oamenilor proveniți din diferite regiuni ale țării.

Sistemul psiho-socio-tehnic exprimă raporturile dintre om și muncă la nivelul societăților comerciale cu profil productiv sau de servicii. Dacă avem în vedere însă societatea în ansamblul ei, sistemul supraordonat este psiho-socio-ergo-economic, în care obiectivele economice sunt îndeplinite prin activități de muncă desfășurate de oameni organizați și relaționați într-un anumit context social.

Raporturile dintre componentele sistemului sunt biunivoce. Omul-operator trebuie să se adapteze la cerințele sistemului care sunt determinate de către omul-constructor, atât parametrii tehnici cât și psihofiziologici. La rândul său, mediul este creat și afectat pozitiv sau negativ de activitățile de muncă ale omului și mediul influențează într-o măsură mai mare sau mai mică atât pe operator cât și munca pe care acesta o desfășoară.

În cadrul societății informaționale în cadrul sistemului om – muncă, componenta ergonomică devenind informatizată se poate constitui mijloc și scop al activității de muncă. Informațiile asigură realizarea produselor într-un timp mai scurt, de calitate superioară și cu un efort mai redus. În consecință sistemul se poate numi sistem psiho-socio-info-economic.

Cresterea gradului de complexitate a activitatii economice a organizatiilor, in contextul mecanismelor pietei, are implicatii profunde in procesul de cunoastere, care nu se poate realiza pe baza de rutina, ci pe o studiere atenta a realitatii, pe o analiza stiintifica care sa faciliteze adoptarea deciziilor corespunzatoare.

Piata ca mecanism de reglare a functionarii economice are un impact complex si permanent asupra deciziilor libere si autonome a organizatiilor, privind optiunile in folosirea eficienta a resurselor umane in vederea asigurarii marjei concurentiale. In acest context am structurat prezenta lucrare in 4 capitole.

Astfel, primul capitol descrie resursele umane ca fiind resursele strategice ale organizatiei.

Capitolul doi se refera la abordarea ergonomica a managementului resurselor umane in colectivele de munca din cadrul organizatiei.

Cel de-al treilea capitol descrie un scurt istoric si date generale despre societatea comerciala luata in analiza.

In capitolul patru este prezentata analiza climatului psihosocial al S.C. „C.C.C.H.” S.A., reprezentand prima etapa in stabilirea masurilor necesare corectarii deficientelor si accentuarii laturii pozitive ale activitatii firmei.

CAPITOLUL I

RESURSELE UMANE – RESURSE STRATEGICE ALE ORGANIZATIEI

1.1 Structura organizatorică

În situația particulară a unei celule elementare a sistemului psiho-socio-info-economic, societatea comercială, punerea în mișcare a resurselor de care dispune (umane, materiale) necesită asamblarea acestora prin utilizarea unei organizări adecvate.

1.1.1 Structura organizatorică formală și informală

Structura organizatorică formală a unei societăți comerciale (ierarhică, funcțională sau ierarhic-funcțională) conturată prin organigramă, fișe de post, regulament de organizare și funcționare este însoțită de o structură informală.

Aceasta este alcătuită din grupuri informale, legături informale între salariați, sisteme de valori. Apariția și funcționarea organizării informale este generată de interese și preocupări comune, comunitatea de profesiuni, etc. Grupul informal compus din salariați aflați în relații interpersonale bazate pe similitudine, raporturi dominant afective și nevoi comune are un lider informal care este perceput ca sursă de încredere, stimă și considerație. Liderul informal coordonează activitatea membrilor grupului informal către scopurile comune, îi stimulează în direcția valorificării resurselor de care dispun, multiplicând efectele contribuțiilor individuale. Spre deosebire de liderul formal la care autoritatea și puterea derivă în principal din valoarea socială a funcției, la liderul informal puterea de influență este câștigată în cadrul raporturilor interrelaționale dintre membrii grupului.

Este de dorit a se integra orientarea și obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale.

Aceasta, deoarece organizarea formală și informală se dovedește a fi un adevărat instrument de reglare a funcționării interne a societății comerciale.

Din această perspectivă trebuie analizate avantajele și dezavantajele existenței grupurilor formale:

Printre avantaje putem enumera:

o funcționare mai bună a firmei datorită spontaneității și flexibilității grupurilor informale;

comunicări rapide și relativ corecte care scurtcircuitează canalele oficiale, rigide și încărcate;

supapă de siguranță care permite membrilor grupurilor informale posibilitatea exprimării nemulțumirilor, frustrărilor și pe această bază disiparea energiilor negative;

posibilitatea controlului chiar în situația în care grupul informal sfidează regulile și procedurile oficiale, prin observarea normelor de grup, a conduitei membrilor, pentru aplicarea metodelor optime de gestionare a conflictelor;

fiabilitatea sporită a sistemului de relații interumane prin faptul că oamenii resimt apartenența, stima, afecțiunea și își oferă reciproc solidaritatea în caz de necesitate.

Printre dezavantaje putem enumera:

propagarea remarcilor, informațiilor puțin fondate, nesigure și preconcepute;

agravarea unor situații conflictuale prin neînțelegeri, solidarități negative contra intereselor firmei;

promovarea unor comportamente dăunătoare care pot fi multiplicate prin: mimetism, pauze nejustificate, telefoane abuzive, lipsă de interes și de atenție față de sarcinile curente;

riscul propagării conformismului, rutinelor și rezistenței la schimbare.

Structura informală exercită o serie de influențe asupra celor formale după cum ne scoate în evidență următorul tabel:

Tabelul nr. 1

Un obiectiv important al managementului firmei constă în găsirea modalităților adecvate de utilizare a valențelor structurii informale pentru integrarea acestora în structura formală, realizând în acest mod starea afectivă și funcțională proprie realizării concomitente a obiectivelor individuale și de grup.

Un instrument care permite după opinia noastră identificarea cel puțin parțială a tendințelor de formare a grupurilor informale este cel care permite identificarea gradului de coeziune al grupului de muncă care va fi prezentat sub formă de studiu de caz în capitolul IV al lucrării.

Liderul formal este și lider informal în anumite cazuri când aceștia practică un stil flexibil, participativ, având un pattern cognitiv bilateral, operând simultan în registrul ambelor emisfere cerebrale (emisfera stângă – prelucrarea logică a informațiilor, transmiterea verbală sau în scris a informației, capacitatea de a argumenta și susține ideile și propunerile proprii sau ale altora, emisfera dreaptă – perceperea lumii în întregul ei, o mare rapiditate de înțelegere a esenței evenimentelor pe cale intuitivă, fără o analiză logică consecventă a acestora, capacitate de imaginație și proiecție video-spațială).

1.1.2 Schimbarea la nivelul organizatoric

În toate domeniile vieții economico-soociale ne confruntăm cu influențele inerente procesului de aderare la Uniunea Europeană . Atât lărgirea U.E. cât și noile exigențe impuse de ea, impune noi reguli de muncă practice și aplicabile, mai puține restricții care să împiedice fluxul de bunuri, transporturi combinate eficiente și competitive, concurență onestă între diferitele entități economice, precum și introducerea regulilor de piață funcționale în activitatea economică.

Schimbările pe piața integrată, crează noi “jucători” și forțează vechii operatori să se schimbe dacă doresc să rămână în “joc’. Piețele se deschid pentru o concurență dificilă, iar vechile deprinderi ale societăților comerciale, trebuie să fie schimbate rapid. Aceasta înseamnă că personalul acestora este confruntat cu presiunea schimbării.

Așa după cum relevă, profesorul Mihail Dumitrescu „abordarea schimbărilor organizaționale în contextul perioadei de trecere la economia de piață presupune înainte de toate, încercarea de clarificarte a unor caracteristici esențiale ale managementului și reacțiile acestuia față de procesele de schimbare”.

Este important de subliniat că în România în actualul context socio-economic învățarea pentru schimbare presupune:

O claritate a obiectivelor la toate nivelurile de organizare;

Planificarea acțiunilor și participarea managerilor și a specialiștilor mai ales pentru abordarea și rezolvarea unor probleme focalizate;

Responsabilizarea întregului personal pentru a susține inițiativele;

Evaluarea performanțelor manageriale pentru fiecare stadiu de evoluție;

Promovarea legăturilor de tip feed-back, pentru a putea construi autoîncrederea;

Valorificarea ideilor întregului personal;

Monitorizarea aflată în echilibru cu dezvoltarea autonomiei;

Înțelegerea că schimbarea mai ales în management este un proces permanent de învățare.

În esență o posibilă ecuație a schimbării (E.S.) ar putea arăta astfel:

unde:

I- gradul de insatisfacție pentru situația prezentă;

C- nivelul cunoștințelor la un moment dat;

P- nivelul practicii;

D- viziunea de perspectivă general acceptată;

Ep- raportarea permanentă la etaloanele de performanță.

Figura următoare, concentrează principalele elemente care definesc inițiatipalele elemente care definesc inițiativele de schimbare și domeniile relevante pentru o schimbare organizațională într-o societate comercială:

Fig. 1 Elementele care definesc inițiativele de schimbare și domeniile relevante pentru o schimbare organizațională într-o societate comercială

Business

Process

Reengineering

Afacere

Orientare

asupra

procesului

Schimbare

fundamentală

la toate nivelurile

Organizare

Personal

Cultură

utilizând

Lucrul

în echipă

Standardizarea

Technologia

informaționala

Kurt Lewin un cunoscut specialist în domeniul managementului susține în teoria sa cunoscută sub numele de “analiza forțelor care luptă” (force-field-analysis) că un comportament al firmei sau al unui individ sau grup de indivizi este rezultatul unui echilibru între forțele care conduc la schimbare și forțele care se opun schimbării.

Schimbările organizatorice pot fi determinate de anumite forțe cum sunt:

a) Tendința de globalizare a competiției

În opinia unor specialiști, globalizarea reprezintă procesul de expansiune al capitalismului în general și a celui occidental în particular.

Sociologul Mc. Luhan vorbește despre posibilitatea transformării lumii într-un “sat global” (global village) în care statele, frontierele, limba dispar întreaga planetă unificându-se sub conducerea unui “guvern planetar”.

Această teorie poate părea o fantezie dar ea exprimă totuși o tendință majoră: posibilitatea integrării tot mai accentuate și a transformării radicale a lumii în cursul mileniului în care am pășit.

Din punct de vedere economic, crearea unei piețe unice globale, deschise competiției și maximizării productivității, creează posibilitatea integrării tot mai accentuate a economiilor naționale.

În aceste condiții, se amplifică participarea țărilor și implicit a firmelor la circuitul economic mondial. Pentru a realiza acest obiectiv, firmele trebuie să-și schimbe cultura, să-și modifice structurile și să-și modernizeze produsele și tehnologiile.

O serie de cercetări efectuate de firmele specializate a evidențiat faptul că țările dezvoltate au un ritm al restructurării mai mare decât al țărilor în curs de dezvoltare.

Deși este o problemă extrem de delicată pentru țara noastră, realizarea integrării în Uniunea Europeană impune mari schimbări în fizionomia firmelor ceea ce aduce în centrul atenției, problematica managementului schimbărilor programate.

b) Schimbări majore în tehnologie

Progresul științifico-tehnic, determină accelerarea procesului de înnoire al produselor, cunoștințelor și tehnologiilor firmelor care trebuie să-și desfășoare activitatea într-un mediu tehnic, tehnologic, economic și organizatoric dinamic.

Decalajele în domeniul tehnologiilor, determină decalajele economice care scad capacitatea competitivă a firmei, fapt care impune schimbarea.

c) Uzura morală accelerată a produselor

Progresul științifico-tehnic, determină amplificarea procesului de uzură morală a produselor prin apariția la perioade tot mai scurte a noi produse.

Se apreciază că 55% din produsele comercializate, nu existau cu 10 ani în urmă. Învechirea rapidă a produselor este un alt factor important care impune schimbări programate în cadrul firmei.

d) Schimbări majore privind forța de muncă

Cele mai semnificative schimbări în acest domeniu sunt:

accentuarea fenomenului de îmbătrânire a populației și implicit a forței de muncă;

amplificarea mobilității internaționale a forței de muncă determinată de globalizarea economică;

scăderea loialității față de firmă;

schimbarea ocupației de mai multe ori pe parcursul vieții productive;

creșterea ponderii femeilor în totalul forței de muncă.

În paralel cu acțiunea forțelor care determină schimbarea, se manifestă și o serie de forțe de sens contrar.

Acestea din urmă decurg din: rezistența indivizilor respectiv din rezistența firmelor la schimbare.

Rezistența indivizilor la schimbare este determinată de următorii factori:

a) Percepția selectivă

Se constituie într-o asemenea forță, deoarece oamenii tind să perceapă din lumea înconjurătoare doar acele aspecte care intră în sfera lor de înțelegere și interes. Schimbările majore pot afecta interesele personalului firmei și din acest motiv ele nu sunt percepute pozitiv de aceștia.

b) Obișnuințele reprezintă o sursă de satisfacție pentru individ, deoarece îi permit adaptarea la mediul înconjurător în condiții de securitate și confort.

Dacă schimbările sunt o sursă de stres, oamenii manifestă rezistență la aplicarea schimbărilor propuse.

c) Dependența față de alții este de asemenea o forță care se opune schimbării. Dacă șeful unei structuri organizatorice manifestă rezistență la schimbare, atunci subordonații acestuia dacă sunt dependenți de șeful compartimentului, vor respinge și ei schimbarea la rândul lor.

d) Teama de necunoscut îi face pe oameni nesiguri deoarece schimbările majore aduc și elemente de incertitudine fapt care generează rezistență la schimbare.

e) Motivele economice pot reprezenta o forță care se opune schimbării, dacă salariații apreciază că le va reduce veniturile.

f) Normele și coeziunea grupului reprezintă de asemenea o potențială forță care se opune schimbării, deoarece grupul va exercita presiuni asupra fiecărui membru al său care va încerca să se abată de la norme, fapt care va genera o stare de conformism ce poate bloca schimbarea.

Rezistența firmelor la schimbare este determinată de următorii factori:

a) Teama pentru schimbarea puterii și a influenței este determinată la rândul ei de faptul că în cadrul unei firme, indivizi și grupuri de persoane vor milita pentru efectuarea de schimbări numai dacă acest demers este în favoarea lor, în timp ce alții se vor opune pentru că nu doresc să-și piardă puterea și influența dobândită prin schimbare.

b) Structura organizatorică mecanicistă constă în precizarea clară a liniei ierarhice, a sarcinilor și autorității fiecărui post și din acest motiv blochează de regulă schimbarea.

Schimbările organizaționale sunt mai ușor de implementat în firmele care dezvoltă relații de cooperare și unde indivizii sunt implicați în proiectarea acestora.

c) Cultura firmei poate genera rezistență la schimbare, deoarece în cadrul firmei prevalează valorile și obiceiurile care impun o stare de facto.

Dacă schimbarea afectează cultura organizației atunci componenții firmei vor opune rezistență.

d) Resursele limitate ale firmei se constituie de asemenea într-o forță care se opune schimbărilor profunde ce necesită uriașe resurse materiale și financiare.

e) Ponderea mare a activelor fixe se constituie într-o forță care se opune schimbării datorită dificultăților restructurării tehnologice.

f) Înțelegerile interorganizaționale se pot constitui într-o forță care se opune schimbării datorită faptului că schimbarea poate afecta și interesele altor firme cooperante.

Ele se unesc și opun rezistență împotriva schimbării.

Identificarea și analiza acestor forțe se impune ca o cerință imperioasă, deoarece se pune problema ruperii echilibrului dintre forțele care sunt pentru schimbare și cele care se opun schimbării.

În concepția lui Kurt Lewin și Edgar Schein procesul schimbării comportă trei etape:

instabilizarea prin care se evidențiază nevoia de schimbare;

efectuarea schimbării când agentul schimbării efectuează schimbarea propriu-zisă;

restabilizarea etapă în care se caută consolidarea noii situații.

Schimbarea organizatorică este o provocare reală pentru proprietarul organizației, pentru conducători și pentru întregul personal. Schimbarea implică riscul sau insuccesul. Totuși în multe cazuri riscul trebuie acceptat, deoarece nu există altă cale de ieșire. Societatea poate pierde bani și clienți cu o viteză accelerantă.

John P. Kotter conturează un model de schimbare organizatorică în 8 trepte :

1. Crearea presiunii pentru schimbare;

2. Formarea unei echipe pentru a conduce schimbarea;

3. Dezvoltarea unei viziuni și strategii;

4. Informarea organizației;

5. Împuternicirea personalului pentru schimbare (acordara de putere instituțională);

6. Generarea de izbânzi la termene scurte;

7. Stabilizarea schimbărilor și comportamentului;

8. Ancorarea schimbărilor în cultura societății.

Există mai multe moduri de a începe o schimbare organizatorică, dar toate implică identificarea atitudinii indivizilor și a structurilor organizatorice respective față de schimbare. Din această perspectivă, în capitolul IV am prezentat un chestionar aplicat pe colectivul din cadrul unei structuri organizatorice din cadrul societății comerciale luate în analiză.

Un obstacol comun îl constituie rezistența angajaților, care nu doresc să-și schimbe vechile deprinderi. Schimbarea crează îngrijorare și suspiciuni în rândurile personalului. Oamenii trebuie convinsi că schimbarea este inevitabilă și că viitorul va fi mai bun pentru toți. Pentru aceasta conducătorul trebuie să fie echipat cu viziuni și strategii și să fie atașat schimbării , altfel nimeni nu-l va crede, de-a lungul parcursului.

Un proces de schimbare reușit se bazează pe o nevoie reală de schimbare.

Economia mondială în general și cea de tranziție în special resimt nevoia schimbării aflată sub impulsul revoluției științifico-tehnice, al transformărilor economice, politice și sociale, toate aflându-se sau fiind determinate în zona intervențiilor manageriale profesioniste.

„Centrele de decizie sunt într-o continuă mișcare, situația se complică, se modifică, viteza de reacție este mai mare și răspunsurile birocratice nu mai ajung” după cum afirmă Alvin Toffler în cartea sa „Puterea în mișcare”

Se certifică astfel: dinamica organizațională, resimțită mai mult în economiile emergente; transformările instituționale și legislative care consacră schimbarea la toate nivelurile; piața care induce schimbări de esență în structuri, strategii și care relevă noi echilibre între cerere-ofertă.

Oamenii au nevoie de schimbări în mentalități; competiția le impune noi comportamente, problemă care va fi analizată în capitolul IV; relațiile noi de proprietate determină noi atitudini.

Înainte de a porni schimbarea organizatorică, situația prezentă trebuie analizată cu grijă, pentru a găsi problema reală și soluția ei.

În acest proces, este necesară luarea în analiză a provocărilor managementului care acționează ca vectori ai progresului solicitând intervenții pe măsură.

Fig. 2 Provocările și restricțiile managementului

Sunt necesare atât măiestria de conducător, cât și de administrator pentru a dezvolta o viziune asupra unui viitor mai bun și o strategie pentru a-l realiza.

Procesul începe cu un ordin, dar o schimbare reușită se bazează pe atașament și muncă în echipă. Persoanele implicate trebuie să aibă un rol în aceasta și să fie răspunzătoare pentru rezultate. Personalul este împuternicit să ia decizii pe durata procesului. Ținta este de a schimba cultura societății și aceasta nu poate fi făcută ordonând sau fără atașament. Dacă personalul lucrează împreună, nesilit, pentru un viitor mai bun, societatea va fi mai puternică pe piață.

Lipsa de informație duce la insuccesul procesului. Fiecare trebuie să știe ce, când și de ce se întâmplă ceva. Răspunsurile și explicațiile trebuie date cât mai repede cu putință. Lucrurile neclare trebuie clarificate și despre realizările pozitive trebuie informate mințile suspicioase. Cu cât se discută mai mult, cu atât rezultatele sunt mai bune. După repetarea mesajului, oamenilor începe să la placă din ce în ce mai mult.

Discuția nu este suficientă, așa încât izbânzile pe termen scurt sunt necesare pentru a continua procesul până la capăt. Se sărbătoresc chiar și cele mai mici izbânzi. Rezultatele concrete vorbesc singure pentru ele. Nu se pierde din vedere că în fond oamenii sunt potrivnici în a-și părăsi vechile deprinderi. Dacă aceștia sunt încurajați, cultura vechii societăți se va schimba cel puțin prin înlocuirea părților incompatibile.

Unii oameni sunt mai îndărătnici și mai critici decât alții. Dacă lor li se face o ofertă onestă de a coopera, iar ei nu o acceptă, ar putea fi necesar să fie înlăturați. Cel puțin managerul își va economisi o parte din energie și timp făcând-o. Conducerea schimbării nu este o administrare ce decurge ușor. Ea este mai mult un război decât o pace.

Pentru a se putea realiza o reorganizare continuă în cadrul societății este necesară o dezvoltare continuă a personalului (prin politica de recrutare, prin perfecționare, policalificare), a condițiilor de muncă și a sistemului salarial, sistem de participare a salariaților, asigurarea securității condiționate a angajării (securitatea locului de muncă), precum și o informare continuă a angajaților. Personalul la rândul lui trebuie să accepte și să învețe a lucra în condiții de muncă orientate spre rezultate, să accepte evaluarea muncii proprii și a atribuțiilor de salariat și capacității de muncă proprii, să fie pregătit pentru o reinstruire și schimbări ale profesiei, să accepte posibilitatea concedierii.

1.2 Selecția și recrutarea personalului

Selecția și recrutarea personalului se realizează în 3 faze :

Planificarea :

Identificarea necesității

Descrierea postului

Definirea profilului (cunoștințe, abilități sau aptitudini, atitudine)

Acționarea :

Preselecția

Interviurile (pot fi precedate de probe de cunoștințe, probe de aptitudini sau teste psihologice)

Controlul final :

Evaluarea candidaților

Verificarea referințelor .

Recrutarea de personal se poate face chiar din interiorul societății prin intermediul anunțurilor (“job posting”) și în cazul managerilor prin apelarea la serviciile firmelor de “head-hunters”.

Personalului angajat în urma selecționării i se va prezenta planul profesional (atunci când există) în care se specifică :

Poziția inițială

Schimbări posibile (pe ani)

Nivelul de responsabilitate

Caracteristicile sarcinilor ce trebuie realizate în fiecare post.

Angajarea personalului implicând satisfacerea primului grup de nevoi umane din ierarhia trebuințelor (propusă de A. Maslow și “prelucrată” de Clayton Alderfer prin gruparea primelor 2 trepte din piramidă fiziologice și de siguranță în nevoi de existență, a nevoilor de iubire și stimă în nevoi relaționare și a nevoilor de stimă și autorealizare în nevoi de dezvoltare) – cele de existență , cel de-al 2 –lea grup de nevoi de relaționare se presupune că se va satisface prin integrarea în colectiv, iar pentru satisfacerea celui de-al 3-lea grup de nevoi de dezvoltare un rol important îl poate juca firma.

1.3 Instruirea

1.3.1 Instruire, formare, perfecționare

Sprijinirea personalului pentru a-și utiliza potențialul se realizează prin informarea acestuia în legătură cu instituțiile de învățământ, birourile locale de instruire, metodele de instruire (predarea în clasa convențională, instruirea la locul de muncă, studiul individual, învățământul la distanță, lucrul în echipă, rotația locurilor de muncă). Identificarea nevoilor de instruire se realizează prin monitorizarea problemelor, a problemelor de calitate, prin previziunea tipurilor de competențe necesare în viitor, prin consultarea personalului urmare inițiativelor acestuia. Societatea sau firma alocă fonduri destinate învățământului, instruirii, ridicării calificării.

Formarea personalului muncitor se realizează prin licee și școli profesionale aflate sub directul patronaj al societății, prin calificare la locul de muncă (ucenicie) și cursuri serale de calificare. Cadrele calificate (ingineri, economiști, tehnicieni, și o parte din muncitori) se pregătesc prin sistemul de învățământ.

Perfecționarea pregătirii personalului se efectuează prin instituțiile de învățământ superior, firmele particulare sau de stat de pregătire a personalului care realizează cursuri sau programe proprii special organizate în cadrul lor.

1.3.2 Programe de instruire

Programele de formare și perfecționare în funcție de eșalonarea realizării se impart în continue și discontinue. Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, în afara sărbătorilor legale, fiind utilizate în special pentru formarea de specialiști. Programele discontinue, de regulă, implică 2 – 3 subperioade de pregătire în instituția cu profil didactic, după care personalul respectiv își reia munca în intreprindere.

Un tip de pregătire care cunoaște o amplificare rapidă în ultimii ani îl constituie programele organizate și desfășurate în cadrul firmei (“on the spot”) la care pot participa un număr mare de manageri și specialiști și care contribuie substanțial la remodelarea culturii firmei.

1.3.3 Metode de formare și perfecționare a personalului

Metodele didactice utilizate în formarea și perfecționarea personalului sunt clasice și moderne sau active. Metodele clasice frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile și seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de cunoștiințe și asupra însușirii acestora.

Metodele moderne se axează asupra formării și dezvoltării de aptitudini, deprinderi și comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective și concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode. Metodele active sunt cazul și simularea managerială.

Cazul în domeniile managerial și economic a fost conceput și utilizat pentru prima dată la Universitatea Harvard. Tehnologia utilizării cazului este aparent simplă. Membrii grupului primesc prezentarea cazului și în urma studierii lui formulează, fiecare, un punct de vedere. Reunit în plenul său, grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza și dezvoltarea cazului în vederea conturării celei mai adecvate soluții. Reușita folosirii acestei metode depinde, în principal, de 3 factori : calitatea cazului în sine, componența grupului și competența animatorului. Un caz se consideră bun, atunci când întrunește simultan următoarele calități : reflectă o situație reală dintr-o firmă, se pretează la o analiză cu implicații semnificative din punctul de vedere considerat, în soluționarea cazului contribuția majoră revine grupului implicat. Pentru ca grupul ce dezbate cazul să favorizeze un proces de învățare eficient, acesta trebuie să fie eterogen din punctul de vedere al specialităților și chiar al profesiunilor, vârstei, temperamentului etc. În ceea ce privește animatorul ideal, misiunea sa constă într-o atitudine nedirectivă ca fond (abținerea de a emite judecăți de valoare asupra conținutului ideilor, opiniilor, asigurând libertatea de exprimare a participanților în cadrul unei atmosfere permisive), dar directivă ca formă (impulsionarea cu tact a exprimării opiniilor și asigurarea trecerii de la o fază la alta a soluționării cazului). Principalele rezultate ale utilizării constau în dezvoltarea aptitudinilor de analiză, de formulare a unor puncte de vedere și decizii la participanți, concomitent cu capacitatea de a conlucra și combate în condițiile muncii în grup.

Simularea reprezintă o altă metodă activă, de regulă mult mai complexă

care situează participanții la procesul de învățământ în situatii similare celor din practică, aceștia trebuind să ia decizii, să efectueze analize, să întocmească lucrări și să declanșeze acțiuni similare celor din unitățile industriale. Simularea poate avea un caracter individual, când se axează pe situații abordabile și soluționabile în mod independent, de fiecare participant. Asemenea simulări deosebit de eficiente reprezintă proiecte de elaborare a produselor manageriale în A.S.E. Simulările participative reproduc situații de mare complexitate din intreprinderi, care reclamă pentru soluționare contribuția mai multor persoane.

Forma cea mai evoluată a simulărilor de acest fel o reprezintă jocurile manageriale pe bază de calculator, în care sunt modelate principalele sale activități. Jocul managerial reprezintă o simulare dinamică, ce constă într-o succesiune de situații, determinate prin deciziile și acțiunile participanților, analoage derulării activităților firmelor. Principalele avantaje ale utilizării acestei metode sunt : asigură însușirea abordării firmei ca un sistem, oferă posibilitatea efectuării de experiențe manageriale și economice controlabile, asigură formarea într-o perioadă scurtă, datorită “comprimării” timpului prin simularea de aptitudini, care în intreprinderi ar dura sensibil mai mult.

Metode active mai sunt metoda incidenței, bateriile de teste etc.

Eficacitatea procesului de formare și perfecționare a personalului, a utilizării metodelor active crește când se au în vedere următoarele elemente :

conținutul programelor este strâns legat de munca participanților din firmă în condițiile actuale ale economiei de piață;

problemele abordate interesează și șefii ierarhici și subordonații participanților;

participanții la programe dispun în cadrul firmei de libertatea și competența de a utiliza cunoștințele, deprinderile și aptitudinile dobândite;

participanții sesizează existența unor relații între folosirea unor elemente asimilate și realizarea obiectivelor individuale și compartimentul din care fac parte;

personalul participant la programele de formare și perfecționare obține satisfacții în munca curentă, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunoștiințe și metode.

1.4 Motivarea

1.4.1 Generalități

În managementul firmei, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentului angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat. Aceasta justifică frecvența cu care ne întrebam și suntem întrebați aproape zilnic asupra motivelor deciziilor noastre și ale celorlalți. Cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, la cunoașterea motivelor de explicare a comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale a acestuia.

Din punct de vedere etimologic, motivația provine din cuvântul latin “movere” și înseamnă deplasare. Prin urmare, motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesități.

Referitor la această definiție se impun câteva precizări :

-Condițiile interne – care au rolul principal în motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate când se analizează un comportament. Motive precum foamea, securitatea sau recunoașterea nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. În general, suntem capabili să facem anumite presupuneri în legătură cu motivele și de aceea se impune o creștere a exactității concluziilor ce vizează oamenii și situațiile analizate.

-Multe dintre aspectele privind motivația implică construirea unor modele și utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază particularitățile individului, observațiile output-ului comportamental și ipoteze asupra inițierii lui.

-Rezultatul unei motivații este întotdeauna acțiunea. Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activități ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacții.

-Comportamentul nu se poate confunda cu motivația. Motivația este un factor important în determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influențele sunt și de natură biologică, socială, culturală, organizațională și psihologică.

1.4.2 Relația management – motivație

Mulți manageri sunt de părere că succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membrii ei și că abordarea comportamentului prin prisma motivației este deosebit de dificilă. Problemele care se ivesc pot fi de următoarea formă : ”Cum poți să-i determini pe oameni să facă ceea ce dorești tu.“ sau ”Cum pot să fiu sigur că oamenii își vor face munca fără un control direct și permanent”.

De exemplu, dacă un angajat are o discuție cu șeful său și este concediat a doua zi, acesta apare ca un comportament rezultat al confruntării. Totuși, comportamentul angajatului poate fi o combinație de factori ce include probleme de familie sau din afara organizației.

Oamenii pot avea motive diferite în abordarea unui anume tip de comportament. De exemplu, un manager preferă clubul firmei pentru că îl consideră un loc bun pentru întâlnirile de afaceri; un altul preferă clubul pentru atmosfera socială; în timp ce, un altul îl preferă pentru că sunt programe interesante. Aceste diferite ”de ce-uri” pot explica același comportament, în schimb, se complică procesul de deducere a motivației pornind de la comportament. Personalitatea, condițiile sociale, experiența, influențele grupului sau alți factori pot avea impact asupra motivației.

Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei își evaluează în permanență oamenii cu care lucrează. Nu rareori se nasc întrebări de forma : ”De ce A muncește mai mult decât B în aceleași condiții de viață și de muncă?”, ”De ce D își modifică atitudinea față de muncă când se modifică aceste condiții ?”, “De ce un alt angajat este nemulțumit de rezultatele muncii lui ?”.

Într-o economie în care domină competiția, managerul nu trebuie să fie orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie să se preocupe ca angajații lui să dobândească sentimentul implicării totale în excelența firmei. Prin programe manageriale de motivare și antrenare a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors au reușit să obțină prestigiul de care se bucură astăzi.

1.4.3 Surse motivaționale

În practică, fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forței motivației. Acesta este factorul psiho-social ce determină realizarea performanței.

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la progresul firmei – inițiativa, efortul și reușita – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Practic managerul trebuie să realizeze un echilibru între utilitatea și dezutilitatea muncii angajatului. Și pentru aceasta nu-i suficient să îmbunătățești câteva caracteristici vizibile ale muncii și recompensei sale, ci trebuie făcute unele progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfășoară și la produsele sale.

Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivațională efectul inegalității în recompensarea muncii. Într-o firmă sau într-o economie, repartiția egală a veniturilor are efect demotivant. Diferențierea recompenselor bănești în funcție de eficacitate, de calificare și de reușită constituie o modalitate eficientă de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eșecuri de lungă durată. Astfel, indivizii activi sau talentați care n-au fost apreciați diferit au căutat o cale de a părăsi organizația sau țara, preferând emigrarea. Alții au încercat să obțină în sistemul existent o formă de exercitare a puterii prin intrigă și dominare.

În funcție de profil, de strategia și cultura sa, firma își poate crea un sistem de salarizare și avantaje materiale motivante, fără a se abate de la regulile competiției și echității manageriale.

Dimensiunea subiectivă a muncii folosește drept sursă motivațională efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenția asupra faptului că multe categorii de indivizi pot fi motivați în acțiunile lor tot atât de bine și pe alte căi decât cele bănești, materiale.

În lucrarea intitulată “Forma și conținutul democrației industriale”, publicată la Londra în 1969, Emery și Thorsrud evidențiază următoarele nevoi psihologice care-l determină pe om să muncească :

nevoia de a-și angaja rezistența fizică într-o muncă puțin monotonă;

nevoia de a învăța prin muncă;

nevoia de a lua decizii și de a avea inițiativă;

nevoia contractului social pozitiv și de recunoaștere în cadrul organizației;

nevoia de a-și pune activitatea în slujba obiectivelor firmei și de a-și lega viața sa de cea a colectivității;

nevoia siguranței viitorului.

Spre deosebire de această abordare clasică, astăzi se acordă mai multă importanță satisfacției de tip confort – încă insuficient pentru multe meserii – și dezvoltării considerabile a factorilor indirecți, exprimați prin scopul și sensul muncii.

Cele cinci categorii de nevoi identificate de Abraham Maslow au ca fundament următoarele tipuri de motivații pozitive:

Tabelul nr. 2

1.4.4 Motivația individuală și motivația la nivel de organizație

Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităților personale și acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relație manager–subordonat afectează motivația. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicații profunde asupra motivației angajaților.

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii, ținând cont de particularitățile situațiilor și persoanelor și asupra cărora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Dintre aceștia, pot fi menționați :

aprecierea reușitei angajaților;

stabilirea de obiective ambițioase care să incite concurența;

informarea permanentă despre situația financiară și stabilirea stadiului îndeplinirii obiectivelor;

încurajarea inițiativei și noului în firmă;

stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei și libertății în luarea deciziilor;

achiziționarea de talent și inteligență și grija pentru un viitor profesional acceptabil.

Existența în firmele românești a unor disfuncționalități manageriale necesită analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor.

Reușita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reușita individului sau grupului din care face parte. Și aceasta cu atât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane și sociale și dacă este dominată de reguli, criterii și valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova în cadrul eticii sale putem menționa justețea, respectul clienților și respectul angajaților.

Comunicarea la locul de muncă. Existența unei comunicări ample, deschise asupra muncii și semnificației sale permite înțelegerea și destinderea atmosferei de muncă din firmă. Arta de a comunica, bazată pe respectul față de ceilalți și pe evitarea conflictelor, este eficientă pentru organizație. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta îl dă subordonaților, judecățile după care se conduce sunt decisive în programul firmei. Studiul de caz realizat la capitolul IV se constituie într-o abordare practică a problemei.

Achiziția de inteligență și de talent. Inteligența și talentul constituie astăzi capitalul cel mai important, și dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la salariații săi, întreprinderea dezvoltă interesul angajaților pentru firmă. Aceasta înseamnă punerea în aplicare a programelor de formare continuă cu accent pe dezvoltarea tehnică și a carierei.

Resursele umane sunt pentru firmă mult mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelența dar și dezastrul firmei. Eficiența lor depinde de priceperea și pasiunea managerilor în munca cu oamenii dar și de sistemul motivator practicat.

Concluzionând, motivarea resurselor umane se realizează prin:

bună comunicare;

negocierea salarizării;

controlul absenteismului;

recunoașterea serviciilor excelente;

asigurarea timpului disponibil pentru maternitate și paternitate;

asigurarea unor facilități legate de sport și recreere;

ajutorul acordat salariaților concediați care părăsesc firma prin oferirea de alternative de angajare, prin organizarea de instruiri în perioada preconcedierii, prin desfășurarea de interviuri de părăsire în vederea consilierii personalului.

1.5 Evaluarea

1.5.1 Generalități

Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din intreprindere, considerați separați, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.

Prin evaluare se urmăresc următoarele obiective:

Pentru analiza eficienței unei acțiuni se compară rezultatele obținute cu efortul depus. Această comparație este valabilă și în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest element esențial în obținerea rezultatelor reprezintă o sursă de costuri deosebit de importantă.

În prezent tot mai multe firme se confruntă cu necesitatea creșterii productivității și pentru aceasta ele dispun de posibilități limitate. Cea mai puțin exploatată cale de creștere a productivității este îmbunătățirea calității muncii, a informației, a capitalului și a modului de combinare a factorilor.

În procesul de evaluare a pereformanțelor se analizează performanța individuală și socială.

Performanța individuală se analizează plecând de la rezultatele obținute de un salariat, de un grup de salariați, serviciu sau organizație. Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătățirea acțiunii asupra mediului. Însă analiza rezultatelor, fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea și formarera personalului este lipsită de semnificație, putând duce la adoptarea unor decizii eronate.

Performanța individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unități fizice sau valorice:

Productivitatea exprimată în unități fizice definită ca raport între rezultate și timpul consacrat pentru obținerea lor, se suprapune cu randamentul. Acest mod de determinare a performanței are două neajunsuri:

nu ține seama de contribuția celorlalți factori de producție și nu surprinde influența variației lor;

ignoră costurile și prin urmare nu poate exprima eficiența totală.

Productivitatea exprimată în unități valorice deși înlătură deficiențele de mai sus, duce la cuantificarea unor rezultate deformate fiind atribuit unui singur factor. Pe de altă parte, modificarea prețurilor poate duce la deformarea rezultatelor.

Performanța socială se referă la impactul activității manageriale asupra salariaților fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei prin raportare la obiectivele și standardele stabilite.

1.5.2 Evaluarea eficienței

Evaluarea eficienței se face pe baza comparării unor criterii de importanță cu standarde de performanță.

Criteriile de performanță pot viza rezultatele obținute de fiecare individ, în cazul posturilor de execuție sau de către grupul /organizația condusă în cazul managerilor.

Astfel Normele metodologice nr.1/1993 privind selecționarea managerilor și încheierea contractului de management” cuprind următoarele criterii de performanță stabilite pe baza indicatorilor de referință:

Ele stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cît de bine.

De pe urma unei evaluări realiste, măsurabile, beneficiază atât organizația cât și salariatul.

Standardele sunt stabilite înainte de începerea activității, astfel încât toți cei implicați să știe ce se așteaptă de la ei.

Este în același timp important să se stie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare.

Identificarea acestor termeni este esențială dar reprezintă o operație foarte dificilă.

În general sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun; satisfăcător; slab) ale căror semnificații sunt următoarele:

În țările dezvoltate, evaluarea performanțelor se face pe mai multe planuri:

Managerii își evaluează și clasifică subordonații;

Subordonații își evaluează/ clasifică superiorii;

Salariații de pe poziții echivalente se evaluează între ei;

Autoevaluarea;

Evaluarea performanțelor de către evaluatori externi.

Voi prezenta câteva modele de evaluare a performanței:

Evaluarea salariaților de către manager – are la bază raționamentul că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților.

Formular nr. 1

Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie să fie obiectivă și să se bazeze pe probleme reale. Din acest motiv, mulți manageri țin jurnale în care înregistrează fapte și atitudini relevante despre subordonați.

Dacă evaluarea se efectuează de către un grup de șefi ierarhici, crește șansa ca aprecierea să fie mai completă, cantitatea de informații fiind mai mare.

Ca și în cazul altor activități, pot apare unele dezavantaje ale evaluării resurselor umane de către un grup de persoane. Un volum mai mare de informații nu presupune în mod necesar o informare mai bună, putand apare ceea ce se numește ignoranța colectivă. În acest caz, mai mulți superiori își exprimă opinii diferite asupra performanțelor salariaților rezultatele finale reprezentând valori medii care pot duce la nivelarea rezultatelor.

Evaluarea șefilor de către subalterni

Acest procedeu este folosit pe scară largă în universitățile americane pentru evaluarea de către studenți a performanței profesorilor la ore. El capătă o tot mai mare aplicabilitate în diferite tipuri de organizații datorită avantajelor pe care le oferă:

evidențierea situațiilor conflictuale între manageri și subordonați;

îmbunătățirea performanțelor și potențialului managerial;

identificarea managerilor incompetenți.

Dintre dezavantajele acestei metode se pot enumera:

managerii pot deveni “amabili” cu subordonații, diminuând preocuparea și exigența față de performanțele subordonaților;

datorită fricii de represalii, subordonații pot să nu fie suficient de critici, descriindu-și șefii în cei mai favorabili termeni.

Specialiști sunt unanimi în părerea că aplicarea metodei este delicată și impune o pregătire prealabilă.

O asemenea aplicare a metodei aparține firmei americane Duncan Aviation și voi prezenta în continuare o formă adaptată realităților românești:

Formular nr. 2

Uneori, în acest scop se poate utiliza o metodă combinată prin care sunt luate în considerare atât aprecierile șefului ierarhic cât și cele ale colegilor.

Formular nr. 3

c) Evaluarea de către salariații aflați pe posturi echivalente – se folosește destul de rar sub formă de grup deschis. Dacă un grup de salariați se adună pentru a se evalua între ei, relațiile între ei se pot deteriora în mod substanțial.

Datorită acestui fapt sunt utilizate de regulă evaluările individuale. O excepție notabilă este Corporația ODS din Tokyo unde salariații negociază anual mărirea salariilor, întâi cu egalii lor, apoi cu președintele firmei. Majoritatea cercetărilor pe baza acestui tip de evaluare s-au efectuat pe personal militar și mai puțin la societăți comerciale.

Firma Levy Strauss Company a folosit clasificarea între egali pentru a lua o decizie privind selectarea angajaților ce urmau a fi disponibilizați. În cadrul unui program în care era necesară reducerea a 3.800 de salariați aproximativ 20.000 dintre salariați au fost puși să-și evalueze și să-și clasifice egalii. Aceste clasificări împreună cu cele ale șefilor ierarhici au fost folosite pentru identificarea celor care urmau să-și piardă locurile de muncă.

d) Autoevaluarea – poate fi aplicată numai în anumite situații, ea reprezentând un instrument de autodepășire prin care salariații își depistează punctele forte și cele slabe, găsind singuri metodele de îmbunătățire.

Metoda este recomandată atunci când salariatul lucrează izolat sau are o meserie unică care-i permite să se evalueze singur.

Deși salariații pot avea la evaluare alte metode și alte sisteme de valori, ele pot constitui o sursă valoroasă de informații.

Formularul care va fi prezentat în continuare permite autoevaluarea salariaților. Aceștia își pot evalua singuri o serie de trăsături după care compară rezultatele obținute cu standardele cerute pentru fiecare post sau tip de activitate.

Avantajul metodei este că în timp permite autoeducartea salariaților care doresc să-și îmbunătățească performanțele sau să-și evalueze potențialul pentru ocuparea unui post superior.

Formular nr. 4

TEST DE AUTOEVALUARE

d) Evaluarea performanțelor de către evaluatori externi – implică chemarea unor experți din afara organizației care să evalueze potențialul unei persoane.

Avantajul unei astfel de evaluări constă în obiectivitatea aprecierilor.

Dezavantajul unei astfel de evaluări constă în faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale unei organizații.

Corporația Xerox folosește opiniile clienților și consideră gradul lor de satisfacție ca indicator de acordare a gratificațiilor pentru personalul compartimentului de marketing.

1.6 Promovarea

O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. În esență, prin promovare înțelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum și gradații sau clase mai mari în cadrul aceluiași post.

Criteriile de promovare a personalului sunt, în general, aceleași ca și la selecționarea sa : studiile, vechimea în muncă, postul deținut anterior și calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile. În funcție de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în formele contemporane se manifestă trei tendințe principale :

a) Promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă – absolutizează rolul experienței, considerându-se că trecerea anilor determină în mod automat o amplificare a potențialului salariaților. În general, în ultimii ani, se constată o diminuare a numărului de firme care acordă prioritate absolută vârstei și vechimii, datorită caracterului lor nestimulator, a tensiunilor pe care le generează direct sau indirect, în special în rândul tineretului.

b)Promovarea pe baza rezultatelor – utilizează criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea unor situații conflictuale. Este stimulatorie pentru personal în sensul îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicații pozitive asupra realizării obiectivelor curente.

Principalul dezavantaj al promovării pe bază de rezultate ca și al promovării pe baza vechimii este că favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia fiecare persoană din cadrul unei organizații tinde să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul său de incompetență. Altfel spus, un component al intreprinderii va fi promovat în condițiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor curente, până când ajunge pe un post ale cărui cerințe sunt superioare potențialului său.

c)Promovarea pe baza potențialului personalului – are în vedere calitățile, cunoștiințele, aptitudinile și deprinderile personalului, abordate în evoluția lui, în perspectivă. Cu alte cuvinte se promovează cu prioritate acei salariați care, ținând cont de nivelul lor de pregătire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, de simțul previzional, prezintă potențial actual sau latent, de natură să corespundă cerințelor mai complexe ale unor posturi superioare.

Promovarea pe baza potențialului prezintă multiple avantaje : favorizează dezvoltarea rapidă a personalului, asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite, crează o atmosferă stimulatoare în cadrul personalului, mai ales cel tânăr.

1.7 Salarizarea

Posturile obținute prin promovare încorporează, de regulă, sarcini și competențe, responsabilități calitativ superioare, ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care-l joacă în ansamblul societății comerciale și într-o salarizare mai mare.

Modul de administrare a salariilor variază în funcție de mărimea societății, de tipul de activitate pe care îl desfășoară și de principiile filosofice ale societății în ceea ce privește relațiile cu personalul. De exemplu, o societate mică, s-ar putea să nu aibă manuale sau metode speciale de administrare a salariilor, în timp ce o altă companie, care operează la nivel national va avea procedee și reguli precise în ceea ce privește administrarea salariilor, legătura cu planul profesional, cu evaluarea eficienței etc.

Există două tendințe în ceea ce privește salarizarea personalului :

cea folosită în general de societățile de stat, unde salariile sunt strict corelate de numărul de ani lucrați în folosul organizației;

cea a societăților private, unde salariul tinde să fie corelat de calitatea sau cantitatea muncii depuse de angajat.

Metoda de remunerare a salariaților poate varia mult, în funcție de :

sistemele politice în vigoare în țara respectivă;

convențiile de muncă încheiate între sindicate, care îi reprezintă pe angajați, și patronat, care reprezintă societățile;

caracteristicile fiecărei societăți.

La o analiză tehnică reiese că volumul salariilor ar trebui să fie direct relaționat de o descriere a îndatoririlor și profilul persoanei care ocupă un anumit post. Astfel sunt definite unele reguli de “responsabilitate”, “putere de decizie”, “cantitatea personalului angajat” etc., stabilindu-se ulterior regulile de remunerare.

Dacă angajații sesizează că remunerarea nu este direct relaționată cu rezultatul evaluării eficienței, pot apărea trei elemente negative :

salariul devine nemotivant pentru îmbunătățirea eficienței;

satisfacția privind salariul este scăzută;

absenteismul și rotația personalului cresc.

Remunerația va fi stabilită, pentru fiecare grup de posturi, cu un nivel maxim și unul minim. Aceste scale de remunerare vor fi integrate astfel încât escaladarea acesteia să permită suprapunerea în cadrul mai multor categorii diferite. Prin urmare, un angajat excelent încadrat la categoria 4 poate câștiga mai mult decât un angajat mediocru din categoria 5.

Stabilirea treptelor de salarizare se va face astfel:

se evidențiază responsabilitățile și eforturile atribuite fiecărei funcții;

se obțin date de piață, referitoare la salariile acordate pentru același tip de funcții;

se stabilește importanța reală a posturilor respective pentru societate;

in baza acestor informații, se stabilesc treptele de salarizare.

În cadrul unei societăți în care salariile se acordă în funcție de rezultatele obținute, ar fi ideal să se gândească următoarea formă de distribuire a salariilor :

treapta cea mai înaltă de 10% va fi ocupată de cei care au o eficiență excepțională, care depășesc permanent așteptările superiorilor lor, iar remunerarea lor va fi mai mare decât a celorlalți;

40% revine celor foarte buni, care corespund întotdeauna așteptărilor superiorilor lor și deseori chiar le depășesc;

o altă parte de 40% revine celor buni, care corespund întotdeauna așteptărilor șefilor lor;

o parte inferioară de 10% revine celor acceptabili și nou-intraților în categorie, care de obicei îndeplinesc cerințele minime pentru postul respectiv.

O altă formă de a accede la majorări salariale o poate constitui faptul că media indivizilor care îndeplinesc sarcini similare în alte societăți din cadrul aceluiași sector, au o remunerație mai mare decât cea a angajaților din propria societate. Această situație se cunoaște prin sondajele referitoare la remunerații, sondaje care, de obicei, se fac între mai multe societăți.

Scopul principal este acela de a prezenta o situație semnificativă a comportamentului pieței muncii într-un sector anume. Acestea vor fi actualizate, pentru responsabilii din conducerea societății, pe baza sistemului de remunerații și compensații suplimentare existente pe piață, printr-o serie de rapoarte fundamentale pentru administrarea politicii salariale a companiilor.

Situația prezentată și informațiile culese se pot referi la personalul de conducere de nivel superior sau mediu sau la nivele ierarhice medii și inferioare, prin obținerea și clasificarea informațiilor reale, raportate la o perioadă determinată.

Conceptele sondate :

structura remunerațiilor, cu valorile valabile la data realizării sondajului;

atributele prezentate de persoane care ocupă diverse funcții ce au făcut obiectul sondajelor;

beneficiile suplimentare recunoscute;

politicile de personal în materie de administrare a remunerațiilor și beneficiile sociale aplicate de societățile participante;

curba remunerațiilor definită pe piața sondată la data menționată;

adoptarea sau revizuirea politicii de administrare a remunerațiilor.

pot fi informații utile pentru :

cunoașterea poziției ocupate de fiecare societate în parte în contextul pieței muncii sondate;

evaluarea sarcinilor, a persoanelor și remunerațiilor existente în societăți;

determinarea remunerației inițiale pentru personalul ce urmează a fi contractat;

adoptarea sau revizuirea politicilor promovate în materie de beneficii sociale acordate personalului;

rezolvarea altor probleme ce țin de administrarea personalului, în măsura în care cunoașterea comportamentului celorlalte societăți oferă reguli de referință.

Se încearcă omogenizarea dovezilor prin luarea în considerare a unui ansamblu de conducători, angajați și muncitori, care activează într-un mediu definit, cu o serie de caracteristici similare în ceea ce privește :

posibilitățile de angajare;

stimulentele în muncă;

motivațiile de lucru;

rotația la locul de muncă;

gradul de competență al personalului;

costul vieții;

facilitățile pentru satisfacerea nevoilor de bază de consum;

deprinderile sociale.

Informația obținută este clasificată și schematizată, cu scopul de a obține rezultatele ce vor fi incluse în raport. Raportul poate fi împărțit în patru secțiuni:

informații generale privind toate aspectele necesare pentru cunoașterea importanței, a metodologiei, prcum și a conținutului și definițiilor sondajului;

politici de personal, incluzând rezultatele schematizării politicilor promovate de societățile sondate în materie de administrare a remunerațiilor și beneficiilor pentru personal;

curba remunerațiilor pe piață, determinată de un sistem de evaluare a îndatoririlor specifice, bazată pe factori și punctaje, care este inclusă ca parte a textului sondajului și care face posibilă finalizarea analizei remunerațiilor pentru pozițiile neclasificate;

raport privind remunerațiile, care conține datele specifice fiecărui post, clasificate după zone, și care prezintă, în plus, un rezumat al informațiilor și remunerațiilor în zona respectivă.

CAPITOLUL II

ABORDAREA ERGONOMICĂ A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN COLECTIVELE DE MUNCĂ DIN CADRUL ORGANIZATIEI

2.1 Definirea completă a noțiunii de management a resurselor umane

Locul managementului resurselor umane este precizat în cadrul managementului general. O definiție completă a managementului resurselor umane ar putea fi următoarea:

Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

Această definiție corespunde sistemului om – solicitări, în care omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

Figura nr. 3

Așa cum susținea filozoful grec Protagoras: omul este măsura tuturor lucrurilor, ceea ce înseamnă că omul este capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare care-l vizează.

Clasificarea și gruparea factorilor solicitanți este diversificată în funcție de știința care studiază omul, și anume: medicina, științele tehnice ( organizarea producției, tehnologia, proiectarea mașinilor și sculelor), psihologia, sociologia, economia (economia energetică a organismului uman, economia muncii, organizarea ergonomică a muncii).

Rolul social – economic al capacității de muncă

Munca reprezintă o manifestare conștientă de adaptare la mediu desfășurată de organismul uman, considerată în ansamblul său, prin care se urmărește realizarea unor valori materiale sau spirituale. Formele prin care se manifestă munca sunt determinate de ponderile participării calitative și cantitative a diferitelor funcții ale organismului uman.

Munca fiind în primul rând o activitate biologică și, în al doilea rând, economică, ea corespunde unei stări de hiperfuncționalitate variabilă a organismului. Structurile organismului omenesc și funcțiile acestor structuri sunt solicitate în mod diferit și cu intensități variate după specificul formelor de muncă profesionale.

Munca profesională are două componente: una biologică, legată de organism și funcțiile sale și alta socială, determinată de relațiile de producție.

În componenta biologică a muncii profesionale sunt cuprinse toate reacțiile structurilor organice care în succesiune cronologică și în proporții diferite pentru fiecare forme de muncă înlănțuiesc activitățile segmentelor corpului, în vederea obținerii unei rezultante bine definite: produsul muncii.

Componenta socială a muncii implică elemente complexe și numeroase, dintre care reținem, pentru importanța ei dominantă, profesiunea.

Determinarea organelor în activitate și determinarea gradului de solicitare funcțională constituie obiectivul studiului locului de muncă.

Acestea se pot preciza cercetând următoarele caracteristici: sculele, poziția la lucru, mișcările, ritmul muncii, condițiile muncii, elementele de muncă, ciclul profesional, ziua de muncă.

Ca o expresie a relației dintre indivizi și colectivitatea în care acesta trăiește, munca profesională este o manifestare a adaptării omului la mediul social.

2.3 Capacitatea de muncă

Capacitatea de muncă este rezultanta acțiunii simultane a mai multor factori, la un moment dat, ce se concretizează în potențialul funcțional al organismului de a presta la nivel maximal o activitate utilă din punct de vedere social.

Principalii factori determinanți ai capacității de muncă sunt: starea de sănătate, alimentația, antrenamentul, vârsta, sexul, faza bioritmică, datele antropometrice, greutatea, integritatea corporală, nivelul de cultură generală și profesională, starea psihică, atitudinea pozitivă față de muncă, etc.

În raport cu ponderile și intensitățile de acțiune a acestor factori se conturează profilul capacității de muncă. În cazul în care predomină factori specifici muncilor fizice, profilul capacității de muncă va fi fizic, iar în cazul în care predomină factori psihici sau privind pregătirea profesională, profilul capacității de muncă va fi intelectual.

Prin urmare capacitatea de muncă este o stare organică, biologică, variabilă în timp a organismului fiecărui om, considerat în ansamblul lui.

Unitatea fiindu-i asigurată prin interdependența și intercondiționarea funcțiilor sale el nu poate fi considerat decât apreciind corelațiile dintre toate părțile componente.

Capacitatea de muncă fiind rezultanta întregului organism, aprecierea unui singur organ sau sistem nu poate duce la o concluzie, numai prin cunoașterea integrală a organismului și prin aprecierea cât mai completă a funcțiilor sale vom determina capacitatea de muncă. Nu expertizăm niciodată un organ sau un sistem, ci un organism. Această concluzie sintetică nu exclude atitudinea analitică a studiului organelor și funcțiilor izolate, dar impune reintegrarea rezultatelor în ansamblul general organic.

Capacitatea de muncă este determinată de doi factori: de factorul biologic și de factorul tehnologic. Factorul biologic reprezintă totalitatea posibilităților biologice de utilizare a muncitorului, iar factorul tehnologic reprezintă condițiile în care aceste posibilități se pun în valoare.

Ca raport între organism și profesiune, capacitatea de muncă nu poate fi apreciată considerând numai organismul, ci și în funție de profesiune.

Efortul profesional este rezultanta prin însumare a eforturilor funcționale cerute organismului muncitorului și această constatare este plină de consecințe, fiindca ea implică în capacitatea de muncă toate elementele vieții muncitorului. În acest fel, nu capacitatea funcțională (în sensul performanței maxime) este cea care poate să ne garanteze caracterul inofensiv al performanței profesionale, ci tot caracterul efortului care a fost făcut pentru a o atinge. Acest efort nu este expresiv decât în evaluarea sa în cadrul ciclului activitate – repaus, care permite sau nu compensarea sa.

Totodată, capacitatea de muncă este mecanismul primordial de adaptare la mediul social. Din ea decurge atât posibilitatea satisfacerii tuturor nevoilor individuale, deci menținerea în echilibrul biologic, cât și posibilitatea evoluției sale progresive.

2.4 Aspecte sociologice ale resurselor umane în organizarea ergonomică a colectivului unei întreprinderi

Cele mai importante aspecte sociologice ale resurselor umane în organizarea ergonomică a colectivului unei întreprinderi sunt:

a) caracterul interdisciplinar al întreprinderii – condiție favorizantă a organizării ergonomice a muncii;

b) structura organizatorică a întreprinderii – rezultanta raportului dintre volumul calitativ și cantitativ al solicitărilor și capacităților de prestare de muncă ale colectivului de muncă;

c) conducerea colectivă a întreprinderii;

d) ierarhia conducerii operative – rezultanta raportului dintre volumul și complexitatea problemelor de decizie ce revin persoanelor cu funcții de conducere;

e) comportamentul colectiv;

f) mobilizarea părții latente a capacității de muncă;

g) cerințele ergonomice privind reproducerea și recuperarea capacității ce muncă;

h) cerințele ergonomice de reproducere a forței de muncă de la o generație la alta;

i) relațiile interpersonale de colaborare și ajutor reciproc, lipsite de tensiuni perturbatoare ale sistemului nervos – principala condiție ergonomică a succesului colaborării interdisciplinare la nivelul grupurilor de lucru și al întregii întreprinderi;

j) grupa de muncă;

2.4.1 Caracterul interdisciplinar al întreprinderii – condiție favorizantă a organizării ergonomice a muncii

Realizarea obiectivului principal al oricărei întreprinderi presupune cooperarea unui număr de salariați pregățiti în diferite meserii sau specialități.

Datorită diviziunii precise a muncii, fiecare salariat trebuie să cunoască relațiile sale tehnic determinate în cadrul procesului de producție.

Interdisciplinaritatea producției se realizează prin informarea reciporcă pe parcurs, fiecare înțelegând operațiile între care este situat locul său de muncă. Datorită acestei înțelegeri corecte, inter – meserii sau interdiscipline, în climatul de cooperare, rezultatul poate fi optim.

În asamblul său, procesul de producție care se desfășoară având un caracter interdisciplinar, organizarea ergonomică a muncii nu numai că devine o necesitate dar și beneficiază de o condiție favorabilă. Climatul psihologic prielnic cu cât este mai extins de la nivelul conducerii până la nivelul microgrupurilor, cu atât asigură rezultate mai bune.

2.4.2 Structura organizatorică a întreprinderii – rezultanta raportului dintre volumul calitativ și cantitativ al solicitărilor și capacităților de prestare de muncă ale colectivului de muncă

Colectivul de muncă a unei întreprinderi se compune din oameni. Fiecare dintre aceștia dispune de o capacitate de muncă proprie pe care o pune în acțiune pentru îndeplinirea sarcinilor care îi revin în cadrul diviziunii muncii ce se realizează la nivelul întreprinderii.

Conținul părții individuale de muncă cu care contribuie fiecare este limitat fizic – cantitativ de caracteristicile biologice ale organismului fiecărui participant la muncă și psihic – calitativ de caracteristicile psihologice și de pregătirea profesională fiecăruia. Din punct de vedere ergonomic, profilul fiecărui loc de muncă este determinat de ponderile necesare ale acestor două componente pentru satisfacerea solicitărilor specifice muncii pe fiecare loc de muncă. Aceste solicitări și posibilități ale organismului uman trebuie să se mențină permanent în echilibru.

Un colectiv de muncă bine echilibrat din punct de vedere ergonomic, se realizează numai din locuri de muncă echilibrate din acest punct de vedere. În cadrul colectivului de muncă, deficiențele și calitățile din punct de vedere ergonomic ale diferitelor locuri de muncă nu se pot compensa. Echilibrul ergonomic trebuie realizat la nivelul fiecărui loc de muncă.

Colectivele de muncă numeroase, compuse din locuri de muncă foarte diverse, nu pot fi conduse cu competență de o singură persoană. De aceea, în cadrul diviziunii muncii globale a colectivului de muncă, se constituie subcolective, subdiviziuni pe baza criteriului identității sau similitudinii profilurilor, corespunzătoare capacității de conducere operativă a unui singur om. În măsura în care deciziile ce se cer nu sunt de amănunt, ci au un caracter mai general, comun mai multor colective sau comun întregii întreprinderi, au loc grupări succesive, pentru asigurarea conducerii operative pe diferite niveluri, posibil de exercitat de către un singur om.

Când este vorba de decizii importante care privesc mai multe colective sau chiar întreaga întreprindere, acestea revin unor organe de conducere colectivă al căror rol principal este orientarea și coordonarea eforturilor în vedere asigurării convergenței necesare realizării sarcinilor majore ale întreprinderii.

Criteriul care stă la baza stabilirii structurii întreprinderii este realizarea echilibrului permanent între solicitările de pe fiecare loc de muncă și capacitatea de muncă a fiecărui ocupant de a le satisface în mod curent, asigurându-i-se realizarea reproducției forței de muncă de la o zi la alta. Ansamblul subdiviziunilor întreprinderii bazate pe un astfel de echilibru se exprimă sinoptic în organigrama întreprinderii. A doua calitate a organigramei este aceea a exprimării relațiilor funcționale dintre subdiviziunile componente ale întreprinderii, ceea ce corespunde legii interdisciplinarității care este legea fundamentală a ergonomiei.

2.4.3 Comportamentul colectiv

Organismul uman sănătos se caracterizează printr-o stare de echilibru fizic și psihic. În tot timpul în care se află în stare de veghe, o multitudine de factori din mediul ambiant exercită solicitări sub forma unor stimuli mau mult sau mai puțin intenși, mai puțin sau mai mult așteptați, mai mult sau mai puțin agreabili.

Toți acești stimuli, fără nici o excepție, constituie într-o măsură mai mare sau mai mică, factori perturbatori, iar uneori chiar agresivi, a echilibrului fizic și psihic ai organismului. Reacția naturală a organismului la acești stimuli în toate împrejurările tinde spre revenirea la echilibrul care a fost perturbat.

Modul în care reacționează fiecare individ la un stimul din mediul ambiant, constituie un element comportamental, iar elementele comportamentale predominante timp îndelungat caracterizează comportamentul individului respectiv.

În procesul de muncă, stimulii sunt, în general, cunoscuți atât ca natură cât și ca grad de solicitare și frecvență. Prin repetarea lor se creează, în mare măsură obișnuință, iar reacțiile comportamentale pot fi cunoscute și chiar orientate prin măsuri organizatorice și de disciplină a muncii.

Existând un cadrul organizațional al întreprinderii, comportamentul colectiv este influențat puternic prin organigrama întreprinderii, regulamentul de organizare, regulamentul de ordine interioară, organizarea producției și a muncii, reglementările privind protecția muncii, precum și activitatea permanentă de educație, pe care o desfășoară sindicatele.

Aspectele esențiale din viața în cadrul colectivului de muncă sunt: statutul și rolul în colectivul de muncă, integrarea în colectivul de muncă al întreprinderii, disciplina în muncă ca necesitate obiectivă a desfășurării normale a activității întreprinderii, atitudinea față de muncă, aprecierea anuală a comportării în muncă, recompensele, rezolvarea unor probleme ridicate de oamenii muncii, generate de anumite nemulțumiri pe care le manifestă în legătură cu aplicarea legislației muncii.

2.4.4 Statutul și rolul persoanelor în colectivul de muncă

Statutul (status-ul) unui om al muncii în colectivul în care își desfășoară activitatea definește poziția sa față de ceilalți membri ai colectivului de muncă, atât la nivelul întregii întreprinderi, cât și la nivelul microgrupului în care este încadrat.

Această poziție este determinată de ansamblul sarcinilor încredințate și de îndeplinirea cărora răspunde pe linie ierarhică, începând cu șeful imediat superior până la nivelul conducerii întreprinderii. Totodată, poziția precuzează și drepturile pe care le are persoana respectivă de a pretinde celorlalți membri ai colectivului să-și îndeplinească îndatoririle lor care condiționează îndeplinirea sarcinilor ce-i revin potrivit statutului său.

Activitatea desfășurată corespunzător statutului pe care îl deține fiecare, constă într-un număr oarecare de roluri. În exercitarea fiecărui rol, se reflectă obligațiile și drepturile prevăzute pentru statutul pe care îl realizează în practică. Se poate spune astfel că statutul este un mod structural și global al exprimării obligațiilor și drepturilor unui om al muncii în cadrul colectivului, în timp ce rolul este un mod dinamic – funcțional și fragmentar al realizării statutului din care derivă. Rolul este întotdeauna acordat cu statutul pe care îl realizează în practică.

Este necesar să se sublinieze că există statute cu mai multe roluri, precum și roluri care aparțin mai multor statute. De exemplu, statutul de maistru presupune următoarele roluri : conducător tehnic, instructor, educator, administrator. Unele dintre aceste roluri revin și altor statute, de exemplu cel de instructor – inginerilor de secție.

Un individ, în afară de statutul pe care îl are în colectivul de muncă, mai poate avea și alte statute, care presupun roluri corespunzătoare, de exemplu un economist poate fi: soț, tată, cetățean, membru într-o asociație științifică, sportivă, etc. Aceste statute diferite, dar compatibile, formează statutul global al individului respectiv.

În mod temporar, pot să apară unele contradicții între statutele, respectiv între rolurile unei persoane. În asemenea cazuri, intră în acțiune mecanismul de reechilibrare pus în mișcare de nivelul de educație generală, de nivelul cunoștințelor profesionale care determină ordinea de prioritate în îndeplinirea sarcinilor.

2.5 Concepte manageriale privind formarea și dezvoltarea spiritului de echipă

2.5.1 Grupul

Un grup este o colecție de persoane care percep că au un țel sau un interes comun.

Munca în grup poate afecta, deci, modul în care se comportă oamenii. Nevoia de a face parte dintr-un grup tinde să conducă la o anumită conformitate în ceea ce privește țelurile și așteptările colective, fapt care duce cu timpul la o schimbare în comportamentele individuale.

Grupurile slujesc, totodată, și scopurilor indivizilor prin apartenența la anumite grupuri, ele fiind:

satisfacerea unor necesități sociale;

obținerea ajutorului și sprijinului în îndeplinirea obiectivelor proprii;

stabilirea identității;

participarea și contribuția la o activitate comună.

Prin urmare, grupul poate fi văzut ca o entitate care funcționează la două niveluri : la nivelul sarcinii (abordând activitatea principală a grupului) și la nivelul proceselor sociale (urmărind satisfacerea nevoii de acceptare, de recunoaștere, de apartenență a oamenilor).

Eficacitatea unui grup înseamnă capacitatea de a-și îndeplini sarcinile și de a permite totodată membrilor săi să obțină satisfacții din activitatea colectivă.

Factorii care influențează eficacitatea unui grup sunt:

caracteristicile grupului (dimensiunile, compoziția);

sarcina care trebuie îndeplinită;

și mediul exterior incluzând resursele pe care le repartizează grupului sau recunoașterea prezenței și activității acestuia.

A doua categorie o reprezintă factorii interni sau variabili care se pot modifica pentru a crește eficacitatea grupului (ex.stilul de conducere, procesele și procedurile adoptate de grup inclusiv funcțiunile de sarcină și de menținere a relațiilor sociale, motivațiile și dezvoltarea grupului.

Factorii interni – sau variabili – sunt reprezentați de acele aspecte ale activității grupului care pot fi controlate direct și care pot fi teoretic modificate într-un timp scurt, astfel încât să ridice nivelul de performanțe sau satisfacție al oamenilor.

Munca în grup oferă avantajul potențial al folosirii cunoștințelor, aptitudinilor și creativității mai multor persoane, în confruntarea cu problemele și sarcinile organizaționale.

2.5.2 Echipa

Echipa este un tip special de grup, având următoarele caracteristici:

există un țel comun sau o sarcină comună;

îndeplinirea țelului sau sarcinii pretinde colaborarea și coordonarea activităților membrilor echipei;

membrii echipei au interacțiuni regulate și frecvente unii cu alții.

Echipele sunt create în vederea rezolvării unor sarcini deosebite. Și sunt echipe de intervenție sau de inițiativă.

2.5.3 Formarea și dezvoltarea spiritului de echipă

Spiritul de echipă reprezintă “legătura spirituală între membrii echipei, care stă la baza motivării și conlucrării lor”.

Pentru un manager care, dorește să conducă o echipă, formarea și dezvoltarea spiritului de echipă, a motivației este o misiune pe cât de necesară, pe atât de delicată.

Formarea spiritului de echipă și de motivație, cere din partea managerului calități multiple de ordin profesional, uman și spiritual.

Iată câteva etape metodice pe care trebuie să le parcurgă pentru a obține o echipă matură și eficientă.

1.Observarea grupului. În cadrul îndeplinirii unei activități de către un grup există în principal două aspecte interdependente:

continutul sarcinii ce trebuie îndeplinite;

modul în care echipa cooperează pentru a realiza această sarcină.

Există metode diferite care, dacă sunt aplicate, permit îmbunătățirea modului de realizare a conținutului.

Există însă și metode care, dacă sunt aplicate, permit îmbunătățirea cooperării între membrii unei echipe.

Este un lucru constatat că o persoană care observă un grup care execută o acțiune poate să-și dea seama despre modul în care fiecare membru al echipei abordează și execută sarcinile care îi revin.

Observatorul poate constata interacțiunile dintre membrii echipei, modul specific în care fiecare își aduce mai mult sau mai puțin contribuția.

Observatorul poate distinge specificul numai în cadrul unor acțiuni concrete în care grupul participă la realizarea fiecărui participant.

Observarea grupului în acțiune, fără a fi implicat direct în realizarea sarcinii, este util și necesar nu numai pentru managerul grupului ci și pentru fiecare membru al grupului.

Acest lucru, poate fi făcut prin rotație, la fiecare acțiune îndeplinită de echipă.

O modalitate de a culege informații privind modul de comportare al membrilor echipei în fața unei situații o constituie îndeplinirea de către aceștia prin rotație a rolurilor :

inițiator- sugerează grupului căi de abordare sau rezolvare a problemelor;

furnizează informații – oferă grupului informații ce ar putea fi utile pentru rezolvare;

culege informații – cere informații necesare rezolvării problemelor discutate;

furnizează opinii – își spune părerea despre problemele de rezolvat, pune accentul mai mult pe păreri decât pe fapte concrete;

culege opinii – cere părerea celorlalți asupra problemelor;

sintetizează – asamblează păreri și sintetizează informații și concluzii;

individual – concentrat numai asupra propriilor păreri sau interese, se integrează greu în acțiunea colectivă.

Dezvoltarea spiritului de observare asupra modului în care acționează echipa ca un ansamblu, precum și asupra rolului jucat de fiecare participant se face progresiv.

Capacitatea de a face observații grupului, trece prin următoarele faze, faze ce se pot constata la fiecare participant care își asumă rolul de observator al grupului:

descrierea narativă, adică înfățișarea succesiunilor evenimentelor petrecute în grup;

descrierea comportamentului membrilor echipei;

interpretarea comportamentului membrilor echipei;

întocmirea recomandărilor ce se pot face grupului și fiecărui membru al său, în scopul îmbunătățirii cooperării în cadrul acțiunilor următoare.

În acest fel, odată cu dezvoltarea valorii pe care o simte despre sine fiecare membru al echipei, se dezvoltă simultan sentimentul valorii de grup, la fiecare participant.

Apare în acest fel și se dezvoltă spiritul de echipă, un mod de a gandi în grup, de a acționa în grup și a împărtăși aceleași sentimente în grup.

Se poate afirma că o echipă începe să se formeze atunci când membrii ei își integrează diferitele aptitudini individuale și moduri de a gândi într-o activitate caracterizată prin coeziune.

2.Identificarea aptitudinilor

După ce un grup de oameni a rezolvat mai multe acțiuni, apare necesitatea ca fiecare participant să analizeze în ce mod și în ce grad fiecare dintre ei, ajută grupul.

Acest lucru este necesar din două rațiuni :

necesitatea de a identifica și depăși dificultățile în cooperare;

dezvoltarea resurselor pe care le posedă membrii grupului, cum ar fi curajul, entuziasmul, capacitatea de a utiliza eficient timpul, gândirea analitică, spirit de previziune, capacitate de mobilizare, etc.

O condiție primordială pentru ca aptitudinile fiecărui membru al echipei să fie în mod real identificate este ca fiecare component al grupului să dea dovadă de integritate la identificarea și evaluarea acestor aptitudini. Această integrare este necesară atunci când se stabilesc caracteristicile “tari” și “slabe”, ale fiecărui membru component.

În această fază grupul este confruntat cu necesitatea conștientizării acestor aptitudini, necesitatea dezvoltării celor “tari”, și compensării celor “slabe”, printr-o acțiune constructivă.

Uneori există tendința ca să se facă o sumă pe fiecare persoană a părților “tari” și a celor”slabe”, sau a calităților și defectelor.

Astfel, dacă avem două persoane, persoana A și persoana B, la care se pot evalua în mod realist părțile”tari” și cele “slabe”, este greșit să ne întrebăm dintr-o dată care dintre persoane este aptă sau capabilă și care dintre ele nu este capabilă sau aptă.

Aprecierea nu poate fi făcută global, mecanic, mai întâi trebuie să știm ce acțiune are de îndeplinit persoana respectivă, ce calități, trăsături fizice, intelectuale, de specialitate, etc., sunt necesare pentru îndeplinirea unei anumite acțiuni.

Persoana A, poate fi capabilă (aptă) pentru a îndeplini actiunea Z și incapabilă pentru a îndeplini acțiunile X sau Y, iar persoana B poate fi capabilă pentru acțiunea X, dar inaptă pentru îndeplinirea actiunii Z și Y.

Răspunsul “apt”, “inapt”, trebuie căutat întotdeauna “în ce problemă și acțiune” trebuie folosită persoana respectivă.

Trebuie știut că la primele încercări în cadrul aceleiași faze se va întâmpina o rezistență mai mult sau mai puțin manifestată, cauza acestei rezistențe stând în teama fiecăruia de a fi discutat, din punct de vedere al personalității, în fața celorlalți membri ai echipei.

Se poate afirma că acesta este punctul cel mai critic care trebuie depășit pentru a permite dezvoltarea spiritului de echipă. De asemenea, depășirea de către unii membri ai echipei a acestui punct critic, va naște în mod spontan o încredere reciprocă, permițând crearea în cadrul echipei a unor relații de un nivel nou, superior ceea ce implică concurența.

Depășirea acestei dificultăți face ca valoarea fiecărui membru al echipei și a întregii echipe să crească, subordonând interesele și obiectivele personale, intereselor și obiectivelor grupului.

Evaluarea deschisă a aptitudinilor, utilizând pentru aceasta și metoda de autoevaluare sinceră a membrilor grupului, se bazează ulterior nu pe ceea ce ei vor declara fiecare, ci pe ceea ce vor face.

3.Dezvoltarea aptitudinilor

Dezvoltarea spiritului de observație cere două condiții, una de cunoaștere și alta de comparație:

să se cunoască ce aptitudini ar putea fi descoperite la fiecare membru al grupului;

să existe o bază de comparație între aptitudinile fiecărui membru al grupului.

Îndeplinirea acestor două condiții permite ca aptitudinile proprii să poată fi comparate cu ale celorlalți și deci să se stabilească ce anume trebuie îmbunătățit.

Aptitudinile care se manifestă în cadrul interacțiunilor în grup, pot fi dezvoltate numai prin acțiuni repetate și cunoașterea rezultatelor fiecărei acțiuni. Aceste rezultate, care formează baza pe care se dezvoltă aptitudinile, reprezintă observațiile și recomandările celorlalți membri ai echipei.

Dacă la început membrii echipei își dezvoltau spiritul de observație remarcând ceea ce făceau ei înșiși, precum și ceea ce făceau colegii de echipă, în scopul perfecționării propriilor aptitudini, cu timpul vor simți nevoia să-și îmbunătățească aptitudinile pentru a-i ajuta pe colegii lor de echipă.

În acest moment se poate spune că echipa a început să-și formeze un spirit de echipă și să se maturizeze.

4.Programarea cooperării membrilor echipei

Caracteristica unei echipe mature, este să se autoconducă, în sensul că își stabilește proceduri neformale, proprii și specifice, în scopul integrării cerințelor echipei, cu cerințele individuale ale componenților.

Acest proces nou de conducere, în sistemul economic de piață, ridică noi probleme, întrucât este un proces de educare permanentă, concurențială.

Într-o astfel de echipă, în funcție de situația cu care este confruntată, în afară de șeful echipei a cărui autoritate și responsabilitate este recunoscută de grup, pot apare șefi a căror autoritate este recunoscută de grup în fața unei situații specifice.

De exemplu, un membru al echipei poate fi recunoscut pentru aptitudinile sale de analiză, altul pentru capacitatea de organizare, un altul pentru capacitatea tehnică.

O echipă matură este capabilă să recunoască aptitudinile cele mai necesare într-o anumită situație și să susțină pe acei membri care pot ajuta cel mai bine grupul în fața acestei situații.

De cele mai multe ori dacă nu întotdeauna, succesul unei echipe se bazează pe interacțiunea membrilor săi și mai puțin pe efortul individual izolat.

Ținând seama de cele expuse până în prezent, putem spune că trăsăturile principale ale unei echipe de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care-l ocupă în cadrul societății comerciale – economice, sociale sau politice, sunt următoarele :

existența unui “SCOP COMUN”, înțeles și împărtășit de toți membrii echipei;

“AUTO ORGANIZARE”, adică fiind conștientă de influențele endogene și exogene grupului, să se gasească procedurile proprii pentru a rezolva situațiile cu care este confruntată echipa;

“CAPACITATEA DE A SINTETIZA” aptitudinile și de a „UTILIZA” aptitudinile membrilor;

să mențină o atmosferă de „ENTUZIASM” și de „IMPLICARE” a aspirațiilor individuale;

să mențină și să dezvolte o atmosferă de „LOIALITATE” și „AUTOSACRIFICIU” în interesul întregii echipe.

2.5.4 Rolurile îndeplinite în cadrul echipei

Cercetările efectuate au sugerat că eficacitatea echipelor depinde de existența unor membri care să poată îndeplini anumite roluri esențiale în cadrul lor. Un studiu efectuat de R.Meredith Belbin (1981) asupra echipelor manageriale a ajuns la concluzia că o echipă eficace trebuie să cuprindă rolurile prezentate în tabelul 3.

Într-o echipă, dacă există prea mulți membri de același tip, se ajunge la pierderea echilibrului; dacă sunt prea puțini, o parte din sarcini nu sunt duse la îndeplinire. De aceea, într-o echipă mică o persoană este adesea nevoită să îndeplinească două sau mai multe roluri. Existența unui set complet de roluri este foarte importantă mai ales în situația unor schimbări rapide. Grupurile mai stabile se pot în general descurca și fără setul complet. Există foarte puțini oameni care să îndeplinească doar un singur rol. Evident, fiecare are preferința sa, dar trebuie să îndeplinească, de regulă, unul sau altul dintre roluri, după necesități.

Belbin scoate în evidență următoarele roluri și principii:

Tabelul nr. 3. Rolurile componenților echipei manageriale

Redăm în continuare o explicare a lor:

un membru al unei echipe manageriale contribuie cu două tipuri distincte de roluri : rolul său profesional (de pildă, ca agent de vânzări, agent de producție) și rolul din cadrul echipei, așa cum îl descrie Belbin;

eficacitatea echipei depinde de gradul în care membrii săi își recunosc corect pozițiile în interiorul echipei și se adaptează, îndeplinindu-și ambele tipuri de roluri (cele profesionale și cele de echipă) ;

orice echipă are nevoie de un echilibru al rolurilor de echipă; echilibrul optim este determinat de obiectivele sale;

caracteristicile personale ale membrilor îi fac potriviți pentru anumite roluri și le limitează capacitatea de a reuși în altele;

echipa își poate desfășura în mod optim resursele sale tehnice doar atunci când se instaurează, în cadrul ei, un echilibru al rolurilor și când acestea sunt îndeplinite de oameni adecvați.

O primă implicație practică a lucrării lui Belbin ar fi selectarea membrilor unei echipe astfel încât să îndeplinească toate rolurile necesare. Acest lucru nu este, însă, de obicei posibil.

Calitatea de membru într-o echipă este adesea puternic determinată de factori precum funcția sau poziția.

Este de preferat să se încerce să se înțeleagă preferințele oamenilor față de anumite roluri. Pentru aceasta este nevoie de elaborea de studii. Se pot trage concluzii și doar observând comportamentul oamenilor în echipă sau discutând cu ei despre preferințele pe care le au. Unii își asumă preponderent unul sau două roluri, alții sunt mai flexibili, putând îndeplini mai multe. Acest fapt poate fi folosit în două moduri:

oamenii au mai multă eficacitate dacă sarcinile care li se trasează le permit să acționeze potrivit rolurilor lor preferate. De exemplu, Realizatorului trebuie să i se permită să execute sarcinile administrative sau de programare ale echipei sale.

Identificarea rolurilor pe care le preferă oamenii într-o echipă permite depistarea unor goluri importante. Acestea pot fi acoperite fie aducând pe cineva nou în grup, fie, mai frecvent, convingând un alt membru, mai flexibil, să preia rolul respectiv.

2.6 Caracteristici ale comportamentului profesional

Psihologia muncii abordează comportamemntul în sens restrâns, exprimând modul individual, situațional – concret de manifestare a unui individ cu anumită structură bio-psiho-socială într-o activitate profesională specifică.

Comportamentul profesional este un ansamblu de conduite operatorii prin care se transpun în practică sarcinile incluse în cerințele teoretice și practice solicitate de o anumită activitate profesională.

Determinismul psihologic al comportamentului se manifestă atât la nivel general, care implică trăsăturile caracteristice ale personalității unui subiect definindu-l temperamental, atitudinal, cât și la nivel specific, situațional, corespunzător relațiilor respectivului subiect cu profesia, funcția, locul său de muncă. Acest ultim aspect al determinării comportamentului este abordat în continuare.

2.6.1 Factorii determinanți ai comportamentului profesional

Fiind vorba de o abordare concretă, circumstanțială a psihismului ce determină un anumit comportament, vectorii considerați clasici ai personalității își pierd valoarea operațională. De exemplu, fiecare om are trăsături temperamentale și atitudinal – caracteriale, relativ stabile, care îl definesc. Într-un anumit context profesional însă, aceste caracteristici rămân ca potențialități, cadrul interpersonal, natura muncii, regulamentele specifice unui loc de muncă cerând un alt stil comportamental decât cel presupus de tipul de personalitate. În acest fel sunt greu de impus cerințe temperamentale sau caracteriale specifice unei profesii sau funcții. Tipul de comportament profesional apare astfel determinat de alți factori psihologici ce acționează ca vectori ai conduitei. Psihologul Valentin Ceaușu a definit acești vectori astfel :

Tendințe propensive (P), insumând aspirațiile, motivațiile, dorințele, scopurile pe care un subiect și le propune și care definesc “ceea ce vrea” subiectul;

Capacitățile (C), reprezentând ansamblul instrumentelor comportamentale, respectiv calitățile funcțiilor și proceselor psihice și al deprinderilor, experiența profesională, definind “ceea ce poate” subiectul;

Imperativele situaționale (S), care cuprind necesitățile biologice, psihice, tehnice, sociale, administrativ-legislative ce impun limitări obiective, instituționalizate ale comportamentului, definind “ceea ce trebuie” să facă subiectul.

Acești vectori acționează permanent, în regim dinamic, comportamentul profesional fiind o rezultantă a influențelor acestora la un moment dat sau pe o durată determinată. Fiind vorba însă de calitatea de sistem probabilist – autoadaptativ al psihicului, echilibrarea acțiunii acestor vectori se face condiționat de regula lui “acum și aici”.

2.6.2 Tipuri de comportament profesional

În funcție de dinamica acestor factori determinanți ai comportamentului profesional, putem defini o tipologie – cadru a conduitei specifice.

În practică putem avea variații în plus sau în minus ale forței de acționare a fiecărui vector. Având în vedere că vectorul S, “ceea ce trebuie”, este în mai mare măsură decât ceilalți impus subiectului, căpătând prin aceasta o mai mare stabilitate în timp și spațiu, putem stabili o schemă de combinație a vectorilor în care „+” și „–„ reprezintă cele două direcții extreme de acțiune a vectorilor.

Tipul A – la un nivel ridicat al cerințelor profesionale subiectul are un nivel al capacităților, o aspirație și motivație corespunzătoare. Este tipul “ideal-pozitiv”, caracterizat prin performanțe profesionale înalte, adecvate cerințelor.

Tipul B – este caracterizat printr-o tendință de a-și reduce permanent gradul de implicare profesională, fiind mulțumit de nivelul atins, fără a-și propune direcții și modalități de perfecționare.

Tipul C – este limitat de nivelul său de dotare instrumentală (fie psihologică, fie profesională) care nu poate acoperi nivelul cerințelor impuse de postul sau funcția ocupată. Nivelul ridicat al aspirațiilor poate determina efecte de supraevaluare a propriilor posibilități de implicare în direcții de acțiune pe care nu le poate atinge.

Tipul D – este caracteristic celor care îndeplinesc sarcini care nu corespund nivelului de dotare profesională, situație a cărei conștientizare îl face un component frenator, limitativ al sistemului profesional din care face parte.

Tipul E – este specific celor ce exercită o activitate care nu le poate pune în valoare capacitățile profesionale și umane. Aspirațiile ridicate pe care le are îl va determina la căutarea altor direcții de realizare profesională.

Tipul F – are posibilități superioare activității profesionale pe care o exercită, dar aspirațiile sale s-au modelat după nivelul scăzut al sarcinilor la care este solicitat. Este specific persoanei blazate, dezinteresate de a-și mai pune în valoare capacitățile profesionale.

Tipul G – este caracterizat prin bună intenție și solicitudine, dar atât posibilitățile de care dispune, cât și cerințele concrete ale muncii desfășurate nu le justifică. Este cel care se agită mult, dar fără folos.

Tipul H – este subiectul “ideal – negativ” care ocupă un post fără implicații deosebite pe plan social sau profesional, ce nu-l satisface, dar nici nu-și dorește acest lucru.

Aceste tipuri de comportament profesional se instituie în timp și cu o relativă stabilitate în funcție de echilibrul existent între vectori, care se condiționează și se influențează reciproc.

Astfel, chiar dacă “ceea ce vrea” un subiect îi ridică nivelul său de aspirație, acesta, desfășurând o activitate care nu acoperă nivelul posibilităților sale sau care, dimpotrivă, implică mijloace psihologice sau profesionale peste ceea ce poate respectivul subiect, în timp, acest nivel motivațional va scădea corespunzător satisfacțiilor oferite de munca desfășurată. Pe de altă parte, dacă aspirațiile sunt minime, iar sarcinile profesionale nu necesită punerea în valoare a capacităților unui subiect, cu timpul aceste capacități se plafonează, se diminuează până la nivelul la care sunt implicate. Diferențierea vectorilor nu este decât orientativă și în realitate comportamentul profesional constituie un întreg, o entitate bine definită. Astfel, vectorul P se poate integra în potențialul capacitiv al unui subiect, o atitudine orientată pozitiv devenind o calitate, un element definitoriu a “ceea ce poate” un subiect. De asemenea componente ale vectorului S sau ale vectorului C, bine cunoscute și evaluate, se pot constitui în elemente constitutive ale unei aspirații ridicate și ale unei motivații adecvate sarcinii solicitate.

Apare necesară, în vederea optimizării comportamentului profesional, cunoașterea vectorilor determinanți, atât de către cei ce se ocupă de managementul resurselor umane, cât și de fiecare executant în parte. Cunoașterea presupune crearea posibilităților de permanentă echilibrare a “liniilor de forță” ce influențează conduita.

Concluzionând, în primul rând trebuie definite exigențele profesionale sub aspectul cerințelor specifice fiecărui loc de muncă atât din punct de vedere strict profesional, cât și din punct de vedere biologic, ergonomic, psihologic, social, relațional, etc. În funcție de aceste exigențe se pot defini capacitățile necesare îndeplinirii în condiții optime (nivel de instruire, nivel aptitudinal, stare de sănătate, vechime în profesie, etc.) a sarcinii.

Ulterior se va urmări dacă adecvarea acestor factori este întărită de un nivel corespunzător al aspirațiilor și dorințelor de realizare.

Studiul comportamentului profesional luat în ansamblul său și nu doar sub aspect limitat (selecție sau formare profesională) va reprezenta principala preocupare a psihologului muncii în economia de piață, în care primează efectul în planul eficienței oricărui demers științific.

2.7 Comportamentul managerial și motivația pentru performanță

Multe intreprinderi, atât din țară cât și din străinătate, practică în mod curent notarea reușitei profesionale. Aprecierea personalului conduce la intensificarea colaborării managerilor cu subordonații, la evidențierea personalului creator, la motivarea pentru muncă a oamenilor. Prin creșterea gradului de motivație al unui angajat se poate ajunge la o performanță ridicată. Posibilitatea cunoașterii valorii profesionale constituie un factor psihologic mobilizator sau motivațional pentru producție, generator al unei atitudini pozitive față de muncă.

2.7.1 Factorii de influență ai performanței

Termenul de performanță înseamnă o realizare deosebită într-un domeniu de activitate practică. Performanței în muncă îi sunt asociați o serie de factori care interacționează la nivelul oricărei unități : aptitudini, însușiri de personalitate, sisteme de valori, calități fizice, interese, motivații, vârsta, sexul, școlarizarea, experiența, orizontul cultural, mediul social al muncii, sistemul de salarizare și recompense, sistemul de instruire și control, politica intreprinderii, mediul fizic al muncii, spațiul de muncă, metodele de muncă. Din multitudinea factorilor care influențează performanța un rol important îl joacă motivația.

2.7.2 Motivație și performanță

“Motivația este procesul în care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale.”(G.A.Cole) între motivație și performanță există o relație de condiționare reciprocă.

Motivația poate fi descrisă ca un comportament determinat de câțiva stimuli și dirijat către un rezultat dorit: stimuli comportament corespunzător scop/rezultatul dorit. Analiza acestui model de motivație dă naștere la întrebări cum ar fi: Ce stimuli determină comportamentul uman? Care este natura stimulilor observați? Ce scop este dorit a fi obținut de o persoană? De ce a fost ales acest scop?

A.Maslow sugerează că nevoile umane pot fi ierarhizate pe mai multe niveluri: nevoi fiziologice (hrană, îmbrăcăminte etc.), nevoi de securitate a muncii (siguranța muncii, eliminarea amenințării), nevoi sociale (relații umane), nevoi de stimă (afirmarea competenței) și nevoi de autorealizare (autodezvoltare). Potrivit concepției lui Maslow, oamenii au tendința de a-și satisface nivelul cel mai scăzut al acestora (nevoi fiziologice, de exemplu) înainte de a-și satisface nevoile de stimă și autorealizare.

Clayton Alderfer, completând ideea lui Maslow, afirma că există trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existențiale, nevoi relaționale și nevoi de împlinire.

Frederick Hertzberg susține că două seturi de factori influențează atitudinea muncitorului față de munca sa: factorii motivaționali și factorii de întreținere. El s-a preocupat mai mult de satisfacția/insatisfacția muncii decât de comportarea în muncă.

V.H.Vroom a studiat atitudinea individului la locul de muncă. Din observarea comportării oamenilor rezultă că multe din atitudinile indivizilor ar putea fi motivate. Atitudinea motivată este produsul a două variabile cheie: a) valența rezultatului pentru individ și b) speranța că o acțiune va fi urmată de un rezultat prezis. Valența este satisfacția anticipată a unui rezultat. Produsul dintre valență și expectanță reprezintă forța care este folosită în sensul exercitării presiunii pentru a îndeplini o acțiune.

Ne punem întrebarea: Ce factori afectează relația dintre efortul depus de individ și performanță? Oamenii, în procesul muncii, acționează pe baza modului cum percep situațiile. Acest lucru este prezentat în modelul din figura 4, elaborat de Lawler și Porter.

Lawler și Porter stabilesc legătura dintre efort și percepție, limitarea performanței de către abilitățile proprii individului, înțelegerea rolului său și constrângerea în mediul înconjurător (politica companiei, de exemplu).

Performanța nu depinde doar de abilități. Doi oameni cu același nivel al abilităților pot obține performanțe foarte diferite. De regulă, se are în vedere doar relația plecând de la motivație spre performanță, nu și relația inversă.

Performanța însăși devine factor motivațional.

Fig. 4. Modelul elaborat de Lawler și Porter

2.7.3 Motivarea subordonaților de către manageri

Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine și pentru tine – pe scurt, arta motivării celorlalți în legătură cu scopurile comune – este esențială pentru succesul oricărui manager. Oamenii sunt receptivi la o varietate de strategii manageriale. Motivația este o formă de “contract psihologic” bazat pe așteptările pe care respectivele părți le au și extinderea acelora care sunt realizabile.

Pentru a obține o motivare bună, managerul trebuie să respecte niște “reguli“:

Să fie dur, dar nu antipatic;

Să fie înțelegător;

Să evite factorii care stagnează motivația;

Să nu subestimeze subordonatul;

Să nu critice un angajat în fața celorlalți;

Să dea atenție lucrurilor neseențiale ale subordonaților, măcar ocazional;

Să nu lase subordonații să creadă că este preocupat în primul rând de propriile interese;

Să nu facă favoruri;

Să ajute întotdeauna angajații să promoveze;

Să nu-și dea aere în fața angajaților;

Să nu coboare ștacheta;

Să nu oscileze în luarea deciziilor.

2.8. Stresul organizational

În 1936 canadianul Hans Selye scotea în evidență solicitările manifestate prin încordare nervoasă, nevroză, sindrom de neadaptare, constrângere pe care le-a denumit “stress”. În limba română el se regăsește sub forma “stres”. El l-a denumit sindrom general de adaptare pornind de la premisa că el este necesar în viață, dar “administrat”.

Din perspectiva efectelor energetice asupra organismului stresul poate fi:

a) Pozitiv, denumit în literatura de specialitate și eustres și are următoarele efecte pozitive:

– este o formă benefică ce acționează ca factor energizant;

– permite concentrarea și focalizarea forțelor fizice și psihice la cote

maxime pentru realizarea unor obiective;

– are ca urmare relaxarea și disiparea energiei acumulate;

– este tipic pentru perioadele imediat premergătoare unor misiuni,

examene.

b) Negativ denumit în literatura de specialitate și distres și are următoarele efecte negative:

organismul supramobilizat refuză să revină la starea normală;

individul este nervos, gata de reacție cu tensiune crescută, cu musculatura încordată;

– apariția in extremis a maladiei de adaptare.

Între performanță, și nivelul de stres există o relație directă care este reprezentată în figura următoare:

ZONA I ZONA II ZONA III

(eustress) ( nivel optim) (distress)

0 70 120

În cadrul organizației se pune problema identificării nivelului de stres al componenților săi și încadrarea în una din zonele arătate mai înainte.

O problematică deosebit de importantă pentru manageri, o reprezintă stresul organizațional care poate apare în urma încărcării neraționale a titularului unui post cu sarcini de muncă.

Stresul organizațional este determinat de doi agenți stresori centrali:

1. Conflictul de rol;

2. Ambiguitatea rolului.

1. Conflictul de rol:

desemnează situațiile la care o persoană care ocupă un anumit post este supusă în cadrul locului său de muncă unor imperative solicitări, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile;

individul confruntat cu conflictul de rol se află la mijloc între superiori și subordonați conflictele căpătând diverse forme.

2. Ambiguitatea rolului:

desemnează lipsa sau insuficiența informațiilor clare și oportune solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor;

individul confruntat cu ambiguitatea rolului, nu cunoaște exact obiectivele și sarcinile ce-i revin, performanțele așteptate de organizație, criteriile de control, evaluare, motivare;

această ambiguitate este diferită de la un individ la altul și este marcată de trăsăturile de personalitate.

Specialiștii în domeniu fac următoarele recomandări:

1. Rezolvarea problemei stresului organizațional impune stabilirea nivelului optim de încărcare pentru fiecare ocupant al unui loc de muncă.

Pentru aceasta:

să cunoască perfect cerințele postului și performanțele așteptate de organizație din partea lor;

să fie încredințați că pot realiza aceste performanțe.

2. Se impune studierea ergonomică a fiecărui loc de muncă în parte.

Încărcarea sau subîncărcarea va declanșa răspunsul din partea organismului cea ce impune:

redefinirea rolului persoanei sau persoanelor afectate de stres;

redistribuirea sarcinilor în cazul supraîncărcării sau subîncărcării.

Relația dintre performanță, gradul de încărcare și stres este dată de figura de mai jos.

Subîncărcare Nivel optim Supraîncărcare Responsabilitate

4. Pentru a se stabili nivelul optim de încărcare și respectiv, toleranța la stres este necesar ca ocupantul locului de muncă:

să cunoască perfect cerințele postului;

să cunoască performanțele ce i se cer;

să fie încredințați că pot realiza aceste performanțe.

5. Când se constată supraîncărcarea sau subîncărcarea postului cu sarcini; inițiativa aparține șefului direct care trebuie să declanșeze un răspuns de adaptare al individului prin:

redefinirea locului persoanei sau persoanelor afectate de stres;

redistribuirea sarcinilor în cadrul supraîncărcării;

implementarea unor proceduri specifice diferitelor cazuri cum ar fi:

facilitarea unor întâlniri între deținătorii de roluri generatoare de stres și cei care le captează pentru a găsi soluțiile împreună;

îmbogățirea postului;

CAPITOLUL III

DATE DESPRE COMPANIA DE CONSTRUCȚII, COMUNICAȚII ȘI HIDROTEHNICE

3.1. Scurt istoric al societății comerciale

Compania de Construcții, Comunicații și Hidrotehnice S.A. Constanța își are începuturile activității de specialitate cu cca.50 ani în urmă, iar istoricul companiei se poate derula astfel :

Întreprinderea de Construcții Montaj devine în iulie 1953 Întreprinderea 2 TCH București cu destinația executării de lucrări hidrotehnice pentru modernizarea litoralului Mării Negre.

De la 1 ianuarie 1954 întreprinderea este trecută în subordinea Ministerului Transporturilor Navale și Aeriene, Direcția Generală a Navigației Civile și devine Întreprinderea de Lucrări Maritime Constanța.

În 1955 poartă denumirea de “Întreprinderea de Construcții Hidrotehnice Constanța “ și executată până în 1965 lucrări în porturile de pe Dunăre, lucrări de căi ferate, lucrări de drumuri, irigații, poduri.

După inaugurarea Canalului Dunăre Marea Neagră (1984) se înființează Centrala de Construcții Hidrotehnice care preia toate unitățile de construcții.

Din 1990 Compania de Construcții, Comunicații și Hidrotehnice cuprinde o Societate Comercială alcătuită din Grup Șantiere Ovidiu, Șantiere Căi Comunicații Constanța precum și aparatul funcțional (secția de proiectare, laborator determinare, sector gospodăresc, depozite materiale, cantine, creșe, grădinițe).

S.C. „C.C.C.H.” S.A. este înfințată în temeiul Legii 15/1990 și al Legii 31/1990, a HG. nr.80/1990 și este înmatriculată la Oficiul Registrului Comertului, Județul Constanța, sub nr. J 13/676/1991.

Este persoană juridică română, având forma de societate pe acțiuni și își desfășoară activitatea conform legilor române și a statutului societății.

Durata de funcționare este nelimitată.

Sediul Societății este în România, Constanța, Aleea Albăstrelelor nr.14.

3.2. Obiectul de activitate

– Construcții hidrotehnice fluviale și maritime (ecluze, docuri, hidrocentrale);

– Regularizări de râuri, lucrări portuare, fluviale și maritime;

– Construcții poduri, căi comunicații și aeroporturi;

– Construcții civile, industriale și agrozootehnice;

– Confecții elemente din beton armat, metalice și de lemn;

– Extracția și prelucrarea produselor de carieră și balastieră;

– Activitate hotelieră, alimentație publică, servicii turistice;

– Prestații diverse și comerciale, comerț en – gross si en – detaile;

– Activități locative, inchirieri spații.

Capitalul social al societății are următoarea structură :

Tabelul nr. 4

La data constituirii societății, capitalul social era în întregime subscris de statul român, în calitate de unic acționar și vărsat în întregime.

Din valoarea totală a capitalului social se transmite:

– 70 % către FPS cu actul nr. 20013/208/17.05.93.

– 30 % către FPP cu actul nr. 613/14.04.1993

În cadrul companiei există “Regulament de Ordine Interioară” care asigură un cadru organizat de muncă.

Există “Contract Colectiv de muncă” la nivelul companiei și contracte individuale încheiate cu salariații. Sunt respectate prevederile contractului colectiv în ceea ce privește protecția socială și drepturile acordate salariaților.

Compania se bucură de relații contractuale, corecte și de lungă durată, cu terții și are o finanțare bancară echilibrată.

Compania este organizată pe formațiuni tehnico-economice cu independență operativă, tehnologică și economică, constând în :

Un grup de șantiere structurat pe nivelul a 3 șantiere cu activități diferențiate, având ca obiect de bază construcții hidrotehnice și maritime, căi de comunicație, poduri, terasamente, fundații speciale, construcții industriale, activități de producție industrială complexă;

Un laborator pentru determinări complexe, dotat în consecință;

Un oficiu de proiectare care întocmește proiecte de execuție și tehnologice pentru toate domeniile obiectului de activitate;

O stație de sortare agregate și balastiere la Cernavodă;

O bază de producție pentru prefabricate din beton și mixturi asfaltice;

Baze tehnice pentru activități de alimentație publică și cazare.

Suprafețele de teren afectate companiei au o suprafață de 7,227 ha cu un grad de ocupație medie de 85%, constând în principal din construcțiile definitive cu sedii administrative și de producție ale filialelor.

Procesele de producție ce se derulează pe parcursul evoluției tehnologice, au drept caracteristici fundamentale calitatea, termenul și tehnologii optime în derularea procesului de activitate.

Manualul calitații, stă la baza calității totale aflat în curs de implementare și dezvoltare pe toate ramurile de activitate, iar managementul ecologic se află în faza de interes raportat la calitatea mediului.

Orice activitate de producție se derulează pe baza unei direcții de legalizare a procesului de producție, informare și insușire a proiectelor, elaborarea tehnologiilor și a procedeelor de execuție în conformitate cu manualul de asigurare a calității.

Profesionalitatea S.C. „C.C.C.H.” S.A. de-a lungul întregului proces de transformare, față de care colectivele de constructori au constituit nucleul de fond, se regăsește la cel mai înalt nivel de competență în următoarele lucrări reprezentative:

Lucrări de regularizări maluri, consolidări cheuri, lucrări hidrotehnice în zona Corabia, Giurgiu, Ostrov lucrări în porturile Călărași, Cernavodă, Brăila, portul și șantierul naval Galați, Tulcea, Sulina, portul Mahmudia,etc.;

Lucrări de sistematizare triaje CF Galați, construcții CF Regionala Constanța, Complexul feroviar Sitorman și în portul Constanța –Sud;

Drumuri de acces și modernizări de drumuri naționale în județul Tulcea, Ialomița, Brăila, Constanța totalizând peste 300 km;

Lucrări de modernizare la aeroporturile Mihail Kogălniceanu Constanța, Tulcea și Tuzla;

Lucrări pentru poștă și telecomunicații constând în construirea de oficii poștale, relee de televiziune, centrale telefonice;

Lucrări de turism pe litoral la Constanța, Eforie, Mangalia, Neptun, Galați, Tulcea, Sulina;

După 1970 au început lucrările premergătoare celor mai mari investiții din Constanța și Mangalia constând din :

– cheuri de armare, platforme la SN Mangalia;

– docuri uscate la SN Constanța și SN Mangalia;

– portul tehnic și comercial de la Midia, Combinatul Petrochimic digurile de limitare a platformei, cheuri de transbordare, bază export animale vii și pentru pescuit oceanic.

În anii 1954 -1958 s-a participat la realizarea portului Tomis Constanța.

Tot în 1954 încep lucrările de dezvoltare spre Sud a portului Constanța, la adăpostul digului de larg, executând cheuri, adânciri de bazine portuare, drumuri, căi ferate, căi rulare macarale portuare (peste 3 km) peste 10.000 t uitilaje tehnologice portuare, stații de exploatare, baze tehnice, magazii pentru produse chimice, reprezentând o creștere a capacității portuare până la 12,5 milioane to/an.

Din 1976 au început lucrările de execuție ale canalului Dunăre Marea Neagră cu ecluzele de la Agigea și Cernavodă, fapt ce a impus construcția de poduri rutiere și de CF cu importante rampe de acces.

Din 1983 încep lucrările la Canalul Poarta Albă -Midia.

Au mai fost executate lucrări la portul NADOR în Maroc, pistă aeroport la Dakkar – Senegal, porturi și cheiuri în Yemen, Maroc și Libia.

După 1989 S.C. „C.C.C.H.” S.A. i se adjudecă construcția Autostrăzii București – Constanța, tronson Drajna – Fetești, (36,855 km), concomitent diversificându-și profilul de costrucții prin execuția sediilor de banci: Banca Comercială, Banca Agricolă, Bankpost, modernizarea sediului BRD Constanța precum și a multiple locuințe private.

Pentru întreaga activitate desfășurată pe parcursul a peste 40 ani companiei i s-a acordat distincția “ARCH OF EUROPE” de atestare a capacității tehnice și profesionale ce o recomandă drept partener competent în realizarea lucrărilor de construcții în țară și străinătate.

S.C. „C.C.C.H.” S.A. întreține relații de colaborare și cooperare cu orice societate comercială, sau persoană fizică autorizată în condițiile de asigurare a calității.

3.3. Obiectivele companiei

Obținerea unui profit brut în 1999 de 3% din cifra de afaceri, 5% în 2001 și de 7% în anul 2006 (în prețuri comparabile) bazată pe scăderea sistematică a costurilor totale.

Pătrunderea pe piața internațională cu lucrări.

Extinderea producției în domeniul investițiilor proprii.

Reașezarea începând cu 1999 a proporției componentelor valorice ale cifrei de afaceri după cum urmează:

– construcții – 70%

– servicii turistice, supermarket,comerț – 21%

– producție industrială pentru terți (prefabricate

din beton și mixturi asfaltice, confecții metalice) – 9 %

Dezvoltarea și modernizarea capacității de producție prin :

– Montarea unei instalații de betoane de 35 mc/h;

– Majorarea capacității de transport sub 1,5 to;

– Majorarea capacității de transport auto pentru persoane;

– Majorarea capacității de transport beton;

– Majorarea capacității de ridicare pentru lucrări de construcții montaj;

– Reducerea consumurilor energetice (electrică, termică);

– Trecerea la consumul butan-gaz (tabăra Năvodari, Complex Constanța);

Introducerea managementului științific în firmă prin:

– Implementarea Sistemului Calității bazat pe manualul Calității, Procedurile de sistem, Procedurile operaționale, de execuție și instrucțiunile de lucru aferente tuturor serviciilor/compartimentelor;

– Implementarea noului regulament de organizare și funcționare cu definitivarea fișelor posturilor pe baza atribuțiilor din documentele sistemului calității enumerate anterior;

– Dezvoltarea cu caracter prioritar a activității de marketing;

Perfecționarea pregătirii salariaților societății prin cursuri de calificare, perfecționare.

Obținerea certificărilor pentru produse, servicii personal prin solicitarea de audituri interne și încheiere de contracte cu organismele autorizate să efectueze certificările.

Asigurarea documentației tehnice adecvate pentru desfășurarea activităților.

3.4 Desfășurarea activităților în cadrul companiei

Activitățile în cadrul S.C. „C.C.C.H.” S.A. se desfășoară în baza legislației în vigoare, a statutului societății, a Regulamentului de Organizare și Funcționare (ROF) și a Sistemului Calității.

Sistemul Calității companiei este în conformitate cu Legea nr.10/2000, H.G. 261/1994 și SR EN ISO-9000/95 și este bazat pe documentele Sistemului Calității și anume: “Manualul Calității”, procedurile funcțiilor de sistem, proceduri operaționale și de execuție, instrucțiuni de lucru.

Prevederile “Manualului Calității” și a celorlalte documente ale sistemului calității sunt sarcini obligatorii de serviciu.

Toți salariații S.C. „C.C.C.H.” S.A. au obligația să execute ordinele și dispozițiile șefului ierarhic. Atunci când acestea contravin bunului mers al activității, calității serviciilor/produselor, cheltuielilor stabilite, salariații au obligația să sesizeze forul ierarhic superior celui care a emis dispozițiile.

Toți salariații S.C. „C.C.C.H.” S.A.. sunt datori să-și îndeplinească cu rigurozitate îndatoririle de serviciu conform prevederilor ROF-ului.

Atribuțiile fiecărui angajat până la nivel de maistru sunt prezentate în cuprinsul fișelor posturilor.

Programul de lucru este stabilit de conducerea executivă și respectarea lui este obligatorie.

Contractul Colectiv de Muncă și contractele individuale de muncă stabilesc raporturile între administrație și salariați respectiv drepturile și obligațiile reciproce.

Regulamentul de Ordine Interioară (ROI) stabilește regulile de disciplina muncii în Compania de Construcții, Comunicații și Hidrotehnice S.A Constanța.

ROI se aplică tuturor angajaților companiei, indiferent de durata contractului de muncă și funcția deținută, celor care lucrează în unitate ca detașați, studenților care fac practică în unitate, ucenicilor la locul de muncă.

Cei ce lucrează ca delegați sunt obligați să respecte pe lângă disciplina muncii din unitatea care i-a delegat și regulile de disciplină specifice locurilor de muncă din compania de construcții.

3.5 Obligațiile conducerii unității

În vederea bunei desfășurări a activității pentru care este constituită compania, conducerea companiei are următoarele obligații:

a) să organizeze munca salariaților în conformitate cu Regulamentul de Organizare și Funcționare al Companiei de Construcții, Comunicații și Hidrotehnice -S.A Constanța;

b) să precizeze locul de muncă și atribuțiile fiecărui salariat, în raport cu pregătirea sa profesională și capacitatea sa de muncă;

c) să stabilească conform Regulamentului de Organizare și Funcționare al Companiei sarcinile ce revin fiecărui loc de muncă și să le aducă la cunoștință salariaților la angajare și periodic, ori de câte ori este cazul;

d) să mențină numărul angajaților la nivelul strict necesar realizării programului propus, stabilitatea lor, ridicarea calificării și promovarea în raport cu pregătirea și meritele în muncă ale fiecăruia;

e) să asigure salariaților condițiile materiale necesare desfășurării normale a activității:

– pentru personalul tehnic și de administrație, dotări de birou, rechizite,

condiții normale de lucru;

– pentru personalul de execuție: materiale și scule specifice muncii pe care o desfășoară personalul de execuție; funcționarea utilajelor și instalațiilor și repararea acestora;

– stabilirea instrucțiunilor pentru funcționarea și exploatarea utilajelor și agregatelor din dotare, instrucțiunile tehnice de lucru și protecția muncii;

– instruirea periodică a angajaților pentru însușirea normelor de tehnica securității muncii, să afișeze la locurile de muncă instrucțiunile de protecția și igiena muncii;

– prevenirea prin măsuri eficiente a accidentelor de muncă a bolilor profesionale;

– acordarea conform normativelor în vigoare a echipamentelor de protecție a antidoturilor, materialelor de igienă individuală, condiții de păstrare a îmbrăcăminții personale și a echipamentului de protecție;

– acolo unde este cazul să realizeze dezinfecția și deratizarea periodică sau ori de câte ori condițiile o impun.

f) să respecte dispozițiile și reglementările privind timpul de muncă, timpul de odihnă, munca tinerilor și a femeilor;

g) să nu scoată nici un angajat din muncă în afara cazurilor expres prevăzute de lege și să nu folosească angajații în timpul programului de lucru pentru activități străine de sarcinile de serviciu;

h) să mențină disciplina în serviciu controlând activitatea angajaților, luând măsuri de rmediere a deficiențelor și de sancționare a abaterilor.

Persoanele care asigură conducerea companiei și cele care asigură conducerea departamentelor, șantierelor și a celorlalte subunități în afară de obligațiile pe care le au în această calitate, au și celelalte îndatoriri care revin oricărui angajat.

3.6 Resursele umane

Organele de conducere ale companiei și atribuțiile lor

Organele de conducere ale firmei și atribuțiile lor sunt prevăzute în Legea nr. 31/1990 privind societățile comerciale și în Statutul societății după cum urmează:

Adunarea generală a acționarilor;

Consiliul de administrație;

Comisia de cenzori;

Directorul general al societății.

Adunarea Generală a Acționarilor

Adunarea generala a acționarilor este organul de conducere al societății comerciale care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială. Adunările generale sunt:

– ordinare;

– extraordinare;

Adunarera generală ordinară se întocmește cel puțin odată pe an, în cel mult trei luni de la încheierea exercițiului financiar și are următoarele competențe pentru dezbatere în ședință, conform ordinii de zi:

a) aprobă structura organizatorică a societății comerciale si numarul de posturi, precum și normativul de constituire a compartimentelor funcționale și de producție;

b) alege membrii consiliului de administrație și ai comisiei de cenzori, le stabilește remunerația, îi descarcă de activitate și îi revocă;

c) alege directorul general și adjuncții acestuia, le stabileste remunerația, îi descarcă de activitate și îi revocă;

d) stabilește competențele și răspunderile Consiliului de administrație și ale Comisiei de cenzori;

e) stabilește nivelul de salarizare a personalului angajat la societatea comercială, în funcție de studii, munca efectiv prestată cu respectarea limitei minime de salarizare prevăzută de lege;

f) aprobă și modifică programele de activitate și bugetul societătii comerciale;

g) hotărăște cu privire la contractarea de împrumuturi bancare și la acordarea de garanții;

h) examinează, aprobă sau modifică bilanțul și contul de beneficii și pierderi după analizarea raportului consiliului de administrație și al Comisiei de cenzori, aprobă repartizarea beneficiilor între acționari;

i) hotărăște cu privire la înființarea și desființarea de filiale, sucursale, agenții;

j) hotărăște cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social, la modificarea numărului de acțiuni și asupra valorii acestora, precum și la cesiunea acțiunilor;

k) hotărăște cu privire la modificarea statutului, precum și la transformarea formei juridice a societății;

l) hotărăște cu privire la comasarea, divizarea sau dizolvarea și lichidarea societății comerciale.

Adunarea generală extraordinară se convoacă la cererea acționarilor ori de câte ori este nevoie de a lua următoarele hotărâri privind :

a) – mărirea capitalului social;

b) – schimbarea obiectului de activitate al societății;

c) – schimbarea formei societății;

d) – mutarea sediului societății;

e) – fuziunea cu alte societății;

f) – reducerea capitalului social sau reîntregirea lui prin emisie de noi acțiuni;

g) – dizolvarea anticipată a societății;

j) – modificarea contractului de societate și a statutului;

Adunarera generală a acționarilor se convoacă de președintele consiliului de administrație de câte ori este nevoie, convocarea se face cu cel puțin 15 zile înainte de data stabilită pentru adunare, conform Legii 31/1990, se publică în Monitorul Oficial și într-unul din ziarele locale.

Consiliul de administrație

Prin Președintele Consiliului de administrație care este și director general, angajează și concediază personal și stabilește drepturile și obligațiile acestuia, cu excepția directorilor executivi care se numesc de către Consiliul de administrație, dintre persoanele propuse de Președintele Consiliului.

S.C. „C.C.C.H.” S.A. este administrată de către un consiliu de administrație compus din 5 membrii aleși de adunarea generală a acționarilor pe o perioadă de 4 ani.

În prima ședință Consiliul de administrație alege dintre membrii săi un președinte și 1 – 3 vicepreședinți.

Consiliul de administrație se întrunește la sediul societății, cel puțin o dată pe lună și ori de câte ori este necesar, la convocarea președintelui sau a unei treimi din numărul membrilor săi, fiind prezidat de președinte.

Deciziile Consiliul de administrație se iau în prezența a cel puțin jumătate din numărul membrilor, cu majoritatea absolută a membrilor prezenți.

Dezbaterile au loc conform ordinii de zi stabilite pe baza proiectului comunicat de președinte cu cel puțin 10 zile înainte. Acestea se consemnează în procesul verbal de ședință care se scrie într-un registru sigilat și parafat de președintele Consiliului de Administrație. Procesul verbal se semnează de cel care a prezidat sedința și de secretar.

În relațiile cu terții societatea este reprezentată de președintele Consiliului de Administrație pe baza și în limitele împuternicirilor date de Adunarea generală a acționarilor, iar în lipsa lui de un vicepreședinte desemnat de Consiliu.

Membrii Consiliului de administrație vor putea exercita orice act care este legat de administrarea societății, în interesul acesteia dar numai în limita drepturilor care li se conferă.

Consiliul de administrație ia decizii valabile dacă sunt prezenți cel puțin jumătate din numărul membrilor, și au votat cu majoritatea absolută a lor prezenți (2/3).

Președintele Consiliului de Administrație este obligat să pună la dispoziția acționarilor și cenzorilor la cererea acestora, toate documentele societății.

Administratorii nu pot fără aprobarea AGA să incheie contracte în baza cărora societatea urmează a dobândi imobile, instalații, bunuri destinate a servi la desfășurarea obiectului de activitate la un preț ce depășește în total sau în parte 10% din capitalul social.

Membrii Consiliului de administrație răspund individual și solidar, după caz, față de societate pentru prejudiciile cauzate prin infracțiuni sau încălcarea dispozițiilor legale pentru greșeli în administrație. În aceste situații vor fi revocați de AGA.

Consiliul de administrație are următoarele atribuții:

a) prin președintele consiliului de administrație, care este și director general, angajează și concediază personalul și stabilește drepturile și obligațiile acestora, cu excepția directorilor executivi care se numesc de către Consiliul de administrație, dintre persoanele propuse de președintele consiliului;

b) prin președintele consiliului de administrație stabilește obligațiile compartimentelor de lucru;

c) aprobă operațiunile de încasări și plăți;

d) aprobă operațiunile de cumpărare – vânzare de bunuri și mijloace circulante;

e) aprobă încheierea și rezilierea de contracte;

f) stabilește tactica și strategia de marketing;

g) rezolvă orice alte probleme stabilite de adunarea generală a acționarilor;

h) supune anual Adunării generale a acționarilor în termen de 90 zile de la încheierea exercițiului economico-financiar raportul cu privire la activitatea societății, bilanțul și contul de beneficii și pierderi pe anul precedent și modul de raportare al profitului, proiectul programului de activitate, proiectul de buget al societății pe exercițiul financiar următor;

i) rezolvă orice probleme stabilite de AGA;

j) stabilește măsuri pentru paza bunurilor societății, asigurarea patrimoniului și a dotărilor luând toate măsurile necesare în acest scop, în conformitate cu prevederile legale;

k) asigură legătura permanentă cu sindicatul din societate și cu reprezentanții salariaților, pentru rezolvarea operativă a problemelor ce apar în scopul desfășurării optime a procesului de producție;

l) ia măsuri potrivit Codului Muncii pentru imputarea pagubelor rezultate din neîndeplinirea obligațiilor ce le revin salariaților societăți;

m) analizează modul de salarizare al personalului și ia măsuri de aplicare a acelor forme care să asigure cele mai bune rezultate economice în conformitate cu prevederile legale;

n) negociază și aprobă conținutul contractului colectiv de muncă.

Comisia de cenzori

Comisia de cenzori este formată din trei membrii și are următoarele atribuții :

a) în cursul exercițiului economico-financiar, verifică gospodărirea fondurilor fixe și a mijloacelor circulante, existența titlurilor sau valorilor în proprietatea societății sau cele primite în cauțiune, gaj, depozit, verifică registrele de evidență contabilă și informează Consiliul de Administrație asupra deficiențelor constatate;

b) convoacă adunarea generală ordinară sau extraordinară când n-au fost convocate de administrator, când sunt încălcate dispozițiile legale sau ale statutului;

c) verifică depunerile garanțiilor de administrator;

d) verifică dacă dispozițiile legii, contractul de societate sau statutul sunt respectate și îndeplinite de administrator;

e) la încheierea exercițiului financiar controlează exactitatea inventarului, documentele prezentate de Consiliul de Administrație asupra conturilor societății, bilanțului, contului de beneficii și pierderi prezentând către AGA un raport scris;

f) la lichidarea societății controlează operațiunile de lichidare;

g) prezintă la AGA punctul lor de vedere referitor la propunerile de reducere a capitalului social, modificarea statutului sau obiectul de activitate al societății;

Cenzorii vor primi o indemnizație lunară reprezentând un procent din salariul Președintelui Consiliului de Administrație.

Fiecare cenzor va depune o garanție reprezentând 1/3 din garanția administratorilor.

Comisia de cenzori se întrunește la sediul societății și ia măsuri (decizii) în unanimitate de voturi. Dacă nu se realizează unanimitatea de voturi, raportul cu divergențele se înaintează la AGA.

Cenzorii vor fi răspunzători si solidari atât între ei, cât și împreună cu administratorii pentru realizarea vărsămintelor, existența reală a dividendelor, ținerea corectă a registrelor societății, îndeplinirea hotărârilor Adunării generale a acționarilor.

Directorul General

Directorul General este președintele Consiliului de Administrație, și al Consiliului Calității. El conduce activitatea curentă a societății în conformitate cu prevederile normelor legale în vigoare și a statutului societății și este ajutat de directorii executivi pe domenii respectiv investiții-mecanizare, tehnic-producție și economic. Atribuțiile sale sunt prezentate în fișa postului și în “ Manualul Calității”.

Are în subordine directă Serviciul resurse umane, compartimentul Control Calitate, Protecția Muncii și PSI, Control financiar intern și consilieri (tehnic și juridic).

Are în subordine:

Directorul tehnic-producție;

Directorul marketing -investiții –resurse materiale;

Directorul economic;

Principalele servicii/compartimente din S.C. „C.C.C.H.” S.A. sunt:

Serviciului Resurse Umane

– este subordonat Directorului General;

– cu avizul prealabil al acestuia, testează și angajează personalul în condițiile prevăzute în Contractul Colectiv de muncă și de normele în vigoare;

– participă la încheierea Contractul Colectiv de muncă și a contractelor individuale;

– rezolvă problemele curente legate de plata muncii;

– rezolvă problemele legate de învățământul profesional (recalificări, specializări, etc.);

– tine evidența cărților de muncă;

– intocmește documentațiile necesare în caz de pensionare sau șomaj;

– indeplinește orice alte sarcini pe linie de personal prevăzute de normele legale în vigoare dispuse de directorul general.

Compartimentul Marketing – Investiții – Resurse materiale

– este subordonat Directorului Marketing -Investiții –Resurse;

– participă la întocmirea programelor de lucru lunare;

– intocmește și transmite Serviciului Aprovizionare necesarul de materiale, carburanți, lubrifianți și altor produse industriale, atât pentru lucrările de bază, cât și pentru prefabricatele și confecțiile executate;

– lansează comenzi și urmărește livrările pentru agregate și prefabricate livrate de terți;

– intocmește programul de reparații pentru parcul propriu și transmite necesarul de materiale Serviciului Aprovizionare;

– prospectează piața și supune spre aprobare contracte pentru utilajele și mijloacele de transport închiriate;

– urmărește utilizarea parcului propriu de utilaje și mijloace de transport;

– asigură necesarul de energie electrică;

– in colaborare cu șeful secției PIC, întocmește și supune spre aprobare costurile de producție pentru produsele secției la intern și la terți;

– transmite Serviciului Aprovizionare prețurile de livrare către terți pentru beton, asfalt și alte produse ale sectiei PIC;

– transmite bilunar Serviciului Tehnic și Aprovizionare evoluția prețurilor produselor sectiei PIC și a tarifelor pentru utilaje și mijloacele de transport proprii sau închiriate;

– verifică realitatea stadiilor fizice, raportate de șantiere, pentru borderourile lunare de producție.

Compartimentul Asigurarea Calității

– stabilește, selecționează, proiectează un sistem al calității adecvat activităților S.C. „C.C.C.H.” S.A. Constanța;

– supraveghează aplicarea și menținerea Sistemului Calității adoptat;

– efectuează audituri interne privind aplicarea și funcționarea Sistemului Calității adoptat;

– desfășoară acțiuni de certificare a sistemului calității/produselor/proceselor / personalului, de către un organism acreditat;

– răspunde pentru omologarea produselor/serviciilor;

– controlează și gestionează documentele Sistemului Calității;

– activitatea Compartimentului asigurarea calității se desfășoară pe baza: Managementului Calitatii, a celorlalte documente sistem calitate specifice, a fișelor posturilor și a legilor aplicabile aflate în vigoare

Compartimentul Control Financiar Intern

– este subordonat Directorului General;

– indeplinește atribuțiile prevăzute de normele în vigoare;

– in cazul sesizării sau constatării unor nereguli, anchetează cazurile respective și întocmește propuneri de rezolvare pe care le supune spre aprobare Directorului General;

– colaborează cu Directorul Economic și cu cenzorii societății.

Consilierii tehnic -juridic

Consilierul Tehnic este subordonat Directorului General.

– contribuie la luarea deciziilor din sfera de activitate a conducerii executive, la cererea acesteia;

– indeplinește orice alte sarcini stabilite de Directorul General.

Consilierul juridic este subordonat Directorului General.

– indeplinește activitățile legate de respectarea normelor legale privind funcționarea societății;

– reprezintă societatea în procesele intentate de salariați sau terți, persoane fizice sau juridice;

– urmărește recuperarea debitelor societății de la persoane fizice sau juridice;

– verifică legalitatea contractelor economice încheiate de societate.

Compartimentul CTC – Laborator

– este subordonat Directorului Tehnic-Producție;

– informează Directorul General și Directorul Tehnic-Producție, respectiv asupra eventualelor deficiențe din punct de vedere calitativ constatate la lucrările executate;

– compartimentul Controlul Tehnic al Calității este independent față de conducerea nemijlocită a producției din cadrul S.C. „C.C.C.H.” S.A. Constanța și este subordonat direct pe linie organizatorică, funcțională și de autoritate Directorului General;

– verifică conform planului de control al calității și programului propriu de control, procedurile și instrucțiunile de lucru proprii, calitatea produselor și proceselor în toate fazele pentru ca acestea să corespundă proiectului, normativelor și standardelor aplicabile;

– acționează conform procedurilor specifice în toate cazurile în care constată că s-au produs defecte de calitate sau abateri de la prevederile proiectelor, normativelor și standardelor aplicabile;

– aduce la cunoștința conducerii societății deficiențele constatate privind calitatea produselor și proceselor controlate;

– compartimentul Controlul Tehnic al Calității acționează în baza Manualului calitații (MC), a celorlalte documente sistem calitate specifice;

– tine evidența prețului de cost pe fiecare lucrare de construcții;

– propune măsuri imediate după stabilirea cauzelor pentru eliminarea pierderilor.

Șantierele

– santierele execută lucrările contractate cu clienții la termen în condiții de calitate și cu realizarea ratei profitului stabilit prin bugetul anual de venituri și cheltuieli;

– numărul de loturi, de gestiuni și de personal administrativ se propune de șeful de șantier și se aprobă de directorul general;

– activitatea tuturor serviciilor/compartimentelor se desfășoară în baza legislației în vigoare aplicabile fiecăruia, a “Manualului calității”, a celorlalte documente sistem calitate specifice, a organigramei și fișelor posturilor;

– sefii de servicii/compartimente vor întocmi organigrama serviciului/ compartimentului propriu. Aceasta va fi supusă spre aprobare Directorului General.

Stația de utilaj transport

Principalele sale atribuții sunt:

– este subordonat Directorului Investiții-Mecanizare –Resurse;

– secția funcționează cu un sector exploatare utilaje (inclusiv mica mecanizare), un sector exploatare transport, un sector reparații auto și utilaje și Parcul rece (pentru cazare, dezmembrare, recuperare echipamente refolosibile și valorificarea la intern și terți);

– seful de secție răspunde de întreaga activitate a secției pe plan tehnic, economic, protecția muncii, PSI, pază, etc. și este gestionarul tuturor mijloacelor fixe și circulante aflate în dotarea secției;

– asigură exploatarea optimă a parcului de utilaje și mijloace de transport și serviciu;

– lunar împreună cu serviciul Mecanizare și Direcția economică face analiza prețului de cost și aplică măsurile stabilite;

– intocmește și supune spre aprobare programul de revizii și reparații conform normelor și lista materialelor necesare (inclusiv pentru cele rezultate din casări);

– bilunar sau ori de câte ori este cazul întocmește și supune spre aprobare tarifele pentru uz intern și pentru terți.

Asigură aplicarea prevederilor legale privind:

a) respectarea consumului de carburanți și lubrifianți;

b) autorizarea ISCIR a utilajelor de ridicat și instalațiilor de presiune;

c) autorizarea personalului;

d) înscrierea în circulație și verificare a mijloacelor de transport;

e) siguranța circulației rutiere;

f) asigurarea mijloacelor de transport și a utilajelor și respectarea normelor de protecția muncii și PSI;

– asigură calitatea reparațiilor pe durata de garanție;

– inchiriază utilaje și mijloace de transport la terți cu aprobarea Directorului mecanizare – resurse materiale și urmărește încasarea prestațiilor efectuate;

– sefii de departamente, de servicii/compartimente au obligația de a instrui suordonații până la nivel de șef de echipă asupra conținutului și aplicării ROF la locurile de muncă și în relațiile organizatorice, punând accent pe:

a) activităților pentru care au sarcini și atribuții;

b) conținutul fișei postului;

c) diagrama de relații pentru producție.

Drepturile angajaților din S.C. „C.C.C.H.” S.A.

Odată cu semnarea contractului individual de muncă, salariații devin membrii ai colectivului Companiei de Construcții, Comunicații și Hidrotehnice -S.A. Constanța, beneficiind în conformitate cu dispozițiile legale de toate drepturile stipulate în contractul colectiv de muncă referitoare la salarii și la celelalte drepturi bănești:

– repaus săptămânal și concediul anual de odihnă plătit;

– ajutoare materiale în cadrul asigurărilor sociale, în caz de incapacitate temporară de muncă, maternitate, pentru îngrijirea copilului bolnav, asistență medicală;

– program de lucru redus dacă lucrează în condiții vătămătoare și periculoase, sau dacă din motive de sănătate organele medicale prescriu un astfel de program;

– să se adreseze Consiliului de administrație sau organelor de justiție a muncii în cazul măsurilor pe care le consideră că aduc prejudicii unor drepturi personale;

– pensie pentru limită de vârstă sau din cauza unei invalidități.

Obligațiile salariaților S.C. C.C.C.H.-S.A

În vederea desfășurării activității S.C. „C.C.C.H.” S.A. Constanța și îndeplinirea sarcinilor de serviciu, toți angajații au următoarele obligațiuni generale:

a) să respecte cu strictețe ordinea și disciplina la locul de muncă și să îndeplinească sarcinile de serviciu ce le revin conform legilor și celorlalte acte normative, contractul individual de muncă, Regulamentul de Organizare și Funcționare și altor dispoziții privind desfășurarea activității în unitate;

b) să respecte cu strictețe programul de lucru stabilit de conducere, folosind integral și cu maximă eficiență timpul de lucru pentru îndeplinirea atribuțiilor de serviciu. În cazul imposibilității, din orice motive, a salariatului de a se prezenta la serviciu la ora legală, este obligat ca personal sau prin orice altă persoană să anunțe compartimentul personal al unității despre cauza imposibilității de a veni la serviciu sau a întârzierii;

c) să aibă o comportare corectă în cadrul relațiilor de serviciu;

d) să manifeste atașament față de companie, să păstreze secretul activității și secretele de serviciu ale acesteia.

e) să cunoască și să respecte procesul tehnologic și de muncă stabilit pentru locul de muncă în care își desfășoară activitatea utilizând mașinile, utilajele și instalațiile încredințate la parametrii prevăzuți în documentația tehnică;

f) să folosească materiile prime, materialele, energia, sculele și dispozitivele cu respectarea riguroasă a normelor de consum, evitându-se risipa de combustibil și energie electrică sau termică.

g) să apere patrimoniul unității, fiind interzisă sustragerea bunurilor aparținând acesteia, asemenea fapte pedepsindu-se administrativ sau penal în funcție de gravitatea și în conformitate cu legislația în vigoare.

h) să înștiințeze șeful ierarhic superior imediat ce a luat cunoștință de existența unor nereguli, abateri, greutăți sau lipsuri în aprovizionarea locului de muncă, cu materialele necesare pentru întreținerea utilajelor, ori de altă natură.

i) să nu lase fără supraveghere locul de muncă, acolo unde utilajele sunt în funcțiune și să nu părăsească locul de muncă până la sosirea schimbului (acolo unde se lucrează în mai multe schimburi).

În scopul prevenirii accidentelor de muncă, salariații sunt obligați, să cunoască și să respecte întocmai normele de protecția muncii și cele de prevenire a incendiilor.

Se interzice oricărui salariat :

a) prezentarea la serviciu într-o ținută necuvincioasă sau într-o stare necorespunzătoare care l-ar împiedica să-și indeplinească în mod normal obligațiile de serviciu;

b) introducerea sau consumarea băuturilor alcoolice în incinta unității, a șantierelor sau punctelor de lucru;

c) atitudinea jignitoare sau necuvincioasă față de colegii de muncă;

d) executarea de lucrări străine de interesele serviciului indiferent de locul de muncă;

e) împiedicarea colegilor de muncă de la executarea sarcinilor ce li s-au încredințat;

f) folosirea în interes propriu sau abuziv a mijloacelor de transport aparținând unității;

g) lipsa nemotivată de la serviciu;

h) scoaterea din incinta șantierului sau a depozitelor prin orice mijloace a uneltelor, echipamentului de protecție sau a altor materiale aparținând unității, fără bonuri de ieșire eliberate de cei în drept;

i) părăsirea anticipată a lucrului sau plecarea fără motive temeinice și fără aprobare, în orele de lucru de la locul de muncă. Temeinicia motivelor va fi apreciată în învoirea acordată de conducătorul compartimentului de muncă respectiv;

j) compensarea orelor lucrate în zilele de repaus, fără aprobarea prealabilă a șefului ierarhic superior, solicitarea de concedii fără plată pentru lipsuri de la serviciu anteriare acestora.

Persoanele încadrate în muncă care își îndeplinesc la timp și în cele mai bune condiții sarcinile ce le revin și au o conduită ireproșabilă, precum și cei care au realizări deosebite pot primi sau, după caz, pot fi propuși să primească potrivit dispozițiilor legale ca recompense, prime din profit și alte recompense materiale.

Sancțiuni disciplinare

Încălcarea cu vinovăție de către cei încadrați în muncă indiferent de funcția ce o ocupă – a obligațiilor de muncă, inclusiv a normelor de comportare, constituie abatere disciplinară și se sancționează, după caz, conform Codului Muncii.

Aplicarea sancțiunilor disciplinare se va putea face numai cu respectarea prevederilor legale.

Sancțiunile disciplinare se stabilesc sau se aprobă de către conducătorul companiei sau Adunarea Generală a Acționarilor.

Impotriva sancțiunii disciplinare cel nemulțumit poate face plângere în scris în termen de 30 zile de la comunicare.

Plângerea împotriva sancțiunii disciplinare se soluționează în termen de 30 zile de către:

Adunarea Generală a Acționarilor pentru sancțiunile aplicate de directorul general al companiei;

Judecătoria Constanța dacă sancțiunea constă în desfacerea disciplinară a Contractului de muncă.

CAPITOLUL IV

DIAGNOZA CLIMATULUI PSIHOSOCIAL AL SC „C.C.C.H.” SA

– studii de caz-

4.1 Scurtă introducere în problematică

Propunându-și drept scop identificarea unor soluții de ameliorare, analiza climatului psihosocial pornește de la surprinderea punctelor slabe și tari care definesc la momentul analizei acest imponderabil (climat psihosocial), oferindu-se astfel responsabililor posibilități de intervenție.

Sintagma climat psihosocial corespunde unei percepții globale, însumând “percepții” și ”simțiri” ale indivizilor față de organizație. Cu rol de ”variabilă intermediară” între caracteristicile organizației și cele ale individului, climatul psihosocial constituie simultan și un cadru de referință la care fiecare individ apelează (conștient sau nu) pentru a-și formula speranțe, a adopta strategii și a-și modula reacțiile afective. Are loc în acest fel ajustarea comportamentului individual la modul de funcționare al organizației, cu consecințele sale imediate : satisfacție – insatisfacție, echilibru – conflict și corolarul eficiență – ineficiență.

Din perspectiva arătată, am analizat în cadrul societății comerciale, luate în analiză, următoarele probleme:

Gradul de coeziune între membrii colectivelor de muncă;

Gradul de mobilizare al capacității de muncă latente al componenților colectivului de muncă;

Identificarea atitudinii indivizilor și a colectivelor în ansamblu față de schimbare;

Analiza stresului în cadrul structurii organizatorice.

4.2. Determinarea și analiza gradului de coeziune între membrii colectivelor de muncă

Membrii colectivelor de muncă, vin în contact unii cu alții, ceea ce determină apariția a o serie de relații între aceștia.

Pentru manager, apare necesitatea imperioasă de a analiza percepțiile membrilor colectivelor de muncă asupra coeziunii grupului.

Pentru a realiza acest demers în cadrul echipei „A” a fost dat spre completare componenților acesteia următorul chestionar nenominalizat:

Subiecților li s-a cerut să bifeze cu un “x” răspunsul la fiecare întrebare.

Pe baza datelor obținute, am prelucrat și interpretat chestionarul după următoarea scală de evaluare:

Pe baza scalei de mai sus, se calculează pentru fiecare membru al grupului coeficientul de coeziune grupală percepută ( C.C.G.P.), după formula:

unde :

P – total puncte pozitive;

N – total puncte negative;

ni – nr. întrebări din chestionar.

Testul a fost aplicat unui număr de 17 membrii ai echipei “A”.

Rezultatele obținute în urma cercetării sunt redate în tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 5

Pe baza coeficienților de coeziune grupală percepută, înserați în tabelul de mai sus, se calculează coeficientul de coeziune a grupului (C.C.G.) după formula:

unde : n – numărul de subiecți

Pe baza coeficienților de coeziune grupală percepută care au fost determinați pentru fiecare membru al echipei, am determinat valoarea coeficientului de coeziune a echipei, care este de:

Interpretarea valorilor determinate ale coeficientului de coeziune a grupului se face prin raportare la valorile înserate în următorul tabel:

Tabelul nr. 6

Pe baza comparării rezultatelor determinate prin calcule cu datele din tabelul de mai sus, putem formula concluzia că echipa luată în analiză, este un grup cu coeziune slabă.

Analiza coeziunii echipei poate fi aprofundată cu ajutorul unei histograme în care vom reprezenta coeficienții de coeziune grupală percepuți de membrii echipei si coeficientul de coeziune al grupului.

Echipa este un grup cu forțe centrifuge. Se poate constata că la reducerea coeziunii contribuie persoanele 3, 5, 7, 9, 12, 14 și 17.

Peste media coeficientului de coeziune a grupului se situează persoanele 1,2, 4, 6, 8, 10, 11, 13, 15 și16.

Tabelul anterior ne-a sugerat că valoarea coeficientului de coeziune pentru grupul cu coeziune puternică este de minimum 0,61. Constatăm că numai persoanele 8 (coeficient de 0,40) și 15 (coeficient de 0,46) se apropie prin percepție de această valoare.

Printre factorii care conduc la scăderea coeziunii literatura de specialitate citează:

Lipsa de aderență la scopurile și normele grupului – răsturanarea unui sistem de valori și elementele de incertitudine sau confuzie în implementarea altuia nou,explică rezultatele obținute;

Experiențele neplăcute și insatisfacțiile pe diferite planuri trăite de membrii grupului – procesele de restructurare din cadrul firmelor explică aceste fenomene;

Tendința unor membrii de a-i domina pe ceilalți- fenomen determinat de dorința de recunoaștere socială sau de nivelul de cultură și educație;

Lipsa de coordonare a eforturilor și în general stilul de conducere inadecvat al liderului.

Coeziunea are și o serie de efecte pozitive:

Colectivele coezive au standarde de activitate mai ridicate, existând premisa ca ele să fie mai eficiente decât cele necoezive, deoarece membrii acestora au abilități și motivații medii sau mai mari în raport cu sarcina, determinînd așadar mobilizarea părții latente a capacității de muncă a persoanei;

Coeziunea ridicată a colectivelor, conferă o imagine mai bună acestora în ansamblul său dar și fiecărui membru al său;

În colectivele cu coeziune ridicată există o presiune psihologică mai mare asupra fiecărui membru al său pentru respectarea normelor.

4.3 . Analiza gradului de mobilizare al capacității de muncă latente al membrilor echipei de muncă

În procesele de muncă, fiecare component al grupului nu-și pune în mod natural în acțiune întreaga sa capacitate de muncă, apreciind prin experiență personală, energia pe care este dispus să o consume în scopul realizării activităților ordonate. Această parte din capacitatea de muncă pe care o menține în rezervă, reprezintă partea latentă a capacității de muncă.

Activismul organismului este determinat de procesele de reglare din creier cunoscute sub numele de sistem de activare și sistem de inhibare. Creierul are deci capacitatea de a se autoproteja având ca scop refacerea posibilităților de funcționare a organismului și a capacităților. Din cele arătate rezultă că în cadrul proceselor de muncă va trebui să acordăm o importanță deosebită problematicii realizării optimului ergonomic prin aceasta înțelegând un complex de măsuri care abordează cunoștințe din domeniul științelor tehnice, fiziologiei, psihologiei, sociologiei, managementului într-o viziune interdisciplinară având ca finalitate reproducerea capacității de muncă de la o zi la alta și nu de la o perioadă la alta. În cadrul acestui subcapitol dată fiind vasta problematică a mobilizării părții latente a capacității de muncă vom aborda în mod practic analiza gradului de motivație al echipei, folosind grupele de vectori motivaționali (teoria lui Vroom).

S-a arătat anterior faptul, că motivarea determină eliberarea de către organism a unei cantități de energie care în condițiile eustresului organizațional determină realizarea performanței. Stresul organizațional din punct de vedere energetic, este tratat în literatura de specialitate din domeniul managementului resurselor umane pe cele două componente de bază: pozitivă (eustresul) și negativă (distresul). Prima formă este benefică și acționează ca factor energizant permițând concentrarea și focalizarea forțelor fizice și psihice pentru realizarea unor obiective la cote maxime, fiind tipică pentru perioadele imediat premergătoare unor activități importante; a doua componentă este acea stare în care organismul supramobilizat refuză să revină la starea normală iar în condițiile unei intensități mai mari a acestuia în timp, se poate ajunge la maladia de adaptare.

Pe fondul unei motivații cu caracter general, se dezvoltă o motivație specifică unei anumite situații practice (de exemplu activitatea practică dintr-un loc de muncă). Din această perspectivă se impune determinarea intensității vectorilor motivaționali prin intermediul unui indice motivațional calculat pentru: fiecare vector în parte; pe grupe de vectori; pe totalitatea vectorilor care rezultă în situația dată.

Indicele motivațional este dat de relația:

Unde:

Ims – indicele motivațional al unui component al unui grup social sau al grupului în ansamblul său implicat în situația dată;

Vi – valența factorului motivațional ti: exprimă importanța caracteristicii pentru componentul microgrupului respectiv;

Ii – instrumentalitatea factorilor motivaționali ti; exprimă măsura în care este satisfăcută în mod real caracteristica dată în contextul oferit de situația în care este implicat componentul respectiv;

Ei – expectanța în raport cu factorul ti; exprimă așteptările componentului la ceea ce crede că se poate obține în viitor prin activitatea sa pe linia satisfacerii trebuințelor și dorințelor sale, vis-a-vis de caracteristicile locului de muncă.

Cercetarea referitoare la gradul de coeziune al echipei “A” a fost continuată și cu problematica determinării indicelui motivațional.

Fiecare component al echipei “A” a completat un chestionar de forma celui prezentat în tabelul de mai jos, completând un “x “ în căsuța corespunzătoare caracteristicii locului de muncă.

Tabelul nr.7

Scala de apreciere este următoarea:

I. Importanța acestei caracteristici pentru dumneavoastră (VI )

II. În ce măsură este prezentă principala caracteristică la locul dumneavoastră de muncă (II):

III. În viitor în ce măsură vă așteptați să se găsească respectiva caracteristică la locul dumneavoastră de muncă (EI):

Rezultatele obținute în urma completării chestionarului de către cei 17 membrii ai echipei pot fi reprezentate cu ajutorul histogramei din figura 6 care redă indicii motivaționali pe grupe de vectori. Analiza acesteia permite aprecierea mobilizării capacității de muncă a echipei “A”. Se constată că valorile valenței sunt cotate cu scoruri cuprinse între 3,54 – 4,46, valori care semnifică faptul că echipa apreciază că aceste caracteristici sunt de “importanță medie” sau “importante”. Valorile instrumentalității sunt cuprinse între 2,00 – 3,00, fapt care atestă că aceste caracteristici la locul de muncă sunt apreciate ca fiind prezente în cea mai mare parte în “în mică măsură”. Valorile expectanței sunt cuprinse între 1,54 – 3,15, ceea ce scoate în evidență faptul că în viitor echipa apreciază că nu vor exista îmbunătățiri decât în “mică măsură” respectiv “medie măsură”.

Pe indicatori structurați pe cele trei grupe de factori motivaționali, situația se prezintă conform tabelului de mai jos:

Tabelul nr. 8

Datele înserate în tabelul de mai sus pot fi reprezentate cu ajutorul histogramei reprezentată în figura 7, care scoate în evidență aprecierea grupelor de vectori motivaționali: valența, instrumentalitea, și expectanța pentru fiecare caracteristică a locului de muncă.

Datele înserate în histograma din figura 7, scot în evidență faptul că există diferențe semnificative între valorile grupelor de vectori motivaționali.

Astfel se constată că:

Echipa “A” apreciază ca importante următoarele caracteristici ale locului de muncă (valența) astfel: condițiile de muncă și viață (scor de 4,64), mărimea veniturilor obținute (scor de 4,23).

Ceilalți indicatori au evaluări cuprinse între 3,41 și 3,88, ceea ce corespunde calificativului “importanță medie”.

Aprecierile privind măsura în care respectivele caracteristici sunt prezente la locul de muncă (instrumentalitatea) sunt mult mai scăzute față de primul vector motivațional. Ele corespund unor scoruri cuprinse în intervalul 1,94 – 3,29, ceea ce corespunde aprecierii “în foarte mică măsură” respectiv “în mică măsură” cu excepția unui singur indicator (mărimea veniturilor obținute) care este apreciat “în medie măsură".

Așteptările privind evoluțiile în viitor ale celor 13 indicatori (expectanța) sunt de asemenea apreciate cu scoruri cuprinse între 1,64-2,64, ceea ce corespunde unor calificative de în “foarte mică măsură” și în “mică măsură”.

Pe ansamblu grupele de vectori motivaționali cunosc o evoluție descrescătoare; acest aspect poate fi pus în evidență cu ajutorul următoarei histograme:

Din punct de vedere practic, această evoluție va genera o tensiune între cele trei grupe de vectori motivaționali ceea ce determină o scădere a motivației și o dată cu aceasta o inhibare a capacității de muncă.

Analiza evoluțiilor prezentate cu ajutorul graficelor, permite identificarea și evaluarea principalelor caracteristici care pot determina mărirea gradului de motivare ale echipei “A”. În acest sens se va acționa asupra caracteristicilor care cuantifică grupa vectorului “valență”. Din acest motiv, vor trebui elaborate și aduse la cunoștința echipei măsurile preconizate privind îmbunătățirea caracteristicilor care au o semnificație mai mare pentru echipă, trebuind elaborate și aduse la cunoștința membrilor ei, măsurile privind mărirea veniturilor, realizarea unor oportunități economico-financiare și realizarea unor condiții mai bune la locul de muncă.. Aceste măsuri vizează creșterea valorilor indicatorilor care cuantifică grupa vectorului “expectanță” peste cea a grupei “instrumentalitate”. În acest mod, se urmărește activizarea personalului pentru realizarea obiectivelor vizate.

4.4. Identificarea atitudinii indivizilor și a colectivelor în ansamblu față de schimbare.

În aplicarea schimbărilor un rol important îl are aprecierea atitudinii personalului organizației față de schimbare și diferiți factori de rezistență individuală și organizațională la schimbare.

Pentru aceasta sugerăm folosirea următorului chestionar

Doresc intens efectuarea schimbărilor la locul meu de muncă:

De regulă opun rezistență la noile idei.

Cei mai mulți salariați beneficiază de pe urma schimbărilor.

Nu îmi plac schimbările pentru că de regulă managerii nu le sprijină.

De regulă schimbările sunt în folosul firmei.

Cele mai multe schimbări sunt nefolositoare

Schimbarea este necesară.

Îmi folosesc puterea pentru a rezista la schimbare.

Frecvent sugerez noi modalități de soluționare a problemelor.

Deseori mă simt mai puțin sigur în fața schimbărilor.

De regulă schimbarea îmbunătățește nesemnificativ munca.

12. Sunt de acord cu o schimbare numai dacă toți o agreează.

Încerc să conștientizez noile idei legate de postul pe care îl ocup.

Schimbarea de regulă îmi reduce abilitatea de a controla efectele muncii.

Grupul din care fac parte agreează schimbarea.

Unele componente ale culturii organizaționale blochează efectuarea schimbărilor.

De regulă compartimentele implicate într-o schimbare majoră colaborează între ele.

Șefii dumneavoastră au tendința de a bloca unele schimbări care le reduc puterea și influența.

Acest chestionar se constituie într-un instrument de lucru care permite aprecierea atitudinii salariaților față de schimbările planificate și identificarea diferiților factori de rezistență individuală și organizațională la schimbări.

Astfel se poate determina coeficientul de evaluare cu ajutorul relației următoare:

Evaluare:

Rezultatele chestionarului aplicate colectivului din echipa “A”, sunt cele inserate în tabelul următor:

Rezultatele pot fi reprezentate cu ajutorul următoarei histograme:

Cu ajutorul tabelului și histogramei aferente, se poate aprecia atitudinea generală a salariaților, precum și diferiți factori de rezistență individuală și organizațională la schimbare.

Analizând coeficienții de evaluare inserați în tabelul de mai sus, se constată existența următorilor factori de rezistență:

Nesiguranța determinată de teama de necunoscut, datorită faptului că schimbarea majoră aduce cu ea elemente de incertitudine (4,90);

Cultura organizațională determinată de existența unor valori și obiceiuri care impun status-quo-ul. Din acest motiv acest factor se constituie într-o forță care se opune schimbării (4,80);

Colaborarea dintre compartimentele implicate într-o schimbare majoră nu este corespunzătoare. Trebuie să se analizeze mai profund cauzele care stau la baza acestui comportament deoarece acest factor se constituie într-o barieră în calea schimbării (4,80);

Teama de pierdere a puterii de către unii șefi se constituie de asemenea într-o forță care blochează schimbarea (4,86).

Pe ansamblu se poate constata o stare de apatie din partea personalului intervievat, motiv pentru care trebuie găsite forme de mobilizare a părții latente a capacității de muncă a personalului firmei (5,46), problemă pe care am dezvoltat-o în capitolul destinat studiului funcției de antrenare-motivare.

4.5 Analiza stresului în cadrul organizațiilor

4.5.1. Stresul la locul de munca

La nivel individual , stresul este definit ca un factor de interferenta ce distruge sanatatea mentala si fizica a unei persoane si apare atunci cand organismului i se cere mai mult decat poate oferii in mod normal. Stresul este daunator indivizilor, familiilor lor, societatii si organizatiilor care pot suferii de asa zisul „stres organizational.”

Schimbarile de la serviciu – prin introducerea noii tehnologii sau prin inoirea obiectivelor, duc la stres. Stresul organizational se manifesta prin absenteism si scaderea calitatii muncii.

Stresul afecteaza atat organizatiile cat si pe membrii lor. O institutie cu nivel ridicat de absenteism, fluctuatii de personal, relatii tensionate cu partenerii, risc de accidente sau control scazut al calitatii sufera de stres organizational. Cunoasterea insuficienta a fisei postului, lipsa de comunicare, conditiile de munca neadecvate, inclusiv „sindromul cladirii bolnave”: aerisire necorespunzatoare, lumina insuficienta, o izolare proasta, duc la cresterea absenteismului si la diverse boli.

4.5.2. Masurarea stresului

Desii stresul individual poate fi partial masurat prin puls si prin nivelul de adrenalina, importanta este de fapt diferenta dintre acesti parametrii in conditii de normalitate si in anumite situatii speciale. Fiecare persoana are propriul sau puls si propria sa tensiune, deci nu exista o medie statistica pentru a indica stresul personal. Pe de alta parte, fiecare individ raspunde diferit la factorii de stres, la unii stresul se manifesta prin crize de panica, dureri de cap sau probleme digestive, iar altii sufera de insomnie si de pierderea respectului de sine. Exista deasemenea diferente intre barbati si femei: femeile sunt deprimate si retrase, barbatii devin agresivi, iritati si adesea dependenti.

Firmele si alte tipuri de organizatii au parametrii proprii de masurare a nivelului de stres, cel mai obisnuit fiind rata de absenteism – procentul de personal absent in fiecare zi. Bineinteles, nu inseamna ca firma cu cea mai inalta rata de absenteism este neaparat cea mai stresata; exista intrprinderi industriale unde absenteismul este ridicat din cauza ranirilor. De fapt multe firme sufera de „prezenteism”, adica de prezenta personalului nemultumit sau extenuat care nu aduce mai mult beneficiu intreprinderii decat cei absenti.

Fiecare component al echipei “A” a completat un chestionar de forma celui prezentat în tabelul de mai jos, completând un “x “ în căsuța corespunzătoare.

Tabel nr.9

Scala de apreciere este următoarea:

Adunand cifrele corespunzatoare fiecarui „x”, se stabileste nivelul stresului pe baza evaluarii alturate:

32 – 64 puncte – stresul este foarte bine dominat, dar trebuie realizat un echilibru optim intre stresul negativ si cel pozitiv;

65 – 95 puncte – nivelul de stres este acceptabil, dar anumite aspecte ar trebuii imbunatatite;

96 – 128 puncte – nivelul de stres este prea ridicat, trebuiesc incercate noi metode pentru a fi redus.

Rezultatele obținute în urma completării chestionarului de către cei 17 membrii ai echipei pot fi reprezentate cu ajutorul urmatoarei histograme.

Se constata ca media nivelului de sres la nivelul organizatiei este de 87 puncte, ceea ce inseamna ca nivelul de stress este acceptabil, dar totusi unele aspecte ale muncii ar trebui imbunatatite. Totodata se remarca ca membrii: nr. 1, 6, 8, 9, 12, 13 si 15 se afla in zona nivelului de risc prea ridicat , ceea ce inseamna elaborarea unei strategii de reducere a stresului ca parte integrata a pastrarii celui mai pretios bun – forta de munca, prin includerea urmatoarelor elemente:

– un program de crestere a nivelului de informare asupra costului enorm al stresului la locul de munca;

– un program pentru a-i ajuta pe angajati sa identifice simptomele de stress la ei insisi si la colegii lor;

– un program de consultanta pentru angajati;

– un sistem pentru monitorizarea absenteismului (trebuie explicat personalului motivul introducerii acestui sistem si cat va dura el);

– rapoarte periodice de informare a personalului cu privire la progresele facute si la ameliorarile constatate;

– un program de masuri de prevenire a stresului: posibilitatea de a face sport, program flexibil, asigurari de sanatate si controale medicale periodice.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

In lucrarea pe care am realizat-o ne-am propus sa prezentam un studiu care are ca finalitate cresterea eficientei utilizarii resurselor umane, pornind de la literatura de specialitate si finalizand cu o suita de studii de caz, toate subinsemnate in analiza diagnostic a climatului psihosocial organizational.

In capitolul I am prezentat intr-o maniera descriptiva problematica resurselor umane ca fiind considerate resurse strategice ale societatii comerciale. Din perspectiva abordata am tratat problematica structurii organizatorice pornind de la necesitatea realizarii unei corespondente intre obiectivele, procesele de munca si balanta energetica a persoanei.

Prin balanta energetica a persoanei se poate intelege capacitatea persoanei de a riposta la o serie de factori agresivi din jur, cum sunt cei de natura: tehnica, psihosociala, organizationala etc., intr-o maniera care sa permita realizarea reproducerii capacitatii de munca de la o zi la alta si nu de la o perioada la alta. Aceasta problema in mod tangential a fost reluata in capitolul II.

Ca o continuare fireasca a analizei structurii organizatorice ne-am referit si la problematica schimbarii organizationale, la cele de instruire, de motivare, de evaluare, de promovare si de salarizare. Toate intr-o maniera integratoare ne dau noua acel potential al resurselor umane care v-a permite realizarea eficientei sociale. Nu putem sa trecem peste o delimitare a notiunilor de eficienta si eficacitate.

Prin eficacitate vom intelege raportul dintre rezultate si obiective, conform relatiei: eficacitate = rezultate/obiective, aceasta relatie semnificand masura in care printr-un comportament adecvat se realizeaza obiectivele propuse.

Prin eficienta intelegem raportul dintre rezultate si costuri, conform relatiei: eficienta = rezultate/costuri, relatia semnificand efortul cu care obtinem anumite rezultate.

Al II-lea capitol abordeaza managementul resurselor umane din perspectiva colectivelor de munca din cadrul organizatiilor avand in vedere sistemul om – masina (ergonomic).

In cadrul sau am definit notiunea de management al resurselor umane pornind de la problematica ergonomica, am scos in evidenta conceptul de capacitate de munca precum si o serie de aspecte sociologice privind organizarea ergonomica a colectivelor intreprinderii.

Ideea de baza a acestui capitol este ca procesele de restructurare si in general de elaborare a structurii organizatorice trebuie sa porneasca de la corelatia dintre volumul calitativ si cantitativ al solicitarilor si capacitatilor de prestare de munca pentru fiecare in parte. Nu trebuie sa uitam ca un comportament colectiv este rezultatul comportamentelor individuale, dupa opinia noastra nu trebuie sa ne pierdem in ansamblul comportamentului colectiv fara a analiza in mod individual fiecare comportament, pentru ca acestea din urma pot sa determine o serie de disfunctionalitati la nivelul colectivului, in situatii critice.

De aici ne-am extins analiza spre conceptul managerial privind formarea si dezvoltarea spiritului de echipa. Tot in acest capitol am scos in evidenta si relatia dintre comportamentul managerial si motivatia fata de munca.

In cadrul comportamentului individual apare un factor deosebit de important cu implicatii in asigurarea randamentului organizational, acesta este stresul organizational pe care l-am abordat in incheierea acestui capitol.

Pe exemplul SC “C.C.C.H” S.A., asupra careia am prezentat o scurta monografie, unde am realizat o analiza diagnostic a climatului psihosocial, pornind de la instrumentarul oferit de literatura de specialitate. In acest sens am prezentat: determinarea gradului de coeziune intre membrii colectivelor de munca, analizarea gradului de mobilizare a capacitatii de munca latente a membrilor echipei, identificarea atitudinii indivizilor si a colectivelor in ansamblu fata de schimbare si analiza stresului in cadrul organizatiei, care in opinia noastra pot constitui puncte de referinta in fundamentarea deciziilor asupra dezvoltarii resurselor umane, respectiv a organizarii proceselor de munca.

Din punctul nostru de vedere este indispensabila revalorizarea omului fata de munca dintr-o alta perspectiva, cea organizatorica.

In tara noastra din documentatia pe care am avut-o la dispozitie, am ajuns la concluzia ca exista o bogata literatura de specialitate, din nefericire, insuficient luata in considerare.

Credem noi, ca in contextul integrarii in Uniunea Europeana, principiile ei chiar daca nu vor fi enuntate intr-un mod explicit, ele vor fi implementate prin standardele pe care Uniunea Europeana ne v-a obliga sa le atingem in activitatea practica.

Iata de ce aceasta lucrare, credem noi ca, se poate constitui intr-o analiza microeconomica si microsociala cu implicatii asupra utilizarii eficiente a resursei umane din cadrul organizatiilor.

BIBLIOGRAFIE

Burloiu Petre. – “Managementul resurselor umane – abordare interdisciplinară”, Ed.Lumina Lex, București, 1997

Candrea Iuliana – “Comportamentul managerial și motivația pentru performanță”, Revista Psihologia nr.1, 1996

Cole G.A. – ”Managementul personalului”, Editura CODECS, București, 2000

Georgescu-Cernavodeanu Mihai – “Metode – Tehnici – Procedee de analiză, decizie, control, comunicații, argumentare și convingere”, Academia Navală “Mircea cel Bătrîn”, Constanța, 2002

Golea Pompiliu – “Management – abordare procesuală”, Ed.ExPonto, Constanța, 2003

Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache – “Managementul resurselor umane”, Ed.Economică, 1997

Tabachiu Anton – “Evoluția sistemelor în psihologie”, Revista Psihologia nr.5, 1995

Tim Hindle – „Cum sa reducem stresul”, Enciclopedia Rao, 2001

Trifu Dănuț – “Diagnoza climatului psihosocial al organizațiilor”, Revista Psihologia nr.5, 1994

Trifu Dănuț – “Trebuințele umane : de existență, de relaționare, de dezvoltare”, Revista Psihologia nr.2, 1995

Țanacli Adrian – “Caracteristici ale comportamentului profesional”, Revista Psihologia nr.4, 1994

– Course on Human Resource Management in the Transport Sector, Phare Multi Country Transport Programme-Management and Technical Training Project, Mangalia, 1999

– Course on Human Resources Management, GTZ – TRAINMAR, Constanța, 2000

– Gestiunea resurselor umane, Curs post-universitar de specializare în gestiunea intreprinderii, Universitatea Ovidius, Constanța, 1996

– Management Competitiv, Curs post-universitar, Centrul pentru Educație la Distanță CODECS, București, 2001

– Management Competitiv. Perspective și Exemplificări“,Editura CODECS, București, 2000