Studiu Privind Clienti Firmei Hotel Tudor

CUPRINS

INTRODUCERE

Obiectivele lucrării

S.C.BALC IMPEX.S.R.L

1.2.1 Analiza calității echipamentului tehnic

Clienti firmei Hotel Tudor

Strategia de marcheting in cadrul firmei

Serviciile oferite de Hotel Tudor

Analiza principalilor furnizori

Analiza SWOT hotelului

Evolutia preturilor la camere pe ultimi trei ani

Analiza principalilor concurenti ai hotelului

Analiza principalilor indicatori economici ai hotelului

Profitul

Cifra de afaceri

Analiza privind satisfacția clientului prin metoda chestionarelor

Analiza calității echipamentului tehnic

CONCLUZII

3.2Concluzii finale în urma analizei situației la Hotel Tudor

3.2Strategii propuse pentru îmbunătățirea satisfactiei clientilor la Hotel Tudor

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL 1

INTRODUCERE

1.1 Obiectivele lucrării

Dicționarul explicativ al limbii române atribuie cuvântului client următoarele semnificații (franceză: client, latină: cliens, -ntis):

persoană care cumpără (regulat) de la un magazin, consumă ceva într-un local public etc., considerată în raport cu persoana sau întreprinderea de la care cumpără, consumă etc.; mușteriu.

persoană care se adresează unui avocat pentru a-și apăra interesele, unui medic pentru a-și îngrijii sănătatea etc., considerată în raport cu aceștia.

în antichitatea romană – plebeu fără drepturi depline, dependent de un patrician și protejat de acesta.

Dicționarul explicativ al limbii române atribuie cuvântului client următoarele semnificații (franceză: client, latină: cliens, -ntis):

persoană care cumpără (regulat) de la un magazin, consumă ceva într-un local public etc., considerată în raport cu persoana sau întreprinderea de la care cumpără, consumă etc.; mușteriu.

persoană care se adresează unui avocat pentru a-și apăra interesele, unui medic pentru a-și îngrijii sănătatea etc., considerată în raport cu aceștia.

în antichitatea romană – plebeu fără drepturi depline, dependent de un patrician și protejat de acesta.

Potrivit lui Leon Leonwood Bean, fondatorul firmei de mare succes care îi poartă numele – L. L. Bean (producătoare și distribuitoare de produse din piele din S.U.A.):

Clientul:

este cea mai importantă persoană, fie ca prezență fizică, prin telefon, fax sau e-mail;

nu depinde de noi, noi depindem de el;

nu ne întrerupe activitatea, el este scopul acesteia;

nu îi facem o favoare că îl servim, el ne face o favoare că ne oferă oportunitatea de a-l servi;

un client nu este o persoană cu care să te cerți sau să te înfrunți, nimeni nu câștigă un conflict cu un client;

clientul este o persoană care ne prezintă dorințele și necesitățile sale;

misiunea organizației este de a acționa într-o masură profitabilă atât pentru client cât și pentru noi.

Client este orice persoană care suferă o influență din partea produsului sau a procesului; sau este o persoană fizică sau juridică care, în mod constant cumpără produsele/serviciile unei organizații pentru satisfacerea unor nevoi, producând astfel efecte economice la nivelul organizației.

Pentru orice organizație, clienții acesteia reprezintă publicul care face ca ea să funcționeze eficient și de care ea trebuie sa se ocupe în mod prioritar. Astfel putem sublinia trei obiective în privința relațiilor cu clienții:

determinarea atitudinii pe care clienții o au față de organizație/produsele/serviciile sale;

stabilirea și menținerea unei opinii favorabile a clienților față de organizație;

satisfacerea dorințelor clienților.

Agenții mediului care acționează asupra activității organizației (mediul extern) sunt:

agenții care formează micromediul întreprinderii;

agenții care alcătuiesc macromediul întreprinderii.

agenții care formează micromediul întreprinderii: cu aceștia organizația intră în legături directe, impuse de necesitatea realizării obiectului său de activitate, influențele fiind de regulă reciproce;

Clienții alcătuiesc cercul firmelor, instituțiilor și al persoanelor individuale cărora le sunt adresate bunurile sau serviciile întreprinderii. Reprezentând cea mai importantă componentă a micromediului intreprinderii, clienții ocupă un loc central în tematica studiilor de marketing, acestea fiind axate pe cunoaștere nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumpărare și de consum.

Clienții, această componentă a mediului extern al unei organizații economice, formează o categorie extrem de omogenă și este formată din ansamblul agenților economici, instituțiilor și al persoanelor individuale cărora le sunt adresate bunurile sau serviciile întreprinderii.

Potrivit lui Leon Leonwood Bean, fondatorul firmei de mare succes care îi poartă numele – L. L. Bean (producătoare și distribuitoare de produse din piele din S.U.A.):

Clientul:

este cea mai importantă persoană, fie ca prezență fizică, prin telefon, fax sau e-mail;

nu depinde de noi, noi depindem de el;

nu ne întrerupe activitatea, el este scopul acesteia;

nu îi facem o favoare că îl servim, el ne face o favoare că ne oferă oportunitatea de a-l servi;

un client nu este o persoană cu care să te cerți sau să te înfrunți, nimeni nu câștigă un conflict cu un client;

clientul este o persoană care ne prezintă dorințele și necesitățile sale;

misiunea organizației este de a acționa într-o masură profitabilă atât pentru client cât și pentru noi.

Client este orice persoană care suferă o influență din partea produsului sau a procesului; sau este o persoană fizică sau juridică care, în mod constant cumpără produsele/serviciile unei organizații pentru satisfacerea unor nevoi, producând astfel efecte economice la nivelul organizației.

Pentru orice organizație, clienții acesteia reprezintă publicul care face ca ea să funcționeze eficient și de care ea trebuie sa se ocupe în mod prioritar. Astfel putem sublinia trei obiective în privința relațiilor cu clienții:

determinarea atitudinii pe care clienții o au față de organizație/produsele/serviciile sale;

stabilirea și menținerea unei opinii favorabile a clienților față de organizație;

satisfacerea dorințelor clienților.

Agenții mediului care acționează asupra activității organizației (mediul extern) sunt:

agenții care formează micromediul întreprinderii;

agenții care alcătuiesc macromediul întreprinderii.

agenții care formează micromediul întreprinderii: cu aceștia organizația intră în legături directe, impuse de necesitatea realizării obiectului său de activitate, influențele fiind de regulă reciproce;

Clienții alcătuiesc cercul firmelor, instituțiilor și al persoanelor individuale cărora le sunt adresate bunurile sau serviciile întreprinderii. Reprezentând cea mai importantă componentă a micromediului intreprinderii, clienții ocupă un loc central în tematica studiilor de marketing, acestea fiind axate pe cunoaștere nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumpărare și de consum.

Clienții, această componentă a mediului extern al unei organizații economice, formează o categorie extrem de omogenă și este formată din ansamblul agenților economici, instituțiilor și al persoanelor individuale cărora le sunt adresate bunurile sau serviciile întreprinderii.

1.2 Prezentare Hotel Tudor

A. STATUT

Societatea comercială “BALC IMPEX “SRL cu sediul în Drobeta Turnu Severin ,strada Timișoarei nr. tel 0749524555,fax 0252344573, având numărul de înregistrare la Registrul Comerțului J16/161/1994, codul de înregistrare fiscală R11319570,cod caen 4759, cu cont deschis la Banca Comercială Română, cod IBANBCR:RO68RNCB0179022640180001 și la Banca Comercială Română, cod IBAN BNR :RO68BRDE260SV02565832600. Este o societate cu capital integral privat, în sumă de 2.626.000 lei, deținut de unicul asociat .

Înființată în anul 2010, firma este specializată pe regim hotelier (cazare) și restaurante cu specific național și internaționa

ISTORIC

Ideea și propunerea realizării acestui hotel au existat încă din anul 1990 când situația politică și economică din țară s-au schimbat. Având în proprietate un teren cu o construcție veche, insalubră, care trebuia demolată, trebuia gândit un proiect care să se integreze într-o zonă care cerea un anumit gen de activitați comerciale.

Construcția noii clădiri a început în 2006 cu finanțare de la Banca Romana de Dezvoltare cu un credit pe 5 ani. Intrucât dobânzile bancare în România au crescut potențial, proiectul nu a fost finalizat.Proprietarii fiind nevoiți să închirieze pe o perioada de 2 ani unei firme comerciale construcțiile realizate. Abia în anul 2010 s-a reușit finalizarea proiectului inițial și s-a putut da în folosință hotelul.

Lucrările de investiții s-au făcut,astfel :

-în anul 2010 s-au montat aparate cu aer condiționat atât în camere, cât și în restaurant, bucătărie și sala de protocol.De asemenea minibarul din camere a fost mai bine dotat.

-în anul 2011 s-au reamenajat camerele cu draperii, cuverturi, etc;

-în anul 2012 s-au dotat apartamentele cu birouri și lămpi;

-în anul 2013 s-a dotat sala de protocol cu aparatură performanță (laptop, videoproiector, retroproiector, flip)

ARHITECTURA

.

Așadar, clădirea de la stradă este edificată pe patru nivele, respectiv demisol, parter și două etaje, și mansardă.

Demisolul – adăpostește spălătoria , uscătoarie,cameră frigorifică.

Parterul – intrarea principală permite accesul în holul de primire și recepție în care este instalat echipamentul specific front-office-ului (panou chei, mese de lucru, calculator) ; în partea dreapta se afla un loc de recreere dotat cu canapele și fotolii comode ; în partea stângă se afla restaurantul și biroului managerului.

In spatele recepției se afla – bucătăria

-centrala telefonică

-camera de bagaje

-magaziile arhivă

-grup sanitar personal

Holul permite accesul spre etaje prin intermediul unei scări.

Etajele cuprind camere amplasate pe fiecare nivel desfăsurate în linie dreapta, câte 3 pe fiecare nivel. Fiecare camera are aproximativ 20 m² cu baie, cadă, lavoar și WC toate însumând 6 m².

Clădirea din spate este construită în regim de demisol+parter+etaj și mansardă. Demisolul este folosit pentru spălătoria proprie dotată cu 3 masini de spălat, două uscătoare și calandru de călcat rufe.

Incalzirea și apa caldă sunt oferite de o centrală termică pe gaz proprie (clădirea este debranșata de la sistemul de încălzire și apă comună).

Mobilierul camerelor de hotel este de lemn masiv, în special de nuc, frumos prelucrat dar în același timp simplu,și clasic.

În privința mobilierului, s-a mers pe ideea de clasic, de spațiu aerisit, cu mobilier puțin, pentrua a nu sufoca clientul.

În camere, se regăsește strictul necesar:

– pat simplu sau dublu(matrimonial),

-birou și oglindă,

-canapea extensibilă,

-minibar,

– scaune din lemn stratificat,

-dulap cu trei uși,

-canapea,

-măsuță pentru bagaje,

-cuier,

-măsuță pentru televizor.

Fiecare camera este dotată cu plasme de ultima generație, acestea fiind înlocuite aproximativ din 3 în 3 ani.

În băi sunt chiuvete de culoare albă de cea mai bună calitate, cabine de dus, uscător de par,suport pentru periuță de dinți, suport pentru prosoape, și covoraș antiderapant.

Fiecare camera are aranjamente florale făcute manual de câteva persoane din cadrul hotelului,care dețin foarte bune abilități de decorare și aranjare a camerelor.

Draperiile, perdelele și cuvertura de pat sunt pe aceeași nuanță de culoare, pentru a crea un totunitar. Culorile pe care le regăsim în această locație sunt: bej, crem, cărămiziu și portocaliu.

Oarecum aceste culori sunt reprezentative pentru Hotel Tudor.

AMPLASAREA

Hotel TUDOR este amplasat pe strada Timișoarei , pe o arteră principală de circulație, ceea ce îi conferă anumite avantaje, și anume : este usor de localizat, există mijloace de transport în comun în zonă, este construit într-un cartier de case. Rezultă astfel o ambianță gustată mai ales de oamenii de afaceri, care preferă cazare la un hotel mic, cu un pronuntat caracter de amanual de câteva persoane din cadrul hotelului,care dețin foarte bune abilități de decorare și aranjare a camerelor.

Draperiile, perdelele și cuvertura de pat sunt pe aceeași nuanță de culoare, pentru a crea un totunitar. Culorile pe care le regăsim în această locație sunt: bej, crem, cărămiziu și portocaliu.

Oarecum aceste culori sunt reprezentative pentru Hotel Tudor.

AMPLASAREA

Hotel TUDOR este amplasat pe strada Timișoarei , pe o arteră principală de circulație, ceea ce îi conferă anumite avantaje, și anume : este usor de localizat, există mijloace de transport în comun în zonă, este construit într-un cartier de case. Rezultă astfel o ambianță gustată mai ales de oamenii de afaceri, care preferă cazare la un hotel mic, cu un pronuntat caracter de ambiantă familială. Principalele dezavantaje ale amplasării ar fi două, și anume : locurile de parcare sunt limitate din cauza spațiului limitat din jurul hotelului (casele din jur sunt în numar foarte mare și sunt construite destul de înghesuit), dar, totuși, se incadrează în limitele stabilite de normativele clasificării hotelurilor; celălalt dezavantaj ar fi circulatia destul de intensă din zonă, care produce un zgomot destul de neplăcut. Acest din urma dezavantaj s-a înlaturat prin înlocuirea geamurilor norrmale cu geamuri termopan cu un grad mare de izolare termică și fonică.

Obiective turistice din zona sunt: Muzeul Porțile de Fier, Piciorul podului lui Apolodor din Damasc (cel românesc și cel sârbesc), Zona Cazanele Mari și Cazanele Mici, poate fi vizitată cu o ambarcațiune de agrement, Hidrocentrala porțile de fier 1

PRODUSUL UNITĂȚII

Privind produsul turistic oferit de hotel Tudor, acesta corespunde clasificării de trei stele și este oferit de următoarele :

CAZAREA

Tabel 1.1

Cazarea

ALIMENTATIE PUBLICA

Tabel 1.2

Alimentație publică

TARIFE ERE

Tabel 1.3

Tarife

SERVICII SUPLIMENTARE

Cu plată :

-închirierea de diverse prin recepție ;

-convorbiri telefonice ; 

-păstrarea obiectelor de valoare și a sumelor de bani ;

Fără plată :

-room-service ;

-furnizarea de informații (despre desfăsurarea unor evenimente culturale, locuri mondene) ;

-transportul bagajelor ;

-depozitarea bagajelor ;

-pastrarea obiectelor uitate ;

-transmiterea mesajelor ;

-sortarea și distribuirea corespondentei ;

-convorbiri telefonice în hotel ;

-comenzi de trezire ;

-parcare ;

-rezervare de mese la restaurante ;

-rezervare de camere la alte hoteluri din oraș ;

-presa ;

STRUCTURA CLIENTELEI

La o analiză atentă a clientelei am constatat ca aproximativ 60% sunt straini, iar 40% sunt romani cu preponderență germani și italieni.

Aceștia au ca motivație următoarele :

-70% afaceri ;

-20% tranzit ;

-10% turiști.

Vârsta se încadrează în domeniul 30-45 ani pentru 70% din clientelă.

Sexul clientelei este :

-65% bărbati ;

-35% femei.

Clientela obișnuiește să călătorească :

a.) însoțiți (familie) 10%

neînsoțiți 90%

b.) individual 90%

în grup 10%

Gradul de ocupare mediu anual este aproximativ 65%. Vara se înregistrează cel mai ridicat grad de ocupare.

Durata medie a sejurului este de 3-4 zile.

I. ORGANIGRAMA HOTEL „TUDOR”

Hotel Tudor are o organizare simplă prezentată în figura 1.1

Figura 1.1 Organigrama hotelului TUDOR

J. ORGANIGRAMA HOTEL‘’TUDOR’’ PE NUMAR DE ANGAJATI

Compartiment Sector Posturi Nr lucrători

Conducere Director societate 1

Economic Director economic 1

Financiar Contabil 1

Cazare Recepție Recepționer 3

Etaj Cameristă 6

Producție Producție Bucătar 4

Ospatar 4

TOTAL 20

K. Bucătărie-restaurant

Bucătărie-restaurant

Aici mobilierul este din inox, iar majoritatea ustensilelor și utilajelor sunt din aceeași gama,iar materialul din care sunt făcute fiind tot inox.

Bucătăria deține utilaje de la firma Billancia.În restaurant mobilierul este tot din lemn masiv, mai exact nuc. Mobilierul din restaurant este:

bufetul, mese, scaune, masă ovală de 12 persoane,mobilier de decor.

Tacâmurile au fost alese cu atenție, toate fiind din aceeași gama, cu același model. La fel si vesela, care este de calitate, firma cu care s-a colaborat pentru asigurarea acestor produse fiind

firma Gural, care este de origine turcească ocipandu-se si de personalizarea lor cu emblema hotelului.Paharele sunt de calitate și fac parte din aceeași gama.

Tot ce ține de decor, de la suporturi de șervețele, suporturi de lumânări, farfurii suport, cesti de cafea/ceai, toate fac parte din aceeași gama, din dorința de a crea chiar și în restaurant

un totunitar.

Fetele de masă, naproanele și șervețele sunt fie albe de calitate superioară, fie nuanțe de crem si bej, pentru a completă decorul din restaurant, și pentru a se asorta cu draperiile și perdelele din

restaurant.

În ceea ce privește recepția, s-a mers tot pe nuante de bej, maro la mobilier și seamănă foarte bine cu mobilierul din camere, o parte din obiecte fiind tot din lemn masiv.

Toată ambianța din interior este redată de nuanțe de bej, crem, maro, verde pal, sau o nuanță de portocaliu. Zugraveala se îmbină armonios cu mobilierul din locație dând un aspect plăcut și primitor, creeand o atmosfera primitoare și caldă.

Oaspeții au apreciat încă de la bun început toate aceste detalii de care s-a ținut cont tocmai pentru a mulțumi clienții, și pentru a-i face să se simtă că acasă. Indiferent din ce zona geografica au venit, oaspeții au ținut să remarce pe parcursul șederii aceste amănunte și au fost încântați aspectul hotelului.

1.2.1 Analiza calității echipamentului tehnic

Pentru a putea fi evaluată situația reală, în scopul cercetării calității servirii clienților, s-a efectuat o inspecție internă care trebuie să conțină toate cazurile de noncomformităti sau deficiente constatate, precum și acțiunile corective.

Această inspecție a fost realizată pe baza unui set de 30 întrebări cum apare în tabelul 3.1.

Modul de realizare a inspecției a fost de apreciere prin note de la 1 la10 pentru cele două criterii luate în analiză: igienă, funcționare.

HOTEL TUDOR Numărul camerei__5__ Data__12.02.15__

Tabel 1.2.1

Analiza echipamentului tehnic

Medie generală _8.63_ _9.50_ _9.06_

Inspecția efectuată a oferit informații conducerii despre adevărata situație a resurselor materiale existente. Modul de completare a fost: evaluare a situației și trecerea notei în dreptul fiecărui element verificat și eventual a unor observații de luat în cosiderare în elaborarea acțiunilor corective.

RAPORT DE INSPECȚIE

Nota finală obținută 9.06 a fost calculată ca medie între notele date pentru starea igienică a elementelor verificate și cele date pentru starea tehnică.

Media obținută din punct de vedere igienic a fost 8.63, iar media din punct de vedere al funcționării a fost 9.50 . Comparându-le ajungem la concluzia că acțiunile corective ale conducerii trebuiesc îndreptate în primul rând spre personal.

Figura 1.2.1 Raport inspecție

Raport inspecție din punct de vedere igienic

Nota obținută: 8.63

Aspectele igienice ale camerelor pot fi o sursă de nemulțumire din partea clientului, deci trebuie luate imediat măsuri de corectare a acestui aspect.

In vederea asigurării calității ponderea esențială revine aspectelor psihologice, indemanării în comunicarea cu personalul, motivarea acestuia. Se concluzionează că informarea și sensibilizarea cu privire la calitate nu a atins întreg personalul.

In urma acestei inspecțiise propune conducerii să întocmească un proiect de îmbunătățire a calității, organizat pe mai multe etape, în care vor fi desemnați responsabilii activităților respective și perioada exactă în care se desfasoară activitatea respectivă.

Activitatea de prestare din punct de vedere igienic al serviciului nu este clar conturată și înteleasă de personal.

Răspunderea pentru asigurarea instruirii sau reinstruirii întregului personal revine conducerii unității. Fiecare membru al personalului, indiferent de funcția pe care o ocupa, trebuie să participe în acest proces și să se implice, ceea ce este un lucru esențial și extrem de important.

Este necesară efectuarea analizelor periodice ale managementului privind adecvarea și eficacitatea sistemului calității.

Este necesar reinstructajul la locul de muncă, cu revederea principalelor atribuții pentru fiecare membru al personalului, cu participarea persoanelor implicate. Tinand cont ca fișele postului sunt păstrate în ordine, acest lucru va fi ușor de realizat.

Deși pe termen scurt, există preocupări de îmbunătățire a prestațiilor din punct de vedere igienic a utilărilor, se recomandă stabilirea unui program coerent pentru aceste activități.

Raport inspecție din punct de vedere tehnic

Nota obținută 9.50

La fel cu aspectele igienice, și neregulile tehnice ale resurselor materiale pot constitui o sursă de nemulțumire a clienților. și în acest sens trebuiesc luate măsuri imediate de remediere. Cu ajutorul observațiilor trecute în tabelul de inspecție se va merge direct „în miezul problemei”.

Răspunderea pentru remedierea acestei situații revine conducerii.

La fel ca în cazul acțiunilor corective pentru neregulile din punct de vedere igienic se recomandă stabilirea unui program coerent pentru aceste activități.

1.3 Clienti firmei hotel Tudor

În general, segmentul de clientelă căruia i se adresează hotelul Tudor este constituit din oameni de afaceri sau turiști, individuali sau grupuri. Bălanța se înclină net în favoarea clienților individuali oameni de afaceri, acesta reprezentând segmentul de baza.

Cunoașterea clientelei are la baza culegerea sistematică zilnică a informațiilor referitoare la:

-originea clienților ( de proveniență) ;

-mijlocul de transport utilizat ;

-tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, VIP, client obișnuit)

-cine a efectuat eventuală rezervare (o agenție de voiaj, clientul însuși) ;

-sursă de informare cu privire la existența hotelului.

Culegerea informațiilor se face prin completarea de către fiecare client a fișei de anunțare a sosirii și plecării turiștilor în conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidență și asigurarea securității turiștilor în structurile de primire turistice, aprobate prin H.G.R. nr. 41/1996, precum și printr-un chestionar de satisfacție (pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziție în camera.

Printre motivele voiajului și sejurului oaspeților Hotelului Tudor se pot enumeră: afacerile, vacanță (sejur și tranzit), deplasări sportive.

În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanții unor profesiuni liberale (agenți de vânzări, reprezentanți comerciali, comis-voiajori), patroni Clientela de afaceri se dovedește foarte sensibilă la eficacitatea sistemelor de rezervare și la confortul oferit de echipamentele disponibile in hotel

Numarul de clienti de la Hotel Tudor:

Figura 1.3.1.

Sursă: Departamentul Contabilitate

Numărul de clienți ai unității Hotel Tudor

Sursă: Departamentul Contabilitate

Din figura se poate vedea exact evoluția numărului de clienți sosiți la hotel, din anul 2010, și până în 2013.

Aceste date au fost obținute de la departamentul Contabilitate și confirmate din programulde rezervări.

Prin cunoașterea (în detaliu) a întregii oferte și prin atitudinea sa, fiecare lucrător va putea să-i recomande clientului avantajele, serviciile hotelului sau, pur și simplu, să-l salute înainte de a o face clientul, să-l asculte și să-i stea la dispoziție, făcându-l să se simtă bine și câștigându-i încrederea.

Conducerea ar trebui sa asigure realizarea unor relații eficace intre clienți și personalul organizației prestatoare de servicii. Acest lucru este esențial pentru calitatea serviciului perceput de către client.Conducerea poate influenta aceasta percepere prin crearea unor imagini corespunzătoare, bazata pe realitatea acțiunilor întreprinse pentru satisfacerea necesitaților clientului. Aceasta imagine, creata de personalul la toate nivelurile, are un efect esențial asupra relațiilor dintre organizațiile prestatoare de servicii și client.

Personalul aflat în contact direct cu clienții este o sursa importanta de informații pentru procesul de imbunatatire continua a calitatii. Conducerea ar trebui sa analizeze cu regularitate metodele utilizate pentru promovarea contactelor cu clienții.

Perceperea de către clienți a calitatii serviciului este adesea obținuta prin comunicarea cu personalul organizației prestatoare de servicii și prin intermediul facilitaților organizației.

Comunicarea cu clienții presupune atât ascultarea cat și informarea acestora. In acest proces trebuie sa se acorde atenție dificultatilor în comunicarea sau în relațiile cu clienții, inclusiv cu clienții interni. Aceste dificultati furnizează inforn\matii importante asupra domeniilor care necesita imbunatatiri în procesul de prestare a serviciului. Comunicarea efectiva cu clienții presupune:

-descrierea serviciului, a domeniului sau, a disponibilitatilor și termenelor sale de prestare;

-menționarea prețului serviciului;

-explicarea relațiilor dintre serviciu, prestare și preț;

-explicația data clienților asupra efectului oricăror probleme, și daca acestea apar, a modului în care acestea vor fi rezolvate;

-asigurarea faptului ca acești clienți sunt constienti de contribuția pe care o pot aduce la calitatea serviciului;

-prevederea unor mijloace adecvate și unor accesibile pentru o comunicare efectiva;

-determinarea relației dintre serviciul oferit și necesitatule reale ale clientului.

1.4 Strategia de matketing a firmei

Hotelul Tudor adopta o strategie agresivă de dezvoltare pentru a aduce renumele hotelului la adevărata sa valoare. În fiecare an planificarea strategică pune în prim-plan analiza poziției hotelului pe piață. Pe baza informațiilor pe care le pune la dispoziție sistemul informațional, se evaluează situația prezentă, stabilindu-se poziția pe care o are hotelul pe piață și se anticipează modificările ce vor influența capacitatea sa de satisfacere a clienților. În acest scop, se face o cercetare a mediului ambiant al hotelului pentru a cunoaște forțele necontrolabile ale acestuia, comportamentul consumatorilor pentru a afla de ce clienții folosesc serviciile hotelului și a pieței care ii oferă cele mai multe date cu privire la ce servicii trebuie prestate, cum și când. Analizând rezultatele acestei cercetări se elaborează direcțiile evoluției viitoare si căile de obținere a rezultatelor dorite. Strategia hotelului poate fi trasată prin următoarele elemente generale:

-menținerea poziției câștigate pe piață

-maximizarea gradului de ocupare și a eficienței, rentabilitații;

-maximizarea cotei de piața pe segmentele specifice;

-menținerea clienților actuali prin politica de preț și serviciile oferite și atragerea de noi clienți.Toți clienții să părăsească hotelul cu dorința de a se reântoarce.

Strategia a fost elaborată în scopul susținerii unei activități cât mai rentabile în toate departamentele hotelului (incluzând aici restaurantele, sălile de conferință). S-a adoptat o strategie de concertare pe segmentele de piață cu cele mai mari procente în cadrul vânzărilor. Strategia marchează direcția ce a fost aleasă pentru activitatea hotelului, obiectivele ce trebuie atinse și mijloacele ce se vor utiliza în acest scop.În mod special, strategia de marketing are două componente: delimitarea pieței pe care se va acționa și alcătuirea mix-ului de marketing.

Delimitarea pieței se realizează prin segmentarea acesteia deoarece consumatorii au comportamente diferite fața de serviciile oferite. Segmentarea este un proces prin care se împart potențialii clienți în grupuri cu trăsături sau obiceiuri de cumpărare similare.

Urmează alegerea segmentului sau segmentelor cărora li se vor adresa serviciile hotelului, adică stabilirea grupului țintă.Tudor a dobândit un anumit loc pe o piață competitivă pentru serviciile sale de hotel de lux oferite oamenilor de afaceri ..

Alcătuirea mixului de marketing joacă un rol insemnat in orientarea activității de marketing în funcție de resursele interne și de condițiile pieței.

1.5 Serviciile oferite de Hotel Tudor

Principalul serviciu oferit de hotel este cel de cazare, urmat de cel de alimentație. Un loc important îl ocupă închiriere sălilor de conferințe și a restaurantului hotelului pentru diferite evenimente.

Imaginea serviciului oferit de hotel este aceea a unui serviciu de lux, de o calitate excepțională care trebuie să întreacă întotdeauna așteptările clienților.

În afară celor scrise până acum referitor la serviciul de cazare și recepție mai trebuie adăugate o serie de aspecte.

În cadrul recepției se ține evidență clienților cu. ajutorul fișierului clienților (Guest History), cu scopul de a personaliza serviciile hotelului. Acesta se ține cu ajutorul calculatorului și cuprinde informații generale (numele și adresa clientului), informații referitoare la sejurul petrecut la hotel (numărul camerei, perioada), informații care permit individualizarea acestora. Astfel, clienților fideli li se trimit felicitări cu ocazia zilei de naștere sau cu diverse ocazii.

În privința activității desfășurate în camere de serviciu de la etaj,constă în: asigurarea atențiilor de bun venit (o apă minerală și un bilet având inscripționată urarea "Bine ați venit!", pe care este trecut și numele cameristei , în vederea personalizării serviciului; pentru clienții VIP se mai adaugă flori și șampanie); a produselor de primire marca Roger Gallet (gel pentru dus, șampon, săpun tip turist, bodylotion, cască de baie; în plus, în apartamente, se mai adaugă burete vegetal, pieptăn, trusa pile unghii); schimbarea lenjeriei și a prosoapelor (zilnic), curățenia completă zilnică și pregătirea camerelor pentru înnoptare. Acest ultim serviciu, denumit "faire la coverture"- "refacerea cuverturii" și care are rolul de a fideliza clientul, se efectuează seara, între orele 20:00-21:00, când clientul nu este în camera (sau dacă este se cere permisiunea acestuia) și constă în: pregătirea patului, aprinderea luminii, tragerea draperiilor și așezarea pe perna clientului a unei ciocolate. Astfel, clientul se simte așteptat și datorită atmosferei intime și călduroase a camerei, confortului și curățeniei ireproșabile, acesta se va simți" ca acasa". Echipamentul și instalațiile din camera (TV, telefon, mini-bar, aer-condiționat, lumina) funcționează perfect, orice defecțiune fiind rapid remediată.

Camerele sunt dotate, în special, pentru clienții oameni de afaceri (birou având racordată o priză cu modem la care clientul poate instala un laptop, TV-30 canale, wiffi etc). Coridoarele sunt curate, iluminate, spațioase și dotate cu câte două canapele, unde clientul se poate odihni sau consulta broșurile.

Se pun la dispoziția clienților materialele publicitare în camera, la recepție, în hol, în restaurante, în pentru că aceștia să cunoască mai bine serviciile oferite de hotelul Tudor. Toate aceste materiale au imprimată emblemă hotelului.

Pe foarte multe produse destinate folosirii de către client este inscripționată marca Tudor, de la halate de baie până la veselă din restaurante.

La hotelul Tudor, în primul rând, se remarcă starea foarte bună a clădirii și fațada menținută într-o permanentă stare de curățenie (de obicei, fațada se curată de două ori pe an, sau ori de câte ori este nevoie).

1.6Furnizori Hotel Tudor

Principalii furnizori cu care Hotel Tudor are relații de parteneriat sunt prezenți în tabelul următor:

Piata hotelieră este una foarte complexă, iar crearea unei unități hoteliere este un lucru destul de dificil. De asemenea si dezvoltarea acesteia este dificilă deoarece necesită timp, resurse financiare importante, un departament de marketing serios si un personal competent. Odată finalalizat, hotelul trebuie să asigure cele mai de lux servicii. De aceea stabilirea furnizorilor potriviti, este un o etapă foarte importantă, deoarece cu ajutorul serviciilor si produselor furnizate de acestia hotelul îsi poate răsfata clientii la standardele cele mai ridicate

1.7Analiza SWOT hotel Tudor

În continuare, vom efectua analiza punctelor tari, slabe, a oportunităților și riscurilor pentru Hotelul Tudor.

Puncte tari, puncte slabe, oportunități, riscuri -HOTEL TUDOR

Puncte tari; serviciile de înalta calitate (trei stele) oferite de hotel;

-existența unui program de fidelizare a clienților;

-parcare supravegheată permanent;

-calitatea de a satisface nevoile clientului;

-prestarea unei game diverse de servicii;

-varietatea ce caracterizează serviciul de alimentație (bucătări internationala și românească);

-personalizarea serviciilor prin intermediul fișierului clienților;

-fidelizarea clienților prin intermediul serviciilor oferite (de exemplu: cadouri personalizate, refacerea cuverturii);

-preocuparea pentru cunoașterea în permanentă a opiniilor clienților referitor la serviciile prestate și calitatea acestora (chestionarul client existent în camera, poate fi completat de către fiecare client);

-calitatea echipamentului din dotare;

-multitudinea de mijloace prin care se pot face rezervări;

-politică flexibilă referitoare la rezervările clienților (are ca scop atragerea clienților și nu impunerea unor reguli drastice);

-personal foarte bine pregătit;

-personal tânăr;

-hotel nou construit (2009);

-hotelul prezintă un grad relativ ridicat de flexibilitate, având capacitatea de a se adapta rapid la conjuncture pieței;

-valorificarea bună a veniturilor și cheltuielilor, ceea ce se concretizează în obținerea unui profit în toate sectoarele de activitate;

promovarea vânzărilor cu ajutorul cărților de fidelitate (Exclusive Card și Exclusive Business Card);

Puncte slabe:

-personal din ce în ce mai nemotivat;

-echipa de conducere nereceptivă la cererile personalului;

-reduceri de cheltuieli la nivelul tuturor departamentelor.

Oportunități:

-raportul cost – calitate pentru forță de muncă este avantajos pentru angajatori.

-sporirea numărului clienților în urma realizării proiectului «chambre on line» care constă într-o -dotare tehnică superioară a hotelului;

-costul resurselor umane relativ scăzut;

-relația directă cu partenerii externi;

-posibilitatea câștigării de noi piețe interne, dar mai ales externe;

-perspective favorabile de creștere a indicatorilor de eficientă;

-obținerea avansului față de concurenți printr-o mai bună politică comercială;

-existența unei baze de date foarte cuprinzătoare (referitor la clienții existenți sau potențiali; referitor la personal etc ).

Riscuri :

-lupta continuă cu concurența pentru păstrarea poziției de lider;

-lipsa organizatiior de promovare a turismului și a resurselor umane specializate în domeniu;

-puterea de cumpărare scăzută a zonei.

-creșterea presiunilor concurențiale (începând din anul 2013, când pe piață hotelurilor au apărut noi hotelui Condor, );

-posibilitatea apariției unor noi concurenți;

-politică economică austeră promovată în prezent;

-politică și tendințele ei (fiscale, monetare etc).

1.8Evolutia preturilor la camerele de hotel in functie de anii

Tarifele de cazare

Sistemul de tarife este generat de diferențierea acestora pe tipul de camere (single, double, apartamente), regim de ocupare, categori de clientela (pe cont propriu sau prin intermediari din care individuali sau în grupuri) și perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon).

De regulă, tarifele de cazare afișate sunt cele maximale și reprezintă prețul închirierii unei camere. Pentru o camera dublă, prețurile sunt diferite, după cum închirierea se face la una sau două persoane. În cadrul voiajelor forfetare oferite de agențiile de voiaj, prețul plătit cu anticipare reprezintă, de obicei, închirierea unui loc de cazare într-o camera dublă. După dorința, o dată cu plata întregului pret al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent cazării în regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter preferențial și confidențial, negociate între hotel și agentul de voiaj; tarifele contractuale sunt mai mici decât cele afișate.
Tarifele de cazare la Hotelul Tudor se stabilesc în funcție de criteriile economice, factorii cererii și reglementările legale.

Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit și grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situația economică generală, impactul fenomenului inflaționist asupra costurilor, evoluția cursului de schimb și condițiile de plata.

Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientela, în condițiile unui anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientela considerate, trebuie să garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplică la tariful afișat plătit de clienți pe cont propriu.

1.2 Evoluția prețurilor la camerele de hotel în funcție de anii figura 1.8.1

Modalitățile de plata acceptate de Hotelul Tudor sunt : numerar, cărți de credit, cecuri de călătorie sau prin virament. Cărțile de credit prin care se poate face plata sunt: American Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard.

Tarifele de cazare afișate reprezintă prețul închirierii unei camere pentru 24 de ore. Pentru o camera dublă tarifele pot fi diferite în funcție de câte persoane închiriază camera.

Sunt acordate și anumite facilități pentru anumite segmente de clienți (grupuri de turiști care staționează un anumit număr de zile în hotel) sau se folosesc tarife degresive (tariful pentru o camera scade dacă această este închiriată mai multe zile).

Rezervările se pot face prin: fax, e-mail, internet, telefon.

1.9Analiza concurentilor Hotel Tudor

Activitatea de piață a hotelului Tudor este marcată de prezența pe piață a unui număr de hoteluri concurente.

Acționând în cadrul acelorași piețe, acestea intră într-o competiție și își dispută oportunitățile pe care le oferă piață.

Concurență îmbracă formă luptei pentru cucerirea pieței, fiecare concurent căutând să satisfacă nevoile clienților săi în condiții superioare celorlalți ofertanți.

În situația în care hotelurile de pe piață din Drobeta Turnu Severin se adresează acelorași nevoi, oferind servicii similare sau identice, putem vorbi de o concurență directă. La fel că și hotelul Tudor , hotelurile de 3 stele se adresează în primul rând oamenilor de afaceri sosiți în delegații sau pentru participarea la conferințe, întruniri,evenimente(nunti,botezuri,majorate) congrese și oferă o gama foarte largă și diversificată de servicii.

Principali concurenți ai hotelului Tudor:

1Hotel Clipă

Se află în inima orașului Drobeta Turnu Severin, cu o suprafață de peste 1000 mp, oferă toate condițiile pe care le aștepți de la un hotel de trei stele:

-spații generoase, ajungând până la 50 mp la apartamente;

-room – service între orele 7-23;

-restaurant cu bucătărie internațională;

-aer condiționat;

-internet nelimitat;

-acces telefon, fax;

-televizor;

-curățătorie;

– spălătorie;

-masaj;

-plata cu cărți de credit în incinta hotelului;

-rent a car

Restaurant Clipă:

– Bucătărie românească și internațională;

-Restaurantul cu o capacitate de 70 de locuri.

-Cafe Clipă – cocktail bar.

-Sala de conferințe de 150 mp.

2 Hotel Corona

Hotel Corona are trei stele, beneficiază de o amplasare privilegiată, fiind construit în anul 2010 pe bulevardul Tudor Vladimirescu, una dintre arterele principale din Drobeta Turnu Severin.

Hotelul își surprinde în mod plăcut oaspeții prin noul design și dotările pe care le oferă, fiind hotelul ideal atât pentru turiști, cât și pentru oamenii de afaceri care ajung în Drobeta Turnu Severin.

Personalul hotelier, cu o înalta pregătire profesională, este cunoscător a mai multor limbi străine de circulație internațională și se remarcă prin vestimentație deosebită, calitate a serviciilor, amabilitate și promptitudine.

Condițiile de cazare ale Hotelului Corona se ridică la cele mai înalte standarde în domeniu, în toate cele 25 de camere și apartamente.

3Hotel Condor

Acest hotel modern, de 3 stele, este situat în Drobeta Turnu Severin, la 6 km de Porțile de Fier. Hotelul oferă acces gratuit la internet Wi-Fi, o zona de spa și un restaurant, care servește preparate din bucătăria românească și internațională.

Camerele Hotelului Condor sunt spațioase, echipate cu aer condiționat și oferă un TV cu ecran plat cu programe prin cablu și o baie cu uscător de par.

Printre facilitățile de spa se numără o saună, o cadă cu hidromasaj și o cameră de relaxare.

Este disponibilă o parcare privată gratuită. În centrul orașului, aflat de 2,5 km depărtare, se poate ajunge cu autobuzul, a cărui stație se găsește la 150 de metri de hotel. Hotelul Condor se află la 3,5 km de Dunăre și la 4 km de Podul lui Traian.

1.9Analiza principalilor indicatori economici

1.9.1PROFITUL FIRMEI

Din motive de securitate, conducerea hotelului nu a dorit să furnizeze cifrele

reale pentru a vedea o evoluție clară a profitului hotelului din anul 2010și până în prezent, dar din spusele administratorului, profitul firmei a crescut de la an la an, cu o ușoară scădere în anul 2013, cuaproximativ 20%, însă din anul 2009 a revenit și a avut o creștere de 34% față de anul precedent.

O parte din profit a fost utilizat pentru deschidera unui nou restaurant.

1.9.2CIFRA DE AFACERI

2.1.1. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2011-2013

Evoluția cifrei de afaceri pe ani

După cum se obervă există o creștere semnificativă a cifrei de afaceri în anul 2012 față de 2011.Printre elementele care au influențat evoluția cifrei de afaceri a hotelului se numără și zona în care este situat și evenimentele desfășurate în hotel pe perioada unui an.

CAPITOLUL 2

ANALIZA SITUAȚIEI EXISTENTE

Cientela

Potrivit aprecierilor cabinetului de studii specializate Horwath, în timp, „natura produsului hotelier trebuie să evolueze potrivit nevoilor clienților”. De aceea, cunoașterea clientelei, adesea cosmopolite și cu motivații de călătorie diverse, este o condiție obligatorie. Analiza are la bază culegerea sistematică, zilnică a informațiilor referitoare la:

originea clienților (țara de proveniență)

mijlocul de transport utilizat

tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezerve, V.I.P., client obișnuit „al casei”)

cine a efectuat eventuala rezervare (o agentie de voiaj, clientul insusi etc)

sursa de informare cu privire la existența hotelului (în felul acesta poate fi determinată eficiența unei campanii promoționale, de exemplu)

motivele voiajului și sejurului

Culegerea informațiilor se face prin completarea de către fiecare client a fișei de anunțare a sosirii și plecării turiștilor, în conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidența și asigurarea securității turiștilor în structurile de primire turistice, precum și printr-un chestionar de satisfacție (pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) pus la dispoziție în cameră. Informațiile sunt centralizate la nivel de lună și an, urmărindu-se evoluția indicatorilor de-a lungul ultimilor 3-5 ani.

Cu privire la motivele voiajului și sejurului, Organizația Mondială a Turismului (O.M.T) promovează clasificarea din fig. 2.1. Între aceste motive, nu pot fi omise următoarele: vacanță-sejur și tranzit, sejur scurt de agrement (turism de week-end sau de proximitate), cură terapeutică (termalism, talazoterapie, repunere în formă), pelerinaj (religie), festivaluri (cultură), familiale (vizite la părinți sau prieteni), afaceri, afaceri și vacanță (combinate), excursii (pentru serviciile de masă), serviciile de alimentație în favoarea localnicilor, care îndeplinesc și funcția de prescriptori pentru clienții-turiști.

În esență, criteriul motivației generează două segmente majore de clientelă: de afaceri – care reprezintă un sfert din clientela mondială totală – și de agrement (considerată uneori ca adevărata expresie a turismului).

2.1. Clientela de afaceri

Segmentul clientelei de afaceri regrupează toate sejururile în interes de serviciu, inclusiv participarea la reuniuni și târguri, voiaje-recompensă, personalul de șantier, mesele de afaceri. În bugetul marilor întreprinderi, cheltuielile cu voiajele ocupă locul 3, după cele aferente procurarii materiei prime și de personal.

Tabel 2.1.1 – Motivele deplasărilor profesionale (Franța)

Clientela de afaceri se dovedește foarte sensibilă la eficacitatea sistemelor de rezervare și confortul oferit de echipamentele disponibile.

Particularități ale cererii pot fi identificate și pentru fiecare subsegment de clientelă de afaceri în parte:

A. Pentru intâlnirile profesionale, categoria hotelului variază în funcție de nivelul ierarhic al clientului, dar și de regulile fiecărei întreprinderi. Cel mai adesea este vorba de hotel 2*. Condițiile de confort considerate indispensabile sunt de ordin funcțional: restaurant integrat în hotel, condiții de acces și parcare.

B. Congresele și seminariile, târgurile, saloanele și expozițiile atrag un număr important de clienți pretențioși, care percep sejurul ca o formă de a fi valorizați și motivați. Tipurile de manifestări sunt foarte variate.

C. Voiajele incentive (stimulent) sunt destinate să recompenseze și să motiveze revânzătorii – urmare a unui concurs – sau salariați merituoși. Sunt voiaje de grup, relativ răspândite, ai căror participanți se dovedesc a reprezenta subsegmentul de clientelă de afaceri cea mai exigentă față de calitatea prestațiilor.

2.2 Vacanțierii

În statisticile date publicității în Franța, vacanțier este orice persoană aflată într-o deplasare de cel puțin patru zile consecutive, petrecute în afara domiciliului său, pentru alte motive decât cele profesionale, de studii sau de sănătate. Deci, este vorba despre sejururi de agrement („vacanțe”), fără a fi incluse sejururile de scurtă durată (week-end)

Dacă în Franța peste 80% din oamenii de afaceri aflați în deplasare recurg la serviciile hotelurilor, situația se schimbă radical în cazul vacanțierilor. Motivațiile principale ale unui asemenea comportament rezidă în:

a) tendința de generalizare a vacanțelor, ceea ce a deplasat așteptările turiștilor către formule mai puțin pretențioase, mai simple și mai economice decât hotelul

b) după epoca „sun, sea, see”, căreia i-a fost caracteristică apariția turismului de masă și dezvoltarea stațiunilor de litoral, pentru care modul de petrecere a timpului era „să nu faci nimic” („rien-faire”, în anii 70 și-au făcut apariția trei non-valori – „să vezi” (voir), adică să vizitezi; „să faci”(faire), sport de exemplu. Noile valuri de turiști nu mai acordă o mare importanță condițiilor de cazare.

Hotelierul nu poate face abstracție de formulele alternative care sunt expresia concurenței directe. El trebuie să cunoască și să satisfacă nevoile și gusturile clienților, în dinamica lor.

Ce determină vacanțierii să prefere alte forme de cazare? Potrivit rezultatelor unor anchete, se aduc următoarele obiecții:

hotelul este prea scump, apreciază 60% dintre persoanele interogate

hotelul nu este adaptat sejurului în familie, cu copii, după părerea a 80% dintre subiecți

hotelul impune prea multe constrângeri, mergând de la programul de servire a mesei, până la imposibilitatea generică de a te manifesta liber și de „a face ce vrei”, fără să deranjezi pe cineva

hotelul induce o lipsă de autenticitate, datorită amenajării impersonale a camerelor, a căror intimitate, în plus, nu permite un contact real cu locul de sejur

hotelul generează un amestec confuz de tristețe, singurătate, plictiseală și nesiguranță

hotelul este perceput ca fiind frecventat de o populație înstărită, snoabă chiar și, prin urmare, ca o formă de exclusivism

Bibliografie:

„Hotelul – economie și management” – Nicolae Lupu

„Management în turism și servicii” – Sandu Petru

3.1 Instrumente de lucru

Analiza efectuata la Hotel Tudor pe baza chestionarelor prezentate în continuare a urmărit descrierea și analizarea stării organizației în domeniul calitatii, în vederea identificării punctelor sale forte și a insuficientelor, precum și pentru a propune acțiuni de imbunatatire. Starea organizatei este caracterizată de ansamblul activităților sale, mijloacelor (materiale, umane, financiare) sale, sistemul său organizațional, poziția ei pe piața, strategia sa și perspectivele sale de evoluție. Analiza stării organizației se referă la managementul calității.

Analiza s-a efectuat din trei puncte de vedere: analiza satisfacției clientului, analiza echipamentului tehnic, analiza organizării interne și a strategiilor privind managementul personalul și a avut trei faze:

-culegerea de informații- are ca scop culegerea ansamblului informațiilor cu privire la organizație și asupra funcționării sale, precum și identificarea disfuncționalităților și consecințelor acestora.

-analiza –cuprinde clasificarea datelor;

-raportul – descrierea situației observate, analiza stării organizației, propunerea de acțiuni de îmbunătățire.

Ca instrumente de lucru s-au folosit:

-un chestionar de anchetă privind satisfacția clientului;

-un tabel de inspecție internă;

-un chestionar organizare internă.

Factorii care influențează calitatea serviciilor hoteliere, luați în considerare în studiu sunt ilustrați în figura 3.1 :

MANAGEMENT DE CONDUCERE

TRATAREA

CLIENȚILOR Motivare CAZARE

Comunicare Eficiență personal

RESTAURANT RESTAURANT

Instruire

MOBILIER CONDIȚII

HOTEL RESTAURANT NEALIMENTARE CLIMATICE

Mobilier

ECHIPAMENTE

INFORMATICE ALIMENTARE MEDIU DE

CENTRALA MUNCâ

BUCĂTĂRIE TELEFONICÂ Materia primă Program de lucru

Aparatele

pentru gătit

țș

Figura 3.1 Factori care influețează calitatea serviciilor hoteliere

2.2 Analiza privind satisfacția clientului prin metoda chestionarelor

Pentru a se cunoaște care este gradul de satisfacție a clienților societății referitor la calitatea serviciilor prestate și a produselor oferite, și pentru a afla preferințele lor s-a apelat la chestionarea unui număr de 50 de persoane, clienți (fideli sau nu), ai societății, timp de 2 saptamani.

Pentru aceasta ancheta s-a conceput un chestionar care cuprinde întrebări referitoare la serviciile oferite, personal și rentabilitate. Chestionarul cuprinde și o rubrică de sugestii, propuneri. Chestionarul este anexat la sfarsitul lucrării (anexa1).

Măsura calității serviciilor oferite obținuta prin intermediul acestei anchete se va folosi ca baza pentru acțiunile de imbunatatire a calitatii.

Răspunsurile au fost centralizate și analizate iar datele obținute sunt redate în continuare în ordinea grupelor de întrebări.

Au fost oferite 4 calificative pentru apreciere de către anchetatori persoanelor anchetate: excelent, bun, mulțumitor, slab.

Grupa 1: serviciile oferite

Aceasta grupa prezintă 4 elemente luate în analiza: recepția, camera, serviciul telefonic, restaurantul ( mic dejun, prânz/cina, bar).

Persoanele anchetate au dat următoarele calificative pentru recepție:

-5 „excelente”

-35 ”bune”

-7 „mulțumitoare”

-3 „slabe”

Figura 2.2.1 Analiza servicii recepție

Recepția a primit calificativul „bun” pentru ambele elemente de interes: viteza și nivel de curtoazie( figura 2.2.1).

Per total calificativul final a fost “bun”.

Următorul punct din chestionar a fost camera cu următoarele elemente:curățenie, confort general, ambianță și decor.

Persoanele anchetate au dat următoarele calificative pentru camera:

-8 „excelente”

-23 „bune”

-15 „mulțumitoare”

-4 „slabe”

Figura 2.2.2 Analiza servicii camera

Pentru camera s-a primit calificativul „bun” pentru toate elementele componente(figura 2.3.2). Calificativul final a fost „bun’.

Următorul punct din chestionar a fost serviciul telefonic cu 2 elemente analizate: nivelul de curtoazie și rapiditatea.

Persoanele anchetate au dat următoarele calificative:

-9 „excelent”

-27 „bune”

10 „mulțumitoare”

-4 „slabe”

Figura 2.2.3 Analiza servicii telefonice

Nemulțumirile clienților s-au legat, în special de rapiditatea cu care se onorează comenzile telefonice. Nivelul de curtoazie al personalului a primit calificativul „excelent”.

Calificativul final pentru serviciile telefonice a fost „bune” (figura 2.2.3).

Pentru analiza serviciilor cu produse alimentare s-au analizat pe rând: micul dejun, prânz/cina, barul. Fiecare din aceste elemente s-au analizat din mai multe puncte de vedere:

-calitatea produselor;

-rapiditatea în servire;

-nivelul de curtoazie al personalului.

Pentru micul dejun au fost date cele mai mari calificative.

Cei anchetați au dat următoarele calificative:

-13 „excelent”;

-20 „bune”;

-16 „mulțumitor”;

-3 „slabe”.

La analiza finala s-a dat calificativul „bune”(figura 2.2.4).

Figura 2.2.4 Analiza mic dejun

La analiza prânz/cină cele mai slabe calificative le-au primit produsele folosite iar rapiditatea în servire a fost evaluată ca „excelent”.

Persoanele anchetate au dat următoarele calificative:

-8 „excelent”;

-15 „bune”;

-23 „mulțumitoare”;

-4 „slabe”.

Evaluarea finală arată în felul următor:

Figura 2.2.5 Analiza prânz/cina

Calificativul final a fost „mulțumitoare” (figura 2.2.5).

Următorul punct pe chestionarul de anchetă a fost barul din incită. La analiza acestuia au fost luate în considerare două componente considerate esențiale pentru mulțumirea/nemulțumirea clientului:

-calitatea produselor;

-nivelul de curtoazie al personalului.

La fel ca în cazul produselor servite la prânz/cina clienții s-au arătat nemulțumiți de calitatea produselor oferite spre consum.

Situația răspunsurilor celor anchetați s-a prezentat astfel:

-9 „excelent”;

-16 „bune”;

-22 „mulțumitoare”;

-3 „slabe”.

La analiza per total pentru bar au rezultat următoarele:

Figura 2.2.6 Analiza bar

Calificativul final a fost „mulțumitor”(figura 2.2.6).

A fost considerat totuși un rezultat destul de bun deoarece diferența dintre cei care au dat calificativul „bun” și cei ce au dat calificativul „mulțumitor” a fost de 6 persoane.

A doua mare categorie luată spre analiză a fost personalul. De asemenea au fost oferite persoanelor anchetate 4 calificative („excelent”, „bun”, „mulțumitor”, „slab”), trei puncte esențiale de analiză (prietenie, eficientă, încredere).

S-au obținut următoarele rezultate:

-6 „excelent”

-30 „bun”

-10 „mulțumitor”

-4 „slab”.

Figura 2.2.7 Analiza personal

Calificativul final a fost „bun”(figura 2.2.7.).

Ultima parte din chestionar se referă la rentabilitate. Întrebarea pentru persoanele anchetate a fost: „Care este raportul preț/calitate? pentru cameră, restaurant, bar.

Cel mai slab calificativ a fost primit de restaurant: „mulțumitor”. Celelalte două elemente, camera și barul, au primit calificativul „bun”.

Per total rezultatele au fost:

-2 „excelent”

-33 ”bun”

-10 „mulțumitor”

-5 „slab”

Figura 2.2.8 Analiza rentabilitate

Calificativul final a fost : ”bun”(figura 2.2.8).

In continuarea chestionarului a fost testată fidelitatea clienților prin următoarele întrebări:

-„ E prima dată când vă cazați la acest hotel?”

S-a constatat ca din cele 50 de persoane anchetate 36 au mai fost cazate în hotel fiind clienți fideli(figura 2.2.9).

Figura 2.2.9 Fidelitatea clienților

-„In viitor v-ați mai caza la acest hotel?”

Rezultatele au fost: 39 răspunsuri „da” și 11 răspunsuri „nu”(figura 2.2.10).

Figura 2.2.10 Analiza fidelitate în viitor

-„V-ați cazat și la alte hoteluri din oraș?”

La această întrebare 41 de răspunsuri au fost „da” iar 9 răspunsuri au fost „nu”(figura 2.2.11). Acest lucru indică faptul că clienții preferă serviciile oferite de hotelul Tudor altor hoteluri din oraș. Este un lucru pozitiv pentru hotel, ținand cont de oferta bogata de servicii hoteliere a orașului Drobet Turnu Severin.

Figura 2.2.11 Grad de cunoaștere a altor hoteluri din oraș

Din analiza acestor date s-a constat că există un grad ridicat de fidelitate.

La rubrica sugestii au completat 45 din cei 50 anchetați. Majoritatea lor au fost de a îmbunătăți calitatea produselor alimentare.

Tinând cont de profilul clienților acestui hotel (70% oameni de afaceri, 40% străini) se considera rezultatul acestei anchete destul de bun. In ciuda tuturor exigentelor clienților legate de nivelul de confort și calitatea serviciilor rezultatul final a fost „bun”.

CAPITOLUL 4

CONCLUZII

4.1

BIBLIOGRAFIE

Cârnu D. , Roșca C. – Managementul resurselor umane, București, Editura Certi, 1999.

Cetina Iuliana, Olteanu Valerica – Marketingul serviciilor, București, Editura Expert.

Dobre C., Negruț C. – Marketing, , Editura Brumar, 2001

Jivan Alexandru – Managementul serviciilor, partea a II-a, , Tipografia Universității de Vest, 1996

Lupu N. – Hotelul, ediția a III-a, Editura Allbeck, 2002

Manciu R. – Amenajarea turistică a teritoriului, București, Universitatea Creștină Dimitrie Cantemir, 1996

, Pop M. – Consumatorul și managementul ofertei, , Editura , 1996

Morariu Daniela – Comportamentul consumatorului, Deva, Editura Bibliofor, 2001

Morariu Daniela – Tehnici promoționale, Deva, Editura Bibliofor, 2001

Moțoiu I. – Ingineria calității, București, Editura Economică, 1995

Olaru Marieta – Managementul calității, București, Editura Economică, 1995

Stanciu I. – Managementul calității totale, București, Universitatea Creștină Dimitrie Cantemir, 1996

Wilhelm Brakhahn, Ulriche Vogt – ISO 9000 pentru servicii; rapid și sigur spre certificare, București, Editura Tehnică, 1998

xxx-SR ISO 9004-2 – Conducerea calității și elemente ale sistemului calității, partea a II-a: Ghid pentru servicii.

www.iso.ch/en/iso9000

BIBLIOGRAFIE

Cârnu D. , Roșca C. – Managementul resurselor umane, București, Editura Certi, 1999.

Cetina Iuliana, Olteanu Valerica – Marketingul serviciilor, București, Editura Expert.

Dobre C., Negruț C. – Marketing, , Editura Brumar, 2001

Jivan Alexandru – Managementul serviciilor, partea a II-a, , Tipografia Universității de Vest, 1996

Lupu N. – Hotelul, ediția a III-a, Editura Allbeck, 2002

Manciu R. – Amenajarea turistică a teritoriului, București, Universitatea Creștină Dimitrie Cantemir, 1996

, Pop M. – Consumatorul și managementul ofertei, , Editura , 1996

Morariu Daniela – Comportamentul consumatorului, Deva, Editura Bibliofor, 2001

Morariu Daniela – Tehnici promoționale, Deva, Editura Bibliofor, 2001

Moțoiu I. – Ingineria calității, București, Editura Economică, 1995

Olaru Marieta – Managementul calității, București, Editura Economică, 1995

Stanciu I. – Managementul calității totale, București, Universitatea Creștină Dimitrie Cantemir, 1996

Wilhelm Brakhahn, Ulriche Vogt – ISO 9000 pentru servicii; rapid și sigur spre certificare, București, Editura Tehnică, 1998

xxx-SR ISO 9004-2 – Conducerea calității și elemente ale sistemului calității, partea a II-a: Ghid pentru servicii.

www.iso.ch/en/iso9000