Studiu Privind Calitatea Relatiei Manager – Subordonat

Cuprins

Introducere

Am ales ca temă pentru lucrarea de disertație „Studiu privind calitatea relației manager –subordonat” pentru a descoperii care sunt principalele aspecte pozitive și negative care influențează această relație și cum se desfășoară activitatea în organizațiile romanești din acest punct de vedere.

Modalitatea de interacțiune dintre manageri și subordonați este foarte importantă deoarece aceasta poate fi decisivă pentru succesul organizațiilor.

Problematica relațiilor șef – subordonat solicita luarea în considerare a factorilor următori, ce condiționează buna lor funcționare în cadrul organizației, și anume: motivarea, rezistenta la schimbare, calitatea comunicării și controlul executării sarcinilor.

Prin prezenta lucrare am încercat să ofer o imagine de ansamblu asupra calității relației dintre manageri și subordonații lor.

În cadrul primului capitol al acestei lucrări am analizat fiecare dintre acești factori de influența în scopul identificării principalelor probleme, lipsuri, sau alte aspecte esențiale ce influențează relația dintre cei doi menționați.

Oricare relație manager-subordonat afectează motivația, de aceea înțelegerea nivelului de satisfacție al unei nevoi are implicații importante asupra motivației angajaților.

Capacitatea managerilor de a promova noul în cadrul organizațiilor și de a diminua rezistenta la schimbări a subordonaților reprezintă de asemenea o trăsătură comportamentală ce ține de latura cunoașterii naturii umane.

Aspectul cel mai important în ceea ce privește relațiile manageri – subordonați îl constituie comunicarea, care se concretizează prin emiterea și receptarea de decizii, rapoarte, informații, instrucțiuni; și este esențial să se cunoască modalitatea în care aceasta de desfășoară intre manageri și subordonați.

De asemenea, modalitatea în care este practicat și înțeles controlul realizării sarcinilor influențează relațiile dintre manageri și subordonați, în special în ceea ce privește inițiativa.

Pe lângă acești factori de influența prezentați, am analizat și aspecte cu privire la conflictele existente în organizații, modalitatea de manifestare a acestora, gradul de implicare al managerilor în rezolvarea lor dar și care sunt principalele cauze care determină apariția acestor conflicte.

În cel de-al doilea capitol, am realizat un sondaj de opinie cu privire la elementele prezentate anterior, astfel încât să se poată evidenția în ce măsură sunt acestea prezente în organizațiile romanești. Au fost analizate rezultatele obținute și au fost evidențiate elementele esențiale care trebuie luate în vedere.

În cadrul oricărei organizații trebuie să se țină cont de necesitățile salariaților, de motivația acestora, de rezistentă la schimbare pe care o întâmpină și eventualele conflicte apărute, pentru că activitatea sa se desfășoară în condiții optime, și rezultatele să vizeze obiectivele propuse.

CAPITOLUL I

Abordări teoretice privind relația manager-subordonat

1.1 Managerii – rol, tipologie și atribuții în relațiile cu subordonații

Managerul este acea persoană din cadrul unei organizații, care exercita funcțiile managementului în scopul realizării obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților și competentelor caracteristice funcției pe care aceștia o ocupa.

Specialiștii considera definitoare și specifice pentru manageri următoarele trăsături:

Dubla profesionalizare. Acest aspect se referă la faptul că managerii trebuie să dețină, pe lângă cunoștințele profesiunii de bază și alte aptitudini și calității specifice managementului.

Caracterul accentuat creator al activității desfășurate. În activitatea pe care o desfășoară, managerii se confruntă deseori cu situații neobișnuite, în aproximativ 80 % din cazuri, de aceea trebuie să fie capabil să se descurce cu altfel de situații.

Conform lui Henry Mintzberg, profesia de manager poate fi descrisă prin mai multe „roluri” îndeplinite de către aceștia în următoarele domenii: interpersonal, informațional și decizional, fiind prezentate după cum urmează:

Rolurile managerilor din domeniul interpersonal

Rolul de reprezentare. Managerul fiind cel care se afla în fruntea întreprinderii, sau a colectivului pe care acesta îl conduce, trebuie să îndeplinească anumite obligații de natură ceremonială.

Rolul de leader. Acest rol se referă la responsabilitățile pe care le are managerul față de subordonații săi. Aceștia trebuie să aibă capacitatea de a-și motiva și de a-și încuraja subordonații și să adapteze nevoile acestora la obiectivele organizației. Prin exercitarea acestui rol, managerul are o influență deosebită asupra subordonaților săi.

Rolul de agent de legătură. Se referă la descrierea contactelor deținute de manager în afară relațiilor verticale tradiționale. Managerii întrețin altfel de contacte cu alte persoane din afară întreprinderii, uneori chiar mai mult decât cu subordonatii, în scopul obținerii de informații necesare pentru desfășurarea activității, constituindu-și astfel propria rețea informațională.

Rolurile managerilor din domeniul informațional

Rolul de observator activ (monitor). Managerul cercetează cu atenție mediul în căutarea de informații, interoghează subordonații și chiar primește informații pe care nici nu ne-a solicitat.

Rolul de diseminator. Acest rol presupune faptul că manageri le transmit în mod direct subordonaților anumite informații și date pe care aceștia nu le-ar putea obține decât de la manageri, ei neavând acces la ele.

Rolul de purtător de cuvânt. Managerii trebuie să transmită și să comunice propriile informații ale firmei în exteriorul acesteia sau în afara domeniului pe care îl conduc.

Rolurile managerilor în domeniul decizional

Rolul de întreprinzător. Managerul asigura adaptarea organizației la diversele schimbări care au loc la nivelul mediului economic, prin observarea și identificarea de idei noi și soluții. Aceștia susțin derularea mai multor proiecte prin care se urmărește o schimbare în cadrul organizației. Cu alte cuvinte, rolul de întreprinzător este înțeles ca fiind voința managerul de a iniția schimbări în cadrul organizației.

Rolul de mânuitor de disfunctionalitati. Presupune faptul că managerul este cel care răspunde forțat la diferitele presiuni din organizație cum ar fi: o amenințare cu grevă, un furnizor că nu își respectă obligațiile din contract, etc. Managerul adopta o serie de decizii prin care să rezolve aceste probleme și pentru a soluționa diversele perturbații care apar uneori independent de activitatea acestora.

Rolul de distribuitor de resurse. Se referă la totalitatea deciziilor elaborate cu scopul de a fi repartizate resursele de care dispune organizația, inclusiv timpul de care dispune managerul respectiv.

Rolul de negociator.La toate nivelurile, managerii rezervă un timp important negocierilor.

La nivelul oricărei instituții, există mai multe categorii de manageri, diferențiindu-se după activitatea pe care aceștia o desfășoară.

Conform autorilor T.Zolențan, E. Burduș și G.Căprărescu, managerii se pot tipologiza în funcție de nivelul ierarhic la care aceștia se situează și după sfera activităților de care aceștia sunt responsabili; împărțindu-se astfel în trei categorii:

Managerii de nivel inferior – sunt cei care lucrează în mod direct cu executanții, aceștia neavând alți manageri în subordine;

Managerii de nivel mediu – acestia se întâlnesc la mai multe niveluri ierarhice ale întreprinderii. Aceștia sunt caracterizați de faptul că în subordinea lor pot avea atât executanți direcți cât și alți manageri;

Managerii de nivel superior – aceștia sunt reprezentați de un grup restrâns de executivi, care au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice de la nivelul organizației.

În funcție de activitățile pe care le coordonează la nivelul organizației, managerii se

împart în două categorii:

Manageri funcționali – reprezentați de cei care își asumă răspunderea pentru o singură activitate a întreprinderii sau pentru o grupă de activități grupate într-o funcțiune a acesteia.

Manageri generali – sunt cei care realizează activitățile cu caracter integrator; aceștia se ocupă de conducerea unităților complexe ale organizației, fiind responsabili de toate activitățile specifice unității respective.

O întreprindere mare poate poate avea mai mai mulți manageri, ținându-se cont de numărul filialelor, diviziilor sau a unităților complexe din care aceasta este formată, pe când o firmă mică poate avea un singur manager general. Managerii de la oricare nivel planifica, organizează, coordonează, antrenează și controlează.

Peter Drucker (1909) definește cele cinci sarcini fundamentale sarcini ale managerului, care sunt:

Definirea obiectivelor – managerul trebuie să își definească obiectivele organizației și natura acestora;

Organizarea – managerul trebuie să organizeze, să analizeze activitățile, deciziile necesare, să grupeze muncă și să o dividă în activități și sarcini posibile de condus;

Motivarea și comunicarea – managerul trebuie să își motiveze subordonații și să asigure o bună comunicare la nivelul organizației;

Măsurarea – managerul trebuie să măsoare, să evalueze, să analizeze și să interpreteze performanțele;

În cadrul organizațiilor, raporturile existente între șefi și subordonați reprezintă o problemă atât importantă, cât și complexă și delicată. Desfășurarea unor interacțiuni clare și armonioase între manageri și subordonații acestuia contribuie atât la realizarea obiectivelor firmei, cât și la obținerea satisfacției personale.

Rolul central al managerului în ceea ce privește stabilirea, crearea și menținerea unor relații eficiente cu personalul în subordine presupune respectarea unor cerințe legate de următoarele aspecte:

Solide cunoștințe profesionale în domeniul respectiv. Managerul trebuie să dețină o anumită autoritate profesională pentru câștigarea încrederii din partea subalternilor; lipsa acesteia ar putea duce la tensionarea și deteriorarea climatului de muncă și la amplificarea conflictelor interpersonale.

Calitățile morale derivate din trăsăturile de personalitate și caracter. Independentă în muncă, discernământ în luarea anumitor decizii, claritate, spirit tactic, capacitatea de autocontrol reprezintă calitățile morale. Elementele esențiale ale calității raporturilor manageri – subordonați sunt reprezentate de comportamentul ireproșabil, atitudinea fermă, atașamentul față de membrii grupului respectiv. Spiritul de responsabilitate condiționează, de asemenea, în mare măsură derularea relațiilor de management; implicând, în raporturile cu managerii, nivelul eficienței activității grupului condus, iar în relațiile cu membrii colectivului calitatea climatului de muncă.

Calități și cunoștințe în domeniul psihologiei. Specialiștii în analiza comportamentului uman au realizat contribuții remarcabile în ceea ce privește îmbogățirea laturii psihosociologice a teoriei managementului. Una dintre cele mai des întâlnite afirmații se referă la faptul că rezultatele nesatisfăcătoare pe care managerii din cadrul organizațiilor le obțin, se datorează și insuficientei cunoașterii personalului pe care aceștia în au în subordine.

Din această cauză, managerul trebuie să facă diferența între angajații care afirmă că nu știu sau nu pot să îndeplinească anumite sarcini – situație care se datorează pregătirii sau experienței insuficiente – și angajații care nu doresc să îndeplinească anumite sarcini – situație datorată existenței unei probleme de atitudine a cărei cauze este, în special, lipsa de motivație.

Stabilirea, crearea și menținerea unor raporturi de muncă eficiente la nivelul unei organizații, presupun cunoașterea de către manager a performanțelor subordonaților, identificarea eventualelor cauze ale performanțelor reduse și adoptarea măsurilor pentru eliminarea acestora.

Literatură de specialitate oferă o atenție deosebită preocupărilor cu privire la nemulțumirile angajaților, angajații-problema sau coordonarea angajaților cu probleme personale. Se afirmă faafirmă faptul că nemulțumirile subordonaților nu trebuie neapărat interpretate ca fiind defavorabile, deșii majoritatea managerilor în aceste cazuri devin derutați, bănuitori sau iritați. Un număr rezonabil de nemulțumiri la nivelul unei organizații poate indică o activitate normală și eficientă a angajaților, fiind un rezultat firesc al relației șef – subordonat.

În situația în care acest număr este mare, managerul organizației respective se confruntă cu o situație complet diferită și dificilă și se recomandă următoarele direcții de acțiune:

Cunoașterea existentelor nemulțumiri (verbale, nonverbale, minore, majore) și a

cauzelor lor;

Cunoașterea activităților profesionale a angajaților nemulțumiți;

Inițierea unor discuții în care managerul să aibă ocazia să afle și să cunoască cât mai

bine opiniile sau convingerile subordonaților nemulțumiți; dar și de a explica cât mai clar motivul anumitor decizii adoptate sau care urmează a fi adoptate. Atitudinea calmă și politicoasă, controlul emoțiilor și evitarea întreruperilor constituie cerințele de bază ale realizării unei asemenea întrevederi.

Rezolvarea nemulțumirilor în limitele competenței postului ocupat. Exista tendința ca

managerii că facă anumite promisiuni subordonaților pe care nu le pot respecta. Această practică trebuie evitată, deoarece nerespectarea acestor promisiuni duce la distrugerea credibilității și sporește gravitatea nemulțumirii.

În ceea ce privește „angajatul – problema”, ale cărui performanțe în munca scad în mod vizibil prin: executarea lentă a sarcinilor, absenteism în exces, absenteism tipic (vinerea, lunea, înainte și după diversele sărbători), diminuarea calității și cantității muncii, pauze prelungite, modificarea relațiilor de muncă, este recomandată de către specialiști tehnica de reacție eficientă a managementului.

Tehnica de reacție eficientă a managementului presupune parcurgerea a patru etape importante: sesizarea existenței problemei respective, reacția managerului manifestată printr-o discuție cu angajatul, acordarea unui sprijin concret pentru creșterea performanței, analiza rezultatelor obținute.

Stilul de management promovat are de asemenea o influență importanta asupra nivelului de utilizare a potențialului de muncă.

Specialiștii din domeniul managementului apreciază faptul că în cadrul organizațiilor economice, angajații utilizează numai 60% din capacitatea de muncă. Una din principalele cauze menționate în cadrul studiilor psihologice cu privire la această problemă este reprezentată de practicarea unui stil de management care nu este în concordanță cu aspirațiile și dorințele subordonaților.

Stilurile de management pot fi :

Stilul participativ – în cadrul acestuia managerii se bazează pe relațiile de colaborare și cooperare cu subordonații, realizarea condițiilor favorabile pentru implicarea acestora în procesele de fundamentare, adoptare și aplicare a diverselor decizii și hotărâri, și consultarea subordonaților de câte ori este necesar, ținând cont de părerile acestora.

Stilul autoritar – se bazează pe relațiile de autoritate de tip ierarhic, managerii fiind preocupați în primul rând de exercitarea corespunzătoare a sarcinilor și realizarea obiectivelor organizației, iar subordonații sunt tratați ca simpli participanți la îndeplinirea obiectivelor, neținându-se cont de părerile lor.

Stilul mixt – cuprinde atât caracteristicile stilului participativ cât și cele ale stilului autoritar.

Relațiile de dominare din cadrul stilului autoritar se bazează pe lipsa de încredere în capacitatea profesională și atașamentul față de muncă și organizație al angajaților. În acest caz, subordonații manifesta lipsa de încredere în conducere, realizând faptul că indiferent cât de mare este competenta profesională deținută de manager, acesta nu poate acoperii calificarea fiecăruia dintre subordonați.

Pe de altă parte, stilul participativ se bazează pe încredere, cunoașterea capacității și dorinței de autoafirmare a subordonaților realizează posibilitatea autodepășirii în muncă.

O participare minimă a subordonaților în luarea deciziilor, presupune că managerii să obțină părerile acestora înainte de a lua decizile finale. O foarte mare participare a subordonaților în procesul decizional se referă la faptul că aceștia pot lua ei înșiși deciziile care îi privesc, desigur în cadrul unor limite stabilite de comun acord cu managerii. Cu cât „aria de libertate” a subordonaților este mai mare, cu atât mai mult se poate spune că managerul adopta o manieră mai participativa.

Principalele avantaje ale implicării subordonaților în luarea deciziilor sunt următoarele:

Motivarea – implicarea și participarea subordonaților în luarea deciziilor mărește motivația acestora.

Calitatea – participarea subordonaților poate duce la creșterea calității. În unele cazuri, anumite decizii luate ținându-se cont de părerile subordonaților pot fi de mai bună calitate decât cele luate de către manager fără să se consulte cu aceștia.

Acceptarea – participarea poate marii acceptarea deciziilor de către subordonați.

Există anumite probleme percepute de către manageri în ceea ce privește implicarea subordonaților în luarea anumitor decizii cu privire la activitățile desfășurate în cadrul organizației. Acestea sunt prezentate după cum urmează:

Timpul și energia – participarea presupune că managerii să-și facă timp pentru a realiza diverse întâlniri și reuniuni în scopul solicitării opiniilor subordonaților. În situațiile în care este necesară luarea unei decizii rapide, participarea nu este o bună strategie.

Pierderea puterii – Managerii pot simții că stilul participativ le diminuează influența și puterea. Lipsa de încredere în angajați și frica legata de faptul că ei ar putea greșii, caracterizează un manager care nu este sigur pe capacitățile sale.

Lipsa de receptivitate sau cunoștințe – În unele cazuri, subordonații ar putea refuza acceptarea ideii de a face „munca în locul managerului” atunci când managerul respectiv nu prezintă încredere pentru ei, sau în condițiile în care aceștia își desfășoară activitatea într-un climat de muncă nefericit. În alte cazuri, chiar dacă subordonații sunt receptivi, aceștia s-ar putea să nu dețină cunoștințele necesare pentru o implicare eficienta în luarea deciziilor.

Considerația și structurarea în relația managerilor cu subordonații sunt de asemenea aspecte importante care trebuie luate în considerare

Considerația – aceasta este legată de funcțiunea socio-emoțională și arata măsura în care un manager este abordabil, prezintă interes, preocupare personală și grija pentru subordonații săi.

Structurarea – arata măsura în care un manager se focuseaza pe îndeplinirea obiectivelor grupului. Managerul care realizează o structurare, pune accent pe programarea muncii și distribuirea subordonaților pe activități.

Atât considerația cât și structurarea, presupun anumite consecințe de care managerii ar trebuii să țină cont. Cele mai importante sunt următoarele situații:

1. În cazurile în care subordonații se afla sub presiunea anumitor termene, a unor sarcini care nu sunt delimitate clar sau a unor amenințări externe, structurarea poate să mărească performantele și satisfacția acestora.

2. Atunci când pentru subordonați sunt foarte clare și sigure activitățile, obiectivele și metodele de lucru pe care trebuie să le realizează, considerația le aduce acestora satisfacție, în timp ce structurarea i-ar putea nemulțumii.

3. Când modalitatea de desfășurarea a muncii este vagă și neînțeleasă de către subordonații, atunci când aceștia nu știu cum să-și realizeze sarcinile, structurarea este mult mai importantă decât considerația.

1.2 Factorii de influență a relației manager-subordonat

Conform autorilor T.Zorlențan, E. Burduș și G.Căprărescu, problematica relațiilor șef – subordonat solicita luarea în considerare a factorilor următori, ce condiționează buna lor funcționare în cadrul organizației: motivarea, rezistenta la schimbare, calitatea comunicării și controlul executării sarcinilor.

1.2.1 Motivarea angajaților

Perfecționarea raporturilor manageri – subordonați este strâns legată de modul în care este practicată și înțeleasă motivația în muncă.

Din perspectiva lui Gary Johns, motivația este percepută ca fiind eforturile depuse de către o persoană, perseverență și comportamentul acesteia în scopul obținerii unor rezultate potrivite.

Motivația în munca este definită ca fiind „procesul prin care sunt identificate și utilizate scopurile muncii și comportamentului uman, orientându-l spre îndeplinirea anumitor obiective, motivația solicitând și ea înțelegerea și acceptarea naturii umane diferite a subordonaților.”

Subordonații din cadrul unei organizații pot fi motivați prin cunoașterea necesitaților personale ale acestora și prin satisfacerea acestor necesități, pe măsură ce obiectivele organizației sunt îndeplinite. Oricare relație manager-subordonat afectează motivația, de aceea înțelegerea nivelului de satisfacție al unei nevoi are implicații importante asupra motivației angajaților.

Factorii motivaționali se grupează în două categorii: factori de dezvoltare sau motivare în muncă (responsabilitatea, promovarea, succesul) și factori de mediu (politica organizației, relațiile cu managerul, condițiile de desfășurare a muncii, siguranță, relațiile cu subordonații). Acești factori motivaționali se cer acordați în funcție de pregătirea profesională, personalitatea și temperamentul fiecăruia dintre subordonați.

Factorii motivaționali care duc la sporirea valorii muncii ținându-se cont de particularitățile situațiilor și persoanelor și asupra cărora managerii pot reflecta sunt: aprecierea diverselor reușite ale subordonaților, stabilirea unor obiective ambitioase care să stârnească concurenta, încurajarea noului și inițiativei în firma, informarea cu privire la situația financiară și stadiul de îndeplinire a obiectivelor, stabilirea unui climat de creativitate în echipa de muncă, libertate și autonomie în luarea deciziilor.

Caracteristicile de bază ale motivației sunt prezentate de către Gary Johns după cum urmează:

Efortul. Se referă la cantitatea eforturilor pe care le depun angajații în timpul desfășurări sarcinilor la locul de muncă.

Perseverența. Ce-a de-a doua caracteristică a motivației, perseverență, este dobândită de către angajați în momentul depunerii eforturilor pentru realizarea sarcinilor de muncă.

Direcția. Se referă la comportamentul angajaților în legătură cu munca.

Obiectivele. Orice comportament motivat, are anumite obiective și scopuri spre care tinde.

La nivelul oricărei organizații, există anumite tipuri de motivații, care îi determină pe salariați să-și desfășoare activitatea în mediul respectiv.

M. Zlate evidențiază trei tipuri esențiale de motivații la nivel organizațional și anume:

1. Motivația economică – aceasta este reprezentată de stimulii financiari, bănești; în cadrul acesteia rolul central în ocupa banii. Există anumite dificultăți cu privire la motivația economică și anume găsirea și stabilirea unei game cât mai variate de modalități de plată a muncii membrilor organizației pentru a se satisface diversele necesități ale acestora, precum și utilizarea în mod eficient a sistemelor de plată.

2. Motivația profesională se referă la totalitatea particularităților de desfășurare a muncii în cadrul organizației.

3. Motivația psihosocială – acest tip de motivație pune accent pe relațiile dintre membrii organizației, pe modul în care aceștia interacționează între ei, modalitatea prin care comunica și colaborează.

1.2.2 Rezistenta la schimbare

Capacitatea managerilor de a promova noul în cadrul organizațiilor și de a diminua rezistenta la schimbări a subordonaților reprezintă de asemenea o trăsătură comportamentală ce ține de latura cunoașterii naturii umane.

„Schimbările organizaționale se referă la modificările de natură managerială, tehnică sau economică care au loc la nivelul organizațiilor”. Datorită faptului că organizația nu poate controla diversele schimbări care au loc în mediu economic cum ar fi apariția de noi produse și tehnologii, intensificarea concurenței, modificări în cadrul legislativ; aceasta trebuie să aibă capacitatea de a se adapta acestora prin realizarea schimbărilor organizaționale interne.

Se cunoaște faptul că în majoritatea cazurilor angajații manifesta rezistenta la schimbare în organizațiile în care lucrează, chiar dacă această schimbare poate avea un efect favorabil în cele din urmă asupra lor.

Autorii T.Zorlențan, E. Burduș și G.Căprărescu prezintă șase surse ale rezistenței indivizilor la schimbare după cum urmează:

Percepția selectivă. Resursele umane au tendința de a percepe doar acele lucruri pe cale le

înțeleg și care reprezintă interes pentru ele. Schimbările majore în organizații afectează interesul salariaților, de aceea aceștia nu au interes în a le percepe și a acționa pentru implementarea lor.

Obiceiurile – sunt o sursă de satisfacție pentru angajați, permițându-le să se adapteze în

condiții de confort și securitate mediului înconjurător. Dacă aceste obiceiuri sunt schimbate în mod substanțial, indivizii pot manifesta rezistenta la schimbare de teamă de a nu-și pierde securitatea și controlul.

Dependență față de alții – fiecare om poate depinde de alte persoane, într-o măsură

mai mare sau mai mică. Cei care depind într-o mare măsură de celelalte persoane manifesta rezistenta la schimbare; pe când cei care nu depind de alții, nu sesizează această schimbare, nefiind afectați.

Teamă de necunoscut – oferă nesiguranță și anxietate. Fiecare schimbare realizată la

nivelul unei organizații aduce cu ea elemente noi și necunoscute, incertitudine, ceea ce duce la manifestarea rezistenței la schimbare.

Motivele economice. Dacă salariații unei organizații considera că o anumită schimbare le

va reduce câștigurile, aceștia vor manifesta o puternică rezistenta la schimbare.

Normele și coeziunea grupului. Normele cuprind ansamblul de comportamente și valori

respectate de toți membrii grupului. Coeziunea grupului se referă la dorința fiecărui participant din cadrul acestuia de a nu-și pierde calitatea de membru. Aceste caracteristici duc la exercitarea de către grup a unor presiuni asupra fiecărui membru care încearcă să se abată de la aceste norme generând o stare de conformism ce blochează atât creativitatea cât și schimbarea.

Datorită schimbărilor profunde de sistem prin care economia și întreprinderile trec și vor trece, înnoirilor și diverselor situații cu care managerii se confruntă, este esențial să se analizeze aspectele importante ale relațiilor șef – subordonat.

Există următoarele tipuri de reacții la introducerea schimbărilor:

Rezistența la surprize. Cu toate că aceasta se referă la un anumit angajat și nu la tot colectivul; ca urmare a surprizei, printre colegii acestuia se instalează o stare tensionată, de nervozitate, credibilitatea față de manager/conducere transformându-se în suspiciune. Pentru a evita aceste situații tensionate, managerii trebuie să-și informeze din timp subordonații cu privire la eventualele schimbări care urmează a fi realizate, pentru că aceștia să se acomodeze cu ideea.

Rezistența față de un tratament impersonal. Schimbările bruște din care rezultă indiferență față de oameni, afectează demnitatea personalului. Pentru a atenua și elimina nemulțumirea, managerii trebuie să le ofere acestora o serie de explicații suplimentare.

Rezistența la incertitudini. Chiar și atunci când personalul cunoaște natura schimbării, comportamentul acestuia este influențat de eventualele efecte secundare ale schimbării. Incertitudinea poate fi îndepărtată prin prezentarea și explicarea clară a principalelor cauze ale reorganizării efectuate; subordonații având posibilitatea să pună întrebări pentru a se lămurii în legătură cu aspectele schimbării care îi interesează.

Rezistența la modificarea autorității. Se referă la realizarea anumitor schimbări cu privire la statutul unui angajat, în care influenta acestuia se modifică; resentimentul înregistrat este o reacție naturală. Managerul poate evita această reacție prin explicarea și convingerea angajatului respectiv că schimbarea este în avantajul lui.

Rezistența la supravegherea externă. Oamenilor le displace că sunt puși în fața unor situații predeterminate. Deciziile a căror adoptare antrenează personalul ce urmează să le și implementeze înregistrează rezistente minore. De aceea, cu cât managerii vor supune mai multe probleme spre rezolvarea subordonaților, cu atât aceștia vor manifesta mai multă bunăvoință față de schimbările necesare.

1.2.3 Calitatea comunicării

Suportul în ceea ce privește relațiile manageri – subordonați îl constituie comunicarea, care se concretizează prin emiterea și receptarea de decizii, rapoarte, informații, instrucțiuni, etc.

Comunicarea asigura unitatea de acțiune la nivelul unei organizații; iar în management rolul ei este apreciat de anumiți specialiști prin centralizarea preocupărilor în acest sens.

În funcție de direcție, comunicarea poate fi clasificată astfel:

Comunicare descendentă. Acest timp de comunicare se derulează de la nivelul managementului de vârf, către nivelurile de execuție. Conținutul comunicării descente este dat de transmiterea sarcinilor, reglementări, solicitarea informațiilor, instrucțiuni și decizii. Problema principală caracteristică acestui tip de comunicare este reprezentată de faptul că în momentul transmiterii mesajului de la un nivel la altul, acesta poate să fie simplificat și filtrat, în funcție de necesitățile și obiectivele fiecărui nivel.

Comunicare ascendentă. Presupune transmiterea mesajelor de la subordonați către șefii direcți și nivelurilor de management superioare. În cadrul acesteia sunt transmise nemulțumiri, cereri, opinii și rapoarte. Rolul acestui timp de comunicare este esențial în eficientizarea procesului de comunicare. Prin aceasta, managementul nivelului superior este informat despre starea morală a subordonaților.

Comunicare orizontală sau laterală. Este tipul de comunicare care se realizează la același nivel ierarhic, între persoane sau compartimente. Rolul acestui tip de comunicare este de a ajuta la coordonarea activităților cu privire la obiectivele comune, fără ca managerii de la nivelurile superioare să intervină.

Comunicare diagonală. Se practică atunci când membrii întreprinderii nu pot comunica prin celelalte canale. Acest tip de comunicare prezintă avantajele economiei de costuri și de timp.

Conform lui Gary Johns, comunicarea între șef și subordonat presupune realizarea unui schimb de informații pe baza individuală între cei doi, fiind elementul cheie în cadrul comunicărilor de sus în jos (descendente) și de jos în sus (ascendente) în cadrul organizațiilor.

Acest schimb de informații permite managerului să își dirijeze subordonații în scopul realizării corespunzătoare a sarcinilor pe care le au, să clarifice modul de recompensare și să ofere sprijin emoțional și social. De asemenea, comunicarea, permite subordonatului să adreseze anumite întrebări cu privire la rolul muncii sale și să facă diverse propuneri care să promoveze obiectivele organizației.

O bună comunicare presupune că managerii să aibă capacitatea de-și ascultă cu răbdare și respect colaboratorii, de a arăta că au înțeles mesajele și că sunt interesați de acestea, de a facilita circulația informațiilor și ideilor. Oamenii, în general, doresc să fie informați atât despre sarcinile pe care le au de îndeplinit cât și despre problemele legate de întreprindere, de viitorul acesteia și perspectivă și securitatea pe care le-o oferă.

Astfel comunicarea trebuie să se bazeze pe informații reale care să reducă incertitudinea, pentru că subordonații să nu-și piardă încrederea în ceea ce privește comunicările făcute de către manageri.

Există două situații cu privire la gradul de informare efectuată la nivelul subordonaților și atitudinea managerilor astfel:

– Managerii care comunică subordonaților toate informațiile pe care le dețin evitând apariția și circulația unor informații distorsionate sau filtrate;

– Managerii care, în mod intenționat, rețin o parte din informații fie în scopul creșterii prestigiului personal, fie al rezolvării unor conflicte interpersonale ori de grup.

O bună comunicare este reprezentată de măsură în care managerul și subordonatul cad de acord cu privire la numite chestiuni de serviciu și fiecare apreciază și ține cont de părerea celuilalt.

Deseori managerii și subordonații percep în mod diferit următoarele aspecte:

Modalitatea în care subordonații își folosesc timpul, față de cum ar trebui s-o facă;

Timpul necesar pentru a învăța ceva;

Cât de important este salariul pentru subordonat;

Capacitatea profesională a subordonaților;

Stilul de conducere al managerului;

Performanțele subordonatului și obstacolele în calea acestora.

Percepțiile diferite de acest gen duc la o lipsă de deschidere în comunicare, care poate conduce la ambiguitate și conflicte de roluri în special din partea subordonaților. Lipsa de comunicare reduce satisfacția în muncă.

Gary Johns identifica anumite bariere cu privire la comunicarea eficienta intre manager și subordonat, acestea fiind prezentate astfel:

Solicitări conflictuale ale rolului. Acest aspect se referă la faptul că este destul de dificil pentru manageri să asigure un echilibru între controlarea și dirijarea muncii subordonaților pe de-o parte și acordarea de atenție dorințelor și nevoilor sufletești ale acestora pe de altă parte.

Efectul de „cocoloșire” este un alt factor care duce la o comunicare ineficienta între șef și subordonat. Acesta se referă la evitarea comunicării anumitor vești proaste, neplăcute. De multe ori se preferă manifestarea unei atitudinii protectoare decât aducerea unor vești mai puțin bune care pot provoca reacții negative din partea receptorului. Acest efect se întâlnește atât la subordonați cât și la manageri.

Efectul statutului funcției. Se referă la tendința managerilor de a pune foarte puțin preț pe comunicarea cu cei din subordinea lor; aceștia preferând mai degrabă să comunice cu cei care au același statul ca și ei, sau un statut superior. Managerii consideră comunicarea cu cei de la un nivel inferior un aspect care poate fi văzut că fiind negativ.

Timpul. Lipsa de timp poate fi considerat un factor care să ducă la o comunicare slabă între manager și subordonat.

În ceea ce privește comunicarea dintre manageri și subordonați, există anumite obstacole generate de aceștia, ce împiedică realizarea unei comunicări eficiente.

Principalele obstacole generate de manageri în comunicarea cu subordonații sunt următoarele:

Existența unor dificultăți în transmiterea informațiilor, datorate documentarii insuficiente, supradimensionarea explicațiilor introductive mai ales în situațiile în care interlocutorul este deja familiarizat cu respectivul subiect, transformarea dialogului în monolog.

Folosirea unui ton ridicat și neadecvat, marcat de iritabilitate, care conduce la intimidare interlocutorului și lipsa unui răspuns.

Folosirea unui limbaj nepotrivit interlocutorului, prin utilizarea unor termeni de strictă specializare sau prea elevați,care duce la o percepție parțial corectă a informațiilor transmise.

Lipsa abilitați sau atenției în controlarea dialogului către realizarea unui obiectiv

Deficiente în capacitatea de ascultare – se referă la faptul că managerii au o capacitate scăzută de ascultate a subordonaților.

Obstacolele generate de subordonații în cadrul unei organizații sunt următoarele:

Limitarea subordonaților în ceea ce privește exprimarea opiniilor, din teamă de a nu crea neplăcere managerilor

Convingerile subordonațiilor că propriile lor probleme nu îl interesează pe manager.

Lipsa obișnuinței în comunicare – personalul care nu dispune de abilitatea de a se exprima, evita inițierea unei comunicări cu managerul.

Concordanta dintre cerințele comunicării și posibilitățile subordonaților din cadrul organizației de a le satisface în condiții de calitate și timp util.

1.2.4 Controlul executării sarcinilor

Modalitatea în care este practicat și înțeles controlul realizării sarcinilor influențează relațiile dintre manageri și subordonați, în special în ceea ce privește inițiativa. Controlul înțeles greșit, poate duce la diminuarea până la anulare a dorinței de aport personal în muncă, de autoafirmare și inovare în cadrul unei organizații.

Controlul semnifica totalitatea activităților de evaluare a rezultatelor obținute în cadrul organizației, stabilirea abaterilor acestora de la obiective și stabilirea cauzelor care produc aceste abateri. De asemenea, sunt stabilite măsurile care trebuie folosite pentru eliminarea acestor abateri, creând un echilibru la nivelul întreprinderii.

Principalele probleme cu privire la efectuarea controlului în cadrul organizațiilor sunt legate de nivelul la care se exercita și modul de utilizare a resurselor controlului.

În funcție de momentul în care se efectuează controlul față de momentul în care se desfășoară acțiunile care sunt controlate, T. Zorlențan, E. Burduș și G.Căprărescu prezintă următoarele tipuri de control:

Control preventiv. Acesta are rolul de a evita apariția unor blocaje în atingerea obiectivelor organizației și este realizat de către toți managerii pentru a prevenii adoptarea unor linii de acțiune care pot duce la realizarea acestor blocaje.

Control operativ. Acest tip de control are loc pe parcursul desfășurații activităților necesare pentru îndeplinirea obiectivelor. Rolul acestuia este de a monitoriza toate activitățile și progresele desfășurate la nivelul firmei, pentru a evidenția eventualii factori care pot duce la anumite blocaje. Folosindu-se de aceste informații, managerii ia decizii cu privire la reglarea activității cu privire la realizarea obiectivelor.

Control postoperativ. Are loc la sfârșitul unei etape din cadrul procesului managerial, și are rolul de a evidenția rezultatele obținute după finalizarea etapei respective. Rezultatele obținute sunt folosite pentru fundamentarea obiectivelor viitoare ale întreprinderii.

Exercitarea controlului postoperativ excesiv și exclusiv orientat asupra metodologiei în cadrul organizațiilor, se cere înlocuit cu controlul de tip preventiv, orientat asupra conținutului și asupra nivelului de realizare a obiectivelor.

Rezultatele controlului, împreună cu stilurile de management și cu atitudinea față de motivare, constituie factorii în baza cărora se pot oferii stimulente de ordin moral sau recompense sau, dimpotrivă, pot oferii motivele aplicării unor sancțiuni.

1.3 Conflictele în cadrul organizației

Conflictul este definit de T. Zorlențan, E. Burduș și G.Căprărescu ca „fiind o stare de tensiune ce apare între doi sau mai mulți membri ai organizației cu privire la păreri și interese diferite în ceea ce privește luarea unei decizii, îndeplinirea unei sarcinii sau realizarea unui obiectiv.” Dacă eventualele conflicte apărute nu sunt soluționate, acestea afectează performantele organizației și relațiile de munca ale celor implicați.

Managerul nu trebuie să elimine cu orice preț un anumit conflict, ci numai acele conflicte care reprezintă obstacole importante în realizarea obiectivelor organizației.

1.3.1 Tipurile de conflicte în organizație

T. Zorlențan, E. Burduș și G.Căprărescu evidențiază existența unor conflicte după următoarele crierii:

a. În funcție de efectele asupra organizației, conflictele pot fi:

Funcționale – presupun o confruntare de idei între persoanele din cadrul organizației, din care ar putea rezulta soluții eficiente pentru creșterea performanțelor. Aceste confruntări de idei apar între persoanele care își desfășoară activitățile în scopul atingerii unor obiective comune, dar nu pot fi de acord cu modalitatea de realizare a obiectivelor respective.

Disfuncționale – acest tip de conflict presupune o confruntare între persoanele de la nivelul organizației, ale căror activității împiedica îndeplinirea obiectivelor acesteia.

b. După sfera de cuprindere, conflictele pot fi:

Interpersonale – conflictul care se realizează între două sau mai multe persoane care se afla în grupuri formale sau informale diferite.

Între grupuri formale sau informale – Este cel mai frecvent tip de conflict.

c. Ținând cont de modul în care se desfășoară și de durata acestuia, conflictul poate fi :

Spontan – sunt conflictele care apar brusc, din motive mai mult sau mai puțin importante, au o scurtă durată și se desfășoară la nivel interpersonal;

Acut – sunt conflictele care apar din motive evidente; acestea au o durată scurtă, dar se manifesta intens. Comparativ cu celelalte, acestea pot și prevenite și oprite.

Cronic – sunt conflictele care pornesc din cauze ascunse. Acestea sunt de lungă durată și au o evoluție lentă.

1.3.2 Surse de conflict

Principalele cauze la nivel interpersonal, cărora se datorează apariția conflictelor la nivelul organizațiilor sunt prezentate după cum urmează:

• Diferențe ale pregătirii profesionale, a capacității de muncă și efort și a rezistenței la situații tensionate și stres ale membrilor organizației. Deseori, aceste diferențe duc la crearea de conflicte datorită faptului că acele persoane care sunt mai competente și au o pregătire profesională mai bună, au mai multe sarcini și obiective de îndeplinit, creând un sentiment de nedreptate.

• Diferențe de caracter, stil de muncă și comportament. Există diferite persoane la nivelul unei organizații, care au caractere diferite și își realizează sarcinile în moduri diferite. Persoanele bine organizate, comunicative, responsabile, optimiste vor intra în conflict cu persoanele dezorganizate, care nu își pot duce la bun sfârșit sarcinile și care nu comunica. Dacă cele două persoane care intră în conflict sunt managerul și subordonatul, conflictul este iminent.

• Comportamentele dificile ale unor persoane. Există anumite persoane foarte dificile, numite „angajatul problema”. Acestea sunt persoanele care se plâng tot timpul din cauza sarcinilor pe care le au de îndeplinit, acele persoane care nu colaborează cu ceilalți colegi ai săi și nu ajută pe nimeni cu nimic, persoanele care inventează diverse zvonuri și bârfe, etc.

• Hartuirea sexuală – este de asemenea o sursă de conflict în cadrul organizațiilor. Manifestarea acesteia în organizație are loc atunci când un bărbat considera că rolul sexual al unei femei este superior rolului ei de lucrător.

• Eșalonări ierarhice exagerate – existența unui număr mare de niveluri ierarhice în cadrul unei organizații și diferențele cu privire la salarizare, pot genera conflicte puternice, fiecare salariat urmărind mai multă putere și poziții superioare celorlalți.

Conflictele care apar intergrupuri, sunt și ele generate de anumite cauze astfel:

• Interdependentele dintre funcții, posturi și departamentele organizației – apare atunci când anumite grupuri sau departamente din cadrul organizației depind unele de celelalte pentru realizarea anumitor sarcini. Aceste conflicte pot fii de o intensitate mai mare sau mai mică, în funcție de problemă sau sarcina care trebuie rezolvată în comun.

• Diferențele de obiective. Între diversele compartimente ale unei organizații pot apărea conflicte datorate obiectivelor diferite pe care fiecare dintre acestea le urmăresc.

• Diferențele în percepție – Fiecare dintre grupurile existente într-o organizație, pot avea percepții diferite, modalități de gândire diferite, astfel aceste diferențe pot duce la producerea unui conflict între acestea.

• Lipsa clarității în transmiterea unor decizii, stabilirea imprecisă a sarcinilor, autorității și responsabilităților, imprecizia activităților și atribuțiilor unor compartimente pot reprezenta cauze pentru generarea unui conflict.

1.3.3 Metode de soluționare a conflictelor în organizație

Într-o organizație este esențial ca managerii să știe cum să aplaneze, să stăpânească și să rezolve anumite conflicte. Cunoscând cauzele de la care pornesc aceste conflicte, managerii le pot evita sau le pot orienta spre anumite limite care pot fi controlate.

Definirea exactă a subiectului conflictului are un rol esențial în soluționarea acestuia. Dacă se cunoaște cu exactitate subiectul central și motivele conflictului, se pot identifica mult mai multe modalități de soluționare a conflictului respectiv.

Specialiștii evidențiază trei niveluri de apreciere a implicării unui manager în soluționarea neînțelegerilor și anume:

Nivelul strategic – referindu-se la alegerea corectă a motivului;

Nivelul tactic – presupune selectarea corectă a unei metode de soluționare;

Bunul simț – realizarea distincției între elementele strategice și cele tactice.

Managerii pot adopta următoarele metode de soluționare a conflictelor:

Evitare. Comportamentul managerului este necooperant, acesta neglijază toate intereseze prin ignorarea problemei și amânarea reacției.

Colaborare. Managerul se implică, încercând să găsească o soluție pentru satisfacerea ambelor părți.

Competiție. Managerul își urmărește propriile interese în dauna celuilalt grup, acesta fiind necooperant.

Compromis. În această situație ambele părți ale conflictului fac anumite compromisuri pentru a cădea de acord cu privire la o anumită situație.

Acomodare. Managerul este dispus să satisfacă interesele celuilalt grup, în dauna propriilor interese.

CAPITOLUL II

Studiul privind dimensiunea relației manager-subordonat în organizațiile românești

2.1 Metodologia cercetării

Cercetarea științifică reprezintă ansamblul activităților și metodelor verificabile și obiective, având scopul de a descoperii logica sau coerența într-un ansamblu de date, pentru obținerea unui răspuns la o anumită problemă bine stabilită. Aceasta presupune analiza și compararea aspectelor teoretice cu realitatea așa cum este ea înțeleasă.

2.1.1 Obiectivele cercetării

În cadrul realizării unei cercetării este important să se stabilească principalele obiective ale acesteia. În cercetarea efectuată, principalele obiective au fost realizate pe baza analizei calității relației dintre manageri și subordonații acestora, și evidențierea principalelor aspecte pozitive și negative cu care aceștia se confruntă.

În realizarea acestui sondaj, au fost identificate opiniile salariaților din cadrul organizațiilor românești, atât instituții publice cât și anumite firme private, cu privire la conducerea directă a acestora.

Scopul realizării acestei cercetări, este acela de a identifica modul în care decurge relația dintre manageri și subordonați, și care sunt principalele nemulțumiri, probleme și necazuri cu care aceștia se confruntă în desfășurarea activităților organizatorice.

Relația dintre manageri și subordonații acestora a fost analizată pe baza principalilor factori de influență a acesteia și s-a urmărit:

Motivarea angajaților – prin care au fost identificate principalele aspecte care îi motivează pe aceștia în desfășurarea activității la locul de muncă ocupat; daca sunt motivați suficient sau daca lipseste această motivare;

Rezistenta la schimbare – ce urmărește gradul în care managerii le explica și îi informează pe subordonații cu privire la eventualele schimbări care au loc sau urmează să aibă loc la nivelul organizației, astfel încât să diminueze rezistenta la schimbare a acestora;

Calitatea comunicării – care este esențială în ceea ce privește relația dintre manageri și subordonați. S-a urmărit modul în care se desfășoara comunicarea între manageri si subordonații acestora. O bună comunicarea permite managerului să își dirijeze subordonații în scopul efectuării în mod corespunzător a sarcinilor pe care le au, să clarifice diversele probleme care pot apărea în organizație; iar angajații au posibilitatea să adreseze întrebări și să vorbească deschis cu managerul lor despre diversele situații întâlnite la locul de muncă;

Controlul executării sarcinilor – modalitatea în care sunt controlate de către manager sarcinile pe care angajații trebuie să le realizeze, influențează de asemenea calitatea relației dintre cei doi implicați. S-a analizat dacă salariaților li se impune in mod strict modalitatea de rezolvare a anumitor sarcini, sau li se acordă libertatea de a-și rezolva sarcinile cum consideră aceștia că este mai bine atata timp cât se obțin rezultatele dorite de manageri.

Tot în cadrul acestui sodaj, sunt indentificate modalitățile de rezolvare a eventualelor conflicte apărute în cadrul organizatiilor, gradul de implicare al managerului în rezolvarea acestora și interesul pe care acesta îl oferă problemelor subordonaților săi.

Un alt aspect urmărit în cadrul acestui sondaj este reprezentat de stilul de management practicat la nivelul organizațiilor românești, care, de asemenea, influențează relația dintre manageri și subordonații acestuia. S-a urmărit identificarea măsurii în care angajații sunt implicați în procesele și aspectele organizaționale și în luarea diverselor decizii.

2.1.2 Prezentarea instrumentului de cercetare

Instrumentul de cercetare folosit este chestionarul. Chestionarul este un instrument pentru colectarea informatiilor, folosit in diferite sondaje de opinie. Este una dintre cele mai raspandite metode utilizate pentru culegerea datelor datorita faptului ca acesta cuprinde raspunsuri prestabilite la o serie de intrebari ce urmaresc sa identifice diverse pareri si opinii legate de subiectul anchetei realizate și poate fi transmis simultan unui numar mare de persoane.

Utilizarea acestei metode de colectare a informațiilor prezintă anumite avantaje și anume: asigurarea unui timp suficient de gândire asupra întrebărilor astfel încât rezultatele obținute vor avea un grad mai mare de corectitudine și analiza unui număr mare de subiecți într-un timp redus; dar prezintă și dezavantajul reprezentat de faptul că nu se pot obține și informații suplimentare pornind de la întrebările inițiale, iar unele chestionare pot fi incomplete.

Chestionarul folosit în analiza relației dintre manageri și subordonații acestora, este format dintr-o serie de 26 de întrebări directe, ușor de înțeles, formulate într-un limbaj accesibil consumatorilor. Acesta a fost elaborat astfel încât răspunsurile la întrebări să fie fiabile.

Acesta cuprinde atât întrebări cu o singură variantă de răspuns, cât și întrebări cu scale de atitudini ce permit prevederea comportamentului indivizilor față de anumiți stimuli dar și față de anumite situații și probleme organizaționale raportate la managerul acestora.

Chestionarul cuprinde, pe langa cele 26 de intrebari, și 5 variabile independente și anume: vârstă, sex, vechimea în muncă, tipul organizației în care aceștia își desfășoară activitatea și domeniul de activitate în care organizația respectivă activează. Aceste variabile au fost introduse cu scopul de a afla câteva caracteristici ale salariaților cărora li s-a aplicat chestionarul.

Întrebările din chestionar reflectă aspecte cu privire la modul de organizare al activităților din cadrul organizației respective, la măsura în care sunt motivați sau nu angajații, la calitatea comunicării dintre manager și subordonați, la modalitățile de rezolvare a conflictelor dacă acestea există și cum se manifestă, toate acestea având rolul de a crea o imagine de ansamblu asupra calității relației dintre salariații și superiorii ierarhici ai acestora.

Chestionarul utilizat in cadrul acestei cercetari este prezentat dupa cum urmeaza:

Chestionar privind calitatea relației dintre manageri și subordonați la nivelul organizațiilor romanești

În luarea unei decizii, managerul:

Se consultă cu dumneavoastră, va solicita părerile și ține cont de acestea în adoptarea unei decizii finale.

Vă tratează ca simpli participanți la îndeplinirea obiectivelor, neținând cont de părerile dumneavoastră în luarea unor decizii și hotărâri.

Este interesat atât de exercitarea corespunzătoare a sarcinilor și realizarea obiectivelor organizației, dar și de consultarea dumneavoastră, cu privire la adoptarea unei decizii finale.

De cele mai multe ori, conflictele apărute:

Apar brusc, din motive mai mult sau mai puțin importante si au o scurtă durată;

Apar din motive evidente; acestea au o durată scurtă, dar se manifestă intens.

Sunt conflictele care pornesc din cauze ascunse, sunt de lungă durată.

De cele mai multe ori, conflictele apărute în organizația în care lucrați se datorează:

Diferenței de pregătire profesională, a capacității de muncă și efort și a rezistenței la situații tensionate și stres

Diferenței de caracter, stil de muncă

Comportamentelor foarte dificile ale unor persoane

Hartuirii sexuale

21.În cazul apariției unui conflict în organizație, seful dumneavoastră adopta următoarea soluție:

Este necooperant, neglijează toate interesele și ignora problema apărută;

Se implică și încearcă să găsească o soluție pentru satisfacerea ambelor părți ale conflictului;

Își urmărește propriile interese, fiind necooperant;

Are grijă ca ambele părți ale conflictului să facă compromisuri și să cadă de acord cu privire la o anumită situație;

Se implica în satisfacerea intereselor angajaților, în dauna propriilor interese.

Date socio-demografice.

Sex: 􀂅 F 􀂅 M

Vârsta: 􀂅 sub 25 ani 􀂅 25-35 ani 􀂅 35-45 ani 􀂅 45-55 ani 􀂅 peste 55 ani

Vechime: 􀂅 sub 1 an 􀂅 1-5 ani 􀂅 5-10 ani 􀂅 10-15 ani 􀂅 peste 15 ani

Tipul organizației: 􀂅 Instituție publică 􀂅 Firma

Sectorul/domeniul de activitate: 􀂅 Sectorul serviciilor

􀂅 Sector public

􀂅 Financiar bancar

􀂅 Industra alimentara

Vă mulțumesc pentru timpul acordat!

2.1.3 Prezentarea esantionului

Eșantionarea este o importanță etapă din cadrul sondajului, deoarece de calitatea eșantionului depinde într-o mare măsură și precizia cercetării efectuate.Eșantionul pe baza căruia s-a realizat sondajul este reprezentat de salariații din cadrul organizațiilor publice și private din România.

Chestionarul a fost aplicat unui număr de 91 de persoane, iar în realizarea sondajului s-au luat în calcul doar 84 de chestionare. În analiza acestor chestionare, un număr de 82 de chestionare au fost complete, iar 2 au fost incomplete. Pe lângă cele 84 de chestionare care s-au luat în calcul în realizarea analizei rezultatelor, au mai fost alte 7, completate irelevant și incomplet (cu răspunsuri multiple la o singură întrebare), de care nu s-a ținut cont, acestea fiind eliminate.

De asemenea pe parcursul culegerii informațiilor pentru realizarea sondajului 21 persoane au refuzat să răspundă la întrebările chestionarului.

Chestionarul a fost distribuit în mod echilibrat în raport cu sexul respondenților, astfel încât 48% dintre acestea este reprezentat de sexul feminin și 52 % de sexul masculin. Am constatat că, deși eșantionul care a fost chestionat, a fost construit în mod aleatoriu, acesta are o distribuție relativ echilibrată din punct de vedere al variabilei reprezentate de vârstă. Astfel, tinerii cu vârstele sub 25 de ani reprezintă 27% din eșantion, persoanele cu vârsta cuprinsă între 25-35 de ani reprezintă 35%, grupa de vârsta 35-45 – 14%, cea cuprinsă între 45-55 – 7% iar cei peste 55 de ani – 7%.

Grupul persoanelor cu vârsta cuprinsă între 25-35 de ani este cel mai bine reprezentat, iar cei de peste 55 de ani au ponderea cea mai mică.

Din punct de vedere al tipului de organizație în care persoanele chestionate își desfășoară activitatea, majoritar este grupul celor care lucrează în cadrul firmelor având o pondere de 69%, iar cei care lucrează în instituțiile publice 31%.

Pornind de la domeniul de activitate al organizațiilor în cadrul cărora persoanele chestionate își îndeplinesc sarcinile, se observă o diversificare a acestora. Categoria cea mai mare de persoane își desfășoară activitatea în sectorul serviciilor, având o pondere de 39 %; iar cei din industria alimentară prezintă o pondere de 35 %. Ponderea cea mai mică este reprezentată de persoanele din domeniul financiar bancar, aceasta având o valoare de 5%, iar cei din sectorul public 21%.

Ținând cont de vechimea în munca pe care salariații chestionați o au, categoria cea mai mare este reprezentată de grupă 1-5 ani cu un procent de 40%, urmată de grupă sub 1 an, având o valoare procentuală de 27%, grupa 5-10 ani reprezintă 14%, cea de peste 15 ani – 11 %, iar cea mai mică este reprezentată de grupă 10-15 ani, cu un procent de 8%.

Cei cu vechimea cea mai mare, încadrându-se în categoria de peste 15 ani, sunt persoanele cu vârste peste 55 ani și un număr foarte mic de persoane cu vârsta încadrată în categoria 45-55 ani. Majoritatea persoanelor din categoria de vechime sub 1 an, sunt reprezentate de tinerii sub 25 de ani, un număr relativ mic de persoane din categoria de vârsta 25-35 de ani și în minoritate (un procent foarte mic) persoanele din categoria de vârsta 35-45 ani.

Persoanele cu o vechime în munca cuprinsă între 5-10 ani și 10-15 ani sunt reprezentate de majoritatea persoanelor cu vârstele cuprinse între 45-55 de ani.

2.2 Interpretarea rezultatelor cercetarii

În interpretarea rezultatelor obținute în cadrul sondajului, au fost analizate întrebările chestionarului și variabilele independente în scopul obținerii unor informații concludente cu privire la modul în care decurge relația dintre manageri și subordonații acestora, în organizațiile din România.

Variabilele independente folosite în cadrul chestionarului sunt prezentate după cum urmează:

1. Vârsta – Repartizarea persoanelor chestionate în funcție de vârstă este prezentată în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1

2. Sex – Repartizarea persoanelor pe în funcție de variabilă sex, este prezentată în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2

3. Vechime – Repartizarea persoanelor chestionate în funcție de vechimea în munca este prezentată în tabelul 2.3.

Tabelul 2.3

4. Tipul organizației – Prezentarea eșantionului în funcție de tipul organizației în care își desfașoară activitatea este prezentată în tabelul 2.4.

Tabelul 2.4

5.Domeniul de activitate – Repartizarea persoanelor în funcție de domeniul de activitate al organizației în care lucrează aceștia este prezentată în tabelul 2.5.

Tabelul 2.5

Întrebările chestionarului au fost analizate și au fost obținute următoarele rezultate:

• „ La locul de muncă, seful vă motivează, vă încurajează și ține cont de necesitățile și nevoile pe care dumneavoastră le aveți în scopul îndeplinirii obiectivelor organizației” Rezultatele obținute la acesta întrebare sunt prezentate în tabelul 2.6.

Tabelul 2.6

Conform rezultatelor prezentate, se observă faptul că cea mai mare categorie de persoane, cu o pondere de 58%, sunt mai degrabă de acord cu privire la faptul că managerul acestora ține oarecum cont de necesitățile și nevoile lor în scopul îndeplinirii obiectivelor organizației. Persoanele total de acord cu privire la acest aspect au o pondere de 12%.

De asemenea sunt persoane care consideră că managerul nu ține cont de necesitățile lor nici măcar pentru îndeplinirea activităților esențiale ale organizației, fiind în dezacord total cu această afirmație, aceștia reprezentând o pondere de 11%. Cei mai degrabă în dezacord reprezintă 19% din totalul populației chestionate.

Important este faptul că în majoritatea cazurilor se ține cont de ceea ce este necesar salariaților să îți desfășoare activitatea, iar în cazurile mai puțin fericite, managerii ar trebui să țină cont de acest aspect pentru că influențează eficienta obținută de angajații lor în atingerea obiectivelor organizației.

• „În exercitarea sarcinilor dumneavoastră în cadrul organizației, managerul/seful vă oferă toate datele și informațiile necesare pentru o desfășurare eficientă a acestora.” Rezultatele sunt prezentate în tabelul 2.7.

Tabelul 2.7

Este esențial în cadrul unei organizații să se ofere datele și informațiile necesare salariaților pentru că activitatea pe care aceștia o realizează să aibă rezultate eficiente. În urma analizei rezultatelor obținute, se observa faptul că cea mai mare categorie de persoane, reprezentând jumătate din eșantionul chestionat aceștia având o pondere de 50%, au fost mai degrabă de acord cu privire la această afirmație. Indivizii care au fost total de acord reprezintă o pondere de 27%. Categoria cea mai mică este reprezentată de cei în dezacord total, cu o pondere de 5%, iar cei mai degrabă în dezacord au o pondere de 18%.

Un aspect negativ este faptul că 19 persoane din cele chestionate considera că nu le sunt furnizate totalitatea informațiilor și datelor necesare pentru realizarea în condiții optime a sarcinilor care li se cuvin. Acest aspect poate avea o conotație negativă asupra organizației în care aceștia lucrează, deoarece pentru o bună desfășurare a activității, managerii trebuie să-și informeze salariații și să le ofere datele de care aceștia au nevoie pentru că activitatea sa se desfășoare în mod eficient.

Este important faptul că în majoritatea cazurilor, managerii le oferă aceste date și informații angajaților, unii dintre aceștia într-o oarecare măsură, astfel încât aceștia să știe ce au de realizat.

• „Vă sunt prezentate clar de către manager, principalele obiective ale organizației în care vă desfășurați activitatea.” În tabelul 2.8 sunt prezentate rezultate obținute în urma acestei afirmații.

Tabelul 2.8

În cadrul unei organizații este foarte important ca managerul să își definească obiectivele ce trebuie atinse și natura acestora. Pentru că aceste obiective să fie atinse, este important ca salariații să cunoască aceste obiective.

Potrivit rezultatelor obținute, cea mai mare parte din persoanele chestionate au afirmat că sunt mai degrabă de acord cu privire la faptul că managerii acestora le comunica aceste obiective, reprezentând o pondere de 49%. Categoria persoanelor care sunt total de acord are o pondere de 26%, cei mai degrabă de acord 20%, iar cei în dezacord total 5%.

Majoritatea persoanelor, un număr de 63 de persoane din 84, sunt informate și cunosc într-o oarecare măsură, obiectivele organizațiilor în care își desfășoară activitatea, aspect pozitiv care pe viitor conduce la o atingere mai rapidă a acestora.

În celelalte cazuri, manageri ar trebuii să le aducă la cunoștință aceste obiective pe care organizația le are, pentru că angajații să le cunoască, să le înțeleagă și să se implice mai mult în realizarea acestora.

• „Managerul dumneavoastră împarte in mod echilibrat diversele activități si sarcini.” Rezultatele obținute sunt prezentate în tabelul 2.9 astfel:

Tabelul 2.9

Într-o organizație, managerul trebuie să analizeze, să organizeze, să grupeze munca și să o dividă în activități și sarcini posibil de condus. Activitățile trebuie repartizate în mod echilibrat salariaților, pentru că aceștia să le poată realiza.

Cu privire la echilibrarea sarcinilor, categoria cea mai mare a persoanelor chestionate sunt mai degrabă în dezacord, reprezentând o pondere de 47%. Categoria persoanelor în dezacord total prezintă o pondere de 8%. Acest aspect evidențiază faptul că o mare parte din persoanele chestionate se confrunta cu responsabilități și sarcini oarecum dificil de realizat, managerii neavând o distribuție echilibrată a acestora în organizație.

Principalele domenii de activitate în cadrul cărora aceste persoane se confrunta cu problema sarcinilor suplimentare și dificil de realizat, sunt industria alimentară și sectorul serviciilor.

Echilibrarea sarcinilor este foarte importantă, de aceea managerii ar trebui să realizeze acest lucru cu prioritate. Lipsa acesteia poate duce la lipsa de motivare a salariaților în desfășurarea activității. Pot exista cazuri în care un salariat să aibă foarte multe responsabilități și sarcini imposibil de realizat, iar nefăcând fața acestora, intervine lipsa dorinței de a se mai implica, știind că indiferent de eforturile depuse, tot nu va obține rezultatul dorit. De aceea managerii trebuie să aibă grijă ca acest aspect să fie echilibrat și bine definit în activitatea organizațională.

Un număr de 22 de persoane, reprezentând o pondere de 26 % au fost mai degrabă de acord cu privire la acest aspect, managerii asigurând o activitate oarecum echilibrată salariaților, iar persoanele total de acord au o pondere de 19%, aceștia având sarcinile foarte bine împărțite de către managerul lor.

În comparație cu cele două domenii de activitate menționate anterior și anume industria alimentară și sectorul serviciilor, persoanele din domeniul financiar-bancar si sectorul public sunt oarecum mulțumite de modalitatea de repartizare a sarcinilor de către managerul acestora.

• „Considerați că managerul dumneavoastră are suficiente cunoștințe profesionale în activitatea pe care o desfășoară.” Rezultatele obținute sunt sistetizate în tabelul 2.10.

Tabelul 2.10

Managerul trebuie să dețină o anumită autoritate profesională pentru a putea câștiga încrederea subalternilor săi.

Categoria cea mai mare de persoane este reprezentată de indivizii care sunt total de acord cu această afirmație, reprezentând o pondere de 38%, urmată de cei mai degrabă în dezacord cu o pondere de 25%. Aceștia sunt reprezentați în primul rând de cei din domeniul financiar-bancar și sectorul public, și o mică parte din celelalte domenii de activitate. Astfel, 63% din persoanele chestionate au încredere în cunoștințele profesionale ale managerilor lor, acest aspect creând un bun climat de muncă.

Categoria persoanelor care sunt total dezacord cu privire la faptul că managerii lor au pregătirea necesară și suficiente cunoștințe profesionale, prezintă o pondere de 8%, iar mai degrabă dezacord – 29%. În aceste cazuri managerii ar trebuii să ia anumite măsuri pentru a le câștiga încrederea subordonaților săi, deoarece lipsa acesteia ar putea duce la tensionarea și deteriorarea climatului de muncă și la amplificarea conflictelor interpersonale.

• „Managerul dumneavoastră este interesat de nemulțumirile pe care le aveți, și inițiază discuții pentru a indentifica cauzele acestora și a le clarifica.” Tabelul 2.11 prezintă sistetizarea rezultatelor obținute.

Tabelul 2.11

Conform rezultatelor prezentate în tabelul 2.11, se observa faptul că cei total de acord și cei mai degrabă de acord reprezintă aproximativ jumătate din totalul populația chestionate, aceștia considerând că managerul lor este interesat de diferitele probleme și nemulțumiri pe care salariații le au, și inițiază discuții pentru a lămurii și a rezolva aceste nelămuriri, cei total de acord având o pondere de 23%, iar cei mai degrabă de acord de 25%. Aceștia își desfășoară activitatea în sectorul financiar-bancar, sectorul public, și sectorul serviciilor.

Categoria cea mai mare este reprezentată de cei mai degrabă în dezacord cu privire la acest aspect, cu o pondere de 35%. Persoanele în dezacord total prezintă o pondere de 18%. Cea mai mare parte dintre aceste persoane, își desfășoară activitatea în industria alimentară și în sectorul serviciilor.

Eventualele nemulțumiri apărute în cadrul organizației nu trebuie văzute neapărat ca fiind aspecte negative atâta timp cât acestea sunt minore și în număr mic. Este firesc ca acestea să există într-o mică măsură în relația manager-subordonat.

Când aceste nemulțumiri sunt în număr mare, situația este complet diferită și dificilă, iar managerul trebuie să ia anumite măsuri, să cunoască aceste nemulțumiri și cauzele care le determină și să încerce să le diminueze.

• „Managerul dumneavoastră face anumite promisiuni, pe care nu le respectă.” Rezultatele obținute sunt prezentate în tabelul 2.12.

Tabelul 2.12

Potrivit rezultatelor obținute, cea mai mare parte dintre persoanele chestionate afirma că sunt total de acord cu privire la faptul că managerii fac anumite promisiuni pe care nu le respecta, reprezentând o pondere de 39%. Aceasta este urmată de categoria persoanelor mai degrabă de acord cu privire la acest aspect și care prezintă de asemenea o pondere semnificativă din totalul populației chestionate, aceasta având o valoare de 31%.

Se observa faptul că situația nu este una tocmai pozitivă, managerii făcând promisiuni care nu sunt respectate; iar pe viitor această practică duce la distrugerea credibilității salariaților și la sporirea anumitor nemulțumiri ale acestora. Managerii trebuie să evite aceste greșeli, pentru a câștiga și a păstra încrederea salariaților din organizație și pentru a nu crea nemulțumiri.

Conform rezultatelor obținute, există și persoane care sunt în dezacord total, considerând că managerii lor își respectă și își îndeplinesc promisiunile făcute, aceștia având o pondere de 12%. Categoria persoanelor mai degrabă în dezacord prezintă o pondere de 18%.

Un aspect important, care trebuie menționat, este legat de faptul că o mare parte din persoanele (cei mai degrabă în dezacord – 18% și dezacord total – 12%) care consideră că managerii lor își respectă promisiunile, au o vechime mare în muncă, cuprinsă între 5-10 ani, 10-15 ani și peste 15 ani. Astfel, se poate evidenția faptul că managerii sunt mai interesați să-și respecte promisiunile făcute salariaților care au o vechime mai mare în cadrul organizației.

• „În luarea unei decizii, managerul:” Rezultatele obținute sunt prezentate în figură 2.1 astfel:

Conform rezultatelor prezentate în figură 2.1, un număr de 42 de persoane, reprezentând 50% din eșantionul chestionat, sunt tratați de către managerul lor ca simpli participanți la îndeplinirea obiectivelor organizației, neținând cont de părerile acestora și neimplicându-i în luarea deciziilor. Aceștia sunt, în mare parte, reprezentați de tineri cu vârstele sub 25 de ani, și persoanele din categoria 25-35 de ani.

Managerii nu se consultă cu aceștia în luarea unei hotărâri, salariații reprezentând doar modalitatea de realizare a anumitor sarcini și activități. Astfel, este evident că stilul de management practicat de cei mai mulți dintre manageri, este cel autoritar, principala preocupare a lor fiind exercitarea corespunzătoare a sarcinilor și realizarea obiectivelor organizației.

Un procent de 27% dintre salariați, considera că managerul lor este interesat atât de exercitarea corespunzătoare a sarcinilor și realizarea obiectivelor organizației, cât și de consultarea acestora cu privire la adoptarea unei decizii finale. Stilul de management practicat, în acest caz, este cel mixt.

Stilul de management participativ este practicat de cei mai puțini dintre manageri, un procent de 23 % din persoanele chestionate afirma că managerii țin cont de părerile lor și se consultă cu aceștia în adoptarea unei decizii finale. În anumite cazuri, salariații au dreptul de a lua ei înșiși anumite decizii, desigur în cadrul unor limite stabilite de comun acord cu managerii.

O mare parte dintre aceste persoane au vârste cuprinse între 35-45 de ani și 45-55 de ani și vechime în munca cuprinsă în categoriile 5-10 ani și 10-15 ani. Practicarea acestui stil de management, duce la creșterea motivației salariaților, la o acceptare mai mare de către aceștia a anumitor schimbări ce trebuie realizate și uneori la creșterea calității deciziilor și hotărârilor luate.

Pentru a afla anumite caracteristici ale managerului, salariatii au fost chestionați în legătură cu aspectele prezentate în tabelul 2.13 și au fost obținute următoarele rezultate:

Tabelul 2.13

Întrebați dacă managerul lor este responsabil, un procent semnificativ de persoane – 45% au fost mai degrabă de acord, 30% dintre acestea au fost total de acord; 19% mai degrabă în dezacord; iar 6% în dezacord total.

Comportamentul pe care managerii îl au în cadrul organizației este de asemenea foarte important. Cu privire la comportamentul ireproșabil al managerului, categoria cea mai semnificativă, cu o pondere de 48% dintre persoane au fost mai degrabă în dezacord, urmată de cei total de acord cu privire la acest aspect, reprezentând o pondere de 22%. Categoria persoanelor mai degrabă de acord reprezintă 20%; iar cei în dezacord total 11%. Astfel, aproximativ 60% dintre persoane, considera că managerii nu au un comportament ireproșabil; pe când aproximativ 40% cred, într-o oarecare măsură, că aceștia se comportă ireproșabil.

Cu privire la atitudinea fermă a managerului, categoria cea mai mare de persoane a fost total de acord, având o pondere de 38%, urmată de cei mai degrabă în dezacord, aceștia reprezentând 35%. Se poate afirma faptul că, în majoritatea cazurilor, salariații considera că managerii au o atitudine fermă în comportamentul pe care aceștia îl au în cadrul organizațiilor, oferind siguranță și fiind hotărâți în diferitele situații existente.

Există și cazuri în care managerii nu au o atitudine tocmai fermă, persoanele care consideră acest lucru având o pondere de 21% (cei mai degrabă în dezacord). Managerii acestora pot da dovadă oarecum de un comportament hotărât, dar nu se poate vorbii de o atitudine fermă.

6% dintre respondenți sunt în dezacord total cu privire la acest aspect, considerând că managerii lor sunt nehotărâți și nesiguri în comportamentul lor, aspect care poate duce la nesiguranța salariaților din organizația respectivă, cu privire la locul de muncă și pierderea încrederii în competentele managerului.

Observând rezultatele referitoare la ultimul aspect din tabelul 2.13, atașamentul managerilor față de subordonații acestora este foarte redus, sau inexistent. Categoria cea mai mare sunt în dezacord total, cu o pondere de 40%, aproximativ jumătate din persoanele chestionate; aceștia considerând că managerul lor nu prezintă atașament față de ei, singurul interes al lui fiind legat de îndeplinirea în condiții eficiente a sarcinilor din cadrul organizației în care își desfășoară activitatea. Marea majoritate a acestora își desfășoară activitatea în sectorul industriei alimentare și în sectorul serviciilor.

Categoria persoanelor mai degrabă în dezacord prezintă de asemenea un procent semnificativ, având o pondere de 35%.

Un număr de 9 persoane, reprezentant un procent de 11% sunt total de acord, managerul acestora prezentând atașament fără de salariați. Aceștia sunt cei care își desfășoară activitatea în sectorul public și în sectorul financiar-bancar, și o mică parte în sectorul serviciilor; și au o vechime în munca cuprinsă între 5-10 ani, 10-15 ani și peste 15 ani.

Persoanele care sunt mai degrabă de acord și cred că managerul lor prezintă, într-o oarecare măsură, atașament față de aceștia, au o pondere de 12%.

• „De cele mai multe ori, conflictele apărute:” Rezultatele obținute sunt prezentate în figură 2.2.

În oricare organizație, există anumite conflicte și neînțelegeri între manager și subordonați, sau între salariați. Aceste conflicte pot apărea din diverse motive și diferă în funcție de modul în care se desfășoară și de durată acestora.

În figură 2.2 se observa faptul că 54% dintre persoanele chestionate, considera că cele mai multe conflicte apar brusc, din motive mai mult sau mai puțin importante și au o scurtă durată. Astfel, se poate afirma că în aproximativ jumătate din organizațiile în care salariații chestionați își desfășoară activitatea, predomina conflictele spontane, care apar din motive diversificate de o importanță mai mare sau mai mică, și care sunt de scurtă durată.

Un procent de 18% este reprezentat de salariații care consideră că eventualele conflicte apar din motive evidente, au o durată scurtă, dar se manifestă intens. Acestea reprezintă conflictele acute, iar în comparație cu cele spontane, care sunt inevitabile, acestea pot fi prevenite și oprite.

Un procent de 28% dintre salariați afirma că, în cadrul organizației în care își desfășoară activitatea, conflictele care apar, pornesc din cauze ascunse și sunt de lungă durată. Acestea sunt conflictele cronice, având o evoluție lentă.

Important este faptul că în cea mai mare parte a organizațiilor, conflictele care predomina sunt cele spontane, care sunt rezolvate într-un timp relativ scurt. În cazul celor cronice, ar trebuii luate măsuri pentru evitarea apariției lor, deoarece pot duce la crearea unui climat de muncă nefavorabil în organizație, afectând evoluția acesteia pe viitor.

Întrebare: „Seful vă informează din timp cu privire la eventualele schimbări care urmează a fi realizate la nivelul organizației în care vă desfășurați activitatea.” Reacțiile eșantionului chestionat sunt prezentate în tabelul 2.14 după cum urmează:

Tabelul 2.14

Categoria cea mai mare de persoane, cu o pondere de 42%, au fost mai degrabă de acord referitor la faptul că managerii îi informează din timp cu privire la schimbările ce urmează a fi realizate în organizația în care aceștia își desfășoară activitatea. Categoria persoanelor total de acord prezintă o pondere de 19%. Acesta este un aspect pozitiv datorită faptului că prin informarea salariaților despre schimbările interne care trebuie realizate, pentru ca organizația să se adapteze la schimbările mediului extern, este diminuată rezistenta la schimbare a salariaților.

Persoanele mai degrabă în dezacord au o pondere de 23%, iar cei în dezacord total – 17%. Managerii din cadrul acestor organizații nu se implica în informarea subordonaților cu privire la eventualele schimbări care urmează să se realizeze în organizație, sau îi informează într-o oarecare măsură fără să le fie clarificate aceste aspecte (cei mai degrabă în dezacord), ceea ce determina creșterea rezistenței la schimbare a acestora.

Salariații au au tendința de a percepe doar acele lucruri pe cale le înțeleg și care reprezintă interes pentru ei. Astfel, dacă aceștia nu sunt informați cu privire la schimbările care urmează a fi realizate, nu au nici interes în a le percepe și a acționa pentru implementarea lor.

• „Vă sunt explicate clar de către manager care sunt principalelor cauze ale unor schimbări, având posibilitatea să îi adresați întrebări pentru a vă lămurii.” Tabelul 2.15 prezintă răspunsurile obținute cu privire la această afirmație.

Tabelul 2.15

Un procent de 48% din populația chestionată au fost mai degrabă în dezacord referitor la faptul că le sunt explicate clar de către manageri cauzele eventualelor schimbări, aceștia având posibilitatea să le adreseze întrebări. Astfel, acestora nu le sunt prezentate clar cauzele pentru care anumite schimbări sunt realizate în organizație, sau le sunt prezentate într-o oarecare măsură, neclar, aceștia rămânând cu anumite nelămuriri.

Procentul celor total dezacord este de 14%, managerii acestora neprezentându-se cauzele pentru care se realizează eventualele schimbări. Chiar și atunci când salariații cunosc natura schimbărilor care urmează a fi realizate, comportamentele acestora pot fi influențate de schimbarea respectivă. De aceea, pentru a îndepărta aceasta incertitudine, managerii ar trebuii să le explice clar care sunt cauzele reorganizării efectuate, și să le răspundă la eventualele întrebări pe care aceștia le au pentru a se lămurii.

Categoria persoanelor mai degrabă de acord, prezintă un procent de 25%. Acestora le sunt explicate cauzele eventualelor schimbări care se realizează, dar tot mai pot exista anumite aspecte în legătură cu care aceștia să fie nelămuriți.

Cei total de acord, au o pondere de 13%, aceștia fiind complet lămuriți cu privire la schimbările care se realizează și la cauzele acestor schimbări; managerul prezentându-le în mod clar de ce sunt necesare aceste reorganizări și răspunzându-le la întrebările pe care le au pentru a se lămurii.

• „ În executarea activităților dumneavoastră, vă sunt specificate clar sarcinile pe care le aveți, precum și anumite modalități și reguli stricte de realizare a acestor sarcini.” Raspunsurile au fost sistetizate in tabelul 2.16 astfel:

Tabelul 2.16

Cea mai mare parte din persoanele chestionate, cu un procent de 39%, sunt total de acord cu privire la faptul că în executarea activităților și sarcinilor pe care le au în cadrul organizației le sunt specificate modalități și reguli stricte de realizate a acestora. Managerii le impun anumite reguli stricte în desfășurarea activității, aceștia neavând posibilitatea de a alege modul de realizare a acestor sarcini. Acest aspect poate fi interpretat și că lipsa încrederii managerilor în capacitățile salariaților.

Cei mai degrabă în dezacord prezintă o pondere de 36%, un procent de asemenea semnificativ din totalul persoanelor chestionate.

Persoanele în dezacord total au o pondere de 6%, acestea considerând că managerii le oferă libertatea, ținându-se cont de anumite limite, de a alege modalitatea de rezolvare a anumitor sarcini și activități, atâta timp cât rezultatele obținute sunt cele dorite de superiorii lor.

Cei mai degrabă în dezacord, prezintă o pondere de 19%, aceștia neavând un grad foarte mare de libertate în alegerea modalităților de rezolvare a sarcinilor, dar nici nu li se impune tot timpul modalități și reguli stricte.

• „De cele mai multe ori, conflictele apărute în organizația în care lucrați se datorează:”. Rezultatele obtinute sunt prezentate in figura 2.3.

Principalele surse de conflict manifestate în cele mai multe dintre organizații sunt reprezentate de diferența de caracter și stil de muncă, având o pondere de 44%. Diferența de caracter și stil de muncă crează conflicte datorită faptului că fiecare persoană este diferită, și își realizează sarcinile în mod diferit. Unele dintre acestea pot fi foarte bine organizate, comunicative, responsabile sau optimiste și vor intra în conflict cu cele mai puțin organizate, care nu își duc la bun sfârșit sarcinile și care nu sunt comunicative. Acestea apar, de obicei, între persoanele între care există o diferență de vârsta oarecum semnificativă, dar nu numai.

Diferența de pregătire profesională, a capacității de muncă și efort și a rezistenței la situații tensionate și stres reprezintă de asemenea o sursă de conflict regăsita în 27% din cazuri. Deseori aceste diferențe duc la crearea de conflicte datorită faptului că acele persoane care sunt mai competente, cu o mai bună pregătire profesională, au mai multe sarcini de realizat, creând un sentiment de nedreptate. De asemenea există persoane care își pot desfășura activitatea în condiții de stres sau în situații tensionate, intrând astfel în conflict cu cele care nu pot face față acestor situații.

O altă sursă de conflict întâlnită în cadrul acestui sondaj în proporție de 29%, este reprezentată de comportamentele dificile ale unor persoane. Aceste conflicte sunt cele generate de persoanele care nu colaborează cu ceilalți colegi ai săi, nu se ajută cu ceilalți și inventează diverse zvonuri și bârfe creând probleme.

Sursa de conflict reprezentată de hartuirea sexuală nu a fost identificată în cadrul eșantionului chestionat.

Managerii ar trebuii să diminueze conflictele care au un impact negativ asupra climatului de muncă din organizație, pentru a menține o stare pozitivă salariaților care își desfășoară activitatea.

În cadrul oricărei organizații, este important ca salariații să fie motivați, pentru ca aceștia să se implice în realizarea sarcinilor și să participe la îndeplinirea obiectivelor. De aceea, pentru analiza motivației salariaților din cadrul organizațiilor românești, aceștia au fost chestionați cu privire la motivația economică, profesională și psihosocială, în scopul determinării gradului de motivare a acestora. Astfel, în tabelul 2.17 sunt prezentate rezultatele obținute în cadrul acestui sondaj.

Tabelul 2.17

Conform datelor prezentate în tabelul 2.17, se observa faptul că din punct de vedere economic, categoria cea mai mare de persoane sunt mai degrabă de acord cu o pondere de 41%, aceasta fiind urmată de cei total de acord, reprezentând 32%, persoanele mai degrabă în dezacord – 20%, iar cei în dezacord total 7%.

Aceste rezultate evidențiază ca unul dintre motivele pentru care cea mai mare parte din persoanele chestionate își desfășoară activitatea în organizațiile respective, este reprezentat de stimulii financiari, bănești.

Există un număr de 6 persoane (cei în dezacord total) care nu sunt motivate din punct de vedere economic. Aceștia își desfășoară activitatea în industria alimentară. Cei mai degrabă în dezacord – 20%, sunt persoane care își desfășoară activitatea atât în industria alimentară cât și în sectorul serviciilor.

Analizând motivația din punct de vedere profesional, categoria cea mai mare de persoane sunt cele mai degrabă în dezacord, cu o pondere de 36%, urmată de cei mai degrabă de acord, reprezentând 32%. Persoanele total de acord motivate din punct de vedere profesional au o pondere de 20%; iar cei în dezacord total – 12%.

Se observa faptul că aproximativ jumătate din populația chestionată sunt total de acord sau mai degrabă de acord cu privire la motivarea din punct de vedere profesional; iar cealaltă jumătate sunt mai degrabă în dezacord sau în dezacord total cu privire la particularităților de desfășurare a muncii în cadrul organizației.

Chestionați cu privire la motivația psihosocială, categoria cea mai mare este reprezentată de cei total de acord, cu o pondere de 36%, urmată de cei mai degrabă de acord – 25%, categoria celor mai degrabă în dezacord 23%, iar cei aflați în dezacord total au o pondere de 17%.

Astfel se poate afirma faptul că o mare parte din cei chestionați sunt motivați din punct de vedere psihosocial, pentru aceștia relațiile pe care le au cu ceilalți colegi și modul de comunicare și colaborare cu aceștia, reprezintă o motivație la locul de muncă în care își desfășoară activitatea în prezent. Aceștia sunt persoane care își desfășoară activitatea în cele patru domenii și anume sectorul public, sectorul serviciilor, sectorul financiar bancar și industria alimentară și au o vechime în munca cuprisa în categoriile 1-5 ani, 5-10 ani și 10-15 ani.

• „În cazul apariției unui conflict în organizație, seful dumneavoastră adopta următoarea soluție:” Figura 2.4 prezinta rezultatele obtinute cu privire la aceasta afirmatie, astfel:

Managerul nu trebuie să elimine cu orice preț un anumit conflict, ci numai acele conflicte care reprezintă obstacole importante în realizarea obiectivelor organizației.

Conform rezultatelor prezentate, se poate observa că cei mai mulți manageri, în cazul apariției anumitor conflicte în organizație, aceștia își urmăresc propriul interes, fiind necooperanți; reprezentând o pondere de 37%. Astfel, un număr de 31 de persoane (37%) se confrunta cu manageri care adopta o poziție competitivă în rezolvarea conflictelor, urmărindu-și propriile interese, fără să fie interesați de daunele care se crează în rândul salariaților. O mare parte din persoanele ai căror manageri își urmăresc propriile interese, își desfășoară activitatea în industria alimentară.

O pondere de 27% dintre salariați, considera că managerii se implică și încearcă să găsească o soluție pentru satisfacerea ambelor părți ale conflictului. Aceștia sunt managerii care aleg să rezolve diversele conflicte prin colaborarea cu salariații, și se implica în rezolvarea problemei astfel încât toată lumea să cadă de acord cu privire la aspectele care au generat dispută.

În alte cazuri (o pondere de 19% ), managerii au grijă ca ambele părți ale conflictului să facă compromisuri, și să cadă de acord cu privire la o anumită situație. Soluția adoptată de manageri în acest caz este cea de compromis, astfel încât să se creeze o egalitate între cele două părți implicate în conflict, fiecare ajungând un punct comun.

Un număr de 10 salariați, respectiv 12%, considera că managerul lor este necooperant, neglijează toate interesele și ignora problema apărută. Acești manageri sunt cei care evita să se implice, neglijând atât interesele salariaților cât și interesele proprii, ignora problema apărută și amâna reacția legată de această problemă.

Categoria cea mai mică, de 4 persoane, respectiv 5%, sunt de părere că managerii se implica în satisfacerea intereselor angajaților, în dauna propriilor interese; 3 dintre aceștia lucrând în domeniul financiar-bancar și 1 în sectorul public. În acest caz, managerul adopta o soluție de acomodare, fiind dispus să satisfacă interesele celorlalți implicați.

Comunicarea este un factor esențial care influențează relația dintre manageri și subordonații acestora. Pentru analiza comunicării dintre angajații chestionați și superiorii ierarhici ai acestora, li s-au prezentat aspectele evidențiate în tabelul 2.18, obținându-se următoarele rezultate:

Tabelul 2.18

Întrebați în legătură cu primul aspect evidențiat în tabelul 2.18, cea mai mare categorie de persoane, cu o pondere de 49%, au fost mai degrabă în dezacord, fiind de părere că între ei și managerii lor nu este o comunicare tocmai bună, iar mesajele transmise acestora nu sunt ascultate cu interes și răbdare.

Categoria persoanelor în dezacord total prezintă o pondere de 19%, calitatea comunicării dintre aceștia și managerii lor fiind foarte scăzută. Această lipsă de comunicare determina reducerea satisfacției în muncă. Managerii ar trebuii să se implice mai mult în ascultarea mesajelor transmise de salariați și să îmbunătățească calitatea comunicării cu aceștia.

Persoanele total de acord prezintă o pondere de 10 %, între aceștia și managerii lor existând o bună comunicare, managerii având răbdare și respect față de ei, și arata interes fără de mesajele pe care angajații le transmit.

Cu privire la cel de-al doilea aspect prezentat în tabelul 2.18, cea mai mare categorie de persoane a fost mai degrabă în dezacord, cu o valoare procentuală de 46%, aceasta fiind urmată de cei mai degrabă de acord – 23%, cei în dezacord total, reprezentând 19%, iar cei total de acord 12%.

Conform acestor rezultate, cele mai multe dintre persoane nu întâmpină o problemă în transmiterea diverselor vești mai puțin plăcute managerilor lor. De asemenea, un număr de 10 persoane, respectiv 12%, se confruntă cu această problemă, evitând să le transmită managerilor lor anumite vești neplăcute, pentru că nu se confruntă cu reacțiile negative ale acestora. Astfel, în cazul acestor persoane intervine „efectul de cocoloșire”, salariații preferând să manifeste o atitudine protectoare, decât aducerea unor vești mai puțin bune.

Cel de-al treilea aspect prezentat, se referă la timpul pe care managerii îl au pentru a-i asculta pe subordonații lor. Cu privire la acest aspect, categoria cea mai mare a fost mai degrabă de acord, cu o pondere de 46%, urmată de cei total de acord – 23%; categoria persoanelor mai degrabă în dezacord 20%, iar cei în dezacord total 11%.

Cele mai multe persoane se confruntă cu problema legată de faptul că managerii nu au timp pentru a-i asculta. Această problemă a timpului duce la o slabă comunicare dintre manageri și subordonați.

În legătură cu ultimul aspect prezentat în tabelul 2.18, categoriile cele mai mari au fost cele în dezacord total și cei mai degrabă în dezacord, având o pondere de 33%. Acestea sunt urmate de persoanele total de acord – 24% și cele mai degrabă de acord 10%. Se observă că mai mult de jumătate din populația chestionată nu se limitează în exprimarea opiniilor proprii către managerii, acest lucru reprezentant un aspect pozitiv. Pentru că managerii să îi înțeleagă pe subordonații lor și să existe o bună comunicare, aceștia nu trebuie să evite să își exprime propriile păreri cu privire la diverse aspecte.

Persoanele care se limitează în exprimarea opiniilor referitoare la diverse aspecte, pot crea anumite bariere în comunicarea cu managerii lor, având efecte negative pe viitor.

Concluzii

Așteptările individuale manifestate în relațiile dintre manager și subordonat, din cadrul unei organizații pot să afecteze semnificativ procesul schimbărilor organizaționale, atât sistemul organizațional cât și pe cel social în general.

Relația dintre manageri și subordonați este influențată de calitatea comunicării, de motivația salariatilor, de stilul de management practicat în organizație, de controlul executării sarcinilor, de rezistență la schimbare și modalitățile de diminuare a acesteia, și nu îl ultimul rând de conflictele existente și de gradul de implicare a managerului în rezolvarea acestora.

Comunicarea dintre manageri și subordonați este elementul cheie în definirea acestei relații, acest schimb având că scopul de a-i oferi managerului posibilitatea de a-și îndruma subordonații cu privire la îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor și de a le oferii sprijin social și emoțional. În urma studiului realizat, am constatat că pentru cea mai mare parte din persoanele chestionate, există anumite bariere și deficiențe în comunicarea dintre aceștia și managerii lor. Managerii nu au suficientă răbdare, timp și interes în a-și asculta subordonații și fac promisiuni pe care nu le respecta.

Salariații sunt încurajați, și se ține cont de necesitățile acestora numai în scopul îndeplinirii obiectivelor organizației, le sunt furnizate informațiile și datele necesare pentru desfășurarea activității și le sunt prezentate în mod clar obiectivele care trebuie atinse.

Stilul de management practicat de cele în cele mai multe organizații este cel autoritar, managerii neimplicându-i foarte mult pe salariați în deciziile organizaționale și neținând cont de părerea acestora. Acesta este urmat de cel mixt, iar cel participativ este întâlnit în cea mai mică măsură.

Cu privire la schimbările organizaționale, doar aproximativ jumătate din salariați considera că le sunt prezentate eventualele schimbări care trebuie realizate, dar nu le sunt explicate în mod clar cauzele pentru care sunt necesare aceste schimbări.

În cele mai multe cazuri, conflictele apărute se datorează diferenței de caracter și a stilului de muncă; acestea apar spontan, din motive mai mult sau mai puțin importante și sunt de durată scurtă. Implicarea managerilor în rezolvarea conflictelor apărute este minimă, în cele mai multe cazuri aceștia urmărindu-și propriile interese. Au existat și puține situații în care aceștia se implică și încearcă să găsească o soluție pentru satisfacerea ambelor părți ale conflictului.

Având în vedere motivația salariaților în organizații, cea mai mare parte acestora afirma că, în primul rând, sunt motivați din punct de vedere financiar, necesitatea banilor fiind cea care îi determină să își desfășoare activitatea în organizațiile respective. În al doilea rând aceștia sunt motivați de relațiile psihosociale, de relațiile pe care le au cu colegii, și de modul în care comunica și colaborează cu aceștia, și în al treilea rând de modul și particularitățile de desfășurare a muncii.

În concluzie, managerii ar trebui să își implice subordonații mai mult în luarea deciziilor, să se consulte cu aceștia, pentru a-i motiva și a-i determina să se implice, să le prezinte clar cauzele diverselor schimbări pentru diminuarea rezistenței la schimbare, și cel mai important, să îmbunătățească comunicarea cu aceștia, înlăturând barierele și deficiențele existente.

De asemenea, ar trebuii să se implice mai mult în rezolvarea conflictelor apărute în organizații, și să îmbunătățească condițiile de desfășurarea a muncii, pentru crearea unui climat de muncă mai bun.

Bibliografie

Burduș, E., Căprărescu, Gh., Androniceanu, A., Miles, M.– Managementul schimbării organizaționale – Editura economică 2000;

Johns, G. – Comportament organizațional, Editura Economică;

Mathias, R., Rusu C., Panaite C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică 1997;

Milcu, M., – Psihologia relațiilor interpersonale, Editura Polirom 2005;

Porojan, D. – Statistică și teoria sondajului, Editura ȘANSA, București 1993;

Zlate, M. – Psihologia muncii, relații interumane, Editura Didactică și Pedadogică, 1981;

Zolențan, T., Burduș, E., Căprărescu,G. – Managementul Organizației, Editura Economică 1998.

Bibliografie

Burduș, E., Căprărescu, Gh., Androniceanu, A., Miles, M.– Managementul schimbării organizaționale – Editura economică 2000;

Johns, G. – Comportament organizațional, Editura Economică;

Mathias, R., Rusu C., Panaite C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică 1997;

Milcu, M., – Psihologia relațiilor interpersonale, Editura Polirom 2005;

Porojan, D. – Statistică și teoria sondajului, Editura ȘANSA, București 1993;

Zlate, M. – Psihologia muncii, relații interumane, Editura Didactică și Pedadogică, 1981;

Zolențan, T., Burduș, E., Căprărescu,G. – Managementul Organizației, Editura Economică 1998.