Studiu privind calitatea producției la SC Rufina SRL [616834]

Universitatea din Craiova
Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor
Program de studii Management

LUCRARE DE LICENȚĂ

Conducător Științific:
Conf. univ. Dr. Crăciun Liviu
Absolvent: [anonimizat], 2018

2

Universitatea din Craiova
Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor
Program de studii Management

Studiu privind calitatea producției la SC Rufina SRL

Conducător Științific:
Conf. univ. Dr. Crăciun Liviu
Absolvent: [anonimizat], 2018

3
STUDIU PRIVIND CALITATEA PRODUC ȚIEI LA SC RUFINA SRL

CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1 . ABORDĂRI TEORETICO -METODOLOGICE PRIVIND
CALITATEA PRODUCȚIEI
1.1. Conceptul și importanța calității în întrep rinder e………………………. ……5
1.2. Dimen siunile și conținuturile de politici privind calitatea ……………. …7
1.3. Organizarea activităților circumscrise calității …………..…………….. ..9
1.4. Indicatori de măsurare a calității producției ………………. ….……… …10
1.5. Instrumente utilizate în monitorizar ea evoluției nivelului calității ……..12
1.6. Manualul calitatii ……………………………………………….. ………………………….. .13
1.7. Standardele ISO ………………………………………………………………… ………….. ..14

CAPITOLUL 2 . STUDIU PRIVIND CALITATEA PRODUCȚIEI LA SC RUFINA
SRL CRAIOVA

2.1. Prezentarea generală a între prinderii SC RUFINA SRL ……………. .15
2.1.1. Structura organizatorică și resurse umane…………… …………. …. 15
2.1.2. Portofoliul de producție………………………….. ………………………… ..18
2.1.3. Concurența…………………………………………….. ………………………… ..23
2.2. Politica și orga nizarea calității …………………… ……………… …….…… .25
2.3.Orga nizarea activității de CTC la SC Rufina SRL Craiova ………. …..26
CONCLUZII Ș I PROPUNERI ……………………………………. ………………………….29
BIBLIOGRAFIE ………………. ……………………………………….. ………………………….3 0

4
INTRODUCERE
Am ales tema de licen ță „Studiu privind cali tatea produc ției la SC RUFINA SRL ”
datorit ă șansei pe care am avut -o să cunosc colectivul firmei și să înteleg p rocesul de
fabrica ție și distribu ție al produselor de panifica ție. Fiind vorba de produse alimentare, am
considerat calitatea ca fiind primordial ă atât pentru san ătatea consumatorilor dar și pentru
susținerea pozi ției pe pia ță a firmei prin cre șterea încrederii cump ărătorilor în produselor
firmei.
Obiectivul general al lucr ării este cunoa șterea și implementarea procesului calitativ al
produselor de panifica ție , iar obiectivele specifice sunt cre șterea calit ății materiilor prime,
calitatea management ului de produc ție și al managementului de distribu ție, insist ându-se pe
respectarea calit ății inclusiv la colaboratorii firmei afla ți în lan țul de distribu ție.
Implementarea și managementul siste melor calității nu este gratis și sunt puț ine firme car e
aloca bani î n buget pentru acest sector pornindu -se de la ideea c ă o calitate proast ă atrage
cheltuieli mult mai mari at ât pentru corectarea nivelului calitativ al produselor dar și pentru
refacerea imaginii favorabile pe pia ță. Calitatea nu înglobează n umai costul de cump ărare a
materiei prime sa u a serviciilor efectuate de ter ți. Calitatea este valoarea pe care cetățeanul,ca
și client, o apreciază la un serviciu sau produs. În căutarea calității produselor, cetățenii, ca și
consumatorii îndreptățiți, st abilesc normele de acceptare a acestora (produse sau servicii),
votând cu banii lor și recompensând astfel eficacitatea, performanțele și satisfacțiile care le
sunt asigurate de cele mai bune produse. Lucrarea de față prezintă, pe lângă prezentarea și
analizarea problematicii teoretice privitoare la calitatea și managementul calității din firma SC
RUFINA SRL, urmărește a evidenția, pe larg, aspectele pe care le comportă satisfacția
clienților pentru produsele sale. În acest sens, pe lângă prezentarea aspe ctelor legate de
importanța și modul de definirea a calității pentru produse în general , abordări și modele
teoretice susceptibile a fi folosite în asigurarea calității produselor de panifica ție problematic ă
legată de sistemele de management al calității p entru sectorul alimentar , lucrarea de față
prezintă o metodologie legată de modul în care SC RUFINA SRL poate monitoriza, evalua și
măsura nivelul de satisfacție a "clienților".
Structura lucr ării se încadreaz ă în standardele stabilite de FEAA și cuprinde pe lângă
introducere, dou ă capitole din care primul abordeaz ă teoretic conceptul de calitate, calitatea în
general iar al doilea se constituie ca un studiu de caz privind calitatea la SC RUFINA
SRL.Concluziile lucr ării cuprind idei despre modul cu m s-a imp lementat calitatea la firma
analizat ă, se fac propuneri și recomand ări.
Metoda de cercetare o reprezint ă analiza datelor statistice, a surselor bibliografice dar și
studiu la fa ța locului.

5
CAPITOLUL 1
ABORDĂRI TEORETICO -METODOLOGICE PRIVIND CALITATEA
PRODUCȚIEI

1.1. Conceptul și importanța calității în întreprindere
O scurtă analiză asupra economiei mondiale a anilor 1990 – 2016, conduce la
evidențierea unor caracteristici certe :
– diver sificarea și modificarea continue și rapide a ofertei de mărfuri ca ur mare a
dezvoltării accelerate a tehnologiilor de fabricației
– globalizarea piețelor și clientelei și mărirea exigen ței consumatorilor.
Ca urmare, calitatea produsului și serviciilor a devenit o caracteristică determinantă în
ce prive ște competitivitatea organizațiilor .
Tot în această period ă, trecerea timpului a generat un interes din ce în ce mai crescut
față de aspectele a sigurării calității atât la nivel regional cât și la nivel național sau
internațional .

Astfel se discută din ce în ce mai mult despr e implicațiile generate de aplicarea în
practică a standardelor ISO 9000, al c ăror mod de aplicare a început deja să genereze efecte
deosebite asupra comerțului internațional de mărfuri.
Calitatea este un termen utilizat la scară largă, generând astfel dificultăți și confuzii
în ce privește definirea ei sub aspect științific . Acest lucru a făcut ca domenii precum
economia, disciplinele tehnice, filozofia etc., să definească foarte diferit conceptul de calitate.
De altfel și literatura de specialitate accceptă mai multe definiții ale conceptului. La fel
se obisnuie ște și în practica economică. Astfel una din definiții le calității este “setul de acțiuni
și procese destinate satisfacerii cerințelor clientului ”, “asigurarea excelenței ”, “conformarea la
specif icații ”, “corespunz ător utilizării în domeniul X ”, etc.
Calitatea este, în mod cert, un domeniu complex, a cărei definiției generală ar putea fi
“expre sia măsurii utilității sociale a unui produs sau serviciu”. Calitatea se refer ă la măsura și
modul în car e prin specificații le sale, produsul se adresează nevoilor pe care a fost programat
să le stingă și respectă condițiile impuse în cadrul unei economii în ce privește eficiența
economică, eficiența energetică și asigurarea protecției mediului.
“În sens ling vistic termenul de «calitate» provine de la cuvântul latin «qualis» care
înseamnă « așa cum ar trebui să fie cu adevărat, un lucru »”1.
“Pentru c a termenul să aibă efectul dorit, așa cum se inten ționează de către utilizator,
și pentru a preveni orice formă d e neîn țelegere în comunicare, trebuie să se țină seama de
următoarele elemente :
– Persoana care utilizează termenul trebuie să aibă o în țelegere clară și completă a
sensului acestuia.
– Persoana/persoanele cărora le este adresată comunicarea cu privire la calitate trebuie
să înțeleagă termenul în mod similar cu persoana/persoanele care comunică.
– În cadrul unei organiza ții pentru a evita confuzia și a asigur a că membrii fiecărui
department și funcțiune sunt orienta ți către acelea și obiective, este necesară existen ța unei
definiții a calității agreată de către to ți”2.

1 Sitnikov, C. – “Managementul calității organizațiilor ”, Ed. Universitaria, Craiova, 2014
2 Sitnikov, C. – “Managementul calității organizațiilor ”, Ed. Universitaria, Craiova , 2014

6
Calitatea produselor este creată în cadrul producției și este subiectul analizei și testării
în faza de utilizare a produsului finit. Ca atare, există unele diferen țe între calitatea producție i
și calitatea produsului ca no țiune.
Calitatea producției este o no țiune abordată într -un sens mai larg. Ea privește atât
conceperea produsului, gradul de tehnicizare, tehnologia de fabricației , cât și la rezultatul
producției , anume produsul în cauză.
Calitatea produsului reprezintă doar partea finală a procesului care implică calitatea
producției . Ea are în vedere aspecte certe de tip tehnic, economic, psiho-senzorial etc. Calitate
produsului este în general percepută în mod distinct de furnizor și client. Astfel, în practică se
face diferen ța între aspectul tehnic (calitatea industrială) și aspectul comercial (calitatea
comercială) a produsului.
În definirea calității, punctul de pornire îl reprezintă valoarea de întrebuințare care
diferențiază produsel e între ele după utilitatea pe care o satisface. Se poate întâmpla însă ca
unele produse să satisfacă diferit aceeași necesitate. Măsura în care produsul satisface o
anumită/aceeași necesitate socială determină calitatea acestuia. „Calitatea produselor est e dată
de totalitatea proprietăților acestora, măsura în care acestea satisfac necesitățile sociale ca
urmare a performanțelor tehnice, economice, ergonomice și estetice, gradul de utilitate și de
eficiență pe care acestea le asigură.3”
Prin intermediul ca lității produsele se pot diferenția, acestea obținând anumite aspecte
particulare . Aspectul tehnic prevede preocuparea organiza ției de conformitatea cu standardele
de produs.4
Aspectul comercial se referă la o întreagă paletă de factori : termene de garan ție,
sortimente, suport tehnic pentru client, aspecte privind între ținerea și repara țiile produsului,
fiabilitate, adaptabilitate.
Standardul ISO 9000 prevede faptul că utilizarea produsului finit este influen țată de
următoarele :
– calitatea care decurge din a șteptările cu privire la produs ;
– calitatea conceperii produsului finit;
– calitatea conformită ții produsului cu procesul de concepere;
– calitatea rezultată din suportul produsului pe întreaga perioada de utilizare;
În ceea ce privește serviciile pot exista d iferen țe cu privire la perceperea calității :
– așteptările clientelei și ale conducerii firmei ;
– așteptările managementului și standardele de calitate ale serviciului;
– standardele de calitate și comunicarea cu clientul;
– serviciul imaginat și cel perceput de c lient.
Dacă între fiecare din perechile de mai sus sunt mari, acest lucru va afecta în mare
măsură calitatea serviciului.
Calitatea este un aspect dinamic și este influen țată permanent de modificările rapide
ale specificații lor produsului, ca urmare a dez voltării stiin ței și tehnlologiei. Calitatea se află
într-o continuă dezvoltare, impusă de necesit ățile din practică sau a celor istorice și surprinde
varia ția specificații lor produsului într -un interval cert de timp dar și îmbunătă țirea
caracteristic ilor actuale are produsului.5
Ca urmare, importan tă pentru organiza ție nu este doar calitatea ci mărirea calității .
Produsele și serviciile de calitate superioară satisfac necesit ăți de mult mai ridicate, sunt
caracterizate pr intr-o competitivitate crescută, și o apreciere sporită din partea consumatorului
final. Acestea conferă un maxim de plusvaloare resurselor antrenate în procesul lor de
produc ție.

3
4 Gresoi S. – „ Managementul calității”, Editura Pro Universitaria, București, 2009
5 Olaru M. – “Managementul calității”, 1999

7
Calitatea produsului și a producției se află la început la aprecierea producătorului, însă
ultimul cuvânt apar ține totu și aprecierii consumatorului final.
Dacă activită țile de dezvoltare s -au realizat corespunzător atunci produsul și procesul
de produc ție sunt înso țite de o metodă de control a procesului. Dacă faza de dezvoltare, nu a
fost executată eficient sau î n întregime, atelierele de produc ție vor înt âmpina tot felul de
situaț ii, care trebuie rezolvate după lansarea pe pia ță.
Implementarea unui control eficient al calității , care îmbunătă țeste procesul de
produc ție, necesit ă o abordare structurată precum cea prezentată în figura de mai jos. Aceasta
acoperă întregul flux al controlului calității , sub toate aspectele : ingineresc, statistic,
organiza țional.

1.2. Dimensiuni le și conținuturile de politici privind calitatea

Conform Juran, “organizația trebuie să adopt e o politică în domeniul calității prin care
dorește să î și definească pozi ția pe care dore ște să o de țină pe pia ță prin calitate :
– un rol conducător în exclu sivitate ;
– un rol conducător împăr țit cu alte întreprinderi ;
– să se situe ze la acela și nivel de calitate cu întreprinderile concurente;
– să se preocupe numai de realizarea unei calită ți corespunzătoare ”6.
Punctul de plecare al planificării calității în cadrul firmei este realizarea politicii
calității . Prin politica în domeniul calității firma î și va defini pozi ția la care aspiră pe pia ță în
ce privește standardele de calitate , luând în considerare informa țiile pe care le are din mediul
economic, social și cel tehnic.
Pe plan internațional și intern calitatea este un element s trategic și central al fiecărei
organizații care determină nivelul de competivitate al produselor7.
Firmele cu o performan ță ridicată se disting de restul actorilor pie ței prin importanța
pe care o atribuie politicii de calitate, elaborând în permanen ță modalită ți și procese pentru
atingerea obiectivelor referitoare la calitatea producției .
Tot Juran a emis patru teorii în baza cărora se poate elabora politica firmei în ce
privește calitatea :
“- teoria capabilită ții, în care aten ția este concentrată asup ra desfă șurării
corespunzătoare a procesului de produc ție;”
– teoria competitivită ții care pune accentul pe atragerea clien ților, astfel încât ace știa
să rămână fideli întreprinderii ;
– teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importan ță diver șificării pro duselor și
serviciilor, pentru satisfacerea cerințelor diferite ale clien ților;
– teoria performan ței maxime, potrivit căreia întreprinderea urmăre ște să devină
lider prin calitatea produselor și serviciilor pe care le oferă.8”
Conform unei accep țiuni genera le a literaturii de specialitate, politica în domeniul
calității trebuie fundamentată în scris.
Elaborarea unui manual de politici ale calității conferă întreprinderii unele avantaje
inclusiv competitive :
– permite compararea elementelor și principiilor de p olitică a calității cu rezultatul
producției efective;
– ajută atât managementul, personalul firmei cât și consumatorii produselor să
minimizeze interpretările gre șite;

6 Juran, J., M., F., jr. – “Calitatea produselor”, Ed. Tehnic ă, București, 1973
7 Dogaru M. M. -“Managementul calității “, Editura Universitară, București, 2016
8 Juran, J., M., F., jr. – “Calitatea produselor”, Ed. Tehnic ă, Bucureș ti, 1973

8
– permite managementului să î și fundamenteze în mod clar și precis concep ția
privind calita tea;
– conferă rezisten ță firmei la pre siuni generate de conjuncture, bazându -se principii
emise în cuno știntă de cauză .
De altfel și standardele ISO 9000, recomandă fundamentarea în scris a politicii cu
privire la calitate.
Documentul (manualul) de politici ale calității conține de regulă o frază sau un
ansamblu de fraze descrise la nivel explicit și implicit. O frază implicită poate fi “fiecare
acțiune este o oportunitate de dezvoltare”, “dacă un lucru merită făcut, merită ” , “calitatea
presupune să faci lu crurile corect chiar și când nu e ști supravegheat”, “calitatea este planul
nostru de afaceri”, “noi facem, ori nu facem, nu concepem doar să încercăm” etc.
Politica in domeniul calității trebuie să fie scurtă, inteligibilă, simplu de memorat, u șor
de utili zat de personal, să precizeze dolean țele firmei de la angaja ți și să se ocupe de întreaga
paletă de aspecte referitoare la calitate.9
SC Rufina SRL are și ea o frază care define ște responsabilită țile ei pe pia ță: “Noi nu
producem produse de patiserie, ci o ferim clien ților no ștri ocazii de a savura deserturi gustoase
și sănatoase”.
În continuare voi prezenta anumite exemple de politică în domeniul calității , utilizată
de firme româneș ti:
– Almi Ideal Construct:
“Motto : Calitatea nu este o frână pusă perfo rman ței…Este performan ța insă și
Politica în domeniul calității și mediului este instrumentul care conduce compania la
îmbunătă țirea performan țelor sale, astfel încât să determine câ știgarea încrederii clien ților și
obținerea de profit.
Principiile companie i noastre sunt:
– organizarea și funcționarea companiei în scopul satisfacerii tuturor exigen țelor de
calitate și mediu cerute de clien ți și reglementările în vigoare, în vederea asigu rării
competitivită ții companiei;
– construirea și menținerea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor
angaja ților, care să aibă în centrul preocupărilor CLIENTUL și realizarea obiectivelor
companiei;
– crearea unui mediu de lucru adecvat în vederea prestării de servicii de calitate, în
condi ții de reducere a imp actului asupra mediului.10”

– Incertrans SA

“Politica SC INCERTRANS SA în domeniul calității are ca obiective:
– furnizarea de lucrări și servicii de calitate, din domeniul de activitate al SC
INCERTRANS SA, având la bază cerin țele legisla ției inter națio nale, europene și național e în
domeniul transporturilor precum și principiile care guvernează acest sector;
– identificarea de mijloace adecvate de lucru și adaptarea continu ă a procedurilor, în
scopul satisfacerii exigen țelor explicite sau implicite ale c lienților;
– cultivarea în rândul personalului propriu a competen ței, responsabilit ății și a unei
atitudini de parteneriat pozitiv;
– inițierea de acțiuni privind armonizarea reglement ărilor național e cu reglement ările
europene și internațional e;
– instrui rea și evaluarea continu ă a personalului pentru a asigură calificarea acestuia la
nivelul exigen țelor cerute;

9 Militaru G. – “Managementul producției și al operațiunilor”, 20 08
10 http://www.amenajari -constructii -la-cheie.ro/despre -noi

9
– adoptarea unui sistem de conducere performant prin adoptarea sistem ului calității
totale care cuprinde at ât parametrii de calitate ai lucr ărilor/serviciilor c ât și acțiuni le
întreprinse pentru asigurarea și controlul calității11”.

– Agent Trade SRL

“În anul 2005 AGENT TRADE a implementat și certificat sistem ul de management
al calității în conformitate cu ISO 9001 , politica în dom eniul calității fiind focusat ă pe
îndeplinirea urm ătoarelor obiective strategice:
– orientarea c ătre client, pentru îndeplinirea cerințelor implicite și explicite ale
acestuia
– stabilirea unor rela ții reciproc avantajoase cu furnizorii
– îmbun ătățirea continu ă a Sistem ului de Management al Calității și a performan ței
globale pentru asigurarea succesului în mediul concuren țial al pie ței12“.

1.3. Organizarea activităților circumscrise calității

În general persoanele care se ocupă cu monitorizarea calității , obser vă faptul că
măsurarea calității se face pe parcursul procesului de produc ție, dar de obicei în mod ad -hoc,
iar uneori de prea multe ori și în momente sau locuri gre șit alese. Pericolul este că aceste
practici pot conduce u șor la o estimare falsă cu privi re la calitatea produselor. Abia mai tarziu,
în perioada de utilizare a produsului se observă limitele acestuia și astfel problemele apărute
în cadrul producției conduc la costuri crescute.
Organizarea structurală cât și organizarea procesuală sunt factori esențiali în realizarea
țelurilor stabilite pe partea de calitate.13
Un proces fundamental al managementului calității îl reprezintă planificarea. Cu ajutorul
planificării se identifică obiectivele și pașii care trebuie avuți în vedere pentru atingerea lor .14
Controlul calității poate avea un rol vital în evitarea acestor situaț ii. Acesta este axat în
primul rand pe control (produc ția planificată), dar un control eficient organizat și utilizat
poate, de asemenea să fie o baza a îmbunătă țirii continue, în particular o reducere a varia ției
producției . O abordare structurată a controlului calității este parte a unui proces de produc ție
eficient și mult mai bine controlat.
Controlul calității are ca scop ob ținerea unui proces de produc ție fără întreruperi,
predictibil și la cel mai mic cost posibil . În anumite cazuri ajută la ob ținerea unui control mai
bun și a unei predictibilită ți sporite a procesului de producț ie. Acest fapt presupune utilizarea
unei combina ții de tehnici statistice, cunoa ștere tehnică și aspecte organiza ționale. Măsurarea
parametril or critici este un element esenț ial și introduce un sistem de măsurare eficient.
Controlul asigură evitarea eșecurilor în drumul spre realizarea obiectivelor cu ajutorul
supravegherii organizației. 15
Calitatea nu trebuie sa fie de interes doar pentru inginerii și operatorii de profil, ci și
pentru managementul firmei. Există trei nivele de control al calității :
– nivelul operatorului din domeniul calității
– nivelul inginerului specializat în tehnici de calitate
– nivelu l managementului.
Operator ii evaluează caracteristicile importante ale procesului de produc ție și ale
materialelor și materiilor prime implicate în acesta. Ei urmăresc ca procesul de produc ție să

11 http://www.incertrans.ro
12 http://www.agt.ro
13 Badea F. – „Managementul producției”, Editura ASE, București, 2002
14 Moldoveanu G. – “Managementul calității în sectorul public “,Editura A.S.E, 200 3
15 Ursachi I. – “Management”, Editura ASE, 2001

10
fie permanent sub control, ceea ce înseamnă ca varia ția nu are loc mai mult decât în limitele
așteptate și permise.
Cel de -al doilea nivel de control c ade în sarcina inginerului. Inginerii responsabili de
proces analizează proce sul de produc ție în mod regulat, bazându -se pe rezultatul analizei
realizate de către operator.
În ultimă instan ță, managementul trebuie să asigu re permanent îmbunătă țiri,
organizând și facilitând traininguri sau asigu rând un echipament de efectuare a măsurătorilor
ori utilaje mai performante.

1.4. Indicatori de măsurare a calității producț iei

Măsurarea efectivă, analiza și îmbunătă țirea indicatorilor calității nu este un domeniu
atât de simplu precum ar părea la o primă vedere. În timp ce există anumi ți indicatori care se
comportă eficient în anumite aspecte, de regulă, în practică există o multitudine de combina ții
de indicatori care se utilizează cu scopul ob ținerii unui obiectiv superior al afacerii.
Din acest motiv, indicatorii trebuie să fie alinia ți unor obiective superioare ale
afacerii. Persoana sau departamentul cu sarcini în măs urarea controlului calității trebuie să
utilizeze indicatori SMART (Specifici – care se referă la un aspect precis al producției ,
Măsurabili – pot fi cuntifica ți, Alocabili – specifică cine se ocupă de ace știa, Reali ști –
exprimă adevărul sau un procent ma re de adevăr, Încadra ți in timp – specifică termenul limită
la care vor fi îndeplini ți).
Calimetra este știința care se ocupă de măsurarea cantitativă a uneia ori a mai multe
caracteristici cu privire la calitate.
Calimetria are următoarea definiției “disciplina științific ă ce se ocupă cu cuantificarea,
măsurarea, aprecierea, evaluarea calității produselor, proceselor, serviciilor ”. Este de
mentionat că există o diferen ță între c alimetri e și o altă știință, calitologia, care este
reprez entată ca fiind știința care studiază calitate a. Această denumire a apărut ca urmare a
dezvoltării standardelor ISO 9000.
Termenul calimetrie a fost utilizat pentru prima dată de Organizația Europeană a
Calității în 1971 și definit oficial în anul 1981, ca " știință a măsurări i calității ".
Indicatorii de calitate ai produselor sunt expres ii SMART ale caracteristicilor
respectivelor produse și, specifică măsura în care un produs sau serviciu îndeline ște atunci
cand este utilizat, scopurile pentru care a fost destinat. Un indica tor al calității care e specific
unei singure caracteristici este consider at un indicator simplu , atunci când domeniul său de
referintă e reprezentat de mai multe caracteristici indicatorul este unul complex , iar când
acesta reprezintă baza de la care se p ornește în măsurarea calității , este consider at indicator de
bază.
Conform Wikipedia “caracteristicile de calitate ale produselor se pot grupa astfel:
– caracteristici tehnice;
– caracteristici economice;
– caracteristici sociale;
– caracteristici de dispo nibilitate;
– caracteristici psihosenzoriale;
– caracteristici ergonomice;
– caracteristici comportamentale”.
O altă cla sificare, de această dată în func ție de sursa informa țiilor, grupează indicatorii
de calitate în faptici și planifica ți.
În analizarea calității se pleacă în practică de la o serie de indicatori precum :
1. indicatori par țiali de calitate. Ace știa se referă la util izarea produselor conform
condiț iilor normale de utilizare, care se reg ăsesc în standardele de calitate. Ca atare

11
producătorul a re obliga ția să se conformeze unui standard minim în ce privește minimul de
calitate al produselor sale.
Indicatorii par țiali de calitate se referă la :
– calitatea materiilor prime, materialelor consumabile și a celor auxiliare precum și a
semifabricatelor u tilizate în procesul de produc ție.
– aspecte tehnice, fizico -chimice etc.
– respectarea minimului de condi ții de desfă șurare a producției .
2. indicatori ce măsoară ponderea, valoarea și volumul producției care îndepline ște
caracteristicile de calitate superioara din cadrul întregii produc ții precum și acelea și
aspecte ale produselor de calitate inferioara per total producție .
3. indicatori ai calității generale a producției , care se referă la modificări calitative ale
procesului de produc ție datorate unor modern izări, aplicării de noi procedee, noi re țete de
produc ție.
4. indicatori ai calității produselor, care urmăresc evaluarea caracteristicilor bunurilor
rezultate din procesul de produc ție. Dintre aceștia putem numi :
– indicatori par țiali ai calității produs ului, care evaluează nivelul caracteristicilor
produselor specifice rezultate din procesul de produc ție, în raport cu minimul de condi ții pe
care acestea trebuie să le respecte, din cadrul standardelor de calitate din domeniu.
– indicatorii claselor sau s orturilor de calitatea, care sunt folos iți în anumite domenii
unde acelea și produse fac obiectul a mai multe clase de calitate. Astfel produsele vor fi
apreciate ca fiind calitatea I, calitatea a II -a etc. Principalul indicator utilizat este procentul
producției de calitatea I în totalul producției . În func ție de necesit ăți se mai pot utiliza
coeficientul de calitate mediu generalizat, pre țul mediu al producției , coeficientul mediu de
calitate.
– indicatorii de noncalitate exprimă abaterile calitative ale producției și măsoară
procentul rebuturilor, return ărilor, refuzurilor, reclama țiilor clien ților din produc ția totală.
5. indicatori ai unor calități specifice:
– disponibilitatea reprezintă dimensiunea de menținere a cali tăiți de a fi utilizat dar și a
aptitudinii produsului;
– fiabilitatea este capacitatea produsului de a încerca într -o perioadă de timp să -și
îndeplinească funcțiunile într -un interval de timp determinat;
– disponibilitatea arată nivelul de funcționare al unui produs pe o perioadă determinată
de timp fără căderi;
– mentabilitatea reprezintă timpul necesar de punere în funcțiune a unei mașinării după
o cădere;
De o importan ță critică în asigurarea managementului calității este fundamentarea
eficientă a obiectiv elor firmei. De regulă persoanele îndrituite fac aceasta translatând
rezultatele și obiectivele firmei în indicatori de performantă.
Literatura de specialitate conferă multe exemple precum calitat ea, produc ția, logistica,
marketingul etc. Totu și, se poate const ată cu u șurință că o teorie generală referitoare la
formalizarea unor concepte aplicative de bază încă nu s -a materializat.
Conceptul de indicatori ai calității producției nu este unul nou în managementul
calității . În ultimii ani însă, s -a acumula t tot mai mult interes în acest domeniu. Acest fenomen
se explic ă datorită inciden ței no ii ediții a standardelor ISO 900 1, care eviden țiază conceptele
de Măsurare a calității și Măsurare a satisfac ției consumatorului (ISO 9000 :2000; ISO
9001:20 15).

12
1.5. Instrumente utilizate în monitorizarea evoluției nivelului calității

Înaintea de apari ția revoluției industriale producția în mare parte era o artă, iar
calitatea o măsură a acestei arte. În timp totuși atunci când datorită dezvoltării tehnico –
economic e societatea a impus o continuă sistem atizare și colectivizare a producției , prin
depersonalizarea producătorului, a fost din ce în ce mai necesară monitorizarea și exercitarea
controlului calitativ pentru fiecare produs creat. Modificările apărute în seco lul al XIX -lea în
organizarea producției, au avut urmări benefice și în ce privește calitatea . Astfel, concepția
emisă de F.Taylor, a condus la specializarea muncitorilor și, în acela și timp, mărirea calității
produselor. După cel de -al doilea război mondi al, lupta pentru sprorirea competitivității și
câștigarea de noi piețe l a condus la un nou tip de industrie, în care calitatea este percepută ca
factor de bază al progres ului.
Actualmente a fost creat un al concept al calității , care reprezintă un pas înai nte ca
model de gândire și care impune noi implica ții asupra modului de utilizare a resurselor
naturale și asupra calității vieții. Conceptul de calitate care a prins via ță la sfârșitul secolului
al XX -lea a condus, pe lângă altele și la crearea unor inst rumente de monitorizare a calității .
Aceste instrumente statistice au fost preluate ca model și de standardul ISO 9000 și au
oferit șansa reorientării controlului de calitate de la faza de triere a produselor, asupra fazei de
fabricației .
Aceste instrumen te sunt cunoscute în practică drept “Cele șapte instrumente” și
împreună alcătuiesc o metodă de bază care se preocupă de cunoaș terea și analizarea cauzelor
care stau la baza determinării varia ție specificații lor unui produs, serviciu, proces etc. și care
aduce influen țe nefavorabile acestora.
Pe măsură ce sunt cunoscute cauzele, acestea pot fi rectificate în sensul a șteptat, în
baza unor soluții determinate prin utilizarea unor metodici certe. Pentru a se putea implementa
monitorizarea calității este deos ebit de important ca personalul firmelor care au implementat
un standard de calitate să fie foarte bine familizarizat cu aceste instrumente. Ace știa este
indicat să le cunoască treptat pe măsura necesit ății utilizării lor, mergând de la cele mai
simpl e la cele mai complexe. Totu și șefii de echipe, șefii de compartiment e și managementul
firmei trebuie să și le însu șească complet.
Instrumentele calității sunt de două feluri în func ție de tipul de date pe care le
analizeză :
– tehnici și instrumente pentru date numerice (care permit sortarea și expunerea unui
lot de date ce fac referire la calitate, într -un mod sinte tic, u șor de în țeles)
a) apar ținând statisticii descriptive (fi șe, tabele, grafice)
b) metode de control statistic al calității prin e șantionare
c) graficul de control
– tehnici și instrumente pentru date nenumerice
a) brainstorming
b) benchmarking
c) graficul cauză -efect
d) graficul de proces
e) matricea compatibilită ții etc.
Cele șapte instrumente elementare cu care se măsoară calitatea produ cției sunt:
a) Grafice – sunt reprezentări ce facilitează întelegerea:
– circumstan țelor
– informa țiilor supuse analizei.
Sunt caracterizate prin simpl itate, observarea rapidă a tendin țelor și
caracteristicilor supuse analizei.
b) Histograme – sunt reprezentăr i grafice care eviden țiază distribu ția datelor
într-o anumită perioadă de timp.

13
Acestea eviden țiază corela ția dintre două tipuri de date cu men țțiunea că unul dintre
cele două tipuri de date se modifică în sens invers față de celălalt.
c) grafice de corela ție – eviden țiază trei aspecte:
– corel ație pozitivă – creșterea unui tip de date este înso țită de cre șterea celui de -al
doilea
– corela ție negativă – creșterea unui tip de date este înso țită de o descre ștere a
celuilalt.
– corela ție 0 – la cre șterea unui t ip de date celălalt are o distribu ție aleatorie.
d) analiză prin stratificare – este instrumentul care permite gruparea datelor în
funcție de aspecte comune (material component, proces, tehnică de prelucrare, fază a
producției ).
e) Grafic cauză -efect – în liter atura de specialitate poartă și numele diagrama
Ishikawa sau diagrama os de peste). Permite evidențierea relației dintre efecte și cauze și
permite identificarea pricinilor unei probleme.
f) Graficul Pareto – este o reprezentare plană ce demonstrează frecven ța relativă
a diferitelor aspecte sau caracteristici (bunuri degradate, defecte de fabricației , erori ale
procesului de fabricației , reparații, etc.). Informa țiile sunt prezentate sub formă descendentă
începând cu inciden ța cea mai mare și terminand cu asp ectele de cea mai mică inciden ță.
g) Fișa de control urmăre ște evolu ția în timp a unui proces, produs, fază de
fabricației . Fișa de control mai este denumită în literatura de specialitate și grafic de timp.

1.6 Manualul calit ății

Manualul calit ății se definește a fi domeniul de aplicare al unui sistemului de
management al calității,al organizarii, a politicilor dar și al responsabilităților necesare pentru
implementarea cerințelor SR EN ISO 9001:2015. Manualul calității reprezintă un total al
măsurilor de management al calității din cadrul ingineria a limentelor .
Manualul calității se refera la un proces al sistemului de management al calității și la
anumite documente bine stabilite pentru a fi controlate. Pentru a usura înțelegerea acestui
manua l se urmareste conformitatea , numerotarea capitolelor dar și a paragrafelo r din SR EN
ISO 9001:2015.
Manualul calității informeaza sistemul de management al calității care este stabilit de
catre ingineria alimentelor în concordanta cu cerinț ele SR EN ISO 9001:2015, astfel incat
serviciile indeplinesc criteriile de calitate bine stabilite. Manualul calității poate fi utilizat
pentru:
-comunica rea studenților/masteranzilor/doctoranzilor , cu cadrele didactice;
-responsabilitățile ,obiectivele și unele metode de control prestabilite pentru asigura rea și
îmbunătățirea calitatii;
-facilita rea sistemului de management al calității;
-asigura rea continuit ății și imbun ătățirea sistemului de management al calității atunci când
apar schimb ări;
-permite rea unei examin ări periodice, prin controale interne, în scopul îmbunătățirii acestuia;
-prezenta rea politicii calit ății anumitor clien ți și anumitor ter țe;
Manualul calit ății are în vedere urm ătoarele obiective:
-sporirea responsabilit ății membrilor colectivului acad emic pentru realizarea propriilor
atribu ții;
-creșterea performan țelor profesionale ale tuturor membrilor colectivului academic;
-realizarea unui sistem foarte bine definit de resurse financiare, materiale si informa ționale
pentru profesori si studen ți;

14
-îmbun ătățirea unor strategii pentru atragerea tuturor resurselor financiare dintr -un anumit
sector privat;
-prin diversificarea si îmbunătăț irea bazei materiale se dezvolt ă infrastuctura universit ății
creându-se condi ții optime pentru cercetare și studii;
-amplificarea încrederii masteranzilor si studen ților în cadrul unor demersuri stiin țifice,
culturale și academice;
-creșterea eficien ței în raporturile cu partenerii;
-integrarea studen ților pe pia ța muncii;
-buna dezvoltare a comunic ării studen ților cu me diul academic;

1.7 Standardele ISO

Calitatea reprezint ă un factor important în competi ția international ă.
În anul 1935 a apărut primul standard atribuit calității pentru controlul static numit BS
600.16
Standardul ISO 9001 reprezint ă cerin țe pentru implementarea și dezvoltarea sistemelor de
management al calit ății pentru a satisface cerin țele clien ților. Standardul ISO 9001 este
utilizat în cea mai mare parte de orice organiza ție care vrea s ă-și îmbunătăț easca performan ța.
Implementarea sis temului de management al calit ății printr -o certificare ISO 9001 are
nevoie de:
-coordonarea si hot ărârea managementului aflat în vârf;
-implicarea personalului organiza ției;
-calificarea speciali știlor in domeniul de management al calit ății;
-stabilitatea managerial ă și organiza țional ă a întreprinderii;
Aplicarea standarului ISO 9001 în afacerea unei organiza ții de zi cu zi:
-serviciul furnizat și produsul trebuie s ă corespund ă unor cerin țe stabilite pentru a cre ște
încrederea clientului;
-creșterea pro ductivit ății și eficien ța activit ății;
-atragerea unor investitori si clien ți pe piata interna țional ă creând un avantaj foarte
competitiv;
Nout ățile standarului ISO 9001 se refer ă la oportunit ăți si riscuri. Organiza țiile au identificat
riscurile și încearcă limitarea și eliminarea efectelor care pot avea un impact negativ asupra
clien ților dar și a sistemului de managem ent al calit ății.
Pentru evaluarea riscurilor trebuie s ă se raspund ă la urm ătoarele întreb ări:
-care sunt factorii care diminueaz ă consecin țele și care reduc apari ția riscului?
-care este procentul apari ției în viitor a riscului?
-prin identificarea riscurilor ce se poate întampla?
Avantaje certificare ISO 9001:
-apari ția unor furnizori noi;
-creșterea motiv ării angaja ților;
-îmbunăt ățirea proceselor și creșterea eficacit ății;
-dezvoltarea tehnologiei serviciilor si costurilor;
-competitivitatea cre ște;
-satisfacerea angajatului și a clientului;
-micșorarea num ărului de audituri interne;

16 Militaru C. – „Management prin calitate”, Editura universitară, 2014

15
CAPITOLUL 2
STUDIU PRIVIND CALITATEA PRODUCȚIE I LA SC RUFINA SRL CRAIOVA
2.1.Prezentarea generală a firmei RUFINA SRL
RUFINA SRL Craiova, cu sediul legal în Craiova, str. Fra ții Gole ști nr. 31 jud . Dolj
este o soci etate cu capital rom ânesc 100 %, înființată in anul 2011. Societatea de ține un
magazin de comer ț produse alimentare și nealimentare la punct ul de lucru in Craiova, str.
Unirii nr. 108 .
Firma are ca principal obiect de activitate “Fabricarea pâinii ; fabricarea pr ăjuturilor și
a produselor proaspete de patiserie”. Aceast ă clasă include fabric area produselor proaspete de
brutărie:
– pâine și alte specialit ăți de pâine
– produse de patiserie, pr ăjituri, pl ăcinte, cl ătite, tarte, vafe, p âine pr ăjita etc.
Încă de la începutul înfiin țarii societatea și-a dorit s ă aduc ă pe piața noi tehnici ca re să
fie acce sibile tuturor categoriilor de clien ți. În consecin ță deținerea unor echipamente de
ultim ă generaț ie, este necesar ă pentru obține rea unor produse de calitate superioar ă.
Activitatea de produc ție a societății se desfasoară la sediul social într-o hal ă pe o
suprafață de cca. 500 mp, dotată cu echipamente de ultimă generaț ie.
Aten ția firmei este indreptat ă spre clien ții care i -au trecut pragul pentru ca ace știa sǎ
fie multumi ți de serviciile de care au beneficiat și de produsele servite.
Strategia preconizat ă pentru men ținerea capacității concuren țiale se refer ă la oferirea
de servicii de calitate și produse la pre țuri mici.
Competitivitatea societății reiese și din profesional ismul salariaților, 70 % dintre
aceștia având studii superioare, ia r personalul direct implicat în procesul de producți e a fost
specializat in domeniu.

2.1.1. Structura organizatoric ă și resurse umane
Politica de resurse umane urmărește o colaborare permanentă între salariați , pe termen
lung cu scopul final de a forma o e chipă puternic ă, unit ă și implicat ă în construirea succesului
companiei. Întreprinderea va acorda ș anse egale tuturor angaja ților, fiind preocupat ă de
atragerea de oameni bine pregati ți profesional și perfecț ionarea lor continu ă sunt priorit ăți
permanente ale companiei.
Pentru perfecț ionarea salariați lor întreprinderea a trimis angaja ții la diferite traininguri.
Din colectiv fac parte trei brutari, trei cofetar i, un reprezentant relații cu clienții , doi lucrator i
bucătărie (spălător vase mari), fiind angaja ți cu normă întreagă. Tot personalul deține studii de
specialitate. În activitate este implicat și administratorul firmei.
Brutarii au urm ătoarele atribu ții :
– prepararea produselor de panifica ție, covrig ărie și gogo șile;
– pregătirea și ambalarea acestora în vederea distribuii acestora către societățile
contractante;
– manipularea, conservarea și depozitarea materiilor prime;
– asigură păstrare a în condiții optime de igien ă a mărfurilor, materiilor prime și
produselor finite;
– verific ă stocurile de materii pr ime și ingrediente neces are;
– menținerea curățeniei la locul de munca;

16
– se asigură de păstrarea in condiții optime de igien ă a mă rfurilor, materiil or prime și
produselor finite;
– coc produselor de panifica ție, covrigii și gogo șile.
Cofetarul are următoarele atribuții :
– accept ă, verific ă și depoziteaz ă ingredientele pentru prepararea dulciurilor și
calculeaz ă consumul acestora in funcție de gramaj;
– face aluaturi, mixturi, cozonaci și creme, inghe țată, produse semifinite și finite de
cofetărie ;
– proiecteaz ă și execut ă produse de cofetărie mai elaborate;
– verific ă calitatea produselor și preleveaz ă eșantioane pentru analiza de laborator;
– depoziteaz ă, prezint ă și asigură prepararea și păstrarea produselor in condiții
igienice.

Lucr ător bucătă rie (spălător vase mari) are următoarele atribuții :
– debaraseaz ă și asigură curăț enia bucătărie i;
– particip ă la determinarea necesarului de materii prime de comandat și la realizarea
comenzilor de aprovizionare;
– asigură implementarea și menținerea standardelor de păstrare și depozitare a
produselor, semipreparatelor și preparatelor alimentare cu respectarea normelor igienico –
sanitare in vigoare;
– îndepline ște și alte sarcini curente atribuite de către superiorul direct, in concordan ță
cu necesitățile imediate ale unității .
Reprezentant relații cu clienții are următoarele atribuții :
– reprezintă interfața dintre societate și magazine;
– dezvoltarea și conducerea către o relație de baz ă cu clienți profitabili;
– să anticipeze și să răspund ă dorin țelor cli entului;
– să verifice periodic dac ă clientul este mul țumit de serviciile care i s -au oferit;
– să pregăteasc ă rapoarte s ăptam ânale de ac tivitate referitoare la fiecare client î n parte
și să progreseze î n atingerea obiectivelor propuse;
– stabile ște age nda de lucru pe fiecare client î n parte;
– particip ă la toate int âlnirile cu clientul, cu excepția acelora care dep ășesc nivelul s ău
de competen ță;
– repartizează comenzile ( pentru fiecare client ) dar numai după obținerea acordului
scris de la client;
– urmărește toate comenzile care se execut ă de către firma pentru client;
Administratorul va supraveghea întreaga activitate de achizi ție și desfacere precum și fluxul
tehnologic necesar desf ășurării activității .

Responsabilități :
– asigurarea unor condiții și a unui climat de munc ă propice prog resului situat ca
obiectiv principal;
– negocierea contractelor;
– controlul calității și supervizarea activităților de producție ;
– stabilirea anual ă a obiectivelor generale de dezvoltare;
– organizeaz ă angajați i în funcție de necesitățile firmei și de activitățile planificate;
– identific ă oportunitatile de afaceri;
– elaboreaz ă proiectul de buget și proiectul de achiziții tehnologice în vederea
satisfacerii dezideratelor de rentabilitate și competitivitate pe aceast ă nișă de piața .
Monitorizarea personalului este realizată prin următoarele modalități de supraveghere
a angajați lor:

17
– întocmirea de pontaje privind verificare a respect ării orarului de lucru:
– întocmirea rapoartelor zilnice de activitate împreuna cu durata de realizare a
sarcinilor ;
– întocmirea de checklist privind activității le programate pentru ziua următoare ;
– evaluarea eficienței prin statistica de comenzi preluate de la clienți și evoluția cifrei
de afaceri respectiv a profitului ;
– urmărirea statisticii privi nd num ărul de reclama ții primite de la client

Principalele modalități de motivare a angajați lor aplicate ăn cadrul firmei noastre sunt:
– stimularea baneasc ă
– asigurarea particip ării angajați lor la luarea deciziilor
– programul de munc ă flexibil
– folosi rea managementului prin obiective
– îmbog ățirea conținutului muncii
Salarizarea personalului constă în respectarea Codului Muncii și se realizează in baza
unui contract de munc ă încheiat între părți, cu un salariu brut de 1 .900 lei, la care se adaug ă
un sp or pentru orele suplimentare dacă este cazul.
Un element foarte important de motivare este c ă persoanele sunt evaluate după
performanțe individuale și nu după cele ale grupului, ceea ce motivează apariția
performanțelor individuale ridicate, crește concure nța salariaților, iar în acest fel crește
performanța grupului, echipei, a firmei.
Evaluarea personalului se va face periodic și constă in modul de acordare al
bonusurilor lunare raportate la încăsarile lunare. De asemenea ținem cont de faptul c ă un
schimb cinstit în bani pentru serviciile prestate de fiecare angajat în parte face ca salariații să
fie motivați în realizări și mai bune. Astfel prin realizarea unor produse la standarde înalte,
salariații o să aibă po sibilitatea de a -și influența în mod direct nivelul de trai.
Penalizările pentru angajați se vor da în funcție de gravitatea situației începând cu
avertismente, rețineri salariale, iar în cazul unor abateri mai grave se va deschide procedura de
cercetare disciplinar ă coordonat ă de o comis ie de disciplin ă și se vor respecta întocmai
prevederile Codului Muncii.
Contabilitatea firmei este un serviciu externalizat pe toată perioada desf ășurării
activității iar monitorizarea și evaluarea personalului se va realiza conform Regulamentului de
ordine interioară și a fi șelor de post.
În vederea asigură rii condiții lor de securitate și sănătate în munc ă și pentru prevenirea
accidentelor de munc ă și a bolilor profesional e, se face instruirea angajați lor periodic,
conform Legii nr 319/2006.
De asemenea, se decide asupra m ăsurilor de protec ție care trebuie luate, și după caz,
asupra echipamentului de protec ție care trebuie utilizat. Se va întocmi un plan de prevenire și
protecție compus din măsuri tehnice, sanitare, organizatorice și de altă natură, bazat pe
evaluarea riscurilor, pe care îl vom aplica corespunzător condițiilor de muncă specifice
unității.
Se vor încheia contracte de asigur are pentru fiecare dintre angajați.
Normele de sănătate și securitate în muncă vor fi aplicate, de asemenea, la angajar e
fiecare dintre angajați va beneficia de un instructaj de protecția muncii realizat de o persoană
specializată.
Securitatea muncii este asigurată prin respectarea, H.G. 1425/2006, Hotărârii nr. 1091
din 16 august 2006 privind cerințele minime de securitat e și sănătate pentru locul de muncă și
a Legii 319 din 2006, astfel fiecare muncitor va beneficia de un instructaj privind protecția
muncii la angajare și instruire lunară.
Dosarul se întocmeste personalizat în funcție de codul caen și codul cor.
Conținutu l dosarului este următorul :

18
– Tematica de instruire întroductiv general ă
– Tematica de instruire la locul de munc ă
– Tematica de instruire periodic ă (12 luni)
– Instruc țiuni proprii SSM pe meserii sau activit ăți
– Plan de ac țiune in c az de pericol grav și iminent
– Lista de acordare de echipament de protec ție
– Identificarea riscurilor pentru alegerea EIP
– Extrase din lege
– Fișa postului
– Decizii
– Formulare
– Fisa de magazie pentru acordarea EIP
– Teste
– Autoriz ări inte rne electricieni .

Organigrama întreprinderii este prezentata mai jos

2.1.2. Portofoliul de producție

Societatea fabric ă produse pâine și alte specialități de pâine , precum și produse
proaspete de patiserie, cum ar fi: pl ăcinte, gogoși, tarte, vafe, cozonaci, chec, brânzoaice,
baghete cu ca șcaval, strudele, foietaj cu vanilie și dulcea ță după rețete rom ânești, din
ingrediente naturale și sănătoase. Preparatele de patiserie au un aspect deosebit cu gusturi
rafinate.
Produsele de pa tiserie con țin diverse ingrediente speciale oferind posibilitatea
clienți lor sa deguste noi produse în materie de patiserie, cu resurse materiale și bănești
minime, pentru formarea clientelei.
Pe lângă vanzarea produselor de patiserie, se dorește a fi un d istribuitor de produse de
calitate, obținute în condiții de siguranță alimentar ă, cu aport nutri țional crescut.
Aprovizionarea cu materii prime se face saptâmanal de la furnizorii specializa ți în
comer țul cu f ăină, drojdie, uleiuri, lactate și siropur i.
Echipamente le și utilaje le din dotarea întreprinderii sunt :
– o autoutilitar ă N1 care va fi folosită doar pentru aprovizionarea cu materie prim ă și
pentru distribuirea produselor de patiserie la diferi ți colaboratori; Administrator
Brutari Cofetari Lucrator bucatarie Reprezentant relații cu
clienții
Fig. 1. Organigrama Rufina SRL

19
– trei malaxo are care v or fi folo site pentru fr ământarea aluatului;
– o mașina foietaj care va fi folosită pentru prelucrarea perfect ă, uniform ă și fără ruperi
a aluatului;
-trei cuptoare convec ție care va fi folo site pentru coacerea produselor;
– trei dospito are care v or fi folo site pentr u dospirea aluatului;
– o sută tăvi aluminizate plane care vor fi folosite pentru dospirea aluatului;
– o sută tăvi aluminiu siliconate care vor fi folosite pentru coacerea produselor de
patiserie;
– patru dulap uri frigorific e care va fi folo site pentru păstrare a semipreparatelor, a
aluatului, a produselor și ingredientelor;
– trei mixer e de 7L care va fi folosite pentru mixarea ingredientelor și a preparatelor;
– trei cărucio are pentru t ăvi care va fi folosite pentru transportarea și manevrarea mai
ușoară a tăvilor.
Produsele noastre sunt destinate tuturor persoanelor fizice, juridice și se urmărește
colaborarea cu diferite institu ții publice ( școli speciale, spitale), ace știa fiind localiza ți pe raza
județului Dolj și a jude țelor al ăturate .
În preze nt se lucreaz ă la un p rodus nou care va fi un foietaj cu vanilie și zmeur ă, care
va dezv ălui savoarea unui foietaj elegant și prospe țimea fructelor fiind realizat din ingrediente
bine alese pentru a asigur a calitate și prospe țime și va fi realizat cu ajuto rul ma șinii de foietaj.
Produsul nou va avea un impact major asupra cifrei de afaceri m ărind cota ace șteia cu 10%.
Avantajul față de concuren ță este c ă nu va putea ofer ii acelea și produse și va cre ște
promovarea ca r ăspuns la sc ăderea clientelei. Pentru r ealizarea produselor de patiserie vor
exista doar costuri cu salarii, aprovizionare, materie prima, utilit ăți, servicii de telefonie
mobil ă și internet.
Punctele tari ale afacerii sunt reprezentate prin calitatea produselor; cunoa șterea foarte
bună a pieței locale și zonale; utilizarea de echipamente și tehnologii noi în procesul de
producție ; căutare și realizare produse în timp util.
Riscurile care pot intervenii sunt: apari ția în următoare a vecin ătate a unei societ ăți cu
activitate identic ă, dar punctu l de lucru va fi amenajat într-un stil aparte pentru a putea fi ușor
de reperat și se va investi const ant in promovarea proprie; pot ap ărea schimb ări a legisla ției
care poate afecta negativ, direct produsele pe care le producem, astfel se va studia in deta liu
legisla ția în vigoare pentru a ne putea adapta eventualelor modific ări.
Principalii clienți sunt reprezenta ți de persoanele fizice și societățile comerciale.
• Persoane fizice
Scopul definit al întreprinderii r ăspunde unei nevoi de baz ă a omului – alimenta ția,
aceasta fiind necesar ă la nivelul fiecarui individ, piața pe acest segment rezum ându-se la
consumatorii produselor alimentare furnizate prin intermediul unității de producție . Din acest
motiv, firma a identificat oportunitatea de a propune soluți i personalizate fiec ărui poten țial
client , în scopul de a stabilii rapoarte economice benefice ambelor părți – clientul i și satisface
o nevoie de baz ă, iar firma este r ăsplătită pentru efortul depus î n favoarea acestuia. În ceea ce
prive ște aria de acoperi re a persoanelor fizice carora firma li se adreseaz ă, ace știa sunt
reprezenta ți în principal de locuitorii de pe raza Municipiului Craiova.
În determinarea produselor și serviciilor oferite de către firma acestei categorii de
clienți se iau mereu in consi derare posibilitățile de fidelizare a acestora prin diferite metode cu
scopul de a atrage un consum de produse și servicii oferite din partea firmei c ât mai mare
pentru a asigur a viitorul organiza ției pe termen lung. Astfel, firma este construit ă pentru a
deservi un num ăr cât mai mare de clienți prin oferirea unor bunuri și servicii personalitate pe
nevoile specifice ale fiec ărui client in parte – orientarea către client (construit ă in jurul

20
clienți lor). Ofertele de pre ț vor fi astfel concepute încât să asigure accesabilitatea pe categorii
de venituri a c ât mai mult or clase sociale, de la cei cu venituri mici, până la cei cu venituri
mari dar p ăstrând totu și posibilitatea sau oportunitatea de a obține venituri și profit în urma
rapoartelor economice stabilit e.
• Societ ăți comerciale
Societățile comerciale vor reprezenta mereu o categorie de clienți ce nu trebuie
neglijat ă, ele fiind constituite la r ândul lor din oameni care i și desfasoar ă activitatea
profesional ă în cadrul acesteia. Tendin țele generale ale p opula ției sunt de a petrece mai pu țin
timp în bucătărie ca urmare a num ărului mare de ore petrecute la locul de munca. Astfel ei
prefer ă ca în loc s ă iși prepare singuri deserturi s ă opteze pentru servicii de livrare.
Oferta societății pentru aceast ă categ orie de clienți va fi pe masur ă, oferindu -se
meniuri personalizate de produse și oferte promo ționale menite s ă fidelizeze și să elimine
caracterul spontan al cererilor. Reprezintă o oportunitate con siderabil ă de îmbun ătătire a
imagini firmei și crearea unu i portofoliu de clienți și referinte. Stabilirea de rapoarte
economice cu societățile comerciale reprezintă o oportunitate con siderabil ă de îmbun ătățire a
imaginii firmei și crearea unui portofoliu de clienți și referin țe. Din acest con siderent
activitatea întreprinderii va presupune oferirea unei palete cat mai largi de produse care s ă se
muleze perfect pe nevoile specifice ale fiec ărui client.
Este necesar a se men ționa c ă toate aceste deziderate se pot realiza doar prin angajarea
unui num ăr suficient de persoane care s ă asigure at ât operativitate în procesul de munc ă –
Încadrarea în termene limit ă, cât și calitatea produselor oferite. Este de la sine înteles c ă se
impune o instruire personalizat ă a personalului angajat în vederea exploat ării optime și în
siguranță a echipamentelor achizi ționate prin proiect și nu numai. Cultura și politicile
organiza ționale privind orientare a către client și oferirea unor bunuri de calitate nu pot lip si
din cadrul instruirii angajați lor, ele trebuie impregnate în mentalita tea angajați lor pentru a
definii rolul fiec ăruia î n procesul de creare a valorii. Administratorul societății va încerca s ă
încheie contracte de colaborare cu unit ăți de tip restaurant, cofet ării, precum și alte societ ăți
care fac comer ț cu produse de patis erie.
Având în vedere num ărul mare de concuren ți pe aceast ă piață, se impun activit ăți
intense de ga sire a unor modalități eficiente de diferen țiere a produselor și serviciilor oferite
de întreprindere î n compara ție cu principalii concuren ți, și punerea un ui accent ridicat pe
plusul de valoare oferit de produsul sau serviciul oferit de întreprindere.
Se impune identificarea principalilor concuren ți și analizarea produselor și serviciilor
oferite de acestia pentru a evalua într-un mod c ât mai obiectiv propri a ofert ă și gasirea
modalități lor eficiente de imbun ătățire și diver sificare.
De asemenea, crearea unui serviciu de stocare a feed -back -ului venit din partea
clienți lor trebuie s ă fie motorul de îmbun ătățire continu ă a produselor și serviciilor
întreprinde rii, fiind o surs ă sigură de adaptare continu ă a ofertei la condiții le mereu î n
schimbare ale pieței de desfacere. Aces t aspect va fi amplu dezvoltat î n cadrul serviciului de
vânzări care se ocup ă de contactarea și prezentarea direct ă a ofertei de produse și servicii
oferite, iar managementul întreprinderii se va ocupa de transformarea feed -back -ului clienți lor
în decizii strategice și tactice de îmbunătățire a ofertei propuse.
În vederea atragerii poten țialilor clienți pentru a alege oferta firmei î n detri mentul
concuren ților se vor demara ac țiuni intense de promovare și comercializare a propriei produse
și prezentarea facilitatilor pe care acestea le ofera. De asemenea se vor prezenta și negocia î n
funcție de tipul clientului termenii contractuali de colab orare cu scopul de a oferii o
flexibilitate ridicata întreprinderii iar clientul s ă beneficieze de produse și servicii
personalizate pe nevoile specifice ale acestuia.

21
Scopul principal al societății este de a devenii un partener viabil pe termen lung pentr u
clienți in scopul stabilirii unor colabor ări de lung ă durat ă și mai pu țin oportunitatea sporadic ă
de a stabilii rapoarte economice ocazionale. Caracterul de ocazie este preponderent in cazul
clienți lor persoane fizice solicit ă produse într-un ritm neregu lat. Celelalte categorii de clienți
identifica ți (societa ți comerciale) solicit ă produse cu un anumit grad de repetitivitate (anual,
semestrial, trimestrial, lunar) și care pot asigur a un cash -flow constant pentru întreprindere. Se
impune astfel identifica rea caracteristicilor specifice ale fiec ărui client (informa țiile despre
acesta) în vederea adapt ării pe c ât posibil a ofertei la nevoile specifice ale acestuia cu un scop
final de fidelizare a acestuia.
Fidelizarea reprezintă pentru firm ă, un element esen țial al afacerii, firma con siderand,
clienții fideli drept motorul de dezvoltare a ideii de afaceri pe termen mediu și lung.
Modalități le de fidelizare propuse pentru a corespunde cu domeniul de activitate al
întreprinderii și produsele -serviciile comerci alizate sunt:
a). Discountu l
– Procentual – valoarea discountului este calculat ă ca procent din valoarea produselor
comandate;
– Valoric – valoarea discountului este fix ă și nu depinde de produsele comandate
– Pe grupe de produse – aplicat valoric pe grupe de produse (ex emplu: 3 prăjituri plus
una gratis)
b). Parteneri
– Creare unui cont de plat ă pentru firme partenere in baza caruia ace știa pot consuma
bunurile și serviciile firmei, iar în orice moment se poate emite factur ă de plat ă.

Până în 2016, firma nu a înregistrat profit cu toate că cifra de afaceri a crescut.Motivul
principal l -a constituit evolu ția pre țurilor materiilor prime și al pre țului de vânzare:

An Cifră
Afaceri Profit
Net Datorii Active
Imobilizate Active
Circulante Capitaluri
Proprii Angajați
(nr. mediu)
2016 219 873 -26 625 451 224 31 533 124 578 -295 113 4
2015 206 917 -89 355 389 141 31 533 89 119 -268 489 6
2014 106 272 -96 285 310 328 36 625 94 570 -179 133 5
2013 69 270 -42 778 157 121 42 921 31 352 -82 848 3
2012 97 836 -22 891 56 048 8 720 7 258 -40 070 2
2011 26 343 -17 380 44 784 8 269 19 335 -17 180 1

Sursa: ANAF
Se observă că în 2016 pierderea profitului net a scăzut de la 89335 la 26625 ca rezultat al
măsurilor de cre ștere a calită ții produselor și a reducerii chelt uielilor.

Principalele produse /materii prime :
-producerea gogo șilor: gogoșile reprezintă soluția ideal ă pentru momentele în care
simțim nevoia s ă ne încântam papilele gustative cu ceva dulce. Desertul cla sic din copilaria
noastr ă, pe care bunicile ni -l preparau cu at âta iscu sință, este o propunere ideala pentru
persoanele care -și doresc o gustare ce le va indulci ziua. Vom achizitiona și o ma șina de f ăcut

22
gogo și care va asigur a produc ția automata a acestora. M ărimea acest ora va fi destul de
generoasa. Î n fiecare diminea ța, gogo șile vor fi preparate și apoi glazurate după rețetele
proprii, urm ând apoi a fi livrate magazinelor specializate din orașul Craiova .
-producerea covrigilor : când vine vorba de o gustare rapid ă, cei mai mul ți români aleg
covrigul ie ftin și bun, care ține de foame și este perfect pentru momentele de grabă. În ultimii
ani, ora șele au fost invadate de covrigării și patiserii, asta pentru că viteza cu care se
desfă șoară vie țile oamenilor nece sită și gustări rapide.
Societatea deține de u n kit pentru covrigi – cuptor covrigi, malaxor, un oparitor
precum și personal instruit și rețete, deoarece producem covrigi calzi, crocan ți la exterior și
pufoși la interior, simpli cu mac, susan, sare și seminte, sau umplu ți cu diferite arome
(ciocolata, vanilie, vi șine, caramel). În primele ore ale dimine ții, covrigii proaspe ți sunt livrați
magazinelor specializate cu care firma are contracte de colaborare.
-producerea vafelor : vafele sunt produse f ăinoase, preparate din aluat fluid, ob ținut din
făină, grasimi, zah ăr, lapte, ou ă la care modelarea și coacerea se fac în forme închise. Ele sunt
caracterizate pr intr-o porozitate foarte dezvoltat ă, o structur ă rigid ă și se prezint ă sub form ă
de foi sau diferite formate de alveole (p ăhărele, scoici etc.) care s e decupeaz ă din foaie.
Având ca baz ă foile de vafe, prin prelucr ări diferite rezult ă o gam ă largă de produse
fainoase, din care cele mai importante sunt :
• foile de vafe drepte, av ând desene exterioare corespunz ătoare sortimentului și
scopului urm ărit; ad âncimea spa țiilor libere pe care le creeaza desenul depinde de gro simea
stratului de crem ă ce se dorește a fi realizat; sortimentele de vafe din aceast ă grupă se
decupeaz ă la dimen siunile necesare, se ambaleaz ă și se folosesc în cas ă ca semipreparate
pentru fabricarea de torturi și alte produse sau se consum ă în stare proasp ăta cu diverse sosu ri
și umpluturi
• foile de vafe s ărate (aperitiv), care se taie la dimen siuni mai mici și se ambaleaz ă; ele
sunt apreciate de consumatori pentru gustul lor puternic con dimentat, care stimuleaz ă apetitul
și pentru caracteristica lor de a fi crocante;
Fabricarea vafelor – constă în preg ătirea materiilor prime, dozarea lor conform
rețetelor de fabrica ție și amestecarea pentru prepararea aluatului. Urmeaz ă dozarea aluatului
corespunz ător sortimentului și încărcarea formelor, care se închid și se introduc in cuptor.
După ce au fost coapte, formele se deschid, se scot vafele și se lasa s ă se răceasc ă.
Vafele pot fi prelucrate în continuare î n mai multe variante:
• vafele care s e vor consuma ca atare (pentru aperitiv) precum și vafele ce servesc ca
blat pentru prepararea torturilor se finiseaz ă prin taiere la dimen siunile necesare și apoi
ambalate;
• vafele ce se folosesc pentru preambalarea altor alimente (creme, inghe țate etc.) se
decupeaz ă din foaia ce s -a obținut, se ordoneaz ă una lângă alta și se ambaleaz ă;
-producerea pâinii : pâinea este la baza piramidei alimentare, astfel încăt orice
evenimente ar afecta economia na țional ă, consumul de pâine nu se va opri. Acesta reprezint ă
un domeniu de activitate sigur și cu perspective reale de succes.
Gama de produse ale firmei va con ține:
– pâine proaspat ă simplă care con ține doar 4 ingrediente: ap ă, făină albă, drojdie, sare.
– pâine care să conțină 7 tipuri de semin țe
– lipii
– chifle, cornule țe, clătite
– tarte, waffle, gofre, tortilla .
Pentru pâine se va utiliza re țeta tra dițional ă, care nu con ține nicun fel de amelioratori,
afânatori, aditivi chimici. Aluatul va fi realizat astfel:
– prospătura (acritura): f ăină, apă, drojdie. Se frământă, se dospe ște 6 ore.
– maia : făină, drojdie, prosp ătură, apă. Se fr ământă, se dospe ște 1h și 30 min.

23
– coca (aluat): maia, f ăină, sare, drojdie. Se fr ământă, se dospe ște 30 min.
– se modeleaz ă după forma dorit ă;
– se adaug ă eventuale ad aosuri de se mințe
– se pune la dospit î n tăvi 30 min.;
– se coace la o temperatur ă de 250 grade C;
Un sortiment nou va fi pâine a cu 7 feluri de semin țe care va cuprinde un mix de
semin țe foarte benefic organismului uman care îi asigur a acestuia uleiurile necesare bune i
funcționări, fiind s ățioasă și consistent ă. Amestecul va curpinde semin țe de floarea soarelui,
mei, dovleac, mac, susan, ov ăz, chia.
Chiflele vor fi de diverse sortimente: cu semin țe, fără semin țe, din f ăină albă, din f ăină
neagr ă, integral ă.
Clătitele v or fi preparate din ingrediente proaspete: ou ă, lapte, făină .
Tortilla va fi preparat ă din făină de porumb. De obicei se serve ște împreună cu o
mâncare. Tortilla poate fi rulat ă și coapt ă pentru enchilada, prajit ă pentru taco sau facut ă pe
gratar pentru qu esadilla.

Analiza HACCP presupune o serie de principii de avut în vedere:
1. Depozitarea, prelucrarea, prepararea produselor alimentare,obținerea ingredientelor
dar și evaluarea pericolelor asociate cu acestea;
2. Ținerea sub control a riscurilor identif icate;
3. Respectarea unor limite critice;
4. Monitorizarea și stabilirea punctelor critice de control;
5. Stabilirea măsurilor ce vor fi luate în c azul apariției unei deviații de la planul
HACCP;
6. Elaborarea unui sistem adectvat de stocare a în registrărilor;
7. Stabilirea metodelor de verificare a sistemului HACCP;

2.1.3. Concuren ța

Tendin ța actual ă a pieței pe care firma dorește să se lanseze este in momentul de fața
într-un proces lent de expan siune, orașul Craiova este un ora ș dezvoltat din punct de vedere
economic, antrenat de prezen ța numeroaselor institu ții publice și private. Acesta este un vestit
centru cultural ce deține numeroase facult ăți și edificii de cult ce antreneaz ă o concentrare
mare a populației prin apariția sezonier ă a studen ților (aproximativ 2.500 ) din toate col țurile
țării. Acestea reprezintă oportunit ăți pentru întreprinderea noastr ă de câstigare a unei cote de
piață suficient ă care s ă asigure sustenabilitatea întreprinderii pe termen mediu și lung.
Tendin ța actuala a pieței este determinat ă și antrenat ă pe de o parte de num ărul mare de firme
concurente de pe piață și strategia general ă specific ă a fiec ăruia, iar pe de alt ă parte de
segmentul de piață carora li se adreseaz ă. Societatea și-a propus segmentarea pieței locale pe
categorii de clienți potentiali și se va axa pe oferirea unor produse și servicii personalizate
pentru fiecare categorie în parte.
Din punct de vedere al localiz ării, firma con sideră că aceasta constituie un avantaj
competitiv demn de exploatat ca re asigură o acoperire a centrului orașul ui și a zonelor
limitrofe ale municipiului. Viteza de reac ție a oric ărei entit ăți economice este vital ă pentru
asigurarea sustenabilit ății activităților desfasurate pe termen lung. O localizare într-o regiune
dezvol tată din punct de vedere economic reprezintă un atu ce trebuie exploatat la maxim
(costuri reduse de livrare, stocuri mici de materii prime, r ăspuns prompt la comenzile
clienți lor, flexibilitate, etc). Se impun activit ăți de informare a popula ției privind existen ța
întreprinderii și promovarea și comercializarea eficient ă a produsele și serviciile oferite de
către aceasta. Pentru a cre ște notorietatea întreprinderii pe piața local ă, se va realiza un site de

24
prezentare detaliat ă a firmei și a produselor și serviciilor oferite de aceasta. Acesta se va
realiza fie concomitent cu proiectul fie în perioada post implementare a acestuia, iar fondurile
necesare vor fi asigur ate prin aport propriu către asociat.
Făcând referire la activitatea propriu -zisă propus ă de societate putem spune ,
caracteristicile pieței pentru produsele și serviciile oferite au caracter sapt ămânal, însă se fac
eforturi de a elimina acest con siderent prin realizarea unor oferte personalizate pe sezon
(sărbători legale, evenimente personale, pr oduse de sezon, etc.)
Cererea va avea un caracter combinat in funcție de sezonul la care se face referire,
tipul clientului c ăruia i se adreseaz ă, amploarea comenzii, etc.. Evoluția cererii pentru aceast ă
piață a înregistrat o creștere in ultimii ani, drep t dovada fiind apariția numeroaselor firme de
profil care au dus la îmbunătățire a produselor și serviciilor oferite, diver sificarea gamei de
produse și la sporirea eficienței economice a firmelor concurente.
Ca urmare a concuren ței numeroase pe piață, sunt necesare de asemenea realizarea
unor investi ții destul de importante în activitățile de promovare a societății cu scopul de a
spori notorietatea întreprinderii pe piață și prezentarea ofertei către potențialii clienți .
Conducerea con sidera ca pentru a av ea succes pe o astfel de piața trebuie avute în vedere
acele caracteristici specifice ale produselor și serviciilor oferite care sa diferentieze în mod
evident firma de concuren ța acesteia, cu scopul de a atrage un num ăr cât mai ridicat de
poten țiali clien ți (fie de la concuren ță, fie în mod liber).
Analiza SWOT constă în identificarea următoare lor aspecte legate de mediul intern și
extern: puncte tari, puncte slabe, oportunit ăți și amenin țări.
Puncte tari:
– cererea mare de produse .
– servicii variate și de calitate;
– raport pre ț/calitate favorabil;
– echipa de c onducere experimentata și unită.
Puncte slabe :
– concuren ța datorata existen ței altor marketuri în zon ă;
– lipsa de notorietate .
Oportunit ăți:
– posibil ități de diver sificare foarte mare a gamei d e servicii și produse;
– oportunit ăți de finan țare pentru extinderea afacerii în următoare a perioad ă de timp;
– extinderea pieței de desfacere la nivelul regional.
Amenintari:
– modificari ale cadrului legislativ.
– realizarea de noi marketuri in zona;
Promovare: o importan tă metod ă de promovare a firmei este ins ăși calitatea serviciilor
oferite și prospetimea produselor, care determin ă satisfac ția clienți lor, factorul care îi poate
transforma în clienți fideli. Mai mult ei pot recomanda firma la care au be neficiat de servicii
de calitate și altor persoane, și prin aceast ă reclam ă verbal ă numărul clienți lor poate cre ște
considerabil. Pe lângă acest tip de promovare informal ă, vor fi folosite și câteva canale de
distribu ție care sa permit ă vizualizarea și cunoasterea mai multor detalii cu privire la serviciile
și produsele oferite de firma: Promovare pe site-urile de socializare și prin networking -ul
personal: Facebook, Twitter, LinkedIn pentru promovarea firmei on -line, pentru genera ția
tanara;Vom realiza mat eriale tip ărite;
Principala funcție a concuren ței este aceea c ă regleaz ă cererea și oferta în orice
domeniu al activității economice, ceea ce constituie o funcție de maxim ă importan ță pentru o
economie de piața liberă.
Concuren ța va incerca sa ob țină un cost de producție mai mic dar piața este cea care
stabile ște cine este mai bun. Produsele mai ieftine nu înseamn ă că sunt și cele mai bune. Din
acest motiv indiferent de preturile concuren ței, societatea noastr ă nu va face rabat la calitatea

25
produselor ceea ce ne va permite sa ne p ăstram și să ne cre ștem clientela. Chiar și în condiții le
scăderii puterii de cump ărare a populației con sideram ca volumul vanzărilor noastre nu va
scade, din contra va cre ște.
O alt ă reacție a concuren ței este aceea de a încerca s i iși îmbun ătățească calitatea
produselor oferite și o politic ă de promovare intens ă. Îmbunătățire a calității produselor oferite
de societățile concurente va fi posibil ă doar în masura în care procesul de fabrica ție și baza
material ă a acestora le -o va per mite. Politica de promovare intensa va avea pentru acestea un
efect pe termen scurt dacă nu va fi însotit ă și de o creștere calitativ ă a produselor oferite.
O ofert ă de produse de calitate atrage clienți stabili care la randul lor vor atrage clienți
noi p rin recomand ări. În acela și timp, faptul c ă pe piața local ă concuren ța este mai intens ă nu
reprezintă un impediment, tin ând cont c ă cererea pentru produsele de patiserie este într-o
continu ă creștere. Cheia succesului constă în seriozitatea v ânzătorului și calitatea produselor
sale.
Concuren ța va încerca sa ob țină un cost de producție mai mic, dar nu va avea
sortimentul de produse cu care societatea noastr ă și-a cucerit sectorul de piață. Piața este cea
care stabile ște cine este mai bun. Din acest motiv ind iferent de pre țurile concuren ței,
societatea noastra nu va face rabat la calitatea produselor ceea ce ne va permite sa ne p ăstrăm
și să ne cre ștem clientela. Chiar și în condiții le sc ăderii puterii de cump ărare a populației
considerăm ca volumul v ânzărilor noastre nu va scade, din contr ă va cre ște.

2.2 Politica și organizarea calității

Conducerea calității reprezintă un aspect al funcție i generale de conducere care
determina și implementeaza politica în domeniul calității , prin planificarea obiectivelor
firmei în domeniul calității , a resurselor umane, financiare și materiale.
În cadrul SC Rufina SRL Craiova , politica în domeniul calității reprezintă principalul
obiectiv general al firme i, care se realizeaza prin întocmirea planurilor opera ționale ale
calității, ținând cont de următoarele elemente :
– evaluarea performan țelor fir mei in domeniul calității in raport de cerin țele
clienți lor precum și contextul economic, tehnic și social;
– evoluția cerin țelor clienți lor, prin studii de marketing ;
– comunicarea cu c lientul, prin con știentizarea lucr ătorilor privind nece sitatea
îmbunat ățirii propriei activit ăți;
– lansarea unor produse noi de către alte firme;
– apari ția pe piața a unui nou concurent;
– participarea nemijlocit ă a întregului personal, asigur ându-se corelarea
recompenselor cu nivelul realiz ării acestui obiectiv ;
– promovarea muncii in echip ă;
– formarea profesional ă și educarea permanent ă a salariați lor.
Politica de calitate a firmei Rufina SRL Craiova începe de la achizi ția materiilor
prime , prin alegerea atent ă a furnizorilor, produc ția produselor alimentare și până la
distribu ție, fiind considerat ă complet ă atunci c ând clienții sunt complet multumi ți de
produsele noastre.
Pentru noi c alitatea și siguranț a alimentar ă este definit ă de îndeplinirea complet ă a
dorințelor clienți lor noștri reprezent ând un avantaj decisiv și asigură viitorul companiei.
De asemenea comunicarea continu ă cu clienții este un alt program de dezvoltare a
calității și siguran ței alimentelor .
Fiecare angajat iși aduce contribu ția la îmbunătă țirea și menținerea calității la locul
unde lucreaz ă, nu doar in producție , desfacere etc., prin dezvoltare continu ă și neîntreruptă,
precum și a lucrului in echip ă.

26
Management ul sistemului nostru de calitat e este asigurarea planificat ă a calității
produse lor prin integrare a tuturor zonelor in sistemul de management al calității in vederea
creerii unei calit ăți ridicate a produsului..
În cadrul firmei, sistemul calității este constituit din ansamblul de structuri organizatorice,
Responsabilități , procedee și resurse orientat pentru imp lementarea conducerii calității ,
cuprinz ând tehnicile și activitățile cu caracter opera țional folosite pentru îndeplinirea
cerin țelor privind calitatea.
Asigurarea intern ă a calității este a ctivitate a menit ă să dea incredere co nducerii unei firme
prin atingerea calității propus e, iar asigurarea extern ă a calității este activitatea menit ă să dea
încredere beneficiarului ca sistemul calității furnizorului va conduce la un produs care va
satisface cerin țele de calitate exprimate de cumparator .

2.3 Organizarea activității de CTC la SC Rufina SRL Craiova
Controlul tehnic al calității este opera ția independent p de opera ția de execu ție propriu -zisă
prin care se verific ă dacă baza tehnico -material ă are caracteristicile de calitate prev ăzute în
standarde, norme și alte reglement ări.
Controlul calității trebuie sa fie prezent in etapele premergatoare proceselor de fabrica ție,
în timpul acesteia la controlul produselor finite și livrarea acestora, fiind necesar ă totodat ă
urmă rirea comport ării în exploatare a acestora.
De modul cum este organizat controlul activității agentului economic depinde în mod
direct și nemijlocit cre șterea rentabilit ății și valorificarea superioar ă a materiilor prime,
asigurarea unei eficien țe sporite din punct de v edere al tuturor indicatorilor utiliza ți și
realiza ți.
Toți membrii unei organiza ții, indiferent de activitate și funcție au atribuții și răspunderi
pe linia calității , nu doar cei ce lucreaz ă la un com partiment numit calitate.
Toți oamenii firmei de la p ortari la directorul general, sunt plati ți pentru ceea ce fac bine,
în conformitate cu planurile de afacere, și nu pentru tot ce fac.
Organizarea controlului la SC Rufina SRL Craiova se mate rializeaza într-un
compartiment format din 3 persoane, ale c ărui atribuții specifice acoper ă toate etapele vie ții
produsului (bucla calității ) și cuprinde următoarele funcții principale:
a). funcția de control propriu -zis, care constă în:
– execu ția controlului cu mijlo ace și metode adecvate;
– depistarea cauzelor care au dus la deregl ări ce au generat rebuturi, defecte;
– stabilirea masurilor necesare pentru prevenirea și eliminarea aspectelor negativ e
b). funcția de ameliorare a nivelului calității care constă în;
– cercetarea și analiza reclama țiilor;
– efectuarea de studii comparative cu produse similare fabricate în țară și în străinatate;
– efectuarea de analize tehnice referitoare la eventualele rebuturi obținute .
Recep ția materiilor prime este format ă din trei persoane din care una este membr ă a
comisie i CTC.
Compartiment ul CTC este format din:
– o persoan ă administrator șef compartiment CTC
– o persoan ă patiser
– o persoan ă brutar
Atribuții le șefului de compartiment CTC sunt:
– să cunoasc ă standardele ISO 9000 , ISO 9004 -1și ISO 9004 -2
– să evalueze furnizorii
– să mențină și să îmbun ătățească sistemul calității
– să stabileasc ă și să mențină relații le cu clienții și furnizorii î n scopul asigură rii calității

27
– să trateze neconformita țile și să stabileasca m ăsurile corective împreun ă cu șeful de
department (birou)
– să asigure și implementarea tehnicilor, metodelor și instrumentelor specifice
managementului calității
– să elaboreze și să implementeze tehnici și metode de asigur are asistată de calculator a
calității
– să participe la implementarea sistemul calității
– să implemente ze politici in domeniul calității
– să monitorizeze efectuarea inspectiilor și incercarilor
– să respecte normele de securitate și sanatate în munc ă, normele de protec ție a mediului
– să pregăteasc ă, să elaboreze și să redacteze materialul documentar;
– să obtin ă informa ții de specialitate
– să acorde consultan ță documentar ă utilizatorilor în funcție de cerin țele de informare ale
acestora
– să se preocupe de perfec ționarea preg ătirii profesional e
– să se preocupe de planificarea activității proprii
– să se preocupe de elab orarea materialului documentar
– să participe activ la rezolvarea sarcinilor echipei
– să fie cinstit, loial și disciplinat, d ând dovad ă în toate împrejur ările de o atitudine
civilizat ă și corect ă față de toate persoanele cu care vine î n contact;
– să respecte c u strictete regulile de protec ție a muncii și P.S.I. din obiectivul unde
desfa șoară serviciul;
– să acorde ajutor, at ât cât este ra țional posibil , oricarui alt salariat, aflat într-o situație de
pericol;
– să-și însuseasc ă și să respecte normele și instruc țiunile de protec ție a muncii și măsurile
de aplicare a acestora;
– să aduc ă la cunostin ță de îndată administratorului accidentele de munc ă suferite de
propria persoan ă sau de al ți angajați ;
– să coopereze cu persoanele cu atribuții specifice in domeniul securit ății și sănătății în
munc ă, atât timp c ât este necesar, pentru realizarea oric ărei sarcini sau cerin țe impuse
de autoritate competent ă pentru prevenirea accidentelor și bolilor profesional e;
– să refuze î ntemeiat executarea unei sarcini de munca dacă aceasta a r pune in pericol de
accidentare sau îmbolnavire profesional ă persoana lă sau a celorlal ți colegi
– să informeze de î ndata administratorul despre orice deficien ță constă tată sau eveniment
petrecut;
– să execute alte activități în legatură cu î ndeplinirea sarcin ilor de serviciu precizate de
persoanele care au acest drept.
Responsabilități le șefului de compartiment CTC sunt :
– răspunde de controlul calitativ al producție i și produselor pe tot fluxul fabricaț iei;
– răspunde de respectarea normelor ROF,TSM, P ȘI, și a secretului de serviciu ;
Indicatorii folosi ți pentru caracterizarea nivelului calității la SC Rufina SRL Craiova sunt:
– aspectul exterior al produsului care este influen țat de materia primă folosită , de modul
de preparare, finisare;
– dimen siunile stabilit e prin standarde, norme interne, caiete de sarcini.
Modul de determinare a calității se realizează în două feluri:
– control statistic, cunosc ând standardele din industria alimentar ă;
– control 100% (bucat ă cu bucat ă) prin care se depisteaz ă rebuturile .
În cee a ce prive ște respectarea tehnologiei, s e verific ă dacă s-a respectat tehnologia de
fabrica ție (retetarul) și folosirea materiilor prime și materialelor impuse de normele de
consum.

28
De asemenea , se verific ă dacă a fost respectat ă tehnologi a de ambalare și apoi modul de
depozitare, condiții le de igien ă care trebuie să asigure integritatea produsului până la
beneficiar.
Practic, î n determinarea calității se porne ște de la recep ția materiilor prime și se termin ă
cu încărcarea în mijloacele de transport și expe diere.
Controlul materiilor prime se face în depozit , iar dacă nu corespund din punct de vedere
calitativ, se întocmesc procese verbale de refuz, se anun ță furnizorul și i se returneaz ă marfa.
Produsele finite se verific ă bucat ă cu bucat ă.
În final, se sup ravegheaz ă modul de ambalare și depozitare a produselor finite, astfel încât
să se pre întampine degradarea lor.
La expediere, se verific ă starea de cur ățenie a mijlocului de transport , de igien ă și se
supravegheaz ă modul de încărcare.
Urmă rirea defectelor de calitate se face cu ajutorul punctelor (demeritelor) înregistrate de
controlori pe faze de lucru și a proceselor verbale de const atare.
Certificarea calității produselor se face prin "'Certificatul de calitate" care însoțește marfă
și care se elibereaz ă în funcție de rezultatele controlului efectuat î n depozitele de produse
finite.
În procesul tehnologic apar rebuturile, care influenteaz ă beneficiul firmei. Cauza acestora
este:
– materia prim ă de calitate inferioar ă
– folosirea personalului necalificat
– utilajele de producție uzate sau defecte
Înlăturarea acesto r deficien țe duce la cre șterea calității produselor, a reducerii costurilor și
a cre șterii beneficiului firmei și se poate face prin:
– achizi ția de materie primă de calitate superioar ă
– calificarea person alului
– repararea utilajelor
– achizi ția de utilaje de ultim ă genera ție
Bilan țul calității reflect ă corela ția dintre costul calității și efectele economice ale
îmbun ătățirii activității de control . Cuantificarea efectelor se face prin sporul de benefi ciu care
se calculeaz ă astfel :
B= Q(P-C), unde
B= b eneficiu
Q= cantitate(buc)
P= preț vânzare C= cost de producție

29
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Calitatea unui produs reprezintă un ansamblu de caracteristici care îi oferă acestuia
competivitatea pe piață dar și satisfacerea dorințelor și cerințelor clienților. Pornind de la
aceasta definiție, fiecare manager al firmei trebuie să -și impună anumite condiții și reguli de
care să țină cont pentru a introduce conceptul de calitate în procesele de produ cție. Există trei
etape care trebuiesc respectate:
– o evaluare a calității produselor ;
– un control al calității produselor;
– o analiză a calității produselor;
Aceste elemente subliniază calitatea ca fiind un concept care are relații de comunicare
depart amentele operative ale firmei cât și între punctele de lucru.
Interes ul pentru calitate ar trebuii să existe permanent în interiorul firmei mai ales în
interiorul micilor fabrici de panificație.
Calitatea este o variabilă continuă atât în spațiu cât și î n timp aceasta modificându -si
standardele la un moment dat pe piață.
În concluzie , cu cât se înlătura deficien țele din procesul de producție , cu at ât calitatea
este mai ridicat ă și costurile mai mici, rezult ând un beneficiu mai mare.
De asemenea îmbunătăți rea calității produselor la SC Rufina SRL Craiova se poate
realiza pe baza:
– calității concep ției produselor;
– calitatea materiilor prime și materialelor aprovizionate;
– microclimatului p sihic (relații le de colaborare dintre maistrii și executan ți etc.) ;
– cunoa șterii de către muncitori a cinci elemente:
-ce să facă?
-cum s ă facă?
-cu ce s ă facă?
-de ce s ă facă?
-ce au de f ăcut?
În cadrul SC Rufina SRL Craiova se simte acut lips a unui sistem calitate:
– în lipsa lui, oamenii nu știu ce sa fac ă cu informa țiile care îi înconjoara;
– oamenii sunt plati ți chiar dacă lucreaz ă prost;
– nu exist ă o gestiune a costurilor calității , pierderea o pl ătesc to ți;
– nu exist ă o concep ție unitar ă de apreciere a calității sau non calității .
Firma SC Rufina SRL Craiova ar trebuii:
– să asigure și să îmbunătățească sistemul de management al calității;
– să ofere clienților servicii de bună calitate;
– să existe un personal calificat și foarte bine in struit pentru acest domeniu;
– să ofere bonusuri de performanță;
– să organizeze timpul pentru toate categoriile de personal;
– să asigure infrastructura;
În cadrul acestei firme consider ca una dintre cele mai importante modalități de
măsurare a performan ței acestui sistem de management al calității o rep rezintă
monitorizarea permanentă a gradului de satisfacție al clienților privind serviciile sau
produsele furnizate.

30
BIBLIOGRAFIE

1. Badea F. – „Managementul producției”, Editura ASE, București, 2 002
2. Crăciun L. – „Managementul producției”, Editura Universitaria Craiova 2008
3. Dogaru M. M. -“Managementul calității “, Editura Universitară, București, 2016
4. Gresoi S. – „ Managementul calității”, Editura Pro Universitaria, București, 2009
5. Jura n J. M. F. jr. – “Calitatea produselor”, Ed. Tehnic ă, București, 1973.
6. Militaru C. – „Management prin calitate”, Editura universitară, 2014
7. Militaru G. – “Managementul producției și al operațiunilor”, 2008
8. Moldoveanu G. – “Managementul calității în sectorul public “, Editura A.S.E, 2003
9. Olaru M. – “Managementul calității”, 1999
10. Sitnikov C. – “Managementul calității organizațiilor ”, Ed. Universitaria, Craiova.
11. Ursachi I. – “Management”, Editura ASE, 2001

http://www.amenajari -constructii -la-cheie.ro/despre -noi

Prima pagină

http://www.agt.ro
http://www.rasfoiesc.com
http://www.creeaza.com/referate/management/controlul -calitatii -produselor111.php
http://www.sia.ugal.ro/images/Regul amente/Manualul%20calitatii%202017.pdf
http://www.spiruharet.ro/data/zone/c79b116a9b14216f47d8ecaf761529d4.pdf
https://www.tuv -austria.ro/certificari/certificare -iso-9001 -sisteme -managementul -calitatii/