Studiu Privind Analiza Managementului Resurselor Umane In Cadrul Firmei Si Propuneri de Imbunatatire

CUPRINS

CAP 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE…………………………………………………………………………………………….2

1.1RESURSELE UMANE ÎNTR-O ORGANIZAȚIE…………………………………….2

DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE…………………….6

PRINCIPALELE ACTIVITĂȚI ALE M.R.U…………………………………….10

ETAPELE DE DEZVOLTARE ALE M.R.U……………………………………..12

IMPORTANȚA ANALIZEI, PROIECTĂRII ȘI EVALUĂRII POSTULUI…………………………………………………………………………..14

CAP 2. NOȚIUNI DE PSIHOLOGIE MANAGERIALĂ ȘI SOCIOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ…………………………………….…………16

2.1 PERSONALITATEA MANAGERIALĂ………………………………………….16

2.2 ACTIVITATEA MANAGERIALĂ………………………………………………..20

2.3CARACTERUL, TEMPERAMENTUL ȘI APTITUDINILE MANAGERULUI………………………………………………………………………………..29

2.4 spaȚiul social ȘI STRUCTURA ORGANIZATORICĂ……………………39

2.5ELEMENTE CU INFLUENȚĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZAȚIE…………………………………………………………………………..44

Cap 3. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ………………………………………………..50

3.1 CE ESTE CULTURA ORGANIZAȚIONALA…………………………50

3.2 DIMENSIUNILE CULTURALE SI ORGANIZAȚIA. SINERGIA CULTURALĂ………………………………………………………………………….64

3.3 CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN ROMÂNIA…………………..79

CAP 4 PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII COMERCIALE ……………………………………………………………………………91

4.1 SCURT ISTORIC…………………………………………………………..91

4.2 SCOPUL ȘI OBIECTUL DE ACTIVITATE…………………………..94

4.3 ORGANIZAREA SOCIETĂȚII…………………………………………..96

4.4 COMPARTIMENTUL MISAP………………………………………….100

4.5 ANALIZA AVANTAJELOR COMPARATIVE ALE SOCIETĂȚII COMERCIALE……………………………………………………………………….105

4.6 ANALIZA SITUAȚIEI ECONOMICO-FINANCIARE A S.C APRODEM S.A………………………………………………………………………106

CAP 5 ANALIZA-DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE LA FIRMA APRODEM S.A. ……………………………………….……………….115

5.1 ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE……………………115

5.2 ANALIZA ASIGURĂRII CU FORȚĂ DE MUNCĂ………………..122

CAP 6 CONCLUZII ȘI PROPUNERI ……………………………..128

BIBLIOGRAFIE

=== organigrama ===

Anexa 1

ORGANIGRAMA LA SC APRODEM SA

LEGENDĂ

Serviciul de analiză a calității.

Serviciul controlul calității

Serviciul laboratoare

Laborator control nedistribuire

Atelier metrologie

Serviciul tehnic

Atelier cercetare

Serviciul producție

Serviciul financiar

Serviciul contabilitate

Serviciul An. Ec. Preț-Cost

Oficiul de calcul

Serviciul investiții

Serviciul mecanic

Biroul energetic

Atelier proiectare

Serviciul salarizare, resurse umane

Serviciul administrație și protocol

Biroul normare

Biroul evaluare posturi

Serviciul protecția muncii, mediului și P.S.I.

Dispecer medical

Serviciul fier vechi

Serviciul de aprovizionare

Biroul import

Biroul depozite

Atelier auto

Serviciul marketing

Serviciul export

Serviciul vânzări

=== resurse umane fara cultura organizationala ===

CAPITOLUL 1

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

1.1 RESURSELE UMANE ÎNTR-O ORGANIZAȚIE

Omul este o ființă socială a cărui existență dominantă în progresul civilizațiilor se datorează tocmai acestui fapt. Dacă am considera că omului îi este suficient doar ceea ce ar putea procura singur, traiul său ar putea fi considerat mizer. Când oamenii se asociază și se organizează în diverse grupuri, concentrându-și forțele și schimbând roadele muncii lor între ei, reușesc să prospere.

Scopul managementului este acela de a face ca strădaniile cooperării dintre oameni să dea roade.

Pe un plan general managementul este definit ca fiind "ansamblul cunoștințelor referitoare la organizarea și gestiunea unei întreprinderi".

Într-o accepțiune mai detaliată, managementul este înțeles ca fiind o modalitate de a conduce rațional o organizație, de a organiza activitățile, de a fixa scopurile și obiectivele, de a construi strategia acesteia. Aceasta necesită utilizarea mai bună a oamenilor, a tehnologiilor și resurselor materiale, urmărind creșterea rentabilității și eficienței întreprinderii.

Reflectând la dimensiunile managementului ne explicăm de ce în țările dezvoltate s-au constituit și discipline distincte cum ar fi managementul financiar, managementul contabil, managementul producției, managementul aprovizionării și desfacerii, managementul resurselor umane etc.

Deosebit de problematică și de actuală, problematica managementului uman este abordată într-o viziune interdisciplinară care să mijlocească practicii manageriale din acest domeniu eliminarea empirismului, crearea de metode, procedee și tehnici adecvate de modernizare, precum și exigențe sporite în vederea atingerii scopurilor propuse.

O perioadă îndelungată de timp întreprinderea a urmărit prioritar obținerea profitului în urma comercializării produselor sale. Astfel, problemele relațiilor umane din cadrul unităților economice erau considerate accesorii, ele fiind încredințate unui șef de personal, care se ocupa de aspecte juridice, administrative și disciplinare ale forței de muncă.

În mod treptat însă, domeniile de activitate și tipul preocupărilor compartimentelor de personal s-au extins, conturându-se tot mai mult finalitatea socială a întreprinderii, fapt ce a determinat și schimbarea locului și rolului lucrătorilor respectivi în cadrul unității.

Evoluția funcțiunii de personal a fost determinată de factori tehnici, economici și sociologici.

Politicile de personal au suferit o modificare a conținutului lor pe măsura evoluției conceptelor privind raportul dintre om și munca sa, în special pe baza psihologiei industriale.

În urma diverselor analize psihosociologice a rezultat că raporturile între oameni în cadrul activității lor sunt extrem de variate cel puțin din două motive

munca însăși diferă de la un lucrător la altul

diversitatea motivațiilor umane.

Motivațiile indivizilor sunt foarte diverse, ele fiind legate de natura aspirațiilor acestora, personalitatea lor, contextul social-educativ, mediul de lucru, nivelul cultural, cel al venitului. însă și munca răspunde la motivații foarte diferite în raport cu lucrători respectivi. Elementul comun în analiza motivației îl reprezintă nevoile lucrătorilor.

Nevoile economice sunt cele solicitate de supraviețuirea lucrătorului (hrană, îmbrăcăminte, locuință). Nevoile de securitate au în vedere perspectiva existenței salariatului, a certitudinii locului de muncă etc.

Atunci când nevoile fiziologice și cele de securitate sunt satisfăcute apar alte nevoi superioare, dispuse pe niveluri următoare.

În cadrul nevoilor sociale sunt integrate cerințe ce țin de necesitatea apartenenței la grup. Fiecare om simte nevoia de a avea prieteni și ființe pe care să le iubească, deși aceste nevoi nu sunt așa de presante ca cele fiziologice sau cele de siguranță socială.

Succesul profesional este un ansamblu de dimensiuni aptitudinale și de personalitate care prezintă avantajul că este cognoscibil și în bună parte măsurabil.

Aprecierea performanțelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către angajații unei întreprinderi sau ai unui anumit loc de muncă. În linii foarte generale, informațiile provenite de pe urma evaluării performanțelor profesionale servesc la

fixarea obiectivă a salariilor

repartiția adecvată pe post

organizarea instruirii și perfecționării profesionale.

Când evaluările sunt practicate pe o scară mai restrânsă, acoperind un grup mic de persoane, problema este relativ ușor rezolvabilă. Nu astfel stau lucrurile când avem în vedere o unitate sau o companie care însumează sute și mii de oameni grupați în secții, ateliere și echipe, de profesii diferite, vârstă și calificare variată.

A evalua potențialul uman al unui colectiv de muncă înseamnă în primul rând a cunoaște cu mijloace științifice pe fiecare om în parte, a-i aprecia obiectiv competența.

Aprecierea sau notarea valorii profesionale constituie practica răspândită în multe țări. O anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din SUA arată că aproape jumătate dintre ele utilizează în mod curent notarea reușitei profesionale. Citând un studiu ce arată că din 955 de companii, 71% folosesc notarea personalului ca bază pentru o repartiție corectă a salariilor.

Conform unui studiu în care au fost implicate 324 de organizații din sudul Californiei, s-a ajuns la concluzia că 94% utilizează un sistem de apreciere a performanțelor profesionale.

Pentru conducerea unei unități industriale sau de cercetare, aprecierea obiectivă a personalului se va repercuta nemijlocit atât asupra creșterii eficienței activității de muncă, cât și asupra unor decizii cu caracter administrativ, cum ar fi

acordarea de gradații

prime

salariu

promovări

transferări.

Va fi posibilă o mai bună repartizare a salariaților pe posturi de muncă corespunzătoare, o salarizare echitabilă, o sporire a capacității productive a întreprinderi.

Persoanele supuse aprecierii vor conștientiza cu mai multă profunzime actul aprecierii, se vor convinge de implicațiile acestuia asupra propriei personalități, vor înțelege cum o evaloare corectă reprezintă un factor motivațional puternic, cum cunoașterea și autocunoașterea pot modifica structura personalității.

1.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Marea majoritate a specialiștilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate, și se înscrie pe traiectoria unei evoluții și diversificări rapide în numeroase domenii de activitate.

Desprinzându-se din managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a autonomizat retrăgându-și problematica sau obiectul de studiu și, în consecință, s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.

Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al mangementului general, împrumutând de la acesta unele concepte sau metode de investigare și chiar limbaje de expunere, managementul resurselor umane își precizează obiectul de studiul și îți trasează sau delimitează propria frankes.

Apariția și dezvoltarea managementului resurselor umane a avut și are multiple influențe favorabile asupra managementului general, deoarece pulsurile naționale și metodologice pe care le generează impulsionează progresele cunoașterii științifice.

Managementul resurselor umane este un termen recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițională administrarea personalului, relații industriale, conducerea activităților de personal, dezvoltarea angajaților, managementul personalului.

În concepția multor autori, "managementul personalului" și "managementul resurselor umane" se referă la același lucru, deoarece persoanele din cadrul organizației reprezintă sursele umane ale acesteia.

Managementul resurselor umane este un termen modern care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniului managementului și a cărui folosire se extinde treptat, ceea ce a determinat ca în anul 1989, Societatea Americană pentru Administrarea Personalului să-și schimbe denumirea în Societatea pentru Managementul Resurselor Umane.

Managementul resurselor umane propune o abordare sau o tratare totală globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

Deși a apărut ceva mai târziu, larga proliferare a managementului resurselor umane se explică prin faptul că răspunde unor necesități acute, prin specificitatea obiectivelor urmărite și prin utilitatea sa practică deosebită.

De aceea termenul de management al resurselor umane sugerează și faptul că problemele umane privesc pe toți managerii și nu doar pe aceia din compartimentul de personal.

În urma studiilor efectuate cu privire la organizarea și divizarea muncii s-a conturat alături de celelalte funcțiuni ale organizației, funcțiunea de personal.

Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul proceselor din cadrul unei organizații prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora.

Funcțiunea de personal desemnează o grupare sistematică, pe baze raționale, de activități specializate, omogene și complementare, desfășurate de persoane cu o anumită pregătire de specialitate.

Funcțiunea de personal s-a transformat, cu timpul, în funcțiune a resurselor umane, strunind apoi managementul resurselor umane, care reprezintă nu o schimbare de nume, ci o schimbare de conținut.

În literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiții date managementului resurselor umane, unele dintre ele fiind destul de dezvoltate. Diferențele dintre aceste definiți ascund atât aspecte formale, de formulare, cât și unele deosebiri privind filosofia care stă la baza interpretării problematicii umane.

Numeroși specialiști în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel

toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană

abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei – cheie a unei organizații

funcționarea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și operaționale

fixarea obiectivelor în raport cu oamenii , realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului

complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaționale simultan cu satisfacerea nevoilor angajaților

toate deciziile și proiectele manageriale care afectează sau influențează direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizație

ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali, meniți să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice;

ansamblul activităților de ordin operațional și de ordin energetic care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare

complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

Prin examinarea definițiilor managementului resurselor umane se pot trage unele concluzii care reflectă de fapt stadiul de dezvoltare și consolidare a teoriei și practicii manageriale în acest nou domeniu de activitate.

Majoritatea definițiilor pot fi considerate juste și conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzătoare față de problematica deosebit de complexă a managementului resurselor umane. Unele din defini]iile menționate reflectă în primul rând filosofica care stă la baza interpretării problematicii respective, preocupările de specialitate ale autorilor, prezentând doar fragmentar sau unilateral conținutul și obiectivele managementului resurselor umane.

Parcurgând și analizând diferitele definiții prezentate, se poate aprecia că, în prezent nu există o definiție oficială, unanim acceptată a mangementului resurselor umane și care să întrunească consensul specialiștilor în domeniu.

1.3. PRINCIPALELE ACTIVITĂȚI ALE M.R.U.

Conținutul managementului resurselor umane este dat și de multitudinea și diversitatea activităților care trebuiesc desfășurate, corelate și armonizate în domeniul resurselor umane.

În încercările de a aprecia cât mai exact și mai complet principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care poartă amprenta țării de proveniență a autorilor.

Astfel, Socitatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare (ASTD) identifică nouă domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane ;

pregătire și dezvoltare

organizare și dezvoltare

organizarea/proiectarea posturilor

planificarea resurselor umane

selecția și asigurarea cu personal

cercetarea personalului și sistemele informaționale

recompense/avantaje sau ajutoare acordate

consilierea privind problemele personale ale angajaților

sindicat/relații de muncă.

Unii autori – C.D.Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B. Show – au adăugat domeniilor prezentate și alte activități pentru circumscrierea cât mai exactă a conținutului managementului resurselor umane

managementul strategic al resurselor umane

oportunități egale de angajare

planificarea carierei

comportamentul organizațional

negocierile colective

evaluarea funcțiunii de resurse umane

programul de lucru

disciplina și controlul.

Dacă se are în vedere literatura de specialitate franceză, ne evidențiază faptul că, potrivit unei conduite naționale, în concepția managementului resurselor umane funcțiunea de personal presupune zece aspecte

administrarea curentă

gestiunea resurselor umane

formarea

dezvoltarea socială

gestiunea costurilor de personal

informarea și comunicarea

relațiile sociale

consilierea ierarhică și gestiunea de personal

relațiile externe.

Activitățile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate iar conținutul acestora nu este de aceeași natură, deoarece activitățile respective pot fi operaționale, administrative sau strategice.

Modificarea priorităților în abordarea problematicii resurselor umane variază nu numai de la o organizație la alta, ci și de la o țară la alta sau în timp.

Intensitatea de manifestare a diferitelor activități din domeniul managementului resurselor umane, are loc în mod diferit de la o organizație la alta precum și de la o etapă la alta în funcție de condițiile concrete ale acestora.

1.4. ETAPELE DE DEZVOLTARE ALE M.R.U.

Pe parcursul timpului și în domeniul funcțiunii de personal sau al managementului resurselor umane pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare. Aceste etape reprezintă stadiile în evoluția funcțiunii de personal sau în definitivarea conținutului managementului resurselor umane, care însă au generat unele deosebiri de opinie.

Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate în domeniul managementului resurselor umane este

1. Etapa empirică – își are începuturile în cele mai vechi timpuri și include preocupările în domeniu până la sfârșitul veacului al XIX-lea. Această etapă reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane, conturată înainte ca activitățile referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementului.

2. Etapa bunăstării și prosperității – este perioada de avânt a capitalismului, concretizată prin creșterea complexității activităților desfășurate și care a dus nu numai la modificări în structura proceselor de muncă, ci și la intensificarea preocupărilor în domeniul funcționării de personal prin folosirea unor metode și tehnici specifice.

3. Administrarea personalului – este etapa de dezvoltare a funcțiunii de personal care în timp poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale și în care apar noi cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii organiza]iilor și complexității activității.

Obiectivele urmărite în această etapă au în vedere mai mult organizația, ca agent economic datorită mecanismelor de piață care erau suverane și exprimau mai puțin preocuparea pentru problemele angajaților. Schimbările semnificative produse în modelele sociale au ca rezultat dezvoltarea compartimentelor de personal sau a serviciilor specializate. Crearea unor compartimente de personal s-a datorat și faptului că unele abuzuri și favoruri au devenit intolerabile.

4. Managementul personalului – faza de dezvoltare – este etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial și a anilor '50 când reconstrucția postbelică, internaționalizarea crescândă a economiei au creat condiții pentru dezvoltarea funcțiunii de resurse umane.

Începe să fie asigurată întreaga gamă de activități specifice funcțiunii de personal. Activitățile de personal se desfășoară în primul rând la nivel tactic și mai puțin la nivelul obiectivelor strategice.

5. Managementul personalului – faza natură – este specifică anilor '60 și '70 și se caracterizează printr-o abordare cât mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane și în probleme strategice ale organizației precum și printr-o mai mare preocupare pentru o implicare sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaționale.

În această etapă are loc o maturizare a funcțiunii de personal prin extinderea activităților din etapele anterioare și prin abordarea sistematică a tuturor activităților de personal.

6. Managementul resurselor umane – prima fază – este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor '80.

Este perioada când se conturează managementul resurselor umane, iar funcțiunii de personal i se conferă același statut ca și celorlalte funcțiuni ale organizației.

Are loc o nouă restructurare a funcțiunii de personal prin închiderea în cadrul acesteia a unor activități ca planificarea și dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanță, securitatea și sănătatea angajaților și o descentralizare a obiectivelor operaționale ale funcțiunii de personal.

7. Managementul resurselor umane – a doua fază – declanșată la începutul anilor '90.

Caracteristicile acestei etape apar ca o reacție față de cele mai preocupate trăsături ale culturii organizaționale, ca de exemplu individualismul și lăcomia.

Apar concepte relativ noi; managementul culturii, plata legată de performanță sau dezvoltarea managementului.

Această continuă dezvoltare a managementului resurselor umane a dus în cele din urmă la transformarea sa treptată dintr-un domeniu strict definit și îngust într-o funcțiune strategică și coerentă.

1.5. IMPORTANȚA ANALIZEI, PROIECTĂRII ȘI EVALUĂRII POSTULUI

Analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor reprezintă unele dintre cele mai importante și totodată destul de complexe activități ale M.R.U. Aplicarea principiului "omul potrivit la locul potrivit" presupune cunoașterea cerințelor și exigențelor fiecărui post.

Proiectarea managerială și domeniul resurselor umane dovedește că analizele posturilor, efectuate cu profesionalism cât mai complet și mai complex permit o înțelegere mai profundă a conținutului acestora, a cerințelor comportamentale pe posturi.

Actualizarea politicilor și programelor de personal de organizație impune reînnoirea resurselor lor de diagnostic.

Cu toate că necesită mult timp și efort însemnat, activitățile de analiză și proiectare a posturilor trebuie realizate cu grijă și profesionalism, deoarece de rezultatele obținute depinde evaluarea corespunzătoare a performanțelor organizaționale în general și a celor individuale în special.

Fără o cunoaștere cât mai exactă a cerințelor sau exigențelor fiecărui post nu pot fi dezvoltate eficient nici celelalte activități din domeniul resurselor umane.

Posturile sunt deosebit de importante atât pentru indivizi sau angajați cât și pentru organizație. Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viață sau a experienței lor profesionale, pot aduce venituri sau chiar sensul unor valori. Pentru organizație posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenția sporită care li se acordă se explică prin multiple implicații pe care le au în primul rând asupra funcționalității și eficienței structuri organizatorice precum și asupra realizării obiectivelor organizației.

Fiecare organizație trebuie să ofere angajaților săi posturi cât mai adecvate și să se asigure că posturile respective sunt astfel definite sau proiectate încât permit îndeplinirea obiectivelor stabilite.

CAPITOLUL 2

NOȚIUNI DE PSIHOLOGIE MANAGERIALĂ ȘI SOCIOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

2.1. PERSONALITATEA MANAGERIALĂ

2.1.1. Definire

Omul este considerat ca „unitate bio-psiho-socială, ca purtător al funcțiilor epistemice, pragmatice si axiologice”. In sens restrictiv, psihologia consideră personalitatea ca „un macrosistem al invarianților informali și operaționali ce se exprimă constant in conduita și sunt definitorii pentru un anumit subiect”.(cf. Paul Popescu Neveanu, Dicționar de psihologie) Psihologia managerială studiază insă personalitatea managerului (conducătorului) din perspectiva realizării funcțiilor sale, deoarece realizarea performantă a activității manageriale presupune implicarea sistemului psihic, în mod profund și de aceea psihologia manageriala constituie o latură aparte, relativ nouă a psihologiei.

Sub raport conexional, psihologia managerială are în vedere relațiile dintre manager și colaboratori, se interesează de optimizarea lor într-un mod silențios cu minimum de efecte tensionale și conflictuale și maximum de productivitate și satisfacție.

Capacitatea conducătorului se definește prin reușita în a influența colaboratorii în sens pozitiv, managerul trebuie „să-i facă pe alții să facă”. Personalitatea, în general are o serie de însușiri, printre care unele de bază cum ar fi: aptitudinile, temperamentul și caracterul, care alături de sistemul psihic al fiecărui om sunt implicate, cu grade diferite în activitatea manageriala, funcție de anumiți factori subiectivi sau obiectivi.

2.1.2. Efectul benefic al unor factori comportamental-manageriali

Factorii în discuție sunt „specifici” meseriei sau artei de a conduce, însă din punct de vedere psihologic ei pot fi temeinic analizați și clasificați. Evident, acești factori personologici participă mai mult sau mai puțin la activitatea de conducere, unii au efecte pozitive, alții negative funcție de diferitele situații concrete. Iată factorii care au fost cercetați și care se cer testați în selecția managerilor.

factori fizici (talie, greutate, caractere antropologice, temperament, stare sanitară, rezistență fizică, etc.);

coeficient de inteligentă;

încrederea in sine;

sociabilitatea;

puterea de voința;

capacitatea de influențare;

entuziasmul;

generozitatea;

stăpânirea de sine (Continentia sui maximum imperium est. „Stăpânirea de sine este cea mai mare putere.”)

intuiția

Dintre factorii care au efect benefic (potrivit cercetătorilor americani) iată care sunt aceștia:

surâsul (zâmbetul);

privirea;

strângerea de mână;

o vorbă bună;

un gest amical;

politețea;

buna dispoziție;

amabilitatea;

serviabilitatea;

vestimentația;

salutul;

etc.

Zâmbetul e acreditat cu o influență așa de mare în relațiile inter umane încât se preconizează constituirea unei noi științe numită „zâmbetologie”. Se pare că în diferite culturi zâmbetul are diferite semnificații specifice.

În cadrul diferitelor contacte pe care le are un manager atât în cadrul firmei proprii cu proprii săi angajați sau cu oaspeți, clienți, trebuie imperios să țină seama de numeroase reguli, etichete sau altfel spus factori,

deoarece managerul nu este un simplu conducător ci un reprezentant și mai mult un exemplu.

Factorii enumerați mai sus desemnează altfel spus un cod al manierelor elegante sau denotă cultura personală, care pentru un manager se impune a fi bogată, și care este un atribut durabil și permanent al omului, indiferent de loc de timp sau de împrejurări.

2.1.3. Managerul și condițiile acționale

În situații normale, în care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea și analiza completă a alternativelor, sunt preferați conducătorii calmi, echilibrați, răbdători, cu măsură, democrați, cu deplină stăpânire de sine, cu rol tonifiant și stimulativ in activitatea grupului.

Pe câta vreme, același manager se confruntă inevitabil și cu condiții grave, de criza, ce pot pune în pericol existența structurii organizaționale, caz în care sistemul psihic este solicitat la maxim transformând practic, pentru o perioadă cel puțin, persoana în cauză în una energică, curajoasă, decisă, fermă, autoritară, care se orientează repede în context apelând la diferite mijloace pentru a depăși obstacolul.

Conflictul, se manifestă cu preponderență în zilele noastre, el începe a-și face simțită prezenta în mod latent odată cu perceperea unei situații problematice care solicită acțiuni rezolutive. Rezolvarea disensiunilor ivite în cadru unei organizații este extraordinar de problematică întrucât este necesar a se ține seama de un noian de elemente. Conflictele pot apărea fie la nivel individual, fie la nivel de grupuri sau fie în interiorul organizației ori în afara ei, ne mai vorbind de cauzele care generează tensiunile premergătoare conflictului.

Realitatea socială este istorică, în sensul că fiind supusă devenirii implică inevitabil schimbarea. Problema este de a înțelege sensul real al schimbării ireversibile și de a canaliza eforturile individuale și de grup spre realizarea ritmurilor și proporțiilor devenirii obiective. Sistemele de valorii ca și sistemele și structurile organizatorice sunt relative la anumite contexte care pot genera conflicte, însă, tot acestea pot genera și setul de soluții posibile.

Practica managerială modernă a demonstrat că dezamorsarea conflictelor este posibilă prin utilizarea cu abilitate a mobilității socio-profesionale ( elementele care întrețin surse tensionate posibile de a genera conflict pot fi suprimate prin expedierea lor în cadrul altor structuri ).

La nivel microsocial, conflictul cel mai cunoscut și mai „practicat” este greva. Ca modalități de desfășurare al acestui conflict se cunosc numeroase variante: greva în șah, greva perlată, greva de non-colaborare, greva inversă, greva poloneză, greva de solidaritate, greva japoneză, etc. Dezamorsarea conflictelor de acest gen presupune tratarea unităților subalterne nu ca parteneri egali ci în calitate de asociați virtuali, așadar uzând de diplomație. „Tratativele” în cazul diplomației se derulează pe calea găsirii unei soluții acceptate reciproc. Alte metode de dezamorsare sunt și compromisul sau rezolvarea individuală analitică, însă cea mai eficientă metodă s-a dovedit a fi procedura profilactică prin care se ține sub control, prin analiză permanentă totalitatea surselor tensionale și se dezamorsează în timp util pentru a se împiedica evoluția spre conflict.

2.2. ACTIVITATEA MANAGERIALĂ

2.2.1. Definire și caracterizare

2.2.1.1.DEFINIRE

A conduce un sistem socio-economic înseamnă, în esență, a realiza, prevedea, deciziona, organiza, comanda, coordona și controla de așa natura încât funcțiile sistemului în ansamblul său să realizeze la modul optim scopurile și obiectivele acestui sistem.

Managementul este un termen englezesc de origine franceză. Autorul francez Jean Chevalier, în lucrarea sa „Organization” susține că termenul „management” este derivat din cuvântul francez „menage” care semnifică „l’ordre et le train d’une maison” (organizarea și dirijarea unei case). In contextul de față activitatea managerială se identifică cu accepțiunea conceptului de management ca proces. Managementul ca proces are o definiție mai cuprinzătoare care ar suna astfel: „Managementul dirijează sistemele în contextul unui mediu dinamic, urmând o funcționare eficientă și corectă din punct de vedere social-juridic”.

2.2.1.2 CARACTERIZAREA GENERALĂ A ACTIVITĂȚII MANAGERIALE

Întrucât managementul ca proces se realizează prin decizii, iar deciziile se iau în condiții de mediu dinamic de mare complexitate, știința managerială pune capăt managementului exclusiv ca artă, specific perioadelor în care deciziile se luau și se bazau pe talent, pe experiență și uneori pe „metoda încercărilor”. Arta managementului este suplimentată progresiv de știință, mai precis în etapa de azi există câteva caracteristici care obligă la transformarea managementului din artă în management ca știință și artă cum ar fi:

numărul de variante de rezolvare a problemelor s–a mărit considerabil;

consecințele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorită creșterii incertitudinii;

costul erorilor a devenit tot mai mare datorită dimensiunilor neplăcerilor.

Importanța managementului ca proces poate fi evidențiată analizând doar o latura a sa, și anume, contabilizarea și analiza costurilor într-o perioadă.

Atrași de fascinația puterii și de consecințele ce decurg din deținerea și exercitarea acesteia, numeroși cercetători au insistat pe dimensiunile economice și politice ale conducerii, ceea ce este oarecum greșit pentru că, înainte de toate, azi, conducerea trebuie interpretată ca relație socială specializată. Complexitatea fără precedent și mereu crescândă a spațiului social aduce tot mai multe argumente pentru o știință a conducerii elaborată în registru interdisciplinar.

În ultimii ani s-au conturat o serie de curente noi în management, printre care „managementul japonez” și „excelența în conducerea afacerilor” care reprezintă răspunsuri ale managementului la intensificarea cerințelor factorului uman și vizează o folosire cât mai deplină a angajaților.

Având în vedere specificul relațional al vieții sociale, constituirea de structuri organizatorice flexibile și inovarea permanentă a întregului echipament care „asistă” luarea deciziilor eficiente reprezintă „secretul” succesului în practica efectivă a conducerii. Reproiectarea întregului sistem de conducere în funcție de exigențele fiecărei etape necesită o educare a sensibilității liderilor față de schimbări și față de instrumentele cu care evaluează efectele propagate ale schimbărilor ireversibile.

Tehnologia conducerii denumește etapele, fazele, procedurile de lucru, echipamentele tehnice și programele folosite în raportarea rezolutivă la numărul și natura problemelor, respectiv know-how-l (felul în care se face) actului de conducere.

Conducerea ca proces social complex, definește așadar, unitatea funcțională dintre structuri de conducere și activități de conducere. Praxismul decizional cuprinde munca de proiectare a structurilor organizaționale compatibile cu arhitectura conducerii.

Modelele de comportament decizional trebuie gândite și ele istoric, adică într-o dinamică sincronă cu dinamica sistemelor sociale în care se exercită.

2.2.2. Stiluri de conducere și eficiența lor productivă și umană

2.2.2.1.STILURI DE CONDUCERE

Trecerea la conducerea colectivă cerută de specificul producției moderne înalt specializate a impus generalizarea unui stil participativ pentru munca și conducerea fiecărei organizații eficiente. In acest context practica organizării pe baze moderne ale producției a promovat și afirmat ireversibil importanța subiectului colectiv al conducerii în procesul accentuării diviziunii muncii.

Actului decizional în industria modernă definește stilul de muncă și de conducere ca un „ansamblu unitar de modalități de acțiune cu caracter relativ stabil, prin care organele decizionale și executive contribuie la materializarea scopurilor și obiectivelor date”.

Având în vedere dimensiunea psihologică a problemei, s-a stabilit un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin în urma studierii grupurilor mici:

Liderul democratic – cel care-i stimulează pe membrii grupului să-și exprime opiniile și nevoile, încurajând participarea directă la influențarea calității orientării deciziei.

Liderul autocratic – trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Rețeaua de conducere este în stea, în jurul conducătorului plasat în centrul tuturor mesajelor.

Liderul „laissez fair” – lasă lucrurile să meargă de la sine în virtutea spontaneității relațiilor de grup care uneori degenerează anarhic.

Din multitudinea de clasificări, conducerea polarizează în raport cu două stiluri – democratic/autoritar – după modul în care fiecare lider operaționează raportul dintre autoritate și putere. De menționat este faptul că exercitarea autorității este legitimă numai în spațiul puterii fiind o parte a acesteia, întrucât toate status-rolurile care conțin posibilități de a influența relațiile interumane circumscriu domeniului conducerii iar deținătorii acestora se numesc lideri.

Dintre principalele funcții pe care liderul trebuie să le îndeplinească pentru a-și onora învestitura amintim: funcții executive (organizare, inițiativă, reprezentare, coordonare, control) și funcții de menținere (cristalizare, facilitare, sprijin, simbol, ideal, model, etc.).

După modul în care sunt personalizate aceste funcții prin integrarea lor efectivă în prescripțiile de status-rol se poate vorbi de prestigiul

liderului, element deosebit de important pentru calitatea participării la realizarea obiectivelor comune.

În principiu liderii pot fi aleși sau numiți. Spre deosebire de primii, cei numiți trebuie să-și demonstreze sau să-și câștige autoritatea prin diferite realizări personale. In colective, ca sisteme complexe de muncă, se poate ca autoritatea de drept să nu coincidă cu cea efectivă a persoanei respective, iar modalitățile de câștigare a autorității să nu fie încununate de succes. Contradicția principală dintre autoritatea investirii și cea oferită de capacitatea persoanei se rezolvă prin perfecționarea neîntreruptă a criteriilor de selecție și formare a cadrelor de conducere.

Cea mai importantă problemă la nivelul colectivului de muncă este aceea ca liderul să se ridice la autoritatea deținută la nivelul organigramei. In caz contrar, exercitarea autorității prin sprijinirea exclusiv pe poziția deținută în ierarhie conduce la lipsa de colaborare, în plan uman, și la eșec, în planul realizării obiectivelor tehnico-economice. Cunoașterea capacităților reale ale membrilor colectivului și delegarea autorității și a status-rolurilor corespunzătoare fiecăruia constituie garanția succesului sigur și modalitatea confirmată de practică pentru constituirea unor colective înalt coezive și performante.

Deși indisociabil de individ, silul de conducere în cadrul colectivului este o „autentică variabilă organizațională, afectând persoanele, relațiile dintre ele precum și organizația în întregul ei”.

Ca factori care determină formarea și exercitarea stilului de conducere, foarte frecvent vehiculați în literatura de specialitate amintim: natura sarcinii, complexul situațional, calitățile umane și profesionale ale cadrelor de conducere (atitudinea morală pozitivă, stăpânirea ariei problematice proprii conducerii, valorificarea superioară a potențialului participativ al colaboratorilor), orientarea și mentalitatea conducerii.

Orientarea actuală în conducerea colectivelor din întreprinderi vizează generalizarea și materializarea praxiologică a stilului democratic-participativ, care valorifică plenar atât variabilele de tip grup, cât și pe cele individuale. In acest sens, Ion Moraru, făcând o competentă analiză a raporturilor dintre stilurile de conducere și tipurile de temperament, stabilește următoarele stiluri de conducere:

stilul autoritar;

stilul democrat;

stilul liber;

stilul paternalist;

stilul majoritar;

stilul liber în discuții;

stilul autoritar strict;

stilul autoritar binevoitor;

stilul autoritar incompetent;

stilul democrat autentic;

stilul pseudo-democrat.

Conform cercetărilor în domeniul științelor socio-umane se disting următoarele stiluri:

stilul caracterizat prin interes pentru producție, dar slab pentru problemele umane;

stilul caracterizat prin interes mare pentru problemele umane și scăzut pentru producție;

stilul caracterizat prin interes slab atât pentru producție cât și pentru problemele umane;

stilul caracterizat prin interes moderat pentru ambele;

stilul caracterizat prin interes mare pentru ambele;

Se mai preferă clasificarea stilurilor după mai multe criterii, propunându-se următoarele tipuri:

negativul (nu dispune de nici una sau de aproape nici una dintre cele trei dimensiuni);

birocratul (preocupat doar de randament);

altruistul (interesat doar de contactele umane);

autocratul (nu vede decât sarcina);

autocratul binevoitor (la sarcină se adaugă și orientarea spre randament);

ezitantul (orientat spre sarcină și contacte umane);

realizatorul (deține toate cele trei orientări în egală măsură).

2.2.2.2. EFICIENȚA PRODUCTIVĂ ȘI UMANĂ A STILURILOR DE CONDUCERE

Eficiența stilurilor de conducere definește posibilitățile liderului de a genera participarea performantă a membrilor colectivului la realizarea în condiții de randament maxim a prescripțiilor aferente status-rolurilor pe care le dețin. Eficiența vizează, așadar, calitatea relațiilor de cooperare, asupra cărora se atrage atenția astfel: cooperarea nu este o simplă însumare ci o sinteză calitativ superioară, a individualităților; ea produce și instituie o noua forță productivă.

Eficacitatea cea mai mare o prezintă stilul de conducere centrat pe sarcina grupului, în măsura în care menține coeziunea internă a grupului și relații de cooperare între acestea și celelalte grupuri din colectiv.

Maturitatea organizatorică a grupului primar de sarcină rămâne hotărâtoare pentru continuarea în condiții de eficiență a activității, chiar și în perioadele de schimbare a liderilor și de promovare a unui nou stil de conducere la nivelul colectivului. Această maturitate organizatorică explică, în fond, continuitatea funcțională din fazele de tranziție dintre două stiluri diferite de conducere și întărește convingerea că numai o bază democratică de conducere face posibilă depășirea cu succes a conjuncturilor mai puțin favorabile din viața colectivului.

Specializarea tot mai accentuată a tuturor tipurilor de activitate a impus o nouă necesitate: profesionalizarea activității de conducere. Emanciparea progresivă a deciziilor constituie o inepuizabilă resursă de creativitate organizatorică și eficiență tehnică productivă a colectivelor de oameni. Profesionalizarea actului de conducere nu vizează însă desemnarea de „profesioniști pe un post tehnic. Selecția profesioniștilor cu responsabilități umane va trebui orientată spre probe de personalitate și teste de situații sociale. In stabilirea criteriilor de selecție va trebui să se pornească de la o analiză profesiografică a funcțiilor liderului.

Cercetările concrete au demonstrat că stiluri de conducere diferite afectează diferit eficiența activității, neputându-se standardiza și cu atât mai puțin stabili rețete pentru exercitarea prerogativelor conducerii. Stilurile de conducere sunt, așadar, inegal eficiente în funcție de specificul situației, astfel încât în prima fază de închegare a colectivului un stil de conducere autoritar este recomandabil și mai eficient decât unul democratic, pe când într-o fază avansată, când membrii au ajuns la o bună cunoaștere reciprocă și la convingerea necesității de a coopera, stilul democratic de conducere este mult mai eficient.

Stilul de conducere își relevă eficiența și în funcție de condițiile social-istorice și de structura socială a sistemului social global. Astfel stilul cooperativ specific conducerii moderne se orientează în egală măsură spre sarcinile de producție și spre relațiile umane.

În condițiile organizării actuale, organizare cerută de noua diviziune a muncii specifică revoluției științifico-tehnice contemporane, materializarea structurilor conducerii moderne indică o resursă de competențe încă insuficient valorificată. Toate acestea, însă, presupun o ridicare continuă a culturii profesionale, ca premisă pentru promovarea și generalizarea unei noi culturi a muncii umanizate: munca nu ca instrument al asigurării subzistenței, ci ca modalitate esențială de exprimare a personalității, sub semnul inițiativei și opțiunilor valorice individuale.

Eficiența stilurilor de conducere nu se reduce la randamentul tehnico-economic ridicat ci presupune și o creștere a calității relațiilor umane și anume a calității umane a relațiilor de cooperare în procesul de producție. Pe aceste coordonate stilul de conducere își aduce o contribuție valoroasă la „umanizarea muncii”.

2.3. CARACTERUL, TEMPERAMENTUL ȘI APTITUDINILE MANAGERULUI

2.3.1. Caracterul și trăsăturile de caracter

Caracterul poate fi definit, mai mult sau mai puțin metaforic, drept o constelație de atitudini, valori, norme, acte de conduită, fenomene cognitive, afective și volitive integrate într-un sistem complex, deschis, ierarhizat, relativ stabilizat ce formează esența valorică a persoanei. Caracterul este rezultanta psiho-morală, instanța normativă și orientativ-acțională a persoanei.

Conținutul caracterului se exprimă printr-o multitudine de trăsături de caracter, dintre care mai importante pentru un manager ar fi:

orientarea caracterului;

stăpânirea de sine;

bogăția caracterului;

consistența;

generozitatea;

puterea;

suplețea;

disciplina;

optimismul; etc.

Analizându-le pe fiecare dintre acestea, individual, am putea creiona o imagine a ceea ce înseamnă un ”caracter frumos”. Astfel orientarea caracterului se exprimă în capacitatea persoanei de a selecta influențele externe, materiale și socio-culturale după criterii moral-valorice și de a răspunde la ele prin reacții atitudinal-comportamentale adecvate.

Prin termenul de bogăție a caracterului înțelegem multitudinea, varietatea și complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate și care au devenit elemente relativ perene ale persoanei, adică fondul ei psiho-socio-moral.

Stăpânirea de sine este o însușire a persoanei ce se manifestă prin imposibilitatea ei de a-și domina impulsurile, de a amâna reacția atitudinal- comportamentală sau în anumite condiții, impuse de împrejurări, de a o direcționa în conformitate cu prescripțiile moral-valorice.

Consistența se referă la concordanța dintre idee, atitudine, vorbă și faptă, dintre norma morală și comportament.

Generozitatea vizează înclinația atitudinal-comportamentală altruistă, sensibilitatea față de nevoile altora, dorința de a le veni în ajutor într-o formă dezinteresată.

Puterea exprimă capacitatea persoanei de a domina împrejurările și de a se domina pe sine, fermitatea și perseverența de a-și impune atitudinile și a-și realiza scopurile cu mijloace moral valorice social instituite.

Suplețea, în lucrările de specialitate, este înțeleasă ca deschiderea persoanei la lumea valorilor, asimilarea continuă a normelor și transformarea lor în acte de comportament intrinsec motivate.

Disciplina vizează încadrarea optimă a persoanei într-un sistem de norme și respectarea cu strictețe a prevederilor sale.

Optimismul este acea trăsătură de caracter ce exprimă încrederea persoanei în sine, în ceilalți și în viață.

Pe lângă aceste trăsături enumerate și explicate mai există și numeroase altele, însă unele dau ceea ce se numește „făcutul”, adică se spune „parcă e făcut pentru asta”; dintre acestea amintim:

Abilitatea de a analiza dileme. Din punct de vedere intelectual, managerul necesită abilitatea de a face o „analiză a dilemei” deoarece organizația se poate confrunta la un moment dat cu situații care par irezolvabile. Conducătorul trebuie să-și dea seama dacă există sau nu o dilemă și dacă să descopere natura ei precum și cauza ei reală și nu cea care se crede a fi cauza. Pentru aceasta conducătorul trebuie să aibă o capacitate de diagnostic de un tip special. Numai printr-o examinare competentă a trăsăturii organizației se pot observa relațiile structurale dintre diversele subsisteme care formează organizația împreuna cu natura interdependentă a persoanelor, grupurilor, substructurilor și mediului ei. Pentru a face această analiză a dilemei e nevoie de percepție și intuiție. Percepția sau puterea de pătrundere este vitală, capacitatea de a pătrunde complexitatea situației și de a izola variabilele situaționale-cheie este o sarcină foarte grea. Dacă în hățișul de detalii nu se pot regla factorii importanți și nu se separă cauzele de simptome, diagnosticul exact nu e posibil.

Simțul climatului organizațional. Intuiția sau „simțul” trebuie însoțită de percepție pentru a putea analiza natura puterii și politicii din organizație. In mod invariabil oamenii intră în concurență cu alți oameni pentru a obține influentă organizațională sau din alte rațiuni de politică internă. Dacă nu simte intuitiv climatul organizațional managerul riscă să fie doar un pion de politică organizațională, așadar el trebuie să dispună de imaginație și flexibilitate experimentată. Rezolvarea dilemelor este esențialmente o activitate creatoare. Nici o situație reală de viață nu se potrivește exact în forma propusă de tehnicile standard sau metodele din manuale. Aproape întotdeauna există diversitate și împrejurări unice; de aceea conducătorul trebuie să aibă suficientă imaginație să inoveze adaptări și să-și ajusteze conceptele pentru a răspunde cerințelor reale.

Integritatea. Este esențială, ea face parte din categoria atributelor personale ale conducătorului. El trebuie să fie mai presus de orice, un profesionist în atitudine și comportament. Este important ca managerul să aibă acel pragmatism și acel simț al realității care să sesizeze că unele dintre acțiunile și speranțele sale de schimbare, vor fi frustrate. Un astfel de realism este necesar pentru a evita acele „simptome” de înfrângere și retragere care însoțesc de regulă frustrarea resimțita de o persoană care face eforturi sincere să-i ajute pe alții.

Simțul momentului oportun și capacitatea de a crea legături interpersonale. Această trăsătură se poate analiza mai ales prin prisma experienței, însă ea există într-o oarecare măsură conturat indiferent de experiență. Evident că timpul poate fi un element crucial. Momentul oportun poate genera satisfacții nebănuite dar și tulburări nemaiîntâlnite și nemaiauzite. In ceea ce privește relațiile interpersonale, managerul trebuie să fie în stare să comunice cu oamenii într-o atmosferă de tact, politețe, încredere, prietenie și stabilitate. Acest lucru este important deoarece impactul personalității lui trebuie minimizat pentru a nu deveni o marionetă lipsită de personalitate reală.

2.3.2. temperamentul Și manifestarea

Comportamentul uman, în afară de latura moral-valorică exprimată prin caracter, mai are și o dimensiune dinamică exprimată cel mai pregnant prin temperament care reprezintă un tip de activitate nervoasă superioară. Temperamentele sunt, în esență, modalități comportamentale dinamice ce se manifestă diferențiat, atât în raport cu sarcina ce trebuie rezolvată cât și în relațiile umane.

Conceptele de temperament (clasificat și descris de Hipocrate) și tipul de activitate nervoasă superioară au fost riguros definite și cercetate experimental începând cu I. P. Pavlov. După cum se știe cercetătorul amintit și-a fundamentat cercetarea asupra temperamentelor pe cele două procese nervoase fundamentale ale sistemului nervos central: excitația și inhibiția, luând în considerare trei trăsături ale acestora: forța, echilibrul și mobilitatea.

Prin forță se înțelege de obicei puterea proceselor nervoase fundamentale. Este vorba în special de puterea celulei nervoase care desigur își are corespondent în puterea proceselor psihice, ca suport anatomo-fiziologic al acestora și chiar în forța musculară.

Echilibrul definește raportul dintre cele două procese nervoase fundamentale, excitația și inhibiția, proporția lor la nivelul funcțional al unei anumite persoane.

Prin mobilitate este descrisă rapiditatea proceselor nervoase fundamentale, viteza cu care aceste procese se transformă unul în celalalt având un corespondent, la nivelul fenomenelor psihice, în fluența acestora.

Pornind de la aceste trei trăsături I. P. Pavlov descrie patru tipuri de temperamente care se pliază pe specificul managerial, cum ar fi:

tipul puternic, echilibrat, mobil – este corespunzător temperamentului sanguin, din clasificarea lui Hipocrate, și beneficiază de prezența tuturor celor trei însușiri;

tipul puternic, neechilibrat, mobil – corespunzător colericului, este deficitar la echilibru;

tipul puternic, echilibrat, inert – corespunzător flegmaticului, deficitar în ceea ce privește mobilitatea;

tipul slab – corespunzător temperamentului melancolic deficitar mai ales în ceea ce privește forța proceselor nervoase fundamentale.

Este cunoscut faptul că temperamente „pure” nu există în realitate cu atât mai mult în cazul managerilor care sunt „persecutați” de un autocontrol permanent și în consecință temperamentul lor este foarte complex. Ținând cont de acest lucru cercetătorii de specialitate au pus în lumină alte categorii de temperamente, care se bazează pe primele, dar ținând cont de structura lor au încercat o combinare, și iată rezultatul:

Tipul coleric-flegmatic – tipul neechilibrat, lipsit de mobilitate dar puternic;

Tipul sanguin-melancolic – tipul echilibrat, mobil, slab;

Tipul flegmatic-melancolic – tipul echilibrat, lipsit de mobilitate și slab;

Tipul deficitar – tipul negativ la toate trăsăturile.

Se pare că acest model care ia în considerare și asociațiile dintre diferitele tipuri și temperamente, descrie mai bine situația reală, după cum spunea și I. P. Pavlov, „ne oferă un mozaic temperamental și mai puțin temperamente în stare pură”.

În literatura de specialitate se cuantifică în diferite moduri aceste tipuri temperamentale în vederea stabilirii unui model pozitiv unanim acceptat, însă acest lucru nu este posibil pentru că situațiile în care se manifestă managerul sunt atipice și ieșite din sfera banalului rutinei. Se vehiculează însă părerea că dintre cele trei trăsături, echilibrul este trăsătura considerată cu valoare social-umană absolut pozitivă, deoarece omul bine echilibrat este realmente valoros din acest punct de vedere. Este adevărat însă, că acest criteriu funcționează mai ales în relațiile interumane.

În raport cu sarcina, acest criteriu are valoare, dar parțial, ținând cont de anumite ponderi variabile în raport cu natura sarcinii și greutatea ei.

Pornind de la premisa că în activitatea de conducere relațiile umane au o pondere importantă, vom acorda echilibrului o valoare mai mare.

În ceea ce privește conduita temperamentelor sunt interesante următoarele aprecieri: temperamentele echilibrate se vor manifesta într-un mod specific față de temperamentele care nu posedă această trăsătură. Echilibrul se va reflecta în realizarea unei legături armonioase între prezent și viitor. Cantonarea conservatorială în prezent cât și hazardarea aventuroasă în viitor le sunt străine acestor temperamente. Comutarea de pe coordonatele prezentului pe cele ale viitorului, la temperamentele echilibrate se realizează cu îndrăzneală prudentă. Cucerirea dimensiunii viitorului se înfăptuiește treptat prin consolidarea temeinică a fiecărei etape. Imaginea previzională la aceste temperamente este realistă, scopurile sunt permanent dimensionate și redimensionate în funcție de mijloace. Aceste temperamente au capacitatea de a aprecia corect dificultățile viitorului și de a pregăti strategii acționate adecvate pentru înlăturarea lor.

Desigur și în cazul temperamentelor echilibrate vor exista diferențe în funcție de corelarea echilibrului cu celelalte trăsături. Temperamentele la care echilibrul se asociază cu puterea au posibilitatea să realizeze imagini previzionale de mare amplitudine în spațiu și timp și să-și configureze mintal în programe de perspectivă principalele obiective pe aceste coordonate. Spre deosebire de acestea, cele care nu poseda putere, vor elabora imagini previzionale de mai mică amplitudine, cu obiective mai puține și nu de mare anvergură.

Temperamentul echilibrat care are și putere și mobilitate, are avantajul că în previziune se poate exprima printr-o capacitate proiectivă rapidă spre deosebire de celelalte fără mobilitate care au o capacitate proiectivă relativ lentă, datorită inerției sale.

Temperamentele lipsite de echilibru pot prezenta mobilitate la antipodul celor echilibrate, elaborând frecvent imagini prospectologice și proiecte utopice.

În ceea ce privește decizia, temperamentele echilibrate se pot manifesta într-o bună corelare a alternativei alese cu scopurile și mijloacele de realizare. Aceste temperamente sunt apte să coopereze armonios în adoptarea și finalizarea deciziilor. Temperamentele mobile au capacitatea de a depista rapid și complet alternativele posibile în decizie, de a opera o alegere rapidă a alternativei optime și de a identifica rapid mijloacele de finalizare a acesteia. Spre deosebire de ele, temperamentele inerte vor manifesta o anumită încetineală atât în ceea ce privește recepționarea și prelucrarea informației cât și în alegerea alternativei optime și în finalizarea ei. Dar deciziile unora din aceste temperamente sunt de obicei suprasaturate informațional, îndelung chibzuite și temeinic fundamentate în ceea ce privește mijloacele de finalizare.

În cadrul temperamentelor mobile unele sunt slabe, fapt care se va reflecta într-o atitudine specifică de eludare a mijloacelor dificile, de supraestimare a dificultăților și de subestimare a posibilităților. In opoziție cu ele, temperamentele care au un exces de energie pe fundalul lipsei de echilibru ar putea să manifeste un comportament de subestimare a dificultăților și de supraestimare a capacităților proprii. Dacă acestui comportament i se asociază și unele deficiențe caracteriale, avem de-a face cu o persoană lipsită de realism și obiectivitate în decizie.

Datorită mobilității mari și a lipsei de echilibru temperamentele în cauză pot prezenta și tendința de a lua decizii caracterizate prin deficit informațional ceea ce are drept consecință o alegere bazată pe „fler” a alternativei optime.

Temperamentele echilibrate în organizare se vor manifesta printr-o opțiune pentru o proporție realistă între comportamentele tehnico-economice și cele social-umane în realizarea obiectivelor, de asemenea ele vor stabili și un raport judicios și realist între scopuri, programe și mijloace. Temperamentele mobile vor manifesta o capacitate organizatorică dinamică,

flexibilă și mereu adaptabilă la context. Ele sunt cele mai apte de a se adapta din mers, rapid și eficient la schimbare. O mobilitate prea mare în detrimentul stabilității poate fi tot atât de dăunătoare cât și o stabilitate prea mare în detrimentul mobilității.

Comanda fiind o funcție a conducerii centrată preponderent pe mijloace umane, ca de altfel și funcțiile de coordonare și control, persoanele cu un bun echilibru temperamental au șansele cele mai mari de a o înfăptui în modul optim. Aceste temperamente sunt înclinate structural și funcțional spre practicarea unei comenzi democratice. Temperamentele echilibrate care dețin și puterea asociază de obicei democrația cu autoritatea practicând o comandă eficientă cu consecințe faste asupra relațiilor umane. Cele fără putere sunt înclinate să practice un comportament democratico-permisiv în exercitarea comenzii.

Spre deosebire de „echilibrate” cele „neechilibrate” au înclinațiile de a practica o comandă despotică, cu consecințe negative asupra relațiilor umane. Mobilitatea în comandă se poate manifesta favorabil în ordinea dispozițiilor cu caracter normativ, altfel acestea pot deveni anacronice în raport cu evenimentele.

Temperamentele inerte sunt înclinate spre conservatorism și pot manifesta o predispoziție spre labilitatea comenzii, ceea ce vine în opoziție cu temperamentele puternice care au cele mai mari disponibilități de a anima microcolectivitățile, de a le declanșa resursele energetice pentru înfăptuirea obiectivelor transmise prin comandă.

2.3.3. Aptitudini manageriale

Împreuna cu caracterul și temperamentul aptitudinile ca elemente esențiale ale personalității își pun amprenta asupra comportamentului dar mai ales asupra stilului managerial. Aptitudinile se înscriu cu deosebire în planul performanței stilului, „a face ceva cu ușurință, repede, mai bine, mai eficient, mai productiv și de o calitate superioară”, și toate acestea țin în bună măsură de domeniul aptitudinilor. Așadar aptitudinea este o componentă a personalității umane care condiționează reușita (în lipsă, nereușita) unei activități. Ținând cont de faptul că o persoană posedă mai multe aptitudini conjugate, care împreună formează un sistem, și că aptitudinile se manifestă exclusiv condiționat de o activitate, iar conducerea (managementul ca proces) este o activitate putem conchide că managementul ca proces este într-un anume fel dependent de acest sistem al aptitudinilor. (părere proprie)

Activitatea managerială presupune o serie de cerințe și se pune în mod logic problema dacă aptitudinile există sau nu există, altfel spus dacă o persoană posedă sau nu disponibilități pentru funcția de conducere. Dacă da, atunci fiecărei funcții (este vorba de funcțiile managerului) îi corespunde o aptitudine în planul personalității, și invers, corespondență care în planul realității nu se realizează decât parțial, a se realiza total este practic imposibil.

Dintre aptitudinile manageriale putem considera mai importante următoarele: prevederea, controlul, evaluarea, organizarea, decizia, etc.

În conducerea efectivă există persoane (manageri) care refuză să accepte înnoirea sau deschiderea la nou, ceea ce din perspectiva aptitudinilor manageriale înseamnă că persoana respectivă nu posedă anumite aptitudini manageriale, așadar pentru a fi manager trebuie să ai „ceva înnăscut” adică să pui în practică cel puțin una din aptitudinile considerate importante.

2.4. spaȚiul social ȘI STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

2.4.1. Spațiul social

considerat (pe nedrept) doar suport existențial pentru faptul diurn, spațiul social a fost arareori adus în sfera epistemicului. Definind ceea ce este tendențial în registrul umanului la nivel comunitar, legitățile sociale, constituie esența; legități care se creează prin eforturi de voință, iar prin forța lor devin sursă de coeziune socială.

Sfera legislativă, prin particularizarea concepției despre „contractul social” (J. J. Rousseau) este o expresie a unei forme superioare de libertate și o etapă relativ târzie în trecerea de la biologic via psihologic, la social cu specificul său normativ au făcut carieră în scrieri de mare exigență pentru autori francezi și englezi. Relațiile sociale constituie un element fundamental pentru structurarea ontologică a existenței sociale: nu există societate decât umană, unde raporturile natural-biologice au fost eclipsate prin instrumentalizarea unor raporturi precum acestea. Relațiile sociale definesc totalitatea raporturilor orientate motivat axiologic, care particularizează zona unor proiecte existențiale elaborate conștient într-un limbaj accesibil, admis unanim ca formă de comunicare interindividuală (Herder: Sufletul poporului). Această zonă reprezintă spațiul social definit și ca ontologie „regională” (Husserl) a existenței, respectiv ca existență socială, ca galaxie a universului social infinit de complex în permanentă diversificare.

Dimensiunea sociologică a spațiului social, nuanțată explicativ prin distincția dintre comunitate și societate indică rezervele de expansiune a spațiului social prin socializarea progresivă a altor „regiuni ontologice”. Individul este elementul constitutiv al corpului social cu același rol pe care îl joacă un corp material – corpul social reprezintă o reunire supusă pe de o parte acțiunilor reciproce iar pe de altă parte acțiunilor exterioare (Spiru Haret).

Problematica fundamentală a spațiului social integral este că „noile forme de legitimitate” a funcționării sistemelor sociale compatibile cu diversitatea reală a valorilor imanente condiției umane să fie permanent supuse competiției pentru performanță. Relațiile sociale reprezintă fundamentul generic al spațiului social, de aceea ele sunt de o importanță maximă pentru instituțiile moderne. Spațiul social este structurat în micro și macro structuri, însă trebuie făcută distincție între „sociogrup” (grupul structurat și orientat în funcție de executarea unei sarcini) și „psihogrup” (grupul structurat și orientat în funcție de membrii care constituie grupul).

Din punctul de vedere al structurii, grupul comportă straturi solidificate (care aderă total la valorile instituite) și straturi periferice (formate din membrii cu tendințe ambivalente), în timp ce din punctul de vedere al raportării la spațiul social global devine operațională distincția dintre unități organice, puternic integrate, și unități aparente, artificiale, rezultate din presiunile conjuncturale și constrângerile exterioare. Legile obiective, acționând în societate prin intermediul intereselor și aspirațiilor oamenilor, structurate sub acțiunea unor structuri culturale (modele de comportament) certifică ipoteza conform căreia relațiile sociale, producerea și reproducerea lor, implică întotdeauna un fundament cultural. Sistemul simbolic de natură culturală reprezintă filtrul care condiționează decisiv raporturile dintre macrosistemul social și individ.

Relația socială este deci rezultatul obiectivării unei nevoi umane resimțită și codificată în convențiile sociale unanim admise. Instituțiile au apărut ca urmare a protecției normative a relației sociale. Caracteristica oricărei instituții este aceea că se impune indivizilor printr-o constrângere exterioară (…) ea indică stadiul în care o societate înțelege să se mențină. Orice calitate a fazei instituționale a societății comportă un set de sancțiuni necesare coordonării aspirațiilor spre realizarea unor scopuri comune. „Pachetul de relații cristalizate în structură, prin instituționalizare, a dobândit imunitate față de agresiunile hazardului, promovând tipuri de comportament specific uman în măsură să contribuie la micșorarea entropiei sociale prin crearea unui fond social, corespunzător particularizării fiecărei instituții.” Ca principal laborator de socializare pentru individ, instituția constituie, astfel, un laborator de experimentare a acțiunilor în interiorul spațiului prin socializarea acestuia cu valorile și însemnele condiției umane.

În concluzie spațiul social s-a născut ca răspuns la nevoile exprimate ale oamenilor de a se grupa iar instituțiile nu reprezintă altceva decât un mod de „grupare” a indivizilor după anumite norme si criterii.

2.4.2. Structura organizatorică

Ansamblul coerent de reguli de acțiune colectivă care conferă protecție normativă cooperării eficiente a indivizilor specializați (ca urmare a diviziunii muncii) constituie o structură organizațională.

De obicei, aceste reguli, regulamente sau instrucțiuni care orientează disponibilitățile funcțional-sistemice ale domeniului, sunt codificate în statute. Disponibilitățile funcționale particularizează scopuri specifice și obiectiv resimțite la nivel grupal sau individual. În acest sens, în literatura de specialitate structurarea organizațiilor este raportată fie la realizarea scopurilor anticipate programatic fie la formalizarea progresiva a relațiilor interne în vederea creșterii productivității fie la asigurarea solidarității față de un sistem de valori comune.

Cercetările acționiste contemporane consideră structurile organizaționale ca instrumente ale acțiunii sociale și condiții de eficiență ale activității umane. Identificând în scop, o componentă structurală a tuturor organizațiilor, un expert român al problemei, atrage atenția asupra faptului că, uneori, alegerea scopurilor se face în raport cu o „schemă” menită să orienteze deciziile și activitatea membrilor dar care aproximează situația reală. Scopurile organizațiilor pot fi temporare (generate de dinamica universului profesional) și permanente (integrând activitatea mai multor generații).

Caracteristica esențială a organizațiilor moderne o constituie faptul că au scopuri multiple. Realizarea scopurilor, în timp util și la cotele preliminate, este condiționată de adecvarea mijloacelor, metodelor și tehnicilor disponibile. Când organizațiile funcționează într-un spațiu social caracterizat de schimbări rapide și cu arie mare de cuprindere, frecvența acestor schimbări trebuie anticipată în structura scopului pentru a-i crește gradul de împlinire.

În concluzie, o organizație se distinge de celelalte sisteme sociale prin următoarele caracteristici:

existența unui număr mare de participanți, diferiți ca specializare, corespunzător organigramei interne;

diferențierea funcțională a organizației, reflectată în poziții clar formulate pentru fiecare participant;

o activitate orientată explicit spre realizarea unui scop comun;

existența unui subsistem specializat în munca de proiectare și coordonare a întregii activități.

Pentru a exista o organizație, este esențială diferențierea internă a activității, când toți membrii execută același tip de muncă indiferent de numărul lor, ei nu alcătuiesc o organizație.

Organizațiile, în societatea contemporană, sunt dispuse după gradul lor de maturitate funcțională pe doua mari nivele:

instituțiile

organizațiile

Instituțiile își bazează legitimitatea fie pe valorile tradiției, cumulate în mentalul colectiv, fie pe un sistem de valori deliberat elaborate de un grup. Caracteristica de bază a instituțiilor o reprezintă medierea dintre așteptările membrilor, scopul propus și mediul acțiunii umane.

Organizațiile reprezintă forme concrete de raționalizare a acțiunii colective. Ele cumulează competențe comunitare codificate în modele de comportament participativ. O organizație eficientă se caracterizează printr-o completitudine funcțională a tuturor nivelelor organizaționale existente, cât și a noilor nivele ce apar.

Organizația presupune o structură mai fiabilă și solicitări interogative mai riguroase în raport cu membrii recrutați, de obicei, în urma trecerii unor probe. In acest sens societatea modernă, înalt profesionalizată, a dat un profesionist al domeniului: organizatorul.

2.5. ELEMENTE CU INFLUENȚĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZAȚIE

2.5.1. Cultura organizațională și climatul organizațional

Începând cu anul 1957 tot mai mulți specialiști în management au demonstrat că eficiența marilor companii este puternic influențată de cultura organizațională. Aceasta a fost considerată o forță invizibilă care a permis transformarea unor mari companii (Kodak, IBM, Delta Airlines) în corporații de succes. Cultura organizației și climatul organizațional contribuie la crearea unei atmosfere care să încurajeze valorificarea potențialului creativ al angajaților. Propunea o perspectivă dinamică culturii care include felul în care este învățată, transmisă și schimbată, cultura.

Pentru a înțelege cultura este necesar să ajungem la ideiile de baza, care ca mod tipic sunt inconștiente, dar care determină, în ultimă instanță, felul cum percep, gândesc și sunt membrii unui grup sau ai unei organizații. Aceste ideii sunt „răspunsuri învățate” cu origine în valori declarate. Pentru ca o valoare să conducă la un comportament și ca acel comportament să înceapă să rezolve o problemă, care să o împingă în primul plan, valoarea trebuie să se transforme în asumții de baza despre cum sunt de fapt, lucrurile.

Cultura organizației nu controlează total percepțiile, gândurile și sentimentele membrilor. Dar procesul prin care oamenii învață controlul mediului intern și extern, implică toate aceste elemente cognitive și emoționale. Învățarea culturală progresează când tot mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai mult într-o cultură dată, cu cât cultura este mai veche, cu atât ea va influența percepțiile, gândurile și trăirile membrilor organizației. Cel mai important rol în formarea culturii organizației îl au liderii timpurii ai acestora. Ei și succesorii lor au jucat și joacă un rol cheie când grupul se confruntă cu o problemă nouă și trebuie să-și dezvolte noi răspunsuri la o situație. Managerii și liderii nu numai că asigură inventarea de noi soluții, dar oferă o anumită securitate care trebuie să tolereze anxietatea de a renunța la răspunsurile stabile, atunci când trece prin așa numitul stadiul dezghețat.

Funcționarea firmelor care au filiale sau divizii în alte țări, implică și crearea mai multor culturi. Mai mult, unii specialiști (Cornel Rusu), consideră că se poate vorbi de o cultură managerială a firmei. Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele raționale ale managementului științific pentru a realiza o eficiență superioară. Acestea folosesc cultura – convingerile profunde, valorile comune și eroii care le întruchipează, variate ritualuri și ceremonii pentru a-și formula și susține majoritatea strategiilor și politicilor.

Cultura organizațională are deci un impact major asupra succesului afacerilor. Intr-o companie cu o cultură puternică, managerii știu că angajații sunt aceia care fac să meargă, iar climatul organizațional are un efect puternic asupra rezultatelor acestora. Companiile cu o cultură slabă pun accent pe produsele pe care le fabrică în timp ce companiile cu o cultură puternică pun accentul pe indivizii a căror muncă este integrată în aceste produse.

Climatul organizațional este considerat de majoritatea specialiștilor ca un fenomen cheie în înțelegerea dinamicii microgrupurilor sociale. Climatul social este considerat ca un nivel superior de integrare a factorilor interni și externi, obiectivi și subiectivi care sunt semnificativi pentru grup și care generează o dispoziție psihică relativ stabilă și generală la nivelul membrilor grupului respectiv.

Principalele caracteristici ale climatului psihosocial sunt:

caracterul sintetic al sistemului;

relativa stabilitate și independență în raport cu factorii care îl generează;

caracterul generalizat la nivelul unui grup.

2.5.2. Stilul de conducere

Stilul de conducere al managerilor, fiind un element intrinsec al culturii organizaționale, o influențează puternic. Astfel, în organizațiile cu culturi organizaționale puternice, managerii își adaptează propriul stil de conducere la cultura promovată și acționează în sensul dezvoltării acesteia.

Specialiști în domeniul managementului, care au analizat în detaliu problematica influenței stilului de conducere al managerului asupra culturii organizaționale, au susținut ideea că managerii cu un stil de conducere participativ sunt aceia care pot exercita o influența puternică asupra celorlalți angajați pentru a accepta și susține cultura organizațională.

Stilul de conducere ca fenomen de grup necesită cunoașterea a trei categorii de factori, respectiv patru dimensiuni, astfel:

factorii extraorganizaționali;

factori derivați din natura și importanța sarcinii pe care grupul o are de îndeplinit.

factori intraorganizaționali care exprimă influențele structurii asupra stilului de management;

factorii de personalitate ai liderului reflectă aspectele de autodeterminare în definirea comportamentului de conducere.

Caracteristici ale stilului de management sunt :

autoritarismul;

directivitatea;

relațiile între lideri și membrii grupului;

orientarea liderului în raport cu problemele grupului;

tehnicile de conducere a activității.

Factorii perceperii subiective a stilului de conducere de către membrii grupului:

statutul sociometric al liderului;

gradul de încredere în lider;

etc.

2.5.3. Motivarea

Gradul de motivare este un element deosebit de important care influențează participarea angajaților la realizarea obiectivelor organizației și, implicit, la dezvoltarea unei culturi organizaționale. Motivarea angajaților proprii se poate realiza prin acordarea de salarii mai mari, securitate și siguranța locului de muncă, etc. Variabila motivație, care influențează în mod direct eficiența activității poate fi explicată prin următoarele categorii de factori motivaționali:

factori de conținut (munca în sine, succesul în activitate…);

factori de context (relații ierarhice, siguranța postului…).

Specialiștii sus menționați consideră că satisfacția muncii poate fi analizată în raport cu:

conținutul și cadrul de desfășurare a muncii;

relațiile interpersonale;

rezultatele personale asociate cu munca.

Motivarea este una din problemele cele mai delicate pentru majoritatea managerilor și executanților. Pentru ca ceilalți angajați să fie motivați să-și valorifice potențialul creativ este important ca, în primul rând managerii să fie convinși de efectele pozitive ale acestor situații și să adopte un stil de conducere care să permită crearea unei atmosfere destinse a unui climat organizațional corespunzător. In legătură cu acest aspect, unii specialiști identifică două tendințe în comportamentul membrilor unei organizații în general. Prima tendință este spre conformism, deși există disponibilități latente ale personalului, acestea nu se manifestă din proprie inițiativă. Cercetările au demonstrat că angajații din această categorie, dacă sunt motivați, acceptă dedicarea contribuției lor la succesul propriilor activități și al organizației în ansamblul ei. Cea de-a doua tendință, este aceea de manifestare din proprie inițiativă a potențialului creativ, ori de câte ori apar astfel de situații.

De altfel, în motivarea personalului managerii au rolul de a sensibiliza personalul, printr-o comunicare deschisă și prin folosirea corectă a instrumentelor de motivare, făcându-l conștient de existența unor situații problema cărora nu li s-a acordat atenția cuvenită. Managerii trebuie să descopere acele aspecte care motivează într-adevăr angajații și îi determină să se implice în rezolvarea problemelor prin valorificarea potențialului lor creativ.

CAPITOLUL 3

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

CE ESTE CULTURA ORGANIZAȚIONALA?

3.1.1 DEFINIRE ȘI CONSIDERAȚII GENERALE

Cultura organizațională a făcut obiectul analizelor unor specialiști de renume în domeniul managementului și psihologiei organizaționale. Teoriile asupra organizațiilor economice au cunoscut, începând cu anii `60, o dezvoltare foarte rapidă – pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru studiul unei organizații și până la schimbări radicale de perspective în înțelegerea „raționalității organizaționale” și a relaționării unei organizații la mediul său fizic, social și organizațional. Fiecare perspectivă teoretică aduce cu sine nu numai un mod de definire și explicare a structurilor și comportamentelor organizaționale, dar și un mod specific de înțelegere a schimbării organizaționale și a tipului de intervenție organizațională necesară.

Cultura organizațională poate fi definită, în mare, ca un set mai mult sau mai puțin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificații, comportamente și practici organizaționale ce oferă practic principala grilă atât de interpretare a realității organizaționale cât și de orientare a conduitei organizaționale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai mult sau mai puțin împărtășit de membrii unei organizații. Cultura organizațională este înțeleasă fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifică a contextelor organizaționale și de integrare în cadrul acestei realități (Schein, 1985), fie ca o resursa acțională, de ordin „politic”, în cadrul aceleiași realități, cu ajutorul căreia indivizii devin conștienți asupra modului în care se poate „interveni asupra realității”.

Cultura organizațională este paternul asumțiilor pe care un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă pe măsură ce învață să își rezolve problemele de adaptare externă și integrare internă, care funcționează suficient de bine pentru a fi considerate valide și de aceea, sunt transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gândi și simți în legătură cu acele probleme.

Cultura organizațională este mai mult decât valorile unui grup, ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succes repetat și prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de îndoială. Ceea ce este cultural – spune Schein – este acest „de la sine înțeles." Există, în mod continuu, un fel de învățare sau schimbare în optică asupra problemelor organizației. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine știute, care asigură stabilitatea grupului.

În general, cultura organizațională reprezintă un sistem de valori, prezumții, credințe și norme împărtășite de membrii unei organizații, care îi unește pe aceștia. In mod obișnuit, cultura reflectă viziunile sau punctele de vedere privind „modalitatea în care lucrurile sunt executate aici”. Acest concept este uneori numit și cultura corporației deoarece conceptul de cultură este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern. Noțiunea de cultură poate fi folosită, pentru a descrie condițiile interne, fiind importantă deoarece indivizii acționează pe baza valorilor împărtășite de ei, a comportărilor lor, putând avea un impact semnificativ asupra activităților organizaționale.

În noile organizații se dezvoltă o cultură provenind dintr-o diversitate de surse care reflectă adesea imaginația și orientarea indivizilor implicați în inițierea afacerilor. Trei sunt dimensiunile majore ale culturii care pot constitui obiectul oricărei analize a impactului probabil asupra unei anume corporații: direcția, pătrunderea și forța.

Direcția se referă la gradul în care o cultură sprijină, mai mult decât împiedică, atingerea obiectivelor grupului. Pătrunderea sau nivelul de împrăștiere exprimă întinderea pe care o are cultura, respectiv proporția împărtășirii ei de către membrii organizației. Forța ne arată nivelul de înrădăcinare a valorilor, respectiv nivelul de acceptare a valorilor și a celorlalte aspecte ale culturii organizaționale.

O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacității când cultura sprijină obiectivele firmei, este larg împărtășită și este adânc interiorizată de către membrii organizației.

Analizând punctul de vedere al psihologilor se cunoaște că fiecare individ are ceva specific, „personalitatea”, care este alcătuită dintr-o mulțime de trăsături relativ permanente și stabile. Atunci când descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trăsăturile personalității acelui individ. De aici, orice organizație are, de asemenea, o personalitate pe care o numim cultură organizațională.

Exact cum culturile tribale au reguli care arată ce este permis și ce este interzis, prin care se dictează fiecărui individ cum să acționeze în relațiile cu membrii tribului și cu cei din afara lui la fel și organizațiile au culturi care guvernează comportamentul membrilor lor. Cultura exprimă prejudecățile, normele de guvernare, valorile, activitățile și obiectivele. Deci, ea spune salariaților organizației cum vor fi îndeplinite sarcinile.

După toate aceste considerații totuși apare întrebarea: ce semnifică în mod specific termenul de cultura organizațională? Termenul este folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens. In fiecare organizație sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri și practici care au evoluat în timp. Aceste valori împărtășite determină într-o mare măsura ceea ce vad și percep managerii, și totodată cum să reacționeze în lumea lor reală. Când sunt confruntați cu o problemă, cultura organizațională este aceea care restricționează ceea ce managerii fac și întreprind, prin sugerarea căii sau modalității corecte – „modalitatea în care realizăm lucrurile aici”.

Definirea culturii implică unele lucruri, primul, cultura este o percepție. Dar această percepție există în organizație, nu în individ. In consecință indivizii au diferite grade de educație, iar la diferite niveluri din organizație tind să descrie cultura organizației în termeni similari. Al doilea, cultura organizațională este un termen descriptiv. El este interesat de modul în care membrii percep organizația și nu de aspectul dacă le place sau nu. Deci el descrie, mai degrabă, decât evaluează. Deși nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare a culturii organizaționale, cercetătorii și managerii americani sugerează și cred că aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea nivelului în care organizația apreciază și cultivă următoarele caracteristici:

inițiativa individuală – gradul de responsabilitate, libertate și independență de care se bucură indivizii;

toleranța față de risc – gradul în care salariații sunt încurajați să fie agresivi (competitivi), inovativi și riscanți;

direcția – gradul în care organizația formulează obiective clare și nivelul de performanță scontat;

integrarea – gradul în care unitățile din organizație sunt încurajate să opereze, sa acționeze într-o manieră coordonată;

sprijinul managerului – gradul în care managerii furnizează o comunicare clară, asistență și sprijin pentru subordonați;

controlul – numărul regulilor/reglementărilor și mărimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea și controla comportamentul salariatului;

identitatea – gradul în care membrii se identifică cu organizația ca un întreg mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau domeniul experienței profesionale;

sistemul de recompensare – gradul în care alocațiile de recompensare sunt bazate pe criterii de performanță în contrast cu vechimea, favoritismul, etc;

toleranța conflictului – măsura în care salariații sunt încurajați să rezolve conflictele și să fie deschiși la critică;

modelele de comunicare – măsura în care comunicațiile organizaționale sunt restricționate la autoritatea ierarhiei formale.

ÎNȚELEGEREA ȘI RESPECTAREA CULTURII

Problema culturii constă în aceea că, deși e omniprezentă și influența ei asupra funcționarii organizației și societății întregi este puternică, ea este greu de identificat. Definițiile au tendința de a fi vagi, ea nu este descrisă precis nicăieri și cuprinde de asemenea tabu-uri: valori pe care oamenii le respectă dar de care nu vorbesc în mod normal, iar uneori evită să vorbească.

Oamenii și colectivitățile întregi pot să nu fie conștienți de propria lor cultură pentru că nu au învățat-o ca pe o meserie structurală sau o componentă tehnică. Valorile și convingerile care formează o cultură se dezvoltă de-a lungul unor generații întregi, se transmit din generație în generație și se însușesc în mod normal inconștient, foarte devreme în viața oamenilor, familie, școală, prin educație religioasă, la muncă și în contactul cu ceilalți membrii ai societății.

În ceea ce privește conștientizarea existenței culturii, aceste se poate realiza numai prin contactul prelungit cu alte culturi, caz în care se poate înțelege nu doar cultura respectivă ci și propria cultură. Contactele sociale și de lucru cu alte culturi ne oferă o oglindă în care să vedem propria noastră cultură.

Cultura are o importanță deosebită pentru oameni. Atașamentul lor față de valorile culturale fundamentale nu se bazează pe logică ci pe sentiment. Se poate, chiar, ca ei să considere anumite norme sociale și tradiții drept eterne și sacrosante. Prin contrast, un consultant în conducere le poate considera anacronice și iraționale. Poate să existe un dram de adevăr în următorul lucru: nu tot ce există într-o cultură e progresist și constructiv, deoarece unele valori inhibă dezvoltarea și progresul. Totuși, culturile reflectă sute de ani de experiență socială și îl ajută pe om să se adapteze și să rezolve problemele de viață. Prin urmare se impune respect și toleranță față de alte valori și convingeri străine propriei culturi dar prețioase pentru alți oameni.

Unele culturi manifestă un grad înalt de toleranță față de alte culturi, în timp ce altele nu, așadar, de aici ne putem da seama de marea răspundere ce îi revine conducătorului sau liderului.

Înțelegerea și respectarea culturii ține până la urmă de etică deoarece culturile organizaționale sau microculturile reflectă înainte de toate culturile naționale care cuprind și alte norme și valori. Cercetări recente au oferit deja o imagine a culturii organizaționale a unor firme de frunte care au arătat că aceste firme au obținut rezultate remarcabile pe o perioadă lungă de timp printr-o puternică cultură organizațională proprie.

A conduce oamenii este o activitate mult mai legată de cultură și mult mai încărcată de valoare decât orice alt domeniu întrucât, practici pentru un domeniu, țară, firmă s-au dovedit a fi inabordabile pentru altele. „Elementul uman” din organizație a început să fie, în consecință, considerat drept resursa cea mai valoroasă a unei organizații. Rezultă de aici o serie de concluzii referitoare la: modalități de a trata oamenii, modalități de a-i motiva pentru performanța înaltă și pentru alegerea sistemelor de perfecționare.

Cultura corporațională este expresia magică pe care managerii trebuie să o cunoască. Impactul culturii asupra randamentului organizației în perspectivă este în principal un fenomen pozitiv, necesar pentru a restabili un mod de abordare echilibrat al problemelor organizației. Un sistem informațional sofisticat pentru conducere nu poate duce la nici o îmbunătățire a performanțelor dacă se ignoră cultura.

3.1.3 VALORI CULTURALE SPECIFICE INDIVIDULUI ȘI ORGANIZATIEI

VALORI CULTURALE SPECIFICE INDIVIDULUI

Organizațiile sau grupurile din care facem parte, de la corporație la familie au o influență profundă asupra valorilor și convingerilor noastre personale deși suntem numai în mod întâmplător explicit conștienți de aceasta. Valorile personale sunt o componentă de bază a personalității și ele sunt acceptate în mod necondiționat fără o atitudine critică pentru că ele ne vin și ne sunt transmise de la părinți, profesori, colegi, televizor, filme și alte surse agreate de noi. In timpul anilor de serviciu adesea ne identificăm cu o organizație care a realizat succese deosebite ce ne-au marcat prin bunăstare și un sentiment de mulțumire sau satisfacție deplină. In acest timp înregistrarea unor insuccese, datorită organizației în care am lucrat până pe la mijlocul vieții noastre active, ne poate marca prin profunde anxietăți, frustrări și uneori chiar grave probleme de sănătate.

În cazul managerului, se spune despre el că are o disponibilitate mai mică față de problemele de interes social. Este clar că apare un paradox pentru managerii organizaționali deoarece ei se vad pe ei înșiși ca fiind obiectivi, raționali și, în consecință, nu acționează respectiv nu conduc marcați de capricii și toane. Dar ei sunt inconștienți, în general, de forța valorilor lor care îi afectează sever, chiar dramatic uneori, personal sau deciziile elaborate și luate de către ei.

Un manager bun insistă asupra unei analize detaliate a tuturor faptelor, într-un anume caz, înainte de a le judeca și aprecia (Tribuna economica 2000).

În concluzie, cercetările de piață, consultanții din afara firmei, grupurile de planificare sau analizele computerizate reprezintă „indici” clari privind prioritatea deosebită care trebuie acordată valorilor individuale. Pentru un manager valorile personale sunt cu atât mai importante cu cât ele implicit sunt „activate” în vederea luării deciziilor. Procesul luării deciziilor este o sursă de mândrie pentru manageri însă ei uită că procesul, prin el însuși, se bazează pe prezumții temeinic examinate.

Eficiența activităților desfășurate este marcată de valorile „prestatorului”. In cazul în care munca devine neatractivă, pentru că nu există nici un stimulent în muncă sau mai mult există o aversiune față de muncă, individul apare ca o unealtă, mașină, fapt ce conduce la distanțarea omului de munca lui, ceea ce, din punct de vedere psihologic, înseamnă negarea valorilor proprii. Așadar, calitatea condițiilor de muncă, a modului de implicare a individului în activitatea de ansamblu a corporației poate genera o atracție și o satisfacție a muncii.

Managerul la vârf al corporației este un tip special „creat și educat pe impersonalitate, grăbit în a-și asuma sarcina apărării individualității sale și în a deschide concurența pentru o viață nonfamilială”. Energia lui este îndreptată către probarea unei competențe deosebite totdeauna, iar nevoia lui de a se recrea intr-un „cuib” personalizat este minima. Netulburat și nedescurajat de nimic altceva decât de pur și simplu convenționalul vieții personale, el e capabil fără un sentiment de frustrare sau pierdere să-și dedice întreaga viață sarcinilor manageriale. El nu depinde de relații personale strânse, satisfacția deplină a lui este îndeplinirea sarcinii, valorile lui personale se constituie în interesul organizației, valori care sunt transferate și celorlalți colegi. Iată, așadar, cum cultura organizației și valorile ei transformă inconștient individul conducător.

Valorile individuale în cazul managerului capătă dimensiuni „organizaționale” devenind astfel elemente cu care individul conducător operează în vederea îndeplinirii unor obiective sociale. Analizând o echipă de manageri în urma testelor și intervievării s-a ajuns la următoarele concluzii: managerii la vârf nu sunt interesați de calificări înalte, putere sau loialitate ci mai degrabă în „organizarea de echipe învingătoare”. S-au caracterizat drept „jucători” (oameni ai riscului). Jucătorul nu are „o inimă dezvoltată” adică nu e un sufletist, managerii de acest tip sunt lipsiți de compasiune și aprecierea suferinței. Cercetătorul american îi numește chiar „fără inimă” deoarece pe ei nu îi interesează suferința altora. Managerul „inimă de piatră” este sensibil și capabil de a percepe și înțelege „suferința” care vine numai dintr-o decizie de afaceri.

Alte studii referitoare la valorile personale în cazul managerilor au condus la concluzia că anumite personalități, din punct de vedere psihologic nu acționează conform modelului prezentat anterior. Acțiunile desfasurate de aceste personalități fiind tributare „umanului”, cu preponderență, neexcluzând scopurile sau obiectivele organizației.

Concluzionând putem spune că în toate cazurile valorile individuale își fac simțită prezența în cadrul muncii de conducere mai mult sau mai puțin hotărâtor, date fiind și alte elemente de genul status-rolului, culturii organizaționale, etc.

VALORI CULTURALE SPECIFICE ORGANIZAȚIEI

Organizațiile și-au dezvoltat propriile valori și norme de viață. Lupta, străduința organizației de a supraviețui/extinde poate conferi o legitimitate acțiunilor care nu ar fi întreprinse în condițiile unei supravegheri riguroase a principiilor morale. Deseori nevoile organizației sunt în conflict cu valorile individului, de onestitate, integritate și grijă față de alții. Aceasta poate declanșa un proces de judecare/evaluare a aderenței și aprobării sau nu a valorii personale și organizaționale.

Organizația are propriile cerințe, normele, standardele, activitățile sunt îndreptate pentru a menține sănătatea firmei care apoi se transformă în bunăstare sau crește încrederea față de firmă măsurată prin profituri, cotă de piață, venituri, etc.

Într-un mediu în care organizația a devenit atotcuprinzătoare și a invadat fiecare segment al vieții se poate spune că managerii individuali au o influență mică asupra valorilor organizației mai ales dacă nu sunt manageri la vârf. Deoarece organizația are propria ei dinamică, ea dispune de un control substanțial asupra vieții salariaților săi. Organizația este destul de eficace indiferent de obiective și valori, ea având un potențial subtil de a influența atitudinile și valorile membrilor organizației așa cum convingător arată cercetătorul Robert Merton.

Organizația își dezvoltă propria viață, își protejează propriile interese speciale fiind totodată temătoare și suspicioasă în privința propriilor poziții, puteri și prerogative. Activitatea nu trebuie osificată realizându-se lucrurile după o modalitate care în trecut a avut succes pentru că poate da în eșec.

Culturile organizaționale sunt discriminate de-a lungul a șase dimensiuni comportamentale. Acestea diferă în funcție de modul de structurare a percepțiilor, atitudinilor și comportamentelor indivizilor față de diferitele situații concrete cotidiene, ce definesc realitatea organizațională. Comportamentele și practicile organizaționale sunt „învățate” ceva mai târziu de către indivizi, spre deosebire de valori: ele sunt socializate în cadrul organizațiilor cu care indivizii intră în contact și se integrează de-a lungul timpului. Ca atare, ele sunt foarte diversificate în cadrul unui spațiu național, din punct de vedere valoric omogen, ținând însă să fie omogene în cadrul unei organizații și în special în organizațiile de muncă, în care individul este integrat și unde acesta își petrece cel puțin jumătate din timpul sau.

Dimensiunea valorică este „esența” culturală a unei națiuni, a unei populații relativ omogene din punct de vedere al practicilor de socializare primară. Valorile prezintă acele „date înscrise” cultural și transmise indivizilor în prima etapă a existenței lor, prin intermediul familiei. Valorile sunt cele care, în final, stau la baza atitudinilor și raportărilor față de diferitele fapte și concepții de viață, cristalizându-se în strategii generale de înțelegere a realității sociale și determinând „luarea de poziție” în evaluarea morală a acestei realități. Sistemele valorice sunt cele care duc la diferențierea culturală a entităților naționale, fiind relevante pentru o înțelegere mai profundă a raportării indivizilor față de diferitele realități cotidiene. Hofstede susține existența a patru dimensiuni semnificative de-a lungul cărora pot fi discriminate diferitele sisteme valorice.

În general, oamenii par mult mai dispuși, mai favorabili față de aceia care le împărtășesc propriile valori. Această dispoziție are implicații pentru manageri deoarece o atitudine favorabilă (sau nefavorabilă) de cooperare între muncitori și manageri sau dintre persoane din diferite culturi poate afecta toate aspectele business-ului.

S-a arătat tendința oamenilor de a privi propriile valori ca superioare acelora ale altor oameni. Se vede această subconștientă identitate cu valorile culturale proprii ca fiind rădăcina celor mai multe probleme de business internațional.

Din fericire, diferențele de valori nu creează o barieră impenetrabilă pentru înțelegere. Diferențele de valoare pot fi învinse dacă oamenii prezintă o toleranță față de diversitate. Lecția pentru managementul transcultural este clară, înțelegerea și acceptarea diferitelor valori este esențială pentru succesul oricărei companii care cuprinde diferite culturi.

3.1.4 SUBCULTURILE

O cultură, ea însăși un sistem, cuprinde diferite subsisteme pe care le putem analiza pentru a da o imagine corespunzătoare structurii totale. In acest context un subsistem, se referă la o regularitate interactivă sau interdependentă între componenții grupului formând un tot unitar. Este deosebit de importantă analiza asemănărilor și diferențelor dintre culturi, cu toate că pot exista diferențe semnificative in cadrul aceleiași culturi.

Subcultura „prevede avantajele conceptului de cultură, dar permite și unitatea analizelor sociale a unor părți mai mici decât societatea în general”. Multe modalități de analiză și concluzii se aplică la subculturi însă există unele prin care putem distinge mai bine subculturile. Iată câțiva din factorii mai folositori care se utilizează în analiza subculturilor: vârsta, regionalitatea, statutele (stările sociale), religiile.

Vârsta. Proporția între generații sau neînțelegerea este un fenomen transcultural: oamenii tineri tind să-și împărtășească mult mai strâns și mai repede valorile și comportamentele altor tineri decât în cazul oamenilor mai în vârstă. Cercetătorii din științele sociale au atribuit această falie dintre generații unei diversități largi de factori: tehnologie, creșterea comunicațiilor și dezvoltarea actuală din medicină și psihologie. Indiferent de cauze, totuși vor fi totdeauna implicații profunde deoarece pozițiile de autoritate vor aparține în general „subculturii de vârstă” care trebuie să se interconecteze cu „subcultura tânără” intrată in organizație.

Regionalitatea. Membrii subculturilor regionale, adesea au arătat valori de conduită diferită. Studiul lui Dalton asupra muncitorilor cei mai productivi a sugerat că „spărgătorii de normă care sunt disponibili și capabili să violeze normele de producție ale grupului sunt de obicei din mediul rural, în timp ce cei care nu îndeplinesc normele vin din mediul urban.” Diferențe apar între două zone mai îndepărtate ale aceleiași țări sau chiar apropiate.

Statutele (starea socială). Cele mai multe societăți sunt stratificate într-o ierarhie de grupuri sociale bazată pe starea materială, castă sau clasă. Fiecare din aceste clase pot avea norme, valori și preferințe distincte care afectează comportarea lor ca membri ai unei organizații. In plus ocupația unei persoane este strâns legată de statutul social și amândouă pot fi întărite de sistemul educațional. Este de asemenea normal și de înțeles, că date fiind aceste diferențe culturale, să poată apărea conflicte destul de ușor, când o subcultură trebuie să interacționeze cu regularitate cu alta. Societatea contemporană este divizată pe baze economice, iar liniile de despărțire așează familiile în clasele: superioară, mijlocie și inferioară. Aceste diferențieri pot avea un impact substanțial asupra valorilor și atitudinilor, precum la fel pot influența eficacitatea diferiților factori organizaționali precum proiectarea sarcinii și leadership-ul.

Religia. Orice societate conține mai multe orientări religioase de mărimi diferite, unele având o orientare predominant centrală. Instruirea religioasă este un aspect major, principal, al procesului de socializare și nu este cu nimic surprinzător în faptul că astfel de diferențieri pot afecta comportarea membrilor societății. Eterogenitatea religioasă, într-o națiune poate indica un potențial de concurență și diviziune. In general, marea majoritate a organizațiilor sunt nesectante și astfel cuprind o mulțime de grupuri religioase reprezentate în orice societate, deși unele vor reclama că ele „sunt mai de clasă” decât altele. Pentru a evita conflictele, totuși, managerii trebuie să ia în considerare diferențele de valori dintre grupuri și de asemenea trebuie să cunoască unele aspecte precum zilele religioase de repaus. Fiecare religie își are propriile zile de sărbătoare. Acestea efectuează și modelele de consum și comportamentul muncitorilor și au ca rezultat un important impact organizațional. In societățile în care religia este importantă, instituțiile religioase vor juca un rol critic și organizațiile trebuie să ia în considerare impactul lor.

O descriere comprehensivă a diferențelor culturale este dezirabilă, dar încă nerealizabilă. Au fost în acest sens unele încercări care pot constitui un punct de plecare în inițierea unor astfel de cercetări.

DIMENSIUNILE CULTURALE ȘI ORGANIZAȚIA. SINERGIA CULTURALĂ

3.2.1. CULTURA ȘI COMPORTAMENTUL ÎN MUNCĂ

O mulțime de porniri, imbolduri culturale zac ascunse în adâncul ființei noastre care ne structurează viața discret, subtil dar foarte ferm, fără ca aceste tendințe să fie formate conștient. Asemenea curenților nevăzuți care dirijează direcția unei furtuni, aceste imbolduri ne modelează viața, iar influența lor abia dacă este percepută, identificată.

Oamenii de pe tot cuprinsul planetei noastre manifestă preferințe și obiceiuri diferite în privința îmbrăcămintei, alimentației și adăpostirii, de asemenea, au sărbători diferite. In aceste condiții, ne întrebăm în mod legitim, dar și cu nemăsurată curiozitate, dacă aceste diferențe (sau de ce aceste diferențe) afectează modul de a muncii al oamenilor? Oamenii (sau de ce oamenii) se organizează, conduc și muncesc diferit de la o cultură la alta? Oare în ce fel variază comportamentul nostru în funcție de cultură?

Cercetătorii au descoperit că diferențele culturale sunt bazate pe valorile, atitudinile și comportamentele oamenilor. Fiecare dintre noi avem o mulțime de atitudini și credințe constituite ca adevărate filtre, prin care vedem și interpretăm situațiile de management.

În figura următoare se prezintă cum credințele, valorile și atitudinile managerilor influențează comportarea lor.

CONSOLIDARE (FEEDBACK)

CONSOLIDEAZA CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)

Într-o anumită măsură, credințele, valorile și atitudinile determină ambele fețe ale comportamentului, bunăvoința sau buna credință și agresiunea superioară sau reaua credință. Cunoscutul teoretician al managementului american, reprezentant de seamă al școlii comportamentale, Douglas Mc Gregor ne-a lăsat celebrul model de comportament managerial „Teoria X și Teoria Y”. Potrivit acestui model, managerii caracterizați de „Teoria X” nu manifestă încredere în subalternii lor și sunt de părere că salariații nu vor să muncească cu responsabilitate și în consecință trebuie supravegheați îndeaproape. Acești manageri stabilesc sisteme strânse de control pentru a se asigura că salariații lucrează. Pe de altă parte, salariații realizează că managementul nu are încredere în ei, și drept răspuns încep să devină deliberat recalcitranți, adică „iresponsabili”. Managerul observând această atitudine devine mai neîncrezător și suspicios și va continua să instaleze sisteme de control din ce în ce mai rigide (de multe ori chiar absurde). Potrivit lui Mc Gregor, credința managerului că salariații nu pot fi înțeleși și considerați de bună credință, conduce la o atitudine iresponsabilă a salariaților, care în mod treptat întărește convingerea managerului că salariații nu pot fi de bună credință; în acest fel, practic apare un cerc vicios (a se vedea figura de mai sus).

Teoria Y a lui Mc Gregor ne arată fața binevoitoare, de încredere și înțelegere a managerului. Respectiv managerii au încredere în salariații lor și le încredințează acestora obiective și sarcini complexe, fără a institui sisteme de control rigide, stricte. Salariații simțind încrederea în ei, încearcă și se străduiesc să îndeplinească sarcinile în condițiile cele mai bune, fie că sunt sau nu supravegheați de manager. Pe de altă parte managerul constatând că salariații lucrează cu multă tragere de inimă, sunt activi, devin tot mai convinși că aceștia sunt demni de toată încrederea. Astfel, atitudinile managerului influențează propriul comportament care mai departe influențează comportamentul salariaților, întărind atitudinile inițiale ale managerului.

3.2.2 DIFERENȚELE CULTURALE ȘI DIMENSIUNILE LOR

Parcurgând un mare număr de culturi, se înregistrează diferențe semnificative în atitudinile și comportamentele oamenilor în procesul muncii. Cunoscutul cercetător danez Geert Hofstede, a întreprins un studiu ce a cuprins inițial 40 de țări iar ulterior 60 incluzând culturi orientale și occidentale. Găsind diferențe semnificative în comportamentul și atitudinile salariaților și managerilor, diferențe permanente care nu se schimbă în timp. Hofstede a descoperit că, culturile naționale explică mult mai mult din diferențele în valorile și atitudinile legate de muncă decât realizează poziția din organizație, profesiunea, vârsta sau sexul. Rezumând cele mai importante diferențe, Hofstede a găsit că aceste diferențe privind atât managerii cât și salariații pot fi evidențiate de-a lungul a patru dimensiuni:

individualism/colectivism;

intensitatea puterii;

evitarea incertitudinii;

masculinitate/feminitate.

Individualism/colectivism. Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi. In acest sens, individualismul implică libertatea împletită cu dimensiunile mediului social în care sunt considerați a-și lua responsabilitatea grijii nu numai a lor înșiși, dar și a familiilor lor. Colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii disting, definesc grupul lor (rude, clanuri, organizații) de alte grupuri. Oamenii așteaptă de la grupurile lor ca acestea să aibă grijă de membrii lor, să-i protejeze și să le ofere siguranță în schimbul loialității lor. Determinismul caracterizează astfel de culturi colectiviste ca Japonia, unde oamenii cred că voința grupului trebuie să determine comportarea și credințele membrilor. Această credință este prezentă în sintaxa japonezilor „cuiul care iese în afară va fi îndoit, distorsionat”. In contrast cu această viziune, autodeterminarea caracterizează culturile individualiste astfel ca cea a Statelor Unite unde indivizii cred că fiecare persoană își determină propriile credințe și comportări. In cazul fiecărei națiuni, credințele acesteia se autorealizează. Oamenii din culturile individualiste tind să creadă că sunt valori universale care vor fi împărtășite de toți. Cei din culturile colectiviste acceptă că diferite grupuri au valori diferite. Culturile colectiviste își controlează membrii mai mult prin presiunile externe ale societăți – rușinea – în timp ce culturile individualiste își controlează membrii mai mult prin presiunile interne ale individului – vinovăția. Membrii „colectivistelor” pun mare accent pe compatibilitate, pe armonie și salvarea aparențelor. Membrii „individualistelor” pun accent deosebit pe autorespect.

Intensitatea puterii. Această dimensiune măsoară nivelul sau gradul în care membrii mai puternici (influenți) ai organizației acceptă distribuirea inegală a puterii. In ce măsură salariații acceptă ca șeful lor să aibă o putere mai mare decât ei? Este șef de drept sau recunoscut, pentru că el este șeful formal (intensitate ridicată) sau numai când el cunoaște răspunsul corect la o problemă (intensitate mică)? Salariații își fac munca într-o anumită modalitate pentru că șeful dorește astfel (intensitate ridicată) sau pentru că ei cred că această modalitate este cea mai bună (intensitate joasă)? In țările cu intensitate ridicată a puterii (Filipine, India) superiorii și subordonații cred că ocolirea autorități ierarhice este un act de insubordonare, în timp ce în țările cu intensitate joasă (Israel, Danemarca) salariații sunt prezumați a ocoli frecvent șeful pentru a-și putea îndeplini munca.

Evitarea incertitudinii. Această dimensiune măsoară nivelul sau gradul în care membrii societății se simt amenințați de situațiile ambigue și nivelul la care ei încearcă să evite aceste situații prin prevederea unei mai mari stabilități a carierei, stabilirea unor reguli mult mai formale, respingerea ideilor care se abat de la standarde și acceptarea adevărurilor absolute. Concepțiile indivizilor organizației diferă destul de mult în funcție de orientările lor față de intensitatea puterii și evitarea incertitudinii, determinate la rândul lor de țările de origine. Angajații din țările cu o intensitate a puterii mare și cu o evitare a incertitudinii joasă (Singapore) au tendința de a gândi la organizațiile lor ca la familiile tradiționale. Salariații din țările în care ambele dimensiuni sunt la nivele ridicate (Mexic) tind să-și vadă organizațiile ca pe niște piramide și mai puțin ca pe familii. Fiecare membru al organizației știe cui să se raporteze, iar liniile formale de comunicare circulă vertical, niciodată orizontal. Intr-o organizație piramidală care operează vertical, managementul reduce incertitudinea evidențiind în mod clar cine are autoritate și asupra cui.

Masculinitate/feminitate. Hofstede definește masculinitatea ca nivelul în care valorile dominante din societate accentuează susținerea și dobândirea de bani și lucruri; în același timp se accentuează în mod special interesul, grija pentru oameni. Același specialist definește feminitatea ca fiind gradul în care valorile dominante din societate accentuează în mod deosebit relațiile dintre oameni, grija pentru aceștia și calitatea vieții în general. In acord cu aceste definiții societățile masculine definesc rolurile sexelor mult mai rapid decât societățile feminine. Dimensiunea masculinitate/feminitate a lui Hofstede are implicații importante privind motivația locului de muncă.

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI CULTURA NAȚIONALĂ

Cultura organizațională este similară culturii naționale, își are originea în istorie, mituri, eroi și simboluri, evoluează în jurul valorilor moștenite de organizație de la generațiile înaintașe, creează același tip de „subconștient colectiv” și influențează în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba.

În ultimi zece ani, managerii și cercetătorii au recunoscut o creștere a importanței culturii organizaționale sub influența socializării și a climatului creator. Din nefericire, înțelegerea noastră privind cultura organizației tinde să se limiteze imediat ce sporește înțelegerea noastră privind culturile naționale. Mulți cred că cultura organizațională reduce sau șterge, anulează influența culturii naționale. Ei presupun că salariații lucrând în aceeași organizație sunt mult mai asemănători decât diferiți. Ei cred că diferențele naționale sunt importante doar în munca cu clienții, nu și în munca cu colegii din aceiași organizație.

Cultura organizațională nu diminuează cultura națională, deci angajații și managerii aduc etnicitatea lor la locul de muncă. Hofstede a găsit diferențe semnificative, izbitoare in interiorul unei singure organizații. In acord cu studiul său, cultura națională a explicat 50% din diferențele dintre angajați, în legătură cu atitudinile și comportamentul lor. Cultura națională a explicat mai multe diferențe decât au evidențiat la un loc: vârsta, profesiunea, sexul și rasa.

Între cultura organizațională și cultura națională apar numeroase legături, după cum am putut constata din cele prezentate anterior, însă nu lipsite de importanță sunt disputele de opinii ale numeroșilor cercetători care se ocupă de această problemă. Elementele definitorii ale culturii organizaționale nu sunt departe de cele ale culturii naționale însă nu se poate spune cu fermitate dacă unele sau altele măresc diferențierea culturală. Unii specialiști sunt adepții ideii că, cultura organizațională a putut sporii diferențele culturale naționale, dar aceasta nu reprezintă decât o banală întrebare la care se pare că nici cercetătorii și nici managerii nu cunosc un răspuns general acceptat. Probabil constrângerea de a se conforma culturii proprii organizației unei companii străine, a creat o rezistență din partea angajaților, determinându-i pe aceștia să țină cu mai multă fermitate la propria lor identitate națională. Se poate, de asemenea, considera că în noi s-a cultivat și cimentat până la maturitate cultura noastră etnică și nu mai poate fi ștearsă de nici o forță externă, sau poate că operează și alte forțe care nu permit ștergerea sau diminuarea valorilor noastre culturale naționale. În orice caz, oricât de paradoxal ar fi, fără nici o ambiguitate, dar inexplicabil în același timp, concluzia este că angajații își mențin sau își sporesc modalitățile lor specifice culturale de muncă atunci când sunt plasați într-o organizație.

INVIZIBILITATEA CULTURII

Problema principală care se pune este dacă managerii văd cultura. Răspunsul la această problemă este categoric negativ. In general, nici managerii, nici alte personalități, nu văd cultura ca afectând în mod curent, cotidian operațiile, activitățile organizației.

Diversitatea culturală există și afectează modalitățile în care se acționează asupra organizației. In multe situații, oamenii asociază recunoașterea diferențelor culturale cu o gândire simplistă, primitivă și imorală. Mulți manageri care recunosc diversitatea în organizații sunt etichetați de colegii lor, ca periculoși, rasiști, etnocentriști și neprofesionali. Normele culturale încurajează managerii în a persista în ignoranță cu privire la rasă, sex, etnicitate și a vedea oamenii doar ca indivizi care trebuie judecați și apreciați numai în raport cu calificările profesionale. Această abordare generează probleme, deoarece ea confundă recunoașterea cu judecata (raționamentul). Recunoașterea (acceptarea) apare când un manager realizează că oamenii din grupuri culturale diferite se comportă diferit și că diferența afectează relațiile lor cu organizația. Judecarea sau raționamentul apare când managerul realizează că oamenii dintr-un anume grup etnic nu sunt mai buni, nici mai răi decât alții din alt grup etnic, ci pur și simplu diferiți.

A ignora diferențele culturale este neproductiv. Judecarea colegilor și clienților pe baza calității lor de membrii la anumite grupuri alimentează prejudecățile – prejudecăți ce au la bază caracteristicile grupului și mai puțin pe cele ale individului. Decizia de a nu lua în considerare diversitatea culturală limitează capacitatea managerului de a controla și conduce – adică să minimalizeze problemele pe care ea le cauzează, in timp ce ea ne permite maximizarea avantajelor.

A rămâne orbi față de diversitatea culturală înseamnă a trata pe străini pur și simplu ca proiecții ale noastre. Este demonstrat că atunci când vedem frecvent congruența, asemănarea, chiar și când sunt diferențe vom proiecta asemănarea. Orice firmă cu un management transcultural trebuie să înceapă cu un efort concentrat de a recunoaște diversitatea culturală, fără însă a judeca-o, respectiv sa vedem diferențele unde acestea există.

3.2.5. DIVERSITATEA CULTURALĂ ȘI PROBLEMELE EI

Cultura rămâne, în general, invizibilă, dar când apare, de obicei credem că va genera probleme: foarte rar oamenii gândesc și cred că diversitatea culturală poate aduce și avantaje.

Problemele cele mai frecvente apar în procesele de convergență când organizația cere, reclamă necesitatea ca salariații să gândească și să acționeze în modalități similare. Comunicarea (convergența asupra înțelesurilor similare) și integrarea (convergența asupra acțiunilor similare) devin mult mai dificile.

Diversitatea culturală creează probleme:

atunci când angajații suprageneralizează (exagerează) practicile și procesele organizaționale;

când organizațiile trebuie să obțină un singur consens (acord) formal sau neformal;

pentru că ea crește complexitatea și dificultatea în dezvoltarea procedurilor generale.

În timp ce diversitatea generează probleme în procesul de convergență, ea conduce la avantaje în procesul de divergență. Diversitatea devine cea mai avantajoasă când organizația dorește să se extindă, respectiv să-și lărgească perspectivele, abordarea, orizontul noilor idei și operații.

Unii specialiști consideră că organizațiile multinaționale sunt mult mai flexibile și mai deschise la idei noi. Alții accentuează capacitatea organizațiilor multinaționale de a înțelege mai bine nevoile consumatorilor, pe când alții arată că perspectivele multiple sunt aduse pentru rezolvarea problemei și crește capacitatea de a evita „gândirea de grup” sau convergența care nu este generatoare de idei noi. In general, avantajele includ:

creșterea creativității;

creșterea flexibilității și a îndemânării în rezolvarea problemelor complexe care implică un număr mare de factori calitativi;

îmbunătățirea lucrului efectiv cu grupurile de clienți bine delimitați cultural;

determină o conștientizare ridicată privind modelele de comunicare și dinamica lor în organizații.

Avantajele vin din folosirea diversității culturale ca resursă și nu din tratarea ei ca o responsabilitate a organizației. Totuși cultura nu este unul din conceptele care pot fi folosite cu ușurință de manageri și de salariați pentru a explica comportamentul organizațional. Dacă ei nu cunosc și înțeleg ideea de cultură, adesea nu sunt capabili să ia în considerare conceptul atât cât este posibil pentru a modifica acțiunile din funcționarea organizațională. Astfel că ei atribuie modelele de comportare și schimbările acestor influențe altor factori decât cultura. Specialiștii au arătat că managerii pot vedea cultura și influențele sale pozitive și negative numai dacă le este sugerată ideea de cultură. Dacă cultura nu este arătată, managerii rămân orbi față de ea.

Diferitele percepții și presupuneri au implicații diferite în abordările organizației de a conduce diversitatea culturală. Dacă organizațiile presupun că impactul cultural poate fi neglijat, ca în cazul organizațiilor mărginite sau limitate, strategia aleasă pentru conducere va fi aceea de ignorare a diversității culturale. Astfel managerii mărginiți sunt de părere că diversitatea culturală nu este destul de importantă pentru a fi luată în considerare, că ea este irelevantă. Această strategie exclude și împiedică controlul și conducerea eficientă a diversității culturale. Dacă organizațiile văd influențele diversității culturale, atât pozitive cât și negative, așa cum se întâmplă în cadrul organizațiilor sinergice, atunci strategiile lor vor fi de a controla și conduce influențele diversității culturale mai mult decât diversitatea însăși. Organizațiile sinergice minimizează potențialul problemelor care apar din diversitatea culturală prin controlul și conducerea diversității culturale, și nu prin minimizarea însăși a diversității. In mod asemănător, ele minimizează avantajele potențiale prin controlul și mărirea influențelor, impacturilor și în nici un caz prin ignorarea diversității culturale. Organizațiile sinergice își instruiesc și educă salariații de a recunoaște diferențele culturale și de a folosi deosebirile în scopul creării de avantaje pentru organizații.

Strategiile de ignorare și minimizare a diferențelor culturale apar în mod natural și sunt destul de comune, obișnuite. Numai atunci când membrii organizației recunosc și diversitatea culturală și potențialul său de a influența pozitiv, este foarte probabil că organizația va opta pentru a controla și mânui diversitatea culturală în schimbul ignorării sau minimizării ei.

Diversitatea culturală poate potențial influența, fie pozitiv, fie negativ asupra organizației. Abordarea diversității și nu diversitatea în sine, determină rezultatele reale pozitive sau negative.

3.2.6. SINERGIA CULTURALĂ

Sinergia este „comportarea întregului sistem care nu poate fi prognozată prin cunoașterea nici uneia dintre părțile luate separat”. Pentru a înțelege în mod real ceea ce se întâmplă trebuie să renunțăm la a începe cu părțile și să pornim de la întreg la parte.

Cercetători renumiți, Moran și Harris, accentuează că „diferențele culturale între oamenii lumii pot conduce la creșterea mutuală și realizarea că este mai mult decât contribuția fiecărei părți în transformarea interculturală”. Ei ne sugerează că „putem merge dincolo de conștientizarea propriei noastre moșteniri culturale, pentru a produce ceva mai mult decăt cooperarea și colaborarea. Sinergia culturală se construiește pe asemănări și diferențe ce conduc la sisteme și activități umane mult mai eficiente. Diversitatea reală a oamenilor poate fi utilizată pentru a accentua și spori rezolvarea problemei prin acțiuni combinate. Cei din managementul internațional au oportunități unice de a alimenta sinergia pe o bază globală.”

Sinergia culturală ca o abordare a controlului și managementului impactului diversității culturale, implică un proces în care managerii elaborează politici, strategii, structuri și practici bazate pe – dar nu limitate la – modelele culturale ale membrilor organizației și ale clienților. Organizațiile sinergice culturale creează forme noi de management și organizare care depășesc valorile culturale ale membrilor organizației. Această abordare recunoaște deopotrivă și asemănările și diferențele dintre naționalitățile care compun o organizație multiculturală și sugerează că nu trebuie nici să ignorăm, nici să minimalizăm diversitatea culturală, ci să mergem mai departe și să o vedem, ca pe o sursă în proiectarea și dezvoltarea organizațiilor.

Prezumțiile privind interacțiunea transculturală în organizarea muncii sunt următoarele:

Omogenitatea – credința că toți oamenii sunt pe aceeași bază – însă sinergia culturală presupunând eterogenitatea, abordarea sinergică presupune că nu toți oamenii sunt la fel, că multe grupuri există în societate și că fiecare își păstrează identitatea.

Sinergia culturală presupune că asemănările și deosebirile sunt echiimportante.

Sinergia culturală presupune echifinalitate – există mai multe căi echivalente pentru a atinge finalitatea dar nici o cale specifică unei culturi nu este inerent superioară.

Abordarea sinergică presupune contingența culturală adică cea mai bună cale depinde de cultura oamenilor implicați.

Organizațiile sinergice culturale reflectă cele mai bune aspecte ale culturilor membrilor în strategia lor, structura și procesul sinergic, fără violarea normelor nici măcar ale unei singure culturi. Managerii folosesc diversitatea ca pe o sursă cheie în rezolvarea problemelor. Procesul de generare și dezvoltare a soluțiilor sinergice culturale pentru problemele organizaționale implică: descrierea situației, interpretarea culturală și creativitatea culturală, etc.

Descrierea situației. Orice organizație se confruntă, nu de puține ori, cu o serie de situații problematice sau chiar dilematice. Aceste situații trebuie clarificate, însă se pare că problema limpezirii „apelor” se poate rezolva descriind situațiile din perspectiva culturală a membrilor organizației.

Interpretarea culturală. Această a doua etapă în procesul sinergic implică inversarea rolurilor, respectiv abordarea presupune că orice comportament este rațional și de înțeles din perspectiva persoanei care manifestă acel comportament. In timpul interpretării culturale, membrii fiecărei culturi încearcă să înțeleagă prezumțiile fundamentale care îi conduc pe cei din alte culturi să se comporte așa cum o fac.

Creativitatea culturală. Organizațiile creează, generează alternative sinergice prin căutarea și cercetarea de căi pentru rezolvarea problemelor, respectiv căi care să ajute oamenii din diferite culturi să-și sporească productivitatea și satisfacția la locul de muncă.

Soluția sinergică. După analizarea situației, fie ea dilematică sau nu, conducătorul sau grupul managerial încearcă o rezolvare a acesteia oferind soluții. Alături de soluția propriu-zisă este necesar a se ține seama de implementarea acesteia în cadrul organizației, la fel cum trebuie luate în seamă și instrucțiunile de aplicare a soluției.

Implementarea. Organizația trebuie să planifice cu grijă soluția sinergică. Înainte ca membrii organizației să înțeleagă nevoia de schimbare care are la bază rezolvarea sinergică a problemelor, ei trebuie să autoconștientizeze cultural (să-și înțeleagă propriile lor prezumții culturale și modele de comportament), precum și conștientizarea transculturală (să înțeleagă prezumțiile și modelele de comportare din alte culturi). Cu o înțelegere culturală, organizațiile pot rezolva problemele lor și pot implementa schimbările necesare pentru a furniza servirea bună a clientului, eficacitatea salariaților și satisfacția muncii – conform figurei următoare:

Etapa I: descrierea situației

Etapa a-II-a: interpretarea culturală

Etapa a-III-a: creativitatea culturală

Sinergia culturală

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN ROMÂNIA

3.3.1. SPAȚIUL CULTURAL ROMÂNESC

Poporul român își are originea și s-a format în timpuri mitice care au modelat în mod specific cultura românească, considerată în același timp enigmă și miracol.

Deși sortiți unui destin violent, în mod paradoxal, românii și-au creat un spațiu cultural dominat de o dimensiune mitică situată la polul opus. Această antiteză dintre destinul exterior tragic și trăirea interioară, umană creștină și în același timp indisolubil legată de natură, de „spațiul mioritic” ca sistem fundamental de referință, este esența creației culturale românești, unică și controversată, liant al devenirii și menținerii românilor ca entitate specifică de-a lungul unei istorii multimilenare. Lucian Blaga definește matricea culturală românească „Spațiul Mioritic” tocmai că reflectă în mod arhetipal legătura indisolubilă dintre creația spiritului românesc și modul său propriu de a valorifica nu numai viața, ci și moartea. Nefericitul erou mioritic, personificare a geniului folcloric românesc, își privește soarta, moartea iminentă prin intermediul mâinii criminale a dușmanilor, nu ca pe un eveniment „istoric” personal, ci ca semnificație adâncă a unui mister sacru. Această atitudine „an-istorică”și, conform multor comentatori, fatalistă poate fi explicația originii multora dintre valorile fundamentale ale românilor și a modului de interpretare a conceptelor de Timp și Spațiu, deoarece „an-istoric” înseamnă transcederea evenimentelor prezente, înseamnă a trăi într-o lume a mitului, legendei și arhetipului. In această lume timpul nu are importanță pentru că pur și simplu nu există. Înțelegerea eroului mioritic este extrem de importantă pentru că atitudinea lui simbolizează reacțiile poporului român la catastrofele istorice pe care le-a înfruntat.

Se pare că pentru români timpul nu există pentru că pe timp nu se poate conta. Nu există nici un moment siguranța că ceea ce se creează va dura, deci, din punct de vedere al materiei nu se poate crea pentru eternitate, ci doar pentru momentul efemer. Dar, de fiecare dată , acest răspuns constituie „o nouă creație spirituală”, care continuă, care nu se „fixează” niciodată, pentru că numai acest tip de creație este viu, transcede individualitatea, materia și timpul și aparține întregii comunități.

Cultura română este cristalizată în jurul unor semne mitice ,este deci, „an-istorică”, și eminamente conservatoare. Valori care dăinuie dinaintea creației mitologiei grecești,obiceiuri, rituri și ritualuri magico-religioase, superstiții și credințe populare străvechi sunt încă vii și readuc în actualitate imagini și simboluri din timpuri imemoriale. Satul, Biserica Ortodoxă sau casa își păstrează încă pentru români semnificația de „axis mundi”, eroii neamului sunt încă vii în memoria colectivă ca sursă de inspirație pentru noi creații, iar legenda și mitul fac parte din cotidian.

Acesta este modul în care poporul român și-a păstrat identitatea de-a lungul unei istorii zbuciumate. Apariția sistemului comunist a bulversat sistemul cultural românesc, acesta a inventat diverse modalități prin intermediul cărora a încercat să distragă atenția asupra unor valorii mai puțin semnificative pentru poporul român. Unul dintre conceptele centrale ale partidului comunist a fost loialitatea ca monedă de schimb pentru securitate. Sistemul promitea securitate personală în schimbul unor performanțe „satisfăcătoare”, prin mijloace coercitive implicând frică și spălarea creierului. In consecință, oamenii au început să creadă că nu trebuie să muncească performant pentru a obține rezultate și a avea succes pentru că, oricât de multe eforturi ar fi făcut, acest lucru nu ar fi influențat cu nimic recompensele pe care aveau voie să le primească. Principala direcție de orientare a societății nu se baza pe performanțe individuale și colective ci pe ideea diabolică de a împiedica pe alții să aibă succes, de a depersonaliza și uniformiza societatea până la distrugerea completă a indivizilor ca personalități distincte.

Practic, comunismul a răsturnat orice logică în ierarhizarea valorilor promovând pe cei mediocri dar supuși și încercând cu disperare să distrugă valorile reale. Consecința acestui adevărat flagel este că, în prezent, se poate observa la nivel de masă sindromul „caprei vecinului”, adică o preocupare contraproductivă de proporții îngrijorătoare având ca scop principal să-i împiedice pe alții să trăiască mai bine pentru a se menține echilibrul sistemului la un nivel scăzut.

În perioada comunistă a fost introdusă și menținută o nouă formă de sclavie, reprimându-se până și dorința naturală a sclavului de libertate. Distrugerea a fost imensă și va dura mult timp până ce societatea românească se va vindeca, va revalorifica valorile tradiționale distruse și va crea noi valori pentru un nou tip de societate.

Perioada actuală poate fi caracterizată ca perioadă tranzitorie marcată de șocul cultural manifestat la scară națională deoarece schimbarea survenită în 1989 a fost radicală, rapidă și neașteptată iar societatea nu a avut timp să înlocuiască vechiul sistem într-o manieră coerentă.

3.3.2. CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN ROMÂNIA

România trăiește în prezent experiența unor transformări complexe turbulente și adesea paradoxale la toate nivelurile societății incluzând toate tipurile de organizații.

Înainte de a examina principalele trăsături ale culturii organizaționale în România este necesar să subliniem elementele culturii naționale ce constituie un factor important asupra culturii organizaționale.

Oameni care, în ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forțată, încă mai păstrează esența lor țărănească, eminamente conservatoare și încă funcționând pe baza unor prezumții fundamentale și credințe manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiții și simboluri vechi de două mii de ani.

Oameni care încă trăiesc într-un timp „an-istoric” și transmit informații printr-o comunicare de tip „high context”, cifrată conservatoare și care nu reușesc să înțeleagă bine importanța Timpului pentru succesul unei organizații deoarece pentru ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii și nu de ritmurile, mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai lentă.

Oameni care, ca Meșterul Manole, au învățat să accepte că ceea ce construiesc ar putea fi distrus în orice moment și care, precum Eroul Mioritic, caută cu disperare să dea un sens sorții lor.

Și oameni care, ca pasărea Pheonix și Strămoșii Lupi, sunt gata să se lupte să renască din propria cenușă și să construiască o lume nouă.

Acestea sunt cele mai profunde valori și credințe pe care românii le aduc cu ei în organizații. Dar, bineînțeles că nu pot fi ignorate consecințele anilor de îndoctrinare comunistă:

credința că, trebuie să existe cineva „acolo sus”, care să ia deciziile, să controleze și să judece ce este bine sau rău, de aici carențe serioase în comunicare, feed-back ;

frica, activă mai ales la nivel de subconștient, că dacă cineva își exprimă deschis opiniile personale, acela ar putea avea de suportat consecințe grave, de aici se naște suspiciunea, secretomania;

lipsa de încredere în cuvântul spus, se caută mai întotdeauna sensuri ascunse;

nevoia aproape bolnăvicioasă de supunere în fața factorilor de decizie;

credința distorsionată că toți trebuie să fie egali în mizeria generală.

Din fericire la nivelul conștientului, românii știu că aceste credințe sunt contraproductive și depun eforturi pentru a găsi noi semnificații și modele pentru a se schimba. Experimentul din 1989 a transmis societății românești că schimbarea nu este deloc ușoară și nici rapidă, iar la nivel de organizație se face simțită prezența unei anumite stări de incertitudine mai mult sau mai puțin manifestată.

Deși există o mare diversitate și o mare complexitate de curente, se pot totuși identifica două tipuri distincte de cultură organizațională în România actuală, acceptând ipoteza că aceste două categorii sunt extremele unui continuu progres cu o largă diversitate de expresie:

cultura „birocratică”, tipică pentru: firmele proprietate de stat, firmele în curs de privatizare, firmele foste de stat în perioada postprivatizare, regiile autonome, instituțiile educaționale și de sănătate patronate de stat, instituțiile militare;

cultura „antreprenorială” ,în curs de formare, tipică pentru firmele private constituite după 1989.

Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind puternică, arogantă, focalizată spre interiorul sistemului și extrem de politicizantă.

Există variații „naturale” de la o industrie la alta, dar nu există evidențe clare în privința unor preocupări coerente în domeniul corelării biunivoce strategice caracteristici culturale sau adaptări culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile și total nepregătite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategică și adaptare.

Este adevărat că pentru a se vorbi de o adecvare strategică trebuie să existe mai întâi o preocupare strategică coerentă, iar marea majoritate a organizațiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate și funcționale la modul real. Reticența pentru planificare de orice fel, cu implicații negative asupra performanțelor atât pe termen lung , cât și pe termen scurt, provine mai ales din credința dezvoltată în era planificării centralizate că, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot să aibă nici o legătură cu planurile pentru că aceasta din urmă acționează ca o frână serioasă în calea unor demersuri strategice realiste și, mai ales în calea implementăriilor eficiente în cadrul organizațiilor.

În aceeași manieră, lipsa de încredere, motivație și implicare, lipsa de receptivitate pentru învățarea continuă, promovarea creativității și inovării, lipsa de asumare a riscurilor și a responsabilității pentru acțiunile întreprinse ,lipsa de preocupare conjugată pentru toți „clienții cheie” sunt tit atâtea elemente care constituie bariere în calea adaptării culturale la variațiile contextuale, care devin din ce în ce mai incerte și complexe și în economia românească.

Această imobilitate culturală a determinat scăderea dramatică a performanțelor organizațiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative pentru întreaga economie românească: rată înaltă a inflației și șomajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor și impozitelor, raport mare prețuri/salarii, cu grave consecințe asupra nivelului de trai.

Dar, mai mult ca orice, se evidențiază o nevoie pronunțată pentru promovarea valorilor reale și pentru ierarhizarea corectă a acestora, pentru că traversând acest șoc cultural, oamenii nu mai știu ce este important sau nu, care este semnificația aparenței lor la o anumită organizație și care este scopul și direcția activității pe care o prestează.

În cadrul culturilor cu caracter birocratic există, de asemenea o, diferență semnificativă între valorile proclamate și acțiunile sale, reale. Speranța este că există un respect tradițional pentru profesionalism, care are o arie largă de răspândire și poate crea o bază de putere favorabilă promovării unor schimbări reale. Dar, deocamdată, această valoare pozitivă determină relații ostile între membrii organizației și o atitudine de apatie față de muncă, cu impact dezastruos pentru productivitate.

Sentimentul de neputință al angajaților privind procesul decizional și acțiunile în cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii de flexibilitate și schimbare, combinat cu frica inconștientă de a avea încredere în colaboratori și de a comunica deschis și onest și cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la această apatie, care în buna tradiție Mioritică, poate fi de fapt expresia unei largi orientări către găsirea de semnificație și posibilități de dezvoltare și afirmare în afara sistemelor birocratice.

În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piață liberă în România. Acest fenomen este posibil deoarece din ce în ce mai mulți oameni părăsesc instituțiile birocratice în căutarea de realizări și prosperitate, semnificație și direcție.

Marea majoritate a noilor întreprinzători nu au încă cunoștințele necesare și capabilitățile disponibile pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. In schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicați firmelor lor și au o puternică intuiție a direcției și sensului spre care organizația lor trebuie să se orienteze. De asemenea, viziunile „intuitive” cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate cu entuziasm angajaților, determinând astfel un sens al apartenenței, al implicării și angajării în rezolvarea problemelor organizației.

Dacă baza de credințe și valori specifice începe să se contureze și să se structureze sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o preocupare coerentă pentru fixarea de obiective realiste și crearea de strategii și planuri de acțiune concrete în cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare importanța pentru momentul actual este efortul de construcție a noi semnificații prin promovarea unor valori ca: respect și considerație pentru clienți, angajați și comunități; preocuparea pentru calitatea produselor și/sau serviciilor oferite; creativitate, contribuție și implicare; curaj, deschidere și dezvoltare personală împreună cu dezvoltarea firmei.

În cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputință și lipsă de control asupra propriilor acțiuni au fost înlocuite cu mai multă încredere și participare, iar frica începe să dispară datorită recunoașterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană și oferirii de oportunități de a decide și a acționa și de a prelua riscuri și responsabilități. In acest fel, mândria de a aparține comunității firmei, având, de obicei, patronul-fondator ca erou modelator de comportamente, combină cu apariția respectului de sine și pentru toți membrii sistemului funcționează ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante, din cele mai adânci și mai subtile niveluri ale culturii antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivității și calității întregii activități. Poate că necesitatea stringentă a adaptării la medii înalt competitive va rezolva această problemă în viitor.

Oricum baza de dezvoltare în viitor a unor culturi puternice, adecvate strategic și adaptive a fost creată și aceasta este lucrul cel mai important, deoarece demonstrează că și în România fenomenul este posibil, stimulează eforturile comune și consolidează încrederea în viitor.

3.3.3. PREMISE PENTRU TRANSFORMAREA ORGANIZAȚIILOR ROMANEȘTI

„Industria română e admirabilă, e sublimă, putem zice, dar

lipsește cu desăvârșire…. Scopul societății este ca România

să fie bine și tot românul să prospere!”

I. L. Caragiale

Dacă se acceptă realitatea că România este parte a economiei mondiale, iar transferul de tehnologie este unul dintre elementele esențiale care poate asigura integrare economiei românești în spațiul global, atunci, pentru a avea o șansă reală de reușită în contextul erei informaționale, organizațiile românești trebuie să opteze pentru schimbarea radicală și pentru alinierea sistemelor „hard” și „soft” cu realitatea oferită de scena competiției globale, prin promovarea transferului de tehnologie pe fundamentul creat de un mediu cultural adecvat, care, păstrând esența imuabilă și specificitatea culturii românești, integrează caracteristicile noilor sisteme conceptuale de operare.

Analizând economia noastră din punct de vedere al tehnologiei pe care o posedă la această oră se pot identifica cu ușurință câteva probleme critice care de fapt sunt problemele organizațiilor românești:

lipsa cvasigenerală a unei viziuni coerente și a definirii clare a afacerii și a direcțiilor strategice ale firmelor;

lipsa unor structuri și demersuri coerente de marketing, la firme indiferent de forme de proprietate;

abordarea sporadică și superficială a activităților de „benchmarking”;

lipsa exercițiului în domeniul planificării strategice ceea ce generează confuzie;

lipsa experienței și a competenței specifice în domeniul tehnologiilor;

lipsa acută de resurse, și așteptarea unor rețete de „sus” pentru a stimula generarea lor.

O primă condiție a succesului este identificarea și considerarea tuturor factorilor externi și interni și intercondiționărilor dintre aceștia. Dacă forțele economice, politice și legislative externe, precum și sistemul tehnic/tehnologic propriu fac parte din preocupările constante ale companiilor românești, fenomenul politic intern, de care depinde in ultimă instanță, alocarea resurselor, precum și fenomenul cultural, atât sub aspectul influențelor externe determinate de cultura națională, regională…, cât și sub aspectul culturii organizaționale sunt în general ignorate din varii motive, dintre care lipsa de cunoaștere combinată cu lipsa unor eforturi susținute pentru fundamentarea unui cadru de referință coerent sunt cele mai periculoase pentru evoluția firmei. Se poate așadar identifica o nevoie imperioasă de trening intensiv în domeniile cultură organizațională, comunicare interculturală, leadership, managementul rezistenței la schimbare, etc.

O a doua condiție pentru eficiența și eficacitatea procesului de schimbare ocazionat de implementarea noi tehnologii este abordarea cu maximă responsabilitate și egală importanță a tuturor etapelor implicate de transformarea sistemului. Organizațiile românești trebuie să promoveze o schimbare reală de comportament prin crearea unei culturi simultan puternică, adecvată strategic și adaptivă, bazată pe dezvoltarea unor structuri și sisteme flexibile, care să susțină procesele de învățare continuă, creativitate și inovare.

Orice schimbare reală de comportament se bazează pe transformarea elementelor culturale de profunzime. In domeniul prezumțiilor fundamentale, schimbările care trebuie să aibă loc în cadrul firmelor românești ar fi:

interacțiunea/armonizarea organizației cu mediul extern și comunicarea de tip „low context”;

determinarea adevărului și acceptarea realității prin demersuri obiective;

omul este în esență bun și perfectibil prin învățare, implicare și experiență;

performanța și succesul în muncă și în viață sunt bazate pe cooperare, recompensare echitabilă, satisfacție și progres de la dependență, la independență, la interdependență.

Transformările culturale de profunzime care trebuie să aibă loc în cadrul firmelor românești în spațiul competitiv global trebuie să vizeze deplasarea centrului de greutate de la conservatorism, imobilism, rigiditate, lipsă de transparență și încredere, orientare spre interior și menținerea status quo-ului, interpretarea „la alegere” a timpului și „las’ că merge și așa” la atitudine proactivă, dinamism, încredere, sinergie, deschidere, transformare, valorizarea timpului și performanță prin flexibilitate și învățare continuă.

In definitiv, fenomenul și problemele organizaționale românești nu fac decât să confirme, în planul organizațional, ceea ce remarca cu geniu Ernest Hemingway despre lume în general în pragul mileniului trei: „am trecut din era în care cele mai importante erau supunerea, acceptarea disciplinei, curajul inteligent și hotărârea, în acea eră, mai dificilă, în care este datoria individului să înțeleagă lumea mai degrabă decât pur și simplu să lupte pentru ea”.

CAPITOLUL 4

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII COMERCIALE

4.1 SCURT ISTORIC

Denumirea societății este APRODEM SA. în toate actele, facturile, anunțurile publicate și orice alte acte emise de societate se menționează denumirea, forma juridică, sediul social, numărul de înmatriculare în Registrul Comerțului, codul fiscal precum și capitalul subscris și vărsat.

Sediul social este strada Rafinăriilor, nr. 4, localitatea Ploiești, județul Prahova.

SC APRODEM SA este persoană juridică română având forma de organizare de societate pe acțiuni.

Aceasta își desfășoară activitatea sub toate aspectele în conformitate cu dispozițiile legale române, precum și cu prevederile statutului din contractul de societate.

Sediul social poate fi schimbat în orice localitate din România pe baza hotărârii Adunării Generale a Acționarilor în condițiile legii.

Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentanțe, agenții situate în alte localități din țară și străinatate.

Durata societății este nelimitată cu începere de la data înregistrării în Registrul Comerțului.

SC APRODEM SA este înființată conform Legii nr. 31/ 1990 cu firma înregistrată la Registrul Comerțului al județului Prahova, sub numărul J 29/19/29.01.1991 precum și la Direcția Generală a Finanțelor Publice și a Controlului Financiar de Stat, sub numărul 2840/09.03.1991.

La înființare, societatea a avut un capital social de 426,8 milioane lei, iar la 31.12.2001 are un capital social de 3727,9 milioane lei, urmare a reevaluărilor și a terenului de 62.500 mp devenit proprietatea societății.

Acest capital social este repartizat pe un număr de 149.117 acțiuni cu valoare nominală de 25.000 lei fiecare.

Până în anul 1995 acționarii SC APRODEM SA erau:

Fondul Proprietății de Stat care deținea 70% din capitalul social și Fondul Proprietății Private IV Muntenia care deținea 30% din capitalul societății.

În anul 1994, societatea a fost trecută de Guvern pe lista de privatizare a întreprinderilor mijlocii și publicată în Monitorul Oficial pentru privatizare în baza Legii nr. 77/1994 prin metoda MEBO.

Conform reglementărilor acestei legi și a normelor metodologice de aplicare în cadrul societății s-a înființat Asociația "APRODEM – PAS". Această asociație este o asociație non-profit și are drept scop dobândirea de acțiuni de la SC APRODEM SA și distribuirea lor asociațiilor pe baza cererilor de subscriere în vederea achitării prețurilor la FPS și FPP.

Asociația "APRODEM – PAS" a luat ființă în luna octombrie 1994 în Adunarea Generală Constitutivă a Asociațiilor care a hotărât constituirea ei în condițiile Legii nr. 77/1994 în scopul dobândirii de acțiuni ale SC APRODEM SA Ploiești care se privatizează.

Au avut dreptul să se înscrie în Asociație, ca asociați

salariații societății comerciale la data privatizării

membrii conducerii societății

foști salariați care au lucrat mai mult de un an în societate

pensionarii care au avut ultimul loc de muncă la data pensionării la S.C. APRODEM S.A. Ploiești.

Asociația "APRODEM – PAS" are statut de funcționare adoptat în Adunarea Constitutivă în care sunt prevăzute scopul asociației, sediul, durata, obiectul de activitate al asociației, organul de conducere, respectiv Consiliul de Administrație al Asociației, format din 5 membrii.

Conducerea aleasă de Adunarea Generală Constitutivă a Asociaților pe baza studiului de fezabilitate, a negociat prețul de cumpărare al acțiunilor SC APRODEM SA cu FPS reprezentând 70% din capitalul social si cu FPP IV Muntenia, reprezentând 30% din capitalul social, încheind cu fiecare fond în parte, contracte de vânzare – cumpărare acțiuni.

Asociația "APRODEM – PAS" a cumpărat întregul pachet de acțiuni al SC APRODEM SA.

Acțiunile cumpărate de la FPS pe baza contractului de vânzare – cumpărare de acțiuni deținut de FPS au fost cumpărate în rate de către Asociația "APRODEM – PAS" având următoarele facilități la data privatizării conform prevederilor Legii nr. 77/1994 și stipulate în contract

avans minim de 20% din prețul de vânzare al acțiunilor, negociat între FPS și Asociația "APRODEM – PAS"

dobânda de 7% pe an pentru creditul acordat pentru restul de 80% din prețul acțiunilor

creditul acordat pe o perioadă de 10 ani, respectiv de rambursat în 20 de rate, cîte 2 rate anuale.

Cumpărarea acțiunilor de la FPP IV Muntenia, reprezentând 30% din capitalul social al societății comerciale s-a făcut tot pe bază de vânzare – cumpărare acțiuni FPP, achitarea acțiunilor făcându-se astfel

cota de 25% s-a achitat în termen de 7 zile de la semnarea contractului, cu carnete cu certificate de proprietate, fiecare carnet valorând 875.000 lei

cota de 5% s-a achitat numerar în 6 rate eșalonate, în 8 luni de la semnarea contractului.

Societatea Comercială "APRODEM" SA Ploiești, cu capital 100% privat, încheie acte și săvârșește fapte de comerț, începând cu data de 2.10.1995, când s-a depus la Oficiul Registrului Comerțului, certificatul de înscriere nr.13013.

Bunurile aflate în societate la constituire au devenit proprietatea acționarilor.

4.2 SCOPUL ȘI OBIECTUL DE ACTIVITATE

Scopul societății este aprovizionarea, depozitarea și desfacerea de utilaje, piese de schimb și materiale diverse din țară și din import pentru regiile autonome și societățile comerciale din industria chimică, petrochimică precum și din alte ramuri ale economiei naționale.

Obiectul de activitate este aprovizionare și desfacerea către persoane juridice și fizice asfel

Aprovizionarea cu utilaje, piese de schimb și materiale diverse din țară și din import pentru regiile autonome și societățile comerciale din industria chimică, petrochimică precum și din alte ramuri ale economiei naționale, depozitarea și livrarea prin depozite centrale, prin sistem "service" și prin sistemul tranzitului cu participarea la decontări a tuturor gamelor de utilaje, piese de schimb, materii prime și materiale către societățile comerciale respective:

produse petroliere, sticlării de laborator, instalații sanitare, ceramică, oțel inox și mase plastice, armături industriale din oțel și fontă, platforme electroizolante, membrane și diafragme din cauciuc, feroaliaje, motoare electrice și piese de schimb pentru motoare electrice, conductori, bobinaj, surse de lumină, flanșe sudură electrozi și sârmă sudură, țesătură inox, utilaje industriale, subansamble și piese schimb standardizate și nestandardizate diferite, etanșări mecanice, lanțuri industriale, piese auto electrice și motostivuitoare, organe de asamblare, articole de cauciuc și mase plastice, articole din poliester armat cu fibră sticlă, ziare, reviste, cărți, utilaje și unelte agricole, autocamioane, autoturisme, tractoare și piese schimb aferente, aparatură birotică, produse alimentare, carne și produse din carne, inclusiv conservate, pește și produse din pește, lactate și derivate, legume, fructe conservate, apă minerală

desfacerea produselor de mai sus către populație, la preț cu amănuntul prin depozite sau prin puncte de desfacere flotante, piețe, târguri, oboare, atât în orașul de reședință cât și în alte localități unde își desfășoară activitatea, inclusiv în regim de consignație

activitatea proprie de transport intern și internațional, prin parcul de mijloace de transport propriu

activitatea de reparații și service auto, precum și service pentru gama de produse ce se derulează prin societate;

activitatea de informatică și prelucrare automată a datelor, multiplicarea de documente pentru societățile comerciale și persoane fizice care solicită acest lucru

activitatea de service în domeniul turistic, hotelier, alimentație publică, organizare și înlesniri de competiții sportive, închirieri spații de utilitate generală

activitatea de mică producție și service (prelucrări ceramice, mase plastice, lemn, PFL, metalurgice, chimice, sticlărie etc)

service, asistență tehnică, consulting în țară și în străinătate pentru domeniul de activitate de profil sau ordin general.

4.3 ORGANIZARA SOCIETĂȚII

SC APRODEM SA Ploiești își desfășoară activitatea în baza Statutului Societății și a Contractului de Societăți.

Organul principal de conducere al societății este Adunarea Generală a Acționarilor care decide asupra activității acesteia și stabilește politica economică și comercială. Își desfășoară activitatea în ședințe în condiții prevăzute în statutul societății și prevederilor Legi 31/1990.

SC APRODEM SA este administrată de către Consiliul de Administrație, compus din 5 membri, numiți în funcție prin Contractul de Societate. Consiliul de Administrație își desfășoară activitatea în baza Regulamentului de Organizare și Funcționare propriu.

Comitetul de Direcție este compus din 3 administratori aleși din cadrul Consiliului de Administrație și își desfășoară activitatea potrivit competențelor stabilite de Consiliul de Administrație.

Președintele Consiliului de Administrație îndeplinește și funcția de director general în care calitate conduce și Comitetul de Direcție, asigurând conducerea curentă a societății.

Executarea operațiilor activității societății, respectiv activitatea economică, activitatea comercială se face prin directori executivi, funcționari ai societății. Aceștia își desfășoară activitatea pe baza legilor în vigoare și hotărârilor administratorilor care i-au numit. Ei duc la îndeplinire sarcinile stabilite în fișa postului cu răspunderile prevăzute de lege – decizia de investire în funcție.

Gestiunea societății este supraveghetă de Comisia de Cenzori formată din 3 membrii aleși prin vot secret de Adunarea Generală a Acționarilor. Toți trei membrii sunt cenzori contabili și nu sunt acționari ai societății. Un cenzor este expert contabil.

Potrivit organigramei aprobată de AGA, structura organizatorică a societății comerciale APRODEM SA este următoarea (ANEXA 1)

Directorul general;

Directorul comercial

Directorul economic

Director tehnic;

Director cercetare;

Director mecano-energetic și de investiții;

Director producție;

Director aprovizionare;

Director managementul resurselor umane;

Activitatea de management, învățământ, salarizare, administrație, personal

Activitatea de contencios

Controlul financiar intern

Activitatea de protecție a muncii.

Fiecare activitate a societății constituie în sine un subsistem în care (la cele mai importante) există servicii, birouri sau compartimente.

Activitatea comercială este activitatea de bază în societate și ca subsistem în cadrul activității societății are drept scop achiziționarea de bunuri pentru vânzare la diverși beneficiari prin depozitele societății sau magazinele proprii.

Activitatea de bază a societății se efectuează prin 9 depozite en – gros, respectiv prin aprovizionare și desfacere cu ridicata și prin 6 magazine de desfacere cu amănuntul.

Activitatea comercială a societății este condusă de directorul comercial care are în subordine

1. Servicile comerciale

serviciul comercial nr. 1 – chimicale și diverse

serviciul comercial nr. 2 – metalurgie

serviciul comercial nr. 3 – piese de schimb

serviciul prognoze, depozite, stocuri, marketing

2. Compartimentul transport – reparații auto

3. Serviciul prognoze, depozite, stocuri, marketing, are în subordine toate depozitele de materiale ale societății și magazinele proprii de desfacere cu amănuntul.

Activitatea financiar – contabilă este condusă de directorul economic, care are în subordine

serviciul de contabilitate

biroul financiar

biroul compensări

stația de prelucrare automată a datelor.

Serviciile și compartimentele funcționale din societate își desfășoară activitatea conform sarcinilor repartizate pe salariații din subordinea directorilor executivi, care se regăsesc în fișa postului și aprobate de directorul general.

Directorul general, ca președinte al Consiliului de Administrație, îndeplinește sarcinile ce rezultă din R.O.F. al Consiliului de Administrație.

Directorul comercial și directorul economic își desfășoară activitatea în baza fișei postului, respectiv a sarcinilor trasate de administratori și directorul general.

Funcționarea ansamblului de activități în cadrul sistemului – societate de acțiuni – este posibil numai în condițiile subordonării directorilor executivi, în mod direct, directorul general, singurul organ individual de conducere din cadrul societății.

O bună funcționare a activităților societății a făcut necesară existența organelor de conducere colectivă, cărora li se subordonează directorii executivi și directorul general ce sunt numiți în funcție de către acestea.

Aceste organe, în ordine ierarhică, sunt

Adunarea Generală a Acționarilor

Consiliu de Administrație

Consiliul de Direcție.

Pe timpul desfășurării activităților, conducerea curentă a acestor organe este asigurată de Președintele Director General, care este Președintele Consiliului de Administrație și Președintele Comitetului de Direcție.

Din prezentarea făcută, rezultă că la nivelul activităților de execuție, șefii de servicii și directorii executivi cumulează, pe lângă activitățile de îndrumare și control, și atribuții de conducere a personalului din subordine.

Ei sunt pe poziție de conducători și executanți la nivelul activităților de execuție.

Pe verticală, mergând în sfera decizională, rolul acestora scade, activitatea lor constând doar în prezentarea rezultatelor activităților ce le conduc, a datelor și informaiilor necesare luării deciziilor ce se pun apoi în executare.

Deciziile se iau în Comitetul de Direcție, Consiliu de Administrație, respectiv de AGA în ședințe conduse de Președintele Director General.

Pe baza acestor hotărâri își desfășoară activitatea după caz, administratorii, respectiv, directorii executivi.

Circulația datelor și informațiilor din întregul sistem de activități fac posibilă luarea deciziilor la nivelul cel mai de vârf al structurii organelor societății – decizii care merg în execuție la directorii executivi care, pe baza lor, ating rezultatele dorite în activitatea societății.

4.4 COMPARTIMENTUL MISAP

Serviciul Management, învățământ, salarizare, administrativ, pază asigură îndeplinirea organizării muncii, personal, învățământ, salarizare, administrativ.

În activitatea sa răspunde de perfecționarea, organizarea muncii, creșterea operativității și sporirea eficienței întregii munci de conducere ce se desfășoară în societate, aplicarea întocmai a normelor de structură conform organigramei, utilizarea rațională a forței de muncă, elaborarea și aplicarea normativelor și normelor de muncă fundamentate științific pentru toate categoriile de personal.

În realizarea atribuțiilor ce-i revin, colaborează cu MMPS – ul – Direcția de Muncă și Protecție Socială Ploiești, Comisia de Muncă, Oficiul de Șomaj și alte organisme pentru realizarea sarcinilor specifice.

În cadrul societății este subordonat direct directorului general și prin acesta Comitetului de Direcție și Consiliului de Administrație.

Colaborează cu toate serviciile funcționale din societate și toți șefii locurilor de muncă.

Are în subordine următoarele activități

organizarea muncii și a conducerii

personal, salarizare

învățământ, perfecționare

administrativ, protocol

secretariat

registratură

multiplicare documente, legătorie

dactilografiere

pază.

În legătură cu personalul are atribuții în următoarele domenii de activitate

Organizarea conducerii

asigurarea strictă a normelor de structură aprobate, ia măsuri de perfecționarea organizării și conducerii tuturor sectoarelor de activitate din societate:

asigură aplicarea metodelor științifice de conducere, urmărește apropierea factorilor de decizie de procesul de producție

întocmește regulamentul de organizare și funcționare al societății și după aprobare răspunde de aplicarea acestuia, asigură stabilirea de sarcini și răspunderi precise pentru fiecare compartiment și salarizare în parte

propune măsuri pentru perfecționarea organelor de conducere și de generalizare a experienței pozitive a acestora.

Organizarea și normarea muncii

răspunde de utilizarea rațională a forței de muncă din societate, ia măsuri de raționalizarea muncii administrative și de birou în toate compartimentele

elaborază programul de măsuri pentru asigurarea productivității muncii pe seama organizării muncii și pune de acord normele de muncă cu condițiile de muncă luate la locul de muncă

asigură introducerea datelor și tehnicilor moderne de înregistrare și analiză a timpului de lucru, efectuează fotografieri ale zilei de muncă, observări instantanee, cronometrări și ia măsuri pentru folosirea integrală a timpului de lucru și întărirea ordinii și disciplinei în timpul programului.

Personal

răspunde de stabilirea și asigurarea necesarului de personal pe meserii și specialități corespunzătoare societății, pregătirea și calificarea forței de muncă, aplicare cu strictețe a prevederilor contractului colectiv de muncă referitor la salarizare, sporuri și alte drepturi precizate pentru salariați

recrutează, selecționează prin diferite forme și asigură necesarul pe meserii, funcții de specialitate

stabilește necesarul pentru calificarea, recalificarea sau policalificarea anumitor categorii de personal în meserii și specialități pentru care aceasta are deficit din personalul existent

asigură ca recrutare și angajarea personalului nou să se facă ținând cont de policalificarea ce deține

urmărește modul de utilizare a personalului de specialitate astfel să fie cât mai judicios încadrat pe compartimente și folosit la întreaga capacitate profesională

stabilește necesarul de absolvenți ai învățământului superior și efectivul de personal excedentar pe meserii

asigură ca recrutarea, selecția și promovarea personalului să se facă în funcție de opțiunile și experiența acestuia, de competența de care dă dovadă

răspunde de organizarea și funcționarea comisiei de încadrare – promovare a personalului, de organizarea concursurilor și interviul pentru încadrarea și promovarea în muncă a personalului

efectuează toate lucrările necesare privid încadrarea în muncă

eliberarea, înscrierea, actualizarea și păstrarea carnetelor de muncă în conformitate cu reglementările legale

asigură întocmirea dosarelor de pensionare pentru salariații societății, precum și evidența corectă a tuturor datelor necesare pentru stabilirea pensiei

întocmește lucrări de evidență și mișcare a personalului, comunicând lunar biroului financiar modificările privind structura și salarizarea personalului

transmite și primește documente privind transferul în interesul serviciului

solicită pentru anumite funcții antecedente penale, garanții

ține evidența numărului mediu scriptic de personal lunar și urmărește încadrarea în cel aprobat conform structurii de organizare, întocmește dările de seamă statistice referitoare la personal

întocmește deciziile de sancționare a persoanelor pe baza referatelor, compartimentelor funcționale aprobate de conducere

ține evidența lipsurilor nemotivate, stabilește vechimea în muncă pentru promovare

efectuează lucrări privind concediul de odihnă a personalului, evidența concediilor fără plată, concediul pentru îngrijirea și creșterea copilului

eliberează adeverințe salariaților privind calitatea de salariat

efectuează toate operațiile privind desfacerea contractelor de muncă

ia măsuri pentru organizarea activității secretului de stat.

Învățământ

răspunde de pregătirea, calificarea și recalificarea forței de muncă

răspunde de organizarea cursurilor de calificare, policalificare, recrutarea candidaților și încheierea contractelor cu cei care urmează cursurile

stabilește necesitățile perfecționării pregătirii profesionale în raport de, cerințele actuale prin cursuri organizate în unitate

organizează și îndrumă desfășurarea practicii în producție a elevilor și studenților.

Salarizare

asigură și răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale statutare și contractul colectiv de muncă în legătură cu salarizarea personalului

participă la negocierea salariilor personalului

întocmește statul de funcțiuni și asigură aplicarea corectă a sistemului propriu de salarizare al societății

urmărește modul cum s-au realizat indicatorii economici ai societății facând propuneri de diminuare sau mărire a salariilor

se ocupă de întocmirea și urmărirea situației privind starea disciplinară în societate

propune măsuri pentru sancționarea personalului din subordine care încalcă dispozițiile legale

participă la întocmirea BVC referitor la cheltuielile cu salariile

participă la elaborarea contractului colectiv de muncă prin domeniul de activitate al serviciului

Domeniul social

ia măsuri pentru realizarea acțiunilor cu caracter social prevăzut în contractul colectiv de muncă

ia măsuri de asigurarea acordării asistenței sociale și medico – sanitare pentru salariați și efectuarea controalelor periodice a sănătății salariaților.

4.5 ANALIZA AVANTAJELOR COMPARATIVE ALE SOCIETĂȚĂII COMERCIALE

Societatea comercială APRODEM SA înființată în anul 1951 ca bază specializată a industriei petrolului și a industriei chimice și petrochimice are avantajul unei vechi tradiții în aprovizionare și desfaceri, cu un personal calificat care lucrează în societate de peste 20 ani.

Din 1991 când s-a transformat din întreprindere comercială în societate comercială, aprovizionează clienți din toate ramurile economiei naționale. Acești clienți sunt în număr de aproximativ 1800.

Furnizorii societății sunt și ei în număr foarte mare (aproximativ 1600).

SC APRODEM SA se confruntă și cu greutăți printre care

procurarea de bani lichizi

greutăți financiare datorate blocajului financiar la nivelul economiei naționale.

Din această cauză societatea lucrează și pe compensări, inițiindu-se lanțuri de compensări cu mai mult de doi parteneri.

4.6 ANALIZA SITUAȚIEI ECONOMICO-FINANCIARE A S.C. APRODEM SA

Sursa informațională de bază necesară analizei este buletinul contabil, document de sinteză ce dă imaginea patrimoniului întreprinderii la un moment dat sub dublu aspect al asigurării juridice (pasiv) și al destinației economice (activ).

Analiza structurii patrimoniale are ca obiect stabilirea raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale și evidențierea principalelor mutații calitative în situția mijloacelor și surselor generate de schimbările interne și de intervenția cu mediul economic.

Problematica analizei financiare este circumscrisă în aspectele următoare

caracterizarea generală a structurii patrimoniale a unității

sistemul de factori care acționează asupra structurii patrimoniale a unității

analiza de structură.

Asupra structurii patrimoniale acționează o serie de factori

figura nr. 3

Pe baza datelor din bilanțul contabil și din contul de profit și pierdere, pe baza raportului de gestiune se face o analiză de ansamblu a activității economico – financiare a societății.

4.6.1 Realizarea Activități Economice

1. Modul de realizare a volumului de desfacere la prețul de livrare.

a) desfacerea prin gestiuni

tabelul nr. 1 – mii lei –

b) desfacerea prin magazine

desfacere preț cu amănunt 2.843.065 mii lei

adaos comercial 303.504 mii lei

cota medie adaos comercial 10,68%

venit înregistrat 303.504 mii lei

Societatea prezintă o depășire a volumului de desfacere prin depozite de 9.531.869 mii lei, adică 13,24% în procente, depășirea fiind mai mare și față de stocul inițial de marfă. Aceasta dovedește eforturile făcute permanent și insistent pentru găsirea de noi sortimente de mărfuri în sensul furnizorilor și beneficiarilor.

În condițiile în care s-a prevăzut o desfacere de 72.000.000 mii lei și s-au realizat 81.537.869 mii lei, înseamnă că indicele de creștere a desfacerii de mărfuri a fost de 113,24%, realizând ca urmare a acestui fapt o cifră de afaceri mai mare decât cea prevăzută, și anume

prevăzută pe total an 79.200.000 mii lei

realizată pe total an 88.802.649 mii lei

Cât privește stocul de mărfuri la 31.12.1998 a scăzut față de prevedere încăt procentul de realizare este de 96,72% iar rotația stocurilor față de cifra de afaceri 88.802.649 mii lei este 20,56 zile, iar față de volumul total de marfă 86.601.463 mii lei este de 21,08 zile.

Situația stocurilor față de anul precedent

Față de anul 1999, rotația stocurilor s-a realizat mult mai rapid astfel

tabelul nr. 2

Deci se observă o creștere a vitezei de rotație în anul 2001 față de 2000.

Datorită multiplelor greutăți pe care le întâmpină societatea atât la aprovizionare cât și la desfacere, cât și a sistemului de compensări destul de greoi la ora actuală, s-a consumat mult și din stoc, ceea ce înseamnă că desfacerea a mers mult mai rapid decât aprovizionarea.

La structura stocurilor de mărfuri de 5.069.594 mii lei, mai avem și stocuri fără mișcare și altele cu mișcare lentă, valoarea acestora fiind de 93.444 mii lei ce reprezintă 1,85% din stocul valoric total și din care 63.933 mii lei preluate la datoria publică.

Există o permanentă preocupare pentru reducerea și lichidarea acestor stocuri, prin difuzarea ofertei, atât la beneficiarii din județ, cât și la cei din țară, mai ales că valoarea acestora este calculată la puțuri vechi.

O altă problemă cu care s-a confruntat unitatea și în anul 2000 a fost legată de refuzurile de plată din partea beneficiarilor.

În condițiile actuale de decontare și a blocajului economic pe întreaga economie națională refuzurile la plată nu se mai primesc dirijate de bănci, ci aduse direct de către partenerii de afaceri sau comunicate în momentul efectuării compensațiilor datoriilor la nivelul creanțelor, sistem care îngreunează de multe ori evidențele contabile.

Refuzurile s-au rezolvat tot în sistem de compensare.

4.6.2 Analiza veniturilor din adaos comercial

tabelul nr.3 – mii lei –

Volumul de adaos comercial este realizat și depășit în procent de 110,78% pe seama realizării și depășirii volumului de desfacere, dar cota medie anuală de adaos comercial este sub prevederile din BVC.

prevăzut 2001 10%;

realizat 2001 9,78%;

4.6.3 Analiza contului de profit și pierdere în anul 2001

tabelul nr. 4 – mii lei –

Rezultatul final al exercițiului financiar 2000, nu a fost influențat de aplicarea reducerilor cu 50% a impozitului pe profit, facilitate care a fost ridicată de noua lege a privatizării începând cu 01.01.2001.

Ponderea în venituri o dețin vănzările de mărfuri, iar la cheltuieli acestea se găsesc în creștere la majoritatea categoriilor de cheltuieli față de anul 2000.

tabelul nr.5 – mii lei –

Toate datoriile cu termen după 31.12.2001 au fost virate în luna ianuarie a anului 2002.

Față de fondurile speciale, organizația a avut obligația să vireze

FONDURI OBLIGATORII

tabelul nr.6 – mii lei –

Aceste fonduri au fost virate o dată cu chenzina a doua a salariilor din fiecare lună.

Ansamblul cheltuielilor, au fost influențate la diferite niveluri de indicele de inflație, care la sfârșitul anului 2000 a ajuns la 140,6%.

4.6.4 Analiza planului de investiție și a fondului de investiții

În 2001 societatea a realizat și a pus în funcțiune următoarele obiective

tabelul nr. 8

Amortizarea inclusă în costuri reprezintă suma de finanțare la dispoziția agenților economici.

Amortizarea a fost calculată în sistem liniar, iar includerea în cheltuielile de exploatare a fost făcută în funcție de utilizare a mijloacelor fixe, în procent de 3,6% iar restul au fost incluse în cheltuieli excepționale.

4.6.5 Analiza pagubelor materiale

Societatea s-a înregistrat cu un volum de pagube materiale de 597493 mii lei (mag. 94), iar pagubele au fost lichidate în întregime prin recuperare, până la 31.12.2001, astfel încât soldul acestora la începutul și sfărșitul anului este zero.

CAPITOLUL 5

ANALIZA-DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE LA FIRMA APRODEM S.A.

5.1. ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE

În analiza gestiunii resurselor umane la nivel microeconomic se are în vedere faptul că se manifestă ca factor de producție numai în stare activă și nu sub forma unei resurse stocate. Astfel analiza se circumscrie la asigurarea cantitativă cu forță de muncă și eficiența forței de muncă.

Aspectele privind piața muncii, corelația dezvoltare-populație, pregătirea forței de muncă sunt abordate la nivelul macroeconomic și fac obiectul altor domenii ale științei economice.

La nivelul întreprinderii, analiza gestiunii resurselor umane, vizează atât aspecte cantitative cât și aspecte calitative.

5.1.1 Dinamica efectivului de personal pe total și pe categorii la SC APRODEM SA

Dinamica efectivului de personal pe total și categorii are menirea de a pune în evidență dimensiunea potențialului tehnico-economic legată de acest factor de producție, în raport de realizările periodice anterioare și necesarul prestabilit. Astfel se stabilește modificarea absolută pe total categorii și personal.

Dinamica efectivelor de personal

tabelul nr. 15

Comparativ cu perioada precedentă se prevede o reducere a personalului cu 2,70% (7 persoane) în condițiile estimării unei creșteri a cifrei de afaceri cu 10,25%. O asemenea situație este urmarea unor măsuri preconizate de sporire a eficienței economice. Acest lucru se realizează prin modificările prevăzute a se produce în structura personalului.

Cu toate că aceste modificări nu sunt majore, a scăzut mult numărul muncitorilor necalificați.

Pentru muncitorii întreprinderii, dinamica personalului poate fi urmărită în corelație cu evoluția productivității muncii, stabilindu-se astfel o modificare relativă pe baza relației:

N NIq

N- nr. de persoane;

Iq – raportul dintre perioada curentă pe perioada precedentă (nr. persoane).

Astfel comparativ cu perioada precedentă s-a prevăzut:

persoane

Realizările sunt următoarele:

persoane față de perioada precedentă

persoane față de perioada precedentă

5.1.2 Analiza productivității muncii la S.C APRODEM S.A.

Pentru calculul economic și a analizei productivității muncii se utilizează un sistem de indicatori prin care se exprimă fie cantitatea de produse obținute cu o anumită cheltuială de muncă, fie cheltuiala de muncă efectuată pentru obținerea unei unități de produs.

În primul caz, productivitatea muncii (W) se exprimă ca raport între volumul producției (Q) și cheltuieli de muncă (T) efectuate:

iar pentru cel de-al doilea se utilizează raportul invers:

Pentru calculul productivtății în unități valorice la nivel microeconomic se pot folosi indicatorii, cifre de afaceri, valoare adăugată.

În raport cu cheltuielie de muncă productivitatea anuală este:

WA – productivitatea anuală;

CA – cifra de afaceri;

N – nr. persoane.

Dinamica productivității muncii pe anul 2001

tabelul nr.16

Indicatorii valorici înregistrează creșteri față de nivelul prevăzut.

5.1.3 Analiza cheltuielilor unității S.C APRODEM S.A cu forța de muncă

Analiza cheltuielilor cu personalul poate avea în vedere mai multe criterii:

elemente componente: salarii tarifare, sporuri acordate, premii, taxe de protecție socială, impozite, etc.;

categoriile de personal: muncitori,economiști, ingineri etc.;

formele de salarizare practicate;

localizarea resurselor existente pentru sporirea eficienței cheltuielilor cu salariile.

Eficiența cheltuielilor cu salariile poate fi analizată cu ajutorul indicatorului: cheltuieli salariale la 1000lei cifra de afacere

unde:

cheltuieli salariale;

FS este fondul de salarii

CA este cifra de afaceri

În anul 2000 cheltuielile salariale au fost:

iar în anul 2001:

Modificarea cheltuielilor s-a făcut din cauza cifrei de afaceri astfel:

b) suma cheltuielilor salariale:

Salariul mediu în unitatea APRODEM S.A. a evoluat după cum urmează:

În anul 2000:

În anul 2001:

Salariul mediu a crescut cu 334518 lei, adică 29,77%. Această creștere s-a datorat negocierilor repetate a salariilor.

Salariile medii ale muncitorilor au evoluat după cum urmează:

În anul 2001:

În anul 2000:

Salariul mediu al muncitorilor a crescut cu 326889 lei ceea ce reprezintă o creștere cu 36,64%..

Salariul mediu al muncitorilor a crescut în anul 2001 mai mult decât salariul mediu al personalului TESA și a personalului de conducere.

figura nr.4

5.2 ANALIZA ASIGURĂRII CU FORȚĂ DE MUNCĂ

Personalul din cadrul societății comerciale se prezintă într-o structură care reflectă faptul că societatea dispune de personal corespunzător pentru desfășurarea tuturor activităților.

5.2.1 Clasificarea personalului după domeniul de activitate

tabelul nr.17

figura nr.5

Se constată că ponderea personalului muncitoresc din total personal este de 66,66% iar personalul TESA cu o pondere de 28,40%. Se apreciază că aceste proporții sunt raționale la numărul total de angajați și normală pentru o unitate cu un astfel de profil și specific economic.

5.2.2 Analiza evoluției numărului de personal

tabelul nr.18

figura nr.6

Se observă scăderea continuă a numărului mediu de personal în perioada analizată, astfel încât acest număr înregistrat în anul 2001 reprezintă 84,97% din numărul personalului existent în anul 2000.

5.2.3 Analiza gradului de stabilitate a personalului

Gradul de stabilitate al forței de muncă este de 96,30%, determinat de ponderea personalului cu vechime mai mare de 5 ani.

În aceste condiții, analizând vechimea neîntreruptă în muncă, pe grupe de ani, se constată ponderea majoră de 37,86% a categoriei de personal cu vechime cuprinsă între 11 și 20 ani și ponderi aproape de 30,45% a personalului cu vechime cuprinsă între 20 și 30 ani.

Trebuie remarcat faptul că aceste ponderi ridicate ale vechimii personalului în muncă indică un nivel foarte bun de stabilitate și experiență specifică colectivului de salariați.

Structura personalului după vechimea în muncă

tabelul nr.19

Reprezentarea forței de muncă după vechimea în muncă

figura nr 7

5.2.4 Analiza gradului de echilibrare a personalului

Gradul de echilibrare a personalului este indicatorul care reprezintă raportul dintre numărul de personal cu vârste între 30-40 ani și total personal, exclusiv personal de conducere.

Gradul de echilibru pe total societate este de 39,92%, valoare care conduce la ideea unei situații destul de favorabile pentru societate, având în vedere și ponderea personalului sub 30 de ani, de 13,58% și de condițiile de pensionare a persoanelor peste 50 de ani.

Majoritatea personalului de conducere este cuprins în categoria de vărstă de peste 40 de ani.

Structura personalului după vârstă

tabelul nr.20

figura nr.8

5.2.5 Analiza pregătirii profesionale a personalului.

Clasificarea personalului după studii

tabelul nr.21

figura nr.9

Datele prezentate relevă un grad mediu de calificare a întrgului personal datorită ponderii reduse a personalului cu studii superioare și studii generale ce reprezintă o pondere de 30,5%. Personalul de conducere este în totalitate cu studii superioare.

5.2.6. Analiza personalului după sex

Structura personalului după sex, în anii 2000 și 2001

tabelul nr.22

figura nr.10

Se observă o pondere ușor superioară a personalului masculină atât în 2000 – 56,92% cât și în 2001 – 56,79%.

Comparativ cu 2000 ponderea personalului feminin a crescut de la 43,08 la 43,21.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Creșterea productivității muncii prin:

Reducerea personalului indirect productiv;

Menținerea tendinței de creștere a producției, conform următoarelor:

Asigurarea portofoliului de comenzi la nivelul acoperirii armonioase a capacității de producție și în structură, necesară unei activități de producție pentru respectarea termenelor contractuale;

Intensificarea activităților legate de creație, asimilare de produse noi cu potențial ridicat de penetrare pe piețele interne și externe;

Modernizarea producției din structura de fabricație tradițională, atestarea lor de calitate, asimilarea acestora în fabricația curentă;

Structura circuitului privind pregătirea, lansarea, execuția comenzii prin crearea unor structuri flexibile și utilizarea largă a tehnicii de calcul;

Depistarea de noi segmente de piață de aprovizionare a bazei tehnico-materiale, selectarea ofertelor pe baza negocierilor criteriilor de calitate, de preț, de termen.

Perfecționarea structurii organizatorice prin:

Perfecționarea organigramei (reducerea de posturi, gruparea altora, remodelarea, reordonarea);

Reconstituirea regulamentului de organizare și funcționare a societății și părți ale compartimentelor, evaluarea sarcinilor și atribuțiilor;

Reconsiderarea fișelor posturilor, testarea personalului pe posturi;

Modernizarea sistemului informațional.

Un alt aspect negativ în ceea ce privește pregătirea resurselor umane în cadrul S.C. APRODEM S.A. îl constituie lipsa unui plan care să acopere aspecte legate de:

Obiective;

Conținut;

Durată;

Loc de desfășurare;

Tehnici utilizate;

Personalul care va realiza acțiunea.

Ținând cont de toate aspectele de mai sus se poate preciza că direcția ce va trebui urmată de S.C. APRODEM S.A. în domeniul organizației și funcționării va fi stabilirea unei politici corecte, care să țină seama de importanța personalului în organizație, de răspunderea care revine conducerii și obiectivelor firmei. Această politică trebuie să asigure:

Integrarea personalului, tehnicilor de organizare a muncii;

Integrarea managementului resurselor umane în managementului întreprinderi;

Asigurarea unui climat de angajare și valorificare a potențialului fiecărui angajat;

Îmbunătățirea continuă a capacităților angajaților;

Stabilirea unei culturi organizatorice care să determine angajarea și cooperarea angajaților;

Realizarea unei motivații complexe a salariaților prin introducerea unor metode moderne de conducere, cum ar fi managementul prin obiective.

Nu se pot finaliza propunerile pentru perfecționarea organizatotrică a S.C APRODEM S.A, fără a trasa și câteva direcții pe care întreprinderea supus analizei trebuie să le aibă în vedere la definirea strategiilor:

Crearea unei organizații puternic, care să permită apropierea de clienții potențiali;

Constituirea unei politic de produs corelată cu nivelul calitativ ak produselor oferite;

Stabilirea unei politici de persoanl eficiente;

Realizarea unei acțiuni de cercetare-prospectare;

Constituirea une politici de motivare flexibilă;

Stabilirea unei politici de investiții racordată la necesitățile de dezvoltare ale organizației.

=== rezumat ===

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ȘI CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎNTR-O ORGANIZAȚIE

REZUMAT

Actuala lucrare este o prezentare a managementului resurselor umane și a culturi organizaționale din cadrul societății comerciale SC APRODEM SA Ploiești.

Structurată pe cinci capitole, lucrarea urmărește următorul plan :

Primul capitol este o descriere sau o tratare globală a ceea ce înseamnă managementul resurselor umane, și o abordare a problematicii personalului din cadrul organizației ;

Cel de-al doilea capitol prezintă psihologia managerială care are în vedere relațiile dintre manager și colaboratori ;

Capitolul trei urmărește noțiunea de cultură orgnizațională, rolul aceștia în comportamente și practici organizaționale ce oferă practic principala grilă atât de interpretare a realității organizaționale cât și de orientare a conduitei organizaționale din cadrul societăților.

Capitolul patru este o prezentare generală a societății comerciale APRODEM SA Ploiești a situație economico-financiare, a organizării societății, și a rolului important pe care îl joacă compartimentul MISAP din cadrul acestei societății comerciale ;

Ultimul capitol, capitolul cinci, este o analiză diagnostic a resurselor-umane la SC APRODEM SA.

Dată fiind natura acestei lucrări, s-a acordat o mare atenție teoriei, nefiind uitate evidențierea cauzalităților, sistematizarea materialului, reprezentările grafice ușurând urmărirea ideilor.

Capitolul 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Capitolul unu este structurat pe cinci capitole.

RESURSELE UMANE ÎNTR-O ORGANIZAȚIE ;

DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ;

PRINCIPALELE ACTIVITĂȚI ALE M.R.U ;

ETAPELE DE DEZVOLTARE ALE M.R.U ;

IMPORTANȚA ANALIZEI, PROIECTĂRII ȘI EVALUĂRII POSTULUI ;

Managementul resurselor umane este un termen recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițională administrarea personalului, relații industriale, conducerea activităților de personal, dezvoltarea angajaților, managementul personalului.

Managementul resurselor umane poate fi definit ca:

toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană

abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei – cheie a unei organizații

funcționarea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și operaționale

fixarea obiectivelor în raport cu oamenii , realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului

complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaționale simultan cu satisfacerea nevoilor angajaților

Conținutul managementului resurselor umane este dat și de multitudinea și diversitatea activităților care trebuiesc desfășurate, corelate și armonizate în domeniul resurselor umane.

Principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane sunt:

pregătire și dezvoltare

organizare și dezvoltare

organizarea/proiectarea posturilor

planificarea resurselor umane

selecția și asigurarea cu personal

cercetarea personalului și sistemele informaționale

recompense/avantaje sau ajutoare acordate

consilierea privind problemele personale ale angajaților

sindicat/relații de muncă.

Activitățile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate iar conținutul acestora nu este de aceeași natură, deoarece activitățile respective pot fi operaționale, administrative sau strategice.

Capitolul 2. NOȚIUNI DE PSIHOLOGIE MANAGERIALĂ ȘI SOCIOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

Capitolul doi este împărțit pe patru subcapitole.

PERSONALITATEA MANAGERIALĂ;

ACTIVITATEA MANAGERIALĂ;

CARACTERUL, TEMPERAMENTUL ȘI APTITUDINILE MANAGERULUI;

spaȚiul social ȘI STRUCTURA ORGANIZATORICĂ;

ELEMENTE CU INFLUENȚĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZAȚIE;

Psihologia managerială are în vedere relațiile dintre manager și colaboratori, se interesează de optimizarea lor într-un mod silențios cu minimum de efecte tensionale și conflictuale și maximum de productivitate și satisfacție.

Activitatea managerială este definită ca un sistem socio-economic înseamnă, în esență, a realiza, prevedea, deciziona, organiza, comanda, coordona și controla de așa natura încât funcțiile sistemului în ansamblul său să realizeze la modul optim scopurile și obiectivele acestui sistem.

Eficiența stilurilor de conducere definește posibilitățile liderului de a genera participarea performantă a membrilor colectivului la realizarea în condiții de randament maxim a prescripțiilor aferente status-rolurilor pe care le dețin. Eficiența vizează, așadar, calitatea relațiilor de cooperare, asupra cărora se atrage atenția astfel: cooperarea nu este o simplă însumare ci o sinteză calitativ superioară, a individualităților; ea produce și instituie o noua forță productivă.

Eficacitatea cea mai mare o prezintă stilul de conducere centrat pe sarcina grupului, în măsura în care menține coeziunea internă a grupului și relații de cooperare între acestea și celelalte grupuri din colectiv.

Caracterul managerului perfect poate fi definit, mai mult sau mai puțin metaforic, drept o constelație de atitudini, valori, norme, acte de conduită, fenomene cognitive, afective și volitive integrate într-un sistem complex, deschis, ierarhizat, relativ stabilizat ce formează esența valorică a persoanei. Caracterul este rezultanta psiho-morală, instanța normativă și orientativ-acțională a persoanei.

Conținutul caracterului se exprimă printr-o multitudine de trăsături de caracter, dintre care mai importante pentru un manager ar fi:

orientarea caracterului;

stăpânirea de sine;

bogăția caracterului;

consistența;

generozitatea;

puterea;

suplețea;

disciplina;

optimismul; etc.

Organizațiile, în societatea contemporană, sunt dispuse după gradul lor de maturitate funcțională pe doua mari nivele:

instituțiile

organizațiile

Instituțiile își bazează legitimitatea fie pe valorile tradiției, cumulate în mentalul colectiv, fie pe un sistem de valori deliberat elaborate de un grup. Caracteristica de bază a instituțiilor o reprezintă medierea dintre așteptările membrilor, scopul propus și mediul acțiunii umane.

Organizațiile reprezintă forme concrete de raționalizare a acțiunii colective. Ele cumulează competențe comunitare codificate în modele de comportament participativ. O organizație eficientă se caracterizează printr-o completitudine funcțională a tuturor nivelelor organizaționale existente, cât și a noilor nivele ce apar.

Capitolul 3. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Cultura organizațională poate fi definită, în mare, ca un set mai mult sau mai puțin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificații, comportamente și practici organizaționale ce oferă practic principala grilă atât de interpretare a realității organizaționale cât și de orientare a conduitei organizaționale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai mult sau mai puțin împărtășit de membrii unei organizații.

În general, cultura organizațională reprezintă un sistem de valori, prezumții, credințe și norme împărtășite de membrii unei organizații, care îi unește pe aceștia. In mod obișnuit, cultura reflectă viziunile sau punctele de vedere privind „modalitatea în care lucrurile sunt executate aici”. Acest concept este uneori numit și cultura corporației deoarece conceptul de cultură este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern. Noțiunea de cultură poate fi folosită, pentru a descrie condițiile interne, fiind importantă deoarece indivizii acționează pe baza valorilor împărtășite de ei, a comportărilor lor, putând avea un impact semnificativ asupra activităților organizaționale.

Definirea culturii implică unele lucruri, primul, cultura este o percepție. Dar această percepție există în organizație, nu în individ. In consecință indivizii au diferite grade de educație, iar la diferite niveluri din organizație tind să descrie cultura organizației în termeni similari. Al doilea, cultura organizațională este un termen descriptiv. El este interesat de modul în care membrii percep organizația și nu de aspectul dacă le place sau nu. Deci el descrie, mai degrabă, decât evaluează. Deși nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare a culturii organizaționale, cercetătorii și managerii americani sugerează și cred că aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea nivelului în care organizația apreciază și cultivă următoarele caracteristici:

inițiativa individuală – gradul de responsabilitate, libertate și independență de care se bucură indivizii;

toleranța față de risc – gradul în care salariații sunt încurajați să fie agresivi (competitivi), inovativi și riscanți;

direcția – gradul în care organizația formulează obiective clare și nivelul de performanță scontat;

integrarea – gradul în care unitățile din organizație sunt încurajate să opereze, sa acționeze într-o manieră coordonată;

sprijinul managerului – gradul în care managerii furnizează o comunicare clară, asistență și sprijin pentru subordonați;

controlul – numărul regulilor/reglementărilor și mărimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea și controla comportamentul salariatului;

identitatea – gradul în care membrii se identifică cu organizația ca un întreg mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau domeniul experienței profesionale;

sistemul de recompensare – gradul în care alocațiile de recompensare sunt bazate pe criterii de performanță în contrast cu vechimea, favoritismul, etc;

toleranța conflictului – măsura în care salariații sunt încurajați să rezolve conflictele și să fie deschiși la critică;

modelele de comunicare – măsura în care comunicațiile organizaționale sunt restricționate la autoritatea ierarhiei formale.

Cultura organizațională este similară culturii naționale, își are originea în istorie, mituri, eroi și simboluri, evoluează în jurul valorilor moștenite de organizație de la generațiile înaintașe, creează același tip de „subconștient colectiv” și influențează în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba.

Între cultura organizațională și cultura națională apar numeroase legături, după cum am putut constata din cele prezentate anterior, însă nu lipsite de importanță sunt disputele de opinii ale numeroșilor cercetători care se ocupă de această problemă. Elementele definitorii ale culturii organizaționale nu sunt departe de cele ale culturii naționale însă nu se poate spune cu fermitate dacă unele sau altele măresc diferențierea culturală. Unii specialiști sunt adepții ideii că, cultura organizațională a putut sporii diferențele culturale naționale, dar aceasta nu reprezintă decât o banală întrebare la care se pare că nici cercetătorii și nici managerii nu cunosc un răspuns general acceptat. Probabil constrângerea de a se conforma culturii proprii organizației unei companii străine, a creat o rezistență din partea angajaților, determinându-i pe aceștia să țină cu mai multă fermitate la propria lor identitate națională. Se poate, de asemenea, considera că în noi s-a cultivat și cimentat până la maturitate cultura noastră etnică și nu mai poate fi ștearsă de nici o forță externă, sau poate că operează și alte forțe care nu permit ștergerea sau diminuarea valorilor noastre culturale naționale. In orice caz, oricât de paradoxal ar fi, fără nici o ambiguitate, dar inexplicabil în același timp, concluzia este că angajații își mențin sau își sporesc modalitățile lor specifice culturale de muncă atunci când sunt plasați într-o organizație.

Capitolul 4. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII COMERCIALE

Denumirea societății este APRODEM SA. în toate actele, facturile, anunțurile publicate și orice alte acte emise de societate se menționează denumirea, forma juridică, sediul social, numărul de înmatriculare în Registrul Comerțului, codul fiscal precum și capitalul subscris și vărsat.

Sediul social este strada Rafinăriilor, nr. 4, localitatea Ploiești, județul Prahova.

SC APRODEM SA este înființată conform Legii nr. 31/ 1990 cu firma înregistrată la Registrul Comerțului al județului Prahova, sub numărul J 29/19/29.01.1991 precum și la Direcția Generală a Finanțelor Publice și a Controlului Financiar de Stat, sub numărul 2840/09.03.1991.

La înființare, societatea a avut un capital social de 426,8 milioane lei, iar la 31.12.1998 are un capital social de 3727,9 milioane lei, urmare a reevaluărilor și a terenului de 62.500mp devenit proprietatea societății.

Scopul societății este aprovizionarea, depozitarea și desfacerea de utilaje, piese de schimb și materiale diverse din țară și din import pentru regiile autonome și societățile comerciale din industria chimică, petrochimică precum și din alte ramuri ale economiei naționale.

Obiectul de activitate este aprovizionare și desfacerea către persoane juridice și fizice astfel

Aprovizionarea cu utilaje, piese de schimb și materiale diverse din țară și din import pentru regiile autonome și societățile comerciale din industria chimică, petrochimică precum și din alte ramuri ale economiei naționale, depozitarea și livrarea prin depozite centrale, prin sistem "service" și prin sistemul tranzitului cu participarea la decontări a tuturor gamelor de utilaje, piese de schimb, materii prime și materiale către societățile comerciale respective:

produse petroliere, sticlării de laborator, instalații sanitare, ceramică, oțel inox și mase plastice, armături industriale din oțel și fontă, platforme electroizolante, membrane și diafragme din cauciuc, feroaliaje, motoare electrice și piese de schimb pentru motoare electrice, conductori, bobinaj, surse de lumină, flanșe sudură electrozi și sârmă sudură, țesătură inox, utilaje industriale, subansamble și piese schimb standardizate și nestandardizate diferite, etanșări mecanice, lanțuri industriale, piese auto electrice și motostivuitoare, organe de asamblare, articole de cauciuc și mase plastice, articole din poliester armat cu fibră sticlă, ziare, reviste, cărți, utilaje și unelte agricole, autocamioane, autoturisme, tractoare și piese schimb aferente, aparatură birotică, produse alimentare, carne și produse din carne, inclusiv conservate, pește și produse din pește, lactate și derivate, legume, fructe conservate, apă minerală

desfacerea produselor de mai sus către populație, la preț cu amănuntul prin depozite sau prin puncte de desfacere flotante, piețe, târguri, oboare, atât în orașul de reședință cât și în alte localități unde își desfășoară activitatea, inclusiv în regim de consignație

activitatea proprie de transport intern și internațional, prin parcul de mijloace de transport propriu

activitatea de reparații și service auto, precum și service pentru gama de produse ce se derulează prin societate;

activitatea de informatică și prelucrare automată a datelor, multiplicarea de documente pentru societățile comerciale și persoane fizice care solicită acest lucru

activitatea de service în domeniul turistic, hotelier, alimentație publică, organizare și înlesniri de competiții sportive, închirieri spații de utilitate generală

activitatea de mică producție și service (prelucrări ceramice, mase plastice, lemn, PFL, metalurgice, chimice, sticlărie etc)

service, asistență tehnică, consulting în țară și în străinătate pentru domeniul de activitate de profil sau ordin general.

Potrivit organigramei aprobată de AGA, structura organizatorică a societății comerciale APRODEM SA este următoarea

Directorul general, care are în subordine indirectă

Directorul comercial

Directorul economic

Activitatea comercială a societății este condusă de directorul comercial care are în subordine

1. Servicile comerciale

serviciul comercial nr. 1 – chimicale și diverse

serviciul comercial nr. 2 – metalurgie

serviciul comercial nr. 3 – piese de schimb

serviciul prognoze, depozite, stocuri, marketing

2. Compartimentul transport – reparații auto

3. Prin serviciul prognoză, depozite, stocuri, marketing, are în subordine toate depozitele de materiale ale societății și magazinele proprii de desfacere cu amănuntul.

Activitatea financiar – contabilă este condusă de directorul economic, care are în subordine

serviciul de contabilitate

biroul financiar

biroul compensări

stația de prelucrare automată a datelor.

Activitatea de management, învățământ, salarizare, administrație, personal

Activitatea de contencios

Controlul financiar intern

Activitatea de protecție a muncii.

Societatea comercială APRODEM SA înființată în anul 1951 ca bază specializată a industriei petrolului și a industriei chimice și petrochimice are avantajul unei vechi tradiții în aprovizionare și desfaceri, cu un personal calificat care lucrează în societate de peste 20 ani.

Din 1991 când s-a transformat din întreprindere comercială în societate comercială, aprovizionează clienți din toate ramurile economiei naționale. Acești clienți sunt în număr de aproximativ 1800.

Furnizorii societății sunt și ei în număr foarte mare (aproximativ 1600).

SC APRODEM SA se confruntă și cu greutăți printre care

procurarea de bani lichizi

greutăți financiare datorate blocajului financiar la nivelul economiei naționale.

Din această cauză societatea lucrează și pe compensări, inițiindu-se lanțuri de compensări cu mai mut de doi parteneri.

CAPITOLUL 5.ANALIZA-DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE LA FIRMA APRODEM S.A.

În analiza gestiunii resurselor umane la nivel microeconomic se are în vedere faptul că se manifestă ca factor de producție numai în stare activă și nu sub forma unei resurse stocate. Astfel analiza se circumscrie la asigurarea cantitativă cu forță de muncă și eficiența forței de muncă.

Aspectele privind piața muncii, corelația dezvoltare-populație, pregătirea forței de muncă sunt abordate la nivelul macroeconomic și fac obiectul altor domenii ale științei economice.

La nivelul întreprinderii, analiza gestiunii resurselor umane, vizează atât aspecte cantitative cât și aspecte calitative.

Pentru muncitorii întreprinderii, dinamica personalului poate fi urmărită în corelație cu evoluția productivității muncii, stabilindu-se astfel o modificare relativă pe baza relației:

N NIq

Astfel comparativ cu perioada precedentă s-a prevăzut:

Realizările sunt următoarele:

– persoane față de perioada precedentă

Analiza cheltuielilor cu personalul poate avea în vedere mai multe criterii:

elemente componente: salarii tarifare, sporuri acordate, premii, taxe de protecție socială, impozite, etc.;

categoriile de personal: muncitori,economiști, ingineri etc.;

formele de salarizare parcticate;

localizarea resurselor existente pentru sporirea eficienței cheltuielilor cu salariile.

Eficiența cheltuielilor cu salariile poate fi analizată cu ajutorul indicatorului: cheltuieli salariale la 1000lei cifra de afacere

unde FS este fondul de salarii

CA este cifra de afaceri

În anul 1999 cheltuielile salariale au fost:

iar în anul 2000:

Modificarea cheltuielilor s-a făcut din cauza cifrei de afaceri astfel:

b) suma cheltuielilor salariale:

Salariul mediu în unitatea APRODEM S.A. a evoluat după cum urmează:

În anul 1999:

În anul 2000:

Salariul mediu a crescut cu 334518 lei, adică 29,77%. Această creștere s-a datorat negocierilor repetate a salariilor.

Salariile medii ale muncitorilor au evoluat după cum urmează:

În anul 2000:

În anul 1999:

Salariul mediu al muncitorilor a crescut cu 326889 lei ceea ce reprezintă o creștere cu 36,64%..