STUDIU PRIVIND ADMINISTRAREA UNEI FARMACII INDEPENDENTE Indrumător Asist. Dr. Ioana Hepcal Cuc Coordonator Științific Conf. Dr. Claudiu Morgovan… [310344]

UNIVERSITATEA DE VEST “VASILE GOLDIȘ” ARAD

FACULTATEA DE FARMACIE

SPECIALIZAREA: FARMACIE

LUCRARE DE LICENȚĂ

Indrumător

Asist. Dr. Ioana Hepcal Cuc

Coordonator Științific

Conf. Dr. Claudiu Morgovan

ABSOLVENT: [anonimizat]

2017

UNIVERSITATEA DE VEST “VASILE GOLDIȘ” ARAD

FACULTATEA DE FARMACIE

SPECIALIZAREA: FARMACIE

LUCRARE DE LICENȚĂ

STUDIU PRIVIND ADMINISTRAREA UNEI FARMACII INDEPENDENTE

Indrumător

Asist. Dr. Ioana Hepcal Cuc

Coordonator Științific

Conf. Dr. Claudiu Morgovan

ABSOLVENT: [anonimizat]

2017

[anonimizat] o permanență a vieții cotidiene. Prezentul și viitorul conturează schimbări în teoria și practica managementului.

Peter Drucker spunea că „[anonimizat], [anonimizat].”

Managementul schimbării este un proces complex și constă în „[anonimizat], coordonare, [anonimizat], transformare sau prefacere în formă și conținut a organizației, cu scopul creșterii eficienței și competitivității acesteia.”

„Managementul este eficiența în urcușul spre scara succesului; conducerea determină sprijinirea scării pe zidul potrivit…Un management eficient fără o conducere eficientă…este ca și cum ai muta șezloguri pe puntea Titanicului. Niciun succes managerial nu poate suplini un eșec în conducere.”

[anonimizat].

Metoda de abordare ce se aplică este de a trece în revistă lucrările scrise din domeniul managementului financiar și de a [anonimizat].

[anonimizat] a managementului financiar în mod special.

Lucrarea cuprinde două părți.

Prima parte este partea teoretică și ea cuprinde noțiuni referitoare la managementul financiar.

Cea de-a doua parte este partea experimentală unde avem ca studiu de caz Analiza veniturilor și cheltuielilor societății ECCOFARM S.R.L. – în mediul rural (Punctul de lucru comuna Dîrvari) și în mediul urban în perioada 2014 – 2016.

PARTEA I: ASPECTE TEORETICE

CAPITOLUL I

ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL SI MARKETINGUL FARMACEUTIC

1.1.[anonimizat] a marketingului afirmă că principala sarcină a [anonimizat], stabilirea prețului și livrarea unor produse și servicii adecvate și competitive. [anonimizat], are câteva trăsături distinctive. [anonimizat], [anonimizat]. [anonimizat], furnizorul, [anonimizat], conceptul de marketing pune accentul pe clientela vizată; marketerii își adaptează produsele și serviciile la acei clienți ale căror nevoi le pot satisface mai bine decât competitorii lor. Satisfacerea clientului este un scop în sine pentru conceptul de marketing. Clienții sunt mulțumiți atunci când constată că le sunt satisfăcute nevoile.

1.1.1.Mixul de marketing

Expresia „mixul de marketing definește acțiunile care pot fi. întreprinse de marketeri pentru a-și atrage și a-și păstra clienții. Mixul de marketing este cunoscut de toată lumea drept cei patru P: produs, preț, promovare și plasament (distribuție). Firmele concurează unele cu altele oferind o combinație sau alta de produs, preț, promovare și plasament (distribuție) al cărei scop este să-i determine pe clienți să aleagă produsul lor, și nu pe cel al concurenței.

Produsul este ansamblul de bunuri tangibile, servicii și informații oferite, așa cum a fost descris mai înainte în acest capitol. Prețul reprezintă ceea ce li se cere clienților în schimbul produsului. Promovarea se referă la mesajele care trebuie să-i informeze pe clienți, să îi convingă și să le reamintească de produs. Plasamentul (distribuția) înseamnă modul, locul și facilitățile de acces la produs.”

Pentru a se putea referi la elementele specifice din mixul de marketing care se asociază cu serviciile, „unii marketeri ai serviciilor au extins cei patru P la cei șapte P. Cei trei P în plus asociați cu serviciile sunt prezența fizică, participanții (la prestare) și procesul (de prestare). Prezența fizică se referă la mediul în care sunt prestate serviciile și la toate elementele tangibile (de exemplu ținuta angajaților, documentarea, panourile informative). Prezența fizică are legătură cu locul; include elementele asociate locului în care sunt prestate serviciile, precum parcarea și clădirile. Participanții înseamnă tot personalul asociat prestării de servicii, inclusiv furnizorii și clienții. Participanții au legătură cu produsul și cu promovarea. Procesul include toate metodele, procedurile, regulile, instrucțiunile și operațiunile asociate cu prestarea de servicii. Procesul are cea mai mare legătură cu produsul.”

Unii marketeri menționează, poziționarea, ca un alt P. Poziționarea referindu-se la dezvoltarea unei imagini favorabile în mintea clienților. „Poziția unui produs în mintea clientului este determinată de aproape tot ce vede, aude, miroase, gustă și atinge clientul în legătură cu produsul. Produsul în sine și modul în care i se stabilește prețul, în care e promovat și livrat îi determină imaginea în mintea unui client.”

1.2.2.Sarcinile marketingului

Sarcina cea mai importantă a marketingului este influențarea cererii. Marketerii pot să influențeze cererea pentru produsele și serviciile pe care le promovează prin modul în care întrebuințează instrumentele de marketing(anunțarea promoțiilor, prețurilor și serviciilor).

Serviciile. Serviciile pot fi definite ca acțiuni sau procese care le aduc beneficii oamenilor.

Serviciile farmaceutice măresc valoarea produsului farmaceutic în multe feluri. Consilierea pacientului și serviciile de asigurare a respectării rețetelor sporesc eficacitatea medicamentelor. Serviciile farmaciștilor fac ca produsele farmaceutice să fie mai accesibile, mai ușor de folosit și mai sigure.

Trăsăturile prin care serviciile sunt unice pot fi descrise „astfel:

-Intangibilitatea. Serviciile sunt intangibile pentru că sunt acțiuni și evenimente, calitatea lor nu poate fi măsurată, testată sau verificată înainte de vânzare pentru asigurarea excelenței.

-Eterogenitatea. Serviciile sunt eterogene fiindcă două prestări de servicii nu vor semăna perfect niciodată, ele variind de la persoană la persoană, de la tranzacție la tranzacție etc. Calitatea serviciilor nu poate să fie standardizată ușor, din cauza variațiilor interacțiunilor dintre cumpărător și vânzător.

-Perisabilitatea. Producția și consumul de servicii sunt simultane. Odată furnizat, un serviciu a dispărut. Serviciile nu pot fi puse pe un raft ca să fie folosite mai târziu. Intr-adevăr, dacă serviciile de consiliere oferite de farmaciști sunt furnizate către un pacient neatent, beneficiul acelui serviciu este pierdut. Pacientul trebuie fie să se descurce fără acea informație, fie să-i ceară farmacistului să repete serviciul.

-Inseparabilitatea. Furnizorul de serviciu, clienții și serviciul în sine sunt inseparabile, pentru că furnizorul produce serviciul cu participarea clientului. In cazul serviciilor farmaciștilor, participarea pacientului este esențială; rolul activ al pacienților în propriul tratament este esențial pentru asistența farmaceutică.”

1.2.3.Clasificarea serviciilor oferite de farmaciști

În practica farmaceutică, serviciile sunt de obicei grupate: după asocierea cu un produs tangibil, după tipul de populație servită sau după locul în care sunt furnizate serviciile.

Caracterul tangibil al mixului produs-serviciu

Mixul de servicii furnizate de farmaciști variază de la mixul orientat pe produs până la mixul orientat pe servicii. Cu cât mixul este mai mult orientat pe produs, cu atât farmacistul va adopta mai multe strategii de marketing al produselor. Cu cât mixul este mai mult orientat pe servicii, cu atât e nevoie mai mult de strategii orientate pe servicii.

O orientare a marketingului pe servicii presupune strategii diferite față de cele necesare orientării pe produs.

Focalizarea serviciilor

O altă metodă de clasificare a serviciilor este să observăm dacă acestea se concentrează mai mult pe oameni sau pe lucruri.

Serviciile farmaceutice pot fi clasificate în:

– acțiuni tangibile asupra trupurilor oamenilor, precum vaccinările și controalele;

– acțiuni tangibile asupra lucrurilor, precum distribuția la bucată/farmacia veterinară și comenzile prin poștă;

– acțiuni intangibile direcționate către oameni, precum educarea pacientului și serviciile de informare cu privire la medicamente;

– acțiuni intangibile direcționate către active intangibile, precum proiectarea profitului farmaciei și trainingul despre utilizarea medicamentelor.

Tipul de relație farmacist-pacient

Serviciile farmaciștilor pot fi clasificate și în funcție de tipul de relație cu pacientul. Relațiile pot fi definite observând (1) dacă există o relație formală între pacient și furnizor și (2) dacă serviciile sunt furnizate în mod constant și regulat de-a lungul timpului sau dacă reprezintă tranzacții discontinue și trecătoare.

Mulți pacienți nu au nici un fel de relație formală cu farmaciile lor. Oricine are rețetă poate intra în aproape orice farmacie comunitară pentru a cere servicii. Totuși, apar din ce în ce mai mult relațiile formale. Odată cu apariția asigurărilor pentru medicamente, clienții serviciilor legate de medicamentele cu rețetă au început să încheie adesea contracte pentru a putea beneficia de serviciile lanțurilor de farmacii. In cadrul acestor relații, devin membri ai planului de asigurare pentru medicamente, și nu ai farmaciei. In alte cazuri, furnizorii din farmacii dezvoltă relații directe și formale cu clienții lor prin intermediul unor programe de carduri de fidelitate. In cadrul acestor programe, pacienții prezintă cardul de fidelitate când își fac cumpărăturile pentru a primi o reducere sau alte beneficii.

Locul personalizării și al discernământului

Rolul personalizării și al discernământului în practica farmaceutică s-a schimbat de-a lungul anilor. În trecut, farmaciștii erau responsabili cu alcătuirea majorității combinațiilor de medicamente oferite clienților. Ei trebuiau să alcătuiască diferite combinații de medicamente individualizate conform stării de sănătate a fiecărui pacient în parte. Combinarea medicamentelor era un lucru dedicat doar profesiei farmaceutice, ceva ce îi diferenția pe farmaciști de restul profesiilor din domeniu.

Astăzi, în practica obișnuită, farmaciștii nu prea mai alcătuiesc medicații. Majoritatea medicamentelor pot fi cumpărate de la fabricanții de produse farmaceutice în forme și doze standardizate, adesea ambalate separat (adică gata de a fi distribuite după ce li se aplică prospectul). În practica din ziua de azi a farmaciștilor, gradul cel mai mare de personalizare intervine în furnizarea serviciilor.

Personalizarea poate face diferența dintre o afacere și alta și poate reprezenta un avantaj față de concurență. Serviciul personalizat poate fi adesea un avantaj, pentru că se mulează pe nevoile specifice ale clienților, însă personalizarea poate fi mai scumpă, fiindcă necesită mai mult timp din partea personalului și mai multe resurse financiare. Standardizarea poate diminua costurile sporind eficiența, astfel încât să fie nevoie de mai puțin personal pentru a-i servi pe clienți. Iar asta permite ca afacerile să ofere prețuri mai mici fără să scadă rentabilitatea.

1.2.4.Elemente ale serviciilor de calitate pentru clienți

– Leadershipul serviciilor

In orice organizație farmaceutică, orientarea pe client începe încă de la vârf. Patronul farmaciei fixează direcțiile de activitate și prioritățile organizației. Dacă în mintea celor din conducerea farmaciei serviciile nu ocupă locul cel mai important, ele nu vor fi o prioritate nici la nivelul angajaților.

Leadershipul „poate fi asumat de către patronul unei farmacii independente, de către directorul farmaciei dintr-un spital, de către directorul executiv al unui lanț național de farmacii și chiar de farmacistul responsabil cu administrarea unei farmacii comunitare. Serviciile farmaceutice de calitate nu au loc pur și simplu, de la sine. Ele necesită multe eforturi din partea liderilor, managerilor și farmaciștilor. Liderii propun o viziune despre serviciile impecabile. Managerii se asigură că toată lumea urmează această viziune prin acțiuni precum recrutarea, trainingul și marketingul intern. Farmaciștii furnizează servicii de calitate zi de zi muncind din greu, acordând atenție detaliilor și căutând mereu metode noi de a răspunde nevoilor pacienților.”

”Un sistem financiar caracterizat de o structură puțin diferențiată apare dominat de gestiunea mecanismelor de creare și circulație a banilor și oferă o gamă limitată de mijloace de finanțare. Gestiunea financiară a numeroase întreprinderi trebuie, dimpotrivă, să pună în mișcare o gamă complex de tehnici de finanțare, plasare, investiții, stăpânire a riscurilor.”

– Investițiile în dezvoltarea profesională

Serviciile farmaceutice impecabile sunt cele oferite de către firmele care investesc în training și dezvoltarea profesională a angajaților. Farmaciști pe tot parcursul carierei lor au nevoie de dezvoltare profesională, ei trebuie ca din când în când să-și înnoiască abilitățile, pentru a putea ține pasul cu schimbările ce au loc în profesia lor.

– Lucrul în echipă

Fiindcă practica farmaceutică este deseori stresantă și solicitantă farmaciștii trebuie să lucreze în echipă pentru a putea satisface nevoile tuturor pacienților.

CAPITOLUL II

NOTIUNI GENERALE DE MANAGEMENT FINANCIAR

2.1. Management financiar – noțiuni teoretice

Performanțele unei firme depinde atât de managementul operațional (al producției, al resurselor umane), cât și de managementul financiar.

Managementul financiar este capabil sa transforme o realitate potentială într-o realitate certă de stabilitate și de creștere economico-financiară. Managementul financiar este știința și in acelasi timp este arta conducerii proceselor financiare, care au menirea să orienteze și să organizeze toate activitățile firmei in vederea valorificarii tuturor resurselor financiare în scopul atiungerii obiectivelor de performanță și eficiență, a creșterii valorii societăților, a creșterii siguranței patrimoniului.

Managementul financiar are in vedere organizarea și conducerea în mod sistematic a activității financiare a unei societăți, aceasta se face prin următoarele căi:

Tabel nr. II.I Căi de management financiar

(Sursa: Bătrâncea – Analiză financiară, Editura Dacia, Cluj – Napoca, 2000)

Pentru a-și desfășura activitate în condiții performante și calitative managerial, managerii financiari, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

-prima condiție este aceea referitoare la instruirea managerială și motivarea în realizarea obiectivelor propuse a persoanelor care conduc compartimentele financiare;

celelalte obiective particulare, care s-au stabilit la nivelul compartimentului financiar vor trebui corelate cu obiectivele generale ale firmei;

managerul financiar trebuie să aibă un anumit grad de independență în planul de exploatare pentru a putea alege decizia cea mai bună;

managerii financiari trebuie să știe foarte bine care sunt obiectivele generale ale firmei;

la compartimentul financiar trebuie să fie forme de control, care să nu limiteze independența deciziilor și care să nu producă nesiguranță privitor la ,, averea″ firmei;

managerii financiari trebuie să dispună de resursele materiale, tehnologiile, resursele informaționale, resursele umane și financiarepentru a putea să atingă obiectivele stabilite;

luarea de comenzi de la furnizorii să țină seama de ce capacitatea de plată are firma.

2.2.Atributele sau funcțiile managementului financiar

Managementul românesc, dar și internațional, recunosc ca atribute:

Previziunea este atributul care este constituit din ansamblul proceselor de muncă prin care sunt determinate principalele si ele mai importante obiective ale firmei, resursele precum și principalele mijloace necesare pentru realizarea lor. Previziunea este aceea care determină obiectivele firmei. Previziunea financiară face parte si este o componentă a previziunii generale a întreprinderii, ea are in vedere completarea și concretizarea politicii financiare. Politica și previziunea financiară au caracteristici diferite, acestea sunt inconfundabile și nu se pot substitui intre ele. Previziunea financiară se constituie intr-o prelungire și intr-o concretizare a previziunii de ansamblu a întreprinderii ea asigură totodata cu ajutorul indicatorilor de sinteză (cifra de afaceri, cost, profit, încasări, plăți etc.), si o cuantificare în resurse financiare;

Scopul managementului firmei este de a transpune obiectivele strategice, deciziile tactice în ceea ce privește veniturile și cheltuielile, încasările și plățile. Previziunea financiară este o activitate complexă și foarte laborioasă. In acelasi timp, ea este o profesie prin intermediul careia specialistul realizează o sinteză a activității de previziune a firmei în întregul ei precum și ierarhizarea obiectivelor în funcție de resursele firmei și de profitul potențial.

Organizarea reprezinta acel ansamblu al proceselor de management prin care sunt stabilite și delimitate procesele de muncă fizică și intelectuală, precum și componentele acestora. Prin funcția de organizare cel care conduce trebuie să rezolve orice problemă care apare stabilind care este rolul și locul fiecărui membru din organizație, precum și responsabilitățile fiecăruia. Este constituita atât din organizarea de ansamblu a întreprinderii, cât și din organizarea principalelor sale componente. Organizarea determină structurarea resurselor, a structurii organizatorice, a structurii funcționale, a sistemului informațional. Organizarea financiară este constituita din ansamblul acelor activitati care sunt necesare in vederea îndeplinirii obiectivelor financiare propuse ale firmei, locul pe care aceasta îl ocupă, ca responsabilități, pe salariați, structuri organizatorice și statuarea acestora într-un cadru foarte bine precizat in vederea luarii si urmaririi deciziilor.

In acest fel, prin acest atribut sunt armonizate resursele care sunt necesare in vederea desfășurării în bune condiții a activității și sunt stabilite in acelasi timp acele raporturi optime între obiective și resurse.În domeniul financiar activitățile de o mare importanță pentru firmă, acționari, clienți sunt:

Tabel nr. II.II Activități importante în domeniul financiar

(Sursa: Căruntu G. A., Tănăsoiu G., Romanescu G., op. cit., pag.7)

Coordonarea sau funcția de personal este atributul care reprezinta acel ansamblu al proceselor de muncă prin care se interconecteaza deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale constitutive în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric, fiind in realitate o organizare în dinamică.

Activitățile din care este constituita funcția de coordonare se impart în:

activități de coordonare bilateral și multilaterală.

Pentru asigurarea unei coordonări eficiente este necesară existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului firmei. Coordonarea și comunicarea, în domeniul financiar, trebuie să fie atat controlabile cat și controlate. Aceasta este cauza pentru care, sistemul de comunicații impune si implementeaza o construcție care să permită o funcționare corectă si deschisa a feed-back –ului, acesta fiind un atribut indispensabil oricărui proces managerial.

Antrenarea este atributul care include ansamblul tuturor proceselor de muncă prin care personalul firmei este determinat să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei. Antrenarea este cea care determină implicarea operațională și efectivă a resurselor firmei în realizarea obiectivelor. Motorul acțiunilor de antrenare se constituie din motivarea personalului, împletirea armonioasă a intereselor firmei cu interesele personalului (angajați, acționari etc.). Scopul antrenării are un caracter operațional, iar fundamentul său îl reprezinta motivarea, adică are in vedere corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea in acelasi timp a obiectivelor și sarcinilor stabilite. Pentru ca antrenarea sa fie eficienta, este necesar ca acest proces al motivării să fie complex, diferențiat și gratuat.

Control evaluarea este ansamblul proceselor prin care performanțele societății, subsistemelor și componentelor ei sunt măsurate și comparate cu obiectivele stabilite inițial si are ca scop eliminarea, eradicarea diferențelor care sunt constatate și a integrării acelor abateri pozitive. Controlul și evaluarea sunt acele elemente care asigură finalitatea unui ciclu al procesului managerial și se constituie in rampa de lansare a urmatorului ciclu managerial. Control – evaluarea este atributul care influenteaza si determină evaluarea rezultatelor, vizând controlul preventiv și analiza cauză-efect. Acest atribut asigură prin valoarea lui teoretică și practică evaluarea întreprinderii atat pe ansamblu cat și pe elementele component constitutive. Putem vorbi despre acele proporții optime în care se regăsește aplicarea atributelor conducerii mentionate mai sus si acestea sunt:

Tabel nr. II.III Proporțiile optime pentru aplicarea atributelor conducerii

(Sursa: Căruntu G. A., Tănăsoiu G., Romanescu G., op. cit., pag.7)

2.3.Funcțiunea financiară a întreprinderii

Funcția financiară a întreprinderii poate fi definită ca fiind ansamblul activităților de asigurare, repartizare și utilizare, în mod rațional, a mijloacelor financiare ce sunt necesare desfășurării continue și rentabile a activității, dar și de analiză și control a rezultatelor ce se vor obține. Această funcție este cea care asigură funcționarea sistemului întreprinderii în condiții optime si eficiente, ea este cea care controleaza atat intrările cat și ieșirile din sistem, precum și reglarea printr-un tact corespunzător a activității întreprinderii.

Functiunea financiara are ca scop apararea si consolidarea patrimoniului precum și autonomia financiară a întreprinderii. Aceasta funcțiune financiară este cea care trebuie să realizeze, în condiții de echilibru, trei acțiuni primordiale ale întreprinderii: investițiile, finanțarea lor, repartizarea profitului.

Deciziile aparțin conducerii unei firme, iar modalitățile în care se execută aceste decizii revin funcțiunii financiare.

Funcția financiară cuprinde și activitățile pe care le are în atribuții conducerea generală a firmei (control, coordonare, prognoză, analiză), activități care implică luarea de decizii cu conținut financiar, precum și activitățile de execuție (încasări, plăți etc.).

Astfel, activitățile financiare dintr-o întreprindere pot fi clasificate in felul urmator:

Tabel nr. II.IV Activitățile financiare dintr-o firmă

(Sursa: Căruntu G. A., Tănăsoiu G., Romanescu G., op. cit., pag.10)

Celula de baza in complexul economic national este reprezentata de entitatea denumita firma, o functionare a acesteia in parametri normali reprezenta cheia sanatatii economice si sociale a societatii in intregul ei.

Flux real este reprezentat de miscarea utilitatilor: bunuri, lucrari, servicii intre factorii care participă la procesul economic. Fluxurile monetare sunt reversul fluxurilor reale, ele sunt consecinta imediata a acestora dar sunt de sens invers.

Procese precum calitatea organizarii si derularii proceselor de aprovizionare, proceselor de fabricatie, cele de desfacere la nivel de firma sunt cele care influenteaza in mod direct: calitatea tuturor proceselor reale existente in economia nationala; derularea fluxurilor monetare in stransa concordanta cu desfasurarea fluxurilor reale; lichidarea riscului aparitiei blocajelor financiare; folosirea cat mai eficienta a tuturor capitalurilor atrase in circuit. Fluxurile financiare: ele apar cu prilejul procurarii capitalurilor, a repartizarii profitului precum si a utilizarii unei parti a profitului pentru autofinantare; ele sunt cele care duc la procurarea capitalurilor, insa obtinerea profitului care urmeaza a se repartiza este la randul ei conditionata de modul in care sunt utilizate capitalurile (respectiv, de rapiditatea fluxurilor monetare); aparitia unui flux financiar este conditionata de existenta sau prezenta, undeva in economie, a unei disponibilitati banesti.

Aceste fluxuri s-au constituit ca o consecinta a existentei unor fluxuri reale anterioare, in alte momente si la alti participanti la procesul economiei nationale.

Fluxul financiar – flux monetar special – aplicarea lui presupune derularea obișnuită a fluxurilor monetare normale, realizarea, în mod constant a incasarilor (la momentele si in parametri programati initial) in vederea reavansarii tot la momentele si sumele programate initial pentru: plata furnizorilor, plata personalului angajat si a satisfacerii in totalitate a tuturor altor obligatii. Derularea fluxurilor monetare obisnuite si a fluxurilor financiare ne arată ca firma exercita și o functie financiara care este intr-o stransa legatura cu procurarea de capital, cu folosirea lui, cu obtinerea profitului, cu repartizarea capitalului precum si cu acumularea unei parti a acestuia. Functia financiara – este cea care se constituie ca o restrictie foarte importanta a exercitarii celorlalte functii ale firmei, aceasta este cea care conditioneaza: activitatea de productie, de comercializare, de cercetare si de personal.

Fig. nr. I.1 Fluxurile monetare și financiare

(Sursa:Giurgiu A.I., Finanțele firmei, Cluj-Napoca, 2000)

Obiectivul general, în cazul managementului financiar, este asigurarea eficienta a constituirii si utilizarii capitalului, realizându-se astfel suportul financiar al maximizarii valorii de piata a societății si implicit, cresterea averii actionarilor.

„Managementul unei organizații este reprezentat de o diversitate de decizii manageriale interdependente, prin care se stabilesc obiectivele, direcțiile de acțiune și modalitățile de realizare a acestora, asigurându-se autoreglarea economică în ansamblul său.”

Actul fundamental al managementului financiar il reprezinta decizia financiara, acesta fiind rezultatul unui proces de alegere, rational, constient din mai multe variante posibile si accesibile, a unei solutii care poate fi considerata optima în planul tuturor activitatilor si operatiunilor financiare. Se poate spune ca fara o analiza financiara prealabila al carei obiectiv consta în a diagnostica performanta financiara a întreprinderii la încheierea exercitiului financiar, nu este posibila o fundamentarea corecta a deciziilor financiare.

Analiza financiară. „Analiza financiară constă într-un ansamblu de instrumente și metode care permite aprecierea situației financiare și a performanțelor unei întreprinderi. Scopul analizei financiare, privită ca și activitate, este de stabilire a unui diagnostic asupra situației financiare a întreprinderii când sunt identificate punctele tari și punctele slabe ale gestiunii financiare.

Pe baza acestui diagnostic are loc elaborarea unei noi strategii de menținere și dezvoltare în mediul concurențial.”

Informațiile necesare pentru „efectuarea analizei financiare sunt preluate din bilanțul contabil care cuprinde: bilanțul, contul de profit și pierdere, anexa la bilanț. Bilanțul este documentul contabil de sinteză prin care se prezintă bunurile economice, drepturile și obligațiile întreprinderilor (activul și pasivul unității patrimoniale), la închiderea exercițiului și care constituie suportul analizei financiare.

Contul de profit și pierdere este un cont de bilanț care reflectă rezultatele exercițiului ce provin din activitatea întreprinderii și cuprinde: cifra de afaceri, veniturile și cheltuielile exercițiului.

Anexa din bilanț are ca obiective principale completarea și explicarea datelor înscrise în Bilanț și Contul de profit și pierdere și conține informații cu privire la situația patrimonială și financiară, rezultatele aferente exercițiului încheiat, cum sunt: activele imobilizate, stocurile și producția în curs, creanțele și datoriile, impozite și taxe datorate și vărsate, provizioanele, încasări și plăți în valută, determinarea rezultatului fiscal, repartizarea rezultatului exercițiului, informații suplimentare.”

Calitatea deciziilor financiare adoptate este cea care va exercita un impact direct asupra gestiunii financiare (ansamblul actiunilor de administrare a resurselor banesti ale societății)

Gestiunea financiara are ca obiectiv principal, pe termen scurt, asigurarea echilibrului financiar între nevoile de capitaluri circulante si de trezorerie si sursele de capitaluri atrase temporar (inclusiv creditele de trezorerie si de scont).

Gestiunea financiara pe termen lung are ca principal obiectiv alegerea strategiei financiare de crestere si consolidare a valorii firmei.

Managementul financiar are rolul de a crea un cadru de actiune favorabil si atragator, în cadrul caruia se vor stabili conexiunile normale dintre obiectivele financiare ale societății, valoarea ei de piata, mijloacele si instrumentele folosite pentru a masura performantele ei financiare.

Triada mentionata anterior este absolut necesara intrucat in momentul in care obiectivele firmei au fost identificate, definite si evaluate, performantele care se obtin la nivel microeconomic trebuie atent monitorizate si analizate.

Pentru indeplinirea atributiilor si a realizarii functiilor specifice managementului financiar, se impune ca întreprinderea sa detina personal calificat în posturi ce impun competente decizionale.

Cu siguranta, nu se poate sustine ca doar personalul de specialitate din compartimentul financiar al firmei este cel care realizeaza actiuni specifice managementului financiar, deoarece prin toate implicatiile de natura financiara pe care le exercita, orice actiune din domeniul tehnic, comercial, aprovizionare, resurse umane etc, face ca diferiti responsabili cu diferite profesii, din diferite zone de responsabilitate, sa fie implicati simultan, în realizarea managementului financiar eficient.

2.4.Decizia financiară – act fundamental al managementului financiar al firmei

2.4.1. Deciziile financiare la nivel microeconomic-tipologie

La nivel microeconomic, managementul financiar se bazeaza pe deciziile financiare. Ele fiind produsul final al procesului de conducere realizat în planul actiunilor financiare ale firmei, și sunt luate ținându-se cont de situatiile concrete din viața cotidiană. Decizia financiara implica alegerea variantei optime de actiune din mai multe posibile. Decizii financiare, se clasifică astfel:

dupa natura obiectivelor urmarite (orizontul de timp vizat) sunt decizii financiare: tactice, operationale și strategice:

Tabel nr. I.III Deciziile financiare după natura obiectivelor

(Sursa: Avare, Ph; Ravary, L. s.a. – Gestiune si analiza financiara; editura Economica; 2002; p. 15)

1.Deciziile tactice se subordonează deciziilor strategice și reprezintă continuarea logica a lor, pe care le vor detalia si segmenta. Ele corespund realizarii operatiunilor financiare curente.

2.Deciziile operationale sunt cele mai numeroase și au o importanta deosebita, deoarece de rapiditatea cu care se adopta, depind eficacitatea si productivitatea întreprinderii.

b) dupa natura activitatilor care genereaza fluxurile financiare, deciziile financiare sunt:

– deciziile de investitii, care au influenta directa asupra structurii activelor societății ( asupra gradului lichidităților);

– deciziile de finantare care determina structura pasivului exercitând modificari în gradul de exigibilitate al pasivelor si în costul capitalului;

– deciziile de repartizare a profitului care influenteaza repartizarea dividendelor, exercitând implicatii directe asupra investitiilor si autofinantarii.

Decizia de investitii abordeaza problematica alocarii capitalului pentru activele fizice sau financiare; activele imobilizate, dobândite ca rezultat al investitiilor de capital având un loc central. Prin aceasta decizie, resursele banesti ale firmei sunt alocate eficient pentru a achizitiona, construi, moderniza activele fixe si pentru a acumula stocuri de materiale etc, în volumul si structura adecvata functionarii ei la parametri cât mai înalti.

Decizia de finantare urmareste alegerea structurii de finantare a întreprinderii, analizând pe criterii de optim, costul fiecarei surse de capital. În cadrul sau se opteaza asupra proportiilor ce revin capitalului propriu, respectiv capitalului împrumutat.

Fig. nr. I.3 Modalități de finanțare a unei firme

(Sursa: Avare, Ph; Ravary, L. s.a. – Gestiune si analiza financiara; Editura Economica; 2002

Decizia de repartizare a profitului constă în distribuirea de dividende, ea marcând sfârșitul procesului de management financiar.

3.Deciziile strategice au un continut complex si un rol determinant în evolutia firmei stabilind coordonatele majore ale strategiei financiare promovate pe termen lung. Procesul decizional este în acest caz lung si se face apel la tehnicile posibile (studii de piata, planuri de finantare, analiza rentabilitatii investitiilor).

Fig. nr. I.2 Procesul luării unei decizii

(Sursa: Avare, Ph; Ravary, L. s.a. – Gestiune si analiza financiara; editura Economica; 2002; p.16

Se poate considera astfel ca o strategie reusita trebuie sa puna in consonanta în mod creator oportunitatile pietei cu posibilitatile viabile ale societatii, etaloanele de valoare cu obligatiile. Oportunitatile pietei sunt cele care determina ceea ce compania ar putea produce in ipoteza ca dispune de mijloacele necesare. Posibilitatile societatii se refera la ce poate compania sa produca, cunoasterea lor implica analiza punctelor tari si slabe ale firmei din punct de vedere tehnic, financiar, uman etc.

PARTEA A II-A: CONTRIBUȚII PERSONALE

CAPITOLUL 2

STUDIU DE CAZ: Analiza veniturilor și cheltuielilor societății ECCOFARM S.R.L. – în mediul rural (Punctul de lucru comuna Dîrvari) și în mediul urban în perioada 2014 – 2016

2.1.Premize

Activitatea farmaceutică din România, în anii de după Revoluție s-a desfăsurat sub impulsul inerției profesionale până la apariția și punerea în aplicare a noilor prevederi legale specifice econimiei libere, de piață.

Legislația a necesitat și suferit schimbări numeroase, uneori chiar radicale, ca de exemplu legile care au vizat privatizarea.

Lipsa unui management corespunzător pentru adaptarea societăților comerciale la noua situație extrem de schimbătoare și la mediul concurențial din piața produselor, în cazul de față, piața farmaceutică poate duce chiar la faliment.

Considerând că managementul defectuos este principala cauză a rezultatelor slabe obținute de societățile comerciale farmaceutice, se impune analiza managementului strategic practicat pentru integrarea competitivă a unei organizații economice de acest tip în mediul concurențial al economiei de piață.

Astfel în lucrarea de fată ne-am propus să realizăm o analiză a activităților manageriale desfășurate în perioada 2014 – 2016 la S.C. ECCOFARM S.R.L. .

2.2.Materiale și metode

Punctul de plecare al oricărui proces de management (strategic) îl constituie analiza stării curente a organizației. Aceasta se face prin analiza – diagnostic.

Documentele sintetice folosite pentru analizele diagnostic și aprecierea situației economico – financiare a firmei din “studiul de caz” au fost bilanțurile contabile și rapoartele financiare ale veniturilor întocmite anual în perioada 2014 – 2016 la S.C. Eccofarm S.R.L. atat în mediul urban cât și în mediul rural (punctul de lucru Dîrvari).

În procesul de management s-a urmărit:

veniturile din punctul de lucru din Drobeta Turnu Severin și din Dîrvari

aprovizionarea cu produse farmaceutice la cele două puncte de lucru supuse studiului;

desfacerea pe grupe de produse

stocurile și rotația lor

cheltuielile (salariale, impozite, taxe, întreținere, reparații și investiții etc. )

profit brut, profit net și rata profitului, etc.

Acești indicatori au fost supuși unor analize comparative sistematice cu nivelele preconizate de mediile de afaceri, cât și cu cele obținute în perioadele anterioare, spre a stabili raporturile, scopurile și cauza lor, astfel ca în mod critic să poată fi descoperite neajunsurile sau defectele perioadelor analizate, dar și să servească la desprinderea cunoștințelor necesare atingerii strategiilor propuse. Aceasta reprezintă în esență, folosirea metodei de analiză comparativă.

În concluzie, în studiul de față s-au combinat mai multe metode de analiză – diagnostic, conoscute ca metode moderne de conducere a sistemelor economico – sociale.

2.3.Rezultate și discuții

2.3.1. Prezentarea generală a S.C. Eccofarm S.R.L.

Compania S.C. Eccofarm S.R.L. a fost înființată în Drobeta Turnu Severin, în 1994 și se ocupă cu comercializarea produselor farmaceutice în magazine specializate.

Firma este înregistrată la Registrul Comerțului cu numărul J25/1613/1994, capitalul social al firmei fiind de 200 lei și are codul unic de înregistrare RO 7048707.

Încă de la înființare obiectivele firmei au fost atingerea performanțelor de calitate. Firma satisface cele mai exigente cerințe ale clienților în ceea ce privește medicamentele, deosebindu-se printr-o gamă foarte diversificată de produse, dar și printr-un înalt nivel al calității acestora.

De asemenea, firma lucrează cu Casa de Asigurări Sociale de Sănătate și oferă deci, medicamente gratuite sau compensate. Firma trebuie să obțină în permanență rezultate superioare în comparație cu principalii concurenți.

•Stuctura organizatorică a S.C. Eccofarm S.R.L. este următoarea:

Figura nr. II.1. Organigrama S.C. Eccofarm S.R.L.

•Piața

Societatea comercială Eccofarm își desfășoară activitatea pe piața farmaceutică din județul Mehedinți, firma are punct de lucru în Dîrvari și în Drobeta Turnu Severin.

Segmentul de piață

Societatea se adresează locuitorilor din Drobeta Turnu Severin precum și celor din comuna Dîrvari și comunele învecinate acesteia.

b) Obiectivele strategice urmărite de S.C. Eccofarm SRL pe termen scurt, sunt următoarele:

– creșterea cotei de piață;

– îmbunătățirea serviciilor farmaceutice pe care le oferă clienților;

– comercializarea de produse medicamentoase realizate în țara noastră;

– aducerea de medicamente din străinătate la prețuri cât mai accesibile.

Pe termen mediu, obiectivele strategice urmărite sunt următoarele:

– menținerea clienților prin acordare de facilități.

Obiectivele urmărite pe termen lung sunt:

– extinderea și dezvoltarea societății;

Motivele pentru care clienții apelează la această societate sunt următoarele:

Varietatea produselor;

Calitatea produselor;

Prețul produselor;

Servirea ireproșabilă.

Concurența

„Concurența reprezintă un factor cu un puternic impact asupra activității întreprinderii. Ea este exercitată de firme cu mărimi și potențial diferit, care pot oferi surse alternative prezente și viitoare de produse sau servicii care, oferite acelorași grupe de consumatori, pot afecta într-o măsură mai mare sau mai mică partea de piață ocupată și de gradul de profitabilitate.”

Concurenții principali din Drobeta Turnu Severin sunt următoarele farmacii: Dona, Catena, Convalaria, Sensiblu etc.

În comuna Dîrvari mai există o farmacie privată.

d) Furnizorii

-Farmexpert

-Farmexim

-Terrafarm etc.

2.3.2.Managementul comercial

Conform statutului societății și a legislației în vigoare, SC Ecofarm SRL desfășoară activități cu caracter social – sanitar respectiv asistenta farmaceutică prin comercializarea de bunuri și servicii farmaceutice.

Prin punctele sale de lucru firma distribuie toată gama de medicamente indigene și de import care este cuprinsă în nomenclatorul legal, recomandate de medicii de familie, medicii specialiști sau solicitate de pacienți (medicamente ce pot fi eliberate fără rețete).

La gama variată de medicamente se adaugă produsele igieno – cosmetice, dispozitive medicale, ceaiuri, suplimente nutritive, substanțe și ambalaje farmaceutice, precum și preparatele și elaboratele farmaceutice etc.

Ascensiunea companiei S.C. Eccofarm S.R.L. s-a datorat și condițiilor favorabile existente pe piața din județul Mehedinți, pentru că în anii 90 în Drobeta Turnu Severin erau deschise puține farmacii particulare deci, la momentul înființării companiei nu existau foarte mulți competitori pe piață.

Activitatea comercială a societății Eccofarm are două componente esențiale, aprovizionarea și desfacerea, ele fiind coordonate de către administratorul firmei și de către farmacistul șef.

Ponderea cea mai mare în aprovizionare și desfacere o dețin medicamentele, produsele parafarmaceutice (produse igieno – cosmetice, plante medicinale și produse din plante, dispozitive medicale, etc.) au o pondere de circa 10% din totalul valoric.

♦Evaluarea situației financiare a farmaciei în perioada 2014, 2015 și 2016

Evaluarea performanțelor economico-financiare ale SC Eccofarm SRL reprezintă o activitate complexă ce implică luarea în considerare a indicatorilor cantitativi și calitativi, indicatori ce au în vedere activitățile firmei.

Sistemul indicatorilor performanțelor economico-financiare oferă managerului firmei informații ce privesc eficiența activității de comercializare, eficiența gestionării de resurse materiale și umane, oferind informații despre rentabilitatea obținută, și, de asemenea, ajută la creșterea valorii firmei în perioada supusă analizei.

Sistemul de indicatori descoperă punctele tari și slabe ale activității firmei Eccofarm, măsurile ce trebuie luate pentru a îmbunătății performanțele în viitor și este suportul elaborării de previziuni referitoare la evoluția rezultatelor firmei în viitor.

•Eficiență și eficacitate

”Din punct de vedere managerial, prin eficiență se are în vedere măsura în care au fost realizate obiectivele sau scopurile propuse. Performanța managerială apare, în această situație, în punctul de intersecție dintre calitatea rezultatelor deciziilor și acțiunilor manageriale și calitatea scopurilor sistemului managerial”.

Eficacitatea este atunci când firma reușește identificarea și controlarea interactivității dintre sursele interne și sursele externe de dezvoltare, răspunzând bine la așteptările pe care le au partenerii externi.

O societate este performantă atunci când este, în același timp, și productivă și eficace. Analiza economico-financiară „studiază corelațiile dintre activitatea economică sau de exploatare și cea financiară”

Analiza financiară este primă acțiune a practicii financiare și poate fi ”studiată ca acțiune internă a responsabililor întreprinderii și ca acțiune externă din partea actualilor și potențialilor parteneri sau concurenți ai întreprinderii.

Obiectivele urmărite nu sunt aceleași; în analiza internă se urmărește identificarea potențialului de degajare de fluxuri nete de trezorerie (cash-flow-uri); în analiza externă se urmărește echilibrul financiar realizat, la nivelul fondului de rulment, al trezoreriei nete etc. și rentabilitatea întreprinderii la nivelul marjelor de acumulare, a capacității de autofinanțare etc.

•Obiectivul analizei financiare este determinarea starii de „performanță financiară, punctele tari și punctele slabe ale gestiunii financiare din exercițiul încheiat.”

Concluziile trase în urma analizei financiare făcute la SC Eccofarm SRL fundamentează politica economică financiară viitoare.

2.3.2.1. Evoluția vânzărilor farmaciei Eccofarm în mediul rural și urban

În următorul tabel sunt prezentate vânzările înregistrate la farmacia din comuna Dîrvari și cele înregistrate la farmacia de lângă Spitalul județean din Drobeta Turnu Severin.

Datele sunt luate din contabilitatea financiară a societății.

Tabelul nr. II.I. Vânzări și medii vânzări anuale

( Sursa:Situațiile financiare ale firmei)

Grafic nr.1 Vânzări anuale în mediul rural la punctul farmaceutic din Dîrvari

Tabel nr.5 Vânzări anuale în mediul urban

( Sursa:Situațiile financiare ale firmei)

Grafic nr. 2 Vânzări anuale mediul urban

Pe baza datelor existente în tabel, am analizat evoluția vânzărilor atât urban cât și rural, pe o perioadă de trei ani. Din analiza primului tabel se poate observa că vânzările în mediul rural au urmat un trend descendent de la an la an. Dacă în anul 2014 se înregistrau vânzări în valoare de 641437,29 lei, în anul 2015 s-au înregistrat 539663,09lei iar, în anul 2016 vânzările scăzând la 390509,17 lei, ceea ce înseamnă o scădere de cca 40% față de 2014. Tot trend descendent au avut și vânzările din mediul urban de la 6352340,61 lei în 2014, la 4652558,63lei în 2015, astfel că în anul 2016 vânzările să scadă cu cca 49% față de 2014, ajungând la suma de 3245403,45 lei.

Anul 2016 a fost unul foarte slab din punct de vedere al vânzărilor, comparativ cu ceilalți ani fiind înregistrate aproape cele mai scăzute vânzări din existența pe piață a firmei.

2.3.2.2.Evaluarea activitatii de aprovizionare tehnico-materială (surse indigene, surse import)

Principale obiective ale activității de aprovizionare la SC Eccofarm SRL au fost: să se reducă costurile de achiziție; să se identifice noi parteneri potențiali; respectarea necesarului de medicamente cu preocuparea de a elimina crearea de stocuri fără mișcare și cu mișcare lentă; să se reanalizeze și renegocieze contractele respectiv conditiile comerciale oferite de furnizori in 2016 pentru reducerea prețurilor la unele medicamente; să se crească termenele de plată la furnizorii interni si externi pentru obținerea unor perioade de creditare mai mari.

•Evoluția achiziționării produselor medicamentoase la farmacia Dîrvari și farmacia din Drobeta Turnu Severin

Tabelul nr. 6. Achiziții anuale în mediul rural

( Sursa:Situațiile financiare ale firmei)

Grafic nr.3 Achiziții anuale în mediul rural

Pe baza datelor existente în tabel, am analizat evoluția aprovizionărilor efectuate la punctul din comuna Dărvari. Din analiza tabelului se poate observa că aprovizionările în mediul rural au urmat ca și în cazul veniturilor un trend descendent de la an la an. Dacă în anul 2014 farmacia din Dîrvari se aproviziona cu medicamente în valoare de 650684 lei, în anul 2015 s-au înregistrat 518886 lei iar, în anul 2016 aprovizionările au scăzut la 389697 lei (-31% comparativ cu 2014). Toate aceste scăderi se datorează în comuna Dărvari prin deschiderea punctului farmaceutic concurent, precum și din cauza migrării persoanelor de la sate la oraș sau în afara țării din tabelul de mai jos observându-se că din comună au plecat cu domiciliul definitiv, în cei trei ani, un număr de 86 de persoane la care se adaugă cei care lucrează în străinătate.

Tabel nr. 7 Plecări cu reședința din Dîrvari

(Sursa: http://statistici.insse.ro/shop/)

Deci, anul 2016 a fost unul foarte slab și din punct de vedere al aprovizionărilor, comparativ cu ceilalți ani înregistrându-se cele mai mici aprovizionări efectuate la acest punct de lucru de la deschiderea lui.

Tabel nr.8 Aprovizionări mediul urban

( Sursa:Situațiile financiare ale firmei)

Graficul nr. 7. Evoluția achiziționării produselor medicamentoase în mediul urban

În ceea ce privește achiziționarea produselor farmaceutice din mediul urban se constată același trend descrescător, aprovizionările din mediul urban scăzând de la 6258664 lei în 2014, la 4193657 lei în 2015 ca în anul 2016 să se ajungă la suma de 3813344 lei (-39% compartiv cu 2014).

2.3.2.3. Evoluția cheltuielilor

Analizând Nota 4 din Anexele la Bilanț în toți cei trei ani supuși analizei se observă că, cheltuielile activității de bază și cheltuielile generale de administrație înregistrează și ele o scădere de la an la an. Același lucru întâmplându-se și cu cifra de afaceri care de la 11071189 lei în 2014 ajunge la 7525407 lei în 2015 și la 4800589lei în 2016.

Fig. nr.5 Extras din Anexele la Bilanț pe anul 2014

( Sursa:Situațiile financiare ale firmei)

Fig. nr.6 Extras din Anexele la Bilanț pe anul 2015

(Sursa:Situațiile financiare ale firmei)

Fig. nr.7 Extras din Anexele la Bilanț pe anul 2016

Sursa:Situațiile financiare ale firmei)

În tabelul de mai jos sunt cuprinse toate cheltuielile (cu personalul, cu chirie și utilități și alte cheltuieli). În categoria „Alte cheltuieli” întâlnim următoarele: servicii bancare și servicii terți; asigurări sociale; taxe și impozite; impozitul pe profit; protocol, etc.

Tabel nr.9 Extras din Bilanțul pe 2015 și 2016

(Sursa:Situațiile financiare ale firmei)

Toate cheltuielile, directe și indirecte, influențează în mod direct prețul de vânzare. Prețul este, de cele mai multe ori, unul dintre factorii determinanți în alegerea unui anumit produs. Analizând Extrasul din Bilanțurile din toți cei trei ani analizați, pe care le voi atașa la Anexe, se poate vedea că sumele cele mai mari privesc cheltuielile privind mărfurile (9383714 lei în 2014, 6490925lei în 2015 și 4069275 în 2016), cheltuielile cu personalul au o pondere semnificativă (810778 în 2014, 470323 în 2015 și 412704 lei în 2016, următoarea categorie de cheltuieli mai mari fiind cele cu amortzizarea mijloacelor fixe, apoi cu energia, materii prime și materiale consumabile. Se poate observa că ponderea cea mai mică în 2015 și 2016 este înregistrată în cazul cheltuielilor cu utilitățile (energie și apă).

Grafic nr.8 Cheltuielile la SC Eccofarm SRL

2.3.2.4.Analiza SWOT la punctual de lucru din Drobeta Turnu Severin

Conform analizei SWOT vom analiza următoarele aspecte ale societății SC ECCOFARM SRL. Punct de lucru Drobeta Turnu Severin:

Puncte tari

Puncte slabe

Oportunități

Amenințări

Puncte tari :

Spațiul situat în imediata apropiere a Spitalului Județean

patrimoniul este privat și propriu

Vadul comercial este foarte bun

Fluxul în ceea ce privește clienții este foarte bun

Contractul cu Casa de Asigurări de Sănătate Mehedinți cât și cu C.A.S.A.O.P.S.N.A.J. pentru eliberarea de rețete compensate și gratuite

Personalul angajat are un nivel ridicat de profesionalism

Farmacia are program non-stop

Farmacia acordă gratuit servicii de măsurare a tensiunii, a greutății corporale, a vârstei vasculare, a glicemiei.

Numărul de clienți fideli este semnificativ.

Puncte slabe :

– existența în imediata apropiere a două farmacii de lanț, Dona și Catena.

– lipsa susținerii oferite de depozitele farmaceutice datorită integrării în rețelele acestora (Respiro, Alphega, Ethica etc.)

Oportunități :

Deoarece produsele medicamentoase comercializate cuprind și un număr mare de produse românești farmacia a fost contactată de numeroși clienți din alte județe ale țării (Gorj, Caraș-Severin etc), iar pentru a putea răspunde cererilor în decursul acestui an se va deschide un punct farmaceutic și la Orșova.

Amenințări :

Existența a multor farmacii care pot diminua vânzările.

Instabilitatea legislativă

Concurența neloială practicată de celelalte farmacii

Lipsa unor medicamente de pe piața farmaceutică

Intensificarea exporturilor paralele

Constrângerile depozitelor de medicamente etc.

2.3.2.5.Analiza SWOT la punctul de lucru Dîrvari

Conform analizei SWOT vom analiza următoarele aspecte ale societății SC ECCOFARM SRL. Punct de lucru Dîrvari:

Puncte tari :

Spațiul este situat în centrul comunei, lângă Primărie, Școală și Magazinul alimentar.

Vadul comercial este bun

Contractul cu Casa de Asigurări de Sănătate Mehedinți cât și cu C.A.S.A.O.P.S.N.A.J. pentru eliberarea de rețete compensate și gratuite

Farmacia acordă gratuit servicii de măsurare a tensiunii, a greutății corporale, a vârstei vasculare, a glicemiei.

Numărul de clienți fideli este semnificativ.

Puncte slabe:

în mediul rural, din cauza faprului că populația este săracă chiar dacă suferă de anumite boli, din lipsa banilor vin rar să-și cumpere medicamente.

Oportunități:

Deoarece produsele medicamentoase comercializate cuprind și un număr mare de produse românești, aceste fiind mai ieftine, farmacia a fost contactată de numeroși clienți din alte comune.

Amenințări:

Sărăcirea și mai mult a populației din mediul rural și migrarea către oraș.

2.3.3.Managementul financiar

Managementul financiar are ca scop optimizarea constituirii si utilizarii resurselor economico-financiare. Instrumentul de bază al managementului financiar este Bugetul.

Bugetul reprezinta împărțirea resurselor financiare pe care le are disponibile firma pentru a realiza obiectivele acesteia in conditii de creștere a profitului. Bugetul este întocmit la sfarsitul anului, pentru anul urmator. El cuprinde veniturile și cheltuielile firmei. Cheltuielile firmei nu trebuie sa depaseasca veniturile pentru ca firma sa poata avea profit.

Bilantul. Orice întreprindere este obligata, prin lege, sa intocmeasca bilanț la sfârșitul anului sau semestrial( în funcție de cifra de afaceri.) Bilantul cuprinde contul de profit si pierdere, din care se vede situatia economica a firmei: profitul realizat sau pierderea.

2.3.2.4.Evoluția cifrei de afaceri la SC Eccofarm SRL

Cifra de afaceri este indicatorul valoric cel mai reprezentativ pentru evidențierea veniturilor unei firme. Voi analiza în cele ce urmează evoluția cifrei de afaceri la SC Eccofarm SRL în cei trei ani supuși studiului pe baza datelor existente în tabelul de mai jos.

Tabel nr. 3 Evoluția cifrei de afaceri la SC Eccofarm SRL

(Sursa: Situațiile financiare ale SC Eccofarm SRL)

Din analiza tabelului se poate observa că cifra de afaceri a urmat un trend descendent de la an la an. Dacă în anul 2014 cifra de afaceri era în valoare de 11071189 lei, în anul 2015 s-a înregistrat o valoare a cifrei de afaceri de 7525407 lei iar, în anul 2016 cifra de afaceri a scăzut la 4800569 lei. Din reprezentarea grafică se poate observa trendul descrescător al acesteia.

Grafic nr. 2 Evoluția cifrei de afaceri la S.C Eccofarm S.R.L

2.3.2.5. Evoluția profitului net la S.C. Eccofarm S.R.L

Profitul net al firmei atinge punctual maxim în anul 2014 când se înregistrează o valoare de 158733 lei, însă în anul 2015 și 2016 se inregistrează o scădere a acestuia foarte mare (52768 lei în 2015 respectiv 14349 lei în 2016). Acest lucru se observă foarte ușor din reprezentarea grafică de mai jos:

Tabel nr. 4 Evoluția rezultatatului net la S.C. Eccofarm S.R.L

(Sursa: Situațiile financiare ale SC Eccofarm SRL)

Grafic nr.3 Evoluția profitului net la S.C. Eccofarm S.R.L

Cauzele pentru care firma cunoaște o scădere așa de mare a vânzărilor și implicit, a cifrei de afaceri și a profitului sunt cauzate de:

– prezența celor două farmacii Dona și Catena deschise chiar lângă aceasta

– plecările la muncă în străinătate și în alte orașe mari ale țării, ținând cont de faptul că orașul Drobeta Turnu Severin la ultimele recensăminte a înregistrat o scădere masivă a populației

– numărul mare de tineri care sunt studenți în diferite orașe din țară

– închiderea combinatului Chimic de la Halânga și a Termocentralei fapt care a dus la creșterea șomerilor etc.

•Un alt aspect important al managementului financiar sunt indicatorii de rentabilitate. În analiza efectuată am analizat rentabilitatea vânzărilor și rentabilitatea economică.

Tabel nr. 10 Rata rentabilității veniturilor în perioada 2014-2016

(Sursa: Situațiile financiare ale SC Eccofarm SRL)

Indicatorul analizat prezintă valori fluctuante în anii analizați, nivelul minim de 5% al ratei rentabilității veniturilor, nu a fost atins de firmă în niciunul dintre ani.

Rentabilitate economică exprimă în ce măsură activele sunt capabile să producă venituri.

Tabel nr. 11 Rata rentabilității economice în perioada 2014-2016

(Sursa: Situațiile financiare ale SC Eccofarm SRL)

Activul analizat poate să producă venituri, dar acestea sunt în scădere. În anul 2016 rentabilitatea economică este cea mai scăzută. Din graficul de mai jos se observă că ambii indicatori de rentabilitate analizați în cei trei ani supuși studiului au fost în scădere continua.

Analiza indicatorilor economico-financiari am efectuat-o pe baza indicatorilor calculați la Nota 9 din Anexele la Bilanțurile din cei trei ani supuși studiului. Din datele analizate s-a observant că firma a avut o contiună descreștere atât a veniturilor, cât și a cheltuielilor și implicit a cifrei de afaceri. Cu toate aceste pe parcursul celor trei ani societatea a înregistrat profit.

2.3.4.Managementul resurselor umane cuprinde activitatile prin care se optimizeaza performanta angajaților din farmacie, precum si relatiile dintre acestia.

Domeniile importante ale managementului resurselor umane sunt:

1. Planificarea resurselor umane se refera la evaluarea resurselor existente, prognozarea cerintelor viitoare si elaborarea planului de actiune. In majoritatea farmaciilor exista o mare fluctuatie de cadre.

2. Recrutarea si selectia personalului cuprinde:

Se anunță postului liber dându-se informații despre acesta și precizându-se cerințele postului;

Se face trierea după curriculum vitae și investigarea referintelor;

Se susține interviul;

Se face selectia finala.

In selectia finala în farmacia Eccofarm se ține cont de clasificarea in cinci puncte a lui Munro Fraser, și anume:

Tabel nr.10 Clasificarea în cinci puncte a lui Munro Fraser

(Sursa: https://www.scribd.com/doc/300035650/managementul-farmaciei)

3. Integrarea noilor angajati

Noul angajat va fi prezentat colectivului și apoi va fi dat in grija unui farmacist cu experienta, care se va ocupa de initierea sa, si de instalarea pe post. Evolutia angajatului nou este urmărită cu mare atenție. Pentru o perioadă de trei luni el va fi angajat temporar. Va trece prin mai multe posturi pentru a se vedea cum se descurca si in ce masura se incadreaza in colectiv. Daca la sfârșitul celor trei luni rezultatele noului angajat sunt bune el va fi angajat pe perioadă nedeterminată de timp.

2.3.5. Managementul aprovizionarii

Aprovizionarea farmaciei este activitatea de bază într-o firmă. Orice firmă, farmacie, în cazul nostru, trebuie sa aibă stocuri curente (pentru vanzarile zilnice) si stocuri de siguranta.

Aprovizionare în cadrul farmaciei este zilnică, stocul poate creste pentru unitatile din comunele unde firma are puncte de lucru, în special în perioada iernii, cand aprovizionarea este mai dificila.

Ministerul Sănătății a elaborat lista medicamentelor esentiale care trebuie sa fie obligatoriu in orice farmacie.

Pentru aprovizionarea farmaciei ECCOFARM se cer oferte de la toti furnizorii, urmand ca, in final, sa-i alegem pe cei care ne livreaza medicamentele cel mai rapid si cu pretul cel mai convenabil. Aprovizionarea cu medicamente se face numai de la depozite autorizate de Ministerul Sănătății.

Gestionarea stocurilor se face, în cadrul firmei, prin metoda Pareto (20/80).

Studiile au arătat ca aproximativ 20% dintre medicamente reprezinta 80% din vanzarile farmaciei, ele fiind trecute in lista A. Circa 30% din medicamente dau 10% din valoarea vanzarilor, ele fiind trecute in lista B. Restul de 50% din medicamente au o pondere de doar 10% din totalul vanzarilor și au fost trecute in lista C. Când se alcătuiesc stocurile cea mai mare atentie se acordă listei A, apoi listei B si în final listei C. In gestionarea stocurilor se tine cont de cererile constante și cererile variabile.

Aprovizionarea se aproape zilnic. O mare atentie este acordată termenului de valabilitate. Medicamentele care au o perioada de valabilitate mica vor fi comandate in cantitate mica, la nevoie. Depozitarea medicamentelor se face conform indicatiilor F.R. sau celor de pe ambalajul produsului.

În cazul S.C. ECCOFARM S.A., managementul aprovizionării urmărește:

fundamentarea economică a planului și programului de aprovizionare a farmaciei și stabilirea volumului de produse farmaceutice necesare desfășurării activității de ansamblu a unității economice;

dimensionarea pe criterii economice a stocurilor și a cantităților ce urmează a fi comandate;

alegerea produselor care răspund cel mai bine cererilor clienților și alegerea furnizorilor care au oferte avantajoase, pe termen scurt, mediu și lung și negocierea contractelor cu aceștia;

asigurarea condițiilor optime de primire – recepție a produselor farmaceutice;

stabilirea spațiilor de depozitare, conform normelor în vigoare și efectuarea controlului permanent al stocurilor;

existența unui sistem informațional cuprinzător, care să permită urmărirea permanentă a stării reale a procesului de aprovizionare.

2.3.6. Managementul activitatii de marketing

In farmacia Eccofarm se practica un marketingul relational care are urmatoarele aspecte:

– se studiază oferta de medicamente si produse pentru sanatate oferite de depozitele farmaceutice;

– se studiază concurența prin efectuarea unui studiu de piață (serviciile oferite de celelalte farmacii, calitatea si preturile la produsele nefarmaceutice etc.);

– se identifică cerințele și nevoile clientilor;

– se identifică produselor medicamentoase celor mai solicitate de către clienți;

– se verifică și se analizează reclamatiile si sesizarile pacientilor; etc.

Activitatea de marketing in farmacia Eccofarm are ca obiective prioritare:

imaginea farmaciei și a personalului farmaciei;

prin oferirea de servicii calitative se urmărește fidelizarea pacientilor;

motivarea salariaților pentru fidelizarea lor si cresterea calitatii serviciilor oferite pacientilor.

2.3.7. Managementul tehnic si administrativ

Sefului farmaciei ECCOFARM ii revin următoarele sarcini administrative:

– aprovizionarea cu rechizite (hartie, role de casa, cartus imprimanta, pixuri etc.);

– indepartarea deseurilor din farmacie prin firme autorizate;

– plata facturilor pentru utilitati (chirie, lumina , gaz, apa, salubritate, telefon, firma etc);- respectarea Codului muncii;

– va asigura securitatea farmaciei prin punerea de gratii și a sistemului de alarma;

– respectarea normelor de protectia muncii si dotarea cu materiale de protectie precum și, respectarea normelor PSI si încheierea unui contract de colaborare cu firma specializată pe PSI;

– verificarea periodica a aparatelor de masura (balante), a instalatiei de gaz, a centralei termice, a aparaturii IT, a stingatoarelor de incendiu, a aparaturii de climatizare etc.;

– plata facturilor furnizorului și plata salariilor;

– realizarea investitiilor planificate;

– clasarea documentelor pe categorii și arhivarea acestora;

– rezolvarea corespondentei și comunicarea informatiilor de interes general.

CONCLUZII

Obiectivul principal de activitate al farmaciei ECCOFARM, îl constituie activitatea de comercializare a produselor farmaceutice en-detail realizată în cadrul asistenței farmaceutice. Farmacia analizată fiind înființată în 1994, a parcurs peste 2 decenii de tranziție spre economia de piață. Farmacia ECCOFARM a trebuit să se înscrie într-o economie de piață tot mai performantă și să activeze pe o piață cu o concurență în creștere, respectiv piața farmaceutică.

Managementul activității comerciale și de marketing a urmărit prin strategiile specifice aplicate, să obțină cifre de afaceri anuale în continuă creștere, aceasta fiind cea mai însemnată șansă de profit. Cea mai importantă creștere a cifrei de afaceri s-a realizat în 2014, înregistrându-se apoi descreșterii în evoluția cifrei de afaceri a farmaciei.

Managementul financiar are misiunea de a asigura sursele de finanțare (proprii sau atrase), pentru activitatea de aprovizionare, cu toate produsele și în cantitățile necesare realizării asistenței farmaceutice cât și a indicatorilor financiari din planurile de venituri și cheltuieli, fapt nerealizat în totalitate în fiecare an.

Analiza financiară, efectuată după modelul “audit financiar” pe baza bilanțului și a contului de profit și pierdere de la sfârșitul fiecărui an, a scos în evidență o serie de aspecte negative (rata rentabilității resurselor consumate a veniturilor precum și rentabilitatea economică în scădere), dar și pozitive (firma a scos profit în toți cei trei ani analizați).

Managementul tehnico-administrativ a asigurat condițiile funcționării corespunzătoare a farmaciei în ceea ce privește dotarea necesară cât și privind respectarea legislației specifice domeniului farmaceutic.

Adoptarea societății la cerințele economiei de piață a propus și un management adecvat al resursei umane, aceasta reprezentând forța de muncă implicată în afacere, în condițiile unor cheltuieli destul de mici.

Evaluarea managementului și a rezultatelor financiare efectuată la sfârșitul studiului de caz, după bilanțul și contul de profit și pierdere încheiate la sfârșitul anului 2016 scoate în evidență unele dificultăți la achitarea datoriilor pe termen scurt și foarte scurt.

Farmacia a înregistrat atât în mediul urban cât și în madiul rural un trend descendent. Consider că managerul societății trebuie să găsească soluții pentru ca firma să stopeze acest trend descendent și societatea să-și maximizeze profitul.

BIBLIOGRAFIE

Claudiu Morgovan, Smaranda Cosma, Călin Burta, Steliana Ghibu, Constantin Polinicencu, Dana Vasilescu: “Measures to reduce the effects of the economic and financial crisis in pharmaceutical companies”, Farmacia, 2010, 58(4): 400-407

Mihaela Iancu , Camelia Bucsa, Andreea Farcas , Daniel Leucuta, Adriana Dincu, Cristina Mogoșan, Dan L. Dumitrașcu, Marius Bojita, Patient’s counselling and management of adverse drug reactions and drug interactions in the community pharmacy, Farmacia, 2015, 63(1), 80-85

Liliana Dogotari, Mihail Lupu, Anatolie Peschin, Marketing farmaceutic, Tipografia Centrală, Chișinău, 2013

1.ANDRONIC B. C., Performanța firmei, Editura Polirom, Iași, 2000

AVARE PH., LEGROS G., RAVARY L., LEMONNIER P., Gestiune și analiză financiară, editura Economică , 2002

2.BĂRBULESCU C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, București, 1999

3.BĂȘANU GH., FUNDĂTURĂ D., Management-Marketing, Editura Diacon Coressi, București, 1993

4.BĂTRÂNCEA I., Analiză financiară, Editura Dacia, Cluj – Napoca, 2000

5.BRAN, P. – Finantele întreprinderii; Editura Economica; Bucuresti; 1997

6.DRUCKER P., Management: Tasks, Responsibility, Practices, Heineman, London, 1974

7.GAVRILĂ T., LEFTER V., Managementul organizațiilor, Editura Economică, București, 2007,

8.HOLDFORD A. D., Marketing pentru farmaciști, Editura Humanitas, București, 2012,

9.IOAN M. ȘI COLABORATORII, Analiza economico-financiară, Editura Mirton, Timișoara, 1999

10.LEFTER V., MANOLESCU A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică și pedagogică, București, 1995

11.NICOLESCU O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, 1996

12.NICOLESCU O., BURDUȘ E., Management, Editura Didactică și Pedagogică RA, București, 1992

13.RADU F., CÂRCIUMARU D., BONDOC D., Analiză și diagnostic economico-financiar, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2008,

14.STANCU I., Finanțe. Teoria piețelor financiare. Finanțele întreprinderilor. Analiza și gestiunea financiară, Editura Economică, 1996,

15.STEPHEN R. C., Eficiența în șapte trepte, traducere în Editura All, 1996,

16.VASILE I., Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Meteor Press, București, 2010,

Alte surse:

17.***Bilanț 2014 și Anexele la Bilanț la 31.12.2014

18.***Bilanț 2015 și Anexele la Bilanț la 31.12.2015

19.***Bilanț 2016 și Anexele la Bilanț la 31.12.2016

20.***Situația ieșirilor Dîrvari la 31.12.2014

21.***Situația ieșirilor Dîrvari la 31.12.2015

22.***Situația ieșirilor Dîrvari la 31.12.2016

23.***Situația intrărilor Dîrvari la 31.12.2014

24.***Situația intrărilor Dîrvari la 31.12.2015

25.***Situația intrărilor Dîrvari la 31.12.2016

26.***http://statistici.insse.ro/shop/)

ANEXE