. Studiu Privind Activitatea de Marketing (s.c. Xyz S.a., Deva)

INTRODUCERE

În contextul transformării economiei românești într-o economie de piață, este necesar ca și sectorul energetic să se restructureze prin introducerea concurenței bazate pe rentabilitate și eficiență.

S.C. Electrica S.A. prin specificul activității sale de distribuție și furnizarea energiei electrice este parte integrantă și importantă a sectorului energetic.

Esența reformei în sectorul energetic constă în schimbarea relațiilor comerciale dintre entitățiile rezultate din structura RENEL și ulterior din restructurarea CONEL.

Constituirea pieței de energie electrică în România reprezintă un obiectiv strategic în contextul eforturilor de aderare a României la structurileUniunii Europene și implicit de respectare a directivelor Uniunii europene.

Prin adoptarea „ Directivei 96/1992 E.C.” a Parlamentului și Consiliului Uniunii Europene privind reglementările comune pentru piața internă de electricitate, s-au stabilit clar obiectivele și regulile pentru constituirea unei piețe europene unice de electricitate.

Deoarece piața energiei electrice trebuie să facă parte în final din sistemul economic național, cât și din cel european și internațional, problema integrării din punct de vedere conceptual, dar și din punct de vedere al implementării practice, va fi una foarte dificilă și lasă fiecărui stat posibilitatea de a-și organiza sectorul în funcție de obiectivele naționale și de prioritățile sale. Integrarea este necesară deoarece permite eliminrea inconsistențe, ambiguități, paralelisme, precum și optimizarea utilizării componentelor

Energia electrică este o marfă fungibilă, cu particularități care o iferențiază față de celelalte mărfuri tranzacționate pe piață. Particularitatea cea mai importantă este dată de faptul că ea nu poate fi depozitată.

Procesul de tranzacționare nu poate fi abordat fără să existeo standardizare a întregului drum parcurs de marfa respectivă, de la producător la cumpărător. Piața trebuie să reglementeze relațiile între toți participanții, începând cu producătorii, continuând cu transportatorii, prestatorii de servicii și încheind cu cumpărătorii finali.

Pentru a realiza aceasta este necesară separarea activităților de producere transport/dispecerizare, distribuție/furnizare, precum și accesul liber la rețelele de transport și distribuție și apariția consumatorilor eligibili.

Piața de energie trebuie să funcționeze astfel încât:

să stimuleze un comportament de piață al agenților economici;

să asigure stabilirea unor relații de piață corecte și transparente între agenții economici;

să asigure formarea unor prețuri cât mai scăzute ale energiei electrice la consumatorii finali.

Supervizarea funcționării pieței de energie electrică este asigurată de către Ministerul Industriei și Resurselor și de Autoritatea Națională de Reglementare în Domeniul Energiei (ANRE). Aceste autorități au competențe în stabilireacadrului legislativ necesar transformării sistemului energetic românesc din monopol într-un liber concurențial și emit în domeniu, care au drept scop asigurarea climatului necesar dezvoltării pieței energiei.

Piața de energie electrică în România a început să funcționeze în 1 ianuarie 2002.

Debutul a fost pregătit încă din 1998 prin crearea cadrului legislativ necesar desfășurării acestei reforme. În prima fază, S.C. Electrica S.A. a fost singurul furnizor de energie electrică și a realizat achiziția de energie în baza conractelor de vânzare cumpărare a energiei și contractelor pentru transportul acesteia. Din semestrul II a anului 2000, ANRE a început să emită licențe de furnizare a energiei electrice pentru agenții economici care doresc acest lucru, deci S.C. Electrica S.A. nu mai este în acest moment singurul furnizor din țară.

A fost realizată trecerea de la structura de piață de monopol determinată de existența unui singur ofertant de energie electrică, deținători de licență, având acces liber și garantat la rețelele de transport.

Reformele preconizate induc o eră nouă în sectorul energetic din România.

Operațiunile fizice nu pot fi separate de aspectele comerciale, ci armonizate într-un sistem care să reglementezerelațiile între toți participanții la piață.

MARKETINGUL – METODĂ DE CONDUCERE ȘI

ORGANIZARE MODERNĂ

Dezvoltarea societății contemporane este caracterizată printr-o evoluție extrem de dinamică, ritmurile fără precedent ale producției industriale, revoluția în domeniul tehnologiei, progresul mijloacelor de comunicare și al mijloacelor de recoltare și prelucrare a informațiilor constituind principalele sale atribute.

Cercetările tehnice și științifice și dezvoltarea lor până la realizarea ideilor în producția industrială pot crea numeroase produse și sortimente de mărfuri, însă nu toate pot fi adecvate cererii consumatorilor și nu toate pot fi absorbite de piață.

Cercetarea pieței dobândește o importanță tot mai mare.Pentru orice întreprindere, piața înseamnă un ansamblu de oportunități dar și de constrângeri, de restricții.Piața trebuie să fie cunoscută, procesele ce se desfășoară aici trebuie să fie clarificate, piața devenind transparentă prin efectul cercetării științifice adecvate.Numai în felul acesta se va putea produce numai ceea ce se poate vinde și se va evita constituirea de stocuri exedentare și nevandabile.Numai astfel producția se poate adapta la schimbările intervenite în gusturile, preferințele, dorințele și nevoile care îl caracterizează pe consumatorul modern.

S-a conturat astfel, în mod treptat, o nouă concepție despre cercetarea pieței, despre orientarea producției ți circulației mărfurilor, această nouă concepție, precum și tehnicile pe care le implică aplicarea ei, a primit denumirea de marketing.

Incorporarea marketingului în întreaga activitate a întreprinderilor, începând cu nivelul elaborării strategiilor, s-a dovedit a fi cea mai realistă opțiune în condițiile actualului dinamism economico-social.

Complexul de tehnici și activități ce caracterizează conceptul de marketing este specific de piață din actuala etapă când elaborarea și planificarea oricărei strategii ce vizează produsul, prețul, promovarea și distribuția, sunt de neconceput în afara datelor furnizate de studiaerea permanentă, sistematică a cerințelor pieței.Marketingul include suita de operațiuni ce se impun pentru realizarea și tranferul masei de produse și servicii la consumatorii finali.

Departamentul de marketing este văzut ca responsabil pentru lansarea de noi produse, atragerea unor articole de presă favorabile, realizarea de studii de piață și oferirea suportului pentru cei ce se ocupă de vânzări.O astfel de descriere implică faptul că principala funcție a marketingului este de a prezenta o companie și produsele potențialilor săi clienți.

Conținutul conceptului de marketing, trăsăturile lui sunt foarte diferit înfățișate în literatura de specialitate; există însă o apropiere de fond evidentă în privința caracterizării scopului urmărit prin marketing, precum și a mijloacelor de investigare și tehnicilor folosite.Deosebirile vizează atât conținutul concret acoperit de termenul în discuție, cât și de unghiul de abordare a acestuia.Astfel, prin termenul de „marketing” sunt desemnate, deopotrivă un domeniu al științei, un demers, o disciplină, o cativitate practică, o funcție a întreprinderii, etc.

Marketingul plasează consumatorul în centrul afacerii, rezultând conceptul de marketing. Aceasta subliniază importanța a trei trăsături cheie care ar trebui să fie la baza oricărei organizațiicare se pretinde orientată spre piață:

Orientarea spre client este demonstrată atunci când o organizație face eforturi pentru a afla care sunt nevoile clienților săi înainte de a decide ce să producă și să vândă ;

Efortul integrat. Diferite compartimente din cadrul aceleași organizații trebuie să conlucreze în scopul satisfacerii clientului : marketingul trebuie să fie orientarea întregii companii, nu numai a unui departament specific. Una dintre soluțiile cheie ale marketingului constă în stabilirea de punți între nevoile consumatorilor cu posibilitățile organizației;

Focalizarea scopurilor. Organizația trebuie să dea o deosebită importanță schimburilor cu clienții care o ajută să-și atingă propriile obiective. Acestea au în comun realizarea profilului, deși unele organizații(caritate, sănătate, autorități locale, educație, artă) pot avea o varietate de alte obiective. Una dintre capcanele în care cad cele mai des companiile este aceea a căutării cu orice preț a vânzării încât se scapă din vedere profitabilitatea. A doua capcană este concentrarea eforturilor pentru atingerea obiectivelor pe termen lung.

Trebuie făcută distincția dintre conceptul de marketing și cel de vânzare. Acestă delimitare a fost făcută de Theodor Levitt și anume: vis-a-vis de nevoi, marketingul se axează pe nevoile cumpărătorului iar vânzarea pe cele ale vânzătorului. Vânzarea se ocupă cu nevoia unui vânzător de a-și transforma produsul în bani lichizi, marketingul da ideea de a satisface nevoile consumatorului cu ajutorul produsului și a lanțului de activități asociate creării, furnizării și consumului acesteia.

FUNCȚIILE MARKETINGULUI SI DOMENIILE

SALE DE APLICAȚII

1.1.1. FUNCȚIILE MARKETINGULUI

Varietatea modalităților de tratare și libertatea de specialitate a conținutului marketingului, se reflectă și în legătura cu funcțiile acestuia.

Cei mai mulți autori consideră drept funcții ale marketingului activități economice legate de ajungerea produselor și serviciilor la consumatori, cum ar fi transportul, depozitarea, vânzarea, cumpărarea, etc. Ei numesc aceste activități drept funcții universale ale marketingului întâlnite în orice economie. Ele mai sunt denumite “servicii de marketing” fiind grupate după elementul vizat de aceste funcții: marfa, titlul de proprietate asupra ei. Astfel se deosebesc funcții implicând transferul dreptului de proprietate, funcții implicând distribuția fizică, funcții care facilitează realizarea celor mai de sus. Însă rolul ce revine marketingului, izolat din esența sa, ia forma unor funcții generale, comune – funcții ce vor fi formulate astfel:

Investigarea pieței și a nevoilor de consum;

Adoptarea firmei la mediul economico-social;

Satisfacerea în condiții superioare a nevoilor de consum;

Maximizarea eficienței economice.

a) Investigarea pieței și a nevoilor de consum

Prin realizarea acestei funcții se urmărește obținerea de informații referitoare la piețele prezente ca și la cele potențiale, la ansamblul nevoilor de consum, la moțivatia acestora, la comportamentul consumatorului. Piața se studiază pentru a cunoaște mărimea, dimensiunile sale, structura tipologică, intensitățile de consum, studierea efectuându-se sub aspectul stratificării consumului legat de perioadele anterioare pentru a se cunoaste legile care au dat naștere acestei mișcări ale consumatorului. Piața se studiază pentru a cunoaște mărimea, dimensiunile sale, structura tipologică, intensitățile de consum, studierea efectuându-se sub aspectul stratificării consumului legat de perioadele anterioare pentru a cunoaște legile care au dat naștere acestei mișcări ale consumului.

b) Adaptarea firmei la mediul economico-social

Această funcție presupune adaptarea firmei la condițiile externe aflate în continuă schimbare, fructificarea oportunităților, dezvoltarea cererii pentru anumite produse și servicii. Realizarea acestei funcții se realizează prin înnoirea cu frecvență ridicată a ofertei de mărfuri, perfecționarea formelor de distribuție diversificarea acțiunilor promoționale, etc. Este presupusă totodată creșterea capacității de mobilizare a tuturor resurselor firmei dar și a marii prezențe active pe piață.

c) Satisfacerea în condiții superioare a nevoilor de consum

Această funcție se materializează printr-un ansamblu de măsuri vizând producerea numai a acelor produse care sunt necesare pentru consum, distribuirea lor în condiții optime, asigurarea unor posibilități largi de alegere corespunzătoare tuturor gusturilor și prefDOMENIILE

SALE DE APLICAȚII

1.1.1. FUNCȚIILE MARKETINGULUI

Varietatea modalităților de tratare și libertatea de specialitate a conținutului marketingului, se reflectă și în legătura cu funcțiile acestuia.

Cei mai mulți autori consideră drept funcții ale marketingului activități economice legate de ajungerea produselor și serviciilor la consumatori, cum ar fi transportul, depozitarea, vânzarea, cumpărarea, etc. Ei numesc aceste activități drept funcții universale ale marketingului întâlnite în orice economie. Ele mai sunt denumite “servicii de marketing” fiind grupate după elementul vizat de aceste funcții: marfa, titlul de proprietate asupra ei. Astfel se deosebesc funcții implicând transferul dreptului de proprietate, funcții implicând distribuția fizică, funcții care facilitează realizarea celor mai de sus. Însă rolul ce revine marketingului, izolat din esența sa, ia forma unor funcții generale, comune – funcții ce vor fi formulate astfel:

Investigarea pieței și a nevoilor de consum;

Adoptarea firmei la mediul economico-social;

Satisfacerea în condiții superioare a nevoilor de consum;

Maximizarea eficienței economice.

a) Investigarea pieței și a nevoilor de consum

Prin realizarea acestei funcții se urmărește obținerea de informații referitoare la piețele prezente ca și la cele potențiale, la ansamblul nevoilor de consum, la moțivatia acestora, la comportamentul consumatorului. Piața se studiază pentru a cunoaște mărimea, dimensiunile sale, structura tipologică, intensitățile de consum, studierea efectuându-se sub aspectul stratificării consumului legat de perioadele anterioare pentru a se cunoaste legile care au dat naștere acestei mișcări ale consumatorului. Piața se studiază pentru a cunoaște mărimea, dimensiunile sale, structura tipologică, intensitățile de consum, studierea efectuându-se sub aspectul stratificării consumului legat de perioadele anterioare pentru a cunoaște legile care au dat naștere acestei mișcări ale consumului.

b) Adaptarea firmei la mediul economico-social

Această funcție presupune adaptarea firmei la condițiile externe aflate în continuă schimbare, fructificarea oportunităților, dezvoltarea cererii pentru anumite produse și servicii. Realizarea acestei funcții se realizează prin înnoirea cu frecvență ridicată a ofertei de mărfuri, perfecționarea formelor de distribuție diversificarea acțiunilor promoționale, etc. Este presupusă totodată creșterea capacității de mobilizare a tuturor resurselor firmei dar și a marii prezențe active pe piață.

c) Satisfacerea în condiții superioare a nevoilor de consum

Această funcție se materializează printr-un ansamblu de măsuri vizând producerea numai a acelor produse care sunt necesare pentru consum, distribuirea lor în condiții optime, asigurarea unor posibilități largi de alegere corespunzătoare tuturor gusturilor și preferințelor, lărgirea gamei de servicii comerciale, informarea consumatorilor asupra modalităților raționale de utilizare a produselor.

d) Maximizarea eficienței economice

Realizarea acestei funcții implică o judicioasă alocare a resurselor, optimizarea structurii producției în concordanță cu obiectivele firmei și optimizarea desfășurării tuturor proceselor economice. Marketingul asigură în aceste cazuri, informațiile necesare, criteriile de evaluare precum și altor elemente. Scopul tuturor acestor acțiuni este de a obține efecte maxime cu eforturi cât mai mici.

1.1.2. DOMENIILE DE APLICAȚIE A MARKETINGULUI

Marketingul este o disciplină unitară, ce folosește un instrument extrem de variat.

Datorită caracterului său multidisciplinar și de știință de graniță, marketingul poate fi utilizat în domenii din cele mai variate.

Deși sectorul producției și circulației bunurilor de consum a rămas și până acum terenul cel mai fertil pentru aplicațiile practice ale marketingului, asistăm în prezent la o veritabilă extindere a marketingului în aproape toate sectoarele, domeniile activității umane.

COORDONATELE POLITICII DE MARKETING

Întreprinderea modernă acționează într-un mediu dinamic. Piața și celelalte componente ale mediului îi ridică mereu probleme, obligând-o la eforturi suplimentare,schimbări, sau îi oferă diferite oportunități, șanse noi de dezvoltare și consolidare. Astfel, pusă în legătură cu mediul, obligată să se acomodeze schimbării cvasipermanente ale acesteia, uneori în cele mai neașteptate direcții, întreprinderea are nevoie de o viziune de largă perspectivă.

Ea va trebui să integreze toate acțiunile curente într-o conduită cu trăsături durabile, să le submina conduita și obiectivele întreprinderii doar dacă nu a fost deloc sau greșit luată în calcul.

De aici nu rezultă că este imposibilă o orientare de perspectivă în condițiile unui mediu turbulent, ci se poate aprecia că este necesară încorporarea întreprinderii într-o viziune deloc sau greșit luată în calcul.

Viziunea strategică a firmei moderne este tot mai mult impusă de conducerea internă a firmei (tehnică, organizatorică) cât și externă (creșterea dimensiunii firmei) instabilitatea surselor de aprovizionare, modificarea tehnicii. Fiecare din aceste condiții, luate în mod separat, ar putea fi un argument suficient în favoarea unei viziuni strategice, de o oarecare perspectivă, în conducerea și desfășurarea activității firmei.

Specialiștii apreciază că etapa actuală este cea a unui marketing „strategic”, căruia i se atribuie o mare importanță pentru a putea face față schimbărilor mediului.

Orientarea strategică este o caracteristică a politicii de marketing a întreprinderilor moderne. Politica de marketing încorporează un set de strategii adecvate condițiilor în care întreprinderea își desfășoară activivitatea. Deși aflate în strânsă legătură, strategia și politica de marketing sunt noțiuni diferite, fiecare având o arie de cuprindere specifică.

Strategia de marketing desemnează liniile definitorii ale științei și condițiile firmei în vederea atingerii unor obiective. În funcție de lelementul vizat, strategia de marketing poate lua diverse concretizări: strategia de piață, de produs, de preț de promovare, de distribuție.

Strategia nu va fi detaliată, ci doar precisă și realistă. Ea trebuie să indice cese urmărește și cum se intenționează să se ajungă la scopul vizat. Obiectivele vor exprima, în termeni operaționali (cotă de piață, valoare de vânzare, rată a profitului, etc.) performanțele vizate de firmă, iar modul de atingere va lua forma unor atribute (de exemplu: comportament „ofensiv”, „expansiunea” pieței).

1.2.1 ELEMENTELE DEFINITORII ALE STRATEGIEI

Pe baza cunoașterii pieței (indirect sau direct, studii de conjunctură, informații) responsabilul de marketing elaborează o decizie de dezvoltare a întreprinderii. Această activitate este urmată de conceperea strategiei de marketing.

Strategia are ca scop definirea raporturilor care se stabilesc între întreprinderi și mediul ambiant, poziția pe care întreprinderea trebuie să și-o asigure în interiorul mediului folosind un complex de mijloace pentru a-și realiza scopul final propus.

Conceptele care desemnează o strategie sunt finalitatea și obiectivele.

Finalitatea constituie activul suprem de existență a unei întreprinderi și prin aceasta își caracterizează propria sa natură, acționând în cadrul mediului în care se află, prin intermediul strategiei.

Obiectivele au rolul de a explicita strategia decodificând-o în scopuri de atins și permițând realizarea în condiții optime a finalității întreprinderii.

Strategia are în vedere mai multe obiective, incluzând următoarele elemente:

Strategia de acțiune – prin care se stabilesc felul produselor, prețurile, piețele pe care vor fi desfăcute și canalele de distribuție;

Strategia rezultatelor – activează activitatea întreprinderilor

Strategia angajării – stabilește cine, de unde, cum, când va executa acțiunile stabilite.

Strategia unei întreprinderi este influențată de numeroți factori care se împart:

factori endogeni;

factori exogeni.

Factorii endogeni acționează asupra potențialului material, financiar și uman a întreprinderii.

Factorii exogeni aparțin pieței și cuprind: consumatorii actuali și potențiali, structura și caracteristica distribuției, factori sociali, economicio, juridici.

Elementele componente ale strategiei de marketing, care definesc locul și rolul intreprinderii în mediul ambiant se numesc alternative și ele sunt:

de poziție;

de comportament;

de dezvoltare.

Alternativele de poziție privesc activități ce se referă la capacitatea și posibilitățile de care dispune intreprinderea începând cu tehnica și terminând cu service-ul.

Alternativele de comportament privesc comportamentulintreprinderii în confruntările cu mediul înconjurător. Acestea pot fi de tip pasiv (adaptiv), anticipativ și activ (înnoitor).

Alternativele de dezvoltare sunt acelea cu ajutorul cărora intreprinderea traduce în teremeni dinamici funcția economică pe care o va îndeplini în condițiile date.

1.2.2. STRATEGIA DE PIAȚĂ – COMPONENTĂ ESENȚIALĂ A

POLITICII DE MARKETING

Conducerea activității de marketing presupune determinarea anumitor obiective majore de dezvoltare a întreprinderilor și luarea de decizii privind alegerea căilor pentru atingerea acestor obiective.

Strategia de piață încorporează într-o ambianță perfectă cele trei elemente ale unei “startegii complete”: strategia de acțiune, strategia rezultatelor și strategia angajării.

Planificarea strategică este un produs sistematic și periodic, folosit de manageri în scopul examinării modului în care firma acționează în conformitate cu oportunitățile, obiectivele, resursele și scopurile ce trebuiesc atinse astfel încât ei trebuie să acționeze conform planului propus. Indiferent de formele concrete sub care apar planurile de marketing, ele trebuie să cuprindă următoarele componente:

rezultatul managerial – principalele obiective care trebuie supuse aprobării conducerii;

analiza situației de marketing – redarea în formă sintetică a micromediului, uzura de produse și servicii, concurența și intermediarii;

stabilireafactorilor de succes – puncte forte, puncte slabe, măsuri ce trebuie adoptate;

identificarea obiectivelor – sub forma volumului de vânzări, segmentelor de piață,profilul relațiilor de piață;

strategiile de marketing stabilesc măsurile specifice atingerii scopurilor propuse.

planurile de acțiune prin care se stabilesc măsurile ce se vor lua și de către cine;

estimarea cantitativă a rezultatelor financiare;

sisteme de control prin care se stabilește modul de urmărire și de evaluare a rezultatelor.

Trebuie să se facă distincție între planul strategic și marketingul startegic, pentru că marketingul startegic se regăsește în mediul în care intreprinderea acționează față de concurența de pe piață, cu ce produse și servicii și pe ce segmente de piață se poate integra.Deciziile de marketing strategic nu sunt sinonime cu cele de marketing.

Cunoașterea acestor elemente de comparație și de diferențiere trebuie să determine convingerea că marketingul startegic prezintă importanță în adoptarea măsurilor de diamică împuse de caracterulschimbător al relației de piață a firmelor.

1.2.3. ROLUL STRATEGIILOR DE PIAȚĂ ȘI LOCUL LOR ÎN CADRUL POLITICILOR DE MARKETING

Conceptele de strategie de piață și marketing au evoluat atât sub impactul cercetării științifice cât și ca o nevoie de a găsi noi modalități practice de adaptare la condițiile de mediu din care face parte fiecare intreprindere.

Strategiile de marketing ale firmelor sunt determinate fundamental de piața internă și internațională sub următoarele aspecte:

– strategiile de nivel national constitue cadrul general de formare si manifestare a obiectivelor firmelor, indiferent de forma de proprietate;

– strategiile veniturilor din productie implica conexiuni de integrare a firmelor;

– cerintele integrarii economiei nationale in structuri economice internationale determina influenta asupra optiunilor de firma.

Succesul strategiilor de marketing ale firmelor sunt asigurate de :

– capacitatea de a valorifica, pe cât posibil în mod real informațiile privind posibilele modificări ale pieței;

– obținerea de informații de piață a unor soluții alternative;

– informațiile să fie suficiente pentru a satisface cerințele clienților.

In cadrul strategiilor de marketing, elementul esențial îl formează strategiile de piață prin care se definesc domeniile specifice ale activităților, indicarea obiectivelor (indicatorilor) de performanță, elaborarea unor strategii de dezvoltare de ansamblu care să asigure funcționarea pe bază de eficiență a firmei.

Orice firmă are definită de la înființare și pe parcursul ei, obiective, finalități distincte. De regulă, obiectivele firmelor se particularizează prin: atributul produselor (contribuție la volumul de activitate și eficiență), scala (indicatorul) prin care se stabilesc unitatea de măsură utilizată, scopul, o țintă, un obiectiv final care trebuie să fie realizat. In cadrul politicii de marketing, politica de piață are față de cele cu privire la produs, preț, distribuție și promovare un rol prioritar pentru că reprezintă nucleul politicii de marketing deoarece întrunește trăsăturile unei strategii complete, încorporând într-o ambianță completă cele trei elemente ale unei astfel de strategii. Cu ajutorul ei se stabilesc în mod sintetic raportul dintre întreprindere și mediul ambiant pentru a-si realiza finalitatea în condițiile unei eficiențe corespunzătoare.

Elaborarea strategică pe piață parcurge următoarele etape:

stabilirea prețurilor și produselor pentru care își va orienta eforturile;

evoluția valorii de activitate pe baza segmentelor de piață ocupate și a produselor aferente;

identificarea piețelor și produselor pe care poate să le dețină într-o poziție avantajoasă;

concentrarea eforturilor pentru obținerea eficienței economice maxime.

1.2.4. FACTORII INTERNI SI EXTERNI DE INFLUENȚĂ

ASUPRA STRATEGIEI DE PIAȚĂ

Fiecare intreprindere își elaborează strategiile proprii de marketing în funcție de factorii de influență pe care îi cunoaște:

– segmentele de cumpărători cu caracteristicile și modul lor specific de manifestare;

– cadrul concurențial și structura reală a acestuia ca și competitorii și potențialul lor;

– piața factorilor de producție a ofertanților de resurse materiale;

– tehnicile și tehnologiile utilizate pe piața internă și internatională;

– forme de organizare și conducere a activităților economico-sociale;

– resursele materiale, financiare și umane ale fiecărei firme;

– capacitățile de producție și gradul lor de realizare din punct de vedere strategic;

În practica elaborării strategiei, firmele încep cu definirea obiectivelor strategice:

– prioritatea tehnica (produse noi, procedee tehnologice noi, etc.);

– utilizarea completă a capacității de producție;

– profitul preconizat.

După definirea obiectivelor se formulează cele trei tipuri de strategii ale marketingului: de creștere, de selecție, de productivitate.

Pentru implementarea strategiilor de marketing este necesar să se cunoască:

– concurența pe piață față de care trebuie adoptate strategiile;

– piața pe care există sau vrea să intre produsul pentru a cunoaște evoluțiile cantitative și structurale;

– canalele de distribuție utilizate de concurenți;

– politicile de credite pentru a ști dacă se pot utiliza în scopul lărgirii activităților.

Orice firmă în confruntarea ei cu piața, parcurge următoarele faze:

– faza de fondare (înființare) când se arată un loc în cadrul pieței care să-i fie favorabil;

– faza de dezvoltare în cadrul căruia pe lângă menținerea segmentelor de piață urmărește și lărgirea acestora;

– faza de consolidare și stabilizare, în care trebuie să se aibă ca obiectiv întărirea poziției pe care o deține.

Întreprinderea fiind solicitată să își formeze o atitudine față de toate problemele principale ale pieței, va adopta o stategie în funcție de fiecare problemă în parte. Strategia sa globală va reprezenta nu o atitudine „medie”, un fel de compromis, ci va încorpora drept componente, poziția întreprinderii față de fiecare grup de aspecte pe care le ridică piața.

1.2.5. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE PIAȚĂ

Varietatea strategiilor de piață se grupează după următoarele criterii:

în funcție de atitudinea firmelor față de dinamica pieței căreia i se adresează sunt : strategii de întreprinderi a cotei de piață, strategii de menținere a cotei de piață și strategii de restrângere a cotei de piață;

din punct de vedere al poziției față de structura pieței sunt: strategiile nediferențiale, care se adresează unei piețe globale pentru oricare categorie de consumatori și strategiile diferențiale când se adresează unui număr restrâns de segmente de piață;

din punct de vedere al schimbărilor de pe piață pot fi: strategiile active când se oferă produse considerate din primele rânduri; strategiile adoptive câd se ține seama de ritmul schimbării; strategiile pasive, de așteptare a reacțiilor pieței față de acțiunile concurenților.

Comparând nivelul efectiv al pieței cu cel dorit de firmă și rolul marketingului au generat următoarele tipuri de strategii prezentate în tabelul1.2 :

Tabel 1.2. Tipuri de strategii

Strategia de stimulare se manifestăîn situația inexistenței cererii fie datorită necunoașterii ofertei, fie lipsei de semnificație pentru consumatori.

Strategia de dezvoltare este adoptată când cererea este inexistentă din lipsa unorproduse și servicii adecvate și cândtrebuie să se bazeze pe transformarea unei cereri latente într-o cerere efectivă.

Strategia de marketing se practică în sisteme când cererea este în declin și deci revitalizarea activității este posibilă prin acțiuni de marketing.

Strategia de sincromarketing se întâlnește într-un sistem în care volumul vânzărilor este satisfăcător pentru firmă dar cu un ritm nemulțumitor al vânzărilor.

Strategia de întreținere necesită numai eforturi de menținere a nivelului deja atins.

Strategia de demarketing când cererea este în excesfață de capacitatea de ofertă, se poate realiza prin reducerea unei cereri pe segmente de piață sau pe categorii de consumatori.

Strategia antimarketing se utilizează când cererea este indezirabilă din condiții de sănătate, moraliatte, etc.

În funcție de vectorul de creștere se utilizează următoarele tipuri de strategii de piață:

strategia de penetrare care presupune îmbunătățirea produselor actuale în condițiile menținerii structurii sortimentale a ofertei;

strategia de dezvoltare a pieței prin găsirea de noi segmenți de piață;

strategia de reformulare care se bazează pe schimbul structurii sortimentelor pentru a spori volumul vânzărilor;

strategia de extindere a pieței care are în vedere modificarea produselor și introducerea lor pe piață;

strategia de înlocuire care se bazează pe lansarea pe piață a unor sortimente noi din același produs și obține cu aceleași tehnologii;

strategia diferențierii produselor și segmentelor de piață prin schimbarea structurilor sortimentale și de lansare a acestor produse;

strategia de diversificare concentrată care se bazează pe atragerea de noi segmente de consumatori.

În funcție de ciclul de viață al produselor se pot adopta mai multe tipuri de strategii prezentate in tabelul 1.3.

Tabelul 1.3 Tipuri de strategii în funcție de ciclul de viață al produselor

În economia concurențială contemporană trebuie să se înlocuiască conceptul strategic ”făcut” mai bine decât alții prin conceptul ”ruptură” altfel decât alții, care să răspundă prin noutate si originalitate concurenților.

MARKETINGUL – MIX – CONCEPT ȘI CONȚINUT

Practica de marketing demonstrează că numai printr-o corelare a mai multor componente se poate realiza scopul propus de a eficientiza activitățile economice.

Mixul de marketing arată proprietățile în care componentele de marketing se regăsesc în efortul general al firmelor.

Conceptul de marketing – mix este definit ca fiind un mod de orientare a activităților firmelor în conditiile concrete de manifestări a relațiilor de piață printr-o combinare unitară sub forma de marketing a politicilor de preț, de produs, de promovare și de distribuție.

Numai acele programe de marketing care reflectă mixul de marketing parcurg următoarele etape:

stabilirea mijloacelor de care dispun și cu ajutorul cărora urmărește să-și atingă obiectivele propuse;

calculele estimative cu privire la efectele ce se preconizează și costurile ce se pot implica;

compararea calculelor estimative cu cele standardizate (norme) ;

modificările pe parcurs a programului care nu îsi dovedesc eficiența sau alocarea de resurse suplimentare.

Mixul de marketing trebuie încadrat într-o durată de timp și trebuie înțeles ca o soluție cu caracter teoretic în cadrul unei strategii de firmă.

1.3.1. POLITICA DE PRODUS

Cea mai importantă componentă a mixului este politica de produs, prin faptul că produsele și serviciile reprezintă principala cale de comunicareîntre firmă și piață și ea poate fi considerată drept pivot a întregii activități de marketing.

Fiecare agent economic trebuie să aibă o strategie a produsului prin care să urmărească realizarea unui volum de activitate, a unei structuri sortimentale cu care să se încadreze în strategiile de piață în corelație cu celelalte componente ale mixului de marketing.Dacă se aleg și criterii de bază în stabilirea strategiilor de produse, se pot utiliza următoarele alternative:

strategia de selecție care se bazează pe analiza structurii gamei de produse și eliminarea celor care au o solicitare scăzută și care ar putea da simplificarea gamei de produse în îmbunătățirea nivelului calitativ pentru cele care se păstrează;

strategia de creștere care urmărește lărgirea gamei de produse prin cuprinderea a noi segmente de consumatori;

strategia de adaptare prin modificarea ofertei de produse care sunt influențate de progresul tehnic sau cerințele de morală;

strategia de diferențiere calitativă a produselor care nu implică modificarea dimensiunii structurii gamei de produse ci doar modificări calitative ale produselor;

strategia înoirii sortimentlui care este răspunsul la cererea diversificată de noi produse.

Strategia de produs semnifică principala direcție în care întreprinderea poate să-și mobilizeze potențialul uman, material și financiar pentru a realiza indicatorii economico-financiari pe care și i-a propus.

Componentel ce definesc un produs în accepțiunea de marketing pot fi grupate în felul următor:

componente corporale – ce cuprind caracteristicile merceologice ale produsului și ambalajului său, determinată de substanța materială a acestora, precum și de utilitatea lor funcțională.

componente corporale – includ elemente ce nu au un corp material nemijlocit ca: nume, marcă, instructiuni de folosire, etc.

comunicațiile referitoare la produs – cuprind ansamblul informațiilor transmise de producător sau distribuitor cumpărătorilor potențiali cu scopul de a facilita prezentarea produsului și a întări argumentația emotivă sau rațională ce stă la baza deciziei de cumpărare.

imaginea produsului – semnifică sinteza reprezentărilor mentale de natură cognitivă, afectivă, socială și personală a produsului în rîndul cumpărătorilor. Este rezultatul modului de percepere a unui produs sau mărci de către utilizator.

Pe parcursul vieții unui produs, o firmă își reformulează strategia de marketing de mai multe ori. Acest lucru este determinat nu numai de schimbarea condițiilor economice și de noile atacuri declanșate de concurență, ci și de modificarea intereselor și cerințelor cumpărătorilor față de produs. Iată de ce, firma trebuie să elaboreze strategii adecvate fiecărei etape din ciclul de viață al produselor, strategii pe care le-am prezentat în tabelul 1.3. Firma va urmări să mărească viața și rentabilitatea produselor, cu toate că este conștientă de existența limitată în timp a acestora.

Ciclul de viață al produselor este un concept de marketing important, ce reflectă evoluția unui produs în raport cu celelalte produse concurente.

Ciclul de viață al produselor cuprinde câteva etape distincte, fiecărei etape corespunzânu-i ocazii și probleme specifice legate de strategia de marketing și politicile adecvate. Prin identificarea în care se găsește sau în care urmează să intre un produs, firmele pot elabora planuri de marketing mai eficiente. Dacă un produs are ciclu de viață, înseamnă că:

are viață limitată;

vânzarea produselor trece prin diferite faze;

profiturile sunt mai mari sau mai mici în anumite etape ale ciclului de viață;

el necesită aplicarea unor strategii de marketing.

În majoritatea cazurilor ciclul de viață al produselor are graficul sub forma literei ”S” Această curbă este de obicei împărțită în patru părți sau etape , cunoscute sub numele de lansare, dezvoltare (creștere), maturizare și declin.

Lansarea : corespunde unei perioade de creștere lentă a vânzărilor, determinată de introducerea pe piață;.

Dezvoltarea: este o perioadă de acceptare rapidă a produsului de către piață;

Maturitatea: este o prioadă de scădere a vânzărilor, produsul fiind deja acceptat de majoritatea cumpărătorilor;

Declinul: este perioada în care vânzările și profiturile scad.

Stabilirea începutului și sfârșitului fiecărei etape este oarecum arbitrară. În general, demascarea etapelor se face în punctul în care creșterea și descreșterea vânzărilor este mai accentuată.

POLITICA DE PREȚ

Prețul se află în strânsă legătură cu produsul, fiind unul din elementele acorporale ale acestuia. Produsul poate exista și fără preț, dar, în absența produsului, prețul nu are obiect.

Prețul este o reflectare exclusivă a produsului. El intervine ca element de contact și de amortizare între produs și mediulcăruia i se adresează , între cerere și oferta de mărfuri .

Ambii termeni au un caracter dinamic , de unde și multitudinea formelor și nivelurilor prețurilor. Așadar, unul și același produs poate avea nu un singur preț ,ci o pluritate de prețuri , în funcție de locul, momentul și modul de raportare la piață.

Politicile de preț au două laturi: nivelul prețurilor și stabilirea prețurilor.

Nivelul prețurilor ca obiectiv al politicii de marketing se regăsește la toate categoriile de produse (noi, modernizate, copiate,etc).

În practică stabilirea prețurilor, ca nivel, ca mărime se corelează cu:

cererea pentru analiza prețurilor și serviciilor;

necesitatea recuperării costurilor și asigurarea profitului minim;

confruntarea pe piață a producătorilor pentru aceleași produse și servicii.

În determinarea prețului se are în vedere atât corelarea cu obiectivul firmei, apoziționării sale, cât și analiza atentă a factorilor următori: constrângerile legale, obiectivele întreprinderii în materie de preț, cererea, concurența, caracteristicile produsului, din a căror confruntare pot rezulta mai multe prețuri posibile ce vor fi testate înainte de alegerea soluției finale.

Stabilirea prețurilor arată că odată cu diversificarea structurii sortimentului nu este obligatoriu să se modifice prețurile. Diversificarea prețurilor produselor trebuie să țină seama de cerințele pieței și de mobilitatea produselor. Stabilitatea prețurilor are importanță deosebită la produsele cu carcter sezonier.

Politica de preț trebuie să permită firmelor să se adapteze la cerințele pieței ceea ce oferă adaptabilitate și flexibilitate prin preț.

1.3.3. POLITICA DE DISTRIBUȚIE

Distribuția se referă la un circuit fizic și economic al mărfii, la sistemul de relații ce intervin între agenții de piață, la activitățile unei mase largi și eterogene de unități a mai multor profiluri economice.

Obiectul activității de distribuție îl formează marfa(produsele și serviciile), fluxul neântrerupt al lor de la producător la consumator. Mișcarea lor fizică spre consum este însoțită, precedată sau urmată și de alte fluxuri importante:

fluxul negocierilor, al tranzacțiilor de piață;

fluxul titlului de proprietate

fluxul informațiilor

fluxul promoțional

fluxul financiar al riscului;

fluxul comenzilor și al plăților, al decontării în ambele sensuri.

Astfel, politica de distribuție definește într-o formă unitară, procesele economice și cadrul organizatoric legat de aducerea bunurilor și serviciilor de la producător la consumator în condiții cât mai avantajoase atât pentru întreprinderile producătoare sau comerciale cât și pentru consumatori.

Ca variabilă a mixului de marketing, distribuția este luată în considerare , în deciziile intreprinderii (strategice, tactice), în diferite variante, apreciate ca fiind cele mai indicate într-o etapă dată, pentrui anumite categorii de produse, de piețe, etc. Problematica distribuției este foarte largă și eterogenă, delimitându-se în două domenii esențiale :

Stabilirea și funcționarea canalului de distribuție, a formelor de distribuție, de circulație economică ;

Distribuția fizică a mărfurilor, a proceselor operativeprin care mărfuirile trec succesivpentru a ajunge la consumator .

Orice canal de distribuție are 3 dimensiuni, și anume:

Lungimea canalului, respectiv numărul de etape intermediare prin care trece un produs în drumul său spre consumatori ;

Lățimea canalului, se referă la numărul unităților existente la nivelul aceleiași etape de distribuție care concură la vânzarea aceluiași produs.

Adâncimea canalului, se referă la gradul de dispersie în spațiu, pe teritoriu al punctelor de vânzare, de gradul în care acestea se apropie de punctele potențiale de consum.

Fiecare categorie de produs sau serviciu își are canalul specific de distribuție. Uneori același produs poate fi întâlnit în canale de distribuție de dimensiuni diferite.

O strategie corect stabilită are ca punct de plecare consumatorul, ea urmând să asigure cea mai adecvată conectare a acestuia la canalul de distribuție prin satisfacerea cerințelor consumatorului.

Criteriile de departajare a variantelor strategice de distribuție sunt următoarele :

a) Dimensiunea canalului – în funcție de natura produsului, a pieței și de alți factori se poate alege între :

– distribuție directă (producător – beneficiar)

distribuție prin canale scurte, cu un singur intermediar ;

distribuție prin canale lungi.

b) Amploarea distribuției se referă la lățimea canalului de distribuție, respectiv la numărul punctelor de distribuție, la natura și felul punctelor de desfacere. Strategia poate viza :

distribuția extensivă – furnizarea largă a produsului pe cele mai diferite tipuri de intermediari ;

distribuția selectivă – prin internediari puținui, de regulă specializați în difuzarea anumitor produse ;

distribuție exclusivă, când se recurge la un singur intermediar, care deține exclusivitate în desfacerea produsului respectiv.

c) Gradul de participare a firmei în activitatea canalului de distribuție, existând următoarele variante :

distribuție prin aparat propriu dacă există ;

distribuție prin intermediari ;

distribuție combinată .

d) Gradul de control asupra distribuției – reprezintă un alt criteriu de delimitare a variantelor strategice.

Se poate vorbi de un : – control total (SMV);

– control ridicat, mediu sau scazut, care se diferentiaza prin intensitatea controlului pe care firma vrea să-l exercite, și prin paleta și natura elementelor . care formeaza obiectivul controlului (nivelul prețurilor, volumul vânzarilor, conditiile de comercializare, publicitate);

– control inexistent.

e) Gradul de elasticitate a distribuției (flexibilitatea)

Acest criteriu trebuie avut in vedere mai ales in cazul produselor a căror piețe se caracterizează printr-o mare mobilitate spațială. Strategia se va orienta către asemenea rețele de distribuție care prin baza lor tehnico-materiala și prin formele de comerț practicate sa dispună de:

– flexibilitate ridicată;

– flexibilitate medie;

flexibilitate scăzută.

f) Logistica mărfurilor, este un alt criteriu de diferenfiere.

Gradul și forma de angajare a firmei în procesul mișcării fizice delimitează așa numitele strategii logistice, fiind complementare strategiei de distributie. Strategiile logistice au in vedere:

modul de conditionare și livrare a produselor (vrac, preambalate, paletizate) ;

sistemul de aprovizionare (ritmicitate, mod de receptie, livrare);

formulele de transport a mărfurilor (mijloace proprii, specializate sau generale );

alte aspecte ale mișcării fizice a mărfurilor.

POLITICA PROMOȚIONALĂ

Includerea politicii promoționale în mixul de marketing se justifică prin rolul acțiunilor promoționale în procesul realizarii mărfurilor și serviciilor, și prin costul acestor acțiuni. Promovarea este cunoscută ca și cea mai scumpă componentă a politicii de marketing. Dar în absența unei asemenea activități pot apare dificultăți în desfășurarea normală a relației intreprindere-mediu extern.

Prin politica de comunicație și mijloacele care o caracterizează intreprinderea urmărește o difuzare cât mai complexa a unor informații despre activitatea, produsele și serviciile sale, dar și receptionarea modului cum acestea sunt primite de către destinatari. Succesul unui asemenea demers este condiționat de respectarea de catre orice sursa de comunicatie a unor cerinte:

să fie putenică ;

să fie atrăgătoare ;

să fie credibilă.

Activitatea promoțională cunoaște în perioada actuală o mare diversitate sub raportul conținutului, rolului, formei de realizare. Astfel, mixul de comunicații de marketing, numit și mix promoțional, se poate structura astfel: publicitate, promovarea vânzărilor, relațiile publice, utilizarea mărcilor, manifestările promoționale, forțele de vânzare. La rândul lor fiecare din aceste componente beneficiază de elemente, procedee de acțiune.

Fiecare instrument promoțional are propriile sale caracteristici și anume:

Publicitatea – este o variabilă calitativă de natură psihologică cu acțiune pe termen lung care este greu de măsurat cantitativ în privința efectelor economice pe care le generează. Este o comunicație făcută în mod deliberat și are ca scop realizarea unui obiectiv cu caracter comercial. Publicitatea poate fi utilizată atât pentru a crea o imagine pentru un produs, cât și pentru a impulsiona vânzările.

Publicitatea are o serie de obiective principale :

susținerea procesului de vânzare prin crearea unei imagini favorabile față de firmă și produsele sale în rândul consumatorilor potentiali;

pătrunderea pe o piață nouă sau atragerea de noi segmente de cumpărători;

introducerea unui nou preț, tarif.

Publicitatea cunoaște o diversitate de forme grupate după câteva criterii:

a) în funcție de obiective, se deosebesc:

– publicitate de produs, ce poate fi de informare, de condiționare, comparativă sau de reamintire;

– publicitate de marcă;

– publicitate instituțională.

b) după aria geografică:

– publicitate locală;

– publicitate regională;

– publicitate natională;

– publicitate intenațională.

c) după natura pieței, publicitatea se poate diferenția în funcție de faptul dacă se adresează consumatorului final, utilizatorului industrial, sau intermediarilor;

d) după tipul mesajului difuzat:

– publicitate de natura factuală, când se evidențiază caracteristicile clare ale produsului;

– publicitate de natură emoțională, vizând exploatarea unor resorturi emoționale ale individului;

e) după efectul intențional :

– publicitate cu acțiune directă, imediată;

– publicitate cu acțiune întârziată.

f) În funcție de influența exercitată asupra cererii:

– publicitate ce influențează cererea primară, manifestată la nivelul produsului;

– publicitate ce influențează cererea selectivă, când este influențată o marcă anume.

g) după agentul finanțator, ce poate fi producătorul, intemediarii, alți agenți economici.

Mediile majore de transmitere a mesajelor publicitare includ în ordine următoarele: presa, radio, televiziune, cinema, publicitatea exterioara, publicitatea directa, publicitatea prin tipărituri, publicitatea gratuită.

Relațiile publice – implică din partea firmei cultivarea unor contacte directe, realizate consecvent și sistematic, cu diferite categorii de public, cu mass-media, cu reprezentanți ai puterii publice, cu lideri de opinie, în scopul obținerii sprijinului acestora, în atingerea intereselor sale.

Mijloacele folosite sunt foarte diverse: organizarea de manifestări, acordarea de interviuri, înființarea de fundații, conferințe de presă, susținerea activităților filantropice și de caritate, linii telefonice directe, etc. .

Firma are la dispoziție pentru desfășurarea activității de relații publice un întreg arsenal de tehnici ce pot fi grupate in trei categorii:

– tehnici de primire – vizează asigurarea condițiilor de desfășurare a manifestației;

– tehnici utilizate în relațiile cu mass-media, având scopul de a sensibiliza publicul față de firmă și oferta sa;

– tehnici legate de evocarea unor evenimente speciale.

Utilizarea mărcilor – marca constituie un ansamblu de referințe ce definesc sub un anumit raport produsele ce urmează a fi cumpărate. Aceste referințe sugerează elemente ce facilitează cunoașterea produselor în mai mare măsură, plasând pe planul încrederii relația dintre producători și consumatori.

Manifestările promoționale – în cadrul acestora de baza sunt participarea la expozitii și sponsorizarea.

Participarea la târguri și expoziții, se realizează prin organizarea de pavilioane și standuri la târguri, expoziții și saloane, pe plan local, regional, etc.

Sponsorizarea reprezintă susținerea financiară a unor manifestări publice, în scopul de a-și face cunoscute marelui public mărcile sub care își of eră produsele și serviciile pe piață. Această activitate se bazează pe relația de prestație – contraprestație.

Interacțiunea dintre firma sponsor și agentul sponsorizat are ca premisă de bază existența unor obiective comune de comunicație în cadrul activității de piață.

Forțele de vânzare – cuprind un grup de reprezentanți ai firmei, investiți cu multiple competențe și contribuie într-o manieră mai concretă la atingerea obiectivelor comerciale ale firmei. Au atât rol de creștere a cifrei de afaceri prin distribuția produsului fără utilizarea rețelei comerciale clasice, cat și de prospectarea și întreținere a dialogului în cadrul pieței.

Variantele strategiei promoționale pot fi clasificate după mai multe criterii astfel:

a) după obiectivele urmărite se disting :

– strategia promovării imaginii globale a intreprinderii;

– strategia promovării exclusive a produselor și serviciilor oferite pieței

b) după modul de desfășurare în timp strategia poate fi:

– strategia activității promoționale permanente ce presupune cheltuieli foarte mari;

– strategia activității promoționale intermitente ce este dictată de sezonalitate, de diferite conjuncturi.

c) după rolul activității promoționale se disting:

– strategia promotională ofensivă, intenționându-se cucerirea unor noi piețe sau atragerea clienților concurenței. Presupune folosirea tuturor elementelor mixului promoțional;

– strategia promoțională defensivă, impusă în situația apărării poziției pe piață când evoluția pieței indică o stagnare sau un declin în ciclul de viață al produsului, iar concurența este aprigă.

d) după poziția firmei în structura pieței putându-se vorbi de:

– strategia promoțională concentrată, firma orientându-se spre un singur segment de piață pe care să-și consolideze activitatea;

– strategia promoțională diferențiată, firma își va adapta acțiunea potrivit caracteristicilor fiecărui segment de piață ;

– strategia promoțională nediferențiată, când se adresează întregii piețe pentru atragerea consumatorilor

potentiali.

e) după sediul activității promoționale, variantele strategice se diferentiaza în:

– organizarea activității promoționale cu forțe proprii, în cadrul firmei;

– organizarea activității promoționale prin intermediul agențiilor de publicitate.

1.4. MARKETINGUL ENERGIEI ELECTRICE

Marketingul reprezintă o atitudine specifică, o mentalitate aparte, prin care firma trebuie să se apropie de piață printr-o abordare noua. Se trece treptat de la o perioadă în care consumatorul nu are posibilități de alegere la o perioadă în care clientul are în față oferte multiple și devine tot mai pretentios și mai informat.

Scopul activității de marketing este de a-i satisface pe clienți într-un mod profitabil prin realizarea unor legături avantajoase cu aceștia. Firma trebuie să urmărească pretențiile consumatorilor și ofertele firmelor cu o structură și activitate asemănătoare pe piață. Serviciile, satisfăcând toate pretențiile, trebuie oferite in așa fel încât consumatorul să fie atras și păstrat ca și client. In ultima instanță marketingul înseamna oferta de valoare și ridicarea standardului de viata.

Managementul activitații de marketing implică analiza, planificarea, implementarea și controlul, el acoperind sfera bunurilor și serviciilor având ca scop final satisfacția părților implicate.

Inainte de formularea unei strategii se impune analiza factorilor care influențează sucursala în prezent sau o pot influenta în viitor. Poziția inițială a sucursalei este definită de influența conjucturală a două categorii de factori: inteni și externi.

Ca urmare, analiza dinainte de acțiune include două aspecte principale:

1. Analiza internă având ca scop identificarea slăbiciunilor și a punctelor forte și studiază:

din cine este constituit cercul de cumpărători, scopul fiind aprecierea clienților și a modului de servire a acestora;

ne-am ocupat de clienții cu puterea de cumpărare potențială cea mai mare?;

unde se formează profitul? ce îmi oferă cel mai mare profit?;

cum se realizează utilizarea energiei electrice în fiecare segment de consumatori?;

cât de corect se aplică politica sucursalei de către forțele de valorificare în legatură cu ponderea acordată activității comerciale, cu luare în considerare a tuturor piețelor, precum și ținând cont de "imagine";

cum folosim mijloacele actuale (de personal, materiale și financiare) în aplicarea politicii de dezvoltare a produsului și serviciilor, știind că nevoile clienților se modifică odată ce nevoile existente sunt acoperite? .

2. Analiza externă

Mediul extern general cuprinde elementele exterioare care afectează în mod relativ uniform un număr mare de agenti și au o influență directă asupra sucursalei, în timp ce influența inversă este nesemnificativă. Vor fi analizați:

factorii STEP:

– sociologici – factori care influențează valorile de bază, modul de percepere, preferințele și comportamentul membrilor societății;

– tehnologicii – factori care contribuie la elaborarea unor tehnologii noi, determinând astfel crearea unor produse sau servicii noi și apariția unor ocazii favorabile de piață;

– economici – factori care influențează puterea de cumpărare și structura cheltuielilor consumatorilor;

– politici – ansamblul legilor, organismelor guvernamentale și grupurilor de presiune care influențează și limitează libertatea de acțiune a firmelor și persoanelor particulare într-o societate.

mediul concurețial: care definește vecinătatea imediată a sucursalei fiind constituit din indivizi, grupuri sau alți agenți ce o influențează direct și asupra cărora poate exercita o influență semnificativă.

Intensitatea competiției diferă de la sector la sector și este determinată de un număr de factori care au fost grupați de PORTER în cinci forțe concurențiale și anume:

intensitatea luptei concurențiale (nivelul rivalității din interiorul sectorului) – este dat de intensitatea concurenței dintr-un anumit sector, forma de manitestare fiind lupta pentru un segment de piață cât mai mare sau pentru ocuparea unui anumit segment ce asigură un profit ridicat;

puterea de negociere a furnizorului – care se poate manifesta prin majorarea prețurilor sau diminuarea calității produselor și serviciilor pentru agenții din sector. Ea depinde de o serie de caracteristici ale pieței ca și importanță relativă a fumizorului în sistemul de afaceri;

puterea de negociere a clienților – care este mai mare dacă achiziționează un produs în cantități mari, dacă produsul reprezintă o componentă cu o pondere nesemniticativă, daca numărul clienților concurenți din sector este mai mare sau mai mic sau dacă costurile implicate de schimbarea furnizorilor sunt mai mici (ex.: cazul consumatorului eligibil);

amenințarea concurenților potențiali – reprezentată de firmele care pot să intre în competiție sau care încep să concureze cu sucursala de distribuție; ea depinde de costurile antrenate de intrarea în sector care în cazul în care costurile distribuției energiei electrice sunt foarte mari;

amenințarea producătorilor sau a tehnologiilor de substtuție – produsele de substituție sunt acele produse sau servicii care pot fi utilizate în locul altora, având aceeași destinație sau satisfăcând aceleași necesități. Substituția este cu atât mai profitabilă cu cât raportul preț-performanță este mai avantajos pentru noul produs și cu atât mai profitabilă cu cât transferul plătit de către consumator este mai mic. Pentru energia electrică substituienții potențiali sunt: gazele naturale, conbustibilii lichizi și solizi.

Analiza externă poate fi: cantitativă (mărimea piețelor, restructurarea industrială, vârsta instalațiilor) sau calitativă (imaginea energiei și a furnizorului, obiceiurile de consum – mai ales pentru consumatorul casnic, tipologia serviciilor oferite clienților).

In esență, analiza factorilor inteni și externi ajută la definirea domeniului de activitate al firmei, a avantajului concurențial relativ și a obiectivelor de ordin general, stabilindu-se:

punctele care trebuie intărite (politica defensivă);

puncte puternice care trebuie dezvoltate (politica în atac);

puncte slabe;

prioritățile;

strategia viitoare;

mijloacele necesare;

aprecierea veniturilor probabile;

căi de urmărire și control.

Din punct de vedere strategic, importantă nu e neapărat extinderea pieței, ci mărimea profitului realizat în segmentul de piață ocupat, eventual trecerea în alte sectoare care să completeze activitatea de bază cum ar fi cel al serviciilor.

Acțiunea (marketingul operativ): este mijlocul prin care sucursala ajunge în poziție favorabilă și anume prin activitate defensivă pe o felie a pieței unde sucursala are rol dominator, printr-o activitate ofensivă pe feliile pieței unde se dorește o extindere și printr-o activitate de urmărire, acolo unde posibilitățile sucursalei sunt restrânse.

Structura acțiunii cuprinde:

fixarea obiectivelor: măsurabile, adecvate temporal, relevante, tangibile;

elaborarea mijloacelor adecvate;

fixarea termenelor;

stabilirea indicatorilor.

Analiza post acțiune: aprecierea sistematică a activității este posibilă prin prelucrarea datelor adunate și a indicatorilor. Aceasta este indispensabilă pentru desfășurarea activităților comerciale și realizarea obiectivelor pe planul evoluției valorificărilor și serviciilor.

Satisfacerea clientului reprezintă un angajament pe termen lung care nu poate fi finanțat cu generozitate sau tăiat la sânge în funcție de necesitățile dictate de planificarea pe termen scurt a cheltuielilor. Clienții vor calitatea așa cum o definesc ei și nu cum o prezintă firma prin reclama excesivă. Prin calitate înțelegem totalitatea trăsăturilor și caracteristicilor unui produs sau serviciu care posedă capacitatea de a satisface o necesitate dată.

1.4.1. MARKETINGUL FURNIZORULUI DE ENERGIE ELECTRICĂ

Marketingul reprezintă cheia succesului în orice afacere, deci și în afacerea cu energie electrică, pentru că reprezintă pompa ce alimentează mașina de profit care este sucursala. Pe lângă alimentarea cu energie electrică, activitate reglementată, clientul va dori un buchet de beneficii, care să includă și consultanța tehnologică în domeniul energiei și în domenii conexe ei, asistența după vânzare, asistența în cumpărarea unor produse și servicii asociate consumului de energie electrică. Simpla vânzare de energie electrică reprezintă un serviciu, iar energia electrică un bun intangibil care capătă tot mai mult caracterul de bun de consum. Ce implică aceasta? Implică repoziționarea produsului și abordarea procesului de vânzare de electricitate în mod cât mai apropiat de cel al vânzării produselor de larg consum. Conceptul de produs este cel mai bine explicat de modelul în coji prezentat în continuare, semnificațiile termenilor fiind următoarele:

nucleul – miezul produsului;

marca – un nume, un desen, un simbol sau orice combinație de elemente care poate servi la identificarea unei oferte și diferențierea acesteia de ofertele concurenților;

calitatea – este data de totalitatea trăsăturilor și a caracteristicilor produsului care împreună antrenează satisfacerea nevoilor și dorințelor clienților;

caracteristici – constituie un instrument eficient de diferențiere a produsului în raport cu produsele concurenților.

design – atrage atenția, reduce costurile, îmbunătățește performanțele produsului și-i oferă un puternic avantaj pe piața vânzărilor;

serviciile post vânzare – adaugă valoare produsului pentru a obține satisfacția clienților și reprezintă adevărate arme în lupta cu concurența. In această categorie intră: asistența tehnică, intervenții în instalațiile consumatorului la cererea acestuia, oferirea de informații către clienți, rezolvarea reclamațiilor și sugestiilor acestora și nu în ultimul rând reducerea pierderilor de timp ale clienților, prin trecerea de la facturarea în sistem autocitire la contul bancar, modalitate modernă de încasare a contravalorii energiei electrice și a serviciilor oferite.

Fig.3. Conceptul de produs ( modelul în coji )

Prin funcția de marketing devine posibilă :

1. Justificarea necesității existenței firmei, eliminarea concurenței prin extinderea serviciilor către consumatori.

In cazul existentei unui monopol, prezenta unui singur ofertant nu justifica un efort deosebit de marketing deoarece serviciile oferite nu au concurența și ele se vor vinde oricum.

Serviciile sunt primare, în principal furnizarea și simpla vânzare de energie electrică, care asigură un profit reglementat și relativ mic. Necesitatea unui efort de marketing susținut apare evidentă odată cu introducerea accesului liber la rețea care va aduce concurența la toate nivelele, inclusiv al vânzării de energie electrică, ceea ce va avea drept consecință directa sofisticare a serviciului oferit. Simpla alimentare cu energie electrică a consumatorilor și vânzarea de energie, nu va mai constitui un serviciu care să fie considerat acceptabil de către client.

Serviciul oferit de catre sucursala de distribuție trebuie să se dezvolte în timp și să devină mai complex, ceea ce face necesară existența în cadrul sucursalei a unui serviciu de urmărire a concurenței cu următoarele scopuri:

– să cunoască oferta de servicii a celorlalte servicii publice (telefon, căi ferate, poștă, alimentare cu gaze, televiziune prin cablu, alimentări cu apă, etc.);

– să cunoască pretențiile consumatorilor legate de necesitatea alimentării cu energie electrică sau necesitatea de utilizare a acesteia astfel încât să putem ieși în întâmpinarea acestora;

– să cunoască potențialele firme concurente.

2. Cunoașterea piețelor, a posibilităților potențiale de valorificare a energiei, a structurii consumatorilor, formarea atitudinii comerciale.

Cererea de energie electrică se regasește în industrie, comerț, populație și în alte domenii. Trebuie cunoscut efectul fiecărei categorii de consum asupra sucursalei de distribuție pentru aceasta fiind nevoie să cunoaștem curbele de consum pe categorii de consum. Dacă nu ne este clar cine ne sunt clienții, care le sunt necesitățile, dorintele și opțiunile, atunci nu avem nici o șansă sa le răspundem. Analiza pieței, efectuată prin studii calitative (grupuri test, interviuri în profunzime, tehnici proiective, observatii) și cantitative (valori numerice analizate cu mijloace statistice, sondaje, experimente, studii, etc.) face posibilă cunoașterea potențialului de consum.

Segmentarea pieței permite aplicarea marketingului grupului țintă, deci o mai bună satisfacere a cerințelor clienților. Această segmentare mai poate fi facută după categoria comportamentală, rata de utilizare a unui produs, avantajele căutate de cumparator, statutul de utilizator. Sucursala de distribuție, în funcție de categoria consumatorilor, poate aplica următoarele modalități de segmentare:

pentru consumatorii casnici:

– capacitatea de consum (structura aparatelor electrocasnice folosite);

– capacitatea de plată;

– modalitatea de plată;

– venitul

– clasa socială;

– stilul de viață.

– structura familiei;

– modul de utilizare;

– consumatori individuali sau colectivi .

pentru consumatorii finali industriali:

– tipul de activitate economică;

– modul de utilizare, intensitate energetică a tehnologiei utilizate;

– potențialul de supraviețuire și dezvoltare;

– capacitatea de plată;

– exigența privind siguranța în alimentare și fiabilitatea serviciului oferit;

colaborarea la programe "Demond Side Management" (DSM).

Segmentarea consumatorilor, face posibilă alcătuirea unor grupe omogene în fiecare segment putând fi combinate diverse abordări, denumite mix-uri care au ca părți distincte:

oferta – se oferă fiecărui segment, servicii cu prețuri specifice cum ar fi pentru:

– consumatorul casnic (al cărui consum este inf1uențat de o serie de factori: economici, clasa socială, vârsta, stil de viață) – consultații de tarife, balanțe de consum, comparații cu costurile angrenate de produsele de substituție, de culpabilizarea consumatorilor cu costuri ridicate prin confortul asigurat de energia electrică, etc.;

consumatorul industrial – consultații de tarife, sfaturi privind utilizarea energiei electrice,

compensarea energiei reactive, consultanță și parteneriat în aplicarea soluțiilor de cogenerare a energiei electrice și termice, etc.;

– diversificarea ofertei cum ar fi: servicii de consultanță, reparații instalații interioare, asistență în alegerea alternativelor cu energie electrică, vânzarea de echipamente electrice consumatorilor (aparate electrocasnice, aparate de aer conditionat, becuri economice, etc.), comasarea (consolidarea) facturilor de energie electrică, gaze, telecomunicații, televiziunile, apa, care ar putea constitui o sursă suplimentară de venit pentru sucursală.

Informații asupra produsului și serviciilor;

Politica tarifării;

Întreținerea de relații de parteneriat cu instituțiile de proiectare, execuție și furnizorii de echipamente electrice.

3. Crearea și menținerea imaginii firmei

Imaginea publică a unei firme se formează "natural", in timp, fiind dependentă de o serie de factori necontrolați de organizații, cum ar și: imaginea publică a reprezentanților (manageri, purtători de cuvânt, etc.), comentariile personalului, informații difuzate de mass-media, opinia clienților despre produsele sau serviciile oferite. Existența unui management performant la nivelul firmei nu conduce în mod natural la o imagine pozitivă a acesteia fiind necesară o strategie de imagine. Firma trebuie să-și gestioneze propria imagine.

In cadrul firmei avem de-a face cu două tipuri de comunicare:

Comunicarea internă:. reprezintă ansamblul practicilor de comunicare care susțin activitatea de muncă și de colaborare orientată spre îndeplinirea scopurilor organizației și include practici de comunicare, afișe, crearea de evenimente colective.

Comunicarea externă:. promovează cunoașterea ei de către public, constituind de fapt imaginea publică a firmei.

Pentru o sucursală de distribuție a energiei electrice, elementele comunicative cele mai convingătoare sunt calitatea produsului – energie electrică (amplitudinea tensiunii, frecvența, simetria sistemelor trifazate, goluri de tensiune) și calitatea serviciului cu referire la continuitatea în alimentare (întreruperi de scurtă sau lungă durată).

3. Mobilizarea forței comerciale

Aplicarea în practică a planului de marketing impune implicarea totală a forței comerciale, a tuturor zonelor de interfață cu mediul exterior evitându-se fragmentarea eforturilor, amestecarea obiectivelor sau abordarea unor obiective prea ambitioase.

1.4.2. PLANUL DE MARKETING

Orice firmă pentru a se plasa într-o poziție din care să poată anticipa schimbarea, să poata reacționa la aceasta și să poată genera schimbarea în avantajul său trebuie să aibă clare obiectivele și strategiile pe termen lung, definite în planul de afaceri strategic.Schematic procesul de formulare a acestui plan arată astfel:

Definirea Situația mediului Situația concurențială Resurse Analiza

afacerii exterior și capacități performanțelor anterioare

Obiective Oportunități și amnenințări Atuuri și deficiențe Descrierea

preliminare

startegiei curente

Gândire strategică

identificarea problemelor cheie

definirea opțiunilor stategice

Analiză

rezolvarea problemelor

evaluarea opțiunilor

Decizie

obiective de activitate

strategie.

Planul de marketing este parte integrantă a planului de afaceri startegic și are două componente: planul de marketing comercial și planul de marketing servicii. Procesul de planificare de marketing arată în felul următor:

Obiective comune

Audit – marketing

(intern și extern)

Analiza SWOT

(Atuuri, Deficiențe, Oportunități, Amenințări)

Presupuneri

Obiective și strategii de marketing

(Ce vrei să realizezi? Modul în care intenționezi să realizezi?)

Evaluarea rezultatelor probabile

Identificarea planurilor alternative și a combinațiilor

Planuri

Măsurători și revizuire.

Planul de marketing este rezultatul procesului de planificare prezentat anterior. Planul de marketing constituie pentru managerul de marketing primul pas în transformarea deciziei manageriale și oferă sucursalei următoarele avantaje:

– avantaje procesuale : planificarea duce la creșterea nivelului de motivație managerială, la o mai bună cooperare intercompartimentală și la conștientă acceptare, într-o mai mare măsură a schimbării;

– avantaje procedurale : planificarea duce la stabilirea unor objective realiste, acceptate ca atare; obligă la dobândirea unui bagaj superior de informații utile cu privire la piață și asigură un control eficient asupra sucursalei (exploatarii);

– avantaje în planul eficienței : planificarea este asociată unui succes sporit în afaceri; conduce la identificarea priorităților care trebuie urmărite și elimină, în mare măsură, situațiile neașteptate care conduc la luarea deciziilor în mod ocazional.

Nu putem încheia succinta prezentare a marketingului energiei electrice fără a menționa faptul că orice sucursală (exploatare) care dorește să aibă succes în afaceri trebuie sa desfășoare activități de marketing la un nivel profesionist, ceea ce înseamna o continuă monitorizare a mediului, a pieței, a concurenței și nu în ultimul rând a propriilor performanțe raportate la standardele orientate către clienți.

2. ORGANIZAREA ȘI ANALIZA ACTIVITĂȚILOR DESFĂȘURATE

ÎN CADRUL EXPLOATĂRII DE DISTRIBUȚIE DEVA

2.1. PREZENTAREA SOCIETĂȚII

Societatea comercială ELECTRICA este o societate pe acțiuni cu acționar unic statul român, ce se supune Dispozițiilor emise de Autoritatea Natională de Reglementare în Domeniul Energiei Electrice și Termice.

Începând cu data de 01.08.2000 în baza HGR nr.627/2000, Compania Nationala de Electricitate (CONEL) se desființează și se divizează în patru societăți comerciale, dintre care una este Societatea Comercială de Distribuție și Furnizare a Energiei Electrice "Electrica" S.A. București. Aceasta are organizate în componența sa, începand cu 10.10.2000, 19 sucursale de distribuție. Sucursalele de distribuție au la rândul lor în componență exploatări de distribuție. În urma acestei reorganizări, începând cu data de 10.1 0.2000, a apărut Sucursala de Distribuție și Furnizare a Energiei Electrice (S.D.F.E.E.) Deva. S.D.F.E.E. Deva este o organizație fără personalitate juridică care are ca obiect de activitate principal distribuția și furnizarea energiei electrice tuturor categoriilor de consumatori pe nivele de tensiune (înaltă, medie, joasă) de pe suprafața judetului Hunedoara, în baza licențelor de distribuție și furnizare, emise de A.N.R.E.

Ca și obiect de activitate secundar, exploatarea prestează o gamă diversificată de servicii (proiectare, revizii-reparații, verificări de aparate, echipamente și instalații, emitere avize energetice, închirieri de active, etc.), activități care au caracter concurențial conform legislației economice generale specifice economiei de piață.

Activitățile de bază au un puternic caracter monopolist deoarece, în prezent nu există concurnță în acest domeniu. Simpla deschidere în domeniul vînzări energiei electrice o reprezintă acordarea caracterului de eligibilitate unui segment redus de mari consumatori care au posibilitatea achiziționării energiei electrice din alte surse decât S.C. Electrica S.A.

S.D.F.E.E. Deva răspunde de funcționarea instalațiilor energetice proprii în condiții de calitate, siguranță, eficiență economică și protecția mediului înconjurător. Principalii indicatori care au caracterizat activitatea S.D.F.E.E. Deva sunt prezentați în anexa 1.

MISIUNEA FIRMEI

Misiunea firmei poate fi prezentată astfel:

"Participarea la dezvoltarea economică a județului prin asigurarea unui serviciu de furnizare și distribuție a energiei electrice, a unei palete largi de servicii energetice la un nivel de calitate care să satisfacă cerințele tuturor clienților".

OBIECTIVELE FIRMEI

Pentru realizarea misiunii declarate, exploatarea trebuie să își definească în primul rând obiectivele generale care trebuie să se încadreze în obiectivele sucursalei.

Acestea pot fi definite astfel:

dorește să devină cea mai importantă societate economică din județ;

dorește să devină cel mai mare distribuitor de energie electrică dinjudeț;

dorește să ofere servicii la cel mai înalt grad de calitate.

Pentru atingerea obiectivelor generale trebuie bine definite obiectivele secundare care sunt:

creșterea vânzărilor de energie electrică;

asigurarea profitabilității;

asigurarea echilibrului financiar și patrimonial.

Pentru realizarea obiectivelor stabilite se propun urmatoarele masuri:

încasarea creanțelor;

îmbunătățirea fluxului financiar;

reducerea costurilor de exploatare prin optimizarea lucrărilor de modernizare și retehnologizare a instalațiilor; reducerea cheltuielilor neeconomicoase;

reducerea pierderilor de producție în special a pierderilor comerciale;

organizarea distinctă a serviciilor complementare distribuției energiei electrice;

creșterea gradului de calificare a personalului pentru asigurarea calității serviciilor oferite.

MEDIUL INTERN ȘI EXTERN

Cadrul general în care societatea își desfășoară activitatea este influențat atât de factorii interni, cât și de factorii externi.

Pentru atingerea obiectivelor propuse, cunoașterea cerințelor cumpărătorului cu privire la nivelul adecvat de calitate a produsului sau serviciului, la distribuția, promovarea și prețul acestuia, reprezintă un aspect esențial, elemente posibil de organizat și controlat, reprezintă de fapt factorii interni ai societații.

Pe lângă acești factori, esențial este și cunoașterea mediului extern. Receptivitatea față de acțiunile forțelor externe și capacitatea de a ajusta strategiile și procesele ca raspuns la schimbările acestor forte, constituie condiții imperative ale supraviețuirii.

Componentele mediului extern sunt:

factori sociali:

acțiunile sindicale;

stilul de viață al oamenilor (creșterea numărului de șomeri, pensionari, persoane fără loc de muncă

determină reducerea consumului de energie electrică);

factori tehnologici:

schimbarea tehnologiilor existente;

apariția tehnologiilor noi;

factori economici:

prețul materiilor prime și al materialelor;

tarifele diferitelor servicii;

impozitele, taxele și accizele;

rata inflației;

rata dobânzii;

rata de schimb;

declinul economic (scăderea consumului de energie electrică, dispariția unor mari consumatori);

d) factori politici:

politica legislativă a guvemului;

politica de tarifare a energiei electrice (înfruntarea ANRE);

competiția pe piața energiei electrice.

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Conducerea Sucursalei de Distribuție și Furnizare a Energiei Electrice Deva este asigurată de:

– 1 director exploatare;

– 1 director adjunct economic;

– 1 inginer șef distribuție;

– 1 inginer șef marketing și operațiuni comerciale.

Directorul Sucursalei de Distribuție și Furnizare a Energiei Electrice Deva reprezintă exploatarea în raporturile cu terții pe baza și limitele împuternicirilor date de S.C. Electrica S.A. București.

Directorul se ocupă cu activitatea de organizare și coordonare a întregii activități a exploatării având în subordine directă urmatoarele compartimente:

Biroul resurse umane

Serviciul informatică

Compartimentul juridic și contencios

Compartiment control financiar de gestiune

Compartiment securitatea și medicina muncii

Compartiment AQ și protecția mediului

Compartiment activități conexe

De asemenea are în subordine directă:

Director adjunct economic

Inginer șef distribuție

Inginer șef marketing și operațiuni comerciale.

Directoru/ adjunct economic are atribuții în domeniul financiar, contabilitate și patrimoniu având în subordine directă urmatoarele compartimente:

Biroul financiar

Biroul contabilitate

Biroul contabilitate abonați și recuperare creanțe

Compartiment patrimoniu.

Inginerul șef distribuție se ocupă cu activități în domeniul reparării și întreținerii instalațiilor, echipamentelor energetice și auto, executării investițiilor, proiectare și dispecer energetic, având în subordine directă următoarele compartimente funcționale și de producție:

Serviciul dispecer

Biroul distribuție și urmărirea calității construcțiilor

Biroul energetic

Serviciul proiectare

Compartiment tehnic

Biroul investiții reparații

Atelier reparații echipamente energetice

Atelier exploatare și întreținere mijloace auto

Centre și formații de distribuție j.t., m.t. și î.t.

Centru PRAM

Inginerul șef marketing și operațiuni comerciale are atribuții în domeniul furnizării și gestionării energiei electrice, relațiilor cu clienții și aprovizionării având în subordine directă următoarele compartimente funcționale și de producție:

Serviciul marketing și operațiuni comerciale

Biroul aprovizionare

Biroul administrativ

Laboratorul de reparații contoare

Centrul de relatii cu clientii

Relațiile dintre director și celelalte cadre de conducere sunt relații ierarhice și de colaborare, la fel fiind și relațiile dintre cadrele de conducere și compartimentele subordonate.

Relațiile dintre conducere și restul compartimentelor și relațiile dintre compartimente sunt de colaborare și funcționale.

Organigrama exploatării este prezentată în anexa 2.

ANALIZA STRUCTURII POSTURlLOR ȘI PERSONALULUI

Problema asigurării necesarului de personal ca număr și structură socio – profesională: a constituit o problemă esențială a conducerii S.D.F.E.E. Deva ca o condiție esențială a realizării volumului de activitate în condiții de eficiență.

La sfârșitul anului 2000 numărul total de personal a fost de 621 salariați, repartizat pe structuri astfel:

muncitori direct productivi – 437, din care muncitori operativi – 112

maiștri – 12

muncitori indirect productivi – 43

personal TESA – 129, din care:

a) personal cu funcții de conducere – 25

b) personal de execuție cu pregătire tehnică superioară profil tehnic energetic 61, din care subingineri 25;

c) cadre cu pregătire superioară profil economic – 11;

d) rest personal cu studii superioare – 5 (jurist, analist programator, etc.);

e) personal cu pregătire medie – 27.

In etapa actuală numărul de muncitori direct productivi nu acoperă în totalitate volmul de muncă necesar pentru asigurarea exploatării și întreținerii instalațiilor de distribuție corespunzător unei funcționări continue și respectării ciclurilor de revizii reparații. Aceasta în special în cazul numărului de muncitori operativi din cadrul echipelor de exploatare care participă la remedierea deranjamentelor și incidentelor din instalațiile e1ectrice aferente centrelor și formații1or de distribuție . În anul 2000 s-au realizat un numar de 15.980 ore lucrate suplimentar peste programul normal de 1ucru , fondul de timp maxim disponibil pentru un muncitor fiind 1.796 ore, rezultând un deficit de 9 muncitori. În prezent deficitul de personal operativ este acoperit prin consemn la domici1iu a personalului pentru schimburile în care nu există personal de întreținere, fapt ce duce la creșterea timpului de remediere a incidente1or și a avariilor în instalațiile electrice.

Un caz asemănător î1 regăsim și în activitatea de relații cu clienții unde se înregistrează o diferență de 14 persoane care nu poate fi acoperite integral prin măsuri organizatorice (lucrul în program prelungit a cititorilor, etc.)

În privința numărului de muncitori direct productivi se impune o reanalizare a necesitaților de personal în vederea acoperirii cu volum de muncă a tuturor instalațiilor de distribuție din gestiune, inclusiv extinderea gamei de servicii către terți, context în care se impune, având în vedere parcurgerea etapelor de restructurare, menținerea la ace1ași nivel a numărului respectiv de muncitori și în anul 2001.

Din analiza modului cum a fost repartizat și funcționează în cadrul centrelor și formatiilor de distribuție personalul TESA (anexa 3), se constată că în activitățile productive numărul de personal tehnic reprezintă c.c.a. 39% din totalul personalului cu astfel de pregătire, situație pe care o considerăm ca fiind neacoperitoare pentru asigurarea unei coordonări și indrumări corespunzatoare.

În legatură cu personalul economic se înregistrează un deficit de personal de c.c.a 5 posturi care se regăsesc în special în domeniul pregătirii și prelucrării datelor pentru sectorul de centre cost și contabilitate abonați.

Având în vedere menținerea numărului de personal la ace1ași nivel, deficitul de personal poate fi diminuat prin retehnologizare, prin introducerea echipamentelor moderne cu fiabilitate ridicată (separatoare telecomandate utilizate în secționarea rețelelor, etc.) și prin informatizare.

Schimbările structurale ale organizației trebuie susținute cu resurse umane cu pregătire corespunzătoare tehnologiilor noi și tehnicilor de management moderne.

ANALIZA DIAGNOSTIC A UTILIZĂRII TIMPULUI DE MUNCĂ

Modalitatea principală utilizată în analiza folosirii timpului de muncă o reprezintă urmărirea evoluției ponderii timpului efectiv lucrat și a timpului nelucrat , iar acesta din urmă pe principalele cauze.

Pentru caracterizarea folosirii timpului de muncă se folosește indicatorul gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil, determinat după relația:

Guf = Te / Tmax

T e =fondul de timp efectiv lucrat

T max = fondul de timp maxim disponibil

Gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil pe total salariați la nivelul anului 2000 este următorul :

Guf = 1.071.760 / 1.113.680 = 0,96.

Pentru S.D.F.E.E. Deva utilizarea timpului de muncă este favorabilă, iar cauzele care au determinat utilizarea incompletă a acestuia (41.920 ore) sunt următoarele :

a) timp neutilizat justificat – concedii medicale : 62,4 %;

– concedii maternitate : 24,6 %;

– învoiri, concedii fără plată: 0,6 %.

b) timp neutilizat nejustificat – absente nemotivate : 0,2 %;

greve: 12,2 %.

2.2. ANALIZA SITUAȚIEI ACTUALE. INDICATORI DE BILANȚ

Baza de plecare în analiza economico – financiară trebuie să cuprindă următoarele elemente:

Ipoteze: -venituri

-costuri

-rata inflației

-rata dobânzilor

-investițiile.

Obiective: -profit;

– fluxul de lichidități

– indicatori financiari.

Măsuri: – încasarea creanțelor

– reducerea arieratelor

– reducerea costurilor.

Prin procesele de planificare și control financiar, se încearăa mărirea profitabilității, evitarea deficitului de numerar, îmbunătațirea performanțelor exploatării.

In realizarea diagnozei financiare și la stabilirea obiectivelor economice ale exploatării este necesar să se aibă în vedere atât "punctele slabe" cât și cele "tari".

2.2.1. ANALIZA SWOT ( PUNCTE SLABE, PUNCTE TARI, OPORTUNITĂȚI ȘI AMENINȚĂRI)

În realizarea diagnozei financiare și la stabilirea obiectivelor economice este necesară o analiză obiectivă a punctelor tari și slabe ale exploatării, a oportunităților oferite și respectiv a amenințărilor mediului în care operează firma:

a) Puncte slabe:

nivelul foarte scăzut al veniturilor colectate în numerar de la clienți;

nu posedă în totalitate un sistem modern de citire, facturare și încasare a energiei electrice, nu poate identifica toate costurile pe activități, nu poate defalca costurile de furnizare de cele de distribuție.

cifra de afaceri în continuă descreștere datorită climatului economic și social defavorabil dezvoltării principalilor săi clienți.

b) Puncte tari :

deține monopolul asupra distribuției de energie electrică;

are personal cu un grad înalt de calificare în domeniu;

obține importante reduceri de preț deoarece achiziționează energia en gros prin S.C.Electrica S.A.

c) Oportunități :

poate achiziționa energia electrică din import la costuri mai mici;

se poate asocia cu alte sucursale pentru a reduce unele costuri și pentru îmbunătăți situația financiară

poate presta servicii noi la clienți tradiționali (proiectare, informatică, telecomunicații, reparații, etc.).

d) Amenințări:.

poate să piardă o parte din clienții industriali deoarece aceștia își pot construi propriile capacități de

producere a energiei electrice, pot importa sau pot cumpăra direct de la producători;

nu poate ajusta cu ușurință prețurile, pentru acoperirea permanentă a costurilor, deoarece aceste atribuții au fost preluate de Autoritatea Națională de Reglementare în Domeniul Energiei;

nivelul scăzut al lichidităților, decontarea datoriilor într-o proporție mare prin compensare.

2.2.2. ANALIZA ȘI PROGNOZA VENITURILOR

Indicatorii utilizați în analiza veniturilor prezentate în anexa 4 și evoluția acestora sunt prezentați în tabelul 2.1.:

TABELUL 2.1.

Ponderea veniturilor din vânzarea energiei electrice, în totalul veniturilor obținute prezintă o curbă descendentă (deși valoric ea este în creștere), aceasta datorită reducerii cantităților de energie vândute. Creșterea valorică a energiei electrice vândute se datorează majorării tarifelor de energie electrică.

Punctul critic a consumului de energie electrică a fost în anul 1999, după care consumul se prognozează a crește atât în anul 2000 cât și în anu1 2001.

Un alt venit care tinde să crească este cel din prestații către terți și aceasta ca urmare a reorientării concepției exploatării și spre alte activității conexe furnizării energiei electrice. Astfel înca în programul din anul 2000 s-au prevăzut măsuri organizatorice de desfășurare a unor activități noi, cum ar fi executări de lucrări din taxa de racordare precum și creșterea numărului de lucrări în domeniul proiectării, a închirierilor de mijloace fixe.

2.2.3. ANALIZA ȘI PROGNOZA CHELTUIELILOR

Indicatorii utilizați în analiza cheltuielilor prezentate în anexa 5 și evoluția acestora sunt prezentate în tabelul 2.2:

TABEL 2.2 Indicatori utilizați în analiza cheltuielilor

Prin analiza indicatorilor prezentați în tabelul 2.2., se pot trage următoarele concluzii: În perioada 1998 – 2000 cheltuielile de exploatare au depășit veniturile, aceste depășiri regăsindu-se în principal la următoarele elemente de cheltuieli:

Materii prime și materiale

Amortizare

Reparații și lucrări de întreținere executate cu terții

Energie achiziționată din sistem

Energie achiziționată de la autoproducători

La materiale depășirea se explică prin derularea unui program amplu de lucrări de modernizare a instalațiilor la abonații casnici prin montarea de blocuri de măsură și protecție, acțiune desfășurată: în principal pentru reducerea pierderilor tehnice și comerciale, dar nu numai, și pentru o relație mai bună cu abonații privind citirea contoarelor și urmărirea integrității contoarelor.

Amortizarea a influențat costurile totale ca urmare a reevaluării fondurilor fixe.

Reparațiile și lucrările de întreținere executate prin terți, reprezintă peste 30 % din cheltuielile materiale. Utilizarea resurselor exploatării s-au orientat spre lucrări de:

montare blocuri de măsură și protecție la consumatori casnici;

reparații capitale la instalațiile de medie și joasa tensiune, iar începând cu 01.07.1998 și pentru instalațiile de înaltă tensiune;

vopsiri și defrișări în rețele de înaltă tensiune;

contorizări abonați casnici.

2.2.4. ANALIZA ȘI PROGNOZA REZULTATELOR FINANCIARE

Rezultatele și prognoza rezultatelor financiare din anexa 6 ilustrează o situație foarte critică pentru exploatare. Pentru a determina mai exact elementele care au influențat această situație vom prezenta în tabelul 2.3 influenta bugetului propriu și influența energiei achizitionate din sistem.Tabelul 2.3. Influența bugetului propriu și a energiei achiziționate din sistem

Pentru perioada 01.01 – 31.07.2000:

Așa cum se observă din tabelul 2.3, influențe negative asupra rezultatelor financiare a avut atât energia achiziționată, care a depășit cu mult nivelele programate dar și unele cheltuieli din bugetul propriu.

Pentru anul 2001 este prognozat un rezultat financiar pozitiv. Acest rezultat se poate obține, dacă nu din vânzarea energiei electrice unele ne dorim chiar și un profit zero, din creșterea veniturilor din activități conexe și din reducerea cheltuielilor.

În acest an s-au luat deja măsuri pentru reducerea cheltuielilor care au dat rezultate:

s-au stabilit cote de consum la carburanți pe subunități, care au determinat reducerea cheltuielilor cu combustibilul netehnologic;

s-a restrictionat parțial accesul la telefonia urbană și interurbană, la unele posturi telefonice din cadrul exploatării, reușindu-se reducerea cu o treime a cheltuielilor cu telefonia;

cheltuielile de natură administrativă se controlează în permanență, aprobându-se realizarea acestora numai pe baza de referat fundamentat.

2.2.5. INDICATORI ECONOMICO – FINANCIARI

Pe baza indicatorilor economico-financiari se poate aprecia cât de bine funcționează exploatarea, care sunt tendințele acesteia și unde trebuie acționat pentru a îmbunătăți evoluția ei viitoare. Rezultatele economice și prognoza acestora este prezentată în anexa 6.

LICHIDITATEA

Lichiditatea indica măsura în care activele curente ale exploatării sunt suficiente pentru plata obligațiilor curente și a continua activitatea.

Pentru a prezenta lichiditatea vom utiliza doi indicatori, rata curentă și rata rapidă, iar valorile acestora se regăsesc în anexa 8.

Deși, în perioada 1998-2001, cele două rate prezintă o evoluție crescătoare, de la 0,71 la 0.96 respectiv, de la 0.66 la 0.89, ele rămân subunitare, ceea ce reflectă modul în care exploatarea și-a desfășurat activitatea economico – financiară. Blocajul economic a avut consecințe negative serioase asupra activității exploatării, a dus la depășirea datoriilor față de creanțe. Astfel la 31.08.2000, se înregistrează mari datorii la energia din sistem, care reprezinta 324.722 mil. lei precum și datoriile pe total activitate au crescut față de perioadele anterioare, dar atâta timp cât decontările prin compensare reprezintă peste 60% din încasări situația lichidităților rămâne o problemă acută pentru plata datoriilor cât și pentru continuarea activității.

ÎNDATORAREA

Gradul de îndatorare poate fi caracterizat prin doi indicatori, respectiv :

Rata de rulare a debitelor, care reprezintă durata medie necesară încasării debitelor, deci durata care se scurge de la vânzarea energiei electrice și până în momentul încasării ei.

Rata de rulare a creditelor, care reprezintă timpul necesar achitării datoriilor.

Aceste doua rate, în evoluția lor, pentru perioada 1998-2000 sunt prevăzute în anexa 8.

Rata de rulare a debitelor se încadrează între 5,6 luni și 9 luni în timp ce rata de rulare a creditelor între 6,6 luni și 12 luni. Durata mai mare necesară plății datoriilor decât a încasării datoriilor este urmarea faptului că ponderea încasărilor se efectuează prin compensare, ceea ce favorizează exploatarea ca încasări totale, dar o defavorizează în plata datoriilor. Ponderea compensărilor pentru încasarea datoriilor este net favorabilă compensărilor pentru plata datoriilor.

Pentru exemplificare, la 31.08.2000 situația creanțelor și datoriilor prezintă următoarele valori :

a) Creanțe total 383.271 mil. lei

b) Datorii total 27.071 mil. Lei

c) Energie achizilionată (1a 31.08.2000) 324.722 mil. Lei

Pentru anul 2001 este prognozată o reducere atât a ratei de rulare a debitorilor cât și al creditorilor.

Așa cum am mai menționat, această reducere se bazează pe creșterea lichidităților cu repercusiuni în achitarea datoriilor.

RENTABILITATEA (PROFITABILITATEA)

Rentabilitatea sau profitabilitatea activității exploatării, este rezultatul net ca efect combinat al creșterii veniturilor, al reducerii costurilor, al gradului de utilizare al întregului capital.

Ca indicatori utilizați în analiza rentabilității unei activități se pot enumera:

rata profitului : profitul obținut în raport cu cifra de afaceri;

rata profitului din exploatare: profitul obținut din exploatare în raport cu cifra de afaceri;

rata activelor totale, rentabilitatea investițiilor: măsoară gradul de rentabilitate a capitalului investit; :

rata rentabilității financiare: măsoară gradul de rentabilitate în raport cu capitalul propriu.

În perioada 1998-2000 înregistrând pierderi, aceste rate nu pot fi analizate.

Pentru anul 2001 am îndrăznit să prognozăm realizarea unui profit de 2.815 mil.lei. Dacă dorința aceasta se va realiza, și trebuie să se realizeze, atunci la 31.12.2001 se va putea analiza și rentabilitatea exploatării.

UTILIZAREA ACTIVELOR

Ratele folosite dau posibilitatea de a măsura gradul de eficacitate cu care exploatarea utilizează activele pe care le deține. Aceste rate pot fi:

Rata rotației activelor fixe, măsoară cât de eficientă este exploatarea în utilizarea instalațiilor și a echipamentelor din dotare;

Rata rotației activului total, măsoară cât de eficientă este exploatarea în utilizarea întregului activ;

Evoluția celor două rate este prezentată în anexa 8.

Consider că cele două rate sunt foarte mici. Pentru a îmbunătăți gradul de eficacitate a utilizării activelor avute la dispoziție, trebuie realizate două lucruri importante, respectiv:

creșterea cifrei de afaceri (creșterea cantității de energie electrică vândută, creșterea volumului de prestații conexe);

disponibilizarea unor active neproductive.

PRODUCTIVITATEA MUNCII

Productivitatea muncii redă eficiența utilizării factorului uman și este prezentată în anexa 8. Productivitatea muncii la S.D.F.E.E. Deva poate fi considerată buna în evoluția sa. Dacă avem în vedere că numărul de personal a fost în scădere, creșterea ei se datorează creșterii vânzărilor de energie electrică și a volumului lucrărilor și a serviciilor conexe către terți.

RATELE DE CREȘTERE

Ratele de creștere arată evoluția exploatării în decursul perioadei analizate. lndicatorii specifici sectorului de distribuție a energiei electrice sunt prezentați in tabelul 2.4.

Tabelul 2.4 lndicatorii specifici sectorului de distribuție a energiei electrice.

*Coloana 3 a rezultat ca raportare a coloanei 2 la coloana 1.

Din totalul indicatorilor prezentați rezultă că în timp ce cantitatea de energie prognozată a fi vândută în 2001 este mai mică decât cea vândută în anul 1998 cu 5,82%, au loc creșteri la:

cheltuielile cu munca vie, cu 22,59%;

cheltuielile materiale, cu 58,45%;

salariul mediu pe salariat, cu 114,88%.

Raportul dintre indicii prezentați nu este deloc favorabil exploatării deoarece nu este posibil ca în timp ca cantitatea de energie vândută scade, cheltuielile să crească, în acest ritm unitatea merge spre faliment.

Considerăm că cele mai urgente măsuri ar trebui să fie:

creșterea cantității de energie vândută prin reducerea pierderilor tehnologice și comerciale, prin creșterea numărului de consumatori și prin creșterea puterii instalate la consumatori;

reducerea cheltuielilor materiale și cu munca vie printr-o optimizare a lucrărilor de modernizare și retehnologizare a instalațiilor;

reducerea risipei de materiale în lucrările de exploatare și întreținere;

refolosirea la maximum posibil (prin recondiționare) a materialelor și a pieselor, echipamentelor rezultate din lucrări și casări;

reducerea risipei de timp de muncă printr-o organizare mai judicioasă a programului de lucru;

găsirea unei posibilități de repartizare a energiei din sistem în funcție de cantitatea achizitionată din sistem și nu după valoarea energiei vândute respectiv a prețului mediu de vânzare a energiei electrice.

CIFRA DE AFACERI

Analiza cifrei de afaceri poate arăta locul S.D.F.E.E Deva, în cadrul S.C. Electrica S.A.București. Pentru aceasta voi prezenta în tabelul 2.5, o situație a energiei . vândute:

Tabelul 2.5. Situația energiei electrice vândute

Ponderea energiei vândute în totalul vânzării pe sucursală variază între 25-30%, dar rata creșterii este sub rata creșterii pe sucursală și cea pe Electrica.

În analiza și previziunea cifrei de afaceri / energiei vândute, un rol important îl constituie prețul de vânzare a cărei evoluție poate fi prezentată în tabelul 2.6, astfel:

Tabelul 2.6 Analiza și previziunea cifrei de afaceri în raport cu energia vândută.

Se observă că prețul de vânzare a avantajat S.D.F.E.E. Deva, acesta fiind mai mare atât față de rata de prețul mediu de vânzare pe sucursală cât și față de prețul mediu pe Electrica.

Prețul mare de vânzare este determinat de volumul majorărilor calculate. Se prognozează că pe măsură ce facturile emise până la data de 30.06.2000 se vor încasa, va scădea și volumul acestor majorări în valoarea energiei electrice vândute.

Acești indicatori, precum și alți indicatori ca: energie electrică vândută pe salariat, pot fi folosiți în procesul de diagnosticare financiară a exploatării.

I

ANALIZA ȘI PREVIZIONAREA FLUXULUI DE NUMERAR

Analiza lunară, trimestrială sau anuală a fluxului de numerar (cash – flow-lui) presupune stabilirea intrărilor și ieșirilor de numerar. Aceste elemente pe structuraîncasărilor și plăților se regăsesc în anexa 9 "Convenția de decontare" și anexa 10 "Fluxul de numerar ".

Indicatorii economico – financiari utilizați în analiza fluxului de numerar sunt prezentați în tabelul 2.7.

Tabelul 2.7. Indicatorii economico – financiari utilizați în analiza fluxului de numerar

Încasările în numerar reprezintă mai puțin de 50 % din totalul veniturilor facturate. Lipsa lichidităților creează deosebite probleme exploatării atât pentru plata salariilor (inclusiv conexele) cât și achitarea datoriilor către furnizorii de materiale și echipamente, a energiei achizitionate.

Problema lichidităților nu poate fi rezolvată în totalitate datorită în principal structurii consumatorilor. Ponderea o deține metalurgia și mineritul, sectoare unde valoarea lichidităților este foarte mică, dominantă fiind decontarea prin compensare.

Există totuși posibilitatea creșterii ponderii cash în totalul încasărilor cu aproximativ 20 %, dacă acțiunile de întrerupere sau reducere a surselor de alimentare cu energie electrică a clienților răi platnici ar fi constante și în totalitate.

În procesul general de planificare și de stabilire a bugetului se determină în primul rând un necesar de numerar, adică intrările și ieșirile de numerar, respectiv un buget de trezorerie, care poate fi, zilnic, lunar, trimestrial sau anual. Pe termen lung acesta constituie un instrument de planificare, iar pe termen scurt un instrument de control al numerarului.

In anexa 11, am prezentat un buget de trezorerie care reflectă structura și volumul resurselor proprii pe de o parte, iar pe de altă parte necesarul de resurse pe destinații.

Situația ideală este când între intrări și ieșiri există un echilibru perfect, rezultând chiar un excedent de resurse, excedent care să permită cu ușurință continuarea activităților.

Pentru anul 2000 rezultă un deficit de resurse, de 7.337 mil. lei. Acest deficit apare datorită energiei achizitionate din sistem care se alocă în sume exagerat de mari, reprezentând între 75 – 82 % din energia electrică vandută creând un deficit artificial de resurse și nu unul real.

ANALIZA PUNCTULUI CRITIC. PRAGUL DE RENTABILITATE

Pragul de rentabilitate mai este numit "punctul mort "sau "punctul de echilibru". Prin analiza pragului de rentabilitate se stabilește nivelul la care activitatea nu are nici profit, dar nici pierdere, deci punctul în care veniturile din vînzări acoperă costurile totale.

Relația dintre cantitatea de energie electrică vândută și profit este examinată în cadrul relației cost – cantitate – profit ". Deci, pentru a evita pierderile trebuie ca veniturile realizate din vânzări să acopere toate costurile ( costuri variabile și costuri fixe).

Pentru prezentarea diagramei pragului de rentabilitate pentru activitatea de vânzare a energiei electrice, pentru anii 2000 și 2001 am avut în vedere următoarele elemente :

Anul 2000 Anul 2001

1. Cheltuieli de energie electrică vândută (MWh) 615.696 646.481

2. Venituri din vânzarea energiei electrice (mil. lei) 537.475 614.855

3. Costurile variabile (energie achiziționată) 349.200 365.225

4. Contribuția (2-3) 188.275 249.630

5. Costuri fixe (mil.lei) 222.300 249.630

6. Profit/ Pierdere (mil.lei) 34.025 0

7. Contribuția unitară (4/1) 0,3058 0,386

8. Pragul de rentabilitate (5/7) 625.144 646.481

9. Preț mediu (lei / MWh) 859.961 937.160

Diagrama pragului de rentabilitate pentru anii 2000 și 2001 este prezentată în anexa 12 și anexa 13.

Din cele prezentate rezultă că pentru anul 2000, pentru a realiza profit zero la costurile și prețul de vânzare prognozat, ar trebui vândută o cantitate de 625.144 MWh, cu 9.448 MWh mai mult, respectiv reducerea pierderilor tehnice și comerciale cu 2,46 %.

Pentu anul 2001, pentru activitatea de vânzare a energiei electrice, prin calcul, s-a prognozat, a se obține profit zero; pragul de rentabilitate certifică faptul că în condițiile prețului mediu prognozat cantitatea necesară a fi vandută este cea prognozată.

2.3. PREZENTAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING

Activitatea de marketing în domeniul distribuției și comercializării energiei electrice constă în analiza ocaziilor (oportunităților) ivite pe piață, studierea, alegerea și diversificarea piețelor și segmentelor de piață, elaborarea unor strategii și tactici specifice, organizarea, implementarea și controlul activităților întreprinse.

De bunul mers al acestei activități depinde în mare măsură succesul întregii activități de distribuție. Funcția de bază a activității de marketing este să stabilească și să creeze o relație comercială stabilă cu clienții în condițiile cele mai avantajoase pentru firma.

Serviciul de marketing al S.D.F.E.E. Deva este subordonat inginerului șef marketing și operațiuni comerciale.

In cadrul acestui serviciu își desfășoară activitatea șapte salariați, dintre care un șef de serviciu, patru ingineri și doi tehnicieni, ce au următoarele atribuții:

aplicarea strategiei și politicilor în domeniul furnizării energiei electrice;

elaborarea strategiilor de modernizare a instalațiilor;

întocmirea prognozei de vânzare pe categorii de consumatori;

realizarea de analize energetice privind consumurile tehnologice în rețelele de distribuție, începând de la nivelul plecărilor de medie tensiune sau înaltă tensiune din stații;

urmărirea implementării unor sisteme moderne de măsurare a energiei electrice;

urmărirea dotării punctelor de măsurare cu aparatură pentru asigurarea gestionării energiei electrice;

asigurarea consulțantei consumatorilor pentru încheierea contractelor de energie electrică;

urmărirea derulării contractelor de furnizare a energiei electrice cu consumatorii eligibili;

rezolvarea sesizărilor și reclamațiilor adresate S.D.F.E.E. Deva

urmărirea aplicării corecte a tarifelor;

urmărirea băncii de date pentru cunoașterea consumatorilor pe categorii de consumatori;

asigurarea consultanței privitoare la alegerea sistemelor de măsurare și a tipului de tarif;

elaborarea și fundamentarea planului la consum propriu tehnologic;

realizarea procesului tehnologic al energiei electrice;

urmărirea și centralizarea datelor privind echipamentele de măsură pe categorii de consumatori;

urmărirea și centralizarea lucrărilor de modernizare a branșamentelor;

rezolvarea reclamațiilor privind măsurarea energiei electrice, calitatea acesteia, intervenții în vederea depistării sustragerilor de energie;

urmărirea modului de realizare a preavizărilor, limitărilor și deconectărilor la consumatorii răi platnici;

urmărirea consumului la marii consumatori;

aplicarea măsurilor legale de recuperare a creanțelor;

preluarea și transmiterea de date privind consumurile, preavizările și acționările consumatorilor.

Pe lângă atribuțiile pe care le are, Serviciul de marketing are și unele responsabilități cum sunt:

propuneri privind îmbunătățirea reglementărilor din domeniul de activitate;

încheierea contractelor de furnizare a energiei electrice la marii consumatori;

întocmirea programelor privind energia necesară și achiziționată;

fundamentarea și urmărirea planului de pierderi tehnice și comerciale în domeniul de activitate;

realizarea de analize privind evoluția și tendințele consumatorilor;

elaborarea prognozei de vânzare a energiei electrice.

Într-o piață a energiei în plină transformare, firma este preocupată din ce în ce mai mult de a avea clienți loiali, ceea ce implică, în primul rând, ca aceștia să fie satisfăcuți de serviciile oferite. In acest an, la consumatorii casnici, s-au continuat acțiunile de montare de blocuri moderne de măsură și protecție și s-a urmărit creșterea ponderii facturării pe baza de autocitire.

Pentru viitor se are în vedere îmbunătațirea și extinderea activităților curente prin:

montarea de contoare performante care să permită utilizarea telegestiunii și realizarea cât mai corectă a bilanțurilor energetice (evidențierea cât mai corectă a pierderilor tehnice și comerciale);

baze de date cu informații legate de clienți (de la cererea de racordare, consumuri curente, defecțiuni, reclamații);

formalizarea procedurilor în relațiile cu clienții (clientul trebuie să aibă un interlocutor cu lecția bine învățată și care să raspundă operativ);

reevaluarea zonelor de deservire a clienților (număr de clienți pe centru);

îmbunătățirea calității intervențiilor în caz de avarii și incidente; utilizarea unor indicatori care să evalueze modul în care calitatea acestor servicii evoluează (de exemplu, numărul mediu de minute de întrerupere).

Bazele de date au aici un rol foarte important. Trebuie să se aajungă până la urmărirea curbelor de consum și a ritmicității plăților cel puțin pentru clienții industriali, dacă nu pentru toți clienții.

Serviciul de marketing energetic trebuie să analizeze permanent ocaziile (oportunitățile) pe termen lung oferite de piața energiei electrice.

In acest context trebuie reconsiderată orientarea spre marii consumatori prin analiza și selectarea celor viabili economic, la care sunt profitabile promovarea unor acțiuni de micșorare a intensității energetice, de creștere a vânzării și de limitare la strictul necesar a relatiilor cu acei "mari" consumatori fără perspectivă economică.

Un segment nou pe piață îl reprezintă noile investiții din categoria marilor consumatori, în special tertiar cu capital privat, cu care trebuie promovate noi relații, flexibile, de venire în întâmpinare și de oferire a unor servicii complete care să producă satisfacție la client.

S.D.F.E.E. Deva nu va vinde pur și simplu energie electrică ci va asigura servicii prin acționarea economică a echipamentelor tehnologice, prin realizarea unui iluminat și climat confortabil.

Micii consumatori și consumatorii casnici, chiar dacă rămân în continuare consumatori captivi, vor trebui să facă obiectul atenției arketingului energetic, în sensul că în aceste segmente de piață se regasește o pondere însemnată a clienților care pot compensa pierderea unor mari clienți tradiționali.

Trebuie folosite informații de piața referitoare la clienți, sondarea opiniei acestora, analiza informațiilor prin metode și modelele moderne.

Marketerii energici trebuie să determine segmentele de piață atractive pentru a putea alege țintele care vor asigura profitabilitatea societăți.

Trebuie avute in vedere criterii de segmentare cum sunt:

motivul pentru care se cumpără energie electrică: pentru uz personal sau pentru uzul afacerii;

criteriul geografic: regional , urban, rural;

criteriul demografic: vârstă, sex, educație, ocupație;

criterii psihologice: clase sociale, fel de viață, personalitate;

ciclul de viață.

Nu în ultimul rând trebuie efectuată o analiză a societății de distribuție pentru a determina mecanismele care trebuie să o facă capabilă să răspundă misiunii sale in condițiile date.

3. STUDIU DE CAZ LA S.C. ELECTRICA S.A – SUCURSALA DE DISTRIBUȚIE ȘI FURNIZARE A ENERGIEI ELECTRICE DEVA

Energia electrică a fost considerată mult timp un bun public, fiind distribuită prin unități publice (de regulă unități de stat) care, in schimbul unor privilegii, erau obligate să asigure o alimentare garantată a consumatorilor, uneori abdicând de la principiile economiei: rentabilitate, încasarea contravalorii serviciilor, etc. Au apărut situații de monopol total iar în unele cazuri , cum a fost țara noastră, întreprinderile energetice au devenit vectori ai politicii sociale a statului.

Aceste privilegii au protejat industria respectivă de concurența cu alți furnizori de energie electrică.

Față de această situație se pune problema “ este energia electrică un bun public ce merita un regim special și necesita protecție pentru a i se asigura viabilitate pe termen lung , sau este ea o marfă ce se poate supune legilor de cerere și ofertă așa cum acționează ele pe piața concurențială ? ”

Se pot considera două variante de răspuns:

Energia electrică este un serviciu cu caracter unic. Sistemul electroenergetic are o funcție specială, deservind clienții intr-o manieră sigură și cu un înalt grad de calitate.

Alimentarea cu energia electrică poate fi considerată ca o industrie separată, specială, necesitând protecție în fața forțelor concurențiale, adică statutul de monopol.

Energia electrică, cu toate caracteristicile sale, trebuie tratată ca orice altă marfă energetică (cărbune, petrol , gaz) si supusa regulilor pieței concurențiale.

În contextul politico-economic european actual, răspunsul la această problemă este că „energia electrică trebuie considerată o marfă la a cărei producție și furnizare (distribuție) trebuie aplicate principiile pieței, iar specifitățile pot fi adaptate economiei concurențiale , cu un plus de avantaje pentru consumatori ”.

Crearea pieței interne românești de electricitate implică , pe lângă rezolvarea problemelor conjuncturale social+economice , următoarelor direcții de acționare:

separarea activităților de producere, transport/dispecer și distribuție/furnizare (realizată prin H.G. nr. 627/2000);

liberalizarea pieței accesul liber la rețelele de transport si distribuție , corelat cu eligibilitatea consumatorilor.

Cel de-al doilea obiectiv ținta poate fi reformulat prin „ introducerea treptată a concurenței la producere si distribuție/furnizare, privatizarea cu urmări in promovarea eficienței și atragerea capitalului privat.

3.1. CONTINUTUL ȘI SPECIFICUL PIEȚEI ÎN CARE ÎȘI DEȘFĂȘOARĂ ACTIVITATEA EXPLOATAREA DE DISTRIBUȚIE HUNEDOARA

Economiști consideră că într-un sistem de piața pot fi evidențiate patru structuri: competiția perfectă, monopolul, competiția monopolistă și oligopolul. În tabelul 3.1 sunt prezentate sintetic caracteristicile acestor structuri:

Tabelul 3.1 Structuri de piață

În mod tradițional, industria energetica s-a manifestat ca un furnizor monopolist.

Întreprinderile energetice se caracterizează prin :

structură integrată pe verticală;

caracter național.

Controlul puterii monopoliste a fost realizat prin reglementări referitoare la activitatea de furnizare a energiei: continuitate, limite admise de variație pentru anumiți parametri tehnici, etc.

Activitățile de baza ale Sucursalei de Distribuție Deva au un puternic caracter monopolist deoarece, in prezent , nu exista concurenta în acest domeniu. Singura deschidere in domeniul vânzării energiei electrice o reprezintă acordarea caracterului de eligibilitate unui segment redus de mari consumatori care au posibilitatea achiziționării energiei electrice din alte surse decât Electrica.

Categoriile de clienți care formează piața Sucursalei de Distribuție Deva se grupează în :

consumatori de energie electrica, care sunt:

mari consumatori

mici consumatori

consumatori casnici

beneficiarii de lucrări, servicii anexe activității de distribuție. În această categorie se încadrează toți clienții care beneficiază de proiecte, asistență tehnică, de consultantă, se servicii de reparații, etc.

Din totalul clienților, patru societăți comerciale contribuie cu aproximativ 70% la realizarea veniturilor :

S.C. MARMOSIM S.A. SIMERIA ~ 24%

S.C. FORTEX S.A. DEVA ~ 10%

SIDERURGICA S.A.HUNEDOARA ~30%

S.C. ICSH HUNEDOARA ~ 6%

Consumatori casnici ~ 18%

Consumul actual al exploatării reprezintă aproximativ 50% din cel înregistrat in anul 1990, acesta in principal datorita prăbușirii consumului industrial. Ținând cont de privatizarea marilor unități industriale din ultima perioadă putem considera că s-au creat premisele relansării consumului industrial.

Apariția unor noi consumatori care reprezintă aproximativ 5% spor de putere in anul 2000 fața de anul 1999 ne determină să considerăm ca piața consumului de energie electrică este in refacere.

3.2. PRODUSELE SI SERVICIILE FIRMEI

Produsul în cadrul mixului de marketing este considerat ca cel mai important deoarece prin el se definește profilul de activitate al firmei și se urmărește satisfacerea unor cerințe realizate de consum.

Prin activitatea de baza, Sucursala de Distribuție Deva comercializează un produs – energia electrică, dar în egală măsură prestează și un serviciu și anume asigurarea continua a puterii solicitate la punctul de delimitare.

Pe lângă vânzarea energiei electrice , exploatarea executa lucrări și prestează servicii pentru persoane fizice și juridice, și anume:

proiectare/avizare proiecte;

reparații echipamente electrice ;

verificarea și întreținerea unor instalații electrice;

asistență tehnică de specialitate;

remedierea deranjamentelor în instalațiile electrice;

lucrări și servicii la cerere (exploatarea si întreținerea corpurilor de iluminat, închirieri de mijloace de transport sau utilaje de transport tehnologic, etc.)

confecții metalice.

3.3. PREȚURI ȘI POLITICI TARIFARE PENTRU ENERGIE ELECTRICĂ

Prețurile la energia electrică sunt reglementate și aprobate prin Hotărâri de Guvern. În cazul Sucursalei de Distribuție Deva nivelul lor este asociat puterii reduse de cumpărare (la populație) unde s-a înregistrat un regres in anul 2000 fața de anul 1999 și respectiv politicii de relansare economica a unităților industriale.

O eventuala tendința de creștere a tarifelor nu ar fi benefica pentru exploatare deoarece ar fi urmată de scăderea consumului și de creșterea dificultății în recuperarea creanțelor. Tarifele ar putea creste doar după o perioadă de relansare economică , după apariția unor clienți puternici .

3.3.1. PRINCIPIILE TARIFĂRII

Specialiștii recunosc existenta unor principii ce trebuie avute in vedere la proiectarea tarifelor, și anume:

utilizarea eficientă a resurselor materiale și umane (orientarea consumatorilor către un consum rațional );

corectitudine și echitate (fiecare consumator trebuie să plătească proporțional cu cantitatea și calitatea serviciilor de care beneficiază );

asigurarea stabilității prețurilor (cu scopul de a evita propagarea in economie a unor semnale distorsionate , precum și pentru orientarea investițiilor);

asigurarea necesităților financiare ale sectorului (principala cerința a unui sistem tarifar este aceea de a asigura resursele financiare pentru funcționarea și dezvoltarea sectorului);

ușor de înțeles, ușor de aplicat (tariful trebuie să transmită consumatorului semnale economice clare și să nu ridice probleme in ceea ce privește aparatura de măsură, citirea si facturarea consumatorului);

considerarea unor obiective economice și sociale (acest principiu conduce la existența unor tarife preferențiale pentru anumite ramuri economice de importanta strategică sau pentru anumite categorii sociale);

Deoarece principiile enumerate vin in contradicție unele cu altele, trebuie realizate anumite compromisuri. Ansamblul acestor compromisuri, împreuna cu alți factori, formează ceea ce se numește politică tarifară.

3.3.2. CLASIFICAREA TARIFELOR

Tarifele pentru energie se pot clasifica după mai multe criterii, iar în cadrul acestei lucrări ne vom opri la cele mai reprezentative.

Clasificarea tarifelor după costurile pe baza cărora se proiectează:

Tarife bazate pe costul mediu total (Cmed);Cmed se obține prin împărțirea costurilor totale la cantitatea ce reprezintă nivelul producției (exprimat, de exemplu in lei/kw) si care poate avea componentele : costul fix mediu (Cfmed) si costul variabil mediu (Cvmed)

Tarife bazate pe costuri marginale (CM)

costul marginal (CM) reprezintă costul suplimentar al unei unități suplimentare de producție.

În sectorul energiei se utilizează doua categorii de costuri marginale

costul marginal pe termen scurt (CMTS); reprezintă costul aferent producției unei unități suplimentare de energie folosind capacitățile de producție existente (deci, se modifica numai costurile variabile);

costul marginal pe termen lung (CMTL); reprezintă costul aferent producției unei unități suplimentare de energie considerând o capacitate de producție nouă (se modifica atât costurile variabile, cât și cele fixe);

Costurile marginale se calculează folosind elemente viitoare. Prin urmare, numai costurile marginale pot reflecta consecințele economice ale consumului de energie.

Elementele specifice ale energiei electrice influențează puternic calculul costurilor marginale. Deoarece în fiecare moment trebuie satisfăcuta cererea de energie electrică a oricărui consumator, calculul costului marginal devine mai complicat. Astfel, costul marginal trebuie să reflecte poziția consumatorului în sistem și momentul consumului. Rezultă astfel o diferențiere a costului marginal după nivelurile de tensiune si după timp.

Clasificarea tarifelor după numărul componentelor de preț ce determină calculul facturii pentru energie:

Tarife monome au în componență un singur termen, reprezentat de taxa pentru energie, exprimată în unități montare lei/kwh ;

Tarife binome au în componență doi termeni, reprezentați de: taxa pentru energie și o taxă de putere aplicabilă puterii maxime măsurate sau puterii contractate;

Tarife trinome au în componență trei termeni, reprezentați de: taxa pentru energie , o taxă pentru puterea maximă măsurată și o taxă pentru puterea contractată.

c ) Clasificarea tarifelor după diferențierea componentelor de preț pe perioade de tarifare corespunzătoare intervalelor de variație a costurilor sistemului energetic:

Tarife nediferențiate (coeficienții tarifari au aceleași valori în toate perioadele);

Tarife diferențiate: acestea pot avea mai multe forme , după modul de alegere a perioadelor de tarifare;

tarife în funcție de perioada de zi;

tarife zi-noapte;

tarife preferențiale de noapte;

tarife în funcție de perioada de săptămâna;

tarife în funcție de perioada de an (sezoniere).

d) Tarife cu destinații speciale :

Tarife pentru furnizori cu întreruperi (furnizorul convine cu consumatorul ca in schimbul unor reduceri la taxa de putere, la taxa de energie sau la ambele să poată comanda consumatorului reducerea parțială sau totala a puterii absorbite in momente grele pentru sistem);

Tarife in timp real (în funcție de situația existentă in sistem, se calculează costul furnizării energiei electrice în fiecare moment; prețul determinat pe baza acestuia este comunicat consumatorului , de regulă, cu 24 ore înainte)

Tarife cu scop sau speciale; sunt tarife preferențiale pe care furnizorul le aplica cu un anumit scop, care poate fi:

atragerea unor noi clienți situați într-o anumită zonă geografica sau concurențială;

atragerea unor anumite clase de consumatori;

stimularea creșterii consumului în anumite zone geografice sau concurențiale

3.3.3. UTILIZAREA COSTURILOR DE PRODUCERE , TRANSPORT ȘI DISTRIBUȚIE A ENERGIEI ELECTRICE LA PROIECTAREA TARIFELOR

Sistemul electroenergetic este format din trei subsisteme de baza:

sistemul de producere (generare);

sistemul de transport;

sistemul de distribuție;

Cele trei componente sunt independente, iar din punct de vedere a procesului tehnologic , neseparabile. Fiecare din cele trei subsisteme are contribuția sa în costul unui kwh ce ajunge la consumator.

Dintre toate, subsistemul producerii (generării) are ponderea cea mai însemnată (75%), iar valoarea costului generării este puternic influențata de metodologia adoptată pentru defalcarea cheltuielilor pe cele doua produse, energie electrica și căldură, in cazul producerii lor combinate. Valoarea costului de generare mai poate fi influențata destul de puternic și de structura producției.

La subsistemul de transport, costul unitar al energiei electrice suporta o creștere datorata, pe de o parte, cheltuielilor existente la acest nivel, și pe de altă parte, pierderilor fizice din rețelele de transport. Același fenomen se manifestă și la nivelul subsistemului de distribuție.

Metodologia actuala de proiectare a coeficienților tarifari cuprinde doua etape:

Calculul preturilor medii pe niveluri de tensiune, cu evidențierea componentei cheltuielilor variabile și acelei datorată cheltuielilor fixe;

Fixarea preturilor medii de revenire a energiei electrice , pe tipuri de tarife pentru fiecare nivel de tensiune (conform politicii tarifare adoptate), și calculul coeficienților tarifari pe baza datelor ce caracterizează comportamentul energetic al consumatorilor.

Proiectarea tarifelor și stabilirea unor politici tarifare eficiente au devenit mai importante ca oricând în atingerea obiectivului unei furnizări și utilizări durabile a energiei electrice, spre beneficiul maxim al tuturor.

Din cele prezentate se pot trage următoarele concluzii și recomandări:

este necesara eliminarea subvențiilor;

consumatorii trebuie încurajați in a recunoaște că totul are un cost și nu exista produse sau servicii gratuite;

guvernul trebuie să ia din timp masuri pentru eliminarea subvenționării energiei , astfel încât serviciile energetice să fie tarifate pe baza costurilor complete.

Guvernul taxează energia cu scopul de a constitui venituri la buget, deoarece energia este ușor de taxat, iar cererea relativ neelastică ce reprezintă o bază stabilă pentru aplicarea taxelor. Trebuie subliniat faptul că , deși taxele pe energie influențează prețul acesteia , ele nu fac parte din politica tarifară, ci sunt parte constituantă a politicii fiscale. Fondurile constituite pe baza taxelor se vărsa la bugetul de stat și de ele nu poate beneficia furnizorul de energie.

Aplicarea taxelor pe energie necesită o echilibrare atentă a politicilor fiscale, industriale, concurențiale, de mediu, energetice și, nu în ultimul rând, a politicii tarifarii energiei, întrucât in cadrul piețelor de energie pot să apară fenomene specifice.

Instituirea unor taxe pe energie constituie un exemplu al intervenției a autorității centrale asupra interacțiunii cerere-ofertă.

În ultimii ani se remarcă de dezvoltarea sistemului tarifar, prin achiziționarea de contoare electronice, numerice, care au posibilitatea multiple de tarifare, s-au inițiat colaborări cu diverse firme specializate în producerea unor sisteme de gestiune a consumatorilor și facturilor, s-au efectuat diverse studii privind aplicarea unor variante de tarife noi, s-a inițiat un program amplu de determinare a unor tarife bazate pe costuri marginale și a costurilor de implementare a unui asemenea sistem, precum și a riscurilor pe care le comportă aplicarea acestuia de către S.C. Electrica S.A.

3.4. DISTRIBUȚIA ENERGIEI ELECTRICE

Prin politica de distribuție se urmărește finalizarea actelor de vânzare-cumpărare prin anumite canale de distribuție și prin stabilirea celor mai scurte rute.

Conținutul distribuției este foarte cuprinzător, el include activități eterogene ca: mișcarea mărfurilor, comercializarea mărfurilor, circulația mărfurilor, noțiuni sinonime dar cu zone tematice confluente, care obligă la o clasificare cât mai riguroasă a termenului de distribuție.

Conceptul de distribuție are trei componente: traseul (ruta) pe care o parcurge marfa, operațiunea de vânzare-cumpărare, crediționare, concesionare etc., și lanțul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile până la consumator.

În general se utilizează mai multe alternative strategice de distribuție, în funcție de dimensiunile canalului de distribuție, ocuparea distribuției, participarea firmei producătoare la distribuție, gradul de control al producătorului asupra distribuției.

Sucursala de Distribuție Deva utilizează strategii de tip 1 (distribuție directă, exclusivă, prin aparat propriu , având control total asupra distribuției , flexibilitatea acesteia fiind scăzută).

Distribuția energiei elce3trice se realizează prin sistemul de rețele de 110 kV, 20 kV, 6 kV , 0,4 kV aeriene sau în cablu.

Rețelele de distribuție asigură vehicularea energiei de la nodurile rețelei electrice de transport și din centralele electrice care debitează la tensiuni de până la 110 kV inclusiv la consumatori.

Rețelele de 110 kV și-au schimbat funcția inițiala îndeplinind în prezent funcții de repartiție și distribuție zonală a energiei electrice.

Rețelele de energie electrică sunt concepute diferit în funcție de consumatorii pe care-i deservesc, existând astfel rețele urbane, rețele rurale și rețele pentru alimentarea consumatorilor industriali și similari.

Structura volumului de instalații al exploatării este următoarea:

1. Volum instalații proprii:

linii electrice aeriene 110 kV – 647,5 km

linii electrice subterane 110 kV – 0 km

linii electrice aeriene medie tensiune, total – 2278 km, din care:

– linii de 20 kV – 2164,7 km

– linii de 6kV – 113,4 km

linii electrice subterane medie tensiune, total – 451,2 km , din care:

– linii de 20 kV – 171,3 km

– linii de 6kV – 279,9 km

linii electrice aeriene joasă tensiune – 20017,5 km

linii electrice subterane joasă tensiune – 1113,19 km

Stații 110 kV/medie tensiune – număr – 16 + 3 buc

– putere instalată – 715,3 MVA

Posturi de transformare medie tensiune/joasă tensiune – număr – 1108 buc.

2. Instalațiile terților (posibililor clienți pentru contracte service):

Posturi de transformare – 284 buc

linii electrice aeriene medie tensiune – 41 km

linii electrice aeriene joasă tensiune – 25,5 km

linii electrice subterane medie tensiune – 4 km

linii electrice subterane joasă tensiune – 9,77 km

Nivelul de uzură tehnică a instalațiilor este deosebit de mare, datorită duratei mari de viață, a poluării ridicate , a lucrărilor de întreținere-reparații neefectuate in lipsă de fonduri și a factorilor distructivi exteriori. Nivelul mare de uzură a instalațiilor cât și durata de viață depășită constituie un potențial pericol în funcționare în special în perioadele critice de intemperii.

Creșterea continua a puterii instalate a consumatorilor de energie electrică, precum și creșterea densități de consum în aglomerările urbane au determinat elaborarea de studii și noi soluții pentru alimentarea consumatorilor cu energie electrică de calitate superioară și costuri de exploatare cât mai reduse.

Principalele direcții de devotare a rețelelor de distribuție sunt:

elaborarea de scheme care să asigure continuitatea impusă în alimentarea cu energie electrică și limitarea propagării perturbațiilor in rețeaua electrică;

utilizarea de echipamente de mare flexibilitate, cu mentenanță redusă, care să permită supravegherea continuă a stări rețelei și eliminarea rapida a perturbațiilor.

Alimentarea cu energie electrică a marilor consumatori se face prin linii cu tensiunea de 110 kV conectate la stați de racord adânc, iar distribuția în interiorul întreprinderilor (cu alimentare din două surse) se face la tensiuni de 6-20 kV.

Distribuția în zonele urbane și în zonele rurale urmează a se generaliza la 20 kV. În orașe, rețeaua se realizează în special în cablu, iar în zonele rurale, în special sub forma liniilor electrice aeriene.

O soluție deosebit de eficientă in distribuția energiei electrice din punct de vedere economic, cât și din punct de vedere al impactului vizual, este înlocuirea liniilor de joasă si uneori de medie tensiune, plasate în mod uzual pe stâlpi din beton, cu linii cu conductoare torsadate, plasate intr-un mod adecvat pe fațada clădirilor.

Soluțiile moderne adoptate în rețeaua electrică de distribuție au în vedere creșterea fiabilității echipamentelor actuale, echiparea cestora cu sisteme numerice de protecție și supraveghere, elaborarea de noi echipamente de comutație, utilizarea unor noi medii izolante.

Pentru o mai buna desfășurare a distribuție a energiei electrice este necesara introducerea unor sisteme moderne de urmărire in timp real a comportări rețelei electrice, care permit atât transmiterea de comenzi pentru izolarea defectului, dar și indicarea tipului de defect, locul avariei, adoptarea de masuri eficiente pentru reducerea impactului asupra consumatorilor.

Obiectivele ținta pentru activitatea de distribuție a Sucursalei de Distribuție Deva sunt următoarele:

pentru liniile de medie tensiune, celulele de 20 kV din stații să fie prevăzute cu echipament primar cu izolație în vacuum. Ținând cont că efortul financiar va fi foarte mare , lucrările se vor desfășura eșalonat pe o perioadă de 5 – 7 ani;

liniile aeriene de 20 kV se vor prevedea cu separatoare telecomandate și se va reduce lungimea liniilor;

se va trece la utilizarea conductelor torsadate în zonele cu vegetație;

simplificarea rețelei de cabluri de medie tensiune în zonele urbane;

pentru rețelele de joasă tensiune, liniile aeriene vor fi în sistem torsadat și se vor utiliza din nou stâlpii de lemn;

renunțarea în timp la distribuția pe linii de joasă tensiune și trecerea la distribuția în medie tensiune.

TEHNICI DE PROMOVARE UTILIZATE LA SUCURSALA DE DISTRIBUȚIE ȘI FURNIZARE DEVA

Adevărata artă a vânzării nu se limitează numai la obținerea de comenzi , ea implicând în același timp și comunicarea cu cienții potențiali și fideli .

Promovarea vânzărilor este un ansamblu de tehnici puse în aplicare pe toată durata vieții unui produs , orientat spre trei agenți importanți ai pieței ( consumatori , distribuitori și vânzători ) cu scopul de a crește pe termen scurt vânzările , dar și numărul de noi cumpărători .

Așa cum am mai amintit, activitățile de bază ale Sucursalei de Distribuție Deva , au un puternic caracter monopolist, iar prezența unui singur ofertant pe piață nu poate să justifice un efort deosebit de promovare . Serviciile oferite nu au concurență și ele se vor vinde oricum , cel puțin în prezent, până la apariția unor concurenți pe piața energiei electrice .

Cu toate acestea, Sucursala de Distribuție Deva menține o legătură permanentă cu mass-media (radio, presa scrisă, postul local de televiziune ) pentru reflectarea reală a preocupărilor firmei de a satisface cerințele clienților, pentru mediatizarea reglementărilor privind relația furnizor –consumator.

Creșterea importanței activității de relații publice și comunicare a determinat înființarea unui Centru de relații publice în cadrul exploatării, care a elaborat strategia și programul de imagine și comunicare pentru anul 2000, pentru îmbunătățirea percepției publicului asupra sistemului de distribuție și furnizare a energiei electrice, astfel încât acesta să fie considerat un sistem transparent, descentralizat și dedicat satisfacerii cerințelor clienților. Un element important la constituit receptarea informațiilor de la întregul public cu care Sucursala de Distribuție Deva intră în contact. În acest sens s-a realizat sondarea opiniei diferitelor categorii de consumatori pentru evaluarea performanțelor atinse de exploatare în acoperirea cerințelor acestora, cât și pentru permanenta adaptare la cerințele clienților. În urma acestor sondaje am aflat că Sucursala de Distribuție Deva este apreciata cu calificativul “ bine “ la serviciile oferite și la comportamentul salariaților .

Comunicarea pe care firma o derulează cu toți partenerii de afacere, fie ei clienți casnici, mici sau mari consumatori este continuă de ambele părți .

Principalele activități desfășurate în anul 2000 în cadrul Sucursalei de Distribuție Deva au fost următoarele :

înregistrarea și urmărirea rezolvării sesizărilor și reclamațiilor primite de la clienți;

realizarea și distribuirea de materiale promoționale și publicații de prezentare a societății (pliante informative pentru clienți, Raportul Anual 2000);

oferirea de broșuri prin casierii sau încasatori;

organizarea de conferințe de presă și interviuri acordate de cadrele de conducere;

transmiterea de comunicate de presă, informații de interes public (situația datoriilor, starea instalațiilor,etc. ) și de replici referitoare la articolele apărute în presă;

difuzarea “Codului de conduită morală a salariaților din activitatea de distribuție a energiei electrice”;

organizarea de mese rotunde cu consumatorii;

oferirea de consultanța tehnico-economică consumatorilor.

Sucursala de Distribuție Deva pune un accent deosebit pe asigurarea confortului clienților. Au fost construite noi casierii în toate orașele din județ, casierii moderne , climatizate, cu ghișee ce au un program adecvat, pe tipuri și fluxuri de clienți. S-au înființat birouri de relații cu publicul amplasate în casierii, în cadrul cărora își desfășoară activitatea personal calificat și instruit special, care este permanent într-o legătură directă cu clienții.

Tot pentru asigurarea confortului clienților, contoarele sunt amplasata în exteriorul locuințelor, fiind ușor accesibile vizual

Sunt montate contoare cu preplată pentru case de vacanță și cabane. Facturarea se face în sistem de autocitire pentru sectorul casnic-urban și în sistem poștal pentru sectorul casnic-rural, iar pentru sectorul agenți economici facturile sunt expediate prin poșta rapidă (opțional).

Introducerea sistemului de autocitire în toate orașele

județului a fost principala realizare a anului 2000. Facturarea prin autocitire este o facilitate pentru consumatorii județului Hunedoara

oferindu-le acestora posibilitatea de a-și achita lunar contravaloarea energiei electrice consumate, față de sistemul de încasare de două luni . care le împovăra bugetul .

Sucursala de Distribuție Deva a susținut o campanie de informare și popularizare a acestui nou sistem de facturare, prezentând avantajele lui în mass-media, precum și prin broșuri pliante și afișe.

Sistemul de autocitire cu facturarea lunară a energiei electrice are girul clienților în proporție de 89% conform sondajului de opinie.

Sucursala de Distribuție Deva își manifestă respectul pentru clienți prin impunerea unei ținute decente și a unei conduite politicoase pentru întreg personalul, prin asigurarea unui ambient plăcut în sedii și asigurarea unui aspect plăcut documentelor de corespondență.

Pentru viitor sucursala are în vedere îmbunătățirea politicii tarifare a societății, cu efect imediat pentru atragerea clienților (și nu îndepărtarea lor) și îmbunătățirea imaginii societății astfel:

acordarea de reduceri substanțiale la taxele de racordare (putere) pentru noii consumatori de puteri mari;

posibilitatea de plată în rate pentru lucrări noi de alimentare cu energie electrică și pentru alte tipuri de servicii sau lucrări de valori mari.

Fiind societate pe acțiuni cu caracter unic Statul român, S.C. Electrica S.A. –Sucursala de Distribuție Deva nu poate utiliza tehnici de promovare moderne susținute de produs, ca reducerile de preț la energia electrică, deoarece statul nu permite acest lucru.

PLANUL DE MARKETING STRTEGIC AL SUCURSALEI DE DISTRIBUȚIE ȘI FURNIZARE A ENERGIEI ELECTRICE DEVA

Pentru ca o firmă să producă pentru a vinde ceea ce vrea cumpărătorul , în modul în care acesta dorește, când și unde dorește și la prețul pe care acesta e dispus să-l plătească, aceasta trebuie să-și elaboreze un plan strategic care să-I permită să-și aleagă domeniul în care va activa și să se organizeze astfel încât să reziste unor evenimente neprevăzute.

Elaborarea planului strategic are rolul de a stabili drumul organizației către un viitor profitabil în condițiile unei piețe și a unui mediu de afaceri în continuă schimbare.

Această simplă afirmație justifică pe deplin importanța abordării problematicii în cazul Sucursalei de Distribuție Deva aflată în fața unor schimbări atât în interiorul organizației cât și în mediul extern.

Activitatea de planificare include următoarele aspecte :

definirea misiunii firmei;

definirea unităților strategice de activitate;

alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică;

planificarea noilor activități.

Planul strategic al firmei reprezintă doar prima etapă a procesului de planificare. În continuare este necesară elaborarea planurilor de afaceri, din care un element fundamental îl constituie planul de marketing, de la care apoi se pot elabora si celelalte componente: planul de cercetare-dezvoltare, planul de producție, planul financiar, etc.

Planul de marketing se concentrează pe un produs, pe un serviciu sau pe o piață și conține strategii și tactici de marketing, pentru atingerea scopurilor și obiectivelor propuse.

În actuala conjunctură a economiei din România, caracterizată de o scădere însemnată a vânzării de energie electrică și de o intensitate energetică până la de 10 ori mai mare decât în țările europene dezvoltate corelat cu renunțarea la monopolul producerii și distribuției energiei electrice se impune dezvoltarea tot mai accentuată a activității de “ marketing energetic” în locul simplistei activități de “furnizare” , pentru societățile de distribuție și de comercializare a energiei electrice.

3.6.1. ELEMENTELE PLANULUI DE MARKETING STRATEGIC

Elaborarea viziunii pe termen lung:

Misiunea firmei – declară intenția organizației, respectiv exprimă de ce firma există ca și organizație și de ce se află în domeniu în care s-a angajat.Misiunea sucursalei este oferirea de servicii energetice clienților, la o calitate corespunzătoare și un grad ridicat de siguranță și securitate, în condiții de eficiență economică.

Cultura organizației – se exprimă în planul de marketing strategic prin nominalizarea valorilor, a credințelor principale ale firmei, determinate de managementul de vârf.

Angajarea și orientarea către comunitate;

Integritatea și corectitudinea față de clienți;

Rentabilitatea în condiții de satisfacere maximă a clienților;

Lucrul în echipă;

Promovarea noului în tehnologie, echipamente și mod de servire a clienților;

Obținerea de rezultate prin indicatori de calitate și continuitate în alimentare;

Grija permanentă pentru imaginea publică a firmei.

Viziunea exploatări – exprimă ceea ce organizația vrea să devină pe termen lung. Ea trebuie să fie “ un vis aproape imposibil de împlinit “ ghidând spre reușită misiunea.

Viziunea Sucursalei de Distribuție Deva este aceea de a fi și a rămâne distribuitorul și furnizorul care să faciliteze clienților găsirea serviciilor energetice în locuri accesibile, la timpul oportun, în cantități suficiente și de calitate corespunzătoare.

Elaborarea elementelor de dezvoltare strategică orientată spre rezultate în afacere

Scopul – reprezintă acele acțiuni pe termen limitat, care conduc la îndeplinirea unei misiuni.

El exprimă ceea ce firma dorește să atingă declarat în termeni calitativi , larg definiți pe termen mediu. Este legat de viziunea organizației.

Scopurile exploatării sunt :

Menținerea poziției de lider pe piața românească;

Creșterea nivelului vânzărilor de energie electrică;

Diversificarea serviciilor pe care le oferă clienților;

Realizarea unei imagini de firmă angajată spre satisfacerea cerințelor clienților.

Obiectivul – definește ceea ce vrea să realizeze o firmă, reprezentând acele acțiuni, măsurabile, tangibile, nediscordante (compatibile) legate de un anumit scop.

De regulă, se urmărește un grup de obiective, care trebuie ordonate ierarhic, pornind de la cel mai important.

Obiectivele trebuie să fie realiste, ca rezultat al analizei ocaziilor și punctelor tari ale firmei și nu o proiecție a dorințelor. Obiectivele se definesc pe termen scurt.

Astfel, cel mai important obiectiv al Sucursalei de Distribuție Deva este distribuirea și furnizarea energiei electrice tuturor clienților.

CONCLUZII ȘI PERSPECTIVE

În urma analizei economico-financiare a situației actuale, pentru a supraviețui, chiar a se dezvolta în anul 2001, Sucursala de Distribuție Deva este obligată a se axa pe următoarele probleme:

creșterea veniturilor din vânzarea energiei electrice prin reducerea în primul rând a consumului propriu tehnologic. Reducerea consumului propriu tehnologic, implică modernizarea în continuare a rețelelor electrice, limitarea furturilor (finalizarea montării blocurilor de măsură și protecție în sectorul rural), respectarea periodicității citirii contoarelor, verificarea aparatelor de măsură la scadență, rezolvarea operativă a sesizărilor făcute de cititorii de teren cu privire la contoarele blocate, executarea la timp a lucrărilor de întreținere și reparații rețele;

creșterea veniturilor din alte activități decât activitatea de bază, pe seama diversificării gamei de activități și servicii prestate și sporirea volumului de prestații care se execută deja (proiecte, închirieri, asistență de specialitate, întrețineri instalații aparținând terților, contracte de service, defectoscopie, cabluri subterane, etc.);

reducerea cheltuielilor cu lucrări executate de terți ( o parte din reparațiile curente și întreținere pot fi executate cu forțe proprii);

reducerea risipei de materiale prin folosirea și recondiționarea pieselor și ansamblelor rezultate din reparații sau casări.;

reducerea cheltuielilor neeconomicoase, în principal cu: deplasările, consumul de carburanți, convorbirile telefonice;

creșterea surselor de lichidități, optimizarea fluxului de lichidități, prin: întreruperea la timp, conform prevederilor din noile contracte-cadru elaborate de ANRE, sau limitarea surselor de alimentare cu energie a clienților răi platnici; reducerea decontărilor prin compensare; plata în avans a consumului de energie de către clienții răi platnici; contractarea energiei electrice la nivelul posibilităților de plată cash.

Întreaga strategie a Sucursalei de Distribuție Deva se bazează pe îmbunătățirea fluxurilor financiare, dezvoltarea activităților orientate către piață, reducerea costurilor de exploatare și sporirea acceptabilității de către public a raportului calitate-preț caracteristic serviciilor oferite, aspecte ce sunt fundamental influențate de noua cultură de organizație pentru clădirea căruia luptă managementul firmei.

În anii ce urmează, S.C. ELECTRICA S.A. va trebui să se integreze operativ și eficient în noul mediu de afaceri prin descentralizarea conducerii tehnico-economice, separarea activităților ce constituie acum domeniul distribuției și furnizării de electricitate, participarea la funcționarea pieței liberalizate a energiei electrice, eventuala privatizare a componentelor economic viabile, ținând seama de potențiali investitori strategici și gândind posibile alianțe sau chiar fuziuni strategice.

Integrarea complexă amintită anterior va fi însă condiționată de:

Păstrarea rolului hotărâtor al ELECTRICA În funcționarea și dezvoltarea economiei naționale, dar cu garantarea unui impact ecologic redus;

Creșterea valorii afacerii pe care o reprezintă societatea, a profitului produs de aceasta și a interesului prezentat pentru investitori, în cadrul evoluției structurilor instituționale și financiare;

Centrarea afacerii pe nucleul său operațional, internalizarea avansului tehnologic specific ramurii de activitate și extinderea activităților nespecifice, dar ținând seama de creșterea cerințelor de calitate ale clienților și cu utilizarea eficientă a resurselor disponibile, în primul rând a forței de muncă.

În viitor S.C.ELECTRICA S.A. va iniția acțiunile necesare pentru:

Trecerea de la managementul de tip “tehnic” la cel de tip “comercial” bazat pe un sistem informatic modernizat ce va permite practicarea unei gestiuni tehnico-economice integrate, aliniată la standardele sistemului contabil internațional;

Consolidarea economică în paralel cu modernizarea și automatizarea funcționării echipamentelor și instalațiilor energetice;

Atragerea de noi surse de finanțare a investițiilor;

Motivarea și stimularea corespunzătoare a personalului și dezvoltarea preocupării pentru calitate prin educare și instruire;

Asigurarea transparenței ș dezvoltarea comunicării, promovarea unei imagini reprezentative a firmei ș organizarea sistemului de transmitere a datelor relevante pe piața “en-gros” a energiei electrice.

Ca mulți alți agenți economici și S.C. ELECTRICA S.A. se confruntă în prezent cu numeroase probleme. În fapt, depășirea crizei zilnice, a presiunii “imediatului”, este preocuparea de prim ordin a managementului firmei.

Și totuși, numai printr-o abordare profundă și coerentă a unei viziuni strategice consecvent centrate pe nevoile clienților-consumatorilor de energie electrică și pe calitate care să angajeze tot personalul, firma poate să existe.

Reamintind o afirmație recunoscută prin înțelepciunea ei anume că nu energia este scumpă, ci lipsa de energie, se poate spune, mai ales în domeniul energiei electrice, că viitorul nu este o lume către care ne îndreptăm, ci una pe care o construim.

BIBLIOGRAFIE

1. Dubois P.L.; – Marketing – teorie și practică, București editura Economică , 1994

2. Florescu C.; – Marketing, București , editura Expert, 1992

3. Foltean F., Lădar L., – Marketing. Timișoara, editura Brumar , 2000

Dobre C., Ionescu Ghe.,

Neguț C.;

4. Kotler Ph.; – Managementul Marketingului, București, editura Teora, 1997

5. Leca A.; – Principii de management energetic, București, editura Tehnică, 1994

6. Miclescu T.; – Optimizarea funcționării de durată a sistemului electroenergetic, I.P.B., 1971

7. Mărgulescu D.,Robu V., – Diagnostic economico-financiar (concepte, metode,

Niculescu M.; tehnici), București, editura Romcart, 1993

8. Negruț C., Dobre C.; – Marketing – politici, strategii, tactici, Reșița, editura Inter Graf, 1997

9. Niculescu M. – Analiza activităților economico-financiare , București, Universitatea D. Cantemir, 1994

10. Pop N.; – Marketing, București editura Didactică și Pedagogică, 1994

* * * – Baza de date a firmei S.C. Electrica S.A. – Sucursala de Distribuție Deva

* * * – Raport anual 1999 – ELECTRICA S.A.

* * * – Revista energetică – noiembrie 2000

* * * – Revista de Comerț și Industrie , nr. 18, 2001