Studiu DE Marketing Privind Promovarea Produselor Si Serviciilor Bancare Oferite DE Cec
CAPITOLUL I
MARKETINGUL SERVICIILOR BANCARE
1.1. IMPORTANȚA MARKETINGULUI PENTRU PRODUSELE ȘI SERVICIILE BANCARE
Considerarea marketingului ca fiind o parte foarte importantă a procesului decizional într-o bancă, presupune luarea în considerare a patru aspecte:
1. satisfacerea dorințelor clientului – fără realizarea acestui deziderat, obiectivele băncii nu ar putea fi îndeplinite;
2. rentabilitatea – trebuie să existe mereu un echilibru între satisfacerea dorințelor clienților și obținerea unui profit. Nici o bancă nu poate rezista pe piață dacă nu desfășoară o activitate rentabilă;
3. cointeresarea angajaților – având în vedere interacțiunea aproape permanentă dintre angajatul băncii și client cu ocazia vânzării unui produs, este foarte importantă înțelegerea de către angajat a importanței controlului costurilor și a maximizări profitului;
4. responsabilitatea socială – banca trebuie să aibă un comportament responsabil și să fie sensibilă la mediul în care funcționează.
Dar ce reprezintă marketingul bancar?
Într-o formulare concisă se poate afirma că marketingul bancar reprezintă «managementul proceselor care conduc la satisfacerea necesităților financiare ale clienților, într-o manieră profitabilă pentru bancă”.
Făcând o analiză a definițiilor care s-au dat noțiunii de marketing bancar, putem concluziona existența a două componente esențiale:
1. Esența marketingului este reprezentată de orientarea spre client a tuturor acțiunilor băncii.
2. Activitățile financiar-bancare fac parte din sfera mai largă a serviciilor și pot fi împărțite la rândul lor în: marketingul extern, interactiv și marketingul intern.
Politicile de marketing diferențiate pe care banca le promovează vis á vis de clienți și de personal sunt prezentate succint de către Philip Kotler astfel:
BANCÃ
M M
K K
I E
N X
T T
E E
R R
N N
ANGAJAȚI Marketing interactiv CLIENȚI
Figura. 1. Politicile de marketing diferențiate pe care banca le promovează vis á vis de clienți și de personal
Marketingul extern – se referă la grupul de procese premergătoare creării și livrării propriu-zise a serviciilor. Având ca punct de plecare nevoile consumatorilor, în urma unor cercetări de piață, banca proiectează serviciul și îl aduce la cunoștința clienților săi prin oferta sa. Acțiunea în sine se realizează prin alcătuirea unui mix specific în cadrul căruia o componentă centrală o reprezintă produsul oferit, corelat corespunzător cu promovarea (publicitate și personal de vânzare), distribuția și prețul.
Toate aceste procese se desfășoară la nivelul centralei băncii în departamente specializate de marketing: departament specializat pe dezvoltarea de produse, departament specializat pe promovarea produselor băncii, departament specializat în găsirea celor mai bune metode de distribuție a serviciilor bancare precum și un departament specializat pe stabilirea unui preț al serviciilor care să fie competitiv pe piață, dar să aducă și profit băncii. Această delimitare a acțiunilor premergătoare lansării unui serviciu bancar se regăsește doar în structura organizatorică a băncilor mari.
În cadrul băncilor medii și mici nu se justifică această structură amplă, iar întreaga activitate este desfășurată de un număr restâns de persoane în cadrul unui departament de marketing de mici dimensiuni.
Marketingul intern – se referă la activitățile băncii de pregătire și notificare a propriilor angajați în scopul de a presta consumatorilor servicii de calitate. În momentul în care clientul vine în contact direct cu angajatul băncii cu intenția de a se interesa/cumpăra serviciul respectiv, serviciul trebuie să fie corespunzător celui așteptat în baza promisiunilor făcute. Succesul este condiționat de existența unui sistem foarte bine pus la punct de comunicare între angajații băncii (cei care lucrează în « bucătăria internă» și cei care asigură distribuția și vânzarea efectivă a produselor și servicilor).
Toți angajații băncii trebuie să fie conștientizați de importanța menținerii unei relații bune cu clienții. Nu este suficientă existența unui compartiment de marketing dacă personalul ce intră în contact direct cu clienții nu lucrează ca o echipă ce are ca scop mulțumirea consumatorului de produse și servicii bancare. În mod normal, marketingul intern precede marketingul extern.
Explicația e foarte simplă: este lipsit de sens și de importanță să se facă publicitate unui produs ca fiind excelent, în condițiile în care atitudinea personalului, pregătirea și capacitatea lui de a oferi acest produs nu sunt cele adecvate.
Marketingul interactiv – are în vedere capacitatea personalului de a presta servicii pentru cumpărător. În marketingul serviciilor financiar bancare un rol foarte important îl are calitatea relației cumpărător-vânzător. De exemplu, dacă un client vine la bancă cu scopul de a deschide un depozit, el percepe calitatea serviciului nu numai din punct de vedere tehnic (completarea documentației de deschidere de cont de economii) ci și din punct de vedere funcțional (de exemplu, apreciază mult dacă persoana de la ghișeu își manifestă interesul de a-i prezenta toate variantele de economisire. Mixul de marketing poate fi considerat ca o combinație între instrumentele marketingului selectate în așa fel încât să se obțină rezultatul scontat. O întrebare logică ce poate să apară este „ce elemente pot fi incluse în marketingul bancar și în ce proporție?”. În mod clar, există o multitudine de variante de combinare, ceea ce demonstrază faptul că sarcina celor ce se ocupă de marketing într-o bancă nu este tocmai ușoară.
Deși unii autori iau în considerare câțiva „P” adiționali (premise fizice, profit, etc), eu prefer clasicii 4 „P”: produs, preț, plasare și promovare cărora li se adaugă neapărat personalul bancar cu un rol deosebit de important în „vânzarea” unor produse și servicii caracterizate prin intangibilitate.
Oprirea la aceste componente esențiale ale mix-ului de marketing nu reprezintă o îngrădire deoarece dezvoltarea unor strategii de marketing eficiente presupune oricum și luarea în considerare a altor elemente care-și aduc contribuția, mai mult sau mai puțin, la obținerea unei combinații care să asigure succesul pe piață.
Există însă niște pași ce trebuie urmați pentru dezvoltarea unui mix de marketing. Plecând de la analiza pieței, oportunitățile sunt diagnosticate, segmentele de piață sunt definite, obiceiurile, nevoile și atitudinile clienților sunt analizate. Următorul pas este reprezentat de selecția elementelor care compun mixul, în relație directă cu obiectivele și strategia băncii.
Mai mult de atît, pentru fiecare „P” există un mix corespunzător
Existența unui departament de marketing în structura organizațională a unei bănci reprezintă o condiție imperativă în zilele noastre. În general stabilirea strategiei de marketing și elaborarea planului de marketing cade în sarcina Centralei băncii, fie într-un departament separat de marketing și relații publice (în cazul băncilor mai mari), fie în cadrul altor departamente de către persoane cu sarcini pe linie de marketing (în cazul băncilor mai mici).
În occident, băncile de succes au răsturnat clasica structură organizatorică a unei bănci și au pus în vârful piramidei consumatorii, urmați de personalul din front office care se ocupă în mod direct de satisfacerea nevoilor lor. Urmează conducerea executivă care asigură și supervizează cadrul în care cei din front office acționează.
Președintele băncii are rolul de a sprijini conducerea executivă. De fapt, întreg personalul băncii, inclusiv cel de conducere, trebuie să cunoască și să participe la satisfacerea nevoilor consumatorilor.
CLIENȚII
Personalul din front office
Conducerea
executivă
Conducerea
de vârf
Figura 2. Structura organizatorică a unei bănci
Sondajele efectuate în străinătate arată faptul că secretul succesului constă tocmai în concentrarea permanentă asupra nevoilor clienților, oferirea de produse și servicii care satisfac aceste nevoi și nu în ultimul rând gestionarea relației cu aceștia (menținerea unei stări de satisfacție pentru a asigura loialitatea clienților cu toate avantajele asociate).
Cu alte cuvinte, o dată ce avem un client, trebuie să facem tot posibilul pentru a-l păstra, din cel puțin două motive:
1. este mult mai ieftin să păstrezi un client decât să atragi unul nou ;
2. un client nemulțumit poate crea o imagine negativă a băncii în cercul lui de prieteni, ceea ce uneori înseamnă plecarea și a altor clienți curenți sau îndepărtatea clienților potețiali.
Creșterea importanței băncilor ca intermediari financiari a generat un interes crescut pentru găsirea celor mai bune modalități de conducere a unei bănci care să asigure obținerea succesului pe piață. Atât băncile, luate individual, cât și comunitatea bancară în ansamblu, trebuie să ajungă nivelul atins de băncile din occident dacă doresc să aibă succes pe o piață caracterizată prin schimburi rapide și concurență foarte puternică. În aces sens, aplicarea unor strategii de marketing corecte s-a dovedit a fi una dintre soluții.
În ultimii ani, condițiile pieței s-au schimbat și împreună cu ele și atitudinile clienților, cultura lor bancară, percepțiile lor vis a vis de produsele și serviciile bancare. Toate aceste schimbări au fost însoțite de dezvoltarea tehnologiei, telecomunicațiilor, electronicii, etc.
Până în 1989 întreaga gamă de produse și servicii era oferită de cele patru bănci comerciale:
• Banca Națională a României, Banca de Investiții – specializată în finanțarea investițiilor
• Banca Română de Comerț Exterior – specializată în finanțarea întreprinderilor de comerț exterior și deținea cea mai mare parte a rezervelor valutare ale țării
• Banca pentru Agricultură și Industrie Alimentară – specializată în finanțarea întreprinderilor agricole
Plus…
CEC – specializată în atragerea economiilor populației.
Toate aceste modificări de optică, strategie precum și cele legislative au urmărit atât creșterea profitului cât și sprijinirea clienților prin oferirea unor servicii și produse mai complexe, mai diversificate în funcție de dorințele și necesitățile lor.
O dată ce conducerea băncilor a început să înțeleagă rolul menținerii unor clienți mulțumiți și avantajele competiționale pe termen lung ce decurg din aceasta, au demarat promovarea marketingului în bănci.
Astfel, dacă la început marketingul era sinonim cu publicitatea și relațiile publice, acum definițiile date marketingului pot fi grupate în trei categorii:
– ansamblul acțiunilor și mijloacelor de vânzare (publicitate, promovare și vânzare) utilizate pentru a cuceri piețele;
– ansamblul instrumentelor de analiză, metodelor de previziune și de cercetare a pieței utilizate în vederea cunoașterii cadrului dinamic al cererii și nevoilor consumatorilor
– ansamblul instrumentelor de persuasiune care crează un sistem în care individul apare ca obiect al unei exploatări pur comerciale din partea vânzătorului.
1.2 CARACTERISTICILE PRINCIPALE ALE SERVICIILOR BANCARE
Caracteristicile serviciilor bancare
Diferențierea marketingului bancar s-a realizat, în esență, prin modificarea ori completarea conceptelor cristalizate în urma îndelungatului proces care a avut loc în domeniul bunurilor și serviciilor. Ax în domeniul bunurilor și serviciilor. Axul central al acestei diferențieri îl reprezintă conținutul serviciilor bancare, conținut care stă la baza atât a unor concepte specifice marketingului cât și a particularităților pieței și comportamentului consumatorului.
Marketingului bancar se diferențiază și prin relația unică existentă între client și bancă. În majoritatea serviciilor, obligațiile sunt unilaterale în timp ce în cazul serviciilor bancare, atât clientul, cât și banca își iau obligații mutuale legate de folosirea de către client a serviciilor băncii.
De exemplu, la acordarea unui credit, banca își ia angajamentul de a pune la dispoziția clientului banii, de a nu modifica dobânda pe perioada de derulare a contractului (dacă așa este prevăzut în contract), iar clientul se obligă să plătească ratele scadente conform graficului de rambursare, să fie la curent cu tariful de comisioane al băncii, etc.
Intangibilitatea
Intangibilitatea serviciilor se reflectă în faptul că acestea nu pot fi auzite, atinse, gustate sau mirosite înainte de cumpărare. Un cumpărător poate examina atent caracteristicile unui produs clasic, performanțele lui înainte de a-l cumpăra. În cazul unui serviciu, căruia îi lipsesc caracteristicile tangibile pe care clientul le poate evalua înainte de cumpărare, este foarte important ca avantajele lui să fie înțelese repede și bine. Valoarea lor adevărată poate fi evaluată numai după cumpărare, când clientul folosește serviciul și îi savurează avantajele, motiv pentru care riscurile și incertitudinile.sunt mai ridicate. Pentru a reduce incertitudinea, cumpărătorii caută semne care să le dovedească și să “trădeze” calitatea serviciilor. Tocmai de aceea clientul are nevoie de încredere și siguranță în cel care asigură serviciul sau cel care furnizează consultanță financiară.
De aceea, pentru a reduce riscul apariției unor situații nefavorabile, BNR monotorizează atent activitatea băncilor comerciale având la dispoziție o serie de norme/legi prin care se urmărește menținerea unui sistem bancar sănătos.
Pe de altă parte, pentru a-l ajuta pe client să ia o decizie favorabilă lui, băncile pot acționa în mai multe feluri pentru a spori încrederea și siguranța clientului vis á vis de serviciile oferite, cum ar fi:
băncile pot folosi produse fizice pentru prezentarea serviciului într-un mod mai eficient.
De exemplu, în cadrul publicității împrumutului pentru cumpărarea unor bunuri de consum se pot prezenta aparatele ATM în scopul ilustrării rețelei de distribuție. Prin aceste mijloace, banca poate transforma intangibilitatea în ceva mai dezirabil.
ambianța băncii trebuie să denote rapiditatea servirii. Ghișeele trebuie amplasate în așa fel încât circulația persoanelor să fie înlesnită și să nu se creeze cozi prea lungi.
personalul bancar trebuie să fie foarte activ, să răspundă prompt și în cunoștință de cauză la orice întrebare pusă de client și să fie în număr suficient de mare, în anumite intervale de timp, pentru a face față volumului de servicii solicitat.
De exemplu, pentru a-și demonstra grija față de clienți și faptul că înțelege care e valoarea timpului pentru aceștia, o bancă occidentală a făcut publică intenția de a plăti 5 USD în contul fiecărui client care așteaptă la rând mai mult de 5 minute.
băncile pot prezenta beneficiile serviciului sau produsului în loc să enumere caracteristicile lui.
CARTE DE CREDIT (card)
Figura3. Diferența între caracteristicile și avantajele pe care le are/oferă un produs (cardul)
nu în ultimul rând, permanenta grijă din partea băncilor de a-și menține clienții mulțumiți prin oferirea unor produse și servicii de calitate. În condițiile în care diversificarea gamei de produse și servicii bancare se obține printr-o calitate înaltă, se poate spune ca strategia de bază în domeniul produselor și serviciilor o constituie „strategia calității”.
Inseparabilitatea
Se referă la faptul că serviciile nu pot fi desprinse de bancă sau de instituția bancară și stocate în vederea unui consum viitor, ci ele sunt furnizate și consumate pe loc. Inseparabilitatea e foarte accentuată deoarece consumația are loc o dată cu prestarea serviciului. Pentru a le cunoaște și a beneficia de ele clienții trebuie să vină la bancă și să solicite informațiile necesare luării unei decizii.
Cum serviciul e furnizat de o persoană, aceasta devine parte componentă a serviciului respectiv. De aceea, personalul băncii trebuie să fie întotdeauna în măsură să furnizeze prompt și corect informațiile solicitate de client. De tactul, profesionalismul și inteligența personalului din front office depinde în mare măsură gradul de satisfacție cu care clientul pleacă de la bancă.
Perisabilitatea
Produsele nu pot fi păstrate pentru viitor, motiv pentru care e nevoie de un canal simplu de distribuție pentru ca serviciul să fie prestat la cerere.
Serviciile pot fi retrase dacă nu mai există cerere pentru ele sau dacă fac obiectul unei cereri sezoniere. De aceea băncile trebuie să cunoască specificul activității în care sunt implicați clienții lor, mai ales a celor care își desfășoară activitatea în domeniul construcțiilor și agriculturii.
Totuși principala problemă pe care perisabilitatea o poate crea unei bănci este eliminarea cererii. Dacă cererea pentru un serviciu e constantă, banca își poate planifica personalul pentru ca acesta să fie disponibil pentru prestarea serviciilor. Dacă însă cererea este disproporționată, atunci apar probleme și banca trebuie să dezvolte servicii complementare de asistență în momentele de vârf, de regulă prin angajarea persoanelor cu o jumătate de normă pentru perioadele aglomerate.
Există o serie de strategii de îmbunătățire a sincronizării dintre cererea și oferta de servicii.
Astfel banca poate stabili prețuri diferențiate în perioadele cu cerere maximă față de cele cu cerere minimă, poate încerca stimularea cererii în perioada de minim, poate oferi servicii complementare în perioadele de vârf care să constituie o alternativă pentru clienții a căror cerere n-a fost satisfăcută încă (ATM-urile instalate în incinta băncilor).
Variabilitatea
Variabilitatea serviciilor bancare semnifică imposibilitatea repetării acestora, în mod identic, de la o prestație la alta, deoarece ele depind de persoana care le realizează, de locul și momentul în care sunt prestate etc.
Variabilitatea are influențe deosebite asupra calității serviciilor, făcând dificilă standardizarea lor. Calitatea serviciilor este rezultatul confirmării așteptărilor consumatorilor cu experiența pe care aceștia o au în timpul prestării.
Calitatea unui serviciu bancar depinde de cunoștințele persoanei care prestează serviciul, de aptitudinile ei, motivația, bunăvoința și personalitatea, dar și de percepția clientului care primește serviciul.
Instituțiile bancare pot asigura controlul calității ofertei prin diverse căi:
∗ selectarea unui personal bun și asigurarea efectivă a antrenării și instruirii acestuia. Băncile investesc sume mari pentru pregătirea unui personal care să ofere servicii de calitate superioară.
∗ monitorizarea (inventarierea) satisfacției clienților prin supravegherea comportamentului acestora și stabilirea unor proceduri privind sugestiile sau eventualele reclamații. Băncile fac în acest sens sondaje în rândul clienților pentru identificarea punctelor slabe ale băncii, a segmentului de piață insuficient satisfăcut.
∗ asigurarea unor metode de distribuție care să prezinte un nivel consistent și acceptabil al serviciului.
Exemplu: Constituirea unui depozit bancar presupune aproximativ aceleași etape la fiecare bancă, dar un client poate prefera banca A băncii B datorită rapidității cu care serviciile sunt prestate, datorită amabilității și profesionalismului persoanei din front office, etc.
Specialiștii americani de marketing propun următoarele 5 elemente definitorii pentru calitatea serviciilor, pe care o bancă trebuie să le îndeplinească:
1. Credibilitatea – cea mai importantă resursă a unei bănci mai ales dacă luăm în considerare caracterul intangibil al serviciilor bancare. Clientul trebuie să aibă încredere deplină în prestatorul de servicii deoarece evaluarea acestuia se poate face doar după achiziționare.
2. Tangibilitatea – reprezentată de elementele tangibile ale serviciului
3. Responsabilitatea maximă – exprimată prin receptivitate și dorința de a răspunde solicitărilor consumatorilor
4. Amabilitate – caracterizată prin politețe, respect, considerație, etc
Înțelegerea nevoilor specifice ale consumatorului – ceea ce persupune atât personalizarea nevoilor, cât și personalizarea relațiilor.
Suplimentar față de caracteristicile prezentate, mai există doi factori care trebuie luați în considerare în marketingul serviciilor bancare:
Responsabilitatea confidențialității
Banca trebuie să asigure protecția și administrarea fondurilor clientului astfel încât acesta să fie mulțumit. De asemenea, relația dintre bancă și client face obiectul unei legi prin care banca nu are dreptul să divulge date referitoare la clienții săi decât în cazuri excepționale când justiția intervine și cere date suplimentare despre situația patrimonială a clientului respectiv.
Conform Legii 677/2002 privind confidențialitatea datelor de identificare a clientului, banca nu are dreptul să folosească aceste date în scopuri de marketing decât dacă există un acord scris în acest sens din partea clientului.
Fluxul informațional în dublu sens
Tranzacțiile bancare presupun un flux informațional în dublu sens, deoarece la efectuarea fiecărei operațiuni banca află date noi despre client, date care pot dezvolta o relație pe termen lung cu acesta și pot conduce la vânzari încrucișate.
Diferențele care apar între cercetările de marketing pentru produse bancare și cele pentru produse clasice iau naștere din atributele specifice pe care primele le dețin. Unele dintre ele, împreună cu posibilile efecte asupra activității de cercetare au fost studiate de către Michael J.Thomas și sunt prezentate în tabelul 1:
Tabelul 1: Caracteristicile serviciilor bancare și posibilele lor efecte asupra activității
Nesiguranța, dificultatea cu care clientul percepe impactul benefic al unui produs nou, faptul că serviciile sunt evaluate mai degrabă în mod subiectiv (pe planul avantajelor) decât din punct de vedere al atributelor (datorită naturii lor imateriale și perisabile), toate acestea pun probleme serioase celor ce se ocupă de marketing. Ei trebuie să găsească metode de introducere în ofertă a unor atribute atât materiale cât și imateriale.
1.3. INTEGRAREA POLITICII CEC ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR BANCARE
Cu 141 de ani în urmă, la 24 noiembrie 1864, domnitorul Alexandru Ioan Cuza legifera constituirea primei instituții bancare românești sub numele "Cassei de Depuneri și Consignațiuni", lege publicată în "Monitorul" nr.268 din 1 decembrie 1864. Înființarea Cassei de Depuneri și Consignațiuni marchează un moment istoric important în evoluția economiei naționale, acela de a fi prima încercare izbutită de organizare a instituțiilor de credit din țara noastră.
Istoricul C.E.C. este legat și de nume de specialiști, oameni politici, finanțiști și economiști: Mihail Kogălniceanu, Ion Ghica, Costache Bălcescu, Lascăr Catargiu, Dimitrie Sturdza, care au susținut naționalismul economic cu argumente științifice și au spijinit ideea consolidării instituțiilor bancare române. La scurt timp după înființarea Cassei de Depuneri și Consignațiuni au fost puse bazele și altor instituții de credit: "Creditul funciar" (1873), "Banca Națională" (1880). Prin legea pentru organizarea caselor de economie din 28 iulie 1930, publicată în Monitorul Oficial nr.170/1930, Casa de Depuneri, Consemnațiuni și Economie a fost reorganizată.
La 1 aprilie 1942 a intrat în vigoare o nouă lege de organizare a Casei de Depuneri și Consemnațiuni (Monitorul Oficial nr.78/1942) în baza căreia instituția a preluat toate conturile curente pe care statul și instituțiile de stat le aveau deschise la Banca Națională, iar toate disponibilitățile în numerar ale instituțiilor publice care depășeau nevoile plăților imediate trebuiau depuse în cont curent la C.D.C. Aceasta a fost autorizată să facă operații de încasări și plăți în conturi curente pentru stat, regii autonome și instituții publice.
O nouă etapă importantă în evoluția instituției s-a produs în 1 septembrie 1948 (Decretul 197/11 august 1948) prin contopirea patrimoniilor C.E.C. și C.D.C. și înființarea Casei de Economii, Cecuri și Consemnațiuni –noua instituție preluând și funcțiile bancare ale celor două instituții. La 7 octombrie 1949 prin Decretul nr. 387 (Buletinul Oficial nr. 64/7 octombrie 1949) se stabilește denumirea de Casa de Economii și Consemnațiuni din Republica Socialistă România, care, după 1990 s-a numit Casa de Economii și Consemnațiuni – C.E.C.
2006 – Renunțarea la privatizarea Casei de economii și Consemnațiuni CEC-SA
C.E.C. este una din cele mai vechi instituții bancare din România (inființată in 1864) care a oferit o gamă largă de produse și servicii bancare persoanelor fizice, societăților comerciale, guvernelor, administrațiilor centrale și municipalităților locale, precum și operațiuni în devize în perioada interbelică.
În perioada 1949 – 1990 Casei de Economii si Consemnațiuni i s-a permis numai atragerea economiilor populației, finanțarea bugetului de stat și acordarea de credite populației pentru construirea, cumpărarea de locuințe și achiziția de bunuri de folosință indelungată (autoturisme).
După 1990, cadrul juridic de reglementare al C.E.C. a rămas neschimbat, ceea ce a impiedicat restructurarea și dezvoltarea sa instituțională până în 1996, când a fost promulgată Legea nr. 66 și a fost adoptat primul Statut de funcționare al C.E.C. Deși noul cadru de reglementare asigură declanșarea procesului de restructurare a C.E.C., totuși acest proces a stagnat, ceea ce a determinat adâncirea decalajului de dezvoltare instituționala dintre C.E.C. si celelalte bănci cu capital de stat. Ca urmare, C.E.C. a devenit foarte vulnerabilă la acțiunea factorilor externi și, respectiv, a concurenței exercitate de băncile românești cu capital de stat sau privat, cât și de băncile străine, poziția sa pe piața bancară reducându-se in mod semnificativ față de 1990.
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A CEC BAIA MARE
Băncile dispun de o structură organizatorică specifică care se constituie într-un element de organizare propriu ce servește atât derulării nemijlocite a procesului bancar cât și înfăptuirii managementului.
Structura organizatorico-funcțională a unității reprezintă ansamblul persoanelor și compartimentelor funcționale, modul lor de grupare și de subordonare precum și relațiile funcționale care se stabilesc între ele cu scopul de a se îndeplini obiectivele organizaționale ale băncii. Ea reflectă gruparea, ierarhizarea și coordonarea activităților și a personalului.
Începând cu 1 iunie 1999, C.E.C. funcționează conform noii structuri organizatorice aprobată de Consiliul de Administrație, în concordanță cu articolul 24 din Legea bancară (Legea nr.58/1998).
În acest context, conducerea C.E.C. numită în septembrie 2001 considera necesară elaborarea unei strategii de afaceri pe termen lung (2007 – 2011) care să asigure fundamentul proceselor de restructurare și dezvoltare instituțională, respectiv, transformarea sa într-o bancă modernă, competitivă, care să permită atât recâștigarea poziției de frunte pe piața financiar-bancară cât și asumarea unui rol major în procesele de reformă și dezvoltare economică promovate de programele guvernamentale.
În elaborarea strategiei de afaceri s-a ținut seama de strategiile formulate de Ing Barings Institutional Advisory Group și, respectiv, Fundația Caselor de Economii din Germania pentru Cooperare Internațională (Sparkassenstiftung für internationale Kooperation) C.E.C. continuă să fie liderul sistemului bancar în ceea ce privește nr. de sucursale și agenții
Legea nr.66/3 iulie 1996, republicată în temeiul articolului II din Legea nr.250/30 decembrie 1998 (Monitorul Oficial partea I, nr. 516/30 decembrie 1998) reglementează reorganizarea C.E.C. în societate bancară pe acțiuni, având acționar unic statul român, reprezentat prin Ministerul Finanțelor.
C.E.C. este persoană juridică română de drept privat, având durată de funcționare nelimitată. Sediul central al C.E.C. este în municipiul București, Calea Victoriei nr.13, sector 3. C.E.C. poate înființa sucursale, filiale, agenții fără personalitate juridică.C.E.C. este condusă de un consiliu de administrație, format din 11 membri. Conducerea executivă este asigurată de un președinte și trei vicepreședinți, numiți de primul ministru, în condițiile prevăzute de legislația bancară.
C.E.C. funcționează ca bancă de economii, având ca principal obiect de activitate atragerea, păstrarea și fructificarea economiilor bănești în lei și valută ale populației, a disponibilităților bănești ale persoanelor juridice, precum și primirea de sume spre consemnare. Obiectul de activitate al C.E.C. cuprinde toată gama de activități și servicii bancare specifice băncilor de economii care pot fi legal prestate în România și/sau în străinătate, în conformitate cu legislația în vigoare și cu Statutul C.E.C.
C.E.C. efectuează, în limita autorizației acordate de B.N.R., următoarele activități:
a) atrage, păstrează și fructifică economiile bănești ale populației, disponibilitățile bănești ale persoanelor juridice, deschide conturi, efectuează plăți, schimb valutar și primește sume spre consemnare;
b) acordă credite persoanelor fizice pentru cumpărarea, construirea, modernizarea, consolidarea sau repararea locuințelor proprietate personală și pentru cumpărarea de bunuri de folosință îndelungată;
c) acordă credite agenților economici mici și mijlocii.
Sumele depuse de persoanele fizice la C.E.C. pe instrumente de economisire, precum și dobânzile și câștigurile cuvenite pentru acestea sunt garantate de stat. Acestea se restituie la cererea titularilor sau a reprezentanților legali ai acestora. Drepturile de creanță asupra sumelor depuse, dobânzilor și câștigurilor sunt imprescriptibile. Depunerile au caracter voluntar și nelimitat, iar toate datele privitoare la operațiunile efectuate și numele titularilor și depunătorilor sunt confidențiale.
Depunătorii la C.E.C. primesc instrumente de economisire specifice și/sau standardizate.
Condițiile de emitere și de funcționare ale instrumentelor de economisire se stabilesc prin norme de către C.E.C.
Regulamentul de Ordine și Funcționare aprobat în ședința din 7 iunie 1999 prevede: -structura organizatorică a băncii; diagramele de relații; sistemul de control al băncii; principii de conducere, colaborare; atribuțiile conducerii, a compartimentelor.
Fiecare sucursală este organizată în sucursale orășenești și agenții proprii. Conform articolului 34 din Statutul C.E.C. acestea sunt unități fără personalitate juridică.
În județul Maramureș, C.E.C. este repezentat prin 32 unități operative. Sucursala județeană se află în municipiul Baia Mare, B-dul Unirii nr. 12A. Conducerea sucursalei județene este asigurată de Comitetul de conducere al sucursalei compus din director, director operațiuni și director vânzări.
Directorul sucursalei asigură conducerea sucursalei județene, având atribuții pe linia planificării, organizării și conducerii activității sucursalei, precum și coordonarea acțiunilor și controlul activităților, în conformitate cu strategia generală a băncii, cu respectarea legislației și a normelor interne în vigoare.
Directorul operațiuni organizează, conduce, îndrumă și controlează activitatea financiar-contabilă a băncii, în conformitate cu Legea contabilității, actele normative, normele metodologice, având atribuții pe linia organizării și exercitării controlului bancar, a controlului financiar preventiv și a controlului privind efectuarea inventarierii patrimoniului.
Directorul de vânzări organizează activitatea de promovare, vânzare a produselor CEC și acțiuni de marketing.
MODULUL PRIMAR DE ORGANIZARE A CEC- AGENȚIA
C.E.C. este liderul sistemului bancar românesc în ceea ce privește numărul de sucursale și agenții, se adresează acelor segmente de clienți specifice activităților bancare de retail prin cea mai vastă rețea de unități, 1642 la 31 decembrie 2006 de sucursale și agenții. C.E.C. cu această vastă rețea a reușit și reușește să fie banca cea mai apropiată de clienții săi perssoane fizice și persoane juridice atât în mediul urban cât și în mediul rural.
Stabilirea rețelei de desfacere a produselor bancare C.E.C. se face în funcție de potențialul și necesitățile strategice de piață. Agențiile C.E.C. în contact direct cu clienții sunt acele locuri unde obiectivul orientării spre client devine vizibil. C.E.C.în județul Maramureș este reprezentat de 32 de unități operative. Sucursala Baia Mare este sediu contabil pentru 32 agenții (13 urbane și 19 rurale).
Agenția C.E.C.este unitatea operativă sau locul care asigură accesul clienților la serviciile și produsele gestionate și oferite de bancă.
Indicatorii care stau la baza activității sunt soldul/agenție, creștere de sold, rulaj (încasări+plăți)/agenție, număr operațiuni echivalente /număr de personal al agenției, volum depuneri de economii pe instrumente de economisire, acordări credite și emiteri carduri
.
CAPITOLUL II
ANALIZA MIXULUI DE MARKETING ÎN CADRUL CEC
Mixul de marketing poate fi considerat ca o combinație între instrumentele marketingului selectate în așa fel încât să se obțină rezultatul scontat. O întrebare logică ce poate să apară este „ce elemente pot fi incluse în marketingul bancar și în ce proporție?”. În mod clar, există o multitudine de variante de combinare, ceea ce demonstrază faptul că sarcina celor ce se ocupă de marketing într-o bancă nu este tocmai ușoară.
Deși unii autori iau în considerare câțiva „P” adiționali (premise fizice, profit, etc), eu prefer clasicii 4 „P”: produs, preț, plasare și promovare cărora li se adaugă neapărat personalul bancar cu un rol deosebit de important în „vânzarea” unor produse și servicii caracterizate prin intangibilitate.
Oprirea la aceste componente esențiale ale mix-ului de marketing nu reprezintă o îngrădire deoarece dezvoltarea unor strategii de marketing eficiente presupune oricum și luarea în considerare a altor elemente care-și aduc contribuția, mai mult sau mai puțin, la obținerea unei combinații care să asigure succesul pe piață.
Există însă niște pași ce trebuie urmați pentru dezvoltarea unui mix de marketing. Plecând de la analiza pieței, oportunitățile sunt diagnosticate, segmentele de piață sunt definite, obiceiurile, nevoile și atitudinile clienților sunt analizate. Următorul pas este reprezentat de selecția elementelor care compun mixul, în relație directă cu obiectivele și strategia băncii.
Mai mult de atît, pentru fiecare „P” există un mix corespunzător.
Mix-ul de preț: Mix-ul de produs
– dezvoltare produs pret – dobândă
-ciclu de viață al – comisioane
produsului produse – costuri
– strategii de produs – strategii de preț
:
Mix-ul de plasare: plasare
– canale de distribuție promovare Mix-ul de promovare
tradiționale – publicitate
(sucursalele) – vânzare promoțională
– canale de distribuție – marketing direct
alternative (ATM, – relații publice
EFTPOS, Internet,
bancassurance, etc)
Figura 4- Mix-ul de marketing
2.1 PORTOFOLIU DE PRODUSE CEC
Produsul în acceptiunea bancară reprezintă un plasament, o informație, un serviciu. Produsul trebuie conceput și analizat prin avantajele sau utilitatea pe care o așteaptă cumpărătorul de la el.
CEC-ul administrează și detailează un număr mare de produse bancare :
LIBRET DE ECONOMII CU DEPOZITE LA TERMEN
Se emite în regim nominal pentru persoane fizice majore și pentru minori, la toate unitățile CEC
Se poate condiționa restituirea.
Se poate introduce clauză de împuternicire
Valoarea depunerii minime este de 100 RON
Din depozitele constituite nu se admit restituiri parțiale
Termenul de constituire al depozitului este de 12 luni
Depozitul se poate reînnoi automat pe o perioadă egală cu cea inițială, în aceleași condiții în care a fost constituit, în cazul în care clientul nu solicita lichidarea acestuia la scadență
La împlinirea fiecărui termen scadent, dobânda se capitalizează
La lichidarea depozitului înainte de împlinirea primei scadențe sau a unei scadențe ulterioare acesteia, CEC va bonifica pentru depozitul respectiv dobânda la vedere
AVANTAJE
Confidențialitatea operațiunilor
Accesibilitatea maximă, unică pentru piața bancară românească – rețeaua CEC fiind cea mai mare rețea de unități bancare din țară
De sumele depuse pe libretele de economii se poate dispune oricând și oriunde în rețeaua CEC din toată țara
Posibilitatea constituirii mai multor depozite pe același libret .
CARNETUL DE DEPUNERE CU PLATA LUNARĂ A DOBÂNZII
Ø Se emit în regim nominal
Ø Se poate introduce clauză de împuternicire
Ø Valori nominale: 50, 100, 300, 500, 1000, 2500 RON
Ø Scadența carnetului: 2 ani
Ø Scadența de plată a dobânzii: o lună
Ø Dobânzile neîncasate la scadență nu sunt purtatoare de dobânda
Ø După expirarea scadenței carnetului de depunere pentru perioada cuprinsă între data scadenței și data răscumpărării se acordă dobânda la vedere
AVANTAJE
Ø Confidențialitatea operațiunilor
Ø Sunt disponibile prin toate unitățile CEC
Ø Carnetele se pot răscumpăra oricând la unitatea emitentă/la sediul contabil de care aparține unitatea emitentă/la unitățile on line cu sediul contabil de care aparține unitatea emitentă .
Ø Titularul beneficiază de plata lunară a dobânzii
CONT PRIVILEGIU ÎN LEI ȘI VALUTĂ
Ø Depunerea minimă/soldul minim de menținere a contului este de 50 lei/50 EURO/USD.
Ø În/din contul Privilegiu se admit depuneri ulterioare/retrageri parțiale la orice dată.
Ø Rata anuală a dobânzii este variabilă pe perioada de constituire a contului.
Ø Dobânda bonificată la contul Privilegiu este comparabilă cu cea a unui depozit la termen. În prima zi lucrătoare a fiecărei luni, dobânda se actualizează, în funcție de evoluția ratei dobânzii de referință pe piața interbancară.
Ø Dobânda la contul Privilegiu se capitalizează lunar și se acordă pe tranșe valorice :
Ø Lichidarea contului în lei se poate efectua la unitatea emitentă/ la oricare unitate CEC.
Ø Lichidarea contului în valută se poate efectua la unitatea emitentă/ la oricare unitate CEC informatizată online cu unitatea emitentă.
AVANTAJE
Ø Confidențialitatea operațiunilor
Ø Accesibilitatea maximă, unică pentru piața bancară românească – rețeaua CEC fiind cea mai mare rețea de unități bancare din țară
Ø De sumele depuse în contul Privilegiu se poate dispune oricând și oriunde în rețeaua CEC din toată țara
Ø În/din contul Privilegiu se admit depuneri ulterioare/retrageri parțiale la orice dată.
Ø Sporirea veniturilor clientului prin bonificarea la disponibilitățile din contul Privilegiu a unei dobânzi competitive, în funcție de transa valorică .
DEPOZITUL LA TERMEN CU RATĂ VARIABILĂ A DOBÂNZII
Ø Se emite în regim nominal pentru persoanele fizice majore
Ø Se poate introduce clauză de împuternicire
Ø Valoarea depozitului este de minim 50 RON/100 EUR/100 USD
Ø Termen de constituire : 1, 3, 6, 12 luni pentru LEI, EUR si USD
Ø Dobânda este variabilă pe perioada de constituire a depozitului
Ø La scadență, dobânda cuvenită la suma constituită în depozit se capitalizează sau se virează în contul curent, conform opțiunii clientului.
Ø Dacă s-a optat pentru virarea dobânzii în contul curent și clientul nu are deschis cont curent la CEC la constituirea depozitului, este necesară deschiderea în prealabil a unui astfel de cont pe numele său
Ø Pentru sumele aflate în contul curent, C.E.C. acordă dobânda practicată pentru depunerile la vedere
Ø La lichidarea depozitului înainte de scadență se bonifică dobânda practicată de CEC pentru depunerile la vedere
Ø Din suma care formeaza depozitul nu se fac restituiri parțiale
AVANTAJE
Ø Confidențialitatea operațiunilor
Ø Rata anuală a dobânzii este variabilă pe perioada de constituire a depozitului
Ø La scadență, dobânda curentă la suma constituită în depozit se capitalizează sau se virează în contul curent, conform opțiuni clientului
Ø La scadenta, depozitul se poate prelungi automat pe o perioadă egală cu cea prevăzută în contract pâna la lichidarea acestuia
Ø De sumele depuse în depozitele la termen cu rată variabilă a dobânzii se poate dispune oricând la oricare unitate C.E.C., iar pentru depozitele emise în varianta de virare a dobânzii în contul curent se poate dispune la unitatea emitentă sau la oricare unitate C.E.C. la care titularul are specimen de semnătură pentru efectuarea de operațiuni prin contul său curent
DEPOZITUL VIP ÎN LEI ȘI VALUTĂ
Ø Se emite în regim nominal pentru persoanele fizice majore
Ø Se poate introduce clauză de împuternicire
Ø Valoarea depozitului este de minim 500.000 LEI/100.000 USD/100.000 EURO
Ø Termen de constituire : 12 luni
Ø Dobânda este fixă pe perioada de constituire a depozitului
Ø La lichidarea depozitului înainte de scadență, pentru perioade mai mici de o lună nu se bonifică dobânda
Ø Dobânda cuvenita se virează lunar în contul curent .Dacă clientul nu are deschis cont curent la CEC la constituirea depozitului, este necesară deschiderea în prealabil a unui astfel de cont pe numele său
Ø Pentru sumele aflate în contul curent, C.E.C. acordă dobânda practicată pentru depunerile la vedere
Ø La scadenta, depozitul se poate prelungi automat pe o perioadă egală cu cea prevăzută în contract pâna la lichidarea acestuia
Ø Din suma care formeaza depozitul nu se fac restituiri parțiale
Ø Depozitele constituite pot fi folosite ca și garanție reală pentru diferite tipuri de credite acordate de CEC
AVANTAJE
Ø Confidențialitatea operațiunilor
Ø Rata anuală a dobânzii este fixă pe perioada de constituire a depozitului
Ø Dobanda cuvenita se vireaza lunar in contul curent .
Ø Lichidarea depozitului VIP se poate solicita de catre client la unitatea emitenta/sediul contabil al unitatii emitente/la oricare unitate CEC informatizata online cu unitatea emitenta.
DEPOZIT CU PRIMA LA DOBANDA
Ø Se emite în regim nominal, pentru persoanele fizice majore, la toate unitățile informatizate
Ø Se poate introduce clauză de împuternicire
Ø Valoarea depozitului: minim 300 RON
Ø Termen de constituire: 1 luna, 3 luni
Ø Dobânda este variabilă pe perioada de constituire (1,3 luni) a depozitului
Ø La fiecare a 3-a scadentă la dobânda bonificată se acordă o primă la dobândă
Ø Dobânda se bonifică la fiecare scadență în contul curent. În cazul în care clientul nu are deschis cont curent la CEC la constituirea depozitului este necesară deschiderea în prealabil a unui cont curent, pe numele clientului
Ø Pentru sumele aflate în contul curent, C.E.C. acordă dobânda practicată pentru depunerile la vedere
Ø La lichidarea depozitului înainte de scadență se bonifică dobânda practicată de CEC pentru depunerile la vedere
Ø Din suma care formeaza depozitul nu se fac restituiri parțiale
AVANTAJE
Ø Confidențialitatea operațiunilor
Ø La fiecare a 3 – a scadentă, la dobânda bonificată se acordă o primă la dobândă
Ø La scadență, dacă nu se solicită lichidarea depozitului, acesta se prelungește automat pe o perioadă egală cu cea pentru care a fost constituit în condițiile de dobândă din ziua prelungirii
De sumele depuse în depozitele la termen cu primă la dobândă se poate dispune oricând la oricare unitate C.E.C. la care titularul are specimen de semnătură pentru efectuarea de operațiuni prin contul său curent.
DEPOZITUL LA TERMEN CU RATĂ FIXĂ A DOBÂNZII ÎN LEI ȘI VALUTĂ
Ø Se emite în regim nominal pentru persoanele fizice majore
Ø Se poate introduce clauză de împuternicire
Ø Valoarea depozitului este de minim 50 RON /100 EURO/ 100 USD
Ø Termen de constituire : 1, 3, 6, 12 luni pentru LEI, EURO si USD
Ø Dobânda este fixă pe perioada de constituire a depozitului
Ø La scadență, dobânda cuvenită la suma constituită în depozit se capitalizează sau se virează în contul curent, conform opțiunii clientului
Ø Dacă s-a optat pentru virarea dobânzii în contul curent și clientul nu are deschis cont curent la CEC, la constituirea depozitului, este necesară deschiderea în prealabil a unui astfel de cont pe numele său
Ø Pentru sumele aflate în contul curent, C.E.C. acordă dobânda practicată pentru depunerile la vedere
Ø La lichidarea depozitului pentru perioade mai mici de o scadență nu se bonifică doânda
Ø Din suma care formează depozitul nu se fac restituiri parțiale
AVANTAJE
Ø Confidențialitatea operațiunilor
Ø Rata anuală a dobânzii este fixă pe perioada de constituire a depozitului
Ø La scadență, dobânda curentă la suma constituită în depozit se capitalizează sau se virează în contul curent, conform opțiuni clientului
Ø La scadenta, depozitul se poate prelungi automat pe o perioadă egală cu cea prevăzută în contract pâna la lichidarea acestuia, în condițiile de dobânda din ziua prelungirii
Ø De sumele depuse în depozitele la termen cu rată fixă a dobânzii se poate dispune oricând la oricare unitate C.E.C., iar pentru depozitele emise in varianta de virare a dobanzii in contul curent se poate dispune la unitatea emitentă sau la oricare unitate C.E.C. la care titularul are specimen de semnătură pentru efectuarea de operațiuni prin contul său curent
CONTUL CURENT ÎN LEI ȘI VALUTĂ
Ø Se deschide la cererea titularului, în LEI la oricare unitate CEC si in EURO, USD, GBP, CHF si HUF la unitatile informatizate
Ø Se poate introduce clauză de împuternicire
Ø Se pot efectua depuneri: în numerar prin transfer prin virament
Ø Se pot efectua plăți periodice prin virament
Ø Dobânda se înregistreaza în cont lunar
AVANTAJE
Ø Confidențialitatea operațiunilor
Ø Depunerile în numerar se pot efectua la oricare unitate CEC
Ø Retragerile în numerar se pot efectua și prin alte unități CEC decât unitatea unde este deschis contul, în funcție de opțiunea titularului
Ø Titularul beneficiază de dobânda la vedere și de dreptul de a împuternici alte persoane care pot dispune asupra sumelor depuse în cont
Ø Plăți periodice prin virament către furnizorii de servicii (plata abonamentelor telefonice, de radio și tv, consumului de energie electrică și de gaze naturale, impozitelor, chiriilor, primelor de asigurare precum și alte plăți)
CREDITE PENTRU NEVOI PERSONALE
Cheltuielile dumneavoastra, planificate sau neprevazute, pot fi acoperite pe termen de maxim 25 ani, la cele mai mici costuri fara justificarea destinatiei sumei împrumutate.
Creditele IDEAL 15000 lei, IDEAL 20.000 lei, IDEAL 100.000 lei, IDEAL 250.000 lei si noile credite IDEAL PLUS 20.000 lei, IDEAL PLUS 100.000 lei, IDEAL PLUS 250.000 lei.
Valoarea creditelor si perioada de creditare:
Creditele IDEAL 15.000 lei: valoarea unui credit este pana la maximum 15.000 lei, inclusiv, iar durata maxima de creditare este de 10 ani.
Creditele IDEAL 20.000 lei : valoarea unui credit este cuprinsa intre suma de 15.000 lei, exculsiv si suma de 20.000 lei, inclusiv, iar durata maxima de creditare este de 10 ani.
Creditele IDEAL 100.000 lei: valoarea unui credit este cuprinsa intre suma de 20.000 lei, exclusiv si suma de 100.000 lei, inclusiv, iar durata maxima de creditare este de 15 ani.
Creditele IDEAL 250.000 lei: valoarea unui credit este de cel putin 100.000 lei, exclusiv, iar durata maxima de creditare este de 25 ani.
Creditele IDEAL PLUS 20.000 lei: valoarea unui credit este pana la 20.000 lei, inclusiv, iar durata maxima de creditare este de 10 ani.
Creditele IDEAL PLUS 100.000 lei: valoarea unui credit este cuprinsa intre suma de 20.000 lei, exclusiv si suma de 100.000 lei, inclusiv, iar durata maxima de creditare este de 15 ani.
Creditele IDEAL PLUS 250.000 lei: valoarea unui credit este de cel putin 100.000 lei, exclusiv, iar durata maxima de creditare este de 25 ani.
Plata dobanzii si rambursarea creditelor:
Rata anuală a dobânzii este variabilă. Puteti opta pentru achitarea datoriei în rate egale sau descrescătoare.
Perioada de grație: Pentru Creditele IDEAL si IDEAL PLUS, in functie de durata de creditare, puteți beneficia de o perioadă de grație pana la 360 zile calendaristice. La creditele IDEAL PLUS perioada de grație nu se aplica si în cazul comisionului de gestiune care se achită lunar.
CREDITE AUTO
Creditele AUTO se pot acorda pe o durată de creditare de până la 10 ani. CEC poate credita integral valoarea autoturismului nou sau achiziționat "la mâna a doua", dar nu mai vechi de 5 ani. Autoturismele "la mâna a doua" pot fi achiziționate de la persoane fizice sau persoane juridice. Perioada de grație de până la 360 zile calendaristice constituie un argument în plus pentru a deveni cât mai repede proprietarul unui autoturism.
Plata dobânzii și rambursarea creditelor: Rata anuală a dobânzii este variabilă. Puteți opta pentru achitarea datoriei în rate egale sau descrescătoare.
CREDITE CLASIC
Pentru achiziționarea unor bunuri de folosință îndelungată, cu o durată maximă de creditare de 10 ani și cu perioadă de grație de pana la 90 de zile, creditele CEC pot acoperi până la 100% din suma evidențiată în documentele din care rezultă destinația creditului solicitat.
Plata dobânzii și rambursarea creditelor: Rata anuala a dobânzii este variabilă. Puteți opta pentru achitarea datoriei în rate egale sau descrescătoare.
CREDITE IPOTECARE PENTRU CUMPARAREA SAU CONSTRUIREA UNEI LOCUINȚE, PRECUM ȘI PENTRU ACHIZIȚIONAREA DE TERENURI PROPRIETATE PERSONALĂ
Perioada de grație: până la 720 zile calendaristice, în funcție de destinația creditului și durata de creditare
Valoarea creditelor: este de până la 75% din valoarea evidențiată în documentele din care rezultă destinația creditului solicitat.
Durata de creditare: până la 35 ani
Plata dobânzii și rambursarea creditelor: Rata anuală a dobânzii este variabilă pe întreaga durată de creditare, în funcție de opțiunea clientului. Puteți opta pentru achitarea datoriei în rate egale sau descrescătoare.
CARD DE DEBIT, ÎN LEI, PENTRU PERSOANE FIZICE;
· poate îndeplini funcția de card de acces la contul personal de salariu alimentat de către angajatorul dumneavoastră;
· poate fi utilizat în țară și în străinătate pentru plata de bunuri și servicii, precum și pentru obținerea de numerar;
· suma de deschidere a contului de card este modică, și nu se solicită depunere minimă inițială în cazul în care conturile de card urmează a fi folosite pentru încasarea drepturilor salariale.
Cardul de debit VISA electron permite atasarea facilității de descoperire de cont, în următoarele condiții:
– Existența unui contract sau acord între CEC și angajatorul titularului de cont și de card privind alimentarea regulată a contului cu drepturi salariale;
– Solicitarea de către titularul de cont și de card a acordării unei Limite de descoperire de cont atașata cardului.
– Depunerea la bancă a documentației standard stipulată de Procedurile în vigoare
– Analiza de risc și de bonitate financiară a solicitării clientului.
Odată aprobată de către bancă, acordarea facilității se concretizează într-un contract (de credit) care reglementează funcționarea facilității.
MASTER CARD card de credit, în lei, cu elemente de personalizare scoase în relief, emis sub sigla MasterCard
· utilizare națională și internațională (în străinătate se face automat conversia în moneda țării respective)
· limita de credit este stabilită de bancă pentru fiecare utilizator în parte, în baza unei analize de risc si de bonitate financiară. Limita nu poate depăși trei venituri lunare nete, dar nu mai mult de 50.000 lei.
· rambursare lunară minimă: 2.5% din valoarea creditului utilizat
· pana la 4 carduri atașate contului de credit, în afara de cardul principal
· limita lunară de cheltuială: 100% din limita acordată de bancă pentru plăți la comercianți, 100% pentru retrageri de numerar (cu plafonarea accesului zilnic la numerar)
· acordarea Limitei de credit nu necesită giranți, asigurare sau alte garanții
Linia de credit se acordă persoanei fizice solicitante (viitorului titular de cont și utilizator al cardului principal de credit) în condițiile îndeplinirii de către aceasta cel puțin a punctajului scoring minim și a criteriilor de eligibilitate.
MasterCard Business Silver este un card de debit în lei cu utilizare națională și internațională, destinat întreprinderilor mici și mijlocii, respectiv utilizatorilor autorizați (persoane fizice împuternicite de persoană juridică să acceseze contul de card deschis pe numele companiei) care efectuează deplasări și plăți în interesul firmei, atât în țarã cât și în străinătate.
Avantajele companiei si ale utilizatorului de card
· Contul de card deschis pe numele persoanei juridice permite atașarea unui număr mare de carduri, precum și parametrizarea accesului la fonduri pentru fiecare card în parte (firma poate decide dacă un card are acces total sau limitat la fondurile din contul societatii).
· CEC pune la dispoziția persoanelor juridice extrase lunare de cont precum și rapoarte detaliate privind tranzacțiile derulate de fiecare card în parte, în țară și străinătate, permițând un control eficient al cheltuielilor fiecarui utilizator autorizat de card.
· Cardurile pot fi folosite de către utilizatorii autorizați pentru:
efectuarea de tranzacții comerciale și retrageri de numerar în țară și oriunde în lume (se face conversia automată a sumelor în lei din contul de card în moneda țării respective), 24/24ore, 7/7 zile;
rezervarea în avans de camere de hotel sau închirierea de automobile;
plăți diverse prin Internet;
CEC nu percepe comision pentru tranzacții comerciale în țară și în străinătate.
· CEC, în colaborare cu MasterCard International și/sau terți asigură înlocuirea în regim de urgență a cardului declarat ca pierdut/furat precum și eliberarea de numerar în regim de urgență până la emiterea cardului înlocuitor.
Serviciile de asistență MasterCard International, în situații de urgență, sunt disponibile numai atunci când cardul a fost folosit pentru a achita costul călătoriei (cazare, transport, etc.) în întregime sau doar parțial, călătorie pe parcursul căreia a apărut necesitatea unui serviciu în regim de urgență.
VISA Business Silver este un card de debit în lei cu utilizare națională și internațională, destinat societăților mari și corporațiilor, respectiv utilizatorilor autorizați (persoane fizice împuternicite de persoană juridică să acceseze contul de card deschis pe numele companiei) care efectuează deplasări și plăți în interesul firmei, atât în țarã cât și în străinătate.
Avantajele companiei si ale utilizatorului de card
· Contul de card deschis pe numele persoanei juridice permite atașarea unui număr mare de carduri, precum și parametrizarea accesului la fonduri pentru fiecare card în parte (firma poate decide dacă un card are acces total sau limitat la fondurile din contul societatii).
· CEC pune la dispoziția persoanelor juridice extrase lunare de cont precum și rapoarte detaliate privind tranzacțiile derulate de fiecare card în parte, în țară și străinătate, permițând un control eficient al cheltuielilor fiecarui utilizator autorizat de card.
· Cardurile pot fi folosite de către utilizatorii autorizați pentru:
o efectuarea de tranzacții comerciale și retrageri de numerar în țară și oriunde în lume (se face conversia automată a sumelor în lei din contul de card în moneda țării respective), 24/24ore, 7/7 zile;
o rezervarea în avans de camere de hotel sau închirierea de automobile;
o plăți diverse prin Internet;
o CEC nu percepe comision pentru tranzacții comerciale în țară și în străinătate.
· CEC, în colaborare cu MasterCard International și/sau terți asigură înlocuirea în regim de urgență a cardului declarat ca pierdut/furat precum și eliberarea de numerar în regim de urgență până la emiterea cardului înlocuitor.
Serviciile de asistență MasterCard International, în situații de urgență, sunt disponibile numai atunci când cardul a fost folosit pentru a achita costul călătoriei (cazare, transport, etc.) în întregime sau doar parțial, călătorie pe parcursul căreia a apărut necesitatea unui serviciu în regim de urgență
VISA Business Silver este un card de debit in lei cu utilizare națională și internațională, destinat societăților mari și corporațiilor, respectiv utilizatorilor autorizați (persoane fizice împuternicite de persoană juridică să acceseze contul de card deschis pe numele companiei) care efectuează deplasări și plăți în interesul firmei, atât în țarã cât și în străinătate.
Avantajele companiei si ale utilizatorului de card
· Contul de card deschis pe numele persoanei juridice permite atașarea unui număr mare de carduri, precum și parametrizarea accesului la fonduri pentru fiecare card în parte (firma poate decide dacă un card are acces total sau limitat la fondurile din contul societatii).
· CEC pune la dispoziția persoanelor juridice extrase lunare de cont precum și rapoarte detaliate privind tranzacțiile derulate de fiecare card în parte, în țară și străinătate, permițând un control eficient al cheltuielilor fiecarui utilizator autorizat de card.
· Cardurile pot fi folosite de către utilizatorii autorizați pentru:
o efectuarea de tranzacții comerciale și retrageri de numerar în țară și oriunde în lume (se face conversia automată a sumelor în lei din contul de card în moneda țării respective), 24/24ore, 7/7 zile;
o rezervarea în avans de camere de hotel sau închirierea de automobile;
o plăți diverse prin Internet;
o CEC nu percepe comision pentru tranzacții comerciale în țară și în străinătate.
· CEC, în colaborare cu MasterCard International și/sau terți asigură înlocuirea în regim de urgență a cardului declarat ca pierdut/furat precum și eliberarea de numerar în regim de urgență până la emiterea cardului înlocuitor.
Serviciile de asistență MasterCard International, în situații de urgență, sunt disponibile numai atunci când cardul a fost folosit pentru a achita costul călătoriei (cazare, transport, etc.) în întregime sau doar parțial, călătorie pe parcursul căreia a apărut necesitatea unui serviciu în regim de urgență
2.2 ANALIZA CONCURENȚEI ÎN SISTEM BANCAR
.
În 1990, sistemul bancar românesc s-a transformat într-un sistem organizat pe două nivele, tranzacțiile comerciale ale Băncii Naționale a României fiind preluate de B.C.R., B.R.D., Banca Agricolă și B.R.C.E. (Bancorex).
Începând cu 1991, s-a încurajat înființarea băncilor private și a filialelor băncilor străine și ca urmare, în prezent, sistemul bancar românesc este format din:
– 2 bănci comerciale de stat: Banca Comercială Română si Eximbank;
– Casa de Economii și Consemnațiuni – banca de economii în proprietatea statului;
– 8 sucursale ale unor bănci străine;
– 31 de bănci private cu/fără capital românesc.
În ultimii ani, au fost privatizate trei bănci de stat: BRD, preluata de Société Générale – Franța, cu o participare de capital de 51% din B.R.D.; Bancpost care a fost achiziționată într-o proporție de 45% de consorțiul GE Capital și Banco Portugues de Investimento; Banca Agricolă, preluată de consorțiul Raiffeisen Bank și Fondul de Investiții Româno-American.
Toate cele de mai sus au determinat creșterea concurenței pe piața bancară, ceea ce a contribuit de asemenea la erodarea cotei C.E.C. pe piața economiilor și creditelor. Totodată, pe lângă o prezență slabă pe piața produselor de economii și a creditelor pentru persoane fizice și persoane juridice, la sfârșitul anului 2000 C.E.C. înregistra și o pondere redusă, de numai 9,9%, a activelor sale în totalul activelor bancare românești. La aceeași dată, C.E.C. deținea 8,27% din totalul capitalurilor proprii ale băncilor românești.
Alți factori care vor determina accentuarea concurenței pe piața bancară sunt:
îmbunătățirea ratingului acordat României, care va permite accesul la fonduri mai ieftine de pe piețele internaționale de capital în scopul finanțării deficitului bugetar, conducând astfel la un volum mai scăzut de emisiuni de titluri de stat pe piața internă; în acest fel, băncile vor fi nevoite să își extindă volumul de credite și să atragă noi clienți.
reorientarea strategiilor și politicilor de afaceri ale celorlalte bănci comerciale care activează în România (B.C.R., B.R.D., etc), care în prezent se adresează și acelor segmente de clienți specifice activităților bancare de retail (IMM și persoane fizice).
anticipata reducere a nivelului rezervelor minime obligatorii (atât pentru fondurile atrase în lei cât și în valută) și a ratei de dobândă asociată acestora, ceea ce va genera un surplus de lichiditate pe piață și va reprezenta un factor suplimentar care va forța băncile să găsească noi modalități de plasare a fondurilor atrase.
introducerea monedei EURO în ianuarie 2002, care, împreună cu conversia monedelor (DEM, francul francez, etc), va determina atragerea unui volum mare de fonduri care în prezent se situează în afara sistemului bancar românesc, ceea ce va conduce de asemenea la un exces de lichiditate pe piață, generand astfel presiuni și mai mari de reducere a ratelor dobânzilor.
revoluția în domeniul tehnologiei informatice și a serviciilor bancare electronice, ce se face deja simțită prin intermediul băncilor străine sau românești (ING, ABN AMRO, Citibank, B.C.R., Banca Transilvania, etc), care vor determina îmbunătățirea radicală a accesibilității, proximității și calitații produselor și serviciilor bancare oferite clienților.
concurența generată de alte instituții financiare (companii de asigurări, de leasing, SVM-uri etc) precum și de supermarket-uri și societăți comerciale (de exemplu dealeri de automobile, producători de bunuri de consum) care în prezent promovează agresiv produse similare produselor bancare.
concurența ce va fi exercitată de către Bursa de Valori București și piața extrabursieră Rasdaq pe termen mediu (când scăderea ratei inflației va determina reducerea ratelor dobânzilor la depozite) prin randamentele ridicate oferite investitorilor.
2.3 ANALIZA SWOT (PUNCTE TARI, PUNCTE SLABE, OPORTUNITĂȚI, AMENINȚĂRI)
2.3.1 PROFILUL ACTUAL AL C.E.C.
Profilul actual al CEC este prezentat schematic în tabelul următor:
Tabelul 2 Profilul actual al CEC
Puncte tari și puncte slabe (factori interni)
Piața și concurența
Puncte tari:
– cea mai vastă rețea de sucursale din țară;
– garanția statului la depozitele populației;
– clientela stabilă, în special în zonele rurale;
– istoria și tradiția îndelungată.
Puncte slabe:
– C.E.C. nu este percepută ca o bancă;
– C.E.C. a cunoscut o erodare a imaginii sale în perioada 1997- septembrie 2001, care a culminat cu implicarea în cazul FNI;
– cei mai mulți clienți au un potențial financiar scăzut.
Produse si servicii
Puncte tari:
– număr mare de produse de economisire;
– servicii de consemnări;
– servicii de colectare a numerarului, impozitelor și taxelor.
Puncte slabe:
– o parte redusă din fondurile atrase de la clienți se reîntorc la clienți sub formă de credite;
– prea puține produse financiare de activ;
– insuficiente aplicatii informatice pentru produse și servicii, care conduc la cheltuieli ridicate de funcționare;
– produse și servicii inadecvate pentru clienții cu potențial financiar ridicat;
– promovarea cardurilor pe piață cu întârziere;
– o gamă scăzuta de pachete complete de produse și servicii pentru clienții persoane juridice;
– lipsa tranzacțiilor internaționale;
– nivelul scăzut și ineficient al cheltuielilor de marketing efectuate până în septembrie 2001 pentru promovarea produselor și serviciilor;
– absența tehnicilor de vânzare combinată (cross-selling) a produselor și serviciilor;
– lipsa serviciilor aferente efectelor de comerț (garanții bancare, acreditive, bilete la ordin, etc).
Clienți
Puncte tari:
– un număr relativ mare de clienți persoane fizice;
– clienți fideli, în special în zonele rurale;
– existența unei baze de clienți stabilă.
Puncte slabe:
– cei mai mulți clienți persoane fizice ai C.E.C. au un potențial financiar scăzut și o vârstă înaintată;
– insuficienți clienți cu potential financiar ridicat;
– lipsa unei baze de date informatizate a clienților;
– lipsa implementării conceptelor privind managementul relațiilor cu clienții;
– lipsa segmentării clienților și a profilului acestora (datorită lipsei bazei de date informatizate a clienților);
– numărul scăzut de clienți IMM;
– lipsa unor subsidiare C.E.C. specializate în domenii ca leasing, factoring, etc.
Reteaua de sucursale
Puncte tari:
– cea mai vastă rețea de agenții (1.642 unități la 31.12.2006).
Puncte slabe:
– existența unui sistem de lucru în două ture; a doua tură nu înregistrează întotdeauna volumul de activitate necesar atingerii pragului de rentabilitate, din cauza productivității scăzute;
– cheltuieli de functionare ridicate (90% din cheltuielile totale de funcționare ale C.E.C.);
– nivelul scăzut al culturii în domeniul vânzărilor și al expertizei necesare pentru tranzacțiile cu persoane juridice;
– nivelul scăzut al logisticii și suportului informatic;
– lipsa canalelor alternative de desfacere a produselor (bancomate, servicii bancare elctronice, servicii bancare prin internet, servicii bancare la domiciliu (home-banking), etc);
– lipsa orientării spre piață / potențial a rețelei / eficiență redusă.
Profitabilitate, lichiditate, risc
Puncte tari
– risc de lichiditate scăzut;
– solvabilitate bună;
– risc de piață relativ scăzut datorat independenței față de piața monetară;
– risc de credit scăzut.
Puncte slabe:
– dependența de veniturile din dobânzi, în special de veniturile din dobânzile la titlurile de stat;
– nivelul foarte scăzut al veniturilor din comisioane;
– cheltuielile de funcționare ridicate;
– cheltuielile de personal ridicate datorate numărului mare de angajați;
– lipsa unei structuri adecvate a portofoliului de active financiare;
– volumul ridicat al mijloacelor fixe (neproductive);
– nivel redus al indicatorului de productivitate.
Organizare și logistică
Puncte tari:
-existența de sucursale și agenții pe întreg teritoriul țării.
Puncte slabe:
– lipsa unui sistem informatic adecvat și performant;
– lipsa Sistemului de Informare a Managementului (MIS);
– lipsa unui sistem adecvat de raportare (sucursale – Centrala – sucursale);
– lipsa unui sistem adecvat și standardizat pentru reorganizarea proceselor;
– procesarea manuală a celor mai multe tranzacții, care afectează în mod negativ calitatea și costul serviciilor oferite clienților, precum și timpul necesar analizei situațiilor financiare și a rapoartelor;
– politica de construire de sedii necorespunzătoare cerințelor băncii.
Personal
Puncte tari:
– fidelitatea față de C.E.C.
Puncte slabe:
– lipsa unei strategii și politici adecvate de dezvoltare a resurselor umane;
– lipsa unui sistem adecvat și obiectiv de recrutare și promovare a personalului;
– lipsa corelării numărului de personal cu indicatorii de productivitate;
– sistemul de salarizare demotivant, căruia îi lipsesc criteriile bazate pe performanțe;
– număr prea ridicat de angajați absolvenți de studii medii și cu o mentalitate conservatoare;
– lipsa unor angajați pregștiți, necesari pentru a introduce noi produse și servicii bancare.
– lipsa unui sistem adecvat și obiectiv de evaluare a personalului;
– personal prea numeros pentru activitatile back-office la nivel de sucursale;
2.3.2 EVOLUȚII ȘI TENDINȚE MAJORE ÎN DOMENIUL ACTIVITĂȚILOR BANCARE DE RETAIL
În anii 2004 – 2008 strategiile băncilor cu activități de retail vor fi influențate de următoarele evoluții și tendințe. Acestea vor avea efecte și asupra dezvoltării C.E.C.:
Tehnologia bancară va fi un factor strategic în lupta pentru segmente de piață
Evoluția tehnologică va influența performanțele băncilor. Capacitatea tehnică și informațională de prelucrare a datelor și a proceselor bancare va duce la reducerea costurilor și timpilor de prelucrare și va deveni un factor strategic decisiv în lupta pentru segmente de piață și pentru clienți. Băncile care nu vor recunoaște din timp această tendință își vor asuma un risc strategic major.
Descoperirea clienților de către bănci
Pentru crearea unei oferte de servicii și produse cât mai adecvată, băncile trebuie să cunoască necesitățile clienților, trebuie să comunice cu aceștia prin sisteme deinformare performante și pe baza unor bănci de date bine segmentate. Abordarea clienților nu se va mai face în mod nediferențiat (Toate produsele pentru toți clienții!). Fiecare bancă își va aborda segmentele de clienți în funcție de profitabilitatea lor.
Diversificarea rețelei de distribuție
Expansiunea puternică a internetului și a telefoniei mobile va duce la diversificarea căilor de distribuție pentru produsele financiare. Clienții vor alege calea de distribuție personală adecvată în funcție de necesitățile financiare curente: pe de-o parte consultanța personală specializată la agenția bancară pentru produsele complexe (credite, planuri de economisire, planuri de pensii, asigurări de viață), pe de altă parte accesul rapid la informații bancare prin telefon, internet etc. (informații despre sold, plăți, produse standard etc.) Multi-channel-banking – banking-ul prin diferite căi de distribuție – devine o ofertă standard. Totuși, căile de distribuție alternative nu vor înlocui agențiile tradiționale.
Paleta de produse diversificată: Produse individualizate – produse standard
Cerințele clienților față de produsele financiare se vor individualiza, iar cerințele față de calitatea serviciilor financiare vor crește. Banca de retail va trebui să ofere atât produse bancare standard adecvate cât și produse și servicii conexe (asigurări, accesul la bursă, fonduri de investiții etc.). Pentru clienții fără potențial financiar, băncile trebuie să ofere produse simple și “ieftine” din punct de vedere al derulării proceselor și al costurilor rețelei de distribuție. Pe de altă parte, banca trebuie să ofere soluții individuale pentru probleme financiare complexe.
Orientarea spe client
Contactul cu clientul și consilierea individuală devin factorii de succes hotărâtori ai băncilor. Instituțiile financiare cu un personal bine calificat, performant și activ vor avea cele mai bune rezultate pe piață. Costurile de personal se vor majora, în special costurile pentru calificarea și adaptarea permanentă a cunoștințelor acestuia. Pe de altă parte, calificarea permanentă devine sarcina individuală a angajaților pentru a-și stabiliza și asigura locul de muncă.
Stucturi suple si management simplificat
Procesele de prelucrare standardizate, simple, fără verigi intermediare inutile, duc la transparență și la eliminarea birocrației din bancă. Ele permit adaptarea rapidă la cerințele pieței și reducerea substanțială a costurilor. Cu cât structura este mai simplă, cu atât ea devine mai ieftină și mai adaptabilă!
Ierarhii suple, descentralizarea deciziilor, valorificarea potențialului angajaților sunt tendințe puternice în strategia de personal a băncilor. Delegarea și asumarea răspunderii la fiecare nivel de decizie devine hotărâtoare pentru rapiditatea cu care băncile trebuie să acționeze pe piață pentru a-și menține pozitia. Salarizarea în funcție de performanța financiară asigură succesul pe termen lung pe piață.
2.3.3 MISIUNEA STRATEGICĂ A CASEI DE ECONOMII SI CONSEMNATIUNI
Misiunea strategică a C.E.C. : îmbinarea tradiției și a experienței cu cerințele unei economii în plin proces de transformare
Figura 5
Misiunea pe termen lung a Casei de Economii și Consemnațiuni S. A.:
“Casa de Economii și Consemnațiuni S. A. se adresează persoanelor fizice, I.M.M.-urilor și administrațiilor publice centrale și locale. Ea pune la dispoziția acestora toate produsele financiar-bancare necesare pe întreg teritoriul țării în condiții de profitabilitate. Casa de Economii și Consemnațiuni S. A. va realiza anual un profit adecvat în condițiile unei politici prudentiale, pentru a-și menține independența financiară.”
Tradiția C.E.C., experiența specifică a caselor de economii și a băncilor de retail din Europa precum și necesitățile de dezvoltare ale instituției într-un cadru economic specific, în transformare spre economia de piață, impun un mod de acțiune diferențiat față de băncile comerciale.
Misiunea strategică a C.E.C. stă la baza obiectivelor strategice pentru anii 2004 – 2008, deci a strategiei pentru următorii patru ani. Ea trebuie să fie îndeplinită până la finele anului 2008 pentru a putea fi considerată o reușită.
2.4 PRINCIPALELE CATEGORII DE CLIENȚI AI CEC
Clienți persoane fizice
CEC este prin tradiție banca de economii a populației. Tradiția existentă în acest domeniu nu este însă suficientă dacă ea nu este tratată în sens modern și dacă banca nu abordează diferitele segmente de clienți în mod diferențiat.
Pentru CEC, abordarea diferențiată a pieței clienților persoane fizice are în vedere următoarele direcții strategice:
atragerea de noi clienți de pe piața persoanelor fizice, în special clienți cu potențial financiar ridicat
menținerea clienților existenți
rentabilizarea operatiunilor cu clientii care au un potențial financiar scăzut.
Criteriile cheie pentru segmentarea clienților CEC sunt “vârsta” și “veniturile personale/potențialul financiar”.
Următoarele segmente ale pieței clienților persoane fizice sunt considerate ca având o importanță strategică pentru CEC:
Clienții tineri (14 – 20 ani)
Clienții tineri adulți (21 – 35 ani)
Clienții standard (36 – 55 ani)
Seniori (peste 56 ani)
Clienții cu potențial financiar ridicat (indiferent de vârstă)
Segmentarea pieței CEC atrage după sine abordarea diferențiată a clienților din punct de vedere al marketing-ului (produse conforme cu necesitățile clienților, activități de marketing distincte), al organizării rețelei (ambianță și consiliere diferențiată, tipuri de agenții diferite) și al performanței sistemului informatic (bază de date orientată spre segmentele de clientelă).
De asemenea, orientarea spre segmentele de clienți atrage după sine și un sistem de organizare orientat spre piață.
Propuneri strategice pe segmente de clienți:
Tineri: Atingerea unei cote de piață de 45%
Asigurarea potențialului de piață pentru dezvoltarea viitoare a băncii
Studenți: Atingerea unei cote de piață de 30%
Îmbunătățirea rentabilității segmentului de clienți prin creșterea gradului de utilizare a produselor
Tineri adulți: Atingerea unei cote de piață de cca. 30%
Îmbunătățirea rentabilității prin creșterea gradului de utilizare a produselor
Reducerea costurilor la nivel teritorial (reorganizarea proceselor în rețea)
Clienți standard: Menținerea cotei de piață actuale
Îmbunătățirea rentabilității prin creșterea gradului de utilizare a produselor
Reducerea costurilor la nivel teritorial (reorganizarea proceselor în rețea)
Seniori: Menținerea cotei de piață de cca. 20%
Reducerea costurilor la nivel teritorial (reorganizarea proceselor în rețea)
Clienți cu potențial financiar ridicat:
Atragerea de clienți noi și atingerea unei cote de piață de cca. 15%
Realizarea de venituri din piața clienților persoane fizice prin creșterea în termeni reali a cifrei de afaceri a CEC după cum urmează:
– 2004: + 3,6%
– 2005: + 5%
– 2006: + 5%
– 2007: + 5%
Clienți persoane fizice – Tineri
2 Clienți persoane fizice – Studenți
Clienți persoane fizice – Tineri adulți
Clienți persoane fizice – Clienți standard
Clienți persoane fizice – Seniori
Clienți persoane fizice – Clienți persoane fizice cu potențial financiar ridicat (înstăriți)
Produse și servicii pe segmente de clienți
Atât clienții persoane fizice cât și clienții persoane juridice au necesități financiare – produse și servicii financiare – diferite, în funcție de potențialul financiar individual existent. Orientarea și organizarea C.E.C. pe produse, lipsa unui sistem informatic performant și standardizarea redusă a proceselor de prelucrare a dus la abordarea deseori birocratică a procesului de vânzare și în consecință la performanțe reduse în vânzare.
Orientarea produselor și serviciilor pe segmente de clienți și introducerea consilierii pentru clienți cu potențial financiar ridicat permite gestionarea mai eficientă a potențialului de piață existent prin vânzare activă și încrucișată (cross selling) și o mai bună abordare a segmentelor noi de piață. Ea oferă C.E.C. posibilitatea de a obține o cotă de pătrundere pe piață superioară altor bănci.
Contul curent va fi produsul strategic cheie pentru toate segmentele de clienți și pentru abordarea acestora. Corelarea contului curent cu diferitele tipuri de carduri și cu produse financiar-bancare conexe va permite o abordare mai largă a necesităților clienților în cadrul consilierii clienților și realizarea de venituri suplimentare (ex. Administrare si planificare financiara).
Dezvoltarea pieții financiare și bancare va duce în viitor la necesitatea clienților de a fi consiliați cât mai larg pe toate tipurile de produse financiar-bancare. C.E.C., ca o bancă de retail, trebuie să-și extindă paleta de produse și servicii bancare oferind clienților și produse financiare suplimentare: asigurări, servicii privind accesul la piața de capital, servicii privind accesul la piața fondurilor de investiții, la piața imobiliară etc.
Asigurări
Se propune largirea gamei de produse și servicii C.E.C. prin extinderea ofertei din domeniul asigurărilor. Vânzarea se va face pe bază de comision. Paleta de produse și servicii din domeniul asigurărilor va fi corelată cu paleta de produse și servicii oferite de C.E.C. Se va analiza dacă participațiunea C.E.C. la societatea de asigurări ASIBAN satisface necesitățile strategice și de poziționare pe piață ale C.E.C. pe termen lung sau dacă nu este mai oportună conlucrarea cu o alta societate de asigurare/mai multe societăți de asigurare (brokeraj) sau înființarea unei societăți proprii.
Acces la piața de capital
Propunem înlesnirea accesului clienților C.E.C. pe piața de capital printr-o societate mobiliară proprie. Vânzarea acțiunilor/titlurilor de valoare/certificatelor de investiții etc. se va face suplimentar și prin rețeaua C.E.C.
Finanțarea domeniului locativ și accesul pe piața imobiliară
Finanțarea domeniului locativ va constitui în viitor un domeniu de afaceri cu mari posibilități de dezvoltare. Propunem pentru C.E.C. – mai ales pentru finanțarea necesităților locative ale clienților persoane fizice cu venituri mici și mijlocii – abordarea activă a domeniului economisirii și creditării în sistem colectiv a domeniului locativ, dacă acest sistem va deveni operațional în România. De asemenea, propunem pentru susținerea finanțărilor în domeniul locativ și a unui flux de finanțare continuu, înființarea unei societăți de intermediere imobiliară proprie.
Propuneri strategice:
Reorientarea paletei de produse: Stabilirea contului curent ca produs cheie pentru C.E.C. pentru toate segmentele de clienți.
Extinderea paletei de produse proprii C.E.C. cu produse și servicii financiare conexe.
Comisionarea produselor proprii și a produselor conexe.
Intensificarea vânzării la nivel de rețea:
– Vânzare activă (plan de vânzare monitorizat, echipă de traineri în vânzare etc.)
Reducerea costurilor:
Standardizarea și eficientizarea proceselor din rețea
*Având în vedere experiența redusă a C.E.C. în domeniul produselor și serviciile financiare pentru persoane juridice precum și necesitatea asigurării unui know how special în domeniul leasing și factoring, se poate avea in vedere o colaborare cu firme specializate de renume, cu experiență pe piața românească.
Reorientarea paletei de produse și servicii
Tabelul 3 Produse și servicii bancare orientate spre segmente de clienți – clienți persoane fizice
2.5 STRATEGII DE PROMOVARE A PRODUSELOR BANCARE ȘI A PRODUSELOR CEC
Responsabilitatea celor care se ocupă de marketing într-o bancă nu încetează o dată cu identificarea produselor care răspund cel mai bine cerințelor clienților, a prețului adecvat și a modalităților de promovare cele mai eficiente. Ei trebuie să găsească canalele de distribuție cele mai eficiente pentru a face aceste produse accesibile clienților în locul și la momentul dorit de către aceștia.
Un canal de distribuție este un mijloc prin care un produs sau serviciu bancar devine disponibil și ajunge la client. Canalul de distribuție este drumul pe care produsul sau serviciul îl face de la bancă la client. Chiar dacă aparent, datorită naturii serviciilor financiar bancare (inseparabilitate, intangibilitate, perisabilitate), acestea nu pot fi despărțite de producător, în capitolele următoare voi pune în evidență modalitățile pe care băncile le-au găsit de-a lungul timpului de a fi cât mai aproape de client și de a economisi timpul acestuia.
În cazul produselor financiar bancare nu se poate vorbi de o distribuție fizică, ci de una în circuitul economic al serviciilor. Acest circuit economic include diferite relații în care intră cei doi parteneri ai distribuției:
• fluxul informațional;
• fluxul promoțional;
• fluxul negocierilor și al tranzacțiilor;
• fluxul riscului, etc ;
Importanța canalelor de distribuție este cu atât mai mare cu cât s-a demonstrat că gradul de folosire a produselor bancare crește aproape direct proporțional cu creșterea disponibilității lor. În condițiile în care creșterea activității unei bănci stă la baza succesului pe care aceasta îl are pe piață, canalele de distribuție au un rol foarte important.
Sarcina canalelor de distribuție este aceea de a livra produsele și serviciile la clienți și de a comunica cu piața. Până nu demult, sucursalele băncilor au îndeplinit cu succes aceste două funcții.
O dată cu dezvoltarea tehnicii și informaticii însă, dezavantajele folosirii sucursalelor ca unic canal de distribuție au început să devină evidente. În aceste noi condiții, băncile au început să se orienteze spre un sistem de distribuție mixtă și nu neapărat spre un singur canal de distribuție.
Cheia unui management de succes constă în găsirea acelei combinații între canalele de distribuție care să asigure acoperirea costurilor generate (dezvoltarea produsului sau serviciului, promovarea lui, livrarea, etc) și obținerea unui profit. Veniturile obținute vor fi determinate de numărul de clienți, cota de piață, numărul de utilizări a produsului sau serviciului pe persoană și de venitul marginal pe fiecare produs în parte. Pentru a menține sau crește nivelul veniturilor obținute, managementul băncii e conștient de importanța creșterii numărului, dar și de diversificarea canalelor de distribuție existente.
O altă problemă cu care se confruntă managerii băncii este aceea a stabilirii unei combinații optime între canalele de distribuție pe care le are la dispoziție. Alegerea făcută va influența atât natura produselor oferite, cât și impactul lor asupra pieței.
Un aspect la fel de important în stabilirea mix-ului de distribuție este costul pe care banca trebuie să-l suporte, cost care va influența la rândul lui competitivitatea pe piață a băncii precum și profitul obținut. Alegerea mixului de distribuție se bazează pe următoarele considerente:
– menținerea unei poziții puternice pe piață prin atragerea și menținerea unei baze mari și profitabile de clienți;
– introducerea unor noi canale de distribuție care să degreveze sucursalele clasice de unele activități și de unele costuri;
– construirea unui mix de distribuție care să fie flexibil la dorințele pieței și la mutările făcute de către băncile concurente.
Cea mai grea decizie de alegere a celor mai eficiente canale de distribuție trebuie să o ia băncile comerciale, care în continuare se bazează în principal pe sucursalele lor. Orice schimbare aleasă presupune fie reducerea numărului de sucursale fie modificarea funcțiilor principale pe care acestea le îndeplinesc.
2.5. STRATEGII DE MARKETING CARE SE INTREPRIND LA NIVELUL SUCURSALELOR, PENTRU PROMOVAREA PRODUSELOR CEC
Abordarea activã a clientilor/pieței prin intensificarea acțiunilor de direct mailing și direct marketing, creșterea calitãții consilierii și a calitãții vânzãrii (vânzarea personalã, cross selling)
Baza de date pentru IMM-uri (parcuri industriale) a fost transmisã sucursalelor de cãtre Direcția Marketing în cursul lunii mai.
Pentru clienții persoane fizice fiecare sucursalã urmeazã sã foloseascã propria bazã de date (pe baza codului numeric personal), pe care o vor completa permanent.
Propunem sã se realizeze o campanie de direct mailing pentru promovarea creditelor pentru persoane fizice, astfel:
ținte: 200 pentru fiecare sucursalã județeanã și 2.000 pentru sucursala Municipiului București
baza de date: proprie a fiecãrei sucursale
Costul acestor acțiuni reprezentând contravaloarea foilor A4, a plicurilor și a timbrelor se va deduce din bugetul alocat pentru publicitate și reclamã.
La finalizarea acțiunii, pentru a determina eficiența acesteia, dar și a celorlalte mijloace de promovare, fiecare consilier de credit va întreba solicitantul creditului din ce sursã a aflat de creditele CEC: scrisoare, presa, radio TV, etc.
Pentru susținerea activitãții din front office s-a elaborat și înaintat conducerii Centralei CEC un ghid de vânzare, care urmeazã sã fie transmis sucursalelor CEC.
Evaluare și control:
sucursalele vor transmite lunar situația privind numãrul de acțiuni de direct marketing și direct mailing realizate și numãrul de clienți rezultați în urma acestor acțiuni
Promovarea ofertei de creditare pentru persoane fizice și persoane juridice prin presa localã și alte publicații de mare audiențã, prin fluturași și pliante, prin mijloace out door (banner, panou publicitar)
La alegerea publicatiei locale se va avea în vedere notorietatea, credibilitatea, tirajul și distribuția publicației.
Pentru realizarea unei imagini unitare machetele publicitare vor fi transmise de cãtre Direcția Comunicare.
Evaluare și control:
sucursalele vor transmite lunar situația privind acțiunile de marketing realizate (promovare prin: presã, radio și TV, tipãrituri)*
analiza vânzãrilor
Participarea la evenimente, manifestãri, târguri, organizate pe plan local
Evaluare și control:
sucursalele vor transmite lunar situația privind acțiunile de marketing realizate (participare la evenimente, manifestãri, târguri și expoziții)*
analiza vânzãrilor
,
Implicarea activã a sucursalelor CEC în viața comunitãții printr-un sistem de relații publice susținut de reprezentanții management-ului sucursalelor:
Funcție a marketingului și instrument indispensabil al managementului, relațiile publice proiecteazã imaginea CEC pentru a face cunoscut ce este, ce face și cum acționeazã pentru a rãspunde cerințelor clienților și partenerilor sãi, în scopul de a genera încredere reciprocã.
Se recomandã organizarea unor acțiuni precum: conferințe de presã și comunicate de presã, organizarea de seminarii, expoziții la sediul secursalelor CEC, lobby.
In acest sens, Direcția Comunicare va realiza materiale de protocol: agende și calendare, pixuri, brichete, felicitãri etc.
Evaluare și control:
sucursalele vor transmite lunar situația privind acțiunile realizate (conferințe de presã și comunicate de presã, de seminarii, expoziții la sediul secursalelor CEC, evenimente speciale, alte acțiuni)*.
analiza vânzãrilor
Utilizarea fondurilor alocate prin BVC pentru reclamã și publicitate, de cãtre sucursale, în sensul ca sucursalele sã se concentreze pe realizarea de profit pe baza creșterii veniturilor și nu a diminuãrii cheltuielilor aprobate prin BVC.
Evaluare și control:
sucursalele vor transmite lunar situația privind cheltuielile efectuate, raportate la fondul alocat, cumulat de la începutul anului.
Controlul elementelor identitãții corporate
Se vor respecta Principiile generale privind crearea unei noi imagini de corporație a CEC – Imagine = Esteticã și Funcționalitate transmise de cãtre Direcția Marketing tuturor sucursalelor.
2.6. MOTIVAREA PERSONALULUI ANGAJAT AL CEC
PERSONALUL – element important al mix-ului de marketing bancar.
Datorită intangibilității și variabilității serviciilor bancare, personalul bancar joacă un rol foarte important în crearea unei atitudini favorabile față de produsele și serviciile oferite de banca la care lucrează.
De cele mai multe ori între bancă și client se dezvoltă o relație pe termen mediu sau lung. Atragerea unor clienți noi sau menținerea clienților din portofoliul existent este strâns legată de încrederea pe care aceștia o au în banca respectivă, iar aceasta la rândul ei, depinde de persoana de la care clientul obține primele informații sau cu care operează primele contracte.
Serviciile bancare pot fi încadrate în două mari categorii, în funcție de care poate fi stabilit și rolul personalului băncii:
Produse și servicii care se vând de la sine
În această categorie intră plata facturilor la utilități (Romtelecom, Orange, Connex) cu ajutorul cititoarelor de cod de bare, schimb valutar, credite consum (cererea este acum atât de mare încât personalul băncii selectează cu greu clienții eligibili), operațiuni curente, etc.
În aceste cazuri, clienții au intrat în bancă deoarece au văzut afișat pe geam un mesaj din care reieșea că „AICI se poate plăti…”, sau au văzut cursul valutar pe totemul de la intrarea în bancă și li s-a părut atractiv. Pentru ei, contează mai puțin profesionalismul angajaților băncii, preferând o persoană amabilă și operativă care să nu le răpească prea mult din timp.
Produse și servicii care trebuie „vândute”
În această categorie intră produsele pentru care angajatul băncii trebuie să-și pună în valoare atât calitățile profesionale, cât și umane: credite de locuință, produse de economisire, fonduri de investiții, etc. Aceste produse sunt „vândute” de consilierii de clientelă care sunt nevoiți să petreacă o parte importantă a timpului pentru a identifica profilul clientului și nevoile pe care acesta le are, de a explica detaliat caracteristicile produsului care i se potrivește cel mai bine. Astfel, se reduce gradul de neîncredere resimțit de client.
Banca trebuie să se asigure că personalul de vânzare inițiază și dezvoltă relații bune cu clienții. O metodă foarte bună este oferirea de programe de pregătire înaintea lansării unui produs, punerea la dispoziția personalului de vânzare a tuturor suporturilor de comunicare internă și asigurarea că fiecare a înțeles exact cum se transformă caracteristicile produsului respectiv în avantaje pentru client.
Personalul trebuie motivat pentru a putea presta în condiții foarte bune, deoarece succesul unei bănci depinde de personalul angajat: atât a celor din „front office”, cât și celor care lucrează „în bucătăria internă” și care asigură buna funcționare a întregului sistem.
Fiecare bancă trebuie să respecte următorii pași esențiali în gestiunea resurselor umane:
1. o politică atent definită în recrutarea, selecția și angajarea personalului
Recrutarea, selecția și angajarea personalului se pot face fie pe principiul vest european care admite mobilitatea personalului (ceea ce poate afecta imaginea companiei), fie dimpotrivă pornind de la principiul japonez (angajare „pe viață”). Extrem de importantă este aici achiziționarea de personal bine pregătit, capabil să ducă la îndeplinire obiectivele companiei.
2. aplicarea principiului formării continue a personalului
Formarea continuă a personalului este un alt aspect asupra căruia orice companie trebuie să insiste. În condițiile în care oferta de produse și servicii bancare se modifică foarte frecvent datorită concurenței de pe piața bancară, compania este datoare să-și instruiască din punct de vedere profesional proprii angajați, pentru ca aceștia să fie capabili oricând să răspundă la orice întrebare din partea clienților.
3. un sistem concret și consecvent de motivare a personalului
Performanțele personalului trebuie evaluate și monitorizate mereu.
Angajații trebuie să cunoască care sunt metodele aplicate pentru a conștientiza cum este apreciată activitatea lor și pentru a fi determinați să se implice în mod activ și să îmbunătățească aspectele muncii lor care nu sunt la nivelul dorit de angajator.
4. formarea unor echipe de lucru
Într-o bancă, există multe domenii în care se pot crea echipe de lucru pentru finalizarea unor proiecte. Aceste echipe au un rol foarte important în crearea unor relații interpersonale pe de-o parte și în motivarea personală a fiecărui angajat. De asemenea, munca în echipă stimulează mult creativitatea, cunoscute fiind ședințele de tip „brainstorming”.
5. asigurarea unui climat favorabil comunicării în interiorul și în afara băncii
6. implementarea și dezvoltarea unei culturi organizaționale solide
Managerii băncilor trebuie să creeze un asemenea climat în interior încât angajații care servesc consumatorii să aibă un comportament și o atitudine pozitivă. Lipsa unei culturi într-o companie în care sistemul de valori și normele sunt insuficiente sau inexistente creează angajaților un sentiment de nesiguranță în privința modului de a se comporta cu consumatorii, de a face față situațiilor dificile. O cultură superficială este definită și de situațiile în care regulile nu sunt suficient de fleixibile pentru a permite angajaților de a avea inițiativa și dreptul de a decide în momentele critice, când fiecare minut pierdut costă imaginea companiei. Situații de acest gen se întâlnesc din păcate frecvent în cazul instituțiilor bancare, când persoana de la ghișeu nu deține informațiile necesare pentru a răspunde unui client grăbit și nu poate lua legătura imediat cu o persoană abilitată să răspundă sau pur și simplu este vorba despre o decizie (uneori simplă) pe care nu o poate lua pe loc pentru că „așa prevede norma”. Unii angajați nici măcar nu văd o problemă în faptul că dau un astfel de răspuns clientului din fața lor, fără a încerca să-i ofere o alternativă viabilă sau măcar promisiunea (pe care să o respecte) că va reveni la un telefon cu o soluție la problema ridicată.
Personalul băncii poate fi motivat prin metode financiare sau non-financiare.
Am putea defini ca metodă de tip financiar toate acele forme de recompensă bănească a muncii depuse sau a rezultatelor obținute de salariat (salariu, comision, bonus, etc). În sistemul bancar, cea mai folosită formă de motivare a salariaților este bonusul, acordat fie în funcție de performanțele băncii (anual, după publicarea rezultatelor pentru anul financiar deja încheiat), fie în funcție de performanța individuală a unui angajat (participarea la un proiect important, atragerea unui client strategic, etc). Tot în această categorie se înscriu și bonusurile acordate cu ocazia sărbătorilor (Paște, Crăciun), dar în percepția salariatului acestea „i se cuvin de drept”, deci nu au un rol motivator foarte important.
În opinia personalului responsabil de motivarea angajaților, motivarea financiară are dezavantajele ei:
1. banii nu generează loialitate față de angajator. În momentul în care banii sunt singurul motiv pentru care un angajat este legat de banca în care lucrează, există șanse foarte mari ca acesta să aleagă o bancă concurentă pentru o ofertă mai bună
2. 85% din salariați își cheltuiesc tot salariul, așa ca spre sfârșitul lunii ajung din nou în situația de a nu mai avea resurse, iar vinovat pentru asta este tot angajatorul care nu l-a plătit suficient
3. este cea mai scumpă formă de motivare – Dacă avem în vedere că un salariu net de 200 EUR costă banca aproximativ 100 EUR, este evident că această formă de motivare este foarte costisitoare
4. efectul recompenselor bănești este de foarte scurtă durată, marea majoritate a salariaților uitând după o perioadă relativ scurtă că au primit un bonus
5. costurile cresc continuu – pentru că, în fiecare an, salariatul se așteaptă să câștige mai mult decât anul anterior, indiferent de condițiile economice, de rezultatele companiei sau de responsabilitățile și rezultatele lui
În concluzie, „banii” sunt percepuți de angajat ca un drept și efectul lor motivațional este bazat pe „teama de pierdere” mai mult decât pe dorința de „a face mai mult și mai bine”. De aceea, efectele motivării de tip financiar sunt puternice numai când sumele de bani depășesc cu mult „normalul”.
Motivarea de tip non-financiar acoperă o gamă largă de factori stimulatori și se bazează pe reglarea tuturor factorilor personali, de muncă și de corporație care influențează energia, tenacitatea și entuziasmul salariaților și îi determină să muncească la parametrii cât mai înalți.
Factorii personali care ar putea influența atitudinea angajatului vis a vis de munca prestată sunt legați de recunoașterea publică a meritelor, posibilitatea dezvoltării profesionale, training, posibilitatea de avansare, respect din partea colegilor și a șefilor, etc. Formarea personalului este similară cu efortul depus de companie pentru asigurarea unei calități superioare a serviciilor. Ambele sunt permanente. Așa cum îmbunătățirea calității serviciilor nu trebuie privită ca un „program”, tot așa formarea angajaților băncii nu trebuie tratată ca eveniment ocazional.
De asemenea, condițiile de muncă pot avea un efect asupra modului în care fiecare angajat percepe mediul de lucru. Condițiile de muncă se referă la toate aspectele, de la existența unui birou dotat în funcție de profilul activității (Internet, imprimantă, rechizite, etc), până la claritatea sarcinilor de serviciu, autonomia, nivelul de stres, nivelul de risc, securitatea fizică, etc. Imaginea băncii în care lucrezi, soliditatea ei financiară, politica de resurse umane, stilul de supervizare, statutul angajatului, sunt toate elemente care conștient sau inconștient contribuie la „starea de bine” a angajatului în locul respectiv de muncă.
Managerul trebuie să cultive în fiecare membru al companiei sentimentul de mândrie că lucrează în acea unitate, de apartenență la sistemul de valori, de angajare în îndeplinirea obiectivelor propuse și de loialitate. Managerul trebuie să procedeze în așa fel, încât pentru fiecare angajat, problemele, realizările sau eșecurile să devină și propriile succese sau neîmpliniri. În general, sentimentul de apartenență la o companie este direct proporțional cu satisfacția activității pe care angajatul o desfășoară și cu sistemul de recompense oferit de companie. Nici în acesc caz nu se pot oferi rețete unanim valabile. Fiecare companie trebuie să-și găsească propria sa identitate, personalitate. Managerii care au reușit cu adevărat formarea unei culturi au fost cei care au cunoscut în permanență „pulsul” interior al companiei, coborând de pe „piedestal”. Aceasta nu se învață citind rapoarte, cereri, note depuse zilnic la mapă, ci organizând întâlniri, provocând discuții și asumându-ți riscul de a auzi ceea ce nu-ți face plăcere. Oricum este singurul mod de a progresa în afacerile companiei și afacerile companiei rămân obiectivul prioritar.
În comparație cu motivația financiară, motivația non-financiară are o serie de avantaje :
– costă mult mai puțin
– are efecte mult mai puternice făcând apel la elemente de natură emoțională
– are efect pentru o perioadă mai lungă de timp
– este ținută minte de salariat pentru o perioadă mai lungă de timp
– nu crează resentimente când angajatorul este nevoit să o suspende
– are efecte pozitive asupra coeziunii de echipă
– crează loialitate față de companie
CAPITOLUL III
PRINCIPALELE ASPECTE PRIVIND MEDIUL CONCURENȚIAL ȘI POZIȚIONAREA PRODUSELOR CEC ÎN CADRUL ACESTEIA
3.1. OBȚINEREA AVANTAJULUI CONCURENȚIAL
O dată cu creșterea concurenței pe piața bancară, apare nevoia dezvoltării unei noi orientări de marketing. Băncile se confruntă astfel cu trei probleme de marketing: ele doresc să crească gradul de diversificare a gamei de produse și servicii în raport cu concurența, calitatea serviciilor și profitabilitatea.
Diversificarea produselor/servicilor bancare
Succesul unei bănci depinde în mod evident de modul în care este capabilă să creeze o diferență între produsele și serviciile sale și cele ale concurenței. Posibilitățile de inovare și de diversificare a gamei de produse și servicii este limitată însă de două aspecte:
1. produsele și serviciile bancare nu pot fi brevetate, motiv pentru care ele pot fi copiate rapid și ușor de către concurență;
2. produsele și serviciile bancare sunt supuse unor reglementări stricte, fiind în atenția autorităților din domeniu;
Diferențele de atractivitate sau calitate sunt foarte mici între produsele concurente. De aceea soluția o reprezintă realizarea unei oferte și imagini diferențiate. Oferta poate include elemente originale care să o diferențieze de băncile concurente. De exemplu, CEC a introdus cardul de credit pentru plata concediilor în țară sau străinătate.
Este foarte greu însă să se ofere în mod regulat produse noi, de aceea banca își cultivă permanent orientarea spre consumatori și obține diferențierea față de concurență prin prestarea unor servicii de o calitate superioară.
Calitatea serviciilor bancare
Relația dintre bancă și client e foarte importantă. Scopul principal și de altfel cheia fidelizării clienților îl constituie păstrarea unui grad mare de mulțumire din partea clienților.
S-a demonstrat faptul că o dată ce un client a ales o bancă, e puțin probabil că o va schimba dacă e satisfăcut de serviciile ce i se oferă. Pe de altă parte, un client satisfăcut și mulțumit va recomanda serviciul și altor persoane. Menținerea unor clienți este mult mai puțin costisitoare decât atragerea unor clienți noi. Pentru a-și păstra clienții o bancă trebuie să vină mereu în întâmpinarea nevoilor lor, trebuie să atingă acel “ prag de reacție a clientului Orice bancă conștientă de importanța calității serviciilor oferite aspiră să depășească un nivel minim de satisfacție și să asigure clienților mai mult decât aceștia solicita.
O dată cu deschiderea sucursalelor unor bănci străine în România și cu implementarea standardelor occidentale, așteptările clienților au crescut, ei devenind mai exigenți cu fiecare serviciu sau produs primit. Banca trebuie să fie capabilă să reacționeze prompt la modificarea așteptărilor clienților.
Există un studiu care scoate în evidență un număr de zece factori determinanți ai percepției calității unui serviciu, și anume:
1. Accesibilitatea – serviciul sau produsul oferit trebuie să fie accesibil clienților în orice moment. Accesul include un amplasament adecvat, ore de funcționare convenabile, etc. În acest scop, măsura cea mai adecvată ar fi fie lărgirea rețelei de sucursale, filiale, agenții și puncte de lucru, fie orientarea spre canale de distribuție alternative.
2. Credibilitatea – banca trebuie să aibă credibilitate în relația cu clienții ei.
Această credibilitate poate fi îmbunătățită prin comunicare eficientă cu clienții prin intermediul publicității.
3. Gradul de cunoaștere – în urma acțiunilor de marketing intern apar rezultate foarte importante ce vizează identificarea nevoilor și dorințelor clienților. De cunoașterea corectă și la timp a nevoilor și dorințelor clienților depinde capacitatea băncii de a se menține pe piață printr-o ofertă ce vine mereu în întâmpinarea nevoilor clienților.
4. Încrederea – organizația trebuie să câștige încrederea clienților și să o mențină. Între încrederea cu care e investită o bancă și riscul perceput de client există o strânsă legătură.
5. Siguranța – produsele și serviciile oferite trebuie să prezinte siguranță. (de exemplu, depozitele persoanelor fizice și juridice sunt garantate până la o anumită sumă de Fondul de Garantare a Depozitelor Bancare –în prezent echivalentul a 10.000 EUR atât pentru persoane fizice cât și pentru întreprinderi mici și mijlocii).
Competența – personalul băncii trebuie să fie capabil să gestioneze eficient fondurile clienților, să ofere prompt și corect informațiile solicitate de clienți, etc.;
Comunicarea – este esențială comunicarea băncii cu clienții în vederea prezentării tuturor avantajelor și beneficiilor ce decurg din folosirea unui produs sau servicu;
8. Amabilitatea – personalul băncii trebuie să fie mereu amabil și atent la dorințele clienților
9. Disponibilitatea – personalul trebuie să fie operativ în prestarea serviciilor astfel încât clientul să nu petreacă mai mult timp decât e necesar în incinta băncii.
În acest sens pentru reducerea timpilor de așteptare au fost introduse ATM-urile care permit accesul permanent (24 h din 24 h) la conturile personale. O tehnologie performantă poate mări viteza de prestare a unui serviciu și eficiența lui, dar poate reduce contactul direct cu clientul. De aceea tehnica nu va înlocui niciodată complet personalul, deoarece doar angajații au capacitatea de înțelegere și de reacție la nevoile clienților.
10. Aspectele fizice – Sucursalele au spații deschise pentru eliminarea barierelor dintre client și personal, sunt bine luminate și crează o atmosferă plăcută atât pentru clienți cât și pentru personal.
Pentru ca serviciile oferite să fie de cea mai înaltă calitate, banca trebuie să se concentreze asupra acestui ansamblu de factori.
Acum se știe, sau ar trebui să se știe, de către cei care vor să își deschidă conturi de depozit că băncile cu dobâzile cele mai mari nu trebuie luate în calcul la evaluarea alternativelor de constituire a depozitului. O dobândă mare denotă faptul că banca respectivă are nevoie de fonduri rapid și deci se confruntă cu probleme legate de lichiditate. Dacă oamenii ar fi fost mai prudenți și ar fi ințeles că o dobândă mai mare comportă și un risc pe măsură, multe din eșecurile lor ca investitori ar fi fost evitate.
Dobânda bonificată nu mai deține « rolul principal » în luarea deciziei de alegere a unei bănci, dar reprezintă totuși un criteriu pe care oamenii îl iau în calcul deoarece vor ca economiile lor să le aducă un profit real.
Dacă ar fi luate ca exemplu 3 bănci cu poziți diferite în sectorul bancar, s-ar observa că atitudinile clienților vis-à-vis de aceste bănci și față de produsele oferite ar fi destul de apropiate.
Această « apropiere » între bănci este generată de următoarele motive :
• datorită reglementărilor BNR, șansele sunt acum destul de mici ca o bancă să nu-și poată onora obligațiile financiare față de clienți (depozitele până la 10.000 EUR sunt garantate de Fondul de Garantare a Depozitelor constituite de persoanele fizice);
• băncile au înțeles importanța primirii clienților într-un ambient prietenos și de aceea au făcut investiții importante pentru reamenajarea vechilor sedii sau construirea unora noi. Din acest motiv criteriul «ambient» nu mai are rolul pe care îl avea acum câțiva ani;
• a crescut gradul de echipare a clienților cu produse bancare, s-a dezvoltat cultura bancară a acestora și a crescut implicit încrederea în sistemul bancar în general.
3.2. EVOLUȚIA PRODUSELOR LA NIVEL DE BANCĂ – CEC ȘI POZIȚIA LOR ÎN MEDIUL CONCURENȚIAL
3.2.1. PRODUSELE DE PASIV
Produsele de pasiv din portofoliul CEC care reprezintă sursele atrase persoane fizice au un grad de realizare a soldului față de prevederile BVC la 31.12.2006 în proporție de 95,1%, în condițiile în care avem:
– tradiție CEC în activitatea de economisire;
– gamă variată de produse;
– cea mai vastă rețea de unități bancare.
În figurile următoare se vor prezenta următoarele aspecte:
– grad de realizare a soldului surselor atrase persoane fizice;
figura 6
– evoluția depunerilor/restituirilor și a creșterii de sold;
figura 7
surse atrase persoane fizice 2006;
figura 8
– clasificarea sucursalelor în funcție de gradul de realizare a soldului surselor atrase persoane fizice;
figura 9
Consider ca prin publicitate, prin consilierea adecvată a clienților prin includerea ofertei de produse de pasiv pentru clienții persoane fizice în mapele de prezentare oferite clienților persoane fizice, vom reusi nu numai fidelizarea clienților existenți ci și atragerea de noi clienți și implicit realizarea obiectivelor propuse. Toate cele menționate mai sus le vom putea realiza doar printr-o implicare totală a întregii echipe și de aceea este foarte important să existe o bună comunicare iar fiecare membru al echipei să cunoască ce are de făcut și care este rolul său în cadrul acestuia.
Produsele de pasiv prezentate sunt competitive în comparație cu produsele oferite de băncile concurente acoperind o gamă largă de opțiuni și solicitări ale clienților, după cum urmează:
termene de constituire de 1, 3, 6, 12 luni;
rata dobânzii: fixă/variabilă
la scadență dobânda se capitalizează în depozit sau se virează în contul curent;
bonificarea dobânzii se poate realiza la scadență sau lunar în contul curent;
scutirea de plata impozitului la dobândă.
În concluzie CEC este remarcat ca fiind lider de piață și specializat în atragerea economiilor populației.
3.2.2. PRODUSELE DE ACTIV
Pentru îndeplinirea obiectivelor propuse de bancă sunt importante următoarele aspecte:
îndeplinirea obiectivelor pentru anul 2007 persoane fizice;
cunoașterea produselor din oferta CEC – nu numai ca denumirea generică;
ofertarea produselor din portofoliu cu accent pe avantajele acestora, în raport cu cele oferite de concurență;
creșterea calității serviciului oferit clientelei;
continuarea activității de pregătire pentru Front și Back Office;
creșterea calității în vânzări-anticiparea nevoilor clientelei;
monitorizarea activă a randamentelor pe consilieri vânzări;
țintire a segmentului de clientelă aflat în zona veniturilor salariale peste medie (peste 400 eur net/lună);
accentuarea și accelerarea unui sistem de vânzare activă imprimând mobilitate maximă personalului din vânzări;
întocmirea listelor companiilor ce desfășoară activitate în aria respectivă;
implementarea sistemului „Bank at Work”;
refinanțatea creditelor deținute la alte instituții financiare;
activități de vânzare încrucișată;
parteneriate încheiate cu „Dealeri de Autoturisme”;
calitatea maximă în activitatea de acordare credite;
Următoare figuri prezinta aspecte privind evolutia produselor de activ in cadrul CEC-lui :
– gradul de realizare a soldului creditelor persoane fizice față de prevederile BVC la 31.12.2006
figura 10
– evoluția acordării și creșterii de sold persoane fizice;
figura 11
– prognoza evoluției soldului;
figura 12
– clasificarea sucursalelor în funcție de gradul de realizare a soldului creditelor persoane fizice la 31.12.2006
figura 13
calitatea seviciului oferit clienților;
beneficiile fidelității clienților:
retenție – în momentul în care relația cu clienții noști nu se limitează la o singură vânzare-cumpărare și deci fac afaceri cu noi în mod repetat-deci dispunem de o bază de clienți fără a fi nevoie să atragem alții noi. Cumpărând și alte produse apare vânzarea încrucișată;
referințe – în momentul în care clienții noștri își încurajează prietenii sau familia să ne aleagă pe noi în defavoarea competiției, costul de achiziție al clientului scade corespunzător (cheltuielile de publicitate);
reputație – atunci când clienții ne vorbesc de bine, banca beneficiază de multiple avantaje: opinia publică favorabilă, creștere de imagine, interes din partea investitorilor, posibilitatea de a atrage și reține personalul calificat.
Băncile mari nu au întotdeauna cele mai bune credite. Un clasament realizat de Capital, analizând în detaliu oferta de credit pentru locuințe, auto și nevoi personale, are în frunte bănci medii, care luptă pentru cote de piață.
Schimbări în ierarhia celor mai avantajoase oferte – situația Bancpost și BCR este relevantă.
În urmă cu 3 ani Bancpost conducea în topul băncilor cu cele mai accesibile produse pentru populație, astazi produsele sale sunt printre cele mai scumpe din piață.
Cele mai bune credite de nevoi personale – dobânzi de 6%, 8%, 9% la creditele în lei. Să tot cheltuiești pe călătorii, pe bunuri de folosință îndelungată sau pe alte capricii de moment, și totuși din punct de vedere al costurilor totale, creditul de nevoi personale a încremenit un timp.
Clasamentul băncilor în funcție de creditul pentru nevoi personale arată astfel:
Creditele pentru achiziționare autoturism – în secolul vitezei, achiziția unui autoturism a devenit o necesitate, nu, însă, cu orice preț. Companiile își rezolvă problema apelând la leasing, în timp ce pentru persoanele fizice, varianta optimă rămâne creditul.
Clasamentul băncilor în funcție de cel mai bun credit pentru cumpărarea autoturismelor:
3.2.3 PRODUSE ȘI SERVICII CARDURI
CEC a început activitatea de emitere de carduri în decembrie 2005, având în portofoliu:
Cardul de debit VISA ELECTRON CEC pentru persoane fizice cu posibilitatea de obținere a unui descoperit de cont pentru cei care optează pentru încasarea salariului pe card;
VISA BUSINESS SILVER – destinat persoanelor juridice utilizat pentru efectuarea diverselor plăți în interes de afaceri;
Master Card BUSINESS produs adresat persoanelor juridice destinat instituțiilor ai căror angajați efectuează diverse plăți în interes de afaceri.
În primele 5 luni de la intrarea pe piața cardurilor, CEC a emis peste 41.000 de carduri și dispune de cea mai extinsă rețea informatică din sistemul bancar, cu 1.020 de EPOS-uri instalate la ghișeele băncii, care în următoarele două luni vor ajunge de circa 1.200 și 138 de ATM-uri operaționale, urmând ca până la sfârșitul anului numărul acestora să ajungă la aproximativ 400 de aparate.
Cardul de credit CEC, emis sub sigla MasterCard este cel mai nou produs al CEC, extrem de competitiv fiind actualmente pentru clientela cel mai avantajos card de credit standard în raport cu concurența, prezentat în tatelul următor:
Tabelul 4 Master Card- costuri in raport cu concurenta
Sistemul de carduri al CEC după un an a început să amenințe concurența, fiind cel mai performant card de credit prin prisma raportului calitate/preț; CEC fiind singura bancă din România care a diminuat dobânda la credit card sub 18% pe an și singura bancă care oferă perioada de grație de până la 59 zile la plata dobânzii pentru tranzacțiile comerciale.
Cardurile de debit ale CEC, emise sub sigla VISA Electron s-au bucurat și se bucură de un real succes, atât în variante debit cât și în variante debit cu facilitate de descoperire de cont (card de salariu), fiind în prezent ofertate și pensionarilor care doresc un mijloc de acces modern și flexibil la drepturile bănești încasate prin CEC.
Evoluția cardurilor de debit și credit în 2006 la nivelul CEC au fost:
– număr carduri debit și credit ;
figura 14
– realizări, ținte;
figura15
În cifre, principalele realizări la zi ale CEC în domeniul cardurilor sunt:
– 165.410 carduri emise, din care aproximativ 22.000 de credit;
– 1.260 echipamente EPOS la ghișeele CEC;
– 323 echipamente ATM funcționale (până la sfârșitul anului vor mai fi instalate încă 62 echipamente). Evolutia lunară și media lunară a numărului de tranzacții pe echipamente ATM în anul 2006 reflectate în anexa 1 și 2
Pentru a păstra și promova produsele de carduri în top pe piața bancară CEC a organizat diferite campanii și promoții, monitorizând evoluția astfel:
– evoluția vânzărilor în perioadele desfășurate în timpul campaniilor și promoțiilor pentru credit card-campanie motivare personal CEC (anexa 3)
– evoluția vanzari in cadrul promoțiilor si campaniilor (anexa 4)
Obiectivele CEC privind produsele carduri în anul 2007 față de ținta propusă sunt următoarele:
– rezultatele activității de carduri în anul 2007 – evoluție ianuarie/februarie 2007 față de ținta 31.12.2007(anexa 5)
CEC are ca obiectiv principal în acest an creșterea cotei de piață inclusiv prin menținerea clientelei actuale dar și atragerea de noi clienți persoane fizice și juridice, pentru care pregătește permanent noi produse și servicii bancare, în concordanță perfectă cu standardele practicate de celelalte bănci din România.
CAPITOLUL IV
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Având în vedere experiența acumulată în anii petrecuți în departamentele de marketing ale diferitelor bănci, în paralel cu studiul teoretic al modului în care băncile din occident înțeleg să gestioneze relația cu clienții lor, am putut desprinde următoarele concluzii referitoare la aplicarea mix-ului de marketing în dezvoltarea produselor și serviciilor bancare:
1. gama de produse și servicii oferite de către băncile comerciale din România se apropie de oferta din străinătate, cu mențiunea că momentan atenția în România este îndreptată mult mai mult spre consum (contractarea de credite), decât spre economisire;
2. deși cultura financiară a clienților bancari din România s-a îmbunătățit, mai sunt încă multe etape de urmat până când gradul de echipare a clienților cu produse bancare va ajunge la nivelul atins acum de către alte țări. Această stare de fapt se datorează atît mentalității oamenilor care nu sunt deschiși la efectuarea unor tranzacții cu care nu sunt obișnuiți cât și poate datorită băncilor care în lupta lor pentru cucerirea de noi piețe au neglijat puțin aspectul calitativ al ofertei lor în favoarea aspectului cantitativ.
Exemplu: convențiile de plată a salariilor pe card încheiate cu unele societăți comerciale, fără a explica angajaților care sunt avantajele plății cu cardul. De aceea, în zilele de plată a salariului se pot observa cozi la ATM-urile băncilor, unde oamenii așteaptă la rând să-și ridice drepturile salariale fără a ști că plata la orice comerciant care acceptă carduri nu este comisionată.
3. produsele și serviciile bancare nu pot fi brevetate, motiv pentru care ele pot fi copiate rapid și ușor de către concurență. Totuși, băncile care ies în mod constant pe piață cu produse noi vor obține o serie de avantaje temporare care le vor aduce o reputație de inovator și le vor îmbunătăți imaginea.
4. ciclul de viață al unui produs urmărește rar același model, de aceea este foarte important să folosim acest concept în mod orientativ, stadiile ciclului de viață, durata totală și forma liniei diferă de la produs la produs și de multe ori factorii externi pot afecta performanța unui produs. De asemenea, o bancă poate influența „viața” unui produs (conștient sau inconștient) prin deciziile pe care le ia.
Exemplu: lansarea unui produs care datorită segmentului căruia i se adresează și a caracteristicilor sale, reduce șansele de vânzare ale unui produs mai vechi lansat cu aproximativ aceleași obiective.
5. prețul produselor bancare și implicit marja de profit dintre dobânda percepută și cea plătită de bancă este încă net superioară altor țări în care pentru credite se percepe dobânda pe care băncile din Româna o oferă la depozite.
6. măsurile impuse de către Banca Națională a României (menținerea unei rezerve minime obligatorii de 30% din sursele atrase) menite să reducă dobânda la depozitele în valută, precum și deprecierea valutelor în raport cu leul, au dus la o reducere semnificativă a resurselor în valută a băncilor. În paralel, cererile pentru credit sunt în mare măsură tot în valută. De aceea,băncile mai mici sau băncile care nu sunt susținute financiar de către grupuri bancare puternice din afara țării, recurg la promoții menite să atragă resursele în valută ale populației.
7. începând cu data de 6 ianuarie 2005 a intrat în vigoare Legea 289/2004 prin intermediul căreia Banca Națională a României vrea să impună băncilor transparență totală în afișarea tuturor taxelor și comisioanelor. Astfel, băncile, dar și magazinele care vând produse în rate, sunt obligate să afișeze costurile efective la împrumuturile acordate persoanelor fizice.
8. fără promovare, întreaga muncă a departamentului de dezvoltare de produse ar fi inutilă. Folosite inteligent, instrumentele de comunicare pot genera rezultate foarte bune pentru un anumit produs sau serviciu.
9. în ciuda folosirii pe scară din ce în ce mai largă a canalelor de distribuție alternative, mai moderne și mai ușor de folosit, avantajele pe care tehnologia modernă le oferă nu pot compensa lipsa „contactului uman”. De aceea, chiar și în țările occidentale unde cultura financiară a clienților este net superioară celei din România, clienții preferă o relație directă cu angajatul băncii, chiar și pentru finalizarea unor tranzacții pentru care puteau folosi exclusiv internetul sau ATM-urile.
10. cum în marea majoritate a cazurilor serviciul/produsul bancar este furnizat de o persoană, aceasta devine parte componentă a serviciului respectiv. De aceea, personalul băncii trebuie să fie întotdeauna în măsură să furnizeze prompt și corect informațiile solicitate de client și să fie capabil să identificenevoile prezente și viitoare ale clientului pentru a-i oferi pachetul de produse care să-i satisfacă aceste nevoi. De tactul, profesionalismul și calitatea de „bun vânzător” a personalului din front office depinde în mare măsură gradul de satisfacție cu care clientul pleacă de la bancă.
11. magazinele- miniagenții bancare. Dacă în urmă cu 5 ani de zile pentru multe bănci noțiunea de „retail banking” suna abstract, astăzi s-a ajuns atât de departe încât creditele de consum se acordă direct din magazine, chiar în mai puțin de 10 minute – dacă este să ne luăm după reclamă. Când concurența este acerbă operativitatea trebuie să fie maximă. Se pare însă că tendința este că în relația dintre bancă și client, magazinul va deține un rol tot mai important.
Recent, BRD a anunțat că este în teste cu o parte din rețeaua Sensiblu din București pentru plata facturilor Romtelecom de la POS-urile instalate în farmacii. Încasarea prin această metodă se poate extinde asupra tuturor companiilor care emit factură cu cod de bare.
Ea va permite un canal suplimentar de colectare/plată a facturilor, dar și o modalitate efectivă și imediată de a recompensa comerciantul pentru faptul că acceptă carduri la plată – prin acordarea unei părți din comisionul încasat de bancă de la furnizorul de utilități. Așadar, de acum intrăm în magazine atât pentru a obține un credit, cât și pentru a plăti diverse facturi. Deocamdată se pleacă la drum cu Romtelecom, dar în scurt timp se poate ajunge să poți plăti rata de leasing, prima de asigurare, etc.
12. în ultima vreme se constată o tendință clară de globarizare. În aceste condiții, în câțiva ani, de pe piața bancară vor dispărea băncile mici. Astfel, OTP (cea mai importantă bancă din Ungaria) a achiziționat pachetul majoritar al ROBANK în 2004, iar HVB Bank România a fuzionat în iunie 2005 cu Banca Comercială Ion Țiriac. În același timp, grupul italian Unicredito (al doilea grup în Italia dupa Gruppo Intesa) și-a manifestat interesul crescut pentru cumpărarea grupul german HVB. Guvernatorul Băncii Naționale a României (BNR), Mugur Isărescu, apreciază că în sistemul bancar românesc s-a declanșat un proces de fuziuni absolut necesar având în vedere că jumătate din băncile din România dețin cumulat o cotă de piață mai mică de 10%. "Ce perspectivă au cele 15 – 20 de bănci care au în total 8% din activele totale ale sistemului bancar? Doar posibilitatea unor fuziuni sau achiziții, sau infuzii decapital din partea acționarilor. O dată cu fuziunea dintre HVB și Banca Țiriac procesul a fost declanșat și nu îl va opri nimeni", a precizat Isărescu.
13. Toate instituțiile bancare își doresc clienți mulțumiți, dar nu numai atât. Interesul este ca fiecare client mulțumit să se constituie în „vânzător” al produselor, în avocat care să susțină mai departe propagarea numelui băncii și a serviciilor de calitate oferite. Mulțumirea clienților reprezintă de fapt un răspuns emoțional pozitiv la evaluarea post consum a unei alternative alese, care este conformă sau excede așteptările consumatorilor. În cadrul unei instituții bancare problema fidelizării clienților este puțin diferită față de celelalte tipuri de organizații cel puțin din următoarele trei motive:
a. Existența unei relații continue și de durată între client și ”vânzător” (bancă)
Conceptul de loialitate se aplică mai ușor în cazul în care ne referim la achiziționarea unor produse/servicii care implică o relație continuă și de durată între client și ”vânzător”, cum e cazul produselor bancare (indiferent dacă depune bani, își achiziționează un card sau contractează un credit, clientul intră în mod regulat în contact direct cu angajatul bancar pentru încasarea dobânzii, plata ratelor, reînnoirea cardului, etc).
În acest caz este foarte important să identificăm momentul în care clientul intră în contact cu banca, ce categorii de clienți folosesc diferite canale de distribuție, cu ce frecvență utilizează serviciile băncii și cum putem îmbunătăți relația cu clientul respectiv pe baza acestor informații.
Evident, primul „punct” de contact cu banca este operatorul de la ghișeu, a cărui atitudine, în marea majoritate a unităților bancare, suportă îmbunătățiri substanțiale: de la ghișeul care este uneori mult prea înalt și crează impresia de distanțare între client și angajatul băncii, până la modalitatea de adresare, atenția acordată, timpul necesar efectuării unei tranzacții/operațiuni, oferirea de informații pertinente și corecte, etc.
Modul de abordare a clientului joacă un rol foarte important în crearea unui sentiment de mulțumire, de bucurie că aparține acelei categorii de clienți care prezintă interes pentru bancă. Toate aceste impresii adunate în timp dau naștere unui sentiment de apartenență la banca respectivă și influențează comportamentul viitor de cumpărare al clientului. Pe de altă parte, este la fel de important să se gestioneze corect nemulțumirile clientului, plângerile făcute de acesta și tragerea unor concluzii referitoare la caracteristicile produselor oferite (eventual revizuirea ofertei) dacă anumite nemulțumiri se repetă și sunt generate de aceleași probleme nerezolvate corespunzător cu așteptările clienților.
b. Cumpărătorul este aproape întotdeauna și utilizatorul final
Spre deosebire de contextul cumpărărilor clasice când utilizatorul final este uneori greu de identificat, în cazul băncilor aproape întotdeauna este vorba de aceeași persoană. Această situație devine de real interes în momentul în care se dorește crearea unui oferte de fidelizare a clienților existenți, ofertă care să țină în mod evident cont de nevoile specifice și chiar personale ale fiecărui client sau tip de client.
c. Modul de constituire a bazei de date
Datorită regulilor de funcționare specifice instituțiilor bancare, o dată cu achiziționarea unui produs (card, depozit, credit, etc) clientul pune la dispoziția băncii o serie de informații legate de identitatea sa (nume, adresă, data nașterii, ocupație, etc.) informații foarte importante în stabilirea unei strategii de loializare, care nu sunt obținute la cumpărarea unui detergent, de exemplu.
Pentru a implementa un program de fidelizare bun, o bancă trebuie să fie în primul rând preocupată de consistența și de credibilitatea bazei de date, a informațiilor deținute despre clienți.
Să presupunem că suntem o bancă mare cu o cotă de piață semnificativă care, deși are un portofoliu impresionant de clienți, se confruntă cu problema menținerii acestora în condițiile în care băncile mai mici încearcă prin diverse metode care le stau la dispoziție atragerea unui segment reprezentat de clienții care sunt nemulțumiți de tratamentul de care se „bucură” la banca mare. În baza de date avem informații despre numele clientului, vârstă, data nașterii, adresă, telefon, eventual și venitul lunar (dacă a contractat un credit). Dacă vrem ca acest client să devină client fidel al băncii nu e suficient să-l convingem să mai prelungească o perioadă depozitul sau să-și plătească în fiecare lună la timp ratele la credit. Trebuie cercetat ce anume îl interesează pe acest client și în ce etapă a vieții se află. Dacă avem de-a face cu o persoană tânără care urmează să se căsătorească îi putem oferi un card cu „descoperit de cont” pentru a se putea ajuta de banii respectivi înaintea nunții care presupune o serie de cheltuieli, din care unele neprevăzute. Apoi, putem încerca oferirea unui cont de economii la care să aibă acces oricând și în care poate depune, atât el cât și soția, oricând sume noi fără a afecta dobânda. O dată cu nasterea primului copil, poate prezenta interes pentru client oferta de produse de economisire pentru copii minori, precum și sugestia achiziționării unei case mai spațioase sau a unei mașini mai potrivite unei familii cu copil mic.
Pentru ca serviciile oferite să fie bine primite, să nu agaseze clientul și să rezolve o nevoie a acestuia, este necesară o gestiune foarte corectă a informațiilor deținute și o comunicare permanentă cu clientul pentru a nu-i crea impresia că dorești doar să-ți vinzi produsele, că nu te interesează persoana lui decât în măsura în care aduce profit băncii. Desigur, există oportunități numeroase de a face oferte ridicole. De exemplu, este total inoportună trimiterea unui pliant cu oferte pentru copii unei familii care nu are copii și nici nu are în plan așa ceva, doar pentru că este client tânăr și pentru că acum banca face o promoție pentru acest produs. O astfel de „gafă” poate conduce la diminuarea încrederii clientului în capacitatea băncii de a-i oferi serviciile de care are nevoie și implicit la ignorarea acestui mesaj, fapt ce poate influența pe viitor relația cu banca respectivă
Toate aceste aspecte trebuie luate în considerare la stabilirea unei strategii de fidelizare, dar pe lângă aceste aspecte care implică „vânzarea” unor produse sau servicii, e necesară și crearea unei relații personale cu clientul printr-o serie de acțiuni posibile, cum ar fi: felicitarea lui cu ocazia zilei de naștere, cu ocazia nașterii unui copil, cu ocazia sărbătorilor de iarnă sau de Paște, oferirea unei sticle de șampanie la contractarea unui credit pentru achiziționarea unei locuințe noi, etc.
Deși există o mulțime de tactici prin care o bancă poate contribui la fidelizarea clienților săi, acest demers nu este simplu, întrucât acțiunile băncii nu trebuie făcute oricând și oricum. Momentul și modul în care sunt făcute au o legătură directă cu eficacitatea lor. În plus, aproape toate acțiunile de fidelizare au anumite costuri și ideal ar fi ca avansarea lor să fie benefică băncii.
14.În România, băncile se află în diferite faze de înțelegere a rolului marketingului și a necesității de a oferi produse croite pe nevoile clienților, nu ale băncii. Cele care sunt reprezentanțe sau sucursale ale băncilor străine (Anglo-Romanian Bank Limited Anglia Londra Sucursala București, ING Bank N.V.Amsterdam – sucursala București, National Bank of Greece S.A., Atena -sucursala București, Banca Italo-Romena SpA Italia Treviso – sucursala București , etc) nu fac decât să aplice experiența cumulată deja de băncile„mamă”. Calitatea servicilor este evidentă, singura diferență față de băncile al căror nume îl poartă este diversificarea produselor și serviciilor și gradul de echipare al clienților cu produse și servicii. Băncile mixte (marea majoritate) beneficiază la rândul lor de experiența grupului din care fac parte, dar se confrunta și cu mentalitățile din România.
CEC este remarcat ca fiind lider de piață și specializat în atragerea economiilor populației, are ca obiectiv principal în acest an și-n viitor creșterea cotei de piață, inclusiv prin menținerea clientelei actuale dar și atragerea de noi clienți persoane fizice și juridice, pentru care pregătește permanent noi produse și servicii bancare, în concordanță perfectă cu standardele practicate de celelalte bănci din România.
BIBLIOGRAFIE
1. Amerein P, Rohard F – Marketing, strategies et practiques, editura Teora 2000
2. Balaure Virgil – Marketing, Editura Uranus București 2002
3. Cătănoiu Iacob Coord. – Cercetări de marketi, editura Uranus București 2002
4. Cetină Iuliana – Marketing Financiar Bancar, Editura Economică, București, 2005
5. Cioarnă Alexandru, Haiduc Cristian – Economie, editura Servo-sat Arad 1998
6. Haiduc Cristian – Economia cercetării dezvoltării produselor, editura Mirador Arad 1997
7. Ionescu Lucian, – Elemente de Marketing Bancar, Institutul Bancar Român, București, 2001
8. Kotler Philip, – Managementul Marketingului, Editura Teora, București, 1998
9. Odobescu Emanuel, – Marketingul Bancar Modern, Editura Sigma, București, 2003
10. Paina Nicolae; Pop Marius – Politici de marketing – editura Presa Universitară Clujana Cluj Napoca 1997
11. Păcurariu Gheorghe – Bazele marketingului –editura Mirton Timișoara 2000
12. Popescu Adina Claudia – Marketing – editura Economică București 2003
13. Stăneanu Gheorghe, Todoruț Bodea – Management financiar bancar – editura Risoprint Cluj Napoca 2000
14. Thomas Michael J. – Manual de marketing, Editura Codecs Bucuresti, 1998
15. Valerică Olteanu, – Marketing Financiar Bancar, Editura Ecomar, București, 2003,
16. Zima Liliana – Bazele marketingului, editura Risoprint Cluj Napoca 2002
17. Colecția revistei „Capital” anul 2007
18. ***Norme metodologice privind produse CEC oferite persoanelor fizice
19. ***Norme, proceduri carduri CEC
20. ***Strategia CEC 2004-2008
21. ***WWW.capital.ro
22. ***www.cec.ro
23. ***www.no-cash.ro
24. ***www.conso.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Studiu DE Marketing Privind Promovarea Produselor Si Serviciilor Bancare Oferite DE Cec (ID: 130451)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.