Studiu de Caz Vodafone Romania

INTRODUCERE

            Starea actuală a economiei românești impune o preocupare crescândă pentru dezvoltarea unei activități cât mai performanțe din punct de vedere al marketingului. Comercializarea unor produse de calitate și prestarea unor servicii satisfăcătoare din punct de vedere calitativ reprezintă una dintre cele mai importante cerințe impuse de piață românească în condițiile unui mediu economic puternic concurențial. Acest fapt este determinat de evoluția economică a țării noastre în ultimii câțiva ani și de intrarea României în Uniunea Europeană.

            Pornind de la aspectele generale mai sus menționate, prezenta lucrare își propune să trateze succint câteva elemente considerate a fi importante pentru asigurarea succesului și supraviețuirii pe piață a oricărei organizații.

            Motivul pentru care am ales să tratez aspectele legate de activitatea firmei S.C. Nonoz S.R.L. este acela că, deși e înființată de doar 7 ani, firma s-a dezvoltat și s-a impus pe piața foarte repede, fapte dovedite și prin analizarea cifrei de afaceri, ajungând să concureze cu marii producători de pe piața noastră. Am subliniat modalitatea prin care firma a ajuns pe poziții înalte în scurt timp, aspectele importante legate de politica firmei, dar mai ales am identificat punctele slabe ale firmei, puncte care ar trebui tratate cu seriozitate pentru a-și susține viitoarea dezvoltare.

            Lucrarea este structurata în patru părți teoretice și o parte practică. În cadrul teoretic am încercat să surprind cât mai cuprinzător opinii, elemente definitorii susținute de autori recunoscuți în domeniul marketingului, capitolele teoretice referindu-se la: mediul de marketing al întreprinderii, strategia de produs a unităților economice, concurență și poziționarea produselor.

Partea practică tratează analiza principalilor concurenți ai firmei pe piața produselor farmaceutice. Lucrarea se încheie cu concluziile și opiniile personale care fac referire la tema studiată.

            Mediul de marketing este analizat din perspectiva micromediului și a macromediului, care influențează strategia de produs a unității economice, mixul și linia de produse, crearea și lansarea noilor produse.

            Politica de produs nu poate fi definitivată decât după un studiu atent al concurenței, a rolului acesteia și a formelor sale.

După parcurgerea etapelor anterior enumerate, întreprinderea poate recurge la stabilirea cu exactitate a strategiei de poziționare a produselor sale, poate studia eventualele modalități de repoziționare și în același timp încercând să evite unele erori de repoziționare.

            Paginile care urmează nu își propun să epuizeze aspectele legate de problemele prezentate mai sus, ci să facă o prezentare a acestora și să sublinieze aspectele cele mai importante.

CAP I Considerații generale asupra mediului concurențial

Conceptul de mediu concurențial

Relația dintre organizarea afacerilor și mediul său este evidentă din punct de vedere al analizei punctelor tari , slăbiciunilor, oportunităților și amenințărilor afacerii. Mediul organizațional constă în mediul intern și mediul extern .

Factorii mediului intern sunt ușor de controlat și de gestionat în cadrul organizației.

Factorii mediului extern, în schimb, sunt factori necontrolabili datorită schimbărilor din mediul juridic, social, economic și tehnic. Mediul extern oferă o gamă largă de oportunități , probleme , amenințărilor și presiuni și, prin urmare influențează structura întreprinderii și funcțiile sale. Întreprinderea poate fi tratată ca un subsistem pentru a schița anumite intrări de resurse , informații și valori extrase din sistemul mediului extern. Aceste lucruri se transformă în rezultate sub formă de produse și servicii, obiectivele și satisfacții.

În mediul de afaceri actual, concurența este ordine de zi. Mediul internațional sau global este format din toți acei factori care operează la nivel tranzacțional, eco- cultural trecând peste nivelul de frontieră, care au un impact asupra activității unei organizații.

Știința analizei mediului concurențial a început în perioada de după Al Doilea Război Mondial, fiind caracterizată ca un lucrul esențial din punct de vedere politic și în comun cu interesele de afaceri și industrie ( Kazmi , 2008).

Această analiză ajuta organizația sa facă față anumitor factori de influența, pentru a concura cu competitorii care influențează funcționarea unei afaceri într-un anumit domeniu.

Sistemul de marketing al unei companii trebuie să funcționeze în cadrul forțelor care constituie mediul sistemului, forțele majore de mediu fiind variabile externe, care nu sunt controlate cu ușurință sau manipulate de directori unei firme. ( Adebisi 2006) . Planificarea adecvată trebuie să fie pusă în aplicare pentru a se asigura că mediul de afaceri este destul de favorabil și gata de a poziționa organizația pe cea mai bună poziție pe piață. Orice afacere care nu are cunoștință de mediul competitiv este condamnată să parcurgă niște crize care vor apărea cu siguranță din cauza creșterii complexității mediului în care operează.

Mediul extern al unei companii include tot ceea ce se petrece în afara atmosferei companiei care în cele din urmă va afecta activitățile sale. Compania interacționează continuu cu mediul, factorii vor avea consecințe pentru companie, în timp ce într-o măsură diferită și de obicei minoră ( în funcție de mărimea companiei ) deciziile companiei vor afecta mediul extern. Conform teoriei, mediul extern este împărțit în macro – mediu și micro – mediu. Ambele sunt importante și au un impact diferit asupra societății: macro – mediul include toți factorii care influențează o organizație, dar care sunt în afara controlului său direct.

Conceptul de mediu extern este important pentru fiecare tip de operațiune de afaceri. Mediul extern este o încercare de a înțelege forțele exterioare ale limitelor organizaționale care ajută la formarea organizației .

Mediul extern poate oferi atât facilitarea cât și inhibarea influenței asupra performantei organizaționale. Principalele dimensiuni cheie ale mediului extern sunt în principal micro mediul și mediul macroeconomic.

Termenul " mediu concurențial " se referă la numărul și tipurile de societăți împotriva cărora o anumită activitate concurează în industria să . Concurenți directe sunt cele care vând bunuri și servicii similare . Concurenți indirecți sunt cei care vând bunuri și servicii care nu au legătură cu produsele companiei date, dar țintesc piețele țintă similare .

Piața sau mediul este în continuă schimbare, iar compania trebuie să fie în măsură să se adapteze și să detecteze oportunitățile oferite de ea. Cu cât mai bine o companie cunoaște macro – mediul, cu atât mai bine modificările vor fi prezise și gestionate. Modificările din macro-mediu vor afecta societatea pe termen mediu, în timp ce schimbările din micro-mediu au consecințe imediate pentru companie.

Micromediul include toți actorii apropiați companiei care afectează, pozitiv sau negativ, capacitatea acesteia de a crea relații cu clientul său.

Principalii actori din micromediul de marketing sunt:

Compania – marketingul trebuie să lucreze în armonie cu alte departamente ale companiei pentru a crea valoare pentru clienți și relații.

Furnizorii – Furnizorii sunt firme și persoane fizice care furnizează resursele necesare companiei pentru a produce bunuri și servicii. Ele sunt o verigă importantă în mediul de ansamblu al companiei.

Intermediarii de marketing – intermediari de marketing ajuta compania să promoveze, distribuie și să vândă produs consumatorului final.

Competitorii – Fiecare companie se confruntă cu o gamă largă de concurenți. O companie trebuie să asigure un avantaj strategic față de concurenți și să își poziționeze ofertele lor astfel încât să aibă succes pe piață.

1.2 Concurenta – factor principal al mediului concurențial

Mediul extern concurențial poate fi definit ca un mediu competitiv situat în imediata vecinătate a unei organizații fiind alcătuit din anumite elemente cum ar fi: grupuri de indivizi sau alte organizații care pot avea o influență directă și semnificativă asupra companiei.

Cel mai important element al mediului concurențial îl reprezintă concurentul sau competitorul. Concurentul este acea entitate care concurează și încearcă să obțină aceleași resurse ca și întreprinderea. Principala resursă adusă în discuție o reprezintă banii clienților.

Concurența poate fi definită ca fiind ansamblul relațiilor dintre agenții economici generate de dorința acestora de a obține un loc cât mai bun pe piață și un preț cât mai avantajos. Privită din punct de vedere economic, concurența este întotdeauna legată de tranzacțiile efectuate pe piață, de cerere și ofertă și de procesul de schimb. Astfel, concurența este strâns legată de libertatea de a alege. Este cunoscut faptul că ,,forța regulatoare cea mai importantă a economiei de piață este concurența”. Astfel, ,, concurența este însăși forma activă a liberei inițiative, liberă inițiativă generată de proprietatea privată, aceasta constituind, la rândul ei, o trăsătură esențială a economiei de piață, al cărei mecanism este concurențial. Ea reprezintă confruntarea deschisă, rivalitatea dintre agenții economici vânzători ofertanți pentru a atrage de partea lor clientelă.

Totodată, concurența exprimă comportamentul specific interesat al tuturor subiecților pe proprietate, comportament care se realizează în mod diferit, în funcție de cadrul concurențial și particularitățile diverselor piețe.”

În ultimii ani s-a pus un accent din ce în ce mai mare pe politica concurenței deparece funcționarea normală a pieței depinde, în mare măsură, de concurență, iar lupta împotriva infracțiunilor din acest domeniu a devenit o preocupare generală _i a cunoscut ,,o reglementare ascendentă”

Concurenții organizațiilor includ nu numai alte organizații care sunt prezente pe piețe identice sau similare de produse dar și cele care concurează pentru veniturile discreționare ale clienților . De exemplu, competiția unei organizații pentru televizoare poate să nu provină de la alte companii producătoare de televizoare, dar poate proveni de la două: frigidere, aparatura de gătit , sisteme stereo și așa mai departe, și chiar de la organizațiile care oferă servicii de economisire și scheme de investiții cum ar fi băncile, companiile care acceptă depozite sau emisiuni de acțiuni sau obligațiuni etc.

Această competiție între aceste produse , poate fi descrisă ca o dorință a cărei sarcină principală este de a influența decizia de cumpărare a consumatorului . O astfel de concurență intre obiective este în general foarte mare în țările caracterizate prin veniturile disponibile limitate ale populației și multe dorințe nesatisfăcute din cauza faptului că dorințele umane sunt nelimitate .

Competiția dintre aceste alternative care satisfac o anumite categorie de dorințe se numește competiție generică.

Competitivitatea

În zilele noastre, companiile duc o luptă acerba pentru cucerirea resurselor tehnologice, resurse care reprezintă astfel o importantă miză în luptele concurențiale. Un important rol în asigurarea competitivității dintr-un anumit stat îl are productivitatea.

Dacă la început, competitivitatea având la baza prețul unui produs era o miză ce trebuia câștigata neapărat, acum aceasta nu mai este suficientă pentru a asigura victoria întreprinderii în lupta concurențială. În prezent, trebuie să se acorde o deosebită atenție competitivității prin calitate și, de asemenea, prin inovare, aducând o înnoire a produselor.

1.3 Noțiuni teoretice despre analiza mediului concurențial

Analiza mediului cuprinde auditul extern și auditul intern.

Auditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora f irma nu are controlul direct:

– factori politici: gradul de protecție a persoanei și proprietății, legislația, sistemul deimpozite și taxe, constrân gerile locale, sistemul politic și obiectivele lui, politica de comerț internațional, politica de investiții ș.a.

– factori economici: evoluția PIB-ului, nivelul de trăi, puterea de cumpărare a populației, șomajul, inflația, blocajul financiar, perspectivele creșterii economice, fluxurile internaționale de capital dinspre și înspre piață, prețurile energiei elec trice, ale materiilor prime etc.;

– factori socio-culturali: nivelul de educație al diferitelor segmente ale p opulației, comportamentul social, emigrare/imigrare, distribuție pe vârste a populației, caracteristicile psihoculturale ale națiunii, tradiții, obiceiuri, religie, probleme de educație, probleme de mediu ș.a.

– factori tehnologici: noile descoperiri în domeniul științific, caracteristici ale tehnologiei producției, disponibilitatea resurselor, viteza transferului tehnologic, tehnologii și echipamente moderne;

– Piața: mărime, dezvoltare, tendințe, produse sau servicii atractive, prețuri, practici comerciale, reglementări de piață, canale de distribuție, localizare geografică, mij loace și tehnici de comunicație etc.;

– Competitori: cote de piață, principalii concurenți, mărci de produse, metode de marketing utilizate, posibilități de diversificare a produse lor.

Auditul intern are în vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puțin controlabile de către companie:

– Indicatorii economico-financiari ai firmei: volumul și structura vânzărilor, cote de piață, organizarea activităților de marketing, v ariabilele mixului de marketing etc.;

– Resursele disponibile: mijloace financiare și umane;

– Sistemele și procedurile proprii.

Identificarea concurenților pentru analiză nu este la fel de evidents cum ar putea părea. Două abordări complementare sunt posibile. Prima este bazată pe cerere, formată din firmele care îndeplinesc același set de nevoi ale clientului. A doua abordare este pe bază de aprovizionare, identificând firmele ale căror resurse de bază, tehnologie , operațiuni și altele asemenea, sunt similare cu cele ale firmei. Cu toate acestea, firma trebuie să acorde atenție nu numai concurenților imediați, dar și celor care sunt la orizont ( de exemplu cum telefoanele mobile au fost o dată pentru camere, site-urile de social networking au fost o dată pentru portalurile web, sau cum internetul a fost pentru magazine de închiriere video). Există trei domenii de recunoaștere a surselor și tipurilor de concurenți direcți și mai puțin direcți pe care întreprinderea trebuie să-i aibe în vedere.

Aceste domenii reprezintă:

( 1 ) zonele de influență

( 2 ) zona contiguă și

( 3 ) zonele de interes

Zona de influență este teritoriul, piața, afacerea, sau industria în care firma este în concurență directă cu alte firme pentru a servi acelorași nevoi ale clienților folosind aceleași resurse.

Zonele imediat învecinate sunt cele în care concurența este aproape, dar indirectă; cuprinzând acele firme, care servesc aceleași nevoi ale clienților, dar cu resurse diferite. Multe produse alimentare se încadrează în această categorie, cum ar fi snack-uri ( cartofii chips-uri față de covrigei și față de arahide ), sau ambalaje ( sticlă față de plastic versus aluminiu ). Acestea pot servi aceeași nevoie, dar prin distribuirea pe diferite canale ( directe, cum ar fi Avon, față de retail, cum ar fi Revlon ).

Zonele de interes sunt compuse din firmele care nu servesc acelorași nevoi ale clienților dar au aceeași bază de resurse sau, în termeni mai largi , au capacitatea de echivalență – capacitatea de a satisface nevoi similare ale clienților.

Concurentul cel mai direct concurează pentru exact aceiași clienți în exact același mod ca și firma subiect. Se vinde același produs realizat de aceeași tehnologie acelorași clienți prin aceleași canale de marketing. În cazul în care firma nu poate câștiga clientela în fața unui astfel de concurent identic, atunci este puțin probabil că poate face fața mai bine în competiție cu concurenții săi indirecți sau potențiali. Dacă firma poate câștiga în lupta cu un concurent direct, atunci același concurent ar trebui să câștige mai mult împotriva concurenților mai puțin direcți.

Pe piața de astăzi care este din ce în ce mai competitivă, nu mai este suficient să se înțeleagă nevoile clienților pentru ca o firmă pentru să aibă succes. Firmele trebuie să acorde o deosebită atenție concurenților lor. Ei au nevoie ca în mod constant să compare produsele lor, prețurile, canalele și eforturile de promovare cu cele ale concurenților lor apropiați.

Identificându-se astfel zonele de avantaje și dezavantaje competitive.

Firmele trebuie să fie orientate spre viitor și să identifice atât concurenții lor actuali cât și potențiali, să adune informații, precum și să opereze un sistem de informații de piață pentru a monitoriza concurență și tendințele pieței. Ignorarea sau subestimarea amenințării reprezentate de potențiali concurenți și concentraea numai pe concurenți direcți, este adesea menționată ca o “miopie concurențială”. Acest termen a fost inventat de Theodore Levitt pentru a descrie situațiile în care firmele nu reușesc să recunoască întreaga sferă a afacerii lor.

Pentru a proiecta strategii competitive de succes , firmele trebuie să efectueze analiza concurentei în permanență.

Analiza competitorilor în marketing și managementul strategic este o evaluare a punctelor forte și a punctele slabe ale concurenților actuali și potențiali. Această analiză oferă atât un context strategic ofensiv cât și defensiv pentru a identifica oportunitățile și amenințările.

Analiza concurenților este o componentă esențială a strategiei corporative. Se susține că cele mai multe firme nu efectuează acest tip de analiză în mod suficient de sistematic. În schimb , multe întreprinderi operează cu ceea ce se numește " impresii informale , ipoteze și intuiția dobândită prin sfaturi, și informațiile despre concurenți pe care fiecare manager le primește continuu .

" Ca rezultat , scanarea tradiționala a mediului în mai multe firme cu risc de vizibilitate competitivă este periculoasă din cauza lipsei unei analize solide.

Cunoașterea superioară a rivalilor oferă o sursă legitimă de avantaj competitiv. Materia primă de avantaj competitiv constă în a oferi valoare superioară clientului în piața aleasă de firmă .

În primul rând , profilarea poate dezvălui punctele slabe strategice ale rivalilor pe care firma le poate exploata . În al doilea rând , poziția proactivă a concurentei va permite firmei să anticipeze răspunsul strategic al rivalilor săi la strategiile planificate ale firmei, strategiile altor firme concurente , și la schimbările din mediul înconjurător.

În al treilea rând , această cunoaștere proactivă va oferi firmelor o agilitate strategică. Strategia ofensivă poate fi puse în aplicare mai rapid, în scopul de a exploata oportunitățile și de a valorifica punctele forte. În mod similar, strategiile defensive pot fi folosite mai abil pentru a contracara amenințarea firmelor concurente la exploatarea deficiențelor proprii ale firmei.

În mod evident, aceste firme care practică în mod sistematic și avansat analiza concurentei au un avantaj semnificativ. O analogie potrivită este să ia în considerare acest avantaj că asemănător cu a avea o idee bună de următoarea mutare care adversarul tău într-un meci de șah se va face . Cazandu- o mișcare înainte , șah-mat este un pas mai aproape . Într-adevăr , la fel ca în șah , o infracțiune bun este cea mai bună apărare din jocul de afaceri, precum.

CAP 2 Analiza strategică a mediului concurențial

1. Considerații generale

Diagnosticarea strategicã este una dintre etapele de bază ale procesului de elaborare a strategiei economice. Concluziile desprinse în urma efectuării ei reprezintă punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor și opțiunilor strategice, a modalităților de realizare a acesteia și de alocare a resurselor necesare.

Diagnosticarea strategică se deosebește esențial de analiza-diagnostic a activității întreprinderii. În primul rând, analiza-diagnostic are caracter istoric, referindu-se la situația întreprinderii în perioadele trecute, considerate de referință pentru evaluarea performanțelor realizate. Diagnosticarea strategică are ca obiect identificarea posibilităților de dezvoltare a activității întreprinderii pe baza perspectivelor de evoluție a acesteia.

O deosebire importantă este cea care privește sfera de abordare a problematicii urmărite. Din acest punct de vedere, analiza-diagnostic se referă în principal la posibilitățile interne ale întreprinderii, scopul ei constând în identificarea punctelor forte și slabe existente la nivelul diferitelor laturi ale activității acesteia. În schimb, diagnosticarea strategică vizează nu numai evaluarea potențialului întreprinderii studiate, ci și a mediului în care este integrată. În acest sens, ea are ca scop identificarea atât a forțelor și slăbiciunilor care se manifestă în posibilitățile sale interne, privite din diferite puncte de vedere, cât și a ocaziilor și amenințărilor mediului ambiant al întreprinderii.

Modalitatea folosită pentru măsurarea performanțelor realizate de întreprindere reprezintă cea de a treia deosebire dintre analiza-diagnostic și diagnosticarea strategică a activității întreprinderii. Astfel, analiza-diagnostic privește întreprinderea ca o entitate separată, ale cărei forțe și slăbiciuni sunt determinate în exclusivitate de posibilitățile sale interne urmărite prin prisma evoluției lor în timp. Avem de-a face astfel cu o măsurare autorelativă a performanțelor întreprinderii, concretizată în ansamblul indicatorilor care evidențiază ritmurile de modificare față de perioadele anterioare a diverselor fenomene și procese economice, a rezultatelor economico-financiare obținute.

Diagnosticarea strategică asigura investigarea posibilităților interne ale întreprinderii în corelație cu situația altor competitori din sectorul în care își desfășoară activitatea. În aceste condiții, punctele forte și punctele slabe identificate au un caracter relativ, manifestându-se într-un context concurențial ca avantaje și dezavantaje competitive. Ele apar astfel ca rezultate ale măsurării corelative a performanțelor înterprinderii și se exprimă prin intermediul indicatorilor de competivitate financiari și de piață.

În sfârșit, dacă ne referim la scopul pentru care se efectuează, analiza-diagnostic urmărește relevarea direcțiilor de perfecționare sau restructurare managerială a uneia sau mai multor laturi ale activității întreprinderii, în timp ce diagnosticarea strategică are în vedere fundamentarea strategiei firmei pentru perioada următoare.

Ca urmare a acestor deosebiri, procesul de diagnosticare strategică se bazează pe utilizarea unor metode și tehnici de investigare a fenomenelor și proceselor diferite de cele ale diagnosticării manageriale a activității întreprinderii, Acestea, împreună cu cele preluate sau adoptate din cadrul analizei-diagnostic, formează instrumentul metodologic specific procesului de diagnosticare strategică a activității întreprinderii.

2. Grila de diagnostic a școlii de la Harvard.

Specialiștii reuniți în cadrul școlii de consultanță Harvard sugerează pentru prima dată un model procedural de diagnosticare a activității înterprinderii în vederea elaborării strategiei acesteia, cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea ”Grila de diagnostic a Școlii Harvard” sau “modelul LCAG”(după autorii săi, profesorii Learned, Christensen. Andrews și Guth). Pe baza acestui model s-au conturat în anii următori:’70, ’80, ’90 toate metodele clasice și moderne de diagnosticare strategică a activității întreprinderii.

În concepția Școlii Harvard, se consideră că strategia unei întreprinderi este determinată în mod hotărâtor de trei factori:

potențialul întreprinderii;

mediul în care este integrată întreprinderea;

persoanele care decid strategia înterprinderii.

Pentru identificarea aspectelor și caracteristicilor care vor sta la baza formulării strategiei economice pentru perioada următoare, fiecare factor va fi supus unui proces specific de analiză.

Analiza potențialului întreprinderii face obiectul diagnosticării strategice interne. Ea are ca scop identificarea punctelor forte și slabe ale activității întreprinderii. Dar, așa cum s-a mai precizat, analiza se face în comparație cu posibilitățile celorlalți competitori angajați în același sector de activitate, urmărindu-se stabilirea poziției relative a întreprinderii în cadrul domeniului abordat. Prin aceasta, ea oferă un răspuns la întrebarea: “Ce poate să facă întreprinderea mai bine decât concurenții săi?” și evidențiază avantajele și dezavantajele concurențiale ale întreprinderii, precum și competența sa distinctivă (specifică).

Conform autorilor acestui model de diagnosticare strategică, analiza potențialului întreprinderii se referă în principal la trei domenii de bază.

1. Poziția întreprinderii pe piețele sale, care include, spre exemplu, următoarele aspecte esențiale: partea de piață deținută de fiecare produs comercializat, penetrarea produselor pe diferite zone geografice, volumul vânzărilor, numărul clienților, gradul de fidelitate a acestora, marjele unitare de

profit, reputația întreprinderii pe piețele sale, gradul de tehnicitate și calitate a produselor comercializate, natura și volumul serviciilor postvânzare practicate și facilităților comerciale oferite, contribuția fiecărui produs în cifra de afaceri și în profitul întreprinderii, prețurile de vânzare practicate și fluctuația lor în timp și pe zone, politicile de promovare și de publicitate adoptate, diversificarea tipologică a produselor oferite, caracteristicile rețelelor de distribuție oferite, s.a.

2. Poziționarea întreprinderii în raport cu factorii sãi de producție, care se referă la analiza echipamentelor de producție, resurselor de muncă, energetice și de materii prime aflate la dispoziția întreprinderii sau care pot fi asigurate de aceasta.

În privința echipamentelor de producție, studiul vizează: volumul, structura și vechimea acestora, nivelul lor tehnic, gradul de mecanizare și automatizare, caracterul specializat sau universal, mărimea capacităților de producție și indicatorii de folosire a acestora, posibilitățile de flexibilitate statică etc.

Analiza resurselor de muncă se face sub raportul numărului și structurii personalului existent, caracteristicilor profesionale și de calificare, aptitudinilor, gradului de experiență, nivelului de specializare, climatului social, relațiilor cu sindicatele, grilei de salarizare aplicate, modalităților de motivare adoptate, nivelului productivității muncii, gradului de fluctuație, s.a.

În același context, resursele de materii prime și energetice sunt studiate din punctul de vedere al furnizorilor existenți, politicii de aprovizionare și stocare adoptate, factorului care deține prioritatea în relația furnizor-întreprindere, nivelului și fluctuației prețurilor de aprovizionare, aptitudinilor de negociere, etc.

3. Poziționarea întreprinderii în raport cu factorii de competivitate, dintre care mai importanți sunt: forța financiară, eficiența sistemului de management potențialul de cercetare-dezvoltare și de inovare, gradul de flexibilitate, viteza de reacție la modificările mediului concurențial, capacitatea de satisfacere a cerințelor individuale ale diferiților clienți, existența fenomenului de experiență, s.a.

Concluziile desprinse din diagnosticarea strategică internă vor permite întreprinderii să adopte măsuri pentru eliminarea punctelor slabe susceptibile de a-i compromite evoluția sa în viitor și să-și stabilească strategia pe baza valorificării punctelor forte și atuurilor concurențiale de care dispune.

Analiza mediului în care întreprinderea își desfășoară activitatea face obiectul diagnosticării strategice externe. Ea are ca scop identificarea oportunităților și amenințărilor mediului, precum și a factorilor-cheie de succes specifici sectorului de activitate în care operează întreprinderea.

Prin investigarea factorilor specifici mediului concurențial și macromediului întreprinderii analizate, diagnosticarea stategică externă oferă răspuns la întrebarea: ”Ce este posibil să facă aceasta?”.

În conformitate cu sugestiile autorilor grilei de diagnostic, analiza mediului de competiție presupune studierea sectorului de activitate în care este implantată întreprinderea sub două aspecte esențiale: cererea și oferte de produse pe piețele corespunzătoare acestuia.

Pe baza modelului prezentat, analiza cererii se referă, în principal, la următoarele probleme:

natura cererii: tipurile de cumpărători, motivarea cumpărării, puterea de negociere a clienților, s.a.;

evoluția cererii: analiza curbei de viață a produsului oferit, studiul produselor substituibile și complementare, investigarea schimbărilor produse în stilul de viață și în cadrul tehnologiilor folosite, gradul de elasticitate a cererii în funcție de preț, perspectivele pentru noi utilizări, posibilitățile de apariție a unor noi produse și piețe etc.

mijloacele și capacitățile de plată: modalitățile de plată practicate în sector, gradul de solvabilitate a clienților, modalitățile de credit consimțite s.a.

În condițiile aceluiași model de diagnosticare, analiza ofertei cuprinde, în special, următoarele probleme:

natura concurenței: numărul și mărimea întreprinderilor din sector, natura și cauza dominării în competiția economică, politica de marketing utilizată, tendințele manifestate în evoluția concurenței etc;

perspectivele evoluției tehnologice și reducerile de costuri previzibile;

barierele de intrare în sector: importanța economiilor de scară, mărimea minimă pentru a se putea implanta, gradul de diferențiere a produsului, mărimea cheltuielilor fixe, etc;

organizarea salariaților și modalitățile de intervenție a statului în sector;

structura costurilor de producție: costurile de achiziționare a echipamen-telor, costul forței de muncă (inclusiv grila de salarizare specifică sectorului), costul materiei prime și a energiei, tendințele de evoluție a acestora, s.a.

Concluziile rezultate din analiza mediului vor permite întreprinderii să stabilească direcțiile de acțiune în viitor pentru valorificarea oportunităților apărute și ocolirea amenințărilor care pot afecta dezvoltarea activității acesteia.

Pentru stabilirea strategiei întreprinderii se vor lua în considerare și opțiunile persoanelor care decid în acest sens, respectiv ale proprietarilor, acționarilor sau managerilor firmei. Aceștia, ca urmare a caracteristicilor și aspirațiilor individuale, a sistemului propriu de valori și a modului în care văd evoluția întreprinderii, pot urmări cu prioritate anumite obiective și pot opta pentru modalități specifice de realizare a acestora. Spre exemplu, prin ceea ce își propun să facă în viitor, ei vor avea în vedere obținerea unor marje unitare de profit cât mai mari, sau creșterea cifrei de afaceri, sau oferirea unor produse cu o calitate de vârf s.a.m.d., urmărind aceste obiective în contextul fie al realizării unor succese pe termen lung, fie al speculării unor ocazii conjuncturale.

Prin exprimarea opțiunilor asupra strategiei ce va fi adoptată de întreprindere, în urma acestei analize se oferă răspuns la întrebarea “ce dorește să facă întreprinderea?”

În funcție de concluziile desprinse din diagnosticarea strategică internă și cea externă, ținându-se seama de opțiunile decidenților privind obiectivele urmărite, direcțiile de acțiune și resursele alocate pentru atingerea lor, se stabilește ceea ce va face întreprinderea în viitor, adică strategia ei pentru perioada următoare.

Astfel, dupã cum se aratã în modelul de diagnosticare strategicã prezentat, dacã între rãspunsurile la cele trei întrebãri existã o concordanțã deplinã, concretizatã în concluzia cã “ceea ce este posibil, dorește și poate sã facã întreprinderea mai bine decât concurenții sãi”, nu este necesar sã se schimbe radical strategia existentã. Dacã se considerã cã este cazul, se vor aduce numai anumite modificãri în conținutul ei, care nu afecteazã esența strategiei adoptate anterior, sau în cadrul tacticii folosite pentru transpunerea ei în practicã.

În caz contrar, se impune formularea unei strategii noi a întreprinderii, prin care se urmãrește asigurarea armoniei între concluziile rezultate din analiza celor trei factori prezentați anterior.

Literatura de specialitate evidențiazã douã merite semnificative ale grilei de diagnostic a Școlii Harvard.

În primul rând, logica de abordare propusã prin acest model poate fi aplicatã în diferite domenii de activitate și în orice context al diagnosticãrii strategice. Pe aceastã bazã poate fi explicatã largă să difuzare ca model de referințã în toate demersurile strategice.

În al doilea rând, modelul asigurã realizarea unei bune coerențe între cei trei factori care sunt prezentați pentru prima oarã că fiind esențiali pentru formularea corespunzãtoare a unei strategii economice a întreprinderii.

Dezavantajul principal al acestei metode constã în faptul cã ea nu indicã modul în care se pot valorifica concluziile analizei, în vederea formulãrii strategiei economice a întreprinderii. Dupã cum apreciazã teoreticienii și utilizatorii acestui model, prin intermediul lui nu se realizeazã reflecția strategicã propriu-zisã ci doar se asigurã elementele necesare pentru alimentarea acesteia.

În același timp, grila de diagnostic a Școlii Harvard corespunde condițiilor existente în mediul concurențial al anilor 60’, condiții care s-au modificat esențial în deceniile urmãtoare ale secolului XX. Acest fapt a impus elaborarea unor noi modele de diagnosticare strategicã.

3. Modelul de diagnosticare strategicã SWOT

Denumirea acestui model de diagnosticare strategicã – SWOT – derivã din inițialele cuvitelor care evidențiazã esența concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice: pe de o parte, identificarea punctelor forte și slabe ale potențialului întreprinderii, iar pe de altã parte, anticiparea oportunitãților și amenințãrilor mediului ambiant.

În acest sens, S vine de la “strength” = forțã, tãrie, punct forțe (tare); W de la “weakness” = slãbiciune, punct slab; O de la “opportunity” = oportunitate, ocazie; iar T de la “threat” = amenințare.

Modelul SWOT se bazeazã pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Școlii Harvard. El aduce însã o serie de elemente și accente noi, impuse de caracteristicile mediului concurențial în etapa actualã.

Aceste caracteristici constau în:

accelerarea ritmului schimbãrilor;

creșterea climatului de incertitudine;

amplificarea exigențelor clienților;

individualizarea clienților sub raportul nevoilor și cerințelor, în condițiile devansãrii cererii de cãtre oferta de produse;

globalizarea (mondializarea) economiei și piețelor;

amplificarea procesului de descentralizare pe domenii a firmelor mari;

amplificarea concurenței.

Astfel, în analiza potențialului întreprinderii se pune un accent deosebit pe investigarea factorilor de competitivitate, în principal a celor de adaptabilitate la exigențele și cerințele de diversificare ale clienților, de calitate, de acces la o gamã sporitã de servicii postvânzare, de respectare a termenelor de livrare, s.a.

De asemenea, în diagnosticarea strategicã crește importanța analizei mediului concurențial, a anticipãrii tendințelor și schimbãrilor acestuia ceea ce aduce în prim plan caracterizarea oportunitãților și amenințãrilor cu care se vor confrunta competitorii din fiecare sector de activitate.

La fel ca și în cazul modelului elaborat de grupul de consultanțã Harvard, metoda SWOT cuprinde douã etape:

evaluarea potențialului întreprinderii;

analiza mediului ambiant.

Concluziile desprinse în urma investigãrii celor doi factori determinanți ai strategiei economice vor fi folosite într-o a treia etapã, pentru formularea unor alternative strategice corespunzãtoare diferitelor situații de acțiune a întreprinderii.

Evaluarea (analiza) potențialului întreprinderii urmãrește identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale activitãții întreprinderii, în comparație cu situația celorlalți competitori din sectorul în care este integratã.

Punctul forte, apreciat într-un context concurențial, reprezintã un atribut sau aspect funcțional al întreprinderii care îi conferã o anumitã superioritate în competiția economicã. Identificate prin prisma poziției relative a întreprinderii analizate fațã de competitorii sãi, punctele forțe se manifestã ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu concurența.

Analiza presupune și delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deținut de întreprindere a acelui atribuit în care ea exceleazã și care corespunde combinației de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut definește competența distinctivã (specificã) a întreprinderii analizate, care îi asigurã o poziție de superioritate deplinã, de multe ori de lider, în competiția economicã din sectorul în care opereazã.

Punctul slab, stabilit într-un context concurențial al întreprinderii care îi determinã o poziție mai puțin avantajoasã, de inferioritate, în raporturile sale cu concurența.

Cele mai periculoase slãbiciuni sunt cele care se referã la combinația de puncte cheie de succes specificã sectorului de activitate în care este implantatã întreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitãți cheie.

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale întreprinderii analizate și în special a vulnerabilitãților cheie cu care se confruntã, a cauzelor care le-au

generat și a acțiunilor ce urmeazã a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintã una dintre cerințele de bazã ale evaluãrii potențialului întreprinderii. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluția în viitor a întreprinderii și situația să economico-financiarã.

Pentru evaluarea potențialului întreprinderii este necesar sã se abordeze patru domenii de analizã.

1. Capacitatea comercialã a întreprinderii. Cele mai importante aspecte urmãrite în cadrul acestui domeniu sunt cele care se referã la: cotele de piațã pentru produsele comercializate, reputația întreprinderii în sectorul sãu de activitate, eficiența sistemului de distribuție a produselor, eficiența politicii de promovare, natura forțelor de vânzare utilizate, calitatea produselor oferite și a serviciilor postvânzare care le însoțesc, politicile de preț folosite, inovãrile din procesele de distribuție și comercializare a produselor, volumul, structura și repartizarea teritorialã a ofertei, mãsura în care ea acoperã cererea existentã pe piațã, gradul de elasticitate a cererii în funcție de preț, de veniturile populației și alți factori, s.a.

2. Capacitatea financiarã a întreprinderii. În legãturã cu acest domeniu se vor urmãri, spre exemplu, urmãtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitãții desfãșurate, gradul de îndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiarã, echilibrul financiar pe termen lung și pe termen scurt, capacitatea de autofinanțare, etc.

3. Capacitatea productivã a întreprinderii. Analiza acestui domeniu va fi orientatã, în principal spre urmãtoarele probleme: echipamentele de fabricație și tehnologiile folosite, mãrimea capacitãților de producție existente în diferite verigi de fabricație și gradul de corelare al acestora, indicatorii de utilizare a capacitãților de producție, calificarea forței de muncã și concordanța acesteia cu categoria de încadrare a lucrãrilor executate, economiile de scarã, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare și automatizare a producției, s.a.

4. Capacitatea managerialã a întreprinderii. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate urmãtoarele: organizarea structuralã și procesualã a managementului întreprinderii, capacitatea de decizie, creativitatea managerialã, eficiența sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informațional, etc.

Evaluarea potențialului întreprinderii presupune stabilirea nivelului de importanțã al fiecãrui factor încadrat în cele patru domenii de analizã, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importanțã ridicatã, medie sau scãzutã.

Pe baza studierii detaliate a situației fiecãrui factor, ținându-se seama de nivelul sãu de importanțã, se apreciazã influența pe care el o exercitã asupra activitãții de ansamblu a întreprinderii și gradul de performanțã realizat în sfera factorului respectiv. În acest sens, fiecare dintre factorii supuși analizei va fi încadrat într-una din urmãtoarele cinci categorii: forțã majorã, forțã minorã, slãbiciune majorã, slãbiciune minorã și factor neutru.

Așa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta în principal spre forțele și slãbiciunile majore, care exercitã o influențã semnificativã asupra evoluției activitãții întreprinderii și a performanțelor sale economice. Dar, în același timp, nu trebuie sã fie neglijate și slãbiciunile minore care, în anumite condiții conjuncturale cu caracter intern sau extern, își pot amplifica influența lor asupra situației economico-financiare a întreprinderii analizate, putând chiar sã treacã în categoria celor majore.

Pentru diagnosticarea potențialului întreprinderii, în literatura de specialitate se recomandã folosirea “mătricii de evaluare a factorilor interni” – MEFI. În cadrul acesteia, fiecare factor de analizã este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanțã – Ki – și a unei note – Ni – de la 1 la 4. Nota acordatã fiecãrui factor evidențiazã natura acestuia pentru domeniul de analizã abordat. Astfel, factorii notați cu 1 și 2 reprezintã slãbiciuni majore și, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. În schimb, factorii evaluați prin note de 3 și 4 sunt considerați forțe minore și, respectiv, majore pentru domeniul abordat.

Pe baza factorilor cãrora li s-au atașat cele douã elemente de evaluare, se stabilește “puterea globalã internã a firmei” PGIF – pe domenii de analizã strategicã – capacitatea comercialã, capacitatea financiarã, capacitatea productivã, capacitatea managerialã – sau pe funcțiuni ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producție, comercialã, de resurse umane, financiar-contabilã și pe ansamblul acestora. Calculul acestui indicator se face cu relația:

, cu condiția ca .

În funcție de nivelul “puterii globale interne a firmei” se evalueazã potențialul acesteia sub raportul fiecãrui domeniu de analizã strategicã și al fiecãrei funcțiuni, precum și pe ansamblul sistemului. În acest sens, se poate utiliza urmãtoarea scalã de evaluare:

În tabelul 1 se prezintã un model pentru “matricea de evaluare a factorilor interni” pe domenii de analizã strategicã și pe ansamblul acestora.

Tabelul 1

Pentru o diagnosticare mai detaliatã, domeniile de analizã strategicã pot fi extinse, mãrindu-se astfel gama factorilor interni luați în considerare.

Evaluarea potențialului întreprinderii se particularizeazã în funcție de natura sectorului în care opereazã întreprinderea, intensitatea concurenței și criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii care condiționeazã succesul în cadrul sectorului și pe piețele acestuia, etc.

Analiza mediului ambiant are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara întreprinderii, care acționeazã direct sau indirect asupra activitãții ei.

Prin aceastã analizã se urmãrește determinarea condițiilor externe în care funcționeazã întreprinderea și a tendințelor mediului ambiant, în scopul identificãrii ocaziilor și amenințãrilor cu care se va confrunta aceasta în evoluția ei viitoare.

Factorii externi întreprinderii se pot grupa în douã mari categorii.

În primul rând, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul întreprinderii). Aceștia caracterizeazã situația în domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic, etc. din zonă și țara în care se aflã întreprinderea analizatã și pe plan mondial.

Analiza macromediului întreprinderii presupune identificarea tendințelor specifice fiecãrui domeniu al acestuia și stabilirea efectelor acestora pe plan local, național și internațional.

Specialiștii în viitorologie John Naisbitt și Patricia Aburdene au identificat așa numitele “megatendințe”, definite ca fiind “profunde schimbãri sociale, economice, politice și tehnologice” care “se cristalizeazã lent și odatã înrãdãcinate, ele își exercitã influența asupra noastrã pe o duratã mai lungã între șapte și zece ani, sau chiar mai mult”. “Ele susțin și au ca scop schimbãrile unui întreg deceniu și, prin aceasta, exercitã o influentã semnificativã asupra abordãrii strategice a oricãrei organizații ce își desfãșoarã activitatea pe plan național sau multinațional.

În lucrãrile lor intitulate “Megatendințe”, apãrute în 1982 și 1990 (versiunile românești în 1989 și 1993 la editura Humanitas), John Naisbitt și Patricia Aburdene prezintã câte 10 megatendințe care caracterizeazã anii 80 și respectiv 90 ai acestui secol și precizeazã cã “aceste schimbãri continuã sã se manifeste” și sã influențeze “elementele esențiale ale vieții noastre”, inclusiv în sfera afacerilor.

În al doilea rând, o influențã mai mare asupra strategiei întreprinderii exercitã factorii din mediul concurențial (de competiție), prezentat și sub numele de micromediul întreprinderii. Aceștia se referã la situația din sectorul de activitate în care este integratã întreprinderea analizatã și de pe piețele corespunzãtoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare cu resurse materiale și energetice, de resurse tehnice, piața muncii, piața financiarã, etc.).

În acest sens, principalii factori ai mediului concurențial care influențeazã activitatea întreprinderii sunt: pe de o parte concurenții, barierele de intrare și de ieșire, produsele de substituție și alți factori care definesc fiecare sector de activitate în care opereazã întreprinderea, iar pe de altã parte, clienții, rețelele de distribuție, forțele de vânzare (en-grosiști și detailiști), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de muncã, financiare, informaționale și alți factori de pe piețele întreprinderii analizate.

În cadrul analizei mediului concurențial se vor stabili cele mai importante condiții externe, evoluții și tendințe ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintre acestea, se vor identifica și evalua ocaziile și amenințãrile care apar.

Ocazia (oportunitatea) mediului poate fi definitã printr-o împrejurare specificã acestuia care, atunci când este combinatã cu o anumitã reacție din partea întreprinderii, provoacã rezultate favorabile în activitatea ei.

Ocaziile pot apãrea în diferite domenii – economice, sociale, politice, tehnologice, etc. – ale mediului larg și ale celui de competiție. Un loc important în sfera ocaziilor mediului concurențial îl dețin oportunitãțile de piațã care, atunci când întreprinderea urmãrește valorificarea lor, se concretizeazã în adoptarea unor strategii de extindere a piețelor existente sau de pãtrundere pe noi piețe caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.

Ocaziile mediului concurențial pot fi evaluate din douã puncte de vedere: gradul de atractivitate a acestora și probabilitatea succesului întreprinderii în cazul valorificãrii lor.

Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi mãsurat în funcție de efectele favorabile pe care le va genera punerea în valoare a acesteia printr-o anumitã alternativã strategicã a întreprinderii, mai ales sub raportul creșterii profitabilitãții pe termen lung.

Probabilitatea de succes în activitatea întreprinderii ca urmare a valorificãrii unei ocazii a mediului concurențial depinde de douã aspecte esențiale:

mãsura în care se asigurã o concordanțã între factorii interni care caracterizeazã potențialul întreprinderii analizate și criteriile de succes specifice domeniului în care se manifestã oportunitatea respectivã;

raportul de superioritate/inferioritate în care se aflã factorii ce caracterizeazã potențialul întreprinderii analizate fațã de cei care definesc potențialul întreprinderilor concurente din cadrul aceluiași sector de activitate.

În literatura de specialitate se recomandã folosirea “matricei ocaziilor (opotunitãților) mediului” pentru gruparea acestora în funcție de cele douã criterii de evaluare într-o abordare bidimensionalã: ridicat(ã) sau scãzut(ã).

R – ridicat(ã)

S – scãzut(ã)

În cadrul matricei se individualizeazã patru cadrane de grupare a ocaziilor mediului concurențial.

Cadranul 1 cuprinde ocaziile (oportunitãțile) majore, caracterizate printr-un grad de atractivitate și o probabilitate de succes ridicate. Valorificarea lor prin adoptarea unor alternative strategice corespunzãtoare asigurã efecte favorabile pe termen lung pentru activitatea întreprinderii analizate.

Cadranul 4 include ocaziile (oportunitãțile) minore, caracterizate printr-o probabilitate de succes și o atractivitate scãzute. Deși nu prezintã o importanțã deosebitã pentru elaborarea strategiei economice a întreprinderii, ele nu trebuie sã fie neglijate. Este posibil ca în anumite cazuri ele sã fie utile întreprinderii analizate, fie pentru ieșirea din unele situații dificile, fie pentru valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile ale acestora. Deasemeni, în anumite condiții cu caracter conjunctural existã posibilitatea schimbãrii naturii lor, prin creșterea gradului de atractivitate sau/și a probabilitãții de succes.

Cadranele intermediare 2 și 3, cuprind ocaziile definite printr-o atractivitate ridicatã și o probabilitate de succes scãzutã sau invers, printr-o probabilitate de succes ridicatã și o atractivitate scãzutã. Aceste oportunitãți pot fi valorificate de întreprindere în mãsura în care se poate acționa pentru sporirea probabilitãții succesului sau a gradului de atractivitate.

Amenințarea mediului reprezintã o primejdie ce poate apãrea ca urmare a unei evoluții sau tendințe nefavorabile a acestuia, care, în lipsa unei reacții de contracarare sau apãrare din partea întreprinderii, va provoca o daunã în activitatea acesteia, concretizatã, spre exemplu, în deteriorarea situației financiare, reducerea vânzãrilor, scãderea cotei de piațã, etc.

Amenințãrile mediului concurențial pot fi evaluate pe baza a douã criterii: gradul de seriozitate a acestora și probabilitatea de apariție în cadrul sectorului de operare a întreprinderii.

Pentru gruparea lor în funcție de cele douã criterii de evaluare într-un sistem bidimensional se elaboreazã “matricea amenințãrilor mediului”.

Și în cadrul acestei mătrici se delimiteazã patru cadrane de grupare a amenințãrilor mediului concurențial.

Astfel, în cadranul 1 sunt comasate amenințãrile majore, caracterizate printr-o probabilitate de apariție și o seriozitate ridicate. Pentru a se evita influența nefavorabilã a acestora asupra activitãții întreprinderii analizate, ea trebuie sã stabileascã mãsuri posibile de contracarare sau de apãrare înainte de apariția evenimentelor ce genereazã amenințãrile respective sau imediat dupã producerea lor.

Cadranul 4 grupeazã amenințãrile minore, caracterizate printr-o seriozitate și o probabilitate de apariție scãzute. Deși au un grad de periculozitate redus pentru evoluția întreprinderii, ele trebuie sã fie menținute sub un control permanent pentru a se evita agravarea influenței lor nefavorabile asupra mediului concurențial și, implicit, a întreprinderii analizate.

În cadranele 2 și 3 se gãsesc acele amenințãri care se caracterizeazã printr-o seriozitate ridicatã și o probabilitate de apariție scãzutã și, invers, printr-o probabilitate de apariție ridicatã dar un grad de seriozitate scãzut. Ele nu presupun, deocamdatã, elaborarea unor programe speciale de contracarare și apãrare, dar trebuie sã fie urmãrite cu multã atenție în evoluția lor. Aceastã monitorizare este necesarã deoarece, în anumite condiții ale mediului ambiant, ele pot atinge un nivel alarmant sau chiar sã devinã periculoase pentru activitatea întreprinderii analizate.

Pentru detalierea diagnosticãrii mediului în care funcționeazã întreprinderea, se poate folosi conform recomandãrilor din lucrãrile destinate abordãrii strategice a firmei, “matricea de evaluare a factorilor externi” MEFE. În cadrul acesteia, fiecãrui factor de caracterizare a mediului i se atașeazã un coeficient de importanțã – Ki – și o notã de evaluare – Ni – de la 1 la 4.

Privitã sub raportul tendinței de evoluție a mediului în special, a celui concurențial, factorii respectivi se manifestã ca oportunitãți și amenințãri ale acestuia. În aceste condiții, notele acordate reflectã capacitatea întreprinderii analizate, de a rãspunde la cerința de valorificare a oportunitãților și de evitare a pericolelor mediului în care aceasta opereazã. Astfel, cu cât nota propusã este mai mare, cu atât întreprinderea are posibilitãți ridicate de a reacționa în timp util la oportunitãțile și amenințãrile corespunzãtoare factorului extern evaluat. Pe baza evaluãrilor corespunzãtoare factorilor mediului, se stabilește “puterea globalã externã a firmei” PGEF – atât pentru ocazii și amenințãri, cât și pe ansamblul acestora, folosindu-se o relație similarã cu cea a “puterii globale interne a firmei”.

Tabelul 2

În tabelul 2 se prezintã un model al “mătricii de evaluare a factorilor externi”.

Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitãților întreprinderii de a acționa în cadrul mediului de competiție este necesar sã se analizeze și poziția concurenților acesteia în raport cu ceilalți competitori din sectorul în care activeazã. În acest scop se poate utiliza “matricea profilului competitiv al firmei”, în cadrul cãreia, pe baza unor coeficienți de importanțã – Ki – a notelor de evaluare – Ni – acordate (de la 1 la 4) se calculeazã “puterea concurențialã” a întreprinderii analizate și a principalilor sãi concurenți.

Un model al “mătricii profilului competitiv” este prezentat în tabelul 3.

Tabelul 3

Concluziile rezultate în urma diagnosticãrii potențialului întreprinderii – puncte forte și slabe – și a mediului ambiant – ocazii și amenințãri – vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluției firmei analizate în cadrul sectorului de activitate și pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptatã de cãtre această.

Astfel, în cazul în care întreprinderea intenționeazã sã-și extindã activitatea într-un nou domeniu al mediului, ca de exemplu: sã se integreze într-un nou sector, sã pãtrundã pe o piațã nouã, sã opereze într-o nouã zonã geograficã, etc., decizia să în acest sens poate fi fundamentatã prin compararea ocaziilor și amenințãrilor corespunzãtoare domeniului respectiv. Prin aceasta se evalueazã gradul de atractivitate al domeniului analizat și se opteazã pentru o anumitã alternativã strategicã care sã asigure succesul întreprinderii pe termen lung.

În acest scop se poate folosi “matricea ocaziilor și amenințãrilor mediului” prezentatã în cele ce urmeazã:

Maj – majore

Min – minore

În cadranul 1 avem de-a face cu un domeniu caracterizat prin oportunitãți și amenințãri majore, denumit “speculativ”. Strategia adoptatã pentru extinderea activitãții într-un astfel de domeniu se caracterizeazã prin specularea condițiilor favorabile, cu caracter conjunctural, de valorificare a ocaziilor majore, urmãrindu-se în special obținerea unor efecte pozitive pe termen scurt. Aceastã linie de acțiune asigurã succesul scontat numai în mãsura în care întreprinderea are capacitatea de a ocoli amenințãrile majore care îi pot afecta foarte grav evoluția sa. Strategia folositã în aceste condiții se bazeazã pe așa-zisele “lovituri de tun”.

Domeniul corespunzãtor cadranului 2 este “neechilibrat”, deoarece se caracterizeazã prin ocazii minore și amenințãri majore. El nu este atractiv pentru întreprinderile care doresc sã-și extindã activitatea.

În cadranul 3 întâlnim un domeniu “ideal”, în cadrul cãruia au fost identificate ocazii majore și amenințãri minore. Strategia ce urmeazã a fi adoptatã nu este prea pretențioasã atunci când întreprinderea analizatã posedã anumite avantaje concurențiale în raport cu ceilalți competitori. Ea se bazeazã pe deținerea capacitãților necesare pentru valorificarea oportunitãților majore, fãrã a se confrunta cu un pericol deosebit din partea evoluției mediului concurențial.

Domeniul din cadranul 4 are un caracter “matur”, caracterizându-se prin ocazii și amenințãri minore. El nu asigurã realizarea unor performanțe deosebite, dar succesele minore pot fi obținute fãrã eforturi prea mari. Strategia folositã se bazeazã pe stabilirea unor obiective pe termen scurt și alocarea unor resurse financiare relativ reduse.

Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptatã de cãtre întreprindere, profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Franciso propune folosirea unei mătrici prin care se combinã concluziile evaluãrii potențialului firmei cu cele ale analizei mediului, cunoscutã în lucrãrile de specialitate sub denumirea “matricea puncte forte – puncte slabe – ocazii – amenințãri” (SWOT sau, în versiune româneascã, FSOA).

În interiorul mătricii se individualizeazã patru cadrane de combinare a concluziilor celor douã etape ale diagnosticãrii strategice.

Cadranul 1 cuprinde combinația puncte forte ale potențialului întreprinderii analizate – ocazii ale mediului în care opereazã întreprinderea.

În aceste condiții, întreprinderea se va limita la acele ocazii ale mediului pentru a cãror valorificare beneficiazã de forțele necesare în potențialul sãu intern. Este o alternativã strategicã activã, orientatã spre folosirea unor oportunitãți ale mediului concurențial, bazatã pe o stabilitate internã: utilizarea în acest scop a punctelor forțe de care dispune.

În cadranul 2 se include combinația puncte slabe ale potențialului întreprinderii ce formeazã obiectul analizei – ocazii ale mediului acesteia.

Prin strategia adoptatã în astfel de situații, întreprinderea se va concentra asupra oportunitãților pentru a cãror valorificare trebuie să-și îmbunãtãțeascã unele puncte slabe. Aceastã alternativã strategicã are un caracter activ și este bazatã pe o dezvoltare în interiorul potențialului întreprinderii concretizatã în mãsuri de perfecționare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slãbiciunilor.

Matricea puncte forte – puncte slabe – ocazii – amenințãri

(SWOT sau FSOA)

Combinația puncte forte ale potențialului întreprinderii – amenințãri ale mediului se întâlnește în cadranul 3 al mătricii.

În cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situație, întreprinderea analizatã se va concentra pe contracararea amenințãrilor posibile ale mediului de competiție prin aplicarea unor mãsuri orientate spre valorificarea forțelor de care dispune în potențialul sãu. Ca urmare, întreprinderea trebuie sã-și fundamenteze o alternativã strategicã pasivã, de ocolire a pericolelor cu care se confruntã în cadrul mediului, bazatã pe o stabilitate a posibilitãților sale interne.

În sfârșit, cel de-al patrulea cadran cuprinde combinația puncte slabe ale potențialului întreprinderii – amenințãri ale mediului.

Strategia ce urmeazã a fi adoptatã în astfel de cazuri presupune concentrarea întreprinderii pe contracararea amenințãrilor posibile ale mediului prin folosirea unor acțiuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potențialul sãu. Avem de-a face, astfel, cu o alternativã strategicã pasivã, bazatã pe o dezvoltare internã a activitãții întreprinderii în scopul îmbunãtãțirii diferitelor laturi ale acesteia.

În esențã, caracteristica principalã a modelului de diagnosticare strategicã SWOT constã în luarea în considerare (pentru formularea strategiei) a oportu-nitãților și amenințãrilor mediului, în condițiile folosirii punctelor forte și slabe identificate la nivelul potențialului întreprinderii.

Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacție a întreprinderii la oportunitãțile și amenințãrile mediului. O abordare strategicã performantã este aceea în care întreprinderea dispune de capacitãțile și abilitãțile necesare pentru adoptarea continuã și activã a acesteia la exigențele unui mediu imprevizibil aflat într-o permanentã schimbare.

CAP 3 Studiu de caz

Vodafone România este un operator de telecomunicații mobile cu sediul în București, fiind o filială a grupului internațional Vodafone. Compania a intrat pe piața românească în 2005, în urma preluării operatorului local Connex.[3] În prezent, Vodafone este al doilea mare operator de telefonie mobilă din România, cu 8,6 milioane de clienți la finele anului 2014.[4]Principalii competitori ai companiei sunt Orange, Telekom, RCS & RDS șiUPC.

Din punct de vedere al acoperirii rețelei, infrastructura companiei permite accesul a peste 99% din populația României la serviciile sale de bază.[5] În ceea ce privește serviciile 4G, la începutul anului 2015, Vodafone asigura o acoperire de 55% la nivelul întregii populații, și de 85% la nivelul populației urbane.[6] În decembrie 2014, compania a fost certificată drept cel mai bun furnizor de servicii de date și telefonie mobilă din România, în urma măsurătorilor efectuate în toate rețelele mobile din țară.

Vodafone este un operator de rețea de telefonie mobilă românească. A lansat în aprilie 1997 ca prima retea GSM din România (cu toate că nu prima retea de telefonie mobila). Până în octombrie 2005 (la scurt timp după achiziționarea de Vodafone), a fost cunoscut sub numele de Connex, după care a fost rebranduit Connex-Vodafone si in aprilie 2006, numele Connex a fost abandonat, operatorul fiind pur și simplu cunoscut sub numele de Vodafone România, aliniindu-se cu global brandul Vodafone.

Vodafone România este o filială deținută integral de Vodafone Group plc, fiind a șaptea cea mai mare filiala Vodafone din lume după numărul de abonați. Vodafone a devenit acționarul majoritar, după ce a adus 79% din acțiunile de la Mobifon companie canadiana Telesystems International Wireless, care a fost acționarul majoritar anterior. Mai mult, achizitionat recent de 5% din acțiunile de la Mobifon antreprenor canadian Elani Grobler.

Operatorul este principalul concurent al Orange pentru 22,8 milioane de utilizatori activi de telefonie mobilă din România. [1] Connex, strămoșul Vodafone România, a avut loc cel mai mare număr de abonați, cu excepția anului 2000 până în septembrie 2004, când Orange tivita înainte .

Motto-ul de Vodafone este Traieste fiecare clipa (pronunțată în limba engleză de către companie ca Profitați din plin de acum, o traducere mai exactă ar fi "Trăiește fiecare clipă"). Motto-urile anterioare au fost: Tu faci Viitorul (Puteți crea viitor) și Viitorul Sună bine (Viitorul suna bine).

Perioada Connex (1996-2005)

Bazele Connex, predecesoarea Vodafone România, au fost puse în 1996, odată cu startul telefoniei mobile în România. În acel an, Ministerul Comunicațiilor decide să organizeze o licitație publică pentru acordarea primelor două licențe de operare a unor rețele de telecomunicații mobile în sistem GSM. Câteva luni mai târziu, pe 15 noiembrie, sunt anunțate cele două companii câștigătoare: MobiFon (Connex) și Mobil Rom (Dialog).

În acționariatul MobiFon se regăseau operatorul de telefonie canadian Telesystems International Wireless (abreviat TIW, acționar majoritar), AirTouch Canada,Poșta Română, Logic Telecom, Ana Electronic, grupul industrial ISAF și Fondul Român de Investiții.

Anul următor acordării licențelor avea să aducă o premieră: pe 15 aprilie 1997 apare pe piață brand-ul Connex, primul operator de telecomunicații mobile din România. Cele 135 de zile necesare lansării Connex, de la câștigarea licenței până la apariție, au consemnat la acea dată un record mondial în ceea ce privește viteza de dezvoltare a unei rețele de telecomunicații. După 18 săptămâni, Connex avea deja serviciile lansate în nouă orașe importante: București, Bacău,Brașov, Cluj-Napoca, Constanța, Craiova, Galați, Timișoara și Sibiu. În mai puțin de un an de la apariție, compania reușește performanța să atingă 100.000 de utilizatori, adică un sfert din cât își propusese să adune, în timp, în România.

În 1998, Connex introduce serviciul de mesagerie prin SMS și, sub presiunea competiției, lansează cartelele reîncărcabile sub denumirea Connex GO și sloganul „Ce-i al tău, e al tău!”. Peste numai un an, este introdus serviciul de internet XNET, iar în 2000 apare serviciul WAP. Tot în 2000 se atinge borna de un milion de clienți Connex. Anul 2002 aduce o premieră pe piața locală de telecomunicații, atunci când telefonia mobilă o depășește pe cea fixă, având aproape 4,5 milioane de utilizatori. La acel moment, Connex deținea 2,33 milioane de clienți, fiind lider de piață. Tot în 2002, compania introduce serviciul GPRS la cartelele reîncărcabile și încheie primul parteneriat cu o bancă, BCR.

Cu 4,92 de milioane de clienți, compania pierde în decembrie 2004 poziția de lider de piață în favoarea Orange (fostul Dialog). Cu toate acestea, sfârșitul lui 2004 consemnează un număr de clienți de 12 ori mai mare decât își plănuise inițial MobiFon, cu 8 ani înainte. 2005marchează lansarea primului serviciu 3G din România de către Connex, cu un an mai devreme decât competiție.[8][9]

Intrarea Vodafone pe piață (2005-2006)

Preluarea Connex

Sediul Vodafone din București

Pe lângă serviciul 3G, 2005 avea să marcheze ceva mult mai important: intrarea grupului Vodafone pe piața locală, prin achiziționarea MobiFon. Realizată la 1 iunie 2005, aceasta a fost percepută drept cea mai mare tranzacție din România ultimilor 15 ani, fiind estimată la câteva miliarde de dolari.

Achiziționarea companiei de către Vodafone nu a marcat o schimbare de brand (rebranduire) bruscă. Începând din noiembrie 2005, s-a impus o perioadă de tranziție de 6 luni pentru înlocuirea numelui Connex cu Vodafone, prin inițierea campaniei „Connex și Vodafone Împreună”. Această campanie s-a realizat în trei etape, astfel: mai întâi s-a schimbat logo-ul; apoi s-a modificat denumirea din Connex în Connex-Vodafone și a fost introdusă mai multă culoare roșie în reclame; ultima etapă a constat în renunțarea definitivă la numele Connex și lansarea oficială a Vodafone România. Aceasta a avut loc pe 26 aprilie 2006, într-un show impresionant de lasere în Piața Revoluției.[10] Ultima etapă a consemnat și modificarea numelui companiei din MobiFon S.A. în Vodafone România S.A.[11]

Potrivit unui studiu IRSOP realizat în septembrie 2004, procentul românilor care auziseră de brandul Vodafone, înainte de lansarea acestuia pe piață, era de 26%, dintre care doar 18% îl asociau cu telefonia mobilă.[8][9] La finalul campaniei de rebranding, notorietatea Vodafone atinsese 95% în rândul românilor.[11]

Grație ajutorului de 100.000€ oferit de Connex, 8 ambulanțe SMURD au fost dotate cu echipamente medicale și de telecomunicații care permiteau transmiterea simultană a informațiilor despre răniți către spital și dispeceratul 112. Astfel, această investiție le permitea echipajelor de intervenție să fie în legătură permanentă cu un medic coordonator. Parteneriatul dintre Connex și SMURD data încă din 2004, atunci când a fost testată o primă soluție de telecomunicații.[12]

Evoluția Vodafone (2006-prezent)

La câteva zile după lansarea noului brand, compania anunță în mai 2006, la CERF, introducerea unei tehnologii 3G îmbunătățite. HSDPA – 3G broadband era o tehnologie ce permitea, prin conexiune wireless, atingerea unei viteze de internet de până la 1,4 Mbps, de câteva ori mai mare decât viteza 3G clasică. De asemenea, Vodafone anunță și lansarea portalului Vodafone Live! care avea mai mult de 10 milioane de utilizatori la nivel global. Printre noutățile portalului se numărau servicii de muzică, mobile TV și telefoane în exclusivitate.[13] Lansarea Vodafone Live! are loc două luni mai târziu,[14] iar serviciul HSDPA – 3G Broadband este lansat în premieră în octombrie.[15]

Un alt eveniment notabil este continuarea parteneriatului cu SMURD, printr-o nouă sponsorizare anunțată de companie în luna iunie. Vodafone decide să aloce 280.000€ pentru achiziționarea unei mașini SMURD pentru situații de urgență, unică în România la acel moment. Vehiculul permitea intervenția pentru accidente colective, dezastre naturale și operațiuni de salvare grea, fiind cea mai complexă soluție în astfel de situații. Cu ajutorul mașinii și echipajului medical aferent, se putea asigura asistența medicală pentru cel puțin 50 de persoane în cazul unei urgențe.[16]

Începutul lunii iulie marcheză startul unei înțelegeri între Vodafone și Orange, prin care clienții ambilor operatori pot efectua în premieră apeluri video 3G de pe orice telefon compatibil. Serviciul era disponibil în zonele cu acoperire 3G și în străinătate, la un tarif național de 0,30$ pe minut.[17]

Câteva zile mai târziu, compania anunță înființarea Fundației Vodafone România, pentru o mai bună derulare a activităților de caritate. Misiunea sa era de „a îmbunătăți condițiile de viață ale oamenilor care au nevoie de ajutor”, prin inițiative venite în sprijinul comunităților locale. Activitatea fundației urma să fie susținută prin donații anuale ale angajaților Vodafone România, a căror valoare era dublată de companie. Pe lângă acest suport, fonduri mai urmau să provină și din partea fundației Vodafone Group. Fundația Vodafone România reprezintă continuatoarea eforturilor susținute timp de 8 ani deFundația Sirois a fostului operator Connex.[18]

Ultimul eveniment major al anului 2006 are loc în octombrie, atunci când Vodafone anunță că este primul operator care extinde acoperirea rețelei sale în toate cele 42 de stații de metrou din București. Astfel, călătorilor le erau puse la dispoziție în subteran cele mai utilizate servicii, precum apeluri de voce, SMS, MMS și servicii de date prin GPRS. Inițial, acestea puteau fi folosite și în interiorul garniturilor de metrou, însă numai pe rutele Timpuri Noi – Eroilor și Piața Unirii – Piața Romană.[19]

30 mai 2007 – Lansarea serviciilor HSDPA – 3G Broadband cu viteze de transfer al datelor de până la 2,8 Mbps

19 iunie 2007 – Lansarea serviciilor proprii de telefonie fixă pentru persoane fizice (Vodafone Acasă)

februarie 2008 – Prima companie de telefonie mobilă care permite utilizatorilor să folosească numere de telefonie fixă (prefix 0372) pe telefoanele lor mobile prin programele Vodafone Zona Mea (pentru persoane fizice) și Vodafone Mobile Office Zone (pentru persoane juridice); compania oferă internet mobil de mare viteză cu viteză de până la 3,6 Mbps[20]

Aprilie 2010 – Prima companie ce acoperă 90% din populația României cu date 3G prin rețeaua UMTS 900 MHz, cu viteze de până la 7,2 Mbps în țară și 21,6 Mbps în 16 orașe și destinații turistice importante din România.

Iulie 2012 – Lansarea serviciului de internet nelimitat cu viteze de până la 43.2Mbps

CONCLUZII

Produsele pe bază de dimetinden maleat  dețin cotele de piață cele mai importante.

Prețuri relativ apropiate de prețul mediu pe piață (26.32 RON) pentru produsele cu cota de piața cea mai mare.

Percepția asupra produselor și interesul distribuitorului (farmaciei) joacă un rol determinant asupra cotei de piață.

Distribuția se face în proporție covârșitoare prin intermediul farmaciilor

SITUAȚIA DISTRIBUȚIEI

Distribuția acestor produse se face prin farmacii și spitale. Peste 90% din vânzări se realizează prin intermediul farmaciilor, una din cauze fiind problemele legate de recuperarea dificilă a banilor de la spitale. Marii competitori de pe această piață au ales distribuția non-exclusiva.

SITUAȚIA MACROMEDIULUI

Mediul economic:

Piața farmaceutică a înregistrat un avans de 18% anul trecut, ajungând până la 4,6 miliarde de lei (1,27 miliarde de euro)

Consumul de medicamente prin intermediul farmaciilor, care s-a ridicat la 3,47 miliarde de lei (circa 950 de milioane de euro), a înregistrat cel mai ridicat nivel de creștere, de aproximativ 25%, comparativ cu 2005

Vânzările prin intermediul farmaciilor reprezintă aproximativ 75% din totalul pieței.

Mediul legislativ:

Legislația din domeniul farmaceutic a oscilat mult în cursul anului trecut.

S-a intervenit în prețul medicamentelor, modificându-se adaosul comercial atât la farmacii, cât și la distribuitori și producători

BIBLIOGRAFIE

1.      Aaker, D.; Shansby, G. – Positioning Your Product, Business Horizont, 1982

2.      Bodea, G. – Teorie micro- și macroeconomica, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2001

3.      Bruhn, M. – Orientarea spre clienți. Temelia afacerii de succes, Editura Economică, București 2002;

4.      Buiness Club – Marketing – ghid propus de "The Economist", Editura Nemira, București, 1998

5.      Buiness Club – Strategie – Ghid propus de "The Economist Books", Editura Nemira, București, 1998

6.      Dibb, S.; Simkin, L. – Marketing Briefs: A Revision and Study Guide, Butterworth Heinemann, Londra, 2001

7.      Doyle, P. – Marketing and Management Strategy, ediția aIII-a, Financial Times-Prentice Hall, Londra, 2002

8.      Dubois, P.; Jolibert, A. – Marketing -Teorie și practică, vol.ÎI, Imprimeria "Ardealul" Cluj, 1994

9.      Jobber, D. – Principles and Practice of Marketing, Ediția III, Financial Times-  Prentice Hall, Londra, 2002

10.  Kotler, Ph. – According to Kotler, Ediția 1, Editura Amacom, Nez York, 2005

11.  Kotler, Ph. – Managementul Marketingului, Ediția a VIII-a, Teora, București, 1998

12.  Kotler, Ph. – Principiile Marketingului, Ediția IX, Teora, București, 2003

13.  Kotler, Ph. – Ten Deadly Marketing Sins Signs and Solutions, Editura Wiley, New Jersey, 2003

14.  Macmillan – Dictionary of Marketing and Advertising;

15.  Niculescu, E.; Pricop, O. – Marketing în Economia Concurențială, Editura Junimea, Iași, 2002;

16.  Paina, N.; Lazăr, D.; Plaias, I.; Vorzsak, A.; Pop, M. – Bazele Marketingului, Cluj-Napoca, 1996

17.  Pop, M.C. – Implicațiile pieței asupra planificării strategice de marketing, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005;

18.  Pop, M.D. – Fise de Marketing, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2002

19.  Pop, M.D. – Cercetări de Marketing, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2004;

20.  Ries, Al; Trout, J. – Poziționarea – Lupta pentru un loc în mintea ta, BrandBuilders, București,2004