Studiu de caz: SC Decoletaje y Conjuntos SR L [612780]

1

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂND CU FRECVENȚĂ

Managementul Relațiilor cu Clienții
Studiu de caz: SC Decoletaje y Conjuntos SR L

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC: ABSOLVENT: [anonimizat]. Universitar dr. COSTÂNGIOARĂ ALEXANDRU SPÎNU DENIS

ORADEA
2020

2
Cuprins
Introducere
Capitolul I. Definirea Managementul ui Relațiilor cu Clienții
1.1 Concept. Abordări. Definiții.
1.2 Principalele forme al Managementului Relațiilor cu Clienții
Capitolul II. Rolul Managementului Relațiilor cu Clienții. Componente. Beneficii și limitări.
2.1 Componenete și trenduri ale Managementului Relațiilor cu Clienților.
2.2 Beneficii, limitări ale Managementului Relațiilor cu Clienților.
2.3 Rolul sistemelor CRM în îmbunătățirea eficienței companiei
Capitolul III Studiu de caz: Managementul Relațiilor cu Clienții în industria auto. Sistem de
tim ERP. Analiza obiectivelor de performanță care influiențează relațiile cu clienții în cadrul
organizației „Decoletaje y Conjuntos”.
3.1 Descrierea companiei DEyCO.
3.2 Specificul relați ilor cu clienții în cadrul industriei auto.
3.3 Sistem de tip ERP.
3.4 Implementarea sistemului ERP „Expertis” la SC „Decoletaje y Conjuntos” SRL
3.4.1 Sub -modulul 1: Pre -vânzare
3.4.2 Sub -modulul 2: Marketing
3.4.3 Sub -modulul 3: Post -vânzare
3.5. Analiza obiectivelor de performanță care influiențează relațiile cu clienții în cadrul
organizației „Decoletaje y Conjuntos”
3.5.1 Obiectiv I Numărul de reclamații.
3.5.2 Obiectiv II Soluționarea și închiderea reclamațiilor clienților în maxim 10 zile.
3.5.3 Obiectiv III PPM Extern
Concluzii
Bibliografie
Anexe

3

Introducere
Managementul relațiilor cu clienții este un subiect indispersabil a afacerilor moderne. Relațiile
profitabile și loiale cu clienții reprezintă un activ important și un avantaj competitiv al unei
companii .
Am selectat această temă pentru a cunoaște care sunt strategiile, metodele, tehnicile și st ilurile
companiilor de a interactiona și a construi relații cu clienții lor. Am realizat un studiu de caz în
cadrul compania în care lucrez, care activează în industria constructoare de mași, un sector
destul de coplex și am analizat în ce stadiu se află compania în relația cu clienții săi, care sunt
obiectivele urmărite de companie în vederea satisfaceri nevoilor clienților, ce indicatori au
opținut în acest domeniu în trecut și care au fost acțiunile întreprinse pentru a îmbunătăți
indicatorii acestor o biective. Am analizat sistemele software utilizate de companie, într -ucât
componenta software facilitează conectarea în orice moment la toate informațiile referitoare la
clienți și relațiile cu aceștia.
Astăzi implementarea și dezvoltarea tehnologiilor i novative este importantă, nu doar pentru
creșterea competitivității companiei, dar și pentru formarea unor relații eficiente cu clienții care
vor asigura profitul companiei.
Tot mai mulți antreprenori realizează necesitatea modernizării mecanismelor de in teracțiune
cu clienții săi, întrucât doar prin optimizarea proceselor de producție și reducerea costurilor , nu
le este asigurată supraviețu irea în condițiile unei concurențe sănătoase și competitive. Situație
foarte ușor observată mai ales în sectorul serv iciilor, unde companiile nu depind în totalitate de
calitatea produselor și serviciilor prestate, cât de modul de atragere și interacțiune cu clienții
săi.
În condițiile date, foarte actuală este o planificare cât mai detaliată și riguroasă, menținerea
unei relații constante cu clienții actuali și fidelizarea lor pe termen cât mai lung. Fără o bază de
date unică despre clienții săi, compania pierde resurse co nsiderabile din cauza unei eficiențe
scăzute a departamentelor de marketing, vânzări și servicii.
Managementul Relațiilor cu Clienții este o strategie de afaceri, prin care se urmărește: atragere a
(alegere a) și gestionare a clienților, cât și prin care se vizează optimizarea valorii clienților pe
termen lung. CRM presupune că organizația are o filozofie și o cultură orientată către client,
care este orientată să lucreze eficient în domeniile de marketing, vânzări și servicii post –

4
vânzare. Aplicațiile CRM p ermit gestionarea eficientă a relațiilor cu clienții, dar în condiți ile
în care compania are obiective, strategi i și o cultură organizatională corespunzătoare . CRM
este o abordare a modului de conducere , un model care pune clientul în centrul proceselor de
afaceri și al metodelor de lucru a companiei. CRM oferă cea mai avansată tehnologie,
combinată cu planificarea strategică, metodele de marketing, mijloace organizaționale și
tehnice.
CRM nu este doar o tehnologie inteligentă care rezolvă problema dezvolt ării unei baze de
clienți și extinderea acesteia. CRM este mult mai mult. Acesta include cea mai profundă sinteză
a perspectivei strategice, o înțelegere corporativă a naturii valorii clienților pe piețele de
distribuție multicanal, utilizarea instrumentel or de gestionare a informațiilor dezvoltate pentru
aplicațiile CRM . Subliniază că managementul relațiilor cu clienții este un proces multifacetic
și de lungă durată, care reflectă și răspunde la un mediu de afaceri în schimbare rapidă1.
Astăzi, companiile își pot îmbunătăți activitatea cu clienții folosind o gamă largă de tehnologii
de gestionare a bazelor de date, precum și un număr tot mai mare de aplicații CRM. O astfel
de dezvoltare a evenimentelor ne permite să creăm tablouri vaste de date ale clienți lor,
garantează feedback larg de la clienți și ne permite să analizăm, să interpretăm și să folosim în
mod constructiv datele primite. În plus, odată cu creșterea beneficiilor oferite de echipamente,
programe și servicii electronice din ce în ce mai putern ice, costul întreținerii acestora este
redus. Acest exces de instrumente CRM disponibile permite companiilor să vizeze mai eficient
domeniile cele mai promițătoare.2
Literatura de specialitate oferă numeroase metode, strategii, sisteme, prin utilizarea cărora se
realizează această conexiune dintre client și companie, iar istoria reflectă că cei care au știut
cum să le aplice corect au reușit să -și formeze armate de cli enți mulțumiți și loiali companiilor
lor.

1 Becker, Jan U. et al (2009). The Impact of Technological and Organizational
Implementation of CRM on Customer Acquisition, Maintenance, and Retention,
International Journal of research in Marketing 26 (2009) 207 -215.
2 Helgesen, Oyvind (2006) Are Loyal Customers Profitable? Customer Satisfaction,
Customer (Action) L oyalty and customer profitability at the Individual Level, Journal of
Marketing Management, 2006, 22, 245 -266.

5
Capitolul I
Definirea Managementul ui Relațiilor cu Clienții .
1.1 Concept. Abordări. Definiții.
Expresia „Managementul Relațiilor cu Clienții” a început a fi folosită la începutul anilor 1990.
De atunci au fost multe încercări concurente de a defini domeniul CRM, o parte din ele sunt
prezentate în Tabelul 1. S -au format două clustere principale ale d efinițiilor CRM – cele ale
tehnologiilor informaționale(IT) și cei care au o perspectivă strategică sau managerială mai
largă.
Definiții ale CRM
CRM este un termen al industriei informațiilor pentru metodologii, sofware, utilizate de
obicei prin intermedi ul internetului, care ajută o întreprindere să gestioneze relațiile cu
clienții întru -un mod organizat.3
CRM este procesul de gestionare a tuturor aspectelor de interacțiune pe care o companie le
are cu clienții săi. Aplicațiile CRM încearcă să furnizeze cunoașterea și îmbunătățirea relației
companie / client prin combinarea tuturor acestor puncte de vedere a interancți unii cu clienții
într-o singură imagine. 4
CRM este o abordare integrată pentru identificare, interacțiunea și păstrarea clienților. Pr in
managementul de către companii a interacțiunilor coordonate cu clienții, a diferitor canale
de comunicare, departamente, linii de afaceri , arii geografice, CRM ajută organizațiile să
maximizeze valoarea fiecărei interacțiuni cu clienții săi și să stimu leze o cultură
organizațională performantă.5
CRM este un sistem informațional integrat care este utilizat pentru planificarea, programarea
și controlul activităților pre -vânzarea și post -vânzare dintr -o companie. CRM cuprinde toate
aspectele legate de tr atarea clienților potențiali și fidelizarea lor. Principalul obiectiv al CRM
este creșterea pe termen lung și profitabilitatea printr -o mai bună înțelegere a
comportamentului clienților. CRM își propune să ofere feedback mai eficient și o integrare
îmbunăt ățită pentru a măsura mai bine randamentul investițiilor în aceste domenii.6

3 https://searchcustomerexperience.techtarget.com/definition/CRM -customer -relationship -management
4 https://www.thebalancesmb.com/crm -customer -relationship -management -2947184
5https://www.oracle.com/applications/siebel/
6 https://encyclopedia2.thefreedictionary.com/CRM

6
CRM este o strategie de afaceri care maximizează rentabilitatea, veniturile și satisfacția
clienților prin organizarea în jurul segmentelor de clienți, încurajează comportamentul care
satisface clienții și implementează procese centrate pe client.7
Tabelul 1 Definirea Managementului Relațiilor cu Clienții
Perspectiva tehnologiilor informaționale a avut tendința de a utiliza termenul CRM pentru a
descrie instrumentele sofware utilizate pentru a sprijini funcțiile de marketing, vânzare și
service ale întreprinderilor. Aceasta echivalează CRM cu o tehnologie. Deși piața sofware -ului
CRM este acum populată de mulți jucători, comercializarea acesteia a fost in tensificată în 1993,
când Tom Siebel a fondat Siebel Systems Inc. Gartner, Inc., firm a de cercetare și consultanță
în domeniul tehnlogiilor informaționale a raportat că cheltuielile anuale pentr u sofware -ul
CRM a ajuns la 26,3 miliarde USD în 2015, în creș tere cu 12,3% față de 23,4 miliarde USD în
2014 și a prezentat o prognoză de creștere la 80 miliarde USD până în 2025.8 Cheltuielile CRM
includ licențe sofware, abonamente și taxe pentru serviciile cloud și stocare de date
O altă abordare a CRM este una m ai strategică sau managerială. În loc să pună accentul pe
aplicațiile IT, consideră că CRM este o abordare disciplinată a clientului în toate etapele de
interacțiune cu el, de la achiziția inițială a unui client, până la construirea unei relații durabile
și profitabile cu clientul, acesta devenind un avocat al companiei, iar aplicațiile IT, pot avea
sau nu un rol în formarea acestei relații. Acestă abordare echivalează CRM cu strategia de
gestionare a clienților, care răspunde la următoarele întrebări: ce clienți ar trebui să servim, ce
fel de propuneri de valoare ar trebui să le prezentăm și ce canale ar trebui să folosim pentru a
le servi? Chiar dacă tehnologia nu este primordială în această perspectivă asupra CRM, nici o
organizație mare cu milioane de c lienți, care interacționează pe mai multe canale, nu pot
implementa rentabil strategia de gestionare a clienților fără utilizarea unui suport IT, a
informațiilor despre clienți si a unor procese de afaceri concepute cu atenție.
Chiar și gândirea CRM a evoluat într -o perioadă de timp. Mulți gânditori au oferit cadre și idei
care au ajutat firmele să se conecteze cu clienții lor. Gândirea a început cu conceptul de
marketing direct ceea ce duce la un marketing concentrat și precis. Ulterior a dezvoltat
conceptul de valoare și crearea valorii, ceea ce poate acționa, de asemenea ca și diferențiator

7 https://searchcustomerexperience.techtarget.com/definition/CRM -customer -relationship -management
8 https://www.grandviewresearch.com/Filters?se arch=customer+relationship+management&search_submit=+

7
pentru firmă, precum și câștigarea unui avantaj competitiv față de concurenți9. A urmat trecerea
de la conceptul marketing de masă la mar ketingul relațional, folosind tehnologia ca facilitator.
Legătura cu clientul a fost intensificată datorită internetului. S-a dezvoltat conceptul de
personalizare a ofertei și esența relațiilor cu clienții pentru supraviețuirea și dezvoltarea
organizației. Astfel CRM a ajuns cu siguranță pe agenda corporativă în lumea întreagă. Își are
originile în Statele Unite , fiind acceptat de un număr semnificativ de companii la nivel
mondial.
Astăzi CRM este o strategie recunoscută și implementată pe o scară largă , pentru gestionarea
și stimularea interacțiunilor unei companii cu actualii și potențialii clienți. CRM este o strategie
care vizează crearea de relații profitabile și pe termen lung cu clienții, prin înțelegerea nevoilor
individuale ale acestora. Este o strategie modernă de afaceri care are ca scop dezvoltarea
organizației și creșterea profitabilității afacerii unei companii prin creșterea loialității clienților
pe întregul ciclu de interacțiune cu aceștia.10
Apariția CRM ca o metodă de management a dus la câteva tendințe importante. Printre ele11:
· Trecerea orientării de afaceri de la tranzacționare la marketing relațional;
· Înțelegerea treptată a faptului că clienții sunt active ale afacerii și nu doar o audiență
publicitară;
· Recunoașterea avantajelor folosirii informațiilor pentru a anticipa evenimente, și nu doar
pentru a le urmări;
· Utilizarea mai largă a tehnologiei pentru gestionarea informațiilor și maximizarea valorii
acesteia;
1.1 Principalele forme ale Managementului Relațiilor cu Clienții.
Dezbaterea dintre adordarea managerială și cea tehnologică o putem rezolva prin sintetizarea
CRM în trei forme principale: strategic, operațional și analitic , așa cum sunt rezumate în tabelul
de mai jos.

9https://www.r esearchgate.net/publication/220007771_Customer_Relationship_Management_a_strategy_to_sus
tain_the_organization%27s_name_and_products_in_the_customers%27_minds
10 https://w ww.researchgate.net/publication/333598054_Introduction_to_CRM
11 http://rmko.ro/13/pdf/2.pdf

8
Tipuri de CRM Caracteristici dominante
Strategic O startegie de afaceri centrată pe client care vizează identificarea,
dezvoltarea și menținerea clienților profitabili.
Operational Se concentrează pe integrarea și automatizarea interancțiunii cu clienții
prin procesel e de vânzare, marketing și serviciilor pentru clienți.
Analitic Procesul prin care organizațiile transformă datele despre clienți în
instrumente utilizate în CRM strategic sau CRM operațional.
Tabelul 2 Principalele Tipuri de CRM12
CRM strategic este axa t pe dezvoltarea unei culturi de afaceri dedicată clientului și dezvoltării
unei relații durabile și profitabile dintre organizație și client, prin crearea și livrarea unei valori
superioare și a unei experiență a clienților mai competitivă decât concurenț ii. Cultura se reflectă
în comportamente manageriale, proiectarea sistemelor formale ale componiei, a culturii
organizaționale și a miturilor și poveștilor care sunt create despre companie. O cultură
organizațională centrată pe client presupune alocarea re surselor pentru a spori cel mai bine
valoarea clienților și a unor sisteme de recompensare și promovare a unui comportament
organizational al angajaților care îmbunătățesc implicarea, satisfacția și păstra rea clienților.
Strategia de afaceri centrată pe cl ient concurează și cu alte strategii de afaceri. Philip Kotler
identifică alte trei strategii sau orientări de afaceri majore: produs, producție și vânzare.13
Orientare a pe produs. Organizațiile consideră că clienții aleg produse cu ce mai bună calitate,
performanță, design sau caracteristici speciale. Produsul este orice ofertă care oferă valoare
clienților. Multe noi strat -up-uri sunt orientate către produs. Orientarea bazată pe produs nu se
axează mult pe vocea clientului atunci când se iau decizii importante de marketig, vânzare sau
servicii, deseori pentru că, oferta este atât de inovatoare, încât este foarte dificil pentru clienți
să evalueze oferta, într -o fază ini țială.14
Prin urmare, managementul face presupuneri despre ce vor clienții. Poate cel mai iconic
exemplu de orientare către produs este Apple. Apple a creat un consum semnificativ de produse
despre care clienții nu știau că au nevoie de ele. Casele de modă de top, tind, de asemenea să
fie orientate către produse și încearcă să stabilească permanent noi tendințe de modă, de obicei

12 https://www.researchgate.net/publication/333598054_Introduction_to_CRM
13Kotler, P. (2000). Marketing management: the millennium edition . Englewood Cliffs, NJ: Prentice -Hall
International.
14 Baines, T. S., Lightfoot, H. W. and Evans, S. (2007). State -of-the-art in product -service systems. Proceedings
of the Institution of Mechanical Engineers – Part B – Engineering Manufacture (Professional Engineering
Publishing) , 221(10), 1543 1552.

9
cu un aspect distinctiv care nu presupune neapărat o cercetare a preferințelor clienților. De
asemenea, cunoscute pentru orientarea către produ s este compania producătoare de electronice
de consum Bang & Olufsen, firmele de inginerie GE și Rolls -Royce.
Totuși, acestea sunt companii excluzive. Companiile orientate spre produs riscă să dezvolte
produse prea sofosticate pentru cerințele pieței și prin urmare riscă să fie prea costisitoare
pentru multe segmente de clienți.15
Orientarea spre producție . Firmele orientate spre producție se concentrează pe excelența
operațională. Încearcă să ofere clienților cea mai optimă valoare compusă din bani, timp și
efort. În consecință ei se străduiesc să păstreze costuri operaționale scăzute și să dezvolte oferte
și canale standardizate de comercializare. Au tendința de a servi clienții care acceptă un anumit
nivel al calității produselor și serviciilor la un preț cât mai redus.
Întreprinderile orientate spre producție aleg să creadă că clienții nu au nevoi unice și speciale.
Este posibil să fie o abordare foarte profitabilă prin reducerea semnificativă a costurilor, un
exemplu fiind compania Wal*mart. Totuși u n accent excesiv pe eficiența operațională s-ar
putea să facă un business orb pentru schimbări și inovați i.16
Orientarea spre vânzare se regăsește în companiile care presupun că, dacă investes suficient în
publicitate, vânzări, relațiile publice (PR) și promovarea vânzărilor, clienții vor fi convinși să
cumpere produsele lor. Foarte adesea, o orientare spre v ânzări se dezvoltă dintr -o orientare
bazată pe producție. Compa nia produce produsele cu costuri reduse și apoi trebuie să le
promoveze puternic pentru a lichida stocurile, o abordare „a produce și a vinde”. Riscul este
ca firma să constate că oferta sa este depășită de concurenți mai inovatori și cheltuiește cantități
din ce în ce mai mari împingând produsele care au o cerere pe piață din ce în ce mai mică.
Orientarea de afaceri care este cea mai compatibilă cu CRM strategic este orientarea pe client
sau pe piață. Ei colectează, diseminează și folosesc informațiile despr e clienți pentru a dezvolta
cele mai bune propuneri de valoare pentru clienți. O organizație centrată pe client este o
organizație care învață în permanență și se adaptează continuu la cerințele clienților și la
condițiile competitive. Este evident că abor darea bazată pe client este puternic corelată cu
performanța în afaceri. Mulți manageri ar susține că orietareea către client trebuie aplicată de

15 Rogers, E. M. (1962). Diffusion of innovations . New York: Free Press.
16 Treacy, M. and Wiersema, F. (1995). The discipline of market leaders . London: Harper -Collins.

10
toate companiile. Cu toate acestea, în diferite etape ale dezvoltării pieței sau a economiei, alte
orientări pot avea un recurs mai puternic.17
CRM strategit la Honda Australia.18
Honda produce și comercializează o serie de motociclete, automobile, echipamente electrice și
produse marine . Honda Austarlia a recunoscut că în timp ce relațiile individuale cu clienții,
partenerii, furnizorii au fost concentrate în cadrul organizației în anumite departamente și
fiecare segment a fost separat față de celelalte. Inevitabil, acest lucru a însemna t că datele
despre un client valoros puteau să nu fie disponibile utilizatorilor potențiali, fiind blocate în
cadrul fluxului intern de informații al organizației. Honda a realizat că consolidarea și
eliberarea fluxului de date ar putea avea un impact pozi tiv imens asupra eficacității și eficienței
afacerii. Honda a dezvotat o strategie numită „Clienți pe viață”, bazată pe integrarea datelor și
a unei viziuni generale despre client. Honda a găsit datele despre clienți în numeroase foi de
calcul și baze de d ate din întreaga companie, acestea au fost introduse într -o singură platformă
CRM, furnizată de Salesforce.com și stocate în cloud. Honda apoi a eliminat responsabilitatea
pentru gestionarea relațiilor cu cli enții din departamentele individuale și a trans ferat-o într -o
unitate CRM nou formată . Efectul imediat a fst reducerea timpulu de soluționare a reclamațiilor
de la luni la câteva minute. Honda a performat în a deveni un brand unificat, care într -adevăr
știe și înțelege clienții săi.
CRM operațional . Acest tip de CRM are ca obiectiv automatizarea proceselor de afaceri care
apar în locuri de contact cu clienții. Include automatizarea vânzări lor, marketing ului și a
servicii lor pentru clienți. În termeni istorici, CRM operațional a devenit principalul cost al
comp aniilor, deoarece companiile au început să dezvolte Call-centre sau să instaleze sisteme
de automatizare a vânzărilor. Vânzătorii CRM atrag atenția companiilor oferind o gamă din ce
în ce mai largă de evoluții operaționale CRM.19

17 Deshpandé, R. (1999). Developing a market orientation . London: Sage.
18 www.salesforce.com/au/customers/stories/honda -australia.jsp.
19 Morgan, A. and Inks, S. A. (2001). Technology and the sales force. Industrial Marketing Management ,
30(5), 463 –472.

11
Automatizarea funcției de marketing are în vedere următoarele activități:20
• Segmentarea clienților – Bazele de date referitoare la clienți constituie o adevărată mină
de aur pentru întreprindere. Prin intermediul tehnicilor de tip „data mining”, datele sun t
transformate în informații relevante pentru fundamentarea strategiilor referitoare la
client. Sistematizarea datelor și identificarea profilurilor de clienți permit segmentarea
portofoliului de clienți al întreprinderii.
• Managementul unei companii de com unicare – Soluțiile software asigură coordonarea
activităților desfășurate de diferiții specialiști care contribuie la proiectarea și realizarea
unei campanii de comunicare. De asemenea, soluțiile CRM automatizează procesul de
evaluare a performanțelor unei campanii.
• Răspunsul la solicitările clienților – Acțiunile clientului declanșează un anumit răspuns
din partea întreprinderii furnizoare. De exemplu, să considerăm un e -mail transmis de
o întreprindere, pentru a solicita informații desp re oferta furnizorului. Ca urmare a
acestui e -mail, este inițiat un proces de vânzare – cumpărare, care debutează cu o
scrisoare de mulțumire adresată clientului potențial, pentru cererea de ofertă. În esență,
acțiunile inițiate de client vor genera un anu mit răspuns din partea furnizorului, care
poate fi automatizat într -o anumită proporție, chiar dacă nu integral.

Serviciul clienți la compania „JetBlue”21
JetBlue este o companie aeriană low -cost din SUA, cunoscută nu numai pentru prețurile
sale, dar și pentru un serviciu clienți foarte util și prietenos . A creat primul său cont de
Twitter în 2007. Inițial, compania a considerat că Twitter ar fi un canal de promovare a
vânzărilor. Într -adevăr, JetBlue a folosit acest canal pentru a promova vânzările
biletelor sale. Pe măsură ce competența companiei în utiliazarea acestui canal a crescut,
JetBlue a fost capabil să folosească Twit ter-ul ca un serviciu clienți în timp real. Aceast
lucru fiind foarte evident ilustrat în următoarea istorie: un client a anunțat compania
prin Twitter că și -a lăsat ochelarii de soare la una dintre etape înainte de îmbarcar.
Echipa de monitorizare a pagin ii de Twitter al companiei, a reacționat și a organizat ca
ochelarii să fie gasiți și returnați pasagerului înainte de îmbarcarea în aeronavă. Astfel
interacțiunea permanentă al companiei JetBlue cu clienții prin Twitter i -a permis

20 Burkwood, Marian (2004) Marketing Planning, New Jersey: Prentice Hall.
21 Amplifying perceptions: how JetBlue uses Twitter to drive engagement and satisfaction. Case Clearing
House: M -336
(2010), Stanford Graduate School of Business.

12
companiei de a reacționa la solicitările clienților și de a face îmbunătățirile necesare cât
mai repede.
Automatizarea forței de vânzare a întreprinderii presupune următoarele activităț i22:
• Managementul contactelor – Soluțiile software oferă funcționalități multiple pentru
gesti onarea contactelor și a comunicării cu clientul. Printre cele mai frecvente exemple
se înscriu formarea automată a numărului de telefon, menținerea automată a
calendarului agentului /consultantului de vânzări și redactarea automată a unui e -mail
personaliz at.
• Generarea ofertelor – Agentul /consultantul de vânzări poate elabora o ofertă pentru un
prospect într -un interval de timp mai scurt, cu ajutorul soluțiilor CRM. Astfel, este
necesară doar introducerea de către agent /consultant a unor date cum sunt cod urile
produselor, volumele, numele clientului și cerințele privind livrarea, pe baza cărora
soluția software calculează și oferă o cotație de preț.
• Selecția unor componente și atribute ale ofertei care să vină în întâmpinarea cerințelor
clientului potențial se poate realiza cu ajutorul soluțiilor informatice de automatizare.
Sunt combinate diferitele opțiuni posibile astfel încât să fie evitate incompatibilitățile
și să fie oferite beneficiile solicitate de client.
Automatizarea forței de vânzare la compania „Roche”23
Roche este o organizație medicală, bazată pe descoperirea, deszvoltarea și fabricarea
de produse farmaceutice și sisteme de diagnostic, fiind unul din liderii acestui segment
de cercetare. Clinții Roche sunt medicii care pres criu produse pacienților. Informațiile
despre clienți au fost colctate anterior din unele surse cum ar fi vizitele personale sau
corespondență scrisă de mână și nu au fost integrate într -o bază de date . Roche a
identificat nevoia de a adopta o abordare ce ntrată pe client, pentru a -și înțelege mai bine
clienții, a îmbunătăți serviciile oferite acestora și a crește eficacitatea vănzărilor.
Compania Roche a implementat un sistem de automatizare a forței de vânzare, unde
toate datele și interacțiunile cu clien ții sunt stocate într -o bază de date centrală, care
poate fi accesată în întreaga organizație. Acesta a dus la faptul că Roche a putut crea
profiluri de clienți, a segmenta clienții și a comunica cu clienții existenți și potențiali.

22 Engle, R. L. and Barnes, M. L. (2000). Sales force automation usage, effectiveness, an d cost -benefit
in Germany, England and the United States. Journal of Business and Industrial Marketing , 15(4),
216–242.
23 https://www.researchgate.net/publication/333598054_Introduction_to_CRM

13
Nivelul operațional al CRM constituie un domeniu de investiții majore pentru întreprinderi,
investiții materializate în centre de telemarketing, centre de contact cu clienții, sisteme de
automatizare a forței de vânzare etc. Din acest motiv, s -au înființat și dezvoltat numer oși
furnizori de soluții CRM, care oferă astăzi întreprinderilor interesate o gamă largă de aplicații
capabile să sporească eficiența și eficacitatea la nivel operațional.
CRM analitic . Acesta include căutarea, acumularea, organizarea, analiza, interpretarea și
utilizarea datelor obținute în partea operațională a activității. Este foarte important să luăm în
considerare posibilitatea integrării metodelor CRM analitice cu metodele CRM operaționale.24
Nivelul analitic constă, în principal, în măs urarea performanțelor întreprinderii în relațiile cu
clienții, analiza informațiilor referitoare la clienți și fundamentarea pe baza informațiilor, a
celor mai adecvate strategii și tactici de creare și dezvoltare a acestor relații.25
Principa lele aspecte vizate de nivelul analitic al CRM sunt următoarele:
• Identificarea clienților – Managementul relațiilor cu clienții presupune din partea
întreprinderii culegerea și stocarea date lor de identificare a fiecărui client. Se
diferențiază două cate gorii majore de date pe care se bazează identificarea clienților:
– datele de bază: numele persoanei (în cazul clienților persoane fizice), denumirea
întreprinderii (în cazul clienților persoane juridice), adresa;
– date suplimentare: data nașterii (pe ntru persoanele fizice), data înființării (pentru clienții
organizaționali), naționalitatea, sectorul de activitate, numărul de telefon, adresa de e -mail,
forma juridică, numărul de înregistrare a firmei.
• Stabilirea profilurilor clienților – Identificarea clienților (culegerea și stocarea datelor
de identificare a fiecărui client) reprezintă o activitate necesară, dar nu suficientă pentru
elaborarea unor strategii adecvate de management al relațiilor cu clienții. Adaptarea
strategiei la fiecare client este posibilă atunci când întreprinderea deține date și
informații despre comportamentul clientului în calitate de cumpărător, utilizator,

24 Peppers Don and Rogers( Martha 1993), The One to One Future: BuildingRrelationshipsOne Customer At A
Time, New York,NY: Double Day ,as quoted in Customer Relatoinship Management Emerging concepts ,Tools
and Applications , Sheth Jagadish, Parvatiyar Atul and G Shainesh,Tata McGrawHill Publishing Company
Ltd.,New Delhi, 2001 pg 4
25 www -01.ibm.com/softwar e/au/data/Bigdata/

14
persoană sau organizație. Stabilirea profilurilor clienților din portofoliul întreprinderii
se realizează cu ajutoru l unor variabile referitoare la următoarele aspecte principale:26
– valoarea clientului pentru întreprindere
– comportamentul de cumpărare
– comunicarea dintre furnizor și client
– satisfacția clientului
– stilul de viață (în cazul clienților persoane fizice)
• Analiza datelor – Activitatea de analiză a datelor se confruntă cu o provocare majoră,
constând în creșterea volumului de date care trebuie să fie analizate și în micșorarea
intervalului de timp în care trebuie să fie realizată analiza.
CRM comun . Include utilizarea serviciilor și infrastructurii comune pentru a permite companiei
să interacționeze cu numeroasele sale canale. Acest tip de CRM facilitează interacțiunea dintre
clienți, întreprindere și angajații săi.27
Împreună, aceste trei componente CRM se sprijină și se hrănesc reciproc; integrarea lor este
esențială pentru succesul CRM, exprimat în îmbunătățirea experienței clienților. CRM permite
clienților să contacteze compania printr -o serie de canale diferite și să obțină aceeași impresie
de contact cu compania prin toate aceste canale. CRM -ul operațional facilitează contactul
clienților cu compania, precum și procesarea și executarea ulterioară a solicitărilor acestora.
CRM -ul analitic ajută la direcționarea căt re clienții potriviți pentru a le face oferte adecvate,
precum și pentru realizarea personalizării și marketingului individual, cu ajutorul unui nivel
mult mai ridicat de cunoștințe despre clienți. Deși la început au dominat CRM -urile operațional
și comun, întreprinderile de astăzi recunosc din ce în ce mai mult nevoia de CRM analitic
pentru a -și optimiza activitățile orientate către client și pentru a crea valoare pentru organizație
și pentru client.

26 Gronroos,Christran (1990), Relationship Approach To Marketing in Service Contexts: The Marketing and
Organizational Behavior Interface”, Journal of Business Research, 20 Jan, pp3 -11 ,pg 138
27 Pharma CRM Report (2008) How Customer Relationship Management can Enhance your Business.

15
Capitolul II
Rolul Managementului Relațiilor cu Clie nții. Componente. Beneficii și
Limitări
2.1 Beneficii, limitări ale CRM.
Beneficiile CRM:
Punctul crucial de a avea relații satisfăcătoare cu clienții presupune că atât conducerea și echipa
de vânzări / marketing, dispun de cele mai recente și relevante informații. Acest lucru este
posibil dacă informațiile relevante colectate și compilate sunt trimise către persoanele vizate la
timp, astfel încât direcționarea și prospectarea exactă să poată conduce la îmbunătățirea
productivității vânzărilor și dezvoltarea loialității clienților. Toate acestea au ca rezultat
creșterea veniturilor, eficientizare și un grad ridicat de satisfacție a nevoilor clienților, cu
condițiile ca angajații să realizeze importanța vânzărilor, a marketingului și a funcțiilor suport
pentru vânzări.28
Pe scurt, avantajele CRM sunt29:
• Management mai bun al oportunităților pentru vânzări ma bune
• Scăderea costului vânzărilor
• Extinderea bazei de clienți fideli
• Servicii clienți la un standard ridicat
• Oferă o viziune holistică a activităților din organizație
• O rată mai mare a succesului printr -un proces sistematic de vânzare
• O calitate mai bună a deciziilor de afaceri datorită unei capacități mai bune de raporta re
• Creșterea productivității forței de vânzare.
Limitările CRM
În ciuda tuturor beneficiilor CRM și deși procesul este destul de clar ilustrat, există câteva
puncte care îl fac încă un proces dificil. În primul rând și mai important, este faptul că proce sul
poate utiliza tehnologia ca facilitator, dar elementul uman din el nu poate fi complet eliminat.
Inerent, factorul uman are unele limitări care apar din posibilitatea umană de a greși. Din trecut

28 Rigby Darrell K and Ledingham Dianne ,” CRM Done Right”Harvard Business Review
29 Rigby Darrell K and Ledingham Dianne ,” CRM Done Right”Harvard Business Review

16
până astăzi resursele umane talentate au fost un bun rar și prețios al unei organizații. Angajații
pricepuți în personalizarea relațiilor cu clienții, rezolvarea problemelor delicate și complicate,
reacționarea la solicitările clienților, implicând un schimb de informații benefic, sunt astăzi și
mai apreciați. Totuși chiar și cei mai profesioniști angajați sunt predispuși la erori,
inconsegvenți și imprevizibil, deoarece sunt cu toții foarte umani. Astfel, factorul uman se
poate dovedi a fi un blocaj major în canalul de comunicare cu clienții.30
O altă limitare majoră a întregului proces este accea că deciderea parametrilor de măsurare nu
sunt foarte clari. Până nu se măsoara performanța, nu va fi posibil să se identifice zonele cu
performanță satisfătoare sau zonele care trebuie să fie îmbunătățite în c ontinuare. Abordarea
echilibrată a scorurilor studiază performanța financiară, prevederi organizatorice pentru un
CRM de succes, perspectiva clientului etc. O altă măsură sugerată este măsura catalitică care
se concentrează pe eforturile organizației de a identifica schimbările.
Astefel, CRM este un proces care este foarte important în construirea relațiilor cu clienții, dar
destul de complex pentru a fi înțeles, măsurat și implementat din cauza cerințelor lui precum:
oameni, infrastructură, cultură organ izațională, măsurare și control al perfrmanței și noi modele
strategice.
2.2 Componenete , trenduri și tendințe ale Managementului Relațiilor cu Clienților.
Există câteva componente importante care sunt interesate de CRM:31
1. Companii care au implementat CRM . Adoptatorii timpurii erau companii mari din
servicii financiare, telecomunicații și fabricație din SUA și Europa. Afacerile mijlocii
i-au urmat ulterior. Astăzi mesajul CRM ajunge la companiile mici, alte piețe mondiale,
organizații non -profit și noi sta rt-up-uri de afaceri.
2. Clienții și partenerii acestor companii. Clienții și partenerii companiilor care au
implementat CRM sunt o componentă deosebit de importantă. Pentru că CRM
influențează experiența clienților, poate avea impact asupra satisfacșiei cli enților,
implicarea clienților și loialitatea clienților.
3. Producătorii soluțiilor sofware pentru CRM. Principalel mărci de CRM la momentul
scrierii sunt Oracle, Salesforce.com, Microsift Dynamics și Adobe. Cu toate acestea,
există alte sute de jucători, dintre care unele sunt specializate în subdiscipline

30 Foreman Bart S.,President,Group 3 Marketing,http;//www. group3 marketing.com.
31 https://www.researchgate.net/publication/333598054_Introduction_to_CRM

17
particu lare de CRM, cum ar fi analitice, CRM social, automatizarea marketingului. Au
fost importante consolidarea dezvoltatorilor de software CRM de -a lungul anilor. IBM
a achiziționat analizele specialiștilor și a creat o capacitate completă de analiză a CRM.
IBM oferă acum „Watson Campaingn Automation”. Oracle a achiziționat și a integrat
mulți furnizori de soluții CRM.
4. Rețelele de socializare. Facebook, Instagram, Twitter și alte platforme de socializare
sunt comunități enorme care generează cantități imense d e date cu potențial valoros
despre utilizatori, cum ar fi: preferințe, activități, prieneni și dorințe. Firmele din
domeniu concurează pentru a oferi clienților aplicații CRM care le permit să învețe și
să folosească datele din rețelele de socializare pent ru a -și realiza scopurile
managementului cu clienții.
5. Furnizorii de hardware și infrastructură CRM. Furnizorii de hardware și infrastructură
asigură bazele tehnologice pentru implementările CRM. Ele furnizează tehnologii cum
ar fi servere, computere, dispozitive mobile, sisteme de telefonie și hardware pentru
serviciu clienți.
2.3 Rolul sistemelor CRM în îmbunătățirea eficienței companie
În ceea ce privește rolul sistemelor CRM în creșterea eficienței unei companii, există câteva
aspecte principale. 32
Economia marketingului.
Se știe că pe piețele competitive, costul promovării unui produs constituie o pondere destul de
mare în prețul său și în costurile companiei. Evaluarea și optimizarea costurilor de marketing
și promovare ajută sistemul CRM, adică. acea parte din ea, care este de obicei numită
„analitică”. Sistemul CRM vă permite să comparați costurile promovării unui produs cu o
creștere a profiturilor companiei și să aflați cât de eficient a funcționat o anumită reclamă în
raport cu anumite segmente și produse specifice. Cu alte cuvinte, asigur ă, prin impactul țintit
și orientat asupra clienților, o reducere a bugetului de publicitate și o creștere a eficienței
utilizării acestuia. De exemplu, o companie face reclamă într -o publicație tipărită sau deține o
promoție. În acest caz, în sistemul CRM , sunt înregistrați toți parametrii solicitați de la clienți
(care, când, în ce scop au contactat) și apoi sunt comparați cu vânzările. Mai mult, este posibilă

32 Bleoju G., Capatina A. – „Marketing prin Internet ”, Ed. Fundației Universitare „Dunărea de Jos”, Galați, 2006.

18
analizarea nu numai a tranzacțiilor finalizate, ci și a potențialelor dobânzi. Capabilitățile
analitice ale produselor CRM moderne ne permit să determinăm care segmente a influențat cel
mai mult această reclamă și pozițiile ale căror produse au devenit mai interesante pentru aceste
segmente. Dacă în timpul unei campaniei publicitare eficiente se vor direcționa eforturile
vânzătorilor pe acest sector, atunci eficiența sa cu aceleași investiții crește semnificativ.33
Eficiența personalului.
În acest caz, există două puncte. În primul rând, sistemul CRM oferă automatizarea funcțiilor
managerului de vânză ri: prin furnizarea tuturor informațiilor despre clienți, planificarea
programului de lucru și negocierea, monitorizarea tranzacțiilor și a proiectelor etc. Orice
automatizare face munca angajaților mai eficientă, iar utilizarea unui program CRM
îmbunătățe ște eficiența activității managerilor departamentului comercial (atât în vânzări, cât
și în achiziții). În al doilea rând, CRM este un instrument pentru monitorizarea și evaluarea
performanței managerilor. De regulă raportarea standard a companiei, permi te evaluarea numai
a rezultatului final sub formă de încasări financiare. Dar se întâmplă, de asemenea, că o
companie funcționează, există un flux de solicitări de la clienți, iar rezultatul financiar nu este
foarte mare. În acest caz, pot apărea probleme în etapele preliminare. Spre deosebire de
sistemele de analiză contabilă, CRM surprinde toate etapele de lucru cu un client, începând de
la primul apel sau prima întâlnire. Apoi, această activitate poate fi analizată și ajustată, precum
și se poate face ev aluarea eficienței și costurilor activității managerilor.
Optimizarea politicilor de sortiment și prețuri.
Gama de sortimente și prețuri este unul dintre cele mai importante instrumente pentru obținerea
loialității clienților. În plus, este și o modalitate de a optimiza costurile companiei. Ar trebui să
existe o corelație directă între stocurile curente și cererea de la anumite grupuri de clienți. Dacă
știm ce sortiment și care clienți au nevoie de el într -un anumit sezon, atunci prin furnizarea
acestui sortiment într -o cantitate potrivită, pe de o parte, se poate obține loialitatea pentru a
evita supraîncărcarea și achizițiile neplanificate. Pe de altă parte, aceste sarcini ale clientului
sunt rezolvate și cu ajutorul sistemelor CRM analitice.34

33 Catoiu I. ; Bălan C. – „Cercetări de marketing”, București, Uranus,2004
34 Catoiu I. ; Bălan C. – „Cercetări de marketing”, București, Uranus,2004

19
Capitolul III
Studiu de caz: Managementul Relațiilor cu Clienții în industria auto. Sistem de tip ERP.
Analiza obiectivelor de performanță care influențează relațiile cu clienții în cadrul
organizației „Decoletaje y Conjuntos”.
În cadrul relațiilor econ omice ”Business to Business”, managementul relațiilor cu clienții
capătă o formă mai complexă, întrucât aceste relații sunt reglementate de clauzele unor
contracte comerciale, negociate de ambele părți, pentru a obține cele mai optime soluții,
beneficii și a construi o relație durabilă și profitabilă.
Pentru a analiza în detaliu care sunt caracteristicile managementului relațiilor cu clienții în
contextul relațiilor economice ”Business to Business” voi face o analiză a societății comerciale
”Decoletaje y Conjuntos” SRL.
3.1 Descrierea companiei DEyCO.
„Decoletaje y Conjuntos” SRL sau pe scurt DEyCO, este situată în Eurobusiness Park, Calea
Borșului 32, Oradea, Bihor, fiind înființată în 2009. Este o companie cu părinți spanioli: ITC
Industrias Cantabras de Torneado SRL care s -au înființat în mai 1994.

Poza 1 ICT Spania, Santander35

35 https://ict -mecanizados.com/i -c-t/

20

Poza 2 DEyCO România, Oradea36

Sectorul principal în care activează este industria constructoare de mașini, producând piese
pentru industria auto prin efectuarea diferitor operații de strunjire, frezare, broșare a barelor
metalice de diferite diametre, dar mai produce și piese pentru electrocasnice. Portofoliul de
produse al firmei este unul variat, segmentat în următoarele familii de produse: nuclee, bucșe,
drivere, axe, racorduri și pistoane.

Figura 1. Evoluția cifrei de afaceri și a profitului net a firmei ”Decoletaje y Conjuntos” SRL.

36 https://ict -mecanizados.com/i -c-t/

21
DEyCO lucrează cu numeroase companii din automotive, principalii clienți fiind: Robert
Bosch Grup (Germania, Ungaria), Group Valeo (Polonia, Mexico, Franța), Zollner Group (Satu
Mare, Romania), Chassis Brakes International (Polonia), Manufactura Moderna de Metales
MMM (Turda, Romania Barcelona, Spania), SEG Automotive (Ungaria, India), Turnatoria
Iberica (Oradea, Romania).

Figura 2. Principalii clienți ai companiei ”DEyCO”
Desfă șurarea activită ții unei organizaț ii în cardul industriei constructoare de mașini este ghidată
de numeroase standarde de calitate, de securitatea a muncii, de protejare a mediului, de
securitate informa țională, de responsabilitate so ciale. Industria auto este una cu standarde
foarte restrictive de calitate și siguranț ă întrucât circulația cu un automobil presupune un risc
pentru viaț ă, fiind foarte mul ți factori și unii chiar incontrolabili care pot genera situații de risc
ridicat. Si stemul de management IATF 16949: 2016 este un standard global de management al
calită ții pentru sect orul automobilelor, care prezintă cerin țele pentru un sistem eficient de
management al calită ții (SMC)37, organizația Decoletaje y Conjuntos a implementat acest
standard obținând și un certificat de conformitate în urma mai multor audituri externe .
Aderarea la acest standard internațional este obligatorie pentru mulț i dintre producătorii și
furnizorii din industria auto. Cu toate că nu mai este un standard internațional emis de ISO
(Organizația Internaț ională de Standardizare), IATF 16949: 2016 trebuie să fie implementat
suplimentar fa ță de și prin integrarea cu ISO 9001:2015, mai degrabă decât ca un SMC de sine
stătător. IATF 16949 :2016 se poat e alinia ușor și cu alte standarde cheie ale sistemelor de
management înt rucât utilizează structura de bază comună standardelor ISO. Îmbunătă țirile

37 TUV Rheinland, Curs Auditor Intern IATF 16949:2016, București

22
aduse standardului de calitate din industria auto au scopul de a aborda problemele recente din
această indus trie și anume:
∙ Cerințe referitoare la componentele și procesele cu impact asupra siguranței auto.
∙ Îmbunătă țirea cerinț elor privind trasabilitatea produsului pentru a sprijini cele mai
recente modificări legislative.
∙ Cerințe pentru produse cu sofware înglobat („software embedded”)
∙ Procesul de management al garanț iei, inclusiv abordarea NTF ( „no trouble found” – nici
o problema găsită) și utilizarea ghidurilor in industria auto.
∙ Clarificarea cerințelor ce țin de managementul subcontractorilor și dezvolt area relațiilor
cu aceștia.
∙ Adăugarea unor cerin țe ce ț in de responsabilitate corporativă.

Poza 3. Certificat de aprobare: IATF 16949

23
3.2 Specificul relațiilor cu clienții în cadrul industriei auto
Industria auto este o piață foarte complexă și saturată cu o multitudine de furnizor, întrucât un
automobil este construit din aproximativ 30.000 de componente, este o piață cu un nivel
semnificativ de concurență. Principalii producători sunt OEM -urile (Original Equipment
Manufacturers), OEM este producătorul original al componentelor unui vehicul și cel care
asamblează automobilul. Ele sunt urmate de furnizori Tier1, Tier 2 și Tier 3.
Furnizorii Tier 1 produc componente sau sisteme direct OEM -urilor și de obicei lucrează cu o
varietate de companii din automotive. Furnizorii Tier 2 se focalizează pe o nișă mai restrânsă,
dar sunt experți în domeniul lor specific, ei sunt furnizori pentru Tier 1. În unele cazuri
producătorii de piese pot fi furnizori atât furnizori Tier 1 cât și Tier 2. Iar furnizorii Tier 3 sunt
cei care livrează materia primă: metal , plastic, piele etc. DEyCO fiind un furnizor Tier 2,
segmentul țintă căruia i se adresează firma sunt organizațiile Tier 1. Iar unul dintre obiectivele
strategice ale companiei este de a deveni furnizor Tier 1 și a lucra direct cu marii producători
mondia li de automobile.

Figura 3. Tipuri furnizori automotive. 38

38 https://images.app.goo.gl/WycEfH7YK3asTFcY7

24
În cadrul relațiilor Business to Business, cererea și oferta se întâlnesc la masa de negocieri.
Relațiile cu clienții au la bază o negociere detaliată a cerințelor clienților, pentru a identifica
oferta cea mai potrivită și corespunzătoare fiecărui client. Pentru a analiza în detaliu
managementul relațiilor cu clienții în cadrul companiei ”DEyCO”, urmează să analizez cum
începe o relație cu un nou client și cum se dezvoltă această relați e în timp. În prezent,
organizația este la începutul unei relații economice cu compania germană MAHLE, unul
dintre cei mai mari trei furnizori de sisteme pentru motoare, filtre, sisteme electrice,
mecatronică și de management termic din industria auto. Î n 2018, vânzările Mahle GmbH s –
au ridicat la peste 12,5 miliarde de euro.39
Pentru a obține încrederea clintului și a construi o relație economică, organizația trebuie să
corespundă cerințelor specifice clientului, care de obicei sunt bine formulate și des crise
detaliat întru -un ”Manual al furnizorului”. Analizând ”Manualul furnizorului MAHLE40” am
identificat următorul scop al său:
– Să prezinte furnizorilor săi cerințele și așteptările Grupului MAHLE Letrika;
– Să definească obligațiile și responsabilit ățile reciproce;
– Să prezinte furnizorilor procesele de aprovizionare;
– Să asigure fluxul corect de informații și o comunicare eficientă;
– Să gestioneze cu succes modificările în procesul de introducere a noilor produse;
– Să implementeze eficient măsuri preventive și corective
Capacitatea și abilitățile companiei de a răspunde cerințelor MAHLE Letrica, sunt extrem de
importante în faza de selecție preliminară a unui furnizor. În această etapă, toți furnizorii
potențiali sunt clasificați du pă capacitatea lor de a satisface următoarele cerințe:
– Calitate : minimizarea și gestionarea rebuturilor (PPM), soluționarea eficientă a
reclamațiilor;
– Competitivitate : asigurarea prețurilor țintă, productivitate;
– Termene de livrare : tabelul de timp al p roiectului, date fixe de livrare;

39https://www.mahle.com/en/about -mahle/
40 https://www.mahle.com/media/global/download/general -terms -and-conditions -of-purchase/mahle –
letrika/2017 -05-09_supplier -manual -en_.pdf https://www.mahle.com/media/global/download/general -terms –
and-conditions -of-purchase/mahle -letrika/2017 -05-09_supplier -manual -en_.pdf

25
– Sprijin în dezvoltare, inovare și comunicare.
Relația companiei ”Decoletaje u Conjuntos” cu noul său client a început cu o Cere de ofertă (
Request of Quotation) care include: Termenii Generali de Livrare, Cerințele Specif ice ale
Clientului, Formularul de Aprobare a Fezabilității și documentația tehnică. În calitate de
furnizor, DEyCO, are responsabilitatea de a verifica toate datele tehnice, normele de
siguranță și de mediu, necesare pentru a emite o ofertă și de a determi na fezabilitatea
acesteia. Tot odată furnizorul trebuie să prezinte sugestii pentru reducerea prețurilor
produselor pe toată perioada de valabilitate a ordinului de fabricație, garantând cerințele de
funcționalitate și de calitate. În industria auto există un obiectiv de reducere anuală a
costurilor de producție prin îmbunătățirea continuă a proceselor și utilizarea eficientă a
resurselor.
Odată selectat în calitate de furnizor, la cererea MAHLR Letrika, furnizorul realizează un
plan de proiect pentru reali zarea noului produs. Acest plan trebuie să includă elemente de
planificare avansată a calității produselor (APQP), puncte de control cu termeni limită de
timp, o analiză permanentă a desfășurării activităților, puncte de control și planificare de
audit și o listă cu persoanele responsabile. Obiectivul acestei planificări este de a îndeplini
cerințele de calitate pentru un produs și pentru a implementa proiectul la timp.
Un alt client important al companiei Decoletaje y Conjuntos, începând din 2013, este
compania franceză Valeo, care este specializată în producția de echipamente și componente
pentru industria auto, fiind unul dintre cele mai importante grupuri industriale independente
specializate în furnizarea de piese auto.
Chiar dacă relația economică cu acest client se desfășoară deja mai bine de șapte ani, ținând
cont de rigurozitatea și înalta standardizare a industriei auto, de fiecare dată când se ofertează

26
produse noi, este strict necesar respectarea mai multor pași.

Figura 4. Valeo sructured development process.41
În prezent am fost numit responsabil de proiect pentru producția unei noi piese și am avut
șansa să particip la fiecare pas, de la selectarea furnizorilor de materie primă, scule,
proiectarea piesei, pregătirea documentație i de calitate, analiza riscurilor potențiale (FMEA)
stabilirea fluxurilor și proceselor de activitate (Flow Chart) , până la producerea primelor
mostre și completarea unor rapoarte dimensionale cu măsurarea tuturor caracteristicilor
specificate de client ( PPAP). Acest proiect APQP, este planificat cu termeni foarte bine
calculați, iar respectarea acestor termeni limită este primordială pentru satisfacerea cerințelor
clientului.
În cazul unor întârzieri, furnizorul va fi sancționat, iar în rapoartele period ice de eficiențe ale
clientului, furnizorul va acumula mai puține punte, și în cazul scăderii indicatorilor de
eficiență și productivitate și menținerea unui trend negativ, clientul poate decide încetarea
relațiilor economice cu acest furnizor. Anual, Val eo vine cu un audit de proces în companie,
pentru a analiza rezultatele, a defini punctele slabe și a identifica posibilitățile de îmbunătățire
și eficientizare a proceselor.

41 https://valeo -siemens.com/wp -content/uploads/2018/02/Supplier -Quality -Manual -Rev-1
_VSeA_.pdf

27
Ca urmare a analizei relațiilor cu clienții din compania DEyCO, am atras o mai ma re atenție
angajaților fabricii la cerințele specifice ale clienților. Producând unele piese cu cote de
siguranță, reglementate de legi și norme, este foarte important ca fiecare angajat să fie
conștient de conformitatea fiecărei cote a pieselor date, într ucât prezintă un risc pentru viață,
cel mai evident exemplu fii pistoanele pentru frână pe care le producem.
3.3 Sistem de tip ERP. Descriere și evoluție
„O aplicație ERP (Enterprise Resource Planning) reprezint ă o infrastructură software ce oferă
suport de gestiune și coordonare a diferitelor structuri, procese și fluxuri din companie, în
vederea realizării obiectivelor de afaceri.’’42

Figura 5. Exemplu pagină de start a unui ERP
Sistemele ERP sunt pachete de software care ajută la controlul și îmbunătățirea tuturor
proceselor organizației deoarece înglobează toate departamentele: finanțe, achiziții, vânzări,
logistică, marketing, producție, cali tate, resurse umane etc.
În acest mod cu un singur sistem se obține o viziune globală a afacerii care facilitează o mai
bună perspectivă a gestiunii și o mai bună luare de decizii.

42 Site:http://www.seniorerp.ro/resurse_utile/sistem -erp-resurse -avantaje -ale-implementarii -erp/

28
Originea și evoluția ERP -urilor. Acestea au apărut în Statele Unite la sfârșitul celui de al doilea
război mondial pentru administrarea stocurilor și a inventarului. După ce industria a încorporat
aceste sisteme, acestea au devenit din ce în ce mai elaborate mai ales în anii ’90, când s -au
consolidat sub denumirea ERP ca fiind un program de gestiune pen tru toate departamentele.
Dacă la început ERP -urile erau softuri accesibile doar firmelor foarte mari, cu timpul acestea
au devenit accesibile tuturor companiilor, extinzându -se în randul companiilor mici și mijlocii,
mulțumită versatilității acestora, a a parițiilor a noi furnizori de soft, prin integrarea unui număr
mai mare de funcții și prin posibilitatea accesării lor prin intermediul internetului.

Figura 6. Evoluția sistemelor ERP43

Mod de funcționare, rol și componente

43 (Fotache, D., Hurbean, L. – Soluții informatice integrate pen tru gestiunea afacerilor – ERP, Editura Economică,
București, 2004, pag. 16)

ERP extins
(Xrp sau
ERPII)
Anii 2000

Evoluția în ERP
(Enterprise
Resource
Planning)
Anii ’90
Evoluția în MRPII
(Manufacturing
Resources
Planning)
Anii ’80

Evoluția în
MRPI (Material
Requirements
Planning)
Anii ’70
Aplicații
pentru
control
stocuri.
Anii ’60

29
Un sistem ERP se compune din baze de date și din legături între acestea . Prin aplicație se
culeg, se validează, se prelucrează și se exportă date, toate acestea prin intermediul unei
interfețe. Datele pot fi introduse manual de către operatori sau automat prin culegere de la
diferite echipamente, pot fi importate sau pot fi transferate cu ajutorul tehnologiei EDI
(Electronic Data Interchange).
„Rolul aplicației ERP este de a face legătura între baza de date și utilizator, prin intermediul
interfeței pe care o pune la dispoziție.44
Sistemul ERP este alcătuit din diferite module, destinate gestionării unor activități specifice:
• Administrare – pentru definirea nivelelor de acces la informație, personalizarea
docume ntelor sau setarea acțiunilor de back -up.
• Controlling – permite planificarea parametrilor financiari ai companiei: stabilirea și
urmărirea bugetelor de venituri și cheltuieli.
• Contabilitate – destinat automatizării operațiunilor contabile generale și obțin erii
situațiilor financiare contabile, aferente standardelor europene.
• Trezorerie – permite urmărirea tuturor operațiunilor financiare și structurarea logică a
acestora.
• Mijloace Fixe – destinat urmăririi în detaliu a operațiunilor desfășurate asupra
mijlo acelor fixe pe întreaga durată de funcționare a acestora.
• Prețuri – pentru gestionarea intuitivă și eficientă a prețurilor de achiziție și de vânzare.
• Vânzări – pentru organizarea și urmărirea activității de vânzare precum și procesarea
documentelor specifice.
• Aprovizionare – destinat gestionării activității de aprovizionare.
• Producție – pentru gestionarea rețelelor de producție, a bonurilor de intrare sau de
consum, wizard -uri de generare automată a documentelor, obținerea de rapoarte de stoc
etc.
• Stocuri – destinat gestionării în timp real a stocurilor și urmăririi caracteristicilor
acestora.
• Parc auto – oferă evidența permanentă a activității fiecărei mașini din parcul auto.
• Logistică – pentru planificarea resurselor de infrastructură, în vederea utilizării lor în
mod optim.

44 https://www.transart -erp.ro/beneficii

30
• Nomenclatoare – conține informații despre clienți, produse, gestiuni, locații, personal
etc. și permite definirea informațiilor companiei și maparea fluxurilor de lucru.
• Spațiu de lucru – centralizează activitățile d e operare a datelor curente și emiterea
rapoartelor de sinteză.
• Personal – definirea angajaților și urmărirea operațiunilor cu aceștia.
• Rapoarte – generarea de rapoarte diverse pentru fiecare departament sau componentă
a companiei.”45

Există 2 mari clasif icări când se vorbește despre ERP:
– În funcție de modul de proiectare: personalizat sau predefinit
– În funcție de modul de instalare: local sau în cloud

În momentul implementării unui software ERP, organizațiile trebuie să decidă dacă doresc o
aplicație creată de la zero pentru necesitățile lor, care presupune un timp lung de creare și un
cost ridicat sau un ERP standardizat adică un software care deja include toate instrumentele de
dezvoltare pentru a fi adaptat la fiecare organizație în parte, care presupune o economie atât
financiară cât și de efort și timp de punere în aplicare.
În funcție de modul de instalare, unele programe se instalează pe suportul informatic propriu
companiei pentru a putea fi utilizat pe unul sau mai multe calculatoare în cadrul sediului, în
schimb o soluție de instalare cloud are avantajul că se poate utiliza oriunde există o conexiune
la internet, asta înseamnă că funcționarea lui nu se reduce doar la folosirea in sediul firmei.
Un studiu realizat de Solmicro arată că 68% din companiile mici și mijlocii (între 10 și 250 de
angajați) care au implementat un sistem ERP au optat pentru un ERP standardizat și doar 32%
au optat pentru o dezvoltare personalizată de soft.
De asemenea există companii multinaționale care proiecte ază softuri pentru marile companii,
softuri dificil de adaptat la companii mici și mijlocii și dezvoltatori locali ale căror softuri sunt
mai adaptate pentru companiile mici și mijlocii.

45 Site:http://www. seniorsoftware.ro/erp/ce -inseamna -erp/

31
În același timp este important de studiat dacă se dorește a se aplic a un ERP generalizat (cele
dezvoltate pentru orice tip de organizație) sau cele verticalizate (adresate specific unui sector).
„Conform Pierre Audoin Consulatants, firmă cu capital privat specializată în cercetare de piață
și consultanță pentru piața de so ftware și servicii IT&C, topul jucătorilor pe piața soluțiilor
ERP din România include nume precum Oracle, SAP, IBM, Microsoft, Senior Software etc.”46

Alegerea unui sistem ERP
Odată analizate diferitele tipuri de ERP, se definesc fișe de urmărit pentru selectarea unei
aplicații de acest tip și fișe de urmărit pentru implementarea eficace a acestuia.
Procesul de selecție a unui ERP trece prin 5 etape:
– Crearea unui comitet de selecție în cadrul c ompaniei
– Strângerea de informații privind nevoile companiei
– Evaluarea soluțiilor existente
– Studiul propunerilor și al ofertelor
– Luarea deciziilor

În cadrul unei organizații, sistemul ERP gestionează informațiile într -un mod automat. Prin
urmare, se pot en umera următoarele avantaje47:
1. Reducerea costurilor. Informațiile sunt introduse în sistem și sunt ușor accesibile
oricărui departament, economisindu -se astfel timp. De asemenea riscul de a apărea
greșeli prin transmiterea informațiilor de la un departament la altul este mult diminuat.
2. Înlocuirea documentelor tipărite între departamente, documente ce trebuie și arhivate.
3. Ușurința de a căuta prin istoricul unui client, al unui furnizor.
4. Obținerea unei imagini globale asupra evoluției afacerii pri n integrarea activității
tuturor departamentelor.
5. Optimizarea stocurilor –vizualizarea în timp real a stocurilor permite departamentului
de achiziții un control al comenzilor, permite urmărirea stocurilor cu rotație lenta sau

46 Site:https://ro.wikipedia.org/wiki/Planificarea_resurselor_%C3%Aentreprinderii
47https://www.seniorerp.ro/resurse_utile/sistem -erp-resurse -avantaje -ale-implementarii -erp/

32
cu risc de expirare, urmărire a producției în diferite faze, ajutând departamentul de
planificare a livrărilor.
6. Îmbunătățirea satisfacției clienților prin onorarea în procent cât mai ridicat al
comenzilor. Automatizând primirea comenzilor, confirmarea lor, pregătirea
expedițiilor, gene rarea avizelor și apoi facturarea, se elimină potențiale erori de livrare
sau lipsa livrării.
7. Îmbunătățirea cashflow -ului: având la dispoziție indicatori specifici, organizația își
urmărește fluxurile monetare și timpul în care îți poate încasa banii, putând reclama în
timp părților implicate nerespectarea termenelor de plată.
8. Personalul implicat în luarea unor decizii dispun de date corecte și complete pentru
analiză, îmbunătățind rata de succes a deciziilor.

Pentru implementarea unui sistem ER P s-a constatat, prin studii de specialitate, că există 2
tipuri de motivații:48
Motivații tehnologice
– Înlocuirea aplicațiilor depășite tehnologic sau neintegrate
– O mai bună accesibilitate la informații
– Un sistem capabil să susțină creșterea afacerii
– Abili tatea de a -l utiliza pentru un grup de companii
–
Motivații operaționale
– Optimizarea proceselor
– Reducerea costurilor
– Realizarea obiectivelor
– Implementarea de noi strategii

48 https://docu.tips/documents/erp -5c1715e3d3fbb

33
3.4 Implementarea sistemului ERP „Expertis la SC Decoleje y Conjuntos SRL .

Gestiunea relațiilor cu clienții în cadrul companiei, concepte teoretice proprii sistemului .
Modulul CRM (Customer Relationship Management) al ERP -ului Expertis deservește pentru
gestionarea și automatizarea activităților comerciale, facilitând accesul la informațiile
referitoare la clienți existenți și potențiali, la ofertele care s -au emis, la vizitele realizate, la
emailurile care s -au trimis.
CRM -ul permite folosirea informației rapid și favorizează relația cu clienții.
În cadrul departamentu lui comercial și al interacțiunii zilnice cu clienții, există mai multe
aspecte: conversație comercială, întâlnire, invitație la cursuri, ofertă, conversație tehnică, acord
de prețuri, ansamblul acestor informații este inclus în CRM în 3 sub -module ca part e a
aplicației: Pre -vânzare, Marketing și Post -vânzare.
2.3.1. Sub -modulul 1: Pre -vânzare
Este modulul principal și de bază al CRM -ului dat fiind că acesta include toate informațiile
privind ”Fișa clientului” (adresă, localizare, agenți comerciali responsabili de zonă și acțiunile
planificate în curs de execuție.
Când vorbim despre clienți, vorbim în general de companii care deja au cumpărat produsele
noastre cât și despre cei potențiali, prin urmare se folosește numele generic de ”Empres as”
pentru a discuta de totalul clienților.
Pre-vânzarea este secțiunea principală a CRM și permite gestionarea informațiilor orientate
spre:
• Distribuirea informațiilor de interes comercial din conturile companiei. De la implementarea
CRM, toate datele d e bază ale clientului sunt disponibile pentru departamentul comercial
pentru consultări directe în orice moment. Pentru accesarea acestor date specifice care permit
cunoașterea clientului, nu mai este necesar consultarea departamentului comercial care le
cunoaște și/sau care se ocupă de ele.
• Clasificarea clienților. Există posibilitatea de a filtra clienții unei categorii sau a unei alte
categorii, cu scopul de a efectua consultări sau acțiuni (de exemplu, lansarea unui mesaj prin
e-mail) pe fiecare subse t.

34
• Monitorizarea obiectivelor de vânzări. Gestionarea agenților de vânzări, împreună cu
obiectivele de vânzări stabilite de perioade, permit urmărirea ofertelor și/sau oportunităților de
afaceri generate de fiecare dintre ele.
• Monitorizarea activității comerciale. Accesarea în timp real pentru a afla gradul de
conformitate cu vânzările, precum și istoricul activităților de afaceri.
• Planificarea activității comerciale. Planificarea acțiunilor viitoare astfel încât să se poată
adapta agenda comercială a fiecăruia dintre furnizori.

Distribuirea informațiilor de interes comercial
Deoarece distribuie informații din conturi, toate datele de bază ale acestora sunt disponibile
membrilor autorizați ai departamentului comercial. Acest lucru face posibilă accesa rea datelor
specifice ale unui client sau a istoricului acțiunilor lor comerciale; fără a fi necesar consultarea
responsabilului comercial desemnat, deoarece în CRM există mai multe informații despre
clienții cărora s -au furnizat deja produse și/sau servic ii (date furnizate de ERP) decât în cazul
potențialelor conturi client, cele care au doar informații publice și generale (date furnizate de
CRM) cum ar fi: CIF, CNAE, zonă etc.
Informațiile din conturi ar trebui să fie cât mai exhaustive posibil. Inițial , se introduc
informațiile de bază (nume comercial, număr de telefon, activitate) și, mai târziu, se îmbogățesc
aceste informații pe măsură ce progresează relația comercială. Aceste informații se referă la:
• Numele, denumirea firmei, adresa completă înreg istrată, numerele de telefon, adresele web
și adresele de e -mail.
• Volumul vânzărilor, numărul de angajați, CNAE și alți parametri de clasificare generală.
• Persoane de contact în cadrul companiei, poziție, etc.
Cu cât mai multe conturi înregistrate în s istem și cu cât mai mare nivelul de detaliere al
informațiilor, cu atât mai eficient se pot dezvolta sarcinile comerciale.
În continuare sunt prezentate procesele ce trebuie cunoscute și dezvoltate pentru distribuirea
informațiilor de interes comercial.
Clasificarea clienților

35
Un CRM bine documentat poate avea înregistrată o cantitate semnificativă de conturi, de
ordinul miilor, al cărui gestionare poate fi imposibilă dacă nu există o formă de segmentare sau
stabilire a unor grupuri bine definite. Acest lu cru înseamnă că trebuie să existe posibilitatea de
a filtra de exemplu, clienții 'critici', clienții 'importanți', clienții 'pierduți' din cauza concurenței,
clienții de interes scăzut', clienții dintr -un anumit sector etc.
Trebuie identificate criteriile de segmentare care sunt eficiente pentru tipul de activitate
comercială desfășurată și stabilite drept criteriu de clasificare aplicabil conturilor de CRM.
Pentru aceasta trebuie definite anterior în meniul 'Categorii'.
Pot fi create oricâte categorii se consideră necesare și se pot asocia conturilor, accesând meniul
'Categorii' în fișa contului. După aceea se pot face mai multe interogări sau rapoarte, folosind
ca filtru de căutare categoria asociată conturilor: contacte comerciale care sunt deja clienți,
contacte comerciale restante de vizitat, etc.
Aplicația permite exercitarea unui control asupra gradului de îndeplinire a obiectivelor de
vânzare de către agenții comerciali. Indicatorul care exprimă cifra de afaceri este indicatorul
cel mai important., dar nu singurul. Pentru a completa informațiile legate de monitorizarea
activității comerciale sunt necesari și alți indicatori care de exemplu urmăresc numărul de
vizite, numărul de apeluri, de comunicări, etc., pe scurt, numărul de activități comerciale
dezvoltate de fiecare agent. Este foarte probabil să existe o corelație între indicatori, astfel încât
succesul în vânzări să fie asociat cu un nivel ridicat de activitate, dar în orice caz, este esențial
să existe o evidență a activităților fi ecărui agent.
Monitorizarea obiectivelor de vânzări
Aplicația permite stabilirea obiectivelor de vânzări pentru companie și controlul gradului de
îndeplinire pe baza vânzărilor închise și estimarea probabilității de îndeplinire pe termen scurt
și mediu.
Este orientat către planificarea acțiunilor importante orientate către un ansamblu amplu de
clienți selectați anterior. Aceste acțiuni pot fi:
– Asocierea unui grup de clienți, unei acțiuni planificate.
– Trimiterea în masă de emailuri unui grup de clienți
– Crearea șabloanelor de chestionare orientate către împărțirea clienților pe grupuri în
funcție de necesitățile lor.

36
În această secțiune se încadrează toate procesele legate de campaniile noastre de marketing și
conturile noastre.
Acțiunile de marke ting au în general un caracter de tratament în masă, cum ar fi trimiterea e –
mailuri în masă, redactarea scrisorilor poștale, planificarea unui apel de vânzări la un set de
clienți pentru a le notifica lansarea campaniei următoare, etc.
Procesele CRM ce trebuie cunoscute pentru optimizarea activității de marketing sunt:
• Gestionarea campaniei.
• Înregistrarea acțiunilor în masă.
• Lansarea de email -uri.
• Expedieri poștale
Gestionarea campaniei
Pentru a facilita consultarea și / sau o analiză suplimentară a etapelor efectuate în activitatea
comercială (măsurată în funcție de numărul de acțiuni), este important ca toate înregistrările să
fie asociate cu o campanie de marketing. Trebuie înregistrate fiecare dintre campanii din
domeniul comercial / marketing și corelate acestora acțiuni, astfel obținând:
• Acțiunile asociate fiecărei faze a campaniei: 1. trimiterea prin poștă a unei scrisori explicative
și a unei broșuri a produsului, 2. trimiterea unui e -mail și 3. efectuarea de apeluri de
telemar keting.
• Segmentul pentru care s -a realizat fiecare acțiune (destinatarul țintă), sistemul va indica ce
filtre au fost utilizate în fiecare dintre acțiuni.
• Numărul de destinatari cărora li s -a transmis.
• Actualizarea acțiunilor în fiecare dintre fiș ele de conturi.
Cu toate acestea, dacă nu se lucrează cu acest concept în companie pot fi asociate toate acțiunile
la o campanie generică sau la o campanie anuală /pe sezon.
Lansarea de e -mail-uri
Prin această opțiune, CRM permite trimiterea unui e -mail la un set de conturi selectate anterior.
Acest proces se desfășoară în următoarele etape:
1. Aplicarea de filtre corespunzătoare setului de conturi pentru selecția dorită a se efectua.

37
2. Atașarea unei activități la toate conturile selectate reprezentată printr -un e-mail trimis.
3. Selectarea tuturor acestor activități nou create și confirmarea lansării de e -mail.
Cu această a treia etapă, ciclul este închis. Astfel toți clienții (contu rile) selectate primesc un e –
mail, iar în CRM rămâne înregistrat acest lucru. La consultarea istoricului activităților /
acțiunilor desfășurate cu oricare dintre acești clienți se va putea vedea, printre altele,
înregistrarea acestei acțiuni: e -mail trimi s.

2.3.2. Sub -modulul 2: Post -vânzare
Este orientat asupra solicităril or post-vânzare (fie ele consultări sau incidențe) ale clienților,
precum și asupra răspunsurilor de la companie.
Prin urmare, CRM permite accesarea în timp real a informațiilor de inte res sau necesare în
orice moment. Acesta are ecrane care permit consultarea într -un mod simplu, agil și rapid. Pe
de o parte, găsirea și accesarea datelor de interes permit configurarea tablourilor de bord proprii
și, pe de altă parte, există instrumente c are permit proiectarea și pregătirea de liste cu datele
necesare.
Direcționat către necesitățile (fie întrebări sau incidente) clienților cât și către răspunsul dat
acestora. Altfel spus, este partea de CRM responsabilă de Serviciul clienți.
Menținerea actualizată a informației
Personalul de la serviciu clienți este res ponsabil pentru colectarea oricăror indicații, întrebări
sau incidențeale clienților. Un aspect important este menținerea actualizată a informațiilor
colectate în sistem: schimbarea sediului social al unei companii, schimbarea de partener, etc.
Colectarea întrebărilor sau incidentelor
Deoarece orientarea spre client este tot mai importantă în gestionarea contactelor, este nevoie
de un sistem care permite integrarea oricăror probleme, sugestii, întrebări și incidențe
semnalate de aceste contacte. În momentu l în care unul dintre clienți/potențiali clienți
semnalează oricare dintre aspectele legate de cele de mai sus, se adaugă înregistrarea în fișa
contului sau pe ecranul de incidență.
Pornind de identificarea setului de probleme de management considerate cri tice, este posibil
controlul permanent asupra lor: de câte ori se întâmplă, motive, etc.

38
Monitorizarea incidentelor
După înregistrarea unei întrebări adresate de către un client / contact comercial de către orice
operator de Serviciu clienți ar trebui să se declanșeze răspunsul la acesta. Responsabilul pentru
această acțiune accesează ecranul „Consultare incident“ pentru vizualizarea celor în curs de
rezolvare. Odată identificate, se accesează înregistrarea incidenței corespunzătoare și se trece
la identif icarea răspunsului. Odată ce clientul primește răspunsul el trebuie să transmită
conformitatea acestuia sau orice comentariu este necesar să argumenteze neconformitatea
acestuia, astfel încât să continue deschisă până când ambele părți reușesc să obțină ră spunsul
la întrebarea inițială.
2.3.3. Legătura CRM -ERP
Mai jos este prezentat domeniul de aplicare a CRM în diferitele zone funcționale ale ERP.
ERP logistică
Schimbarea contului în client/furnizor
Până în prezent, am vorbit despre conturile comerciale sau companii cu care avem o relație de
afaceri. În momentul în care această relație are o destinație contractuală, acceptarea unei oferte
și generarea comenzii de vânzare corespunzătoare, ar trebui să existe o fișă de client sau
furnizor, în care să se no teze și alte informații, în acest caz de interes comercial: cod de
identificare fiscală, forma de plată sau încasare, bănci, moduri de livrare sau recepție, etc.
Pentru a face acest lucru accesăm opțiunea 'Schimbare cont în client' sau 'Schimbare cont în
furnizor' în funcție de caz, din fișa propriu -zisă de cont. Ca urmare, se obține o nouă fișă de
client sau de furnizor, în care s -au mutat informațiile existente în fișa cont. Începând de aici,
dacă se face orice modificare în informațiile comune, comercia le (CRM) sau de gestiune
(ERP), sistemul va alerta printr -un mesaj și va invita să se mențină în concordanță setul de date
comune celor două.
Deschiderea unei interogări comerciale
Se poate accesa rezumatul operațiunilor de vânzare generate de clienți, di n fișa de cont CRM.
În această consultare se pot vizualiza informații în legătură cu:
• Condiții specifice pentru anumite referințe sau articole.
• Oferte comerciale.

39
• Tarife de vânzare și reduceri asociate.
• Risc client.
Previziuni de vânzări
Poate fi folosit ca origine a previziunilor de vânzare, statutul de oportunități de vânzări,
identificate de către agenți, în funcție de gradul de maturitate a acestora.
Procese generate din oferta comercială
Generarea de vânzări/cumpărări:
Orice ofertă comercială o dată acceptată, poate genera atât o vânzare cât și de nevoia de o
achiziție sau aprovizionare. Sistemul permite efectuarea ambelor procese, considerând
vânzarea generată ca o urmare a unui contract/unei oferte comerciale anterioare, informând de
această relație de -a lungul întregului proces de vânzare viitor: comenzi, avize, facturi…
Actualizarea condițiilor contractuale cu clienții:
Ocazional, se stabilesc cu clienții obișnuiți anumite condiții de interes în mod contractual,
aceasta generân d o ofertă corespunzătoare, în care se identifică noile condiții: tariful de aplicat
în timpul exercițiului activ, având în vedere anumite reduceri comerciale pentru un tip de la
articole, etc.
3.5 Analiza obiectivelor de performanță care influențează re lațiile cu clienții în cadrul
organizației „Decoletaje y Conjuntos”.
În cadrul studiului realizat, un accent important am acordat Cerințelor Specifice ale Clienților.
Cerințele Specifice ale Clienților (CSR – Customer Specific Requirements) definite de IA TF
16949 sunt „interpretări sau cerințe suplimentare legate de o clauză specifică a standardelor
Sistemului de management al calității din industria automotive. Cerințele specifice ale
clienților sunt cele convenite între furnizor și client. De obicei, se încadrează în următoarele
categorii:
• Cerințe specifice pieselor (dimensiuni, materiale, caracteristici de performanță etc.)
• Cerințe de livrare
• Cerințele generala (PPAP, APQP etc)
• Cerințe de process (exemplu: tartare termică)

40
De obicei aceste cerințele se găsesc în „Manualele furnizorilor” sau „Manualele calității
furnizorului”. Pentru a eficentiza relațiile cu clienții am analizat în detaliu Manualul SQA
(Supplier Quality Assurance) al clientului nostru Valeo.
Una din cerinț ele specifice acestui client este procedura de SOP (Start of Production) și în
special perioada de „probă” înainte de producția în serie a unei noi piese. Fiind selectați pentru
producerea unei noi bucșe, în urma unui audit de proces din partea clientului, a urma producția
de mostre (PPAP Samples) care au fost aprobate ulterior de client și am primit acceptul de a
începe producția, dar cu aplicarea unui control ramforsat și un control adăugător CSL1(Control
Shipment Level 1), un control suplimentar pentru o perioadă inițială de două luni. Pentru a
valida procesul de fabricație, Valeo are următoarele cerințe specifice, cerințe de altfel găsite și
în standardul IATF 16949:
• Zero piese defecte detectate în postul de control CSL1, pe perioda de două luni
consecu tive.
• Toate acțiunile corective rezultate din analiza pieselor neconforme, sunt implementate
și validade de responsabilul SQA de la Valeo.
• Fără reclamații de la client în această perioadă.
• Indicatorii SPC (Statistical Process Control) corespund cerințelor stabilite.
• Rebutul total al liniei de producție este în scădere în ultimile 2 luni49
În cazul în care aceste cerințe nu sunt satisfacute, această perioadă de control ramforsat CSL1
se prelungește cu încă o lună. Dacă nici după acestă perioadă nu se reușește stabilizarea
procesului, atunci Valeo impune un control suplimentar CSL2 (Control Shipment Level 2), un
control realizat la Valeo în fabrică, costurile acestui control fiind suportate de furnizor, iar
perioada acestui control Valeo o poate stabili pe un termen neterminat, până se va asigura că
procesul este stabil și corespunde tuturor cerințelor.
Astfel este evident că respectarea cerințelor speciale ale clienților, este esențială pentru
dezvoltarea companiei și pentru construirea unei relații pro fitabile cu clienții săi. În urma
implementării acestor cerințe specifice ale companiei Valeo în lansarea eceste noi referințe am
reușit să omologăm noul produs din prima și să trecem de acestă perioadă de probă după două
luni fără reclamații de la client și cu o rată scăzută a rebuturilor.

49SQA+Manual+2104+Rev+12.0.pdf / p16 of 36

41
Datorită Managemntului Relațiilor cu Clienții și a analizei cerințelor speciale a clienților am
reușit să asigurăm îndeplinirea obiectivului intern al departamentului de calitate și al celui de
producție de a omologa o referință nouă din prima. Cunoașterea de către angajați a cerințelor
speciale ale clienților permite la îmbunătățirea calității produselor noastre. Existând anumite
cerințe spre exemplu de ambalare a pieselor, operatorii care cunosc aceste cerințe, sunt ma i
responsabili și mai atenți cu manipularea și ambalarea pieselor.
Prin intermedeiul CRM, eu în calitate de responsabil de calitate al companiei, am o imagine
permanent actualizată și de ansamblu a situațiilor reclamațiilor de la clienți. Pentru a satisfa ce
cât cât mai eficient problemele clienților, trebuie să le răspund cât mai rapid solicitărilor lor. În
sistemul Expertis, pot accesa situația incidentelor de calitate în care găsesc toată infirmația
necesară despre incident și o pot soluționa cât mai rap id, având și un obiectiv personal de a
răspunde și închide reclamațiile clienților în terment de maxim 10 zile.
Din moment ce Managementul Relațiilor cu Clienții este implementat pe toate nivelel
organizației și strategia de afaceri este axată pe client ș i cerințele lui, aceasta se consolidează
în anumiți indicatori de performnță ai companiei care rezultă din analiza clienților și în
dependență de rezultatele obținute depinde posibilitatea de a accesa noi proiecte sau blocarea
noilor proiecte în cazul unoo r rezultate nesatisfătoare.
Pentru a cunoaște în mod regulat gradul de satisfacție al clienților DeyCO SRL, este necesar
colectarea și evaluarea informațiilor legate de cerințele cliențior în permanență. Principalii
clienți ai companiei prezintă periodic, trimestrial sau lunar un raport de performanță în care cel
mai des sunt analizați următorii indicatori: Indexul de calitate și Indexul de logistică. În Figura
7 este prezentat un raport al principalului client al companiei MMM, care acoperă 60% din
vânzăr ile companiei la momentul actual. Urmărirea acestor indicatori este esențială pentru a
reacționa cât mai eficient și eficace în cazul unor rezultate mai puțin favorabile. Managementul
companiei a introdus mai multe obiective de performanță pentru fiecare d epartament, parte din
care au o influență ulterioară în rapoartele clinților.

42

Figura 7 „MMM” Supplier performance „Decoletaje y Conjuntos” SRL
Fiind în cadrul companiei responsabil al departamentului de calitate î n cadrul studiu lui de caz
realizat am analizat situația inițială a unor obiective de performanță din cadrul acestui
departament , într -ucât rezultatele acestui departament sunt în strânsă legătură cu gradul de
satisfacție a clienților.
3.5.1 Obiectiv I : Numărul de reclamații.
Primul obiectiv analizat a fost numărul de reclamații. În funcție de evoluția numărului de
reclamații depinde și gradul de satisfacție a clienților noștri. Obiectivul general al politicii de
calitate stabilit pentru companie este „z ero defecte” și zero reclamații de la clienți. Totuși
producând serii mari de produse, numărul total de piese vândute în 2019 ajungând la 8.5
milioane există totuși riscul de a exista anumite neconformități, fie din cauza procesului de
fabricație, a metode i de control, din cauza stocării sau a transportului sunt posibile anumite
deviații în afara cerințelor. Acest lucru fiind discutat inițial și cu clienții, prin performarea unei
analize de risc. Obiectivul „Număr de reclamații” admite un număr de 2 reclama ții lunar.În
Figura 8 este prezentat graficul anual al reclamațiilor pentru anul 2019.

43

Figura 8 Munărul de reclamații 2019
În 2019 compania a avut 14 reclamații din partea a 3 clienți ai companiei, ceea ce a focusat
echipa pe liniile cu mai multe probleme, întru -cât unele linii de fabricații au procese constante
și stabile, fapt demonstrat prin lipsa reclamațiilor în ultimul an din parte clienților pentru piesele
produse pe aceste linii. Analizând graficul r eclamațiilor și pentru anii precedenți, s -a observat
o coincidență a unui număr mai mare de reclamații în lunile septembrie, octombrie, explicația
acestui fenomen fiind perioada de concedii din luna august, când, de regulă, fabrica își stopează
activitatea pentru o săptămână. În această perioadă operatorii sunt mai puțin concentrați fiind
cu gândul deja la concediu, ceea ce presupune o atenție sporită din partea responsabililor de
calitate și ramforsarea controalelor pentru a diminua la maxim riscul unor ne conformități.
În urma unei reclamații, sunt obligatorii mai multe acțiuni corective și preventive legate de
ocurența și non -detecția problemei apărute. Este foarte important ca aceste acțiuni să fie cât
mai robuste și eficiente pentru a preveni recurența neconformității date, într -ucât o reclamație
repetitivă cu același defect afectează semnificativ relațiile cu clientul dat și satisfacția lui.
Pentru a preveni astfel de situații s -a implementat conceptul de „Lesson Learn en Card” o parte
a formularului dat fiind prezentat în Figura 9.

44

Figura 9 Lesson Learned Card
În urma acțiunilor întreprinse după o reclamație, se compleată acest document în care se descriu
toate detaliile neconformității apărute, cauzele ocurenței și nondetecției, acțiunile cerective și
preventive întreprinse și se prezintă operatorilor responsabili de cauzarea acestei
neconformități. Implementarea acestui document este necesară pentru a conștientiza operatorii
și implicarea lor în rezolvarea și analiza neconformității date, fiind o lecț ie învațată pentru
viitor. Acest document permite în orice moment accesarea informațiilor referitoare la
soluționarea unei reclamații și la soluțiile utilizate.
Totodată toate defectele noi depistate sunt adăugate într -un „Catalog de defecte” pentru a
prezenta operatorilor toate cauzele posibile, cunoscute de defectare, un exemplu fiind prezentat
în Figura 10.

45

Figura 10 Catalog de Defecte Racord
Datorită actualizării permanente a acestui catalog de defecte operatorii au o referință clară și
înțeleasă asupra potențialelor neconformități.
Analiza obiectivului numărului de recalmații pentru anul curent, prezentat în Figura 11, arată
o îmbunătățire a rezultatelor, fapt ce a fost stumulat și de aceste „Cataloage de defecte” cât mai
detaliate și lecțiilor bine învățate prin aceste „Lesson Learned Card” .

Figura 1 1. Număr de Reclamații 2020

Urmărirea numărului de reclamații, nu este suficient pentru a satisface nevoilor clienților, acest
obiectiv fiind unul incern pentru a avea o evidență și a depista și analiza punctele slabe ale

46
companiei. Pentru a asigura un nivel mai mare de satisfacție a clienților, departamentul de
calitate a implementat un nou obiectiv: Soluționarea și închiderea reclamațiilor clienților în
maxim 10 zile.
3.5.2 Obiectiv II : Soluționarea și închiderea reclamațiilor clienților în maxim 10 zile.
Necesitatea acestui obiectiv a apărut pentru a diminua riscul nerezolvării la timp a unei
reclamații, dar tot odată de a veni în întâmpinarea cerințelor clienților. În cazul unei reclam ații,
în industria automotivă cel mai des este folosit un formular 8D , care prevede parcurgerea a 8
pași principali petru soluționarea reclamației , prezentați în Figura 1 2

Figura 1 2. Etapele metodei de s oluționare a problemelor 8D 50

În cazul clienților Valeo, Robert Bosch, CBI, reclamațiile de la ei, vin pe anumite portale
specifice, iar timpul pentru soluționarea a reclamației este marcat de către client. În Figura 1 3
sunt prezentate etapele ce trebuie parcurse pentru soluționarea unei reclamații de la clinetul

50 https://virtualboard.ro/wp -content/uploads/2016/07/Picture1 -1.png

47
nostru Valeo, fiecare pas avânt un termen limită stabilit. În cazul în care acțiunile nu s -au
realizat la timp, pasul dat este margat cu portocaliu, i -ar în cazul în care nu s -a luat nici o acțiu ne
atunci pasul respectiv va apărea cu roșu.

Figura 1 3. Pașii de soluționare a unei reclamații din partea clientului Valeo 51
Clientul nostru strategic MMM, în cazul unei reclamații, trimite Raportul 8D (Figura 1 4) prin
email, solicitând răspunsul la primii 3 pași, în 48 de ore și urătorii 5 pași în dependență de
gradul reclamației, gradul A – trebuie trimiși în 15 zile sau gradul B – 20 de zile.

Figura 1 4 Formular Raport 8D MMM

51 https://suppliers.valeo.com/suppliers/openIncident.administrate?IncidentRef=396394

48
Pentru a monitori za cât de eficient și în dacă sunt rezolvate la timp reclamațiile clienților, a fost
nevoie de a implementa acest obiectiv de performanță a depertamantului de calitate : Răspuns
la 100% din reclamațiile clienților într -un termen limită de 10 zile, prezentat în Figura 1 5.
Pentru a preveni orice întârzieri, întrucât clientul nostru principal MMM, are un termen de 15
zile maxim, noi am setat un termen intern de maxim 10 zile pentru a garanta rezolvarea
reclamațiilor în termenii stabiliți.

Figura 1 5 Răspun s la 100% din reclamațiile clienților într -untermen limită de 10 zile. 2019
Indicatorii acestui obiectiv, chiar dacă la începutul anului trecut când a fost implementat
prezintă un raport de 50% de răspunsuri la timp la reclamațiilor clienților, acest lucru fiind
cauzat de faptul că eu am fost la o etapă inițială și încă în formare cu privire la gestionarea
reclamațiilor, observăm că ulterior, am reușit să mențin acest obiectiv pe tot parcursul anului
trecut , cât și anul curent. (Figura 1 6).

Figura 1 6 Răspuns la 100% din reclamațiile clienților într -untermen limită de 10 zile. 2020

49
Menținerea acestui obiectiv este primordial pentru mine, într -ucât soluționarea cât mai rapid și
eficient a solicitărilor din partea clienților, mai ales în cazu l reclamațiilor este strâns legată de
gradul de satisfacție a clientului.
3.5.3 Obiectiv III . PPM Extern
Monitorizarea numărului de reclamații este esențială pentru departamentul de calitate, însă la
fel de important este și analiza numărului de piese defecte ajunse la client. Un exemplu în acest
caz ar fi dacă în cazul unei reclamații avem 100 de piese neco nforme sau în cazul altei
reclamații avem doar 1 piesă neconformă. Obiectivul dat este unul de fidelizare a clienților și
are ca limită maxim 5 ppm, datele fiind actualizate lunar. (Figura 1 7). PPM (Parts Per Million)
în cazul dat se calculează astfel: număr de piese neconforme depistate la client x 10 00000
număr de piese vândude în luna respectivă
Acest obiectiv permite depistarea pieselor cu un risc de neconformitate mai mare din cauza
non-detecției, în cazul în care la client ajunge o cantitate mare de produse neconforme. Grificul
acestui obiectiv pentru anul 2019 nu este unul tocmai favorabil, totuși obiectivul a fost
modificat față de 2018 când acest permitea 9ppm maxim, în 2019 s -a restrâns la 5ppm, obiectiv
care a fost atins în mai multe luni ale anului.

Figura 1 7. PPM Extern 2019
Mai jos voi prezenta graficul acestui obiectiv pentru anul 2020( Figura 1 8) care are un vârf
mult peste obiectiv. În acest context s -a depistat un puct care nu a fost disc utat inițial cu clientul.
Specific mai mult industriei date, există anumite protocoale de măsură și control al
caracteristicilor produselor. Pentru a obține aceleași măsurători și în laboratorul nostru și în
laboratorul clientului este necesar de a se folo si aceleași protocoale de control și măsurare și

50
chiar dacă e posibil aceleasi instrumente de măsură. În cazul toleranțelor de câțiva microni,
este foarte posibil ca măsurătorile să fie diferite și interpretate diferit de client și de furnnizor.

Figura 1 8. PPM Extern 2020
Observăm acest vârf de 61,79 ppm în luna martie a anului curent, creat tocmai din neîțelegeri
în procesele de măsurare a pieselor. Îndplinirea acestui obiectiv este cartea de viz ită a oricărui
departament de calitate.

În concluzie, în urma studiilor realizate, pot afirma că firma Decoletaje y Conjuntos, având un
număr limitat de clienți, cu care însă are relații de lungă durată și profitabile pentru ambele
părți, este esențial pe ntru ea de a menține un nivel ridicat de satisfacție a cerințelor acestor
clienți. Viitorul noilor proiecte depinde de managementul relațiilor cu clienții, în cazul în care
toate criteriile sunt îndeplinite, sunt respectate cerințele de calitate și piesele sunt livrate la timp
atunci compania este plasată într -o categorie pentru proiecte potențiale, în cazul mai multor
neconformități minore sau a unora majore, compania poate fi penalizată din partea clienților și
plasată în tr-o categorie de furnizori pentru care sunt blocate noile proiecte, sau clientul poate
chiar substitui furnizorul în cazul în care este un risc major pentru desfășurarea acestuia.
Politica de calitate și managementul relațiilor cu clienții, permite companiei Decoletaje y
Conjuntos să obț ină rezultate peste 90% la auditele clienților, ceea ce permite startul unor noi
proiecte și dezvoltarea continuă a organizației și a angajaților săi.

51
Concluzii
Piața este mereu într -o mișcare cu o viteză extrem de rapidă și doar cel ce se poate orienta și
adapta rapid la schimbări, poate ține pasul. Managementul Relațiilor cu Clienții a devenit un
element primordial al strategiei unei organizații profitabile.
Pe parcursul realizării acestei lucrări, a fost realizat principalul obiectiv: analiza în detaliu a
conceptului MRC, funcțiile și sarcinile sale, tipuri de sisteme CRM și tipurile de strategii CRM
care sunt aplicate în companii. Am analizat la fel și care es te rolul Managementului Relațiilor
cu Clienții într -o companie, mai ales în condițiile unor strategii de marketing foarte avansate,
unei optimizări continue a costurilor și prețurilor. În urma studiului de caz, am identificat
caracteristicile specifice ale relațiilor client -furnizor în cadrul industriei auto. Am interacționat
și analizat în detaliu sistemul ERP ”Expertis” al companiei în care îmi desfășor activitatea și
mai ales modulul CRM care permite gestionarea mul mai eficientă a tuturor datelor despre
relația firmei cu clienții săi.
Managementul Relațiilor cu Clienții, este unica soluție de a construi relații profitabile, pe
termen lung cu clienții actuali, cât și cu segmentele de clienți potențiali. O astfel de abordare ,
va asigura o creștere suste nabilă și eficientă a companiei. Clienții sunt un activ esențial pentru
buna funcționare o unei organizații.
MRC, nu se reduce doar la implementarea unei baze de date cu informații despre clienți cu
ajutorul cărora se poate realiza o segmentare mai fină a pieței, MRC presupune o atitudine pe
cerințele și necesitățile clientului.
Multe companii, consideră CRM o soluție care le -ar rezolva toate problemele organizaționale.
În realitate însă, sistemul de gestionare profesională a relațiilor cu clienții reprezi ntă doar o
unealtă, lipsită de valoare în cazul în care utilizatorul nu știe să o folosească corespunzător.
Este evident că prin analiza demografică, de venituri sau a obiceiurilor de consum se
acumulează informații utile despre clienți. Însă nu este suf icientă achiziționarea de hardware și
software pentru ca o firmă să implementeze Managementul Relațiilor cu Clienții. Partea dificilă
de-abia acum începe, pentru că trebuie să cunoască să-l folosească și să aibă o orientare spre
client. Este ca și cum ai da un calculator unora care nu au curent electric.
În ce pri vește organizația „Decoletaje y Conjuntos SRL”, întrucât activează în industria auto,
o industrie foarte complexă, supraîncărcată și competitivă, mai ales în condițiile dezvoltării tot
mai sporit e al producătorilor chinezi, este primordial menținerea și îmbunățirea continuă a

52
relațiilor cu clienții actuali. Suportul clienților mai mari, pentru dezvoltare și performare oferit
organizației, este un beneficiu valoros, care va asigura o creștere con tinuă a companiei.

53
Bibliografie
Costângioară Alexandru, Suport pentru studiu individual la disciplina : Management
Operațional. Universitatea din Oradea, 2012.
Bălan, C. – Marketing. Aspecte conceptuale și operaționale, Editura ASE, București, pp. 189 –
200,2004.
Bleoju G., Capatina A. – „Marketing prin Internet ”, Ed. Fundației Universitare „Dunărea de
Jos”, Galați, 2006.
Bleoju G . – ,,Managementul aprovizionării și desfacerii ”,Ed. Fundația Universitară
,,Dunărea de Jos” din Galați, 2007.
Bly R. – “Business -to-business direct marketing”, NTC Contemporary Publishing Book, New
York, 1998 .
Brown S . – „La gestion de la relation client ”,CRM, Village M ondial Press,2001
Buttle, F. – Customer Relationship Management. Concepts and Tools, E d. Butterworth
Heinemann,2006.
Carpentier G. – „Changer les regles du jeu” , Les Echos, Paris, 1997 .
Catoiu I. ; Bălan C. – „Cercetări de marketing”, București, Uranus,2004
Florea N. – „Supply Chain Management ”, Iași, Ed.Al.Ioan Cuza,2007
Frederick R . – „L’Effet Loyauté”, Ed. Dunod, Paris, 2002 .
Gordon, I.H . – Relationship Marketing, Ed. John Wiley and Sons, Etobicoke, Ontario,1998.
Kotler Ph. – „Mar keting Insights from A to Z – 80 concepts every manager needs to know”,
John Wiley and Sons, New Jersey, 2003 .
Kotler Ph., B. Dubois, D. Manceau – “Marketing Management”, Ed. Eyrolles, Paris, 2004 .
Lehu J. M. – „Fidélisation Client“, Editions d’Organisations, Paris, 1996.
Olaru A. – ,,Marketing general ”, Ed. Fundația Universitară ,,Dunărea de Jos” din Galați,
2007.
Payne, A.F.T . – Advances in Relationship Marketing, Ed. Kogan Page, London,1995.

54
A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck – „Relationship Management for Competitive
Advantage ”, Oxford Press, London, 1997
Payne, A . – Handbook of CRM. Achieving Excellence in Customer Management, Ed.
Butterworth Heinneman,2006.
Peppers, D. și Rogers, M. – The One to One Future: Building Relationships One Customer at
a Time, Ed. Cureency Doubleday,New York,1993.

Баронов В.В. Автоматизация управления предприятием. -М.: ИНФРА -М, 2008. – 240 с.
Елифёров В.Г. Репин В.В., Бизнес процессы: Регламентация и управлен ие: Учебник /
Елифёров В.Г., Репин В.В., – М.:ИНФРА -М, 2009. – 319 с
.Орлов А. Записки автоматизатора. Профессиональная исповедь. / Издательство Манн,
Иванов и Фербер, 2008. – 208 с
S.C Decoletaje y Conjuntos, 20 20, https://ict -mecanizados.com/i -c-t/
MAHLE SUPLIER MANUAL, 20 20, https://www.mahle.com/media/global/download/general -terms –
and-conditions -of-purchase/mahle -letrika/2017 -05-09_supplier -manual -en_.pdf
VALEO SUPPLIER QUALITY MANUAL, 20 20, https://valeo -siemens.com/wp –
content/uploads/2018/02/Supplier -Quality -Manual -Rev-1-_VSeA_.pdf