Studiu de Caz. Rolurile Managerului In Cadrul Spitalului Universitar de Urgenta Bucuresti

Introducere

La ora actuală managementul a devenit un domeniu căruia i se acordă o importanță deosebită în cadrul oricărei organizații, indiferent de domeniul de activitate în care acționează. Astfel, succesul organizației depinde de modul în care angajații sunt motivați de către manager și se dezvoltă profesional, toate procesele din cadrul acesteia fiind rezultatul muncii și satisfacției oamenilor care constituie compania.

Modul în care este privit managementul, dar și managerul s-a revizuit în prezent, de la considerarea angajaților ca simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse trecându-se la considerarea acestora ca fiind însăși organizația respectivă. Din aceste sisteme unul este legat de modul în care managementul unei insituții sau companii motivează pentru a crește performanțele angajaților în muncă și a oferi satisfacție de ceea ce aceștiafac. Iată așadar actualitatea și importanța prezentei lucrări.

În funcție de motivul care stă la baza unei acțiuni, performanța și satisfacția angajaților poate atinge un nivel ridicat sau, dimpotrivă, unul foarte scăzut. Dintre toate procesele de care pot fi dezvoltate în cadrul organizației, managementul eficient și managerul ocupă un loc esențial, deoarece, toate celelalte derivă din buna funcționare a acestuia. Acest fapt constituie și motivația alegerii mele a prezentei teme.

Punându-mă în postura de ‚viitor angajat’, postură în cadrul căreia, tema aleasă nu doar că ar avea o importanță majoră pentru dezvoltarea personală și profesională proprie, dar constituie, concretizarea practică a scopurilor proprii, am considerat necesar o abordare mult mai amplă și complexă în acest sens.

De asemenea, din cadrul motivației alegerii mele face parte și faptul că managementul este o componentă de care depinde atât dezvoltarea oricărei companii și instituții, management care nu se poate dezvolta fără un manager, dar mai ales dezvoltarea și atingerea obiectivelor proprii.

Fără un management puternic și concret și fără un manager eficace și eficient, drumul profesional al oricărei companii sau instituții se poate opri la mijlocul traseului stabilit…sau chiar mai devreme…

În funcție de motivația proprie de a prezenta această temă și de importanța ei, am ales ca obiective specifice lucrării de față: definirea managementului organizației și al instituției publice, procesele de management, definirea managerului și caracteristicile acestuia, rolurile managerului și realizarea unui studiu de caz realizat în cadrul Spitalului Universitar din București, studiu în care am dorit transpunerea teoretică a celor prezentate, într-o transpunere practică, pentru o mai bună exemplificare a tuturor modelelor, teoriilor și componentelor managementului și managerului.

Managementul unei organizații sau instituții este cel care stă la baza atingerii obiectivelor acesteiai, căci totul depinde de cei cu care lucrezi, iar performanțele personalului înseamnă performanțele instituției sau companiei în sine, și aceastea sunt fructificate, de obicei de către un manager.

CAP. I.

Elemente teoretice privind conceptele

management și manager

Definirea managementului organizației și a managementului instituției publice

1.1.1. Managementul organizației

Din punct de vedere etimologic, termenul de „management” provine din latinescul „manus” cu înțelesul de „mână”, fiind o substantivizare a verbului „maneggiare”, sinonim cu temenul englezesc „to manage”, care se traduce prin: a dirija, a conduce, a coordona grupuri de oameni. Datorită complexității sale semantice, specialiștii i-au atribuit o serie de sensuri și anume:

H. Johannsen și A.B. Robertson afirmau faptul că „managementul este artă sau știința de a direcționa, a dirija și administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite”. Managementul include „judecarea, aprecierea și decizia în stabilirea planurilor(…) pentru controlul performanțelor, ghidarea, integrarea și supravegherea personalului în realizarea activității sale”.

Un alt autor român, Ion Petrescu, definește managementul ca „un ansamblu de metode și tehnici de conducere și gestiune a unităților economice și adoptare a unor decizii eficace în proiectarea și reglarea proceselor microeconomice”.

Managementul constituie o știință, un domeniu incontestabil al științelor sociale contemporane, adică un ansamblu organizat și coerent de concepte, principii, metode și tehnici prin care sunt analizate și explicate, în mod sistematic, fenomenele și procesele care se produc în conducerea organizațiilor.

1.1.2. Managementul instituției publice

Managementul public reprezintă ansamblul proceselor și relațiilor de management,

bine determinate, existente între componente ale sistemului administrativ prin care, în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile și/sau se planifică, organizează, coordonează, gestionează și controlează activitățile implicate în realizarea serviciilor care satisfac interesul public. Din definiție reies următoarele caracteristici:

– managementul public reunește un ansamblu de procese și relații de management, care apar între componentele sistemului administrativ;

– procesele ce se desfășoară în sectorul public sunt procese de manangement dar și de execuție.

Astfel că multidimensionalitatea managementului public atrage o serie de caracterisitici, ce contribuie la o înțelegere bună a conținutului său.

Figura nr. 1 . Caracteristici ale managementului public

a) Caracterul integrator

Caracterul integrator subliniază faptul că managementul public urmărește fundamentarea soluțiilor de perfecționare și eficientizare a sistemului administrativ, și studiază modul de conducere a instituțiilor publice din societate în care integrează elemente din toate domeniile vieții sociale precum: învățământul, administrația socială etc.

b) Caracterul politic

Caracterul politic este un domeniu al științei influențat de factorul politic, deoarece deciziile de guvernare, executarea deciziilor administrative sunt realizate de către funcționari publici ca și reprezentanți ai puterii politice. Trăsătura dominantă a managementului public este chiar caracterul său politic.

c) Caracterul de diversitate

Caracterul de diversitate este dat de numeroasele instituții implicate în definirea managementului public precum: insitutii centrale și instituții locale, instituții cu competență generală și instituții cu competență specială. Așadar, apar anumite diferențieri în funcție de nivelul administrativ la care se referă: principii și legități valabile pentru întreaga administrație publică, atât centrală cât și locală, o ramură pentru administrația publică centrală de stat, și o ramură a managementului instituțiilor publice locale autonome, dar și o ramură ce se referă la managementul celorlalte categorii de unități sociale, ce aparțin sectorului public.

d) Caracterul complex

Caracterul complex reiese din faptul că reunește elemente specifice managementului din diferite domenii aparținând sectorului public: învățământ, cultură, sănătate  etc .

e) Caracterul de sinteză

Caracterul de sinteză reiese din faptul că managementul public preia din alte domenii, concepte, teorii etc. folosite cu succes de funcționarii publici. Acest caracter rezultă în mod explicit din art.2 alin.3 al H.G. nr.8/2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Ministerului Administrației Publice, potrivit căruia “Ministerul Administrației Publice, minister de sinteză, asigură aplicarea strategiei și Programului Guvernului în domeniul administrației publice locale și monitorizează, în numele Guvernului, elaborarea și aplicarea programelor de reformă de către ministere și celelalte autorități ale administrației publice centrale.”

1.2. Procesele de management

O definiție concretă este aceea că procesul de management în organizație constă, în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor incorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează muncă personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei organizații.

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice unitate economică se poate împarți în două categorii: procese de execuție și procese de management (conducere). Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă fie acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, ce au ca rezultat obținerea unor produse de un anumit grad de prelucrare sau servicii , corespunzător naturii proceselor de muncă implicate și obiectivelor previzionate.

Procesele de management se caracterizează, în general, prin faptul că „o parte din forța de muncă existentă în unitate acționează asupra celeilalte părți majoritare cu scopul de a atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unității”.

Procesul de management prezintă mai multe trăsături ce îl deosebesc de alte procese de muncă, și anume: interdependența activităților componente, continuitate, ciclicitate, progresivitate, eficacitate.

Componentele activității managementului sunt interdependente întrucât ele se influențează reciproc. Modul de organizare a activităților desfășurate este influențat de nivelul obiectivelor ce au fost stabilite prin intermediul funcției de prevedere. Astfel că, odată stabilite obiectivele ce au ca scop creșterea procentului de piață ocupat de o întreprindere, este necesară crearea unui compartiment cu scopul de a cerceta piața, sau să fie redimensionat acest compartiment în conformitate cu noile nevoi, pentru realizarea obiectivelor.

Continuitatea procesului de management are o definiție simplă, aceea că și activitățile conduse sunt continue. Activitățile desfășurate în anumite întreprinderi sunt continue, lucru care determină necesitatea stabilirii continue, la anumite intervaluri de timp a unor obiective, organizarea continuă a muncii angajaților, pregătiri continue a acestora și așa mai departe, deci este un proces de management continuu.

Deoarece procesul de management este unul continuu, acesta se desfășoară pe cicluri. Ciclicitatea procesului de management reprezintă repetarea anumitor activități pe care le desfășoară managerul în activitatea sa practică. Astfel că un ciclu de management începe cu stabilirea obiectivelor, continuă cu organizarea activităților, coordonarea eforturilor, antrenarea personalului, și se încheie cu „control-reglarea” organizației.

Procesul de management este progresiv, deoarece de la trecerea unui ciclu la altul se urmărește stabilirea unor obiective superioare față de cele ce au fost îndeplinite, de asemenea o organizare mai bună,dar în general scopul este de a îmbunătății întregul proces de management.

Eficacitatea procesului de management reprezintă scopul oricărui manager de a obține rezultate superioare prin îndeplinirea funcțiilor managementului și desigur prin desfășurarea activitiatilor specifice subiectului conducător.

În general, procesul de management poate fi definit prin “ansamblul fazelor, a proceselor, prin care se determină obiectivele unității și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului, folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndreptării cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei unități”.

O primă fază, este cea previzională se caracterizează prin „preponderenta previziunii și exercitarea celorlalte funcții într-o viziune prospectivă, acesteia corespunzându-i <<managementul strategic>>, prin care se vizează orizonturi de timp mai îndelungate, iar deciziile sunt cu preponderență strategice și tactice.

Strategia acestei faze se elaboreaza atunci cand se stabilesc obiective pe termen lung si mediu , in momentul in care se formuleaza politica organizatiei, dar si atunci cand se cauta cele mai adecvate modalitati de aplicare a acesteia, propunand modificari ale componentelor sistemului de management al respectivei organizatii.

Cea de-a doua faza, cea operativa cuprinde activitatea de „operationalizare” in care au prioritate de manifestare, functiile managementului de : organizare, de coordonare si antrenare. Acestei faze ii corespunde „managementul operational (operativ)” si vizeaza orizonturi de timp mai reduse, ce presupune aplicarea unor programe intr-un cadru organizatoric stabilit, in care sunt prevazute obiective pe termen scurt, vizand organizarea, coordonarea si antrenarea angajatilor firmei pentru realizarea obiectivelor prestabilite.

Cea de-a treia faza, denumita si faza finala de control-evaluare, se caracterizeaza prin exercitarea cu preponderenta a functiei de control-reglare, in vederea comensurarii si interpretarii rezultatelor, a depistarii abaterilor de la obiective, a identificarii cauzelor acestor abateri.

Aceasta faza este importanta nu numai din punct de vedere constatativ, ci in acelasi timp reprezinta o pregatire a conditiilor pentru reluarea unui nou ciclu al procesului de management.

1.3. Functiile managementului

Esenta procesului de management o reprezinta functiile acestuia, care ajuta la intelegerea continutului stiintei managementului. Indiferent de domeniul in care se exercita, de nivelul ierarhic la care se desfasoara, procesul de management poate fi realizat prin indeplinirea urmatoarelor functii: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluare.

a) Functia de prevedere

Functia de prevedere este prioritara intr-un ciclu managerial, deoarece cuprinde totalitatea deciziilor si activitatilor prin care se stabilesc conditiile viitoare de actiune, se fixeaza obiectivele ce trebuie urmarite, se evalueaza dimensiunea mijloacelor materiale, financiare si umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor fixate.

Primele elemente in care aceasta se concretizeaza sunt obiectivele, care trebuie sa reflecte specificul organizatiei si sa fie in mod special realiste. Rezultatele previziunii se impart in trei categorii, in functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate, iar acestea sunt: prognozele, planurile si programele.

Prognozele sunt stabilite pe termen lung si indica diferite alternative pentru dezvoltarea economico-sociala a unitatii economice, in functie de evolutia previzibila a cerintelor pietei interne si externe, de tendintele progresului stiintifico-tehnic pe plan mondial, de schimbarile posibile si necesare in structura economiei nationale etc.

Planurile se intocmesc in conformitate cu cerintele pietei, concretizand politicile si strategiile economice care au fost adoptate de firma.

Programele reprezinta perioade scurte de timp incepand de la trimestru, luna si in unele cazuri pot ajunge chiar pe ora de activitate, sunt detaliate planurile in functie de conditiile concrete din fiecare moment.

b) Functia de organizare

Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor( miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.) precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate.

In cadrul functiei de organizare intalnim doua subdiviziuni principale. Cea dintai este organizarea de ansamblu a societatii comerciale sau regiei autonome ce este concretizata in stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational. Astfel ca structurarea firmei, subordonata realizarii obiectivelor sale fundamentale este asigurata de cele doua componente ale sistemului de management.

Cea de-a doua categorie majora o reprezinta organizarea principalelor componente ale intreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, productia, personalul etc. Aceasta componenta majora predomina cantitativ in functia de organizare si are ca rol realizarea sa la nivelul managementului mediu si inferior, dat fiind necesitatea luarii in considerare a specificului proceselor de executie si de management supuse organizarii si a volumului de munca apreciabil implicat.

La fel ca si la previziune, are dublu caracter al organizarii: functie a managementului si domeniu de sine statator, ce nu se exclud, ci, dimpotriva, sunt complementare, evident subordonate realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale sau regiei autonome.

c) Functia de coordonare

Functia de coordonare reprezinta procesul prin care un conducator creeaza si mentine armonia intre activitatile, oamenii si compartimentele de munca pe care le conduce, in conditiile unui mediu ce se afla intr-o continua schimbare, pentru a realiza obiectivele stabilite.

Necesitatea exercitarii acestei functii a managementului se explica prin:

– dinamismul activitatii organizatiei si a mediului in care acesta functioneaza, care nu poate fi intotdeauna surprins de sistemul organizatoric creat,

– complexitatea, diversitatea si, partial, ineditul reactiilor personalului si subsistemelor firmei, ce reclama un „feed-back” operativ, permanent, de natura sa asigure corelarea adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora.

Pentru ca functia de coordonare sa fie eficienta trebuie sa existe o comunicare adecvata la toate nivelurile de management, comunicarea reprezentant intelegerea transmiterii de informatii dar si perceperea in intregime a mesajelor continute. Comunicarea eficienta depinde de numerosi factori, care reflecta calitatea managementului precum: realismul obiectivelor, nivelul de pregatire a managerilor etc., cat si calitatea executantilor reprezentata de: nivelul lor de pregatire generala si in domeniul respectiv, interesul pe care il prezinta in vederea solutionarii problemelor implicate etc.

Coordonarea poate fi:

– bilaterala, aceasta are loc intre un manager si un subordonat, ce are avantajul de a preintampina deficiente ale sistemului informational, cum sunt filtrajul sau distorsiunea, dar in acelasi timp prezinta si dezavantaje, principalul ar fi consumul mare de timp, in special din partea managerilor.

– multilaterala, care se petrece intre un manager si mai multi subordonati, aceasta avand loc in general in timpul sedintelor, si are ca avantaj economia de timp din partea managerilor, dar un dezavantaj este acela ca exista posibilitatea aparitiei unor deficiente in transmiterea informatiilor.

c) Functia de antrenare

Functia de antrenare cuprinde totalitatea deciziilor, dispozitiilor, hotararilor, precum si a altor masuri luate de manageri, in vederea indeplinirii de catre subordonati a atributiilor ce le revin pentru realizarea obiectivelor asumate.

La baza antrenarii sta motivarea, ce consta in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului , cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.

In functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatele obtinute, motivare poate fi pozitiva sau negativa.

Motivarea pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritatii executantilor. Motivarea negativa, spre deosebire de cea pozitiva, se bazeaza pe amenintarea personalului in vederea reducerii satisfactiilor, daca acestia nu realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate, care au un nivel foarte ridicat.

Pentru ca functia de antrenare sa fie exercitata in mod eficient este nevoie ca procesul motivational sa intruneasca simultan caracteristicile:

– sa fie complex, in sensul utilizarii in mod combinat, atat stimulente materiale cat si stimulente psihosociale, deoarece oamenii reactioneaza diferit la stimulente,

– sa fie diferentiat, insemnand faptul ca motivatiile utilizate este necesar sa fie in concordanta cu caracteristicile fiecarui grup sau chiar a fiecarei persoane,

– sa fie gradual, adica sa satisfaca in mod succesiv necesitatile personalului tinandu-se cont de aportul la realizarea obiectivelor.

d) Functia de control-evaluare

Functia de evaluare-control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei, subsistemelor si componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.

Aceasta functie, incheie un ciclu de manangement si pregateste inceperea unui nou ciclu, prin stabilirea unor noi obiective, organizarea activitatilor etc. Exercitarea functiei de control-evaluare presupune parcurgerea unor patru faze:

– masurarea realizarilor,

– compararea realizarilor cu obiectivele prestabilite si evidentierea abaterilor,

– determinarea cauzelor care au generat abaterile,

– efectuarea corecturilor ce se impun, pentru functionarea efiace a obiectului condus.

Pentru a fi eficace, functia de control-evaluare trebuie sa fie continua, adica sa fie desfasurata pe toata durata activitatilor conduse, nu numai la anumite intervale de timp, dar trebuie sa fie si preventiva, in sensul ca este necesar sa urmareasca preintampinarea aparitiei unor noi abateri negative, si de asemenea sa fie corectiva, adica sa urmareasca luarea unor decizii care sa conduca la eliminarea cauzelor ce genereaza abateri negative si la generalizarea cauzelor ce determina abateri pozitive.

1.3. Managerul- factor primordial

In esenta, managerul este o persoana care, in virtutea sarcinilor, compententelor si responsabilitatilor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane.

Un manager exercita functiile managementului ca proces, conduce oamenii, are

subordonati, ia decizii, decizii care odata aplicate influenteaza activitatea sau comportamentul altor persoane. Asadar, pentru a putea desfasura astfel de activitati, managerul trebuie sa prezinte unele particularitati.

1.3.1. Caracteristici specifice unui manager

Majoritatea specialistilor in management considera ca intre caracteristicile definitorii ale managerilor trebuie recunoscute cel putin doua:

– dubla profesionalizare care se explica prin nevoia ca pe langa cunostintele de specialitate, solicitate de profesia de baza, managerii trebuie sa dispuna si de cunostinte, calitati, aptitudini specifice managementului;

– caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate, explicata prin faptul ca managerii in activitatea pe care o desfasoara, sunt confruntati in majoritatea cazurilor cu situatii inedite, carora trebuie sa le gaseasca o solutie originala, drept pentru care trebuie sa faca apel la creativitate.

Pe langa calitatile sale native precum: inteligenta, memoria, spiritul de observatie, caracterul, capacitatea de concentrare, este necesar ca un manager sa indeplineasca in proportii diferite urmatoarele trei calitati, si anume : calitati tehnice, umane si conceptuale.

Prin calitati tehnice se intelege doza de cunostinte din domeniul de specialitate si abilitatile acestuia de a le folosi in activitatea ce o desfasoara, astfel ca indiferent de profesia de baza, un astfel de manager trebuie sa dispuna de cunostintele tehnice domeniului respectiv.

Calitatile umane reprezinta sfera de cunostinte din domeniul resurselor umane si de asemenea de abilitatile acestuia de a le folosi in activitatea desfasurata , avand ca scop motivarea personalului pentru participarea acestuia la realizarea obiectivelor propuse.

Nu in ultimul rand, calitatile conceptuale reprezinta abilitatea de a integra si coordona toate interesele si activitatile din cadrul organizatiei, in general reprezentand folosirea cunostintelor si abilitatile necesare proceselor de influentarea a altor persoane.

1.3.2. Clasificarea managerilor

Managerii pot fi grupati dupa nivelul ierarhic la care se situeaza si dupa sfera activitiatilor de care acestia sunt responsabili si pe care le coordoneaza. Astfel ca dupa nivelul ierarhic al postului pe care il ocupa acestia se impart in trei categorii:

a) manageri de nivel inferior sunt cei ce lucreaza in mod direct cu executantii, neavand in subordine alti manageri;

b) manageri de nivel mediu sunt cei cuprinsi intre managerii inferiori si managerii superiori, putand avea in subordine atat executanti cat si alti manageri;

c) manageri de nivel superior sunt cei ce de obicei, raspund de toate celelalte niveluri ierarhice, avand aproximativ in majoritatea cazurilor in subordine manageri.

Dupa sfera de cuprindere a activitatilor coordonate, acestia se impart in doua categorii:

a) manageri functionali sunt reprezentati de cei ce sunt responsabili pentru o grupa omogena de activitati din interiorul organizatiei;

b) manageri generali sunt cei ce conduc unitati complexe, unde se desfasoara activitati eterogene.

1.3.3. Tipuri de manageri

Tipul de manager se explica prin ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le confera aceeasi abordare a aspectelor de baza ale proceselor de management.

Tipurile de manager variaza de la un specialist la altul, in functie de criteriile specifice ce au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii. Dupa parerea unor specialisti sunt delimitati zece tipuri de manageri si anume: organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul, maximistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Din alte pareri reiese ca au fost deosebite patru tipuri de manageri precum: autocrat, suportiv si colegal s.a.

Din cercetari mai recente au fost delimitate si tipuri de antimanageri, iar potrivit unei asemenea cercetari, se deosebesc alte tipuri cum ar fi: abraziv, arogant, explosiv, infidel si fricos.

Din toate clasificarile tipurilor de manageri, cea mai semnificativa este cea care ii grupeaza pe manageri dupa un factor determinant in abordarea proceului de management care este autoritarismul, si prin intermediul acestuia se disting trei tipuri de manageri si anume: participativul, autoritarul si participativ-autoritarul.

a) Tipul participativ

Managerii de tip participativ sunt caracterizati printr-o buna pregatire in domeniul managementului dar si in domeniul in care este grupul condus, de unde reiese si lipsa de retincenta pentru abordarea in comun cu sobordonatii, colegii si sefii a problemelor exisente. Acestia favorizeaza crearea unui climat de munca deschis, ce favorizeaza dezvoltarea personalitatii subordonatilor.

b) Tipul autoritar

Tipul autoritar de manager se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune in pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere in abordarea la modul amical a subordonatilor, se rasfrange adesea intr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonatilor, prin exces de controale din partea sefului, ce diminueaza initiativa si creativitatea personalului.

c) Tipul participativ – autoritar

Tipul de manager participativ autoritar consta intr-o combinare in proportii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetarile efectuate a rezultat ca, in perioada tranzitiei la economia de piata, in societatile comerciale si regiile de stat, acest tip de conducator , este cel mai frecvent. Acestia promoveaza destul de intens consultarea, delegarea si, in general, cooperarea in conducere, intr-o optica insa, adesea, cu tente autoritare, aparand nu rareori situatii conflictuale latente sau chiar deschise.

1.4. Rolurile manageriale in conceptia lui Henry Mintzberg

1.4.1 Henry Mintzberg

Henry Mintzberg este unul dintre cei mai renumiti ganditori economici ai zilelor noastre. S-a facut cunoscut cu cartea "Nature of Managerial Work" (Natura activitatii manageriale) si, de atunci, a scris o multitudine de alte lucrari, acoperind subiecte diverse, de la strategie corporatista la problemele din transportul international. Este profesor de Studii de Management la McGill University in Canada si preda si la INSEAD sau London Business School. A fost unul dintre principalii promotori ai Programului International de Master in Practica Managementului, un program educational unic in lumea afacerilor.

1.4.2. Rolurile managerilor

Indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaza si de domeniul in care isi desfasoara activitatea, managerii stabilesc obiective, organizeaza, coordoneaza, antreneaza personalul pentru realizarea obiectivelor si controleaza modul de realizare al obiectivelor si de desfasurare a activitatilor. Deci, managerii exercita functiile managementului, in raport de care activitatea lor poate fi apreciata.

In urma cercetarilor dezvoltate de catre Henry Mintzberg, s-a ajuns la concluzia ca profesia de manager poate fi definita si evaluata, mai bine prin modul de indeplinire a unor „roluri” de catre aceasta categorie de personal.

Din analizele facute de H. Mintzberg a rezultat faptul ca un manager isi petrece o buna parte din timp cu intalniri, in convorbiri telefonice, rezolvarea corespondentei si lucrul la birou, si mai pe scurt spus isi dedica timpul comunicarii. In urma acestor analize s-a ajuns la concluzia ca activitatile desfasurate de un manager definesc trei tipuri de roluri si anume: roluri in domeniul interpersonal, roluri in domeniul informational si roluri in domeniul decizional, fiecare la rand fiind divizate in subroluri asa cum rezulta si din figura 4.

a) Rolurile din domeniul interpersonal

1. Rolul de reprezentare ii revine managerului datorita pozitiei pe care o ocupa in cadrul organizatiei sau a colectivului condus, care il determina sa indeplineasca obligatii de natura ceremoniala.Acesta trebuie sa reprezinte entitatea organizatorica pe care o conduce: sedinte, tinerea unui discurs cu diferite ocazii etc. Desi nu este unul din cele mai importante roluri, acesta este necesar pentru functionarea in bune conditii a organizatiei si pentru crearea unui climat favorabil desfasurarii activitatii.

2. Rolul de lider este unul foarte important al managerului, ce cuprinde activitatile in cadrul responsabilitatii acestuia fata de subordonati. Managerul incearca sa isi motiveze subalternii ajutandu-i in rezolvarea problemelor, sa ii incurajeze si sa adapteze nevoile acestora lor la obiectivele organizatiei. Deseori, managerul se foloseste de puterea care ii este conferita de pozitia ce o ocupa pentru a-i influenta pe oameni sa lucreze impreuna pentru binele organizatiei.

3. Rolul de agent de legatura (liant) ii revine managerului datorita actiunii acestuia de a pastra relatii de cooperare cu oameni din afara organizatiei pe care o conduce, iar pentru a avea putere si influenta in afara unitatii sale, acesta are nevoie de sprijin din partea celorlalti. Uneori, managerii consuma mai mult timp in cadrul relatiilor cu oameni din afara, decat cu subordonatii lor, scopul acestor relatii fiind acela de a obtine mai multe informatii, ce il pot ajuta sa isi constitutuie propria retea informationala, care de cele mai multe ori este foarte eficace.

b) Roluri in domeniul informational

1. Rolul de observator activ (monitor) ii revine managerului, deoarece acesta este mereu asaltat de o multitudine de date reprezentand rapoarte, telefoane, zvonuri, corespondenta, reviste de specialitate, mass-media, din care acesta trebuie sa aleaga ce informatii trebuie retinute si folosite in luarea anumitor decizii si ce informatii trebuie ignorate. Sunt si manageri care nu reusesc sa indeplineasca acest rol, deoarece sunt eronati de anumite informatii care nu sunt de incredere, sunt coplesiti de volumul de informatii pe care le primesc si deseori iau decizii inadecvate.

2. Rolul de diseminator ii revine managerului, deoarece el trebuie sa difuzeze o mare parte din informatiile, opiniile sau valorile din interiorul sau din afara organizatiei, subordonatilor sai. In situatia in care managerul nu isi indeplineste acest rol, subordonatii nu inteleg catre ce se indreapta organizatia, iar superiorii nu afla grijile si nevoile angajatilor.

3. Rolul de purtator de cuvant face parte din multitudinea de roluri ce ii revin unui manager datorita faptului ca acesta este nevoit sa furnizeze informatii ale propriei organizatiei sau grupului pe care il conduce in afara acestora, si chiar in afara domeniului in care isi desfasoara activitatea.

c) Roluri in domeniul decizional

1. Rolul de intreprinzator reprezinta faptul ca managerul cauta noi idei, noi oportunitati si ia decizii care presupun asumarea unor riscuri in realizarea unor schimbari. De altfel, un manager supravegheaza derularea mai multor proiecte prin care se urmareste o schimbare in cadrul unitatii pe care aceste o detine, semnificand faptul ca acesta intreprinde ceva.

2. Rolul de mainuitor de disfunctionalitati este reprezentat de faptul ca managerul rectifica actiunile in timpul crizelor sau a defalcarilor operationale, rezolva conflictele intre membrii echipei si se adapteaza la schimbari externe.

3. Rolul de distribuitor de resurse il pune pe manager in pozitia de a putea decide cine primeste si cat anume primeste din resurse, resurse care pot insemna : bani, timp, forta de munca si echipamente.

4. Rolul de negociator este in stransa legatura cu rolurile managerului de reprezentare, de alocare de resurse si de purtator de cuvant, acesta de negociator indicand faptul ca unui manager i se poate cere si sa ia decizii cu privire la diverse negocieri, ce privesc organizatia , incluzand chiar si situatii in care se pot negocia pentru un loc de munca.

CAP. II

Spitalul Universitar Bucuresti

Spitalul Universitar de Urgență București  (SUUB) este un spital din București, România. A fost înființat în 1978, sub numele de Spitalul Clinic al Municipiului București (SCMB).

Este o clinica universitara cu activitate stiintifica sustinuta care se bazeaza pe legea sanatatii, in care pacientii primesc o ingrijire adecvata. Acesta este situat pe Splaiul Independentei nr. 169, sector 5, Bucuresti.

II.1. Scurt Istoric

Intre anii 1992-1993 Spitalul Clinic al Municipiului București și-a schimbat structura și și-a redimensionat activitatea, devenind Spitalul Universitar. In anul 1994 a inceput consolidarea spitalului, urmand ca trei ani mai tarziu, in 1997 a inceput sa se divida, astfel ca policlinica spitalului a devenit structura separata, sub denumirea de Policlinica Sectorului 6, ulterior fiind mutata in alta locatie.

In anul 2000 Spitalul Universitar a devenit Spitalul Universitar de Urgență, ceea ce a determinat modificări în structura organizatorică și funcțională.

Incepand cu luna noiembrie a anului 2010, spitalul este acreditat ISO 9001, urmand ca in 2011 sa fie incadrat ca Sital Regional de Urgenta de categoria 1, insemnand ca are un nivel de competenta foarte inalt.

In august 2011, Unitatea de Primiri Urgente avea sa primeasca in componenta Serviciul Mobil de Urgenta, Resuscitare si Descarcerare (SMURD). Tot in anul 2011 au luat sfarsit lucrarile celui mai modern UPU din tara.

Cap. III

Studiu de caz

Rolurile managerului în cadrul

Spitalului Universitar de Urgență București

Scopul prezentului studiu de caz este acela de a detalia activitățile dintr-o zi de lucru a unui manager și de a-i evidenția rolurile acestuia în cadrul instituției din care face parte. Principalele obiective sunt acelea de a prezenta abilitățile pe care trebuie să le aibă un manager al unei instituții publice și de a trasa resposabilitățile concrete

În realizare prezentului studiu de caz am considerat necesar să pornesc de la ceea ce înseamnă să fii un manager, ce abilități ar trebui să deții și care îți sunt resposabilitățile de bază dacă deții această funcție. După detalierea tuturor acestor elemente voi continua cu prezentarea activităților dintr-o zi de lucru a unui manager și cu evidențierea rolurilor pe care acesta le deține în instituția sau compania din care face parte.

Ca metodă de lucru și pentru a putea răspunde cât mai concret la toate obiectivele prezentului studiu de caz am ales interviul, interviu ce a avut loc cu dl. Ștefan Necula, manager Spitalul Universitar de Urgență, București.

Ca răspuns la o primă întrebare – „ce presupune funcția de manager și de ce abilități ai nevoie pentru a o îndeplini?„ am cules din răspunsurile dl-ului faptul că această funcție înseamnă, ami întâi de toate să fii capabil să „ții în frâu” un proiect, să îi știi toate etapele, să îi cunoști avantajele și dezavantajele, să fii responsabil pentru rezultatele lui, pozitive sau negative, să “aduni” roadele, acolo unde este cazul, să îl iei de mic și să îl „crești” sau să te simți mândru că l-ai dus la bun sfârșit. Pe lângă aceasta, trebuie să fii o persoană organizată pentru că la tine, ca manager, se vor strânge toate task-urile legate de acel proiect venite atât de la client, cât și de la alți colegi. Un lucru la fel de important este faptul că trebuie să îți placă oamenii sau să îți placă să vorbești; oricum ar fi, ideea e că funcția de manager presupune să ții legătura tot timpul cu mai multe persoane, plecând de la client – prin client înțelegându-se câteodată chiar mai mult de un om .

De asemenea, creativitatea este și ea un punct forte, fie că lucrezi într-o instituție publică sau companie privată ai nevoie să fii creativ pentru a găsi cât mai multe soluții la problemele zilnice și pentru a îndeplini cu eficacitate și eficiență maximă toate proiectele și obiectivele propuse.

Un alt lucru foarte important în funcția de manager este deadline-ul. Un manager, pe lângă faptul că trebuie să respecte anumite termene pentru proiecte, prezentări, întâlniri trebuie să aibă grijă și ca ceilalți colegi și celelalte departamente să respecte termenele în anumite proiecte pentru, că cel care va fi tras la răspundere în caz de nerespectare, în primul rând va fi managerul. Nimeni nu știe ce oameni lucrează la un anumit proiect sau altceva, toți vor vrea să stea de vorbă cu managerul.

Pe de altă parte, o persoană calmă și relaxată ar face față cu succes unei situații de criză pe care trebuie să știe cum să o “administreze”. Mai ales, fiind vorba și de un spital situația devine și mai complicată și sensibilă.

Ca un alt aspect și nu neaparat ultimul, raportarea este o altă resposabilitate a unui manager, necesitând multă atenție și organizare.

Pentru a răspunde și la o a doua întrebare „ce alte abilități ar trebui să aibă un manager?”, am ales să fac un rezumat al răspunsurilor oferite de dl. Ștefan Necula, manager Spitalul Universitar de Urgență, București.

Astfel, pe scurt, un managertrebuie să facă din când în când pe detectivul, adică să identifice adevăratele problem ale oamenilor cu care lucrează, să găsească cele mai bune soluții și să ofere cele mai bune răspunsuri.

De asemenea, mai trebuie să fie un bun analist și să evalueze fiecare mesaj primit, să fie atent la detalii, mai ales când lucrează cu atât de mulți oameni, ca în cazul unui spital.

Managerul trebuie să fie și un bun interlocutor și trebuie să fie prezent mereu când apare o problemă sau un pacient este nemulțumit.

Pe lângă toate acestea, trebuie să se pună adesea și în pielea colegului său dar și în pielea pacienților, vorbind aici de o instituție public sau chiar privată cum este spitalul. La toate acestea se adaugă diplomația care este o altă caracteristică pe care trebuie să o aibă un manager pentru că el are capacitatea de a transforma un comentariu negativ într-o discuție rațională și prietenoasă, dar tot el are puterea de a o transforma într-o criză.

Pe de altă parte, nu trebuie să negăm nici faptul că spunem despre o persoană că are abilități de conducere atunci când îi poate determina pe ceilalți să se implice într-o acțiune de bună voie, iar nu pentru că se tem de consecințele nesupunerii ori pentru că se supun automat cerințelor oficiale.

Astfel, un manager trebuie să coordoneze echipe abile, dinamice și eficiente, astfel încât obiectivele firmei să fie atinse cu succes.

În general un manager trebuie să știe să stimuleze fără stres; să promoveze entuziasmul în muncă și încrederea în colegi; să aibă un spirit întreprinzător; să știe să coopereze și să fie creative.

Însă, pe lângă toate aceste calități, o instituție, mai ales public, are nevoie ca managerul să aibă capacitatea de a lua decizii și de a-și asuma responsabilitățile; să aibă o putere mare de sinteză și analiză – spre deosebire de un specialist, care este centrat pe obiectivele pe care le are de îndeplinit, managerul trebuie să aibă o viziune de ansamblu, să vadă interconexiunile dintre diferitele activități ale firmei; să aibă o capacitate mare de planificare în funcție de termenele stabilite și de antrenare a membrilor echipei de lucru în vederea finalizării obiectivelor;  să fie un foarte bun administrator – managerul trebuie să aibă abilitățile necesare pentru a administra resursele umane, materiale și financiare pe care firma i le pune la dispoziție și să aibă calități de relaționare cu subalternii, și mai ales, cu clienții/ în acest caz, cu pacienții.

Pentru a discuta acum și despre resposabilitățile de bază ale unui manager, într-o instituție publică precum spitalul, căci la aceasta se rezumă studiul meu de caz și pentru arăspunde unui alt obiectiv propus, voi încerca să clasific resposabilitățile managerului pe categorii, conform fișei postului dl-ului Ștefan Necula, manager Spitalul Universitar de Urgență, București.

Astfel, principalele resposabilități ale unui manager din cadrul unui spital public sunt:

în domeniul strategiei serviciilor medicale:

elaborează, pe baza nevoilor de servicii medicale ale populației din zona arondată, planul de dezvoltare a spitalului, împreună cu ceilalți membri ai comitetului director și pe baza propunerilor consiliului medical; planul de dezvoltare a spitalului se aprobă de autoritatea de sănătate publică, respectiv de Ministerul Sănătății Publice, după caz, sau ministerele și instituțiile cu rețea sanitară proprie; planul de dezvoltare a spitalului se structurează pe etape anuale, evaluate la sfârșitul fiecărui an financiar;

aprobă formarea și utilizarea fondului de dezvoltare al spitalului, pe baza propunerilor comitetului director și a consiliului medical, cu respectarea prevederilor legale;

aprobă planul anual de furnizare de servicii medicale, elaborat de comitetul director, la propunerea consiliului medical;

aprobă măsurile propuse de comitetul director pentru dezvoltarea activității spitalului, în concordanță cu nevoile de servicii medicale ale populației;

elaborează și pune la dispoziție consiliului consultativ rapoarte privind activitatea spitalului și participă la dezbaterile privind problemele de strategie și de organizare și funcționare a spitalului;

face propuneri, pe baza analizei în cadrul comitetului director și a consiliului medical, privind structura organizatorică, reorganizarea, schimbarea sediului și a denumirii unității în vederea aprobării de către Ministerul Sănătății Publice în conformitate cu reglementările legale în vigoare;

aplică strategiile și politica de dezvoltare în domeniul sanitar ale Ministerului Sănătății Publice, adecvate la necesarul de servicii medicale pentru populația deservită; în cazul ministerelor și instituțiilor cu rețea sanitară proprie, aplică strategiile specifice de dezvoltare în domeniul medical;

în domeniul managementului economico-financiar:

aprobă și urmărește realizarea planului anual de achiziții publice;

aprobă lista investițiilor și a lucrărilor de reparații curente și capitale care urmează să se realizeze într-un exercițiu financiar, în condițiile legii, la propunerea consiliului medical și a comitetului director, cu avizul autorității de sănătate publică județene sau a municipiului București, al direcției medicale/ structurii similare din ministerele și instituțiile cu rețea sanitară proprie sau al Ministerului Sănătății Publice, după caz;

aprobă bugetul de venituri și cheltuieli al spitalului public, cu acordul ordonatorului de credite ierarhic superior;

aprobă repartizarea bugetului de venituri și cheltuieli al spitalului, pe secții, laboratoare și compartimente și alte structuri din spital, pe baza propunerilor fundamentate ale șefilor de secții, laboratoare și compartimente din structura spitalului;

urmărește execuția bugetului de venituri și cheltuieli pe secții, laboratoare și compartimente, conform contractului încheiat cu șefii acestor structuri ale spitalului;

răspunde de respectarea disciplinei economico-financiare la nivelul secțiilor și compartimentelor, prin intermediul consiliului medical;

în cazul existenței unor datorii la data încheierii prezentului contract de management, acestea vor fi evidențiate separat, stabilindu-se posibilitățile și intervalul în care vor fi lichidate în condițiile legii;

efectuează plăți, fiind ordonator secundar sau terțiar de credite, după caz, conform legii;

împreună cu consiliul consultativ, identifică surse pentru creșterea veniturilor proprii ale spitalului, în limitele legii;

negociază și încheie în numele și pe seama spitalului contracte de furnizare de servicii medicale cu casa de asigurări de sănătate județeană sau a municipiului București ori, după caz, cu Casa Asigurărilor de Sănătate a Apărării, Ordinii Publice, Siguranței Naționale și Autorității Judecătorești, Casa Asigurărilor de Sănătate a Ministerului Transporturilor, Construcțiilor și Turismului și, după caz, cu case de asigurări de sănătate private și alți operatori economici;

răspunde de organizarea și desfășurarea activității de audit public intern, conform legii.

în domeniul managementului performanței/calității serviciilor:

întreprinde măsurile necesare și urmărește realizarea indicatorilor de performanță ai managementului spitalului public. Nivelul indicatorilor de performanță specifici spitalului se stabilește anual de către autoritatea de sănătate publică județeană ori a municipiului București sau de Ministerul Sănătății Publice, după caz. Nivelul indicatorilor de performanță specifici spitalelor din subordinea ministerelor și instituțiilor cu rețea sanitară proprie se stabilește anual de către acestea. În situații excepționale, din motive neimputabile conducerii spitalului, nivelul indicatorilor poate fi renegociat o singură dată în cursul anului;

nominalizează coordonatorii și răspunde de implementarea și raportarea indicatorilor programelor și subprogramelor de sănătate derulate la nivelul spitalului, conform metodologiei elaborate de Ministerul Sănătății Publice;

răspunde de crearea condițiilor necesare prestării unor acte medicale de calitate de către personalul medico-sanitar din spital;

urmărește implementarea protocoalelor de practică medicală la nivelul spitalului, pe baza recomandărilor consiliului medical;

urmărește realizarea activităților de control al calității serviciilor medicale oferite de spital, coordonată de directorul medical, cu sprijinul consiliului medical și al celui științific;

negociază și încheie în numele și pe seama spitalului protocoale de colaborare și/sau contracte cu alți furnizori de servicii pentru asigurarea continuității și creșterii calității serviciilor medicale;

răspunde, împreună cu consiliul medical, de asigurarea condițiilor adecvate de cazare, igienă, alimentație și prevenirea infecțiilor nozocomiale, în conformitate cu normele stabilite de Ministerul Sănătății Publice;

răspunde de monitorizarea și raportarea indicatorilor specifici activității medicale, financiari, economici, precum și a altor date privind activitatea de supraveghere, prevenire și control, în conformitate cu reglementările legale în vigoare;

analizează modul de îndeplinire a obligațiilor membrilor comitetului director, ai consiliului medical, consiliului științific și consiliului etic, pentru spitalele clinice și institutele și centrele medicale clinice, dispunând măsuri de îmbunătățire a activității;

urmărește modul de aplicare a prevederilor legale în vigoare cu privire la respectarea drepturilor pacientului și dispune măsuri atunci când se constată încălcarea acestora;

în domeniul managementului resurselor umane:

aprobă regulamentul intern al spitalului, precum și fișa postului pentru personalul angajat;

înființează, cu aprobarea comitetului director, comisii specializate în cadrul spitalului, necesare pentru realizarea unor activități specifice, cum ar fi: comisia medicamentului, nucleul de calitate, comisia de analiză a decesului etc., ale căror organizare și funcționare se precizează în regulamentul de organizare și funcționare a spitalului;

stabilește și aprobă numărul de personal pe categorii și locuri de muncă, pe baza propunerilor șefilor de secții și servicii, cu respectarea reglementărilor legale în vigoare;

organizează concurs pentru ocuparea funcțiilor din cadrul comitetului director. Numește membrii comitetului director, aprobă organizarea concursurilor pentru posturile vacante, numește și eliberează din funcție personalul spitalului, în condițiile legii;

aprobă programul de lucru pe locuri de muncă și categorii de personal, pentru personalul aflat în subordine;

realizează evaluarea performanțelor profesionale ale personalului aflat în subordine directă, conform structurii organizatorice, și soluționează contestațiile în funcție de nivelul ierarhic la care s-au făcut;

aprobă planul de formare și perfecționare a personalului, în conformitate cu legislația în vigoare;

negociază contractul colectiv de muncă la nivel de spital, cu excepția spitalelor din subordinea ministerelor și instituțiilor cu rețea sanitară proprie, cărora li se aplică reglementările specifice în domeniu;

încheie contract de administrare, pe durata mandatului, cu șefii de secții, laboratoare și servicii. În cuprinsul acestui contract de administrare sunt prevăzuți indicatorii de performanță, al căror nivel se aprobă anual de către managerul spitalului, după negocierea cu fiecare șef de secție;

urmărește încheierea asigurărilor de malpraxis de către personalul medical din subordine;

respectă prevederile legale privind incompatibilitățile și conflictul de interese;

Pentru îndeplinirea unui alt obiectiv al acestui studiu de caz, și anume, prezentarea activităților dintr-o zi de lucru a unui manager, am apelat tot la dl. Ștefan Necula, manager Spitalul Universitar de Urgență, București.

Voi prezenta, în continuare informațiile oferite de dl. Ștefan Necula, manager Spitalul Universitar de Urgență, București, într-o formă mai detaliată, pentru a înțelege exact rolul acestuia în cadrul Spitalului Universitar, după care voi realiza și o prezentare mai sumară a informațiilor oferite, o „agendă „ a activităților acestuia pentru a scoate în evidență cele mai importante activități pe care le îndeplinește pe parcursul unei zile.

Astfel, ziua de lucru a dl…. începe dimineața la ora 09.00 prin vizualizarea tuturor alertelor primite peste noapte, cu citirea mailurilor și verificarea agendei pentru ziua respectivă.

Se verifică mailurile primate, în special de la pacienți, reclamațiile și nemulțumirile acestora, solicitările de la colegi și din partea altor personae sau instituții interesate – incluzând aici presa, televiziunile, etc. Se continuă cu întălnirea cu șefii departamentelor și cu ceilalți colegi pentru oferirea soluțiilor strategice de intervenție pentru fiecare problemă apărută, în parte.

Urmează partea cea mai interesantă a zilei – se face un rezumat al subiectelor/problemelor pe fiecare department, secție din ziua respectivă, ziua anterioară și săptămâna în curs, iar apoi se începe brainstormingul cu managerii de departamente și șefii de secție – se identifică o soluție pentru fiecare problemă în parte, după care, se fixează un deadline și fiecare șef de secție și manager de department este obligat să răspundă de implementarea soluției, verificarea rezultatului făcându-se tot de către dl. Ștefan Necula, manager Spitalul Universitar de Urgență, București, după ce deadline-ul a expirat.

Pe parcursul întregii zile, managerul generează soluții și răspunsuri în mai multe alte forme – implementează campanii de comunicare cu presa pentru promovarea subiectelor de interes public din domeniul sănătății, aparaturii noi apărute în cadrul spitalului, verifică lista de achiziții recente, de produse, aparatură necesare secțiilor, interacționează cu pacienții și cu colegii, ține legătura constant cu alte instituții cu care colaborează: bănci, alte spitale, finanțatori, etc,, creează, verifică și adaptează strategii de atragere de fonduri pentru spital, pentru crearea și întreținerea secțiilor, pentru achiziționarea și înlocuirea aparaturii medicale, se ocupă de verificarea condițiilor de spitalizare, de administrare tratament, se interesează de gama de produse medicale necesare tratamentelor și intervine, dacă este cazul în distribuirea corectă a acestora în cadrul secțiilor, în dezvoltarea gamei de produse medicale déjà existente și se interesează, pe cât posibil de noutățile apărute în medicină: tratamente, aparatură, secții noi dezvoltate, legislația care stă la baza serviciilor medicale, etc. Iar pe lângă toate acestea, managerul își informează colegii de toate schimbările sau soluțiilor ce urmează a fi implementate. 

O ultimă întrebare adresată dl. Ștefan Necula, manager Spitalul Universitar de Urgență, București, pentru a evidenția și mai bine rolul acestuia în cadrul interviului a fost: „ce indicatori de performanță sunt urmăriți, pentru a se testa eficiența serviciilor medicale oferite de Spitalul Universitar?„

 Serviciile medicale eficiente sunt cele care au rezultate foarte bune din punct de vedere calitativ pentru pacient și atât din punct de vedere calitativ, cât și cantitativ, pentru spital ca instituție. Din punct de vedere cantitativ, pentru spital ca instituție este importantă evoluția numărului de secții noi apărute, numărul de produse medicale noi achiziționate. Din punct de vedere calitativ, pentru spital ca instituție este foarte important raportul dintre numărul de pacienți internați la spital sau ajunși aici și numărul persoanelor care pleacă acasă fie fărăr nicio problem de sănătate, fie, cel puțin cu problem de sănătate mult ameliorate.

Pe scurt, activitățile dintr-o zi de lucru a dl-lui Ștefan Necula, manager Spitalul Universitar de Urgență, București, sunt următoarele:

09.00 – 10.00 – verificarea alertelor primate, a mailurilor și a agendei de lucru din ziua respectivă,

10.00 – 11.00 – ședință cu șefii de secții, managerii altor departamente – discutarea problemelor apărute, oferirea soluțiilor și stabilirea deadline-urilor,

11.00 – 12.00 – pregătirea articolelor, rapoartelor pentru presă și alte instituții interesate cu care spitalul colaborează și verificarea noilor produse medicale apărute,

12.00 – 13.00 – verificarea listei de produse achiziționate pentru spital și întocmirea unei liste cu produse medicale necesare pentru perioada următoare, pe baza sugestiilor primate din cadrul fiecărei secții și fiecărui department

14.00 – 15.00 – contactarea potențialilor finanțatori pentru achiziționarea de noi instrumente și aparatură medicală, dezvoltarea de noi secții sau îmbunătățirea condițiilor de spitalizare

15.00 – 16.00 – vizitarea secțiilor medicale, primirea sugestiilor sau reclamațiilor de la pacienți pentru ziua respectivă, soluționarea acestora, verificarea cheltuielilor și veniturilor din ziua respectivă, până în momentul de față,

16.00 – 17.00 – stabilirea agendei pentru a doua zi, întâlnirea cu presa, dacă este cazul, verificarea necesarului de personal din cadrul spitalului raportat la numărul de pacienți dintr-o zi.

Un ultim obiectiv al studiului de caz a fost acela de a evidenția rolurile lui Henry Mintzberg în cadrul funcției de manager dintr-o instituție publică.

Astfel, aceste roluri se evidențiază prin următoarele activități:

a) Rolurile din domeniul interpersonal

1. Rolul de reprezentare – după câte am văzut și din fișa de post și din activitățile de zi cu zi, managerul din cadrul Spitalului Universitar de Urgență, București îndeplinește acest rol, pentru că este principalul responsabil în relația cu presa, în organizarea întâlnirilor cu ceilalți colegi și manageri de departamente, șefi de secții și rezolvă reclamațiile pacienților, ținând cont de relația cu aceștia.

2. Rolul de lider se evidențiază prin faptul că este cel care inițiază principalele întâlniri, proiecte, se ocupă de controlul secțiilor, achizițiilor din cadrul spitalului, verifică activitatea tuturor departamente și conduce principalele ședințe.

3. Rolul de agent de legatură (liant) deține și acest rol pentru că este cel care menține, după câte am văzut, relația cu instituțiile și persoanele externe: presă, finanțatori, bănci, etc.

b) Roluri în domeniul informațional

1. Rolul de observator activ (monitor) are acest rol pentru că este cel care întocmește rapoartele de achiziții, rapoartele financiare, ține evidența produselor medicale necesare în spital, se ocupă de monitorizarea tuturor secțiilor și de controlul acestora.

2. Rolul de diseminator reiese din faptul că este cel care înștiințează restul managerilor de departamente, șefi de secție și alte persoane interesate de următoarele strategii, decizii și activitățiși tot el se ocupă și de informarea pacienților cu privire la ultimele noutăți din cadrul spitalului.

3. Rolul de purtător de cuvânt se evidențiază prin prisma faptului că este cel care are o legătură strânsă cu presa, televiziunea, dar și cu pacienții, de la care primește sugestiile și reclamațiile și cărora este obligat să le răspundă într-un mod corespunzător

c) Roluri în domeniul decizional

1. Rolul de întreprinzător îi revine și acest rol deoarece este cel care ia cele mai importante decizii, după cum am văzut și din fișa de post și din cadrul activităților detaliate.

2. Rolul de mâinuitor de disfunctionalitati îndeplinește acest rol pentru că el este cel care rezolvă cele mai importante conflicte și soluționează cele mai importantereclamații din cadrul pacienților

3. Rolul de distribuitor de resurse se evidențiază prin faptul că el întocmește lista cu principalele produse medicale necesare în cadrul spitalului și tot el le alocă pe secții, departamente, în funcție de nevoile acestora și de gradul de importanță și numărul mare de pacienți.

4. Rolul de negociator reiese din faptul că el este principalul resposabil de a semna contracte cu finanțatorii, de a atrage fonduri, sponsori, posibili investitori, colaboratori, pentru dezvoltarea spitalului și îmbunătățirea condițiilor medicale oferite în cadrul acestuia.

Dl….a precizat faptul că toate aceste roluri îi revin și au aceeași importanță, în practică nu toate sunt îndeplinite în aceeași măsură, reprezentarea lor fiind următoarea:

Importanța practică a celor trei categorii de roluri manageriale

Concluzii

Lucrarea de față a adus în prim plan noțiuni generale referitoare la management și la manager, la resposabilitățile și rolurile acestuia.

Pentru a înțelege importanța managementului este necesar să înțelegem și cine este responsabil de acest concept, care sunt abilitățile celui care trebuie să îl pună în funcțiune și ce activități are acesta. Nu este necesar ca cel care se ocupă de managementul strategic să implementeze pur și simplu o acțiune. Mai întâi de toate, acțiunea ce se dorește a fi întrerpinsă trebuie corelată cu obiectivele de dezvoltare ale organizației sau instituției, obiective ce sunt și ele, la rândul lor stabilite conform unei strategii proprii de dezvoltare.

Managamentul poate fi definit în concluzie, ca fiind suma dintre corelare, stabilire, inovare, implementare, evaluare și continuare.

Ca o concluzie a acestei lucrări voi încerca să explic și să definesc toți acești termini aduși în discuție. Într-o primă etapă managementul înseamnă „corelare„, deoarece acțiunile sale, așa cum am mai spus, trebuie să corespundă obiectivelor și priorităților organizației sau instituției. „Stabilirea„ este cea care se referă la conretizarea unor obiective generale și specifice, conform obiectivelor propuse inițial. „Inovarea„ este un alt termen care se impune în definirea procesului de management, dar și în cel de manager, deoarece, pentru garantarea succesului unei organizații sau instituții este necesar ca activitățile propuse să fie unele cât mai creative, innovative și să răspundă într-o măsură foarte mare scopului inițial. Implementarea este acea etapă care face ca acțiunile și obiectivele stabilite inițial să capete o formă concretă și să răspundă într-un mod practic problemei identificate. Evaluarea este acea etapă care are la bază stabilirea raportului între obiective și rezultate, cost și activități, beneficii și oportunități; continuarea fiind o etapă indirectă a managementului oricărei organizații sau instituții.

Managerul este cel care răspunde de întreaga aplicare a managementului organizației sau instituției din care face parte, el trebuie să aibă anumite abilități, să-și asume anumite responsabilități și să îndeplinească anumite roluri, aspecte ce au fost detaliate și în cadrul lucrării de față.

Pentru îndeplinirea obiectivelor propuse am încercat să evidențiez într-un mod mai practic, în partea finală a lucrării resposabilitățile, activitățile și rolurile managerului din cadrul Spitalului Universitar de Urgență, București.

Mi-am propus ca ultima parte a lucrării să aducă în prim plan o formă mai practică a celor expuse în primele capitol, fiind, așadar, o concretizare practică a părților teoretice prezentate anterior, conceptul de management și manager fiind un concept mai mult practic decât teoretic, îndreptat către o realizare și implementare directă și imediată.