Studiu de Caz. Recrutarea Si Selectia Personalului In Cadrul Sc Ama Group Service Srl

Cuprins

Introducere

Capitolul I . Recrutarea resurselor umane

Rectrutarea. Definitie. Notiuni introductive

Etapele procesului de recrutare

Sursele de recrutare

Metode si tehnici de recrutare

Trierea candidatilor

Metode moderne de recrutare a peronalului

Capitolul II. Selectia resurselor umane

2.1 Procesul de selectie-notiuni generale

2.2 Descrierea procesului de selectie

2.3 Teste utilizate in procesul de selectie a resurselor umane

2.4 Angajarea si integrarea angajatului

Capitolul III. Studiu de caz. Recrutarea si selectia personalului in cadrul SC AMA GROUP SERVICE SRL

3.1 Prezentarea societatii

3.2 Analiza structurii fortei de munca

3.2 Recrutarea si selectia resurselor umane in cadrul SC AMA GROUP SERVICE SRL

Introducere

Manangementul resurselor umane reprezinta o ramura a managementului general, care desfasoara activitati complexe in asigurarea utilizarii optime a factorului uman in vederea realizarii obiectivelor organizatiei, urmarindu-se in acelasi timp satisfacerea nevoilor personale si profesionale ale angajatilor.

Resursele umane din cadrul oricarei organizatii reprezinta factorul primordial, indispensabil, in jurul caruia graviteaza toate celelalte resurse: financiare, materiale, tehnologice, informationale. Omul este cel care dirijeaza resursele financiare, utilizeaza informatia, stabileste relatii socio-profesionale, atrage noi membri in organzatie. Evident acestea sunt doar cateva din “atributiile” omului in companie. In realitate, insa, omul la locul de munca desfasoara activitati complexe, specializate, de relationare, de dezvoltare, de perfectionare, colective sau individuale.

Intr-o societate in continua schimbare, asigurarea de personal calificat intr-o companie devine un process complex, care necesita atentie, din faza de recrutare si selectie a candiatilor, pana la incadrarea si intergrarea personalului selectat in organizatie.

Aceasta lucrare are ca scop studiarea pocesului de recrutare si selectie a personalului la nivel theoretic,dar si practic, prin studiul de caz desfasurat la compania SC XXX SRL.

Recrutarea reprezinta primul pas in procesul asigurarii de personal si urmareste identificarea unui numar suficient de candidati care sa indeplineasca criteriile ocuparii postului vacant. Selectia personalului este etapa care vizeaza descoperirea candidatului optim pentru angajare si integrare in climatul organizational.

Lucrarea este structurata pe trei capitole.

Capitolul I cuprinde definirea conceptului de recrutarare, etapele procesului de recrutare, sursele prin care se realizeaza recrutarea, precum si tehnicile si metodele folosite in realizarea acestui process.

Capitolul II studiaza selectia personalului si cuprinde activitatile procesului de selectie, metodele si tehnicile de selectare a factorului uman, procesul de selectie propriu-zis, prin sustinerea interviului de catre candidati si adoptarea deciziei in vederea angajarii persoanelor selectate.

Capitolul III cuprinde analiza amanuntita a procesului de recrutare si selectie in cadrul organizatiei SC XXX SRL, pentru implementarea cunostintelor teoretice in practica.

In finalul lucrarii sunt prezentate concluzii pe baza studiului realizat in compania SC XXX SRL, precum si anexele si bibliografia selectiva.

Capitolul I. Recrutarea resurselor umane

1.1 Recrutarea. Definitie. Notiuni intoductive

Recrutarea resurselor umane reprezinta una dintre activitile importante ale managementului personalului, deoarece de personalul incadrat in companie depinde succesul organizatiei. De aceea un factor extrem de important, atunci cand o firma are nevoie de personal, este gasirea unui mod de a atrage cat mai multe persoane calificate sa candideze pentru un post.

Aceasta activitate a managementului resurselor umane poate fi definit ca “ un proces desfasurat in mod continuu, permanent, sistematic sau spontan, provocat la anumite intervale de timp, caracterizat de toate actiunile convergente spre atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice (devenite vacante sau nou create)”. (Bonciu, 1999, p.21).

Orice recrutare se realizeaza in urma unei analize complexe a organizatiei. Stabilirea numarului de functii si posturi este un proces riguros, realizat de managerii de specialitate, in cadrul companiilor mari, sau de personal resposabil de angajare, in cadrul organizatiilor mici, prin intermediul caruia se determina necesarul de personal.

“Pentru a putea defini corect posturile si functiile, acestea trebuie analizate, descries si evaluate”. (Russu, 1993, p.306).

In afara de analiza si evaluarea posturilor ce urmeaza a fi ocupate, este indicata diagnosticarea situatiei economico-financiare a firmei, pentru a se stabili punctele forte, care ar putea atrage persoane noi in companie, dar si pe cele slabe, care i-ar putea indeparta. Prestigiul companiei, siguranta postului, recompensele financiare, diverele avantaje materiale, posibilitatea de dezvoltare a unei cariere, sunt doar cateva din elementele care pot reprezenta avantaje sau dezavantaje, dupa caz, in mediul muncii.

Un aspect important care influenteaza procesul de recrutare este momentul in care se demareaza, deoarece poate fi influentat de factori precum: reputatia organizatiei, cadrul legislativ, preferintele potentialilor candidatilor, schimbarile de pe piata muncii, atractivitatea firma fata de zona in care firma isi desfasoara activitatea, etc.

Asadar, acest proces are urmatoarele obictive:

Stabilirea nevoilor de recrutare pe termen scurt si lung ale companiei in conformitate cu planificarea factorului uman si analiza posturilor;

Facilitarea selectiei prin reducerea numarului de candidati care nu se potrivesc specificului postului vizat;

Mentinea unui numar cat mai mare de candidati, care odata recrutati si selectati, raman incadrati in organizatie pentru o perioada lunga de timp;

Eficientizarea muncii individuale dar si organizationale pe termen scurt, mediu si lung;

Evaluarea diverselor tehnici si modalitati de recrutare pentru toate categoriile de candidati.

Activitatea de recrutare nu reprezinta doar un proces de atragerea a unui numar ct mai mare de candidati in vederea ocuparii unui post dintr-o organizatie, ci si mentinerea acestora un timp indelungat odata ce au fost angajati.

1.2 Etapele procesului de recrutare

La nivel organizational este bine cunoscuta primordialitatea factorului uman. De aceea, recrutarea devine un proces deloc usor, menit sa atraga candidati ale caror aptitudini si cunostinte sunt cele mai potrivite locurilor de munca din organizatie.

Desi multi ar considera ca selectia este procesul cu o insemnatate mai mare decat recrutarea, in realitate importanta mai mare revine celei de-a doua. Recrutarea si selectia sunt intr-o relatie de interdependenta, deci, efectele procesului de recrutare sunt reflectate asupra selectiei. In cauzul in care alegerile nu sunt realizate corect, nu doar procesul de selectie va avea de suferit, ci ulterior intrega activitate organizationala condusa de personal inadecvat, uneori avand consecinte grave.

Principalele activitati in desfasurarea activitatii de recrutare sunt:

Fixarea nevoilor firmei pe termen scurt, mediu si lung, cu privire la profilul postului si determinarea pozitiei in structura organizationala;

Efectuarea unui studiu al pietii muncii si colectarea de informatii despre candidati;

Realizarea materialelor necesare procesului de recrutare;

Elaborarea programelor de recrutare;

Atragerea candidatilor optimi pentru ocuparea postului prin diferite surse si metode de recrutare;

Realizarea tuturor activitatilor conform cadrului legislativ in vigoare.

In orice companie, organizarea si desfasurarea recrutarii este realizata de Departamentul de Resurse Umane. Acesta (DRU) este coordonat de managerul de resurse umane, al carui rol este de a pregati recrutorii, de a colabora sefii de departamente si cu managerii generali. De asemenea, DRU este responsabil cu fisa postului respectiv, cu cerintele postului, cunoaste stilul de conducere al organizatiei, conditiile de munca sau calitatile si abilitatile noului angajat.

Sub aspect schematic recrutarea poate fi descrisa astfel:

Figura 1.

Desfasurarea procesului de recrutare nu implica o metodologie general valabila pentru orice organizatie, insa putem vorbi de crearea unei strategii care cuprinde trei aspecte fundamentale :

Determinarea publicului tinta. Prin stabilirea publicului tinta, organizatia poate indentifica rapid persoanele de care organizatia are nevoie. Este necesara aceasta constatare tocmai pentru a identifica competentele si aptitudinile ( prin analiza posturilor, analiza tipurilor de relatii de munca) si tipul de angajare ( pe perioada determinate sau nedeterminata). In urma acestor analize organizatia poate determina tipul de pregatire specifica ( absolventi de liceu, persoane cu studii superioare), interesul fata de un anumit grup (studenti cu rezultate bune, minoritati, etc), amploarea procesului de recrutare, raportat la spatial geografic ( la nivel local, judetean, national) etc.

Determinarea surselor de recrutare: surse interne sau externe.

Identificarea celor mai potrivite metode de a atrage candidatii in companie. De exemplu furnizarea de informatii prezentate intr-o maniera cat mai realista, natura informatiilor ( legate de salarizare, recompense, beneficii), sau perioada in care se realizeaza recrutarea sunt doar cateva dintre situatiile in care managerul de resurse umane are posibilitatea de interactiune cu potentialul candidat.

Stabilirea celor mai potrivite surse de recrutare si identificarea modalitatilor de a starni interesul candidatilor de a participa la recrutare reprezinta doua lucruri diferite. De aceea in momentul in care se paticipa la un astfel de proces trebuie avut in vedere: atributiile postului si beneficiile aferente lui, potrivirea intereselor personale cu cele ale organizatiei si practicile de recrutare. Printre politicile de recrutare a fortei de munca a firmelor se numara diversitatea angajatilor. Astfel, identificam personal din randul minoritatilor, perosonal mai in varsta, acolo unde se cere o experienta vasta, sau forta de munca formata preponderant din persoane de sex feminin.

Atunci cand se indica nevoia de personal intr-o organizatie, aceasta trebuie sa evalueze alternativele de angajare. Se vor indentifica in interiorul companiei persoanele disponibile, care detin aptitudinile si pregatirea cerute de post ( recrutarea interna) sau persoane din exteriorul organizatiei ( sursa de recrutare externa).

Prin intermediul schemei de mai jos indentificam etapele procesului de recrutare a resurselor umane.

Figura 2.

1.3 Sursele de recrutare

Orice proces de recrutare implica niste costuri, de obicei ridicate, in functie de complexitatea organizatiei respective, dar si de numarul de posturi care urmeaza a fi ocupate. De aceea, identificarea celor mai eficiente surse de recrutare reprezinta o misiune importanta pentru managerii de resurse umane.

O sursa de recrutare reprezinta acel loc unde pot fi identificati candidatii potriviti pentru un post.

Sursele de recrutare pot fi interne si externe.

Sursele interne de recrutare fac referire la personalul deja existent in companie, dar care urmeaza a fi promovat, transferat sau rotit pe alte posturi, dar si la fostii agajati care au disponibilitate pentru reangajare.

Evident, fiecare dintre acestea prezinta avantaje si dezavantaje.

Avantajele promovarii din interior constau in:

angajatii sunt familiarizati cu compania si politicile ei, dar si cu mediul in care isi desfasoara activitatea;

angajatii au siguranta locului de munca;

promovarea contribuie la motivarea angajatilor;

angajatii au posibilitatea de identificare a intereselor pe termen lung cu cele ale companiei;

implica costuri reduse intr-un timp relativ scurt.

Transferul reprezinta o alta modalitate de recrutare interna si este posibil in baza vechimii si meritelor obtinute la locul de munca.

Rotatia pe posturi reprezinta un tip de recrutare cu caracter temporar. Este folosita de catre organizatii pentru a oferi candidatilor posibilitatea de a interactiona cu noi posturi din cadrul acestora.

Reangajarea este o sursa de recrutare folosita mai ales in organizatiile unde exista fluctuatii sezoniere de personal. Aceasta sursa implica avantajul unor costuri aproape nule, intrucat organizatia detine informatii despre performantele si asteptarile candidatilor.

Sursele externe de recrutare reprezinta locurile care depasesc granitile organizatiei, unde managerii pot gasi candidatii ideali pentru ocuparea posturilor libere din companie. Se apeleaza la acesta sursa de recrutare cand numarul de angajati eistenti este insufficient sau nepregatit pentru cerintele postului respectiv.

Intre sursele externe de recrutare intalnim: liceele si scolile vocationale, universitatile, somerii si pensionarii, liber profesionistii, sau chiar competitorii si alte firme.

Liceele si scolile vocationale pregatesc potentialul personal prin programe care vizeaza dezvoltarea unor abilitati si deprinderi, in functie de profilul acestora.

Universitatile sunt o sursa importanta de recrutare pentru multe companii. De aceea sunt tot mai des intalnite parteneriatele dintre universitati si firme, din care ambele parti au de castigat.

Somerii si pensionarii reprezinta o sursa importanta de recrutare. Este demonstrat faptul ca aceasta categorie ramane mai fidela organizatiei, iar absenteismul la locul de munca este mai redus.

Liber profesionistii sunt o sursa de recrutare pentru orice tip de post. Acestia pot activa pe posturi care implica creativitatea.

Competitorii si alte firme reprezinta o sursa externa de recrutare mai ales prentru posturile in care experienta candidatilor este un criteriu important pentru angajare.

1.4 Metode si tehnici de recrutare

Metodele de recrutare reprezinta mijloacele specifice prin care se urmareste atragerea spre organizatie a cat mai multor candidaturi din partea persoanelor pregatite conform cerintelor postului. Ca si sursele de recrutare, metodele folosite pentru efectuarea acestui proces pot fi interne si externe. Pentru eficientizarea procesului de recrutare, trebuie indentificate atat sursele cat si metodele optime care se pliaza pe nevoile organizatiei.

Metodele inerne de recrutare semnifica modalitatile specifice prin care sunt identificati angajatii existenti in firma, pregatiti sa ocupe posturile libere din organizatie. Ca metode de recrutare interna identificam: bazele de date ce cuprind informatii destpre angajatii actuali, anunturile referitoare la posturile libere din organizatie si ofertele de candidatura care ofera posibilitatea angajatilor, care considera ca indeplinesc cerintele necesare, pentru a candida la un post anuntat.

Aceste proceduri pot produce avanteje si dezavantaje. Printre avantajele utilizarii metodelor interne de recrutare se numara:

ajuta la mentinerea transparentei organizatiei fata de angajati;

sprijina libertatea de adoptare a proprilor decizii si dezvoltarea carierei;

se castiga timp si bani.

Printre dezavantajele folosirii acestor tehnici identificam urmatoarele situatii:

furnizare de explicatii suplimentare, in cazul nereusirii ocuparii postului de catre solicitantii din interior;

diminuarea credibilitatii managerilor, in cazul unor alegeri gresite;

starnirea nemultumirilor in randul candidatilor, chiar daca tehnicile s-au dovedit a fi bine implementate.

Metodele externe de recrutare reprezinta mijloacele de a atrage spre organizatie candidaturi ale persoanelor localizate prin sursele externe. Principala metoda externa de recrutare este pblicitate, insa acest proces isi poate indeplini cu success scopul si prin sprijinul agentiilor de recrutare sau a asociatiilor profesionale.

Publicitatea este un mijloc prin care o companie comunica publicului larg disponibilitatea de angajare, prin expunerea de posturi libere. Cand se opteaza pentru publicitate, trebuie avute in vedere mijloacele de publicitate (presa scrisa, televiziune, radio, internet), cu alegerea celei mai bune variente, si modul de redactare a anuntului. De aceea in elaborarea anuntului, est recomandata utilizarea ghidului AIDA (atentie, interes, dorinta, actiune)(Dessler Gary, 2003, pag. 101-102). Scopul anuntului este de atrage atentia, de a starni interesul, dorinta potentialilor candidati pentru postul respective si de a-i impulsiona sa actioneze rapid (prin prezenta unor formulari: sunati astazi, pentru mai multe detalii nu ezitati sa sunati la numarul de telefon …). Prin anuntul publicitar se ofera o imagine a organizatiei per ansamblu, nu doar a postului in sine. De aceea necesita deosebita atentie asupra modului in care este constituit si mijloacelor prin care este distribuit.

Agentiile publice si private de recrutare sunt organizatii care ajuta companiile in procesul de recrutare si totodata ofera asistenta persoanelor care doresc un loc de munca, directionandu-le spre posturile vacante. Agentiile publice nu percept taxe, costurile fiind suportate de stat, pe cand agentiile private specializate in recrutare admit plata, fie din partea viitorului angajat, fie din partea organizatiei care angajeaza.

Evenimentele speciale sunt o metoda destul de eficienta de a aduna intr-un singur loc atat un numar reprezentativ de candidati pentru interviuri, cat si pe reprezentantii diverselor organizatii. Targurile de job-uri sunt un exemplu reprezentativ pentru astfel de evenimente.

Avantajele oferite angajatorilor ar fi:

posibilitatea de a intalni un numar mare de candidati in cel mai scurt timp;

costuri scazute, de obicei fiind sponsorizate.

Stagiul de practica este o forma speciala de recrutare cu caracter temporar pentru un elev sau student si se poate desfasura in timpul anului scolar/universitar sau pe perioada vacantei de vara. De asemenea, stagiul de practica nu implica obigativitatea companiei de a angaja paracticantul sau studentului de a accepta postul, in cazul in care i se ofera.

Asociatiile profesionale din diferite domenii (finante, marketing, relatii publice, publicitate) pot oferi servicii de recrutare si plasare a membrilor sai.

1.5 Trierea candidatilor

Trierea este un proces specific managementului resurselor umane, in vederea asigurarii necesarului de personal intr-o organizatie. Scopul trierii este de a elimina candidaturile considerate nepotrivite pentru postul ce urmeaza a fi ocupat. Aceasta se face pe baza unei analize a dosarului de angajare, a verificarii referintelor sau a experientei.

Orice post vacant reprezintă pentru întreprindere o oportunitate și o alegere:

Oportunitate pentru că se poate cântări în ce măsură postul este necesar și dacă nu cumva resursele respective ar putea fi utilizate mai bine în altă parte, pentru a realiza obiectivele de schimbareale întreprinderii.

Alegere, deoarece se poate decide dacă se recurge la recrutare sau la alte demersuri posibile,cum ar fi schimbarea modului de repartizare a sarcinilor, promovarea unui membru din întreprinderearespectivă sau transferul temporar.

Multe din oportunitățile de promovare ale fimei sunt considerate posturi obișnuite și sunt deschise, în egală măsură, candidaților interni și externi. Pentru a participa la concurs, atât candidațidin interior, cât și cei din afara companiei trebuie să prezinte un curriculum vitae, să completeze o cerere de angajare, să întocmească o scrisoare de prezentare, ei fiind supuși acelorași proceduri de selecție.

Pe scurt, procesul de triere poate fi descris prin figura 3.

Metode moderne de recrutare a peronalului

Recrutarea prin internet este cea mai noua metoda de recrutare a resurselor umane. Astfel, exista site-uri specializate care se adreseaza atat angajatorilor, cat si persoanelor in cautarea unui loc de munca. De obicei, accesul angajatorilor la site se face contra cost, pe cand persoanele in cautarea unui loc de munca beneficiaza de serviciile acestora gratuit.

Datorita patrunderii investitorilor staini in ultimii ani si a cresterii concurentei pe piata muncii, s-a produs o dezvoltare la nivelul firmelor specializate in recrutarea personalului.

De asemenea, acești investitori au adus cu ei cultura și politica de resurse umane specifică fiecărei țări de proveniență ajungând în prezent la situația în care recrutarea și selecția de personal a devenit pentru aceste organizații o mare provocare:

unul dintre motive ar fi acela că aceste organizații au nevoie de persoane specializate pentru a reuși să realizeze o recrutare și selecție eficientă a personalului însă la noi în țară este cunoscut faptul că specialiștii în acest domeniu sunt în număr foarte redus.

un alt motiv ar fi acela că deși în ultima perioadă am cunoscut o dezvoltare în domeniul telecomunicațiilor și IT totuși ne confruntăm cu resurse de personal limitate în aceste domenii de activitate.

Aceste site-uri sunt structurate pe domenii de activitate si localitati, pentru a facilitata cautarea unui loc de munca. In Romania, cele mai accesate site-uri pentru cererea/oferta unui loc de munca sunt: ejobs.ro, myjob.ro, bestjob.ro.

“Head-hunting-ul” (în traducere liberă – vânători de capete) reprezintaun tip de recrutare care vizeaza ocuparea posturilor de management superior, posturi care necesită o anumită experiență și vaste cunoștințe în domeniu.

Specialistul în head-huntig va aborda acei indivizi care deja ocupă posturi similare în companiile concurente, oferindu-le acestora un pachet salarial mai atractiv sau diverse alte facilități.

Analizând situația existentă la nivelul companiilor din România în ceea ce privește procesul de recrutare și selecție a resurselor umane, pot fi reținute, sub forma unor concluzii, următoarele aspecte specifice:

evoluția pe termen scurt a activității reprezintă principala metodă de stabilire a necesarului de resurse umane în cadrul companiilor din România, din acest punct de vedere fiind evidentă orientarea pe termen scurt pe care acestea o adoptă, cu excepția instituțiilor publice și a companiilor multinaționale;

principalele criterii folosite în procesul de recrutare a resurselor umane la nivelul organizațiilor românești sunt: cunoștințele, abilitățile și aptitudinile individuale, studiile, cunoștințele profesionale și experiența în domeniu. Cu toate acestea, la nivelul IMM-urilor și companiilor mari există pericolul apariției și promovării nepotismului;

experiența are cea mai mare importanță în decizia finală de angajare a unei persoane, fiind dominantă în comparație cu criteriul „studii”;

în instituțiile publice, un rol major în decizia finală de angajare îl dețin studiile, comparativ cu situația înregistrată la nivelul tuturor celorlalte tipuri de organizații;

raportul dintre sursele externe de recrutare și cele interne este supraunitar, strategia de angajare a companiilor românești fiind orientată spre atragerea potențialilor candidați existenți în mediul extern al companiei;

la nivelul organizațiilor din România, anunțurile de angajare publicate în interiorul companiei sunt principala metodă de recrutare din surse interne a personalului de execuție și managerial;

listele cu foști angajați sunt folosite foarte rar pentru ocuparea unor posturi vacante;

Internetul, anunțurile de angajare publicate în presă și recomandările sunt metodele de recrutare externă cel mai frecvent utilizate în companiile din România, atât pentru angajarea personalului de execuție, cât și a celui managerial;

companiile multinaționale prezintă unele elemente de diferențiere în comparație cu celelalte tipuri de companii, pentru recrutarea din surse externe a personalului managerial apelând la serviciile unor agenții de muncă temporară și firme specializate de recrutare a resurselor umane;

imaginea, posibilitățile economico-financiare și pachetele motivaționale substanțiale oferite angajaților reprezintă factori care le permit companiilor multinaționale să folosească metoda head-hunting-ului pentru a angaja cei mai buni salariați de pe piața forței de muncă;

lipsa unor parteneriate încheiate între mediul de afaceri și instituțiile de învățământ și nivelul redus de calificare al celor mai multora dintre persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, care se află în baza de date a Agenției Naționale de Ocupare a Forței de Muncă, reprezintă principalele cauze pentru care recrutarea tinerilor absolvenți direct din instituțiile de învățământ și oferta Agenției Naționale de Ocupare a Forței de Muncă să fie metode de recrutare externă utilizate cu o frecvență foarte redusă în organizațiile din România;

pregătirea preponderent teoretică a absolvenților instituțiilor de învățământ și lipsa abilităților practice reprezintă, de asemenea, motive pentru care companiile apelează foarte rar la recrutarea din instituțiile de învățământ pentru ocuparea posturilor de execuție și manageriale;

CV-ul și scrisoarea de intenție și interviul clasic sunt cele mai frecvent utilizate metode de selecție a personalului de execuție și a managerilor;

simulările, testele de personalitate și interviul pe bază de competențe sunt metodele de selecție cu cea mai mică frecvență de utilizare în procesul de angajare a personalului de execuție;

în procesul de selecție a managerilor, probele practice, interviul pe bază de competențe și testele de cunoștințe sunt utilizate în mod frecvent, dar într-o măsură mai redusă comparative cu celelalte metode de selecție.

Capitolul II. Selectia resurselor umane

2.1 Procesul de selectie – notiuni generale

Selecția presupune examinarea mai multor subiecți pentru a alege pe cei mai buni dintre ei, la care se constată concordanță între calitățile personale și cerințele profesiunii.

In sens larg, selectia poate fi realizata:

atunci cand individul care candideaza doreste sa fie selectat pentru initierea unei forme de pregatire profesionala;

atunci cand selectia urmareste ocuparea unui post/functii in ccadrul unei organizatii, candidatul avand deja pregatirea profesionala necesara.

Selectia presupune examinarea si analizarea compatibilitatii intre cerintele postului si

pregatirea si aptitudinile individuale ale fiecarui candidat.

Metodele și tehnicile de selecție a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competențelor ce îi revin acestuia în cadrul organizației. La baza procesului de selecție stau o serie de metode și tehnici fiecare concepute și utilizate în mod diferențiat în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.

Specialistii de resurse umane utilizeaza doua tipuri de metode in selectia resurselor umane:

– metode empirice, bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție, aspectul fizic al acestora și nu pe criterii riguroase, definite anterior.

– metode științifice, bazate pe criterii științifice și pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului.

Metodele cel mai des intalnite in desfasurarea procesului de selectie sunt:

Informatiile de baza, cuprinse in interiorul CV-ului si al scrisorii de motivatie. In urma studiilor realizate, s-a stabilit ca in aceasta etapa este eliminat un numar mare de candidati ( in proportie de 70-80%). Recrutorii analizeaza cu maxima atentie CV-urile candidatilor si le apreciaza pe cele care sunt redactate minutios, cuprinzand realizarile si obictivele propuse.

Etapa depunerii dosarelor de candidatura. Aceasta faza ofera angajatorilor posibilitatea conturarii cat mai exacte a profilului solicitantului si constatarii masurii in care acesta se pliaza pe nevoile organizatiei.

O altă modalitate folosita in selectia perosnalului o reprezintă testele, prin intermediul cărora cei care organizează selecția au posibilitatea să analizeze și să cunoasca profilul psihologic al candidaților.

Interviul ramane cea mai utilizata metoda de selectie a resurselor umane.

Procesul de selectie este important in asigurarea necesarului de personal dintr-o organizatie. Selectarea corecta a candidatilor aduce un plus de eficienta in efectuarea unei munci de calitate, aduce imbunatatiri la nivelul productivitatii si reduce costurile. Scopul procesului de selectie o reprezinta imbinarea optima intre post, individ si organizatie. De aceea, decizia cu privire la selectia resurselor este unde dintre cele mai importante decizii la nivelul unei organizatii, deoarece, de viitorii angajati depinde succesul si buna desfasuare a activitatilor companiei.

2.2 Descrierea procesului de selectie

Procesul de selectie cuprinde mai multe etape. Evident, ele pot fi diferite de la organizatie la organizatie, insa de obicei procesul de selectie se desfasoara dupa acesti pasi. Figura 4 si Figura 5 indica etapele standard ale procesului de selectie. (….) . Sunt cazuri cand in activitatea practica nu sunt respectate toate aceste etape, recrutorul luand decizia de angajare inca din faza interviului preliminar, fara ca aceasta sa fie cauza unui insucces pe viitor.

Prima etapa a procesului de selectie o reprezinta interviul preliminar, care are ca scop eliminarea candidatilor necalificati pentru postul respectiv, sau care nu indeplinesc cerintele minime. In faza urmatoare, candidatii ramasi completeaza formularul/cererea de angajare. Urmeaza filtrarea lor printr-o serie de teste de selectie, interviul de angajare,verificarea referintelor, examinarea medicala si, in fine, evaluarea rezultatelor selectiei in vederea luarii deciziei de angajare. Si in procesul de selectie factorii de mediu au un impact considerabil (pentru detalii a se vedea sectiunea dedicata recrutarii resurselor umane). Luarea deciziei de angajare trebuie raportata si la influentele mediului intern si extern.

Figura 4. Etapele procesului de selectie

1. Formularul de cerere pentru angajare

Formularul-cerere de angajare este folosit de către conducerea companiei pentru a obține informații cu privire la educație, experiența în muncă, informații cu caracter personal, etc. Acesta apare sub forma unui CV standard realizat de către firmă și reprezintă prima fază de selecție a personalului pentru un post vacant.

Aceste formulare au rolul de a departaja candidații care întrunesc cerințele necesare ocupării postului de cei care nu se pliaza pe aceste condiții din diferite motive. (Anexa 1)

2. Interviul

Interviul reprezinta prima intalnire dintre angajator si candidatul la postul vacant din organizatie. Este momentul in care se realizeaza primul contact vizual si se stabileste o relatie intre ambele parti. Prin intermediul interviului de angajare se contureaza prima impresie cu privire la potentialul angajat, se analizează comportamentul candidatului și se decide dacă individul respectiv detine calitățile necesare ocupării unui post în cadrul organizatiei. Aceasta etapa este decisiva in procesul de selectie a personalului, de aceea este foarte important ca persoana care conduce interviul sa fie una specializata in recrutare, sa aiba abilitati de relationare cu cel care candideaza si sa acumulze cat mai multe informatii despre acesta.

Interviul este o conversatie structurata, fiind metoda de baza folosita de intervievatori pentru evaluarea candidatilor si reprezinta principala metoda de selectie a resurselor umane.

Prin intermediul interviului se obțin date esențiale care ar fi dificil sau chiar imposibil de obținut prin alte mijloace. Totodată pe această cale se pot obține informații suplimentare celor prezentate în CV și în scrisoarea de intenție.

In planificarea interviului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

Compania trebuie sa anunte candidatul data si intervalul orar cand va fi tinut interviul;

Locul trebuie ales cu grija deoarece trebuie sa asigure o buna desfasurare a interviului. Sunt evitate locurile care pot perturba si influenta negativ atat candidatul, cat si intervievatorul in luarea decizilor.

Stabilirea profilului candidatului care sa se plieze pe cerintele postului;

Recrutorul trebuie sa fie o persoana pregatita, placuta, comunicativa, empatica si care sa stie sa asculte;

Fiecare candidat sa beneficieze de suficient timp pentru o buna desfasurare a interviului;

Este recomandat ca intervievatorul sa vorbeasca o patrime din timpul acordat fiecarei persoane, de aceea conversatie trebuie sa fie bine structurata, iar intrebarile sa directioneze discutia astfel incat recrutorul sa obtina toate informatiile necesare pentru a lua cea mai corecta decizie;

La finalul interviului fiecare individ trebuie sa primeasca un raspuns din partea recrutorului;

Asigurarea integrarii in climatul organizational a celor selectati spre angajare;

Stabilirea unui punctaj care sa cuprinda urmatoarele elemente: concordanta dintre cererea de candidatura si CV cu obligatiile postului, calitatile si aptitudinile vizate de post, planul de prezentare pe puncte a companiei, departamentului, postului.

Punctul de plecare al oricarui inerviu este reprezentat de fisa postului. Pe baza acesteia, persoana desemnata in a intervieva candidatii va pregati intrebarile si eventualele probe practice pentru a descoperi cunostintele si abilitatile necesare pentru ocuparea postului liber din organizatie.

Dupa sturctura lor putem indentifica urmatoarele tipuri de interviuri:

Interviul nestructurat este o conversatie flexibila, care permite fiecare parti sa intrebe si sa raspunda liber. Acest tip de interviu prezinta avantajul ca fiecare dintre solicitanti isi poate sustine liber si spontan ideile si poate evidentia principalele calitati si aptitudini pe care le detine. Pentru angajator insa, poate constitui un dezavantaj, in sensul ca, informatiile oferite de candidat pot ocoli domeniile care cu adevarat il intereseaza.

Interviul semistructurat este un mix intre interviul structurat si cel nestructurat si cuprinde un set standard de intrebari, imbinat cu discutia libera.

Interviul structurat apare sub forma unor intrebari standardizate. Acesta permite obtinerea de informatii de maxim interes pentru angajator, analizarea si compararea raspunsurilor, in vederea stabilirii unei decizii. Interviul structurat cuprinde 5 tipuri de intrebari:

Contextuale, care au rolul de a-l pune pe candidat intr-o situatie similara ca cea pe care ar putea intampina-o la locul de munca. Aceste intrebari pot determina gradul de adaptare la situatiile neprevazute;

Cu caracter porfesional, care testeaza aptitudinile si cunostintele individului;

De simulare a unor situatii reale, in legatura cu cerintele postului;

Care implica experienta porfesionala acumulata;

Intrebari care sa testeze dorinta candidatul de a se conforma cu cerintele postului.

Metode de interviavare

Exista mai multe metode de intervievare. Aceste sunt utilizate in mod diferit de la organizatie la organizatie, in functie de natura postului. Cele mai des intalnite sunt: interviurile unu la unu, interviurile de grup si interviurile sub presiune.

Interviurile unu la unu este cel mai folosit de catre organizatii si presupune intalnirea dintre candidat si intervievator. Este cel mai accesibil tip de interviu pentru cel intervievat in sensul ca el capata forma unui schimb de informatii. Managerii Departamentului de Resurse Umane folosesc aceasta metoda mai ales in faza peliminara a selictiei.

Interviurile de grup se desfasora sub forma interactiunii intre mai multi candidatii si reprezentantii companiei. Prin intermediul acestuia compania castiga timp, iar candidatii isi pot evidentia competentele interpersonale.

Interviurile sub presiune sunt create in mod intentionat de cel care conduce interviul pentru a testa comportamentul si reactiile candidatului in conditii de stres. In mod deliberat intervievatorul ii va pune individului o serie de intrebari inconfortabile pentru a observa toleranta la stres.

Deseori la interviu participa reprezentanti ai mai multor departamente, avand interese diverite cu privire la viitorul angajat si de aceea intrebarile adresate vor fi complexe, din mai multe domenii.

Interviul s-a dovedit a fi cea mai folosita metoda de selectie a personalului, insa nu si cea mai eficienta. De multe ori, in urma interviurilor, s-a constatat luarea unor decizii gresite care au la baza lipsa pregatirii corespunzatoare a intervievatorului, sau tendinta acestuia de a lua decizii impulsive, de a favoriza involuntar pe unii dintre candidati, de a-si crea un profilul al candidatului ideal pe care sa-l compare cu solicitantii locului de munca.

Intrebarile folosite in intervievarea candidatilor

Cele mai importante intrebari, care nu pot lipsi din cadrul unui interviu sunt cele legate de aptitudinile si pregatirea necesara pe care le implica postul respectiv. La fel de importante sunt si intrebarile situationale, pentru a determina tipul de comportament pe care viitorul angajat l-ar avea la locul de munca. De asemenea interviul vizeaza si intrebari privind salariul dorit, programul de munca, numarul de ore sau problema deplasarii de la locul de munca anterior, etc.

Exemple de intrebari folosite la interviuri:

De ce doriti sa va schimbati locul de munca?

De ce ati parasit ultimul loc de munca?

Ce v-a placut si ce nu v-a placut la ultimul loc de munca?

Ce calitati va recomanda pentru postul disponibil?

Considerati ca aveti pregatirea necesara pentru postul pe care doriti sa-l ocupati?

Care sunt obiectivele dumneavoastra legate de cariera in urmatorii 5 ani?

Ce strategie v-ati propus pentru indeplinirea obiectivelor dumneavoastra?

De ce considerati ca ar trebui sa va angajam?

3.Curriculum vitae

Curriculum vitae reprezintă descrierea succinta a celui care candideaza, a principalelor aptitudini si competente care-l recomanda pentru ocuparea postului, a datelor personale cu privire la starea civilă, naționalitate etc., a studiilor efectuate pana in prezent, a experienței acumulate în muncă, a performanțelor în domeniul de interes sau în alte domenii relevante pentru postul vizat. Curriculum vitae reprezinta primul pas spre obtinerea unui loc de munca si reprezinta unul dintre mijoarele de selecție primară avand ca scop obtinerea unei intrevederi cu reprezentantii companiei.

In CV sunt prezentate doar aspectele care constituie avantaje pentru candidat. Acesta cuprinde totodata pe langa pregatire profesionala si experienta, abilitati organizatorice, de comunicare sau de munca in echipa. In redactarea unui CV este important atat continutul, cat si imaginea per ansamblu a acestuia.

Reguli importante in redactarea unui Curriculum vitae (CV):

CV-ul trebuie sa aiba o dimensiune de maximum 2 pagini

Informatiile trebuie prezentate intr-o anumita ordine, pentru a fi usor de urmarit;

Este recomandata expunerea informatiilor intr-o ordine cronologica descrescatoare, din prezent spre trecut;

CV-ul trebuie sa includa informatii referitoare la studii, experienta profesionala, abilitati care ar putea fi relevante pentru obtinerea postului;

Informatiile cuprinse in CV trebuie adaptate la cerintele postului respectiv.

Informatiile cuprinse in CV trebuie sa fie definitorii pentru postul care urmeaza a fi ocupat. Vor fi prezentate in detaliu locurile de munca anterioare, doar daca au puncte comune cu postul vizat.

In prezent, sunt folosite trei tipuri de CV:

Curriculum vitae cronologic;

Curriculum vitae functional;

Curriculum vitae cronologico-functional.

Curriculum vitae cronologic este cel mai folosit tip de CV si se caracterizeaza prin prezentarea datelor in ordine inversa din punct de vederea cronologic, de la cele recente, pana la cele mai indepartate. Alegerea acestui tip de CV reprezinta o alegere inspirata pentru cei care au acumulat suficienta experienta in domeniul din care face parte postul vacant sau in momentul actual detin performante sau calificari considerabile.

Curriculum vitae functional se concentreaza asupra abilitatilo, competentelor si experientei profesionale acumulate din mai multe locuri de munca, din diverse domenii. Este folosit de obicei de persoanele in pragul pensionarii sau de cele care au absentant o lunga perioada de timp in campul muncii.

Curriculum vitae cronologico-functional imbina atat caracterul functional cat si pe cel cronologic. Acesta preaia avantajele celor doua tipuri de CV prezentate anterior. Poate reprezenta o alegere inspirata in una din urmatoarele situatii:

Candidatul a mai aplicat pentru acelasi post cu un alt tip de CV si nu a fost admis pentru etapa urmatoare, cea a interviului;

Candidatul nu poseda o experienta semnificativa in domeniul in care doreste sa activeze;

Candidatul are o vasta experienta in domeniu si aptitudinile necesare cerute de pot si doreste sa le evidentieze.

Datorită faptului că CV-ul combinat oferă posibilitatea prezentării principalelor abilități, performanțe, reușite pe care le consideră importante încă de la începutul documentului acest tip de CV câștigă teren atât în fața CV-ului cronologic cât și în fața celui fincțional.

4. Scrisoarea de intentie

Scrisoarea de intentie reprezinta modalitatea prin care candidatul isi prezinta calitatile, aptitudinile si experienta relevante pentru postul respectiv, cu scopul de convinge repezentantii organizatiei ca fiind cea mai buna varianta in ocuparea postului vacant. Aceasta cuprinde informatii care nu se regasesc in CV, venind in completarea acestuia.

Prin intermediul scrisorii de intentntie/motivatie, candidatul are posibilitatea de a demonstra compatibilitatea cu postul respectiv. Autorul trebuie sa se prezinte intr-o maniera cat mai favorabila, astfel incat dupa citirea scrisorii, angajatorul sa isi doreasca stabilirea unei intalniri cu acesta.

Cateva reguli esentiale in redactarea unei scrisori de intentie:

Scrisoarea trebuie sa aiba un format standard (numele, adresa si numarul de telefon trebuie plasate in coltul din stanga sus, iar data in coltul din dreapta sus);

Dimensiunea acesteia sa aiba maximum o pagina;

Formula de adresare folosita este Stimate Domnule/Stimata Doamna;

Limbajul folosit trebuie sa fie direct, iar continutul trebuie sa cuprinda sursa de unde am aflat de existenta postlui, motivul pentru care dorim postul si punctele forte care ne recomanda pentru posul vizat;

In scrisoarea de intentie vom prezenta avantajele pe care le putem oferi companiei, in cazul unei colaborari;

Formula de incheiere trebuie sa fie formala-Cu consideratie/respect/stima/etc.

Esista doua tipuri de scrisori de intentie:

1. “Cover letters” – sunt utilizate atunci când se candideaza pentru un post specific facut public de o organizatie.

2. “Broadcast letters” – sunt folosite de către persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă la diferitele companii. Continutul lor nu exprima interesul fata de un post anume, ele avand caracter general.

Calitatea scrisorii de intentie are un rol deosebit de important în procesul de screening realizat de către organizație si trebuie să se concentreze asupra altor aspecte cum ar fi, obiective realizate, educație și orice alte atribute pe care persoana dorește să le evidențieze.

2.3 Teste utilizate in procesul de selectie a resurselor umane

Procesul de selectie implica foarte multa atentie, pregatire si responsabilitate din parte managerilor de resurse umane. De aceea pentru ca decizia sa fie una corecta, spre folosul organizatiei, de cele mai multe ori candidatii ajunsi in faza selectiei trebuie sa fie supusi la diverse teste specifice. Aceste teste au ca scop identificarea calitatilor, aptitudinilor, motivatiei, temperamentului sau chiar a personalitatii candidatului si masura in care acesta se potriveste postului ce urmeaza a fi ocupat. Din ce in ce mai multe organizatii opteaza pentru aceste teste specifice procesului de selectie.

Testele specifice utilizate in selecția personalului constau în supunerea candidaților la una sau mai multe probe identice, rezultatele căreia vor fi folosite pentru măsurarea performanțelor fiecărei persoane evaluate.

Este dificil de identificat în ce măsură candidatul detine calitățile si aptitudinele necesare ocuparii postului si care sunt condițiile optime necesare pentru ca viitorul angajat să poată le poata valorifica. S-a dovedit ca aceste teste sunt eficiente in evaluarea candidatilor si mai apoi in compararea rezultatelor, insa ele pot genera si efecte nedorite, cum ar fi anxietatea. De aceea este indicat ca echipa care coordoneaza aceste teste sa fie profesionista, astfel incat sa contribuie la detensionarea candidatilor.

Cateva exemple de teste utilizate in selectia personalului:

Testele de aptitudini verbale vizeaza notiuni de vocabular, evalueaza abilitatea de a realiza sinteza unui text, capacitatea de a fi asertiv sau de intelegere a unui text la prima vedere. Această probă stabileste abilitatea de vocabular, urmarindu-se gradul de cunoastere al sensurilor cuvintelor si capacitatea de a le integra in enunturi.

Un exemplu de astfel de test este următorul:

Alegeți varianta cu sensul cel mai potrivit de cuvântul subliniat:

a accelera a. a găsi

b.a grăbi

c. a fugi

d. a antrena.

Răspunsul corect este: „b”- a grăbi.

Teste de aptitudini numerice: au rolul de a testa capacitatea candidatului de a realiza rapid si corect calcule matematice elementare, folosind operatiile aritmetice de baza.

Un exemplu de astfel de test este următorul:

Urmăriți exemplul:

15+12= a.15

b.25

c.35

d.27

Raspunsul corect este „d”.

Teste pentru determinarea atentiei: aceste teste evaluează capacitatea de concentrare a atenției.

Un exemplu de astfel de test este următorul:

Urmăriți exemplul de mai jos:

Galben

Răspunsul corect este „rosu”.

Pentru a ajunge la obiectivele cerute de post, este necesara evaluarea si masurarea capacitatilor candidatilor din mai multe puncte de vedere: aptitudini cognitive, psihomotorii, vocationale, nivel de interes, personalitatea, cunostintele profesionale.

Testele de aptitudini cognitive sunt utilizate pentru determinarea capacitatii de gandire per general, a memoriei sau a capacitatii de exprimare orala. Prin intermediul acestor teste se urmareste identificarea unor cunostinte fundamentale, care in cazul unei eventuale schimbari de oraganizare sa-i poata ajuta la o readaptare rapida.

Testele de aptitudini psiho-motorii determina forta, coordonarea sau dexteritatea efectuarii de operatiuni specifice. In functie de necesitatile postului se pot efectua astfel de teste in prealabil.

Testele vocationale stabilesc nivelul de motivatie si interes pe care candidatul il are fata de postul respectiv. De obicei, se compara rezultatele obtinute cu ale unui angajat care activeaza pe un post similar celui scos liber si care detine performante semnificative.

Proba de lucru (din englezul “job sample”)

Proba de lucru este utilă pentru evaluarea candidațiilor pentru posturi care necesită abilități caracteristice. Aceasta cântărește aptitudinile și capacitățile subiectului prin plasarea acestuia într-o situație cât mai fidelă cu ceea ce s-ar putea confrunta la locul de muncă și evaluarea reacțiilor și comportamentului acestuia.

Această formă de testare și-a dovedit eficiența în domenii cu specific tehic (informatician, electronist, inginer, etc.) unde cea mai mare parte din muncă se realizează practic și mai puțin în domenii sociale.

Această tehnică evidențiază abilitățiile actuale ale candidatului și mai puțin cele potențiale, fapt pentru care este mai utilă în evaluarea persoanelor care optează pentru o anumită profesie și mai puțin celor care nu au fost deja inițiați în profesia respectivă.

Acest gen de probă ocupă mai mult timp deoarece se realizează individual și presupune parcurgerea întregului proces cu fiecare candidat în parte, necesită o supraveghere de specialitate iar pe ansamblu s-a dovedit a fi mult mai costisitoare.

Deși proba de lucru prezintă toate dezavantajele mai sus menționate acesta continuă să fie larg utilizată pentru selecția anumitor tipuri de personal. Aceasta reprezintă o imagine cât mai apropiată de realitatea cu care se va confrunta angajatul la viitorul loc de muncă iar angajatorilor le inspiră mai multă încredere decăt alte tipuri de testare.

Testele situaționale

Acestea sunt teste utilizate cu preponderență pentruselecția personalului de conducere. Sunt cât se poate de asemănătoare cu probele de lucru deoarece se desfășoară pe ideea confruntării candidatului cu o situație reală sau cel puțin foarte apropiată de realitate. Deosebirea între cele două constă în aceea că proba de lucru reprezintă un test de comportament în confruntarea cu o activitate cât mai apropiată de realitate pe când testul situațional plasează candidatul într-o situație complexi pe care trebuie să o rezolve.

Tipuri de teste situaționale:

cu rezolvare individuală (testele de tip în-basket)

teste cu rezolvare colectivă de tipul discuției grupului fără conducător (leaderless group discussion).

Prima categorie de teste, cele cu rezolvare individuală, provoacă persoana să respundă la o situație foarte apropiată de problemele cu care s-ar confrunta managerul organizației, sau orice altă persoană dintr-un post de conducere, într-o zi normală de lucru. Situația aleasă pentru astfel de teste este aleasă cu mare atenție: luarea unei decizii, probleme apărute spontan care necesită o reacție rapidă și eficientă, analize ale unor situații apărute în cadrul organizației și concluziile acestora, etc.

La fel ca și proba de lucru testul situațional se realizează individiual și necesită mult timp. Fiecare candidat va rezolva problema cu care este confruntat iar evaluarea se realizează de către mai mulți observatori care acordă note în funcție de performanțele candidatului și de proporția în care acesta a rezolvat problema dată.

Acest tip de testare realizează o imagine foarte fidelă asupra abilităților manageriale ale fiecărui candidat însă datorită timpului necesar pentru evaluarea unui număr relativ redus de persoane testele situaționale sunt folosite destul de rar.

Teste de inteligență

Testele de inteligență sunt folosite pentru determinarea coeficientului de inteligență “IQ-ul” candidaților pentru anumite posturi. Acest tip de testare este folosită pentru o scară largă de domenii de la evaluarea candidaților pentru poziții de execuție și până la poziții de conducere. Marea majoritate se realizează pe perioade determinate de timp, 30-60 minute.

Organizațiile care preferă acest gen de testare sunt cu preponderență firme mari unde IQ-ul candidatului este cel puțin la fel de important ca și cunoștințele profesionale, fapt pentru care specialiști în recrutare recurg la testele de inteligență frecvent. În majoritatea cazurilor pe lângă nteligență este testată și personalitatea viitorului angajat, rezultatul acestor teste fiind foarte reprezentativ asupra deciziei finale de angajare.

Ca urmare a acestor noi tendințe în domeniul selecției personalului se paote concluziona că procesul parcurs de societățile comerciale până la luare unei decizii conține următoarele etape:

depunerea CV-urilor care urmează a fi atent analizate de către o persoană din interiorul organizației, în general din cadrul departamentului de resurse umane

interviul inițial, care are loc după prima departajere a candidațiilor, fie cu un specialist în recrutare adus din afara companiei, fie cu specialiști din cadrul departamentului de resurse umane.

dacă persoana trece și de acestă fază a procesului va fi supus unui test de inteligență

Acest test calculează nivelul IQ-ului și după cum am mai menționat contează foarte mult la decizia finală. Asta pentru că, după unii autori “nici un angajator nu și-ar dori un salariat mediocru, mai ales când vine vorba de posturi-cheie”.

După acestă fază urmează un nou interviu la care vor fi prezenți și reprezentanți din conducere. Aici se vor discuta aspecte legate de cerințele postului, remunareție, așteptările cu privire la angajat, etc.

Trecerea testului însemnă și un nou interviu, de această dată pe chestiuni concrete, precum atribuțiile postului, așteptările candidatului și, nu în ultimul rând, condițiile de lucru.

Dacă la interviuri candidații pot omite anumite aspecte sau pot evidenția doar acele lucruri care îi pun într-o lumină favorabilă, testele de acest gen elimină aceste posibilități, rezultatele fiind clare și corecte.

În urma testelor de inteligență se obțin informații cu privire la următoarele aspecte: motivația candidatului pentru ocuparea acelui post, ariile de excelență ale candidatului, modalitatea optimă de învățare și nu în ultimul rând compatibilitatea viitorului angajat cu postul în cauză.

Succesul procesului de selecție a personalului constă în corelarea candidațiilor cu posturile vacante respectiv alegera acelui candidat care întrunește cel mai bine, din toate punctele de vedere, cerințele postului dar cel mai important alegerea acelui candidat a cărui personalitate îi va permite integrarea ușoară în structurile organizației.

John Holland a elaborat o teorie cu privire la tipurile de personalitate și alegerile pe care persoanele le fac în profesie. Astfel se vorbește de 6 tipuri de structuri personale cu înclinații diferite către varii profesii.

1. Tipul realist – aceste persoane lucrează cel ami bine cu utilaje, mașini sau orice domeniu tehnic

2. Tipul cercetător – aceste persoane sunt eficiente în posturi care presupun observație, cercetare, analiză pentru rezolvarea problemelor

3. Tipul artistic – sunt persoane eficiente în activități ce presupun creativitate și imaginație.

4. Tipul social – sunt persoane care lucrează bine cu oamenii, au abilități bune de comunicare și consiliere

5. Tipul întreprinzător – sunt potriviți pentru activități care necesită convingere, influențare, etc.

6. Tipul convențional – sunt persoane organizate, potrivite pentru munca detaliata, cu cifre, etc.

Teste de personalitate

În cadrul acestor teste nu există răspunsuri corecte, fiecare raspuns fiinr caracteristic unui anumit tip de personalitate. Testele sunt folosite pentru a compara candidații și pentru a decide persoana a cărei personalitate se potrivește cel mai bine cu postul în cauză.

Astfel de teste sunt testul arborelui, testul petelor de cerneală (Rorschach).

Răspunsurile subiecților sunt interpretate de către specialist însă decizia finală ca și în cazul celorlalte tipuri de teste revine conducerii.

2.4 Integrarea personalului nou angajat in organizatie

Integrarea personalului este un proces foarte important la nivelul managementul resurselor umane. El incepe inca din faza de recrutare si selectie si continuă prin orientarea noilor angajați și se realizează efectiv în momentul în care angajatul se identifică cu firma din care face parte. Datorită diversității de locuri de muncă și a atribuțiilor specifice pentru fiecare post, nu se poate realiza un model fix privind integrarea profesională. De asemenea, trebuie acordată atenție faptului că atât comportamentul dar mai ales motivațiile și cerințele noilor angajați sunt în continuă schimbare.

Cea mai larg răspândită definiție a integrării profesionale, o descrie ca reprezentând procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul caruia lucrează, de armonizare a personalității sale cu cea a grupului.

Integrarea este un proces cu caracter individual, fiecare nou angajat fiind subiectul unei astfel de acțiuni. Ea începe chiar din momentul recrutării și selecției personalului, continuă prin orientarea noilor angajați și se realizează efectiv în momentul în care angajatul se identifică cu firma din care face parte.

` Orientarea angajaților este activitatea prin care acestora le sunt prezentate responsabilitățile ce le revin și prin care sunt ajutați să dezvolte relații de muncă adecvate cu colegii lor. Prin acest proces se urmărește oferirea unei imagini de ansamblu asupra firmei, definirea poziției pe care noul angajat o va ocupa și raporturile ierarhice cu celelalte posturi, stabilirea unei linii de comunicare între angajat și conducere, promovarea unei bune imagini a firmei pentru ca noul-venit să-și dorească el însuși integrarea, facilitarea parcurgerii momentelor mai dificile de la început.

Descrierea realistă a posturilor este un mijloc prin care se înlatură posibilitatea formării unor așteptări nefondate din partea candidaților referitoare la posturile vacante. Prezentarea, pe lângă aspectele pozitive, și a celor negative, poate micșora atractivitatea postului dar previne apariția situației în care noul angajat renunță la acesta odată ce constată că așteptările lui nu sunt aceleași cu realitatea.

Un program bine pus la punct de integrare prezintă următoarele avantaje:

reduce fluctuația de personal;

asigură noilor angajați toate informațiile necesare, ușurând procesul de adaptare;

faciliteaza depășirea primului contact cu firma, contact care adesea generează dezamăgiri;

reprezintă o introducere organizată in climatul si cultura organizationala;

contribuie la o buna functionare a sistemului de comunicare din firmă;

sporește performanțele în muncă.

Integrarea profesională mai poate urmări și crearea unei atmosfere de sigurantă, de confidențialitate și de aparență. Acest lucru are rolul de a crește încredera noului angajat în capacitatea sa de a îndeplini cerințele postului.

Printre scopurile integrării profesionale mai pot enumera:

familiarizarea angajatului cu tradițiile grupului;

creșterea randamentului de muncă prin acumularea sistematică de noi cunoștiințe;

acumularea de cunoștiințe în ceea ce privește specificul și exigențele conducerii;

adaptarea la comportamentul noului colectiv de muncă.

Integrarea profesională necesită o cooperare între manageri, supraveghetorul locului de muncă unde va fi angajat salariatul și compartimentul de personal.

Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în funcție de caz, de la câteva luni până la un an. În acest interval de timp se recomandă organizarea de către specialiștii compartimentului "Resurse umane" a unor întâlniri cu angajatul, la intervale de 3 și/sau 6 luni și la un an de la încadrarea acestuia, urmărindu-se, prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste întâlniri au un rol deosebit în organizațiile care utilizează perioada de probă (de încercare) în activitatea noului angajat, deoarece stabilesc măsura integrării acestuia în problematica postului, a organizației și, mai ales, definitivează adoptarea deciziei de angajare.

Capitolul III. Studiu de caz. Recrutarea si selectia personalului in cadrul companiei SC Allianz-Tiriac SA

3.1 Prezentarea firmei

Actuala fundatie Allianz-Tiriac Asigurari a fost fondata in anul 1994, prin infiintarea societatii Asigurari "Ion Tiriac" SA (ASIT). In scurt timp de la infiintare, compania s-a instalat rapid in topul operatorilor privati de asigurari. In numai sase ani de la infiintare, compania a ocupat locul al doilea in topul celor mai importante firme de asigurari din Romania.

Compania a cunoscut o puternica ascensiune, inregistrand rezultate positive intr-un timp relative scurt, in pofida costurilor ridicate pe care le implica lansarea unei afaceri de tipul greenfield, precum Asigurari Ion Tiriac. Dezvoltarea infrastructurii si atragerea celor mai buni specialisti spre companie au contribuit la extinderea si succesul acesteia.

La inceput, scopul principal al comaniei era de dezvoltare a relatiilor cu clientii ce evoluau in domeniile industrial si commercial, insa cu timpul, ASIT reuseste sa realizeze parteneriate puternice, spre satisfactia ambelor parti.

Anul 2000 reprezinta anul de integrarea a sociatatii ASIT in grupul de asigurari german Allianz, astfel infiintandu-se Allianz-Tiriac Asigurari. Intagrarea a avut efecte benefice pe piata romaneasca, prestigul si pozitia la nivel international a companiei Allianz, conferindu-i avantaje din punct de vedere a stabilitatii financiare, dar si al gradului de incredere pe termen lung fata de clientii sai.

In prezent, Allianz-Tiriac pune la dispozitie clientilor sai o gama complete de servicii de protective si totodata ofera consiliere financiara, pe toate laturile in materie de asigurari: auto, bunuri, raspundere, viata, sanatate, dar si in domeniul pensiilor private.

Succesul companiei de-a lungul timpului este datorat echilibrului pastrat si ritmului de dezvoltare si siguranta financiara de care a dat dovada. De asemenea, compania s-a adaptat in permanenta asupra nevoilor clientilor sprin sporirea si diversificarea gamei de produse, dovedindu-se a fi puncte cheie in strategia de dezvoltare.

Astazi, portofoliul de asigurari al companiei are o structura diversificata, incluzand practic toate tipurile de produse de protectie si planificare financiara, din gama asigurarilor generale, asigurarilor de viata si sanatate, actvitatea extinzandu-se, incepand din 2007 si pe segmentul administrarii private a pensiilor. Pe termen mediu si lung prioritatea Allianz-Tiriac este aceea de a deveni numarul 1 in preferintele clientilor sai, prin produsele si serviciile de protectie si planificare pe care le ofera.

Am pus clientul in centrul preocuparilor noastre, dezvoltand produse si servicii adaptate, performante si flexibile.

Inca de la inceput, una din preocuparile constante ale Allianz-Tiriac s-a concentrat in directia dezvoltarii unor produse si servicii la cele mai inalte standarde de calitate.

Permanent, am implementat solutii inovatoare, menite sa ne aduca mai aproape de clientii nostri. Astfel, am implementat inca din anul 2006, in premiera pe piata asigurarilor din Romania, un sistem de ofertare pentru politele Casco, ce genereaza prime individualizate, corelate riguros cu profilul de risc al clientului, cu istoricul daunalitatii acestuia si caracteristicile tehnice ale autovehiculului si nu in ultimul rand, cu gradul de fidelitate a clientului in ceea ce priveste relatiile contractuale cu Allianz-Tiriac.

De asemenea, imbunatatirea serviciilor de solutionare a daunelor a fost o preocupare constanta de-a lungul timpului, astfel incat clientii nostri sa beneficieze de cele mai bune si rapide servicii in cazul in care au o dauna. Odata cu centralizarea procesului de solutionare a daunelor auto am reusit sa facem inca un pas in directia imbunatatirii serviciilor oferite de companie, clientul avand astfel un singur punct de contact unde poate aviza dauna produsa si de unde poate obtine toate informatiile de care acesta are nevoie – Contact Center-ul Allianz-Tiriac.

Am continuat in acelasi timp sa dezvoltam produse performante, flexibile, ce ofera clientului posibilitatea de a alege dintre planurile de asigurare oferite varianta potrivita nevoilor sale specifice, din perspectiva riscurilor acoperite si a primelor de asigurare corespunzatoare.