Studiu de Caz Raiffeisen Bank

Cap.4 Studiu de caz-Raiffeisen Bank

Scurt istoric

În România prezența grupului RZB a fost la începutul anului 1994, prin deschiderea unui punct de lucru în București, urmând apoi ca în anul 1998 reprezentanța să fie transformată într-o subsidiară a RZB, oferind o multitudine de produse și servicii pentru companii.

În acea perioadă Banca Agricolă se afla într-o perioadă cu mari dificultăți privind situația financiară a acesteia, aceasta fiind pregătită în anul 2000 pentru privatizare. În anul 2001, mai exact în luna februarie RZB împreună cu RAEF (Romanian American Enterprise Fund) și-au manifestat interesul de a achiziționa pachetul majoritar de acțiuni a acestei bănci, iar contractul de achiziție urmând a fi semnat în luna iulie 2002.

Raiffeisen Bank este o bancă universală de top pe piața românească, oferind o gamă completă de produse și servicii de calitate superioară persoanelor fizice, IMM-urilor și corporațiilor mari, prin multiple canale de distribuție: unități bancare, rețele de ATM și EPOS, phone-banking (Raiffeisen Direct), mobile banking (Raiffeisen Smart Mobile) și internet banking (Raiffeisen Online). 

Raiffeisen Bank are o rețea de peste 540 agenții în toată țara care deservesc aproximativ 2 milioane clienți, dintre care 100.000 de IMM-uri și 6.800 corporații mari și medii. 

Raiffeisen Bank S.A. (România) activează, în principal, în Europa Centrală și de Est (inclusiv Austria). De mai bine de 25 de ani, RBI operează în regiunea Europei Centrale și de Est (ECE), unde deține astăzi o rețea formată din bănci subsidiare, companii de leasing și numeroși furnizori de servicii financiare, prezentă pe 17 piețe. Ca bancă universală, RBI se situează printre băncile de top din regiune. Rolul important pe care îl are Banca este dublat de brandul Raiffeisen, unul dintre cele mai recunoscute din zonă. De-a lungul timpului, RBI s-a poziționat în ECE ca un grup bancar de retail și corporate, complet integrat. Banca nu are doar acces corespunzător la clienți corporate și retail, dar dispune și de o ofertă complexă de produse și servicii. La finalul anului 2012, aproximativ 57.000 de angajați deserveau în jur de 14,1 milioane de clienți prin intermediul a 3.100 unități bancare din ECE.

RBI își desfășoară activitatea prin bănci subsidiare, prezente pe următoarele piețe din ECE:

• Albania Raiffeisen Bank Sh.a.

• Belarus Priorbank, OAO

• Bosnia și Herțegovina Raiffeisen Bank d.d. Bosna i Hercegovina

• Bulgaria Raiffeisenbank (Bulgaria) EAD

• Croaoeia Raiffeisenbank Austria d.d.

• Kosovo Raiffeisen Bank Kosovo J.S.C.

• Polonia Raiffeisen Bank Polska S.A.

• Republica Cehă Raiffeisenbank a.s.

• România Raiffeisen Bank S.A.

• Rusia ZAO Raiffeisenbank

• Serbia Raiffeisen banka a.d.

• Slovacia Tatra banka, a.s.

• Slovenia Raiffeisen Banka d.d.

• Ucraina VAT Raiffeisen Bank Aval

• Ungaria Raiffeisen Bank Zrt.

În calitate de companie mamă a acestor bănci, RBI deține de cele mai multe ori 100% sau aproape 100% dintre acțiunile lor. În Austria, RBI este una dintre cele mai mari bănci comerciale și de investiții. Deservește în primul rând clienți austrieci, dar și clienți internaționali și multinaționali care operează în ECE. Mai mult, RBI este reprezentată în centrele financiare internaționale ale lumii și deține de asemenea agenții și reprezentanțe în Asia. În ansamblu, RBI are aproximativ 60.000 de angajați și deține active totale în valoare de aproximativ 136 miliarde EUR.

Raiffeisen Bank deține diferite unități specializate ca „agenții de retail” care se adresează persoanelor fizice și IMM-urilor. Friedrich Wilhelm Raiffeisen este serviciul dedicat exclusiv clienților cu averi ridicate, care vor avea acces la servicii de administrare profesională a investițiilor prin intermediul unui bancher personal dedicat și a unei echipe de specialiști reprezentativi prin prisma calității lor profesionale. Asigură deasemenea cel mai înalt grad de confidențialitate, produse special destinate și tratarea tuturor solicitărilor cu maximă atenție, flexibilitate și prioritate.

Pe segmentul corporatist, Raiffeisen Bank deservește companii cu o cifră anuală de afaceri ce depășește 5 milioane EUR, entități publice și instituții financiare. De asemenea, banca are reprezentanți în 8 centre regionale corporatiste, oferind clienților marele avantaj de a beneficia de soluții bancare adaptate cerințelor acestora în orice zonă a țării.

LocalizareabănciiînRomânia

Fig. 2 – Localizarea băncii în România

Raiffeisen Bank România dar și firmele asociate cu aceasta și anume grupul RZB sunt jucători foarte importanți în Austria dar și în alte țări unde aceasta își desfășoară activitatea. Grupul RZB susține managementul corporatist care să genereze eficiență pe termen mediu și lung. Rolul acestora este caracterizat prin faptul că au o responsabilitate foarte mare față de clienți, angajați și de acționari dar și de întreaga societate.

La nivel de județ putem afirma faptul că în Județul Bihor, personalul Raiffeisen Bank este structurat astfel: Președinte, Vicepreședinte, Director Regional Retail, Corporate, Director de grup, Director de agenție, coordonator operațiuni, RM Micro, Rm Small, Rm Corporate, Rm Top, seller, ofițer cont, ofițer tranzacții clienți mixt, PJ – micro și casieri.

Componența organizației

Componența organizației

În luna mai a anului 2015, Raiffeisen Bank avea 5.201 angajați, În scădere față de ceilalți ani. Media de vârstă a angajaților era de 35 de ani.

Tabelele de mai jos prezintă componența organizației pe categorii de:

Vârstă și gen

Vârsta Nr. Gen Nr.

<30 1.785 Femei 3.995

30-50 3.007 Bărbați 1.206

>50 409

Structura ierarhică și gen

Nr. femei 3.995

Nr. bărbați 1.206

Nr. femei poziții Board-1 28

Nr. femei poziții Board-2 104

Nr. femei în alte poziții manageriale 547

Contract de angajare, regiune, gen

Contract pe perioadă Contract pe perioadă

nedeterminată determinată

București Femei 1.554 109

Bărbați 554 29

Restul țării Femei 2.170 141

Bărbați 610 34

Numărul persoanelor nou angajate și al plecărilor, în funcție de gen și regiune

Angajări noi % Plecări %

București Femei 177 3,0 283 4,73

Bărbați 85 1,4 146 2,44

Restul țării Femei 198 3,3 222 3,71

Bărbați 73 1,2 92 1,54

Grupul RZB este foarte bine pus la punct din toate punctele de vedere. Unul din aceste aspecte este codul de conduită care pune în evidență valorile de bază ale băncii Raiffisen și constituie baza unei culturi corporatiste care este 100% în conformitate cu legea și se bazează ăe principii etice. Toate aceste aspecte fac ca această bancă să fie tot timpul în conformitate cu cele mai înalte standarde care pune accent pe următoarele valori:

Atenție acordată clientului

Profesionalism

Calitate

Respect reciproc

Inițiativă

Lucru în echipă

Integritate

Angajații Băncii Raiffeisen trebuie să se asigure că interesele acestora nu intră în nici un conflict cu sarcinile pe care le au sau în raporturile lor cu clienții. Conflictele pot să apară între angajați și clienți dar și între angajați. Aceste conflicte pot să apară datorită stresului, lucrului sub presiune dar și competitivității interne între angajați, care inevitabil vor crea tensiune și vor genera conflicte.

Managerul este cel care va alege ce variante va folosi pentru medierea conflictelor apărute, prin discuții ce vor avea loc pentru identificarea problemei, posibile soluții de la angajați pentru a fi cât mai implicați în rezolvarea conflictului. Dar există și varianta când mangerul impune el anumite situații de rezolvare a conflictelor sau îi încurajează să rezolve conflictul pe cont propriu.

Astfel între manageri și angajați pot să apară conflicte cum ar fi:

Refuzul managerului de a delega angajatului anumite sarcini, prin acest aspect manifestând neîncredere față de propriul angajat, acest lucru limitând și șansele angajatului de a se afirma

Când managerul își asumă meritele angajaților într-o asmenea maniera încât angajatul observă acest lucru

Nerecunoașterea autorității managerului

Între personal și clienți:

Nemulțumirea clientului față de angajat, manifestând lipsă de respect

Refuzul de a răspunde solicitărilor clientului datorată lipsei de respect manifestate de către client

Lipsa de profesionalism a angajaților în tratarea solicitărilor clienților

Pentru rezolvarea acestor conflicte în cele ce urmează vă voi prezenta rezolvarea acestora din punctul de vedere al Băncii Raiffesen, astfel:

Raiffeisen Bank este o bancă care știe și încearcă să prevină conflictele între angajați prin multitudinea de cursuri, training-uri și team-building-uri ținute pentru aceștia.

Aceste aspecte au un rol foarte important în menținerea unei relații sănătoase între angajații Băncii Raiffeisen, deoarece prin implicarea acestora află mai multe informații legate de colegii lor, socializează mai mult, descoperă lucrurile pe care le au în comun și astfel se creează o comunitate fără conflicte.

Cursurile și team building-urile se țin în mod regulat pentru a închega echipa și forța de vânzări din toată țara. Pe lângă toate acestea aceste tembulding-uri au ca obiectiv principal sudarea echipelor și strângerea relațiilor dintre vânzătorii locali și echipele de coordonare de la nivel central.

Un alt aspect foarte important implementat de Raiffeisen este implementarea unui instrument de comunicare foarte util și anume o revistă internă care ajută angajații să lucreze mai bine împreună, astfel evitându-se apariția conflictelor între angajați.

În prima jumătate a anului 2008, Raiffeisen Bank a hotărât să pună la dispoziția angajaților săi un instrument de comunicare foarte util: o revistă internă care respectă toate regulile publishing-ului. 

Agenția de comunicare Re:ply a venit cu o soluție care combină echilibrat strategia și nevoile de comunicare ale Raiffeisen, creația în zona grafică și editorială și know-how-ul în concretizarea unor astfel de proiecte de publishing. 

Dorința companiei era de a crea o revistă în jurul conceptului de „echipă”, care să pună în valoare sloganul băncii: „Reușim împreună”. Revista și-a propus să fie mai mult decât un instrument de informare, scopul principal fiind promovarea în rândul angajaților Raiffeisen Bank a comunicării, lucrului în echipă, împărtășirii de experiențe profesionale și personale. Acest scop a fost îndeplinit prin alegerea unor subiecte din activitatea curentă și anume afaceri, profesie, mediu bancar dar  și de lifestyle și relaxare (lectură, călătorii, sport, team-building etc.). 

Fig.2 Exemplu din revista internă a Raiffeisen Bank

În continuare voi prezenta structura unei agenții din Oradea, având o structură optimizată, pentru a maximiza operativitatea, pentru a crește oferirea de informații și a documentelor, pentru a obține cea mai bună performanță în agenție și în întregul sistem bancar.

↓

↓

Responsabilitățile și sarcinile acestora sunt diferite și anume:

Directorul de agenție are în subordine toate persoanele angajate în departamentele băncii; primește si verifică documentele pentru deschiderea de conurit, acordarea de credite clientilor; identifică potențialii clienți, recomandând servicii și produse adecvate acestora; asigură acțiunile de supervizare a activității de creditare; asigură realizarea bugetului și a contului de profit și pierdere prin realizarea indicatorilor trasați; verifică raportul zilnic, asigură corecția înregistrărilor contabile eronate de catre angajati; verifică rapoartele privind creditele acordate; răspunde de activitatea de procesare a tranzacțiilor și de aplicare a principiilor controlului dual de către personalul din subordine; asigură folosirea eficientă a personalului din subordine prin repartizarea acestora unde este nevoie in functie de profilul acestora; realizează orice alte sarcini trasate de șeful direct care corespunde pregătirii, experienției și calificării care nu vor depăși 15% ca pondere din totalul activității. Unul dintre cele mai importante roluri pe care îl are managerul este acela de a menține o relație sănătoasă între toți angajații săi dar și de a rezolva probleme care apar și anume conflictele dintre angajați dar și cele dintre clienți și angajați.

Coordonator servicii și operatiuni – principala atribuție a postului este organizarea și coordonarea la nivelul agenției a activității de service și operațiuni pentru clienți, asigurând suport personalului implicat și urmărind respectarea standardelor de calitate.

Casierul sef participă la deschiderea și închiderea tezaurului, fiind deținător de chei ; asigură distribuirea numerarului de la alte unități bancare sau la BNR ; gestionează imprimatele cu regim special distribuie numerarul tellerilor la sfârșit de zi.

Ofițer tranzacții clienți, principalul scop al postului îl reprezintă furnizarea de servicii și procesarea de tranzacții cu numerar și fără numerar către clienți persoane fizice și persoane juridice, în conformitate cu standardele de calitate ale băncii.

Consilier clienți – principala responsabilitate a postului este promovarea și vânzarea de servicii și produse bancare către clienți persoane fizice, în conformitate cu standardele de calitate ale băncii.

Responsabil clientela IMM Micro – scopurile majore ale postului sunt dezvoltarea și administrarea relației cu clienții IMM Micro existenți ai băncii și atragerea de noi clieni din segmentul IMM Micro; negocierea aplicațiilor de creditare conform normelor/ procedurilor IMM Micro pe bază informațiilor primite de la client.

Concluzii și recomandări

În concluzie putem afirma faptul că Raiffeisen Bank consideră că angajații pot influența foarte mult cultura organizatională și pot fi o resursa importantă pentru atingerea obiectivelor comunitare pe care banca și le propune. În consecință relația cu aceștia este extrem de complexă și importantă.

Raiffeisen Bank este o bancă care știe să mențină relațiile între angajați și deasemenea știe să gestioneze conflictele care apar.Studiile arata ca 42% din timpul managerilor este ocupat cu rezolvarea conflictelor și demersul de a convinge angajații să facă ceea ce trebuie.

Specialiștii în resurse umane apreciază că într-o organizație conflictele sunt inerente, acestea fiind alimentate de competiția internă între angajați și chiar de modul defectuos cum au fost stabilite obiectivele, însă cele mai păguboase sunt conflictele mocnite, nu cele deschise.

Raiffesen știe să recruteze manageri de bună calitate și să le mențină calitățile pe tot parcursul acestora în activitatea ce o întreprind, lucru foarte important deoarece un manager cu calități excepționale va știi exact cum să rzolve orice problemă și orice conflict ce va apărea.

Din punctul me de vedere cred că acestă bancă știe să își mențină angajații destul de uniți prin multitudinea de activități organizate atât la nivel local cât și la nivel național.

Ca și recomandare putem aduce în discutie faptul ca selecția managerilor este deosebit de importantă într-o companie, și trebuie să țină cont cu preponderență de capacitatea persoanelor de a genera rezultate, de a-și motiva proprii angajați și de a crea un mediu de lucru propice realizării obiectivelor.

Tendința generală ar trebui să fie de susținere a tinerilor manageri care arată potențial, în detrimentul acelora cu experiență mai mare în piață, dar cărora le poate lipsi motivația și dorința continuă de auto perfecționare.

Acești tip de manageri orientați către rezultate au de obicei capacitatea de a-și analiza foarte bine consecințele propriilor acțiuni astfel încât să nu genereze conflicte în organizații.

Deasemenea sunt foarte atenți la semnalele primite de la colaboratori și încearcă să anticipeze posibile viitoare conflicte.