Studiu de Caz Privind Recrutarea, Selectia Si Angajarea Resurselor Umane la S.c. Orange S.r.l

Orange este brandul sub care France Telecom furnizeazã servicii de comunicații mobile, internet si televiziune. Orange România este cel mai mare operator GSM din România. Până în aprilie 2002, Orange a operat sub brand-ul Dialog.

Codul de identificare fiscală: 9010105

Nr. inreg. Registrul Comerțului: J40/10178/1996

Capital social: 93.596.733 lei (2008)

Sediul organizației : Bdul. Lascar Catargiu 51-53 C, București

Tipul de proprietate: societate comercială pe acțiuni

Zona de operațiuni: România

Piețe deservite: serviciile oferite de Orange România sunt disponibile pe tot teritoriul țării, pentru toți locuitorii acesteia

Structura acționariatului: acționar majoritar France Telecom 97%, alți acționari 3%.

Valorile firmei:

Valorile care determină comportamentul moral al firmei sunt încrederea în parteneri, respectful și cinstea pentru toți colaboratorii;

Oamenii reprezintă o valoare, astfel încât responsabilitatea față de angajații firmei este întărită prin asigurarea unui loc de muncă corespunzător, salarii corespunzătoare muncii depuse cât șide posibilitatea de promovare;

Față de clienți se promovează calitatea produselor și respectarea termenelor de livrare;

Față de furnizori se promovează o relație bazată pe încredere și respectarea termenilor contractuali, mai ales cei referitori la plata facturilor.

3.1.1. SCURT ISTORIC

ORANGE este cel mai mare operator GSM din România. Operatorul de telefonie mobilă a fost înființat în 1994 de un canadian vizionar, Hans Snook.

Orange a început sa iasă în afara Marii Britanii abia în 1999, iar până la finalul anului, avea filiale în Hong Kong, Australia, Israel și India.

Orange a devenit cunoscută cu o viziune simplă: un viitor senin, în care oamenii pot comunica oriunde, oricând și oricum doresc, angajament respectat și în prezent.

Orange a abordat clientul într-o manieră directă, așezându-l în centrul tuturor activităților sale, oferindu-i mereu produse și servicii noi, anticipând și răspunzând nevoilor sale de comunicare. Astfel, în scurt timp, Orange a devenit operatorul de telecomunicații numărul unu pe piața din Marea Britanie.

Până în aprilie 2002, Orange a operat sub brand-ul Dialog. În februarie 2006, Orange România avea peste 7.000.000 de clienți, ceea ce îi conferea o cotă de piață de 56,95%. Succesul

Orange în România se datorează nu doar atractivității pe care o reprezintă telefonul mobil, ci și calității rețelei, a serviciilor oferite și brandului.

3.1.2. ACTIVITATEA COMPANIEI

Obiectul de activitate al acestei firme este reprezentat prin servicii de telefonie mobilă GSM și servicii de internet complexe. Ramura telecomunicațiilor se numără printre cele mai competitive ramuri ale economiei din România, în anul 2008 aceasta a generat aproximativ 2% din PIB, adică 2,7 miliarde de euro.

În primul deceniu de la apariția rețelelor de telefonie mobilă, piața românească a cunoscut o ascendență spectaculoasă, era de așteptat ca până în 2012 fiecare cetățean român să utilizeze un telefon mobil,astfel încât rata de penetrare să se apropie de cele din țările europene unde aceasta depășește chiar 100%.

Cele mai noi produse apărute acum sunt legate de tehnologia de generația trei , a secolului nostru. Orange va aduce din nou ultimele noutăți din domeniul comunicațiilor mobile. MTS (3G) reprezintă ultima generație de sisteme de comunicații multimedia care asigură legătura dintre telefonia mobila și internet.

Principalii factori care au contribuit la creșterea și succesul firmei sunt perseverența, calitatea produselor și serviciului oferit, o bună organizare a producției și o activitate de marketing susținută și bine țintită. Obstacolele ce s-au cerut a fi depășite de-a lungul timpului au fost inflația, problemele legate de materia primă și fluctuația de personal.

Acces Internet si Acces WAP sunt servicii dezvoltate de Orange România pe tehnologia GPRS. Serviciul Acces Internet permite conectarea la internet doar cu ajutorul unui telefon mobil și a unui calculator personal (laptop sau desktop). Beneficiile aduse de SAI sunt: acces internet oriunde și oricând durata de conectare la serviciu este foarte mică (2-3 secunde) tarifarea se realizează pe volum de trafic și nu pe timp de conectare oferă o mai bună calitate prin viteza sporită pe fondul unei gestiuni eficiente a resurselor radio nu este nevoie de conexiune la reteaua fixă nu este nevoie de contracte cu alți furnizori de internet. Serviciul Acces WAP oferă posibilitatea de a accesa site-urile wap de pe internet, precum și portalul wap al Orange România, impreună cu informația pe care acesta o conține, doar cu ajutorul telefonului mobil. Beneficiile acestui produs sunt : oferă o sursă vastă de informații direct de pe telefonul mobil, durata de conectare este foarte mică și tarifarea se realizează pe volum de trafic. Aplicațiile WAP sunt foarte diversificate: știri (top știri, ultimă oră, știri sportive), utile (taxi, meteo, tabele calorii etc.), timp liber (programe TV, restaurante, cinema etc.), călătorii (hoteluri), divertisment (horoscop, chat, rezultate LOTO etc.)

Accesul utilizatorului la aplicațiile dedicate accesibile de pe telefonul mobil poate fi gestionat de către Orange România, fiind acordat numai utilizatorilor pe care firma ii validează, la cerere. Sociologie si psihologie managerială în cadrul firmei Orange.

Consiliul de administrație a Orange România:

Andrei CHIRICA – Președinte Consiliu de Administrație

Brigitte BOURGOIN – membru

Chantal CRAVE – membru

David HOBLEY – membru

Benoit EYMARD – membru

Jean-Michel THIBAUD – membru

Bertrand du BOUCHER – membru

Nicolae BADEA – membru

Structura Top Management:

Andrei Chirica – President of the Board of Directors

Richard Moat – Chief Executive Officer

Yves Gauthier – Deputy CEO & Chief Commercial Officer

Luc Solente – Chief Financial Officer

Daniel Lavina – Technical Director

Grigore Florescu -IT Director

Rodica E. Cazangiu -Sales Director

Roxana Rotaru – Human Resources Director

Andreea Popescu – Customer Service Executive Manager

Bogdan Voicu – Head of Purchasing Department

Razvan Ionescu – Head of Romania Product Manage

Întâlnirile Consiliului Executiv se țin săptămânal. La prima parte a întâlnirii (primele 2 ore) participă Președintele Companiei și directorul economic. La cea de a doua parte participă și șefii de departamente/echipa executivă. Se analizează realizările săptămânii anterioare față de planificat, precum și planificarea pentru săptămâna în curs (vânzări, încasări, achiziții, etc).Se va ține un registru al acestor întâlniri unde vor fi notate toate aspectele importante și deciziile luate.

Doar de la începutul anului 2005 Orange a lansat mai multe servicii, premieră in România, pentru adaptarea la nevoile clienților dintre care amintim :

grup mesaje scrise si SIM agenda back-up;

audioconferință;

reîncărcarea de rezervă pentru utilizatorii prepay;

jocuri video direct pe telefon;

serviciul BlackBerry;

GPRS si EDGE si pentru utilizatorii prepay.

3.2. ORGANIGRAMA FIRMEI ȘI EFECTIVELE SALE

Componentă a structurii generale a firmei, structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și a relațiilor dintre acestea, orientat spre realizareaobiectivelor prestabilite ale firmei.

Pentru a putea îndeplini obiectivele propuse, structura organizatorică a unității economice îndeplinește următoarele cerințe: cuprinde toate activitățile desfășurate de firmă, este flexibilă, adaptându-se operativ la modificările ce apar în unitate, asigură respectarea unității de conducere la fiecare nivel ierarhic, în sensul că fiecare executant primește dispoziții de la un singur conducător, asigură degrevarea conducerii de pe nivelele ierarhice superioare de o serie de atribuții pentru care există toate elementele necesare delegării de autoritate nivelurilor inferioare de conducere.

Importanța structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în condiționarea obținerii unei profitabilități ridicate în firme, întrucât este o componentă de bază a sistemului de management, a cărui funcționalitate o determină în bună măsură.

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc in orice firmă, indiferent dacă are sau nu caracter industrial sunt urmatoarele: postul, functia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societății.

Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă definirea calitativă și, dacă este posibil, cantitativă, a scopurilor avute in vedere prin crearea sa. Realizarea obiectivelor se realizează prin intermediul sarcinilor.

Sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care prezinta autonomie operatională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană.

În cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. structura departamentelor este urmatoarea:

FINANCIAR:

Misiune:

Administrează resursele financiare si reflectă situația financiar-contabilă a companiei;

Susține din punct de vedere juridic activitatea firmei;

asigură condițiile interne optime, de natură administrativă, in vederea desfășurării eficiente a activității in fiecare department;

optimizează calculul impozitelor și taxelor datorate Bugetului de Stat și Bugetelor locale, oferă consultanță fiscală celorlalte departamente.

IT:

Misiune:

oferă suport informatic tuturor angajaților Orange România, contribuind la calitatea serviciilor oferite de firmă clienților săi.

TEHNIC:

Misiune:

oferă si garantează clienților Orange România cea mai bună calitate a serviciului atât din punct de vedere a rețelei GSM cât și al serviciilor cu valoare adaugată, păstrând totodată un nivel scăzut al costurilor;

ACHIZIȚII:

Misiune:

definește cererile și specificațiile de cumpărare în colaborare cu celelalte departamente, coordonează procesul de achiziții și stabilește parteneriate cu furnizorii în ceea ce privește prețul și calitatea serviciilor și produselor;

MANAGEMENT:

Misiune:

controlează și îmbunătățește procesele și activitățile care influențează profitabilitatea companiei, calitatea serviciilor oferite clienților, precum și promovează imaginea companiei prin comunicare atât în interiorul cât și în exteriorul companiei;

RESURSE UMANE:

Misiune:

creează mediul de lucru unde angajații să-și investească talentul, inteligența ți inițiativa pentru a crea un parteneriat de succes cu clienții, contribuind la realizarea obiectivelor strategice ale Orange România;

COMERCIAL:

Misiune:

asigură veniturile companiei și satisfacția clienților prin produse si servicii de calitate, respectând valorile Orange.

În total sunt 1967 angajați, ponderea cea mai mare a acestora fiind în departamentul commercial a cărei funcționare este si mai complexă.Centralizarea numărului de angajați poate fi văzută și în tabelul urmator:

Repartizarea personalului pe departamente, în ultimii 3 ani, în cadrul Orange România S.A

Sursa: Date interne Orange Romania S.A.

Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului de îmbinare a lor și, în special, a raporturilor dintre elementele funcționale si operaționale a permis specialiștilor identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice.

Structura ierarhică (liniara) – are ca principală caracteristică faptul că fiecare salariat este subordonat unui singur conducător, care deține în exclusivitate dreptul de a da decizii și de a controla, asigurându-se astfel operationalizarea principiului unității de decizie și acțiune.

Structura liniară este necostisitoare și simplă, dar cere conducătorului să posede cunoștințe numeroase și variate și o bogată experiență care să-i permită să cuprindă toate laturile activității unității.

Structura functională – este alcatuită atât din compartimente operaționale, cât și funcționale. Compartimentele funcționale au competență ierarhică nemijlocită asupra salariaților din compartimentele operaționale.

Conducătorii beneficiază de asistenta compartimentelor funcționale ți, ca urmare, nu mai e nevoie să aibă o pregătire vastă și experiență bogată. Titularii posturilor de execuție primesc dispoziții atât din partea conducătorilor ierarhici directi, cât și din partea compartimentelor funcționale, situație ce poate genera ambiguități sau dereglări în cazul in care nu se realizează o cooperare perfectă la nivelul factorilor de decizie și dispoziție.

Această structură este alcătuită atât din compartimente operaționale, cât și funcționale, iar titularii posturilor de execuție primesc dispoziții si răspund numai în fata conducătorului ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul unității de decizie și acțiune.

Cunoașterea și analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalități adecvate pentru descrierea sa.Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop. Aceasta poate fi definită sintetic ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri si pe baza unor reguli specifice.

Utilitatea organigramei este dublă:

în primul rând, constituie un mijloc rapid de informare a celor interesați privind organizarea structurală a unității economice;

în al doilea rând, constituie un mijloc de studiu pentru specialiștii in organizare și un punct de plecare pentru perfecționarea structurilor existente.

3.3. FUNDAMENTARE METODOLOGICĂ

La culegerea datelor referitoare la recrutare și selecție s-a folosit metoda interviului semistructurat astfel acordându-se posibilitatea intervievatorului de a pune și alte întrebări, cât și libertate de răspuns pentru intervievat.

Astfel interviul a avut la bază un – ghid de interviu – alcătuit din 20 de întrebări al căror conținut a urmărit să surprindă etapele procesului de recrutare și selecție.

Persoana intervievată a fost șefa compartimentului administrativ.

Structura completă a ghidului de interviu se prezintă astfel:

1.Cum este organizată funcțiunea de personal în cadrul organizației dumneavoastră? Vă rugăm menționați în căsuță numărul de angajați al compartimentului.

direcție

serviciu

birou

nici o variant

2.Ce metodă de previziune a cererii de resurse umane folosiți în cadrul procesului de planificare aresurselor umane?

nu facem o planificare

estimarea managerial

tehnici de studiere a muncii

metoda ratelor de productivitate

utilizarea tendințelor

metoda Delphi

metoda brainstorming

metoda scenariilor

alta (specificați)………………

3.În determinarea necesarului de personal, care sursă de date are ponderea cea mai ridicată? Vă rugăm menționați procentul apreciat în căsuțe.

internă

externă

4.Întemeiați un plan de asigurare a necesarului de personal?

da

nu

5.Planul de recrutare este întocmit de:

un specialist din compartimentul de resurse umane

directerul genera

laltcineva (specificați)……………….

6.Ce metode de analiză și descriere a postului utilizați?

interviul

observarea

chestionarul

descrierea proprie a titularului postului

jurnalele (evidențele operaționale)

altele (specificați)………………

7.Specificați în procente sursele de recrutare cele mai frecvent folosite în cadrul organizației dumneavoastră:

din mediul intern

din mediul extern

8.Ce metode folosiți pentru identificarea candidaților din interiorul firmei?

anunțul la avizier

consultarea managerilor departamentelor implicate

pe baza planurilor de carieră

trierea fișierelor angajaților existenți și prezentarea ofertei celor selectați

altele (specificați)………………

9.Ce metode de recrutare externă a candidaților utilizați?

anunțurile publicitare

prin intermediul relațiilor personale

recrutarea pe internet

agențiile de recrutare

consultanții de recrutare

contactele cu instituțiile de învățământ

târgurile de locuri de muncă

candidaturile spontane

altele (specificați)………………

10. Ce metode de preselecție a candidaților utilizați? Vă rugăm ordonați după importanță (l-cea mai importantă).

cv-urile electronice

metoda bio-datelor

cv-urile și scrisorile de intenție

interviurile telefonice

chestionarele

inserarea unui criteriu de selecție în mijlocul de comunicare

simulările

altele (specificați)………………

11.Ce metode de selecție a candidaților utilizați? Vă rugăm ordonați după ordinea efectuării.

Interviul

testele de selecție

metode empirice

centrele de evaluare

altele (specificați)………………

12.Cine realizează interviul?

consultanții externi

specialiștii proprii

managerul direct implicat

directorul general

altcineva (specificați)….:………….

13.Ce teste de selecție utilizați?

teste de personalitate

teste de interes (motivație)

teste de cunoștințe

teste de inteligență

teste de aptitudine

altele (specificați)………………

14.Ce metode empirice utilizați?

analiza grafologică

frenologia

astrologia

altele (specificați)………………

nu utilizăm

15.În ce mod sunt verificate referințele?

luând contact telefonic cu persoanele de referință

prin corespondență

direct (față în față)

solicitarea prezentării diplomelor

altfel (specificați)……………….

16.Examinarea medicală se realizează:

în cadrul organizației

în afara organizației

17.Ce tipuri de contracte individuale de muncă utilizați? Vă rugăm specificați ponderea acestor forme de angajare pe total personal.

cu durată nedeterminată

cu durată determinată

altele (specificați)………………

18.La încheierea contractelor individuale de muncă stabiliți o perioadă de probă?

da

nu

19.Cum se realizează integrarea noului angajat în cadrul organizației dumneavoastră?

efectuarea unor vizite de ansamblu în organizație

efectuarea instructajului de protecție a muncii

atribuirea unui tutore

înmânarea organigramei

înmânarea regulamentului de ordine interioară

înmânarea ghidului angajatului

înmânarea fișei postului

20.Solicitați un feed-back din partea noilor angajați?

da

nu

3.4. ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR

În cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. compartimentul administrativ se ocupă de problemele legate de recrutare, selecție și angajare. Compartimentul administrativ este organizat sub forma unui birou. Firma are un efectiv total de 1967 angajați.

În privința cererii de resurse umane s-a constatat că în cadrul firmei S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A se face o planificare a resurselor umane. Ca metode de previziune, firma folosește estimarea managerială și metoda ratelor de productivitate. Șefa compartimentului administrativ a menționat otendință pentru analiza surselor de date din mediul extern în defavoarea celor din mediul intern.

În condițiile în care șomajul în orașul Timișoara este sub media șomajului pe țară, firma S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A ar avea succes în a angaja personal calificat, cu rezultate pozitive pe termen lung.

Planul de recrutare al firmei este întocmit de directorul de producție. Având în vedere că se realizează o planificare a resurselor umane este de la sine înțeles faptul că se întemeiază un plan de asigurare a necesarului de personal. Acest fapt se datorează variațiilor mari ale fluctuțiilor personalului. Conducerea de vârf, reprezentată prin directorul general, directorul de producție și directorul comercial stabilește și aprobă necesarul suplimentar de personal ce urmează a fi angajat, pe categorii de personal și locuri de muncă.

În cadrul atribuțiilor directorului general, pe lângă cea de aprobare a necesarului de personal, mai intră și numirea comisiei de susținere a interviului final, analiza contestațiilor participanților la interviu, cât și aprobarea organizării interviului final pentru angajarea de personal și a cererilor de angajare a candidaților care au fost desemnați pentru ocuparea posturilor vizate.

Solicitările privind necesarul de personal rezultat ca urmare a apariției unor posturi vacante se întocmesc de șefii de secții, servicii, birouri sau compartimente.

În analiza și descrierea postului este preferată metoda interviurilor, aceasta oferind o cantitate mare de informații capabile să ofere o imagine cât mai completă asupra postului respectiv. Pentru o obiectivitate crescută datele obținute de la deținătorii posturilor sunt verificate de managerii ierarhic superior. Pe lângă metoda interviurilor se mai folosește și metoda observării.

Ponderea cea mai mare, respectiv 90% din totalul surselor de recrutare o au cele din mediul extern. Prin aceasta se dorește îmbogățirea potențialului uman intern și diminuarea rutinei atrăgângu-se noi angajați competitivi și calificați.

Un aspect care ar putea fi avut în vedere este utilizarea resurselor umane externe (fără sau cuangajare). Acestea duc, prin definiție, la evitarea costurilor continue și a celor suplimentare, dar pot avea ca urmare un standard redus de performanță. În plus, se are, de regulă, un control mai mic asupra prețurilor forței de muncă: dacă o resursă umană este deficitară, adică greu de găsit, prețul de achiziție al acesteia crește (acest lucru se întâmplă și dacă se depinde de o singură agenție de angajare de personal, care deține monopolul într-un domeniu, sau dacă o firmă mare acaparează în mod regulat cea mai mare parte din oferte). Dacă se apelează la o forță de muncă exterioară, o soluție pentru evitarea performanțelor mediocre este, ca și în cazul oricărui alt tip de contract, să nu se mai reînoiască contractul. Apelarea la angajații care lucrează la domiciliu lor a devenit o practică din ce în ce mai frecventă fiind susținută de dezvoltarea tehnologiei informaționale. Aranjamentele contractuale cu lucrătorii la domiciliu pot varia de la angajarea permanentă (ceea ce permite economisirea de spațiu de muncă), până la plata câtorva ore de muncă ale unui liber profesionist. Unele organizații recurg la „externarea” unei părți a personalului, pe care îl folosesc apoi prin contracte separate, pe bază de onorarii, pentru același tip de muncă (ceea ce, adesea, nu este altceva decât o formă mascată de concediere). Pe lângă economisirea costurilor suplimentare, organizația poate fi avantajată de faptul că plătește doar orele exclusiv lucrate și de flexibilitatea care se obține, angajatorul putându-și ajusta costurile de personal în funcție de variațiile cererii. Singura problemă ar putea fi dată de costurile continue considerabile, generate de activitatea de monitorizare a performanței.

Pentru identificarea candidaților din interiorul firmei se folosește consultarea managerilor departamentelor implicate, astfel făcându-li-se o ofertă persoanelor selectate în urma trierii.

În cadrul metodelor de recrutare externă a angajaților sunt folosite anunțurile publicitare și metoda prin intermediul relațiilor personale.

Preselecția candidaților se face pe baza CV-urilor însoțite de scrisorile de intenție și a interviurilor telefonice.

În cadrul metodelor de selecție sunt utilizate interviurile și testele de selecție. În privința interviurilor sunt preferate interviurile structurate, față în față, fără crearea unui cadru de stress suplimentar. Interviul este realizat de managerul direct implicat cât și de directorul general.

Testele de selecție utilizate sunt cele de aptitudine și în mică măsură cele de cunoștințe.

În cadrul procesului de recrutare și selecție întreprins de firma S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A nu se utilizează metode empirice.Verificarea referințelor se face direct (față în față). Suplimentar în orice situație se solicită și prezentarea diplomelor care să ateste studiile efectuate.

Examinarea medicală a angajaților se face în cadrul organizației, în cabinetul medical din cadrul firmei. Ulterior analizelor medicale se efectuează și instructajul privind protecția muncii.

În ceea ce privește contractele individuale de muncă sunt folosite numai cele cu durată nedeterminată.

La încheierea contractelor individuale de muncă se stabilește o perioadă de probă de 15 zile.Pe această perioadă persoana în cauză se bucură de toate drepturile și obligațiile unui angajat.

Șeful direct este delegat de către directorul general să negocieze contractul individual demuncă al noului angajat, contract ce va fi semnat de către directorul general și angajat.

Inițial integrarea noului angajat se face prin efectuarea unor vizite de ansamblu aorganizației și efectuarea insctuctajului de protecție a muncii. Ulterior șeful de compartiment instruiește persoana nou angajată asupra atribuțiilor de serviciu specifice locului de muncă și îi atribuie un tutore, un ghid al angajatului, care să-i urmărească activitatea și pentru a-i da unele explicații dacă nu a înțeles ceva.

În cadrul firmei S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A se solicită un feed-back din partea proaspeților angajați. Acest lucru în opinia generală are consecințe pozitive.

După perioada de probă, compartimentul administrativ, primește de la șeful locului de muncă unde a fost angajată persoana, referatul prin care se propune directorului general definitivarea angajării salariatului sau încetarea raportului de muncă cu salariatul rspectiv.

În cazul abrobării definitivării angajării, compartimentul administrativ comunică acest lucru șefului locului de muncă respectiv și serviciului financiar prin transmiterea formularului, comunicare privind încadrarea în muncă.

4. CONCLUZII GENERALE

Deși în prezent se pune un accent tot mai important pe valoarea prefesională, competență și creativitate și se afirmă că omul se află în centrul atenției organizației, se constată că doar o parte a managerilor acordă cu adevărat atenție acestui fapt, multe din vechile firme de stat neimplementându-și aceste valori. În prezent nu există încă o strategie în domeniul angajărilor, acestea făcându-se în funcție de conjunctură, fără o fundamentare riguroasă. Este necesară schimbarea obligatorie a culturii organizaționale, a mentalităților și a modului în care este privit atașamentul față de întreprindere, trebuind să se întreprindă acțiuni în vederea eliminării dezinteresului care se constată din partea întreprinderilor privind problematica forței de muncă și a resurselor umane în general.

Concluzia ce rezultă în privința celor care sunt în căutarea unui loc de muncă este că orice om va avea șansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are pregătirea, calitățile și abilitățile necesare pentru a face o cât mai bună ofertă personală, fiecare individ trebuind să știe să pună în evidență cât mai bine cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze strategii proprii care să-l facă competitiv.

Candidații reținuți în urma recrutării și selecției, dacă vor corespunde criteriilor cerute de posturile vacante, vor avea un rol deosebit de important în obținerea de succese pentru firmă și vor constitui „prima și adevărata ei bogăție”.

Cei ce fac angajările consideră, pe bună dreptate, că alegerea viitorilor colaboratori este determinantă. Din acest motiv decizia lor nu trebuie să fie luată în grabă, ea constituind veriga strategiei și a echilibrului întreprinderii.

În ceea ce privește tendințele generale ale procesului de recrutare și selecție se poate identifica:

•creșterea utilizării unor procedee sistematice de selecție a personalului, care se asociează cu schimbările în natura producției, prin înlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad mai mare de libertate acordat indivizilor sau grupurilor (împuternicirea angajaților);

• punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine și comportament ale angajaților, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar dacă testele de cunoștință rămân încă dominante;

•creșterea utilizării datelor biografice, tendință ce se justifică prin necesitatea de identificare acandidaților necorespunzători care pot fi respinși în etapa inițială scutind astfel organizația de cheltuieli inutile;

•accentul se pune deseori pe potențial dar mai ales pe aptitudini și caracter urmărindu-se loialitatea și seriozitatea;

•apariția necesității creării unei legături strănse cu instituțiile de învățământ de la toate nivelurile pentru asigurarea tradiției și continuității în procesul recrutării și selecției, noua generație având o pregătire mai adecvată pentru implementarea noilor descoperiri, și prezentând totodată o adaptabilitate sporită. Problema resurselor umane este și va rămâne una esențială pentru capacitatea firmelor de a face față schimbărilor din mediul intern și extern, firma reușind întotdeauna numai prin puterea oamenilor săi. De aceea este important ca în recrutarea și selecția personalului, principiile și metodele perfect definite să fie respectate cu strictețe, nerespectarea lor amenintând buna funcționare și chiar viitorul firmei.

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong M. – Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs,București, 2003.

2. Bibu N. A. – Management comparat, Ediția a IlI-a, Editura Mirton, Timișoara, 2003.

3. Burloiu P. – Managementul resurselor umafie, Editura Lumina Lex, București, 1997.

4. Certo S. C. – Management modern, Editura Teora, București, 2002.

5. Chișu Viorica Ana, Rotam F. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de EditurăIrecson, București, 2002.

6. Cole G. A. – Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000.

7. Foltean F. – Cercetări de marketing, Ediția a Il-a, Editura Mirton, Timișoara, 2000.

8. Goian Maria, Vlad Silvia – Managementul întreprinderilor agroalimentare, Editura Marineasa,Timișoara, 2001.

9. Kotler Ph. – Managementul marketingului, Ediția a Hl-a, Editura Teora, București, 2003

10. Lefter V., Manolescu A., Deaconu Alexandrina, Rașca Lavinia, Popa I., Mihalache V. – Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, 1999.

11. Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Ediția a lll-a, Editura Economică, București,2001.

12. Mathias R. L., Nica Panaite C., Rusu C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997.

13. Novac Emilia – Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timișoara, 2003.

14. Porter Michael E. – Avantajul concurențial, Editura Teora, București, 2001.

15. Porter Michael E. – Strategie concurențială, Editura Teora, București, 2001.

16. Predișcan Mariana, Bibu N. A. – Inițierea și dezvoltarea firmei prin planul de afaceri, Editura Mirton, Timișoara, 2002.

17. Sărătean Elena – Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton. Timișoara, 2003.

18.Scholz Măria Moldovan – Managementul resurselor umane. Editura Economică, București, 2000.

19. Stan C. – Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timișoara, 2002.

20.Țăran N. – Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timișoara, 1998

21.Vărzaru M. – Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București. 1999.

22. *** Managementul resurselor pentru piață. Volumul 3: Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București, 1996.

Legi:

•Ordin nr. 64 din 28 februarie 2003 pentru aprobarea modelului-cadru al contractuluiindividual de muncă.

•Legea nr. 130 din 16 octombrie 1996 privind contractul colectiv de muncă.

•Contract colectiv de muncă nr. 1.116 din 30 ianuarie 2003, la nivel național pe anul 2003.

•Hotărârea nr. 247 din 4 martie 2003 privind întocmirea și completarea registrului generalde evidență a salariaților

•Ordonanța nr. 129 din 31 august 2000 privind formarea profesională a adulților.

•Legea nr. 145 din 9 iulie 1998 privind înființarea, organizarea și funcționarea Agenției Naționale pentru Ocuparea și Formarea Profesională.

Site-uri:

•http://www.ejobs.ro

•http://www.fastcompany.com

•http://www.markmedia.ro

•http://proquest.umi.com

•http://www.boblosyk.com

•http://www.cchrei.com