Studiu DE Caz Privind Leadershipul In Cadrul Companiei S.c. Allianz Tiriac S.a

CUPRINS

Introducere

1.Capitolul I. MANAGEMENT ȘI LEADERSHIP

1.1.Comparația dintre management și leadership

1.2.Management versus leadership

1.3.Alinierea de succes a oamenilor pentru îndeplinirea unei agende

1.4.Motivarea și oferirea unei inspirații în cadrul leadershipului

1.5.Roluri de management și leadership

2.Capitolul II.LEADERSHIP SITUAȚIONAL

2.1Aptitudinile liderului situațional

2.2.Leadershipul eficace

2.3.Leadership situașional pentru echipe

2.4.Stadii de dezvoltare ale echipei

3.Capitolul III.LEADERSHIP ORGANIZAȚIONAL

3.1.Stiluri de leadership organizațional

3.2.Implicare și influență în planificarea schimbării

4.Capitolul IV.APTITUDINI ESENȚIALE NECESARE PARTENERIATULUI PENTRU PERFORMANȚĂ

4.1.Standarde de performanță

5.Capitolul V. STUDIU DE CAZ PRIVIND LEADERSHIPUL ÎN CADRUL COMPANIEI S.C. ALLIANZ ȚIRIAC S.A

5.1.Prezentarea generală a companiei S.C. Allianz Țiriac S.A

5.2. Grupul Allianz

5.3.Obiectul de activitate

5.4.Structura organizatorică

5.5.Studiu de caz privind capacitățile personalului în cadrul ierarhiilor de management și leadership la Allianz Țiriac

5.6.Studiu de caz privind leadershipul în cadrul companiei Allianz Țiriac

5.7.Studiu de caz privind atitudinea liderilor față de angajați în cadrul companiei Allianz Țiriac

5.8.Studiu de caz privind comportamentul liderului de la Allianz Țiriac

5.9.Diferențe majore între managerul clasic și managerul lider în cadrul companiei Allianz Țiriac

5.10.Studiu de caz privind lucrul în echipă în cadrul companiei Allianz Țiriac

Concluzii și propuneri

CAPITOLUL I

MANAGEMENT SI LEADERSHIP

1.1.Comparația dintre management și leadership

Termenul de „leadership” poate fi folosit în două moduri diferite. Uneori, el se referă la un proces care ajută la direcționarea oamenilor și/ sau a ideilor lor iar alteori, se referă la un grup de oameni aflați în poziții formale, de la care se așteaptă leadership în primul sens al termenului.

Leadershipul reprezintă o temă care nu se epuizează nicioadată, în schimb ceea ce numim management este, în mare măsură, produsul ultimilor o sută de ani, datorită apariției unui număr mare de organizații complexe.

Leadershipul este foarte diferit deoarece el nu oferă consistență și nici ordine, ci el produce mișcare. De obicei, leadershipul este etichetat ca fiind „bun” sau „eficient” atunci când îi angrenează pe oameni într-o direcție unde atât lor, cât și celor care depind de ei le va fi mai bine, și atunci când acest lucru se întâmplă fără a desconsidera drepturile altora. Această credință are ca funție implicită schimbarea constructivă sau adaptiva și se împarte în trei subprocese, descrise pe scurt astfel:

1. Stabilirea unei orientări: crearea unei viziuni a viitorului, de obicei a viitorului îndepărtat, și a unor strategii care să producă schimbarea indispensabilă realizării viziunii.

2. Alinierea oamenilor: comunicarea orientării către cei a căror cooperare poate fi necesară, în așa fel încât să se creeze coaliții care să înțeleagă viziunea și să dorească realizarea ei.

3. Motivarea și inspirarea: menținerea celor implicați în direcția bună, în ciuda confruntării cu bariere majore în calea schimbării, de ordin politic, birocratic și legate de resurse, prin apelul la valori și emoții umane fundamentale, dar, de multe ori, neexplorate.

Într-o anumită masură, managementul și leadershipul sunt similare, deoarece amebele implică luarea unor decizii în legătura cu ceea ce trebuie făcut, crearea unor rețele de oameni și de relații care pot duce la un plan mai bun.

Cu toate că cele doua concepte au unele asemănări, există și diferențe care disting foarte clar managementul de leadership, diferențe ce le voi prezenta în următorul tabel.

Tabelul 1.

Comparația dintre management și leadership

Concluzia logică ce se desprinde din tabelul de mai sus este că, dacă organizațiile doresc să se dezvolte, ele au nevoie atât de leadership cât si de management. Pentru a avea succes, companiile trebuie nu doar să își îndeplinească angajamentele luate ci și sa identifice și să se adapteze în timp la nevoile de schimbare ale segmentelor cheie.

1.2. Management versus leadership

Funcția principală a leadershipului este aceea de a produce o schimbare. În cazurile de leadership eficient, orientarea acelei schimbări este atent selectată în cadrul unei activități care este esența a ceea ce înseamnă leadershipul.

Aspectul leadershipului de stabilire a orientării nu are drept consecință apariția unor planuri ci creează o viziune și strategii.

Nici planurile, nici viziunile și nici strategiile nu se substituie unele altora, deoarece servesc unor scopuri diferite. Primul îi ajută pe oameni să ajungă la niște rezultate consistente iar ultimele doua ajută la producerea unei schimbări a produselor, a marketingului, a finanțelor sau chiar a modului în care se gestionează o firmă.

În următorul tabel vor fi evidențiate principalele activități din cadrul managementului versul leadershipului.

Tabel 2.

Management versus leadership

1.3. Alinierea de succes a oamenilor pentru îndeplinirea unei agende

Trăsătura centrală a organizațiilor moderne este interdependența, ceea ce înseamnă că nimeni nu deține o autonomie completă, iar majoritatea angajaților sunt legați de mulți alții prin muncă, tehnologie, sisteme de management și ierarhie. Aceste legături constituie o provocare atunci când organizațiile încearcă să se schimbe, de unde rezultă procesul de leadership.

Una din cele mai pregnante caracteristici ale unei alinieri de succes o reprezintă, la prima vedere, foarte multă comunicare.

Tabelul 3.

Dezvoltarea resurselor umane, management versus leadership

1.4. Motivarea și oferirea unei inspirații în cadrul leadershipului

Atunci când încearcă să producă o schimbare semnificativă, oamenii aliniați, aproape întotdeauna vor întampina bariere însemnate. Depășirea, evitarea sau rezolvarea obstacolelor în calea schimbării pot necesita o energie și un efor extraordinar.

Fiind că schimbarea este funcția primară a leadershipului, abilitatea de a genera un comportament foarte energizat este la fel de important ca și stabilirea orientării si alinierea. Prin stabilirea orientării se identifică o cale potrivită pentru mișcare, alinierea eficientă îi determină pe oameni să pornească în acea direcție, iar demersul motivațional de succes se asigură că acei oameni vor avea energia să depășească toate obstacolole de pe parcurs.

În următorul tabel vom observa diferența în activitatea de execuție dintre management și leadership.

Tabel 4.

Controlul si rezolvarea problemelor: management versus leadership

1.5.Roluri de management și leadership

Atunci când ne gândim la conceptul de leadership, ne gândim de obicei la un singur lider,majoritatea oamenilor considerând că un singur individ creează leadershipul. Structura leadershipului, adică rolurile implicate și interrelațiile lor, este foarte simplă existând doar două roluri și anume lider și discipol.

Tabel 5.

Roluri de management și leadership

CAPITOLUL II

LEADERSHIP SITUAȚIONAL

2.1. Aptitudinile liderului situațional

Eficiența în folosirea Leadershipului situațional presupune stăpânirea a trei aptitudini și anume: de diagnosticare, de flexibilitate și de parteneriat pentru performanță, fiecare din ele necesitând a fi practicate.

Diagnosticarea

Pentru a fi un lider situațional eficient este necesar să se determine nivelul de dezvoltare al angajaților prin urmărirea a doi factori: competența și angajamentul. Prin competență se înțelege suma cunoștințelor și aptitudinilor pe care un individ le investește în îndeplinirea unui obiectiv sau a unei sarcini și poate fi câștigată prin educare formală, prin instruire la locul de muncă și experiență, și poate fi dezvoltată în timp cu îndrumarea și susținerea potrivite.

Flexibilitatea: a doua aptitudine

Pe măsură ce angajații trec de la un nivel de dezvoltare la următorul, stilul liderului situațional ar trebui să fie pe măsură. Astfel că, pentru a fi eficienți liderii trebuie să fie capabili să folosească toate cele patru stiluri de conducere.

Parteneriatul pentru performanță: a treia aptitudine

Parteneriatul deschide calea comunicării dintre lider și angajați și îmbunătățește calitatea și cantitatea conversațiilor.Această aptitudine se referă la obținerea permisiunii angajaților de a folosi stilul de conducere adecvat nivelului lor de dezvoltare.

2.2. Leadershipul eficace

Leadershipul este o transformare în patru etape, care include autoconducerea, conducerea unu-la-unu, conducerea în echipă și conducerea organizației.

Pe primul loc este situată autoconducerea, deoarece o conducere eficientă pornește din interior, pentru că, înainte de a conduce pe cineva, este necesar ca liderul să se cunoască pe sine și să știe ce anume îi trebuie pentru a avea succes.

Când liderii au experiență în a se conduce, ei sunt pregătiți să îi conducă și pe alții. Astfel că, în dezvoltarea încrederii în relațiile cu ceilalți cheia o reprezintă conducerea unu-la-unu. În cazul în care liderul nu știe cine este- sau care sunt punctele sale tari și care sunt cele sensibile- și dacă nu dorește să fie vulnerabil, nu va reuși niciodată să dezvolte o relație de încredere, deoarece aceasta este esențială între lider și oamenii pe care acesta îi conduce.

O ultimă etapă a transformării o reprezintă conducerea organizației. Cheia dezvoltării unei organizații eficiente este crearea unui mediu care prețuiește atât relaționarea, cât și rezultatele.

În concluzie, pe măsură ce liderul va aloca timp fiecăruia dintre pașii necesari transformării, Leadershipul situațional va juca un rol major.

2.3. Leadership situațional pentru echipe

Construirea unei echipe foarte eficiente, exact ca și în cazul în care se construiește o organizație foarte performantă, începe cu imaginea a ceea ce se urmărește- cu un scop.

Caracteristicile unei echipe performante

Cele șapte caracteristici- cheie ale echipelor performante sunt: scopuri și valori, împuternicire, relaționare și comunicare, flexibilitate, productivitate optimă, recunoștere și apreciere și nu în ultimul rând moralul.

Pentru ca o echipă să aibă succes, toate elementele expuse mai sus, trebuiesc a fi prezentate la fiecare nivel. Acestea sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Tabel 6.

Caracteristicile unei echipe performante

Concluzii

Pentru a clădi și a menține echipe performante, este nevoie de două convingeri: niciunul dintre noi nu este mai deștept decât toți ceilalți la un loc si oamenii au dreptul de a fi implicați în deciziile care îi afectează.

Echipa necesită îndeplinirea câtorva atitudini precum: dezvoltarea atitudinii îndreptată către învățare, clădirea unui mediu bazat pe încredere, prețuirea diferențelor și mai ales perceperea echipei ca pe un întreg.

Pentru a clădi o echipă performantă este nevoie să se parcurgă un traseu predictibil de la adunarea unor indivizi într-un sistem bine uns, în care toate caracteristicile sunt evidente. Elementele- cheie ale unui leadership eficace pentru echipe sunt : diagnosticarea sau abilitatea de a determina nevoile și stadiul de dezvoltare a echipei, flexibilitatea sau abilitatea de a folosi o varietate de stiluri de conducere și armonizarea sau abilitatea de a folosi stiluri de conducere care îndeplinesc nevoile de dezvoltare ale echipei.

2.4. Stadii de dezvoltare ale echipei

A cunoaște caracteristicile și nevoile unei echipe performante este deosebit de important deoarece ne oferă o țintă în care să tragem. În urma unor cercetări efectuate în ultimii 60 de ani s-au identificat cinci stadii ale dezvoltării unei echipe, și anume: orientare, insatisfacție, integrare, producție și încheiere.

În primul stadiu de dezvoltare, și anume orientare, membrii echipei depind foarte mult de lider pentru a li se trasa direcții și obiective. Deși sunt testate anumite limite, comportamentul este de obicei ezitant și politicos iar moralul este la un nivel moderat, iar echipe performante

Concluzii

Pentru a clădi și a menține echipe performante, este nevoie de două convingeri: niciunul dintre noi nu este mai deștept decât toți ceilalți la un loc si oamenii au dreptul de a fi implicați în deciziile care îi afectează.

Echipa necesită îndeplinirea câtorva atitudini precum: dezvoltarea atitudinii îndreptată către învățare, clădirea unui mediu bazat pe încredere, prețuirea diferențelor și mai ales perceperea echipei ca pe un întreg.

Pentru a clădi o echipă performantă este nevoie să se parcurgă un traseu predictibil de la adunarea unor indivizi într-un sistem bine uns, în care toate caracteristicile sunt evidente. Elementele- cheie ale unui leadership eficace pentru echipe sunt : diagnosticarea sau abilitatea de a determina nevoile și stadiul de dezvoltare a echipei, flexibilitatea sau abilitatea de a folosi o varietate de stiluri de conducere și armonizarea sau abilitatea de a folosi stiluri de conducere care îndeplinesc nevoile de dezvoltare ale echipei.

2.4. Stadii de dezvoltare ale echipei

A cunoaște caracteristicile și nevoile unei echipe performante este deosebit de important deoarece ne oferă o țintă în care să tragem. În urma unor cercetări efectuate în ultimii 60 de ani s-au identificat cinci stadii ale dezvoltării unei echipe, și anume: orientare, insatisfacție, integrare, producție și încheiere.

În primul stadiu de dezvoltare, și anume orientare, membrii echipei depind foarte mult de lider pentru a li se trasa direcții și obiective. Deși sunt testate anumite limite, comportamentul este de obicei ezitant și politicos iar moralul este la un nivel moderat, iar productivitatea scăzută. Durata acestui stadiu depinde de claritatea și dificultatea sarcinii, precum și de modul în care echipa va lucra împreună. Stadiul de orientare va fi scurt : 5-10 % din timpul de viață al echipei dacă sarcinile existente sunt simple, iar în cazul unor sarcini complexe, echipa va petrece 30-60 % din timp în acest stadiu.

Cel de-al doilea stadiu de dezvoltare al echipei: insatisfacție, apare din cauza dificultaților întâmpinate în îndeplinirea sarcinilor și în munca de echipă și conduc la confuzie și frustrare, precum și la o insatisfacție crescută și la crearea unei dependențe de lider. Pierderea comunicării și incapacitatea de a rezolva problemele duc la scăderea încrederii, productivitatea crește foarte puțin, fiind împiedicată de moralul scăzut. Cantitatea de timp petrecută în acest stadiu depinde de cât de repede sunt rezolvate problemele.

În al trelea stadiu de dezvoltare al echipei: integrare, echipa se caracterizează prin productivitate moderată spre înaltă si moral variabil, în curs de îmbunătățire. Echipa dezvoltă practici care permit membrilor să muncească împreună mai ușor. În această etapă se îmbunătățesc îndeplinirea sarcinilor și a aptitudinilor tehnice, se manifestă claritate și devotament față de scop, valori, norme, roluri și obiective. Tot acum se manifestă și dorința de a împărți atribuțiile leadershipului și controlul.Acest stadiu poate fi chiar scurt dacă membrii echipelor continue să evite conflictele, dar există și posibilitatea ca echipa să revină la stadiul insatisfacției.

În următorul stadiu, cel de producție, productivitatea și moralul sunt la cote înalte. Apare un sentiment al mândriei și al entuziasmului de a face parte dintr-o echipă performantă. Tot aici, scopul, rolurile și obiectivele sunt clare, standardele sunt înalte iar membrii echipei sunt încrezători în abilitățile lor. Provocarea în acest stadiu este susținerea performanței echipei în fața noilor probleme și creșterea continuă. Este foarte probabil că acest stadiu va continua pe toată perioada de viață a echipei.

Ultimul stadiu, cel de încheiere, nu este atins decât în cazul în care are loc o reorganizare drastică. Aici, productivitatea și moralul pot crește sau drescrește pe măsură ce finalul experienței se apropie. Membrii echipei simt tristețe sau o dorință acerbă de a termina la termen. Provocarea acestui stadiu este de a menține productivitatea necesară și a moralului în timp ce este experimentată recunoștința, sentimentul de finalizare și sărbătorirea succesului.

Stilurile de leadership impun clădirea unei organizații performante, ca și conducerea unu- la- unu și autonomă, trecând prin diferite combinații comportamentale. Diferența dintre cele patru stiluri de leadership pentru echipe: direcționare, instruire, încurajare și delegare , este dată de măsura în care membrii echipei aleg să ofere și să-și asume ordinea, susținerea și responsabilitatea.

Comportamentele care direcționează includ organizare, educare, concentrare și structurare iar cele care oferă încurajare echipelor includ laudă, implicare, ascultare și încurajare și ajută la împlinirea nevoilor echipei și poate fi folosit de fiecare membru al echipei.

Acest miracol apare în momentul când echipa funcționeză corect. Echipele performante sunt rezultatul mai multor factori: valori și scopuri clare, încredere și coeziunea grupului. Având conducerea potrivită, dovotamentul, competențele necesare și un statul clar, membrii echiepelor pot îndeplini obiective colective care ar fi imposibile unui individ.

CAPITOLUL III

LEADERSHIP ORGANIZAȚIONAL

3.1. Stiluri de leadersip organizațional

Stilul de leadersip necesită diferite combinții de directive și de comportamente de susținere, iar atenția oferită în cazul organizațiilor este diferită de cea necesară indivizilor ori echipelor.

În funcție de temerile oamenilor se abordează și stilul de conducere, astfel că pentru temerile legate de informare se folosește stilul de conducere numit direcționare. Oamenii cu acest tip de temere au nevoie de direcționare și de concentrare mai mult decât de incurajare și de inspirație.Pentru a putea ghida procesul, liderii trebuie să împărtășească informații detaliate pentru a clarifica poziția viitoare a organizației. Ei vor folosi metode creative de realizare a scimbării, permițând astfel oamenilor să ajungă la propriile concluzii.

În cazul temerilor personale, se folosește stilul de conducere numit instruire și presupune ca liderii să ofere încurajări și asigurări. Este nevoie ca și în continuare liderii să explice membrilor echipelor importanța schimbării, să ofere resursele care ajută la înlăturarea temerilor personale, precum și să creeze un forum în care membrii echipei să poată spune ceea ce gândesc.

Și în cazul temerilor legate de implementare se va folosi tot stilul de conducere bazat pe instruire. Este momentul potrivit când se pot face mici experimente pentru a observa ce anume mai trebuie făcut. Este momentul în care sunt toți implicați, tot atunci se rezolvă cazul celor care încă se mai opun, iar liderii au posibilitatea de a-și ajuta oamenii încercând să armonizeze sistemele cu schimbarea.

Pentru temerile legate de impact, se va folosi stilul de conducere „încurajare”. Reprezintă momentul de elan , dacă stadiul temerilor legate de informare , implementare si cele personale au fost rezolvate. În acest stadiu liderii și membrii echipei trebuie să adune și să împărtășească informația și poveștile de succes. Lucrând împreună, liderii și membrii echipei pot rezolva probleme și înlătura bariere sau obstacole din calea implementării schimbării.

Și pentru temerile legate de colaborare se va folosi stilul de conducere „încurajare”. În acest stadiu oamenii sunt implicați ferm în schimbare și pot vedea clar că eforturile lor dau roade, dorind în acest fel să extindă impactul pozitiv și asupra altora. Oamenii au nevoie de mai puțină direcționare și concentrare, dar continuă să aibă nevoie de încurajare și inspirație. Liderii pot contribui prin laude și încurajări, dar mai ales să îndemne oamenii din echipă către provocări mult mai mari.

Atunci când vine vorba de temerile legate de perfecționare se folosesc următoarele stiluri de conducere: încurajare, combinat cu delegare.

În acest moment oamenii au folosit tot ceea ce au învățat în procesul de schimbare. Atât membrii echipei, cât și liderii au nevoie ca organizația să susțină continuu îmbunătățirile și inovațiile. Singura dorință, în final, o reprezintă menținerea schimbării ca fiind vie și puternică.

3.2. Implicare și influență în planificarea schimbării

Atunci când în organizație sunt efectuate anumite schimbări , are loc o scădere inițială a performanțelor organizației, înainte ca performanța să inregistreze progrese. Liderii care recurg la astfel de schimbări în mod eficient sunt conștienți de acest fapt și înțeleg procesul schimbării, fiind capabili astfel să minimizeze scăderea performanței. Chiar mai mult ei pot îmbunătăți capacitatea unei organizații de a iniția, implementa și susține schimbări de succes. Schimbarea este necesară când apare o discrepanță între un set de evenimente actuale și un set de evenimente dorite, iar prin recunoașterea motivelor pentru care schimbarea nu are efect sau eșuează , liderii pot lua măsuri, îmbunătățind astfel șansele de succes atunci când inițiază, implementează sau susțin schimbarea.

De cele mai multe ori schimbarea eșuează, deoarece oamenii prezintă anumite temeri . Cele mai importante șase temeri previzibile și secvențiale sunt:

Temeri legate de informare, oamenii cu acest tip de temere au nevoie de aceleași informații pe care le dețin cei care au luat decizia de a merge mai departe prin schimbare, au nevoie să înțeleagă această schimbare și se impune o comunicare clară, faptică.

Temeri personale: acest tip de oameni doresc să știe cum îi va afecta schimbarea și dacă posedă aptitudinile și resursele necesare pentru a implementa schimbarea.

Temeri legate de implementare: acești oameni se concentrează pe detaliile implicate în implementarea schimbării și cum trebuie să utilizeze cît mai bine informațiile și resursele.

Temeri legate de impact: în acest stadiu, oamenii sunt interesați de relevanța schimbării și de urmări. În acest stadiu liderii pierd sau câștigă credibilitate pentru inițiative viitoare.

Temeri legate de colaborare: oamenii își pun întrebări despre colaborarea în timpul schimbării și doresc să implice pe toată lumea pentru a fi convinși că schimbarea face diferența.

Temeri legate de perfecționare: în acest ultim stadiu oamenii sunt concentrați pe îmbunătățirea continuă .

Oamenii refuză adesea schimbarea dacă nu sunt implicați în implementarea acesteia. Deci, contrar credinței generale, oamenii nu se opun schimbării ci se opun controlului. Când liderii cresc implicarea și infleunța oamenilor în timpul schimbării, aceștia o accepta mai ușor, deoarece este mai puțin probabil să se simtă controlați. Odată ce liderii extind oportunitățile de implicare și influențare, au șansa de a asculta temerile oamenilor , și mai ales, pot rezolva problemele ivite, rezultând o credibilitate crescută și o încredere cladită pentru echipă.

Strategii de realizare a schimbării

Modelul strategiei pentru schimbare definește opt strategii de conducere a procesului de schimbare și rezultatele acestora. Ele definesc un proces de realizare a schimbării care diferă considerabil de modul în care este introdusă schimbarea în cele mai multe organizații.

Strategia 1: „Extinderea oportunităților de implicare și influențare”

Această strategie are ca și rezultat „implicare”, și trebuie folosită în mod continuu în timpul procesului de schimbare. A oferi oportunități pentru implicare și influențare asigură un devotament pe termen lung, sustenabil, către un nou mod de a face afaceri. Concluzia este că oamenii trebuie să influențeze scimbarea care se așteaptă de la ei sau, dupa după cum spunea „Robert Lee”: Oamenii care au rămas în afara schimbării au un anume dar de a ne arăta că sunt importanți.

Strategia 2: „Explicarea detaliilor schimbării”, având ca rezultat „un dosar convingător al schimbării”. Se referă la temerile legate de informare, mai exact la următoarele motive pentru care eforturile privind schimbarea eșuează: nu există un motiv serios pentru schimbare sau detaliile schimbării nu sunt comunicate corespunzător . Cel mai probabil, schimbarea a fost inițiată de către oameni frustrați sau de ceva care nu mergea cum trebuie. Tocmai acest spirit de nemulțumire față de situația actuală trebuie să fie împărtășit și simțit de cei cărora li se cere să se schimbe. Pentru a putea implementa schimbarea, se va construi un dosar care să conțină detaliile schimbării, iar un prim aspect ce trebuie îndeplinit este să fie împărtășite pretutindeni informațiile iar apoi să li se ceară oamenilor de la toate nivelurile organizației să comunice ceea ce cred despre necesitatea schimbării, dosarul schimbării devenind mult mai convingător în ochii lor, iar urmarea va consta în faptul că oamenii vor fi mai dispuși să renunțe la situația actuală.

Strategia 3: „Anticiparea viitorului”, cu rezultatul „o viziune inspirată”.

Se referă atât la grijile personale, cât și la cele legate de informare. Atunci când liderii prevăd viitorul, ei creeză o viziune care inspiră și motivează oamenii în organizație, care descătușează forța acestora și potențialul. Această strategie se adresează următorului motiv pentru care efortul de schimbare eșuează: nu a fost dezvoltată și/ sau comunicată o viziune a viitorului convingătoare, care sa îi entuziasmeze pe oameni. Atunci când este propusă implementarea unei schimbări, noua imagine a viitorului trebuie să susțină viziunea organizației, să includă obiectivele și valorile acesteia, pentru a fi convingătoare. Implicarea oamenilor în procesul de creare a viziunii este un element cheie pentru a-i ajuta să înlăture temerile personale pe care le experimentează în timpul schimbării. Astfel că, cu cât oamenii vor fi mai implicați în acest proces, cu atât mai probabil ei își vor dori să fie parte a viitoarei organizații.

Strategia 4: „Experimentați pentru a asigura adaptarea”. Rezultat: „o infrastructură corespunzătoare și unitară” .

Această strategie se referă atât la temerile personale cât și la cele legate de implementare. Atunci când liderii îi implică pe alții în planificare și experimentare, ei încurajează eforturile de colaborare și ajută la clădirea infrastructurii necesare pentru a susține schimbarea. În mod obișnuit eforturile în vederea schimbării, eșuează din cauză că: echipa de realizare a schimbării nu include adoptatori timpurii, oameni care rezistă și lideri informali, schimbarea nu este coordonată, sistemele organizaționale și alte inițiative nu sunt conforme cu schimbarea iar liderii își pierd concentrarea și/ sau eșuează în stabilirea priorităților.

Pentru a asigura adaptarea, un lider ar putea să extindă echipa de realizare a schimbării, deoarece procesul schimbării necesită o echipă mare și puternică, corespunzatoare scopului și care se adresează unitar întregii organizații.

Alte caracteristici ale adaptării: „construirea unei echipe performante pentru conducerea schimbării”, „implicarea celorlalți în planificare și în programe- pilot”, pentru a putea vedea care sunt problemele, precum și modul de implementare a schimbării la nivelul întregii organizații, dar mai ales se pot rezolva temerile legate de implementare precum și cele personale.

„Evitarea morții prin 1000 de inițiative”, reprezintă calea către o viziune realistă prin depistarea inițiativelor, însă este nevoie de un program și de o implementare în lumina altor activități și inițiative care se ocupă de timpul, energia și ideile oamenilor.

„Decideți ce nu trebuie făcut”, pentru că este deosebit de important să fie oferită îndrumarea către ceea ce trebuie făcut, dar la fel de important este să fie arătat și ceea ce nu trebuie făcut.

„Decideți ce, cum și unde măsurați și evaluați progresul”, include devotamentul sponsorilor, al angajaților și schimbările de comportament, îndeplinirea unor puncte importante ale proiectului și rezultatele interminare ale afacerii.

Și nu în ultimul rând „Comunicare, comunicare, comunicare”, este deosebit de importantă comunicarea pentru a putea rezista în timpul eforturilor de schimbare. În absența unei comunicări, oamenii, creează propriile informații despre schimbare iar zvonurile încep să fie luate drept fapte. Astfel că, pentru a fi sigur de informațiile comunicate va trebui să comunici mesajul cheie de cel puțin șapte ori în șapte moduri diferite.

Strategia 5: „Crearea de condiții și încurajarea”, rezultat : „ noi aptitudini și angajament”.

Cea de-a cincea strategie de realizare a schimbării se referă la temerile legate de implementare și impact și are ca și motiv de eșec faptul că oamenii nu sunt încurajați și/ sau nu li s-au creat condiții pentru a dobândi noi aptitudini. În momentul în care se va determina rolul, responsabilitățile și competențele cerute de o schimbare de durată, pierderile de aptitudini trebuie stopate, astfel că liderii trebuie să folosească stilul de conducere bazat pe direcționare sau mult mai bine cel bazat pe instruire pentru a clădi competențele și devotamentul oamenilor. Tot liderii trebuie să folosească greșelile ca oportunități pentru viitoare învățăminte și trebuie să laude progresul.

Strategia 6: „Implementare și asumare”, rezultat: „răspundere pentru rezultate” și se referă la temerile legate de colaborare și impact.

Atunci când liderii implementează și își asumă schimbarea, ei creează condițiile de repartizare a responsabilității asupra rezultatelor intermediare. Această strategie se referă la următoarele motive pentru care eforturile de schimbare eșuează: cei care conduc schimbarea nu sunt credibili, pregresul nu este evaluat și/ sau nimeni nu recunoaște schimbarea pe care oamenii au muncit atât de mult, oamenii nu sunt făcuți răspunzători pentru implementarea schimbării. Implementarea este mult mai ușor de acceptat dacă se abordează schimbarea folosind strategiile descrise mai sus.

Câteva sfaturi pentru o implementare reușită:

a face ce se spune, este foarte important ca în primul rând liderii schimbării sa urmeze ceea ce ei spun și să modeleze comportamentele pe care le așteaptă de la alții.

evaluați, recunoașteți progresul și aplicați corecții când este necesar, odată dimensionat progresul, trebuiesc lăudate realizările avute, continuați să recunoașteți și să recompensați comportamentul oamenilor.

Strategia 7: „aplică și extinde”, rezultat: „rezultate de durată”, se referă la temerile legate de perfecționare și colaborare.

Atunci când liderii aplică și extind schimbările dorite, ei pot atinge și susține nivelul rezultatelor dorite. Este posibil să eșueze efortul în vedea schimbării din cauză că, oamenii care conduc schimbarea nu iau în considerare puterea culturii organizației de a ucide schimbarea. Cultura organizației poate fi definită ca sumă de atitudini predominante, credințe și comportamente evidente care caracterizează funcționarea unei organizații. În timp ce o echipă care conduce schimbarea poate genera entuziasm și succes pe termen scurt, este important ca schimbarea să fie inclusă în cultura organizației, pentru a fi sustenabilă pe termen lung.

Strategia 8: „Explorarea posibilităților”, rezultat: „opțiuni” și este legată de temerile de perfecționare. Ea se adresează urmatorului motiv pentru care eforturile de schimbare eșuează: posibilitățile și opțiunile nu sunt explorate înainte de a alege o anumită schimbare.

În mod ideal, cei care sunt cel mai apropae de probleme și de oportunități în organizație sunt și cei care aduc idei în atenția echipei care conduce schimbarea. Pentru a asigura validitatea și luarea în considerare a celor mai bune opțiuni, toate ar trebui revizuite de cei cărora li se cere să implementeze schimbările.

CAPITOLUL IV

APTITUDINI ESENȚIALE NECESARE PARTENERIATULUI PENTRU PERFORMANȚĂ

4.1.Standarde de performanță

Standardele de performanță oferă informațiile și îi ajută pe manageri și pe subordonați să monitorizeze mult mai ușor performanța, dar servesc și drept bază pentru evaluare. Pentru a determina dacă organizația are standarde de performanță clare, oamenilor li se vor adresa următoarele întrebări: „Faceți o treabă bună? ”, la această întrebare de cele mai multe ori răspunsul este fie „nu știu”, fie „așa cred”. Este posibil ca ei să răspundă „da, așa cred”, urmează întrebarea „Cum știți acest lucru? ” cu răspunsurile: „nu am fost crititcat de șef în ultima vreme sau dacă nu sunt vești, atunci totul este bine”. Astfel de răspunsuri implică o reacție slabă din partea managerilor referitoare la performanțele lor, până când comit o greșeală, aceasta devenind o modalitate tristă de a face afaceri.

Obiective clare

Cel mai întâlnit motiv pentru care oamenii nu strigă de bucurie în organizații este faptul că aceștia nu știu foarte clar ce anume se așteaptă de la ei. Pe cealaltă parte, managerii știu ce anume ar dori să facă oamenii lor, dar nu se străduiesc să le spună, presupunând că aceștia știu ceea ce au de făcut. Însă atunci când vine vorba de stabilirea obiectivelor, un manager înțelept nu presupune nimic.

Pentru a se orienta către obiective, numărul unu în motivarea oamenilor este recunoașterea rezultatelor, prin intermediul banilor sau a altor metode. Adesea, stabilirea obiectivului este considerată o activitate birocratică, un rău necesar, folosit pentru a îndeplini sracina, însă cu o stabilire a obiectivului la minut, filozofia este că ar trebui să se țină obiectivele la îndemână și să se poată ajunge la ele într- un minut sau mai puțin.

Revizuirea performanței

Revizuirea performanței reprezintă o tradiție foarte puternică a organizațiilor și este folosită adesea pentru a împărți oamenii de- a lungul unei curbe de distribuție normală, adică etichetându- i și deformându- le performanțele. Existența unui buget prestabilit sau a unui procent pentru salarii pentru un anumit grup încurajează adeseori acest gen de comportament.

Obiectivele bune sunt obiective SMART

Un manager trebuie să se concentreze pe ceea ce este cu adevărat important, și tocmai de aceea el trebuie să își stabilească obiectivele SMART cu oamenii lui.

SMART este un acronim de la cei mai importanți factori în stabilirea unui obiectiv de calitate, și anume:

Specific și măsurabil, presupune specificarea exactă a domeniului în care cineva ar trebui să devină mai bun și cum arată o performanță bună. deci, obiectivele trebuie să fie clare, specifice, observabile și măsurabile.

Motivant, intervine în momentul în care oamenii trebuie să afle motivul pentru care sarcina lor este importantă, deoarece de cele mai multe ori ei nu sunt entuziasmați de orice sarcină care le este trasată pentru că nu sunt motivați corespunzător.

Accesibil/ tangibil. Este greșit a se presupune că pentru a motiva oamenii trebuie stabilite obiective care sunt de neatins. Ceea ce îi motivează cu adevărat pe oameni sunt obiectivele destul de greu de atins, însă nu imposibile.

Revelant. 80% din performanța cerută oamenilor vine din 20% activitățile în care ei se pot implica. În concluzie, un obiectiv este relevant, dacă se adresează uneia din cele 20% dintre activități care sunt esențiale pentru atingerea performanței.

Timp- limită și urmărirea obiectivului. Orice manager dorește să fie capabil să evidențieze progresele și să direcționeze comportamentele inadecvate, însă pentru a face asta, trebuie să fie capabil să dimensioneze performanța în mod frecvent, ceea ce presupune că trebuie să implementeze un sistem de urmărire a acesteia. E nevoie de stabilirea unor obiective intermediare, astfel încât să se poată evidenția progresele oamenilor de-a lungul timpului, aceasta presupunând o instruire zilnică.

CAPITOLUL V

STUDIU DE CAZ PRIVIND LEADERSHIPUL ÎN CADRUL COMPANIEI S.C.ALLIANZ-ȚIRIAC S.A

5.1.Prezentarea generală a companiei S.C.ALLIANZ-ȚIRIAC S.A

Bazele fundației actualei afaceri Allianz-Țiriac Asigurări au fost puse în anul 1994, odată cu înființarea societății Asigurări “Ion Țiriac” SA (ASIT). Pornind de la zero, compania s-a instalat repede în fruntea ierarhiei operatorilor privați de asigurări. Creșterea accelerată a volumului de afaceri derulate a adus ASIT, în numai șase ani de existență, până pe poziția secundă în topul celor mai importanți asiguratori din România.

Dezvoltarea infrastructurii companiei – începând cu crearea și diversificarea propriei oferte de produse, continuând cu atragerea celor mai buni specialiști locali din domeniul asigurarilor și terminând cu extinderea rețelei teritoriale – a fost realizată cvasiexclusiv prin autofinanțare.

Mizând inițial, în principal, pe dezvoltarea relaților cu clienți ce desfășurau activități în domeniile industrial și comercial, ASIT a reușit să creeze adevărate parteneriate pe termen lung cu asigurații, spre beneficiul ambelor părți implicate.

Integrarea, în anul 2000, a societății ASIT în grupul de asigurări german Allianz a întărit poziția acesteia pe piața românească, statutul de membru al unuia dintre cele mai importante grupuri financiare din lume, conferind companiei rezultate – Allianz-Țiriac Asigurări – un avantaj competițional sensibil, atât din perspectiva garantării stabilității financiare, cât și în ceea ce privește angajamentul de a impune, pe termen lung, o marcă de prestigiu în România.

Allianz-Țiriac oferă la ora actuală o gamă completă de produse și servicii de protecție și planificare financiară, pe toate segmentele de asigurări – auto, bunuri, răspundere, viață, sănătate, dar și în domeniul administrării pensiilor private. Definitoriu pentru succesul Allianz-Țiriac Asigurări a fost echilibrul păstrat, în permanență, între ritmul de dezvoltare și siguranța financiară a companiei. Diversificarea progresivă a gamei de produse în concordanță cu nevoile clienților și adaptarea lor în permanență la tendințele cererii au reprezentat elemente de strategie care au avut o contribuție importantă la dezvoltarea echilibrată a afacerilor Allianz-Țiriac.

Astăzi, portofoliul de asigurări al companiei are o structură diversificată, incluzând practic toate tipurile de produse de protecție și planificare financiară, din gama asigurărilor generale, asigurărilor de viață și sănătate, activitatea extinzându-se, începând din 2007 și pe segmentul administrării private a pensiilor. Pe termen mediu și lung, prioritatea Allianz-Țiriac este aceea de a deveni numărul 1 în preferințele clienților săi, prin produsele și serviciile de protecție și planificare pe care le oferă. S-a pus clientul în centrul preocupărilor lor, dezvoltând produse și servicii adaptate, performante și flexibile.

Încă de la început, una din preocupările constante ale Allianz-Țiriac s-a concentrat în direcția dezvoltării unor produse și servicii la cele mai înalte standarde de calitate. Permanent, s-au implementat soluții inovatoare, menite să-i aducă mai aproape pe clienții lor. Astfel, s-a implementat încă din anul 2006, în premieră pe piața asigurărilor din România, un sistem de ofertare pentru polițele Casco, ce generează prime individualizate, corelate riguros cu profilul de risc al clientului, cu istoricul.

5.2.Grupul Allianz

Allianz – O poveste de succes

La puțin timp de la lansarea operațiunilor, în anul 1893, Allianz împreună cu Munich Re își lansează operațiunile la nivel internațional. Achizițiile realizate progresiv în țara de origine- Germania- și apoi în alte țări din Europa, în Statele Unite și Asia au întărit considerabil puterea companiei. În anul 1922, Allianz s-a lansat pe segmentul asigurărilor de viață, prin înființarea companiei Allianz Lebenversicherung AG, cea mai importantă companie de asigurări de viață a Grupului Allianz. Din anul 1959, Grupul Allianz a început să deschidă birouri în principalele orașe ale Europei- Paris, Milano și Viena, reluând astfel relațiile de afaceri deteriorate ca urmare a celui de-al doilea război mondial.În anul 1973, Grupul Allianz devine pentru prima dată cel mai mare asigurator din Europa și intră în topul primilor 10 asigurători la nivel mondial. Expansiunea accelerată a operațiunilor sale la nivel internațional vizează consolidarea acestei poziții pe termen lung. Anul 1990 a marcat demararea activităților Grupului Allianz în Europa Centrală și de Est prin achiziționarea companiei de asigurări Hungaria Biztosito (Budapesta). Expansiunea la nivel internațional a continuat prin extinderea operațiunilor Grupului în Asia, începand cu anul 1999.

O instituție globală

În prezent, marca Allianz este reprezentată în peste 70 de țări ale lumii. Cele peste 142.000 de persoane care lucrează în cadrul Allianz Group oferă servicii financiare integrate, la standarde internaționale, unui numar de aproximativ 78 milioane de clienți în întreaga lume. Pe fiecare din segmentele de activitate pe care operează Grupul Allianz a căpătat recunoaștere internațională atât pentru profesionalismul și expertiza reprezentanților săi, cât și pentru soliditatea afacerilor derulate. În toți cei 120 de ani de existentă, Allianz a rămas un partener stabil, din punct de vedere financiar, pentru clienți, acționari și angajați.

Afaceri impresionante

În anul financiar 2011, la nivel consolidat, Grupul a realizat venituri totale de 103,5 miliarde de euro. În același an fiscal, profitul operațional la nivelul grupului a depășit valoarea de 7 miliarde de euro, în ciuda unui climat economic plin de provocări. Valoarea activelor totale administrate de Grupul Allianz se ridică la 1.657 miliarde de euro la finalul anului 2011. Din această sumă, 1.281 miliarde de euro reprezenta valoarea activelor aparținând terților aflate în administrarea Allianz.

Siguranță financiară

Allianz este unul dintre cei mai solid capitalizați furnizori de servicii financiare din lume, în ciuda volatilității mediului economic financiar și internațional. Acest fapt este confirmat de cele mai importante agenții de rating internațional.Ratingul acordat de Standard & Poor's (S&P) companiei Allianz SE este "AA", cu perspective stabile, ceea ce, în opinia agenției este echivalentul unei foarțe solide capitalizări, indicând o ridicată siguranță financiară a afacerilor asigurătorului. Moody's si A.M. Best prezintă evaluări similare, acordând Allianz Group categorii de ratinguri superioare pentru forța financiară: "Aa3" (Moody's), respectiv "A+" (A.M. Best).

Expertiza locală, profesionalism global

Beneficiind de expertiza unei complexe rețele internaționale, Allianz Group furnizează produse și servicii financiare la cele mai înalte standarde pretutindeni în lume. Operând după un model structural descentralizat, care promovează inițiativa locală, societățile membre ale Allianz Group au posibilitatea să implementeze strategii de dezvoltare adaptate contextului și condițiilor locale. În acest fel, este creat cadrul identificării celor mai bune oferte de asigurări de viață, de sănătate, de bunuri și proprietăți, auto, croite după nevoile clientilor din fiecare regiune, beneficiind în același timp de sprijinul unor experți internaționali.

Bazele AZT și Grupul Allianz în cifre:

1994 – înființarea societății Asigurări “Ion Țiriac” S.A. (ASIT);

08.2000 – Allianz Țiriac Asigurări SA – preluarea pachetului majoritar de acțiuni ASIT de către Grupul Allianz;

1500 angajați la nivel național.

Grupul Allianz:

1890 – fondarea Grupului Allianz în Berlin și a devenit unul dintre cele mai puternice instituții financiare din lume, deservind peste 78 milioane clienți din întreaga lume;

Entitățile sale organizaționale sunt prezente în peste 70 de țări din întreaga lume, inclusiv în România;

Allianz Group – cel mai mare asigurator pe segmentul asigurărilor generale în funcție de venituri, reunește peste 142.000 de angajați în toate companiile sale din lume, cei mai mulți angajați concentrându-se în zona Europei.

5.3.Obiectul de activitate

La ora actuală, Allianz-Țiriac oferă publicului din România – persoane fizice și juridice – o gamă diversificată de produse de asigurări generale menite să garanteze protecția financiară pentru active de la autovehicule sau locuințe ale persoanelor fizice, până la sedii, bunuri și echipamentele aflate în proprietatea companiilor, dar și polițe de acoperire a riscurilor de răspundere civilă generală și profesională, de accidente, de sănătate etc.

Structura portofoliului de asigurări generale

Activitatea derulată de companie în anul 2014 nu a adus modificări relevante în ceea ce privește structura portofoliului de asigurări generale. Astfel, asigurările auto casco dețin, în continuare, o pondere majoritară în structura portofoliului de asigurări generale (aproximativ 49,8%). Primele subscrise pe această clasă de asigurări se ridică la aproximativ 401,4 milioane lei în anul 2014.

Asigurările de răspundere civilă pentru pagube produse terților din accidente auto dețin, la rândul lor o pondere importantă (21,6%) în portofoliul de asigurări generale al Allianz-Țiriac Asigurări, valoarea primelor brute subscrise pe această clasă de asigurări ridicându-se la aproximativ 174,6 milioane lei, în anul 2014.

În sfârșit, cea de-a treia clasă de asigurări care are o contribuție importantă la realizarea veniturilor din activitatea de asigurări generale a companiei în anul 2014 este asigurarea de bunuri și proprietăți (incluzând asigurările de incendiu și calamități naturale, respectiv daune la proprietăți), cu o pondere de aproximativ 20,6%.

Activitatea de asigurări de viață: flexibilă și diversificată

În acest moment oferta de produse de asigurări de viață a Allianz-Țiriac acoperă practic întregul spectru de nevoi de protecție și planificare financiară solicitate de clienți, ținând cont de posibilitățile financiare ale acestora și de profilul lor sub aspectul gradului de risc investițional acceptat. Practic, compania oferă toate categoriile de produse moderne de asigurări de viață, destinate atât nevoilor individuale, cât și companiilor care doresc să ofere angajaților beneficii suplimentare sub formă de polițe de asigurare.

Activitatea de asigurări generale-servicii/produse oferite de Allianz-Țiriac

Asigurări generale:

Clădiri, bunuri;

Auto (CASCO, RCA, Carte verde);

Credite și garanții;

Răspundere civilă;

Construcții-montaj, echipamente electronice;

Bani-valori;

Maritime, aviație, transport;

Agricole.

Asigurări de viață:

Asigurări de viață;

Asigurări de sănătate;

Pensii private: facultative și obligatorii.Canale de distribuție:

Angajați: Inspectori și Manageri coordonatori Agenți;

Agenți și agenții intermediare în asigurări:Canal compozit;Canal specializat (Agency Manageri, Unit Manageri și Consultanți Financiari);

Brokeri de asigurări;

Canale alternative (Vânzări on-line, Brokeri MLM, Bancassurance);

Vânzări directe realizate de către departamentele specializate din Administrația Central.

5.4.Structura organizatorică

Canalul compozit

Înseamnă rețeaua principală de distribuție a produselor de asigurare oferite de Allianz-Țiriac (produse de asigurări generale, asigurări de viața și asigurări de sănătate), pregătită profesional să răspundă tuturor nevoilor de protecție financiară, de asigurare, economisire și investiție ale clienților noștri și potențialilor clienți.

Rețeaua compozită oferă potențialilor clienți și clienților Allianz-Țiriac consiliere pe tot parcursul procesului de vânzare, pentru a identifica cele mai potrivite soluții la nevoile de asigurare ale acestora.

Structura și coordonarea

Distribuția produselor de asigurare se realizează prin intermediul intermediarilor și reprezentanților Allianz-Țiriac – angajați și mandatari (inspectori de vânzări directe, agenți de asigurare și brokeri).

Structura teritorială presupune 4 regiuni, 51 sucursale și 16 agenții, structuri coordonate de către Directori Regionali, Directori de Sucursală, Șefi Servicii Asigurări/Directori Adjuncți Asigurări și Directori Agenții.

Coordonarea echipelor de agenți și brokeri de asigurare este realizată de către Managerii Coordonatori de Agenți (Manageri Agenți, Directori Agenție cu rol de MRC și Managerii Relații Clienți Agenți) și Manageri Relații Clienți Brokeri.

Clientul, din perspectiva rețelei compozite

Se știe că fiecare client are nevoie să fie înțeles în mod diferit, s-au construit produsele de asigurare și servicii dedicate fiecărei categorii de clienți și nevoilor sale specifice.

Așteptări din partea reprezentanților Rețelei Compozite

Cunoașterea valorilor Allianz-Țiriac, astfel încât promovarea produselor și serviciilor companiei să se realizeze în acord cu acestea;

Cunoașterea produselor și serviciilor pe care le oferă pentru a răspunde corect și imediat nevoilor clienților Allianz-Țiriac.

Cunoașterea și înțelegerea procesului de vânzare, pentru a răspunde nevoilor diverse de protecție financiară ale oamenilor și de a veni în întâmpinarea acestora cu soluțiile cele mai potrivite;

Dedicare și pasiune pentru a înregistra constant performanțe și pentru a-și dori să fie în permanența mai buni;

5.5. Studiu de caz privind capacitățile personalului în cadrul ierarhiilor de management și leadership la ALLIANZ ȚIRIAC

A fost elaborat un chestionar pentru evaluarea capacităților de leadership din cadrul ierarhiilor de gestionare. Variantele de răspuns sunt de la ”slab la puternic”, el fiind grupate în patru categorii: persoane care sunt lideri slabi, dar buni manageri, persoane care sunt lideri buni, dar manageri slabi, oameni care sunt buni atât ca manageri, cât și ca lideri și oameni care sunt slabi atât ca lideri, cât și ca manageri.

Tabel 7.

Evaluarea capacităților personalului din cadrul ierarhiilor de management

Î

În urma acestui sondaj, jumătate din cei care au participat au răspuns că au prea mulți oameni care asigură puțin management și leadership sau chiar deloc. Cealaltă jumătate au răspuns că au foarte puțini oameni în această categorie afirmând că la acest capitol stau foarte bine.

Aproape jumătate au spus că au prea puțini oameni care asigură un leadership puternic și un management slab, iar respondenții rămași au afirmat că au un număr potrivit de persoane care se încadrează în această categorie.

Aproximativ două treimi din participanți au răspuns că au prea mulți oameni care sunt buni ca manageri, dar slabi ca lideri. Cei rămași au răspuns ”prea puțini sau potrivit de mulți”.

Peste 95 % au spus că au prea puțini oameni care sunt atât lideri, cît și manageri eficienți.

În concluzie, sondajul sugerează foarte bine faptul că, compania are un leadership insuficient și un management în surplus.

5.6. Studiu de caz privind leadershipul în cadrul companiei ALLIANZ ȚIRIAC

Succesul organizației depinde de mulți factori, dar nu mai puțin important este impactul leadershipului. Termenul de leadership este polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur cuvânt care să exprime adevaratele lui semnificații. Dicționarele îl traduc prin:

a) conducere, comandă; șefie, comandament;

b) direcție, conducere; conduită;

c) conducere.

Leadershipul poate fi înțeles ca un atribut al unei poziții ierarhice în organizație ,o caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare și antrenare a personalului într-o anumită direcție, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament.

Stilul de conducere este o variabila cauzală, practicarea lui având nenumărate efecte. Nu stilul în sine este important, ci tocmai efectele pe care le generează, deoarece în funcție de ele se determină eficiența/ ineficiența conducerii. De aceea, aproape că nu există teorie sau model asupra conducerii, nu există tipologie a stilurilor de conducere care să nu se refere direct sau indirect, explicit sau implicit la efectele produse de practicarea diferitelor stiluri de conducere.

Un mod de a analiza stilul de conducere a unei echipe este în funcție de raportul între aplecarea spre realizarea sarcinilor, respectiv spre oameni a unui manager.
Orientarea spre sarcină sau comportamentul directiv reflectă cât de mult un manager este preocupat ca angajații să își realizeze sarcinile la standardele de performanță cerute.
Orientarea către oameni sau comportamentul de sprijinire reflectă cât de mult un manager este preocupat de oamenii din jurul lui, ajutându-i și încurajându-i pentru ceea ce fac.

Chestionarul cuprinde 18 întrebări la care liderul societății comerciale va răspunde în funcție de modul în care se comportă ca lider al grupului. Acesta alege varianta potrivită în funcție de frecvența cu care acționează conform informațiilor cuprinse de fiecare item, ținând cont de faptul că semnificația simbolurilor este următoarea:

1 = niciodată

2 = aproape niciodată

3 = rareori

4 = uneori

5 = frecvent

6 = aproape întotdeauna

Tabel 8.

Chestionar pentru stabilirea orientării liderilor (către sarcini sau susținători)

Figura 1. Rezultatul chestionarului

În urma acestui chestionar liderul ALLIANZ ȚIRIAC a obținut un punctaj de 8 puncte în ceea ce privește orientarea spre oameni și 8 puncte pentru orientarea spre sarcini. Rezultatul subliniază o preocupare ridicată atât pentru sarcini, cât și pentru oameni;

Acest tip de lider consideră că există o interdependență între realizarea sarcinii și bunăstarea angajaților, decisivă pentru viitorul organizației. Această interdependență conduce la relații întemeiate pe încredere și respect și la realizarea sarcinilor prin devotamentul angajaților, principiul de bază fiind: „Suntem în aceeași echipă. Trebuie să ne susținem și să ne ajutăm reciproc pentru a ne realiza obiectivul”.

Urmează a fi prezentate principalele efecte pe care le produce practicarea celor două tipuri de conducere: autoritar și democratic. Vor fi analizate stilurile de conducere autoritar si democratic, precum si efectele practicării lor în cadrul ALLIANZ ȚIRIAC.

Efectele practicării stilului de conducere autoritar sunt:

îngrădirea activității subordonaților și a spontaneității lor;

apariția tendinței de abandonare a responsabilităților proprii în sarcina liderului;

absența aproape totală a tendinței subordonaților de a lua inițiativa; dimpotrivă, subordonații manifestă tendința de supunere, de apropiere de lider sau de atragere a atenției lui;

generarea apatiei subordonaților, la un pol, sau a sentimentelor de frustrare însoțite de o doză de agresivitate la adresa liderului sau a altor membri, la celălalt pol;

instalarea dependenței față de lider a subordonaților (dovada reprezentând-o inactivitatea membrilor grupurilor în absența liderului);

amplificarea manifestărilor de iritabilitate și agresivitate la adresa colegilor de grup (apariția tensiunilor interpersonale și a fenomenului de „țap ispășitor”);

apariția tendinței de dezagregare a grupului.

Efectele practicării stilului de conducere democratic sunt:

favorizarea dezvoltării libertății și aptitudinilor membrilor grupului;

stimularea interdependenței subordonaților;

generarea interacțiunilor sociale amicale între subordonați, între ei și lider; raporturile dintre subordonați și lider sunt cordiale;

creșterea numărului de confidențe privind aspectele particulare ale vieții fiecăruia dintre subordonați, corelate cu apariția sentimentului de „noi”;

impulsionarea tendinței subordonaților de a face sugestii, de a lua inițiativa în legătură cu organizarea grupului;

descărcarea agresivităților astfel încât tensiunile interne ale grupului să nu atingă niciodată nivelul la care ar putea deveni periculoase;

apariția la subordonați a tendinței de a-și recunoaște valoarea personală.

S-a stabilit existența unei corelații pozitive între practicarea stilului de conducere democratic și productivitatea înaltă a grupului. Această corelație este explicată prin faptul că stilul de conducere democratic tinde să satisfacă trebuințele de stimă și autorealizare ale subordonaților; de asemenea, el încurajează participarea, răspunzând astfel unor alte trebuințe ale subordonaților, cum ar fi cele de stimulare, de varietate în activitate. Numai că diferența dintre productivitatea grupurilor conduse democratic și a celor conduse autoritar nu este prea mare, ea reușind să se ridice abia la 15% (în medie). Pe de altă parte, există și cercetări care indică existența unei corelații pozitive nu numai între stilul democratic și productivitate, ci și între stilul autoritar și productivitate. Ceea ce diferă însă într-un caz față de altul este mărimea productivității și „prețul” pe care îl implică ea.

5.7. Studiu de caz privind atitudinea liderilor față de angajați în cadrul companiei ALLIANZ ȚIRIAC

Următorul chestionar cuprinde 14 afirmații care permit evidențierea modului în care acționează liderul de la ALLIANZ ȚIRIAC în baza ipotezelor clasice ale Teoriei X sau ale Teoriei Y (elaborate de McGregor). Acesta trebuie să răspundă prin da (în cazul în care e de acord) sau nu (în cazul în care nu e de acord), chiar dacă optează pentru o soluție de mijloc.

Tabel 9.

Chestionar privind atitudinea liderilor față de angajați prin prisma teoriilor X și Y

Liderul intervievat de la societatea comercială ALLIANZ ȚIRIAC este adeptul Teoriei Y (după McGregor), ceea ce înseamnă că acesta consideră că oamenilor le place să muncească, că își asumă responsabilitatea pentru acțiunile lor și că sunt cinstiți. Această atitudine față de angajați dă rezultatele cele mai bune, datorită faptului că dacă le spune unor persoane că pot să se descurce mai bine și le arată cum să facă acest lucru, ele vor reuși cu adevărat și poate vor întrece chiar și așteptările.

5.8. Studiu de caz privind comportamentul liderul de la ALLIANZ ȚIRIAC

Liderul, în sensul său de bază, este persoana care influențează grupul pentru a obține angajarea și cooperarea acestuia, pentru a motiva grupul în vederea atingerii obiectivelor, pentru a folosi cel mai bine aptitudinile, talentele, energiile membrilor lui. Această influență însă nu are nimic de a face cu coerciția sau cu simpla autoritate ierarhică. Ea este efectul unei conduite aparte.

Din ce în ce mai mult se susține teoria conform căreia liderul deține anumite trăsături de personalitate excepționale în virtutea cărora poate exercita această influență asupra grupului. Aceasta cu atât mai mult cu cât liderul nu există în afara recunoașterii de către membrii grupului a influenței sale și implicit a calităților sale menite de a exercita această influență.

Următorul test permite evaluarea aptitudinilor liderului de la ALLIANZ ȚIRIAC.
Testul cuprinde 35 de întrebări la care acesta va trebui să răspundă cât mai sincer și mai rapid, pentru a afla daca este un adevărat lider sau mai degrabă un manager de tip clasic.
Liderul alege varianta potrivită în funcție de frecvența cu care acționează conform informațiilor cuprinse de fiecare item, ținând cont de faptul că semnificația simbolurilor este următoarea:

1 = aproape niciodată
2 = rareori
3 = uneori
4 = de obicei
5 = aproape întotdeauna

Tabel 10.

Test privind evaluarea aptitudinilor de lider

În urma acestui test a rezultat că liderul de la ALLIANZ ȚIRIAC este unul de tip democratic care încurajează agajații, le acordă atenție, crede în aptitudinile lor și mizează pe succes alături de echipa sa. El ar trebui să se perfecționeze continuu pentru a putea rămâne un bun lider.

5.9. Diferențe majore între managerul clasic si managerul lider în cadrul companiei ALLIANZ ȚIRIAC

Următorul tabel prezintă principalele elemente care diferențiază managerul clasic de managerul lider, capacitățile si performanțele deținute de liderul din cadrul Allianz Țiriac precum și câteva concluzii referitoare la comportamentul acestuia.

Tabel 11.

Diferențele între managerul clasic și managerul lider

Capacitatea de conducere a liderului se referă la: ordonarea sarcinilor pe colaboratori, cunoașterea posibilităților și problemelor subordonaților, colaborarea și controlul sarcinilor.

Performanțele superioare de calitate ale liderului de la ALLIANZ ȚIRIAC constau din următoarele:

cunoaște bine posibilitățile oamenilor cu care lucrează și știe ce să le ceară, din această cauză obținând rezultate de calitate;

colaborează cu subordonații și verifică realizarea sarcinilor;

este exigent și riguros în organizarea și planificarea activității subordonaților;

manifestă înțelegere pentru problemele subordonaților, dar dacă este cazul știe să fie și intransigent.

Referitor la performanțele superioare de calitate ale liderului de la ALLIANZ ȚIRIAC se mai pot adaugă următoarele:

știe să-și ordoneze ideile pentru a se face ușor de înțeles;

tratează problemele la nivelul de înțelegere al subordonaților, al interlocutorilor;

nu-și pierde răbdarea atunci când vede că nu este înțeles și revine cu explicații suplimentare;

cunoaște nivelul de pregătire al fiecăruia și în discuțiile purtate știe să se adapteze situațiilor.

Nivelul inferior de performanțe se referă la faptul că liderul se pretinde foarte exigent față de subordonați, formulând sarcini pe care nici el nu le-ar putea îndeplini.

Liderii trebuie să-și adapteze comportamentele la situații specifice și la membrii grupului.

Din analiza testelor efectuate și aplicate liderului de la ALLIANZ ȚIRIAC privind comportamentul acestuia, se pot formula următoarele concluzii:

Informează grupul în legătură cu schimbările, studiează reacțiile și explică motivele deciziilor;

Grupul percepe competența și cinstea lui. Competența liderului este judecată în mare prin modul în care acesta distinge performanța efectivă și neeficiența. Corectitudinea este evaluată pe baza modului de recompensare și sancționare, în funcție de performanțe și nevoi individuale;

Perseverența și previzibilitatea oferite de lider determină mai multă certitudine în grup, iar activitățile se desfășoară în „liniște”;

Acțiunile liderului sunt cea mai puternică formă de comunicare cu grupul, puterea exemplului fiind decisivă; acesta transformă informația în acțiune fiind astfel mult mai eficient decât dacă ar vorbi și scrie pentru a comunica cu grupul;

Acordă șanse de dezvoltare și învățare membrilor grupului;

Influențează social prin dezvoltarea relațiilor egale, realizarea negocierilor, motivarea membrilor echipei, informarea corectă.

Pentru a lucra cu oamenii, liderul are menirea de a înțelege specificul fiecărui angajat și de a-și explica originalitatea comportamentelor sale. El poate acorda o atenție mai mare testelor de personalitate sau de analiză a comportamentului profesional în vederea angajării de personal. Aportul psihologiei a fost deturnat ca element decizional: de multe ori, pentru a găsi esența din individ abandonăm utilitatea lui. Uităm că în realitate el se va confrunta cu anumite situații în care personalitatea are un rol decisiv.

În concluzie, datoriile fundamentale ale liderului de la ALLIANZ ȚIRIAC sunt:

Îndeplinirea sarcinilor – este motivul pentru care el și grupul său există. Misiunea liderului este de a se asigura că ceea ce-și propune grupul este atins. Dacă nu, rezultatul înseamnă frustrarea, dezarmonia, critica și eventual, dezintegrarea grupului.

Menținerea unor relații armonioase între el și grup și între oamenii din grup. Aceste relații pot să ajute la divizarea sarcinilor în echipă, moralul și sensul acțiunii lor fiind date de modul de motivare.

Pentru împlinirea acestor datorii, liderul exercită trei tipuri de autoritate:

autoritatea poziției dată de postul și poziția din ierarhie;

autoritatea personalității dată de aptitudinea de a-și convinge oamenii să-l urmeze;

autoritatea cunoașterii manageriale, tehnice, profesionale.

5.10. Studiu de caz privind lucrul în echipă în cadrul ALLIANZ ȚIRIAC

Succesul oricărei organizații, indiferent de mărime, este dat, indiscutabil, de echipa sa, de modul în care aceasta performează. Dar, pentru a ajunge la performanță, echipa trebuie să se „sudeze”, să renunțe la conceptul de „individ” atunci când se stabilesc obiectivele de business, să se implementeze o viziune comună dincolo de diferențele individuale.

Cu echipele se întâmplă ca și cu indivizii; trebuie să fie puse în valoare, doresc să se dezvolte. Evaluarea colectivă a realizărilor este esențială; nu este totuna cu cazul în care managerul vine și spune echipei ce a realizat și ce nu a reușit să realizeze.

Rezolvarea problemelor în grup ajută și ea la consolidarea echipei, într-un mod în care o soluție impusă nu ar putea s-o facă. Nimic nu dezvoltă o echipă mai bine decât conștiința faptului că a depășit obstacolele ca echipă.

Așadar, ce face ca o echipă să fie cu adevărat o echipă și nu doar un grup oarecare de indivizi? Care sunt semnele distinctive ale unei echipe de succes?

1. O echipă de succes are un LIDER DE SUCCES

Liderul este motorul echipei. Așa cum afirmam mai înainte, nu poate exista echipă fără un scop comun, iar cel care furnizează acest scop comun este tocmai liderul. Toate planurile și proiectele noastre încep cu o viziune. Fără o viziune inspiratoare, nu putem fi motivați să trecem la acțiune și să ne unim forțele pentru a realiza fapte mărețe. Avem nevoie de un model, de ceva sau de cineva spre care să privim cu admirație și care să ne ofere inspirație și motivație.

2. O echipă de succes își dorește cu tărie să CÂȘTIGE

Victoria este totul pentru o echipă de succes – altă opțiune nu există. Membrii unei echipe de succes nu se gândesc la eșec. Aceasta nu înseamnă că echipele nu au pregătit un plan B pentru orice eventualitate. Dar ele aleg mai degrabă să se concentreze asupra perspectivei victoriei și să își canalizeze toată energia înspre ceea ce trebuie realizat. Atunci când crezi cu tărie că poți câștiga, bătălia este pe jumătate câștigată.

3. O echipă de succes are VALORI COMUNE

Cele mai multe dintre punctele pe care le discutăm aici sunt, de fapt, valori care definesc o echipă excelentă. Fiecare echipă are un set unic de valori cu care se identifică fiecare membru în parte. Aceste valori comune alcătuiesc personalitatea colectivă a unei echipe, lăsându-și  amprenta asupra fiecărei acțiuni întreprinse de echipă. Fie că aceste valori poartă numele de Comunicare, Competiție, Integritate sau Inovație, ele vor constitui întodeauna temeiul acordului membrilor cu privire la acțiunile specifice ale echipei și vor sta la baza oricărui proces decizional din cadrul echipei.

4. O echipă de success îmbrățișează DIVERSITATEA

O echipă cu adevărat devotată va primi cu brațele deschise diversitatea umană – fie că este vorba de vârstă, sex, rasă, fond educațional și cultural, experiență, competențe și personalitate. Statisticile arată că cele mai de succes echipe și organizații sunt o combinație echilibrată de forțe individuale, talente și competențe diferite. Diversitatea sarcinilor și a proiectelor, diversitatea clienților reclamă competențe și specialități diferite.

5. O echipă de succes încurajează un SPIRIT DE COMPETIȚIE SĂNĂTOS

Competiția “fair-play” este motorul performanței și al inovației. Succesul unui membru al echipei îi va impulsiona pe colegi să se întreacă în performanțe și să se autodepășească. Într-o echipă adevărată, nu este loc de invidie sau de orice alte sentimente care ar putea sta în calea realizării obiectivelor.

6. Membrii unei echipe de succes au ROLURI CLAR DEFINITE

Atunci când rolurile membrilor sunt bine definite, aceștia își înțeleg responsabilitățile specifice și sunt capabili să își îndeplinească sarcinile cu o mai mare eficiență. Nu există niciun fel de confuzie sau suprapuneri de responsabilități și, prin urmare, probabilitatea de conflict în cadrul echipei este mult mai mică.

7. Membrii unei echipe de success împart RESURSELE

Marile echipe sunt clădite pe convingeri comune – valori comune – și membrii acestora nu vor ezita să se ajute și să se călăuzească reciproc pentru a-și atinge idealurile comune. Membrii unei echipe de succes își vor pune laolaltă toate resursele de care dispun, atât cele materiale (bani, echipamente, spațiu de birou), cât și mentale/emoționale (cunoștințe, idei, entuziasm).

8. O echipă de succes se bazează pe ÎNCREDERE RECIPROCĂ

Încrederea reciprocă este fundamentul stabilirii oricărei relații. Membrii unei echipe de succes își acordă reciproc prezumția de nevinovăție și au întotdeauna încredere în bunele intenții ale colegilor. Ei își recunosc reciproc potențialul și nu pun la îndoială abilitățile sau statutul celuilalt. Ei au încredere unul în celălalt, atât din punct de vedere moral, cât și profesional. Încrederea reciprocă le dă membrilor echipei curajul de a-și exprima în mod deschis opiniile, de a pune întrebări și îi ajută să dezvolte un sentiment de apartenență la echipă.

9. O echipă de succes ȚINE ÎN FRÂU EGO-URILE INDIVIDUALE

Persoanele cu un ego puternic sunt binevenite în echipă, atâta vreme cât eul și obiectivele individuale nu vin în contradicție cu obiectivele echipei. Echipa stă deasupra individului; echipa îi dă posibilitatea individului să se exprime și să se dezvolte plenar. Dacă vrei să faci parte dintr-o echipă, nu cauți gloria personală. Ceea ce realizezi în cadrul echipei este un succes comun.

10. O echipă de succes are IDEI NECONVENȚIONALE

Echipele de succes preferă să facă lucrurile în felul lor propriu – nu le place urmeze turma. Ele încearcă mereu lucruri care nu au mai fost încercate înaintea lor. Echipele de excepție sunt entități extrem de flexibile, care îmbrățișează schimbarea și se adaptează la noile provocări.

11. O echipă de succes știe să gestioneze CONFLICTELE

Într-o echipă de succes, conflictul devine constructiv. Echipele de excepție încurajează și respectă diversitatea de opinii și idei, pentru că ele cred că discuțiile divergente stimulează învățarea, schimbarea și inovația. Și cred, de asemenea, că, atunci când eviți să confrunți problemele, acestea ajung să pună stăpânire pe tine. Disputele nu rup coeziunea echipei, ci, dimpotrivă, consolidează și mai mult legăturile din sânul ei (disputele “sănătoase” sunt un exercițiu de “team building”). Prin dezbateri, colegii ajung să se cunoască mai bine, devin conștienți de punctele lor forte, dar și de minusuri, și iau măsuri pentru a-și îmbunătăți performanțele.

12. O echipă de succes sărbătorește VICTORIILE

Sărbătorirea succeselor înseamnă rememorarea și reafirmarea obiectivelor, misiunilor și valorilor care au stat la baza formării echipei. Această rememorare îi ajută pe membrii echipei să se concentreze asupra  experiențelor pozitive din trecut și să construiască visuri pentru viitor. Sărbătorirea victoriilor întărește coeziunea și încrederea de sine a echipei, deschizând drumul spre realizări din ce în ce mai importante.

În concluzie, rolul liderului este să întrunească echipa, să descrie în mare situația, să creeze cadrul și să acționeze ca facilitator. Aceasta este adevărata „împuternicire”; liderul care poate face aceste lucruri va elibera o imensă cantitate de cunoștințe, aptitudini și angajare.

Membrii echipei trebuie să țină legătura între ei: să știe ce se întâmplă și cu ce se ocupă colegii lor. Dacă sunt dispersați geografic (chiar și în camere diferite ale aceleiași clădiri) liderul trebuie să se asigure că pot comunica între ei.

Echipele ai căror membrii nu se întâlnesc, nu se vor consolida niciodată. Întrunirile, la care se discută colectiv progresele făcute și se rezolvă problemele apărute, pot fi esența muncii de echipă. Totuși, dacă ședințele sunt prea frecvente sau prost conduse pot deveni chiar contraproductive.

Într-o întâlnire reușită poți rezolva probleme, răspândi informație, poți face ca părțile să se înțeleagă și dezvolta idei noi. O întâlnire nereușită este o pierdere de timp, este plictisitoare pentru cei prezenți și doar înrăutățește lucrurile.

În practică, întâlnirile tind adesea să fie nestructurate, haotice și prea cordiale; aceasta înseamnă, de obicei, că sunt pierdere de timp, bani și idei creatoare.

Ținerea unei ședințe este un proces de învățare, precum și un mijloc de comunicare în beneficiul împărtășirii, primirii și schimbului de cunoștințe, precum și de rezolvare a problemelor și de luare a inițiativelor.

Pentru ca o ședință să fie eficace, următorul ghid trebuie urmat:

Obiectivele ședinței sunt clare.

Este o discuție deschisă.

La ședință sunt prezente persoanele potrivite (indispensabile).

Ședința este evaluată pe baza posibilităților de îmbunătățire.

Este numit un președinte care să conducă ședința, o persoană care să scrie procesul verbal (secretar), o persoană care să cronometreze timpul (timekeeper), o persoană care să urmărească modul în care decurge ședința (process keeper). Această persoană are grijă ca oamenii să se asculte unii pe alții, să nu vorbească dezorganizat, brainstorming-ul să decurgă corect, etc.

Fiecare subiect de pe agendă este programat într-un anumit interval de timp.

Timpul disponibil este împărțit pe durata unei săptămâni.

Ședințele încep la timp.

Ședința se încheie imediat ce obiectivul întâlnirii a fost atins.

agendă clară este formulată și fiecare subiect este împărțit în etapele anunț, informare și discuții. Aceste subiecte trebuie separate în timpul întâlnirii.

Agenda este înmânată participanților înainte de ședință, așa încât fiecare să se poată pregăti pentru întâlnire.

Agenda este urmărită.

Nu este necesar consensul; dorința puternică de a ajunge la consens duce adesea la un proces de luare a deciziilor vag și încet, omoară inițiativele personale și provoacă confuzie privind responsabilitățile.

Temele privind învățarea trebuie discutate la fiecare ședință.

După ședință fiecare membru al echipei trebuie să pună o notă pentru afirmațiile din formularul de evaluare a lucrului în echipă și apoi să adune punctele din acest formular. Cu cât este mai aproape scorul total de 100, cu atât este mai eficace procesul de lucru în echipă. Cu cât este mai aproape scorul total de 30, cu atât mai ineficace este procesul.

Tabel 11.

Formular de evaluare a lucrului în echipă

În acest tabel rezultatele comune ale evaluării echipei de la ALLIANZ ȚIRIAC sunt marcate cu X. Scorul total a ajuns la 79 puncte, ceea ce înseamnă că ședința s-a derulat destul de bine. Cu toate acestea, există un număr de puncte ce necesită îmbunătățire care trebuie rezolvate și anume acele declarații la care s-au primit 1 și 2 puncte.

Se fac următoarele remarci (recomandări):

Să se îmbunătățească abilitățile de ascultare.

Să se dezvolte mai mult ideilor altora.

Să se argumenteze constructiv.

Să se facă mai multe prezentări.

Să se încurajeze persoanele tăcute să participe mai mult în grup.

În timpul ședinței, să se urmărească agenda și să se comunice clar responsabilitățile privind punctele de acțiune.