Studiu de Caz Privind Companiile Complexe

Cuprins

1. Redactarea temei și obiectivul lucrării

1.1. Examinarea întreprinderilor mici și mijlocii (IMM) în vederea unei soluții de avansare a noțiunii de inginerie industrial

1.2. Obiectivul lucrării și accentuarea componentelor noi aplicabile în zona reconfigurării întreprinderilor mici și mijlocii (IMM)

2. Modelarea opiniei de dezvoltare de durată a întreprinderilor mici și mijlocii pe baza ingineriei industriale

2.1. Concepția reconfigurării întreprinderilor mici și mijlocii bazată pe coordonatele ingineriei industrial

2.2. Scheme de inovare a sistemelor operaționale din cadrul întreprinderilor mici și mijlocii asistate la nivel informatic si sisteme expert anticipative destinate diminuării slăbiciunilor din cadrul întreprinderilor mici și mijlocii supuse reînnoirii

3. Ingineria sistemelor de recontabelulre a întreprinderilor mici și mijlocii elaborat în concepția cercetărilor de ordin operațional

3.1. Dezvoltarea modelelor noi de funcționare a întreprinderilor mici și mijlocii în utilizarea managementului de proiect

3.2. Tratarea întreprinderii ca sistem subjugat pieței concurențiale

4. Proiectarea întreprinderilor mici și mijlocii conform managementului performant

4.1. Managementul de proiect, premisă de reînnoire a întreprinderilor complexe tip IMM, managementul de calitate

4.2. Elemente ale managementului de proiect care asigură evoluția de lungă durată a întreprinderilor mici și mijlocii

5. Ingineria resurselor umane contabelultă din punct de vedere neurogenetic pe baza educației complexe a specialiștilor din domeniul întreprinderilor mici și mijlocii

5.1. Directive privind dezvoltarea calității factorului uman

5.2. Modelări fuzzy cu privire la recontabelulrea resursei umane din întreprinderile mici și mijlocii

6. Sisteme de ordin informatic de monitorizare a întreprinderilor mici și mijlocii privind diminuarea slăbiciunilor

6.1. Planuri de înnoire a sistemelor operaționale din cadrul întreprinderilor mici și mijlocii asistate informatic

6.2. Sisteme expert anticipative destinate diminuării slăbiciunilor holistice din cadrul întreprinderilor mici și mijlocii supuse reînnoirii

7. Ingineria acțiunilor de afaceri incluse în zona întreprinderilor mici și mijlocii

7.1. Noul principiu privind proiectarea proceselor de afaceri incluse producție – piață concurențială

7.2. Desfășurarea afacerilor din întreprinderile mici și mijlocii incluse pieței concurențiale

8. Studiu de caz privind companiile complexe

8.1. Fixarea rezultatului companiilor complexe

8.2. Direcții de înnoire a sistemelor funcționale cu structura întreprinderilor mici și mijlocii deschisă pieței la nivel concurențial

9. Prezentarea aspectelor noi aplicabile la reconfigurarea IMM

10. Bibliografie

1. Redactarea temei și obiectivul lucrării

1.1. Examinarea întreprinderilor mici și mijlocii (IMM) în vederea unei soluții de avansare a noțiunii de inginerie industriale

Analiza întreprinderilor mici și mijlocii din sistemul economiei naționale se realizează cu obiectivul conturării lipsurilor și în ideea stabilirii unei soluții care să ne apropie de structura întreprinderilor mici și mijlocii din economia europeană. Această schimbare de abordare a problemelor de inovare a întreprinderilor mici și mijlocii reclamă parcurgerea următoarelor etape:

• Stabilirea rezultatului fiecărei unități economico-inginerești apelând la metoda ingineriei industriale SWOT, care permite stabilirea punctelor tari și slabe, stabilește oportunitățile și delimitează pericolele care ar apărea în calea evoluției strategice a fiecărei unități supusă analizei.

• Dezvoltarea cercetării de fezabilitate a schimbărilor structurale propuse în locul contabelulțiilor inconsistente stabilite pe baza diagnosticului SWOT stabilit.

• Noua organizare trebuie comparată cu cea obținută în cazul aplicării metodei Benchmaking cu care operează ingineria sistemelor industriale aplicată la nivelul întreprinderilor europene.

• Ridicarea noii soluții de inventare a sistemelor dinamice apelând la examinarea operațională capabilă să susțină apariția și dezvoltarea unităților bazate pe cunoaștere.

• Proiectul tehnologico-managerial al noii unități trebuie să cuprindă opt conectori matematici asistați informatic, și anume conectorul asigurării resurselor totale, conectorul dezvoltării durabile, cel comercial, cel de producție, conectorul resurselor umane recontabelulte arhemic, cel economico-financiar, conectorul decizie-comunicare în opinie antreprenorială și conectorul pieței concurențiale. Fiecare conector va cuprinde o suită de evenimente reale cuantificate valoric care trebuie reflectate calitativ și cantitativ în bugetul real de venituri și cheltuieli.

• Definitivarea managementului de proiect pe baza grafurilor de fluență ținând seama de corelația risc – preț la nivelul fiecărui eveniment real.

• Calcularea indicatorilor de rentabilitate a fiecărei secvențe din proiectul tehnologico-managerial pe baza respectării cerinței de optimizare a fiecărei structuri de inovare cum o solicită Banca Mondială, și anume: stabilirea valorilor ratei de formare a capitalului pe două faze a noului proiect de management – opinie și exploatare a noii structuri propuse, corelarea resurselor valorice cu venitul total posibil de realizat, stabilirea prețului produselor oferite pieței concurențiale și compararea acestuia cu prețul realizat pe plan european pentru produse similare.

Soluția finală trebuie selectată pe baza valorii entropiei informațiilor minime.

Tendințele europene care susțin părerile înscrise în prezenta cercetare se referă la următoarele aspecte inovative care sperăm să se regăsească în proiectele de realizare a noilor întreprinderi mici și mijlocii autohtone, și anume:

• Conceperea și realizarea întreprinderilor noi mici și mijlocii bazate pe cunoaștere, în care managementul general și cel pe domenii de activitate să se refere la gospodărirea eficientă a tuturor resurselor supuse continuu perfecționărilor dinamice.

• Abordarea și soluționarea schimbărilor inovative trebuie realizate în cadrul proiectelor inovative de management arhemic cu o largă deschidere spre cerințele pieței concurențiale, astfel ca vocea consumatorilor să fie mereu prezentă în noile ateliere ale întreprinderilor recontabelulte total sau partial Tendințele internaționale ale reorganizarerii economiei bazată pe întreprinderi mici și mijlocii sunt puternic ancorate în înnoirea structurii și a managementului actual. Aceste structuri noi fac apel la informatizare, care permite creșterea productivității cu 30% față de procesele actuale din cadrul companiilor autohtone.

• Funcționarea sistemelor de companii europene are la bază următoarele cerințe: să știi ce să produci, dacă ai studiat preventiv cerințele pieței concurențiale, să știi cine va putea realiza exigențele de calitate și preț, să știi de ce ești obligat să te înscrii cu producția pe tendința noilor orientări ale consumatorilor, să știi cum se pot îndeplini fără riscuri tendințele de trecere de la cunoașterea actuală la cea inovativă a sistemelor de producție eficiente și să apreciezi corect cât costă aceste transformări inovative. Acest demers reclamă respectarea următorului algoritm: crearea, explicarea, transferarea și internalizarea elementelor care diminuează slăbiciunile și generează profitul prestabilit.

• Caracteristicile esențiale ale economiei bazate pe elemente care pot fi utilizate de managerii de proiect se referă în principal la următoarele demersuri: primordialitatea și diseminarea elementelor noi în toate sectoarele de activitate, dezvoltarea activităților producătoare de elemente creative, fundamentarea activităților care solicită resurse intangibile, inclusiv asigurarea capitalului care înlesnește acest demers orientativ, amplificarea colaborării tehnologice cu cea managerială în ideea respectării opiniei de rentabilizare a întregii producții, fără a se neglija funcțiile necesare apropierii de clienții fideli companiii noi, impulsionarea exporturilor în vederea cuceririi pieței europene și nu numai.

Caracteristicile companiilor mici și mijlocii bazate pe elemente care pot fi de ajutor proiectanților care realizează asemenea întreprinderi noi se prezintă sintetic astfel: conceperea și aplicarea strategiei de dezvoltare de durată bazată pe principii, modele și metode ale ingineriei industriale, modelele care dau rezultate sunt cele cognitive construite pe concepția cercetărilor operaționale, păstrarea în schema logică numai a unității structurale strict funcționale. Celelalte activități auxiliare se externalizează, schimbarea relațiilor cu resursa umană în ideea reconfigurării arhemice a factorului uman, modelarea intercondiționată a conlucrărilor dintre conectorii întreprinderii în așa fel, încât să se surprindă direcția de dezvoltare cu minimum de vulnerabilitate, creșterea eficienței tehnico-manageriale a tuturor activităților interne și corelarea acestora cu factorii din cuprinsul pieței concurențiale, punerea în valoare a elementelor performante, astfel ca să se atingă profitul programat, direcționarea investițiilor spre toate categoriile de inovări și în special pe resursa umană, care contribuie la creșterea avuției atât a companiii noi, cât și a economiei digitale în evoluție, reproiectarea sistemului de motivare a muncii în scopul creșterii productivității, încurajarea hărniciei muncii și a sistemelor de creativitate generatoare de schimbări performante.

Principiile managementului bazat pe elemente de care trebuie să țină seama decidenții, ca specialiști în reinventarea întreprinderilor mici și mijlocii se prezintă în următoarea suită de idei semnificative (1 – 6):

Restructurarea sistemelor întreprinderilor mici și mijlocii pe baza noilor orientări precizate prin ideile care sunt cuprinse în modelul cognitiv Savage, astfel ca regretul economic să fie minimizat la maximum.

Examinarea stărilor în care se află companiile întreprinderilor mici și mijlocii din țările dezvoltate apelând la Benchmaking ca metodă a ingineriei de creare a sistemelor performante pe baza managementului de proiect.

Modelarea abilităților resursei umane și selectarea personalului după instruire arhemică simultan cu internalizarea prin principiile P1 și P2, în vederea elaborării noii strategii de dezvoltare de durată a întreprinderilor mici și mijlocii autohtone și nu numai.

Utilizarea elementelor pe etapele evoluției noilor întreprinderi mici și mijlocii, începând cu Dezvoltarea proiectelor tehnologico-manageriale în care se creionează modelele cognitive conceptuale și încheind cu funcționarea noilor structuri privind întreprinderile mici și mijlocii. În acest demers se începe cu identificarea elementelor necesare plecând de la rezultatele auditului profesional și trebuie să se ajungă la conștientizarea implementării noilor orientări profesionale performante.

Dezvoltarea structurii noi a companiilor performante pe baza strategiei dictate de ingineria elaborată de cercetătorii americani Hammer și Champy. Acest principiu deschide calea de ridicare inovativă a sistemelor arhemo-sistemice a întreprinderilor mici și mijlocii, pe baza ingineriei convergente aplicată de specialiștii japonezi în industria niponă. Modelul nipon de dezvoltare a companiilor mici și mijlocii pune accentul principal pe investiții în cercetare, trainingul specialiștilor, inovarea tehnologiei, creșterea productivității muncii fizice și intelectuale etc.

Extinderea E-Learning-ului de la nivelul fiecărui factor uman la nivelul întreprinderii care învață continuu folosindu-se de Internet și Intranet, astfel încât să se atingă treptele de excelență. Factorii performanți care favorizează evoluția companiilor noi întreprinderi mici și mijlocii pe trepte de maximă performanță se prezintă în tabelul 1-1.

Tabelul 1-1 Avantajul Learning Organizational

Caracteristicile managementului bazat pe elemente performante se referă la următoarele orientări internaționale: necesitatea și posibilitatea in și a economiei digitale în evoluție, reproiectarea sistemului de motivare a muncii în scopul creșterii productivității, încurajarea hărniciei muncii și a sistemelor de creativitate generatoare de schimbări performante.

Principiile managementului bazat pe elemente de care trebuie să țină seama decidenții, ca specialiști în reinventarea întreprinderilor mici și mijlocii se prezintă în următoarea suită de idei semnificative (1 – 6):

Restructurarea sistemelor întreprinderilor mici și mijlocii pe baza noilor orientări precizate prin ideile care sunt cuprinse în modelul cognitiv Savage, astfel ca regretul economic să fie minimizat la maximum.

Examinarea stărilor în care se află companiile întreprinderilor mici și mijlocii din țările dezvoltate apelând la Benchmaking ca metodă a ingineriei de creare a sistemelor performante pe baza managementului de proiect.

Modelarea abilităților resursei umane și selectarea personalului după instruire arhemică simultan cu internalizarea prin principiile P1 și P2, în vederea elaborării noii strategii de dezvoltare de durată a întreprinderilor mici și mijlocii autohtone și nu numai.

Utilizarea elementelor pe etapele evoluției noilor întreprinderi mici și mijlocii, începând cu Dezvoltarea proiectelor tehnologico-manageriale în care se creionează modelele cognitive conceptuale și încheind cu funcționarea noilor structuri privind întreprinderile mici și mijlocii. În acest demers se începe cu identificarea elementelor necesare plecând de la rezultatele auditului profesional și trebuie să se ajungă la conștientizarea implementării noilor orientări profesionale performante.

Dezvoltarea structurii noi a companiilor performante pe baza strategiei dictate de ingineria elaborată de cercetătorii americani Hammer și Champy. Acest principiu deschide calea de ridicare inovativă a sistemelor arhemo-sistemice a întreprinderilor mici și mijlocii, pe baza ingineriei convergente aplicată de specialiștii japonezi în industria niponă. Modelul nipon de dezvoltare a companiilor mici și mijlocii pune accentul principal pe investiții în cercetare, trainingul specialiștilor, inovarea tehnologiei, creșterea productivității muncii fizice și intelectuale etc.

Extinderea E-Learning-ului de la nivelul fiecărui factor uman la nivelul întreprinderii care învață continuu folosindu-se de Internet și Intranet, astfel încât să se atingă treptele de excelență. Factorii performanți care favorizează evoluția companiilor noi întreprinderi mici și mijlocii pe trepte de maximă performanță se prezintă în tabelul 1-1.

Tabelul 1-1 Avantajul Learning Organizational

Caracteristicile managementului bazat pe elemente performante se referă la următoarele orientări internaționale: necesitatea și posibilitatea inventării și realizării unor întreprinderi mici și mijlocii informatizate care respectă Legea Moore și Legea Metcalf, capacitatea de procesare a computerelor și costul întregii rețele informatice înscriindu-se în cerințele afacerilor digitale.

Forțele care impulsionează managementul bazat pe elemente se prezintă în tabelul 1-2.

Tabelul 1 – 2 Forțele care influențează aplicarea managmentului bazat pe cunoștinte

Principalele abordări ale managementului bazat pe elemente sunt publicate de Lester (abordarea informatică), demersul Clarke-Rollo, la care se adaugă abordarea Ferguson. Abordarea Lester se referă la modernizarea sistemelor tehnologico-manageriale apelând la informatizarea echipamentelor, a metodelor de lucru în vederea reducerii slăbiciunilor și cu scopul mării productivității cu 300% în raport cu 100% a sistemelor tehnologico-manageriale neinformatizate.

Demersul Clarke-Rollo se adresează specialiștilor în managementul economic care pot proiecta și realiza valori performante apelând la aplicarea elementelor în cursul proceselor de transformare a resurselor în produse finite performante. Acest demers se referă în special la evoluția întreprinderilor mici și mijlocii pe plan general, depășind abordarea Lester, care acționează numai în domeniul tehnologiilor manageriale.

Demersul Ferguson pune bază pe elementele manageriale care se nasc din perfecționarea aplicațiilor unității industriale conduse, fiind îmbogățite de contribuțiile capitalului intelectual uman care utilizează eficient experiența mondială în acest domeniu.

Din cele prezentate se impune definirea managementului bazat pe cunoaștere, care reprezintă știința inovării și gospodăririi raționale a tuturor resurselor în vederea dezvoltării noilor tipuri de întreprinderi mici și mijlocii care să realizeze produse de valoare cu o productivitate de 300% la un preț rațional acceptat de agenții și consumatorii pieței concurențiale. Această definiție nu trece sub tăcere aportul informatizărilor la perfecționarea metodelor și modelelor de gestionare a resurselor primare transformate și, în plus, recomandă să se apeleze la elemente și experiențe internaționale de economisire a tuturor resurselor incluse la nivelul companiilor tip întreprinderi mici și mijlocii, inclusiv a tehnologiei informației, care prin controlul rațional al proceselor tehnologico-economice înlesnește transformarea pagubelor generate de vulnerabilitate în economii substanțiale, ceea ce asigură realizarea produselor la costuri totale minime.

Analiza sistemelor manageriale actuale cu cele axate pe elemente ne determină să ținem seama în prezenta cercetare de următoarele orientări:

• Considerarea elementelor noi performante ca elemente esențiale pentru noile întreprinderi mici și mijlocii și de perfecționare a celor în funcțiune pe plan intern.

• Abordarea și utilizarea în deciziile de dezvoltare strategică a întreprinderilor mici și mijlocii a elementelor ca atribute inovatoare multivariabile și multidimensionale, care vor permite realizarea noilor structuri tehnologico-funcționale, fără slăbiciuni critice.

• Focalizarea managementului asupra modelelor care prin elemente noi pertinente obțin rezultate comparabile cu cele ale unităților europene de profil.

• Integrarea informatizării în logistica dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, punându-se accent pe sistemele expert cuplate cu rețelele neuronale destinate îmbunătățirii soluțiilor de prognoză explorativă și normativă a întregului sistem inclus economiei digitale.

• Recontabelulrea resursei umane ținând cont de formarea cererii profesionale, diminuarea stresului, promovarea tehnologiei informațiilor, reproiectarea ergonomică a posturilor de lucru cu abilitatea specialiștilor implicați, introducerea și extinderea dialogului informatic și sprijinirea potențialului creator a întregului colectiv de angajați.

• Diseminarea elementelor noi performante între specialiștii grupului de lucru este obligatorie astfel ca să se scurteze timpul de aplicare colectivă a informațiilor noi în procesele de lucru supuse dezvoltării arhemo-sistemice pe întreaga filieră producție – piață concurențială.

• Convingerea întregului colectiv de specialiști și manageri că managementul bazat pe elemente inovative trebuie să devină un procedeu de lucru continuu și de lung durată, dacă se dorește să devenim lideri pe piața concurențială de produse și funcții, ceea ceoferăfiecărui angajat o treaptă de putere și satisfacție în cariera nou-formată ca specialist creator de valori intrinseci și creează o deschidere spre lumea afacerilor, personală și colectivă.

• Studierea corelațiilor risc – calitate – cost constituie o premisă de evitare a slăbiciunilor, ceea ce confirmă că managementul bazat pe modelul cognitiv costă mai puțin decât cel tradițional.

Elementele specifice și avantajele managementului bazat pe elemente se referă la următoarele constatări ale analizei întreprinderilor mici și mijlocii supuse inovării:

prognoza necesarului de elemente evită slăbiciunile generate de decizii construite în universul incert;

responsabilitatea pertinentă a elementelor tehnologico-manageriale evită situațiile de risc – catastrofă și înlesnește creșterea calității produselor și funcțiilor oferite pieței concurențiale;

valorificarea elementelor conferă finalitate optimală a tuturor acțiunilor de conducere a companiilor nou-create și a celor supuse perfecționării sistemelor și fluxurilor fizice pe plan regional, respectiv pe structuri analizate la nivel național.

Tipurile de strategii ale managementului bazat pe elemente se pot sintetiza astfel: strategii de codificare și strategii de personalizare.

Strategiile de codificare cuprind instrucțiuni de implementare a elementelor noi în baza de date de unde sunt accesate de conectori care se ocupă de proiectele noi de investiții.

Strategiile de personalizare se referă la repartizarea elementelor între angajații care apoi le aplică dezvoltând condițiile de muncă cu privire la creșterea productivității.

În întreprinderile mici și mijlocii care aplică strategiile de codificare și personalizare se creează o bază reală de promovare a inovațiilor care aplicate conduc la creșterea performanțelor până la treapta de excelență a creativității.

Condițiile de promovare a creativității la nivelul întreprinderilor mici și mijlocii care apelează la elemente bazate pe inovații sunt în principal următoarele:

• Asumarea riscurilor holistice și prevenirea situațiilor catastrofice se realizează apelând la sisteme informatice pentru identificarea și diminuarea slăbiciunilor complexe.

• Recompensarea schimbărilor pe întreaga filieră producție – piață concurențială, prin descentralizarea deciziilor.

• Deschiderea comunicațiilor noi către angajați și clienții fideli cărora le oferim produse și funcții de calitate.

• Implicarea întregului personal în examinarea noutăților de dezvoltare a unităților din domeniul întreprinderilor mici și mijlocii cu scopul corelării conducerii manageriale cu abilitățile creatoare a tuturor lucrătorilor performanți.

• Inițierea cursurilor speciale de cunoaștere și aplicare a procedurilor, a proiectelor de management inovator în cadrul studiilor de dezvoltare de durată a proceselor productive noi.

Orientări strategice inovative de abordare a managementului organizațiilor mici și mijlocii:

• Dezvoltarea studiilor de prognoză care menționează tendințele de evoluție a companiilor mici și mijlocii și asigură reflectarea acestor inovări în evoluții arhemo-sistemice (cantitative și calitative) explorative și normative.

Prognozele trebuie să cuprindă scenariile de evoluție a formelor noi și să soluționeze anticipat slăbiciunile.

Soluția finală de dezvoltare de durată se alege pe baza minimizării cheltuielilor totale actualizate. În cadrul studiilor de prognoză trebuie avute în vedere principiile și modelele performante ale dezvoltării durabile, care să conducă la economii raționale de resurse pentru a se evita poluarea mediului.

• Conlucrarea performantă a managementului organizației cu aspectele tehnologice, economice și financiare ale noilor companii mici și mijlocii.

• Selectarea strategiilor care trebuie aplicate în diverse cazuri practice când dorim să renunțăm la organizațiile întreprinderilor mici și mijlocii existente și să construim alte noi companii, care se face analizând următoarele variante de dezvoltare: variante de redresare a situației, care pot duce la o nouă unitate; variante de extindere atât sub aspect tehnologico-managerial, cât și sub aspectul colaborării cu furnizorii de resurse și cu clienții de bunuri; variante de autonomizare în cazul unei asociații de tip holding care să revigoreze gospodărirea resurselor pentru o nouă firmă desprinsă din consorțiul analizat. Această analiză se poate face aplicând metoda SWOT, care permite să se precizeze punctele tari, punctele slabe, oportunitățile de dezvoltare a noii companii desprinse din holding și să scoată în evidență pericolele care pot restricționa desprinderea și pot încetini dezvoltarea noii companii.

• Studierea și implementarea ingineriei industriale în noua opinie a cercetătorilor americani Hammer – Champy, publicată sub titlul Revoluția companiilor, ne va permite să abordăm și să optimizăm noile structuri ale întreprinderilor mici și mijlocii pe baza modelelor cercetărilor operaționale bazate pe analiza faptelor reale.

Principalele tendințe de dezvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii supuse reconfigurării se prezintă în următoarea suită de idei: proliferarea principiilor, modelelor și tehnicilor dezvoltării durabile care surprind noile dimensiuni ale managementului strategic performant, computerizarea evolutivă a instrumentarului managerial, conturarea unei dimensiuni participative a managementului în cadrul proiectelor de dezvoltare de durată a întreprinderilor mici și mijlocii, internaționalizarea instrumentarului managerial la nivelul proiectelor de management operațional, profesionalizarea implementării tehnicilor și modelelor decizionale de management în studiile care abordează dezvoltarea noilor întreprinderi mici și mijlocii, eficientizarea deciziilor manageriale, cât și de competența economico-financiară a fiecărui proiect asistat informatic.

1.2. Obiectivul lucrării și accentuarea componentelor noi aplicabile în zona reconfigurării întreprinderilor mici și mijlocii (IMM)

Scopul lucrării vizează ingineria întreprinderilor mici și mijlocii prin examinarea unor probleme stringente în acest domeniu al ingineriei industriale și urmărește precizarea direcțiilor de inovare a companiilor existente fără a se renunța la aplicații care duc la performarea unităților întreprinderilor mici și mijlocii în funcțiune pe plan național și internațional. În această deschidere, problemele tratate în cuprinsul prezentei cercetări se circumscriu scopului urmărit și vizează ridicarea companiilor noi cu riscuri minime, plecând de la următoarele abordări:

• Analiza întreprinderilor mici și mijlocii autohtone în ideea creionării inconsistențelor cu intenția depistării soluției optimale de dezvoltare a companiilor mici și mijlocii pe baza opiniei dictate de ingineria industrială.

• Modelarea dezvoltării durabile a unităților întreprinderilor mici și mijlocii apelând la conceptele ingineriei industriale incorporate în managementul de proiect.

• Ingineria modelelor de recontabelulre a întreprinderilor mici și mijlocii, construită în concepția cercetării operaționale ca sisteme complexe incluse pieței concurențiale.

• Proiectarea întreprinderilor mici și mijlocii realizată în concepția managementului performant, care asigură dezvoltarea de durată a întreprinderilor mici și mijlocii cu niveluri de vulnerabilitate minime.

• Recontabelulrea inovativă a resurselor umane bazată pe concepția neurogenetică cu recurs la educația complexă a specialiștilor, care vizează creșterea calității factorului uman.

• Selectarea sistemelor informatice dedicate diminuării slăbiciunilor pe baza recursului la structurile expert și neuroexpert din ingineria softurilor.

• Abordarea ingineriei afacerilor incluse pe coordonatele reale ale producției cu structura pieței concurențiale.

• Realizarea cercetării de caz la nivelul unităților întreprinderilor mici și mijlocii prin abordarea și aplicarea metodologiei de stabilire a diagnosticului. Acest demers se completează cu direcții inedite de inovare a sistemelor funcționale aplicabile la optimizarea sistemelor autohtone întreprinderilor mici și mijlocii și nu numai.

Aspectele noi ale prezentei cercetări posibil de realizat și aplicat cel puțin la nivelul întreprinderilor mici și mijlocii din țara noastră se referă la următoarele demersuri:

• Sesizarea inconsistențelor de organizare funcțională a unităților întreprinderilor mici și mijlocii și precizarea modului de rezolvare a slăbiciunilor generatoare de pierderi.

• Recontabelulrea întreprinderilor mici și mijlocii pe baza coordonatelor noi ale ingineriei industriale.

• Ridicarea modelelor ingineriei industriale aplicabile unităților întreprinderilor mici și mijlocii apelând la concepția cercetării operaționale.

• Creionarea soluției de proiectare a întreprinderilor mici și mijlocii în concepția managementului performant, care asigură dezvoltarea de durată a întreprinderilor mici și mijlocii pe baza coordonatelor ingineriei industriale.

• Ingineria resurselor umane din domeniile noi ale întreprinderilor mici și mijlocii pe baza educației profesionale.

• Monitorizarea întreprinderilor mici și mijlocii cu ajutorul sistemelor informatice expert și neuroexpert dedicate diminuării slăbiciunilor holistice.

• Conturarea unei cercetări de caz la nivelul întreprinderilor mici și mijlocii cu scopul stabilirii diagnosticului de funcționare în ideea precizării direcțiilor de înnoire a sistemelor funcționale.

• Dezvoltarea unor produse-program privind dezvoltarea de durată a unităților întreprinderilor mici și mijlocii ținând cont de interfațarea cu conectorul uman, care contribuie la calculul venitului total actualizat și al ratei interne de rentabilizare.

2. Modelarea opiniei de dezvoltare de durată a întreprinderilor mici și mijlocii pe baza ingineriei industriale

2.1. Concepția reconfigurării întreprinderilor mici și mijlocii bazată pe coordonatele ingineriei industriale

Noua viziune privind reînnoirea totală a structurii și a funcționalității întreprinderilor mici și mijlocii are la bază următoarele orientări semnificative ale ingineriei:

• Concepția inovativă a ingineriei industriale aplicabilă dezvoltării durabile a întreprinderilor mici și mijlocii are la bază regândirea fundamentală a proiectării și funcționării proceselor de producție conectate la cele de afaceri, în ideea îmbunătățirii tuturor indicatorilor tehnologico-manageriali și economico-financiari, cum ar fi calitatea, costurile, service-ul, și vizează capacitatea de reacție a producătorului la cerințele pieței concurențiale.

• Ingineria industrială operează cu următoarele atribute semnificative: fundamental, radical, procese și rezultate spectaculoase. În practică, primul atribut arată ce trebuie să facă o întreprindere și cum trebuie să procedeze ca să deschidă calea noilor structuri eficiente; atributul radical se referă la inventarea unor noi căi de desfășurare a muncii, regândirea proceselor care creează valoare pentru client, dezvoltarea noilor structuri prin salturi spectaculoase care permit înlăturarea vechiului și crearea noului.

• În noua orientare, structurile ierarhice se înlocuiesc cu cele noi, bazate pe procese, departamentele funcționale sunt înlocuite cu echipe de proces, angajații devin decidenți la locurile de lucru, iar managerii se califică drept antrenori.

• Ingineria are la bază managementul inovativ reclamat de clienți, de competiție și reînnoire. Aceste tendințe reclamă proiectarea posturilor în structuri multidimensionale care se ocupă de lucrători cu educație multivalentă în domeniul ingineriei, reînnoirea metodologiei de motivare în muncă a angajaților, reproiectarea organigramelor noi bazate pe scheme în rețea asistate informatic etc.

• Realizatorii ingineriei au următoarele roluri manageriale: conducătorul noilor orientări autorizează efortul de reinventare a întreprinderii, titularul de proces se ocupă cu proiectarea noilor procese, comitetul de elaborare strategiilor de reinventare a organizației supusă reînnoirii și coordonatorul suprem al ingineriei, care răspunde de crearea instrumentarului de reproiectare a întreprinderii. Metodologia managerială a ingineriei întreprinderilor mici și mijlocii se prezintă în tabelul 2-1. Componentele proiectării managementului organizațiilor supuse dezvoltării durabile se pot urmări în tabelul 2-2.

Implementarea sistemului managerial al organizațiilor supuse reînnoirii se prezintă în tabelul 2-3. Metodologiile de reproiectare a managementului sunt schițate în tabelul 2-4 și tabelul 2-5. Proiectarea sistemului informațional-managerial cuprinde în tabelul 2-6 etapa pregătitoare, analiza, reproiectarea, implementarea și evaluarea funcționării.

• Remodelarea sistemului organizatoric se poate urmări în tabelul 2-7, iar principiile de organizare înnoitoare se dau în tabelul 2-8. Conținutul proiectării organigramelor unor întreprinderi mici și mijlocii se prezintă în tabelul 2-1. Din analiza acestui conținut se rețin următoarele orientări semnificative: corelațiile noi arhemo-sistemice dintre variabilele organizaționale și elementele de organizare a schemei funcționale, calcularea volumului de lucru, stabilirea indicatorilor de eficiență bazați pe coeficienții de corecție, introducerea noilor structuri bazate pe scheme în rețea.

• Etapele ingineriei creionate de cercetătorii americani M. Hammer și J. Champy se referă la următoarele trepte: lansarea, stabilirea hărții proceselor, precizarea proceselor care trebuie supuse ingineriei, proiectarea legăturilor dintre producție și procesele de afaceri, ideea operaționalizării noului în perspectiva aplicării fără riscuri a dezvoltării durabile a sistemelor rentabile sub aspect arhemic.

Metodologia pe care o prezentăm în continuare a fost testată în foarte multe companii românești care au solicitat remodelarea managementului, ca importantă soluție de amplificare a potențialului de viabilitate economică și managerială. tabelul 2-1 este edificatoare în această privință.

Tabelul 2 -1 Metodologia de reingineering al managementului organizației

Tabelul 2-2 Componentele proiectării propriu-zise a sistemului managerial al organizației

Implementarea cu succes a sistemului de management este condiționată de realizarea unui ansamblu complex de decizii și acțiuni structurate în mai multe etape (tabelul 2-3).

Tabelul 2-3 Componentele implementării sistemului managerial al organizației

În companiile de dimensiuni mari și medii, mai ales cele private, considerăm oportună apelarea la reengineering, considerat în țările dezvoltate ca soluție de amplificare a eficienței economice.

În al doilea rând, proiectarea subsistemului metodologico-managerial implică precizarea elementelor metodologice de aplicare și utilizare a instrumentarului managerial pentru care a optat conducerea organizației. Se cunoaște faptul că succesul implementării metodelor și tehnicilor de management este dependent, în proporții apreciabile, de maniera metodologică folosită, de respectarea anumitor etape și faze specifice de operaționalizare. În al treilea rând, (re)proiectarea subsistemului metodologico-managerial implică Dezvoltarea unor metodologii complexe de analiză și perfecționare a celorlalte componente manageriale, respectiv componentele decizională, informațională și organizatorică. Toate acestea sunt abordate în contextul metodologiei globale de proiectare/reproiectare a managementului organizației. Abordarea metodologică prezentată se referă la situația în care proiectarea sistemului metodologic managerial se realizează în contextul proiectării ansamblului sistemului de management al organizației (tabelul 2-4).

Tabelul 2-4 Relația dintre metodologia de reproiectare metodologico-managerială și celelalte metodologii de reproiectare managerială

Tabelul 2-5 Metodologia de proiectare/reproiectare și întreținere a funcționării sistemului metodologico-managerial

Tabelul 2-6 Proiectarea/reproiectarea sistemului informațional

Tabelul 2-7 Schema metodologiei de reproiectare a subsistemului organizatoric

Între principiile de utilizat în Dezvoltarea și raționalizarea sistemelor organizatorice ale organizațiilor se înscriu cu prioritate cele prezentate în tabelul 2-8. Respectarea lor este în măsură să asigure obținerea de performanțe manageriale și economice adecvate la nivel de organizație și componente ale acesteia.

Tabelul 2-8 Principiile de structurare organizatorică

• Dezvoltarea structurii organizatorice Cunoașterea principiilor și a criteriilor de structurare organizatorică, studierea strategiei organizației, delimitarea rațională a variabilelor organizaționale, stabilirea judicioasă a corelațiilor dintre acestea și structura organizatorică, precum și selecția unor metode și tehnici adecvate de examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la proiectarea propriu-zisă a subsistemului organizatoric. Conținutul său poate fi relevat prin prezentarea etapelor de realizare a principalelor operații, care se efectuează în cadrul fiecăreia dintre ele, după cum urmează:

Conținutul proiectării sistemului organizatoric al organizației Tabelul 2.9

Dezvoltarea de durată a întreprinderilor mici și mijlocii pe baza ingineriei industriale tehnico-umane reclamă respectarea și aplicarea în practică a următoarelor principii și metode operaționale:

Principiile dezvoltării durabile (1 – 6):

Pe circuitul tuturor resurselor (minerale, biologice, informaționale, energetice etc.) nu trebuie să se înregistreze acumulări sistematice și variații semnificative.

Fluxurile energomateriale vehiculate între surse și consumatori trebuie optimizate la toate nivelurile operaționale.

Strategiile de investiții trebuie să asigure corelarea optimă între ofertă și cerere, cu scopul valorificării eficiente a energiilor disponibile și să precizeze funcțiile care duc la creșterea calității acțiunii umane.

Ridicarea deciziilor în univers incert trebuie realizată cu modele cuantice și supercuantice înzestrate cu cele mai noi elemente. Dezvoltarea și aplicarea deciziilor se va desfășura la locul evenimentelor reale.

Corelarea aspectelor tehnico-economice și managerial-financiare trebuie reflectată în costuri raționale holistice rezultate din prognoze explorative și normative.

Logistica aferentă campaniilor, asistată informatic, trebuie elaborată în jurul scopurilor și nu în jurul produselor.

Aplicarea acestor principii în proiectarea și exploatarea obiectivelor întreprinderilor mici și mijlocii permite companiei să dezvolte afaceri competitive durabile, bazate pe nivelul de cunoaștere a managerilor și specialiștilor în continuă perfecționare prin învățare intensivă și prin valorificarea rezultatelor dictate de Benchmarking.

Metodele dezvoltării durabile:

Oferirea de produse și funcții adecvate la locațiile și momentele potrivite, cu costuri competiționale minime, ceea ce constituie un răspuns eficient al proiectantului către consumator.

Utilizarea integrală a tehnologiei informaticii, cu accent pe ingineria softurilor creative de valoare pentru client. În această accepție, se impune promovarea unui management inteligent de proiect care promovează corelațiile cost-calitate și permite managerilor să găsească drumul spre performanță.

Abordarea extensivă și normativă a prognozei sistemelor complexe în care vor funcționa noile obiective performante de mare putere. Îmbunătățirea soluției determinate pe baza minimizării costurilor totale actualizate se poate face apelând la algoritmi evolutivi în varianta genetică.

Cuantificarea anticipativă a riscurilor holistice trebuie realizată plecând de la conectorii cercetării faptelor reale, și anume: riscul dezvoltării durabile, riscul economico-financiar, cel tehnologic, riscul non-calității proceselor și produselor, riscul non-pregătirii performante a resursei umane și cel al construirii deciziilor ineficiente de către managerii cu o cultură antreprenorială precară.

Implementarea unui sistem de management al mediului care să conducă la diminuarea poluării fizice și intelectuale, posibil de realizat de tehnologia folosită și de specialiștii implicați la nivelul fiecărui proiect operațional. Ingineria și analiza valorii creează baza strategiei competitive a companiilor antreprenoriale.

Ingineria valorii se folosește la crearea în proiectare a valorii, iar analiza costurilor se recomandă la nivelul exploatării obiectivelor industriale. Creșterea calității produselor de valoare în proiectarea trebuie corelată cu metodele aplicate în exploatarea obiectivelor industriale din diferite regiuni ale mapamondului. În acest sens, trebuie cunoscute și aplicate în practică demersurile ingineriei industriale, cum ar fi: Benchmarking, SWOT și analiza costurilor determinate cu metodologiile tradiționale și a celor bazate pe examinarea operațională.

Ingineria inteligenței și managementul performanței au apărut ca o necesitate de formare a managerilor și a executanților de proiecte energetice dotate cu simțul specific al anticipării viitorului, în ideea de a acționa rapid la diminuarea riscurilor holistice. În acest demers se urmărește formarea noii generații de conducători care cunosc și aplică profitabil managementul de proiect.

Managementul pregătirii continue a proiectanților și șefilor de proiect prin sisteme de învățare intensivă. Pe această cale se formează noua generație de specialiști știutori, cu o nouă opinie asupra muncii, creatori de valori, vizionari, adaptabili rapid la schimbările pieței concurențiale. Acești specialiști trebuie formați pe baza opiniei neurogenetice de creștere a calității factorului uman.

Managementul elementelor implică dezvoltarea tehnologiilor informaționale și reclamă conștientizarea în cadrul resursei umane a unei noi atitudini în muncă, ceea ce derivă din faptul înțelept – cunoașterea înseamnă putere. Practic, conducerea companiii trebuie să dezvolte cultura organizațională bazată pe opinie antreprenorială.

Logistica inovativă a creșterii productivității și a profitului reclamă aplicarea ergonomiei și a motivației muncii, din care nu va lipsi managementul stresului.

Obiectivele dezvoltării durabile se menționează și se definesc astfel:

durabilitatea se definește drept capacitate a sistemelor de a evolua fără riscuri spre țintele dorite de managerii creatori.

concepția arhemo-sistemică menționează de ce și cum trebuie corelate aspectele cantitative cu cele calitative (arhemice).

controlul acumulărilor și al fluctuațiilor de resurse trebuie realizat în opinie holistică (considerarea influenței tuturor factorilor care acționează pe relația sursă-consumator.

optimizarea corelației dintre cerere și ofertă în vederea creșterii eficienței resurselor disponibile trebuie realizată pe întregul circuit biologic.

ridicarea deciziilor holistice și aplicarea acestora atât la nivel investițional, cât și la nivelul exploatării obiectivelor industriale devine o prioritate arhemică.

reflectarea în costuri a tuturor activităților reale conduce la adoptarea soluției adecvate scopurilor economico-financiare.

Obiectivele dezvoltării durabile sunt: economice, care vizează eficiența maximă la nivelul rezultatelor; sociale, privind alocarea echitabilă a resurselor și a funcțiilor ecologice în vederea adaptării biosferei la condițiile geoclimatice optime pentru alocarea resurselor de toate felurile la cerințele de consum impuse, stabilirea creșterii demografice și promovarea resurselor regenerabile.

Aplicarea dezvoltării durabile la nivelul sistemelor industriale urmărește schimbările de la nivelul populației, progresul economic, constrângerile privind disponibilitățile de resurse, creșterea calității produselor, inclusiv a proceselor, reducerea poluării și stabilirea soluției de acoperire a cerințelor de capital. Scopul acestor demersuri urmărește eradicarea sărăciei, reducerea diferenței de venit între oamenii care muncesc, creșterea gradului de asigurare cu produse a populației, îmbunătățirea eficienței furnizării și utilizării tuturor formelor de resurse, inclusiv reducerea poluării. Modelarea structurii și funcționalității întreprinderilor mici și mijlocii la nivelul proiectării și exploatării se face urmărind diminuarea consumurilor de resurse destinate mulțumirii nevoilor generației actuale, fără a ignora oportunitățile, astfel ca generațiile viitoare să dobândească îndeplinirea propriilor necesități și aspirații.

Dezvoltarea de durată a obiectivelor industriale prin proiectare și exploatare holistice urmărește îndeplinirea politicii companiilor implicate ca, pe baza cunoașterii și rezolvării schimbărilor tehnologico-economice și a celor managerial-financiare, să asigure un viitor promițător atât clienților ca parteneri de afaceri, cât și societății cercetate ca un întreg în plină evoluție.

Ridicarea modelelor de optimizare a obiectivelor industriale supuse dezvoltării durabile trebuie să se axeze pe cunoașterea realităților dictate de consumatori, care sunt restricții cuantificabile prin cercetări operaționale.

Aspectele esențiale care rețin atenția managerilor antreprenori sunt în principal următoarele: răspuns eficient pentru consumator, formulat și aplicat de fiecare antreprenor (oferta de produse cu prețuri acceptabile să fie livrată la locul și momentul potrivit), utilizarea intensivă a tehnologiei informației bazată pe managementul inteligent al cunoașterii, întocmirea și aplicarea prognozei explorative și normative, cuantificarea riscului și transformarea pagubelor în economii de resurse, implementarea unui sistem eficient al depoluării mediului, proiectarea și aplicarea ingineriei valorii, aplicarea în practică a ingineriei convergente asistată informatic.

2.2. Scheme de inovare a sistemelor operaționale din cadrul întreprinderilor mici și mijlocii asistate la nivel informatic si sisteme expert anticipative destinate diminuării slăbiciunilor din cadrul întreprinderilor mici și mijlocii supuse reînnoirii

Ingineria corporațiilor pleacă de la noi principii care pun bazele unor abordări originale într-o opinie unitară holistică (sursă de producere – piață concurențială) a structurii tehnico-manageriale cu scopul inovării și schimbării totale a tuturor activităților, inclusiv a instalațiilor implicate în procesele economico-inginerești. Ingineria operează cu modele de reproiectare totală a afacerilor care explorează impactul reinventării companiilor urmărind potențarea corelațiilor tehnologie – piață. Pe această bază cadrele de conducere trebuie să înfrunte și să schimbe vechile mentalități pentru a deveni lideri de piață plecând de la o spectaculoasă îmbunătățire a indicatorilor holistici: costuri, calitate, mulțumirea clienților, schimbarea tehnologiei, a echipamentelor și creșterea performanțelor factorului uman. Ingineria este un ghid privind fuziunea performantă a proceselor manageriale cu cele de afaceri privită într-o nouă opinie de reproiectare holistică bazată pe colaborarea tuturor factorilor producție – marketing cu scopul reexaminării fiecărui proces în ideea reconstruirii din temelii a corporațiilor.

Ingineria reinventează modul în care trebuie să lucreze benefic corporațiile economico-inginerești în opinie holistică. Ingineria reclamă reproiectarea radicală a proceselor, a sistemelor manageriale și a mentalităților din cadrul corporațiilor. Pe această cale se construiește o nouă viziune asupra modului cum trebuie organizate și conduse companiile dacă vor să prospere.

Obiectivele ingineriei nu se referă la perfecționări treptate, ci vizează un salt calitativ în domeniul performanței manageriale și tehnologice fără a neglija schimbarea mentalității resursei umane.

Cheia ingineriei constă în schimbarea operațiilor pe care le desfășoară corporațiile în vederea inovării tuturor activităților care să ducă la micșorarea costurilor, mulțumirea clienților prin calitate și accelerarea progresului pe corelația producție – piață concurențială. Pentru a contracara diviziunea muncii, controlarea detaliată a produselor și ierarhia managerială, ingineria recomandă orientarea spre procese, concentrarea asupra activităților creatoare de calorii pentru clienți și rendirea holistică a tuturor operațiilor în ideea creării noului gen de corporație adecvat noii lumi de afaceri.

Ingineria revoluționează atât corporațiile, cât și structura afacerilor în opinie holistică. Esențial în afaceri în lumea schimbărilor nu este numai disponibilitatea resurselor (financiare, materiale, umane, informaționale), ci o organizare optimală a tuturor activităților ținând seama de prioritățile și rigorile impuse de piața concurențială.

Ingineria operează cu descriptorul afacere într-un nou conținut; astfel conceptul nu are numai înțelesul de tranzacție economico-financiară, ci include toate aspectele teoretico-practice de organizare și implementare a afacerii, și anume organizarea nouă a producției, desfășurarea, eficiența proceselor, reînnoirea activităților aferente. Formarea echipei de caz micșorează întârzierile și reduce erorile preluând responsabilitatea respectării termenului de livrare, a calității produselor și funcțiilor și a costurilor competiționale. Profiturile generate de noile forme logistice (procese incluse, responsabilul de caz și echipele de caz), sunt pozitive și au semnificația majoră în bugetul unității reproiectate în viziunea ingineriei.

Practica arată că un proces monitorizat de un responsabil de caz se desfășoară de zece ori mai repede decât cel conceput pe baza liniei de montaj pe care o înlocuiește.

În noile procese de afaceri lucrătorii devin creatori de valoare, conducerea se restructurează, apar echipe de caz ceea ce ușurează monitorizarea inclusă a activităților și asigură depășirea competiției la piață. În noile procese de afaceri apar comprimări pe orizontală prin apariția echipelor de caz și comprimări pe verticală prin apariția centrelor de decizie descentralizate (decizii la nivelul secțiilor și a echipelor de lucru). Decizia este inclusă în proces întrucât lucrătorii iau locul managerilor.

Operațiile în procesele noi de afaceri se fac imediat ce informațiile necesare s-au adunat și de multe ori ele se execută în paralel pe baza ingineriei concurente, ceea ce reduce substanțial timpul de lucru. Ca o caracteristică specială a noilor procese de afaceri producția se adaptează condițiilor de piață. Dacă piețele sunt schimbătoare este necesar ca să avem multiple versiuni a aceluiași proces de producție astfel încât profitul să fie pozitiv (constant sau în creștere). Ingineria impulsionează pregătirea personalului în sensul schimbării orientărilor de la calificare la educație pentru ca angajații să discernă singuri ce trebuie făcut și cum se execută performant sarcinile de serviciu.

Calificarea mărește competența lucrătorilor iar educația leoferăposibilitatea de-a aprofunda și de-a înțelege ce a învățat și cum trebuie aplicat pe baza unui autocontrol eficient. Prin inginerie măsurarea performanțelor și stabilirea recompenselor se deplasează de la activități la rezultatele finale obținute iar criteriile de avansare se schimbă trecând de la performanță la abilitate.

Analiza procesării tranzacțiilor arată că munca specialiștilor trebuie evaluată pe baza calității înregistrate și prin atingerea gradului de satisfacție a consumatorilor. Plata muncii se face pe baza nivelului valorii nou create, salariile sunt indexate anual cu creșterile inflației iar performanțele deosebite sunt recompensate prin prime speciale. În aplicarea ingineriei în cadrul companiilor apar următoarele situații:

a. Schimbarea structurii posturilor și a oamenilor care le ocupă;

b.Schimbarea relațiilor dintre oamenii care lucrează și mentorii echipei de proces;

c. Evoluează pregătirea profesională a tuturor angajaților în ideea că acesteia să devină creatori de valori;

d.Schimbarea modului de evaluare și compensare a muncii depuse;

e. Schimbarea tuturor factorilor de producție (oameni, posturi, manageri, valori, structuri de conducere, procesele de afaceri, modul de desfășurare a muncii, cultura și educația angajaților, sistemul de management, etc.).

f. Schimbarea legăturilor la nivelul rombului de afaceri (proces de afaceri, posturi și structuri, sisteme manageriale și măsurarea rezultatelor, valori și convingeri). Ingineria are drum deschis dacă se respectă orientările anterioare și se apelează la asistența informatică aplicată proceselor de afaceri incluse holistic. Rolul tehnologiei informatice în promovarea proceselor noi de afaceri bazate pe inginerie este esențial și poate fi evidențiat prin următoarele precizări:

g. Aplicarea ingineriei în cadrul companiilor reclamă schimbarea mentalității statului asupra tehnologiei informatice. Tehnologia informatică ajută folosirea ingineriei dacă se schimbă total structura și funcționalitatea proceselor de afaceri.

h.Aplicațiile tehnologiei informatice dau rezultate dacă personalul companiilor supuse ingineriei trec de la gândirea deductivă la cea inductivă. Gândirea deductivă permite definirea uneia sau a mai multor probleme și evaluarea diferitelor soluții de rezolvare. Gândirea inductivă reclamă abilitatea de-a sesiza că există o soluție care poate avea un impact radical asupra companiii și să identifici problemele care s-ar preta la rezolvare practică aplicând soluția existentă. Mulți manageri nici nu bănuiesc că au astfel de probleme. Managerii din diverse companii au crezut că prin informatică vor prelucra mai rapid facturile dar nu s-au gândit că acestea se pot elimina. Alte companii doresc să accelereze circulația informației între specialiști dar nu s-au gândit să micșoreze numărul specialiștilor. Unele companii credeau că prin informatică proiectanții vor lucra mai repede dar nu s-au gândit că prin inginerie convergentă (operații executate în paralel) soluția era să elimine proiectarea secvențială.

Majoritatea companiilor aplică tehnologia informatică proceselor tradiționale dar soluția constă în inovarea totală a proceselor de afaceri prin creativitate.

i. Puterea reală a tehnologiei informației nu constă în modernizarea proceselor tradiționale de lucru ci constă în dărâmarea vechilor reguli și crearea noilor direcții de lucru oferite de inginerie.

j. Tehnologia informatică aplicată proceselor supuse ingineriei permite informației să apară în toate locurile unde este necesară un generalist poate executa lucrările de expert, dacă sunt ajutați de sisteme informatice incluse, informatica permite companiilor să valorifice simultan avantajele centralizării și descentralizării proceselor de afaceri, (descentralizarea permite achiziția materialelor necesare rapid dar fiind comenzi mici costă mai mult, centralizarea comenzilor mărește comanda și aduce reduceri de costuri). Combinarea acestor avantaje se face printr-o bancă de date centrală condusă de firma mamă pe care o consultă toate companiile din teritoriu pentru a prelua cantitatea de resurse materiale necesare la prețuri mai mici. Deciziile nu se iau de managerii centrali ci se construiesc la nivel regional fiind în acord cu ce doresc lideri întrucât informațiile circulă rapid la orice nivel și în orice loc cu ajutorul calculatoarelor portabile. Contactarea cumpărătorilor potențiali se face prin videodiscul interactiv prin intermediul căruia se pun întrebări și se primesc răspunsuri pertinente.

k.Informatica permite identificarea automată, localizarea și urmărirea lucrurilor din teritoriu, revizuirea instantanee a planurilor prin intermediul calculatoarelor performante, Dezvoltarea on-line a planurilor de producție corelate cu cerințele pieței concurențiale la începutul noului an calendaristic. Acest avantaj al tehnologiei informatice noi îl au managerii care întrevăd problemele care vor apărea și cunosc modul de operare pentru a depăși concurența.

Sarcinile unui lider în cadrul unei companii care dorește să aplice ingineria sunt în principal următoarele: Dezvoltarea unui studiu de inginerie din care să reiasă reinventarea companiei, să lămurească angajații a participa la aplicarea ingineriei, reunește și instruiește titularii ai proceselor de afaceri în vederea realizării performanțelor noi și a creării unei noi viziuni de transformare radicală a companiii într-o unitate dinamică, să ceară colaboratorilor să gândească creator să fie inventatori, să sprijine echipele de proces în acțiunile noi declanșate. Ca lider se recomandă un manager cu autoritate care poate fi directorul general dar nu este absolut obligatoriu. Directorul general se ocupă cu obținerea de fonduri din exteriorul unității, dezvoltă relațiile cu principalii clienți, preîntâmpină riscurile generate de eventualele conflicte cu guvernanții, reprezintă firma în relațiile internaționale etc. Liderul trebuie să se preocupe simultan atât de problemele interne cât și de cele externe. Echipa de inginerie execută munca de inovare a proceselor de afaceri în particular și de renunțare a companiii în special. Fiecare proces de afaceri are propria echipă de lucru compusă din cinci până la zece specialiști din care o parte sunt din interiorul procesului iar altă parte din exteriorul procesului de afaceri supus ingineriei. Specialiștii din interiorul procesului de afaceri trebuie să descopere defectele și să le găsească soluțiile de remediere, să nu fie imuni la lipsa de logică a modului tradițional de lucru. Specialiștii din echipa de proces trebuie să fie sclipitori și să aibă cele mai mari perspective de-a reinventa firma. Ei trebuie să fie credibili în fața colegilor pentru a convinge colaboratorii să accepte schimbarea. Completarea echipei cu specialiștii din exteriorul procesului de afaceri calea de-a importa noi idei și de-a feri pe cei din interior de-a reinventa ceea ce există deja creat și aplicat în altă parte. Specialiștii din afară aduc în echipă un înalt nivel de obiectivitate. Ei pun întrebări care deschid mințile celor din interior asupra noului mod de schimbare a proceselor, o nouă viziune de-a înfrunta și prelua riscul inovărilor.

Principalele procese dintr-o firmă pot fi cele din cadrul funcțiilor – dezvoltare, activități comerciale, de producție, de personal, activități economico – financiare și cele decizionale.

Procesul dezvoltării durabile transformă cerințele pieței într-o strategie de afaceri care identifică piețele de desfacere, produsele și funcțiile care trebuie oferite.

Procesul dezvoltării capacității de producție și comunicarea cu clientul combină activitățile comerciale cu cele economico-financiare și cu cele de personalul implicat inclusiv problemele de producție.

-Procesul de realizare a comenzii ca o combinație a unor activități preluate din alte funcții administrator iale tradiționale și activitățile decizionale pe întreaga zilieră producție piață concurențială.

Experiența reproiectării proceselor de afaceri se amplifică și în viitor specialiștii vor lucra numai la procese noi creative care vor permite cucerirea pieței prin costuri, calitate și mulțumirea clienților. Echipele de inginerie trebuie să recolteze idei noi înainte de începerea reproiectării, să organizeze activitatea în jurul produsului final nu în jurul sarcinilor, să folosească în noile procese cât mai puțini oameni, să folosească intensiv puterea distructivă a tehnologiei informației, să demareze fluxul noilor idei și să se debaraseze de idei preconcepute, să vadă lucrurile în perspectiva clientului și să imprime un mod de lucru astfel încât reproiectarea proceselor de afaceri să fie distractivă. Reușita în inginerie constă în elemente și capacitatea inovării și schimbării radicale proceselor de afaceri. În inginerie primul pas se face identificând greșelile și modalitățile de-a le evita. Greșelile care pândesc ingineria sunt în principal următoarele:

încercarea de-a repara un proces în loc de a-l schimba;

concentrarea asupra activităților și nu asupra proceselor de afaceri;

dați prioritate tuturor evenimentelor înaintea reproiectării proceselor;

nu acordați atenție valorilor și convingerilor oamenilor;

acceptați rapid rezultatele minore renunțând prea devreme la sosirea rezultatelor mari spectaculoase;

limitați cadrul problemei și micșorați efortul de inginerie;

permiteți conducerii companiii să întârzie procesul de inginerie;

încercați să faceți inginerie de jos în sus plecând de la angajați;

desemnați să conducă procesul pe cineva care nu înțelege ingineria ;

afișați zgârcenie în distribuirea resurselor pentru demararea și desfășurarea normală a ingineriei;

îngropați ingineria în noianul sarcinilor de lucru a companiii;

disipați energia în multe și mari proiecte de inginerie declanșate și desfășurate simultan; începeți ingineria când directorul general mai are doi trei ani până la pensionare;

nu deosebiți ingineria de programele de îmbunătățire a activităților curente din cadrul companiii;

concentrarea exclusivă asupra proiectării se face inginerie după cum dorește fiecare;

dați înapoi când oamenii se opun schimbărilor dictate de inginerie și lăsați efortul de inginerie să treneze.

Companiile care depășesc aceste capcane înțeleg ce este ingineria , ce perspectivă are reproiectarea proceselor de afaceri vor avea succes. Supraviețuirea într-o piață concurențială necesită o conducere puternică, concentrare intensivă asupra clientului și o reproiectare nouă a proceselor de afaceri.

Ingineria asigură succesul printr-o muncă dificilă și efort susținut. Ea cere ca oamenii care conduc și cei care lucrează în cadrul companiii să-și schimbe atât modul de gândire cât și ceea ce fac pentru asigurarea cerințelor consumatorilor. Metodologia de dirijare a unui efort de inginerie, coordonarea companiei de schimbare, lansarea proceselor reproiectate radical, tacticile de rezolvare a problemelor care apar în timpul implementărilor, impactul asupra economiei naționale sunt probleme care pot revoluționa procesele de afaceri dacă cei care sunt implicați au dorința de-a reuși și curajul hotărât de-a începe.

a) Conceptele afacerilor întreprinderilor mici și mijlocii profitabile În promovarea afacerilor, prin apropierea globală a dorințelor puse de clienți de condițiile în care lucrează echipa de afaceri, se dorește găsirea celor mai rentabile soluții pentru părțile contractuale. Optimizarea rețelelor comerciale începe cu Analiza problemelor tehnice în ideea reducerii cheltuielilor și cu scopul micșorării tarifelor. O metodă folosită în companiile cu deschideri largi spre piață este ingineria convergentă care permite reducerea duratelor de concepere și realizare a produselor simultan cu scurtarea timpului după care fiecare produs ajunge la piață. Această modalitate a ingineriei convergenteoferărezultate dacă empatia fiecărui component al echipei de lucru este maximă. Înaintea proiectării sistemelor de conducere neurofuzzy trebuie realizat un studiu de oportunitate care să de-a răspuns la următoarele probleme:

Care este cea mai adecvată contabelulție de conducere fuzzy (câte straturi neuronale sunt necesare, câte conexiuni sinaptice se impun, ce funcție de activare este mai eficientă, ce actualizare se impune: sincronă sau asincronă, câte unități trebuie constituite pentru o sarcină?)

Cum trebuie programată și învățată o rețea neurofuzzy (câte exemple de învățare se folosesc ca rețeaua să devină eficientă, rețeaua poate învăța în timp real sau începe activitatea pe baza lecției învățate offline?).

Care sunt performanțele practice ale rețelelor neurofuzzy (ce pot face și cu ce randament lucrează, care este robustețea rețelelor neurofuzzy la lipsa informațiilor corecte, ce funcții de intrare ieșire le reprezintă eficient?).

Cum se implementează o rețea neurofuzzy prin echipamente:(cum se comportă echipamentele de implementare in raport cu simularea prin program?).

Rețelele neurofuzzy se implementează în practică prin programe și echipamente. Limbajele folosite frecvent sunt C și Pascal, dar se folosesc limbajele de nivel înalt procedurale și cele din tehnica predicatelor (Prolog, Turbo Pascal etc.).

Echipamentele proiectate pentru implementarea rețelelor neuronale sunt complet programabile. în scopul implementării rețelelor neurofuzzy se folosesc circuite electronice și numerice. în circuitele analogice conexiunile sinaptice sunt rezistoare, iar neuronii sunt amplificatoare operaționale.

Limbajele de nivel înalt tip C au avantajele portabilității pe diverse microprocesoare.

Limbajele specializate pentru sisteme fuzzy sunt reprezentate de produsul-program L.P.L. (Fuzzy Programming Language). Implementarea hard a regulatoarelor fuzzy se poate face pe diverse echipamente numerice (PC, microprocesoare generale și speciale fuzzy, memorii incluse etc.). Implementările pe calculatoare personale (PC) reclamă transcrierea relațiilor de calcul al regulatorului în limbaj C prin folosirea unui mediu de dezvoltare (inclusiv interfața grafică) se proiectează aplicația (descrierea funcțiilor de apartenență a bazei de reguli, metode de inferență și defuzificare, verificarea funcției de transfer a procesului simulat; descrierea procesului condus în vederea simulării; acordarea regulatorului prin modificarea funcțiilor de apartenență și a bazei de reguli, generarea codului care creează automat fișierul pentru implementarea soft a regulatorului proiectat și rularea programului pe sistemul real. Implementările pe microprocesoare generale și speciale fuzzy reclamă microprocesoare 8051 pe opt biți și microprocesoare fuzzy (F2- 1000 analoge și FC110 numerice).

Softurile sunt scrise în limbaje C sau limbaje specializate.

Arhitecturile microprocesoarelor trebuie să fie tip RISC. Implementările cu memorii fuzzy fac apel la memorii RAM, ROM, EPROM prin care se memorează tabele de căutare conținând concluziile pentru set de valori ale ipotezelor.

Etapele conceperii unei reguli fuzzy pentru proces nemodelabil se pot urmări în tabelul 2 – 10.

În conceperea reglajului pe logica fuzzy trebuie avut în vedere dacă se cunoaște sau nu modelul procesului supus reglării. Dacă modelul este cunoscut atunci se încearcă ameliorarea comportării pe baza simulării caracteristicilor neliniare ale regulatorului fuzzy. În final verificarea se face prin teste la nivelul unei instalații reale. Fără model și țară simulatori reglarea se face în timp mai scurt, dar trebuie făcute multe modificări pe instalație care generează funcționări instabile.

Pe baza descrierii procesului reglat se poate alege structura regulatorului fuzzy.

Mai întâi se fixează numărul și mărimile de intrare (eroarea de reglare în primul rând, regulile de inferența), apoi se trece la alegerea fuzzyficării (definirea funcțiilor de apartenența prin variabile de intrare – ieșire) prin stabilirea valorilor pentru variabile fuzzy inclusiv a distribuțiilor funcțiilor de apartenență (trei-cinci valori sunt suficiente în practică).

Pe baza procesului variabilelor lingvistice și a funcțiilor de apartenență se stabilesc reguli de inferență necontradictorii.

Alegerea regulilor de inferență se face în funcție de modul implementării regulatorului prin program sau echipamente.

Cele mai adecvate metode de inferență sunt max-min și metoda sumă – produs.

Metoda eficientă de defuzzificare este cea care operează cu centrul de greutate.

Tabelul 2 – 10 Etapele realizării unui reglaj fuzzy pentru un proces nemodelabil

Aplicarea în practică a conducerii neuronale și a conducerii fuzzy reclamă:

Dezvoltarea traductoarelor performante și a microprocesoarelor paralele.

Intensificarea cercetărilor pentru realizarea unor rețele neurofuzzy cât mai fidele creierului uman.

Crearea unor rețele neuronale care să simuleze fidel instalațiile energoindustriale.

Sistemele de conducere fuzzy s-au proiectat și realizat în două generații care trebuie perfecționate prin dezvoltarea bazelor de elemente, prin adaptarea tehnologiilor hibride pentru conducerea adaptivă neurofuzzy bazată pe algoritmi genetici, crearea echipamentelor fuzzy didacte în ideea acceptării unor conectori mai complecși.

Dezvoltarea aplicațiilor practice și implementarea lor la nivelul proceselor reale (optimizări, depoluarea mediului, analiza tranzacțiilor la bursă, ingineria fuzzy aplicată în sistemele om – mașină, extinderea compilatoarelor C fuzzy pentru extensia limbajului C și dezvoltarea sistemelor de conducere neurofuzzy, crearea sistemelor expert neuronale bazate pe logica fuzzy.

b) Abordarea inovativă a managementului clienților din structura pieței concurențiale La acest început de mileniu, concurența în orice domeniu al afacerilor este deosebit de acerbă și companiile sunt tot mai dependente de esența rațiunii lor de a exista: clientul. Clientul devine tot mai informat, tot mai pretențios și din ce în ce mai atent cu banii pe care-i cheltuiesc. Acești factori au determinat companiile care doresc să supraviețuiască pe piață, să încerce să înțeleagă clientul și să-și orienteze produsele, funcțiile și activitățile spre client. Trebuie pornit de la principiul că, pe termen lung, succesul unei societăți depinde de superioritatea calității produselor sale față de cele ale concurenței, în acest mod, Analiza și evidențierea calității proceselor economice de gestiune a companiilor conduc la beneficii superioare celor obținute de concurență. Acum, când concurența este din ce în ce mai acerbă și datele de bază suferă modificări extrem de rapide, este aproape imposibil de a câștiga segmente de piața utilizând metode și strategii depășite.

Este necesar ca:

întreprinderea să reacționeze aproape instantaneu la evoluția necesităților clienților; conducerea trebuie să-și fixeze ca sarcină crearea unei întreprinderi pentru care considerarea tuturor factorilor implicați constituie un obiectiv important în evoluția produsului;

personalul întreprinderii are conștiința faptului că toate eforturile trebuie să conducă la obținerea de produse care răspund așteptărilor clientului, mai mult, de produse care anticipează aceste așteptări.

1) Conceptul de Direct Marketing se definește și se aplică la nivelul întreprinderilor mici și mijlocii astfel: Direct Marketing înseamnă orice activitate care creează și exploatează o relație directă între o societate și clienții sau potențialii clienți. Direct Marketing s-a dezvoltat datorită următoarelor transformări:

fragmentarea media; fragmentarea piețelor;

creșterea costurilor media și a cheltuielilor de vânzare;

cerința de canale de distribuție alternative;

scăderea costurilor procesărilor de date.

Direct Marketing este un sistem interactiv de vânzări ce folosește unul sau mai multe canale media pentru a influența un răspuns și/sau o tranzacție măsurabile și folosirea acestui răspuns ca bază pentru programele ce urmăresc o loialitate a clienților față de o firmă pe termen lung. Scopul Direct Marketing este acela de a izola clienții și potențialii clienți ai companiii ca indivizi cu nevoi specifice și ridicarea unei relații continue în permanentă evoluție cu aceștia, pentru un beneficiu crescut al clienților și un profit crescut al afacerii.

În esență, Direct Marketing înglobează: un mediu de transmitere a informației, de exemplu serviciu poștal; o metodă de vânzare, de exemplu contactul direct; un canal de distribuție, de exemplu comanda prin poștă.

Alternativele la Direct Marketing sunt:

publicitatea generală – se adresează indivizilor în masă, nu ca entități distincte. Este de obicei potrivită în fazele intermediare precum luarea la cunoștință și formarea atitudinii; promoțiile de vânzare

sunt inițiate pentru a avea un efect imediat asupra vânzărilor, adesea prin mijloace similare conceptului Direct Marketing, dar au ca obiectiv termenele scurte și nu duc la ridicarea unei relații de durată

folosesc canale media controlate de terți pentru a crea un climat favorabil de opinie; vânzările personalizate

sunt costisitoare și ridicarea relațiilor duce la o utilizare ineficientă a resurselor.

Caracteristicile principale ale Direct Marketing sunt:

combinarea publicității și a vânzărilor;

rezultatele sunt măsurabile și ca atare testabile pentru eficacitate;

este un proces selectiv, presupunând existența unor baze de date;

poate fi personalizat, urmare fiind ridicarea relațiilor;

este flexibil, atât în timp cât și ca obiectiv și, ca atare, este controlabil;

este complementar altor elemente ale amestecului promoție și marketing, permițând planificarea campaniilor.

2) Conceptul de Database Marketing implică următoarele explicații teoretico-practice: Ca urmare a dezvoltării fără precedent a tehnologiei informației, din implementarea acesteia în activitățile de marketing, a apărut un nou concept, acela de Database Marketing (DBM):

Marketing înseamnă folosirea informației legate de clienți, potențialii clienți și a piețelor pentru a coordona toate elementele marketingului, de la planificarea marketingului până la acțiuni la nivelul clientului ca individ. Database Marketing este o abordare interactivă a marketingului, ce folosește medii și canale de marketing adresate individual (cum ar fi poșta, telefon și vânzări direcționale) pentru:

a oferi ajutor obiectivului de audiență al unei companii;

a stimula cererea clienților; a sta aproape de clienți prin înregistrarea și păstrarea unei baze de date informatizate privind clienții, potențialii clienți și toate schimburile și contactele comerciale, pentru a ajuta îmbunătățirea viitoarelor contacte și a asigura o planificare mult mai realistă a marketingului.

3) Conceptul de Customer Relationship Management (CRM) se referă la ergonomia relațiilor cu clienții. Pornind de la Database Marketing și ținând cont de un aspect deosebit de important, acela al construirii relațiilor cu clienții, se ajunge la necesitatea de a avea sub control și de a administra aceste relații.

Database Marketing împarte ideea dezvoltării relațiilor cu clienții într-o cifră de elemente distincte, apoi construiește relațiile folosind o serie de tehnici ce conduc clientul la percepția că o relație consolidată este pe cale de dezvoltare. Customer Relationship Management (CRM) este o strategie de afaceri ce permite selectarea și responsabilitatea clienților pentru a optimiza avantajele pe termen lung. CRM necesită o filozofie a afacerii în care clientul și cultivarea acestuia este elementul central pentru a permite un marketing eficient și procese eficace de vânzare și funcții. Aplicațiile CRM permit o gestionare eficientă a relațiilor cu clienții și asigură afacerii management, strategie și cultură optimale.

Tabelul 2 – 11 Scopuri și plan de acțiune

CRM este mai mult decât tehnologie: este o complexă întretăiere a cinci planuri: strategie; procese; tactici; capabilități; tehnologie, devenind astfel aplicată. Principalele obiective pe care o companie le poate atinge folosind un sistem CRM sunt:

integrarea tuturor datelor de contact cu clienții într-o singură bază de date;

capabilitatea de analizare a tuturor clienților pentru a putea dezvolta oferte personalizate specifice fiecărui individ;

permite comunicarea și tranzacționarea în timp real cu toți clienții.

Scopurile și beneficiile folosirii CRM:

1) Eficiența: Crește productivitatea prin ușurarea accesului la informație: automatizează procedurile de contact cu clienții; furnizare de preț în timp real (furnizori și consumatori) și informația de inventar; îmbunătățește procedurile call-center și balansează efortul de procesare de la call-center spre web; crește rolul clienților.

2) Vânzări și marketing:

îmbunătățește vânzările încrucișate și promovarea produselor;

îmbunătățește eficacitatea mediului de difuzare și abilitatea de a fi conectat la piață; permite urmărirea și analiza eficientă a comportamentului clienților;

date la zi pentru analize de piață, inclusiv supravegherea clienților și a feed-back-ului spre echipele R & D teams – segmentarea clienților;

îmbunătățește comunicațiile în interiorul organizației, ținând angajații în bucla de contact cu clienții și a inițiativelor de vânzare direcțională – consistentă.

3) Service și suport:

îmbunătățește timpul de răspuns pentru clienți;

personalizare suport și service pentru a întâmpina nevoile în continuă schimbare ale fiecărui client;

crește rolul clienților; furnizează informație de livrare în timp real;

furnizează informație în timp real asupra istoricului clientului;

furnizează informație în timp real asupra livrărilor.

• Tiparele CRM:

comportamentul trecut al clientului este indicat pentru a prezice viitorul comportament; achiziția este un eveniment singular în viața unui client;

pentru a beneficia de adevărata valoare a clientului, trebuie luat în considerare întregul comportament;

clienții sunt mai importanți decât potențialii clienți;

anumiți clienți sunt mai importanți decât ceilalți;

este probabil ca mai mulți clienți să aibă caracteristici comune;

este posibil ca potențialii clienți să se comporte ca cei existenți (exceptând piețele saturate și mature).

Pe baza acestor argumente, se poate trasa o așa-numită „spirală a prosperității” unei companii, care are implementat un program de tip CRM.

Tabelul 2 – 12 „Spirala prosperității”

Drumul spre schimbare în ideea creării proceselor se poate realiza pe baza ingineriei afacerilor (Business Reingeneering). Acest demers reclamă regândirea și reproiectarea proceselor de afaceri în vederea optimizării indicatorilor de performanță (cost, calitate, service etc.).

Ingineria trebuie să fie fundamentală (se reia totul de la început), radicală (merge la rădăcina proceselor), spectaculoasă (salturi mari în rezultate), orientată spre procese închegate unitar (procesul este o colecție de activități care beneficiază de tipuri de intrări și creează la ieșire valoare pentru client. Intrările sunt formate din comenzi, iar ieșirile prin produse de calitate.

3. Ingineria sistemelor de recontabelulre a întreprinderilor mici și mijlocii elaborat în concepția cercetărilor de ordin operațional

3.1. Dezvoltarea modelelor noi de funcționare a întreprinderilor mici și mijlocii în utilizarea managementului de proiect

Proiectul de management performant trebuie să reflecte sub aspect conceptual și practic eforturile creative exprimate valoric în ideea realizării unor produse sau funcții în cadrul unei structuri tehnologico-funcționale proiectate inovativ.

Managementul de proiect trebuie gândit în ideea de a pune la dispoziția specialiștilor concepția de realizare a întreprinderilor mici și mijlocii noi și a metodelor de gospodărire rațională a resurselor pe treptele de proiectare și de exploatare a echipamentelor generatoare de profit. Deci specialiștii care utilizează tehnici moderne (grafuri de fluență, ingineria valorii, examinarea operațională etc.) trebuie implicați în conducerea proceselor reale în vederea atingerii obiectivelor predeterminate de scop, cost, timp, calitate și mulțumirea participanților. Orice administrator implicat în Dezvoltarea și aplicarea managementului de proiect trebuie să aibă o suită de calități operaționale pentru a reuși în această înnoire a întreprinderilor mici și mijlocii, și anume: logistică bazată pe comunicare holistică, conducere motivată a resursei umane, controlul tuturor activităților, negocierea tuturor problemelor și informarea în timp real a forurilor ierarhice.

Succesul proiectelor de management este asigurat dacă se respectă următoarele cerințe: să se înscrie într-o strategie; să aibă valoare pentru organizația care îl finanțează, dar și pentru cine îl finalizează; să fie bine definit; să aibă scopuri și misiuni clare; să fie urmărit permanent; să corespundă dezvoltării tehnologice; să trateze toate schimbările la precontractare, apoi să rămână fix; să aibă un timp dat; să implice resurse umane pregătite, potrivite, pozitive; să existe criterii de selecție a lor: tehnice, morale și după dorințele clientului (când este cazul), dar și o motivare pe măsură, pentru a nu cădea în birocratism; să existe o organizare clară a conducerii, a echipei de conducere și o ierarhie; să existe o organizare proprie (proiecte de durată) sau o organizare matriceală: membrii unei organizații se iau din funcțiile lor și participă la proiect.

Se creează astfel o organizare paralelă, cea a proiectului, pe durata realizării acestuia; să aibă chei de control, metode de identificare a defectelor, să existe sisteme logice cauză-efect care să permită luarea de măsuri de corectare din partea echipei proiectului sau a finanțatorului; să aibă indicatori administrator iali-economici de utilizare eficientă a resurselor;să aibă un sistem de urmărire a lui; să poată prevedea/asigura întreținerea lui; să prevadă eventualele fonduri necesare pe viitor pentru păstrarea lui în sensul ciclului de mai jos pentru dezvoltare, când este cazul.

Proiectele sunt constituite din procese formate dintr-o suită de acțiuni care conduc la obținerea unui rezultat.

Managementul proiectelor se realizează pe baza parcurgerii următoarelor procese: inițiere, programare, execuție, control, încheiere. În faza de inițiere se selectează proiectul, se abordează riscul probabil și se analizează cerințele factorilor interesați.

Programarea proceselor pleacă de la stabilirea cerințelor și a constrângerilor, stabilirea echipei de lucru, Dezvoltarea structurii proiectelor, identificarea slăbiciunilor, Dezvoltarea și aprobarea întregului conținut al noului proiect. Managementul acestor procese are în vedere următoarele:

• Managementul scopului ne asigură că proiectul include toate lucrările.

• Managementul timpului are în vedere încheierea la timp a proiectului.

• Managementul costului vizează încadrarea proiectului în buget.

• Managementul calității urmărește realizarea aspectelor arhemice ale proceselor și produselor finite.

• Managementul achizițiilor asigură resursele necesare și funcțiile implicate.

• Managementul comunicării se refer la gospodărirea rațională a informațiilor.

• Managementul resurselor umane are în vedere crearea condițiilor de muncă și salarizare în ideea mobilizării angajaților la creșterea creativității asistate informatic.

• Managementul slăbiciunilor are în vedere stabilirea de măsuri în vederea reducerii pagubelor.

• Managementul integrării ne asigură că elementele proiectului sunt coordonate performant.

Rolul și calitățile administrator ilor de proiect se scot în evidență plecând de la analiza următoarelor cerințe: pe de o parte, misiunea administratorilor privind realizarea și execuția bugetului, iar pe de altă parte, maximizarea mulțumirii clienților și a echipei de lucru.

Calitățile administratorului de proiect se pot pune în evidență dacă se analizează comunicarea, logistica activității, rezolvarea conflictelor, negocierea, motivator și creator de echipe etc.

La nivelul oricărui proiect de management care promovează o nouă orientare în ridicarea, respectiv modernizarea unei întreprinderi mici și mijlocii, pot apărea întrebări pertinente la conceperea și desfășurarea activităților organizatorice (tabelul 3-1).

Tabelul 3 -1

Iată o schemă pe care orice administrator de proiect trebuie să o aibă în vedere, să caute răspuns și să poată dacă răspunsuri cu privire la ea celor din subordine. Aceasta deoarece prin management se caută o îmbinare a patru procese, cum sunt în realitate procese umane, administrator iale, procese tehnologice și de afaceri, incluse în structura unității care s-a proiectat.

Managementul de proiect are unele caracteristici mult mai pragmatice decât ale celui de firmă, în cadrul său, o dată propunerea fiind aprobată, programul avizat trebuind să treacă la realizarea celor gândite.

Abordarea reînnoirii sistemelor întreprinderilor mici și mijlocii la nivelul economiei naționale trebuie să înceapă cu Analiza de fezabilitate al proiectelor de management bazat pe grafuri hamiltoniene. În cadrul acestor studii se rezolvă următoarele probleme:

• Motivarea managementului de proiect ca o nouă orientare a modului de lucru la proiect care aplică ingineria convergentă.

• Trasarea grafurilor hamiltoniene și precizarea drumurilor critice și a celor optime pe baza modernizării costurilor totale actualizate.

• Scurtarea duratei de realizare a produselor finale pe care orice întreprinderile mici și mijlocii le oferă pieței concurențiale.

• Recontabelulrea resursei umane în ideea creșterii calității tuturor angajaților.

• Aplicarea produselor program de calcul al venitului total actualizat și a ratei interne de rentabilizare a proiectelor de management în vederea eficientizării proiectelor de management.

3.2. Tratarea întreprinderii ca sistem subjugat pieței concurențiale

Proiectarea deciziilor cuprinde două etape, și anume: etapa construirii deciziilor cuantice, care permite reducerea incertitudinii cu 10-20%, și etapa deciziilor supercuantice, care face apel la modele matematice multicriteriale. Din combinarea aspectelor cuantice și supercuantice au rezultat modele de decizii complexe, bazate pe eforturi, modele de decizii bazate pe efecte și modele de decizii bazate pe entropii informaționale. Principalele direcții de exploatare și dezvoltare a unității întreprinderilor mici și mijlocii realizată de doctorand ca întreprindere aservită pieței concurențiale se bazează pe soluțiile aplicate în practică plecând de la întrebări de forma:

• Ce necesități trebuie acoperite cu produse și care sunt concurenții reali și potențiali?

• Ce trebuie făcut pentru a obține produse atractive și profitabile pentru a contracara intențiile concurenței?

• Cum se poate realiza o unitate a întreprinderilor mici și mijlocii care să reprezinte binomul întreprindere pe piața concurențială cu riscuri minime?

• Este suficientă reprezentarea unității întreprinderilor mici și mijlocii printr-un circuit de comandă care transformă ordinele în acțiuni pe ansamblul întregului angrenaj sau este necesar să se apeleze și la un circuit de reacție care permite realizarea comunicării în timp real pentru a cunoaște evoluția sistemului în raport cu obiectivul urmărit? În cazul în care apar diferențe între starea reală și obiectiv, se apelează la un comparator care emite ordine corecte.

În privința diminuării influențelor nocive ale mediului asupra managementului unității întreprinderilor mici și mijlocii realizată de doctorand, trebuie avute în vedere următoarele orientări:

• Realizarea unor produse de înaltă rezoluție tehnologică.

• Punctul de pornire este seria mică de produse care se poate dizertifica dacă riscurile sunt nesemnificative.

• Mobilizarea resurselor umane și tehnologice trebuie realizată în timp util.

• Sesizarea și crearea condițiilor de inovare a tuturor produselor dacă consumatorii sunt monitorizați în intențiile lor de cumpărare.

• Introducerea informatizării plecând de la ideea că acest demers va crește productivitatea cu 300% față de 100% realizată de resursa umană neasistată informatic.

• Accentul trebuie pus pe tendința spre excelență în întreaga activitate tehnico-economică (apelarea tehnologiilor de maximă productivitate și precizie, recontabelulrea arhemo-sistemică a resursei umane, aplicarea în producție a metodelor ingineriei industriale Benchmarking și SWOT, reproiectarea relațiilor cu clienții din piața concurențială).

Standardele la nivel internațional dețin un rol vital in reducerea sau chiar eliminarea barierelor care limiteaza in mod inutil activitatile comerciale.

Un standard international poate fi vazut ca o adevarata biblioteca de cunostinte colective ale comunitatii internationale, intr-un anumit domeniu. Acest lucru este estrem de valoros. Aproape prin definitie, un standard international este rezultatul direct al cooperarii multilaterale.

ISO, din a carei componenta fac parte institutele nationale de standardizare din 163 de tari, este cel mai mare dezvoltator mondial de standarde voluntare, bazate pe consens, cu un portofoliu curent alcatuit din mai mult de 18 500 standarde pentru mediul de afaceri, guvern si societate.

Contributia standardelor internationale ISO la abordarea diversitatii crescande a provocarilor complexe si interdependente cu care umanitatea se confrunta astazi se afla in centrul strategiei ISO pentru urmatorii cinci ani.

Este clar ca ISO are o reputatie in crestere referitoare la dezvoltarea de solutii care sunt relevante la nivel global. In subiecte cum ar fi inovatiile si tehnologia, sanatatea si siguranta alimentara, securitatea, schimbarile climatice, si in prezent responsabilitatea sociala, standardele internationale in general si ISO in mod special pot si au o contributie majora.

Planul strategic ISO 2011-2015 – Solutii la provocarile globale, subliniaza cuprinzatoarea foaie de parcurs a organizatiei pentru urmatorii cinci ani.

Planul a fost dezvoltat in urma celor mai vaste consultari efectuate vreodata a partilor interesate din intreaga lume, inclusiv a membrilor organizatiei, a utilizatorilor de standarde si a organizatiilor internationale.

Cu contributii din partea ofiterilor ISO s-a prezentat modalitatea in care intentioneaza ISO sa valorifice capacitatile sale pentru a ajunge la potentialul maxim in perioada urmatoar, incluzand extrase din procesul de consultare ISO legate de planul strategic, prezentate de o selectie de membri ISO si organizatii internationale partenere ISO.

Sunt impartasite propriile opiniile legate de viitorul ISO si de importanta in crestere a organizatiei, fiindu-i atribuita un rol esential in sprijinirea unei economie mondiale durabile, sublinieri ale Planului de actiune ISO pentru tarile in curs de dezvoltare 2011-2015 din partea presedintelui comitetului ISO pentru problematica tarilor in curs de dezvoltare (ISO / DEVCO), o analiza aprofundata asupra strategiei de comunicare ISO – inclusa in cadrul celor sapte obiective ale Planului Strategic ISO 2011-2015.

Treizeci de tari au adoptat procesul de revizuire a standardului ISO 9001 pentru managementul calitatii, care este in prezent aplicat de peste un milion de organizatii din intreaga lume. In Franta, Afnor a facut un apel la toate partile interesate sa ia parte la lucrarile de standardizare care vor demara in curand.

Noul standard ISO 9001:2015 reprezinta rodul lucrarilor unui comitet tehnic care se va reuni in aprilie anul viitor. Acest comitet va fi responsabil – plecand de la cele circa 12000 de rezultate ale unei anchete ISO realizate cu ajutorul utilizatorilor in perioada octombrie 2010 – februarie 2011 – de studierea oportunitatilor de a integra sau nu in viitoarea versiune noile concepte ca managementul riscului, consolidarea managementului proceselor etc.

S-a luat in considerare si lucrarile anterioare care definesc o structura comuna tuturor standardelor pentru sistemele de management, ca si lucrarile care au in vedere principiile de management al calitatii si care sunt in curs de revizuire.

Sa ne reamintim ca standardul ISO 9001, emis acum 25 de ani, pune la dispozitie cerintele standardizate necesare unui sistem pentru managementul calitatii, indiferent de domeniul de activitate al organizatiei care il foloseste, atat in sectorul privat, cat si in cel public. Este, de asemenea, si singurul standard al familiei ISO 9000 conform caruia se pot certifica organizatiile, desi certificarea in sine nu reprezinta o cerinta obligatorie a standardului.

Standardul ISO 9001:2015 are un viitor durabil

Cele trei tari care au participat la ancheta ISO mentionata mai sus sunt Statele Unite, Germania si Franta. Ceea ce demonstreaza importanta pe care o prezinta acest standard de aproape 25 de ani, remarca Afnor.

Principalele rezultate au scos in evidenta urmatoarele aspecte:

Motivatiile principale sunt: satisfactia clientilor; raspunsul la nevoile pietei; cererea explicita a certificarii din partea clientilor;

Marea majoritate a celor chestionati au considerat ca de la sine inteleasa valabilitatea standardului;

ISO 9001 a permis standardizarea proceselor de afaceri, evolutia practicilor manageriale si implementarea unor instrumente eficace de control al activitatilor; Viitorul standardului este evident pentru 95% dintre cei chestionati;

Evolutia sa este dorita de 64% dintre acestia, luand in considerare noile concepte ca responsabilitatea resurselor, imbunatatirea continua, managementul proceselor si indicatorii cheie de performanta, managementul cunostintelor, managementul riscului.

La final, Analiza concluzioneaza ca standardul ISO 9001:2015 pt. managementul calitatii ramane de actualitate, ca are nevoie sa evolueze insa fara schimbari majore, punandu-se accentul in special pe aplicarea sa corecta.

Optimizarea cantitativului și calitativului din cadrul sistemului inclus producție – piața concurențială. Elementele constitutive ale grupului de concepere care a lucrat sub conducerea doctorandului la proiectarea produselor se referă la structura producției de serie realizată pe baza cercetărilor proprii, la îmbunătățirea proiectării noilor structuri de producție, fără a se neglija relațiile cu piața. În strategia de marketing a noii unități s-a inclus conceptul CRM (Costumer Relationship Management) asistat informatic. Rentabilitatea produselor realizate s-a determinat pe baza costurilor directe și a costurilor de revenire, la care s-a adăugat valoarea adăugată (VAD) – tabelul 3-2.

Tabelul 3-2. Corelațiile cost – preț la nivelul produselor reale

Modelele calității aplicabile în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii Vădan sunt aplicate pe cinci niveluri, și anume: proiectarea calității exprimată în costuri, realizarea programelor de inspecție, controlul calității, asigurarea calității în ideea diminuării non-conformității și managementul calității totale. Proiectarea costurilor calității s-a făcut plecând de la modelele Kelada, Juran și Taguchi, corelate cu costurile calității definite de standardele ISO-9000, fără a se neglija responsabilitatea calității, urmată de analiza costurilor de realizare a calității totale. Metodologia ingineriei calității în întreprinderea proiectată se prezintă în tabelul 3-3. Tabelul 3 – 3

Dacă se asigură un optim al calității, rezultă că riscurile holistice își pierd puterile de influențare negativă a producției supuse reinovării din cadrul întreprinderilor mici și mijlocii, în general, și a unității experimentale realizate de doctorand. Orientările care preocupă autorul lucrării, privitor la aplicarea ingineriei la nivelul unității puse în funcțiune la Târgoviște, se referă la diminuarea poluării intelectuale a resursei umane angajate și a poluării fizice generată de procesele funcționale, dezvoltarea unității pe baza aplicării programului Microsoft Project, ingineria exploatării echipamentelor înzestrate cu automate programabile care să asigure o încărcare a agregatelor la 0,85 din capacitate și să păstreze acest nivel de funcționare economică o perioadă lungă de timp și, în ultimul rând, să reușim abordarea optimă a corelațiilor slăbiciuni (risc – catastrofă – haos) și costurile finale ale produselor destinate pieței concurențiale.

În acest context, vom apela la ingineria și ingineria factorilor care indică o cale nouă de abordare a sistemelor incluse producție – piață pe baza următoarelor demersuri:

Prospectarea cadrului adecvat pentru conceperea și desfășurarea afacerii pe baza informațiilor dobândite în urma aplicării teoretico-practice a teoriei căutării și a teoriei prognozei explorative și a celei normative.

Analiza nevoilor în vederea programării produselor care se vor vinde fără restricții. Acest deziderat reclamă Analiza pieței în vederea achiziției de resurse în condiții economice eficiente și instruirea factorului uman care, pe baza noilor produse, va întocmi oferta cerută de piață la prețuri concurențiale.

Negocierea prețurilor astfel încât să mulțumim părțile din interiorul afacerii atât cantitativ, cât și calitativ.

Realizarea produselor la niveluri de calitate și preț negociate care s satisfacă clienții în timp real.

Închiderea profitabilă a afacerii și Dezvoltarea strategiei pentru dezvoltarea colaborării cu clienții companiii, atât pentru produsele vândute, cât și pentru noi produse cerute de piața concurențială.

4. Proiectarea întreprinderilor mici și mijlocii conform managementului performant

4.1. Managementul de proiect, premisă de reînnoire a întreprinderilor complexe tip IMM, managementul de calitate

Aceste demersuri au la bază necesitățile companiilor mici și mijlocii de a forma resursa umană, în general, și de a construi o gândire a factorului uman înzestrată cu un simț semnificativ de abordare a viitorului. Acești specialiști trebuie înzestrați cu capacități anticipative bazate pe cunoaștere. care vor reuși să reacționeze rapid la schimbările ambientale. Reușita acestor demersuri pleacă de la formarea unei noi generații de executanți și administrator i inteligenți, pragmatici, creatori, dinamici, susținători ai informatizării și adepți ai managementului performant. În această perspectivă, piața resursei umane selectează specialiști pe baza următoarelor tendințe definitorii: creșterea abilităților capitalului uman, intensificarea opiniei holistice a educației în ideea remodelării training-ului, îmbunătățirea continuă a performanțelor în speranța obținerii unor rezultate notabile, utilizatori ai sistemelor informatice care permit creșterea cu până la 300% a productivității muncii, specialiști în managementul elementelor capabili să transforme întreprinderile mici și mijlocii în organizații care învață, cultivatori ai relațiilor profitabile dintre compartimentele de producție conectate la piața concurențială, responsabili cu detectarea și perceperea schimbărilor, formatori ai unui stil de lucru mobilizator, în ideea reducerii stresului și a costurilor generate de poluarea intelectuală, specialiști în ingineria calității factorului uman prin abordarea inteligenței multiple, prin captarea abilităților emoționale ca surse de energie pozitivă, prin reînnoirea educației, prin regândirea mentalității față de muncă, prin precizarea factorilor care permit asigurarea excelenței (ascultarea permanentă a clientului, competitivitatea, dezvoltarea culturii organizaționale în opinie antreprenorială, coabitarea supleței cu rigoarea în vederea stabilirii echilibrului optim între responsabilitate, exactitate și promptitudine în executarea sarcinilor.

„Eneagrama” ca metodă permite fiecărui specialist să-și cunoască propriile calități, slăbiciuni, tendințe logistice și să le combine într-un mod unic. Pe baza acestor noi tendințe ne putem explica diferențele dintre comportamentul de calitate și cel din situația de stres. În cazurile de eșec vom înțelege în ce direcție trebuie mers pentru a ajunge la succes. Putem afirma că „Eneagrama” oferă factorului uman o provocare intelectuală necesară îmbunătățirii semnificative a propriilor performanțe dacă se apelează la ingineria softurilor bazată pe structura rețelelor neuronale și pe calculul evolutiv. Plecând de la această „Eneagramă” îmbunătățită, ne putem îndrepta spre realizarea unor organizații desemnate generic prin, care semnifică inovare (crearea de elemente noi), învățare (asimilarea de elemente performante), interactivitatea partenerială (cunoaștere).

Modelul unei asemenea companii are următoarele caracteristici: echipamente informatizate conduse de profesioniști; echipe de specialiști interconectați printr-o organizare computerizată; scheme de personal cu niveluri reduse ierarhic-funcționale; convergență între perspectiva tehnologică și cea administrator ială; realizarea „organizației-creier” conștientă de performanțele sale; strategia acestei companii are la bază un sistem de inovare interactivă susținut de o capacitate intelectuală performantă; companii dotate cu procesoare inteligente de elemente și specialiști care se autoconduc.

Aspectele practice ale profesionistului în formare arhemo-sistemică a resursei umane au în vedere crearea administrator ilor care se ocupă cu perfecționarea partenerilor de afaceri și de specialiști în combaterea stresului la nivelul producției. Profesionistul în formarea partenerilor de afaceri are în vedere următoarele probleme: cucerirea piețelor, mulțumirea clienților, garantarea calității, dezvoltarea inovațiilor, stăpânirea tehnologiei, accelerarea livrărilor, reducerea costurilor. Analiza stresului resurselor umane, în condițiile dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii în perioada de tranziție, a scos în evidență următoarele aspecte practice:

• Structura umană complexă poate contribui atât la succesul, cât și la insuccesul companiei dacă se studiază impactul stresului sau se neglijează această influență negativă.

• Influența stresului în practica productivă se conștientizează în mare măsură mai ales sub aspectele sale nocive.

• Tranziția spre economia de piață a întreprinderilor mici și mijlocii solicită dezvoltarea la nivelul resursei umane un simț anticipativ al viitorului bazat pe cunoașterea situației reale prezente și de perspectivă.

• Reacțiile de adaptare a întreprinderilor la schimbări ale cerințelor pieței concurențiale necesită timpi de răspuns tot mai mici, inclusiv o flexibilitate interioară performantă.

• La nivelul producției, stresul generează probleme profesionale de sănătate generate de riscuri psiho-sociale (solicitări profesionale deosebite, hărțuire la locurile de muncă, zgomotul și temperaturile extreme la locul de lucru).

• Introducerea evaluării riscurilor de stres în muncă nu se face conform Directivelor Europene, ceea ce duce la creșterea imanenței bolilor profesionale și la scăderea calității produselor realizate de angajați.

• Evitarea situației create de stres se poate face prin selectarea personalului valid pe o durată de perspectivă a întreprinderilor mici și mijlocii și trecerea la stabilirea necesarului optim de personal activ cu o pregătire profesională ridicată și cu retribuții după rezultatele din producție care asigură motivarea muncii. În plus, personalul trebuie evaluat anual, pe baza unor criterii unitare ce reflectă fidel rezultatul muncii depuse.

• Ingineria resurselor umane sub aspectul managementului cunoașterii trebuie accelerată în vederea creării situațiilor de succes ale tuturor întreprinderilor mici și mijlocii autohtone și nu numai.

Strategiile de adaptare la stres care au dus întreprinderile mici și mijlocii la succes au la bază conceptul de coping. Acesta se referă la conlucrarea unui ansamblu de conduite pe care factorul uman le interpune între el și evenimentul amenințător în vederea stăpânirii (punerii sub control) a efectului nociv provocat de impact, care vizează diminuarea confortului fizic și psihic al lucrătorului implicat.

Conceptul ‘coping strategy’ sau ‘coping ability’ se definește ca ansamblul eforturilor cognitive și comportamentale destinate controlării, reducerii și respectiv a tolerării exigențelor și cerințelor care depășesc abilitățile și capacitățile indivizilor din procesele reale de producție. Strategiile de coping la stres pot modela conduita afectivă a factorului uman prin orientarea atenției de la soluția de adaptare la strategia de vigilență; strategia de evitare conduce ființa umană la activități de substituire comportamentală sau cognitivă, diminuând tensiunile emoționale.

Managementul calitatii s-a dezvoltat de-a lungul timpului raspunzand la nevoile organizatiilor (companiilor), nevoi aparute prin dinamica evolutiei la nivel socio-economic si cultural.

Managementul calitatii s-a practicat si se practica, construind un sistem de management al calitatii care isi trage seva din opt principii fundamentale.

Toata aceasta cultura a managementului calitatii este la aceasta ora concretizata in intreaga lume prin practicarea managementului calitatii asa cum este cerut intr-o serie de standarde devenite treptat standarde internationale. Standardul care explica principiile fundamentale si care defineste o serie de termeni specifici este standardul international ISO 9000; standardul care enunta cerintele pentru un sistem de management al calitatii se numeste ISO 9001; standardul care ghideaza modul de auditare a sistemelor de management se numeste ISO 19011 iar standardul care ghideaza spre succes se numeste ISO 9004.

Existenta acestor standarde constituie un ajutor nepretuit pentru organizatiile din intreaga lume deoarece informatiile puse la dispozitia managerilor sunt cele mai bune, scutind organizatiile de efortul de a le redescoperi singure. Avantajele sunt multiple (sunt prezentate o parte la pagina: avantaje 9001).

Organizatiile pot adopta aceste standarde, pot implementa un sistem de management al calitatii, pot certifica un astfel de sistem si pot aspira la excelenta in calitate urmand cele mai bune practici. Pentru a intelege mai bine aceste lucruri am sa explic care sunt organismele implicate in aceste aspecte.

Organism de acreditare – fiecare tara are un astfel de organism de acreditare, care in baza cerintelor unor altor standarde internationale, acrediteaza organisme de certificare si laboratoare. Adica confirma in mod oficial ca respectivele organizatii au capabilitatea de a lucra conform cu standardele specifice. In Romania, organismul de acreditare se numeste RENAR.

Organism de certificare – este o organizatie (numita si organizatie de terta parte) care certifica sisteme de mangement sau produse, avand la baza cerinte pentru sisteme de mangement sau pentru produse, enuntate in standarde internationale, fie standarde pentru sisteme (asa cum este ISO 9001 pentru sistemul de management al calitatii) fie standarde de produs.

Implementarea sistemului de management al calitatii se poate face in doua feluri: de catre organizatia insasi, dupa ce si-a format nucleul de baza, adica cel putin doi auditori interni si numirea unui reprezentant al managementului pentru calitate sau cu ajutorul unui consultant competent.

Este foarte recomandat ca inainte de implementarea si certificarea unui sistem de management, organizatia sa isi formeze prin cursuri specializate angajatii, respectiv cursuri pentru auditori in domeniul calitatii si cursuri pentru reprezentantul managementului pentru calitate.

Principiile Managementului Calității

Orientarea către client

Organizatiile / companiile depind de clientii lor, si de aceea trebuie sa inteleaga necesitatile curente si viitoare ale clientilor, trebuie sa indeplineasca cerintele clientilor si de asemenea, sa se straduiasca in depasirea asteptarilor clientilor.

Leadership

Liderii (persoanele investite cu functii de conducere) stabilesc obiectivele si politica organizatiei / companiei. Acesti lideri trebuie sa creeze si sa mentina mediul intern necesar pentru ca intregul personal anagajat sa poata deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizatiei aplicand politica acesteia.

Implicarea personalului

Personalul angajat de la toate nivelele, sunt esenta unei organizatii / companii, iar totala implicare a acestora in realizarea obiectivelor stabilite permite ca abilitatile si cunostintele lor sa fie utilizate beneficiul organizatiei / companiei.

Abordarea bazata pe proces

Un rezultat dorit este atins mai eficient atunci cand activitatile si resursele aferente sunt conduse/gestionate ca un proces.

Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, intelegerea si responsabilitatea proceselor interdependente (intercorelate) ca un sistem, contribuie la sporirea gradului de eficienta si eficacitate a organizatiei / companiei în atingerea obiectivelor sale.

Imbunatatirea continua

Imbunatatirea continua a performantelor generale ale organizatiei / companiei (indiferent de tipul, marimea si domeniul sau de activitate) ar trebuie sa fie un obiectiv permanent al acesteia.

Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor

Deciziile efective si eficiente se bazeaza pe analiza datelor si a informatiilor.

Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizatie / companie si furnizorii sai se afla intr/o relatie de interdependenta, si daca aceasta relatie este una reciproc avantajoasa, atunci creste capacitatea amelor parti de a crea valoare.

Pe de alta parte, managementul calitatii totale este o strategie organizationala fundamentata pe ideea ca performanta in atingerea unei calitati superioare este realizata doar prin implicarea cu perseverenta a intregii organizatii in procese de imbunatatire permanenta.

Obiectivul este cresterea eficientei si eficacitatii in mulțumirea clientilor.

Conceptul de management al calitatii totale (Total Quality Management – TQM) a fost propus de Dr. Edwards Deming in 1940 dar utilizarea lui a inceput in 1985 odata cu preluarea de catre americani a unor principii de lucru din industria japoneza:

Concentrarea pe procesele de imbunatatire permanenta, astfel incat procesele sa fie vizibile, repetabile si masurabile

Concentrarea pe analizarea si eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de productie (Atarimae Hinshitsu)

Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele in scopul imbunatatirii produsului (Kansei)

Extinderea preocuparilor manageriale dincolo de produs

Elementele definitorii din Managementul Calitatii Totale sunt: “imbunatatire permanenta” si “la nivelul intregii organizatii” iar toate procesele implicate accentueaza bucla de feed-back. De exemplu: sunt companii in care angajatii sunt remunerati suplimentar doar pe baza numarului de imbunatatiri aduse sau altele in care angajatii trebuie sa aduca cel putin o idee de imbunatatire pe saptamana. Exista si programe in care managerii sunt obligati sa felicite angajatii pentru abilitatea cu care au identificat o problema si beau impreuna o cana de ceai in timp ce problema este analizata in detaliu.

Exista atat teoreticieni cat si practicieni care aseamana principiile TQM cu cele ale standardelor de calitate ISO 9000. Intre ele insa exista o diferenta majora cel putin la nivel de proces: TQM este orientata catre oameni, care sunt provocati permanent sa gaseasca solutii pe cand ISO 9000 este orientata spre proceduri detaliate, scrise si verificate frecvent. TQM are nevoie de oameni inovativi si flexibili, ISO 9000 isi doreste oameni rigurosi si disciplinati.

Managementul calitatii totale presupune printre altele si o lupta permanenta pentru a se obtine “0” defecte. Dar oare pana unde se poate ajunge cu rigorile privind calitatea ?

O firma japoneza producatoare de dispozitive electronice in care exista un management al calitatii totale a primit o comanda mai importanta din partea unei companii europeane. Contractul stipula printre altele ca produsele livrate sa se incadreze intr-o limita a rebuturilor de 3%. In momentul livrarii, odata cu intreg lotul de produse, firma europeana a primit si un colet separat pe care scria: “aici sunt cele 3% rebuturi comandate, nu stim la ce o sa va foloseasca dar ne-am straduit sa fie inutilizabile conform dorintei dumenavoastra!”

Clasificarea strategiilor coping și metoda de evaluare a acestora

Metodologia pentru inventarierea diferitelor strategii se bazează pe identificarea modalităților de reacție în diferite situații stresante, având la bază marea variabilitate inter- și intraindividuală, precum și utilizarea analizei factoriale pe o cifră suficient de subiecți. În scopul evaluării strategiilor în funcție de cele două dimensiuni principale amintite, au fost construite diferite scări-chestionare. Dintre cele mai utilizate strategii amintim cea intitulată The Ways of Cping Check-List, cu 67 itemi repartizați în 8 subscări, și anume:

1. rezolvarea problemei – căutarea de informații;

2. spirit combativ sau acceptarea confruntării;

3. îndepărtarea sau minimalizarea amenințării;

4. reevaluarea pozitivă;

5. autoacuzarea;

6. fuga de evitare;

7. căutarea unui suport social;

8. stăpânirea de sine.

Coping-ul, mai mult decât o simplă reacție la stres, reprezintă o strategie multidimensională, de control, a cărei finalitate este schimbarea, fie a situației, fie a aprecierii subiective.

Criteriile de eficacitate a coping-ului sunt și ele multidimensionale:

controlul sau reducerea impactului agresiunii asupra stării de confort fizic și psihic, conducând la reducerea excitației și a depresiei;

stilul activ centrat pe rezolvarea problemei este mai eficace decât cel pasiv, centrat pe emoție.

În funcție de caracteristicile situației, de durata și controlabilitatea ei: evitarea este eficace la un stres pe termen scurt; strategiile active sunt eficace la un stres pe termen lung; strategiile active nu sunt eficace în cazul unor situații necontrolabile.

Înțelegerea modului de ridicare a deciziei fuzzy și de aplicare pe situații concrete se poate face urmărind aplicația numerică ce urmează:

Aplicând modelul decizional fuzzy matricei anterioare rezultă următoarea soluție:

Principalele tehnici de formare a calității resurselor umane se prezintă în tabelul 4 -1. Tabelul 4 – 1

Încăperile de lucru trebuie colorate în diverse feluri, astfel ca influența pozitivă a culorilor asupra factorului uman să producă o creștere a productivității muncii (tabelul 4 -2). Tabelul 4 – 2

Evitarea erorilor generate de non-calitatea resursei umane se poate înfăptui prin aplicarea unor direcții noi de pregătire și stimulare a factorului uman creator de valori și anume:

– Deciziile se construiesc nu prin consultanța și acordul superiorilor ierarhici, ci se realizează de colaboratori, așa cum prevede concepția de empowerment în vederea creșterii competenței.

Competența este definită drept capacitatea de realizare a activităților în condițiile cunoașterii profunde a domeniului care reclamă informații performante.

Aceste performanțe trebuie realizate la nivel de specialist care va lucra în accepțiunea ingineriei convergente în cadrul unui grup omogen și bine informat sub aspect profesional.

Creșterea competențelor subordonaților este o componentă principală a activităților administrator iale participative.

Empowerment este o cale performantă de creștere a calității factorului uman, deoarece influențează profund procesul de învățare intensivă și căile de soluționare a problemelor complexe.

Perceperea incertitudinii la nivelul factorului uman care înfruntă viitorul este o dimensiune culturală cu valențe de măsurare a gradului de toleranță a specialiștilor față de desfășurarea evenimentelor viitoare.

Resursa umană cu o conștientizare profundă a incertitudinii va înfrânge viitorul fără a produce efecte non-calitative.

Raționamentul de dezvoltare a talentelor creatoare interne se motivează pe baza instruirii adecvate, într-un timp rezonabil.

Modelele conducerii resurselor umane din cadrul întreprinderilor mici și mijlocii se pot orienta pe trei direcții semnificative, și anume: modelul speranței, modelul echității și modelul potențialului creator. Modelul speranței are la bază valențele resursei umane, la care se adaugă speranța angajaților de a fi recompensați la nivelul eforturilor depuse în muncă și dorința lor de a se lua în considerare rezultatele optime obținute în procesele reale. Modelul echității pleacă de la factorul uman motivat de dorința de a fi tratat echitabil sub toate aspectele la care au o contribuție semnificativă în producție. Modelul potențialului creator are la bază demersurile bazate pe creația angajaților dornici de afirmare pe baza noutăților aplicate la nivelul produselor competitive.

Stimularea creativității permite extinderea metodelor Brainstorming, Delphi, a celei morfologice și a metodei ingineriei valorii, contribuind la optimizarea anticipativă a relațiilor dintre om – muncă – mediu și piața concurențială, în ideea creșterii valorii rezultatelor finale oferite consumatorilor. Comportamentul factorului uman la interfața cu mediul de lucru a permis crearea a două viziuni.

4.2. Elemente ale managementului de proiect care asigură evoluția de durată a întreprinderilor mici și mijlocii

1. Managementul stresului resurselor umane în conceptul ingineriei industriale Stresul este o stare intensă și neplăcută care, pe termen lung are efecte negative asupra sănătății, performanțelor și productivității. Stresul este o reacție individuală și rezultatul interacțiunii dintre exigențele mediului pe de o parte și resursele, capacitățile și posibilitățile individului pe de altă parte.

La locul de muncă, stresul apare atunci când exigențele profesionale depășesc resursele de care dispune ființa umană. Este important de amintit că stresul nu este numai rezultatul unor evenimente majore negative ci de asemenea al unor tensiuni și presiuni zilnice. Acestea din urmă, prin frecvența lor, au un rol important în mediul profesional și afectează mai mult individul, decât evenimentele negative majore, dar mai rare. Uneori, stresul profesional este considerat ca un element pozitiv, cu efect benefic asupra performanțelor. Aceasta se referă la „eustress”, care se traduce prin activarea, mobilizarea resurselor individuale. Este important să se facă distincție între „eustress” și „distress”, ca o stare de stres cu efecte benefice, respectiv cu efecte negative asupra sănătății, în condițiile în care o exigența a mediului profesional este motivantă pentru individ, aceasta acționează ca un factor de stres pozitiv. În același timp, dacă o constrângere este percepută ca neplăcută, dificilă și se manifestă permanent, ea poate conduce la stres („distress”) și la efectele sale negative. Accepțiuni ale termenului în literatura de specialitate: Conform Dicționarului Explicativ al Limbii Române, stresul este definit ca „stare patologică constând în supraîncordarea unui organism viu, când asupra lui acționează factori negativi puternici. <engl., fr. Stress”.

• Definirea conceptului general de stres Orice situație care solicită mecanismul de adaptare creează stres, fenomen pe care Selye îl definește ca fiind orice răspuns al organismului consecutiv oricărei cerințe sau solicitări exercitate asupra organismului de către un evantai larg de agenți cauzali – fizici, chimici, biologici, psihici etc. În cazul acțiunii de mai lungă durată a agentului stresor acest răspuns îmbracă forma SGA, putând – în caz extrem – parcurge toată gama modificărilor SGA și suprapunându-se complet pe toată „suprafața” acestuia. Un aspect vizat de criticile formulate la adresa teoriei lui Selye este accentul exagerat pus pe nespecificitate și neglijarea elementelor specifice. Astăzi reacțiilor nespecifice le sunt adăugate și cele trei tipuri de specificitate: de situație, de personalitate și de răspuns. Alăturat termenului de stres, Selye introduce și noțiunea de „boală de adaptare”. El recunoaște că nu există boală a cărei unică și exclusivă cauză ar fi stresul. Dar un stres prea puternic poate determina prăbușirea mecanismelor de apărare ale organismului. Tentativele contemporane de definire a stresului în general (indiferent de natura sa: fizică, biologică sau psihică) au condus la o diversificare de sensuri ale cuvântului „stres”, înțeles ca:

• element al lumii externe inductor al unei reacții de constrângere intensă a ființei umane;

• proces reacționai fiziologic indus de aceste agresiuni exterioare;

• dezechilibru dintre exigențele exterioare și posibilitățile organismului de ale face față.

În calitate de componente fundamentale ale stresului apar:

• stresorii (sursele de stres);

• reacțiile la stres și/sau consecințele lui;

• particularitățile individuale care mediază comportamentul în stres.

Simptomele stresului pot fi clasificate în:

• fizice (dureri de cap, tulburări cardiovasculare, deficiențe gastrointestinale, alergii, probleme dermatologice, tulburări ale somnului și cele ale respirației etc.);

• psihologice (probleme emoționale și cognitive, precum, insatisfacția muncii, depresia, anxietatea, plictiseala, frustrarea, izolarea, resentimentul etc.);

• comportamentale:

1) cele referitoare la persoană (evitarea lucrului, utilizarea alcoolului și drogurilor, pofta exagerată sau diminuată de mâncare, agresivitatea față de colegi sau membrii familiei, probleme interpersonale etc.);

2) cele cu impact organizațional (absenteism, fluctuație profesională, predispoziție spre accidente, productivitate scăzută etc.).

• Tipuri și forme de stres

În literatura de specialitate sunt descrise mai multe forme de stres: stresul ambiental, având ca factori principali zgomotul, căldura/frigul, trepidațiile, poluarea aerului, radiațiile etc.); stresul gravitațional, având ca factori principali imponderabilitatea și accelerația; stresul urban, având ca factori principali zgomotul, aglomerația, poluarea; stresul hiperbar, având ca factor principal presiunea atmosferică ridicată; tehnostresul, având ca factor principal excesul informațional; stresul prenatal și neonatal, având ca factor principal hipoxia; ș.a.

Selye descrie stresul ca având patru variații fundamentale, dispuse pe două dimensiuni: distresul vs. eustresul și hiperstresul vs. hipostresui.

Termenul de „eustres” desemnează nivelul unei stimulări psihoneuroendocrine moderate, optime, care menține echilibrul și tonusul fizic și psihic al persoanei, starea de sănătate și induce o adaptare pozitivă la mediu. Stresul ce depășește o intensitate critică, a cărei valoare variază în limite largi de la individ la individ, este desemnat prin termenul de „distres”. Distresul este provocat de supraîncărcări, suprastimulări intense și prelungite, care depășesc resursele fiziologice și psihologice personale, rezultând scăderea performanței, insatisfacție, tulburări psihosomatice și fizice.

Termenul de „hiperstres” desemnează un nivel de suprastimulare ce depășește limitele adaptabilității ducând de la suprasolicitarea mecanismelor adaptative până la epuizarea lor, în vreme ce termenul de „hipostres” desemnează un nivel de substimulare ce duce la o lipsă de auto-realizare manifestată prin imobilitate fizică, plictiseală și deprivare senzorială. Clasificarea lui Selye este completată de alți autori cu alte tipuri de stres și agenți stresori, utilizând variate criterii. Astfel, se diferențiază stresul acut sau de scurtă durată (durează minute, ore) și stresul cronic sau de lungă durată (durează zile, luni); stresul cumulativ (longitudinal) și stresul multiplu (transversal) sau independent; stresori majori, minori și potențiali; stresori centrali și periferici; stresul informațional; stresori cu acțiune continuă și respectiv discontinuă, intermitentă, iar pe de altă parte, stresori unici sau repetați; agenți fizici și psihologici sau mentali și sociali, existând și forme combinate.

• Stresul în muncă în contextul aderării României la U.E.

În Uniunea Europeană, stresul în munca reprezintă a doua problemă de sănătate legată de activitatea profesională, după afecțiunile dorsale, printre cele mai des întâlnite problemele de sănătate de la locul de muncă. Acesta afectează 28% dintre angajații UE. Stresul în muncă poate fi cauzat de riscuri psihosociale cum sunt proiectarea activităților, organizarea muncii și management, de exemplu: solicitări profesionale deosebite și posibilități reduse de control asupra propriei activități sau probleme cum ar fi violenta și hărțuirea la locul de muncă. Unele riscuri fizice cum sunt zgomotul și temperatura din mediul de muncă pot, de asemenea, să cauzeze stresul în muncă. Prevenirea stresului în muncă constituie unul din obiectivele formulate în Comunicatul Comisiei Europene privind noua strategie în domeniul securității și sănătății în muncă. Comisia Europeană a pus în aplicare unele măsuri care au scopul de a garanta securitatea și sănătatea lucrătorilor. Directiva cadru (89/391) prevede reglementari fundamentale în domeniul securității și sănătății în muncă, care afirmă cu claritate obligația angajatorilor de a asigura securitatea și sănătatea la locurile de muncă, inclusiv cu referire la efectele stresului în muncă. Toate statele membre au implementat această directivă în legislația proprie iar unele dintre acestea au elaborat, în completare, ghiduri de prevenire a stresului în muncă. În conformitate cu abordările din Directiva cadru, pentru a elimina sau a reduce stresul în muncă, angajatorii trebuie:

• să prevină riscurile de stres în muncă;

• să evalueze riscurile de stres în muncă, prin identificarea acelor solicitării și presiuni ale activității care ar putea să genereze niveluri crescute și de durată ale stresului și prin stabilirea angajaților care pot fi afectați;

• să acționeze în mod adecvat pentru evitarea vătămărilor produse de stres.

• Priorități ale Managementului Resurselor Umane Calitatea funcțiilor oferite de o societate comercială cu capital integral de stat strategică este dată de calitatea oamenilor săi, de competența lor profesională.

Strategia întreprinderilor mici și mijlocii în domeniul resurselor umane a avut următoarele obiective:

stabilirea necesarului optim de personal;

asigurarea unei pregătiri adecvate nivelului tehnic al agregatelor;

creșterea conștientizării apartenenței salariaților la o societate puternică, ce trebuie să ofere funcții performante;

asigurarea motivației muncii.

Pentru realizarea, acestor obiective în unitățile întreprinderilor mici și mijlocii s-a implementat un sistem de recrutare, apreciere, evaluare, perfecționare a pregătirii personalului, sistem realizat doar parțial cu nerespectarea prevederilor legale:

încadrarea personalului numai prin concurs;

aprecierea și evaluarea anuală a personalului, pe baza unor criterii unitare care să reflecte cât mai fidel rezultatul muncii, comportamentul, atașamentul față de unitate, pregătirea;

instruirea permanentă profesional, securitatea muncii;

autorizarea pe posturi;

salarizarea pe funcții și posturi, cu limitele de salarizare corelate cu nivelul studiilor și funcției la personalul funcțional și cu importanța postului la muncitori.

• Implicații în mediul social

Filialele întreprinderilor mici și mijlocii au avut un stil de conducere centralist. După anul 1997, de când sucursalele au funcționat ca centre de cost, administrator ilor li s-a garantat o anumită autonomie în ceea ce privește alocarea resurselor pentru a-și îndeplini contractul încheiat cu forul superior, contract ce se materializează în obiective bugetare negociate. Sistemul de salarizare, comparativ cu alte ramuri ale economiei naționale,oferămotivația salariaților săi, dar cu un grad redus de realizare a nevoilor sociale ale individului care își dorește un trai decent. Grupul care apără interesele salariaților în fața administrației este sindicatul-grup de presiune formal, recunoscut de lege. În regimul trecut sindicatele erau cele ce asigurau legitimitate hotărârilor în responsabilitatea organizației. După anul 1990 structurile sindicale s-au menținut, cuprinzând în prezent peste 96% din salariați și ele dau în mod deosebit bazei structurii organizatorice (blocului operațional) un sentiment de siguranță a locului de muncă. Relațiile sindicatelor cu patronatul sunt reglementate prin întreprinderile mici și mijlocii de ramură, contract ce reglementează salarizarea angajaților, protecția socială, timpul de muncă și de odihnă, securitatea și igiena muncii.

• Implicații în mediul tehnologic

Majoritatea echipamentelor și instalațiilor s-au depreciat fizic și moral. Pentru unele întreprinderile mici și mijlocii s-au aprobat în Bugetele de Venituri și Cheltuieli, fonduri pentru retehnologizarea unor agregate, instalații, echipamente. Retehnologizarea fiind parte componentă a ingineriei de proces, s-ar impune realizarea de lucrări de reabilitare și modernizare la instalațiile rămase în funcțiune, în vederea extinderii duratei de exploatare cu un grad înalt de disponibilitate, eficiență și siguranță în funcționare.

• Ingineria resurselor umane din punctul de vedere al managementului cunoașterii Una din trăsăturile majore ale ultimului deceniu a fost impulsionarea reorganizarerii sectorului industrial, în care întreprinderile mici și mijlocii au suferit mari pierderi în forța de muncă, îndeosebi în calificările specializate. În primul rând, se observă o scădere a potențialului de resurse umane specializate, precum și diminuarea capacității de transfer al informațiilor și a deprinderilor specializate de la personalul specializat la cel de formare. Un exemplu elocvent este experiența ESKOM din Africa de Sud.

Migrația creierelor a obligat compania Eskom să investigheze captarea experienței și transferul ei, adică să convertească cunoașterea tacită în cunoaștere explicită. Acest fapt conduce la dezvoltarea sistemului de diagnosticare, care va permite simularea condițiilor de eroare. Acțiunea corespunzătoare, bazată pe experiență, este prezentată utilizatorului pentru remedierea acestor erori. În plus, este disponibilă o arhivă de informații tehnice, specificații ale instalațiilor, manuale de exploatare etc., ca materiale de referință ce pot fi accesate în timpul simulării erorilor.

Managementul cunoașterii este un instrument de diagnostic care, spre deosebire de „sistemele expert”, învață utilizatorul și îi îmbunătățește cunoașterea, pe măsura folosirii acestuia. Pentru ca sistemul de diagnostic să poată fi utilizat ca mediu de perfecționare pentru transferul calificării, este disponibil un instrument de evaluare care să permită testarea utilizatorului cu privire la abilitatea sa de regăsire și a corecta condițiile erorilor în orice combinație. Combinarea tuturor acestor atribute conduce la o metodă de perfecționare rapidă, bazată pe calificarea și experiența celorlalți, fără a suprasolicita instructorii. Cunoașterea și informarea sunt termeni care produc confuzie. Informarea se capătă din date, în timp ce cunoașterea reprezintă capabilitatea noastră de a da un înțeles informațiilor. Astfel sunt definite două tipuri de cunoaștere:

• cunoașterea explicită: este cunoașterea ce se obține din cărți, proceduri, standarde, metodologii etc.

• cunoașterea tacită: este cunoașterea datorată experienței, și anume capabilitatea individului de a lua decizii în anumite situații.

O eroare des întâlnită este concentrarea pe aspectele explicite ale cunoașterii, în timp ce se ignoră partea tacită. Aceasta conduce, în mod invariabil la pierderea cunoașterii expert pe măsură ce salariații părăsesc compania. Este așadar în interesul companiei să se capteze această cunoaștere tacită, și să fie transformată în cunoaștere explicită.

• Aplicarea managementului cunoașterii

Dificultatea creării unui sistem diagnostic de tip expert, constă în a oferi o organizare care va adresa, în mod adecvat secvențe de întrebări – răspunsuri. Răspunsul la o condiție de avarie simulată ( probabil rezultând dintr-un caz real on-line, pe acre utilizatorul 1-a experimentat anterior), trebuie să fie corect, succint și rapid. Odată ce diagrama fluxurilor și parametrii critici sunt identificați, procesul evoluează cu strângerea tuturor erorilor cunoscute care pot apărea, în mod obișnuit, în fiecare subproces și care ar putea conduce la apariția unui indicator critic aflat în afara specificației. Se ridică probleme in legătură cu parametrii critici de intrare și de ieșire ai procesului, pentru a se stabili dacă procesul este în afara specificației. Odată ce au fost obținute suficiente informații prin răspunsul dat acestei întrebări, se trage o concluzie și se stabilește acțiunea de remediere necesară.

Se trasează un arbore al diagnosticelor tuturor problemelor (sau cel puțin al celor mai frecvente), al răspunsurilor probabile, concluziilor și remediilor, pentru a se corecta deviația care apare la stabilirea parametrului critic. Ar trebui să fie evident că experiența și calificările personalului matur sunt necesare pentru a se completa arborele de decizie cu cât mai multe concluzii și remedieri posibile, pentru a ajuta tinerii utilizatori neexperimentați să asimileze aceste elemente. Trebuie să fie suficient de clar că pentru a avea succes, sunt necesare două elemente pentru sistemul de Diagnostic al Managementului Cunoașterii:

• experiența angajaților maturi

• mijloacele precise de monitorizare a deviațiilor spre parametrii critici.

Cu toate acestea, sunt cazuri în care monitorizarea constă în folosirea simțurilor individuale precum mirosul, gustul, auzul, vederea etc.

Sisteme expert de modelare a stresului

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării și menținerii unor activități fizice și psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi:

a) preferința pentru o activitate față de alta;

b) entuziasmul și vigoarea reacțiilor unei persoane;

c) persistența unor modele (tipare) organizate de acțiune pentru îndeplinirea unor obiective relevante .

Cuvântul „motivare” vine din limba latină, „inovare” – a mișca. Niciun administrator nu „a văzut” vreodată motivarea. La fel cum nu se pot „vedea” gândirea, percepția sau învățarea. Tot ceea ce poate vedea administrator ul sunt schimbările în comportare. Pentru a explica sau justifica schimbările observate, administrator ii trebuie să identifice interferențele între diverse procese psihologice, ce sunt formalizate în conceptul de motivare. Așadar, într-un sens formal, motivarea poate fi definită ca „toate acele condiții interne ce reprezintă nevoi, direcții, dorințe, motive ș.a.m.d. Motivarea este o stare internă ce presupune activitate sau mișcare”. În loc de a utiliza o interpretare formală a motivării, pentru a cuprinde într-un sens larg activitatea de management în relațiile cu angajații, un administrator trebuie să observe comportări și să perceapă multiplele sensuri ale motivării. Dacă un angajat prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate considera că el este motivat:

a) are o prezență regulată la slujbă;

b) face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;

c) se preocupă continuu de îmbunătățirea performanțelor sale;

d) își direcționează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

Orice comportament are la bază o motivație. Oamenii au de fiecare dată motive pentru tot ceea ce fac sau pentru modul în care se comportă. Astfel, comportamentul uman este direcționat spre îndeplinirea anumitor sarcini și obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacții. O nevoie reprezintă o dorință fiziologică, psihologică sau sociologică ce poate fi satisfăcută prin atingerea scopului propus. Trebuie notat faptul că această activitate este îndreptată spre un scop. Atingerea scopului reprezintă mulțumirea nevoii. De exemplu, o persoană însetată are nevoie de apă, este condusă de starea de sete și este motivată de o dorință de apă necesară pentru a-i mulțumi această nevoie. În funcție de cât de bine este atins scopul, starea interioară se modifică așa cum se prezintă în bucla de reacții. Așadar, motivarea începe prin condiția de nemulțumire a unei stări interne și se încheie cu o mișcare (acțiune) în direcția mulțumirii acestei condiții prin intermediul unui comportament îndreptate spre scopul respectiv, ca parte a unui proces. Se poate privi motivarea și ca un lanț de reacție mai complex ce începe cu o anumită nevoie, se încheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putând apărea tensiuni (cauzate de dorințele neîmplinite) ce conduc la acțiune pentru îndeplinirea scopurilor și, în final, la mulțumirea nevoilor.

Există numeroase modele ce clasifică nevoile umane după diverse criterii. Unul dintre cele mai cunoscute este modelul lui Maslow, model ce conține o semnificativă ierarhizare a nevoilor.

Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este întotdeauna de jos în sus, importanța fiecărei trepte fiind direct proporțională cu suprafața ocupată în graficul prezentat. Atunci când se examinează conceptul ierarhizării după nevoi există tentația de a simplifica, în mod nejustificat, idei de însemnătate deosebită. De exemplu, liniile clare care separă etajele ce delimitează nevoile ar presupune o delimitare strictă, ba chiar am fi tentați să credem că nevoile de pe etajele inferioare trebuie complet satisfăcute înainte de a aborda etajele superioare. Maslow însuși notează în lucrările lui că „cei mai mulți membri ai societății sunt parțial satisfăcuți în toate nevoile de bază și parțial nesatisfăcuți în nevoile superioare, aceasta întâmplându-se în același timp”. În acest caz, nevoile fiziologice ale angajatului sunt aproape în totalitate satisfăcute. O parte substanțială din nevoile de siguranță este nesatisfăcută, iar nevoile situate pe etajele superioare sunt în cea mai mare parte nesatisfăcute. Esențial este, însă, ca administrator ul să recunoască simultan toate nevoile angajatului și să acționeze, în consecință, pentru modificarea comportamentului său. Frederick Herzberg a realizat o teorie a motivării bazată pe un studiu al mulțumirii nevoilor și al efectelor motivaționale ale acestor satisfacții pe un eșantion de 200 de ingineri. Conceptul pe care l-a lansat el, prelucrând concluziile acestui studiu, a fost teoria bifactorială a motivării. Herzberg a interogat subiecții cercetării asupra momentelor în care s-au simțit deosebit de bine, ori deosebit de prost în legătură cu posturile pe care le dețineau. Fiecare subiect a fost solicitat să descrie condițiile care au stat la baza acestor sentimente. În mod semnificativ, subiecții au identificat diferite condiții de muncă pentru fiecare din aceste sentimente. De exemplu, dacă recunoașterea muncii depuse de către angajat a condus la sentimente pozitive, lipsa acestei recunoașteri a fost rareori indicată ca o cauză a sentimentelor negative. Bazându-se pe această cercetare, Herzberg a ajuns la următoarele două concluzii:

l. Dacă angajații sunt nemulțumiți de lipsa anumitor condiții de muncă, existența acestora nu conduce, în mod automat, la o motivare puternică. El a numit aceste condiții „factori de mentenanță”, întrucât ei sunt necesari pentru a menține un nivel minim de mulțumire a nevoii. El a observat, de asemenea, că acești factori au fost percepuți de administrator i ca factori ce îi pot motiva pe subordonați, dar că, în fapt, ei sunt mult mai eficienți, atunci când nu există. Astfel, au fost identificați zece factori de mentenanță: politica și administrarea companiei, superviziunea modalitate , relațiile interpersonale cu supervizorul, relațiile interpersonale cu superiorii, relațiile interpersonale cu subordonații, salariul, securitatea postului, viața personală, condițiile de muncă, statutul în societate.

2. Alți factori care au fost numiți „motivanți” conduc, atunci când sunt prezenți, la nivele înalte de motivare și satisfacție profesională. Totuși, absența acestor factori nu conduce, în mod automat, la o insatisfacție deosebită. Herzberg a identificat șase astfel de factori motivaționali: realizările, recunoașterea muncii, promovările, munca în sine, posibilitatea creșterii (împlinirii) personale, responsabilitatea.

După examinarea lui Herzberg, administrator ii plasează satisfacția, respectiv insatisfacția, în muncă la poli opuși.

Teoria motivării a lui Herzberg a generat numeroase controverse. Primele întrebări s-au pus asupra metodologiei folosite (utilizarea interviului structurat pentru a colecta informații). Acest lucru a fost pus în evidență de alți cercetători care au folosit alte metode, neajungând la concluziile sale. Există, de asemenea, opinia că cele două seturi de factori identificați de Herzberg nu sunt independente. Unii indivizi sunt motivați de salarii, în timp ce alți indivizi nu sunt, absolut deloc, motivați de factorii de promovare. De fapt, există oameni care se străduiesc să evite avansările. Multe angajate susțin că relațiile interpersonale sunt factori de motivare extrem de puternici.

O altă critică ce s-a adus acestei teorii a motivării se bazează pe eșantionul folosit. Poate fi generalizată o asemenea teorie și la nivelul angajaților mai puțin pregătiți decât inginerii? În ciuda acestor critici, teoria motivării a lui Herzberg a stimulat discuții importante și examinarea ulterioară a fenomenului motivării. O teorie foarte cunoscută asupra nevoilor care pornește de la o altă clasificare poartă numele de „teoria existenței, înrudirii și creșterii” (Existence, Relatedness & Rowth Theory – teoria ERG), dezvoltată de Clayton Alderfer.

Ultimele studii demonstrează că aplicabilitatea teoriei ERG la orice tip de organizație rămâne sub semnul întrebării.

• Tehnici speciale administrator iale de motivare

La o privire atentă asupra diferitelor teorii motivaționale, întrebarea care se pune este legată de importanța efectivă pe care o au ele pentru administrator i. Motivarea este – așa cum s-a văzut – atât de complexă și individualizată, încât nu există practic un răspuns unic care să servească la identificarea unor tehnici motivaționale majore. Cele trei tehnici de bază se referă la următoarele domenii: banii, întărirea pozitivă, participarea.

Conform lui Patton, nimeni nu poate neglija banii ca unul din cele mai importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de acțiuni sau de părți sociale, polițe de asigurare sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor, după același autor, nu poate fi decât unul singur. De cele mai multe ori, „banii înseamnă mai mult decât bani”, prin faptul că ei reprezintă o reflexie a celorlalte elemente motivatoare.

Economiștii și majoritatea administrator ilor au tendința de a plasa banii în partea superioară a ierarhiei motivaționale, în timp ce specialiștii „comportamentiști” preferă nivelul inferior al acestei scale. Niciuna din cele două viziuni nu pare a fi cea corectă. Dacă, însă, banii sunt considerați ca acel element motivator care se vor a fi, administrator ii trebuie să țină cont de mai multe lucruri.

În primul rând, banii – ca banii – sunt mai importanți pentru oamenii tineri, care își clădesc o familie decât pentru cei mai în vârstă, pentru care banii nu mai reprezintă un scop în sine, nefiind nevoiți să-și satisfacă nevoi atât de presante. Ei reprezintă un mijloc important de a atinge minimul dintr-un standard de viață decent, deși dimensiunile acestui minim pot fi discutabile. De exemplu, un individ care o dată a fost satisfăcut de o casă mică și o mașină ieftină poate face un următor pas direct către o casă uriașă și un automobil foarte luxos. Cu toate acestea, exemplul de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezintă un scop în sine, de maximă importanță, în timp ce pentru alții, acest lucru nu se întâmplă.

În al doilea rând, este foarte adevărat, așa cum arată Gelleman, că majoritatea afacerilor și activităților antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de păstrare în viață a unei organizații și nu ca un element motivațional. Aceasta poate fi interpretată ca o practică de a face salariile și recompensele financiare competitive pentru a atrage și a păstra oamenii.

Al treilea factor este cel care consideră banii ca un element motivator de a păstra în cadrul companiei salariile diferiților administrator i la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut în vedere că oamenii ce se situează pe nivele comparabile să primească aceeași, sau aproape aceeași, recompensare financiară. Acest al treilea factor se aseamănă întrucâtva cu teoria mentenanței a lui Herzberg, nefiind practic o sursă în sine de motivare. Această teorie „a echității” aduce în discuție un al patrulea factor. Dacă banii sunt considerați ca un element motivator efectiv, oamenii situați pe poziții diferite, chiar pe un nivel similar, trebuie să primească salarii și alte recompense care să reflecte performanțele lor individuale. Cu atât mai mult apare ca adevărată părerea lui Gelleman, că banii pot motiva numai atunci când perspectiva financiară este mai bună decât venitul normal al unei persoane. De regulă, obstacolele intervin atunci când salariile încep să crească. De ce? Pentru că, în acest moment, individul este „deviat” din încercările sale de a se gândi la altă slujbă, amânând decizii de această natură. Pentru a conduce la performanță, banii trebuie să fie într-o cantitate apreciabilă, ei constituind abia acum un element motivator puternic.

O interesantă aplicație în teoria motivării o constituie tehnica de succes concepută de un specialist de la Universitatea Harvard, B. F. Skinner. Denumită atât „pozitivă”, cât și „modificare de comportament”, această opinie pornește de la faptul că indivizii pot fi motivați de condiții deosebite de muncă (în privința mediului – ergonomie) sau de cel care le laudă performanțele, cazul contrar conducând, în mod irevocabil, la rezultate negative. Skinner și adepții săi merg, însă, mult mai departe decât a lăuda performanța de valoare. Ei analizează, de fapt, situația muncii în sine, cauzele care îi fac pe muncitori să muncească – într-un fel sau altul – și, dacă sunt nemulțumiți, să elimine „conurile de umbră” și obstrucțiile din fața performanței. Țelul este atins atunci când feed-back-ul recompensei se închide perfect în lanțul motivațional, performanța fiind apreciată și bine plătită. Chiar atunci când performanța nu este de cel mai înalt nivel, trebuie găsite căi pentru a-i ajuta pe oameni și a-i lăuda pentru aspectele pozitive ale muncii lor.

Un interes aparte îl deține motivarea oamenilor prin informarea lor promptă și completă despre problemele companiei, în special acelea în care sunt ei implicați. Această modalitate pare, la prima vedere, prea simplă pentru a fi și eficientă și mulți cercetători comportamentiști și administrator i sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea, există o cifră suficient de companii de primă mărime care au obținut avantaje de pe urma ei. Probabil că forța acestei teorii a lui Skinner rezultă din calitatea managementului pe care îl induce. Există, astfel, numeroase aspecte care conduc – prin aplicarea acestei teorii – la ridicarea obstacolelor din fața performanței, o planificare inteligentă și o organizare minuțioasă, un control complet, realizat prin feed-back și extensia comunicării între oameni. Ea include, de asemenea, un important element de întărire a participării tuturor celor de la care se așteaptă performanțe adevărate.

O modalitate foarte susținută de specialiști și privită ca un rezultat semnificativ al cercetătorilor în teoria motivării, se referă la folosirea benefică a participării. Nu există nici o îndoială că sunt rare cazurile în care oamenii nu sunt motivați atunci când sunt consultați într-o acțiune care îi afectează direct. Angajații sunt, în acest caz, plasați în centrul operațiilor și au cunoștință atât de problemele specifice, cât și de soluțiile lor. În consecință, o participare corectă, bine gândită conduce atât la motivare, cât și la dobândirea unor elemente solide ce pot avea ca scop final succesul companiei. Participarea răspunde la o cifră important de elemente motivatoare de bază. Este un mijloc de recunoaștere. Poate fi interpretată și ca nevoie de afiliere și acceptare și, mai mult de atât,oferăoamenilor sensul împlinirii. Prin încurajarea participării nu trebuie înțeles că administrator ii trebuie să abdice de la pozițiile lor.

În timp ce încurajează participarea subordonaților, ascultându-i cu atenție, ajutându-i și dându-le impresia că pot să hotărască ei înșiși, administrator ii trebuie să-și păstreze prerogativele luării deciziei. Cei mai buni subordonați vor înțelege corect această situație și-și vor respecta superiorii.

• Perfecționarea postului

Cercetările și analizele în domeniul motivării accentuează importanța creării unor posturi perfecționate, competitive și pline de importanță pentru angajați. Ele se aplică atât la administrator i cât și la nonadministrator i și se intersectează inclusiv cu teoria motivării a Iui Herzberg, în care factorii de satisfacție în muncă cum ar fi competiția, realizările concrete, recunoașterea și responsabilitatea sunt apreciați ca elemente motivatoare reale. Această opinie a condus de-a lungul timpului – atât în Statele Unite, cât și în celelalte țări dezvoltate – la identificarea unor noi căi de perfecționare a conținutului postului, în primul rând pentru angajații cu răspunderi non-administratoriale.

5. Ingineria resurselor umane contabelultă din punct de vedere neurogenetic pe baza educației complexe a specialiștilor din domeniul întreprinderilor mici și mijlocii

5.1. Directive privind dezvoltarea calității factorului uman

Sistemul informatic de marketing cuprinde un ansamblu de procedee și structuri (hard-soft) inclusiv fluxuri de date cu ajutorul cărora societatea comercială își poate pregăti deciziile de marketing. Fluxurile de informații permit societății comerciale cunoașterea corelațiilor dintre producție – distribuție – vânzări și înlesnesc corectarea neajunsurilor constatate pe linia colaborării dintre furnizorii și consumatorii de produse. Orice necorelație pe aceste linii de acțiune implică cheltuieli suplimentare, ceea ce afectează eficiența activităților de marketing. Ridicarea unei decizii pertinente la nivelul activității de marketing implică evaluarea corectă a conjuncturii pieței, a condițiilor care favorizează, respectiv frânează activitatea societății economice la nivelul pieței convenționale. Informațiile preluate de societățile comerciale trebuie să înlesnească: supravegherea continuă și pertinentă a consumatorilor deserviți, cunoașterea puterii lor de cumpărare, selectarea celor mai eficiente metode de desfacere a produselor, orientarea programelor promoționale, suprinderea cerințelor privitor la noile produse ce urmează a fi lansate, fundamentarea prețurilor pe piața internă și externă, precum și stabilirea eficienței întregii activități producție-piață și viceversa. Realizarea sistemului informatic de marketing se face pe baza proiectelor logic și tehnic, prin care se menționează conținutul fluxurilor de date și elemente, procedurile de prelucrare, softurile de întreținere a hardului și de rulare a aplicațiilor, organizarea bazelor de date și de elemente. Perfecționarea sistemelor hard-soft vor conduce la conceperea și aplicarea în marketing a sistemelor expert. Baza de date trebuie să asigure informații privind stadiul de evoluție a pieței, conținutul negocierilor între furnizorii și consumatorii de bunuri, structura studiilor de marketing și gradul lor de actualizare, precum și situațiile conjuncturale pe piața internă și internațională. Sistemul informatic de marketing se poate integra la nivelul societăților comerciale pe baza variantei principiale de forma legăturilor de comunicații prezentată în tabelul 5-1. Acest sistem informatic se poate reorganiza ținând cont de caracterul pieței, tipurile de decizii, volumul informațiilor și sursele de generare a acestora, regulile de culegere, prelucrare, stocare și utilizare a datelor, modul de asistare a activității de marketing (on- sau off-line) și structura activităților producție-piață. Sursele de informații sunt de două mari categorii: surse interne și surse externe.

Pentru stabilirea variantei optime de informare a societăților comerciale și de ridicare a deciziilor se face apel, pe lângă fluxul informațional, la structurile hard-soft și setul de modele care permite stimularea relațiilor de marketing, modele de prețuri, modele de comportare a consumatorilor, modele de simulare a pieței și modele de ridicare a deciziilor în condiții de risc și incertitudine.

Întrucât toate atributele managementului (prevederea, organizarea, coordonarea, comanda, controlul) și funcțiile societăților comerciale (cercetare-dezvoltare, comercială, producție, inginerie umană, financiar-contabilă) operează cu informații care converg în sistemul decizional, este logic ca prin decizii să se orienteze sistemic întreaga activitate de management-marketing în ideea rentabilizării corelației producție-piață. Deciziile de marketing direcționează în economia de piață dezvoltarea activității de producție și orientează activitățile conexe în sensul adaptării permanente a societăților comerciale la condițiile pieței concurențiale. Deciziile de marketing se pot clasifica astfel:

1) Decizii strategice și tactice. Primele se construiesc pentru perioade mai mari de timp și se iau de către Consiliul de Administrație, respectiv se promulgă de forurile superioare societăților comerciale. Deciziile tactice se referă la reglementări ale activităților curente cu scopul realizării eficiente a obiectivelor programate anual. Deciziile strategice sunt hotărâri cadru deoarece fixează doar limitele de desfășurare a activităților, iar cele tactice sunt decizii derivate, care urmăresc concretizarea unor obiective pe direcțiile de dezvoltare cadru.

2) Decizii programate, semiprogramate și neprogramate. Cele programate se construiesc pentru probleme de rutină la care soluția se întrevede pe baza legislației. Deciziile semiprogramate se adoptă în cazul avarierii schemelor de funcționare a proceselor tehnologice, a rețelei de distribuție a produselor pe piață. Deciziile neprogramate se construiesc pentru rezolvarea problemelor noi.

3) Decizii certe, incerte și decizii bazate pe risc. Deciziile certe folosesc modele matematice la care toate elementele sunt cunoscute. Deciziile incerte se construiesc cu modele matematice la care variabilele se pot realiza cu o anumită probabilitate necunoscută. Deciziile bazate pe risc depind de valoarea monetară etalon și se împart în decizii la care elementul uman are aversiune la risc, preferință la risc și indiferență la risc. Dacă costul implicat într-o acțiune declanșată prin decizii este mai mare decât valoarea monetară etalon, atunci decidentul denotă preferință la risc. Dacă acest cost este egal cu valoarea monetară etalon, atunci decidentul este indiferent la risc. în cazul costului decizional mai mic decât valoarea monetară etalon, decidentul afișează prudență la risc.

Riscul este paguba pe care o suportă societatea comercială dacă nu a adoptat decizii eficiente. Riscul apare în deciziile Savage sub forma conceptuală de „regret” și semnifică profitul posibil trecut în categoria pierderilor dacă deciziile se abat de la soluția optimă-optimorum.

4) Decizii concurențiale bazate pe teoria jocurilor societate-piață. Aceste decizii construite la nivelul societății intră în contradicție cu cele de la nivelul pieței, mai ales a celei externe, la care factorii perturbatori nu se pot cuantifica ușor, întrucât au caracter incert. Dacă studiem problemele din punctul de vedere al deciziilor concurențiale, se constată că marketingul este cel mai dificil domeniu al managementului societăților comerciale. Pentru a construi decizii în condițiile pieței concurențiale se apelează la jocul societate comercială – piață (SCP). Acest mod de abordare a deciziilor reclamă următoarele: existența mai multor jucători ca parteneri de joc (societățile comerciale și piețele) din care se detașează câștigătorul; stabilirea unor reguli ale jocului care să permită jucătorilor să se apropie de condițiile concurențiale ale pieței; cunoașterea structurii cheltuielilor și veniturilor implicate la fiecare variantă de decizie.

Fundamentarea deciziei de marketing începe cu precizarea tehnologiei de elaborare și continuă cu detalierea modelelor decizionale care includ riscul și incertitudinea desfășurării evenimentelor reale. Tehnologia deciziei de marketing reclamă pregătirea hotărârii prin parcurgerea etapelor: opinie, adaptare simulată și aplicare practică.

În etapa de opinie se menționează coordonatele mediului, se conturează previziunea și se aleg structurile matematice în vederea optimizării deciziei. în etapa de adaptare simulată se fac retușuri pe conceptele simulate și se adaugă elemente de acțiune.

În ultima etapă se pregătesc datele fiecărei aplicații, ținând cont de ultimele modificări intervenite la nivelul conducerii. Decizia finală se stabilește pe baza comparării variantelor și selectarea variantei cu risc minim. Modelele matematice de optimizare a procesului decizional se pot grupa în modele bazate pe jocuri strategice de minimaximizare a performanțelor prin care se stabilește decizia cu regret minim și modele bazate pe analiza bayesiană.

Aplicarea criteriului Savage denumit criteriul regretului se face calculând matricea regretelor astfel: se pleacă de la matricea profitului și se acceptă valorile maxime ale acestuia pe fiecare coloană din care se scad celelalte valori ale profitului, în matricea regretelor se aplică criteriul minmax tip Savage conform căruia se extrag regretele maxime pe fiecare linie și se obține o coloană finală a regretului din care se extrage varianta decizională cu regret minim. Pentru a ține seama de probabilitatea realizării stărilor naturii întâlnite la nivelul pieței studiate, se face apel la criteriul raționalității al lui Laplace. Acest criteriu de decizie se îndepărtează de jocul strategic și se apropie de concepția boyesiană prin faptul că introduce în modelul matematic un element de natură probabilistică. în accepțiunea Laplace fiecare alternativă se realizează cu o anumită probabilitate. Deciziile în condiții de incertitudine se pot construi rațional cu modelele bayesiene dacă se respectă următoarele secvențe de lucru: definirea problemei plecând de la analiza apriorică a datelor; recoltarea informațiilor suplimentare printr-o analiză posterioară; precizarea probabilităților de succes când examinarea de marketing este un succes, respectiv probabilitatea de insucces când cercetările de marketing pot fi un succes sau un insucces.

Produsele program pentru reproiectarea marketingului industrial și pentru ridicarea unui sistem informatic-decizional neafectat de riscuri trebuie să conțină următoarele secvențe de lucru:

• analiza diagnostic a situației funcționale la nivelul societății-cadru și a filialelor comerciale;

• ridicarea opiniei de reproiectare a activităților producție – marketing – consum pe baza teoriei convergenței activităților economico-inginerești;

• executarea programului decizional și controlul acțiunilor declanșate la nivelul producătorului, la nivelul vânzărilor și la nivelul consumatorilor;

• analiza rezultatelor obținute și revederea strategiilor pe produs, a strategiilor de preț, a strategiilor de distribuție, a cererilor de consum și a strategiilor promoționale;

• urmărirea produselor în procesul de utilizare și înregistrarea semnalelor feedback.

Perfecționarea produselor-program va duce la conceperea și aplicarea sistemelor expert în probleme de marketing industrial care vor pregăti condițiile de elaborare a deciziilor de mare eficiență economică. Produsele-program care deschid calea de succes către piață a rezultatelor unei noi întreprinderi mici și mijlocii sunt în principal următoarele:

1. Softul ERP de gestiune a capitalului de dezvoltare de durată prin investiții a unității.

2. Interfațarea structurii tehnologice cu resursa umană implicată în evoluția întreprinderilor mici și mijlocii.

3. Softul calculului venitului net actualizat și al ratei interne de rentabilizare.

5.2. Modelări fuzzy cu privire la recontabelulrea resursei umane din întreprinderile mici și mijlocii

1. Structura sistemelor anticipative (SEA) ale incidentelor din procesele întreprinderilor mici și mijlocii În linii mari, arhitectura unui SEA se deosebește de arhitectura generală a unui sistem expert, atribuțiile acestuia fiind:

• estimarea implicațiilor, în perspectivă, ale tendințelor conturate și durabile;

• aprecierea evoluțiilor probabile luând în considerare, atât tendințele cât și alți factori condiționali;

• identificarea soluțiilor posibile-variante, cu avantajele și dezavantajele fiecăreia

• oferirea de elemente de judecăți pentru alegerea variantei optime;

• sugerarea elementelor convenabile și pertinente de intervenție și influențare a activității economice pentru corectarea eventualelor abateri de la traiectoriile anticipate, considerate ca preferabile;

• oferirea unei palete de posibilități, determinate cantitativ, pentru Dezvoltarea altor previziuni, pe termene mai scurte sau cu caracter mai detaliat și mai operațional.

În consecință, cerințele unui SEA sunt în principal următoarele:

să rezulte din ipoteze plauzibile;

prevederile să fie totdeauna rezultatul unor testări (simulări), pe cât de posibil repetate;

fenomenele și procesele la care se referă să fie repetabile, adică să nu aibă caracter de unicat;

să pună în relație trecutul, prezentul și viitorul (nu proiectarea unui viitor fără nici o bază în realitățile și experiențele trecute și actuale);

prevederile nu pot fi niciodată complet necondiționate, ceea ce implică risc și incertitudine;

să se întemeieze pe informații corecte și relevante;

în caz de eșec în rezolvarea unei probleme, motorul de inferențe să poată lucra în două moduri: cu revenire, adică se reîntoarce la inferența realizată în ciclul anterior eșecului, pentru a explora o altă cale de rezolvare: backtracking și irevocabil, dacă se oprește, considerând revenirea la ciclul precedent ca inutilă;

să poată fi aplicate și utilizate de către beneficiar în timp real;

să permită combinarea mai multor algoritmi de control, posibilitatea de modificare ușoară a perioadei de eșantioane și de utilizare a algoritmilor adaptivi și optimali.

Printre componentele bazei de elemente ale unui SEA se disting:

a) elemente asupra materialului faptic supus observațiilor, adică informațiile semnificative asupra dinamicii fenomenelor și proceselor economico-sociale rezultatele obținute în urma studierii lor;

b) ipoteze formulate cu privire la evoluția în viitor a vieții economico-sociale, precum și gradul de probabilitate scontat, luându-se în considerare condițiile obiective și funcția/funcțiile scop;

c) concluziile desprinse din generalizarea analizelor retrospective și prospective întreprinse, exprimate prin noțiuni, legități și teorii, confirmate în practică;

d) metodele folosite.

Motorul de inferență al unui SEA utilizează elementele din baza de elemente pentru ridicarea raționamentelor. Raționamentele motorului de inferențe se derulează ca o succesiune de cicluri de bază, fiecare compus din 4 etape: selecție, filtraj, rezolvare a conflictelor și faza de execuție.

Originalitatea sistemelor SEA constă în existența Blocului de corecție și reglare (autoreglare) și a completării bazei de elemente cu reguli de previziune. Pentru SEA, baza de elemente conține atât informații preluate de la experții umani în domenii conexe previziunilor, care descriu situații evidente, fapte reale și ipotetice, precum și euristici (reguli bazate pe experiența trecută). Modulul de achiziție al cunoașterii ajută utilizatorul expert să introducă elemente într-o formă recunoscută de către sistem și să actualizeze baza de elemente.

Motorul de inferență este un program care dispune de mecanisme inferențiale generale pentru prelucrarea elementelor cu raționamente din cele mai diverse, determinând modificarea cunoașterii în scopul soluționării problemei. Motorul de inferență al unui SEA are la rândul lui două componente principale: sistemul de administrare al bazei de elemente și procesorul de inferențe simbolic.

Sistemul de administrare al bazei de elemente efectuează operații de organizare automată, control și actualizare a elementelor, inițiază căutări pentru controlul relevanței pe liniile de raționament pe care lucrează procesorul de inferențe simbolic.

Procesorul de inferențe simbolic oferă o metodă de prelucrare prin care se furnizează liniile de raționament. Atunci când elementele și datele din lumea reală sunt imprecise, anumite metode de inferență pot utiliza diferite grade de certitudine pentru derularea mecanismului inferențial. Interfața de dialog cu utilizatorii oferă accesul utilizatorilor la faptele și elementele din bază precum și dialogul cu aceștia. Modulul explicativ urmărește obținerea de explicații asupra desfășurării proceselor inferențiale, a soluțiilor obținute în sesiunile de consultare, cu evidențierea unor elemente care lipsesc sau sunt inconsistente or eronate sau chiar evidențierea cauzelor unor eșecuri. Blocul de corecție și reglare, are ca politică prevenirea și eliminarea erorilor previziunilor. În efectuarea prognozelor de către SEA pot apare erori care definesc astfel diferența dintre valoarea prognozei și valoarea efectivă. SEA va calcula eroarea și va face aprecieri, în funcție de mărimea acesteia, asupra măsurii în care modelul matematic sau metoda folosită pentru prognoză reușește să estimeze prognoza viitoare. Procesul de restabilire poate încetini prelucrarea datelor iar structura de conversație devine mai complexă pentru reluarea fiecărei variante de previziune. La intrarea în blocul de corecție și reglare se stabilește un punct de reluare care permite restaurarea stării inițiale. Prin această restaurare se reiau valorile inițiale ale variabilelor programului, eliminându-se efectele produse prin executarea modulului care conține eroarea.

1. Ingineria software și modalitățile de aplicare în întreprinderile mici și mijlocii. Ingineria software domeniul informaticii care se ocupă cu stabilirea celor mai adecvate soluții, metode, mijloace și instrumente care să conducă, în condiții optime de rentabilitate și eficiență, la Dezvoltarea unui produs-program, astfel încât acesta să satisfacă toate cerințele impuse în specificația de definire a lui. Noțiunea de inginerie software nu este legată de un domeniu anume. Ingineria software este o latură a științei și tehnicii informatice care se ocupă de programare, indiferent de domeniul în care va fi utilizat produsul program. Calculatoarele și produsele program au aplicații în toate domeniile activităților umane (cercetare, proiectare, conducerea proceselor industriale, administrație, management, meteorologie, astronomie, apărare, evidența și siguranța populației, medicină, științe filologice, sociologice, istorie, antropologie, arheologie, filozofie, etc.). În domeniul conducerii proceselor industriale, se pot distinge următoarele categorii principale de activități:

conducerea operativă a proceselor de producție, continue sau discrete.

conducerea (comanda și controlul) roboților industriali.

conducerea unor echipamente complexe.

proiectarea asistată de calculator.

conducerea centralelor nucleare și a sistemelor non-clasice.

Tehnica software este formată din ansamblul de tehnici, metode și mijloace speciale utilizate pentru producerea, asigurarea calității, întreținerea, întocmirea documentației și managementul sistemelor mari de programe. Aceasta constă în utilizarea practică a elementelor științifice, la proiectarea și dezvoltarea de programe destinate calculatoarelor electronice, împreună cu documentația necesară pentru dezvoltarea, utilizarea și întreținerea programelor. Scopul tehnicii software este producerea economică de programe fiabile și eficiente. De asemenea, scopul tehnicii software este dezvoltarea de metode prin care programatorul de nivel mediu poate să scrie programe de bună calitate.

Tehnica software are caracterul unei discipline inginerești, în sensul că produsele se vor realiza pentru o utilizare largă și implicit trebuie să-și verifice valoarea în practică, în acest caz, soluțiile de principiu nu sunt suficiente iar costurile au un rol important. Multe din tehnicile software, în special metodele de proiectare, se ocupă de menținerea complexității la un anumit nivel acceptabil în special prin limitarea nivelului de abstractizare. Sistemele de programe pot avea dimensiuni foarte diferite. În timp ce în cazul programelor mici programatorul și utilizatorul sunt, de obicei, aceeași persoană, aplicând aceleași criterii pentru calitatea programului, situația este cu totul diferită la programele mari, unde este necesară colaborarea mai multor ingineri software, producătorii și utilizatorii sunt grupuri diferite de persoane, iar numărul utilizatorilor este foarte mare. Programele mari au durata de viață mare (între 5 și 20 ani) și sunt modificate frecvent. Fiabilitatea, flexibilitatea și portabilitatea pe alte mașini de calcul pot fi în aceste cazuri, criterii importante care trebuie reflectate în calculule de eficiența. Riscul programelor mari de a deveni nesigure și lipsite de transparență crește considerabil. Activitatea specifică unui proiect software are următoarele faze ale ciclului de viață:

Analiza problemei. Problema de rezolvat va fi definită și analizată în colaborare cu clientul. Rezultatul fazei este Dezvoltarea temei de proiectare (caietul de sarcini);

Proiectul. Sistemul software va fi schițat în ansamblu și defalcat pe părți. Rezultatul va fi Dezvoltarea proiectului global. La fel se va proceda și cu toate părțile componente, din care rezultă proiectul de detaliu. Se vor defini punctele de interfață care apar din proiect și se vor identifica specificațiile de proiectare. Rezultatul final este structura de ansamblu și specificațiile tuturor părților componente (module) ale proiectului;

Implementarea. Toate modulele vor fi programate și testate individual conform specificațiilor de proiectare și testare;

Testarea, se va efectua pe grupe de modele apropiate și apoi pe întreg sistemul. Rezultatul acestei faze este recepția făcută de client.

Întreținerea elimină erorile descoperite în exploatare și înlesnește adaptarea sistemul de programe la cerințele modificate.

2. Sisteme expert bazate pe structuri înzestrate cu automate programabile. Inspirația biologică folosită pentru îmbogățirea metodelor inteligenței artificiale, pentru Dezvoltarea diverselor rețelelor neuronale artificiale a fost făcută prin analiza diverselor elemente despre rețelele neuronale naturale, din creierul uman, ce contribuie la “inteligența naturală” caracteristică ființelor umane. Punctul de vedere acceptat în inteligența artificială este că îndeplinirea oricărei sarcini poate fi privită ca rezolvarea unei probleme. La rândul său rezolvarea unei probleme poate fi gândită ca o căutare în spațiul soluțiilor posibile (spațiul stărilor problemei). Această căutare poate fi ghidată de o funcție de performanță. Procesul de căutare este în acest caz însoțit de un proces de optimizare. Dintre soluțiile posibile suntem interesați de cea mai bună. Uneori ne putem mulțumi cu o soluție suficient de bună-aproximativ optimă. Pentru probleme de mare complexitate, identificarea soluției optime, sau chiar a uneia acceptabile, este dificil de realizat. Tehnicile clasice fie nu sunt aplicabile, fie necesită un timp de lucru prohibitiv. Cu toate că nu există o definiție unanim acceptată, se poate spune că algoritmii genetici sunt modele pentru calculator bazate pe paradigma evoluției vieții, pe principiile geneticii și evoluției studiate în biologie. Domeniul algoritmilor genetici s-a dezvoltat independent de problematica biologiei, concentrându-se pe rezolvarea unor probleme practice incluzând sisteme de clarificare și programare genetică, strategii de evoluție și programare evolutivă, conturându-se noua metodologie numită calculul evolutiv.

Unul din obiectivele principale al științei calculatoarelor este programarea automată, cu alte cuvinte de a programa calculatoarele pentru a realiza ceea ce dorim, fără a le spune exact cum să facă aceasta. Programarea genetică a fost dezvoltată în special de J.R. Koza, care a descris o extensie a algoritmului grafic dat de Holland, în care populația constă din programe de calculator, în loc de șiruri de caractere cu lungime fixă. Aceste programe se numesc în programarea genetică arbori de analiză gramaticală în loc de linii de cod. Programarea genetică transformă paradigma căutării de tip evoluționar în spațiul programelor de calculator, într-un limbaj potrivit pentru acțiunea unor conectori genetici: recombinarea și mutația. Programarea genetică folosește un subset al programării LISP, unde este foarte simplă implementarea acestei metode, deși s-a folosit și limbajul în cod mașină. În această modalitate se pleacă cu un set de programe de calculator compuse din elementele uzuale ale limbajului de programare generate aleatoriu și apoi se aplică principiile de evoluție din lumea animală, pentru a obține o nouă populație de programe, de obicei mai performante. Programarea genetică beneficiază de reprezentarea simbolică avansată a programelor de calculator și de eficienta optimă de căutare a algoritmilor genetici.

3. Rețele neuronale evolutive. În forma cea mai simplă, o rețea neuronală este o colecție de unități conectate, activabile, numite neuroni, unde conexiunile au asociate ponderi, de obicei numere reale. Unitățile de intrare ale rețelei primesc un pattern de activare sub forma unui set de numere care reprezintă caracteristicile acestui pattern, de exemplu pixelii-elementele imaginii unei litere în cazul recunoașterii scrisului de mână. Activarea se propagă în direcția înainte, de la unitățile de intrare spre unul sau mai multe straturi medii-ascunse și, în final, aceasta ajunge la unitățile de ieșire, prin intermediul conexiunilor caracterizate de ponderi. De obicei activările care vin la un neuron de la alți neuroni sunt multiplicate cu ponderile legăturii dintre neuroni și apoi adunate între ele. Rezultatul este comparat cu un prag, în sensul că la o valoare ce depășește pragul neuronul devine activ, ieșirea lui propagându-se la neuronii următori. În rețelele feedforward activarea se deplasează numai înainte, de la stratul de intrare, prin straturile ascunse, spre stratul de ieșire. Rețelele recurente conțin atât conexiuni “înainte” cât și legături de feedback între straturi. Tehnicile de inteligență artificială (AI) bazate pe rețele neuronale pleacă de la structura și schema biologică a unui neuron al creierului uman. Un neuron biologic include:

• Nucleul neuronului, deci corpul celular (corpul celulei), care realizează o prelucrare a stimulilor informațiilor primite și elaborează răspunsul;

• Dendritele, date de intrările în celulă (receptorii celulei) prin care se recepționează informații diferite de la alți neuroni;

• Axonul, dat de ieșirea din celulă (răspunsul neuronului), o fibră unică care transmite răspunsul elaborat către alte celule;

• Sinapsa, prin care axonul se leagă de o altă celulă (neuron) adică ramificații ale axonului care realizează legături cu alți neuroni (axonul unei celule umane realizează în medie 103 legături sinaptice cu alți neuroni.)

Conexiunile dintre neuroni se realizează într-un spațiu numit sinapsă. Fiecare neuron primește impulsuri electrice prin intermediul dendritelor sale. Dacă aceste impulsuri sunt suficient de puternice, axonul va transmite un impuls electric în vederea excitării diferiților neuroni conectați care, în funcție de intensitatea semnalului primit, vor fi activați la rândul lor. Semnalele pot fi transmise nemodificate sau pot fi alterate de sinapse. O sinapsă este capabilă să intensifice sau să diminueze puterea de conecție, provocând excitarea sau inhibarea neuronului respectiv, fiecare neuron are mai multe zeci de mii de contacte sinaptice cu alți neuroni.

Rețelele neuronale artificiale au ca punct principal de inspirație sistemul nervos, fiind alcătuite dintr-o mulțime de noduri în care se află neuronii artificiali, interconectate în funcție de diverse tipologii. Intrările în neuronul artificial, sunt similare cu impulsurile electrice pe care dendritele neuronului biologic le primesc de la alți neuroni, în timp ce ieșirea neuronului artificial corespunde semnalelor trimise de neuronul biologic prin intermediul axonului. Aceste semnale artificiale pot fi modificate în aceeași manieră cu modificările ce au loc în cadrul sinapselor. Problema, constă în stabilirea intrărilor acceptabile, pe baza ponderilor asociate fiecărei intrări. Învățarea, pe baza exemplelor și a contraexemplelor, va permite ajustarea acestor ponderi cu ajutorul unui algoritm retroactiv a ecarturilor între rezultatul obținut și cel dorit.

Rețelele neuronale artificiale (RN) reprezintă deci modele simplificate ale sistemului nervos central. Ele au abilitatea de a răspunde la stimuli de intrare și de a se adapta la mediu.

Modelele RN oferă cea mai promițătoare procedură pentru construcția sistemelor de calcul inteligente. Procesarea paralelă și distribuită într-o rețea neurală artificială este cea mai bună cale pentru implementarea acestor sisteme.

Rețelele neuronale artificiale (RNA) își dovedesc deci capacitatea de tratare globală, asociind neuronii prin intermediul unor ponderi (Wi). Ansamblul ponderilor (W) constituie parametrii ce caracterizează, într-o manieră absolută, procesul modelat de rețea. Astfel, antrenarea rețelei necesită o strategie de ajustare a ponderilor respective – un algoritm de antrenare.

În cazul antrenării rețelei neuronale o cifră de exemple (intrări/ieșiri), ale căror atribute sunt cunoscute și reprezentative pentru modelul de proces avut în vedere. Ansamblul respectiv de exemple se numește, ca și în cazul de decizie, mulțime de antrenare.

Calculul evolutiv reprezintă un domeniu interdisciplinar legat de biologie, inteligență artificială și optimizare numerică. În ultimii ani, s-au dezvoltat pentru probleme de adaptare și optimizare algoritmi care se bazează pe principiul evoluției, în care supraviețuiesc indivizii cei mai performanți.

Domeniile de aplicații se referă la analize de sisteme economice, probleme de management, teoria filtrării neliniare-radar, sonar, teoria jocurilor, mașini celulare paralele-programare celulară, calcul paralel masiv, hardware evolutiv-sisteme hardware de inspirație biologică, etc. Procedeele acestea, robuste și eficiente se referă la algoritmi genetici, programare evolutivă, strategii evolutive și programare genetică. Tehnicile dezvoltate cu acești algoritmi, și cele derivate prin combinarea lor – metode hibride, reprezintă metode de calcul evolutiv. Aceste metode sunt de tip euristic, caracterizându-se prin componente-mecanisme cu acțiune aleatorie. În consecință nu se poate garanta că aceste tehnici vor găsi o soluție optimă sau chiar o soluție pentru orice problemă. Algoritmii evolutivi sunt preferați acolo unde metodele deterministe sau analitice nu sunt aplicabile, cum ar fi la probleme în care modelele matematice nu sunt definite complet, problemele sunt prea complexe pentru o abordare analitică sau cazurile când spațiul de căutare al soluțiilor este prea mare pentru o analiză sistematică, exhaustivă. Procesarea prin algoritmi evolutivi, ca o simulare a proceselor genetice, nu este o căutare aleatorie pentru soluția unei probleme. Ei folosesc mecanisme stocastice, dar rezultatele sunt superioare unei căutări probabiliste. Populația de indivizi care intervine în calculul evolutiv poate reprezenta nu numai puncte de căutare în spațiul soluțiilor potențiale ale unei probleme date, ci și incinte de elemente curente despre legitățile mediului în studiu. Componentele cele mai importante în orice calcul evolutiv sunt reprezentate de structura datelor problemei și setul de conectori genetici utilizați. În diferite metode de calcul evolutiv, pentru reprezentări ale soluțiilor prin cromozomi, specifice problemelor de rezolvat, se folosesc o serie de variante de conectori genetici din cadrul calculului evolutiv. Combinația dintre rețelele neuronale și algoritmii evolutivi de căutare, cum sunt algoritmii genetici, poate fi definită ca fiind o rețea neuronală evolutivă. Interesul acordat rețelelor neuronale derivă din capacitatea acestor mașini de a îndeplini sarcini complexe cum ar fi: recunoașterea formelor, învățarea și reamintirea asociativă. Au fost propuse și testate diferite moduri de combinare a algoritmilor genetici și a rețelelor neuronale în ultimii ani. Combinațiile sunt atât de tip suport – tehnicile sunt folosite secvențial, cât și colaborative – tehnici rulate simultan. Combinațiile dintre algoritmi genetici și rețele neuronale sunt împărțite în două mari categorii și anume:

• combinațiile suport – una dintre aceste tehnologii AG (algoritmi genetici) sau RN (rețele neuronale) joacă rolul de modul primar de rezolvare a problemei, în timp ce cealaltă joacă un rol de suport, sprijinind procesul de găsire a soluției sau analizând soluția odată ce aceasta a fost găsită. Ele pot fi folosite și independent în același proces.

• combinațiile colaborative – algoritmul genetic și rețeaua neuronală funcționează împreună cu scopul rezolvării problemei. Studiile colaborative se împart în grupul celor care folosesc un algoritm genetic ca metodă de învățare și grupul celor care folosesc algoritmul genetic pentru definirea topologiei rețelei neuronale (care în schimb folosește o metodă de învățare locală, de exemplu backpropagation).

4. Automate programabile. Un automat programabil este un minicalculator industrial specializat pentru tratarea problemelor de logică secvențială și combinațională. Într-o formă generală, el poate fi considerat ca un echipament care permite legături logice între o cifră mare de intrări și ieșiri.

Funcțional, acest echipament simulează structuri logice cu relee sau porți incluse, substituind contabelulția cablată printr-o organizare elastică modificabilă prin programare. Intrările de la proces sunt date de diverse elemente de comandă și detecție incluse într-o instalație automatizată: butoane, limitatoare de cursă, detectoare de poziție și nivel, traductoare. Ieșirile automatelor dirijează acționarea elementelor de execuție de tipul contactoarelor, electrovalvelor, elementelor de afișare, etc. Circuitele de interfață intrare/ieșire au rolul de a converti semnalele de intrare de diverse forme în semnale logice adaptate unității de comandă în semnale de ieșire corespunzătoare unor acționări de proces izolând (separând) nivelele de tensiune specifice de la intrare sau ieșire de cele din unitatea de comandă. Aceasta coordonează toate transferurile de date, efectuează operațiile logice asupra datelor recepționate și asigură alocarea corespunzătoare a rezultatelor la ieșirile programate. De asemenea, poate efectua și o prelucrare de informație numerică de la proces, rezultatul condiționând starea conectorilor logici ai unității de calcul.

Unitatea de programare permite introducerea și definitivarea programului.

Soluțiile constructive se concretizează prin două versiuni:

unitatea autonomă cu memorie proprie;

unitatea care operează împreună cu automatul utilizând memoria acestuia.

Numărul de instrucțiuni al unui automat este mult mai mic decât al unui calculator. Instrucțiunile sunt în principal de evaluarea expresiilor booleene cu păstrarea rezultatului la 0 variabilă din memorie sau la ieșire, de numărare și temporizare, iar la automatele mai evoluate pot exista și instrucțiuni aritmetice-adunare, scădere și instrucțiuni de comparație, salt condiționat, subrutine. Executarea instrucțiunilor este ciclică, simplificând considerabil structura logică internă și evitând introducerea unui sistem de întreruperi prioritare. Funcționarea este ciclică în sensul că el în mod periodic execută următorii trei pași:

• Citește intrările de la modulele de intrare;

• Rezolvă logica de comandă preprogramată;

• Generează ieșiri pentru modulele de ieșire pe baza soluțiilor logicii de comandă. Frecvența de baleiaj este foarte mare în raport cu constantele de timp ale procesului ceea ce permite luarea în considerare a evenimentelor imediat după ce au loc. Durata ciclului este de circa 3…50 ms. Memoria automatelor programabile stochează programe inclusiv date și este de dimensiune mică (1…16) kbytes, de obicei 8 sau 16 biți. Memoria este segmentată în zone, una rezervată variabilelor de intrare-ieșire, alta variabilelor de stare internă (intermediare) și ultima este destinată programului care urmează să fie executat. Această memorie este de tip EPROM cu zona de date de tip RAM. O diferență esențială între un automat programabil și un calculator o constituie limbajul de programare. Programarea constă în scrierea de secvențe de instrucțiuni plecând de la o diagramă de fază, un graf de stare, ecuații booleene. Unele automate permit utilizarea limbajelor grafice, vizualizând pe un monitor circuitul implementat.

5. Monitorizarea riscului echipamentelor industriale prin sisteme neuro-genetice bazate pe structuri înzestrate cu automate programabile. Aceste sisteme localizează în stadii incipiente tendințele de defectare-malfuncționare, contribuind la izolarea din timp a părților în curs de avariere, minimizând propagarea defectelor și permițând remedierea lor în timp util. Progresul realizărilor informatice permite implementarea unor tehnici de supraveghere și monitorizare care să semnaleze oportunitatea unei intervenții numai dacă ea este într-adevăr necesară. Un sistem adecvat de monitorizare a riscului va trebui să efectueze nu numai simpla semnalare a unei stări anormale, dar să permită prin achiziția și analiza permanentă stabilirea stării echipamentelor supervizate. În această accepțiune, sistemul trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

• Să se poată combina cu alte sisteme, pentru a forma sistemele globale;

• Funcțiile de diagnosticare să poată fi extinse pe măsura upgradării; tehnicilor de sesizare (software) și pe măsura înlocuirii echipamentelor. Fiecare funcție de diagnosticare la nevoie trebuie să fie capabilă de funcționare independentă.

• Să fie flexibil ca să se poată instala într-o evoluție optimă în concordanță cu necesitățile și echipamentele utilizatorului.

• Noua organizare va trebui să fie un sistem om-mașină ușor de folosit pentru a se putea avea în vedere funcționarea, întreținerea și economicitatea echipamentului urmărit.

• Detectarea simptomelor de stări anormale și de avarie să fie precisă și rapidă.

• Să fie aplicabil atât echipamentelor noi cât și celor deja existente.

6. Metode de detecție și diagnoză a incidentelor care apelează la modele bazate pe elemente. Cu referire la metodele de detecție și diagnoză a incidentelor se evidențiază, în funcție de modalitatea de generare a reziduurilor, trei categorii:

• metode bazate pe semnale;

• metode bazate pe modele analitice;

• metode bazate pe elemente.

Metodele bazate pe semnale sunt cele mai utilizate în practică datorită simplității lor; esența acestor metode constă în extragerea din clasa semnalelor măsurate din proces a acelora care permit obținerea informației maxime cu privire la incidentele care pot apare.

Pe baza acestor semnale se construiește clasa de simptome posibile, se evidențiază locul și momentul apariției incidentelor și se stabilește cauza posibilă a apariției fiecărui incident. Ca simptome tipice folosite în detecția și localizarea incidentelor pot fi:

valorile variabile în timp ale semnalelor măsurate;

valorile maxime, minime, medii ale semnalelor;

valorile limitelor;

valori statistice referitoare la amplitudinea repartiției;

densități și frecvențe spectrale;

coeficienți de corelație, covariante etc.

Metodele bazate pe semnale sunt utilizate la detecția timpurie a incidentelor ce pot apărea în dinamica sistemelor considerate, având o eficacitate limitată. Metodele bazate pe modele analitice folosesc elementele despre procesul fizic reprezentate sub forma modelului său matematic. Aceste metode constau în compararea comportării actuale a sistemului cu cea obținută pe baza modelului matematic al acestuia dedus pentru situația unei funcționări normale. Abordarea bazată pe modele analitice este mai eficientă față de cea bazată pe semnale. Totuși, trebuie remarcat că un model analitic este greu de obținut, în special pentru sisteme cu grad ridicat de complexitate (aproape imposibil). Metodele bazate pe elemente reprezintă o soluție complementară a celor analitice sau algoritmice folosite în detecția incidentelor. Astfel de metode sunt eficiente în cazul sistemelor complexe, unde oricum elementele despre proces sunt – de regulă – incomplete. În acest caz comportarea sistemului este specificată utilizând atât simptome euristice, cât și descrieri calitative folosind elementele despre sistem sub formă de reguli. și fapte, obținute din observații umane empirice. Combinarea metodelor bazate pe simptome euristice cu metodele bazate pe descrieri calitative permite evaluarea tuturor informațiilor disponibile și a elementelor suplimentare despre sistem necesare detecției incidentelor acestuia. Drept elemente suplimentare se pot exemplifica: gradul de îmbătrânire, mediul operațional, aparatura folosită, istoricul statisticilor referitoare la apariția de incidente în funcționarea sistemului etc. Rezolvarea problemei poate fi împărțită în două părți principale:

• detecția incidentelor prin generarea simptomelor analitice și euristice;

• diagnoza incidentelor.

Vom prezenta – în continuare – pe scurt cerințele fiecărei părți:

A. Generarea simptomelor analitice (informații cuantificabile). Elementele analitice privind procesul investigat (variabilele măsurate) sunt utilizate pentru a obține informații analitice, cuantificabile. În acest scop, prin prelucrarea variabilelor măsurate din proces, se obțin o serie de valori caracteristice care permit:

verificarea valorilor limită admisibile ale semnalelor măsurate direct; valorile caracteristice sunt valori limită depășite de semnale;

analiza semnalelor măsurate direct prin utilizarea metodelor de analiză spectrală corelație, autoregresie și de medie alunecătoare (ARMA). În acest caz ca valori caracteristice se pot folosi: dispersii, amplitudini, frecvențe sau parametri ai modelului;

analiza procesului prin utilizarea modelelor matematice ale procesului împreună cu metodele de estimare a parametrilor, a stării și metoda ecuațiilor de paritate. Ca valori caracteristice se folosesc: parametri, variabile de stare, reziduuri.

În unele situații, din valorile caracteristice anterior expuse, pot fi extrase anumite trăsături ale procesului real, de exemplu coeficienți ai procesului fizic sau reziduuri special transformate și filtrate. Aceste trăsături urmează a fi comparate cu trăsăturile normale ale unui proces neafectat de apariția unor incidente. În acest scop se aplică metodele de detecție a schimbării, care comportă o anumită clasificare. În urma acestui proces se obțin o serie de simptome analitice considerate a fi acele schimbări (discrepanțe) care se manifestă în semnalele măsurate direct, în modelele semnalelor sau în modelele procesului.

B. Generarea simptomelor euristice. Pe lângă simptomele cu informative cuantificabilă, pot fi generate și simptome euristice prin utilizarea informației calitative furnizată de conectorii umani. Astfel:

• pe baza observațiilor și inspecțiilor conectorilor umani se pot obține valori ale caracteristicilor euristice de forma: zgomot specific, culoare, miros, vibrație, uzură etc.;

• o altă sursă importantă de informație euristică o constituie istoricul procesului privind operațiile de întreținere, reparație, eventuale incidente anterioare, durata de viață etc.;

• se pot lua în considerare o serie de date statistice obținute pe baza experienței în exploatare a aceluiași proces sau a unor procese similare; de exemplu timpul mediu dintre două incidente, probabilitățile de apariție a incidentelor etc.

Simptomele euristice generate printr-una (sau alta) din modalitățile expuse pot fi reprezentate sub forma unor variabile lingvistice (de exemplu mic, mediu, mare), sau sub forma unor numere fuzzy (de exemplu în jurul unor anumite valori).

C. Diagnoza incidentelor. Obiectivul diagnozei incidentelor apărute în funcționarea unui proces constă în stabilirea tipului acestuia, a “dimensiunii” lui, localizarea și momentul apariției evenimentului; aceste precizări se fac pe baza simptomelor analitice și euristice observate. La sistemele complexe, cu ajutorul elementelor euristice exprimate sub forma modelelor euristice (modele calitative) se poate stabili cauzalitatea incident-simptom și se poate realiza o ponderare a diferitelor strategii de diagnoză. În acest sens se pot utiliza arborii incident – simptome sau raționamente aproximative de tip IF – THEN sau logică fuzzy, pe baza cărora să fie posibilă stabilirea tipului, “dimensiunii”, locului și momentului apariției incidentului. La sistemele mai simple, la care simptomele generate indică direct prezența incidentelor prin puține conexiuni logice, procedura de diagnoză se simplifică în mod considerabil.

7. Arhitectura unui sistem de detecție și diagnoză a incidentelor care utilizează modele bazate pe elemente. Cele mai multe realizări de sisteme de supraveghere și diagnoză modalitate sunt implementate utilizând sisteme expert, în cadrul cărora sunt îmbinate metodele bazate pe modele analitice cu cele bazate pe modele calitative. Acest raționament stă la baza elaborării arhitecturii unui astfel de sistem – care combină elementele euristice obținute prin experiență cu elementele calitative și cantitative despre model. Unitatea de comandă și diagnoză constituie partea centrală a sistemului, care integrează atât metoda bazată pe modelul analitic cu cel care folosește informații euristice (model calitativ), cât și metoda bazată pe elemente despre sistem. Principalele componente arhitecturale ale sistemului de detecție și diagnosticare a defectelor sunt:

• baza de elemente, incluzând reguli și fapte;

• baza de date, incluzând informații despre starea actuală a procesului;

• baza. de elemente analitice;

• baza de elemente euristice;

• motorul (mecanismul) de inferență, a cărui funcționare se bazează pe algoritmul de căutare cu înlănțuire înainte/înapoi;

• componenta explicativă, care informează utilizatorul asupra concluziilor traseului precum și a modului cum acestea au fost obținute cu privire la funcționarea sistemului.

În faza de achiziție a elementelor unui sistem expert pentru supraveghere și diagnoză se pot integra și tehnici bazate pe rețele neuronale. Rețelele neuronale se folosesc pentru a extrage relațiile dintre datele care caracterizează funcționarea defectuoasă a procesului și erorile (simptomele) asociate, precum și pentru a memora elementele achiziționate sub formă de ponderi ale rețelei, rețeaua neuronală urmând a fi folosită în continuare pentru recunoașterea defectelor (diagnoza propriu-zisă). Motorul de inferență trebuie să combine raționamentul euristic cu operațiile algoritmice în termeni de evaluare a redundanței analitice. În acest sens, motorul de inferență are acces la:

elementele analitice, memorate sub formă de modele matematice (structuri și parametri);

elementele euristice referitoare la propagarea defectelor, statisticile despre apariția defectelor, condițiile în care operează procesul ca și cele înconjurătoare, istoricul procesului;

datele reale (intrări, ieșiri, condiții de operare etc.).

Deciziile, pe care motorul de inferență le va lua pe baza elementelor la care are acces, se referă la tipul dimensiunea, localizarea defectului și momentul apariției acestuia. Pe baza elementelor euristice – memorate sub formă de modele euristice ale procesului (modele calitative), cauzalități de tip defect-simptome și ponderări ale defectelor – se pot aplica diferite strategii de raționament. Dintre acstea, cele mai folosite sunt:

• înlănțuirea înainte/înapoi în arbori de tip defect-simptome sau raționamentul aproximativ cu ajutorul regulilor IF – THEN;

• logica fuzzy. De reținut că arhitectura se referă la diagnoza incidentelor implementabilă într-o operație de supraveghere pentru un proces de complexitate mare sau medie. Cum supravegherea presupune detecția incidentelor și intervenția în proces – dacă este necesar – pe când diagnoza realizează localizarea și identificarea sursei incidentelor (greșeala sau funcționarea defectuoasă a unui element al ansamblului din proces), rezultă că există o diferență semnificativă între vitezele cerute de cele două procese consecutive, și chiar între volumul și precizia datelor de pornire a lor. Așadar, în timp ce datele aferente fazei de supraveghere (monitorizare) trebuie procesate în cel mai scurt timp posibil – pentru a se evita distrugeri (pierderi) suplimentare – diagnoza poate fi o acțiune ulterioară, cu condiții de timp mai lejere, sau chiar fără condiții de timp limită.

8. Problemele de organizare ale sistemelor neuroexpert. Informatica se îndreaptă spre o organizare, bazată pe cunoaștere, în care tehnologia informatică și a elementelor va deține un rol primordial în departajarea soluțiilor privind obținerea și utilizarea resurselor. Acest deziderat se poate realiza prin acțiunile efectuate de motorul inferențial asupra bazei de elemente.

Faptele descriu aserțiunile de instanțiere a unei probleme pe când elementele creionează informațiile privitoare la rezolvarea problemei supuse analizei:

Motorul de inferențe este elementul efectiv de preluare a faptelor ca date de intrare ale problemei cercetate și activarea elementelor din baza de cunoaștere astfel ca pe baza de raționamente să se obțină noi fapte ca date de ieșire construindu-se programul de rezolvarea problemei investigate. Acesta este un program care implementează algoritmii de raționament deductiv, inductiv și mixt fiind independent de baza de elemente;

Modulul explicativ prezintă în limbaj natural justificarea raționamentelor efectuate de motorul inferențial și explică într-o formă accesibilă întrebările la care trebuie să răspundă utilizatorul. Acest modul este util în același timp expertului uman în vederea verificării coerenței bazei de elemente;

Modulul de achiziție a elementelor transformă elementele din forma livrată de inginerul de elemente în forma de memorare a acestora pe suportul magnetic. Acest modul asigură interfața de comunicare atât cu baza de date cât și cu alte sisteme ale canalelor de circulație, din cadrul unei organizații. Prin intermediul sistemelor inteligente se face legătura cibernetică dintre sistemul condus (operațional) și cel conducător) decizional) în ideea transmiterii datelor în sens ascendent și a deciziilor în sens descendent;

Modulele de interpretare a informațiilor: cele de rezoluție, de comunicare, de dialog cu consumatorii, și modulele metarezolutive;

Modulele neuronale care permit îmbunătățirea calității soluției cantitative.

Sistemul informatic este o componentă a sistemului inteligent, inferioară cantitativ, dar superioară calitativ. Management System Suport are la bază tehnologia sistemelor de calcul cu divizarea timpului, inclusiv softurile aferente. Prin perfecționarea acestei structuri s-a ajuns la Sistemul Suport pentru Decizii (SSD). Un sistem suport pentru decizie este un sistem interactiv pe bază de computer care oferă suport pentru rezolvarea problemelor decizionale prin cuplarea resurselor umane la capacitatea de prelucrare a calculatoarelor cu scopul îmbunătățirii calității deciziilor. În această perspectivă se va folosi un nou concept complex “Management System Suport (MSS), care cuprinde Sistemul Suport de Decizii (SSD), Sistemul Expert (SE) și Sistemul Informatic pentru Conducerea Executivă (SICE). Acest nou suport se poate utiliza la rezolvarea unor probleme noi la care timpul de răspuns este scurt. Sistemul neuroexpert este un program de calculator care rezolvă probleme de strictă specialitate, corespunzător performanțelor atinse de experții umani. Teoria sistemelor expert a urmat o evoluție proprie întrucâtva paralelă cu cea parcursă de Sistemul Informatic pentru Management (SIM) și a sistemelor suport de decizie (SSD).

Trăsăturile esențiale ale sistemelor suport se pot rezuma la reprezentarea grafică a informațiilor și a elementelor, utilizarea procedeelor euristice de rezolvare a problemelor în comparație cu tehnicile de optimizare clasice, inițierea și reproducerea stilului cognitiv uman; explicarea concluziilor și a raționamentelor care au condus la aceste concluzii, interogarea utilizatorului pentru obținerea de informații suplimentare, reluarea raționamentului corespunzător oricărei informații noi care afectează datele problemei de elemente referitor la problemă. Sistemul expert realizează un transfer de elemente care le permite să înlocuiască în domenii restrânse experții umani. Sistemul expert poate mări productivitatea experților mai ales în domeniul deciziilor. Sistemele expert reprezintă o organizare avansată, computerizată pentru asistarea proceselor decizionale. Sistemele expert se înglobează în suportul de decizie sistemică. În sistemele complexe trebuie să existe o cooperare între modelarea cantitativă (examinarea operațională) și modelarea calitativă (modele euristice), în vederea armonizării obiectivelor decizionale. Rolul sistemului informatic computerizat “Computer Based Information System” (CBIS) constă în rezolvarea problemelor de decizie. Abordarea unei probleme reale se face în două etape: etapa de diagnosticare și etapa de rezolvare. Ultima etapă de rezolvare face apel la modelare prin parcurgerea următoarelor faze:

faza de conceptualizare reclamă ridicarea unui model care reflectă coordonatele conceptuale ale problemei;

faza de modelare se concretizează prin Dezvoltarea unui model fezabil sub forma sa simplificată;

Ridicarea deciziei reclamă alegerea unei linii de acțiune din mai multe variante în funcție de obiectivul propus care implică o alocare irevocabilă de resurse și impune parcurgerea a trei faze caracteristice: opinie, proiectare și selecție. În faza de opinie se identifică problema și se definește conținutul deciziei, încadrând-o într-un model standard. Faza de proiectare urmărește dezvoltarea și analiza variantelor de acțiune posibile prin ridicarea unui model care generează alternative în funcție de criteriul ales pentru evaluarea acestora. Faza de selecție a soluției optime în funcție de criteriul decizional ales este urmată de faza implementării soluției finale în care se declanșează acțiunile de transformare a resurselor. Problemele decizionale se împart în trei categorii și anume:

probleme programate sau structurate (bazate pe rutină), pentru care procedurile de rezolvare sunt standardizate, obiectivele sunt clar definite, intrările și ieșirile sunt explicit specificate;

problemele nestructurate (neprogramate) sau noi nu se pot rezolva cu modele clasice.

Ele reclamă pentru rezolvare modele de cercetări operaționale: – problemele semistructurate se situează între cele două categorii specificate care se rezolvă cu modele specifice. Problemele de decizie se rezolvă cu ajutorul următoarelor suporturi informatice: problemele structurate care fac apel la procesul tranzacțiilor și la sistemul informatic pentru management (SIM); problemele semistructurate care fac apel la sistemul suport de decizie (SSD), problemele nestructurate care fac apel la sisteme expert (SE). Sistemele suport de decizie și cele expert acoperă și rezolvă problemele de decizie – structurate, semistructurate, nestructurate atât în faza de opinie cât și în fazele de asistare, folosindu-se modelele matematice ale cercetării operaționale. Suportul decizional nu depinde numai de procesele decizionale, și fazele procesului de rezolvare, ci și de caracteristicile și stilul descendentului. Sub acest aspect deosebim stilul cognitiv și stilul decizional. Stilul cognitiv aparține indivizilor care organizează informațiile pe parcursul unui proces decizional formându-se noi elemente. Caracteristicile sistemelor suport de decizie sunt următoarele:

Rezolvarea problemelor semistructurate și nestructurate la un alt nivel performant;

Îmbunătățirea rațională a sistemului decizional în ideea acurateței și calității soluției astfel ca timpul de răspuns să fie minim;

Asistă decidenții la ridicarea deciziei prin rapiditatea calculației pentru toate fazele procesului decizional;

Sistemele suport de decizie sunt flexibile și adaptabile la schimbarea condițiilor inițiale ale problemelor supuse rezolvării;

Învață utilizatorii cum se pot rezolva problemele și cum se pot folosi noile elemente la perfecționarea abordării problemelor reale.

Orice suport de decizie se compune din trei subsisteme și anume subsistemul datelor, subsistemul managementului modelelor și subsistemul de dialog, respectiv interfața de comunicație. Aceste structuri formează partea software a sistemului suport de decizie. La acestea se adaugă partea hardware necesară implementării softului și administrator ul utilizator final al structurii hard-soft. Subsistemul gestiunii datelor cuprinde baza de date și sistemul de gestionare a acestor date. Baza de date include informațiile pentru rezolvarea problemei și relațiile dintre diverse categorii de date. Sistemul gestiunii băncii de date cuprinde un pachet de programe pentru introducerea datelor, actualizarea băncii de date, extragerea datelor la zi, accesul controlat la informații, precum și legătura dintre banca de date și programele de aplicații. Structura clasica a băncii de date este completată prin componenta de extragere a datelor din diferite surse externe sau interne sistemului; componente de interogare a sistemului, și componenta de evidență și catalogare a datelor oferite la cerere privind disponibilitatea sursele de proveniență și semnificația tuturor datelor din baza. Aceasta ultimă componentă este numită director. Subsistemul management al modelelor cuprinde: baza de modele, sistemul de gestiune a bazei de modele, directorul sau catalogul de modele, procesorul de comandă respectiv pentru aplicarea și interogarea modelelor. Baza de modele cuprinde relații de rutină aplicabile problemelor de decizie care se pot apela, rula, schimba, combina astfel încât să contribuie pertinent la soluționarea problemelor de decizie supervizate de experții umani. Banca de modele cuprinde: modele strategice, tactice, operaționale și speciale. Programele de gestiune dintr-o bancă de date îndeplinesc următoarele funcțiuni: crearea modelelor, utilizarea subrutinelor specializate, actualizarea și modificarea modelelor, coordonarea eficientă a utilizării tuturor modelelor, folosirea rațională a legăturilor dintre modele și date. Directorul reprezintă un catalog al modelelor cu definițiile structurii lor și a principalelor funcții de eficiență. El indică la cerere disponibilitatea relațiilor matematice din structura sistemului expert pentru diverse aplicații. Componenta de dialog sau de control urmărește executarea și integrarea modelelor și asigură interpretarea instrucțiunilor prin intermediul unui procesor de comandă. Interfața utilizator se compune dintr-o organizare hard-soft in vederea realizării comunicării între sistemul suport de decizie și utilizator. Procesul de dialog este alcătuit din trei componente și anume: limbajul de comandă prin care utilizatorul comunică timpii sistemului de decizie; limbajul de prezentare prin care sistemul comunică output-uri utilizatorului și bagajul de elemente de care trebuie să dispună pentru a comunica eficient cu sistemul și pentru a beneficia rațional de funcțiile sale. Combinația nivelurilor de performanță hard-soft definește stilul de dialog al sistemului suport de decizie cu restul colaboratorilor. El determină eficiența deciziei. Procesul de dialog are componenta hard pentru input (tastatură) și output (terminal, imprimantă, ploter, etc.) și soft pentru limbaje de comandă și prezentare, inclusiv pentru procesarea limbajului natural și coordonarea dialogului. Utilizatorul unui sistem suport de decizie este un administrator care se confruntă cu problemele de decizie care trebuie rezolvate eficient. El folosește sistemul suport de decizie pe următoarele direcții:

utilizatorul primește regulat rapoarte de la sistemul de decizie;

comunicarea online a sistemului suport cu utilizatorul;

decidentul poate fi utilizator direct pe baza unei tehnologii de acces secvențial;

modul direct de deservire a decidentului de către intermediari care execută analize, interpretează rezultate și întocmesc rapoarte sintetice;

corelarea eficientă cu modulul terminal se face de către administrator i informați in domeniu.

Sistemele suport pentru conducerea executivă (SSCE) cuprind trei secțiuni operative cum ar fi: Sistemul Inteligent Executiv (SIE); Structura Sistematică de Execuție (SSE) și Sistemul Suport de Decizie (SSD). Ele se folosesc de conducerea executivă prin intermediul unor administrator i specializați și mai rar fără intermediari. Sistemul inteligent ajută administrator ul să cunoască rapid schimbările care au loc în așa fel încât acesta să decidă în cunoștință de fază, structura sistemică de execuție completează sistemul inteligent cu facilități pentru comunicații, pentru analize realizate cu aparatura birotică și pentru realizarea opiniei de abordare a problemelor de decizie. Suportul sistemic de decizie (SSD) este utilizat de administrator la înțelegerea schimbărilor strategice din cadrul organizației. Aceste trei contabelulții (SIE), (SSE), (SSD) bazate pe inteligența artificială conlucrează în cadrul sistemului expert programat de decidentul înzestrat cu inteligență naturală performantă. La baza inteligenței naturale sta corelația dintre inteligența intersecă și cea a viului. Inteligența intersecă rezultă la nivelul interacțiunilor cauză – efect și se manifestă ca o adaptabilitate rapidă a sistemului la mediu exterior. Inteligența viului participă la prelucrarea informațiilor preluate din mediu și se manifestă prin furnizarea deciziilor care imprimă o conduită adaptivă. Inteligența poate fi susținută prin cunoaștere și raționament. Cunoașterea este un proces de transfer de informație între subiectul cunoscător și cel observat. Raționamentul este un lanț de judecăți care urmărește obținerea de adevăruri. Judecățile pot fi de predicție și relevație. În primul caz ne referim la o entitate și însușirile acesteia, iar în ultimul caz la raportul dintre două sau mai multe obiecte. Într-un raționament o judecată numită premisă este legată de o altă judecată numită concluzie printr-o operație logică denumită inferență. Raționamentele pot fi:

deductive (premisă generală, concluzie particulară);

transductive (ambele judecăți sunt la același nivel de generalitate);

inductive (premisă particulară, concluzie generală).

Acordarea certificatului de inteligent pe baza comportamentală se face cu ajutorul testului Turing. Potrivit acestui test, un sistem expert este declarat inteligent dacă este chestionat în paralel cu elementul uman (nefiind în contact fizic) și daca, oferă soluții similare pentru rezolvarea problemelor puse în discuție. O organizare hard-soft este declarată inteligentă dacă poate îndeplini testul Turing. Sistemele expert inteligente pot fi utilizate la rezolvarea problemelor nelogaritmice aplicând logica de ordinul zero și de ordinul unu. Cele mai importante aplicații ale inteligenței artificiale sunt: prelucrarea limbajului natural, realizarea roboților inteligenți, programarea automată, instruirea inteligentă asistată de calculator, proiectarea computerelor inferențiale etc. Prin robot inteligent se înțelege un sistem automat capabil să se adapteze la mediu în continuă schimbare și să-și atingă scopul programat în condiții de risc minim. Programarea automată este un proces de transfer a inteligenței prin care calculatorul își scrie singur programele pe baza unor precizări a decidentului uman privind scopul prelucrării fără algoritm. Principalele funcții ale sistemelor expert care lucrează cu structuri soft-hard inferențiale sunt: funcția de management pentru găsirea rapidă în baza de elemente a informațiilor și a elementelor necesare, funcția rezolutivă și de inferență care asigură viteze mari de lucru și funcția de interfață pentru asigurarea online a dialogului om-mașină.

Conceptul de sistem expert se poate defini ca o organizare bazată pe inteligența artificială care pe baza noțiunii de “cunoaștere în domeniu” poate achiziționa de la experți umani elemente realizând inferențe logice astfel ca acțiunile sale să fie performante și să înlesnească rezolvarea eficientă a problemelor din domeniul de expertiză. Abilitatea de a raționa a sistemelor expert se bazează pe separarea mecanismelor de prelucrare și interpretare a elementelor în cadrul motorului de inferențe. Structura în detaliu a sistemelor neuroexpert cuprinde:

componenta software și cea umană;

baza conceptuală și cea logică;

sistemul de achiziționare a elementelor;

reprezentarea elementelor;

mecanisme inferențiale;

realizarea sistemelor practice de sisteme expert și aplicații de specialitate (hard-soft-orgware);

clasificarea sistemelor expert și denumirea acestora;

perspectivele sistemelor expert (arhitecturi, sisteme multiexpert, sisteme expert incluse etc.).

La realizarea sistemelor neuroexpert sunt necesare trei echipe de specialiști și anume specialiști pentru pregătirea bazei de elemente, specialiști pentru proiectarea sistemului și specialiști pentru implementarea și exploatarea curentă a sistemelor expert. Utilizatorul ca element esențial al sistemului expert poate fi consultat ca non-expert care solicită rezolvarea problemei, ca student care trebuie instruit în domeniul de analiză și ca un colaborator expert ce interacționează cu sistemul în vederea perfecționării mecanismului de cunoaștere. Sistemul neuroexpert este o unealtă în mâna utilizatorului care rezolvă problemele în timp util și cu maximă eficiență.

Problemele privind Dezvoltarea sistemelor expert sunt în principal următoarele:

utilizarea tehnicilor hard-soft existente pe plan mondial și aplicarea proceselor iterative ca în cazul sistemelor suport de decizie;

proiectarea sistemelor hard puternice dotate cu sorturi specializate deosebit de performante dublate de conceperea unor structuri medii și macro de mare eficiență;

formarea unei echipe de specialiști (automatiști, informaticieni, administrator i, tehnologi, etc.) condusă de inginerul de elemente;

părțile componente ale sistemului expert trebuie gândite și adaptate cerințelor tehnologiei prin managementul operativ al sistemelor productive;

etapele cercetării de fezabilitate încep cu identificarea problemelor și selectarea celei pertinente, continuă cu analiza de sistem care stabilește cerințele specifice pe care le va mulțumi sistemul expert, formarea specialiștilor care vor lucra cu noile scule informatice inteligente, precizarea bazelor de date și elemente a schemelor operaționale informatizate;

studierea rentabilității sistemelor expert în condiții de îmbunătățiri a performanțelor noilor structuri administrator iale. Aceste probleme se abordează în cadrul studiilor de prefezabilitate și fezabilitate și se rezolvă în detaliu în cuprinsul proiectelor logic și tehnic care se completează cu manualul de utilizare a sistemului expert inclus.

În manual se menționează condițiile de exploatare eficientă a sistemelor expert în condițiile managementului modern.

Performanțele schemelor hard-soft solicitate la proiectarea și realizarea eficientă a sistemelor expert trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

criteriile de cost și compatibilitate ale sistemelor trebuie să fie complementare (compatibilitatea să fie prioritară, chiar dacă costul nu este cel mai economicos);

preferința inginerului de elemente față de o anumită organizare informatică a sistemului expert trebuie motivată tehnic și economic;

evitarea riscului se face prin coordonarea nivelului de performanță cu gradul de complexitate a problemei (reprezentarea corectă a elementelor, gradul de siguranță și încredere, cerințele pentru întreținere, posibilități de integrare etc.);

alegerea produselor-program după criterii tehnico-economice se face studiind cel puțin trei variante și anume: sistem expert golit de conținutul bazei de elemente, sistem care apelează la medii de programare de înalt nivel (hibride) care asigura’ achiziția de elemente, reprezentarea lor și efectuarea rapidă a inferențelor și sisteme cu limbaje de programare de înalt nivel având o bază de elemente dezvoltată.

Limbajele de programare intră în categoria elementelor de construcții ale sistemelor expert (in sisteme golite de baza de elemente) constituind elemente de dezvoltare. Problemele tip rezolvate prin intervenția sistemelor neuroexpert sunt în principal următoarele:

deducerea stărilor din domeniul investigat pe baza prelucrărilor informatice obținute prin observarea proceselor reale. Aceste sisteme expert denumite de interpretare explică datele culese prin senzori cu semnificațiile simbolice care descriu situațiile caracteristice fixând stările și precizând diagnosticul contribuind astfel la ameliorarea cunoașterii din baza de elemente a sistemului expert existent. Problemele de interpretare sunt precedate de supravegherea proceselor, înțelegerea vorbirii, analiza imaginilor, interpretarea semnalelor, etc.;

diagnosticarea urmărește precizarea stării de funcționare a unui sistem. Diagnoza se menționează prin descriptorii obiectului (sistemului) cercetat care au la bază logica de ordinul zero. Problemele complexe de diagnoză apar în cazurile studierii regimurilor de funcționare a sistemelor energetice, a sorturilor, a circuitelor electronice, etc.;

prognoza dezvoltării sistemelor urmărește reducerea consecințelor probabile corespunzătoare evoluției dinamice a structurii sistemelor analizate, în acest scop se folosesc atât modele clasice cantitative de prognoză cât și cele calitative care influențează dezvoltarea sistemelor reale;

proiectarea sistemelor complexe supuse restricțiilor care nu se pot rezolva cu soluții convenționale. După identificarea problemelor reale dificile se apelează la proiectarea asistată de calculator în care sistemul expert definit în sens restrâns ca un program specializat are un rol esențial în special pentru soluționarea problemelor noi;

programarea activităților secvențiale cu scopul minimizării consumului de resurse în condiții restrictive impuse de mediu care nu pot fi satisfăcute pe cale clasică. Astfel de situații apar în probleme de alocare când resursele sunt limitate în timp;

monitorizarea urmărește compararea observațiilor cu rezultatele așteptate și semnalarea abaterilor care depășesc limitele stabilite. Prin monitorizare se urmăresc stările sistemelor reale în vederea asigurării regimului optim de funcționare;

depanarea urmărește precizarea unor prevederi și aplicarea acestora la repararea din mers a unei componente a sistemelor informatice din cadrul sistemului expert;

instruirea personalului respectiv Dezvoltarea produselor-program specializate în rezolvarea unor probleme noi. Sistemul expert de instruire compară elementele unui model cu a celui examinat și menționează nivelul de la care se începe o noua etapă de instruire. Pe această cale se pot depista punctele slabe din baza de elemente și tehnica de raționament a subiecților supuși procesului de instruire. Sistemul expert permite completarea bazei de elemente și eliminarea golurilor de pregătire și raționament a celor examinați;

controlul urmărește stabilirea modului de comportare a structurii sistemelor cercetate. Sistemele de control urmăresc realizarea următoarelor activități: stabilirea stării curente a sistemului real, menționează evoluția sistemului, diagnosticarea situațiilor de excepție, programarea remedierilor și asigurarea succesului final a întregului sistem.

Dificultățile care apar la nivelul problemelor puse spre rezolvare sistemului expert sunt în general următoarele: în problemele de interpretare datele pot fi afectate de erori sau de zgomote, fiind incomplete; în probleme de diagnoză unele date sunt greu accesibile, defecțiunile sunt intermitente și se manifestă diferit, echipamentele nu sunt suficient de fiabile și nu prezintă grade de încredere calculate; în probleme de monitorizare cerințele de date sunt variabile în timp și depind de context; în probleme de predicție este necesară integrarea informațiilor, probabilitățile au caracter subiectiv, iar datele sunt uneori contradictorii; în probleme de programare apar prea multe alternative de acțiune cu o mulțime de detalii nesemnificative, apar situații în care programatorul are un comportament vag sau imprecis; în problemele de proiectare se evaluează greu consecințele, apar restricții contradictorii și interacțiuni complexe intre componentele sistemului nou.

Realizarea sistemelor hard din noua generație întâmpină greutăți din cauza costurilor ridicate în raport cu echipamentele clasice. Cu toate dificultățile reale s-au dezvoltat o serie de instalații și mașini noi cum ar fi: mașina LISP, mașina ANAIA și mașina RECURSIV pentru limbaje LISP și PROLOG. Mai recent s-au realizat sisteme expert neuronale cu un calculator care face apel la un grad înalt de paralelism. Sistemele expert în funcțiune se rulează pe calculatoare personale în proporție de 40%, pe calculatoare mari sau mijlocii în proporție de 31% iar restul se rulează pe calculatoare specializate.