Studiu de caz: ,,Optimizarea fluxului de aprovizionare [311118]
Facultatea de Mecanică și Tehnologie
Domeniul INGINERIE ȘI MANAGEMENT
Master MANAGEMENTUL LOGISTICII
LUCRARE DE DISERTAȚIE
Logistica de producție în perimetrul Șasiu
Studiu de caz: ,,Optimizarea fluxului de aprovizionare’’
Absolvent: [anonimizat]: S.I. dr.ing. Daniel Anghel
Anul universitar
2011 – 2012
[anonimizat], [anonimizat], [anonimizat], cu satisfacerea exigențelor pieței cu un cost minim.
Dacă în urmă cu 10 [anonimizat] a [anonimizat] a performanței în execuția operațională a activităților cotidiene. [anonimizat] a [anonimizat].
Această activitate, a [anonimizat]. Un management adecvat al lanțului aprovizionării și distribuției, o gestionare corecta a stocurilor și informațiilor duc la performanța întreprinderii. [anonimizat]-l oferă logistica.
Logistica în Dacia are o importanță deosebită nu numai pentru costurile întreprinderii ci și în depistarea relațiilor dintre modul de îndeplinire a unei activități creatoare de valoare și costul sau performanțele altei activități. Asigurarea unor servicii logistice eficiente necesită o coordonare riguroasă a tuturor operațiilor cu strategia firmei.
Lucrarea „[anonimizat]: ,,Optimizarea fluxului de aprovizionare”, descrie modalitatea de implementare a [anonimizat] a [anonimizat] a stocurilor și un control mai bun asupra modului de lucru cu furnizorii.
În vara anului 2010, Uzina Mecanica Dacia a preluat filiala din România a [anonimizat], societatea urmând să fie integrată treptat în cadrul uzinei mecanice de la Mioveni și transformată în două departamente de fabricație.
Auto Chassis Internațional (ACI) a fost înființată în 1999 ca entitate a [anonimizat], a fost fondată în anul 2002, pentru a răspunde nevoilor Dacia și ale proiectului Logan. Decizia de integrare a filialei ACI în cadrul uzinei se înscrie în cadrul demersurilor destinate să accelereze toate sinergiile posibile între entitățile grupului Renault din România. [anonimizat] a fost o măsură logică. Fuziunea s-a produs cu timpul și se traduce prin transformarea ACI România în două departamente de fabricație cu același statut precum celelalte departamente de fabricație din uzina mecanică Dacia.
Capacitatea de fabricație anuală a ACI România este de 700.000 de piese pentru vehiculele din gama Logan și Sandero
Firma asamblează și 1.000.000 de punți spate pe an pentru vehiculele din gama Dacia și Renault. Principalii clienți sunt: Uzina Vehicule Dacia, uzinele de asamblare din Rusia, India, Africa de Sud, Columbia și Maroc și uzina Renault din Slovenia.
Odată cu preluarea acestui perimetru au fost schimbate toate sistemele informatice logistice și introduse noile sisteme informatice Renault și anume sistemul GPI (Gestiunea Producției Integrate) și PSFp (Instrument de Pilotare și Monitorizare a Fluxului Piesei în uzină).
Perioada de tranzit de la vechiul sistem de aprovizionare la noul sistem a fost foarte bruscă iar formările teoretice nu au fost suficiente pentru a înțelege foarte bine sistemul GPI.
În momentul implementării acestor noi sisteme informatice, viteza și cantitatea informațiilor a fost imensă și de aceea, au fost probleme de adaptare la noile metode de lucru.
Rolul meu în momentul preluării activității de aprovizionare a fost acela ca împreuna cu noua echipă sa găsim soluții de fiabilizare a aprovizionării și de adoptarea unor strategi de optimizarea a acesteia, pentru evitarea rupturilor de fabricație, de reducerea stocurilor și reducerea costurilor cu depanările (transporturi în urgentă, la preț foarte mare).
În conținutul capitolului 1 al lucrării este descris modul de funcționare al sistemului GPI, modul de urmărirea al comenzilor și modul de calcul al necesarului de piese. Tot în acest capitol sunt prezentate detaliat funcțiile logisticii de producție în perimetru Șasiu. Ordinea funcțiilor este foarte bine trasată încât o interschimbare între ele este practic imposibilă.
La bază stă Programarea, funcția care demarează fluxul logistic pornind cu date concrete și reale. Imediat acțiunile programării definesc a doua funcție și anume, Documentația. Acest serviciu asigură o bună documentare pentru a asigura o aprovizionare optimă și o viziune completă asupra produselor.
Aprovizionarea este motorul lanțului logistic demarând astfel producția prin piesele care le pune la dispoziție utilizând funcția transport ce poate fi interpretată ca un ,,slujitor credincios” ce poate fi modelat de toate serviciile urmărindu-și doar scopul principal de a onora comenzile și cererile și a face legătura dintre furnizor și uzină.
Procesul de stocare-stocul reprezintă cantități de resurse materiale sau produse (finite sau într-un stadiu oarecare de fabricație) acumulate în depozitele de aprovizionare ale unităților economice într-un anumit volum și o anumită structură, pe o perioadă de timp determinată, în vederea unei utilizări ulterioare.
Odată piesele aduse în uzină ele nu pot fi descărcate fără un plan și aruncate fără o logică într-un loc numit magazie ci trec printr-o ,,sită’’ severa, numită Fluxul fizic, a patra piesă importantă în lanț. Fluxul fizic coordonează recepția pieselor, stabilește stocarea lor și face distribuția către postul de consum, astfel asigurând fabricația și scoaterea produsului final. Ambalare este definită ca fiind “operație, procedeu sau metodă, prin care se asigură cu ajutorul ambalajului, protecție temporară a produsului”.Este știut faptul ca ambalajul însoțește produsul în fiecare etapă a circulației sale, de la producător la consumator, având rol important în protejarea acestuia și promovarea vânzărilor. Expediția/recepția loturilor de piese este o latură importantă a activității comerțului Orice primire de mărfuri în orice gestiune, ca de altfel și ieșirea lor din gestiune, este urmată obligatoriu de recepționarea lor.
Recepția loturilor de produse este operația de verificare calitativă și cantitativă a loturilor de mărfuri de către beneficiar, pentru stabilirea gradului de concordanță a calității reale cu calitatea prescrisă sau contractată
În capitolul 2 sunt prezentate cele 10 axe strategice pe care Dacia se angajează să le respecte pentru a atinge excelența. Tot în acest capitol sunt prezentate metodele de aprovizionare aplicabile prin sistemul GPI (Gestiunea Producției Integrate).Au fost detaliate avantajele și dezavantajele fiecărei metode de aprovizionare.
În capitolul 3 se prezintă perioada de tranziție de la un model de aprovizionare DLAH la noul mod de aprovizionare DLQ și implicit trecerea la aprovizionare în mod CINDI. Trecerea la acest nou tip de aprovizionare duce la performanțe notabile și astfel aprovizionarea este mult mai fiabilă , mult mai riguroasă. iar fluxul de aprovizionare se simplifică. Totodată are loc sincronizarea proceselor de fabricație și asigurarea continuității fabricației deoarece acest sistem are o mare reactivitate față de program.
Prin implementarea acestui mod de aprovizionare se reduce acumularea de stocuri și se optimizează trasportul, iar riscul rupturilor de fabricație este mult diminuat.
In capitolul 4 sunt prezentați indicatorii de performanță logistică și metode utilizate pentru obținerea performantei în Logistică .
Prin urmărirea indicatorilor, se fixează anumite repere de performanță și se stabilesc căile prin care putem atinge aceasta performanță, crescând astfel gradul de conștientizare asupra activității noastre,asupra rolului pe care îl are fiecare la locul sau de muncă, în vederea atingerii obiectivelor propuse.
Perimetrul Șasiu a fost introduse în aplicația IPPRF (Indicatori de performanța Logistică ai furnizorilor Renault), acesta este un instrument standard de măsurare a performanței logistice a furnizorilor Renault.
Aplicația permite o analiză amănunțită după mai multe axe și permite obținerea tabloului de bord al performantei logistice în viziunea Renault.
În final lucrării, concluziile s-au conturat sub ideea că noțiune de logistică reprezintă un domeniu evolutiv, care a cunoscut și cunoaște numeroase transformări determinate de caracteristicile mediului economic în care se inserează. Prin urmare, asistăm la trecerea logisticii de la o activitate operațională la una tactică și chiar strategică în cadrul întreprinderii.
Referitor la contribuțiile originale se poate spune ca prin activitatea pe care o desfășor în cadrul secției Șasiu, am un rol important în realizarea obiectivelor în cadrul Logisticii.
O aprovizionare bine definită permite asigurarea continuității fabricației programate, evitarea cheltuielilor pe disfuncționalitățile de aprovizinare, diminuarea riscurilor de rupturi urmare a incidentelor imprevizibile, minimizarea costurilor de imobilizare.
Acum după un an și jumătate după preluarea activități de aprovizionare pot spune ca printr-o organizarea eficientă a activităților logistice am adus o contribuție reală la creșterea rentabilității firmei și totodată s-a văzut că logistica este o sursă reală de avantaje competitive.
Exigența absolută a activității noastre constă în respectarea angajamentelor față de clienții noștii interni (liniile de fabricație organe și liniile de uzinaj) cât și față de clienții externi, de la Dacia cât și cei de pe tot globul (Maroc, Columbia, India,etc. ).
CAPITOLUL I
DeSCRIEREA FLUXULui LOGISTIC AL PIESELOR În perimetrul Șasiu
Dezvoltarea în ritm accelerat a științei și tehnicii contemporane crează complexitate,care devine din ce in ce mai greu de controlat, de stăpânit, de condus. În sprijinul eforturilor sale de a stăpânii complexitatea, de a-i cunoaște componentele, de a descoperi diferite legi care o guvernează, omul a creat noțiunea de sistem.
Sistemul reprezintă un ansamblu de elemente (componente fizice sau logice, legi, reguli) interconectate, care funcționează în comun pentru realizarea unuia sau mai multor scopuri. Activitatea desfășurata într-un sistem organizat , în vederea realizării unui obiectiv poate fi definităca fiind rezultatul acțiunii conjugate, a 3 subsisteme:
sistemul de conducere sau decizional;
sistemul condus, de executie sau operational;
sistemul informational.
Sistemul informațional logistic facilitează luarea deciziilor și asigurarea serviciilor logistice.
Fluxurile informaționale constituie componenta care aduce cea mai mare contribuție la creșterea eficienței totale a logisticii.
Sisteme Informatice utilizate în Logistica. Sistemul GPI
În prezent, gestionarea eficientă a relațiilor client –furnizor necesită existenta unui sistem informatic performant inclus în sistemul informațional al întreprinderii. Aceste sisteme informatice sunt numite sisteme de gestiune integrată a producției.
Logistica devine în acest mod o pârghie strategică fundamentală pentru asigurarea unui avantaj competitiv pe piață.
Așa cum am specificat în introducerea lucrării, odată cu preluarea perimetrului fostului ACI au fost schimbate toate sistemele informatice logistice și introduse noile sisteme informatice Renault și anume sistemul GPI (Gestiunea Producției Integrate) și PSFp (Instrument de Pilotare și Monitorizare a Fluxului Piesei în uzina).
Sistemul GPI (gestionarea producției integrate) urmărește comenzile clienților Dacia atât interni cât și externi și transmite către furnizori comenzile de care este nevoie. Acest sistem ține cont de stocul existent, de producția în curs și de piesele care se găsesc în transport, astfel se asigură aprovizionarea cu obiectul potrivit, la locul potrivit, în momentul potrivit. Fiecărei referințe îi corespunde un număr de comandă, cantitate fermă, termen de livrare și un circuit de transport. Prin acest sistem se poate urmări piesa de la plecare de la furnizor până la sosirea în Dacia.
Înainte de calculul necesarului realizat automat de sistem în fiecare noapte, în GPI se face mai întâi o pregătire a bazei de date pentru fiecare uzină Renault utilizatoare GPI. Această pregătire începe în jurul orei 19:30 și presupune mai multe tratamente
integrarea automata PDFV(Program Distribuție Film Vehicule) actualizat de Serviciile de Programare (care se întinde pe o perioada de 6 luni, cu diferite decupaje în tranșe orare, zilnice și săptămânale) și a necesarelor clienților externi
actualizarea documentară a bazei de date, prin integrarea celor mai recent completări/modificări efectuate în documentația amonte GPI (Signe Ordo- Sistem Integrat gama nomenclator întreprindere), ARPE- Aplicare referinței legătura piesă ambalaj) și în documentația logistică internă, externă și de transport din GPI;
recalcularea decalajelor funcție de cadențele de fabricație ale benzilor de montaj, de completările sau modificările asupra parcursurilor logistice,
calcularea foto-stocului, care poate fi considerat o fotografie anticipativă a stocului disponibil de piese din debutul următoarei zile lucrătoare, ținând cont de stocul existent în fiecare punct de ordonanțare la ora calcului (22.30 înainte de încheierea programului de lucru din sch.II), de poziția furnizorului în recepție, de eventualele recepții prevăzute și încă nerealizate în ziua calculului și de cantitatea de piese destinată consumului până la închiderea programului.
Calculul necesarelor se face automat în fiecare noapte, rezultatul fiind 4 tipuri de programe specifice unei uzine de montaj vehicule: programe de recepție (PR), consum, fabricație și expediție (PEX) și în plus pentru uzina mecanică, programul de montaj organe mecanice (PMO). Programele sunt asociate punctelor de ordonanțare din GPI pentru fiecare triplet, funcție de tipul de fabricație al piesei: POE (Piesa de Origine Externa)/POI (Piesa de Origine Interna) sau POU(Piesa Uzinata). Rezultatul calculului generează programul de recepție care este imaginea DL-ului (cerere de livrare) transmis la furnizor. Acesta cuprinde perioada ferma (F), între perioadele de rapel (R) și cele previzionale (P). De aceea, în toate comunicările ulterioare dintre TGP (tehnician gestiune producție) și furnizor, analiza este obligatoriu a se face numai pe baza acestui PR. Transmiterea DL-urilor la furnizori se face în mod automat din GPI, via EDI (Schimb de Date Informatice), prin Central Server Renault, DL-ul ajungând în „căsuța poștală” a furnizorului, de unde poate fi recuperat și integrat în propriul său sistem informatic de gestionare a producției „PR Emis:Oui”.
Fiecărei referințe îi corespunde un cod reper format din zece caractere. Pentru a putea fi gestionat prin GPI trebuie să existe legătura client-referinta-furnizor. Reperul are documentat un număr de comandă, un ambalaj validat împreuna cu furnizorul și un flux logistic.
Fluxurile logistice se stabilesc pentru fiecare reper (grup repere) sau mijloc de manutanțiune în parte. Gestionarea Fluxurilor de Piese se face pentru identificarea cât mai rapidă a anomaliilor (ecart între prevăzut și realizat), controlarea diverselor fluxuri de piese, urmărirea acțiunilor în curs de realizare, fiabilizarea stocurilor, optimizarea nivelurilor stocurilor.
Fig.1.1 Informații piesa GPI(triplet)
Pentru atribuirea unui flux logistic unui reper, se parcurg următoarele etape:
se stabilește tipul de flux în funcție de punctul de plecare, punctul de sosire și tipul de ambalaj.
documentare GPI – pe reper
se reprezintă schematic și se încadrează într-o anumita tipologie de flux
se descriu și se cifrează operațiile de manutanțiune necesare fluxului și specifice fiecărui mijloc de manutanțiune.
se validează dosarul fluxului (lista piese, cartografie flux).
se difuzează dosarul la DLI (Departamentul Logistica Industrială).
Pe planul general al departamentelor, se implantează în posturile de lucru modul de condiționare.Implantarea se face ținând cont de ordinea operațiilor din postul de lucru, de ergonomia postului și de desfășurarea în condiții bune a activității logistice și de fabricație.
Principalele etape parcurse:
Implantare pe plan
Validare implantare
Codificare post de lucru
Documentare GPI – pe reper
Se pune la dispoziția DIVD(Direcției Inginerie Vehicule Dacia), DLI (Direcției Logistice Industriale), Dir. Fabricație planul de implantare
Responsabilii de afacere/metodiștii acorda asistența tehnica la respectarea implantării ambalajelor în posturile de lucru.
Schema proceselor de mai jos prezintă toate macroprocesele care sunt afectate de GPI.
În sistemul GPI au fost identificate 6 macroprocese:
Fig.1.2 Procedura DaciaPFPA 4-033.02-00 ianuarie 2010 Macroprocese GPI
1.Planul director de producție, necesarul extern și constrângerile (stocuri, fluxuri, planuri de transport, …), care permit: determinarea necesarelor de piese ale uzinelor și exprimarea necesarelor la furnizori.
2.Transportul se organizează pe baza necesarului volumetric de piese. Se adaptează zilnic, în funcție de variațiile volumului de transportat și de cererile suplimentare de transport.
3.Gestionarea fluxului de piese este asigurată pe baza programelor calculate și a captajelor fizice de piese. Ea permite: calcularea, aducerea la zi a stocurilor și detectarea ecarturilor și a anomaliilor între necesarul estimat și volumul realizat.
4.Anomaliile se analizează astfel încât să se poată lua măsurile corective necesare și să se fiabilizeze efectuarea aprovizionărilor.
5.Din momentul în care evoluția unei piese este stabilită, trebuie puse în practică toate modificările care decurg din aceasta.
6. Pentru ca toate aceste macroprocese să poată fi executate, ele trebuie susținute de o documentație de producție completă. Documentația constituie, în acest sens, nucleul gestionării producției. Iar ca totul sa funcționeze corect trebuie evidențiată necesitatea abordării cu maximă responsabilitate și egală importanța a factorului uman,primul factor asupra căruia trebuie acționat în procesul de implementare a managementului îmbunătățirii continue. Pentru aceasta trebuia pus accentul pe următoarele aspecte: îmbunătățirea disponibilității produselor, bazată pe o gestiune eficientă a stocurilor și pe cerințele pieței; coordonarea producției, distribuției, nivelului stocurilor și livrărilor între verigile (membrii sau organizațiile) principale ale lanțului logistic, având ca suport sistemele informaționale integrate, care furnizează vânzări în timp real, programarea și urmărirea informațiilor; crearea de alianțe și parteneriate strategice cu clienții, furnizorii, administratorii de depozite și cu cei care dezvoltă tehnologia informațională; implicarea directă a clientului în definirea produsului/serviciului și în specificarea cerințelor privind standardele de calitate ale operațiilor care compun fluxurile fizice de materiale și produse.
Pentru a înțelege mai bine modul de funcționarea al sistemului GPI și pentru a vedea ce masuri trebuie înteprinse pentru optimizarea aprovizionării, în acest capitol voi încerca sa descriu pe scurt funcțiile logisticii și rolul fiecăreia în cadrul întreprinderii.
Ordinea funcțiilor în cadrul logisticii sunt foarte bine trasate încât o interschimbare între ele este practic imposibilă.
1.2 Programarea fabricației
La bază stă Programarea, funcția care demarează fluxul logistic pornind cu date concrete și reale. Pentru a răspunde cererii unui Client, trebuie :să fie făcută o programare corectă a Fabricației pentru respectarea Cantității, Diversității și Termenului de livrare promis Clientului.
Primul partener implicat în flux este Rețeaua Comerciala,care primește cererea clientului iar acesta cerere este transmisa către uzina, metodele industriale stabilesc capacitatea liniei de fabricație și astfel se stabilește cât, când și ce trebuie fabricat .
De la direcția Cumpărări vin restricțiile de la furnizori în funcție de capacitățile lor de Producție. Direcția Generală stabilește calendarul de lucru, zilele și orele la care se va lucra.
Din activitățile de Programare se transmit informații către: Direcția Industrială, Fabricație, Aprovizionare Flux Fizic, Expediție pentru ca acestea să își stabilească programele de lucru.
Programarea fabricației se face zilnic și săptămânal după comanda ferma , și lunar, în funcție de comenzile previzionale primite de la toți clienții.
Previzionarea cererii este una din cele mai inexacte funcții în management. Aceasta se datorează faptului că trebuie să înțelegem și să evaluăm mediul în care funcționează și care, include piața, clienții și tehnologia în permanentă schimbare. Toți acești factori sunt variabili și nesiguri. Previziunile pot fi supraevaluate – optimiste sau subevaluate – pesimiste.
În fiecare dintre cele două cazuri există riscuri și pierderi asociate acestora.
Comanda fermă este comanda care se știe sigur ca a fost comandată la un client . Programul de fabricație este de o luna fermă și 3 luni previzionale,dar aceste se pot modifica de la o săptămână la alta în funcție de cererea pieței .
În a treia marți din lună are loc conferința program care stabilește volumul ferm pentru luna următoare și un volum previzional. Volumul de vehicule se împarte pe fiecare zi și în funcție de cadența ( numărul de vehicule pe oră).
Există un sistem de programare centralizat ce utilizează aproximativ 30 de aplicații.
Când un vehicul intra în FILMUL FERM definiția acestuia nu se mai poate modifica. Filmul ferm este astăzi de 6 zile, de la ziua J la ziua J+5. Când o comandă intră în filmul ferm, toate cererile de modificare de definiție sunt interzise. După aceea există o zona deschisa în care se mai poate acționa asupra filmului.
1.3 Documentare (Nomenclator )
Pentru a putea fabrica trebuie să fie realizată o documentație perfectă pentru a asigura o bună aprovizionare și o bună urmărire a evoluției produsului.
Documentarea are strânsa legătura cu aprovizionarea, de aici venind listele de piese și se calculează necesarul de piese și consumul lor și se verifica stocurile pentru a nu avea rebuturi. După primirea listelor se face comandă la furnizori. Departamentul de documentare colaborează cu alte departamente de la care primește informații și oferă informații, cu scopul realizării nomenclatorului. De la Direcția Produs / Proiect și Biroul de Studii – Proiecte și Modificări – în cazul în care se stabilește ca de la o anumită dată, o piesă anume a unui vehicul să fie înlocuită, Documentarea trebuie să se ocupe cu aducerea la zi a listelor.
Pe baza nomenclatoarelor realizate se transmit listele de piese pentru: Aprovizionare – cantitatea și tipul de piese ce vor fi achiziționate, Fabricație – pentru a-și cunoaște programele de lucru. Legătura între cererea de la client, fabricație și necesarul de piese se face cu ajutorul nomenclatoarelor.
De o maniera generala, un nomenclator este « lista » tuturor pieselor componente necesare realizării unui organ(CV,motor ,Șasiu)
Se utilizează tipul de Nomenclator plat pentru zona de Montaj General iar pentru zona de uzinaj sau asamblaj organe se folosește nomenclator arborescent.
Lista de piese pentru fabricarea unui organ sau a unui vehicul se transmite informatic către aprovizionare. Nomenclatorul conține lista pieselor ce se vor monta. Piesele au coduri de câte 10 caractere alfa numerice. Centralizarea pieselor se face într-o bază de date numită SIGNE, care prezintă 2 interfețe: Signe Inginerie, Signe Ordonanțare.
nivelul 0
nivelul 1
nivelul 2
Fig. 1.3 Exemplu nomenclator arborescent
Nivelul de descompunere a produsului arată complexitatea produsului și indică treapta pe care ne situăm cu descompunerea acestuia la un anumit moment.
Nivelul „0” este asociat produsului, subansamblurile următoare fiind pe nivelul „1” ș.a.m.d. până la nivelul de piesă. Coeficientul articolului precizează numărul de articole identice (componente, piese, semifabricate) situate pe același nivel în cadrul structurii de dezagregare a articolului „părinte”. din care face parte.
Pentru exemplul din fig. 1.3 avem următorii coeficienți pentru articolele componente ale produsului X:
pe nivelul de descompunere 1 apar articolele de tip subansamblu, ambele având ca articol părinte produsul P:
Subansamblul R → c = 1 ; subansamblul T → c = 2
pe nivelul de descompunere 2 apar articolele de tip piesă, având ca articole părinte subansamblurile R, respectiv T:
pentru R: piesa A→ c = 1 ;piesa B → c = 2 ; piesa C → c = 1
pentru T: piesa D → c = 1 ; piesa E → c = 4 ; piesa F→ c = 1
Gestionarea documentației de logistică
Pe baza datelor logistice provenite din sistemele din amonte, activitatea constă în actualizarea și completarea datelor documentare și a parametrilor pentru a descrie condițiile de aprovizionare (ex: preaviz furnizor), condițiile de expediție, (ex: centru de costuri client), a parametra gestiunea stocurilor și caracteristicile furnizori pentru fiecare piesă .
Gestionarea documentației de logistică este necesară pentru repartizarea necesarul pe circuit/turneu de transport – prin sincronizarea orei la care se exprimă necesarul client cu ora de recepție a piesei. Se volumizareaza și optimizează transportul – prin realizarea unui arbitraj între costul transportului și costul stocării.
1.4 Aprovizionarea
Obiectivul urmărit este asigurarea unei aprovizionări continue, adaptata cererii la costuri reduse ținându-se seama de mărimea comenzii, de frecvența și momentul lansării acestuia, de mărimea stocului de siguranța.
Desfășurarea neîntrerupta a activității întreprinderilor este condiționata, în cea mai mare măsura, de aprovizionarea la timp și completa a secțiilor, liniilor tehnologice a locurilor de munca cu materiile prime, materialele și procesele tehnologice ce au loc la produsele ce urmează a fi fabricate. Aprovizionarea este reprezentata de ansamblul operațiunilor care au ca obiectiv punerea la dispoziția întreprinderii a produselor și serviciilor de care aceasta are nevoie și pe care le procura din afara întreprinderii. Se poate spune ca procesul de aprovizionare include atât cumpărarea resurselor materiale cât și gestiunea stocurilor. Punctul de plecare și problema principala asupra căreia trebuie sa fie bazata preocuparea întreprinderii pentru o organizare corespunzătoare a acestei activitati, trebuie sa fie elaborarea unor norme și normative de consum cu fundamentarea științifica pentru toate materiile prime și materialele ce se consuma în întreprindere și pentru toate produsele ce se fabrica.
Dispunând de aparatul tehnic de specialitate, cunoscând condițiile de producție, specificul tehnologiilor de fabricație al diferitelor produse și rețele de fabricație, întreprinderea are toate posibilitățile de a elabora norme de consum științific fundamentate, care sa răspundă concret cerințelor de economisire a resurselor materiale și de valorificare superioara a lor.
Cunoscându-se normele de consum și cele de stocuri, următoarea etapa în domeniul aprovizionării este determinarea necesarului de aprovizionare pentru îndeplinirea sarcinilor prevăzute în planul de producție, planul de întreținere și reparații, planul de investiții și a altor secțiuni ale planului economico-social al întreprinderii. Organizarea circulației valorilor materiale de la furnizor la beneficiar, recepția acestora din punct de vedere cantitativ și calitativ, depozitarea și păstrarea corespunzătoare și distribuirea lor către secțiile și locurile de munca consumatoare, sunt câteva probleme ce sunt legate de procesul de aprovizionare .
Principalele atribuții și obiective ale aprovizionării sunt:
procurarea la termenele stabilite a materiilor prime, materialelor de care întreprinderea are nevoie;
urmărirea evoluției piețelor produselor pe care întreprinderea le utilizează;
stabilirea modalităților de aprovizionare pe care trebuie sa le respecte compartimentele întreprinderii;
elaborarea programelor de aprovizionare în funcție de planul de fabricație al întreprinderii;
stabilirea regulilor de control al mărfurilor aprovizionate;
stabilirea criteriilor pentru o buna gestiune a stocurilor.
Pe de alta parte pentru asigurarea calității produselor finite,este necesar ca toate activitățile de aprovizionare sa fie planificate și ținute sub control prin proceduri scrise .
Aceste activitați sunt organizate conform figurii de mai jos:
Fig.1.4.Asigurarea calitatii în aprovizionare, potrivit standardului ISO 9004-1
1.5 Stocarea
Stocurile reprezintă cantități de resurse materiale sau produse (finite sau într-un stadiu oarecare de fabricație) acumulate în depozitele de aprovizionare ale unităților economice într-un anumit volum și o anumită structură, pe o perioadă de timp determinată, în vederea unei utilizări ulterioare.
Din punct de vedere al producției stocurile pot fi de trei feluri:
cel de materii prime și materiale destinat consumului unităților de producție; este vorba de stocul de producție, stoc în amonte;
cel de produse finite, destinate livrării către beneficiari; este vorba de stocul de desfacere, stoc în aval;
cel destinat asigurării funcționării continue a unor mașini sau a unor linii de fabricație; este vorba de stocul interoperațional.
Ponderea cea mai mare o deține stocul de producție.
Stocul de siguranță este cantitatea de articole destinată să atenueze efectele incidențelor din aprovizionare și consumuri.
Stocul este destinat să limiteze riscul legat de fiabilitatea furnizorilor, imprecizia și calculul de necesar, indiciile de fabricație, fluctuațiile cererii comerciale.
Obiective și rezultate ale gestiunii științifice a stocurilor
Având în vedere particularitățile diferitelor procese de stocare, activitatea de conducere a acestora are totuși unele trăsături comune; așa de pildă, orice proces de stocare necesită prevederea desfășurării lui și a condițiilor în care urmează a se efectua.
Formarea stocurilor este predeterminată de o anumită comandă, iar desfășurarea procesului de stocare poate avea loc în baza organizării sale raționale. Realizarea în condiții de eficiență economică maximă și de utilitate impune o coordonare permanentă a procesului de stocare și un control sistematic al modului de derulare al acestuia.
De ce nu sunt indicate stocurile:
Generează costuri financiare
Creste volumul de transport al manutantiunii
Generează necesare de suprafete
Generează costuri mari de gestiune
Generează defecte ale pieselor
Intarzie detectarea defectelor de calitate
Generează pierdere de energie
Generează rebuturi în caz de probleme de calitate
Reduce flexibilitatea schimbarii (Volume, modele)
Ascunde adevaratele probleme ale atelierului
Obiectivele principale ale conducerii proceselor de stocare pot fi sintetizate astfel:
asigurarea unor stocuri minim necesare, asortate, care să asigure desfășurarea normală a activității de productie
prevenirea formării de stocuri supranormative, cu mișcare lentă sau fără mișcare și valorificarea operativă a celor existente (devenite disponibile);
asigurarea unor condiții de depozitare-păstrare corespunzătoare în vederea prevenirii degradãrilor de materiale existente în stocuri;
folosirea unui sistem informațional simplu, operativ, eficient, util și cuprinzător care să evidențieze în orice moment starea procesului de stocare;
aplicarea unor metode eficiente de urmărire și control care să permită menținerea stocului în anumite limite, să prevină imobilizările neraționale.
Soluționarea oricărei probleme de stoc trebuie să conducă la obținerea răspunsului pentru următoarele două chestiuni (și care constituie de fapt obiectivele principale ale gestiunii):
în primul rand determinarea mărimii optime a comenzii de aprovizionare
în al doielea rand determinarea momentului (sau frecvenței) optime de aprovizionare.
Întrucât costurile de stocare sunt foarte mari, în ultima perioada s-au aplicat mai multe metode pentru reducerea acestora .Una dintre aceste metode este Just în Time (JAT) sau „exact la momentul potrivit”. Acesta este o filozofie organizațională ce se fundamentează pe ideea ca activitatea de producție trebuie calculată și proiectată cu mare precizie astfel încât stocurile să fie reduse la minim. Așa cum se observa este o orientare mai degrabă spre proces și se aplică în primul rând în producție. Succesul unei abordări de tip Just in Time este însă condiționat nu numai de matematica unei eficiențe stricte a procesului de producție, de mijloace de producție ușor adaptabile unei cereri diverse, arta în echilibrul cerere-oferta dar mai ales de un parteneriat permanent cu furnizorii (putini dar serioși), mai ales pentru materia prima de strictă necesitate.
Este obligatoriu ca furnizorii sa livreze produsele exact atunci când este nevoie de ele – spre deosebire de perspectiva firmelor occidentale care considera furnizorii ca fiind adversari ce trebuie învinși pe terenul negocierilor. Just in Time rămâne o abordare extrem de actuala în managementul modern dar trebuie reținut faptul ca ea creează și se bazează pe o cultura organizaționala puternica
In urma analizelor făcute în DACIA s-a ajuns la concluzia ca “Stocul” este reprezentativ pentru slabiciunea unei uzine.
Nivel de stoc
Fig. 1.5. Cele mai cunoscute 10 cauze ale stocurilor
Cele mai cunoscute 10 probleme creării stocurilor sunt :
Producție :
Pene ale utilajelor și instalațiilor
Defecte calitate
Timp de schimbare a utilajului (producție pe loturi)
Cantitatea pe ambalaj neadaptata la procesul aval
Diferențe orare de fabricație
Transport :
Ambuteiaj trafic rutier
Eroare referința piesa
Piese cu materie neconforma
Informații :
Diferențe între previzionat si ferm
Variații ale cantităților comandate
Just in Time este instrumentul pentru identificarea și eliminarea pierderilor,iar în Dacia, ca prim pas în aplicarea Just in Time, a fost implementarea TE (timp de profunzime).
Timpul de profunzime (de scurgere) cuprinde stocul de piesa bruta care se găsește la capăt de linie, stocul inter operații, stocul pe tot fluxul, pana la produsul final.
Just in Time este, pentru fabricant un mod privilegiat de a contribui la reducerea costurilor
Scopul Just in Time în Dacia nu este în primul rând eliminarea stocurilor, ci eliminarea problemelor.
Fig. 1.6. Schema elaborata pentru calcul timp de profunzime (TE)
Pentru gestionarea stocurilor, sunt necesare analize de genul:
mișcărilor captate sau înregistrate în sistemul de gestiune a fluxurilor fizice de piese, exprimate în funcție de localizare (sectorul soluției logistice interne) pentru a le converti în mișcări GPI, exprimate în punctul de sau în stoc indisponibil ,
mișcărilor din programul de gestiune (GPI), numite în afara fluxurilor întrucât nu afectează fluxurile fizice,
mișcărilor transmise de documentația GPI (modificarea localizării fizice),
determinarea mișcărilor de post-consum și post-intrare pe baza trecerilor vehiculelor,
generarea mișcărilor de post-consum și de post-intrare pe baza mișcărilor din program informatic pentru piese din afara uzinei.
Actualizarea stocurilor pe baza acestor mișcări, transmiterea informațiilor pentru urmărire (calculul acoperirii) și alimentarea istoricului mișcărilor în program informatic GPI. Realizarea inventarului, efectuarea numărătorilor și înregistrarea cantităților numărate. Tratarea ecarturilor de inventare (diferență între stocul numărat și stocul teoretic) și înregistrarea mișcărilor de ecarturi de inventar. Alte mișcări de stocuri sunt sub forma de casări și rebuturi (piese care nu sunt conforme și pe care fabricantul le va elimina din stocuri), erori în fabricație (în Fabricație sau în Montaj), diferențe de inventar – După inventar, -« Deturnări » Interne – Flux, alți clienți (ex : Calitate, Centru Piese Schimb, ILN…)
Programul informatic de gestiune integrata (GPI) est capabil de a redresa « singur » stocurile.
1.6 Descrierea fluxului fizic al pieselor
După ce toate acțiunile suport au fost puse la punct, fluxul fizic trebuie să stocheze piesele primite de la furnizor și să aprovizioneze atelierele de producție la momentul potrivit pentru evitarea opririlor de fabricație
Fluxurile logistice se stabilesc pentru fiecare reper (grup repere) sau mijloc de manutențiune în parte.
Pentru atribuirea unui flux logistic unui reper (grup repere), se parcurg următoarele etape:
se stabilește tipul de flux în funcție de punctul de plecare, punctul de sosire și tipul de ambalaj.
documentare GPI – pe reper
se reprezintă schematic și se încadrează intr-o anumita tipologie de flux
se descriu și se cifrează operațiile de manutantiune necesare fluxului și specifice fiecărui mijloc de manutantiune.
se validează dosarul fluxului (lista piese, cartografie flux).
se difuzează dosarul la Directia Logistica
Implantarea logistica în postul de lucru
Pe planul general al departamentelor se implanteaza în posturile de lucru modul de condiționare. Implantarea se face ținând cont de ordinea operatiilor din postul de lucru, de ergonomia postului și de desfășurarea în condiții bune a activitatii logistice și de fabricație.
Principalele etape parcurse:
implantare pe plan
validare implantare
codificare post de lucru
documentare GPI – pe reper
Funcția logistică Flux Fizic asigură recepția, stocarea, distribuția și expedierea pieselor. Pentru a stăpâni, în ansamblu, gestiunea de producție este necesar să se înregistreze toate mișcările de piese în fiecare punct de intrare-ieșire (Captaje Flux Fizic).
Fluxurile logistice reprezintă diferite etape fizice și administrative atribuite unuia sau mai multor repere, dintr-un punct de plecare, intr-un punct de destinație
Din momentul în care marfa a fost recepționata de gestionarii magaziilor, aceasta intra în locația gestiunii, care răspunde de integritatea și securitatea sa și asigura rotația stocurilor prin metoda FIFO (primul intrat–primul ieșit).
Depozitarea se efectuează respectând regulile și prescripțiile precizate în fișele de condiționare logistică, în planurile de implantare sau dosarele de descriere a fluxurilor logistice, întocmite și transmise de către Serviciile Metode Logistică.
Stocarea produselor se face de către magazioner / carist, corespunzător adreselor de stocare în spații de depozitare pe orizontală sau verticală, în cușete, rafturi, paletiere, stive la sol ce oferă posibilitatea eliberării din depozit (magazii) a mărfurilor celor mai vechi asigurând rotația stocurilor corespunzătoare metodei FIFO.
Fig. 1.7 Depozit marfa
Produsele sensibile la umiditate, îngheț, coroziune sunt stocate în condiții adaptate cerințelor
Gestionarea Fluxurilor de Piese se face pentru identificarea cât mai rapidă a anomaliilor (ecart între prevăzut și realizat), controlarea diverselor fluxuri de piese, urmărirea acțiunilor în curs de realizare, fiabilizarea stocurilor, optimizarea nivelurilor stocurilor.
O anomalie este un ecart cantitativ sau orar între un eveniment prevăzut de diversele programe de determinare a necesarelor și fluxul realizat, captat de aplicația de urmărire a fluxurilor fizice.
În afară de captaje, fluxurile de piese se mai controlează și prin: un control orar al transportului, actualizarea nivelurilor stocurilor în timp real (în continuu pentru mișcările de piese compuse sau componentele de bază și la fiecare două ore pentru post-intrări și post-consumuri).
Misiunile Fluxului Fizic sunt de a capta toate informațiile care circulă la următoarele operații:
recepție piese
declarație de Producție în Atelier
stocare piese
distribuire piese
expediere piese
Fluxul Fizic gestionează mișcările de piese de la intrarea în uzina până la ieșirea din uzina, prin realizarea captajelor de informații în utilul PSFp(Instrument de Pilotare și monitorizare a fluxului piesei în uzina), care sunt centralizate în sistemul informatic GPI, unde Tehnicianul Gestiune Producție poate vedea o imagine fidelă a stocurilor.
Astfel se realizează captaje precum recepție administrativă, recepție tehnică, stocare, distribuție și expediție în postul de consum.
1.7 Expediția/recepția loturilor de piese
O latură importantă a activității comerțului o formează recepția loturilor de mărfuri. Orice primire de mărfuri în orice gestiune, ca de altfel și ieșirea lor din gestiune, este urmată obligatoriu de recepționarea lor.
Recepția loturilor de produse este operația de verificare calitativă și cantitativă a loturilor de mărfuri de către beneficiar, pentru stabilirea gradului de concordanță a calității reale cu calitatea prescrisă sau contractată.
Scopul recepției loturilor de produse (piese), constă în:
verificarea modului în care furnizorul își îndeplinește obligațiile asumate prin contract cu privire la sortiment, calitate, cantitate, ambalare, marcare
verificarea măsurii în care organele de transport și-au respectat obligațiile asumate în legătură cu menținerea integrității cantitative și calitative a mărfurilor pe toată durata transportului.
Dintre toate etapele pe care le parcurg loturile de mărfuri, recepția calitativă și cantitativă poate genera divergențe și litigii între furnizor, transportator și beneficiar. În acest sens este necesară cunoașterea răspunderilor ce revin fiecăreia dintre părți.
Deoarece procesul de recepție este unul complex, necesită în afara acestor operațiuni de bază efectuarea și a altora care au loc simultan cu recepția. Dintre acestea se pot enumera: consultarea documentelor care atestă calitatea mărfurilor, operațiuni legate de extragerea probelor elementare, mânuirea, pregătirea și analiza probelor(în cazul esantioanelor initiale), întocmirea documentelor impuse sau respingerea lotului de marfă.
Expediția mărfurilor in perimetrul Șasiu
Preparatorul de expediție aduce pe un chei de descărcare toate ambalajele de care are nevoie pentru a răspunde necesarului exprimat în programul de expediție. În acest scop, va efectua un destocaj fizic a unui anumit număr de ambalaje în magazia de proximitate sau, în cazul magaziilor îndepărtate, va da cariștilor să distribuie ambalaje la postul său de încărcare.
Preparatorul de expediție efectuează operațiunea de încărcare la postul fix. Alegerea unei încărcături poate atrage crearea prin sistem a unor comenzi către magazii.
Foaia de încărcare editată trebuie să cuprindă informațiile legate de client, lista referințelor de expediat, numărul de ambalaje și localizarea acestora.
În momentul când piesa sau un ansamblu este finit se face declarația de fabricație și se aplică eticheta GALIA pe ambalaj.
După ce toate ambalajele au fost distribuie la postul de încărcare, tehnicianul de expediție înregistrează toate etichetele ambalajelor pregătite pentru o încărcătură iar caristul de atelier evacuează ambalajul către adresa magaziei.
Ambalarea și etichetarea pieselor la Șasiu
Așa cum am specificat în capitolul precedent, este necesar ca toate activitățile de aprovizionare să fie planificate și ținute sub control, iar ca elemente esențiale în activitatea logistică intră și depozitarea, stocarea, ambalarea, etichetarea și expediția/recepția pieselor Pentru ca toate piesele să poată fi depozitate și transportate în bune condiții acestea trebuie sa fie ambalate. Având în vedere rolul jucat de ambalaj în influențarea pieței, în educarea și nuanțarea gusturilor, dar și în îmbunătățirea fluxului logistic al mărfurilor, ambalarea trebuie să se bucure de o atenție corespunzătoare, iar producătorii să aibă în vedere și problema protejării mediului ambiant. Ambalajul însoțește produsul în fiecare etapă a circulației sale, de la producător la consumator, având rol important în protejarea acestuia și promovarea vânzărilor. Importanța ambalajului este evidențiată de principalele funcții pe care acesta trebuie să le îndeplinescă și anume:
conservarea și protecția în timpul transportului , depozitării și vânzării produselor
facilitarea manipulării
funcția de informare și promovare a produselor(etichetarea)
Etichetele pot varia de la o simplă hârtie atașată produselor, până la desene complexe care sunt parte a ambalajului. Etichetele îndeplinesc mai multe funcții. In primul rând ajută la identificarea produsului sau a mărcii. Eticheta poate de asemenea, clasifica sau descrie produsul sau unele lucruri.
Potrivit reglementărilor internaționale, etichetele folosite de SC Automobile Dacia SA cuprind toate informațiile ce permit cunoașterea produsului:
denumirea sub care este comercializat produsul;
data de ambalare ;
numarul lotului ;
greutatea netă ;
denumirea producătorului;
documente tehnico-normative;
data plecării din magazie către clienți.
Etichetele de pe container au pe ele cod de bare permițând citirea rapidă a informațiilor conținute. Implementarea sistemului cod de bare la Dacia, oferă obținerea în timp real de informații despre fluxul, localizarea și inventarul în curs pentru toate zonele de depozitare.
Misiunea cea mai grea au unui specialist în logistica este tocmai stâpanirea acestui sistem.
Și pentru acesta este un singur secret: experiența face diferența. O gestiune de asemenea dimensiune nu poate fi improvizată. Dacia, ca și celelate uzine Renault, dispune de sistemul personalizat de coduri de bare, care permite automatizarea comenzilor pentru piesele foarte căutate sau pentru a afla cantitatea pentru fiecare piesă în timp real. Deasemenea sistemul permite gestionarea cu succes a volumelor de piese suplimentare, precum și reducerea costurilor legate de gestiunea stocurilor .
În anumite cazuri, datele din etichete oferă posibilitatea eliberării produselor în ordinea sosirii, întrucât în momentul recepției apare automat pe eticheta de recepție ziua și luna din an când acesta a fost recepționată la client.Pe de alta parte furnizorul are obligația de a trece pe etichetă data fabricației produsului și lotul din care face parte.
Activitatea de depozitare face parte din lanțul de activități logistice desfășurate între producător și consumator cu rolul de a stoca materialele și produsele finite.
Operațiile impuse de depozitarea și manipularea în loturi unitare se realizează cu ajutorul utilajelor specifice de manipulare și a paletelor. În procesul de depozitare a materialelor și produselor finite, la Dacia, sunt cunoscute două sisteme: depozitarea paletizată și depozitarea fără palete. Paletizarea este un procedeu de manipulare și depozitare, care permite deplasarea și stivuirea ușoară, cu ajutorul unor utilaj (stivuitoare) adecvate și produselor finite grupate în loturi unitare.
Pregătirea încărcării
Preparatorul de expediție efectuează operațiunea de încărcare la postul fix.
El obține o foaie de încărcare (FC) pe care sunt indicate următoarele informații: -lista referințelor de expediat ,numărul de ambalaje, locul de stocare.
Fig. 1.8 Procedura Dacia ,,Expediții piese PSFP 4-033.03-00’’ ,iulie 2010
Sistemul generează comenzi care vizează ambalaje din magazie conform regulii FIFO și editarea etichetelor GALIA cu specificarea clientului. Preparatorul de comenzi efectuează o interogare de destocare și destochează fizic ambalajele și aplică etichete GALIA cu specificarea clienților în locul etichetelor GALIA carea fost pusa la iesirea din fabrictie.
Transportul sosește, tehnicianul de expediție efectuează operațiunea de încărcare prin citirea numărului ambalajului aflat pe talonul etichetei GALIA.
După încheierea încărcării, pentru gara rutieră tehnicianul de expediție efectuează validarea încărcări. Tehnicianul validează mai apoi expediția, pentru gara rutieră, editându-se unul sau mai multe BL(borderou de livrare) respectând trasabilitatea numerelor etichetelor. Apoi începe încărcarea camionului, respectând ordinea indicată de preparatorul comenzii.
În afara de acestea, Borderoul de livrare conține și alte date suplimentare acestora (greutatea neta, greutatea brută, modalitatea de ambalare, etc.) Borderoul de Livrare se emite în mod automat din sistemul informatic PSFp, în cazul expedierii la terți a produselor documentate în aplicația informatică GPI.
1.8 Transportul
Transportul materialelor reprezintă o activitate economică integrată în procesul de producție sau în continuarea acestuia și constă, în principal, în deplasarea bunurilor materiale de la furnizor la cumpărător, cu ajutorul mijloacelor de transport .
Subunitățile de transport sunt dotate cu mijloace specifice cu caracteristici tehnici-economice .
Obținerea soluțiilor raționale de satisfacere a nevoilor de transport impune luarea în considerare a unor criterii de repartizare, care înlesnesc aprecierea și alegerea mijlocului de transport cel mai avantajos .
Utilizarea mijloacelor de transport este determinată de existența și condițiile căilor de rulare externă, caracteristicile de transport; căile de rulare, spațiile și utilajele specializate pentru operații de manipulare în interiorul firmei; sistemul de organizare a exploatării tehnice și comerciale.
Pentru găsirea de soluții concrete și eficace de alegere a celor mai avantajoase mijloace de transport, firmele specializate de transport au studiat și încercat folosirea a numeroase criterii de repartizare, precum distanța de transport, durata de circulație a mărfurilor în procesul de transport, viteza de deplasare în parcurs, productivitatea, gradul de utilizare a capacității de transport, costul transportului propriu-zis, costul total al procesului de transport, investiția specifică
Fig. 1.9 Functia transport
Fluxurile de transport pot fi:
Flux Direct – Mono Referință
Fig.1.10 Flux direct
Descriere: tranport național și internațional -transportatorul livrează direct marfa de la furnizor la clienții DACIA, iar constituirea unui flux direct se face în funcție de alegerea frecventei de livrare optime.
Flux direct – Colectare
Fig.1.11 Flux direct colectare
Descriere:transport național și internațional – transportatorul trece pe la 2-3 furnizori în scopul efectuării unei încărcări optime înainte de livrarea mărfurilor la Dacia.
Flux indirect
Fig.1.12 Flux indirect
Descriere:transport internațional – transportatorul încarcă marfa la un furnizor și completează camionul la platforma înainte de livrarea la DACIA.
Flux indirect – Centre de Grupaj/Platform
Fig.1.13 Flux indirect cu trecere prin platformă
Descriere:transport internațional – în centrele de grupaj se colectează mărfuri de la mai mulți furnizori și livrează la mai mulți clienți.
Misiunile principale ale departamentului Transport
Misiunea de transport se structurează în doua tipuri circuite programate (național / internațional) sau Transport Neprogramat (național/internațional).
Funcția TRANSPORT trebuie în permanență să optimizeze schemele de transport (termene, grad de încărcare, costuri) să determine mjlocul de transport optim (transport programat/ neprogramat) pentru transportul mărfurilor.
Organizarea și adaptarea transportului este compus din 3 procese:
elaborarea, modificarea și documentarea organizării transportului
adaptarea planului de transport operațional
tratarea cererilor suplimentare de transport
Organizarea și adaptarea transportului este necesară în principal pentru reducerea costurilor globale și pentru creșterea fiabilizarii aprovizionărilor.
Legăturile transportului cu aprovizionarea au la bază necesarele de aprovizionat care pot fi repartizate în cereri în momentul în care sunt definite schemele de transport
În caz de nerespectare a orarelor sau volumelor, tehnicianul aprovizionare este prevenit printr-o « alerta ».
Logistica are nevoie de o organizarea riguroasă pentru a urmări procedurile stabilite și a propune măsuri noi care să permită ameliorarea fluxurilor și optimizarea spațiilor.
Uneori există tendința de a limita logistica la noțiunea de produs, dar domeniul de intervenție este mult mai larg. Trebuie sa ținem cont de fluxul și termenele limită și să anticipăm aprovizionările și deplasarea produselor. Alegerea celei mai potrivite rute de transport contribuie la creșterea calității transportului și în consecință, a logisticii.
Prin aceasta se urmărește minimizarea distanței, a timpului și implicit a costului.
Deci, având toate aceste informații, despre GPI, cunoscând toate funcțiile logisticii, scopul nostru este de a găsi metoda de aprovizionare cea mai eficienta pentru a putea optimiza stocurile si pentru a putea reduce costurile.
CAPITOLUL II
STRATEGII DE APROVIZIONARE
Toate activitățile logistice sunt legate direct de planul strategic al întreprinderii, acesta este principiul cel mai important pentru realizarea obiectivului de creștere al profitului pe care-l oferă logistica.
Logistica în Dacia are o importanță deosebită nu numai pentru costurile întreprinderii ci și în depistarea relațiilor dintre modul de îndeplinire a unei activități creatoare de valoare și costul sau performanțele altei activități.
2.1 Strategii și proiecte logistice
Strategie Logistică Dacia-Renault
Funcția Logistică este la serviciul clientului, contribuie la profitabilitatea întreprinderii și este suportul dezvoltării internaționale.
Clienții Funcțiilor Logistice sunt pe de o parte posturile de muncă și pe de altă parte clienții finali.
Satisfacerea clienților este măsurată pe axele de calitate (a produselor și serviciilor), competitivitatea costurilor , respectarea mediului.
Funcția Logistică se angajează să respecte 10 axe pentru a atinge excelența.
Axa 1 : Standardizare
Axa 2 : Ingineria fluxurilor
Axa 3 : Sincronizare
Axa 4 : Gestiunea Proiectelor
Axa 5 : Benchmarking
Axa 6 : Indicator de Costuri
Axa 7 : Calitate
Axa 8 : Resurse Umane
Axa 9 : Mediu
Axa 10 : Surse Globale
Axa 1 : Standardizare
Standardizarea mondială a proceselor de logistică și a sistemelor informatice este o condiție de calitate, performanță și viteză.
Axa2 : Ingineria fluxurilor
Funcția logistică asigură conducere ingineriei fluxurilor de piese și de vehicule, un atu forte în obținerea unui nivel de performanță.
Axa3 : Sincronizare
Sincronizarea fluxurilor fizice programate începând cu comanda clientului este un principiu de bază în conceperea fluxurilor.
Axa 4 : Gestiunea Proiectelor
Soluțiile logistice se construiesc în principal în proiecte de vehicule și organe, concomitent cu ingineria produselor și proceselor.
Axa 5 : Benchmarking
Performanța logistică se măsoară prin comparație cu cele mai bune în fiecare zonă prin benchmarking, în particular cu Nissan.
Axa 6 : Indicator de Costuri
Reducerea costurilor se bazează pe ameliorarea indicatorilor fizici și concurența prestatarilor.
Axa 7 : Calitate
Funcția logistică garantează fiabilitatea cererii anunțate și previziunii calității produselor (piese și vehicule) toate în lungul lanțului logistic.
Axa 8 : Resurse Umane
Funcția Resurse Umane definește necesarul pe perimetrul mondial și se bazează pe o politică de transfer de competențe.
Axa 9 : Mediu
Obiectivele logisticii integrează respectarea mediului, dezvoltarea durabilă și securitatea personalului.
Axa 10 : Surse Globale
Funcția logistică susține dezvoltarea aprovizionărilor internaționale prin eficacitatea costurilor și termenul de soluții.
2.2 Metode de aprovizionare aplicabile prin sistemul GPI
Așa cum am specificat la începutul acestei lucrări, în momentul preluării activității de aprovizionare pentru perimetrul Șasiu au fost schimbate și sistemele informatice existente și introduse sistemele informatice Renault (sistemul GPI).
Sistemul GPI (Gestionare Producție Integrate) urmărește comenzile clienților Dacia atât interni cât și externi și transmite către furnizori comenzile de care are nevoie. Acest sistem ține cont de stocul actual, de producția în curs și de piesele care se găsesc în transport, astfel se asigură aprovizionarea cu obiectul potrivit, la locul potrivit, în momentul potrivit.
Fiecărei referințe îi corespunde un număr de comandă, o cantitate fermă, un termen de livrare și un circuit de transport.
Optimizarea lanțului de aprovizionare poate duce nu numai la îmbunătățirea performanței economice ci, de asemenea, de multe ori reprezintă o sursă de câștiguri, de productivitate și eficiență pentru societate
Obiectivele aprovizionării sunt de a obține bunuri și servicii în cantitatea, calitatea, la termenele cerute și la cel mai scăzut preț ,de a asigura livrări prompte, asigurarea unui service bun, menținerea și dezvoltarea de relații bune cu furnizorii.
Departamentele de aprovizionare mențin o baza de date cu furnizorii disponibili, acoperind aspecte precum tipul de produse furnizate, calitate produselor, preț și timp de livrare.
În mod normal departamentul de achiziții are decizia finală de cumpărare, dar nu fără consultare prealabilă și recomandări ale altor departamente precum cercetare și dezvoltare, financiar, producție, etc.
Cumpărarea de materiale sau servicii de la o sursă din exterior, implică transferul bunurilor de la o entitate distincta la alta. Este începutul lanțului de aprovizionare și este pusa în mișcare de cererea clientului pentru bunuri. Cererile unui client sunt negociate și se stabilesc bazele pentru planurile de producție iar apoi producția decide ceea ce trebuie cumpărat.
Calculul și exprimarea necesarelor de piese se face pentru determinarea cât mai precisă a necesarelor ferme și previzionale de piese sau materiale pentru montajul sau fabricarea produselor finite în uzină (vehicule, organe mecanice, piese expediate). Este vorba despre calculul necesarelor de piese și materiale, exprimarea acestor necesare în funcție de cel mai bine adaptat mod de aprovizionare sau de fabricație, controlul adecvării și al fezabilității rezultatelor.
Este nevoie de «Calculul și exprimarea necesarelor de piese» pentru îmbunătățirea relațiilor cu furnizorii,optimizarea și fiabilizarea aprovizionărilor și fabricației, optimizarea stocurilor (reducerea stocurilor și a pieselor în curs de fabricație).
Prin sistemul informatic GPI se calculeaza :
cantitatea necesară asigurării continuității fabricației (necesar brut pentru susținere fabricație).
stocul previzional în ziua de livrare.
cantitatea de aprovizionat (necesar exprimat în Cererea de Livrare).
Metodele de aprovizionare prin GPI sunt:
Cerere de livrare Săptămânală – DLAH,
Cerere de livrare Zilnică – DLQJ
Piesele sunt livrate pentru a fi consumate imediat – SINCRON
Metoda Kanban
Cerere de livrare la consum DLC
Cerere de livrare Suplimentară – DLS.
Cererea de livrare săptămanală DLAH
Cererea de livrare săptămânală DLAH este transmisa la furnizor doar odată pe săptămană.
In acesta cerere furnizorul primește comanda ferma pentu o săptămână și comanda previzionala pentru următoarele patru luni.
Cererea de livrare DLAH este acompaniată de indicatorul CA (cifra atinsă )/CAA(cifra de atins și este transmisă pe fax .
Cererea de livrare este transmisă la furnizori doar o dată pe săptămână în funcție de stocul declarat .Centralizarea stocului se face și ea la rândul ei o data pe săptămână.
Riscul principal este ca în fluxul logistic în momentul în care marfa este distribuită din magazie în postul de lucru trebuie scăzută din sistemul informatic care gestionează stocurile, iar aceasta acțiune este uneori omisă . Următoarea aprovizionare este incorectă cuprinzând cantități mai mici decât necesarul de consum și în acest fel riscul opririi de fabricație este aproape.Nescazută marfa din sistemul informatic ea nu se vede consumată și apare teoretic ca fiind pe stoc. Acest fenomen se numește ecart de inventar și atrage după sine un transport urgent de piese pentru neîntreruperea fluxului de fabricație.
Acest tip de aprovizionare nu permite o gestionare foarte fină a stocurilor și o mare reactivitate față de program.
Dezavantajele sunt că variațiile de programare vor avea impact asupra furnizorilor și costurile de imobilizare sunt ridicate .
stocuri mari
datorită variațiilor de program transportul nu poate fi optimizat
costuri cu depanările
urmărirea dificilă a pieselor
Mai concret știm că variațiile în fluxul de producție sunt mari privind participarea pieselor așa că un inventar săptămânal și o comandă unică pe săptămână nu poate să se adapteze la aceste mișcări. Acesta cerere de livrare fiind transmisă la furnizori doar odată pe săptămână ,orice variație de program de la client are influentă negativa asupra stocului .
Întrucât există mai mulți clienți la care preavizul de aprovizionare este diferit ,impactul variațiilor de program este foarte mare .
Ex :pentru clientul Dacia Vehicul preavizul este de 6 zile,pentru ILN este de 7 zile, în condițiile în care preavizul cu furnizorul este de 14 zile (în acesta perioada este luat în calcul timpul de transport și timpul necesar pentru pregătirea pieselor), deci orice modificare brusca de program de la client după cele 6 zile, are un impact foarte mare asupra comenzilor următoare transmise la furnizor.
Cerere de livrare zilnică DLQJ
Cerere de livrare zilnică DLQJ se va transmite în toate zilele din săptămână, de luni până vineri. În acest format de DL se emit 2 mesaje: un mesaj pentru comanda fermă și un mesaj pentru comanda previzională.
DLQ este transmisa prin EDI (Schimb de Date Informatice),cifra atinsa (CA) /cifra de atins (CAA ) este calculat la intern pe furnizor și nu este indicat in DL(cererea de livrare) .
Cerere de livrare zilnică permite o gestionare foarte fină a stocurilor și o mare reactivitate față de programul de fabricație și comenzile de la clienții externi.
Dezavantaje-nu toți furnizorii dispun de sistemul EDI (Schimb de Date Informatice), iar costurile acestora sunt foarte mari și mulți nu- și permit sa le cumpere.
Avantajele sunt ca variațiile de programare nu vor avea impact asupra furnizorilor și costurile de imobilizare sunt scăzute.
reducerea costurilor;
simplificarea fluxul de aprovizionare;
sincronizarea proceselor de fabricație;
asigurarea continuității fabricației
reactivitate față de program.
reduce acumularea de stocuri
optimizarea trasportului
diminuarea riscurilor de rupturi
minimizarea costurilor de imobilizare
Prin parametrarea și emiterea cererii de livrare în format DLQJ,furnizorul primeste odata cu acesta cerere și numarul de IT
IT=Identificaticator transport,acesta este alcatuit din 10 caractere și este format conform algoritmului :
litera (P,Q)
cifre exprimand numarul zilei de livrare din an
Numarul circuitului de transport
Numarul turneului ; Exemplu P032 4123 01
Iar un alt mare avantaj al acestui tip de DL, este posibilitatea trecerii la aprovizionare în mod CINDI. (Număr de identificare comun pentru imbunatatirea livrărilor)
CINDI este un proiect strategic pentru Renault, urmarea logica a sincronizării aprovizionărilor cu producția din uzinele noastre și comenzile clienților noștii.
Aprovizionarea în SINCRON- Piesele sunt livrate pentru a fi consumate imediat.
Acest tip de aprovizionare se aplica doar in livrarea motoarelor către montaj general și este imposibil de aplicat cu furnizorii din exterior.
Cerere livrare zilnica în funcție de consum DLC
Este un mod de aprovizionare funcție de consumul uzinei, printr-un format DL specific numai furnizorului Sofrastock. Emiterea cererii de aprovizionare se bazează pe inventarul zilnic efectuat in toate posturile de consum ale reperului, inclusiv in zona de stocare a debordului; pentru un reper omis la inventariere, sistemul nu va emite comanda GPI transmite la furnizor o comanda DLC corespunzătoare deficitului de ambalaje pana la nivelul buclei parametrate in sistem. Bucla utilizata de Dacia este declarata pe o perioada de 2 săptămâni,incluzând și transportul de o săptămana.Cererea de livrare DLC se transmite zilnic la aceeași ora (11h00), în intervalul luni- vineri. Solicitarea de cereri suplimentare nu poate fi declarată în sistem DLC, acest tip de aprovizionare se aplică pieselor mici gen:șuruburi, piulițe, iar singurul furnizor pentru Dacia care poate livra în DLC este furnizorul Sofrastock.
Metoda Kanban
Metoda Kanban (etichetă) este un mod de gestiune descentralizat a fluxurilor de informații și a fluxurilor de producție, care nu este decât una din componentele concepției JAT. Metoda a fost dezvoltată în cadrul companiei Toyota.
In producție aceasta se traduce prin faptul că un post de lucru din amonte nu trebuie să producă decât ceea ce îi este cerut de postul din aval, care nu trebuie să producă decât ceea ce îi este cerut de propriul său post aval și astfel, postul cel mai din aval (ultimul) nu va produce decât pentru a răspunde la cererea clienților. Respectarea contractului dintre client și furnizor este asigurată prin circulația etichetei Kanban, clientul se angajează să exprime cererile sale față de furnizor în funcție de consumul său. Furnizorul nu fabrică și nu livrează clientului său atâta timp cât nu a recuperat eticheta Kanban care precizează numărul de piese de reaprovizionare și care reprezintă ordinul de comandă al clientului
Avantajele metodei Kanban:
reducerea costurilor;
simplifică fluxul de producție;
sincronizarea proceselor de fabricație;
reduce acumularea de stocuri de piese neterminate în toate stadiile procesului de producție;
crește predictibilitatea (previziunea);
îmbunătățește comunicarea între procesele de producție;
reduce numărul de defecte și permite un control total.
Dezavantaje sistemului Kanban:
ideal pentru serii mari și de masă cu o varietate mică de repere;
vulnerabil la fluctuațiile cererii;
vulnerabil la schimbarea proceselor de producție și la eventualele defecte ale utilajelor;
ineficient în cazul comenzilor neregulate sau la rezolvarea unor comenzi speciale, neprevăzute;
vulnerabil la lipsa de stocuri de materii prime și la schimbarea timpului de livrare a acestora.
DLS Cererea de livrare suplimentara se aplică atunci când ai nevoie de o anumită cantitate de piesa ,care suplimentează cantitatea inițială transmisa, sau in cazul in care dintr-o anumita eroare o comanda nu s-a transmis la furnizor, atunci se face un DLS.
Cererea de livrare suplimentară are efect imediat iar pentru a efectua acest tip de cerere trebuie sa avem acordul furnizorului,iar transportul este în sarcina uzinei.
O aprovizionare bine definită permite asigurarea continuității fabricației programate, evitarea cheltuielilor cu depanările, diminuarea riscurilor de rupturi urmare a incidentelor imprevizibile, minimizarea costurilor de imobilizare.
Cauzele principale ale unei aprovizionări defectuase pot fi următoarele: documentare defectuasa, probleme furnizor , probleme transport, modificare programului de fabricație, parametri defectuași, recepție administrativa sau urmărire defectuasa a TGP. Am vazut ca o aprovizionare defectuasa poate genera fie stocuri nejustificate, fie opriri de fabricație, deci trebuie gasita o soluție optima și un mod de aprovizionare cat mai flexibil.O reducere de costuri logistice poate proveni dintr-un proces de aprovizionare acurat. O supraincarcare cu marfa genereaza costuri suplimentare de depozitare și manipulare, iar o lipsa de stoc genereaza livrarea de comenzi incomplete, deci o diminuare a eficientei livrarilor.
Prin urmare, procesul de optimizare a început prin evaluarea situatiei curente.
Analizând metodele de aprovizionare prezentate, cea care se adaptează cel mai bine cerințelor noastre, este cererea de livrare zilnica, livrare în format DLQJ(Cerere de livrare zilnica).
Dar lucrurile nu sunt așa de simple, pentru a modifica acest model de aprovizionare trebuie „anchetați” toți furnizorii pentru a vedea daca aceștia dispun de resursele necesare pentru a putea modifica emiterea tipului de cerere de livrare.
Facandu-le o prezentare a acestui tip de DL și explicandu-le ca variațiile de programare nu vor avea mai avea un impact așa de mare asupra lor, costurile de imobilizare se reduc, iar fluxul de aprovizionare se simplifica, de comun acord am stabilit datele de demaraj.
Pentru a verifica daca totul functionează corespunzator, am făcut câteva teste cu ajutorul colegilor de la organizare și timp de cateva săptămani am urmarit punctual fiecare comanda.
Impreună cu Tehnicienii Gestiunea Productiei am început procesul de animarea a furnizorilor.
Prin trecerea la acest mod de aprovizionare se urmăreste în primul reducerea stocurilor și totodată reducerea costurilor logistice.
Au fost stabilite unele obiective de atins,ca de exemplu respectul zilnic al livrarilor sa fie de minim 80% iar calitatea avizului de expeditie de 90% , și au fost identificate acele elemente care ne-au putut ajuta în obtinerea unui avantaj de cost, prin eliminarea cheltuielilor inutile.Aceste avantaje vin in primul rand de la fiabilizarea aprovizionarii, prin animarea furnizorilor de a respecta livrarile zilnice, prin optimizarea transportului(cresterea frecventei de aprovizionare) și reducerea stocurilor.
Un alt mare avantaj al acestui mod de aprovizionare este faptul ca responsabilitătile vor fi bine definite, deorece prin acest proiect s-a urmarit ca responsabilitatile respective ale Renault, ale transportatorilor săi, precum și ale furnizorilor interni și externi sa fie bine precizate și asumate.
CAPITOLUL III
OPTIMIZAREA APROVIZIONĂRII PENTRU PERIMETRUL ȘASIU.
OBIECTIV: Optimizarea aprovizionării pentru reducerea stocurilor
Știm ca logistica reprezintă un domeniu evolutiv, care a cunoscut și cunoaște numeroase transformări determinate de caracteristicile mediului economic în care se inserează,iar astăzi, asistăm la trecerea logisticii de la o activitate operațională la una tactică și chiar strategică. Obiectivul urmărit este asigurarea unei aprovizionări continue, adaptata cererii la costuri reduse ținându-se seama de mărimea comenzii, de frecvența și momentul lansării acestuia, de mărimea stocului de siguranța.
O definiție posibilă a noțiunii de logistică este aplicarea celor 6 P:
cantitatea potrivită,
a bunurilor potrivite,
la timpul potrivit,
de calitate potrivită,
la costurile potrivite,
la locul potrivit.
Des mai apare și al 7-lea P cu informțiile potrivite dintre modul de îndeplinire a unei activități creatoare de valoare și costul său.
Departamentul de logistică din Dacia profită de avantajul informatic al tehnologiilor de procesare al acestora, considerandu-le resurse esențiale pentru realizarea eficienței sistemelor logistic. Schimburile electronice de date cu furnizorii și cu clienții reprezenta o sursă de diferențiere competitivă și de sporire a cotei de piață a întreprinderii.
3.1 Studiu de caz -Trecerea de la aprovizionare sub format de ,,Cerere de livrare saptămânală’’DLQH, la ”Cerere de livrare zilnică”DLQJ. Demarare proiect CINDI
În momentul demarării sistemului GPI pentru perimetrul Șasiu, metoda de aprovizionare aplicată a fost metoda DLAH – Aprovizionare sub forma ,,Cerere de livrare săptămânală’’.
O cerere de livrare de acest tip este transmisă la furnizori doar o dată pe săptămână în funcție de stocul declarat și de comenzile previzionale ale clienților. Centralizarea stocului se face și ea la rândul ei o data pe săptămână, în momentul calcului comenzii.
Riscul principal este ca în fluxul logistic când marfa este distribuită din magazie în postul de lucru trebuie scăzută din sistemul informatic care gestionează stocurile, iar aceasta acțiune este uneori omisă. Următoarea aprovizionare este incorectă cuprinzând cantități mai mici decât necesarul de consum și în acest fel riscul opririi de fabricație este aproape. Nescăzută marfa din sistemul informatic ea nu se vede consumată și apare teoretic ca fiind pe stoc. Acest fenomen se numește ecart de inventar și atrage după sine un transport urgent de piese pentru neîntreruperea fluxului de fabricație.
Calculul și exprimarea necesarelor de piese se face pentru determinarea cât mai precisă a necesarelor ferme și previzionale de piese sau materiale pentru montajul sau fabricarea produselor finite în uzină (vehicule, organe mecanice, piese expediate).
Deci, la emiterea comenzii către furnizor, GPI-ul tine cont de stocul existent în sistem și v-a calcula doar diferența de necesar.
Fig.3.1 Fereastra GPI ,miscari de intrare și ieșire din stoc
Așa cum se vede în figura de mai sus pentru reperul în cauză 402063001R (Disc) mișcările sunt de formă intrări și ieșiri în/din magazie. Intrările (valorile aprovizionate) sunt marcate cu dreptunghiul roșu iar destocările (valorile consumate) sunt marcate cu cercul albastru.
Cum am precizat și anterior dacă o cantitate de marfă este dusă în postul de lucru și nu este înregistrată cu minus în program, recepția care trebuie să recupereze acest consum nu va fi posibilă și în concluzie stocul nu va fi necesar pentru programul de fabricație următor.
Acest tip de aprovizionare nu permite o gestionare foarte fină a stocurilor și o mare reactivitate față de program.
Dezavantajele sunt că variațiile de programare vor avea impact asupra furnizorilor și costurile de imobilizare sunt ridicate. Având o singura livare pe săptămână,sunt foarte greu de gestionat variațiile comenzilor de la clienți, stocul de securitate trebuia sa fie mai mare pentru a putea face fața acestor variații ,iar orice modificare brusca de program putea duce fie la rupturi de fabricație, fie la suprastoc.Mai concret știm că variațiile în fluxul de producție sunt mari privind participarea pieselor așa că un inventar săptămânal și o comandă unică pe săptămână nu poate să se adapteze la aceste mișcări.
Fig.3.2 Program receptie emis în format DLAH
Aceste condiții duc spre implantarea unui proiect nou care să facă față tuturor schimbărilor ce le suportă piesele, să diminueze costurile de transport și aprovizionare, să gestioneze mai bine stocurile și spațiile din magazie.
Noul proiect impune o viziune zilnică asupra stocurilor,asupra livrărilor și a întârzierilor, se aliniază la toate schimbările de la o zi la alta, elimină riscul de oprire fabricație, optimizează procesul de aprovizionare și transport fără a mai impune acțiuni corective. Acest proiect, prin structura lui afișează o procedură strictă care nu lasă loc de interpretare, iar informațiile despre acțiuni și responsabili sunt clare.
Pentru a obține performanța în logistica trecerea de la o aprovizionare cu ,,cerere de livrare săptămânală” la una cu ,,cerere de livrare zilnica și totodată implementarea aprovizionării în mod CINDI este cea mai indicata.
Cerere de livrare Zilnică permite o gestionare foarte fină a stocurilor și o mare reactivitate față de program.
Avantajele acestui tip de aprovizionare sunt ca variațiile de programare nu vor avea impact asupra furnizorilor și costurile de imobilizare sunt reduse, exista posibilitatea de reducerea a costurilor, iar fluxul de aprovizionare se simplifica. Totodată are loc sincronizarea proceselor de fabricație și asigurarea continuității fabricației deoarece acest sistem are o mare reactivitate față de program.
Prin implementarea acestui mod de aprovizionare se reduce acumularea de stocuri și se optimizează trasportul, iar riscul rupturilor de fabricație este mult diminuat.
Urmărirea fluxurilor se face utilizând informațiile din ecranele GPI „ Analiza fluxurilor” pentru toate cele trei fluxuri: aprovizionare, intern și expediție. Pentru fluxul de aprovizionare, deoarece furnizorul emite mesaje electronice AVIEXP(aviz de expediție), mesaj emis în momentul plecării produselor de la furnizor, conținând informații despre: piesa, cantitate, data și ora de plecare de la furnizor, TGP poate anticipa eventualele situații critice din momentul expediției și le poate trata cat mai devreme, înainte de a ajunge în situația de oprire fabricație. Orice eveniment care împiedica onorarea comenzii ferme de către furnizor trebuie comunicat de acesta în cel mai scurt timp TGP-istului, pentru ai da posibilitatea unei inventarieri și a găsirii unei alternative pentru evitarea situațiilor de criza.
Facilitarea muncii TGP-istului utilizator GPI consta în declanșarea de către sistem a alertelor / anomalii, în situația în care sistemul constata o abatere de la ceea ce a fost programat și nu s-a realizat (livrarea parțiala sau cu întârziere a produselor de către furnizor, intrarea produselor în recepție cu întârziere fața de ora programata și cu cantitatea diferite fața de cele din DL-ul) o degradare a acoperirii perioadei ferme cu piese disponibile în urma izolării pieselor detectate ca neconforme calitativ sau a modificării programului de fabricație.
Având aceasta situație, trebuie sa organizam rapid un transport special cu livrarea rapida de piese conforme, altfel exista riscul de ruptura a fabricației.
Fig 3.3 Model GANTT utilizat pentru piesele cu risc de ruptura
Pentru a avea o situația clara a unui reper cu risc de ruptura se utilizează graficul GANTT. În GANTT sunt trecute toate informațiile necesare:stoc, consum, următoarele recepții și perioada de acoperire, astfel avem o vizibilitate clara asupra unei eventuale rupturi de fabricație.
„Alertele”pot fi de mai multe tipuri, funcție de evenimentul declanșator ajung în ecranul utilizatorului conectat cu IPN-ul corespunzător codului TGP parametrat în tabela de „Destinatari alerte”.
În debutul zilei de lucru, TGP-istul va citi alertele / anomaliile, le va analiza, dezactivând numai acele alerte considerate „false”(de ex: stoc în GPI mai mic decât cel din teren). Celelalte alerte / anomalii, funcție de momentul de ruptura, funcție de criticitate, de distanta pana la furnizor se vor trata respectând anumite etape:
se va face o inventariere de urgenta a piesei în uzina de către inventorist,
daca stocul existent nu asigura fabricația pana la următoarea recepție prevăzuta, se va analiza poziția furnizorului în recepție, se va contacta furnizorul pentru a vedea daca acesta are piese disponibile ce pot fi livrate la Dacia;
de comun acord cu furnizorul, se va declara în GPI și se va transmite furnizorului prin EDI, mail sau fax o cerere suplimentara de livrare (DLS) sau daca poziția furnizorului este restanta i se va solicita recuperarea restantei;
se vor lua masuri de asigurare a soluției de transport, prin comunicarea cu responsabili de transport.
Acțiunile puse în practica pentru refacerea stocului de piese necesar acoperirii fabricației în perioada ferma (DLS sau recuperare restanta de la furnizor) trebuiesc urmărite pana la dezactivarea prin sistem a alertelor.
Sistematic în cursul zilei, nu numai în momentul în care apare pe ecran „alerta”, trebuiesc consultate „ alertele active”, astfel încât reperele în cauza sa fie sub observația TGP-istului pana la refacerea stocului.
Recomandabila este maniera de lucru „preventiva” prin care TGP Aprovizionare solicita furnizorului recuperarea eventualelor restante, înainte de ajunge în situații critice.
Dar lucrurile nu sunt chiar așa de simple, implementarea acestui sistem implică o corespondentă foarte strânsa cu toți furnizorii pentru a obține acordul acestora.
Pentru a putea aplica noul mod de aprovizionare este obligatoriu ca furnizorii sa dispună de o conexiune EDI și de a face un parametraj al sistemului informatic foarte corect.
În urma confirmărilor din partea furnizorilor contactați au fost modificate toate parametrajele din sistem. Modificările de parametraje s-au făcut de ambele parți in același timp.
De comun acord cu furnizorii am stabilit data de demaraj pentru noul mod de aprovizionare.
Transmiterea DL-urilor la furnizori se face în mod automat prin GPI; -via EDI (Schimb de date informatice), prin Central Server Renault, DL-ul ajungând în „căsuța poștala” a furnizorului, de unde poate fi recuperat și integrat în propriul sau sistem informatic de gestionare a producției.
Totodată trecând în mod de aprovizionare DLQ, următorul pas pentru optimizarea aprovizionării este trecerea livrărilor în mod CINDI.
3.2 Demarare proiect CINDI
De ce implementarea acestui nou sistem CINDI?
CINDI este un proiect strategic pentru Renault, urmarea logica a sincronizării aprovizionărilor cu producția din uzinele noastre și comenzile clienților noștii.
Urmărirea aprovizionării prin poziția furnizorilor “Cifra Atinsa “/ Cifra de Atins și taxa service zilnica, nu mai corespunde necesitaților de fiabilitate Renault, iar cererile de livrare exprimate în mod de sosire nu sunt coerente cu contractele de cumpărări, deoarece acestea sunt exprimate la preț de plecare.
Vorbim de CINDI, dar cu ce este acest mod de aprovizionare diferit de DLQJ ?
Simplu, apare doar noțiune de RAN (Număr de autorizare a livrării). Acesta este un identificator al livrărilor, utilizat de Nissan.
Unui RAN îi corespund următoarele:
o cerere de livrare fermă
referință unică
cantitate
un transport precis (Identifiant de Transport)
Prin trimiterea cererilor de livrare cu un număr RAN pentru identificarea livrării (în plus fața de detaliile trimise până acum în cererea de livrare) și o data de recepție în uzină (cum s-a făcut și până acum, fără un interval de expediție).
Acest mod de calcul est similar regulilor precedente
Indicator calculat la plecare sau la sosire, conform clauzei
Transport pentru fiecare RAN și nu pentru fiecare referință / zi;
Un RAN este corect dacă el respectă cantitatea ceruta și transa orara de expeditie
Fig. 3.4 Program de recepție emis în format DLQJ-CINDI
Nu trebuie niciodată expediat un RAN în doua transporturi diferite pentru că la recepția primului Aviexp cu o cantitate incompleta a RAN-ului, se declanșează automat trimiterea unui Balance-RAN ce va șterge automat RAN-ul de origine din sistemul Renault, în timp ce cel de-al doilea Aviexp trimis cu același RAN, pentru restul de piese, va cădea în anomalie în sistem. RAN-ul va rămâne deschis atât timp cat piesele nu au fost recepționate.
Nu va fi retransmisa o cerere pentru un RAN ce nu a fost livrat. În cazul în care un RAN nu a fost livrat la timp, transportul va intra sistematic în sarcina furnizorului, daca acesta este responsabil de întârziere.
Balance RAN-ul (diferenta de cantitate ramasa de la RAN-ul initial) este emis în formatul obișnuit, la recepția unui mesaj AVIEXP cu o cantitate incompletă,la recepția în uzina, în cazul absentei avizului de expediție sau după controlul fizic, sau în cazul constatării unei diferențe cantitative intre AVIEXP și conținutul real al expediției
Intervalele orare indicate în cererea de livrare a unui Balance RAN sunt corespunzătoare datei de creare a Balance RAN-ului + 25 de ore și nu sunt contractuale. Furnizorul va contacta uzina pentru a defini noile orare de expediție a Balance RAN-ului și modalitățile de efectuare a transportului. Balance RAN-ul va trebui integrat în timp real în sistemul informatic al furnizorului. Plata transportului va fi în sarcina furnizorului.
Buna gestionare a procesului de expediție de către furnizor este cheia unei bune funcționări în mod RAN, iar buna gestionare a procesului de expediție permite, pe de altă parte, trecerea în recepție implicită (fără control asupra conținutului camionului)
3.3 Principalele obiective ale proiectului CINDI
Obiectivele Renault / Dacia :
Realizarea unei urmăriri a aprovizionărilor mai simplă, mai precisă și mai eficace
Eliminarea tuturor formelor de livrare în avans (expedierea mai multor piese decât au fost cerute, expedierea pieselor într-un camion anterior celui stabilit pentru livrare)
Întărirea ingineriei fluxurilor de transport
Cerinte pentru furnizori
respectarea RAN-urilor și a informatiilor asociate (cantitate transport )
calitatea informatiimor transmise în avizul de expeditie și borderoul de livrare
Principalele avantaje pentru furnizori:
Comunicarea mai simplă cu uzina client (discuții referitoare la RAN și nu la poziția livrărilor calculate de o parte și de alta)
Nu mai este necesar ca furnizorii sa calculeze intervalele orare de expediție pentru ca transportul sa ajungă la ora cerută în uzină.
Rata de service va fi calculată în funcție de ora de plecare a camionului de la furnizor
taxa de service la plecare
validarea eventualelor comenzi suplimentare și suprimarea RAN-urilor
un mod de urmarire mai simplu,mai eficace ,mai precis
eliberarea furnizorilor de activitatatile și responsabilitatile legate de transport
cererea de livrare este în plecare și nu în sosire ca înainte
suprimarea cererilor de colectare facute de furnizori la platforme
Evolutii în gestionarea transportului
Acum putem face analiză a situatie pieselor în curs transport, consultand detaliu RAN putem vedea cand acestea au fost expediat și pe ce IT (identifiant de transport), în ce etapă a fluxului se găseste RAN-ul : între furnizor și platformă sau între platformă și uzină.
Fig 3.5.Flux de aprovizionare prin platforma
Urmărirea RAN-urilor în retard se poate face în expeditie de la furnizor, în expeditie de la platforme și în momentul receptiei în uzină iar consultarea acoperirii se face sistematic în cazul alertei RANEX
Fig 3.6 Aviz de expeditie
Avantaje pentru TGP
Unul din cele mai mari avantaje este faptul ca urmărirea se face la plecare iar detectarea anomaliilor se poate face înca din momentul expediției.
Urmarire este efectuata pe fiecare etapa a fluxului :
Expeditie produse de catre furnizor ;
Expeditie produse de catre platforma ;
Receptie în uzina.
Principalele activitati sunt aceleasi, numai ca acum cu CINDI apar 2 tipuri de alerte :
Alerta RANEX : este emisa în caz de diferenta de cantitate (surplus sau lipsa),detectat la emitere avizului de expeditie sau în receptie, în urma unei corectii receptii sau litigiu
Alerta PBRAN : este emisa atunci cand un aviz de expeditie sau o receptie prezinta una din urmatoarele anomalii :
RAN nedocumentat (alb)
RAN deja trimis (doublura) ;
RAN necunoscut (eronat).
Tehnicianul Gestiunea Producției nu mai urmărește întârzierile în livrare, ci urmărește doar RAN în întârziere .Ecranul de sinteza RAN în întarziere permite vizualizarea tuturor RAN-urilor care nu au fost expediate pe fiecare etapa a fluxului.
Deorece în vechiul sistem apareau deseori probleme, iar responsabilitatile nu erau bine definite, prin acest proiect s-a urmarit ca responsabilitatile respective ale Renault, ale transportatorilor sai, precum și ale furnizorilor interni și externi sa fie bine precizate și asumate.
Daca o marfă nu era livrată la timp, furnizorul era penalizat, chiar daca nu era responsabilitatea sa. Totodată furnizorul putea să încarce și marfa restantă sau marfa în avans fără să anunte transportatorul sau clientul și astfel se receptiona marfă necomandată. Pentru marfa livrată în avans Cifra de atins se modifica automat, iar sistemul calcula acea cantitate în plus pentru a egala cifrele, de multe ori furnizorii încarcau încă odata marfa și astfel tot timpul se înregistrau suprastocuri.
În noul sistem sunt interzise livrarile în avans, dar daca totuși furnizorul trimite piese în avans aceste se vor integra automat în stoc iar urmatoarea comanda va fi diminuata automat de catre sistem cu aceași cantitate.Totodata vorbim de transport precis, vorbim de transe orare de plecare de la furnizor,o transa orara de sosire în uzina ,o gara rutiera de destinatie.
Prin implementarea modului de aprovizionare CINDI este interzisa afectarea unui RAN la un alt IT decat cel prevazut initial, Intarzieri =Balace-RAN. Daca furnizorul livreaza doar 5 ambalaje din 6, nu se închide RAN-ul, sistemul va emite BalanceRAN pentru un ambalaj.
Furnizorul nu poate sa fac alta expediție pana nu expediaza diferenta de piese restante.
Daca exista un ambalaj în plus fața de comanda, iar acesta este declarat in avizul de expeditie,atunci furnizorul va fi penalizat la taxa service,daca nu este declarat in avizul de expeditie, ambalajul nu va fi platit.
Întreg ansamblu de date transmise este important.Aceste date sunt esentiale pentru o receptie corecta fara litigii și astfel stocurile sunt tinute sub control.
Odată aplicate noile procese de aprovizionare prin trecerea la aprovizionare in mod CINDI, se are in vedere un progres continuu care atrage de la sine optimizarea aprovizionării, optimizarea transportului, reducerea stocurilor și reducerea costurilor.
Dar, ca total sa mergă bine TGP-istii trebuie să ”vegheze“activitatea furnizorilor și să fie intr-o continuuă colaborare cu aceștia.
Mai mult secretul este unul simplu, care constă în ideea că această cheie de optimizare se află la baza piramidei, la modul de lucru al Tehnicianului de Gestiune a Productiei direct implicat, pe care trebuie să-l instruim, și să-l motivăm dându-i importanță și arătându-i cât este de decisivă și importantă activitatea sa.
Tehnicianul Gestiune Producției trebuie să dea dovadă de profesionalism,să se implice,să anime furnizorii și să respecte standardele, pentru a putea stăpâni costurile, pentru stăpânirea și respectarea fluxurilor și termenelor, prin stăpânirea performanței mjloacelor și stăpânirea condițiilor de lucru și mediu.
Iar pentru stăpanirea calității în logistică, Tehnicianul de Gestiunea Productiei trebuie să respecte regulile și standardele.
De aceea se are în vedere un progres continuu, adică noi optimizări, schimbări de procedură și standardizarea activităților.
3.4. Standardizarea activitații de aprovizionare
Următorul pas de OPTIMIZARE a fluxului de aprovizionare s-a realizat după aplicarea procedurilor, standardizarea activităților de aprovizionare și trasarea acțiunilor cu punctele cheie. Un punct cheie este un element esențial pentru executarea unei etape principale. Nerespectarea acestuia compromite calitatea, securitatea și ușurința de realizare a unei activitatea.
În opinia profesorului E.Wurster, "standardizarea urmărește eliberarea omului de munca de rutina, care reprezintă un abuz la adresa capacitații sale de gândire”.
Standardizarea, așa cum este definită în Ghidul ISO/CEI 2:1996, este o activitate prin care sunt stabilite pentru probleme reale sau potențiale, prevederi destinate unei utilizări comune și repetate, urmărind obținerea unui grad optim de ordine într-un context dat. Această activitate constă în particular în elaborarea, difuzarea și punerea în aplicare a standardelor, standardul fiind produsul final al acestei activități, document stabilit prin consens și aprobat de un organism de standardizare și care este pus la dispoziția publicului.
Standardele sunt definite plecând de la cele mai bune practici ale momentului,dar se pot imbunatatii pe parcurs.
Henry Ford spunea „ Daca te gândești la standardizare ca la cel mai bun lucru pe care îl știi astăzi, dar care va fi imbunătățit mâine –ești capabil să progresezi. Dar dacă vezi standardele ca pe niște restricții, atunci progresul nu este posibil.”
Munca standardizată reflectă cele mai bune practici și reprezintă baza pentru imbunătațiri continue,de aceea a standardiza o metodă înseamnă să alegi din mai multe metode existente pe cea mai bună și să o folosești.
Pentru accelerarea progresului spre noi ținte de competitivitate, sistemul industrial din perimetru Șasiu se bazează pe Sistemului de Producție Renault (SPR). Acest sistem este un ansamblu de organizări și moduri de funcționare care permit punerea în aplicare a demersurilor și instrumentelor răspunzând la țintele, principiile și regulile de acțiune măsurate prin indicatori de rezultat și de proces.
Documentele de referința necesare pentru implementarea elementelor care stau la baza standardelor de muncă au fost realizate pentru fiecare operație in parte, discutate cu operatorii și imbunătațite acolo unde a fost cazul.
Pentru fiecare activitate desfășurata de colegii mei, au fost elaborate FOS-uri (Fise Operație Standard) în care sunt descrise detaliat toate acțiunile care trebuie întreprinse în caz de anomalie.
Pentru a obține un flux constant în cadrul activității de aprovizionare trebuie să fim siguri că indiferent cine efectuează munca va obține același Tact – și va obține un timp constant pentru ciclul elementelor de muncă alocate.
Prin elaborarea acestor Fișe Operație Standard trebuie creată o stabilitate pentru obiective. Acestea trebuie să fie simple și la obiect. Fișa Operație Standard reprezintă analiza detaliată de secvențe a unei activitati și este baza standardizarii activitaților.
Urmărind acțiunile care trebuie făcute, reușita este sigură, iar munca TGP-istilor este mai simpla. La baza elaborării acestor FOS-uri stau: procedurile, FOP-urile(Fise Operație Proces) și instrucțiunile Renault.
Pentru standardizarea activităților în logistica am folosit mai multe tipuri de FOS-uri.
FOS Procedura: acest tip de FOS indica numai care sunt etapele principale, nu și analiza acestora.
FOS Analiza: acest tip de FOS indica etapele principale și analiza acestora
FOS Sinoptic: acest tip de FOS indica activitatea care necesita judecata și raționament, acesta determina urmărirea unei proceduri de lucru.
După elaborarea FOS-urilor operatorii au fost instruiți și formați pentru a ști sa identifice și sa eliminat factorilor negativi care pune în pericol continuitatea lanțului logistic.
Pentru a evita o eventuala ruptura de fabricație Tehnicianul de Gestiunea a Producție trebuie sa respecte aceste standarde,care îl ajuta în desfășurarea activității sale.
Aceste acțiuni sunt necesare a se aplica constant cu multa atenție pentru fiabilizarea stocurilor, pentru fiabilizarea aprovizionării și pentru atingerea performantelor în logistica.
Mai jos voi prezenta un model de FOS Sinoptic „FOS Alerta COCEB (alerta acoperire, risc ruptura fabricație).
În acest FOS sunt prezentați pașii care trebuie făcuți in momentul in care sistemul va emite o alerta de tip COCEB.
Fig.3.7 Model FOS
CAPITOLUL IV
INDICATORI DE PERFORMANȚĂ LOGISTICĂ ÎN PERIMETRU Șasiu
Pentru a să înțelegem unde suntem, pentru a vedea dacă strategia adoptată a fost corectă, trebuie sa verificăm în ce direcție ne îndreptăm și cât de departe suntem comparativ cu unde am fost, deasemenea trebuie sa vedem unde am dori să ajungem și ce avem de făcut.
Indicatorii de performanță se înscriu într-o filozofie de îmbunătătire continuu, aceștia verifică de fapt, măsura în care rezultatele obținute corespund obiectivelor planificate.
Un indicator bun ne alertează asupra unei probleme înainte de a fi prea târziu și ne ajută să apreciem ce trebuie să facem pentru a rezolva problema.
4.1 Indicatori de performanța în logistică
Un indicator de performanță este o dată cuantificată care măsoară eficacitatea și sau eficiența totală sau parțială a unui proces sau sistem (real sau simulat), în raport cu o normă, un plan sau un obiectiv determinat și acceptat în cadrul strategic al întreprinderii.
Indicatorii de performanța se înscriu într-o filozofie de imbunatațire continuu, aceștia verifica de fapt , măsura în care rezultatele obținute corespund obiectivelor planificate.
La nivel de echipa am stabilit o serie de indicatori reprezentativi, prin acești indicatori ne putem controla activitatea și putem vedea unde ne situam.
Prin urmărirea indicatorilor, ne-am fixam anumite repere de performanta și ne-am stabilim căile prin care putem atinge aceasta performanta, crescând astfel gradul de conștientizare asupra activității noastre,asupra rolului pe care îl are fiecare la locul sau de munca, în vederea atingerii obiectivelor propuse. Odată stabiliți indicatorii de evaluare următorul pas important este modalitatea de culegere a informațiilor ce vor permite calcularea indicatorilor. Metoda de culegere a informațiilor este strâns legata de natura indicatorilor aleși. Datorita dificultăților care pot apărea în culegerea informațiilor exista posibilitatea determinării altor indicatori. Analiza indicatorilor stabiliți la nivel de echipă se face prin observarea atentă a rezultatelor ce reflectă obiectivul propus, precum și prin observarea în ansamblu a activității echipei.
La nivel de echipa urmărim mai mulți indicatori : indicatori de stoc, indicatori cu ecarturi de inventar, indicatori pe costuri cu depanările, indicator stocuri negative,etc.
Prin acești indicatori ne-am stabilit obiectivele de atins și astfel în fiecare luna am putem vedea unde ne situam, am văzut daca „suntem pe drumul cel bun”,iar daca nu, am întreprins acțiuni imediate pentru a ne încadra în aceste obiective.
Un indicator foarte important care este urmărit atât la nivel de persoană cât și la nivel de echipă, este indicatorul de stoc. Gestiunea stocurilor presupune cunoașterea și urmărirea continuă a situației și evoluției stocurilor prin intermediul indicatorilor specifici. Acest indicator este măsurat atât valoric (valoarea totala în euro), cât și stoc în zile.
Au fost cazuri când din diferite motive acest indicator a fost depășit, dar pentru ca situația să nu scape de sub control s-a făcut analiza, s-au depistat cauzele care au dus la nerespectarea obiectivelor și s-au stabilit acțiunile care trebuie întreprinse pentru a intra pe „făgașul normal”
De obicei folosim analiza P.D.C.A.: Planifică, Execută, Verifică , Acționează,
P =PLAN = a prevedea : a anticipa tot ceea ce trebuie făcut
D = DO = a face : a realiza tot ceea ce a fost prevăzut
C= CHECK = a verifica : a controla dacă totul a fost făcut
A =ACT = a acționa :a măsura rezultatele, a ameliora și a generaliza
Fig.4.1 Model PDCA
O astfel de analiză are o abordare bazată pe analiză și consultantă și se încearcă eliminarea muncii de rutina, fiind un instrument perfect pentru coordonarea activității în mod unitar.
Performanța echipei se bazează pe sinergia creată de echipă. Efectul sinergic are loc atunci când rezultatul produs de echipa este mai mare decât suma rezultatelor individuale. Astfel am observat ca o echipă performantă este echilibrată în ceea ce privește rolurile formale și informale ale persoanelor care le compun, iar membrii ei lucrează natural împreuna pentru a- și atinge obiectivele. Felul în care se crează echilibrul unei echipe depinde atât de componența ei cât și de standarde de performanță și indicatori de performanță cât mai realiști.
Am văzut că funcția primară a unui stoc este de a oferi un "rezervor" pentru a reduce diferențele între fluxul amonte și din aval.
Actualizare continuă a stocurilor prin inventariere duce la fiabilizarea acestora și la fiabilizarea aprovizionării. Prin validarea inventarelor, stocul este adus la zi. Niciodată un ecart de inventar mare (cantitativ și /sau valoric) nu se validează fară a se face o analiză amanuntită atât în aval cât și în amonte.
Sistemul ne dă posibilitate ca pentru fiecare ecart de inventar să utilizam mai multe coduri motiv.Acestea ecarturi pot fi generate de diverse probleme (furt, spargere, erorile de intrare, piese rebut nedeclarate, eroare de documentatie, productie realizată și nedeclarată,etc),iar pentru fiecare există câte un cod motiv de validare.
Acest indicator este foarte important întrucât nedepistarea la timp a unui ecart de inventar poate duce la rupturi de fabricație.
În graficul de mai jos avem un tip de indicator în care sunt prezentate codurile motiv de validare al inventarelor cu ecart negativ.
Prin analiza acestui indicator putem observa foarte ușor care este ponderea codurilor motiv utilizate în validarea ecarturilor de inventar și astfel putem vedem asupra cărei cauze trebuie să ne concentrăm atenția. Inventarierea cât mai des a tuturor reperelor duce la fiabilizarea stocurilor și deasemenea la eliminarea ecarturilor mari de inventar. Inventarul este necesar pentru a corecta discrepanțele dintre stocurile din sistem și a stocurilor reale din teren.
Fig.4.2 Indicatori privind ponderea codurilor motiv în ecarturile negative
În momentul în care avem un astfel de indicator în care sunt depistate mai multe cauze vom face o analiza cu ajutorul Diagramei Preto.
Diagrama Pareto este un instrument folosit atunci când cercetăm un proces ce oferă informații împărțite pe categorii, pentru a putea număra repetiția unei anumite categorii. Informațiile sunt aranjate în ordine și, de aceea, problemele esențiale pot fi identificate și corectate mai întâi.
Diagrama Pareto ne ajută să ne concentrăm asupra unui număr redus de probleme importante sau de cauze ale unor probleme. Acest instrument ne este util în stabilirea priorităților, fiindcă arată care sunt cele mai urgente probleme sau cauze. De asemenea, compararea de-a lungul timpului a diagramelor Pareto ale unei anumite situații ne poate ajuta să ne dea seama dacă soluția pusă în practică a redus frecvența sau costul acelei probleme sau cauze. Dacă încercăm să rezolvăm o problemă, bazându-ne pe cauzele acesteia, e indicat să ne concentrăm atenția asupra celor mai frecvente cauze.
Dacă ne ocupăm de cele ,,ușoare”, probabil nu vom avea beneficii.
Avantajele Diagrama Pareto:
Rezolvă eficient o problemă prin identificarea și ierarhizarea principalelor cauze în ordinea importanței acestora.
Stabilește prioritatea multor aplicații practice, cum ar fi: eforturile de ameliorare ale unui proces, nevoile clienților, ale furnizorilor, oportunitățile de investiții.
Arată în ce direcție trebuie îndreptate eforturile.
Ameliorează utilizarea resurselor limitate
Fig.4.3 Analiza PARETO privind frecventa codurilor motiv a ecarturilor de inventor
Obiectivul analizei Pareto este de a observa problemele și de a determine frecvența acestora. În schimb se obțin informațiile care duc la prioritizarea efortului necesar pentru a petrece timp pe activitățile ce vor duce la obținerea celui mai mare impact.
Analiza Pareto se bazează pe regula clasică de 80/20. 20% din probleme provoacă 80% din simptome. În loc sa fie tratate aleatoriu, analiza Pareto va arăta ca 80% din probleme sunt efectele a trei cauze principale.
Daca analizăm rezultatele angajamentelor logistice până la această dată, contribuția noastră, a mea, a echipei, la realizarea obiectivelor la nivel de uzină este vizibilă: nivelul valoric al stocului industrial este sub ținta impusă, iar timpul de profunzime este conform țintei stabilite.
4.2 Indicatori de Performanta Logistica ai furnizorilor Renault
Pe langă acești indicatori pe care îi urmărim în permanență și care reflectă activitatea echipei, există și indicatori care măsoară performanța furnizorilor. Un bun furnizor reprezintă un “ajutor” pentru compania noastra, de aceea monitorizarea permanentă a performanțelor furnizorilor este o componenta strategică a noastră.
Masurarea performanțelor furnizorilor presupune implementarea unui sistem bine definit în acest sens în cadrul organizației. Programul urmareste evaluarea performanțelor furnizorilor reali utilizand un set de indicatori de performanța specifici
Sistemul utilizat de Dacia se numeste IPPRF(Indicatori de Performanta Logistica ai furnizorilor Renault) Acest programul urmăreste evaluarea performanțelor furnizorilor din urmatoarele puncte de vedere:
Fiabilitatea aprovizionărilor(Indicele Service)
Calitatea AVIEXP (calitate aviz de expediție)
Incidentele logistice imputabile furnizorilor
Fiabilitatea aprovizionărilor (Indice de Service ), acesta este calculat zilnic și este bazat pe poziția zilnică în recepție. Performanțele în livrare sunt corelate cu disponibilitatea furnizorului de a respecta onorarea livrărilor, în cantitatea ceruta, la data stabilită.
Modul de calcul al acestui indicator este simplu, daca furnizorul are de livrat doua cantități în aceiași zi, dar nu sosește decât una, cealaltă sosind a doua zi, atunci furnizorul va avea o performanța la indicatorul “respectarea datei de livrare” de 50%.
Calitatea AVIEXP (aviz de expediție) = 1 BL(borderou de livrare) = 1 conținut fizic
Avizul de expediție este imaginea BL-ului (borderoului de livrare),acesta are legătura cu cererea de livrare și cu facturarea.
Ce este un mesaj AVIEXP ?
Este un mesaj EDI ( Schimb de Date Informatizate) transmis de un furnizor clientului sau pentru a anunta expediție.
Mesajul AVIEXP trebuie să fie complet și să cuprindă urmatoarele informatii:
furnizor, cont furnizor, denumire, referinta, cantitatea, data și ora de livrare, numărul de etichetă UC, identifiantul transport, punctul de descărcare, numărul de înmatriculare al camionului .
Un aviz de expediție permite existența mai puținor litigii și optimizarea procesului de recepție, reducerea timpului de procesare în recepție și de asemenea permite prevenirea din timp a eventualelor nelivrari de la furnizori (prin emiterea Alertelor).
Emiterea unui aviz de expeditie corect duce la fiabilizarea stocurilor și faciliteaza procesul de facturare.
Indicatorul global de calitate AVIEXP este calculat în felul urmator :
Ig = Nr de mesaje care îndeplinesc toate criteriile de prezenta și de calitate
Nr de mesaje primite in CSR
CSR= baza de date a Centralului Renault
Incidentele logistice imputabile furnizorilor
Incidentele logistice și rezolvarea acestora contribuie, de aceeași maniera ca și nivelul Indicelui Service și al Calitatii AVIEXP, la performanțele logistice ale furnizorilor.
Declanșarea unui incident logistic are ca obiective un studiu amănunțit pentru a găsi cauza efectului resimțit și rezolvarea problemei pentru evitarea reapariției ei.
Prin intermediul acestui indicator tratam doua tipuri de incidente :
Incidentele majore
Oprirea prelucrării pe liniile de fabricatie
Oprirea de bandă
Incomplet sau realiniere
Deciclare
Depanari
Incidentele minore
Perturbare administrativă
Perturbare a fluxului fizic
Reducerea neconformității pieselor aprovizionate presupune o evoluție importanta a organizărilor și a proceselor. Există cazuri când apar atât incidente minore, cât și incidente majore. Când vorbim de incident major, vorbim deja de opriri de fabricație ,vorbim de mașini incomplete sau de costuri cu depanările (organizare de transporturi speciale),iar pentru acest tipuri de incidente se fac un incident in GQE(Gestiunea Calității Intrate).
Primul pas care trebuie făcut în cazul unui incident major, pentru a nu genera alte incidente, este acela de a proteja clientul și de a găsi o soluție rapida de a minimiza cauzele acestui incident.
4.3 Evolutia constatata pe baza indicatorilor de performanta logistica
Așa cum spuneam în capitolul precedent, odată cu implementarea noului sistem de aprovizionare trecerea în DLQ și CINDI, situația s-a imbunătățit considerabil.
Daca analizăm evoluția indicatorilor de performanță logistică a furnizorilor: respect livrări zilnice și calitate avizului de expediție,doi indicatori pentru care animarea se face zilnic și săptămanal, vom observa următoarele aspecte :
Pe ultimele 6 luni ale anului 2010 taxa service furnizori se prezenta astfel:
Respect livrări zilnice =72%
Calitate AVIEXP= 79%
Fig .4.4 Extractie IPPRF
Odată aplicate noile procese de aprovizionare prin trecerea la aprovizionare în mod CINDI, s-a avut în vedere un progres continuu care a atras de la sine optimizarea aprovizionării, optimizarea transportului, reducerea stocurilor și reducerea costurilor.
Dacă analizăm rezultatele angajamentelor logistice pană la acesta dată, contribuța noastră la realizarea obiectivelor la nivel de uzină este vizibilă: nivelul valoric al stocului industrial este sub ținta impusă iar timpul de profunzime este conform țintei stabilite.
Datorită muncii depuse alături de colegii mei, printr-o animare continua a furnizorilor și printr-o urmărire foarte riguroasa a activității de aprovizionare, situația indicatorilor de performanță logistică la sfârșitul lunii decembrie 2011 arată astfel:
respect livrări zilnice =93%
calitate AVIEXP=92%
Monitorizarea permanentă a performanțelor furnizorilor este o componentă strategică a noastră și printr-o urmarire riguroasă și continuu putem optimiza aprovizionarea. Fără retarduri, onorând comenzie la timp, vom avea o situație clară asupra stocurilor și a comenzilor următoare.
Fig.4.5 Indicatori performanta logistica
Acest indicator reflectă activitatea furnizorilor noștii și implicarea noastră a tuturor în ai anima pentru a ajunge la performanțe notabile.
Prin organizarea eficientă a activităților logistice am putut aduce o contribuție reală la creșterea rentabilității firmei și totodată s-a văzut că logistica este o sursă reală de avantaje competitive în cadrul întreprinderii.
Logistica din perimetru Șasiu își propune să ofere clienților săi cele mai bune servicii, iar acest lucru nu se poate face decât prin implementarea cele mai bune aplicații informatice, care ne-au permis optimizarea, gestionarea și monitorizarea activitățile logistice pentru a îmbunătăți performanța și, în special, pentru a reduce costurilor.
Încă odată logistica este văzută ca o funcție foarte importantă pentru activitatea de producție, asigurând necesarul de piese și componente, determinând ce să se producă, cat să se producă și când sa se producă aliniindu-se perfect constrângerilor de timp și costuri.
Metode de rezolvare a problemelor in logististica.
Dar ce facem când lucrurile nu merg întotdeauna conform obiectivelor stabilite și sunt probleme care declanseaza diferite incidente? Cum putem afla care a fost cauza care a declansat respectivul incident? Cum putem să ne asigurăm că acest lucru nu se repetă și nu vom mai avem și alte incidente?
Simplu, putem aplica anumite metode de analiza cum amănuntită ar fi:analiza 5 De Ce, QC Story, Diagrama cauz efect,metoda 8 D, etc..
În acest subcapitol voi prezenta 2 metode foarte des utilizate în rezolvarea problemelor întâlnite în logistica. Prima analiza se referă la un incident provocat de unul dintre operatori, iar cel de-a doua se referă la modul de rezolvare a unei probleme create de furnizor, care poate sa decalanseze un incident major.
Analiza 5 De Ce.
Si cum bine știm, orice probleme poate genera incidente, dar în momentul când acestea s-au produs trebuie analizate pentru a găsi cauza reala declansării incidentului și a preîntâmpina reapariția acestuia.
Ce mai simpla metodă utilizată în astfel de incidente este metoda „Analiza 5 De Ce”
Analiza 5 De Ce, este o tehnica foarte simplă și eficientă de rezolvare a problemelor indiferent de natura lor.
Această tehnică este foarte ușor de aplicat și avantajul principal este că se poate ajunge foarte rapid le rădăcina orcărei probleme, pentru a afla cauza declanșatoare.
Analiza Cauzei Rădăcina este realizată întrebând "de ce”? Daca se răspunde din nou la întrebare cel mai probabil primul răspuns a fost un simptom datorat mai multor cauze fundamentale. Se întreabă "de ce?" pană când nu se mai poate genera un răspuns logic. Ultimul nivel este cel mai probabil a fi cauza rădăcină generând toate simptoamele. Prin intermediul acestei analize se pot descoperi mai multe cauze rădăcină.
Cauza sau cauzele rădăcină fiind identificate este nevoie de alcătuirea unui plan de acțiune pentru rezolvarea problemelor.
Acesta metodă a fost foarte des utilizata atunci când am avut deficiente în aprovizionare
În tabloul de mai jos vă voi prezenta o astfel de analiză făcută în cadrul echipei pentru o referință la care a existat risc de ruptură a fabricației :
Fig.4.6 Model tablou analiza 5 De Ce
Ideea este simplă: luam problema de la capăt (rezultatul negativ) și întrebam persoana responsabilă – de ce s-a întâmplat acel lucru? Răspunsul său ne va trimite către un alt responsabil, căruia ii vom pune din nou aceeași întrebare. Continuam cu întrebările pana ajungem la rădăcina problemei.
În exemplul dat în urma acestei analize s-au găsim mai multe cauze rădăcina, pentru care s-au stabilit responsabili și termene,iar problema nu a mai apărut.
Metoda 8 D
Cea mai bună metodă de rezolvare a unui incident logistic este metoda 8D.
8D este o metodă de analiză prin care, după detectarea neconformității, se identifică și se urmărește aplicarea metodelor de rezolvare și prevenire a neconformitătilor.
Procesul 8D este un instrument al managementului calitătii a cărui eficacitate se datorează faptului ca incorporează toate aspectele importante ale unei probleme :
– continuțul problemei ;
– analiza cauzei radacină ;
– corecția problemei și prevenirea problemei.
Rezultatul procesului este raportul 8D, în formatul căruia se găsesc cei 8 pași.
O problemă este un ecart prevazut sau constatată intre o situatie reală și o situație dorită
A. Einstein spunea “Daca aș avea o oră pentru rezolvarea unei probleme de care viața mea depinde, as petrece : 40 minute pentru a o analiza ; 15 minute pentru a face o cercetare critică si 5 minute pentru a o rezolva “
Deci, de aici rezulta că în fața oricarei probleme, trebuie sa reflectăm înainte de a actiona!!
8D: un standard de comunicare privind rezolvarea problemelor logistice create de furnizori.
8D este o metoda de rezolvare a problemei. Ea este formalizată pe un suport 8D și dosarul sau explicativ. În momentul detectării neconformitații, aceasta trebuie sa fie analizată din mai multe puncte de vedere: în primul rand trebuie să ne asiguram ca responsabilitatea este a furnizorului și totodată trebuie sa furnizăm un maxim de date furnizorului, deoarece aceasta ii va permite sa inițieze corect rezolvarea problemei sale
Descrierea neconformității trebuie sa ofere: referinta impactată, denumire, cod, numarul neconformității pentru transabilitate
Deasemenea vom da toate detaliile privind neconformitatea, descriind toate datele amanunțit: Cine/Ce/Unde/Cand/Cum/De ce, pentru o mai buna întelegere și eficacitate
O descriere cat mai detaliata și faptica posibila favorizeaza comunicarea, reactivitatea și eficacitatea
Cele 8 etape ale 8D
1. Detalii ale problemei
2. Alte produse similare influentate de NC
3. Prima analiză (Cine/Ce/Unde/Cand/Cum/De ce)
4. Planuri de actiuni imediate
5. Analiză finală
6. Planuri de actiuni definitive
7. Confirmarea Planurilor de Actiuni Definitive
8. Actiuni de urmărire și Capitalizare
Principii ale demersului 8D
Suportul «8D» serveste drept interfață între furnizor și client, iar abordarea problemei în echipa se bazeaza pe fapte dovedite
Protejarea clientului : actiune imediă a furnizorului, în primele ore (maxim 24h).
TGP verifică și valideaza adecvarea și coerenta metodei 8D, la fiecare etapa a demersului .
Prima analiză privind disfunctionalitatea (etapele 1 la 4) : trimiterea suportului 8D la Directia Logistica, cu etapele de la 1 la 4 cu informatii în mai putin de 48h.
Informatiile care trebuie trecute în etapa 1-4 sunt următoarele: furnizorul trebuie sa verifice și sa anunte daca mai sunt și alte produse, sau alti clienti impactati de defectul respectiv,care sunt masurile imediate de protectie a clientului și analiza cauzei care a declansat acest incident.
Analiza aprofundată a disfunctionalitatii și planurile de actiuni definitive (etapele 5 și 6) inregistrate pe suport. În aceste etape vor fi trecute cauzele începand cu practica și cunoasterea operatiilor.La aceste cause furnizorul trebuie sa stabileasca actiuni,cu termene și responsabili.
Trimiterea suportului 8D pus la zi în mai putin de 10 zile calendaristice și verificarea eficacitatii planurilor de actiuni și capitalizarea în mai putin de 1 luna (etapele 7 și 8) :
Obiectivul principal este de a evita reaparitia problemei !
O descriere cat mai detaliată și faptică posibila favorizeaza comunicarea, reactivitatea și eficacitatea.Calitatea logistica masoara conformitatea produselor intrate Ea necesită o animare permanentă și activă a Directiei Logistice din uzină .
În momentul în care unui furnizor i se cere 8D iar acesta raspunde cu seriozitate și respecta actiunile trecute în fiecare etapă,incidentele logistice se reduc .
Acesta metodă de rezolvarea problemelor este o metodă foarte eficientă pentru găsirea cauzelor primare ale neconformității, determinarea acțiunilor potrivite pentru eliminarea cauzelor primare și implementarea acțiunilor corective permanente
Fig.4.7 Fise 8 D Logistica
Fiecare etapă trebuie sa fie completata cu precizie.
Toate etapele sunt importante
Calitatea privind rezolvarea problemei depinde de calitatea îndeplinirii fiecarei etape: o etapă incorect completata în amote va conduce la o rezolvare neadecvata a problemei (baze nepotrivite)
Fiecare cauza trebuie sa fie marcată.
Metoda « 8D » este integrată în sistemul informatic GQE
Probele corespunzatoare trebuie sa fie anexate de fiecare dată și pentru fiecare etapă la 8D. Fara probă, nici o analiza a certitudinii metodei « 8D » nu este posibilă
metoda « 8D » complet este un dosar care contine intregul demers de rezolvare a problemei și standardul « 8D »
În tabelul de mai jos sunt descrise cele 8etape și ce trebuie sa cuprindă fiecare etapă în parte, care sunt întrebările la care furnizorul trebuie sa răspundă:
Fig.4.8 Tabel cu descrierea cele 8 etape
În momentul în care furnizorul raspunde la 8D trebuie să avem un spirit critic atunci cand analizăm 8D cu dosarul sau.
Rolul meu ca Seful UEL este să gestioneaze în acelasi timp un tablou de urmărire a 8D, acesta
permite sistematizarea relansările 8D, la furnizori.
De fiecare dată trebuie sa ne asigurăm de eficacitatea actiunilor aplicate si nu trebuie să uitam că scopul este de a proteja clientul de neconformitați
Prin aplicarea acestor metode se urmăreste minimizarea disfunctionalitătilor în logistică.
Pentru accelerarea progresului spre noi tinte de competitivitate, sistemul industrial Automobile DACIA se bazeaza pe Sistemului de Productie Renault (SPR). Acest sistem este un ansamblu de organizări si moduri de funcționare care permit punerea in aplicare a demersurilor si instrumentelor răspunzand la țintele, principiile si regulile de acțiune măsurate prin indicatori de rezultat si de proces.
În logistică, între părtile implicate se formează un lanț de relații și cu fiecare acțiune, tot procesul se transformă într-un joc de domino.
Daca o ,,piesă’’(un factor implicat) nu își îndeplinește bine funcțiile sau rolul nu-i este bine definit, fluxul logistic are de suferit, iar acesta duce la costuri suplimentare.
Aceste anomalii sunt în contradicție cu principiile de baza ale logisticii, față de care totul s-ar desfașura haotic și costisitor.
Toate activitățile logistice sunt legate direct de planul strategic al întreprinderii.
Legăturile se crează între logistică, fabricație și calitate, iar integrarea totală a acestora exclude subordonarea unuia dintre departamente față de celălalt, dar totodată implică o colaborare foarte strânsă între ele.
Concluzii.Contribuții personale
În cele ce urmează sunt prezentate concluziile și acțiunile personale în derularea acestui proiect de aprovizionare, pentru fiabilizarea comenzilor și pentru reducerea stocurilor.
Inițial am preluat activitatea de aprovizionare pentru perimetrul Șasiu puțin după momentul zero, adică după demarajul GPI și PSFp.
În momentul implementării acestor noi sisteme informatice, viteza și cantitatea informațiilor a fost imensa și de aceea, au fost probleme de adaptare la noile metode de lucru.
Activitate de logistică a fost ușor bulversată, au apărut reguli și proceduri noi, iar această schimbare a provocat un sentiment de teama în rândul oamenilor.
Rolul meu în momentul preluării activității de aprovizionare a fost acela ca împreuna cu noua echipa să găsim soluții de fiabilizare a aprovizionării și de adoptarea unor strategi de optimizarea a acesteia, pentru evitarea rupturilor de fabricație, de reducerea stocurilor și reducerea costurilor cu depanările (transporturi în urgență, la preț foarte mare).
Deși în acea perioadă valoarea stocului pentru acest perimetru ere foarte mare, totuși zilnic erau rupturi de fabricație. TGP-isti erau speriați de schimbările majore și nu aveau încredere în noul sistem logistic, datorita faptului că nu cunoșteau foarte bine modul de funcționare.
Perioada de tranzit de la vechiul sistem de aprovizionare la noul sistem a fost foarte bruscă iar formările teoretice nu au fost suficiente pentru a înțelege foarte bine sistemul GPI. Toate incidentele apărute în acest sector, ca de exemplu: interpretarea greșită a unei comenzi, erori cantitative, nerespectarea termenelor de livrare etc. se repercutau negativ asupra fabricației(rupturi de fabricație) și determinau apariția unor costuri suplimentare. În momentul în care apăreau aceste rupturi de fabricație se organizau transporturi speciale la costuri foarte mari, iar de multe ori pentru a mai reduce din pierderi (stagnări de fabricație), se recurgea la modificarea programului de fabricație și astfel se realizau produse de care nu era strict nevoie.
O reducere de costuri logistice poate proveni dintr-un proces de aprovizionare acurat.
O supraincărcare cu marfă generează costuri suplimentare de depozitare și manipulare, iar o lipsă de stoc generează livrarea de comenzi incomplete, deci o diminuare a eficienței livrarilor.
O aprovizionare bine definită permite asigurarea continuității fabricației programate, evitarea cheltuielilor pe disfuncționalitățile de aprovizinare, diminuarea riscurilor de rupturi urmare a incidentelor imprevizibile, minimizarea costurilor de imobilizare.
Prin urmare, am început procesul de optimizare în mai multe etape:
prin etapă a constat în evaluarea situației curente, am stabilit unele obiective concrete și bineînțeles realiste, și am identificat acele elemente care ne puteau ajuta în obținerea unui avantaj de cost, prin eliminarea cheltuielilor inutile.
am analizat toate tipurile de aprovizionare posibile de a se aplica prin sistemul GPI. În urma analizelor făcute am ajuns la concluzia că pentru optimizarea aprovizionării trebuie schimbat modul de emitere al comenzilor de la emitere săptămânală la emiterea comenzilor zilnice.
prin modificarea tipului de emisie a comenzi s-a urmărit în primul rând reducerea costurilor, simplificarea fluxul de aprovizionare, sincronizarea proceselor de fabricație și asigurarea continuității fabricației. Prin acest nou tip de comandă există o reactivitate mare față de program, se reduce acumularea de stocuri și totodată se optimizează trasportul
în momentul în care am stabilit trecerea la noul mod de aprovizionare, a trebuit să contactez fiecare furnizor în parte, să-l „anchetez” dacă dispune de sistemele necesare pentru a schimba tipul de cerere de livrare
am stabilit de comun acord data demarajului, am stabilit care sunt condițiile de buna funcționarea a acestui nou mod de aprovizionare și toate detaliile necesare.
am făcut parametrajele necesare in sistemul GPI
am făcut câteva teste și timp de o luna am verificat dacă comenzile s-au integrat bine în sistem.
printr-o organizarea riguroasă și prin urmărirea procedurile stabilite am propus măsuri noi care să permită ameliorarea fluxurilor și optimizarea spațiilor.
a doua etapa a constat în elaborarea FOS-urilor pentru standardizarea tuturor activităților din domeniul aprovizionării și inventarierii pieselor.
am prezentat modul de lucru în cazul alertelor emise de sistem.
am instruit operatorii conform acestor fișe standard de lucru, am identificat și eliminat factori negativi care pune în pericol continuitatea lanțului logistic.
acționez în cazul în care identific o întrerupere în emiterea comenzilor care poate pune în pericol continuitatea fluxului de aprovizionare. Acțiunile sunt de genul: propuneri de comandă suplimentară, accelerare camion, aprovizionare forțată în funcție de urgențe.
după recepția pieselor atunci când se înregistrează diferențe între cantitățile de piese cerute și cele livrate, se crează un aviz de litigiu cu expunerea problemei la furnizor,cerându-se acestuia un plan de măsuri pentru evitarea acestor situații (ex: 8D, analiza 5 De Ce,etc.). De exemplu, dacă am recepționat marfă în cantități mai mari decât este specificată în document, fac demers la furnizor pentru a-mi expedia factura pentru cantitatea în plus.
daca am recepționat marfa în cantități mai mici decât s-a facturat, furnizorul trebuie să-mi editeze o factură de minus care sa elimine din contabilitatea valoarea plătită pentru marfa nerecepționată.
Aceste acțiuni sunt necesare să se aplice constant cu multa atenție pentru fiabilizarea stocurilor și mai ales pentru atingerea performanțelor în logistică.
Exigența manifestată pentru calitatea și suplețea activității desfășurată de Tehnicienii de Gestiune a Producției din sectorul de aprovizionare devine o garanție a reușitei logisticii operaționale și deci, primul pas care a trebuit făcut, în acel moment, a fost acela de a umbla la modul de lucru al tehnicienelor, pe care a trebuit să-i instruim, și să-i motivăm dându-le importanță și arătându-le cât este de decisivă și importantă activitatea lor.
Azi, din cei 79 furnizori care livrează pentru perimetrul Șasiu, 70 lucrează deja în mod CINDI, deci avem un procent de 88%, pentru ceilalți 12% nu putem face acestă schimbare deoarece nu îndeplinesc condițiile necesare (nu dispun de sistemele informatice necesare).
Acum, după implementarea noului sistem, rezultatele au început să apară, vorbim astăzi de sincronizarea aprovizionărilor cu producția din uzina noastre și comenzile clienților noștii, vorbim de stocuri diminuate și deasemenea de costurile cu depanările scăzute.
Din toate acestea rezultă faptul că printr-o organizarea eficientă a activităților logistice se poate aduce o contribuție reală la creșterea rentabilității firmei prin diminuarea costurilor logistice (stocuri, costuri cu depanările, stagnări de fabricație).
Performanța echipelor se bazează pe sinergia creată de echipă. Efectul sinergic are loc atunci când rezultatul produs de echipa este mai mare decât suma rezultatelor individuale. Echipele performante sunt echilibrate în ceea ce privește rolurile formale și informale ale persoanelor care le compun iar membrii lor lucrează natural împreună pentru a- și atinge obiectivele.
Felul în care se crează echilibrul unei echipe depinde atât de componența ei cât și de standarde de perforomanța și indicatori de performanță cât mai realisti.
Dacă analizăm rezultatele angajamentelor logistice până la această dată,contribuția noastră la realizarea obiectivelor la nivel de uzină este vizibilă: nivelul valoric al stocului industrial este sub ținta impusă,costurile cu depanările sunt sunt mult diminuate, iar timpul de profunzime este conform țintei stabilite.
Toate aceste rezultate au aport susținut la indicatorul free cash flow (fluxul de numerar) al uzinei.
Exigența absolută a activității noastre constă în respectarea angajamentelor față de clienții noștii interni (liniile de fabricație organe și liniile de uzinaj) cât și față de clienții externi, de la Dacia cât și cei de pe tot globul (Maroc, Columbia, India, etc.).
Cu siguranță, rezultatele obținute nu erau posibile fără sprijinul echipei și folosesc acest prilej pentru a le mulțumi tuturor și pentru ai felicita pentru munca depusă, pentru eforturile și disponibilitatea lor .
Apreciez conștiinciozitatea de care au dat dovadă, corectitudinea și spiritul de echipă. Aceste calități sunt pionii către performanță profesională și profesionalism, către satisfacție și mulțumire la locul de munca. Performanța la locul de muncă este rezultatul nemijlocit al efortului Tehnicianului de Gestiune a Producției , influențat de abilitățile sale și de perceperea (înțelegerea) sarcinilor ce-i revin.
Tehnicianul Gestiune Producției trebuie să dea dovadă de profesionalism, să se implice,să anime furnizorii și să respecte standardele, pentru a putea stăpâni costurile și pentru a putea stăpâni și respecta fluxurilor și termenelor.
Ca manageri ne întreabăm adeseori care sunt cele mai potrivite surse de motivare ale oamenilor. Printr-o analiză atentă a surselor de motivare și a felului în care ele funcționează pentru diferite persoane putem determina cele mai bune abordari. Motivarea este strâns legată de performanță și ambele sunt determinate de dorința de dezvoltare personală a fiecăruia.
Bibliografie
1. Bălan C. , 2001. Logistica ,Editura Uranus, București
2. Bărbulescu C. 1996.Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București.
3. Christopher M.,1993. Logistics and Supply Chain Management, Pitman Publishing, London
4. Dima I.C. ,1996. Logistica firmei, Editura Didactică și Pedagogică, București
5.Dinu V., 2008.Fundamentele științei mărfurilor , Editura ASE București.
6.GattornaL.J.,1997.Managementul logisticii și distributie, Editura Teora Bucuresti.
7. Hele J, 2004.Cele opt principii ale managementu calității –o abordare practica în standardizare Editura Teora .Bucuresti.
8. Kotler Ph., 1998. Principiile marketingului, Editura Teora,Bucuresti.
9.Kotler Ph. 2008.Managementul marketingului, Editura Teora,București.
10.Lambert D.M. ,1993. Strategic logistics management, Editura Irwin Homewood, Boston
11.Mocellin Fabrice 2011. Gestion des stocks et des magasins .Editura DUNOD
12.Nicolaescu Ovidiu . 1992 .Management ed. a- III-a, Editura Economica Bucuresti
13.Purcărea A., 2003. Ambalajul, atitudine pentru calitate, tehnologie, economie, mediu . Editura EXPERT.
14.***..AER: Biblioteca Electronica Renault
15.***. Proceduri Dacia.
16.***..GLOBAL Revista Interna Renault
17.***..Jurnal de bord –publicație interna a Grupului Renault România
18.*** Manuel Logistique Fournisseur V4(Manual Logistic Furnizori)
19.*** Mecanic@newz publicatie lunara a Uzinei Mecanica Dacia
20.*** wwwdaciagroup.com
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Studiu de caz: ,,Optimizarea fluxului de aprovizionare [311118] (ID: 311118)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.