Studiu de caz intr -o organizație militară sibiană [614323]

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE SOCIO – UMANE
DEPARTAMENTUL JURNALISM, RELAȚII PUBLICE SOCIOLOGI E, PSIHOLOGIE
SIBIU
2019

Nevoia de înțelegere a valorilor culturii
organizaționale specifice mediului militar de
către angajații unei astfel de organizații
Studiu de caz intr -o organizație militară sibiană

Îndrumător științific : Masterand: [anonimizat]. univ. dr. Dumitru BATÂR Andrei LUNGU

2
Cuprins
GRAFICELE LUCRĂRII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 3
CUVÂNT ÎNAINTE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 4
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 5
Capitolul I ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 6
1.1. ORGANIZAȚIA – TRĂSĂTURI GENERALE ………………………….. ………………………….. ……………….. 6
1.2. ORGANIZAȚIILE MILITARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 10
1.3. LEADERSHIP -UL ÎN ORGANIZAȚIILE MILITARE ………………………….. ………………………….. …. 13
1.4. BRIGADA ANTITERORISTĂ ORGANIZAȚIE MILITARĂ SPECIALĂ ………………………….. …… 18
Capitolul II ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 21
2.1. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 21
2.2. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ MILITARĂ ………………………….. ………………………….. ………….. 23
Valorile culturii organizatiilor militare – esență a culturii organizațiilor militare ………………………….. …… 23
Capitolul III ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 26
3.1 PROIECTUL DE CERCETARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 26
3.1.1. Tema cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 26
3.1.2. Scopul cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 26
3.1.3. Aria de cer cetare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 26
3.1.4. Eșantionarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 26
3.1.5.Problemele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 26
3.1.6. Obiectivele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 26
3.1.7.Ipotez ele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 27
3.1.8. Definițiile cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 27
3.1.9 Metode, instrumente, tehnici ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 28
3.1.3.1. Prezentarea eșantionului studiat ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 28
3.2. PREZENTAREA REZULTATELOR OBȚINUTE ÎN URMA EVALUĂRII INIȚIALE ………… 41
3.2.1. Prezentarea rezultatelor interviului ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 41
3.2.2. Concluziile investigării și cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 43
3.2.3.Rezultatele și concluziile finale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 43
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 45
E – Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 47
Anexa I – Chestionar ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 48
Anexa II – Ghidul de interviu ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 53

3

Graficele lucrării

➢ Grafic 1 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare
reprezentând vârsta.
➢ Grafic 2 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare
reprezentând sexul.
➢ Grafic 3 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare
reprezentând starea civilă.
➢ Grafic 4 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare
reprezentând varianta de răspuns la obiectivul 1.
➢ Grafic 5 – Distribuția respo ndenților la Chestionarul valorile organizației militare
reprezentând varianta de răspuns la obiectivul 1.
➢ Grafic 6 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare
reprezentând varianta de răspuns la ipoteza 1.
➢ Grafic 7 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare
reprezentând varianta de răspuns la obiectivul 2.
➢ Grafic 8 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare
reprezentând varianta de răspuns la obiectivul 2.
➢ Grafic 9 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare
reprezentând varianta de răspuns la ipoteza 2.
➢ Grafic 10 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației mili tare
reprezentând varianta de răspuns la obiectivul 3.
➢ Grafic 11 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare
reprezentând varianta de răspuns la obiectivul 3.
➢ Grafic 12 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare
reprezentând varianta de răspuns la ipoteza 3.

➢ Foto.1 Luptători ai Brigăzii Antiteroriste
➢ Foto. 2 Luptători ai Brigăzii Antiteroriste – Contraterorism

4

CUVÂNT ÎNAINTE

Tema aleasă pentru a fi tratată în lucrarea de față – Nevoia de înțelegere a valorilor
culturii organizaționale specifice mediului militar de către angajații unei astfel de organizații
– unitate militară specializată în lupta antiteroristă , exprimă interes ul propriu si profesional față de
structurile specializate din Sistemul Național de Apărare a țării.
Sunt de părere că pentru buna funcționare a unei organizații militare, managementul
acesteia reprezintă un factor primordial pentru o organizație funcționa lă, eficientă, unită,
profesionistă, desfășurându -și exemplar activitatea și având o imagine pozitivă în fața cetățenilor.
Având în vedere că îmi exercit profesia într -o unitate militară care are ca domeniu de
activitate și asigurarea securității naționale îmi oferă oportunitatea de a realiza comparații între
valorile unei organizații militare și valorile care se regăsesc în organizațiile civile.
Prin această lucrare, dorința mea a fost să identific percepția angajaților dintr -o unitate
militară sibiană avâ nd domeniu de activitate in perevenirea și combaterea terorismului asupra
cunoașterii valorilor dintr -o astfel de organizație.
Pentru a realiza această cercetare am început abordarea științifică a lucrării printr -o
documentare aprofundată care a presupus parcurgerea resurselor bibliografice relevante pentru a
înțelege valorile culturii organizaționale militare precum și a aspectului motivațional al angajaților.
Bazându -mă pe cunoștințele acumulate am desfășurat activități prcatice prin proiectarea și
organizarea unei cercetări clar realizată în scopul de a determina opinia angajaților în legătură cu
nevoia de a înțelege valorile culturii organizaționale militare în care își desfășoară activitatea prin
intermediul metodei anchetei socologice, aplicâ nd un set de chestionare care au fost recomandate
de specialițti în domeniu. Scopul chestionarului a fost de a identifica cunoștințele angajaților
organizației militare cu privire la valorile din organizația lor.

5
INTRODUCERE

Cultura organizațională militară are un rol important în dezvoltarea unui nou mod de a
concepe organizația precum si managementul acesteia. Cultura organizațională permite observarea
comportamentului uman, fără a apela la tehnici psihologice avansate, ci l a simbolurile, valorile și
concepțiile existente în interiorul organizației.
Climatul organizațional în schimb, depinde de multitudinea acțiunilor intreprinse pentru
asigurarea condițiilor de mediu fizic și social fără disfuncții organizatorice și funcți onale, de
structura minigrupurilor de muncă, de ambianța socială de muncă, de sistemul de apreciere, de
metodele de motivare a muncii precum și de stilul de conducere. Analizând cele de mai sus, ne
putem pune întrebarea: care este rolul factorului uman în funcționarea unei organizații?
Prin specificul lor, rela țiile interumane creeaza anumite legături care se stabilesc între
persoanele care deservesc diferite posturi în sistemul de management al unei organizații, cat și
între acestea și angajați. De cele m ai multe ori , rela țiile interumane sunt formale sau informale.
Relațiile formale – oficiale se realizează atunci c ând sunt determinate de acte precise cu scopul
realiz ării sarcinilor de serviciu care se regăsesc în fișa postului. Rela țiile informale – neoficiale
reies din caracterul social al muncii umane, ele fiind capabile să determin e atitudini și
comportamente pozitive sau negative fa ță de angajații organizației din care fac parte.
Valorile sunt puncte de convergență ale intereselor individuale, într-o organizație
permițându -le indivizilor să dezvolte idei și să lucreze pentru scopuri comune. O organizație nu
poate exista fără o cultură organizațională bine legată și un sistem de valori solid e, fără ca ele să
fie împărtășite de oameni i care o compun. Pentru a înțelege valorile promovate, este nevoie de
angajament atât din partea managementului, cât și a angajaților.
Dacă oamenii sunt motorul unei organizații, putem privi sistemul de valori ca pe energia
care îi permite să meargă înaint e. Valorile unei organizații sunt un factor de individualitate și
personalitate: ele definesc procesele, deciziile și acțiunile organizației. Și acestea sunt valorile
reale, care ar trebui să se manifeste în fiecare interacțiune a angajaților cu oamenii ca re fac parte
din mediul extern .

6
Capitolul I

1.1.ORGANIZAȚIA – TRĂSĂTURI GENERALE
Organizatia este un reper important al epocii contemporane, iar societatea este oglinda
organizatiilor care o alcatuiesc (Drucker, 1999 p.68). Societatea este in mare masura expresia a
ceea ce exista, se intampla, se dezvolta sau se modifica in spatiul organizational (Vlasceanu, 1999
p.9). Acestea sunt percepute ca „inventii sociale destinate realizarii unor scopuri comune printr -un
efort de grup” (Johns, 1998, p.4), ca structuri sociale formate din grupuri de indivizi care
actioneaza coordonat si unitar pentru realizarea obiectivelor. Indiferent de tipul lor (private, de
stat, profit/nonprofit, economice, etc.), organizatiile functioneaza sub impactul anumitor valori;
altfel spus fiecare dintre ele poseda o anumita cultura organizationala. A cunoaste cultura unei
organizatii inseamna a -i ințelege modul de func ționare, factorul cultural av ând o influen ță
puternic ă asupra politicilor de management.
„Fiind o invenție socială organizația este destinată realizării unor obiective prin efectul
membrilor săi. Obiectivele sunt: rezolvarea misiunilor/sarcinilor, creearea unui cadru de muncă
optim și crearea unei imagini, prestigiu. Fiecare organizție creează în timp un „spirit de corp” un
“orgoloiu professional, care sunt conținute în modul comun în care membrii săi au învățat să
gândească, să simtă, să acționeze. Structura folosește un set de simboluri și artefacte: medalii,
insigne, uniforme, sistemul de recompense ș i pedepse cu care influențează comportamentul
membrilor săi. ” (Voicu și Prună 2007; p. 297)

Fig. 1. Modelul unei organizatii (rombul lui H. Leavitt, 1972 , p.66 )
„ O asociație de oameni cu concepții sau preocupări comune, uniți printr -un regulament sau
statut în vederea depunerii unei activități organizate.” (Borza et al. 2005;65) „Un grup de oameni
ale căror activități sunt în mod conștient și deliberat coordonate către un obiectiv sau mai multor
obiective comune.” (Borza et al. 2005; p.65)

7
“Organizația este înainte de toate o structură socială. Ea înseamnă oameni, prin urmare scopul
ei este să facă acțiunile lor folositoare iar slăbiciunile irelevante.” (Borza et al. 2005; p.66)
Literatura în domeniul organizațiilor este imensă și conține analize și interpretări variate ale
acestora. Vom încerca să identificăm aici câteva elemente structurale .
Ne gândim care sunt principiile de bază ale oricărei organizații, fie ea publică sau privată și le
enumerăm mai jos.
Câteva dintre aceste pri ncipii (Bolman, Deal, 1997 p. 35 ; Rainey, 1997 p.12):
➢ Organizațiile există pentru a atinge scopuri și obiective prestabilite
➢ Organizațiile funcționează cel mai bine atunci când raționalitatea prevalează față de
preferințele personale și presiunile externe
➢ Structurile trebuie construite în concordanță cu circumstanțele organizaționale
➢ Organizațiile își îmbunătățesc eficiența și performanțele prin promovarea specializării
și a diviziunii muncii
➢ Formele de coordonare și control sunt esenția le pentru asigurarea cooperării indivizilor
și unităților structural în idea atingerii obiectivelor comune ale organizațiilor
➢ Problemele apărute datorită deficiențelor structurale pot fi remediate prin intermediul
restructurării organizației
În această scu rtă descriere putem întâlni câteva dintre cele mai importante teme legate de
managementul organizațiilor: necesitatea unei perspective strategice, raționalitatea, importanța
mediului organizației, specializarea și diviziunea muncii, coordonarea și controlu l, design -ul
organizațional. Fiecare dintre aceste elemente este esențial pentru înțelegerea organizației. În mod
evident integrarea diferitelor tendințe, probleme cheie și acțiuni într -un efort coerent și unitar
reprezintă atributul principal al managerul ui.
Mediul organizației publice este axat pe următoarele coordonate principale :
1. Condiții tehnologice :
2. Condiții legale : legi, reglementări, caracteristici ale instituțiilor de specialitate, valori,
etc. Importanța calității cadrului legal este imensă pentru administrația publică, care
este nevoită să își structureze obiectivele și activitatea în funcție de reglementările
legale existente. Instanțele judecătorești pot analiza deciziile administrative și suspenda
pe cele pe care le consideră a fi în afar a legii. Justiția are posibilitatea de a limita
abuzurile administrației (Jreisat, 1997; p.58) și de a stabili stanarde și precedente în
ceea ce privește funcțiobarea corectă a instituțiilor. “ Spre deosebire de influențele
politice justiția are calitatea de a lua deciziile referitoare la acțiunea administrativă pe
baze raționale ” (Gelhorn si Levin, 1990 ; p.73).
3. Condiții politice: întotdeauna reforma administrației este direct și inevitabil legată ed
voința politică, în lipsa acesteia orice demers de îmbună tățire a funcționării instituțiilor
publice este doar un exercițiu de retorică. Pe de altă parte, cel mai cunoscut plan în
relația administrație – politică este cel ce deține conotații negative : influența politicii
este dezastruoasă și duce la efecte de ge nul “politiz ării”, ocupării posturilor publice
după fiecare proces electoral pe criterii de apartenență politică și nu competență,

8
corupție, nepotism, favoritism, promovarea intereselor unor grupuri obscure în
detrimentul cetățeanului, etc. Politicianul trebuie să țină seama de aceste lucruri
altminteri mașinăria birocratică îi va bloca cele mai nobile intenții. Fiecare organizație
publică își va dezvolta propriul set de interese instituționale pe care va încerca să le
promoveze și să le apere în mediul politic. (Jreisat, 1997; p.49). Relația cu mediul
politic este sensibilă. Aceasta este bazată pe condiționare reciprocă și pe necesita tea de
colaborare. Relația politicianului cu funcționarul public poate fi văzută la patru niveluri
diferite (Pollitt, 2003; p.73):
➢ Ca dependență (are nevoie de el ca să pună în aplicare politicile definite la nivel
politic și să -l ajute în dezvoltarea car ierei politice prin furnizarea de „munitie”
-adică rezultate la nivelul administrației)
➢ Ca o sursă de frustrare
➢ Ca un obiect de atacat pentru câștiguri politice
➢ Ca o scuză pentru propria incapacitate de a realiza ceva
4. Condiții economice : activitatea ad ministrației este condiționată ed gradul de dezvoltare
economică a societății – prosperitatea, nivelul inflației, taxele, capitalul existent, etc.
5. Condiții demografice: acestea se referă în principal la caracteristici ale populației
precum vârsta, sexul, rasa, religia, etnia, etc.
6. Condiții ecologice: caracteristici ale mediului, incluzând clima, caracteristicile
geografice, poluarea, resursele naturale. Aceste elemente influențează structurarea
aparatului administrativ și au o importanță majoră în funcționarea acestuia. Este
suficient să amintimaici i mportanța pe care administrațiile moderne o acordă problemei
protecției mediului.
7. Condițiile culturale: se referă la valori predominante, atitudini, convingeri, cutume,
procese de socializare privitoare la elemente precum structura familiei, practici poli tice,
practici religioase, etc. Toate aceste elemente sunt asimilate în discursul politic la
nivelul „mentalitatilor” și sunt extrem de importante în funcționarea administrației.
(Hofstede, 1993, p.89).
Specialiștii în domeniul copmportamentului organizați onal definesc organizațiile ca fiind
„invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup ” (J.Gary, 2000 , p.66).
Este esențială plasarea accentului pe importanța efortului de grup – aceasta întrucât, pentru
a-și realiza scopurile o amenii depinde de interacțiune dintre ei și coordonarea lor. Un alt aspect
important care trebuie scos în evidență este faptul că pentru a supraviețui și a se adapta la un mediu
aflat în continuă schimbare, o organizație trebuie să aibă în vedere următoare le elemente:
”motivarea indivizilor, îndeplinirea sarcinilor de bază, încredere în obiectivele sale, flexibilitate și
inovare ”(Borza et al. 2005; p.67).
Organizațiile sunt modelate și au un parcurs diferit în funcție de câteva aspecte esențiale:
scopuri, tipuri de activitate, oameni, culturi.

9
FUNCȚIILE ORGANIZAȚIEI sunt d eterminate de activitățile prin care acestea își realizează
obiectivele organizaționale, printre care amintim următoarele
➢ funcția de cercetare și dezvoltare ajută la progresul co mpaniei
➢ funcția de marketing are un rol important de analiză și gestionare a activității
➢ funcția de producție analizează calitatea factorului uman asupra produsului finit
➢ funcția financiar contabilă cu rol primordial în asigurarea resurselor financiare, a
profitului/pierderilor precum și recompensarea angajaților
➢ funcția de personal este pilonul care asigură forța de muncă strategică conform nevoilor
organizației
➢ funcția tehnică asigură buna funcționare a aparaturii precum și mentenanța acestora
➢ funcția logistică asigură organizația cu necesarele și consumabilele acesteia
➢ funcția de secretariat ajută organizația cu planificarea și gestiunea programului de muncă
Fiecare funcție are un rol foarte important în raport cu celelalte funcții ale structur ii dar și în raport
cu structura însăși având o evoluție în timp, pe măs ură ce ideea de marketing a progresat de la
orientarea către producție la orientarea spre client.
DISFUNCȚIILE ORGANIZAȚIEI determină derapaje în managementul organizației care pot fi
cuantificate în pierderi financiare majore și nu numai, dintre acestea enumerăm câteva dintre
disfuncțiile importante a unei organizații
➢ Absența încrederii între angajați determină derapaje în comunicarea eficientă, de asemenea
afectează coeziunea de grup din organizație
➢ Teama de conflict este un factor psihologic care limitează socializarea și curajul de
afirmare
➢ Lipsa angajamentului determină lipsa responsabilității care duce la lipsa îndeplinirii cu
succes a activităților si target -urilor
➢ Evitarea respo nsabilităților este un factor care determină lipsa asumării precum și evoluția
pe o funcție superioară cu atribuții de management
➢ Neatenția la rezultat duce la o producție de slabă calitate, lipsită de grija angajaților care
conduce către nepăsare
➢ Lipsa de atenție față de obiectivele comune ale organizației care determină focusarea pe
satusul personal având un rezultat negativ pentru atingerea succesului colectiv
Consider că disfuncțiile dintr -o organizație implică la pierderi financiare substanțiale prec um și
timp peterecut ineficient la locul de muncă, consecință a deciziilor neluate la timp precum și
acțiunilor neduse la capăt.

10
1.2.ORGANIZAȚIILE MILITARE
In modul cel mai general, organizația militară poate fi constituit ă din mai multe persoane care
desfășoară activit ăți în comun în vederea indeplinirii unui obiectiv sau a mai multora stabilite.
Pentru a raspunde cerintelor este alcatuita, la randul ei, dintr -o multime de subdiviziuni, de marimi
si important e diferite, cu functionalitati foarte bine conturate. Practic, armata are forma unei
piramide in care subdiviziunile se multiplica de la varf catre baza.Organizatia militara reprezinta
o entitate sociala specifica, constituita in mod deliberat dintr -un numar suficient de indivizi ce
detin stat usuri si indeplinesc roluri bine definite,care urmaresc in mod organizat realizarea scopului
pentru care a fost creata, acela alapararii nationale.Analiza definitiei ofera cateva elemente de
retinut, si anume:
➢ existenta in organizati a militara a unui numar suficient de mare de indivizi;
➢ caracterul constient al crearii organizatiei militare;
➢ urmarirea sustinuta a unor scopuri precise si specifice;
➢ diviziunea activitatilor;
➢ misiunea de optimizare a activitatiilor etc.
FUNCȚIILE ORGANIZAȚIEI MILITARE sunt date de activitățile prin care cadrele militare își
exercită atribuțiile de serviciu , de asemenea determină reușita organizației și îndeplinirea cu succes
a misiunilor de luptă printre care amintim următoarele :
➢ Fucția de control și evaluare realizată de către persoanele cu funcții manageriale abilitate
și specializate pentru bunul mers al lucrurilor din organizație.
➢ Funcția de coordonare este esențială în cariera militară, stând la baza pregătirii și
desfășurării activităților de grup.
➢ Funcția de antrenare determină performanțele militarilor necesitând o pregătire continuă.
➢ Funcția de cercetare și dezvoltare ajută la îmbunătățirea atribuțiilor prin module de
pregătire necesare pentru dezvoltarea profesională a per sonalului
➢ Funcția de personal asigură resursa umană necesară conform nevoilor organizației.
DISFUNCȚIILE ORGANIZAȚIEI MILITARE
➢ Lipsa camaraderiei conduce la lipsa coeziunii de grup și limitează atingerea obiectivelor
comune
➢ Teama de conflict generează li psa afirmării precum și lipsa inițiativei
➢ Nerespectarea ordinelor generează abateri militare urmate de sancțiuni și de pedepse.
➢ Neatenția și neimplicarea afectează obiectivele comune ale grupului, conduce la
neândeplinirea cu succes a misiunilor generând atât pierderi materiale precum și umane.
➢ Teama de eșec conduce la plafonare, precum și la lipsa reacției în situații limită generând
ulterior eșecul obiectivelor stabilite.
Caracteristicile organizatiei militare:
a) În organizatia militara predomina relatia formala.

11
Regulamentele militare prescriu comportamentul indivizilor aflati pe diferitele
trepteierarhice si aceasta, nu numai in problemele de serviciu, ci si in afara lor.Comportamentul se
exprima prin simboluri exterioare, ca de exemplu: tinuta militara,grade militare, insemne, conduita
etc., si au ca scop i dentificarea militarilor ca grupdistinct, uniti printr -o legatura formala ce
genereaza putere, influenta si autoritate. Predominanta legaturii formale este consecinta statutarii
stricte a normelor impusemilitarilor prin legi, ordine si regulamente. Privit astfel, aspectul formal,
oficial allegaturilor sociale, capata importanta deosebita .
b) Organizatia militara este o institutie birocratica cu structura ierarhica.
Termenul „institutie birocratica” presupune: subordonarea in exclusivitate peverticala;
desfasurarea activitatilor pe principiul unitatii de comanda; cresterea roluluidisciplinei si al ordinii
in realizarea coeziunii organizationale; ierarhia functiilor si gradeloretc. Dintr -o asemenea
perspectiva, organizatia militara nu este co nstituita ca urmare aunor optiuni individuale, ci pe
criterii riguroase care tin seama de capacitatile,aptitudinile si disponibilitatile militarilor de a
indeplini diverse misiuni.Ierarhia functiilor si gradelor reprezinta o caracteristica cu reale si
evidente influentein crearea unui cadru stimulativ, competitiv si eficient .
c) Organizatia militara este un mediu social cu un sistem propriu destratificare.
Ierarhia militara se distinge de celelalte ierarhii prin aceea ca, este impartita indiverse grupuri
socia le. Distanta sociala dintre pozitiile ocupate de ofiteri, maistri militari,subofiteri și militari
angajati pe baza de contract da nastere la fenomene relevante,carora trebuie sa li se acorde atentia
necesara.Studii efectuate in unele armate moderne (SUA, F ranta, Germania, Anglia, Italia),releva
faptul ca existenta unei distante sociale mari intre ofiteri si subofiteri, precum siintre acestia si
trupa exercita influente negative asupra moralului celor din urma.Intelegerea efectelor stratificarii
sociale din organizatia militara presupune o abordarecomplexa. Luarea in considerare numai a
opiniei unei categorii sau alteia de militari, danastere la o imagine trunchiata a fenomenului si de
aici, concluzii si decizii limitate.
d) Organizatia militara este destinata a pararii nationale.
„Armata este componenta de baza a fortelor armate, care asigura pe timp de pace si larazboi
integrarea intr -o conceptie unitara a activitatii tuturor fortelor participante la actiunilede aparare a
tarii.”
Reprezentand interesele fundamen tale ale Romaniei, subordonata exclusiv vointeipoporului,
armata are misiunea fundamentala de „…garantare a suveranitatii aindependentei si a unitatii
statului, a integritatii teritoriale a tarii si a democratieiconstitutionale".
e) Organizatia militara repre zinta un mediu educational specific.
Organizația pregateste generatiile de tineri pentru ducerea razboiului dar si ca bunicetateni, cu
respect fata de legi, bine, adevar si dreptate.Factorii educationali din armata isi sprijina efortul pe
trasaturile spec ifice tineretii:exuberanta, daruire, inventivitate, sacrificiu, dorinta de afirmare etc.
Ca institutie cu rol educativ, armata îi pregateste pe tineri pentru integrare si adaptare lacerintele
societatii.

12
f) Implicarea organizatiei militare in actiuni care fac obiectul prezentului, dar maiales
viitorului.
In cazul misiunilor umanitare (cutremure, inundatii, explozii, contaminari radioactive,secete,
dezechilibre ecologice majore etc.) rolul militarilor este de a monitoriza temporarzona calamitata,
introducand rigorile militare si asigurand astfel ca durata lichidariiefectelor sa fie cat mai mica, iar
populatia sa sufere cat mai putin de pe urma acestora.Managementul crizelor prevede ca, in situatia
in care fortele de ordine (politie, jandarmi, pompi eri) nu pot face fata situatiei, pot fi folosite, in
conditiile legii, unitatimilitare de reactie rapida, capabile sa deblocheze procesul destabilizator
princombaterea fortelor distructive. ( Nicolae Breahnea on Feb 24, 2011)

13
1.3.LEADERSHIP -UL ÎN ORGANIZAȚIILE MILITARE
Una dintre cele mai importante probleme cu care se confruntă cei desemnați să gestioneze
misiunile și resursa umană din cadrul unei organizații militare constă în definirea conceptuală a
ofițerului cu funcție de conducere: lider sau manager? Sunt acești termeni sinonimi? Iar dacă nu,
unde anume rezidă diferențele? În ce măsură modelele teoretice de leadership ori management,
aplicabile organizațiilor civile tranzacționale, bazate pe profit – se pot dovedi valide în cazul
sistemelor militare, non -tranzacționale “prin definiție”? ( http://intelligence.sri.ro/leadershipul –
transformational -organizatiile -militare/ )
În mod esențial, diferența fundamentală dintre un manager „civil” și un conducător militar
constă în faptul că “niciodată primul nu va putea spune angajaților săi că a sosit timpul să -și dea
viața pentru întreprindere. Managerul se va gândi la profit, comandantul la misiune.” (Sanda lli,
1985 p.16; apud Sîntion, 1999 p.31).( http://intelligence.sri.ro/leadershipul -transformational –
organizatiile -militare/ )
Din pricina acestei deosebiri majore, în ultimii ani, atenția specialiștilor militari și nu numai
– s-a detașat de paradigma clasică a stilurilor de conducere, concentrându -se asupra leadershipului
de tip transformațional. Adesea atribuită liderului charismatic – dar cu care, în fapt, nu se confundă
– în ultimii ani, abordarea transformațională s -a impus în cercetarea organiza -țională, în pofida
faptului că, inițial, negarea existenței unei astfel de conduceri la nivelul comunităților știin -țifice
s-a făcut mai mult pentru evitarea conotațiilor emoționale ale conceptului, respectiv, identificarea
acesteia cu modelele de dictatori, dar mai ales pentru a se putea pondera, măcar într -o oarecare
măsură, faptul că, indiferent de nivelul de pregătire profesională, aria de proveniență socio –
economico -culturală ori de traseul ontogenetic al unui conducător, cu charismă te naști . Sau nu. (
http://intelligence.sri.ro/leadershipul -transformational -organizatiile -militare/ )
Însă fenomenul ca atare nu a dispărut doar pentru că, la un moment dat, specialiștii au ales
să nu -l vadă sau l -au raționalizat sub diferite denumiri sau dimensiuni de personalitate. Conducerea
transformațională s -a delimitat în special în cadrul organizațiilor militare, datorită efectelor sale
directe la nivelul grupului și, implicit, la nivelul capacității de reacție a acestuia: impact emoțional
puternic și pozitiv, sub forma ofertei unui model idealizat, motivare superioară, stimularea
inteligenței și creativității, considerație individualizată, dezvoltare personală etc. Studii recente au
indicat faptul că este necesar ca liderul militar să aibă atât efec te charismatice asupra
subordonaților, cât și posibilitatea de a ține sub control situația cu mijloace clasice, tranzacționale.
Ceea ce presupune valori înalte ale unor trăsături precum competența psihosocială, flexibili -tatea,
ascendența interpersonală și , mai ales, inteligența emoțională, obiectivată prin empatie,
asertivitate, autocontrol emoțional și capacitatea de autocunoaștere și autoactualizare (Sîntion,
2000 p.98). În consecință, personalitatea celui care conduce nu poate fi separată de specificul
organizației sau al grupului pe care îl conduce, cu atât mai mult într -un areal în care se operează
cu valori netranzacționale, cum sunt patriotismul, datoria, spiritul de corp și, adesea,
sacrificiul (http://intelligence.sri.ro/leadershipul -transformationa l-organizatiile -militare/ )
Pe un adevărat comandant militar, dincolo de competențele managerial -administrative inerente, îl
recomandă în special valențele transformaționale, adică influențarea pozitivă a subordonaților și

14
formarea lor în sensul de a -i dete rmina să acționeze în conformitate cu valorile fundamentale ale
națiunii de apartenență. ( http://intelligence.sri.ro/leadershipul -transformational -organizatiile –
militare/ )
Lider tranzacțional versus lider transformațional
În prezent, aproape fără excepție și indiferent despre ce tip de organizație vorbim,
trainingurile de leadership modern inclusiv cele desfășurate în Serviciu – au în vedere formarea de
competențe ale liderului transformațional, pentru că, mai ales în condițiile îndeplinirii unor
obiective netranzacționale la nivel de performanță, acesta trebuie să utilizeze predilect „contractul
psihologic” în formarea angajamentului afectiv la subordonați. În termeni instituționali, acest
angajament se traduce prin formarea și introiectarea cultur ii organizaționale. Studiile recente în
domeniul managementului (Tichy, 1997 p.90-106; Kotter, 1999 p.34 ; Jung, Einstein, Humphreys,
2001 p.66, apud Zlate, 2004 p.200 -204 ; Clegg, Birch, 2003 , p.54 ) au ajuns să clasifice tipurile de
lider (și, implicit, stilurile de conducere) în două mari categorii:
a) liderul tranzacțional – își fundamentează acțiunea pe întărirea probabilă. Motivarea
subordonaților este preponderent for mală (recompense materiale, promovări, însemne
sociale de statut și prestigi u etc.), unilaterală (oamenii nu sunt recompensați numai în
funcție de rezultate, ci și de postul pe care îl ocupă) și contingentă (apare după și în funcție
de rezultate); corectarea subordonaților este realizată prin reacții negative, amenințări sau
acțiu ni disciplinare, aceștia îndeplinindu -și atribuțiile fișei postului pentru că așa trebuie,
deși unele dintre valorile și convingerile lor se pot afla în disonanță cu cele ale organizației.
Leadershipul tranzacțional este ancorat în prezent, pe care îl cree ază prin evitarea greșelilor
din trecut. ( http://intelligence.sri.ro/leadershipul -transformational -organizatiile -militare/ )
Conducerea tranzacțională se obiectivează calitativ în două dimensiuni:
1. răsplata contingentă – apare în relație directă cu efortul depus și cu nivelul de performanță atins;
2. conducerea prin excepție – liderul intervine numai când standardele nu sunt atinse.
b) liderul transformațional – se caracterizează prin charismă, motivație, stimulare intelectuală
și afectivă, considerație individuală. El pornește de la valorile și convingerile
subordonaților, stimulându -le voința de a acționa, de a -i face parte la viziunea proprie.
Motivarea angajaților este preponderent morală, generată de propriul lor angajament, de nevoia
de autodepășire și de a fi utili, iar atribuțiile fișei postului sunt îndeplinite pentru că aceștia așa
doresc. Leadershipul transformațional este orientat spre viitor, pe care îl creează transformând
prezentul. ( http://intelligence.sri.ro/leadershipul -transformational -organizatiile -militare/ )

15
În consecință, conducerea transformațională este caracterizată de:
1. influența idealizată – liderul aduce viziunea, inspiră mândria apartenenței, câștigă
respect și încredere, crește optimismul;
2. inspirație – definită drept capacitatea liderului de a acționa ca un model pentru
subordonați, de a transmite viziunea, de a utiliza simbolu ri pentru concentrarea
efortului;
3. considerația individualizată – liderul îi ajută pe subordonați să -și atingă maximul
potențialului de care dispun, contribuind la dezvoltarea lor personală; prin
intermediul acestei considerații, liderul leagă nevoile curen te ale individului de
misiunea organizației, acest lucru fiind obținut prin procesele de mentorat, training
și coaching;
4. stimularea intelectuală – liderul furnizează idei noi, care deter mină regândirea și
reevaluarea celor vechi, dezvoltă gândirea, imagin ația și inițiativa subordonaților,
crește capacitatea acestora de a -și accepta propriile credințe și valori ori de a
formula soluții noi, originale la problemele cu care se confruntă. (
http://intelligence.sri.ro/leadershipul -transformational -organizatiile -militare/ )
Modele de leadership transformațional
Leadership -ul transformațional susține că liderul , are rolul de a schimba organizația. Acest
lider îi motivează pe ceilalți lideri în a face mai mult decât și -au propus, de multe ori în a face mai
mult decât credeau că sunt capabili. Leadershipul transformațional pune accentul pe tranzacția sau
schimbul care are loc între lideri, colegi sau subordonați . Această tranzacție este bazată pe
încredere, dialog și conduce către motivare și schimb de experiență precum și către inovare și
performanță. ( http://intelligence.sri.ro/leadershipul -transformational -organizatiile -militare/ )
Benis (1998 , p.37 ) identifică patru competențe majore ale liderilor transformaționali:
a) managementul atenției – liderii transformaționali atrag atenția asupra lucrurilor care
contează cu adevărat, au abilitatea de a crea și împărtăși viziunea, îi farmecă și „vrăjesc”
pe cei p e care îi conduc sau cu care interacționează;
b) managementul semnificației – liderii transformaționali nu dau în mod necesar explicații, ci
creează înțelesuri și semnificații la nivelul grupului/ organizației, oferă exemple de cum
trebuie interpretate/ resem nificate informațiile;
c) managementul încrederii – liderii transformaționali știu să ofere și să obțină încredere, care
devine, astfel, „monedă de schimb”, sunt constanți în conduite și previzibili în așteptări, nu
au fluctuații în opinii și aprecieri;
d) manag ementul sinelui – acest tip de lider își cunoaște competențele și resursele personale,
dar și limitele, admite ce nu știe și nu se jenează să ceară ajutor, intuiește acurat resursele
psihologice ale celorlalți, oferindu -le scopuri puțin peste posibilitățil e lor de moment, astfel
încât să -i incite la autodepășire și, implicit, să le dezvolte automotivația
(http://intelligence.sri.ro/leadershipul -transformational -organizatiile -militare ) Din acest
motiv, componenta transformațională a managementului se află în relație directă cu
conceptul de cultură organizațională. „The Nine” reprezintă un model teoretic care

16
operaționalizează puterea liderului transformațional prin intermediul a nouă trăsături
majore: ( http://intelligence.sri.ro/leadershipul -transformational -organizatiile -militare/ )

➢ viziunea;
➢ relația construirea relațiilor pe încredere și respect;
➢ coachingul – antrenarea pentru autodepășire; formarea de emuli;
➢ persuasiunea;
➢ întăririle pozitive;
➢ sancțiunea preponderent afectiv -morală;
➢ expertiza puterea de expert, recunoașterea acesteia de către ceilalți;
➢ autoritatea – acceptată de ceilalți, dar posibil de contestat conjunctural; incontestabilitatea
acesteia trimite la modelele de dictatori;
➢ charisma ( http://intelligence.sri.ro/leadershipul -transformational -organizatiile -militare/ ).
În concluzie, practicarea leadershipului transfor -mațional are efecte pozitive importante atât pentru
organizație, cât și pentru indivizii care o compun, efecte dintre care se pot aminti:
➢ atașamentul ridicat și încrederea în lider;
➢ dorința de supunere față de lider;
➢ performanțe ridicate și motivație puternică;
➢ creșterea coeziunii de grup;
➢ amplificarea credințelor împărtășite;
➢ nivel scăzut de conflict;
➢ grad mare de satisfacție;
➢ angajare personală în direcția realizării scopurilor. ( http://intelligence.sr i.ro/leadershipul –
transformational -organizatiile -militare/ )
Totodată însă, există și riscul apariției unor eventuale efecte negative, mai ales dacă, din varii
motive, liderul riscă să rămână „încremenit în proiect”:
➢ pericolul dependenței crescute a subordonaților față de lider;
➢ slăbirea relațiilor interpersonale dintre subordonați;
➢ accentuarea frecvenței comportamentelor necon -vențional -impulsive;
➢ exacerbarea încrederii în sine; dezvoltarea unor trăsături de personalitate narcisică;
➢ dificultăți ori e șecuri în planificarea/ realizarea activităților (apud Zlate, 2004).
Sumarizând, aceste trăsături, competențe și abilități ale liderului transformațional sunt în mod
special necesare în circumstanțe de ambiguitate, incertitudine și risc semnificativ, atribute ce
caracterizează pe deplin specificul activităților de culegere de informații. Iar un stil de conducere
transformațional poate fi deprins și aplicat în acest domeniu, în susținerea acestui punct de vedere
existând cel puțin două arg umente: ( http://intelligence.sri.ro/leadershipul -transformational –
organizatiile -militare/ )

17
➢ personalitatea unui manager militar nu este altceva decât una dintre cele mai performante
forme de manifestare a personalității umane, luate în ansamblul ei; ori, ca în orice alt
domeniu, performanța se atinge prin exercițiu;
➢ nimic nu se naște, nici măcar geniul. (http://intelligence.sri.ro/leadershipul –
transformational -organizatiile -militare/ )

18
1.4.BRIGADA ANTITERORISTĂ ORGANIZAȚIE MILITARĂ SPECIALĂ
În memoria instituțională, antiterorismul constituie simbolul identitar al unei profesii
pentru care asumarea riscului, devotamentul necondiționat și spiritul de echipă pot echivala cu
sacrificiul suprem. ( http://intelligence.sri.ro/609 -2/)
Fenomenul anititerorist ia amploare cu începutul anilor 70 apropiindu -se de granițele
României. Atentatul terorist de la Jocurile Olimpice de la Munchen din anul 1972, executat de
către organizația palestiniană teroristă Septembrie Negru asupra lotului olimpic israelian și soldat
cu 11 victime, genera premisele pentru ceea ce avea să devină terorismul în lume. Incidentele
teroriste din Europa erau din ce în ce mai frecvente. Ca și alte state și România a avut o reacție în
ceea ce privește acest fenomen creând o structură specializată în contracararea acestui fenomen
numit terorism . (http://intelligence.sri.ro/609 -2/)

Foto 1. Luptători din Brigada Antiteroristă (arhivă personală)

19
Contextul operativ al anilor 70 reține efortul autorităților de a forma și dezvolta conceptual
o componentă acțională dedicată gestionării amenințărilor la adresa securității aviatice. Astfel, a
luat naștere Grupul Operativ Șoimii, antrenat să descopere potențialele surse de pericol și, după
caz, să elimine producerea unor atacuri teroriste pe durata zborurilor, atât pe cursele interne, cât și
pe cele internaționale ale companiilor românești de aviație. (http://intelligence.sri.ro/609 -2/)
Ca urmare a evidențierii, la vremea respectivă, a unor fo care de amenințări teroriste care
vizau România, direct sau indirect, structura nou creată a evoluat conceptual, funcțional și
organizatoric.Din perspectivă istorică, data de 19 noiembrie 1977 consemnează prima intervenție
specializată a grupului de luptăt ori antiteroriști, la Ambasada Egiptului din București.
(http://intelligence.sri.ro/609 -2/)
Acțiunea antiteroristă s -a desfășurat în scopul apărării vieții și integrității personalului
diplomatic existent în clădire, în urma ocupării de către un grup de st udenți arabi a sediului
acesteia.La mai puțin de o lună, la 15 decembrie 1977, avea să se înființeze Unitatea Specială de
Luptă Antiteroristă – USLA.Odată cu înființarea acestei structuri, se deschide o nouă etapă în
dezvoltarea preocupării țării noastre î n domeniul prevenirii și combaterii terorismului.
(http://intelligence.sri.ro/609 -2/)
Principalele atribuții ale USLA au constat în asigurarea securității pasagerilor și
aeronavelor în zbor și la escale, controlul antiterorist și antideturnare la aeroporturile Otopeni și
Băneasa, culegerea de informații pentru prevenirea și combaterea acțiunilor teroriste, intervenția
pentru lichidarea acțiunilor teroriste, paza și apărarea unor ambasade, reprezentanțe străine și
domicilii ale membrilor corpului di plomatic acreditat în România. În decursul activității sale,
USLA s -a confruntat cu numeroase încercări de pătrundere în spațiu național a unor membri sau
simpatizanți ai diferitelor mișcări teroriste, în scopul comiterii unor atentate. Profesionalismul
celor implicați în prevenirea și combaterea acestor acte a condus la contracararea acestora, de cele
mai multe ori, fără producerea de victime din rândul populației nevinovate.
(http://intelligence.sri.ro/609 -2/)
Anul 1990 a marcat o etapă importantă în din amica instituțională antiteroristă din România.
Înființarea – la 26 martie 1990 – Serviciului Român de Informații, ca instituție de stat
specializată în domeniul culegerii de informații privind siguranța națională, a permis transferul
responsabilităților p rivind activitatea antiteroristă de sub autoritatea Ministerului Apărării
Naționale și includerea acestora în sfera preocupărilor Serviciului. Astfel că, la 4 aprilie 1990,
USLA a fost preluată de către SRI iar la 1 iulie 1990 a fost reorganizată sub titul atura Brigada
Antiteroristă – BAT. (http://intelligence.sri.ro/609 -2/)
Activitatea BAT a fost conceptualizată astfel încât să acopere unitar cu resursă umană
specializată atât domeniul culegerii de informații, cât și protecția antiteroristă a misiunilor
diplomatice și gardarea demnitarilor, controlul antiterorist – antideturnare pe aeroporturile civile,
intervenția antiteroristă și intervenția pirotehnică. (http://intelligence.sri.ro/609 -2/)

20

Foto 2. Luptători ai Brigăzii Antiteroriste – Contraterorism (arhivă personală)

21
Capitolul II
2.1.CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
Începând cu anii 70 cercetările organizaționale au început să folosească concepte culturale
în analiza comportamentului organziațiilor. Sintagma “cultura organiza țională ” a fost introdusă de
literatura de specialitate de Pettigrew A. în 1979 , p.23 în lucra rea sa „on studying organizational
culture”. ( http://intelligence.sri.ro/609 -2/)
Studiul lui Pettigrew se referă la o școală englezească și la evoluția acestei organizații în
perioada 1934 când a fost înființată până în 1975 când autorul a cules ultimele date sub influența
unor evenimente care au fost percepute de membrii organizației ca evenimente critice. Pettigrew
definea cultura organizațională ca fiind un sistem de semnificații publice și colective acceptate de
un anumit grup la un moment dat. ( M. Pettigrew, administrativ science quartely, p. 24, 1979, p.
570, p.581).
Schein aper cia că „există în prezent un acord foarte slab asupra a ceea ce conceptul
înseamnă sau ar trebui să însemne, despre cum ar trebui observat și măsurat, asupra modului cum
acesta relaționează cu alte teorii organizaționale clasice și cum ar trebui utilizat î n eforturile de
susținere și dezvoltare a organizațiilor ”. (Schein, 1990, p. 45.,p. 109-119). Cultura organizațională ,
ca și cultură socială, operează la niveluri profunde ale credințelor, așteptărilor și valorilor umane.
Acestea se manifestă în comportamente, ritualuri și simboluri și formază suportul pentru
majoritatea patternurilor de comportament existente în organiz ație. ( Rusu, 2003, p.170).
Prin termenul de cultură se înțelege “un sistem integrat al comportamentelor sociale, al
modului de gândireși simțire învățat și transmis prin mecanismele nebiologice din generație în
generație în cadrul societății” (Pânișoară, 2005, p.205), reprezentând “ansamblul structurat al
rezulatatelor materiale si spiritual ale activitatilor de transformare si adaptare a mediului natural si
social la nevoile, trebuintele si apsiratiile oamenilor .”
Autoarea S. Chirică, citându -l pe Schein, definește cultura organizațională – dintr -o
perspectivă dinamică de definire a culturii, care include felul cum este învățată, transmisă și
schimbată cultura astfel : ”cultura organizationala este patternul asumptiilor de baza pe care un
grup le in venteaza, descopera, sau dezvolta pe masura ce invata sa -si reolve problemele de adaptare
externa si integrare interna, care functioneaza suficient de bine pentru a fi considerate valide si de
aceea, transmise noilor membri, ca modul correct de a percepe, gandi si simti in legatura cu acele
probleme.” (Chirică,1996, p.368).
Cultura organizatională reprezintă un set mai mult sau mai puțin coerent, mai mult sau mai
puțin articulat de valori, semnificații, comportamente și practici organizaționale, constituindu -se
în principala grilă de interpretare a realității organizaționale și îndeplinind funcția de orientare a
conduitei în cadrul organizației. După cum este lesne de înțeles cultura organizațională
influențează celelalte componente ale organizației și în același timp, organziația ca și întreg. Astfel,
cultura este cea care de termină apariția unor norme care ghidează comportamentul în situații
diferite definind stilul de comunicare, politica de recompensare și in general caracterizâd strategia
firmei.

22
Importanța culturii organizaționale este ușor de identificat prin enumerarea rolurilor
acesteia (Pânișoară, 2005, p. 206).
➢ Definește granițele organizaționale
➢ Face organizația distinctă față de alte organizații
➢ Conferă simțul identității și al solidarității printre angajații companiei
➢ Reunește oamenii pentru a coopera, generează im plicare organizațională
➢ Crește stabilitatea angajaților pe posturile lor prin însușirea valorilor organizației care de
altfel, trebuie să fie de la început în acord cu valorile individului
➢ Ajută la direcționarea individului în interiorul organizației
➢ Rezolvă contradicții și paradoxuri care pot apărea în lipsa ei
➢ Structurează comportamentele, atitudinile, în interiorul organizației, dezvoltând sistemul
de norme și asigurând aplicabilitatea acestora.
Cultura organizațională are semnificația unui mod de viață pentru membrii organizației,
cuprinzând valorile, credințele, expectanțele, atitudinile, întreaga filosofie care ghidează angajații
unei organizații. Astfel, cultura organizațională incl ude elemente congnitive, afective și normative.
În acest sens Schein identifică principalele categorii de comportamente ale culturii organizaționale:
(Vlasceanu, 2003, p.266).
➢ Regularități comportamentale
➢ Norme de grup, respectiv standarde implicite și va lori activate în grupurile de lucru
➢ Valorile etalate, adică principii și valori formulate explicit pentru membrii organizației
➢ Regulile instituționale formale și informale care definesc apartenența la o organizație
și modurile de conducere și reglementar e a relațiilor
➢ Abilitățile personale respectiv acele competențe specifice ce așteaptă a fi aplicate de
membrii organizației în îndeplinirea sarcinilor de muncă și în relațiile cu cei din afara
organizației
➢ Moduri dde gândire, modele mentale și paradigme l ingvistice, respectiv cadre cognitive
care orientează percepții, gânduri, abordări și comunicări
➢ Semnificații activate, moduri de înțelegere a evenimentelor cotidiene sau a îndeplinirii
sarcinilor de muncă
➢ Metafore și simboluri, configurate în idei, senti mente, trăiri sau imagini despre sine și
despre fenomene din organizație și care se manifestă în viața cotidiană.

23
2.2. CULTUR A ORGANIZAȚI ONAL Ă MILITAR Ă
Valori le culturii organizatiilor militare – esență a culturii organizațiilor militare

Punerea problemei sau descrierea contextului situațional Este, îndeobște, acceptată ideea
potrivit căreia în societatea contemporană, așa cum preciza Chowdhury, „adevărata prov ocare
adresată lumii organizaționale a secolului al XXI -lea se referă la capacitatea de confruntare cu
diferențele culturale dintre oameni, grupuri, comunități sau societăți“ . (www.markmedia.ro )
Din perspectivă managerială, afirmația și fenomenul ca atare au conotații practice
deosebite, deoarece diversitatea atrage după sine crearea unui mediu organizațional marcat de
particularități specifice, care:
➢ induc transformări structurale profunde și me canisme funcționale noi în procesele care
susțin și întrețin organizația; – conturează un climat organizațional specific și creează
condiții pentru emergența unei culturi organizaționale radical schimbate; – generează
atitudini și comportamente individuale și de grup adaptate situațional, adică un nou tip de
comportament organizațional;
➢ implică adoptarea unei politici adecvate de gestionare a resurselor umane în organizație,
precum și, mai ales, un stil de conducere adaptat contextului organizațional speci fic.
Problematica asumată în prezentul demers analitic excede organizările sociale clasice,
introducând în ecuație una dintre caracteristicile esențiale ale organizațiilor contemporane, și
anume diferențierea culturală.
Cultura, cu aspectele sale ce țin d e particularitățile individuale sau colective, constituie
baza culturii organizaționale, cu implicații asupra managementului. Diferențele între valorile
culturale proprii membrilor organizației induc atitudini și comportamente particulare, adică
nașterea u nui anumit tip de cultură organizațională.
Cultura organizațională fiind o programare mentală colectivă, care deosebește membrii
unei organizații de membrii altei organizații, reprezintă un aspect deloc de neglijat; ea „dă tonul“
acțiunilor, comportamente lor, percepțiilor indivizilor și consacră un anumit mod de conducere și
acțiune. Putem concluziona că în aceste condiții avem de -a face cu raporturi de dublă
interdependență, de la individ spre organizare socială și invers. Impactul culturii asupra
organiz ațiilor nu trebuie supradimensionat, însă trebuie avut în vedere că paradigmele culturale
proprii mediului de formare și de viață al indivizilor sunt puternic constrângătoare și amprentează
funcționarea organizației. De aceea asigurarea compatibilității cu lturii individuale a membrilor
organizației cu cultura organizațională devine o necesitate funcțională pentru organizație.
Compatibilitatea sau compatibilizarea trebuie să fie formată sau cultivată în procesul de
gestionare a proceselor care susțin funcți onarea organizației. În mod evident, organizația militară
nu se poate sustrage acestor realități. Ea este astăzi puternic impregnată cu elemente specifice
diversității culturale. Mai mult decât atât, structurile militare specifice NATO prezintă, în mod
evident, aspecte de multiculturalitate manifeste la toate nivelurile. De aceea putem spune că
aspectele semnalate reprezintă, prin specificitate, și mai ales prin implicații și consecințe, variabile

24
situaționale de primă importanță, de neeludat în proiectarea și implementarea procedurilor de
gestionare a organizației. (https://documents.tips/documents/managementul -organizatiei –
militare.html )
Repere ale unei posibile scheme explicative ale culturii militare
Cultura ca și comportamentul nu se moștene sc. Cultura se dobândește, se învață prin
exemplu, prin recompensă și sancțiune. Setul de norme, de valori și reguli de comportament se
constituie sub influențe explicite sau, în cea mai mare parte implicite, exercitate tacit. Gestionarea,
la nivel organizațio nal, a diferențelor de natură culturală presupune adoptarea ca premise
metodologice, în acord cu Robert Mockler, ( Apud Stanciu, Ștefan, Ionescu, Mihaela Alexandra,
2005, p. 43) cel puțin a următoarelor aspecte:
➢ cunoașterea stereotipurilor pornind de la premisa că nu toți indivizii aceleiași culturi sunt
la fel;
➢ diferențele nu sunt întotdeauna de natură culturală; – aspectele prezente într -o cultură nu
sunt inerente în alta;
➢ comprehensiunea propriei culturi pentru înțelegerea altora; – evitarea stereotip urilor și
nuanțarea judecăților culturale;
➢ semantica cuvintelor într -o limbă este încărcată cultural. Obiectivul demersului nostru este
de a semnala necesitatea nuanțării problematicii comportamentului organizațional militar
în contextul diferențierilor c ulturale. Totuși, câteva repere explicative devin necesare. De
aceea, apelând la cadrul interpretativ elaborat de Hofstede, ( Hofstede, G., 1977 , p. 453 )
subliniem dimensiunile specificității și diferențierii culturale:
➢ distanța (intensitatea) puterii – este asociată cu nivelul de centralizare al autorității și cu
extinderea leadership -ului autocratic. Este importantă pentru mediul militar deoarece din
punct de vedere comportamental, în structurile sale, superiorii mențin o mare distanță a
puterii, iar subo rdonații tind să se plaseze într -un raport de dependență;
➢ evitarea incertitudinii – reflectă gradul de libertate al individului în raport cu viitorul sau
cu securitatea sa, controlul agresiunii și exprimarea emoțiilor. În mediul militar regulile și
ritual urile sunt destul de frecvente; ele au rolul de a atenua anxietatea provenită din
ambiguitate și incertitudine, generând, totodată, atitudinea de tolerare sau de acceptare a
pluralismului de idei. (https://documents.tips/documents/managementul -organizatiei –
militare.html )
Potrivit interpretărilor sau concepțiilor de factură colectivistă, oamenii reprezintă o
adevărată investiție, implicarea afectivă și efectivă a acestora și angajamentul lor total în
organizație este moral, de aceea se încurajează atitudinea pozitivă față de grup, care are un rol
foarte important (https://documents.tips/documents/managementul -organizatiei -militare.html )
În organizările în care individualismul este orientarea predominantă, fiind valoarea
încurajată social, se urmăresc avantaje personale, se valorifică oportunitățile pentru atingerea
propriului scop, iar evaluările se fac strict în funcție de realizările in dividuale. Pentru
organizările sociale de tip militar sunt, indiscutabil, mai funcționale raporturile predominant
specifice colectivismului, deși în unele situații devin necesare manifestări cu accentuate

25
conotații individualiste; – masculinitate – feminit ate – este dimensiunea ce diferențiază pe sexe
rolurile organizaționale sau elementele din cotidian cu impact asupra funcționării
organizației. ( https://documents.tips/documents/managementul -organizatiei -militare.html )
În organizările masculine rolurile s unt diferențiate și se acordă importanță nevoilor
egopsihologice de recunoaștere, de realizare sau de provocare, prin contrast cu societățile
feminine în care rolurile sunt mai puțin diferențiate, iar nevoile sociale trec în prim plan:
relaționare socială bună, cooperare, climat agreabil, securitate individuală și grupală.
(https://documents.tips/documents/managementul -organizatiei -militare.html )
Multe dintre caracteristicile ce descriu feminitatea pot fi deosebit de favorabile funcționării
structurilor mi litare, însă nu trebuie scăpat din vedere faptul că, prin excelență, domeniului
militar, în special în ipostaza în care structurile militare sunt angajate în acțiuni specifice
situației de criză sau de război, îi sunt definitorii raporturi concurențiale; – orientarea în raport
cu timpul – exprimă predominanța orientării acțiunilor pe termen lung sau pe termen scurt.
Pentru mediul militar justa dimensionare în raport cu elementele de spațio -temporalitate este
vitală. (Hofstede, 1977 , p. 454 ).

26
Capitolul III
3.1 PROIECTUL DE CERCETARE

Prin acestă lucrare intenția mea a fost să identific nevoia de înțelegere a valorilor culturii
organizaționale specifice mediului militar de către angajații unei astfel de organizații. De asemenea
intenția a fost să culeg informații referitoare la modul în care angajații sunt motivați pentru a
colabora și munci eficient și tot odată dacă aceștia înțeleg sau nu valorile organizației militare din
care fac parte.
3.1.1. Tema cercetării – Nevoia de înțelegere a valorilor culturii organizaționale specifice
mediului militar de către angajații unei astfel de organizații.
3.1.2. Scopul cercetării
Îndentificarea și analiza opiniei angajaților în legătură cu valorile din organizația militară unde își
desfășoară activitatea.
3.1.3. Aria de cercetare
Militarii din Brigada Antiteroristă din Sibiu. Brigada Antiteroristă este subordonată Direcției
Generale de Prevenire și Combatere Terorism cu sediul administrativ în Sibiu, având un număr de
aproximativ 40 cad re militare alcătuită din ofițeri și subofițeri.
3.1.4. Eșantionarea
➢ Eșantion exhaustiv – format din contactarea și investigarea a 40 de cadre militare dintr -o
unitate militară sibiană.
3.1.5.P roblemele cercetării
➢ Măsura în care aspiranții spre profesia militară percep, înțeleg semnificația simbolurilor,
valorilor organizației militare
➢ Măsura în care acești aspiranți pot face normelor, criteriilor de acces într -o profesie militară
➢ Cunoașterea gradului de către angajații organizației militare a funcționalității elementelor
organizației militare în dinamica organizației militare

3.1.6. Obiective le cercetării
1) Identificarea cunoștințelor angajaților organizației militare despre valori și simboluri necesare
evoluției acestora în organiza ția militară .
2) Cunoașterea și analiza gradului de înțelegere a exigențelor normelor și criteriilor evoluției în
carieră, specifice culturii organizaționale militare de către angajații acestei organizații
3) Analiza cunoștințelor, convingerilor angajaților or ganizației militare față de satisfacțiile
obținute în urma adoptării și adaptării la specificul culturii organizației militare

27

3.1.7. Ipotezele cercetării
1) Cunoașterea valorilor și simbolurilor de către angajații organizației militare, asigură o
evoluție cât mai constantă a acestor angajați în dinamica organizației militare
2) Cu cât actorii organizației militare cunosc cât mai corect și conștient valorile, simbolurile,
normele culturii organizaționale militare, cu atât aceștia răspund mai profesionist exigențelor
acestui tip de cultură
3) Dacă angajații organizației militare înțeleg și conștientizează specificul elementelor culturii
organizaționale militare, atunci gradul de satisfacție a acestora față de profesia militară
răspunde aspirațiilo r proprii

3.1.8. Definițiile cercetării
Definiții nominale
Valorile – sunt preferințe sau atitudini colective față de nevoile sociale și idealurile
generate de acestea, care se impun membrilor organizației. Valorile pot proveni fie din mediul
social, ca atitud ini generale promovate de cultura națională – spre exemplu față de muncă, onoare
etc., fie din experiența angajaților și, mai ales, a managerilor. De regulă, ele sunt însoțite de o
anumită încărcătură emoțională și servesc judecării diferitelor situații di n mediul organizației sau
extern acesteia. Valorile sunt promovate de elita culturală – grupul care deține puterea și
autoritatea – fiind percepute atât în interior, cât și în afară ca idealuri, standarde sau păcate ale
organizației. (http://www.isjialomita.ro ). Valorile organizaționale reprezintă principiile directoare
pentru comportamentul în organizație și au un rol determinant deoarece guvernează deciziile,
procedurile și procesele din cadrul companiei.
Primul obstacol în definirea și analiza valorilor este legat de caracterul polisemantic al
termenului. În limbajul comun, valoare desemnează o varietate de lucruri, precum exprimarea în
bani a costului unui bun, mărimea matematică asociată unei mărimi fizice, dar mai ales „însușirea
unor lucruri, fapte, idei, fenomene de a corespunde necesităților sociale și idealurilor generate de
acestea; suma calităților care dau preț unui obiect, unei ființe, unui fenomen etc.; importanță,
însemnătate, preț, merit” (DEX, 1998).
Această principală definiție, citată din DEX, conduce în fapt la două sensuri importante
pentru valori. Primul sens este legat de „valoarea absolută”, înțeleasă ca adevăr absolut. Ceea ce
are valoare este nediscutabil, valoarea ar fi o caracteristică intrinsecă și indispensabilă a obiectelor,
faptelor, princi piilor etc. Acesta este, într -un fel, și sensul romantic în care era utilizat conceptul
de cultură până la Herder(Ideen zur Philosophie der Geschichte der Menschheit "Idei privind
filosofia istoriei omenirii",1784 -1791) : cultura era ceva înalt, pentru eli te, intangibil pentru
oamenii „de rând”. Herder avea însă să sugereze că orice grup/colectivitate are o cultură a sa,
relativizând astfel termenul.
În mod similar se construiește și acel sens al conceptului de valoare care este interesant
pentru sociologi e. Revin la definiția din DEX, subliniind o parte a ei: „însușirea unor lucruri, fapte,
idei, fenomene de a corespunde necesităților sociale și idealurilor generate de acestea”. Valorile

28
sunt în fapt relative la modul de definire a necesităților sociale și a principiilor generale . Ele depind,
prin urmare, de reprezentările indivizilor despre nevoile pe care le au, despre obiectele și scopurile
existenței umane. Filosofia a propus mereu această opoziție între valoarea ca un dat intrinsec, ca
un adevăr absolut, și valoarea ca o refl exie a unui mod specific de a privi lumea și viața. În
estetică, filozofie și literatură, sensul normativ este predominant, valorile fiind definite drept
criterii pe baza cărora oamenii și colectivitățile fac diferența dintre bine și rău, dintre frumos și
urât, dintre dezirabil și indezirabil (Ester ș.a., 1994 p. 133 ).

Definiția operațională
Valorile organizației militare sunt importante deoarece definesc trăsăturile de caracter ale
militarilor care ajută la dezvlotarea și menținerea disciplinei. Datorită valorilor, în situații limită
reacționăm așa cum trebuie chiar și în situații deosebite. Pentru lideri aceste valori sunt mult mai
importante întrucât ei au puterea de decizie asupra organizației militare.

3.1.9 Metode, instrumente, tehnici
Metode
a) Anchetă socială pe bază de chestionar
b) Anchetă pe bază de interviu
Instrument
a) Chestionarul
b) Ghidul de interviu
Tehnica
a) Chestionarul aplicat direct de către cercetător
b) Intervievare directă de către cercetător
3.1.9.1. Stocarea, analiza și interpretarea datelor

3.1.3.1. Prezentarea eșantionului studiat
➢ Grafic 1 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare
reprezentând vârst a.
➢ Grafic 2 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare
reprezentând sexul.
➢ Grafic 3 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare
reprezentând starea civilă .

29
Grafic 1 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare reprezentând
vârst a.

Din această figură se poate deduce următoarea distribuție a respondenților în raport cu variabila
vârstă
➢ 43,60% din respondenți au vârsta cuprinsă între 21 – 30 ani
➢ 21,40% din respondenți au vârsta cuprinsă între 31 – 40 ani
➢ 18,60% din respondenți au vâ rsta cuprinsă între 41 – 50 ani
➢ 12,10% din respondenți au vârsta cuprinsă între 51 – 60 ani
➢ 4,30% din respondenți au vârsta cuprinsă între 61 – 70 ani

43.60%
21.40%18.60%12.10%4.30%
21-30 ani 31-40 ani 41-50 ani 51-60 ani 61-70 ani

30
Grafic 2 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare reprezentând
sexul.

Din această figură se poate deduce următoarea distribuție a respondenților în raport cu variabila
sex
➢ 70,30% sunt respondenți de sex masculin
➢ 29,70% sunt respondenți de sex feminin

70.30%29.70%
Masculin Feminin

31
Grafic 3 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare reprezentând
starea civilă.

Din această figură se poate deduce următoarea distribuție a respondenților în raport cu variabila
starea civilă
➢ 49,30% dintre respondenți sunt căsătoriți/e
➢ 38,10 dintre respondenți sunt necăsătoriți/e
➢ 1,40% dintre respondenți sunt vaduvi/e
➢ 11,20% dintre r espondenți sunt divorțați/e

49.30%
38.10%1.40%11.20%
Căsătorit/ă Necăsătorit/ă Văduv/ă Divorțat/ă

32
Grafic 4 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare reprezentând
varianta de răspuns la obiectivul 1.

Din această figură se poate deduce următoarea distribuție a respondenților în raport cu varianta de
răspuns la întrebarea ” Ce valori considerați că sunt importante pentru o organizație militară?”
➢ 18.10% din respondenți au răspuns – securitatea semenilor și a statului
➢ 28.60% din respondenți au răspuns – respect
➢ 14.60% din respondenți au răspuns – integritate
➢ 20.30% din respondenți au răspuns – încredere
➢ 18.40% din respondenți au răspuns – colaborare

20.30%
18.40%
18.10%28.60%14.60%
Încredere Colaborare Securitatea semenilor și a statului Respect Integritate

33
Grafic 5 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare reprezentând
varianta de răspuns la obiectivul 1.

Din această figură se poate deduce următoarea distribuție a respondenților în raport cu varianta de
răspuns la întrebarea ” Ce valori considerați că sunt importante pentru o organizație militară?”
Din acest grafic se poate deduce că :
➢ 38.50% din respondenții de sex feminin au considerat încredera ca valoare importantă
➢ 41.50% din respondenții de sex masculin au considerat curajul ca valoare esențială

38.50% ÎNCREDERE
41.50%CURAJ
Femei Bărbați

34
Grafic 6 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare reprezentând
varianta de răspuns la ipoteza 1.

Din această figură se poate deduce următoarea distribuție a respondenților în raport cu varianta de
răspuns la întrebarea ”Înainte de a vă angaja știați ceva de istoria acestei organizații?”
➢ 8.20% din respondenți au răspuns – în foarte mică măsură
➢ 19.40% din respondenți au răspuns – în foarte mare măsură
➢ 20.70% din respondenți au răspuns – în foarte mare măsură
➢ 20.80% din respondenți au răspuns – în mică măsură
➢ 30.90% din respondenți au răspuns – nici în mică măsură, nici în mare măsură
De asemenea un răspuns relevant ipotezei 1, este confirmat și în ghidul de interviu prin
afirmația la întrebarea nr. 2 – ”este o unitate de elită care îți permite să evoluezi atât profesional
cât și în plan individual datorită cerințelor ridicate de pregătire profesională și educație fizică
precum și de valorile care definesc această unitate. ”
8.20%
20.80%
30.90%20.70%19.40%
În foarte mică măsură În mică măsură
Nici în mică măsură, nici în mare măsură În mare măsură
În foarte mare măsură

35
Grafic 7 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare reprezentând
varianta de răspuns la obiectivul 2.

Din această figură se poate deduce următoarea distribuție a respondenților în raport cu varianta de
răspuns la întrebarea ”În organizația dumneavoastră există oporunități de promovare?”
➢ 7.20% din respondenți au răspuns – în foarte mică măsură
➢ 10.30% din respondenți au răspuns – în mică măsură
➢ 20.20 % din respondenți au răspuns – în foarte mare măsură
➢ 20.90 % din re spondenți au răspuns – nici în mică măsură, nici în mare măsură
➢ 41.40% din respondenți au răspuns – în mare măsură

7.20%
10.30%
20.90%
41.40%20.20%
În foarte mică măsură În mică măsură
Nici în mică măsură, nici în mare măsură În mare măsură
În foarte mare măsură

36
Grafic 8 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare reprezentând
varianta de răspuns la obiectivul 2.

Din această figură se poate deduce următoarea distribuție a respondenților în raport cu varianta de
răspuns la întrebarea ”În organizația dumneavoastră există oporunități de promovare?”
➢ 29.40% din respondenții cu vârste cuprinse între 41-50 ani au considerat că oportunitățile
de promovare în organizația lor sunt în mică măsură
➢ 30.20% din respondenții cu vârste cuprinse între 31- 40 ani au considerat că oportunitățile
de promovare în organ izația lor sunt în foarte mare măsură
➢ 40.40% din respondenții cu vârste cuprinse între 21-30 ani au considerat că oportunitățile
de promovare în organizația lor sunt în mare măsură
40.40% ÎN MARE MĂSURĂ
30.20% ÎN FOARTE MARE MĂSURĂ29.40% ÎN MICĂ MĂSURĂ
21-30 ani 31-40 ani 41-50 ani

37
Grafic 9 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare reprezentând
varianta de răspuns la ipoteza 2.

Din această figură se poate deduce următoarea distribuție a respondenților în raport cu varianta de
răspuns la întrebarea ”Sun teți de părere că atunci când greșiți trebuie să suportați consecințele și
să vă asumați ?”
➢ 1.30% din respondenți au răspuns – în foarte mică măsură
➢ 10.30% din respondenți au răspuns – în mică măsură
➢ 24.60% din respondenți au răspuns – nici mică măsură, nici în mare măsură
➢ 31.70% din respondenți au răspuns – în mare măsură
➢ 32.10% din respondenți au răspuns – în foarte mare măsură

De asemenea un răspuns relevant ipotezei 2, este confirmat și în ghidul de interviu prin
afirmația la întrebarea nr. 4 – ”Cea mai mare mulțumire profesională ar fi evoluția în carieră pe o
funcție superioară pentru a putea dovedi calitățile de organizare de care dispun. 1.30%
10.30%
24.60%
31.70%32.10%
În foarte mică măsură În mică măsură
Nici în mică măsură, nici în mare măsură În mare măsură
În foarte mare măsură

38

Grafic 10 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare reprezentând
varianta de răspuns la obiectivul 3.

Din această figură se poate deduce următoarea distribuție a respondenților în raport cu varianta de
răspuns la întrebarea ”Vă simțiți motivat/stimulat în munca pe care o desfășurați?”

➢ 13.60% din respondenți au răspuns – în foarte mică măsură
➢ 13.60% din respondenți au răspuns – în mică măsură
➢ 18.20% din respondenți au răspuns – nici în mică măsură, nici în mare măsură
➢ 27.30% din respondenți au răspuns – în mare măsură
➢ 27.30% din respondenți au răspuns – în foarte mare măsură

13.60%
13.60%
18.20%
27.30%27.30%
În foarte mică măsură În mică măsură
Nici în mică măsură, nici în mare măsură În mare măsură
În foarte mare măsură

39
Grafic 11 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare reprezentând
varianta de răspuns la obiectivul 3.

Din această figură se poate deduce următoarea distribuție a respondenților în raport cu varianta de
răspuns la întrebarea ”Vă simțiți motivat/stimulat în munca pe care o desfășurați?”
➢ 63.00% dintre respondenții căsătoriți se simt motivați în foarte mare măsură de munca pe
care o depun
➢ 27.00% dintre respondenții necăsătoriți se simt motivați în mare măsură de munca pe care
o depun .

63.00% ÎN FOARTE MARE MĂSURĂ27.00%ÎN MARE MĂSURĂ
Căsătorit/ă Necăsătorit/ă

40
Grafic 12 – Distribuția respondenților la Chestionarul valorile organizației militare reprezentând
varianta de răspuns la ipoteza 3.

Din această figură se poate deduce următoarea distribuție a respondenților în raport cu varianta de
răspuns la întrebarea ” În organizația dumneavoastră există un mediu concurențial care să vă
încurajeze să dovediți o competență superioară colegilor?”

➢ 5.10% din respondenți au răspuns – nu
➢ 10.20% din respondenți au răspuns – ocazional
➢ 20.10% din respondenți au răspuns – tot timpul
➢ 26.30% din respondenți au răspuns – adesea
➢ 38.30% din respondenți au răspuns – da

De asemenea un răspuns relevant ipotezei 3, este confirmat și în ghidul de interviu prin
afirmația majorității la întrebarea nr. 5 – ” Organizația v a evolua în sensul asigurării unei
flexibilități ridicate alocării de resurse în funcție de amenințări și de rezultatele analizelor de risc.” 38.30%
5.10%
10.20%26.30%20.10%
Da Nu Ocazional Adesea Tot timpul

41
3.2. PREZENTAREA REZULTATELOR OBȚINUTE ÎN URMA EVALUĂRII INIȚIALE

Analiza și interpretarea datelor
Chestionarele au fost împărțite celor 40 de militari, ofițeri și subofițeri. Aceștia au avut un
interval de aproximativ o lună pentru a fi completate și predate. Odată ce acestea au fost colectate
răspunsurile au fost prel ucrate statistic prin intermediul programului MICROSOFT OFFICE
XCEL pentru a facilita astfel o analiză și interpretare cât mai corectă a rezultatelor coletate.

3.2.1. Prezentarea rezultatelor interviului
Răspunsuri obținute în urma intervievării luptătorilor din Brigada Antiteroristă
1. Care credeți că sunt factorii care influențează funcționarea în bine sau în rău a Brigăzii
Antiteroriste?
Principalii factori identificați în urma aplicării ghidului de interviu sunt următorii :
Factori pozitivi
• Sentimentul cadrelor de apartenență la o unitate de elită ceea ce determină stabilirea
cerințelor individuale de performanță la un nivel ridicat
• Receptivitatea publicului cu privire la riscurile de securitate existente în conjunctura
internațională actuală
Factori negativi
• Limitări și neclarități legisative ce îngreunează derularea unor activități ( imposibilitatea
legitimării, a aplicării unor măsuri sancționatorii pentru persoanele ce nu respectă regulile
de securitate) acestea fiind aplicate de poliție dar nu în baza legislației specifice
domeniului .
• Impactul de imagine publică ce ar putea fi generat de elementul de relaționare publica (mii
de pasageri ce vin de cele mai multe ori nervoși din cauza măsurilor de organizare
aeroportuară)

2. Dacă ar trebui să descrieți unui prieten organizația din care faceți parte cum ați descrie -o?
• Este o unitate de elită care îți permite să evoluezi atât profesional cât și în plan individual
datorită cerințelor ridicate de pregătire profesională și educație fizică precum și de valorile
care definesc această unitate.
3. De cele mai multe ori sunteți
• mulțumit de modul de care ceilalți colegi cooperează pentru asigurarea dezideratului
comun
• nemulțumit de modul în care diferite entități ce desfășoară activitatea pe aeroport știu să
aplice măsurile într -un mod eficient.
4. Care poate fi cea mai mare mulțumire din punct de vedere profesional?

42
• Cea mai mare mulțumire profesională ar fi evoluția în carieră pe o funcție superioară pentru
a putea dovedi calitățile de organizare de care dispun.
5. Cum credeți că vor evolua lucrurile în organizația dumneavoas tră în următorii 5 ani?
• Organizația v -a evolua în sensul asigurării unei flexibilități ridicate alocării de resurse în
funcție de amenințări și de rezultatele analizelor de risc.
6. Care credeți că este cheia succesului intr -o organizație militară?
• Cheia succesului într -o oganizație militară este disciplina și capabilitatea de stimulare a
cadrelor care pot aduce inovație.
7.Ati fost vreodată evaluat de superiori încât rezultatele să nu fie mulțumitoare pentru aceștia?
• Nu, nu au fost situații în care un superior să își exprime nemulțumirea într -o formă de
evaluare.

43
3.2.2. Concluziile investigării și cercetării
În lucrarea de față intenția mea a fost să adun cât mai multe informații referitoare la înțelegerea
valorilor unei organizații militare de către angajații unei asemenea organizații.
În ceea ce privește analiza rezultatelor obținute în urma prelucrării ch estionarului am constatat că
➢ Majoritatea respondenților nu cunoșteau istoria organizației din care fac parte în prezent
înainte de angajare.
➢ Cei mai mulți dintre respondenți nu au dorit să își exprime părerea în legătură cu orientarea
spre inovație a organizației din care fac parte
➢ Majoritatea respondenților au considerat că siguranța locului de muncă a fost un criteriu
pentru angajare.
➢ Marea majoritate a respondenților au răspuns că sunt afectați dacă ar auzi păreri negative
despre organiza ția din care fac parte.
➢ Printre cele mai importante valori cu pondere mare în răspunsuri au fost: încrederea,
colaborarea și respectul.
➢ Cei mai mulți dintre respondenți au considerat că în organizația militară din care fac parte
meritele sunt recompensate.
➢ Un număr mare de respondenți au considerat cooperarea ca fiind unul din punctele forte în
îndeplinirea atribuțiilor de serviciu.
➢ Printre principalele calități recomandate pentru profesia militară, enumerate de respondenți
regăsim – curajul, inteligența, d isciplina și spiritul de echipă.
➢ Marea majoritate a respondenților sunt de acord cu remunerația.
➢ De asemenea un procent mare al răspunsurilor pozitive regăsim la oportunități de
promovare în carieră.
➢ Printre principalele facilități de care beneficiază anga jații în organizația lor, a reieșit
punctaj maxim (5) la următoarele – asigurare medicală, decontarea transportului și biletele
de vacanță.

3.2.3. Rezultatele și concluziile finale
Realizarea lucrării cu tema ” Nevoia de înțelegere a valorilor culturii organizaționale
specifice mediului militar de către angajații unei astfel de organizații ” a însemnat pentru
mine o provocare dar și în același timp un bun proces de învățare atât din punct de vedere
teoretic cât și practic.
Prin culegerea de informații i mportante pentru tema aleasă am reușit să îmi formez o
imagine de ansamblu cu privire la ceea ce înseamnă cultura organizațională, înțelegerea
valorilor de către angajații unei organizații militare. Am ajuns la concluzia că pentru o
organizație militară ce le mai importante valori sunt – respectul și încrederea angajaților. Aceste
valori au impact major asupra calității muncii în echipă și asupra realizării obiectivelor și
scopurilor organizației militare.
Pe baza unui chestionar recomandat de specialiștii în domeniu și cu ajutorul unui scurt
interviu am desfășurat activitatea de investigare și evaluare a înțelegerii valorilor de către

44
angajații Brigăzii Antiteroriste dintr -o unitate militară sibiană. Rezultatele obținute în urma
prelucrării chestionarelor aplicate militarilor, au fost pozitive în ceea ce privește valorile
organizației din care fac parte. Una din problemele identificate cu ajutorul aplicării
chestionarului a fost legată de programul de muncă încărcat.
Din punctul meu de vedere obiectivele și ipotezele formulate și urmărite de către mine la
începutul lucrării au fost atinse în linii mari, iar chestionarul a confirmat pozitiv înțelegerea
valorilor de către respondenți.

45
BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan, D. și Novac E. (2008) Managementul resurselor umane – elemente teoretice și
practice, Timișoara – Eurobit.
2. Adair, John (2003) Liderul inspirațional – Cum să motivăm, să încurajăm și să avem succes,
București – Meteor Press
3. Adair, John (2006) – Arta de a conduce . Bucureșt i – Grupul Editorial Cosmos Viking Penguin.
4. Adams, Stacy, J. (1963) – Toward an Understanding of Inequity, în Levine M. Fredric. –
Theoretical Readings in Motivation – Perspectives on Human Behaviour (1976), Chicago –
Rend MCNally College Publishing Compa ny.
5. Adams, Stacy, J. (1965) Inequity in Social Exchange, L. Berkowitz – Advances in
experimental social psichology . New York – Academic Press.
6. Adler Nancy, International dimensions of organizational behaviour, MCGraw Hill, Boston,
1986
7. Alderfer, Clayton. P. (1969) An empirical test of a new theory of human needs, in
Organizational Behaviour end Human performance.
8. Arădăvoaice, Ghe. 1985 – Stil de conducere. P erspectivă psihologică, București – Editura
Militară.
9. Arădăvoaice, Ghe. Niță, La urențiu, Dan. (1996) – Motivare și motivația în domeniul militar.
București – AISM .
10. Arădăvoaice, Ghe. (1998) – Managementul organizației și acțiunii militare, București – Sylvi.
11. Armstrong, Michael. (2007) – Cum să fii un manager și mai bun – Manual compl et de tehnici
dovedite și aptitudini manageriale, București – Meteor Press.
12. Băcanu, B. (2006) – Practici de management strategic. Metode și studii de caz. Iași –
POLIROM
13. Bălan, Neculai (1999) Competența organizașională a ofițerului, Bucuresti – AISM
14. Bonciu, Cătătlina (2000) Instrumentele manageriale psihologice, București – All Beck
15. Borza, A., Ilieș, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E., Vereș, V., 2005
– Mnagement, Cluj – Napoca – Risoprint
16. Burt, R. 1998 . The Gender of social capital. Rationality end society
17. Cherrington, D.J. (1989) – The management of individual and organizational performance,
Allyn and Bacon
18. Cioloca , Ion. (1992) – Psihologie și pedagogie militară
19. Colle G. A. (1993) Personnel management theory an practice. London – DP Publications
20. Colle G.A. (2004) – Management – Teorie și practică, Chișinău – Știința
21. Constantin, T., 2004 – Evaluarea psihologică a personalului, Iași – POLIROM
22. Chirică, S., 1996, Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție, Cluj – Napoca
– Casa de Editură și consultanță – Studiul organizării
23. Deaconu A. Lefter V. (2012) – Dezvoltarea resurselor umane. București – ASE
24. DR. Duțu, Petere (2008) – Leadership și management în armată . București – Universității
Naționale de Apărare Carol I
25. Dumitrașcu, D.D și Popa D., (2012) – Management operațional, Sibiu – Universității Lucian
Blaga

46
26. Emile Durkhaim. 1980 – Educație și sociologie – București – ED. Didact ică și pedagogică
27. Fuckuyama, Francis (2001) Social Capital, Civil society and developement, Third/ WORLD
Quarterly, 7 – 20
28. Gary, S. Becker (1995) – Capitalul uman. O analiză teoretică și empirică cu referire specială
de educație, traducere Felicia Pavel, București – all
29. Goleman, D. 2001 Inteligență emoțională – București, Curtea Veche
30. Goleman, D. 2004 Inteligență emoțională – Cheia succesului în viață – București
31. Johns, Gary. 1998 – Comportament organizațional București – Economică
32. Joliffe, D., Farring ton, D. 2007 – A rapid evidence assessment of the impact of mentoryng on
re-offending – a summary, home office online report 11. Cambridge University
33. Katz D., Kahn, R. 1966 – The social psichology of organizations – Jhon Weilley and Sons
34. Kifor C. V., Opr ean C., Suciu O., Muscalu, Planning product quality using Quality Function
deployment, Proceeding of Third International conference on advanced Enginering Design ,
1- 4 iunie 2003, Prague, Czech Republic
35. Lewin, Kurt, 1951, Field theory in social science, New York Harper and Brothers
36. Likert, R. 1967 – The human organization – New York MCGraw – Hill
37. Lukacs Edit 2002 Evaluarea performanțelor profesionale, București – ED. Economică
38. Locke E., A., Latham, G., P. 2002 – Building A practically Useful Theory of Goal Setting and
Task Motivation American Psichologist,
39. Maslow, A., H., 1954 – Motivation and personality, New York , Harper and Row
40. McCleland, David, C. 1961, The Achieving Society. New Jersey – D. Van nostrad company
41. McGregor, D. 1961 – The Human side of entreprise New York McGraw – Hill
42. Micle Mihai , Ioan și Săucan, Doina – Stefana – 2010 – Motivarea personalului. Ghid pentru
manageri. Bucuresti – Tribuna economică
43. Montana, P. – Charnov,. 2000 – Management, New York – Barons educ. Series
44. Munetan, Silvana și Rizescu A., M, 2012 – Motivation of human resources – determinant
factor ensuring the functioning of the organization. A XVIII – a sesiune internatională de
comuncări științifice a Academiei F ortelor Terestre – Sibiu 2012
45. Nastase, Marian 2004 – Cultura organizationala și managerială, București – Ed. ASE
46. Nicolescu, Ovidiu – Nicolescu Ciprian 2011 – Organizația și managementul baxat pe
cunoștințe. Bucrești
47. Noel, M.Tichy. 2000 – Liderul sau arta de a conduce, traducere de Cosmin Crișan, București
– Teora
48. Ogrean, Claudia. 2006 – Management strategic. Sibiu – ED. Universității Lucian Blaga
49. Ouchy, W. 1982 Theorie Z – Fiare Face au defi japonais, Paris – Inter Edtions
50. Owen, H., Hodgson, V. Și G azzard, N. 2006 – Manual de leadership ghid practic pentru un
leadership eficient. București – CODECS
51. Paraschiv, Vagu și Ion, Stegăroiu. 2006, Lideriatul de la teorie la practică, Targoviște –
Biblioteca
52. Pell, Arthur R. 2007 – Managementul Resurselor Uman e, București – Curtea Veche
53. Popa, M. 2008 – Statistică pentru psihologie. Teste și aplicatii SPSS – Iași polirom
54. Popescu, Ion, Malai, Andrei și Muscalu, Emanoil 2004 – Managementul tranziției la economia
de piață funcțională. Sibiu – Universității Lucian Blaga

47
55. Sartori, Giovanni. 1999 – Teoria democrației reinterpretată. Iași
56. Schein, 1990, Organizational culture American psychologist, 45. 109 -119
57. Stegăroiu, Ion și Paraschiv, Vagu 1998 – Management general, Targoviște
58. Sun, Tzu 1995 – Arta războiului. Bucur ești – ED. Militară
59. Vlasceanu, Mihaela 1993 – Psihologia organizațiilor și conducerii – București
60. Ion-Ovidiu Pânișoară , Georgeta Pânișoară
61. Managementul resurselor umane (ediția a III -a revăzută și adăugită)
62. M. Pettigrew, administrativ science quartely,1979,

E – Bibliografie
www.business -wisdom.com
http://intelligence.sri.ro/leadershipul -transformational -organizatiile -militare/
http://intelligence.sri.ro/609 -2/
www.markmedia.ro
http://www.isjialomita.ro

48
UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE SOCIO – UMANE
DEPARTAMENTUL JURNALISM, RELAȚII PUBLI CE SOCIOLOGIE, PSIHOLOGIE

Anexa I – Chestionar

CHESTIONAR
Chestionarul la care urmează să răspundeți este conceput astfel încât să vă asigure anonimatul.
Veți constata că nu există întrebări în legătură cu adresa dumneavoastră sau cu numele. Important
este să răspundeți exact la aceste întrebări pentru ca noi să putem trage câteva concluzii utile pentru
dumneavoastră și relevante pentru îmbunătățirea mediului organizațional din care faceți parte.

1. Înainte de a vă angaja știați ceva de istoria acestei organizații?
1. În foarte mică măsură
2. În mică măsură
3. Nici în mică măsură, nici în mare măsură
4. În mare măsură
5. În foarte mare măsură
2. Considerați un aspect important care sta la baza motivării angajaților evaluarea
profesionistă conform unor standarde a performanțelor individuale și recunoașterea
meritelor?
1. În foarte mică măsură
2. În mică măsură
3. Nici în mică măsură, nici în mare măsură
4. În mare măsură
5. În foarte mare măsură
3. Cum apreciați în organizația dumneavoastră orientarea spre inovare ?
a) La început
b) Lipsită de importanță
c) În fază avansată
d) Nu apreciez
4. Sunteți de acord că spiritul optimist a angajaților este esențial pentru climatul de muncă și
pentru performanțele organizației?
1. Niciodată de acord
2. Rareori de acord
3. Nici acord, nici dezacord
4. Deseori de acord
5. Întotdeauna de acord

49
5. Pe o sca lă de la 1 la 5 (1 minim, 5 maxim) cum evaluați sprijinul organizației
dumneavoastră privind îmbunătățirea cunoștințelor și a deprinderilor angajaților realizată
prin cursuri si training -uri profesionale?
a) 1
b) 2
c) 3
d) 4
e) 5
6. Siguranța locului de muncă a constituit un criteriu pentru a alege să faceți parte dintr -o
organizație militară?
1. În foarte mică măsură
2. În mică măsură
3. Nici în mică măsură, nici în mare măsură
4. În mare măsură
5. În foarte mare măsură
7. Ce credeți că v -ar determina să munciți mai bine, să obțineți rezultate mai bune?
a) O primă salarială
b) O avansare în fun cție
c) O avansare pe un post mai bine plătit
d) Lauda șefului
e) Un salariu mai mare pe același post
8. Vă afectează dacă auziți păreri negative despre unitatea în care lucrați?
1. Da, foarte mult
2. Mult
3. Nici mult, nici puțin
4. Puțin
5. Nu, deloc
9. Ce atitudine au șefii în legătură cu propunerile dumneavoastră referitoare la sistemul de
norme/reguli, sancțiuni și recompense precum și despre sistemul de desfășurare a
activităților profesionale și al normelor activ salariale?
1. Sunt receptivi
2. Se arată interesați, dar nu le apli că
3. Și le însușesc și le prezintă drept ale lor
4. Nu-i interesează
5. Țin cont de ele
10. Dacă ar trebui să optați ați alege un alt loc de muncă care
a) Presupune avansarea la locul actual de muncă
b) Alt loc de muncă
c) Nu m -am gândit
11. Apreciați că șeful dumneavoastră ar put ea face ceva care să vă determine să fiți mai
dedicat activității de la locul de muncă?
1. În foarte mică măsură
2. În mică măsură

50
3. Nici în mică măsură, nici în mare măsură
4. În mare măsură
5. În foarte mare măsură
12. Ce valori considerați că sunt importante pentru o organizație militară?
1. Încredere
2. Colaborare
3. Securitatea semenilor și a statului
4. Respect
5. Integritate
13. În organizația dumneavoastră meritele sunt recompensate?
1. Da, de fiecare dată
2. Da, uneori
3. Uneori da, alteori nu
4. Nu
5. Niciodată
14. Sunteți de acord că de cele mai multe ori în organizația dumneavoastră există cooperare
în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu?
1. Niciodată de acord
2. Rareori de acord
3. Nici acord nici dezacord
4. Deseori de acord
5. Întotdeauna de acord
15. Care credeți că ar fi factorii care ar crește coe ziunea de grup?
1. Îndeplinirea cu succes a unor sarcini
2. Amenințarea externă și competiția între grupuri
3. Valorile și opiniile similare
4. Succesul grupului de lucru
5. Activități comune în timpul liber
16. Care credeți că sunt calitățile care vă recomandă pentru această profesie ?

17. În organizația dumneavoastră există un mediu concurențial care să vă încurajeze să
dovediți o competență superioară colegilor?
1. Da
2. Nu
3. Ocazional
4. Adesea
5. Tot timpul
18. Sunteți de acord că salariul pe care il primiți este este relevant pentru munca pe care o
depun eți?
1. Niciodată de acord
2. Rareori de acord

51
3. Nici acord nici dezacord
4. Deseori de acord
5. Întotdeauna de acord
19. În organizația dumneavoastră există oportunități de promovare?
1. În foarte mică măsură
2. În mică măsură
3. Nici în mică măsură, nici în mare măsură
4. În mare măsură
5. În foarte mare măsură
20. Folosind lista de mai jos, v ă rugăm să selecta ți maximum 10 cuvinte -cheie pe care le
considera ți relevante pentru organiza ția în care va desfa șurați activitatea și marca ți-le în
coloana din dreapta cu un (x).
Angajament / implicare Disciplin ă Performan ță
Autonomie Eficien ță Perseveren ță
Birocra ție Etică Previzionare / viziune
Calitate Încredere Profesionalism
Climat de munc ă plăcut Inovare/creativitate Respect
Colectivism Învațare continu ă Responsabilitate
Competen ță Legalitate Satisfac ția colectivului
Comunicare Motivare Securitate
Comunitate Munc ă Spirit de echip ă
Corectitudine Organizare Tradi ție

21. Sunteți de părere că atunci când greșiți trebuie să suportați consecințele și să vă asumați?
1. În foarte mică măsură
2. În mică măsură
3. Nici în mică măsură, nici în mare măsură
4. În mare măsură
5. În foarte mare măsură
22. Vă simțiți motivat/stimulat în munca pe care o desfățurați?
1. În foarte mică măsură
2. În mică măsură
3. Nici în mică măsură, nici în mare măsură
4. În mare măsură
5. În foarte mare măsură
23. Procesul de recrutare a noilor angajați considerați că este
1. Strategic
2. Conform nevoilor organizației
3. Pentru rezervă de personal
4. Bine structurat
24. Dacă ați putea schimba ceva în organizația dumneavoastră care ar fi aceste lucruri?

52

25. Care sunt facilitățile pe care le aveți la locul de muncă?
(1 – foarte nemulțumit, 5 – foarte mulțumit)
a. Asigurare medicală 1 2 3 4 5
b. Decontarea transportului 1 2 3 4 5
c. Bilete de vacanță 1 2 3 4 5
d. Abonamente sportive 1 2 3 4 5
e. Facilități comerciale 1 2 3 4 5
26. Faceți parte din categoria personalului militar împărțit în
a) Ofițeri
b) Maiștri militari
c) Subofițeri
d) Soldați
27. Starea dumneavoastră civilă este
a) Căsătorit/ă
b) Necăsătorit/ă
c) Vaduv/ă
d) Divorțat/ă
28. Sexul dumneavăastră este
a) Feminin
b) Masculin
29. Vârsta dumneavoastră este cuprinsă între
1. 21- 30 ani
2. 31- 40 ani
3. 41- 50 ani
4. 51- 60 ani
5. 61-70 ani
30. Credeți că acest chestionar poate aduce îmbunătățiri organizației din care faceți parte?
1. În foarte mică măsură
2. În mică măsură
3. Nici în mică măsură, nici în mare măsură
4. În mare măsură
5. În foarte mare măsură

Vă mulțumesc!
Operator interviu.

53
UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE SOCIO – UMANE
DEPARTAMENTUL JURNALISM, RELAȚII PUBLICE SOCIOLOGIE, PSIHOLOGIE

Anexa II – Ghidul de interviu

GHID DE INETRVIU

1 Care credeți că sunt factorii care influențează funcționarea în bine sau în rău a Brigăzii
Antiteroriste?
2 Dacă ar trebui să descrieți unui prieten organizația din care faceți parte cum ați descrie -o?
3 De cele mai multe ori sunteți
b) mulțumit de
c) nemulțumit de
4 Care poate fi cea mai mare mulțumire din punct de vedere profesional?
5 Cum credeți că vor evolua lucrurile în organizația dumneavoastră în următorii 5 ani?
6 Care credeți că este cheia succesului intr -o organizație militară?
7 Ati fost vreodată evaluat de superiori încât rezultatele să nu fie mulțumitoare pentru
aceștia?