Studiu de Caz In Problematica Mobbing Ului la Locul de Munca
CUPRINS
INTRODUCERE …………………………………………………………………………………………………… p. 2
CAPITOLUL 1: Mobbing-ul – aspecte teoretice …………………………………………………………p. 5
1.1. Conceptul de mobbing ……………………………………………………………………………… p. 5
1.2. Factorii care influențează apariția mobbing-ului …………………………………………..p. 10
1.3. Etapele derulării mobbing-ului …………………………………………………………………. p. 16
1.4. Consecințele mobbing-ului ………………………………………………………………………..p. 17
1.5. Modalități de prevenire/soluționare a mobbing-ului ………………………………………p. 20
1.6. Exemplu de bune practici – Italia (coduri de conduită privind mobbing-ul) ……..p. 24
CAPITOLUL 2: Studiu asupra problematicii mobbing-ului în România ………….. … p. 28
2.1. Cadrul teoretic al studiului ……………………………………………………….p. 29
2.2. Prezența mobbing-ului în proiectele implementate de ONG-uri ……………………..p. 30
2.2.1. Proiectul „Femeia contează!” ……………………………………………………………..p. 31
2.2.1.1. Studiul realizat de Institutul pentru Cercetarea Calității Vieții cu privire la mobbing-ul din România ………………………………………………………………………………p. 32
2.2.1.2. Centrul privind prevenirea și combaterea mobbing-ului și a discriminării femeilor pe piața muncii………………………………………………………………………………….. p. 37
2.3. Studii de caz cu privire la specificul mobbing-ului în organizațiile din România…………………………………………………………………………………… …p. 42
2.4. Analiză asupra legislației din România referitoare la mobbing ………………….p. 53
2.5. Cod de conduită pentru prevenirea hărțuirii la locul de muncă …………………..p. 59
CONCLUZII.……………………………………………………………………………….. p. 64
ANEXE……………………………………………………………………………………….p. 66
BIBLIOGRAFIE..…………………………………………………………………………….p. 71
REZUMAT ………………………………………………………………………………………………………………p. 75
INTRODUCERE
Fenomenele care se regăsesc în cadrul organizațiilor sunt într-o continuă schimbare și este nevoie în permanență de existența unor niveluri noi de înțelegere și de cunoaștere a realității organizaționale. Din ce în ce mai mult, în organizații (mai ales în cele moderne), se întâlnesc abateri repetitive de la reglementările interne, boli profesionale și mentale datorate mediilor de lucru, perturbări psihocomportamentale, conflicte grave, etc, care afectează atât viața personală a angajaților, cât și pe cea profesională sau socială. Toate acestea produc efecte dezadaptative grave și generalizate, care influențează nu doar viața personală a membrilor organizației, ci și viața lor socială sau profesională.
Există uneori situații de suprasolicitare a muncii (calitativă sau cantitativă) sau subsolicitare (monotonie, repetitivitatea activității, lipsa de variație, lipsă de informație, limitarea posibilităților de expresie), de lipsă de comunicare între managementul organizaței și angajați, de instalare a unui climat de competitivitate, care în timp pot avea efecte negative asupra angajaților. În momentul în care la nivel instituțional apar probleme de genul celor enumerate anterior, este posibil să fie creat un climat propice pentru conflicte între angajați sau între manager și subalterni, care se pot manifesta inițial prin mici certuri și neînțelegeri, dar care în timp pot evolua luând forma jignirilor, criticii, amenințării, a unor acțiuni de desconsiderare și de discreditare profesională, sau chiar de agresiuni fizice. Putem vorbi astfel despre dezvoltarea unei forme mai “moderne” a violenței la locul de muncă, mobbing-ul, care este și subiectul prezentei lucrări.
Conceptul de mobbing este unul relativ nou și aproape deloc cunoscut în România, ceea ce face ca lucrarea de față să fie o provocare pentru autor, în identificarea acelor informații relevante cu privire la existența fenomenului la noi în țară. Motivația pentru alegerea acestei teme a fost aceea de a prezenta pe de o parte o sinteză a tuturor proiectelor, studiilor și a legislației din România referitoare la mobbing, dar și de realiza un model de Cod de conduită pentru prevenirea mobbing-ului, astfel încât lucrarea în sine să poată fi un instrument de lucru pentru toți cei interesați de această temă. Lucrarea este structurată în două părți, surprinzând atât elementele teoretice, cât și modul în care fenomenul este abordat la nivelul instituțiilor și organizațiilor din România. Astfel, primul capitol constă într-o prezentare a mobbing-ului pornind de la delimitările conceptuale, comportamentele specifice, factorii care influențează apariția sa, etapele derulării acestuia, efectele la nivel individual și organizațional, modalitățile de prevenire și intervenție asupra sa, precum și exemple de bune practice din alte țări. Ne-am dorit astfel să realizăm un tablou cât mai complet al fenomenului considerând că toate cercetările realizate asupra sa până în momentul de față, sunt extrem de importante pentru o înțelegere corectă a acestuia.
Al doilea capitol este unul de identificare a modului în care mobbing-ul se regăsește în momentul de față la nivelul legislației din România și implicit, a recunoașterii sale ca problemă socială la nivelul factorilor decizionali, acesta find de altfel și scopul lucrării. Alte elemente pe care le-am considerat importante, și care reprezintă obiectivele prezentei lucrări constau în gradul de manifestare al mobbing-ului la nivel organizațional, precum și identificarea acelor proiecte care implementează activități ce urmăresc informarea angajaților și managerilor cu privire la acesta, sau desfășoară programe pentru prevenirea și soluționarea sa. De asemenea, ne-am axat și pe prezentarea unor studii de caz din organizațiile din România, care ar putea contribui la completarea informațiilor despre acest fenomen la noi în țară, precum și pe realizarea unui Cod de conduită pentru prevenirea hărțuirii la locul de muncă.
În momentul în care ne-am propus identificarea tuturor elementelor prezentate anterior, am plecat de la ipoteza că nu există legi care tratează problema mobbing-ului, că nu sunt studii realizate în ultimii ani asupra fenomenului, putându-se urmări evoluția acestuia în timp, că nu există programe de prevenire sau soluționare implementate la nivel organizațional și că este un deficit de proiecte realizate de diverse instituții care să fi avut ca și subiect mobbing-ul. Pentru a atinge obiectivele propuse am realizat studiul documentelor care ne puteau oferi aceste informații (legislația în vigoare, studii, proiecte, programe, rapoarte, etc).
Demersul nostru în realizarea prezentei lucrări nu este doar unul de prezentare a unui fenomen, ci considerăm că informațiile referitoare la mobbing surprind elemente specifice României, care pot fi de folos atât pentru eventualele victime, astfel încât acestea să reacționeze corect la o astfel de situație, cât și pentru factorii decizionali de la nivelul instituțiilor, pentru a lua măsurile necesare, în vederea prevenirii mobbing-ului. Lucrarea în ansamblu își propune astfel ca, pe lângă prezentarea fenomenului să demonstreze și importanța pe care o are informarea cu privire la mobbing, precum și nevoia de strategii de prevenire sau intervenție asupra acestuia.
CAPITOLUL 1: MOBBING-UL – ASPECTE TEORETICE
1.1.Conceptul de mobbing
În „Marele Dicționar al Psihologiei Larousse” (2006, p. 762), definiția mobbing-ului este de „reacție colectivă și agresivă de hărțuire, pe care o prezintă anumite specii, în general pașnice sau inofensive, față de prădătorii lor obișnuiți”. De asemenea, este specificat faptul că acest comportament este specific păsărilor, care hărțuiesc ceea ce consideră o amenințare. În urma analizării comportamentului uman, termenul mobbing a fost extrapolat, pentru a surprinde modul în care oamenii se “aliază” împotriva acelor colegi de muncă pe care îi percep ca pe o amenințare.
Cercetarea europeană asupra fenomenului mobbing a început în țările nordice în anii ‘80 și s-a extins abia după un deceniu și în alte țări europene. Cel care a inițiat cercetarea în domeniu, a lansat și impus în mediile de muncă și organizaționale conceptul de mobbing a fost Heinz Leymann, doctor în psihologia muncii, profesor la Universitatea din Stockholm. Acesta consideră că oamenii recurg la mobbing pentru a-și acoperi propriile slăbiciuni și deficiențe. Una dintre cele mai reprezentative definiții ale acestui fenomen este: “mobbing-ul sau teroarea psihologică la locul de muncă implică o comunicare ostilă și neetică, îndreptată sistematic în general asupra unui singur individ, care, în consecință, este împins într-o situație de neajutorare și în care nu se poate apăra; victima este ținută în această situație luni (poate și ani) de zile, timp în care atacatorii continuă mobbing-ul (cel puțin o dată pe săptămână și cel puțin 6 luni consecutiv)” (Leymann, 1996, p. 26-27 ).
Un element central pe care îl regăsim în orice definiție a mobbing-ului îl reprezintă natura repetată și de durată a comportamentului negativ căruia îi este expusă ținta. Punându-se problema duratei pe care un anumit comportament trebuie să o aibă pentru a fi considerat mobbing, Leymann a considerat relevantă în definirea fenomenului o perioadă de minim 6 luni deoarece aceasta este folosită frecvent în determinarea diferitelor afecțiuni psihiatrice. De asemenea, nu se consideră că orice situație comunicativă intră în sfera mobbing-ului, ci doar situațiile ostile, agresive, care presupun maltratări morale, disprețuirea personalității, batjocorire etc. Dacă însă acestea ar fi accidentale, nu ar intra în incidența mobbing-ului, pentru că certurile, replicile sarcastice, ridiculizările, enervările sau remarcile ironice reprezintă „modul de a fi” al multora dintre noi. Însă atunci când acestea sunt practicate sistematic și pe durate îndelungate, devin deranjante, dureroase și chiar distrugătoare, moment în care putem vorbi despre mobbing.
Mobbing-ul este un fenomen impredictibil, irațional și incorect (Vega și Comer, 2005, cit in. Kovacs, 2012), ale cărui victime sunt de obicei persoane calificate peste medie, entuziaste, inteligente, integre, dedicate, care potrivit lui Goleman (2001) pot fi catalogate ca persoane inteligente emoțional. Westuhes (2006) susține că victimele mobbing-ului sunt acele persoane care se fac remarcate și sunt considerate o amenințare de către colegi. Pentru Namie&Namie (2003), mobbing-ul reprezintă rele tratamente aplicate unui angajat de către un altul, prin comportamente agresive sau nerezonabile, cu scopul de a-i sabota performanța.
Mobbing-ul este un proces în cursul căruia o persoană ajunge într-o poziție inferioară și devine ținta actelor sociale negative. “Un conflict nu poate fi considerat mobbing dacă este un incident izolat sau dacă sunt implicate două părți de puteri aproximativ egale” (Einersen et al., 2004, p. 15). Tot Einarsen (1999), consideră că mobbing-ul este persecutarea sistematică a unui coleg, subordonat sau superior, care dacă este continuată, poate cauza grave probleme sociale, psihologice și psihosomatice victimei.
Unii autori folosesc termenul bullying ca sinonim pentru mobbing. În accepțiunea lui Leymann, bullying-ul se caracterizează prin agresiunea fizică, foarte rar întâlnită însă în mobbing. Acesta din urmă este caracterizat de comportamente mai subtile, aparent normale, dar care, prin caracterul repetitiv duc la subminarea autorespectului victimei (Fischer și Reidesser, 2001), la izolarea socială a acesteia (Leymann, 1996) sau la neîndeplinirea sarcinilor de serviciu. O prezentare comparativă a celor două fenomene se poate vedea în următorul tabel:
Tasemenea, nu se consideră că orice situație comunicativă intră în sfera mobbing-ului, ci doar situațiile ostile, agresive, care presupun maltratări morale, disprețuirea personalității, batjocorire etc. Dacă însă acestea ar fi accidentale, nu ar intra în incidența mobbing-ului, pentru că certurile, replicile sarcastice, ridiculizările, enervările sau remarcile ironice reprezintă „modul de a fi” al multora dintre noi. Însă atunci când acestea sunt practicate sistematic și pe durate îndelungate, devin deranjante, dureroase și chiar distrugătoare, moment în care putem vorbi despre mobbing.
Mobbing-ul este un fenomen impredictibil, irațional și incorect (Vega și Comer, 2005, cit in. Kovacs, 2012), ale cărui victime sunt de obicei persoane calificate peste medie, entuziaste, inteligente, integre, dedicate, care potrivit lui Goleman (2001) pot fi catalogate ca persoane inteligente emoțional. Westuhes (2006) susține că victimele mobbing-ului sunt acele persoane care se fac remarcate și sunt considerate o amenințare de către colegi. Pentru Namie&Namie (2003), mobbing-ul reprezintă rele tratamente aplicate unui angajat de către un altul, prin comportamente agresive sau nerezonabile, cu scopul de a-i sabota performanța.
Mobbing-ul este un proces în cursul căruia o persoană ajunge într-o poziție inferioară și devine ținta actelor sociale negative. “Un conflict nu poate fi considerat mobbing dacă este un incident izolat sau dacă sunt implicate două părți de puteri aproximativ egale” (Einersen et al., 2004, p. 15). Tot Einarsen (1999), consideră că mobbing-ul este persecutarea sistematică a unui coleg, subordonat sau superior, care dacă este continuată, poate cauza grave probleme sociale, psihologice și psihosomatice victimei.
Unii autori folosesc termenul bullying ca sinonim pentru mobbing. În accepțiunea lui Leymann, bullying-ul se caracterizează prin agresiunea fizică, foarte rar întâlnită însă în mobbing. Acesta din urmă este caracterizat de comportamente mai subtile, aparent normale, dar care, prin caracterul repetitiv duc la subminarea autorespectului victimei (Fischer și Reidesser, 2001), la izolarea socială a acesteia (Leymann, 1996) sau la neîndeplinirea sarcinilor de serviciu. O prezentare comparativă a celor două fenomene se poate vedea în următorul tabel:
Tabelul nr. 1
Dimensiuni distincte și comune ale fenomenelor de mobbing și bullying
Sursa: Bultena & Whatcott, 2008, p. 661
Subliniem faptul că specificul mobbing‐ului nu constă în anumite tipuri de comportamente îndreptate asupra unei victime, ci în durata, frecvența și tensiunile mentale deosebite produse de aceste acțiuni asupra victimelor. Toate aceste elemente devin în timp atât de distructive, încât implică intervenția calificată a medicilor, a psihologilor, pentru eliminarea efectelor.
Leymann (cit in. Zlate, 2007) identifică în urma a 300 de interviuri, 45 de comportamente asociate mobbing-ului, pe care agresorii le adoptă față de victime. El le-a dispus în 5 categorii, în funcție de efectele asupra victimelor, astfel:
Tabelul nr. 2
Comportamentele asociate mobbing-ului
Dintre toate aceste comportamente enumerate anterior, cel mai grav este considerat cel agresiv. Totodată, efectul pe care îl poate avea asocierea mai multor comportamente din cele descrise, poate fi mai grav decât acțiunea unuia singur. Cele 45 de comportamente reușesc o caracterizare a fenomenului în manifestarea sa curentă, însă se pot folosi și pentru măsurarea mobbing-ului, constituind o foarte bună operaționalizare a conceptului.
În ultimii ani, pe fondul unei creșteri a incidenței violenței psihologice, asistăm și la o creștere a interesului arătat de către factorii de decizie din diverse țări cu privire la problematica mobbing-ului. Studiile arată faptul că, în multe țări, problematica violenței și hărțuirii la locul de muncă a căpătat o amploare foarte mare. Un raport al ILO din 1998, cu privire la cercetări realizate în 15 țări ale UE, arată că 6 milioane de anagajați au fost agresați fizic, 3 milioane au fost subiecți ai hărțuirii sexuale iar 12 milioane de angajați au fost victime ai mobbing-ului (http://www.ilo.org/global/lang). Un alt studiu realizat de Paoli și Merllie arată ca 11% din angajații din Europa sunt victime ale mobbing-ului, iar în SUA procentul ajunge la 16,8%2. (Paoli et al, 2001 cit in. Studiul ICCV, 2011). În ceea ce privește distribuția pe sexe, aceasta se prezintă astfel: bărbații sunt hărțuiți în proporție de 45%, iar femeile în proporție de 55%.
Westhues (2007, cit in. Studiul ICCV, 2011) consideră că mobbing-ul se produce cu precădere în acele organizații unde angajații sunt siguri de slujbele lor, sau unde există măsuri subiective de evaluare a performanței. De asemenea, în aceste organizații, pe lângă loialitatea față de organizație și scopurile ei, întâlnim loialitatea față de scopuri mai înalte sau scopuri personale, între cele două fiind o stare de tensiune. Potrivit studiilor citate de același autor, mobbing-ul este mai frecvent în sectorul non-profit, în educație și sănătate, decât în mediul privat. Totodată, acesta susține și faptul că facultățile și campusurile universitare sunt un mediu propice pentru mobbing, având chiar o lucrare dedicată acestui fenomen – „The Remedy and Prevention of Mobbing in Higher Education” (2006). Mobbing-ul poate fi și măsurat, cele mai utilizate instrumente fiind Inventarul Terorii Psihologice al lui Leymann (LIPT) și Chestionarul acțiunilor negative (Negative Acts Questionairre).
Mobbing-ul este un fenomen complex, care implică foarte multe variabile, iar în subcapitolele care urmează vom încerca o abordare mai largă a acestuia.
1.2. Factorii care influențează apariția mobbing-ului
Este important de subliniat faptul că în declanșarea și respectiv menținerea mobbing-ului nu este implicat doar un factor, ci mai mulți, motiv pentru care, în vederea unei soluționări adecvate a situației ar trebui să fie toți luați în calcul și să se acționeze în consecință. Leymann (1996) considera că există 4 factori principali în apariția mobbing-ului:
deficiențele în organizarea muncii (work-design);
deficiențele în comportamentul de conducere;
poziția expusă social a victimei;
morala departamentală scăzută;
Leymann (1996) recunoaște că și un management defectuos al conflictelor poate fi o sursă a mobbing-ului, dar în momentul în care se combină cu organizarea neadecvată a muncii. Conflictele normale de muncă pot duce la mobbing numai atunci când persoanele cu funcție de conducere neglijează sau neagă această problemă, sau dacă sunt implicați și alimentează astfel conflictul. O altă ipoteză este propusă de Zapf (1999), potrivit căruia conflictele la locul de muncă sunt mai degrabă cauza, decât efectul problemelor organizaționale.
Un element important în descrierea mobbing-ului îl reprezintă dezechilibrul de putere dintre părți. În cele mai multe cazuri, victima este tachinată, batjocorită și insultată de o persoană aflată pe o poziție ierarhică superioară (un supraveghetor sau manager), care în mod sistematic își supune angajații la comportamente agresive sau umilitoare. Sunt însă și situații în care un grup de colegi abuzează un singur individ.
Davenport, Schwartz și Elliott (2002) demonstrează că sunt cinci elemente importante care stau la baza apariției și persistenței mobbing-ului:
Psihologia și circumstanțele agresorului
Cultura și structura organizației
Psihologia și personalitatea victimei
Evenimentul declanșator
Factorii extraorganizaționali
Elena și Fernandez (2005, cit in. Kovacs, 2012) consideră că există trei nivele care au un rol important în toate situațiile psihologice la locul de muncă, și anume:
Nivelul organizațional imediat (situațional)
Nivelul organizațional larg (organizația în ansamblu)
Nivelul extraorganizațional
Pornind de la cele două clasificări, vom încerca să prezentăm mai pe larg factorii care sunt implicați în apariția mobbing-ului (Kovacs, 2012):
Nivelul organizațional imediat (situațional)
Acest nivel presupune interacțiunea între agresori și victimă, în prezența unor martori (Elena și Fernandez, 2005, cit in. Kovacs, 2012). În ceea ce-i privește pe agresori, este foarte important să se știe următoarele lucruri:
cine sunt;
dacă este un singur agresor sau sunt mai mulți;
pe ce poziție ierarhică sunt față de victimă (subordonați, colegi sau superiori);
cum sunt (dacă au un profil psihologic specific, de tipul narcisic, sociopat sau paranoic);
care este motivația lor;
ce au de câștigat.
Foarte multe precizări nu se pot aduce însă în legătură cu agresorul, deoarece studiile oferă puține informații despre această categorie (Zapf, 1999), de cele mai multe ori victima fiind “țapul ispășitor”. Din acest motiv Rayner (1999) afirmă că, până în momentul de față, au fost identificate mai degrabă patternuri de suferință și tulburări după consumarea evenimentelor acum, și nu tipuri de atacatori și victime. Totuși, unii agresori pot avea trăsăturile perversului psihosocial (Sirota, 1998, cit in. Kovacs, 2012):
predilecția pentru confuzie, opacitatea gândirii și eschivarea, respingerea regulilor;
predilecția spre transgresiune, provocare a incidentelor și perturbarea manifestă, iruptivă și intruzivă;
atracția față de negativ, atacul relațiilor și descalificarea, umilirea celuilalt și a instanțelor colective;
căutarea unei poziții exclusive sau centrale;
tendința de reificare, de folosire a unei a treia persoane, predilecția pentru un vocabular anonim;
fascinația irepresibilă exercitată de stăpânirea subiectului sau obiectului.
Agresorii pot fi însă și oameni frustrați (Magda, 2000, cit in. Kovacs, 2012) care găsesc prin mobbing o modalitate să-și păstreze echilibrul emoțional și să-și ofere o eliberare temporară. Putem spune că această abordare funcționează după legea substituției, potrivit căreia, când un scop nu poate fi atins printr-un comportament anume, întotdeauna va apărea un alt comportament vizând același scop și niciodată nu se va întâmpla să se renunțe la acel scop (Claparede, cit in. Perciun, 2004). Este foarte important să se găsească sursa frustrării. Sheehan (1999), promovează ideea că managerii recurg la mobbing atunci când cred că le sunt depășite abilitățile și competențele și le este amenințat statutul, iar scopul mobbing-ului este ca victima să se simtă incompetentă (Thomas, 2005).
Referitor la victimă, trebuie stabilite următoarele aspecte:
cine este victima;
câte victime sunt – dacă sunt mai multe victime, trebuie avut în vedere dacă ele sunt țintite împreună sau separat (Elena și Fernandez, 2005);
cum este victima (caracteristicile individuale legate de factori cognitivi, emoționali, comportamentali sau sociodemografici), rezistența la stres, abilitățile sociale, suportul social, etc.;
dacă și ce anume are victima în plus sau în minus deosebit față de ceilalți (competență, statut, libertate, succes, relații, etc.).
Leymann și Gustafsson (1996) afirmă însă că nu există studii care să stabilească o legătură direct între personalitatea victimei și mobbing (adică oricine poate fi ținta mobbing-ului). Totuși, trebuie avut în vedere că, situațiile/evenimentele de viață coroborate cu personalitatea unui om pot conduce la dezvoltarea unui mod anxiogen sau depresiv de relaționare, care pot atrage reacții negative din partea grupului, iar în timp pot duce la apariția mobbing-ului (Zapf, 1999).
Martorii sunt cei care asistă la acțiunile derulate de agresori. Ei chiar pot fi considerați (în mod indirect) agresori. În momentul în care se cercetează un fenomen mobbing, este important să se știe dacă au existat martori care au acționat ca suport social pentru agresori (Elena și Fernandez, 2005). Informații importante despre această categorie pot fi furnizate de analiza climatului organizațional și a relațiilor de interacțiune (sociograma).
În situațiile în care stresul și frustrarea sunt cauzate de o sursă nedefinită, inaccesibilă, prea puternică sau respectată pentru a fi atacată, grupul își poate îndrepta ostilitatea împotriva unei persoane mai puțin puternice (Einarsen, 1999, cit in. Kovacs, 2012). Interacțiunea dintre părțile implicate, este diferită în funcție de direcția în care are loc fenomenul (orizontal, vertical)
Nivelul organizațional larg sau cultura și structura organizației (conform modelului susținut de Davenport et al, 2002).
Există trei motive care stau la baza proliferării mobbing-ului în cadul organizațiilor (Davenport et al, 2002):
mobbing-ul este ignorat, greșit interpretat, tolerat sau chiar încurajat de managementul organizației;
încă nu s-a realizat o disticție clară între mobbing și hărțuirea sexuală sau de discriminare;
de cele mai multe ori, victimele se simt distruse sau extenuate și deși se simt incapabile să se apere singure, nu sunt ajutate să inițieze acțiuni legale.
Pe de altă parte, în urma a aproximativ 800 de studii de caz, a fost identificat un pattern disfuncțional ce constă în metode și proceduri de lucru lacunare și un management aproape neajutorat sau dezinteresat (Leymann, 1996, cit in. Kovacs, 2012). De asemenea, Zlate (2007) menționează alți trei factori principali, care au la bază un management deficitar:
organizarea muncii, situațiile generate în acest caz putând consta în supraîncarcarea cantitativă a postului, subîncărcarea calitativă și lipsa regulilor, interferența atribuțiilor, etc.
conceperea sarcinilor, care o dată cu industrializarea a adus și monotonia. Mobbing-ul apare astfel din cauza plictiselii, a subsolicitării (agresorul alege astfel un coleg ca țintă pentru a-și ocupa spiritul/mentalul).
coordonarea și direcționarea angajaților, constă în inabilitatea managerului de a gestiona conflictele (neglijarea, implicarea sau negarea acestora) ceea ce reprezintă o „rampă de lansare” a mobbing-ului la nivel grupal/organizațional (Adams, 1992).
La acest nivel, mobbing-ul are loc doar dacă agresorul simte că are încuvințarea, sau cel puțin are permisiunea implicită a superiorului să se comporte în această manieră (Einarsen, 1999, cit in. Kovacs, 2012). Menționăm că nu este suficient ca agresorul să fie descurajat, ci trebuie să fie luate și măsuri adecvate, intervenindu-se în primul rând asupra cauzei, aceasta fiind mai importantă decât efectul (comportamentul).
Un alt factor important îl reprezintă modul în care sunt proiectate posturile de muncă care se bazează pe cooperarea/interacțiunea cu ceilalți angajați sau cu șeful. Zapf (1996) afirmă că, în asemenea posturi țintele mobbing-ului sunt mai frecvente decât în posturile care nu solicită un grad crescut de interacțiune pentru îndeplinirea sarcinilor. Tot legat de posturi, Drucker (2006) menționează posturile “widow makers”, care prin înseși caracteristicile pe care le au, dau gata pe oricine îl ocupă. Ocupantul unui asemenea post, indiferent de competențe sau personalitate, nu va putea să-și îndeplinească atribuțiile și va avea probleme de comunicare cu ceilalți angajați. Reproiectarea postului prin împărțirea sarcinilor cu un alt angajat sau chiar desființarea sa, pot reprezenta soluții viabile pentru această problemă. Organizația poate să faciliteze și instaurarea dublei organigrame (Heintz, 2002, cit in. Kovacs, 2012), adică funcționarea în paralel cu organigrama oficială, a uneia neoficiale (alcătuită din angajații mai vechi sau din cercuri de interese). Aceasta este nu doar funcțională, dar de multe ori are o influență mai mare decât cea oficială. Existența dublei organigrame denotă vulnerabilitatea organizației respective, dar și probleme profunde din cadrul acesteia.
De asemenea, este important ca în organizație să existe politici de management a conflictelor, pentru că este foarte important modul în care acestea sunt rezolvate. Astfel, pot fi considerate oportunități de învățare și colegii pot discuta/negocia sau, în lipsa unor astfel de politici, coflictele sunt alimentate iar deznodământul constă în hărțuirea victimei.
Cultura organizațională a instituției presupune existența unui climat specific ce poate întreține (sau nu) fenomenul mobbing. Astfel, dacă există un climat competițional, oamenii sunt orientați către exploatare, pe accentuarea diferențelor dintre ei, devin suspicioși și îi înlătură pe cei mai buni decât ei. Dacă interacțiunea se bazează pe colaborare, realaționarea este echilibrată și se bazează pe încredere și pe comunicare (formală sau informală). Organizația în sine poate fi disfuncțională chiar prin valorile și practicile organizaționale împământenite. Astfel de culturi organizaționale, pot avea la bază și o politică rezistentă la schimbare, în pofida feedback-ului evident (rezultate slabe, climat tensionat, etc.). La polul celălalt, se află organizațiile orientate exclusiv pe îndeplinirea obiectivelor, dezvoltând culturi precum “scopul scuză mijloacele” (Sheehan, 1999). Subliniem faptul că odată “instalat” un anumit tip de cultură organizațională, este foarte greu să se schimbe, mai ales într-o perioadă de timp scurtă.
Totodată, atât la nivelul acesta, cât și la cel imediat (situațional), erorile de atribuire din partea colegilor și a managementului tind să creeze explicații bazate exagerat pe caracteristici personale, ignorându-le pe cele de mediu (Leymann, 1996). Gavreliuc (2002, cit in. Kovacs, 2012) menționează următoarele erori de atribuire:
eroarea fundamentală de atribuire – poate fi descrisă ca tendința de a supraestima impactul cauzelor dipoziționale (interne) asupra comportamentului celuilalt; exagerăm comportamentele celuilalt ca și cum ar reprezenta un anumit profil de personalitate;
efectul actor-observator – de exemplu eșecul personal îl atribuim cauzelor externe, situaționale, dar pe al celuilalt le atribuim unor cauze interne (neatent, leneș, imatur, etc.);
eroarea atribuirii instrumentale – când acțiunile noastre sunt încununate cu succes, le atribuim unor cauze interne (sunt deștept, m-am pregătit, etc.) iar când sunt sortite eșecului le percepem ca fiind cauzate din exterior (a fost gălăgie, nu am avut instrumente bune, nu a funcționat aparatul cum trebuie etc.); în cazul celuilalt, facem invers: când reușește – este norocos, a avut pile, bani etc. – iar când greșește – e un nepriceput, e neserios, leneș etc;
eroarea propriei supraestimări – poate fi descrisă ca tendința protagoniștilor de a supraestima (în special când evenimentul este ambiguu sau încărcat de afectivitate negativă) numărul subiecților care gândesc și se comportă în același mod cu ei;
eroarea suprageneralizării – se exprimă prin înclinația noastră de a generaliza, de la un factor specific, trăsăturile întregului; dintr-o excepție sau eveniment izolat, facem lege/regulă.
Nivelul extraorganizațional
Acest nivel cuprinde toate acele elemente (instituții, grupuri, colective), precum și valorile pe care le au la bază, care pot influența organizația respectivă. Unul dintre cei mai importanți factori specifici acestui nivel este mentalitatea. Mentalul colectiv sau mentalitatea desemnează un ansamblu de imagini mentale, proprii unei realități sociale, care întrețin consensul unui grup și care asigură solidaritatea comunitară (Gavreliuc, 2002). Mentalitatea este cea care ghidează orientarea psihosocială a individului. Astfel, valori, principii, legi, concepte relativ identice sunt înțelese diferit, în funcție de cultură. Dacă organizația funcționează într-un tip de cultură universalist, se va pune accent pe regulile de conviețuire (legi, norme etc.) și pe egalitatea membrilor ei; într-o cultură particularistă se va pune accent pe relații (de exemplu de prietenie) și se va lăsa loc interpretărilor în aplicarea regulilor.
1.3. Etapele derulării mobbing-ului
Mobbing-ul nu apare pur și simplu, ci se instalează treptat, prin acțiuni mai puțin agresive și mai rare, evoluând până se stabilizează ca acțiune persistentă și conștient organizată. Caracterul procesual al mobbing-ului este evident: el nu se instalează și nici nu dispare dintr-o dată. Dimpotrivă, parcurge faze de pregătire, de evoluție lentă sau precipitată, de maturizare și acțiune persistentă. Evoluția în timp a mobbing-ului a fost concepută de Leymann în patru faze:
Prima fază, de incidente critice, este firească în orice organizație: apar divergențele de opinie, conflictele interpersonale care pot fi rezolvate, lupta pentru putere. Toate acestea sunt considerate fenomene normale, chiar necesare, în anumite condiții, pentru progresul organizației. Dacă însă nu sunt soluționate în timp util și mai sunt și întreținute de prejudecăți, discriminări sau de un management defectuos, pot degenera în mobbing.
Faza a doua, de mobbing și stigmatizare, presupune instalarea treptată a mobbing-ului, prin comportamente repetate îndreptate spre o anumită persoană. Dacă nu ar exista această repetitivitate, nu ar fi văzute neapărat ca fiind agresive; fiind folosite însă timp îndelungat și cu o anumită frecvență, persoana vizată ajunge să fie stigmatizată. Puțin câte puțin, echilibrul psihic al victimei este afectat, apar simptomele stresului, se instalează stări de anxietate și chiar atacuri de panică.
Faza a treia este caracterizată de intervenția managementului, acesta recunoscând oficial cazul; de cele mai multe ori, însă, conflictele sunt lăsate să mocnească sau se intervine mult prea târziu, când situația nu mai poate fi controlată. De obicei, conducerea pornește cu ideea preconcepută asupra vinovăției victimei; astfel, Einarsen (1999) afirmă că trei sferturi dintre manageri văd situația ca un tratament normal față de o persoană dificilă sau nevrotică.
A patra fază se caracterizează prin izolare socială sau pur și simplu, prin excluderea victimei din câmpul muncii, fapt care diminuează considerabil șansele acesteia de a se încadra în alte organizații. Consecințele sunt grave, pentru că se ajunge la afectarea gravă a personalității acesteia, la dezvoltarea unor tulburări pentru care victima va căuta ajutor. De cele mai multe ori, aceasta este diagnosticată incorect, deoarece victimei nu-i va fi crezută povestea sau, din cauza comodității, nu sunt căutate informații despre evenimentele declanșatoare. Exemple de astfel de diagnostic incorect ar putea fi: paranoia, tulburare maniaco-depresivă sau tulburare de caracter.
1.4. Consecințele mobbing-ului
Comportamentele specifice fenomenului mobbing nu sunt „uitate” pur și simplu în momentul în care acțiunea asupra victimei încetează. Există consecințe, atât la nivel individual (și nu doar la nivelul victimei, ci și pentru agresor), cât și pentru organizație sau societate.
La nivel individual, consecințele privesc nu doar victima, ci și agresorul.
În ceea ce privește victima, aceasta își pierde puțin câte puțin echilibrul psihic. Îi sunt afectate încrederea în sine, capacitatea de a atinge performanțe sau de a dezvolta relații la locul de muncă. Cu cât mobbing‐ul este mai puternic, cu atât presiunea la care este supusă aceasta este mai mare. Victima se confruntă cu o scădere (sau chiar o pierdere) a atitudinii pozitive față de activitate și cu o creștere a gradului de oboseală. În mod iminent, scăderea satisfacției în muncă antrenează și scăderea randamentului și a performanțelor (Zlate, 2007), ceea ce poate fi folosit de agresori împotriva victimei, ca dovadă a incompetenței, creându-se astfel un cerc vicios.
Efectele psihosociale și de sănătate pot fi multiple: migrene, depresii, șocuri emoționale reacționale ce determină internări, dereglări psihosomatice, metabolism afectat, hipertensiune arterială, preinfarcturi, divorțuri, recurgerea excesivă la tutun, alcool, droguri, utilizarea de medicamente antidepresive, uneori ajungându‐se și la tentative de suicid. Enumerăm în continuare consecințele cel mai des întâlnite la nivelul victimelor acțiunilor de mobbing:
melancolie, tristețe, apatie;
izolare (Zlate, 2007), fobie socială (Einarsen, 1999);
scăderea stimei de sine;
sentimente de autoculpabilizare;
depresii;
boli psihosomatice;
insomnia;
comportament anormal (alcoolism);
scăderea încrederii în sine și pierderea eficienței în muncă;
stres acut;
stres posttraumatic
probleme legate de viața sexuală;
probleme familiale;
probleme economice cauzate de absențele de la locul de muncă;
pierderea locului de muncă;
anxietate, anxietate generalizată cu atac de panică, cu simptomatologie obsesiv-compulsivă, fobică, etc.;
sindrom posttraumatic de stres (PTSD);
tulburări comportamentale: anorexie, bulimie, alcoolism, toxicomanie (mai frecvent cu medicamente), auto/heteroagresivitate;
pierderea motivației pentru activitate (mai ales pentru cea profesională);
scaderea satisfacției, a performanțelor și randamentului;
pensionare medicală prematură;
alterarea capacității de adaptare, a echilibrului socioemoțional, a stimei de sine, dezinserție, alienare socioprofesională (www.femeiaconteaza.ro).
Simptomele mobbing-ului se pot menține mai mulți ani după producerea incidentelor. Persoanele care au fost victime ale mobbing-ului fac de regulă terapie, existând grupuri de psihoterapie. În unele țări acestea se pot adresa centrelor anti‐mobbing care se ocupă cu reabilitarea și recuperarea persoanelor care au fost “ținte” ale mobbing-ului. Consilierea victimelor fenomenului mobbing este realizată de specialiști în medicină, psihologie sau psihoterapie. Foarte important este stabilirea unui “diagnostic” corect, acest lucru presupunând testarea pacientului pentru a stabili dacă este într‐adevăr mobbing sau acesta suferă de alte probleme psihice. Este important de știut că psihiatrul/psihologul care se ocupă de pacient poate depune mărturie în instanță despre trauma lui.
În ceea ce-l privește pe agresor, nici acesta nu este ferit de consecințele propriilor acțiuni. În momentul în care aproape toate forțele sale sunt folosite să dezvolte diversele comportamente împotriva victimei, acesta tinde să-și neglijeze implicarea în muncă (consumă timp, efort). Totodată, putem subînțelege că, din moment ce recurge la mobbing înseamnă că și satisfacția lui în muncă este scăzută, iar aceasta, împreună cu neglijența îi afectează randamentul și performanțele, putând vorbi și în cazul de față de un cerc vicios care întreține conflictul. Pe de altă parte, decizia (nu întotdeauna conștientă) de a apela la mobbing, indică un anumit grad de disperare, frustrare (Magda, 2000, cit in. Kovacs, 2012), care poate să aibă la bază o disonanță cognitivă (discrepanță între ceea ce este/are și ceea ce ar fi trebuit să fie/aibă sau ceea ce ar vrea să fie/aibă) mai veche sau mai nouă.
Astfel, psihologia agresorului are rol principal în debutul și proliferarea mobbing-ului iar factorii organizaționali au rol de menținere; există însă și posibilitatea de a fi creată de factorii organizaționali. Indiferent de cauza care a declanșat mobbing–ul, există posibilitatea ca și agresorul să dezvolte anumite insuficiențe/tulburări. Cu alte cuvinte, pierderile sunt de ambele părți, însă cu ponderi și/sau conținuturi diferite.
B. La nivelul grupului de muncă, mobbing-ul are efecte și asupra celorlați angajați, care nu sunt implicați direct, dar sunt în postura de martori. Astfel, le poate acapara acestora o parte din timpul și preocupările pe care le au. Ca în orice organizație unde angajații se cunosc între ei, aceștia discută și află ceea ce face agresorul și cine este ținta. În timp, informațiile care circulă de la un angajat la altul se pot denatura și să pornească alte conflicte. În consecință, scade încrederea, iar relațiile profesionale au de suferit ca urmare a degradării calității comunicării (Zlate, 2007).
În concluzie, la nivelul grupului de muncă, mobbing-ul afectează negativ dinamica grupului, climatul organizațional, motiv pentru care poate crește absenteismul (angajații nu mai vin cu plăcere la servici), nu mai există implicare și susținere autentică reciprocă, calitatea comunicării este afectată, apare fluctuația de personal (se pleacă din cauza climatului organizațional, chiar dacă nu toți angajații sunt implicați direct în mobbing), se degradează relațiile profesionale. De asemenea, are de suferit și imaginea firmei din cauza informațiilor negative vehiculate de angajații nemulțumiți sau de procesele legate de conflicte de muncă în care poate fi antrenată organizația.
C. La nivel societal, mobbing-ul duce la costuri suplimentare (de timp, bani, energie) pentru susținerea unor programe de recuperare socio-profesională, refacerea echilibrului victimei sau problemele legate de șomaj, etc. Putem spune că o altă consecință constă în alterarea capacității individului de a menține și desfășura relații firești/normale cu familia, grupul social, instituțiile sociale. Programele de prevenire sau intervenția în stadiile de început pot reduce costurile directe și indirecte pe termen mediu și lung, comparativ cu intervenția în stadiile finale.
Cu alte cuvinte, mobbing-ul este un fenomen care are soluții clare, putându-se interveni pentru ca acesta să nu evolueze până într-un stadiu în care consecințele să fie iremediabile. Important este să existe preocupare pentru calitatea relațiilor de muncă și a eficienței organizaționale.
1.5. Modalități de prevenire/soluționare a mobbing-ului
Există mai multe tipuri de intervenții pentru prevenirea sau soluționarea mobbing-ului. Astfel, o primă soluție de prevenire constă în cunoașterea nemijlocită a realității din organizație de către departamentele de resurse umane și management (de orice nivel), a căror muncă este preponderent de birou. De obicei, acest lucru se întâmplă posfactum, sub forma unei anchete, când lucrurile deja au scăpat de sub control.
Un alt aspect recomandat este “accesibilitatea” liderilor și a managerilor. Inaccesibilitatea acestora pentru angajați, ca practică frecventă, poate duce la acutizarea unor probleme (și de altă natură decât mobbing-ul). Trebuie să existe rețele bune de comunicare în organizații dar și o cultură organizațională suportivă (bazată pe comunicare asertivă, pe dezvoltarea încrederii și a respectului între membrii unei organizații, de promovare a stării de bine, de valorificare a potențialului creativ). Aceasta ar contribui la reducerea stresului ocupațional și implicit, la reducerea riscului de apariție a mobbing-ului. Sunt studii de specialitate (în special din psihologia organizațional-managerială) ce atestă avantajele creării unui climat suportiv care s-ar traduce la nivelul organizației în termini de eficacitate, eficiență, productivitate, creșterea vânzărilor, confort psihologic etc.
Bogathy (2002) descrie o serie de măsuri și stiluri personale de soluționare a conflictelor în organizații, dintre care:
pentru administrarea conflictului intergrupal
strategii de evitare a conflictului;
strategii de dezamorsare;
strategii de rezolvare;
strategii de confruntare;
stilul personal de soluționare
stilul de cooperare;
stilul de evitare;
stilul de adaptare;
stilul de compromis;
stilul de confruntare;
Fiecare dintre aceste stiluri sau strategii se poate folosi în funcție de specificul situației atât în prevenția, cât și în intervenția în procesul de mobbing, având anumite caracteristici, avantaje și dezavantaje. Alte măsuri de prevenire/intervenție sunt descrise în Kovacs (2008):
măsuri pentru prevenția apariției mobbing-ului:
popularizarea informațiilor cu privire la mobbing;
precizarea explicită în regulamentele interne ale organizațiilor a conduitelor interzise la locul de muncă;
dezvoltarea abilităților de comunicare și relaționare;
reducerea stresului ocupațional;
încurajarea comportamentului bazat pe respect, a celui de într-ajutorare și descurajarea impoliteței la locul de muncă;
elaborarea de politici motivaționale adecvate nevoilor organizației, precum și ale membrilor acesteia;
dezvoltarea și încurajarea unui climat etic și suportiv.
diagnoza și intervenția timpurie:
organizarea muncii, conceperea fișelor de post, controlul și coordonarea angajaților;
crearea unor condiții optime de muncă;
crearea unor sisteme de pedeapsă/recompensă adecvate, transparente și funcționale;
efectuarea unor diagnoze periodice la nivel organizațional, grupal (departamental) și individual;
crearea unor proceduri de preluare/rezolvare a sesizărilor (de exemplu audiența la manager sau constituirea unei cutii în care angajații își pot pune sub regim de anonimat, sesizările);
interviul la plecarea din organizație, care poate fi un instrument foarte folositor pentru prevenția mobbingului și a altor probleme organizaționale (prin dobândirea unor informații cu privire la motivele care au determinat un angajat schimbarea locului de muncă).
măsuri centrate pe caz (Zlate, 2007):
reconcilierea părților;
reabilitarea vocațională;
reabilitarea juridică;
consiliere individuală și psihoterapie sau;
crearea unor grupuri de suport.
măsuri generale:
adoptarea unei legi cu privire la mobbing;
inițiative instituționale, de grup sau individuale pentru descurajarea oricărei forme de discriminare (etnie, religie, sex, profesie, etc.);
elaborarea unui ghid de bune practici la nivel național în acord cu tendințele UE;
reconsiderarea criteriilor de încadrare a bolilor profesionale;
promovarea toleranței interculturale (reducerea prejudecăților, discriminărilor);
comunicare inter-profesională (în special din domeniile sănătate și educație) – psihologi, psihoterapeuți, medici de familie, psihiatri, profesori, etc.
Toate aceste măsuri trebuie să fie și respectate pentru a-și atinge scopul.
Quigg (2005) prezintă un model de intervenție/prevenție a mobbing-ului, evidențiind importanța factorilor de conducere/management. Astfel, hărțuirea este simțită de țintă prin intermediul comportamentelor, iar, după începerea acesteia pot fi posibile două variante: acțiunea sau inacțiunea, fiecare cu deznodământul specific (victimă vs. supraviețuitor). Ținta mobbing-ului poate fi oricine, indiferent de nivelul de pregătire, personalitate (puternică / slabă) sau alte caracteristici individuale (asertivitate, inteligență emoțională, etc.). Chiar și atunci când avem de a face cu o configurație de genul: competență ridicată + personalitate puternică + abilități excepționale (nivel de asertivitate și inteligență emoțională ridicate, etc), cel mult poate fi întârziat inevitabilul (îmbolnăvirea sau demisionarea/concedierea) sau poate fi grăbită refacerea. De aceea, Quigg numește modelul mitul autoajutorării, abordare întâlnită la majoritatea autorilor.
Țintele mobbing-ului devin de cele mai multe ori prea târziu conștiente de adevărata amploare a fenomenului, deoarece consideră că pot să controleze și totodată, percep deformat comportamentele (de exemplu mi s-a părut, cred că eu am greșit etc.). De aceea managementul / conducerea joacă un rol hotărâtor atât în prevenția, cât și în intervenția în cazul hărțuirii la locul de muncă.
Alte modalități de prevenire/rezolvare a mobbing-ului sunt prezentate de echipa ICCV (Studiul ICCV, 2011, p. 97):
Urmarea unor cursuri de formare a aptitudinilor de soluționare a a conflictelor, de către manageri, acesta trebuind să fie capabili să „citească” primele semne de dezvoltare a procesului de mobbing;
Reconcilierea părților, prin intermediul unui specialist cu rol de mediator în procesul de mobbing. Protejarea și reabilitarea psiho‐socioprofesională a victimei este foarte importantă, urmărindu-se prevenirea stigmatizării acesteia, păstrarea reputației și a competențelor sale anterioare;
Reabilitarea juridică a victimei;
Realizarea unui regulament intern care să stabilească clar modalitatea de rezolvare a conflictelor, prin metode amiabile;
Conceperea unei fișe a postului, care să reglementeze clar atribuțiile părților care intră în relația de muncă;
Existența unui cod de conduită care să stabilească comportamentele dezirabile și indezirabile în cadrul companiei/instituției. În general, numai organizațiile mari sau mijlocii au astfel de coduri.
Din analiza problematicii de mai sus, rezultă atenția deosebită care trebuie acordată acestui fenomen. Leymann considera că „mobbing-ul… trebuie să beneficieze de același interes și aceleași măsuri preventive ca și accidentele de muncă. Deoarece în acest caz este vorba de accidente psihosociale care antrenează adeseori sechele grave și chiar mortale” (Leymann, 1996, p. 67).
Prevenirea mobbing‐ului în organizație presupune inventarierea problemelor companiei, monitorizarea dinamicii lor și formularea normelor etice și comportamentale. Discutarea la nivel social a subiectului a dus la apariția unor politici organizaționale de prevenire a mobbing-ului. Astfel, există companii care au adoptat o politică anti-mobbing, printre acestea numărându-se Volkswagen, Saturn Corporation și Levi Strauss&Company. Prevenirea este una dintre formele cele mai dezirabile care ar trebui practicată. Atunci când se dorește protejarea capacității de muncă a angajaților, e necesar să se instituie reguli, norme și procedee de prevenire a escaladării conflictului în situații periculoase.
1.6. Exemplu de bune practici – Italia (coduri de conduită privind mobbing-ul)
În Italia, fenomenul de mobbing este specificat indirect în lege, prin referire la discriminarea și hărțuirea morală. Datele Institutului pentru Prevenirea și Siguranța Muncii precizează că din 21 milioane de salariați, 1,5 milioane de persoane sunt victime ale mobbing-ului. Structura clasică a codurilor de conduită, care sunt introduse în contractele colective de muncă conține următoarele capitole (Mănoiu, 2011, p. 42-47):
A. Principiile
B. Definiția mobbing-ului și a molestării sexuale
C. Instrumente pentru a reduce impactul fenomenului:
D. Instrumentele de prevenire.
E. Obligația de confidențialitate
A. Principiile codurilor de conduită din Italia constau în:
A fi tratat cu demnitate;
Obligația tuturor angajaților este să creeze un ambient de lucru în care să se pună mare atenție pe raporturile dintre persoane și pe dezvoltarea profesională;
Să se prevină și să se contracareze toate atitudinile care afectează în mod direct sau indirect drepturile omului, civile, culturale și religioase;
Să se promoveze acele comportamente care asigură bunăstarea fizică și psihică a salariaților;
Să nu se tolereze actele și comportamentele ostile care prejudiciază climatul de lucru;
Toți angajații au datoria de a respecta codul de conduită la locul de muncă;
Relațiile interpersonale la locul de muncă trebuie bazate pe respect reciproc, transparență, corectitudine prevenind orice eventuală formă de persecuție psihologică și violență morală, chiar dacă se face prin intermediul instrumentelor disciplinare existente în legislație.
Definiția mobbing-ului și a molestării sexuale din codurile de conduită din Italia
Conform Codului de conduită USL 22 Veneto (cit. in Mănoiu, 2011, pag. 44): „mobbing-ul este o atitudine psihologică care se exprimă prin atacuri repetate asupra victimei făcute de către colegi ori superiori și care pot prejudicia echilibrul psihic micșorând capacitatea de muncă, încrederea, provocând tulburări emotive, depresii etc.”
Sunt considerate acte și comportamente producătoare de mobbing:
Ofensa, ridiculizarea, calomnierea sau defăimarea salariaților sau a membrilor lor de familie;
A ascunde intenționat unui salariat, informații necesare la locul de muncă sau chiar a dezinforma salariatul/salariata;
A leza demnitatea unei persoane prin acțiuni puse în aplicare de superiori, colegi, subalterni cum sunt: țipete, jigniri, ofense, luări în derâdere, atacuri;
Împiedicarea sau limitarea libertății de comunicare;
Atacarea sănătății unei persoane;
Inducerea și asumarea de comportamente contrare eticii;
Devalorizarea în mod sistematic a rezultatelor, până se ajunge la o adevărată degradare a muncii;
Supraîncărcarea cu sarcini de serviciu sau încredințarea de sarcini imposibile sau inutile, care induc sentimentul de incompetență și de frustrare;
Atribuirea de sarcini nepotrivite cu categoria, pregătirea profesională, condiția fizică sau starea de sănătate;
Exercitarea acțiunilor ce vizează contestări nemotivate: refuzarea concediului legal de odihnă, a învoirilor sau transferurilor, eliminarea nemotivată a sarcinilor de serviciu, sancțiuni economice.
C. Instrumente utilizate în Italia pentru a reduce impactul fenomenului de mobbing:
Organisme: Comisia de Mobbing este un organism format din sindicate și patronate, care are ca atribuții să elaboreze coduri de conduită, studii, cercetări, monitorizări. Comisia de Mobbing ține de Universitatea din Milano și are in componență 15 persoane precum și Consilieri de Etică Profesională care acordă suport psihologic victimelor mobbing-ului dar inițiază și proceduri de sesizare / rezolvare a conflictului
Exemplu: Codul de conduită al Universității din Catania precizează, la acest capitol:
Procedura informală de activare în caz de mobbing:
Oricine consideră ca este victima unui fenomen de mobbing se poate adresa Consilierului de Etică Profesională;
Consilierul de Etică Profesională adună toate informațiile, cu consimțământul persoanei interesate și, activează o procedură informală (neoficială) de rezolvare a cazului. În acest fel, se estimează posibilitățile pentru o clarificare în plan relațional între reclamant și presupusul autor al mobbing-ului.
Procedura formală de activare în caz de mobbing:
Dacă persoana lezată nu este mulțumită de rezolvarea prin procedura informală, poate fi inițiată procedura formală, care are următorii pași:
Procedura se deschide prin depunerea unei sesizări scrise de către victimă, adresată rectorului sau directorului administrativ. În cazul în care presupusul autor al actelor care lezează demnitatea persoanei este directorul administrativ, sesizarea se adresează în mod direct rectorului. În cazul în care presupusul autor este rectorul, sesizarea se adresează Ministerului Învățământului și Cercetării.
După înregistrarea sesizării, în ceea ce privește procedura, se va alcătui un protocol confidențial. Consilierul de Etică Profesională îi acordă asistență persoanei lezate, iar acesteia îi este garantată protecție absolută din partea administrației. Consilierul de Etică Profesională, poate propune administrației proceduri adecvate și măsuri organizatorice revizuite periodic, utile pentru încetarea imediată a comportamentului agresiv și pentru reinstalarea unui climat de respect reciproc. Administrația, pe parcursul procedurii disciplinare, în acord cu reprezentanții sindicatului, poate, la cererea celor interesați, declanșa procedura de transfer cu caracter provizoriu, în așteptarea concluziilor și măsurilor disciplinare, restabilind astfel un climat adecvat de lucru. În aceste cazuri există posibilitatea ca cei interesați să-și exprime propriile păreri, eventual având asistența Consilierului de Etică Profesională sau a Organizațiilor Sindicale. Este garantat tuturor persoanelor lezate ca transferul să vizeze locuri de muncă în conformitate cu pregătirea profesională și care să nu creeze daune ulterioare.
Orice sesizare demonstrată ca fiind nefondată, obligă administrația, Consilierul de Etică Profesională și Comitetul Comun de Combatere a Fenomenului de Mobbing ca, la sfârșitul procedurii, să reabiliteze persoana acuzată și să restabilească un climat propice desfășurării activității.
D. Instrumentele de prevenire utilizate în Italia
Unica prevedere generală care vizează prevenirea fenomenului de mobbing este activitatea de formare:
formare generală, care se adresează întregului personal pentru a-l sensibiliza în ceea ce privește propriile drepturi;
formare specifică, adresată managerilor pentru a învăța cum să conducă un grup și cum să instaureze un climat propice desfășurării activității.
Exemplu: Codul de conduită al Universității din Catania
La sfârșitul dezvoltării unei strategii de prevenire și apărare împotriva fenomenului de mobbing, angajatorul include printre riscurile pe care acesta este obligat să le evalueze și să le prevină, daunele psihologice și mobbing-ul, adică acele situații particulare în care există un risc față de integritatea psiho-fizică a angajaților.
Conducătorii responsabili, în colaborare cu Consilierul de Etică Profesională, cu Comitetul Comun de Combatere a Fenomenului de Mobbing și cu Serviciul de Prevenție și Protecție, dispun anchete speciale de evaluare, indicând măsurile adecvate de prevenire și protecție conform Documentului de evaluare a riscurilor al Universității din Catania.
Conducătorii responsabili au datoria să informeze și să formeze angajații pentru a preveni apariția fenomenului de mobbing dar și să ia măsurile corespunzătoare de protecție a salariaților.
E. Obligația de confidențialitate în Italia
Toate codurile de conduită din Italia prevăd că, persoanele implicate în procesul muncii, au obligația de a păstra confidențialitatea asupra faptelor și informațiilor care le sunt aduse la cunoștință.
Exemplu: Codul de conduită al Ministerului de Externe Italian
În conformitate cu dispozițiile decretului196 /30 iunie 2003, toate persoanele implicate cu orice titlu in tratarea cazurilor de mobbing sunt obligate la totală confidențialitate asupra persoanelor, faptelor, informațiilor care le sunt aduse la cunoștință în cursul procedurilor. Cei care sunt considerați victime și se adresează instanțelor competente, au dreptul la absolută confidențialitate asupra datelor personale și pot cere omiterea numelui propriu în orice document care face obiectul publicării.
Exemplu: Codul de conduită al Universității din Catania
Toate persoanele implicate în soluționarea cazurilor de mobbing sunt obligate la confidențialitate asupra faptelor și informațiilor care le sunt aduse la cunoștință în cursul tratării cazului. Persoana care a suferit acte sau comportamente care i-au lezat propria demnitate, are dreptul de a cere omiterea numelui propriu din orice document care face obiectul publicării.
CAPITOLUL 2: STUDIU ASUPRA
PROBLEMATICII MOBBING-ULUI ÎN ROMÂNIA
2.1. Cadrul teoretic al studiului
Delimitarea problemei
Mobbing-ul este un fenomen prezent în România conform datelor furnizate de Institutul pentru Cercetarea Calității Vieții, însă oficial nu există o recunoaștere publică a lui. Deoarece la nivelul autorităților competente nu se vine în întâmpinarea acestei probleme, informațiile despre mobbing sunt incorecte, lacunare sau chiar lipsesc, iar interesul societății civile este unul destul de scăzut. Se vor cerceta astfel legislația românească, programele implementate de ONG-uri și studiile efectuate cu privire la mobbing, pentru ca în final să se realizeze o imagine cât mai aproape de realitate cu privire la incidența acestui fenomen.
Scopul lucrării este acela de a identifica modul în care mobbing-ul este tratat la nivelul legislației și instituțiilor din România.
Obiectivele propuse în lucrarea de față sunt:
Prezentarea proiectelor implementate în România care și-au propus activități de informare la nivel individual sau organizațional, precum și de prevenire sau soluționare a mobbing-ului;
Identificarea și prezentarea studiilor cu privire la situația mobbing-ului în cadrul organizațiilor de la noi din țară;
Prezentarea unor studii de caz pentru a identifica elementele specifice ale manifestării mobbing-ului în România;
Analiza legislației în vigoare referitoare la mobbing;
Realizarea unui Cod de conduită pentru prevenirea și soluționarea situațiilor de mobbing.
Ipoteza prezentei lucrării este aceea că, deși mobbing-ul există la nivel organizațional, factorii de decizie și societatea civilă nu manifestă un interes crescut (concretizat în legislație, proiecte, studii periodice) pentru acesta.
Metoda folosită pentru strângerea datelor necesare a fost studiul teoretic al documentelor, iar datele considerate relevante pentru prezenta lucrare au fost sintetizate și prezenate ca atare, pentru ca informațiile să fie corecte.
2.2. Prezența mobbing-ului în proiectele implementate de ONG-uri
Pentru realizarea prezentei lucrări s-a făcut o cercetare minuțioasă a unui număr foarte mare de documente, s-au contactat membrii unor ONG-uri, iar concluzia este aceea că mobbing-ul, cel puțin până în momentul de față, nu a fost suficient de mult cercetat și mediatizat. Concret, în momentul actual au fost implemenatate două proiecte, care vizează în mod direct de fapt, egalitatea de șanse între femei și bărbați și discriminarea pe bază de gen, ceea ce din punctul nostru de vedere înseamnă o abordare extrem de restrictivă a fenomenului.
Primul dintre acestea, proiectul „ESTHR – Pachet integrat de acțiuni pentru dezvoltarea rolului femeii în societatea românească” este derulat de Blocul Național Sindical fiind finanțat prin Fondul Social European (Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007‐2013). Acesta își propune promovarea egalității de șanse în societate și mai ales în administrațiile publice românești prin identificarea naturii discriminării pe criterii de gen la nivel național, prezentarea căilor de combatere a discriminării, crearea de noi oportunitți pentru ocuparea unor locuri de muncă și dezvoltare personală a femeilor, crearea unei rețele de comitete de gen la nivel național și respective transnațional (www.egalitatedesansa.ro). Subliniem faptul că acesta are legătură tangențial cu subiectul dezbătut (referirile cu privire la hărțuirea psihologică la locul de muncă sunt destul de puține), însă poate fi cel puțin amintit în lucrarea de față, mai ales că este printre primele demersuri de acest gen din România. Nu se va face însă și o analiză a acestuia, deoarece problema mobbing-ului nu este tratată ca atare.
Un alt proiect în care mobbing-ul este mult mai prezent, este „Femeia contează”, un proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007‐2013 și implementat de către Asociația Colfasa și partenerii săi: Institutul de Cercetare a Calității Vieții (ICCV), organizațiile nonguvernamentale PROVocație, Asociația Agora, Asociația Femeilor din România și partenerul italian PRODEST. Asupra acestuia se va insista pentru o analiză mai detaliată a scopului, obiectivelor și activităților principale, acestea fiind considerate importante în demersul propus, de a realiza o informare corectă și completă asupra mobbing-ului din România.
2.2.1. Proiectul “Femeia contează”
Primele discuții deschise asupra amplorii mobbing-ului și a consecințelor sale sociale nu au avut loc până în 2010, când a fost adus în atenția publicului de proiectul „Femeia contează!”. În cele ce urmează, se va realiza o sinteză a principalelor elemente ale acestuia (www.femeiacontează.ro). Proiectul își propune așadar să aducă atât în atenția publicului, cât și în a autorităților fenomenul de mobbing, precum și unele forme de discriminare la locul de muncă, în scopul inițierii unor dezbateri asupra posibilelor măsuri de prevenire și combatere ale acestora.
Scopul proiectului constă în promovarea activă a principiului egalității de șanse, prin intermediul combaterii violențelor fizice și psihologice exercitate asupra femeilor la locul de muncă. Foarte importante sunt și obiectivele specifice ale proiectului:
Inițierea unei campanii de sensibilizare în privința egalității de șanse, prin care sunt cooptate atât instituțiile publice, cât și întreprinderile private în prevenirea fenomenului de mobbing, eliminând tendințele de discriminare a femeilor;
Organizarea și desfășurarea unor cursuri de formare în scopul dezvoltării profesionale a femeilor care se implică în sprijinirea și promovarea egalității de șanse și de gen;
Crearea unei rețele interprofesionale pentru femei concretizată într-un Centru de Orientare și Sprijin al femeilor care lucrează, proiect pilot de antreprenoriat social în rândul femeilor;
Contribuirea la depășirea stereotipului cultural cu privire la rolul social și statutul profesional al femeilor, pe piața muncii și în societatea din România;
Promovarea reintegrării pe piața muncii și a incluziunii sociale a femeilor victime ale violenței și marginalizării la locul de muncă.
În cadrul proiectului “Femeia contează!” pot fi identificate două direcții de acțiuni complementare, de prevenire (în vederea depășirii obstacolelor culturale care împiedică tratamentul egal al femeilor și al bărbaților) și de combatere (care să asigure femeilor discriminate protecția drepturilor care le-au fost încălcate).
Prin obiectivele și activitățile realizate, “Femeia contează!” devine astfel ceea ce s-ar putea numi “deschizător de drum” în problematica mobbing-ului din România, surprinzând toate elementele necesare pentru ca rezultatele să fie cele dorite: campanii de informare și conștientizare, realizarea unui studiu pentru a se vedea care este incidența mobbing-ului în organizațiile românești, crearea unui Centru pentru prevenirea și combaterea mobbing-ului. Importanța acestui proiect constă tocmai în faptul că este primul și singurul care tratează problematica mobbing-ului în România, motiv pentru care se va realiza o descriere amplă a principalelor sale activități în subcapitolele următoare.
2.2.1.1. Studiul realizat de Institutul de Cercetare a Calității Vieții cu privire la mobbing-ul din România
Institutul de Cercetare a Calității Vieții (ICCV) a realizat în scopul cunoașterii fenomenului mobbing lucrarea “Studiu asupra fenomenului de mobbing și a unor forme de discriminare la locul de muncă” (2011). Scopul cercetării a fost identificarea incidenței mobbing‐ului și a altor forme de discriminare la locul de muncă în România. Redăm în cele ce urmează câteva din informațiile prezentate în acest studiu, pe care le-am considerat relevante:
Ancheta fost realizată pe un eșantion reprezentativ pentru populația din patru regiuni de dezvoltare: București-Ilfov, Sud-Muntenia, Centru și Nord-Vest;
Populația investigată se încadrează în limitele de vârstă 18-65 de ani, iar principalele ocupații ale acesteia sunt de muncitor calificat, lucrător în servicii și angajat cu studii superioare;
Eșantionul are o eroare de reprezentativitate de ±1,64%, pentru un nivel de încredere de 95%;
Culegerea datelor s-a desfășurat în perioada mai-iunie 2010.
În ceea ce privește studiul direct asupra mobbing-ului, sunt cercetate implicațiile pe care le pot avea unele conflicte nerezolvate asupra acestuia. Există o serie de elemente considerate importante, și anume:
Existența fișei postului
Fișa postului presupune o cunoaștere precisă a atribuțiilor privind munca depusă de un angajat. Dintre respondenți, 35% au precizat că această fișă nu există, nu au acces la ea sau este ambiguă, ceea ce lasă din punctul nostru de vedere loc unor interpretări. Există astfel posibilitatea ca, pornind de la lipsa informațiilor cu privire la ce trebuie să facă un angajat, să se ajungă la o hărțuire a acestuia bazată faptul că nu-și îndeplinește atribuțiile specifice postului. Pe de altă parte, un angajat care nu știe foarte bine ce trebuie să facă conform acestei fișe, poate să considere că toate comportamentele de hărțuire la adresa sa sunt într-o oarecare măsură corecte și să nu ceară ajutor. În acest caz, conform tipologiei lui Leymann (1996) cu privire la factorii care influențează apariția mobbing-ului, se poate vorbi chiar despre o deficiență în comportamentul de conducere, realizarea și accesibilitatea la o astfel de fișă ținând de competența managementului. Astfel, lipsa regulilor și interferența atribuțiilor (Zlate, 2007) pot duce în final la mobbing.
Situațiile tensionate conflictuale
S-a măsurat autopercepția asupra situațiilor tensionate sau conflictuale între angajați, pornind de la lipsa aprecierii profesionale și continuând cu tipuri de comportamente extreme, precum țipetele și insultele. Incidența lor pare să fie redusă, valori mai ridicate înregistrându-se în cazul comportamentelor directe, precum umilințele venite din partea unui șef. Putem vorbi astfel, despre un dezechilibru între părți, victima fiind insultată de o persoană care se află pe o poziție ierahică superioară, iar cererea ajutorului devine în acest fel imposibilă, mai ales pentru angajații care nu au multă experiență sau nu dețin informațiile necesare despre mobbing.
Abuzurile șefilor față de subordonați se realizează mai ușor în firmele private decât în cele de stat, acestea vizând relațiile dintre angajați, criteriile de salarizare sau promovare, ori modul de soluționare a conflictelor. Astfel, în București-Ilfov aprox 40% dintre respondenți recunonosc că există situații în care șeful țipă la subaltern, iar în regiunea Nord-Vest 46% dintre respondenți au fost martori la situații de genul acesta.
Procedurile interne de reglementare a conflictelor
În regulamentele de ordine interioară ale organizațiilor nu sunt precizate întotdeauna proceduri de reglementare a conflictelor (așa au răspuns 18% dintre cei chestionați). Lipsa unor astfel de prevederi poate, pe de o parte, să mențină un climat conflictogen prin absența posibilității de a apela la structuri de reglementare și control. Pe de altă parte, în lipsa unor astfel de politici, sau în momentul în care conflictele sunt neglijate sau negate, deznodământul constă în hărțuirea victimei.
Este important ca la nivelul fiecărei organizații (publice sau private) să existe politici clare de management a conflictelor, pentru că nu este suficient ca agresorul să fie descurajat, ci trebuie să fie luate și măsuri adecvate, intervenindu-se în primul rând asupra cauzei (care de cele mai multe ori poate fi la nivel organizațional). În momentul în care managerul gestionează conflictele în mod optim, acestea pot fi “transformate” în ceea ce specialiștii numesc “conflicte pozitive”, adică în oportunități pentru discuții și negocieri. În mediul organizațional, mobbing-ul are loc și dacă agresorul simte că are permisiunea implicită a superiorului să se comporte în această manieră (Einarsen, 1999, cit in. Kovacs, 2012). Cei mai mulți respondenți indică metodele informale de rezolvare între cei implicați în situația coflictuală, fără apelul la autorități externe lor.
S-a constatat, de asemenea, că în firmele mici din mediul privat, relațiile sociale par a fi cele mai armonioase iar conflictele au o incidență mai redusă deci, apariția mobbing-ului e mai puțin probabilă: 42% dintre respondenții ce lucrează sau au lucrat în firme cu cel mult 9 angajați au declarat că nu au existat conflicte, față de 23% dintre respondenții din firmele cu peste 250 de angajați, care au declarat același lucru. În firmele mici oamenii au timp să se cunoască mai bine între ei, socializând mai mult unii cu alții, iar pe de altă parte, datorită faptului că lucrează cam toți în același loc, nu se pot forma acele grupuri, care presupun o separare a angajaților. Este posibil ca în aceste firme să fie genul de cultură organizațională ce presupune o interacțiune bazată pe colaborare, încredere și comunicare, nefiind un climat specific pentru întreținerea mobbing-ului.
Firmele mici sunt cele care în mare măsură nu au proceduri interne de rezolvare a conflictelor. O dată cu dimensiunea firmei/ instituției cresc și opțiunile indicate de respondenți pentru soluționarea conflictelor în mediul organizațional, cu alte cuvinte, într-o organizație de dimensiuni mai mari, posibilitățile de rezolvare a neînțelegerilor pot fi mai variate.
Studiul s-a centrat și asupra relațiilor inadecvate la locul de muncă, ceea ce s-ar traduce prin riscul de mobbing:
Un prim element studiat a fost perspectiva excluderii din colectiv
În contextul fenomenului de mobbing, paralel cu conștientizarea șicanelor/atacurilor a căror țintă devine individul, apare și sentimentul că nu mai este dorit la locul de muncă, că “încurcă” pe cineva: 9.4% dintre cei intervievați admit că au avut un astfel de sentiment în ceea ce-i privește. Remarcăm că factorul cauzator dominant sunt neînțelegerile la locul de muncă și mai ales cele cu șeful. Mai expus interpretării subiective este sentimentul de a nu fi binevenit la contactul cu un colectiv/mediu nou (la angajare sau la transferul pe un post nou).
De asemenea, au fost studiate și relațiile favorizante ale fenomenului de mobbing
Identificarea fenomenului de mobbing s-a bazat pe o listă a formelor de relaționare improprie la locul de muncă. Lista a fost deliberat extinsă asupra unor tipuri de relaționare care în sine nu sunt o formă de discriminare, dar care repetate pe durate îndelungate, pot potența un tratament discriminatoriu (anexa 1). Cel mai elocvent exemplu este critica adresată angajatului, care poate fi justificată, dacă este legată de performanța, atitudinea și competența angajatului la locul de muncă. Cu toate acestea, perpetuarea în timp într-o manieră umilitoare pentru angajat, este expresia unui viciu managerial, ceea ce oferă mobbing-ului un teren fertil de dezvoltare.
Chestionarea a urmărit pe lângă propria experiență și percepția experienței celuilalt, mizându-se pe “libertatea” de a vorbi atunci când nu este vorba de exemplul personal. Astfel, în cazul personal, critica și alocarea unor sarcini grele (7,4%, respectiv 5,2%) sunt cele mai întâlnite comportamente care pot favoriza apariția mobbing-ului. În cazul celorlalți însă, reproșurile, glumele pe seama lor, faptul că nu se intregrează în echipă, jignirile și ofensele sunt cele mai frecvente (între 25,7% și 16,5%). Se observă că în cazul colegilor vorbim despre comportamente mai “subtile”. În ambele cazuri însă, se poate ajunge la subminarea autorespectului victimei. Situațiile amintite anterior s-au declanșat fie din cauza atitudinii victimei (29%), fie a unei reacții spontane a colegilor (47,9%). Apariția unor situații cu potențial conflictogen, precum insultele și jignirile adresate de către superiori sau colegi sunt mai frecvent raportate de către respondenți, decât comportamentele indirecte, precum acordarea unor sarcini neclare, preferențialism în aprecierea muncii subalternilor sau nerecunoașterea meritelor acestora.
În ceea ce privește motivele care au dus la astfel de conflicte, cu privire la exemplul personal, acestea au fost faptul că este bun în ceea ce face având realizări deosebite (23,9%) și felul în care se poartă – prea sigur pe el, se uită de sus la colegi (11,1%). În momentul în care întrebarea i-a vizat pe colegi, motivele invocate sunt acelea că nu își fac treaba cum ar trebui (35,6%) și felul în care se poartă (27,6%). Al treilea motiv a fost în ambele cazuri vârsta (9,3%, respectiv 12%). Este interesant de amintit și faptul că în mare măsură (64,3%), situațiile nu au fost reclamate.
Alte elemente constatate în acest studiu ar fi faptul că la noi în țară există forme discriminare (mai curând marginale) pe criterii etnice sau de gen. Mult mai prezentă este însă discriminarea pe criterii de vârstă, aceasta vizându-i pe angajații tineri. Între mediul urban și cel rural, nu reiese că ar fi diferențe în ceea ce privește activitatea și relațiile din cadrul organizațiilor. Dintre cei intervievați, tinerii cu vârste între 18 și 24 de ani sunt considerați categoria expusă ocupațiilor vulnerabile (și implicit, posibilitatea apariției mobbing-ului este mai ridicată), iar cei cu vârste între 25 și 34 de ani reprezintă categoria cea mai bine plasată pe piața muncii.
Concluziile studiului ar putea fi sintetizate astfel:
Subiecții care se află în situații clare ce pot genera fenomenul de mobbing reprezintă un procent de 7-8% din populația intervievată, cu mențiunea că surprinderea fenomenului s-a realizat doar prin auto-percepție și că pot exista subiecți care au evitat să declare comportamentele inadecvate ale colegilor sau șefului;
Situațiile de relaționare profesională inadecvată există, 41% dintre subiecți recunoscând spre exemplu, că șeful sau colegii țipă unii la alții la locul de muncă;
Organizațiile nu au proceduri interne de rezolvare a situațiilor conflictuale, majoritatea conflictelor sau confruntărilor rezolvându-se amical;
De asemenea, s-a mai constatat că jumătate dintre subiecții intervievați sunt stresați la locul de muncă, o treime dintre ei lucrează peste program iar o cincime dintre ei se simt copleșiti de volumul de muncă;
Angajații din sectorul privat sunt mai afectați de aceste fenomene decât cei din sectorul public, iar stresul muncii are un procent dublu în București.
În societatea civilă din România nu s‐a discutat până în 2010 despre fenomenul de mobbing și nici nu s‐a cunoscut cât de frecvent se manifestă acesta în colectivele de muncă. Studiile realizate până în 2010 la inițiativa unor organizații publice sau private (ONG‐uri) au vizat doar colectarea și analiza de date privind unele forme de discriminare multiplă (vârstă, sex, etnie, rasă) la locul de muncă, fără să adreseze specific problematica mobbing‐ului. Studiul de față este deci, primul care ne oferă date concrete despre acest fenomen.
2.2.1.2. Centrul pentru prevenirea și combaterea mobbing-ului și a discriminării femeilor pe piața muncii
În cadrul proiectului „Femeia contează!” este înființat Centrul pentru prevenirea și combaterea mobbing-ului și a discriminării femeilor pe piața muncii (se va numi în continuare “Centrul”), primul de acest gen din România. Se va acorda o atenție deosebită acestui Centru, printr-o descriere a serviciilor sale pe larg, deoarece în cadrul său se intervine de către o echipă de profesioniști asupra victimelor mobbing-ului, ceea ce pentru țara noastră reprezintă un lucru fără precedent.
Necesitatea înființării Centrului a apărut în urma analizării efectelor devastatoare pe care mobbing-ul le are asupra victimei: alterarea echilibrului socio-emoțional, a celui psihofiziologic și tulburări la nivel comportamental (toate aceste efecte asupra victimei au fost deja prezentate pe larg în primul capitol al lucrării de față). Serviciile Centrului sunt disponibile în mod gratuit pentru toate persoanele (din mediul public sau privat) care se înscriu în grupul țintă al proiectului „Femeia contează!”. Grupul țintă din cadrul proiectului „Femeia contează!” este alcătuit din femei active pe piața muncii, de la nivel urban și rural, din București – Ilfov, Călărași, Mureș și Cluj. Putem spune că minusurile Centrului le constituie faptul că funcționează doar în patru regiuni, precum și adresabilitatea doar către femei, însă considerăm că va constitui un exemplu de bună practică pentru alte instituții, pentru ca astfel de servicii să fie extinse la nivel național.
Principalele atribuții ale Centrului sunt:
consiliere cu privire la posibilitățile de rezolvare a problemei;
direcționarea victimelor către profesioniștii care îi pot ajuta;
colectarea de date cu privire la incidența cazurilor de mobbing;
formare – pentru victime (cursuri despre cum să răspundă aunci când se află în situații de conflict).
Principalele activități ale Centrului vizează:
acordarea de asistență și consiliere psihologică;
acordarea de consiliere juridică;
organizarea unor sesiuni de training pentru femei în scopul recunoașterii cazurilor de mobbing, pentru a face diferența între mobbing și alte forme de discriminare și pentru cunoașterea drepturilor conform legislației în vigoare;
organizarea unor sesiuni de training pentru femeile care urmează să pătrundă pe piața muncii, în vederea promovării ideii de egalitate de șanse și cunoașterea drepturilor;
organizarea de întâlniri cu angajatorii pentru a trage un semnal de alarmă în legătură cu fenomenul de mobbing și pentru a-i informa pe angajatori cu privire la posibilitatea asigurării de suport în rezolvarea conflictelor de muncă, mediere și negociere.
Prin atribuțiile și activitățile sale, se observă că Centrul se axează în primul rând pe victima mobbing-ului, oferindu-i servicii de consiliere de specialitate sau de formare și informare cu privire la legislație, mobbing, etc. Ceea ce nu poate face Centrul (evident din cauza atribuțiilor sale restrânse), este intervenția asupra cauzei, care de cele mai multe ori are legătură cu organizația. Dacă agresorul nu este descurajat și ceea ce este mai important, dacă nu se intervine la nivel de management instituțional, cauza rămâne și situația se poate repeta asupra aceleiași victime, sau asupra alteia.
Scopul și obiectivele Centrului
Prin înființarea acestui Centru, se urmărește dezvoltarea resurselor și mecanismelor de reabilitare echitabilă a femeilor, pe piața muncii, în vederea promovării egalității de gen și a statutului femeii în mediul profesional, prin combaterea hărțuirii și discriminării cu caracter psihologic, economic și social. Principalele obiective ale Centrului (anexa 2) se suprapun peste modalitățile de prevenire/soluționare a mobbing-ului, conform tipologiei lui Kovacs (2008), prezentată mai pe larg în capitolul al doilea din prezenta lucrare, și anume: măsuri pentru prevenția apariției mobbing-ului, măsuri de diagnoză și intervenție timpurie, măsuri centrate pe caz, măsuri generale de prevenire/intervenție. O dată ce obiectivele sunt atât de complexe, acoperind o arie foarte largă, cu siguranță că și rezultatele în ceea ce privește prevenirea și soluționarea cazurilor de mobbing vor fi cele așteptate.
Organizarea serviciilor și activităților
Serviciul de evaluare și consiliere psihologică
Evaluarea diagnostică a victimelor mobbing-ului nu diferă substanțial de niciun alt parcurs al diagnosticului pentru tulburări psihico-fizice ușoare sau severe. În vederea unei evaluări corecte și complete, Centrul oferă o evaluare psihologică cu ajutorul unei baterii de teste psihodiagnostice pentru a surprinde cât mai detaliat tabloul general al persoanei. Bateria include:
chestionare de personalitate;
teste proiective;
chestionar de evaluare a stresului ocupațional;
teste clinice;
chestionar de orientare vocațională pentru persoanele care au nevoie să fie reinserate în câmpul muncii.
De asemenea, beneficiarul Centrului va trebui să aducă, în afară de toate documentele necesare, un raport în care să descrie, într-un rezumat, întâmplările ce l-au făcut să solicite ajutor.
Evaluarea psihologică este foarte importantă pentru stabilirea unui “diagnostic” corect, acest lucru presupunând testarea victimei pentru a se ști dacă este într‐adevăr mobbing sau aceasta suferă de alte probleme psihice. Astfel, caracteristicile individuale ale victimei (factorii cognitivi, emoționali sau comportamentali), rezistența sa la stres, abilitățile și suportul social pe care-l are, ca și factori precum competența, relațiile sau succesul acesteia sunt detalii importante pentru a începe consilierea propriu-zisă într-un mod adecvat. De asemenea, tipurile de comportamente mobbizante asupra victimei, au o importanță deosebită, deoarece dintre toate comportamentele de genul acesta (conform tipologiei lui Leymann, descrisă în primul capitol al prezentei lucrări), cel mai grav este considerat cel agresiv. Totodată, efectul pe care îl poate avea asocierea mai multor comportamente mobbizante, poate fi mai grav decât acțiunea unuia singur, iar acest lucru poate fi resimțit la nivel individual, familial și organizațional. Evaluarea realizată într-un mod corect va presupune, la rândul său măsuri adecvate și individualizate, în funcție de necesitățile fiecărei persoane.
Consilierea psihologică a victimelor mobbing-ului este foarte importantă pentru reabilitarea acestora. Așa s-a prezentat și în primul capitol al prezentei lucrări, efectele psihosociale și de sănătate pot fi multiple: tristețe, insomnie, izolare, scăderea stimei de sine, sentimente de autoculpabilizare, probleme legate de viața sexuală, probleme familiale, fobie socială, recurgerea excesivă la tutun, alcool, utilizarea de medicamente antidepresive, sau chiar tentative de suicid. Fără o consilere adecvată, cu obiective bine stabilite, în funcție de nevoile personale ale fiecăruia, aceste simptome se pot menține mai mulți ani după producerea incidentelor. Centrul își propune ca prin specialiști foarte bine pregătiți în psihologie sau psihoterapie să “reechilibreze” o persoană care a fost ținta mobbing-ului, oferindu-i acesteia servicii psihologice centrate exclusiv pe problemă.
Serviciul de consiliere juridică:
Consilierea juridică se referă la întâlnirile repetate dintre un avocat și persoana care este expusă tratamentelor de tip dicriminatoriu sau hărțuire psihologică la locul de muncă, ce au ca finalitate evaluarea, informarea și asistarea persoanei din punct de vedere juridic. Acest serviciu este important pentru că mobbing-ul, pe lângă problemele de ordin psihologic pe care le implică, presupune și multe demersuri juridice, care fără o consultanță de specialitate ar foarte greu de realizat. Complexitatea acestui serviciu reiese chiar din obiectivele pe care și le propune (anexa 5).
Serviciul de orientare profesională:
Informarea, consilierea și orientarea profesională constituie un ansamblu de servicii oferite, persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă, întrucât cel pe care l-au ocupat l-au pierdut din cauza acțiunilor de discriminare sau mobbing. Serviciul este organizat sub două forme:
Consiliere profesională individuală (întâlniri cu o durată de aproximativ 1 h / săptămană);
Consiliere profesională de grup (workshop-uri cu minigrupuri formate din persoane cu o experiență similară).
Victima mobbing-ului, pe lângă pierderea echilibrului psihic, se confruntă și cu scăderea satisfacției în muncă, poate avea probleme în dezvoltarea relațiilor la locul de muncă, nu mai are o atitudine pozitivă față de activitate sau de propriile performanțe. Consilierea profesională vine astfel în întâmpinarea acestor probleme, pentru o adaptare optimă a victimei într-un viitor loc de muncă.
Dacă se face o analiză a tuturor serviciilor Centrului, se observă că măsurile pentru soluționarea mobbing-ului sunt în general centrate pe caz, având ca și punct de plecare măsurile propuse de Zlate (2007): reabilitarea vocațională, reabilitarea juridică, consiliere individuală și psihoterapie, crearea unor grupuri de suport sau reconcilierea părților.
O scurtă sinteză a proiectului “Femeia contează!”, subliniind punctele sale tari, precum și pe cele slabe, ar putea fi următoare:
Puncte tari
Realizarea unui studiu cu privire la mobbing, pentru a exista date clare referitoare la acest fenomen în România;
Realizarea de campanii pentru prevenirea mobbing-ului;
Promovarea integrării pe piața muncii a femeilor victime ale violenței la locul de muncă;
Crearea Centrului de Orientare și Sprijin pentru Femei;
Gratuitatea serviciilor centrului pentru grupul țintă al proiectului;
Complexitatea serviciilor Centrului pentru prevenirea și combaterea mobbing-ului și a discriminării femeilor pe piața muncii (consiliere psihologică, juridică și profesională; informarea cu privire la mobbing a victimelor și angajatorilor).
Colaborarea cu instituții ale statului și întreprinderi private;
Intervenția atât la nivel individual, cât și instituțional;
Colaborarea cu specialiști în domeniu;
Prezentarea activităților proiectului în prezența unor factori de decizie (Parlamentul României)
Puncte slabe ce țin de proiect
Implementarea proiectului pe regiuni delimitate;
Grupul țintă restrains.
Puncte slabe ce țin de contextul actual din România
Lipsa unei legislații referitoare la mobbing;
Lipsa unor politici publice cu privire la fenomenul mobbing;
Informarea precară a angajaților cu privire la fenomen;
Lipsa de informare a angajatorilor;
Lipsa unor măsuri anti-mobbing la nivel instituțional.
Proiectul “Femeia contează!” este un demers foarte important pentru combaterea mobbing-ului și poate reprezenta un exemplu de bună practică pentru alte organizații, precum și pentru instituțiile abilitate ale statului.
2.3. Studii de caz cu privire la specificul mobbing-ului în organizațiile din România
Cazul nr. 1
Acest caz de mobbing a fost relatat de către un fost angajat al unei firme de panificație din Sibiu, întâmplarea petrecându-se în anul 2000. Persoana intervievată declara în 2009 (anul în care a dat informații despre caz), că și atunci, la 9 ani de la plecarea sa din această firmă, lucrurile nu se schimbaseră.
Practic, de la angajare, o tânără devenea ținta comportamentului agresiv al colegilor. Acest comportament agresiv față de victimă se manifesta la început prin limbaj, de la propuneri indecente până la gesturi. Dacă victima nu accepta acest comportament sau nu manifesta interes către ceea ce i se propunea, se trecea la partea fizică: pipăit, intrat peste ea la duș sau în vestiar etc. Unele dintre femeile vizate de acest comportament cedau, iar după consumarea actului sexual, totul se discuta în brutărie. Nu numai că lucrurile nu se opreau aici, dar bărbații se lăudau cu performanțele lor sexuale în fața colegelor și colegilor. O astfel de atitudine și un astfel de comportament au fost tolerate multă vreme de conducerea brutăriei respective, mai ales că una dintre angajatele de la birouri făcea parte din acest grup: „La fostul loc de muncă, în panificație, exista supremația bărbaților în brutărie. Comportamentul lor era indecent și agresiv, de la vocabular până la manifestări comportamentale directe și explicite (pipăit pe fund, intrat la dușuri și în vestiare peste femei, vocabular vulgar). Ajunseseră bărbații să se asocieze, iar uneori cooptau și femeile de vârstă mijlocie pentru a supune o novice sau o femeie care rezista avansurilor lor. O vreme nu a existat o femeie care să le reziste, iar ei spuneau cu lux de amănunte în brutărie ceea ce se întâmpla, lăudându‐se cu așa zisele performanțe în fața colegilor. Nivelul de pregătire școlară era de 8‐10 clase, cu 1‐2 excepții din 20, care aveau liceul absolvit. Practic, în brutărie erau expuse toate comportamentele din familie cu toate carențele datorate culturii de gen și educației nesatisfăcătoare”, declară fostul angajat al firmei. (Studiu ICCV, 2011, p. 130-131).
Comentarii asupra cazului
Cazul pare ușor neverosimil din cauza gravității comportamentelor exercitate față de victime, precum și a duratei sale în timp, însă fiind prezentat de o sursă care ne inspiră încredere (Studiul realizat de ICCV), nu putem decât să constatăm că, din nefericire în România angajații sunt supuși și la astfel de agresiuni fizice și psihice. Avem de a face astfel, cu un caz clar și grav de hărțuire sexuală. Faptul că acest comportament este repetat și se întinde pe mai mulți ani (cel puțin 9 ani, din spusele martorului) are unele dintre atributele esențiale ale mobbing-ului.
Este o situație de mobbing orizontal, adică de violență psihologică și ulterior fizică, exercitată asupra victimei de către colegi, dar cu acceptul tacit al managerului. Comportamentele asociate mobbing-ului întâlnite în acest studiu de caz constau în acțiuni care lezează demnitatea victimelor menite să le distrugă imaginea (de sine și în fața celorlalți): se folosesc cuvinte și gesturi disprețuitoare și obscene, se lansează zvonuri legate de acestea, li se aduc injurii în termeni degradanți, sunt jignite și desconsiderate în fața celorlalți, se fac remarci deplasate la adresa acestora, se ajunge la amenințări cu violență fizică, iar în ultimă instanță chiar la agresare sexuală.
Factorii care au contribuit la declanșarea mobbing-ului țin pe de o parte de victime, care sunt femei tinere, fără multă experiență și mai puțin puternice (cel puțin din punct de vedere fizic), adică întrunesc două dintre condițiile “necesare” pentru debutul fenomenului, așa cum arată mai multe studii: sunt tinere și sunt femei. Factorii care țin de agresor și care au declanșat acest comportament pot fi multiple, iar descrierea cazului nu ne oferă destule informații în acest sens. Putem apela însă la literatura de specialitate, pentru a identifica motivația agresorilor care a dus la declanșarea și ulterior, la menținerea comportamentelor mobbizante. Există posibilitatea ca în acest caz, stresul și frustrarea să aibă o sursă nedefinită, inaccesibilă, prea puternică sau respectată pentru a fi atacată, și astfel grupul și-a îndreptat ostilitatea împotriva unei persoane mai puțin puternice (Einarsen, 1999, cit in. Kovacs, 2012). Se poate, de asemenea, să se ia în considerare și existența unor trăsături ale perversului social (Sirota, 1998, cit in. Kovacs, 2012), adică să fie o coaliție între persoane care resping regulile, au o atracție față de negativ și de umilirea celorlalte persoane, au o fascinație exercitată de “stăpânirea” subiectului. Pe de altă parte, din prezentarea studiului de caz reiese că majoritatea agresorilor aveau studii minime, deci și un nivel educațional scăzut și probabil proveneau din familii cu un grad de moralitate îndoielnic și cu un cult al bărbatului bine dezvoltat. În același timp, este posibil să fi existat pur și simplu o situație în care monotonia, plictiseala sau subsolicitarea au dus la alegerea de către agresori a unor ținte pentru a-și ocupa timpul (Zlate, 2002). Există însă și posibilitatea cumulării mai multor factori din cei enumerați anterior, precum și acțiunea altora, neidentificați în lucrarea de față.
Un alt factor care contribuit la declanșarea și ulterior la menținerea acestui fenomen, ține clar de managementul instituței. Putem vorbi de erori în coordonarea și direcționarea angajaților, de inabilitatea managerului de a gestiona conflictele (neglijarea, implicarea sau negarea acestora) sau de probleme ce țin de organizarea muncii (Zlate, 2007), de lipsa regulilor și a delimitărilor clare. Putem identifica astfel permisiunea implicită a superiorului pentru ca agresorii să se comporte în această manieră.
În ceea ce privește consecințele situației, descrierea cazului nu ne oferă astfel de informații, dar din gravitatea și amploarea comportamentelor putem deduce că cel puțin la nivelul victimelor, acestea au fost extrem de grave. Cu siguranță putem vorbi despre izolare, fobie socială, scăderea stimei de sine, insomnie, probleme familiale și sexuale, etc, care probabil au culminat chiar cu pierderea locului de muncă. În ceea ce privește consecințele la nivelul agresorilor, cel puțin randamentul în muncă ar fi trebuit să scadă, date fiind timpul și efortul consumate pentru hărțuirea victimelor. La nivelul grupului de muncă, atenția a fost în mod clar acaparată de aceste comportamente (faptul că totul se discuta în public, că erau racolate angajate mai în vârstă pentru a-i ajuta în demersul de hărțuire) și putem discuta de un timp, care în loc să fie alocat muncii în sine, era redistribuit către aceste probleme. Într-un astfel de mediu, încrederea între colegi scade, iar relațiile profesionale au sigur de suferit.
Prezentarea cazului nu oferă informații legate de demersurile psihologice sau juridice realizate. Dacă în ceea ce privește demersurile psihologice considerăm că măcar la o parte dintre victime au fost realizate, deoarece efectele comportamentelor mobbizante manifestate au fost cu siguranță mult prea grave ca să “treacă de la sine”, demersurile juridice cu siguranță nu au fost întrepinse. Ne bazăm în susținerea acestui lucru pe faptul că cel puțin până în 2009 comportamentele s-au repetat fără să fie luate măsuri din exterior, ceea ce presupune că nu au fost sesizate autoritățile.
Cazul nr. 2
Un alt caz de mobbing este al unui analist financiar, o femeie de 35 de ani, cu experiență de muncă de 11 ani într‐o companie de telecomunicații, pentru care firma a finanțat un program MBA de 4 ani. Mobbing-ul a debutat practic odată cu schimbarea managerului de departament care a văzut “că eu am un istoric pozitiv, o evoluție pozitivă în spate, plus acest training finanțat de companie; el, venind ca șef direct din exterior, s‐a simțit oarecum nesigur” și “mi‐a spus deschis că sunt concurența lui” (cit in. Studiu ICCV, 2011, p. 131), însă situația s‐a perpetuat chiar și după schimbarea managerului de departament cu un altul.
Relația cu colegii de birou era inițial una normală, în funcție de gradul de interacțiune și de activitățile desfășurate cu fiecare. Între timp însă, modul de relaționare s-a schimbat, apărând probleme în modul de lucru cu aceștia, în colaborarea pentru anumite sarcini și chiar în obținerea unor informații minime, necesare în realizarea muncii propriu-zise. Mai mult, deși programul era între 8 și 17 (adică numărul orelor petrecute cu aceștia erau de 9 pe zi), în afara salutului de dimineață și a celui de la plecare nu exista alt tip de comunicare verbală. Pentru că nu i se recunoșteau toate activitățile realizate, neexistând de fiecare dată dovezi care să ateste acest fapt, victima a trebuit ca pentru orice sarcină să țină o evidență clară scrisă (de exemplu, că la ora x a trimis un e-mail în atenția unei anumite persoane). La training-urile companiei nu participa și nici nu era informată cu privire la ce anume s-a discutat, sau ar trebui să facă, motiv pentru care colegii au promovat, pe când victima nu.
Pe lângă marginalizarea la care era supusă persoana respectivă, s‐a întâmplat și să‐i dispară documente din calculator, efectul fiind că rezultatele muncii ei au fost utilizate și promovate ca fiind activitatea altor persoane. Când i s-a adus la cunoștință noului șef despre cele întâmplate, acesta nu a intervenit în rezolvarea conflictului, ba chiar a continuat să-i ia datele din calculator fără să o anunțe, acestea fiind alocate în continuare altor persoane. “În al treilea an, pe acele documente dezvoltate s‐a creat un nou compartiment, cu șef de compartiment acea persoană care a fost administrator pe acel server. Așa mi s‐a întâmplat cu foarte multe activități noi pe care le‐am luat, le‐am dezvoltat, iar anii următori mi‐au fost luate și distribuite către alte persoane” (cit in. Studiu ICCV, 2011, p.132). Conflictul cu șeful și colegii de muncă dura de patru ani la momentul intervievării.
Comentarii asupra cazului
În acest caz avem de a face cu o situație tipică de mobbing, ce a debutat o dată cu schimbarea managerului de department, care a văzut în viitoarea victimă un potențial pericol, dată fiind pregătirea profesională a acesteia. Cazul are toate toate elementele specific mobbing-ului: victima – un angajat „peste medie” care poate atinge poziția managerului, durata în timp de 4 ani, marginalizarea țintei, excluderea de la informări, intensificarea și diversificarea acțiunilor, discreditarea profesională, reducerea sau realocarea sarcinilor de serviciu (fără a fi anunțată și fără o motivație profesională), lipsa de rigurozitate în procedura de evaluare, dispariția rezultatelor muncii care atestă îndeplinirea sarcinilor, atac la imagine, nesiguranța locului de muncă.
Victima, în acest caz este clar o persoană inteligentă, competentă, cu un statut bine definit, care se detașează de colegi prin pregătirea profesională, care poate inspira sentimente de invidie, gelozie ori teamă, considerând-o potențială rivală, adică genul de țintă specifică mobbing-ului. Agresorul este în primă instanță șeful (putem vobi despre o inegalitate ierarhică) a cărui motivație pentru comportamentul mobbizant a fost înlăturarea potențialului de putere a victimei, iar acțiunile sale au derivat din invidie. Între timp, întreg departamentul a fost cooptat probabil că, pe de o parte, datorită „avantajelor” de care puteau beneficia prin această coalizare, iar pe de altă parte, datorită perceperii acesteia ca „favorizată” de fosta conducere pentru că a făcut un MBA pe banii firmei deși, și alți colegi ar fi avut această posibilitate. Tipul de mobbing a fost inițial vertical, prin agresiuni exercitate de superior asupra unui angajat ierarhic inferior, dar o dată cu evoluția în timp, putem vorbi și de instalarea unui mobbing colectiv, observându-se că angajatorul este instigator, iar colegii, executanți. E grav dacă această atitudine pornește de la sef, pentru că, în acest caz, subalternii vor prelua respectiva atitudine comportându-se asemeni managerului.
Pe lângă facorii ce țin de victimă sau agresor, mai sunt și factorii ce țin de cultura și structura organizației, dar în acest caz, în condițiile în care mobbing-ul este susținut de însuși managerul organizației, putem vorbi despre coordonarea și direcționarea angajaților într-un mod deficitar, însuși managerul dând un exemplu în acest sens. Managerii recurg la mobbing atunci când cred că le sunt depășite abilitățile și competențele și le este amenințat statutul, iar scopul mobbing-ului este ca victima să se simtă incompetentă (Thomas, 2005). Această situație s‐a perpetuat chiar și după schimbarea managerului de departament, ceea ce presupune mari deficiențe în ceea ce privește cultura organizațională.
Cu privire la efectele mobbing-ului, nici în acest caz nu sunt elemente explicite, dar putem să deduce că la nivelul victimei au fost cel puțin pierderea încrederii în sine, furie, indispoziție sau frustrare. Nu putem să nu remarcăm “rezistența” victimei pe o perioadă extrem de lungă, ceea ce probabil a și dus la creșterea agresivității managerului, implicit a colegilor. La nivelul grupului de muncă, mobbing-ul în mod clar a afectat negativ dinamica grupului și climatul organizațional, nu a mai putut exista aceeași implicare și susținere autentică reciprocă anterioară declanșării situației de mobbing, calitatea comunicării a fost cu siguranță afectată, este posibil să fi apărut fluctuația de personal și să se degradeze relațiile profesionale.
Perpetuarea mobbing‐ului pe mandatul mai multor manageri ridică unele semne de întrebare referitor la vina victimei în acest proces. Nu avem însă informații dacă și alți colegi sau angajați în cadrul celorlalte departamente au trecut prin situații similare, ceea ce ar presupune existența mai multor victime, și implicit grave probleme la nivel organizațional.
Cazul nr. 3
Un alt caz relevant de mobbing este cel al unui angajat dintr-o firmă de marketing research. La începutul lui 2010, firma a început să concedieze o parte din personal, iar acesta ar fi trebuit să primească șase salarii compensatorii în urma desfacerii contractului de muncă încheiat cu angajatorul. Atunci când a fost chemat la departamentul de Resurse Umane, i s-a spus faptul că: „Este mai convenabil pentru ambele părți să-ți dai demisia și să te reangajăm cu un salariu echivalent, pe un contract de colaborare pe perioadă determinată de un an” (Studiu ICCV, 2011, pag. 134-135). A refuzat să semneze demisia, deoarece a considerat că aceasta este o modalitate prin care compania, lipsindu-se de serviciile sale la cererea sa, nu ar mai fi fost obligată să îi plătească salariile compensatorii.
După acest episod au început inițial amenințările, sancțiunile pentru abateri imaginare, apoi s-a trecut la un război psihologic din ce în ce mai dur. Într-una din zile, biroul i-a fost mutat într-o încăpere minusculă, care, cu ceva vreme în urmă, servise ca depozit de materiale de curățenie pentru femeile de serviciu, neprimind nicio explicație. Condițiile de muncă erau improprii (lumina era slabă, pe sub ușă se intra curent), iar angajatului i se atribuiau sarcini inferioare pregătirii lui, „cu scopul de a mă umili și de a mă demoraliza”, spune acesta. De asemenea, existau perioade când i se dădeau foarte multe sarcini, iar gradul său de oboseală a ajuns la un nivel foarte mare.
Dacă la început colegii au fost solidari cu el, ulterior, aceștia au început să-l ocolească de teamă că, în această luptă, vor fi percepuți de conducere ca „opozanți”. Inactivitatea și demotivarea l-au transformat într-o persoană deprimată, cu un sentiment profund de inutilitate. Îl făcea să reziste faptul că știa că șefii doresc ca el să cedeze. În cele din urmă, aproape după un an, a fost concediat fără să i se plătească salariile compensatorii. Victima a depus plângere în justiție pentru a-și recupera banii.
Comentarii asupra cazului
Și acest caz este unul tipic de mobbing: pe lângă frecvența și durata hărțuirii în timp, întâlnim comportamente specifice fenomenului. Astfel, situația a început cu amențări minore, cu sancțiuni pentru abateri imaginare și critici la adresa muncii depuse, ca în timp victima să fie izolată de colegi, să i se asigure condiții improprii de muncă și să fie discreditată profesional prin atribuirea unor sarcini inferioare competențelor sale sau a unor activități numeroase, pe care nu putea să le realizeze, ajungându-se la suprasolicitare.
În acest caz tipul de mobbing este vertical, deoarece agresiunea este exercitată de un superior asupra unui angajat ierarhic inferior. Totodată, putem vorbi despre un mobbing strategic, pentru că este practicat de superior și adoptat ca o strategie clară a organizației pentru a elimina angajatul fără a se ajunge la acțiuni juridice.
În acest caz victima nu iese în evidență prin ceva anume, ci pur și simplu nu se supune unei hotărâri luate de conducerea firmei, putând identifica astfel ca și acțiune declanșatoare divergența în opinii. Șefii (agresorii) nu se simt amenințați de victimă și nu sunt invidioși pe aceasta, ci doresc pur și simplu să o elimine din organizație. Folosesc însă niște comportamente subversive, astfel încât victima să cedeze singură (ceea ce de altfel, s-a și întâmplat). Cu siguranță că și cultura organizațională și lipsa unor strategii de prevenire a unor astfel de cazuri au dus la întreținerea unei situații de genul acesta. De asemenea, poate fi vorba și despre o inabilitate a managerului de a gestiona o situație. Remarcăm din nou că, și de data aceasta (ca și în cazul prezentat anterior) colegii, care inițial au fost de partea sa și l-au susținut, în timp au început să-l ocolească, însă nu s-au coalizat cu conducerea, probabil neresimțind victima ca pe o persoană diferită, care se detașează prin pregătire sau statut.
Consecințele întâlnite în cazul acesta la nivelul victimei sunt depresia, scăderea stimei de sine din cauza discreditării frecvente, sentimentul de inutilitate, scăderea satisfacției, performanțelor și a randamentului în muncă, probleme de sănătate, totul culminând cu concedierea. Este posibil ca și la nivelul agresorului (în cazul de față șeful), să fie afectat randamentul muncii, datorat comportamentului acestuia centrat asupra victimei. Cu siguranță că și la nivelul grupului de muncă, aceste comportamente asupra victimei au avut efecte negative, relațiile profesionale degradându-se, scăzând încrederea mai ales în managementul instituței și apărând teama că oricine poate trece prin așa ceva, fiind deja creat un precedent. În acest caz, spre deosebire de celelalte două, victima a acționat firma în justiție, dar subliniem faptul că motivul nu afost nicidecum mobbing-ul, ci dobândirea drepturilor salariale.
Concluzii asupra studiilor de caz prezentate:
În toate cele trei cazuri prezentate întâlnim un pattern disfuncțional, presupunând metode și proceduri de lucru lacunare la nivelul managementului;
Există o mentalitate specifică atât la nivelul victimei, cât și a agresorului (valori, principii, legi înțelese într-un anumit mod, în funcție de cultura organizațională), în aceste cazuri fiind vorba despre o interpretare a regulilor;
Cauzele care au stat la baza mobbing-ului sunt pe de o parte, datorate managementului defectuos, iar pe de altă parte, a lipsei de informații cu privire la harțuirea psihologică;
La nivelul victimelor, din cauza lipsei de informare, nu putem vorbi despre o conștientizare sau o percepție a pericolului, a riscului de a fi pus într-o situație de mobbing. Astfel, nu a existat un comportament adecvat al acestora pentru a face față unei situații de mobbing, ceea ce a dus și la creșterea intensității comportamentelor mobbizante;
Nu putem identifica din cazurile expuse o tipologie a victimelor, acestea fiind de vârste, sex și nivel de pregătire diferite;
Nu există o tipologie a agresorului, deoarece statutul, nivelul educațional și motivele care au stat la baza mobbing-ului au fost diferite;
Durata și intensitatea comportamentelor de hărțuire psihologică au fost specifice oricărei situații de mobbing, adică nu au încetat atâta vreme cât victima nu a cedat, părăsind locul de muncă;
Lipsa de informare a victimelor cu privire la mobbing este demonstrată și de faptul că nu rezultă din niciun caz că vreuna dintre acestea ar fi cerut ajutor de specialitate;
Niciuna dintre organizațiile unde lucrau victimele nu avea implementat un program de prevenire sau de soluționare a mobbing-ului, lucru demonstrat prin însăși prezența unor comportamente specifice fenomenului.
Cazurile de mai sus par în aparență banale; ele demonstrează însă suferința psihică la care sunt supuși oamenii la locul lor de muncă, ca și efectele nebănuit de mari, atât în plan personal, cât și organizațional. Umilințele, jignirile, disconfortul psihic și social, însingurarea, mediul conflictual de muncă, climatele organizaționale tensionate sunt fenomene care pot avea repercursiuni foarte mari asupra individului. Propunem în cele ce urmează un plan de prevenire și de intervenție asupra mobbing-ului, care ar putea fi implemenat la nivel organizațional.
Plan de intervenție pentru prevenirea și soluționarea mobbing-ului:
Măsuri preventive
Instruirea managerilor cu privire la recunoașterea, identificarea și combaterea acțiunilor care conduc la apariția mobbing-ului;
Stabilirea de către manageri a unor politici în cadrul organizațiilor cu privire la mobbing (definirea mobbing-ului; declarația privind faptul că orice formă de intimidare și hărțuire este de neacceptat în cadrul organizației; exemple de comportamente intimidatorii și non-intimidatorii; instrucțiuni asupra modului în care trebuie să se procedeze atunci când angajații sunt confruntați cu mobbing-ul);
Existența unui plan foarte bine structurat cu pașii care trebuie urmați în cazul în care există situații de mobbing;
Informarea angajaților atât în momentul în care aceștia intră în organizație, cât și la un interval bine stabilit asupra mobbing-ului (ce este, cum se manifestă, care este procedura care trebuie urmată în momentul în care asupra lor sau a altor colegi sunt îndreptate asemenea comportamente, etc.);
Informarea tuturor angajaților cu privire la drepturile garantate prin lege pe care aceștia le au la locul de muncă;
Realizarea unui dosar cu legislația în vigoare referitoare la mobbing (hărțuire) care să fie poziționat într-un spațiu la care să aibă acces toți angajații, astfel încât, ori de câte ori aceștia consideră că este necesar, să-l poată consulta;
Existența unei politici de sprijinire a culturii organizaționale bazate pe cooperare, încredere și comunicare asertivă, pentru a nu se ajunge la cazuri în care unii angajați să-și dorească înlăturarea acelor colegi foarte bine pregătiți;
Realizarea unor fișe a postului care să includă în termeni foarte clari care sunt atribuțiile respectivului angajat și asigurarea accesibilității la acestea;
Accesibilitatea managerilor și a factorilor de decizie, pentru ca angajații să le poată comunica problemele pe care le întâmpină;
Realizarea unor evaluări periodice pentru identificarea riscului de mobbing;
Introducerea de personal calificat (consilier), care să se ocupe în manieră confidențială și profesională de cazurile individuale;
Concentrarea atenției managementului asupra grupurilor considerate vulnerabile (femeile, angajații foarte tineri);
Realizarea periodică a unor activități de genul team-building, pentru a crește gradul de cooperare, comunicare și relaționare la nivelul organizației;
Realizarea unui parteneriat cu o instituție a cărei activitate are în vedere mobbing-ul;
Revizuirea periodică a politicii măsurilor de prevenire a mobbing-ului;
Toate costurile care țin de reabilitarea victimei trebuie să fie suportate de companie.
Măsuri de intervenție
Victima trebuie să discute în primul rând cu consilierul care se ocupă de problema mobbing-ului, iar dacă acest post nu s-a înființat încă, cu superiorul direct în legătură cu acele comportamente pe care le consideră specifice mobbing-ului;
Atunci când hărțuitorul este chiar superiorul direct, se va discuta cu șeful acestuia;
Următorul pas, în cazul în care nu se iau măsuri, este apelul la autorități;
Consilierul împreună cu managerul hotărăsc trimiterea victimei la un psiholog pentru evaluare și dacă este cazul, consiliere psihologică;
Dacă măsurile luate la nivelul organizației nu sunt considerate suficiente pentru victimă, aceasta poate cere consultanță juridică;
În cazul în care victima renunță la postul ocupat, trebuie să fie direcționată către un consilier specializat pe orientare profesională;
În cazul în care victima nu deține informații suficiente și pașii anteriori nu sunt parcurși, conform art. 20 din O.G. nr. 137/2000, aceasta poate sesiza Consiliul Național de Combatere a Discriminării, în termen de un an de la realizarea faptelor, trebuind să existe și probe care să ateste cele susținute;
Dacă nici demersul anterior nu a fost realizat, conform art.27 din O.G. nr. 137/2000 victima poate face o cerere către instanță pentru acordarea de despăgubiri și realizarea rebilitării, chiar dacă au trecut 3 ani de la săvârșirea faptei;
Managementul organizației, după ce a fost sesizat cu privire la situație de mobbing trebuie să realizeze o analiză problemei, discutând cu agresorul și eventualii martori;
Este de preferat ca o perioadă, cel puțin până se ajunge la o concluzie cu privire la gravitatea faptei, victima și agresorul să aibă programe diferite, să activeze în locații diferite, etc;
Agresorul trebuie să discute cu un consilier, pentru a se identifica cauza și motivația acestuia în începerea comportamentelor mobbizante;
Agresorului trebuie să i se ofere exemple pozitive ca alternativă la mobbing;
Concedierea este ultima soluție, deoarece dacă nu se realizează și o reabilitare la nivel psihic a agresorului, problema de fond rămâne, iar organizația nu ar face decât să o „paseze” către o altă instituție.
Subliniem faptul că un astfel de plan va avea rezultatele dorite în momentul în care mobbing-ul va fi recunoscut la nivelul autorităților ca fiind o problemă socială și se va realiza o legislație specifică cu privire la acesta, ceea ce în momentul de față, așa cum se va vedea din subcapitolul următor, nu există.
2.4. Analiză asupra legislației din România referitoare la mobbing
În urma analizei legislației s-a constatat că nu există prevederi directe și explicite cu privire la mobbing, cu atât mai puțin referitoare la prevenirea și combaterea sa, dar regăsim elemente indirecte, de adresare prin politică publică acestei problematici. Pentru combaterea unor fenomene din sfera relațiilor de muncă catalogate ca indezirabile, există unele prevederi privind sănătatea și siguranța angajaților la locul de muncă, ce se realizează prin două tipuri de intervenții:
intervenții nonlegislative, de tipul codurilor de bună practică sau al prevederilor din contractele colective de muncă.
Pentru prima dată, astfel de prevederi au fost introduse în Contractul colectiv de muncă unic la nivel național pe anii 2007‐2010 (www.mmuncii.ro), care potrivit articolului 96, precizează:
(1) Părțile convin să facă eforturi în vederea promovării unui climat normal de muncă în unități, cu respectarea prevederilor legii, ale contractelor colective de muncă, ale regulamentului intern, precum și a drepturilor și intereselor salariaților și membrilor de sindicat.
(2) Pentru crearea și menținerea unui mediu de lucru care să încurajeze respectarea demnității fiecărei persoane, prin contractul colectiv de muncă la nivel de unitate vor fi stabilite proceduri de soluționare pe cale amiabilă a plângerilor individuale ale salariaților, inclusiv a celor privind cazurile de violență sau hărțuire sexuală, în completarea celor prevăzute de lege.
Conform prevederilor acestui contract, precum și în conformitate cu legislația în vigoare, unele prevederi nonlegislative pentru prevenirea și combaterea violenței și hărțuirii la locul de muncă ar trebui să se regăsească și la nivelul ROF‐urilor din organizațiile publice și private. Unele organizații private, în special multinaționalele, au coduri de bună practică în relațiile de muncă, aici regăsindu-se și unele elemente de prevenire și combatere a mobbing‐ului.
intervenții legislative, pe baza unor prevederi specifice, adresate combaterii manifestărilor violente la locul de muncă, inclusiv a violenței psihologice. Principalele repere legislative românești sunt:
Legea nr. 202/2002, privind egalitatea de șanse între femei și bărbați, actualizată și republicată în 2007 (www.cncd.org.ro);
Legea nr. 53/2003 – Codul Muncii, cu modificările și completările ulterioare (www.cjolt.ro);
Ordonanța Guvernului nr. 137/2000 privind prevenirea și sancționarea tuturor formelor de discriminare, cu modificarile și completările ulterioare (www.mmuncii.ro);
Codul Penal al României (www.anp-just.ro).
Prin intermediul Legii nr. 202/2002 au fost instituite o serie de sancțiuni în cazul discriminării după criteriul de gen și i-a fost recunoscut dreptul persoanei ce se consideră discriminată de a cere și obține, prin intermediul instanțelor judecătorești, despăgubiri materiale și morale. Potrivit art.2 măsurile pentru promovarea egalității de șanse și de tratament între femei și bărbați și pentru eliminarea tuturor formelor de discriminare bazate pe criteriul de sex se aplică în domeniul muncii, educației, sănătății, culturii și informării, politicii, participării la decizie, furnizării si accesului la bunuri și servicii, precum și în alte domenii reglementate prin legi speciale. Art 4, lit.c aduce lămuriri cu privire la hărțuire, prin care se înțelege situația în care se manifestă un comportament nedorit, legat de sexul persoanei, având ca obiect sau ca efect lezarea demnității persoanei în cauză și crearea unui mediu de intimidare, ostil, degradant, umilitor sau jignitor. Lit. g a aceluiași articol definește discriminarea bazată pe criteriul de sex, constând în discriminarea directă și discriminarea indirectă, hărțuirea și hărțuirea sexuală a unei persoane de către o altă persoană la locul de muncă sau în alt loc în care aceasta își desfasoară activitatea. Potrivit art. 11, constituie discriminare bazată pe criteriul de sex orice comportament nedorit, definit drept hărțuire sau hărțuire sexuală, având ca scop sau efect:
a) de a crea la locul de muncă o atmosferă de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectată;
b) de a influența negativ situația persoanei angajate în ceea ce privește promovarea profesională, remunerația sau veniturile de orice natură ori accesul la formarea și perfecționarea profesională, în cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament nedorit, ce ține de viața sexuală.
Pentru prevenirea si eliminarea oricaror comportamente, definite drept discriminare bazată pe criteriul de sex, angajatorul are urmatoarele obligații (art.12):
a) să prevadă sancțiuni disciplinare în regulamentele interne ale unităților, în condițiile prevăzute de lege, pentru angajații care încalcă demnitatea personală a altor angajați prin crearea de medii degradante, de intimidare, de ostilitate, de umilire sau ofensatoare, prin acțiuni de discriminare;
b) să asigure informarea tuturor angajaților cu privire la interzicerea hărțuirii și a hărțuirii sexuale la locul de muncă, inclusiv prin afișarea în locuri vizibile a prevederilor regulamentelor interne ale unităților pentru prevenirea oricărui act de discriminare bazat pe criteriul de sex;
c) sa informeze autoritățile publice abilitate imediat după ce a fost sesizat cu privire la săvârșirea uneia din faptele descrise anterior.
Potrivit Codului muncii (art. 5), în cadrul relațiilor de muncă funcționează principiul egalității de tratament față de toți salariații și angajatorii. Astfel, este interzisă orice discriminare directă sau indirectă față de un salariat (bazată pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenența națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenența ori activitate sindicală). Discriminarea directă este definită în același articol ca reprezentând actele și faptele de excludere, deosebire, restricție sau preferință, întemeiate pe unul sau mai multe dintre criteriile prevăzute mai sus, care au ca scop sau, ca efect, neacordarea, restrângerea ori înlăturarea recunoașterii, folosinței sau exercitării drepturilor prevăzute în legislația muncii. Discriminare indirectă reprezintă actele și faptele întemeiate în mod aparent pe alte criterii decât cele menționate dar care produc efectele unei discriminări directe.
Art. 2 alin. (5) din O.G. nr. 137/2000 precizează că, constituie hărțuire și se sancționează contravențional orice comportament pe criteriu de rasă, naționalitate, etnie, limbă, religie, categorie socială, convingeri, gen, orientare sexuală, apartenența la o categorie defavorizată, vârstă, handicap, statut de refugiat ori azilant sau orice alt criteriu care duce la crearea unui cadru intimidant, ostil, degradant ori ofensiv. Acest articol privește și hărțuirea morală a salariaților care se confruntă cu un comportament de respingere și marginalizare, discriminatoriu, în raport cu ceilalți salariați, comportament care atrage răspunderea civilă, contravențională sau penală, după caz, în condițiile legii.
Art. 16 din O.G. nr. 137/2000 stabilește că, Consiliul Național de Combatere a Discriminării (CNCD) este autoritatea de stat în domeniul discriminării, autonomă, cu personalitate juridică, aflată sub control parlamentar și totodată garant al respectării și aplicării principiului nediscriminării, în conformitate cu legislația internă în vigoare și cu documentele internaționale la care România este parte. Rolul CNCD este acela de a elimina orice formă de discriminare, de a informa societatea românească cu privire la această problemă, de a investiga și de a sancționa actele de discriminare, contribuind astfel la generarea unui climat social de încredere și respect. Potrivit art. 20 din O.G. nr. 137/2000 persoana care se consideră discriminată poate sesiza Consiliul (cu respectarea confidențialității), în termen de un an de la data săvârșirii faptei (sau de la data la care putea să ia cunoștință de săvârșirea ei), având dreptul să solicite înlăturarea consecințelor faptelor discriminatorii și restabilirea situației anterioare discriminării. Salariatul are obligația de a dovedi existența unor fapte care permit a se presupune existența unei discriminări directe sau indirecte iar, angajatorului îi revine sarcina de a dovedi că faptele nu constituie discriminare. Se poate folosi orice mijloc de probă, inclusiv înregistrări audio și video. Consiliul soluționează sesizarea prin hotărâre care se comunică părților în termen de 15 zile de la adoptare și produce efecte de la data comunicării. Hotărârea poate fi atacată în instanță în termen de 15 zile.
Potrivit art. 26 din O.G. 137/2000 amenda contravențională în cazul hărțuirii (inclusiv morale) este de la 400 lei la 4.000 lei, dacă discriminarea vizează o persoană fizică, respectiv o amendă de la 600 lei la 8.000 lei, dacă discriminarea vizează un grup de persoane sau o comunitate.
Conform art. 27 din O.G. nr. 137/2000 persoana care se consideră discriminată poate formula, în fața instanței de judecată, o cerere pentru acordarea de despăgubiri și restabilirea situației anterioare discriminării sau anularea situației create prin discriminare, potrivit dreptului comun. Cererea este scutită de taxa judiciară de timbru și nu este condiționată de sesizarea Consiliului. Termenul pentru introducerea cererii este de 3 ani de la data săvârșirii faptei sau, de la data la care persoana interesată putea să ia cunoștință de săvârșirea ei. Judecarea cauzei are loc cu citarea obligatorie a Consiliului Național pentru Combaterea Discriminării. Persoana interesată are obligația de a dovedi existența unor fapte care permit a se presupune discriminări directe sau indirecte iar, persoanei împotriva căreia s-a formulat sesizarea îi revine sarcina de a dovedi că faptele nu constituie discriminare. În fața instanței se poate invoca orice mijloc de probă.La cerere, instanța poate dispune retragerea sau suspendarea de către autoritățile emitente a autorizației de funcționare a persoanelor juridice care, printr-o acțiune discriminatorie, cauzează un prejudiciu semnificativ sau care, deși cauzează un prejudiciu redus, încalcă în mod repetat prevederile ordonanței. Hotărârea pronunțată de instanța de judecată se comunică Consiliului Național pentru Combaterea Discriminării.
În ceea ce privește Codul penal, în acesta nu există nicio referire cu privire la hărțuire, ci doar la discriminare. Astfel, potrivit art. 247 („Abuzul în serviciu prin îngrădirea unor drepturi”) îngrădirea, de către un funcționar public, a folosinței sau a exercițiului drepturilor unei persoane ori crearea pentru aceasta a unei situații de inferioritate pe temei de rasă, naționalitate, etnie, limbă, religie, gen, orientare sexuală, opinie, apartenență politică, convingeri, avere, origine socială, vârstă (…) se pedepsește cu închisoare de la 6 luni la 5 ani.
Instituția care are un rol esențial în a veghea la implementarea legislației în privința practicării unor raporturi de muncă principiale este Inspecția Muncii (IM) și funcționează în subordinea Ministerului Muncii, Solidarității Sociale și Familiei. Aceasta are următoarele obiective specifice (www.inspectmun.ro):
Realizarea controlului aplicării prevederilor legale referitoare la relațiile de muncă, la securitatea și sănătatea în muncă, la protecția salariaților care lucrează în condiții deosebite și a prevederilor legale referitoare la asigurările sociale;
Informarea autorităților competente despre deficiențele legate de aplicarea corectă a dispozițiilor legale;
Furnizarea de informații celor interesați despre cele mai eficiente mijloace de respectare a legislației muncii;
Inițierea de propuneri adresate Ministerului Muncii, Solidarității Sociale și Familiei pentru îmbunătățirea legislației existente si elaborarea de noi acte legislative in domeniu.
Cu toate acestea, IM se axează numai pe zona de control și deloc pe zona de informare‐educare și prevenție. Strict referitor la problematica mobbing‐ului, IM nu realizează niciun fel de acțiuni de prevenție și control. Teoretic, prin sistemul propriu de monitorizare a implementării legislației, IM ar trebui să colecteze date legate de abaterile de la prevederile legale, care apoi să fie analizate la nivel central și utilizate în procesul de elaborare, revizuire sau evaluare a politicilor publice în domeniu. Sistemul de monitorizare este însă deficitar, indicatorii utilizați sunt incoerenți în raport cu obiectivele de politică publică din domeniul relațiilor de muncă, ceea ce face ca toată această “culegere” de date privitoare la respectarea condițiilor legale în domeniul securității și sănătății în muncă să nu fie realizată corespunzător. De cele mai multe ori chiar și activitățile de control sunt realizate în mod formal și superficial.
Putem concluziona în urma celor prezentate că cel puțin până în prezent, în România, fenomenul de mobbing nu este recunoscut ca problemă socială la nivelul autorităților. Singurele prevederi legislative care funcționează sunt indirecte și oferă precizări în legătură cu manifestările discriminatorii sau cu hărțuirea sexuală. Așadar, legislația românească actuală include unele prevederi de prevenire și combatere a diferitelor forme de discriminare, ceea ce nu este suficient și pentru o extrapolare la nivelul mobbing-ului, care diferă în multe privințe de ceea ce se înțelege prin discriminare. În momentul de față nici măcar nu există proiecte de lege în domeniul mobbing-ului, pentru că, pentru a se ajunge la astfel de propuneri legislative, mai întâi acesta ar trebui să fie recunoscut ca problemă socială de către autoritățile publice, iar după aceea trebuie identificate soluții pentru alocarea de resurse pentru implementarea activităților de prevenire și combatere.
În contextual actual al României se impune existența unei legi care să trateze strict problema mobbing-ului, alături de obligativitatea existenței unor coduri de conduită la nivelul tuturor companiilor, precum și realizarea unor campanii de informare a angajaților cu privire la fenimen.
2.5. Cod de conduită pentru prevenirea hărțuirii la locul de muncă
Secțiunea I: Introducere
Art. 1. Prezentul Cod de Conduită trebuie respectat de către toți angajații organizației, indiferent de statutul acestora.
Art. 2. Organizația se angajează să asigure un mediu de lucru fără mobbing/hărțuire sau discriminare, bazat pe respectarea drepturilor omului și pe legislația în vigoare.
Art. 3. Toate comportamentele care implică hărțuirea sau discriminarea unor colegi sau subalterni nu vor fi tolerate sub nicio formă de către conducerea instituției.
Art. 4. Se vor lua măsuri disciplinare împotriva oricărui angajat care încalcă politica firmei cu privire la hărțuirea la locul de muncă.
Art. 5. Angajații care fac o plângere și cei care dau declarații referitoare la un astfel de comportament săvârșit împotriva unui coleg sunt protejați împotriva oricărui tratament advers venit ca reacție la plângerea făcută.
Art. 6. Încălcarea prevederilor prezentului cod va atrage după sine măsurile stabilite la Art. 22, precum și pe cele ale legislației în vigoare.
Secțiunea II: Obiectivele organizației cu privire la mobbing
Art. 7. Organizația își propune următoarele obiective pentru prevenirea și soluționarea situațiilor de hărțuire la locul de muncă:
Crearea unui mediu de lucru lipsit de hărțuire sau discriminare bazat pe demnitate și respect reciproce, atât la nivel orizontal, cât și vertical;
Organizarea unor cursuri de formare periodice, pentru ca toți angajații să-și cunoască drepturile și responsabilitățile;
Descurajarea oricărui comportament care presupune mobbing, precum: îngrădirea posibilității de exprimare sau izolarea unui coleg, desconsiderarea sau discreditarea profesională a unui angajat, compromiterea sănătății unui angajat.
Stabilirea unor proceduri pentru înregistrarea reclamațiilor cu privire la hărțuire și rezolvarea acestora în mod corect, rapid și confidențial;
Garantarea protecției eventualelor victime ale hărțuirii;
Încurajarea raportării comportamentelor care încalcă politica anti-mobbing a organizației.
Secțiunea III: Publicarea și obligația de respectare
Art. 8. Prezentul cod va fi făcut public angajaților și semnat de luare la cunoștință; noii veniți în firmă vor fi informați, de asemenea, despre existența acestuia.
Art. 9. Un reprezentant desemnat al Departamentului Resurse Umane va avea sarcina de a afișa codul într-un loc ușor accesibil angajaților și le va oferi explicații cu privire la conținutul acestuia.
Art. 10. Responsabilitatea pentru cazurile de mobbing aparține tuturor angajaților organizației, indiferent de postul ocupat.
Art. 11. Toți angajații organizației trebuie să respecte legislația în vigoare, precum și prezentul cod, și să nu întreprindă acțiuni ce ar putea să fie considerate mobbing.
Art. 12. Angajații care observă că sunt colegi care au comportamente ce pot fi considerate hărțuire, au obligația de a informa persoanele abilitate din cadrul organizației.
Art. 13. Organizația noastră ca persoană juridică se obligă să respecte prevederile prezentului cod de conduită.
Secțiunea IV: Responsabilii organizației pentru cazurile de mobbing
Art. 14. Responsabilii organizației cu privire la mobbing sunt: Reprezentantul desemnat din cadrul Departamentului Resurse Umane și Managementul companiei.
(1) Reprezentantul Departamentului Resurse Umane este persoana desemnată pentru a primi reclamațiile și a le investiga.
(2) Departamentul de management al organizației este factorul decident în cazurile de mobbing, atunci când acestea nu se pot rezolva de către Reprezentantul Departamentului Resurse Umane.
Secțiunea V: Procedura pentru reclamații
Art. 15. (1) Persoana care trebuie contactată în cazul în care sunt sesizate comportamente mobbizante este Reprezentantul desemnat din cadrul Departamentului Resurse Umane.
(2) În momentul în care din motive obiective Reprezentantul desemnat din cadrul Departamentului Resurse Umane nu poate fi contactat, se va contacta managerul de departament/instituție.
Art. 16. Reprezentantul desemnat din cadrul Departamentului Resurse Umane, precum și conducerea companiei au obligativitatea să păstreze confidențialitatea cu privire la orice informație sau date personale aflate în cadrul procedurii de plângere.
Art. 17. Atunci când este depusă o reclamație pentru hărțuire se fac următoarele demersuri de către Reprezentantul desemnat din cadrul Departamentului Resurse Umane:
Angajatul care a reclamat este intervievat, fiind scrise toate acuzațiile;
Reprezentantul desemnat din cadrul Departamentului Resurse Umane oferă angajatului care a făcut plângerea toate informațiile necesare cu privire la pașii ce pot fi urmați pentru soluționarea acesteia.
I se aduc la cunoștință presupusului autor toate acuzațiile aduse de reclamant;
Presupusului autor i se dă ocazia să răspundă și să se apere împotriva acuzațiilor;
Se iau declarații ale martorilor și se obțin alte probe relevante;
Se constată dacă reclamația este este una îndreptățită, sau rău-voitoare;
Reprezentantul desemnat din cadrul Departamentului Resurse Umane propune petentului rezolvarea amiabilă a situației, prin procedura medierii. Rezultatele medierii se consemnează în scris și se semnează de cei în cauză.
Întâlnirile cu reclamantul și presupusul agresor nu sunt publice. Părțile pot fi asistate de avocați sau de alte persoane. Declarațiile fiecărei persoane audiate vor fi consemnate în scris și se vor semna de către aceasta.
Art. 18. În cazul în care reclamația nu s-a rezolvat pe cale amiabilă, Reprezentantul desemnat din cadrul Departamentului Resurse Umane face un raport care cuprinde reclamația, declarațiile presupusului agresor și pe ale martorilor, probele și constatările efectuate, precum și o recomandare cu privire la măsurile care trebuie luate. Acest raport este prezentat managerului de departament/companie.
Art. 19. Managerul audiază cele două părți și pe eventualii martori, urmând să aplice o sancțiune disciplinară în funcție de gravitatea faptei săvârșite.
Art. 20. Martorii sunt foarte importanți pentru investigarea reclamației, însă dacă aceștia nu există, plângerea nu va fi respinsă.
Art. 21. În investigarea reclamațiilor vor fi luate în considerare toate dovezile disponibile, precum:
Documente furnizate de specialiști (medic, psiholog, etc);
Declarații ale colegilor, prietenilor sau ale familiei;
Dosare de personal (cereri inexplicabile de transfer, concedii de boală în număr mare, etc);
Informații furnizate de alți angajați despre comportamentul persoanei acuzate;
Înregistrări audio sau video realizate de persoana care a depus plângerea, etc.
Secțiunea VI: Măsuri adoptate
Art. 22. Măsurile adoptate în cazurile de mobbing pot fi următoarele:
Consilierea psihologică a angajatului asupra căruia s-a îndreptat mobbing-ul;
Prezentarea de scuze oficiale către angajatul hărțuit, sau dacă se dovedește că plângerea a fost nefondată, către presupusul agresor;
Avertismente trecute în dosarul de personal al angajatului acuzat;
Transferul angajatului acuzat de mobbing într-un alt departament;
Concedierea angajatului care a întreprins acțiunile de hărțuire;
Măsuri disciplinare împotriva martorilor care au făcut declarații mincinoase;
Măsuri disciplinare împotriva persoanei care a reclamat, dacă există dovezi clare că plângerea a fost nefondată.
Art. 23. Măsurile adoptate vor fi în funcție de următorii factori:
gravitatea și frecvența actelor de mobbing;
consistența probelor existente;
dorința persoanei care a fost hărțuită;
efectele pe care comportamentele mobbizante le-au avut asupra angajatului hărțuit;
dacă angajatul acuzat de mobbing ar fi putut să nu cunoască politica organizației și că printr-un astfel de comportament realizează o încălcare a acesteia;
dacă au mai existat anterior incidente în care a fost implicat agresorul.
Art. 24. Angajatul care a fost victima hărțuirii nu va fi în niciun fel dezavantajat în urma plângerii (dovedite) pe care a depus-o.
Art. 25. În cazul în care reclamația pentru mobbing nu poate fi soluționată la nivelul organizației noastre, angajatul care a depus-o va fi susținut pentru a întreprinde demersurile necesare în vederea continuării acțiunilor la nivelul Consiliului Național de Combatere a Discriminării.
VII. Evaluarea situațiilor de mobbing
Art. 26. La sfârșitul fiecărui an Reprezentantul desemnat din cadrul Departamentului Resurse Umane întocmește un raport pe care îl prezintă managementului organizației. Raportul cuprinde informații despre: reclamațiile primite, modul în care acestea au fost rezolvate, măsurile luate și rezultatele punerii lor în practică, propuneri de acțiuni pentru anul următor, în vederea scăderii numărului de situații de mobbing.
Prezentul Cod de conduită este unul orientativ. Acesta poate fi adaptat în funcție de mărimea sau specificul organizației.
CONCLUZII
Tema abordată în prezenta lucrare, este una dintre cele mai importante și cele mai actuale în momentul de față, atât datorită numărului tot mai frecvent de situații de mobbing întâlnite la nivel organizațional, cât și din cauza efectelor devastatoare pe care le are la nivel individual și instituțional. Victimele mobbingului își pierd echilibrul socio-emoțional și pe cel psiho-fiziologic, stima de sine scade drastic, capacitatea de muncă este mult diminuată, ceea ce în final se reflectă și asupra randamentului în activitatea depusă, precum și la nivelul relațiilor sociale din cadrul organizației.
Ceea ce ne-am propus pentru lucrarea de față a fost să identificăm prezența mobbing-ului în România (legislația în vigoare cu privire la acest fenomen, programe și proiecte implementate, studii asupra existenței și evoluției sale, modalități de soluționare a cazurilor sesizate). Ipoteza de la care s-a plecat a fost aceea că nu există o documentație bine realizată legată de mobbing, că este un fenomen în mare parte necunoscut pentru factorii decizionali, manageri sau angajați și, de asemenea, că acest fenomen nu a reprezentat subiectul unor programe specifice pentru prevenirea și intervenția asupra sa.
Rezultatele pe care le-am obținut în urma documentației confirmă ipoteza prezentei lucrări. În momentul de față este un singur proiect, „Femeia contează!”, dezvoltat la nivel nonguvernamental ce are ca și temă mobbing-ul, ale cărui activități cuprind o arie largă cu privire la fenomen (informare, prevenire, asitență acordată victimelor, etc.). În ceea ce privește legislația, putem spune că aceasta nu există, fiind una indirectă, cu prevederi referitoare la discriminare sau hărțuire psihologică.
Singurul studiu legat de incidența mobbing-ului în mediul organizațional este realizat în cadrul proiectului amintit anterior („Femeia contează!”). Acesta arată că aproximativ 8% din populația intervievată se află într-o situație de mobbing, iar foarte multe persoane nu știau de existența fenomenului, ceea ce face ca procentul real să fie de fapt mai mare. Statistica cu privire la cazurile de mobbing sesizate (ca și hărțuire psihologică) către Consiliul Național de Combatere a Discriminării arată astfel: 2007 – 7 sesizări, 2008 – 10 sesizări, 2009 – 15 sesizări, 2010 – 8 sesizări. Dintre acestea, exceptând 2 cazuri din 2010, toate celelalte au fost soluționate (www.adevărul.ro). Numărul mic de cazuri sesizate nu înseamnă decât lipsa de informare atât cu privire la drepturile pe care le are angajatul, și la ceea ce este mobbing-ul, cât și cu privire la demersurile pe care trebuie să le întreprindă o persoană aflată într-o astfel de situație, ceea ce reiese de altfel și din studiile de caz prezentate în capitolul II al lucrării de față.
Pe plan internațional mobbing-ul este studiat de mai mulți ani; un sondaj efectuat în anul 2006 arată că 5% dintre angajații europeni au fost victime ale mobbing-ului. Anual, în UE, peste 12 milioane de persoane sunt hărțuite moral la serviciu, cei mai mulți fiind înregistrați în țările din nordul Europei, iar cei mai puțini în partea sudică: în Olanda 12%, Finlanda17%,
în Franța, Marea Britanie și Irlanda, între 8% și 9%, iar în Bulgaria sau Italia, 2%. Numărul redus din Sud este însă cauzat de lipsa de informare a populaței. La nivel global, 55% dintre victime sunt femei și 45% sunt bărbați și de cele mai multe ori, agresorul este de același sex cu agresatul, iar femeile tinere prezintă un risc de hărțuire mai ridicat. Au fost prezentate toate aceste date statistice, pentru a se vedea de fapt, care este amploarea fenomenului la nivel internațional, inclusiv în țări unde există chiar o strategie anti-mobbing la nivel de legislație sau politici publice de mai bine de 10 ani (Finlanda, Olanda sau Irlanda).
Pentru a putea fi ținut sub control și a nu se ajunge într-un moment în care strategiile de intervenție să fie extrem de costisitoare, este nevoie în primul rând de o legislație și de măsuri clare pentru prevenire, institituite la nivelul organizațional, dar și de informare pentru o conștientizare reală a situațiilor de risc ce pot duce la apariție mobbing-ului.
Mobbing-ul, așa cum s-a demonstrat pe parcursul lucrării de față, duce la pierderi importante pentru factorii implicați (victimă, agresor și instituție), ceea ce face ca existența unei strategii de prevenire, soluționare și reabilitare să fie extrem de necesară în contextul actual al României.
ANEXA 1
Comportamentele considerate improprii la locul de muncă
Sursa: Studiul ICCV, 2011
ANEXA 2
Obiectivele specifice ale Centrului pentru prevenirea și combaterea mobbing-ului și a discriminării femeilor pe piața muncii
Informarea și oferirea de asistență femeilor care sunt discriminate profesional și/sau persecutate la locul de muncă;
Consilierea psihologică și juridică a femeilor care au fost victime ale fenomenului de mobbing;
Prevenirea și remiterea unor tulburări psihice, psihosomatice, emoționale și de adaptare în măsura în care sunt legate de mobbing;
Asigurarea de suport, ghidare rezolutivă și catalizare a strategiilor adaptative în a face față problemelor personale și profesionale din punct de vedere emoțional, cognitiv și comportamental, dar și problemelor interrelaționale (interpersonale) cu impact individual, familial și socio-profesional dezorganizator;
Diminuarea incidenței fenomenelor sociale distructive, precum persecutarea femeii la locul de muncă;
Promovarea egalității de șanse între femei și bărbați în mediul profesional;
Sensibilizarea opiniei publice prin diverse activități de conștientizare asupra existenței fenomenului de mobbing;
Creșterea gradului de conștientizare a fenomenului de mobbing în rândul angajatorilor (companii, instituții private sau publice etc.), al personalului din ONG-uri și al partenerilor sociali;
Stimularea, în rândul angajatorilor, a schimbărilor organizaționale necesare pentru a diminua posibilitatea apariției fenomenului de mobbing.
Sursa: www.femeiacontează.ro
ANEXA 3
Obiectivele evaluării psihologice în cadrul Centrului pentru prevenirea și combaterea mobbing-ului și a discriminării femeilor pe piața muncii
Măsura în care, experiența pe care victima o aduce în atenția Centrului, răspunde cerințelor necesare pentru a putea fi încadrată într-o efectivă situație de hărțuire psihologică, mai precis mobbing;
Diferențierea între conflictele sănătoase și situațiile de mobbing la locul de muncă;
Identificarea comportamentelor mobbizante exercitate asupra victimei la locul de muncă;
Zonele de vulnerabilitate ale persoanei care o pot determina să perceapă distorsionat “conflictele sănătoase” la locul de muncă;
Consecințele acțiunilor mobbizante în planul sănătății persoanei;
Consecințele posibile ale contextului ocupațional pentru familie și rețeaua socială;
Consecințele posibile pentru angajatori;
Exemple de situații concrete de mobbing;
Amenințări îndreptate către cariera profesională a persoanei;
Direcția înspre care se îndreaptă persoana în viitor în ceea ce privește viața personală și cea profesională.
Sursa: www.femeiacontează.ro
ANEXA 4
Obiectivele consilierii psihologice în cadrul Centrului pentru prevenirea și combaterea mobbing-ului și a discriminării femeilor pe piața muncii
Explorarea problemei și a situației de mobbing / discriminare la locul de muncă;
Analiza răspunsurilor emoționale, cognitive și comportamentale ale persoanei la problema identificată (de tipul: sentimentul de pierdere, cel de eșec, stigmatizare, scădere a stimei de sine, sentiment de inadecvare, îngrijorare, depresie, anxietate, autocritică ridicată, vinovație, temeri samd.)
Stabilirea de comun acord a obiectivelor de dezvoltare personală și reechilibrare pe care persoana dorește să le atingă;
Facilitarea insight-urilor și descoperirea soluțiilor posibile;
Conceperea și alegerea personală a noilor răspunsuri, comportamente și scenarii de viață;
Proiectarea și luarea noilor decizii – dezvoltarea strategiilor de copping (de adaptare);
Implementarea deciziilor și a strategiilor alternative în propria viață;
Susținerea și validarea soluțiilor rezolutive de viață;
Evaluarea finală;
Încheierea de comun acord a consilierii cu menținerea unui contact.
Sursa: www.femeiacontează.ro
ANEXA 5
Obiectivele consilierii juridice în cadrul Centrului pentru prevenirea și combaterea mobbing-ului și a discriminării femeilor pe piața muncii
Evaluarea situației prezentate și stabilirea dacă se conturează o posibilă situație de discriminare și/sau hărțuire psihologică la locul de muncă (mobbing);
Identificare posibilelor mijloace de probă care ar putea dovedi situația prezentată (recomandarea de a coresponda cu agresorii în scris și de a efectua în limita posibilităților înregistrări audio/video);
Prezentarea dispozițiilor legale care garantează drepturile a căror încălcare se reclamă;
Individualizarea soluțiilor în funcție de situația concretă prezentată;
Medierea / concilierea directă între victimă și agresor ;
Informarea/ Sesizarea șefului ierarhic superior de la locul de muncă;
Sesizarea în scris a Consiliului Național pentru Combaterea Discriminării (în termen de 1 an de la data săvârșirii faptei);
Formularea unei acțiuni adresate instanțelor judecătorești;
Plângere adresată organelor de cercetare penală, în cazul în care situația prezentată îndeplinește elementele constitutive ale unei infracțiuni;
Informarea victimei despre posibilitatea angajării unui avocat, care să o asiste sau să o reprezinte pe tot parcursul procedurii judiciare.
Sursa: www.femeiacontează.ro
ANEXA 6
Obiectivele orientării profesionale în cadrul Centrului pentru prevenirea și combaterea mobbing-ului și a discriminării femeilor pe piața muncii
Discuție pe CV (centrare pe aspectele profesionale din trecut și prezent) – “cine am fost și cine sunt”;
Testarea și evaluarea psihologică a personalității în vederea orientării profesionale;
Exprimarea nevoilor și intereselor profesionale, dorințelor și așteptărilor – „ce caut să devin”;
Prezentarea rezultatelor evaluării psihologice și discutarea pe marginea acestora – „ce mi s-ar potrivi din ceea ce îmi doresc”;
Analiza factorilor perturbatori de la locul de muncă actual și încercarea dezvoltării strategiilor de adaptare și ameliorare a performanțelor profesionale: “cum mă pot adapta la locul actual de muncă unde sunt/am fost discriminat sau supus la tratamente de hărțuire psihologice”;
Furnizarea de informații privind piața muncii și evoluția ocupațiilor ;
Formularea unui plan de carieră de către beneficiar cu suportul consilierului – „care sunt locurile de muncă din piață care sunt compatibile cu profilul meu psiho-profesional”;
Identificarea nevoilor de formare / perfecționare profesională și stabilirea unui plan de acțiune: înscrierea la diverse cursuri, traininguri etc – „ ce achiziții mai am de facut”;
Asistarea beneficiarului în a-și redacta CV-ul și scrisoarea de intenție și asigurarea instruirii în metode și tehnici de căutare a unui loc de muncă în conformitate cu propriile așteptări “cum îmi redactez CV-ul si cum îmi caut un loc de muncă”;
Dezvoltarea abilităților de comunicare în vederea obținerii succesului la interviul de angajare „cum mă prezint la interviul de angajare”.
Sursa: www.femeiacontează.ro
BIBLIOGRAFIE
Adams, A. (1992). Bullying at work. How to confront and overcome it. Londra: Virago Press.
Agenția Europeană pentru securitate și sănătate în muncă (2002). Hărțuirea morală la locul de muncă. În Revista Facts, nr 23, România.
Agenția Europeană pentru securitate și sănătate în muncă (2002). Abordarea problemelor psihosociele și reducerea stresului în muncă. În Revista Facts, nr 32, România.
Bloch, H., & Chemama, R. coord. (2006). Marele dicționar al psihologiei Larousse. București: Editura Trei.
Bogathy, Z. (2002). Conflicte în organizații. Timișoara: Eurostampa.
Bultena, C. D. & Whatcott, R. B. (2008). Bushwacked at Work: A Comparative Analysis of Mobbing and Bullying at Work. Proceedings of American Society of Business and Behavioural Sciences, 15.
Davenport, N., & Schwartz, R. D., & Elliott G. P. (2002). Mobbing: Emotional Abuse in the American Workplace. Ames: Civil Society Publishing.
Drucker, P. (2006). Despre profesia de manager. București: Meteor Press.
Einarsen, S. (1999). The nature and causes of bullying. In International Journal of Manpower, 209 (1/2), 16-27.
Einarsen, S., & Hoel, H., & Zapf, D., & Cooper, C. (2004). Bullying and Emotional Abuse in the Workplace. International Perspectives in Research and Practice. Londra: Taylor and Francis.
Fischer, G., & Reidesser, P. (2001). Tratat de psihotraumatologie. București: Editura Trei.
Gavreliuc, A. (2002). O călătorie alături de “celălalt”.Timișoara: Editura Universității de Vest.
Goleman, D. (2001). Inteligența emoțională. București: Editura Curtea Veche.
Kovacs, P. (2008). Mobbing-ul – un model de analiză. În Avram, E. și Cooper, Cary L. (coord.), Psihologie organizațional-managerială – Tendințe actuale (592-614), Iași: Polirom.
Kovacs, P. (2012). Hărțuirea la locul de muncă, www.ophedu.ro, accesat la 07.03. 2012
Leymann, H. (1996). Mobbing Persécution au travail. Paris: Seuil.
Leymann, H. (1996). The Content and Development of Mobbing at Work. In European Journal of Work and Organizational Psychology, 5 (2), 165 -184.
Leymann, H., & Gustafsson, A. (1996). Mobbing at Work and the Development of Post-traumatic Stress Disorders. In European Journal of Work and Organizational Psychology, 5 (2), 251-275.
Mănoiu, A. coord. (2011). Cod de conduită pentru tutela demnității femeilor care lucrează, www.asociatiaagora.ro, accesat la 03. 04. 2012
Namie, G., & Namie, R. (2003). The Bully at Work. Naperville, IL: Sourcebooks Inc.
Perciun, V. (2004). Bazele psihodiagnosticului (curs universitar).
Rayner, C. (1999). From Research to Implementation: Finding Leverage for Prevention. In International Journal of Manpower, 20 (1/2), 28 – 38.
Quigg, A. M. (2005). The Resonance of le Harcèlement Moral, Mobbing or Bullying in the Performing Arts Workplace. Paper conference at “8th International Conference on Arts and Cultural Management”, July 3-6, 2005, Montréal, Canada.
Thomas, M. (2005). Bullying Among Support Staff in a Higher Education Institution. In Health Education, vol 105 (4), 273 – 288.
Tomescu, C., & Cace, S.coord. (2011). Studiu asupra fenomenului de mobbing si a unor forme de discriminare la locul de muncă. București: Editura Expert.
Zapf, D. (1999). Organizational, work group related and personal causes of mobbing/ bullying at work. In International Journal of Manpower, 20 (1/2), 70 – 85.
Zapf, D., & Knorz, C., & Kulla, M. (1996). On the relationship between mobbing factors, and job content, social work environment, and health outcomes. In European Journal of Work and Organizational Psychology, 5 (2), 215-237.
Zlate, M., & Cretu, R.Z. (2002). Mobbing-ul sau psihoteroarea la locul de muncă. Revista de psihologie organizațională, Vol II, nr.1, Iași: Polirom.
Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizațional-managerială (vol.2). Iași: Polirom.
Westhues, K. (2006). The Remedy and Prevention of Mobbing in Higher Education. Lewiston, NY: The Edwin Mellen Press.
www.adevarul.ro, accesat la 10. 04. 2012
http://agency.osha.eu.int/publications/forum, accesat la 10. 03. 2012
www.anp-just.ro, accesat la 05. 04. 2012
www.cjolt.ro, accesat la 05. 04. 2012
www.cncd.org.ro, accesat la 05. 04. 2012
www.egalitatedesansa.ro, accesat la 24. 03. 2012
www.femeiacontează.ro, accesat la 26. 03. 2012
http://www.ilo.org/global/lang, accesat la 10. 03. 2012
www.inspectmun.ro, accesat la 05. 04. 2012
www.mmuncii.ro, accesat la 05. 04. 2012
REZUMAT
Lucrarea de față își propune tratarea unui subiect foarte important și actual pentru domeniul organizațional, și anume mobbing-ul. Deși extrem de cunoscut pe plan internațional, acest fenomen nu are aceeași “notorietate” și la nivel național, lucru subliniat în mai multe rânduri pe parcursul prezentei lucrări. Aceasta a avut ca și motivație realizarea unui instrument de lucru pentru toate persoanele interesate, care să cuprindă pe de o parte elemente teoretice, iar pe de altă parte, toate informațiile existente în momentul de față în România, cu privire la specificul mobbing-ului: proiecte implementate, demersuri realizate, studii, etc.
Lucrarea este structurată în două părți: prima parte prezintă elemente teoretice cu privire la mobbing (definirea conceptului, factorii care îi influențează apariția, etapele derulării sale, consecințele pe care le are, modalitățile de prevenire și soluționare, precum și un exemplu de bună practică din Italia). Această primă parte a fost concepută pentru a aduce toate informațiile necesare unei înțelegeri corecte a mobbing-ului.
A doua parte constă într-un studiu al documentelor pentru a cunoaște care este incidența mobbing-ului în momentul de față în România. Astfel, s-au făcut prezentări și s-au analizat următoarele elemente: proiectul “Femeia contează!”, singurul implementat în România până în mometul realizării prezentei lucrări, Studiul realizat de Institutul pentru Cercetarea Calității Vieții, care ne oferă singurele date concrete cu privire la mobbing-ul din organizațiile românești, Centrul pentru prevenirea și combaterea mobbing-ului și a discriminării femeilor pe piața muncii, de asemenea tot primul de acest gen de la noi din țară. S-au analizat legislația în vigoare (neexistând însă până în momentul de față legi referitoare strict la mobbing), dar și studii de caz pentru a vedea care sunt elementele definitorii pentru țara noastră. În final s-a realizat un Cod de conduită pentru prevenirea hărțuirii la locul de muncă, care poate fi adaptat de diverse organizații și implementat în cadrul acestora.
S-a încercat astfel, pe de o parte, să se surprindă toate acele elemente care să ducă la concluzii concrete cu privire la mobbing-ul în România. Pe de altă parte, lucrarea de față cuprinde toate elementele care se găsesc în momentul de față la noi în țară, putând fi consultată pentru a obține informații relevante cu privire la mobbing-ul din România, deoarece s-a încercat o delimitare a prezentării propriu-zise a informațiilor și a intevențiilor și comentariilor personale ale autorului. De asemenea, Codul de conduită pentru prevenirea hărțuirii la locul de muncă poate fi folosit ca și instrument la nivel organizațional.
BIBLIOGRAFIE
Adams, A. (1992). Bullying at work. How to confront and overcome it. Londra: Virago Press.
Agenția Europeană pentru securitate și sănătate în muncă (2002). Hărțuirea morală la locul de muncă. În Revista Facts, nr 23, România.
Agenția Europeană pentru securitate și sănătate în muncă (2002). Abordarea problemelor psihosociele și reducerea stresului în muncă. În Revista Facts, nr 32, România.
Bloch, H., & Chemama, R. coord. (2006). Marele dicționar al psihologiei Larousse. București: Editura Trei.
Bogathy, Z. (2002). Conflicte în organizații. Timișoara: Eurostampa.
Bultena, C. D. & Whatcott, R. B. (2008). Bushwacked at Work: A Comparative Analysis of Mobbing and Bullying at Work. Proceedings of American Society of Business and Behavioural Sciences, 15.
Davenport, N., & Schwartz, R. D., & Elliott G. P. (2002). Mobbing: Emotional Abuse in the American Workplace. Ames: Civil Society Publishing.
Drucker, P. (2006). Despre profesia de manager. București: Meteor Press.
Einarsen, S. (1999). The nature and causes of bullying. In International Journal of Manpower, 209 (1/2), 16-27.
Einarsen, S., & Hoel, H., & Zapf, D., & Cooper, C. (2004). Bullying and Emotional Abuse in the Workplace. International Perspectives in Research and Practice. Londra: Taylor and Francis.
Fischer, G., & Reidesser, P. (2001). Tratat de psihotraumatologie. București: Editura Trei.
Gavreliuc, A. (2002). O călătorie alături de “celălalt”.Timișoara: Editura Universității de Vest.
Goleman, D. (2001). Inteligența emoțională. București: Editura Curtea Veche.
Kovacs, P. (2008). Mobbing-ul – un model de analiză. În Avram, E. și Cooper, Cary L. (coord.), Psihologie organizațional-managerială – Tendințe actuale (592-614), Iași: Polirom.
Kovacs, P. (2012). Hărțuirea la locul de muncă, www.ophedu.ro, accesat la 07.03. 2012
Leymann, H. (1996). Mobbing Persécution au travail. Paris: Seuil.
Leymann, H. (1996). The Content and Development of Mobbing at Work. In European Journal of Work and Organizational Psychology, 5 (2), 165 -184.
Leymann, H., & Gustafsson, A. (1996). Mobbing at Work and the Development of Post-traumatic Stress Disorders. In European Journal of Work and Organizational Psychology, 5 (2), 251-275.
Mănoiu, A. coord. (2011). Cod de conduită pentru tutela demnității femeilor care lucrează, www.asociatiaagora.ro, accesat la 03. 04. 2012
Namie, G., & Namie, R. (2003). The Bully at Work. Naperville, IL: Sourcebooks Inc.
Perciun, V. (2004). Bazele psihodiagnosticului (curs universitar).
Rayner, C. (1999). From Research to Implementation: Finding Leverage for Prevention. In International Journal of Manpower, 20 (1/2), 28 – 38.
Quigg, A. M. (2005). The Resonance of le Harcèlement Moral, Mobbing or Bullying in the Performing Arts Workplace. Paper conference at “8th International Conference on Arts and Cultural Management”, July 3-6, 2005, Montréal, Canada.
Thomas, M. (2005). Bullying Among Support Staff in a Higher Education Institution. In Health Education, vol 105 (4), 273 – 288.
Tomescu, C., & Cace, S.coord. (2011). Studiu asupra fenomenului de mobbing si a unor forme de discriminare la locul de muncă. București: Editura Expert.
Zapf, D. (1999). Organizational, work group related and personal causes of mobbing/ bullying at work. In International Journal of Manpower, 20 (1/2), 70 – 85.
Zapf, D., & Knorz, C., & Kulla, M. (1996). On the relationship between mobbing factors, and job content, social work environment, and health outcomes. In European Journal of Work and Organizational Psychology, 5 (2), 215-237.
Zlate, M., & Cretu, R.Z. (2002). Mobbing-ul sau psihoteroarea la locul de muncă. Revista de psihologie organizațională, Vol II, nr.1, Iași: Polirom.
Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizațional-managerială (vol.2). Iași: Polirom.
Westhues, K. (2006). The Remedy and Prevention of Mobbing in Higher Education. Lewiston, NY: The Edwin Mellen Press.
www.adevarul.ro, accesat la 10. 04. 2012
http://agency.osha.eu.int/publications/forum, accesat la 10. 03. 2012
www.anp-just.ro, accesat la 05. 04. 2012
www.cjolt.ro, accesat la 05. 04. 2012
www.cncd.org.ro, accesat la 05. 04. 2012
www.egalitatedesansa.ro, accesat la 24. 03. 2012
www.femeiacontează.ro, accesat la 26. 03. 2012
http://www.ilo.org/global/lang, accesat la 10. 03. 2012
www.inspectmun.ro, accesat la 05. 04. 2012
www.mmuncii.ro, accesat la 05. 04. 2012
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Studiu de Caz In Problematica Mobbing Ului la Locul de Munca (ID: 147431)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.