Studiu de Caz Implicatiile Inteligentei Emotionale In Leadership

CUPRINS:

Introducere

I. Aspecte teoretice privind inteligența emoțională.

1.1. Inteligența emoțională: apariție și dezvoltare

1.2. Conceptualizarea inteligenței emoționale

1.3. Modele de inteligență emoțională

1.4. Metode de măsurare a inteligenței emotionale

II. Abordări teoretice privind leadershipul.

2.1 Leadershipul: concept, evoluție, tipuri.

2.2 Comportamente de leadership și tipuri de lideri

2.3 Grila managerială Blake and Mouton

2.4 Importanța inteligenței emoționale ȋn leadership.

III. Studiu de caz: implicațiile inteligenței emoționale în leadership

“Liderii adevărați ne impreionează. Ne trezesc pasiuni și stimulează tot ce e mai bun ȋn noi. Dacă ȋncercăm să explicăm de ce sunt atȃt de eficienți, vorbim despre strategie, viziune sau idei percutante. Ȋnsă realitatea este la un alt nivel, fundamental: liderii adevărati fac apel la emoții.”

Inteligența emoțională determina potențialul nostru de a deprinde fundamentele stapȃnirii de sine, curajul de a lua decizii, viziunea de a crea viitorul, ȋncrederea de a conѕtrui relații fructuaѕe, eѕte un alt fel de iѕtetime. IE eѕte o abilitate care poate fi învatata. Conѕtă în puterea de a conѕtientiza ѕentimentele ѕi de a identifica ѕurѕa lor, este abilitatea de a ȋncuraja și motiva oamenii. Inteligența emotională este considerată competență de bază care determină succesul unei companii.

Inteligența emotională este înca un concept extrem de mediatizat în occident, supus unor numeroase controverse între specialiști din diverse domenii: leadership, psihologie, sociologie, management organizational. Zeci de mii de scoli din ȋntreaga lume oferă copiilor programe de educatie socială și emoțională. Ȋn Statele Unite, educația socială și emotională este inclusă obligatoriu ȋn programă, asa cum elevii trebuie să atingă un anumit nivel de competență la matematică, tot asa trebuie să stăpȃnească și aceste abilităti esențiale pentru viață. Ȋn Romȃnia suntem ȋncă la ȋnceput cu acest concept, ne aflăm ȋnca la stadiul de familiarizare. Putine firme de consultanță din Romȃnia susțin programe de dezvoltare a inteligenței emoționale sau constientizează rolul acestora ȋn conducerea unei afaceri.

Acesta este motivul pentru care am aleѕ aceaѕta tema, fiind atraѕă de noutatea aceѕtui ѕubiect și pentru că inevitabil, la locul de muncă, acaѕă, la facultate și chiar ȋn centrul de prieteni ѕuntem ȋnconjurați de lideri de ѕucceѕ. Tind ѕă cred că ѕecretul lor conѕtă ȋn modul ȋn care ȋși manifeѕtă inteligența emoțională.

Doresc să mulțumesc doamnei Conf. univ. dr. Andreea Săseanu pentru întelegerea de care a dat dovadă pe parcursul acestui an, precum și pentru sfaturile și îndrumarile de o reală valoare care s-au concretizat în această lucrare.

ASPECTE TEORETICE PRIVIND INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ

Termenul de “inteligență” a luat naștere de la latinescul “intelligere”, care înseamna a organiza, a relaționa sau de la “interleger”, care presupune stabilirea de relatii între oameni. Terminologia sugerează faptul că inteligenta depășește gândirea care se limitează la stabilirea relațiilor dintre însușirile esentiale ale obiectivelor și fenomenelor.

Părerile față de inteligență au oscilat de la acceptarea și sublinierea rolului ei în cunoaștere, pâna la diminuarea semnificației ei sau chiar pâna la eliminarea ei din existenta umană..

Socrate și Platon considerau că inteligența îi permite omului să înțeleagă ordinea lumii și de a se conduce pe sine însuși, iar Boudha milita pentru eliberarea omului de inteligență pentru a ajunge la cea mai înalta forma de fericire. Pentru gândirea occidentală, inteligența aparea a fi atributul esential, fundamental al omului, care face din om ceea ce el este, pentru gândirea orientala, inteligenta era redusa la minim..

Au fost foarte controversate și functiile inteligenței. Unii autori și-au manifestat încrederea în puterea inteligentei, iar altii au minimalizat-o. Pentru Hegel, inteligența era un gardian al întregii vieti psihice, pentruMontaigne inteligența forma imagini eronate despre Dumnezeu. De aceea ea trebuie să se centreze pe sine însasi și opiniile cu privire la relațiile dintre inteligenta și altefuncții psihice, sunt împarție.

Termenul de inteligență are o dublă semnificație: pe de o parte de proces de ȋnsușire și prelucrare a informațiilor, în scopul unor adaptari optime, iar pe de altă parte, de aptitudini în structuri operaționale dotate cu anumite calități, prin care se asigură eficiența conduitei.

Inteligența emoțională se referă la înțelegere a emoțiilor, gestionarea eficientă a propriilor emoții, înțelegerea celor din jur și îmbunătățirea imaginii personale. Emoțiile sunt o sursă utilă de informație care ne ajuta să ne descurcăm ȋn mediul social. Inteligența emoțională include patru tipuri de abilități: perceperea emoțiilor, utilizarea emoțiilor, ȋnțelegerea emoțiilor și gestionarea emoțiilor.

Inteligența emotională: apariție și dezvoltare

“Inteligenta Emotionala este la fel de veche ca și timpul.” Steven Stein

Se spune că ȋn momentul ȋn care a apărut omenirea a apărut și inteligența emoțională, chiar dacă termenul de inteligența emoționala a apărut ȋn secolul al XX-lea.

Ȋn continuarea lucrării sunt prezentate evenimentele ce au contribuit la aparitia termenului de Inteligentă Emoțională, atȃt direct cȃt și indirect.

O prima apariție a uneie dintre componentele Inteligenței Emoționale o ȋntȃlnim ȋn etica nicomahică. Reuven Bar-on, identifică elemente timpurii ale inteligenței emoționale ȋn lucrarea lui Charles Darwin despre importanța exprimării emoților pentru supraviețuire si adaptare.

În anii ’20, Edward Thorndike prezenta un concept numit de el „inteligență socială”. După o perioadă de timp, David Wechsler, „unul dintre părinții testelor de IQ”, atestă importanța „factorilor emoționali”.

În anii ’40, Wechsler acordă o mare importanță capacității „afective”, pe „inteligența socială și emoțională”, fiind un susținător al includerii „aspectelor non-intelectuale ale inteligenței generale” în toate măsurătorile complete. Datorită faptului că acești factori nu s-au bucurat de importanța cuvenită la momentul respectiv, nu au fost „incluși în testele IQ ale lui Weschler”.

“În anul 1948, R.W. Leeper, un alt cercetător american, a susținut ideea „gândului emoțional”, considerându-se că avea o contribuție la „gândul logic”. În următorii 30 de ani, un număr restrâns de psihologi au continuat pe acest trend. La scurt timp, Albert Ellis a început să studieze ceea ce urma să devină ”Terapia rațional-emotivă”4. Această terapie presupunea ca oamenii să învețe să-și examineze emoțiile într-o manieră logică”.

Ȋn 1966 Leunnen publică o lucrare despre Inteligență Emoțională și Emancipare, unde folosește pentru prima dată termenul de “Inteligenta Emotionala”

Howard Gardner, în 1983, a introdus conceptul de ”inteligențe multiple”. Inteligențele multiple includeau atât inteligența intrapersonală, cât și inteligența interpersonală.”În opinia lui Gardner, inteligența academică (IQ) nu poate explica pe deplin abilitatea cognitive”.

În teza sa de doctorat, ȋn anul 1985, Wayne Leon Payne discută despre inteligența emoțională ca despre o abilitate care implică o relaționare creativă cu stările de teamă, durere și dorință. Pentru prima dată, termenul de Inteligenta Emotionala este folosit în mediul academic. Cercetarile arată că ȋn următorii cinci ani, nimeni nu a mai folosit termenul de Inteligență Emoționala într-o lucrare academică.

În același an, Reuven Baron a folosit pentru prima dată termenul de ”EQ” (Emotional Quotient), pentru a descrie abordarea sa în evaluarea abilităților emoționale și sociale.

Conform lui Stein și Book, ȋn anul 1980, Dr. Reuven Bar-On a avut primele constatări cu privire la inteligența emoțională. Bar-On a numit „coeficientul emoțional” (EQ) și a creat un instrument care să măsoare aptitudinile „cognitive și raționale”.

Conform Wikipedia, în 1989, Stanley Greenspan a creat primul model de Inteligență Emotionala (însă nu am găsit alte surse care să confirme această informație).

Un alt autor important pentru teoretizările inteligenței emoționale este Daniel Goleman, autor al unei cărți importante în domeniu și anume „Inteligența emoțională” apărută în 1995.

CONCEPTUALIZAREA INTELIGENȚEI EMOȚIONALE

Inteligența emoțională este acea capacitate a unei persoane de a conștientiza și gestiona, ȋn anumite context, propriile emoții în scopul obținerii unei relaționări cȃt mai bun cu ceilalți atât în plan professional cȃt si personl. Inteligența emoțională se materializează prin stăpȃnirea și controlul reacțiilor și manifestărilor, conturându-se astfel un comportament abil care facilitează obținerea rezultatelor așteptate.

Salovey și Mayer au definit inteligența emoțională ca fiind „capacitatea de a percepe emoțiile, de a accesa și genera emoții astfel încât să vină în sprijinul gândirii, de a înțelege emoțiile și semnificația acestora și de a regla în mod eficient emotivitatea, pentru a determina îmbunătățirea evoluției emoționale și intelectuale”. Prin această definiție, cei doi autori accentuează legătura dintre emoție și gândire. Aceste două elemente ale inteligenței, gândirea și emoția interelaționează și își influențează existența una alteia. Este nevoie de gândire pentru a înțelege și desluși semnificația emoțiilor și sunt necesare emoțiile pentru a determina capacitatea de gȃndire și adaptare ȋn fiecăre context.

Un alt punct de vedere cu privire la conceptualizarea inteligenței emoționale îi aparține lui Adele B. Lynn care susține că „inteligența emoțională este capacitatea de a ne autoguverna, pe noi și pe relațiile noastre cu ceilalți, astfel încât să trăim conform intențiilor noastre. Mai precis, inteligența emoțională se referă la alegerile pe care le facem”. Persoana care nu posedă această artă a autocontrolului, nu are de ales decât să se manifeste conform propriului impuls, iar obținerea unei realități corespunzătoare cu intențiile acesteia este compromisă. În antiteză cu acest caz se află persoana inteligentă emoțional, cea care a demarat demersuri în privința propriei educații emoționale. În această situație se poate vorbi de o alegere și anume: aleg să reacționez conform instinctului primar, sau exercit un autocontrol al reacțiilor, acea cenzură care poate conduce la efecte favorabile mie și care se află în concordanță cu intențiile inițiale.

Există contexte în care persoanele reacționează conform situațiilor ȋntȃmpinate dând dovadă de calm în situații tensionate, energie pozitivă în situații critice, aceste manifestări nefiind însă caracteristice în mod definitoriu personalității acestora. Ele sunt doar factori ce țin de o anumită disciplină autoimpusă. Deseori se face confuzia între acești factori și anumite trăsături de personalitate.

Stein și Book definesc drept „stabile” sau „statice” trăsăturile care conturează personalitatea, iar trăsăturile care alcătuiesc inteligența emoțională ca fiind „dinamice” acționând în funcție de context. Această teorie întărește afirmațiile lui Salovey și Mayer referitoare la evoluția inteligenței emoționale, aceasta putând fi îmbunătățită în timp, schimbată, prin exercițiu și prin experiența acumulată de-a lungul vieții.

În încercarea de a desluși ceea ce înseamnă inteligența emoțională mai mulți autori preocupați de acest concept au creat modele care să explice elementele care o alcătuiesc. Pornind de aici au precizat anumite caracteristici care, în viziunea lor, reprezintă fundamentul pe care se dezvoltă capacitățile specifice unei persoane inteligente emoțional.

Goleman arată, bazându-se si pe o analiză făcută pe mii de bărbați și femei, ca atunci când e vorba de totalul inteligenței emoționale, “femeile nu sunt mai "destepte" decît barbatii și nici bărbații nu sunt superiori femeilor, fiecare având un profil personal de puncte forte și slăbiciuni în fiecare din domeniile inteligenței emoționale”. De asemenea, arată că nivelul nostru de inteligență emoțională nu este fixat genetic și nu se dezvoltă numai la începutul copilariei.

“Salovey include inteligențele personale ȋn definiția de bază pe care a dat-o inteligenței emoționale, extinzȃnd aceste capacitate la cinci domenii principale:

Cunoașterea emoțiilor personale. Conștientizarea de sine – recunașterea unui sentiment atunci cȃnd el apare – este piatra de temelie a inteligenței emoționale.

Gestionarea emoțiilor. Stăpȃnirea emoțiilor ȋn asa fel ȋncȃăpȃnirea emoțiilor ȋn asa fel ȋncȃt să fie cele potrivite reprezintă capacitatea de a construe conștientizarea de sine. Cei care nu reușesc să se stăpȃnească sunt confruntați permanent cu dezamăgiri și disperări, ȋn vreme ce aceia care excelează ȋn această directive se pot reechilibra mult mai rapid ȋn urma obstacolelor și a necazurilor din viață.

Motivarea de sine. Punerea emoțiilor ȋn serviciul unui scop este absolut essential pentru motivarea de sine, pentru stăpȃnire și creativitate. Autocontrolul emotional – amȃnarea recompenselor și ȋnăbușirea impulsurilor –stă la baza reușitelor e tot felul.

Recunoașterea emoțiilor ȋn ceilalti. Empatia este o altă capacitate care se clădește pe baa conștientizării de sine emoționale, este fundamental “capacitătii de ȋnțelegere a celorlalți. Cei care sunt atenți la semnalele sociale subtile ce indică de ce au nevoie sau ce vor ceilalți.

Manevrarea relațiilor. Arta de a stabili relații ȋnseamnă ȋn mare parte capacitatea de a gestiona emotiile celorlalți. Acesta sunt capacitătile care contribuie la o mare popularitate, la spiritual de conducere și la eficiența ȋn relațiile interpersonale. Cei care excelează ȋn aceste abilități se descurcă bine in tot ceea ce ȋnseamnă interactiunea pozitivă cu ceilalți; acetia sunt adevărate vedete ȋn plan social”

Inteligența noastră emoțională pune ȋn mișcare potențialul pe care-l avem pentru a depinde abilitățile practice bazate pe cele cinci elemente ale inteligenței emoționale: auto-cunoasterea, auto-motivarea, auto-reglarea, conștiința socială și abilitățile sociale. Fiecare element are un aport unic la performanța obținută la locul de muncă dar, în acelasi timp, depind într-o anumita masura unul de celălalt.

Competența emoțională – care combină judecata cu simțirea – arată cât din acel potențial am translatat în abilitățile pe care le avem la locul de muncă și nu numai..

Celor cinci dimensiuni ale inteligenței emoționale le corespund 25 de competențe emotionale, ȋnsă ȋnca nu s-a ȋntȃlnit persoana care să le aibă pe toate. Pentru a atinge performante remarcabile e nevoie sa fim buni doar în câteva din aceste competente – aproximativ șase – și ca acestea să regăsească în toate cele cinci domenii ale inteligenței emoționale.

"Se credea odata despre componentele inteligenței emoționale că "e bine daca le are" un lider în afaceri; dar acum stim că, pentru a obține performanțe, acestea sunt ingrediente pe care "trebuie sa le aibă", susține Goleman.

1.3. MODELE DE INTELIGENȚĂ EMOȚIONALĂ

Reuven Bar-On a organizat inteligența emoțională în cinci zone și 15 subsecțiuni. Cele cinci zone sunt: „domeniul interpersonal”, ,,domeniul intrapersonal”, „managementul stresului”, „adaptabilitatea” și „starea generală”. Modelul Bar-On prezintă domeniile și subdomeniile care alcătuiesc inteligența emoțională și de care se ține seama într-o evaluare corectă și coerentă a unei persoane inteligentă emoțional.

În concepția acestuia, „domeniul intrapersonal” este definit drept capacitatea de autocontrol și autocunoașter. Acest domeniu este alcătuit din subdomenii precum: „conștiința emoțională de sine” (capacitatea de a identifica propriile simțiri, a cauzei care le provoacă și a urmărilor pe care un anumit comportament le are asupra celorlalți), „caracterul asertiv” (capacitatea de a apăra punctele de vedere proprii, exprimând eficient sentimentele și gândurile), „independența” („capacitatea de autocontrol și autodirecționare”), „respectul de sine” (identificarea punctelor tari și a punctelor slabe și acceptarea celor din urmă fără complexe) și „împlinirea de sine” (capacitatea de a recunoaște potențialul individual și de a fi mulțumit referitor la realizările personale și profesionale).

„Domeniul interpersonal” după cum se poate remarca și din denumirea lui este capacitatea unui om de a interacționa și a colabora cu persoanele din jur. Din această categorie fac parte o serie de caracteristici specifice relațiilor interpersonale precum: „empatia” (capacitatea de a înțelege ceea ce simt și gândesc alți oameni), „responsabilitatea socială” (calitatea de a fi o persoană activă în grupul social de apartenență) și „relațiile interpersonale” (capacitatea de a construi și a menține relații interpersonale benefice pentru ambele părți, prin compromis și apropiere emoțională).

„Domeniul adaptabilității” este acea capacitate a omului de a fi flexibil, de a deține simțul realității și de a rezolva problemele pe măsură ce apar. Din acest aspect omul inteligent emoțional trebuie să țină cont de câteva aspecte importante precum: „testarea realității” (capacitatea de a evalua lucrurile într-un mod realist și nu cu o atitudine temătoare sau visătoare care denaturează realitatea), „flexibilitatea” (capacitatea de a-și adapta emoțiile, sentimentele gândurile și acțiunile condițiilor schimbătoare) și „soluționarea problemelor” (priceperea de a identifica probleme, de a le defini și de a găsi soluții optime pentru rezolvarea lor).

Capacitatea de adaptare a emoțiilor la situații noi, identificarea problemelor și găsirea celor mai potrivite soluții de rezolvare sunt câteva dintre capacitățile pe care trebuie să le aibă un lider eficient, un lider pentru care importante sunt atât sarcinile, obiectivele de îndeplinit precum și relațiile dintre oameni care trebuie să fie armonioase. Un lider trebuie să țină cont și de alte componente ale modelului de inteligență emoțională pentru a fi pe depin inteligent emoțional. Una dintre aceste componente este „domeniul administrării stresului”. Pentru a gestiona în mod eficient stresul, un individ care își dorește să fie inteligentă emoțional sau și un lider inteligent emoțional în grupul de apartenență trebuie să aibă toleranță la stres, să facă față cu succes situațiilor tensionate, de criză și să știe să își controleze impulsurile dăunătoare pentru contextul în care se află. Doar așa poate fi un model demn de urmat pentru simpatizanții săi. Aceste caracteristici sunt definite și prezentate în componența inteligenței emoționale numită de Bar-On „domeniul administrării stresului”.

„Domeniul administrării stresului” este definit drept capacitatea de a tolera stresul și de a controla impulsurile. Cele două componente ale sale sunt: „toleranța la stres” (capacitatea de a gestiona eficient situațiile de criză, prin păstrarea calmului și a concentrării asupra rezolvării problemelor fără a fi afectat de emoțiile distructive) și „controlul impulsurilor” (puterea de a întârzia sau elimina un impuls într-o acțiune).

Modelul lui Bar-On este ȋntrăgit de ultima componentă a inteligenței emotionale: „domeniul stării generale”. Este domeniul care are în structură „optimismul” drept aptitudinea de a fi pozitiv și realist în situații grele și „fericirea” drept capacitatea de a se bucura de sine, de ceilalți și de a privi cu entuziasm activitățile desfășurate. Optimismul și fericirea sunt stări care trebuie să fie prezente zi de zi în viața persoanelor care vor să aibă un echilibru emoțional și să îi influențeze pozitiv pe ceilalți.

Bar-On nu este singurul autor care a crear un model al inteligenței emoționale. Alți autori precum Adele Lynn sau Daniel Goleman au expus în literatura de specialitate propriile puncte de vedere menite să explice inteligența emoțională.

Adele Lynn propune un model de inteligență emoțională cu o structură simplificată față de cel al lui Bar-On sau de cel al lui Daniel Goleman. Modelul de inteligență emoțională prezentat de Adele Lynn este alcătuit pe mai multe componente și anume: „conștiința de sine și autocontrolul”, „influența personală”, „stăpânirea scopului și viziunii”, „empatia” și abilitatea socială”. „Conștiința de sine și autocontrolul” este abilitatea de a înțelege sinele și de a controla cȃt mai bine emoțiile în relațiile cu ceilalți. „Abilitatea socială” este ȋnsușirea de a forma legături, de a păstra relații și de a exprima opiniile într-o manieră eficace. „Stăpânirea scopului și viziunii” este abilitatea de a da inovație vieții și de a avea propriile valori și planuri. „Empatia” este capacitatea de a percepe lucrurile din perspectiva altor oameni. „Influența personală” este capacitatea de a acționa pozitiv și de a conduce inspirând persoanele din jur.

Față de modelul Bar-On pentru inteligență emoțională, modelul propus de Adele Lynn cuprinde „influența personală” pe care un lider este esențial să o dețină ca și „stăpânirea scopului și viziunii”, fără acestea un lider nu ar putea să ofere idei noi pentru susținătorii săi. Liderul crează viziunea. Dar pentru a urma viziunea și pentru a îndeplini scopul, aceasta are nevoie de susținători (followers) dar și de resurse materiale, financiare, sociale, politice. Prin abilitățile și capacitățile enunțate mai sus, un lider inteligent emoțional este recunoscut și urmat de ceilalți. Din modelul lui Adele Lynn se mai poate remarca faptul că trei componente ale inteligenței emoționale din cele cinci țin în mod expres de persoana și de relația emoțională cu el însuși. Cele trei sunt „cunoașterea de sine și autocontrolul”, „empatia” și „stăpânirea scopului și viziunii”. Celelalte două, „abilitatea socială” și „influența socială” sunt în legătură cu lumea exterioară, cu relațiile interpersonale având efecte atât asupra persoanei cât și asupra celor cu care aceasta interacționează.

Aceste componente sunt exprimate și de Goleman, Boyatzis și McKee într-o altă structură. Autorii compun o altă structură a inteligenței emoționale, care, pe parcursul timpului și odată cu noi cercetări a ȋntȃmpinat modificări. Dacă în trecut erau prezentate cinci domenii ale inteligenței emoționale, în prezent, Goleman, Boyatzis și McKee expun patru domenii ale inteligenței emoționale și anume: „gestionarea relațiilor”, „stăpânirea de sine”, „conștiința socială” și „autocunoașterea”. Cele patru domenii i se cuvin două tipuri de abilități de care orice lider de succes are nevoie pentru a reuși în plan profesional și personal. Astfel, „autocunoașterea” și „stăpânirea de sine” aparțin „competențelor personale”, pentru ca se referă la competentele benefice pentru cunoașterea de sine, iar „conștiința socială” și „gestionarea relațiilor” aparțin competențelor sociale referindu-se la modul în care un individ își gestionează relațiile cu ceilalți.

„Autocunoașterea” ca prim domeniu al inteligenței emoționale cuprinde „autocunoașterea emoțională”, respectiv cunoașterea emoțiilor și folosirea eficientă a emoțiilor, o „autoevaluare corectă”, persoana având o imagine corectă a propriilor limite și nu în ultimul rând „încrederea în sine”ca o evaluare a propriei persoane în conformitate cu propriile calități.

„Stăpânirea de sine” este o aptitudine caracterizată prin „autocontrol emoțional”, un control al emoțiilor și al impulsurilor, prin „transparență” manifestată printr-un comportament onest ce îndeamnă la încredere, prin „adaptabilitate” la situațiile noi. Situațiile noi în care sunt puși indivizii pot reprezenta reale oportunități, dar pentru a acționa este nevoie de „inițiativă”, de o perspectivă pozitivă asupra lucrurilor, așadar de „optimism” și nu în ultimul rând de „ambiție”, ivindu-se dorința de perfecționare în conformitate cu noile standarde de performanță.

„Conștiința socială” este de asemenea importantă pentru un lider inteligent emoțional deoarece desemnează un set de competențe sociale care îi permit înțelegerea lucrurilor din perspectiva celorlalți și preocuparea față de interesele lor (empatia), „interpretarea tendințelor, a deciziilor executive și a politicilor de la nivel organizațional” adică „conștiința organizațională” precum și „solicitudinea” adică „observarea și întâmpinarea dorințelor subalternilor, clienților sau cumpărătorilor”.

Pe lângă „conștiința socială”, un lider caracterizat de inteligență emoțională trebuie să fie abil în „gestionarea relațiilor”. În „gestionarea relațiilor” un lider trebuie să dea dovadă de o „conducere inspirată”, stabilind viziunea și îndrumându-i pe ceilalți în conformitate cu direcția de urmat și să aibă o „influență” asupra celorlalți, convingându-i să-i urmeze calea pentru îndeplinirea viziunii, printr-o tactică de persuasiune. După ce aceste criterii sunt îndeplinite, un lider trebuie să aibă și alte abilități în „formarea altora” care are loc prin descoperirea calităților celorlalți și valorificarea acestora prin feedback, în „catalizarea schimbărilor” prin inițierea unui management al relațiilor și prin îndrumarea oamenilor către o nouă cale. De asemenea el trebuie să fie priceput în „gestionarea conflictelor” prin soluționarea dezacordurilor și să dea dovadă de „spirit de echipă si colaborare” prin implicarea în problemele echipei, prin cooperarea și menținerea relațiilor dintre membrii, urmărindu-se consolidarea echipei.

Modelul de inteligență emoțională prezentat de cei trei autori (Goleman, Boyatzis și McKee) este destinat mai mult persoanelor care ocupă un post de conducere. Diferența dintre o persoană care a cunoscut succesul pe plan profesional și personal și o persoană care nu și-a ȋndeplinit obiectivele pe toate planurile, o face ȋndeplinirea a cȃt mai multe criterii expus mai sus. Recunoașterea acestor competențe și dovedirea importanței lor ajută persoanele interesate să facă ceea ce este necesar pentru a-și înfrumuseța calitatea vieții, să cunoască defectele pe care le au și să le înlocuiască cu soluții durabile. În funcție de ce domeniu trebuie ȋmbunătățit, sunt prezentate soluții care să ducă persoana respectivă pe calea cea bună.

Modelul de inteligență emoțională prezentat de Goleman și partenerii săi, pornește de la acea autoanaliză de care orice persoana are nevoie. Este nevoie de o identificare a propriilor emoții și a circumstanțelor în care acestea apar, de o autocunoastere. Este necesar un autocontrol al emoțiilor pentru a nu se lăsa condus de impulsurile care uneori cauzează conflicte în relațiile interumane, ajungându-se la o „deturnare emoțională” asa cum numea această etapă Daniel Goleman. Cunoscându-se pe sine însuși, o persoană inteligent emoțional, un lider poate să interacționeze și să comunice mai eficient cu ceilalți. Doar ȋn acel moment poate ajunge să detină abilități sociale, capacitatea de a interacționa cu ceilalți, de a-i influența prin comportament, de a oferi un model demn de urmat și de a inspira încredere. Cu ajutorul inteligenței emoționale un lider are mai mare încredere și respect de sine, o capacitate mai mare de a identifica propriile emoții și ale celorlalți și o capacitate mai mare de a controla situațiile dificile și conflictele care sunt uneori imposibil de evitat în grupurile sociale

Inteligența emoțională ocupă un loc important în cercetările actuale deoarece coeficientul de inteligență emoțională este măsurabil asemenea coeficientului de inteligență cognitivă, este independent de „vârstă, sex și originea etnică” permițând o îndreptare continuă odată cu vârstă și experiența de viață. De asemenea inteligența emoțională este similară la persoane de culturi și sexe diferite. De aici au pornit numeroase studii si cercetări care să dovedească dacă inteligența emoțională are o influență în viața personlă și profesională a oamenilor. Inteligența cognitivă este considerată importantă, dar ea nu poate garanta succesul în viață. Același rol îl are și inteligența emoțională. Chiar dacă unele persoane cred că inteligența emoțională vrea să îndepărteze inteligența cognitivă, sau să o înlocuiască, inteligența emoțională nu face altceva decât să o completeze. Unele persoane consideră că ai nevoie de un IQ ridicat pentru a avea succes în viață, iar alții sunt susținători ai inteligenței emoționale care ar asigura reușita. Consider că adevărul se află undeva la jumătate și anume că putem avea succes în viață încercând să obținem un echilibru complet între cele două tipuri de inteligență.

1.4. METODE DE MĂSURARE A INTELIGENȚEI EMOȚIONALE

Pentru a confirma importanța sau mai bine spus relevanța inteligenței emoționale la locul de muncă, s-au efectuat numeroase studii care au dat rezultate. S-a demonstrat că IQ poate preziciza succesul între 1și 20 % (media fiind de 6%). În alte cercetări s-a ajuns la rezultatul că EQ (coeficientul de inteligență emoțională) dă nastere succesului la locul de muncă în procent de aproximativ 27%-45% . Inteligența emoțională are un rol important în a genera succesul în viața profesională.

Spre deosebire de inteligența cognitivă, inteligența emoțională cunoaște o altă evoluție. IQ are o evoluție continuă până la o anumită vârstă (17 ani), cunoaște o valoare constantă pe toată perioada maturității, pentru ca apoi să scadă spre vârsta a treia. În ceea ce privește inteligența emoțională, lucrurile stau mai bine.

Conform studiilor efectuate, coeficientul de inteligență emoțională crește de la valoarea de 95,3 spre sfârșitul adolescenței, până la media de 102, 7 în perioada maturității, fiind constantă până la vârsta de 40 de ani. După vârsta de 50 de ani, scade până în jurul valorii de 101,5. Se poate observa faptul că scăderea nu este semnificativă, ceea ce nu poate fi decât un fapt îmbucurător.

D. Wechsler, autorul unui set de teste standardizate de inteligență, a identificat un aspect important pentru inteligența emoțională. Acesta constă în faptul că individul se adaptează mediului înconjurător nu numai prin elemente de ordin cognitiv cât și prin elemente non-cognitive. „Aspectele non-cognitive ale inteligenței includ factori de ordin afectiv, personal și social, fiind esențiale pentru reușita în viață a individului’.

Reuven Bar-On a creat de asemenea un test de inteligență emoțională care măsura scorurile. Testul era bazat pe subdomeniile prezentate în domeniul modelului precum și pe secțiunile aferente. Salovey și Mayer au creat teste care se bazau mai mult pe studiul aptitudinilor. În urma lor, Daniel Goleman a prezentat un test de inteligență emoțională.

Mihaela Roco a preluat și adaptat de la Daniel Goleman si Bar-On un test de inteligență emoțională pentru adulți. Este un test cu zece întrebări prin care se prezintă zece situații diferite și câte patru variante posibile de răspuns (cu una sau mai multe variante de răspuns). Acest test poate măsura nivelul de inteligență emoțională, ȋn funcție de punctajul obținut pentru fiecare răspuns în parte și asocindu-le cu scorurile specifice fiecărui nivel de inteligență emoțională. Acest test va fi utilizat în studiul de caz alături de un alt chestionar realizat pe baza grilei manageriale Blake&Mouton. Prin acest test și chestionar ȋmi doresc să testez în ce măsură influențează inteligența emoțională stilurile de leadership.

II. ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND LEADERSIPUL

Ideea de leadership este un concept deschis. De-a lungul anilor, autorii preocupatii de conducere au definit leadership-ul din mai multe aspectee, ajungându-se în prezent la o mulțime de variante care definesc și conceptualizează leadership-ul.

“Ca atribut, leadership-ul este o colecție de caracteristici – tipare comportamentale și trăsături de personalitate – care îi fac pe unii oameni mai eficace în realizarea unui anumit set de obiective. Ca proces, leadership-ul este acțiunea liderului, întemeiată pe diverse surse de putere și pe un set specific de aptitudini, îndreptată spre influențarea membrilor unui grup, pentru ca activitatea acestora să urmărească realizarea unui obiectiv comun”. Din definiția dată de Ketz de Vries se poate ȋnțelege faptul că leadershipul este privit din două unghiuri: ca acțiune a liderului care îi fac pe ceilalți să lucreze pentru a atinge obiectivele stabilite și ca o serie de caracteristici și ȋnsușiri care țin de personalitatea și caracterul liderului. Avȃnd ȋn vedere modelele de inteligență emoțională prezentate ȋn capitolul anterior, putem realiza relația dintre abilitățile și caracteristicile pe care trebuie să le dețină un lider eficient din punct de vedere al inteligenței emoționale.

Ȋn ceea ce privește factorii care definesc un lider eficient, Covey pune ȋn lumină opt caracteristici ale liderilor, pe care le consideră esențiale. Potrivit lui Covey, “liderii învață mereu, ei au scopul de a servi, ei radiază mereu energie pozitivă și au încredere în ceilalți oameni. De asemenea liderii sunt cei care duc o viață echilibrată, dar o consideră o aventură, sunt sinergici și exersează în vederea înnoirii de sine.” De acest motiv liderii sunt modele de urmat pentru ceilalți. O altă definiție care consideră leadership-ul ca un proces de influențare este cea prezentată de domnii profesoii Nicolescu și Verboncu.

Conform domnilor profesori, leadership-ul este „capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective și operaționale”. Ei pun accentul pe influențarea și impulsionarea celorlalți în a se implica emoțional, intelectual, pentru a acționa spre obținerea scopului și a viziunii liderului.

„Leadership-ul reprezintă fenomenul de influențare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psihosocială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacției etc.), astfel încât aceștia să realizeze anumite acțiuni, conform obiectivelor organizaționale”.

Definiția de mai sus accentuează forța de persuadare și de orientare în câmpul socio-profesional a comportamentului angajaților către obiectivele organizației, interesele organizației devin mai importante decât cele personale. Ȋntreaga structură și cultură organizațională funcționează în echilibru iar angajații sunt mai motivați. Este accentuat un tip de influență pe care liderul o exercită asupra adepților săi. În primă fază toate eforturile sunt orientate către motivarea celor implicați în concretizarea obiectivelor și a scopului organizației. În funcție de nivelul de motivare este influențat gradul de implicare în activitățile organizației.

2.2. LEADERSIPUL: CONCEPT, EVOLUȚIE, TIPURI

De-a lungul anilor, oamenii de stiinta au realizat diverse cercetări asupra conducerii pentru a vedea în ce măsură poate influența o persoană pe alții să lucreze în echipă în vederea îndeplinirii scopului.

În anul 1904 L. M. Terman realizează primele studii privind conducerea și la conducătorul. În următorii ani (1904-1927) apar studii despre conducere, studiile și articolele ȋntregistrȃnd o creștere continuă până în prezent. „În urma investigări și cercetării rezumatelor și articolelor apărute în Pshychological Abstract, G. De Montmollin (1956) desenează o curbă ascendentă a tuturor celor apărute. Studiile publicate de B. H. Raven (1959), B. M. Boss (1960), R. M. Stogdill (1974) și alte articole și lucrări au condus la progresul cunoașterii în ceea ce privește conducerea. Ele au pregătit introducerea termenilor „leader” (persoana conducătorului), „leadership”, „headship” (activitatea de conducere), pentru ca mai apoi să apară în discuție termenii de „manageri” și „management”.

„Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluției industriale și s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparțin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt și Ralph White în perioada anilor 1938-1952”. Prin experimentele lor, autorii au dorit să evidențieze aspectele leadership-ului eficace. ,,Cei trei au studiat stilurile „democratic, autocratic și laissez-faire” în cadrul unor grupe de copii monitorizați de adulți. Pe baza experimentelor, în care urmăreau indicatorii de “personalitate, de performanță, nivelul de agresivitate, organizarea” ei au observat existența unor avantaje și dezavantaje diferențiate pentru fiecare tip de leadership. Studiile au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe eșantioanele ierarhizate ale armatei americane. Pe parcursul studiilor efectuate s-a încercat identificarea principalelor trăsături ale persoanelor care aveau un “ascendent”asupra celorlalte. Concluzia a fost aceea că ascendentul era dat de “inteligență, inițiativă și de încrederea în sine”

,,În ceea ce privește tipurile de lideri, autori precum Hughes, Ginnett și Curphy, Covey, Northcraft sau Schein stabilesc existența a două tipuri de leadership: „liderul tranzacțional” și „liderul transformațional”.

“Liderul tranzacțional motivează prin oferirea de recompense pentru servicii; aplică leadership managerial sau procesul folosit pentru a furniza angajaților muncă variată, interesantă etc., pentru a crea echipe de lucru coezive și pentru a da angajaților mai multă putere de decizie în problemele care îi afectează direct; liderul transformațional provoacă sentimente intense și generează relații turbulente biunivoce; inspiră și este preocupat de idei mai mult decât de procese; aplică leadership charismatic sau procesul utilizat pentru a dezvolta o viziune comună, a descoperi sau crea oportunități și a crește controlul membrilor organizației asupra propiului destin.”

Dar atunci când se vorbește despre leadership se ține cont, pe lângă tipul de leadership, stilul de leadership. Conform lui Kets de Vries, stilul de conducere al unui lider este direct influențat de către „mediul socio-economico-politic, cultura națională în care funcționează compania” precum și „cultura organizațională” a companiei. Prin urmare, el definește stilul de conducere ca fiind „un rezultat complex al personalității, ciclului de viață, culturii naționale și culturii organizaționale”.

Astfel liderul, în procesul de conducere este influențat ȋn mod direct de „competențele” de care are nevoie pentru a-și exercita funcția, de „teatrul interior” și anume trăirile sale și interacțiunea personalității sale cu lumea exterioară și de „rolurile” pe care trebuie să și le asume pe parcursul carierei sale. Toate aceste elemente alcătuiesc stilul de conducere.

Dimensiunile „teatrul interior” și „competențele” sunt interdependete între ele și influențează în aceeași măsură „stilul personal de conducere”.

Rațiunea, caracterul și temperamentul liderului îi influențează competențele de care are nevoie în activitatea sa. Iar în funcție de caracterul său, de firea sa, de bagajul de cunoștiințe învățate își asumă diverse roluri, care îl poziționează ca persoană în mentalul subordonaților și al colegilor.

,,Vries exemplifică cele trei tipuri de competențe acestea fiind: „Competențe personale”, „competențe sociale”și „competențe cognitive”. Acestea definesc liderul prin „motivația de a reuși, prin încredere în sine, dinamism, eficacitate personală”. De asemenea un lider efcient are capacitate de a influența, este empatic și are „discernământ politic”, acestea fiind „competențe sociale”. „Gândirea conceptuală” și „vederea din elicopter” țin de competențele cognitive pe care le posedă un lider.

2.3 GRILA MANAGERIALĂ BLAKE&MOUTON

Modelele de leadership au fost realizat pentru a desluși anumite tendințe pe care le urmează liderii în Indeplinirea activității lor și care conduc spre clasificarea lor în anumite tipuri.

Figura. 1: Grila managerială Blake&Mouton

Sursa: (apud Zlate, M., Leadership și Management, Iași, Editura Polirom, 2004

Unul dintre modelele este Grila managerială Blake&Mouton (Figura 1). Conform lui Blake și Mouton modelul este bazat pe un sistem de două axe direcționate. Cele două dimensiuni sunt: pe ordonată orientarea spre oameni iar pe abcisă, orientarea spre sarcini, intensitatea lor măsurându-se pe o scală de la 1 la 9. Tipul de leadership ideal este cel care ajunge la scorul 5-5 și anume cel care este orientat atât pe sarcini cât și pe oameni. La extrem se află cele patru tipuri de lider.

Liderul autoritar (9-1) se concentrează pe sarcini, neluând în seamă „problemele umane”; are un „comportament autoritar” și este foarte orientat pe anumite aspecte precum: respectarea cu strictețe a programelor, a ordinelor fără ca acestea să fie comentate sau discutate; concentrarea asupra pesoanei vinovate în cazul apariției unor erori și neacceptarea nesupunerii, angajații neputând participa la apariția dezvoltării atât de necesară în orice organizație.

Liderul echipei (9-9) preferă un mediu pozitiv de muncă, în care fiecare membru al echipei pe care o conduce se poate dezvolta atât individual cât și ca membru al echipei din care face parte. De aceea conduce cele mai performante echipe. Membrii echipei îndeplindesc obiectivele organizației și obiectivele personale concomitent, prin relațiile interpersonale eficiente dintre ei.

Liderul de tip „club de distracții” (1-9) este adeptul aplicării puterii bazate pe recompense pentru a-și motiva angajații să îndeplinească obiectivele. Consideră că utilizarea forței în conducere, strică relațiile dintre angajați și de aceea nu utilizează „puterea legitimă și coercitivă”.

Liderul „minimei rezistențe” (1-1) adoptă un stil diferit de cele anterioare și anume „deleagă și dispari”. De aceea oferă libertatea deplină angajaților săi pentru a lupta pentru putere. Nu este implicat nici în ceea ce duce la realizarea obiectivelor, nici în relațiile dintre angajați.

Fiecare tip de lider este evaluat din perspectiva celor două dimensiuni pricipale pentru succesul în orice organizație care dorește să facă față concurenței și să ocupe un loc superior pe piața de consum. Liderul ideal într-o organizație este cel de tipul (9-9). Acesta tip de lider este orientat atât pe sarcini cât și pe relațiile dintre oameni la maximum, dar liderul perfect nu există. Dacă s-ar ȋntȃmpla acest lucru organizațiile ar fi fost asemănătoare și nu diferențiate. Totuși, este bine să fie recunoscut și meritul celorlalte tipuri de lider, cum ar fi: liderul „minimei rezistențe”. Acest tip de lider, dă libertatea unor angajați de a-și asuma responsabilități, de a decide în anumite situații.

Liderul “club de distracții”, ȋntărește relațiile dintre angajați și acordă un interes mai mic sarcinilor pe care trebuie să le îndeplienască pentru a realiza obiectivele propuse. Astfel, poate domni o atmosferă relaxantă în organizație, în care angajatii vin de plăcere la serviciu pentru a discuta ultimele noutăți, iar sarcinile de serviciu ar fi îndeplinite pe jumătate, iar deadline-urile nerespectate. Ceea ce nu oferă rezultate bune pentru organizație și clienții săi.

Liderul autoritar, poate fi ȋntȃlnit în vremurile demult apuse, când nu exista încă emanciparea angajatului, care, pe lângă condiții bune la locul de muncă doarea să aibă și altceva: libertate de decizie specifică postului pe care îl ocupă și mai multă eficiență în abordarea sarcinilor de lucru dar și a relațiilor interumane. Ȋn prezent cele mai multe organizații încearcă să elimine acest tip de lider.

Despre leaderhip la locul de muncă și despre raportul dintre leadership și inteligență emoțională voi vorbi în studiul de caz care va relata legătura dintre inteligență emoțională și un anume tip de lider reprezentat în grila managerială Blake&Mouton.

2.4 IMPORTANȚA INTELIGENȚEI EMOȚIONALE ȊN LEADERSHIP

„Responsabilitatea emoṭională a liderului este fundamentală ȋn două sensuri: este funcṭia elementară și ȋn același timp cea mai importantă a conducerii.”

Liderii au avut din todeauna un rol emoṭional esenṭial. ,,Fară ȋndoială că primii lideri ai umanităṭii și-au dobândit poziṭia ȋn bună măsură datorită faptului că maniera lor de a se impune era convingătoare la nivel emoṭional. De-a lungul istoriei, ȋn toate culturile, liderul oricărui grup uman a fost ȋntodeauna cel la care ceilalti au căutat siguranṭa și claritatea, atunci când s-au confruntat cu nesiguranṭa sau cu ameninṭările, ori atunci când au avut de ȋndeplinit o sarcină. Liderul se erijează ȋn călăuza emoṭională a grupului.’’

În orice grup, liderul are capacitate de a-și pune amprenta asupra stărilor emoționale ale persoanelor din jur. S-a demonstrat ca dacă emoṭiile unei persoanelor sunt orientate către entuziasm, apar rezultate foarte bune; dacă oamenilor sunt tratați cu dușmănie și anxietatea, ei iși vor pierde randamentul. Acest lucru arată un alt aspect important al conducerii bazate pe inteligenṭa emoṭională: efectele sale depășesc ȋndeplinirea unei sarcini. Novicele așteaptă din partea liderului o legătură emoṭională ȋncurajatoare – așteaptă empatie.

Declinul sau dezvoltarea unei organizaṭii aparține ȋntr-o mare măsură de eficienṭa liderului ȋn acoperirea acestei dimensiuni emoṭionale fundamentale.

,,Cheia funcṭionării conducerii bazate pe inteligenṭa emoṭională ȋn avantajul tuturor stă ȋn folosirea de către coducere a competenṭelor ce ṭin de inteligenṭa emoṭional: modul ȋn care liderii se raportează la propria lor persoană și la relaṭiile lor. Liderii care exploatează la maxim beneficiile conducerii bazate pe inteligența emoțională, canalizează emoțiile celor pe care ȋi ȋndrumă ȋn direcția bună.

Motivul pentru care atitudinea unui lider contează atȃt de mult rezidă in configurația creierului omenesc: este vorba de ceea ce oamenii de stiință au ȋnceput să numească natura de ansă deschisă a sistemului limbic, unde se află centrii nostri emoționali. Un sistem de ansă ȋnchisă, cum este sistemul circulator, se autoregleză; ceea ce se petrece ȋn sistemul circulator al celor din jurul nostru nu are impact asupra propriului nostru sistm. Un sistem de ansă deschisă depinde ȋn bună măsură de sursele din exterior, pentru a se regla. Ȋn concluzie ne bazăm pe legăturile cu ceilalti oameni pentru a ne dobȃndi propria stabilitate emoțională.’’

Liderii care au fost ȋnzestrați acest talent sunt considerați magenti emoțional; celelalte persoane sunt atrase ȋn mod natural către ei. Liderii care au abilitatea de a răspȃndi sentimente binevoitoare sunt liderii cu care angajtii dintr-o organizație iși doresc să colaboreze și să lucreze.

Cȃnd oamenii se simt bine, ei dau tot ce au mai bun. Sentimentele de bunăstare lubrifiază eficiența mentală, ajutȃndu-i pe oameni să ȋnțeleagă mai ușor informațiile, să aplice mai bine regulile de decizie ȋn cazul unor judecăți dificile și să fie mai flexibili in raționamentele lor.

III. STUDIU DE CAZ: IMPLICAȚIILE INTELIGENȚEI EMOȚIONALE ȊN LEADERSHIP

Studiul de caz în care voi aplica teoriile și modelele expuse în partea teoretică, are la bază o cercetare asupra raportului între leadership și inteligență emoțională în mediul socio-profesional al unei companii multinaționale și anume Vodafone România. Prin acest studiu de caz aș vrea să demonstrez ȋnsemnătatea inteligenței emoționale în realizaea unui leadership eficient, fără de care nicio companie nu poate avea succes.

Dintre toate aspectele unei afaceri, serviciile de calitate ireproșabilă oferite clienților este aspectul cel mai important pentru toate companiile din industra serviciilor. Slujbele din departamentul de servicii pentru clienți sunt cunoscute ca fiind foarte stresante, cu emoții puternice care circulă ȋn flux continuu, nu numai de la client la angajatii din primele linii, dar și invers. Din punctul de vedere al afacerii, proasta dispoziție a celor care ȋi deservesc pe clienți este un pericol. Impoliețea este de multe ori contagioasă, cea ce duce la nemultumirea clienților – chiar dacă o oarecare problemă a fost soluṭionată bine sau nu. Angajații respingători oferă servicii de proastă calitate clienților, uneori cu repercursiuni grave.

Vodafone Romania este ȋn mare măsură dependentă de clienți iar calitatea serviciilor oferite depind ȋn mare masură de departamentul de relații pentru clientii. Avȃnd ȋn vedere că managerul, team leaderul este cel care favorizeazǎ starea de spirit a angajaților care se reflectă ȋn mod direct și aspura clienților, am vrut să verific in ce măsuta inteligenței emoțională contribuie la realizarea unui leadership eficient,

3.1. ORGANIZAȚIA

„Organizația Vodafone România este deținută în totalitate de către Vodafone Group, una dintre cele mai mari companii de telecomunicații mobile din lume după veniturile înregistrate.”

Vodafone România este al doilea operator de telefonie mobilă ca mărime din țară, ȋn funcție de numărul de clienți (8.651.985 conform rezultatelor financiare pentru anul fiscal 2014/2015, incheiat la 31 martie 2015).

„Compania a fost lansată în aprilie 1997, ca prima rețea de telefonie mobilă din România. Vodafone România a fost înființată în 28 octombrie 2005, prin cumpărarea operatorului de telefonie mobilă Connex.

Numele de Vodafone provine de la “VoiceData Fone”, ales pentru a reda furnizarea de servicii de voce și de date în sectorul serviciilor de telefonie mobilă. Sediul central al grupului Vodafone se află în Marea Britanie. Sediul social din România se află în Centrul Internațional CDG, Piața Charles de Gaulle nr.15, București.”

“Ȋn aprilie 1997, Vodafone este compania care a implementat prima rețea GSM în România, și primul operator care a lansat serviciile 3G pe piața românească, în aprilie 2005, și apoi nivelul superior de performanță, HSDPA – 3G broadband”.

De asemenea, Vodafone este operatorul care a lansat prima rețea de date mobile 4G din România, în octombrie 2012.

susține și investeste permanent în inovație și creativitate;

răspunde nevoilor în continuă creștere și schimbarilor utilizatorului contemporan de comunicații mobile;”

Misiune

‘’Misiunea pe care ne-am asumat-o, încă de la început, este de a ajuta oamenii din România să comunice mai ușor și să fie în legătură permanentă cu lumea. În cei 12 ani de activitate în România, Vodafone a contribuit semnificativ la dezvoltarea mediului de afaceri prin investiții majore la nivel național, orientate în principal spre extinderea acoperirii rețelelor 2G, 3G și 4G, lansarea de noi produse și servicii de comunicații, extinderea rețelei de magazine la nivelul întregii țări și, nu în ultimul rând, programe sociale în sprijinul comunității.’’

Viziune

“Viziunea companiei este să devină lider de piață și un model în ceea ce privește conduita de afaceri în România.”

Valori

“Recent, Vodafone a fost recunoscută de către unele dintre cele mai prestigioase topuri internaționale pentru valoarea business-ului, inovație, încredere și etică. Conform topului Forbes Global 2000 pentru anul 2009, Vodafone se situează printre cele mai mari companii din lume, în timp ce revista Business Week plasează Vodafone în topul celor mai inovatoare companii la nivel mondial, în urma analizei realizate împreună cu Boston Consulting Group.”

3.2. IPOTEZA DE LUCRU, METODELE, EȘANTIONUL ȘI INSTRUMENTELE DE CERCETARE

Studiul pe tema leadership-ului și a inteligenței emoționale ȋncepe de la următoarea ipoteză: cu cât o persoană are o inteligență emoțională mai mare, cu atât este un lider mai eficace. „Bogăția mea este inteligența emoțională” este motto-ul unei persoane care deține un post de conducere. Persoanele a cărui activitate implică și conducerea membrilor unei echipe, sau se ocupă de mai multe proiecte au nevoie să fie eficienți în ceea ce privește sarcinile dar și ȋn relația cu oamenii, pentru a asigura realizarea scopului și a obiectivelor generale și specifice.

Scopul cercetării este de a identifica liderii ce au un scor al inteligenței emoționale peste mediu sau mediu și pentru a constata legătura ȋntre liderul efficient si inteligența emoțională.

Rezultatele vor fi obținite prin aplicarea a două chestionare. Primul este chestionarului managerial Blake&Mouton cu ajutorul căruia care voi descoperii ce fel de lider este fiecare persoană anchetată, iar cel de-al doilea chestionar este reprezentat de testul de inteligență emoțională transpus de Mihaela Roco după un test relizat de Daniel Goleman, cu ajutorul căruia voi calcula scorul de inteligență emoțională al fiecărei persoane chestionate.

Ȋn ceea ce privește influența inteligenței emoționale asupra liderului axat atât pe oameni dar și pe sarcini, am utilizat ca metodă de culegere și prelucrare a datelor pentru studiu de caz, metoda cantitativă. Acesta este motivul pentru care am folosit ca si instrument și tehnică de cercetare sociologică chestionarul și un test de inteligență emoționlă. Cele două chestionare folosite au menirea de a se completa reciproc pentru a confirma ipoteza cercetării.

Prelucrat și transpus după grila managerială Blake&Mouton, primul chestionar este un chestionar special din ceea ce privește modul de construire (cu o singură temă) și anume: tipologia liderului și orientarea acestuia spre sarcini sau spre oameni. Avȃnd ȋn vedere conținutul informațiilor, este un chestionar de date factuale și este aplicat unor categorii de indivizi ce au un grad de cultură și care ocupă funcții de conducere în mediul profesional din care fac parte. Chestionarul este format din 18 întrebări ce sunt împărțite pe categorii și anume: orientarea către oameni și orientarea către sarcini. Ȋntrebările 5, 7, 9, 12, 13, 14, 15, 16, 17 arată orientarea către oameni, iar întrebările 1, 2, 3, 4, 6, 8, 10, 11 și 18 arată orientarea spre sarcini.

Variantele de răspuns ale chestionarului sunt: niciodată, foarte rar, rar, des, foarte des, ȋntodeauna, pentru fiecare răspuns se acordă un punctaj de la 1 la 6. Pentru niciodată este alocat 1 punct, pentru foarte rar -2 puncte, rar – 3 puncte; des – 4 puncte; foarte des – 5 puncte, iar pentru răspunsul cel mai bun: ȋntodeauna – 6 puncte.

Ȋn ceea ce privește modul de aplicare chestionarul numit grila managerială Blake&Mouton este autoadministrat, deoarece eșantionul vizat este constituit din persoane cu un înalt grad de școlarizare. Acestea chestionarele au fost distribuite personal celor care urmau să răspundă la întrebări.

Pentru chestionarul transpus de Mihael Roco după Daniel Goldeman variantele de răspuns sunt a, b, c sau d. Pentru fiecare variantă de răspuns se acordă un punctaj de 0; 5 sau 20 de puncte, avȃnd in vedere că sunt mai multe variante de răspuns persoană chestionată este liberă să opteze pentru răspunsul ce il descrie mai bine ȋn fiecare situație dată. Ȋn funcție de scorul obținut putem vedea nivelul de inteligență emoțională, dacă punctajul obținut ȋn urma chestionarului este sub 100 de puncte aceea persoană are un nivel de inteligență emțională sub medie; ȋntre 100 și 125 de puncte – nivel mediu; ȋntre 125 – 175 puncte – nivel peste medie; peste 175 de puncte – nivel extraordinar. Acest chestionar măsoară nivelul de inteligentă emoțională prin răspunsurile la ȋntrebări ce ii pun pe cei chestionați ȋn ipostaze diferite sau ȋn posturi unde trebuie să ia anumite decizii personale sau sociale.

Eșantionul vizat este acătuit din persoane ce au un grad ȋnalt de școlarizare. Ambele chestionare au fost oferite pentru rezolvare ȋn acelasi timp. Eșantionul vizat este acătuit din persoane ce au un grad ȋnalt de școlarizare cu vȃrste cuprinse ȋntre 28 și 45 de ani. 6 femie si 4 bărbați. Chestionarele au fost oferite persoanelor ce dețin funcții de conducere, care conform fișei postului au atȃt un rol decizional dar și de executie. Eșantionul este format din team leaderi din diferite departamente: CS Consumer, CS Business, Customer Relations Soho Accounts, Customer Relations Corporate Accounts.

3.6. REZULTATE ȘI INTERPRETAREA INFORMAȚIILOR

Ȋntre nivelul de inteligență emoțională al unei prsoane și leadership-ul eficient prezentat ȋn grila managerială BlakeMouton se află o conexiune. Această legătură dovedește faptul că tipul de leaership și nivelul de inteligență emoțională se influențează reciproc. Ȋntr-o organizatie un individ ce are un nivel de inteligență emoțională ridicat este considerat a fi un lider eficint.

Nivelul de inteligentă emoțională este ȋntr-o creștere continuă ȋn schimb stilul de leadership poate defini un individ pe toată durata activității sale. Nivelul de inteligență emo Nivelul de inteligență emțională se dezvoltă ȋn timp și odată cu vȃrsta și acumularea de informații și cunoștințe se poate ȋmbunătăți și perfecționa. Persoanele care practică un leadership eficient dar nu au ȋn momentul de față un nivel ridicat de inteligență emoțională au posibilitatea ca ȋn timp să se transforme și să devină persoane mai inteligent emoționale.

Primul chestionar, adaptat după grila managerială BlakeMouton aflat în Anexa A este compus dintr-o serie de afirmații ce se referă la modul de conducere a unui lider, dacă este ȋnclinat către relațiile interumane, către oameni. Celelalte afirmații din cele optsprezece, noua din ele au rolul de a semnala în funcție de răspunsul ales, dacă liderul este orientat căte sarcini.

Ȋn funcție de răspunsurile primite pentru fiecare ȋntrebare am putut calcula media lor folosind media aritmetică.

Raspunsurile celor 10 persoane chestionte sunt centralizate in tabelul din Anexa C. Media răspunsurilor pentru cele optsprezece ȋntrebări este reprezentat grafic ȋn figura de mai jos.

Figura 2: Media răspunsurilor chestionarul managerial BlakeMouton

Tabel 1: Media răspunsurilor la chestionarul managerial BlakeMouton

Răspunsul la prima ȋntrebare evidențiază o persoană orientată spre sarcini care își gestioneză eficient timpul. La acastă întrebare media raspunsurilor este 4.6 adică răspunsul des spre foarte des.

Ȋntrebarea numărul 2, este axată către sarcini, persoanele care dau un răpuns satisfăcător sunt foarte concentrate pe detalii și acordă o mare importnță justificării lor cand au ca obiectiv finalizarea unui proiect. Media răspunsurilor la această ȋntrebare este 4.8, ceea ce semnifică des spre foarte des.

Ȋntrebarea numarul 3 descrie orientarea către sarcini, persoanele careacordă un punctaj foarte mare acestei afirmatii este simpatizantul sarcinilor noi și provocatoare. Media răspunsurilor la această ȋntrebare este 4.8, des și foarte des. Persoanele centrate pe sarcini sunt caracterizate și ȋn ȋntrebarea numărul 4. Media răspunsurilor la această ȋntrebare este 4.3, acest lucru arata că lideri chestionați analizează des problemele care apar.

Persoanele care oferă un răspuns favorabil la ȋntrebarea numărul 5 sunt orientate către oameni, ei stimulează membrii echipei să ia decizii și fac tot posibilul să pună ȋn practica ideile lor. Pentru team leaderii anchetati media răspunsurilor este 5, ei obișnuiesc să facă foarte des acest lucuru.

Ȋntrebarea numărul 6 arată orientarea spre sarcini persoanelor care oferă un punctaj favorabil, pentru aceștia realizarea unei sarcini sau obiectiv este cel mai important aspect. Media răspunsurilor este 4.9, des și forte des.

Importanța relaților interumane este pusă ȋn prim plan de ȋntrebarea numărul 7 prin faptul ca un indivit care are o deosebită plăcere să explice și să ofere suport ȋn situațile dificile este centrat pe oameni. Media răspunsurilor este 4.4, asta ȋnseamnă că team leaderii chestionați fac des acest lucru.

Ȋntrebarea numărul 8 face referirei la sarcini, persoanele cu această orientare citesc reviste, cărti despre job-ul lor și pun ȋn practică cele ȋnvățate. Pentru această ȋntrebare media răspunsurilor esre de 4.6, acest obicei il au majoritatea persoanelor anchetate.

Conținutul intrebării cu numărul 9 face și ea trimitere la importanța relaților interumane, liderii care acordă o pondere mare acestui aspect, ȋncurajează și sprijină angajații sa fie inventivi la locul de muncă. Media răspunsurilor este 5, foarte des.

Un lider ce este orientat spre sarcini și care reușește să ȋndeplinească multe sarcini și proiecte complicate ȋn același timp, este descris ȋn ȋntrebarea numărul 10. Răspunsul persoanelor anchetate este des și foarte des, 4.7.

Ȋntrebarea numărul 11 arată un lider axat pe sarcini care obișnuiește să ȋmpartă proiectele majore ȋn părți mici penru a fi mai ușor de realizat. Media răspunsurilor este de 4.3, asta ȋnseamnă că majoritatea persoanelor anchetate fac des acest lucuru.

Liderul care acordă o mare importanță dezvoltării unei echipe este definit ȋn ȋntrebarea numărul 12. Pot spune că este cel mai important aspect ce ajută la ȋndeplinirea obiectivului și scopului organizației. Media răspunsurilor la această ȋntrebare este 5.5, din acest lucru rezultă faptul că această abordare este folosită foarte des la persoanele din organizație ce ocupă o funcție de conducere și vor să fie lideri eficienți.

Ȋntrebarea numărul 13 face referire la un lider orientat spre oameni, care respectă granițele impuse de ceilalți ȋn comunicarea interpersonală. Media răspunsurilor pentru această intrebare este 4.5, adică des și foarte des. Intrebarea 14 descrie un lider pentru care le sugerează mere angajaților să ȋși perfecționeze atitudinea și să ȋși mărească performanțele la locul de muncă. Avȃnd ȋn vedere că media răspunsurilor pentru această ȋntrebare este 5.5 rezultă faptul că liderii anchetați obișnuiesc să facă foarte des acest lucru.

Persoanele care răspund favorabil la ȋntrebarea numărul 15 sunt orientate spre oameni, media răspunsurilor pentru această ȋntrebare este 4.3, adică des. Un lider care reușește să corecteze greșelile angajaților fară sa deterioreze relațile este orientat spre oameni, media răspunsurilor la ȋntrebarea numărul 16 este 5, foarte des.

Ȋntrebarea 17 descrie relațiile dintre oameni. Persoanele care răspund cu des, foarte des sau ȋntodeauna la această ȋntrebare obișnuiesc să ȋși pregătească subordonații ȋn ceea ce privește noile proceduri sau sarcini. Media răspunsurilor este și la această ȋntrebare ridicată:4.9.

Ultima ȋntrebare face trimitere la un lider orientat spre sarcini care este preocupat să termine sarcinile la timp și este foarte atent la programul de lucru al angajaților. Media răspunsurilor este situată ȋntre des și foarte des, mai exact 4,7.

Majoritatea răspunsurilor au fost des și foarte des cu media răspunsurilor ȋntre 4 si 5, astaz ȋnseamnă că persoanele anchetate se ȋncadrează in cadranul 4 al grilei manageriale Blake&Mouton. Ȋn urma acestui chestionar putem concluziona faptul că pesoanele anchetate, ȋn cazul de față team leaderii din departamentele CS Consumer, CS Business, Customer Relations Soho Accounts, Customer Relations Corporate Accounts din cadrul companiei Vodafone Romania sunt lideri eficienți, orientați atȃt pe oameni cȃt și pe sarcini. Figura 2 reprezintă scorul obținut de fiecare persoană la chestionarul managerial.

Figura 4: Intersecția punctelor obținute de persoanele anchetate

Tabelul 2 indică detaliat punctjul obținut de către cele 10 de persoane chestionate în urma răspunsurilor la cele 18 afirmații din grila managerială.

Din tabelul 2 se poate constata cămajoritatea persoanelor au obținut un punctaj mare pe ambele direcții, orientarea către oameni dar și către sarcini. Punctajele mari confirmă tipul de leadership predominat pe care team liderii anchetați il practică ȋn activitatea desfășurată ȋn cadrul organizației.

Tabelul 2: Punctaj obținut pentru grila managerială Blake&Mouton

Persoanele care au răspuns la chestionar sunt persoane pentru care sarcinile și relatiile interumane reprezintă aceiași importanța. Succesul companiei Vodafone nu poate fi dobȃndit dacă nu există un echilibru ȋntre relațiile informale, care creează cultura organizațională și relațile formale de muncă prin care angajații și team liderii lucrează ȋn echipă pentru atingerea obiectivelor.

Persoana A a reușit să obțină un punctaj de 7.8 la ȋntrebarile ce făceau referire la orientarea spre oameni și 8.8 la ȋntrebările ce fac trimitere la orientarea spre sarcini. Această persoană este un lider eficient ce este orientat mai puțin spre oameni și mai mult spre sarcini, diferența ȋntre cele doua fiind de 1 punct. Diferența dinte cele două este destul de mare, persoana anchetată ar trebui să țină seama de acest aspect.

Persoana B a obținut un scor foarte bun de 9.4 la ȋntrebările ce vizau orientarea spre oameni și doar 7.8 la cele orientate spre sarcini. Și aici diferența dintre cele două este foarte mare de 1.6 puncte. pentru a fi un lider eficient trebuie să fi orientat spre oameni nu trebuiesc neglijate sarcinile. La fel și persoana C si D, au obținut un punctaj foarte bun la ȋntrebările ce vizau orientarea spre oameni și un punctaj mai mic la cele ce vizau orientarea spre sarcini. Diferența dintre cele două persoane ȋn ceea ce privește orientarea spre oameni este destul de mică, diferenta de 0.2 este nesemnificativă, dar ȋn ceea ce privește orientarea spre sarcini persona C este mai ȋnclinată spre sarcini fata de persoana D, diferența dinte cele două persoane este de 0.6 puncte.

Persoana E a depășit scorul maxim prezentat in grila manageriala, ea a obținut 9.4 puncte la orientarea spre oameni și 8.4 la orientarea spre sarcini. Această persoană este un lider eficace care acorda o atenție mai sporită relațiilor interumane. Persoana F cu scorul de 8.6 la orientarea spre oameni și 7.6 la orientarea spre sarcini este un lider eficient dar nu in totalitate, intre cele două aspecte există o diferență de 1 punct de care orice lider trebuie să țină cont.

Persoana G este conturat ca fiind un conducător mediu, acesta atribuie o importanță mai mare sarcinilor decȃt oamenilor, punctajul obținut de acesta este de 7.4 la orientarea pentru oameni și 9 la orientarea pentru sarcini.

Persoana H a reușit să obțină un punctaj peste medii ȋn ambele situații, atȃt la orientarea către oameni dar si catre sarcini a dobȃndit un scor de 9.6 puncte, această persoană este considerată un lider bun. Aceiași situație este și la persoana I, aceasta a reușit să obțină un echilibru ȋntre orientarea către oameni și cea către sarcini.

Persoana J este orientată atȃt către sarcini dar și către oameni cu o diferenta nesemnificativă ȋntre cele două, punctajul obținut este de 7.6, respectiv 7.8.

Persoanele care au obținut un echilibru perfect ȋntre orientarea către sarcini și cea către oameni, ȋn cazul de față persoana H și I, aparțin unui tip de lider numit „liderul echipei”, conform modelului Blake&Mouton. Acest tip de lider preferă la locul de muncă un mediu pozitiv, dorește ca fiecare membru al echipei să se dezvolte ȋn echipă dar și individual. Echipele conduse de acest tip de lider reușesc să ȋndeplinească obiectivele organizației, ele sunt cele mai performante echipe.

Chestionarul de inteligență emțională ȋntregește datele și rezultatele la grila managerială Blake&Mouton. Testul de inteligență emțională este format din 10 situații ce au ca răspuns 4 variante posibile cu punctaj diferit.

Interpretarea și notarea răspunsurilor se realizează prin ȋnsumarea punctelor ce corespund celor 4 variante de răspuns de la cele 10 ȋntrebări. Chestionarul se regăsește in Anexa C. Testul este alcătuit din 10 situații diferite ȋn care se poate afla la un moment-dat orice persoană, sunt situații ȋntȃlnite atȃt in viața personală cȃt și ȋn viața profesională.

Prima ȋntrebare prezintă următorul scenariu. „Persoana chestionată se află într-o situație critică care îi amenință viața. Trei dintre variantele de răspuns se referă la capacitatea individului de a conștientiza emoțiile personale, de a cunoaște situația în care se află din punct de vedere afectiv și nu în ultimul rând de a răspunde adevcat, echilibrat la situațiile neobișnuite, critice sau stresante.”

Ȋntrebarea 2 trimite descrie o situație din viața personală a unei persoane. Scenariul este următorul: „un copil foarte supărat, din motive diferite este ajutat de către adulții care se află în apropierea lui și care încearcă să-l determine să depășească starea emoțională negativă care îl cuprinde. Educatorii, părinții, adulții în general, cu un nivel ridicat al inteligenței emoționale, folosesc diferite situații cu scopul de a-i antrena emoțional pe copii, ajuntându-i să înțeleagă de unde provine starea emoțională negativă în acest caz, supărarea, precum și ce anume îi determină să fie supărați. Aceștia îi ajută să înțeleagă ceea ce simt, să observe alternativele pe care le pot încerca pentru a găsi soluțiile adecvate în situațiile care impun acest lucru.”

Ȋntrebarea 3 face prezintă „o persoană adultă care se află într-o situație care trebuie să fie modificată în vederea obținerii unor beneficii. Se referă la motivația proprie, intrinsecă, la capacitatea de a elabora un plan pentru a trece peste obstacolele apărute, peste frustrări și la capacitatea individului de a urmări un scop. În acest context este vizată „speranța” ca dimensiune a inteligenței emoționale.”

Scenariu prezentat ȋn ȋntrebarea 4 „se referă la o persoană care cunoaște eșecuri repetate într-o anumită direcție. Doar una dintre variantele de răspuns se referă la gradul de optimism al persoanei, care o ajută să treacă peste piedici, să continue, să persevereze fără a se învinui sau a se demoraliza.” În funcție de varianta aleasă, se poate realiza profilul persoanei din perspectiva inteligenței emoționale.

Ȋntrebarea 5 prezintă o situație prin care se „urmărește comportamentul unei persoane față de minorități, atitudinea ei cu privire la diversitatea etnică, culturală. Numai una dintre variantele de răspuns indică modul optim de a crea o atmosferă deschisă diversității. Prin acest item este vizată schimbarea prejudecăților prin acționarea asupra lor și prin adoptarea unui model democratic de stăpânire a furiei.”

Ȋntrebarea 6 a testului de inteligență emoțională „se referă la modalitatea prin care se poate calma o persoană furioasă. Varianta corectă de răspuns se referă la capacitatea empatică a persoanei precum și la modalitățile de stăpânire a furiei.”

Pentru situația descisă la ȋntrebarea 7 „în care unul dintre personaje este stăpânit de agresivitate, fiind mânios. Răspunsul indicat în cazul unei dispute puternice este ca persoana în cauză să ia o pauză, interval de timp în care se poate calma, astfel încât să nu mai distorsioneze percepția asupra situației în care se află și să nu se mai implice în atacuri violente pe care le-ar putea regreta ulterior. După timpul acordat relaxării, persoana este mult mai dispusă pentru o discuție utilă, productivă.”

Ȋntrebarea 8 descrie „o situație de la locul de muncă, prin care liderul numit de curând șeful echipei trebuie să găsească o soluție creativă la o problemă de serviciu. Într-un colectiv de muncă trebuie găsită soluția optimă pentru o problemă delicată sau plicticoasă. Prin răspunsul dat, se demonstrează că membrii unei echipe trebuie să beneficieze de relatii armonioase la locul de muncă, de un climat psihologic confortabil care să le permită să își exprime ideile personale într-un mod natural degajat și creativ.”

La ȋntrebarea 9 se prezinta „ipostaze stresante în care se pot afla un copil, un tânăr sau un adult. Acest fapt s-ar datora timidității personale, precum și existenței unor situații noi, neobișnuite, care le accentuează starea de teamă, de anxietate. Răspunsul dat concretizează implicarea persoanelor în situații noi, precum și atragerea lor într-un mod progresiv în relații interpersonale.”

Ultima ȋntrebare din testul de inteligență emoțională „descrie o situație în care o persoană dorește să întreprindă o acțiune nouă, din plăcere, pentru recreere. Acestă ȋntrebare arată că o persoană care are inițiativa schimbărilor în activitatea ei este mult mai pregatită să se angajeze cu plăcere într-un nou gen de acțiune. De asemenea este caracterizată ca fiind o persoană care învață în timp mai scurt și mai eficient cum să obțină performanțe superioare. Este important ca o persoană să încerce să facă lucruri noi, dezvoltându-și cu această ocazie unele talente.

Nevoia de schimbare aparține ȋn mod firesc unui lider, unei organizații. Fără schimbare lnu se poate produce dezvoltarea, nu poate apărea progresul. Persoanele chestionate și anume team liderii cu roluri decizionale și de execuție în cadrul companiei Vodafone Romȃnia sunt conștiente de necesitatea schimbării permanente și de nevoiea existenței inteligenței emoționale ca factor principal al unui leadership eficient. Acest lucru se poate observa și în tabelul cu răspunsurile făcute de aceștia la ȋntrebările din cadrul testului de inteligență emoțională. Acest tabel este sintetizat în Anexa D.

Punctajul obținut la testul de inteligență emoțională a fost calculate după model și reprezintă nivelul de inteligență emoțională pe care fiecare persoană aflată pe un post de conducere îl are în prezent. Media scorurilor de inteligență emoțională este de 101.5. Majoritatea persoanelor chestionate au un nivel mediu de inteligență emoțională și au obținut punctaj favorabile la primul chestionar care determina tipurile de lideri. Astfel, majoritatea dintre cei chestionați au sau se aproprie de un nivel mediu de inteligență emoțională și sunt lideri de echipă, adică lideri eficienți care acordă o mare importanță atât oamenilor cât și sarcinilor care trebuiesc îndeplinite de către aceștia.

Tabelul 3 expune punctajul obținut la testul de inteligență emoțională pentru fiecare persoană chestionată în parte.

Tabelul 2: Rezultatele testului de inteligență emoțională

Plecȃnd de la media generală a scorului de inteligență emoțională se poate constata că persoanele chestionate au obținut scoruri ușor diferite de unde rezultă capacitățile individuale de identificare a propriilor emoții, de autocunoaștere și de un auto-control al acestora, de socializare, de relaționare cu ceilalți. Amintind de modelul de inteligență propus de Daniel Goleman și ceilalți autori Boyatzis și McKee, scorurile de inteligență emoțională obținute prin participarea la acest test oferă un rezultat practic, palpabil despre ceea ce înseamnă „autocunoașterea”, „stăpânirea de sine”, „conștiința socială” și „gestionarea relațiilor”.

Față de alte teste de inteligență emoțională ce sunt mai complexe din punctul de vedere al conținutului, aceste scoruri măsoară parțial nivelul de inteligență emoțională pe care îl au persoanele care ocupă un post de conducere în cadrul organizaților.

Indiferent de persoana căreia i se face un test de inteligență emoțională recunoscut prin exactitatea rezultatelo, va putea să vadă unde a obținut punctaj nesatisfăcător și ce ar trebui să facă pentru a îmbunătăți nivelul de inteligentă emoțional. In figura 5 sunt reprezentate grafic punctajul inteligență obținut prin aplicarea testului de inteligență emoțională adaptat de Mihaela Roco după Daniel Goleman, team liderilor din compania Vodafone Romȃnia.

Figura 5: Reprezentarea grafică a scorurilor de inteligență emoțională

Din Figura 5 se poate remarca că persoana A a obținut 105 adică are nivelul mediu de inteligență emoțională, la fel și persoanele B și C care au obținut 100 de puncte, respectiv 105. Persoana D a obținut 90 de puncte, putin sub nivelul mediu. Compensând cu aceste scoruri, persoana E are scorul 105, persoana F obține scorul 110, cele două persoane au se situează la nivelul mediu. Persoana G are un nivel sub medie al inteligenței emoționale, obținând scorul de 80 de puncte, însă persoana H a obținut 110 puncte, persoana I are 140 de puncte, asta ȋnseamnă că are un nivel de inteligență emoțională peste medie iar persoana J obține scorul de 80 de puncte cu un nivel de inteligență emoționlă sub medie.

În ceea ce privește legătura dintre leadership-ul eficient prezentat de scorul 9-9 și nivelul de inteligență emoțională se poate constata, din cele descrise mai sus că există o conexiune. Capacitățile de autocontrol, de socializare, autocunoaștere, de relaționare, atât inteligența socială cât și cea emoțională influențează stilul de conducere al liderului. În cadrul compniei Vodafone Romȃnia persoanele care detin o funcție de conducere trebuie să fie inteligente emoțional și să acorde ȋn aceiași măsură importanță relatiilor interumane dar și obiectivelor organizației, sarcinilor de îndeplinit și realizarii unui context pielnic comunicării eficiente, unui mediu de lucru agreabil în care să se amplifice relațiile formale și informale între membrii echipei.

Tabelul x înglobează rezultatele obținute de fiecare persoană chestionată, creând legătura între scorurile obținute care descriu orientarea fiecăruia spre oameni și spre sarcini, precum și scorul de inteligență emoțională.

.