Studiu de Caz Evaluarea Performantelor Profesionale Utilizand Instrumentul Feedback 360º

Economie

Studiu de Caz Evaluarea Performantelor Profesionale Utilizand Instrumentul Feedback 360º

Byadmin ianuarie 1, 2024

Moto:

„Dacă nu poți măsura ceva, nu-l poți înțelege,

Dacă nu-l poți înțelege, nu-l poți controla,

Dacă nu-l poți controla, nu-l poți îmbunătăți.”

H.I. Harrington

I.1 Evaluarea performanțelor – cadru general

Capacitatea de cunoaștere a omului nu poate fi separata de capacitateaa sa de a evalua, lucru ce face posibilă selecția, ierarhizarea și sistematizarea informațiilor. Fie că vizează obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziție a unei scări valorice determină în mod curent atitudini, decizii și acțiuni.

Definiții. Verbul a evalua isi are provenienta in limba franceză – evaluer si conform dicționarului Le Petit Larousse înseamnă: a determina valoarea, prețul sau importanța. Potrivit Oxford English Dictionary, a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima în termeni cunoscuți.

În lucrările de specialitate, performanța este înțeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relația între resursele care intră în firmă – input și ceea ce firmă realizează folosind aceste resurse – output, gradul în care o firmă își realizează obiectivele.

Imbinand cei doi termeni prezentați mai sus rezultă o sintagmă cu un conținut, desigur mai complex, definit succesiv și cuprinzător: evaluarea performantelor. Astfel că evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajaților, constă în estimarea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile postlui ce il ocupa

Noțiunea de evaluare a performanței a fost definită de-a lungul timpului de importanți specialiști în domeniu, fiecare aducând un plus de valoare și o altă orientare a întregului proces.

În anul 1997, G.A. Cole ne ofera o explicatie despre ceea ce înseamnă evaluarea performanței: “noțiunea de evaluare a performanței se referă de obicei la evaluarea activității cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori”. Cole consideră că există două tipuri de evaluări (Cole, 1993, pp. 329-330), diferențiate după gradul lor de formalizare:

informale (neoficiale): realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidența

factuală a rezultatelor; reprezintă un element secundar al relației zilnice manager-subordonat;

formale (oficiale): activități elaborate, realizate în mod planificat și sistematic (în

conformitate cu prevederile legii).

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. Într-un sens mai larg, “evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută” (A. Manolescu, 2003, 389).

Ș. Stanciu (2003, 219) – definește evaluarea performanțelor “ca o acțiune, proces sau activitate cognitivă” prin care performanța unei persoane este raportată la un standard prestabilit precum și “cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută”. În lucrarea “Managementul resurselor umane – Ghid practic” apărută în anul 2005,l N. Pânișoară prezintă evaluarea performanțelor în organizație ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie înțeleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale și totodată să percepem dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu, și nu “ca un simplu eveniment” produs în viața angajatului.

De asemenea, pe lângă această caracteristică a continuității, N. Pânișoară atribuie procesului de evaluare și caracterul complexității, astfel:”trebuie să ne închipuim că orice poate fi evaluat – chiar și evaluarea poate fi evaluată”.

Autori de seamă (că G.A. Cole) vin cu precizări la motivele care ar determina o organizație să desfășoare proceduri de evaluare, făcând referire la identificarea nivelului performanței în munca a unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate, pentru a asigura bază pentru sistemul de recompensare în funcție de contribuția fiecăruia, în vederea stabilirii necesităților de instruire și perfecționare profesională, pentru a obține informații utile, cu scopul de a stabili o eventuală planificare a succesiunii.

Totuși Cole consideră că principalul motiv pentru care se adoptă un sistem de evaluare a personalului este de a atrage atenția asupra performanței angajaților, având ca scop recompensarea echitabilă a acestora și identificarea celor cu potențial de promovare sau transfer.

Dintre obiectivele generale ale evaluări i- reținem pe cele mai evidente propuse de Gerald Cole (Cole, 1993, p. 330):

să identifice nivelul actual al performanței în muncă a unui individ;

să identifice punctele tari și slabe ale unui angajat;

să ajute angajații să-și îmbunătățească performanța;

să asigure baza recompensării angajaților conform contribuției lor la atingerea scopurilor organizației;

să motiveze indivizii;

să identifice nevoile de instruire și perfecționare profesională;

să identifice performanțele potențiale;

să asigure informație pentru planificarea succesivă.

1.2 Semnificația performanței. Caracteristici ale întreprinderii performante

Fiind o societate in care suntem solicitati continuu sa facem aprecieri, sa comparam, sa alegem etc, aprecierea compententelor profesionale este un element foarte important.

Acest proces este actul prin care se decide cat de de bine este efectuata o activitate de munca de catre angajatii unei companii sau a unui anumit loc de munca. Actiunea in sine o intalnim in denumirea de evaluarea angajatilor, evaluarea sau notarea performantelor etc.

In linii mari, informatiile provenite in urma evaluarii performantelor profesionale servesc la:

Fizarea obiectiva a salariatilor

Repartitie adecvata pe post

Organizarea instruirii si perfectionarii profesionale

In ceea ce priveste sistemul de salarizare, managerii sau conducerea companiei au nevoie de informatii precise, pentru a implementa un sistem de salarizare dupa merit. Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovari, recompense, pensalizari, etc.

Studiul informatiilor asupra performantelor profesionale ne ofera posibilitatea identificarii elemntelor de progres sau regres profesional, al necesitatii organizarii unor cursuri de reactualizare sau perfectionare a cunostintelor profesionale.Orientarea moderna cu privire la evaluarile sau aprecierile profesionale accentueaza tot mai mult asupra ideii ca aceasta trebuie indreptata spre oferirea unui feedback pozitiv, ea trebuie considerate mai mult ca un stimulant pentru o munca bine facuta, in nici un caz ca mijloc de penealizare.

Aprecierea performantelor profesionale este privita in prezent ca un proces de comunicare sociala, de luare a unor decizii si mai putin ca unul de masurare (initial, oamenii din domeniu s-au ocupat intensiv de probleme ca descoperirea de noi scale de evaluare, de formatul scalelor, diminuarea distorsiunilor introduse de evaluatori sau de instrumental de evaluare).

Interesul fata de problematica aprecierii personalului si evaluarea acestuia, dateaza din timpuri vechi, filosoful chinez Sin Yu, care a trait in secolul trei i.Hr, critica sistemul de evaluare folosit pe timpul dinastiei Wei, care utiliza o scala de evaluare cu noua ancore insuficient definite. Evaluarea se facea de fapt, pe baza unui criteriu simplu, al agrearii sau nu a persoanei evaluate.

In 1648, in Irlanda, oamenii legii erau evaluati utilizandu-se o scala bazata pe calitati personale. Prima aplicatie industriala a aprecierilor de personal a fost facuta de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, in Scotia, in jurul anului 1800.

In industria din SUA, psihologii de la universitatea Carnegie-Mellon utilizau in studiile de selectie a vanzatorilor un ssitem de evaluare bazat pe principiul ”evaluarii om cu om”, care avea in vedere trasaturile de personalitate. Tehnica a fost preluata ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofiterilor in timpul primului Razboi Mondial (aceasta tehnica s-a pastrat pana in anul 1960).

Inainte si dupa al doilea Razboi Mondial, psihologii au fost solicitati de militari sa imbunatateasca sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare grafice, tehnica de evaluare bazata pe alegerea fortata si tehnica incidentelor critice.

Aprecierea angajatilor devine o practica populara dupa primul Razboi Mondial, in 1962, se realiza in 61% din companiile americane. O serie de anchete au urmat periodic, ele confirmand cresterea interesului pentru evaluarile de personal. Astfel, o ancheta efectuata la 400 de intreprinderi din SUA, arata ca aproape jumatate din ele utilizeaza in mod curent notarea reusitei profesionale. Bass si Barret, citand un studio din anul 1964, arata ca din 955 companii intervievate, 71% folosesc notarea personalului pentru o repartitie corecta a salariilor. Aceiasi autori subliniaza ca aprecierea personalului ajuta conducerea companiilor la cunoasterea evaluatorilor, la intensificarea colaborarii maistrilor si sefilor de tura cu personalul in executie, la evidentierea personalului creator, la motivarea pentru munca a oamenilor.

Din punctul de vedere al salariatilor, cunoasterea performantelor profesionale si a propriilor potentialitati inseamna o intelegere reala a modului in care se indeplinesc sarcinile de munca, ce randament au, ce asteapta de la ei compania in care isi desfasoara activitatea si cum raspund solictarilor acesteia. Posibilitatea cunoasterii valorilor profesionale ofera celui evaluat incredere in fortele proprii si creeaza posibilitatea autoanalizei in fata semenelor de intrebare ridicate, constituind in acelasi timp si un factor psihologic mobilizator sau motivational pentru productie, generator al unei atitudini pozititve fata de munca. Intotdeauna, aprecierea profesionala trebuie sa ofere un pretext de discutie intre cel evaluat si seful sau in vederea perfectionarii celui dintai, discutia clarificand motivul acordarii unui anumit calificativ, dezvaluind anumite limite ale competentei profesionale, precum si caile de depasire a deficientelor relevate.

Exista o preocupare continua de inovare a sistemelor de evaluare. Evaluarea pesonalului este o actiune pe care toti o considera necesara, utila organizatiei, dar care nu este agreata nici de evaluatori si nici de cei evaluati. In ultimul timp s-au impus cu mai multa pregnanta doua orientari care au in comun faptul ca includ in procesul complex al evaluarii si persoana celui evaluat:

a) feedback-ul multievaluatori/feedback-360 de grade

b) evaluarea participativa, in care angajatii sunt implicati nemijlocit in procesul de acordare a calificativului profesional.

1.3 Scopul și beneficiile managementului performanței

Evaluarea performantelor personalului se face in scopul :

cunoasterii de catre salariati a punctelor slabe si tari din activitatea proprie in scopul imbunatatirii performantelor individuale ;

imbunatatirii comunicarii ;

dezvoltarii resurselor umane prin progame adecvate de perfectionare profesionala ;

dezvoltarii carierei profesionale, stimularii personalului, rezolvarii litigiilor legate de promovare, premiere si redistribuire ;

evaluarii eficacitatii instruirii si formarii profesionale.

Directorilor executivi le revine responsabilitatea de a proiecta sistemele și structurile organizației. Aceste elemente afectează comportamentul în linii generale. De exemplu, dacă vicepreședintele de vânzări stabilește obținerea unor venituri la atingerea obiectivelor, conducerea departamentului de vânzări va încerca să atingă aceste obiective. Dacă, în plus, solicită constituirea unui anumit număr de noi conturi, conducerea aceluiași departament va pierde timp să se limiteze la maximizarea încasărilor de la câțiva clienți fideli. Aceste reguli ale structurii afectează activitatea zilnică a conducerii departamentelor de vânzări.

Cu toate acestea, dacă același director de vânzări oferă bonusuri numai pentru încasări, indiferent dacă provin de la un cont nou sau de la unul vechi, mesajul despre ceea ce este cu adevărat important va fi determinat de recompensă. Indiferent de cât de clar e comunicat scopul sau cât de important se spune că este, performanța va fi determinată mai degrabă de ceea ce e recompensat decât de ceea ce se spune. În primul rând, directorii trebuie să fie siguri că toate sistemele și structurile leagă întărirea de toate comportamentele pe care le doresc – dar numai de cele pe care le doresc.

Distribuirea factorului întăritor / recompense. Principala observație în distribuirea stimulentului / recompense este sa se asigure faptul că sistemul vostru încurajează competiția între angajați. Toate sistemele care afectează performanța umană ar trebui monitorizate pentru identificarea și eliminarea condiționărilor care duc la competiția internă. Întărirea ar trebui să multiplice oportunitățile unei întăriri sporite, nu să le reducă. Adică motivarea și recompensarea unei persoane ar trebui sa crească șansele ca și ceilalți să fie motivați. Dacă un angajat descoperă o modalitate mai bună de a realiza ceva, va împărtăși imediat celorlalți colegi care fac accesași operațiune cu el? Unde există competiție pentru întărire, angajații refuză să facă schimb de experiență, ceea ce le oferă anumite avantaje pe linie de performanță.

Al doilea aspect important este că trebuie să existe o legătură directă între comportamente și recompensă. Sistemele de recompense, cum ar fi acordarea bonusurilor, împărțirea profitului și a câștigurilor, ar trebui sa fie legate de performanța individuală, și nu de vreo formulă matematică. Trebuie măsurat ceea ce face cu adevărat o persoană pentru a da mai multă valoare companiei.

Eficiența recompensei / factorului întăritor.

Managerii au responsabilitate totală în ceea ce privește asigurarea că performanța este coordonată eficient. Aceasta cuprinde întreaga performanță a companiei inclusiv inițiativele de genul tehnicilor de management al calității îmbunătățire continuă, siguranță bazată pe comportament, reconstrucție. Este important pentru manageri sa înțeleagă tehnicile evaluării performanței cum este modelul multiplu bazat pe valorile de referință ABA și alte modele de cercetare pentru a se asigura că au făcut bine investindu-și banii în ele. Personalul care se ocupă de managementul de performanță intern ar trebui să aibă responsabilitatea de a evalua și raporta statutul investițiilor ce să facă recomandări managerilor despre continuarea oricărei investiții inițiative intensificarea utilizării ei sau sistarea acesteia. Toate acestei decizii ar trebui să se sprijine pe o bază de dată evaluarea finală ar trebui sa se bazeze rezultate nu doar pe comportamente sau numărul de comportamente

1.4 Erori aparute in evaluarea perfomantelor

Capitolul 2

Metode de evaluare a performantelor

Conform lui H. Pitariu, elementul central al evaluărilor este rememorarea evenimentelor/observațiilor, pe care se bazează procesul de notare. Taxonomie propusă de el este următoarea:

A. Scale de evaluare

a. scale grafice,

b. scale de evaluare cu pași multipli,

c. scale standardizate,

d. scala de puncte.

B. Sisteme de comparare a persoanelor

a. sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit.

b. sistemul comparării pe perechi.

c. sistemul distribuirii forțate.

d. sistemul comparării între grupuri.

C. Liste prescalate

a. metoda intervalelor aparent egale,

b. metoda evaluărilor surnative.

D. Descrieri comportamentale

a. scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC),

b. scale de evaluare standard mixate (SESM).

c. scale de observare a comportamentului (SOC).

d. scale comportamentale rezumative (SCR).

E. Alte tipuri de scale și tehnici de evaluare

a. evaluarea prin alegere forțată,

b. tehnica incidentelor critice.

c. listele de responsabilități.

d. notarea binară,

e. metoda Zapan de apreciere obiectivă a personalității.

f. tehnica "feedback 360°".

Fiecare din metodele de apreciere amintite se bazează pe diferite proceduri de evaluare, fiecare își are propriile avantaje și dezavantaje, una este mai potrivită pentru realizarea unui obiectiv, alta pentru altul.

Scale de evaluare

Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman (1971) notează că 87 % din companiile din SUA folosesc acest tip de procedură de apreciere. În esență, sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecților, separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însușiri ale angajaților, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte / caracteristici profesionale poate conține: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipa etc. Independent, se poate face și o apreciere generală a competenței profesionale.

Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calitative conform unor standarde externe. În acest context, fiecare individ va constitui un caz particular și va fi apreciat în mod independent și nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o mare varietate în ce privește tehnica de proiectare

Scalele grafice au fost introduse de D. G. Paterson în anii 1922, fiind larg utilizate în experimentele de psihologie generala. În concepția sa, ele se caracterizează prin două elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat în judecăți calitative și (b) evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât dorește el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calităților evaluate, scurte definiții ale acestor etichetări și linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre (Landy, Farr, 1980).

Scale grafice – pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere sau ancore care desemnează niveluri de competență, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie să marcheze pe segmentul respectiv de dreaptă poziția unde consideră că se încadrează mai bine persoana notată.

Scalele de evaluare cu pași multipli constau în alcătuirea unei liste de aspecte, fiecare detaliată pe câteva grade, de obicei de la cinci la nouă (figura 2.2). De la caz la caz, în funcție de particularitățile locului de muncă, se pot construi liste cu grupaje de aspecte specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru fiecare aspect, căsuța care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat. Aceste scale de evaluare cunosc o largă aplicabilitate în mediul industrial datorită faptului că oferă o imagine analitică a ceea ce se apreciază, mai mult, se dă și o descriere succintă atât a calității evaluate, cât și a nivelurilor pe care se face evaluarea. Evaluatorul nu face altceva decât să compare itemii descriptivi în termeni comportamentali cu manifestările comportamentale observate de cel evaluat.

Mai există și alte tipuri de scale de evaluare. Astfel, un tip particular este scala standardizată. Cum sugerează și denumirea, ea utilizează un set de repere standard, persoane, plasate ca exemple sau ancore pentru comparare.

Evaluatorului i se cere să compare persoana evaluată cu indivizii – reper înscriși pe scală și pe care îi cunoaște bine. Acestui tip de scală i se mai spune și scala de evaluare de la om la om. A fost inițiată de Walter Dill Scott, care, în anul 1917, a alcătuit prima scală de evaluare pentru uzul armatei americane în vederea selecției și repartiției soldaților pentru diferite arme. Scala sa conținea 5 aspecte cu 5 subdiviziuni fiecare: foarte ridicat = 15, ridicat = 12, mijlociu = 9, slab = 6, foarte slab = 3. De exemplu, calitatea conducere = inițiativă, forță, încredere în sine, decizie, tact, aptitudine de a inspira supunere și de a comanda, loialitate și cooperare. Pentru fiecare trăsătură, un ofițer selecta 5 soldați pe care îi cunoștea bine: unul care poseda calitatea respectivă în cel mai înalt grad, altul care se plasa între maxim și medie, unul mediu, unul între medie și ultimul, iar unul care se situa la polul minim. În comparație cu această scală „vie” erau evaluați toți ceilalți soldați (Pîrvu, 1942).

Deficiența majoră a scalei standardizate constă în găsirea standardelor potrivite, apoi, notam că și intervalele dintre persoanele ce servesc drept ancoră nu sunt în general egale ca importanță. De asemenea, utilizarea numelui unor persoane dintr-o companie, înseamnă a-i eticheta pe cei în cauză într-un mod nedelicat, fapt ce ar putea duce la nemulțumiri și ar avea chiar repercusiuni neplăcute. Utilizarea acestui tip de scală contravine de fapt celor mai elementare norme de etică profesională pe care psihologii trebuie să le respecte cu strictețe.

Amintim și scala pe puncte ca un tip de scală ușor de manevrat și cu eficiență mare. Conform principiului constructiv, se cere evaluatorului să marcheze, pe o listă de adjective sau atribute, numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat. De pildă, o scală bazată pe o listă de adjective.

(…) care cel mai bun individ primește rangul 1, următorul rangul 2 și așa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficienți / ineficienți profesional; foarte indicați pentru lucrări care presupun risc, indicați, medii, neindicați, absolut contraindicați).

Sisteme de comparare a persoanelor

1. Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit

Cunoscut și sub denumirea de „compararea pe întregul grup”, acest sistem constă în scrierea numelui celor evaluați pe câte un bilețel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficiență profesională, capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Operația constă în alegerea inițială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecții rămași sunt iarăși clasificați alternativ, unul cate unul, potrivit dihotomiei indicat / neindicat până la epuizarea lotului. Dacă procedura pare la început simplă, pe măsură ce ne apropiem de mijlocul intervalului discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o decizie în cazul a două persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordându-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc.

Totuși, se știe ca între doi indivizi, chiar dacă urmează ierarhic unul după altul, poate să existe o diferență mare sau neînsemnată. Ierarhizarea îi pune doar în ordine, realizează deci o scală ordinală și nu ne spune nimic despre distanțele care separă o persoană evaluată de alta. Din acest motiv, s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unități de măsură ce ne indica și cantitativ distanța care separă doi indivizi. Deci, rangurile pot fi și ele, la rândul lor, convertite pe o scală de intervale după o tehnică anumită utilizând abaterea standard ca unitate de măsură – aceasta prin transformarea valorilor ordinare în valori scalare normalizate.

Un exemplu: Unui șef de secție i se cere să ierarhizeze zece membri ai unei echipe în vederea reafectării lor la alte sectoare de muncă, de la cel mai merituos profesional la cel mai puțin merituos. Pentru aceasta, el a ales trei evaluatori care cunosc bine pe membrii echipei în cauză și le-a explicat ce dorește de la ei. Fiecare evaluator a primit apoi un set de 10 bilețele cu numele membrilor echipei și li s-a cerut să-i ierarhizeze conform criteriul enunțat.

2. Sistemul distribuirii forțate.

Când numărul persoanelor evaluate este foarte mare și când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine, o repartiție grosieră poate fi făcută cu ajutorul distribuirii forțate. Cu astfel de situații ne întâlnim atunci când o unitate economică își extinde activitatea prin crearea unei secții paralele, punându-se problema scindării colectivului existent în două, egale ca eficiență profesională. Evaluatorului i se impune să respecte distribuirea gaussiană și să încadreze pe fiecare subiect într-o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. În consecință, curba este divizată în clase proporționale, de obicei în cinci categorii, după schema: 10 % foarte buni; 20 % buni; 40 % medii; 20 % slabi; 10 % foarte slabi. După ce evaluatorului i se explică semnificația fiecărui procent, se procedează la repartiția subiecților întâi în clasa celor „Foarte buni”, apoi în a celor „Foarte slabi”, urmată de clasa celor „Buni” și „Slabi”. Cei care au rămas nerepartizați sunt considerați mediocrii în ceea ce privește calitatea evaluată. În figura 2.6 este ilustrat rezultatul distribuirii forțate a 120 conducători auto în vederea creării a două autobaze. După ce s-a realizat distribuirea, fiecare clasă a fost împărțită în două, astfel că în final au rezultat două loturi relativ egale ca eficiență profesională. Plecând de la această situație cunoscută, cele două autobaze pot proceda în continuare la completarea locurilor vacante.

Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceștia trebuie să cunoască întregul lot și să aibă clarificat conținutul fiecărui calificativ.

3. Sistemul comparării între grupuri

În general, metodele de comparare sunt limitate la grupul în interiorul căruia are loc evaluarea. Ele nu ne pot spune nimic despre valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective similare. Adesea, un cercetător considerat bun într-un anumit grup este apreciat ca mediocru sau slab într-un alt grup. Aceasta este o problemă cu care sunt confruntați frecvent cei care organizează întreceri sau trebuie să aprecieze eficiența unor colective de muncă paralele. Dezavantajul poate fi depășit dacă se reușește identificarea unor așa-numiți „oameni – cheie” care sunt cunoscuți de către toți evaluatorii. Să presupunem că subiecții A, B, C, D și E sunt „oameni – cheie”. Fiecare din cei cinci subiecți este evaluat de toți evaluatorii, să zicem, din punctul de vedere al competenței profesionale. Evaluările realizate sunt mai întâi convertite în valori scalare normalizate (de ex. cote z, H, T etc.); media lor fiind luată ca punct de reper pe o anumită „scală de competență”.

Liste prescalate

Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în acțiunile de cercetare științifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Elaborarea lor este însă destul de dificilă, iar procedeul odată pus la punct, reușește să dea satisfacție. În linii mari, cel care face notarea dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea care le consideră caracteristice persoanei evaluate. Practic, activitatea evaluatorului constă mai mult în simpla înregistrare a unui comportament și mai puțin într-o notare bazată pe o judecare estimativă a performanțelor sau caracteristicilor personale (McCormick, Tiffin, 1979).

Metoda intervalelor aparent egale

Acest sistem de evaluare recurge la o listă care cuprinde un set de comportamente sau rezultate ale activității de muncă prezentat sub formă de propoziții afirmative, care se presupune că ar caracteriza cel mai potrivit persoana deținătoare a postului de muncă respectiv. Evaluatorul selecționează sau ierarhizează afirmațiile raportându-le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecărui item i s-a acordat în prealabil o anumită valoare scalară, în final se poate obține o cotă globală ponderată care ar constitui nota de eficiență profesională a celui evaluat. Iată un exemplu de listă de comportament ponderată utilizată de E. B. Knauft în aprecierea gestionarilor de magazinelor de patiserie (Tiffin, McCormick, 1967).

Metoda evaluarilor sumative – raspunsurile la itemii unei fise de apreciere pot fi dispusi de-a lungul unei scale de evaluare grafice, iar in final se obtine o cota de evaluare rezultata din insumarea categoriilor de raspunsuri alese de evaluator.

Descrieri comportamentale

Scalele cu ancore comportamentale – Această metodă a fost propusă de către Smith i Kendall si constă în evaluarea performantei prin comportamente specifice diferitelor niveluri de performantă. Aprecierea performanțelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către angajaii unei companii” (H.Pitariu, 2000).

Scale de evaluare standard mixate – acest tip de scale a fost descris pentru prima dată de Blanz și Ghiselli (1972) si apare sub forma unei liste ce contine descrieri comportamntale specifice postului evaluat. Evaluatorul are obligatia de a aprecia daca persoana evaluata este superioara, identica sau inferioara cu exemplele.

Scale de observare a comportamentelor – acest tip de scale utilizeaza seturi de comportamente specifice postului evaluat, grupate in dimensiuni diverse, iar evaluatorul trebuie sa aprecieze fecventa cu care anumite comportamente se manifesta la persoana evaluata.

Scale comportamentale rezumative –

Alte metode de evaluare

a. evaluarea prin alegere forțată,

b. tehnica incidentelor critice.

c. listele de responsabilități.

d. notarea binară,

e. metoda Zapan de apreciere obiectivă a personalității.

f. tehnica "feedback 360°".

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ – EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE UTILIZÂND INSTRUMENTUL FEEDBACK 360º

III.1 Descrierea companiei HTCG

In Clasificarea Activitatilor din Economia Nationala (CAEN) in clasa 78 intra serviciile privind forta de munca cu subclasele: 7810 – servicii ale agentiilor de plasare a fortei de munca;7820 – servicii ale agentiilor de plasaretemporara a fortei de munca si 7830 – servicii de furnizare si management a fortei de munca. Human Touch Consulting Group intra in categoria 7830.

3.1 Descrierea companiei și a serviciilor oferite

SC. Human Touch Consulting Group S.R.L. este o Societate cu Răspundere Limitata înființată în iulie 2009, cod unic de identificare: 255773893, cu sediul în București, strada Piața Amzei, nr.10-22.

Domeniul de activitate îl reprezintă furnizarea si managementul fortei de munca conform codului CAEN 7830. În prezent firma are opt angajați, un Director General, un Asistent Manager, un Director Resurse Umane, doi Specialisti Resurse Umane, un Asistent Resurse Umane, un Specialist Marketing și un Contabil iar dispunerea lor este prezentată în figura III.1

Figura III.1 Organigrama Human Touch Consulting Group

Sursa: Human Touch Consulting Group

Oferta de servicii

Oferta societății cuprinde o gamă largă de servicii atât pentru clienți cât și pentru candidați. Pentru clienți pune la dispoziție următoarele servicii: consultanță în domeniul resurselor umane, recrutare în masă și recrutare specializată, managementul performanței, training și dezvoltare, siguranță și securitate în muncă, salarizare și leasing de personal.

Consultanță în domeniul Resurselor Umane, oferă suport și soluții integrate în vederea eficientizării proceselor și realizarea obiectivelor strategice. Tipuri de consultanță: audit al proceselor de Resurse Umane, consultanță pentru întocmirea documentelor specifice, consultanță pentru recrutare și selecție de personal, consultanță pentru inducția noilor angajați, consultanță pentru evaluarea performanțelor angajaților (feedback 360), consultanță pentru programele de dezvoltare a angajaților și consultanță pentru strategia departamentului de Resurse Umane.

Recrutare în masă și recrutare de selecție se realizează în mai multe etape: înțelegerea specificului companiei și tendințele de pe piața muncii; identificarea cerințelor postului pentru pozitiile deschise (plasare ierarhică, obiective, responsabilități, parametrii de performanță și salariu); stabilirea strategiei de căutare a candidaților; filtrarea potențialilor candidați; susținere interviurilor; propunerea către client a profilelor agreate în urma interviului precum și follow up pentru integrare candidați.

Managementul performanțelor este un serviciu dedicat managementului de top pentru motivarea angajaților astfel încât să obțină rezultatele așteptate de către companie. În urma acestui serviciu compania va ști să gestioneze eficient costurile administrative și evoluția acestora în timp, va ști ce îi motivează pe angajații cu performanță scăzută dar și retenția angajaților cu performante ridicate.

Training și programe de dezvoltare sunt flexibile și modulare. Human Touch Consulting Group a dezvoltat programe de training interne, programe standard sau programe de training personalizate. Pentru realizarea unui program de training personalizat trebuie avute în vedere următoarele elemente: profilul participanților, evaluarea diferenței dintre nivelul actual și nivelul așteptat al abilităților, realizarea programului de training o serie de instrumente, monitorizarea procesului, interpretarea rezultatelor și consiliere.

Siguranță și securitate în muncă este un serviciu externalizat. Este parte integrantă a organizării și desfășurării activității de lucru având rolul de a preveni accidentele sau alte riscuri ce pot apărea la locul de muncă pentru a proteja viața și sănătatea angajaților.

Salarizarea la fel ca și Siguranța și Securitatea în Muncă este un serviciu externalizat căruia trebuie să i se acorde o atenție deosebită. Acest serviciu trebuie livrat doar de personal calificat conform standardului ISO 9001/2008. Serviciul de salarizare cuprinde: calculul salarial pe baza pontajului lunar, a zilelor de concediu medical, concediu fără plată, sau concediu de odihnă. Pe baza acestor informații, clientul primește lunar ștatul de plată, plata contributiilor salariale către stat, declarațiile salariale și întocmirea fiselor fiscale.

Leasing de personal sau Serviciul de Munca Temporară presupune alocarea din personalul Human Touch Consulting Group sau angajarea de candidați pentru acoperirea nevoilor clienților pe termen scurt sau mediu.

Serviciul de Muncă Temporară presupune următoarele activități: selectarea candidaților, pregatirea documentelor pentru angajare, administrarea personalului și calculul salarial precum și întocmirea declarațiilor fiscale.

III.2 Designul cercetarii

Ca tema generala de lucru am ales evaluarea performantelor profesionale ca activitate specifica resurselor umane. Mai precis, am dorit sa realizez strategia de evaluare a performantelor profesionale pentru compania HTCG, dupa care sa implementez stategia realizata, prin evaluarea departamentului de resurse umane.

Analiza de caz reprezinta o metoda de cercetare exhaustiva a unei unitati sociale, a unor evenimente, fenomene sau procese considerate a alcatui un tot structurat. Sunt si teoretizari ale metodei analiza de caz în care se subliniaza caracterul sau empiric, ca strategie de cercetare de teren de tip neexperimental, în care sunt utilizate surse diverse de informare.

Pentru a realiza acesata analiza de caz am folosit ca tehnici de investigatie chestionarul si documentarea în arhiva companiei.

Ancheta sociologica desemneaza metoda de cercetare ce încorporeaza tehnici, procedee si instrumente interogative de culegere a informatiilor, specifice interviului si chestionarului sociologic. Ancheta sociologica are caracter neexperimental, cu un grad relativ scazut de control al cercetarii asupra variabilelor analizate. Dezvoltata mai ales începând cu a doua jumatate a secolului al XIX- lea, ancheta sociala este în prezent foarte raspândita. Obiectul sau de abordare îl constituie relitatea sociala, evenimente, fenomene si procese caracteristice, precum si atitudinea oamenilor fata de acestea, semnificatiile pe care ei le atribuie, sfera lor de aspiratii, interese, preocupari si comportamente din domeniul economic, demografic, cultural, politic, optiunile preelectorale, activitati de timp liber, opinia publica etc. Specific anchetei sociologice este ca oamenii sunt aceia care furnizeaza informatiile. De multe ori, ancheta sociologica nu se rezuma la utilizarea tehnicilor, procedeelor si instrumentelor de lucru interogative pentru culegerea informatiilor (ca în cazul sondajului de opinie), ci, în scopul unei mai bune cunoasteri, se combina modalitatile interog ative cu alte metode si tehnici de cercetare, cum ar fi cele ale observatiei stiintifice, ale analizei documentare si de continut.

Chestionarul este un instrument pentru culegerea de date.( Serge Moscovici,2007, pag. 65) este probabil cea mai folosita metoda in cercetarile psihosociologice de nivel cantitativ siinstrumentul preferat al sociologilor.Roger Mucchielli, spunea despre chestionar ca „nu poate fi considerat decat o lista de intrebari“. Earl Babbie, spune ca prin chestionar se intelege „o metoda de colectare a datelor prin (1)intrebarile puse persoanelor sau (2) prin intrebarea acestora daca sunt de acord sau în dezacord cu enunturile care reprezinta diferite puncte de vedere“. Chelcea defineste chestionarul ca fiind “o tehnica si, corespunzator, un instrument deinvestigare constand dintr-un ansamblu de intrebari scrise si, eventual, imagini grafice, ordonate logic si psihologic, care, prin administrarea de catre operatorii de ancheta sau prinautoadministrare, determina din partea persoanelor anchetate raspunsuri ce urmeaza a fiinregistrate in scris.”(Septimiu Chelcea, 2004, pag. 105)

Prin aceasta definitie Chelcea releva faptul ca itemii din intrument sunt reprezentati atat de o succesiune de intrebari sau imagini (desene, fotografii) fixate in scris, grafic, dar si de imagini, fotografii sau desene. Chelcea sustine ca intr-un chestionar “combinarea si succesiunea stimulilor trebuie sa fie logica, dar si psihologica”.(Septimiu Chelcea,2004, pag.105).

Trebuie subliniat însa faptul ca – spre deosebire de testele de personalitate – chestionarul vizeaza cu precadere nivelul constiintei. Fiind vorba de aflarea opiniilor, este nevoie de raspunsuri mai nuantate, si am mers pe ideea de scala, de tip ordinal. Pentru a afla care este opinia angajatilor cu privire la performantele persoanelor evaluate am folosit o scala de la 1 la 5, unde 1 inseamna necorespunzator, 2-sub asteptari, 3-conform asteptarilor, 4-peste asteptari, 5-exceptional.

III.3 Politica și procedura procesului de evaluare a performanțelor

Scopul acestei politici este:

De a oferi un cadru solid pentru evaluarea performantelor angajaților și care să fie în conformitate cu toate cerințele legislative

De a asigura procesului de evaluare transparenta, obiectivitate, eficientă și coerentă.

De a asigura un proces de evaluare corect și echitabil, care respecta toate cerințele legislative.

Această politică și procedura aferenta acoperă toate activitățile ce fac parte din procesul de evaluare a performantelor angajaților. Aceasta este aplicabilă la toate evaluările de personal. Pentru că această procedură să fie eficace este necesar ca toate persoanle care sunt implicate în procesul de evaluarea a performantelor angajaților să îi cunoască conținutul și să îl respecte.

Scopul procesului de evaluare a performantelor este:

De a verifica concordanta performantelor și contribuțiilor individuale cu misiunea și obiectivele organizaționale;

Printre obiectivele cele mai importante ale procesului de evaluare putem enumera:

motivarea subordonaților prin recunoașterea realizărilor lor și acordarea de suport psihic în problemele asociate muncii depuse;

întărirea relațiilor interpersonale manager – subordonat;

obținerea de date pentru luarea unor decizii și crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii;

sfătuirea și îndrumarea angajaților în vederea îmbunatățirii activității lor;

discutarea oportunităților oferite de către organizație angajaților și planificarea carierei profesionale a acestora;

diagnosticarea problemelor individuale și, implicit, organizaționale;

acordarea de feed-back, astfel ca angajații să-și conștientizeze performanțele obținute față de standardele prestabilite și față de ce se așteaptă de la ei

Prezenta Metodologie s-a elaborat în vederea stabilirii normelor de evaluare a performantelor

profesionale individuale ale angajaților și prevede următoarele etape:

a) Autoevaluarea;

b) Feedback 360;

c) Întâlnirea de feedback – se vor discuta diferențele (dacă acestea există) dintre autoevaluare și feedback360;

III.4 Fisă de evaluare

Acest instrument stabilește criteriile de evaluare, criteriile de performanță și calificativul aferent fiecărui domeniu.

Criteriile de evaluare sunt:

inițiativă;

asumarea responsabilităților;

orientare către client;

lucrul în echipă;

comunicare eficientă;

planificare și organizare;

calitatea muncii;

competențe profesionale.

Criteriile de evaluare ale performanțelor sunt notate cu note de la 1 la 5 reprezentând următoarele calificative:

Criteriile de evaluare sunt notate de către:

a) Manager;

b) Persoana evaluata;

c) Colegi;

d) Persoana aflata in subordine;

Persoana evaluată își autoevaluează activitatea desasurata, pe baza Feedback-ului 360. Evaluarea din partea managerului (superiorului direct) a colegilor și a subaternilor se face pe baza Feedback-ului 360 (Anexa 1).

Aceste evaluări sunt confidențiale (au acces doar persoanele din departamentul de Resurse Umane) – urmărim ca prin acest formular să aflăm percepția angajaților față de persoana evaluată.

III.5 Notă finală

Pentru a obține o notă finală, se face media artimetica a calificativelor obținute la feedback-ul 360 completat de persoana evaluată (autoevaluare), manager, colegii ce ocupa aceeași funcție și persoanele aflate în subordine.

În urma procentajului obținut de persoana evaluată, se disting următoarele situații:

a) între 1,00-2,00 – NECORESPUNZĂTOR – punctajul obținut este sub punctajul minim al postului ocupat de cel evaluat. Aceasta presupune că persoană nu corespunde postului.

b) între 2,01-2,64- SUB AȘTEPTĂRI – punctajul obținut se afla între punctajul minim al postului și punctajul mediu

c) 2,65-3,74 – CONFORM AȘTEPTĂRILOR – performanța este la nivelul minim al standardelor;

d) 3,74- 4,44 – PESTE AȘTEPTĂRI – performanța se situează la limitele superioare ale standardelor și ale performantelor realizate de către ceilalți angajați;

e) 4,45 -5,00 – EXCEPȚIONAL – performanța se situează la limitele superioare ale standardelor și ale performantelor realizate de către ceilalți angajați

III.6 Concluziile evaluării

Persoanele menționate la punctul a) vor fi cuprinse obligatoriu într-un program de instruire atât pe linie profesională cât și referitor la atribuțiunile de serviciu specifice locului de muncă, în urma efectuării instruirii acestea vor fi supuse unei noi evaluări, în cazul în care nici la cea de a doua evaluare rezultatele nu vor fi satisfăcătoare persoanelor în cauza li se va desface contractul individual de muncă pentru necorespundere profesională, sau li se vor oferi posturi inferioare ierarhic în funcție de posturile disponibile existente;

Persoanele menționate la punctul b) pot fi propuse pentru instruire în vederea corectării punctelor slabe și îmbunatățirii rezultatelor lor viitoare.

Pentru persoanele de la punctul c) se traseaza un plan de dezvoltare pentru îmbunătățirea elementelor punctate mai slab și dezvoltarea celor bune, pentru a ajunge la performante maxime.

Persoanele menționate la punctele d) și e) vor fi păstrate în evidență în vederea promovării lor, atunci când vor exista posturile vizate, vacante în această perspectivă, aceste persoane pot fi cuprinse în programe de instruire care să le permită acumularea de cunoștinte necesare ocupării cu succes a posturilor viitoare.

III.7 Rezultatele implementării feedback-ului 360

Am implementat feedback-ul 360 în cadrul companiei HTCG – o agenție de recrutare. Mai jos voi prezenta rezultatele obținute în urma evaluării competentelor profesionale pe baza feedback-ului 360. Persoana evaluata lucrează de un an în cadrul companiei și în prezent deține funcția de Specialist Resurse Umane (Fișa postului – Anexa 3) Evaluare a fost realizată în luna Februarie a anului 2015 și reprezintă evaluarea pe anul 2014.

Evaluarile sunt realizate de: manager, 3 colegi ce ocupa aceeași funcție și de o persoană aflată în subordinea persoanei evaluate (Asistent resurse umane).

Specialist resurse umane – Evaluare 1

În acest tabel sunt reprezentate notele obținute pentru fiecare competență în parte, de la persoanele ce au realizat evaluarea. Se poate observa ca media este peste 3 – ceea ce inseamna ca persoana evaluate este conform asteptarilor / cerintelor postului.

În următorul tabel am realizat media evaluărilor primite din partea fiecărei categorii de respondent: persoana evaluate (autoevaluare), manager, colegii ce dețin aceeași funcție și persoanele din subordine.

Cele mai apreciate 3 competente de catre manager sunt:

Comunicare eficienta – Aptitudinea de a transmite si de a recepta cu usurinta informatiile, in scris si verbal, pe verticala si orizontala – la aceasta competenta a fost obtinut cel mai mare calificativ,peste asteptari (echivalentul notei 4).

Spirit de echipa – Abilitatea de a se integra intr-o echipa, de a-si aduce contributia prin participare efectiva, de a transmite si de a influenta idei pentru realizarea obiectivelor acesteia – nota obtinuta fiind 3.75

Calitatea muncii – Abilitatea de a obtine rezultate de calitate in intreaga activitate prin autoperfectionare, creativitate, inovare – nota 3.5

Competentele evaluate de colegi la care s-au obtinut cele mai mari note:

Comunicare eficienta – Aptitudinea de a transmite si de a recepta cu usurinta informatiile, in scris si verbal, pe verticala si orizontala – nota 4 – se poate observa ca atat colegii cat si superiorul direct au apreciat aceasta competenta a persoanei evaluate ca fiind peste asteptari

Initiativa – Atitudine pozitiva fata de idei noi, inventivitate in gasirea unor cai de optimizare a activitatii desfasurate – nota obtinuta 3.45

Planificare si organizare – Abilitatea de a stabili o ordine coerenta atat a activitatilor proprii, cat si pentru alte persoane si de de a se incadra in timpul impus pentru a finaliza o anumita activitate – nota obtinuta 3.42 – desi este una dintre cela mai apreciate competente de catre colegi – nu putem trece cu vederea faptul ca la aceasta competenta, persoana evaluata si-a acordat cea mai mica nota 2.75

Competentele evaluate de persoanele aflate in subordine la care s-au obtinut cele mai mari note:

Comunicare eficienta – se pare ca aceasta competenta este una dintre cele mai apreciate, superiorul, colegii si persoana aflata in subordine au declarat ca persoana evaluata comunica foarte clar, isi adapteaza limbajul in functie de nivelul de comunicare a interlocutorului, ca intelege mesajele transmise.

Alte competente apreciate sunt: orientarea catre client (Abilitatea de a identifica nevoile clientului si de a oferi solutia adecvata, cu punerea in valoare a beneficiilor si avantajelor produselor / serviciilor) si spiritul de echipa/lucrul in echipa (Abilitatea de a se integra intr-o echipa, de a-si aduce contributia prin participare efectiva, de a transmite si de a influenta idei pentru realizarea obiectivelor acesteia) – ambele competente au media 3.5.

La mica diferenta de competentele anterioare se afla calitatea muncii (Abilitatea de a obtine rezultate de calitate in intreaga activitate prin autoperfectionare, creativitate, inovare) care a obtinut nota 3.46

Un alt lucru pe care il putem observa in urma acestei evaluari este faptul ca exista diferente in ceea ce priveste notele obtinute de la superior, colegi, persoana din subordine si notele pe care persoana evaluate si le-a acordat. Persoana evaluata a acordat note mai mici (la 7 competente din 8 media este 3, iar la cea de-a noua competenta media fiind 2.75), fata de celelalte persoane ce au participat la evaluare (la toate cele 8 competente evaluate media fiind peste media 3).

Media finala a evaluarilor este: 3.34, ceea ce inseamna ca persoana evaluata corespunde asteptarilor postului. In cazul acestei persoane se va trasa un program de dezvoltare a competentelor la care notele obtinute sunt mici.

Specialist resurse umane – evaluare 2

Persoana evaluata lucrează de un an în cadrul companiei și în prezent deține funcția de Specialist Resurse Umane (Fișa postului – Anexa 3) Evaluare a fost realizată în luna Februarie a anului 2015 și reprezintă evaluarea pe anul 2014.

Evaluarile sunt realizate de: manager, 3 colegi ce ocupa aceeași funcție și de o persoană aflată în subordinea persoanei evaluate (Asistent resurse umane).

Evaluare persoana 3

Specialist resurse umane – evaluare 4

Evaluare 5

În acest tabel sunt reprezentate notele obținute pentru fiecare competență în parte, de la persoanele ce au realizat evaluarea. Se poate observa ca media este peste 4.5 – ceea ce inseamna ca persoana evaluata a obtinut calificativul EXCEPTIONAL.

In urmatorul tabel sunt reprezentate mediile obtinute la cele 4 evaluari. Se poate observa ca mediile sunt peste 4.25 (media obtinuta la autoevaluare). Cea mai mare medie este 4.66 (apreciere subordonati).

1. Cele mai apreciate 3 competente de catre manager sunt:

Calitatea muncii si spiritul de echipa – sunt cele mai apreciate competente de catre manager. Persoana evaluata a obtinut nota 5 (exceptional) la cele doua competente.

Comunicare eficienta

Asumare responsabilitatilor

2. Competentele evaluate de colegi la care s-au obtinut cele mai mari note:

Calitatea muncii si spiritul de echipa

Comunicare eficienta

Competente profesionale

Competentele evaluate de persoanele aflate in subordine la care s-au obtinut cele mai mari note:

Calitatea muncii, spirit de echipa, comunicare eficienta

Competente profesionale –

Orientare catre client –

La competenta planificare si organizare s-au obtinut mai mici note, ceea ce inseamna ca persoanei evaluate i se va trasa un program de dezvoltare

Media celor 4 evaluari este: 4.51 – ceea ce inseamna ca persoana evaluata a obtinut calificativul EXCEPTIONAL. Conform politicii de evaluare persoanele ce obtin acest calificativ vor fi păstrate în evidență în vederea promovării lor, atunci când vor exista posturile vizate, vacante în această perspectivă, aceste persoane pot fi cuprinse în programe de instruire care să le permită acumularea de cunoștinte necesare ocupării cu succes a posturilor viitoare. In ultimul an compania si-a intensificat activitatea, persoanele angajate in acest moment nu fac fata volumului de munca si este necesar sa fie angajate si alte persoane. Dat fiind faptul ca se v-a mari echipa de specialisti resurse umane, managerul companiei a luat hotararea de a promova persoana ce a obtinut calificativul exceptional pe postul de supervisor. Rolul persoanei este de a supraveghea si de a verifica activitatile realizate de persoanele aflate in echipa de specialist resurse umane (Fisa postului)

Servicii externalizate

Concluzii

Capacitatea de cunoaștere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face posibilă selecția, ierarhizarea și sistematizarea informațiilor. Fie că vizează obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziție a unei scări valorice determină în mod curent atitudini, decizii și acțiuni

Conceptul de Feedback 360º. Evaluarea 360º, cunoscută în literatura de specialitate și sub denumirea de Feedback 360º sau multi-rater feedback, este un concept relativ nou care însă începe să fie implementat din ce în ce mai mult datorită gradului crescut de obiectivitate pe care îl oferă în evaluarea performanțelor angajaților unei organizații. Acest sistem de evaluare a performanțelor presupune obținerea unor evaluări diverse, din partea unui număr mare de evaluatori, atât din interiorul companiei cât și din partea unor persoane din exterior, implicate în activitatea organizației sau care au interese directe legate de entitatea vizată. Feedback-ul în evaluarea 360º vine din partea unui sistem de evaluatori format din subordonați, persoane aflate pe același post cu angajatul evaluat sau pe același nivel ierarhic, manageri de linie și supervizori, dar și posibili clienți.

Premisă pe care se bazează metoda 360 grade este logică: oamenii care stau cel mai mult în preajma unui angajat îi observă comportamentul în situații și circumstanțe în care supervizorul nu este prezent. Și, în teorie, cu cât e mai completă percepția asupra performanței unui angajat, cu atât mai mult el va înțelege ce trebuie să fie îmbunătățit și cum

Evaluarea performanțelor este utilă în determinarea calității cu care un angajat a realizat anumite activități în organizație, dar și pentru stabilirea rolului pe care l-a avut în evoluția companiei.

Bibliografie

1. Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău: Î. E. P. Știința, 2004.

2. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.

3. Hunt, N 2005, Conducting staff appraisals – How to set up a review system that will ensure fair and effective appraisals and improve individual performance and organisational results, Cromwell press, Trowbridge, Witlshire, p. 140.

4. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RĂ, București, 1998.

5. Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997, Capitolul 9.

6. Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale, Editura ALL, București, 1994.

7. Ward, P 1997, 360 Degree-Feedback, Chartered Institute of Personnel and Development, London.

Anexe

Anexa 1

Feedback 360

Feedback-ul 360 reprezintă o metodă de evaluare a angajaților folosind evaluatori multipli, situați în poziții ierarhice și funcționale diferite față de persoana evaluată, în interiorul sau exteriorul organizației.

Instrucțiuni de completare:
– am ales 9 competente, pe fiecare pagină este o competentă, vă rugăm să citiți cu atenție fiecare afirmație și să alegeți opțiunea care descrie cel mai bine candidatul evaluat.
– se va bifa opțiunea " Nu Știu" acolo unde nu aveți evidente despre colegul/colega respectiva din interacțiunile avute.

1. Inițiativa