Studiu de Caz – Eficienta Procesului de Recrutare Si Selectie In Compania X

Capitolul I – Concepte teoretice specifice resurselor umane

1.1 Resursa umană – elementul dinamic dintr-o organizație

Economiei contemporane îi putem atribui o tendință de bază care are în vedere dezvoltarea progresivă a sectorului terțiar, ceea ce a determinat trecerea la un nou tip de economie. Indiferent de denumire (postindustriala, neoindustriala, informațională sau a cunoașterii), acest nou tip de economie se bazează pe servicii.

Resursa umană reprezintă unul din factorii de producție stabiliți ca fiind esențiali pentru desfașurarea unei activități economice. Aceasta corespunde în literatura de specialitate capitalului uman, care este completat de capitalul social și de cel structural.

Potrivit specialiștilor, capitalul uman se referă la un individ – la potențialul productiv al cunoștințelor, comportamentelor, experienței și inteligenței lui. Alvin Toffler, precum și mulți alți specialiști, consideră că lucrătorul cunoașterii reprezintă cheia celui de-al treilea val ce caracterizează evoluția civilizației umane, un val în care cele mai multe posturi sunt concepute în jurul achiziției și utilizării informațiilor (Decenzo David & Stephen Robins, 2002).

Capitalul social redă avantajele societății comune, cuprinzând aici rețelele de legături, valorile și princiile comune care facilitează cooperarea în interiorul grupurilor și între grupuri (Brian Keely, 2007) sau, altfel spus, potențialul productiv ce rezultă din relațiile strânse dintre angajați, caracterizate prin încredere și cooperare. Cel de-al treilea tip de capital ce derivă din cel uman, capitalul structural, reclamă preschimbarea capitalului uman sub forma sistemelor, procedurilor, și activităților de rutina; el echivalează cu ceea ce rămâne în birou când oamenii pleacă acasă (J. Ridderstrale & K. Nordstrom).

În sectorul terțiar, furnizarea și primirea simultană a unui serviciu pentru profit situează, de cele mai multe ori, angajații și clienții în apropiere fizică, organizațională și psihologică (Jeffrey Pfeffer, 2010).

Se poate observa ușor că interacțiunea dintre clienți și angajații organizațiilor joacă un rol semnificant în satisfacția și încântarea clienților; unii speicaliști susțin faptul că serviciul este, de fapt, reprezentat de performanțele angajaților. Un studiu realizat în rândul clienților Sewell Automotive a arătat că aceștia au cumpărat mai multe mașini pe baza modului în care au fost tratați înainte și după vânzare; cota de „foarte mulțumiți” a fost cu 25% mai mare decât media națională a cumpărătorilor de mașini (Carl Sewell & Paul Brown, 2009).

Este necesar de luat în calcul faptul că abilitățile de comunicare ale personalului nu sunt suficiente, acestea trebuie să fie dublate de sisteme informatice, și nu numai, care asigură servicii de calitate, eficiente și conform așteptărilor clientului.

Dezvoltarea sectorului serviciilor a dus la problematizarea înțelesului acordat conceptului de „abilitate”. Angajatorii au extins această noțiune pentru a include calitățile și abilitățile angajaților, definind abilitățile prin prisma preferințelor lor pentru angajații care se conformează. În acelși timp însă ei afirmă că au nevoie de oameni cu capacitatea de a rezolva singuri o problemă, de a se orienta, de a colabora în cadrul unor echipe autoconduse, oameni cu discernământ etic, cu capacitatea de a negocia și de a interacționa empatic – calități care se află în opoziție într-o anumită masură cu supunera (Ian Hampson & Anne Junor, 2010).

Liderii afacerilor de succes sunt de acord că resursa umană reprezintă una din cele mai eficiente și prețioase resruse ale unei organizații, iar angajații potriviți reprezintă intrumentul companiilor pentru succesul viitor. Este necesar, totuși să se facă o diferențiere cand vorbim despre „resursa umană” și „personal”. Cele două expresii atestă o filosofie, o orientare diferită; dacă ne referim la „personal” considerăm angajații organizației noastre drept un factor definit și finit, aidoma unei mașini de scris: fiecare are locul și întrebuințarea sa și nu ne putem aștepta la mai mult. „Resursa umană” se referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condițiile necesare, poate crește și se poate dezvolta; pune accentul pe faptul că angajații nu sunt o investiție aidoma capitalului fix sau mobil ci, sunt o sursă de câștig pentru organizație, dacă li se oferă oportunitățile necesare (Gerard Cole, 2009).

Wal-Mart, companie care comercializează cu amănuntul marfă la preț redus, în prezent considerată cel mai mare lanț de magazine din lume (6.200 de magazine și 1,6 mil. angajați) a urmat aceeași abordare ca și Richard Branson (cel care a înființat Virgin Records, Virgin Atlantic Airways): angajații se situează pe primul loc, clienții pe al doilea. Filosofia lui Sam Walton, păstrată și de predecesorii săi, subliniează importanța oamenilor pe care îi numește „asociați”: „Cu cât împarți mai mult profitul cu asociații tăi, cu atât crește profitul companiei. […] Dacă asociații îi tratează bine pe clienți, atunci clienții se vor întoarce iarăși și iarăși pentu că adevăratul profit nu se regăsește în încercarea de a aduce străini în magazinele tale doar o singură dată cu scopul de a face cumpărături bazate pe reclamele costisitoare sau pe reduceri care să le ia ochii”.

Performanța organizației va scădea automat dacă oameni necorespunzători produc, vând și întrețin produse sau prestează servicii. Colin Powel, fost secretar de stat al SUA, sublinia importanța resurselor umane: „Dă-mi oamenii potriviți și nu-mi pasă ce organizație îmi dai. Se vor întampla lucruri bune. Dă-mi oameni necorespunzători și nu contează ce faci cu organizația. Se vor întampla lucruri rele”.

Recrutarea și selecția resurselor umane

Literatura de specialitate vorbește despre noul model economic, caracterizat prin inovație, viteză, cicluri scurte de viață, calitate și satisfacție a clientului, care accentuează valorile intangibile precum brandul, cunoștințele, inovația, toate acestea fiind un rezultat al resurselor umane unei organzații.

Succesul unei organizații este esențial dictat de atragerea și reținerea cel mai buni specialiști din ramura unde performează. În acest scop, este necesar să creeze un climat de lucru în care fiecare angajat să-și poată manifesta talentul și să fie recompensat, apreciat pe măsură.

Sunt din ce în ce mai rar întâlnite organizațiile în care managerii au întotdeauna dreptate, iar subordonații se supun, făcând ce li se cere. Angajații valoroși nu-și mai doresc doar o recompense materiale, ci și împlinirea profesională printr-o muncă stimulatoare, motivantă, utilă și importantă, într-o organizație pe care o reprezintă cu mândrie, cu manageri pe care îi apreciează si care le inspiră respect și îi motivează. Astfel se explică rezultatele remarcabile din companiile unde angajații sunt încurajați să vină cu idei proprii.

Concurența acerbă și mediul complex în care majoritatea organizațiilor își desfășoară activitatea, impun managerilor un stil de conducere în care nu mai pot dicta singuri și o nouă atitudine, de încredere și considerație față de angajați. Deoarece s-au schimbat și modul de a gândi și comportamentul angajaților, ei nu mai fac titlu de glorie din a lucra toată viața în același loc de muncă. Îl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă, pachetul compensator mai atractiv și seful mai bun. De exemplu, în SUA, vechimea medie la același loc de muncă a scăzut cu până la 3,5 ani.

În această epocă a informației, succesul cere angajați inteligenți, creativi și cu inițiativă. A-i pierde devine din ce în ce mai periculos, căci sunt tot mai greu și costisitor de înlocuit. O explicație foarte elocventă este că populația îmbătrânește. Specialiștii cu adevărat talentați și adaptați la economia de piață se pot angaja tot mai ușor în alte țări, iar reducerile masive de personal nu constituie o soluție, deoarece cei ce devin disponibili nu sunt cei competenți.

Angajații performanți au, de regulă, câteva cerințe esențiale de la un loc de muncă. Aceștia doresc să vadă că pentru manageri reprezintă preocuparea principală, să se poata perfecționa continuu pentru fi competitivi pe piata muncii (prin traininguri si cursuri de specialitate oferite de angajator), să fie indrumați pentru a fi performanți în organizație din care fac parte, să aibă posibilitatea să se ocupe și de familia sa, să fie informați despre situația companiei, pentru a fi pregătiți să-i facă față, să poată avea încredere în organizație și să li se dea ocazia să fie utili. Cu alte cuvinte, angajații valoroși solicită manageri pe măsură.

Asigurarea personalului necesar desfășurării activității unei organizații presupune o serie de pași al căror obiectiv trebuie să fie angajarea oamenilor potriviți. Asigurarea resurselor umane necesare este văzută ca fiind o procedură tehnică, pasivă, de potrivire a candidaților disponibili pe piața muncii cu cerințele organizației. La nivel organizațional structurile și funcțiunile unei firme sunt compunse din sarcini si atribuții pe care angajații trebuie să le execute, iar alocarea acestora unor oameni nepotriviți sau nepregătiți conform cerințelor, va duce la scăderea eficienței organizației. Consecințele pot fi majore pentru organizație pe termen lung, în special în cazul sarcinilor specializate și al celor pe care le presupune managementul de top. Astfel, asigurarea necesarului de personal nu este doar un proces prin care sunt găsiți oameni care se potrivesc posturlior libere.

Activitățile de asigurare a necesarului de personal prespun mai multe etape: prerecrutarea, recrutarea, selecția, angajarea și integrarea. Pe acestea le voi aborda mai pe larg in secțiunile urmaroare.

Etapele menționate mai sus se desfașoară în cadrul unui context dinamic al pieței muncii care manifestă urmaroarele tendințe (Iulia Chivu, 2003):

Îmbatrânirea populației active ocupate care umare a îmbătrânirii generației baby –boomers a anilor 1970, creșterii speranței de viața a populației active și diminuarea ponderii generațiilor până în 25 de ani;

Creșterea ratei de participare a femeilor pe piața muncii;

Evoluția valorilor perosonale ce determină așteptări diferite ale angajaților cu vîrste diferite, vechime, formări, cariere, calificări;

Înregistrarea unui anumit declin în cazul categoriilor specifice sectorului primar (minerit, un exemplu unde putem încadra și România), în timp ce acelea asociate științelor naturale și celor aplicate cunosc o evoluție pozitivă;

Dezvoltarea tehnologiei ce duce la automatizare, robotizare și exitnderea tehnologiilor informaționale, procese ce reprezintă o premisă pentru creșterea productivității muncii cu implicații directe asupra ocupării forței de muncă;

Deschiderea pieței muncii europene ce implică o concurență acerbă în căutarea resurselor umane care nu se mai face doar la nivel local, regional sau național, ci și european.

Procesul de prerecrutare se referă la stabilirea unui sistem concret care va asigura informațiile necesare pentru planificarea de personal, datele despre fișa postului și suportul administrativ pentru a prelucra aplicațiile primite din partea candidaților. Etapa aceasta corespunde determinării numarului de posturi necesare a fi ocupate și definirii celor vacante.

Decizia de angajare devine necesară într-o organizație care se dezvoltă ca urmare a creșterii cererii pieței, angajații existenți nu mai fac față, în momentul în care un angajat cu merite deosebite este promovat, postul său devenind liber, când un angajat părăsește organizația – iese la pensie, este concediat, sau pleacă prin demisie sau transfer, trebuie, de cele mai multe ori, înlocuit.

Oricare ar fi motivul declanșării procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o reflecție matură, deoarece recrutarea, selecția și integrarea sunt procese costisitoare pentru organizație.

Succesul recrutării va depinde în mare măsură de informațiile despre posturile vacante pe care recrutorii le au la îndemână și care sunt sintetizate în fișele de post. Prima etapă presupune o descriere detaliată a fiecărui post vacant, urmată de specificațiile de post, mai exact atributele pe care trebuie să le aibă cei care vor ocupa postul. O etapă esențială a procesului de recrutare și selecție o reprezintă specificațiile de personal deoarece stau la baza conturării profilului candidatului ideal. Acesta va face obiectul anunțului de angajare și va contribui la determinarea celor mai eficiente metode de selecție.

Succesul acestui proces este reprezentat de recrutarea unor candidați care pot îndeplini sarcinile postului pe care îl vizează, dar care pot contribui și la lărgirea obiectivelor organizației bazându-se pe folosirea competențelor. Acestea reprezintă „atribute personale asocitate postului, cunoștințe, experiență, îndemânare și valori pe care se bazează o persoană pentru a-și face munca bine” (I. Beardwell & L. Holden & T. Claydon, 2004). Cu alte cuvinte, competența reprezintă capacitatea de a aplica, a transfera și a combina cunoștințe și deprinderi în situații și medii de muncă diverse, pentru a realiza activitățile cerute la locul de muncă, la nivelul calitativ specificat în standardul ocupațional. Competența înglobează cunoșințele, aptitudinile, atitudinile și comportamentele necesare îndeplinirii sarcinii.

Recrutarea ca activitate de bază în cadrul procesului de asigurare de personal, reprezintă procesul de căutare, identificare, localizare și atragere a candidaților potențiali din care se vor selecta cei mai competitivi și care corespund cel mai bine cerințelor și intereselor organizației.

Organizațiile pot acoperi posturile libere folosind fie recrutarea internă, fie recrutarea candidaților din exterior. Pornind de la responsabilitatea companiilor de a susține dezoltarea propriilor angajați, majoritatea specialiștilor consideră că în procesul de recrutare trebuie să folosească mai întâi sursele interne și mai apoi cele oferite pe piața muncii.

Metodele interne de recrutare a angajaților au ca scop atragerea de potențiali candidați dintre cei care au legătură direct sau indirect cu organizația. Acestea cuprind:

Anunțurile – organizația își anunță angajații cu privire la posturile libere prin intermediul e-mailului, intranetului, ziarului sau avizierului firmei;

Promovările – angajaților care excelează în activitatea pe care o desfășoară li se oferă posibilitatea de a ocupa posturi noi, mai stimulative din punct de vedere al responsabilităților pe care le presupun și al nivelului de remunerație;

Referințele – angajații firmei recomandă pentru angajare persoane pe care le consideră potrivite pentru postul deschis și/sau compatibile cu cultura organizației.

Metodele externe de recrutare se referă la atragerea celor care nu au legătură cu organizația. Acestea includ candidaturile spontane, recrutarea din instituții de învățământ publicarea prin intermediul ziarelor, revistelor, radioului, TV-ului, conferințelor, internetului, agențiilor de plasare a personalului, târguri de joburi și baze de date proprii.

Cea mai simplă metodă de recrutare de personal pentru un post de muncă este plasarea unui anunț în locuri special amenajate în acest sens. Este totuși o tehnică destul de sumară, limitând numărul de amatori de angajare, fiind săracă în informații. Se apelează la această tehnică atunci când piața muncii este saturată de fortă de muncă, în general, sau pentru anumite segmente de activitate (M Chraif, 2013). În prezent posturile vacante sunt anunțate pe internet, existând site-uri specializate pe oferte de locuri de muncă. Cele mai utilizate în acest moment în România, atât pentru recrutarea de personal, cât și pentru candidaturile din partea aplicanților, sunt Ejobs, Bestjobs și Hipo.

Agențiile de plasare a personalului reprezintă firme specializate care realizează recrutarea personalului. Acestea își formează o bază de date cu candidați și, contra cost, oferta spre angajare personal, conform solicitarilor pe care le au din partea angajatorului.

Din momentul în care activitățile de recrutare desfășurate de organizație au reușit să atragă un număr suficient de candidați adecvați, atenția se îndreaptă spre selecție, adică spre alegerea, pe baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit candidat care să ocupe un anumit post.

Complexitatea procesului de selecție diferă de la o organizație la alta. Cele mai multe companii folosesc mai multe metode pentru a selecta, dintre cele mai utilizate sunt trierea CV-urilor, interviurile, testele de inteligență, perfmormanță sau aptitudini.

Succesiunea metodelor de selecție este, în general, următoarea:

Figura 1.2 Etapele procesului de selecție

Sursa: Etapele procesului de recrutare și selecție în cadrul Stefanini România SRL

Trierea CV-urilor prin compararea datelor prezentate în CV-uri sau aplicații cu specificațiile postului, întocmirea listei scurte de candidați pentru interviu/test și invitarea lor la interviu/test;

Desfășurarea probelor de verificare a cunoștințelor și aptitudinilor profesionale sau a testelor psihologice care oferă informații relevante necesare unei abordări obiective;

Desfășurarea primului interviu, de regulă cu un reprezentant al departamentului de resurse umane/recrutare. În această primă întâlnire se permite analiza informațiilor prezentate în aplicație, clarificarea unor nelămuriri sau solicitarea unor informații suplimentare. I se oferă în această etapă o descriere completă a postului, a condițiilor de muncă și a perspectivelor de avansare precum și informații despre o posibilă dată de angajare;

Desfășurarea celui de-al doilea interviu, de regulă cu managerul direct al postului pe care candidatul ar urma să-l ocupe;

Verificarea referințelor- această etapă are loc înainte de a lua decizia finală și de a face oferta de angajare;

Prezentarea și discutarea ofertei de anagajre apoi demararea formalităților de angajare.

În practică, unii specialiști recomandă aplicarea Legii celor trei (Eurocor, 2011), și anume: pentru orice post trebuie intervievați minim trei candidați; candidatul considerat potrivit trebuie intervievat de minim trei ori; candidatul considerat potrivit e recomandat să fie intervievat în trei locații diferite; candidatul considerat potrivit trebuie intervievat de trei persoane diferite.

Testarea candidaților este menită să comunice informații pertinente despre aptitudinile, abilitățile, inteligența si personalitatea candidaților și poate fi făcută pe baza unui instrumentar variat. Cele mai folosite testări sunt următoarele:

Testele de cunoștințe, în care se determină capacitatea candidatului de a face față postului din punct de vedere tehnic;

Testele de aptitudini si potențial determină capacitatea candidatului de a-și însuși noi cunoștințe și aptitudini, verificând memoria, dexteritatea, logica, posibilitatea de a lucra cu ele;

Testele de personalitate și psihologice care determină capcaitatea unui candidat de a se obișnui cu cerințele postului și cultura organizației.

Testele medicale, strict legate de cerintele postului și realizate de preferință de cabinete medicale agreate de angajator. Această etapă se aplică la finalul procesului de recrutare, atunci când s-a demarat deja procedura de angajare.

Procesul de selecție reprezintă una dintre cele mai dificile activități ale departamentului de resurse umane. Tot mai mult, managerii conștientizează necesitatea utilizării unor instrumente de selecție mai validate si standardizate care să aibă valoare predictivă în momentul angjării. În acest sens, pe lângă probele psihologice de aptitudin si personalitate folosite în evaluarea psihologică din procesul de selecție de personal, interviul de selecție are un rol cental în selectarea viitorilor angajați pentru posturile vacante. Astfel, interviul este o etapa ce trebuie pregătită din timp (Mihaela Chraif, 2013).

Literatura de specialitate oferă o tipologie variată a interviurilor folosite la angajare. Astfel, după nivelul lor de detaliere se pot deosebi: interviuri de triere si interviuri de profuzime. Interviurile de triere au ca scop identificarea candidaților care întrunesc condițiile minime necesare ocupării postului vacant, iar interviurile de profunzime au scopul de a găsi candidatul cel mai potrivit. În funcție de gradul de structurare, acestea pot fi de mai multe tipuri: nestructurate, structurate și mixte.

Figura 1.3 Tipuri de interviuri în funcție de gradul de structurare

Sursa: http://novit.ro/2010/09/09/interviurile-semi-structurate/, accesat în 28.12.2014

Având în vedere tipul întrebărilor folosite, interviurile de angajare poti fi împărțite în cinci categorii: tradiționale, situaționale, cazuale, comportamentale și stresante. Interviul trandițional, tinde să puncteze întrebările bazate pe cunoașterea candidatului (experiență, planuri de carieră, etc.).

Interviul situațional este destinat testării proceselor de gândire ale candidatului. Se urmărește înțelegerea argumentării acestuia și descoperirea abilităților lui analitice în condiții de stres moderat. Acesta cuprinde un set de întrebări predeterminate ce explorează situații profesionale ipotetice, iar răspunsurile sunt comparate cu standardele.

Interviul cazual reprezintă o formă mai complexă a interviului situațional, folosit în principal de firmele de consultanță.

Interviul comportamental pornește de la premisa că performața din trecut este cel mai bun indicator al succesului viitor. În acest tip de interviu, candidatul trebui să răspundă cu exemple, folosindu-se de fapte experimentate de el, nu doar la locul de muncă. Va putea vorbi doar despre ceea ce „a făcut”, nu despre ce „ar vrea” sau „ar putea” să facă. Acest tip de interviu cuprinde un set structurat de întrebări menite să extragă informații comportamentale ce sunt comparate cu competențele definite ale rolului.

Interviul stresant evaluează abilitatea de a face față presiunilor și este utilizat pentru locurile de muncă ce presupun un grad mare de stres (poziții de management, agenți de vânzări). Intervievatorul va adresa o serie de întrebări directe și provocatoare care vor crea disconfirt candidatului, atitudini defensive, justificative. În acest caz, intervievatorul va interpreta rolul unei persoane nervoase, nemulțumite de răspunsurile primite, analizând astfel comportamentul candidaților într-o astfel de interacțiune.

Pasul final în procesul de recrutare este reprezentat de alegerea unui candidat care va ocupa postul vacant. Oferta finală prezentată acestuia trebuie să fie concretă și competitivă față de cea pentru posturi similare, în alte organizații. Oferta va fi formulată verbal, reprezentantul organizației va sublinia avantajele pachetului compensator, oferindu-i viitorului angajat timp de gândit. După ce s-a ajuns la un acord cu privire la oferta facută, candidatul este angajat.

Odată parcurse interviurile, i se comunică candidatului cănd va incepe lucrul, unde se desfășoară activitatea, responsabilitățile, programul de lucru, remunerația și celelate condiții, deci procesul de integrare pentru noul angajat se poate considera că începe din acest moment.

Deoarece oamenii nu pot asimila pe deplin cantități mari de informații într-un timp scurt, în special când mediul este nefamiliar si neconfortabil, este ncesar ca programul de integrare să fie planificat pe o perioadă mai mare de timp.

Recrutarea, selecția și integrarea, procese asociate angajării personalului, sunt activități cheie pentru atingerea excelenței. Calitatea produselor și serviciilor oferite de o companie depind de calitatea personalului, deci de o desfășurare eficientă a procesului de angajare.

Perfoamanța strategiilor de recrutare și selecție

În cadrul unei organizații performanța este reprezentată de rezultate deosebite realizate de management, echipele de lucru și de fiecare angajat în parte. Performanța se poate traduce printr-un set de rezultate sau indicatori a căror evaluare depinde de semnificația lor pentru diversele grupuri interesate de activitatea organizației. O parte din rezultate vor arăta dacă organizația reprezintă un succes financiar și o investiție sigură și atractivă, altele vor arăta gradul în care produsele sau serviciile satisfac necesitățile clienților, iar ele vor vorbi despre gradul de satisfacție a angajaților, nivelul cunoștințelor și competențelor și calitatea muncii (Dan Antonescu).

Evaluând sursele de recrutare, acestea trebuie să conducă la identificarea celor mai eficiente dintre ele cu ajutorul unor criterii, precum numărul de candidați și calitatea acestora, timpul necesar atragerii lor, costul de recrutare total si pe candidat selectat, vechimea pe care o acumulează în organizație și performanțele noilor angajați în funcție de modalitățile prin care au fost atrași.

Unul dintre cele mai importante motive pentru care sistemul de recrutare ar trebui să fie evaluat este acela de a determina raportul dintre costurile realizate și beneficiile aduse. Costurile directe de recrutare cuprind costurile de publicitate, salariile, cheltuielile de deplasare ale celor care recrutează, precum și taxele agențiillor de recrutare daca e cazul. Organizațiile trebuie să caute metodele care asigură cel mai bun raport cost – eficiență, iar managerii posturilor care au fost vacante pot contribui la creșterea eficienței metodelor de recrutare oferind feedback cu privire la calitatea acestor metode.

Evoluția metodelor de selecție a fost determinată și de creșterea influenței companiilor multianționale. La sfârșitul anilor `80 specialiștii au început să studieze impactul „japonizării” și „americanizării” pe măsură ce comapaniile multinaționale din aceste țări au început să exporte practicile proprii de lucru în contexte radical diferite. Este ușor de remarcat impactul pe care l-a avut americanizarea în procesul de selecție, acesta fiind notabil prin folosirea metodelor psihometrice în procesul de selecție.

O selecție atentă poate reduce cheltuielie postangajare, în timp ce una superficială determină, de obicei, necesitatea specializării după anagajare prin programe de pregătire suplimentare, ceea ce crește consistent cheltuielile cu trainingul și a altor formări profesionale, dar și suprasolicitarea unor angajați deja existenți care preiau activitatea care s-ar fi cuvenit celor noi.

Cea mai populară metodă de selecție o reprezintă interviurile, acestea fiind un instrument precis de evaluare a compatibiității candidatului cu postul. Schmidt și Rader (1999) le descriu ca „proceduri de măsurare asemenea testelor de abilități în formă scrisă”, iar alte cerecetări realizate în domeniu au relevat patru dimensiuni distincte: abilități cognitive, cunoștințele legate de post, abilitățile sociale și potrivirea dintre candidat și organizație.

Un ultim criteriu de evaluare a performanței procesului de selecție este costul direct pe care îl presupune; acesta cuprinde costul determinat de trierea aplicațiilor, interviuri și testare.

Analizând procesele de recrutare și selecție în ansamblu, este necesar să menționăm responsabilitatea luării deciziei. Un studiu realizat pe un număr semnificativ de companii din SUA, ce a avut ca obiectiv identificarea persoanei care influențează hotărâtor decizia de angajare, a evidențiat rolul major pe care îl are managerul direct care a luat decizia de angajare în 52 % dintre companii; managerul diviziei sau al departamentului a luat decizia în 32% dintre companii, iar directorul de resurse umane în 19% dintre cazuri.

Performanța procesului de recrutare și selecție reprezintă unul complex care se bazează pe o perspectivă de ansamblu asupra organizației. Recrutarea și selecția trebuie privite ca una dintre cele mai importante activități în domeniul gestiunii personalului. De efieiciența lor depinde întreaga activitate a organizației, întrucât oamenii aleși să se alăture companiei sunt cei care trebuie să pună în practică viziunea leaderilor. Astfel, este imperios necesară atingerea obiectivelor aflate în concordanță cu strategia organizației și cu evoluțiile înregistrate în mediul extern, precum și obtinerea celor mai bune rezultate în condițiile unor restricții de timp și costuri(C. Brândușoiu, 2012).

Capitoulul II – Procesul de recrutare și selecție în companiile IT

2.1 Impactul crizei economice asupra procesului de recrutare și selecție

Criza economică care a afectat întreaga lume a creat presiuni foarte mari asupra economiei și pentru piețele de muncă din Europa, dar și Statele Unite ale Americii. Aceste presiuni și-au simțit cel mai mult impactul asupra condițiilor de muncă. În unele state membre ale UE, criza a provocat un declin economic drastic, cu reduceri dramatice ale locurilor de muncă, obligând unele guverne să aplice reforme de reglementare care au afectat condițiile de muncă și angajare.

Un alt impact major al crizei economice începute în anul 2008 a fost situația tinerilor pe piața muncii. Inseția lor pe piața muncii este un aspect important, deoarece  șomajul tinerilor, precum și situațiile în care tinerii sunt forțați să renunțe la a-și căuta un loc de muncă sau să lucreze în condiții inadecvate au un impact puternic asupra economiei unei societăți, asupra familiilor acestor tineri, asupra dezvoltării lor personale și profesionale, asupra societății, în general.

În contextul actual al instabilitate economică, tinerii se confruntă cu un sentiment de nesiguranță în ceea ce privește șansele lor de a obține un loc de muncă în concordanță cu nivelul de studii absolvite. Conform raportului Global Employment Trends for Youths, la sfârșitul anului 2009, 81 milioane de tineri din lume nu aveau un loc de muncă.

Criza economică a generat numeroase provocări cu care tinerii încă se mai confruntă pe piața muncii. Aceștia au întâmpinat concurența cu un număr crescut de persoane care erau deja în căutarea unui loc de muncă, pentru un număr de posturi din ce în ce mai redus. Unii autori constată că perioadele de șomaj din timpul tinereții lasă adesea cicatrice puternice prin efectele lor nefaste asupra diferitelor aspecte ale vieții indivizilor – fericire, satisfacție la locul de muncă, salarii și sănătate. În plus perioadele de șomaj sunt distructive atât pentru individ cât și pentru societate pentru că acest fenomen are costuri sociale și economice considerabile (Daniel Bell, 2009).

Prin prisma acestei situații, generațiile de tineri care sunt proaspeți absolvenți în momentul în care debutează o perioadă de criză sunt numiți în unele studii de specialitate, the lost generation.

Efectele crizei ecomonice s-au resimțit și asupra migrației forței de muncă. Sectoarele de activitate predominant ocupate de către migranți, cum ar fi construcțiile sau serviciile au fost cele mai lovite de criza economică, cauzând pierderea locurilor de muncă și șomaj crescut în rândul lucrătorilor migranți. Dinamica actuală a mobilității internaționale în contextul recesiunii economice profunde care se manifestă în același timp în țările de origine și în țările de destinație pentru lucrătorii migranți demonstrează o natură complexă și multidimensională a fenomenului migrației forței de muncă.

În contextul crizei economice se creează un spațiu prielnic pentru dezvoltarea ostilității față de ceilalți, xenofobiei și rasismului, și adoptării de politici de imigrație restrictive și de măsuri protecționiste a propriei piețe a muncii, situație ce caracterizează atât statele cu o migrație mai recentă cât și țările tradițional destinații pentru lucrătorii migranți.

Pe piața muncii din România criza economică s-a manifestat printr-o puternică reducere a ocupării și creștere a numărului de șomeri. Sectoarele de producție care au fost afectate cel mai mult de criză sunt cele care au o perioadă de dezvoltare mai amplă, precum sectorul construcțiilor, automobilelor și mobilei, dar și sectoarele asociate consumului au avut de suferit. În 2009 criza economică a afectat și în România mai mult bărbații decât femeile, șomajul în rândul bărbaților ajungând de la 4,5% în decembrie 2008 la 8,3% în decembrie 2009, în timp ce în cazul femeilor a trecut de la 4,4% la 7,1%. Această situație a fost influențată de faptul că au fost cel mai mult afectate de criză sectoarele productive (construcții și metal-mecanic), în care erau angajați preponderent bărbați (Montagnana, S.).

În încercarea de a supraviețui crizei economice, sectoarele de lucru afectate au recurs la implementarea unor metode de optimizare a costurilor și de minimizare a pierderilor, cu scopul de a aduce rezultate pozitive pe termen scurt. O astfel de implementare a acestor metode trebuie însă susținută de un leadership puternic, de o strategie pe termen lung bine gândită și de un plan de comunicare care să implice toate departamentele organizației.

Piața resurselor umane a suferit schimbări importante atât în cazul angajatorilor, cât și în cazul angajaților. Pe parcursul crizei economice, comportamentul candidaților de pe piața muncii se poate caracteriza prin nevoia de schimbare versus stabilitate. Făcând o analiză pe situația din anii precendeți când organizațiile se confruntau cu numeroase posturi vacante, în această perioadă, observăm o schimbare atât în modul de selecție din partea candidaților, cât și din partea companiilor. Acest lucru se datorează faptului că piața de recrutare s-a comprimat, ofertele sunt din ce în ce mai puține, iar numărul de candidați disponibili este într-o continuă creștere.

Accentul se pune acum mai mult pe stabilitate și pe dezvoltarea profesională și mai puțin pe diversitate sau pe creșterea salarială. Decizia lor finală depinde de direcția în care înclină balanța: li se oferă proiecte motivante la care să ia parte, cu posibilități reale de dezvoltare în viitor, li se recunosc meritele prin recompense corespunzătoare sau daor un mediu de lucru lipsit de competititvitate, fără șanse de promovare? În aceasta perioada, candidații analizează mai bine posibilitățile de pe piața muncii, cantăresc cu mai multă maturitate ofertele de muncă.

Dar ce se întâmplă în cazul acesta cu acei candidați care au un potențial ridicat? Pe durata crizei economice, atragerea și retenția acestora a ramas la fel de dificilă ca și în anii precedenți. Acest tip de candidați, numiți și high potential candidates, nu sunt de regulă în cautarea unui loc de muncă, fiind concentrați pe dezvoltarea la locul curent de muncă. Există, totuși, și un alt motiv pentru care aceștia nu caută schimbare: sunt rezervați în a crede să existe oferte cu responsabilități și beneficii în plus față de ceea ce au deja. Nu în ultimul rând, în perioade de instabilitate economică, intervine și rezistența la schimbare.

În ceea ce privește angajatorul, acesta caută candidați care să facă lucrurile la un nivel professional înalt, repede și cu resurse puține. Se caută atât excelența operațională, cât și profesionalismul în dezvoltarea afacerii. Așadar, angajatorii nu caută doar angajați care să execute fără greșeală, dar care să și poată dezvolta afacerea, care să vină cu idei și să conducă echipele către un scop comun. Așadar, este nevoie de persoane cu potențial de leadership la fiecare nivel, nu doar în zona de middle și top management.

Liderul actual este necesar să vină cu abilități noi, dar și cu o abordare diferită: ascultarea activă a subordonaților, susținerea și motivarea acestora, exprimarea opiniilor; este eminamente necesar ca liderul sa reprezinte un model pentru subordonații săi.

Procesul de recrutare și selecție, în această perioadă, s-a observat a fi mai unul îndelungat, deoarece atât angajatorii, cât și angajații vor să se asigure că alegerea făcută este cea potrivită. Pe de o parte, companiile încearcă să-și reducă cheltuielile cu personalul la maxim și nu își permit să facă angajări neprofitabile. Pentru un nou angajat, compania investește timp și bani în selecția candidaților (care de multe ori durează între una și trei luni, în funcție de senioritatea poziției), în trainingul și integrarea acestora în echipă, proces care, de asemenea, poate dura în jur de trei luni. În aceste condiții, compania poate pierde apeoximativ șase salarii în cazul în care angajarea nu a fost efectuată corespunzător. Pe de altă parte, în procesul de decizie sunt implicate mai multe persoane, lucru care duce la complicarea procesului de selecție și recrutare.

Recrutarea internă rămâne, totuși, cea mai favorizată practică de către managerii de resurse umane, încercând astfel de ocupe posturile deschise apelând la personal din interior, înainte de a se recurge la ajutorul companiilor de recrutare.

Cerințele pentru pozițiile de management sunt din ce în ce mai complexe și implică roluluri mixte. Dacă în anii anteriori se punea accentul pe poziții de management cu atribuții mai degrabă administrative, acum rolul acestora merge în direcția de business development, datorită schimbărilor de strategie și a restructurărilor la nivel de top. În acest moment se preferă managerii locali care cunosc și înțeleg pe deplin piața din România, comportamentul angajaților.

Atunci când schimbarea este o condiție primordială pentru a supraviețui și pentru a evolua, dacă organizațiile reușesc să se adapteze continuu la noile reguli, având proiectată viziunea pe termen lung, vor avea avantajul competitiv suprem, și anume abilitatea de a învăța și de a transpune rapid conceptele în practică. În prezent, majoritatea organizațiile pun mai mult accent pe valori, personalitate și pe plan de dezvoltare în carieră pentru angajați.

2.2 Tendințele actuale în recrutarea si selecția de personal în domeniul IT

Porcesul de recrutare și selecție s-a schimbat semnificativ în ultimele decenii. Ceea ce a început ca o simpla activitate a managerilor de a posta anunțuri pentru locurile de muncă în ziarele locale, acum s-a transformat într-o industrie de miliarde de dolari. În prezent, pentru fiecare angajat nou dintr-o organizație, este nevoie de efort din partea departamentului de recrutare, sau utilizarea unor agenții de plasare a forței de muncă, care se vor concentra doar pe a aduce candidatul potrivit în organizație.

Recrutarea și selecția reprezintă o activitate vitală într-o organizație, al cărui proces ține de descoperirea celor mai potriviți candidați și atragerea numărului adecvat de angajați pentru performanța organizației. Corelând cu dimensiunea și cultura organizației, procesul de recrutare și selecție poate fi condus de managerul companiei sau de specialistul de resurse umane. Alternativ, procesul poate fi condus de agenții globale de plasarea forței de muncă, consultanți specializați, sau agenții comerciale de recrutare și selecție.

Procesul de recrutarea și selecția de personal a căpătat noi dimensiuni în contextul actual al răspândirii tehnologiilor de interconectare. Această lume virtuală și globalizată le permite recrutorilor să își extindă sursele de potențiali candidați, să simplifice și să îmbunătățească procesul de selecție a acestor candidați și să obțină o înaltă eficiență în activitatea de recrutare, atât din punct de vedere al costurilor, cât și ca investiție de timp.

O lucrare a autorilor Florea si Badea (2013) fost prezentată recent la o conferință internațională, aceasta a scos în evidență modalitatea prin care utilizarea tehnologiei de către organizații duce la creșterea sau descreșterea efectelor procesului de recrutare și selecție. Cercetările au dovedit că prin utilizarea internetului, departamentul de resurse umane pot dezvolta un program eficient de recrutare, care va facilita procesul de a găsi cei mai potriviți candidați.

Recrutarea înseamnă, în primul rând, interconectare, stabilire de legături cât mai numeroase și într-un timp cât mai scurt cu putință. În prezent, cea mai bună modalitate de a stabili conexiuni și de a pătrunde pe tărâmul comunicării, reprezintă accesarea rețelelor de socializare. Social media s-a dovedit a fi un ajutor major pentru industria de recrutare în ultimii ani, iar sondajele dovedesc că majoritatea companiilor din SUA (peste 92%) folosesc în prezent rețelele sociale în recrutarea de personal. Mai mult decât atât, în acest an, 73% dintre angajatorii din SUA au angajat cu succes un candidat prin intermediul social media.

Un alt studiu a ridicat o problemă importantă ce poate apărea în timpul utilizării rețelelor de socializare ca unelte de recrutare, și anume că validitatea și încrederea utilizării acestor unelte pentru a căuta și recruta candidați este înca necunoscută. Până la verificarea validității și încrederii informațiilor furnizate pe rețelele de socializare, organizațiile ar trebui sa fie precaute în momentul în care se încred în aceste unelte pentru deciziile de angajare (Madera, 2012).

Recrutarea și selecția prin intermediul rețelelor de socializare (LinkedIn, Facebook, Twitter, Google+) a adus, în ciuda insecurității informațiilor furnizate, un aport major în identificarea celor mai potriviți candidați din domeniul IT și nu numai.

LinkedIn are în prezent peste 161 de milioane de membri din 170 țări și 200 de industrii, fiind clasificată cea mai mare și cea mai influentă rețea socială pentru profesioniștii din domeniul afacerilor. LinkedIn este un instrument excelent pentru recrutarea de personal, datorită proporției semnificative de candidați pasivi și conținutului cu caracter strict profesional în comparație cu alte site-uri de socializare. Cu ajutorul LinkedIn angajatorii au posibilitatea să posteze anunțuri cu locurile de muncă disponibile și, de asemena, să se bucure de plusurile unei puternice platforme de căutare de prospecți – LinkedIn Recruiter împreună cu extensia Talent Pipeline. Existe variante de accesare pentru bugetul fiecărei organizații, astfel se pot folosi funcțiile premium, sau variante gratuite de headhunting, care încurajează o abordare strategică a procesului de recrutare de personal.

Facebook a devenit în 2015 de departe cea mai mare și cea mai utilizată rețea socială din lume. Site-ul are în prezent peste un miliard de utilizatori activi în fiecare lună (una din șapte persoane de pe glob are cont de Facebook). Facebook nu ar fi prima alegere pentru identificarea candidaților, dar, cu siguranță, poate fi o sursă importantă de talente care aparțin generației Y. Recrutarea de personal poate beneficia de pe urma unor aplicații speciale precum BeKnown, BranchOut, Jobandtalent, Work4Labs și mai recenta aplicație de recrutare “socială” Pooldip. Pooldip, companie cu sediul în Silicon Valley, oferă o abordare unică a modului în care candidații se pot conecta cu recrutorul devenind fani ai acestuia. De asemenea, aplicația le permite celor interesați de un job să își transfere automat informațiile de pe LinkedIn în Pooldip. Pooldip, mai mult de atât, separă informațiile cu caracter personal ale utilizatorului de cele cu caracter professional, astfel încât numai profilul profesional al candidatului este vizibil pentru recrutor. Această aplicație este foarte potrivită pentru recrutarea de studenți sau proaspeți absolvenți care încă nu și-au format o rețea profesională. Pentru companiile din industia IT externalizată, astfel de rețele de socializare pot genera un număr important de candidați care, poate, nu sunt prezenți pe LinkedIn.

O opțiune la fel de bună pentru recrutarea de personal prin media socială este Twitter. În prezent, rețeaua de socializare are o jumătate de miliard de utilizatori înregistrați și aproape 140 de milioane de utilizatori activi pe zi, astfel Twitter devine un canal de comunicare în creștere rapidă și un instrument din ce în ce mai valoros pentru mediul de afaceri, marketing, creare de rețele profesionale și recrutare. Noile pagini de brand în stil Facebook permit companiilor să ofere un conținut țintit anumitor categorii de candidați, sporind, astfel, vizibilitatea brandului, dobândind un avantaj competitiv.

Twitter reprezintă un instrument important de recrutare de personal care avantajează îndeosebi companiile mici. Spre deosebire de companiile mari, firmele mici construiesc mai ușor o comunitate de fani dedicați, care poate că nu sunt foarte numeroși, dar sunt, cu siguranță, de calitate. Construirea unei comunități devotate este esențială pentru recrutarea pe Twitter, din moment ce aproximativ 70% din mesajele de pe Twitter nu sunt vizibile. O puternică strategie de media socială este, prin urmare, esențială pentru atingerea obiectivelor de recrutare de personal pe Twitter.

Platforma socială Google+ s-a lansat in iunie 2011, iar de atunci înregistrează o expansiune rapidă, având o rețea de peste 400 de milioane de utilizatori. Google+ poate reprezenta o opțiune eficientă în recrutarea de personal, deoarece combină funcțiile de bază caracteristice rețelelor Facebook și Twitter, venind și cu câteva avantaje în plus. Principala diferență dintre Google+ și celelalte rețele de socializare este posibilitatea de grupare a contactelor în “cercuri” și de distribuire separată a conținutului. Companiile pot adăuga persoane în cercul propriu fără a avea nevoie de acceptul acestora (similar unei pagini de fan de pe Facebook). Cercurile le dau posibilitatea recrutorilor să trimită mesaje personalizate anumitor prospecți cu opțiunea de postare privată. Hangouts este o altă funcție specială și s-ar defini ca un serviciu de video-chat, care permite conectarea simultană a maxim zece persoane; cu opțiunea Hangout On Air, în schimb, se pot transmite sesiuni video unui număr nelimitat de utilizatori. O oportunitate deosebită pentru recrutori de a-și promova oferta de locuri de muncă, dar și brandul de angajator, de a răspunde la întrebările potențialilor candidați sau de a organiza interviuri de grup.

Anul 2015 vine cu noi tendințe care se conturează pe piața din România și la nivel global. În acest moment asistăm la o democratizare a pieței de talente, în sensul că, acestea devin mai accesibile ca oricând, iar nu doar companiile bogate au acum acces la talente, dar și companiile medii, mici, chiar și afacerile noi (startup-urile).

Recrutarea online (atât prin intermediul rețetelor de socialzare cât și prin intermediul site-urilor de recrutare – Ejobs, Bestjobs, Hipo) în domeniul IT din România a crescut cu 200% față de anul 2013, însumând peste 1.540 de locuri de muncă în IT Software și peste 900 în IT Hardware. Din totalul de aproximativ 2.500 de oferte în domeniul IT, sunt in jur de 350 de companii romanești ce angajează în acest domeniu.

Creșterea numărului de locuri de muncă din acest domeniu de activitate se datorează, în primul rând dezvoltării companiilor, fapt ce duce la creșterea nevoilor de soluții IT. Toate marile companii (romanești sau internaționale) au departamente de IT foarte bine puse la punct, care asigură și dezvoltă infrastructura tehnologică a acestora.

Sistemul de recrutare online s-a dovedit a fi de ajutor organizațiilor, să găsească cele mai potrivite talente din domeniul IT, reușind astfel să eficientizeze și costurile companiei. Cu alte cuvinte, utilizând canelele precum site-uri de recrutare, media socială, recrutarea din universități, companiile au reușit să aibă angajații potriviți prin costuri mimine. În procesul de recrutare, este necesar să se țină cont de toate uneltele online disponibile pe piață pentru a atrage candidații potriviți, deoarece fiecare din ele pot genera talente diferite, care, din varii motive, fie nu sunt prezente pe site-urile de recrutare, sau nu sunt în căutarea unui loc de muncă la momentul respectiv, dar o data contactate devin interesate de propunerea făcută.

2.3 Modalități de recrutare și selecție în companiile IT outsourcing

Externalizarea de servicii (outsourcing-ul) reprezintă în contextual actual o componentă majoră a peisajului economic și de business din România și nu numai. În cartea lui Thomas Friedman The World is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century (2005) outsourcingul este prezentat ca una dintre cele zece forțe principale care au aplatizat scena globală. Serviciile de outsourcing se înscriu pe o pantă ascendentă deoarece companiile sunt în căutare de capacități și competențe din ce în ce mai sofisticate pentru a face față unui climat de afaceri în continuă schimbare, pentru a-și înlesni extinderea pe noi piețe și pentru a putea livra produse și servicii de calitate superioară, cruciale pentru succesul competitiv.

Piața serviciilor de outsourcing și call-center din România se ridică la aproximativ 70 de milioane de euro. Roberto Montandon directorul de dezvoltare al companiei XL World, preciza pentru Business Standard, că în următorii cinci ani piața serviciilor de outsourcing va ajunge la 350 – 500 de milioane de euro. Montandon apreciază ca 50% din valoarea pieței reprezintă veniturile provenite de la clienții locali, iar 50% sunt generate de externalizarea serviciilor pentru companii din afara țării. România s-a remarcat anul trecut drept cel mai important furnizor regional de servicii de outsourcing, cu 30% din operațiunile din Europa de Est. 

Conform unui studiu realizat de IT Sourcing Europe, companiile din Europa de Vest și SUA sunt din ce în ce mai atrase de ideea de a externaliza dezvoltarea software în Europa Centrală și de Est, în detrimentul statelor asiatice. Ca urmare a crizei mondiale se observă totuși o modificare a profilului acestor companii. Conform Everest Market Vista Research, dacă în 2009 ponderea cea mai mare de contracte de IT outsourcing erau încheiate de SUA, 36% dintre acestea erau încheiate de companii din UE, în special UK.

Studiile arată că România s-a dezvoltat progresiv în ultimul deceniu pe piața serviciilor outsourcing, fapt care conduce la necesitatea unui personal din ce în ce mai calificat care să presteze serviciile pentru care organizațiile semnează contracte importante. Este, așadar nevoie de personal cu abilități medii de operare calculator, cu abilități de limbi străine și nu în ultimul rând dorința de a învăța și a crește profesional. Procesul de recrutare și selecție din cadrul companiilor IT outsourcing din România devine unul din ce în ce mai apasător pentru departamentele de recrutare din fiecare companie, concurența de pe piață fiind din ce în ce mai acerbă, companiile “disputând” relativ aceiași candidați. Deși nu vorbim despre candidați cu anumite abilități tehnice sau experiență într-un anumit domeniu, companiile oferindu-le acestora posibilitatea să dezvolte abilitățile si experiența necesare, procesul de recrutare și selecție este încontinuare îngreunat.

O altă problemă majoră cu care organizațiile se confruntă este fluctuația mare de personal. Piața IT outsourcing necesită flexibilitate din partea angajaților, companiile oferind, de regulă, servicii de consultanță pentru diferite zone ale globului, implicit fusuri orare diferite. În aceste condiții personalul care oferă aceste servicii nu este de cele mai multe ori flexibil în a acoperi mai multe orare de lucru, factor care duce la un turnover ridicat. Alt factor important care duce la fluctuație de personal este concurența de pe piață, sunt organizații “vânate” de forța de muncă de pe piață, organizații cu un nivel de salarizare mai ridicat sau alte condiții de muncă, astfel că odată ivită ocazia, candidații nu ezită sa facă schimbarea.

Unii specialiști afirmă faptul că locurile de muncă de tipul “call center” sunt rampe de lansare pentru marea majoritate a candidaților, studenți într-un procent foarte ridicat. Aceștia acceptă astfel de posturi pentru perioade determinate de timp, perioadă în care iși îmbunătățesc diferite abilități, iar apoi aleg alte căi de dezvoltare profesională.

Specialiștii din domeniu, afirmă, în cadrul unui sondaj efectuat de Catalyst pe un eșantion de 260 de companii din România, că previziunile de angajare pentru 2015 vor crește cu aproximativ 15% pe zona de IT Software, iar numărul de poziții scoase pe piață pentru juniori a crescut cu 3% față de anul precedent, ceea ce arată o deschidere și mai mare a companiilor către integrarea absolvenților în echipele lor. Acest raport clasifică piața de outsourcing pe primul loc în ceea ce privește rata angajabilității pentru 2015.

Pentru a atrage candidații potriviți in companiile lor, specialiștilor din departamentele de recrutare li se pun la îndemână diverse unelte și posibilități de a aduce cei mai buni angajati în organizație.

Departamentul de recrutare al companiei Stefanini folosește atât recrutarea internă, cât și cea externă pentru atragerea în organizație a celor mai potriviți și performanți candidați.

Recrutarea internă este în continuare cea mai eficientă modalitate, din punct de vedere costuri, de a aduce cei mai potriviți candidați pe locurile de muncă disponibile. Oferă avantajul apartenenței la valorile organizației, normele existente, astfel încurajându-se manifestarea angajamentului la scopurile comune, plus cunoașterea specificului activității, investiția în pregătirea pentru un nou post fiind mai mică și de scurtă durată. Recrutare și selecția internă se pot realiza prin postarea de anunțuri interne, concursuri, promovarea pe baza evaluării performanțelor anterioare.

Avanatajele recrutării externe constau în faptul că acest proces permite identificarea și atragerea unui număr mare de candidați și favorizează procesul de recrutare prin posibilitatea de a compara candidații externi cu cei interni. De asemenea, este o metodă mai puțin susceptibilă de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup (care pot apărea în cazul unei recrutări interne). Procesul se poate realiza prin anunțul publicitar, agenții private de recrutare și leasing de personal, agenții de ocupare a forței de muncă, internet, târguri de joburi, instituții de învățământ.

Până la finalizarea procesului de recrutare și selecție specialiștii departamentului de recrutrare, HR și managerii aferenți posturilor deschise vor parcuge mai multe etape. În primă instanță managerii se asigură de identificarea poziției vacante, vor revizui fișa de post/ profilul candidatului, iar specialiștii HR vor aproba fișa de post și vor stabili pachetul salarial. Coordonatorul procesului de recrutare și selecție va anunța poziția vacantă, va alege site-urile de joburi pentru postarea anunțului, centraliza și tria CV-urile, invervievarea candidaților, prezentarea lor către manageri, anunțarea celor respinși, ofertarea candidatului ales. După ce formalitățile de angajare sunt finalizate, iar noul angajat își incepe activitatea, managerul direct se va asigura de integrarea lui în organizație, stabilirea obiectivelor și evaluarea după perioada de probă.

Interviul este cea mai utilizată metodă de selecție a personalului. Scopul principal al unui

interviu de selecție este de a culege informații relevante despre experiența, abilitățile și

competențele candidatului precum și de a constata interesul acestuia pentru post.

Pentru posturile “entry level” specifice companiilor cu servicii IT externalizate se parcurge o prima etapă preliminară interviului, testarea cunoștințelor de IT și de limbă străină. Scorul obținut la testul de limbă străină decide participarea candidatului la primul interviu față în față cu reprezentantul echipei de recrutare. Etapele primului interviu presupun validarea cunoștințelor IT ale candidatului printr-un test online specific, iar apoi recruiterul trece la etapa ala doua, interviul comportamental. Baza teoretică a acestui interviu este aceea că performanța trecută prezice performanța viitoare. Aceasta metoda de intervievare este creată pentru a aduna informații relevante despre calificarea și competențele candidatului evaluat, identificand modul în care a acționat în anumite situații reale din trecut.

La finalul primului interviu se intocmește „lista scurtă” cu cei mai potriviți candidați pentru postul respectiv. Dacă selecția a fost facută de coordonatorul de recrutare și selecție, „lista scurtă” impreună cu CV-urile, informațiile aflate în timpul interviului și evaluarile personale sunt transmise managerului postului vacant și altor persoane implicate în procesul de selecție, după caz. Daca selecția a fost facută de managerul postului, „lista scurtă” împreună cu CV-urile, informațiile aflate în timpul interviului și evaluarile personale sunt transmise altor persoane implicate în procesul de selecție, după caz.

Al doilea interviu se realizează de către managerul direct/alte persoane implicate în procesul de recrutare și selecție, pe baza listei scurte și a informațiilor obținute în urma primei etape de selecție. Coordonatorul de recrutare și selecție/managerul direct se ocupă de programarea interviurilor, direct sau indirect, de comun acord cu persoanele implicate și poate asista la interviu la cererea managerului.

Decizia finală trebuie luată după analizarea tuturor informațiilor obținute în timpul procesului de recrutare. Candidații intervievați se evaluează urmărind compatibilitatea fiecaruia cu cerințele din fișa postului și profilul stabilit inițial.

Fiecare dintre candidații intervievați trebuie să primească un raspuns. Este o nota bună pentru companie dacă se oferă cu tact o explicație obiectivă, precisă și sinceră a respingerii unui

candidat. Motivul trebuie legat de lipsa unei abilitati esențiale, a experientei, cunostințele avansate de limbă straină, etc. pentru postul vacant. Respingerea poate fi comunicată telefonic sau în scris, menționându-se de asemenea și calitațile candidatului. Eventual, se pot specifica și criteriile pe baza carora s-a facut alegerea.

La finalul procesului de recrutare și selecție, dupa alegerea celui mai bun candidat, coordonatorul de recrutare și selecție îi prezintă acestuia oferta de angajare. Oferta companiei X se prezintă față în față cu candidatul (durata 15 – 30 minute) sau prin e-mail; trebuie să fie clară și concisă, pentru a înlatura eventuale neplaceri/neintelegeri ulterioare și cuprinde detalii referitoare la: durata contractului, salariul net/ brut lunar, programul de lucru, durata concediului anual, alte elemente (bonus, mașină, telefon, laptop etc.) – dacă este cazul.

Programul de introducere a noului angajat în organizație este foarte important pentru acesta și pentru performanța lui viitoare în organizatie, avand rolul de a-l familiariza cu politica, regulile si standardele de comportament acceptate în companie. Un program eficient de introducere în organizație asigură faptul că angajatul va ajunge foarte repede să dea randament în concordanță cu cerințele companiei. În programul de introducere (induction) angajatul află toate lucrurile de bază din organizație: program, structură departamente, ținuta acceptată, modalitați de stabilire a concediului de odihnă, reguli de protecție a muncii, misiunea, viziunea, valorile companiei etc, precum și toate cerințele postului pe care îl ocupă, cu metode de realizare, obiective și așteptări.

Perioada de probă este de 3 luni și trebuie să conducă treptat, prin obiective specifice, la atingerea indicatorilor de performanță cerută pentru fiecare poziție în fișa postului.

Pe întreaga perioadă de probă managerul direct urmarește activitatea desfasurată de angajat conform criteriilor stabilite, înregistrand observațiile sale. La sfârșitul acestei perioade managerul direct face evaluarea finală și, dupa caz, stabilește alte obiective.

Capitolul III – Studiu de caz – Eficiența procesului de recrutare și selecție în compania X

3.1 Argumentul cercetării

Fiecare organizație are nevoie de bani, materiale, mașinării și oameni pentru a supraviețui. Succesul sau eșecul unei companii depinde în cea mai mare parte de utilizarea eficientă a celor patru factori menționați. Printre acești factori, banii, materialele și mașinăriile trebuie manevrate de om, prin urmare, un aspect esențial este să existe oamenii potriviți la locul potrivit. Procesul de recrutare și selecție din fiecare organizație va furniza cei mai potriviți angajați pentru necesitățile companiei. Complementar cu găsirea unei/unor persoane care să satisfacă nevoile postului, activitatea de recrutare trebuie să aibă în vedere și satisfacerea nevoilor persoanei ce va ocupa acel post. Putem spune că, activitatea de recrutare nu are ca obiectiv numai atragerea resurselor umane, dar și creșterea șanselor ca acestea să rămână în organizație o perioadă relativ mare de timp. Acest lucru se poate realiza numai dacă persoanele recrutate au valori, atitudini și personalități ce se potrivesc culturii organizaționale existente.

Studiul de față își propune o cercetare amănunțită în care vor fi investigate performanțele angajaților și abilitățile tehnice ale acestora, ca predictor al eficienței procesului de recrutare și selecție din cadrul companiei X și propune să identifice acele aspecte care pot fi îmbunătățite.

Majoritatea informațiilor au fost colectate atât prin aplicarea interviului comportamental de selcție pentru a aduce cei mai potriviți angajați pentru companie, cât și prin intermediul unei analize cantitative a datelor referitoare la performața angajaților care au trecut prin acest proces de recrutare și selecție.

Cercetările cantitative folosesc cifre și metode de analiză statistic, ele tind să se bazeze pe măsurarea numeric a unor aspect specifice fenomenelor studiate cu scopul testării ipotezelor cauzale.

În opiniile multor autori, în efectuarea unei cercetări este foarte util să se folosească atât metode cantitative, cât și metode calitative. Inclusiv modul în care se raportează aceste abordări la la problema generării teoriei sugerează o astfel de abordare: calitativul contribuie la apariția unei teorii, care se poate testa prin intermediul cantitativului.

În condițiile în care avem avem toate informațiile necesare, putem aborda cantitativ problema, insă apare și aici aportul calitativului, care poate fi unul util pentru explicarea fenomenului.

Managerii de resurse umane și de departamente, pe lângă metodele clasice de recrutare, sunt în continuă căutare a unor abordări noi menite să ajute la eficientizare procesului de recrutare și selecție, care să ducă astfel la eficiența organizației.

3.2 Obiectiv general

Obiectivul general al acestei cercetări estre reprezentat de investigarea anumitor parametri necesari stabilirii eficienței procesului de recrutare și selecție aplicat în compania X. Metoda principală de culegere a informațiilor cu privire la performanța angajaților va fi înregistrarea scorului IT la angajare și urmărirea evaluărilor acestora, deoarece ceea ce este de interes este dezvoltarea angajaților în vederea obținerii de performanțe profesionale optime, rezultând, prin urmare, un proces de recrutare și selecție eficient.

Fiecare companie își dorește să aibă angajați performanți prin care aceasta să fie competitivă pe piață, însă această abordare este doar una ancorată în prezent. Organizațiile care au o strategie de afaceri și resurse umane cu viziune pe termen lung, care urmăresc să se dezvolte, își doresc angajați care pot evolua și pot ocupa cu succes posturi de top management. Însă, pentru a avea acești angajați de succes, este necesar să validăm că procesul de recrutare și selecție prin care aceștia trec este unul eficient.

În cadrul companiei X ca primă metodă predictivă a anagajării unui candidat este interviul comportamental, aplicat atât de către reprezentații departamentului de recrutare, cât și de managerii de departamanet.

3.3 Obiectivele specifice

Obiectivele specifice vizează dezvoltarea și validarea unor metodologii de evaluare a eficienței procesului de recrutare și selecție în companiile IT outsourcing. Este necesară realizarea acestei metodologii care să ajute la evaluarea eficienței procesului de recrutare și selecție și, ulterior, la dezvoltarea și imbunătățirea strategiei folosite în atragerea celor mai valoroși candidați pentru companie.

Instrumentul ce urmează a fi folosit pe parcursul cercetării vizează evaluarea eficienței procesului de recrutare și selecție în mai multe situații și pe mai mulți subiecți, cu scopul de a elimina subiectivismul ce ar putea aparea, dat fiind faptul că toate instrumentul a fost aplicat de către un singur evaluator.

3.4 Documentarea prealabilă

Documentarea cercetării a avut în vedere atât literatura de specialitate, cât și documentarea prin interviu ca metoda calitativă pentru stabilirea nivelului de performanță al anagaților. Compania X este o organizație din domeniul industriei IT externalizate, cu sediul central in Sao Paolo, Brazilia, având puncte de lucru în Europa, SUA și Asia. Compania oferă asistență corporațiilor medii și mari prin sisteme integrate, consultanță și plasare strategică de personal. Serviciile oferite sunt: infrastructura externalizată (helpdesk, centre de date), dezvoltare aplicații și sisteme integrate, consultanță SAP/ERP, plasare de personal în domeniul IT.

Putem vorbi de o ascensiune constantă a companiei X, deoarece în ultimii 4 ani compania a ajuns de la 450 angjați la 1000 în prezent, acest lucru reprezentând o provocare pentru managerii de resurse umane și departamentul de recrutare, din punct de vedere al nevoilor și al satisfacerii acestora conform cu politicile companiei.

3.5. Universul cercetării

Ioan Mărginean afirma: „Definirea universului unei cercetări înseamnă delimitarea populației căreia îi este specific fenomenul (fenomenele) studiat (e) la un moment dat. […] se poate referi la populația globală, la segmente de populație […] sau la persoane dispersate în diverse colectivități umane […]” (Mărginean, 2000, p. 111). În ceea ce privește universul acestei cercetări, vorbim de angajații unuia dintre proiectele companiei X.

3.6. Prezentarea ipotezelor de cercetare

1. Există o corelație pozitivă între genul masculin al angajatului și scorul la testul IT.

2. Cu cât scorul la testul IT de la angajare este mai ridicat, cu atat va fi mai mare și performanța viitorului angajat.

3. Există o corelație pozitivă între scorul obținut la evaluarea anuală și cel al potențialului.

3.7 Operaționalizarea conceptelor

3.7.1 Operaționaliazarea conceptelor privind evaluarea anagajaților

Productivitatea – reflectă capacitatea fiecărui angajat de a exprima eficiența muncii sale prin raportul dintre cantitatea de produse realizate și volumul de muncă depus. În cazul anagajaților companiei X, produsele realizate sunt reprezentate de „tichete”.

Calitatea – reprezintă profesionalismul prin care este soluționată situația semnalată de client și modalitatea de comunicare cu acesta.

Îmbunătățirea cunoștințelor – se referă la participarea la sesiunile de formare profesională obligatorii, la abilitatea de a reține cunoștințe și aplicarea informațiilor obținute pe durata formării. Angajatul ia inițiativa de a-și îmbunătăți anumite cunoștințe în afara orelor de formare profesională.

Comportament – compania X va fi reprezentată într-o maniera pozitivă, acțiunile angajatului sunt în interesul clientului, al echipei și al acționarilor companiei.

Respectul pentru oamenii din jur – reprezintă aprecierea demonstrată celor din jur, participarea la obținerea unui țel comun alături de ceilalți membri ai echipei.

A conduce prin exemplu – se referă la oferirea de servicii în timp util, profesionale urmând procedurile stabilite, precum și respectarea standardelor de excelență. Ajustează comportamentele proprii pentru a lucra eficient și eficace, exercitând atitudini pozitive colegilor și clienților deopotrivă.

Etică – se referă la conducerea relațiilor cu onestitate și deschidere, la respectarea diversității, culturii, regulilor și legilor atunci când se interacționează cu colegii, clienții și contactele externe.

Atenție către client – se referă la asigurarea uneui comunicări eficiente, obiective, asertive. Identifică și răspunde la nevoile actuale și viitoare ale clienților. Oferă excelență în servicii clienților, acordă o atenție constantă asupra serviciilor și se asigură de o conștientizare continuă a concurenților companiei X.

Excelență în muncă – presupune cunoașterea detaliilor, îmbunătățește continuu cunoștințele, este inovator prin propunerea soluțiilor care se potrivesc cel mai bine pentru nevoile clienților.

Potențialul – este reprezentat de capacitatea prin care anagajații se remarcă în organizație, reprezentând sursa de talente a firmei.

3.7.2 Operaționalizare conceptelor privind testul IT

Testul IT – reprezintă modalitatea prin care sunt validate cunoștințele tehnice ale candidaților ce participă în procesul de recrutare și selecție (test grilă aplicat pe o platformă online).

3.8. Instrumentul de cercetare

3.8.1 Evaluarea performanțelor

Într-o societate în continuă dezvoltare, evaluarea performanțelor angajaților reprezintă un

„test” de maturitate socială a companiei care realizează acest lucru. Evaluarea performanțelor

reprezintă elementul cheie pe care orice societate ar trebui să îl posede.

Evaluarea performanțelor angajaților constituie un proces continuu, sistematic și autoreglator, bazat pe mai multe etape.

Acest proces demonstrează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate (Carmen Novac, 2013).

Angajații companiei X sunt evaluați anual folosind o metoda autoevaluativă ca primă etapă, urmată de evaluarea managerului direct, aceasta mai este denumită și evaluarea 180 grade.

Procesul presupune trei activități distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare, evaluarea performanțelor obținute.

Angajaților li se prezintă fișa de evaluare care urmărește următoarele secțiuni: performanța individuală, productivitatea, calitatea, cunoștințele și capcaitatea de învățare continua, compotament, respectul pentru cei din jur, conducerea prin exemplu, etică, atenție către client, excelență în muncă.

În prima etapă a procesului de evaluare, anagajații parcurg fișa de evaluare identificând punctele tari, punctele slabe, ce îi caracterizează, găsind metode de îmbunătățire. Metoda permite autoeducarea angajaților care doresc să-și îmbunătățească performanțele sau să-și evalueze potențialul pentru promovare. După ce angajatul s-a autoevaluat cu note cuprinse între 1 și 4, 1 însemnând că se află sub așteptările stabilite, iar 4 însemnând că este peste cele impuse, face totalul punctelor obținute și le poate compara cu nivelurile standard specifice postului de agent servicii clienți.

Etapa a doua a procesului se referă la evaluarea realizată de către conducătorul direct, în acest caz managerul de echipă. Acest tip de evaluare este cel mai des intâlnit, iar managerul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea și a recompensa personalul în raport cu performanțele obținute. În plus, conducătorul direct este în măsură să observe performanțele subordonaților și să judece dacă aceste performanțe servesc obiectivelor grupului și organizației. Managerul direct urmărește fișa de evaluare notând performanța și observațiile aferente fiecărui angajat în parte.

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanțele și progresele subordonaților în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor.

Angajații care în urma procesului anual de evaluare au obținut perfoamanțe scăzute (sub 2), vor întra într-un plan de îmbunătățire a performanțelor prin formări profesionale și îndrumare din partea managerului în vederea atingerii noilor standard. Cei care se află între notele 2 și 3 vor fi îndrumați în continuare spre performanțe superioare, iar cei care au depășit așteptările, obținând note peste 3, reprezintă, în mare parte, angajații cu potențial ai companiei. Programele de formare profesională se pot aplica și în acest caz pentru a dezvolta potențialul identificat și a-l pregăti pe angajat pentru urmatoarele obiective din carieră.

Transmiterea rezultatelor se realizează printr-un interviu de evaluare, o întâlnire față în față a angajatului cu managerul direct. Instrumentul este folosit pentru discutarea rezultatelor evaluării, dar și pentru comunicarea unor decizii administrative și planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor de carieră. Rezultatele și comentariile sunt prezentate într-o manieră pozitivă, fără a fi considerate o critică, se formulează obiective specifice, dându-i posibilitatea angajatului să-și mărească randamentul.

3.8.2 Potențialul angajaților

În urma evaluării anuale a performanțelor angajaților companiei X, managerii de departament pot evidenția câți dintre aceștia prezintă potențial de creștere în organizație în perioada următoare și câți sunt nevoiți să intre în programe de îmbunătățire a abilităților dobândite sau deja avute. Potențialul se notează prin calificative de la 1 la 4, fiind în corelație cu notele obținute la evaluarea anuală.

Angajații care au obținut un scor ce s-a înregistrat peste așteptările managerului direct, sunt propuși pentru plan de carieră în conformitate cu abilitățile lor și se fac demersurile necesare ca aceștia să poată perform ape viitoarele posturi.

Angajații care nu au obținut un scor în așteptările managerului direct, vor accesa un plan de dezvoltare a actualei performanțe pe postul ocupat, iar în situațiile cele mai grave, acești angajați pot fi retrogradați din funcție.

3.8.3 Testul IT

Testul IT reprezintă etap din procesul de recrutare și selecție pe care candidatul este nevoit sa o parcurgă pentru a putea stabili nivelul de cunoștințe tehnice. Accesarea testului se face printr-o platformă online conectată la intranetul organizației X.

Pe parcursul testării candidații vor răspunde la întrebări din arii ca: Hardware, Software, Windows, Rețelistică și pachetul Microsoft Office. Rezultatul testării este determinant pentru urmatoarele etape din procesul de recrutare și selecție, prezicând echipa din care va face parte și nivelul de formare profesională la care va trebui supus candidatul.

3.9 Metodologia cercetării

În viața de zi cu zi oamenii observă, analizează, evaluează mediul social în care trăiesc, dau explicații și formulează predicții asupra unor evenimente, fenomene și procese sociale.

Prezenta cercetare statistică își propune să evalueze eficiența procesului de recrutare și selecție din cadrul companiei X pe un număr de 108 subiecți care ocupă funcția de “agent servicii clienți”.

Datele au fost prelucrate comform evidențelor departamentului de resurse umane al organizației X din perioada 01 ianuarie 2014 – 01 iunie 2015.

Participanți la studiu: 108 angajați ai companiei X cu vechime de minim 1 an în organizație.

Gen : Feminin – 51 partipanți

Masculin – 57 participanți

Media de vârsta a angajaților – 25 ani

Media vechimii în muncă – 42 luni

Variabilele utilizate pentru realizarea cercetării sunt: scorul obținut la evaluarea anuală, potențialul angajaților, scorul IT, vechimea la locul de muncă, genul, vârsta.

Media vârstei și a vechimii în muncă:

Frecvența genului între participanții la studiu:

Frecvența scorurilor obținute la evaluarea anuală a performanțelor anagaților companiei X:

Codificarea scorului de evaluare:

Între 1 și 1.9 angajatul este sub așteptările impuse de manager;

Între 2 și 2.9 angajatul îndeplinește parțial așteptările impuse de manager;

Între 3 și 3.4 angajatul a îndeplinit așteptările impuse de manager;

Între 3.5 și 4 angajatul a depășit așteptările impuse de manager.

Distribuția scorurilor obținute la evaluarea anuală a perfroamanțelor:

Distribuția scorului IT la angajare:

Frecvența potențialului obținut de angajați în urma evaluării anuale:

3.10 Rezultatele cercetării

r =0.011, corelație nesemnificativă între cele două variabile

r = 0.499, corelație semnificativă între cele două variabile

**. Corelația este semnificativă la nivelul 0.01

r = -0.418, corelație negativă între cele două variabile.

Capitoulul IV – Interpretarea rezultatelor

Indiferent de natura afacerilor dezvoltate în ultimul deceniu, nevoile organizațiilor au rămas aceleași: angajați performanți care să conducă firma catre cifre de profit ridicate. Însă până la a ajune la angajați performanți, cei din conducerea organizației trebuie să se asigure că încă de la bun început sunt atrase cele mai performante persoane. Așadar, un proces de recrutare și selecție eficient care atrage cei mai valoroși angajați este sinonim cu performanța ridicată a companiei.

Cum s-a demonstrat și anterior în abordarea teoretică, oamenii reprezintă cea mai importantă resursă a unei organizații. Cu cât se acordă o mai mare atenție procesului de recrutare și selecție, cu atât calitatea serviciilor va fi mai ridicată, ceea ce reflectă ulterior și satisfacția clienților. Atragerea și selecția talentelor reprezintă una dintre pietrele de temelie în strategia de resurse umane – complexitatea și exigența procesului de recrutare ajutând la selectarea celor mai potrivite persoane. 

Ipoteza nr. 1. Există o corelație pozitivă între genul masculin al angajatului și scorul la testul IT.

Necesitatea unei evaluări din punct de vedere informatic a candidaților din cadrul acestei companii s-a datorat industriei și specificului activității de zi cu zi; compania este din industria IT externalizată, iar pentru a putea duce la bun sfârșit obiectivele zilnice, lunare sau anuale se cerea și existența acestor aptitudini tehnice.

Testul IT presupune parcurgerea unor întrebări specifice din ariile hardware și software, iar scorul final se obține calculând media ponderată a notelor obținute la ariile respective. În urma parcurgerii acestui test se urmărește capacitatea angajaților de a înțelege anumite concepte și termeni tehnici specifici (formulați în limba engleză) și de a furniza răspunsurile corecte la scenariile și întrebările respective.

În urma pelucrării statistice a datelor referitoare la genul angajaților și scorul obținut la testul IT se poate observa că există o corelație negativă între aceste două variabile, r = -0.418.

Angajații de gen masculin au fost notați cu „1”, iar cei de gen feminin cu „2”, prin urmare la aplicarea coeficientului de corelație Pearson s-a demonstrat că între cele două variabile există acea corelație „r” negativă, care demonstrează că pe eșantionul de participanți la studiu, angajații de gen masculin au obținut un scor semnificativ mai mare la testarea IT de la angajare, iar angajații de gen feminin un scor mai mic la aceeași testare IT.

Prin urmare, ipoteza formulată cu privire la legătura dintre genul angajatului si testul IT este una adevărată, iar în cadrul companiei X posturile care presupun un nivel de tehnicitate mai mare sunt, de regulă, ocupate de angajați de gen masculin. Procentul de angajați de gen masculin este mult mai ridicat în compania X, decât cel al angajaților de gen feminin.

Ipoteza nr 2. Cu cât scorul la testul IT de la angajare este mai ridicat, cu atât va fi mai mare și performanța viitorului angajat.

Performanța atât la nivel individual cât și la nivel organizațional, are un loc crucial în succesul companiei, prin urmare, nu poate fi ignorată.

Prin managementul performanței individuale a angajaților, organizațiile îi implică activ în îmbunătățirea nivelului de eficacitate pentru atingerea obiectivelor stabilite și îndeplinirea misiunii organizației. Managementul performanței ne amintește că există o diferență între a  munci din greu și a avea rezultate. În ciuda eforturilor depuse și a dedicației, rezultatele pot întârzia să apară și tocmai de aceea managementul performanței pune accentul pe rezultat, redirecționând atenția dinspre afacere spre eficiență.

La evaluarea anuală sunt notate obiectivele de peformanță individuală, productivitatea, calitatea, nivelul de cunoștințe și învățarea continuă, comportamentul, respectul pentru cei din jur, etica, conducerea prin exemplu, orientarea către client, excelența în activitate.

Scorul aferent performanței angajaților companiei X s-a calculate printr-o medie între notele obținute la punctele mai sus menționate, iar scorul general trebuia să se situeze în intervalul [2, 4]. În urma analizei statistice aplicată pe participanții la studiu, 1% au fost evaluați sub așteptările managerului, 47% au îndeplinit parțial așteptările, 81% dintre angajați s-au încadrat în așteptările impuse, iar 7% dintre ei au fost peste așteptările managerului.

Pornind de la ipoteza că un scor IT ridicat la angajare va asigura performanța pentru noul angajat, coeficientul de corelație Pearson a demonstrat că între cele 2 variabile există o corelație nesemnificativă (r =0.011), aproape de 0.

După analiza datelor reiese faptul că scorurile obținute la evaluarea anuală sunt ridicate, dar între acestea și testul IT este o corelație nesemnificativă, ceea ce ne demonstrează că testul IT de la angajare nu prezice neapărat performanța ulterioară a angajaților.

Compania X folosește pe lângă testul IT, ca metodă de recurtare și selecție, și interviul comportamental. Acesta este o formă de intervievare a candidaților bazată pe analizarea unor situații speficice, iar în acest fel reprezentantul departamentului de recrutare consideră că examinarea performanțelor trecute reprezintă un predictor important al performanțelor viitoare.

Deși testul IT nu a reprezentat o variabilă predictivă a performanțelor ulterioare ale angajaților, aceștia, după angajare, sunt înrolați în perioade de formare profesionale dedicate exclusiv zonei tehnice, ceea ce va duce la perfomanțe ulterioare ale angajaților.

Ipoteza nr. 3 Există o corelație pozitivă între scorul obținut la evaluarea anuală și cel al potențialului.

Cum s-a menționat și mai sus, potențialul angajaților face referire la setul de abilități pe care aceștia deovedesc că le dețin și devin sursa de talente pentru organizație.

Acesta se stabilește în intervalul de la 1 la 3, 1 reprezentând „potențial scăzut”, 2 „potrivit nivelului”, iar 3 „potrivit avansare”. Astfel, 1.9% din angajați s-au clasat cu „potențial scăzut”, 89.9% au fost „potriviți nivelului”, iar 9% dintre angajați au fost „potriviți pentru avansare”.

Pentru a evidenția dacă scorul obținut la potențial a fost influențat de cel obținut la evaluarea anuală a performanțelor, s-a folosit coeficientul Pearson, r = 0.499. Acest rezultat este descris ca fiind o corelație semnificativă între cele două variabile, ceea ce înseamnă că angajații companiei X care au îndeplinit sau depășit așteptările managerului, au obținut un scor ridicat și la potențial, iar cele două variabile sunt în strânsă legătură. Totodată și cei care au fost sub așteptările managerului, au obținut scorul de “potențial scăzut”.

Capitolul V – Concluzii

Ancheta întreprinsă pentru evaluarea procesului de recrutare și selecție din cadrul companiei X, a relevat trăsături elocvente pentru scopul cercetării noastre; cu toate acestea evaluarea nu a avut loc pentru a rezolva o problemă, ci, dimpotrivă, pentru a identifica acele arii cărora le pot fi aduse anumite îmbunătățiri.