Studiu de Caz Asupra Culturii Organizationale In Cadrul Brd Groupe Societe Generale

CAPITOLUL I

Conceptul de Cultură Organizațională

În procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană, un rol aparte îi revine culturii organizaționale. Fiind un factor ce determină succesul activității organizației, cultura reprezintă un element esențial, indispensabil pentru progresul social.

Domeniul de studiu al culturii organizaționale are o istorie relativ recentă, termenul a

început să fie utilizat pe larg în anii `80 ai secolului al XX-lea. Interesul față de cultura

organizațională se explică prin faptul că la etapa actuală comunitatea mondială este marcată de asemenea procese de anvergură ca globalizarea economiei și informatizarea societății, ceea ce a condus la apariția unor noi forme și metode de organizare a activității umane. Ritmul schimbărilor tehnologice impun noi cerințe față de practicile organizațiilor și oamenii care activează în cadrul lor. În aceste condiții, organizația economică se centrează mai mult pe cunoștințe și comunicare, decât pe control și ierarhie administrativă. Noile tehnologii presupun poziționarea potențialului uman pe primul plan, fiind reconsiderată și tehnologia organizațională, în structura căreia există nu numai norme și reguli formale, dar și proceduri informale. Cunoașterea de către personal a legilor, normelor, procedurilor informale creează condiții pentru realizarea anumitor verigi din lanțul tehnologic. Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de comportament, acceptate într-o organizație ca bază comună de acțiune, ajunge o dominantă a gândirii colective a grupului uman, prin intermediul căreia el își rezolvă problemele de adaptare la mediul extern și de integrare internă.

1.1. Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există intr-o organizație. In componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri dar preponderent avem componente mai puțin vizibile: perceptii și reprezentari despre ce e “valoare” in organizație, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine și a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc. Cultura organizațională se formează datorita interactiunilor repetate intre membrii organizației, a aducerii in comun a credintelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc deși există factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere și implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și know-how-ul și mai toate sistemele care ofera valoare și suport unui anumit tip de muncă și unui anumit tip de comportament. O cultură organizațională puternică ar fi aceea in care există un aliniament puternic la valorile și principiile organizației. O organizație cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control și sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat “regulile jocului” iar organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt puțini managerii care inteleg importanta managementului culturii organizaționale dar aceasta fiind puțin tangibila și dificil de masurat devine o piatra de încercare care se lasa prea puțin influentata de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizaționale este considerat de unii teoreticieni ca fiind “un tel copleșitor dacă nu chiar imposibil”. Un cercetator afirma că “organizatia nu are cultură, ea este cultură” – din acest motiv este foarte greu sa incercăm sa o manageriem.

1.2. Componentele culturii organizaționale sunt:

Simbolurile sunt cuvinte în jargon, gesturi, fotografii sau alte obiecte fizice, care au un sens particular în cadrul firmei. De exemplu, la McDonald’s circulă expresia: “Le curge ketch-up prin vine”. Această sintagmă este un simbol al atașamentului față de firmă.

Din categoria principalelor simboluri mai fac parte:

• Discursurile întreprinderii despre ea însăși: mici istorioare, legende despre conducători, evenimente importante și traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi etc.

• Obiceiuri: mese și sărbători, activități regulate cu o semnificație particulară; modul de informare a personalului, de primire a noilor veniți sau de excludere din organizație, de integrare sau pensionare etc.

• Tabuuri (sau fața ascunsă a culturii): cuprind elemente cunoscute de toți, dar despre care nimeni nu vorbește, tăceri și conduite de evitat în genul “asta nu se face…”.

• Semnificația limbajului.

Eroii sunt persoane în viață sau decedate, care posedă caracteristici înalt apreciate de cultura firmei. De exemplu, Lee Iaccoca este un erou pentru firma Chrysler, întrucât a salvat firma de la faliment.

Ceremoniile sunt reuniuni desfășurate după un anumit rit, care au un sens cultural important pentru organizație. De exemplu, unele firme organizează ceremonii pentru celebrarea angajaților cu performanțe înalte.

Normele și atitudinile. Normele sunt reguli stabilite prin lege sau uz, care constituie principii de conduită. Atitudinea reprezintă poziția pe care o adoptă un individ față de o altă persoană, un grup, sau anumite evenimente. Normele și atitudinile, ca o componentă a culturii organizaționale, sunt larg împărtășite de membrii firmei.

Regulile jocului exprimă modalitățile de a soluționa problemele, inclusiv “dedesubturile”, adică partea ascunsă, tăinuită a acestor modalități. De exemplu: Eu te acopăr pe tine, tu mă acoperi pe mine!

Filozofia firmei exprimă atitudinea organizației față de angajați și consumatori, care reprezintă un ghid pentru formularea politicii. De exemplu: Consumatorul este rege pentru organizație!

Valorile, constituie esența culturii organizației, care constă în crezuri, înclinații, puncte de vedere și supoziții colective asupra a ceea ce este bun, rău, normal, rațional, valoros privind procesele, fenomenele și comportamentele din cadrul organizației. Nici unul dintre aceste componente, privit separat, nu reprezintă cultura organizației, dar luate împreună reflectă și dau sens conceptului și conținutului de cultură organizațională.

Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine și ce este rău, să analizeze lucrurile și să acționeze. Valorile rezultă din experiența individului în cadrul grupurilor cărora le-a aparținut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul și-a însușit în maniera sa de a gândi, analiza și acționa. Am putea spune, așadar, că valorile au o parte individuală și una colectivă.

Deși poate părea un element banal, nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o acțiune care nu se referă la un cod de valori exprimând concepția despre bine și rău a celui ce conduce sau execută. Cum am putea să nu acordăm o importanță capitală valorilor într-o societate umană, în care obiectivele se ating cu ajutorul acțiunilor și comportamentelor? Cum am putea gestiona, evalua, remunera personalul fără un sistem de valori care să stabilească comportamentele bune și rele, rezultatele bune și rele?

Există două tipuri de valori: valori declarate și valori operaționale, cele două nefiind identice întotdeauna.

▪ Valorile declarate sunt conținute în proiecte, discursuri, pentru că arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a întreprinderii. Ele interesează tocmai pentru că arată toate acestea.

▪ Ceea ce interesează și mai mult sunt valorile operante care se regăsesc în deciziile, strategiile și modurile de funcționare efective.

Mai concret, cultura organizațională care se concretizează în valori, atitudini și norme, influențează comportamentele personalului, referitor la următoarele elemente și acțiuni:

Inițiativa individuală: gradul de responsabilitate, libertate și independență pe care le au angajații.

Toleranță la risc: gradul în care angajații sunt încurajați să fie agresivi, inovatori și să-și asume riscuri.

Direcționarea: gradul în care se stabilesc obiective precise pentru organizație și verigile ei organizatorice, precum și niveluri de performanță prestabilite pentru fiecare individ.

Sistemele de recompense: gradul în care recompensele se acordă în funcție de rezultate și performanțe, în contrast cu vechimea, favoritismul sau alte criterii.

Toleranța la conflict: gradul în care executanții sunt încurajați la critici și păreri diferite față de cele exprimate de manageri.

Controlul: numărul de reguli și prescripții, precum și relevanța aspectelor controlate.

Stilul de conducere: maniera de comportare a managerilor în relațiile cu subordonații și gradul de informare a lor în fundamentarea și adoptarea deciziilor.

Raportul de centralizare-descentralizare: gradul de autonomie atribuit verigilor organizatorice.

Identitatea: gradul în care salariații se identifică cu organizația ca întreg, mai degrabă decât cu un grup particular sau în domeniul profesional.

Modelele de comunicare: gradul în care comunicarea este restrânsă la canalele structurii formale.

Aspecte sociale: îmbrăcămintea, maniera de adresare, rețelele sociale, accent pe pregătire profesională, participare la activități distractive comune.

Fiecare firmă are o anumită personalitate, un anumit fel de a face lucrurile. Felul de a soluționa problemele este dat de cultura firmei, care reprezintă sufletul unei organizații, ce acționează dincolo de reguli și proceduri scrise, organigrame și regulamente. Cultura influențează felul de a gândi, simți, îmbrăca, vorbi și acționa a membrilor unei organizații.

1.3. Clasificări ale Culturilor Organizaționale

Cultura organizațională a fost clasificată de diverși specialiști după mai multe criterii.

În funcție de tipul unei organizații, se disting trei tipuri de cultură: cultura specifică firmelor japoneze tipice; cultura specifică firmelor americane tipice; cultura specifică firmelor americane de tip “Z”. În funcție de contribuția la performanțele firmei culturile organizaționale pot fi:

• Culturi organizaționale pozitive, ale căror orientări culturale conduc la înalte performanțe ale firmei. Acest tip de cultură răspunde, în mare măsură, cerințelor specifice ale mediului extern și contribuie la menținerea unității interne.

• Culturi organizaționale negative, ale căror orientări culturale influențează negativ performanțele firmei. De regulă, aceste culturi nu se adaptează cerințelor mediului și nu mențin unitatea internă a organizației.

Intreprinderea este o reuniune de subculturi corespunzatoare grupurilor sociale care o compun: muncitorii, femeile, bagajistii, conducatorii pot forma culturi foarte diferite, care convietuiesc in cadrul aceleiași organizatii. Intreprinderea este o reunire de subgrupuri, fiecare dintre ele având propriul său mod de reprezentare, propria relație vis-à-vis de organizație, propriul mod de a vedea viața în organizație, percepțiile lor, experiențe comune precum și un mod propriu de a analiza aceste experiențe. Studiul subculturilor presupune o metodologie riguroasă de observare a tuturor angajaților organizației, testare și validare a ipotezelor construite, asupra modului de a fi al angajaților. Subculturile nu sunt ceva construit a priori; ele rezultă dintr-o observație care a permis ca angajații să fie grupați în funcție de anumite moduri comune de a fi. Existența subculturilor nu este programată de către conducere și nu este nici consecința unui proiect al întreprinderii. În cadrul organizațiilor se dezvoltă reacții care nu sunt nici organizate, nici conduse și nu au nici o legatura directa cu strategiile interne ale organizației. Într-o organizație nu vom găsi numai cultura conducătorilor, chiar dacă aceasta poate prezenta o mare importanță, ci vom regăsi cultura conducerii alături de alte culturi. Opoziția dintre cultura conducerii și celelalte culturi fiind un element de audit foarte interesant.

1.4. Subculturile organizaționale

Subcule nu sunt ceva construit a priori; ele rezultă dintr-o observație care a permis ca angajații să fie grupați în funcție de anumite moduri comune de a fi. Existența subculturilor nu este programată de către conducere și nu este nici consecința unui proiect al întreprinderii. În cadrul organizațiilor se dezvoltă reacții care nu sunt nici organizate, nici conduse și nu au nici o legatura directa cu strategiile interne ale organizației. Într-o organizație nu vom găsi numai cultura conducătorilor, chiar dacă aceasta poate prezenta o mare importanță, ci vom regăsi cultura conducerii alături de alte culturi. Opoziția dintre cultura conducerii și celelalte culturi fiind un element de audit foarte interesant.

1.4. Subculturile organizaționale

Subculturile organizaționale prezintă caracteristici identice cu cele ale culturii organizaționale și parametrii specifici. Esențial este să nu apară diferențe prea mari. Vom încerca să distingem câteva variabile care grupează salariații din aceeași întreprindere în funcție de modurile lor comune de a percepe realitatea:

a) Formarea profesională. Anumite organizații nici nu acceptă pentru anumite posturi decât absolvenți ai unor anume instituții, cursuri de formare. Avem astfel cultura tehnicienilor, administratorilor, managerilor.

b)Conform nevoilor ierarhice. Putem avea conducere de nivel superior, mediu și inferior.

c) Atitudinea în raport cu munca. Grupurile se formează în funcție de modurile diferite in care percep realitatea, acest lucru depinzând de atitudinea indivizilor în raport cu muncă, în funcție de anumite interese ale acestora: de îmbogățire a experienței, munca ca mijloc de supraviețuire, precum și atașamentul la un grup restrâns mai degrabă decât la organizație, atașamentul față de o activitate, un produs sau o tehnologie. Putem întâlni domeniul de activitate X, Y, Z sau diviziunea producție, comercial, contabilitate.

d)Localizarea geografică. Când vorbim de unitățile unui mare grup, suntem frapați adesea de caracteristicile proprii ale fiecăreia dintre ele acest sentiment de apartenență este mai puternic decât politicile sau evoluția grupului, care nu sunt întotdeauna nici cunoscute, nici înțelese; în timp ce o activitate comună, o istorie comună, o apartenență locală pot să creeze o percepție comună.

e)O istorie comună. Fuziunile sau absorbțiile de întreprinderi aduc adesea mai multe persoane straine împreună la anumite evenimente. Întrucât diferențele sunt inevitabile, sarcina managementului este să favorizeze convergența lor subordonată funcționalității și performanțelor organizației, ceea ce implică o cultură organizațională cât mai omogenă la nivelul întreprinderii.

Subculturile organizaționale, atât instituționale, cât și profesionale, prezintă caracteristici identice cu cele ale culturii organizaționale ale organizației și parametri specifici. Esențial este ca să nu apară diferențe prea mari între cele două tipuri de caracteristici și mai ales ca acestea să nu fie contradictorii. Întrucât diferențele sunt inevitabile, sarcina managementului este să favorizeze convergența lor subordonată funcționalității și performanțelor organizației, ceea ce implică o cultură organizațională cât mai omogenă la nivelul firmei.

1.5. Formarea și dezvoltarea culturii organizației

Cultura organizației se formează și se dezvoltă sub impactul a două grupe de factori: factori interni ai organizației sau variabile endogene și factori ai mediului ambiant extern organizației sau variabile exogene.

Principalele variabile endogene sunt:

Istoria firmei – cu cât istoria este mai îndelungată, cu atât influența ei asupra culturii organizațional este mai puternică, întrucât cultura se consolidează în timp.

Proprietarii firmei și, îndeosebi, fondatorii acesteia – ei au modelat pentru prima dată cultura și au vegheat la respectarea culturii.

Managerii de vârf – ei contribuie la consolidarea culturii și, uneori, la schimbarea unor valori în concordanță cu schimbările care intervin în mediul extern.

Mărimea firmei – în firmele mici există, de regulă, o cultură unitară și puternică; în firmele mari există o cultură dominantă și mai multe subculturi.

Situația economică a organizației – consolidează valorile în cazul unor performanțe înalte sau se schimbă anumite valori în cazul unor performanțe slabe.

Faza ciclului de viață al firmei – naștere, tinerețe, maturitate, bătrânețe. În fiecare fază se promovează valori parțial diferite, întrucât apar o serie de modificări structurale.

Principalele variabile exogene sunt:

Mediul juridico-instituțional – când acest mediu este insuficient dezvoltat, cultura organizațională devine esențială, situându-se pe primul plan. Lipsa legilor sau caracterul neunitar al lor se înlocuiesc prin valori culturale.

Mediul economic extern al firmei – acesta poate fi slab competitiv sau puternic competitiv. În condițiile unui mediu slab competitiv se formează o cultură de monopol, în care se pune accent pe vechimea angajaților și loialitatea lor. Totodată nu se încurajează inițiativa, asumarea de riscuri și respectul față de consumatori, întrucât firma își poate impune produsele, aproape, în orice condiții, datorită lipsei de concurență. În condițiile unui mediu puternic competitiv se formează o cultură de competiție, care promovează alte valori, cum sunt: încurajarea creativității și a inițiativei, asumarea de riscuri și aprecierea performanțelor.

Cultura națională – oamenii cresc și se dezvoltă într-o anumită cultură națională, cu valori și obiceiuri specifice, care sunt aduse și în cadrul organizației. Dimensiunile culturii naționale – diferențierea mare a puterii între grupuri sociale, toleranța față de risc, orientare colectivistă sau individualistă, orientare asupra viitorului pe termen lung sau scurt influențează puternic cultura organizațională.

Cultura organizațională puternică este aceea care este împărtășită, în mare măsură, de toți angajații firmei. O cultură puternică, de tip pozitiv, care răspunde cerințelor mediului extern și intern, este un factor care contribuie la creșterea performanțelor firmei prin influența benefică pe care o are asupra sistemului de management. Cultura influențează concepția asupra raportului centralizare-descentralizare, asupra delegării, toleranței la risc, implicării personalului în procesul decizional, orientează deciziile strategice, orientează concepția cu privire la criteriile de angajare, promovare, stimulare, concediere. Cultura organizațională puternică, de tip negativ, întrucât nu răspunde cerințelor obiective ale mediului extern și intern, este un factor care contribuie la scăderea performanțelor firmei.

De reținut că nu există un tip de cultură care să se potrivească tuturor organizațiilor. Deși, o cultură puternică orientată spre promovarea de schimbări tehnice, economice și manageriale este benefică pentru multe firme, aceasta poate fi dăunătoare pentru alte firme. De exemplu, succesul firmei McDonald’s se explică prin menținerea meniului și respectarea unor proceduri de organizare foarte precise. În alte domenii, mai dinamice, trebuie efectuate schimbări frecvente, ceea ce impune promovarea altui sistem de valori. De regulă, o limită importantă a unei culturi puternice este aceea că reduce flexibilitatea firmei. Flexibilitatea se bazează pe schimbare, iar schimbarea este temporar blocată de unele valori și practici manageriale specifice actualei culturi, care nu sunt în concordanță cu noile cerințe impuse de schimbare.

CAPITOLUL II

România – intre Cultura Organizațională și Domeniul Bancar

2.1. Contextul istoric al trendului actual

A doua jumătate a secolului al XX-lea a adus multe schimbări asupra românilor. Mai întâi, au fost schimbări politice și ideologice. Prin lovitura de stat de la 23 August 1944, s-a pus capăt unui regim de dictatură militară personală a mareșalului Antonescu. S-a considerat că este posibilă revenirea la democrație. S-a încercat, deci, înlocuirea unui regim dictatorial cu unul democratic, situație ce nu a fost menținută multă vreme datorită prezenței trupelor sovietice și manipulării demagogice a unor grupuri sociale de către comuniști. Prin lovitura de stat de la 30 decembrie 1947, s-a înlocuit forma de guvernământ monarhică prin cea republicană. Republica era socialistă. într-un astfel de stat, s-a manifestat o creștere considerabilă a puterii executive ce guverna, mai ales, prin decrete.

După nenorocirile și privațiunile războiului, socialismul a provocat mari schimbări nu numai în viața economică, politică și socială, ci și în opțiunile, atitudinile și comportamentul oamenilor.

O dramă cumplită au trăit țăranii care folosiseră, până atunci, toate mijloacele, morale și imorale, pentru a-și rotunji averile. Dintr-o dată, pământul, vitele, inventarul agricol trebuiau duse la CAP. Au existat rezistență și împotriviri față de aceste hotărâri ale statului, dar ele s-au soldat cu internarea țăranului în lagăre sau închisori. Dragostei țăranului pentru pământ i-au luat locul o delăsare și o lipsă totală de responsabilitate.

S-a produs o migrație a țăranilor spre orașe. Foarte mulți au fost supuși șocului cultural, neputând asimila rapid valorile mediului urban. Pentru a diminua acțiunea șocului cultural, mulți s-au angajat în activitatea din construcții de imobile, de întreprinderi sau de drumuri. In felul acesta, continuau să se afle, ca și înainte, între cer și pământ.

Din 1990, în România, a apărut un număr mare de partide politice, fenomen explicabil prin reacția populației la situația îndelungată, în care a existat un singur partid. Oamenii considerau că anumite partide, create pe plan național sau regional le vor exprima mai bine interesele. Totuși, acest fenomen a dus la pulverizarea, fărâmițarea și dezorientarea electoratului. Partidele, însele, și-au dat seama de această situație dificilă. Cele care au constatat că au programe asemănătoare au încercat să creeze o organizație care să devină mai puternică. Totuși, procesul unificării unor partide care au aceeași doctrină este îngreunat de „liderismul” unor indivizi, această maladie politică manifestată prin tendința nestăpânită de a se afla, cu orice preț, în funcțiile cheie ale unui partid, chiar dacă nu au calitățile și competența necesare. După cum demonstrează practica politică a societăților democrate, partidele politice sunt forme instituționalizate ale marilor doctrine ce au fost acceptate de o parte mai mare sau mai mică a populației acestor țări: liberalismul, conservatorismul, democrația creștină, social-democrația, umanismul, naționalismul (în sensul bun al termenului), comunismul, fascismul și, în ultima vreme, ecologismul. Din punct de vedere programatic, partidele politice din România, începând cu 1990, se înscriu în întreaga paletă a doctrinelor politice contemporane, mergând de la extrema dreaptă până la extrema stângă. Apariția unor partide extremiste le pare unor indivizi ca fiind în contrast cu democrația. Dar, democrația nu presupune uniformizarea indivizilor. Unii indivizi se asociază în organizații ce promovează elitismul, antiegalitarismul sau, dimpotrivă, comunizarea averilor, egalitatea economică, socială, nu numai politică a oamenilor. Apariția extremismului este un fenomen normal din punct de vedere politic, deși pare nefiresc din perspectiva moralei. În cazul în care partidele extremiste pun în pericol existența statului democrat, ele pot fi scoase în afara legii. Dar, astfel de măsuri nu rezolvă problema, organizațiile respective continuându-și activitatea chiar în condiții de ilegalitate.

Indiferent că poartă denumirea de „revoluție” sau „evenimente”, decembrie 1989 a deschis, în țara noastră, șirul unor procese de schimbare pe plan economic, social, politic, cultural. Durerile facerii unei lumi deosebite de cea anterioară sunt suportate, diferit, de categoriile socio-ocupaționale din România.

Închiderea întreprinderilor nerentabile a mărit numărul șomerilor. S-a produs o mobilitate profesională. Unii indivizi s-au recalificat, găsindu-și un loc de muncă. Alții, având 40-45 de ani, deși au urmat cursuri de recalificare nu s-au putut angaja, deoarece unor patroni le este caracteristică prejudecata conform căreia de la această vârstă omul nu mai lucrează eficient. Aceste persoane refuzate au îngroșat rândurile deznădăjduiților, care regretă vechiul regim. Se pare că foarte puțini au nostalgia dictaturii. Ei visează la vremea stabilității în serviciu, în funcție, când fie că munceau eficient, fie că mai mult stăteau, în timpul programului, primeau o leafa. Unii specialiști în domenii care au dispărut, ca gen de activitate, s-au angajat în munci în care pregătirea lor superioară nu le este de folos.

Și astfel, intreaga masa muncitoreasca s-a divizat in cadrul organizatiilor, din punct de vedere al conceptiilor, in cele doua mari și deja cunoscute apelative: comunisti și capitalisti, cei ce doresc stabilitatea locului de munca, indiferent de venituri și eforturi, și, respectiv, cei ce tanjesc catre mai mult, atat din punct de vedere financiar cat și ierarhic.

2.2. Cultura Organizațională specifica României actuale

În cursul anului 1997, CEMATT S.A. a elaborat un studiu asupra culturii organizaționale în România, finanțat de Uniunea Europeană în cadrul programului REPEDE. Cu sprijinul financiar al Uniunii Europene din fondurile Programului PHARE, rezultatele au putut fi sintetizate într-o lucrare. Studiul a fost realizat pe un eșantion de 25 de întreprinderi (cu minimum 21 de salariați și cifra de afaceri nenulă) și 2041 de persoane pe baza unui chestionar format din 69 de întrebări în afara celor de identificare.

Obiectivul principal al lucrării l-a constituit identificarea aspectelor dominante la nivelul spațiului organizațional românesc conform cu cele două tipuri de studii existente pe plan internațional. Astfel, au fost studiate pe de o parte valorile și atitudinile generale la nivelul populației de salariați și pe de altă parte valorile și practicile comportamentale specifice la nivelul întreprinderilor românești.

A) Valorile și atitudinile generale la nivelul populației de salariați identificate în cadrul acestei cercetări au fost de două tipuri:

a) de tip “modern”:

• atitudinea față de investițiile străine este pozitivă;

• preferința pentru proprietatea privată este dominantă;

• preferința pentru anumite strategii de eficientizare mai degrabă radical-constructiviste;

• opțiunea dominantă pentru meritocrație bazată pe competență profesională și performanță în muncă; precum și pentru a nu menține artificial locurile de muncă.

b) aspecte “reminiscente” la nivelul mentalității salariaților, capabile să frâneze o schimbare rapidă:

• o preferință a majorității populației salariale investigate pentru implicarea directă a angajaților în alegerea conducerii întreprinderii, indiferent de tipul de proprietate al acesteia;

• perceperea de către angajați a unei competitivități ridicate a propriei întreprinderi, atât pe piețele interne, cât și externe;

• preferința dominantă pentru o mână forte în conducerea întreprinderilor este mai degrabă rezultatul percepției unui grad mare de instabilitate și chiar haos economic, unei corupții evidente, a lipsei de transparență și chiar coerență la nivelul strategiilor de conducere a întreprinderilor, decât o opțiune pentru un stil autoritar, bazat pe respect pentru ierarhie și distanță mare față de putere;

• deși majoritatea celor intervievați optează pentru privatizare și încurajarea investițiilor străine, aceștia consideră necesară o protejare a întreprinderilor românești prin impozite și taxe preferențiale;

• credința în faptul că relațiile conducerii întreprinderii cu diferitele medii și grupuri politice pot fi importante pentru buna funcționare a acesteia (aspect datorat lipsei unei delimitări clare între politic și economic);

• individualismul și preferința pentru un mediu competitiv-concurențial par a fi mai degrabă lipsite de un contur clar, simptomatice fiind lipsa de interes pentru posibilitățile de promovare

în cadrul întreprinderilor, lipsa de importanță atașată prestigiului întreprinderii în alegerea unui loc de muncă;

• nevoia de solidaritate socială exprimată prin acordarea unei importanțe relativ ridicate sindicalismului, în ciuda unui grad ridicat de neîncredere în actuala activitate a sindicatelor și în liderii acestora, ca o consecință a unui context social de criză.

B) Valorile și practicile comportamentale specifice la nivelul întreprinderilor românești au dus la conturarea a cinci culturi organizaționale dominante:

• cultura paternalist-colectivistă;

• cultura profesional-individualistă;

• cultura modern-participativă;

• cultura de tip colectivist / ”laissez-faire”;

• cultura “de reacție”.

Ambele niveluri de analiză sunt semnificative pentru a putea descrie importanța culturii organizaționale din punct de vedere al impactului său asupra transformărilor economice și organizaționale dar și rolul său în schimbările economice concrete. Cultura fiind în funcție de percepțiile și modul de raportare al indivizilor, prin mediul social creat, suportivă sau ostilă schimbării.

2.3. Mediului financiar-bancar in România de azi

În evoluția sa, economia mondială a determinat accentuarea interdependențelor economice dintre toate economiile naționale. Dezvoltarea internă a unei economii nu mai este posibilă decât în contact direct și divers cu fluxurile economice internaționale, atât în privința asigurării de intrări (materii prime, utilaje, tehnologii, informații de produs sau economico-financiare etc.), cât și în privința valorificării unei părți importante din ieșirile-rezultate (produse, servicii).

România nu poate rămâne în afara acestor fluxuri de bunuri, mai cu seamă în perioada actuală când refacerea și restructurarea economiei presupun un volum mare de informații, utilaje, tehnologii, energie ce trebuie importate; totodată, pentru a asigura mijloacele de plată pentru import, se impune o accentuare a activităților de export.

Participarea la fluxul de bunuri de pe piața internațională este premisa economică a activităților financiar-monetare externe. De aceea, cercetarea modului de desfășurare, a evoluțiilor cantitative și structurale referitoare la activitatea economică internațională a țării noastre este absolut necesară pentru a înțelege amploarea și structura acțiunilor financiar-monetare care au avut și vor avea loc în economia românească.

În perioada care a urmat anului 1989, activitatea de comerț exterior a înregistrat schimbări cantitative și structurale evidente. Astfel, pe fondul unei scăderi evidente a produsului intern brut (P.I.B.), – l00% în l990, 89,8% în 1995, 83,5% în 1998, 84,0% în 2000 – exportul și importul au înregistrat o evoluție modestă; concomitent, s-a menținut un deficit în balanța comercială, deficit care a înregistrat tendințe ascendente în ultimii ani.

Realizarea activității de comerț exterior, precum și a activităților culturale, politice etc. pe plan internațional, solicită organizarea și desfășurarea unei activități financiare și monetare

internaționale de către un aparat specializat, cuprins în instituții financiare, bancare, economice. Principalele instituții cu atribuții financiar-monetare pe plan intern, cum ar fi Ministerul Finanțelor, Banca Națională a României, băncile comerciale, societățile de asigurări, au și atribuții în privința legăturilor financiar-monetare pe plan extern. Ministerul Finanțelor reprezintă România în cadrul Fondului Monetar Internațional, participând direct la realizarea politicii financiar-valutare a țării, la încheierea și garantarea acordurilor financiar-monetare externe. Rolul principal în organizarea și desfășurarea activității financiar-monetare internaționale revine Băncii Naționale a României. În primul rând, B.N.R. reglementează regimul valutar și piața valutară în țară, prin poziția sa de bancă centrală și prin atribuțiile de supraveghere a întregii activități bancare. Prin aceste atribuții se precizează modalitățile de lucru cu moneda străină (valuta), regimul schimbului valutar, formarea și utilizarea rezervelor valutare. În al doilea rând, B.N.R. reprezintă România în relațiile financiar-monetare internaționale, participă la încheierea și realizarea acordurilor financiar-monetare internaționale, garantează fluxurile valutare și financiare internaționale ale țării. Sistemul băncilor comerciale reprezintă aparatul operativ care realizează mișcarea internațională de fonduri și sume de bani determinate de activitățile comerciale, de repartiție, de transferuri. Băncile comerciale au fost autorizate să facă operațiuni cu valută; în acest scop ele au format un sistem complex de legături bancare internaționale (cu bănci corespondent), inclusiv sub forma unor legături informaționale prin S.W.I.F.T. (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication).

Activități financiar-monetare internaționale au societățile de asigurare, pentru a realiza operațiunile de asigurare pentru nerezidenți și pentru a participa la operațiuni de reasigurare la marile societăți de asigurare din străinătate. Aparatul financiar-monetar internațional trebuie completat și cu departamentele, serviciile și birourile specializate în operațiuni cu valuta (evaluare, plăți, transferuri, acorduri) care funcționează în cadrul unor ministere, firme, instituții. Amploarea activității financiar-monetare internaționale a determinat o extindere a locurilor de muncă specializate în activități cu valuta, acestea fiind regăsite, tot mai mult, inclusiv la nivel de firmă. Nivelul cantitativ al acestei activități este în creștere, el fiind reflectat de valoarea rulajului Balanței de plăți externe din fiecare an, de mărimea schimburilor valutare la casele de schimb, de afluxul de informații specializate pentru acest domeniu care apar zilnic în presă.

CAPITOLUL III

Studiu de caz – BRD-Groupe Société Générale

3.1 BRD-Groupe Société Générale – istoric, strategie, viitor

BRD – Groupe Société Générale este a doua bancă românească, după activele bancare. Cu o capitalizare de 4,8 miliarde euro la sfârșitul lunii aprilie 2007, BRD – Groupe Société Générale deține prima poziție, conform acestui indicator, între societățile din domeniul financiar, listate la Bursa de Valori București și a doua poziție după același nivel al capitalizării bursiere dacă luăm în considerare toate companiile listate la BVB, indiferent de domeniu.

BRD – Groupe Société Générale este prezentă în toate județele României printr-o rețea de peste 600 de agenții și peste 900 ATM-uri. In luna martie 2007, BRD număra 2 milioane clienți activi individuali și corporativi și peste 1,8 millioane de posesori de carduri. Calitatea servicilor este garantată de cei peste 7300 de profesioniști care formează echipa BRD.

Acționarul principal al BRD este este Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale cărui servicii sunt utilizate de 22,5 milioane clienți din întreaga lume.

Principalele obiective ale dezvoltarii BRD:

Adaptarea organizării și a metodelor proprii la strategia clienților

Creșterea selectivă a activelor

Inovația

Reducerea coeficientului de exploatare

Istoric

De la privatizarea sa, BRD – Groupe Société Générale a primit numeroase distincții și premii acordate de publicații specializate internaționale :

Euromoney : « Cea mai bună bancă din România », acordat în 1999, 2000, 2001, 2002, 2004, 2005 și 2006

The Banker : « Cea mai bună bancă din România », acordat în 2003 și 2006

Global Finance : "Cea mai bună bancă din România", acordat în 1999, 2000, 2001, 2002 și 2007.

Cifre Cheie

Cifre consolidate conform IFRS

Acționariatul BRD

La data de 31 decembrie 2006, structura capitalului era următoarea :

Strategia BRD – Groupe Société Générale se integrează în strategia globală a Grupului Société Générale: păstrarea echilibrului între portofoliul de servicii și profilul de risc, pentru asigurarea dezvoltării și rentabilității pe termen lung, în paralel cu menținerea eforturilor pentru asigurarea unei eficacități operaționale. Rușita acestei strategii de dezvoltare se bazează și pe eforturile colaboratorilor BRD din România, care împărtășesc valorile Grupului Société Générale. BRD – Groupe Société Générale dorește să fie banca de referință a României prin profesionalism, inovație, calitatea dezvoltării și rentabilitate. În acest sens, BRD-Groupe Société Générale își va urmări politica de investiții susținute în vederea adaptării dispozitivului său comercial la specificul pieței românești, realizării la scară largă a procesărilor și diversificării gamei sale de produse și servicii.

Banca de retail:

Banca numără peste 2 milioane clienți persoane fizice și peste 1,8 milioane deținători de carduri.

Cota sa de piață variază între 15% și 20%, în funcție de produse.

Se numără printre liderii pieței cardurilor bancare și a creditelor pentru consum.

Activitatea de credite de consum la locul de vânzare se derulează prin intermediul filialei specializate BRD Finance.

În activitatea de retail, BRD – Groupe Société Générale profită de experiența dobândită în Franța și în lume de Société Générale, care la ora actuală acționează în 34 de țări de pe glob.

BRD – Groupe Société Générale este cea mai mare bancă privată de retail din România, cu peste 2 milioane de clienți deținând poziții de lider în creditare și monetică, grație unei politici de dezvoltare bazată în principal pe inovare. Cu o rețea de peste 600 de agenții, BRD – Groupe Société Générale oferă servicii de calitate clienților săi persoane fizice, persoane fizice autorizate și întreprinderi.

Banca de investitii:

BRD este implicată în finanțări structurate și oferă soluții complexe sectorului public și unui număr de mari companii. Cu sprijinul entităților specializate ale Société Générale, unul din liderii mondiali pe această piață, BRD își continuă tradiția de bancă a marilor proiecte de dezvoltare.

Prin intermediul unei filiale comune cu Grupul Société Générale, BRD / SG Corporate Finance, Banca oferă toată gama de servicii de consultanță în domeniul privatizării și al fuziunilor și achizițiilor.

Firma de brokeraj, BRD Securities, este una dintre primele societăți de pe această piață în România.

De asemenea, BRD este una dintre cele două bănci active pe piața obligațiunilor.

Filială a grupului Societe Generale, SGAM, comercializează prin intermediul BRD, două fonduri deschise de investiții.

Vineri, 1 Iunie 2007, BRD-Groupe Société Générale a început aplicarea noilor condiții de creditare, în conformitate cu normele aprobate de BNR.

De la această dată, nivelul maxim al gradului de îndatorare acceptat de către BRD – Groupe Société Générale pentru toate tipurile de credite persoane fizice, este de 70%, făcând astfel posibilă împrumutarea unor sume mai mari. Dobânzile pentru creditele imobiliare/ipotecare în Euro încep de la 5.75%, iar avansul nu mai este obligatoriu. De asemenea, BRD are o nouă ofertă privind creditul de nevoi personale Expresso NonStop în Euro, garantat cu ipotecă, cu dobânzi începând de la 6%. În cazul tuturor creditelor garantate cu ipotecă – imobiliare, ipotecare sau de nevoi personale – clienții cunosc încă de la început toate costurile pentru întreaga perioadă de creditare, datorită sistemului transparent de dobânzi: dobânda fixă în primul an și indexabilă în anii următori, pe baza indicilor BUBOR și EURIBOR. BRD – Groupe Société Générale este a doua bancă din România, cu active ce depășesc 8,7 miliarde EUR. Banca are peste 2,2 milioane clienți și operează o rețea de peste 600 de unități. Are cea de-a doua capitalizare bursieră la BVB (aproximativ 5 miliarde EUR).

BRD-Groupe Société Générale a depășit, la începutul lunii iunie, nivelul de 2.000.000 de carduri emise, 10.000 de POS-uri instalate la comercianți și 1.100 de ATM-uri. Banca și-a dublat, practic, în doi ani, numărul de carduri emise, după ce a depășit 1.000.000 de carduri la începutul anului 2005. Anul 2006 a fost marcat de o importantă campanie de promovare a cardurilor bancare, ''Premii de excepție în România, carduri unice în lume''. În cadrul acestei campanii, BRD a emis carduri "ediție limitată", cu un design unic în lume, prezentând imagini memorabile ale marilor campioni români Nadia Comăneci, Ilie Năstase și Gheorghe Hagi. Banca a reușit să emită peste 500.000 de carduri în două luni, stabilind astfel un record în cadrul organizației VISA.

Dezvoltarea activității de carduri este subliniată, pe de o parte, de creșterea cu 100% a volumului de tranzacții la comercianți și, pe de altă parte, de avansul de 70% a volumului de tranzacții la ATM-uri înregistrate la sfârșitul anului 2006 față de 2005. ''BRD a fost unul dintre pionierii business-ului cu carduri în România, banca fiind în 1995 emitentul primului card de credit privat din România – cardul Prima. BRD continuă să rămână în topul emitenților atât din punct de vedere cantitativ, cât și în ceea ce privește inovarea și calitatea serviciilor sale'' a declarat Patrick Gelin, Președinte-Director General al BRD-Groupe Société Générale.

BRD a lansat recent Gadget, un card proprietar, destinat plății facturilor emise de furnizorii de utilități în întreaga rețea de ATM-uri BRD și la POS-urile comercianților acceptanți care afișează însemnele Simplis Facturi. Titularii de contract cu un furnizor de utilități sau servicii – partener BRD – pot avea acces rapid, prin intermediul acestui card, la un descoperit autorizat de cont de 300 de lei. Această rezervă suplimentară de bani, special alocată pentru a facilita achitarea utilităților, precum și disponibilitatea 24h/24 și 7 zile/7 a peste 1100 de bancomate

In Pitesti, BRD are deschise in prezent 18 sucursale și puncte de lucru și amplasate 22 de bancomate, in diverse locatii.

3.2. Studiu de caz asupra culturii organizaționale in cadrul BRD-Groupe Societe

Generale

Adaptarea firmei la mediul concurențial nu poate fi efectivă și eficientă atâta timp cât se rezumă la factori strict structurali, de tipul schimbării proprietății, a schimbării tehnologiei, a reorganizării întreprinderii. O schimbare ce nu ține seama de cultură organizațională se poate dovedi foarte repede a fi doar o schimbare de formă, adesea blocată și obstrucționată de o serie de factori ce țin de tipul și modul de înțelegere a relațiilor formale și informale din cadrul organizației.

Paradoxul tranziției a fost ca schimbarea culturii organizaționale nu a constituit o prioritate strategică a managementului în perioada 1990 – 2004!

Nu a fost inclusă în programele de training pe scară largă ale managementului finanțate de Uniunea Europeană în cadrul programelor PHARE;

Nu a fost dezvoltat în mare măsură în firmele românești conceptul de management strategic al schimbării culturii organizaționale.

Drept consecință, nu au fost promovate acțiuni concertate de promovare a valorilor dominante ale culturii organizaționale specifice economiei de piață. Rezultatul: eșecurile unor privatizări, eșecurile unor firme private, blocaje importante în aplicarea unor schimbări organizaționale.

Absența în mare măsură a preocupării pentru managementul culturii organizaționale în România presupune o abordare în trepte similară cu cea din domeniul calității referitoare la trecerea de la controlul calității la managementul calității totale. Oportunitatea majoră la nivelul firmelor românești o constituie managementul strategic în scopul adaptării valorilor dominante ale culturii organizaționale specifice mediilor concurențiale și apoi diversificarea valorilor în funcție de obiectivele strategice fiecărei firme.

Indiferent de tipul proprietății și de aparențe, parcurgerea primei etape este obligatorie din perspectiva managementului îmbunătățirii continue.

In continuare vom analiza raspunsurile a 17 salariati ai BRD-Group Societe Generale la intrebari cu privire la cultura organizațională din cadrul acestei banci. Raspunsurile lor vor fi comparate cu ale altor angajati din domenii diverse, date in urma cu 3 ani in cadrul unui studiu asemanator desfasurat de catre Universitatea din Pitesti in parteneriat cu Asociatia Oamenilor de Afaceri din Judetul Arges. Vor fi evaluate mentalitatile remanente referitoare la valori ale culturii organizaționale de grup de tip colectivist din țările Europei Centrale și de Est, vom evalua opțiunile managerilor și salariaților referitoare la valori cheie ale culturii organizaționale (Stilul de conducere, motivația diferențierii salariilor, motivația în alegerea unui loc de muncă, atitudinile și comportamentele dezirabile ale conducătorilor, gradul de acceptare a schimbărilor, orientarea către piață). De asemenea, percepția managerilor și salariaților asupra organizației din care fac parte referitoare la situația generală a firmei, competitivitatea firmei, climatul organizațional, caracteristicile conducătorilor, nivelul comunicării intra-organizaționale, nivelul activității de control al îndeplinirii sarcinilor.

Rezultatul studiului la nivelul unui eșantion reprezentativ din cadrul

BRD-Group Societe Generale

1. Există mai multe păreri în legătura cu modul în care ar trebui conduse bancile. Care dintre urmatoarele afirmații se apropie cel mai mult de opiniile dvs.?

Fig.1 – anul 2007

O primă concluzie este că față de problema alegerii conducerii întreprinderii, există diferențe semnificative între opțiunile salariaților și cele ale managerilor, cum era de așteptat. Pentru participarea angajaților la alegerea conducerii se pronunță 60 % dintre salariați, in timp ce managerii sunt in unanimitate de acord ca actionarii sa-și aleaga singuri conducerea.

Se constata totuși un trend descrescator al mentalitatilor remanente, comparativ cu studiul anterior, in care există un mare procentaj, atat din partea managerilor cat și a salariatilor, care doreau ca angajatii sa participe la alegerea consiliului de administratie, asa cum se observa din graficul de mai jos.

Fig. 2 – anul 2005

2. Credeți că statul ar trebui să protejeze (prin impozite preferențiale, taxe vamale, etc.) bancile românești de concurența celor străine?

Fig. 3 – anul 2007

Dupa cum era de asteptat, diferentele dintre manageri și executanti sunt covarșitoare. In timp ce persoanele aflate la conducere sunt ferm convinse ca BRD nu are nevoie de interventia statului , peste 60% dintre executanti sunt de parere ca statul trebuie sa faca diferente intre bancile straine și cele autohtone. Aceasta concluzie vine chiar și dupa ce România a aderat la UE, iar legile trebuie armonizate in asa fel incat sa nu existe asemenea decalaje. Totuși, și in acest sens există o tendinta spre bine in ceea ce priveste viziunea asupra economiei de piata concurentiale a managerilor, comparativ cu perioada anterioara, in care 58% dintre lideri erau de parere ca România trebuie sa instituie taxe preferentiale.

Fig. 4 – anul 2005

3. Credeți că banca în care lucrați poate face față unei competiții cu alte banci din țară :

Fig. 5 – anul 2007

De apreciat faptul ca, in unanimitate, atat angajatii, cat și superiorii, sunt ferm convinși ca BRD poate face fata concurentei bancilor autohtone fara prea mare efort.

Fig. 6 – anul 2005

4. Credeți că banca în care lucrați poate face față unei competiții cu alte banci din străinătate:

Aceeași atitudine de invingator se poate observa și in ceea ce priveste lupta economica cu banci din afara granitelor românesti. Deși 25% dintre angajati nu au putut estima, datorita faptului ca poate nu aveau acces la anumite informatii restul, cat și 100% dintre manageri au sustinut ca BRD poate lupta cu orice banca. De asemenea, trendul increzator in fortele propri reiese și din acest raspuns, diferentele cu trecutul fiind evidente in graficul de mai jos.

Fig. 7 – anul 2007

Fig. 8 – anul 2005

5. În fiecare banca există persoane cu salarii mai mici, altele cu salarii mai mari. Unii consideră că între salarii pot să fie diferențe oricât de mari în funcție de rezultate și de activitatea desfășurată, alții dimpotrivă, consideră că salariile trebuie să fie apropiate, indiferent de activitatea desfășurată și de rezultatele obținute. Referitor la banca în care lucrați dvs., care este opinia dvs.?

Fig. 9 – anul 2007

Deși in trecut, doar 94 % dintre manageri și 61% dintre executanti erau de acord cu diferentele salariale infinite, in prezent s-a ajuns la 100% manageri și 70% executanti. Aceasta schimbare in mentalitate nu poate fii decat de bun augur ceea ce duce la concurenta profesionala și, in consecinta, la atingerea unor performante inalte.

Fig. 10 – anul 2005

6. În general credeți că ar trebui păstrate locurile de muncă, chiar dacă acestea nu ar fi eficiente, numai pentru a evita concedierile ?

Fig. 11 – anul 2007

In ziua de azi, nici managerii, nici executantii nu mai sunt deacord cu pastrarea unor locuri de munca neperformante. In acest sens, s-a ajuns la un procentaj de 100% in cadrul liderilor și de 75% in cadrul angajatilor, restul de 25% din ultima categorie, nedorind sa se pronunte.

Fig . 12 – anul 2005

7. Credeți că relațiile conducerii cu diverse medii și grupuri politice sunt importante pentru buna funcționare a bancii?

Din pacate, deși, per total, există o imbunatatire vizibila a mentalitatii economice românesti, interferenta politicului in economic devine din ce in ce mai activa. Acest fapt reiese din declaratiile a 100% dintre manageri și 66% dintre executanti. Acest procentaj a urcat de la 67% in trecut la manageri

Fig. 13 – anul 2007

Fig. 14 – anul 2005

8. Există mai multe opinii în legătură cu modul în care ar trebui condusă o banca pentru a fi eficientă. Către care dintre acestea înclinați dvs.:

Fig. 15 – anul 2007

Se observa o mutare o credintelor manageriale din sectorul „mainii forte” inspre implicarea angajatilor in procesul managerial-decizional. Acest model a fost introdus in România de catre renumitul lant de fast-food McDonald’s, prin rotatia angajatilor in posturi cheie, deschizandu-le astfel ochii asupra tuturor problemelor ce pot aparea. Bineinteles, intr-o banca nu se poate asaa ceva pe termen scurt, insa esenta se pare ca a ieșit la suprafata.

Fig. 16 – anul 2005

9. Mai jos sunt prezentate câteva dintre cele mai utilizate criterii de diferențiere a salariilor:

Vă rugăm să indicați care vi se par cele mai importante 3 criterii

Managerii au ales in unanimitate competenta și calitatea individului, rezultatele obtinute și vechimea in banca, fapt ceea ce ne face sa credem ca există o anumita grila de salarizare in cadrul BRD. Totuși, unii dintre angajati au optat și pentru numarul de ore și vechimea in munca, in general.

Fig. 17 – anul 2007

10. Care sunt cele mai importante două motive în alegerea unui loc de muncă?

Fig. 18 – anul 2007

Managerii anului 2007 nu se mai gandesc la beneficiile pe termen scurt, cum ar fi salariul sau satisfactia muncii, ci au trecut la un nivel superior, acela de management al carierei. Se pare ca foarte important pentru ei sunt posibilitatile de promovare, ceea ce aduc cu sine și bunastarea financiara pe termen lung. La polul opus se afla subordonatii, care au același procentaj ca și in trecut de aproximativ 65% in alegerea unui loc de munca in functie de nevoile imediate, adica in functie de salariu.

Fig. 19 – anul 2005

11. Care dintre următoarele atitudini și comportamente le considerați importante pentru un șef ? Selectați primele 3 opțiuni:

Fig. 20 – anul 2007

De retinut faptul ca absolut toti respondentii, indiferent de treapta ierarhica pe care se afla au apreciat ca profesionalismul și competenta sunt cele mai importante atribute ale unui manager desavarșit. De asemenea, foarte aproape de același rezultat se afla și atitudinea hotarata.

Fig. 21 – anul 2005

12. Unii cred că instrucțiunile superiorilor ar trebui urmate, chiar și atunci când nu suntem de acord cu ele. Alții spun că instrucțiunile superiorilor ar trebui urmate numai când suntem convinși că aceștia au dreptate. Cu care dintre aceste doua opinii sunteți de acord?

Fig. 22 – anul 2007

Din nou, managerii au ales unanimitatea in ceea ce priveste urmarea instructiunilor delegate subordonatilor: trebuiesc urmate. Intr-un procentaj covarșitor se afla și subordonatii, cu 70%. Diferentele sunt clare intre mentalitatea de azi și cea de ieri.

Fig. 23 – anul 2005

13. Cum ați evalua situația bancii in care lucrați?

Fig. 24 – anul 2007

BRD este o banca de succes. 100% din respondenti.

Fig. 25 – anul 2005

14. Ce relații credeți că există între dvs. și conducerea bancii:

Fig. 26 – anul 2005

Intre actionari și conducere există o relatie de cooperare, care a dainuit in timp. In schimb, poate și datorita maririi numarului de angajati, acestia din urma și-au mutat parerea in proportie de 33% ca au relatii de intelegere, și nu cooperare.

Fig. 27 – anul 2005

15. Cât de des apar conflicte în banca dvs.?

Fig. 28 – anul 2007

Datorita cantitatii, și nu calitatii, oamenilor aflati in pozitii de executie, acestia intra in conflict rar , in proprtie de 66%, iar cei mai docili, 34%, niciodata. Se pare buna intelegere și dispozitie este sustinuta și de manageri, care afirma ca rar există conflicte in banca. Nu același lucru se poate spune despre șituatia din studiul anterior, in care atat manageri cat și subordonati au afirmat ca sunt conflicte destul de des in cadrul firmei.

Fig. 29 –anul 2005

16. Atmosfera din cadrul colectivului dvs. de muncă este, în general:

Fig. 30 – anul 2007

Ca o completare a raspunsurilor de mai sus, 100% dintre manageri și 70% dintre anagajati sustin faptul ca atmosfera de lucru este placuta.

Fig. 31 – anul 2005

17. Credeți că șeful dvs. este bun profesionist ?

Fig. 32 – anul 2007

Se pare ca increderea in abilitatile managerilor au crescut, mai ales din partea subordonatilor, de la 48% la 70%, fapt imbucurator, daca e sa ne gandim la faptul ca ei trebuie sa indeplinesca ordinele acestora, chiar și fara sa le inteleaga.

Fig. 33 – anul 2005

18. Credeți că șeful dvs. este om corect?

Fig. 34 – anul 2007

In ceea ce priveste corectitudinea superiorilor, se observa o scadere cu o treapta, in ceea ce-i priveste pe manageri, și cu aprox 50% dintre angajati. Per total, insa, increderea in sef este una ridicata, in partea superioara a graficului bifand absolut toti cei analizati.

Fig. 35 –anul 2005

19. Credeți că șeful dvs. este bun organizator?

Fig. 36 – anul 2007

Seful sefului a ramas tot cam la fel de organizat, insa seful direct se pare ca a pierdut ceva teren, de la 42% la 33 % din preferintele anfgajatilor in ceea ce priveste nota maxima acordata.

Fig. 37 – anul 2005

20. În ce măsură sunteți informat în legătură cu strategia bancii ?

Fig. 38 – anul 2007

Asa cum era de asteptat pe o piata puternic concurentiala, informatia corect folosita înseamnă putere. Din acest motiv, managerii BRD sunt informati in foarte mare masura in legatura cu strategia bancii. Din pacate, procentajul celor pe pozitii de executie inclina catre treapta consecutiv inferioara. Cu toate acestea, toti se afla in partea superioara a tebelului.

21. În ce măsură sunteți informat în legătură cu problemele actuale ale bancii ?

Fig. 39 – anul 2007

Se pare ca problemele actuale ale bancii trebuie sa-i intereseze pe absolut toti angajatii sai. In consecinta, toti managerii sunt foarte bine informati, pentru a gasi solutii rapide și eficiente pentru ieșirea din impas. De asemenea, subordonatii sunt și ei implicati in acest proces de brainstorming in masa, in proportie de 66%, conform raspunsurilor date. O treime din ultima categorie, in prezent, este undeva in afara acestor probleme, comparativ cu aproape 60 % in trecut.

Fig. 40 – anul 2005

22. Cât de des sunteți controlați de către șeful dvs.?

Fig. 41 – anul 2007

Din nou se observa nivelul increderii și al competentelor diferite, in functie de nivelul ierarhic. In timp ce liderii sunt controlati de sefi doar ulterior incheierii unui proiect, executantii trebuiesc atent observati, declara 40% dintre acestia.

Fig. 42 – anul 2005

23. Acum, după aderarea României la Uniunea Europeană, considerați că banca dumneavoastră se va confrunta cu o creștere a concurenței?

Fig. 43 – anul 2007

Se pare ca 66% dintre angajati sunt mai speriati in ceea ce priveste concurenta adusa in prim-plan de bancile straine. De apreciat insa maturitate decizionala a managerilor care și-au mutat aproape 20% dintre raspunsuri din primul cadran, in cel de-al doilea.

Fig. 44 – anul 2005

24. Din ce grupă de vârstă faceți parte ?

Fig. 45 – anul 2007

Dintre cei chestionati, 50% dintre manageri fac parte din categoria de varsta 20-25 de ani, iar restul de 50% din categoria 26-30 de ani, comparativ cu perioada anterioara, unde cei cu varste cuprinse intre20-25 de ani erau doar in procent de 3,5%. De asemenea, executantii se incadreaza intre 20-30 de ani. Se vede clar o intinerire in campul muncii, fapt ce a adus cu sine și diferentele covarșitoare la unele raspunsuri. De asemenea se pare ca noua generatie este mult mai bine adaptata și mai increzatoare in ceea ce priveste viitorul profesional personal, dar și al firmei din care face parte.

Fig. 46 – anul 2005

25. Dacă o banca NU ARE piață de desfacere, pentru care variantă din cele de mai jos ați opta ?

Fig. 47 – anul 2007

Un raspuns, cel puțin socant, am primit din partea managerilor, care in unanimitate, s-au declarat dispuși sa fie inlocuiti, in cazul in care nu reusesc sa gaseasca o piata de desfacere pentru produsele bancii. Deși tineri, majoritatea managerilor au atins un nivel ridicat al maturitatii profesionale, și o viziune de ansamblu foarte larga a economiei românesti.

26. Dacă o banca ARE piață de desfacere, dar înregistrează pierderi financiare importante, pentru care variantă din cele de mai jos ați opta?

Fig. 48 – anul 2007

In cazul in care banca are piata de desfacere, dar inregistreaza pierderi, nu numai liderii, dar și subordonatii, sunt de acord cu schimbarea conducerii.

27. Credeți că este sau nu necesar un departament care să se ocupe de sondarea cererii pe piață pentru produsele dumneavoastră și care să facă reclamă produselor dumneavoastră?

Fig. 49 – anul 2007

De asemenea, in ceea ce priveste activitate de marketing, unanimitatea a fost clara din partea celor doua categorii profesionale analizate. Intr-o economie unde totul se bazeaza pe manipulare, indiferent prin ce mijloace, activitatea de cercetare și promovare reprezinta criteriul minim de supravietuire economica.

28. Studii :

Fig. 50 – anul 2007

Cum era de asteptat, nivelul studiilor din cadrul institutiei bancare este unul foarte ridicat, prin faptul ca absolut toti sunt absolventi de universitati, iar mai mult de trei sferturi detin diplome de studii postuniversitare și master.

29.Vechime in banca

Fig. 51 – anul 2007

Dintre cei intervievati, aproape jumatate au mai puțin de 2 ani vechime in cadrul bancii. Acest fapt se coreleaza și cu varsta mica a angajatilor, comparativ cu alte domenii.

Stare civila

Fig. 52 – anul 2007

Deși tineri și cu o vechime mica in cadrul bancii, jumatate dintre respondenti sunt casatoriti, fapt ce subliniaza inca o data, daca mai era nevoie, faptul ca noua generatie de bancheri este una responsabila și bine cladita pe bazele unor adevarate valori, atat din punct de vedere moral, cat și profesional.

CAPITOLUL IV

Concluzii

In tranziția spre o economie concurențială, capacitatea întreprinderilor de a iniția schimbările interne și de a face față celor externe, deci capacitatea de schimbare structurală, este determinată cu precădere de caracteristicile resurselor umane de care dispun, de la managementul de vârf la executanții operaționali, de la atitudinile și convingerile pe care le afișează până la principiile și deprinderile pe care le posedă .

Efortul de schimbare a culturii organizaționale, dominată încă de unele „mentalități remanente ale culturii de bloc a țărilor Europei Centrale și de Est” trebuie sa se constituie într-o prioritate a managementului românesc.

Schimbarea organizațională nu este doar un simplu efect al intenției de restructurare și reformare a întreprinderilor românești. Ea nu poate fi efectivă și eficientă atâta timp cât se rezumă la factori strict structurali, de tipul schimbării proprietății, schimbării tehnologiei, organizării întreprinderilor și strategiile manageriale. O schimbare ce nu ține seama de cultura organizațională se poate dovedi a fi o schimbare de formă, adesea blocată și obstrucționată de o serie de factori ce țin de tipul și modul de structurare și înțelegere a relațiilor formale și informale din cadrul organizației.

Comportamentele și atitudinile structurate în timp în cadrul unei organizații sunt nu numai mai dificil de schimbat, datorită inerției lor, dar reprezintă practic cele mai importante structuri de rezistență la schimbare.

Asa cum s-a putut observa din compararea celor doua perioade de timp in cadrul studiului realizat in cadrul BRD-Group Societe Generale, „sangele tanar” poate aduce schimbarea fara prea mari „batai de cap”. Tocmai din acesta cauza, majoritatea societatilor mari, care au, cu predilectie, domeniul de activitate focusat pe retail, pe servicii oferite maselor, pe vanzari, indiferent de natura acestora, preferă sa recruteze angajati din cadrul unui interval de varsta din ce in ce mai redus, ajungandu-se chiar la selectarea acestora de pe bancile facultatilor. In schimbul a cel puțin 3 ani de loializare a angajatilor, firmele sunt dispuse sa suporte sume imense cu pregatirea și integrarea acestora in campul muncii. In unele cazuri, aceste sume pot ating zeci de mii de euro. Iar clauza de loialitate din contractul individual de munca nu este mai mare de 3 ani. Intrebarea este, de ce nu se angajeaza oameni cu experienta in domeniile respective. Raspunsul este foarte simplu: acestia din urma, in general, au „ochelari de cal” in ceea ce priveste dinamica continua și accentuata a pietei de retail. Din aceasta cauza, firmele mizeaza foarte mult pe formare, și nu pe schimbare, datorita faptului ca există foarte multe exemple și studii de specialitate, realizate de profesioniști recunoscuti pe plan mondial, in care se arata ca forta culturii organizaționale este foarte mare. Inertia la schimbare a omului este instinctiva, incontrolabila intr-un anumit procentaj. Astfel ca, in loc sa astepte poate 2-3 ani pana o persoana cu experienta sa intre pe fagasul dorit de firma, aceasta din urma preferă sa cheltuiasca sume importante pentru efecte imediate. In 2-3 ani piata deja s-a schimbat, poate de mai multe ori.

Din aceste considerente, cultura organizațională joaca un rol primordial in managemtul oricarei firme doritoare de performanta inalta. Deși importanta culturii este cunoscuta pe plan mondial de foarte mult timp, la noi in tara abia de aproximativ 7-10 ani a inceput sa fie folosita și inteleasa cu adevarat, cu ocazia deschiderii economiei și a privatizarilor marilor coloși ce apartineau statului.

Rolul managerului este unul mai complex, el nu va mai acționa doar ca o persoană ce deține adevărul absolut, adoptând decizii pe care să le impună apoi celorlalți, ci va acționa mai degrabă ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifestării personalității, a cunoștințelor salariaților și, pe această bază, el va adopta cel mai bun curs de acțiune.

Această abordare este valoroasă în contextul de afaceri actual. Organizațiile nu mai sunt construite cu număr mare de nivele ierarhice și pondere ierarhică mică, în care supervizorul știa aproape în orice moment ce face fiecare. Din ce în ce mai mult, organizația optează pentru structuri plate, cu structuri verticale de comandă reduse. În aceste condiții, șeful nu mai poate urmări îndeaproape pe fiecare. De asemenea, volumul de informații vehiculate în firmă și în afara acesteia este atât de mare încât se impune cu necesitate implicarea tot mai intensă a unui număr crescând de salariați pentru a face față avalanșei informaționale și de a putea beneficia din plin de conținutul acestora.

In ceea ce priveste studiu de fata, se pot trage urmatoarele concluzii:

nu mai există o comasare a diferitelor generatii in același compartiment pentru asigurarea continuitatii. Acum totul se bazeaza pe cursuri premergatoare intrarii pe post. Majoritatea celor recrutati sunt tineri, de varste cat mai apropiate, pentru o mai buna functionare in cadrul echipei. De asemenea, prin separarea angajatilor vechi de cei noi, cel puțin in timpul perioadei de invatare, toate efectele negative ale culturii organizaționale sunt suprimate, astfel ca, atunci cand noul angajat ajunge pe post, detine deja informatiile vitale asupra a ceea ce are de facut și asupra firmei din care face parte, prezentate asa cum doreste managementul, prin cursurile de pregatire oferite.

inca din cadrul cursurilor, recrutii sunt motivati sa lucreze in echipa. Este cunoscut faptul ca zece capete gandesc mai bine decat unul singur. In cazul in care noul angajat ar fi fost aruncat direct in valtoarea pietei, probabil ca ar fi gasit sprijin doar la cativa dintre colegi, in acest sens restul departandu-se de el. Ori, in aceste conditii, nu se poate vorbi de o echipa in adevaratul sens al cuvantului.

in prezent, tot mai multe firme incearca sa modeleze cultura organizațională pentru a raspunde mai bine cerintelor pietei. Drept raspuns, salariatii sunt motivati in mod diferit, personalizat, in functie de dorintele și particularitatile fiecaruia. Astfel, dupa cum se poate vedea din raspunsurile primite, cei din conducere sunt mai interesati de posibilitatile de promovare, iar cei cu functii de executie pot fi motivati financiar.

concurenta acerba care se manifesta in absolut toate domeniile a ajuns și in cadrul societatilor comerciale, fapt ce nu poate decat sa-i faca fericiti pe actionari. De ce? Pentru simplul fapt ca o concurenta sanatoasa nu poate duce decat la performanta ridicata. Pentru a fi siguri ca nu se trece in partea cealalta, aceea a individualizarii – stare total opusa ideii de echipa – liderii de azi au la indemana instrumentul culturii organizaționale. Daca stiu cum sa il foloseasca, pot obtine reteta perfecta pentru reușita : mixul dintre munca in echipa și concurenta profesionala loiala.

datorita faptului ca in campul muncii intra tot mai multi tineri, educati dupa 1989, mentalitatea remanenta, a perioadei pre-decembriste, se simte din ce in ce mai puțin. Astfel ca tinerii aflati atat pe nivelurile superioare ierarhice, cat și cei subordonati, nu mai asteapta nici un fel de ajutor din partea statului. Tot ceea ce doresc este un climat economic corect, in care fiecare sa demonstreze ceea ce poate.

faptul ca 100% dintre respondenti sunt convinși ca BRD poate face fata concurentei oricarei banci este rezultatul direct al schimbarilor esentiale survenite in cadrul culturii inetrne.

ideea ca „timpul trece, banul merge” nu mai există in cadrul societatilor din sectorul privat. Drept dovada faptul ca sunt acceptate diferente salariale oricat de mari, de majoritatea angajatilor, in functie de rezultate.

deși implicarea politicului in economic nu este de bun augur, faptul ca cei analizati nu mai sunt de acord cu mentinerea unor posturi neperformante, este o rezultanta oarecum adiacenta atat culturii profesionale, cat și a modificarii mentalitatii sociale, in general, datorita dovezilor oferite de istorie, unde s-a incercat mentinerea unor coloși, catalogate drept „gauri negre”, și tot nu s-au putut salva respectivele societati.

cei din functiile de executie acorda o tot mai mare incredere celor de pe nivelurile ierarhice superioare. Acest fapt nu poate duce decat la consolidarea culturii organizaționale orientate catre performanta și flexibilitate. Se stie faptul ca firmele care nu „crescusera” o cultură organizațională bazata pe incredere aveau tot timpul blocaje interne, sau chiar sabotari intentionate.

se incearca tot mai mult responsabilizarea și a salariatilor cu functii mici in întreprindere. Mai exact, managerii doresc ca toti cei ce constituie societatea, și deci, in consecinta, cultura organizațională, sa-și atribuie in mod clar responsabilitatile care vin odata cu fisa postului. In caz contrar, pot aparea disensiuni in cadrul anumitor grupuri cu atributii asemanatoare.

se pare ca usor-usor se ajunge la o omogenitate relativa asupra criteriilor de diferentiere a salariilor. Am spus relativa, datorita faptului ca acestea se modifica in timp, in conformitate cu situatia macroeconomica a momentului, și de la un grup social la altul. Astfel ca, in acest moment, se pare ca cele mai importante criterii sunt competentele individuale și rezultatele obtinute. Deja ramașitele mentalitatii remanente sunt insesizabile, mai exact cele referitoare la vârsta și vechimea în câmpul muncii.

cel puțin in cadrul domeniului financiar-bancar, majoritatea actorilor sunt de parere ca instructiunile managerilor trebuie urmate, fara a pune la indoiala capacitatea acestuia de a emite decizii cu valoare pozitiva. Acest efect este in mod direct legat de faptul ca increderea in abilitatile conducatorilor a crescut fata de ultima decada. De asemenea, este cunoscut faptul ca „nepotismele” nu mai au greutate in cadrul marilor societati, iar cei ce ajung pe treptele ierarhice superioare au abilitatile necesare.

datorita faptului ca există incredere in conducator, ca li se arata incredere și celor de jos, ca acestia doresc performanta și o obtin, se creaza un cerc vicios, insa unul benefic: cultura organizațională puternica, performanta in piata, remuneratie generoasa, și ciclul se reia.

noua cultură organizațională ce se substituie celei pre-decembriste aduce un suflu de nou și prosperitate. Din acest motiv conflictele in cadrul firmelor care se preocupa cu adevarat de angajati sunt foarte rare, iar atunci cand apar sunt rezolvate in mod obiectiv și constructiv, bazandu-se pe conceptia de castigator-castigator.

o foarte buna parghie de control aparent al culturii organizaționale este transparenta decizionala, tot mai mult folosita pentru obtinerea performantei, atat la nivelul persoanei, cat și al institutiei. Datorita faptului ca angajatul poate vedea clar pe ce principii pe bazeaza deciziile luate, poate vedea mai clar misiunea și obiectivele firmei.

increderea acordata de subordonati managerilor se pare ca este impartașita și in sens invers. Acum, cu noua cultură organizațională bazata pe performanta și responsabilitate, conducatorilor le este mai usor sa-și monitorizeze angajatii, datorita faptului ca nu mai stau cu ochii pe ei tot timpul, ci doar in punctele cheie, la terminarea unui proiect sau a unei etape dintr-un proiect.

de asemenea, și actionarii majoritari au inteles puterea increderii in oameni. Din acest motiv, media de varsta in sistemul bancar a scazut, in general, sub 35 de ani. Drept exemplu avem acest studiu, in care managerii au varste cuprinse chiar și intre 20 și 25 de ani. Se pare ca o cultură organizațională puternica trebuie cladita de la baza, cu „sange proaspat”, și nu prin modificarea celei vechi.

cele enumerate mai sus sunt efectele unei mentalitati noi, orientata pe premisa „totul sau nimic”. Acest adevar se reflecta și din hotararea managerilor de a demisiona, sau acceptarea concedierii in mod senin, in cazul in care nu-și fac treaba.

s-a inteles, in fine, marele avantaj al prospectarii pietei inainte de scoterea unui nou produs. S-a ajuns pana acolo unde existenta unui departament de marketing este esentiala evolutiei normal pozitive pe o piata cu o dinamica accentuata, precum in România.

daca mai era nevoie de inca o confirmare a faptului ca o cultură noua înseamnă oameni noi, nu trebuie decat sa ne uitam la nivelul de instruire profesionala pe care acestia il au: un sfert licentiati in stiinte economice și alte trei sferturi cu diplome de absolvire a cursurilor post-universitare și mastere.

Conceptul de cultură organizațională servește pentru explicarea modului de funcționare a organizației și de interacțiune cu mediul extern. Cultura rezidă în ansamblul de practici și valori acceptate de membrii organizației, constituite de-a lungul istoriei ei, ca răspuns la problemele de integrare internă și de adaptare la mediul de existență. Organizația este un sistem organic de înaltă complexitate, baza potențialului de viabilitate a căruia este cultura organizațională: scopul, datorită căruia oamenii s-au unit într-un grup, relațiile interumane, normele de comportament, principiile de viață și de activitate pe care ei le împărtășesc, orizonturile de așteptare. O cultură organizațională eficace poate să unească un grup de oameni, capabili să lucreze în echipă. Un climat psihologic pozitiv în colectiv orientează membrii săi spre valorile și idealurile comune, unește colaboratorii pentru care munca în colectiv are o valoare deosebită, îi mobilizează în vederea obținerii unor rezultate eficiente în muncă. Datorită sistemelor ideatice, activitatea umană capătă finalitate bazată pe scop și idealuri, urmandu-și cursul normal catre performanta.