Studiu Corelativ Asupra Relatiei Dintre Integrarea Socio Profesionala Si Stresul Organizațional

CUPRINS

Argument…………………………………………………………………………………4

Capitolul 1-Cadrul teoretic ……………………………………….6

1.1. Delimitări conceptuale…………………………………………………………………………………..6

1.2. Stresul psihic și influențele sale asupra indivizilor…………………………………………15

1.2.1. Abordarea teoretică a stresului psihic. Conceptul de stres psihic și principalele forme de stres psihic…………………………………………………………………………………………….15

1.2.2. Cauzele stresului psihic.Agenți stresori- Definiție. Caracteristici. Clasificare…21

1.2.3. Adaptarea și ajustarea(coping) la reacțiile la stres……………………………………..25

1.2.4. Metode.Strategii.Conduite de prevenire, combatere și gestionare a stresului psihic(distress)…………………………………………………………………………………………………….27

1.3. Stresul organizațional…………………………………………………………………………………..30

1.3.1. Înțelegerea fenomenului de stres organizațional…………………………………………..30

1.3.2. Agenți stresori din organizație.Efecte și consecințe………………………………………33

1.3.3. Sursele de distress/eustress din mediul organizațional.Omul organizațional și stresul ………………………………………………………………………………………………………………..43

1.3.4. Oboseala profesională și rolul ei în stresul organizațional.Conceptul de job burn-out……………………………………………………………………………………………………………………..45

1.3.5. Managementul individual și organizațional al stresului organizațional………….47

1.4. Integrarea socio-profesională……………………………………………………………………….55

1.4.1. Delimitări conceptuale.Rolul socializării organizaționale în integrarea socio-profesională………………………………………………………………………………………………………..55

1.4.2. Conținutul,etapele integrării socio-profesionale și trăsăturile integrării socio-profesionale…………………………………………………………………………………………………………58

1.4.3. Programe, metode și strategii de integrare………………………………………………..62

1.4.4. Integrarea socio-profesională prin mentorat……………………………………………….67

1.4.4.1. Conceptul de mentor…………………………………………………………………………..67

1.4.4.2. Funcțiile și fazele mentoratului…………………………………………………………….68

1.4.4.3. Beneficiile mentoratului prin anumite programe de mentorat…………………..69

Capitolul 2 – Obiectivele și Metodologia cercetării…………………………71

2.1. OBIECTIVELE CERCETĂRII……………………………………………………………………71

2.2. IPOTEZELE CERCETĂRII………………………………………………………………………..71

2.3. MODELUL CERCETĂRII………………………………………………………………………….72

2.3.1. Descrierea variabilelor……………………………………………………………………………..72

2.3.2. Descrierea eșantionului…………………………………………………………………………….72

2.4. METODE DE CERCETARE……………………………………………………………………….72

2.4.1. Scala de anxietate Cattell………………………………………………………………………….72

2.4.2. Scala de adaptare…………………………………………………………………………………….73

2.4.3. Chestionar de stres organizațional…………………………………………………………….74

2.4.4. Grila de integrare organizațională…………………………………………………………….74

2.4.5. Interviu preliminar…………………………………………………………………………………..74

2.5.PROCEDURA……………………………………………………………………………………………..75

Capitolul 3.- Rezultatele cercetării.-.Prezentare și interpretarea lor psihologică……………………………………………………………………………………..77

3.1. Statistica descriptivă…………………………………………………………………………………..77

3.2. Statistica inferențială………………………………………………………………………………….81

Capitolul 4. Concluzii și aprecieri finale………………………………………….85

Capitolul 5. Posibile recomandări………………………………………………….90

5.1. Managementul organizațional……………………………………………………………………90

5.1. Managementul individual…………………………………………………………………………..92

5.2. Work-shop cu tematica stresului organizațional………………………………………….92

5.3. Un program pentru integrarea tinerilor din organizația studiată…………………93

Anexe……………………………………………………………………………………………..94

Anexa nr.1. Scala de inadaptareEcheburua, Corral&Fernandez-Moltavo…………………94

Anexa nr.2. Chestionar stres organizațional………………………………………………………95

Anexa nr.3. Grila de integrare organizațională………………………………………………….98

Referințe bibliografice……………………………………………………………………………………….97

Rezumatul……………………………………………………………………………………………………….100

Summary…………………………………………………………………………………………………………101

CV-academic…………………………………………………………………………………. 102

ARGUMENT

În prezent, stresul este un fenomen foarte de întâlnit în diferite medii dar și domenii, iar impactul său asupra indivizilor, corelat cu alte aspecte ce țin de individ, poate conduce la deces. Acest fenomen e strâns legat de apariția stărilor de nervozitate, anxietate, furie, panică, tensiuni, temeri, oboseală fizică și psihică prin care trece omul modern.

În cadrul organizației, problematica stresului organizațional a luat amploare ca urmare a suprasolicitărilor, a conflictelor existente între cerințele organizaționale și cele familiale, a absenteismului la locul de muncă, a problemelor de sănătate dar și psihice cu care se confruntă din ce în ce mai mult majoritatea angajaților.

În cadrul acestei lucrări studiem problematica stresului organizațional în cazul tinerilor ce sunt proaspăt angajați la un loc de muncă și probleme cu care se confruntă referitoare la integrarea socio-profesională a lor în organizația respectivă.

Perioada ce urmează angajări este una difícilă pentru tineri care au părăsit nu de foarte multă vreme mediul universitar, mai ales datorită lipsei lor de experiența și a cerințelor noi cu care se confruntă, a regulilor organizaționale, a standardelor impuse, a necunoscutului , a unor stiluri diferite de abordare a unei problematice etc.

De aceea demersul nostru urmăreste identificarea problemelor cu care se pot confrunta tineri la primul lor loc de muncă, care pot conduce la anumite manifestări ale stresului, dar și modalitățile prin care organizația se ocupă de integrarea acestor tineri, și existența unui consens între așteptările fiecărei părți implicate.

Capitolul,, Delimitări conceptuale” are drept scop principal explicarea termenilor ce sunt necesari în înțelegerea temei studiate și a demersului de cercetare. De aceea vom clarifica și operaționaliza termeni ca : stresul psihic, stresul organizațional,integrare socio-profesională.În operaționalizarea ultimului termen vom explica și prezenta termenii de socializare,socializare organizațională, adaptare, acomodare,asimilare, și importanța acestora în existența unei integrării eficiente. Rolul acestui capitol este de a asigura baza termenologică necesară în construirea demersului nostru de cercetare.

Capitolul ,, Stresul psihic și influențele sale asupra indivizilor” constituie baza pentru următorul capitol dar și pentru înțelegerea fenomenului de stres psihic.În acest capitol se indică principalele forme ale acestuia dar și principali agenți stresori psihici, ce pot apărea și în mediul organizațional, modalitățile ,strategii și conduite, prin care se poate combate,preveni și gestiona apariția acestora.De asemenea e necesară și prezentarea principalelor reacții ale indivizilor la acestea și modalitățile prin aceștia fac față acestora, cum ar fi adaptarea la stres sau ajustarea comportamentului indivizilor la agenți stresori.

Capitolul,,Stresul organizațional” va constitui una din bazele importante pentru susținerea demersului nostru de cercetare, și de aceea e necesară prezentarea acestuia, a implicaților sale și a agenților stresori ce conduc la apariția sa din punctul a diferite categorii de persoane, cum ar fi manageri, subordonați sau tineri .De asemenea în acest capitol prezentăm principalele surse ale celor două forme ale stresului psihic și impactul important al personalității omului organizațional în perceperea stresului.Un alt scop al acestui capitol constă în prezentarea conceptului de job burn-out care apare ca o legătură între oboseala specifică stresului psihic și cea a stresului din mediul organizațional. Un rol important în problematica stresului organizațional îl au și principalele modalități, strategii la care poate apela organizația capitolului se vor prezenta principalele modalități, strategii la care poate apela organizația și individul pentru combaterea și prevenirea stresului organizațional, de aceea e necesara prezentarea acestora.

Capitolul ,, Integrarea organizațională” va avea un rol important în evidențierea legăturii care poate exista între aceasta și apariția stresului organizațional, de aceea vom menționa importanța procesului de socializare în integrare organizaționale, dar și vom prezenta principalele etape și conținutul integrării. De asemenea în cadrul integrării socio-profesionale sunt importante și programele, metodele și strategiile de integrare la care poate apela organizația, menționând rolul important al mentoratului în combaterea efectelor stresului organizațional prin prezentarea caracteristicilor acestuia, e etapelor sale și funcțiilor sale dar și a beneficiilor pentru fiecare caz în parte( pentru organizație, mentor și protejat).

În cadrul capitolului ,, Metodologie” vom prezenta demersul nostru practic, prin evidențierea obiectivelor și ipotezelor acestuia, a participanților și a instrumentelor aplicate, a rezultatelor obținute și a indicațiilor necesare privind aceste rezultate.

În ceea ce privesc obiectivele acestei cercetării, acestea sunt următoarele:

A.Obiectivele teoretice- lucrarea de față are în vedere evidențierea următoarele obiective:

1. Identificarea principalelor caracteristici ale stresului organizațional și ale integrării organizaționale

2. Prezentarea principalilor agenți stresori din mediul organizațional și ale modalităților organizaționale de combatere și prevenire a acestora

3. Evidențierea modalităților prin care s-a realizat integrarea organizațională și surprinderea etapelor integrării, în organizația studiată.

4.Prezentarea impstionar stres organizațional………………………………………………………95

Anexa nr.3. Grila de integrare organizațională………………………………………………….98

Referințe bibliografice……………………………………………………………………………………….97

Rezumatul……………………………………………………………………………………………………….100

Summary…………………………………………………………………………………………………………101

CV-academic…………………………………………………………………………………. 102

ARGUMENT

În prezent, stresul este un fenomen foarte de întâlnit în diferite medii dar și domenii, iar impactul său asupra indivizilor, corelat cu alte aspecte ce țin de individ, poate conduce la deces. Acest fenomen e strâns legat de apariția stărilor de nervozitate, anxietate, furie, panică, tensiuni, temeri, oboseală fizică și psihică prin care trece omul modern.

În cadrul organizației, problematica stresului organizațional a luat amploare ca urmare a suprasolicitărilor, a conflictelor existente între cerințele organizaționale și cele familiale, a absenteismului la locul de muncă, a problemelor de sănătate dar și psihice cu care se confruntă din ce în ce mai mult majoritatea angajaților.

În cadrul acestei lucrări studiem problematica stresului organizațional în cazul tinerilor ce sunt proaspăt angajați la un loc de muncă și probleme cu care se confruntă referitoare la integrarea socio-profesională a lor în organizația respectivă.

Perioada ce urmează angajări este una difícilă pentru tineri care au părăsit nu de foarte multă vreme mediul universitar, mai ales datorită lipsei lor de experiența și a cerințelor noi cu care se confruntă, a regulilor organizaționale, a standardelor impuse, a necunoscutului , a unor stiluri diferite de abordare a unei problematice etc.

De aceea demersul nostru urmăreste identificarea problemelor cu care se pot confrunta tineri la primul lor loc de muncă, care pot conduce la anumite manifestări ale stresului, dar și modalitățile prin care organizația se ocupă de integrarea acestor tineri, și existența unui consens între așteptările fiecărei părți implicate.

Capitolul,, Delimitări conceptuale” are drept scop principal explicarea termenilor ce sunt necesari în înțelegerea temei studiate și a demersului de cercetare. De aceea vom clarifica și operaționaliza termeni ca : stresul psihic, stresul organizațional,integrare socio-profesională.În operaționalizarea ultimului termen vom explica și prezenta termenii de socializare,socializare organizațională, adaptare, acomodare,asimilare, și importanța acestora în existența unei integrării eficiente. Rolul acestui capitol este de a asigura baza termenologică necesară în construirea demersului nostru de cercetare.

Capitolul ,, Stresul psihic și influențele sale asupra indivizilor” constituie baza pentru următorul capitol dar și pentru înțelegerea fenomenului de stres psihic.În acest capitol se indică principalele forme ale acestuia dar și principali agenți stresori psihici, ce pot apărea și în mediul organizațional, modalitățile ,strategii și conduite, prin care se poate combate,preveni și gestiona apariția acestora.De asemenea e necesară și prezentarea principalelor reacții ale indivizilor la acestea și modalitățile prin aceștia fac față acestora, cum ar fi adaptarea la stres sau ajustarea comportamentului indivizilor la agenți stresori.

Capitolul,,Stresul organizațional” va constitui una din bazele importante pentru susținerea demersului nostru de cercetare, și de aceea e necesară prezentarea acestuia, a implicaților sale și a agenților stresori ce conduc la apariția sa din punctul a diferite categorii de persoane, cum ar fi manageri, subordonați sau tineri .De asemenea în acest capitol prezentăm principalele surse ale celor două forme ale stresului psihic și impactul important al personalității omului organizațional în perceperea stresului.Un alt scop al acestui capitol constă în prezentarea conceptului de job burn-out care apare ca o legătură între oboseala specifică stresului psihic și cea a stresului din mediul organizațional. Un rol important în problematica stresului organizațional îl au și principalele modalități, strategii la care poate apela organizația capitolului se vor prezenta principalele modalități, strategii la care poate apela organizația și individul pentru combaterea și prevenirea stresului organizațional, de aceea e necesara prezentarea acestora.

Capitolul ,, Integrarea organizațională” va avea un rol important în evidențierea legăturii care poate exista între aceasta și apariția stresului organizațional, de aceea vom menționa importanța procesului de socializare în integrare organizaționale, dar și vom prezenta principalele etape și conținutul integrării. De asemenea în cadrul integrării socio-profesionale sunt importante și programele, metodele și strategiile de integrare la care poate apela organizația, menționând rolul important al mentoratului în combaterea efectelor stresului organizațional prin prezentarea caracteristicilor acestuia, e etapelor sale și funcțiilor sale dar și a beneficiilor pentru fiecare caz în parte( pentru organizație, mentor și protejat).

În cadrul capitolului ,, Metodologie” vom prezenta demersul nostru practic, prin evidențierea obiectivelor și ipotezelor acestuia, a participanților și a instrumentelor aplicate, a rezultatelor obținute și a indicațiilor necesare privind aceste rezultate.

În ceea ce privesc obiectivele acestei cercetării, acestea sunt următoarele:

A.Obiectivele teoretice- lucrarea de față are în vedere evidențierea următoarele obiective:

1. Identificarea principalelor caracteristici ale stresului organizațional și ale integrării organizaționale

2. Prezentarea principalilor agenți stresori din mediul organizațional și ale modalităților organizaționale de combatere și prevenire a acestora

3. Evidențierea modalităților prin care s-a realizat integrarea organizațională și surprinderea etapelor integrării, în organizația studiată.

4.Prezentarea importanței programului de mentorat în combaterea și prevenirea stresului organizațional și principalele sale beneficii pentru organizație si membrii săi

B.Obiectivele practice ce sunt evidențiate de următoarele aspecte:

1.Identificarea cauzelor stresului organizațional și propunerea unor soluții practic-ameliorative pentru contracararea efectelor acestora, în condițiile unei integrări deficitare.

2.Conturarea modalităților de realizare a integrării care determină apariția stresului precum și a procedurilor de integrare care s-ar solda cu aceleași efecte.

Capitolul ,, Concluzii și aprecierii” se dorește o trecere în revistă a problematicii organizației studiate, din punctul de vedere al rezultatelor ipotezelor studiate dar și al informațiilor obținute de la membrii organizației

Capitolul ,, Posibile recomandări” încearcă să surprindă din punct de vedere organizațional și individual principalele metode de combatere și prevenire a problematicii organizației studiate.

Iar work-shopul cu tematica stresul organizațional și acel program de integrare în organizația studiată , concepute de noi, se doresc a fi două puncte principale de rezolvare a problematicii organizației.

CAPITOLUL 1

CADRUL TEORETIC

1.1.DELIMITĂRI CONCEPTUALE

1.1.1. Conceptul de stres psihic

În prezent,stresul este un fenomen des întâlnit în anumite momente ale vieții noastre.Chiar dacă uneori nu am știut să ne ferim de urmările sale(care se referă atât la starea noastră psihică cât și la cea fizică, el apare în viața noastra sub diversele sale denumiri, cum ar fi: enervare, furie, oboseală, frustrare, teamă, panică etc- toate acestea reprezentând măștile stresului.

Conceptul de stres provine din limba engleză și are înțelesul de ,, constrângere, suferința”, dar capătă și următoarele sensuri: povara, tensiune, efort, solicitare, fiind preluat din fizica, unde ,,desemnează constrângerea excesivă suportată de un material de construcție”( Doron, Parot, 2006).El. este cunoscut datorită ,,geniul creator al acestui concept”- lui Hans Selye, putând astfel să se studieze limitele din punct de vedere psihologic și medical , ale omului de a face față adversităților vieții. (apud. Iamandescu, 2002, p.3).

Iamandescu(2002) definește stresul ca un flagel al umanității, considerându-l și un lucru pozitiv, pentru că viața fără un pic de stres ar fi o viață plină de plictiseală, monotonă. Pentru autor, conceptul de stres reprezintă o stare de tensiune care cuprinde întreg organismul, atât din punct de vedere somatic dar și psihic, datorată unui dezeechilibru cauzat de solicitări ( ale mediului ) și posibilități( ale organismului).

În 1945, Hans Seyle a realizat o serie de cercetări de fiziologie pe animale și astfel el descrie ,, sindromul general de adaptare”- ce reprezintă ,,o reacție complexă dar nespecifică a organismului, ca urmare a informațiilor din mediul extern, care poartă numele de agenți stresori.”(Iamandescu, 2002, p.5) Prin acest sindrom general de adaptare, Seyle va defini conceptul de stres psihic, așa cum arată și Iamandescu(2002).Sindromul general de adaptare cuprinde 3 faze și anume:

a.faza de alarmă – caracterizată prin mobilizarea generală a organismului, cu scopul de a face față unei situații limită. Ea cuprinde o faza de șoc, și una de contrașoc.

b. faza de rezistență prin care se înțelege ,, ansamblul reacțiilor sistemice provocate de o acțiune prelungită la stimuli nocivi față de care organismul a elaborat mijloace de adaptare”.

c. faza de epuizare, caracterizată prin faptul ca în acest caz adaptarea nu mai poate avea loc, și de multe ori această fază se încheie cu moartea organismului.

O definiție actuală a stresului psihic este cea a lui A. Von Eiff, el consideră stresul drept o :„reacție psiho-fizică a organismului generată de agenți stresori ce acționează pe calea organelor de simț asupra creierului, punându-se în mișcare – datorită legăturilor cortico-limpice cu hipotalamusul – un șir întreg de reacții neuro- vegetative și endocrine, cu răsunet asupra întregului organism”.( apud. Iamandescu, 2002,.p.5)

În conceptia lui Piéron, stresul apare identificat cu agresiunea, cu acțiunea violentă a agenților stresori exercitată asupra organismului, iar particularitățile generale ale condiției stresante sunt considerate a fi: bruschețea, intensitatea mare și caracterul amenințător al situației(apud.Floru,1974,p.19)

Luând în considerare teoria cognitivă a stresului elaborată de Lazarus, Dereveco elaborează o definiție psiho-biologică a stresului, astfel în definiția sa el accentuează ,,dezechilibrul biologic, psihic și comportamental dintre cerințele (provocările) mediului fizic, ambiental sau social și dintre resursele – reale sau percepute ca atare – ale omului, de a face față (prin ajustare sau adaptare) acestor cerințe și situații conflictuale” (Derevenco, 1998,p.9)

Bateman și Organ(1986) asociază stresul fie cu o particularitate a mediului, fie cu emoțiile declanșate de probleme externe, ducând la stări ca frustrarea sau anxietatea, dar și cu anumite simptome fizice, accentuând latura negativă a stresului, adică distresul

Au existat foarte multe definiții ale stresului în general ( fără a lua în calcul natura sa: biologică, psihică sau fizică), conducând astfel la o diversitate de înțelesuri , sensuri ale cuvântului ,, stres”:

a. stresul a fost înțeles ca un element aparținând lumii externe, care provoacă apariția unei reacții de constrângere intensă a ființei umane;

b.proces reacțional fiziologic indus de aceste agresiuni exterioare;

c.dezechilibru dintre exigențele exterioare și posibilitățile organismului de a le face față

În cadrul literaturii de specialitate, Irina Holdevici consideră că există 2 accepțiuni ale conceptului de stres și anume:

1. situația stresantă – prin care se înțelege un stimul fizic nociv sau un eveniment cu o puternică conotație emoțională

2. starea organismului – caracterizată prin tensiune, supraîncordare – fapt ce duce la mobilizarea întregului organism( atât a resurselor lui fizice dar și a celor psihice), având drept scop : trecerea cu bine peste amenințare.

Pentru unii dintre cercetători, stresul constituie un eveniment ce produce tensiune sau îngrijorare, alții il văd ca pe o ca pe o percepție individuală a unui eveniment – maniera în care un individ interpretează situația. Majoritatea experților definesc stresul ca fiind răspunsul psihologic și fiziologic la anumiți stimuli percepuți de către individ ca fiind amenințări, acestia sunt stresori sau agenți stresogeni.

Pentru Candea & Candea(1996), stresul reprezintă răspunsul de adaptare,mediat de caracteristicile individuale, și generat de acțiuni ori evenimente din mediul extern, ce îl solicită pe individ din punct de vedere fizic și psihic. În cadrul acestei definiții a stresului, se pune accent pe capacitatea individului de a se adapta, se prezintă cauza oricărui stres- adică acei stimuli, pozitivi sau negativi. De asemenea această definiție punctează faptul că apariția stresului depinde în foarte mare măsură de particularitățile individuale ale indivizilor.

Au existat și autori, printre care și Zander, dar în prezent sunt mai puțini, care au utilizat termenul de «  strain », care este definit prin intermediul modificările durabile ale organismului determinate de stresori (analoge cu deformarea corpurilor sub efectul unei presiuni externe – termen preluat din tehnică).

Trebuie menționat faptul că există mai multe tipuri de stres : stresul psihic, stresul profesional ( cel de la locul de munca), stresul familial( declanșat de anumite situații din familie), stres școlar, stres datorat unei bolii sau operații, datorat unor evenimente importante din viața unei persoane ( căsătorie, moartea unei persoane dragi, etc)

Unul din tipurile de stres foarte studiate este stresul psihic,care reprezintă un caz particular de stres, generat de o anumită categorie a agenților stresori, adică cei psihici. Acești agenți stresori au fie conotație negativă ( referindu-ne astfel la distres) sau conotație pozitivă ( eustres) pentru o persoana, operând în planul conștiinței umane numai după decodificarea lor și evaluarea «  sarcinii » pe care o pun în fața persoanei.

( Iamandescu, 1998).

Lazarus și Folkman consideră stresul un : ,,efort cognitiv și comportamental de a reduce, stăpâni sau tolera solicitările externe sau interne care depășesc resursele personale" (apud.Iamanescu,2002 p.6).

Una din definitiile complete,concludente, descriptive,cuprinzând și elementele declanșatoare ale stresului psihic e cea a lui M.Golu. El consideră stresul psihic drept o: ,,stare de tensiune, încordare, disconfort, determinată de agenți afectogeni cu semnificație negativă (sau pozitivă, am adauga noi, în cazul eustresului), de frustrare sau reprimare a unor motivații (trebuințe, dorințe, aspirații – inclusiv subsolicitarea, etc.), de dificultatea sau imposibilitatea rezolvării unor probleme”.(M.Golu, Chelcea, Ana Tucicov-Bogdan,1981,p.235).Mihai Golu(1981) definește stresul psihic ca reprezentând relația dintre stimul și răspuns( o relație de tip cauză-efect). Stimul e reprezentat de acei agenți afectogeni(reprezentați de imposibilității sau dificultății în rezolvarea unei probleme), de natura negativă, iar răspunsul e reprezentat de tensiune, încordare, disconfort, frustrare sau reprimare, ce sunt cauzate de dificultatea sau imposibilitatea rezolvării unei probleme.

Stresul psihic reprezintă ,,un sindrom constituit de exacerbarea, dincolo de nivelul unor simple ajustări homeostatice, a unor reacții psihice și a corelatelor lor somatice, în legătura cu excitația externă sau internă exercitata de o configurație de factori declansanți (agenți stresori) ce acționează intens, suprinzator, brusc și/ sau persistent și având uneori un caracter simbolic de amenințare, alteori un rol extrem de favorabil pentru subiecți (percepuți sau anticipați ca atare de subiect)”. ( Iamandescu, 2002,p.9)

Weitz , citat de Derevenco(1992) consideră ca stresul psihic există în anumite situații: cum ar fi situația de supraîncărcare , când performanțele individului scad iar prelucrarea adecvată a informației se deteriorează; când situația e percepută drept periculoasă; când libertatea de acțiune e îngrădită și în nenumărate alte situații.Iată ca și acest autor prin definirea stresului psihic ca reprezentând o supraîncarcare,observă și accentuează dezeechilibrul dintre solicitările mediului extern( de cele mai multe ori prea numeroase pentru individ) și capacitățile individului, dar și percepția individului cu privire la situația stresantă, care apare ca fiind periculoasă, și unul din efectele foarte importante ale stresului psihic: scăderea performanțelor unui individ.

Luând în considerare o serie de definiții ale stresului psihic, Iamandescu consideră că stresul psihic, în ipostaza de distres ,, reprezintă o reacție a întregului organism la unul sau mai mulți excitanți corespunzând așa-numitului ,,cel de-al doilea sistem de semnalizare" descris de către Pavlov (limbajul), dar și la stimuli nonverbali ce posedă o semnificație cu o larga rezonanță afectivă pentru subiectul în cauză”

( Iamandescu,2002,p.8)

1.1.2. Stresul organizațional

O categorie aparte de stres o constituie stresul organizațional ( profesional)- generat de existența agenților stresori din cadrul mediului organizațional, cum ar fi relațiile conflictuale cu colegi, cu șefii, condițiile de munca, lipsa de comunicare , ambianța,etc.

Stresul organizational apare ca rezultatul unei interacțiunii dintre: caracteristicile individuale ale persoanei care muncește ,(de exemplu : echilibrul între viața profesională și viața de familie, suportul social),caracteristicile situației și condițiile de muncă( orarul de muncă, responsabilitățile, sarcinile de muncă).

Trebuie menționat și faptul că stresul organizațional apare în orice organizație, indiferent de specificul ei, numărul de angajați și alte caracteristici, caracterizându-se prin discrepanța care apare între solicitările locului de muncă și capacitățile fiecărei persoane de a se adapta.

În literatura de specialitate regăsim foarte multe definiții ale stresului organizațional,astfel că în Stress at work,(1999) stresul organizațional e definit ca reprezentând acele: ,, Răspunsuri fizice și emoționale, vătămătoare, ce apar atunci când solicitările locului de muncă nu corespund capacităților, resurselor, trebuințelor persoanei, putând conduce la deteriorarea sau chiar vătămarea stării de sănătate.”

În literatura de specialitate, stresul va apărea definit ca o reacție de tip emoțional, cognitiv și comportamental ca urmare a aspectelor agresive și nocive ale muncii, referindu-ne aici la mediul de muncă, la climatul organizațional etc., caracterizindu-se prin nivele înalte ale distresului un printr-un sentiment de neputință în soluționarea sarcinilor. Caracteristicile definitorii ale stresului organizațional desprinse din definițiile prezentale ar fi următoarele :

este o categorie de stres psihic, presupunând răspunsuri atât fiziologice cât și emoționale, psihologice, de cele mai multe ori cele emoționale, psihologice apar primele, și ca urmare a suprasolicitări la care este supus individul la locul de munca, treptat, se vor instala și răspunsurile fiziologice.

– aceste răspunsuri fiziologice și emotionale , dar și cognitive și comportamentale apar ca urmare a caracteristicilor mediului de muncă ( ex: probleme de iluminat insuficient, noxe chimice, temperaturi extreme, ture de program , zgomote puternice, etc)

Studiind literatura de specialitate axată pe problematica stresului organizațional, am ajuns la câteva concluzii:

Stresul organizațional apare mai ales la persoanele intelectuale datorită ambiguității rolului, conflictului de rol , sarcinilor repetitive, neclaritații sarcinilor și a locului în organizație, situațiile de incertitudine etc.

Stresul organizațional are ca urmare apariția unor probleme de sănătate mai grave sau mai puțin grave

Modalitatea de percepere a stresului organizațional este diferită în funcție de personalitatea unei persoane. Există persoane cu personalitate de tip A deși se caracterizează prin posibilitatea de a realiza mai multe sarcini în același timp, prin dorința de a sta chiar și peste program dacă este necesar, decât cei cu personalitate de tip B, această suprasolicitare le va genera în timp probleme cardiovasculare. În schimb indivizii cu personalitate de tip B sunt de părere că nu numai capacitățile lor dețin rolul important, ci pe lângă acestea un rol îl deține și șansa dar și factori externi.

Atunci când cercetăm problema stresului organizațional, trebuie să cunoaștem tipul de muncă prestat de individ, pentru că există o serie de factori de stres specifici locului de muncă pentru un muncitor, dar care sunt diferiți de factori de stres ce îi putem întâlni în cazul unui funcționar sau al unui manager. De asemenea trebuie să cunoaștem caracteristicile personale ale acelui individ,situația sa familiala, gradul de toleranța al acelui individ la o anumită cantitate de strss ( se cunoaște faptul că există indivizii care tolerează mult mai bine stresul decat alții), situațiile care pot genera stress.

Deaconu et all(2005) prezintă următoarele cauze ale stresul organizațional: modificarea unor proceduri de lucru, a unor obiective sau chiar a unor tehnologi, dar și neclaritatea sau chiar inexistența fișelor de post, comunicarea insuficienta, condiții improprii de lucru. (http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=7)

Pornind de la literatura de specialitate în domeniul definirii stresului în general și a stresului organizațional în special, am ajuns să conturăm urmatoarea definiție a stresului organizațional: Stresul organizațional reprezintă un ansamblu de reacții atât organice( creșterea pulsului, oboseală fizică cronică,etc.) cât și psihologice( tensiune, încordare, frustrare ), apărute ca urmare a unuia sau mai mulți agenți stresori din mediu de lucru, soldate cu efecte negative pe termen lung sau scurt.

1.1.3 . Conceptul de Integrarea organizațională.

În această lucrare, abordăm tema stresului organizațional în legatura sa cu integrarea organizațională. Organizațiile sunt sisteme dinamice ce cuprind oameni cu diferitele lor sisteme de valori, credințe, opinii, modalități de raportare la o situație. La început aceste persoane în orice organizatie în care lucrează , trebuie să se adapteze la normele, valorile, credințele organizației, astfel este necesar ca ei să-și integreze propriul lor sistem de valori, norme , credințe cu cel al organizației. Dar nu întotdeauna procesul de integrare se caracterizează prin eficiență și astfel integrarea organizațională putând constitui o cauza a apariției stresului organizațional .

La baza integrării organizaționale stă procesul de socializare, oamenii nu sunt ființe izolate, ei au nevoie să comunice, să relaționeze și astfel baza acestui proces îl reprezintă interacțiunile sociale dintre indivizi. Interacțiunea socială apare drept aceea ,, acțiune reciprocă sau rezultată a interferenței acțiunilor între indivizi, grupuri sau colectivități, care are ca finalitate influențarea condițiilor de manifestare a comportamentelor și a performanțelor obținute de către aceștia/acestea.( Marshall, 2003,p.532) Astfel spus prin interacțiune socială, comportamentele și acțiunile unui individ se rasfrâng asupra comportamentelor altui membru sau altor membri ai unui grup și invers.

În sensul larg, acest concept al socializarii ar putea fi definit prin acțiunea de transformarea a unui individ dintr-o ființă asociala într-o ființă socială , impunandu-i-se anumite moduri de gândire, acționare și simțire. Procesul de socializare începe din copilarie continuându-se până la varsta adultă, având ca scop principal transformarea și dezvoltarea unei persoane , acest lucru întâmplându-se sub influența unor factori , cum ar fi : școala, familia, sistemul de valori și practici dintr-o anumita colectivitate, instituții economice, politice, culturale etc

Raymond Bourdon(1996) precizează faptul că una din consecințele socializarii ar fi reprezentată de stabilizarea acelor norme ce au fost deja dobândite. Autorul consideră socializarea drept un instrument al reglajului, prin care se pot elimina sancțiunilor, și astfel grupul nu mai este în situația de a-i reaminti mereu individului care sunt regulile ce trebuie respectate, și care sunt consecințele nerespectării lor.

Putem sa extrapolăm cele precizate în sursa citată mai sus și în mediul organizațional, prin sublinierea faptului că o dată introdus într-o organizație, noului angajat i se precizează care sunt regulile, consecințele neurmării sau încălcării uneia sau mai multora dintre acesteia,valorile ce ghidează aceea organizație, normele ce trebuiesc respectate, responsabilitățile și atribuțiile pe care le are el în organizația respectivă. Dar aceste lucruri sunt prezentate noului angajat doar la început, în primele sale zile în aceea organizație, ele putând fi amintite doar în cazul încălcării sau nerespectării acestora.

Socializarea reprezintă un concept central pentru unii, dar pentru alți secundar.Ea apare ca reprezentând acel ,, proces prin care indivizii învață să devină membri ai societății prin internalizarea normelor, valorilor și modelor de comportament așteptate de aceasta în îndeplinirea rolurilor sociale specifice unui grup sau unei comunități.” (Chelcea,Iluț 2003,p.).Autorul susține și ideea potrivit căreia socializarea reprezintă în același timp atât învățare, condiționare, dar și adaptare culturala și interiorizare.

În literatura de specialitate sunt specificate numeroase teorii ce susțin faptul că socializarea reprezintă procesul prin care societatea formeaza subiecți capabili să-și asigure integrarea, dar și indivizi susceptibili să produca acțiuni autonome.Socializarea a fost și este considerată un fel de ,,dresura socială", ea nu reclamă individului învățarea unor acțiuni repetitive și nici învățarea repetitivă a mediului lui social, dar îl solicită pe individ la adaptare continuă, la competiție permanentă și la mobilitate socială, într-un plan comun cu ceilalți membri ai colectivității sau societăți.

De asemenea prin procesul de socializare se înțelege integrarea în propria personalitate a obișnuițelor și comportamentelor persoanelor care constituie pentru noi modele, cum sunt în cazul copiilor parinții și scoala, sau în cazul integrării într-o organizație membri mai vechi din aceea organizație.

Ana Tucicov – Bogdan( 1981) precizează faptul că socializarea este un proces destul de complex, prin care o persoană prin însușirea «  limbii colectivității » , reușește să interiorizeze valorile și normele acesteia , devenind astfel membru al acelei colectivității.

Doron și Parot(2006) consideră socializarea ca o asimilare,astfel se asimilizează comportamente, norme, roluri, rituri, valori, coduri, obiceiuri, convenții și moduri de gândire ce sunt proprii mediului înconjurător socio-cultural.

În literatura de specialitate vom regăsi definiții variate ale conceptului de socializare organizaționale, astfel în unele definiții vor fi prezenta doar anumite componente ale socializării organizaționale, în timp ce altele vor surprinde mai multe aspecte, realizând astfel un inventar al elementelor specifice socializării organizaționale.

Există autori care consideră importantă socializarea prin rezultatele sale, astfel că M.Louis ia drept importante pentru socializare : «  valorile, abilitățile, comportamentele așteptate și cunoștiințele sociale pentru asumarea unui rol organizațional și pentru considerarea sa ca un membru al organizației »( apud. Hellriegel, Slocum, Woodman,1992,p.678).

În definiția lui Gary Johns privitoare la socializare, acesta accentuează procesualitatea socializarii, considerând că : « socializarea organizațională e definită ca procesul prin care oameni învață normele și rolurile care sunt necesare pentru a-și îndeplini îndatoririle din cadrul unui grup sau organizații »( G.Johns, 1999,p.269).Procesualitatea socializării organizaționale este prezentată și de Zamfir și Vlasceanu(2003), considerându-se că socializarea ar conduce la  » formarea , adaptarea și integrarea sociala a unei persoane ».(Zamfir,Vlăsceanu,2003,p.555)

Robert Feldman(1985) consideră socializarea organizațională drept un proces sistematic, prin intermediul căruia organizația îi introduce pe noii angajați în cunoașterea culturii unei organizații. În concepția sa, socializarea organizațională se realizează prin membrii vechi ai organizației, care vor transmite noilor membrii acele desprinderi sociale și cunoștințe, necesare pentru atingerea performanței în organizație.Socializarea organizaționala va include învățarea atât în cadrul grupului/departamentului, a acelor reguli, valori , norme, deprinderi și cunoștiințe necesare pentru a obține performanță într-un anumit job. Există două forme de socializare :una formală(întâlnită în perioada de învățare și de traininguri a noilor membri), și cea informală,care se întâlnește în cadrul relațiilor și interacțiunilor dintre membri vechi și cei noi ai acelei organizații, concretizându-se prin înțelegerea normelor acelei organizații. Datorită resurselor furnizate prin intermediul acestei socializării , noii angajați au posibilitatea de a învăța modalitățile prin care se pot integra chiar optim într-o organizație.

De asemenea pentru evidențierea acestui concept de socializare organizațională se pot aminti și studiile lui R.K. Morton, care prezintă conceptul de socializare anticipativă ,, de pregătire tacită a fiecărei persoane pentru rolul ierarhic pe care-l va atinge probabil”. O astfel de pregătire se realizează, spune Morton, prin intermediul informațiilor și cunoșțiintelor, dar și printr-un proces latent de conformare a conduitelor la potențialul statut( Șchiopu, 1997,p.650).

Pănișoara( 2006) prezintă o definiție de tip proces- produs , punând astfel în evidență atât procesul socializarii cât si rezultatele obținute prin intermediul acestuia. Astfel socializarea ,, este mai mult decât contactul cu anumite valori sau atitudini organizaționale, ea privește integrarea in organizații sub mai multe aspecte, nu doar sociale(cunoașterea valorilor, inter-relațiile umane etc.),ci și profesionale (responsabilitățile,nivelul de autoritate, puterea de decizie în plan profesional, nivelul postului în ierarhia organizațională etc)”(Pănișoara,2006,p.22)

Definiția dată de Schein socializării organizaționale prezintă toate aspectele socializării organizaționale, adăugând informații atât legate de componenta relațională cât și de aspectele profesionale. Astfel în concepția sa, socializarea reprezintă « procesul prin care un nou angajat învață : scopurile principale ale unei organizații, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilitățile care ii revin în rolul organizațional deținut, modele comportamentale cerute de performanțele rolului , rolurile și principiile care permit menținerea identității și integrității organizaționale, filosofia care ghideaza politica organizațională către angajați și clienti, climatul în care membrii organizației interacționează »(apud.Pănișoara,2006,p.22).În această definitie,autorul în afara evidențierii procesualității socializarii, el indică și punctele principale care stau la baza unui proces optim de integrare, dar și elementele ce trebuiesc cunoscute de către un nou angajat privitoare la organizația respectivă, cum ar fi : scopurile principale, mijloacele de atingere a acestor scopuri, rolurile și principiile, filosofia acelei organizații, climatul organizațional. De asemenea, sunt evidențiate și acele elemente ce sunt necesare pentru desfășurarea buna a organizației în cazul în care angajatul și le-a însușit optim .

Dar procesul de integrare nu presupune doar socializare, ci și adaptare, acomodare, asimilare, de aceea este necesară prezentarea acestor termenii pentru susținerea demersului științific de definirea a conceptului de integrare și mai ales a celei organizaționale.

Adaptarea socială ar reprezenta un proces rezultat din ,, armonizarea între 2 mari sisteme de reglare, dintre care unul se referă la relațiile interpersonale, în grupuri naturale și instituționale, iar celălalt se referă la relațiile formale, cu organizarea socială și sistemul ei de valori dominante”.Ea cuprinde o serie de ,, interacțiuni permanente, dinamice și dialectice, între un individ și membrii societății care îi recunosc identitatea, capacitățile, locul și statutul”.( Doron, Parot, 2006,p.31). Astfel din definiția mai sus menționată a adaptării sociale, putem afirma că aceasta are ca punct central relațiile,cele formale și informale, pe baza cărora se poate realiza,iar punctul de plecare al acestora este reprezentat de interacțiuni cu ceilalți membri ai societății, caracterizate de permanență și dinamicitate.Omul are nevoie să interacționeze cu ceilalți pentru a-și forma imaginea sa de sine, pentru a-și folosi capacitățile, resursele, putând fi astfel apreciat pentru ele și pentru modul de utilizare a acestora, astfel dobândind prin intermediul acestor interacțiuni un loc în grupul, organizația, societatea respectivă.

Dacă ne referim la adaptarea în mediul organizațional,ea se definește ca reprezentând aceea perioadă de ,, familializare cu normele și comportamentele specifice mediului integrator și conformarea la acestea “.( Buzărnescu, 1995,p.134). Finalitatea adaptării o reprezintă formarea și definitivizarea( în unele cazuri) a deprinderii de exercitare a meseriei ( profesiei) conform normele, valorile, modelelor transmise dar și tehnologiei ce caracterizează o anumită organizație sau o anumită societate.

Chelcea și Iluț(2003)susțin că adaptarea unei persoane la mediu este condiționata de învățarea socială , de anumite comportamente acceptate și chiar de anumite standarde, într-un cuvânt ceea ce reprezinta stilul de viață al unui grup ( Chelcea, Ilut, 2003,p.15).

În esența sa, adaptarea psiho-sociala constă în aceea trecere de la ,, obiceiuri, atitudini, valori și interese deosebite pentru fiecare partener luate separate, la cunoașterea, acceptarea și receptarea unora comune grupului “ ( Bogdan- Tucicov et all, 1981,p.17). Numai prin acest proces al adaptarii și prin interacțiunile presupuse de adaptare, ,, partenerii de interacțiune formează un tot unitar[..], adaptarea interpersonala fiind una din pârghiile de optimizare a relațiilor inter-umane și de creștere a coeziunii de grup ( Bogdan –Tucicov et all, 1981,p.17).

Așa cum am precizat în una din definițiile de mai sus, adaptarea presupune acomodare, numai prin acomodarea la normele, valorile, obișnuițele, tradițiile, cultura și politica unei organizații, putem spune că un nou angajat s-a adaptat la aceea organizație,integrându-se în mod eficient și din punctul său de vedere, dar și al organizației.

Se observă faptul că uneori acomodarea apare ,,sinonimă cu aculturația” ( Marchall, 2003,p.53) , desemnând acel proces de ,, ajustare a comportamentului individual după cerințele grupului [..] în scopul reducerii stărilor de încordare și conflictuale “ ( Neveanu, 1978,p.15).

Acomodarea are rolul de a ajusta comportamentele unui individ în funcție de ,, presiunile diferitelor situații sociale stabile “, pentru creșterea gradului de compatibilitate cu anumite situații ( Marshall, 2003,p.53). Analiza psihosocială evidențiază faptul că acomodarea reprezintă procesul prin care ,,indivizii fac față situațiilor de conflict social, fără a elimina cauzele acestuia sau fără a schimba inegalitatea socială” (Chelcea, Iluț,2003,p.15).Există două tipuri de acomodări: una fiziologică, reprezentată de modificarile unor capacități ale organismului ca urmarea a schimbărilor condițiilor de mediu, dar și psihosocială, referindu-se la adaptarea individului la multiple caracteristici ale mediului său social.

Acomodarea mai poate fi definită și ca acel proces de ,, negociere intersubiectivă implicita sau explicita, menit să reducă divergențele de orientare sau să sporeasca gradul de cuplare a acțiunilor individuale” ( Marchall, 2003,p.53)

Prin adaptare la un anumit mediu și prin capacitatea individului de a-și modifica comportamentul, atitudinile,valorile, credințele ca urmare a adaptarii, el devine apt de a-și îndeplini funcțiile și obiectivele sale, acest lucru având loc datorită procesului de asimilare.

Asimilarea socială reprezintă acel proces de transformare ,, prin care indivizii sau grupuri aparținând unor medii sociale se transformă, omogenizându-se”(Neveanu, 1978,p.65)

Daca reunim toate definițiile prezentate mai sus legate de procesul de adaptare putem afirma faptul că este influențat de modul în care s-a realizat în primul rând acomodarea, apoi asimilarea. Asimilarea va fi influențata de măsura în care acomodarea s-a realizat optim sau nu, dacă au existat sau nu stări conflictuale . Astfel că adaptarea apare ca o sumă dintre acomodare și asimilare, iar dacă asimilarea nu se va realiza optim, vor exista probleme în adaptare și chiar în integrare. Există un lanț, fiecare proces influențând pe celălalt proces într-o măsura mai mare sau mai mică.

Ca o remarca generală a celor menționate legate de procesul de interacțiune socială, de socializare,de adaptare, acomodare și asimilare, putem prezenta urmatoarea schemă: Interacțiune sociala – socializare – adaptare – acomodare- asimilare – integrare.Astfel integrarea va apărea ca un proces complet, o sumă a caracteristicilor proceselor explicate până în acest punct al acestui capitol.

În zilele noastre, în condițiile dezvoltării rapide a tehnologiei și a schimbările rapide survenite în multe domenii și profesiuni,a urbanizării mediului social,a globalizării, procesele de integrare socială și organizațională trebuie să se caracterizeze prin foarte multă dinamicitate , deoarece indivizii trebuie să se reintegreze rapid în noi colective de muncă. Aceste colective de muncă se pot caracteriza prin foarte multe cerințe noi față de colectivele anterioare, și de aici necesitatea unui proces de integrare foarte bine pus la punct și aplicat ca la carte, care să se realizeze optim.

În general , conceptul de integrare e definit ca ,, un principiu de organizare care se aplică la structuri cu elemente ordonate ierarhic, nivelurile superioare exercitând controlul asupra celor inferioare”.Prin intermediul integrării, omul intră în relații cu oamenii, satisfacându-și trebuințele de a fi stimulat și de a acționa, trebuințele de afiliere, participare și confirmare( Doron,Parot, 2006,p.409)

În sensul larg, integrarea socială este procesul ce se realizează prin ,, asimilarea normelor colectivității și prin acomodarea lor la cerințele situațiilor obiective create. Ea presupune ,,aderarea la scopuri comune prin asimilarea de roluri sociale și modele de comportament, prin dezvoltarea acelorlași tipuri de relații fundamentale ale indivizilor”.( Tucicov- Bogdan et all, 1981,p.119).

Raymond Boudon( 1997) precizează că acest process al integrării poate fi aplicat atât unui sistem social, cât și raportului individ-sistem. El prezintă concepția lui Durkeine potrivit căruia un grup social se poate considera integrat doar daca membrii săi indeplinesc urmatoarele condiții :,,1 . au o conștiință comună, împărtășesc aceleași credințe și practici; 2. interacționează cu ceilalți; 3. se simt meniți unor scopuri comune”.

Această concepție a lui Durkeine o putem extrapola în cazul grupurilor organizaționale, care se pot considera integrate doar daca membrii unui grup s-ar caracteriza prin același sistem de credințe, valori, practici, interacțiunile sociale frecvente și nu în ultimul rând existența unor scopuri comune. De aceea, noului angajat îi trebuiesc prezentate de la început aceste caracteristici ale grupului organizațional din care ar putea face parte, acest lucru fiind necesar din două motive: noul angajat ar cunoaște grupul și ar putea să analizeze daca i se potrivește sau nu, măsura în care i se potrivește; dar și pentru că există situația în care noului angajat nu i se prezintă aceste informații, grupul respectiv poate să se dezintegreze ca urmare a existenței acelui angajat, a neconcordanței cu valorile, credințele, scopurile acelui angajat, sau noul angajat poate fi izolat de acel grup.

Din punct de vedere psihosocial, termenul de integrare reprezintă ,, inserția într-un grup la care individul ar trebui să se adapteze, conformându-i-se grupului, aratându-se mai mult sau mai puțin favorabil acestei inserții”( Parot, Doron, 2006,p.409).Și Neveanu prezintă integrarea asemenea unei inserții, astfel că definește integrarea socio-profesională ca procesul,, de încorporare, asimilare a individului în unități și sisteme sociale ( grup, colectiv de muncă, societate) prin modelare, conform datelor și cerințelor ( enculturație, socializare), prin adaptarea la condițiile vieții sociale”. (Neveanu,1978,p.361)

1.2 STRESUL PSIHIC, INFLUENȚELE SALE ASUPRA INDIVIZILOR

1.2.1. Abordarea teoretică a stresului psihic. Conceptul de stres psihic și principalele forme de stres psihic

Originea conceptului de stres psihic este legată de concepția a doi mari autori, ce au realizat cercetări în domeniul stresului.Unul din aceștia este Walter Bradford Cannon. Acesta, în lucrările sale fundamentale privind emoția a folosit pentru întâia dată conceptul de stress, definind la început doar stresul fiziologic, ca mai apoi în 1928 va atribui termenului de stres și un sens psihologic, menționand rolul factorului emoțional în evoluția bolilor.

Cel care lansează pentru prima dată conceptul de stres este H.Seyle,care prin cercetările sale a ajuns la descrierea ,, sindromul general de adaptare” reprezentând o reacție complexă , nespecifică a organismului, ca urmare a informațiilor din mediul extern, ce poartă numele de agenți stresori. Acest sindrom general de adaptare( SGV) se caracterizează prin existența a trei stadii și anume: a. faza de alarmă – caracteristica ei o reprezintă mobilizarea generală a organismului, pentru a face față unor situații limită. E cuprinsă din : faza de șoc, și una de contrașoc; b. faza de rezistență prin care se înțelege ,, ansamblul reacțiilor sistemice provocate de o acțiune prelungită la stimuli nocivi față de care organismul a elaborat mijloace de adaptare”;c. faza de epuizare, – adaptarea nu mai poate avea loc, finalul acestei fazei îl poate reprezenta moartea organismului

Seyle precizează ca deși termenul de stres ar însemna încordare nervoasa, stresul nu se identifică cu tensiunea nervoasă. Astfel nu trebuie să consideram că orice tensiune nervoasă ar reprezenta starea de stres, deși încordarea nervoasă reprezintă o caracteristică a stresului psihic. ( apud. Floru, 1974). În urma experimentelor realizate pe animale, Seyle constată că organismul intră în starea de alertă atât în cazul în care stresul este provocat de agenți stresori fizici, dar și în cazul în care acesta apare sub influența unor emoții puternice( cum este stresul psihic), organismul încercând să facă față acestor încercări printr-o mobilizare a sistemului neuroendocrin.

În viața individului, alte două tipuri de stres îl afectează: stresul fizic, ce este provocat de agenți stresori fizici( ex: insolația), stresul chimic( ex: intoxicația) sau biologic ( o infecție cu un microb).El include răspunsuri mentale, emoționale și de comportament.

În literatura de specialitate există numeroase concepții privitoare la stresul psihic astfel există autori ce pun accentul pe motivație, considerând că stresul apare când atingerea unui scop este amenințată; alții atribuie stresul stimulării excesive, examinarea răspunsurilor psihofiziologice a atras atenția asupra depășirii limitelor funcționale și incapacității de a face față situației stresante cu mijloacele curente etc.Definiția cea mai cunoscută a stresului psihic e cea a lui Zorlențan(1998,p.443) :,, starea biologică și psihologică de alerta care mobilizează corpul pentru a răspunde sau a riposta la solicitări sau amenințări”.

În literatura de specialitate stresul apare ca aceea reacție psihologică la solicitările inerente ale factorilor de stres care vor duce la instalarea unei stări de tensiune și chiar de anxietate pentru o persoană,ce apare deoarece persoana nu se simte capabilă să facă față unor astfel de solicitări.Astfel putem afirma că această definiție prezintă stresul psihic, astfel conturându-se principalele caracteristicile definitorii ale stresului psihic și anume:

existența unor agenți stresori ce vor provoca tensiune și anxietate pentru individ

existența acelor solicitări care depășesc capacitățile individului, astfel el nu neputând să le facă față

existența acelei reacții psihologice care apare ca urmare a instalării stresului psihic

În primul rand trebuie reținut că stresul psihic apare datorită unei acțiuni combinate a mai multor agenți stresor, așa cum susține și Seyle. Pentru a înțelege și mai bine stresul psihic să luăm exemplu situația de examen: în aceasta vom întâlni atât teama de eșec, solicitarea intensă în timpul examenului, evaluarea consecințelor pe plan școlar, familial, al microgrupului; Toate acestea reprezintă tipuri diferite de agenți stresori, dar care prin acțiunile lor combinate provoacă individului starea de stres psihic.

Astfel stresul psihic reprezintă un caz particular de stres, reprezintă aceea confruntare a individului cu o anumită situație ce are un caracter amenințător pentru integritatea sa, solicitându-l pe individ până chiar dincolo de limitele posibilităților sale de a-i face față. El este declanșat de agenții stresori psihici, ce pot fi negativi( distresul) sau pozitivi(eustresul),ei operând în planul conștiinței numai după ce au fost decodificați iar sarcina a fost evaluată (lamandescu, 2002)

Ideea de mai sus e observată și în definiția lui Iamandescu( 2002) în care stresul psihic este ,,un sindrom constituit de exacerbarea, dincolo de nivelul unor simple ajustări homeostazice, a unor reacții psihice și a corelatelor lor somatice, în legătura cu excitația internă sau externă exercitată de o configurație de factori declașanți( agenți stresori) ce acționează intens……având un caracter simbolic ,, de amenințare”, alteori un rol extrem de favorabil pentru subiect…”.(Iamandescu,2002, p. 8).Iamandescu consideră stresul psihic ca un examen ce e dat atât de psihicul individului solicitat, dar și de fiecare organ, mai ales cele sunt solicitate preferențial, cum ar fi sistemul imun, aparatul respirator etc.

Ceea ce trebuie reținut e faptul că orice stres psihic este în primul rand un stres psihofiziologic, nu exista stare de stres psihic pură , chiar dacă tipul de agentii stresori ar fi psihosociali, orice stres psihic va antrena și răspunsuri fiziologice .

O definiție sintetică a acestui fenomen este cea a lui M.Golu(1981), care consideră stresul psihic o ,,stare de tensiune, încordare, disconfort, determinate de agenți afectogeni cu semnificație negativă (sau pozitiva, am adauga noi, în cazul eustresului), de frustrare sau reprimare a unor motivații (trebuințe, dorințe, aspirații – inclusiv subsolicitarea, n.n.), de dificultatea sau imposibilitatea rezolvării unor probleme”.

Paul Fraisse descrie stresul ca ,, totalitatea conflictelor personale sau sociale ale individului care nu-și găsesc soluția pe moment”. Astfel autorul prezintă una din cauzele stresului psihic, adică conflictele, care sunt clasificate în personale și sociale, la care individul un gășeste soluția de a le rezolva.

Floru(1974) consideră stresul psihic drept aceea ,, stare a organismului care rezultă din interacțiunea, confruntarea unică sau repetată a individului cu situația. Aceasta din urma poate fi percepută de unii oameni ca fiind stresantă, amenințătoare, fără ca neapărat să existe un pericol real sau de proporțiile scontate; situația poate fi realmente stresantă pentru marea majoritate a oamenilor, dar poate să nu fie astfel evaluată și traită ca atare de o persoană sau alta”.(Floru,1974,p.27).Se observă perceperea situației stresante ca amenințătoare, așa cum se regăsește în concepția lui Iamandescu.

În concepția lui Floru apariția stresul psihic poate să se datoreze:confruntării unice sau repetate a omului cu o situație dar și din interacțiunea mai multor situații, accentuând existența varianției interindividuale, și perceperii diferite a unei situații stresante.

În primul rand stresul psihic trebuie conceput și înteles din punctul de vedere al semnificației stresante a stimulilor – amenințare, frustrare, conflict – care solicită persoana până aproape sau până dincolo de limitele posibilitățile adaptative.

Derevenco ( 1992) , consideră că primul moment al stresului psihic îl constituie prezența amenințării, definită prin trei caracteristici de bază : a) anticipează confruntarea cu o situație periculoasa sau cu o trăire negativă; b) orientează conduita în viitor; c) este dependentă de procesele cognitive.

Stresul psihic este înțeles și drept modificările comportamentale prin intermediul cărora individul încearcă să facă față situației la care este supus. Acestea vor avea repercursiuni, uneori chiar grave în planul fiziologic , producând anumite alterari în funcționarea organismului sau a unor componente ale sale.

Problematica stresului psihic a fost studiată și de S.B. Sells,care propune o teorie a acestuia,dorind să evidențieze diferențele individuale, variabilitatea situațiilor, rolul contextului social și al controlului cognitiv asupra răspunsurilor. Starea de stres ar apărea în următoarele situații: 1)când individul se găsește în situația de a răspunde la circumstanțe pentru care nu este pregătit. Lipsa unor raspunsuri poate fi datorată unei incapacități fizice, lipsei de antrenament, posibilităților de a se pregăti etc.; 2)consecințele eșecului, ale incapacității de a răspunde eficient prezintă importanță pentru individ; Dar factori declanșatori ai stresului un sunt doar situația stresanta sau profilul individual, ci și acele ,,posibilitățile de a răspunde efectiv, de semnificația pe care o au pentru persoana dată consecințele eșecului”.( apud.Floru, 1974, p.31)

Lazarus(1966) aduce în discuție existența unui proces de evaluare,prin care situația sau stimulul vor fi apreciate de individ ca amenințând integritatea fizică sau psihică a persoanei. În concepția sa, stresul psihic ar exista atunci când există o neconcordanță între solicitările mediului și posibilitățile pe care subiectul consideră că le are spre  a le face față. Există trei momente ale procesului de evaluare: a)evaluarea primară – în acest moment situație e definită ca daunătoare sau nu; poate apărea sentimentul de încredere în forțele proprii sau dimpotrivă de neputința în fața situației prezente; b)evaluare secundară – se referă la posibilitățile și alternativele de adaptare pe subiectul le posedă la un moment dat; c)reevaluarea – referindu-se la schimbarea percepției individului cu privire la situația prezentă, acest lucru întâmplându-se datorită unor informații noi, cum ar fi eșecul sau succesul unor tentative de adaptare.Lazarus împreună cu colaboratori săi concep formula stresului psihic: S-O- R, sublinind astfel rolul ,, ecuatiei personale “ în interpretarea stimului și astfel răspunsul la acel stimul va fi influențat de perspectiva personală asupra semnificației unui stimul.

Ideea prezentă mai sus e susținută și de afirmația potrivit căreia un rol important în declanșarea și apariția stresului psihic îl dețin particularitățile individuale(genetice, cognitive, afective, motivaționale, voliționale etc.) și că stresul psihic reprezintă o relație între trei variabile:stimul, înțeles dat stimulului ,și reacție, iar definitorie pentru stresul psihic e semnificația subiectivă stresantă a situației.

În cercetările destinate stresului psihic, factorul uman era considerat responsabil pentru adaptarea sau nu a individului la mediu și la solicitarile acestuia mai mult sau mai puțin dificil de atins. Unii cercetători atrag atenția că există și ,,factorul inuman”,prin care se înțelege ansamblul condițiilor de mediu specifice civilizației moderne.

Luând în considerare modelul stresului fiziologic al lui Seyle, Pavelcu descrie fazele stresului psihic. Astfel, fazei de alarma i-ar corespunde o etapa de investigare, caracterizată printr-un conflict între subiect și ambianță; fazei de rezistenta îi corespunde pe plan psihic o trăire intensă a frustrării și amenințării; fazei de epuizare i-ar corespunde instalarea tuturor consecințelor negative pe plan psihologic ale stresului, cum ar fi : agresivitate, depresie, anxietate, panică.

Gary Johns( 1998) consideră,,stresul drept o reacție psihologică la solicitările inerente ale factorilor de stres, care are potențialul de a face o persoană să se simtă tensionată și anxioasă.”.Chiar daca el nu menționează conceptul de stres psihic, în definiția sa sunt descrise stările unei persoane ce trece printr-o stare de stres psihic și anume tensiune și anxietate. De asemenea definirea stresului drept o reacție psihologică accentuează punctul meu de vedere potrivit căreia autorul definește categoria aparte a stresului, adică stresul psihic.Stările de tensiune, anxietate sunt menționate și de Semmer(1996), care consideră că aceste stări apar ca urmare a dezacordului dintre solicitările la care e supus individul și posibilitățile sale, dar și ca urmare a lipsei unor strategii de adaptare la aceste presiuni.

În majoritatea definițiilor din literatura de specialitate, stresul psihic este identificat cu suprasolicitatea.Dar trebuie precizat că stresul poate apărea și ca urmare a subsolicitării,care apare în cazul unei sarcini monotone,când munca individului se caracterizează prin rutină,și mai ales când resursele și capacitățile individului sunt utilizate la nivel scăzut.

În literatura de specialitate se precizează că stresul psihic are un caracter dublu, și anume unul primar și unul secundar. Stresul psihic primar se referă la stresul apărut ca urmare a unei agresiuni , ce este recepționată direct în plan psihic(conflicte și suprasolicitari psihice mediate de stimuli verbali, dar și realizate prin concentrarea atenției cu evocarea sau persistența unor imagini, sentimente) , iar stresul secundar reprezintă aceea reacție de conștientizare în planul psihic a unui stres fizic, pe care individul îl percepe ca un pericol.

La cele precizate până aici trebuie să adaugăm concepția lui McGrath,care precizează că doar o anumită categorie din totalul solicitărilor mediului extern va produce stres psihic, adică doar acele solicitări care pun în pericol scopurile individului sau cărora nu le poate face față. De asemenea stresul psihic apar atunci când urmările eșecurile sunt resimțite ca importante de către subiect.

Dacă McGrath aduce în discuție problematica dezeechilibrului între cerințele mediului și posibilitățile de răspuns ale individului,Derevenco(1992) consideră că stresul apare și datorită solicitărilor percepute subiectiv și autoevaluarea capacităților proprii de răspuns.

Dar starea de stres psihic trebuie înțeleasa și ca acele răspunsurile compensatoare, eforturile adaptative, tendințele de restabilire a echilibru. Prin acestea individul dobândește o experiență,care poate fi de ordin adaptativ – creșterea rezistenței generale sau specifice – ori dezadaptativ – sensibilizare, creșterea vulnerabilității.

În literatura de specialitate, în afara de modelul fiziologic al lui Seyle, se mai menționează și altele cum ar fi: 1) Modelul stimulilor psihosociali a lui A. Kagan si L.Levi- potrivit căruia stimuli psihosociali ( văzuți drept schimbările din viață) ar avea rolul de pregătire al individului pentru a putea face față astfel stresorilor;ei sunt reprezentați de suprastimulare și substimulare, schimbările rapide din viața și profesia individului etc.;2) Modelul transacțional – T.Cox – stresul este înțeles ca un schimb între organism și mediu; Important e modul în care se face evaluarea cognitivă a cererii și capacitatea individului de a face față cererii; 3)Modelul interacționist – R.L. Lazarus – care postulează faptul că ,, percepția capacității de a face față cererilor este în funcție de evaluarea cognitivă a amenințării”.Acest model pune accent și pe importanța frustrării și a conflictulu(Chelcea,2003), accentuând prezența și rolul organismului ca un mediator între stimul și reacțiile care le provoacă, dar și explorarea mijloacelor prin care individului poate face față stresului.

Două alte abordări privitoare la stresul psihic sunt: Abordarea Americană și franceză a Școlii Psihosomatice de la Paris. În cadrul primei , se disting contribuțiile și cercetarile lui Harold G. Wolff si Hinkle. Ei definesc stresului psihic ca o : ,,stare dinamica a unui organism, ca răspuns la o solicitare de adaptare….deoarece viața însăși impune o adaptare constanta, în așa fel încât toate ființele vii sunt în permanență într-o stare mai mare sau mai mică de stress”. ( Stora, 1999)

În cazul abordării franceze, merită menționate cercetările lui Marty, care a menționat existența unui impact puternic al solicitărilor mediului extern , ce conduce la apariția unui traumatism. Acest traumatism este înțeles în calitatea sa de stres psihic, pentru ca individul nu este în stare să trateze mental acest traumatism. Stora(1999) consideră aceasta teorie cea mai completă pentru că are capacitatea de a descrie, să explice, să prevină și să trateze. De asemenea și pentru că Marty prezintă clar cum o emoție intensă( stresul) va provoca o stare de suferință, care la un moment dat va cuprinde un organ sau altul. Am prezentat această teorie pentru că susține punctul de vedere prezentat potrivit căruia stresul psihic este o contopire între fizic și psihic, și că un stres psihic pur nu există fără impactul celui fiziologic.

Chiar dacă au existat și există încă o multitudine de definiții, concepții, modele și abordări privitoare la stresul psihic, acestea nu au eliminat toate elementele acestei problematici a stresului, care continuă să prezinte interes pentru cercetatori dar și pentru oameni care se confrunta din ce în ce mai mult cu stresul psihic sau cu alte tipuri de stres.

Formele de stres( distres, eustres)

Înainte de prezentarea caracteristicile acestor două forme de stres trebuie să reținem faptul că toți oameni au nevoie de un anumit nivel de stimulare din partea mediului și nivele moderate de stres pot îndeplini această funcție. Dacă pentru un individ o anumită cantitate de stres nu reprezintă o amenințare pentru el, pentru altul aceeași cantitate de stres va avea un efect de amenințare. Însa viața fără stres ar fi o viață monotona, ar fi o viață moartă, așa cum afirma și Seyle.

Eustresul și distresul desemnează două tipuri fundamentale de stres, alături de hipostres și hiperstres,care sunt prezentate de Seyle în 1973, acestea sunt dispuse pe doua dimensiuni.Este important să se facă distincția între “eustress” și “distress”, ca o stare de stres cu efecte benefice, respectiv cu efecte negative asupra sănătății.

a)Distresul desemnează agenți stresori cu caracter nociv pentru organism, fiind provocat de situațiile neplăcute și evenimentele negative. Majoritatea caracteristicilor generale ale stresului psihic se referă la acest tip de stress. Distresul este acel tip de stres ce depașește o intensitate critica, a cărei valoare variază în limite largi de la un individ la altul. El apare datorită acelor stări/perioade de supraîncărcare, suprastimulare intensă și chiar prelungită, ce sunt peste posibilitățile/resursele fiziologice și psihologice individuale, conducând la insatisfacție, tulburări psihosomatice și fizice și scăderea performanței.De asemenea, distresul poate apărea și ca urmare a unor tensiuni și presiuni zilnice prin frecvența lor, au un rol important în mediile în care el evoluează afectând mai mult individul, decât evenimentele negative majore, dar mai rare.

În concepția lui Kaplan, French și Lazarus ,la baza distresului,,există o neconcordanță între resursele, abilitățile, capacitățile individului, și cerințele sau necesitățile impuse acestuia”.(apud. Iamandescu, 2002, p. 11).Pentru Lazarus,distresul apare ca un dezeechilibru între solicitările la care e supus organismul și posibilitățile pe care individul consideră că le are.

Studiind câteva din definițiile stresului psihic putem observa folosirea unor termeni cheie cu care este identificat stresul psihic, în ipostaza sa negativă, adica distresul. Acești termeni cheie ar fi:

amenințare – care este înțeleasă ca o anticipare a unui pericol

frustrare – apare atunci când în calea realizării unui obiectiv se interpune un obstacol

conflict – apare atunci când două sau mai multe solicitări intră în contradicție și competiție

La care Iamandescu(2002) adaugă:suprasolicitarea peste limitele capacității intelectuale și remanența unor stări afective negative (pierderea unei ființe dragi, eșec profesional sau de alta natura, etc.) sau readucerea lor la suprafață prin intermediul viselor sau asociațiilor de idei etc.

Când e în distress, organismul supramobilizat, va refuza să revină la starea normală, individul se caracterizează printr –o stare de nervozitate, cu musculatura încordată, fiind gata de reacție. Datorită acestor fapte, distresul are o influență foarte semnificativă atât asupra mentalului cât și asupra organismului.

b) Eustresul se diferențiază de distres prin anumite caracteristici specifice: 1) natura agenților stresori : plăcuți,conducând la apariția unor trăiri plăcute pentru individ, excitanți plăcuți ai ambianței sau trăiri psihice pozitive,etc;2)consecințele acțiunii agenților stresori, care de cele mai multe ori sunt plăcute; 3)se pare ca ar implica și stres fizic;4) Eustresul este indispensabil pentru viața și menținerea funcțiilor fizice și mentale, atât de necesare desfășurării activității umane. El este partea pozitivă a stresului,care apare atunci când avem de realizat lucruri plăcute, cum ar fi: revederea unei persoane dragi, având rol de energizare, ajutând persoana să abordeze situațiile ca pe niște provocări, într-un mod mult mai eficient., dar are în același timp rol de mobilizare a resurselor omului, stimulând astfel vitalitatea organismului. După momentul rezolvării unei sarcini, apare starea de relaxare, ceea ce înseamnă că energia acumulata a fost disipată. Aceste caracteristici sunt tipice în perioadele imediat premergatoare examenelor sau a interviurilor de selecție, etc.

Zorlențan(1996) afirmă că eustresul este cel ce îi permite unei persoane să se concentreze atât fizic cât și psihic pentru atingerea unor obiective la cote maxime. Seyle arată că eustresul ar reprezenta ,, nivelul unei stimulări psiho-neuro-endocrine moderate optime, care menține echilibrul și tonusul fizic și psihic al persoanei, starea de sănătate și induce o adaptare pozitivă la mediu.”.

Însuși Seyle subliniază faptul că o ,, stare lipsita de stres înseamnă moarte”, tocmai pentru a sublinia efectele benefice și pozitive ale eustresului dar și a arăta că stresul nu trebuie înțeles doar ca un fenomen cu conotație negativă din viața individului. Seyle arată funcția indispensabilă a eustresului pentru viață și pentru menținerea funcțiilor mentale și fizice ce sunt atât de necesare pentru desfășurarea activitățiilor umane.

Iamandescu(2002) adaugă că eustresul este generat de ,, stări psihice cu tonalitate afectivă pozitivă puternic exprimată (extaz) și, mai ales, cu durată prelungită (de ordinul orelor, mai rar al zilelor”(Iamandescu, 2002, p.13). În concluzie, nu tot ce e negativ se traduce prin stres, și acele stări psihice pozitive pot conduce la apariția stresului, dar a celui pozitiv.

1.2.2 Cauzele stresului psihic.Agenți stresori – Definiție.Caracteristici.Clasificare

În ceea ce privesc cauzele stresului psihic, trebuie să precizăm că există o multitudine de astfel de cauze, printre care traumatismele fizice/psihice,conflictele de diferite intensități și natură, anumite boli sau stimuli fizici, psihici, chimici etc,ce conduc la apariția agenților stresori,ce vor tulbura buna organizare a organismului.

O altă cauză a stresului psihic o reprezintă factori specifici progresul tehnic,apăruți ca urmare a dezvoltării tehnologiei din ultimii ani, care stau la baza suprasolicitării/ subsolicitării,care creează stres psihic și organizațional. Iamandescu (2002)consideră că au impact atât asupra proceselor psihice cognitive( sunt suprasolicitate datorita multitudinii informațiilor ), dar și asupra celor voliționale( se caracterizează prin suprasolicitare atunci când există un efort adaptativ prelungit pentru a desfășura procesele cognitive și activitățile ce necesită astfel de procese ) , motivaționale( de ex: nevoia de stima, de prestigiu) și afective.

Alte cauze ale stresului din prezent, precizeaza Iamandescu( 2002),sunt: accentuarea inegalităților sociale( șomajul), existența terorismului care provoacă o stare de stres colectivă, poluarea fizică/chimică, restrângerea mediului natural, iar în cazul mediului profesional se referă mai ales la lipsa unei recuperări adecvate,optime după perioadele de suprasolicitare.

Definire

Situații sau evenimente,ce provoacă stres psihic, poartă numele de agenți stresori(sursele de stress). Volumul de stres indus de aceștia va depinde atât de percepția persoanei, dar și de tipul stresorului sau de intensitatea și durata în timp a acestora.

Referitor la cauzele apariției stresorilor psihici, Zorlențan (1996) afirmă că există o multitudine de astfel de cauze,cele mai multe dintre ele sunt conflictele. El structurează o serie de conflicte în funcție de domeniul de apariție, și anume:

Conflicte familiale( conflictele copilului cu ceilalți frați, conflicte conjugale,)

Conflicte profesionale datorate: activitații profesionale excesive, lipsei de relaxare, factorilor perturbatori, raporturi inadecvate cu colegi, șeful, subalternii; supraresponsabilizarea, insuccese

Conflicte sociale( șomaj, terorism, accidentele, criza de timp, poluarea)

Conflicte din sfera vieți intime: complexe de inferioritate, melancolie, dificultăți de integrare socio- familiara

Există o infinitate de situații conflictuale.De exemplu, ambiguitatea stimulilor va provoca stres fie din lipsa informațiilor,a existenței unei informații neclare sau chiar contradictorii.În această situație, subiectul se simte frustrat pentru că dorește să îndeplinească o anumita sarcină, dar nu cunoaște informațiile necesare. Alteori conflictul rezultă din obligativitatea persoanei de a da în același timp două răspunsuri incompatibile sau de a proceda într-un mod care vine în opoziție cu propria convingere. Incertitudinea, restrângerea artificială a posibilităților de a răspunde, imposibilitatea de a amâna constituie surse ale stresului psihic.

Iamandescu(2002) prezintă agenți stresori ca unul din componentele fundamentale ale stresului psihic, alături de reacțiile la stres, consecințele sale și particularitățile individuale ce mediază comportamentul la stres.,aparând ca urmare a evaluării și interpretării de către individ a unei situații ca fiind stresată.

Agentul stresor psihogen se referă la multitudinea stimulilor,fie nocivi (distresul), fie favorabili individului (eustres).,,Acesta va acționa pe calea organelor de simț, cu proiectie corticala “, iar ca urmare a interventiei sale, la nivel cortical, vor apărea acele procese psihice ce au drept rezultanta subiectivă o stare de tensiune, ce este, notează Iamandescu(2002)resimțită și în plan fizic prin punerea sub tensiune a tuturor organelor și aparatelor organismului. Iamandescu accentuează latura afectivă a agentului stresor,precizând că stresul psihic se bazează pe o ,,participare afectivă pregnantă, dar menționează și rezonanța acestora asupra proceselor voliționale și cognitive. Astfel, agenți stresori reprezintă ,, excitanți psihici cu rezonanță afectivă majoră sau surse de suprasolicitare a proceselor cognitive ( atenție, gândire etc) și voliționale”.

Derevenco (1992) consideră stresori psihici ca fiind cei mai dăunători, decurgând din cei fizici sau sociali, caracterizându-se printr-o natura repetitivă. Ca stresori psihici el consideră trăirile emotive acute sau cronice cu stările ce decurg din acțiunea lor și anume frustrare, depresie, ură, frică, sentimente de inferioritate etc.Astfel, agenți stresori reprezintă ,, excitanți psihici cu rezonanță afectivă majoră sau surse de suprasolicitare a proceselor cognitive ( atenție, gândire etc) și voliționale”.

Seyle(1957) consideră agenți stresori nu doar acele traumatisme, boli, ci el consideră că la baza producerii stresului psihic stau erorile răspunsurilor adaptative la stres. Accentuează rolul individului în declanșarea stresului, considerând că un agent stresor va avea un impact negativ doar atunci când individului îi va fi imposibil să se adapteze la situațiile și solicitările vieții, sau atunci când el nu deține modalități de adaptare potrivite.

Floru(1974) precizează că agenți stresori apar datorită impactul ce are loc între un stimul cu caracter stresant și un anumit individ, dar vom completa și datorită percepției și semnificației atribuite unui stimul,așa cum și Seyle preciza : ,,Nu ceea ce ni se întamplă este important, ci felul cum reacționăm”.

Acel individ asupra căruia un agent stressor sau mai mulți au acționat se caracterizează printr-o structură de personalitate proprie, printr-o experiența de viata proprie, prin particularități morfologice și psihofiziologice specifice lui, iar efectul agentului stresor va fi raportat la caracteristicile acestora din momentul acțiunii agentului stresor.De asemenea, trebuie să menționăm că trebuie să raportam acțiunea agenților stresori și la modificările psihologice/fiziologice, care apar de-a lungul existenței individului. De exemplu: dacă organismul individului se află în echilibru, este fortificat, va rezista mult mai bine unor temperaturi scăzute decât dacă acesta se află într-o perioadă de dezeechilibru, după anumite tulburări ce au existat.

Floru (1974) susține faptul că în majoritatea cazurilor, agenți stresori psihici sunt reprezențati de stimuli verbali ( incluzând și limbajul anterior, adaugă Iamandescu(2002), adresându-se unor structuri nervoase capabile să descifreze semnificația amenințătoare a unei anumite situații. Datorită acestor caracteristici, ei se diferențiază de celelalte categorii de agenți stresori, adică de cei fizici sau chimici.

Când ne referim la agenți stresori psihici, trebuie să acordăm o atenție importantă și situațiilor stresante care îi provoacă. Domeniul acestora este unul ce cuprinde o multitudine de condiții diferite,ele putând apărea datorită incompatibilități dintre posibilități și cerințe, discrepanța dintre posibilități și solicitărilor de diferite tipuri ale mediului extern.

J.Weitz, citat de Floru(1974) consideră că o situație devine stresanta în următoarele condiții:1)existența unei multitudine de solicitări, care vor impiedica prelucrarea într-un mod optim și adecvat al informației; în acest caz, supraîncarcarea va apărea ca o degradare a performanțelor( ajungându-se chiar la imobilizare);2) când subiectul simte o amenințare, când situația este percepută ca fiind posibil periculoasă;3) în cazul în care subiectul e izolat și astfel nu are posibilitatea menținerii unui contact social, sau el resimte restrângerea libertății;4)datorită unui obstacol, unei bariere de tip fizic sau psihologic, subiectul nu poate să-și desfășoare activitatea și astfel va trăi un sentiment de frustrare; 5) în momentul în care există o presiune a grupului, care va declanșa teama de eșec sau de dezaprobare. La acestea adaugându-se situațiile caracterizate prin acțiuni cronice ale agenților fizici ( temperaturi extreme, zgomot, etc), sau alte noxe care slăbesc rezistența organismului( boli, lipsa de somn etc)

Floru(1974) prezintă o situație stresantă drept aceea situație ce se caracterizează prin noutate( provocată de înlăturarea stimulilor familiali,) sau schimbare( adăugarea unor stimuli necunoscuți sau neprevăzuți), reducând total capacitățile și posibilitățile unei persoane de a se adapta doar pe baza experienței sale de viață de până atunci.Cele mai relevante pentru o situație de stres sunt reacțiile de apărare, prin care individul se apără de acțiunea agentului stressor, care îi amenință echilibrul, stabilitatea chiar și integritatea.

Cofer și Appley citați de Floru(1974) disting astfel două categorii de situații stresante:a) cele caracterizate prin excesul sau reducerea stimularii – duc la apariția stresului psihic când numărul agenților stresorilor ce acționează asupra individului depășește ca număr, durata sau intensitate posibilitățile unui individ, dar au și o acțiune îndelungată, iar efectele se vor acumula, declanșând o scădere a rezistenței organismului.Printre acești agenți putem aminti factori de mediu, cum ar fi temperaturile extreme, zgomotul, vibrațiile etc. ; s-a arătat însă că și deficitul de stimulare sau persistența stimulilor uniformi, absența de variație , rutina conduc la stres psihic care, în anumite condiții, va produce aceleași efecte ca și în cazul suprasolicitării. Acest tip de stres apare datorită modificării caracterului anumitor activități de muncă, al technologizării, a utilizării mașinilor și a computerului, toate acestea reducând ambianța socială. Existența sarcinilor monotone, repetitive,deficitul de stimuli( atât cantitativ cât și calitativ) și așteptarea prelungită pot deveni agenți stresori, ce apar datorită subsolicitări. Există și cazuri în care stresul nu apare datorită deficitului de stimuli ci mai ales eliminării stimulilor familiali subiectului. și b) cele conflictuale.

Caracteristicile agenților stresori

Înainte de a trece la prezentarea uneia din clasificările agenților stresori existentă în literatura de specialitate, trebuie sa evidențiem care sunt principalele caracteristici ale agenților stresori.Iamandescu(2002) consideră că ar exista 6 astfel de caracteristici, și anume :

1.Agenți stresori se caracterizează prin potențialul lor stresant, datorită acestuia, ei vor genera stres psihic, dar numai în anumite situații și conditii.

2.Considerând frecvența cauzelor provocatoare de stres psihic, agenți stresori sunt acele evenimente cu caracter de iminentă amenințare, cu o serie de implicații și consecințe pentru individ ( ex: calamitățile naturale)

3.Există categorii variate de agenți stresori ce pot produce stres psihic, de aceea sunt prezentate două categorii de agenți stresorii ( Iamandescu, 2002): a) ,,cei care acționează pe calea celui de-al doilea sistem de semnalizare( vedem deci că importanța unor concepte pavloviste crește odată cu ,,proba timpului" reprezentați prin cuvintele, ideile, procesele gândirii)”( Iamandescu, 2002, p.29); b),, stimuli senzoriali externi( senzații percepții, reprezentării ).Acești stimuli pot deveni agenți stresori în două situații: când „ bombardează" scoarța cerebrala timp îndelungat și cu intensitate crescuta( de ex :zgomotul,) sau în cazul în care au o anumită semnificație pentru subiecți (de exemplu zgomotul făcut de scârțâitul unei uși )” ( Iamandescu, 2002, p.29)

4. În cele mai multe cazuri agenți stresori dețin o semnificație electivă pentru subiect cu mare rezonanță afectivă.( negativă sau pozitivă ). Se face referire la acordarea unei semnificații majore unei situații de către subiect, iar daca situația e considerată destul de periculoasă pentru subiect va conduce la o perturbare a echilibrului său emoțional.

5.Iamandescu (2002) definește ca principali parametri de acțiune ai agenților stresori: intensitatea, durata și atributul de noutate dar și bruschețea ce caracterizează acțiunea lor.

6.Existența unei adevărate constelații de agenți stresori de natură diferită, care vor duce la apariția unor situații stresante de tip poliform. ( de ex: desfășurarea activității de muncă într-un mediu în care există un zgomot foarte mare, lipsa unei luminii corespunzătoare etc)

Clasificarea agentilor stresori.

Agentul stresor e desemnat de factori nocivi sau stimuli psihici cu semnificație afectivă puternică. Datorită multitudinii lor, s-au impus mai multe clasificării,utilizând anumite criterii .

Vom prezenta clasificarea lui Iamandescu( 2002), pe care o considerăm una din cele mai complete clasificării ale agenților stresori. Iamandescu(2002) va clasifica agenți stresori în funcție de următoarele criterii:

1.dupa numărul, gradul de asociere și caracterul lor primar sau secundar:

a. după număr : 1)agenți stresori unici,2)agenți stresori multipli

b. după asociere : agenți stresori conglomerați ( de ex, cei ce sunt inserați într-o configurație, mai ales situațională, ce are un impact puternic ca semnificație)

c. după criteriul dominant al acțiunii: 1)agenți stresori principali ( ex:activitate mentală prelungită,2) agenți stresori secundari ( de exemplu: primirea unei veste tocmai într-un moment de ,,furie”), ei apar în continuarea celor principali

2. după numărul indivizilor afectați

a. agenți stresori cu semnificație individuală ( de ex: starea de stres psihic ce apare din nesatisfacerea unor trebuințe fiziologice – cum ar fi o sete intensă)

b. agenți stresori cu semnificație colectivă ( agenți stresori de grup, familiali sau profesionali) .Exemplu:eșecul unui proiect important ce putea duce la o promovare, – agent stresor profesional.

c. agenți stresori cu semnificație generală ( cum ar fi cutremure, război,etc)

3. după natura agenților stresori

a. agenți stresori fizici( vibratori, luminoși,sonori etc),diferite traumatisme suferite de organism, cum ar fi arsurile

b. agenți stresori chimici( noxe chimice ce au acțiune toxică asupra organismului , fiind vorba de stres psihic primar)

c. agenți stresori biologici( boli de diferite tipuri, cum sunt cele infecțioase, gripe etc)

d. agenți stresori psihici – stimuli verbali sau nonverbali, cu semnificație negativă sau nu pentru subiect, pe care acesta o va decodifica prin intermediul psihicului sau la nivelul operațiilor gândirii.

Derevenco ( 1992) clasifică agenți stresori în 3 categorii : fizici, psihici și sociali. Stresori psihici decurgând din cei fizici sau sociali, incluzând acele trăiri emoționale acute/cronice, de cele mai multe ori negative( depresie, anxietate, frustrare etc). Stresorii sociali îi defineste ca acei factori externi rezultați din ,, impactul individului cu structurile și procesele sociale “, care au o influența importantă asupra stării de sănătate somatică și mentală a individului, dar și asupra calitații vieții și a confortului fizic dar și psihic.De exemplu, stresori sociali pot fi: urbanizarea, dezrădăcinarea unor grupuri sociale prin emigrare sau imigrare, conflictul de rol, ambiguitatea rolului,întâlnite mai ales în mediul profesional ( prezentate în capitolul destinat agenților stresori organizaționali).În afara criteriilor de clasificare prezentate de Iamandescu(2002), Zorlențan (1998) adaugă un altul, și anume : conexiunea agenților cu problemele vietii. Astfel exista agenți stresori periferici (se referă la acele dificultăți trecătoare cu care se poate confrunta un individ) și centrali( ce se regăsesc în acele probleme importante pentru individ, care pot produce perturbări în viața sa.

Weybrew, citat de Floru( 1974) clasifică agenții stresori în două mari grupe: primari și secundari. Agenți stresori primari includ factorii de mediu,temperaturii extreme,oboseala, zgomot etc..Stresorilor secundari se referă la condițiile de mediu ce împiedică direct sau anticipează obstacolele în calea desfașurării în continuare a activității, eșecul în efectuarea unei sarcinii, amenințarea pierderii statutului sau a stimei față de sine și a celorlalți etc.

În 1968, un studiu interesant a fost realizat de T.H. Holmes si Rahe pentru a se putea identifica și clasifica agenti stresori centrali. (studiu amintit de diferiți autori printre care Iamandescu, Floru,Stora etc). Aceștia evidențiază un număr de 43 de stresori ce sunt clasificați de subiecți investigați, cu ajutorul unei scale. Punctul de referință al acestei scale îl constituie moartea partenerului ( sot, sotie) cotat cu 100 de puncte. Astfel că diferite evenimente de viață au fost evaluate și ierarhizate în funcție de nivelul de stres produs.(de ex : pentru divorț- se dau 73 de puncte, schimbări în munca – 36 de puncte, concedierea – 47 de puncte, dificultați cu șeful – 24 de puncte,etc)

Datorită existenței acestei multitudini de agenți stresori, individul e nevoit să se adapteze mereu la aceștia, prin contruirea unor strategii de adaptare mulate pe caracteristicile agenților stresori.

1.2.3. Adaptare și ajustare(coping) la reacțiile la stres

În prezent, rolul adaptării la stres foarte important în condițiile progreselor societații actuale. Generația actuală se adaptează, realizează progrese în foarte multe domenii, și cel mai important face față realității.Existența problemelor de adaptare la acest progres conduce la apariția fenomenelor de: ostilitate, deteriorare a relațiilor inter-umane,care vor conduce la costuri din ce in ce mai ridicate ale adaptarii la stress.

Când discutăm problematica adaptării la stres, trebuie să ne referim în primal rând la reacțiile la stres.Acestea sunt de mai multe tipuri, cum ar fi reacțiile fizice, comportamentale,cognitive, emoționale.Cele fizice cuprind: dureri de inimă, apetit alimentar scăzut sau crescut; oboseală cronică, etc. Cele comportamentale se referă la:consum exagerat de alcool, fumat excesiv, agresivitate etc.Blocajele în gândire, scăderea capacității de concentrare,gânduri negative despre lume și viitor sunt printre reacțiile cognitive, iar în ceea ce privesc cele emoționale putem menționa:instabilitate emoțională, anxietate, depresie,reprimarea emoțiilor etc.

În afara de aceste reacții, există și reacțiile psihologice la stres, care implică în primul rând procese emoționale și cerebrale, nu comportamente manifeste, iar cel mai des întâlnite astfel de reacții e utilizarea mecanismelor de apărare.Printre acestea menționăm raționalizarea, proiecția, deplasarea, compensarea,reprimarea.În afara de acestea,în literatura de specialitate regăsim frustrarea, care prin efectele sale pozitive poate conduce la mobilizarea îndividului în rezolvarea problemelor, dar și anxietatea și depresia.

În abordarea adaptării la stres, trebuie să amintim primele observații făcute de Hipocrate referitoare la adaptarea organismului la mediu, acesta considerând ca boala reprezintă nu numai suferința ci și efortul organismului de a-și restabili echilibrul.

( Floru, 1974).

Adaptare la stress va fi influențată și de specificul fiecărui organism(vulnerabilitatea, toleranța sa),de particularitățile individuale ale oamenilor, dar și de specificul situațiilor externe, punct de vedere susținut și de Floru(1974)

Termenul adaptare are la rândul lui diverse înțelesuri în biologie, fiziologie și psihologie. În secolul XX, referitor la adaptarea organismului, regăsim definiția lui Cannon, care consideră homeostazie drept capacitatea organismului necesară pentru a-și menține constante condițiile interne de viață.

Prosser, (apud.Floru -1974) consideră adaptarea fiziologică ,, orice propietate a unui organism care favorizează supraviețuirea într-un mediu specific,în mod particular, într-un mediu stresant. “.Adaptarea comportă modificările(generale/particulare) ale organismului ce-l fac mai apt pentru existența sa în condițiile de mediu,elaborându-și acele răspunsuri de natura compensatorie care vor asigura funcționarea în condiții de suprasolicitare.

Scopul principal al adaptarii este să restabilească echilibrul tulburat, dar în cazul în care adaptarea este inadecvată, stresul poate fi considerat atât cauza cât și consecința acestei adaptarii. Ea este considerată cheia pentru menținerea integrității organismului și a echilibrului dinamic al lui cu mediul înconjurător,iar cele mai accesibile metode de adaptare sunt tehnicile de relaxare și de reglare și autoreglare a stărilor psihice.

Floru(1974) consideră adaptarea ca rezultatul acțiunii agentului stresor și al rezistenței la acesta al organismului, considerând că aceasta implică mult timp necesar pentru restabilirea echilibrul funcțional.

Pentru Lazarus(1969) , adaptarea are legătură cu ,, supraviețuirea psihică”, și se realizează prin acele procesele psihice la care apelează individul în condiții de presiune.

În problematica adaptării, Floru (1974) amintește de Ruff și Korchin , care în descrierea adaptării la stres, vor concepe un model al organismului ca sistem – cu intrări ( input) și ieșiri( output) de energie și informație – care tinde să-și mențină homeostazia în situații în care intrările sunt forțate dincolo de limite de către agenții stresori. Dar examinarea separată a intrărilor- a supraîncărcării sau subîncărcării cu energie sau informație – sau a ieșirilor- a variabilelor dezechilibrate( scăderi ale performanțelor,) – nu este în măsură să definească și să explice starea de stres, deoarece în unele situații performanța poate scădea și fără stres, iar alteori, deși încărcarea este mare, performanțele se mențin la un nivel ridicat. De aceea, autorii consideră necesara nu numai analiza ,, intrărilor “ sau a ,, ieșirilor” , ci și a proceselor adaptative sau compesatori.

Derevenco(1992) clasifică tipurile de adaptări la stres în două categorii, cele anticipativ-individuale și cele colective. Acestea se referă la planificările răspunsurilor pentru anumite presiuni sau schimbări, bazate pe mobilizarea din timp a rezervelor organismului. Eficacitatea adaptării va depinde de corectitudinea evaluării situației, de exactitatea și promptitudinea informației, adică de cunoașterea adecvată a realității de către individ pentru adaptarea optimă la aceasta.

În afara procesul de adaptare la situațiile ce pot fi noi, nefamiliale, individul va trebuie la să își ajusteze comportamentul, opiniile, credințele la anumite situații cu care se confruntă. De aceea apare necesitatea efectuării unui demers de diferențiere între adaptare, și ajustarea ce apare și intervine atunci când adaptarea nu mai este deajuns , astfel fiind necesar un efort ce implică strategii cognitive și comportamentale.

Conotatiile noțiunii de ajustare acoperă pe cele de prevenire, reducere și rezolvare a situațiilor stresante. Astfel ,ajustarea va implica capacitatea creierului de a găsi soluții la problemele ivite și de a invata aceste soluții. Derevenco(1992) definește ajustarea(coping) ca fiind acel ,, efort cognitiv și comportamental al organismului de a reduce, tolera sau stăpâni cerințele mediului ce depașesc resursele individului”.(Derevenco,1992,p.35).

În ceea ce privește tipologia strategiilor, Lazarus și Miller(1969) clasifică strategiile de ajustare în două categorii și anume: 1)acțiuni directe, dirijate spre modificarea intensității sau eliminării stresorilor, numite și ,, ajustare focalizată asupra problemei”,2)strategii indirecte, ce au ca scop controlarea răspunsurilor emoționale la stresori ( ,,ajustare focalizata asupra emotiei”). Formele strategiilor directe se referă la: acțiuni cu scopul întăririi resurselor individului, atacul, evitarea și blocare, care implică consum mare de energie și apare atunci când pericolul e anticipat. Strategiile indirecte se referă la utilizarea mecanismelor de apărare dar și consum de alcool,droguri.

Referindu-se la scopurilor strategiilor de ajustare,Lazarus menționează următoarele: menținerea stimei de sine,a distresului în limite tolerabile ; plasarea situației în alte circumstanțe. Pentru realizarea acestora, individul poate utiliza multiple strategii de ajustare ( Lazarus identifică un numar de 68 de forme) simultan sau secvențial , cu diferite nivele de conștiință.

Suls si Fletcher , citați de Iamandescu(2002), elaborează o tipologie a ajustări, în funcție de modul cum își concentreaza individul atenția ori asupra problemei apărute sau asupra propriei emoții ce a fost generată de aceea problema. Astfel, există: 1.ajustare ( coping) centrat pe problemă – se referă la evaluarea în plan mental a acelor posibilitati deținute la un moment dat de subiect, folosită în cazul stresului psihic. În acest caz, subiectul va evoca experiența anterioară, va solicita informații, va cauta mijloace și la final va elabora un plan de acțiune;2.ajustare ( coping) centrat pe emoții( coping evitant)- generat de situațiile ce nu au soluție de rezolvare(ex: decesul unei persoane dragi). Se caracterizează printr-un rol pozitiv, atâta vreme când nu depășește o anumită perioada de timp și prin adoptarea unor strategii defensive, ce constau în negare, resemnare, chiar fatalism și agresivitate; 3.reevaluarea problemei – se referă la reducerea diferenței între gradul de amenințare și propriile capacității ale individului, ceea ce va duce la o percepere mai bună a situației ( un fel de ,, reinterpretare pozitiva” cum e denumită de unii autori)

În afara acestora, există strategii individuale, folosite de fiecare dintre noi în confruntarea cu un agent stresor sau mai mulți.Dar trebuie menționat că fiecare om are un mod unic de adaptare la stres.

1.2.4.Metode. Strategii. Conduite de prevenire, combatere și gestionare a stresului psihic(distress)

Pentru combaterea efectelor negative ale stresului,indivizii recurg la anumite metode, remedii. De asemenea pot exista și anumite strategii cu rol de prevenire și gestionare a stresului psihic, mai ales acel negativ.

În ceea ce privesc metodele folosite pentru combaterea efectelor stresului psihic negativ, Stora(1999) le imparte pe acestea în două categorii: tradiționale și moderne.Cele tradiționale se referă la consumul alcoolului,ce induce o senzație de destindere,consumarea de lapte, cafea,sporește puterea de concentrare, dar obișnuita duce la tulburari ale ritmului cardiac, dureri de cap,etc), consumul de ciocolata ( care provoacă o senzatie provizorie de energie).Aceste metode traditionale sunt folosite de indivizii pentru ca sunt fie considerate foarte bune de apropiati, fie datorita existentei unor prejudecati legate de folosirea acestor metode.Stora(1999) menționează că metode moderne utilizarea vitaminelor,somniferelor, antidepresivelor.

Ca metode de prevenire a stresului, Stora ( 1999) menționează rolul important al mediului social în prevenirea stresului.Mediul social format din superiori, colegi, familie, cunoștințe, poate ajuta individul în reducerea stresului.Un rol foarte important îl are și râsului, plânsului ca metode de combatere și prevenire a stresului,dar și gandirea pozitiva.

Există și metode adoptate de medicină în combatarea stresului, printre care Derevenco(1992) menționează:reducerea vulnerabilității și marirea rezistenței organismului, protecție prin evitarea sau eliminarea agenților ambietali fizici sau psihosociali nocivi.

Printre alte metode de combatere a stresului este și psihoterapie, folosindu-se mai ales cea centrată pe client și cea comportamentală.Prima are drept scopuri dezvoltarea încrederii individului, dar și puterea sa de a conferi valoare negativă sau un situațiilor.Cea de a doua constă în primul rând în analiza comportamentului inadecvat. Trebuie să menționăm și rolul metodelor de relaxare,ce au stop reducerea tensiunii psihice și fizice, printre acestea cele mai cunoscute sunt relaxarea musculară progresivă ,tehnica bio-feedback, : relaxarea analitică, relaxarea activă a tonusului etc.

În ceea ce privesc programele de prevenire,Levi, citat de Derevenco( 1992) considera că un astfel de program trebuie să urmăreasca anumite scopuri, cum ar fi: 1)să se sprijine pe o viziune realistă asupra omului și ambianței, luând în considerare aspectele fizice, mentale cât și cele sociale și economice; 2)evaluarea continuă, pe baza unui feedback informațional, a efectelor complexe ale modificărilor și intervențiilor realizate;3)asigurarea pentru fiecare individ a condițiilor de influențare a propriei situații și de comunicare cu factori decizionali;4)să se bazeze pe un suport mutual, între individ și grupurile sociale.

În cazul programelor de gestionare a stresului, Iamandescu(2002) prezintă mai multe programe, printre care :

1) Programul Birkenbihl – ce are printre obiective următoarele: a)descărcarea tensiunii emoționale negative,ce se poate realiza prin : descărcare imediată, prin plâns sau ridicarea tonului vocii;antrenarea unei activității musculare, cum ar fi: strângerea pumnilor,dar și prin conștientizarea stării de distress;b) relaxare și meditație- implica existența și urmarea unor exerciții cum ar fi: concentrarea atenției asupra părților corpului aflat în stare de relaxare, închiderea ochilor pentru câteva minute, care va conduce la o relaxare maximă, mai ales dacă este însoțită de exerciții de imagerie dirijata sau acordarea unor momente consacrate unor preocupări ce nu au legătura cu activitatea ce este desfășurată în ziua respectivă, acele pauze ,, aici și acum;c) limitarea distresului, realizată prin analiza cauzelor ce au produs situații de criză; d) producerea de eustresuri – prin desfășurarea unor activități plăcute individului,prin petrecerea timpului cu familia dar și prin reușita proiectelor profesionale sau școlare.

2) Programul New Start ( Thorp) – reprezintă un ansamblu de recomandări, iar factori componenți ai acestui program se refera la:N- nutriție;E- exerciții fizice;W- apă ( referindu-se la consumul de apă); T- temperatură ; S- soare ; A- aer; R- odihnă; T- încredere. Cele trei componente ale acestui program sunt :cumpătare, prin evitarea sau limitarea unor tentații negative pentru individ, credință( trust)-se referă la rolul important al rugăciunii ,și odihna ( rest)- ce e înteleasă ca recuperare, prin asigurarea orelor necesare de somn sau a unor pauze.

3) Programul antistres Burns (1990) – Acest program cuprinde o serie de măsuri dietetice, fizice și sociale, ce apar concretizate în anumite componente,cu ar fi: program de viața regulat , în care orele de deșteptare și culcare, de masa si de activitate sunt bine stabilite și respectate, adoptarea unei diete bogate în cereale, alimente proaspete, vegetale etc, existența cât mai multor contacte sociale, folosirea umorului,existenta excursiilor si a plimbărilor in aer liber etc.

4)Programul Roz Masters – ,, a fi imun la stress “-pornește de la anumite constatări, adică faptul că efectele și consecințele stresului se referă la anumite boli ( cum ar fi scăderea imunității sau infarctul miocardic), având drept motto; ,, controlând emoțiile negative, creăm o legătură pentru o bună sănătate și succes personal “.Obiectivele acestui program sunt legate de posibilitatea creșterii autocontrolului și realizarea unei încrederii depline în propriile forțe, realizate prin conștientizarea existenței stresului dar și cercetarea cauzelor acestuia,dar și a aplicării unor metode de relaxare.

Pe lânga aceste strategii și programe de combatere a stresului în general, există în literatura de specialitate și strategii pentru anumite tipuri de stres psihic, cum este cel profesional(strategiile folosite pentru combaterea și prevenirea acestuia vor fi prezentate în capitolul destinat stresul organizaționa), familial, cel legat de anumite etape din viața unei persoane(cum ar fi pensionarea).

Referindu-se la conduitele anti-stres, Iamandescu(2002) afirmă ca ele sunt de dependente de particularitățile indivizilor, chiar și de reactivitatea psihofiziologică și caracterială. Deși au o aplicabilitate larga, ele necesită o cunoaștere foarte bună a individului, chiar și o testare psihologica, daca se va opta pentru aplicarea unei psihoterapii.

Iamadescu (2002)prezintă anumite strategii ,, de fond” având drept scop asigurarea capacității individului de a face fața distresului. Ele se referă la modelarea unor trasături personale pozitive sau negative. Printre aceste strategii se numără:

asigurarea nevoilor fundamentale, cum ar fi nevoia de afiliere, securitatea pe termen lung( aici ne putem gandi la alegerea profesie,)

formarea și/sau dezvoltarea unei gandiri pozitive- existența unor trasături pozitive, cum sunt optimismul, simțul umorului , etc. Gândirea pozitiva are un rol foarte important mai ales în evaluarea situației( în funcție de această evaluare se va declanșa stresul psihic negativ), sau în reinterpretarea pozitiva a acelei situații

religia ca arma anti-stres. Are două tipuri de efecte asupra stresului : poate atenua, amortiza sau previni distresul, sau ea poate stimula producerea de eustresuri( de exemplu, eustresul ce poate apărea la participarea la sarbatorile rituale, cum sunt Craciun sau Pastele)

umorul – cei ce sunt veseli, spun bancuri, sunt mai imuni la anumite influente negative ale mediului, cum ar fi stresul.Umorul are un rol în evaluarea situatiei stresante,diminuându-i efectele.

muzica – sursă de eustresuri majore,conduce la o stare de relaxare, poate avea și un caracter stimulator, referindu-ne aici la stimularea psihică( cresterea randamentului cognitiv, stimularea creativității),sau conduce la o stare de euforie

În concluzie, există multe metode, strategii și programe pentru prevenirea, combaterea si înlăturarea stresului psihic. Indivizii trebuie sa apeleze la una sau mai multe dintre acestea atunci când conștientizează prezența stresului, în funcție de particularitățile lor individuale. Nu înseamnă ca dacă una din tehnici a dat rezultate bune în cazul unei cunoștințe, va avea aceleași rezultat și pentru o altă persoană.

1.3.STRESUL ORGANIZAȚIONAL

1.3.1.Înțelegerea fenomenului de stres organizațional

Stresul organizațional reprezintă una din categoriile stresului psihic cel mai des menționate în prezent, fiind generat de acei agenți stresori care apar la locul de muncă, în organizația unde lucreaza individul, printre acești agenți stresori putem menționa: relațiile conflictuale între colegi sau între subordonații și șefi, condițiile de muncă, ambianța,probleme de comunicare atât pe verticala cât și pe orizontala.

În literatura de specialitate, putem observa că pentru unii autor stresul organizațional se confundă cu cel ocupațional, iar pentru alții stresul organizațional e cel ce caracterizează organizația, din punctul de vedere al intensității și al manifestărilor specifice.

El stă la baza celor mai multe cercetări realizate în ultimii ani, datorită conștientizării nevoi de asigurare a unei sănătății fizici și psihice a tuturor membrilor organizației. În primul rând s-a încercat evaluarea costului stresului, atât pentru organizații cât și pentru întreaga societate.Referindu-ne la costul stresului, s-a observat că organizațiile au tendința de a ignora acest aspect, doar luând în considerare apariția anumitor afecțiuni și boli la membrii organizației, boli ce astăzi sunt cunoscute sub numele de ,, boli cauzate de stres”(exemplu: bolile coronariene, depresia, alcoolismul, etc)

Pe baza studiilor și cercetărilor realizate legate de costul stresului pentru societate, s-a precizat că de exemplu în Marea Britanie, Centrul Economic al sănătății considera ca aproape 1.8 miliarde de lire sterline sunt cheltuite pe an pentru alcoolismul din industrie, 541,51 milioane de lire sterline pentru absenteismul datorat îmbolnăvirilor. În ceea ce privește existența bolilor de inimă, se consideră că țări precum Finlanda, Franța, Irlanda se află în fruntea clasamentului. În Statele Unite ale Americii se observă că în anii ' 90, 9 din 10 americani declară că suferă de stress intens, cel puțin de două ori pe saptămână, în timp ce unul din patru consideră că se confruntă cu această stare de stress zilnic.De asemenea într-o anchetă realizată de instituția Blue Cross –Blue Shield se arată ca aproximativ 65% din toți muncitorii americani definesc meseriile lor ca fiind stresante. Se arată și că efectele stresul se repercutează asupra productivității,( scăderea ei) a zilelor de muncă lucrate (prin fenomenul absenteismului), a costurilor presupuse de asigurările medicale, etc.

În literatura de specialitate, se precizează că stresul organizațional apare datorită unei acțiuni concomitente sau nu a agenților stresori fizici( ambianța de lucru, zgomot, luminozitate prea puternică/slabă etc), chimici ( substanțe chimice , noxe etc), psihologici.

Stresul organizațional se concretizează și sub forma acelor reacții emoționale, cognitive si fizice, datorate solicitărilor, specificului locului de muncă, a mediului de muncă, a climatului organizațional.Aceste solicitari conduc la apariția stresului organizațional datorită faptului că ele nu corespund resurselor, capacităților, trebuințelor unei persoane, producând tulburări și chiar vătămarea stării de sănătate a individului, dar și la nivele înalte de distres și a sentimentului neputinței ce este resimțit de individ în soluționarea sarcinilor, activităților, problemelor cu care se confruntă.

Stresul organizațional este înțeles de individ ca aceea presiune excesivă din partea mediului său de muncă, iar reacția la aceasta va conduce la apariția unora dintre efectele stresului organizațional.

Cercetările asupra fenomenului de stres organizațional s-au concentrat asupra a patru domenii principale și anume: probleme de definire și măsurare a stresului, relațiile existente între stres și inter-relațiile familie/ muncă, relațiile dintre stres și cariera profesională, dar și asupra rolului important jucat atât de mediul social și cel familial în prevenirea stresului.

Fenomenului stresului organizațional trebuie înțeles din perspectiva organizației- organizațiilor unde este descris/studiat, dar si a tipurilor de persoane implicate.Datorită particularităților individuale ale persoanele implicate în procesul muncii( referindu-ne la existența diferențelor în perceperea semnificației unei cerințe/sarcini), datorită diferitelor tipuri de activități,de climat organizațional, de lideri, tipului de comunicare preferat, și alte aspecte,fenomenul stresului organizațional nu are același impact pentru toate organizațiile.

În explicarea fenomenului de stres organizațional am ajuns și la conturarea unei definiție proprie a acestui fenomen.Astfel că stresul organizațional reprezintă un ansamblu de reacții atât organice( creșterea pulsului, oboseala fizică cronică,etc.)cât și psihologice( tensiune, încordare, frustrare ), apărute ca urmare a unuia sau mai mulți agenți stresori din mediu de lucru, soldate cu efecte negative pe termen lung sau scurt.

Stora ( 1999) prezinta modelul stresului organizațional conceput de Cooper, care prezentate sursele stresului , caracteristicile individuale( la care e adăugată relația muncă – familie),simptomele de sănătate(împărțite în simptome individuale și organizaționale) , maladiile ce au apărut ca rezultat al unora dintre simptome, si legătura între toate aceste elemente.

Un model al stresului ce este prezentat de Iamandescu(2002) a fost realizat de Theorell si Karasek.,ce consideră stresul drept un complex situațional tridimensional, alcătuit din :

amplitudinea și calitatea solicitărilor ( plăcute- neplăcute)

posibilitate de control și decizie ( active-pasiv) asupra sarcinii

Aceste doua dimensiuni sunt reprezentate pe axe perpendiculare. Prin combinarea valorilor lor extreme ( înaltă, scăzută), se delimiteaza patru cadrane, între care se observă distresul maxiv pasiv ( reprezentat prin solicitare crescută și control decizional minim) și la celălalt pol – distresul minim activ( solicitare redusa, control decizional minim)

3)suportul social – ce este înțeles ca un filtru ce poate atenua efectele negative ale stresului.

Când ne referim la fenomenul de stres organizațional trebuie să ne referim la fiecare parte a organizatiei, astfel la cele patru tipuri de stress ce apărea în orice organizație, și anume: stresul individual, stresul interpersonal, stresul grupal si stresul organizațional.

a. stresul individual – în ceea ce privește acest tip de stres , agenți stresori țin de structura de personalitatea ( introvertit-extrovertit, sau tipul A și B de personalitate), tipul de reactivitate emoțională, de caracteristicile comportamentale și atitudinale, dar și de stilul cognitiv și capacitățile intelectuale ale fiecărui individ, de percepțiile individului legate de situațiile de muncă , etc. Moise(2006) consideră că stresul individual poate fi analizat din punctul de vedere a două dimensiuni și anume: cea de eustres-distress și cea de de adaptare-mobilizare, rezultând 4 situații specifice: 1)persoană cu eustres pe dimensiunea adaptare- individul încearcă să se conformeze situației și astfel să prevină conflictul. Astfel, în acest caz putem consideră că avem de a face cu o ajustare la mediu cu efecte pozitive în ceea ce privește adaptarea; 2)persoana pe eustres pe dimensiunea mobilizare- individul nu dorește să renunțe la nimic pentru a putea obține succesul, caracterizându-se prin comportament de lupta ;3)persoana cu distress pe dimensiunea dezadaptare- individul va accepta o situație ce e frustrantă pentru el, și reușind să se acomodeze la ea, va trăi sentimentul izolării și nemulțumire; 4)persoana cu distress pe dimensiunea demobilizare – comportamentul individului e cel de renunțare, de fugă. Aceasta persoană se simtă fără energie și fără motivația de a continua.

b. stres relațional – reprezintă aceea stare de stres ce caracterizează o relație între două sau mai multe persoane, iar tip de stress va fi abordat din punctul de vedere al persoanelor aflate în relație.Poate fi întâlnit în cadrul relațiilor dintre colegi, în cadrul unui grup care are drept scop principal îndeplinirea unei sarcini, dar persoanele implicate au concepții și percepții diferite în ceea ce privește realizarea sarcinii.Datorită existenței acestora, putem considera că ne confruntăm cu un stres relațional.

c. stres grupal – acest tip de stres trebuie analizat din punctul de vedere atât al caracteristicilor indivizilor, dar și a relațiilor dintre indivizi, ce formează acel grup. De aceea atunci când studiem o problemă la nivelul grupului, în studiul nostru trebuie să pornim întotdeauna de la nivelul micro. Așa cum un individ se poate caracteriza printr-o buna adaptare la stres, la fel și grupul de indivizi se va putea caracteriza printr-un anumit tip de adaptare și reacție la agenți stresori.

d. stresul organizațional – este acel fenomen care se întâlnește la nivelul unei organizații, și oarecum desprins din celelalte tipuri de stress prezentate mai sus. Nu trebuie însă să considerăm stresul organizațional ca fiind o simplă suma a stresului individual.. Atunci când analizam stresul organizațional, vom realiza analize atât la nivel individual, interpersonal dar și grupal. Chiar dacă stresul organizațional nu este suma acestor trei tipuri, ele trebuie avute in vedere în orice analiză asupra stresului organizațional. În afara celor trei tipuri de stres,în analiza stresului organizational trebuie să studiem și o serie de variabile organizaționale cum ar fi: cultura organizaționala, stilul de conducere, rețelele de comunicare etc.

1.3.2. Agenți stresori în organizație Definiție.Prezentare.Consecințe

Problematica stresului organizațional ridică și va ridica probleme atât cercetătorilor în domeniu, dar și organizațiilor.De aceea, este necesar să prezentăm agenți stresori ce caracterizează acest tip de stres psihic.

Înainte de prezentarea agenților stresori din cadrul organizației, trebuie sa precizăm că sunt diferiți de la un post la altul, dar și de la un individ la altul, care pot ocupa aceeași poziție, dar care au un stil personal și o personalitate diferită. De exemplu: ne putem confrunta cu supraîncărcarea rolului, și pot exista angajați care pot face față acestei situații față de alte persoane care nu își pot organiza optim activitățile sau anumite detalii legate de sarcinile de muncă.

Seyle consideră că agenți stresori din organizații sunt reprezentați de orice eveniment sau situație prezente în aceea organizație, care solicită adaptarea individului.

În ceea ce privesc agenți stresori din cadrul organizației, Iamandescu( 2002) îi amintește pe următori: 1)condiții de ambient organizațional , cum ar fi: zgomotul, poluarea prin noxe chimice, aglomerația( înteleasă în sensul existenței unei multitudini de birouri- astfel ajungându-se la situația în care angajatul să nu mai dețină un spațiu al său), ce pot fi reglementate de ergonomie.;2)Condițiile relaționale – dețin un rol extrem de important în apariția distresului , dar și a eustresului atunci când avem de a face cu relații colegiale excelente, existența unor momente de destindere, ce sunt însoțite de anumite glumițe, o atmosfera prietenoasa, favorizandu-se astfel comunicarea;3)Condiții legate de caracterul general al muncii- Iamandescu amintește suprasolicitarea

( cantitatea muncii, termene limită pe durată scurtă de timp ), dar și amortizarea intensității stresului în cadrul relațiilor existente între capacitatea decizională, natura solicitărilor și suportul social.

La baza unora dintre agenți stresori stă organizația, cu elementele sale și caracteristicile sale,de aceea trebuie să prezentăm acele caracteristici ale organizației care pot deveni agenți stresori sau care pot contribui la apariția unor agenți stresori,menționate de Tosi(1986): 1) nivelul organizațional – în acest caz s-a descoperit că de cele mai multe ori manageri se vor confrunta cu ambiguitate și conflict de rol, pentru că ei au o mare responsabilitate pentru alții ceea ce duce la probleme de eficiență, legate de constrângerile de timp și suprasolicitarea rolului.Angajați pot avea probleme legate de conflictul de rol în raport cu cerințele supervizorilor și cu resursele care le sunt oferite;2) complexitatea organizaționala, care se referă la existența unei multitudini de cerințe, sarcini și legături, relații complicate, existente în organizație;3) Masura în care organizația se schimbă – în cazul schimbării mediului, relațiile interne din cadrul muncii se vor schimba, va apărea anxietatea și incertitudinea cu privire la slujba deținuta, și astfel un nivel înalt de stres în acele organizații; 4) rolurile de granite – când o persoana deține o pozitie de granița într-o organizație, de cele mai multe ori se confruntă cu conflictul de rol.

Principali agenți stresori, ce reprezintă cauza principală a stresului organizațional sunt reprezentați de conflictul de rol și ambiguitatea rolului, alături de supraîncarcarea/ subsolicitarea rolului, responsabilitatea pentru alții, politicile organizaționale, lipsa participării , condițiile de muncă, dezvoltarea și planificarea carierei, climatul organizațional, cultura organizațională, structurile organizaționale, agenți stresori ai grupului, tensiunile familiale,

1. Conflictul de rol – în cadrul unei organizații, fiecare membru al său ocupă un rol, îndeplinând astfel o funcție. Din punctul de vedere al psihologiei social industriale, rolul reprezintă ; ,, grupul de activități pe care o anumită persoană îl efectuează conform postului pe care îl ocupă( Floru,1974 p.71).Astfel, individul prin rolul pe care îl îndeplinește, împreună cu ceilalți membri ai organizației vor contribui prin activitatea lor la îndeplinirea scopurilor acelei organizații,astfel fiecare rol se va intersecta cu alte roluri, formând setul de roluri al acelei persoane.

Gordon(1987) consideră că conflictul de rol apare atunci când există diferențe în ceea ce privesc așteptările legate de îndeplinirea unui roș. Astfel, sa spunem că un angajat dorește să realizeze o serie de sarcini dar managerul consideră că angajatul poate să îndeplinească și alte sarcini în afară de cele stabilite de el.

Floru(1974) definește conflictul de rol ca reprezentând acele situații în care o persoana ce ocupă o anumită funcție în cadrul unei organizații va fi supusă unor presiuni și solicitări contradictorii, chiar de multe ori incompatibile între ele,care vor avea și o anumită intensitate și orientare. Ideea unei contradicții e susținută și de Person, citat de Tosi(1986) care leagă apariția conflictului de rol de contradicția dintre cerințele organizației și valorile unei persoane

Există diferite forme ale situațiilor conflictuale. De exemplu, o persoană se poate confrunta cu situația în care managerul de departament și directorul executiv vor emite dispoziții contradictorii.De asemenea, conflictul de rol poate apărea datorită supraîncărcării cu sarcini, iar persoana nu mai cunoaște care îi este scopul în organizației, nu va putea face față acestor sarcini, neputând să le ierarhizeze în funcție de importanța lor.

O data cu cercetările realizate la Universitatea din Michigan , Kahn și colaboratori definesc conflictul de rol, ca ,,manifestarea simultană a două sau mai multe seturi de presiuni , care vor intra în conflict cu un alt set de activități( care sunt aproape imposibil de îndeplinit)."( apud. Bateman, p.533) De exemplu, un supervisor poate fi presat de superiori să maximizeze producția subordonaților și în acelasi timp să evite probleme morale care pot conduce la absenteism, greve.

În majoritatea definițiile conflictului de rol din literatura de specialitate, se accentuează presiunea simțită de angajat ca urmare a cerințelor multiple, diferite,contradictorii adresate acestuia de diferite persoane, care vor intra în conflict.

Tosi(1986) prezintă mai multe tipuri de conflicte care pot apărea în cadrul organizației, acestea sunt : a. conflictul de rol ,, intrasender” – se referă la așteptările incompatibile venite de la o singură persoana. De exemplu: un manager poate aștepta creșterea producției subordonaților, dar nu le va oferi resursele suplimentare pentru îndeplinirea acestei cerințe; b.conflictul de rol ,, intersender” – apare atunci când două sau mai multe persoane au cerințe incompatibile pentru o persoana. De exemplu, un angajat primește o sarcină de la managerul de departament și o alta diferită, care va intra în contradicție cu prima, de la managerul de top.

La cele de mai sus, Gordon(1987) adaugă alte trei forme de conflicte de rol:1) conflictul inter-rol – apare atunci când expectațiile diferitelor roluri vor intra în conflict. De exemplu: o mamă care trebuie să aibă grijă de copilul ei bolnav dar în același timp să performeze la locul de muncă; 2) Conflictul persoană-rol – apare atunci când așteptările presupuse de anumite roluri vor încălca valorile și principile morale ale unei persoane.Un angajat care este obligat să lucreze într-o zi de sărbătoare, sau să participe la anumite activități care contrazic valorile sale morale sunt exemple de acest tip de conflict; 3)Supraîncărcarea rolului – o formă complexă de conflict de rol, ce apare când așteptările privitoare la activitatea unei persoane sunt în contradicție cu posibilitățile și resursele necesare pentru a performa sarcinile cerute.De exemplu, o persoană cu un job full-time, care urmează cursurile de master ale unei facultăți, dar care are și responsabilități familiale, va experimenta un astfel de tip de conflict de rol.

Privitor la efectele conflictului de rol, Tosi(1986) precizează că un conflict de rol de nivel înalt se va asocia cu existența tensiunilor la locul de muncă,nivele scăzute ale satisfacției în muncă și încredere scăzută în organizație.Kahn,citat de Tosi(1986) îl asociază de cu nivel scăzut al satisfacției în muncă, nivele înalte de tensiune interpersonală, de încredere și respect, scădere a siguranței oferite de organizație și un sentiment de anxietate datorat slujbei în sine.

De asemenea, Kahn precizează că în ciuda efectelor sale negative, conflictul de rol un poate fi exclus din organizație,dar acesta sugerează că acesta poate fi ținut sub control în anumite limite rezonabile.

2. Al doilea agent stresor important îl reprezintă ambiguitatea rolului.Pe măsura specializării muncii, a noilor metode tehnologice, ambiguitatea rolului tinde sa devină o adevărată problemă pentru organizațiile actuale,afectând cam 35% sau chiar 60% din angajați, reprezentând alături de conflictul de rol unul din cei mai întâlniți agenți stresori.

Kahn și colaboratori săi, referindu-se la acest factor generator de stres, îl compară cu condiția atmosferică. Astfel, ambiguitatea “obiectivă” este asemuită cu condiția atmosferică nefavorabilă (ceață, vizibilitate redusă etc.), iar în cazul în care atmosfera este clară, persoana nu poate face bine distincțiile, dar de această dată din cauze subiective (fiziologice sau psihologice).( apud.Floru,1974,p.73)

Bateman(1986) definește ambiguitatea rolului prin starea de incertitudine ce e resimțită de individ la nivelul slujbei sale. Această incertitudine referându-se la așteptările altora cu privire la performanța unui individ, pași necesari atingeri acestor așteptări și consecințele comportamentului individului.O persoană cu un grad înalt al ambiguității rolului, nu deține nici un plan pentru a-și ghida comportamentul său. În sublinierea ideii de mai sus, Bateman(1986) prezintă concepția lui Kahn, ce consideră că scopurile eficiente se bazează pe predicția evenimentelor viitoare.

Ambiguitatea rolului va fi întâlnită mai ales la noii angajați, care nu primesc destule informații legate de postul pe care îl ocupă și responsabilitățile sale, dar și informații legate de organizație. Acest nou angajat care nu va cunoaște activitățile principale ale organizației, și de asemenea rolul său în organizație, nu își va cunoaște scopul și astfel va experimenta ambiguitatea rolului. Există o multitudine de cauze pentru explicarea lipsei de informații din cadrul unei organizații sau al unui departament al acesteia. Există situații în care această lipsește cu desavârșire, dar și situații în care ea nu este pusă la dispoziția celor ce au nevoie de ea.

Apariția acestui agent stresor va fi determinată de lipsa/insuficiența informațiilor clare și oportune necesare rezolvării corecte a sarcinilor. Persoana care se confruntă cu ambiguitatea rolului nu cunoaște cu exactitate obiectivele și sarcinile ce îi revin, performanțele așteptate de organizație, precum și criteriile de control, evaluare și motivare. Ambiguitatea rolului diferă de la un individ la altul, astfel există persoane care își doresc un nivel înalt de structurare a vieții lor, atât profesionale cât și personale, în timp ce alte persoane sunt mai tolerabile, făcând chiar față ambiguității cu bine.

Ambiguitatea trăită de membrii unei organizații, derivă din ambiguitatea obiectivă, fiind diferită și marcată de trăsăturile proprii de personalitate. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului este în strânsă legătură cu capacitatea de a tolera, în general, ambiguitatea, capacitate diferită de la un individ la altul. Cu cât ambiguitatea trăită este mai mare, cu atât cresc tensiunea nervoasă și anxietatea.

În afară de importanța particularităților individuale pentru apariția ambiguității rolului, există și alte aspecte importante,cum ar fi nivelul general al presiunii exercitat de cerintele organizației,cel mai important fiind exigența față de greșeli. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât aversiunea față de ambiguitate crește. Dacă însă în cadrul organizației sunt tolerate greșelile, atunci când sunt neintenționate și nu se repetă,incertitudinea este de multe ori preferată rutinei. Atunci când climatul organizațional este protectiv și suportiv, ambiguitatea pare sa fie mai ușor tolerabilă, și uneori preferată în cazul unor roluri cu nivel înalt de structurare. Acest lucru nu este surprinzător. Astfel existența unui anumit nivel de libertate, autonomie în cadrul unei slujbe va însemna creșterea ambiguității.

Ambiguitatea rolului poate apare și în asociere cu liniile ierarhice, mai ales la nivel managerial, din cauza existenței lipsei clarității definirii postului și a responsabilităților acestuia. Însă, ea poate fi întâlnită și la subordonați, cărora manageri nu le clarifică responsabilitățile, scopurile organizației și ale departamentului în care lucrează. Ea mai poate apărea și datorită deficiențelor in proiectarea postului, deoarece neindicarea clară în fișa postului care sunt atribuțiile și responsabilitățile postului,subiectul nu va cunoaște care i este scopul și rolul în organizație.

Tosi(1986) prezintă două tipuri de ambiguitate a rolului, și anume: 1)ambiguitatea legată de sarcină – reprezintă aceea incertitudinea legată de ceea ce o persoana trebuie sa realizeze.

A doua formă apare atunci când o persoana nu e sigură de modalitatea în care este evaluată de ceilalti. O persoană poate experimenta acest tip de ambiguitate atunci când criteriile de evaluare sunt neclare dar și când nu primește feedback de la ceilalți.

Asemenea conflictului de rol și ambiguitatea rolului, se asociază cu reacții emoționale,cu insatisfacția în muncă, mai multă tensiune asociată muncii, nivele scăzute de încredere în sine și un sentiment înalt de inutilitate( Kahn, 1964). Alte cercetări arată că ambiguitatea rolului e asociată cu anxietatea și cu amenințarea.

În situația în care ambiguitatea rolului nu poate fi evitată, managerul trebuie să amelioreze efectele stresului sau să asigure un climat mai suportiv, și chiar oferirea unei atenții speciale acelor persoane care sunt cele mai vulnerabile la ambiguitatea rolului.

Gordon(1987) prezintă punctul de vedere al lui Kahn și al colaboratorilor săi, care consideră că orice persoană ce deține un rol trebuie să cunoască șase tipuri de informații și anume:1) legate de așteptările celorlalți privitoare la îndeplinirea acestui rol ; 2) cunoștiințele deținute de o persoană legate de activitățile necesare îndeplinirii unui rol dar și interacțiunile interpersonale pe care le presupune acel rol ; 3) informațiile deținute referitoare la consecințele performării sau nu a rolului respectiv ; 4) comportamentele sau atitudinile, c cerute de acel rol, care pot să fie pedepsite sau din contră recompensate ; 5) cunoașterea acelor atitudini și comportamente ce sunt recompensate sau din contră pedepsite, dar și referitor la acele comportamente și atitudini ale celorlalți care trebuie recompensate sau pedepsite ; 6) o persoană trebuie să cunoască acele comportamente și atitudini care vor satisface sau nu nevoile sale personale. Dacă aceste informații sunt deținute, persoană în cauză nu va experimenta ambiguitatea de rol, și nu va cunoaște efectele sale negative.

Poate că nivelul cel mai inalt al stresului apare atunci cand persoana experimenteaza atat conflictul de rol cat si ambiguitatea. Se pare ca efectele conflictului de rol si al ambiguitatii sunt similare, iar atunci cand ambele sunt prezente, nivelul de tensiune este foarte inalt.(Katz si Kahn, 1978)

În afara cercetărilor realizate de Kahn și colaboratori săi, și Jackson și Schuler au realizat o meta analiză. Această analiză a arătat ca nivele înalte ale ambilor stresori se asociază cu nivele scăzute de satisfacția în muncă, și nivele înalte de tensiune și anxietate( așa cum au descoperit și alții cercetători), dar corelează intr-un grad scăzut cu absenteism și performanța în muncă.

3. Supraîncarcarea/subsolicitarea rolului,este legat de caracterul și organizarea muncii, fiind un stresor universal în mediul organizațional, fiind legată de caracterul și organizarea muncii.Aproape 45% dintre subiecți cercetării lui Kahn s-au confruntat cu nivele diferite ale supraîncarcării rolului.

Supraîncărcarea rolului are loc atunci când cineva trebuie să se achite de prea multe îndatoriri într-un timp prea scurt, reprezintând un factor de stres atât pentru manageri cât și pentru ceilalți angajați. Derevenco(1992) precizează că limita a ceea ce este supraîncarcarea sau substimularea nu este identică pentru toți indivizi și nici pentru același om în momente diferite. De aici reiese că munca ergonomic organizată și de intensitate medie, desfășurată într-o ambianță corespunzătoare, nestresantă, solicită optim organismul. Supraîncărcarea apare și datorită noilor technologii de lucru, pentru că ele implică obligativitatea însușirii noutăților din domeniul de bază al angajatului, așa cum afirmă și Derevenco(1992). Acest efort al angajatului se va putea compara cu efectele negative ale stagnării și persistenței unei cerințe rutiniere pe o durată îndelungată de timp.

Activitatea profesională devine stresantă când , prin volumul și natura obligațiilor, suprasolicită individul, si se desfășoară într-o ambianță socială și fizică defavorabilă.se observă chiar că suprasolicitarea( sau supraîncărcarea) va apărea treptat , pe măsură ce alțiiobservă că persoana este de încredere, nerefuzând sarcinile și onorându-le în cele

mai bune condiții și intervin cu noi și noi solicitări. În acest fel, libertatea ei se diminuează dincolo de limita suportabilității.

Tosi(1986) consideră că supraîncarcarea apare atunci când cerințele muncii sunt foarte multe depășiind capacitățile persoanei dar și limita timpului conferită îndeplinirii unei sarcini. El prezintă două tipuri de supraîncărcare, și anume:a) cantitativă – când persoana are prea multe sarcini de realizat, ce depășesc resursele sale.Bateman(1986) consideră că acest tip poate fi întâlnit mai ales în cazul unui novice ce deține un post în cadrul căruia supervizorul său îi solicită îndeplinirea foarte multor sarcini. Aceasta situație apăre, mai ales datorită erorilor datorate selecției – în care mulți indivizi sunt angajați pe posturi pentru care ei nu dețin pregătirea adecvată ; b) calitativă- când sarcinile ce trebuiesc realizate sunt prea dificile pentru o persoană

În afara acestor tipuri, Bateman(1986) amintește și cel care apare atunci când angajatul are foarte multe sarcini de realizat, dar acestea nu au nici o legătură între ele, nu se corelează astfel că agenda sa devine foarte încărcată. În acest caz, problema nu se rezuma doar la existența multor ore suplimentare, ci la discontinuitățile în activitate și de necesitatea distribuirii permanente atenției, care sunt extrem de stresante.Altele se referă la a) cea ce apare în cazul orelor suplimentare, necesare pentru îndeplinirea și finalizarea unei sarcini sau a mai multora asociate.Aceste persoane nu au tip liber,lucrează până tarziu,iar oboseala și eforturilor lor se acumuleaza; b) cea legată de termenele limită și presiunea timpului. În cercetările sale, Kahn și Kiev arată ca aceasta formă poate fi întâlnită mai ales la managerii de top și cei de nivel mediu, ce consideră supraîncarcarea rolului cel mai important .

În discutarea problematicii supraîncărcării, Bateman(1986) consideră că trebuie cunoscut nivelul optim de sarcini căruia un individ îi poate face față. Desigur că aceea cantitate optimă de muncă nu poate fi măsurată, dar exista nevoia individului de a fi ocupat iar munca sa să nu fie monotonă.Dar există și cerința ca după terminarea programului de lucru, individul să dețină suficientă energie pentru treburile personale, dar și pentru relaxare. În cazul în care cerințele muncii nu mai pot îndeplini aceste reguli, putem vorbi de supraîncarcare.

Fiecare dintre angajați va experimenta supraîncărcarea rolului ,dar pot exista situații în care ea este permanentă. De aceea,e considerat un agent stresor,ea reprezentând ,,o presiune care il solicita pe individ sa se adapteze", așa cum o definește Bateman(1986). Efectele supraincarcarii sunt similare altor tipuri de stresori,printre care : consumul de țigări, ulcer, probleme cu colesterolul și inima( Katz si Kahn, 1978). Există cercetări care evidențiază asocierea dintre supraîncarcarea de tip calitativ și cantitativ cu anumite tulburări psihice și de comportament, cum sunt : autoaprecierea scazută, nivel al motivației scăzut, dar și excesul de alcool considerat ca un refugiu.

Subsolicitarea rolului- reprezintă situația în care munca în sine nu are semnificație pentru abilitățile persoanei. Acest stresor apare în acele joburi în care persoana e subutilizată, iar munca în sine apelează prea puțin la abilitățile și deprinderile persoanei(Katz&Kahn,1978) și mai ales în cazul automatizării operațiilor de muncă și a robotizării. Persoanele cu această problemă își caracterizează munca în doucă cuvinte : monotonă, plictiseală. Acest tip de muncă se asociază cu nivele înalte de abstenteism, nivel scăzut al satisfacție în muncă, și un sentiment de înstrainare. Derevenco(1992) consideră că activitățile caracterizate printr-un nivel scăzut de solicitare, monotonie, rutină , care se desfășoară într-o ambianță de stimuli cu intensitate egală cu caracter repetitiv, vor conduce la o scădere relativ rapidă a nivelului starii vigilante, o posibilă reducere a puterii de concentrare, ajungând până la tendința de părăsire a activității respective, de către angajat.

4. Responsabilitatea pentru alții- reprezintă un alt agent stresor, întâlnit mai ales în cazul managerilor și a directorilor. Pentru manager, eficiența sa depinde de masura în care cei care lucrează pentru acesta își realizează sarcinile atribuite., iar dacă aceștia un-și îndeplinesc sarcinile,nu are suficiente încredere în ei, el va experimenta stresul ca urmare a lipsei controlului său asupra stresorilor.Responsabilitatea pentru alții implică și luarea anumitor decizii, cum ar fi: ce oportunități de promovare există, ce salariu le poți oferi angajaților etc. Asfel managerul deține o imensă influență asupra viețiilor angajaților săi,acest lucru poate conduce la presiune pentru un manager care trebuie să se lupte între responsabilitatea lui in funcția sa, și sentimentele sale pentru angajați. Presiunile legate de responsabilitatea pentru alții apăr din dorința managerului de a împăca interesele organizației cu cele ale diferitelor categorii de persoane, cum ar fi : angajați, clienți, acționari, furnizori etc. .El va trebui să asculte anumite cerințe, plângeri ale angajaților, să participle la anumite conflicte între angajați sau între diferite grupuri de angajați, mediindu-le, promovând cooperare. Printre alte efecte datorate acestui tip de agent stresor se numără și anumite probleme de sănătate, cum ar fi hipertensiunea, ulcerul etc., dar și simptome psihologice, cum ar fi anxietatea, tensiune. Cercetările au arătat că responsabilitatea pentru alții conduce la un nivel înalt de stres față de responsabilitățile managerului legate de factori nonpersonali, cum ar fi bugetele, proiectele etc, așa cum prezintă și Steers(1988).

5. politicile organizaționale – Din cercetarile lor, Kahn si Kiev au ajuns la concluzia că angajați consideră politicile organizaționale ca fiind al treilea agent stresor care poate sa-i afecteze.( primele două sunt supraîncarcarea si ambiguitatea rolului) Acest lucru arată faptul că în cadrul organizației, fiecare depinde de celălalt în realizarea sarcinilor lui. De aceea, o condiție importantă pentru aceasta o reprezintă cooperarea între membri organizației. Dacă acest lucru nu se produce, va apărea frustrarea și resentimentul.Politicile organizaționale sunt cele mai stresante pentru acele persoane care nu reușesc să se adapteze eficient la aceste, datorită personalității lor, și care au nevoie puternică de realizări, dar care au o nevoie mică de putere,dețin un set rigid de valori.Nu putem totuși afirma că această sursă de stres este întâlnită doar la o anumită categorie de persoane,ea poate apărea și în situația în care membri organizației doresc lucruri diferite iar consensul se poate obține doar prin formarea unor coaliții.

6. Lipsa participării e un alt agent stresor care poate apărea în unele dintre organizații, mai ales în cazul subordonaților, ce se asociază cu nivel înalt al conflictului de rol și al ambiguității, iar persoana care trece prin această situație are sentimentul că nu deține control asupra mediului, în cazul nostru asupra locului de muncă, a sarcinilor și a responsabilităților avute, așa cum precizează și Tosi(1986). Acest agent stresor apare atunci când angajaților nu li se permite să participe la acele decizii care le afectează munca,referindu-se și la excluderea opiniilor, a cunoștiințelor angajaților în luarea deciziilor,așa cum arată și Steers(1988).Acesta menționează un studiu realizat de French și Caplan,care au concluzionat că:participarea se corelează cu un nivel scăzut al conflictului de rol, relații bune cu ceilalți, nivel scăzut de ambiguitate și de aceea creșterea participării reprezintă una din modalitățile prin care se poate reduce stresul la locul de muncă. Efectele acestui stresor se referă la apariția efectelor simptomelor stresului, scăderea motivației pentru muncă, scăderea productivității etc, iar o strategie importantă de combatere a acestui agent stresor e cea a permiterii angajaților să ia parte la deciziile care îi implică direct pe ei și munca lor.

7. Condițiile de muncă – reprezintă un alt agent stresor, amintit de mulți autori, printre care Don Helliriegel, Bogathy etc.Când ne referim la condițiile de muncă luăm în considerare temperaturile extreme, zgomotele, radiații, poluare, vibrații, lipsa luminii etc. Studiile au arătat că existența unor condiții de muncă ineficiente se va asocia cu scăderea performanței, uneori această scădere e chiar marcantă și alte efecte specifice și altor agenți stresori. De aceea organizația va trebui să conștientizeze aceste condiții de muncă și să le îmbunătățească în vederea combaterii stresului și creșterii performanței.

8.Dezvoltarea și planificarea carierei – majoritatea stresori care se asociază cu dezvoltarea și planificarea carierei se referă la securitatea conferită de slujbă, la existența promovărilor, a trasferurilor și a oportunităților de dezvoltare. Atunci când posturile, departamentele, echipele de muncă și chiar întreaga organizație trec prin anumite restructurări, angajatul își va pune o serie de întrebări legate de performanța sa, de siguranța postului său, de promovarea sa. Aceste intrebări și preocupări ale angajaților vor putea determina apariția stresului organizațional. Nepromovarea dar și promovarea prea rapidă a angajatului reprezintă surse de stres, deoarece în cazul nepromovării angajatul va experimenta subsolicitarea, iar în ceea ce privește promovarea rapidă, el se va confrunta cu suprasolicitatea, deoarece responsabilitățile noului post depăsesc resursele sale, fiindu-i necesar un efort prea mare pentru îndeplinirea sarcinilor și cerințelor. Stora(1999) menționează că se pot identifica două surse principale de stres din punctul de vedere al acestui agent stresor, și anume: a) stresul legat de diferite etape din carieră; b) stresul ce e cauzat de frustrările induse de statutul profesional. În ceea ce privește prima sursă, Stora menționează că în fiecare etapă a carierei sale, individul va fi supus unor tensiuni și încercări, de exemplu : la început, un individ trebuie să intre într-o compeție intensă, cu scopul de a obține un statut înalt și de a avea un câștig mare. A doua sursă se referă la procedeele de promovare și la schimbările sociale și culturale din societate.

9. Climatul organizațional – reprezinta mediul , organizația în care angajați își realizează munca. De asemenea se poate referi la departamentul unei organizații, la o filiala a acesteia sau chiar la întreaga organizație. Aceasta afectează tot ce se întâmplă în organizație, iar el va fi afectat de tot ce se întâmplă în organizație. Climatul organizațional va fi asociat cu obiectivele și particularitățile legate de activitate de muncă ale unei organizații.Climatul organizațional, consideră Nystrom(1990) ,reprezintă sentimentele, atitudinile și tendințele comportamentale ce caracterizează viața dintr-o organizație și care pot fi măsurate operațional prin percepțiile membrilor săi. Davis(1985) afirmă că angajați au anumite așteptări legate de climat, ei pot simți satisfacție, dar și frustare, datorită percepțiilor aceastora legate de el. De aceea putem reprezenta climatul organizațional sub forma unui continuum între favorabil și nefavorabil. El este măsurat prin intermediul unor întrebari ce sunt legate de siguranța, încrederea angajaților în organizație. Când ne referim la climatul organizațional ca agent stresor, trebuie să afirmăm că și acesta ca și alții agenți stresori, va afecta în mod diferențiat pe angajați. Altman prezintă un studiu care a măsurat climatul organizațional, prin folosirea unor termeni ca intimitate, spririt de echipă, răceală, orientarea producției. Asistentele medicale, administratori de spitale au fost rugați să-și exprime percepțiile lor legate de climatul organizațional. Astfel că asistentele au asociat climatul organizațional cu un nivel înalt al spiritului de echipa, iar administratori cu un nivel înalt de respect.

10. Cultura organizațională – Horia Pitariu(2007) prezintă definiția lui Nystrom legată de cultura organizațională, aceasta reprezintând ,,o sinteză de valori, norme, convingeri și presupuneri adoptate de un grup de indivizi care activează într-o organizație Ca și în cazul climatului organizațional, și cultura organizațională va fi diferită de la o organizație la alta".( apud.Horia Pitariu, 2007, p11). Altman prezintă concepția lui Deal și Kenedy , care au identificat 4 tipuri de culturi , și anume: a) tipul dur ( ,, macho"); b) tipul care muncește mult/joacă tare ; c) tipul care ,,pariază" organizația ; d) tipul proces ( ce se bazează pe proceduri ). Ei arată că primul tip de cultură se va caracteriza prin feed-back și risc ridicat de stres, iar membri acestui tip de cultură se caracterizează prin rapiditate în comportament și competiția dintre ei. Acest tip de cultură va apărea în contradicție cu tipul de cultură în care angajați respectă regulile și au o viață foarte structurată. În cazul a două situații , cultura organizațională va conduce la stresul organizațional, și anume: a) un individ care este mai docil, mai blând, aflându-se într-un mediu nepotrivit, de ex.: o persoană de tip proces va trebui să se adapteze la o cultură de tip macho; b) indiferent de cultură, chiar și acei indivizi care fac fața majorității situațiilor, pot să fie stresați de o anumită situație. De ex.: un individ care e adaptat la cultura de tip macho, se va putea confrunta cu sentimentul potrivit căruia munca și relațiile dintre colegi sunt epuizate.

11. Structurile organizaționale – se caracterizează printr-o multitudine de forme și configurați. Există organizații birocratice, având o sferă a controlului îngustă, altele se caracterizează printr-o deschidere față de control. Astfel de structuri vor influența modul în care se vor soluționa problemele,putând avea un rol important în apariția sau nu a stresului organizațional. De exemplu:un individ care se caracterizează prin autonomie, independență, va experimenta stres în cazul unei organizații birocratice.

12. Agenți stresori ai grupului – organizațiile lucrează cu indivizi, care fac parte din anumite departamente, filiale, formând astfel anumite grupuri,astfel și factori de stres ce afectează grupurile vor conduce la apariția stresului organizațional. Printre acești agenți stresori, trebuie să menționăm : lipsa coeziunii ( se referă la situația în care există indivizi care nu fac parte dintr-o echipă sau al căror grup nu are nici un status ), suport inadecvat al grupului ( ce apare în cazul grupurilor dezorganizate, care nu au o direcție precisă de lucru, și nu oferă suport membrilor săi), conflictul intra și intergrup

( apare atunci când există neînțelegeri între diferite grupuri; conflictul intragrup se asociază cu satisfacție scăzută pentru muncă, nivel înalt al stresului organizațional etc; conflictul intergrup va crea anumite probleme organizației atunci când o sarcină este atribuită mai multor grupuri, și acestea trebuie să coopereze în vederea realizării sarcinii)

13. tensiunile familiale- deși nu reprezintă un agent stresor organizațional, deține un rol important în apariția sau nu a stresului organizational. Acest stresor poate avea chiar rolul de amplificare a efectelor altor agenți stresori,cum ar fi conflictul de rol si ambiguitatea rolului. Astfel stresul va apărea ca urmare a timpului mare alocat rezolvării problemelor profesionale, dar și a interesului alocat acestora în detrimentul problemelor familiale.

Pe lângă agenți stresori menționați anterior,Derevenco(1992) adăugă: munca în schimburi (afectează motivația pentru muncă, rata metabolismului, nivelul glucozei în sânge, eficiența mintala etc, conduce la apariția unor boli legate de stress); schimbările prea fecvente ale locului de muncă sau ale technologiei(conduc la suprasolicitare din cauza obligativității însușirii noutăților respective).

În sublinirea ideii că nivelul și tipul de agenți stresori sunt specifici pentru fiecare post în parte, precizăm că se realizează o distincție între agenți stresori care acționează numai la nivelul managerilor, și cei care acționează la nivelul executaților. Astfel la nivelul managerilor vom întâlni următori agenți stresori:1)complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate (caracterizează majoritatea sarcinilor managerului); responsabilitățile ridicate presupuse de funcția de manager(conduc la presiuni);2)supraîncărcarea rolului (datorată multitudini de sarcini necesar a fi realizate într-o perioadă scurtă de timp);3)preocuparea pentru viitorul organizației(managerul ocupându-se de probleme cotidiene,ce nu au o importanță foarte mare, nu va mai avea timp suficient pentru rezolvarea problemelor de perspectiva); 4) presiunea exercitata de schimbarile din mediu ce vor conduce la situatii in care luarea deciziilor se va face intr-un ritm alert, iar starea de stres va aparea ca urmare a constientizarii unor posibile efecte ale unei decizii insuficient elaborate;5)centralizarea excesiva a autoritatii – stresul apare datorită conflictul dintre dorința de a controla cat mai multe activitati și capacitatile fizice, psihice,intelectuale și resursele de timp limitate; 6) prelungirea programului de lucru- datorită supraîncărcării.

În cazul subordonaților, se pot întâlni următori agenți stresori:1)incompatibilitatea cu tipul de manager – apariția stresului e determinata de conflictul existent între dorința subordonatului de menținere a postul și tendinta de a riposta față de anumite comportamente, atitudini ale managerului percepute drept neadecvate:2) delegarea in exces practicata de unii manageri – existența presiunile contradictorii ce apar între dorința de afirmare,promovare și efortul necesar rezolvarii atât a propriilor sarcini,dar și a sarcinilor numeroase,dificile primite din partea managerului;3) condiții improprii de muncă, referindu-se la anumite caracteristici negative ale mediului de muncă cum ar fi :lipsa unui iluminat suficient,temperaturi extreme etc ;4) teama de pierdere a postului – stresul apare datorita concedierilor, nesigurantei privind posibilitatea găsirii unui alt loc de muncă ; 5) Dispozițiile inaplicabile primite din partea superiorilor-definește situația în care o persoana va încerca să-i explice superiorului situația inadecvată, acest lucru va fi interpretat de acesta ca un reproț față de incompetența,gradul redus de informare al acestuia. Stresul va aparea datorita presiunea dintre autoritate si realitatea situatiei care nu permite aplicarea dispozitiei in forma primita ;6) Lipsa aptitudinilor sau a pregatirii corespunzatoare postului – apare datorită incorectitudni procesului de selecție si promovare, care s-a realizat conform altor criterii decat cele profesionale.

Referindu-ne la tineri ce sunt angajați de o perioada scurtă de timp într-o organizatie, ei se pot confrunta cu ambiguitatea rolului ( nu iau partea la un program de instruire si pregatire, nu li se prezinta organizatia in ansamblul ei etc), conflictul de rol ( li se dau prea multe sarcini, chiar contradictori între ele), cu lipsa aptitudinilor sau a pregătirii corespunzatoare postului (ei nu sunt selectați conform cerințelor întâlnite în fișa postului), condiții improprii de muncă, supraîncărcarea/subîncărcarea rolului (subincarcarea apare în situațiile în care superiori îl considera incompetent pe tanar,neoferindu-i foarte multe sarcini de îndeplinit sau din contra i se dau mai multe sarcini decât poate realiza,mergându-se pe premiza că așa va învăța. Tineri pot experimenta stresul și în cadrul grupului din care fac parte, putând să fie excluși din grup din diferite considerente sau pot face parte dintr-un grup ce nu e privit într-o lumină foarte buna de către celelalte grupuri, dar și datorită lipsei de participare la deciziile importante( considerându-se că nu au experienta destulă), și a anumitor probleme legate de dezvoltarea carierei lor (fie nu sunt promovaț deși dețin atributiile si cunostintele necesare unui nivel ierarhic urmator , fie sunt promovati foarte repede, nefăcând față responsabilitatilor noi).

Consecințele stresului organizațional

Când ne referim la consecințele stresului organizațional, trebuie să precizăm că un nivel mediu de stres va fi benefic pentru organizație, pentru menținerea și creșterea productivității, acest nivel mediu fiind stabilit de organizație și membrii săi. Stresul organizațional va afecta mai mult sau mai puțin membrii organizației și organizația în sine, pe o perioadă mai mare sau mai mică de timp.Acestea trebuie înțelese din punctul de vedere al consecințelor stresului apărute la fiecare membru al organizației dar și din prisma efectelor acestor consecințele asupra întregii organizații.

La nivel de organizație, stresul va avea drept consecințe: creșterea absenteismului, reducerea performanțelor angajaților( scăderea productivității muncii,a calității serviciilor sau produselor,înrăutățirea relațiilor cu clienții),deteriorarea reputației companiei. Din această cauză, procesul de recrutare și selecție va avea de suferit, deoarece persoanele cu aptitudini și cunoștințe foarte bune în domeniu nu vor mai dori să se angajeze la acea organizația. Pe lângă acest efect, organizație se poate confrunta cu pierderea clienților, care își vor pierde încrederea. De asemenea stresul va însemna pentru organizație cheltuirea unor sume de banii,pentru neutralizarea efectelor stresului individual și organizațional, dar și pentru derularea unor programe de management al stresului atât organizațional cât și individual.

Cercetările realizate au evidențiat faptul că efectele stresului organizațional asupra angajatului se vor concretiza în probleme de sănătate și comportament, vor scădea puterea de concentrare și de decizie, încrederea în propriile forțe. Printre efectele stresului organizațional se numără și apariția unor sentimente cum ar fi apatia, neîncrederea în forțele proprii, sentimentul de inutilitate. S-a observat că indivizi stresați vor folosi anumite tranchilizante, alcool, iar din această cauză vor apărea probleme financiare, în relațiile profesionale și familiale , putându-se ajunge chiar la pierderea slujbei sau la divorț.

Efectele stresului organizațional la nivel de individ trebuie raportate și la tipul de personalitate, astfel că persoanele cu tipul A de personalitate se vor confrunta cu mai multe efecte negative ale stresului organizațional decât persoanele cu tipologia B.

Zorlențan(1996) consideră că posibilele efecte ale stresului pot fi grupate în cinci mari categorii, și anume: 1)efecte subiective: anxietate, apatie, oboseală, indispoziție, scăderea încrederii în sine, nervozitate, sentimentul de singurătate; 2)efecte comportamentale : predispoziție spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, tendința de a mânca și/sau de a fuma excesiv, comportament impulsiv; 3)efecte cognitive: scăderea abilității de a adopta decizii raționale, concentrare slabă, scăderea atenției, hipersensibilitate la critică;4)efecte fiziologice: creșterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscăciunea gurii, transpirații reci, 5)efecte organizaționale: absenteism, productivitate scăzută, izolare.

În ceea ce privește anxietatea, ea este resimțită în cadrul organizației de către indivizi datorită vulnerabilității acestora în fața unor decizii pe care liderii le iau și cărora ei pot să nu le facă față. ,apare și datorită unor modificări interne, a unei competiții interne, a ambiguității sarcinilor, a conflictelor de rol sau între membri organizației, a nesiguranței locului de muncă etc.

O altă consecință a stresului organizațional o reprezintă frustrarea,ce se conretizează sub forma unei nemulțumirii profunde resimțită de individ în momentul în care cineva va interveni asupra comportamentul pe care el îl adoptă în scopul atingerii unui obiectiv. În cazul în care se produce o anumită schimbare în cadrul organizației, dar managerul nu explică angajaților necesitatea acesteia, se poate instaura frustarea, care poate duce la agresiune.

În vederea combaterii și prevenirii agenților stresori, organizația va trebui să apeleze la un consultant din afara sau la psihologul organizației, ce va cerceta problema, oferind anumite soluții. De menționat ca soluțiile se vor lua atât la nivelul organizațional cât și la nivel individual.Pentru aceasta,psihologul/ consultatul va trebui să dețină date despre personalitatea angajaților și despre modul de adaptare la agenți stresori

1.3.3.Sursele de distress/eustress din mediul organizațional.Omul organizațional și stresul

În problematica stresului organizațional, trebuie să menționăm și cele două forme de stres:eustres și distres(prezentate în capitolul 3),rolul lor pentru membrii organizației și pentru aceasta în ansamblul ei.

Distresul e cel în care organismul supramobilizat refuză să revină la starea normala,iar individul este nervos, gata de reacție, cu tensiunea arteriala ridicată,cu musculatura încordată. distresul apare atunci când un angajat va primi un feedback negativ în cadrul unei evaluării a performanței sale de-a lungul unei perioade de timp, mai scurtă sau mai lungă.

În cadrul organizației,întâlnim distres în dezeechilibrului existent între cerințele locului de muncă și posibilitățile persoanei,conflictele de rol, conflictele între colegi, subordonați și șefii, dar și în cazul ambiguității , în situațiile în care există termene limită, în cadrul orelor suplimentare, al condițiilor nepotrivite de muncă și în alte cazuri.Dacă cerințele organizației sunt imposibil de îndeplinit, au un caracter neplăcut din punctul de vedere al persoanei,se manifestă cu insistență pe o perioadă mai lungă de timp, ele vor conduce la apariția distresului.

În cazul persoane care declară că nu sunt stresate, simțindu-se motivate să lucreze mai ales datorită competiției existente între colegi, putem vorbi de stresului benefic(eustresul),ce apare atunci când cerințele de la locul de muncă sunt motivante, conduce la stimularea performanțelor angajaților, prin mobilizare a tuturor resurselor activându-și toate cunoștințele, abilitățile profesionale pentru îndeplinirea acelor cerințe. Acesta are un rol important în stimularea performanțelor, în dezvoltarea angajaților, aceștia adaptându-se mult mai ușor la acțiunile agenților stresori negativi.Apare atunci cînd angajatul nu trăiește ambiguitatea rolului, cunoscându-și sensul muncii sale, rolul său în organizatie,netrăind sentimentul de frustrare și starea de tensiune, care vor conduce la distres.

El este un factor energizant,oferind energie persoanei în îndeplinirea sarcinilor(distres-ul e considerat un hoț de energie),permite angajatului să se concentreze și să-și focalizeze atât resursele fizice și psihice în vederea rezolvării problemelor la cote maxime.

Apariția stresului în organizație nu poate fi legată doar de existența agenților stresori din mediul organizaționali,trebuie avut în vedere și rolul personalității angajatului în perceperea stresului, așa cum afirma și Seyle: ,, Nu contează ce ți se întâmplă, ci felul cum percepi acest lucru". De aceea e necesar să ne referim și la rolul personalității individului în declanșarea stresului.

Personalitatea deține un rol important în modalitatea de reacție la stres,dar modifica și impactul agenților stresori asupra organismului individului. Pentru unii indivizi, stresul face parte din viața lor, sunt persoanele care se caracterizează printr-o stare de agitație incontinuă, dar și nervozitate.Acestea aparțin tipului A de personalitate, cu o structură caracterizată prin neliniște, agitație și un stil de lucru contra-cronometru. Spre deosebire de aceștia, o persoană care manifestă tipul B de comportament este în general lent, contemplativ și relaxat.

Doi cardiologi americani- M. Friedman și R.H.Roseman, ce au studiat 3500 de bărbați timp de o jumătate de an,indicând existența unei relație între stres, frecvența bolilor cardiovasculare și tipul de personalitate.Ei au identificat cele doua tipuri de personalitate, A și B, dar și un tip intermediar, și anume A.B.

Zorlențan(1996) caracterizează persoanele tipului A prin competitivitate înaltă, intoleranța,agresivitate când întâmpină dificultăți și concentrarea spre realizări superioare. Aceste persoane sunt cele care muncesc rapid ,cuprinse de ,,febra muncii", își stabilesc termene limite, ce necesita efort și consum mare de energie, stau peste program și în anumite cazuri muncesc și acasă.Principalele lor caracteristici comportamentale sunt : a) existența unor ticuri nervoase, a maxilarelor încordate etc ;

b) o slabă toleranță la așteptare, și o arată prin anumite manifestări fizice, cum ar fi : bătutul cu degetele în masă ; c)preocuparea obsesivă de a se compara cu alți, evaluându-se în termeni numerici( de ex.:saptamana asta am câștigat 50 de milioane) ; d) tendința de accentuare a unor cuvinte cheie în cadrul unei conversații sau pronunțarea ultimelor cuvinte ale unei propoziții mai rapid decât primele.

Gary Johns(1998) definește tipul A ca acel,,model de personalitate care include agresivitatea, ambiție, spirit de competiție, ostilitate, nerăbdare și sentimentul că timpul presează".( p.435).În literatura de specialitate se precizează că suprasolicitarea la care se supun persoanele cu tip A,datorată sarcinilor multiple, va avea efecte neplăcute,cum ar tensiunea sanguină mărită, puls accelerat și mai multe probleme de sănătate decât cei de tip B. Baron(1986), prezintă cercetarea lui Kirmey și Biggers asupra unor dispeceri din cadrul unui departament de poliție, arătând că tipul A sunt acele persoane care își impart atenția asupra mai multor lucruri o dată, angajându-se în îndeplinirea unor sarcini complexe.

Tipul A are foarte multe implicații pozitive pentru organizație, deoarece aceste persoane sunt cele care rezistă mult mai bine în situațiile ce necesită rezistență, viteză și persevență, uită de relaxare,chiar de oboseală atunci când doresc să-și atingă obiectivele, simțindu-se stimulați doar de o normă întreagă care îi epuizează,creându-le sentimentul presiunii timpului. Persoanele cu tip A sunt cele ce au capacitatea de a atinge nivele ierarhice superioare,de a avea un mai mare succes profesional decât cei cu tipologia B, fiind cele ce susțin că nu simt mai multă tensiune și anxietate decât tipul B, deși se confruntă cu mai mult stres decât ceilalți. Gary Johns (1998) susține că organizațiile au recompensat exact acele comportamente preferate de persoanele cu tipul A(ore suplimentare, o implicare extremă în muncă și o orientare spre realizari profesionale). prezența sentimentului angajatilor de a fi prinși într-un sistem incorect, care va contribui la imaginea lor negativa cu privire la joburile lor.

În ceea ce privește tipul B, Steers(1988) precizează ca este întâlnit mai ales în cazul directorilor executivi, care se caracterizează prin calm și seninătate în ceea ce privește luarea deciziilor. Zorlențan (1996) adaugă că acesția se caracterizează prin încredere în ei, dispun de energie și deși muncesc mult, munca lor se desfășoară în liniște, și nu contra-cronometru ca tipul A.Zorlențan chiar afirmă, metaforic vorbind, că tipul A ar reprezenta un cal de curse, pe când tipul B ar fi o broască țestoasă.Iar Don Hellierigel(1992) va adauga ca persoanele cu personalitate de tip B sunt relaxate, nu lucreaza sub presiunea timpului, și nu vor reacționa la anumite situatii printr-un comportament ostil.

În literatura de specialitate, există o serie de specialiști ce nu sunt de acord cu ideea că cele două tipuri pot fi conectate cu sau fără existența problemelor de sănătate.Au existat și o serie de experți care au identificat o trăsătura de personalitate, care are efecte în atenuarea stresului. Aceasta e numită serie de caracter. Astfel indivizi puternici se caracterizează prin trei trasături fundamentale ale personalității,considerând că prin munca lor realizează ceva diferit,percep schimbărilor din viață ca fiind un lucru benefic,normal pentru dezvoltarea lor personala și tind să fie foarte implicați în tot ceea ce fac.Astfel de persoane sunt apte să reziste la stres,datorită sentimentului puternic de eficiență,fapt demonstrat și susținut și prin aspectele fiziologice,cum ar fi : tensiunea arterială și psihologică scăzută și o stare accentuată de fericire,caracterizându-se și prin alte trei caracteristici :1) Acordul- sunt devotați muncii lor, familiei, cât și altor valori importante,2)Control- au un sentiment de control propriu asupra vieții lor;3) Provocare. abordează modificările vieții ca ocazii de autotestare

De aceea nu trebuie să considerăm că doar agenți stresori din cadrul unei organizați ar deține rolul esențial în declanșarea stresului organizațional. În momentul confruntări cu stres organizațional, trebuie să ținem seama de toate elementele sale componente( cele pe care le-am menționat în cadrul capitolului referitor la fenomenul stresului organizațional).

1.3.4. Oboseala profesională și rolul ei în stresul organizațional. Conceptul de job burn-out

Existența unei multitudini de sarcini impuse de organizație, a termenelor limită, a unor condiții nefavorabile de lucru,dar și a dificultăților,ce depășesc posibilitățile individului de adaptare, vor determina apariția oboselii urmată de o stare de distress, mai ales dacă relaxarea nu există.

Luând în considerare manifestările funcționale , putem preciza că oboseala are multe caracteristici comune cu ale stresului, dar pe plan neuropsihic, va apărea o stare de tensiune nervoasă și o tonalitate psihică negativă. Bogathy(2005) consideră oboseala un fenomen de dezadaptare ce constă în tulburarea raportului optim dintre randament și consumul energetic sub nivelul minim necesar desfăsurării în mod eficient al activitătii.

Printre factori care pot provoca oboseala ar fi :factorii de mediu(zgomot, luminozitate, etc), factorii de natură psihică ( conflicte, temeri, etc), factori ce țin de natura muncii ( monotonie, rutina, etc), factori de natura medicala, determinați de anumite boli.

Zorlențan(1996) prezintă fazele prin care trece un individ supus oboselii specifice stresului organizațional:1)faza de alarmă- caracterizată prin apariția unor tendințe spre iritabilitate, dificultăți de concentrare, tulburări de memorie etc; 2)faza de agitație – în care apar suprareacțiile , astfel că individul se va caracteriza prin comportamente agresive, printr-o lipsă totală de încredere în ceilalți, o dorința de a rezolva de unul singur toate probleme. 3)faza de epuizare – apare ca urmare a instalării și accentuării oboselii, fiind urmată de efecte cum ar fi:deprimarea,apatia, tendința spre izolare, ajungându-se până la incapacitatea de a munci. Dacă primele două faze sunt observate și depistate din timp, persoana ce e supusă acestui tip de oboseală va conștientiza situația prin care trece și astfel va avea posibilitate să elimine cauzele sale

Oboseala se poate manifesta în plan fiziologic, psihologic, social dar și în cel profesional. Jurcău(1983) precizează că semnele oboselii la nivel profesional sunt reprezentate de scăderea randamentului, realizarea unor actiuni greșite,scăderea performanței care vor putea chiar duce la anumite accidente, în funcție de tipul muncii etc. Prevenirea oboselii sau refacerea după instalarea acesteia se poate face printr-un program de lucru eficient,dar și prin recunoașterea de către conducere a importanței luptei împotriva oboselii, însoțită de o serie de măsuri ergonomice, psihologice menite să asigure un mediu propice pentru desfășurarea activității și întârzierea apariției oboselii. Din acest motiv, managerul are un rol esențial în determinarea duratei și numărului pauzelor de odihna, a conținutului acestora, în vederea obținerii un nivel optim al capacității de muncă și al stării de sănătate a angajaților.

În literatura de specialitate, sunt menționate diferite tipuri de oboseală: fizică, mentală, emoțională, cauzate de anumiți stimuli din mediu, de acțiunile lor și de durata acestora. Desigur că orice stare de oboseală reprezintă reacția organismului și a psihicului la stimuli mediului, dar dacă această stare se va prelungi peste capacitățile unei persoane, putem consideră că este vorba de sindromul de epuizare, adică de burn-out.

În cercetările de început din literatura de specialitate,burn-out-ul a fost asociat cu domeniul relațiilor publice, considerându-se că apare cu precădere la acele persoane ce au relații directe cu oameni(asistenți sociali, psihoterapeuți, etc). În prezent, acest sindrom este extins la toate ocupațiile și profesiile, chiar dacă acestea nu presupun contact direct cu oameni.

Bogathy(2005) definește burn-out-ul reprezentând acel sindrom de epuizare emoțională, de depersonalizare și scădere a satisfacției profesionale.El consideră ca acest sindrom va exista mai ales la persoane ce lucrează direct cu clienți. Stora(1999) prezintă că acest fenomen a fost descris de Freunderberger,și este măsurat printr-o scală de evaluare, ce a fost construită de Malach și Jachson, care are trei dimensiuni și anume: epuizare emoțională, dezinteres pentru profesie și realizarea personală.

Nu trebuie confundat burn-out-ul cu stresul organizațional,există anumite diferențe și anume:dacă stresul va apărea de câte ori sarcinile de muncă vor depăși resursele de adaptare ale angajatului, sindromul de epuizare reprezentă ultima fază a dezadaptării, ce apare datorită existenței acelui dezeechilibru îndelungat între resurse și cerințe; stresul nu va conduce întotdeauna la comportamente și emoții negative în rândul angajaților, în timp ce burn-out-ul va fi mereu asociat cu acestea; stresul ne afectează pe toți, într-o măsură mai mare sau mai mică, dar sindromul de epuizare va apărea doar la acele persoane care la începutul carierei au avut anumite așteptări și obiective foarte ridicate, dar care nu s-au împlinit. De aceea burn-out-ul va fi considerat un tip special de stress organizațional.

Spector(1996) prezintă principalele caracteristici ale unei persoane ce trece prin burn-out, acestea fiind: o motivație scăzută pentru muncă, depresie, lipsa unui entuziasm pentru muncă, a energiei suficiente pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă,sentimentul stagnării,tensiune,lipsa resurselor pentru realizarea sarcinilor Printre simptomele fizice, se numără.:oboseala cronică,infecții frecvente, cele emoționale se referă la starea de apatie și anxietate, iar cele comportamentele la absenteism, lipsa concentrării, reducere a productivității, abuzul de cofeină, alcool etc. Aceste caracteristici vor apărea ca urmare a cauzelor acestui fenomen, prezentate de Baron(1986): expunerea prelungita la stres negativ, anumite caracteristici ale organizatiei si ale indivizilor,stilul de leadership.De exemplu, posibilități slabe de promovare,prezența unor reguli,proceduri rigide conduc la prezența sentimentului angajatilor de a fi prinși într-un sistem incorect, care va contribui la imaginea lor negativa cu privire la joburile lor.

Burnoutul reprezintă o combinație între anumite caracteristici individuale,situația de muncă,condițiile monotone de muncă,așteptările nerealiste sau ambițiile indivizilor,și va conduce la o stare de epuizare atât psihică, mentală și emotională. De aceea existența sa va fi condiționată de anumite particularități și capacități de adaptare ale individului iar toate joburile ce implică prin natura, sarcinile lor un nivel înalt de stres vor conduce la job burn-out-ului. De exemplu, există directori executivi ce dețin aceea capacitate de se descurca în situațiile de stres intens și astfel nu au avut probleme cum ar fi burn-out-ul.

Spector(1996) prezintă o figura în care sunt precizate cauzele principale ale burnoutului, și consecințele sale,fiind una din cele mai complexe scheme legate de burn-out.

Figura nr.2. preluare din Spector(1996), ce a preluat din ,, A review and an Integration of Research on Job Burnout”, de C.L. Cordes si T.W. Dourghety, 1993, Academy of Management Review, 18,

Ca și stresul organizațional, și burn-out-ul va avea anumite efecte negative pentru organizație, printre care se număra costul ridicat. De aceea e necesar ca manageri și angajați să dețină informații despre acest fenomen,implicațiile sale și consecințele sale.

1.3.5. Managementul organizațional și individual al stresul organizațional

Înainte de prezentarea principalelor metode ce sunt utilizate de organizații pentru reducerea sau prevenirea stresului,trebuie să menționăm faptul că stresul nu poate fi exclus din activitatea profesională, ci doar poate fi prevenită și combătută existența unor niveluri ridicate de stres organizațional. Se cunoaște faptul ca un anumit nivel de stres va fi benefic pentru organizație si membri săi( conducând la creativitate,dorința de a reuși și astfel la performanta), de aceea este necesară cunoașterea acestui nivel.

Armstrong(2006) consideră că există patru motive pentru care fiecare organizație trebuie să țină seama de existența stresului și să acționeze pentru înlăturarea acestuia: 1)organizația are responsabilitatea socială de a oferi o bună calitate a muncii;2)stresul excesiv provoacă boală; 3)stresul poate conduce la imposibilitatea de a indeplini cerintele slujbei, care, la randul ei va provoca si mai mult stres; 4)stresul excesiv va reduce eficienta angajatilor si astfel performanta intregii organizatii.

Zorlențan(1996)consideră că managementul organizațional al stresului se referă la cunoașterea nivelului stresului și a cauzelor ce l-au produs, dar și a nivelul de toleranță al fiecărui angajat.Adică, organizația va trebui să aibă în vedere în cercetarea sa agenți stresori ce predomină în aceea organizație,dar ținând cont de fiecare post în parte.Managementul stresului organizațional reprezintă mai multe decât echivalentul sumei intervenților individuale de management al stresului.

Don Hellriegel(1989) consideră că managementul stresului va include acele comportamente și activități concepute pentru a controla și a elimina stresul, dar și pentru a-i face pe indivizi mai rezistenți în fața acțiunii agenților stresori.

Pentru a se putea stabili toleranța la stres, angajații trebuie să dețină anumite informații, cum ar fi:cunoașterea cerințelor postului,cunoașterea așteptărilor organizației legate de performanța lor, angajații să fie siguri că au abilitățile necesare atingerii acestor performanțe.

În cazul în care se observă că există supra sau subîncarcarea, managerul va avea următoarele sarcini , și anume: redefinirea rolului angajatului sau a angajaților afectați de stres; în cazul supraîncărcării va redistribui sarcinile angajatului/angajaților, dar și implementarea anumitor proceduri specifice fiecărui caz.

De asemenea managerul trebuie să cunoască și faptul că stresul poate fi molipsitor,deoarece orice persoană stresată va exercita presiuni asupra colegilor, superiorilor și subordonaților. De aceea, pentru menținerea performanței angajaților, el va trebui să controleze stresul, menținându-l în limitele normale,evitând astfel instalarea efectelor sale negative. În cazul reducerii și prevenirii stresului, trebuie să precizăm că responsabilitatea managerului este dublă, el trebuie să-și controleze și să-i mențină stresul propriu în cadrul limitelor normale, dar trebuie să creeze un climat benefic pentru angajații, care să nu îi suprasolicite pe aceștia. De aceea, chiar dacă are responsabilități multiple, un manager nu trebuie să se încarce și cu alte responsabilități, pentru că un manager suprasolicitat nu va fi de ajutor organizație,ci dimpotrivă.

Fiecare dintre programele de management al stresului dețin scopuri bine precizate și definite, așa cum reiese și din figura prezentată de Don Hellriegel(1989), preluată din Worksite Stress Management Intervention, American Psychologist, 1990.

Figura 3. Scopurile programelor de management al stresului organizațional.Preluat din Don Hellriegel. Organizational Behavior., 1989,pag. 301

În ceea ce privesc programele utilizate de organizație în reducerea sau eliminarea stresului organizațional, Zorlențan(1996) prezintă următoarele: A.cu caracter general – promovate de echipele de proiect din cadrul unei organizații sau de centrele specializate. De ex: program pentru sănătate emotională. Formele acestor tipuri de programe, sunt:programul clinic, care cuprinde:1) diagnoza – realizată asupra persoanelor care declară că sunt stresați și solicită ajutor; 2) tratamentul- implica o terapie suportivă/consultativă; 3) supravegherea- referindu-se la examinarea periodică a acelor angajați care sunt supuși unui nivel înalt de stres; 4) prevenirea – ce se referă la educarea și convingerea angajaților cu privire la expunerea la stres, dar și la posibilitatea ca aceștia să solicite ajutor dacă stresul apare și programele organizaționale – ce se aplică în cazul tuturor angajaților.; B. Programe ce sunt orientate spre probleme specifice ale organizației, cum ar fi : redistribuirea posturilor, probleme legate de consilierea carierei etc

Steve Jex(2002), consideră că eforturile organizaționale pentru reducerea stresului imbracă 5 forme , și anume:1)stress management training;2)reducerea numărului de agenți stresori; 3)programe de lucru alternative; 4)beneficii pentru angajat și pentru familia sa;4)programe de sănătate.

Principalul scop al primei forme îl reprezintă învățarea angajaților să facă față stresului într-un mod cât mai optim,benefic pentru ei,iar conținutul ei diferă de la organizație la altă, în funcție de angajați, de agenți stresori etc, dar există anumite aspecte comune,cum ar fi: existența unei componente educative, care îi introduce pe angajați în universul stresului, oferindu-le informații necesare legate de tot ce implica stresul organizațional și metodele de combatere cele mai eficiente; existența unui training, cu scopul reducerii impactului și a efectelor agenților stresori dar și utilizarea unor metode de relaxare( rolul lor e de a reduce tensiunea resimțită de angajați); prezentarea și învățarea angajaților a acelor tehnici în vederea modificării percepției lor privitoare la climatul organizațional.

Cea de a doua formă e mult mai des folosită în organizație,existând o multitudine de intervenții utilizate pentru reducerea agenților stresori, multe dintre acestea având și un caracter de prevenire, cum ar fi: oferirea posibilității angajaților de a participa la luarea deciziilor, creșterea autonomiei prin restructurarea jobului, o comunicare mai eficientă între angajați și manager/manageri etc. Cea de a treia formă se referă la reducerea conflictului dintre cerințele familiale și cele organizaționale, prin oferirea unor alternative angajaților, privind programul lor de muncă.Jex prezintă două dintre acestea: flextime și week-end de muncă comprimat (compressed workweekend), prima se referă la prezența angajaților la locul de muncă în cadrul unui anumit interval de timp dar și posibilitatea alegerii propriile lor ore de muncă , care să se încadreze în programul standard de 8 ore de muncă/zi.Această formă se asociază cu satisfacția în muncă, performanță ridicată și lipsa absenteismului.A doua formă se referă la existența a patru zile lucrătoare/saptămână, câte 10 ore,dar ea poate duce la instalarea oboselii,datorată numărului ridicat de ore de muncă.

În privința beneficiilor pentru angajat și familia sa, acestea sunt folosite pentru reducerea conflictului dintre cerințele familiale și cele profesionale. Beneficiile familiale se referă la posibilitatea oferirii unei educației foarte bune pentru copiii săi, o îngrijire cât mai bună ( există organizații care oferă plătesc o parte din costurile educaționale sau chiar dețin o gradinița în cadrul instituției),dar și beneficiile legate de sănătate.Printre efectele pozitive ale acestora pentru angajați se numără: nivele înalte de satisfacție în muncă, un nivel scăzut de plângeri legate de existența anumitor simptome fizice, etc. Dar Jex menționează că aplicarea acestor programe va depinde de manager, dacă aceste le va aplica sau nu, și cum le va aplica, și dacă le va aplica doar în cazul femeilor sau și în cazul bărbaților.Ultima formă, cea a programelor de sănătate, se referă la reducerea efectelor fizice ale stresului, și de aceea prin acestea se pot oferi informații angajaților despre combatarea efectelor dăunătoare ale stresului,dar și anumite facilități oferite de organizație, cum ar fi un abonament la o sală de fitness.Printre efectele pozitive ale acestei forme se numără creșterea productivității și scăderea absenteismului, deoarece angajatul va fi capabil să-și realizeze toate sarcinile ,datorită stării sale de bine fizic și psihic.

În ceea ce privește managementul organizațional al stresului, trebuie să amintim și importanța programelor de prevenire a stresului.Un astfel de program trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte: identificarea surselor de stres; asigurarea sprijinului conducerii companiei pentru acest program; implicarea angajaților și a managerilor în toate etapele acestui program, atât prin participare, cât și prin feed-back; stabilirea capacității tehnice pentru organizarea unui program de acest tip (training-uri din partea unor persoane specializate).

Aceste programe de management al stresului pot reduce rapid simptomele stresului ca anxietatea,tulburări ale somnului, având avantajul de a fi puțin costisitoare și ușor de implementat. Dar au și două dezavantaje majore: rezultatele au viața scurtă și cel mai adesea ignoră cea mai importanta cauză a stresului, deaoarece concentrarea se realizează asupra angajatului și nu și asupra mediului.

În literatura de specialitate se precizează că managementul organizațional al stresului va presupune utilizarea unor strategii, ce sunt de trei feluri( DEACONU et all, 2005): 1)strategii primare- presupun un cost foarte ridicat și o utilizare rară; se referă la reorganizarea totală a muncii pentru a reduce astfel insatisfacția în muncă și ambiguitatea rolului dar și la reamplasarea organizației în sedii special dotate pentru reducerea stresului. Acestea se pot aplica prin reducerea zgomotului, a poluării, decorarea și păstrarea curățeniei în spațiul de lucru, existența plantelor, scaunele ergonomice, înlocuirea rapidă a echipamentelor uzate sau defecte, etc; 2)strategii secundare – al căror scop îl reprezintă reducerea nivelului de stres din organizație prin oferirea accesului tuturor angajaților la săli de sport, tratamente speciale și alte modalități de reducere a stresului; 3)strategii terțiare – se referă la sprijinirea acelor persoane care au manifestări clare de stres, prin intermediul oferirii serviciilor de consiliere gratuită și confidențială, a programelot antifumat si antialcool.

Și Horia Pitariu(2003) amintește unele strategii,cum ar fi : proiectarea adecvată a fișelor de post, evitându-se astfel conflictul de rol și ambiguitatea , a unor politici organizaționale, realizarea unei evaluări științifice a posturilor de muncă și proiectarea unor grile de salarizare care să stimuleze competențele angajaților, compeția, existența unui sistem de instruire continuă, axarea pe o organizare eficientă, prin folosirea unor tehnici de instruire moderne, cum ar fi studiile de caz, simulările etc. Un rol important îl dețin și studiile de diagnoză organizațională, care vor evidenția problemele cu care se confruntă organizația.

O altă metodă de reducere a stresului o reprezintă pregătirea pentru stres. E necesar ca aceasta să înceapă dată cu procesul de selectare a candidaților, în vederea angajării. De aceea e necesar ca managerul să prezinte realist postul, responsabilitățile implicate și mai ales gradul de stres al postului.În cazul posturilor ce implică un grad înalt de stres, e nevoie să fie testată capacitatea de adaptate la presiune a candidatului.Această metodă poate fi utilizată și cazul schimbărilor din organizație, care trebuiesc anunțate din timp de manager pentru a se reduce anxietatea acestora,explicând și necesitatea lor.Acest lucru va fi posibil prin intermediul unei comunicări eficiente cu angajați, prin care se va reduce rezistența la schimbare( considerată un factor de stres).Și programele de instruire și îndrumare au un rol important în reducerea stresului datorat schimbărilor, deoarece angajați au teama că în viitor nu vor mai putea face față solicitărilor îi stresează, asta și datorită schimbărilor setul de valori și cunoștințe. Inițiativa acestei pregătiri trebuie să îi revină fiecărei persoane în parte, dar în primul rând conducătorilor organizației, care trebuie să pună la punct programe coerente și eficiente.

Stresul organizațional poate fi prevenit și redus și prin intermediul proiectării și reproiectării postului, în cadrul căruia se va ține cont de agenți stresori (de ex: suprasolicitare, monotonie, ambiguitatea rolului etc). De aceea o măsura esențială pentru reducerea stresului o va reprezenta definirea clară a postului, prin menționarea activităților și a competențelor presupuse de acesta. În cazul suprasolicitării, o măsură ce poate fi luată de organizație ar fi repartizarea anumitor responsabilități altor posturi; în ceea ce privește monotonia, reproiectarea postului va avea drept scop îmbogățirea postului, introducerea anumitor activități stimulatoare pentru angajat, permitându-se să-și utilizeze cât mai mult și mai bine creativitatea și talentele.

În legătura cu modalitățile prin care organizația poate să reducă stresul,Armstrong (2006) menționează: standardele de performanța(stabilirea unor scopuri rezonabile, posibil de atins, prin care angajați pot fi motivați, dar fară a-i obliga să realizeze sarcini imposibile pentru capacitățile lor.; plasarea- e important ca persoanele sa fie plasate în acele joburi care corespund capacitatilor lor; procesul de management al performanței – permite existența unui dialog între manageri și indivizi privind sarcinile viitoare, problemele și ambițiile lor; managementul trainingul în performanță – tehnici de consiliere prin care manageri pot să –și usurează stresul și să-l reducă pe al celorlalți; politicile de ,, work-life balance”, prin care se ține cont de presiunile angajaților care au responsabilități ca părinți, parteneri, și care include un program flexibil de lucru.

Stresul poate fi prevenit,redus și prin oferirea sprijinul social acelor persoane care trec printr-o perioadă de stres, de aceea comunicarea, discuțiile vor avea un rol esențial în reducerea stresului. Acesta poate fi obținut prin crearea unui climat de colegialitate și de ajutor reciproc între angajați, dar și prin discuțiile purtate de lideri cu acei angajați ce au probleme. Acești angajați trebuie tratați cu răbdare și li se va oferi înțelegere și ajutor. Ajutorul poate fi concretizat prin oferirea unor sedințe de consiliere, degrevarea temporară de sarcinia, antrenarea într-un program de exerciții fizice etc. Sprijinul acordat persoanelor aflate sub stres, trebuie să urmeze anumiți pași: discutarea problemei cu care se confruntă și a cauzei acesteia – legată de serviciu sau personală, identificarea tipului de suport pe care îl doresc – discuții, training, asistență medicală, urmărirea eficacității programului ales de comun acord și schimbarea lui, dacă este cazul.

Stresul organizațional va putea fi combătut și prevenit de către organizație și prin creșterea nivelului de comunicare, îmbunătățirea acesteia cu angajați,prin care se va reduce conflictul și ambiguitatea rolului, dar se vor rezolva și anumite probleme legate de clarificarea responsabilității și a autorității sunt rezolvate.,dar și prin apelul la anumite exerciții conduse de un psiholog. Acestea cuprind exerciții de relaxare, exerciții comunicative pentru dezvoltarea culturii comunicaționale a salariaților, de învățare a unor procedee de înlăturare a încordării, exerciții în afara orașului, cu scopul de a scădea tensiunea în colectiv, strângerea legăturilor între salariați. Astfel de programe sunt utilizate la nivelul întregii organizații,și foarte multe au fost elaborate în ultimii ani în întreprinderile țărilor Europei Occidentale și în SUA.

Managementul stresului la nivelul organizației se referă și la utilizarea metodelor de combatere, prevenire a stresului în funcție de vechimea angajaților, de vârsta lor, și de alte particularități ale sale. Dacă ne referim la tineri, Derevenco consideră ca prevenirea stresului se poate realize prin urmărirea atentă a perfecționării lor profesionale, dar și prin adoptarea tuturor măsurilor antistres care se potrivesc activității.

Managementul individual al stresului

,,Stresul nu este ceea ce vi s-a intamplat, cu felul in care receptati acest lucru”

Chiar dacă organizația ia toate măsurile necesare pentru reducerea și prevenirea stresului, succesul acțiunilor sale va fi limitat dacă angațași nu se vor mobiliza, luând anumite măsuri. Acest tip de management se referă în primul rând la cunoașterea și înțelegerea stării de stres, astfel că percepția individului să se poate schimba. Zorlențan(1996) precizează că această cunoaștere a stresului se referă la: 1)înțelegerea cauzei sau a cauzelor stresului și conștientizarea unor posibilități de schimbare.

Managementul individual al stresului va implica înțelegerea politicilor organizației, organizarea spațiului propriu de lucru , dar și bune relații cu colegi, toate acestea având un efect benefic pentru angajat. În ceea ce privește organizarea spațiului propriu de lucru, trebuie știut faptul că stresul va fi influențat de stimuli vizuali. De aceea, dacă angajați vor face ordine la sfârșitul unei zile de lucru, vor asigura o atmosfera relaxată, de aceea lucrurile și hârtiile inutile vor fi aruncate, iar cele necesare mai târziu, vor fi îndosariate.

O altă măsura cu efecte benefice este înfrumusețarea spațiului privat de lucru cu plante, flori, fotografiile persoanelor dragi, într-un cuvânt personalizarea spațiului personal de lucru. Cercetările au arătat că dacă li se permite angajaților să aibă un spațiu al lor personal la locul de muncă, pe care să-l decoreze cum doresc, sentimentele de frustrare , anxietate vor fi înlăturate. Crearea și existența unei atmosfere destinse, prietenoase între colegi va avea și ea un rol important în reducerea și prevenirea stresului. Discuțiile și schimbul de opinii cu ceilalți în momentele de maximă tensiune sunt de asemenea importante pentru crearea unei atmosfere plăcute între colegi, ce va conduce la reducerea chiar înlăturarea stresului,existența unei comunicări corespunzătoare, adaptate nevoilor angajatului, înțelegerea situației și a celui ce recepționează un mesaj pot contribui la combaterea stresului. Există persoane care preferă să comunice prin intermediul mesajelor scrise, iar alții răspund mai bine la ceea ce li se transmite personal.

O altă metodă de reducere a stresului individual în cadrul organizației e reprezentată de analiza nivelului de stres pentru fiecare angajat în parte și pe diferite perioade ale anului și ale zilei, cu scopul identificării perioadelor prea aglomerate și a capacităților de adaptare la diferite situații ale angajaților. Prin identificarea perioadelor cu activități prea multe și prea dificile se va putea realiza o mai bună planificare a timpului și se va putea apela din timp la ajutoare.

Managementul timpului va avea un rol important pentru reducerea stresului, referându-se la împărțirea activităților în : importante și urgente, importante dar mai puțin urgente, mai puțin importante, astfel că angajatul va putea să acorde timpul necesar fiecărei activități, fără a se suprasolicita. De asemenea, un rol important în managementul timpului îl are planificarea activităților ce trebuie realizate în ziua următoare și în săptămâna în curs.

În reducerea stresului un rol important îl are și echilibrul interior al fiecărui individ. Acest echilibru interior se referă la controlul pe care îl are individului asupra reacțiilor la unele evenimente sau situații neconvenabile. Dacă individul va conștientiza aceste reacții și nu va lăsa loc nervilor și mâniei, starea sa fizică și psihică nu va avea de suferit, și deci nici starea de stres nu se va instala. De aceea specialiști în domeniu îi sfătuiesc pe cei ce suferă de stres la locul de muncă să preia controlul. Un angajat poate fi eficient și productiv si fără a sta peste program sau să lucreze suplimentar în weekend doar ca să-și impresioneze seful. Munca implică un nivel mai scăzut de oboseală atunci când salariații își organizează optim și adecvat cele opt ore de serviciu. Dacă totuși finalizarea unui proiect presupune ore suplimentare, este recomandată negocierea directă cu liderul a numărului de ore peste programul normal și a recompenselor pentru efortul depus.

O altă soluție pentru reducerea și prevenirea stresului o reprezintă gândirea pozitivă și calmul. Acestea îl vor ajuta pe individ să facă față situațiilor dificile, astfel efectele negative ale stresului, atât cele fizice cât și cele psihice nu vor mai apărea. Este important ca individul să nu intre în criză de timp, să trateze fiecare situație nouă sau dificilă cu umor, fără a considera că dacă nu va reuși, în viitor nu va fi în stare să se descurce în aproximativ aceeași situație. S-a observat că acele persoane care deși trec prin situații stresante, dar care gândesc pozitiv și consideră fiecare eșec ca o nouă încercare pentru a reuși, nu vor avea probleme de sănătate. Calmul poate fi obținut și prin luarea în considerare a următorului sfat: ,,Învățați să vă detașati-vă psihic ",ce este adresat mai ales acelor persoane ce sunt dependente de muncă și care la sfârșitul zilei se vor gândi la cele petrecute în ziua respectivă, își vor controla permanent căsuta poștală utilizând computerul personal etc.

Un rol important în combatarea stresului îl au și acele activități antistres din timpul liber. De foarte multe ori există un conflict între cerințele postului de muncă și cerințele familiale. Aceste activități se referă la alocarea unui timp suficient familiei, anumite evenimente mai mici sau mari din familiei nu trebuie să fie neglijate, relaxarea prin activități plăcute( cum ar fi lecturarea unei cărți interesante și atractive pentru individ, urmărirea unei emisiuni preferate, drumeți împreună cu familia și /sau prieteni etc), hobby-urile.

Deoarece stresul este molipsitor, managementul individual al stresului va implica observarea semnelor stresului atât la propria persoană cât și la ceilalți.Aceste semne ale stresului pot fi : apatia în relațiile cu colegi, irascibilitate, amânarea rezolvării sarcinilor, întârzieri repetate la întâlniri, maniera dezorganizată de lucru etc. Colegul/colegi vor putea fi ajutați atât direct sau indirect. Ajutorul direct constă în încurajarea dialogului între persoanele aflate în conflict, eliminarea competiției, prevenirea conflictelor prin formularea într-un mod clar a așteptărilor pentru fiecare parte, formarea echipelor ce reunească persoane care se sprijină și se înțeleg.Ajutorul indirect va consta în eliberarea de unele sarcini.

Trebuie menționat și faptul că orice program de reducere și prevenire a stresului nu trebuie întrerupt de îndată ce primele semne pozitive vor apărea, și el trebuie continuat până la finalizare. Scopul fiecarei metode sau strategie fie organizațională/individuală îl reprezintă mai ales prelungirea efectelor benefice ale sale, iar pentru a avea rezultatele dorite orice metodă utilizată de organizație va fi adaptată la profilul angajatului sau al angajaților, la personalitatea acestuia neconsiderând că dacă un anumit program sau metodă a avut rezultate bune la unii angajați, va avea la toți.

Stresul poate fi combătut și prin schimbarea modului de percepere a stresului de către individ,acesta nu-l mai percebe negativ, ci îl consideră o încercare, susține și Baron(1986) Acești indivizi care consideră stresul drept o încercare, depășind încercările stresului, ei vor putea să se dezvolte și să-și amplifice securitatea, ei nu vor mai percepe orice schimbare ca fiind stresantă, ci drept o provocare.

În ceea ce privește adaptarea programelor la personalitate, trebuie să se știe că pentru tipul A, metodele indicate sunt:terapia comportamentală, care presupune restructurare comportamentala ( care se referă la recunoașterea comportamentului de tip A, observarea si practicarea comportamentului de tipB), restructurare cognitivă și afectivă(implică reducerea anxietatii,cultivarea trăirilor pozitive etc), dar și restructurarea mediului și intervenții asupra factorilor profesionali( reprezentat prin eliminarea stimulilor ce solicită comportamentul de tip A,modificări la locul de munca, în mediul social si familial); terapia de relaxare Jacobson, sau trainingul autogen Schultz; tehnici de feedback

O nouă metodă de management al stresului, care a avut rezultate foarte bune în SUA și Anglia, fiind este aplicată și în România, este metoda fitness-ului emoțional. Această metodă implică un antrenament mental , care îl ajută pe individ să facă față mai ușor stresului, printr-un control al emoțiilor negative pe termen lung. Un prim pas în această terapie e reprezentat de identificarea împreună cu consilierul/ psiholog a acelor stări emoționale neplăcute care conduc la disconfort fizic/psihic, dar și a acelor emoții pozitive care pot avea un rol important în controlul stresului. Pe parcursul a șase-opt sedinte se învață tehnici care în final duc la obținerea stării de bine emoțional. Elementul esențial îl reprezintă emoția pozitiva, dragostea, aprecierea. „Dacă ne face plăcere un câmp inflorit, ne gândim la sentimentul pe care-l avem cand îl privim și încercam să-l retraim”, explică un specialistul în fitness emoțional. . Tehnicile învățate trebuie apoi aplicate zi de zi. Spre deosebire de „fitnessul clasic”, pe cel emoțional îl putem obține făcând „antrenament” oriunde și oricând, când realizăm diferite activități atât profesionale cât și familiale .

Pe lângă metodele de relaxare, tehnici de feedback, diferite tipuri de terapii, în combaterea stresului, individul mai apelează și la yoga( folosită în prezent pentru combaterea stresului și inducerea unei stări plăcute), meditație, rugăciune. O nouă metodă de combatere și prevenire a stresului organizațional utilizată de angajați e reprezentată de corespondența pe mail, prin trimiterea unor glume, felicitari electronice celorlalți colegi din departament sau din organizație.

În cazul în care organizația nu îi propune sau nu îi facilitează accesul la una din metodele de combatere sau prevenire a stresului, individul va alege acele programe care i se par cele mai potrivite,putând chiar să le combine sau să folosească una din metode în funcție de problema cu care se confruntă.

Prin confruntarea repetată a individului cu situațiile stresante, se poate reduce vulnerabilitatea sa la stres și sporirea posibilităților și capacităților sale de a stăpâni amenințare, câstigând astfel o obisnuița pozitivă în combaterea stresului. Astfel experiența sa în luptă cu stresul va avea un rol important în ajustarea și adaptarea optimă la muncă. De aceea trebuie menționat și reținut că atunci când individul deține experiență în muncă, multe succese obținute și recompensate, o bună cunoaștere a modalităților de realizare a activităților profesionale, el va avea o încredere mai bună în sine și posibilități sporite în a se adapta în muncă și în stapânirea situațiilor stresante.

În concluzie, pentru a combate și preveni stresul, orice individ trebuie să-și utilizeze în mod echilibrat propria energie dar și a altora pentru rezolvarea în grup a problemelor, astfel performanțele organizației vor fi la nivel ridicat și mai ales pe termen lung.

1.4. INTEGRAREA SOCIO-PROFESIONALĂ

1.4.1.Delimitări conceptuale.Rolul procesului socializării organizaționale în integrarea socio-profesională

Întegrarea socio-profesională este o etapa importantă atât pentru noul angajat cât și pentru organizație, datorită beneficiile sau dezavantajelor care le poate aduce atât angajatului cât și organizației.

Nu putem discuta de integrarea socio-profesională fără a nu aducem în prim plan problematica socializării organizaționale.Această reprezintă o etapă importantă a integrării o reprezintă socializarea.,stând la baza celorlalte etape presupuse de procesul de integrare socio-profesională, adică a etapei de adaptare, acomodare, asimilare.

În ceea ce privește definirea socializării organizaționale, în literatura de specialitate există o mare varietate de definiții,astfel există autori care pe de o parte, pun accentul pe rezultatele socializării și al produselor care ar fi necesare noului angajat, iar M.R.Louis pune accent pe ,,valorile, abilitățile, comportamentele așteptate și cunoștințele sociale pentru asumarea unui rol organizațional și pentru considerarea sa ca un membru al organizației”(apud.Hellriegel, Slocum,Woodman,1992,p.678). Pe de altă parte, există autori care vor accentua procesualitatea socializării, cum este Gary Johns, care consideră socializarea organizațională drept ,, procesul prin care oameni învață normele și rolurile necesare pentru a-și îndeplini îndatoririle în cadrul unui grup sau al unui organizații”(Gary Johns,1998,p.269).

Pentru a accentua importanța socializării în derularea procesului de integrare socio-profesională, trebuie să prezentăm și definiția lui Schein. Acesta consideră că socializarea reprezintă acel proces ,, prin care un nou angajat învață scopurile principale ale unui organizații, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilităție ce îi revin în rolul organizațional deținut, modelele comportamentale cerute de performarea rolului, regulile și principiile care permit menținerea identității și integrității organizației, filosofia ce ghidează politica organizației către angajați și clienți, climatul în care interacționează membrii organizației”(apud.Pănișoara, 2006,p.22)

Un rol important în cadrul socializării și pentru integrarea socio-profesională îl au vechi membri ai organizației, așa cum precizează și Robert Feldman(1985), când definește socializarea organizațională drept procesul prin care ,, membri vechi ai organizației transmit noilor membri deprinderile sociale și cunoșțiintele de care au nevoie pentru a performa în aceea organizatie"(Feldman, 1985,p.)

Importanța procesului de socializare organizațională este susținută și de Armstrong(2006), care consideră că dacă acest proces se va desfășura fără piedici,organizația va avea de câștigat deoarece angajați nu se vor gândi să părăsească organizația, se vor implica în activitățile implicate de rolul deținut și vor avea plăcere să le realizeze, iar angajați vor avea un nivel înalt al satisfacției, simțându-se importanți pentru organizație.

Luând în considerare definiția lui Schein dar și pentru a ne susține demersul de cercetare, trebuie să menționăm că socializarea organizațională deține un rol important în prevenirea stresului organizațional, deoarece prin procesul de socializare se vor crea premizele necesare desfășurării etapelor de adaptare, acomodare și asimilare, iar dacă acestea se vor desfășura fără efecte negative,stresul nu va apărea. Prin socializare se transmit informațiile necesare noului angajat legate de organizație, despre scopurile, cultura, tradițiile , valorile acesteia, dar și despre responsabilitățile sale ce corespund postului ocupat. Astfel nu vor mai exista situații de conflict de rol și ambiguitatea rolului, dar și de supraîncarcare sau subîncărcarea rolului.

Având în vederea procesul de socializare, pentru a înțelege procesul de integrare, trebuie să prezentăm informațiile necesare legate de procesul de acomodare, adaptare și asimilare, la baza cărora, așa cum am mai menționat, stă procesul de socializare.

Trebuie să înțelegem procesul de adaptare ca acel proces în care anumite reacții, comportamente ale unei persoane, în cazul nostru noul angajat, se vor corela la acele condiții ale mediului în care trăiește, referindu-ne aici la mediul organizațional.Astfel individul se va adapta la exigențele profesionale și sociale ale muncii date, și astfel va dobândi acele deprinderi și cunoștințe necesare unei desfășurări eficiente a activității, așa cum precizează și Hoffman(1970).

Urmarea procesului de adaptare este procesul de acomodare. Astfel, trebuie să înțelegem procesul de acomodare organizațională ca reprezentând ,, ajustarea comportamtului individual după cerințele grupului […] în scopul reducerii stărilor de încordare și conflictuale”(Neveanu, 1978,p.15).

Procesele de adaptare și acomodare sunt urmate de procesul de asimilare.În literatura de specialitate regăsim faptul că asimilarea socială reprezintă un proces ,, prin care indivizii sau grupurile aparținând unor medii sociale diferite se transformă, omogenindu-se”(Neveanu,1978,p.65). Putem să completăm această definiție prin referire la procesul de asimilare din cadrul unei organizații,afirmând faptul că după ce noul angajat parcurge procesul de adaptare și acomodare, el își va stabili obiectivele și prioritățile în conformitate cu cele ale organizației,observându-se o omogenizare între aceștia.În acest moment, el se poate considera membru al organizației, când scopurile și obiectivele sale corespund cu cele ale organizației și între acestea nu apar conflicte. Dacă între acestea apar conflicte, organizația se poate confrunta cu apariția stresului organizațional.Apariția acestuia se va datora și lipsei de eficiența a procesului de selecție, în care nu au fost selectate acele persoane ale căror valori și obiective corespund în mare măsura cu cele ale organizației.

Toate procesele prezentate mai sus vor conduce la conturarea procesului de integrare psiho-socială, care apare așa cum precizează Neveanu ca acel proces de ,,încorporare, asimilare a individului în unități și sisteme sociale(grup, colectiv de muncă, societate) prin modelare, conform datelor și cerințelor (enculturație, socializare), prin adaptare la condițiile vieții sociale”(Neveanu,1978,p.361).

În concepția lui Stanciu, integrarea socio-profesională reprezintă ,, realizarea conformității dintre competențele, abilitățile și aspirațiile angajatului și caracteristicile postului”(Stanciu,2001, p.147). Stanciu va aduce și o serie de completări definiției sale, în sensul că el precizează că integrarea socio-profesională nu trebuie înțeleasă drept asimilarea anagajatului, deoarece el nu –și va pierde identitate în cadrul ansamblului format de obiectivele de grup și cele personale, ci integrarea se referă la identificarea acelor obiective, interese comune ale organizației și ale angajatului, în vederea combinării acestora pentru obținerea unei satisfacții pentru ambele părți.

Pentru a nu se ajunge la conflicte, neînțelegeri, dezeechilibre și pentru a preveni apariția stresului organizațional, atât angajați cât și organizația în ansamblul ei trebuie să conștientizeze faptul că esența integrării o reprezintă existența unei relații biunivoce, dinamice, armonioase, între aceste două entități:organizația și organizația (sau micro/macro-grupurile), așa cum subliniază și Hoffman(1970).

Dinamicitatea relației dintre individ și organizație e subliniată și de Zamfir și Vlăsceanu, care consideră integrarea drept o ,, relație, o interacțiune dinamică între sistemul care se integrează și sistemul care integrează”(Zamfir, Vlăsceanu,1993,p.304).Prin sistemul care se integrează vom înțelege noi angajați, iar prin sistemul care integrează e reprezentat de organizație.

Armstrong(2006) consideră că unul din rolurile importante ale integrării socio-profesionale este de a aplana efectele stadiilor preliminare, când angajatulul se confruntă cu situații noi, nefamiliale.Dar integrarea va avea un rol și în stabilirea unei atitudini pozitive și favorabile a individului asupra organizației, creându-se o legătură puternică între angajat și organizație, fără riscurile apariției unor conflicte care ar putea produce ruptura definitivă de organizație.

Dar integrarea socio-profesională are un rol important în viața individului și în sensul că aceasta va permite acestuia să –și satisfacă anumite trebuințe, cum sunt cele de stimulare și de acțiune, dar și cele de afiliere,confirmare și participare, așa cum precizează și Parot și Dorot(1999) Dacă există piedici și deficiențe în procesul de integrare, individul se va simți nesatisfăcut, și va prezenta de asemenea anumite stări și comportamente ce corespund stării de stres, cum ar fi o stare de încordare, nemulțumire, probleme de sănătate, frustrare etc.

Dacă la început poate exista un dezeechilibru între individul nou angajat și organizația, datorită integrării socio-profesionale se va ajunge la un echilibru între cele două părți- organizația și individul nou angajat ,dar și la păstrarea acestuia în păstrarea unui echilibru. Acest echilibru va exista datorită eforturilor celor două părți,dar și a politicilor organizației,fiind subliniat și de o definiție a integrării socio-profesionale, potrivit căreia aceasta se referă la ,, procesualitatea interacțiunilor dintre individ și grupul și mediul social sau integral (organizația), prin intermediul cărora se realizează un echilibrul funcțional al părților”( apud.Zamfir, Vlăsceanu,1993,p.304).

Din cele menționate în acest subcapitol deducem importanța procesului socializării pentru derularea eficientă a integrării socio-profesionale, dar și rolurile importante ale integrării socio-profesionale în menținerea unui echilibru între cele două forțe ale integrării și în vederea prevenirii conflictelor între aceste două forțe și astfel a stresului organizațional.

1.4.2. Conținutul și etapele integrării socio-profesionale

Conținutul și etapele integrării socio-profesionale le vom prezenta pentru a suștine demersul nostru teoretic-practic.Există aspecte ale conținutului integrării care pot genera stres organizațional sau anumite probleme în desfășurarea etapelor integrării vor poate conduce la stres organizațional.

E important ca între conținutul și etapele integrării socio-profesionale să existe o legătură importantă, dar și între acestea și scopurile integrării.Printre acestea trebuie să menționăm: sprijinirea noilor angajați în familiarizarea cu noile condițiilor de muncă,acomodarea noului angajat cu grupul de muncă, dar și crearea unei atmosfere de siguranță, apartenență(Manolescu,2001). De aceea conținutul integrării trebuie să se referă la acele informații de care noi angajați au nevoie pentru a-și putea îndeplini responsabilitățile legate de postul ocupat în bune condiții, dar și pentru a se înlătura neîncrederea și încordarea prin oferirea informațiilor corecte. Dacă aceste informații nu sunt corecte, se va instaura încordarea, neîncrederea în organizație și astfel stresul organizațional.În aceste condiții, angajatul se va gândi și mai mult la părăsirea organizației, așa cum precizează și Manolescu(2001).

De asemenea, se pare că nu există tot timpul coincidență între cerințele managerului și cerințele , de aceea e necesar ca noul angajat să fie orientat numai de grup, evitându-se astfel apariția unor conflicte, mai ales conflicte de rol, care reprezintă una din cauzele stresului organizațional.

În primul rând, conținutul integrării trebuie să se refere la informațiile generale care trebuiesc furnizate noului angajat. Din punctul de vedere al acestor informații, există două situații, în funcție de statutul noului angajat. În prima situație, noul angajat se află la primul său loc de muncă, de aceea este necesar să i se prezinte responsabilitățile postului în general,( pentru a putea să-și organizeze timpul pentru a rezolva toate sarcinile presupuse de acest post) dar și ale postului din cadrul organizației în conformitate cu scopurile și obiectivele organizației. Acest lucru e necesar pentru că poate exista posibilitatea ca angajatul să nu cunoască modalitatea prin care să îndeplinească sarcinile( corect și complet), și să fie nevoie de o instruire completă. În situația în care noului angajat a mai performat sarcinile postului dar în cadrul altei organizații, va fi necesar să i se prezinte informațiile legate de postul din cadrul organizației, pentru că fiecare organizație e diferită, și este imposibil să găsim posturi aproape identice, iar fiecare nou angajat trebuie să știe de la început ce are de realizat și îndeplinit.

În afara de aceste informații, noului angajat trebuie să i se prezinte colegi săi, departamentul în care va lucra, și relațiile sale cu șeful direct, cu colegi, cu cine se va consulta în realizarea sarcinilor. Astfel el va trebui să știe care îi sunt superiori,subordonați dar și persoanele cu care se află în relație de cooperare. Acest lucru e necesar, așa cum precizează și Pănișoara(2006) pentru a cunoaște poziționare sa pe scala ierarhică, dar și realizarea corespunzătoare a sarcinilor. Dar noul angajat va trebui să dețină informații legate de timpul necesar pentru îndeplinirea unei sarcini și care este nivelul de performanță dorit de organizație, dar și legate de procedurile necesare pentru îndeplinirea sarcinilor. Dacă aceste informații nu sunt cunoscute sau prezentate, angajatul se va putea confrunta cu ambiguitatea rolului, când nu va ști care îi sunt responsabilitățile, care sunt cerințele organizației. De asemenea poate exista situația în care există o contradicție între cerințele subordonaților și cele ale superiorilor, apărând astfel conflictul de rol. De exemplu, un nou angajat care ocupă postul de psiholog în departamentul de resurse umane, va trebui să cunoască responsabilitățile sale, informații despre obiectivele și scopurile organizații, despre personal, despre necesitatea de personal,despre scopurile și obiectivele fiecărui departament, dar și despre metodele și tehnici utilizate de organizațieîn cadrul recrutării și selecției,etc.

Pânișoară(2006) arată că o integrarea eficientă se va realiza doar atunci când există o prezentare sistematică a postului.

Cele prezentate până acuma sunt necesare pentru adaptarea profesională a noului angajat necesară unei integrării eficiente și neexistența unor probleme ce ar putea duce la stresul organizațional.

Dar în cadrul procesului de integrare noului angajat i se vor furniza informații referitoare și la cultura organizației, și de aceea pentru a putea face față standardelor cerute de integrarea socio-profesională într-o organizație, va fi necesar ca noul angajat , pentru a putea fi considerat membru al acestei organizații, să fie socializat conform culturii organizaționale specifice organizației, așa cum subliniază și Pânișoara(2006).

Cultura organiazațională este definită ca ,, un set mai mult sau mai puțin coerent ,mai mult sau mai puțin articulat de valori, semnificații, comportamente și practici organizaționale ce oferă principala grilă de interpretare a realității organizaționale, cât și de orientare a conduite organizației”(Pânișoara,2006,p.34).Cultura organizațională reprezintă aspectul prin care o organizație se diferențiază de altă, ea deține un rol în definirea granițelor organizației, va conferi simtul solidalirității și al identității membrilor organizației, dar va genera și implicare organizațională, va direcționa pe angajat în cadrul organizației, dar va structura și comportamente și atitudini din interiorul organizației, prin dezvoltarea normelor și aplicarea acestora(Pânișoara, 2006).

Cultura organizațională este definită ca o adevarată filosofie ce ghidează membrii unei organizații, referindu-se la normele de zi cu zi, la valorile dominante ale organizației, la regulile ce trebuie îndeplinite de angajat pentru a fi acceptat în organizație, la climatul organizațional, la mituri, povești, credințe, ceremoniale sau ritualuri ale organizației.

Multe dintre miturile, poveștile, credințe sau chiar ritualuri pot fi surse generatoare de stres organizațional. De exemplu, poveștile legate de concediere vor afecta persoanele care se tem pentru pozițiile lor, inducând stări de încordare,neliniște.Dar și poveștile legate de modul cum se poate avansa în cariera pot avea un rol negativ, pentru că pot exista persoane care se vor suprasolicita atât fizic cât și psihic pentru a ajunge în poziția dorită, dar în același timp se vor confrunta cu apariția stresului.

Înformațiile prezentate până acuma vor fi prezentate noului angajat în cadrul unor etape ale integrării socio-profesionale.Prima dintre aceste etape nu e inclusă în integrarea propriu-zisă, având loc înainte de intrarea în organizație. Pot exista două posibilități ale acestei etape, prima se referă la faptul că individul deține informațiile despre organizația la care se va angaja( din literatura organizațională, dar și din interviuri organizaționale,etc) iar a doua apare atunci când individul nu deține informații despre organizația la care aplică, va afla aceste informații în cadrul interviului.

Aceasta a doua posibilitate poate genera stres organizațional deoarece individul poate avea expectații prea înalte față de oferta organizației și de asemenea nedeținând informații legate de organizație, nu va știi dacă aceasta se potrivește profilului său, putându-se ajunge la diferite conflicte între acesta și organizație.

O altă problemă care se poate ivi e cea a neprezentării realiste a unui post, și de aceea pot exista situații în care mulți absolvenți au o imagine ideală despre post , iar când vor intra în cadrul unei organizație, se vor confrunta cu multe nemulțumiri și dezamăgiri, care vor putea duce la conflicte. De aceea pentru ca integrarea să se realizeze eficient, e necesară prezentarea realistă a unui post,care să se caracterizeze prin acuratețea informațiilor, speficitatea lor dar și profunzimea acestora.Prin prezentarea realistă a postului va crește claritatea rolului, darnu va afecta acceptarea sau implicarea postului, așa cum susține Jablin, Putnam(2001)

Dacă prima etapă a integrării se referă la adaptarea angajatului atât din punct de vedere profesional dar și social,cea de a doua etapă se referă la acomodarea noului angajat. Aceasta se referă la perioada care începe din momentul intrării în organizație, cuprinzând și ,,procesele prin care indivizii se integrează în cultura organizației”(apud.Jablin, Putnam,2001,p.755).Această etapă poate fi stresantă pentru noul angajat, datorită incertitudinilor situațiilor noi și diferite. În cadrul acestei etape noul angajat trebuie să se familierize cu mediul organizațional, își cunoaște noi colegi, comportamentele și atitudinile acestora cu care trebuie să se familiarizeze. În cadrul acestei etape,noul angajat va trebui să învețe sarcini și modalități noi de acțiune, să stabilească noi relații interpersonale, să-și înțeleagă rolul său în organizație și importanța acestuia atât pentru cariera sa cât și pentru organizație și multe alte aspecte ce se referă la conținutul integrării socio-profesionale.

Dacă totul va decurge bine, noul angajat își va îndeplini toate sarcinile la standardele impuse de organizație,se va simți acceptat de colegi, și la sfârșitul acestei perioade el se va simți familiarizat cu normele organizației.

A treia etapă a integrării, așa cum apare prezentat de Pânișoara(2006) e reprezentată de administrarea rolului.În această etapă ,noul angajat se transformă într-un angajat cu drepturi depline,el devenind un membru al organizației.În această etapă pot apărea anumite conflicte între angajat și diferite grupuri din organizației, și astfel lipsa unui management al conflictului va conduce la apariția stresului organizațional cu urmări atât pentru individ cât și pentru organizație.

Au existat foarte mulți autori care au prezentat o tipologie a etapelor integrării, printre aceștia trebuie să-l menționăm pe Buzărnescu( 1995).Acesta prezintă patru etape ale intregrării, prima e adaptarea- reprezintă perioada de familiarizare cu normele și comportamentele specifice mediului integrator și conformarea cu acestea, dar și înțelegerea rolului și locului individului în organizație. Cea de a doua etapă, cea a asimilării – ajunge la practicarea raporturilor sociale specifice gradului de complexitate a grupului primar de sarcină, când angajatul a înțeles normele organizației și le-a asimilat. A treia etapă, participarea- presupune înțelegerea de către angajat a locului și a rolului organizației în economia națională și perceperea importanței rolului acestuia ca participator la stabilirea locului organizației în economia națională. Ultima etapă este: Inițiativa –se definește ca valorificarea superioară a fondului socializant al grupului al cărui cadre normative nu-i mai apar ca limite, ci în calitate de condiții care favorizează și legitimează afirmarea plenară a potențialului creator al grupului.Această etapă se poate caracteriza prin inovație, înnoirea structurilor organizatorice, chiar și promovarea unor noi stiluri de conducere.

Dar există autori care au construit procesul de integrare pe parcursul a șapte etape,unul dintre aceștia este Richard Pascale (apud.Hellriegel,Slocum,Woodman,1992,p.522). Prima etapă e cea a selecției –desemnând procesul de recrutare al membrilor unei organizații, în urma căruia se vor selecta acele persoane care sunt cele mai potrivite atât din punct profesional cât și al abilităților manageriale.Cea de a doua etapă, care semnifică abandonarea trecutului – referindu-se la faptul că cei care au fost selectați vor renunța la conduitele trecute,specifice altor organizații și acceptând normele organizației actuale.Această etapă coincide cu etapa acomodării. Următoarea etapă –traningul/antrenamentul –se referă la instruirea angajatului, fie în interiorul fie în afara organizației, și la acceptarea și promovarea angajatului.(el e asistat de o persoana din organizație). A patra etapă- monitorizarea și recompensa-în cadrul căreia performanțele angajatului sunt recompensate prin întărirea valorilor organizației.Etapa identificării se referă la faptul că angajați se identifică cu normele, valorile, credințele organizației, fiind urmată de etapa de consolidări, în care se vor realiza asimilarea de noi legende organizaționale.Ultima etapa e cea a modelelor de rol-în cadrul căreia membrii cei mai buni vor transmite modele de rol noilor angajați.

Indiferent de numărul de etape al procesului de integrare, acesta trebuie să asigure angajatului toate informațiile necesare pentru îndeplinirea sarcinilor, înțelegerea responsabilităților sale, cunoașterea culturii organizaționale ca în final să se observe identificarea angajatului cu organizația.

De aceea, în prima zi angajatului trebuie să i se ofere o documentație care să-i ofere toate informațiile necesare,care să cuprindă regulamentul de ordine interioară,legislația muncii, Regulamentului de organizare și funcționare ( ROF), schema structurală și funcțională a organizației, procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice, caracteristicile compartimentului și ale locului de muncă, structura colectivului de lucru, atribuțiile generale ale postului, fișa postului, o descriere a organizației prin prezentarea obiectivelor, scopurilor, a , serviciilor, a activităților acesteia, condițiile de muncă, plata salariului și a altor bonificații, regulile companiei,procedura de promovare, facilități de training și specializare, oferirea serviciilor de protecție și sănătate, facilități de prim ajutor, reguli privind utilizarea e-mailului, bonificații oferite în cazul calătorilor.Un aspect important care poate avea un rol important în prevenirea stresului organizațional îl constituie modul de primire al angajatului .Trebuie să existe o persoană care să-l aștepte pe noul angajat, să-l îndrume și în primul rând să cunoască activitățile care trebuiesc parcurse cu noul angajat.(Armstrong,2006).De asemenea trebuie să existe o persoană care să-l asiste pe noul angajat în procesul de adaptare, acomodare și asimilare.

Manolescu(2001) susține faptul că pentru a evita stresul și senzația traumatizantă a acestei presiuni bruște, se poate folosi un sistem de îndrumare a noului angajat de către un angajat cu experiență, dar care are aceeași pregătire.

De toate cele prezentate mai sus, depinde eficiența procesului de integrare și prevenirea apariției stresului organizației. Dacă de exemplu, noului angajat nu i se va prezenta fișa postului, el nu își va cunoaște responsabilitățile și astfel se va putea confrunta fie cu conflictul de rol, fie cu ambiguitatea rolului dar și cu subîncarcarea rolului.O greșeala a organizației, care poate conduce la stresul organizațional e cea în care i se dau din primele zile responsabilități depline angajatului,și astfel el nu deține abilitățile necesare îndeplinirii acestor sarcini, așa cum susține și Stanciu(2001)

În ceea ce privesc trăsături principale ale integrării socio-profesionale ,ce pot avea un rol important în prevenirea sau în apariția stresului organizațional,Buzărnescu(1995) menționează profesionalizarea, ce e înțeleasă ca profesionalizare a participării la muncă și viața grupului de muncă- care e considerat un punct principal al unei integrări sociale eficiente.

În funcție de natura sarcinilor grupurilor de muncă ce sunt percepute ca medii integratoare, Buzărnescu precizează că o altă trăsătură a integrării e faptul că nivelul cât și posibilitățile integrării sunt diferite de la o organizație la alta.

De asemenea o altă trăsătură a integrării e legată de sarcinile de muncă, care nu sunt exclusive, ci ele se combină cu stilul de conducere, cu strategiile de motivare a participării performante dar și cu calitatea funcționării structurilor organizatorice.

O altă trăsătura a acesteia e faptul că integrarea, ca proces, este condiționată de o serie de factori, ca : natura structurilor organizatorice, sistemul de învățământ, familia, orizontul de cultură, cerințele funcționale ale organizației.

Integrarea socio-profesională trebuie înțeleasă ca o relație între sistemator integrator(în care are loc integrarea, cu multitudinea de status-roluri caracteristice) cu sistemul integrativ(cel care se integrează, individul fiind însuși un sistem de relații sociale profesionale, culturale etc).

Integrarea socio-profesională reprezintă calea prin care noul angajat va cunoaște organizația, componentele sale,cultura sa, membrii acesteia și va putea realiza evaluarea potrivirii dintre el și organizație.

Una din problemele legate de integrare organizațională care poate conduce la stres e reprezentată de discontinuitarea rolului, adică cerințele, valorile cerute de îndeplinirea acelui rol se află în contradicție cu altele cerute de alt rol( adică achiziția unui rol poate să nu se desfășoare într-un mod potrivit,astfel că putem întâlni situația în care există discontinuitatea rolului.Un nou rol implica noi așteptări, îndeplinirea unor sarcini noi, interacțiuni cu diferite tipuri de persoane , chiar și mutarea într-o altă localitate).Când există discontinuitatea rolului, performarea unui nou rol poate fi dificilă.De aceea va trebui să ne revizuim propriile așteptări și aspirații, așa cum susține DeLamater(2007).

1.4.3. Programe, metode și strategii de integrare

În primul rând trebuie menționat că utilizarea unor programe, metode sau strategii de integrare pot să prevină sau să constituie un factor favorizant pentru apariția stresului organizațional.

Stanciu(2001) consideră programele de integrare profesională ca acele instrumente de lucru coerente, prin care organizația va urmări adaptarea persoanelor angajate la cerințelor posturilor pe care acestea le vor ocupa, dar și a acelora care și-au schimbat locul de muncă, ori trebuie să se acomodeze unor noi caracteristici ale locului de muncă.

Manolescu(2001) consideră că întrebarea esențială a unui program de integrare este ,,ce informații sunt necesare noilor angajați?”, cu scopul de a oferi doar acele informații necesare, neexistând astfel riscurile oferirii unor informații inutile sau a neoferirii celor necesare. De aceea programe de integrare sunt necesare angajaților pentru a putea însuși acele informații de care au nevoie pentru a capăta încredere în capacitatea lor de a se adapta rapid la cerințele postului.

Deoarece există un grad diferit de pregătire a noilor angajați dar și diversitatea postului,nu se pot stabili anumite reguli fixe specifice programului de integrare, dar există anumite cerințe care trebuiesc respectate, printre acestea Manolescu(2001) menționează următoarele:

prezentarea tuturor informațiilor necesare

permiterea identificării principalele lipsuri profesionale ale noilor angajați și încercarea de a găsi mijloacele necesare înlăturării lor

insistarea pe însușirea principiilor care permit menținerea unui climat favorabil de lucru

Programele de integrare socio-profesională vor cuprinde și programe de socializare organizațională, prin care se prezintă toate informațiile ce sunt considerate a fi necesare noului angajat în vederea adaptării, acomodării sale la organizație, dar de asemenea un astfel de program trebuie să cuprindă și aspecte practice cum ar fi vizitarea organizației în ansamblul ei, cât și a departamentului în care noul angajat își va desfășura activitatea, în vederea familiarizării acestuia și cu aspectele fizice ale organizației.

În alegerea și derularea programelor de integrare, organizația nu trebuie să se caracterizeze printr-o abordare rigidă a procesului de integrare, ci aceasta trebuie să utilizeze acele modalități și mijloace care sunt cele mai potrivite nevoilor fiecărui angajat și situațiile cu care se va confrunta. Astfel că un program de integrare trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, adaptabilitate, așa cum susține și Pânișoara(2006)El trebuie să se realizeze în funcție de noi angajați, de informațiile ce trebuiesc transmise, de durata programului.

Un aspect al programelor de integrare socio-profesională care poate duce la stres organizațional o reprezintă situația în care acestea pot conduce prea multe informații, ducând la supraîncarcarea noului angajat și mai ales furnizarea acelor informații inutile, mai ales într-un moment care însăți prin semnificația sa poate fi foarte stresant pentru el.De aceea, susține Pânișoara(2006) e necesară asigurarea unui echilibru între supraîncarcarea cu informații și lipsa informațiilor necesare. De aceea, un program de integrare trebuie să conțină acele aspecte ce au fost prezentate în cadrul subcapitolului destinat conținutului integrării socio-profesionale.

O altă caracteristică generală a unui program de integrare se referă la faptul că acesta nu se aplică doar noilor angajați, ci ia în considerare și angajați actuali. De aceea, precizează Pânișoara(2006), e necesar un instructaj general realizat cu angajați din departamentul în care va lucra noul angajat, deoarece aceștia trebuie să ofere sprijinul și suportul necesar acestuia din urmă și de asemenea să aibă un comportament colegial. Aceste lucruri sunt cruciale în procesul de integrare, pentru ca și de ele depinde reușita și eficiența unui program de integrare, și mai ales prevenirea stresului organizațional.De exemplu, dacă un nou angajat va întâlni în departamentul în care lucrează colegi ce sunt centrați doar pe sine și sarcinile lor, care nu îi oferă sprijinul la nevoie, acesta va simți frustrare, neîncredere în echipa din care face parte, se va simți dat la o parte, nu va simți că aparține acelui grup și chiar organizație , și de aici nu va fi decât un pas până la instaurarea stresului organizațional și chiar la părăsirea organizației.

Un aspect ce trebuie menționat e faptul că între alegerea programelor de integrare, a strategiilor și a metodelor de integrare, trebuie să existe o legătură, în sensul că fiecare dintre acestea trebuie să susțină demersurile celorlalte.Adică la baza unui program de integrare vor sta anumite strategii, care vor fi puse în valoare prin utilizarea unor metode.

În ceea ce privesc metodele de integrare, trebuie să precizăm că orice organizație va apela la diferite procedee și metode în cazul procesului de integrare socio-profesională.

Dacă ne referim la procedeele folosite, Manolescu(2001) le menționează pe următoarele:scrisoarea de bun venit, manualul noului venit, conferințele de îndrumare, instructajele etc.

Referindu-se la metodele de integrare, Manolescu(2001)precizează faptul că ele sunt alese în funcție de scopul angajării, adică putem avea o persoană ce e angajată pentru potențialul său sau pentru un anumit post.Putem vorbi despre încredințarea unei misiuni și descoperirea organizației în primul caz și despre integrarea directă pe post în al doilea caz.

Integrarea directă că metodă are rolul de a conferi angajatului sentimentul de siguranță, dar numai dacă acesta va primi ajutorul necesar de la colegi și de la șeful direct. Dacă acest lucru nu se întâmplă, va apărea sentimentul de înstrainare, de neînțelegere, vor apărea conflicte ce vor putea genera stresul organizațional.

Îndrumarea directă se referă la faptul ca din prima zi de muncă, noul angajat va fi în grija unei persoane ce are aceeași pregătire cu a sa, dar cu experiență, care îi va fi și confident, apărător și va putea aplana anumite conflicte ce pot apărea.Această metodă are un rol important în prevenirea stresului organizațional și în formarea sentimentului de apartenență la organizație.Noul angajat are foarte multe temeri la începutul angajări, temeri ce pot fi îndepărtate prin ajutorul care îl primește de la unul din angajați.

Încredințarea unei misiuni se referă la stimularea inițiativei noului angajat încă din perioada de integrare. După ce i s-au oferit informațiile necesare despre organizație, i se oferă misiunea de înteprinde o investiție proprie asupra diferitelor aspecte ale organizării și activității firmei, prin propunerile pe care le face și prin întocmirea ale cărui recomandări și concluzii sunt prezentate conducerii de vârf. Această metodă are un rol important în formarea sentimentului de apartanența, a celui de încredere în sine prin faptul că organizația îi oferă încrederea sa noului angajat.Prin aceeastă metodă se pot preveni efectele stresului organizațional.

Pânișoara(2006) menționează drept cele mai importante metode de integrare: mentorat și coachingul, alături de team buiding,intervenția RAT, laboratoarele de training pentru sensibilizare și survey feedback.

Mentoratul se referă la o relație între seniorul din organizație și noul venit, căruia îi oferă sprijinul său atât profesional cât și emoțional, transmițându-i valorile organizației dar și experiența sa. Beneficiile mentoratului pentru noul venit sunt creșterea nivelului de satisfacție,dezvoltarea carierei,oferirea feedback-ului pozitiv.Mentoratul ca metodă de integrare poate înlătura multe din temerile noului angajat, și astfel stările de neliniște, încordare, frustrare, care pot conduce la stresul organizațional.

În ceea ce privește coachingul, trebuie să menționăm că această metodă este benefică mai ales pentru cei care au fost numiți pe posturi înalte, și care trebuie să facă față provocărilor și solicitărilor acestui post. Prin această metodă se oferă sprijinul în rezolvarea unor probleme, ridicarea nivelului performanței, probleme de relaționare și comunicare.Coachingul organizațional, așa cum precizează și Zlate are roluri în ,,favorizarea cooperării între organizație și angajați, apropierea compartimentelor între ele, facilitatea unor fuziuni”(Zlate, 2001,p.17). Necesitatea acestei metode apare atunci când este nevoie de o integrare rapidă, așa cum susține și Pânișoara(2006). Din punctul de vedere al stresului organizațional, dacă această metodă este aplicată eficient, ea va reduce supraîncarcarea, conflictul de rol- probleme cu care se pot confrunta persoanele ce ocupă poziții înalte.

Team-building-ul are un rol important în crearea sentimentului de apartenență la un grup, la o echipă, iar noi angajați au o nevoie esențială de a fi receptați pozitiv de colegi lor.Dacă nu se vor simți integrați în grup, vor apărea conflicte, stări de încordare, frustrare, și astfel stresul organizațional.Warren Nielsen și John Kimbely(apud.Pânișoara,2006,p.141) propun un astfel de program, care cuprinde următoarele etape:1)laborator referitor la abilitățile de echipă-cu scopul de a ,,dezgheța”echipele;2)colectarea datelor –legate de climatul organizațional, comportamentul supervizorilor etc;3)confruntarea cu datele colectate;4)planificarea acțiunii propuse la punctul 3; 5)construirea echipei- în care se identifică barierele care pot exista în calea eficienței echipei; 6)construirea interacțiunii între grupuri-întâlnirea echipelor și cooperarea dintre acestea.

De asemenea o altă metodă care are un rol în prevenirea stresului organizațional e intervenția RAT(tehnica analizei rolului). Prin utilizarea acesteia se vor înlătura efectele negative ce pot apărea la locul de muncă, cum ar fi conflictele de rol sau ambiguitatea rolului.Această metodă presupune clarificarea responsabilităților unui post, dar și a așteptărilor referitoare la performanța unei persoane. Tehnica analizei rolului e recomandată în cazul echipelor ce se confruntă cu ambiguitatea rolului sau a celor nou formate.

Burzănescu(1995) definește strategia de integrare ca reprezentând ,, totalitate indicatorilor care corelează pozitiv sistemul de referință al mediului integrator cu sistemul de personalitate al individului care se integrează a determinat o platformă de acțiune”(Buzărnescu,1995,p.143).De asemenea el adaugă că obiectivele strategiei sunt de lungă durată, ea vizând utilizarea și cunoașterea cu flexibilitate dar și discernământ a trei categorii de factori: generali, particulari și individuali, dintre care amintim: 1)tipul de muncă, referindu-se la condițiile fizice, tehnice,economice, sociale, organizaționale în care se desfășoara activitatea. El menționează că activitățile bazate pe calificare înaltă și tehnicitate ridicată se caracterizează prin indice înalt de integrare.;2)prestigiul social al profesiunii;3)satisfacția în muncă-care are un rol important în creșterea indicelui de integrare și putem adauga și la prevenirea stresului organizațional.Acest lucru poate fi posibil prin combinarea recompenselor materiale cu cele instuționale, dar și prin crearea unei mediul ergonomic.;4)climatul- contribuie la creșterea stabilității individului în grupul de muncă, și astfel la creșterea nivelului de apartenență la grup și la prevenirea conflictelor organizaționale;5)sistemul normelor și valorilor-referindu-se la compatibitatea dintre valorile organizației, valorile dominante ale grupului de lucru și valorile individului.Incompatibilitatea dintre acestea va genera conflicte și astfel stres organizațional.;6)posibilitățile de promovare-pot avea un rol important în motivarea atașamentului la grupul de lucru, dar se asemenea a faptului că individul se simte apreciat de organizație.Dacă nu e promovat, angajatul va simți încordare, frustrare, va putea apărea absenteism și alte efecte ale stresului organizațional, care vor afecta atât pe individ cât și organizația.

Pânișoara(2006), în funcție de anumite criterii, împarte strategiile de integrare în: formale și informale;individuale și colective; secvențiale și nonsecvențiale;fixe și mobile;seriale și disjunctive; de învestire și de dezînvestire; socializarea de tip competiție.

În ceea ce privesc strategiile formale, ele se desfășoară după o programare planificată și programe standardizate,oferind toate informațiile necesare, fără a exista situația în care apar probleme din lipsa informațiilor,așa cum susține și Pânișoara(2006).Considerăm că acestea sunt mai utile în prevenirea stresului organizațional. Cele informale sunt aplicate în timpul desfășurării sarcinilor de serviciu, nu se caracterizează prin existența unui program stabilit, iar colegii și managerul vor oferi doar acele informații necesare în diferite situații. Putem afirma că acest tip de strategie poate conduce la ambiguitate rolului, dar dacă în cadrul relației mentor-discipol, se vor oferi toate informațiile necesare, pot să nu existe probleme.

Strategiile individuale se referă la faptul că se aplică doar unui singur angajat ținând cont de necesitățile acestuia, dar și de pregătirea și experiența sa.În acest caz, se vor transmite informațiile necesare integrării.Pot apărea anumite conflicte sau ambiguitatea rolului, sentimente de frustrare, neînțelegeri, datorate lipsei de informații sau a suportului colegilor, ce sunt necesare pentru o integrare eficientă.Strategiile colective se referă la socializarea mai multor membri, apelând la metoda de team-building, în vederea sentimentului de apartența.Am precizat mai sus care ar putea efectele negative ale acestei metode.

Strategiile de tip secvențial se referă la existența unor pași strict stabiliți, care pot sta la baza strategiilor formale.Cele nesecvențiale se utilizează în organizațiile mici, ce este folosită mai ales atunci când angajatul e membru al acelei organizații, și cunoaște valorile organizației, ele nu implică urmarea unor pași stricți. I se aduc la cunoștință doar noile responsabilități.Însă aici pot apărea probleme de tipul ambiguității rolului sau a supraîncărcării.

Strategiile fixe se referă la asigurarea tuturor informațiilor și cunoștințelor necesare angajatului ce sunt legate de timpul și modul în care va acționa.Aceste informații sunt necesare pentru ca angajatul să decidă dacă aceste informații corespund cu pregătirea și capacitățile sale, astfel neexistând situația supraîncărcării. Cele mobile se caracterizează prin flexibilitate, realizându-se în funcție de pregătire, cunoștințele și nevoile angajatului.

Strategia serială se referă la acțiunea de preluare a noilor membri de către cei vechi în vederea familiarizării noilor veniți cu tot ce se referă la organizația respectivă. De această acțiune de preluare și a modului de realizare a acestora va depinde integrarea angajatului, dar și de apariția unor conflicte între noul venit și alții membri. Cea disfunctivă e folosită în pozițiile noi din organizație, permițându-i-se angajatului libertatea acțiuni și utilizarea imaginației și creativității. Permiterea libertății angajatului poate să prevină apariția rutinei și a nemulțumirilor legate de posibilitățile de participare la imaginea organizației și la luarea deciziilor importante privind rezolvarea unor probleme importante pentru organizație.

Strategiile de investire se aplică în cazul alegerii managerilor pentru calitățile lor, astfel nu vor exista conflicte între posibilitățile managerului și responsabilitățile sale, sau între modul de percepție a problemelor și rezolvarea lor și modul și rezolvarea considerată potrivite de către organizație. Cele de dezînvestire se referă la îndepărtarea caracteristilor inițiale ale angajatului, accentuându-le doar pe cele necesare organizației.

Referindu-se la socializarea de tip competiție, Pânișoara(2006) prezintă faptul că aceasta se realizează prin departajarea angajaților pe baza cunoștințelor, capacităților și abilităților, într-un cuvânt, așa cum se spune : omul potrivit la locul potrivit.Această strategie e benefică pentru că previne apariția conflictele de rol, dar și a supraîncărcarii sau subîncarcării.Angajați vor fi repartizați în funcție de caracteristicile lor, care sunt comparate cu cerințele organizației.Dacă acest lucru nu se întâmplă, pot exista angajați care realizează sarcini pentru care nu au pregătirea necesară, și astfel le vor desfășura într-un timp mai lung decât un angajat care are pregătirea necesară, va apărea frustrarea și nemulțumirele organizației la adresa performanței angajatului.

În concluzie, metodele, programele și strategiile trebuiesc folosite în funcție de scopurile dorite și de tipul angajaților și de situația în care se află organizația.Prin acest lucru, evitându-se apariția unor fenomene nedorite, care vor afecta atât organizația cât și angajați, putând duce la apariția unui climat tensional.

1.4.4.Integrarea socio-profesională prin mentorat

1.4.4.1.Conceptul de mentor și de mentorat

În literatura de specialitate, conceptul de mentor este legat de Odiseea lui Homer.În această odisee, Homer,înainte de plecarea sa la Râzboiul Troian, își încredințează pe fiul său Telemah,spre îndrumare, celui mai bun prieten al său, pe numele său Mentor.

Stog și Calushi(2002) adăugă că acest concept al mentorului a fost legat și de fondatorii de școli,în diferite domenii de activitate dar chiar se referă și la managerii din organizații.

În ceea ce privește definirea conceptului de mentor, se poate observa existența unor definiții extinse și mereu îmbogățite de autori. Indiferent de definiție, prin mentor se înțelege un conducător spiritual,povățuitor, îndrumător, așa cum susțin și Stog și Caluschi.De asemenea mentorul trebuie să se caracterizeze printr-un fond informațional foarte bine structurat, inteligență,răbdare,curaj și dorința de a dărui din experiența sa.

Din punct de vedere organizațional, mentoratul reprezintă o relație specială, ,, one to one”, între o persoană cu experiență,care oferă sprijin și suport social,tehnic,și un nou venit în organizație, dar poate fi vorba și de o persoană care avansează în carieră.Această relație conține atât o parte informală cât și una informală. De asemenea mentorul poate avea rol de protector pentru novice în vederea aplanării unor conflicte la care poate acesta să participe.,,Mentorul e un prieten, consilier și sursă de sprijin”( Daft, 1994, p.793), de aceea putem să afirmăm că mentorul e cel care îl ajută pe novice în dobândirea unei încrederii în sine mai puternice,a unui sens personal, dar și în dezvoltarea personală și profesională, așa cum susține și Sonnentag(2002).

În afara de rolul de prieten, consilier, el poate fi și un model pentru novice, pentru îndeplinirea rolului în organizație.Novicele va învața de la mentor comportamentul potrivit prin observarea conduitei sale, iar astfel prin mentorat, se va realiza modelarea rolului.Din acest punct de vedere, putem să afirmăm că mentoratul are un rol important în prevenirea apariției conflictului de rol și a ambiguității, deoarece novicele prin observarea comportamentului mentorului va cunoaște ce comportamente sunt acceptate de organizație.

Când discutăm de mentorat în cadrul unei organizații, trebuie să cunoaștem în primul rând dacă programul de mentorat e cerut de organizație sau presupune inițiativa unui nou membru tânăr din organizație.Dacă ne referim la a doua situație, Zlate(2004) prezintă situațiile pe care acest tânăr le va întreprinde, printre acestea se numără: identificarea persoanelor de succes din organizație și care sunt bine văzute în organizație,cunoașterea acestora din punct de vedere social și profesional, informarea colegilor experimentați asupra obiectivelor și intereselor proprii; prezentarea performanțelor obținute, dar și căutarea feedback-ului altor persoane și diversificarea opțiunilor legate de posibili mentori.

În conceperea unui program de mentorat, sunt foarte importante scopurile și obiectivele sale, în funcție de obiectivele organizației și ale celor două persoane implicate în relația de mentorat. Printre scopurile principale, trebuie să menționăm: a)susținerea noului angajat în rolul pe care îl deține în organizație,b)integrarea în echipa de lucru,c) asimilarea cunoștințelor necesare,d)dezvoltarea unor tehnici de acțiune adaptate situațiilor concrete,e)dezvoltarea unor abilități și capacități profesionale.

Referindu-se la programul de mentorat, Viator și Scandura, citați de Sonnentag(2002) îl concep sub forma unui continuum, la unul din capete se află relația paternalistă, iar la celălalt relație de prietenie, pentru ca în mijloc să existe relația în care mentorul are rolul de sponsor.

În literatura de specialitate se precizează că deși programul de mentorat se poate încheia din punct de vedere formal, el va continua dar sub forma unei prieteni apropiate și personalizate,bazate pe respect reciproc.

1.4.4.2.Funcțiile și fazele mentoratului

Pentru a înțelege complexitatea programului de mentorat și rolul său în prevenirea sau combatarea stresului organizațional, trebuie să cunoaștem fazele și rolului mentorului.

În ceea ce privesc rolurile și funcțiile mentorului ,Pânișoara(2006) arătă că există trei tipuri de funcții și anume:1) funcții sociale, 2)funcții legate de practica profesională,3)funcții personale. În cazul primelor sunt incluse integrarea novicelului în mediu, ghidarea acestuia legat de normele, valorile organizaționale,familiarizarea cu mediul de lucru, și chiar favorizarea avansării acestuia.Referitor la al doilea tip, acestea se referă la susținerea profesională a novicelui,la consilierea acestuia, la oferirea feedback-ului direct și constructiv,dar și la calitatea de model a mentorului și la antrenarea novicelui în vederea formării deprinderilor necesare novicelui în îndeplinirea rolului său în organizației.Funcțiile personale se referă la susținerea și oferirea siguranței novicelui de către mentor.

Sonnentag(2002) comprimă funcțiile mentorului în două funcții și anume:1) dezvoltarea carierei, 2)suportul psihologic.În ceea ce privește prima, acesta se referă la oferirea suportului tehnic, a sprijinului și a sfaturilor novicelui, pentru dezvoltarea unor abilități necesare.Referindu-se la suportul psihologic, mentorul trebuie să fie și confidentul și prietenul novicelui.Putem să afirmăm că această a doua funcție se referă la funcțiile personale amintite de Pânișoara. În timp ce dezvoltarea carierei cuprinde primele două funcții.

Astfel, sintetizând rolurile mentorului sunt următoarele, prezentate și de Zlate(2004):

– rol de susținere- ce va crea sentimentul încrederii în sine și al eliminării temerilor novicelului, temeri care ar putea conduce la apariția stresului

– expunerea și vizibilitatea(prin care mentorul oferă prilejul novicelui de a lucra cu persoane cheie și de a cunoaște și alte departamente)

– pregătirea și feedback-ul – sugerarea strategiilor de lucru dar și identificarea calităților și defectelor novicelui

– dezvoltarea capacităților profesionale- prin oferirea de sarcini prin care novicele săți dezvolte capacitățile și abilitățile necesare pentru dezvoltarea carierei.Aceste roluri ale mentorului se vor întâlni în cadrul etapelor programului de mentorat,care poate dura chiar cinci ani.

În literatura de specialitate, se oferă o diversitate a acestor etape.Există astfel programe care cuprind patru etape, altele cuprind trei etape.Kram, citat de Sonnentag(2002) prezintă un program de mentorat care cuprinde 4 etape și anume:1)inițierea( șase/1an) – cele două persoane se cunosc, își definesc rolurile, iar competențele tehnice ale novicelui cresc.Pe măsura maturizării relației, se trece la a doua etapă și anume:2) educația(cultivation) – 2 ani/ 5 ani,ambele persoane contribuie și beneficiază de pe urma relației de mentorat. Pe măsura ce novicele inaintează în carieră și deține mai multe responsabilități , relația de mentorat va furniza oportunități pentru o interacțiune frecventă și semnificativă. Acest stadiu se consideră a fi cel mai important, și în care se regăsesc cele mai multe beneficii atât pentru mentor cât și pentru novice.După ce novicele consideră că nu mai are nevoie de sprijinul mentorului, relația dintre cei doi capătă o nouă formă, ajungându-se la a treia etapa:3)separarea( între șase și 2 ani), se referă la faptul că poate apărea promovarea novicelui sau mutarea pe alt post, ceea ce va duce la separarea între el și mentor; 4)redefinire- se caracterizează prin faptul că o nouă relație se formează, adică relație de mentorat fie se încheie, fie se continuă sub forma unei relații de prietenii.

Un alt model bazat pe patru etape este cel prezentat de Pânișoara(2006),modelul lui Mike Turner. Prima etapă a acestui model se concentrează pe dezvoltarea personală a novicelui, prin dezvoltarea autonomiei, responsabilități dar și a abilități de a face alegeri în funcție de situație.Această etapă are un rol în formarea unui viitor profesionist,dar și pentru integrarea acestuia la locul de muncă. A doua etapă se referă la dezvoltarea viziuni novicelui cu privire la cariera sa prin alegerea valorilor care îi vor ghida cariera. Rolul important al mentorului este ca aceste valori să fie în concordanța cu valorile organizației, în sens contrar putând apărea conflicte între angajat și organizație. Cea de a treia etapă se caracterizează prin identificarea obiectivelor prin care se va pune în practică viziunea novicelui. Ultima etapă se referă la nevoia de feed-back și susținere a novicelui, ce trebuiesc oferite acestuia până în momentul în care acesta consideră că este capabil să-și urmeze singur drumul.

În ceea ce privesc programele de mentorat cu trei etape, Zlate(2002) prezintă aceste trei etape, care sunt : 1) inițierea –durează 6 luni, vizând cunoașterea celor doi membri,2)susținere/cultivare- etapa în care mentorul transmite informațiile și experiența sa novicelui prin ghidarea , învățarea și consilierea novicelui, 3)separarea- are acelați înțeles ca în modelul lui Kram.

Concluzionând, un program de mentorat trebuie să cuprindă o etapă de inițiere, una de susținere, cultivare, învățare, alta de feed-back și ultima de separare. Dacă aceste etape sunt respectate și la sfărșitul unui program de mentorat, protejatul consideră că s-a integrat fără piedici în organizație.

1.4.4.3. Beneficiile mentoratului

În susținerea demersului de cercetare, trebuie să prezentăm și beneficiile generale ale unui program de mentorat, beneficii care se adresează atât mentorului, protejatului cât și organizației în ansamblul ei.

Referindu-ne la beneficiile programului de mentorat pentru novice( protejat), Sonnentag(2002) arată că acestea se referă la un nivel înalt al promovării, compensării, al salariului, nivel al performanței și al satisfacției înalt. De asemenea prin intermediul mentorului, se realizează procesul de socializare a novicelui, acesta se va afla într-un acord mai bun cu stilul organizației, cu valorile acesteia, realizeazându-se și încurajarea novicelui și oferirea feed-back-ului direct , pozitiv.Un rol important al mentorului este permiterea novicelului de a fi creativ în luarea deciziilor, testându-și ideile sale , dar și învătarea comportamentelor noi. În concluzie, beneficiile mentoratului pentru novice se referă la dezvoltarea acestuia atât personală cât și profesională, eliminarea conflictelor de rol, a insatisfacției și a situației în care angajatul să nu cunoască modalitățile de realizarea a sarcinilor.

Beneficiile mentoratului pentru persoana mentorului, se referă la foarte multe aspecte. Sonnentag(2002) amintește prin acestea crearea unui sentiment al nemuririi dar și un caracter de celebritate. Prin oferirea experienței lor novicilor, mentori simt că și-au pus amprenta asupra generației viitoare, având și sentimentul unei satisfacții interioare ca urmare a acestui fapt. De asemenea în identificarea și dezvoltarea novicelor, mentori pot primi recunoaștere de la alți colegi și mentori.Dar poate exista și situația în care novici loiali le pot oferi sprijinul lor psihologic mentori lor.

Din punctul de vedere al organizației, Sonnentag(2002), amintește ca beneficii următoarele:o mai bună integrare și socializare a angajaților, scăderea numărului de demisii, îmbunătățirea comunicării organizaționale, creșterea productivității etc. De asemenea, că mentoratul reduce situațiile de conflict de rol, dar și stresul legat de lipsa ordinii organizaționale, a unor reguli, sarcini precise.

Prin comunicarea valorilor organizaționale, mentorul va facilita transferul ușor al conducerii de la o generație la alta, iar pentru existența unei comunicări bune înte diferite departamente ale organizației, novicele poate avea un rol foarte important, fiind considerat o verigă de legătură între acestea. Mentoratul poate avea un rol important și în creșterea eficacității managementului și a trainingurilor.

În concluzie, programele de mentorat au o mare eficiență în crearea legăturilor necesare între organizație și noul angajat prin intermediul unui senior și astfel al integrării organizaționale, și ale aspectelor acesteia. De asemenea, ele sunt utilizate de organizație cu scopul de a elimina anumite probleme ale integrării, cum ar fi ambiguitatea rolului, conflictul de rol, supra sau subîncarcarea, dar și legate de dezvoltarea carierei, care pot conduce la apariția stresului organizațional, dar și a senzației traumatizante ca urmare a schimbări bruște.

Astfel, procesul de integrare socio-profesională are un rol important în viața fiecărui angajat, fie el tânăr fie o persoană care ocupă același post dar în cadrul altei organizații. Stanciu(2001) consideră că integrarea socio-profesională e validă doar atunci când angajatul poate să îndeplinească toate activitățile cuprinse în fișa de post, în limitele standardelor stabilite pentru produsele și serviciile respective.

CAPITOLUL 2

OBIECTIVELE ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII

2.1.Obiectivele și ipotezele cercetării

Demersul de cercetare a avut ca principal obiectiv identificarea relației dintre stresul organizațional și integrarea organizațională pentru tinerii ce sunt în situația ocupării unui post nou în cadrul unei organizații.

Pentru determinarea și evidențierea acestei relații am fixat o serie de obiective teoretice și unele practice. În ceea ce privesc obiectivele teoretice le menționăm pe următoarele:

1. Identificarea principalelor caracteristici ale stresului organizațional și ale integrării organizaționale

2. Prezentarea principalilor agenți stresori din mediul organizațional și ale modalităților organizaționale de combatere și prevenire a acestora

3.. Evidențierea modalităților prin care s-a realizat integrarea organizațională și surprinderea etapelor integrării, în organizația studiată.

Obiectivele practice ale cercetării noastre se referă la următoarele aspecte:

1.Identificarea cauzelor stresului organizațional și propunerea unor soluții practic-ameliorative pentru contracararea efectelor acestora, în condițiile unei integrări deficitare.

2.Conturarea modalităților de realizare a integrării care determină apariția stresului precum și a procedurilor de integrare care s-ar solda cu aceleași efecte.

2.2.Ipotezele cercetării

Ipotezele cercetării doresc să evidențieze relația dintre două variabile depedente, una fiind reprezentată de stresul organizațional și cealaltă de integrarea organizațională dar și aspectele referitoare la aceste două variabile.

Ipoteza principală a acestei cercetării vine în susținerea demersului nostru de cercetare și este următoarea : Există o legătură semnificativă între aspectele mediului organizațional la care trebuie să se adapteze și acomodeze noul angajat și pe care trebuie să le asimileze și apariția stresului organizațional și a unora dintre agenți stresori. Importanța acestei ipoteze este susținută și accentuată de prezentarea următoarele ipoteze

1. Există o legătură semnificativă între deficiențele integrării organizaționale și apariția stresului organizațional.

2. .Există o relație între gradul de inadaptare al individului la organizație și apariția stresului organizațional

3. Cu cât nivelul de vechime e mai mic, cu atât nivelul anxietății e mai crescut

2.3.Modelul cercetării

2.3.1.Descrierea variabilelor

În cercetarea noastră am utilizat următoarele variabile : anxietatea, vechimea, stresul organizațional, integrarea organizațională, adaptarea.

În ceea ce privește prima variabila- anxietatea, aceasta este o variabilă dependentă, măsurată pe scală interval-raport.Studiul nostru a dorit să verifice dacă există o legătură între aceasta și vechimea angajaților( cuantificată în numarul de luni de angajare, adică 0-3 luni, prima grupă, și 4-6 luni a două grupă). Astfel variabila vechime este o variabilă independentă, măsurată pe scală de tip nominal.

Stresul organizațional este o variabilă dependentă, măsurată pe scala interval-raport, și a fost verificată legătura sa atât cu adaptarea individului la organizație, dar și legătura dintre acesta și integrarea organizațională.

Variabila inadaptare este o variabilă independentă, măsurată pe scală interval-raport, am menționat mai sus rolul său în cercetare.

Integrarea organizațională a fost utilizată în cercetarea noastră ca o variabilă independentă, măsurată pe scală interval raport, ce se caracterizează prin existența a două dimensiuni: dimensiunea socială și cea profesională.

2.3.2.Descrierea esantionului

În ceea ce privesc subiecți acestei cercetării, au fost selectați din rândul membrilor nou angajați din organizația Tiskhoov, a cărei principală activitate este cea de call-center, pe diferite proiecte la care este implicată organizația. Pentru cercetarea obiectivelor și ipotezelor a fost constituit un singur eșantion care a cuprins un număr de 50 de subiecți, aleși aleator,studenți sau cu studiile în curs de finalizare, cu vârsta cuprinsă între 19-23 ani, aflați cei mai mulți dintre ei la primul job din viața lor, în marea majoritate agenți de call center, aleși aleator din diferite ture. Din punctul de vedere al repartizării pe sexe, numărul subiecților a fost egal, iar din punctul de vedere al vechimii 26 din acestea aveau vechimea între 0-3 luni, și 24 subiecți cu vechimea între 4-6 luni.

2.4. Metode de cercetare

În vederea analizării legăturii dintre variabilele prezentei lucrării, dar și pentru a confirma sau un ipotezele cercetării, au fost utilizate următoarele instrumente:

2.4.1.Chestionarul de anxietate Cattell

În concepția lui Cattell, anxietatea apare ca aceea stare de permanentă încordare, tensiune interioară,lipsă de încredere în sine, alterare interioară în raport cu un anumit pericol, neliniște, rezervă în asumarea unor riscuri,etc.

Reprezintă o scală de autoevaluare , ce cuprinde 40 de itemi, destinați evaluării nivelului anxietății globale. Se aplică de la 14-15 ani, depinzând de nivelul intelectual al subiectului.Această probă are importanță atât pentru stabilirea unui diagnostic inițial, dar și pentru evidențierea modalităților evolutive ale stării și manifestărilor anxietății.

Itemi chestionarului sunt organizați după caracterul manifest sau interiorizat al simptomelor și după factori primari componenți.Chestionarul este format din două părți, prima parte(cuprinzând primii 20 de itemi), notată cu A,reprezintă anxietatea controlată, iar a doua parte, ce este notată cu B(ceilalți 20 de itemi), se referă la anxietatea manifestată.

Raportul dintre prima și a doua parte, ce va fi calculat separat de valoarea generală a anxietății, va reprezenta un indice ce va evidenția gradul de accentuare sau mascare a anxietății.

Această probă evidențiază anumite aspecte, ce sunt reprezentate de:

– cota generală, globală de anxietate – are rol în aprecierea intensității anxietății prin raportarea la 11 scale

– anxietatea inconștientă – ce e mascată, ascunsă prin apelul la diferite comportamente

– anxietatea manifestă, simptomatică – se manifestă la nivelul conștiinței

– factori de personalitate – ce au un rol important în manifestarea anxietății, specificând formele sale de manifestare. Acești factori sunt reprezentați de : insecuritatea paranoia(L), integritatea comportamentală a subiectului (Q3), forța Eului,sau tendința subiectului de a-și controla tensiunile(C) , sentimentul de culpabilitate(O), tensiunea ergică sau încordarea determinată de o trebuință nerezolvată(Q4).

Chestionarul e structurat pe 5 subscale, care se referă la 5 factori primari ai anxietății, care sunt următori:

1.Scala Q3-ce se referă la nivelul de integrare a imaginii de sine cu comportamentul ori cu dezvoltarea conștiinței de sine.(Minulescu,).Prin acest factor se arată gradul de motivare al individului referitor la integrarea comportamentului său cu privire la imaginea sa de sine acceptată conștient și raportată la standardele societății contemporane.Absența unei astfel de integrări va fi una din cauzele importante ale unui nivel înalt de anxietate.Această scală poate fi raportată și la trăsăturile de caracter și la comportamentele acceptate social.

2.Scala C – desemnează forța Eului, adică capacitatea de a controla și de a recunoaște într-un mod realist tensiunile interioare.Existența unui Eul slab, ce nu deține un autocontrol foarte bun, se va confrunta cu diferite tensiuni, și astfel cu anxietatea.

3.Scala L –se referă la sentimentul de insecuritate și la tendințele paranoice.Se pare că situația în care există comportamente paranoice s-ar corela cu apariția anxietății.De asemenea anxietatea ar apărea și în cazul nesiguranței sociale,care ar putea la dezvoltarea unor comportamente ce sunt asemănătoare defensei paranoice.

4.Scala O – reprezintă tendința spre auto-acuzare și poate fi considerat un element care poate conduce la apariția anxietății.În formele sale extreme poate fi considerat un sindrom de depresie, anxietate și auto-acuzare, ce apare la bolnavii psihici. În principal se caracterizează printr-un sentiment de lipsă de demnitate, de depresie și anxietate.

5.Scala Q4 –desemnează aceea tensiune datorată pulsiunilor ce nu pot rezolvate, aceasta tensiune mai este denumită și tensiune ergică. Această scală de referă la gradul în care anxietatea apare datorită acelor necesități, presiuni, impulsuri și trebuințe nesatisfăcute.

Prin interpretarea rezultatelor acestui chestionar se pot identifica intensitățile anxietății dar și ale tendințelor nevrotice, funcționale sau chiar structurale .Rezultatul final e dat de nota globală, care se află prin însumarea părții A, cu partea B, care se va raporta la notele standard. Apoi se va face raportul dintre anxietatea manifestată și cea inconștientă, iar valoarea lui B va trebui să fie mai mică decât cea corespunzătoare lui A.Dacă întâlnim situația în care valoare lui B va fi mai mare decât cea corespunzătoare lui A, vom putea concluziona că avem de a face cu o persoană care este tensionată, există anumite probleme care îi dau o stare de neliniște, care va conduce la anxietate. Pentru aflarea notei standard corespunzătoare valorii globare, se va lua în vedere și sexul subiectului investigat.

2.4.2.Scala de inadaptare(Echeburua, Corral&Fernandez-Moltavo,2000)

Această scală conține 6 itemi( cu un punctaj de la 0-nimic până la 5- foarte mult), este de tip Likert, care măsoară gradul de afectare ce este indus de problematica subiectului asupra aspectelor vieții sale, cum ar fi : viața profesională,viața de cuplu,viața socială, loc de muncă.

În ceea ce privește punctajul scalei, trebuie să precizăm că el variază între 0-30, iar cu cât acesta se apropie mai mult de valoarea de 30, cu atât putem preciza că avem o persoană care se confruntă cu inadaptare. S-a propus un prag de 12 puncte la scala totală și 2 pentru fiecare item.

Trebuie să precizăm că scala a fost validată pe populația spaniolă, respectiv pe un eșantion de 222 de subiecți.Indicele de consistență internă , obținut prin coeficentul alpha Cronbach este de 0,94.

2.4.3. Chestionar de stres organizațional-Ana Moise

Acest chestionar conține 8 întrebări, cu 4 variante de răspuns.Fiecare din întrebări vizează unul din aspectele referitoare la organizați, dar și la angajați, și modul de percepere a acestora de către membri organizației, cum ar fi : stilul de conducere, statutul/rolul în organizație,cariera, decizie și control, relațiile la locul de muncă,proiectarea locului de muncă,sarcina și ritmul de muncă și programul de lucru.Cele patru variante de răspuns reprezintă combinarea a două tipuri de reacții(cognitive, afective) și două tipuri de stres ( eustres și distres).Răspunsurile la acest chestionar sunt structurate pe patru dimensiuni, două pentru eustres și două pentru distress.În cazul primei dimensiuni, această cuprinde subdimensiunea eustres adaptare și cea de eustres mobilizare, iar cea de a doua dimensiune cuprinde distress comportamental și distress psihologic. Scorul la fiecare întrebare se compune din punctajul care a fost oferit de subiect fiecărei variante a unei întrebări, și astfel se stabilește atât dimensiunea cât și subdimensiunea pentru o anumită întrebare.De exemplu: un subiect poate avea un punctaj mare la dimensiunea eustress în ceea ce privește cariera, și subdimensiunea mobilizare și astfel putem spune că avem de a face cu un subiect ce acționează pentru a-și rezolva problema sau problemele legate de cariera, se mobilizează prin acțiune.

Acest chestionar a fost validat pe populație românească, pe 240 de subiecți(număr egal de sexe cu studii superioare, iar coeficentul Crombach este 0.68.

2.4.4.Grila de integrare organizațională

Această grilă studiază acele aspecte care se presupune că ar fi asimilate de un nou angajat.De asemenea cuprinde acele aspecte referitoare la integrarea profesională și la integrarea la nivelul relațiilor interumane și a culturii organizaționale.Dacă elementele cuprinse de această grilă vor fi verificate într-un interval de 1-3 luni de la angajare, se vor putea obține informații legate de aspectele deficitare ale integrării, având drept stop reținerea noilor angajați și prevenirea unor situații cum ar fi absenteismul la locul de muncă, insatisfacții, nivel al performanței scăzut.

Grila este structurată pe două dimensiuni ale integrării, prima se referă la aspectele sociale ale integrării, cea de a doua la cele profesionale, fiecare având un număr de 8 itemi, scala cuprinzând în total 18 itemi.

Această a fost validată pe populația românească, iar coeficentul alpha Cronbach are valoarea de 0.87.

2.4.5 Interviu preliminar

Acest chestionar a cuprins întrebări deschise, fiind utilizat pentru a accentua datele obținute prin utilizarea celorlalte instrumente.

De exemplu, subiecți au fost rugați să raspundă la următoarea solicitare:

,,Vă rugăm să listați motivele care v-au ales să alegeți acest loc de muncă”

,,Vă rugăm să listați motivele pentru care a-ți părăsi o organizație din prima lună”:

,, Vă rugăm să bifați factori care ar putea conduce la o mai bună acomodare și adaptare la organizație în care lucrați”

2.5.Procedura.Administrarea instrumentelor și recoltarea datelor

În ceea ce privește administrarea instrumentelor, trebuie precizat că au fost aplicate individual , în aceeași zi, ce a fost stabilită de comun acord atât cu project managerul și cu shift-leaderi, dar în cadrul tuturor turelor.Locația aplicării testelor și a desfășurării interviului a fost una din sălile de ședință ale organizației.

Înainte de aplicarea testelor, pentru crearea unei atmosfere relaxante și plăcute, a fost realizat un interviu cu subiecți, care a cuprins anumite solicitări cum ar fi:,, Vă rugăm bifați motivele pentru care ați ales acest post”, dar li s-a permis subiecților să își exprime părerea cu privire la rolul lor, la responsabilitățile lor, la aspectele importante privind integrarea lor.

Acesta a fost urmat de un instructaj verbal subiecților referitor la completarea testelor , ce a fost completat de cel scris, conținut de fiecare instrument aplicat. Instructajul verbal a constat în prezentarea fiecărui instrument, a modalități de răspundere la fiecare chestionar sau la scala de inadaptare, precizându-le și scopul fiecărei metode.Nu li s-a dat o limită de timp, ci doar au fost rugați să completeze chestionarele într-un interval între 15 min – 30 min, rugându-i să menționeze vârsta, sexul, vechimea în organizație și postul ocupat, și de asemenea numele dacă doresc, sau un pseudonim. Înainte de începerea aplicării testelor, subiecți au fost întrebați dacă au înțeles instructajul și dacă există nelămuriri și li s-a explicat și scopul cercetării, și au fost asigurați de prezența noastra în timpul necesar rezolvării sarcinilor date, în cazul în care ar apărea nelămuri.

Referindu-ne la ordinea aplicării chestionarelor, trebuie să menționăm că nu li s-a precizat o ordine anume subiecților, ei fiind rugați să le completeze în ordine în care doresc, dar să fie atenți să nu omită vreo întrebare, precizându-e și faptul că răspunsurile lor sunt strict confidențiale.

În ceea ce privește relaționarea cu subiecți, putem afirma că au fost cooperați, nu au existat probleme în completarea chestionarelor și chiar au fost foarte multe rugăminți privind revenirea în organizație pentru a li se comunica rezultatele și anumite propuneri, ne-au oferit informațiile cerute, ne-au împărtășit din problemele lor, ale fiecăruia în parte, dar și ale grupului.De asemenea ne-au menționat părerile lor legate de condițiile de muncă, relația cu conducerea, probleme întâmpinate de ei în derularea procesului de integrare, dar și anumite soluții.

CAPITOLUL 3

REZULTATELE CERCETĂRII

În vederea testării ipotezelor a fost utilizat programul SPSS 10.0 și a fost folosită:

– Corelația de tip Pearson

3.1. Statistica descriptivă

Rezultatele deduse din statistica descriptivă ne-au ajutat să stabilim modalitățile de testare a ipotezelor cercetării.

1.În cazul variabilei adaptare, care a fost testată cu ajutorul Scalei de inadaptare

( Anexa1), observăm următoarele valori, menționate în tabelul următor:

Caracteristica de boltire ( kurtosis) a acestei distribuții e dată de valoarea :- 0,589, e un indice negativ, ceea ce ne indică o curbă aplatizată și asimetrică negativ, iar indicele de obicitate are valoarea negativă de : -0,105, care de asemenea indică o distribuție asimetrică negativ.. Aceste doua valori se află în intervalul +1/-1, și ne oferă informații referitoare la tipul de teste utilizat pentru testarea variabilelei, în cazul nostru vom utiliza testele parametrice și ne indică faptul că distribuția se încadrează în limitele normalității.

În ceea ce privesc valorile minime și maxime ale acestei distribuții, ele sunt cuprinse între 18( valoarea minima) și 27(valoarea maxima).Media acestei distribuții are valoarea de 22,5 iar abaterea standard are valoarea de 2, 26.

2. Variabila anxietate

Această variabilă a fost măsurată cu ajutorul Scalei de anxietate construită de Catell.În cadrul tabelului prezentat mai jos observăm valorile care ne oferă informații legate de indici tendinței centrale, cei ai imprăștierii și ai formei distribuției.

După cum observăm și în cazul acestei variabile, indicele de boltire și cel de obicitate se află în intervalul +1/-1, primul având o valoare negativă de : -0,652, iar celălalt avănd valoarea pozitivă de :0,089, indicând o distribuție în limitele normalității. Valorile minime și maxime ale acestei distribuții sunt date de valoarea 7 și respectiv valoarea 9, iar media acesteia este 8,00 și abaterea standard :0,66. Și în acest caz putem spune că în testarea acestei variabile vom utiliza testele parametrice.Rezultatele menționate sunt prezentate și în histograma de mai jos.

3. Variabila integrare organizațională

Această variabilă a fost studiată în cadrul a doua dimensiuni: 1) aspectele sociale ale integrării organizaționale și 2) aspectele profesionale. Am calculat pentru prima dimensiune valoarea Alpha, care este :.0,98, iar pentru cea de a doua dimensiune este dată de valoarea: 0,96. Datorită acestor rezultate putem spune că avem de a face cu un test fidel. De asemenea trebuie să menționez că această variabilă a fost testată cu ajutorul Coeficentului de corelație Pearson.

Aspectele sociale

În cazul acesteia observăm valorile negative atât ale indicelui de boltire cât și al celui de de obicitate.Valoarea negativă a primului ne indică că avem de a face cu o curbă aplatizată, iar cel de al doilea ne indică asimetria negativă a acestei curbe, dar cele două valori se află în intervalul +1/-1, astfel avem o distribuție în limitele normalității.

Valorile minime și maxime ale acestei distribuții sunt date de valorile 31 și respectiv 85, iar media acestei distribuții este 60,2 , cu abaterea standard de 15.4.

B.Aspectele profesionale

Observând valorile indicelui de boltire cât și a celui de obicitate, observăm o valoare negativă în primul caz și una pozitivă.Valoarea negativă a primului ne indică o curbă aplatizată, iar valoarea celui de al doilea ne indică asimetria pozitivă a acesteia. Valorile minime și maxime ale distribuției sunt 20 și respectiv 68, iar media sa are valoare de 42,2 și abaterea standard de 12,9.

4. Stresul organizațional

Această variabilă a fost cercetată cu ajutorul chestionarul realizat de Ana Moise, acest chestionar cuprinzând două dimensiuni principale:1) cea a eustresului-stresul pozitiv și 2) cea a distresului-fiecare cu 8 itemi.

Și în cazul acestei variabile, am aflat valorile alpha pentru cele două dimensiuni, astfel pentru prima dimensiune avem valoare alpha de 0,80, iar pentru cea de a doua valoare de :0,79, astfel că aceste două dimensiuni măsoara ceea ce declară că măsoara și sunt fidele.

Dimensiunea eustress

În cazul primei dimensiuni, observăm valoare negativă a indicelui de boltire(kurtosis), reprezentată de :-0,882 și cea pozitivă a indicelui de oblicitate, care este 0,576. Valoare negativă a indicelui de boltire ne evidențiază o curbă aplatizată, iar valoarea pozitivă a indicelui de oblicitate o curbă asimetric pozitivă.Ambele valori se află în intervalul +1/-1, și de aceea putem spune că avem o distribuție care se încadrează în limitele normale. Această distribuție se caracterizează prin existența unei medii de 45,8, a unei abaterii standard cu valoarea de 14,7 și a unei valori minime de 30 și a celei maxime de 80.

Dimensiunea distres

Referindu-ne la dimensiunea distress, observăm că valorile negative ale celor doi indici, primul cel de boltire ( kurtosis) are valoarea de -0,882, iar cel de oblicitate de 0,576.Astfel avem de a face cu o curbă aplatizată și asimetric negativ. Aceste valori, incadrându-se în intervalul +1/-1, indică o distribuție ce se încadrează în limitele normale.În ceea ce privesc celelalte caracteristici importante ale acestei distribuții, trebuie să menționăm valoarea mediei, care este: 34,2, cea a abaterii standard:14,7, și valorile minime și maxime ale acesteia, reprezentate de 0 și respectiv 50.

3.2.Statistica inferențială

Cercetarea noastră a vizat o serie de obiective atât teoretice cât și practice, dar și o serie de ipoteze.

Există o legătură semnificativă între deficiențele integrării organizaționale și apariția stresului organizațional.

Am investigat aceste deficiențe ale integrării organizaționale în organizația studiată din punctul de vedere al celor două dimensiuni: 1) aspectele sociale și 2) aspectele profesionale, iar pentru testarea acestei ipoteze s-a utilizat corelația Pearson .

1) În cazul relației dintre aspectele sociale și apariția stresului organizațional, trebuie să menționăm media variabilei stres organizațional care este m= 34,2, iar s= 14,7, iar pentru variabila integrare organizațională( aspecte sociale), media este 60,2 ,iar s=15,4.Rezultatul statistic ne arată că există o corelație între cele două variabile, cu un scor de r=-0,652, p <0,01,bilateral. Datorită nivelului de semnificație care este mai mic decât valoarea de 0,01, și a valorii lui r mai mare decât valoarea lui r critic, putem afirma că ipoteza cercetării se acceptă și se respinge ipoteza de nul. De asemenea, având în vedere valoarea negativă a lui r și astfel existența unei corelații negative, trebuie să menționăm că atunci când valoarea integrării organizaționale scade, valoarea stresului organizațional va crește.

Din punct de vedere psihologic, putem afirmă că în cadrul organizației studiate deficiențele aspectelor sociale ale integrării organizaționale au condus la apariția stresului organizațional. Astfel putem consideră că organizația nu a explicat clar indivizilor noi integrați obiectivele sale, regulamentul de ordine interioară, standardele de performanță cerute de organizație, obiectivele și responsabilitățile postului ocupat de un individ. Din această cauză indivizi au avut probleme de adaptare și de acomodare cu valorile,obiectivele acestei organizație,acest fapt conducând la apariția stresului organizațional. În lipsa unor informații necesare anagajatului, acesta a experimentat frustrarea, anxietatea dar și ambiguitatea rolului, necunoscându-și responsabilitățile sale, și mai ales raportul acestora cu obiectivele organizației. De asemenea lipsa unor aspecte sociale ale integrării organizaționale pot duce și la greutățile întâlnite de individ în acomodarea cu sarcinile și cu ritmul de muncă din departament și organizație.Acest lucru e susținut și de procentul de 70% dintre subiecți care au valori ridicate de stres în cazul rolului în organizație, al sarcinii și ritmului de muncă, dar și al programului de lucru.

2)În ceea ce privesc aspectele profesionale ale integrării organizaționale , trebuie să menționăm media variabilei stres, care are valoarea de 34,2 și abaterea standard cu valoarea de 14,7, dar și media dimensiunii profesionale a variabilei integrării organizaționale, dată de valoarea 60,2 și abaterea standard a cărei valoare este 15,4.Așa cum arată rezultatul statistic între aspectele profesionale ale integrării organizațioanale și apariția stresului organizațional există o corelație, așa cum este dovedită de rezultatul statistic, care este r= -0,617, p<0,01, bilateral. Afirmația noastră e susținută de faptul că valoarea lui r este mai mare decât valoarea lui r critic, iar p<0,01.Semnul minus al corelației ne indică faptul că valorii mici a integrării organizaționale din punct de vedere profesional îi va corespunde o valoare înaltă a stresului organizațional. Astfel putem spune că se acceptă ipoteza cercetării și se respinge ipoteza de nul.

Din punct de vedere psihologic, putem afirmă că indivizi din organizația studiată se confruntă cu probleme în asumarea rolului , cu greșeli în rezolvarea sarcinilor, cu lipsa inițiativei personale, cu lipsa unei comunicării directe cu managerului.În ceea ce privește relațiile cu colegi, din analiza datelor, putem observa că un procent de 80%dintre subiecți cercetării cu vechime între 0-3 luni nu dețin relații încordate cu colegi, atmosfera fiind prietenoasă, acest lucru fiind susținut și de nivel de stres pozitiv legat de acest aspect, ce a fost obținut la mai mult de 80% dintre subiecți. Desigur că în prima luna de integrare pot apărea probleme, dar aceste probleme sunt înlăturate cu ajutorul colegilor, astfel că putem afirma că noi veniți sunt primiți într-un mod plăcut de către colegi lor. Trebuie să interpretăm lipsa initiațivei personale ca o cauză principală a existenței conflictului dintre subiecți investigați și conducere( conflict ce e susținut și de procentul de 80% de subiecți ce au nivele înalte de stres în ceea ce privește relația cu managerului) și a existenței unei comunicări deficitare între angajați și conducere. De asemenea prezentarea neclară a responsabilităților și chiar lipsa fișei de post pot conduce la greșeli în rezolvarea sarcinilor, la care poate contribui și suprasolicitarea datorată multitudinii de sarcini.

Problemele de natură socială sau profesională a integrării unui individ într-o organizație pot duce la o inadaptare a acestuia la aceea organizație, la normele, valorile, regulile, cultura sa. De aceea e necesar ca în cadrul unei organizații să existe un program de integrare clar,prin ai cărei pași organizația să aibă siguranța unei adaptări, acomodării eficiente a individului, care astfel să asigure o integrare eficientă. Fiecare pas greșit poate conduce la inadaptarea individului, la lipsa unei acomodări reușite și astfel procesul de integrare va conduce la stres organizațional și la anumiți agenți stresori organizaționali, mai ales conflictul de rol, ambiguitatea rolului, chiar și supraîncarcarea/subîncarcarea rolului.

2.Există o relație între gradul de inadaptare al individului la organizație și apariția stresului organizațional

În ceea ce privește gradul de inadaptare , aceasta a fost testat cu ajutorul Scalei de adaptare, ce am menționată în cadrul instrumentelor utilizate în această cercetare, iar pentru variabila stres organizațional am utilizat chestionar de stres al Anei Moise. Această ipoteză a fost testată tot prin intermediul corelației Pearson.

Rezultatul statistic arată existența unei medii de 22,5 și a unei abaterii standard de 2,26 în cazul inadaptării, iar pentru variabila stres există media de 34,2 și abaterea standard de 14,7.Decizia statistică este luată în cazul existenței valorii de r=0,577, p<0,01, bilateral , precizând că se acceptă ipoteza cercetării și se respinge cea de nul, datorită valorii lui r care este mai mare decât valoarea lui r critic.

Adaptarea individului la organizație reprezintă perioada în care acesta trebuie să se familiarizeze cu normele, valorile, mediul organizației, cu regulile organizaționale, cu noi membri, dar și cu responsabilitățile rolului său în cadrul organizației.Realizarea unei adaptări eficiente depinde în aceeași măsură atât de individ cât și de organizație.

În cazul nostru, avem de a face cu o inadaptare a indivizilor la organizația studiată.Această inadaptare poate avea drept cauză chiar procesul de selecție , în care un au fost selectate acele persoane potrivite pentru postul respectiv dar o altă cauză o poate reprezenta modul în care organizația participă la facilitatea adaptării individului. Ea poate facilita adaptarea prin oferirea sprijinului și feedback-ului angajatului ori de câte ori are nevoie, oferirea tuturor informațiilor privind atât adaptarea sociala cât și cea profesională, necesare acestuia pentru desfășurarea în bune condiții a activității sale și respectarea standardelor de performanță ale organizației. De asemenea și particularitățile individuale pot fi un factor de influențare a adaptării, în sensul că deși capacitățile sale concordă cu cerințele postului, existența anumitor norme, reguli organizaționale, existența unui anumit climat organizațional, a unei culturi organizaționale pot avea un rol important în adaptare asa, dacă acesta un se adapta la ele va apărea stresul organizațional.De asemenea lipsa sprijinul și feed-back-ul necesar, va duce la apariția unui sentiment al frustării, individul neștiind dacă munca sa este evaluată și modul cum este aceasta evaluată putând aparea stresul organizațional.

Dacă acestea nu sunt prezentate ne vom putea confrunta cu supraîncarcarea rolului, cu ambiguitatea rolului (datorită lipsei informațiilor legate de responsabilităților sale),putându- se ajunge chiar și la părăsirea organizației de către noul venit. De asemenea trebuie menționat că prima luna a angajării are prin natura sa un carácter stresant datorită noutățiilor la care trebuie să facă față noul angajat. Dacă la acest nivel de stres existent, se adaugă și stresul datorat unei adaptări ineficiente, subiectul va considera că nu va putea face față responsabilităților și cerințelor organizației și va părăsi organizație.În foarte multe organizații, mulți din noi angajați părăsesc după prima lună organizația.

Etapa primei slujbe este una importantă în viața oricărui tânăr, e o etapa de tranformare, în care el va trebui să își valorifice cunoștințele și aptitudinile sale la maximum, și de aceea e nevoie să găsească aceea organizație care să îi ofere sprijinul necesar

Experiența arată că alegerea unei profesiuni se face adesea la întamplare, aceasta constituind principala cauză a apariției multor cazuri de inadaptare, schimbări ulterioare ale profesiei sau de cariere ratate, cu consecințe extrem de grave asupra echilibrului psihic al indivizilor.

3.Cu cât nivelul de vechime e mai mic, cu atât nivelul anxietății e mai crescut.

Nivelul anxietății subiecților cercetării a fost testat cu ajutorul Scalei de anxietate Cattell, ale cărei caracteristici au fost prezentate în cadrul metodelor de investigați.Pentru testarea acestei ipoteze a fost utilizat testul de corelația Pearson

Rezultatul statistic ne arată existența unei corelații negative, cu valoarea lui

r=-0,309, iar p<0,05. Valoarea lui r este mai mare decât valoarea lui r critic, și de aceea putem spune că ipoteza cercetării se acceptă, iar ipoteza de nul se respinge. Această valoare a lui r evidențiază existența unei corelații negative între nivelul vechimei și nivelul anxietății.

Am dorit să evidențiem această legătură dintre cele două variabile, pentru accentuarea corelației din prima ipoteza și pentru a susține faptul întâlnit și în cercetările din literatura de specialitate că nivelul anxietății e mai mare în primele luni de lucru în cadrul unei organizații.

Se observă că acest lucru este valabil și în cazul subiecților investigați, aceștia caracterizându-se printr-un nivel ridicat de anxietate mai ales în primele 3 luni de lucru, acesta coborând în următoarele luni.Dar acest nivel ridicat de anxietate poate exista în continuare la subiecți care sunt de mai mult de trei luni în organizație, datorită unor factori organizaționali care conduc la menținerea acestui nivel ridicat,cum ar fi: condițiile de lucru, programul de lucru, cerințele organizaționale.

Anxietatea este una din reacțiile psihologice la stres, fiecare persoana care trece printr-o stare de stres se confruntă cu anxietate, va simte anxietate legat de o anumită problemă sau sarcină.

În cadrul organizației, anxietatea poate apărea datorită existenței unei comunicări deficitare între angajat și conducere, lipsei de participare a angajaților la deciziile luate de organizație, lipsa de inițiativa, impunerea unor reguli stricte ale organizației, lipsa creativității și multe alte aspecto.

Pentru tineri nou angajați, anxietatea poate apărea din lipsa sprijinului și feedback-ului , a tuturor informațiilor necesare despre organizație, reguli, norme, cultura, despre membri săi și alte aspecte ce sunt necesare unui nou angajat pentru o integrare a sa eficientă.Tânărul la primul său job are o nevoie foarte ridicată de suport și sprijin , mai ales datorită noutățiilor cu care se confruntă. Daca acest suport este asigurat, un va mai exista situația în care tânărul se va confrunta cu anumiți agenți stresori datorați acestei lipse.

CAPITOLUL 4

CONCLUZII ȘI APRECIERI FINALE

Înainte de prezentarea concluziilor acestei cercetării trebuie să prezentăm anumite informații legate de organizația de unde au fost aleși subiecți noștri.

Organizația are un număr de 120 de angajați, repartizați astfel : un număr de 3 project manager, 1 manager general, 6 shift leader ( ce se ocupă de noi angajați, de probleme care pot apărea în tura în care sunt ei repartizați, de greșelile sau omisiunile membrilor organizație, având rol de coordonator al activității acestora), 12 back-office

( ce constituie interfața dintre agenți de call center și echipa de proiect), și agenți de call center, care nu au un număr fix, numărul lor variind și în funcție de perioada anului ( cei mai mulți sunt studenți cu studii superioare sau în curs de finalizare) și de condițiile oferite de organizație. Programul de lucru e structurat pe ture, o tură având 6 ore, iar fiecare angajat își alege la începutul săptămâni turele care dorește să le efectueze, din punctul de vedere al situării lor în timp, dar și câte zile va lucra în săptămâna respectiva.

Scopul principal al acestei organizații este respectarea clientului, în ciuda unor comportamente ale acestuia, iar eficiența este înțeleasă din punctul de vedere al numărului de apeluri luate de agenți sau chiar de cei de la back office, doar în cazul în care primii nu fac față numărului de apeluri. Eficiența va fi înțeleasă de organizație ca reprezentând 90% din numărul total de apeluri pe zi, iar dacă acest lucru nu se întămplă, membrii organizației vor fi sancționați .

La baza concluziilor acestei cercetării stau rezultatele obținute ca urmare a testării ipotezelor vizate, iar în susținerea acestora trebuie să menționăm și rezultatele interviului preliminar,ce a fost realizat, care aduce și unele informații utile și noi cercetării noastre.

Astfel, se observă că în cazul motivelor care stau la baza alegerii locului de muncă, procentele sunt impărțite mai ales între experiență și caracteristicile postului. Astfel în cazul caracteristicilor postului, un procent de 53% au ales acest motiv ca unul care a fost luat în vedere în alegerea acestui loc de muncă, iar 65% au ales experiența ca motivul principal. Din discuțiile cu ei am aflat că își doresc să capate experiență, chiar dacă nu este în domeniu pe care l-au studiat la facultate, dar cunosc faptul că experiența contează foarte mult pentru un post. Caracteristicile postului au fost alese deoarece se referă la comunicare cu ceilalți, la rezolvarea problemelor și chiar a existenței unui control asupra situației. Agenți de call center trebuie să cunoască modalitățile prin care pot rezolva o situație, și dacă le cunosc, nivelul încrederii de sine va crește deoarece știu că prin munca lor contribuie la prosperitatea organizației, și speră că acest lucru va fi răsplătit. În ceea ce privesc celelalte motive, doar 30% dintre subiecți au ales dezvoltarea profesională ca unul din motive, deoarece ei conștientizează că acest prim post are doar rol de pregătire a carierei lor, un rol de formare în spațiul muncii, și tot 30% au ales salariu, deoarece cunosc faptul că un pot să aibă un salariu dorit și mai ales că acesta poate să varieze în funcție de numărul de ore lucrat.

În ceea ce privesc motivele care ar sta la baza părăsirii organizației, majoritatea dintre subiecți au ales lipsa feed-back-ului și a sprijinului(65%), salariu(50), suprasolicitarea și ambiguitatea rolului ( 70%), lipsa pauzelor (50%),lipsa unor condiții neprielnice de lucru(55%), diferite constrângeri(60%)

Astfel se observă cauza nivelului înalt al anxietății al subiecților investigați, ce este reprezentată de suprasolicitare, ambiguitatea rolului, și de lipsa feed-back-ului.Această afirmație trebuie accentuată de faptul că subiecților la angajare nu li s-a prezentat o fișa a postului lor, și deși li s-au prezentat responsabilitățile, pe parcursul derulării activității lor, li s-au dat și alte responsabilități.Lipsa unei fișe de post duce la confunzie, la anxietate și la ambiguitatea rolului. De asemenea din rezultatele prezentate, se observă că și existența diferitelor constrângeri organizaționale constituie un factor care poate contribui la părăsirea organizației, aceasta deoarece ea va limita inițiativa angajaților, iar ei vor considera că ideile lor nu trebuiesc prezentate deoarece nu vor fi luate în seamă de către conducere. În susținerea acestei afirmații, trebuie să menționăm că am putut observa că organizația studiată nu este interesată de oferirea posibilității angajaților de a contribui prin idei creative și inovatoare la prosperitatea acesteia, scopul principal al organizației fiind obținere eficienței maxime de către fiecare angajat.

În ceea ce privesc factori care ar avea un rol important pentru o acomodare și o adaptare mai eficientă în cadrul organizației, majoritatea subiecților au ales sarcinile precise și clar definite(70%), comunicarea bună cu conducerea (65%), adaptarea treptată la cultura organizațională(70%)- de aceea organizația nu trebuie să considere că durata procesului de integrare poate fi scurtată în vederea obținerii performanței, deoarece dacă au existat probleme în cadrul integrării angajatului, sau acesta nu a asimilat încă cultura organizațională și există stres organizațional, nu va putea exista performanța maximă.Și de asemenea organizația trebuie să țină seama de faptul că mai ales în cazul tinerilor, integrarea lor poate necesita un timp mai îndelungat decât în cazul unei persoane care are o anumită vechime pe un anumit post, asta deoarece un tânăr nu deține la început acele cunoștințe de care are nevoie pentru a-și îndeplini sarcinile, față de o persoană experimentată

Se observă multitudinea de așteptări ale tinerilor privitoare la acomodarea și adaptarea lor în organizație, fapt ce explică procentul destul de mare alocat fiecărui factor prezentat în tabelul de mai sus.

De asemenea procentul de 70% alocat existenței unui sprijin și feed-back permanent susține ideea prezentată mai sus, că lipsa acestuia poate considera un motiv important al părăsirii organizației de către tineri.

Din rezultatele obținute putem observa că în organizația studiată există un nivel înalt al stresului organizațional în cazul tinerilor nou angajați( cu vechimea de 1-3 luni).Apariția sa este legată de anumite deficiențe atât din punctul de vedere al dimensiuni sociale ale integrării cât și a celei profesionale, cum ar fi lipsa fișei de post , lipsa unor informații legate de aspectele sociale și profesionale ale integrării, lipsa unui feed-back etc.

Din punctul de vedere al integrării, trebuie să precizăm că rezultatele ne arătă că în organizația studiată un putem vorbi de o integrare eficientă a angajaților, datorită deficiențelor acesteia. Datele obținute de la angajați susțin acest lucru, ei prezintă procesul de integrare prin următori pași : în prima zi de lucru nu a existat un mesaj de bun venit din partea conducerii, dar li s-a înmânat un dosar care cuprindea o fișă cu responsabilitățile lor, ( nu există fișa postului ), regulamentul de ordine interioară, date despre colegi și conducere ( există atât un manager dar și un leader shift, care îi poate ajuta pe noi veniți în rezolvarea sarcinilor), despre programul de lucru, despre salariu, prezentarea programului cu care vor lucra, a regulilor organizaționale și a pauzelor, modul în care se pot comporta cu clienți și ce tip de comportament pot avea în cazul în care clienți îi jignesc pe aceștia. De asemenea noi veniți au fost prezentați tuturor membrilor conducerii, dar nu a existat o prezentare a fiecărui membru în parte membrilor vechi ai organizației, acest lucru rămânând în sarciniile acestor membri.Dar toate datele prezentate nu au fost explicate membrilor noi, doar li s-a oferit un folder în cadrul computerului care îl folosesc, folder ce are numele lor, care conține toate informațiile necesare lor, organizația lăsând în seama lor problemática adaptării și acomodării la organizație, nu li s-a prezentat rolul tuturor informațiilor, și mai ales rolul lor în cadrul organizației. Din cele declarate de ei, putem declara că organizația nu e interesată de nevoile angajaților atât cei vechi cât și cei noi, ea este interesată doar de obținerea eficienței, aceasta reprezintă principalul său scop.

Chiar dacă li s-a înmânat un caiet în care sunt prezentate responsabilitățile postului, date referitoare la programul de lucru și existența pauzelor, relațiile cu ceilalți membri ai organizației, standardele de performanță, nu a existat o persoană care să-i îndrume pe parcursul adaptării lor în organizație, și de aceea mulți dintre noi angajați au decis să părăsească organizația. De asemenea părăsirea organizației poate fi legată și de existența cerințelor foarte mari privind eficiența , a supraîncărcarii, a conflictului de rol datorat contradicției dintre cerințele organizației și cerințele firmei ce realizează proiectul.

Din punctul lor de vedere, stresul a apărut ca urmare a conflictul de rol, datorat cerințelor contradictorii ale organizației și ale firmei ce a contractat organizația pentru serviciul de call center, datorită ambiguității rolului ( deși li s-au prezentat responsabilitățile, la acestea se adaugă altele , iar la un moment dat ei nu își mai cunosc responsabilitățile lor), supraîncărcarii cu sarcini (existența unor sarcini multiple, care depășesc posibilitățile lor, ajungând să nu facă față acestora), lipsa unui salariu care să corespundă efortului lor (acest reprezintă unul din motivul principal pentru care au părăsit organizația mulți dintre ei ), lipsa unui număr mai mare de pauze.La acestea se adaugă și lipsa unui program de lucru mai nou, deoarece acesta le creează multe probleme, iar nivelul anxietății și frustării lor crește pe măsura apariției problemelor cu acest program, dar și datorită cerinței organizației de a avea eficiența maxima, care înseamnă preluarea a 90% din apeluri.Nu am identificat modalitățile de combatere a stresului din punctul de vedere al organizației, dar membri organizației își trimit diferite mesaje de genul glumelor sau bancurilor între ei, în cadrul sistemului de comunicare intern.Legat de supraîncarcare, trebuie să precizăm că de cele mai multe ori subiecți au avut greșeli, dar care nu pot fi reparate de foarte multe ori datorită caracteristicilor softului utilizat, iar greșelilor vor conduce la un nivel scăzut al performanței și eficienței lor.

Integrarea noilor membri în organizație cuprinde și participarea la un training, în care li se prezintă o imagine a firmei, a obiectivelor sale, dar și informații legate de utilizarea softului.În ceea ce privește programul de lucru, acesta este organizat pe ture, iar angajatul la sfârșitul unei săptămâni își organizează programul său pentru săptămâna următoare, program care de cele mai multe ori este respectat de organizație. Nu există program de mentorat dar conducerea a menționat că s-a utilizat team-buildingul ca una din metodele de integrare a noilor veniți, pentru crearea unei coeziuni a grupului, iar spiritul de echipă e una din valorile apreciate de organizație.

Toate convorbirile agenților sunt înregistrate , pentru asigurarea unui comportament verbal corespunzător al agenților și respectarea regulilor organizației. De asemenea organizația pune foarte mare preț pe corectitudine, punctualitatea angajaților. În ceea ce privește salariul, exista bonusuri pentru orele suplimentare și au fost situații în care li s-au oferit prime de sărbători.

Am aflat și faptul că nu există diferențe salariale între agenți și membri departamentului de back-office, deși aceștia au alte responsabilități față de primele, care cer mult mai multă solicitare din partea lor.

Datorită existenței supraîncarcării, exista situații care multe dintre apelurile care trebuiesc preluate de agenți , vor fi preluate de personalul de la departamentul de back-office, care și acesta acuză suprasolicitare.Dacă apar probleme, comportamentul organizației, adică al conducerii e de a da vina pe agenți pentru tot ce se întâmplă.

Se observă și lipsa tehnicii care să asigure o realizare rapidă și ușoara a sarcinilor, o fluctuație a personalului, datorită salariului care nu corespunde cerințelor, dar și a stresului la care sunt supuși membrii, conducerea ne-a informat că din 30 de agenți, după prima lună au rămas doar 7.Acest lucru un l-am verificat, dar poate fi o ipoteză pentru un studiu viitor.

Aflați la vârsta tinereții, subiecți se caracterizează printr-un nivel înalt de eustres, ceea ce indică entuziasmul acestora privind evoluția carierei lor.

În concluzie, putem afirma că subiecți investigați se confruntă cu stres organizațional și o integrare ineficientă în organizație, datorită următoarele aspecte: cei mai mulți dintre subiecți la itemul : datorită problemelor am dificultăți în petrecerea timpului liber au avut punctaj maxim, ceea ce ne indică un grad de inadaptare și un nivel de stres înalt, datorită căruia tinerii au dificultăți în petrecerea timpului liber.

Toate datele acestui studiu nu le putem extrapola și în cazul altor tineri ce sunt angajați recent în organizațiile românești, considerăm că una din limitele cercetării noastre e faptul că a cuprins un număr mic de subiecți dar avem speranța și dorința continuării acestui studiu pentru confirmarea celor expuse, și de asemenea pentru adăugarea altor concluzii necesare. Aceste date pot avea rolul unui semnal de alarmă pentru organizații privind modul de integrare în organizație al tinerilor cu primul job, care le sunt nevoile, cerințele și ce poate face organizația atât pentru beneficiul său cât și al noilor angajați și pot corela cu ultimele date legate de probleme tinerilor legate de stresul la care sunt supuși de conducerea organizației unde lucrează.De asemenea această lucrare se dorește o chemare pentru cercetările ulterioare ale temei.De aceea este necesară propunerea unor măsuri de management al stresului organizațional, atât din punct de vedere organizațional cât și individual .

CAPITOLUL 5

POSIBILE RECOMANDĂRI

Recomandările noastre vizează atât organizația cât și individul în sine, dar și ca făcând parte dintr-un grup, astfel vom structura aceste recomandări pe două nivele: managementul organizațional și cel individual

5.1.Managementul organizațional

În primul rând trebuie să existe o discuție cu organizația căreia să i se prezinte situația organizațiilor, nevoile acestora, probleme care le întâmpină tineri în procesul de integrare, care sunt atât de natură tehnică cât și psihologică și apoi prezentarea anumitor recomandări și căutarea și găsirea unor soluții de comun acord.

De asemenea organizația trebuie să știe că are responsabilitatea socială de a oferi o mai bună calitate a muncii( aici putem aminti deficiențele tehnice ale softului utilizat), faptul că supraîncarcarea ca un agent stresor va duce la reducerea eficienței angajaților și astfel a performanței întregii organizații, iar că stresul poate conduce atât la imposibilitatea de a îndeplini corect cerințele slujbei, apărând astfel greșelile, care vor ridica nivelul de stres existent și că acesta are și efecte fiziologice, care pot conduce la absenteism.

Organizația ar trebui să se centreze mai mult pe nevoile membrilor noi ai organizației și să încerce să preîntâmpine problemele cu care se confruntă, să le ofere astfel motivele de a rămâne în organizație după prima lună.În vederea obținerii acestui lucru, ei pot oferi o primă noilor veniți, mai ales celor care au obținut performanțe peste medie, motivându-i pe aceștia să mențină ritmul dar și pe ceilalți să ajungă să atingă nivelul celorlalți pentru a obține prima. Desigur că deși un au obținut nivelul dorit de organizație, tot e necesară oferirea unei prime de încurajare.

Alte metode la care poate apela organizația este reprezentată de îmbunătățirea tehnicii oferite pentru sporirea performanței și reducerea greșelilor și a suprasolicitării, existența unor diferențe între agenți și cei de la back-office în ceea ce privește nivelul salarial, responsabilitățile ar fi o altă metodă de reducere a stresului organizațional. Prin înlocuirea softului se reduce frustrarea angajaților cu privire la modul de operare cu acesta, dar și neajunsurile asociate operării acestui soft, care se repercutează nu numai asupra angajaților dar și asupra relației cu clienți, și astfel asupra imagine organizației pe piața de specialitate.

De asemenea o altă metodă o reprezintă încercarea organizației de a nu grăbi procesul de acomodare și adaptare al noilor veniți, ritmul acestuia dacă nu se poate adapta particularităților majorității membrilor, măcar să fie realizat într-un ritm moderat, și de asemenea la început i se vor da angajatului un număr mai mic de sarcini în vederea acomodării, pentru că dacă este suprasolicitat înca din primele zile, nu va sta mai mult de o lună în organizație.

Crearea unei comunicări bune între conducere și explicarea noilor angajați că orice problemă au, pot veni să întrebe, să nu existe astfel nesiguranța noilor membri în comunicare, și astfel nici confuzie în realizarea sarcinilor. Organizația trebuie să creeze și să asigure o stabilitate și acel sentiment de siguranța de care au nevoie noi angajați pentru a trece peste stresul datorat noilor situații cu care se confruntă.Și așa cum am menționat, nivelul acestui stres e și mai ridicat în cazul tinerilor care nu s-au confruntat până atunci cu responsabilități și sarcini profesionale.

Organizația trebuie să se ocupe și de construirea unei fișe a postului, și astfel nu va mai exista ambiguitatea rolului și chiar situația supraîncărcării, angajați cunoscându-și responsabilitățile și putând penaliza organizația dacă nu respectă această fișă.

Așa cum am precizat în studiul rezultatelor, există probleme de adaptare la organizație, acestea pot afecta modul de petrecere a timpului liber al angajaților, relațiile cu ceilalți, de aceea o metodă care o putem recomanda acestei organizații este oferirea unor bonusuri psihologice, să le spunem așa, cum ar fi: petreceri cu diferite ocazii, dacă organizația a câștigat un contract sau firma contractoare a fost mulțumită de rezultate, angajați să fie recompensați atât salarial cât și psihologic, prin oferirea unei petreceri și adresarea mulțumilor angajaților. De asemenea în cazul tinerilor nou angajați, trebuie să li se adreseze mulțumiri pentru performanța lor , să fie felicitați, astfel creând sentimentul de încurajare și de asemenea oferirea unui feed-back. De cele mai multe ori, indiferent de natura sa, angajatul are nevoie de sprijin și de un feed-back referitor la performanța sa.

Organizația trebuie să creeeze o imagine a sa în fața angajaților de o echipă mare, și tocmai prin acele activități menționate mai sus se poate crește coeziunea grupului, iar angajați să un aibă temere în a discuta anumite probleme cu conducere și chiar a propune anumite idei inovatoare.

Din ce s-a observat, organizația tratează angajați ca niște roboți , care trebuie să-și îndeplinească sarcinile și atâta, neinteresându-se de nevoile lor, și mai ales constrangându-i la respectarea regulilor, indiferent dacă poate sunt absurde sau un, și dacă sunt adecvate situației, sarcinilor.Membri organizației trebuie tratați ca oameni, cu nevoi și comportamentul lor nu trebuie constrâns în mod brutal.

De asemenea consider că angajați nu ar trebui să știe că sunt supravegheați, deoarece se pot crea probleme de siguranță și încredere în organizație,care vor conduce la stres, și la scăderea performanței etc.

Trebuie să se mute atenția organizației de la eficiența către nevoile angajaților, deoarece dacă nevoile angajaților sunt respectate, aceștia vor lucra mai bine, mai exista performanță și atingerea nivelului de eficiență dorit de organizație.De aceea organizația poate apela la anumite traininguri, ce au scopul reducerii stresului, prin oferirea de situații practice angajaților în care se pot confrunta cu agenți stresori și cu diferite situații stresante, altele care se referă la un management al timpului ( astfel angajați vor fi mai organizați în rezolvarea sarcinilor , putând astfel să atingă și eficiența dorită de organizație. Participarea la traininguri poate fi completată de participarea la diferite work-shop-uri care au drept tematica : stresul organizațional, jocuri de rol, prin care angajați li se vor oferi toate informațiile teoretice necesare pentru combaterea și prevenirea stresului. Jocurile de rol se referă la posibilitatea dată angajaților de a aplica cunoștiințele dobândite.Situațiile în care angajaților li se cere rezolvarea unor sarcini în cadrul unui work-shop, sunt atât individuale cât și colective, pentru a crește și coeziunea grupului.

În cazul în care se observă că există supra sau subîncarcarea, managerul va avea următoarele sarcini , și anume: redefinirea rolului angajatului sau a angajaților afectați de stres; în cazul supraîncărcării va redistribui sarcinile angajatului/angajaților, dar și implementarea anumitor proceduri specifice fiecărui caz.

De asemenea o altă metodă o pe care o recomandăm este pregătirea pentru stres, pot exista candidați care posedă abilitățile cerute, dar se caracterizează printr-o rezistența scăzută la stres, de aceea organizația trebuie să le explice că activitatea lor va presupune și un anumit nivel de stres datorat necesității de atingere a eficienței dorite de organizației și astfel a numărului mare de apeluri care trebuie să le preia. Considerăm că acest nivel de stres ar trebui testat pe fiecare candidat, care ar trebui să fie supus unui test, în care ar trebui să preia cam 12 apeluri pe ora și modul cum ar rezolva problemele.

O altă metodă e oferirea sprijinului și feedback-ului, care este foarte important pentru tineri, mai ales cei care nu au lucrat deloc, și care se pot confrunta cu un nivel și mai ridicat de stres din cauza multitudini de stimuli noi, care le acaparează atenția și necesită un nivel de concentrare mai înalt.

Desigur că aceste metode pot fi completate de alte, iar pentru un program de management organizațional al stresului organizația poate apela la un specialist în domeniu.

5.2.Managementul individual

Stresul poate fi combătut și prin acțiunile întreprinse de fiecare angajat. O primă recomandare pentru acești tineri ar fi următoarea: să fie conștienți de perioada de stres prin care trec, să nu o nege, dar să încerce să combată acest stres prin anumite activități, și de asemenea să nu amestece probleme profesionale cu cele ale vieții lor.Ei trebuie să conștientizeze faptul că sunt la vârsta în care trebuie să acumuleze experiență, dar să știe că această experiență se acumulează în timp, și să încerce să nu se suprasolicite, pentru că atunci eficiența lor va scădea, vor apărea probleme de sănătate, își vor putea pierde prieteni, ei nu trebuie să se izoleze în muncă, ci trebuie să se și relaxexe prin diferite activități, cum ar fi întâlnirile cu prieteni, mersul la cinematograf, practicarea unui hobby, existența unei activități fizice care se poate referi la promenade, plimbări pe munte, excursii etc.

Managementul individual al stresului se referă și la existența unor relații colegiale armonioase( prin încurajarea trimiterii de mesaje hazlii între colegi, felicitari electronice celorlalți colegi din departament sau din organizație), organizarea spațiului de lucru. Dacă nu este posibilă personalizarea spațiului de lucru, angajați pot la finalul fiecărei zile de lucru, sau al turei, să lase ordine, acest lucru având un efect benefic atât pentru ei cât și pentru colegi care le urmează, aratându-le respect.

5.3.Un posibil work-shop pentru combaterea stresului

Angajați vor primi invitați la acest work-shop ce poartă numele: Nu lupta împotriva stresului negativ, ci transformă-l în eustres,în care li se indică ora și locul acestuia, și de asemenea o mapă cu informațiile ce vor fi prezentate în cadrul său.

Agenda work-shop-ului

10:00-11:00- Prezentarea caracteristicilor principale ale stresului organizațional

11:00-11:30- Întrebări, păreri, opinii

11.30-12:30- Prezentarea principalilor agenți stresori organizațiilor și a implicațiilor negative ale acestora

12:30-13:30- pauză de prânz

13:30-14:30- Prezentarea rolului eustresului în combatarea stresului negativ și rolul său în creșterea performanței individuale și colective.

14:30-15.30: Prezentarea unui studiu de caz , care evidențiază rolul eustresului și comentarea acestuia

15:30-16:30- Prezentarea principalelor metode de management al stresului

16:30-17:30. Prezentarea unei situații stresante participanților și rugămintea de a oferi soluții pentru aceasta, întrebându-i ce ar face în aceea situație. Se evidențiază rolul gândirii pozitive și al calmului în combaterea stresului

17:30-18.30- Discuții, opinii, întrebări legate de acest work-shop

Desigur că acest work-shop nu acoperă întreaga problematica stresului organizațional, dar poate fi considerat un început.

5.4.Un program de integrare eficient pentru organizația studiată

Menționez că în conceperea acestui program am consultat programul de integrare propus de Pânișoara ( 2006) în cartea sa : Integrarea în organizații.Pași spre un management de succes

Pentru a preveni eventualele probleme de adaptare și de integrare, organizația în procesul de recrutare și selecție trebuie să aleagă acei candidați ale căror abilități, capacități corespund cu cerințele postului.

În afara acestui aspect, organizația trebuie să îi prezinte într-un mod realist candidatului organizația, scopurile, valorile sale, ce responsabilități ar avea.Mai ales în cazul tinerilor aceste responsabilități trebuiesc prezentate clar, menționând necesitatea respectării lor, de asemenea trebuie prezentat programul de lucru, regulile organizației și condițiile de muncă, iar conducerea organizației trebuie să îi întrebe pe aceștia dacă consideră că pot face față ritmul, sarcinilor și condițiilor de muncă. Organizația poate să le testeze și rezistența la stres prin supunerea lor la o situație stresantă, observând modul lor de comportament.

Aceste aspecte sunt premergătoare programului de integrare propriu-zis.

Programul de integrare propriu-zis va cuprinde următoarele etape:

1.Prima saptămână-Prima zi de lucru( aceste acțiuni sunt realizate de supervizorul angajatului):

– înmânarea unei scrisorii de bun venit pentru noul angajat

-prezentarea organizației prin locațiile sale cheie, prezentarea departamentelor

-prezentarea noului angajat membrilor conducerii, a colegilor din celelalte departamente și a colegilor din departamentul în care lucrează

-înmânarea noului angajat a unui dosar care cuprinde toate datele necesare desfășurării în bune condiții a activității sale, cum ar fi numerele de telefon ale tuturor angajaților, parola necesară utilizării softului, date despre organizație( scopuri, obiective etc), regulamentul de ordine interioară, standardele de performanță etc.

-prezentarea noului său birou, a utilităților , a echipamentelor tehnice pe care le va folosi

– prezentarea fișei postului și lecturarea sa de către noul angajat, existența unei discuții pe baza acesteia, în care se vor clarifica eventualele nelămuriri

-distribuirea unei sarcini ușoare angajatului care să aibă legătură cu responsabilitățile postului său, în vederea acomodării pas cu pas cu responsabilitățile și sarcinile

Ziua a 2.

discuții cu supervizorul legate de eventualele nelămuriri care nu au fost clarificate în prima zi

discuții legate de salariu, despre eventuale beneficii primite de amgajat, despre concediu, anumite recompense, dar și legat de anumite penalizări ca urmare a nerespectării regulilor organizaționale

clarificarea modului de evaluare a sa, și perioadele de evaluare în luna de probă, explicații privind activitățile de evaluare

prezentarea trainingului la care va trebui să participe

Ziua 3

– prezentarea principalelor modalități de promovare, care sunt nivele ierarhice la care poate promova

– principalele modalități prin care este evaluat pentru promovarea sa

– alocarea unor sarcini de către supervizor pentru a fi îndeplinite

Ziua 4 și 5- cuprinde trainingul referitor la utilizarea softul necesar îndeplinirii sarcinilor, pe parcursul acestor zile , supervizor va fi la dispoziția angajatului, pentru a-i oferi anumite explicații și pentru a se asigura de înțelegerea modului de operare cu acest soft. În ziua a 5 i se da angajatului posibilitate de a prelua convorbiri fictive(ce sunt realizate de colegi săi) pentru ca supervizorul să fie sigur de faptul că a dobândit modul de operare cu softul

Săptămâna 2-4

-în a doua săptămână angajatul va prelua un anumit număr de apeluri, numărul acestora crescând pe măsura ce angajatul se acomodează cu softul și cu sarcinile sale.la sfârșitul acesteui săptămâni, supervizoru va evalua activitatea angajatului, oferindu-i acestuia un feed-back și de asemenea luând decizia dacă în săptămâna următoare angajatul va prelua un număr egal de apeluri ca și membri vechi.Supervizorul va fi alături de angajat în eventualitatea apariției unor probleme, oferindu-i suportul și sprijinul acestuia, sprijin ce va exista și în cursul celei de a treia săptămâni

– dacă ia această decizie, în a treia săptămâna, angajatul va avea un număr egal de apeluri cu membri vechi, iar la sfârșitul acestei săptămâni, supervizorul va evalua activitatea sa și îi va oferi angajatului un feed-back general , indicând punctele sale slabe și tari și oferind diferite sfaturi

– în a patra saptămâna se va organiza un program de team-building, desfășurat la nivel formal și informal, pentru a se facilita integrarea angajatului în echipa de lucru

Săptămâna 5-8

– săptămâna 5: angajatul va fi lăsat să lucreze pe cont propriu, supervizorul oferindu-i mai puțin sprijin în rezolvarea sarcinilor

– săptămâna 6: oferirea unei provocări angajatului, prin faptul că trebuie să preia un număr mai mare de apeluri decât cel normal, pentru a vedea comportamentul său în situații de criză.

– săptămâna 7: discuții ale angajatului cu supervizorul privind responsabilitățile sale, punctele sale tari sau slabe din punctul său de vedere, dacă a respectat cerințele organizației, ce greutăți a întâmpinat, ce se poate face pentru prevenirea și combatarea acestora

-săptămâna 8: supervizorul va face o evaluare finală a performanței angajatului, va discuta cu ei despre această perioadă, iar dacă consideră ca angajatul este potrivit pentru acest post, va discuta cu el eventualele obiective de viitor, legate de promovarea sa.Va stabili de comun acord cu angajatul rămânerea lui în organizație.

ANEXE

Anexa 1. Scala de inadaptareEcheburua, Corral&Fernandez-Moltavo,

Varsta:

În aceste pagini veți întâlni 6 itemi,cărora trebuie să le acordați un anumit punctaj. Pe cel considerat potrivit de dumneavoastră( punctaj în care 0=nimic, iar 5=foarte mult) îl veți bifa cu un X.

Această scală evaluează gradul de afectare indus de problematica subiectului asupra aspectelor vieții sale cotidiene( loc de muncă, viață socială, relație de cuplu)

Va încredințăm că răspunsurile dumnevoastra sunt strict confidențiale.

Vă mulțumim pentru participare!

Anexa 2. Chestionar stres organizațional- Ana Moise

Vârsta:

Acest chestionar cuprinde 8 situații pe care le întâlniți frecvent la locul dumneavoastră de muncă fiecare situatie cuprinzând patru variante de răspuns (a, b, c, d). Va trebui să acordați puncte pe fiecare variantă astfel media suma punctelor pentru întreaga situație să nu fie mai mare de 10 puncte. Puteți să acordați unui singur enunț toate punctele, sau puteți să le distribuiți doar la două dintre ele.

Poziția pe care o ocupați vă îndreptățește să aveți o relație directă cu managerul companiei. Aveți o problemă urgentă, iar soluția poate fi discutată doar cu directorul. Cu toate acestea, observați că ori de câte ori ați încercat să stați de vorbă, acesta vă evită

Nu renunț la idee, astfel că m-am gândit să solicit sprijinul directorului adjunct căruia să îi expun problema și să îl rog să prezinte el problema mai departe pe cale ierarhică.

Faptul ca mă tot amâna mă impinge să depun eforturi pentru a încerca să gestionez singur problema.

Consider că acestea sunt premisele unui management defectuos și cel mai bine ar fi să încerc să mă mut la compania concurenta pentru că experiența de care dispun mă face să sper la acest lucru.

Deși nu sunt de acord cu ce se întamplă consider că mi-am facut datoria să anunț și o să îl las pe director să mă cheme atunci când va avea timp.

Sunteți angajat într-o poziție nouă pentru organizație. Deși pregătirea dvs este alta, până la reglementarea statului aveți să desfășurați același tip de activitate pe care îl desfășoara și cei din cadrul departamentului în care ați fost repartizat.

Deși obositoare, situația ambiguă, mă determină să muncesc și
mai mult pentru a acoperi atât domeniu pentru care sunt specializat
cât și celelalte activități pe care trebuie să le fac.

Deși nu lucrez de mult timp în această companie, mă simt foarte
obosit și simt nevoia să iau o pauză, să imi iau un concediu de
odihnă pentru a sta puțin cu mine și a-mi pune gândurile în ordine.

Sunt nemulțumit și privesc cu circumspecție viitorul meu, dar teama că îmi voi pierde locul de muncă mă face să accept toată această situație, chiar dacă nu sunt de acord cu ea.

Deși sunt nemulțumit o să încerc să fac tot ceea ce mi se da cât mai bine și aștept clarificarea situației.

Vă aflați în organizație de mai bine de cinci ani și deși ați încercat în mai multe rânduri, promovarea dvs în funcție nu s-a realizat:

Mă simt extrem de descurajat, iar asta imi produce o stare de anxietate, de nemulțumire și de neîncredere în mine, motiv pentru care am solicitat transferul într-o altă filiala a companiei.

Am început să întârzii la serviciu din ce în ce mai des pentru că seara nu mai pot adormi din cauza framântărilor, iar dimineața nu mai aud ceasul.

Cred că nu este numai cazul meu la nivelul companiei și deși asta nu mă consoleaza și nu compensează munca pe care am depus-o totuși până a trece la alte măsuri o să cer o clarificare a acestei situații șefilor mei.

Chiar dacă șefii mei nu vor să îmi recunoască încă meritele, eu trăiesc o mare satisfacție datorată succeselor academice pe care le am obținut în ultimul timp.

Deși nu duceți lipsă de idei au fost puține ocaziile în care vi s-a cerut părerea cu privire la soluționarea unor probleme urgente. De regulă șeful dvs. decide ce este de făcut fără să pună prea mare preț pe ceea ce au de spus cei pe care îi coordonează, iar la final cere o aprobare mai mult cu caracter formal:

Chiar dacă nu sunt de acord cu multe din ideile șefului meu, atunci
când ne este cerut acordul prefer să aprob ca și ceilalti colegi pentru
a nu da naștere unor dispute.

O să încerc o limpezire a acestei situații. Mă voi consulta și cu
colegii și vom merge să discutam cu șeful expunându-i avantajele
deciziei participative.

Dacă șeful nu are nevoie de ideile mele alții au, așa că mă gândesc
ca în afara acestui loc de muncă să mai desfășor activități și pentru
o altă companie care mi-a cerut sprijinul în realizarea mai multor
proiecte.

Așa ceva este inadmisibil nu cred că vreau să lucrez mult timp
într-un departament în care șeful nu vede decât soluția lui cea
corectă.

Promovarea în funcție a atras după sine schimbări nu numai în privinta noului statut, dar și în privința locației biroului dvs. Astfel încât dacă până acum erați obișnuit cu agitație, cu gălăgie, dar și cu oameni cu care puteați împărți diverse momente emoționante (zile de naștere, laude sau certuri pentru realizări, nașterea copilului etc) acum aveți un birou numai pentru dvs la un etaj superior:

Mă voi adapta relativ repede, mai ales că voi beneficia acum de o organizare proprie, care deși poate părea mai dificila, îmi permite să îmi gestionez singur timpul.

Cu siguranța că o să fumez mai mult și/sau o să consum mai multă cafea pentru că nu prea știu cum o să mă relaxez de unul singur.

Chiar dacă nu sunt obișnuit să fiu singur voi încerca să mă mobilizez să îmi termin treaba cât mai repede pentru a avea pauzele în același timp cu foștii colegi.

Deși o să mă simt cam izolat și cam lipsit de chef, este dorința
managerilor să fie așa și probabil că s-au gandit la binele companiei.

Ați primit o sponsorizare astfel încât institutul dvs. urmează să fie dotat cu aparatură de ultimă generație. Pentru că sunteți șeful sectorului de controlul calitații vă trebui să fiți primul instruit și va trebui să invatați cel mai repede cum funcționează noile utilaje:

Tehnica modernă mă pune în încurcătura, cred ca cel mai bine ar fi să imi iau un concediu pentru că oricum mă simt obosit și nu am nevoie de un stres în plus în momentul acesta.

Deși nivelul de muncă și consumul atât din punct de vedere fizic cât și psihic vor fi mari, cu toate acestea este nevoie să ne orientam spre lucruri noi care să crească eficiența și să ne ușureze munca.

Probabil că iar am să mă cert mai des cu soția mea pentru că la serviciu o să încerc să fiu cât mai atent și cât mai calm, ceea ce mă va obosi foarte tare, iar când o să ajung acasă nu voi mai avea chef să conversez.

O să fac tot posibilul să iasă totul cât mai bine și voi cere lămuriri suplimentare ori de câte ori voi simți nevoia.

Lucrați într-un domeniu în care lucrurile se schimbă cu repeziciune, se fac tranzacții, prețurile scad și cresc de la o oră la cealaltă, lucru care vă solicită atenția, puterea de concentrare la maxim. Datorită acestor aspecte imprevizibile nu puteți deloc să respectați planificarea activitaților pe care o faceți în fiecare dimineața și asta face să parăsiți locul de munca mult mai târziu decât v-ați dori:

Daca stau să mă gândesc într-un fel e un lucru bun pentru că din dorința de a mă relaxa după o zi așa de agitată m-am apucat să fac sport, aproape că nu mai pot trăi altfel.

E numai nevoia managerilor companiei de a se îmbogăți motiv pentru care suntem exploatați la maxim. Dacă ar fi mai mulți oameni lucrurile ar decurge altfel.

Întotdeauna mă reorganizez de la o ora la cealaltă, le cer sprijinul colegilor lucru avantajos și pentru mine, dar și pentru ei, pentru că numai așa putem termina mai repede.

Apelez la cafea pentru a putea să țin atenția trează cât mai mult timp mă ajută să am aceea siguranță că nu am omis ceva din cauza oboselii.

Compania dvs este într-un proces de reorganizare motiv pentru care ați fost anunțat ca începând cu data de 1 a lunii următoare veți fi nevoit să lucrați în schimburi. De la ora 8 la ora 16 și de la ora 14 la ora 22.

E numai vina unuia dintre membrii consiliului de conducere, care are probabil viziuni comuniste și a reușit să îi convingă și pe ceilalți membri din consiliul director.

Aș vrea să cer mai multe informații despre factorii care au condus la această decizie pentru a putea să înțeleg utilitatea și a putea să mă adaptez.

Cred ca o să îmi caut altceva de lucru pentru ca așa în mod sigur nu sunt eficient și vor renunța ei la serviciile mele. Dimineața până la ora 9 încă mai dorm, iar seara după ora 8 nu mai pot fi atent.

E foarte bine și sunt de acord cu noul program pentru ca astfel voi reuși să îmi iau și jumatate de norma în alta parte iar asta îmi va aduce venituri mai mari.

Vă mulțumim pentru participare!

Anexa 3. Grilă de verificare a integrării organizationale

Referințe bibliografice:

Amstrong, M.(2006), A handbook of Human Resources Management Practice, Ediția 10, Kogan Page, London Philadelphia

Baron,Robert A.; Greenberg,J.(1990),Behavior in organizations: understanding and managing the human side of work : instructor's edition,Allyn and Bacon,Boston London ,Sydney [etc.]

Bateman,T.,Organ,Denis W.(1986),Organizational behavior :an applied psychological approach, BPI/Irwin, Homewood

Bogathy,Z.(2004),Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași

Bogdan-Tucicov, Ana, Chelcea.S,Golu.M, (1981),Dicționar de psihologie – socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București

Bonciu, C.(2006),Introducere în managementul resurselor umane,Colecția Economică, Editura Credis, București

Bourdon, R.(1996),Dicționar de sociologie,Editura Univers Enciclopedic, București

Buzărnescu,Ș.(1995)Introducere în sociologia organizationala si a conducerii,Editura Didactica si Pedagogica,București

Cazacu,H., Hoffman, O.,Socol,G., Mocanu,M.(1970),Factori sociali ai productivitatii muncii: integrare în munca și fluctuație,Editura Academiei Republicii Socialiste România,București

Cândea Rodica M& Cândea Dan,(1996),Comunicare manageriala – concepte , deprinderi și strategii, Editura Expert, București

Chelcea,S.(1998),Dictionar de sociologie,Editura Polirom, Iași

Chelcea,S.,Iluț, P.(2003),Enciclopedia de psihosociologie, Editura Economică, București

Cornescu,V.,(2003), Management : de la teorie la practică,Editura Universității din București, București

Daft,R.L.(1994), Management, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, New York, Montreal, London, Tokyo

Davi, K., Newstrom,John W.,(1985),Human behavior at work: organizational behavior-a 7ed., McGraw-Hill, New York

Deaconu,A.,Podgoreanu,S.,Rașca,L.,(2005), Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE, Bucuresti

Derevenco, P.; Anghel, I.; Baban, A.1992),Stresul în sănătate și boala :de la teorie la practică , Editura Dacia,Cluj-Napoca

DeLamater,J., Myers, Daniel J(2007),Social psychology- 6ed., Thomson Wadsworth, Belmont

B.S.& B.P Dohrenweld(1974) , Stressfull Life Events, New York, Willey,

Doron,R.,Parot,F.(2006), Dicționar de psihologie,Editura Humanitas,București

Enache,I., (1999 Buletinul Asociatiei Bibliotecarilor), vol.10, Nr. 1, București

Feldman,Robert Stephen(1985),Social psychology:theories, research, and applications, McGraw-Hill, New York

Gordon, Judith R.,(1987) A diagnostic approach to organizational behavior-a 2 ediție, Allyn and Bacon, Boston

Helliergel,Don.,Slocum,John.,W.,Woodman,Richard.W(1989),Organizational behavior, St. Paul [etc.] : West,

Helliergel,Don; Slocum,John,W..Woodman,Richard,W(1992),Management des organisations, De Boeck-Wesmael, Bruxelles

Jablin,F.,Putnam, L.(ed.)(2001), The New Handbook of Organizational Communication. Advance in Theorz, Research and Methods, Sage Publications Inc., Londra, New Delphi

Johns,G.,(1998),Comportament organizațional: înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii,Editura Economică, București

Jurcău,N.,(1983),Psihologie inginerească,Editura Dacia,Cluj Napoca

Iamandescu,Ioan-Bradu(2002)- Stresul psihic din perspectiva psihologică și psihosocială,Editura Infomedica,București

Lazarus, R.S, Psychological stress and the coping process(1966) , McGraw- Hill, New York,

Lazarus, R.S(1969), Patterns of adjuestement and human effectiveness, New York, McGraw- Hill,

Manolescu, A.,(2001),Managementul resurselor umane,Editura Economică, București

Marshall,G.,(2003)Dictionar de sociologie – Oxford, Editura Univers Enciclopedic, București

Mathis,R.,(1997) ,Managementul resurselor umane,Editura Economica,București

Moise,A(2006), Realități organizaționale,Vârsta și stresul,

Nystrom,H.(1990),Organizational Innovation,În M:A.West&J.L.Farr(EDS), Innovation and Creativity at Work:Psychological and Organizational Strategies. Chichester,Wiley

Pănișoara,G.(2006),Integrarea organizaționala.Pași spre un management de succes, Editura Polirom, Iași

Pitariu,H.;Budean,Andrea D,(2007), Cultura organizațională-modele și metode de intervenție, Editura ASCR,Cluj-Napoca

Popescu Neveanu ,P.(1978), Dicționar de psihologie, Editura Enciclopedică, București.

Seyle.H, (1950)The physiology and pathology of expore to stress, Montreal, Acta, Inc.,

Seyle.H,(1957),The stress of life, London, Logman, Green and Co.,

Sonnentag,S.,(2002),Psychological management of individual performance, Chichester : John Wiley

Stanciu, Ș.,( 2001),Managementul resurselor umane, Editura Scoala Națională de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relatii Publice "David Ogilvy",București

Steers, Richard M(1985),Introduction to organizational behavior, Boston, Kent

Steers ,Richard M., Ungson Gerardo R., Mowday Richard T. (1985), Managing effective organizations: an introduction, Kent, Boston

Stog,L., Calushi M.,(2002),Psihologie managerială, Editura Cartier Educațional, Chișinău

Stora, Jean -Benjamin(1999), Stresul, Editura Meridiane, București

Stress at work,(1999) United States National Institute of Occupational Safety and Health, Cincinnati,

Spector, Paul E .,(1996) Industrial and organizational psychology-research and practice, John Wiley & Sons, Inc., New York,

Tabachiu, A.,(1997)- Tratat de psihologie manageriala, Editura Didactică și Pedagogică, București

Tosi, Henry L.; Rizzo, John R; Carroll, Stephen J., (1986),Managing organizational behavior, Pitman Publishing, Marshfield

Vărzaru, M., (2000),Resursele umane ale înteprinderii, Editura Tribuna Economică, București

Zamfir.C, Vlăsceanu.L,(1993), Dicționar de sociologie,Editura Babel,București

Zlate, M. (2001),Revista de Psihologie Organizațională, nr.2 ,Editura Polirom, Iași

Zlate,M. ,(2004) – Tratat de psihologie organizațional- managerială, vol.1, Editura Polirom, Iași,București

Zorlențan,T.,Burduș,E.,(1998),Managementul organizației, Editura Economică, București

www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=7

REZUMAT

Prezenta lucrarea a avut drept scop principal evidențierea principalelor informații furnizate de literatura de specialitate privitoare la stresul organizațional și integrarea socio-profesională, și a relației existente între acestea în cazul tinerilor nou angajați într-o organizație, cu studii superioare sau în curs de finalizare.

Cercetarea noastră a dorit să evidențieze legătura dintre stresul organizațional și integrarea socio-profesională a tinerilor cu studii superioare sau în curs de finalizare, în cazul primul lor loc de muncă. Pentru testarea ipotezelor au fost utilizate o serie de instrumente, cum ar fi : Scala de adaptare ,Grila de integrare organizațională, Chestionar de stres organizațional, Chestionarul de anxietate Cattell.

Rezultatele cercetării evidențiază existența unei legături între deficiențele integrării socio-profesionale, din punctul de vedere al celor două dimensiuni ale sale : socială și profesională și existența stresului organizațional. Acest lucru e susținut de rezultat statistic, în care valoarea lui r=-0,617, p<0,01, bilateral,( pentru aspectele profesionale ale integrării) și r=-0,652, p <0,01,bilateral( pentru aspectele sociale..De asemenea cercetarea noastră a evidențiat existența unei legături între gradul de inadaptare la organizație și existența stresului organizațional, cu rezultatul statistic dat de valoarea lui r=0,522, p<0,01,bilateral, existența unei relații între vechime și nivelul de anxietate al subiecților, rezultatul statistic arătând existența unei astfel de relații prin valoarea lui r= -0,309, p<0,05.

În concluzie în organizația studiată se observă existența unui stres organizațional în cazul tinerilor, datorat deficiențelor integrării socio-profesionale a lor, creând probleme de adaptare și existența unui nivel ridicat de anxietate al acestora. Această cercetare s-a dorit să fie un punct de plecare al altor cercetări în acest domeniu și de asemenea un semnal de alarmă pentru organizațiile românești, privind nevoile, cerințele și problemele cu care se pot confrunta tineri la primul lor loc de muncă.

SUMMARY

This paper’s main purpose is to emphasize the main informations given by the literature of speciality related to the organizational stress and the professional and social induction, also the relathionship between them in the case of young new employees in a corporation, university graduates or last year students. The research had the purpose to emphasize the connection between the organizational stress and the professional and social induction of the young university graduates or the ones that close to finish their studies in the case of their first job. In order to test the hypothesis a series of instruments were used, for example: : Scale of adjustement(Scala de adaptare), Grid of organizational induction(Grila de integrare organizațională, Questionnaire of organizational stress(Chestionar de stres organizațional), , Questionnaire of anxiety Cattell(Chestionarul de anxietate Cattell)

The results of the research reveal the existence of a connection between the deficiencies of the professional and social induction , from its two dimensions: social and professional point of view and the organizational stress. This result is statistically asserted , in which the value of r is: r=-0,617,and p<0,01, bilateral ( for the professional aspects of the induction) and și r=-0,652, p <0,01,bilateral ( for the social aspects). The research also shows the existance of a connection between the degree of nonadjustement to the organization and the existence of the organisational stress, with the statistic result of r=0,522, p<0,01,bilateral, and the existente of a connection between seniority and the level of anxiety of the subjects , the statistic result showing the existente of this kina of connection by these values: r= -0,309, p<0,05.

To sum up, in the organization the study was done, it has been shown that young people suffer from organisational stress, due to the deficiency of their professional and social induction, causing accommodation problems and a high level of anxiety. The pusropse of this research was to be a starting point for other researches in this domain and also an emergency sign for the Romanian organization concerning the needs, requirements and problems that young people have concerning their first job.