Studiu Corelativ Asupra Relatiei Dintre Formele Increderii Organizationale Si Trei Atitudini Fata de Munca Si de Viata

Studiu corelativ asupra relatiei dintre formele increderii organizationale si trei atitudini fata de munca si de viata

TEZĂ DE LICENTĂ

Cuprins

Introducere

1.1. Acționarii S.C. Policolor S.A.

1.2. Istoria Companiei S.C. Policolor S.A.

Capitolul 2. Produse

2.1. Divizia automotive

2.2. Divizia arhitectural

2.2. Divizia industrial

2.3. Diviza DEKO profesional

DEKOTHERM

Sisteme epoxidice

 L3000 Lac amorsa Se foloseste ca grund de imbibare inaintea aplicarii pardoselilor epoxidice si ca lac de protectie peste acestea.

 E3100 Email epoxidic Se utilizeaza la realizarea de pardoseli epoxidice interioare, cu rezistenta medie la trafic, expuse in atmosfera industriala agresiva.

 G8510 Contact grund Grund cu permeabilitate buna la vaporii de apa (lasa suprafata sa respire) si cu uscare rapida.

HydroInsulation

 T 8600 Tencuiala de soclu Rezistenta la uzura si intemperii (radiatii solare, variatii de temperatura si umiditate).

 V9500 Hidroizolatie bitum-cauciuc cu fibre Rezistenta foarte buna la apa, socuri mecanice si termice.

 G9500 Amorsa bituminoasa Promotor de aderenta pentru hidroizolatia bituminoasa

 V8301 Hidroizolatie in dispersie apoasa Aderenta excelenta la suport de beton.

Capitolul 3. Politica de mediu și de calitate

3.1. Reciclarea deșeurilor

3.2. Sistem propriu de monitorizare a emisiilor

3.3. Reducerea emisiilor și pierderilor

3.4. Certificarea sistemului de management integrat

3.5. Programul punctul verde

Capitolul 4. Piața și planuri de dezvoltare

4.1. Publicitatea

4.2. Formele de materializare a publicității

4.2.1. Presa

4.2.2. Radioul, televiziunea și cinematograful

4.2.3. Publicitate prin tipărituri

4.2.4. Publicitatea pe internet

4.3. Relațiile publice

4.4. Vânzările personale

Introducere

Lucrarea de fata prezinta sinteza unor investigatii prezentate in literatura de specialitate, despre relatia dintre increderea angajatilor in organizatie si a unor atitudini fata de munca si de viata ( implicarea in munca, anxietatea auto-evaluata si motivatia intrinseca). Mi-am propus sa arat ca intr-adevar exista o corelatie semnificativ pozitiva intre increderea in organizatie si cele trei atitudini fata de munca si de viata, deoarece consider ca increderea angajatilor influenteaza foarte mult bunastarea lor si atitudinea lor fata de munca. Astfel, un angajat care nu poate avea increderea in sef nu isi va dori sa se implice in munca, se va evalua ca avand un grad ridicat de anxietate la locul de munca si nu va fi motivate intrinsec sa isi faca munca. Aceasta neincredere va aduce pagube companiei si se va vedea influenta ei in plan economic, rezultatele angajatilor fiind slabe.

Voi lua fiecare variabila din acest studiu si voi sublinia de ce este importanta prezenta sau absenta ei intr-o organizatie.

In ceea ce priveste increderea in organizatie, angajații care „cred” în management manifestă un mai mare atașament față de deciziile provenite de la acesta și față de obiectivele pe care le stabilește, și tind să considere ca fiind mai credibile informațiile provenite de la management. Acest lucru este de o importanță deosebită pentru relația care are loc în timpul evaluării performanței, a comunicării feedback-ului și a punerii în practică a recompenselor sau măsurilor asociate cu anumite nivele de performanță. Un subordonat care percepe aceste măsuri ca venind din partea unui management în care are încredere, va avea un nivel ridicat de acceptare și de aderare la eventualul plan de optimizare personală propus. Rezultatele empirice ale diferitor studii au arătat că este necesar un nivel crescut al încrederii în supervizori și în managerii de top pentru ca procesul de evaluare să fie acceptat ca legitim de către subordonați și pentru ca planul de compensații bazate pe performanță să aibă efectul scontat de motivare și creștere a performanței în muncă.

.Implicarea în muncă se manifestă ca o stare atitudinal – motivațională pozitivă de împlinire determinată de locul de muncă, caracterizată de vigoare, dedicare și absorbție. Pe scurt, angajații implicați în muncă au un nivel ridicat de energie și entuziasm și sunt foarte absorbiți de munca lor, asfel încât uneori timpul pare că zboară.

Teoriile si procesele de implementare a motivatiei au influentat sistemele de management, precum si procesele de dezvoltare a politicilor si procedurilor de personal. Practica managementului modern de personal vizeaza oferirea de conditii în care oamenii sa lucreze cu placere si eficient, si sa contribuie la succesul organizatiei. Pentru un manager este importanta în special acordarea de atentie constanta aspectelor umane legate de activitate: provocare, varietate în activitate, întelegrea întregului proces, efectuarea unor activitati care reprezinta într-adevar ceva si care îi face pe oameni sa se simta apreciati în cadrul unei organizatii.

Anxietatea la locul de munca este in principal resimtita in anumite situatii specifice. Multe persoane care se confrunta cu stari de anxietate la locul de munca vor avea mari dificultati in concentrarea asupra sarcinilor pe care le au de facut zi de zi. Multi dintre ei vor avea tendinta de a amana in mod constant sarcini, ceea ce va duce la consecinte negative asupra performantei lor.

Consider ca studiul pe care am decis sa il realizez este de actualitate, increderea in organizatie, anxietatea in munca, implicarea in munca si motivatia intrinseca devenind subiecte tot mai discutate in literature de specialitate deoarece au un impact considerabil in bunastarea unor companii, si managerii au devenit mai dornici de a gasi solutii pentru a avea niste angajati fericiti cu rezultate ridicate.

CAPITOLUL 1

CADRUL TEORETIC

A. Abordari teoretice

Increderea in organizatie.

Definirea increderii

Increderea reprezinta credinta reciproca in intentiile si comportamentul celorlalti (Kreitner, R. & Kinicki, A., 2007). Cand ii vedem pe ceilalti ca se comporta ca si cum ar avea incredere in noi, devenim mai predispusi de a avea incredere in ei. Un nou model al increderii organizationale include o trasatura de personalitate numita tendinta de a avea incredere. Cei care au construit modelul explica faptul ca aceasta tendinta poate fi o dorinta generala de a avea incredere in altii (Kreitner, R. & Kinicki, A., 2007). Oamenii cu experiente diferite, trasaturi de personalitate diferite si culturi diferite au o tendinta de a avea incredere care variaza. Increderea reprezinta un salt cognitiv peste asteptarile pe care ratiunea si experienta le-ar justifica.

Fernando Bartolome (apud, Kreitner, R. & Kinicki, A. 2007) ofera sase directii pentru construirea si mentinerea increderii. Prima este “comunicarea”, echipa si angajatii trebuie tinuti informati explicandu-le deciziile si acordarea unui feedback corect. A doua este acordarea suportului, seful trebuie sa fie disponibil si usor de abordat, sa ofere ajutor, sfaturi si suport ideilor membrilor echipei. A treia este reprezentata de respect, delegarea este o forma reala de a lua dezicii, e cea mai mare forma de respect pe care un manager o poate acorda, a doua este de a asculta ideile celorlalti. A patra este corectitudinea, acordarea de recompense si recunoastere celor care o merita, deciziile si evaluarile trebuie luate in mod obiectiv si trebuie sa fie impartiale. A cincea este predictibilitatea, angajatorul trebuie sa fie consistent si predictibl in ceea ce face. A sasea este competenta, intareste credibilitatea prin demonstrarea profesionalismului si abilitatii de a face o treaba buna. Increderea trebuie castigata, nu poate fi ceruta.

Increderea este o variabila ce poate fi masurata. Morton Deutsch (apud, Avram & Cooper, 2008) sustine ca incredere poate fi masurata deoarece o putem observa prin comportamentul unui individ. Rotter a construit “Scala interpersonala a increderii” care avea rolul de a masura predispozitiile unei persoane pentru incredere.

Din punct de vedere psihologic, increderea este “ credinta reciproca in intentiile si comportamentul celorlalti” ( Kinicki & Kreitner, apud Avram & Cooper, 2008, p.276). In termini economici, increderea este privita ca un sprijin reciproc intre indivizi sau grupuri in cadrul unor conditii de intelegere si risc, adica pentru a obtine ceea ce vrea o parte este nevoita sa se bazeze pe alta. Sociologii includ increderea in retelele sociale , acolo unde scopul grupului este pus pe primul loc, in schimb ce interesele personale isi pierd din importanta (Avram & Cooper,2008).

In 1996, Mishra a descris patru dimensiuni ale increderii: competenta, deschiderea, preocuparea/grija, congruenta ( siguranta). Competenta reprezinta increderea pe care membrii organizatiei o au in eficienta conducerii, in puterea organizatiei de a fi competitiva. Deschiderea se refera la modul in care angajatii privesc receptivitatea organizatiei fata de sugestiile lor. Preocuparea tine de felul in care angajatii privesc grija liderilor fata de ei, daca este prezenta sau absenta. Siguranta tine de asteptarile oamenilor asupra comportamentelor care ofera stabilitate (Avram & Cooper,2008).

Forme ale increderii

De-a lungul timpului diversi autori au cautat sa distinga formele increderii si sa le descrie.

Lewicki si Bunker delimiteaza doua forme de incredere: increderea bazata pe calcul si increderea bazata pe identificare. Increderea bazata pe calcul este evidentiata atunci cand o persoana alege sa aiba incredere in cineva deoarece are mai mult de castigat din a fi increzatoare decat din a nu fi. A doua forma de incredere, cea bazata pe identificare, este mai profunda, fiind nevoie de o cunoastere reciproca a oamenilor, ei se inteleg, au aceleasi nevoi, preferinte, acesta fiind motivul pentru care isi ofera incredere (Avram & Cooper, 2008). Daca increderea bazata pe calcul este rationala, oamenii se gandesc bine, analizeaza anticipat posibilele pierderi si castiguri inainte de a oferi incredere, in cea bazata pe identificare persoana ia aceasta decizie bazandu-se pe latura emotionala, in functie de cat de mult se potriveste cu cealalta persoana.

Uslaner face diferenta dintre increderea strategica, increderea generalizata si increderea particularizata. Increderea strategica presupune existenta unui obiectiv, o persoana va avea incredere in alta ca va duce o sarcina la bun sfarsit. Increderea generalizata presupune tendinta unei persoane de a avea incredere in majoritatea oamenilor nefiind condusa de un scop. Increderea particularizata seamana cu increderea bazata pe identificare descrisa de Lewicki si Bunker, cineva va oferi incredere doar in cazul in care exista niste asemanari intre el si cealalta persoana.

Modele ale increderii

In literatura de specialitate sunt prezentate cateva modele explicativ-interpretative ale increderii organizationale. Modelul spiralei re-intaririi dinamicii increderii prezentata de Zand sugereaza ca increderea duce la mai multa incredere si invers, neincrederea duce la mai multa neincredere. Daca unii autori se concentreaza pe aflarea modalitatilor de producere a increderii, altii se concentreaza pe mecanismele ei psihice. “Douglas et al. (1996) vad increderea din prisma unui model al evaluarii mutuale a increderii: indivizii mentin acorduri (mentale) cu privire la istoria increderii raportat la comportamentele care au implicat pe sine si pe altii; partile aflate in relatie evalueaza, constient sau inconstient, gradul de incredere pornind de la indicii, semnale emise in comunicarea si comportamentul celorlalti.” (apud, Avram, E. & Shockley-Zalabak, P., 2008, p. 103). Castelfranchi si Falcone (apud, Avram, E. & Shockley-Zalabak, P., 2008) au elaborat un model care postuleaza faptul ca pentru ca o persoana X sa poata avea incredere in alta Y ca va atinge un acop trebuie sa aibe anumite credinte: credinta competentei (Y este capabil sa ofere rezultatele asteptate), credinta inclinatiei (Y va efectua sarcina), credinta de dependcina la bun sfarsit. Increderea generalizata presupune tendinta unei persoane de a avea incredere in majoritatea oamenilor nefiind condusa de un scop. Increderea particularizata seamana cu increderea bazata pe identificare descrisa de Lewicki si Bunker, cineva va oferi incredere doar in cazul in care exista niste asemanari intre el si cealalta persoana.

Modele ale increderii

In literatura de specialitate sunt prezentate cateva modele explicativ-interpretative ale increderii organizationale. Modelul spiralei re-intaririi dinamicii increderii prezentata de Zand sugereaza ca increderea duce la mai multa incredere si invers, neincrederea duce la mai multa neincredere. Daca unii autori se concentreaza pe aflarea modalitatilor de producere a increderii, altii se concentreaza pe mecanismele ei psihice. “Douglas et al. (1996) vad increderea din prisma unui model al evaluarii mutuale a increderii: indivizii mentin acorduri (mentale) cu privire la istoria increderii raportat la comportamentele care au implicat pe sine si pe altii; partile aflate in relatie evalueaza, constient sau inconstient, gradul de incredere pornind de la indicii, semnale emise in comunicarea si comportamentul celorlalti.” (apud, Avram, E. & Shockley-Zalabak, P., 2008, p. 103). Castelfranchi si Falcone (apud, Avram, E. & Shockley-Zalabak, P., 2008) au elaborat un model care postuleaza faptul ca pentru ca o persoana X sa poata avea incredere in alta Y ca va atinge un acop trebuie sa aibe anumite credinte: credinta competentei (Y este capabil sa ofere rezultatele asteptate), credinta inclinatiei (Y va efectua sarcina), credinta de dependenta (pentru atingerea scopului este nevoie de implicarea lui Y), credinta realizarii ( deoarece Y s-a implicat, scopul va fi atins). Modelul experientei increderii elaborat de Jones si George (apud, Avram, E. & Shockley-Zalabak, P., 2008) sugereaza ca sistemul de valori al individului reprezinta baza experientei increderii. Individul se ghideaza dupa valorile pe care le are. Valorile se pot schimba in timp daca individul acumuleaza noi cunostinte si atitudini in raport cu experientele pozitive sau negative rezultate in urma relatiilor in care el a fost implicat. Jones si George (apud, Avram, E. & Shockley-Zalabak, P. 2008) au elaborat si modelul continuumului increderii care sugereaza ca increderea este la capatul evolutiei drumului intre increderea conditionata si increderea neconditionata. Doua parti pot initia relatii pe baza increderii conditionate care poate fi suficienta pentru a functiona la un anumit nivel, insa monitorizarea si controlul raman necesare. Dar daca intre parti se dezvolta si o incredere neconditionata, atunci sansele ca obietivele sa fie atinse cresc. Zlate si Avram (apud, Avram, E. & Shockley-Zalabak, P., 2008) au elaborat un model explicativ cu un grad mare de generalitate, care se bazeaza pe ideea ca un comportament organizational este raportat la niste nevoi personale, de grup si organizationale. Problema de adumare a riscului apare atunci cand aceste nevoi sunt activate. Daca o persoana isi va asuma riscul de a fi increzatoare, depinde de experienta ei de viata. Daca in trecut alti indivizi s-au dovedit a fi de neincredere, acestia vor fi evitati, si increderea va fi investita in persoane percepute ca fiind de incredere. Daca in timp, tot mai multi indivizi se dovedesc a fi de neincredere, atunci se dezvolta neincrederea.

Teorii ale increderii.

Teoriile schimbului economic nu pun un accent foarte mare pe incredere, ele se refera la schimbul economic. Teoria cerere-oferta contine doua forme de incredere: calculativa si contractuala. Increderea calculativa are la baza tendinta oamenilor de a avea incredere in ceilalti doar dupa ce efectueaza niste calcule rationale a costurilor si beneficiilor, pentru a vedea daca din punct de vedere economic ar avea de castigat. Daca consecinta acestei increderi acordate este un beneficiu, atunci in viitor increderea in partener va creste. Teoria dominarii organizationale presupune faptul ca interactiunile dintre organizatii sunt rezolvate prin relatiile de putere asupra firmelor. “Puterea poate fi ascunsa sub fatada increderii si colaborarii retorice si poate fi folosita pentru a promova interesele unora prin manipularea si capitularea partenerilor slabi” (Avram, 2008, p.84). Dintr-un alt punct de vedere dominarea organizationala este privita ca o constrangere, o persoana are incredere in alta doar dupa ce a recurs la amenintari si este constienta de faptul ca puterea care o detine ii va aduce rezultatul dorit, acest tip de incredere nu este bazat pe bunavointa partenerilor , ci mai degraba pe abuzul de putere. Teoria economiei organizationale sugereaza cumpararea increderii, cei doi parteneri pun in joc stimulente pentru a evita inselaciunea. Organizatiile apeleaza la dirijare si incredere pentru a reduce posibilitatea de a fi inselati. Firmele utilizeaza acele forme de guvernare care presupun cele mai mici costuri si care le minimalizeaza sansele de a fi inselati. In urma unui trecut fara inselatorii intre doi parteneri, se construieste increderea. Partenerii isi dau seama ca pot avea incredere reciproca deoarece nu profitat unul de altul. Teoria agentiei presupune o relatie intre angajator si angajat foarte stransa, acestia lucreaza impreuna pentru a-si atinge obiectivele si a-si apara interesele. Angajatul este in “intreprinzator” si angajatorul un “ intermediar” , relatia dintre cei doi se bazeaza pe schimbul de recompense, intreprinzatorul apeleaza la intermediar pentru a finaliza o sarcina.

Teoriile interactiunii sociale sustine ca increderea este rezultatul unor schimburi de beneficii repetate pe o perioada indelungata de timp intre doi parteneri. Teoria schimbului social completeaza teoria agentiei, sugerand un dinamism al relatiilor. Accentul cade pe sustinere reciproca, informatie, suport, sfat. Angajatul sau managerul asigura voluntar un beneficiu, deoarece stie ca celalalt ii va intoarce favoarea atunci cand va avea nevoie si va fi intelegator. Pot fi beneficii extrinseci (informatii si sfaturi ce tin de locul de munca) sau beneficii intrinseci (suportul social). Teoriile diadelor merg pe pricipiul ca increderea duce la mai multa incredere, si invers, neincrederea duce la mai multa neincredere. Teoria diadelor presupunune ca : o parte isi asuma vulnerabilitatea in raport cu actiunile altei parti; prima parte se bazeaza pe asteptarile ca cealalta persoana va intreprinde o actiune particulara importanta pentru ea; increderea este investita indiferent de abilitatea de a monitoriza sau controla cealalta parte. Teoria rolurilor sustine ca increderea este prezenta atunci cand subiectii detin anumite roluri. Intr-o organizatie, increderea devine fundamentala atunci cand apare o situatie de criza. Daca increderea intre membri este scazuta, ei vor ajunge mai greu la o rezolvare a problemei.

Teoriile personologice. Abordarea dispozitionala a increderii organizationale sugereaza ca oamenii au structuri de personalitate ce tin: de investirea de incredere a unei persoane in altii si atragerea altor persoane de a avea incredere in in ea (“demna de incredere”). Modelul orientat de Gough contine trei orientari ale increderii: increderea in sine este prezenta in scala Sociabilitate (Sy), scala Realizare prin conformism (AC), scala Acceptarea de sine (Sa), scala Starii de bine (Wb); increderea este prezenta in scala Toleranta (To), cu o conduita opusa suspiciunii si criticilor; Prezenta sociala (Sp) presupune confirmarea increderii prin comportament, Impresie buna (Gi) presupune ceea ce transmite persoana in exterior , daca este sau nu de incredere. In modelul Big Five, fateta incredere este incadrata in factorul Agreabilitate si presupune un comportament opus cinismului. Increderea sociala este introdusa in modelul aptitudinilor a lui Fleishman si este definita ca aptitudinea de a avea incredere in situatiile sociale. Teoria pozitiva a increderii presupune acordarea increderii pe o baza morala, pentru a imbunatati relatiile dintre doua parti. In aceasta situatie partenerii ofera incredere fara a face un calcul al beneficiilor si a pierderilor.

Teoriile situationale este o completare a teoriilor dispozitionale. Variabilele situationale precum plata, supervizarea, relatiile cu ceilalti au fost considerate determinante ale atitudinilor in munca. Departamentele de Resurse Umane pot sa sporeasca sau sa diminueze increderea angajatilor in managementul superior in functie de recompensele sau aprecierea muncii pe care o ofera. In cadrul procesului de recrutare trebuie alese persoanele care au o motivatie intrinseca puternica. Comunicarea ascendenta si descendenta cat si impartasirea de informatii genereaza incredere. Dezvoltarea personalului sustine increderea angajatilor in superiori si invers. Atunci cand angajatii sunt recompensati pentru munca lor in mod corespunzatoe, dupa niste principii clar stabilite, increderea devine mai puternica. Atunci cand angajatii sunt promovati, motivatia intrinseca devine mai puternica deoarece ei simt o implinire profesionala si capata incredere in superiori. Prezenta echipelor autodirijate la locul de munca ii face pe angajati sa se simta mai stapani pe ei, autonomi si faptul ca nu sunt controlati mereu determina o incredere ascendenta si descendenta. Teoria controlului contine cinci forme organizationale care stabilesc legatura dintre incredere si structurile organizatorice: “ 1. In forma antreprenoriala, proprietarul este manager si exercita controlul supravegheand angajatii si luand toate deciziile; 2. Intr-o organizatie cu structra verticala managerii exercita controlul si deleaga din responsabilitate specialistilor, care au teluri, bugete si programe precise; 3. Intr-o firma constituita din departamente organizate in functie de produsele sau serviciile pe care le realizeaza, controlul sau directivele sunt acceptate de la nivel de corporatie, dar activeaza autonom pe pietele lor specifice; 4. Intr-o structura mixta matriceala, organizatiile combina departamentele stabile din punct de vedere functional si proiectele de grup temporare, creand mecanisme de alocare si control al resurselor prin planuri comune si negocieri; 5. Intr-o organizatie tip retea membrii isi impart controlul si-si recunosc dependenta unii fata de ceilalti urmarind scopuri comune.” (Avram, 2008, p.96). Teoria riscului presupune faptul ca cel care are incredere isi asuma anumite riscuri si ca este posibilitatea de a pierde ceva. Acest risc este perceput mai mic sau mai mare in functie de tipul de relatie dintre parti, probabilitatea de aparitie a castigurilor sau pierderilor.

Teoriile comportamentiste. Teoriile bazate pe principii ale comportamentului “de incredere” tin de atitudini care regleaza conduitele in organizatie. Whitener ( apud, Avram 2008) considera ca exista cinci conditii pe care o persoana sa le indeplineasca pentru a fi perceputa ca fiind de incredere: consistenta comportamentala, integritate comportamentala, impartirea si delegarea controlului, comunicarea si demonstrarea preocuparii. Teoriile bazate pe liste de comportamente sunt des intalnite in literatura de specialitate. Cummings si Bromiley (apud, Avram 2008) vizeaza trei dimensiuni comportamentale ale increderii, si anume: pastrarea angajamentelor luate, onestitatea si evitarea luarii unui avantaj prea mare fata de referentul increderii atunci cand acesta este vulnerabil.

Teoriile cognitive. Teoria asteptarilor sugereaza ca persoana in care este investita increderea, de la care astepti sa faca o sarcina, merita sa ii acorzi incredere deoarece are competentele necesare pentru asta. Teoria anticiparii afirma ca anticiparea inlatura indoiala de a avea sau nu incredere, daca se poate anticipa comportamentul unei persoane incertitudinile de a acorda sau nu incredere se diminueaza. Daca o persoana este previzibila si se poate anticipa ca se va comporta intr-un mod pozitiv, atunci ii va fi usor sa stabileasca relatii de incredere si cooperare cu cei din jur. Teoria atribuirii se refera la modul in care o persoana ii atribuie alteia o serie de calitati care o fac demna de incredere, de exemplu intentii bune, onestitate. Solomon (apud, Avram 2008, p.102) a pus bazele teoriei jocului “ pornind de la problematica legata de construirea reputatiei: reputatia evolueaza din tipare ale comportamentului anterior, efectele reputatiei asupra increderii pot fi descrise utilizand “dilema prizonierului”; un individ fata de care altul are o atitudine de cooperare dezvolta un atasament fata de el, crescand probabilitatea ca actiunile acestei persoane sa se inscrie intr-un model demn de incredere.”.

Motivatia intrinseca

a. Definirea motivatiei

“Motivarea este un proces prin care oamenii aleg intre mai multe variante posibile de comportament, pentru a-si atinge scopurile personale” (Cole, 1997, p.100). asadar, motivatia este comportamentul cauzat de un element stimulator, dar indreptat spre un anume rezultat dorit.

Golu definea motivatia ca o “ lege a organizarii si dezvoltarii a sistemului psihic a comportamentului: orice mecanism psihic particular, fie el perceptie, gandire, memorare, emotie etc-orice comportament se desfasoara pe fondul si mediat de o stare interna facilitatoare sau frenatoare si este subordonat unei finalitati, unei sarcini de reglare, echilibrare” (apud. Tihan, L. et al., 2007,.p. 233).

Mielu Zlate defineste termenul de motivatie ca fiind:” starea interna de necesitate a organismului, care orienteaza si dirijeaza comportamentul pe directia satisfacerii ei” (apud, Zlate et al., 2005, p. 66).

Spector (apud, Chraif et al., 2014) defineste motivatia ca o stare interna a unei persoane care conduce spre un anumit comportament.

Motivatia este un subiect continuu de semnificatie psihologica care atrage atentia celor care influenteaza si controleaza motivatia celorlalti oameni in organizatie. Daca se stie ce il motiveaza pe un individ, atunci se stie ce buton trebuie apasat pentru a munci mai mult, se stie ce premii si sanctiuni te-ar influenta pentru te indrepta spre directiile care sunt desirabile. Gandirea contemporana in aceasta arie combina “constantele” (probleme care nu s-au schimbat mult) cu “variabile” (probleme care au evoluat si si-au schimbat forma de-a lungul timpului) (Huczynski, A.A. & Buchanan, D.A., 1991).

Motivatia are functie de activare interna difuza si de semnalizare a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic ( starea de necesitatea apare dau nu declanseaza actiunea), functie de mobil sau declansator al actiunilor efective ( mobilul ce alege dintre deprinderile existente pe cea care va fi actualizata) si functie de autoreglare a conduitei (conduita capata un caracter activ si selectiv) (Anitei, M., 2010).

Motivatia intrinseca este importanta in procesul muncii, persoana nu merge la munca doar pentru beneficiile materiale, scopul devine insasi munca, care scoate la suprafata potentialul uman de inteligenta. Sursa cea mai importanta a motivatiei intrinseci este insasi munca. Motivatia intrinseca cuprinde trei surse: natura muncii ca activitate (omul are trebuinta de manifestare a capacitatilor, trebuinta ce se poate manifesta doat in cadrul muncii), finalitatea sociala a muncii (omul munceste pentru a obtine rezultate superioare pentru a satisface nevoile sociale ale semenilor) si realizarea propriei persoane (persoanele isi doresc sa procedeze diferit fata de altii pentru a-si crea propria identitate, iar munca este mediul ideal pentru asta) (Tihan, L. et al., 2007). Motivatiile intrinseci duc la obtinerea unor performante mai ridicate decat cele extrinseci si sporesc gradul de satisfacere a muncii (Tihan, L. et al., 2007).

Cea mai eficienta modalitate de stimulare motivationala pentru munca este automotivarea. “Din punct de vedere psihologic, orice motiv este subiectiv si personal, se constituie in relatie cu trairi afective individuale si da masura angajarii fiecarei persoane in munca.” (apud, Tihan, L. et al., 2007, p.176). Managerii trebuie sa puna accentul pe automotivare, sa stimuleze angajatii in a-si gasi propria menire si realizare. Aceasta automotivare are cauze externe, influente care vin din exterior. Managerii trebuie sa adopte niste strategii care motivare care pot contribui la dorinta angajatului de afirmare in munca si la cultivarea capacitatii de motivare.

Tihan et al (2007) impart strategiile motivationale in : potentarea increderii in sine, dezvoltarea seturilor apreciative pozitive fata de munca, intampinarea asteptarilor si realizarea scopurilor, dependenta de stadiile profesionale si ciclurile de viata, generarea de oportunitati si inlaturarea barierelor. Strategia potentarii increderii in sine se bazeaza pe ideea ca persoanele care nu au incredere in sine se feresc sa se angajeze in sarcini comptitive, complexe. Daca li s-ar da posibilitatea de a-si descoperi aptitudinile si capacitatile, ar deveni niste angajati cu performante remarcabile. Strategia dezvoltarii seturilor apreciative pozitive fata de munca se poate realiza in doua moduri: “a) crearea de oportunitati pentru obtinerea de satisfactii si evitarea insatisfactiilor in munca; b) construirea unui climat de apreciere sau valorizare a muncii bine facute.” (apud, Tihan, L. et al., 2007, p.177). Strategia asteptarilor si realizarea scopurilor merge pe ideea ca trebuie sa existe o concordanta intre asteptarile si scopurile unei persoane si ca motivatiile muncii trebuie sa fie cat mai diferite si intense. Strategia dependenta de stadiile profesionale si ciclurile de viata sufereaza ca motivatia difera in functie de stadiul profesional si ciclul de viata in care se afla persoana. Chiar daca o persoana este motivata intrinsec si pozitiv, ea poate sa se impidice de tehnologia necorespunzatoare sau posibilitatile neadecvate de a munci. In aceasta situatie managerul trebuie sa creeaze oportunitati si sa inlature barierele cu care angajatul se confrunta. O alta strategie importanta o reprezinta competitia. Trebuiesc definite criterii clare si obiective, in conformitate cu un regulament, pentru a crea u mediu competitiv la locul de munca.

Ce motiveaza oamenii? Banii si frica nu sunt singurele modalitati de a motiva oamenii la munca. Oamenii au motive pentru lucrurile pe care le fac. Se comporta intr-un anumit fel deoarece aleg sa faca asta. Nu reactioneaza cu pasivitate la influentele din mediul fizic si social. Ei proceseaza informatia perceputa, atribuie inteles acelei informatii si iau o decizie in legatura cu ce urmeaza sa faca. Multe dintre deciziile care sunt luate zilnic sunt rutiniere si devin un obicei, dar este permis accesul la ele daca exista dorinta de a reflecta asupra lor (Huczynski, A.A. & Buchanan, D.A., 1991). Nevoile, scopurile si motivele fac parte din experienta oamenilor. lor Huczynski si Buchanan (1991) sustin ca termenii “motiv” si “motivatie” sunt folositi in limbajul zilnic in trei feluri distincte, cu urmatoarele intelesuri:

Obiectivele pe care oamenii le au. Puterea, statutul, prietenii si banii sunt considerate cele mai importante motive. Sunt considerate argumente pentru a face ceva, argumente care duc la un comportament indreptat spre a atinge acele obiective.

Procesele mentale care conduc oamenii spre atingerea anumitor teluri. Oamenii au sau dezvolta dorinte si au asteptari de la relatia dintre comportamentul lor si rezultate. Aceste procese mentale implica individul in luarea unor decizii despre ce isi doreste si cum sa obtina asta.

Procesele sociale prin care oamenii incearca sa schimbe comportamentele altora. Managerii incearca in mod constant sa gaseasca modalitati de a-si face subordonatii sa munceasca mai mult, sa fie mai cooperativi sau sa actioneze cu mai multa initiativa si creativitate.

Cand se vorbeste despre motive si motivatie, trebuie sa fie evidentiat sensul cu care sunt folosite acesti termeni: obiective care implica rezultate, procese mentale care implica decizii sau procese sociale care implica influenta lor (Huczynski, A.A. & Buchanan, D.A., 1991).

Obiectivele pe care le urmaresc oamenii sunt o parte a mostenirii genetice sau o parte a cunostintelor pe care societatea le transmite de la o generatie la alta? Daca motivele sunt innascute, atunci nu prea pot fi schimbate si ar trebui sa oamenii sa traiasca cu ele si sa le accepte pe cele pe care nu le tolereaza. De exemplu, nu se stie daca agresivitatea este sau nu innascuta. Daca motivele sunt date si fixe, atunci este nevoie de gasirea unor mecanisme care sa poata controla rezultatele agresivitatii. Dar daca motivele sunt invatate, atunci trebuie gasite modalitati de a schimba si inlocui aceste tendinte spre agresivitate lor (Huczynski, A.A. & Buchanan, D.A., 1991).

Cateva caracteristici de baza ale motivatiei sunt: efortul, perseverenta si directia. Efortul depus la locul de munca depinde de activitatile pe care persoana le desfasoara la locul de munca, o femeie de serviciu va depune mai mult efort daca va curata mai multe camere, in schimb ce un profesor va depune un efort mai mare daca va preda la mai multe clase. Perseverenta este ceea ce dovedesc indivizii atunci cand depun efortul de a-si realiza sarcinile de munca. Motivat nu este angajatul care depunde efort un scurt interval de timp, ci cel care investeste efort in mod constant. Directia comportamentului legat de munca al persoanei trebuie sa fie indreptata in a aduce beneficii organizatiei. Asadar, motivatia este masura in care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop ( Johns, G., 1998).

Exista o legatura puternica intre teoriile motivatiei si practica manageriala. Oamenii sunt cele mai importante resurse de care o companie se poate folosi. Nici o companie nu poate exista fara oamenii din care este alcatuita. Din pacate, oamenii sunt totodata si singurul activ care poate actiona impotriva organizatiei. Asadar, doar printr-o continua colaborare pot ajunge oamenii sa gaseasca in slujirea organizatiei un debuseu al energiei si creativitatii lor latente (Cole, G.A., 1997).

b. Forme ale motivatiei

Motivatia are mai multe forme, in functie de natura stimulului motivational, situarea sursei generatoare a motivatiei si natura trebuintelor si nevoilor individului (Omer, I., 2007). Dupa natura stimulului motivational, motivatia poate fi pozitiva sau negativa. Cea pozitiva are la baza lauda, incurajarea, recompensa. Cea negativa are la baza pedeapsa, blamarea, amenintarea (Omer, I., 2007).. Dupa situarea sursei generatoare a motivatiei, motivatia poate fi intrinseca sau extrinseca. Atunci cand sursa generatoare a motivatiei se afla in trebuintele personale ale individului si este solidara cu activitatile sale, atunci individul este motivat intrinsec. Motivația intrinsecă (motivație directă) este generată de relația dintre angajat și sarcinile de muncă pe care acesta le are de îndeplinit și este autoaplicată. Este reprezentată de sentimentele de realizare, împlinire, competență etc., pe care le simte angajatul în urma realizării sarcinilor care îi revin. Caracteristic acestei forme de motivație este obținerea satisfacției prin realizarea unei acțiuni adecvate (ex.: un student lucrează la un anumit proiect pentru că tema acestuia îl interesează nu pentru că este obligat, citește sau învață din dorința de a ști si nu pentru a promova examenul etc.).Persoana munceste deoarece ii place ceea ce face si are parte de satisfactie atunci cand desfasoara acea activitate. Motivarea intrinseca il determina pe angajat sa se implice in organizatie si sa depuna efort, deoarece in acest fel el obtine satisfactii ce tin de personalitatea sa (Nicolescu & Verboncu, 2008). Atunci cand sursa generatoare a motivatiei se afla in afara individului, fiindu-i sugerata sau impusa, individul este motivata extrinsec. Motivatia extrinseca poate fi de doua feluri: pozitiva ( vizeaza obtinerea beneficiilor prin practicarea cu succes a muncii) sau negativa (are la baza reactii de respingere si aversiune ale individului fata de consecinte neplacute). Motivația extrinsecă (motivație indirectă) este generată de mediul de muncă extern sarcinii și este aplicată de altcineva. Este reprezentată de salariul, sporuri diverse, promovări etc. pe care un angajat le poate primi. Exemple de motivație extrinsecă sunt: un student lucrează la un anumit proiect pentru a obține o notă mare, citește sau învață din dorința de a promova examenul și nu de a învăța ceva, o persoană merge la teatru pentru a-și crea imaginea unei persoane cultivate etc. Dupa natura trebuintelor si nevoilor individului, motivatia poate fi cognitiva sau afectiva (Omer, I., 2007).. Motivatia cognitiva are la baza nevoia de a cunoaste, interesul fata de o anumita profesiune. Motivatia afectiva are la baza nevoia persoanei de a obtine aprobarea din partea altor persoane, de a se simti apreciat (Omer, I., 2007)..

Moldovan-Scholz (2000) imparte motivatia prezenta in institutii in trei tipuri: motivatie economica, motivatie profesionala si motivatie psihosociala. Motivatia eonomica are la baza stimulii materiali care il fac pe individ sa actioneze. Multe dintre comportamentele oamenilor au la baza motivatia economica: intrarea intr-o organizatie sau parasirea ei. Desi banii nu au o valoare stimulativa, ei capata valente motivationale prin faptul ca sunt principalul mijloc prin care omul isi poate satisface trebuintele. Banii reprezinta si un mijloc de valorizare a oamenilor, cu cat castiga mai mult inseamna ca isi fac bine treaba (Zlate, M., 2007). Motivatia profesionala are la baza conditiile in care este desfasurata munca : conditiile fizice ale muncii, continutul muncii, finalitatea muncii. Munca devine un scop prin care individul isi satisface anumite trebuinte (Moldovan-Scholz, M., 2000). Dar aceleasi conditii de munca nu au aceleasi valente motivatorii; conditii identice de munca pot motiva diferit indivizi diferiti. Asta se intampla datorita modului diferit de a percepe conditiile respective insotit de un tip sau altul de valorizare a lor. Un muncitor care considera conditiile de munca nesatisfactoare va fi motivat sa le paraseasca, decat un altul care le considera satisfacatoare (Zlate, M., 2007). Motivatia psihosociala are la baza ideea ca munca favorizeaza realizarea contactelor sociale si ca prin apartenenta la grupul de munca, oamenilor le este satisfacuta nevoia de afiliere, stima si statut (Moldovan-Scholz, M., 2000). Omul nu munceste doar pentru bani, el munceste si pentru statutul social, relatiile afective sau de comunicare, stabilirea unor contacte sociale pe care munca i le ofera (Zlate, M., 2007).

c. Teorii ale motivatiei

Inainte de a aborda teoriile motivationale, voi face o scurta definire a trei notiuni care afecteaza motivatia individuala: interesele, atitudinile si nevoile. “ Interesele reprezinta preocuparea spre care vointa individului este orientate in scopul obtinerii a ceea ce este avantajos, necesar si folositor.”( apud, Rotaru, A. & Prodan, A., 2006, p.111). Managerii trebuie sa ia in considerare interesele angajatilor si sa ii promoveze si angajeze in functie de aceste interese, pentu a-i mentine motivati. “ Atitudinile se reflecta in conceptia, in felul de a fi si modul de comportare a indivizilor si afecteaza motivatia personala.”(apud, Rotaru, A. & Prodan, A., 2006, p.111). Daca angajatii au o atitudinie pozitiva, ei vor munci mai bine si vor atinge performante semnificative. “Nevoile sunt dorinte sau trebuinte fizice si psihice ale unei persoane.” (apud, Rotaru, A. & Prodan, A., 2006, p.111). Nevoile satisfacute partial sau nesatisfacute devin stimulente care duc la satisfacerea nevoii.

Fiecare persoana e atrasa de anumite teluri. Pentru a prezice un comportament, managerul trebuie sa stie care sunt scopurile angajatului si actiunile pe care angajatul le va lua pentru a atinge acele teluri. Numeroase teorii ale motivatiei si cercetari au incercat sa explice relatia dintre comportament si rezultat. Teoriile motivatiei se impart in doua categorii: teorii motivationale procesuale si teorii motivationale de continut (Gibson, J.L., Ivancevich, J.M. & Donnelly, J.H., 1997). Teoriile de continut se concentreaza pe factorii care directioneaza, energizeaza, sustin si opresc un comportament, ele cauta sa afle trebuintele care motiveaza oamenii. Teoriile procesuale descriu si analizeaza modul in care comportamentul este directionat, sustinut, energizat si oprit de factorii externi. Amandoua categoriile sunt importante de stiut de manageri, care prin natura muncii lor sunt implicati in procesul motivational (Gibson, J.L., Ivancevich, J.M. & Donnelly, J.H., 1997). Pentru ca managerii sa fie eficace, teoriile de continut sugereaza ca ei sa: determine care trebuinte duc la performanta si comportamentul dorit, fie in stare sa ofere premii semnificative care sa ajute la satisfacerea nevoilor angajatilor, sa stie cand sa ofere premii corespunzatoare pentru a optimiza comportamentul de a face performanta si sa nu presupuna ca trebuintele unei persoane vor ramane constante (Gibson, J.L., Ivancevich, J.M. & Donnelly, J.H., 1997).

Piramida trebuintelor a lui Maslow, teoria ERG a lui Alderfer, teoria bifactoriala a lui Herzberg si teoria lui McClelland sunt patru teorii motivationale de continut importante. Fiecare perspectiva poate avea un efect asupra practicilor manageriale.

Una dintre cele mai citate si discutate teorii motivationale este piramida trebuintelor propusa de Maslow. La cel mai mic nivel sunt nevoile psihologice si la cel mai ridica nevoile de autoactualizare. Maslow (apud, Gibson, J.L., Ivancevich, J.M. & Donnelly, J.H. 1997).) delimita nevoile umane in:

Psihologice: nevoia de mancare, bautura, adapost si eliberarea de durere;

Siguranta si securitate: nevoia de a a nu fi amenintat, siguranta fata de amenintari;

Apartinere, social si iubire: nevoia de prietenie, afiliere, interactiune si iubire;

Stima: nevoia de stima de sine si respect de la ceilalti;

Autoactualizare: nevoia de implinire folosind la maxim abilitatile si potentialul.

Teoria lui Maslow sugereaza ca oamenii tind sa satisfaca intai nevoile bazale (psihologice) inainte de a-si orienta comportamentul catre satisfacerea nevoilor de la nivele superioare. Conform lui Maslow, atunci cand o nevoie este satisfacuta ea inceteaza sa mai motiveze. Cand o persoana decide ca castiga suficienti bani pentru contributia ei in organizatie, banii isi pierd puterea de a motiva. Un mod prin care aceasta teorie poate fi folosita de manageri este de a sugera strategii pe care organizatia le poate implementa pentru a corecta nevoile insuficiente. Aceste nevoi insuficient implinite pot aparea la toate nivelurile dar de obicei apar la nivelul de autoactualizare si de stima, nevoi care sunt deseori ignorate in structura de recompensare a multor organizatii. Multe cercetari au testat piramida trebuintelor a lui Maslow. Porter (apud) a afirmat ca nevoile psihologice sunt satisfacute de manageri, asa ca a alcatuit o alta nevoie mai ridicata pe care a numit-o “autonomie” si a definit-o ca satisfactia unei persoane de a lua decizii independente, de a seta teluri si a de a munci fara supervizare. In general, aceasta teorie nu a fost sprijinita de domeniul de cercetare. Insasi Maslow a sugerat ca teoria autoactualizarii nu este suficienta si ca trebuie luate in considerare si alti factori, cum ar fi bunatatea altor oameni. () nu recomanda folosirea acestei teorii pentru a prezice comportamentul. Piramida explica aspecte ale comportamentului oamenilor in societate, dar nu e exacta in ceea ce priveste explicarea comportamentului la nivel individual.

Teoria ERG propusa de Alderfer. Alderfer (apud, Gibson, J.L., Ivancevich, J.M. & Donnelly, J.H. 1997). este de acord cu Maslow in ceea ce priveste aranjarea nevoilor intr-o ierarhie, dar propune o alta ierarhie care are doar trei seturi de nevoi:

Existentiale: nevoi satisfacute de factori precum mancare, apa, aer, plata si conditii de munca;

Relationale: nevoi satisfacute de relatii semnificative sociale si interpersonale;

De dezvoltare: nevoi satisfacute de contributii creative si productive.

Cele trei nivele de trebuinte ale lui Alderfer corespund cu cele cinci ale lui Maslow astfel: cele existentiale sunt similare cu cele psihologice si de securitate; cele de relationale sunt similare cu cele de apartinere, sociale si de iubire; iar cele de dezvoltare sunt similare cu stima si autoactualizarea. In afara de numarul categoriilor, teoriile difera in felul in care oamenii se muta de la o categorie de nevoi la alta. Maslow a sugerat ca nevoile nesatisfacute de la un nivel sunt cele mai importante, si nevoile de la un nivel superior nu pot fi activate pana cand nevoile prezente nu sunt satisfacute corespunzator. Asadar, o persoana progreseaza la urmatorul nivel din ierarhie doar dupa ce nevoile de la nivelul inferior au fost satisfacute. Alderfer inlocuieste procesul satisfactie-progres propus de Maslow cu procesul frustrare-regresie. Astfel, daca o persoana este frustrata in mod continuu deoarece nu reuseste sa isi satisfaca nevoile de dezvoltare, nevoile de relationareactioneaza ca o forta puternica de morivare, facandu-l pe individ sa isi redirectioneze eforturile catre explorarea unor noi modalitati de a-si satisface nevoile. Nu au fost facute multe studii de ceretare asupra acestei teorii. Salancik si Pfeffer (apud) au propus ca modelele nevoilor ca cele ale lui Maslow si Alderfer au devenit populare deoarece sunt in concordanta cu alte teorii ale alegerii rationale si deoarece acorda libertate indivizilor. Ideea ca oamenii isi indreapta actiunile spre a-si satisface nevoile, da scop si directie activitatii oamenilor.

Teoria bifactoriala a lui Herzberg. Cei doi factori sunt insatisfactie-satisfactie, de igiena-motivatori sau entrinseci-intrnseci factori, depinde de cine discuta teoria. Prima cercetare care a testat teoria a inclus un grup de 200 de contabili si ingineri. Herzberg (apud, Gibson, J.L., Ivancevich, J.M. & Donnelly, J.H., 1997). a folosit intrebari gen interviu cum ar fi: “poti sa descrii detaliat cand te-ai simtit incredibil de bine in legatura cu munca ta?”, “poti sa descrii detaliat cand te-ai simtit incredibil de rau in legatura cu munca ta?”. Rareori au fost aceleasi experiente categorizare ca amandoua bune sau rele. Studiul initial a lui Herzberg a ajuns la doua concluzii (Gibson, J.L., Ivancevich, J.M. & Donnelly, J.H., 1997). In primul rand, este un set de conditii extrinseci in cadrul muncii, cum ar fi: salariul, statutul, securitatea locului de munca, procedurile companiei, conditiile de munca, calitatea supervizarii, calitatea relatiilor interpersonale intre colegi, cu superiorii si subordonatii. Prezenta acestor conditii pentru satisfacerea angajatilor nu ii motiveaza neaparat, dar evita insatisfacerea. Acestea se numesc factori de insatisfacere, igienici. In al doilea rand, este prezent si un set de conditii intrinseci lin cadrul locului de munca, cum ar fi: realizare, munca insasi, promovarea, responsabilitatea, recunoasterea, posibilitatea de dezvoltare. Atunci cand sunt prezente construiesc nivele puternice de motivatie care duc la o performanta la locul de munca. Ele se numesc factori de satisfactie, de motivare. Herzberg (apud, Gibson, J.L., Ivancevich, J.M. & Donnelly, J.H. 1997). susține că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacției în muncă nu este insatisfacția: dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacție în muncă nu facem munca în sine mai satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este insatisfăcătoare. Ca urmare, autorul propune concepția unui continuum dual al satisfacției în care opusul “satisfacției” este “lipsa satisfacției” iar opusul “insatisfacției” este “lipsa insatisfacției”. Aceasta este una dintre cele mai criticate teorii (Gibson, J.L., Ivancevich, J.M. & Donnelly, J.H., 1997). In primul rand, teoria s-a bazat pe un studiu facut pe catica contabili si ingineri. Criticii s-au intrebat daca aceata teorie poate fi extinsa si la alte grupuri ocupationale. Tehnologia si mediul celor doua grupuri ocupationale sunt diferite de alte grupuri, cum ar fi: asistentele, agentii de vanzari, programatorii, ofiterii de politie. In al doilea rand, unii cercetatori credeau ca munca lui Herzberg simplifica prea mult satisfactia muncii, ducand la presupunerea ca un manager poate schimba foarte usor factorii igienici si asta va produce satisfacere a muncii. Asta nu este adevarat, avand in vedere cat de complexa si dificila este motivarea pentru a duce la satisfacerea muncii in termeni de manipulare la locul de munca. Alti critici s-au axat pe metodologia studiului deoarece li se cere oamenilor sa se uite la ei in mod introspectiv. Pot oamenii fi constienti de cat de motivati sau insatisfacuti sunt?

Teoria motivatiei de realizare alcatuit de McClelland. El a crezut ca majoritatea nevoilor sunt dobandite din cultura societatii. Trei dintre aceste nevoi de realizare sunt: nevoia de realizare, nevoia de afiliere si nevoia de putere. In timpul cercetarii accentul a fost pus pe nevoia de realizare deoarece a fost considerata motivul cu tendinta de manifestare cea mai stabila (Cole, G.A., 1997). McClelland (apud, Gibson, J.L., Ivancevich, J.M. & Donnelly, J.H., 1997) a sugerat ca atunci cand o nevoie este puternica la o persoana, ea motiveaza persoana spre a avea un comportament care sa duca la satisfacerea ei. Cum sunt aceste nevoi masurate? Nu e de ajuns sa se presupuna ca cei care muncesc mult si din greu au o nevoie de realizare,in timp ce persoanele care muncesc incet nu au. Pentru a trasa diferente individuale intre cele trei nevoi se foloseste TAT( Thematic Appreception Test). Persoanei i se arata o poza si i se cere sa scrie o poveste despre ce vede facand o legatura cu ei. Oamenii tind sa scrie povesti care reflecta nevoile lor. McClelland a observat ca persoanele care aveau tendinta de realizare puternica, aveau si urmatoarele caracteristici: nevoia lor de realizare era stabila,deci permanenta; incercau mereu sa primeasca sarcini care sa le dea un grad ridicat de responsabilitate; doreau sa fie provocati de dificultatea sarcinilor pe care le primeau; pentru ei nevoile de afiliere nu erau foarte importante (Cole, G.A., 1997). McClelland (apud, Anitei, M., Chraif, M. & Minea, L., 2012) a subliniat in teoria clasica a motivatiei de realizare ca sarcinile noi de realizare provoaca sentimente asociate cu angajari din sarcini din trecut.

Voi descrie in continuare cele doua teorii motivationale procesuale: teoria asteptarilor a lui Vroom si teoria echitatii a lui Adams.

Teoria asteptarilor a lui Vroom are la baza doua variabile care duc la orice comportament motivat, acestea fiind: valenta a unui anumit rezultat pentru individul in cauza si asteptarea ca o anumita actiune va fi urmata de un rezultat previzibil. “Valenta reprezinta anticiparea satisfactiei pe care o poate aduce un anumit rezultat. Aceasta este altceva decat Valoarea rezultatului, care este satisfactia efectiv obtinuta. Asteptarea este convingerea de moment ca o anumita actiune are toate sansele sa fie urmata de un anumit rezultat. Produsul dintre Valenta si Asteptare reprezinta Forta.” ( Cole, 1997, p. 106).

Teoria echitatii sugereaza ca indivizii sunt motivati sa mentina o relatie de schimb echitabila. Inechitatea este neplacuta si producatoare de tensiune, si oamenii vor consuma o energie mare pentru a reduce inechitatea. Teoria echitatii este o teorie procesuala care afirma ca motivatia isi are sursa in compararea eforturilor pe care cineva le face intr-un anumit post si a recompenselor pe care le obtine, cu eforturile si recompensele altei persoane sau grup (Johns, G., 1998).

Cele sase nevoi cheie sunt: nevoia de realizare ( de a face mai bine decat ceilalti, de a face o contributie unica, rezolvarea unei probleme complexe), nevoia de afiliere (de a fi placut de multi oameni, de a fi acceptat ca membru a-l unei echipe, de a lucra cu oameni care sunt cooperanti, mentinerea de relatii armonioase), nevoia de stima ( de a fi respectat de persoane a caror opinie e valorificata, de a primi recunoastere formala pentru contributiile aduse), nevoia de independenta ( de a fi propriul sef, de a lucra fara supervizare), nevoia de putere (de a putea influenta oamenii in a-si schimba comportamentul, invingerea unui competitor, de a controla oameni sau activitati) si nevoia de securitate (de a avea un loc de munca sigur, de a avea protectie fata de boli, de a fi protejat de un dezastru economic) (Yuki, G.A. & Wexley, K.N., 1964).

Pe baza teoriilor motivationale, au fost examinate caracteristicile muncii care se identifica cu satisfacerea nevoilor, cum ar fi dezvoltarea personala sau atingerea potentialului, si care produc oportunitati de satisfacere de la continutul intrinsec al muncii, cum ar fi autonomis sau recunoasterea. Cooper (apud, Torrington, H. & Hall, L., 1991) a sugerat ca sunt patru caracteristici ale muncii intrinseci care ar creste motivatia: varietatea sarcinilor, disponibilitatea oamenilor cu care lucreaza; discretie in ceea ce priveste alegerea sensului si mijloacelor muncii; teluri ce pot fi atinse dar totusi sa fie suficient de dificile; sa fie in stare sa faca o contributie pe care ceilalti din jur sa o poata remarca.

Vlasceanu (2000) structureaza pe patru niveluri conditiile care influenteaza motivatiile pentru munca: dezvoltarea personala, cultura muncii,organizarea si infrastructura tehnico- economica a muncii, situatia de munca. In ceea ce priveste dezvoltarea personala, persoanele active, care au incredere in propriile forte, tind sa se angajeze in activitatile de munca mai mult decat cele care se subapreciaza. Normele, valorile, credintele unei organizatii in care s-a dezvoltat o persoana ii vor influenta foarte mult comportamentul. De exemplu, o companie in care cultura muncii sustine valorizarea banilor va afecta in alt mod comportamentul angajatilor fata de compania care pune accentul pe valorizarea timpului liber. Organizarea si infrastructua tehnico-economica a muncii se refera la aparatele, masinariile, utilajele, tot ceea ce este necesar ca angajatul sa isi faca treaba bine. Daca aceste necesitati nu sunt prezente, angajatul intampina pedici, el nu va mai fi stimulat sa se implice in munca. Situatia de munca se refera la modul de practicare si finalizare a muncii, adica la pasrticiparea in activitatea respectiva de munca.

Politicile reprezinta un set de actiuni care au scopul de a atinge niste obiective. Daca sunt luate in considerare politicile motivationale dintr-o organizatie, aceste obiective pot fi: dezvoltarea personala si profesionala, bunastarea materiala a angajatilor, apreciera muncii depuse. Aceste obiective specifice au rolul cresterii performantei in munca a angajatilor. Din pacate, politicile motivationale nu au intotdeauna succes. (Bogathy, 2007)

Anxietatea

Definirea anxietatii

Literatura de specialitate nu este foarte darnica in ceea ce priveste rolul anxietatii la locul de munca. Anxietatea din organizatii nu a fost foarte cercetata, iar informatiile sunt foarte putine. In cele ce urmeaza voi vorbi despre anxietate in general, dar voi incerca sa subliniez si putinele informatii despre anxietatea in organizatii.

Muschalla, Linden si Olbrich (2010) sustin ca un tip de anxietate, privita ca trasatura, este fenomenul de anxietate de la locul de munca. Anxietatea de la locul de munca reprezinta apare atunci cand persoana se gandeste prea mult la locul de munca. Locul de munca este o parte importanta a vietii si are influenta asupra bunastarii si sanatatii persoanei de la locul de munca. Locul de munca este predispus de a provoca anxietate. Sunt asteptari si standarde care trebuiesc indeplinite si care pot duce la anxietate de insuficienta. Exista supraveghere si sanctionari care pot provoca anxietate sociala fata de un superior. Pot fi prezente substante periculoase in conditiile de munca care pot provoca anxietate legata de sanatate.

Holdevici afirma ca “ tulburarile anxioase generalizate se caracterizeaza prin prezenta unei trairi anxioase cronice (cu durata de cel putin o luna), difuze, cu trairea aprehensiunii unui pericol iminent. Aceasta stare poate fi marcata de episoade anxioase cu caracter mai acut si dezadaptativ”( 1998, p. 9).

Tulburarile anxioase sunt mai mult decat niste griji exagerate. Aceste temeri sunt legate de colapsul fizic in atacurile de panica, de ideea ca s-ar putea intampla ceva rau propriei persoane sau ca si-ar putea face singura rau (Andrews, G. et al., 2007).

Caracteristicile persoanelor anxioase sunt: stare permanenta de alerta, reactioneaza exagerat fata de zgomote, starea lor sufleteasca alterneaza intre speranta si disperare, se simt neajutorate in fata unor pericole reale sau imaginate (Stewart, W. 2004). Indicatorii tipici ai anxietatii sunt: uscare gurii, paloarea pielii, transpirarea palmelor, dilatarea pupilelor, senzatia de gol in stomac, tensiunea musculara,etc (Stewart, W. 2004).

Anxietatea normala, in doze mici, este necesara supravietuirii . dar cand dozele se maresc, anxietatea nu mai poate fi controlata si duce la panica. Anxietatea mica se caracterizeaza prin ternsiune, transpiratie, tremuraturi, ameteala si neliniste (Stewart, W. 2004).. Evenimente ce genereaza in mod obisnuit anxietate sunt: examenele, apropierea unor termene limita, primirea de vesti rele, interviurile, intalnirile cu persoane importante, implicarea intr-un accident rutier, etc. (Stewart, W. 2004). Cu cat anxietatea devine mai mare, cu atat individul va functiona mai putin eficient. Lupta interioara, sentimentul contant de presiune cuplat cu sentimentul de a nu face fata conduc la epuizare si infrangere. Adesea indivizii care sufera de panica sau de fobii social simt si o profunda tristete asociate cu deprimarea sau devin dependenti de alcool. De obicei anxietatea e insotita si de alte tulburari ca tulburarile de hranire, alcoolismul, abuzul de medicamente (Stewart, W. 2004).

Cele trei planuri ale anxietatii sunt: corp, minte si emotii (fiziologic, cognitiv si psihologic). In mod frecvent, persoana se adreseaza medicului pentru ceea ce i se intamplac pe plan fizic. La nivel fiziologic apar noduri in stomac, palpitatii ale inimii, oboseala, hiperventilatie, greata, transpiratie. In planul mintii apar ganduri ca: as putea lesina, o sa mor, innebunesc, nu ma va ajuta nimeni, nu o pot face. La nivelul emotiilor, persoana simte manie, stanjeneala, deprimare, izolare, teama de moarte, derealizare, sentimentul de a fi criticat de altii, panica. Cu cat anxietatea va fi mai severa, cu atat cele trei planuri vor fi mai deformate (Stewart, W. 2004).

Teorii ale anxietatii

Teoriile psihanalitice ale anxietatii au inceput cu Freud si nu s-au dezvoltat foarte mult pana acum. Oricum, ele sunt aplicate in mod special in psihologia clinica. Freud (apud, Strongman, 1995) are doua teorii ale anxietatii, in fiecare el a vazut anxietatea ca un fenomen rutinier si ca un mod de a explica nevrozele. Anxietatea din fiecare zi este o anxietate realistica care se refer la obiecte reale; se poate vorbi mai degraba de frica decat de anxietate. Anxietatea nevrotica poate lua forma fobiilor sau atacurilor de panica. In prima formulare, Freud a considerat anxietatea ca fiind un libido transformat, transformarea venind prin reprimare. Asadar, daca o persoana este impiedicata sa isi satisfaca niste instincte prin reprimare, atunci anxietatea este rezultatul. Anxietatea astfel generata va incepe sa produca diferite simptome si sa se dezvolte. In cea de a doua formulare, Freud a sugerat ca reprimarea apare in urma experimentarii anxietatii. In aceasta teorie anxietatea este un semnal de la Eu despre pericolul real sau potential. Neplacerea pe care o amenintare o poate produce cauzeaza anxietate, care la randul ei duce la reprimare ca o modalitate de a tine persoan departe de pericol. In ambele teorii, rolul central il are evitarea suprastimularii, dar in prima teorie este un mare interes asupra anxietatii automate care este rezultatul traumei nasterii sau experientele pe care le are copilul imediat dupa nastere. In urma teoriilor lui Freud, se pare ca exista trei aspecte ale anxietatii: un sentiment neplacut, un fel de proces de descarcare si perceptia fenomenului implicat in descarcare. Evenimentele pe care Freud le-a considerat semnificative in dezvoltarea anxietatii primare sunt: trauma nasterii, pierderea mamei, impulsuri incontrolabile, frica de castrare. Din cauza unor astfel de evenimente, persoana este suprasolicitata, neajutorata, iar anxietatea isi face aparitia automat. Asadar, in conceptia lui Freud, anxietatea e monstenita sau invatata la nastere. Alte tipuri de anxietate, cum ar fi frica, difera de anxietatea primara numai in ceea ce priveste sursa. Alti psihanalisti, ca Sullivan (apud, Strongman, 1995 ) pun mai mult accentul pe mediul social decat pe separarea timpurie, dar in alte privinte teoria este asemanatoare. Sullivan priveste anxietatea ca pe un fenomen social, interpersonal.

Teoria comportamentala isi are originea in conceptiile lui Pavlov si Watson. Ideea este ca organismele invata sa evite stimulii nocivi prin niste mecanisme de mediere. Aceste mecanisme sunt numite de obicei frica sau anxietate. Cercetarile lui Pavlov si Watson (apud, Strongman, 1995) au demonstrat ca un stimul conditionat care este unit cu un stimul neconditionat (care poate fi nociv sau cauza durere) , dupa cateva serii de aplicare a stimulilor, va duce la un raspuns conditionat. Raspunsul conditionat este frica sau anxietatea ( sunt deseori folosite ca sinonime de teoriile acestei convingeri) si sunt vazute ca niste actiuni secundare care isi fac aparitia in urma unui proces de conditionare clasica. Frica este invatata deoarece poate fi atasata unor stimuli neutri mai vechi, care pot motiva si intari. Anxietatea poate fi construita pe acest conflict nevrotic, frica nevrotica fiind anxietatea, care prin definitie, are o sursa ascunsa, inconstienta. Aceasta teorie are similaritati cu teoria psihanalitica; teoriile comportamentale vad conflictele nevrotice intamplandu-se in copilarie si punand bazele anxietatii, care se va dezvolta mai tarziu in viata, doar ca aceste teorii nu zic cum se produce reprimarea. Asadar, din aceasta perspectiva, anxietatea este invatata, si odata invatata motiveaza un comportament dezadaptativ. Hans Eysenck (apud, Strongman, 1995) are o abordare putin diferita, teoria invatarii anxietatii se bazeaza mai mult pe teoria fundamentala a personalitatii. Asa cum se stie, se bazeaza pe doua mari dimensiuni : extraversie/introversie si nevroza. In acest context, nevroza individuala este sensibila la anxietate- provoaca stimuli, aceasta sensibilitate se bazeaza pe sistemul nervos autonom. Asadar, din aceasta perspectiva, anxietatea este mostenita.

Teoria fiziologica si neurofiziologica se bazeaza in cea mai mare parte pe o expunere a carei parte din sistemul nervos central poate fi implicata in emotie in general si frica/panica/anxietate in particular. O teorie a anxietatii importanta este cea a lui Gray. El face o conceptualizare extinsa a fricii si aproape include anxietatea, perspectiva sa provine din teoria invatarii a lui Eysenck. Gray (apud, Strongman, 1995) sugereaza ca sistemul de inhibitie comportamentala sta la baza anxietatii. Acest sistem reprima orice comportament care poate aduce un rezultat neplacut; face asta doar daca mai este un alt sistem ca mediaza amenintarea. Acesta pare sa fie sistemul lupta sau fugi, si rezultatul probabil va fi negativ atunci cand sistemul este reprimat de lupta sau fugi. Teoria lui Gray depinde foarte mult de cercetarile lui in ceea ce priveste medicamentele anti- anxiogene (Strongman, 1995).

Teoria fenomenologica isi are originea in Kirkegaard, unde anxietatea este privita ca o stare naturala care I se intampla unei persoane. Aceasta modalitate de a privi lucrurile se bazeaza pe ideea ca dezvoltarea si maturitatea depind de libertate, care la randul ei depinde de a fi constient de posibilitatile care exista in viata. Pentru a lua in considerare aceste posibilitati trebuie sa anxietatea sa fie implicata. Maturitatea pe care libertatea o aduce, inseamna a face fata anxietatii care e o parte a experimentarii posibilului. Ne sunt prezentate ca o parte naturala a vietii cu o serie de alegeri, de la nastere incolo. La fiecare alegere care trebuie facuta este anxietate. Pentru a fi cu adevarat actualizati trebuie sa facem fata anxietatii si sa ne descurcam cu ea, anxietatea este inevitabila (Strongman, 1995 ).

Teoria cognitiva a tulburarilor emotionale se bazeaza pe ideea ca disfunctiile din aceasta sfera apar si se dezvolta datorita interpretarilor pe care le dau oamenii evenimentelor extreme. Ellis (apud, Holdevici, I., 2002), un autor cognitivist, a identificat 11 credinte care predispun la tulburari emotionale. Aceste credinte irationale sunt sursa tulburarilor in plan emotional si comportamental, acestea genereaza solicitari si cerinte absolutiste. Teoria cognitivista a tulburarilor emotionale a lui Beck sugereaza ca tulburarile emotionale sunt rezultatul unei deficiente a procesului de gandire, anxietatea si depresia fiin dproduse de cognitie distorsionale, care reprezinta de fapt gandurile negative automate (Holdevici, I., 2002). Beck sugereaza ca “nucleul tulburarii anxioase nu se afla la nivel afectiv, ci la nivelul schemelor cognitive caracterizate prin hipervigilenta, subiectul apreciind realitatea ca fiind periculoasa, iar pe sine insusi ca vulnerabil.”( apud, Holdevici, I., 2002, p. 18).

Un model al anxietatii

Tulburarile anxioase sunt deseori subestimate, deoarece in mod normal teama este un sentiment protector si considerat util. Yerkes si Dodson (apud, Andrews, G. et al., 2007) pentru a ajuta pacientii sa inteleaga efectele pozitive si cele negative ale temerilor, au descris o relatie intre anxietate si randament. Atunci cand o persoana desfasoara o activitate, tensiunea unei persoane se amplifica si rezultatul activitatii este unul bun. Dar daca crestarea anxietatii trece nivelul optim , atunci rezultatul activitatii va fi unul scazut. Persoanele care au tulburari anxioase sufera de pe urma consecintelor negative ale anxietatetii excesice, deoarece le afecteaza viata sociala, rezultatele de la locul de munca. Deoarece stiu ca anxietatea le poate face mai mult rau, ei evita situatiile dificile in care efectele anxietatii ar putea iesi la suprafata si sa ii faca de ras.

Elementele acestui model sunt: evenimentele, evaluarea, simptomele, anxietatea specifica sau nevroza si confruntare cu situatia potential primejdioasa (Andrews, G. et al., 2007). Majoritatea oamenilor devin anxiosi atunci cand se confrunta cu pierderea averii, persoanei iubite sau sigurantei. Exista o legatura intre astfel de amenintari si anxietate. Dar majoritatea oamenilor se adapteaza situatiei si isi revin, mergand mai departe. Dar unele evenimente sunt atat de puternice, incat persoana nu se poate obisnui nici dupa o perioada lunga de timp, si simte mereu teama unei alte posibile pierderi viitoare. Evenimentele neplacute pot fi evaluate cu ajutorul unor chestionare sau interviuri detaliate. Evaluarea evenimentului neplacut se face constient si inconstient, chiar daca in mod rational persoana stie ca nu se va mai repeta evenimentul, ea in mod automat este condusa de o senzatie irationala de pericol. Nu ceea ce persoana stie reprezinta o amenintare, ci semnificatiile pe care le da. Printre simptomele anxietatii se numara: accelerarea ritmului cardiac, respiratie ingreunata, redirectionarea sangelui dinspre organele interne spre muschi, tensiune musculara, diminuarea atentiei. “ Psihologi precum Eysenck si Eysenck (1975, nevroza), Spielberg et al. (1983,anxietatea ca trasatura de personalitate), Costa si McCrae (1992, nevroza) sau Tellegen (1982, reactia la stres) au conceput chestionare pentru a descrie acele variatii ale personalitatii umane care demonstreaza ca predispozitia spre anxietate este deseori un element principal al personalitatii, care determinar comportamentul” (apud, Andrews, G. et al., 2007, p. 25). Punctajele care indica nevroze grave sunt asociate cu tulburarile anxioase grave. Confruntarea cu situatiile dificile trebuie efectuata in cativa pasi: aprecierea realista a problemei, repetare si implementarea solutiilor, reevaluarea dupa fiecare confruntare (Andrews, G. et al., 2007).

Nu sunt foarte multe informatii in ceea ce priveste influenta banilor asupra comportamentului din cadrul locului de munca. Recunoasterea capaciatilor unui angajat si satisfacerea nevoilor sociale sunt mai importante decat salariul. Banii nu mai reprezinta motivul principal pentru care o persoana munceste. Brown (apud, Cooper, C.L., 2002). a sugerat ca o persoana invata sa fie anxioasa in prezenta unor indicii variate care indica lipsa banilor.

Implicarea in munca

Definirea implicarii in munca

Implicarea in munca este definita ca gradul in care o persoana este preocupata, captivata si interesata de presentul loc de munca (Kreitner, R. & Kinicki, A., 2008). Este important ca managerii sa cunoasca cauzele si consecintele implicarii in munca deoarece este asociata cu motivatia si satisfactia angajatilor. Implicarea in munca a corelat pozitiv cu satisfactia la locul de munca, angajamentul organizational si motivatia intrinseca, si negativ cu intentia de a demisiona (Kreitner, R. & Kinicki, A., 2008).

Implicarea angajatilor, care mai este denumita si management participativ, reprezinta gradul in care fiecare angajat influenteaza modul in care munca lor este organizata. La cel mai scazut nivel, participarea implica cererea angajatilor de informatii, nu li se cere recomandari si este posibil ca nici sa nu le zica care este problema. La un nivel mediu, angajatilor li se zice problema si li se cere recomandari de a rezolva problema. La cel mai ridicat nivel, intregul proces de a lua o decizie este dat angajatilor. Ei identifica problema, aleg cea mai buna solutie si o pun in practica (McShane, S.L. & Glinow, M.A., 2007).

Sunt multe definitii date implicarii in munca. E definita ca gradul in care o persoana se identifica psihologic cu munca. Implicarea in munca e asociata cu motivatia pe care o persoana o are la un loc de munca. Este o credinta despre locul de munca si este o functie a modului in care locul de munca poate satisface dorintele cuiva. Oamenii cu un grad ridicat de implicare in munca isi focuseaza majoritatea atentiei pe locul de munca ( Uygur, A. & Kilic, G., 2009).

Uygur si Kilic (2009) grupeaza implicarea in munca in patru categorii: munca ca un interest central in viata, participare activa la munca, performanta importanta pentru stima de sine si performanta compatibila cu conceptia despre sine. In prima categorie, munca ca un interest central in viata, implicarea in munca e asociata cu gradul in care persoana considera ca situatia de la munca este importanta si centrala in identitatea sa, datorita oportunitatii de a-si satisface nevoile. In cea de-a doua categorie, participarea activa la munca, implicarea mare in munca sugereaza oportunitatea de a lua decizii la locul de munca, de a avea o contributie importanta in atingerea obiectivelor. Importanta performantei pentru stima de sine sugereaza ca implicarea in munca inseamna ca performanta de la locul de munca ocupa un loc central in sentimentul de valoare a-l persoanei.

Chughtai (2008) a definit implicarea in munca ca fiind identificarea psihologica a unei persoane cu munca pe care o face. Implicarea in munca presupune internalizarea valorilor despre partile bune ale muncii sau importanta muncii in valoarea individului. Persoanele care se implica mult in munca lor considera ca munca este o parte foarte importanta din viata lor si ca atunci cand se simt impliniti sau nu, are legatura cu rezultatele muncii lor. Cu alte cuvinte, persoanele care se implica mult in munca, rezultatele mari de la locul de munca sunt importante pentru stima lor de sine. Numeroase studii au explorat conceptul de implicare in munca si l-au abordat din doua perspective. Prima sugereaza ca posesia anumitor valori, caracteristici personale, nevoi predispun individul sa fie mai implicat sau mai putin implicat in munca pe care o desfasoara. Rabinowitz and Hall ( apud, Chughtai, 2008) afirma ca unele caracteristici individuale, cum ar fi varsta, educatia, sexul, valorile sunt strans legate de implicarea in munca. A doua perspectiva priveste implicarea in munca ca un raspuns la situatii specifice de munca. Cu alte cuvinte anumite tipuri de munca sau caracteristici ale situatiilor din munca influenteaza gradul in care un individ se implica in munca. De exemplu, Brown (apud, Chughtai, 2008) a demonstrat ca implicarea in munca a corelat cu caracteristici ale muncii, cum ar fi autonomia sarcinii, semnificatia sarcinii, feedback-ul si comportamente de supervizare cum ar fi participarea la luarea deciziilor sau cantitatea comunicarii.

Implicarea in munca creste atunci cand angajatii participa la luarea deciziilor si alte probleme importante care au legatura cu performanta angajatilor ( Khan et. al, 2011). Reitz and Jewell (apud, Khan et. al, 2011) au afirmat ca implicarea in munca are legatura cu importanta pe care o da persoana muncii in viata de zi cu zi. Asta inseamna ca daca cineva acorda importanta muncii pe care o face, atunci este loial fata de ea, si implicit fata de organizatie. Angajatorii trebuie sa inteleaga importanta implicarii in munca deoarece este cea mai importanta si esentiala componenta din comportamentele prezente la locul de munca. A fost deseori subliniat faptul ca dand angajatilor putere si decizie asupra muncii lor, in ceea ce priveste viteza de lucru, calitatea produsului si alte resurse legate de locul de munca, pot motiva angajatii si le poate spori implicarea lor in munca ( Khan et. al, 2011).

De-a lungul anilor, conceptul de implicare in munca a inceput sa capete importanta datorita rolului sau de a crea o legatura intre productivitate si nevoile angajatilor. Argyris si McGregor (apud, McKelvey & Sekaran, 1977) au vazut implicare in munca ca un mijloc de a creste productivitatea prin crearea unor situatii de munca in care sa existe o integrare mai buna a obiectivelor individuale si organizationale. Conceptul de implicare in munca a fost considerat unul dintre masurile centrale prin care calitatea muncii poate fi evaluata. Locurile de munca care cer un grad ridicat de implicare sunt vazute ca mijloace prin care angajatii isi pot satisface nevoia de crestere, in special in ariile de competenta, realizare sau actualizare de sine. Imbunatatirea implicarii in munca poate fi cheia descrierii obiectivelor locului de munca pentru ca managerii sa imbunatateasca functionarea organizationala si calitatea muncii (McKelvey & Sekaran, 1977).

In ciuda potentialului, dezvoltarea unor teorii care ar putea ajuta managerii sa identifice punctele cheie prin care ar putea imbunatati implicarea in munca a stagnat. Mai grav este ca studiile empirice au luat in considerare peste doua duzini de factori care afecteaza implicarea in munca, astfel nu s-a facut nici un progres spre realizarea unui set mai restrans de factori pe care managerii i-ar putea manipula.

Angajamentul organizational se refera la atasamentul emotional al angajatilor fata de organizatie, identificarea cu organizatia si dedicarea lor intr-o anumita organizatie ( McShane, S.L. & Glinow, M.A., 2007). Aceasta definitie pune accentul in special pe angajamentul afectiv deoarece este prezent atasamentul emotional si sentimentele de loialitate fata de organizatie. Pe langa angajamentul afectiv, angajatii au si nivele variate de angajament continuu. Angajatii raman in acea organizatie deoarece ar avea prea multe de pierdut daca ar demisiona, nu raman deoarece le place sa lucreze acolo sau pentru ca se identifica cu organizatia. Angajamentul continuu apare atunci can organizatiile leaga financiar angajatii de organizatie folosindu-se de imprumuturi avantajoase, bonusuri, salarii mari. Angajamentul organizational poate fi un mare avantaj pentru organizatie, angajatii loiali sunt mai putin predispusi de a-si da demisia sau de a absenta. Angajatii au si o motivatie mai ridicata si o performanta mai mare la locul de munca. Angajamentul organizational imbunatateste satisfactia clientilor deoarece angajatii mai vechi isi cunosc mai bine atributiile si clientii prefera sa faca afaceri cu acelasi angajat. Daca angajamentul afectiv este benefic, studiile arata ca cel continuu nu este (McShane, S.L. & Glinow, M.A., 2007). Angajatii cu un nivel ridicat de angajament continuu au o performanta mai scazuta. Chiar daca este nevoie de o conexiune financiara, angajatorii nu trebuie sa confunde angajamentul continuu cu loialitatea angajatilor. Angajatorii trebuie sa le castige si inima angajatilor pe langa legatura financiara pe care o construiesc. Angajamentul afectiv este mai ridicat in organizatiile care isi indeplinesc obligatiile fata de angajati si au valori umanitare, cum ar fi corectitudine, iertare si integritate morala, aceste valori corespund justitiei organizationale (McShane, S.L. & Glinow, M.A., 2007).. Angajamentul afectiv se refera la identificarea persoanei cu organizatia, aceasta identificare este ridicata atunci cand angajatii considera ca valorile lor sunt aceleasi cu valorile dominante ale organizatiei. Angajatii simt mai mult confort atunci cand sunt de acord si inteleg aceste valori. Incredere inseamna a pune credinta in cealalta persoana sau grup, este o actiune reciproca: pentru a primi incredere trebuie sa demonstrezi incredere. Angajatii au un angajament mai ridicat fata de organizatie atunci cand au incredere in liderii ei (McShane, S.L. & Glinow, M.A., 2007).. Asta explica de ce concedierile distrug loialitatea angajatilor, reducand securitatea locului de munca, organizatiile reduc increderea pe care angajatii o au in sefii lor. Implicarea angajatilor creste angajamentul afectiv prin legarea identitatii sociale a angajatului cu cea a organizatiei. Angajatii se simt ca o parte a organizatiei atunci cand participa la luarea deciziilor care ghideaza viitorul organizatiei. Implicarea angajatilor construieste loialitate deoarece dandu-le aceasta putere e un semn al faptului ca organizatie are incredere in angajatii ei.

b. Modele ale implicarii in munca

Blau si Boal (apud, Hafer & Martin, 2006) au construit un model bazat pe impartirea implicarii in munca si angajamentul afectiv in doua categorii, cu scoruri ridicate si scazute, dupa care le-a combinat astfel incat au iesit patru categorii de angajati: staruri, lupii singuratici, cetatenii corporatiei si apaticii. Starurile au un grad ridicat de angajament afectiv si un grad ridicat de implicare in munca. Munca lor este importanta pentru imaginea de sine, ei depun un effort mare pentru ca sa aiba rezultate ridicate. Lupii singuratici au un grad ridicat de implicare in munca, dar angajament afectiv scazut. Munca lor este importanta pentru ei, dar nu se identifica perfect cu organizatia. Ccetatenii corporatiei au implicare in munca scazuta, dar angajament afectiv ridicat. Coopereaza in mod spontan pentru a atinge obiectivele organizatiei care sunt dincolo de sarcinile pe care le are de facut. Apaticii au implicare in munca si angajament afectiv scazut. Este posibil sa fi fost candva motivati la locul de munca si implicati in munca, dar acum sunt indiferenti la aceste aspecte (Hafer & Martin, 2006).

Modelul multidimensional al implicarii in munca alcatuit de Yoshimura ( apud, Salim, M. et al., 2008) sugereaza ca variabilele individuale care afecteaza implicarea in munca pot fi impartite in variabile organizationale si de personalitate individuala. Personalitatea individuala ca nevoia de dezvoltare, valorile de munca, modul de a socializa, stadiul carierei, si variabile organizationale ca participarea la procesul de luare a deciziilor, tipul locului de munca si gestionarea resurselor umane. Prin urmare, oamenii care sunt implicati in munca nu vor simti nevoia de a parasi organizatia. Astfel, prin cresterea gradul stimei de sine a angajatilor, va creste si implicarea in munca (Salim, M. et al., 2008).

B. Abordari practice

Anitei et al.(2012) au realizat o lucrare in care au proiectat un model de validare al increderii organizationale pe baza sanatatii mintale si sanatatii fizice. La studiu au participat 128 de angajati, cu varsta cuprinsa intre 25 si 52 de ani (m=37.18; S.D.=6.52), femei si barbati, care lucrau la o companie de petrol din Romania, Bucuresti. Au folosit instrumentul CAPES, din care au selectat patru dimensiuni: aserivitate, incredere organizationala, sanatate mintala si sanatate fizica. Dupa care au aplicat un model liniar de regresie in trepte, coeficientii standardizati au subliniat ca asertivitatea, increderea organizationala si subscalele lor sunt predictori pentru sanatatea mintala si fizica (p<0.05). Acest studiu subliniaza faptul ca stilurile de comunicare ale angajatilor, atat cu clientii cat si cu membrii echipei, sunt un indicator al performantei ridicate, cu efecte pe termen lung. Stabilirea unei relatii pe termen lung cu clientii este esentiala pentru o companie mica cu resurse limitate, care nu au fonduri sau forta de munca pentru a investi intr-un marketing agresiv, care sa atraga clienti. Rezultatele au aratat o corelatie pozitiva si puternica intre stilurile de comunicare si sanatate (r=.204; p<0.05); stilurile de comunicare si increderea organizationala (r=.279; p<0.05), stilurile de comunicare si justitie (r=.301, p<0.05). prin urmare. Stilul de comunicare integrat de consultantii organizationali este esential in dezvoltarea si cresterea organizatiei analizate.

Leat si El-Kot (2009) au realizat un studiu in Egipt in care au examinat raspunsurile unui esantion de angajati la intrebari privind satisfactia la locul de munca, increderea interpersonala, motivatia intrinseca si perceptiile legate de tensiunea de la locul de munca. De asemenea, au examinat raspunsurile cu scopul de a stabili daca exista relatii observabile intre aceste variabile, puterea lor, natura lor si semnificatia. Ei au examinat in special aceste raspunsuri pentru a stabili daca diferentele intre nivelul de satisfactie generala pot fi explicate de celelalte variabile. Modul in care au definit increderea interpersonala creeaza o punte catre cercetarea prezenta. Conceptul de incredere in cadrul organizatiilor, intre angajat si management, si intre angajati a atras o atentie considerabila in ultimii ani. Cook si Wall (apud, Leat & El-Kot, 2009) au definit increderea interpersonala ca masura in care o persoana este dispusa sa atribuie intentii bune altor persoane si sa aiba incredere in cuvintele si actiunile lor. Warr et al. (apud, Leat & El-Kot, 2009) au definit motivatia intrinseca ca fiind gradul in care o persoana isi doreste sa isi faca treaba bine la locul de mnca pentru a castiga satisfactie intrinseca. Au folosit date de la diferiti angajati care lucreaza in organizatii in Egipt. Rezultatele indica faptul ca angajatii sunt satisfacuti, motivati intrinsec, au incredere in colegii si managerii lor si nu simt tensiune la locul de munca. Predictorul semnificativ pentru satisfactia de la locul de munca este motivatia intrinseca, increderea in competenta managementului si lipsa tensiunii de la locul de munca. Rezultatele au indicat ca exista o mai mare incredere in intentiile colegilor de munca decat in management. Originalitatea lucrarii consta in faptul ca nu exista studii care examineaza relatia dintre aceste variabile in Egipt.

Biswas (2009) a realizat un studiu in India care a scos la suprafata o varietate de factori care afecteaza semnificativ atitudinea angajatilor fata de munca. Acest studiu pozitioneaza doua variabile atitudinale, satisfactia muncii si implicarea in munca, ca mediatori intre climatul psihologic si intentiile angajatilor. Pentru scopul acestui studiu au fost adunate date de la 357 de manageri. Rezultatele au arata ca mediul psihologic este un predictor statistic semnificativ pentru dezvaluirea intentiilor.

Lambert (1991) a realizat o cercetare in urma careia a demonstrat ca femeile si barbatii au acelasi nivel de satisfactie in munca, dar ca barbatii au un nivel mai ridicat de implicare in munca decat femeile. Un alt rezultat al cercetarii a fost impactul stresului asupra angajatilor, se pare ca stresul coreleaza negativ cu satisfactia in munca si motivatia intrinseca, dar coreleaza pozitiv cu implicarea in munca.

Kelly si Noonan (2008) au realizat un studiu care s-a focusat pe rolul neglijat al anxietatii si sigurantei psihologice in viata organizationala. Acest studiu exploreaza rolul anxietatii si a securitatii psihologice in dezvoltarea si sustinerea sistemelor de informare a relatiilor offshoring. Dictionarul-Economic (2008) defineste “offshore” ca fiind “unde regulile normale ale unei persoane sau firme, nu se aplica. Offshore in traducere libera inseamna "in larg".Aceste locatii pot fi :Insulele Caraibe – unde investitorii isi muta banii datorita regimului de taxe mult mai avantajos; sau chiar pe continent – cazul Londrei care are o legislatie ce prevede acelasi regim de taxare ca Offshore.Fondurile mutuale, fondurile de investitii care isi stabilesc baza offshore sunt asa numitele hedge funds.Pe langa avantajul unui regim de taxe mult mai usor, legislatia offshore permite acestor fonduri investitii in produse diversificate, nefiind regulate ca in cazul fondurilor mutuale (onshore)”. In special, exista interesul de a intelege procesele prin care clientii, care au putina sau deloc experienta in offshoring, pot dezvolta si sustine nivele adecvate de securitate psihologica pentru a evita riscurile care le presupune angajarea in contracte de munca necunoscute. Aceasta lucrare s-a focusat pe felul in care securitatea psihologica e produsa in circumstante care implica un risc mare si un proces opac care este dificil de monotorizat datorita problemelor de saparare geografica si culturala. Lucrarea a fost structurata dupa cum urmeaza. Intr-o sectiune au sintetizat o perspectiva teoretica care subliniaza relatia dintre aparitia unor noi modele de lucru la nivel mondial, risc, anxietate si incredere. Si apoi au subliniat rolul important al increderii, ca un “angajament emotional” pentru producerea unui sentiment de securitate psihologica care faciliteaza incadrarea riscului si implicarea in practici necunoscute care sunt distribuite in timp si spatiu.

Fahed-Sreih (2012) a realizat un studiu in care a descris efectele increderii intr-o organizatie. Increderea intre angajati si increderea intre management si angajati este cruciala in buna functionare a organizatiei. Acest studiu s-a axat pe modul in care increderea poate avea efecte pozitive asupra atitudinilor, perceptiilor si comportamentelor dintr-o organizatie. De asemenea, subliniaza modul in care increderea afacteaza viteza luarii de decizii. Au fost formulate patru ipoteze: increderea are un efect pozitiv asupra atitudinii; increderea are un efect pozitiv asupra satisfactiei; efectul motivatiei asupra comportamentului depinde de conditiile increderii; increderea accelereaza procesul de luare a deciziilor. In urma aplicarii un chestionar, diverse analize statistice au fost aplicate. Testele au scos la suprafata ca organizatiile in care este un nivel ridicat de incredere planuiesc o extindere a afacerii, in schimb ce cele in care increderea este la un nivel scazut nu planuiesc asta. Mai mult decat atat, organizatiile care au planuri de extindere a afacerii au mai multa incredere in actionari. Rezultatele au arata ca increderea are efecte pozitive asupra atitudinilor, la fel si asupra satisfactiei. Mai multe teste au demonstrat ca efectele motivatiei asupra comportamentului depind de incredere si ca increderea acelereaza procesul de a lua decizii.

Moshref-Javadi et al. (2012) a realizat un studiu despre modul in care motivatia si increderea afecteaza impartasirea cunostintelor, si cum afecteaza impartasirea cunostintelor performanta angajatilor. Schimbul de cunostinte este un proces prin care indivizii fac schimb de experienta, informatii si se creeaza noi cunostinte impreuna. Cunoasterea este nelimitata, o sursa inepuizabila si valoroasa pentru organizatiile care ajung sa supravietuiasca intr-un mediu competitiv si poate fi utilizata pentru a obtine un avantaj competitiv. Se poate spune ca puterea de supravietuire ale organizatiilor de astazi depinde de modul in care isi folosesc cunostintele. Acest studiu ofera un model care include variabile cum ar fi motivatia, increderea, schimbul de cunostinte si performanta, primele doua varibile au fost studiate ca factori care afecteaza schimbul de cunostinte. Populatia statistica din acest studiu include toti angajatii dintr-o companie de gaz din Kurdistan. Pentru colectare datelor a fost folosit un chestionar. Chestionarul standard a fost folosit pentru a proiecta intrebari legate de motivatia, increderea si schimbul de cunostinte si pentru a evaluza performanta angajatului. Rezultatele au aratat ca factorii de motivatie si incredere sunt considerati factori care afecteaza comportamentul de impartasire a informatiilor si care sporesc impartasirea informatiilor. In plus, indicii generali ai modelului au aratat ca modelul prezentat este un bun model teoretic pentru determinarea efectului schimbului de cunostinte asupra performantei angajatilor.

Mahajan, Bishop si Scott(2012) au realizat o cercetare in care au formulat urmatoarele ipoteze: increderea in managementul de top mediaza relatia pozitiva dintre comunicarea manageriala de top si angajamentul organizational; increderea in managementul de top mediaza relatia pozitiva dintre implicarea angajatilor si angajamentul organizational. In urma aplicarii unui chestionar si analizarii datelor, autorii au ajuns la concluzia ca comunicarea manageriala de top si implicarea angajatilor sunt vitale in construirea unui nivel ridicat de incredere in managementul de top, care la randul lui, genereaza un nivel ridicat de angajament organizational. Au fost gasite dovezi puternice despre o relatie indirecta intre comunicarea manageriala de top si angajamentul organizational prin relatia sa cu increderea in managementul de top. De asemenea, studiul a constatat ca increderea in managementul de top mediaza partial relatia dintre implicarea angajatilor si angajamentul organizational, sugerand posibilitatea implicarii si altor variabile care nu sunt prezente in acest studiu.

Moynihan si Pandey (2007) examineaza intr-un studiu efectul atributelor individuale, caracteristicile locului de munca si variabilele organizationale pe trei aspecte ale motivatiei in munca: satisfactia in munca, angajamentul organizational si implicarea in munca. Ei au descoperit ca managerii au diferite grade de influenta asupra acestor aspecte diferite ale motivatiei in munca, cu o influenta mare asupra satisfactiei in munca si mai putin influenta asupra implicarii in munca. Mai multe variabile sunt importante in motivatia in munca: oportunitati de avansare, rutina sarcinilor, cultura grupului.

Orpen (1997) a realizat o cercetare in care a sustinut ca implicarea in munca modereaza relatia dintre calitatea comunicarii si satisfactia in munca si motivatia in munca a angajatilor. Aceasta ipoteza a fost testata pe 135 de manageri din diferite firme. Calitatea comunicarii pentru fiecare manager a fost masurata pe o scala de Eficacitate a Comunicarii Organizationale. In urma testarii ipotezei, s-a ajuns la concluzia ca managerii care erau mai implicati erau mai afectati de calitatea comunicarii.

Kath, Magley si Marmet (2009) bazandu-se pe teoria schimbului social si alte conceptualizari ale increderii, au dezvoltat un model care a situat increderea organizationala ca o componenta centrala in relatia dintre mediul securizat si rezultatele organizatiei. In mod specific, modelul a precizat ca cele doua fatete ale mediului securizat, comunicarea securizata si atitudinile managementului fata de securitate, ar fi legate in mod pozitiv de increderea organizationala. Nivelurile ridicate de incredere ar prezice motivatie ridicata de a se angaja in comportamente legate de siguranta la locul de munca si satisfactie in munca. O alta ipoteza investigata a fost daca siguranta la locul de munca modereaza relatia dintre un mediu securizat si incredere. A fost realizat un sondaj online care a avut ca subiecti 599 de angajati care lucrau la un lant de magazine alimentar din Anglia. Rezultatele au fost pozitive in ceea ce priveste increderea care mediaza relatia dintre mediul securizat si rezultatele organizationale; in plus, relatia dintre mediul securizat si incredere a fost mai puternica in grupurile in care prezenta sigurantei era mai relevanta.

Zalewska (2010) a realizat un studiu in care a examinat relatiile dintre anxietate si satisfactia muncii din trei perspective diferite a bunastarii: “de jos in sus”, “de sus in jos” si “ tranzactional”. Analizele efectuate din punct de vedere al teoriei “de jos in sus” au aratat ca doua forme ale anxietatii legate de locul de munca au corelat negativ cu nivelul de satisfactie, dar nu au fost asociate cu diversificarea in satisfactie. Datele analizate din perspectiva modelului “ de sus in jos” au demonstrat ca nevroza afecteaza anxietatea de la locul de munca si satisfactia in munca; mai mult, anxietatea persistenta medieaza relatia dintre nevroza si satisfactia in munca. Datele analizate din cadrul modelului tranzactional indica ca satisfactia in munca depinde de interactiunea dintre anxietatea persistenta, nevroza si extraversie.

Kong (2013) a realizat un studiu pentru a explora relatiile dintre supraveghetorii de la locul de munca care sustin munca si familia, compententele de cariera, implicarea in munca si satisfactia in munca. Datele au fost colectate de la un esantion de 1012 angajati ai unui hotel care lucrau in prima linie a industriei ospitalitatii in China. Modelarea ecuatiilor structurale (SEM) a fost utilizata pentru a estima relatiile dintre constructe. Rezultatele au indicat o relatie pozitiva intre supraveghetorii de la locul de munca care sustin relatia munca-familie si competentele carierei. Competentele carierei contribuie pozitiv la implicarea in munca si satisfactia in munca. Acest studiu ofera perspective asupra modului in care managerii de resurse umane pot pastra personalul calificat si creste satisfactia in munca a angajatilor.

Plaisier et al. (2012) au examinat importanta statutului occupational, conditiile de munca psiho-sociale (cererile locului de munca, controlul muncii si sprijinul de la locul de munca), precum si numarul de ore de lucru pentru a putea fi masurat absenteismul si performanta de la locul de munca. In urma acestei investigatii realizate pe un esantion semnificativ (1522 de angajati), s-a ajuns la concluzia ca persoanele cu tulburari de anxietate si depresive absenteaza de la locul de munca si rezultatul muncii lor este slab.

Murcia, Chastang si Niedhammer (2012) au realizat un studiu in Franta in care s-a incercat gasirea factorilor care duc la aparitia tulburarii anxioase si depresive. In urma aplicarii unui interviu pentru diagnosticare unor angajati, rezultatele au concluzionat ca exista o legatura stransa intre aspectele psihologice ale mediului de munca si anxietate si depresie. Daca angajatii erau nevoiti sa isi ascunda sentimentele la munca sau nu isi puteau lua gandul de la munca nici atunci cand se pregateau pentru somn, inseamna ca anxietatea si depresia era prezenta in viata lor.

Celep si Yilmazturk ( 2012) au realizat un studiu pentru a determina relatia dintre increderea in organizatie, suportul organizational perceput si angajamentul cadrelor didactice care lucreaza in scolile primare publice. Esantionul cercetarii a fost alcatuit din 315 cadre didactice din 18 scoli publice primare din Golcuk. In urma aplicarii unei analize de regresie si Anova, rezultatele au scos in evidenta relatii semnificative intre variabile. A existat o corelatie pozitiv semnificativa asupra genului, cadrele didactice de gen feminin s-au dovedit mai angajate in organizatie decat barbatii. In ceea ce priveste suportul organizational perceput, cu cat cadrele didactice percepeau suportul organizational, cu atat devenau mai angajate in organizatie. Suportul organizational perceput si nivelul de angajament organizational au fost mai ridicate la femei decat la barbati.

Holden (2002), pentru lucrarea sa de doctorat, a realizat un studiu in care a investigat relatia dintre participarea angajatilor la programele de dezvoltare profesionala si motivatia intrinseca, satisfactia in munca si angajamentul organizational asupra unui grup de 118 de manageri de proiecte. A fost suficient suport statistic pentru a putea concluziona ca angajatii care participa la programe de dezvoltare profesionala au nivel mai ridicat de satisfacere in munca si angajament afectiv. Au fost investigata si efectele genului, varstei, nivelului de educatie, experienta de manager de proiect si statutul de certificare profesionala obtinut in urma participaii la profesional programe de dezvoltare și rezultate atitudinile angajaților. Constatarile preliminare ale analizei arata ca genul angajatilor reprezinta un antecedent de participare la programele de dezvoltare profesionala, exista o probabilitate mai mare ca barbatii sa participe la aceste programe decat femeile. De asemenea, au fost gasite relatii semnificativ pozitive intre experienta de manager de proiect si motivatia intrinseca.

Rich (2009) a realizat o teza de doctorat in care a dezvoltat si validat o noua dimensiune a angajarii in munca care evalueaza angajamentul oamenilor in timpul executarii unui rol. Validitatea predictiva, convergenta si discriminatorie a angajarii in munca a fost evaluata cu stari afective si cognitive legate de munca, incluzand implicarea in munca, satisfactia in munca si motivatia intrinseca. Rezultatele au indicat cele patru atitudini fata de munca: angajarea in munca, satisfactia in munca, implicarea in munca si motivatia intrinseca sunt distincte dar coreleaza.

Pennington (2006) a realizat un studiu care exploreaza acei factori pe care clinicienii de sanatate mintala ii considera importanti si motivanti la locul de munca. Prin examinarea acestor factori, administratorii pot invata posibile modalitati de a-si pastra personalul clinic motivat in a furniza servicii clinice, si astfel, productiv. Alti factori considerati a avea influenta asupra productivitatii angajatilor care lucreaza in clinici de sanatate mintala includ motivatia intrinseca , angajamentul organizational si increderea in liderii organizatiei, au fost examinati in corelatie cu factorii motivatori. Esantionul acestui studiu a constat in 160 de medici de sanatate mintala a Departamentului de Psihiatrie de la Universitatea Illinois din Chicago. Rezultatele acestui studiu au confirmat faptul ca medicii de sanatate mintala exprima nevoi motivationale similare dupa cum arata alte populatii din studiile anterioare. Alti factori examinati nu au arata nici o corelatie cu factorii de motivare, indicand faptul ca increderea in liderii organizatiei, angajamentul organizational si motivatia intrinseca nu au nici un impact asupra factorilor considerati motivatori de esantionul de medici.

Al-Abrrow et al. (2013) au realizat un studiu al carui scop principal era revizuirea relatiei dintre increderea organizationala si componentele justitiei organizationale, si rolul lor in implicarea in munca. Esantionul include 350 de angajati si manageri care lucreaza la Meybod si Ardakan Education, acestia au fost alesi in mod aleatoriu. Analiza de regresie a fost folosita pentru a identifica cauza si efectul relatiei dintre increderea si justitia organizationala, si coeficientul de corelatie Pearson a fost folosit pentru a identifica relatia dintre componentele incredere si increderea organizationala cu implicarea in munca. Rezultatele studiului arata ca justitia organizationala influenteaza increderea organizationala si ca increderea organizationala joaca rolul de variabila mediatoare in relatia dintre justitie oganizationala si implicarea in munca.

Muschalla, Heldmann si Fay (2013) au realizat un studiu care avea ca scop investigarea anxietatii in munca la angajatii care nu urmeaza un tratament pentru boli mintale, in primul rand prin evaluarea nivelului de anxietate in munca si tendintele de evitare in munca prin aplicarea unei sarcini de munca, si in al doilea rand prin testarea faptului daca anxietatea in munca se distinge de anxietatea ca trasatura. Angajati din diferite medii profesionale au completat un chestionar in mod anonim care au prevazut informatii cu privire la statutul lor profesional. Rezultatele nu au aratat angajati cu anxietate ca trasatura ridicata. Zece angajati (5%) au raportat anxietate la locul de munca ridicata, si din acestia, 9 au raportat tendinte mari de evitare si absenta de la locul de munca. Evitarea a fost cel mai adesea insotita de teama schimbarilor de la locul de munca, teama de existenta, simptome de panica, anxietate sociala. In acest esantion, anxietatea auto- evaluata de la locul de munca a aparut ca fiind un tip specific de anxietate diferit de anxietatea ca trasatura. La locul de munca, anxietatea in munca si absenteismul ar trebui diferentiata fata de anxietatea ca trasatura. In practica, angajatorii ar trebui sa fie constienti de acei angajati care sunt predispusi la absenteism.

Haslam et al. (2005) au realizat un studiu care avea ca scop explorarea efectelor anxietatii si depresiei asupra performantei si sigurantei la locul de munca. Au fost conduse noua grupuri formate din angajati care sufereau de anxietate si depresie. Esantionul era format din 74 de persoane cu varsta cuprinsa intre 18 si 60 de ani. Angajatii au raportat ca simptomele si medicatia le afecteaza performanta de la locul de munca, descriind accidente care le-au pus pe seama starii lor/medicatiei. Angajatii au fost reticenti in a le dezvalui celorlalti colegi starea lor din cauza stigamatului atasat anxietatii si depresiei. Anxietatea si depresia au fost asociate cu performanta in munca si afectarea sigurantei.

Linden si Muschalla (2007) au investigat relatia dintre tulburarile de anxietate, in general, si anxietatea expusa la locul de munca in particular. Pana in prezent nu se cunoaste in ce masura sunt conectate tulburarile de anxietate si anxietatea de la locul de munca. Nu este nici un studiu sistematic cu privire la relatiile dintre tulburarile de anxietate si tulburarile de anxietate legate de munca. In urma aplicarii unui interviu de diagnostic, autorii au constatat ca 71% dintre femei si 54% dintre barbati s-au plans de anxietatea de la locul de munca. 20.5% dintre participanti sufera de panica la locul de munca, 58% de fobii legate de locul de munca, 34.1% de fobii sociale de la locul de munca, 39.4 de anxietate generalizata legata de locul de munca. Exista o relatie moderata intre tulburarea de anxietate ca tulburarea mintala si tulburarea de anxietate legata de locul de munca. 14% dintre participanti sufera doar de anxietate legata de locul de munca, si nu au raportat nici o alta tulburare de anxietate in afara situatiei de la locul de munca.

Muschalla, Linden si Olbrich (2010) au realizat un studiu in care fac diferenta intre anxietatea in munca si anxietatea ca trasatura. Scopul studiului a fost de a investiga relatiile dintre anxietatea ca trasatura si anxietatea in munca si de a examina daca cele doua sunt asociate cu concediul medical in mod diferit. 190 de pacienti de la un centru de reabilitare psihosomatic si ortopedic cu tulburari mintale si somatice au completat Job-Anxiety-Scale (JAS) si State-Trait-Anxiety-Inventory (STAI-T). In plus, au fost colectate informatii cu privire la varsta, genul, durata actuala de concediu actual, durata de somaj, pozitia la locul de munca. La chestionarul JAS cele mai ridicate scoruri de anxietate in munca au fost gasite la dimensiunile: griji legate de locul de munca si anxietate legata de starea de sanatate. JAS si STAI-T au corelat in mod semnificativ. Anxietatea in munca, in contrast cu anxietatea ca trasatura, a corelat semnificativ cu durata concediului medical. Autorii au ajuns la concluzia ca anxietatea in munca si anxietatea ca trasatura coreleaza, dar nu sunt identice.

Chraif, Titiriga si Anitei (2013) vorbesc intr-o cercetare despre numerosele studii care dovedesc existenta unei relatii semnificative intre stresorii de la locul de munca si indicatorii sanatatii mintale, cum ar fi depresia, anxietatea, nivelul satisfactiei vietii sau proasta dispozitie.

Intre anxietate si stres exista o legatura destul de stransa la locul de munca. Datorita relatiei dintre stres, frustrare si anxietate, Rivolier (apud, Anitei, M., Chraif, M. & Stoica, I., 2013) a sugerat ca ar fi oportun sa faca o conexiune intre stresul de lunga durata, sentimentele de frica, de pericol, si iritarea zilnica, prin urmare, cu concepte mai extinse decat cea de emotie. Spector (apud, Anitei et al., 2014) imparte reactiile stresului de la locul de munca in trei categorii: reactii fizice, reactii si comportamentale. Reactiile psihiatrice duc la anxietate, furie, frustrare.

CAPITOLUL 2

OBIECTIVELE SI METODOLOGIA CERCETARII

Obiectivul cercetarii de fata este acela de a afla daca exista o relatie intre increderea angajatilor in organizatie ( care contine trei scale: increderea in managementul superior, increderea in seful imediat si increderea in organizatie) si trei atitudini fata de munca si de viata a angajatilor ( implicarea in munca, anxietatea auto-evaluata si motivatia intrinseca) in cadrul unei companii.

Ipotezele acestei cercetari sunt urmatoarele:

Un nivel ridicat de incredere in managementul superior coreleaza pozitiv semnificativ cu un nivel ridicat de implicare in munca a angajatilor;

Un nivel ridicat de incredere in seful imediat coreleaza pozitiv semnificativ cu un nivel ridicat de implicare in munca a angajatilor;

Un nivel ridicat de incredere in organizatie coreleaza pozitiv semnificativ cu un nivel ridicat de implicare in munca;

Un nivel ridicat de incredere in managementul superior coreleaza pozitiv semnificativ cu un nivel scazut de anxietatea auto-evaluata a angajatilor;

Un nivel ridicat de incredere in seful imediat coreleaza pozitiv semnificativ cu un nivel scazut de anxietatea auto-evaluata a angajatilor;

Un nivel ridicat de incredere in organizatie coreleaza pozitiv semnificativ cu un nivel scazut de anxietatea auto-evaluata a angajatilor;

Un nivel ridicat de incredere in managementul superior coreleaza pozitiv semnificativ cu un nivel ridicat de motivatie intrinseca a angajatilor;

Un nivel ridicat de incredere in seful imediat coreleaza pozitiv semnificativ cu un nivel ridicat de motivatie intrinseca a angajatilor;

Un nivel ridicat de incredere in organizatie coreleaza pozitiv semnificativ cu un nivel ridicat de motivatie intrinseca a angajatilor.

In aceasta cercetare s-a folosit chestionarul CAPES, din care s-au folosit trei scale pentru a masura increderea, si anume increderea in managementul superior, increderea in seful imediat, increderea in organizatie si trei scale care masoara atitudini fata de munca si de viata: implicarea in munca, motivatia intrinseca si anxietatea auto-evaluata,

Secțiunea chestionarului care masoara increderea cuprinde trei părți:

Partea A – „Încrederea în managementul superior” – permite evaluarea părerilor oamenilor referitoare la managementul superior din organizația în care lucrează și cuprinde 10 itemi la care subiecții pot răspunde pe o scală Likert în cinci trepte: de la 1 – Puternic dezacord la 5 – Puternic de acord.

Partea B – „Încrederea în șeful imediat” – permite evaluarea părerilor oamenilor privind încrederea față de șeful imediat cu care lucrează și cuprinde 8 itemi la care subiecții pot răspunde pe o scală Likert în șapte trepte: de la 1 – Aproape 0 la 7 – Aproape 100%.

Partea C – „Încrederea în organizație” – permite evaluarea părerilor oamenilor privind încrederea față de organizația în care lucrează și cuprinde 4 itemi la care subiecții pot răspunde pe o scală Likert în șapte trepte: de la 1 – Aproape 0 la 7 – Aproape 100%.

Sectiunea chestionarului care masoara atitudini față de muncă și viață cuprinde:

„Implicarea în muncă” – se referă la acordul sau dezacordul oamenilor vizavi de niște afirmații față de muncă în general muncă și cuprinde 6 de itemi la care subiecții pot răspunde pe o scală Likert în șapte trepte: de la 1 – Nu, sunt în dezacord pronunțat la 7 – Acord puternic.

„Motivația intrinsecă slujbei” – permite evaluarea acordului sau dezacordului oamenilor vizavi de niște afirmații față de slujba lor muncă și cuprinde 6 de itemi la care subiecții pot răspunde pe o scală Likert în șapte trepte: de la 1 – Nu, sunt în dezacord pronunțat la 7 – Acord puternic.

– „Anxietatea auto-evaluată” – permite evaluarea măsurii în care oamenii au fost preocupați sau îngrijorați de diverse circumstanțe care le afectează viața muncă și cuprinde 7 de itemi la care subiecții pot răspunde pe o scală Likert în șapte trepte: de la 1 – Deloc preocupat la 7 – Extrem de îngrijorat.

Participanti:

Aceste chestionare au fost aplicate unor 30 de angajati care lucreaza la SC Amurco SRL din Judetul Bacau. Esantionul este unul aleatoriu, alegerea subiectilor s-a realizat prin participare voluntara. A fost adusa la cunostinta subiectilor scopul cercetarii si li s-a prezentat un formular de consimtamant cu toate detaliile necesare. Ei au luat chestionarul cu ei acasa, pentru a-l completa in liniste si a nu fi influentati de colegi sau alti distractori, si l-au adus a doua zi la munca.

CAPITOLUL 3

REZULTATELE CERCETARII

In acest capitol voi prezenta datele statistice ce vor fi impartite in doua niveluri: analiza statistica descripriva si testarea ipotezelor.

In tabelul 1 se observa statistica descriptiva pentru variabilele studiate, unde putem vedea faptul ca scala de incredere a managementul superior ( Minim= 18, Maxim= 45, M= 31,8, SD= 6,59), scala de incredere in seful imediat ( Minim= 16, Maxim= 56, M= 43,5, SD= 9,85), scala de incredere in organizatie ( Minim= 6, Maxim= 26, M= 17,7, SD= 5,47), scala de anxietate (Minim= 17, Maxim= 49, M=40,3, SD= 6,83), scala de implicare in munca (Minim= 7, Maxim=42, M= 31,4, SD= 8,37), scala de motivatie intrinseca (Minim= 20, Maxim= 33, M= 26,9, SD= 3,87) …….

In tabelul 2 sunt prezentati indicii de distributie normala a datelor pentru variabilele studiate.

In tabelul 3 si 4 am aplicat testul non-parametric Kolmogorov-Smirnov pentru aflarea distributiei normale. Putem observa ca toate variabilele studiului nostru au distributie normala: increderea in managementul superior ( Z=.76, p >.005), increderea in seful imediat ( Z= .72, p > .005), increderea in organizatie (Z= .68, p> .005), anxietate (Z= 1, p>.005), implicare in munca (Z= .94, p>.005), motivatie (Z=.69, p>.005).

Grafic 1.

Grafic 2.

Grafic 3.

Grafic 4.

Grafic 5.

Grafic 7.

Grafic 8.

Grafic 9.

Grafic 10.

Grafic 11.

Grafic 12.

Grafic 13.

Grafic 14.

Grafic 15.

Grafic 16.

Grafic 17.

Grafic 18.

Grafic 19.

Grafic 20.

Grafic 21.

Grafic 22.

Grafic 23.

Grafic 24.

Grafic 25.

Grafic 26.

Grafic 27.

Grafic 28.

Grafic 29.

Grafic 30.

Grafic 31.

Grafic 32.

Grafic 33.

Grafic 34.

Grafic 35.

Grafic 36.

Grafic 37.

Grafic 38.

Grafic 39.

Grafic 40.

Grafic 41.

Tabel 45. Correlations

In tabelul 45, unde s-a aplicat corelatia Pearson pentru variabilele studiului putem observa ca exista o relatie semnificativ statistica intre increderea in managementul superior si motivatie, ceea ce inseamna faptul ca atunci cand angajatii au incredere in managementul superior al organizatiei sunt mai motivati la locul de munca, iar ipoteza conform careia un nivel ridicat de incredere in managementul superior coreleaza pozitiv semnificativ cu un nivel ridicat de motivatie intrinseca a angajatilor se confirma (r= .53, p< 0.01). O alta ipoteza care a fost confirmata este aceea ca un nivel ridicat de incredere in seful imediat coreleaza pozitiv semnificativ cu un nivel ridicat de motivatie intrinseca a angajatilor (r= .40, p< 0.05). Au fost gasite rezultate smnificativ statistic intre increderea in organizatie si motivatia intrinseca (r= .44, p< 0.05). Exista o relatie intre implicarea in munca a angajatilor si increderea lor in seful imediat (r= .59, p< 0.01). S-a gasit o corelatie semnificativ pozitiva intre implicarea in munca si increderea angajatilor in organizatie (r= .62, p< 0.01). Anxietatea auto- evaluata nu a corelat cu nici una dintre celelalte variabile, cred ca esantionul mic poate fi un factor sau teama angajatilor de a completa sincer chestionarele.

Capitolul 4. Concluzii si aprecieri finale

Bibliografie:

Avram, E. (2008). Psihologia in organizatiile moderne, Editura Universitara: Bucuresti.

Avram, E. & Cooper, C.L. (2008). Psihologie organizational- manageriala, tendinte actuale, Editura Polirom: Iasi.

Nicolescu, O. & Verboncu, I. (2008). Fundamentele managementului organizatiei, Editura: Universitara, Bucuresti.

McKelvey, B. & Sekaran, U. (1977). Toward a Career- Based Theory of Job Involvement: A Study of Scientists and Engineers. Administrative Scince Quarterly, 22(2), 281-305.

Hafer, J.C. & Martin, T.N. (2006). Job Involvement or Affective Commitment: A Sensitivity Analysis Study of Apathetic Employee Mobility. Journal of Behavioral & Applied Management, 8(1), 2-19.

Leat, M. & El-Kot, G. (2009). Interpersonal trust at work, intrinsic motivation, work-related tension and satisfaction in Egypt. International Journal of Workplace Health Management, 2(2), 180-194.

Salim, M., Kamarudin, H. & Abdul Kadir, M.B. (2008). Factors Affecting Organizational Commitment Among Lecturers in Higher Educational Institution In Malaysia. A Research For Kolej Profesional Mara Bandar Melaka.

Ho, C.C., Oldenburg, B., Day, G. & Sun, J. (2012). Work Values, Job Involvement, and Organizational Commitment in Taiwanese Nurses. International Journal of Psychology and Behavioral Sciences, 2(3), 64-70.

Tanase, S., Manea, C., Chraif, M., Anitei, M., Coblas, V. (2012). Assertiveness and Organisational Trust as predictors of mental and Physical Health in a Romanian Oil Company. Procedia- Social and Behavioral Sciences, 33, 1047-1051.

McShane, S.L. & Glinow, M.A. (2007). Organizational behavior [essentials], Editura McGraw-Hill/Irwin: New York.

Kreitner, R. & Kinicki, A. (2008). Organizational behavior Eight Edition, Editura McGraw-Hill/Irwin: New York.

Kreitner, R. & Kinicki, A. (2007). Organizational behavior Seventh Edition, Editura McGraw-Hill/Irwin: New York.

Huczynski, A.A. & Buchanan, D.A. (1991). Organizational behaviour .An introductory text, Editura Prentice Hall International: UK.

Gibson, J.L., Ivancevich, J.M. & Donnelly, J.H. (1997). Organizations, behavior structure processes, Editura McGraw-Hill/Irwin: United States of America.

Cole, G.A. (1997). Managementul personalului, Editura CODECS SA: Bucuresti.

Tihan, L., Toma, D.T., Tihan, E., Hodor, M. ( 2007). Organizatii. Psihosociologia organizatiilor. Fundamente in analiza resurselor umane, Editura IESPU Focus: Bucuresti.

Torrington, H. & Hall, L. (1991). Personnel Management: A new approch 2nd Edition, Editura Prentice Hall International: UK.

Cooper, C.L. (2002). Fundamentals of Organizational Behavior Volume One, Editura Sage Publications: London.

Rotaru, A. & Prodan, A. (2006). Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris: Iasi.

Avram, E. & Shockley-Zalabak, P. (2008). Increderea organizationala Trust= The debrock of individual and organizational excellence, Editura Universitara: Bucuresti.

Johns, G. (1998). Comportament organizational: Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii, Editura Economica, Bucuresti.

Yuki, G.A. & Wexley, K.N. (1964). Organizational Behavior and Personnel Psychology, Editura: Irwin, Illinois.

Andrews, G., Creamer, M., Crino, R., Hunt, C., Lampe, L. & Page, A. (2007). Psihoterapia tulburarilor anxioase: ghid practic pentru terapeuti si pacienti, Editura: Polirom, Iasi.

Stewart, W. (2004). Controlul anxietatii, cum sa ne dominam temerile si fobiile si sa traim increzatori in noi, Editura: METEOR PRESS, Bucuresti.

Holdevici, I. (2002). Psihoterapia anxietatii. Abordari cognitiv- comportamentale, Editura: Dual Tech, Bucuresti.

Holdevici, I. (1998). Psihoterapia tulburarilor anxioase, Editura: CERES, Bucuresti.

Anitei, M. (2010). Fundamentele psihologiei, Editura: Universitara, Bucuresti.

Omer, I. (2007). Psihologia muncii Editia a II-a, Editura: Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti.

Moldovan-Scholz, M. (2000). Managementul resurselor umane, Editura: Economica, Bucuresti.

Zlate, M., Cretu, T., Mitrofan, N., Anitei, M. (2005). Psihologie: manual pentru clasa a X-a, Editura: Aramis Print, Bucuresti.

Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizational-manageriala, Editura: Polirom. Iasi.

Bogathy, Z. (2007). Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala, Editura: Polirom, Iasi.

Vlasceanu, M. (2003). Organizatii si comportament organizational, Editura: Polirom, Iasi.

Strongman, K.T. (1995). Theories of Anxiety. New Zealand Journal of Psychology, 24(2), 4-10.

Leat, M. & El-Kot, G. (2009). Interpersonal trust at work, intrinsic motivation, work-related tension and satisfaction in Egypt. International Journal of Workplace Health Management, 2(2), 180-194.

Biswas, S. (2009). Job Satisfaction and Job Involvement as Mediators of the Relationship Between Psychological Climate and Turnover Interntion. South Asian Journal of Management, 16(1), 27-43.

Lambert, S.J.(1991). The combined effects of job anf family characteristics on the job satisfaction, job involvement, and intrinsic motivation of men and women workers. Journal of Organizational Behavior, 12(4), 341- 363.

Chughtai, A. A. (2008). Impact oj Job Involvement on In-Role Job Performance and Organizational Citizenship Behaviour. Journal of Behavioral & Applied Management, 9(2), 169- 183.

Uygur, A. & Kilic, G. (2009). A Study into Organizational Commitment and Job Involvement: An Application Towards the Personnel in the Central Organization for Ministry of Health in Turkey. Ozean Journal of Applied Sciences, 2(1), 113-125.

Khan, T.I., Jam, F.A., Akbar, A., Khan, M.B. & Hijazi, S.T. (2011). Job Involvement as Predictor of Employee Commitment: Evidence from Pakistan. International Journal of Business and Management, 6(4), 252-262

Kelly, S. & Noonan, C.(2008). Anxiety and psychological security in offshoring relationships: the role and development of trust as emotional commitment. Journal of Information Technology, 23, 232-248.

Fahed-Sreih, J. (2012). Attitude, Motivation an Decision Making and their Relationship to Trust in Family Businesses. The Bussiness Review, Cambridge, 20(2), 216-222.

Moshref-Javadi, M.H., Zadeh, N.D., Zandi, M. & Yavarian, J. (2012). Effect of Motivation and Trust on Knowledge Sharing and Effect of Knowledge Sharing on Employee’s Performance. International Journal of Human Resource Studies, 2(1), 210-221.

Mahajan, A., Bishop, J.W. & Scott, D. (2012). Does Trust in Top Management Mediate Top Management Communication, Employee Involvement and Organizational Commitment Relationship. Journal of Managerial Issues, 24(2), 173-190.

Moynihan, D.P. & Pandey, S.K. (2007). Finding Workable Levers Over Work Motivation: Comparing Job Satisfaction, Job involvement, and Organizational Commitment. Administration & Society, 39(7), 803-832.

Orpen, C. (1997). The Interactive Effects of Communication Quality and Job Involvement on Managerial Job Satisfaction and Work Motivation. The Journal of Psychology, 131(5), 519-522.

Kath, L.M., Magley, V.J. & Marmet, M. (2009). The role of organizational trust in safety climate’s influence on organizational outcomes. Accident Analysis and Prevention, 42, 1488-1497.

Zalewska, A.M. (2010). Relationships between anxiety and job satisfaction- Three approaches: ‘Bottom-up’, ‘top-down’ and ‘transactional’. Personality and Individual Differences, 50, 977-986.

Al-Abrrow, H.A., Ardakani, M.S., Harooni, A. & Moghaddam, H. ( 2013). The relationship between organizational trust and organizational justice components and their role in job involvement in education. International Journal of Management Academy, 1(1), 25-41.

Kong, H. (2013). Relationships among work-family supportive supervisors, career competencies and job involvement. International Journal of Hospitality Management, 33, 304-309.

Haslam, C.,Atkinson, S., Brown, S.S. & Haslam, R.A. (2005). Anxiety and depression in the workplace: Effects on the individual and organisation (a focus group investigation). Journal of Affective Disorders, 88, 209-215.

Linden, M. & Muschalla, B. (2007). Anxiety disorders and workplace-related anxieties. Journal of Anxiety Disorders, 21, 467-474.

Chraif, M., Titiriga, L. & Anitei, M. (2013). Correlative study between counterproductive behaviour, ethical behabiour, physical health, mental health and perceived stressors in a multinational company from Romania. Procedia- Social and Behavioral Sciences, 78, 620-624.

Plaisier, I., de Graaf, R., de Brujin, J., Smit, J., van Dyck, R., Beekman, A. & Penninx, B. (2012). Depressive and anxiety disorders on-the-job: The importance of job characteristics for good work functioning in persons with depressive and anxiety disroders. Psychiatry Research, 2(3), 382-388.

Muschalla, B., Heldmann, M. & Fay, D. (2013). The significance of job-anxiety in a working population. Occupational Medicine, 63, 415-421.

Anitei, M., Chraif, M. & Minea, L. ( 2012). Influence of fatihue on impusiveness, aspiration level, performance motivation an frustration tolerance among young Romanian psychology students. Procedia- Social and Behavioral Sciences, 78, 630-634.

Muschalla, B., Linden, M. & Olbrich, D. (2010). The relationship between job-anxiety and trait-anxiety- A differential diagnostic investigation with the Job-Anxiety-Scale and the State-Trait-Anxiety-Inventory. Journal of Anxiety Disorders, 24, 366-371.

Murcia, M., Chastanf, J.F. & Niedhammer (2013). Psychosocial work factors, major depressive and generalised anxiety disorders: Results from the French national SIP study. Journal of Affective Disorders, 146(3), 319-327.

Celep, C. & Yilmazturk, O.E. ( 2012). The relationship among organizational trust, multidimensional organizational commitment and perceived organizational support in educational organizations. Procedia- Social and Behavioral Sciences, 46, 5763-5776.

Holden, A.D. (2002). A study of the relationship between participation in employer-provided professional development programs and project managers intrinsic motivation, job satisfaction and organizational commitment (Teza de doctorat). Disponibila in ProQuest Information and Learning Company. (UMI No: 3041815)

Rich, B.L. (2009). Job engagement, construct validation and relationships with job satisfaction, job involvement, and intrinsic motivation (Teza de doctorat). Disponibila in ProQuest LLC. (UMI No: 3228825)

Pennington, K.M. (2006). Motivational factors for mental health workers as related to intrinsic motivation, trust, and commitment (Teza de doctorat). Disponibila in ProQuest Information and Learning Company. (UMI No: 3199877)

Dictionar-Economic (2008). http://www.dictionar-economic.com/?do=view&id=235

Anitei, M., Chraif, M. & Stoica, I. (2013). The economic crisis impact on coping styles, mental and physical health and performance in a financial company from Romania. Procedia- Social and Behavioral Sciences, 84, 909-913.

Anitei, M., Burtaverde, V., Mihaila, T., Chraif, M. & Dascultu, G. (2014). Differences in perception of work related stressor, physical and mental health between a beauty company and a design, consultancy and management in transport infrastructure company. Procedia- Social and Behavioral Sciences, 128, 223-227.

Chraif, M., Mitrofan, L., Golu, F. & Gatej, E. (2014). The influence of progressive rock music on motivation regarding personal goals, motivation regarding competition and level of aspiration on young students in psychology. Procedia- Social and Behavioral Sciences, 127, 847-851.