. Studiu Comparativ Privind Rolul Personalului DE Vanzare In Activitatea DE Marketing A Unitatilor
Cuprins
Cuprins
1. Introducere 5
1.1. Aspecte generale 5
1.2. Activitatea de marketing – o necesitate a economiei de piață 7
2. Produsul, locul și ambianța 8
3. Politica de preț 9
3.1. Prețul – componentă a mixului de marketing 9
3.2. Obiectivele politicilor de preț 9
3.3. Metode de stabilire a prețului 10
3.3.1. Stabilirea prețurilor de vânzare pornind de la costuri 11
3.3.2. Stabilirea prețurilor pornind de la analiza cererii 16
3.3.3. Stabilirea prețurilor de vânzare pornind de la concurență 17
3.4. Strategii de preț 18
3.4.1. Strategii de preț pentru lansarea noilor produse 18
3.4.2. Strategii de preț în cadrul gamei sortimentale 19
3.4.3. Strategii reactive la prețurile concurenților 20
4. Promovarea unităților de tip catering 20
4.1. Introducere 21
4.2. Obiectivele promovării 21
4.3. Mediile și suporturile publicitare 22
4.4. Promovarea vânzărilor 23
4.5. Merchandising-ul 24
4.6. Relațiile publice
5. Politica de distribuție 30
5.1. Conținutul distribuției în catering 30
5.2. Structura activității de distribuție 30
5.2.1. Rețeaua de distribuție 30
5.2.2. Canalele de distribuție 31
5.2.3. Obiective și strategii ale politicii de distribuție 31
5.3. Perspective privind distribuția produselor alimentare 32
6. Personalul unității de catering – forță de vânzare 36
6.1. Personalul și grija față de clienți 36
6.2. Aspecte privind pregătirea personalului 37
6.2.1. Motivarea personalului 38
6.2.2. Modalități de pregătire a personalului de servire 38
6.2.3. Definirea standardelor de performanță 39
6.2.4. Măsurarea și monitorizarea performanței 40
6.3. Abilitățile personalului unității de catering 40
7. Studiu de caz privind rolul personalului de vânzare în unitățile
de tip catering Fantastic Fast Food și Pret-a-Manger 45
Concluzii 59
Bibliografie 60
1. Introducere
1.1. Aspecte generale privind cateringul
Tehnologia culinară modernă, cu toate exigențele ei, nu se mai poate sprijini numai pe intuiția, talentul sau îndemânarea celui care participă la producția culinară. Și în acest sector de activitate productivă se produc schimbări rapide în ceea ce privește natura produselor comercializate, se diversifică interdependențele cu alte sectoare de activitate.
Omul modern este tentat tot mai mult de procurarea hranei gata preparate ( convenience foods ). Acesta caută modalități noi de procurare a unor alimente ușor convertibile, rapid, comod și economic totodată.
Metoda clasică de preparare a numeroaselor produse culinare în bucătării mari și unități cu autoservire prezintă numeroase dezavantaje:
– costuri mari impuse de investițiile pentru dotarea spațiilor de producție;
– un indice scăzut de utilizare a capacităților de producție;
– volum mare de muncă manuală;
– dificultăți mari în aprovizionare, datorate unor materii prime sezoniere și, din această cauză, o gamă sortimentală relativ restrânsă.
Aceste dezavantaje au determinat introducerea în numeroase țări avansate a sistemului catering care reprezintă în fapt o industrializare a producției de preparate culinare.
Preparate gata pregătite, realizate în secții industriale specializate stau la baza meniurilor comercializate zilnic în cantine-restaurant, în bufete și cantine școlare, în consumuri colective ( cazărmi, spitale ), în unități permanente cu linii de autoservire, în restaurante.
Sistemul de catering implică două etape distincte, separate în timp și spațiu:
– Cateringul industrial, cu fazele de producție industrială ( centralizată ) și de conservare ( de obicei prin congelare );
– Cateringul comercial, faza de depozitare, faza de convertire a preparatului și cea de consum ( într-o unitate de alimentație publică sau consum familial ).
Acest sistem de industrializare a producției și comercializării de preparate culinare prezintă numeroase avantaje:
– investițiile necesare sunt cu 50% mai reduse decât cele necesare pentru realizare unor bucătării mari care să realizeze aceeași producție;
– suprafețele folosite ca spații de producție sunt cu 70% mai mici iar capacitățile de producție sunt mai bine utilizate;
– se evită dificultățile cu aprovizionarea unor materii prime sezoniere.
Introducerea sistemului catering in industria alimentară, pe lângă că a eficientizat unitățile clasice de alimentație publică, a dat naștere la noi forme de comercializare a preparatelor culinare. Cele mai importante astfel de modalități sunt vânzarea automatizată și unitățile “ fast-food “.
Vânzarea automatizată, in ciuda concepției generale, are o lungă istorie. Primul aparat de acest fel a fost inventat de matematicianul grec Hero în 215 î.e.n. și era utilizat pentru a comercializa apă “ sfințită “ în templele din Egipt. Datorită progresului tehnic și tehnologic aparatele de astăzi sunt sofisticate, capabile să ofere servicii de calitate 24 de ore pe zi.
Consumatorii din Marea Britanie cheltuiesc anual peste 1 miliard de lire sterline cumpărând produsele celor 350.000 de aparate de distribuție. Zilnic sunt cumpărate peste 8 milioane de pahare de cafea și 2 milioane de ceai deoarece vânzarea automatizată satisface nevoia de a fi mereu disponibile.
Ca avantaje amintim:
– disponibilitate, bunurile astfel comercializate sunt disponibile 24 de ore pe zi , iar aparatele pot fi amplasate oriunde este necesar;
– economisirea de timp. Un studiu efectuat in Marea Britanie a concluzionat că o întreprindere cu 50 de angajați cheltuiește anual 85.000 de lire sterline aferent timpului pe care angajații îl petrec preparându-și singuri cafeaua;
– igiena, aparatele oferind de fiecare dată un pahar curat;
– varietate, aparatele oferind o serie de sortimente.
Fast-food-urile au cunoscut în ultimii ani o dinamică deosebită și tind să înlocuiască formele tradiționale de servire a mesei. Această formă de comerț satisface dorințele consumatorilor, oferind un sortiment simplu cu o servire rapidă. Unitățile de fast-food oferă în medie 12 sortimente, fiecare unitate fiind specializată pentru unul din aceste sortimente.
Întreprinderile mici și mijlocii, cu o pondere de 45% din sectorul de alimentație publică, au adoptat modelul american, franțuzesc sau italian de alimentație rapidă, însă nu doar întreprinderile mici utilizează această metodă ci și marile companii multinaționale ( McDonald’s, Burger King ).
În concluzie, sistemul catering reprezintă o soluție modernă în ceea ce privește aprovizionarea, prepararea și comercializarea produselor culinare.
1.2. Activitatea de marketing – o necesitate a economiei de piață
Extinderea volumului de producție prin sistemul catering nu se poate realiza fără prospectarea pieței, cercetarea opiniei consumatorilor, promovarea produselor, cu alte cuvinte fără desfășurarea unei activități intense de marketing.
Desfășurarea unei activități comerciale rentabile în mediul concurențial specific unei economii de piață necesită posedarea, de către unitatea de catering, a unui avantaj față de concurență. Un stabiliment prestator de servicii de catering trebuie să prevadă și preîntâmpine dorințele consumatorilor și să transpună aceste dorințe în produsele oferite.
Marketingul nu înseamnă doar vânzare, ci reprezintă un complex comportament de afaceri care este menit să identifice dorințele consumatorilor, tendințele acestora în comportamentul de cumpărare și să monitorizeze și să interpreteze mediul de afaceri în care organizația își desfășoară activitatea. Cei mai importanți factori din mediul ambiant de care trebuie să se țină cont sunt: venitul disponibil al consumatorilor, starea economică generală, legislația din domeniul de activitate ( Protecția Muncii, Norme Igienico-Sanitare, Protecția Consumatorilor ), concurența.
Mixul de marketing se compune din următoarele: produsul, prețul, distribuția și promovarea. Toate aceste activități specifice marketingului sunt necesare pentru supraviețuirea organizației în acest mediu a cărui singură constantă este schimbarea.
Elaborarea unei strategii de marketing trebuie să țină cont de punctele forte și punctele slabe ale organizației, oportunitățile și amenințările apărute în mediul ambiant al organizației, toate aceste aspecte făcând obiectul analizei SWOT. Când se face o astfel de analiză este necesar să se țină cont de cele “ 7 P-uri “ ( din limba engleză ) ale marketingului: produs, loc, preț, promovare, proces, ambianță, personal ( în limba engleză cele 7 P-uri sunt: product, place, price, promotion, process, physical environment, people ).
2. Produsul, locul și ambianța
Natura și calitatea produsului, locul și ambianța în care se consumă preparatele culinare și in care se prestează serviciile de catering sunt cruciale în ceea ce privește gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Pentru a putea oferi servicii de calitate trebuie să cunoaștem în primul rând motivațiile consumatorilor. Dintre motivele pentru care oamenii aleg să consume preparate culinare in afara locuinței amintim:
– din conveniență – la locul de muncă sau în apropierea locuinței;
– pentru varietate – pentru a evita monotonia;
– din comoditate – pentru a evita prepararea hranei;
– statut – mese de afaceri, statut social;
– pentru a participa la evenimente sociale;
– împotriva voinței – pacienții internați la spital, prizonierii, militarii.
Oamenii, cât și preferințele lor, sunt foarte diferiți. În cele mai multe cazuri se poate spune că anumiți oameni preferă anumite produse, dar nu este întotdeauna adevărat; de exemplu, McDonald’s și-a definit segmentul țintă ca fiind întreaga populație, atrăgând clienții în funcție de nevoile lor existente la un moment dat. Din acest motiv nu ajunge să cunoaștem doar motivația consumatorilor pentru a ști ce produs să oferim, unde să oferim acest produs și în ce ambianță, ci trebuie să ținem cont și de factorii care influențează decizia consumatorilor de a alege o anumite unitate de catering. Principalii factori care influențează această decizie sunt:
– produsul propriu-zis. Sortimentele de preparate culinare și de băuturi, măsura în care restaurantul, unitatea poate face față comenzilor speciale ( meniu dietetic, meniu special pentru persoanele bolnave de diabet), calitatea pe ansamblu a preparatelor culinare reprezintă unii din cei mai importanți factori de influență a alegerii restaurantului.
– nivelul serviciilor. Nivelul serviciilor oferite depinde de nevoile pe care le au consumatorii la un moment dat.
De exemplu, o cină romantică necesită o masă retrasă într-un restaurant de lux, pe când un grup de prieteni caută o servire și o ambianță mai puțin formală. Acest factor include și posibilitatea de a avea acces la date privind indicatorii bursieri ( la o cină de afaceri ), posibilitatea de a plătii cu cărți de credit și alte servicii auxiliare similare.
– nivelul de curățenie și igienă. Acest lucru se referă la echipamente, personal, veselă, toalete, la nivelul de curățenie în general. În zilele noastre oamenii pun un accent deosebit pe respectarea unor standarde ridicate de igienă și, sunt gata să plătească pentru acestea.
– nivelul prețurilor. Oamenii sunt dispuși să plătească o sumă maximă pentru un anumit bun sau serviciu. Din acest motiv prețurile trebuie să aibă un nivel mai mic sau cel mult egal cu nivelul maxim pe care sunt dispuși consumatorii să-l plătească.
3. Politica de preț
3.1. Prețul – componentă a mixului de marketing
Prețul, alături de produs, promovare și distribuție, formează mixul de marketing. Importanța acestuia în cadrul mixului de marketing este diferită de la un caz la altul. Rolul prețului poate fi decisiv în atingerea obiectivelor stabilite de strategia de marketing, dar în unele cazuri, poate avea o importanță minoră.
Spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, prețul nu este stabilit în totalitai în ce ambianță, ci trebuie să ținem cont și de factorii care influențează decizia consumatorilor de a alege o anumite unitate de catering. Principalii factori care influențează această decizie sunt:
– produsul propriu-zis. Sortimentele de preparate culinare și de băuturi, măsura în care restaurantul, unitatea poate face față comenzilor speciale ( meniu dietetic, meniu special pentru persoanele bolnave de diabet), calitatea pe ansamblu a preparatelor culinare reprezintă unii din cei mai importanți factori de influență a alegerii restaurantului.
– nivelul serviciilor. Nivelul serviciilor oferite depinde de nevoile pe care le au consumatorii la un moment dat.
De exemplu, o cină romantică necesită o masă retrasă într-un restaurant de lux, pe când un grup de prieteni caută o servire și o ambianță mai puțin formală. Acest factor include și posibilitatea de a avea acces la date privind indicatorii bursieri ( la o cină de afaceri ), posibilitatea de a plătii cu cărți de credit și alte servicii auxiliare similare.
– nivelul de curățenie și igienă. Acest lucru se referă la echipamente, personal, veselă, toalete, la nivelul de curățenie în general. În zilele noastre oamenii pun un accent deosebit pe respectarea unor standarde ridicate de igienă și, sunt gata să plătească pentru acestea.
– nivelul prețurilor. Oamenii sunt dispuși să plătească o sumă maximă pentru un anumit bun sau serviciu. Din acest motiv prețurile trebuie să aibă un nivel mai mic sau cel mult egal cu nivelul maxim pe care sunt dispuși consumatorii să-l plătească.
3. Politica de preț
3.1. Prețul – componentă a mixului de marketing
Prețul, alături de produs, promovare și distribuție, formează mixul de marketing. Importanța acestuia în cadrul mixului de marketing este diferită de la un caz la altul. Rolul prețului poate fi decisiv în atingerea obiectivelor stabilite de strategia de marketing, dar în unele cazuri, poate avea o importanță minoră.
Spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, prețul nu este stabilit în totalitate de întreprinderea prestatoare de servicii de catering. Gradul în care prețul este determinat de factori externi depinde de:
– poziția întreprinderii pe piață;
– eventualele reglementări legale în domeniul prețurilor;
– nivelul de dezvoltare economică.
În cazul unei economii slab dezvoltate, cum este cazul țării noastre, prețul este un factor determinant în decizia de cumpărare a consumatorilor.
În funcție de autonomia întreprinderii în luarea deciziilor privitoare la preț distingem două categorii de prețuri:
– prețuri administrate; acele prețuri care sunt stabilite de întreprindere;
– prețuri determinate de piață sau de alți factori externi.
În luarea deciziilor ce privesc politicile de preț este necesar să se țină cont de toate componentele mixului de marketing. Astfel, nivelul prețului trebuie:
– să permită finanțarea campaniilor publicitare și promoționale;
– să sprijine cercetarea, dezvoltarea și lansarea noilor produse;
– să faciliteze realizarea distribuției
– să ofere un criteriu valid de segmentare a pieței;
– să permită poziționarea corectă a produsului.
3.2. Obiectivele politicii de preț
Politica de preț poate să urmărească o serie de obiective. Acestea pot fi grupate în următoarele categorii:
a) obiective privind supraviețuirea întreprinderii.
Unitatea de catering urmărește astfel de obiective în condițiile în care consumatorii își schimbă preferințele sau în cazul în care apar noi concurenți pe piață. În aceste situații întreprinderea operează reduceri de prețuri la un nivel minim la care să fie posibilă acoperirea costurilor directe. Bineînțeles că aceasta este doar o soluție pe termen scurt, pe termen lung fiind necesară o îmbunătățire a calității preparatelor servite, servirea de noi preparate culinare în concordanță cu noile nevoi ale consumatorilor, îmbunătățirea servirii.
b) obiective privind maximizarea profitului.
În acest caz obiectivul urmărit prin politicile de preț este maximizarea profitului. Unitatea va opta pentru acele prețuri care îi asigură nivelul maxim al profitului ce poate fi realizat. Elementele de care trebuie să se țină cont în stabilirea politicilor de preț ce urmează a fi implementate sunt funcția cererii și a costurilor. Trebuie, însă, să se aibă in vedere efectele acestei politici și pe termen lung nu doar pe termen scurt. De exemplu, creșterea prețurilor la băuturile alcoolice servite intr-un restaurant poate genera creșterea profitului pe termen scurt, dar poate duce la pierderea clienților pe termen lung ceea ce ar duce la o scădere a profitului.
c) obiective privind maximizarea venitului actual.
În acest caz politicile de preț sunt utilizate în vederea maximizării cifrei de afaceri a întreprinderii, fapt ce va duce pe termen lung la îmbunătățirea poziției pe piață și la creșterea profitului. Aceste politici pot avea efecte negative în cazul în care nu este suficient cunoscută funcția cererii.
d) obiective privind poziționarea produsului pe piață.
Prețul poate fi utilizat și pentru a crea o anumită imagine produselor și serviciilor oferite. Astfel, o unitate de alimentație cu un preț mai redus poate crea imaginea unui stabiliment pentru studenți sau alte persoane cu venituri mai mici, pe când o unitate cu prețuri mai mari poate crea imaginea unui stabiliment de lux ce se adresează celor cu un anumit statut social sau poate reprezenta, în percepția consumatorului, garanția calității produselor și a servirii.
e) obiective privind gama de produse.
Prețul unui anumit produs poate avea efecte asupra nivelului vânzării celorlalte produse oferite de către unitatea de catering. De pildă, prețul redus la cartofii prăjiți oferiți de o unitate fast-food poate duce la creșterea vânzărilor preparatelor din carne.
3.3. Metode de stabilire a prețului
Pornind de la factorii cei mai importanți care influențează nivelul prețurilor, cererea costurile și concurența, s-au conturat trei categorii de metode de stabilire a prețurilor:
– stabilirea prețului de vânzare pornind de la costuri;
– stabilirea prețului de vânzare pornind de la analiza cererii;
– stabilirea prețului de vânzare pornind de la concurență.
3.3.1. Stabilirea prețurilor de vânzare pornind de la costuri
În funcție de modul în care unitatea de catering își calculează costurile se pot utiliza mai multe metode de determinare a prețului de vânzare pornind de la costuri:
– metoda costului total;
– metode costurilor parțiale;
– metoda costului global și a rentabilității capitalului investit;
– metoda costului variabil și a vânzărilor prevăzute;
– metoda costurilor variabile și a profitului prevăzut;
– metoda pragului de rentabilitate.
A. Metoda costului total
La baza acestei metode se află determinarea costului total, format din cost fix și costuri variabile. Costului total determinat i se adaugă fie o marjă de profit calculată ca procent din costul total, fie i se aplică un coeficient multiplicator.
a) În varianta marjei de profit, relațiile de calcul care se utilizează sunt:
( 3.1. )
unde:
Pv – prețul de vânzare;
Ct – costul total;
M – marja de profit.
Marja de profit se calculează ca produsul între costul total și rata marjei sau
adaosul comercial pentru produsul analizat. Astfel:
M = Ct * m%
( 3.2. )
unde:
m% – rata marjei sau adaosul comercial.
Astfel, prețul de vânzare devine:
Pv = Ct * ( 1 + m% )
( 3.3. )
b) În situația în care se utilizează coeficientul multiplicator, relația de calcul este:
Pv = Ct * K
( 3.4. )
unde:
K – coeficient multiplicator
Coeficientul multiplicator se calculează astfel:
( 3.5. )
Deci, relația după care se calculează prețul este:
( 3.6. )
B. Metoda costurilor parțiale
Această metodă pornește de la diferențierea costurilor în costuri fixe și costuri variabile. Relația de calcul al prețului după această metodă este:
Pv = Cvu * ( 1 + m% )
( 3.7. )
unde:
Cvu – costuri variabile unitare;
m% – marja de acoperire.
Stabilirea prețului se face exclusiv pe baza costurilor variabile unitare și a marjei de acoperire calculată ca procent din costurile variabile unitare, însă marja de acoperire trebuie să țină cont și se costurile fixe aferente produsului.
C. Metoda costului global și a rentabilității capitalului folosit
Avantajul acestei metode este faptul că ține cont de două elemente importante pentru unitatea de catering: rentabilitatea capitalului și restricțiile impuse de costuri.
Determinarea prețului prin această metodă se face în mai multe etape:
1. Stabilirea ratei de rentabilitate ( r% ) pe care trebuie să o genereze capitalul investit:
( 3.8. )
unde:
t – profit total;
K – capitalul utilizat.
2. Calcularea ratei profitului, se face cu ajutorul relației:
( 3.9. )
unde:
Cg – costul global.
3. Stabilirea marjei de profit în valoare absolută:
M = m% * Cu
(3.10. )
unde:
M – marja de profit unitară;
Cu – costul unitar.
4. Calcularea prețului de vânzare:
Pv = Cu + M
( 3.11. )
D. Metoda costului variabil și a vânzărilor prevăzute
Metoda aceasta pornește de la idea că prețul de vânzare trebuie stabilit astfel încât să genereze profit.
Profitul total pentru întreaga cantitate produsă și vândută va fi obținută cu relația:
t = CA – ( Cv + Cf )
( 3.12. )
unde:
CA – cifra de afaceri;
Cv – costuri variabile totale;
Cf – costuri fixe totale.
În ceea ce privește costurile variabile trebuie să ținem cont că acestea se grupează în două categorii:
– costuri proporționale cu cantitatea produsă ( costul materiilor prime necesare în pregătirea preparatelor culinare );
– costuri proporționale cu cantitatea vândută și cu prețul de vânzare ( de exemplu, comisioanele acordate chelnerilor în funcție de vânzările ), adică cu cifra de afaceri.
Cv = Q * Cvu + t% * CA
( 3.13. )
unde:
Q – cantitatea produsă și vândută;
t% – ponderea cheltuielilor proporționale cu cifra de afaceri;
Cvu – costul variabil pe unitatea de produs.
Deci, relația de calcul a profitului devine:
t = Q * Pv – ( Cf + Q * Cvu + t% * Q * Pv )
( 3.14. )
în care:
Pv – prețul de vânzare.
sau:
t = Q * Pv * ( 1 – t% ) – Cf – Q * Cvu
( 3.15. )
Relația de mai sus face posibil calcularea pragului de rentabilitate sau puntul critic. Punctul critic reprezintă volumul activității aferent unui profit nul sau punctul de la care unitatea devine profitabilă. Punctul critic este definit prin relația de egalitate între cifra de afaceri și costurile totale ( cifra de afaceri = costurile totale ). Astfel:
0 = Q * Pv * ( 1 – t% ) – Cf – Q * Cvu
( 3.16. )
Cu ajutorul relației de mai sus se poate calcula prețul minim de vânzare ce trebuie practicat pentru atingerea punctului critic. Avem:
( 3.17. )
E. Metoda costurilor variabile și a profitului prevăzut
Această metodă permite determinarea acelui nivel al prețurilor care permite recuperarea costurilor variabile, a costurilor fixe și asigură obținerea unui profit.
( 3.18. )
Profitul este determinat pe baza relației:
t = K * r%
( 3.19. )
unde:
K – capital investit;
r% – rentabilitatea așteptată ( dorită ) a capitalului investit.
Deci relația prețului devine:
( 3.20. )
F. Metoda pragului de rentabilitate
Această metodă se folosește la determinarea nivelului vânzărilor necesare pentru atingerea pragului de rentabilitate.
Dacă se stabilește un nivel al profitului, cu ajutorul pragului de rentabilitate se poate determina punctul în care se va realiza acel nivel dorit al profitului.
a = Vt – Ct
( 3.21. )
unde:
a – profitul anticipat;
Vt – veniturile totale din vânzări;
Ct – costurile totale.
a = Pv * Q – ( Cf + Cvu * Q )
( 3.22. )
unde:
Pv – prețul de vânzare unitar;
Cf – costurile fixe;
Cvu – costul variabil unitar;
Q – cantitatea ce trebuie vândută pentru a obține profitul anticipat.
Deci:
a + Cf = Q * ( Pv – Cvu )
( 3.23. )
Cantitate ce trebuie vândută pentru obținerea profitului anticipat se calculează astfel:
( 3.24. )
Metodele de determinare a prețului de vânzare pornind de la costuri oferă managerilor unităților de catering informații privind următoarele aspecte:
– care este nivelul prețului stabilit în raport cu prețurile concurenților;
– care este cota de piață căreia îi corespunde volumul vânzărilor ce asigură echilibrul între cifra de afaceri și cheltuieli;
– nivelul până la care se pot aplica reduceri de preț fără a înregistra pierderi;
– până la ce nivel trebuie să crească vânzările pentru a menține nivelul actual al profitului în cazul aplicări unor reduceri de prețuri:
– cât poate să scadă nivelul vânzărilor în cazul majorării prețurilor fără a afecta nivelul profitului.
Neajunsul acestor metode este că nu se ține cont de reacțiile consumatorilor față de modificările de preț.
3.3.2. Stabilirea prețului de vânzare pornind de la analiza cererii
Metodele cele mai importante de stabilire a prețurilor pornind de la analiza cereri sunt:
– metoda elasticității cererii;
– metoda valorii percepute;
– metoda prețurilor psihologice.
A. Metoda elasticității cererii
Coeficientul de elasticitate a cererii în raport cu prețul se determină ca un raport între variația relativă a cererii și variația relativă a prețului.
( 3.25. )
unde:
Ep – coeficientul de elasticitate a cererii la preț;
Q0, Q1 – volumul vânzărilor la prețul P0, respectiv P1.
Cunoașterea coeficientului de elasticitate a cererii la preț este necesară în determinarea prețului de vânzare optim care poate maximiza profitul.
Determinarea prețului pe baza coeficientului de elasticitate prezintă anumit dezavantaje:
– se poate determina doar după ce s-a realizat cumpărarea;
– valoarea sa previzionată depinde de stabilitatea condițiilor care au precedat observația;
– preocuparea firmei de catering este de a ști cum poate influența această sensibilitate în sensul dorit.
B. Metoda valorii percepute
Metoda valorii percepute pornește de la premisa că atitudinea consumatorilor față de preț în momentul în care se găsesc față în față cu un produs este determinată de valoarea pe care o aceștia o atribuie mărcii.
Etapele ce trebuie parcurse în stabilirea prețului conform acestei metode sunt:
– identificarea mărcilor care sunt avut în vedere în procesul de cumpărare;
– stabilirea atributelor utilizate drept criterii de evaluare și comparare a mărcilor respective;
– determinarea importanței acordate de către consumatori fiecărui atribut;
– stabilirea valorii pe care o acordă consumatorii fiecărui atribut;
– calcularea scorului mediu al fiecărei mărcii și ierarhizarea mărcilor în funcție de acesta;
– determinarea prețului mediu de vânzare practicat pe piața produsului respectiv;
– fixarea prețului de vânzare al mărcii considerate în funcție de valoarea percepută și de prețul mediu al pieței.
C. Metoda intervalului prețului de referință
În multe situații consumatorii potențiali au tendința de a asocia unui preț redus un produs de calitate inferioară, iar unui preț ridicat o imagine de calitate. De exemplu, suntem tentați să credem că un restaurant ce practică un preț redus fie servește preparate de proastă calitate, fie nu respectă normele igienico-sanitare, fie materia primă pe care o utilizează ( carnea, cartofii ) este de o calitate inferioară.
Stabilirea prețului de vânzare prin această metodă presupune parcurgerea următoarelor etape:
– constituirea unui eșantion reprezentativ din clienții potențiali ai produsului;
– administrarea unui chestionar în care se solicită răspunsul la două întrebări:
– Peste ce preț considerați că produsul este exagerat de scump ?
– Sub ce preț considerați că produsul este de o calitate nesatisfăcătoare ?
– analiza datelor în vederea identificării intervalului de referință.
3.3.3. Stabilirea prețului de vânzare pornind de la concurență
Mediul specific economiei de piață este caracterizat de concurență. În ultimul timp și în țara noastră concurența s-a intensificat, obligând unitățile de tip catering să țină cont de prețurile practicate de concurență.
Pe o piață caracterizată de o saturație redusă, reducerea prețurilor poate duce la o stimulare a cererii.
Pe o piață saturată, o diminuare a prețurilor va atrage după sine o reacție rapidă a concurenților ceea ce va duce la o diminuare a profitului atât pentru unitatea noastră cât și pentru concurenți, iar cotele de piață vor rămâne aceleași. În ceea ce privește cererea globală, în ciuda reducerilor de prețuri, aceasta nu va crește. Din aceste motive nu este recomandată o reducere masivă de prețuri pe o piață saturată de cât în următoarele condiții:
– costurile concurenților sunt mai mari și aceștia nu pot reduce prețurile fără a afecta rentabilitate. Cota de piață a concurenților se poate reduce cu excepția situațiilor în care produsele lor beneficiază de elemente de diferențiere care neutralizează diferențele de preț;
– Unitățile mici își pot crește vânzările recurgând la reduceri de preț fără ca aceasta să influențeze cotele de piață ale concurenților care domină piața.
Majorarea prețului poate fi inițiată numai de liderul de piață, cu condiția ca acesta să se asigure de disponibilitatea concurenților de a urma decizia de majorare.
3.4. Strategii de preț
În vederea îndepliniri obiectivelor majore de marketing este necesară o strategie în domeniul prețurilor, iar aceasta trebuie să fie corelată cu deciziile luate cu privire la celelalte componente ale mixului de marketing.
Strategia de preț urmată de către unitatea de catering este influențată atât de factori ce țin de mediul ambiant ( piața, concurenții, preferințele consumatorilor ), cât și de factori ce țin de mediul intern al unității.
Strategiile de preț pot fi grupate în trei categorii:
– strategii de preț pentru lansarea noilor produse;
– strategii de preț în cadrul gamei sortimentale;
– strategii reactive la prețurile concurenților.
3.4.1. Strategii de preț pentru lansarea noilor produse
Un element important în succesul lansării unui nou produs este prețul acestuia. Elaborarea unei strategii de preț pentru lansarea noilor produse trebuie să țină cont de gradul de “ noutate “ al produsului: un produs absolut nou sau un produs îmbunătățit.
Strategiile de preț pentru care poate opta unitatea ținând cont de obiectivele stabilite, de nivelul costurilor, de cerere și concurență, sunt:
– strategia de “ smântânire “ a pieței;
– strategia de penetrare a pieței.
A. Strategia de “ smântânire “ a pieței
Această strategia are ca principală caracteristică vânzarea noului produs la un preț cât mai ridicat cu scopul de a obține un profit cât mai mare într-un interval de timp cât mai scurt. Se recomandă adoptarea acestei strategii în următoarele situații:
– segmentul țintă al produsului este format din consumatori care au resursele necesare și care doresc obținerea noului produs. De exemplu, deschiderea de către firma de catering a unei noi unități, un restaurant, adresat oamenilor de afaceri. Oamenii de afaceri doresc serviciile oferite de către un restaurant de lux și în același timp dispun de resursele necesare;
– nivelul de diferențiere față de produsele și serviciile concurenților este semnificativ. Prețul mare va fi justificat de avantajele oferite consumatorilor prin elementele de diferențiere;
– produsul va fi repede imitat de către concurenți. Prețul mare este necesar pentru a rentabiliza investiția făcută;
– cererea este inelastică la preț;
– este posibilă segmentarea pieței în funcție de elasticitatea cererii la preț.
Această strategie de preț trebuie completată cu un efort publicitar intens pentru a determina segmentul țintă să accepte inovația.
B. Strategia de penetrare a pieței
Strategia de penetrare a pieței este caracterizată de stabilirea unui preț redus la lansarea produsului pentru a stimula cererea și pentru a obține o cotă de piață cât mai mare. Această strategie face necesară o distribuție intensivă și un efort publicitar mare. Premisa de la care se pornește este că o cotă mare de piață va face investiția rentabilă pe termen lung.
Condițiile în care se recomandă practicarea unei astfel de strategii sunt:
– cerea este elastică la preț. Firma de catering se adresează întregii piețe prin practicarea unor prețuri accesibile tuturor consumatorilor;
– în condițiile în care produsul poate fi imitat rapid de către concurenți, practicarea unor prețuri mici poate face dificilă pătrunderea pe piață a acestora;
– pe măsură ce crește producția se înregistrează o scădere a costului unitar.
Adoptarea unei strategii de penetrare a pieței comportă riscul de intrare pe piață a unor concurenți ce posedă o tehnologie mai performantă și costuri mai mici, ceea ce le facilitează practicarea unor prețuri mai mici.
3.4.2. Strategii de preț în cadrul gamei sortimentale
Între produsele unei game se manifestă interdependențe determinate de efectul substituției sau complementarității în consum ( de exemplu, garniturile și preparatele din carne servite într-un restaurant sunt complementare).
Strategiile de preț ce pot fi utilizate pornind de la substituibilitatea și complementaritatea unor produse sunt:
– strategia prețurilor “ captive “;
– strategia prețului de “ prestigiu “;
– strategia de diferențiere a prețului;
A. Strategia prețurilor “ captive “
Coeficientul de elasticitate încrucișate permite măsurarea gradului de interdependență dintre produsele vândute sub aceeași marcă sau mărci diferite. În situația în care produsele sunt complementare, se stabilește un preț accesibil la unul din produse stimulându-se astfel achiziționarea întregii game.
B. Strategia prețului de “ prestigiu “
Această strategie presupune introducerea unui produs de calitate ridicată, la un preț mai ridicat, pentru ca toate celelalte produse din gamă să beneficieze de imaginea pozitivă a acestuia.
C. Strategia de diferențiere a prețului
Această strategie presupune diferențierea prețului produselor în funcție de particularitățile segmentelor de piață cărora se adresează. Diferențierea prețului are la bază atât diferențele de calitate existente între produs, cât și percepțiile consumatorilor privind valoarea produselor.
3.4.3. Strategii reactive la prețurile concurenților
Schimbarea prețului de către concurenți trebuie să atragă după sine un răspuns adecvat din parte unității de tip catering. Dacă concurenții reduc prețul și cererea este elastică, este necesară o reducere de prețuri și din partea unității noastre.
Dacă concurenții cresc prețul datorită creșterii costului materiilor prime, pentru a evita reducerea profitului se va proceda la o creștere a prețului.
Alinierea la prețurile practicate de concurență poate să se facă imediat sau poate să se facă cu întârziere, în aceeași proporție sau în proporții diferite.
4. Promovarea unităților de tip catering
4.1. Introducere
Una din sarcinile cele mai importante asumate de marketing este aceea de a furniza clientelei toate genurile de informații, sfaturi și îndemnuri prin intermediul cărora aceasta să fie atenționate de existența unei oferte, să i se trezească interesul în legătură cu utilitatea acesteia, să fie atrasă spre ea, să i se creeze convingerea că ea este în măsură să o satisfacă mai bine decât altele și să o determine să ia o decizie de cumpărare. Publicitatea poate fi definită ca fiind “ orice formă de prezentare și promovare impersonală a unor idei, bunuri sau servicii, plătită de un sponsor bine precizat “.
La baza promovării trebuie să se afle principiul celor 3 C-uri ( continuitate – convergență – coordonare ). Efectele promovării sunt cu atât mai benefice cu cât se respectă mai strict acest principiu.
Promovarea și vânzarea sunt foarte strâns legate putând astfel puse în evidență două stiluri promoționale distincte: promovarea imaginii și promovarea vânzărilor.
4.2. Obiectivele promovării
Obiectivele promovării derivă din obiectivele de marketing ale firmei. Pasul următor presupune identificarea stadiilor prin care un consumator relativ poate fi transformat într-un consumator fidel: stadiul cognitiv, cel afectiv, cel comportamental. Obiectivele publicității pornind de la aceste nivele, au fost prezentate de Kotler ( “ Managementul Marketingului “, Ed. Teora, București 1997 ) astfel:
Tabelul nr. 4.1.
Obiectivele publicității
Sursa: Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora, București 1997
Obiectivele definite au, bineînțeles, un caracter general fiind necesară adaptarea lor în cazul unei unități de catering.
4.3. Mediile și suporturile publicitare
Indiferent de formele concrete pe care le îmbracă, publicitatea este o comunicare în masă. Comunicarea mesajelor publicitare se poate face prin diferite medii publicitare și suporturi publicitare.
Mediul publicitar este “ un ansamblu de suporturi omogene caracterizate printr-un mod comun de comunicare “ . Mediile publicitare sunt: presa, televiziunea, radioul, cinematograful și publicitatea exterioară.
Suportul publicitar este considerat “ orice canal care este în măsură să vehiculeze un mesaj și să genereze o audiență: un ziar, un post de televiziune, un tramvai sau zidul unui bloc “ .
O firmă de catering, pentru a obține efectele dorite prin promovare, trebuie să țină cont de caracteristicile diferitelor medii publicitare. Aceasta sunt prezentate în tabelul nr. 4.2.
Selecția suporturilor publicitare ce urmează a fi utilizate de către unitatea de catering în promovarea serviciilor și produselor sale presupune luarea în considerare a următoarelor aspecte:
– audiența totală a unui suport;
– audiența utilă – un segment al audienței totale format din persoanele care fac parte din segmentul țintă al publicității;
– costurile aferente publicității prin intermediul acestui suport;
– compatibilitatea între caracteristicile tehnice ale suportului și mesajul ce se dorește difuzat.
O unitate de catering, după ce ia în considerare toate aspectele prezentate anterior, poate decide care din suporturile publicitare îi sunt adecvate, eventual cum să le combine.
Tabelul nr. 4.2.
Caracteristicile mediilor publicitare
Sursa: Florin Foltean, Lucian Lădar ( coordonatori ) 2001, p.197, după Sasu
4.4. Promovarea vânzărilor
Simpla publicitate nu este suficientă pentru a determina un client potențial să devină un cumpărător al serviciilor și produselor noastre. Ca urmare, publicitatea trebuie să fie însoțită și de alte forme promoționale, una dintre ele fiind promovarea vânzărilor.
Promovarea vânzărilor este un mijloc de comunicare prin care se urmărește stimularea consumatorilor de produse și servicii de catering. De exemplu, oferirea unei sticle de vin gratuit pentru fiecare cuplu ce ia masa la restaurantul nostru.
Festivalurile gastronomice sunt organizate cu scopul de a promova diferite preparate culinar și băuturi specifice unei anumite zone geografice sau unei țări. O astfel de promovare tematică poate ajuta dezvoltarea afacerii și promovarea vânzărilor prin:
– creșterea vânzărilor prin atragerea de noi clienți;
– publicitate gratuită în presa și radiodifuziunea locală;
– stimularea și menținerea interesului clienților fideli.
Crearea unui nou serviciu pe care firma de catering îl oferă, cum ar fi organizarea de conferințe, de seminarii, este un exemplu de activitate legată de promovarea vânzărilor.
Dintre mijloacele de promovare a vânzărilor, cele mai frecvent utilizate de firmele de catering amintim:
– reducerile de preț;
– serate gastronomice;
– festivalurile diferitelor preparate ( de pildă, preparatelor din carne de porc );
– cadourile promoționale.
4.5. Merchandising-ul
Pentru a fi un caterer de succes sunt foarte importante cunoștințele de merchandising. Obiectivul merchandising-ului este de a vinde mai mult și de a asigura clienții de calitatea produselor pe care le oferim: de exemplu, prepararea produselor noastre se realizează numai din ingrediente proaspete și de o calitate excepțională.
Merchandising-ul reprezintă arta de a expune produsele cât mai atractiv cu putință în vederea promovării vânzărilor. Acest lucru este deosebit de util în supermagazine. De exemplu, expunerea le raionul de produse piscicole a unor specii foarte rare și scumpe de pești. Acest lucru va face raionul atractiv, determinându-i pe clienți să cumpere, nu neapărat speciile scumpe, produse piscicole. Un alt exemplu de merchandising, întâlnit în restaurantele fast-food, este reprezentat de imaginile feluritelor preparate oferite, imagini ce sunt afișate în incinta restaurantului. Astfel de imagini pot fi folosite și în restaurantele de lux unde imaginea unui fruct exotic poate ajuta la promovarea vânzărilor.
Meniurile și listele cu băuturi sunt niște instrumente importante de merchandising, de aceea ele trebuie incluse în strategia de merchandising a unități.
Aspectele de care trebuie să se țină cont în elaborarea unei strategii merchandising sunt:
– clientul;
– produsul;
– ce și în ce fel să se expună;
– unde să se expună;
– când să se expună.
a) Clientul
Primul pas în elaborarea unei strategii de merchandising este elaborarea caracteristicilor segmentului țintă de consumatori și identificarea preferințelor lor. Înainte să se decidă ce să se expună, trebuie definite următoarele aspecte:
– tipul de consumatori ( vârstă, clasă socială, venit, sex );
– oamenii și organizațiile care apelează la serviciile și produsele unității de catering;
– frecvența cu care consumatorii revin să cumpere produsele unității;
– dacă clienții fideli unității noastre apelează și la serviciile altor unități concurente;
– cât și când au consumatorii timp liber;
– cum își folosesc consumatorii venitul.
b) Produsul
Următorul pas în elaborarea strategiei îl reprezintă definirea atributelor pe care le dețin produselor noastre. Trebuie să se țină cont de toate aspectele produselor, cu un accent deosebit pe următoarele aspecte:
– modul de preparare și aspectul produselor culinare și a băuturilor; de exemplu, prepararea salatelor sau prăjirea peștelui în fața clientului poate fi o bună politică în unele situații, dar poate fi nocivă în alte circumstanțe;
– modul în care consumatorii privesc serviciile oferite de unitate ( atitudinea lor );
– posibilitățile de îmbunătățire a imaginii produsului sau de a schimba atitudine clienților într-o direcție pozitivă în ceea ce privește serviciile;
– modalitățile prin care produsele pot fi promovate cu ajutorul posterelor, meniurilor ilustrate.
Experții în catering pot să se inspire din felul în care supermagazinele își organizează activitatea de merchandising.
c) Ce și în ce fel să se expună
Din momentul în care a fost stabilit cadrul general al strategiei de marketing se poate trece la următoarea etapă. Astfel, se pune problema cum să fie expuse produsele astfel încât pe de o parte să apară în prim plan calității lor, iar pe de altă parte să fie scoase în evidență noi aspecte care să facă aceste produse cât mai atractive. Principalele aspecte pe care catererul trebuie să le aibă în vedere sunt:
– calitatea și prospețimea ingredientelor folosite;
– folosirea de fructe și flori proaspete în expunere, afișare;
– expunerea în postere a unor preparate; de exemplu, afișarea unui sandwich în cazul unei unități fast-food sau a unor prăjituri în cazul unei cofetării;
– modul în care arată meniul și limba în care sunt prezentate preparatele și băuturile; de pildă, într-un restaurant de lux limba utilizată poate fi franceză pentru unele preparate, pe când într-o unitate fast-food se recomandă folosirea limbi țării;
– în meniu să apară informații esențiale despre ingrediente, iar în lista vinurilor despre podgorii, anul.
d) Unde să se expună
În orice restaurant se pune problema spațiilor necesare merchandising-ului și a locurilor “ strategice “ unde afișarea are cel mai mare efect. Aspectele de care trebuie să se țină cont sunt următoarele:
– fluxul de consumatori;
– pozițiile casieriilor în cazul unităților fast-food;
– intrările și ieșirile;
– utilizarea zonelor din apropierea barului;
– folosirea de afișe în afara restaurantului ( în geamuri sau pe strada pe care se află restaurantul ) ;
– camerele hotelului în cazul unui hotel – restaurant.
e) Când să se afișeze
Momentul în care se afișează este important atât în ceea ce privește oportunitățile cât și obținerea unui efect maximal prin activitatea de merchandising. Oportunitățile, în multe situații, se prezintă doar o scurtă perioadă de timp făcând ca proiectele de merchandising să se desfășoare pe o scurtă perioadă de timp.
Evenimente de genul “ Seara vinului “ pot fi organizate atunci când clienții sau consumatorii cheie se află în zonă. Marile firme de catering ( McDonald’s ) organizează evenimente cu ocazia sărbătorilor de Crăciun făcând consumatorii să se simtă importanți determinându-i astfel să cumpere. Cu ocazia evenimentelor importante catererul trebuie să țină cont de:
– anotimp;
– condițiile meteorologice;
– amploarea evenimentului ( evenimentul are o importanță locală sau națională ).
4.6 Relațiile publice
Relațiile publice reprezintă o activitate menită să dezvolte o imagine favorabilă unității în mintea publicului. Relațiile publice trebuie să creeze o impresie favorabilă clienților, angajaților și investitorilor existenți și celor potențiali și, de aceea, aceste relații nu sunt întotdeauna direct legate de un anumit produs sau serviciu. Modul în care sunt gestionate aceste relații poate avea un efect esențial asupra activității curente și asupra succesului unității de catering.
Relațiile publice presupun organizarea și administrarea sistemului complex de relații comerciale, economice, politice, administrative, sociale, mediatice, culturale în care organizația își desfășoară activitatea. Relațiile publice sunt responsabile de organizarea comunicării globale și instituționale a organizației. Ele concep strategia de comunicare, creează mesajele, aleg canalele de comunicare și selectează purtătorii de cuvânt.
În comunicarea publică a întreprinderii nu poate fi vorba de transparență perfectă ci doar de una controlată. Nevoia de discreție și confidențialitate este deosebit de importantă. Astfel, relațiile publice realizează un compromis strategic între nevoia de comunicare și transparență pe de o parte și nevoia de discreție și confidențialitate pe de altă parte.
În mediul de afaceri în care firma de catering își desfășoară activitatea, nevoia de a beneficia de propriile structuri de comunicare este la fel de necesară ca și în mediul politic.
Rolul serviciilor și acțiunilor de relații publice este acela de a construi o imagine de identitate firmei de catering, de a o apăra, a o înfrumuseța cu orice ocazie și de a crea și întreține relații bune, și indirect profitabile, cu cele mai influente categorii de public.
Relațiile cu publicul se referă numai la comunicarea directă a firmei cu publicul său imediat ( țintă ) – clienți, debitori, invitați, vizitatori. Relațiile cu publicul reprezintă o parte componentă a relațiilor publice.
Publicul. În mediul afacerilor prin public se înțelege orice organizație, grup de interese sau individ care prin atitudinile, opiniile sau comportamentele sale poate provoca un impact oricât de mic asupra intereselor firmei. Publicul poate fi un catalizator al acțiunilor firmei dar și un obstacol în calea acțiunilor sau intereselor sale.
În mod obișnuit putem face distincție între câteva categorii de public care reprezintă ținte destul de precise ale acțiunilor de relații publice.
– Mass – media este alcătuită din grupurile de presă scrisă și audiovizuală și mediul Internet;
– Publicul intern este reprezentat de salariați, administratori;
– Instituții, bănci, burse, societăți de asigurări;
– Acționari, obligatari, instituțiile și organismele publice;
– Grupurile de interese politice și civice, asociații profesionale, fundații culturale.
Nici o organizație, nici cele de catering, nu are un public omogen și unic ci un public împărțit pe mai multe segmente. Diferitele segmente nu sunt active în aceeași măsură. Unele rămân pasive atâta timp cât acțiunile firmei de catering nu le afectează în nici un fel.
Campaniile de relații publice reprezintă o tehnică de promovare de marketing, de comunicare publică care construiește și apără sau schimbă și cosmetizează imaginea publică a firmei, mărcii, produselor și serviciilor.
Obiectivele unei campanii de relații publice pot fi clasificate în:
– obiective de preîntâmpinare și rezolvare a unor crize;
– obiective care urmăresc schimbarea, crearea sau cosmetizarea imaginii unei organizații.
Prin crearea imaginii publice se înțelege procesul de imprimare a identității companiei în conștiința publicului și de poziționare a acesteia în raport cu concurența stârnind reacții de simpatie, atracție și fidelitate.
Campania de relații publice poate fi ofensivă, agresivă atunci când urmărește cucerirea unor segmente noi de public sau piețe și clienți noi prin “ demontarea “ sau “ defăimarea “ pozițiilor ocupate de concurență.
Proiectul de relații publice poate fi defensiv atunci când urmărește să apere pozițiile deja “ cucerite “, să facă față atacurilor concurenței sau momentelor de criză.
Pentru a fi eficace si a rămâne loială scopurilor sale, o campanie sau un proiect de relații publice trebuie să respecte un minim de cerințe și o procedură de lucru în câteva etape.
Etapele ce trebuie urmate de o campanie de relații publice sunt:
– definirea precisă a obiectivelor urmărite de campanie;
– analiza ofertei organizației și concepția preliminară a mesajelor relevante pentru atingerea obiectivelor;
– alocarea unui buget financiar, de timp, resurse umane destinat să acopere eforturile de orice natură implicate în derularea campaniei de relații publice;
– alegerea și definirea publicului țintă după ce în prealabil a avut loc o monitorizare a mediului de afaceri și o investigare a segmentului de public căruia îi este destinat mesajul;
– selectarea corectă a acelor mijloace media, suporturi, canale și evenimente prin care se vor difuza mesajele ce urmează a fu văzute, auzite sau citite de publicul țintă;
– “ producerea “ mesajelor în conținut și forme adecvate publicului țintă și imaginii dorite pentru firmă, marcă, produs, serviciu, idee;
– alcătuirea unui plan media respectiv programarea în timp a campaniei sau proiectului de relații publice ce grafice de eșalonare statistică a evenimentelor pe zile, ore, minute și alocarea lor pe diversele mijloace antrenate în campanie;
– urmărirea și controlul respectării planului media pentru a interveni la timpul și locul potrivit cu ajustările și corecțiile necesare și oportune.
Construirea unei campanii de relații publice trebuie să răspundă precis și corect la următoarele întrebări:
– Ce obiective urmărim ?
– Ce avem de oferit ?
– Care este mesajul ?
– De câți bani și timp dispunem pentru a construi și promova imaginea dorită ?
– Care este publicul țintă ?
– Care sunt mijloacele media care vor difuza mesajele ?
– Ce corecții sunt necesare și oportune ?
Ocaziile și evenimentele. O listă a ocaziilor și evenimentelor ar cuprinde printre altele deschiderea unei noi unități, angajarea de personal valoros, probleme cu angajații, probleme cu furnizorii, eșecul sau succesul unui produs, accidente de muncă etc.
În mod explicit și conștient ( mai mult sau mai puțin ) publicul își fundamentează aprecierile sale despre firmă, marcă, produs sau serviciu pe următoarele elemente care constituie principalele surse de imagine:
– sediul și țara de origine a organizației;
– țara de origine a companiei mamă ( unde este cazul ) și a produsului;
– logo – imaginea firmei producătoare sau distribuitoare este evocată sintetic prin logo-ul său; Un studiu efectuat la începutul anilor ‘90 arată că o mai mare parte din populați globului cunoaște logo-ul McDonald’s decât cei care știu că simbolul creștinătății este crucea.
– marca;
– vânzătorul sau distribuitorul care prezintă mesajul, idea, imaginea, produsul sau serviciul; Acesta este din punct de vedere a imaginii publice “ omul din tranșee “;
– media – credibilitatea, prestanța și popularitatea canalului de comunicare prin care este transmis mesajul;
– produsul sau serviciul însuși – este considerat cea mai convingătoare sursă de imagine, avantajele aduse clientului sunt decisive pentru confirmarea sau dezmințirea surselor de imagine; toate celelalte surse de imagine, cu excepția avantajelor și performanțelor produsului, sunt elemente de susținere.
Privită în această manieră, crearea și promovarea imaginii publice comunicate de firmă, apare ca un proces de vânzare paralel cu distribuția fizică a produselor și serviciilor.
5. Politica de distribuție
Caracteristicile activității de catering, cu precădere inseparabilitatea, intangibilitatea și perisabilitatea marchează în mod hotărâtor și activitatea de distribuție. Conținutul și structura acesteia, obiectivele și strategiile se diferențiază net de situația întâlnită în cazul bunurilor. Cu toate acestea și în servicii distribuția are un loc aparte, determinat de modul specific în care se realizează întâlnirea prestatorului cu consumatorul de servicii.
5.1. Conținutul distribuției în catering
În lămurirea conținutului distribuției trebuie pornit de la accepțiunea clasică potrivit căreia aceasta este constituită din totalitatea activităților care au loc în spațiul și timpul care separă producția de consum. Inseparabilitatea și intangibilitatea serviciilor creează, la prima vedere, impresia că distribuția este ca și inexistentă. În realitate însă, prestatorul și consumatorul sunt separați în spațiu și timp.
În consecință, distribuția cuprinde totalitatea activităților care au loc în spațiul și timpul care separă prestatorul de consumator.
În această accepțiune, conceptul de distribuție se referă la rețeaua de unități în care urmează a se întâlni prestatorul și consumatorul și unde, în cele mai multe cazuri, se vor realiza “ producția ” și “ consumul ” serviciilor de catering.
5.2. Structura activității de distribuție
Conținutul activității de distribuție permite gruparea principalelor componente astfel:
– rețeaua de distribuție;
– canalele de distribuție;
– procesele activității de distribuție;
– serviciile cu clienții.
5.2.1. Rețeaua de distribuție
Între componentele distribuției un loc aparte ocupă rețeaua de distribuție constituită din totalitatea locurilor în care sunt amplasate clădirile și echipamentele prin care se realizează prestația și livrarea serviciilor de catering către consumatori.
Rețeaua de distribuție are în primul rând o dimensiune geografică fiind chemată să asigure cea mai eficientă întâlnire a prestatorului cu consumatorul. Acest aspect prezintă o importanță deosebită în serviciile de catering, deoarece consumatorul se deplasează, în cele mai multe cazuri, la locul prestației. Situația cea mai frecvent întâlnită în activitatea de catering este caracterizată de existența multor locuri de prestație a unui număr limitat de servicii. De exemplu, în România, se conturează treptat rețeaua McDonald’s care prin modul cum evoluează corespunde în gradul cel mai înalt acestei situații.
O astfel de rețea prezintă avantajul unei înalte standardizări a serviciilor ( suficient de vizibilă la firma McDonald’s ), simplificarea procesului de creare și livrare a serviciilor, reducerea complexității și diversității. O serie de avantaje apar și în privința rezultatelor financiare.
Acest tip de rețea poate fi de două feluri:
– de prestație;
– de vânzare.
Rețeaua de prestație este definită de totalitatea locurilor unde sunt amplasate clădirile și echipamentelor în care se desfășoară crearea și livrarea serviciilor.
Rețeaua de vânzare este rețeaua destinată comercializării ofertei potențiale.
Cele două tipuri de rețele pot fi amplasate separat, ori împreună. De reținut că și atunci când sunt împreună, vânzarea serviciilor cuprinde câteva activități distincte cum sunt:
– forma de plată;
– modalitatea de plată;
– momentul plății.
5.2.2. Canalele de distribuție
Succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu consumatorul definește și în serviciile de catering un canal de distribuție caracterizat prin lungime, lărgime și adâncime.
În cele mai multe situații tipul de canal întâlnit în activitatea de catering este unul scurt, de tipul P – C, caz în care toate fluxurile și activitățile incluse în distribuție se desfășoară la locul de prestație într-o succesiune de operații incluse în cadrul sistemului de creare și livrare a serviciului. O astfel de situație se întâlnește în cazul în care prestatorul și consumatorul sunt amplasați în spații geografice apropiate.
Atunci când prestatorul și consumatorul sunt separați prin distanțe mari, canalul scurt presupune obligatoriu multiplicarea rețelei de prestație și vânzare. Firma are însă alternativa utilizării unor intermediari, care vor prelua funcția de prestație, obținându-se apropierea prestației de consumator. Ne aflăm în situația unui canal mediu de tipul P – I – C.
În acest caz avem de-a face cu un intermediar prestator de servicii de bază, aflat în relații de parteneriat cu prestatorul, cea mai frecventă formă a acestor relații fiind franșiza ( McDonald’s ).
5.2.3. Obiective și strategii ale politicii de distribuție
Coordonarea și asamblarea acțiunilor firmei din domeniul distribuției ca și integrarea lor în politica de ansamblu a acesteia se realizează prin intermediul obiectivelor și strategiilor.
Locul și rolul distribuției în cadrul politicii de marketing determină obiectivele generale. Ele au în vedere obiectivul central: maximizarea profitului, vizând în consecință cele două componente: sporirea veniturilor prin atragerea de noi clienți, penetrarea pe noi piețe, etc. și reducerea costurilor prin optimizarea proceselor, creșterea productivității, introducerea progresului tehnic, etc.
Alternativele strategice în politica de distribuție sunt structurate pe baza unor criterii reieșite din analiza condițiilor adoptării politicii de distribuție. Ele vizează rețeaua de distribuție, canalele și sistemul de livrare.
a) Strategiile rețelei definesc atitudinea firmei față de evoluția acesteia în raport cu gama de servicii prestate și caracteristicile cererii. De exemplu strategia firmei McDonald’s, așa cum apare în momentul de față poate fi definită astfel: dezvoltarea rețelei, rețea selectivă, prestație, rețea uniformă.
b) Canalele de distribuție obligă firma la definirea unei atitudini față de utilizarea intermediarilor putând fi avute în vedere următoarele alternative: canale scurte ( fără intermediar ) și canale medii ( cu intermediar de tipul franșiză ).
În cazul în care firma utilizează canale cu intermediari sunt avute în vedere trei categorii de strategii:
– strategiile de control, urmăresc asigurarea uniformității serviciilor livrate. Ele se realizează prin măsurarea rezultatelor obținute de intermediari și prin revizia acțiunilor acestora.
– strategiile de delegare au în vedere următoarele acțiuni: sprijinirea intermediarilor în dezvoltarea unor procese orientate spre client, dotarea acestora cu echipamente de înaltă performanță, etc.
– strategiile de parteneriat, urmăresc eliminarea diferențelor dintre obiectivele participanților la distribuție prin: alinierea obiectivelor, consultarea și cooperarea.
c) Sistemul de livrare reprezintă practic o completare a canalelor de distribuție cu activități care definesc conduita firmei la locul de întâlnire prestator – client exprimată prin formele de vânzare utilizate și a modalităților de plată practicate.
5.3. Perspective privind distribuția produselor alimentare
În anul 1995, Congresul anual al CIES – The International Center for Companies of the Food Trade and Industry – desfășurat la Vancouver, a avut cav temă “ Renașterea consumatorului – cumpărătorul savant “. Unul din cele mai interesante aspecte ale congresului a fost procedura electronică de realizare a unui sondaj de opinie în rândul celor 600 de șefi de întreprindere, veniți din 39 de țări, participanți la ședințele congresului. Deși unii dintre participanți au avut reticențe față de acest nou sistem de dialog, părerile exprimate liber de către cea mai mare parte dintre aceștia au confirmat punctele de vedere ale specialiștilor care au ținut prelegeri incitante în cele patru ședințe organizate în zilele congresului. Congresul a demonstrat cu claritate renașterea consumatorului care dorește să dobândească cunoștințe și nu numai informații simple, care a devenit mai exigent și a preluat puterea în relația cu distribuitorii.
Cele mai pertinente puncte de vedere ale personalităților de marcă reținute se grupează în jurul a cinci idei majore, care trebuie să jaloneze preocupările de dezvoltare a structurilor de distribuție a produselor alimentare în contextul acut de internaționalizare a pieței.
A) Renașterea consumatorului – Cumpărători savanți sau schizofreni ?
Watts Wacker, director general asociat la firma “ Yankelovich Parteners “ din S.U.A., a subliniat faptul că în prezent suntem confruntați cu o societate schizofrenă, în care încrederea nu mai este o valoarea universală, ci variază de la un individ la altul, iar comportamentele și atitudinile sunt din ce în ce mai mult disociate, nemai regăsindu-se armonia.
Hans Christian Bremme, directorul general al firmei “ Tengelmann “ din Germania, a împărtășit această idee relevând emergența unui consumator egoist cu înclinații spre narcisism, obsedat de propria plăcere și de satisfacțiile sale personale.
“ Clientul era rege; astăzi el este dictator “, astfel califică consumatorul de astăzi președintele lui “ Marks and Spencer “, Sir Richard Greenbury.
Consumatorul știe mai multe despre strategiile tarifare în distribuție și descoperă că el a plătit de-a lungul anilor mai scump. Aceste cunoștințe noi și această dorință de a căuta cel mai bun raport calitate / preț argumentează tendința de conștientizare a consumatorului.
Daniel Bernard, președintele-director general al firmei “ Carrefour “ din Franța, este de acord cu această idee, recunoscând că consumatorii sunt “ îmbătați “ de putere, fiind atenți în mod deosebit la prețuri, la avantaje, la comoditate, la servicii și la alegere, și înțeleg să plătească mai puțin, să riște mai puțin și să piardă mai puțin.
În ceea ce privește comportamentele și atitudinile consumatorului de mâine, specialiștii au fost de acord că energia și nu timpul va fi cuvântul cheie. A diminua stresul, a simplifica viața și a suprima tracasările și procedurile complexe vor constitui fundamentul acestei noi organizări.
Problemele de mediu vor fi puse cu mai multă acuitate. Atracția noutății și activitatea personală vor avea o importanță semnificativă. Consumatorii vor avea tendința să participe la viața comunității.
B) A reinventa valoarea – Răspunsul marketingului este suficient ?
Watts Wacker a prezis o banalizare a tehnologiei, astăzi considerată ca magică. Când infrastructura informației va fi în totalitate accesibilă “ personalizarea de masă “ va deveni realitate. Marketingul de masă va urmări, avantajul individului, piatra unghiulară a strategiilor de marcă și a noului marketing.
Fidelitatea mărcii va presupune eliminarea riscurilor, coerență în prestarea serviciilor, stăpânirea procedurilor de bază și concentrarea asupra funcției și nu asupra formei, pentru stabilirea unui raport calitate / preț fără ambiguitate. Acesta poate fi mesajul pe care au vrut să-l transmită distribuitorii și furnizorii, apreciind încrederea ca principal criteriu de alegere în viitor a unui supermagazin.
Pentru Bill Saporito, redactorul șef al revistei “ Fortuna “ din S.U.A., valoarea este “ obsesia marketingului, conceptul care a invadat anii ’90 “. Nu este vorba de a economisi câțiva dolari. Crearea de valoare începe prin evaluarea prețului pe care consumatorul este dispus să-l plătească li nu de la prețul care permite compensarea costurilor vânzătorului; a recrea valoarea semnifică a depăși schemele de gândire tradiționale, a remodela firma și produsul sau serviciul și, în final, a reinventa sectorul.
În intervenția sa, dr. Gary Hamel, profesor de marketing strategic și internațional la London Business School ( Marea Britanie ), a mers chiar mai departe. El a subliniat că numai o gândire revoluționară, care se bazează pe logica fundamentală a sectorului, în materie de valoare, preț și performanțe va permite întreprinderii să devină în viitor competitivă. Pentru Hamel este vorba de o triplă provocare: redefinirea conceptului de produs, redefinirea frontierelor pieței și remodelarea structurii sectorului.
O definire clară a activităților cheie ale întreprinderii este esențială, iar implicarea și observația clientului ( ceea ce face el în mod real și nu ceea ce el pretinde că face ) permit înțelegerea și evaluarea nevoilor acestuia, chiar dacă el nu este în stare să le definească singur.
Aceste concepte – reinventarea valorii, noul marketing și procimitatea față de client, grație celor mai bune informații și unei cunoașteri mai aprofundate – se degajă foarte pregnant din expunerile distribuitorilor.
C) A reinventa valoarea reinventând organizarea
Toți distribuitorii care au luat parte la discuții au fost de acord că a reinventa organizarea și structura întreprinderii, pentru a răspunde așteptărilor noului consumator, impune o coordonare și un angajament al grupului în totalitate. Richard Currie, președintele director general al firmei “ Loblaw Companies “ ( Canada ), consideră că a elabora strategii de marketing mai complexe și subtile, sprijinindu-se pe o tehnologie ce progresează constant, se aseamănă cu o veritabilă revoluție. Acesta afirmă că soluția este de a ține pas cu ritmul să importanța transformărilor în tehnologie și în marketing și, de aici, nevoia de a transforma organizarea, stilul de management și competențele.
Conducătorii de întreprindere trebuie să înțeleagă că noile tehnologii dau întreprinderii posibilitatea de a reuni și de a repartiza cunoștințele – surse de avantaj concurențial. Astfel comunicația și motivația capătă o importanță crescândă și întreprinderea trebuie să se angajeze să formeze profesioniști cu o calificare înaltă, mai bine formași și mai fiabili în relație directă cu clientul.
D) A reinventa valoarea reinventând sectorul
Garry Hamel a subliniat că nu este suficient de a modifica întreprinderea, trebuie să se transforme tot sectorul.
Bill Saporito a explicat cum se poate rămâne în fruntea plutonului. El îndeamnă distribuitorii să nu rămână în limitele sectorului lor, comparând cele 30.000 de supermagazine, 13.000 de magazine discount și 93.000 de magazine de proximitate din S.U.A. cu 400.000 de restaurante și puncte de alimentație publică cu servire rapidă, care își dispută piața americană a produselor alimentare. Această ultimă categorie, aflată în plin avânt, reprezintă deja 45 % din vânzările totale de produse alimentare din S.U.A.. Fiecare dolar cheltuit într-un restaurant oarecare, este un dolar mai puțin pentru un supermagazin.
E) Cunoștințele și tehnologia
Între anii 1970 și 1980, distribuția a făcută singură eforturi în domeniul tehnologiei informației, luptând să amelioreze eficiența și să reducă semnificativ costurile sale, prin adaptarea tehnologiei și a sistemelor de informatică la problemele practice , la prioritățile de raționalizare.
În anii ’90 totuși tehnologia se înscrie într-un context diferit al distribuției. Această dimensiune este proximitatea față e consumator. Distributorii utilizează tehnologia pentru a ținti consumatorii, pentru a ameliora comunicațiile, a promova fidelitatea. În paralel, tehnologia furnizează mai multe informații, posibilități și oportunități pentru consumatori.
6. Personalul ca forță de vânzare
6.1. Personalul și grija față de clienți
O mare parte din personalul unei unități de catering intră în contact direct cu consumatorii sau clienții. Pentru unii angajați contactul direct cu consumatorii ține de atribuțiunile lor, pentru alții acest contact se realizează doar cu ocazii speciale, excepționale. Chelnerii, chelnerițele și alte categorii de personal care au datoria de a servi clienții trebuie să știe cum să-i satisfacă pe aceștia.
Personalul de catering care servește la tejghele cantinelor din spitale, școli, birouri intră de asemenea în contact direct cu consumatorii. În unitățile de tip fast-food și in cele de catering exterior se pune, de asemenea, un accent deosebit pe aspectele privind contactul direct dintre consumatori și personal.
Datorită contactului direct care se realizează între personalul de servire și clienți, putem afirma că această categorie de personal are un rol deosebit în cadrul marketingului unității, firmei de catering
Informațiile ce urmează a fi prezentate în acest capitol pot ajuta personalul de catering de pe toate nivelele nu doar să ofere satisfacție clienților, ci și să fie satisfăcuți ei înșiși de munca pe care o prestează.
Primul aspect care nu trebuie neglijat este că un zâmbet din partea personalului va determina bunăvoință din partea consumatorilor. Chiar dacă produsele, preparatele culinare și băuturile servite sunt de cea mai bună calitate, consumatorul nu poate fi satisfăcut fără o servire și un comportament impecabil din partea personalului de vânzare.
Cunoștințele “ tehnice “ ale personalului sunt importante, dar cel puțin la fel de importante sunt atitudinea și manierele personalului de care, în fond, depinde atmosfera în care clienți sunt serviți. Consumatorii trebuie să se simtă relaxați și bine veniți.
În concluzie personalul are datoria de a se preocupa de confortul consumatorilor. Nu uitați:
– clientul trebuie pus pe primul loc;
– clientul trebuie să se simtă confortabil;
– clientul trebuie să se simtă bine;
– clientul trebuie să se simtă important;
– clientul trebuie să-și dorească să revină la unitatea noastră.
Ajustarea comportamentului în funcție de diferiții consumatori și tratarea lor fără discriminări constituie aspecte deosebit de importante. Personalul de servire trebuie să le acorde întregul timp și întreaga atenție.
Aspectele asupra cărora este necesar ca personalul să se concentreze sunt:
– aspectul personalului ( haine curate, călcate șmad );
– mediul să fie curat;
– personalul să răspundă la telefon prompt în cazul în care se realizează rezervări sau comenzi telefonice;
– personalul să se asigure că ceea ce oferă este în concordanță cu dorințele consumatorilor.
Clientul trebuie să fie mereu informat. Este necesar ca personalul să-și asume răspunderea în cazul în care greșește și să țină cont de observațiile clienților.
Produsele oferite de către firmele de catering au și o latură emoțională. Această latură include serviciile post-consum oferite, viteza cu care sunt onorate comenzile, ambianța. Satisfacția, respectiv insatisfacția, pe care o simt consumatorii depind în foarte mare măsură de felul în care sunt tratați. În momentul în care clienții decid să consume într-o unitate de catering ei nu doresc să cumpere doar preparatele, produsele, ci doresc să beneficieze și de servicii auxiliare de calitate ( servire promptă și impecabilă ).
Grija față de clienți dă posibilitatea catererului să fie “ special “, să fie mai bun decât concurența, atrăgând și păstrând astfel clienții. Când un client intră în contact cu catererul și cu personalul unității atribuie imaginea acestora și unității pe care cei din urmă o reprezintă.
Percepția clienților asupra unității de catering este de multe ori influențată de emoții, de sentimente și poate fi de asemenea irațională.
Se poate face o corelație între felul în care personalul tratează clienții și felul în care tratează clienții personalul. Dacă personalul este neatent sau nepoliticos cu clienții, cei din urmă au tendința să se comporte la fel, această situație având un efect nefavorabil asupra desfășurării activității unității. Astfel putem concluziona că un client fericit face personalul fericit iar personalul fericit aduce profituri firmei.
6.2. Aspecte privind pregătirea personalului
Personalul trebuie să beneficieze de o bună pregătire, necesară în vederea satisfacerii clienților. Munca în contact cu oamenii este foarte dificilă. Personalul poate fi învățat cum să lucreze cu o mașină, cu un utilaj, dar pregătirea în vederea interacționării cu oamenii este greu de realizat.
În primul rând este necesar ca managerul, catererul să:
– stabilească standarde în ceea ce privește grija față de consumatori;
– stabilească modalități de pregătire a personalului;
– măsoare performanța;
– recompenseze personalul în cazul în care se justifică.
În al doilea rând personalul trebuie să știe:
– care este rolul, “ misiunea “ firmei;
– ce comportament așteaptă firma din partea angajaților;
– că toate comenzile trebuie onorate;
– că firma există pentru a satisface clienții;
– că reducerea costurilor nu este mai importantă decât grija față de clienți;
– că un client satisfăcut va recomanda firma și altor potențiali clienți.
6.2.1. Motivarea personalului
O firmă de catering își desfășoară activitatea mult mai eficient dacă personalul său este motivat, fidel firmei. Un personal fidel este mândru că este angajat al firmei de catering făcând astfel eforturi ca munca sa să fie de calitate.
Conducerea firmei poate câștiga încrederea angajaților prin:
– conducere eficientă;
– evitarea stresului prin identificarea cauzelor acestuia;
– cunoașterea importanței clienților;
– pregătirea corespunzătoarea a personalului în ceea ce privește grija față clienți;
– recompensarea justă a personalului.
6.2.2. Modalități de pregătire a personalului de servire
Modalitățile de pregătire a personalului pot fi realizate ținând cont de următoarele aspecte:
– identificarea aspectelor pe care personalul trebuie să le aibă în vedere cu privire la grija față de clienți;
– identificarea potențialelor dorințe pe care le pot avea clienții în ceea ce privește personalul;
– este necesar ca personalul să cunoască conținutul meniului;
– este necesar ca personalul să cunoască specialitățile casei.
De asemenea, chelnerii și chelnerițele ar trebui să-și însușească câteva fraze cheie, cum ar fi:
– “ Voi avea grijă personal de această problemă. “;
– “ Cu ce vă mai pot ajuta ? “;
– “ Îmi face plăcere să vă ajut. “;
– “ Luați vă rog loc o clipă până mă informez. “;
– “ Îmi cer scuze pentru cele întâmplate. Să vedem unde s-a greșit, după care rezolvăm problema. “;
– “ Îmi cer scuze pentru întârziere. Mă interesez la bucătărie în acest moment. “.
Existența unei bune comunicări în cadrul organizației este importantă pentru prestarea unor servicii de calitate. Din acest motiv este necesar ca personalul să fie bine informat, să fie ținut la curent în ceea ce privește activitatea unității, în caz contrar ei ar putea crede că nu sunt considerați membrii ai organizației. Personalul trebuie să aibă un simț al “ proprietății “, al responsabilității, motivându-i astfel să participe activ la activitatea firmei și evitând atitudinile de genul “ nu este treaba mea “.
În situația în care personalul este bine tratat și clienții vor tratați cum se cuvine de către aceștia. Personalul trebuie să aibă vestiare curate, acces la facilități igienico-sanitare de calitate, echipament corespunzător de protecție a muncii.
Personalul de servire, la rândul său, trebuie să trateze cu respect pe ceilalți membrii ai organizației în vederea desfășurării în condiții optime a activității.
În concluzie, pentru o bună desfășurare a activității este necesar ca personalul de servire să fie bine pregătit și componenții acestuia să lucreze ca o echipă.
6.2.3. Definirea standardelor de performanță
Punctul de pornire este reprezentat de o analiză clară cu privire la ceea ce este necesar să se întâmple în fiecare punct de contact dintre clienți și unitate. De exemplu:
Clientul intră în restaurant
– intrarea trebuie să fie curată;
– ușile ar putea purta inscripția “ Bine ați venit “.
Clientul este apoi salutat de șeful de sală, de manager sau de recepționeră
– zona în care este recepția este curată, eventual decorată cu flori;
– personalul îmbrăcat curat, frumos aranjat;
– personalul zâmbește când salută clientul;
– dacă este posibil, șeful de sală, managerul sau recepționera îi spune pe nume clientului;
– clientul este condus la masă și ajutat să ia loc;
– în cazul unor întârzieri personalul își cere scuze și explică situația;
La terminarea mesei, șeful de sală sau managerul restaurantului îl conduce pe client la ieșire și îi urează o zi / seară plăcută
În definirea standardelor de performanță se recomandă folosirea numerelor: de exemplu, răspundeți la telefon înainte să sune telefonul de trei ori.
Personalul trebuie să se identifice cu firma sau compania. De exemplu, la compania McDonald’s există un Manual de Pregătire a Personalului în care sunt explicate pe de o parte, toate etapele procesului de preparare a alimentelor, iar pe de altă parte comportamentul ce va fi urmat în situațiile de contact cu clienții.
Un exemplu celebru în ceea ce privește pregătirea și relația dintre personal și companie, este parcul de distracții Disneyland. La ceastă companie personalul primește un manual în care se explică tradițiile firmei: cine a fost Walt Disney, personajele din parc, rolul personalului în cadrul activității. Angajaților li se explică faptul că vizitatorii nu sunt clienți ci sunt oaspeți, deci ei trebuie tratați ca atare. Chiar dacă în medie sosesc 500.000 de “ oaspeți “ pe zi, aceștia trebuie tratați individual și nu trebui priviți ca o mulțime. Compania explică fiecărui membru al personalului faptul că:
– personalul face parte din show business;
– personalul participă la un show în direct;
– personalul are datoria să vegheze ca nimic să nu afecteze imaginea perfectă pe care o văd “ oaspeții “;
– personalul are obligația de a face o distincție clară între timpul liber și timpul de lucru: în afara scenei, adică în timpul liber, pot să se relaxeze dar pe scenă ei trebuie să-și interpreteze perfect rolul.
Din acest punct de vedere, se poate spune că și angajații unei firme de catering fac parte din show business: chelnerii sunt actori într-o scenă “ transmisă “ în direct. Restaurantele TGI Friday au dezvoltat acest concept, astfel chelnerii și personalul de servire sunt intervievați pe baza personalității lor. Aceștia devin actori într-un mare spectacol. Personalul astfel pregătit va fi mândru de munca pe care o prestează.
6.2.4. Măsurarea și monitorizarea performanței
Standardele de performanță definite necesită monitorizare și măsurare pentru a putea fi respectate. O firmă de catering își măsoară succesul în funcție de satisfacția pe care o simt consumatorii. Dacă clienții sun satisfăcuți firma își desfășoară activitatea cu succes.
Persoana care poartă grija clienților și care prestează servicii de calitate merită să fie recompensat. Un feedback pozitiv este important, astfel:
– managerul poate lăuda angajatul;
– managerul poate oferi prime;
– managerul poate oferi o mărire de salariu;
– managerul poate promova angajații care au merite.
6.3. Abilitățile personalului unității de catering
Atitudinea și comportamentul
În cazul în care un client este nepoliticos sau agresiv cu un chelner ( îl acuză pe chelner pentru greșeala bucătarului ), acesta din urmă nu trebuie să fi nepoliticos la rândul său. Dacă chelnerul își păstrează calmul și este răbdător, clientul își va cere scuze în cele mai multe situații pentru comportamentul său. Felul în care ne comportăm depinde de noi. Astfel, chelnerul trebuie să-și ajusteze comportamentul în funcție de comportarea clientului.
În momentul în care personalul interacționează cu clienții comportamentul ar trebui:
– să dea dovadă de profesionalism;
– să oglindească înțelegere – clienții unui restaurant doresc anumite servicii și plătesc pentru a le obține. Personalul trebuie să învețe cum să înțeleagă aceste dorințe.
– să reflecte răbdare – personalul trebuie să învețe să fie răbdător cu toți clienții.
– să reflecte entuziasm – entuziasmul poate fi contagios.
– să exprime ospitalitate;
– să oglindească dorința de a ajuta;
– să fie politicos – bunele maniere sunt întotdeauna bine primite.
– să exprime preocupare față de dorințele clienților.
Aspectul și limbajul non-verbal
Prima impresie pe care o are clientul este importantă. Ținuta personalului și modul în care se prezintă acesta reprezintă unul din elementele pe baza cărora clienții judecă organizația. Din acest motiv personalul poate contribui mult la imaginea firmei.
Limbajul non-verbal include următoarele aspecte:
– ținuta;
– distanța interpersonală;
– postura;
– mimica;
– gestica;
– contactul vizual.
Limbajul non-verbal sau limbajul trupului scoate în evidență atitudinea, gândurile, starea de spirit a indivizilor. Dacă cineva spune un lucru neadevărat, limbajul non-verbal îi trădează. De aceea, limbajul trupului are un rol semnificativ în relațiile dintre personalul de servire și clienți.
Personalul trebuie:
– să identifice ceea ce este important;
– să poată interpreta corect limbajul non-verbal al clienților;
– să învețe să folosească limbajul non-verbal.
Un aspect semnificativ cu privire la limbajul trupului este determinat de faptul că acesta este universal dar are înțelesuri diferite în cadrul diferitelor culturi.
Semnele și înțelesurile lor
Un singur gest nu ne poate face să înțelegem ceea ce gândesc, simt sau doresc oamenii. Există însă gesturi sau semne ce au un înțeles universal. Astfel:
– poziția brațelor încrucișate poate semnifica faptul că:
– oamenii se simt confortabil;
– oamenii au o atitudine defensivă față de ceva anume;
– oamenii au o atitudine respingătoare, rece.
– gesturile deschise, pozitive, expansive;
– poziția aplecat înainte, cu palmele deschise orientate în sus semnifică:
– interes;
– acord, acceptare;
– atitudine primitoare.
– poziția aplecat înapoi, cu brațele încrucișate și capul plecat:
– atitudine defensivă;
– lipsa de interes;
– respingere.
– gestică intensă semnifică:
– entuziasm;
– emoții puternice;
– căldură.
– lipsa gesturilor semnifică:
– sobrietate;
– atitudine rezervată, calculată, rece.
Distanța
Fiecare individ este înconjurat de o zonă pe care o consideră spațiul său intim, personal. Personalul firmei trebuie să evite “ intruziunea “ în spațiul intim al clienților. Deși unii clienți ar putea considera această “ intruziune “ un gest prietenesc, majoritatea clienților ar resimți o stare de disconfort.
Plasarea, așezarea oamenilor la masă în vederea unei întâlniri de afaceri reprezintă o artă. Felul în care aceștia stau în jurul mesei ne pot oferi multe informații. Astfel:
– la o întâlnire formală oamenii iau loc față în față;
– la o întâlnire colegială, de echipă oamenii pot lua loc unul lângă celălalt.
Ochii
Contactul vizual trebuie folosit ca o cale de a da de înțeles clienților că sunt bine veniți, acesta reprezentând baza, fundația unei relații pozitive. Contactul vizual poate fi folosit și pentru a face clienții să simtă că personalul le ascultă dorințele.
Urechile
Ascultarea atentă a dorințelor clienților de către personal reprezintă cea mai adecvată formă de curtoazie. Din acest motiv personalul de servire trebuie:
– să privească clientul când acesta i se adresează;
– să ignore toate gândurile, sentimentele negative ce le-ar putea avea față de clienți;
– să se aplece spre clienți;
– să asculte fiecare cuvânt;
– să încerce să nu-i întrerupă pe clienți;
– să utilizeze mimica și limbajul trupului pentru a arăta clienților că îi ascultă și îi înțelege.
Salutul
Chiar dacă personalul este ocupat cu servirea clienților, nu trebuie să-i neglijeze pa clienții nou sosiți. Personalul trebuie să asigure noi clienți că le va sta la dispoziție într-o clipă. Clienții trebuie primiți cu zâmbetul pe buze și cu un salut cât se poate de politicos. Bunele maniere și politețea sunt de importanță primordială în activitatea de catering.
Folosirea numelor clienților, dacă este posibil, demonstrează recunoaștere și respect. Numele lor reprezintă cel mai important lucru pentru ei. Este recomandat ca personalul să se adreseze cu numele de familie dacă nu au acordul clienților de a le folosi prenumele.
Adresarea de întrebări de către personal va demonstra:
– faptul că dorințele clienților au fost înțelese;
– interes;
– faptul că ei, clienții sunt importanți;
– faptul că personalul este capabil să identifice dorințele clienților;
– faptul că personalul știe cum să facă clienții să se simtă bine.
Acordarea de atenție
Oamenii, prin natura lor, au nevoie de a li se acorda atenție. Absența prelungită a acesteia poate provoca efecte adverse serioase.
Atitudinea pe care consumatorii o au față de unitatea de catering sau față de restaurant este direct influențată de atenția care li se acordă.
Atenția poate fi pozitivă sau negativă, poate fi verbală, fizică sau non-verbală.
Câteva exemple de atenție pozitivă includ:
– salutul;
– complimentele;
– zâmbetul.
Atenția negativă include:
– salutul nepoliticos, plictisit;
– remarcile sarcastice;
– criticile aduse clienților.
Asertivitatea
Există situații când clienții sunt nepoliticoși cu personalul, strigă, critică sau acuză personalul de fapte pe care aceștia nu le-au săvârșit. În aceste situații răspunsul este asertivitatea, apărarea propriilor drepturi.
A fi asertiv înseamnă:
– a comunica punctul de vedere propriu în timp ce li se arată clienților că și punctul lor de vedere a fost înțeles;
– a vorbi calm și sincer.
Avantajele unui comportament asertiv se regăsesc în principal în faptul că personalul obține astfel o oarecare siguranță de sine. Astfel:
– personalul îi va trata pe clienți ca pe egali, recunoscând calitățile și defectele acestora;
– personalului i se oferă o mai mare răspundere de sine;
– personalul va avea un mai intens auto-control.
Telefonul
În situația în care telefonul nu este utilizat propice, toate efectele pozitive ale advertising-ului pot fi pierdute. Este important ca în convorbirile telefonice dintre personalul firmei să acorde întreaga atenție clienților, să le noteze și să le folosească numele când li se adresează.
Reclamațiile clienților
Reclamațiile, observațiile clienților pot oferi informații utile conducerii unei unități de catering. În același timp insatisfacția pe care o simt clienții față de unitate poate avea efecte deosebit de nocive. Astfel:
– 96% dintre clienții nesatisfăcuți nu fac nici o plângere sau observație personalului, dar se vor plânge altor 7-11 potențiali clienți;
– 13% se vor plânge cel puțin la 20 de consumatori;
– 90% nu se vor întoarce vreodată la unitatea respectivă;
– efortul depus pentru atragerea unui nou client este de 5 ori mai mare decât efortul ce se depune pentru păstrarea unui client existent.
Din cele prezentate mai sus reiese că este bine ca clienții să fie încurajați să facă observații pe loc, la unitatea de catering. Dacă clienții sunt nesatisfăcuți de servire ei trebuie încurajați să se plângă personalului de servire. Acest lucru ar oferi firmei să rectifice greșeala făcută prompt. Personalul de servire trebuie instruit să se intereseze în legătură cu părerea pe care și-au făcută clienții în legătură cu preparatele, cu servirea, cu ambianța. De asemenea este important ca fiecare client care se plânge să fie tratat politicos; dacă au avut dreptate este bine să li se ofere o băutură sau o masă gratuit. Este necesar ca personalul să se arate interesat de observațiile clienților. În cazul în care reclamațiile sunt tratate corespunzător, clienții se vor simți importanți.
Personalul NU trebuie să:
– spună “ nu este vina mea “;
– spună “ sunteți a patra persoană care se plânge pe ziua de azi “;
– întrerupă clienții ce fac observații;
– sară la concluzii;
– accepte responsabilitatea până nu se asigură că este vina firmei;
– se contrazică;
– dea vina pe alții.
Este important ca personalul să:
– arate simpatie și să folosească corespunzător limbajul trupului;
– tacă și să asculte;
– ia notițe;
– adreseze întrebări în vederea clarificării problemei;
– recapituleze;
– își ceară sincere scuze în cazul în care se dovedește că este vina firmei;
– se prezinte opțiunile care pot rezolva problema în cazul în care este vina firmei.
În cazul în care reclamațiile sunt tratate corespunzător clienții vor fi satisfăcuți și vor recomanda restaurantul, unitatea noastră prietenilor, cunoștințelor ceea ce va crea o imagine bună și va aduce noi clienți firmei.
7. Studiu de caz privind rolul personalului de vânzare în unitățile de tip catering Fantastic Fast Food și Pret-a-Manger
Pentru a releva modul în care personalul de servire contribuie la păstrarea clienților existenți, la atragerea de noi clienți, precum și la modalitatea de satisfacere a acestora, am realizat un studiu care vizează două unități de catering tip fast-food: Fantastic Fast Food și Pret-a-manger din Timișoara.
Restaurantul cu servire rapidă Fantastic Fast Food a fost înființat în anul 1996 unitatea fiind amplasată în Complexul Studențesc. Azi aceasta înregistrează încasări zilnice de peste 25.000.000 lei deservind în jur de 500 de clienți pe zi. Cifra de afaceri anuală se ridică în jurul sumei de 6.250.000 mii lei.
Unitatea de catering Pret-a-manger a luat ființă în anul 1997 fiind amplasată, de asemenea, în Complexul Studențesc. Încasările zilnice depășesc 30.000.000 lei. Cifra de afaceri anuală este de aproximativ 7.500.000 mii lei.
Diferența majoră dintre cele două unități este modalitatea de servire. Astfel, la Fantastic Fast-Food comanda este preluată la tejghea, primești un număr, urmând apoi să aștepți să fie strigat numărul respectiv ( prin stație ) când comanda este gata. La Pret-a-manger comanda este preluată tot la tejghea, la fel, primești un număr, dar în momentul în care comanda este gata, vine un angajat cu comanda ta și caută la toate mesele numărul corespunzător. Prin urmare, contactul direct al personalului de servire cu clienții este de mai lungă durată în cazul unității de catering Pret-a-manger , permițând și dezvoltarea aspectelor calitative implicate într-o astfel de relație ( personal de servire – clienți).
Concret, în acest studiu s-a urmărit modul în care personalul de servire contribuie la desfășurarea eficientă a activității de marketing și modalitatea în care clienții percep personalul din punctul de vedere al abilităților, atitudinii și comportamentului acestora față de ei.
În acest scop am elaborat și administrat un chestionar clienților celor două unități. Lotul de cercetare a fost de 40 de subiecți pentru fiecare unitate în parte, care au fost împărțiți în diverse categorii în funcție de următoarele variabile:
– vârsta ( trei grupe: 18 – 25 ani, 26 – 40 ani, peste 40 ani );
– sexul ( două grupe: sex feminin, sex masculin );
– nivelul de educație ( trei grupe: superior, mediu, sub nivelul mediu );
– venitul ( trei grupe: sub 3 milioane lei, între 3 și 5 milioane lei, peste 5 milioane lei /lună ).
Prin compararea rezultatelor obținute prin chestionarea clienților celor două firme am urmărit să scot în evidență importanța personalului de vânzare în formarea preferințelor consumatorilor pentru o unitate de catering sau alta.
În cele ce urmează, voi reda chestionarele propriu-zise, precum și rezultatele obținute în funcție de variabilele menționate mai sus.
Chestionar privind modalitatea în care clienții percep personalul
Numărul subiect:
Vârsta: a) Între 18 și 25
b) Între 25 și 40
c) Peste 40
Sexul: M / F
Studii: a) Sub medie
b) Studii medii
c) Studii superioare
Categorie de venit: a) Sub 3.000.000 lei / lună
b) Între 3.000.000 lei / lună și 5.000.000 lei / lună
c) Peste 5.000.000 lei / lună.
Frecventați des această unitate fast-food?
a) Da;
b) Din când în când;
c) Nu.
Doriți să reveniți la această unitate ?
a) Da;
b) Nu știu;
c) Nu.
Instructaj: Vă rugăm să citiți cu atenție întrebările de mai jos și să oferiți răspunsul potrivit, acordând un punctaj în funcție de următoarea scală:
1 – nesatisfăcător;
2 – puțin satisfăcător;
3 – satisfăcător;
4 – mai mult decât satisfăcător;
5 – excelent.
Chestionar privind modalitatea în care clienții percep personalul
Numărul subiect:
Tabelul 7.1.
Itemi chestionarului privind modalitatea în care clienții percep personalul
Vă mulțumesc !
Figura 7.1. Model chestionar privind modalitatea în care clienții percep personalul
Punctajul total acordat chestionarului a fost obținut prin însumarea punctajelor acordate fiecărei întrebări în parte.
Interpretarea chestionarului s-a realizat grupându-se clienții chestionați în funcție de punctajele obținute în următoarele categorii:
– nesatisfăcuți – între 16 și 32 de puncte;
– puțin satisfăcuți între 33 și 46;
– satisfăcuți între 47 și 60;
– mai mult decât satisfăcuți între 61 și 75;
– perfect satisfăcuți peste 80.
A. Rezultatele obținute pe întreg eșantionul în cazul unității Fantastic Fast Food sunt prezentate în tabelul 7.1..
Tabelul 7.2.
Rezultatele obținut pe întregul eșantion pentru “ Fantastic Fast Food “
Figura 7.2. Rezultatele obținut pe întregul eșantion pentru “ Fantastic Fast Food “ ( reprezentare grafică )
Din tabelul 7.1. reiese că 65 % dintre clienții unității sunt satisfăcuți, mai mult decât satisfăcuți sau perfect satisfăcuți de grija pe care le-o poartă personalul de servire. Procentul de 15 % de clienți nesatisfăcuți și de 20 % de clienți puțini satisfăcuți ar trebui să preocupe conducerea firmei în sensul identificării motivelor ce duc la insatisfacție și ameliorarea situației.
Rezultatele obținute pe sexe obținut la Fantastic Fast Food se prezintă astfel:
Tabelul 7.3.
Rezultatele obținute pe sexe pentru “ Fantastic Fast Food “
Figura 7.3. Rezultatele obținute pe sexe pentru “ Fantastic Fast Food “ ( reprezentare grafică )
Din analiza rezultatelor obținute pe sexe reiese că clienții de sex feminin sunt mai puțini satisfăcuți decât cei de sex masculin. Acest lucru se poate datora faptului că clienții de sex feminin sunt mai pretențioși în ceea ce privește atenția pe care le-o acordă personalul decât cei de sex masculin. Se recomandă instruirea personalului cu privire la acest aspect.
Rezultatele obținute pe categorii de vârstă sunt prezentate în tabelul de mai jos ( tabelul 7.3. ).
Tabelul 7.4.
Rezultatele obținute pe categorii de vârstă pentru “ Fantastic Fast Food “
Figura 7.4. Rezultatele obținute pe categorii de vârstă pentru “ Fantastic Fast Food “ ( reprezentare grafică )
Rezultatele ne arată că clienții tineri ( între 18 și 25 de ani ) sunt satisfăcuți în proporție de aproape 100 %. În schimb celelalte categorii de vârstă nu sunt chiar atât de satisfăcute. Motivul probabil este că personalul nu dă dovadă de atenția și calmul pe care le pretind cei mai în vârstă, ceea ce se datorează fluxului mare de clienți ce trebuie serviți într-o perioadă scurtă de timp.
În funcție de categoriile de venit am obținut următoarele rezultate:
Tabelul 7.5.
Rezultatele obținute pe categorii de venituri pentru “ Fantastic Fast Food “
Figura 7.5. Rezultatele obținute pe categorii de venituri pentru “ Fantastic Fast Food “ ( reprezentare grafică )
Din analiza rezultatelor reiese că cei cu venituri mici și medii sunt satisfăcuți într-o proporție mare, pe când cei cu venituri mari sunt mai puțin satisfăcuți. Acest lucru se datorează, probabil, faptului că cei cu venituri mari preferă să plătească mai mult pentru servicii mai bune, în schimb cei cu venituri mai mici preferă să plătească mai puțin în detrimentul calității servirii.
În funcție de nivelul de educație a clienților am obținut următoarele rezultate:
Tabelul 7.6.
Rezultatele obținute în funcție de nivelul de educație pentru “ Fantastic Fast Food “
Figura 7.6. Rezultatele obținute în funcție de nivelul de educație pentru “ Fantastic Fast Food “ ( reprezentare grafică )
Clienții cu studii sub medie sunt satisfăcuți de prestația personalului în proporție de peste 80 % dar clienții cu studii medii și superioare nu sunt atât de entuziaști. Motivul este reprezentat de faptul că cei cu o educație mai profund nu sunt atât de superficiali ca și cei cu o educație sub medie, cei dintâi consumând preparatele în acest local fast-food mai mult din necesitate ( se grăbesc ) decât din plăcere.
B. În cazul unității fast-food Pret-a-manger rezultatele obținute pe întregul eșantion se prezintă astfel:
Tabelul 7.7.
Rezultatele obținut pe întregul eșantion pentru “ Pret-a-manger “
Figura 7.7. Rezultatele obținut pe întregul eșantion pentru “ Pret-a-manger “ ( reprezentare grafică )
Din tabelul 7.6. reiese că majoritatea clienților sunt satisfăcuți de prestația personalului de servire ( 55 % sunt satisfăcuți, 10 % sunt mai mult decât satisfăcuți iar 10 % sunt perfect satisfăcuți ), unitatea Pret-a-manger situându-se astfel pe o poziție mai bună decât Fantastic Fast Food (doar 45 % sunt satisfăcuți, 15 % mai mult decât satisfăcuți iar 5 % sunt perfect satisfăcuți ). Având în vedere faptul că cele două unități se află situate foarte aproape din punct de vedere geografic una de alta și că se adresează aceluiași segment de piață ( studenților și consumatorilor ce caută servicii de “ mâncare rapidă “ ), putem afirma că opinia pozitivă a clienților față de personalul unității Pret-a-Manger reprezintă un avantaj concurențial în raport cu Fantastic Fast Food .
Luând în considerare variabila “ sex “ situația se prezintă în felul următor:
Tabelul 7.8.
Rezultatele obținute pe sexe pentru “ Pret-a-manger “
Figura 7.8. Rezultatele obținute pe sexe pentru “ Pret-a-manger “ ( reprezentare grafică )
Deși procentajul persoanelor de sex feminin satisfăcute este mai mic decât cel al persoanelor de sex masculin satisfăcute, el este totuși mai mare cu 15 % decât în cazul unității Fantastic Fast Food .
Rezultatele obținute în funcție de categoria de vârstă sunt ilustrate în tabelul 7.8.
Tabelul 7.9.
Rezultatele obținute pe categorii de vârstă pentru “ Pret-a-manger “
Figura 7.9. Rezultatele obținute pe categorii de vârstă pentru “ Pret-a-manger “ ( reprezentare grafică )
Peste 85 % din persoanele tinere ( 18 – 25 ani ) sunt satisfăcute de serviciile prestate de Pret-a-manger . Se observă o proporție mai scăzută a gradului de satisfacție la celelalte două categorii.
Rezultatele obținute în funcție de categoria de venituri sunt:
Tabelul 7.10.
Rezultatele obținute pe categorii de venituri pentru “ Pret-a-manger “
Figura 7.10. Rezultatele obținute pe categorii de venituri pentru “ Pret-a-manger “ ( reprezentare grafică )
Se constată că, la fel ca în cazul unității Fantastic Fast Food, persoanele cu venituri mici sunt mai satisfăcute decât cele cu venituri mai mari, de serviciile prestate.
În funcție de nivelul de educație a clienților am obținut următoarele rezultate:
Tabelul 7.11.
Rezultatele obținute în funcție de nivelul de educație pentru “ Pret-a-manger “
Figura 7.11. Rezultatele obținute în funcție de nivelul de educație pentru “ Pret-a-manger “ ( reprezentare grafică )
Persoanele cu studii medii și superioare sunt mai puțin satisfăcute de serviciile prestate de către personal decât persoanele cu studii sub nivelul mediu. Explicația ar putea fi similară cu cea din cazul unității prezentate anterior.
Concluzii și recomandări
Din analiza rezultatelor obținute prin chestionarea clienților celor două unități de catering putem trage o serie de concluzii.
Pe ansamblul lotului studiat se observă că procentul persoanelor ce s-au declarat satisfăcute de prestația personalului unității Pret-a-Manger este cu 10% mai mare decât ponderea celor ce s-au declarat satisfăcuți de personalul unității Fantastic Fast Food. În opinia mea, această situație se datorează pregătirii superioare a personalului din prima unitate față de angajații celeilalte unității.
Analiza în funcție de variabila “ sex “ reflectă că bărbații nu fac o diferențiere semnificativă ( abatere de 5 % ) între calitatea prestației din cele două unități, însă femeile preferă să fie servite de personalul de la Pret-a-Manger ( diferență de 15 % ). Explicația ar putea fi faptul că persoanele de sex feminin se așteaptă la o atenție mai mare din partea personalului vânzare.
Se constată că persoanele din primele două categorii de vârstă, 18 – 25 de ani, respectiv 26 – 40 de ani, sunt atrase de serviciile celor două unități mai degrabă decât cei din a treia categorie de vârstă ( peste 40 de ani ).
În opoziție cu clienții aparținând primelor două categorii de venit ( sub 3.000.000 lei, respectiv între 3.000.000 și 5.000.000 lei / lună ), cei din a treia categorii nu se simt atrași de sistemul de servire rapidă practicat de cele două unități, implicit nici de prestația personalului acestora, peste 50 % din cei chestionați declarându-se puțin sau deloc satisfăcuți.
Privind educația, se observă că consumatorii cu studii superioare sunt satisfăcuți într-o măsură mai mică decât cei cu studii medii sau sub medie, motivul fiind modul în care personalul se ocupă de servirea clienților, de o manieră superficială în cele mai multe cazuri.
Sintetizând, personalul de vânzare a unității Pret-a-Manger este perceput de către clienți ca fiind mai bine pregătit, mai politicos și mai atent la nevoile clientului. Acest lucru constituie un avantaj concurențial important a unității în cauză față de principalul ei concurent, în speță Fantastic Fast Food.
În consecință, se recomandă restaurantului fast-food Fantastic Fast Food, o mai mare atenție în instruirea și motivarea personalului în vederea asumării de către aceștia a unui rol mai important în cadrul activității de marketing a unității.
Bibliografie
1. Bășanu, Gh., Pricop, M. – Managementul aprovizionării și desfacerii, Ed. Economică, București 1996
2. Falniță, E., Munteanu, V., Băbăiță, C. – Bazele merceologiei, Ed. Mirton, Timișoara 2001
3. Florescu, C. – Marketing, Ed. Marketer, București 1992
4. Foltean, F., Lădar, L. ( coord ), Dobre, C., Ionescu, Gh., Negruț C – Marketing, Ed. Brumar, Timișoara 2001
5. Ionescu, Gh. – Strategii și tehnici promoționale – Curs 2003
6. Kinton, R., Ceserani, V., Foskett, D. – The Theory of Catering “ – Ed. Hodder&Stoughton, Londra 1999
7. Kotler, Ph. – Managementul Marketingului, Ed. Teora, București 1997
8. Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, o abordare managerială, Ed. Ecomar, București 2003
9. Ristea, A-L., Purcărea, Th., Tudose, C. – Distribuția mărfurilor, Ed. Didactică și Pedagogică, București 1996
10. Stănescu, D. – Alimentație – Catering, Ed. Oscar Print, București 1998
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Studiu Comparativ Privind Rolul Personalului DE Vanzare In Activitatea DE Marketing A Unitatilor (ID: 133023)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.