Studiu Comparativ Privind Rolul Liderilor In Motivarea Personalului Pentru Cresterea Performantelor Organizationale In Procesul de Munca In Organizatii Birocratice Si în Cele de Tip Lucrativ (privat)

Diverse2

Studiu Comparativ Privind Rolul Liderilor In Motivarea Personalului Pentru Cresterea Performantelor Organizationale In Procesul de Munca In Organizatii Birocratice Si în Cele de Tip Lucrativ (privat)

Byadmin ianuarie 1, 2024

Titlul tezei de doctorat

Studiu comparativ privind rolul liderilor în motivarea personalului pentru creșterea performanțelor organizaționale în procesul de muncă în organizații birocratice și în cele de tip lucrativ (privat)

CUPRINS

1.2. Definirea problemei de cercetare

1.2. Scopul cercetării

1.3. Cadrul conceptual și ipotezele cercetării

1.3. Colectarea datelor

1.2.1. Ancheta ca metodă de colectare a datelor

1.2.2. Chestionarul ca instrument de colectare a datelor

1.2.3. Scalele de măsurare

1.3. Eșantionarea și asigurarea reprezentativității

1.4. Descrierea variabilelor cercetării

1.5. Analiza primară a datelor

1.5.1. Fiabilitatea

1.5.2. Validarea

1.5.3. Tratarea non-răspunsurilor

1.6. Metodologia de prelucrare a datelor

1.6.1. Statistica descriptivă

1.6.2. Statistica inferențială

PARTEA A III-A. METODOLOGIA CERCETĂRII ȘI ANALIZA DATELOR…………………………………………………………………………………………………

Introducere

Performanțele oricărei organizații depind, într-o mare măsură, de randamentul individual al membrilor săi. La rândul lor, performanțele individuale sunt influențate de o serie dc factori, printre care se regăsește stilul de conducere al liderilor și cultura organizației.

Ca și membrii unei familii, organizațiile sunt diferite, deoarece personalitatea și imaginea fiecăreia este creată, în primul rând, de lider și de membrii săi.

Organizațiile sunt percepute în lumea modernă și mai ales în cea post-modernă ca entități ce se manifestă la toate nivelurile societății, fie că ne referim la familie, stat, instituții, firme, asociații, partide sau alte modalități de interacțiune umană. Având caracter de instrumente strategice, orientate spre obiective care nu pot fi realizate de indivizi acționând singuri, aceste entități au structuri complexe și eterogene care dezvoltă procese și capabilități dinamice pentru realizarea unor performanțe manageriale și organizaționale.

Dinamica transformărilor și schimbările radicale din mediul economic, social, militar produse cu o rapiditate incredibilă, afectează, în mod evident, organizația începutului mileniului al III-lea și implicit managementul și leadership-ul acesteia.

Capacitatea organizațiilor de a se adapta la cerințele specifice economiei viitorului dar și a asigurării securității umane și a națiunilor depinde, în mare măsură, de dezvoltarea unui nou tip de management, un management centrat pe valorile cunoașterii și ale creației științifice și ale leadership-ului bazat pe excelență.

Trăim într-o perioadă numită era „capitalului uman” care, spre deosebire de cele precedente, a „capitalului tehnic” și a „capitalului financiar”, se caracterizează prin constituirea capitalului organizației din cunoștințele, deprinderile și experiența angajaților ei. Resursele strategice ale organizației devin astfel oamenii, informația, cunoașterea și creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput în afara rolului pe care îl au liderii și a procesului de leadership pe care aceștia îl exercită în organizații.

Succesul într-o activitate este garantat în foarte mare măsură atât de latura calitativă a factorului uman, cât și de motivația acestuia față de activitatea prestată. Managementul dezvoltării resurselor umane constituie, de altfel, unul dintre puținele domenii care pot produce, fără investiții materiale și financiare majore, prin amplificarea însă a eforturilor liderului, mutații calitative semnificative în planul activității profesionale.

În cadrul organizațiilor birocratice și în cele de tip lucrativ (privat), considerăm ca motivarea angajaților este esențială, deoarece activitatea acestora este care duce la creșterea performanțelor organizaționale în toate activitățile pe care le desfășoară.

Am hotărât abordarea acestei teme puțin diferit, în sensul că înainte de a discuta de motivare trebuie să identificam corect conceptele de motivație și motivare, precum și a diferențierilor dintre acestea, care este deseori privit ca un mister – ceva asemănător unei substanțe magice care, dacă o presari peste oameni, aceștia devin plini de energie și dornici să muncească.

Motivația alegerii temei tezei de doctorat

Rațiunea elaborării acestei teze de doctorat rezidă din necesitățile reale arătate și, pe un alt plan, din impactul asupra domeniului cercetat a efectelor actuale ale leadership-ului asupra creșterii performanțelor organizaționale în procesul de muncă în organizațiile birocratice și în cele de tip lucrativ (privat) post-moderne, globalizarea în toate domeniile, inclusiv în cel al securității și apărării, globalizarea afacerilor și internaționalizarea organizațiilor/firmelor, economia, organizația și managementul bazate pe cunoștințe, capitalul de cunoștințe, toate, sub spectrul general al schimbării.

Alegerea temei pentru teza de doctorat nu a fost întâmplătoare. Lucrând în domeniul cercetării de șase ani, experiența mi-a arătat ca există o dublă conexiune „parte-întreg”, respectiv „lider-motivare-performanță organizație”. Tema în sine o consider nouă, întrucât diagnosticarea comparativă privind „Rolul liderilor în motivarea personalului pentru creșterea performanțelor organizaționale în procesul de muncă în organizația militară și în cea de tip lucrativ (privat)” a fost puțin supusă unor cercetări sistematice.

Așa cum subliniază Jean-Claude Trichet (Președintele Băncii Centrale Europene) „Nimic din ce s-a întâmplat în trecut nu seamănă cu ceea ce se întâmplă acum. Evenimentele la care asistăm sunt probabil cele mai grave de după al Doilea Război Mondial. Este un fenomen de foarte, foarte mare amploare, o perioadă de incertitudine absolut excepțională”.

Considerăm că, aceste mutații majore, cu impact în domeniul cercetat, semnalează, fără echivoc, complexitatea deosebită a temei abordate, actualitatea și perspectiva soluțiilor determinate, și, mai ales, dificultățile pe care le antrenează realizarea ei.

În actualul context, provocările economice, sociale, de securitate regională și globală, precum și cele de mediu transformă profund lumea în care trăim și în care vom trăi. În deceniul următor acestea vor pune din ce în ce mai mult sub semnul întrebării modelele actuale de producție, de consum, de bussines și de utilizare a resurselor naturale și bunurilor comune. „Imperativul democrației vor fi satisfacerea nevoilor umane de baza și asigurarea sănătății planetei, bunul global suprem.”

De asemenea, alte motive care m-au determinat să abordez și să realizez un asemenea studiu/cercetare comparativ/ă privind rolul liderilor în motivarea personalului pentru creșterea performanțelor organizaționale în procesul de muncă în organizații birocratice și în cele de tip lucrativ (privat) în cadrul unei teze de doctorat sunt rezultatul unor reflecții personale, dar și a unei activități de cercetare științifică pe această temă.

Actualitatea și necesitatea tezei de doctorat

Actualitatea și necesitatea tezei de doctorat sunt puse în evidență de faptul că tema abordată are o aplicabilitatea foarte mare în domeniul managementului oricărei organizații, fie ea publică sau privată.

Prin problemele abordate am încercat să evităm tratarea unor noțiuni generale, axându-ne, în special, pe configurarea particularităților conceptelor fundamentale ale procesului motivațional în cadrul organizațiilor birocratice și în cele de tip lucrativ (privat). De asemenea, tratarea teoretico-metodologică și practic-aplicativă a unui domeniu atât de vast și totodată complex al motivării resurselor umane reprezintă la rândul său o provocare, în contextul dezvoltării relațiilor specifice interumane în cadrul acestor tipuri de organizații.

Pe aceste considerente, teza de doctorat respectă într-un mod riguros tematica abordată, atingând nivelul optim de claritate și coerență, plecând de la prezentarea fenomenului din punct de vedere teoretic și ajungând în final la propuneri privind perfecționarea proceselor studiate prin argumentări judicioase a acestora. Astfel, demersul științific, în sine, în contextul complexității problemelor abordate, încearcă să răspundă problemelor cu care se confruntă liderii organizațiilor birocratice și în cele de tip lucrativ (privat). În contextul actual, fără o strategie managerială care să se axeze pe factorul uman responsabilizat și motivat, succesul activităților organizațiilor birocratice și în cele de tip lucrativ (privat).

Aprecieri asupra literaturii științifice în domeniul abordat.

În debutul documentării propriu-zise, am desfășurat o amplă informare asupra abordărilor teoretice în domeniu. Informarea a fost realizată în mod curent și permanent.

După identificarea și studierea bibliografiei generale, care ne-a permis conturarea unei viziuni de ansamblu asupra procesului motivațional, am trecut la abordarea bibliografiei de specialitate. De asemenea, prin intermediul calculatorului, am avut posibilitatea înmagazinării pe suport electronic a unei evidențe a surselor bibliografice, dar și posibilitatea actualizării și completării operative a volumului de surse informaționale.

Tehnicile și instrumentele cercetării au vizat: studierea documentelor; observarea; analiza; informarea; aplicarea de chestionare și interpretarea rezultatelor. În general, s-a folosit instrumentarul clasic al cercetării științifice, bazat pe analiză și sinteză, inducție și deducție, general și particular ceea ce a permis efectuarea unor analize pertinente asupra procesului de motivare a angajaților. De asemenea s-a apelat la studierea literaturii, interviuri și interpretarea rezultatelor, sondaje printre specialiști etc.

Având în vedere cele prezentate, apreciez că teza de doctorat dezvăluie mecanismul motivării angajaților din organizațiilor birocratice (militare) și în cele de tip lucrativ (privat), oferind răspunsuri realiste la întrebările adresate de cei ce practică această activitate. Prin informații și idei ce pot fi puse imediat în practică lucrarea contribuie la dezvoltarea gândirii manageriale, reprezentând un adevărat instrument de aprofundare și înțelegere a managementului resurselor umane, în general, și al motivării resurselor umane, în special.

Suntem convinși că abordarea unei asemenea teme, complexă și interdisciplinară, ar fi reprezentat un hazard, fără a avea jaloane conceptuale și pragmatice, respectiv obiective clar prestabilite, care să asigure elaborarea unei lucrări științifice coerente și fundamentate.

Am apreciat și valorizat, în mod deosebit, încă din această fază a abordării tezei, șansa pe care am avut-o, de a fi sub coordonarea la doctorat reputatului specialist prof. univ.dr. Emanoil Muscalu, un adevărat mentor, care a stimulat încrederea și motivația pentru alegerea unei astfel de teze de doctorat și a contribuit în mod hotărâtor, la stabilirea acelor repere, care să asigure atingerea finalităților proiectate, repere asupra cărora, vom reveni ulterior.

Iată de ce, motivația abordării și analizei problematicii subsumate temei acestei lucrări se întemeiază pe dezideratul identificării unor soluții viabile destinate eficientizării managementului și leadership-ului organizațiilor birocratice și în cele de tip lucrativ (privat), obiectiv fundamental al cercetării științifice întreprinse pentru elaborarea acestei lucrări.

O dată cu identificarea și studierea leadership-ului, acesta a avut un rol important în apariția și dezvoltarea unui nou mod de a concepe organizația, managementul acesteia și, implicit, de a activa în mediul intra și extraorganizațional.

Nu există un domeniu de studiu și cercetare așa de mult analizat, atât de specialiști cât și de practicieni, așa cum este domeniul leadership-ului. Indiferent dacă vorbim despre organizații publice sau private, organizație militară, de o organizație politică, o organizație mare sau mică, modul de conducere, respectiv modul de comportament al liderului contează extrem de mult.

Atitudinea și comportamentul liderilor joacă un rol important în trasarea și promovarea atitudinilor subalternilor (angajațilorcrări.

O dată cu identificarea și studierea leadership-ului, acesta a avut un rol important în apariția și dezvoltarea unui nou mod de a concepe organizația, managementul acesteia și, implicit, de a activa în mediul intra și extraorganizațional.

Nu există un domeniu de studiu și cercetare așa de mult analizat, atât de specialiști cât și de practicieni, așa cum este domeniul leadership-ului. Indiferent dacă vorbim despre organizații publice sau private, organizație militară, de o organizație politică, o organizație mare sau mică, modul de conducere, respectiv modul de comportament al liderului contează extrem de mult.

Atitudinea și comportamentul liderilor joacă un rol important în trasarea și promovarea atitudinilor subalternilor (angajaților), atitudini legate de satisfacția în muncă sau angajamentul pentru o anumită acțiune.

Comportamentele de lider diferă, la modul general, în funcție de caracteristicile individuale (personale) ale liderului, respectiv în funcție de cerințele grupului (subalternilor) sau de situația organizațională.

Nu este nici o îndoială că societatea viitorului va fi guvernată de management versus leadership. Cea mai importantă revoluție ce se afirmă din ce în mai pregnant pe toate planurile este revoluția managementului versus leadership. Niciodată liderii nu s-au confruntat cu provocări atât de incitante. Fără ei nimic nu va fi în top. Ei vor fi dirijorii și vor face schimbări pe care, acum, nici nu ni le putem închipui. Cariera de manager va fi cea mai importantă preocupare, iar recompensele pentru competență vor fi și ele semnificative.

Dezvoltarea resurselor umane, înțelese ca și capital uman, și transformările la care au fost supuse organizațiile birocratice dar și cele de tip lucrativ (privat) în ultimii ani, au determinat numeroase schimbări de paradigmă în ceea ce privește managementul general, managementul resurselor umane, reevaluarea psihologiei muncii, a psihologiei organizaționale și a sociologiei organizaționale și o nouă abordare asupra conceptului de conducere, stilurilor de conducere și antrenării (motivării) personalului.

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește la nivelul organizației (firmei), fapt recunoscut și argumentat de numeroși specialiști din diferite țări. Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele:

– forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. În fapt, organizația reprezintă celula economică de bază a societății în care se creează de către oameni, produse și servicii.

– resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic ci și sub aspect spiritual, științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului.

– eficacitatea si eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsura hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă nu puține situații când întreprinderi, înzestrate la fel tehnico-financiar și informațional sau la niveluri foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite.

Resursele umane reprezintă organizația. Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele. Oamenii reprezintă o resursă cheie, o resursă vitală de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul compețitional al acestora. Organizațiile există deoarece oamenii lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaționale, în vederea îndeplinirii propriilor lor obiective. Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Oamenii participă la diferite evenimente din activitatea organizației ca reprezentanți ai acesteia, însă felul în care o fac determină, în cele din urmă, felul în care va fi percepută atât imaginea organizației, cât și imaginea lor. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, după cum afirmă Polly Bird: „toată lumea proiectează o imagine și încearcă să impresioneze”.

Mulți oameni tind, totodată, să considere organizația ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca propriile lor succese, în timp ce eșecurile organizației sunt resimțite ca eșecuri personale.

„Ce este o organizație, fără oamenii săi? Nu este nimic în absența resurselor umane, eventual, o mulțime de echipamente scumpe”.

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competivitatea și viitorul acesteia.

Dezvoltarea umană este definită ca un proces care conduce la extinderea gamei de posibilități ce se oferă fiecărui individ. Aceasta implică trei condiții esențiale: o viață îndelungată într-o bună stare de sănătate, acumularea de cunoștințe, accesul la resursele necesare pentru atingerea unui nivel de trai convenabil. Dacă aceste trei condiții nu sunt satisfăcute, numeroase alte posibilități de opțiune ale individului rămân inaccesibile.

Analiza factorului uman este indispensabilă dacă avem în vedere poziția centrală pe care o deține în societate atât în calitate de factor de producție a bunurilor și a serviciilor, cât și în calitate de consumator de bunuri și servicii. Între cele două ipostaze ale factorului uman există o strânsă interdependență. De aportul factorului uman la creșterea producției sociale depinde direct sau indirect satisfacerea nevoilor materiale și spirituale ale societății. Factorul uman se cere privit ca unitate a laturilor cantitative și calitative ale resurselor umane și reprezintă principala sursă și resursă de restructurare, de creștere economică și dezvoltare durabilă.

În țara noastră, confruntată în prezent cu complexe și dificile probleme ale recesiunii economice, omul este cel mai însemnat factor al acestor transformări. Valorizarea factorului uman condiționează sub cele mai variate aspecte concepția, viteza și succesul restructurării economiei.

Rolul factorului uman este determinat de rolul muncii ca pârghie a prosperității, a progresului societății. Munca este esența omului, forma de manifestare a acestuia. Munca umană este izvorul bogăției acumulate de-a lungul timpului, inclusiv a capitalului. Dreptul la muncă, libera alegere a profesiei, la un salariu echitabil sunt drepturi fundamentale ale omului în orice societate democratică. Orice om are dreptul la un nivel de trai care să-i asigure sănătatea și bună-starea lui și a familiei sale.

România este o țară bine înzestrată cu resurse umane de bună calitate care, suficient de motivate și valorificate, pot aduce o contribuție majoră la restructurarea amplă și rapidă a economiei. Dar aceasta presupune voință politică și acțiune pragmatică perseverență și răbdare.

Principalul este conceperea i aplicarea de ctre factorii de decizie a unui mod corespunztor de valorificare i stimulare a acestei resurse, de care depinde progresul i prosperitatea rii, elaborarea i aplicarea cu intransigen a legislaiei muncii. Omul este o entitate complex, care implic mult mai mult atenie i protecie decât oricare al factor de producie.

Conform Dicționarului explicativ al limbii române: „motivația reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.”

Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcând-o mai mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel, una și aceeași influență externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.

Factorul uman și individul în particular, este supus la numeroase presiuni: stimulare și organizare necorespunzătoare a muncii, condiții grele de muncă, sărăcie, nesiguranța zilei de mâine, șomaj, degradare fizică și morală, fapt ce reduc consiberabil performanțele obținute în muncă.

Resursele umane sunt unice. Pe lângă contribuția vitală la creșterea eficienței, în general și a productivității în special, toți oamenii au o permanentă nevoie de dreptate și justiție socială, care dacă nu sunt satisfăcute pot afecta atitudinile și comportamentul oamenilor. Angajații vor munci cu atât mai eficient, vor respecta cu atât mai riguros cerinele de calitate ale activitii sale, cu cât se vor bucura de motivare i condiii de munc mai bune sub raport fiziologic i psihic, cu cât elementele de solicitare fizic brut ale operaiilor tehnologice vor fi mai mult înlocuite cu elemente de analiz-sintez, adaptare, decizie, specifice muncii intelectuale.

Premisa de la care am pornit este că trăsăturile de personalitate ale liderului joacă un rol important în motivarea – antrenarea personalului pentru creșterea performanțelor organizaționale în procesul de muncă în organizațiile birocratice și în cele de tip lucrativ (privat).

Lucrarea realizată abordează aspecte teoretice și metodologice privind rolul liderului în motivarea angajaților pentru creșterea performanțelor organizaționale în procesul de muncă în organizații birocratice și în cele de tip lucrativ (privat), ca nucleu al eficacității și eficienței organizaționale și ca expresie operațională, acestea fiind corelate cu un management performant bazat pe cunoaștere și cu resurse umane ridicate la rangul de capital uman.

Lucrarea este structurată în trei părți, prima parte o constituie realizarea demersul privind stadiul actual al cercetării științifice în domeniu, pe deplin justificat în condițiile în care perspectiva organizațională de abordare a leadership-ului este relativ nouă, a doua parte este reprezentată de contribuțiile la dezvoltarea cunoașterii domeniului, iar a treia parte o reprezintă cercetarea propriu-zisă de teren efectuată de noi, cu instrumente elaborate pe baza elementelor teoretice și metodologice studiate. Fiecare dintre primele două părți cuprinde câte patru capitole (opt capitole în total), cel de al noulea fiind reprezentat de designul cercetării „Studiu comparativ privind rolul liderilor în motivarea personalului pentru creșterea performanțelor organizaționale în procesul de muncă în organizații birocratice și în cele de tip lucrativ (privat)” și nu în ultimul rând considerațiile finale.

Primul capitol al lucrării urmărește să justifice, prin cât mai multe argumente posibile, faptul că publicitatea este o industrie culturală cu mare impact asupra societății actuale, dar și să expună principalele trăsături care definesc natura acestui domeniu. În acest context, este prezentat inițial

Metodologia de evaluare, privind rolul liderilor în motivarea personalului pentru creșterea performanțelor organizaționale în procesul de muncă în organizații birocratice și în cele de tip lucrativ (privat), pe care o propun, consider că răspunde unor necesități de ordin practic.

O primă necesitate privește activitatea de cunoaștere a rolului liderilor în organizații prin introducerea unor sisteme noi de evaluare a modalităților de motivare a angajaților și identificarea indicatorilor prognostici ai motivării asupra comportamentului profesional și adaptativ al acestora.

Cea de-a doua necesitate se adresează activității de asistență a liderului pri furnizarea unor repere importante în intervenția sa centrată pe prevenirea apariției unor angajați demotivați în organizațiile birocratice și în cele de tip lucrativ (privat).

În actualul context, provocările economice, sociale, de securitate regională și globală, precum și de mediu transformă profund lumea în care trăim. În deceniul următor acestea vor pune din ce în ce mai mult sub semnul întrebării modelele actuale de producție, de consum, de bussines și de utilizare a resurselor naturale și bunurilor comune. „Imperativul democrației vor fi satisfacerea nevoilor umane de baza și asigurarea sănătății planetei, bunul global suprem.”

PARTEA I: ELEMENTE CONCEPTUALE GENERALE PRIVIND ROLUL LIDERILOR ÎN MOTIVAREA PERSONALULUI PENTRU CREȘTEREA PERFORMANȚELOR ORGANIZAȚIONALE ÎN ORGANIZAȚII BIROCRATICE ȘI ÎN CELE DE TIP LUCRATIV / PRIVAT) ÎN EPOCA POST-MODERNĂ

Capitolul 1

ORGANIZAȚIA- CADRUL SOCIAL DE MANIFESTARE A LIDERILOR

Organizațiile reprezintă o prezență constantă a activității societății moderne și post-moderne și astăzi sunt percepute ca entități ce se manifestă la toate nivelurile societății, fie că ne referim la stat, instituții, firme, asociații, partide, familie, sau alte modalități de interacțiune umană. Având caracter de instrumente strategice, orientate spre obiective care nu pot fi realizate de indivizi acționând singuri, aceste entități au structuri complexe și eterogene care dezvoltă procese și capabilități dinamice pentru realizarea unor performanțe manageriale și organizaționale.

La începutul acestui nou mileniu s-a constatat că mediul economic, politic, social, cultural, tehnologic, militar etc. în care organizațiile își desfășoară activitatea a suferit transformări ireversibile. Toate aceste transformări au determinat apariția economiei bazate pe cunoștințe și implicit a societății, organizației și managementului bazate pe cunoștințe, drept „elemente – suport” ale acestui tip de economie.

În această conjunctură, se impune ca organizațiile să devină conștiente de scopul, necesitatea și utilitatea adaptării la cerințele noilor tendințe mondiale – economia, societatea, organizația și managementul bazate pe cunoștințe, care au ca element central, cunoștințele și implicit capitalul intelectual.

1.1. Definirea organizațiilor

Spre deosebire de colectivitățile animale în care relațiile dintre indivizi sunt doar naturale, determinate de nevoile de hrană și apărare, în colectivitățile umane relațiile dintre indivizi sau grupuri de indivizi sunt raporturi de cooperare animate de interese și trebuințe complexe filtrate rațional. Cooperarea caracterizează viața socială din cele mai vechi timpuri. A acționa împreună, a îmbina efortul oamenilor în muncă, reprezintă trăsătura universală a societății umane în timp și spațiu, astfel că nici o acțiune socială nu s-a realizat fără o formă de cooperare. Din acest punct de vedere, a scrie istoria omenirii este sinonim cu a scrie istoria cooperării.

În evoluția istorică a cooperării între oameni se remarcă un fapt fundamental: de la un tip de societate la altul sporește continuu tendința de instituționalizare și formalizare a cooperării. Astfel, la capătul contemporan al drumului evoluției istorice, cooperarea este un concept care reflectă nu numai un proces social general ci, cristalizat în termenul „organizație”, desemnează un segment delimitat al acestui proces.

„A spune că trăim într-o societate a organizațiilor înseamnă a recunoaște, nu doar implicit, că organizațiile reprezintă unul dintre semnele distinctive ale epocii contemporane. A spune că trăim într-o societate a organizațiilor înseamnă a recunoaște, nu doar implicit, că organizațiile reprezintă unul dintre semnele distinctive ale epocii contemporane.”

Înainte de a înfățișa elementele care să ne conducă la definirea organizației, este necesar să facem precizarea că limba română are avantajul semantic al existenței a doi termeni diferiți care evidențiază deosebirea dintre „organizație” și „organizare”, spre deosebire de limbile engleză, franceză, poloneză, care dispun de un singur termen.

Astfel, pentru a introduce mai multă ordine în mulțimea și varietatea modalităților de studiere și definire a organizațiilor, vom recurge într-o primă etapă a discuției la ceea ce am putea numi o definiție de „lucru”, pentru ca apoi să prezentăm câteva din cele mai importante aspecte de definire a organizațiilor.

Organizația este termenul ce desemnează atât o instituție socială, cât și o problemă centrală a sociologiei acțiunii.

Organizarea este modul de funcționare al unei organizații; din această perspectivă modul său de funcționare apare nu ca un produs mecanic al unui ansamblu de elemente perfect îmbinate și conduse de o raționalitate unică, ci ca rezultat al unei structurări contingente a unui domeniu de acțiune.

În literatura anglo-saxonă există termenul „organization” care este utilizat atât în accepțiunea de organizație – unitate socială care există în realitate, cât și în cea de organizare, desemnând procesul care are drept rezultat organizația. În limba franceză, pentru George Lapassade, de exemplu, termenul „organization” are „cel puțin două semnificații: pe de o parte desemnează un act organizator care se exercită în instituții; pe de altă parte, el vizează realități sociale: o uzină, o bancă, un sindicat, sunt organizații”. În literatura economică, psihologică, sociologică întâlnim numeroase definiții ale conceptului de organizație.

Pentru a ilustra acest lucru, vom parcurge câteva dintre ele.

Același G. Lapassade scrie: „Voi numi organizație socială o colectivitate instituită în vederea unor obiective definite, așa cum sunt: producția, distribuția bunurilor, formarea oamenilor”. Organizația este deci „un ansamblu format din părți care cooperează”.

La Jan Szczepanski: „prin acest termen se înțelege un grup cu scop, o asociație înființată pentru realizarea anumitor țeluri și care urmărește realizarea lor de așa manieră, încât să asigure folosirea rațională a muncii între membri, o conducere unică care să coordoneze eforturile diferiților membri sau subgrupuri, într-un cuvânt, un grup care urmărește realizarea anumitor scopuri într-un mod organizat”.

Mai departe, J. Szczepanski caracterizează organizația ca „modalități de conducere și îndrumare a oamenilor, cât și a unor mijloace diferite de acțiune, precum și modalitățile de coordonare a activităților, de armonizare a eforturilor și de control al rezultatelor pentru atingerea unui scop de către un număr mai mare de oameni care efectuează în mod parțial sarcinile” .

Tot din literatura poloneză, amintim că, după filozoful Tadeusz Kotarbinski, organizarea este punerea părților unui ansamblu în astfel de raporturi, încât acestea să coopereze eficient la succesul întregului. Țelul organizării este deci sporirea eficienței acțiunii prin cooperarea și armonizarea eforturilor agenților participanți. Nota caracteristică, după T. Kotarbinski, este înfăptuirea „cooperării pozitive”, sporirea eficienței agentului colectiv.

Peter M. Blau scrie că „o organizație se constituie atunci când sunt stabilite proceduri explicite pentru a coordona activitățile unui grup în interesul atingerii unor obiective specifice. Eforturile colective ale oamenilor ajung să fie organizate oficial (formal), fie pentru că toți au anumite interese comune, fie pentru că un grup furnizează stimuli celorlalți ca să lucreze pentru interesul său”.

Talcott Parsons caracterizează organizația ca o unitate socială creată intenționat pentru a urmări anumite țeluri concrete, subliniind chiar că „trăsătura caracteristică, definitorie, a unei organizații care o distinge ca termen de referință formal analitic de alte tipuri de sisteme sociale o constituie primatul orientării spre un obiectiv concret și particular”.

Edgar H. Schein explică, astfel: „O organizație reprezintă coordonarea planificată a activităților unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau țeluri comune, explicite, prin diviziunea muncii și activității și printr-o ierarhie de autoritate și responsabilitate.”

Pentru Amitai Etzioni: „Organizațiile sunt unități sociale (sau grupări umane) construite și reconstruite în mod intenționat pentru a urmări obiective specifice.”

Henry Mintzberg: „Pentru mine, organizațiile înseamnă acțiunea colectivă de urmărire a unei misiuni comune, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv … pentru a produce un oarecare produs sau serviciu.”

Mihaela Vlăsceanu arată că „O organizație este un sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune și specifice.”

Daniel Katz și Robert Kahn consideră că modelul teoretic al unei organizații este un sistem input-output de energie și nu sunt de acord cu includerea elementului „țeluri” în definiția organizației.

Organizația, indiferent de forma concretă pe care o îmbracă, reprezintă „cadrul social în care se încadrează și integrează membri ai societății și care se constituie cu scopul realizării unui grup de obiective dinainte stabilite”.

„A vorbi despre organizații și structura lor făcând abstracție de mediul în care funcționează este o simplificare intolerabilă și de fapt artificialã. Organizațiile se aflã în relație unele cu altele și cu mediul în care funcționează, induc schimbări în mediu, iar mediul, la rândul sãu, influențează opțiunea pentru activarea unei structuri organizaționale sau alteia, tot așa cum are efecte puternice asupra performanțelor organizației.”

Organizația în calitatea ei de sistem este „un ansamblu de interacțiuni care dau sens unei acțiuni cuprinse în acest ansamblu” întrucât „individul este aici produsul mediului cu un mediu care este produsul individului.”

Așadar, din definițiile de mai sus reținem că o organizare socială devine organizație atunci când: un număr de oameni interacționează pentru îndeplinirea unor obiective prin care se pot satisface anumite necesități, printr-o modalitate considerată acceptabilă; interacțiunea nu este spontană, este concepută și dirijată conform unui plan; se acționează sistematic pentru a întreține condiții minime favorabile obținerii rezultatelor scontate; se evaluează rezultatele, acțiunile implicate în producerea lor și condițiile în care de acționează pentru identificarea posibilităților de sporire a eficacității măsurilor adoptate. „La nivelul cel mai general aceasta înseamnă că organizațiile, pentru a-și realiza scopurile, depind de interacțiunea oamenilor și coordonarea lor”.

1.2. Caracterizarea organizațiilor

Conceptul de sistem, utilizat în sociologie, definește un „ansamblu de elemente, organizat pe baza legăturilor de condiționare dintre ele, a cărui funcționare – desfășurată într-un mediu dinamic pe care îl influențează și de care este influențat – permite atingerea anumitor obiective”, conform teoriei sistemelor unde suma părților unui sistem luate separat nu depășesc sistemul în ansamblul său.

Organizația este un sistem deschis, organic adaptativ, ținând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. În același timp, organizația are și un grad propriu de autonomie, o funcționare de sine stătătoare. Organizația poate fi înțeleasă numai privind-o ca sistem deschis ale cărui procese interne se află în interrelație cu mediul. Sistemul închis este o construcție ipotetică care nu a existat și nu există în realitate. Organizația ca un sistem complet închis probabil nu va exista niciodată deoarece componentele sale sunt întotdeauna influențate de forțe din afara sistemului. Aceasta înseamnă că organizația trebuie analizată contextual și în acest sens putem vorbi de „grade de permeabilitate” la influențele din mediu, dar nu de un sistem închis.

Organizația este un sistem social de activitate și reunește oameni (resurse umane) și resurse materiale prin intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată – produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale. Oricare ar fi organizația, ea s-a construit voit de către oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul este rațiunea care a determinat construirea organizației și în același timp este motivarea menținerii ei în continuare. Chiar dacă, în timp, scopul s-a schimbat și cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creată, organizația se menține totuși dacă ea are un scop, satisface o nevoie.

Organizația este un sistem dinamic în sensul că evoluția și viabilitatea sa sunt determinate de modificările care se produc în cadrul sistemului, în relațiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex probabilistic și relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de componente articulate prin numeroase legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-și mențină funcționarea în cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Trebuie să mai adăugăm că este un sistem autoreglabil și autoorganizabil, deoarece are capacitatea să facă față diferitelor influențe din interior și din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale.

Ca sistem autoreglabil, organizația acționează în concordanță cu ansamblul normativ și valoric și se autoreglează în funcție de mai multe elemente. Printre acestea se numără elementele umane aflate în interacțiune reciprocă; acțiunea umană transformatoare; faptul că organizația dispune de libertatea de alegere a mijloacelor și căilor de acțiune ca și de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adică are flexibilitate; alt element de autoreglare este activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivație și convingere, de satisfacție și stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare și informare, de modelele adoptate în procesul de decizie și de performanțele acestora. Autoorganizarea exprimă capacitatea organizației de a reface echilibrul componentelor sale în raport cu perturbațiile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi experiențele anterioare pentru optimizarea propriei activități.

Organizația este un sistem ierarhizat în care funcționează o diviziune a muncii precisă, iar indivizii au statute și roluri clar definite. Una din caracteristicile de bază ale organizațiilor este existența unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor colective care funcționează având în frunte conducători de diverse ranguri.

Prin conceptul de organizație înțelegem un sistem deschis, coerent și dinamic alcătuit dintr-un număr relativ mare de indivizi cu statute și roluri distincte, construit intenționat pentru a realiza eficient un scop definit, prin armonizarea resurselor umane și materiale în condițiile existenței unui ansamblu valorico-normativ și a unor modalități de conducere.

Organizațiile au fost conceptualizate în numeroase moduri. Astfel, ele sunt prezentate ca:

entități raționale ce urmăresc anumite scopuri: organizațiile există doar pentru că își ating scopurile, iar comportamentul membrilor lor este subordonat urmăririi raționale a acestor scopuri;

coaliție de elemente puternice: ele sunt alcătuite din grupuri ce urmăresc satisfacerea propriilor interese. Ele își folosesc puterea pentru influențarea modului de distribuire a resurselor în cadrul organizației;

sisteme deschise: ele transformă intrările (informații, resurse materiale, financiare, umane) în ieșiri (bunuri, servicii, informații), supraviețuirea lor fiind dependentă de mediul în care acționează;

instrumente de dominație: ele își plasează membrii în spații în care li se impun ce să facă și cu cine să intre în relații;

unități ce procesează informația: organizațiile își interpretează mediul, coordonează activitățile și întocmesc elaborarea deciziei procesând informațiile (pe verticală și orizontală) structurilor ierarhice;

are o relativă autonomie, care permite distingerea membrilor ei de membrii altor organizații și în cadrul căreia sunt reglementate raporturile indivizilor cu organizația propriu-zisă;

interacțiunea dintre membrii organizației se realizează printr-o conștientă coordonare;

are un potențial existențial nelimitat, ceea ce nu înseamnă că membrii ei sunt obligați să lucreze în organizație toată viața și nici ca, din diferite motive, organizația în sine nu se poate desființa;

organizația poate exista dincolo de existența oricăruia dintre membrii ei. Personalul poate fi concediat sau poate părăsi voluntar organizația, fiind însă înlocuit, astfel încât activitatea să se poată derula continuu;

organizația are întotdeauna unul sau mai multe obiective cunoscute, împărtășite și respectate de către membrii săi. în organizațiile complexe se întrepătrund și intercondiționează mai multe obiective, în funcție de mutațiile intervenite, organizația își ajustează unele obiective și-și fixează altele noi.

Organizațiile influențează decisiv atât viața indivizilor din societate cât și societatea în ansamblul ei. Astfel, „organizațiile sunt spațiul în care populația ocupată își petrece cea mai mare parte a vieții active, primind o răsplată materială și morală proporțională, în general, cu calitățile pe care le posedă.”

Se constată că organizațiile influențează într-o așa de mare măsură omul încât acesta devine, prin excelență un „om organizațional” cu ideologia, educația și chiar bolile sale. S-a conștientizat și faptul că acest comportament uman întâlnit în organizații are o serie de particularități specifice, fapt ce a permis conturarea conceptului de „comportament organizațional”.

Conform marii majorități a definițiilor, organizația reprezintă combinarea și utilizarea resurselor multidimensionale – umane, financiare, materiale și internaționale -, în vederea realizării unor obiective predeterminate. Toate organzațiile includ, într-o formă sau alta, un set de obiective proprii, distribuirea puterii și autorității, așteptările cu privire la funcții sau îndatoriri, canale de comunicare și metode pentru realizarea obiectivelor.

Structura unei organizații este în concordanță cu anumite sarcini, în anumite condiții, într-un anumit moment. Orice structură poate fi îmbunătățită, dar nu există o singură soluție pentru cea mai bună structură. Aceasta trebuie să fie în conformitate cu scopul pentru care ființează organizația, cu misiunile ei fundamentale.

1.3. Tipologia organizațiilor

Organizațiile cuprind:

– oameni;

– structuri (relații ca rezultat și expresie ale interacțiunilor umane);

– scopuri (misiunea organizației).

Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de către membrii organizației și validate social.

Definitorii pentru organizații sunt, simultan, relațiile oamenilor (interacțiunea umană) și relațiile fiecărui om și ale tuturor impusă cu structura de ansamblu a organizației.

Interacțiunea umană reprezintă fundamentul funcționării unei organizații. În același timp, structura organizațională influențează decisiv natura interacțiunii umane.

Mărimea organizației, numărul nivelurilor ierarhice, numărul structurilor funcționale, complexitatea activității (diviziunea muncii, specializarea) își pun amprenta asupra întregii activități organizaționale.

Analiza organizațională, necesară pentru cunoașterea și realizarea eficientă a activității organizațiilor, implică, în consecință, studierea tuturor componentelor organizațiilor – oamenii, scopul, interacțiunile umane, structura organizațională.

După gradul lor de structurare, formele de organizare se împart în două mari tipuri: informale și formale. Practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizațiilor, fiecare organizație cuprinzând, în proporții variabile, ambele forme de organizare. De aceea analiza structurii organizaționale are în vedere două planuri:

– planul formal care vizează structura oficială a acesteia (norme de construire și comportament, roluri și relații între membrii etc.);

– planul informal vizând relațiile spontane nedefinite sau slab definite între membrii acesteia. Planul informal este subsumat și poate fi utilizat pentru consolidarea și evoluția planului formal.

Organizațiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice.

Formalizarea indică gradul conform căruia o organizație este preponderent formală sau informală. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea internă, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizațional. În mod obișnuit, cu cât organizația este mai mare, cu atât este mai puternic formalizată pentru a i se garanta menținerea și coerența în activitate. Nu numai mărimea, dar și scopurile și natura adeseori contribuie la creșterea formalizării. De exemplu, organizațiile militare sunt, în mod firesc, puternic formalizate. Intensitatea administrativă se referă la natura corelației dintre activitățile de factură administrativă (de execuție) și cele de conducere (de decizie și control). Astfel, pot exista organizații cu structuri preponderent administrative (cele mai multe din toate domeniile) sau preponderent de conducere (de regulă, cele politice).

Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor, de concentrare a puterii; spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare (structuri descentralizate). Mărimea organizației se referă la numărul membrilor săi, aspect extrem de important, care poate genera o dilemă organizațională până la ce nivel organizația își poate mări numărul de membri fără a-și diminua funcționalitatea? Tendința creșterii numărului de membri implică adâncirea specializării, multiplicarea substructurilor funcționale, intensificarea formalizării, dar și dificultățile tot mai mari în controlul și conducerea organizată, în realizarea cooperării.

O structură optimă, universal valabilă a organizației nu există. Optimul structural este determinat de scopurile organizației, de influențele mediului, de specificul activității, de condițiile concrete ale realizării proceselor esențiale ale organizației: producția (realizarea produselor sau serviciilor specifice); susținerea (asigurarea „intrărilor” și a „ieșirilor”); menținerea (asigurarea funcționalității interne); adaptarea (feed-back-ul dintre „ieșiri” și „intrări”) și conducerea.

Proiectarea unei structuri adecvate reprezintă o piatră de încercare pentru constituirea oricărei organizații deoarece structura cu expresia ei grafică (organigrama) reprezintă un „schelet” format prin alocarea responsabilităților formale și a mecanismelor de legătură între roluri precum și baza pentru dezvoltarea ulterioară. În conturarea unei structuri optime, un punct de vedere util este cel al lui Charles Handy.

Autorul se concentrează pe presiunile de sens opus care se exercită asupra organizației: uniformitatea și diversitatea.

Uniformitatea decurge din elemente precum: costurile reduse ale activităților standardizate, nevoia de activități interșanșabile, de produse standard, de specializare, exercitarea facilă a controlului etc.

Diversitatea decurge din elemente ca: diversitatea pieței de desfacere, răspândirea geografică a organizației, varietatea produselor și tehnologiilor, multitudinea scopurilor, nevoia de identitate ș.a.

Prin natura lor, organizațiile preferă uniformitatea, predictibilitatea și eficiența, și tind pe cât posibil să reducă incertitudinea. Presiunea de diversitate vine, de regulă, din exterior și are o mare proporție de incertitudine, iar organizațiile răspund acestei provocări printr-o serie de metode: păstrarea de stocuri de materie primă sau produse finite pentru a se proteja de efectele fluctuațiilor de preț; raționalizarea resurselor în anumite sectoare ale organizației; anticiparea schimbărilor pentru a diminua efectele; cooptarea de reprezentanți ai unor publicuri importante (bancheri, furnizori, clienți) în consiliul de conducere; unificarea prin fuziuni sau înțelegeri de fixare a prețurilor etc.

În pofida acestor eforturi, starea de echilibru optim nu poate fi atinsă, și deci proiectarea unei structuri flexibile reprezintă permanent o cerință esențială pentru a identifica o proporție corespunzătoare între uniformitate și diversitate.

Structurile organizaționale consacrate deja sunt de următoarele tipuri:

– Centralizată

– informală, cu un singur nivel ierarhic numită și structură „antreprenorială”;

– formală, cu mai multe niveluri ierarhice diferențiate după substructuri și produse, numită și structură „funcțională”.

– Descentralizată, funcție de liniile de produse sau de arii geografice.

O imagine mai detaliată asupra tipologiei organizațiilor se obține prin clasificarea acestora, pe baza unor criterii (scopul, beneficiul activității, comportamentul).

Potrivit criteriului ce are în vedere scopul, se identifică:

– asociațiile voluntare (religioase, științifice etc.);

– organizații militare; organizații filantropice, spirituale de asistență socială;

– organizații de tip corporații (industriale, financiare etc.);

– organizații de afaceri familiale (mici afaceri, dar și cele de tip mafiot, cosa nostra, etc.).

Conform criteriului bazat pe principiul „cum beneficiază de activitatea organizațională specifică”, în SUA există patru tipuri de organizații:

– organizații de beneficiu mutual (partidele politice, sindicatele, cluburile etc.);

– organizații de afaceri (firmele industriale, companiile de asigurări, magazinele etc.);

– organizațiile de servicii (spitale, școli, asociații ajutor, clinici etc.);

– organizațiile publice (militare, poliție, pompieri, administrație etc.).

Având în vedere comportamentul membrilor organizațiilor, faptul că acesta este și răspunde conformismului de relaționare între cei care exercită puterea (coercitivă, remunerativă, normativă) și cei asupra cărora o exercită, se identifică trei tipuri de structuri duale organizaționale:

– organizații coercitive (lagăre concentrare, închisori , ospicii, uniuni coercitive etc.);

– organizații utilitare (întreprinderi industriale, uniuni afaceri, organizații fermieri, unități militare în timp de pace etc.);

– organizații normative (religioase, politico-ideologice, spitale, școli, universități, organizații profesionale etc.).

Structurile duale se stabilesc în următoarele combinații:

– normato – coercitive (ex. unități luptă);

– utilitar – normative (majoritatea organizațiilor);

– militar – coercitive (exploatări agricole și industriale tradiționale).

Majoritatea organizațiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utilități sociale (produse, servicii). Convergența oamenilor în interiorul organizațiilor se întemeiază pe dorința acestora de a avea acces la utilitățile organizației proprii și la cele ale altor organizații, precum și normativ (prin reglementări sociale, stabile, ale organizațiilor, norme în general).

Clasificarea organizațiilor permite înțelegerea acestora drept condiție a integrării indivizilor în organizație și a funcționării lor eficiente.

Din punct de vedere terminologic, comprehensiv, termenul de organizație este asociat și celui de „instituție”.

Termenul de „instituție” are două sensuri, unul cu grad mai mare de abstracție și altul aflat pe același palier de generalitate cu cel de „organizație”.

Primul sens este cel de instituție socială care se referă la acele structuri relativ stabile de statusuri și roluri având menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor în societate sau la îndeplinirea unor funcții sociale, cum ar fi pluralismul, democrația, familia, căsătoria etc.

Al doilea sens, și cel mai ales utilizat, este acele de instituție publică, ce vizează acele organizații non-productive care, pe baza restricțiilor asigurate de stat sau comunități, urmăresc atingerea unor scopuri administrative sau educaționale pentru populație.

Atât conceptul de „instituție” cât și de „organizație” , se referă la mecanismele prin care se articulează viața socială, interacțiunea umană, căile pentru atingerea obiectivelor precum și la etaloane pentru măsurarea performanței. Între cele două concepte există însă și diferențe:

– instituțiile constituie baza generatoare a organizațiilor, oferind oportunități de inițiere și funcționare pentru acestea;

– instituțiile asigură fundalul normativ al interacțiunilor umane, în timp ce organizațiile sunt actori colectivi – care promovează acțiuni în contextul existent;

– prin funcționarea lor, organizațiile pot deveni agenți ai schimbării instituționale (reguli nefuncționale ce trebuie schimbate);

– organizațiile reproduc instituțiile (modele rutiniere de comportament și relaționare) dar le și pot schimba ca rezultat al testării la nivel practic.

Între organizații se regăsesc și anumitele „instituții totale” care absorb complet timpul celor implicați în activitățile lor.

După Erving Goffman, instituțiile totale pot fi de mai multe feluri și destinate pentru diverse scopuri (ex. Case de copii, aziluri de bătrâni, aziluri de bolnavi mintal, închisori, penitenciare, lagăre de concentrare, tabere militare, unități militare, școli militare, mănăstiri).

Știința organizațiilor este marcată de mai multe decenii de o accentuată dilemă și provocare în abordarea tendințelor spre cunoașterea științifică „pură” și a celor spre știință aplicată a managementului propriu-zis.

Din punct de vedere teoretic, organizațiile pot fi abordate din mai multe perspective: mecanicistă (școala clasică), organicistă (școala relațiilor umane, școala resurselor umane), neo-raționalistă (analiza rețelelor de influență și putere), sistemică și în relațiile cu mediul (abordarea în „metafora biologică”).

Organizațiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să acționeze în mod concentrat pentru a obține eficiența organizațională. Aceasta presupune ca organizațiile să fie analizate atât din perspectiva capacităților de a integra variabilele organizaționale cu factorii umani, cât și din aceea de a reacționa în mod adecvat la influența mediului extern.

Principalele caracteristici ale organizației abordate ca sistem sunt:

– Ca sisteme deschise, organizațiile se adaptează fiind componente ale unor sisteme mai mari, cu care are legături armonizate prin procesele de management.

– Ca sisteme dinamice, evoluția și viabilitatea organizațiilor sunt determinate de modificările care se produc în cadrul sistemelor proprii, în relațiile acestuia cu mediul.

– Ca sisteme probabilistice și relativ stabile, organizațiile reprezintă o reuniune de componente articulate prin numeroase legături, supuse unor factori perturbatori dar capabili să-ți mențină funcționarea în cadrul unor limite care le definesc maniera de comportare.

– Ca sisteme autoreglabile și autoorganizabile, organizațiile au capacitatea de a face față diferitelor influențe din interior și exterior, cu ajutorul managementului.

1.4. Diferențieri între organizațiile publice și organizațiile private

Există multe lucrări scrise pe tema diferențelor între organizațiile publice și organizațiile (firmele) de tip lucrativ (private).

Atunci când vorbim de organizații publice ne referim la administrația publică (centrală sau locală) și la instituții economice aflate sub controlul statului.

Potrivit lui Mark Moore, o caracteristică specială a organizațiilor publice este scopul lor de a crea valori publice spre deosebire de obiectivul companiilor private, care doresc să creeze valoare acțiunilor, mai exact, maximizarea profitului pe termen lung. În organizațiile publice obiectivul este de a realiza o misiune socială pentru părțile interesate.

Tabelul 1.4. prezintă rezumatul diferențelor majore dintre organizațiile publice și cele private și modul în care organizațiile publice se schimbă ca urmare a aplicării Noului Management Public.

Tabelul 1.1.

DIFERENȚE ÎNTRE ORGANIZAȚIILE PUBLICE TRADIȚIONALE, ORGANIZAȚIILE PRIVATE ȘI ORGANIZAȚIILE PUBLICE

Notă: primele două coloane sunt un rezumat al lucrării lui Nutt&Backoff, iar a treia coloană este realizată pe baza argumentelor lui Pollitt&Bouckaert, Kettl și Hood.

1.5. Tendințe în evoluția oganizațiilor. Organizația bazată pe cunoștințe

Caracteristica dominantă a acestui început de mileniu în care trăim este schimbarea, manifestată permanent și pretutindeni, cu implicații majore asupra evoluției omenirii. Transformările și mutațiile din mediul economic și social, produse cu o rapiditate incredibilă, afectează, în mod evident, organizația începutului mileniului al III -lea și implicit managementul acesteia.

Actualmente, o nouă economie este în mod evident nu în curs de înfiripare, ci de dezvoltare, o economie bazata pe cunoștințe și idei, o economie a cunoașterii, în care factorul-cheie al prosperitatii și creării de locuri de muncă îl constituie gradul de implementare a noilor concepte, a ideilor inovării și tehnologiei în toate tipurile de organizații/firme economice/publice.

Organizația bazată pe cunoaștere este o entitate bazată pe învățare. Ea tinde către noi performanțe în domeniul cunoașterii. Investește timp și resurse în cercetare și promovează inovația.

Globalizarea și oportunitățile, dar și amenințările pe care aceasta le generează determină organizațiile să fie foarte atente cu resursele și capabilitățile de care dispun pentru atragerea beneficiarilor și pentru a satisface corespunzător cerințele acestora.

Așadar, în traseul său pentru a deveni o entitate bazată pe cunoaștere, fiecare organizație va avea de înfruntat un număr diferit de provocări în împărtășirea și inovarea cunoștințelor, în crearea unui lanț de valoare adăugată, în administrarea celor trei componente care guvernează managementul cunoașterii. Aceasta problemă poate fi ușor rezolvată fie prin atragerea unor cunoștințe externe, fie prin utilizarea expertizei. De asemenea, trebuie amintit: tehnologia nu egalează managementul cunoașterii. Tehnologia este numai un facilitator.

„Organizațiile bazate pe cunoaștere sunt actorii colectivi inteligenți ai societății informaționale și au un rol determinant în afirmarea acesteia ca societate a cunoașterii; aparținând realității contemporane atât în calitatea lor de mediu de activitate profesională și managerială, cât și în cea de obiect de cercetare științifică și de proiect strategic, ele marchează convergența între două fenomene definitorii pentru natura umană – cel al cunoașterii și cel al organizării – într-o construcție socială emblematică pentru ideile de competență colectivă, acțiune inteligentă și performanță durabilă.”

Capacitatea organizațiilor de a se adapta la cerințele economiei viitorului depinde, în mare măsură, de dezvoltarea unui nou tip de management, un managament centrat pe valorile cunoașterii și ale creației științifice. În opinia multor specialiști economia viitorului, organizația și managementul acesteia ar trebui denumite Economia, Organizația și Managementul bazate pe cunoștințe. Aceste noi concepte sunt operaționale în acest început de secol, a cărui bogăție și putere „vor decurge, cu prioritate, din resursele intangibile, din capitalul de cunoștințe”

Indiferent de tehnologiile informaționale mai mult sau mai puțin sofisticate pe care le folosesc, organizațiile – ca sisteme socio-umane complexe – au fost și sunt întotdeauna condiționate de cunoaștere, cel puțin la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor lor; aceștia conștientizează, într-o măsură mai mare sau mai mică, relațiile dintre scopuri, mijloace și rezultate, precum și pe cele dintre organizație și ambiantul ei, comunică pentru a putea interacționa coordonat și își elaborează propriul comportament raportat la norme și valori comune.

Capacitatea organizațiilor de a se adapta la cerințele economiei viitorului depinde, în mare măsură, de dezvoltarea unui nou tip de management centrat pe valorile cunoașterii și ale creației științifice. În opinia multor specialiști economia viitorului, organizația și managementul acesteia ar trebui denumite Economia, Organizația și Managementul bazat pe cunoștințe.

Întemeierea pe cunoaștere semnifică, pentru organizații/firme, atingerea stadiului deplinei maturități, concordant cu esența societății informaționale căreia îi aparțin. În funcționarea unor asemenea organizații, determinante sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor „3 I”, respectiv inovare (crearea de cunoștințe noi), învățare (asimilarea de cunoștințe noi) și interactivitate partenerială referitoare la cunoaștere.

Prin revoluția cunoștințelor desemnăm schimbarea fundamentală de la economia bazată predominant pe resurse fizice, la economia bazată predominant pe cunoștințe.

Provocare majoră a acestui început de mileniu, managementul bazat pe cunoștințe apare ca rezultat al progresului cunoașterii științifice, progres obținut prin valorificarea operativă a rezultatelor cercetării științifice. Acest nou tip de management se fundamentează pe cunoaștere, cercetare științifică și valorificare optimă a rezultatelor obținute. Noul sistem de management apare și se dezvoltă numai în cadrul organizației bazate pe cunoștințe, definită drept „o colectivitate de lucrători cu munca de concepție, interconectați. printr-o infrastructura computerizată.”

Acest nou model organizațional este capabil să dezvolte și să valorifice potențialul creativ al salariaților, să conceapă și să dezvolte proiecte. El se caracterizează prin îmbunatățirea competențelor și proceselor manageriale, prin descentralizarea deciziilor, accentuarea externalizării activităților specializate explicit și internalizării activităților înalt specializate. Apar forme structural-organizatorice de tip rețea. Organizația, în ansamblul său, înregistreză procese de schimbare cu efecte imediate în creșterea capacității sale de a crea, atrage și utiliza eficient noi cunoștințe, devenind astfel mai performantă.

Analizele efectuate de specialiști, ca și realitățile din organizațiile (firmele) ce operează în ramurile de vârf din țările Triadei relevă că organizația bazată pe cunoștințe prezintă caracteristici diferite față de organizația care predomină în perioada actuală. În tabelul 1.5.1. evidențiem aceste caracteristici pe baza elementelor cuprinse în lucrarea lui Burton Jones.

Tabelul 1.2.

PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE FIRMEI BAZATE PE CUNOȘTINȚE

La baza acestor caracteristici se află tendințele care se manifestă în tranziția de la economia actuală la economia bazată pe cunoștințe după cum urmează.

Pentru a supraviețui, orice organizație trebuie să se afle într-o legătură permanentă cu mediul în care acționează și să fie capabilă să facă față modificărilor apărute în relațiile acesteia cu mediul.

O definiție a organizației bazate pe cunoaștere (OC) cuprinzătoare este una care integrează patru dimensiuni, având în vedere că, potrivit autorului ei, „gradul în care cunoașterea este parte integrantă a unei companii este definit nu de ceea ce vinde organizația, ci de ceea ce face și cum e organizată” Cele patru dimensiuni esențiale ale organizației bazate pe cunoaștere sunt:

a. Procesul – „împărtășirea și crearea de cunoaștere” – include activitățile din interiorul organizației, unele dintre acestea direct legate de producția sau vânzarea unui produs ori serviciu, altele auxiliare, însă la fel de importante.

Sub acest aspect, o organizație bazată pe cunoștințe se centrează pe două procese interconectate, care susțin activitățile de bază, respectiv: valorificarea/utilizarea eficientă a cunoașterii existente și crearea de cunoaștere nouă, prin aceasta urmărindu-se:

– transferul de cunoaștere la nivel orizontal sau vertical, pentru ca orice informație/cunoaștere dintr-un sector al organizației să fie aplicată în cadrul unor activități din alte sectoare;

– transferul de cunoaștere în timp, pentru ca respectiva companie să beneficieze de experiențele anterioare;

– colaborarea între angajați, inter- și intra-departamentală, pentru crearea de cunoaștere;

– oferirea de oportunități și stimulente pentru experimentare și învățare.

b. Locul – „granițele/limitele cunoașterii” – se referă la granițele unei organizații, care, pentru a împărtăși sau a crea cunoaștere, pot depăși granițele tradiționale legale.

În societatea actuală, crearea și transferul de cunoaștere nu mai sunt circumscrise limitelor tradiționale, legale și fizice, ale unei organizații.

Dimpotrivă, cunoașterea este adesea produsă și transmisă ca rezultat sau în procesul interacțiunii cu o serie de entități, de la clienți la furnizori, de la parteneri la competitori.

Din această perspectivă, organizația bazată pe cunoaștere este un ansamblu de indivizi și „resurse suport” care creează și pun în aplicare cunoașterea printr-un proces continuu de interacțiune.

c. Scopul – „strategia de cunoaștere” – se circumscrie misiunii și strategiei unei organizații, modului în care aceasta intenționează să-și servească, profitabil pentru ambele părți, clienții.

Organizația bazată pe cunoaștere pleacă de la premisa că una dintre resursele sale strategice, dacă nu chiar singura, este cunoașterea. O astfel de viziune trebuie să fie însoțită sau sprijinită de un proces de management bazat pe cunoaștere. În acest sens, managementul bazat pe cunoaștere se referă la procesul prin care organizațiile generează valoare prin exploatarea sau valorificarea activelor intangibile/intelectuale.

d. Perspectiva – „viziunea cunoașterii” – se referă la viziunea globală și cultura care influențează și constrâng deciziile și acțiunile unei organizații.

O organizație bazată pe cunoaștere aplică această resursă – cunoașterea – în orice aspect al activității sale: modul de organizare, acțiunea producției, localizarea, resursele umane, relațiile cu clienții, imaginea proiectată etc., printr-un continuu proces de învățare, adaptare, readaptare.

Din acest punct de vedere, organizația bazată pe cunoștințe nu este orientată exclusiv spre vânzarea de produse sau servicii, ci spre exploatarea cunoașterii (de exemplu, prin furnizarea de cunoaștere cu privire la modul de folosire a unui produs).

Ca atare, organizațiile se axează tot mai mult pe bunurile lor intelectuale, și mai puțin pe bunurile materiale pe care le administrează.

Tabelul nr. 1.3.

ACTIVITĂȚI MANAGERIALE ÎN ORGANIZAȚIA SOCIETĂȚII CUNOAȘTERII BAZATĂ PE CUNOAȘTERE COMPARATIV INFORMAȚIE CU ORGANIZAȚIA TRADIȚIONALĂ (CONDUSĂ AUTORITAR)

Avantajele competitive pe care le dețin organizațiile economice pe piață nu mai pot fi menținute numai prin parametrii ce caracterizează produsele sau serviciile și nici prin noile investiții tehnologice. Excelența, care asigură caracterul competitiv, depinde în principal de modul în care se valorifică talentul, abilitățile profesionale și cunoștințele angajațiilor prin formarea unei noi culturi organizaționale în organizațiile respective. Utilizarea TIC (tehnologiei informației și comunicațiilor), dezvoltarea spiritului creativ impun să se creeze, la nivelul organizațiilor, a unei noi mentalități, ca mod învățat de gândire și acțiune, iar la constituirea acesteia regimul valorificării rezultatelor activității creative individuale sau colective, recunoașterea în mod obiectiv a valorilor reale, pot juca un rol determinant.

O organizație bazată pe cunoștințe este o organizație care învață poate fi definită ca fiind „organizația care își focalizează eforturile pentru dezvoltarea și valorificarea informațiilor și cunoștințelor acumulate cu scopul de a genera noi informații și cunoștințe, care să modifice performant modul de desfășurare a afacerii și să perfecționeze rezultatele minime obținute anterior care reprezentau punctele slabe în activitate”

Concluzionând se poate considera că o organizație care învață, este o organizație bazată pe cunoștințe, este aceea care creează, asimilează și comunică noi informații și cunoștințe și sub impactul acestora își desfășoară afacerea într-un nou mod astfel încât să se obțină rezultate competitive.

1.6. Caracteristicile organizației militare

Organizația militară apare în viața socială evoluată, în modul cel mai general, ea poate fi constituită din mai multe persoane care desfășoară activități în comun în vederea îndeplinirii unor obiective stabilite. Pentru a răspunde cerințelor este alcătuită, la rândul ei, dintr-o mulțime de subdiviziuni, de mărimi și importanță diferite, cu funcționalități foarte bine conturate. Practic, armata are forma unei piramide în care subdiviziunile se multiplică de la vârf către bază.

Organizația militară reprezintă o entitate socială specifică, constituită în mod deliberat dintr-un număr suficient de indivizi ce dețin statute și îndeplinesc roluri bine definite, care urmăresc în mod organizat realizarea scopului pentru care a fost creată, acela al apărării naționale.

Armata, ca organizație, se distinge printr-un ansamblu coerent de trăsături specifice, și anume: este structurată ierarhic; relațiile formale predomină asupra celor informale; se comportă ca un mediu social cu un sistem propriu de stratificare; este garantul suveranității, al independenței și al unității statului, al integrității teritoriale a țării și al democrației constituționale.

Rațiunea existenței organizației militare este dată de prezența în societatea umană, din păcate, a fenomenului social numit război. Cu alte cuvinte, în lume, se apelează în continuare la forma violentă, prin utilizarea forței militare, pentru apărarea intereselor statale și/sau naționale. În vederea îndeplinirii acestor meniri, organizația militară reprezintă o structură și o funcționalitate reflectate atât la nivelul managementului, cât și la nivelul proceselor și activităților ce îi sunt specifice.

Apărarea națională cuprinde ansamblul de măsuri și activități adoptate și desfășurate de statul român în scopul garantării suveranității, independenței și unității, integrității teritoriale a țării și a democrației constituționale, în acest sens, organizația militară nu reprezintă altceva decât instituția de interes național a cărei importanță este dată de rolul său deosebit pentru ființarea însăși a statului român.

Consacrând principiul subordonații exclusive a organizației militare voinței poporului, Constituția precizează rolul esențial al acesteia, asigurând astfel cadrul juridic adecvat de participare a armatei la apărarea țării, de contracarare a oricăror amenințări la adresa intereselor naționale fundamentale.

Analiza definiției oferă câteva elemente de reținut, și anume:

existența în organizația militară a unui număr suficient de mare de indivizi;

caracterul conștient al creării organizației militare;

urmărirea susținută a unor scopuri precise și specifice;

diviziunea activităților;

misiunea de optimizare a activităților etc.

Dacă ne oprim la baza organizației, acolo unde se realizează de fapt procesul de instruire constatăm că aceasta poate fi considerată un sistem deschis, adică unul educațional specific, alcătuit din fluxuri de intrare, procese de transformare, fluxuri de ieșire, dar și numeroase legături cu mediul exterior.

Figura nr. 1.1. Organizația militară ca sistem

În mod schematic, un asemenea sistem, primește intrări (oameni, materiale, bani, informații), le tratează în interiorul său prin procesul de transformare specific și „livrează” sub forma de ieșiri rezultatele dorite, societății. Practic ieșirile sunt constituite din indivizi instruiți.

Sistemul militar, ca sistem educativ, nu este supus reglării prin feed-back ca orice alt sistem deschis. „Produsele” sale sunt utilizate peste mulți ani de la „livrare” sau chiar niciodată.

Orice sistem deschis dispune de:

control intern asupra calității și cantității producției sale;

control extern, prin feed-back negativ.

Această absență a controlului și reglării prin feed-back negativ este suplinită de mecanisme interne, cum sunt:

sistemul disciplinei militare, mult mai fermă decât în oricare alt domeniu;

sistemul pedepselor și recompenselor.

Faptul că este lipsit de control extern, determină o mai mare rigiditate a sistemului, în același timp, aceasta îi conferă organizației militare o mai mare stabilitate în timp, dar generează și un anumit decalaj în adoptarea schimbărilor sociale față de restul societății.

Identificarea și cunoașterea caracteristicilor, înțelegerea specificului fiecăreia dintre acestea în funcționarea mecanismului general al organizației militare constituie elemente necesare ce permit intervenția în perfecționarea continuă a activității militare.

Prezentarea caracteristicilor evidențiază procesele și fenomenele specifice ce particularizează organizația militară.

a) în organizația militară predomină relația formală.

Regulamentele militare prescriu comportamentul indivizilor aflați pe diferitele trepte ierarhice și aceasta, nu numai în problemele de serviciu, ci și în afara lor.

Comportamentul se exprimă prin simboluri exterioare, ca de exemplu: ținuta militară, grade militare, însemne, conduita etc., și au ca scop identificarea militarilor ca grup distinct, uniți printr-o legătură formală ce generează putere, influență și autoritate.

Predominanța legăturii formale este consecința statutarii stricte a normelor impuse militarilor prin legi, ordine și regulamente. Privit astfel, aspectul formal, oficial al legăturilor sociale, capătă importanță deosebită.

Aceasta nu înseamnă că în organizația militară întâlnim numai relații formale. Desfășurarea în comun a tuturor activităților (de instrucție, dar și de deconectare și relaxare) determină manifestarea din plin a relațiilor informale , dar relația formală primează.

b) Organizația militară este o instituție birocratică cu structură ierarhică.

Termenul „organizație birocratică” presupune: subordonarea în exclusivitate pe verticală; desfășurarea activităților pe principiul unității de comandă; creșterea rolului disciplinei și al ordinii în realizarea coeziunii organizaționale; ierarhia funcțiilor și gradelor etc.

Dintr-o asemenea perspectivă, organizația militară nu este constituită ca urmare a unor opțiuni individuale, ci pe criterii riguroase care țin seama de capacitățile, aptitudinile și disponibilitățile militarilor de a îndeplini diverse misiuni.

Ierarhia funcțiilor și gradelor reprezintă o caracteristică cu reale și evidente influențe în crearea unui cadru stimulativ, competitiv și eficient.

c) Organizația militară este un mediu social cu un sistem propriu de stratificare.

Ierarhia militară se distinge de celelalte ierarhii prin aceea că, este împărțită în diverse grupuri sociale. Distanța socială dintre pozițiile ocupate de ofițeri, subofițeri, militari angajați pe baza de contract dă naștere la fenomene relevante, cărora trebuie să li se acorde atenția necesară.

Studii efectuate în unele armate moderne (SUA, Franța, Germania, Anglia, Italia), relevă faptul că existența unei distanțe sociale mari între ofițeri și subofițeri exercită influențe negative asupra moralului celor din urmă.

Înțelegerea efectelor stratificării sociale din organizația militară presupune o abordare complexă. Luarea în considerare numai a opiniei unei categorii sau alteia de militari, dă naștere la o imagine trunchiată a fenomenului și de aici, concluzii și decizii limitate.

d) Organizația militară este destinată apărării naționale.

Armata este componenta de bază a forțelor armate, care asigură pe timp de pace și la război integrarea într-o concepție unitară a activității tuturor forțelor participante la acțiunile de apărare a țării.

Ea reprezintă interesele fundamentale ale României, fiind subordonată exclusiv voinței poporului. Armata are misiunea fundamentală de „…garantare a suveranității a independenței și a unității statului, a integrității teritoriale a țării și a democrației constituționale”.

Organizația militară pregătește tinerii pentru a fi în măsura să-și îndeplinească misiunea de apărare nu numai pe timpul stagiului militar, ci pentru întreaga viață.

e) Organizația militară reprezintă un mediu educațional specific.

Armata pregătește generațiile de tineri pentru ducerea războiului dar și ca buni cetățeni, cu respect față de legi, bine, adevăr și dreptate.

Factorii educaționali din armată își sprijină efortul pe trăsăturile specifice tinereții exuberanță, dăruire, inventivitate, sacrificiu, dorință de afirmare etc.

Ca instituție cu rol educativ, armata pregătește pe tânărul pentru integrare și adaptare la cerințele societății. Cu cât trec mai mult prin situații limită sau momente apropiate de acestea tinerii se integrează mai ușor.

f) Implicarea organizației militare în acțiuni care fac obiectul prezentului, dar mai ales viitorului.

În cazul misiunilor umanitare (cutremure, inundații, explozii, contaminări radioactive, secete, dezechilibre ecologice majore etc.) rolul militarilor este de a monitoriza temporar zona calamitată, introducând rigorile militare și asigurând astfel ca durata lichidării efectelor să fie cât mai mică. iar populația să sufere cât mai puțin de pe urma acestora.

Operațiunile de menținere a păcii se execută în scopul coagulării stării conflictuale până la dezamorsarea ei pe căi amiabile, si acest caz, militarii au mai mult un rol de supraveghetori, acceptați de părțile în conflict (peace keeping).

Managementul crizelor prevede că, în situația în care forțele de ordine (poliție, jandarmi) nu pot face față situației, pot fi folosite, în condițiile legii, unități militare de reacție rapidă, capabile să deblocheze procesul destabilizator prin combaterea forțelor distructive.

În sfârșit, chiar și în condițiile unei agresiuni externe de amploare, riposta armată se va desfășura cu respectarea deplină a prevederilor dreptului umanitar internațional.

Definită prin aceste caracteristici, organizația militară are o existență determinată de anumite cerințe funcționale pe care trebuie să le satisfacă și o evoluție în funcție de resursele umane, materiale. financiare și informaționale pe care le posedă.

Prin misiunea sa fundamentală, organizația militară este individualizată și personalizată față de celelalte organizații. De asemenea, organizația militară, adică armata, are un sistem propriu de organizare, conducere și ierarhizare, a cărei activitate se desfășoară în conformitate cu prevederile legilor statului, cu prevederile regulamentelor militare, a ordinelor și a dispozițiunilor comandanților și șefilor.

Misiunea fundamentală a organizației militare constă în îndeplinirea necondiționată a misiunilor constituționale și a misiunilor ce decurg din calitatea statului respectiv de membru al unei alianțe politico-militare. Practic, această misiune definește rolul și statutul organizației militare în statul de drept. „Armata este subordonată exclusiv voinței poporului pentru garantarea suveranității, a independentei și a unității statului, a integrității teritoriale a țării și a democrației constituționale. În condițiile legii și ale tratatelor internaționale la care România este parte, armata contribuie la apărarea colectivă în sistemele de alianță militară și participă la acțiuni privind menținerea sau restabilirea păcii.”

Organizația militară este un tip de organizație aparte în orice sistem, datorită, în primul rând, misiunii care exprimă rațiunea de a fi. Terminarea Războiului Rece a adus o serie de schimbări și în această organizație, cum ar fi trecerea la armata de profesioniști, cu scopul îmbunătățirii capacității acestei organizații de îndeplinire a misiunii, de întărire a disciplinei membrilor săi și de asumare a responsabilităților pentru acțiunile întreprinse. Schimbările din organizația militară, precum profesionalizarea, dar și îndeplinirea obiectivelor au fost și sunt însoțite de asumarea unor riscuri. Percepția și responsabilitatea față de risc în organizația militară este un aspect pe care managerii nu trebuie să-l neglijeze. La fel și percepția pe care societatea o are față de această organizație.

Astfel, armatel multor state, cu deosebire după anul 1990, a cunoscut un proces de profesionalizare, care a avut un rol dublu: redefinirea rolului militar și restructurarea forțelor, și orientarea spre o organizație mai puțin politizată care să servească mai bine de facto structura statală.. Sunt state care au renunțat la armata de masă înainte de anul 1990: SUA, în anul 1973; Anglia, în anul 1976; Belgia, Danemarca și Olanda, în anul 1975.

În multe state, profesionalizarea organizației militare a fost o necesitate datorată tranzițiilor și a noilor amenințări la adresa securității naționale și internaționale.

Pentru România, profesionalizarea organizației militară a reprezentat „o necesitate obiectivă stringentă” datorată unor motive obiective, precum: îndeplinirea cerințelor unor tratate și convenții internaționale la care țara noastră era parte, reforma, criteriile de admitere în Alianța Nord-Atlantică, caracteristicile și tendințele de evoluție a mediului de securitate contemporan, democratizarea societății românești, eficiența și eficacitatea în acțiunile militare.

1.7. Concluzii

Suportul structural și funcțional al satisfacerii unor scopuri comune pentru grupuri de indivizi este constituit din organizații, ca entități ce se manifestă la toate nivelurile societății umane.

Organizația, indiferent de forma concretă pe care o îmbracă, reprezintă cadrul social în care se încadrează și integrează membri ai societății și care se constituie cu scopul realizării unui grup de obiective dinainte stabilite.

În acest context, în lucrare, „organizația” și componentele ei sunt abordate conceptual (evoluție și semnificație), descriptiv (caracteristici și dimensiuni), tipologic (natură și descrieri), structural (procese și structuri de organizare), comportamental (performanțe, culturi), dar și în alte moduri, până la gradul de detaliere care să satisfacă o multitudine de cerințe descriptiv-funcționale.

„Funcționarea unei organizații ca întreg rezultă însă din relațiile care se stabilesc între toate componentele, nefiind deloc reductibilã la funcționarea unei singure componente sau la funcționarea independentã a fiecărei componente.”

Având caracter de instrumente strategice, organizațiile prezintă structuri complexe și eterogene care dezvoltă procese și capabilități dinamice pentru realizarea unor obiecte comune, a unor performanțe manageriale și organizaționale.

O organizație este cu atât mai performantă, mai competitivă, cu cât are capacitatea de a se dezvolta continuu pe multiple planuri. Așa se explică faptul că în literatura de specialitate, dar și în realitatea complexă a societății umane, se abordează tot mai des conceptul de dezvoltare organizațională.

Dezvoltarea organizațională, ca proces sau ca domeniu de cercetare, cuprinde o gamă largă de activități, de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior până la îmbunătățirea unei structuri organizatorice sau proiectarea posturilor.

De aceea, dezvoltarea organizațională ca un ansamblu de acțiuni de proiectare și implementare a unor măsuri de perfecționare a componentelor structural-funcționale ale organizației și sistemului ei de management menite să conducă la creșterea performanțelor și competitivității organizației, nu poate fi gândită fără suportul de bază, motivarea angajaților de către lider, ca parte esențială a „infrastructurii” organizației.

Actualmente, o nouă economie este în mod evident nu în curs de înfiripare, ci de dezvoltare, o economie bazata pe cunoștințe și idei, o economie a cunoașterii, în care factorul-cheie al prosperitatii și creării de locuri de muncă îl constituie gradul de implementare a noilor concepte, a ideilor inovării și tehnologiei în toate tipurile de organizații/firme economice/publice.

Organizația bazată pe cunoaștere este o entitate bazată pe învățare. Ea tinde către noi performanțe în domeniul cunoașterii. Investește timp și resurse în cercetare și promovează inovația.

Așadar, în traseul său pentru a deveni o entitate bazată pe cunoaștere, fiecare organizație va avea de înfruntat un număr diferit de provocări în împărtășirea și inovarea cunoștințelor, în crearea unui lanț de valoare adăugată, în administrarea celor trei componente care guvernează managementul cunoașterii.

„Organizațiile bazate pe cunoaștere sunt actorii colectivi inteligenți ai societății informaționale și au un rol determinant în afirmarea acesteia ca societate a cunoașterii;”

Organizația militara reprezinta o entitate sociala specifica, constituita în mod deliberat dintr-un număr suficient de indivizi ce dețin statute și indeplinesc roluri bine definite, care urmăresc în mod organizat realizarea scopului pentru care a fost creată, acela al apărării naționale.

Analiza definiției ofera câteva elemente de reținut, și anume:

– existența în organizația militară a unui număr suficient de mare de indivizi;

– caracterul conștient al creării organizației militare;

– urmărirea susținută a unor scopuri precise și specifice;

– diviziunea activităților;

– misiunea de optimizare a activității lor etc.

Armata este un tip de organizație aparte în orice sistem, datorită, în primul rând, misiunii care exprimă rațiunea de a fi. Terminarea Războiului Rece a adus o serie de schimbări și în această organizație, cum ar fi trecerea la armata de profesioniști, cu scopul îmbunătățirii capacității acestei organizații de îndeplinire a misiunii

Astfel, armatele multor state, cu deosebire după anul 1990, a cunoscut un proces de profesionalizare, care a avut un rol dublu: redefinirea rolului militar și restructurarea forțelor, și orientarea spre o organizație mai puțin politizată care să servească mai bine de facto structura statală..

În multe state, profesionalizarea organizației militare a fost o necesitate datorată tranzițiilor și a noilor amenințări la adresa securității naționale și internaționale.

Pentru România, profesionalizarea armatei a reprezentat „o necesitate obiectivă stringentă” datorată unor motive obiective, precum: îndeplinirea cerințelor unor tratate și convenții internaționale la care țara noastră era parte, reforma, criteriile de admitere în Alianța Nord-Atlantică, caracteristicile și tendințele de evoluție a mediului de securitate contemporan, democratizarea societății românești, eficiența și eficacitatea în acțiunile militare.

Noile condiții social – politice, tehnico-economice și ecologice au impus organizațiilor economice să-și schimbe modul în care își organizează și desfasoară activitatea. Am fost și suntem martori la profunde transformari în însăși natura organizării vieții personale, sociale și a afacerilor.

Postmodernismul a generat în mod firesc și noi concepte în analiza organizațiilor și noi forme alternative de organizare sau de instituire a organizațiilor.

Pentru Inglehart, pe baza cercetărilor sale comparativ-empirice asupra lumii valorilor și a stilurilor de viață, cristalizările ce tind spre dominanță în societășile dezvoltate și chiar în cele în curs de dezvoltare sunt de tip postmodern: „Modernizarea nu este stadiul final al istoriei. Dezvoltarea societăților industriale avansate duce la o altă schimbare fundamental diferită în valorile de bazã . una care reduce accentul pus pe raționalitatea instrumentală care caracteriza societatea industrială. Valorile postmoderne devin prevalente, aducând o varietate de schimbări societale, de la drepturile egale pentru femei la instituțiile politice democratice și la declinul regimurilor socialiste de stat”.

Organizațiile birocratice și cele de tip lucrativ (privat) sunt organisme vii, în continuă schimbare, perfectibile prin instruire și, ca în orice mediu uman în care se produc schimbări zilnice, trebuie să se acorde o maxima prioritate, unei comunicări rapide, eficace și eficiente, în special prin utilizarea TIC, pentru stabilirea și consolidarea unui parteneriat între angajații acestor tipuri de organizații și pentru asimilarea continuă de noi cunoștințe.

În concluzie. noile organizații bazate pe cunoștințe, care se realizează în Societatea Cunoașterii integrează obiectivele dezvoltării durabile, bazate pe responsabilitate, dreptate sociala și egalitate a șanselor, protecția mediului, libertate, diversitate culturală și dezvoltare a inovării, restructurarea industriei și a mediului de afaceri, reprezentând o noua etapa a civilizației umane care permite accesul larg la informație, un nou mod de lucru și de cunoaștere, amplificând posibilitatea globalizării economice, dar și a globalizării securității națiunilor, și, de asemenea, la creșterea coeziunii sociale.

Capitolul 2

MANAGEMENT VERSUS LEADERSHIP ORGANIZAȚIONAL. INTERACȚIUNI ȘI DELIMITĂRI

Sintagma „omul potrivit la locul potrivit”, cea care a dominat psihologia secolului al XX-lea, promițând un loc pentru fiecare membru al organizației, servind drept bază conceptuală pentru anumite instrumente de selecție și plasare de personal, a început să afișeze în ultimii ani parte din limitările sale ca model. În prezent, abordările actuale pun accent pe flexibilitatea și mobilitatea resurselor umane, capabile să învețe continuu, să se dezvolte și să se adapteze noilor structuri organizaționale, acolo unde se lucrează în echipe dinamice, într-un permanent proces de schimbare și rearanjare, acolo unde individul își desfășoară cea mai mare parte a activității sale, acolo unde dezvoltă cele mai multe interacțiuni profesionale și sociale, cu alte cuvinte acolo unde fiecare dintre noi activăm, ne formăm continuu, ne dezvoltăm și alocăm o mare parte din timpul individual acestui sector devenit vital și esențial, sector ce de multe ori devine parte centrală a existenței și viețuirii noastre.

2.1. Definirea conceptului de management

Nu este nici o îndoială că societatea viitorului va fi guvernată de management. Cea mai importantă revoluție ce se afirmă din ce în mai pregnant pe toate planurile este revoluția managementului. Niciodată managerii nu s-au confruntat cu provocări atât de incitante. Fără ei nimic nu va fi în top. Ei vor fi dirijorii și vor face schimbări pe care, acum, nici nu ni le putem închipui. Cariera de manager va fi cea mai importantă preocupare, iar recompensele pentru competență vor fi și ele semnificative.

Un element deosebit de important și totodată frapant, pe care vreau să-l clarific încă de la început, este „discrepanța dintre istoria îndelungată a activității de management și vârsta tânără – în timp istoric – a științei managementului.” În literatura de specialitate este menționat faptul că activitatea de management a apărut odată cu constituirea primelor colectivități umane. Elemente specifice de management precum competențele, responsabilitățile, alegerea conducătorilor, împărțirea sarcinilor, modalitățile de organizare a grupului, mijloacele utilizate pentru a conduce, adoptarea hotărârilor au existat încă din comuna primitivă.

Ovidiu Nicolescu accentuează, în lucrarea „Fundamentele managementului organizației”, existentă milenară a managementului și mai ales faptul că „trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activităților productive, ci și o activitate de management cu caracteristici structurale și funcționale sensibil mai bune.” Așadar, evoluția omenirii a însemnat, așa cum este și normal, o dezvoltare semnificativă atât a conținutului cât și a calității managementului.

Deși practica managementului este la fel de veche ca și civilizația umană, știința managementului este conturată abia la începutul secolului XX, atunci când evoluția economică a impus-o. Primii care abordează într-o manieră științifică managementul sunt americanul Frederick W. Taylor (1856-1915) și francezul Henri Fayol (1841-1925).

În evoluția științei managementului există mai multe etape, astfel:

– prima etapă este caracterizată de conducerea empirică bazată pe intuiția și experiența conducătorului

– a doua etapă constă în elaborarea conceptelor teoretice ale științei managementului și este consolidată de apariția lucrărilor lui Frederick W. Taylor și Henri Fayol

– a treia etapă – perioada contemporană – cuprinde dezvoltarea științei managementului.

Literatura de specialitate consemnează o multitudine de definiții ale managementului, însă eu le voi prelua doar pe cele care mi s-au părut relevante. Așadar cunoscuta publicație „Larousse” definește managementul ca fiind „știința tehnicilor de conducere și gestiune a întreprinderii.”

În anul 1980, președintele Asociației Americane de Management spunea că managementul constă în realizarea unor activități prin intermediul oamenilor – „Management is getting things done through other people.” Din anul 1980 și pană astăzi definițiile au suferit modificări importante. Spre deosebire de definiția citată mai sus, definițiile contemporane pun mult mai mult accent pe factorul uman, pe obiective – atât personale cât și ale organizațiilor – și pe rezultate. Astăzi, o definiție clasică a managementului ar suna mai degrabă astfel: „Managementul lucrează cu și prin oameni pentru a îndeplini atât obiectivele organizației cât și ale membrilor ei.”

Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu susțin că „managementul organizației rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea, menținerea și creșterea competitivității.”

Un punct de vedere interesant este cel al lui Stephen R. Covey, citat de Tatiana Gavrilă și Viorel Lefter, în lucrarea „Managementul general al firmei” care diferențează conducerea: „care sunt lucrurile pe care vreau să le îndeplinesc?” de management: „cum să îndeplinesc optimal anumite lucruri?”.

Doi specialiști în domeniu, citați de Adriana Olaru, în lucrarea „Management”, E. Petersen și E. Plowman, definesc managementul ca fiind „o metodă dezvoltată ca urmare a tendinței proprii omului de a forma grupuri (…) În acest sens, managementul poate fi definit ca ansamblul metodelor cu ajutorul cărora se stabilesc și se realizează obiectivele și sarcinile unuia sau altuia din grupuri.”

W. F Newman, citat de Adriana Olaru, în lucrarea „Management”, propune următoarea definiție a managementului: „direcție, conducere, control al eforturilor unei grupe de indivizi pentru realizarea unui anumit obiectiv general.”

Toate aceste definiții au câteva aspecte comune. În primul rând, managementul implică activitatea oamenilor, atingerea obiectivelor se face prin intermediul oamenilor. În al doilea rând, luarea deciziilor este o parte importantă dar și controversată a activității de management. În al treilea rând, pentru a-și atinge cu succes obiectivele managerii trebuie să îndeplinească cele cinci funcții ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea.

În definirea managementului este esențial să avem în vedere cele două laturi ale acestuia, este vorba despre latura teoretică și cea practică. Așadar managementul trebuie abordat atât ca știință cât și ca artă, aspect sugestiv prezentat în figura nr. 2.1.

Se spune, metaforic, despre management că este cea mai veche dintre arte și cea mai nouă dintre științe. Frederick W. Taylor, părintele managementului științific îl definea strict ca „știință originală, care se bazează pe legi, reguli și principii riguros stabilite.” Peter Drucker, un cunoscut teoretician al conducerii, recunoaște existența și importanța unor legi generale ale managementului și militează pentru o știință universală a conducerii. Spre deosebire de Frederick W. Taylor, acesta definește managementul, în lucrarea „Realitățile lumii de mâine”, ca „artă liberală, «liberală», pentru că se referă la principiile de bază ale cunoașterii, ale cunoașterii de sine , la înțelepciune și la capacitatea de a conduce; «artă», pentru că înseamnă practică și aplicare.” În viziunea lui Petre Drucker, „managementul este mai repede practică decât știință sau profesie, deși conține elemente din ambele.”

Richard L. Daft consideră că managementul este „concomitent artă, practică și știință: artă, pentru că multe lucruri nu pot fi învățate din cărți; practică, deoarece abilitatea de a conduce se formează prin experiență; știință, deoarece presupune un corp de cunoștiințe în continuă creștere.”

Figura 2.1. Managementul – între artă și știință

Asfel, în teoria și practica economico-socială managementul organizațional are o triplă semnificație: activitate practică, centru de decizie și disciplină științifică.

Managementul ca activitate practică poate fi definit ca un tip special de activitate intelectuală prin care o persoană (managerul, leaderul, conducătorul) determină alte persoane (subordonații) să desfășoare anumite activități în vederea realizării unui sau mai multe obiective.

Managementul ca știință reprezintă studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici de management care să conducă la creșterea activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective. Se vorbește din ce în ce mai mult de o știință a managementului, dar și de un management științific, concepte ce se deosebesc ca abordare și tratare.

Managementul științific constă în aplicarea legislațiilor, conceptelor, metodelor și tehnicilor puse la dispoziție de știința managementului în practica economicosocială, în cea organizațională.

Arta managementului constă deci în folosirea talentului liderului în desfășurarea procesului de management.

Ansamblul proceselor de muncă care se desfășoară în orice organizație cuprinde două categorii de procese: de management și de execuție.

În literatura de specialitate nu există un consens asupra acestui aspect, însă, ceea ce considerăm că este important este faptul că managementul ca oricare altă artă are nevoie atât de reflecție teoretică cât și de metode specifice de cercetare pentru a-și atinge obiectivele. Trebuie să luăm în calcul faptul că folosirea unor principii și formule științifice poate să-i situeze pe manageri în afara realității. La fel de probabilă este și posibilitatea ca managerii care conduc fără a avea noțiuni teoretice să eșueze pentru că norocul, intuiția sau experiența anterioară nu aduc întotdeauna succesul. Managerii trebuie să cunoască atât principii teoretice cât și modalitatea de a le pune în practică, așadar știința și arta sunt complementare.

În acest context este deosebit de sugestivă maxima lansată de Kurt Lewin și anume: „cea mai bună practică este o teorie bună.”

Procesul de management reprezintă acțiunea exercitată de conducător asupra sistemului condus, pentru a determina obținerea de rezultate cât mai concrete și mai eficiente. El se caracterizează prin faptul că este centrat pe procesele de execuție și pe procesele de interacțiune dintre organizație și mediul înconjurător. Pentru evaluarea procesului de management se folosesc matrice de performanță cu o serie de variabile subiective, greu de cuantificat și formalizat prin corelații matematice.

2.2. Funcțiile managementului

Activitatea de management este un proces deosebit de complex, care se confruntă mereu cu sarcini dificile și diverse cărora trebuie să le găsească soluții optime. Realizarea activității de management presupune îndeplinirea unor acțiuni specifice care corespund funcțiilor managementului.

T. Moga și C.V. Rădulescu definesc, în lucrarea „Fundamentele managementului”, funcțiile managementului ca fiind „eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de management, care declanșează un ciclu logic de desfășurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune și organizare a mijloacelor existente, de cunoaștere și influențare a oamenilor.”

Nici în privința funcțiilor managementului nu există o părere unanimă. Ceea ce se poate remarca din analiza clasificării funcțiilor managementului realizate de către diverși autori este faptul că, deși variază în limite destul de largi, ele corespund, în ansamblu, cu cele formulate de Henri Fayol, și anume: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.

Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu afirmă, în lucrarea „Fundamentele managementului organizației”, că principalele funcții ale managementului sunt următoarele: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea, prezentate în figura următoare.

Figura 2.2. Funcțiile managementului identificate de Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu

2.2.1 Previziunea

Previziunea asigură o identificare previzibilă a viitorului, încercând să răspundă la întrebările: „ce trebuie și ce se poate realiza în cadrul organizației?” În opinia specialiștilor, funcția de previziune a managementului cuprinde totalitatea activităților desfășurate de către manageri și profesioniștii financiari din organizație în scopul stabilirii principalelor obiective viitoare ale sale, a resurselor (materiale, financiare, umane) necesare realizării obiectivelor previzionate, condițiilor de procurare a acestora precum și a implicațiilor determinate prin realizarea lor.

În cadrul funcției de previziune se stabilesc obiectivele organizației, precum și cele mai avantajoase căi de acțiune pentru atingerea acestora. Pe această bază se fundamentează decizia economică, plecând de la principiul evaluării variantelor decizionale în raport cu cerințele eficienței ridicate.

În această etapă de profunde transformări, top managementul trebuie să conștientizeze că, pentru dezvoltarea și afirmarea organizaților sunt necesare obiective îndrăznețe dar realiste, cărora să li se poată asigura resursele financiare și umane necesare. De aceea previziunea trebuie să joace un rol activ în fixarea și atingerea obiectivelor strategice ale organizaților în ansamblu.

2.2.2. Organizarea

Se apreciază că funcția de organizare a managementului se referă la ansamblul activităților ce trebuie realizate pentru asigurarea cadrului organizatoric optim în vederea maximizării eficienței economico – sociale. Cu ajutorul acestei funcții se stabilește cine și cum trebuie să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate.

În cadrul acestei funcții sunt incluse activitățile necesare îndeplinirii obiectivelor previzionate ale organizației, repartizarea lor ca sarcini pe salariați și structuri organizatorice și statuarea tuturor acestora într-un cadru precis conturat de adoptare și urmărire a deciziilor.

Este esențial ca în cadrul acestei funcții absolut toate componentele să pună la dispoziție top managementului, baza adecvată de informații care să permită adoptarea unor decizii optime în condiții de certitudine.

2.2.3. Coordonarea

Funcția de coordonare apare ca o consecință obiectivă a necesității sincronizării în timp și spațiu a diferitelor acțiuni ce se desfășoară în cadrul organizației. Această funcție se referă la totalitatea activităților care se realizează pentru crearea și menținerea armoniei, sincronizării între personal, deciziile și acțiunile diferitelor structuri funcționale, pentru a realiza la timp și în condiții optime obiectivele stabilite. Asigurarea unei coordonări eficace presupune corelații în timp și spațiu ale activității de ansamblu cu cele caracteristice fiecărui subsistem organizatoric.

Calitatea coordonării este determinată nemijlocit de calitatea comunicării, considerată de fapt suportul coordonării. Putem aprecia că asigurarea unei comunicări eficiente depinde de un complex de factori care reflectă atât calitatea managementului – realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al managerilor, stilul de management etc. – cât și a executanților – nivelul de pregătire, receptivitatea la nou, interesul manifestat față de problemele implicate. Coordonarea și implicit comunicarea trebuie să fie controlabile și controlate ceea ce implică funcționarea „feed-back-ul”, indispensabil procesului de management.

2.2.4. Antrenarea

Funcția de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de muncă, prin care se determină personalul organizației să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Funcția de antrenare răspunde la întrebarea: de ce personalul participă la stabilirea și realizarea obiectivelor?

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Această funcție presupune ansamblul proceselor prin care este determinat personalul unității să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite prin luarea în considerare a factorilor motivaționali.

Funcția de antrenare are o importanță deosebită în ansamblul procesului de management, prin aceea că ea condiționează și corelează exercitarea eficientă a funcțiilor de prevedere, organizare și coordonare cu cea de control – reglare, constituind totodată garanția realizării obiectivelor propuse.

În viziunea noastră de antrenarea cuprinde ansamblul acțiunilor manageriale prin care liderii (managerii) influențează personalul organizației să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate, ținând seama de factori motivaționali încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul organizației să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionale, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Altfel spus această funcție creează condițiile folosirii aptitudinilor și însușirilor personalului pentru valorificarea experienței, creativității și stimularea inițiativei.

Funcția de antrenare a managementului se referă la totalitatea acțiunilor managerilor, respectiv a hotărârilor, deciziilor, dispozițiilor, reglementărilor motivaționale etc., prin care aceștia recurg la atragerea personalului implicat, în scopul îndeplinirii atribuțiilor ce le revin, astfel încât obiectivele fixate să fie realizate cu maximum de eficiență. Suportul funcției de antrenare îl constituie motivarea personalului.

Funcția de antrenare este strâns legată de relațiile interpersonale ale managerilor cu subordonații și constă în stimularea lor, în organizarea participării eficiente la stabilirea și atingerea obiectivelor, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează pe oameni.

Îndeplinirea corespunzătoare a funcției de antrenare presupune înțelegerea de către manageri a rolului și particularităților factorului uman în cadrul întreprinderii, a motivațiilor oamenilor, practicarea unui stil corespunzător de management și stabilirea unor comunicații interne eficiente.

Funcția de antrenare are un pronunțat caracter operațional și răspunde la întrebarea: De ce personalul organizației participă la stabilirea și realizarea obiectivelor? sau: Ce trebuie întreprins pentru ca personalul organizației să participe la stabilirea și realizarea obiectivelor?

Analiza acestor întrebări ne conduce la concluzia că fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea. Prin motivare trebuie să se asigure corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

În legătură cu motivarea, au fost formulate, pe parcursul dezvoltării și conceptualizării managementului, o serie de teorii care vor fi tratate în capitolul 5.

Calitatea antrenării are, în întregul proces de management, un rol extrem de important condiționând realizarea eficientă a celorlalte funcții: previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluarea.

2.2.5. Controlul și evaluarea

Controlul și evaluarea închid ciclul procesului managerial si pregătesc condițiile reluării unui nou ciclu prin stabilirea unor obiective noi și organizarea activităților în scopul îndeplinirii lor, determină modul de realizare a celorlalte funcții ale managementului, iar prin compararea rezultatelor obținute cu obiectivele stabilite se determină abaterile și cauzele care le-au generat, punctele forte și punctele slabe ale organizației și măsurile care se impun pentru corectarea și evitarea apariției în viitor a acestor abateri.

Controlul și evaluarea trebuie abordate profesionist, trebuie structurate și exercitate în condiții de autonomie, libertate, democrație, descentralizare a deciziilor și trebuie să se realizeze: preventiv, concomitent și postfaptic.

Cunoașterea rezultatelor organizației printr-un control performant constituie o premisă esențială, determinantă pentru un management performant. Dezvoltarea organizației este determinată de capacitatea ei de a se identifica operativ cu schimbările care se produc, de capacitatea ei de a-și adapta funcțiile și activitățile de concepție, de personal, financiar-contabile în raport cu aceste schimbări.

2.3. Definirea conceptului de leadership

Deși până în prezent nu există un punct de vedere unanim asupra definirii conceptului „leadership” sau că nu există o teorie majoritar acceptată, faptul că cercetătorul se află mereu în fața unui evantai de provocări, nu știrbește caracterul științific al studiului leadershipului. Știintele managerilae și socio-umane sunt supuse cercetării de către tocmai unitatea de bază a societății, omul, prin urmare, demersul este imposibil de separat de subiect.

Științele exacte au privilegiul separării totale între subiect și obiect, pe când științele sociale sunt supuse unei distorsiuni cognitive de ordin antropic. Prin urmare, nu trebuie să ne dezarmăm în fața imposibilității actuale de a găsi o teorie singulară sau unificatoare asupra fenomenului, pentru că am cădea în păcatul simplificării, prin eliminarea esenței lucrurilor.

Fenomenul leadership-ului este unul reflexiv, atâta timp cât este condus de către un actor social. Urmare a acestui punct de vedere, se naște automat întrebarea: dacă actul de conducere este unul exclusiv premeditat, persuasiv, care își propune influențarea structurilor subordonate, în scopul atingerii obiectivelor proiectate, de ce studiul științific al fenomenului nu s-ar înscrie în acealași tip de persuasiune, așa încât specialistul să își impună propriul tip de management?

Mielu Zlate își începe prefața cărții „Leadership și management” afirmând că în literatura de specialitate se vehiculează ideea potrivit căreia cu cât se scrie mai mult despre leadership, cu atât se știe mai puțin. James Mc.Gregor Burns, citat de Mielu Zlate, în lucrarea „Leadership și Management”, apreciază că leadership-ul „este unul dintre cele mai studiate și puțin înțelese fenomene de pe pământ”.

Warren Bennis consideră că leadership-ul poate fi asemănat cu conceptul de frumusețe: „este greu de definit, dar se poate recunoaște ușor atunci când este întâlnit”.

Primele definiții ale leadership-ului au apărut la începutul secolului al XX-lea. Steward definea, în anul 1927, leadership-ul ca abilitate a liderului de a influența voința celor conduși și de a induce în rândul acestora supunere, respect, loialitate și cooperare.

O definiție controversată și interesantă este cea dată de Copeland, în anul 1940. El susține că leadership-ul constă în a influența oamenii și se diferențiează de arta de a conduce prin faptul că aceasta din urmă apelează la constrângeri, la intimidări sau chiar la forță. În limba engleză, diferența dintre leadership și arta de a conduce – drivership – este evidentă, însă în limba română termenul leadership este adesea tradus prin conceptul conducere, destul de ambiguu și lipsit de claritate. Aș vrea însă să subliniez faptul că leadership-ul se diferențiează semnificativ de știința conducerii, deși în limba română termenii sunt folosiți de multe ori ca fiind sinonimi.

În jurul anului 1960, o definiție aparte o dă Long care afirmă că leadership-ul se ocupă de transformarea îndoielilor în motive psihologice pentru declanșarea unor acțiuni colective.

O definție actuală și concisă a leadership-ului le aparține lui Patrick Montana și Bruce Charnov. Aceaștia consideră leadership-ul un proces prin care un individ îi influențează pe alții pentru a atinge scopurile dorite. Acești autori vorbesc despre existența a două tipuri de lideri: cei formali și cei informali. Un lider formal este un lider investit oficial cu autoritate în cadrul unei organizații. În aceste cazuri puterea liderului este dată de funcția ocupată. Un lider informal nu are oficial putere, însă prin atribute personale sau prin performanțe superioare acționează ca un lider.

În „Managerii și managementul resurselor umane”, ediție coordonată de Ovidiu Nicolescu, leadership-ul este descris ca o „acțiune colectivă, orchestrată în așa fel încât să aducă schimbări semnificative, sporind competența și motivația tuturor celor implicați”.

Ion Popa definește, în lucrarea „Management general”, leadership-ul ca fiind „capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective și de a-i determina pe ceilalți să-l urmeze în realizarea acestora pe baza unei puternice implicări afective și operaționale”.

Ion Ursachi privește leadership-ul ca fiind un „procesul de influențare a activității unei persoane, în direcția atingerii obiectivelor organizației”. El dezvoltă ulterior ideea și afirmă că leadership-ul presupune susținere voluntară din partea grupului și asociază leadership-ul cu existența viziunii și mai precis cu abilitatea de a transforma viziunea în realitate.

Vihanskii și Naumov, citați de Paraschiv Vagu și Ion Stegăroiu, în lucrarea „Lideriatul – de la teorie la practică”, definesc leadership-ul drept „capacitatea de a folosi eficient toate sursele de putere existente pentru transformarea în realitate a unei viziuni concepute pentru alții”.

Majoritatea specialiștilor definesc leadership-ul ca proces de influență socială în care liderul cere participarea voluntară a subordonaților pentru atingerea obiectivelor. O definiție în acest sens, citată de Paraschiv Vagu și Ion Stegăroiu, îi aparține lui Gary Yukl care afirmă că „leadershipul presupune procesul de influență social, când un individ acționează intenționat asupra altor indivizi pentru a structura acțiunile și relațiile în grup sau în organizație”.

La rândul său Peter Drucker încercând să definească leadership-ul dezvoltă idea potrivit cărei leadership-ul este un proces de influență socială ce reprezintă „capacitatea de a ridica viziunea umană la nivelul unui orizont mai larg, de a aduce eficiența activității omului la nivelul unor standarde mai înalte, precum și capacitatea de a forma personalități, depășind granițele obișnuite ale acestei care o limitează”..

Foarte des se afirmă că leadership-ul desemnează procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace necoercitive, însă acest lucru nu este întotdeauna așa și în practică. Leadership-ul presupune abilitatea de a influența, prin comunicare, pe alții, în îndeplinirea unor obiective. Este evident faptul că nu putem vorbi despre leadership dacă nu există oameni care să-și urmeze liderul.

Așadar, leadership-ul este defint ca fiind procesul ce implică interacțiunea a cel puțin două persoane în vederea realizării unui scop comun și implică existența unor abilități precum: antrenarea necoercitivă a adepților în a-și concentra eforturile pentru realizarea unei sarcini, înțelegerea faptului că oamenii sunt motivați de lucruri diferite în funcție de context și capacitatea de a motiva corespunzător.

T. Peters și N. Austin consideră că leadership-ul presupune: „viziune, entuziasm, dragoste, încredere, vervă, obsesie, consistență, utilizare a simbolurilor, creare de eroi la toate nivelurile, gestionând îngrijorările”.

O perspectivă foarte interesantă este cea a lui P. Selznick, considerat a fi unul dintre fondatorii leadership-ului, care susține că leadership-ul are misiunea de a transforma o organizație banală fără identitate colectivă într-un „corpus social, conștient de scopurile și valorile sale, capabil să se afirme în fața celorlalți și să reziste dacă identitatea sa este amenințată”. Tot în acest sens este și afirmația autorilor Lieberson și O’Connor, care ajung la concluzia că organizațiile sunt conduse, asemenea dopurilor de plută pe o mare cu valuri, în primul rând de curenții economici puternici și abia apoi de conducători. Astfel rolul liderului este de a crea contexte, de a iniția schimbări și de a orienta organizația spre performanță, iar leadership-ul „este o funcție a liderului, a adepților acestuia și a variabilelor situaționale”.

Urmărind evoluția în timp a definiției leadership-ului, observăm că paradigma tradițională a leadership-ului, leadership-ul trecutului, punea accentul pe comandă și control iar relația dintre lideri și subordonați se baza strict pe autoritatea liderilor și pe supunerea grupului. Spre deosebire de această viziune, în ziua de astăzi, un leadership adevărat este considerat cel care apare atunci când liderul este urmat de adepți din proprie convingere.

În viziunea noastră, considerăm leadershipul ca acea ramură a managementului organizațional care cercetează capacitatea unui lider de a-și alege și a aplica conștient un stil de conducere, consacrat sau nou, și de a obține rezultate prin impunerea acestui stil.

Figura 2.3. Evoluția definției leadership-ului

Un aspect controversat legat de leadership este dacă acesta este transmis genetic sau poate fi învățat. În ultimele decenii, specialiștii au căzut de acord în privința faptului că orice ființă umană are potențial de leadership, potențial, care trebuie dezvoltat și cultivat. Este adevărat că leadership-ul poate fi influențat de gene dar este mult mai puternic definit de educație, valorile transmise și anturaj. Astfel putem concluziona, citându-l pe Warren Bennis, care declara, în lucrarea sa „Becoming a leader”, că „liderii se fac, nu se nasc”.

În trecut, lideri erau considerate doar acele persoane care se aflau în fruntea ierarhiei. Acum nu se mai ține cont de aceste constrângeri, pot să se evidențieze lideri la toate nivelurile. Ion Popa, enumeră în lucrarea „Management general” trei tipuri de leadership: strategic, de echipă și tehnic. Leadership-ul strategic se practică la cele mai înalte niveluri și are la bază viziunea și elaborarea stragtegiilor. Leadership-ul de echipă se practică la niveluri de mijloc și necesită existența unor calități precum capacitatea de a lucra în echipă, comunicarea. Leadership-ul tehnic se desfășoară la nivelurile inferioare și pune accent pe latura operațională.

Caracteristicile liderilor identificate de Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, în lucrarea „Fundamentele managementului organizației”, sunt sintetizate în figura 1.4.

Figura 2.4. Caracteristicile leadership-ului

2.4. Leadership, nu management

Motto-ul acestui capitol îi aparține lui Peter Drucker și subliniază foarte bine diferența dintre leadership și management: „Managementul constă în a face lucrurile cum trebuie iar leadershipul în a face ceea ce trebuie.” O definiție asemănătoare ne oferă W. Bennis care afirmă că „leadership-ul face ceea ce este bine, managementul face lucrurile bine”. În același sens, S.R. Covey oferă câteva definiții metaforice deosebit de sugestive: „leadership-ul stabilește dacă scara este așezată pe peretele potrivit, managementul este eficiența în ascensiunea pe scara succesului, leadership-ul este investirea efortului pe drumul cel bun, managementul este cantitatea de efort cheltuită”.

Motivul pentru care organizațiile au nevoie de un lider, și aici mă refer la toate domeniile: politic, economic, social, cultural etc., este dinamica schimbărilor. Pentru a face față rapidității schimbărilor avem nevoie de lideri inspiraționali, vizionari, motivaționali și dedicați în totalitate muncii lor.

Managementul și leadership-ul sunt considerate a fi două instumente absolute necesare pentru buna funcționare a unei organizații. Ken Parry este de părere că „managementul și leadership-ul nu sunt entități comparabile, managementul și leadership-ul sunt două stiluri manageriale care acționează împreună în vederea obținerii succesului organizațional”. Warren Bennis face în acest context o afirmație surprinzătoare: „prea multe din organizațiile de azi sunt supramanageriate și sublideriate”.

Alți cercetători, citați de Paraschiv Vagu și Ion Stegăroiu consider că diferențele dintre management și leadership sunt următoarele: „Managementul poate fi definit ca proces intelectual și fizic care duce la aceea că subordonații îndeplinesc anumite condiții, sarcini oficiale stabilite și rezolvă anumite probleme. Lideriatul, dimpotrivă, este procesul cu ajutorul căruia o persoană exercită influența asupra membrilor grupului”.

Cuvântul manager își are rădăcina cea mai profundă în latinescul „manus”, care înseamnă mână. De aici, sensul se ramifică etimologic spre cuvântul italian „maneggiare” și, respectiv, cel francez „manège” – cu semnificația punctuală de antrenare și dresaj a cailor în școlile de echitație.

Rădăcina etimologică anglo-saxonă a cuvintelor „lead” (a conduce), „leader” și „leadership” este cuvântul „laed”, care înseamnă cale sau drum. Verbul „laeden” înseamnă a călători. Prin urmare, la origine leaderul este cel care arată calea celor împreună cu care călătorește, mergând în fruntea lor.

Atât managementul cât și leadership-ul au la bază activități clar determinate, precum previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul și evaluarea, însă ele sunt îndeplinite în moduri diferite. Leadership-ul are rolul de a crea mișcări, de a produce schimbări și mai ales de a-i ajuta pe cei conduși să fie mereu pregătiți pentru a se adapta schimbărilor, constrângerilor și nevoilor noi. În acest sens, specialiștii afirmă că leadership-ul este de cele mai multe ori asociat cu planul cognitiv, imaginativ, anticipativ, pe când managementul este asociat planului acțional.

Managementul operează cu perioade de timp relativ scurte, în timp ce viziunea, care face ca liderul să fie performant, îl determină pe acesta să se refere la perioade de timp mai lungi.

Se presupune că managementul identifică specialitățile fiecăruia și le utilizează, plasând fiecare individ pe postul care i se potrivește cel mai bine. Spre deosebire de management, leadership-ul caută să constituie grupuri integrate, care să se implice în realizarea unor obiective pe termen lung.

Managementul se bazează pe stabilitate, uneori chiar rutină, este preocupat doar de problemele organizației, pe când leadership-ul, generează condiții de schimbare și adoptă o viziune amplă, socială.

Leadership-ul este, de asemenea, foarte important atunci când vorbim de relațiile existente între membrii organizației și de motivarea personalului în cadrul organizațiilor birocratice și în cele de tip lucrativ (privat). Având în vedere faptul că angajații unei organizații birocratice sunt, în general, mai puțin stimulați din punct de vedere material, cadrele de conducere (liderii formali) trebuie să compenseze această lipsă și să stimuleze angajații pentru atingerea obiectivelor organizaționale.

Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizațiile doresc să o regăsească la managerii lor. Liderii:

– sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora;

– inspiră încredere și au încredere în ei înșiși;

– au suficientă experiență pentru a privi greșelile drept o altă distragere de la drumul către succes;

– îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai competenți și mai încrezători în ei înșiși, găsind astfel munca mai interesantă și mai provocatoare.

Dată fiind complexitatea și ambiguitatea conceptului de leadership, acesta dă naștere unei confuzii. Astfel, pentru mulți oameni conceptul de leadership se suprapune cu cel de management. În realitate, nu este deloc așa, iar precizarea acestei diferențe este foarte importantă în descrierea elementelor ce definesc actul de conducere.

Unii specialiști din domeniu consideră că manager și lider sunt termeni sinonimi și îi folosesc în mod alternativ. Însă, leadership-ul și managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acționeze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacitățile unui lider. În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenție orientării managerilor spre obținerea de rezultate mai bune în leadership.

Cele două procese sunt diferite unul față de celălalt, începând chiar cu scopul lor final. În management este vorba mai mult de eficiență și stabilitate pe când în leadership aceste deziderate sunt secundare, importanța majoră fiind acordată motivării și conducerii oamenilor către atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezența liderilor este considerată ca fiind foarte importantă în momente de criză. Astfel, dat fiind faptul că trăim într-o lume extrem de dinamică, necesitatea unor lideri veritabili este evidentă.

Considerăm, că într-o organizație birocratică sau în cea de tip lucrativ (privat) avem nevoie și de lideri și de manageri; sau mai bine zis, de oameni care să îndeplinească ambele funcții. Este nevoie și de o viziune strategică și de realizarea activităților curente. Astfel, deși leadership-ul și managementul sunt activități total diferite, ele nu se exclud ci se completează. De altfel, după cum am mai precizat anterior această diferențiere are ca scop surprinderea elementelor ce stau la baza conceptului de leadership, și nici într-un caz evidențierea aspectelor ce „dau câștig de cauză” unuia din cele două domenii de activitate.

Dualitatea management / leadership este descrisă de gestionarea a două contexte distincte: complexitatea, respectiv schimbarea. Conform acestui model, o persoană joacă rol de manager atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexității, și, respectiv, rol de lider atunci când efortul său se concentrează pe promovarea și punerea în practică a schimbării.

2.5. Repere ale stadiului actual al leadership-ului în România

Leadership-ul este în România încă într-un stadiu incipient. Un studiu realizat de KRW Internațional și CBE explică acest lucru prin faptul că leadership-ul presupune asumarea unei responsabilități, iar România s-a aflat mult timp sub regimuri dictatoriale în care responsabilitatea era asumată de liderul unic. Așadar până acum 18 ani, în România, oamenii nu erau obișnuiți să-și asume responsabilitatea, să aibă inițiativă și să ia decizii.

În România există încă o confuzie profundă între management și leadership. S-a constatat că, în organizațiile românești, există mult mai mulți manageri decât lideri. Din păcate, conceptul de leadership este înțeles de foarte puțini și în general cei care îl practică o fac involuntar, în mod empriric și nu sistematic: „Managerii români practică leadership-ul fără a fi conștienți de aceasta. Se comportă ca lideri datorită personalității lor”. De asemenea managerul unei organizații este considerat, în mod eronat, automat lider, ceea ce s-a dovedit a fi de cele mai multe ori fals.

Din perspectiva procesualității, leadership-ul în România este un proces dinamic în care relația lider-subordonat este reciprocă și influențează atât performanța individului, cât și pe cea organizațională. Sunt multe modalități de a privi leadership-ul și multe interpretări ale semnificației sale. Leadership-ul poate fi interpretat, în termeni simpli, ca: „a-i face pe alții să urmeze”, „a-i face pe oameni să facă ceva prin voința lor”, sau poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, „a utiliza autoritatea în luarea deciziilor”. Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziții sau care se datorează cunoștințelor și înțelepciunii personale. O serie de dimensiuni ale personalității nu pot să nu influențeze comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc). Concepția conform căreia stilul este variabil, iar personalitatea este stabilă, structură ce nu poate fi ușor de modificat, a generat o serie de contradicții, deoarece nu s-a înțeles că, pentru a schimba stilul, nu este necesară schimbarea personalității în ansamblu. Uneori este necesară doar o reechilibrare a dimensiunilor personalității, a ponderii pe care aceste dimensiuni o au în plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar cele negative înfrânate. Tocmai de aceea susținem necesitatea cunoașterii celor mai frecvente tipuri de personalitate care stau la baza comportamentului managerial, pentru ameliorarea lor reală. Interpretarea personalității într-o manieră dinamică, evolutivă, ar putea contribui la soluționarea dilemei.

Mielu Zlate identifică într-o manieră foarte exactă problemele cu care se confruntă în prezent organizațiile în ceea ce privește managementul și activitatea managerială, considerând că „organizațiile moderne au atât de multe probleme, atât de grele și variate, cu implicații atât de extinse și profunde, încât a crede că toate acestea vor putea fi soluționate cu ușurință și dintr-o dată, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doar o enormă eroare, ci și extrem de periculos. Nevoia flexibilizării structurilor organizatorice, cea a atragerii cât mai multor subordonați la fixarea și apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienței și eficacității organizaționale, poate cea mai presantă dintre toate, au impus cu necesitate «inventarea» unor noi și noi forme manageriale”.

Leadership-ul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea în realitate, liderii trebuie să dispună de un set de competențe specifice care să le ghideze acțiunile. Competențele sunt înțelese ca un șir de talente, cunoștințe și abilități ce fac o persoană adecvată ori bine calificată pentru o poziție din cadrul organizației. Aceste competențe pot fi considerate instrumente interioare pentru motivarea angajaților, direcționarea sistemelor și a proceselor, precum și pentru îndrumarea activităților spre ținte comune care vor permite organizației să-și mărească rezultatele.

Astfel, liderii sunt cei care gestionează procesul de schimbare și obținerea performanțelor. Importanța liderilor a crescut pe măsură ce mediul a devenit mai volatil și competitiv.

O altă concluzie la care s-a ajuns în urma studiului realizat de KRW International și CBE este necesitatea ca liderii să beneficieze de o pregătire teoretică prealabilă. În România, nu există o tradiție a conceptului de leadership și nici un model adecvat și demn de urmat: „Managerul este acea persoană care stă comod în fotoliul din biroul lui, țipă după secretară pentru a-i fi adusă cafeaua, aruncă cu lucruri în toate părțile, folosește injurii… și cu asta rolul său este complet”.

În organizațiile românești este evidentă necesitatea de a avea lideri capabili să se implice în schimbarea radicală a modului lor de funcționare, în „business reengineering”. „Business reengineering-ul” se referă la realizarea unor salturi spectaculoase și la obținerea unor rezultate semnificativ superioare. Acest lucru poate fi cel mai bine realizat prin leadership, prin „regândirea fundamentală și reconceperea radicală a proceselor de afaceri pentru a obține schimbări spectaculoase în rezultatele considerate în prezent critice, cum ar fi: costul, calitatea, service-ul și viteza de acțiune”. Așadar, în cazul multor organizații cu probleme, „soluția nu este să lucreze mai intens, ci să învețe să lucreze altfel”.

Transformările pe care organizația militară le cunoaște, în prezent – reforma, feminizarea, externalizarea unor servicii și activități din domeniul apărării și securității, profesionalizarea, noile misiuni încredințate – se derulează sub imperativele eficacității și eficienței. Pentru a răspunde adecvat acestor provocări, se poate acționa pe mai multe direcții și printr-un ansamblu coerent de metode și tehnici diverse, ca natură, intensitate și costuri. Printre acestea se numără și sporirea influenței sociale pe care o exercită liderii militari asupra subordonaților în îndeplinirea misiunilor și sarcinilor încredințate. La rândul său, influența socială ia, cel mai adesea, forma leadershipului. De aceea, se impune ca, în mediul militar, comandanții, care, de fapt, îndeplinesc rolul de lider oficial, să fie formați pentru conducerea adecvată a oamenilor și a instituției, atât prin pregătirea lor profesională încă de pe băncile instituției de învățământ militar, cât și a executării unor misiuni concrete în țară și în afara acesteia.

În armată accentul se pune pe practicarea unui leadership eficace perceput ca un element absolut esențial în contextul militar, iar acesta joacă un rol important la toate eșaloanele forțelor armate.

Practic, leadership-ul militar se exercită în situații complexe și diverse ca natură și pe paliere diferite din punctul de vedere al statutului și rolurilor jucate de către componentele structurale ale armatei.

În condiții de război/criză organizația militară acționează într-un mediu stresant, ostil și plin de riscuri, pericole și amenințări la integritatea fizică și psihică a militarilor. Deci, leadership-ul militar se impune să se adapteze la aceste condiții. În acest context, se va urmări folosirea eficace a resurselor umane, materiale și financiare, încercându-se pe cât este posibil diminuarea pierderilor de vieți omenești și distrugerea bunurilor armatei.

Leadershipul este arta de a-i influența pe ceilalți, astfel încât să facă voluntar ceea ce trebuie efectuat pentru a ajunge la scop sau la îndeplinirea misiunii date. Teoria leadershipului, ca artă, face apel la calități precum intuiția, caracterul și aspirația de a realiza lucruri mari. Toate aceste calități îl ajută pe comandant/șef să-i motiveze pe cei cu care lucrează, să le dezvolte nevoia de a se implica activ în înfăptuirea de obiective importante atât pentru instituție, cât și pentru ei.

În concluzie organizațiile românești trebuie să pună mai mult accent pe leadership, să promoveze lideri competenți care să aibă inițiativă, să-și asume riscuri, să creeze noi căi de urmat pentru organizație și să formeze la rândul lor alți lideri.

2.6. Managementul bazat pe cunoștințe

Este necesară delimitarea clară între conceptele de date, informații și cunoștințe. Datele reprezintă o serie de proprietăți direct observabile ale lucrurilor. Informația reprezintă acumularea datelor într-un fascicul de nivel mai înalt care să aibă înțeles și semnificație. Filtrată prin prisma percepțiilor și gândurilor (cogniția) unei persoane, informația stimulează o gamă largă de acțiuni și activități.

Cunoștințele sunt extrase din date și construite pe baza informațiilor. Există două forme distincte de cunoștințe:

– Cunoștințele explicite, care constau în forme ale informației, expertizei, sau experienței care pot fi exprimate în detaliu, arhivate, codificate, și de natură durabilă, și pot fi distribuite cu ajutorul IT. Cunoștințele explicite pot lua forma unei baze de date, unui document, desen, formule, brevet, înregistrări video, sau prezentări.

– Cunoștințele tacite, sau știința intrinsecă, priceperea pe care o posedă un individ, reprezintă un sistem comun, neexprimat de valori, viziuni, scopuri, și comportamente care direcționează activitățile unei organizații. Cunoștințele tacite derivă din experiența acumulată. Principalul obstacol pentru majoritatea organizațiilor este identificarea acestui sistem de cunoștințe tacite. Provocarea ridicată de sistemul de cunoștințe tacite constă în găsirea modului de a recunoaște, genera, distribui, și administra acest sistem.

Cunoștințele tacite pot fi deduse numai prin acțiunile oamenilor, acestea nu sunt observabile în mod direct. Ele reprezintă o însușire a omului care îl predispune să acționeze în anumite moduri în funcție de împrejurări, și în mod adecvat circumstanțelor respective.

Managementul bazat pe cunoștințe (KM) este un domeniu relativ nou de management, fiind axat pe gestionarea de procese și resurse. Respectiv, managementul bazat pe cunoștințe privește nu atât „relațiile de producție”, ci mai ales relația dintre oameni și finalitățile muncii lor, orientate spre crearea, diseminarea și evaluarea cunoștințelor necesare pentru dezvoltarea organizațională.

Managementul bazat pe cunoștințe (KM) reprezintă ansamblul de procese puse în aplicare de către o organizație în scopul creării, culegerii, conducerii, partajării și aplicării cunoștințelor sale în vederea atingerii obiectivelor sale strategice. Acesta un tip sistematic de management care presupune proces de acumulare, utilizare și reutilizare a informațiilor, cunoștințelor explicite, experienței, și expertizei pentru dobândirea unui beneficiu special de afaceri, îndeplinirea unui țel, sau obiectiv care să sporească profitabilitatea și competitivitatea organizației.

Prin intermediul acestui proces, o organizație generează valoare pornind de la bunurile intelectuale și bazate pe cunoștințe. Managementul cunoștințelor este un bun catalizator pentru inovație și învățare.

Soluțiile de management al cunoștințelor au datoria de a umple golul dintre cunoștințele explicite și cele tacite. Aceste soluții pun în aplicare tehnologii de conținut care sprijină captarea și managementul informațiilor explicite, precum și tehnologii de colaborare care le permit indivizilor și comunităților să creeze, distribuie, și să facă publice informațiile pentru a întâmpina obiectivele specifice pentru afacere.

În climatul economic de astăzi, în care se pune foarte mare accent pe informație, organizațiile obțin cea mai mare valoare mai degrabă din bunurile lor intelectuale decât din cele de ordin fizic. Managementul bazat pe cunoștințe ajută la menținerea cunoștințelor care trebuie distribuite pentru punerea bazelor colaborării. În plus, managementul cunoștințelor ajută organizațiile în următoarele aspecte:

– susținerea inovației;

– susținerea colaborării;

– încurajarea și folosirea învățării;

– dezvoltarea capitalului social;

– atragerea și menținerea capitalului uman;

– crearea și utilizarea capitalului structural;

– crearea oportunității de guvern on-line;

– creșterea productivității;

– schimbul de bune practici/procese;

– furnizarea de autoritate de conducere și capacitate decizională.

Leadership-ul bazat pe cunoaștere contribuie la dezvoltarea competențelor esențiale pentru organizațiile birocratice și pentru cele de tip lucrativ (privat), oferind premisele necesare pentru performanță.

2.7. Managementul modern și managementul organizației militare

Ca parte a domeniului social global, organizația (instituția) militară își are statutul și rolul său particular, specific, definite de Constituția României. Ea își subordonează întreaga activitate voinței poporului, exprimată prin autoritățile democratic alese pentru exercitarea puterii politice în stat, pe durata mandatului, slujind interesele națiunii prin îndeplinirea misiunii sale de apărare a valorilor constituționale fundamentale – independența, suveranitatea, integritatea teritorială, unitatea statală, democrația constituțională.

În îndeplinirea, cu mijloacele sale specifice, a misiunii fundamentale, armata este intrinsec legată de toate celelalte domenii specifice societății – politic, economic, financiar, diplomatic, cultural, spiritual etc. De calitatea managementului general al societății și celui specific multora dintre domeniile menționate depind, în raporturi direct proporționale, calitatea armatei, organizarea, înzestrarea și instrucția acesteia, calitatea conducerii, pe scurt puterea sa de luptă. În mod firesc, un management modern, precum și preocuparea pentru permanenta sa adaptare la cerințele dezvoltării societății, având ca reper cele mai performante state, se va reflecta pozitiv în asimilarea de către organizația militară a celor mai noi teorii științifice ale managementului, în adaptarea acestora la nevoile specifice, până la constituirea unei ramuri distincte a științei militare, în perfecționarea continuă a instrumentelor și căilor de exercitare eficientă a conducerii militare.

2.7.1. Scurt istoric al apariției și evoluției teoriei științifice a conducerii militare

Rațiunea existenței armatelor este dată de prezența în societatea umană, din păcate, a fenomenului social numit război. Cu alte cuvinte, în lume, se apelează în continuare la forma violentă, prin utilizarea forței militare, pentru apărarea intereselor statale și/sau naționale. În vederea îndeplinirii acestor meniri, organizația militară reprezintă o structură și o funcționalitate reflectate atât la nivelul managementului, cât și la nivelul proceselor și activităților ce îi sunt specifice.

Atât războiul, cât și, în actualitate, operațiunile militare de stabilitate, ca fenomene circumscrise evoluției societății umane, continuă să-i preocupe, în egală măsură, pe teoreticienii și practicienii artei militare. Considerând că una dintre componentele puterii de luptă o reprezintă conducerea armatei la pace, în situații de criză și, în mod special, pe timpul desfășurării acțiunilor armate, încă din antichitate, slujitorii zeului Marte au acordat o mare atenție artei comandanților de a-și conduce trupele la victorie.

La începuturile sale și vreme de mai bine de două milenii, teoria conducerii militare a fost tributară empirismului. Urme ale acestei abordări empirice mai coexistă și astăzi, pe alocuri, alături de teoria și practica științifică a managementului organizației militare, îndeosebi în ceea ce privește conducerea subunităților. Existența acestei realități își găsește explicația în faptul că arta conducerii acțiunilor militare a fost asociată, multă vreme, strategiei (care în sensurile sale semantice, ce provin din limba greacă, înseamnă conducerea armatei), intrând în preocuparea conducătorilor de oști, care erau adesea și suveranii statelor ori formațiunilor politico-administrative de sine-stătătoare. Pe de altă parte, timp îndelungat, proporțiile reduse ale confruntărilor armate – sub aspectul dispunerii armatelor, spațiului luptei, ce putea fi vizualizat direct aproape pe întreaga suprafață de desfășurare și timpului redus al angajării armate nemijlocite – permiteau apropierea, până la identificare, a conducerii cu comanda propriu-zisă, exercitate, în principal, prin voce, semne și semnale.

Conducerea bătăliilor se realiza exclusiv intuitiv, rezolvarea situațiilor de pe câmpul de luptă făcându-se potrivit calităților, experienței și inspirației de moment ale comandantului suprem, aflat nemijlocit în mijlocul trupelor sale.

În sensul subliniat de polemologie, potrivit căruia războiul reprezintă o continuare a politicii cu alte mijloace, începuturile artei militare și, implicit, ale conducerii trupelor erau departe de a se înscrie într-o asemenea viziune. Conflictele armate erau generate, mai degrabă, de nevoi existențiale imediate (nevoi de hrană, de terenuri mai fertile, de un mediu mai favorizant vieții de zi cu zi, de prezervare a continuității viețuirii comunităților în spațiul în care au luat ființă). De aceea, este greu să descoperi rațiuni politice superioare în numele cărora au fost declanșate și conduse astfel de conflicte, fără a avea la bază planuri de campanie, cu obiective bine precizate, etape determinate anterior, caracterizate prin acțiuni analizate din timp și realizate în concordanță cu planificarea și fără ca, în raportul așteptare-întâmplare, prima să fie predominantă.

Cu toate acestea, chiar din antichitate, minți luminate ale vremii, au simțit nevoia introducerii unei anumite rigori cu privire la regulile generale de conducere a războiului, încercând să sistematizeze, să consemneze și să transmită viitorilor conducători de oști experiența acumulată până la ei. Surprind, și astăzi, prin perenitate și clarviziune, multe dintre principiile și normele conducerii războiului redate de Sun-Tzî, în lucrarea sa „Arta războiului”. Reținând atenția asupra importanței ce trebuie acordată conducerii trupelor, ca act calificat și de mare responsabilitate, Sun-Tzî subliniază că „în general, a comanda mulți oameni este același lucru cu a comanda câțiva. E o problemă de organizare (Variantă: de unități și de număr)”.

Astăzi, în jurul deciziei s-au elaborat teorii științifice, s-au fundamentat metode de optimizare a acesteia, se folosesc infrastructuri de înaltă tehnicitate. Toate acestea pun, și mai mult, în valoare viziunea acestui înțelept militar al antichității cu privire temeinica fundamentare a deciziei. „Se poate câștiga făcând cât mai multe calcule – susținea el – dacă se fac prea puține, victoria e imposibilă […] Datorită acestor calcule examinez situația, și soluția devine evidentă”.

Învățăminte rezultate din experiența dobândită în conducerea războiului găsim și în operele altor gânditori ai antichității, cum au fost Xenofon, Aeneas, Titus Livius, Dio Cassius, Onasandru, Renatus și alții.

Perioada feudalismului, marcată de fărâmițarea statală accentuată, pe de o parte, precum și de încercările unor conducători locali de a-și extinde puterea, pe de altă parte, ampla și îndelungata dislocare, pe spații continentale și intercontinentale, a popoarelor migratoare, explozia și violenta manifestare a unor mișcări revendicative populare, dau naștere unui context istoric extrem de dinamic și contradictoriu, caracterizat prin numeroase războaie. Ca urmare, se simțea nevoia unor formațiuni militare permanente, profesionalizate, adesea formate din mercenari. Totodată, începe să se manifeste tendința de profesionalizare a conducerii militare, atât printr-o anumită preocupare a nevoilor de a dobândi o pregătire în conducerea bătăliilor și luptelor, cât și prin numirea în exercițiul comenzii militare a unor conducători talentați și cu vocație.

În practica militară apar elemente ce introduc mai multă rigoare în conducerea trupelor; războaiele și campaniile militare se pregătesc și se desfășoară pe baza planurilor elaborate din timp; apar nucleele organelor de conducere militară ce prefigurează statele majore etc.

Pe un asemenea fundal, era firesc ca preocuparea pentru generalizarea experienței militare să crească. Ne-au rămas, din această perioadă istorică, scrierile unor iluștri conductori militari – Frederic cel Mare, Petru I, Mauriciu de Saxa, Cromwell și alții – și ale unor teoreticieni militari de talia lui Machiavelli, Dimitrie Cantemir, Monluc etc. Una dintre lucrările de valoare ale timpului este „Învățăturile lui Neagoe Basarab către fiul său Teodosie”.

Nici una dintre scrierile personalităților menționate nu este, însă, o lucrare consacrată special și exclusiv conducerii militare. Mai degrabă, acestea pot fi considerate lucrări în care sunt surprinse numeroase idei și orientări specifice doctrinelor acțiunii militare, precum și concluzii și învățăminte cu privire la calitățile și comportamentul căpeteniilor de oști.

Trecerea de la epoca medievală spre istoria modernă și contemporană, concomitent cu apariția și amplificarea condițiilor și premiselor de evoluție spre societatea industrială, aduce cu sine prefaceri în domeniul militar, ale căror consecințe le resimțim, cu destul putere, și astăzi. Apar și se afirmă armatele de masă, se dezvoltă și dobândesc totală consacrare armele de foc, arta militară a forțelor terestre și navale cunoaște o evoluție fără precedent. Războaiele, campaniile, bătăliile și luptele își schimbă considerabil configurația. Complexitatea, amploarea și violența acestora capătă dimensiuni din ce în ce mai mari.

În mod firesc, conducerea armatelor pe timp de pace și război devine tot mai complicată și dificilă. Nu întâmplător, personalitatea militară cea mai ilustră a epocii – Napoleon – cu care ar dori, încă, să se asemene mulți comandanți, susține în memoriile sale că principiile războiului sunt atât de simple încât până și un copil le poate înțelege, aplicarea acestora este însă o problemă foarte complicată. Ea este, în opinia marelui comandant, în egală măsură, rezultatul științei și artei de a conduce trupele.

În domeniul conducerii militare se produc mutații substanțiale: conducerea politică și cea militară devin, cu desăvârșire, distincte; conducerea militară strategică și comanda tactică a trupelor se individualizează tot mai pregnant; sub aspectul funcțiunilor, modului de organizare și materializării funcțiilor specifice; statele majore – ca organe ce-l asistă pe comandant în exercitarea conducerii – devin o realitate deplină și se dezvoltă foarte rapid.

În plan ideatic, preocuparea pentru perfecționarea conducerii militare se reflectă în numeroase lucrări care, deși prin multe dintre aspectele aduse în atenție contribuie la progresul științei militare, nu pot fi încadrate într-o abordare sistemică și scientizată.

Gânditorul militar reprezentativ pentru ceea ce mai târziu avea să se constituie ca știință militară este Clausewitz, prin lucrarea sa de referință „Despre război”. El subliniază importanța planurilor de acțiune bine fundamentate, cu scopuri și obiective parțiale și succesive echilibrat stabilite și circumscrise unitar scopului general. Aceste planuri – ne reține atenția Clausewitz – se dovedesc un demers complex și dificil, atât în faza de elaborare, cât și în cea de materializare în acțiune, datorită: puținătății, gradului redus de certitudine și perisabilității rapide a informațiilor despre inamic și, uneori, despre evoluția trupelor proprii; întâmplării, care are o incidență destul de mare asupra luptei și rezultatelor sale; factorului psihologic, care tinde spre a exagera riscurile și pericolele și a exacerba instinctul de conservare; deosebirilor dintre planul conceput și realitățile câmpului de luptă.

Opera lui Clausewitz realizează o deschidere spectaculoasă spre cercetarea fenomenului militar, numeroși alți specialiști militari, inclusiv români, preluând și dezvoltând ideile sale cu privire la conducerea militară a războiului și trupelor.

Odată cu apariția managementului științific, marcată de publicarea celor două lucrări, ale lui Taylor – „Principiile conducerii științifice”, în 1911 și Fayol – „Administrația industrială și generală”, în 1916, se deschid noi căi de perfecționare a conducerii, nu numai a proceselor economico-industriale, dar și a activității militare. Indiscutabil, militarii au avut un loc important în preluarea și dezvoltarea elementelor de bază ale managementului clasic, contribuind la fundamentarea științei managementului. Meritul esențial în introducerea științei managementului în conducerea militară se consideră a aparține armatei britanice, care, în perioada celui de-al doilea război mondial, a încercat să rezolve o serie de probleme decizionale, apelând la echipe interdisciplinare, în care erau incluși oameni de știință, denumite „operational research groups”.

Succesul acestor grupuri, potrivit multor păreri, „a făcut ca managerii din domeniul civil să preia tehnicile științei managementului în vederea aplicării acestora în decizii. Preluarea a fost cu atât mai binevenită, cu cât problemele manageriale operaționale au devenit tot mai complicate”

Ca teorie științifică, managementul organizației militare (conducerii militare) se constituie după al doilea război mondial. Preocupări deosebite în acest sens se remarcă începând cu al șaselea deceniu al secolului trecut.

În armata română, mijlocul deceniului șapte marchează o deschidere spre știința conducerii. Apar primele și, apoi, din ce în ce mai multe lucrări de conducere militară, se publică prima generație postbelică de regulamente militare românești, se înființează birouri de calcul date în statele majore ale marilor unități tactice, secții și direcții specializate în asistarea informatică a conducerii la eșaloanele superioare.

Din nefericire, întreg acest efort, până în anul 1990, nu a dat rezultatele sperate, deoarece actul decizional era marcat de prevederile regulamentelor, care lăsau mult loc voluntarismului și arbitrariului (spre exemplu, nici nu putea fi vorba de analiza mai multor alternative, din care să se selecteze cea optimă, planificarea luptei și operației placând de la viziunea comandantului, complet nefundamentată științific, expusă la orientarea statului major), suportul informatic era redus și neperformant, iar inițiativa și libertatea de acțiune se reduceau la activități de mică amploare și importanță.

2.7.2. Managementul modern și managementul organizației militare

De la apariția sa și până astăzi, managementul științific a evoluat într-un ritm rapid, de la o teorie științifică menită să confere mai multă rigoare și eficacitate conducerii organizațiilor economice, la o știință de sine-stătătoare – știința managementului.

A trecut mai puțin de un secol de la punerea fundamentelor managementului clasic la managementul modern, răstimp în care, după cum se cunoaște, bazele științifice ale conducerii s-au îmbogățit continuu. De la abordarea conducerii în raport cu latura tehnologică a producției la concepția clasică a managementului firmei, de la teoria „organizației birocratice”, a staff-urilor manageriale la cercetarea rolurilor manageriale, în general, de la interpretarea procesului managerial ca modalitate de interelaționare științifică a componentelor tehnologice ale producției și remunerare a angajaților la abordarea managementului prin prisma comportamentului organizațional al „omului social” (abordarea behavioristă) s-au scurs doar trei decenii de acumulări științifice, de natură a produce saltul revoluționar. Nici o altă știință nu s-a constituit într-un asemenea ritm. Faptul este explicabil, pentru că nici una dintre științe n-a atras după sine un progres atât de mare și de rapid în dezvoltarea economico-socială, prin stimularea și susținerea eficienței acțiunii umane.

Momentul abordării cantitative, în deceniile de la mijlocul secolului trecut, a adus managementului elemente calitative de substanță: trecerea de la o teorie de sinteză multidisciplinară la una interdisciplinară; utilizarea largă a matematicilor aplicate și a informaticii; promovarea unor metode științifice, precise în analiza și rezolvarea problemelor de decizie managerială.

Integrarea și perfecționarea tuturor cunoștințelor, tehnicilor și instrumentelor managementului, cercetate până către mijlocul secolului XX, în interiorul celor două abordări dezvoltate în deceniile ce s-au scurs de la anii ’60 până în prezent – sistemică și situațională – a deschis orizonturi noi științei managementului și practicilor manageriale.

Până către ultimele două-trei decenii, au existat încercări de transfer a științei managementului din domeniul economic în alte domenii, inclusiv în cel militar, de cele mai multe ori cu rezultate de succes. Este – s-ar putea afirma – perioada în care managementul modern devine ceea ce este astăzi, un mijloc științific de a exercita performant conducerea în toate sectoarele de activitate.

A mai afirma, astăzi, că managementul, ca știință, este doar parte integrantă a științelor economice, pare a fi dacă nu un neadevăr, cel puțin o exagerare. Este adevărat că orice activitate a unei organizații integrează o multitudine de aspecte economice, dar obiectivele, natura activităților și rezultatelor acestora sunt la fel de diferite pe cât sunt organizațiile. Valorile pe care le creează sau le conservă organizațiile ce-și focalizează preocuparea pe domenii sociale, culturale, educaționale, spirituale sunt de cu totul altă factură decât cele de ordin material sau financiar, ceea ce nu înseamnă că se pot lipsi de o conducere eficientă, inclusiv sub aspectele utilizării valorilor materiale și financiare.

Dacă Max Weber a conceput „organizația birocratică” ca o modalitate de a atenua efectele unei conduceri excesiv subiective, adesea redusă la „inspirația” șefului, gândind producătorul valorilor când ca „om economic”, când ca „om social” ori chiar îmbinând trăsăturile ambilor, acum s-ar putea să fim dispuși a ne însuși ceea ce Alvin Toffler ne sugerează, în remarcabila sa lucrare „Război – anti-război” prin sintagma de „om asociativ”.

Efectele unei asemenea abordări s-ar resimți benefic și în conducere. Dinamismul vieții, al proceselor, activităților și acțiunilor ce caracterizează lumea modernă, ritmul schimbărilor nu mai lasă loc încercărilor manageriale, cu speranța, dar și nesiguranța unor rezultate pozitive, ci impun rigoare, exactitate și răspuns prompt tuturor provocărilor. Prin urmare, cu cât urcă spre vârf, conducerea nu mai este doar o activitate ce cumulează o sumă de calități și abilități manageriale ale unui „lider născut”, cu o unică formație profesională de bază. Cine vrea și poate să devină conducător va trebui să știe că îi vor fi necesare, în fapt, două profesii, pe care să le îmbine armonios – de specialist, cu studii corespunzătoare într-un domeniu profesional (inginer, medic, profesor, sociolog, ofițer într-o anumită armă ori specialitate militară) și de conducător (ori manager), cu o pregătire superioară (universitară sau/și postuniversitară) în domeniul managementului modern. Chiar și așa, nu le va putea face pe toate de unul singur, fie și numai pentru faptul că nimeni nu poate dobândi, decât poate din punct de vedere al culturii generale, o pregătire științifică enciclopedică și, mai ales, expertiză în mai mult de unu-două domenii. Este valabil și pentru management.

Managementul modern este, prin excelență, management de echipă. Pentru armată, el poate fi performant doar în măsura în care depășește imaginea tradițională a „ofițerului de comandă”, dând consistență noii viziuni a „omului asociativ – militar și civil – integrat deliberat într-o structură de conducere militară, formată din specialiști”, a cărui prestație se bazează, în egală măsură, pe expertiză, capacitate și disponibilitate asociativă.

Managementul modern, ca o știință vie, cunoaște în prezent o diversificare fără precedent – de la nivel microsocial spre domeniul macrosocial și de la domeniul economic spre toate sectoarele și domeniile de activitate ale societății. Majoritatea specialiștilor sunt de acord că știința și practica, laturile teoretică aplicativă ale managementului evoluează spre un „management global”, dar și spre domenii distincte ale „managementului specializat”.

În acest context, managementul organizației militare își însușește principiile, normele, regulile și metodele generale ale științei managementului, împrumută și adaptează nevoilor proprii elementele teoretice și aplicative ale managementului diverselor domenii de activitate (economic, educațional, cultural etc.) și, în același timp, își constituie o teorie și practică de conducere particulară, care să permită comandanților și statelor majore să rezolve problemele conducerii structurilor militare în timp de pace, criză și război.

Preocupările românești ale ultimelor decenii au fost orientate spre o abordare multidisciplinară a conducerii militare, din perspectiva managementului sistemic, căruia i s-au adăugat abordări specifice analizei comportamentului organizațional. Foarte multe dintre elementele caracteristice conducerii militare în timp de pace, criză și război au făcut necesară dezvoltarea componentelor teoretică și aplicativă ale acesteia, prin prisma abordării contextuale (situaționale).

Ca reflectare a managementului modern, teoria conducerii militare pune la dispoziția comandanților și personalului de stat major (militari și civili) cunoștințe și un bogat instrumentar metodologic referitor la:

– metodele și tehnicile de analiză a situațiilor caracteristice mediului organizațional militar, de identificare, estimare și evaluare a factorilor, cauzelor și efectelor proceselor, activităților și acțiunilor ce trebuie conduse;

– metodele și instrumentele de organizare procesuală și structurală a diferitelor procese și acțiuni specifice domeniului militar, adaptând structurile organizatorice sau creând, dacă se impune, altele noi, pentru a asigura o funcționalitate optimă organizației militare;

– metode de fundamentare și elaborare a deciziilor și planurilor de acțiune;

– metode și tehnici operaționale de optimizare a planificării, organizării, coordonării și controlului activităților și acțiunilor militare;

– metode de investigare și rezolvare a problemelor specifice mediului și comportamentului organizațional.

2.7.3. Managementul organizației militare – obiect de studiu și conținut

După cum se cunoaște, încercarea de definire a managementului s-a dovedit a fi dificilă, acestuia atribuindu-i interpretări diferite, de la autor la autor. Câteva elemente sunt totuși comune, indiferent dacă au fost surprinse explicit sau implicit:

– managementul are ca finalitate îndeplinirea unor obiective;

– presupune anumite raporturi, prin care subiectul (managerul sau echipa managerială) determină obiectul managementului (alți oameni) să realizeze obiectivele stabilite;

– implică existența unor resurse, repartizate într-un anumit mod de manager și utilizate potrivit unor aspecte tehnologice specifice de către membrii organizației respective;

– se caracterizează prin funcții, tehnici, metode și procedee proprii.

În limbajul uzual, noțiunile de „management” și „conducere” sunt întrebuințate, deseori, cu aceeași semnificație.

Totuși, acești doi termeni sunt considerați deosebiți, având exprimări diferite. Din această perspectivă, se opinează că în timp ce „conducerea se ocupă de direcționare, […] managementul se ocupă de viteză […] Conducerea se ocupă de viziune – și de eficacitate și rezultate. Managementul se ocupă de instalarea structurilor și a sistemelor pentru obținerea acelor rezultate. Ea se concentrează asupra eficienței, a analizei costurilor și a beneficiilor, asupra logisticii, a metodelor, procedurilor și politicilor. Conducerea se concretizează asupra ideilor. Managementul se concretizează asupra rezultatelor. Conducerea își trage puterea din principii corecte și valori. Managementul organizează resursele pentru a servi obiectivelor selectate în vederea producerii rezultatelor.

Desigur, managementul și conducerea nu se exclud una pe cealaltă; se poate spune că tocmai conducerea este cea mai înaltă componentă a managementului. Iar conducerea poate fi, la rândul ei, împărțită în două componente: una legată de viziune și direcționare, valori și scopuri, iar cealaltă cu inspirarea și motivarea oamenilor pentru a lucra împreună, cu o viziune și un scop comun”.

Înțelegem din acest excurs faptul că, în accepția disciplinei noastre de studiu, calitatea activităților și acțiunilor militare, a întregii vieți și funcționalități ale structurilor organizației militare sunt legate intrinsec de calitatea managementului, care include atât activitatea de conducere proprie comandantului, cât și activitatea managerială a întregului comandament (echipe manageriale), ambele fiind integrate conceptului de „comandă militară”.

Pe de o parte, managementul structurii militare, exercitat de comandament, este neconceput fără prezența și intervenția comandantului în exercitarea tuturor funcțiilor managementului. Pe de altă parte, nici o altă persoană din „staff” nu se substituie comandantului în conducerea unității, dar nici acesta n-ar putea conduce eficient fără contribuția echipei manageriale.

Comandantului îi revine concepția, echipei manageriale planificarea, comandantului îi revine decizia de organizare, staff-ului său organizarea însăși, comandantul are obligația de a realiza convergența eforturilor și sinergia acțiunilor, statul major atribuția de a înfăptui tehnic coordonarea acestora, comandantului îi revine sarcina de a cunoaște realitățile și a le orienta spre realizarea obiectivelor, ajutoarelor sale de a organiza și a desfășura controlul potrivit indicațiilor comandantului.

În mediul militar, conceptul a fost și, încă, mai este puțin uzitat, fiind preferați termeni precum „conducere militară”, „conducerea trupelor”, „comandă militară”, considerați mai adecvați și la fel de cuprinzători. Prin urmare, deși, în lucrările unor specialiști militari, noțiunea de management a început să pătrundă, ea nu se regăsește în regulamentele militare. Spre exemplu, în lucrări diverse, dar și în ordine și dispozițiuni vom găsi termeni ca: managementul resurselor umane, managementul carierei, managementul resurselor apărării, managementul total, managementul educațional, managementul crizelor, managementul economico-financiar și altele.

Armatei, ca organizație specifică, prin loc, rol și misiuni, în cadrul societății îi sunt caracteristice procese și raporturi de muncă complexe și particularizate în funcție de stările de pace, criză sau război, potrivit obiectivelor ce derivă din acestea, acțiunilor pe care le desfășoară și rezultatelor ce se obțin. Se poate vorbi, astfel „de procesele executive, în care resursa umană acționează asupra și/sau utilizează resursele materiale, financiare și informaționale, în scopul atingerii obiectivelor stabilite (n.a. – cu totul diferite la pace, criză sau război), iar pe de altă parte, de procesele manageriale, în care o parte a resursei umane (conducători: comandanți, șefi etc.) acționează asupra celeilalte părți (personalul condus), cu scopul de a atrage organizația la realizarea obiectivelor”.

Prin urmare, conducerea organizației militare sau, în termenii folosiți de disciplina noastră de studiu, managementul organizației militare (a se înțelege a întregii organizații, precum și fiecăreia dintre componentele sale) aparține comandanților (șefilor), personalului de conducere nemijlocit subordonat lor și statelor majore ce-i ajută pe aceștia în exercitarea conducerii.

Întreg personalul de conducere, de la nivel unitate (batalion) în sus, poartă denumirea de comandament. Comandamentul este elementul de structură „organizat pentru exercitarea actului de comandă și investit, prin acte normative, cu competențe specifice în domeniul acțiunilor militare. Acesta exercită actul de comandă a tuturor elementelor structurii unității, desfășurând activități de prevedere (prognoză, planificare, programare), organizare, coordonare și control”.

Managementul organizației militare reprezintă teoria și practica referitoare la ansamblul unitar al activităților desfășurate de comandamentele militare și comandanții de subunități, adaptând funcțiile, instrumentele și tehnicile managementului modern și atributele leadership-ului potrivit specificului stărilor de pace, criză sau război, în vederea realizării obiectivelor stabilite armatei, cât și fiecăreia dintre componentele sale.

În conținutul managementului organizației militare distingem două componente: teoria conducerii (comenzii) militare și componenta aplicativă – conducerea militară propriu-zisă.

Teoria conducerii (comenzii) militare se constituie într-o disciplină științifică, rezultată din contingența științei managementului și științei militare, ce are ca obiect de studiu stabilirea și dezvoltarea reperelor conceptuale și a tehnicilor manageriale specifice cu privire la:

– conducerea la pace a activităților de pregătire a armatei (resurselor umane, tehnico-materiale, informaționale etc.) în vederea îndeplinirii misiunilor ce-i revin în timp de pace, criză și război;

– conducerea acțiunilor și activităților specifice situațiilor de criză (mobilizarea rezervelor și pregătirea acestora, desfășurarea strategică, operațiuni umanitare și de salvare-evacuare etc.);

– conducerea campaniilor, operațiunilor, bătăliilor și luptelor din cadrul războiului și activităților de generare (regenerare) a forțelor și mijloacelor necesare completărilor.

În structura generală a componentei științifice a managementului organizației militare putem distinge:

– teoria activității de conducere (managementului organizației /structurilor militare) desfășurată de comandamentele militare (cu privire la exercitarea funcțiilor de previziune, organizare, coordonare și control);

– teoria leadership-ului militar (cu privire la locul și rolul comandanților (șefilor) în procesul managerial și exercitarea de către aceștia a atributelor de decizie, comandă și antrenare);

– elementele teoretice cu privire la infrastructura, tehnicile, metodele și procedeele științifice de optimizare a diferitelor activități circumscrise funcțiilor conducerii (elemente de hardware și software, tehnici, metode și procedee de aplicare în conducere a modelării și simulării, matematicilor aplicate, cercetării operaționale, teoriei statisticii etc.).

O parte a specialiștilor au evitat exprimarea unui punct de vedere ferm cu privire la includerea teoriei conducerii (comenzii) acțiunii militare în știința militară. Astăzi, aceasta se afirmă, pas cu pas, ca un domeniu distinct de studiu al științei militare.

Ca disciplină științifică, managementul organizației militare are următoarele trăsături:

– este o teorie pluridisciplinară și interdisciplinară; preia și adaptează nevoilor conducerii armatei cunoștințele ce aparțin, în primul rând științei managementului, ca și altor științe și discipline științifice, cum sunt: sociologia, praxiologia, psihologia, pedagogia, matematica, științele economice, informatica, teoria organizațiilor, teoria artei militare, teoria organizării și mobilizării armatei etc.;

– este o teorie cumulativă, preluând și prelucrând, fără a reproduce pur și simplu, cunoștințele altor științe și discipline științifice, astfel încât să-și realizeze propriul scop – conferirea unui caracter științific și obținerea eficienței conducerii militare;

– este o disciplină dinamică, realizând un transfer continuu de cunoștințe de interes cu alte științe și teorii științifice și perfecționându-se în permanență;

– are, prin însuși scopul său, finalitate aplicativă, oferind instrumentarul științific acțiunii de conducere a subunităților, unităților, marilor unități și comandamentelor superioare acestora.

Este o axiomă faptul că „abilitatea managerială rezultă din integrarea sistematică a teoriei cu practica. Aici intervine știința managementului care elaborează teoria și o difuzează […] Managementul care se educă și se transmite prin aplicații, prin studii de cazuri, prin «role-playing» și alte metode pragmatice va avea o importanță tot mai decisivă în perfecționarea managerilor și a procesului de conducere”.

Ca teorie științifică managementul organizației militare realizează următoarele:

– soluționează aspectul teoretic al actului de comandă și fundamentează folosirea optimă a resurselor de care dispune armata;

– oferă comandanților (șefilor) un mijloc de gândire sistematic asupra comportamentelor subordonaților și metodele științifice necesare stabilirii relațiilor de tip cauză-efect, între condițiile în care sunt generate acțiunile militare și rezultatele acestora;

– permite abordarea logică a conducerii, ajutând astfel la rezolvarea problemelor reale cu care se confruntă cadrele de conducere;

– pune la dispoziție un vocabular specializat și standardizat, ce permite utilizarea corectă a noțiunilor referitoare la conducerea militară, realizând comprehensiunea în comunicare;

– furnizează tehnici, metode și procedee științific fundamentate, pentru rezolvarea problemelor ce apar în mod curent în organizația militară.

Partea aplicativă a managementului cuprinde întreaga activitate desfășurată de comandamente pentru conducerea activităților și acțiunilor militare. Mai simplu exprimat, latura (componenta) aplicativă cuprinde însuși managementul ca proces, a cărui menire consistă în „a dirija sistemul militar al statului, în ansamblul său, și fiecare dintre structurile organizatorice integrate acestuia către îndeplinirea misiunilor, în contextul unui mediu dinamic, urmărind o funcționare eficientă și corectă din punct de vedere social juridic”.

Caracterul științific al managementului ca proces rezultă din modul în care sunt însușite și aplicate în practică elementele de ordin conceptual și metodologic. Din acest punct de vedere, pregătirea științifică a ofițerilor și, mai ales, a acelora ce sunt comandanți sau îndeplinesc funcții de conducere în statele majore este o problemă de importanță capitală, căreia sistemul de formare continuă trebuie să-i dea răspunsul cuvenit, atât în planul managementului resurselor umane, cât și al pregătirii individuale.

Componenta aplicativă a conducerii este, în același timp, arta de a folosi știința managementului pentru a-i face pe membrii organizației militare să transpună în practică deciziile luate de comandanți. Deși implică creativitatea intelectuală, conducerea nu rămâne doar un exercițiu intelectual. Alături de cultura managerială, ea necesită experiență profesională, calități și aptitudini care să le permită personalului militar de conducere să se orienteze rapid și corect în situații complexe și dinamice, să utilizeze cu pricepere relațiile organizaționale pentru a capacita creativitatea și voința subordonaților de a obține rezultate superioare.

„Arta managementului presupune să știi exact ce dorești să facă oamenii și apoi să vezi dacă aceasta se face în chipul cel mai bun și mai ieftin”, susținea Taylor la vremea sa. Aceasta ar însemna să conduci eficient.

Între dimensiunea științifică a conducerii militare și arta conducerii eficiente există raporturi corelative puternice. Știința conducerii nu constituie efectiv o forță dinamizatoare fără capacitatea și voința comandanților de a o valoriza în exercițiul managerial.

Figura 2.5. Conducere științifică și conducere empirică

Între dimensiunea științifică a conducerii militare și arta conducerii eficiente există raporturi corelative puternice. Știința conducerii nu constituie efectiv o forță dinamizatoare fără capacitatea și voința comandanților de a o valoriza în exercițiul managerial. Știința managementului ne pune la dispoziție setul de cunoștințe și tehnici cu privire la multitudinea posibilităților de a alege strategia managerială, dar alternativa aleasă aparține artei, ținând de personalitatea conducătorului, de îndrăzneala, priceperea, creativitatea și inventivitatea sa.

Dinspre practică spre știința conducerii vin o serie de elemente rezultate din experiența dobândită, după cum și sugestii, propuneri sau solicitări de fundamentare științifică a noi căi și instrumente manageriale ori de perfecționare a celor consacrate.

Ca proces, conducerea presupune modul în care se ordonează (succesiv sau simultan) exercitarea funcțiilor manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea, controlul – și a atributelor leadership-ului – decizia, comanda și antrenarea – în raport cu obiectivele parțiale și obiectivul final al activităților și acțiunilor militare și cu funcțiunile organizației militare (resurse umane, instruire-educare, organizare-mobilizare, logistică și cercetare-dezvoltare etc.), precum și cu influențele și condiționările ce provin din mediul extern și din mediul organizațional intern.

Figura nr. 2.6. Structura procesului de conducere

Sfera de cuprindere și amploarea procesului de conducere se află în raport direct proporțional cu nivelul comandamentului militar. Cu cât acesta se află pe o poziție mai înaltă, cu atât procesul de conducere este mai complex, mai cuprinzător, mai intens și mai bogat în semnificații și rezultate.

Momentul de referință al procesului de conducere, în orice structură militară, îl constituie decizia comandantului. Ea se regăsește în toate funcțiile conducerii și se materializează prin comandă (ordin, dispozițiune, precizare): previziunea se finalizează prin planul acțiunii ori/și, după caz, programarea activităților, asumate și validate, prin semnătură, de comandant, iar elementele ce sunt necesare subordonaților se transmit prin ordine și dispozițiuni acestora; organizarea se încheie cu decizia privind modul în care se constituie în componente specifice (dispozitive), se pregătesc și se susțin acțiunile structurilor subordonate și ale propriului comandament, pe timpul pregătirii și îndeplinirii misiunii; coordonarea se încheie cu decizii de armonizare, sincronizare, reglare, corelare a acțiunilor, precizându-se subordonaților prin ordinul de acțiune și declanșându-se prin dispozițiuni, comenzi, semne și semnale; controlul se încheie, atunci când se impune, cu decizii de corecție. Substanța procesului de conducere este de natură informațională. Prin urmare, informația este materia primă și comunicarea este calea prin care circulă informația necesară pentru materializarea funcțiilor conducerii și atributelor leadership-ului.

2.7.4. Sistemul de conducere a organizației militare

În subcapitolul precedent s-a făcut precizarea că organizației militare îi este caracteristic un limbaj specializat. El vine din tradiție și își dovedește perenitatea tocmai pentru că în jurul și în legătură cu denumirea, conținutul și sensul semantic al cuvintelor au luat naștere valori extrem de importante pentru armată. De aceea, ele se păstrează în toate armatele, iar menținerea lor nu ne împiedică absolut cu nimic să promovăm știința și tehnologiile avansate pentru a ne afirma locul, rolul și misiunile ce ne revin, ancorați în modernitate și promovând progresul. Iată de ce, regulamentele militare utilizează termenul de „sistem de conducere” spre deosebire de toate celelalte domenii, în care este preferată noțiunea de „sistem managerial”.

Sistemul de conducere, reprezentat de comandamentul oricărei unități, mari unități sau de eșaloanele de conducere superioare, este structura decizională a acestora și are rolul de a asigura conducerea activităților și acțiunilor desfășurate pentru îndeplinirea misiunilor.

Sistemul de conducere se compune din subsistemele: decizional, operațional, informațional, logistic, de securitate, precum și din relațiile organizatorice ale acestuia.

Subsistemul decizional este reprezentat de comandanți. Numai ei poartă responsabilitatea de a exercita efectiv și complet comanda. Prin funcțiile manageriale și atributele leadership-ului, numai ei au autoritatea de a decide, ordona și controla modul în care se îndeplinesc misiunile (acțiunile și activitatea) ce revin structurii comandate.

Comandanților le revine, indiferent de împrejurare, răspunderea integrală pentru îndeplinirea misiunilor încredințate marii unități, unității sau subunității pe care o comandă. Această răspundere nu se poate delega.

Din cele prezentate rezultă că prin poziție, autoritate, competență și responsabilități, comandanții sunt lideri. Întrebarea care se pune este: Sunt, în același timp, și manageri ? Fără îndoială, da !

Prin analogie, comandantul poate fi asemănat managerului general al societăților comerciale. Chiar și în condițiile în care dispune de subordonați care-l asistă în anumite domenii manageriale și prin care exercită managementul, după cum s-a subliniat, comandantul este prezent în toate funcțiile manageriale (ale conducerii) prin deciziile care-i aparțin exclusiv lui. Din acest punct de vedere, statutul său este chiar mai puternic decât al managerului general, în cazul căruia deciziile majore, în legătură cu obiectivele societății comerciale, se iau de către consiliul de administrație.

Subsistemul operațional se compune din compartimentele care îl asistă pe comandant în luarea deciziei, rezolvarea problemelor manageriale corespunzător domeniului de competență și elaborarea documentelor de conducere și informare corespunzătoare. Structurile subsistemului operațional sunt structurate potrivit funcțiunilor organizației militare și unor funcții și atribute specifice (personal, informații, operații, logistică, asistență religioasă, juridic, financiar-contabil, relații publice), majoritatea intrând în componența statului major.

Dacă putem formula concluzia că majoritatea șefilor structurilor amintite sunt, în fapt, manageri, în calitatea lor de membrii ai echipei manageriale, nu se poate afirma că aceștia sunt lideri cu adevărat. Poziția lor îi obligă, însă, să posede și să-și dezvolte calități de lideri, dat fiind faptul că exercită conducerea unui număr variabil de ofițeri, subofițeri și salariați civili subordonați nemijlocit. Contribuția lor la managementul resurselor umane, al informațiilor, resurselor tehnico-materiale și financiare în vederea susținerii activităților la pace, criză și război este majoră și determinantă pentru îndeplinirea obiectivelor.

Subsistemul informațional circumscrie totalitatea informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, personalul specializat în colectarea, stocarea, prelucrarea și diseminarea informațiilor, tehnicilor specifice și infrastructurii de culegere a informațiilor de comunicații și informatice. Rolul său este de a asigura suportul informațional necesar comandamentului pentru pregătirea și conducerea activităților și acțiunilor militare și se suprapune peste totalitatea subsistemelor, asigurându-le funcționalitatea.

Subsistemul logistic se compune, în funcție de nivelul structurilor militare, din unități, subunități, formațiuni sau elemente specializate în asigurarea condițiilor materiale și efectuarea prestărilor de servicii necesare comandamentului, pentru desfășurarea procesului de conducere.

Subsistemul de securitate militară cuprinde toate elementele, măsurile și acțiunile de specialitate, prin care se realizează protecția și siguranța sistemului de conducere (personal, de securitate militară, de cifru, de protecție a informațiilor, de pază a punctelor de comandă ș.a.; tehnica, materialele și procedurile specifice).

Relațiile organizatorice sunt reprezentate de raporturile ce se constituie în interiorul comandamentului, între și în interiorul structurilor, în scopul asigurării funcționalității.

Figura nr. 2.7. Componentele sistemului militar de conducere

Compunerea și ordonarea componentelor sistemului de conducere, așa cum este el descris de regulamentele militare se regăsesc de la nivelul unităților spre structurile superioare lor. Evident, mărimea, ca și structura interioară a compartimentelor fiecărui comandament diferă în raport cu nivelul ierarhic.

La nivelul subunităților (companie, baterie, pluton, grupă, echipă, piesă) nu vom găsi aceste elemente, în totalitatea lor. Multe dintre sarcinile ce revin compartimentelor subsistemelor operațional și de securitate, cu amploarea, diversitatea și complexitatea corespunzătoare, cad în responsabilitatea comandanților de subunități.

2.7.5. Corelația managementului organizației militare cu ramurile științei militare

Așa cum se cunoaște, știința militară studiază legile obiective, principiile și normele acțiunilor militare, organizarea, pregătirea și întrebuințarea forțelor armate în război și în operațiunile militare de stabilitate, formele și procedeele acțiunilor militare, cât și relațiile de interdependență dintre domeniul militar și celelalte domenii ale vieții sociale. Ca orice știință ce are ca obiect de studiu acțiunea umană, și știința militară a cunoscut propria dinamică, dezvoltându-și o structură specifică. Fără a înțelege că, în viitor, domeniile (ramurile) de studiu ale acesteia nu vor cunoaște o diversificare, astăzi, acestea sunt: teoria generală a științei militare; teoria artei militare; istoria artei militare, geografia militară, teoria organizării și mobilizării armatei; teoria instruirii și educării trupelor; logistica militară, teoria conducerii militare.

Ca și știința conducerii, știința militară are finalitate aplicativă, practică, slujește orientării acțiunii umane pentru realizarea scopurilor specifice domeniului militar, utilizând forța armată. Ca și știința managementului, și știința militară vizează două componente: teoretică și aplicativă. Prin urmare, teoria conducerii militare intră într-o relație organică cu toate celelalte ramuri ale științei militare, preluând și, pe de altă parte, punând la dispoziția acestora cunoștințe menite să le îmbogățească fondul ideatic și să le lărgească și perfecționeze latura aplicativă.

În relație cu teoria generală a științei militare, teoria conducerii militare studiază modul în care legile și principiile generale ale luptei armate și operațiunile militare de stabilitate influențează structura actului de comandă. Modelarea acțiunilor militare, simularea acestora, alte tehnici de fundamentare și optimizare a deciziilor, prognozei, planificării acțiunilor militare nu pot face abstracție de legile și principiile luptei armate.

Teoria artei militare oferă teoriei conducerii militare informații referitoare la formele și procedeele acțiunilor militare, structura (configurația) acestora, modul de constituire a dispozitivelor de luptă, operative sau strategice, formele de manevră, acțiunile forțelor luptătoare și armelor de sprijin, particularitățile acțiunii militare în diferite condiții de mediu, climă, evoluție meteorologică. Toate acestea își pun puternic amprenta asupra conducerii trupelor, reflectându-se în mod specific, de la situație la situație, în concepția și deciziile comandantului, planificarea luptei sau operației, organizarea forțelor și acțiunilor și coordonarea lor.

Istoria artei militare pune la dispoziție concluzii și învățăminte cu o valoare aplicativă deosebită. Studierea deciziilor comandanților, a planurilor acțiunilor, a modului de desfășurare a acestora oferă teoriei conducerii militare un veritabil tezaur informațional, din care se pot obține date statistice relevante cu privire la laturile pozitive și deficiențele caracteristice procedeelor de conducere, comportamentul organizațional, elementele de generalitate și excepțiile acestora, utilizarea unor noi sisteme de armamente și de conducere, performanțele obținute. Introduse în practica de comandament, toate acestea sunt utile formulării mai rapide și mai corecte a diagnozei și prognozei, generalizării unor experiențe pozitive și înlăturării sau atenuării manifestărilor negative în conducerea acțiunilor, după cum pot servi ca bază de studiu în perfecționarea tehnicilor de asistare și optimizare a deciziilor, planificare, organizare, coordonare și control a acțiunilor.

Geografia militară oferă, la rândul său, suficiente elemente asupra mediului fizic în care urmează să se desfășoare acțiunile, care influențează într-un anume mod deciziile și planurile de acțiune a forțelor și se răsfrâng concret asupra modului în care se va exercita comanda acestora.

Teoria organizării și mobilizării armatei pune la dispoziția conducerii un set de cunoștințe, legități, principii și norme, derivate din teoria sistemelor, pe baza cărora se iau deciziile referitoare la organizarea și înzestrarea unităților, marilor unități și comandamentelor în structuri funcționale capabile să îndeplinească misiuni cu un anumit conținut, precum și cu privire la modalitățile și activitățile de ridicare a capacității de luptă, succesiv – prin trepte – sau direct prin mobilizare. Pe baza acestora se elaborează planurile corespunzătoare specifice funcțiunii de organizare-mobilizare.

De asemenea, distingem în teoria organizării și mobilizării armatei numeroase elemente cu aplicabilitate în managementul resurselor umane, la pace și în situații de război.

Din teoria instruirii și educării trupelor, managementul organizației militare își extrage informațiile necesare exercitării managementului educațional militar și managementului carierei militare. Totodată, în conexiune cu teoria organizării și mobilizării armatei, managementul educațional militar și cel al carierei ne oferă informații utile pentru materializarea managementului resurselor umane.

Logistica militară cuprinde, în sine, foarte multe elemente de ordin teoretic și aplicativ privind managementul resurselor materiale și financiare în timp de pace, criză și război. Toate acestea se integrează nivelului supraordonat – al managementului „general” al organizației militare.

Figura nr. 2.8. Conexiunile managementului organizației militare cu disciplinele științei militare

Este ușor de observat că fiecare dintre ramurile științei militare găsește în fondul ideatic al celorlalte nenumărate cunoștințe, informații și date pe care le poate utiliza în propria dezvoltare și manifestare aplicativă. Lărgind viziunea integratoare, putem afirma că ramurile științei militare ne oferă un instrumentar științific pentru exercitarea unui anumit management sectorial – specializat într-o anumită direcție (managementul informației, managementul resurselor umane, managementul resurselor materiale și financiare, managementul educațional etc.) – circumscrisă managementului organizației militare.

Așa cum rezultă din schema mai sus prezentată, ca element central al existenței și funcționării eficace a sistemului militar, managementul organizației militare apelează practic la cunoștințele tuturor ramurilor științei militare, folosindu-le pentru a da conținut tuturor funcțiunilor organizației militare și a realiza un management performant al resurselor umane, materiale-financiare și informaționale, ca rezultat al unei conduceri științific exercitată de comandamentele (organele de comandă) unităților, marilor unități și comandanții de subunități.

2.7.6. Trăsăturile conducerii militare

a) Ca orice proces managerial, conducerea militară are un caracter unitar. În cadrul său, funcțiile conducerii și atributele leadership-ului sunt exercitate în totalitate, în toate împrejurările și activitățile desfășurate la pace, criză și la război, fiind puternic legate între ele și presupunându-se reciproc. Prin misiunile primite, scopurile și obiectivele ce derivă din acestea, managementul vizează o anume evoluție a structurii (sistemului) conduse între o stare inițială și o stare următoare. Evident, această schimbare nu are loc întâmplător, ci „percepând” virtual viitorul prin prognoză și ordonând pașii spre realizarea acestuia prin planificare, organizare și, odată cu declanșarea activității sau acțiunii, prin coordonare și control. În principiu, implicarea în exercițiul conducerii se realizează în succesiunea expunerii funcțiilor, ceea ce nu înseamnă că delimitarea lor este absolut categorică.

În faza de pregătire a acțiunilor și activităților, planificarea acțiunilor ia în considerare elementele de organizare structurală a forțelor și conturează modul de organizare procesuală și structurală ce pot asigura o mai bună funcționalitate. Încă pe timpul planificării și organizării acțiunilor se conturează nevoile de coordonare a participării în comun a diferitelor elemente de dispozitiv la îndeplinirea unor misiuni. Planul ne indică, totodată, momentele și acțiunile asupra cărora controlul va fi mai amplu și mai intens.

De asemenea, nimic din ce s-a stabilit și s-a organizat nu poate fi considerat imuabil, atâta timp cât realitatea reclamă aplicarea unor corective.

Spre exemplu, pe timpul desfășurării activităților și acțiunilor, ca urmare a evoluției concrete, sub determinările cauzate de interacțiunea factorilor situației – inamic (influențe prin excelență entropice), trupe proprii, teren, condiții climaterice – este posibil ca planul elaborat să fie revăzut, aducându-i-se corectivele necesare, repartiția forțelor și mijloacelor să fie revăzută și structurarea lor în cadrul dispozitivelor de luptă să suporte reorganizări substanțiale.

b) Conducerea militară este un proces managerial tipic, având aplicabilitate generală. În toate împrejurările, la toate nivelurile manageriale și pentru toate structurile militare, funcțiile prin care managementul capătă conținut sunt aceleași. Extrem de complexă sau relativ simplă, orice activitate sau acțiune are la bază o comandă (misiune primită sau asumată deliberat), planuri și programe, presupune o anume structurare a proceselor, activităților, operațiunilor, forțelor și mijloacelor, un subsistem informațional, modalități de motivare (antrenare), instrumente și metode de control și autoreglare.

c) Procesul de conducere a structurilor militare este orientat predominant spre oameni. Scopurile și obiectivele acțiunilor și activităților se îndepliensc „cu” și „prin” oameni; pe verticală și orizontală oamenii conduc oameni, prin a căror prestație se integrează funcțiile managementului, cât și activitățile cu caracter executiv. De aceea, abordarea conducerii organizației militare din perspectivă behavioristă (conducere orientată pe studiul comportamentului uman în mediul organizațional) și contextuală au o aplicabilitate mult mai largă decât în alte tipuri de organizații (spre exemplu economico-industriale).

d) Conducerea organizației militare este un proces managerial contextual și, adesea, irepetabil în raport cu specificitatea situațiilor, caracterizat de marea disponibilitate adaptativă a aplicării principiilor, metodelor și tehnicilor la contextul situațional extrem de variat și des schimbător, atât în timp de pace, dar mai ales în situații de criză sau război. Admițând că nu există modele standard ca, de exemplu, în procesele tehnologice, în activitățile financiare sau comerciale, ci doar modele virtuale pentru situații asemănătoare, alternativele de soluționare a problemelor manageriale sunt mult mai diferite, de la context la context, în raport cu: situațiile, de pace, criză sau război, tipul structurii și gradul de specializare caracteristic diferitelor arme și specialități militare, organizarea și înzestrarea acestora, nivelul de pregătire și experiența echipelor manageriale și executanților, formele și procedeele de acțiune, condițiile de mediu, condițiile introduse de prezența și acțiunea adversarului etc.

Caracterul contextual al conducerii militare nu presupune însă numai o înaltă capacitate de adaptare a activității comandamentelor militare și comportamentului comandanților la realitățile și cerințele „câmpului de luptă”, dar și un mare dinamism.

Acesta se caracterizează prin capacitatea procesului managerial de a se modela potrivit schimbărilor bruște, uneori neașteptate, atât a cadrului contextual, cât și a problemelor de soluționat, modului de tratare imperativ, impus de schimbarea unor obiective (fie ca reducere sau creștere a nivelului performanțelor solicitate, fie prin renunțarea la acestea în favoarea altora noi), ca urmare a unor noi misiuni ordonate sau deduse.

e) Conducerea militară are caracterul unui proces managerial continuu. Pe măsură ce coborâm în organizația miliară spre nivelul de bază, procesul managerial consacrat realizării unor obiective poate avea durate de ani, semestre, trimestre, luni, săptămâni sau zile. În raport cu timpul, specificul, nivelul structurii militare, obiectivele pot fi diferite sau se pot repeta, dar conducerea militară rămâne continuă, asemănătoare procesual, deși diferită ca amploare și calitate, de la o perioadă la alta și de la acțiune la acțiune.

O conducere eficientă este cea care stimulează și asigură, în raport cu sine, dar și cu alte structuri similare, rezultate mai bune, de la o etapă la alta, de la o activitate la alta, depășind nivelurile cantitative și calitative anterioare ale eficacității.

f) Procesul de conducere a organizației militare are un caracter ciclic. Caracterul ciclic rezultă din însuși caracterul ciclic al relației cauză-efect.

Repetabilitatea activităților de pregătire pentru luptă ori pentru desfășurarea unor activități asemănătoare ca natură, în timp de pace, criză și război, în limitele acelorași cerințe și influențe din mediile endogen și exogen, are drept rezultat faptul că activitățile de conducere militară se desfășoară, în esență, asemănător algoritmului proceselor manageriale anterioare.

Pe de altă parte, fiecare proces de conducere se desfășoară pe etape, fiecăreia dintre acestea fiindu-i caracteristice trei faze, care se repetă de la acțiune, la acțiune:

– faza previzională – ce presupune, ca fond prioritar, exercitarea funcțiilor de previziune și de organizare și consistă în stabilirea obiectivelor, modului de acțiune pentru realizarea lor, alocarea resurselor și constituirea cadrului procesual și organizatoric;

– faza operativă – în care se produce acțiunea sau activitatea prin care se realizează obiectivele și în care locul central îl ocupă exercitarea funcției de coordonare și atributului ce revine, prin excelență, comandanților (șefilor) de antrenare (stimulare și motivare a subordonaților) pentru realizarea performanțelor la nivelul obiectivelor stabilitate;

– faza postoperativă – în care rolul dominant revine funcției de control, prin care se face evaluarea performanțelor, comparându-se cu „standardele” (nivelurile) stabilite prin obiective, se determină abaterile și cauzele ce le-au produs și se stabilesc măsurile corective ce se vor aplica procesului de conducere într-o etapă viitoare.

În general, acesta este modelul didactic al unei etape a procesului managerial. În realitate, dinamismul fenomenelor și proceselor ce caracterizează lumea modernă face necesară abordarea fazei previzionale a etapei următoare, de multe ori, încă din desfășurarea fazei operative, precum și suprapunerea, într-o măsură din ce în ce mai mare, cu faza postoperativă a etapei în derulare.

g) Caracterului ciclic al managementului organizației militare i se asociază caracteristica acestuia de a fi stabil.

La stabilitatea sa concură atât „repetabilitatea” algoritmului general, cât și utilizarea unor mijloace, metode, tehnici și modalități de operare în interiorul exercitării funcțiilor specifice, care, deși sunt supuse perfecționării, și-au dovedit perenitatea și s-au constituit în practici de comandament și de conducere a subunității.

În organizația militară comportamentul managerului față de subordonați, indiferent că sunt soldați, gradați, personal contractual civil, subofițeri, maiștrii militari, ofițeri, se dovedește un factor motivator. Toți subordonații trebuie tratați de manager în modul în care doresc și le place să fie ei înșiși tratați.

Rezultatele profesionale vor fi cu siguranță cele preconizate, dacă comportamentul organizațional are la bază respectul demnității și al sentimentelor subordonaților.

Complexitatea, diversitatea și amploarea activităților, precum și condițiile în care acestea se desfășoară (la pace, în situații de criză, la război etc.) generează o organizare procesuală specifică și un management specific. Modul de desfășurare a activităților specifice organizației militare este influențat în mod direct de o serie de factori, cum ar fi: calitatea factorului uman, starea sistemului social, flexibilitatea și creativitatea membrilor organizației, adaptarea la schimbările survenite.

Managementul aplicat în organizația militară depinde nu numai de practicile aplicate de manageri, de resursele disponibile sau prestația organizației, cât și de luarea în considerare a percepției societății față de managerii organizației, față de rolul sau modalitatea de îndeplinirea a activităților, față de responsabilitatea personalului organizației militare față de risc.

2.8. Concluzii

Organizație, management, leadership, comunicare, motivare sunt cinci concepte fundamentale, complexe în conținut și bogate în semnificații, clasice dar mai ales moderne, care reprezintă elementele cheie în jurul cărora s-a realizat demersul metodologic și strategic al lucrării de doctorat.

La nivelul oricărui tip de organizație, se identifică și se manifestă, conform specialiștilor și teoriei organizaționale, cinci categorii de procese generale: decizionale, de comunicare, de motivare a membrilor organizației, de evaluare a performanțelor, de dezvoltare a caracterelor individuale și organizaționale.

Aceste procese se agregă în context organizațional într-un alt tip de „infrastructură”, dinamică și sistemică, numită sugestiv „sistem de management”, având drept componente principale: subsistemul decizional, subsistemul metodologico-managerial, subsistemul informațional – informatic.

În teorie, leadershipul este capacitatea de a influența comportamentul celuilalt, adică aducerea pe drumul către scop.

Pentru aceasta, el utilizează modelele cognitive ale motivației: fiecare individ face eforturi în funcție de capacitățile sale și percepția sa. Aici, sunt implicate funcțiile motivaționale ale contextului ce trebuie să faciliteze atingerea obiectivelor și depășirea obstacolelor.

Astăzi, leadershipul este definit mai mult ca arta de a conduce persoanele la îndeplinirea sarcinilor în mod voluntar, ceea ce aduce motivația necesară pentru ca ele să-și consacre eforturile la realizarea scopurilor comuneAstăzi, leadershipul este definit mai mult ca arta de a conduce persoanele la îndeplinirea sarcinilor în mod voluntar, ceea ce aduce motivația necesară pentru ca ele să-și consacre eforturile la realizarea scopurilor comune.

Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la succesul sau la insuccesul organizațiilor și deci la dezvoltarea organizațională.

Leadership-ul este, de asemenea, foarte important atunci când vorbim de relațiile existente între membrii organizației și de motivarea personalului în cadrul organizațiilor birocratice și în cele de tip lucrativ (privat).

Concluzionând putem spune că:

– Rolurile de manager și de leader sunt duale: orice persoană poate deveni atât manager, atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexității, cât și leader, atunci când efortul său se concentrează pe promovarea și punerea în practică a schimbării (modelul Kotter).

– Competențele manageriale și cele privind arta de a conduce sunt, în bună măsură, distincte; exercitarea lor presupune atât acumulare de cunoștințe specifice (prin învățare), dar și foarte multă experiență practică.

– O persoană care ocupă o poziție (funcție) cu autoritate formală nu este, în mod automat, leader; calitatea de leader se dobândește prin capacitatea de a deveni promotor al schimbării, iar acest proces poate fi orchestrat nu numai din poziții de autoritate formală, dar și construind coaliții ale schimbării foarte eficiente din poziții de autoritate informal.

– Arta de a conduce presupune trei componente esențiale, ce revin ca responsabilitate leaderului: viziunea, aderenții (cei care aderă la viziune) și resursele.

• Viziunea comunică imaginea intensă a țelului de atins.

• Aderenții sunt cei care se alătură liderului, însoțindu-l pe Cale.

• Resursele reprezintă tezaurul de cunoaștere, influență și conexiuni necesar punerii în aplicare a viziunii, cu sprijinul nemijlocit al aderenților

– Un lider inspiră și convinge prin intensitatea viziunii și prin forța exemplului personal de a pune în practică viziunea sa asupra schimbării.

Transformările pe care organizația militară le cunoaște, în prezent – reforma, feminizarea, externalizarea unor servicii și activități din domeniul apărării și securității, profesionalizarea, noile misiuni încredințate – se derulează sub imperativele eficacității și eficienței. Pentru a răspunde adecvat acestor provocări, se poate acționa pe mai multe direcții și printr-un ansamblu coerent de metode și tehnici diverse, ca natură, intensitate și costuri. Printre acestea se numără și sporirea influenței sociale pe care o exercită liderii militari asupra subordonaților în îndeplinirea misiunilor și sarcinilor încredințate. La rândul său, influența socială ia, cel mai adesea, forma leadershipului. De aceea, se impune ca, în mediul militar, comandanții, care, de fapt, îndeplinesc rolul de lider oficial, să fie formați pentru conducerea adecvată a oamenilor și a instituției, atât prin pregătirea lor profesională încă de pe băncile instituției de învățământ militar, cât și a executării unor misiuni concrete în țară și în afara acesteia.

Leadership-ul bazat pe cunoaștere contribuie la dezvoltarea competențelor esențiale pentru organizațiile birocratice și pentru cele de tip lucrativ (privat), oferind premisele necesare pentru performanță.

Prin dezvoltarea și valorificarea lor se realizează și se livrează valoarea așteptată de către stakeholderii organizației. Invățarea este considerată una dintre modalitățile importante prin care se poate construi organizația bazată pe cunoaștere și pentru care liderii organizațiilor birocratice și ale celor de tip lucrativ (privat) au o responsabilitate foarte mare, având în vedere reducerea decalajului față de țările dezvoltate.

Capitolul 3

RESURSA UMANĂ – RESURSĂ, CAPITAL ȘI VECTOR DE BAZĂ ALE ORGANIZAȚIILOR POST-MODERNE

3.1. Resursele organizațiilor post-moderne

Lumea modernă se prezintă ca o multitudine de organizații aflate în interdependență care apar, se dezvoltă sau dispar. Între input-urile pe care se bazează orice organizație, resursele dețin o poziție esențială. Fară ele nu poate exista și funcționa nici o organizație indifernt de scopurile acesteia.

Resursele umane (angajații și liderii organizațiilor), resursele tehnico-materiale (materii prime, materiale, mașini, echipamente și utilaje, mijloace de transport utilizate în cadrul organizației), resursele informaționale (licențe, patente, soft-uri, metodologii, tehnologii, instrucțiuni), resursele financiare (disponibilități în cont, credite, granturi, plasamente ale firmei etc.) reprezintă categoriile de resurse utilizate în orice organizație, categorii ce sunt complementare, se intercondiționează și se utilizează în comun, făcând posibile derularea activităților potrivit profilului organizației și realizarea obiectivelor avute în vedere.

Cele patru categorii de resurse formează un sistem în cadrul căruia fiecare resursă, prezentând anumite dimensiuni și parametri funcționali, se combină cu celelalte, toate împreună asigurând input-urile condiționante pentru funcționare și asigurarea performanțelor organizației.

Resursele organizației nu trebuie abordate static, ci în dinamica și funcționalitatea lor. În ultimii ani, se constată din ce în ce mai pregnant ascendența resurselor umane asupra celorlalte categorii de resurse. Resursele umane devin din ce în ce mai importante în contextul actualei revoluții informaționale în toate domeniile și al trecerii la economia bazata pe cunoștințe.

Intensele evoluții economice, politice, sociale, educaționale, tehnice, culturale au însemnat tot atâtea mutații și în cadrul resurselor umane. Astfel, resursele umane au apărut în permanență atât în ipostaza de generator principal de evoluție și schimbare, cât și de recipient și multiplicator al efectelor schimbării.

Oamenii reprezintă o resursa comună și, în aceeași măsură o resursă vitală a tuturor organizațiilor, indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea, resursa care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele. Organizațiile există deoarece oamenii au capacități fizice și intelectuale limitate, dar si capacitatea de a avea și dezvolta organizații.

În managementul resurselor umane modern și post-modern resursa umana este privită și ca un capital. Este meritul unor savanți economiști care au creat și pus în circulație conceptul special de capital uman care avea să confere resurselor de muncă nu doar atributul de sursă de costuri, cât mai ales, în primul rând, acela de investiție umană, de resursă economică.

În baza acestui concept de capital uman care ridică forța de muncă, pregătirea acesteia la statutul de resursă strategică, statului i-a revenit funcția de pregătire și formare, de perfecționare a sistemului de educație și învățământ în folosul evident, atât personal cât și al activității economice și sociale.

Pe de altă parte, în raport cu aceeași importanță strategică a resurselor umane, firmelor, respectiv managementului acestora, le-a revenit misiunea accentuării integrării resurselor umane, folosirea totalității metodelor și tehnicilor de armonizare a intereselor angajaților cu obiectivele firmei în vederea valorificării energiei creatoare a acestora, motivarea personalului sub toate aspectele pentru ca aceștia să resimtă din plin că aparțin firmelor, reducerea la minim a tensiunilor și conflictelor. În acest sens, avea să se dezvolte conducerea prin obiective, sistemele de acționariat și de cointeresare materială, cercurile de calitate, formarea profesională și sistemele de promovare și de carieră, identificarea culturii întreprinderii etc.

Această evoluție, de-a dreptul spectaculoasă a capitalului uman și a managementului resurselor umane va continua să se intensifice și să se complexeze într-o altă nouă etapă, aceea pe care o deschide societatea cunoașterii.

Pe buna dreptate, în lucrările sale, H. Mintzberg afirma ca „trăim într-o lume de organizații”. Organizațiile sunt invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort comun. Gary Jonhns sublinia: „Caracteristica esențială a unei organizații este prezența coordonată a oamenilor și nu neapărat a lucrurilor.”

Prin urmare, organizațiile implica oameni și, in final, depind de efortul oamenilor. Multe persoane tind sa considere organizația ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca propriile succese, in timp ce esecurile organizatiei sunt resimtite ca eșecurile personale.

Scopul managementului resurselor umane este asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea obiectivelor strategice ale organizației, și managementul acestora in vederea asigurării eficienței și performanței maxime. Pentru realizarea acestui scop, principalele categorii de sarcini aferente activității de management a resurselor umane acoperă următoarele domenii:

– asigurarea resurselor umane necesare;

– motivarea, dezvoltarea și utilizarea eficientă a resurselor umane;

– păstrarea resurselor de bună calitate.

Fiecare categorie de sarcini are o latură de planificare (strategică și operațională) și una de executare, respectiv, în baza evaluării rezultatelor, și un aspect de dezvoltare a activității. Figura 1 sintetizează conținutul managementului resurselor umane

Figura nr. 3.1. Principalele categorii de activități ale funcției de management a resurselor umane

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației, reprezinta una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații ale carei rezultate devin tot mai evidente în timp. Investiția în oameni este calea cea mai sigură de a garanta excelența, performanța și viitorul organizației. John Naisbitt afirmă urătoarele: „În noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică.”

3.2. Mutații specifice resurselor umane în organizațiile post-moderne

Explozia tehnologiei informatice și cibernetice în toate activitățile umane, cu schimbările revoluționare pe care le-a adus, a fost de natură să creeze o iluzie periculoasă, o anumită ignorare a importanței factorului uman. Pe finalul multiplicării fantastice a acestor tehnologii, omul apare doar în ipostaza de constructor al tehnologiei și de utilizator al ei. În acest context, progresul tehnologic pare a fi judecat prin faptul că omul investește întreaga sa putere și raționalitate în instrumentul pe care îl creează. Odată creat, instrumentul tehnologic devine unicul promotor, la niveluri infinit multiplicate, al puterii și raționalității umane. S-a creat o adevărată obsesie a instrumentului.

O asemenea imagine este complet eronată, chiar periculoasă, prin parțialitatea ei. Toate instrumentele pe care omul le realizează au capacitatea de a extinde și de a promova raționalitatea și puterea umană. Dar ele se inserează într-o activitate umană mult mai completă la nivelul societății, al colectivităților, al organizațiilor. Tehnologia, indiferent sub ce formă se manifestă ea, nu aduce o raționalitate globală și totală, ci doar una locală și limitată. Ea creează insule de putere rațională într-un sistem mult mai larg, animat de o logică exterioară celei a instrumentului. Dacă omul nu este acolo să impună raționalitate întregului, raționalitatea și forța tehnologiei riscă să nască un sistem irațional.

Trăim într-o eră numită era „capitalului uman”care, spre deosebire de erele precedente, a „capitalului tehnic” și a „capitalului financiar”, se caracterizează prin constituirea capitalului organizației din cunoștințele, deprinderile și experiența angajaților ei. Resursele strategice ale organizației devin astfel informația, cunoașterea și creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput în afara comunicării eficace și eficiente care devine astfel un instrument de competitivitate a organizației.

Noul stil de conducere , rezultat al practicării managementul cunoștințelor, folosește conceptul de capital intelectual prin care se identifică și se definesc bunurile, activele intangibile – cunoștințele care pot fi transformate în avantaj decisiv – de care organizațiile birocratice (inclusiv organizația militară) și cele de tip lucrativ (privat) depind în zilele noastre atât de mult.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul de creștere și dezvoltare, capacitatea oamenilor de a-și cunoaște si invinge propriile limite, pentru a face fata noilor provocari sau exigentelor actuale si de perspectiva.

Capitalul uman este valoros, rar, dificil de imitat și relativ de neinlocuit.

Oamenii dețin potentialul necesar pentru a crea bunuri materiale și spirituale capabile să satisfacă cerințe noi sau să răspundă mai bine unor cerințe vechi.

Tot ei proiectează și realizează bunuri și servicii, controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii și stabilesc sau elaborează obiective și strategii.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane interconectează factori individuali organizaționali și situationali, variaza de la o tara la alta, de la o organizatie la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta, deoarece importanța relativă a funcțiilor sau activităților din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeași în toate situațiile.

Aceste decizii de resurse umane trebuie să aibă în vedere principiile morale și etice fundamentale, să reflecte sistemul de valori acceptat social și stadiul de dezvoltare morală în care se află organizația respectivă.

Respectul pentru salariat, integritatea, respectul reciproc, corectitudinea procedurală, transparența, comunicarea onestă, tratamentul corect, competiția cinstită, considerația specială, responsabilitatea fața de organizație, respectarea legii, respectul personalității subordonaților trebuie să constituie pilonii pe care să se bazeze procesul de luare a unei decizii manageriale în cadrul resurselor umane.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor. Aici este locul în care practica managerială trebuie să intervină pentru a învinge relativa inerție la schimbare a oamenilor și a o transforma în deschidere și adaptabilitate la situații diverse.

Din perspectiva managementului resurselor umane, problematica grupurilor de care sunt atașați oamenii și întreaga gamă de relații interpersonale, de comunicare, socio-afective constituie cadrul de referință și micromediul de formare și manifestare a personalității angajaților și de potențare a valentelor creative ale acestora.

Relatiile lider – angajați trebuie să se bazeze în mod constant pe respectarea demnității umane. Thomas Murphy, fost președinte al General Motors, afirma: „Trebuie să încercăm să tratăm oamenii în modul în care dorim și ne place să fim noi înșine tratați, întrucât va fi bine atât pentru individ, cât și pentru organizatie.”

Ca ființe umane demne, oamenii au dreptul de a fi tratați decent, iar nevoile lor personale nu pot fi satisfăcute fără promovarea unui management al resurselor umane corespunzător.

J.K. Galbraith anunța „revanșa resursei umane asupra celorlalte resurse”. Este ceea ce se întâmpla în zilele noastre, când managementul resurselor umane s-a diferențiat, s-a specializat, s-a autonomizat, având un loc al său bine precizat în cadrul managementului, împrumutând de la acesta concepte și metode dar, în egală măsură, inovând, propunând un limbaj propriu de exprimare, concepte proprii, metode noi de investigare, marcând astfel propriile limite, așa încât realitățile organizației să fie tratate potrivit finalităților urmărite.

În viitor succesul va aparține organizației bazate pe cunoștințe, care prin învățare se preocupă de dezvoltarea continuă a capitalului său intelectual, de dezvoltarea bazei sale de cunoaștere. Cunoștintele proprii, specifice, trebuie identificate, asimilate și stocate în forme utilizabile în cadrul organizației. Semnificația este ca toate părțile constituente ale capitalului intelectual sa fie integrate pentru a forma o bază de cunoaștere care să satisfacă cerințele reale ale organizațiilor birocratice și alor cele de tip lucrativ (privat).

3.3. Schimbări la nivelul resurselor umane în organizația bazată pe cunoștințe

Schimbările așteptate în viitor, de la o societate bazată eminamente pe resurse materiale la o societate a utilizării resurselor inteligente care se profilează astăzi, conduce la integrarea pe scară largă a prelucrării și managementul cunoștințelor și a informației.

Organizațiile se axează tot mai mult pe bunurile lor intelectuale, și mai puțin pe bunurile materiale pe care le administrează. Soluțiile de managementului cunoștințelor devin cheia pentru construirea și sprijinirea bunurilor de capital intelectual și utilizarea lor pentru a crea valoare economică. Soluțiile de management al cunoștințelor le permit indivizilor, echipelor, și comunităților să obțină performanțe mult îmbunătățite în ceea ce privește crearea, captarea, distribuirea, și exploatarea cunoștințelor.

Într-o organizație activitățile desfășurate de departamentele de resurse umane capătă alte valențe, cum ar fi: supravegherea respectării standardelor, centre de instruire, domeniu de responsabilitate a specialiștilor.

Societatea cunoașterii are câteva trăsături definitorii care o disting din punct de vedere calitativ de modele precedente de societate:

• creșterea ponderii persoanelor cu studii superioare;

• creșterea nivelului general de cultură a populației;

• apariția unui volum foarte mare de publicații științiice din diverse domenii de interes;

• multiplicarea exponențială a surselor de diseminare a informațiilor;

• accesul neîngrădit, practic, al întregii populații la mass-media, care constituie vectorul cel mai important de vehiculare a informației;

• apariția, dezvoltarea și înmulțirea firmelor de consultanță care oferă servicii intelectuale, profesionale-cercetare-dezvoltare, consultanță tehnică, managerială, juridică etc.

• generalizarea conceptului și a practicii privind învățarea pe tot parcursul vieții.

3.3.1. Caracterizare generală

Conceptul de organizație bazată pe cunoștințe a apărut în 1984 odată cu părerea exprimată de Huber care a sesizat necesitatea unui model organizațional propriu noului tip de societate ce îi succede celei industriale. Mai apoi Holsapple și Whinston au considerat organizația bazată pe cunoștințe drept o colectivitate de muncitori cu muncă de concepție, interconectați printr-o structură computerizată.

O altă abordare importantă, dintr-o perspectivă managerială, a fost propusă de Drucker, care tratează organizația bazată pe informații ca reprezentând modelul organizațional al începutului mileniului al III-lea, oferind cu această ocazie și un număr de caracteristici proprii modelului: numărul redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhică, componența dominată de profesioniști, asigurarea coordonării prin mijloace de factură neautoritară. Diversitatea punctelor de vedere și a abordărilor conceptuale a a avut ca rezultat utilizarea mai multor termeni care practic se referă cam la același conținut:organizație inteligentă, organizație centrată e memorie, organizație intelectual intensivă etc. În finalul secolului al XX –lea s-a realizat o convergență a două abordări, cea tehnologică și cea managerială, prin punerea în legătură a necesităților organizațiilor cu facilitățile soluțiilor de asistare informatică. Această evoluție în planul abordărilor a plasat organizația bazată pe cunoștințe ca alternativă la organizația bazată pe control și autoritate.

Întrucât cunoștințele reprezintă o resursă cheie a organizațiilor/firmelor orientate spre servicii, utilizarea eficientă a acestor resurse reprezintă o precondiție de a câștiga avantaje în competiția pe o piață. Organizațiile de tip rețea depind decisiv de modul în care distribuie cunoștințele, în timp ce structurile descentralizate și cu extindere geografică împiedică fluxurile cunoștințelor. Organizațiile de tip clasic păstrează o parte din cunoștințele lor în structurile ierarhice. Cunoștințele sunt conectate la anumite nivele ierarhice și transferate prin proceduri de raportare. Organizațiile virtuale sunt mai puțin structurate decât cele tradiționale și de aceea le lipsesc acest gen de procese de cunoștințe. Managementul durabil al cunoștințelor în contextul organizațiilor virtuale solicită stabilirea unor structuri care sunt flexibile și adaptive la modificările organizaționale ce au o dinamică foarte mare. O importanță deosebită în acest context o joacă cultura organizațională, care accentuează distribuția cunoștințelor prin utilizarea unor canale de comunicație foarte variate.

Este necesară delimitarea clară între conceptele de date, informații și cunoștințe. Datele reprezintă o serie de proprietăți direct observabile ale lucrurilor. Informația reprezintă acumularea datelor într-un fascicul de nivel mai înalt care să aibă înțeles și semnificație. Filtrată prin prisma percepțiilor și gândurilor (cogniția) unei persoane, informația stimulează o gamă largă de acțiuni și activități.

Cunoștințele sunt extrase din date și construite pe baza informațiilor. Există două forme distincte de cunoștințe:

Cunoștințele explicite, care constau în forme ale informației, expertizei, sau experienței care pot fi exprimate în detaliu, arhivate, codificate, și de natură durabilă, și pot fi distribuite cu ajutorul IT. Cunoștințele explicite pot lua forma unei baze de date, unui document, desen, formule, brevet, înregistrări video, sau prezentări.

Cunoștințele tacite, sau știința intrinsecă, priceperea pe care o posedă un individ, reprezintă un sistem comun, neexprimat de valori, viziuni, scopuri, și comportamente care direcționează activitățile unei organizații. Cunoștințele tacite derivă din experiența acumulată. Principalul obstacol pentru majoritatea organizațiilor este identificarea acestui sistem de cunoștințe tacite. Provocarea ridicată de sistemul de cunoștințe tacite constă în găsirea modului de a recunoaște, genera, distribui, și administra acest sistem.

Cunoștințele tacite pot fi deduse numai prin acțiunile oamenilor, acestea nu sunt observabile în mod direct. Ele reprezintă o însușire a omului care îl predispune să acționeze în anumite moduri în funcție de împrejurări, și în mod adecvat circumstanțelor respective.

Managementul cunoștințelor reprezintă un tip sistematic de management. Acesta este un proces de acumulare, utilizare și reutilizare a informațiilor, cunoștințelor explicite, experienței, și expertizei pentru dobândirea unui beneficiu special de afaceri, îndeplinirea unui țel, sau obiectiv care să sporească profitabilitatea și competitivitatea organizației.

Prin intermediul acestui proces, o organizație generează valoare pornind de la bunurile intelectuale și bazate pe cunoștințe. Managementul cunoștințelor este un bun catalizator pentru inovație și învățare.

Soluțiile de management al cunoștințelor au datoria de a umple golul dintre cunoștințele explicite și cele tacite.

Aceste soluții pun în aplicare tehnologii de conținut care sprijină captarea și managementul informațiilor explicite, precum și tehnologii de colaborare care le permit indivizilor și comunităților să creeze, distribuie, și să facă publice informațiile pentru a întâmpina obiectivele specifice pentru afacere.

3.3.2. Managementul cunoștințelor

Aspectele referitoare la economie, firme și managementul bazat pe cunoștințe evidențiază că resursele umane devin mult mai importante și complexe decât în sistemele economice anterioare. În consecință, se amplifică și importanța managementului resurselor umane, concomitent cu modificarea substanțială a conținutului său.

Astfel pe moment ce cea mai valoroasă resursă a întreprinderii – cunoștințele – aparțin angajaților, orice activitate imediată a angajaților influențează managementul bazat pe cunoștințe.

Managementul cunoștințelor este considerat o nouă știință, ori cel puțin disciplină de studiu, care promovează un demers integrat de identificare, gestionare și comunicare (în sensul de împărtășire – sharing) a tuturor nevoilor informaționale și informațiilor unei firme/întreprinderi/organizații.

Managementul cunoștințelor poate fi definit și ca un proces sistematic și integrativ de coordonare a activităților diverse ale unei organizații, privind dobândirea, crearea, stocarea, împărtășirea, difuzarea, dezvoltarea și prelucrarea cunoștințelor de către indivizi și grupuri în vederea îndeplinirii obiectivelor organizației.

Managementul cunoștințelor este o disciplină științifică a domeniului management general care se ocupă de realizarea de activități privind cunoașterea (knowledge actions), organizarea, blocarea, filtrarea, culegerea, stocarea, partajarea, diseminarea și utilizarea obiectelor cunoașterii (knowledge objects), identificate ca fiind informații, date, experiențe, evaluări, analize și inițiative.

Managementul cunoștințelor presupune însușirea cunoștințelor acolo unde sunt create, împărtășirea lor către oameni și aplicarea lor într-un proces productiv.

În prezent, organizațiile trebuie să fie în permanentă schimbare, iar pentru aceasta ele trebuie înzestrate cu oameni motivați, cu o clară viziune asupra viitorului, cu inițiativă, spirit de echipă și simțul responsabilității.

Acești oameni sunt mult mai mult decât o resursă umană, reprezintă speranța însăși de viitor a organizației. Tot mai numeroși sunt specialiștii care consideră ca un element strategic esențial în viitorul firmei capitalul uman.

3.3.3. Interdependența dintre managementul resurselor umane și managementul bazat pe cunoștințe

Societatea bazată pe cunoaștere pune un accent deosebit pe resursa umană care reprezintă un adevărat capital uman, ca factor de producție și suport inteligent al cunoașterii însăși, dar și în ipostaza sa de consumator de bunuri ale economiei bazate pe cunoaștere. Capitalul educațional, starea de sănătate, și veniturile curente sunt puternic intercorelate, atât la nivel individual cât și agregat.

Capitalul uman și resursele economice fac, astfel, parte, din aceeași sferă a dezvoltării, nivelurile lor fiind interdependente.

Așa cum am arătat, cunoașterea este mai puternică și mai valoroasă decât resursele naturale și materiale, creația intelectuală a dat naștere la numeroase controverse legate de modalitățile adecvate de definire, reglementare și utilizare, datorită diferenței fundamentale dintre idee și bun tangibil.

Înseși natura și modalitățile de obținere ale avantajului competitiv se schimbă. „Noul avantaj competitiv și noua barieră pentru organizațiile secolului XXI îl reprezintă cunoștințele resurselor umane”.

Organizațiile competitive consideră că persoanele devin tot mai interesate de activitățile care le provoacă să-și manifeste creativitatea și inventivitatea și care le aduc satisfacții.

Performanțele unei organizații sunt determinate în principal de modul de valorificare a capitalului uman, de calitatea managerilor acestei organizații, precum și de profesionalismul tuturor angajaților, inclusiv al personalului de execuție.

„În această societate, cunoașterea este principala resursă a oamenilor și a economiei în ansamblu. Pământul, munca și capitalul – factorii de producție tradiționali – nu dispar, ci capătă o importanță secundară. Ei pot fi obținuți ușor, cu condiția să existe cunoștințe de specialitate. În același timp însă, cunoștințele de specialitate în sine nu produc nimic. Ele pot deveni productive doar atunci când sunt integrate într-un demers. Iată de ce societatea bazată pe cunoaștere este de asemenea o societate a organizațiilor: scopul și funcția oricărei organizații – lucrative și nelucrative deopotrivă – este integrarea cunoștințelor de specialitate într-un demers comun”.

În organizațiile clasice, modul de organizare se baza pe supoziția că managerii dețin cunoștințe mult mai vaste decât subordonații lor, iar acest lucru îi îndreptățea să ia decizii, să comande, fără a fi fost necesară o consultare sau o informare a salariaților.

În organizația bazată pe cunoștințe, lucrul acesta nu mai este valabil, salariații putând avea cunoștințe sensibil mai mari decât cele ale unui manager. Accentul va fi plasat acum pe abilitatea liderilor, managerilor de a determina personalul să-și extindă și să-și utilizeze cunoștințele deținute.

Organizațiile bazate pe cunoștințe sunt foarte atente și sensibile la evoluția pieței.

Senzitivitatea crește datorită conștientizării de către un număr mai mare de salariați a relațiilor complexe ce există între organizație și mediul ambiant. Se amplifică și perceperea rolului propriu în cadrul organizației și a impactului pe care performanța individuală și de grup o are asupra rezultatelor de ansamblu.

3.3.4. Modelul teoretic al sistemului de management al cunoștințelor dintr-o organizație

În economia contemporană, învățarea și cunoștințele au devenit factori cheie de succes pe plan internațional, iar resursele intangibile sunt de o importanță vitală. Lupta dintre firmele concurente s-a mutat într-o măsură însemnată din planul resurselor tangibile (capital, materii prime, pământ, mașini și echipamente etc.) în cel al resurselor intangibile, în care elemente precum cunoștințele și abilitatea de a le folosi (managementul bazat pe cunoștințe, pe know how) au un rol crucial.

Trecerea la societatea cunoașterii a generat schimbări substanțiale în conținutul și rolul muncii. În aceste condiții, munca este asociată și cu mașina inteligentă, și cu informația activ-productivă.

Este important să proiectăm un mediu organizațional care să poată răspundă acestor nevoi.

Mediul organizației bazate pe cunoștințe este un factor important în modelarea interacțiunilor interne.

În construirea sa, vom lua în considerare elemente ce vizează atât componentele tangibile precum arhitectura, mobilierul, modul de aranjare al birourilor și până la elemente intangibile precum climatul organizațional, natura relațiilor interumane etc.

Interacțiunile se pot baza fie pe o întâlnire fizică a membrilor organizației fie, așa cum se întâmplă din ce în ce mai des, prin participarea la comunități virtuale, utilizând tehnologia informațională, care va trebui să fie disponibilă.

Modelul teoretic al sistemului de management al cunoștințelor dintr-o organizație ar trebui să includă următoarele etape:

– Crearea cunoștințelor;

În esență, managementul cunoștințelor are o componentă umană puternică. Strategia de management a cunoștințelor a unei organizații nu poate avea succes dacă organizația nu dezvoltă o cultură a cunoștințelor care pune accentul pe rolul și valoarea cunoștințelor în procesul de luare a deciziilor. Cultura trebuie angrenată spre recompensarea inovației, învățării, experimentării și reflecției.

– Colectarea cunoștințelor;

Finalitatea tuturor acțiunilor sunt cunoștințele. Problema se pune, însă de realizare și colectare a lor. O organizație e implicată în mod constant în dezvoltarea activităților operaționale în vederea îndeplinirii misiunii sale strategice. În acest proces ea generează date, informații, decizii, politici. Managementul cunoștințelor trebuie să încorporeze și procesul de separare a acestor activități în vederea identificării, izolării și colectării cunoștințelor care aduc valoare activității. Aceste cunoștințe se pot regăsi la indivizi în procese, politici, parametrii, specificații.

– Perfecționarea cunoștințelor;

Noile cunoștințe trebuie puse într-un context astfel încât să poată fi utilizate. Oamenii se bazează unii pe alții pentru a-i ajuta în procesul luării deciziilor. Acest proces e angrenat în procesul de includere atât a persoanelor care au nevoie de cunoștințele reapective cât și a celor care sunt utilizate în crearea de noi cunoștințe. Un alt aspect important este acela de a utiliza noile creații, atât cunoștințe cât și inovații în scopul obținerii de profit în afacere.

– Stocarea cunoștințelor;

Cunoștințele folositoare trebuie să fie stocate într-un anumit format în cadrul unei baze de cunoștințe astfel încât să poată fie accesate de persoanele din cadrul organizației. Procesul de explicare a cunoștințelor se referă la procesul de identificare a persoanelor ce dețin cunoștințele, a celor care au nevoie de acestea, când și în ce formă și la procesul de transformare a acestora într-o formă în care pot fi folosite de alții. Este imporant pentru procesul explicării cunoștințelor să se păstreze contextul original în care au fost colectate sau create acestea. Multe din cunoștințele tacite ale organizației ar putea fi benefice dacă ar avea un format corespunzător schimbului de cunoștințe.

– Gestionarea cunoștințelor;

Gestionarea cunoștințelor se referă la împărtășirea și reutilizarea cunoștinlelor. Accesul la cunoștințele și transferul acestora la indivizi este aspectul cheie al managementului cunoștințelor. Cunoștințele trebuie să folosească tehnologia potrivită pentru ca ele să fie împărtășite și trebuie verificate pentru a-și păstra acuratețea

– Distribuirea cunoștințelor

Cunoștințele trebuie să fie disponibile într-o formă utilă pentru orice persoană din cadrul unei organizații care are nevoie de ele și în orice moment. Una dintre caracteristicile cunoștințelor este aceea că ele sunt dinamice deoarece evoluează cu fiecare utilizare.

Persoanele care iau decizii ar trebui să fie capabile să adapteze aceste cunoștințe evoluate în contexte noi pentru a relaxa tensiunile organizației. Dacă cunoștințele nu sunt create și utilizate, ele nu pot aduce beneficii organizației și vor deveni entități statice ca nu au relevanță în atingerea scopurilor pe termen lung.

Noul tip de management al resurselor umane, conturat în organizațiile (firmele) bazate pe cunoștințe prezintă mai multe caracteristici prin care se diferențiază de managementul clasic al resurselor umane:

– focalizarea pe abordarea resurselor umane din perspectiva amplificării și eficientizării tratării cunoștințelor;

– includerea în sfera sa de cuprindere nu numai a salariaților , ci și a celorlalți stakeholderi principali ai organizației;

– diferențierea intensă a abordărilor, deciziilor, acțiunilor și comportamentelor specialiștilor în domeniul managementului resurselor umane , pentru a fi capabili să se ia în considerare în mod eficace eterogenitatea resurselor umane implicate în organizație, a caracteristicilor , motivațiilor și așteptărilor acestora;

– realizarea într-o manieră participativă, în sensul implicării directe și intense a specialiștilor bazați pe cunoștințe în derularea activităților de resurse umane care-i privesc, începând cu proiectarea carierelor acestora;

– manifestarea unei intense creativități în toate procesele de management a resurselor umane , pentru a fi capabili să conceapă soluții adecvate, la multitudinea de elemente inedite, implicare în utilizarea eficace și eficientă a resurselor umane;

– conceperea și derularea activităților de resurse umane în mod flexibil, modificând în permanență funcțiile și conținutul acestora, corespunzător evoluțiilor endogene și exogene organizației (firmei);

– reținerea în cadrul firmei a specialiștilor bazați pe cunoștințe , a elitei acestora , devine o funcție centrală a managementului bazat pe cunoștințe , de care depinde în mare măsură funcționalitatea și performanțele organizației (firmei);

– subordonarea tuturor acțiunilor în domeniul resurselor umane obținerii de performanțe economice competitive și asigurării sustenabilității organizației (firmei);

Trăsăturile definitorii enunțate se reflectă în totalitatea proceselor care reprezintă conținutul managementului resurselor umane , asupra unora determinând modificări spectaculoase.

În actuala conjunctură economică se conturează o nouă abordare a managementului în general și a managementului resurselor umane în special , astfel încât să fie capabil să facă față la mai multe categorii de provocări ce vizează:

– individul, referitoare la solicitarea de oportunități pentru a dobândi și dezvolta noi abilități asociate noilor forme de muncă;

– întreprinzătorii managerii și salariații, care trebuie să accepte inevitabilitatea, incertitudinea și confuziile asociate schimbărilor, ceea ce implică eforturi considerabile pentru învățare și experimentare, dar care pot fi realizate în condiții de „win-win”, pentru cei implicați;

– organizațiile sindicale și patronale, rolurile lor extinzându-se în planul asigurării de surse bogate de cunoștințe și proactive și în sprijinirea modernizării proceselor de muncă;

– organisme și organizații intermediare – cum ar fi universitățile, agențiile de dezvoltare regionale, organizațiile de suport al dezvoltării economice – în crearea de capacități și expertize în domeniul formelor de organizare a muncii, implicându-se în distribuirea cunoștințelor, determinarea de noi resurse și construirea de rețele de relații bazate pe cunoștințe.

Așadar este necesar să evidențiem complexitatea conținutului managementului resurselor umane într-o economie în care informația reprezintă un veritabil element strategic de dezvoltare al unei organizații.

3.4. Originea și definirea conceptului de stakeholder

„Stakeholders” este un concept care nu are un corespondent în vocabularul limbii române.

Studiul stakeholder-ilor este asociat cu etica în afaceri. După puternica creștere economică de la începutul secolului trecut, s-au manifestat preocupări în studiul firmei ca instituție socială majoră, remarcându-se studiile lui A. Berle și G. Means, R. Coase și C. Barnard. Aceștia au fost printre primii care au susținut că scopul unei firme este de a servi societatea, iar managementul trebuie să transmită angajaților acest sens moral.

Studierea termenului și implicațiilor sale este un subiect de o tot mai mare actualitate. Importanța sa a a fost semnalată și de Henry Mintzberg, care afirma că, „pe lângă acționari și cererile lor de rentabilizare a a capitalului investit, alți parteneri joacă un rol important în organizație”. Scopul organizației devine, astfel, conștientizarea și adaptarea la cerințele acestor grupuri de interesați.

Analizând istoric evoluția conceptului, se poate constata că dezvoltarea lui s-a făcut după anii 1960, primele contribuții în acest sens remarcându-se prin largi prezentări ale termenului, utilității sale și aplicabilității în management. Într-un raport al Standford Research Institute în 1963, termenul de stakeholder a fost definit astfel: „acele grupuri fără suportul cărora organizația ar înceta să mai existe” . În anii 1970, Russel Ackoff evidențiază importanța acestor grupuri de parteneri, care pot juca un rol în firmă, și, propune luarea lor în seamă pentru interesul general al firmei. În aceeași perioadă, aducerea conceptului într-un loc central în organizație îi aparține lui William Dill, susținut de cercetătorii de la Wharton School, care a inițiat un proiect de cercetare cu privire la stakeholderii organizației, având ca scop formularea și interpretarea unei strategii într-un mediu turbulent.

În anul 1983, Freeman și Reed au propus următoarea definiție pentru stakeholderi: „Stakeholderii reprezintă orice grup sau individ de care organizația depinde pentru supraviețuirea sa”. Definiția ține cont de faptul că organizația dispune de resurse limitate, stakeholderii putând să completeze aceste resurse.

Completând abordarea anterioara, Freeman dă în 1984 cea mai cunoscută definiție a termenului, potrivit căreia „stakeholderii sunt grupuri sau indivizi care, în mod direct sau indirect, sunt afectați de realizarea obiectivelor unei organizații sau care pot afecta realizarea acestor obiective”. Concluzia acestei definiții este că organizația are o obligație etică față de interesații săi. Relația organizație – stakeholderi este reciprocă: organizația îi poate afecta pe stakeholderi, dar și aceștia pot influența, la rândul lor, organizația.

Aborări recente privesc stakeholder-ii ca fiind:

– „investitori care au făcut o investiție riscantă în firmă și care au ceva de câștigat sau de pierdut, în funcție de comportamentul firmei”.

– „grupurile sau indivizii care au cereri morale sau legale la adresa unei firme, pe care aceasta, prin acțiunile sale, le poate respecta, sau dimpotrivă, nu le poate respecta” (prin această explicare a termenului se subliniază rolul eticii în conduita de afaceri, acțiunea unei părți putând avea efecte favorabile sau negative asupra celorlalte părți implicate);

– „aceia asupra cărora organizația are efecte noncontractuale injuste, pe care ar dori să le schimbe” sau „indivizi cu propriile valori și scopuri, cu care organizația interacționează pentru a obtine un beneficiu mutual” (definiție care combină etica și interesul economic al firmei);

– „acei indivizi sau acele entități care contribuie, voluntar sau involuntar, la activitățile organizației, contribuind la capacitatea acestei de a crea bunăstare, asumându-și riscuri și fiind potențiali beneficiari ” (definiție care arată posibilitatea câștigului sau a pierderii în relația organizație –stakeholderi);

Cu toate că definițiile prezentate (reprezentând doar o mică parte din cele existente în literatura de specialitate) sunt diferite în modul de enunțare, ele au ca element comun delimitarea stakeholderilor de restul organizației, precum și sublinierea importanței pe care aceștia o au în cadrul organizației/firmei, influența exercitată asupra acesteia și relația de interes economic și moral mutual ce se stabilește între ei și organizație.

În esență, stakeholderii desemnează categorii de persoane și/sau organizații interesate direct de activitatea și acțiunile organizației/firmei, de veniturile realizate de aceasta și de modul de repartizare a lor. Cei mai importanți stakeholderi sunt: managerii, salariații, acționarii, furnizorii, clienții, băncile cu care organizația are relații, administrația teritorială implicată, statul etc. Întrucât scopul organizației/firmei este de a satisface, la un nivel rezonabil, interesele majore ale stakeholderilor, ceea ce implică luarea în considerare a varietății intereselor și necesităților acestora, în această abordare, o organizație eficace este aceea care reușește îndeplinirea acestui deziderat.

3.5. Resursele umane ale Armatei României – cheia performanței în organizația militară

Resursa umană, potrivit multor lucrări de specialitate, este cheia realizărilor și a performanței în organizația militară.

Pentru menținerea sau creșterea nivelului de performanță, este util ca managerii din organizația militară, indiferent de nivel, să aibă în vedere o serie de aspecte: adaptarea permanentă la schimbările contemporane antrenează alte strategii de management al performanței, cum ar fi: lucrul în echipă, învățarea continuă; cunoașterea modului în care anumite abilități personale se pot îmbina pentru a obține rezultatele preconizate; performanța înseamnă motivare, cunoștințe/abilități, oportunități, comportament adaptat/proactiv; aplicarea unui sistem de selecție și dezvoltare profesională care să genereze un sistem structurat, eficient de diagnoză a potențialului și a progreselor în carieră, cu efecte conștientizate pe o lungă perioadă de timp; analiza psihologică a variabilelor care pot influența performanța – motivația, personalitatea, relațiile interpersonale; designul organizațional să fie realizat într-o manieră controlată științific și să influențeze performanțele personalului organizației; relaționarea performanței individuale cu performanța organizațională; succesul organizației militare este legat și de modelele culturale (participarea, implicarea, clasificarea scopurilor etc.).

Dezvoltarea profesională constituie o obligație și un drept al fiecărui membru al organizației militare.

Autodezvoltarea, o parte importantă a procesului de îmbunătățirea a performanțelor, se realizează prin luarea inițiativei și implică un cadru organizațional care să încurajeze dezvoltarea profesională.

Consider că dezvoltarea și autodezvoltarea fac din factorul uman cheia atingerii tuturor obiectivelor și a atingerii performanței în organizația militară.

Rapoartele Institutul Britanic de Management au subliniat importanța educației, trainingului și a dezvoltării abilităților de manager; în același timp au fost lansate o serie de recomandări, care pot fi aplicate cu succes și în mediul militar, și anume: obținerea unei diplome care să ateste educația de nivel superior; aplicarea metodelor rezonabile de evaluare a performanței personalului; stabilirea unui plan de viitor flexibil; aplicarea unor metode de motivare a personalului; îmbunătățirea comunicării de-a lungul organizației; recrutarea și menținerea personalului care îndeplinește cerințele organizației; dezvoltarea managerială să devină un proces continuu; cooperarea dintre personalul organizației militare cu alte organizații din mediul social și cu instituțiile statului.

Problematica managementului resurselor umane din organizația militară dobândește o semnificație deosebit ă, atât datorită schimbărilor semnificative și rapide din societatea românească, cât și a transformărilor structurale și de conținut ale instituției militare. Armonizarea schimbărilor din mediul militar cu cele generate în domeniul managementului resurselor umane este o sarcină permanentă și dificilă a celor cu responsabilități în acest domeniu de activitate. În plus, impactul progresului tehnic și al revoluției informaționale, cuplat cu cel al reformei din organismul militar asupra resurselor umane din armată se impune luat și el în calcul la derularea programelor de recrutare, selecție, formare, dezvoltare și utilizare a personalului militar și civil.

„Sistemul resurselor umane din Armata României, din punct de vedere al operaționalizării conceptului, este caracterizat de un ansamblu coerent de dimensiuni. Printre acestea se numără dimensiunile: cantitativă; normativă; structurală și psihosocială. Toate aceste dimensiuni se cer văzute ca un întreg ale cărui componente se află în interdependență și interacțiune, procese dinamice ce pun în evidență calitatea sistemului resurselor umane. De aceea, este posibil ca, într-o perioadă sau alta a existenței acestui sistem, unele dimensiuni să dobândească o importanță mai mare decât a altora.”

Forțele Armate Române se transpun într-un sistem de securitate și apărare în care, în afara îndeplinirii rolului tradițional de ducere a războiului și apărare teritorială, se impune să fim pregătiți pentru o gamă diversificată de misiuni în sprijinul păcii sau răspuns la crize și de participare la misiuni tip Articolul 5 al Tratatului de la Washington.

Aderarea la structurile europene și euro-atlantice reprezintă confirmarea apartenenței la valorile bazate pe principiile democrației, libertăților individuale și ale statului de drept-cheltuielile pentru securitate ale României sunt mai mici în NATO, decât în afara acesteia.

Fundamentarea noii arhitecturi organizatorice și a cantității de forțe, pe care a trebuit să fie reproiectată resursa de securitate și apărare, a pornit de la identificarea și analizarea factorilor principali care determină cantitatea de resursă optimă.

Prin organizarea structurală, marile unități și unitățile trebuie să devină „suple, manevriere, ușor de condus, în măsură să acționeze întrunit…”, în timp de pace, organizația militară evaluează caracterul/fizionomia viitorului conflict și își adaptează propriile structuri cerințelor acestora, pentru a nu deveni antagonică.

Construirea noii structuri de forțe a Armatei României a pornit de la „analiza relației conceptuale dintre scop și mijloace în cadrul acțiunii intenționale” și de la necesitatea creării unei armate de securitate la pace, care la război să se transforme într-una de apărare, și care să răspundă nevoilor naționale și cerințelor Alianței Nord-Atlantice.

Conceptul de armată de securitate presupune realizarea unei structuri de forțe pe „etaje” sau niveluri de pregătire, în funcție de capacitatea de luptă/operativă și posibilitățile de dislocare și întrebuințare a armatei la pace, în situații de criză și la război, pentru menținerea cadrului de normalitate, de afirmare și de dezvoltare a poporului român și, în cooperare cu celelalte instituții ale statului, garantarea și promovarea intereselor naționale, în domeniul relațiilor internaționale

Transformarea Armatei României a fost și va fi o activitate extrem de complexă, determinată, de multe ori, de decizii critice și alegeri care angajează investiții semnificative de resurse și energie. Strategia transformării cu succes trebuie să asigure experimentări permanente la toate nivelele în abordarea potențială a noilor modalități de ducere a războiului, schimbări esențiale în conținutul conceptelor operaționale, în structura de forțe, sistemul de planificare, programare, bugetare și evaluare.

Desigur, se poate vorbi de mai multe tipuri de implicații ale impactului integrării României în NATO asupra managementului resurselor umane ale apărării. Pentru început mă voi opri asupra celor de natură cantitativă și calitativă. Implicațiile cantitative se referă la mărimea efectivelor armatei, la amploarea structurilor militare și la dispunerea lor pe teritoriul național. La 01.08.2004, efectivele Ministerului Apărării erau de 113.506 de persoane(90.678 de militari, din care: 17.121 de ofițeri, 24.556 de maiștri militari și subofițeri, 22.748 de militari angajați pe bază de contract, 26.253 de militari în termen și cu termen redus, 22.828 de salariați civili).

Concepția generală de reformă a sistemului de gestiune a personalului profesionalizat al armatei pornește de la starea actuală a acestuia și se fundamentează pe teoria privind managementul resurselor umane și experiența dobândită în domeniu de armatele moderne.

Astfel, obiectivele reformei în domeniul managementului resurselor umane sunt:

1. Modernizarea sistemului de management al resurselor umane ale apărării în consens cu teoria și practicile din armatele moderne ale statelor membre NATO;

2. Restructurarea resursei umane profesionalizate pe categorii de personal și grade militare, în acord cu normele impuse de structura instituției militare;

3. Protecția socială a personalului ce urmează a fi disponibilizat.

Concepția privind managementul resurselor umane în Armata României, adoptată încă din 1997, s-a concretizat în proiecte aprobate și însușite de conducerea Ministerului Apărării Naționale. Potrivit acestei concepții, proiectele de modernizare a managementului resurselor umane abordează reforma sistemului de gestiune a resurselor umane ca pe un tot unitar: personalul, posturile și motivația pentru cariera militară.

1. Proiectul „Structurarea funcțiilor conform modelului piramidal”.

2. Proiectul „Promovarea profesiei militare, recrutarea și selecția candidaților”.

3. Proiectul „Cariera militară”.

4. Proiectul „Informatizarea sistemului integrat de management al resurselor umane din Armata Română”.

5. Proiectul „Politici de recrutare, selecție, pregătire și dezvoltare a carierei salariaților civili în Armata României”.

Reforma și procesul de transformare a armatei, ca proces complex și multidimensional, continuu și dinamic, a exercitat o influență directă, constantă și puternică asupra restructurării resurselor umane din instituția militară. Printre motivele acestei acțiunii se află: reforma a avut și o dimensiune umană, ce reflectă atât aspectele cantitative, cât și calitative ale resurselor umane din armată; reforma creează cadrul normativ flexibil și adecvat recrutării, selecției, formării și dezvoltării profesionale a personalului militar din armată, precum și al implicării individului în dezvoltarea propriei cariere; reforma favorizează aplicarea unor măsuri concrete, pe termen mediu și lung, ce facilitează armonizarea cerințelor normelor și principiilor ce guvernează managementul resurselor umane în armatele statelor membre NATO.

Reforma din armată a impus modernizarea sistemului de management al carierei militare. În acest scop, s-au adoptat programe coerente ce au vizat toate componentele managementului resurselor umane ale apărării, de la definirea posturilor, recrutarea și selecția personalului, pregătirea și evoluția în carieră a acestuia, evaluarea și motivarea pentru profesia militară până la reconversia celor ce ies din sistem

Pentru facilitarea recrutării și selecției personalului militar profesionalizat a fost construit un sistem compatibil cu cel din armatele NATO, format din 41 de birouri informare-recrutare-câte unul în fiecare județ și în municipiul București-și trei centre zonale de selecție și orientare care asigură, începând din anul 1999, candidații cu potențial adecvat pentru instituțiile militare de învățământ. În același timp, începând din anul 2001, a fost pus în practică un nou sistem de management al carierei militare, ca urmare a modificării Legii statutului cadrelor militare și adoptării, prin Hotărâre a Guvernului României, a Ghidului carierei militare. Acest sistem, compatibil cu cele din armatele statelor membre NATO, adaptat la nevoile actuale și de perspectivă ale Armatei României, asigură transparență, șanse egale și corectitudine în promovarea ofițerilor, maiștrilor militari și subofițerilor pe treptele ierarhiei militare, prin două instrumente esențiale: ghidul carierei militare și comisiile de selecție.

Pentru România, profesionalizarea organizației militară a reprezentat „o necesitate obiectivă stringentă” datorată unor motive obiective, precum: îndeplinirea cerințelor unor tratate și convenții internaționale la care țara noastră era parte, reforma, criteriile de admitere în Alianța Nord-Atlantică, caracteristicile și tendințele de evoluție a mediului de securitate contemporan, democratizarea societății românești, eficiența și eficacitatea în acțiunile militare.

Desfășurată pe mai multe dimensiuni (cantitativă, calitativă, normativă, structurală și psihosocială), profesionalizarea, ca proces integrat, a urmărit o serie de aspecte, precum: o organizație militară mai puternică, care să opereze mai eficace și să devină eficientă în utilizarea resurselor; o organizație militară mai unificată și mai puțin vulnerabilă la amenințările externe; aplicarea în cadrul acestei organizații a noilor tehnologii militare; eliminarea punctelor vulnerabile interne ale organizației.

Profesionalizarea în organizația militară nu a însemnat renunțarea la manageri.

Având drept criteriu trăsăturile generale ale responsabilităților, managerii organizației militare pot fi categorisiți astfel: manageri superiori (comandanți de mari unități, comandanți de unități); manageri mijlocii (locțiitori, șefi de stat major, șefi de microstructuri); manageri de primă linie (comandanți de companii, comandanți de plutoane, comandanți de grupe).

Pentru îndeplinirea atribuțiilor, oricărui manager îi sunt necesare aptitudini conceptuale, aptitudini umane și aptitudini profesionale. Aceste trei categorii de aptitudini au importanță diferită de la un nivel ierarhic la altul, în funcție de specificul responsabilităților. Încă nu s-a descoperit o rețetă general valabilă pentru a fi un manager de succes; în schimb s-au formulat pentru manageri o serie de pași spre succes.

Succesul pentru managerii din organizația militară este datorat în mare măsură creării unei rețele profesioniste alături de care să coordoneze organizația militară per total sau în parte, în funcție de responsabilități.

Managerii organizației militare profesionalizate trebuie să dea dovadă de inovare – instrument specific la inițiativei, să dovedească flexibilitate și adaptabilitate acolo unde se impune, să țină cont de evoluțiile societății din care face parte.

3.6. Concluzii

Pe baza celor prezentate putem concluziona că factorul uman și implicit managementul resurselor umane are un rol decisiv în conturarea și dezvoltarea managementului bazat pe cunoștințe , ca de altfel și în conturarea firmei și economiei bazate pe cunoștințe.

Trăim într-o perioadă pe care o putem denumi „era capitalului uman” care, spre deosebire de erele precedente, a „capitalului tehnic” și a „capitalului financiar”, se caracterizează prin constituirea capitalului organizației din cunoștințele, deprinderile și experiența angajaților ei. Resursele strategice ale organizației devin astfel informația, cunoașterea și creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput în afara comunicării eficace și eficiente care devine astfel un instrument de competitivitate a organizației.

Pe baza celor prezentate putem concluziona că factorul uman și implicit managementul resurselor umane are un rol decisiv în conturarea și dezvoltarea organizațiilor post-moderne.

Schimbările existente la nivelul resurselor umane în managementul bazat pe cunoștințe sunt determinate și de modificările ce se produc pe piețele muncii și anume: mobilitate ridicată a specialiștilor; durată scurtă de ocupare a posturilor în organizații/firme; utilizarea pe scară largă a muncii temporare, contractare independentă a specialiștilor și a altor forme de angajare pe perioade scurte; evoluții de cariere profesionale care implică frecvent înființarea de firme sau angajarea într-o firmă abia înființată; proliferarea intermediarilor pe piața muncii sub formă de agenții , care ajută specialiștii să fie angajați temporar; motivare flexibilă a specialiștilor ; angajarea persoanelor întrucât posedă abilități specifice.

Schimbările existente la nivelul resurselor umane în managementul bazat pe cunoștințe sunt determinate și de modificările ce se produc pe piețele muncii și anume: mobilitate ridicată a specialiștilor; durată scurtă de ocupare a posturilor în firme; utilizarea pe scară largă a muncii temporare, contractare independentă a specialiștilor și a altor forme de angajare pe perioade scurte; evoluții de cariere profesionale care implică frecvent înființarea de firme sau angajarea într-o firmă abia înființată; proliferarea intermediarilor pe piața muncii sub formă de agenții, care ajută specialiștii să fie angajați temporar; motivare flexibilă a specialiștilor; angajarea persoanelor întrucât posedă abilități specifice.

Se remarcă în condițiile economiei bazate pe cunoștințe extinderea angajării flexibile a salariaților și adoptarea unor forme flexibile de salarizare. Sunt specialiști care afirmă că există tendința de a trece de la salarii fixe la salarii flexibile.

Noul tip de management al resurselor umane, conturat în organizațiile (firmele) bazate pe cunoștințe prezintă mai multe caracteristici prin care se diferențiază de managementul clasic al resurselor umane:

– focalizarea pe abordarea resurselor umane din perspectiva amplificării și eficientizării tratării cunoștințelor;

– includerea în sfera sa de cuprindere nu numai a salariaților , ci și a celorlalți stakeholderi principali ai organizației;

– diferențierea intensă a abordărilor , deciziilor, acțiunilor și comportamentelor specialiștilor în domeniul managementului resurselor umane , pentru a fi capabili să se ia în considerare în mod eficace eterogenitatea resurselor umane implicate în organizație, a caracteristicilor , motivațiilor și așteptărilor acestora;

– realizarea într-o manieră participativă , în sensul implicării directe și intense a specialiștilor bazați pe cunoștințe în derularea activităților de resurse umane care-i privesc, începând cu proiectarea carierelor acestora;

– manifestarea unei intense creativități în toate procesele de management a resurselor umane , pentru a fi capabili să conceapă soluții adecvate, la multitudinea de elemente inedite, implicare în utilizarea eficace și eficientă a resurselor umane;

– conceperea și derularea activităților de resurse umane în mod flexibil, modificând în permanență funcțiile și conținutul acestora , corespunzător evoluțiilor endogene și exogene organizației;

– reținerea în cadrul firmei a specialiștilor bazați pe cunoștințe , a elitei acestora , devine o funcție centrală a managementului bazat pe cunoștințe , de care depinde în mare măsură funcționalitatea și performanțele organizației;

– subordonarea tuturor acțiunilor în domeniul resurselor umane obținerii de performanțe economice competitive și asigurării sustenabilității firmei;

Trăsăturile definitorii enunțate se reflectă în totalitatea proceselor care reprezintă conținutul managementului resurselor umane , asupra unora determinând modificări spectaculoase.

Concluzionând , resursa umană , din ce în ce mai complexă , dobândește un rol crescând în organizațiile birocratice și în cele de tip lucrativ (privat), iar obținerea , păstrarea, utilizarea și valorificarea sa necesită o abordare nouă , eforturi deosebite și chiar multă creativitate

Capitolul 4

LIDERII ȘI ROLUL LOR ÎN ATINGEREA PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIONALE

4.1. Managerul

Managerul, cel mai important personaj al activității de management „este o persoană care, în virtutea sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii și inițiază acțiuni prin care influențează comportamentul decizional și operațional al altor persoane.”

În fond orice persoană care controlează elemente precum timp, decizii, tehnică, echipamente, standarde, întâniri, bani, oameni, poate fi considerat un manager. În afara serviciului orice persoană este un manager pentru că își conduce propria viață. Calitatea managementului personal se reflectă în performanțele obținute pe plan personal și profesional.

Peter Drucker consideră că un manager trebuie să stabilească obiective, să organizeze, să motiveze și să comunice eficient, să stabilească standarde și apoi să evalueze și să dezvolte potențialul oamenilor.

Managerul este catalizatorul, forța ce conduce într-o organizație. Misiunea lui este să creeze ambianța potrivită pentru ca activitatea să fie astfel orientată încât membrii să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației cu cel mai scăzut volum de resurse disponibile. Managerii folosesc potențialul subordonaților și propriul lor talent de a conduce pentru a obține performanțe superioare în organizație.

Exercitarea profesiunii de manager înseamnă dirijare și gestiune, simplificare și raționalizare, specializare și diviziune a muncii, control și îndrumare, cercetare și dezvoltare, instruire și calificare și capacitate sporită de adaptare la schimbările mediului organizației.

Activitatea desfășurată de manageri îi implică într-un sistem complex de relații interumane care le solicită anumite calități. Peter Drucker consideră că principala calitate pe care trebuie să o posede un manager este integritatea: „un fel de convingere socială ce rezidă în atitudinea generoasă față de posibilitatea altor oameni și în indulgența față de limitele lor.”

Eugen Burduș și Gheorghița Căprărescu menționează, în lucrarea „Fundamentele managementului organizației”, că cele mai importante caracteristici ale managerilor sunt:

– „Dubla profesionalizare”, explicată prin faptul că pe lângă profesia de bază, managerul are nevoie și de aptitudini specifice managementului;

– Creativitatea – „caracterul accentuat creator”.

Managerii trebuie să posede cunoștințe solide în domeniul științei managementului și să le aplice în mod adecvat, ținând cont de specificul organizației. În elaborarea strategiilor de dezvoltare, ei dețin rolul esențial. Din acest motiv, pe lângă pregatirea profesională, trebuie să dovedească atât calități organizatorice cât și faptul că sunt capabili să utilizeze metodele și tehnicile oferite de ansamblul științelor care stau la baza managementului.

Literatura de specialitate face referiri la trăsăturile, calitățile și însușirile pe care trebuie să le întrunească un manager pentru a putea desfășura o activitate eficientă. Cele mai importante sunt următoarele: inteligența, gândirea, memoria, temperamentul, aptitudinile de comunicare și de negociere, comportamentul, capacitatea de a dezvolta relații interumane, capacitatea de a motiva subordonații, rezolvarea conflictelor și luarea de decizii în condiții de incertitudine. Unele sunt comune oricărei profesii, însă pentru un manager au o importanță aparte.

4.1.1. Roluri manageriale

Pentru a face față tuturor provocărilor, managerii trebuie să-și asume roluri multiple în funcție de situație. Cercetătorul american Henry Mintzberg a efectua o investigație asupra directorilor executivi din cinci organizații, prin utilizarea timp de o săptămână a „observației structurale”.

În urma cercetărilor sale a evidențiat mai multe roluri de care dispun managerii. Astfel vorbim de roluri interpersonale – de simbol, de îndrumător sau de legătură – în situații precum prezidarea întrunirilor, semnarea documentelor legale, întâmpinarea oaspeților. Datorită faptului că managerul comasează toată informația, o propagă către subordonați și în afara organizației, el îndeplinește roluri comunicațional-informaționale – de sistem nervos, de propagator sau de purtător de cuvânt. Există și roluri decizionale – de inițiator, mediator al conflictelor, de contabil, de negociator – în cazurile în care inițiază acțiuni, mediază conflicte. Așadar, ca urmare a statutului pe care îl are, managerul are atribuții interpersonale care conduc la rândul lor la atribuții comunicațional-informaționale; acestea două împreună îi permit managerului să aibă atribuții decizionale.

În anii ’70 ai secolului trecut, Warren Bennis făcea un comentariu deosebit de intersant despre conducători: „Rolul conducătorului a devenit infinit mai complex, el fiind acum centrul unui set deosebit de multicolor de presiuni și de expectații… În mod firesc, el trebuie să dispună de știința și de competența de a produce împrejurările în care cei mai capabili oameni să-și poată realiza aptitudinile, să-și poată coordona eforturile, rămânând angajați față de scopurile organizației și integrându-și eforturile astfel încât nici unul dintre aceștia lucrând singur, nu le-ar putea depăși.” Aceată afirmație a lui Warren Bennis este încă deosebit de actuală și frapează prin capacitatea autorului de a surprinde atât de bine rolurile managerului, illustrate în figura 4.1.

Figura 4.1. Rolurile manageriale în viziunea lui Henry Mintzberg

4.2. Tranziția de la manager la lider

Există o mulțime de confuzii în ceea ce privește liderii. În mod eronat, oamenii, presupun că toți întreprinzătorii și toate persoanele cu un coeficient de inteligență mare sunt automat și lideri. Oamenii au deseori senzația că funcția te face lider, dar de fapt: „nu poziția te face lider, ci liderul dă viață poziției”.

John Maxwell afirmă că „singurul lucru pe care ți-l poate oferi un titlu este puțin timp în plus – fie pentru a crește nivelul de influență pe care-l ai, fie pentru a-l elimina definitiv”.

O altă concepție greșită răspândită este faptul că managementul și leadership-ul sunt văzute ca fiind echivalente. Cea mai evidentă diferență dintre lideri și manageri constă în faptul că liderii influențează oamenii iar managerii se concentrează asupra menținerii sistemelor și proceselor aferente. Există însă situații în care managerii sunt totodată și lideri, aspect surprins în figura 4.2.

Manageri care sunt, în același timp, și lideri

Figura 4.2. Lideri versus Manageri

În literatura de specialitate, Abraham Zaleznik este considerat a fi primul autor care diferențează clar liderii de manageri. Mielu Zlate citează un articol scris de Zaleznik, în anul 1977, intitulat „Manageri și lideri: sunt ei diferiți?”, în care autorul trasează o linei clară între activitățile celor doi, conform figurii 4.3.

Figura 4.3. Diferențele dintre manageri și lideri identificate de Abraham Zaleznik

Se spune că principala diferență dintre lideri și manageri constă în modul în care ei îi motivează pe oamenii cu care lucrează. Managerii au subordonați, însă liderii au subordoanți doar atunci cand sunt și manageri în același timp. Liderii, spre deosebire de manageri, au adepți, susținători voluntari. Interacțiunile specifice managementului și leadershipului sunt prezentate în figura 4.4.

Figura 4.4. Interacțiuni specifice managementului și leadership-ului

Managerii dau ordine și dispoziții, adesea își intimidează subordonații și îi sancționează când nu-și îndeplinesc sarcinile. În general, managerii, au tendința de a genera birocație și de a da dovadă de prea puțină preocupare față de oameni. Liderii își indeplinesc sarcinile orientând și motivând oamenii. Stilul de conducere al managerilor este unul autoritar, tranzacțional. Stilul de conducere al liderilor este transformațional, se bazează pe carismă și performanță. Un studiu recent a scos la iveală faptul că managerii încearcă să evite în general conflictele și să minimizeze riscurile. Liderii se simt provocați de riscuri, vor lua în considerare conflictele evitate de alții și le vor folosi în avantajul lor. Liderii posedă spirit de echipă, pe când managerii sunt individualiști și independenți.

Daca managerii se sprijină pe sistem, este important de menționat faptul că, liderii se sprijină pe oameni. Liderii stabilesc relații de coordonare și cooperare, în timp ce managerii se bazează pe o rețea complexă de subordonați. „Managerii nu au nevoie de sufletele și mințile oamenilor, ci doar de performanțele și țintele lor profesionale”. Managerii sunt preocupați strict de problemele cu care se confruntă organizația, își elaborează o strategie convenabilă propriei organizații, fără a ține cont de interesele altora. „În termeni operaționali, strategia poate fi identificată cu stabilirea direcției de acțiune a firmei și realizarea unui efort concentrat și constant în condițiile asigurării flexibilității organizaționale. Rolul strategiei este, deci, de a realiza un echilibru permanent și dinamic între angajamentul în favoarea unei direcții de succes și abilitatea de a schimba direcția când aceasta devine necesar – ceea ce impune abordarea strategiei nu ca o proiecției rigidă a viitorului firmei, ci ca un concept flexibil, susceptibil de modificări și adaptări …”.

„Mintea managerială este dispusă spre programare și are o mare rezistență față de schimbare”. Aceste lucruri pot duce la eșecul organizației. Spre deosebire de manageri, liderii adoptă o viziune amplă, inclusiv socială, au în vedere atât interesele organizației cât și alte interese. Deosebirile dintre manageri și lideri sunt ilustrate în tabelul nr. 4.1.

Tabelul nr. 4.1.

MANAGERI VERSUS LIDERI

Exercitând funcțiile specifice managementului: planificare, organizare, antrenare, coordonare și control, managerii obțin anumite rezultate. Aceste rezultate sunt cu mult inferioare celor pe care le-ar putea obține dacă ar fi în același timp și un lider eficient. Ion Ursache îl citează pe Leonard Sayles care afirmă că „managerii care nu sunt lideri au doar șansa să eșueze”, aspect prezentat în figura 4.5.

Figura nr. 4.5. Influența leadership-ului asupra randamentului

În general, specialiștii au căzut de acord asupra faptului că oricine poate deveni lider. Așadar prima recomandare făcută managerilor care doresc să devină lideri este să fie convinși că au potențial de lider, că pot învăța să devină lideri. Cel de-al doilea pas constă în definirea potențialului propriu: identificarea tipului de lider spre care tindeți. Cel de-al treilea pas presupune autocunoaștere, Warren Bennis afirmând că „este important ca liderul să urmeze dictonul cunoaște-te pe tine însuți, ca să poată controla diferitele efecte pernicioase create fără voie chiar de el însuși”. Cel de-al patrulea pas presupune mai mult decât autocunoaștere, adică autoacceptare, încredere și curaj pentru „exprimarea propriului eu în fața lumii”. Cel de-al cincilea pas se referă la unicitatea fiecăruia și la elaborarea unui stil propriu de leadership. Ultimul pas constă în stabilirea modului în care potențialul de leadership va fi exploatat în fiecare aspect al vieții.

Profesorul american John P. Kotter a propus un model explicativ foarte simplu și, în același timp, deosebit de puternic în esența sa, fundamentat pe dualitatea competențelor exercitate de o persoană aflată în rol (postură) de manager și, respectiv, de lider. Dualitatea management/leadership este descrisă de gestionarea a două contexte distincte: complexitatea, respectiv schimbarea. Conform acestui model, o persoană joacă rol de manager atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexității, și, respectiv, rol de lider atunci când efortul său se concentrează pe promovarea și punerea în practică a schimbării.

4.3. Ce sunt liderii?

Termenul de leader a fost pentru prima oară utilizat în secolul al XIV-lea, conform „The Oxford English Dictionary, (1933)”. Termenul de Leadership apare însă mult mai târziu, pe la 1700 (Stogdill, 1974), și conferă diverse conotații termenului, dar putem considera acest moment ca un debut al analizei moderne asupra fenomenului.

Preocuparea față de actul de conducere este însă mult mai veche și este natural să fie așa, atâta vreme cât istoria omenirii este centrată în jurul unor personalități excepționale care au marcat-o. Aceste personalități istorice au fost întotdeauna însoțite de oameni învățați care, pe lângă rolul lor de scribi și cronicari ai actelor de vitejie, au încercat să influențeze și să pregătească liderii pentru actul de conducere.

Ptahhotep (2300 i.e.n.) indică trei dintre calitățile pe care trebuie să le dețină un faraon: „autoritate în vorbire, intuiție în inimă și dreptate în limba sa” perspectiva leadership-ului este remarcabilă viziunea lui Ptahhotep, pe lângă intuiția și calitățile intrinseci ale liderului, remarca aspectul persuasiv al conducerii: discursul autoritar, convingător penetrabil și insuflarea „în limba sa” a caracterului drept al deciziilor.

Dimensiunea mitică a modelului grecesc de lider este bine relevată în Iliada lui Homer, unde calitățile conducătorului sunt împărțite mai multor personaje: Ajax – respect pentru lege și disciplina, Agamemnon – spirit justițiar, Nestor – înțelepciune, Odiseu –istețime și viclenie, Ahile – integritate morală și inițiativă. (Bass, 1990).

În lucrarea sa Republica, Platon consideră că filosofii sunt cei care însumează toate calitățile pe care trebuie să le îndeplinească un conducător, iar Sun Tzu, în Arta Războiului, atribuie liderului militar ca obligatorii calitățile de moralitate, disciplină, capacitatea de a se oferi ca exemplu personal și de a folosi forța doar în situaâii excepționale.

Machiavelli, cel care a pus bazele științelor politice moderne, este primul care a sesizat în remarcabila lucrare, Principele, dificultatea, riscul și incertitudinea succesului unui demers al liderului, atunci când își asumă sarcina reclădirii lucrurilor într-o nouă ordine (Bass, 1990, p.4).

Începutul secolului al XX-lea a încercat să pună ordine în această incertitudine, prin cercetări empirice și teoretice, sfârșitul acestuia reușind să ridice leadership-ul la nivelul unei științe de sine stătătoare, cu toate că multitudinea de teorii și opinii asupra conceptului poate nega acest fapt la prima privire.

Liderul este o persoană care influențează o altă persoană pentru a-l urma într-o anumită direcție. În opinia lui Leroy Eims „un lider este cel care vede mai mult decât ceilalți, care vede mai departe față de ceilalți și care vede înaintea celorlalți”.

Eugen Burduș și Gheorghița Căprărescu susțin, în lucrarea „Fundamentele managementului organizației”, că liderii sunt acele persoane care au „un spirit penetrant, o capacitate de analiză relativ dezvoltată, aptitudinea de a gândi strategic și multidimensional și o bună intuiție profesională”.

Harold F. Gortner consideră că liderii simbolizează obiectivul comun al organizațiilor, nu numai pentru membrii organizației ci și pentru cei exteriori acesteia. Tot el spune că liderii nu ar fi necesari dacă organizațiile din care fac parte nu ar avea nevoi și obiective comune.

Liderii sunt cei care gestionează procesul de schimbare. Importanța liderilor a crescut pe măsură ce mediul a devenit mai volatil și competitiv.

John C. Maxwell, un specialist recunoscut în problematica leadershipului a identificat, pe parcursul celor 30 de ani de experiență în conducere, 21 de legi pe care un lider eficient trebuie să le urmeze. Acestea sintetizează cel mai bine calitațile și activitățile esențiale ale unui lider. În lucrarea „Cele 21 de legi supreme ale liderului”, John Maxwell exemplifică foarte sugestiv aceste legi: legea praglui limitativ, legea influenței, legea procesului, legea navigației, legea lui E.F. Hutton, legea bazei solide, legea respectului, legea intuiției, legea magnetismului, legea conectării, legea cercului intern, legea delegării, legea multiplicării, legea acceptării, legea victoriei, legea marelui avânt, legea priorițăților, legea sacrificiului, legea sincronizării, legea dezvoltării explozive, legea moștenirii.

Din punctul nostru de vedere, leadershipul reprezintă procesul prin care un lider, determină, prin utilizarea relațiilor interpersonale, una sau mai multe persoane să acționeze în vederea realizării la nivelul organizației a unor obiective bine stabilite, pe baza unei viziuni puternice și atractive.

Deși Maxwell susține ideea că orice om poate fi un lider, prima lege la care face referire este legea pragului limitativ. Aceasta presupune existența aptitudinii de a conduce: dacă aceasta este scăzută, atunci și potențialul este mai scăzut, dacă ea este mare, atunci și eficiența va fi pe măsură.

Legea căreia Maxwell îi acordă cea mai mare importanță este legea influenței. El insistă asupra ideii că a fi lider înseamnă a influența.

Cea de-a treia lege este legea procesului, adică a deveni lider „se învață zilnic, și nu într-o singură zi”. Așadar, „liderii de succes sunt cei care învață. Iar procesul de învățare este permanent, un rezultat al disciplinei și al perseverenței. Scopul lor este ca în fiecare zi să fie mai buni, să continue progresul din ziua anterioară”. John Maxwell identifică patru faze ale procesului de dezvoltare: nu stiu ceea ce nu știu, știu ceea ce nu știu, evoluez și încep să cunosc, evoluez și asta se vede, faze prezentate în figura următoare.

Figura nr. 4.6. Cele patru faze ale dezvoltării

Maxwell definește legea navigației, metaforic, astfel: „oricine poate să țină cârma unei nave, dar numai un lider cunoaște cursul”. În contextul acestei legi, un lider bun trebuie să se bazeze pe experiența sa, să adune informații din mai multe surse, să analizeze toate aspectele situației, să aibă o strategie bine defintă și o atitudine pozitivă. Maxwell concluzionează că „secretul legii navigației sunt pregătirile”.

O lege căreia Maxwell îi acordă o importanță deosebită este accea care deosebește liderii poziționali de cei reali. Un lider real este cel care are atât putere organizațională, dată de funcție sau poziție, cât și putere personal, conform figurii 4.7.

Figura 4.7. Liderii poziționali și cei reali

Potrivit legii intuiției un lider bun trebuie să evalueze situația în care se află și să știe instinctiv ce să facă. Maxwell identifică trei nivele posibile ale influenței: naturală – înnascută, învătată – dezvoltată, inexistentă.

Un aspect important, omis de mulți lideri, este stabilirea de legături între oameni, de relații strânse cu adepții. Un lider nu trebuie să subestimeze niciodată importanța construirii relațiilor cu oamenii pe care îi conduce. Maxwell spune că „nu-i poți determina pe oameni să acționeze, înainte de a-i emoționa” și încheie capitolul despre legea conectării făcând apel la un vechi proverb „pentru a vă conduce pe dumneavoastră, folosiți-vă capul, pentru a-i conduce pe alții folosițivă inima”.

Legea cercului intern vine în completarea legii magnetismului, ambele făcând referire la echipa cu care lucrează liderii. Colaboratorii liderului trebuie să fie competenți și să împărtășească viziunea liderului. În aceste sens, Maxwell face o analogie cu lumea sportului și afirmă că: „Nu poți câștiga fără jucători buni, dar poți pierde cu ei. Aici intervine antrenorul”.

Un rol esențial îl are legea delegării care duce la formarea de noi lideri și automat la legea moștenirii. Potrivit acesteia, valoarea cea mai de preț a unui lider este dată de succesiune, de abilitatea acestuia de a forma lideri competenți care să-i ducă mai departe viziunea. Abilitatea unui lider de a forma alți lideri este cea care face diferența dintre un lider competent și unul mediocru, aspect reliefat în figura 4.8.

Figura 4.8. Pregătirea altor lideri

Specialiștii au identificat elementele cheie care stau la baza formării și eficienței liderilor. În opinia lui Maxwell elementele cheie sunt: caracterul, relațiile, cunoașterea, intuiția, experiența, succesul din trecut și abilitatea. Noel M. Tichy identifică următoarele caracteristici comune ale liderilor: ideile, sistemul de valori, energia emoțională, inteligența și expunerile.

Liderii trebuie astfel să asigure un cadru organizațional adecvat pentru ca angajații organizației / firmei să-și manifeste abilitățile și inițiativa, să-și valorifice cunoștințele la niveluri cât mai ridicate, fără a fi nevoie de sisteme de control inflexibile sau complicate.

Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la succesul sau la insuccesul organizațiilor și deci la dezvoltarea organizațională.

Atunci când organizațiile (din sectorul public sau privat) suferă un dezastru, din punct de vedere economic, politic sau administrativ, cea mai frecventă explicație invocată se referă la lipsa leadership-ului. În organizațiile birocratice și în cele de tip lucrativ (privat), un astfel de dezastru se materializează în lipsă de eficiență și eficacitate organizațională.

Figura 4.9. Caracteristicile liderilor

Ovidiu Nicolescu consideră că principalele caracteristici ale unui lider sunt: caracter, conduită, viziune și încredere. În ceea ce privește caracterul, pricipalele trăsături necesare unui lider sunt sintetizate în figura 4.9.

P. Drucker afirma că trei sunt calitățile fundamentale ale unui lider: munca, responsabilitatea și încrederea câștigată.

Funcțiile esențiale ale liderului, în raport cu grupul condus, sunt:

a. Direcția – conducerea și coordonarea eforturilor membrilor organizației/firmei; eliminarea incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie făcut.

b. Motivarea – determinarea membrilor organizației/firmei să vrea să avanseze în direcția stabilită; satisfacerea nevoilor indivizilor și ale organizației/firmei; dezvoltarea propriilor competențe inter-personale în vederea câștigării și consolidării încrederii celorlalți și pentru convingerea lor să-l urmeze.

c. Reprezentarea – reprezentarea membrilor organizației/firmei și a obiectivelor sale în interiorul și exteriorul organizației; reprezentarea celor din afara grupului / echipei în cadrul acestuia / acesteia; menținerea echilibrului între nevoile interne și cele externe ale grupului și păstrarea unității obiectivelor grupului cu cele organizaționale.

Eugen Burduș și Gheorghița Căprărescu identifică, în lucrarea „Fundamentele managementului organizației”, câteva caracteristici indispensabile liderilor, din punctul lor de vedere:

Cunoașterea grupului pe care îl conduce și a sectorului de activitate;

Relații în societate și în sectorul de activitate;

O reputație impecabilă cu antecedente privind succesul în domeniu;

Aptitudini și competențe specifice dar și calități personale;

Motivație puternică.

Aceeași autori fac o precizare suplimentară, și anume că unele dintre aceste caracteristici se învață iar altele sunt înnăscute. Figura 4.10 ilustrează acest lucru.

Figura 4.10. Originile calităților liderilor

Pentru a înțelege mai bine care este rolul și care sunt funcțiile liderilor în cadrul organizațiilor, putem reveni la diferența dintre leadership și management, tratată anterior. După cum am convenit, în concluzia subcapitolului amintit, leadership-ul și managementul sunt activități complementare care nu se exclud una pe cealaltă. Contrar acestei idei, la începutul studiului leadership-ului, s-a încercat stabilirea unor funcții specifice doar acestui fenomen (leadership). Activități precum: stabilirea direcțiilor de dezvoltare, formarea și menținerea unui spirit de echipă, promovarea orientării spre rezultate, apărarea integrității instituției; erau considerate ca fiind activități specifice doar leadership-ului, nu și managementului. Conform unor păreri mai recente, la care ne raliem, această diferențiere nu are trebui să fie atât de rigidă, ci mai flexibilă. Pentru a susține această idee putem face referire la realitate. Așadar, în realitate, organizațiile/firmele nu prezintă în cadrul structurii lor funcții de conducere care să implice doar activități strategice și motivaționale (specifice leadership-ului), ci implică și activități specifice managementului, cum ar fi: organizarea și controlul.

Leadership-ul și managementul sunt domenii complementare. Un lider performant este și un bun manager (gestionează în mod eficient resursele materiale și umane).

4.4. Rolurile liderilor

Ce fac liderii? Privită în ansamblu, activitatea liderilor poate fi sintetizată astfel: percep realitatea și determină acțiunile adecvate, în baza unei strategii. Se spună că „o firmă care are cel puțin un lider, va putea influența mediul extern, canalizând astfel forțele organizației în direcția dorită; o firmă fără un lider adevărat va fi modelată de presiunile mediului”.

În cazul liderilor care sunt în același timp și manageri, ei trebuie să-și asume și rolurile manageriale prezentate în capitolul anterior. În plus față de acelele roluri, principala atribuție a liderilor este de a corela obiectivele adepților cu cele ale organizației.

Rolurile liderilor, prezentate în figura 2.12., sunt multiple: strateg, vizionar, constructor al culturii, formator de opinii, purtător de cuvânt, mentor etc. Toate sunt importante, însă esențiale pentru organizație sunt: controlul asupra evenimentelor din cadrul organizației și promovarea unei culturi care să dea individualitate, energie și coeziune organizației. Așadar, liderul trebuie să stabilească relații de încredere atât în interiorul organizației cât și în exteriorul ei, să identifice și să folosească adecvat sursele de informații, să discute cu adepții, să participe la ședințe, prezentări și discuții cu clienții și să urmărească evoluția concurenței. Liderul trebuie să acționeze în interesul tuturor celor implicați în activitatea organizației, să fie receptiv la ideile noi, să încurajeze criticile celor nemulțumiți și să verifice în permanență calitatea situației din organizație.

Liderii sunt datori să încurajeze schimbarea direcției de acțiune și să adapteze organizația la oportunitățile oferite de mediul exogen.

Figura 4.11. Rolurile liderilor

4.5. Atributele liderilor

Puterea, influența și comunicarea sunt cele mai importante atribute ale unui lider. Liderul este considerat a fi un gestionar a puterii. De modul în care el gestionează relația dintre putere și influență depind performanțele organizației. Așadar, pentru un lider eficient, folosirea adecvată a surselor puterii și a influenței, este vitală. Deși puterea și influența sunt strâns legate, majoritatea cercetărilor au arătat că ele pot fi abordate ca și concepte separate.

4.5.1. Puterea

Cea mai importantă caracteristică a unui lider este puterea. Aceasta este definită de R. Dahl ca fiind „capacitatea unei persoane A de a obține de la o persoană B ceva ce persoana B nu ar fi făcut fără intervenția persoanei A”. O altă definiție interesantă, aparținând lui R.L. Daft, este citată de Vagu și Stegăroiu, în lucrarea „Lideriatul – de la teorie la practică”: „Puterea este resursa fundamentală care se află la dispoziția liderului și care-i permite să obțină schimbări ale comportamentului salariaților”. Puterea se situează foarte aproape de influență și negociere. Ea este rezultatul unei relații, și nu un atribut al unei persoane.

Pentru un lider, puterea presupune abordarea a două procese: dobândirea ei și responsabilizarea adepților. Dobândirea puterii este una din principalele sarcini ale unui manager. Ea se realizează prin întărirea puterii ierarhice și prin creșterea puterii personale. Procesul de responsabilizare a personalului este strâns legat de influență. Responsabilizarea este capacitatea liderului de a ajuta membrii organizației să dobândească putere și să o utilizeze adecvat în procesul de luare a deciziilor.

Puterea este resursa principală a unui lider. Este esențial ca un lider eficient să cunoască și să folosească sursele puterii individuale și pe cele ale puterii organizaționale.

Figura 4.12. Puterea unui lider

Montana și Charnov identifică, în lucrarea „Management”, șapte tipuri de putere individuală, astfel: legitimă, coercitivă, a exemplului, a relațiilor, a informațiilor, de recompensare, din expertiză. Este foarte important de menționat faptul că un lider trebuie apreciat în funcție de modul în care se folosește de putere pentru a influența comportamentul colaboratorilor. Sursele puterii sunt prezentate în figura următoare.

Figura 4.13. Sursele puterii

Puterea legitimă, numită și puterea tradițională, este acel tip de putere corespunzător poziției pe care o ocupă o persoană în cadrul unei organizații, derivată dintr-o funcție sau dintr-un rol oficial într-o ierarhie. Acest tip de putere presupune dreptul conducătorului de a da ordine, dispoziții și sarcini subordonațiilor, grație autorității acordate organizație. În cazul în care un individ și-ar părăsi poziția, puterea legitimă ar rămâne poziției, nu urmează individul.

Puterea coercitivă se bazează pe capacitatea liderului de a folosi sancțiuni, avertismente, amenzi, retrogradări, concedieri pentru a influența comportamentul subordonaților. La baza acestui tip de putere se află teama, frica. În ziua de azi, se încearcă evitarea folosirii acestui tip de putere deoarece nu este etică și este tot mai puțin eficientă. Acest lucru se întamplă pentru că subordonatul se supune doar în zona în care poate fi controlat și deteriminat să execute o sarcină silit și în aceste cazuri rezultatele nu sunt cele dorite.

Puterea exemplului sau carismatică este legată de capacitatea managerului de a influența comportamentul subordonaților prin carismă, atitudine, reputație, trăsături de caracter și personalitate.

Puterea relațiilor se bazează pe asociere. Ea constă în „capacitatea individului de a exercita influență asupra altor oameni prin intermediul asocierii acestui individ cu oameni influenți din organizație cât și din afara ei” De multe ori nu este vorba de legături reale ci de perceperea lor ca fiind reale. Nu de puține ori cei care doresc să obțină această putere lansează în jurul lor diferite zvonuri. Puterea informațiilor se bazează pe accesul la informații importante la care restul oamenilor nu au acces și totodată pe capacitatea de a le folosi, de a lua decizii optime în moment critice.

Un manager are posibilitatea de a oferi recompense intrinseci – aprecieri scrise sau verbale – dar și extrinseci – măriri de salariu, bonusuri, promovări – iar acest lucru îi conferă un anumit tip de putere. Puterea de recompensare este considerată cea mai veche și cea mai utilizată sursă de putere. Conducătorul poate să-și slăbească forța acestei surse de putere promițând recompense și neîndeplinindu-și promisiunile sau stimulând subordonați care nu-și îndeplinesc sarcinile primite. De asemenea este important ca executantului să i se acorde recompensa adecvată pentru că aceeași recompensă poate avea valori diferite pentru două persoane.

Puterea din expertiză sau puterea bazată pe competență constă în capacitatea de a-i controla pe ceilalți prin cunoștințe de specialitate. Acest tip de putere derivă din posesia unor informații relevante, a cunoștințelor de specialitate și a unor competențe recunoscute. Când un lider este un adevărat specialist, subordonații sunt de acord cu indicațile acestuia pentru că îi recunosc superioritatea în ceea ce privește experiența.

În organizații, exista pe langă sursele individuale ale puterii, surse organizaționale – numite contingențe strategice. „Contingențele strategice sugerează faptul că indivizii, echipele, departamentele obțin putere în funcție de capacitatea lor de a se adresa problemelor care sunt instrumente în realizarea obiectivelor organizaționale”. Contingențe strategice sunt considerate de Paraschiv Vagu și Ion Stegăroiu: capacitatea de a face față incertitudinii, centralitatea, dependența și substitualitatea.

Cea mai importantă sursă de putere organizațioanlă a liderului este abilitatea acestuia de a face față în situații de incertitudine, de schimbare, de creștere a competiției. Centralitatea relevă activitățile prin care liderii își realizează misiunea. Puterea derivată din dependența și din substituționalitatea adepților fată de lider presupune ca acest să fie indispensabil pentru realizarea obectivelor.

Este important de reținut faptul că puterea este o resursă limitată. În acest context este necesar să menționez un lucru: în cadrul unei organizații, puterea este determinată atât de ierarhie cât și de gradul de dependență al altor persoane. Așadar puterea liderului depinde de ceea ce cred adepții, de percepția pe care o au aceștia cu privire la puterea respectivă, cât de mare își închipuie ei că este aceea putere, câtă importanță acordă ei acelui tip de putere și în ce masură consideră ei că se va recuge la putere pentru a-i influența. Cu cât gradul de dependență al altor persoane față de lider este mai mare, cu atât este mai mare și puterea acestuia. Un lider trebuie să opereze cu mai multe tipuri de putere în perioade, locuri și situații diferite.

Există mai multe tipuri de reacții ale adepțiilor față de puterea liderilor, astfel aceștia pot opune rezistență, se pot supune sau pot decide să se implice voluntar în activitatea demarată de lider. Aceste tipuri de reacții sunt prezentate în figura 4.14.

Figura 4.14. Reacții potențiale la sursele de putere

Este necesar să menționăm un lucru deosebit de important: nu doar liderii au putere ci și adepții lor. Liderii au putere pentru că adepții lor depind de ei în ceea ce privește salariul, accesul la persoane influente, promovări, concedii, sarcini de muncă, împuterniciri. Liderii depind de adepții lor pentru că aceștia sunt cei care le furnizează informațiile necesare pentru luarea deciziilor. „În interiorul organizației, o persoană îi face pe alții dependenți de ea prin controlul asupra accesului la informații, la oameni și la instrumentar”. Un lider eficient trebuie să mențină un echilibru rațional al puterii, conform figurii următoare, pentru a nu provoca adepților sentimente de frustrare.

Figura 4.15. Echilibrarea puterii liderilor si a adepților

4.5.2. Influența

Puterea este o resursă deosebit de importantă, dar în lipsa influenței este ineficientă. Se spune că influența decurge direct din exercițiul puterii. Atunci când este exercitată, puterea se transformă în influență. Boddy și Paton definesc influența ca fiind: „un proces în cursul căruia una din părți, mobilizând resursele de putere aflate la dispoziția sa, tinde să modifice comportamentul altor părți”. În general, influența este definită ca: „orice comportament al unui individ care produce schimbări în comportamentul, atitudinea, sentimentele altui individ”. Mijloacele prin care o persoană poate influența o altă persoană sunt deosebit de variate; Kipnis enumeră șapte: motivația, prietenia, coaliția, negocierea, insistența, autoritatea superioară, sancțiunile.

Liderul poate exercita putere și influență vis-à-vis de superiori, de adepți și de colaboratorii externi. În fiecare situație influența se bazează pe alt tip de putere. Dacă în cazul influenței superiorilor, un lider nu se poate folosi decât de puterea personală, în cazul adepților și al colaboratorilor externi, el poate apela atât la puterea personală cât și la cea organizațională. În figura 4.16. este prezentată relația putere-influență.

Figura 4.16. Relația putere-influență

Influența poate fi directă sau indirectă. Influența directă se obține prin convingere – comunicarea persuasivă – și prin participarea adepților la procesul decizional. Influența indirectă este subiectivă și operează în mediul percepțiilor altora. Influența indirectă se realizează prin mai multe mijloace: consimțământul, identificarea cu modelul liderului, interiorizarea obiectivelor, rezistența la putere. In general, se spune că influența indirectă este mai eficientă prin rezultatele sale decât influența directă pentru că ea suferă mai puțină uzură și slăbire. Comparația dintre influența directă și cea indirectă este realizată în figura 4.17.

Figura 4.17. Comparație între influența directă și cea indirectă

Influența directă și cea indirectă, alături de percepție, constitie, în viziunea lui Burke, „trepiedul puterii”, ilustrat în figura următoare.

Figura 4.18. Trepiedul puterii

O altă clasificare împarte influența în formală sau informală. Influența formală este cea corespunzătoare unei anumite poziții. Influența informală este acea influența datorată competențelor, experienței, carismei, și nu poziției.

Covey propune o piramidă a influențării în care ilustrează trei metode de influențare relevante: modelarea cu ajutorul exemplului, construirea de relații de afecțiune și instruirea cu ajutorul sfaturilor, discuțiilor și explicațiilor. Modelarea cu ajutorul exemplului – „ceilalți văd” – se realizează prin abținerea de a spune un lucru neplăcut sau negativ, respectarea promisiunilor făcute, promovarea unui climat de respect și prietenie. Construirea de relații de afecțiune – „ceilalți simt” – presupune recompensarea performanțelor, recunoașterea greșelilor, evitarea conflictelor. Stimularea dialogului, implicarea oamenilor în proiectele organizației și stabilirea unor limite, condiții și așteptări bine definite, constituie instruirea cu ajutorul sfaturilor, discuțiilor și explicațiilor – „ceilalți aud”.

Figura 4.19. Piramida influențării

4.6. Stiluri de leadership

Leadershipul se manifestă diferit în organizații, fiind influențat de o mare diversitate de factori, cei mai importanți fiind legați de personalitatea liderului, de caracteristicile susținătorilor săi și de specificitatea contextului în care acesta evoluează.

Interacțiunea acestor elemente stau la baza stilurilor de leadership pe care le întâlnim la nivelul organizațiilor, indiferent de dimensiunea sau de domeniul lor de activitate. Cele mai importante stiluri de leadership sunt prezentate în continuare.

Stilul de leadership este considerat a fi, pur și simplu, modul în care liderii obțin rezultate. Eugen Burduș și Gheorghița Căprărescu definesc, în lucrarea „Fundamentele managementului organizației”, stilul de leadership ca fiind „manifestarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor de conducere”.

Mielu Zlate este de părere că stilul de leadership este „modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător”. Așadar, stilul de leadership este o variablilă legată de structura personalității liderului și, în general, imposibil de schimbat.

Stilul de leadership este constituit în funcție de trei grupe de factori: liderul, adepții și contextul, aspect prezentat în figura 4.20. Liderul își alege stilul de leadership în funcție de valorile și pricipiile sale, de formarea sa, de experiență și de încrederea sa în subordonați. Adepții influențează stilul liderului prin valorile și principiile lor, prin gradul de implicare în organizație și prin coeziunea grupului. De asemenea, natura deciziei, urgența ei, tipul organizației, cultura ei, mediul socio-politico-economic determină stilul liderului.

Figura 4.20. Stilul de leadership

Deținerea poziției de lider presupune ocuparea unui loc distinct în arhitectura organizațională (indiferent că este birocratică sau de tip lucrativ/privat) și oferă accesul la un tip de comportamente și abordări diferite de cele ale majorității membrilor (evident, atît timp cît sunt justificate de dorința conducătorului de a satisface interese comune).

Liderii au două roluri principale. În primul rând, ei trebuie să realizeze obiectivele organizației. În al doilea rând, trebuie să mențină relații eficiente între ei și organizația ca întreg precum și cu angajații din cadrul acesteia – eficiente în sensul că acestea să conducă la îndeplinirea sarcinii.

Ca și proces, leadership-ul presupune: mobilizare, încurajare și antrenare a indivizilor astfel încât aceștia să contribuie cu ce au ei mai bun la dezvoltarea obiectivelor dorite.

Această poziție presupune responsabilități și și deci un stil de leadersip adecvat fiecărui tip de organizație (birocratică sau de tip lucrativ/privat).

De-a lungul anilor, specialiștii au realizat nenumărate teorii și modele în ceea ce privește stilurile de leadership. Cele mai cunoscute stiluri de leadership sunt cele identificate de Kurt Lewin în funcție de capacitatea liderilor de orientare a comportamentului adepților. Așadar, deosebim stilul autoritar, de cel democratic și de cel „laissez-faire”, prezentate în tabelul 2.2.

Leadership-ul reflectă dimensiunea umană a managementului, aceea care îi permite să influențeze, să determine conlucrarea pentru îndeplinirea obiectivelor organizațieiilor de tip birocratic și lucrativ/privat.

Tabelul 4.2.

STILURILE DE LEADERSHIP ÎN VIZIUNEA LUI KURT LEWIN

Stilul autoritar se bazează pe autoritate și pe menținerea unei distanțe mari între lider și subordonați. Liderul dă ordine și dispoziții și stabilește conținutul sarcinilor și modalitățile de executare a lor fără să dea nici un fel de explicație. Stilul democratic este caracterizat prin tendința liderului de a-și implica adepții în procesul decizional. Un lider democratic este acela care deleagă autoritatea, care are încredere în adepți și ține cont de opiniile lor. Liderul de tip „laissez-faire” este acel tip de lider care dă grupului libertate deplină în ceea ce privește luarea deciziilor și alegerea căile de rezolvare a problemelor. În urma unor cercetări amănunțite s-a demonstrat că prin stilul democratic se obțin, în general, cele mai bune rezultate. Însă alegerea unui stil de leadership trebuie adaptată întotdeauna situației.

O altă clasificare a stilurilor de leadership răspândită, este cea a lui D. McGregor. Acesta dezvoltă în lucrarea „The Human Side of Enterprise” o nouă abordare: teoria X la care aderă liderii care emit supoziții și teoria Y la care aderă liderii care emit ipoteze. Stilul de leadership din cadrul teoriei X este orientat spre control, liderul are încredere doar în propriile lui forțe pentru a lua o decizie. Stilul de lideriat al teoriei Y presupune ca liderul să aibă încredere atât în propriile lui forțe cât și în cele ale adepțiilor săi și este convins că împreună vor lua decizia corectă. Aplicând stilul de leadership corespunzător modelului Y, un lider realizează un climat de încredere și dă adepților încredere și responsabilitate, aspecte prezentate în figura 2.23.

Tabelul 4.3.

STILURILE DE LEADERSHIP ÎN VIZIUNEA LUI D. MCGREGOR

În viziunea noastra, leadership-ul reprezintă procesul prin care o liderul, determină, prin utilizarea relatiilor interpersonale, una sau mai multe persoane sa actioneze în vederea realizarii unor obiective bine stabilite, pe baza unei viziuni puternice și atractive.

Leadershipul se manifestă diferit în organizații, fiind influențat de o mare diversitate de factori, cei mai importanți fiind legați de tipul de organizație (birocratică sau de tip lucrativ/privat), de personalitatea liderului, de caracteristicile susținătorilor săi și de specificitatea contextului în care acesta își desfășoară activitatea.

Interacțiunea acestor elemente stau la baza stilurilor de leadership pe care le întâlnim la nivelul tuturor organizațiilor, indiferent de dimensiunea sau de domeniul lor de activitate.

Rensis Likert a elaborat, în baza cercetărilor de la Universitatea Michigan, patru stiluri de leadership: stilul autoritar-participativ, stilul autoritar-binevoitor, stilul democratic-consultativ și stilul democrat-participativ. În viziunea lui Rensis Likert, sintetizată în tabelul 4.4., liderul autoritar-participativ are tendințe autocrate și își exploatează adesea adepții. Liderul autoritar-binevoitor permite, spre deosebire de cel autoritar-participativ, implicarea parțială a adepților în procesul de luare a deciziilor. Stilul democratic-consultativ presupune existența încrederii între adept și lider și a comunicării bilaterale. Deciziile cele mai importante sunt luate de lider iar cele curente de către adepți. Stilul democrat-participativ include luarea deciziilor de către grup și acordarea de încredere deplină adepților.

Tabelul 4.4.

STILURILE DE LEADERSHIP ÎN VIZIUNEA LUI RENSIS LIKERT

O abordare foarte cunoscută a stilurilor de leadership este cea a cercetătorilor Robert Blake și Jane Mouton. Aceștia au pus bazele unei teorii bidimensionale intitulată sugestiv „grila managerială” sau grila coordonată a leadership-ului.

Grila managerială, ilustrată în figura 4.21., reprezintă o matrice formată prin intersectarea a două variabile comportamentale ale liderului: atenția acordată oamenilor și atenția acoradtă producției. Stilul de leadership cu coordonatele 1.1. – managementul sărăcăcios – este caracteizat printr-un interes minim atât față de oameni cât și față de producție. Acest stil de leadership este echivalent cu stilul laissez-faire, identificat de Rensis Lewin. La polul opus se situează stilul de leadership cu coordonatele 9.9., intitulat managementul de echipă. Acesta corespunde stilului democratic al lui Rensis Lewin și este cel mai eficient pentru că liderul reușește să-i atragă pe adepți la realizarea obiectivelor organizației. Managementul de echipă se deosebește prin atenția sporită acordată atât oamenilor cât și producției. Stilul de leadership cu coordonatele 1.9. este intitulat sugestiv managemetul clubului de ohihnă, acesta bazându-se pe construirea unui climat armonios, a unor relații bune între oameni dar se ocupă prea puțin de eficiența organizației. Stilul de leadership cu coordonatele 9.1. – managementul sarcinilor – este definit prin slaba implicare a liderului în crearea unui grup armonios și prin concentrarea acestuia pe îndeplinirea sarcinilor. Managementul mijlocului de drum este o îmbinare a celorlalte stiluri de leadership, liderul reușește să îmbine producția cu crearea unui climat armonios în grupul de adepți însă la un nivel mediocru.

Figura 4.21. Grila managerială a lui Robert Blake și Jane Mouton

Un alt model cunoscut este cel al lui Paul Hersey și Ken Blanchard realizat sub forma unei abordări diferite a grilei manageriale. Acest model pune accentual pe caracterul situațional al eficienței activității liderului. Paul Hersey și Ken Blanchard își argumentează idea astfel: „Leadership-ul situațional este o concepție care ajută la determinarea celui mai eficient stil de influență și care ia în considerare valoarea directivelor și ajutoarelor date de lideri și preagătirea adepților de a îndeplini un anumit obiectiv”. Paul Hersey și Ken Blanchard acordă o atenție sporită adepților. Ei accentuează faptul că disponibilitatea, „maturitatea” și, în general, caracteristicile adepților, determină într-o mare măsură reușita unei sarcini. Prin „maturitate”, autorii se referă la maturitatea profesională: cunoștințe, aptitudini, experiență și la maturitatea psihologică: dorința de a se implica în realizarea sarcinii, de a își asuma responsabilitatea. Ei insistă asupra faptului că „maturitatea” nu este o calitate permanentă ci mai degrabă una situațională. Astfel liderul trebuie să-și adapteze stilul de conducere în funcție de gradul de maturitate al adepților.

Figura 4.22. Nivelurile de maturitate

Așa cum reiese din figura 4.22., nivelului de maturitate scăzută îi corespunde un lider orientat foarte mult pe sarcină și prea puțin pe oameni. Stilul de leadership corespunzător se bazează pe indicații, directive și corespunde, în grila managerială, stilului cu coordonatele 9.1. – managementul bazat pe autoritate. Nivelul de maturitate moderată scăzută este caraterizat prin dorința adepțiilor de a-și asuma responsabilitatea însă prin lipsa aptitudinilor și a experienței. În această situație liderul alege să pună accentul pe sarcină, pe oferirea instrucțiunilor concrete, pe sprijinirea entuziasmului și pe inducerea încrederii în așa fel încât adepții „să cumpere deciziile liderului”. Acest stil de leadership se bazează pe convingere. În cazul confruntării cu un nivel de maturitate moderată înaltă, liderul îmbină un grad redus de orientare spre sarcină cu un grad înalt de orientare spre relațiile umane. Acest stil de leadership se bazează pe participare și este considerat eficient pentru că adepții sunt capabili să îndelinească o sarcină, participă la luarea deciziilor iar liderul le oferă doar sprijinul emoțional. Nivelul de maturitate înaltă este la rândul său eficient pentru că adepții își asumă responsabilitatea, au inițiativă și știu ce pași trebuie să urmeze. Stilul de conducere corespunzător – delegarea – se bazează atât pe o orientare scăzută spre relațiile umane cât și spre sarcină.

Comportamentul liderului

Ridicat

Comportament

orientat spre

relații umane

Comportament orientat spre indeplinirea sarcinilor

Scăzut Ridicat

Comportamentul adeptilor

Figura 4.23. Stilurile de leadership în viziunea lui Paul Hersey și Ken Blanchard

Nu există un stil de leadership ideal ci o combinație de stiluri. Specialiștii apreciază că un lider trebuie să fie capabil să-și adapteze stilul de leadership în funcție de natura problemelor cu care se confruntă, să adopte o paletă de stiluri de leadership în funcție de context și de adepți. Din păcate realitatea a demonstrate că acest lucru este foarte greu de realizat.

Impactul viziunii liderilor asupra dezvoltarii unei culturi organizaționale orientate catre performanță este o problemă de stil de leadership eficace si eficient.

Ca atare important este și modul în care liderul reușește sa transmită propria viziune membrilor organizației pe care o conduce. Aceștia interpretează printr-o serie de procese individuale și de grup evenimentele organizaționale și, pe aceasta bază, ei decid ce modele comportamentale vor adopta în în cadrul organizației.

4.7. De ce eșuează liderii?

De cele mai multe ori suntem tentați să credem că un lider eșuează datorită mediului extern. Există situații în care acest lucru este adevărat însă de cele mai multe ori cauzele eșecului sunt poziționate în cadrul organizației, fie în activitatea liderului, fie în cea a adepților. Cele mai frecvente cauze ale eșecului liderilor sunt: factorii de personalitate, evitarea conflictelor, tiranizarea subalternilor, micromanagementul, comportamentul abuziv, inaccesibilitatea, jocurile de putere, presiunile din partea subordonaților, „complexul Monte Cristo”, narcisimul.

Capacitatea sau dispoziția oamenilor de a realiza activitatea specifică unui lider poate fi uneori influențată de factori psihologici puternici. Unii oameni își doresc cu ardoare puterea pe care le-o oferă statutul de lider și nu realizează că sunt incompatibili cu domeniul respectiv. Acest aspect trage un semnal de alarmă și subliniază faptul că în faza de selectare trebuie identificate motivele reale pentru care o persoană dorește o anumită funcție. De asemenea trăsăturile de personalitate trebuie luate în considerare, de exemplu extrovertiții au rezultate mai bune în poziții de conducere iar introvertiții în activitatea de specialitate. Mai mult decât atât, s-a constatat că persoanele cu o pregătire științifică pot fi de multe ori incapabile să își asume riscuri pentru că au fost învățate să le evite.

Există lideri care simt o nevoie disperată de a se face plăcuți de adepții lor și acționează în așa fel încât să nu-și pună în pericol poziția: nu-și exercită autoritatea și nu iau decizii problematice. Acești lideri sunt concilianți, împaciuitori și cel mai probabil sortiți eșecului pentru că încearcă să le facă tuturor pe plac. Manfred Kets de Vries spune că acest tip de lider “seamănă cu cineva care dă întruna mâncare la crocodili, sperând că va fi mâncat ultimul”.

Un alt tipar comportamental care duce la eșecul liderilor este tiranizarea adepțiilor print-un comportament abuziv. Manfred Kets de Vries îi include în această categorie pe cei care se trezesc dimineața cu „miros de praf de pușcă în nas”.

Micromanagementul, un factor de eșec foarte des întâlnit, constă în orientarea liderilor spre detalii într-o asemenea măsură încât devin obsedați de control. Acești manageri sunt incapabili să delege sarcini pentru că sunt convinși că nimeni nu le poate îndeplini la fel de bine ca ei însuși.

Alți lideri greșesc pentru că se concentrează fie asupra acelor probleme pe care le rezolvă cu plăcere, fie asupra fostei lor specialități, a sectorului lor de specialitate. În general, liderii sunt apreciați în funcție de rezultatele pe care le obțin prin conducerea eficientă a adepțiilor și nu după etalarea cunoștințelor de specialitate pe care le posedă.

Inaccesibilitatea liderilor este o problemă frecventă. Anumiți lideri practică o politică a ușilor închise și nu sunt interesați de nici un fel de dialog cu adepții. În acest sens, Manfred Kets de Vries afirmă că „liderii n-ar trebui să privească în oglindă, ci pe fereastră”. Acești lideri au adesea tendința de a-și însuși meritele adepțiilor, de a-i exploata și fac orice pentru a cuceri atenția superiorilor. Mai mult decât atât, ei sunt incapabili să pregătescă succesori și chiar încearcă să-i înlăture pe toți cei care ar putea să le ia locul.

La fel de dăunător pentru organizație este și comportamentul maniacal al unui lider. Acești lideri sunt înzestrați cu o energie fără margini, sunt hiperactivi, se concentrează asupra cantitații de muncă și nu asupra calități și de multe ori nu își dau seama că ceea ce fac este greșit.

De asemenea, sortiți eșecului sunt și liderii care se implică în jocuri de putere, în intrigi, cedează presiunilor și își plasează țelurile personale mai presus de cele ale organizației.

O teorie foarte interesantă, a transferului, explică faptul că toate relațiile noastre prezente poartă amprenta relațiilor din trecut, astfel încât nici o relație nu este nouă. Transferul se petrece la nivelul subconștientului și este modul în care fiecare dintre noi procesăm informația și ne organizăm experiențele. Așadar, relațiile cu impact semnificativ din trecut ne nuanțează toate relațiile prezente: ne purtăm cu persoane din prezent ca și cum ar fi oameni din trecutul nostru. În acest fel apar stereotipurile comportamentale și pot fi deslușite comportamente considerate a fi inexplicabile. S-a constatat faptul că liderii au o capacitate mare de a declanșa procese de transfer în rândul adepților. În general, această capacitate trebuie ținută în frâu, sau evitată prin onestitate, pentru că poate avea un efect distrugător asupra organizației.

S-a constatat în timp că mulți lideri aleg să răspundă la răul care li s-a făcut în copilărie și se comportă ca atare. În aceste cazuri, psihologii s-au inspirat din romanul „Contele de Monte Cristo” al lui Alexandre Dumas, și vorbesc despre „complexul Monte Cristo”. Pentru acești oameni, dorința de răzbunare poate fi o alegere dar de cele mai multe ori este ceva inconștient, o forță mobilizatoare majoră care duce frecvent la eșec. Lideri celebri care au suferit de „complexul Monte Cristo” sunt: Adolf Hitler, Slobodan Miloșevici, Saddam Hussein.

În strânsă legătură cu transferul este situat narcisimul. Psihologii înțeleg prin narcisism „etapa dezvoltării infantile prin care trec toți oamenii… tratamentul pe care îl primește copilul de-a lungul ei îi va colora adultului din viitor întreaga viziune asupra vieții”. Narcisismul este necesar liderilor, în doze limitate, pentru formarea stimei de sine, a sentimentului de identitate și pentru a fi capabil de a-i conduce pe alții. Manfred Kets de Vries diferențează narcisimul constructiv, dezvoltat ca răspuns la grija unor părinți buni, care le-au oferit sprijin și afecțiune, de narcisimul reactiv, format ca reacție la reacțiile necorespunzatoare din copilărie, la suprastimulare sau substimulare. Liderii care suferă de narcisism reactiv și implicit de „complexul Monte Cristo”, au adesea tendința de a se înconjura de „yes-meni”, care îi mint fie conștient fie inconștient – în virtutea unei relații de transfer. Astfel se elimină feedback-ul sincer și onestitatea, ceea ce duce treptat la eșecul liderului și chiar la eșecul organizației.

4.8. Concluzii

Nu există echivalență între manager și lider. Managerul ideal posedă aptitudinile, competențele, capacitățile și atitudinea unui lider.

Leadership-ul și managementul reprezintă dimensiuni distincte ale persoanelor cu funcții de conducere în organizațiile birocratice și în cele de tip lucrativ (privat) în organizațiile birocratice și în cele de tip lucrativ (privat).

În timp ce leadership-ul se referă la capacitatea de a determina oamenii să acționeze, managementul (și cei care îndeplinesc funcțiile de manageri) asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificarea, organizarea și orientarea muncii către o finalitate.

Managementul este legat de desfășurarea eficientă a unor activități complexe, într-un context dat. Un management eficace conferă ordine și consecvență unor caracteristici cheie pentru succesul organizației, cum ar fi calitatea și eficiența economică a organizațiilor birocratice și în cele de tip lucrativ (privat).

Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce în ce mai important în condițiile în care mediul este tot mai volatil și mai competitiv. Ideile care afirmă că leadership-ul este mai important decât managementul și că este condiționat de carismă și de anumite trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri.

Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante procese organizaționale care contribuie la succesul sau la insuccesul organizațiilor și, deci, la dezvoltarea organizațională. Atunci când organizațiile birocratice și în cele de tip lucrativ (privat) prezintă disfuncii, cea mai frecventă explicație invocată se referă la lipsa leadership-ului eficient și eficace.

Activitățile acestor organizații se referă îndeplinirea unor scopuri, obiective și la realizarea unor programe. Aceste activități strategice sunt în responsabilitatea conducerii acestor organizații: Astfel, se poate spune că, de multe ori, leadership-ul este cel mai important factor atunci când se analizează succesul sau insuccesul unui program (atingerea sau neatingerea unui scop/obiectiv). În fond, cine altcineva, să-și asume responsabilitatea în caz de eșec dacă nu conducerea organizației?

Leadership-ul este, de asemenea, foarte important atunci când vorbim de relațiile existente între membrii organizației și de motivarea personalului în cadrul organizațiilor birocratice și în cele de tip lucrativ (privat). Având în vedere faptul că angajații acestor organizații/firme sunt, în general, stimulați mai slab, din punct de vedere material. Personalul de conducere (liderii formali) trebuie să compenseze această lipsă și să stimuleze angajații pentru atingerea obiectivelor organizaționale.

Atât în domeniul organizației militare, cât și în cea de tip lucrativ (privat), ca și în celelalte tipuri de activități organizaționale, au apărut, în timp, adaptări ale oamenilor, ale angajaților la condițiile de muncă (întrucât sarcinile au devenit tot mai complexe, uneori total necunoscute în România), precum și schimbări ale cerințelor posturilor de muncă. Ca urmare, s-au impus, în timp, în fiecare domeniu de activitate organizațională, anumite profile de comportament organizațional ale liderilor, evaluate ca dezirabile, fiind asociate în practică cu eficiența managerială pentru personalului cu funcție de conducere și cu performanța profesională în cazul personalului de execuție.

Problema rolului liderului prezintă așadar o importanță deosebită fiind apreciată la nivel empiric ca esențială pentru performanța socială și profesională a unui individ. Astfel că, educarea (în sensul dezvoltării) acelor trăsături de personalitate dezirabile profesional (prin asocierea lor cu succesul, în speță cu performanța profesională) într-un anumit domeniu (al organizației militare, cât și în cea de tip lucrativ/privat în cazul de față), reprezintă in opinia noastră o problemă de mare interes organizațional și managerial în viitor.

Adâncind și diversificând treptat preocupările pentru problematica personalității liderului, am cuprins în sfera investigării angajații din domeniul organizațiilor birocratice (militare), cât și a celor de tip lucrativ (privat). La nivelul manifestării trăsăturilor de personalitate a liderilor, operaționalizarea ne-a dus către direcția grupului uman (de muncă), pentru ca apoi să ajungem la grupul de angajați din domeniul celor două tipuri de organizații, cu o comparație posibilă și semnificativă între rolul liderilor în motivarea personalului pentru creșterea performanțelor organizaționale în procesul de muncă în organizația militară și în cea de tip lucrativ (privat).

Capitolul 5

CONEXIUNI ÎNTRE MANAGEMENT ȘI MOTIVAREA PERSONALULUI

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se poate obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară.

Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație, managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.

Motivarea personalului reprezintă o componentă majoră a managementului, fiind totodată bază a structurilor globale în management, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

5.1. Rolul motivării în antrenarea a personalului din organizații

Domeniul motivației umane este caracteizat de complexitate, bogăție în paradigme explicative și în modelări empirice.

Dacă motivația se prezintă ca o structură psihică funcțională care asigură asigură corelația motivului cu contextul social, un mecanism psihic ce transformă presiunea generală de motive în atitudini și comportamente concrete, direcționate spre scop, motivarea desemnează strategia de acțiune asupra individului sau grupului pentru a-i determina să acționeze într-un anumit fel.

În contextul său managerial, motivarea reprezintă procesul antrenarii unora din membrii organizatiei prin alții, de a acționa în direcția obținerii atât a obiectivelor individuale cât și celor organizaționale.

Antrenarea, ca funcție a managementului, reunește ansamblul proceselor prin care se determină personalul organizației sa participe la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.

Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune corelarea satisfacțiilor personale din procesul muncii cu eforturile depuse, și mai ales, cu rezultatele obținute.

Deci, scopul antrenării care are un pronunțat caracter operațional, este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuție si de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii. Prin urmare, antrenarea răspunde la întrebarea: de ce personalul societătii participă la stabilirea și realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Iată de ce acțiunea de motivare, conceptualizată aici cu ajutorul unor definiții simple de tipul celei oferite de Steers și Porter, pentru care „ motivația este ceea ce energizeză, direcționează și susține un comportament”, ori din perspectiva lui Johns, în viziunea căruia motivația ar presupune „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop”.

În accepțiunea sa managerială, motivarea reprezintă procesul mișcării unora din membrii organizației prin alții de a acționa în direcția obținerii, atingerii atât a obiectivelor individuale cât și cele organizaționale.

Funcția de antrenare-motivare prezintă importanță deosebită în ansamblul procesului de management prin aceea că ea condiționează exercitarea eficientă a celorlalte patru funcții.

Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivației. Acesta este factorul psihologic care determină activarea performanței și a eficienței. Motivarea în resurse umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în primul rând a-i răsplăti Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivației. Acesta este factorul psihologic care determină activarea performanței și a eficienței. Motivarea în resurse umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în primul rând a-i răsplăti bănește, ci a îmbunătății reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la organizația în care ea se desfășoară și la produsele obținute prin respectiva activitate.

Nici o organizație nu poate avea succes fară un efort comun din partea membrilor săi. Acesta este motivul elaborarii de către manageri și de catre școlile de management a strategiilor de antrenare și motivare.

Pentru succesul unei organizații, astăzi, doar o bună strategie economică nu mai este suficientă, trebuie să i se adauge un management deschis, modern și o strategie capabilă să facă din fiecare salariat, așa cum am văzut, actor și partener.

Antrenarea-motivarea este tocmai această nouă viziune și presupune abilitate de a influența comportamentul de muncă al angajatului în direcția obținerii unor performanțe înalte.

Problemei motivației personalului i se atribuie o mare importanță atât în sectorul privat cât și în cel public. Toți managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaționale depinde foarte mult de comportamentul și atitudinea subordonaților lor fată de sarcinile ce le revin. Dar când se încearcă să se răspundă la întrebări de genul: „Cum poți să-i determini pe oameni să facă ceea ce dorești tu?” sau „De ce A lucrează mai mult și mai bine decât B în aceleași condiții de viață și muncă?” se ajunge la concluzia că problema este destul de complexă și dificilă. De asemenea, trebuie spulberată de la început iluzia că ar exista o rețetă sigură, de succes, care să asigure rezolvarea problemei motivației pentru oricare dintre situații sau subiecți. De ce? Pentru că oamenii sunt diferiți. Fiecare are o personalitate bine definită, cu nevoile, aptitudinile, valorile și aspirațiile sale. Aceste calități individuale se combină apoi cu condiții și aspecte legate de locul de muncă. Pe lângă aceasta mai acționează încă un factor important, și anume dinamica personalității și cea a mediului. Indivizii nu-și păstrează în mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligați să-și dezvolte bagajul de cunoștințe. Alții își perfecționează deprinderile câștigate într-un domeniu de activitate printr-un ritm susținut și perseverent de lucru. Ca să nu mai amintim de schimbările provenite din viața particulară, odată cu trecerea anilor. Nici condițiile organizaționale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele și reacțiile generate de valul de schimbări ale tehnologiei informaționale. Iar instituțiile își urmează traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vieții organizaționale în care ele se nasc, evoluează, se maturizează, stagnează și apoi decad, fiecare dintre aceste etape având caracteristicile bine definite. Cu toți acești factori dinamici individuali și organizaționali aflați într-o continuă prefacere, am putea ajunge în pragul unei întrebări retorice și pline de scepticism: „Oare vom putea vreodată să înțelegem ce îl determină pe un angajat să aibă o anumită atitudine și un anumit comportament la locul de muncă”? Dar să nu disperăm și să purcedem la abordarea sistematică a problemei, începând bineînțeles cu încercarea de a defini cât mai simplu și mai pe scurt noțiunea de motivație.

În cadrul funcției de antrenare și motivare delimităm două momente: comanda și motivarea. Prin comandă managerii exercită influența directă asupra subordonaților, în virtutea autorității cu care au fost investiți, antrenându-i la realizarea sarcinilor și obligațiilor care le revin. În procesul de comandă intervin următorii factori: managerul cu autoritatea și personalitatea sa, cadrele de execuție, respectiv subordonații cu caracteristicile lor (profesie, nivel de pregatire, vechime în muncă, etc.); sarcinile sau problemele ce trebuie rezolvate.

Modul concret în care prin comandă, managerul influențează acțiunile celorlalți depinde atât de situația concretă în care se gasește, cât și de trăsăturile lui de caracter, de experiența pe care o are și de gradul de cunoaștere al subordonaților.

Realizarea antrenării prin intermediul comenzii presupune:

– formularea unor ordine(dispoziții) simple și directe care să se caracterizeze prin claritate;

– oridinele să nu depășească competență subordonaților sau capacitatea lor de execuție ;

– defașurarea în mod permanent a unei munci educative prin care să i se ridice gradul de conțtiinciozitate a subordonaților în realizarea dispozițiilor primite;

– promovarea unei discipline reale de muncă;

– îmbinarea corectă a sistemului de stimulare materială și morală cu cel al răspunderii în îndeplinirea sarcinilor.

Un rol deosebit în realizarea procesului de comandă îl are stilul de muncă al managerilor, promovarea de catre aceștia a unui stil democratic de conducere.

Un al doilea moment în realizarea funcției de antrenare, deosebit de important, îl constituie motivarea salariaților în direcția realizarii obiectivelor prestabilite.

Motivarea constă în factorii, cauzele, mobilurile care susțin comportamentul oamenilor și adopatarea numitor acțiuni.

În ansamblul procesului de management, calitatea antrenării are un rol deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă, condiționează concretizarea eficientă a funcțiilor situate în amonte – previziunea, organizarea și coordonarea -, precum și eficacitatea evaluării care urmează antrenării.

Trecerea la economia de piață impune modificări de esență în conceperea și exercitarea motivării în firme și societăti comerciale, în sensul adecvării motivațiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminând abordarea nivelatorie standardizată a motivării în perioada precedentă, ce „stimulează” neimplicare, efort minim, ineficiență. Mutații profunde se impun în motivarea managerilor ale căror venituri trebuie corelate cu performanțele și dezvoltarea organizației.

Funcția de antrenare se bazează puternic pe abordarea comportamentală a managementului, în care procesele de comunicare și motivare au un rol decisiv și este strâns legată de relațiile interpersonale ale managerului și constă în stimularea personalului organizației, în organizarea participării sale eficiente la acțiuni orientate spre atingerea obiectivelor fixate, luând în considerare factorii care îi motiveaza pe oameni.

Îndeplinirea corespunzatoare a funcției de antrenare presupune întelegerea de către manager a rolului și particularităților factorului uman în cadrul întreprinderii, a motivațiilor oamenilor, practicarea unui stil corespunzător de management și stabilirea unor comunicații interne eficiente.

Functia de antrenare are un pronunțat caracter operațional și raspunde la întrebarea: de ce personalul întreprinderii participă la stabilirea și realizarea obiectivelor? Analiza întrebarii conduce la concluzia ca fundamentul antrenării il reprezinta motivarea. Motivarea asigură corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor.

La nivelul organizațiilor (firmelor) realizarea acestei funcții de către manageri presupune:

a. Mobilizarea și motivarea personalului din subordine. Realizarea unei veritabile motivări este dificilă și nu poate fi obținută decât prin:

– promovarea unui climat favorabil de muncă în cadrul parchetului, evitându-se deprinderile de rutină și adaptarea întregului personal la situațiile noi sau neprevăzute în scopul conlucrării și comunicării eficiente și de calitate;

– încurajarea participării active la procesul decizional a personalului din subordine;

– cooptarea în procesul decizional a angajaților eficienți și cu spirit de inițiativă;

– asigurarea condițiilor materiale și de confort pentru ca personalul din subordine să-și desfășoare activitatea în bune condiții.

b. Capacitatea de a înțelege valențele fiecărui angajat și de a le valorifica disponibilitățile prin:

– repartizarea sarcinilor în funcție de aptitudinile, specializarea și experiența fiecărui angajat în scopul obținerii unui randament maxim al activității;

– delimitarea precisă a performanței astfel încât fiecare angajat să cunoască ce anume se așteaptă de la el;

– o bună comunicare între angajații cu funcții de conducere și personalul din subordine;

– cunoașterea activității desfășurate de fiecare persoană din subordine și a problemelor cu care aceasta se confruntă.

c. Capacitatea de coalizare a angajaților spre obiective comune și motivare în executarea deciziilor ce presupune ca angajații cu funcții de conducere să cunoască aspirațiile colectivului pe care îl conduc, să ia în considerare opiniile exprimate de fiecare membru al colectivului, să asigure cadrul adecvat pentru desfășurarea unor activități în echipă și să identifice soluțiile cele mai potrivite pentru obținerea unor rezultate pozitive care să conducă la promovarea performanței și a valorilor.

d. Promptitudinea de a răspunde solicitării subalternilor. Aceasta constă în capacitatea conducătorilor de a asculta și de a oferi sprijin personalului din subordine pentru soluționarea problemelor cu care se confruntă.

Literatura motivației în serviciul public este destul de recentă, având ca punct de plecare analiza diferențelor dintre sistemele de stimulare din sectorul public și cel privat și analiza eticii serviciului public realizată de Rainey, demers continuat cu eforturile lui Perry și Wise pentru a dezvolta conceptul de motivație în serviciul public. Perry este cel care a realizat ulterior o detaliere și o explicare a conceptului, lucrările sale constituind un punct de plecare pentru literatura în domeniul motivației în serviciul public.

Premisa de bază a literaturii cu privire la motivația în serviciul public consideră că angajații sectorului public sau funcționarii publici sunt diferiți de aceia care lucrează în sectorul privat. Analiza și discuția cu privire la acest aspect a scos în evidență diferențele dintre sectorul public și cel privat cu privire la aceeași profesie, cum ar fi inginerii care lucrează pentru guvern, în comparație cu cei care lucrează pentru companii private. O mare distincție în dezbaterea public-privat a avut în vedere dacă o categorie lucrează pentru răsplata financiară care este câștigată într-o companie pe profit și dacă cealaltă categorie are în vedere o răsplată asociată unui scop, altul decât profitul sau adițional profitului financiar.

Teoria motivației în serviciul public – TMSP nu exclude stimularea extrinsecă sau chiar stimularea financiară a „agenților statului”, însă consideră că în condițiile în care problema unor salarii decente este rezolvată atât în sectorul public, cât și în cel privat, putem observa la funcționarii publici o serie de motive care sunt esențiale în direcționarea comportamentului și care nu sunt legate de răsplata financiară, ci de împlinirea unor misiuni legate de binele public și ajutorarea semenilor, misiuni ce sunt specifice serviciului public. Aceste motive au fost analizate și asociate unui tip de motivație specifică serviciului public.

Toate aceste aspecte gravitează în jurul figurii liderului, cel care are puterea deciziei și viziunea acțiunii, cel care uneori în mod „cameleonic” adoptă un anumit stil de conducere, fiind influențat de context, situație, dispoziție sau personalitate. Ce îl determină pe un lider să adopte un anumit stil de conducere? Care ar fi legătura cu personalitatea sa? De ce există anumite preferințe în selectarea unui anumit stil de conducere și care ar fi acestea raportate la dimensiunile de personalitate? Există anumite condiții sau contexte specifice care determină aceste tendințe sau nu? Este stilul de conducere un aspect asumat, dezvoltat, perfectat sau înnăscut, dat, nemodificabil?

Tematica centrală care interesează în acest caz în mod deosebit este bineînțeles problematica conducerii în contextul organizațional românesc, acolo unde se pot urmări influențele asupra formării, dinamicii, eficienței și dezvoltării grupurilor de muncă, asupra motivației și satisfacției organizaționale, asupra conflictelor și negocierilor, asupra culturii organizaționale.

Motivarea constituie temeiul comportamentelor și activităților pe care le prestează indivizii în cadrul organizației în funcție de specificul solicitărilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relații funcționale (relații dintre subiect și sarcinile activității).

Motivația se bazează pe trebuințe, acestea fiind substratul cauzal imediat al celor mai diferite activități și comportamente interumane.

Modificările apărute în cadrul sistemului de trebuințe al individului influențează profund gradul de motivare al acestuia; această mișcare e punctată adesea de contradicții decurgând din dualitatea modului de formare a motivației ca rezultat al sistemului de trebuințe individuale și a dependenței de succesiunea gradelor de angajare în lucru al fiecărui nivel de trebuințe.

Gestionarea motivațiilor într-o organizație este importantă pentru ca ele să fie cunoscute și analizate în așa fel încât să exprime schimbările organizaționale ce pot să faciliteze procesul motivațional.

Satisfacția și motivația nu sunt identice în interiorul comportamentului individual. Anumite trebuințe, cum sunt cele sociale, se îndeplinesc în viața profesională. Sunt oameni ce nu găsesc nimic interesant în munca pe care o depun. Mulți oameni lucrează dintr-o simplă necesitate existențială.

5.2. Conceptul de motivație

Potrivit definiției unanim recunoscute și acceptate, motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, efecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini sau „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte”.

Motivația rămâne motorul conduitei individului, rațiunea care declanșează faptele, actele și reacțiile, întrucât îi accentuează comportamentul.

Motivația pentru muncă reprezintă influența pe care anumiți factori o exercită asupra angajaților și care îi determină la acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Spre deosebire de mijloacele materiale și financiare necesare activității productive, oamenii reprezintă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivație și de satisfacție vor determina performanțele individuale și organizaționale. Aceasta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune în acord și a corela performanțele economice ale organizației cu capacitatea și posibilitățile angajaților.

În cadrul activității umane, munca reprezintă aria centrală a acesteia atât din punct de vedere al rolului ei în geneza istorică a ființei umane, cât și prin rolul avut în ontogeneza personalității mature. Motivația în contextul muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a angajatului de a se implica și a depune un efort susținut în vederea atingerii obiectivelor profesionale. În contextul amintit mai sus, motivația este considerată ca fiind mai degrabă un rezultat al tranzacției între individ și contextul organizațional în care își desfășoară activitatea, decât un rezultat al dominantelor motivaționale individuale. Astfel, performanța profesională poate apărea atunci când există o suprapunere justă între așteptările individuale și solicitările organizaționale. Se impune a se face distincție între motivația prin identificare și motivația prin utilizare. Prima îl conduce pe salariat să-și interiorizeze scopurile în concordanță cu cele ale organizației, iar a doua îl determină să utilizeze organizația în serviciul propriilor sale finalități.

Motivația este un „concept fundamental în psihologie și, în genere în științele despre om, exprimând faptul că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini”.

Mobilurile enumerate reprezintă condiții interne, interpuse între stimulii mediului și reacțiile organismului, mediind, cerând, întreținând un comportament sau altul. Motivația se restructurează și se ajustează continuu, în concordanță cu funcția psihică pe care o servește, incluzând în componența sa o multitudine de variabile fiziologice, psihologice și socio-culturale. Având în vedere acestea, motivația apare ca ca factor integrator și explicativ al celor mai variate fenomene psihosociale: statuturi și roluri, aspirații și performanțe, relații interpersonale, a diverselor fenomene de grup (coeziunea, conformismul, autoritatea, influența, prestigiul, etc.).

Conceptul de motivație provine din cuvântul latin movere și definește o stare interioară care energizează, activează sau pune în mișcare un individ, canalizând și orientând comportamentul său în direcția unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi în termeni de neliniște, lipsă, dorință puternică, forță. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acționează pentru a reduce neliniștea, pentru a înlătura lipsa, pentru a alina dorința, pentru a atenua forța constrângătoare. Cheia înțelegerii motivației stă în semnificația și raportul dintre nevoi, impulsuri și obiective.

Motivația este un concept cuprinzător, care acoperă multiple sensuri: preferința pentru o activitate în raport cu altele; entuziasmul și vigoarea răspunsului unei persoane; persistența modelelor organizate de acțiune orientată spre realizarea anumitor obiective.

Motivația reprezintă deci un factor condiționat al performanțelor fiecărui component al organizației, resortul care îl împinge să acționeze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia, care îi animă și îi determină comportamentul.

Într-o manieră generală, motivația poate fi definită ca procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman. Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune, de ce și-l mențin, uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiții nefavorabile.

Definiția motivării vizează atât latura fizică, cât și cea psihologică a acțiunilor ființelor umane.

Conform Dicționarului explicativ al limbii române, „motivația reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri”.

Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcând-o mai mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel, una și aceeași influență externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.

O definiție univocă a motivației nu există, în literature de specialitate fiind întâlnite diverse definiții. În continuare vom prezenta câteva exemple de definiții date motivației:

– „Motivația poate fi definită ca procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman, în funcție de anumite nevoi și aspirații. Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune preferându-l altuia sau altora, de ce și-l mențin, uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiții nefavorabile.”

– „Motivația reprezintă o stare interioară care antrenează individul în realizarea obiectivului”.

– „Prin motivație înțelegem energiile interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesități”.

– „Motivația presupune facilitarea apariției și dezvoltării resurselor unei persoane, care să-i permită realizarea acordului între trebuințele și valorile sale, pe de o parte, și interesul colectiv, pe de alta. Înseamnă, totodată, a depăși obstacolele ce stau în fața creativității și ingeniozității, precum și formarea unui climat care să faciliteze obiectivele colective și personale”.

– „Motivația exprimă faptul că la baza conduitei umane se află întodeauna un ansamblu de mobiluri (trebuințe, tendințe, oferte, interese, intenții, idealuri) care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atribuții”.

– Termenul de motivație reunește „ansamblul factorilor dinamici care determină conduita unui individ” sau „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte”.

– „Motivația este o stare care energizează comportamentul și îi oferă o direcție. Este trăită subiectiv sub forma unei dorințe conștiente – dorința de a mânca, a bea”.

– „Motivația se referă la acele stări și procese emoționale și cognitive care pot declanșa, orienta și susține diferite comportamente și activități”.

– „Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației”.

– „Motivația desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează comportamentul în direcția satisfacerii acesteia”.

– „Motivația este îndemnul de a te pune în mișcare, adică de a face lucrurile să se miște”.

– „Motivația este un proces ce determină alegerea pe care o fac oamenii atunci când optează din proprie inițiativă pentru una din alternativele de activitate benevolă”.

– „Motivația exprimă faptul că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini”.

– „Motivația în contextul muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a angajatului de a se implica și de a depune un efort susținut în vederea atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau organizațional”.

5.3. Diferențieri între conceptele de motivare și motivație

Motivația este un proces care se desfășoară în interiorul unui individ. Sarcina liderului este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinîndu-l să fie motivat și să acționeze sub impulsul propriilor sentimente spre binele organizației/firmei din care face parte.

Adesea, termenii de motivare și motivație sunt confundați și utilizați în contexte diferite.

Atunci când ne referim la motivarea angajaților se are în vedere procesul prin care organizația/managerii din cadrul acesteia aplică strategii și tehnici în vederea menținerii și sporirii nivelului de motivație a angajaților pentru a atinge niveluri maxime de performanță.

Felul în care acționează angajații dintr-o organizație/firmă sau alta ține de anumiți factori, atât de natură internă, cât și de natură externă, care le condiționează comportamentul și care reprezintă, de fapt, motivația fiecăruia. Astfel, prin motivație avem în vedere starea internă de necesitate a organismului care orientează și dirijează comportamentul uman pe direcția satisfacerii necesităților. Esențial pentru motivație este faptul că ea impulsionează și declanșează acțiunea.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. În condițiile în care se are în vedere amplificarea satisfacțiilor personalului ca urmare a realizării sarcinilor atribuite.

Comportamentul membrilor unei organizații îi afectează, în mod clar, structura, funcționarea și principiile pe baza carora poate fi condusă. Oamenii sunt considerați un tip foarte special de resursă și cea mai importantă categorie de active de care se poate folosi o organizație. Nu numai ca lucrează pentru organizație, ei sunt organizația.

De aceea, o înțelegere mai corectă a motivării și motivației oamenilor, a factorilor care influențează comportamentul uman, a conflictului inevitabil între necesitățile individului și obiectivele organizației este vitală pentru reușita în management.

Motivația constituie temeiul comportamentelor și activităților pe care le prestează indivizii în cadrul grupului în funcție de specificul solicitărilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relații funcționale (relații dintre subiect și sarcinile activității). În cazul relațiilor de muncă, problema motivației se pune în legătură cu sensul și rațiunea atribuită de individ rolului său profesional. În funcție de modul în care se realizează valorizarea socială a muncii (felul cum este privită, înțeleasă și practicată munca) și de contextul social, se realizează și motivația celui care muncește. Motivația se bazează pe trebuințe, acestea fiind substratul cauzal imediat al celor mai diferite activități și comportamente interumane. Motivul nu apare ca derivat al unei trebuințe singulare, ci ca expresie a modului în care acestea interacționează în sistem. Forma cea mai înaltă a motivației este motivația internă, care apare atunci când rolul profesional cu care interacționează subiectul devine el însuși o necesitate. O astfel de motivație condensează în sine trebuința de activitate a subiectului, valorizarea socială pozitivă a activității acestuia și conștientizarea importanței sociale a activității desfășurate.

Motivația reprezintă starea internă a angajatului, care orientează și dirijează comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesități.

Motivația este un sinonim pentru energia mentală pe care este dispus un individ să o investească în atingerea unui scop. Ea ține de voința omului de a acționa într-o anumită modalitate.

Figura nr. 5.1. Configurația ciclului motivațional

Prin motivare „se înțelege procesul prin care managerii orientează și focalizează eforturile, energiile personalului din subordine în direcția utilizării cu un maximum de eficiență economică a resurselor de care dispune organizația.”

Motivarea înseamnă „energizarea” unui individ în vederea unui obiectiv (observați faptul ca definiția subînțelege un factor extern individului).

Motivarea angajatului ține de arta managerului de a influența comportamentul acestuia. Odată conștientizat acest lucru, apare șansa de a obține rezultate bune atît la nivel de subdiviziune/autoritate publică, cît și la nivel individual.

Cei care se ocupă de motivarea personalului trebuie totuși să aibă în vedere faptul că fiecare persoană este diferită, caracterizată de alte nevoi și aspirații, iar locul său în întreprindere și rolul pe care îl are acolo generează aceste nevoi. Și nu ne oprim la nevoi și dorințe, fiecare persoană are alte trăsături de caracter, alt temperament, alte cunoștiințe și altă mentalitate, care o diferențiază de restul oamenilor. De aceea este foarte greu pentru un manager să stabilească care ar fi metodele de motivare optime de la un angajat la altul.

Conceptul de motivare reprezintă ansamblul factorilor care sunt responsabili de realizarea unor acțiuni, niveluri de performanță sau de perseverență a angajaților la locurile de muncă. Performațele organizației sunt de fapt o sumă a perfomanțelor individuale ale angajaților, iar performanța individuală depinde de motivația, capacitatea profesională și imaginea pe care o are angajatul despre locul său de muncă. Din acesta rezultă și importanța pe care motivația o are pentru îmbunătățirea nivelului de perfomanță al organizației.

Managerii nu pot ordona angajaților lor să fie motivați; ceea ce pot face însă este să creeze o atmosferă prin care să cultive responsabilizarea, dedicarea și perfecționarea la locul de muncă. Unii manageri aleg un drum mai scurt, dar deloc eficient – încearcă să motiveze prin frică. Această metodă își pierde însă repede din efect.

Managerii adevărați motivează prin personalitatea și autoritatea lor, nu prin frică. Doar motivarea prin autoritate este de durată.

Pentru a utiliza potențialul maxim al personalului, organizațiile și managerii postmoderni și-au modificat abordarea de la „a da ordine și a controla” spre „a consulta și susține”, drept modalități eficiente de motivare a personalului. Această schimbare de atitudine a început cînd managerii au înțeles că recunoașterea realizărilor sau a bunei performanțe este mult mai eficientă decît pedepsirea pentru performanță slabă.

La locul de muncă, fiecare angajat este motivat de diferite lucruri, dar scopul managerului este de a influența comportamentul angajaților în vederea corelării motivației acestora cu necesitățile autorității publice.

Modificările apărute în cadrul sistemului de trebuințe al individului influențează profund gradul de motivare al acestuia; această mișcare e punctată adesea de contradicții decurgând din dualitatea modului de formare a motivației ca rezultat al sistemului de trebuințe individuale și a dependenței de succesiunea gradelor de angajare în lucru al fiecărui nivel de trebuințe.

„Necesitățile la locul de muncă sunt diferite: stabilitatea, aprecierea, apartenența la un grup, realizarea personală/profesională etc. În funcție de necesitățile angajatului, managerul poate să-și construiască sistemul propriu de motivare prin abordare individuală, oferindu-le angajaților ceea de ce au nevoie cel mai mult, și, respectiv, sunt motivați de aceasta.”

Având în vedere dinamica sistemului trebuințelor individului, motivarea ne permite să înțelegem o serie de fenomene psihosociale deosebit de semnificative sub aspect practic, ca de exemplu: alegerea profesiei, integrarea în muncă, evoluția socio-profesională a individului. Între motivare, activitate și conduită se instituie un ciclu funcțional care, pentru cazurile menționate, ar avea următoarea componență: alegerea profesiunii în funcție de cea mai puternică trebuință nesatisfăcută în contextul respectiv; exercitarea profesiunii alese; satisfacerea trebuinței inițiale care, treptat, încetează să-l mai motiveze pe individ; intrarea în funcțiune a noi trebuințe, care fie se creează în decursul exercitării profesiei, fie existau anterior și sunt reactualizate. Procesul continuă, soldându-se finalmente cu legarea tot mai strânsă a individului de profesie; există, însă, și posibilitatea ca datorită stagnării sau regresiunii în plan motivațional să apară efecte contrare: insatisfacție, slabă integrare, tendința de părăsire a locului de muncă.

Cercetările practice au evidențiat faptul că la nivelul organizațiilor, trebuințele și motivațiile individuale se subordonează în mai mare sau mai mică măsură trebuințelor de grup, indivizii tinzând să-și plaseze aspirațiile și performanțele în jurul mediei grupului, care exercită o influență normativă, reglatorie.

Motivația, este în viziunea lui Ion Petrescu, „suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care , odată atins, va determina satisfacerea unei necesități”. Georgeta Pânișoară și Ion-Ovidiu Pânișoară definesc, în lucrarea „Motivarea eficientă”, motivația ca fiind: „ceea ce energizează, direcționează și susține un comportament”. Mai mult decât atât, motivația „se referă la factorii interiori individului, care stimulează, mențin și canalizează comportamentul în legătură cu un scop”. Se spune că „motivația este primul element cronologic al conduitei, fiind cea care pune în mișcare organismul, persistând până la reducerea tensiunii” .

Spre deosebire de motivație, motivarea este „un declanșator – prin strategiile pe care le propune – al fenomenului de motivație”. Paul Popescu-Neveanu definește motivarea drept „un process intelectiv cu semnificație morală prin intermediul căruia persoana se raportează la motivele proprii sau ale celorlalți”. Așadar, motivarea trebuie percepută ca fiind acțiunea de a motiva. Motivarea este un proces ciclic, așa cum este ilustrat în figura 2.20.

Figura nr. 5.2. Motivarea – cheia spre performanță

Așadar, cantitatea de efort depusă de un angajat este direct proporțională cu doi factori: atractivitatea recompensei și măsura în care angajatul consideră că eforul depus îi va aduce recompensa. Figura nr. 5.2. ne sugerează faptul că motivația este in strânsă legătură cu performanța, astfel încât stimulentul corespunzător poate determina atingerea unui nivel înalt de performanță.

Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect frecvent tratat de specialiști. Din punctul de vedere al concepției manageriale, deosebim două accepțiuni majore ale motivării:

a) motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului, care se referă numai la personalul organizației. Acestă viziune mai predomină încă în practica managerială. Ea presupune corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului în îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.

b) motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, este bazată pe o viziune modernă asupra organizației și managementului. Caracteristica sa esențială constă în concentrarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane și organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele organizației: proprietari, clienți, manageri, salariați, sindicate, furnizori, bănci, administrație centrală și locală, comunitate locală etc.).

Motivarea este acțiunea de a motiva pe un altul, iar motivația reprezintă totalitatea mobilurilor (conștiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri, să aleagă din mai multe variante un anumit comportament, să acționeze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Motivația este asociată demersului rațional și posibilității de opțiune asupra unei variante de acțiune.

Din punct de vedere managerial, motivarea este procesul de stimulare a unui salariat în parte pentru îndeplinirea activităților ce conduc la realizarea misiunii organizației/firmei prin satisfacerea necesităților și realizarea intereselor profesionale ale acestuia la locul de muncă.

Managerii nu-și pot exercita eficient funcția fără a cunoaște cauzele care susțin atitudinile și comportamentul personalului organizației. Toate acțiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoașterea efectivă a modului în care oamenii se comportă și se schimbă de-a lungul timpului, și nu felul în care ar dori ca ei să se comporte. Astfel, se pune problema determinării conduitei umane, a factorilor dinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opțiunea pentru o acțiune în fața unei realități exterioare.

Motivarea personalului are mai multe roluri:

a) rolul managerial constă în determinarea conținutului și eficacității funcției de antrenare care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și controlul;

b) rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și indirect asupra modului de funcționare a organizației. Conținutul și modalitățile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaționale;

c) rolul individual vizează dependența de motivare a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat, a evoluției sale. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităților, a aspirațiilor și a așteptărilor salariaților și ține seama de potențialul și de efortul depus de ei, atunci personalul este mai satisfăcut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitățile și se dezvoltă mai rapid și mai intens;

d) rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice prin tipul de motivare care predomină în fiecare firmă;

e) rolul social reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psihosociologice care îi caracterizeză pe membrii unei organizații.

Figura nr. 5.3. Principalele roluri ale motivării

În ciuda dificultăților privind consensul asupra definirii conceptului de motivare, se observă, în aceste definiții, că există unele elemente comune care facilitează înțelegerea fenomenului motivării:

– nevoie intensă, care dă energie comportamentului uman;

– dinamism, forța internă care orienteză comportamentul într-un anumit sens;

– obiective, respectiv incitări sau recompense care consolidează satisfacția persoanelor, aceasta din urmă consolidând motivația.

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la progresul organizației – inițiativa, efortul și reușita – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Și pentru aceasta nu-i suficient să îmbunătățești câteva caracteristici vizibile ale muncii și recompensei sale, ci trebuie făcute unele progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la organizația în care ea se desfășoară și la produsele sale.

Analizându-se fenomenul motivației, s-au descoperit două surse de alimentare: una subiectivă și una obiectivă.

Dimensiunea obiectivă – utilizează ca principală sursă motivațională efectul inegalității în recompensarea muncii. Repartiția egală a veniturilor are efect demotivant. Diferențierea recompenselor bănești în funcție de eficacitate, de calificare și de reușită constituie o modalitate eficientă de motivare.

Dimensiunea subiectivă a muncii folosește drept sursă motivațională efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenția asupra faptului că multe categorii de indivizi pot fi motivați în acțiunile lor tot atât de bine și pe alte căi decât cele bănești, materiale.

Motivarea, în functie de modul de condiționare a satisfacțiilor personalului, de rezultatele obținute, este pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorității executanților.

Motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat inaccesibil în condițiile date unei părți apreciabile a executanților.

Caracteristic managementului științific al agenților economici este conceperea motivării și, implicit, a antrenării pe baza așa-numitelor scări motivaționale, adică a elementelor care prezintă interes pentru componenții organizației, a necesitătilor acestora, ordonate în funcție de succesiunea în care trebuie avute în vedere. Dintre scările motivaționale considerate cu precădere în literatura de specialitate se menționează cea a lui Maslow, care cuprinde următoarele categorii de necesități: fiziologice, securitate și siguranță, contacte umane și afiliere la grup, statut social și autorealizare.

În firmele moderne se folosește cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la același volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obține satisfacții din participarea la procesul muncii, iar climatul de muncă și cultura organizației sunt superioare, ceea ce implicit, generază rezultate economice mai mari.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:

a) să fie complex, în sensul utilizării combinate, atât a stimulentelor materiale, cât și morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicați, endogeni și exogeni ai societății;

b) să fie diferențiat, adică motivațiile considerate și modul lor de folosire să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obțină maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației;

c) să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului și în strânsă corelație cu aportul său, ținând cont de interdependențele dintre diferitele categorii de necesități. Caracterul gradual al motivării este cerut și de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare.

În managementul organizației, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentului angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat. Aceasta justifică frecvența cu care ne întrebăm și suntem întrebați asupra motivelor deciziilor noastre și a celorlalți.

Cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, la creșterea posibilității de explicare și predicție a comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale a acestuia.

Prin urmare, motivația se poate defini și ca sumă a energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesități. Referitor la această definiție se impun câteva precizări.

– Condițiile interne care au rolul principal în motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate atunci când se analizează un comportament. Motive precum foame, securitate sau recunoaștere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultate ale acestor nevoi interne. În general, suntem capabili să facem anumite presupuneri în legătură cu motivele și de aceea se impune o creștere a exactității concluziilor ce vizează oamenii și situațiile analizate.

– Multe dintre aspectele privind motivația implică construirea unor modele și utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază particularitățile individului, observații comportamentale și ipoteze asupra inițierii lui.

– Rezultatul unei motivații este întotdeauna acțiunea . Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activități ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacții.

– Comportamentul nu se poate confunda cu motivația. Motivația este un factor important în determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influențele sunt și de natură biologică, culturală, organizațională și psihologică.

Conceptul de motivație este utilizat pentru a identifica și explica:

– diferențele de comportament ale individului. Spre exemplu: în condiții de egalitate a salariului, performanțele individuale ale angajaților pot fi extrem de diferite. Aceste diferențe se explică prin faptul că realizarea obiectivelor organizației nu reprezintă o necesitate pentru toți angajații. Multi dintre ei pot fi atrași de alte acțiuni și nu de munca lor (sport, muzică, politică, familie, etc.);

– direcția comportamentului. Un om căruiai îi este somn sau foame va dezvolta imediat un comportament prin care va obține odihna sau hrana. În organizație, unii angajați își direcționează comportamentul pentru a obține sursele de existență, în timp ce alții, urmăresc performanțe deosebite și recunoașterea celor din jur.

Așa dar, comportamentul uman este determinat de anumite motive, conștientizate de individ ca scopuri.

Sarcina managerului – ca element catalizator al grupului este de a identifica și activa motivele salariaților, de a le dirija către o muncă performantă. Acest proces este, însă complicat și de mare subtilitate. Indivizii care compun o echipă sunt sensibili la diferiți factori care se schimbă în timp și care pot intra chiar în conflict; ei au nevoi și așteptări pe care încearcă să i le satisfacă în modurile cele mai diferite cu putință.

Exemplul cel mai elocvent este promovarea pe un post superior. Cea mai mare parte a angajaților unei organizații își doresc avansarea. Această dorință explicită își poate avea rădăcinile în diverse nevoi: salariul mai mare, prestigiu superior, forța de influență sporită, posibilitatea unei noi avansări în perspectivă, etc. În timp ce aceste nevoi sunt diferite de la un individ la altul, modul de a obține avansarea pe post poate fi la fel de diferit: unii preferă să-și dovedească aptitudinile muncind sârguincios și corect, așteptând ca rezultatele lor să fie recunoscute de ceilalți; alții preferă să se menajeze urmărind doar exploatarea situațiilor favorabile; altii uzează de simpatiile sau slăbiciunile altora.

5.4. Surse motivaționale

Managerii unei organizații sunt responsabili de motivarea angajaților, de a-i face să înțeleagă cât de importanți sunt și care este rolul lor în organizație. Resursa umană este cea mai importantă resursa a unei organizații, indiferent de natura ei. Toate celelalte resurse sunt gestionate de către personalul angajat. Astfel, dacă angajații își utilizază aptitudinile și competențele cât mai bine, ei ajută la îndeplinirea obiectivelor instituției în care activează, utilizând resursele disponibile în mod eficient, și atingând performanțe mult mai înalte.

Probabil știm cu toții ce înseamnă să fim motivați sau demotivați în munca noastră.

Un manager este însă în situația de a influența și starea de motivare a altor persoane. De aceea, este important să înțelegem diferiții factori care îi motivează pe oameni, astfel încât să vă puteți exercita influența asupra lor cu îndemânare și înțelepciune.

Vom lua în considerare factorii din cadrul organizației, care pot motiva sau demotiva oamenii și vom analiza și modul în care se deosebesc oamenii în privința motivațiilor lor. Vom detalia aceste lucruri ca să vedeți cum îi puteți ajuta pe oameni să obțină satisfacție în munca lor, îndeplinind totodată obiectivele organizației.

În practică, fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forței motivației. Acesta este factorul psiho-social ce determină realizarea performanței.

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la progresul organizației – inițiativa, efortul și reușita – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Și pentru aceasta nu este suficient să îmbunătățești câteva caracteristici vizibile ale muncii și recompensei sale, ci trebuie făcute unele progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la organizația în care ea se desfășoară și la produsele sale.

Motivația abordează și aspectele care îi determină pe oameni să muncească mai bine și mai mult; să fie perseverenți și să depășească obstacolele; să se dedice muncii și să fie entuziaști cu privire la activitatea pe care o desfășoară. O componentă a rolului dumneavoastră managerial este să le oferiți oamenilor motivații, dar este puțin probabil să reușiți acest lucru dacă nu înțelegeți pe deplin ce așteaptă și ce își doresc oamenii de la locul lor de muncă.

Managerii eficienți reușesc să mențină un echilibru al activității organizației prin asigurarea motivațiilor individuale la un nivel suficient pentru a face posibilă funcționarea organizației.

La rândul său, fiecare manager are motivațiile sale specifice. Este posibil ca motivațiile să fi apărut în însuși procesul de interacțiune, de relaționare cu oamenii, ca motivațiile de la început să se fi schimbat și să fi evoluat, ca unele sa fie cunoscute și comunicate, iar altele cunoscute, dar ținute în secret.

Cu alte cuvinte, orice reprezentare a ceea ce se petrece într-un anumit cadru poate fi, în cel mai bun caz, doar un instantaneu static, cum ar spune cineva drag, pasionat de fotografie.

Lipsa de motivație poate fi explicată prin stări descrise în cuvinte precum: „Nu mai are rost să muncesc prea intens, pentru că nu mă așteaptă nici o creștere de salariu, nici promovarea. Așa că de ce să-mi mai bat capul?”

Performanța organizației este în mod direct legată de nivelul motivațional al angajaților. O organizație cu angajați demotivați este mai predispusă la fluctuații de personal, încălcări ale regulamentelor interne, lipsă de concentrare în îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

Profesoara Lucica Matei arată că literatura a identificat cauzele nivelului scăzut al îndeplinirii sarcinilor de serviciu de către funcționarii publici și anume: prea multe reguli, nivelul prea mic al delegării și descentralizării, o prea mare influență politică, motivare prea mică, structuri excesiv de centralizate, proceduri greoaie.

Crewson consideră că în analiza legăturii motivație – performanță, un aspect important este acela al angajamentului față de organizație care poate fi definit ca fiind măsura în care individul se identifică și se implică într-o organizație. Din punct de vedere operațional, angajamentul față de organizație presupune o combinație de trei factori distincți: o puternică încredere și acceptare a scopurilor și valorilor organizației, dorința de a lucra din greu pentru organizație și dorința de a rămâne membru al organizației.

Angajamentul indivizilor este foarte important în organizațiile cu resurse limitate de stimulente financiare în motivarea resursei umane. Astfel, Porter arată că indivizii cu un angajament puternic față de organizație sunt mai predispuși să continue o participare activă în organizație, chiar dacă nu sunt mulțumiți de salariu, în vreme ce Romzek arată că pentru astfel de angajați, atingerea scopului organizației este strâns legată de respectarea / împlinirea valorilor personale. Romzek prezintă o scară a angajamentului față de organizație: zelosul, cel cu un angajament puternic, cel cu un angajament moderat, cel cu un angajament marginal și alienatul. Analizând impactul asupra performanței funcționarilor pe care reformele în sistemul public american din ultimii patruzeci de ani leau avut, Rainey și Kellough consideră că nimeni nu a oferit încă suficiente dovezi că agențiile guvernamentale americane au o performanță scăzută ca urmare a unei părți considerabile a angajaților acestora care au performanțe slabe și care își păstrează locul de muncă din cauza reglementărilor protecționiste cu privire la funcția publică. Tentația oricărei persoane implicate în reformă este aceea de a identifica practici superioare calitativ în sectorul privat și a le aplica agențiilor guvernamentale.

Armstrong apreciază că procesul de motivare a resursei umane este de prea multe ori subminat de presupuneri simpliste în legătură cu modul în care motivația funcționează.

Procesul de motivare este unul complex. Oamenii au nevoi diverse, își stabilesc diferite scopuri pentru a satisface aceste nevoi și urmează acțiuni specifice pentru a atinge aceste scopuri. Este greșit să presupunem că abordarea pentru motivarea unei persoane este valabilă pentru toți. Tocmai de aceea, considerarea plății pe bază de performanță ca fiind esențială pentru motivația individului este o abordare simplistă. Practicile motivaționale au mai multe șanse să funcționeze eficient dacă sunt bazate pe o înțelegere corectă a tuturor elementelor implicate.

De asemenea, Camilleri consideră că, de vreme ce niveluri înalte ale motivației în serviciul public sunt importante pentru implementarea cu succes a schimbărilor operaționale și organizaționale, este necesară o cunoaștere detaliată a relației dintre atributele personale ale motivației în serviciul public, pe de o parte, și impactul acestora asupra performanței, pe de altă parte.

Motivația este una dintre pârghiile absolut necesare ale schimbării organizaționale.

Reforma organizațională, schimbarea, nu se pot realiza decât în urma unei conștientizări a necesității unui astfel de demers în urma asumării și internalizării deciziei. Aceștia sunt pași ai conturării motivației schimbării. Motivația se referă la un proces complex, atât elemente individuale, cât și o dimensiune organizațională pentru a atinge un rezultat dorit și identificabil. În aceeași direcție, Perry și Porter identifică motivația cu forțele care energizează, direcționează și susțin comportamentul. Oamenii sunt stimulați să acționeze de factori foarte diferiți, cu experiențe și consecințe diferite. Deci și Ryan arată că oamenii pot fi motivați pentru că valorizează o activitate sau pentru că există o constrângere externă puternică. Ei pot fi îndemnați să acționeze de un interes stabil sau un stimulent.

Prin raportare la proveniența sursei care generează motivația, specialiștii diferențiază motivația intrinsecă de cea extrinsecă. Motivația intrinsecă sau directă este generată de motive interne subiectului motivației sau legate de activitatea desfășurată. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin indeplinirea unei acțiuni. În aceste cazuri, „munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungând săfie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei”. Motivația extrinsecă este generată de motive exterioare subiectului motivației și activității lui.

Prin raportarea la trebuințele imediate ale individului diferențiem motivația cognitivă de cea afectivă. Motivația cognitivă este strâns legată de nevoia individului de a ști, de a cunoaște, de nou și implicit de schimbare. Spre deosebire de motivația cognitivă, motivația afectivă este determinată de nevoia individului de a obține recunoașterea celorlalți, de a fi acceptat și de a se intergra în grup.

Prin motivație se explică diferențele de comportament ale indivizilor. Sarcina managerului este de a identifica și activa motivele salariaților, de a le dirija către o muncă performanță, utilizând stimulente adecvate. Prin motivație corect realizată se obțin performanțele dorite atât pentru individ cât și pentru organizație.

5.5. Componentele motivației și rolurile motivării personalului

5.5.1. Componentele motivației

Din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivația este alcătuită din două mari categorii de elemente:

– motivele – resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane.

– ele sunt personale, interne și, de regulă, creează anumite tensiuni.

În general, nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței.

Realizarea unei motivații eficiente necesită cunoașterea sistemului de nevoi și așteptări ale personalului. Teoreticienii admit, în general, că deși omul este o ființă destul de complexă, iar nevoile care-l exprimă sunt foarte diferite – din punct de vedere al conținutului – ele pot fi cuprinse, totuși într-un tablou general. Corespunzător diversității nevoilor există infinite posibilități de clarificare și caracterizare a lor, dintre care cele mai uzuale sunt:

– nevoi fizice, de bază sau primare – hrană, somn, adăpost – aflate la baza cerințelor vieții și a căror satisfacere asigură supraviețuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferită de la un individ la altul;

– nevoi secundare sau sociale. Deoarece țin de aspirațiile psihice și intelectuale, de nivelul devenirii individuale sunt, de regulă, mai puțin explicite. Multe din ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea, etc.

Caracterizarea lor de către psihologi a arătat că aceste nevoi:

– sunt extrem de valabile ca timp și intensitate printre oameni;

– constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului;

– sunt stimulate de munca de grup mai curând decât de cea individuală;

– nu sunt întotdeauna conștientizate;

– sunt puternic influențate și condiționate în manifestarea lor de experiență și mediul de muncă;

– influențează comportamentul și performanțele umane.

În viața cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care indivizii și le propun pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiului social, celebrității, etc. Pentru a-și realiza aceste obiective, individul este dispus să-și asume anumite sarcini și responsabilități.

În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului și al organizației. Pentru realizarea acestei concordanțe managerul dispune de o serie de instrumente: material – pecuniare, limitate ca volum și structură ori psiho-afective, practic, nelimitate și care pun în evidență tocmai abilitățile managerului și respectiv, liderului de a utiliza eficient resursele umane. Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizațiilor sub forma unor:

b) stimulente sau factori motivaționali. Aceste componente ale motivației sunt externe indivizilor deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager în scopul orientării și încurajării salariaților spre o muncă performantă.

În funcție de natura lor și de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate în:

– stimulente economice în care sunt incluse: salarii, prime diverse, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuințe, automobile, etc.). Cu ajutorul acestor stimulente de natură materială se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță;

– factori motivaționali intriseci în care se includ satisfacții oferite de natura muncii: interesul față de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesională. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare profesională a individului față de muncă. Factorii motivaționali intriseci pun în relație individul cu „sine însuși”;

– factori motivaționali relaționali care cuprind satisfacțiile de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Fiind legate strict de efect, aceste stimulente pot crea o orientare relațională a individului față de muncă, punându-l în legătură cu alți oameni.

Identificarea nevoilor individuale și cuplarea lor cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacție angajaților este una din situațiile în care se evidențiază managementul ca artă. Motivația corect realizată dă naștere performanțelor dorite, atât de individ cât și de organizație, generând nu numai bunăstarea individului ci și sentimentul de utilitate, valoare profesională, prestigiu, etc.

Prin contrast, demotivația este situația caracterizată printr-o muncă de calitate inferioară, performanțe scăzute, insatisfacție. Starea psihică a individului se alterează instalându-se sindromul depresiv al stresului organizațional. Demotivația este generată de blocaje de ordin organizațional sau social apărute în procesul realizării scopurilor individuale. Răspunsul individului la demotivație poate fi:

– pozitiv. În acest caz individul dezvoltă un comportament activ-constructiv de găsire a cauzei blocajului și de eliminare a ei, ori activ – de compromis, prin substituirea obiectivului considerat prioritar cu un altul, imediat urmărit;

– negativ materializat în frustrare ca formă defensivă de comportament.

Formele sub care se manifestă frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind:

– agresiunea, constând din atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau persoane. Spre exemplu, limbajul aluziv, gesticulația furioasă, distrugerea unor echipamente sau documente, malițiozitatea sau glumele grosiere despre superiori, reprezintă manifestări ale agresiunii față de persoane sau obiecte percepute ca surse de frustrare. Uneori, când atacurile directe nu sunt posibile – fie pentru că sursa frustrării nu este foarte clară, fie că aceasta provoacă teama, ca în cazul unui superior – agresiunile pot fi deplasate către alte persoane sau obiecte;

– regresia constă din promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv. Răspunsurile iraționale iau forma tăcerilor încăpățânate, plânsului, lovirii unor obiecte cu picioarele, etc.;

– fixația este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare și prin care se repetă acțiuni inutile sau cu rezultate negative. Spre exemplu, realizarea sau schimbări în conținutul sau ordinea operațiilor necesare obținerii unor produse ori creșterii calității acestora pot fi percepute ca o amenințare directă și personală a nevoii de siguranță față de locul de muncă. Răspunsul la asemenea schimbări – mai ales când necesitatea lor nu este explicată -va fi frustrarea cu forma fixației. Astfel, individul va executa aceleași mișcări și operații percepute de el ca având rezultate pozitive.

Ori, încercările repetate de a pune în funcțiune o mașină căreia îi lipsește o componentă se înscrie în același comportament persistent și neadaptat. Pe planul carierei profesionale, fixația poate lua forma insistenței de a promova pe un anumit post doar dacă individul nu dispune de calitățile și/sau pregătirea solicitată.

Implicațiile comportamentale ale motivației în organizația de tip organizația birocratică (militară) și cea de tip lucrativ (privată) pornesc de la înțelegerea semnificației motivației în sectorului public comparativ cu cel privat în performanța individuală și organizațională. Ce impact au nivelul motivației individuale și structura contextului motivațional al angajaților unei organizații de tip birocratică (militară) și a unei organizații de tip lucrativ (privată) asupra alegerii locului de muncă, asupra performanței individuale sau eficacității organizaționale?

Adriana Prodan susține că, în efortul lor de a eficientiza activitățile organizațiilor pe care le conduc prin intermediul stimulării activității profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizează surse motivaționale distincte și specifice:

a. Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivațională recompensarea inegală a muncii. Termenul „inegală” are aici sensul de diferențiată, neconfundându-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experiența multor firme și instituții a demonstrat că politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregătirea, aptitudinile și deprinderile cele mai performante au sfârșit prin a părăsi organizațiile pentru a-și căuta posturi în care să fie plătiți în mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuația crescută a forței de muncă. Dimpotrivă, diferențierea recompenselor financiare în funcție de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obținute, modul de desfășurare a activității constituie o formă deosebit de eficientă de motivare;

b. Dimensiunea subiectivă folosește ca sursă motivațională efectul resurselor nepecuniare.

Există numeroase studii ce au demonstrat faptul că mulți angajați pot fi motivați în acțiunile lor și prin alte metode decât cele de natură financiară, obținându-se rezultate similare.

5.5.2. Rolurile motivării personalului

Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină personalul organizației să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense. Ținând cont de palierul indicat, rolurile și efectele motivării pot fi rezumate astfel:

– rolul managerial este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea de facto a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluarea.

– rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează organizația și performanțele sale.

– rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din organizație, a evoluției sale, de motivarea exercitată în organizație.

– rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei organizații de motivarea ce predomină în cadrul său.

– rolul social reprezintă în fapt efectul synergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psihosociologice.

5.6. Formele motivației

Motivarea angajaților care în organizație este esențială pentru atingerea obiectivelor acesteia. Existența socială și organizațională a omului s-a aflat dintotdeauna sub influența unor nevoi și factori motivaționali. Faptul că procesul motivației a fost conștientizat relativ târziu nu-i diminuează valoarea istorică și nici pe cea formativă în procesul devenirii umane.

Formele motivației grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură diversă prin care organizațiile și, respectiv, managerii influențează și orientează comportamentul indivizilor și al grupurilor. Pentru a vedea, prin contrast, valențele fiecărui tip de motivație, studiul teoretic le grupează în perechi cu componente opuse:

a. Motivația pozitivă și negativă;

b. Motivația intrinsecă și extrinsecă;

c. Motivația cognitivă și afectivă.

a. Motivația pozitivă și negativă pune în valoare efectele laudei și recompenselor față de cele ale dojanei și amenințării.

Motivația pozitivă constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat cu satisfacțiile personale. Satisfacția este percepută diferit de la individ la individ, depinzând de felul de a fi, a gândi, a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte.

Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevărată structură a motivației pozitive care să ofere fiecărui individ în parte, tipul de satisfacții la care este sensibil.

Tabelul nr. 5.1.

ASPECTE ALE MOTIVAȚIEI POZITIVE

Motivația negativă este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși reprezintă un tip primitiv de motivație, bazat pe amenințare, pedeapsă, blam, ea trebuie totuși inclusă cu anumite precauțiuni în instrumentarul motivațional al managerului.

Precauțiile în utilizarea motivației negative relevă următoarele aspecte:

– cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai mare decât însăși sancțiunea;

– sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat, cât și asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze corectitudinea sancțiunii aspre considerând-o mai curând un ghinion demn de compătimit;

– un sistem de motivație negativă cu accente de exagerare are puține șanse de a fi aplicat deoarece, între cel ce aplică pedeapsa și vinovat se stabilește un soi de complicitate morală, neformală;

– numărul prea mare de sancțiuni, apostrofări, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevărul față de superiorii ierarhici;

– orice excepție sau discriminare formală sau injustă, tacită sau vădită față de regulamentele care conțin sancțiuni conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, încălcare sau ignorare a regulilor și sancțiunilor;

– efectul măsurii disciplinare aplicate unui angajat poate influența atitudinea și comportamentul celorlalți angajați. Astfel, o sancțiune exagerat de severă, în comparație cu faptele, tinde să transforme pedepsitul în martir, atrăgând compasiunea și simpatia celorlalți și refuzul colaborării. Invers, o sancțiune moderată în raport cu gravitatea faptului poate promova ideea indulgenței conducerii față de abateri și, implicit, multiplicarea lor;

– când într-o organizație apare concepția că a fi sanctionat nu este o rușine este preferabil să nu se mai apeleze la sancțiuni înainte de a reproiecta sistemul de motivații.

b. Motivația intrinsecă și extrinsecă au fost identificate prin raportarea la proveniența sursei care le generează.

Motivația intrinsecă sau directă este generată, fie de surse interne subiectului motivației – de nevoile și trebuințele sale – fie de surse provenite din activitatea desfășurată. Caracteristica acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei activități adecvate ei.

Motivația intrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu.

c. Motivația cognitivă și afectivă este legată de unele trebuințe imediate ale indivizilor.

Motivația cognitivă este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranță ridicată față de risc. Prin mecanismele percepției, gândirii, memoriei și imaginației au loc explorarea, reproducerea, înțelegerea anumitor fenomene și dorința de a crea ceva nou. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva ca scopuri în sine.

Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor. În organizație, motivația afectivă poate apare sub forma acceptării unor sarcini și posturi din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat.

5.7. Modalități („Chei”) pentru motivarea angajaților privind creșterea performanțelor organizaționale

Managementul performanțelor presupune găsirea celor mai bune strategii de motivare a anagajaților pentru ca ei să se simtă satisfăcuți de locul de muncă și astfel să obțină cele mai ridicate performanțe. Satisfacția merge în ambele sensuri, atât câtre angajați, cât și către organizație, respectiv către managerii ei.

A motiva o persoană înseamnă a o convinge să depună efort într-o anumită direcție și, de asemnea, înseamnă a recompensa acel efort. Efortul depus este comportamenul angajatului îndreptat către un anumit scop.

Comportamentul angajaților poate fi manevrat de manageri în direcția obținerii performanțelor organizaționale, și îndeplinirea scopurilor organizației prin cunoașterea, sortarea și accentuarea acelor metode motivaționale convenabile: atât pentru angajat, pentru manager și pentru obiectivul propus. Motivarea făcută cu cap, bazată pe necesitățile angajaților și nu pe ideea managerilor asupra ceea ce vor angajații (care poate fi o idee total greșită), ajută la creșterea eficienței anagajaților, predicția comportamentului uman și la descifrarea valorii morale a acestuia. Se poate spune ca motivația poate duce la satisfacție, într-o muncă bine facută și organizată, dar și satisfacția poate implica motivarea pentru creșterea permanentă a performanței individuale.

O organizație va rămâne competitivă numai daca există un management performant în utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celei umane. În cadrul acestei resurse, performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența. Performanța individuală depinde doar de angajați, de dorința lor de a excede, de efortul pe care -l depun, de capacitățile lor de a îndeplini sarcinile care le sunt date, de instruirea lor. „Performanța individuală poate fi exprimată sub trei forme de bază: productivitate, inovare, loialitate”, toate la fel de importante.

Principalele modalități pentru motivarea angajaților sunt următoarele:

a. Comunicarea eficientă

S-a demonstrat faptul că managementul participativ este cel mai eficient, acest lucru este demonstrat. Cum s-a menționat, acest stil de management implică o interacțiune continuă între manager și angajații din subordine, începînd cu planificarea activităților și finalizînd cu identificarea și soluționarea problemelor în comun. Deși decizia finală aparține managerului, faptul că totul se discută în comun, îi face pe angajați să simtă că ei participă la tot ce se întîmplă și pot influența într-un fel mersul lucrurilor.

Din păcate sau din fericire, oamenii nu pot comunica telepatic. Astfel, comunicarea verbală este foarte importantă în asigurarea contactului dintre manageri și angajații din subordinea lor.

Dintre toate tipurile de comunicare, cea mai eficientă este comunicarea asertivă. A comunica asertiv înseamnă să spui ceea ce crezi într-o manieră în care să nu superi. Cea mai simplă tehnică de a comunica asertiv este de a construi feedbackul tău către angajat (în special, feedbackul negativ) în modul: „Spui ceva pozitiv despre angajat – spui în ce constă comportamentul negativ/ce vă deranjează – încurajezi comportamentul pozitiv pe viitor”.

În practică, în timpul interviului la evaluarea anuală a performanțelor profesionale ale funcționarului public, aceasta ar putea suna în felul următor: „Anul acesta ai dat dovadă de un nivel mediu de străduință, dar, din păcate, nu ai reușit să realizezi toate obiectivele în modul planificat și cu rezultatele dorite, sunt sigur însă că la anul viitor vei reuși mai bine…”. În așa mod comunicați asertiv, unde principiul de bază fiind „Nu contează doar ce spui, dar și cum o spui!”.

b. Delegarea puterii

Cred că ați auzit cuvîntul „delegare” de multe ori, dar nu sunteți sigur dacă e bine sau nu să delegi anumite sarcini. Cum se întîmplă și în alte domenii, trebuie să știi cînd, cui și cum să delegi, deoarece delegarea poate avea și efecte negative dacă este aplicată incorect.

Conform studiilor efectuate, totuși puțini manageri deleagă și știu cum să o facă corect. Aproape 40% din funcționarii publici consideră că delegarea nu se aplică foarte des în organizațiile lor. De obicei, managerul tradițional ia totul asupra sa, ține totul sub control și toate „funiile” sunt în mâinile sale.

Astfel, ajunge să fie infectat cu „sindromul managerului depășit”, care este unul dintre efectele cauzate de stresul prelungit, chiar și de intensitate mai scăzută. Această stare, denumită și epuizare, apare cînd managerul nu mai poate lucra cu întreaga capacitate fizică, psihică și intelectuală, deoarece suferă de o depresie nervoasă cauzată de problemele profesionale.

Cercetătorii au ajuns la concluzia că mai mult de un sfert din managementul de vârf al organizațiilor este afectat de acest sindrom.

Performanțele lor profesionale cresc permanent, ating un anumit plafon, apoi, brusc, managerii pierd orice control și inițiativă. Managerul epuizat, afectat de acest sindrom nu simte întotdeauna presiunea evenimentelor stresante. El poate fi mulțumit de postul său, dar nu conștientizează faptul că entuziasmul său și cheful de muncă au dispărut.

Pentru a preveni această situație, una dintre soluții este să cultivați abilități puternice prin delegare. A delega înseamnă a transfera puterea către nivele mai inferioare. Acest transfer include transmiterea de responsabilitate și de autoritate către angajați, astfel încît aceștia să poată îndeplini anumite sarcini. Totuși rămîne la latitudinea lor modul în care vor îndeplini respectivele sarcini. Abilitățile legate de delegare pot elibera o mare parte din timpul vostru. Permiteți, de asemenea, angajaților să aibă un rol mai semnificativ în activitatea desfășurată, ceea ce reprezintă, de obicei, mai multe împliniri și o mai mare motivație în activitățile lor.

Condițiile unei delegări eficiente sunt:

– angajatul să poată să facă ceea ce îi delegați, adică are cunoștințele și abilitățile profesionale minimum necesare;

– angajatul dorește să facă ceea ce îi delegați, adică prezintă un interes profesional pentru acesta.

c. Încurajarea angajaților

Angajații au nevoie să fie încurajați și susținuți în activitatea lor, chiar dacă nu sunt novici în funcția deținută. Această necesitate ține de latura psihologică a fiecărui angajat.

În momentul în care angajatul simte și vede că nu este încurajat și susținut de conducător, atunci nu va manifesta inițiativă și nu va fi orientat spre perfecționare profesională și personală.

Dimpotrivă, va încerca să-și limiteze acțiunile, ideile și propunerile, de frică să nu greșească și, ulterior, să fie certat pentru aceasta. În mod practic, încurajarea și susținerea angajatului se face în felul următor:

– orice propunere, idee a angajatului, chiar dacă nu este cea mai potrivită, trebuie ascultată și discutată;

– la stabilirea unei sarcini noi, menționați că aveți încredere că sarcina va fi realizată bine și sunteți deschiși pentru întrebări, clarificări etc.;

– în momentul în care depistați că angajatul întîrzie cu prezentarea rezultatelor sau este oarecum stresat, faceți primul pas și întrebați despre progresul înregistrat, cum se simte, de ce are nevoie și cum puteți personal sau cineva din echipă să-l ajutați.

Desigur, încurajarea și susținerea nu trebuie tratată ca „dădăceală” din partea dumneavoastră.

Aceasta presupune mai mult manifestarea atitudinii pe care o aveți față de angajați, cum tratați și interpretați succesele și insuccesele acestora.

d. Feedbackul oferit în mod regulat

Comunicarea dintre manager și fiecare angajat din subordinea acestuia este crucială. În cazul în care nu este prezentă o comunicare activă, prin oferirea de feedback reciproc, atunci se va pierde legătura profesională „sănătoasă” cu angajații. Relația dintre manager și echipă va fi una formală, cu „măști”, atît pe fața managerului, cît și pe fața angajaților. Conform Studiului privind motivarea funcționarilor publici, Relațiile bune cu șeful și colegii a fost identificat cel mai important factor de motivație la locul de muncă, după salariu.

Prin feedbackul oferit în mod regulat se are în vedere acordarea opiniei/reacției de răspuns din partea managerului față de munca realizată, progresul înregistrat, precum și față de nereușite. Feedbackul trebuie să fie critic, dar pozitiv. Adică, se subliniază părțile forte și mai puțin forte, prin prezentarea argumentelor, pe un ton calm și pozitiv, încurajator.

Feedbackul implică și reacția de răspuns din partea angajatului. Asta înseamnă că trebuie de discutat periodic cu angajații. În sectorul privat, o practică pozitivă constă în stabilirea de discuții individuale, o dată la minimum trei luni cu fiecare angajat.

e. Abordarea individuală (managementul situațional)

Dacă ați ajuns să citiți pînă aici, cred ca v-ați dat seama că nu este deloc ușor să lucrezi cu oamenii.

Angajații sunt ființe umane care diferă între ele prin personalitate, sistem de valori, capacitate de muncă, tip de motivație etc. Astfel, un manager poate reuși în gestionarea lor eficientă prin aplicarea unui stil situațional de management. Ce înseamnă aceasta? Înseamnă că nu se poate trata și conduce în mod egal diferiți angajați, deoarece în unele cazuri veți avea succes, în alte cazuri – nu.

În funcție de aceste 2 criterii, se disting 4 stiluri de conducere, aplicate situațional, adică în funcție de situația concretă: stilul directiv/autoritar; stilul de facilitare; stilul de susținere și stilul de delegare.

Aplicarea stilurilor de management în mod situațional nu este deloc ușoară, deoarece necesită un nivel înalt de flexibilitate din partea managerului.

5.8. Munca – componentă a motivației

Uzinele au fost construite mai întâi pentru a adăposti mașinile. Mult mai târziu s-a ajuns la ideea că ele ar trebui să fie un loc în care lucrează muncitorii care fac mașinile să meargă. Și abia în zilele noastre, de la un secol de progres neîntrerupt, noi am înțeles, în fine, tot ceea ce implică această condiție a muncii, că întreprinderile sunt construcții unde trăiesc oamenii.

Umanizarea muncii, și prin aceasta satisfacerea și dezvoltarea unui potențial motivațional superior în procesul muncii, implică o reevaluare a tuturor condițiilor fizice, sociale, culturale și psihosociale ale muncii și mediului de muncă.

Esențial pentru evoluția funcțiilor culturale ale mediului de muncă ca un simplu cadru de producere a bunurilor materiale, și nu numai materiale, la conceperea lui ca mediu esențial de producere și dezvoltare în condiții umane a omului total.

Moțivatia în muncă nu poate fi despărțită de status-ul social-economic al membrilor unei societăți. Orientarea față de muncă are rolul mediator între condiția tehnologică a muncii și atitudinea față de muncă.

Se disting în principal trei tipuri de orientări față de muncă: a) orientarea instrumentală (munca este doar un mijloc față de scopuri exterioare situației de muncă); b) orientarea birocratică (semnificația principală a muncii este aceea de a oferi un venit și un status social care cresc continuu); c) orientarea solidară (munca și nonmunca sunt intim legate, comportamentul profesional fiind determinat nu de recompensele economice, ci de recompensele ce decurg din menținerea și dezvoltarea solidarității de grup).

Forma corectă a orientării față de muncă este dată de semnificația pe care fiecare individ o acordă muncii.

Munca îndeplineste trei funcții principale: funcția economică, funcția socială și funcția psihologică care corespunde celor trei nevoi vitale de a subzista, de a colabora și de a crea.

Munca apare deci ca o activitate capabilă să îndeplinească funcții multiple, tocmai prin satisfacerea unor nevoi variate.

Munca este în același timp și principala sursă a bogăției personale și sociale, dar și a dezvoltării forțelor specifice umane. Cu cât sunt mai evoluate condițiile social-economice în care este realizată, cu atât conținutul muncii este mai complex, cu atât se produce o mai mare apropiere între caracterul instrumental al muncii și caracterul final al acesteia, între calitatea ei de mijloc și de scop al activității umane.

Munca este, prin natura ei, în raport cu nevoile umane:

– principalul mijloc specific de satisfacere a trebuințelor umane. Munca poate satisface cea mai variată arie a trebuințelor umane, de la cea de supraviețuire la cele spirituale;

– principalul mijloc specific de dezvoltare și îmbogățire a nevoilor umane. Dezvoltarea și îmbogățirea trebuințelor umane se realizează în și prin procesul muncii și ca urmare a produselor muncii;

– munca este ea însăși o trebuință specific umană care se dezvoltă chiar în procesul satisfacerii ei.

Transformarea muncii în scop implică dezvoltarea laturilor ei creatoare. Munca ajunsă în stadiul de activitate creatoare nu este doar activitatea centrală a omului ci și o activitate pentru realizarea căreia se sacrifică conștient toate celelalte roluri și valori ale persoanei.

Motivația și satisfacția în muncă ale unei persoane nu sunt condiționate doar de activitatea productivă desfășurată într-un loc de muncă, ci și de activitatea de factori extraprofesionali din întreaga viață cotidiană a persoanei. Motivația și satisfacția în muncă trebuie înțelese ca niște componente a întregii structuri motivaționale și ale stării globale de satisfacție a personalității.

În funcție de contextul social, cultural, economic în care funcționează organizația, precum și de perspectiva adoptată de conducerea acesteia cu privire la natura umană, sunt adoptate anumite politici pentru stimularea performanței, care pot fi centrate atât pe folosirea cu prioritate a recompenselor financiare, a controlului și sancțiunilor,cât și pe utilizarea unor principii psihologice ce vizează identificarea credințelor, valorilor, atitudinilor sau emoțiilor angajaților, în vederea folosirii, modelării sau schimbării lor ca mijloc de generare a unui angajament profund pentru valorile și cultura organizației.

5.6. Motivare și performanță – diadă sine qua non în mediul organizațional

Din perspectiva conducerii organizației, motivarea semnifică tocmai stimularea angajaților cu structuri de personalitate distincte, cu trebuințe și interese diferite, astfel încât, acționând eficient, să se poată atinge obiectivele propuse. Strategiile de motivare a activității se aplică diferențial în funcție de specificul organizației, neexistând o „rețetă”. Strategiile sunt pliabile, adaptabile realităților cu care organizația se confruntă și în funcție de „imaginația socială a conducerii de a compatibiliza interesele personale cu cele ale organizației”.

Liderul influențează direct motivația angajatului în sens pozitiv sau negativ în funcție de nivelul de obiectivitate, manifestat în procesul de evaluare a performanțelor. Sistemul de evaluare a performanței reprezintă un instrument managerial care nu doar ajută liderul să planifice și să monitorizeze activitatea angajaților din subordine, dar și să motiveze angajații cu adevărat performanți. Angajatul care este apreciat de către liderul său după merite este un angajat motivat. Liderul poate să aprecieze activitatea acestuia atît prin laude și recunoaștere publică, cât și, în primul rând, prin evaluare obiectivă și constructivă. O serie de decizii cu privire la personal pot fi luate în baza rezultatelor evaluării, care, la fel, au menirea să sporească motivația resurselor umane (spre exemplu: oportunități de instruire, dezvoltare în carieră etc.).

Motivarea angajaților este un proces, și nu o simplă simpă sarcină a liderului organizației/firmei.

Organizațiile se schimbă în permanență, la fel și oamenii. Într-adevăr, crearea și susținerea unui climat în care fiecare angajat să fie puternic motivat este un proces continuu.

Dacă liderul privește motivarea resuselor umane din organizație/firmă ca fiind un proces care se desfășoară continuu, atunci va fi mult mai motivat.

Fiecare lider în activitatea sa aplică un anumit stil de conducere care poate fi eficient sau neeficient atît din perspectiva managerială, cât și din perspectiva motivațională.

Eficacitatea organizațională reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează un obiectiv, îndeplinește o funcție. În concluzie, eficacitatea este o caracteristică a funcțiilor organizației (și, în particular, a funcțiilor conducerii), indicând gradul de realizare, măsurat prin efecte, a acestora.

Eficiența organizațiilor este în strânsă interdependență cu eficiența membrilor acestia.

Eficiența unui lider constituie maniera în care acesta își controlează propriile resurse și rezultatele pe care le obține. Atunci când analizăm eficiența organizațiilor, analizăm capacitatea liderului de a stabili obiective motivante pentru angajați, adică acele obiective realizabile în acord nivelul de ambiție și cu aspirațiile membrilor organizației, pe care aceștia sunt capabili să le realizeze. Ca urmare, eficiența este în strânsă legătura cu motivația și decizia, aspect foarte bine surprins de J.F. Decker care susține cum că, în primul rând, „(….) trebuie să aibă loc fixarea unui obiectiv motivant. Este necesar apoi efortul de a atinge un grad de convingere suficient pentru a putea fi luată decizia de a îndeplini obiectivul în cauză. La rândul ei, decizia întâlnește motivația și realizează totodată întărirea convingerii, ceea ce face ca decizia să fie și mai mult întărită…. Este ca și cum am fi angajați într-o spirală care asigură succesul prin mobilizarea progresivă a tuturor resurselor și capacităților noastre, în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse.”

Eficiența organizațională semnifică măsura rezultatelor unei activități prin raportare la eforturile făcute în timpul desfășurării activității respective în cadrul organizației. Altfel spus, eficiența este raportul dintre eficacitate (care constă, cum arătam, în gradul de realizare a obiectivului stabilit, a funcției) și cost (cheltuielile de resurse și efectele negative ale respectivei activități).

Funcționarea organizației semnifică, în general, procesul realizării activităților specifice ale unei organizații, proces prin care este exprimată, în primul rând, capacitatea organizației de a corela dinamic resursele (umane, materiale și finaciare) cu scopul asumat.

Eficiența unei persoane constituie maniera în care aceasta își controlează propriile resurse și rezultatele pe care le obține. Atunci când analizăm eficiența, analizăm capacitatea unei persoane de a stabili obiective motivante, adică acele obiective realizabile în acord cu aspirațiile proprii pe care persoana este capabilă să le realizeze.

Fără a minimaliza importanța eficienței individuale, putem extinde câmpul acesteia și în plan interpersonal, grupal și organizațional. Eficiența sau eficacitatea interpersonală se obține nu numai prin gestionarea rațională a abilităților și competențelor sociale, ci și prin administrarea dinamicii relațiilor ca atare.

Eficiența organizațională se extinde și dincolo de granițele acesteia, având inclusiv o valoare simbolică care contribuie la formarea identității de sine a membrilor acesteia, întrucât aceștia trăiesc succesele sau, dimpotrivă, eșecurile organizației, identificându-se cu aceasta din urmă.

Evaluarea eficienței apare ca necesitate în mediul organizațional, fiind relevantă identificarea „surselor de ineficiență”, astfel încât să se provoace o regândire a grupurilor și organizației. Orice mediu organizațional își dorește să fie unul sănătos, capabil de a face față provocărilor și potențialelor crize, adică își dorește să reacționeze eficient.

5.9. Concluzii

Pentru succesul unei organizații, astăzi, doar o bună strategie economică nu mai este suficientă, trebuie să i se adauge un management deschis, modern și o strategie capabilă să facă din fiecare angajat, așa cum am văzut, actor și partener.

Antrenarea-motivarea este tocmai această nouă viziune și presupune abilitate de a influența comportamentul de muncă al angajatului în direcția obținerii unor performanțe înalte.

În sistemele clasice angajații nu puteau face decât ceea ce li se spunea. Astăzi, dezvoltarea competențelor profesionale a adus mai multă autonomie în muncă la toate nivelurile.

Motivarea constituie temeiul comportamentelor și activităților pe care le prestează indivizii în cadrul organizației în funcție de specificul solicitărilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relații funcționale (relații dintre subiect și sarcinile activității).

Motivația, poate fi, definită ca fiind totalitatea surselor interne ale comportamentului, fie că sunt înnăscute sau dobîndite, conștiente sau inconștiente, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte, motivația este înțeleasă fie ca ansamblu de motive, fie ca proces al motivării sau împingere spre acțiune. Cu alte cuvinte, factorii care declanșează, energizează și impulsionează omul în activitate sunt definiți ca factori motivaționali.

Motivația angajaților este influențată de trei categorii de astfel de factori: trebuințele/necesitățile – prin latura lor de energizare, impuls, imbold spre acțiune; așteptările – prin latura lor de formare a atitudinilor și de influențare a comportamentului; obiecte și împrejurări imediate sau imaginare care se dobîndesc în funcție de scopurile persoanei.

Modificările apărute în cadrul sistemului de trebuințe al individului influențează profund gradul de motivare al acestuia; această mișcare e punctată adesea de contradicții decurgând din dualitatea modului de formare a motivației ca rezultat al sistemului de trebuințe individuale și a dependenței de succesiunea gradelor de angajare în lucru al fiecărui nivel de trebuințe.

Motivarea se bazează pe trebuințe acestea fiind temeiul comportamentelor și activităților pe care le desfășoară angajații în cadrul organizației în funcție de specificul solicitărilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relații funcționale (relații dintre subiect și sarcinile activității).

Gestionarea motivațiilor într-o organizație este importantă pentru ca ele să fie cunoscute și analizate în așa fel încât să exprime schimbările organizaționale ce pot să faciliteze procesul motivațional.

Satisfacția și motivația nu sunt identice în interiorul comportamentului individual. Anumite trebuințe, cum sunt cele sociale, se îndeplinesc în viața profesională. Sunt oameni ce nu găsesc nimic interesant în munca pe care o depun. Mulți oameni lucrează dintr-o simplă necesitate existențială.

Modificările apărute în cadrul sistemului de trebuințe al individului influențează profund gradul de motivare al acestuia; această mișcare e punctată adesea de contradicții decurgând din dualitatea modului de formare a motivației ca rezultat al sistemului de trebuințe individuale și a dependenței de succesiunea gradelor de angajare în lucru al fiecărui nivel de trebuințe.

Gestionarea motivațiilor într-o organizație este importantă pentru ca ele să fie cunoscute și analizate în așa fel încât să exprime schimbările organizaționale ce pot să faciliteze procesul motivațional.

Satisfacția și motivația nu sunt identice în interiorul comportamentului individual. Anumite trebuințe, cum sunt cele sociale, se îndeplinesc în viața profesională. Sunt oameni ce nu găsesc nimic interesant în munca pe care o depun. Mulți oameni lucrează dintr-o simplă necesitate existențială.

Astăzi competența, însă, nu este suficientă; alături de ea este nevoie și de schimbarea comportamentelor și atitudinilor. Este cunoscut faptul că o schimbare culturală presupune îndelungi eforturi, iar pentru schimbarea politicilor de motivare avem de-a face atât cu schimbări de poziție, cât și cu schimbări de conținut.

Calitatea antrenării (motivării) condiționează în mod decisiv realizarea tuturor celorlalte funcții ale managementului.

Cunoașterea de către managerii din organizațiile birocratice și în cele de tip lucrativ (privat) a importanței pe care antrenarea personalului o are în realizarea obiectivelor este o condiție de bază a unui management performant dar, în același timp, este și condiție a formării unui nou tip de manager, adecvat noilor realități economice și sociale din România.

Antrenarea-motivarea constă în totalitatea acțiunilor desfășurate de cadrele de conducere sau în numele lor, prin care angajații sunt determinați să-și utilizeze integral disponibilitățile (fizice, intelectuale etc) în vederea atingerii performanțelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat în parte.

Antrenarea-motivarea reprezintă ansamblul actiunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice ce urmăresc influențarea membrilor organizației în participarea eficientă a acestora la realizarea obiectivelor ei. Fiecare organizație are un scop bine definit și obiective ce exprimă în formă cuantificată scopul. Membrii organizației au și ei scopuri și obiective proprii, canu nu coincid întotdeauna cu cele ale organizației. Sarcina managerilor în îndeplinirea funcției de motivare-antrenare este de a-i determina pe membrii organizației să înțeleagă că, utilizându-și cât mai bine propriul potențial, pot să-și îndeplinească obiectivele lor și în același timp să contribuie la realizarea obiectivelor organizației.

Motivarea angajaților ține de arta liderului (managerului) de a influența comportamentul acestuia. Odată conștientizat acest lucru, apare șansa de a obține rezultate bune atât la nivelul organizației, cât și la nivel individual. Liderii nu pot ordona angajaților lor să fie motivați; ceea ce pot face însă este să creeze o atmosferă prin care să cultive responsabilizarea, dedicarea și perfecționarea la locul de muncă. Unii lideri aleg un drum mai scurt, dar deloc eficient – încearcă să motiveze prin frică. Această metodă își pierde însă repede din efect.

Liderii adevărați motivează prin personalitatea și autoritatea lor, nu prin frică. Doar motivarea prin autoritate este de durată.

În prezent, măsurile motivante, de recompensare, situate în aval de rezultate nu mai sunt suficiente. În condițiile unei concurențe acerbe manifestate nu doar la nivel național, ci, așa cum am văzut, globalizată, salariații trebuie mai întâi motivați pentru a deveni activi (spre deosebire de salariatul docil atât de necesar în trecut); doar în acest fel progresul poate avea loc, întreprinderea va supraviețui și progresa. Astfel, motivația își schimbă poziția – ea devine o condiție de reușită și de supraviețuire (pentru întreprindere și pentru angajat) care trebuie realizată înaintea derulării activității economice, pentru menținerea situației anterioare, atunci când a fost favorabilă organizației, sau schimbarea ei, în situații nefavorabile.

Ca atare, politicile de motivare își schimbă conținutul. Trebuie evitat orice ne așteptăm să se sfârșească prost; natura umană rămâne ceea ce este și dorințele rămân resorturile ei fundamentale. Ceea ce se schimbă este tipul de acțiune pe care organizația îl așteaptă de la personalul său și măsurile pe care le poate lua pentru a-l motiva.

Liderul, prin motivare, are ca obiectiv armonizarea scopurilor indivizilor cu scopurile organizațiilor. Motivația deplină, prin identificarea cu întreprinderea căreia îi este fidel, o poate obține un lider comunicând o viziune clară asupra obiectivelor generale, asupra condițiilor care le justifică și asupra contribuțiilor așteptate de la fiecare structură organizațională, împreună cu informarea în ceea ce privește urmările, obstacolele întâlnite, incertitudinile și reușita.

Capitolul 6

ELEMENTE SPECIFICE DE MANAGEMENT PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI IMPACTUL EI ASUPRA MOTIVĂRII ANGAJAȚILOR DIN CELE DOUĂ ORGANIZAȚII

Înainte de a începe orice discuție despre culturile organizaționale se cuvine a fi amintit faptul că toți ne naștem într-un cadru general denumit simplu: cultură; ne formăm și ne definim într-un orizont cultural, fiind și creatorii săi și beneficiarii în același timp. Cultura în sens general oferă posibilitatea găsirii unei identități, creează semnificație și oferă împlinire pentru un spațiu plin de sens pentru condiția umană.

În acest sistem, cultura organizațională apare ca un cadru specific al culturii în general, având origini în simboluri, valori, practici manageriale moștenite de organizație de la predecesorii săi, oferind mai departe o identitate a ei spre dezvoltare. Cultura organizațională poate fi discutată și ca proces – un proces al cărui finalitate este tocmai cristalizarea unei identității specifice organizației.

6.1. Conținutul, caracteristicile și rolurile culturii organizaționale

6.1.1. Definirea culturii organizaționale a organizației

Termenul cultură își găsește originea etimologică în latinescul cultura, cu sensul de îngrijire a pământului sau a vitelor. „Se pare că evoluția semantică decisivă a acestuia – care va permite ulterior inventarea conceptului – a avut loc în limba franceză în secolul Luminilor, abia apoi răspândindu-se, prin împrumut lingvistic, în alte limbi învecinate (engleză, germană)”

Provenit din filiera latină, termenul cultură pătrunde în limba franceză cu sensul etimologic propriu, cel de pământ cultivat, încă din secolul al XIII-lea. Evoluția sa semantică cunoaște un aplomb deosebit în secolul al XVI-lea, când trece treptat de la sensul inițial care desemna o stare de fapt (pământ cultivat), la acela de a desemna o acțiune (cultivarea pământului) și, mai apoi, la cel figurat de cultivare a unei aptitudini, adică la complexul de acțiuni realizate pentru a perfecționa o aptitudine a unei persoane.

Sensul figurat al termenului începe să se impună în secolul al XVIII-lea, când apare în Dicționarul Academiei Franceze, în edițiile din 1718 și 1798. În prima ediție a dicționarului, termenul era însoțit totdeauna de obiectul culturii (cultura artelor, cultura literelor, cultura științelor etc.), iar în ce de a doua, dobândește sensul de formare, educare a spiritului și stigmatizează „spirtul natural și lipsit de cultură”.

Prin dobândirea acestui ultim sens, termenul de cultură se apropie decisiv de un alt termen, mult mai utilizat în cercurile științifice franceze ale vremii, cel de civilizație. La acest punct se impune, ca o necesitate absolută, o clarificare conceptuală.

Apariția și promovarea termenului kultur, în limba germană, la început ca import din franceză, dar mai târziu în antiteză de esență epistemică cu acesta, determină și clarificarea diferențelor dintre cele două concepte. Putem vorbi acum de două școli antitetice, cea franceză, care promova termenul „civilizație” și vorbea de universalitatea acesteia și cea germană, care promova termenul „cultură” (kultur) și afirma diversitatea culturală. Trecând dincolo de aspectele sociale și politice ale acestor situații, care nu ne interesează în mod deosebit pe noi, deosebit pe noi, este demnă de remarcat deschiderea de drum spre diversitatea culturală pe care o face școala germană, prin Johann Gottfried Herder (O altă filozofie a istoriei, 1774).

Astfel, Herder poate fi considerat precursorul conceptului de diversitate culturală sau particularism / relativism cultural: „Herder a fost cel cere ne-a deschis ochii asupra culturilor”. În altă ordine de idei, nu este de neglijat nici aspectul universal al culturii, susținut de școala franceză. Într-o conferință ținută la Sorbona în 1882 (Ce este națiunea?), Ernest Renan afirma: „înainte de cultura franceză, de cultura germană și de cultura italiană, există cultura omenirii”.

Această dispută franco – germană, de două secole, constituie fără îndoială baza celor două mari concepții culturale dominante în definirea noâiunii de cultură, prezente și în științele sociale contemporane, anume: cultura particulară și cultura universală sau cultura și culturile. Dar să nu rămânem datori cu o clarificare a distincției dintre cei doi termeni, clarificare care se conturează încă din secolul al XVIII-lea și, în opinia noastră, își păstrează esența și acum, astfel: cultura este expresia sufletului, esenței unui popor sau grup, iar civilizația definește progresul material determinat de dezvoltarea economică și tehnică a grupului sau poporului respectiv.

Conturarea aspectelor epistemice propriu-zise ale noțiunii de cultură are în avangardă pe Edward Burnett Tylor, care oferă prima definiție antropologică a termenului și lansează metoda comparativă în științele sociale. Cea de a doua fază este cea constituită de disputa universalism/particularism cultural, iar apogeul este atins, ceva mai târziu, de antropologia americană prin cercetători de marcă, precum: Margaret Mead, Ruth Benedict, Ralph Linton sau Abraham Kardiner. În esență, studiile acestora converg spre o pluralitate culturală căreia îi corespunde o pluralitate de tipuri de personalitate.

Etalăm o serie de caracteristici pe care le manifestă termenul de cultură într-o accepțiunea postmodernistă:

• este un dat uman dobândit, nu moștenit;

• este omniprezentă, nu există individ, grup sau comunitate care să nu prezinte aspecte culturale distinctive, indiferent de locul pe care acesta/aceasta îl manifestă la un moment dat pe scara evoluției;

• are atât aspect colectiv (poate particulariza un grup sau o națiune), cât și particular (are accente individuae, putând ajunge până acolo încât să fie specifică unei singure persoane, chiar dacă, nu poate fi total divergentă față de grupul din care individul face parte);

• prezintă și un caracter inconștient, omul dobândește aspecte ale culturii (abilități, obiceiuri, morala etc.) și doar prin simpla sa conviețuire în contextul unui grup social;

• orice cultură prezintă un model cultural dezirabil, datorită frecvenței mari cu care acesta este pus în practică, fiind confirmat de reușita individului în mediul cultural respectiv (Chiar dacă privim conceptul din perspectivă universală – cultură sau chiar dacă-l abordam din unghiul particularismului – culturi, putem accepta noțiunea de model cultural, firește: universal sau particular. În acest ultim caz, sensul ar fi cel de modele culturale. Pentru abordări corecte din această perspectivă, propunem sintagmele: universal pattern of culture și specific pattern of culture. Desigur este ușor de înțeles coexistența și complementaritatea acestor noțiuni, în cazul unei abordări culturale exhaustive.);

• este contextul explicării faptelor și vorbelor persoanelor, „în afara contextului își pierd importanța chiar și reglementările juridice”;

• coordonează faptele indivizilor asupra cărora se răsfrânge, dar suportă și acțiunea acestora;

• are un nucleu slab mobil, greu permeabil, dar nu imposibil de modificat sub presiunea factorilor umani și de context, de lungă durată și de mare intensitate.

O analiză completă a unei culturi ar trebui să prezinte atât studiul caracterului ei universal, cât și identificarea aspectelor legate de particularitatea ei în raport cu altele. Lumea contemporană se îndreaptă spre un concept de unitate în diversitate, prin urmare, o cultură poate supraviețui și evolua prin integrarea aspectelor particulare în cele ale culturii universale. Pentru a da substanță și claritate demersului nostru epistemic vom defini și utiliza în continuare termenul cultură prin următoarea construcție semantică: cultura reprezintă sistemul credințelor, cunoștințelor, elementelor morale și legale, cutumele și simbolurile însușite, ce sunt recunoscute ca fiind corecte și atribuite sieși de un individ sau/și un grup de indivizi, ansamblu care conferă substanță și identitate proprie acelei entități umane (individ sau grup).

6.1.2. De la conceptul cultură la cel de cultură a organizației

Cultura este inițial, așa după cum am văzut, rodul specialiștilor în sociologie, antropologie și psihologie. Din această filieră termenul pătrunde și în științele economice, fiind preluat și abordat insistent de știința managementului, prin managementul comparat sau managementul intercultural. Fenomenul crizei economice majore resimțit în SUA în anii '70 și mai târziu, în anii '80 și în Europa‚ coroborat cu succesul firmelor Japoneze după cel de al doilea război mondial (și asta în ciuda stadiului deplorabil în care łara Soarelui Răsare a ieșit din război) a determinat analize ale managementului japonez și ale cauzelor succesului său. Aceste aspecte, precum și altele care evidențiau eșecul unor sisteme de management, inclusiv al celui japonez, în procesele de implementare din alte țări decât țara de origine, au determinat analiza corelașie dintre cultura națională și practicile impuse de sistemele de management ale diferitelor organizații.

Noțiunea de „cultură organizațională” a fost lansată pentru prima oară de Antony Jay, ce a enunțat: „Este cunoscut de ceva timp despre organizații că sunt instituții sociale cu obiceiuri și tabuuri […] ele sunt instituții politice, autoritare și democratice, pacifiste și războinice, liberale și paternaliste”.

În aceste condiții s-a ajuns la conturarea și definirea conceptului de cultură organizațională. Se pare că debutul termenului „cultură organizațională” în literatura de specialitate este articolul american „On Studying Organizational Cultures” publicat de A. M. Pettigrew în 1979, în revista Administrative Science Quarterly.

Tendința actuală de globalizare, creșterea, atât ca număr, dar și ca importanță a companiilor multinaționale, precum și relațiile transfrontaliere ale firmelor naționale de succes, problemele de natură culturală cu care manageri se confruntă în aceste situații, aduc în prim plan studierea culturii organizaționale. De altfel și centrarea managementului modern pe resursa umană a organizației, favorizarea și reconsiderarea rolului angajaților în cadrul organizației a dus la dezvoltarea vertiginoasă a conceptului de cultură.

Cultura este forța internă a organizației, este personalitatea acesteia. Cultura este și în același timp dezvoltă modele comportamentale dezirabile ale resursei umane. Cunoscută și abordată corect, cultura unei organizații poate deveni un instrument extrem de util pentru manager în vederea direcționării pozitive a resursei umane spre îndeplinirea scopului organizație. În caz contrar, cultura organizațională se poate dovedi și un obstacol pentru eficacitatea și eficiența organizației.

„Trei aspecte ale culturii organizaționale sunt în special importante în analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizații date: direcția, pătrunderea și forța”. Direcția pune în lumină felul în care elementele culturale ale organizației manifestă o corelație pozitivă sau una negativă, de un anumit grad, vis-á-vis de atingerea obiectivelor respectivei organizații. Pătrunderea reprezintă gradul de extindere a elementelor culturale în rândul membrilor organizației, iar forța relevă gradul în care angajații acceptă diferitele elemente culturale promovate de organizație.

Amploarea conceptului și interesul crescut al specialiștilor nu a facilitat definirea sa, această dificultate se menține și în cazul culturii organizaționale ca și în cazul conceptului de cultură. În momentul de față, deși sunt acceptate numeroase formulări, nu există o definiție care, într-o maniera unanimă, să fie considerată reprezentativă pentru acest concept. În acest sens, amintim că numai Whitely și England, spre sfârșitul anilor '80, au contabilizat 164 de definiții ale conceptului de cultură organizațională în lucrarea Managerial values as reflection of culture and the process of industrialization, (1987). Academy of Management journal, 20 / 3, pp 439 – 453.

Unul dintre cei mai cunoscuți autori, în România, ai temelor de cultură organizațională este, probabil, Edgar Schein. Recomandat în SUA ca „părinte-fondator al domeniului culturii organizaționale”, Schein (1986) definește astfel cultura organizațională: „ansamblu de ipoteze fundamentale pe care organizația le inventează, le descoperă, le elaborează prin experiență pentru a trata problemele de adaptare externă și integrare internă, (ansamblu) care a funcționat suficient de bine pentru a fi considerat ca valid și a fi învățat de către nou-veniți ca fiind forma corectă de percepție, reflectare și gândire în raport cu problemele sale”. Tot autorul american face în una din lucrările sale o sinteză a sensurilor date conceptului de cultură organizațională:

• comportamente observate într-o formă regulată în relațiile indivizilor, ca de pildă limbajul folosit și ritualurile anexe acestora;

• normele care se desfășoară în cadrul grupurilor de lucru;

• valorile dominante acceptate de către instituție precum „calitatea produsului” sau „prețul leaderdershipului”;

• filosfia care orientează politica unei instituții cu privire la angajați și /sau clienți;

• regulile jocului pentru obținerea progresului instituției, „firele” pe care cei recent angajați trebuie să învețe să le manipuleze pentru a fi acceptați ca membri;

• ambientul sau clima care se stabilesc într-o organizație prin distribuția fizică a membrilor săi și forma în care aceștia se relaționează cu clienții sau cu ceilalți.

Noțiunea de „cultură organizațională” a fost lansată pentru prima oară de A.Jay, care afirma:„Este cunoscut de ceva timp despre organizații că sunt instituții sociale cu obiceiuri și tabuuri […] ele sunt instituții politice, autoritare și democratice, pacifiste și războinice, liberale și paternaliste”. Jay se referea la cultura organizațională, deși conceptul era puțin cunoscut la acea vreme.

În literatura de specialitate, termenul de cultura organizațională a fost dezbătut pe larg, însa nu s-a ajuns la un consens în ceea ce privește definirea termenului sau tipologia.

Gary Johns consideră că „cultura organizațională constă în credințele, valorile și ipotezele împărtășite care există într-o organizație”. Accectuând importanța acesteia pentru membrii organizației, același autor afirma despre cultură că: „reprezintă un mod de viață pentru membri organizației. Chiar și atunci când cultura este puternică aceasta poate fi greu de citit de către neiniații veniți din afară. Una din căile de a înțelege această cultură este aceea de a examina simbolurile, ritualurile și povestirile ce caracterizează modul de viață din organizație. Aceste simboluri, ritualuri și povestiri reprezintă mecanisme de învățare pentru cei dinăuntru”

Ouchi definește cultura organizațională ca „un set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi.”

Peters și Waterman consideră cultura organizațională ca „un set coerent și dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare.”

André Laurent consideră că, „cultura unei organizații reflectă prezumțiile despre clienții, angajații, misiunea, produsele acesteia, prezumții care au funcționat bine în trecut și care au fost translatate în atitudini, comportamente, așteptări, despre ceea ce este legitim, despre modalitățile dorite de gândire și acțiune.”

Edgar Schein vede cultura organizațională ca fiind „un model al prezumțiilor de bază învățat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul de învățare a cum să-și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat și care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi și simți vis-à-vis de acele probleme.”

Interesantă este și definiția dată culturii organizaționale de către autorul Antonio Strati: „Cultura organizațională reprezintă un ansamblu de simboluri, convingeri și modele de comportament învățat, produs și recreat de oameni care își dedică energia și munca vieții unei organizații. Este exprimată în proiectarea organizației și a muncii, în manifestările construite ale culturii și în serviciile pe care organizația le produce”.

Dintre numeroasele accepții ale conceptului de cultură este interesantă și perspectiva din antropologia socială, acela de ansamblu al tiparelor de gândire, simțire și acțiune ale unui grup. Sunt cuprinse aici elemente de „rafinament social” (de civilizație în sens calitativ), dar mai ales trăsături ale vieții de zi cu zi. Altfel spus, cultura este „programarea colectivă a gândirii, care distinge membrii unui grup de membrii altuia”. De asemenea, considerăm valorile și timpul esențe și dimensiuni-cheie ale unei culturi. Sistemul de valori specific unui grup social dă expresie antitetică gândirii și simțirii colective (bun – rău, rațional – irațional etc.). Timpul în spațiul cultural, ca scurgere succesivă de momente, dă membrilor comunității înțelegere, sens de acțiune comun și „continuitate fluidă între trecut – prezent-viitor”. Fiecare individ este purtător al unor modele de gândire, simțire și manifestări potențiale dobândite pe parcursul vieții, care sunt reprezentate în cultura grupului social.

În urma cercetărilor efectuate au fost delimitate mai multe tipuri de culturi organizaționale. Nici în această direcție nu s-a ajuns la un consesns, existând astfel mai multe clasificări, fiecare dintre ele la fel de importantă.

Peters și Waterman consideră cultura organizațională ca „un set coerent și dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare.”

Ovidiu Nicolescu abordează cultura organizațională ca „ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”.

O definiție interesantă, pe care o vom considera ca definiție de lucru pentru demersul nostru, formulează Năstase Marian: „cultura organizațională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt dominante într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia”

Ultima ediție a enciclopediei franceze Larousse, din anul 2005, prezintă trei accepțiuni ale termenului de cultură: ansamblul obiceiurilor, tradițiilor, manifestărilor artistice, religioase, intelectuale, care definesc și disting un grup, o societate; b. ansamblul de convingeri împărtășite, de modalități de a percepe și de a acționa care orientează mai mult sau mai puțin conștient comportamentul unui individ, al unui grup; c. ansamblul de cunoștințe dobândite într-unul sau mai multe domenii.

Chiar dacă este dificilă realizarea unei definiții unanim acceptate, iar literatura de specialitate prezintă constructe de la cele mai bizare, până la adevărate bijuterii epistemice, după cum am văzut, totuși este posibilă deprinderea unor caracteristici esențiale ale culturii organizaționale. În această direcție, Năstase Marian prezintă o listă bine focalizată pe esența conceptului:

• „toate definițiile au în vedere un set de înțelesuri și valori care aparțin indivizilor din organizație;

• elementele culturii au nevoie de o perioadă relativ mare de timp pentru a se forma;

• înțelesurile și valorile ce constituie baza culturii organizaționale sunt o sinteză a celor individuale și a celor naționale, apărând la intersecția dintre cele două mari categorii de elemente;

• valorile, credințele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente și diferite structuri formale sau informale;

• cultura organizației se constituie într-un cadru de referință pentru membrii organizației;

• formele de manifestare ale culturii organizaționale influențează semnificativ evoluția și performanțele organizației”.

Totuși, noi am adăuga încă o caracteristică deosebit de importantă pentru cultura organizațională, care, deși răzbate transversal din definiția și lista de caracteristici propusă de Năstase, este nevoie, în opinia noastră, să fie formulată explicit: cultura organizațională particularizează, conferă o identitate aparte organizației, făcând-o identificabilă în raport cu alte organizații similare.

Cultura organizațională este un domeniu „la modă” al managementului zilelor noastre, pentru care interesul s-a declanșat în deceniul al secolului al XX-lea, datorită:

performanței firmelor nipone, explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică;

autorilor T. Peters și R. Waterman care – în lucrarea lor In Search of Excellence (apărută în anul 1984) – au acordat o mare atenție culturii organizaționale, accentuând asupra corelației dintre aceasta și performanțele unora dintre cele mai competitive firme din lume.

În viziunea noastră, cultura organizațională reprezintă ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele. Din această perspectivă, cultura organizațională apare ca o combinație de elemente umane conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, de grup și individuale, între care se derulează complexe și fluide interinfluențări, cu un impact major asupra funcționalității și performanțelor sistemului organizațional și constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. De aceea, perceperea culturii organizaționale în toată complexitatea sa reprezintă premisa introducerii managementului performant al resurselor umane la nivelul organizațiilor, indiferent de natura și dimensiunile acestora.

Conceptul de cultură organizațională este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice în funcționarea organizațiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcționare strategică a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relațiilor interumane, interpretarea timpului și spațiului, configurarea sistemului informațional sau determinarea atitu dinilor fundamentale față de mediul intern și extern.

6.1.3. Analiza conținutului culturii organizaționale

Analiza culturii organizaționale este o activitate foarte importantă și din ce în ce mai des întâlnită în teoria și practica managerială pentru identificare punctelor forte, punctelor slabe, amenințărilor și oportunităților necesare creșterii performanțelor organizaționale.

În procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană, un rol aparte îi revine culturii organizaționale. Fiind un factor ce determină succesul activității organizației, cultura reprezintă un element esențial, indispensabil pentru progresul social.

Analizând diversele opinii ale cercetătorilor preocupați de problematica culturii, se evidențiază multiplele sensuri ale acesteia, definite variat, în funcție de punctele de vedere din care este abordată.

Numărul mare al definițiilor demonstrează că, cultura are un caracter complex, reprezentând baza gândirii, sentimentelor și acțiunilor individuale și de grup. Cultura se manifestă în viața socială și pătrunde în toate sferele de activitate umană.

În ciuda atâtor definiții, se observă existența unor trăsături comune:

– toate definițiile au în vedere un set de valori ce aparțin indivizilor din organizație – „credințele și valorile de bază ale organizației” (Ouchi), „valori împărtășite” (Peters și Waterman), „valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație” (Nicolescu O.);

– înțelesurile și valorile ce constituie baza culturii organizaționale sunt o sinteză a celor individuale; Orice organizație formală este compusă din mai multe grupuri, mai mici și mai puțin formale, ale căror comportamente, modalități de gândire și acționare formează diversitatea culturii organizaționale;

– valorile, credințele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente și modalități de acțiune;

– formele de manifestare ale culturii organizaționale influențează semnificativ evoluția si performanțele organizației – Deși angajații urmăresc scopuri personale, cum ar fi siguranța materială, stabilitatea în funcție, recunoașterea meritelor profesionale, ei contribuie, în același timp, la obținerea performanței organizației.

Este posibil ca organizațiile să fie asemănătoare ca mărime, sferă de activitate, dotări etc., ceea ce le face să se deosebească este cultura lor. Stabilirea unei tipologii a culturilor organizaționale ne permite să ne orientăm mai bine în diversitatea lor.

În același timp, este important să înțelegem modul de constituire a culturii organizaționale și formele sub care aceasta își face prezența în cadrul organizației.

Nu trebuie să omitem nici faptul că elementele culturii organizaționale apar ca urmare a interacțiunii umane, a nevoii de a construi un mediu ambiant care să ofere senzația de siguranță și apartenență membrilor unei anumite colectivități.

„Cultura unei organizații de termină «personalitatea» acesteia, adică felul în care aceasta funcționează. Fiecare organizație este altfel decât celelalte, fiecare organizație are alte așteptări de la managerii săi decât celelalte.”

Apoi, cultura este și o sursă de potențialități, expresia unei capacități colective. Ea este o resursă pentru indivizi, pentru grupurile din organizație și pentru organizație în ansamblul său. Cultura poate fi mai mult decât un context sau o forță, ea poate fi o bază pentru management. Ea poate influența pozitiv noțiunile de concurență și rentabilitate financiară. Prin creșterea responsabilității și atașamentului în muncă al personalului ea poate furniza o bază solidă pentru ameliorarea serviciilor și a întregii evoluții strategice.

Adaptarea tehnicilor la cultură nu înseamnă că aceasta din urmă este de neatins, ci că trebuie anticipate și controlate posibilele efecte ale introducerii unor practici și tehnici. De exemplu, introducerea unui sistem de evaluare individualizat poate fi un element care să dea nivelurilor intermediare mai multă responsabilitate și mai multă putere. În acest caz introducerea acestei practici trebuie să se realizeze în concordanță cu contextul cultural al organizației în cauză.

Rezultă de aici că managementul trebuie să-și definească strategiile în raport cu cultura, în funcție de efectele pe care acestea le provoacă, dar și de efectele pe care cultura le suportă. Aceasta este deci o condiție de eficacitate.

6.1.4. Nivelurile culturii organizaționale și subculturile componente

În literatura de specialitate, conținutul culturii organizaționale este tratat într-o manieră forate diversă. Astfel:

Williams, Dobson și Walters structurează elementele culturii organizaționale pe 3 niveluri:

al credințelor și convingerilor, întipărit în conștiința personalului, și de care acesta adesea nu este conștient;

al valorilor și atitudinilor, pentru care salariații optează și pe care le etalează;

al comportamentului individual și de grup în cadrul organizației, care poate fi perceput prin observații spontane și sistemice.

La rândul său, D. Roberts decelează în cadrul culturii organizaționale următoarele 3 niveluri:

nivelul exterior, de suprafață, compus din comportamente, sloganuri, documente și alte elemente observabile ale culturii organizaționale;

nivelul secund, alcătuit în principal din valorile și normele ce sunt partajate de salariații organizației referitoare la ce este bun și rău în cadrul organizației, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizației și salariaților, serviciile oferite, etc.; acest nivel se reflectă în simboluri și limbajul utilizate în organizație;

nivelul terțiar sau profund, ce reunește credințele, convingerile salariaților, ipotezele lor majore privind sensul și modalitățile de desfășurare a activităților în cadrul organizației; detectarea acestora este dificilă chiar și pentru salariații în cauză fără o investigație focalizată asupra lor.

Abordările conținutului culturii organizaționale, chiar dacă diferă într-o măsură apreciabilă, au un element comun: identificarea mai multor niveluri care se suprapun – ceea ce i-a determinat pe F. Trompenaars și R. Schrender să facă analogia dintre cultura organizațională și o ceapă, în sensul că ambele integrează mai multe straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.

În cadrul culturii organizaționale a unei firme se pot diferenția, prin prisma caracteristicilor, mai multe subculturi organizaționale. În general, acestea sunt delimitate în funcție de 2 criterii: apartenența organizatorică și profesia salariaților:

subculturile instituționale se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale organizației. Convingerile, aspirațiile și modul de comportament organizațional prezintă anumite elemente specifice ce reflectă caracteristicile și condițiile definitorii ale activităților realizate în cadrul lor. Subculturile instituționale sunt importante îndeosebi în firmele de dimensiuni medii și mari, cu activități de mare complexitate și diversitate, unde între principalele compartimente există diferențe majore;

subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de salariați după profesiunea pe care o au. Ele sunt bine conturate și importante în cazul existenței unui număr mare de salariați cu aceeași profesiune sau cu profesiuni înrudite, care sunt concentrate pe același amplasament în cadrul organizației. Subcultura profesională reflectă interesele, așteptările, aspirațiile specifice profesiunii implicate într-un anumit context organizațional.

6.1.5. Dimensiunile culturii organizaționale

G. Hoftstede devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche privitoare la cultura națională – individualism/colectivism, distanța mică/mare față de putere, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate, previziuni pe termen lung/scurt – și-a extins cercetările și la nivelul culturii organizaționale, stabilind că aceasta prezintă 6 dimensiuni diferite:

orientarea spre proces / rezultate: în culturile organizaționale orientate spre proces, componenții organizației se concentrează asupra activităților de realizat în sine și asupra mijloacelor utilizate; eforturile și riscurile asumate sunt limitate, considerându-se că “toate zilele sunt la fel”. În culturile centrate pe rezultate salariații își axează munca pe realizarea anumitor obiective depunând eforturi deosebite în acest scop, bazate pe inițierea și realizarea de schimbări cu asumarea riscurilor implicate;

orientarea spre salariați / muncă: caracteristic culturilor organizaționale orientate spre salariați este preocuparea susținută la nivel de organizație pentru luarea în considerare a problemelor personale cu care aceștia sunt confruntați; în plan managerial se constată apelarea pe scară largă la un management participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regulă, în grup. În culturile organizaționale orientate spre muncă preocuparea cvasi-exclusivă este spre activitatea profesională a salariaților; managerii, prin modul de exercitare a funcțiilor manageriale și prin atmosfera creată, se axează asupra îmbunătățirii muncii la nivelul fiecărui loc de muncă, creând o puternică presiune în organizație în această direcție;

orientarea cuprinzătoare, centrată intraorganizațional / orientarea profesională intra și extra-organizațională: cultura organizațională de primul tip se caracterizează prin identificarea intensă a salariaților – ca interese, așteptări și comportamente – cu organizația în care lucrează; ei consideră că organizația se preocupă și este interesată atât de competența lor profesională, cât și de situația lor familială și, ca urmare, nu pun accent pe anticiparea viitorului personal – întrucât consideră că acesta reprezintă o preocupare majoră a organizației. cel de-al doilea tip de cultură organizațională se bazează pe perceperea salariaților că viața și activitatea lor au 2 componente majore: prima este munca în cadrul organizației, considerându-se că organizația îi are în vedere numai prin prisma activităților din cadrul acesteia, interesând-o în mod special competența pe care ei o posedă și utilizează. Secunda, salariații consideră că angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competență și este de datoria lor să-și anticipeze și pregătească viitorul;

orientarea de tip sistem deschis / sistem închis: la baza acestei dimensiuni se află gradul de deschidere al organizației spre noii veniți în cadrul său. Culturile deschise sunt receptive, primitoare față de noii salariați, în timp ce culturile închise sunt secretoase și distante în raport cu aceștia;

orientarea spre un control redus / intens: în firmele în care managementul exercită un control redus ca intensitate și sferă de cuprindere se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un “folclor” intern bogat, în care abundă glumele referitoare la firmă și munca în cadrul său; ședința (ca metodă managerială) nu este folosită în mod programat și riguros, iar în plan economic se constată o neglijare a determinării și urmăririi costurilor. În culturile organizaționale bazate pe un control intens preocupările pentru normare și standardizare sunt precumpănitoare; managementul își programează cu grijă ședințele pentru a urmări cum și cu ce rezultate se derulează activitățile și, ca urmare, se conturează un anumit “respect” față de organizație și modul de a munci în cadrul său, față de maniera în care se folosesc resursele financiare disponibile;

orientarea pragmatică / normativă: culturile pragmatice se caracterizează prin subordonarea întregului comportament organizațional în firmă obținerii unor performanțe bune pe piață; modul de concepere și aplicare a procedurilor de muncă vizează cunoașterea și satisfacerea clienților organizației, considerați ca esențiali pentru supraviețuirea și dezvoltarea sa; se manifestă deci o flexibilitate ridicată în gândirea, deciziile, acțiunile și comportamentele salariaților, subordonată obținerii unei poziții bune pe piață, reflectată în rezultate financiar-comerciale superioare. Culturile normative situează în prim plan, prin mijloace formale și informale, respectarea procedurilor de muncă stabilite, făcând abstracție în mare măsură de cerințele pieței; conformitatea cu procedurile, etica deciziilor și acțiunilor sunt primordiale în funcționarea organizației, chiar dacă se reflectă negativ asupra poziției pe piață și a rezultatelor financiare.

6.1.6. Variabile care determină caracteristicile culturii organizaționale

Identificarea factorilor/variabilelor care influențează cultura organizațională reprezintă una dintre problemele cheie ale managerului. Variabilele endogene sunt mai numeroase și au o influență directă mai mare, dar luarea în considerare a tuturor variabilelor, inclusiv a celor exogene, este esențială. Un management profesionist identifică ansamblul acestor variabile, determină specificul lor și ține cont de caracteristicile respective în abordarea și soluționarea problemelor referitoare atât la cultura organizațională, cât și la celelalte elemente majore ale organizației și managementului său.

a. Istoria organizației are în vedere modul de înființare și dezvoltare ale organizației: cu cât istoria este mai îndelungată și mai complexă, cu atât influența sa asupra culturii organizaționale este mai puternică. Istoria conferă continuitate, prestigiu și forță de influențare elementelor culturii organizaționale, conferindu-i organizației, concomitent, stabilitate și inerție organizațională.

b. Influența proprietarilor organizației asupra culturii organizaționale variază în limite foarte largi. Dacă proprietarul este reprezentat de o persoană sau un număr mic de persoane, de regulă influența este substanțială; când proprietatea este foarte dispersată, influența proprietarului este sensibil mai redusă, crescând în compensație influența managerilor.

c. Managerii organizației constituie o variabilă care întotdeauna marchează substanțial cultura organizațională. Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială și de specialitate, leadership-ul care-i caracterizează, pot varia între limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectări directe asupra felului și amplorii influenței reale asupra configurației culturii organizaționale. În condițiile profesionalizării managementului, impactul managerilor asupra culturii organizaționale tinde să se amplifice.

d. Salariații constituie, alături de manageri, unul din factorii determinanți ai culturii manageriale. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamentul acestora constituie tot atâția parametri umani care marchează în multiple și diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerințele, așteptările și aspirațiile sale, normele și comportamentul organizațional. Dinamica parametrilor umani manifestă o tendință de accelerare ce se reflectă direct și intens în evoluția culturii organizaționale.

e. Mărimea organizației, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului și/sau numărul de personal, este în corelație directă în primul rând cu dimensiunea culturii organizaționale. Mai mult decât atât, cu cât mărimea unei firme crește, cu atât se amplifică și se diversifică cultura organizațională, devenind tot mai dificil de perceput și de modelat. În prezent se manifestă, concomitent, 2 tendințe:

– de diminuare a dimensiunii medii a firmelor, efect al ca efect al automatizării proceselor de producție, comercializare, etc., al miniaturizării echipamentelor, creșterii gradului de informatizare a tuturor activităților;

– de dezvoltare a unor firme foarte puternice și mari, de regulă corporații transnaționale, ce marchează sensibil mecanismele și fluxurile economice naționale și internaționale.

f. Tehnica și tehnologia utilizate sunt variabile ce au în vedere atât gradul de înzestrare tehnică a firmelor, cât și tipul și randamentul tehnologiilor folosite. Ca urmare a faptului că ultimele decenii au fost marcate de o pronunțată amplificare a gradului de dotare tehnică a firmelor având drept conținut automatizarea flexibilă, informatizarea și robotizarea proceselor de producție, se constată o „rarefiere” relativă a forței de muncă din întreprinderi, reflectată în contacte umane mai puțin frecvente și intense, cu consecințe directe asupra conținutului și dinamicii culturii organizaționale (favorizarea apariției stresului organizațional, a alienării organizaționale, etc.).

g. Informatizarea activităților organizației (începând cu cele ale funcționarilor și terminând cu munca managerilor) marchează puternic conținutul și modalitățile de realizare a muncii tuturor salariaților, reflectându-se în sistemul de valori, aspirații și așteptări, în simboluri, roluri, statusuri, mituri, etc.

h. Situația economică a organizației influențează cultura organizațională prin mărimea și accesibilitatea resurselor pentru salariați, prin restricțiile sau facilitățile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluției organizației și a salariaților în cadrul său.

i. Faza ciclului de viață al organizației (nașterea/înființarea, tinerețea/creșterea rapidă, maturitatea/fructificarea investițiilor precedente, bătrânețea/declinul economic) determină pentru cultura organizațională parametri și dinamici parțiali diferiți, ce trebuie identificați și luați în considerare. Un bun management ia măsuri manageriale, tehnice și economice în fazele de dezvoltare sau maturitate ale organizației, astfel încât să se reînnoade dezvoltarea sa, amânând producerea fazei de declin sau chiar generând o „nouă tinerețe organizațională”.

j. Stabilirea precisă a scopurilor și obiectivelor organizației, cunoașterea lor de către salariații organizației, asigurarea întrepătrunderii dintre scopurile și obiectivele organizației și cele ale salariaților sunt elemente esențiale pentru remodelarea culturii organizaționale.

k. Sistemul de management al organizației, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale, decizionale, informaționale și structural-organizatorice, are o puternică influență asupra configurației culturii organizatorice. Ca regulă, un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicată funcționalitate, bazat pe o puternică motivare a salariaților și grupurilor de personal din cadrul organizației, facilitează formarea unei culturi organizaționale puternice.

l. Mediul juridico-instituțional se referă la ansamblul legilor, ordonanțelor, metodologiilor, instituțiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare țară. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale înființării, funcționării, dezvoltării și lichidării firmelor. Când mediul juridico-economic este coerent și favorizant performanțelor organizației, toate procesele din cadrul ei, inclusiv cele aferente culturii organizaționale, vor înregistra mai ușor și mai rapid evoluții pozitive.

m. Mediul economic al organizației reflectă starea de funcționalitate și performanță a economiei naționale. Când economia națională înregistrează un proces de creștere economică rapidă, derularea activităților agenților economici se realizează în condiții superioare. Când economia național se află în situație de criză, mediul economic exercită stresuri economice mai multe și mai intense asupra firmelor, ce se răsfrâng direct și indirect asupra componentelor culturii organizaționale: aspirații, așteptări, credințe, norme de comportament, etc.

n. Cultura națională în cadrul căreia funcționează organizația prezintă numeroase particularități de natură umană, care se răsfrâng în mod direct în parametri cvasitotalității variabilelor precedente și cu un plus de intensitatea supra salariaților, managerilor, proprietarilor, mediului juridico-instituțional și mediului economic. Concomitent, cultura națională determină în mod direct sistemul de valori, credințele, așteptările, etc. ce formează cultura organizațională a organizației.

6.1.7. Modalități de manifestare a culturii organizaționale

Pentru majoritatea elementelor referitoare la firmă formele de manifestare sunt vizibile și ca urmare sesizarea și înțelegerea lor nu ridică probleme deosebite. Cultura organizațională nu face însă parte din această categorie, căci formele de manifestare ale culturii organizaționale sunt în mare parte intangibile și mai puțin vizibile, de unde și dificultatea identificării, înțelegerii și luării sale în considerare.

Simbolurile

Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepții și a promova anumite valori și comportamente în cadrul organizației. Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formulă ce servește drept “vehicul” pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificație în cadrul organizației:

denumirea organizației: Philips – simbol al calității de vârf în domeniul televizoarelor;

emblema sau logosul organizației: Mercedes – steluța triunghiulară încadrată într-un cerc;

proverbe sau comandamente ce sintetizează concepția organizației privind desfășurarea activităților, devenind ghiduri de informale de conduită: “cea mai importantă persoană într-o companie este cea care reușește să vândă produsele”;

modul de amenajare, mobila, tablourile folosite în organizație: dotarea sălii de ședințe cu o masă rotundă sau ovală sugerează ideea de participare, de acțiune de grup, în timp ce folosirea de către manager a unui birou imens și/sau a unui fotoliu maiestuos indică accentul pus pe ierarhie.

Normele comportamentale:

formale – implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică: ROI, manualul organizării, ROF, descrierile de funcții și posturi; ele cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariaților în situațiile ce au implicații semnificative asupra funcționării și performanței organizației: securitatea muncii, prezența în firmă, asigurarea confidențialității informațiilor, etc.;

informale – stabilesc modul de abordare și comportare în situații umane ce prezintă mare importanță pentru majoritatea salariaților: relațiile dintre șefi și executanți, sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaților (căsătorie, pensionare, etc.).

Ritualurile și ceremoniile

Ritualul reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un conținut dramatic, prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaționale, în vederea fortificării lor în cadrul organizației. Prin intermediul ritualurilor se programează anumite evenimente și modul lor de derulare, promovându-se și sărbătorindu-se valori și comportamente majore din cadrul culturii organizaționale.

Tipuri de ritualuri:

de pasaj: ceremonii de avansare a șefilor;

de degradare: concedierea unui șef;

de împlinire: acordarea premiului pentru cel mai bun vânzător în cadrul unei festivități;

de reînnoire: ceremonia acordării diplomelor de absolvire a unui program de dezvoltare profesională;

de reducere a conflictelor: desfășurarea și celebrarea finalizării negocierilor dintre managementul organizației și sindicate, prin semnarea acordului într-un cadru festiv;

de integrare: sărbătorirea Crăciunului sau Paștilor în cadrul organizației.

Majoritatea ritualurilor se finalizează într-un cadru festiv, prin ceremonii. Ceremonia reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puțin informal, al cărui mod de desfășurare s-a conturat în timp și care, prin apelarea la motivații pozitive, își propune să sublinieze și să promoveze anumite valori și comportamente organizaționale.

Statuturile și rolurile personalului

Statutul se referă la poziția și prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizației, așa cum sunt ele percepute, de regulă, de către componenții săi. Majoritatea specialiștilor consideră că statutul unui salariat într-o firmă are o triplă determinare:

funcțională – ce reflectă profesia și tipul de activitate realizat (de exemplu, un inginer are un statut funcțional mai ridicat decât un muncitor necalificat);

ierarhică – raportat la postul pe care salariatul îl ocupă, la sfera competențelor și responsabilităților ce-i sunt atribuite (de exemplu, un director are un statut ierarhic superior unui șef de birou);

personală / informală – ce reflectă cunoștințele, calitățile, aptitudinile și deprinderile salariatului respectiv.

Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care le exercită efectiv, indiferent de natura proceselor de muncă realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu atât mai mare în organizație, cu cât statutul său este mai ridicat.

În cadrul culturii organizaționale, statuturile îndeplinesc 2 funcții majore: realizarea unei comunicări eficace în organizație și asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaților.

Istorioarele și miturile organizaționale

Istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfășurate în organizație la un moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea și soluționarea situațiilor umane cu implicații majore pentru salariați și/sau organizație. Ele evidențiază anumite așteptări comune, împărtășite de toți salariații sau de o mare parte dintre aceștia sub formă de evenimente derulate cândva în firmă. Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii noi mai mult sau mai puțin fictive, contribuind astfel la întipărirea sa în memoria salariaților și la actualizarea așteptărilor pe care le înglobează. Istorioarele organizaționale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale culturii organizaționale și la celebrarea virtuților „eroilor” organizației.

Frecvent, istorisirile sunt astfel structurate încât să evidențieze tensiunea între valori opuse – egalitate/inegalitate, siguranță/nesiguranță – prin prezentarea ambelor laturi ale situației conflictuale și a modului său de soluționare.

Miturile sunt un tip de istorioară organizațională caracterizat prin aceea că se referă de regulă la conducători de prestigiu de nivel superior ai organizației, situația relatată s-a derulat cu mult timp în urmă, iar gradul său de repetare și acceptare de către salariați este forte mare.

Istorioarele și miturile organizaționale constituie „folclorul” organizației menit să ofere modele de comportament pentru salariații săi. Frecvent, ele se referă la “eroi” cu roluri majore în evoluția organizației, în jurul cărora s-a cristalizat în timp o anumită „aură”.

6.1.8. Funcțiile și importanța culturii organizaționale

Epoca postmodernă, caracterizată de cerințele tot mai intense de eficiență, eficacitate și calitate, situează necesitatea de a înțelege și aplica teoriile culturii organizaționale, de către toți cei angajați în activitățile organizațiilor, ca reper în funcționarea corespunzătoare a acestora.

Potrivit lui Nancy Adler cultura organizațională exercită în cadrul organizației 4 funcții principale, la care O. Nicolescu, I. Verboncu au mai adăugat încă una, astfel:

a. integrarea angajaților în cadrul organizației este o funcție continuă, ce nu se rezumă doar la noii angajați, pentru a nu se manifesta stări conflictuale majore și acțiuni centrifuge în cadrul organizației;

b. direcționarea salariaților și grupurilor de salariați în vederea realizării obiectivelor previzionate ale organizației este funcția cea mai dinamică, mai complexă și mai dificilă a culturii organizaționale, ce are menirea de a contribui la declanșarea energiilor latente din salariați, în vederea realizării anumitor acțiuni desfășurate în anumite condiții temporale și economice, astfel încât obiectivele cuprinse în strategiile și politicile organizației să fie îndeplinite;

c. protecția angajaților organizației față de amenințările potențiale ale mediului ambiant: cultura organizațională constituie suportul comportamentelor și acțiunilor organizaționale de natură preventivă sau de combatere directă a consecințelor negative generate de mediul organizației;

d. păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizației: cultura organizațională este principala depozitară a valorilor și tradițiilor specifice fiecărei firme conturate în decursul timpului;

e. caracteristic firmelor contemporane competitive este dependența tot mai mare a performanțelor de capacitatea lor organizațională, a cărei esență rezidă în integrarea cunoștințelor specializate ale salariaților. În realizarea acestei integrări, culturii organizaționale îi revine un rol determinant, aceasta fiind necesar să favorizeze formarea și menținerea unei capacități organizaționale ridicate, în măsură să asigure feed-back-uri rapide, flexibile și fundamentate la oportunitățile și amenințările exogene și endogene organizației.

6.2. Cultura managerială și caracteristicile sale

Cultura organizațională este considerată din ce în ce mai mult astăzi ca unul dintre factorii cu o influență determinantă asupra performanțelor unei organizații. În majoritatea cazurilor, rezultatele bune și foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a crea, menține și dezvolta o cultură organizațională „puternică”, care să energizeze componenții săi către realizarea obiectivelor propuse.

Prin poziția, statutul pe care îl au managerii în ierarhia organizației, aceștia modelează semnificativ atitudinile, deciziile și comportamentele subordonaților.

Apare astfel o cultură managerială, ca parte integrantă a culturii organizaționale, asupra căreia poate exercita o influență pozitivă sau chiar negativă uneori.

Nicolescu și Verboncu au definit cultura managerială ca fiind „sistemul de valori, credințe, aspirații, așteptări și comportamente ale managerilor dintr-o organizație care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând sensibil conținutul culturii organizaționale a fiecărei firme și performanțele sale”.

Prin cultură managerială înțelegem totalitatea credințelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor și comportamentelor managerilor dintr-o organizație care se reflectă în deciziile și acțiunile pe care aceștia le adoptă și le aplică pentru asigurarea unei dezvoltări perormante a organizației.

Prin cultură managerială înțelegem ansamblul cultural (presupoziții, norme, valori, tradiții, limbaj etc.) ce determină caracterul specific comportamentelor și procedurile manifestate de grupul managerial și impuse de acesta angajaților ca fiind corecte, eficiente și de dorit a se manifesta în organizație.

Cultura managerială se referă la sistemul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor managerilor, care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând în mod evident conținutul culturii organizaționale și performanțele organizației.

De regulă, cultura managerială a fiecărei organizații are în vedere integrarea ansamblului deciziilor și acțiunilor personalului în concordanță cu obiectivele previzionate, generând și dezvoltând modele de comportament organizațional, amplificând coeziunea salariaților, promovând anumite stiluri manageriale și practicând un anumit leadership.

Prin complexitatea și implicațiile sale, cultura managerială se manifestă ca un element determinant al culturii organizaționale. În condițiile profesionalizării managementului și ale intelectualizării crescânde a activităților organizației, impactul culturii manageriale asupra funcționalității și rezultatelor de ansamblu ale agenților economici se multiplică tot mai mult.

Cercetările realizate după anii ’80 au dezvăluit faptul că în interiorul culturii organizaționale funcționează, ca o importantă componentă și resursă, cultura managerială. Ea este orientată spre îndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Realizarea funcțiilor managementului, statuate și acceptate de la Fayol încoace, este dependentă de cultura organizațională.

Într-o cultură organizațională puternică, majoritatea managerilor împărtășesc un set comun de credințe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcționată afacerea respectivă. Noii angajați intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă, atât ca urmare a manifestării lor formale, cât și informale.

Felul în care gândesc managerii unei organizații, valorile la care fac referință cand iau decizii sau normele și regulile pe care le adoptă pentru a indeplini obiectivele vizate se impun în cultura organizației ca un nucleu dur al culturii organizaționale, determinând evoluția și performanța instituției.

Nivelul culturii manageriale caracterizează în mare măsură managerul și îi susține acțiunile ulterioare.

Cultura managerială este mai bine înțeleasă și exercită un rol major în cultura organizațională în special atunci când managerii conștientizează rolul pe care ei îl au în firmă, nu numai la nivel formal ci și informal și, în consecință, sunt dispuși să afecteze o parte apreciabilă din timpul lor pentru comunicarea și pregătirea salariaților în ceea ce privește filosofia managerială și setul de valori de bază al organizației.

Între cultura managerială și rezultatele unei organizații există o influență reciprocă. Există situații în care o cultură managerială puternică conduce la obținerea unor performanțe notabile, cât și reciproca, în care obținerea unor rezultate foarte bune bune consolidează credibilitatea managerilor și promovează adecvat valorile manifestate ale acestora.

Nu întotdeauna însă cultura organizațională joacă un rol pozitiv în evoluția unei organizații. Există momente în care cultura organizațională exercită o presiune foarte mare și o rezistență remarcabilă la schimbare, deși condițiile externe și interne ale organizației solicită modificarea modului tradițional de desfășurare a activităților.

O cultură managerială performantă preîntâmpină apariția sincopelor și ineficacității organizaționale (elementele opuse culturii manageriale, focalizată pe realizarea obiectivelor) și este puternic personalizată, purtând amprenta managerului general al organizației. Cu cât acesta din urmă posedă o personalitate mai puternică și exercită o conducere mai generoasă, orientată spre oameni, cu atât cultura managerială și, implicit, cea organizațională, îi reflectă concepția, potențialul și particularitățile. Când personalizarea este excesivă, ea va genera, în timp, distorsiuni funcționale și va afecta continuitatea dezvoltării (remediul este constituit de o metodă participativă).

Cultura managerială ca parte a culturii organizaționale este cu atât mai importantă, cu cât ea reflectă mai puternic valorile, atitudinile și comportamentele liderilor (managerilor). Angajații urmăresc și evaluează în permanență manifestarea liderilor (managerilor) și cărora le acordă o puternică încărcătură simbolistică. Mai mult, executanții își aleg modele dintre managerii organizației / firmei, încercând să afișeze aceleași elemente ce îi caracterizează.

Una dintre provocările majore cu care se confruntă liderii (managerii), persoanele cu poziții cheie într-o organizație / firmă, este aceea de a crea și menține o cultură organizațională care să fie în concordanță cu obiectivele organizației / firmei și natura activităților desfășurate în cadrul acesteia. Este o problemă de integrare a așteptărilor și capacităților individuale cu cele organizaționale, astfel încât să răspundă cu succes mediului de afaceri în care funcționează și fiecare dintre părți să fie mulțumită de rezultatul obținut.

Astfel, o cultură managerială și organizațională puternică, a cărei inerție și putere de influențare își pun amprenta negativ asupra unei orientări mai rapide și profunde către piață, cu focalizare pe climat, în contradicție cu cerințele mediului de afaceri în care evoluează, poate fi considerată una dintre problemele importante cu care se confruntă un număr mare de organizații.

6.3. Influențe ale culturii organizaționale asupra asigurării funcționalității organizațiilor

Cultura organizațională se prezintă deci mai mult ca o configurație cu puternice elemente procesuale, decât ca o structură în sensul clasic al acestui concept. Deși fără îndoială încorporează și unele elemente cu caracter structural, la care ne vom referi ulterior, pentru cultura organizațională definitorii sunt elementele umane intangibile în mod direct, dar cu o forță de influențare substanțială asupra tuturor activităților organizației datorită determinării lor umane.

Un obstacol în calea implementării performante a programelor de schimbare și dezvoltare organizațională, cum ar fi managementul calității totale (TQM) sau reengeneering-ul, ester dat de riscurile unor astfel de inițiative la influențele culturale puternice și poate puțin înțelese.

Câteva din programele de schimbare – mai ales TQM – reconstruiesc obiceiurile, rolurile și responsabilitățile membrilor organizației și prin aceasta ele presupun inițiative care interacționează cu tipurile de valori, mentalități și modalități de acțiune deja în funcțiune. Dacă tipurile culturale deja existente sunt incompatibile cu noile valori și noile implicații culturale atunci poate rezulta apărarea, retractarea și deformarea informațiilor importante. Aceste consecințe pot împiedica organizația în implementarea schimbărilor ce pot susține îmbunătățirea performanței individuale și organizaționale.

Dacă recunoaștem potențialul rol disfuncțional al culturii și climatului în implementarea schimbării în organizație, atunci devine necesară dezvoltarea strategiilor pentru analiza potențialelor probleme și identificarea soluțiilor de prevenire a consecințelor nedorite.

Cultura organizațională este din ce în ce mai mult unul dintre factorii cu o influență determinantă asupra performanțelor unei organizații. „Ea poate stimula sau slăbi eficacitatea organizației, în dependență de natura valorilor, credințelor, normelor”.

Astfel, în majoritatea cazurilor, rezultatele bune și foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a crea, menține și dezvolta o cultură organizațională puternică, care să energizeze membrii organizației către realizarea obiectivelor propuse. Într-o cultură organizațională puternică, majoritatea managerilor împărtășesc un set comun de credințe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcționată afacerea respectivă. Noii angajați intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă atât ca urmare a manifestării lor formale, cât și informale.

Maniera în care cultura managerială influențează performanțele unei firme poate fi explicată în mai multe moduri:

• asigură direcționarea eforturilor către un obiectiv sau set de obiective precizate;

• dezvoltă o motivație puternică pentru salariați în obținerea rezultatelor așteptate;

• furnizează o structură și un sistem de mecanisme care coordo-nează eforturile angajaților fără a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale.

În 1983, Denison a desfășurat un studiu asupra culturii și performanței a 34 de firme, obținând o serie de rezultate ce au sprijinit afirmația lui Deal și Kennedy, potrivit cărora, cultura organizațională are o legătură foarte strânsă cu performanța organizațiilor. Deși în studiul său Denison a utilizat elemente financiare pentru măsurarea performanței care, după cum accepta și el, pot suferi diverse influențe depinzând de specificul industriei, ciclul economic și obiectivele financiare, totuși, el a relevat corelații semnificative între cultură și performanță.

Schein își construiește modelul explicativ urmărind conexarea eficaci-tății cu o serie de valori specifice. El se concentrează pe rolul culturii organizaționale ca un mecanism cheie ce permite organizației să se adapteze, să acționeze și să supraviețuiască. Schein consideră că problema supraviețuirii organizației este factorul principal ce modelează cultura grupului. Misiunea, sarcinile de bază și eforturile membrilor gravitează în jurul acestei probleme. Prezumțiile de bază despre „ce” și „cum” sunt critice pentru modul în care o organizație acționează suficient de bine pentru a supraviețui pe termen lung și a se dezvolta. Totodată, modul în care se dezvoltă relațiile pe plan intern între membrii grupului este văzut ca fiind decisiv pentru performanța sa.

Coyler a desfășurat și el un studiu privind relația dintre cultura orga-nizațională și performanțele organizatorice, cu rezultate ce au sprijinit concluziile anterioare. Coyler a utilizat atât elementele financiare cât și nonfinanciare pentru a studia 72 de magazine cu vânzare cu amănuntul. Ea a descoperit că acolo unde percepția managerilor era armonizată cu cea a subordo-naților, a fost relevată o relație semnificativă între cultura organizațională și performanțele obținute.

Se apreciază adesea că organizațiile ce beneficiază de culturi organizaționale puternice obțin performanțe superioare celorlalți competitori. Cauza majoră a acestui fenomen ar fi că aceste culturi tind să alinieze, să direcțio-neze și să energizeze membrii firmei către atingerea unor obiective specifice. Fapt însă adevărat, doar în măsura în care aceste obiective reprezintă obiective importante ale organizației, stabilite în strategii și politici atât la nivelul global, cât și parțial, pe funcțiuni sau pe alte considerente. Performanța nu va fi stimulată dacă atitudinile, comportamentele și metodele utilizate în afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale organizației. În acest caz culturile puter-nice pot determina oamenii de valoare să acționeze în maniere care sunt mai degrabă distructive decât promotoare, subminând capacitatea concurențială a organizației.

Unul dintre pericolele mari ce se întâlnește în organizațiile cu culturi manageriale puternice și cu rezultate notabile, este acela că sentimentul de mândrie pentru performanțele obținute se transformă în aroganță. Este unul dintre factorii ce nu peste mult timp vor afecta negativ organizația, împiedicând managementul de vârf să anticipeze sau să sesizeze schimbările importante din mediu. Efectul va fi o neconcordanță treptată a culturii manageriale a or-ganizației cu realitățile, ceea ce va conduce foarte probabil la o criză a acesteia.

Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu pre-dilecție către interiorul firmei, către stabilirea de proceduri și reguli foarte ri-gide, crearea structurilor birocratice și manifestarea interesului pentru ceilalți doar prin prisma interesului personal, fără a acorda decât o mică atenție tendințelor cerințelor pieței. În astfel de culturi, managerii tind să ignore schimbările contextuale relevante și să răspundă prin strategii și alte practici organizaționale în mod neadecvat, manifestând o atitudine reactivă, o aversiune față de risc și puțină creativitate. Informațiile circulă greoi prin organi-zație, se accentuează elementele formale, controlul este foarte strâns, ceea ce diminuează motivarea și implicarea salariaților. Se creează un cadru dificil de exprimare și pentru ceilalți din jurul lor și în special pentru cei ce cred în buna lor credință. Mai mult, pot fi afectate chiar valorile, atitudinile și comportamentele celor care încearcă să acționeze în direcția bună impusă de realitățile mediului de afaceri.

În opoziție cu acestea se manifestă culturile adaptive. Focalizarea în cadrul culturilor adaptive se realizează asupra situației prezente și viitoare a mediului în care evoluează organizația. Plecând de la aceste considerente, managerii structurează activitățile organizației astfel încât acestea sunt orientate realizate optim în vederea îndeplinirii unor obiective bine precizate în strategiile și politicile firmei.

Culturile adaptive sprijină asumarea de riscuri la diferite niveluri ierarhice, favorizează apariția unor relații de încredere între membrii organizației și îi stimulează să aibă o atitudine proactivă. Managerii colaborează bine unii cu alții pentru identificarea problemelor și implementarea unor soluții viabile; ei consideră că împreună pot să depășească orice dificultate cu care se poate confrunta organizația. Există o deschidere mare către schimbare și inovare, este încurajată manifestarea inițiativei individuale și colective.

În astfel de culturi manageriale care încearcă să prevadă și să se adapteze la schimbările contextului în care evoluează, managerii monitorizează cu atenție atât factorii externi, cât și pe cei interni ai organizației, inițiază schimbări și încurajează manifestarea leadershipului la toate nivelele ierarhice.

În multe cazuri, schimbările organizaționale sunt datorate unor manageri ce manifestă o implicare deosebită în procesele organizaționale. Printre primele acțiuni pe care aceștia le realizează se numără și aceea de a conștientiza salariații că organizația se găsește într-o situație de criză sau că anumiți factori impun o schimbare cât mai rapidă a unora sau a mai multor caracteristici organizaționale. Pentru a produce aceste schimbări, managerii comunică de o manieră cât mai clară viziunea și strategia pe care ei își bazează evoluția viitoare. Ei valorifică fiecare oportunitate pentru a repeta, iar și iar, mesajele cu privire la schimbările intenționate. În același timp, limbajul utilizat este în permanență adaptat, în concordanță cu caracteristicile auditoriului, astfel încât mesajele să fie cât mai clare, directe și cu maximum de impact. Foarte important este faptul că ei acționează în direcția celor comunicate și transmit, și indirect, hotărârea de a pune în practică cele declarate oficial. În continuare, pentru a extinde și a accelera schimbările inițiate, ei încearcă să creeze o coaliție la toate nivelele ierarhice, care să fie adânc implicată în acest proces și pentru a minimiza rezistența la schimbare.

Aceste comportamente par să fie determinate de un sistem de valori care accentuează legitimitatea satisfacerii cerințelor organizației. Valorile accentuează importanța proceselor și a oamenilor ce pot determina schimbări benefice pentru organizație.

Este important de reținut ideea că liderii îi încurajează pe cei cu spirit de inițiativă și care percep oportunitățile pe care o schimbare le-ar aduce pentru organizație și, în același timp, au capacitatea de a câștiga mintea și sufletul salariaților ce nu conștientizează încă necesitatea schimbării, uneori a menținerii culturii organizaționale.

Cultura managerială reprezintă, practic, un cadru, un sistem de referință care modelează semnificativ percepția pe care managerii o au asupra mediului înconjurător, percepție ce se reflectă în deciziile și acțiunile pe care aceștia le întreprind.

În conjunctura prezentată, modificările de abordare a proceselor organi-zaționale încep să devină din ce în ce mai vizibile: apar noi strategii și politici organizaționale, sunt utilizate formule strategice și politici organizaționale mai adaptate cerințelor mediului de afaceri, de obicei se reduce numărul de nivele ierarhice, se procedează la descentralizarea activităților firmei, se implementează un nou sistem motivațional etc., toate acestea având ca suport o reevaluare a sistemului de valori, simboluri, atitudini și comportamente ale personalului, cu accent pe satisfacerea nevoilor clienților firmei.

În condițiile date, managementul de vârf trebuie să reușească să identifice elementele esențiale ce favorizează supraviețuirea și dezvoltarea organizației, să fie deschiși către modificarea sau înlocuirea unor componente ale culturii manageriale și culturii organizaționale ce nu mai corespund situațiilor concrete. O situație care necesită o atenție deosebită din partea managerilor o reprezintă armonizarea dorinței de păstrare a anumitor valori, credințe importante pentru organizație cu presiunea pentru schimbare, ce apare permanent, atât din exteriorul, cât și din interiorul organizației. De aceea, rolul manage-mentului de vârf este de a echilibra tendințele de stabilitate și conservatorism a unor membri ai organizației cu presiunile pentru schimbare, atât din plan extern cât și intern, de a încuraja personalul organizației să-și manifeste creativitatea și să-și asume riscuri.

Această consecință a interacțiunilor dintre oameni în cadrul organizațiilor se modifică în timp sub influența discontinuităților produse în capacitatea socială de procesare teoretică a informațiilor și a intervențiilor decidenților. Prin analiza elementelor precizate în capitolele anterioare se poate determina dacă avem de a face cu un climat favorabil (suportiv) sau, din contra, cu unul nefavorabil.

Studiul și înțelegerea sub toate aspectele a culturii unei organizații/firme permite identificarea modului de gândire, acțiune, a comportamentelor manifeste și dezirabile, a nevoilor și cerințelor angajaților, ceea ce se constituie într-o premisă majoră pentru fundamentarea, construirea, conturarea și aplicarea unor politici și strategii manageriale adecvate.

Concluzionând, se poate afirma că edificarea unei culturi organizaționale puternice reprezintă o premisă importantă a unei eficiențe sporite în funcționalitatea tuturor domeniilor organizației, inclusiv a managementului. Din contră, lipsa unei culturi puternice se răsfrânge asupra climatului organizațional, sistemului de motivare și antrenare a personalului, și, nu în ultimul rând, asupra calității comunicării organizaționale.

6.4. Schimbarea culturii organizaționale

Cultura organizațională constituie cadrul general de desfășurare a tuturor proceselor și activităților unei organizații. Într-o situație normală, cultura susține prin elementele sale (presupoziții de bază, valori, norme, reguli, obiceiuri, tradiții, simboluri etc.) îndeplinirea obiectivelor organizaționale, prin urmare performanța. În această interacțiune apare ca variabilă necesară, în cazurile în care organizația nu mai funcționează pe parametrii performanți, schimbarea organizațională. Desigur, este de la sine înțeles că schimbarea organizațională nu este un scop ca atare, ci doar o modalitate de atingere a unui nivel de performanță planificat, deci nu facem schimbări de dragul schimbării.

Unele teorii moderne vad orice schimbare organizațională ca fiind una a culturii organizaționale, susținând că orice modificare adusă sistemului organizațional produce inevitabil schimbări și la nivel cultural. Pentru aceste teorii organizația și sistemul ei de management se identifică cu propria cultură. Totuși, personal considerăm că nu toate schimbările organizaționale sunt schimbări culturale sau mai bine spus nu toate schimbările au forța de a implica și remodelări ale culturii, dar trebuie recunoscut că toate se desfăsoară pe fondul cultural.

Corelația cultură – schimbare organizațională este una de extremă actualitate pentru mediul organizațional contemporan.

Cultura organizațională constituie cadrul general de desfășurare a tuturor proceselor și activităților unei organizații. Într-o situație normală, cultura susține prin elementele sale (presupoziții de bază, valori, norme, reguli, obiceiuri, tradiții, simboluri etc.) îndeplinirea obiectivelor organizaționale, prin urmare performanța. În această interacțiune apare ca variabilă necesară, în cazurile în care organizația nu mai funcționează pe parametrii performanți, schimbarea organizațională. Desigur, este de la sine înțeles că schimbarea organizațională nu este un scop ca atare, ci doar o modalitate de atingere a unui nivel de performanță planificat, deci nu facem schimbări de dragul schimbării.

Unele teorii moderne vad orice schimbare organizațională ca fiind una a culturii organizaționale, susținând că orice modificare adusă sistemului organizațional produce inevitabil schimbări și la nivel cultural. Pentru aceste teorii organizația și sistemul ei de management se identifică cu propria cultură. Totuși, personal considerăm că nu toate schimbările organizaționale sunt schimbări culturale sau mai bine spus nu toate schimbările au forța de a implica și remodelări ale culturii, dar trebuie recunoscut că toate se desfăsoară pe fondul cultural.

Corelația cultură – schimbare organizațională este una de extremă actualitate pentru mediul organizațional contemporan.

Considerand corelația cultură – performanță organizațională, trebuie să specificăm faptul că literatura de specialitate prezintă cultura organizațională ca o posibilă premisă majoră pentru o organizație performantă, precum si faptul că performanța ridicată intăreste elementele culturale care au susținut atingerea ei. Prin urmare, dacă o organizație consideră valoroasă munca in echipă si această metodă duce la indeplinirea obiectivelor, atunci atingerea finalităților propuse determină sedimentarea muncii prin colaborare în constiința angajaților, transformând aptitudinea de a lucra în echipă într-o valoare organizațională ce stă la baza selecției resursei umane. Ca atare practicile de succes sunt mult mai usor acceptate, învățate și reaplicate, deoarece sunt motivate prin succesul reportat.

În studiul acestei corelații sunt identificate în literatura de specialitate trei mari teorii:

• cultura puternică generează obligatoriu performanță;

• în funcție de contextul, de mediul în care se află organizația un anumit tip de cultură poate genera performanță;

• numai culturile ce stimulează schimbarea si adaptarea la mediu produc performanță pe termen mediu si lung.

Corelația schimbare – performanță organizațională este una extrem de dinamică. Pentru a atinge nivelul de performanță dorit, de multe ori organizațiile sunt nevoite să implementeze procese de schimbare, dar si un nivel de performanță odată atins poate impune noi schimbări la nivel organizațional pentru a fi menținut și de ce nu depăsit. De subliniat faptul că această interacțiune schimbare – performanță nu se poate desfășura în afara fondului cultural al organizației și că schimbarea nu trebuie urmărită și implementată decat pentru a produce performanță.

Schimbările din cultura unei organizații se pot manifesta spontan sau pot fi schimbări planificare, important este ca ele să vizeze totdeauna atingerea unui nivel de performanță mai ridicat. Diferența dintre schimbările spontane (emergente) și cele planificate poate fi remarcată în funcție de trei criterii: amploarea, decalajul și durata.

Cultura organizațională se poate manifesta atât ca factor de susținere și promovare a schimbărilor organizaționale, cât și ca vector opozant pentru implementarea noului în cadrul organizațional.

În condițiile descrise în paginile anterioare, ipoteza confirmată care poate fi formulată este: dacă între cultură, schimbare și performanță organizațională avem relații de interacțiune si interdependență atat considerate două cate două, dar si ca triadă, atunci există o arhitectură culturală, un profil cultural care poate favoriza implementarea schimbărilor organizaționale. Desigur, nu putem trece mai departe fără a reaminti și faptul că schimbările organizaționale nu sunt scop in sine, ci trebuie determinate doar în perspectiva creșterii performanței organizaționale

În concluziile lor la studiile realizate pe corelația cultură – performanță organizațională, Hesket si Kotter(1992) au pus accent pe patru aspecte:

• cultura poate exercita o influență decisivă asupra rezultatelor pe termen lung;

• cultura va juca probabil un rol determinant în reușita sau eșecul organizațiilor în deceniul următor;

• formele culturilor negative sunt frecvente, dezvoltându-se chiar și în organizații conduse de manageri bine pregătiți si competenți;

• culturile refractare la schimbare pot fi transformate în sens pozitiv.

O organizație ce prezintă o cultură puternică, centrată pe performanță, permite managerilor să valorifice potențialul cultural in următoarele direcții:

• „proiectarea, promovarea și aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul și performanțele organizației;

• amplificarea constientizării impactului pozitiv pe care îl au valorile și normele într-o organizație;

• îmbunătățirea climatului de muncă și amplificarea performanțelor salariaților;

• promovarea si armonizarea inițiativelor individuale cu munca în echipă la toate nivelurile ierarhice;

• accelerarea procesului decizional și sporirea gradului de asumare a responsabilităților de către salariați;

• amplificarea eficacității comunicațiilor intre si in cadrul echipelor;

• creșterea sensibilității si interesului salariaților pentru adoptarea unor simboluri, valori și norme comportamentale specifice;

• amplificarea avantajului competitiv și imbunătățirea performanțelor la toate nivelurile ierarhice datorită motivării mai bune a stakeholderilor si prin luarea in considerare la un nivel inalt a elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizație si mediu”

Citându-l pe Hofstede, putem să spunem că suntem condiționați cultural, cultura controlându-ne comportamentul într-o manieră nerațională, dar persistentă.

Schimbarea reprezintă „înlocuirea, modificarea sau transformarea în formă și/sau conținut a unui obiect sau fenomen”. Schimbarea se poate produce din cauze independente de voința omului, care țin de fenomene ale naturii, sau dependente de voința omului, când acesta dorește producerea acestui proces. Indiferent însă de cauzele producerii, schimbarea trebuie cunoscută, analizată, și, pe cât posibil, controlată, dacă se urmărește realizarea unor obiective.

Efectuarea unei schimbări organizaționale poate fi înșelătoare, chiar și pentru top management. Schimbarea poate necesita cooperarea a zeci sau chiar sute de manageri, iar rezistența întâmpinată poate fi considerabilă, iar managerul va trebui probabil să finalizeze schimbarea, în timp ce, organizația continuă să-și servească clienții. Uneori rezistența la schimbare este atât de puternică încât promotorul/promotorii schimbării sunt obligați să părăsească postul.

Nu toate schimbările organizatorice sunt la fel de vaste sau complexe ca acelea cu care s-au confruntat cei doi directori din exemplul anterior. Uneori, trebuie doar să elimini relațiile ostile dintre două departamente, să instalezi un nou computer sau să-ți motivezi angajații să se împotrivească mai puțin asumării de riscuri.

Programul de schimbare al managerului poate viza modificarea unuia dintre cele patru elemente de baza: strategia organizației, tehnologia, structura și comportamentul/cultura oamenilor. În continuare, le vom analiza pe fiecare. Totuși, în practică, astfel de schimbări sunt rareori separate. Managerul trebuie să aibă o viziune clară în ceea ce privește schimbarea și implicațiile ei.

Schimbarea strategiei organizației reprezintă o schimbare complexă la nivelul unei organizații.

Chiar dacă deseori sunt inevitabile și se impun pentru supraviețuirea organizației, schimbările strategice de acest tip sunt riscante. Acest fapt este adevărat, în special, atunci când organizația se confruntă cu ceea ce cercetătorii numesc schimbări intermitente.

Acestea constituie schimbări neprevăzute care generează crize, la fel ca în cazul când aparatele digitale au început, subit, să elimine aparatele convenționale de pe rafturile magazinelor. Schimbări ca acestea au un impact asupra întregii companii, impunând frecvent modificări în structura, tehnologia și personalul organizației. Ele sunt efectuate adesea sub presiunea unor constrângeri pe termen scurt și sunt, de regulă, reacții la evenimente necontrolabile apărute din afară exemplu: intensificarea concurenței la nivel global și inovații tehnologice importante, cum ar fi Internetul).

Managerii care se confruntă cu necesitatea de a recurge la astfel de schimbări ar face bine să țină seama de rezultatele cercetării din acest domeniu:

Schimbările strategice sunt, de regulă, generate de factori din afara organizației. Amenințările sau provocările externe, cum ar fi descentralizarea, intensificarea concurenței la nivel global și inovațiile tehnologice precum Internetul împing, de regulă, organizațiile să procedeze la schimbări strategice, resimțite de intreaga companie.

Schimbările strategice sunt deseori necesare pentru supraviețuire. Cercetătorii au demonstrat că efectuarea unei schimbări strategice nu garantează succesul, dar acele firme care nu efectuează schimbări nu reușesc să supraviețuiască.

Schimbările strategice implementate în condiții de criză sunt deosebit de riscante. Schimbările strategice efectuate în condiții de criză și constrângeri pe termen scurt au fost cele mai riscante și cele mai predispuse la eșec. Schimbări de acest tip pot genera schimbări la nivelul întregii companii – de exemplu, în structura, tehnologiile, personalul și cultura organizației.

Figura nr. 6.4.1. Procesul și problemele schimbării

Schimbarea tehnologică

Schimbarea tehnologică înseamnă schimbarea modului în care organizația creează și comercializează produsele sau serviciile sale. De exemplu, managerul ar putea dori să modernizeze producția prin (1) instalarea sau modificarea sistemelor computerizate sau a sistemelor de organizare ale organizației, (2) modificarea relației dintre angajați și mediul lor fizic, sau (3) modificarea interfeței angajaților cu tehnologia ca atare – de exemplu, îmbunătățirea fluxului muncii sau reducerea disconfortului cauzat de poziția de lucru la o mașină.

Schimbarea structurală: cum să se efectueze reorganizarea

Schimbarea structurală semnifică schimbarea unuia sau mai multor aspecte ale structurilor organizatorice ale organizației. Schimbările structurale pot implica mai multe lucruri. Managerii pot reorganiza – pot schimba organigrama organizației și elementele structurale.

Ei pot schimba structura, pur și simplu, prin înlocuire, concediere sau angajare de personal, sau pot schimba infrastructura organizației prin schimbarea politicii, procedurilor și regulilor sale (cum ar fi sistemul de evaluare a performanțelor organizației).

În orice caz, schimbările structurale sunt cele care tind să declanșeze rezistență. Noile structuri atrag după sine noi relații de raportare, astfel că unii pot privi schimbarea ca pe o retrogradare. De asemenea, noile structuri înseamna pentru angajați noi sarcini și fișe ale postului („reproiectarea sarcinilor”). Oamenii au deseori o afinitate pentru prognoze și status quo. Nu toți sunt încântați de atribuirea unor sarcini noi.

Reorganizarea reprezintă o tehnică răspândită a schimbării organizatorice în vremurile actuale dominate de schimbări rapide.

Reorganizările fac ca managerii să se confrunte cu doua întrebări de bază:

a) Chiar avem nevoie de o nouă structură?

b) Cum trebuie să arate exact noua structură?

Chiar avem nevoie de o noua structură? O problemă de organizare nu înseamnă că este neapărat necesară o revizuire structurală de proporții. Structura existentă poate necesita, pur si simplu, o mică intervenție. Începeți prin a hotărî dacă este nevoie doar de o mică intervenție. De exemplu, ne putem întreba dacă simpla clarificare a responsabilităților angajaților sau a relațiilor de raportare ar putea fi suficientă.

Atunci când este identificată o problemă în structura organizatorică a organizației, este recomandabil să se încerce rezolvarea acesteia f ără modificarea substanțială a structurii. Dacă acest lucru nu dă rezultate, probabil că ar trebui făcute schimbări fundamentale.

În exemplul de mai jos, este prezentat procesul de rezolvare a problemelor, pas cu pas, ținând cont de complexitatea schimbării.

Pași care nu implică schimbări majore:

1. Modificări ce nu implică schimbarea structurii organizatorice.

O mai bună atribuire a responsabilităților.

Perfecționarea relațiilor și proceselor de raportare.

Perfecționarea relațiilor și proceselor colaterale (de exemplu, definirea mecanismelor de coordonare).

2. Redefinirea competențelor și a sistemului de acordare de stimulente.

Modificarea criteriilor de selectare a personalului.

Redefinirea necesităților de dezvoltare a abilităților.

Identificarea de stimulente.

3. Modelarea contextului managerial:

Clarificarea stilului de conducere necesar.

Definirea normelor de conduită, a sistemului de valori sau a contextului social.

Pași care implică schimbări importante:

a. Efectuarea unor schimbări substanțiale la nivelul organizațiilor:

Realizarea unor modificări importante în dimensiunile organizației.

Schimbarea rolurilor unităților structurale (de exemplu, transformarea unităților funcționale în unități de afaceri sau de servicii).

Introducerea unor noi unități sau fuzionarea altora.

b. Schimbarea structurii:

Schimbarea fluxurilor de raportare.

Crearea de noi divizii.

Cum trebuie să arate exact noua structură? O mică intervenție nu este întotdeauna suficientă.

Există situații când pot fi necesare o structura organizatorică total nouă și o nouă organigramă – o reproiectare organizatorică importantă. Cum decide managerul în ce constă problema structurală și cum trebuie să arate noua structură? De exemplu, mediile care se schimbă rapid tind să necesite structuri mai adaptabile bazate pe rețele de tipul „organizație perfectibilă”. Tehnologiile din producția de masă favorizează structurile mecanice. De asemenea, este esențial să ținem cont de strategia și obiectivele organizației deoarece practica a demonstrat că structura urmează strategia și nu invers.

Schimbările de personal/conduită/culturale

Schimbările strategice, tehnice și structurale declanșează, în mod invariabil, diferite schimbări în ceea ce privește latura referitoare la comportamentul organizației, incluzând atitudinile, valorile și aptitudinile angajaților. Uneori, angajații, pur și simplu, nu posedă cunoștințele sau aptitudinile pentru a executa sarcinile. Atunci, managerii vor trebui să pună accentul pe tehnicile de instruire și dezvoltare pentru a îmbunătăți calificarea angajaților. În alte situații, problemele „de personal” provin din neînțelegeri sau conflict. În acest caz, intervențiile în dezvoltarea organizatorică sau eforturile de aplanare a conflictelor pot fi de folos.

În cele din urmă, managerul poate dori să schimbe cultura organizatorică a organizației – valorile de bază pe care și le împărtășesc angajații săi și modalitățile în care se manifestă aceste valori în comportament. De exemplu, performanțele slabe din ultimul timp ale lui Motorola au fost atribuite culturii organizației, pe care un analist o descrie ca „birocrație sufocantă, luarea deciziilor în ritm de melc, bigotism ingineresc care subordonează orientarea spre clienți și o concurență internă atât de feroce pe care însuși directorul executiv al organizației a numit-o «cultura de triburi războinice»”.

Implementarea schimbării

După ce a decis ce anume să schimbe, managerul trebuie să decidă, „Cum trebuie noi să implementăm, de fapt, schimbarea?” După cum s-a precizat mai sus, preocuparea de bază a managerului este de a asigura faptul că schimbarea este atât una de succes, cât și oportună. Problema de bază este, în acest caz, cum să facă față rezistenței angajaților și să minimizeze această rezistență. Din punct de vedere funcțional, opțiunile managerului variază de la a impune unilateral schimbarea la a-i lăsa pe angajați să decidă ei inșiși ce anume să schimbe și cum să efectueze schimbarea.

De ce se opun oamenii schimbării?

Depășirea rezistenței este deseori partea cea mai grea din managementul schimbării. Niccolo Machiavelli, în calitate de observator al vieții politice italiene din secolul al XVI-lea, afirma următoarele: „Nu este nimic atât de dificil de implementat ca schimbarea, întrucât aceia care sunt în favoarea schimbării vor fi deseori puțini la număr, în timp ce aceia care se opun schimbării vor fi numeroși și entuziaști în rezistența lor la schimbare”.

Faptul că o schimbare este recomandată sau chiar obligatorie nu înseamnă că angajații o vor accepta. De fapt, chiar și oamenii cheie ai organizației – pot (fățiș sau pe ascuns) să reziste la schimbare. Ei pot să prefere, pur și simplu, situația existentă.

Cu ani în urmă, profesorul Paul Lawrence a afirmat că, de regulă, angajații nu opun rezistență față de aspectele tehnice ale unei schimbări, ci de consecințele sociale ale acesteia – „schimbările din relațiile lor sociale care însoțesc, în general, schimbarea tehnică”. Astfel, ei pot vedea în schimbare diminuarea responsabilităților lor și, ca atare, un statut inferior în cadrul organizației și o mai mică siguranță a locului de muncă. Uneori, nu teama de consecințele evidente, ci, mai degrabă, teama de consecințele necunoscute este cea care dă naștere la rezistență. De exemplu, cât de multe lucruri știți dumneavoastră despre profesorul care va preda la noua grupă în care ați fost mutat – și despre noii colegi?

Surse de rezistență

Rezistența are multe surse. De exemplu, în cartea sa „Dincolo de zidul rezistenței”, consultantul Rick Maurer spune că rezistența poate fi determinată de două surse principale.

Ceea ce numește el „Nivelul 1 de rezistență” provine din lipsa de informații sau dezacordul sincer asupra faptelor. „Nivelul 2 de rezistență” este un nivel personal și depinde, în mai mare măsură, de starea emoțională. În acest caz, oamenii se tem – de faptul că schimbarea îi poate duce la pierderea slujbelor, sau la pierderea curajului, de exemplu. Maurer spune că tratarea tuturor rezistențelor întâmpinate ca și cum ar aparține „Nivelului 1” poate submina eforturile de schimbare depuse de manager. De exemplu, folosirea “prezentărilor vizuale efectuate cu măiestrie pentru a explica schimbarea cu fapte, grafice și evoluții în timp, atrăgătoare prin aspect, când, ceea ce doresc oamenii cu adevărat este să audă: „Ce înseamnă asta pentru ei?”, poate constitui o rețetă pentru dezastru.

Mai mult, unii oameni sunt mai rezistenți la schimbări în raport cu alții – care întotdeauna par să se lupte cu sistemul. După cum vă puteți imagina, ei nu sunt de regulă, genul de angajați care să contribuie, într-un mod pozitiv, la schimbarea organizatorică. Un studiu a analizat șase organizații – două companii europene, două bănci australiene, o universitate din SUA și o firmă de producție coreeană. Scopul său a fost acela de a determina modul în care trăsăturile de personalitate ale managerilor au influențat reacțiile lor la schimbare.

Trei trăsături de personalitate – toleranța pentru ambiguitate, faptul că aveau o concepție pozitivă despre propria persoană și toleranța mai ridicată pentru risc – au condus în mod semnificativ la eficiență în rezolvarea schimbării. Managerii cu cea mai proastă părere despre ei, cu cea mai mică toleranță pentru ambiguitate și pentru risc s-au dovedit a fi, așa cum era de așteptat, cei mai rezistenți.

Depășirea rezistenței la schimbare

Psihologul Kurt Lewin a propus un model faimos pentru a rezuma procesul de bază pentru implementarea unei schimbări care întâmpină o rezistență minimă. Pentru Lewin, întreg comportamentul din organizație era un produs a două tipuri de forțe: acelea care se străduiau să mențină situația existentă și acelea care îndemnau la schimbare. Implementarea schimbării însemna astfel reducerea forțelor care pledau pentru menținerea situației existente sau crearea forțelor care erau pentru schimbare. Procesul lui Lewin consta în trei pași: dezghețarea, schimbarea și înghețarea.

Dezghețarea înseamnă reducerea forțelor care fac presiuni pentru păstrarea situației existente. Calea obișnuită de a realiza acest lucru este aceea de a prezenta o problemă sau un eveniment provocator. Obiectivul este de a-i determina pe angajați să recunoască necesitatea schimbării și să caute soluții noi. Sondajele de atitudine, rezultatele intervievării sau ședințele de informare cu participare largă oferă, adesea, astfel de evenimente provocatoare.

După cum vom vedea imediat, unii manageri realizează aceasta prin crearea unei crize – cum ar fi sugerarea iminenței falimentului dacă lucrurile nu se schimbă rapid. Odată captată atenția angajaților, ei trebuie orientați în direcția dorită.

Cel de-al doilea pas al lui Lewin, schimbarea, vizează modificarea comportamentului angajaților.

Schimbarea înseamnă dezvoltarea de noi comportamente, valori și atitudini prin aplicarea uneia sau mai multor tehnici de schimbare organizatorică. Vom discuta variantele de tehnici de schimbare organizatorică mai târziu în acest capitol.

Orice manager care a trecut printr-un proces de schimbare știe că schimbarea, în sine, nu este suficientă. Oamenii și organizațiile tind să revină la modalitățile lor vechi de a face lucrurile dacă managementul nu susține noile căi. Daca schimbarea nu este susținută, se asumă riscul ca schimbarea să nu fie permanentă. Aceasta presupune procesul de înghețare a schimbării. Pentru aceasta trebuie instituite sisteme și proceduri noi care să sprijine și să mențină schimbările efectuate.

În tabelul 4.1 sunt prezentate unele modalități pe care managerii le folosesc pentru a depăși rezistența – și momentul în care ele trebuie folosite.

De exemplu, „educația și comunicarea” sunt adecvate acolo unde informații inexacte sau lipsa informațiilor contribuie la întâmpinarea rezistenței din partea angajaților. La polul opus, „constrângerea” – forțarea schimbării – poate reprezenta o cale rapidă de a face presiuni în vederea schimbării, în special atunci când viteza este esențială. Aceasta poate funcționa atunci când managerul are puterea să forțeze schimbarea, dar poate fi riscant dacă le permite angajaților cu influență să-și exercite dorința și abilitatea de a submina schimbarea.

Tabelul nr. 6.4.2.

ȘASE METODE DE DEPĂȘIRE A REZISTENȚEI LA SCHIMBARE

Modelul dezghețare-schimbare-înghețare al lui Lewin oferă un cadru puternic de efectuare a unei schimbări, dar esența se află, desigur, în detalii. Și anume, ce măsuri specifice trebuie să ia un manager pentru a executa schimbarea? Experții au propus multe modele cu mai mulți pași. De exemplu, experții în schimbări Wendel French și Cecil Bell Jr. descriu șase astfel de modele în mai mulți pași. În urma analizei rezultatelor mai multor cerecetări vă propunem următoarea listă de nouă pași ce poate oferi managerilor un proces util pentru efectuarea de schimbări:

a. Crearea un climat de urgență

Cei mai experimentați lideri știu din instinct că înainte de a acționa, trebuie să dezghețe vechile obiceiuri. Ei trebuie să creeze un climat de urgență.

Crearea unui climat de urgență comportă un dublu avantaj. Pentru aceia care ar putea dori să reziste schimbării, îi poate convinge de necesitatea acesteia. Și îi dezmorțește pe aceia care ar putea fi neutri (sau cărora, pur și simplu, nu le pasă). Tehnicile pe care managerii le folosesc în crearea unui climat de urgență includ:

– Crearea unei crize prin permiterea unei pierderi financiare sau prin afișarea de către manageri a unor puncte slabe în comparație cu concurenții.

– Eliminarea acțiunilor fastuoase, cum ar fi cinele festive, sau alte avantaje pe care organizația le oferă în prezent.

– Stabilirea unor obiective ambițioase referitoare la venit, productivitate, satisfacerea clienților și ciclul de execuție a produselor care să nu poată fi atinse de cei care desfășoară activitatea după modelul prezent.

– Trimiterea unor informații despre satisfacerea clienților și despre performanțele financiare către mai mulți angajați, aceștia să vadă punctele slabe ale organizații în raport cu concurența.

b. Decizia privind ce anume trebuie schimbat

În practică, așa cum s-a explicat anterior, schimbarea poate să se refere la aspecte majore ale activității (strategia, tehnologiile și structura organizației, cultura, atitudinile și calificarea oamenilor) sau să fie de dimensiuni mai mici și cu impact limitat asupra organizației.

c. Câștigarea de susținători ai procesului de schimbare. Crearea unei coaliții cu rol de îndrumare și mobilizarea în direcția asumării de angajamente

Conducerea unei schimbări este un aspect, în timp ce, încercarea de a realiza întreaga schimbare de unul singur, este alt aspect. Transformările importante sunt deseori asociate cu un lider de excepție. Dar nici un lider nu poate realiza o schimbare importantă de unul singur. De aceea, majoritatea liderilor creează o coaliție cu rol de îndrumare, alcătuită din oameni cu influență. Astfel de indivizi devin avangarda, misionarii și implementatorii schimbării. Coaliția trebuie să funcționeze ca o echipă și trebuie să includă oameni cu suficientă putere pentru a conduce efortul de schimbare.

Trebuie să alegeți locotenenții potriviți. Aceasta pentru a este de a dobândi sprijin politic în firmă. Liderul trebuie să se asigure că există destui jucători cheie “la bord”, astfel încât cine rămâne pe dinafară să nu poată bloca cu ușurință mersul lucrurilor. Coaliția trebuie să aibă, de asemenea, experiența, credibilitatea și aptitudinile de lider necesare pentru a explica și implementa schimbarea. O opțiune este crearea unuia sau mai multor comitete de acțiune care să fie formate din angajați pentru a diagnostica problemele. Procedând astfel, oamenii pot fi făcuți să înțeleagă ce anume organizația poate și trebuie să îmbunătățească organizația și pot să-și ia un angajament în acest sens. Liderii pot, de asemenea, să fie instruiți asupra modului de conducere a schimbării.

Pentru a exemplifica această afirmație prezentăm următorul exemplu: Puterea, respectul și influența conduc alegerile membrilor coaliției, dar unora dintre candidații, cu altă logică, le pot lipsi aptitudinile de lider pentru a juca un rol în forță. Puteți instrui acești angajați pentru a fi lideri mai buni ai schimbării? Răspunsul, bazat pe un studiu recent, este da.

Acest studiu s-a concentrat, în mod specific, pe instruirea angajaților în a fi lideri cu aptitudini în domeniul transformării. Astfel de lideri tind să acționeze carismatic, stimulator și să se bazeze pe inspirație. Studiul a fost elaborat la o bancă mare din Canada. Instructorii numeau, în mod aleator, manageri din 20 de sucursale dintr-o regiune pentru a beneficia sau nu de instruire în vederea dobândirii calității de lideri cu aptitudini în domeniul transformării.

Această parte a programului îi familiariza pe participanți cu noțiunea de lider cu aptitudini în domeniul transformării. Instructorii explicau și ilustrau cum trebuie implementată această calitate în cadrul sucursalelor conduse de managerii respectivi. Partea a doua consta în mai multe sesiuni de aprofundare. Aici, un instructor se întâlnea cu fiecare manager, în parte, pentru a lucra asupra stilului de lider al acestuia din urmă. Cei doi elaborau planuri personale de acțiune pentru manager, care să-i permită să devină un lider cu aptitudini în domeniul transformării, orientat, în mai mare măsură, spre realizarea obiectivelor propuse.

Rezultatele au fost pozitive. De exemplu, subordonații managerilor care au urmat programe de instruire i-au considerat, ulterior, pe managerii lor ca fiind superiori în ceea ce privește stimularea intelectuală și carisma, spre deosebire de subordonații managerilor care nu au fost incluși în grupurile ce au participat la acele programe.

d. Crearea și comunicarea unui model al schimbării acceptat de angajați

În afara coaliției cu rol de îndrumare, ceilalți angajați ai organizației au nevoie, de asemenea, de un model la care să adere, de un indicator de direcție asupra căruia să se concentreze. Un model reprezintă „o afirmație cu caracter general a direcției de evoluție pe care organizația intenționează să o urmeze, care evocă sentimente emoționale printre membrii organizației”.

A avea un model al schimbării este inutil dacă angajații nu îl împărtășesc. Expertul în schimbări, John Kotter afirmă: „Adevărata putere a unui model este obținută numai atunci când majoritatea celor implicați într-o întreprindere sau activitate i-au înțeles obiectivele și direcția spre care se îndreaptă”. Pașii cheie în comunicarea unui model includ:

Prezentarea unui model cât mai simplu. Un exemplu al unei bune afirmații care arată, în mod simplu și clar, ce se dorește: „Urmează să devenim mai rapizi decât oricine altcineva din industria noastră în satisfacerea nevoilor clienților”.

Folosirea unor mijloace multiple de comunicare a acestuia. Canale de comunicare posibile – ședințe cu participare largă sau restrânsă, memorandumuri și ziare, întâlniri oficiale și neoficiale – pentru răspândirea informațiilor.

Repetarea conceptului. Ideile se întipăresc în minte numai după ce oamenii le-au auzit de multe ori.

Conducerea prin exemplu. „Comportați-vă așa cum sugerați să se acționeze” astfel încât comportamentul și deciziile managerilor să fie compatibile cu concepția pentru care pledează.

e. Împuternicirea angajaților să efectueze schimbarea

Unii lideri se confruntă cu o dilemă. Ei au nevoie de sprijinul activ din partea angajaților lor pentru a implementa schimbarea. Dar angajații nu dispun de mijloacele, calificarea, autoritatea sau libertatea de a face ceea ce este necesar pentru a oferi ajutor. Există multe bariere potențiale în calea împuternicirii. La Allied Signal (acum Honeywell), directorul executiv Lawrence Bossidy le-a oferit tuturor celor 80.000 de angajați ai săi instruire superioară. De asemenea, el a creat „consilii” zonale (de exemplu, pentru Asia). Aceste consilii permiteau angajaților care își asumau inițiative, în acele zone, să studieze orientările piețelor și să compare concluziile.

f. Crearea de beneficii pe termen scurt

Majoritatea oamenilor nu pot aștepta ani în șir înainte de a se decide dacă merg în direcția dorită. Ei au nevoie de răspunsuri periodice: ceea ce unii numesc „câștiguri pe termen scurt”.

g. Consolidarea realizărilor și efectuarea mai multor schimbări

Provocarea constă acum în valorificarea realizărilor pe termen scurt. Momentul în care se înregistrează primele rezultate este momentul cel mai propice ca managerul să facă presiuni și să susțină schimbarea deoarece se bucura de o credibilitate sporită de pe urma performanțelor pe termen scurt. Această credibilitate câștigată trebuie folosită pentru a schimba toate elementele existente în sisteme, structuri și politici care nu sunt adecvate cu noua concepție a organizației.

g. Introducerea noile modalități de a înfăptui lucrurile în cultura organizației

Pe măsură ce realizările se extind și se consolidează, în paralel, va trebui efectuată și o schimbare a valorilor și culturii organizației. Dacă se dorește, de exemplu, o “organizație bazata pe munca în echipă, orientată spre calitate, adaptabilă”, acest lucru nu se va întâmpla dacă valorile acceptate de firmă încă pun accentul pe “egoism, mediocritate și comportament birocratic”. Schimbarea culturii reprezintă, deci, un element decisiv.

h. Monitorizarea desfășurării procesului și adaptarea modelului schimbării la cerințe

Atât pe parcursul desfășurării procesului de schimbare, cât și la finalul acestuia trebuie monitorizată eficiența schimbării. Se recomandă compararea continuă a rezultatelor cu obiectivele propuse inițial și realizarea corecțiilor necesare.

6.5. Elemente definitorii ale culturii organizaționale în organizația birocratică (militară)

Lumea actuală se caracterizează prin comportament birocratic în cea mai mare parte a sectoarelor de activitate. Acest comportament are intensități diferite în domeniul privat și în cel public. Deși gruparea organizațiilor în private și publice are o raționalitate relativ redusă, se consideră că birocrația atinge nivelul maxim în cadrul structurilor publice. Pe baza analizelor identificăm în acest spațiu un sistem de organizare fundamentat pe reguli stricte, pe respectarea literei normei, formalizare excesivă, inovare redusă și schimbare relativă, astfel încât scopurile propuse să fie îndeplinite întocmai.

Susținerea competitivității organizaționale, a strategiilor și politicilor din organizațiile birocratice se poate realiza printr-o cultură organizațională puternică, prin extensia unor subculturi din sistemul lucrativ (privat). De asemenea, se propune atenuarea sistemului birocratic prin măsuri precum extensia modelului firmă asupra modelului birou, practicarea unor structuri plate, actualizarea metodelor manageriale etc.

O cultură puternică cu o tendință către excelența organizațională, precum și o birocrație atenuată sunt două căi esențiale pentru sporirea performanțelor organizațiilor publice dar și a celor din sistemul lucrativ (privat).

Realizând o analiză a organizației militare din perspectiva structurilor birocratice, se impune o analiză bidimensională, și anume o abordare atât în plan administrativ-managerial cât și din perspectivă funcțională.

Caracteristicile organizațiilor birocratice se profilează în mare măsură în planul administrativ-managerial.

Organizația militară este caracterizată printr-un puternic control social care menține comportamentul membrilor în limitele modelelor normative instituționalizate. Așadar, organizația militară este caracterizată prin unitatea de comandă, prin stricta centralizare, singura în măsură să asigure unitatea de acțiune.

Organizațiamilitară, ca organizație birocratică piramidală este formalizată și centralizată, structura ierarhică se bazează pe unitatea de comandă și regulament, deciziile fiind centralizate de către șeful organizației. Procedurile de lucru, ca și relațiile dintre indivizi, sunt prevăzute printr-o manieră rigidă, fie prin reguli formale sau legi, fie prin obicei și tradiție. Totuși, în organizațiile românești, de multe ori relațiile între indivizi sunt strict prevăzute, dar nu și procedurile de lucru, autoritatea fiind reprezentată de personajul central – un fel de „tată-lider” care deține puterea. De aceea regulile și reglementările nu sunt întotdeauna respectate sau sunt, de cele mai multe ori, confuze și derutante.

Modul de realizare a procesului formativ poate influența pozitiv sau negativ procesul integrativ ulterior al tinerilor ofițeri. Se poate constitui un factor pozitiv dacă realizează următoarele finalități:

– asigură interiorizarea corectă a modelelor de conduită;

– dezvoltă flexibilitatea intelectuală, interesul pentru cunoaștere, creativitatea și sociabilitatea sau factor negativ dacă are ca rezultat rigiditate intelectuală, izolare, blazare, individualism sau dezinteres.

O etapă importantă pentru asigurarea funcționalității procesului de formare o reprezintă:

– selecția realizată în vederea accederii în sistem;

– evaluarea competențelor formate nu se poate realiza decât atunci când ofițerul practică rolurile asociate acestui status în unitățile militare;

– integrarea socio-profesională implică, așadar, luarea în considerare atât a necesităților sociale pe care individul trebuie să le satisfacă prin asumarea și aplicarea reală a rolurilor, cât și a trebuințelor, aspirațiilor și intereselor individului.

Organizația militară, ca subsistem al sistemului social sau ca element funcțional al societății este definită ca o organizație formală, cu o structură specifică de statusuri și roluri, în care puterea de a influența acțiunile altora crește pe măsura înaintării spre vârful ierarhiei organizaționale.

Fiecare funcție are responsabilități precis definite, existând descrieri detaliate ale îndatoririlor, răspunderilor, autorității, locului în ierarhie. Ierarhia este clar definită, iar autoritatea este corespunzătoare gradului ierarhic. Funcționarea instituției are la bază un sistem de reguli și reglementări formale cuprinse în regulamentele militare.

Formalizarea modelului profesional militar a condus la realizarea unei formule corespunzătoare în plan organizațional:

– în cadrul organizației militare ansamblul normelor de comportament în relațiile interindividuale este strict determinat de regulamente militare. Sistemul rol – status cunoaște un grad foarte înalt de formalizare, existând toate condițiile pentru reproducerea constantă a relațiilor specifice.

– organizația militară este caracterizată prin stricta centralizare și prin ierarhie. Există o subordonare absolută de sus în jos

– rolul disciplinei și al ascultării pentru asigurarea coeziunii organizaționale. Accentul care se pune pe executarea fără preget a ordinului, pe subordonare și conformarea necondiționată are drept obiectiv evitarea manifestărilor de nesiguranță, eliminarea elementelor imprevizibile ale comportamentelor „militarilor”.

Obstacolele existente în calea schimbării în organizațiile militare

inflexibilitatea

conformismul

obediența

inhibiția psihologică în fața noului

răspunsul unic

teama de a nu greși

lipsa de cooperare între membri unui colectiv

Un rol esențial în susținerea și implementarea demersurilor necesare schimbării îl are comandantul aflat la toate nivelele ierarhice existente.

6.6. Elemente definitorii ale culturii organizaționale în organizația de tip lucrativă (privată) și în organizația bazată pe cunoștințe

6.6.1. Elemente definitorii ale culturii organizaționale în organizația de tip lucrativă (privată) românească

Hofstede consideră că dimensiunea culturală națională se bazează mai mult pe valori și convingeri, comune unui spațiu geografic, iar cultura organizațională se bazează pe practici de muncă însușite în organizație. Acestea din urmă au conexiuni mai explicite cu o serie de funcții organizaționale specifice, iar între cultura națională și cea organizațională există anumite influențe, dar destul de slabe

Cu toate acestea, cercetătorii dimensiunii culturale organizaționale13 au încercat să demonstreze influența extrem de complicată pe care o poate exercita cultura națională asupra culturii organizaționale. Trompenaars a propus patru tipuri de culturi organizaționale, pe baza culturii naționale, prin interferarea a patru dimensiuni: egalitate, ierarhie, orientarea către persoană și orientarea către sarcină.14 Aceste dimensiuni generează patru tipuri de culturi organizaționale: familia, racheta, turnul Eiffel și incubatorul. Fiecare tip de cultură corespunde unei anumite țări și se apropie de una dintre dimensiunile amintite mai sus.

Italia, de exemplu, este mai probabil de a avea organizații tip familie, în timp ce Germania ar putea prefera tipul turnul Eiffel. Cu toate că legăturile cauzale dintre diferitele niveluri culturale sunt destul de vagi în interpretarea lui Trompenaars, există, totuși, un anumit suport empiric pentru existența lor.

O altă legătură posibilă între cultura națională și cea organizațională ar putea fi sugerată de influența fondatorilor și a liderilor asupra culturii organizaționale. Deoarece aceștia sunt integrați unui cadru național, influența lor asupra culturii organizaționale demonstrează influența dimensiunilor culturale naționale asupra organizațiilor. De asemenea, indivizii care lucrează într-o organizație influențează și contribuie la formarea și modificarea culturii organizaționale prin valorile, convingerile și obiceiurile însușite din mediul familial, educațional și social, toate aceste medii fiind influențate de dimensiunea națională a spațiului în care o persoană trăiește și își desfășoară activitatea. Deci, nu putem rupe cele două dimensiuni și să le tratăm separat, pentru că există legături deosebit de complexe și delicate, uneori greu de demonstrat și explicat, între cultura națională a unui popor și cultura organizațională și practicile manageriale utilizate de către organizațiile care funcționează în acel cadru național.

Cultura națională a unui popor poate influența structura organizării resurselor umane. Structurile organizațiilor se pot clasifica pornind de la centralizarea puterii și gradul de standardizare, planificare și formalizare a rolurilor. Aceste două elemente importante sunt, de fapt, două dimensiuni culturale – distanța față de putere și evitarea incertitudinii. Distanța ierarhică dă gradul de centralizare a deciziilor care se instaurează într-o țară, iar controlul incertitudinii explică gradul de formalizare a rolurilor în organizații, adică descrierea posturilor, standardizarea regulilor și a procedurilor.

Dacă luăm în considerare aceste dimensiuni culturale, România se încadrează în grupa țărilor cu un indice ridicat al evitării incertitudinii și o distanță ierarhică mare, ceea ce determină un model organizațional birocratic piramidal.

Din perspectiva dimensiunilor culturale regionale, nu putem include România într-un grup regional anume deoarece România aparține statelor ex-comuniste care, în ultimii ani, au experimentat continuu în acest domeniu, încercând să preia și să implementeze diferite modele manageriale.

În România se înregistrează o distanță ierarhică mare, un control al incertitudinii ridicat, existând o cultură colectivistă cu accente individualiste și trăsături feminine cu numeroase orientări masculine. Influența acestor dimensiuni culturale asupra managementul resurselor umane se prezintă în felul următor în România.

Într-o cultură feminină nu sunt acceptate ușor practicile „dure” din managementul resurselor umane, iar apartenența și solidaritatea de grup este importantă, chiar în raport cu binele individual. Într-o astfel de organizație de multe ori e acceptată și chiar se așteaptă recrutarea membrilor din cadrul aceleași familii, de aceea în România „nepotismul” este foarte dezvoltat. În ultimii ani s-au produs modificări considerabile în ceea ce privește caracteristicile culturale ale României la nivel național fiind înregistrate tot mai multe trăsături masculine, de aceea sunt prețuite performanțele individuale, sub forma obținerii de bunuri materiale și a realizărilor personale.

Un control al incertitudinii ridicat influențează motivațiile angajaților, acestea fiind orientate spre siguranța personală prin apartenența și sprijinul grupului din care fac parte (într- o cultură feminină) sau prin obținerea bogăției și prin muncă intensă (într-o cultură masculină).

În general, țările care înregistrază o distanță ierarhică mare sunt și cele care au păstrat o mentalitate comunitară. Ambele dimensiuni, cu toate că sunt concepte diferite, exprimă o dependență mai mică sau mai mare a indivizilor față de persoanele care dețin puterea (în cazul distanței ierarhice) și față de grupurile, colectivitățile sau organizațiile din care fac parte (în cazul individualismului/colectivismului).

În România avem o distanță ierarhică mare, ceea ce arată nevoia unei autorități stricte din partea superiorilor ierarhici, dar mentalitatea noastră este comunitară cu tot mai multe accente individualiste, ceea ce ne face să afirmăm că românii sunt individualiști moderați, dependenți de autoritate și colectivitate. Aceste trăsături sunt contradictorii deoarece autoritatea încă este prezentă în cadrul organizațiilor, dar mulți angajați doresc să elimine relațiile directe de dependență. Acest conflict poate fi rezolvat printr-un sistem birocratic care promovează centralizarea și impersonalizarea regulilor.

Referitor la stilul de conducere care va fi atras de aceste două dimensiuni culturale, putem afirma că România este caracterizată de un stil de management autocratic, acceptabil pentru subordonați, prin sprijinul clanului și al familiei, dar și de un stil paternalist cu multe inițiative individuale din partea angajaților.

Cu o distanță ierarhică mare, un control al incertitudinii ridicat și o orientare preponderent feminină și colectivistă, organizațiile românești vor prefera un angajat care respectă nivelurile ierarhice și îndeplinește ordinele și sarcinile, chiar dacă nu este de acord cu ele, iar circulația informației și a documentelor este cuprinsă în specificațiile postului și descrisă în detaliu, deși, de cele mai multe ori, nu este și eficientă. Candidatul ideal va pune interesul de grup înaintea celui personal, fiind sociabil, cooperant și săritor.

Pentru a evita ambiguitatea și incertitudinea, organizațiile se bazează pe reguli și regulamente în care sunt stipulate sarcinile și specificațiile postului, dar datorită unei distanțe ierarhice mari, acestea nu sunt respectate de cele mai multe ori sau nu sunt luate în considerare, angajatul fiind bulversat de „avalanșa” unor noi sarcini de care nu era conștient.

Orientarea pe termen scurt și evitarea incertitudinii ridicată fac ca organizațiile românești să reacționeze mai lent în fața schimbărilor, de aceea analiza posturilor se face doar în caz de necesitate, utilizându-se mai des specializarea și lărgirea postului decât rotația posturilor și îmbogățirea acestora.

Dintre practicile din managementul resurselor umane, evaluarea performanței este cea mai susceptibilă de a fi influențată cultural, subliniindu-se nivelul dorinței de implicare a angajaților în acest proces. Și în acest caz nu putem include România într-o anume categorie.

Există tendințe clare în rândul angajaților de a se implica tot mai mult în luarea deciziilor sau în procesele de evaluare a performanțelor și a calității. Dar există și o mentalitate a neimplicării, a delăsării, a „omogenizării” în cadrul unui grup, prin aceasta dorindu-se o vizibilitate cât mai redusă a angajatului ca persoană. În România, rezultatele evaluării sunt utilizate des pentru determinarea nivelului salariului și ajută la gestionarea acestuia.

Într-o cultură feminină și cu o distanță mare față de putere promovările de personal nu se bazează întotdeauna pe rezultate și performanță sau pe competență, ci pe relațiile care s-au stabilit în cadrul grupului și pe respectarea autorității. Și în cazul acesta s-au produs modificări, tot mai mult promovările sunt realizate pe baza evaluării performanțelor și a competenței, mai ales pentru acei manageri care au înțeles că resursa umană reprezintă un avantaj competitiv.

Din punct de vedere contextual, România are o cultură bazată mai mult pe o comunicare cu context ridicat în care majoritatea informațiilor sunt conținute în contextul fizic sau internalizate de către individ, numai o mică parte din informații fiind conținute în partea explicită, codificată de cele mai multe ori prin limbaj, a mesajului care se transmite, utilizându-se mai mult bagajul de cunoștințe și norme comune. Cu toate acestea, ar fi cu mult mai eficientă o cultură de tip „low context” (majoritatea informațiilor sunt transmise printr-un cod explicit, acestea fiind verbalizate în mod detaliat) în organizațiile românești pentru a eficientiza comunicarea și fluxul de informații.

În România încă se preferă beneficiile care oferă siguranță și securitate, atât pentru individ cât și pentru familie, văzută ca o colectivitate (pe lângă cea organizațională) de care trebuie să aibă grijă. De asemenea, datorită unei distanțe ierarhice mari, un subordonat nu va accepta o recompensă mai mare decât cea oferită șefului său, aceasta fiind resimțită în mod negativ și oarecum amenințătoare.

În opinia noastră, angajații români preferă, în general, o instruire orientată spre grupuri, într-un cadru informal care să permită experimentarea și practica activă. Spre deosebire de americani, românii nu au un spirit dezvoltat al muncii în echipă, sarcinile fiind realizate individual, atât la locul de muncă cât și într-un cadru educațional.

Dacă luăm în considerare cadrul legislativ și influența pe care o poate avea asupra practicilor din managementul resurselor umane, în România nu există constrângeri legale în ceea ce privește practicile de muncă dar nu există nici consistență și consecvență în această direcție, de aceea apar numeroase abateri de la cadrul legislativ dar și o anumită libertate a managerilor de resurse umane.

Organizațiile românești se încadrează în cadrul național și organizațional descris mai sus, fiind caracterizate de o distanță ierarhică mare, o cultură feminină cu accente masculine (totuși, nu există o diferențiere mare a rolurilor între sexe), au o mentalitate preponderent colectivistă dar există și orientări individualiste în cadrul angajaților și un control al incertitudinii peste medie. Schimbările care ar trebui să fie realizate în sistemul de management al organizațiilor se referă la modificarea stilului de management, de la cel autocrat la unul participativ-consultativ, crescând, astfel, încrederea în angajați și stimularea acestora de a participa în procesul de luare a deciziilor.

Chiar dacă firmele se bazează pe reguli și regulamente stricte, ar fi bine ca acestea să fie stabilite mai clar, iar promovările să respecte criteriile de performanță și competență.

Planificarea resurselor umane trebuie privită cu mai mare atenție și, chiar dacă este considerată a fi importantă, pe baza rezultatelor aceasta este practic inexistentă. De aceea ar trebui lăsată în seama specialiștilor.

6.6.2. Elemente definitorii ale culturii organizaționale în în organizația bazată pe cunoștințe

Daniela Archibugi și Bengt Aké Lundvall, în lucrarea „The Globalizing Learning Economy” arată că noua economie reprezintă o economie dominată mai mult de influențele globale și de viteza, adesea în timp real, a comunicațiilor și informațiilor, indiferent de distanță. Ei consideră că trăsăturile sale de bază sunt globalizarea și digitalizarea, caracterizate prin conferirea de intangibilitate tranzacțiilor internaționale, atât comerciale, cât și de investiții directe. Noua economie se concretizează în apariția de noi companii și de noi ramuri industriale. Examinarea acestei definiții relevă că, de fapt, autorii abordează noua economie aproape numai din perspectiva informatizării și internaționalizării. Ei nu fac distincția, esențială, între informații și cunoștințe, fără de care „noua economie” se referă mai puțin la economia propriu-zisă (cu excepția dimensiunii internaționale) și mai mult la dezvoltarea comunicațiilor în cadrul activităților economice. Deși conține anumite elemente valoroase, în opinia noastră această definire a noii economii, nu poate satisface, întrucât nu sesizează modificările de esență ale fenomenelor economice. Consider că ea reprezintă o interesantă și utilă definire a „noii economii” în faza sa de tranziție spre economia bazată pe cunoștințe.

Thomas Stewart abordează mult mai profund economia bazată pe cunoștințe, denumind-o ca atare, neutilizând termenul de noua economie. Astfel, el arată că „economia bazată pe cunoștințe are în vedere – fiindcă este o economie – banii, în contextul cumpărării, producerii și vânzării cunoștințelor”. Economia bazată pe cunoștințe se fundamentează pe capitalul intelectual, care nu se referă – așa cum s-a arătat deja – la boomul irațional al acțiunilor companiilor focalizate pe Internet și nici la exagerările privind weburile și tehnologiile de vârf. Cunoștințele pe care se bazează noua economie sunt tot atât de importante pentru firmele cu un nivel tehnic scăzut, organizațiile non profit, agențiile guvernamentale, ca și pentru firmele focalizate pe tehnica de vârf. În acest sens este citat fostul președinte al General Electric, legendarul Jack Welsh, care afirma: „o ideea bună nu se rezumă la o idee din biotehnologie. O idee bună este să te ocupi de un proces care necesită o durată de 6 zile și să-l reduci la o singură zi. Noi obținem creșteri ale productivității muncii de 6-7% în cea mai mare parte cu astfel de idei. Fiecare persoană poate să aibă o asemenea contribuție”.

Definiția lui Stewart evidențiază faptul că în economia bazată pe cunoștințe elementul economic reflectat în situarea în prim plan a performanțelor economice, rămâne esențial. Ceea ce se schimbă este fundamentul obținerii acestor performanțe economice. O a doua contribuție majoră a lui Stewart rezidă în „demitizarea cunoștințelor”, relevând că acestea nu se rezumă la tehnologiile de vârf, informatică etc. Cunoștințele sunt considerate în sensul abordării realizate la începutul acestui capitol, cu accent pe finalitatea lor economică, pe generarea de valoare adăugată, indiferent de natura lor, de gradul de sofisticare și de modernitate ale informațiilor conținute.

La nivelul Uniunii Europene, în lucrarea „Innovation Management and The Knowledge – Driven Economy”, economia bazată pe cunoștințe este definită ca „economia care se bazează în mod nemijlocit pe producerea, distribuirea și utilizarea cunoștințelor. Într-o astfel de economie se manifestă un grad ridicat de conectivitate între agenții implicați, iar cunoștințele sunt utilizate și exploatate în toate modurile în activitățile economice”.

Pornind de la aceste definiții ale economiei bazate pe cunoștințe, de la elementele pe care le cuprind o bună parte din definițiile consacrate ale precedentelor tipuri de economie cunoscute de omenire, ne permitem să formulăm o variantă proprie de definire a economiei bazată pe cunoștințe: În esență, economia bazată pe cunoștințe se caracterizează prin transformarea cunoștințelor în materie primă, capital, produse, factori de producție esențiali ai economiei și prin procese economice în cadrul cărora generarea, vinderea, cumpărarea, învățarea, stocarea, dezvoltarea, partajarea și protecția cunoștințelor devin predominante și condiționează decisiv obținerea de profit și asigurarea sustenabilității economiei pe termen lung.

După opinia lui Ciprian Nicolescu, această de definiție a economiei bazate pe cunoștințe, aduce în plus față de precedentele variante următoarele elemente:

– „indică rolurile, funcțiile economice pe care le au cunoștințele în cadrul proceselor economice, evidențiind multidimensionalitatea și caracterul lor cuprinzător, nemaiîntâlnit până în prezent la niciun alt element implicat în procesele economice;

– precizează tipurile de transformări, de operații, la care sunt supuse cunoștințele în cadrul circuitului economic al cărui conținut principal îl reprezintă și care generează valoare adăugată;

– statuează relația de condiționalitate ce există între obținerea de performanță economică și asigurarea sustenabilității economiei pe de o parte și derularea ansamblului proceselor de tratare a cunoștințelor și de utilizare a capitalului intelectual, integrând, firește, și celelalte resurse clasice – tehnico-materiale, umane, financiare și informaționale, pe de altă parte.”

Relevarea naturii calitativ superioare și a specificității economiei bazate pe cunoștințe nu semnifică, în niciun fel o abordare unilaterală a sistemului economic. În mod firesc, sistemul economiei bazată pe cunoștințe nu se reduce doar la cunoștințe. Toate elementele pe care științele economice le-au statuat drept inputuri ale activității economice se mențin. Ceea ce se modifică este ponderea lor în cadrul circuitelor economice și, parțial, natura și modalitatea lor de manifestare, în condițiile în care cunoștințele și procesele axate asupra lor au, de regulă, rolul decisiv. Această evoluție a fost surprinsă și de unele modele ale tranziției la economia bazată pe cunoștințe.

Analizele efectuate de specialiști, ca și realitatile din organizațiile (firmele) ce opereaza în ramurile de vârf relevă ca organizația bazată pe cunoștințe prezinta caracteristici diferite față de organizația care predomina în perioada actuală.

a. Diminuarea organizației în ceea ce priveste activele fizice, activitățile realizate și salariații utilizați, concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunoștințe și extinderea legăturilor cu clienții, furnizorii și forța de muncă existentă.

b. Externalizarea activitatilor care nu sunt esentiale pentru organizația, în paralel cu internalizarea celor care fac parte sau sunt puternic complementare cunostintelor esentiale ale organizatiei.

c. Schimbarea relatiilor cu forta de munca externa organizației, în sensul apelarii la aceasta pentru activitatile functionaresti mai putin importante si pentru cele de întretinere ale organizatiei; pentru realizarea lor se va apela pe scara larga la firmele mici si la persoane care lucreaza independent.

d. Dezvoltarea strategica a organizației se va baza pe cresterea în profunzime sau largime a cunostintelor organizației, ceea ce presupune ca ea dispune de capacitatea de a-si dezvolta propriile cunostinte si de a recunoaste oportunitatile pentru cooperare de tip sinergic în domeniul cunostintelor.

e. Modelul de organizare internă a organizației bazată pe cunoștințe este analog modelului cognitiv uman, caracterizându-se prin rețele mai puțin structurate, echipe semiautonome, formate din persoane posesoare de cunoștințe, disponibilitati organizaționale și individuale pentru învațare. Maximizarea eficacității si eficientei se bazeaza pe structuri de echipe, între care «cuplarea» trebuie minimizata și coeziune maximizată.

f. Scăderea numarului și rolurilor managerilor de nivel mediu și inferior și externalizarea treptata a persoanelor care realizeaza activitati periferice, simultan cu integrarea în organizația de „manageri de cunoștințe”, care, frecvent, își încep activitatea ca agenți sau consultanți ai schimbării în cadrul organizației.

g. Remodelarea capabilitatilor manageriale si economice ale organizației, pentru a pune în valoare cunostintele, prin optiunile, deciziile si actiunile pe care le practica.

h. Directionarea investițiilor în training, în forță de muncă externă utilizată pentru a înlocui propriul personal care nu progreseaza.

i. Alocarea unor resurse mai reduse pentru training și oferirea de posibilitati mai limitate de promovare a personalului din grupurile periferice, care poartă principala responsabilitate pentru propria pregătire și evoluție profesională.

j. Reconceperea sistemului de motivare, corespunzator urmatoarelor coordonate:

– amplificarea recompensarii în functie de performante si merite pentru întreg personalul organizației;

– creșterea utilizării recompensării personalului din grupurile periferice în funcție de performanțele individuale;

– intensificarea folosirii stimulentelor globale, de grup si personale, pentru personalul de baza al organizației;

– apelarea pe scară largă la promovarea personalului în cadrul și din afara organizației;

k. Dezvoltarea unei culturi deschise, organizația invitând în cadrul său clienții și furnizorii – ce pot să urmărească cum operaționalizează deciziile care-i privesc- precum și celelalte categorii de stakeholderi

l. Practicarea de forme de colaborare multiple cu alte firme, în condiții de ușurință, timp și costuri mai bune

m. Diminuarea barierelor dintre diferitele categorii de resurse umane, dintre munca de la firme și munca de acasă, dintre individ și organizație

n. Acordarea unei atenții majore obținerii, utilizării, protejării și valorificării capitalului intelectual.

La baza acestor caracteristici se află tendințele care se manifestă în tranziția de la economia actuală la economia bazată pe cunoștințe și anume:

− principalele funcțiuni ale firmei devin conceperea, protecția și integrarea cunoștințelor;

− tranzacțiile și activitățile care implică niveluri ridicate de specializare și cunoștințe implicite se internalizează;

− tranzacțiile și activitățile care implică cunoștințe explicite pronunțat specializate, se externalizează;

− proprietatea și managementul firmei devin convergente;

− legăturile dintre învățământ, activitatea economică și pregătirea proprie a personalului se redefinesc.

Ca urmare a tuturor acestor elemente, organizația bazată pe cunoștințe va fi simplă, cu mai puține nivele ierarhice, mai flexibilă și inteligentă.

Concluzionând, se poate afirma că edificarea unei culturi organizaționale puternice reprezintă o premisă importantă a unei eficiențe sporite în funcționalitatea tuturor domeniilor organizației, inclusiv a managementului. Din contră, lipsa unei culturi puternice se răsfrânge asupra climatului organizațional, sistemului de motivare și antrenare a personalului, și, nu în ultimul rând, asupra calității leadership-ului organizațional.

6.7. Noul tip de cultură organizațională și impactul acesteia asupra managementului bazat pe cunoștințe

Studiul și înțelegerea sub toate aspectele a culturii unei organizații/firme permite identificarea modului de gândire, acțiune, a comportamentelor manifeste și dezirabile, a nevoilor și cerințelor angajaților, ceea ce se constituie într-o premisă majoră pentru fundamentarea, construirea, conturarea și aplicarea unor politici și strategii manageriale adecvate. Ea poate fi analizată pe diferite niveluri, acestea fiind diferențiate în funcție de gradul de vizibilitate al acestora.

Trecerea la organizația și managementul bazat pe cunoștințe este necesar să înceapă cu construirea unei noi culturi , care ea însăși reprezintă o resursă managerială intangibilă a organizației.

Cultura organizațională reprezintă un factor deosebit de important prin care managementul resurselor umane determină dezvoltarea managementului bazat pe cunoștințe. Potrivit unor specialiști, cultura organizațională are o pondere de 79% în dezvoltarea managementului bazat pe cunoștințe , fiind urmată de nivelul de calificare al cadrelor de conducere (77%), nivelul de calificare al angajaților (72%) și de motivarea personalului (54%).

Cultura organizațională a unei organizații bazate pe cunoștințe prezintă, în esență, următoarele caracteristici: situarea pe primul plan a oamenilor și cunoștințelor și nu a elementelor materiale; deschisă stakeholderilor externi și interni; focalizată pe satisfacerea consumatorilor produselor și serviciilor organizației; receptivă la noutăți în toate domeniile de activitate ale firmei; suportivă pentru partajarea cunoștințelor; centrată pe învățarea individuală și organizațională; favorizantă creării noului și inovării în toate activitățile organizației; axată asupra participării intense a angajaților la adoptarea deciziilor; motivantă pentru asumarea de riscuri, acțiuni și performanțe; bazată pe corectitudine și respect reciproc pentru toți stakeholderii; toleranță față de erori și eșecuri, în special în procesele de inovare; promotoare a schimbării în toate zonele de activitate ale organizației (firmei); protectivă față de cunoștințele angajaților și ceilalți stakeholderi; centrată pe performanțe de grup sustenabile.

Tabelul nr. 6.7.

PARAMETRII DE CONSTRUIRE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE BAZATE PE CUNOȘTINȚE

La nivelul fiecărei organizații (firme), parametrii enunțați se încorporează în strategia organizației, prin care se prefigurează coordonatele esențiale ale evoluției organizației.

Fără o strategie coerentă și realistă, centrată pe crearea, achiziționarea , partajarea, utilizarea, protejarea și valorificarea cunoștințelor , care are în vedere încă de la început remodelarea culturii organizaționale, nu se poate construi rapid o firmă bazată pe cunoștințe performante.

Noua cultură organizațională bazată pe cunoștințe este o componentă esențială a mediului favorizant cunoștințelor la care concură toate componentele managementului organizației și care, în ultimă instanță condiționează decisiv sustenabilitatea și performanțele acestora.

6.8. Conexiuni între cultură organizațională – motivație și impactul acestora asupra motivării angajaților

Potrivit definiției unanim recunoscute și acceptate, motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, efecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini. Motivația rămâne motorul conduitei individului, rațiunea care declanșează faptele, actele și reacțiile, întrucât îi accentuează comportamentul. În cadrul activității umane, munca reprezintă aria centrală a acesteia atât din punct de vedere al rolului ei în ontogeneza istorică a ființei umane, cât și prin rolul avut în ontogeneza personalității mature. Motivarea în contextul muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a angajatului de a se implica și a depune un efort susținut în vederea atingerii obiectivelor profesionale. În contextul amintit mai sus, motivația este considerată ca fiind mai degrabă un rezultat al tranzacției între individ și contextul organizațional în care își desfășoară activitatea, decât un rezultat al dominantelor motivaționale individuale. Astfel, performanța profesională poate apărea atunci când există o suprapunere justă între așteptările individuale și solicitările organizaționale.

Antrenarea (motivarea) este cel mai important element al managementului, care, la rândul său, poate fi împărțit în două componente: unul legat de viziune și direcționare, valori și scopuri, iar celălalt de inspirația și motivarea oamenilor pentru a lucra împreună, cu o viziune și un scop comun. Pentru ca o organizație să devină performantă este necesar un proces de influențare și orientare a oamenilor, care să asigure antrenarea cu toată convingerea a personalului în realizarea la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin.

Susținerea competitivității organizaționale, a strategiilor și politicilor din organizațiile birocratice se poate realiza printr-o cultură organizațională puternică, prin extensia unor subculturi din sistemul lucrativ (privat). De asemenea, se propune atenuarea sistemului birocratic prin măsuri precum extensia modelului firmă asupra modelului birou, practicarea unor structuri plate, actualizarea metodelor manageriale etc.

Cultura organizațională poate fi definită ca o expresie a dezvoltării sociale a organizației. Termenul „cultură” reprezintă astfel un sistem de valori, norme de comportament, modele de gândire și de acțiune care sunt învățate și acceptate de organizație și care determină ca acest grup social să se diferențieze clar de alte grupuri sociale.

Cultura organizațională reprezintă un mod de viață, fiind rezultatul unor practici interne, a unor norme de conduită, valori, aspirații și credințe specifice respectivei organizații. Ea este cea care conferă personalitate și identitate unei organizații. Totuși, cultura organizațională nu controlează total percepțiile, gândurile și sentimentele personalului organizației. Cu cât personalul este de mai mult timp în organizație, cu atât cultura organizațională va influența mai profund percepțiile, gândurile, trăirile membrilor organizației, modul în care aceștia vor reacționa în anumite situații.

Cu cât o organizație are o cultură proprie mai puternică, cu atât ea este mai matură și mai bine definită, având un impact mai mare asupra angajaților, inclusiv un impact direct și nemijlocit asupra inovației și performanțelor economice. Propriul model al culturii organizaționale corespunde unui model de valori și moduri de comportament care orientează viața în organizație.

O cultură organizațională eficace și puternică este aceea în care există un angajament puternic la valorile și principiile organizației. O organizație cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control și sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, accepta deja necondiționat „regulile jocului” iar organizația reușește să formeze un anumit tip de salariat dezirabil. Din acest motiv nu sunt puțini managerii care înțeleg importanța gestionării și deyvoltării culturii organizaționale, dar aceasta fiind puțin tangibilă și dificil de măsurat devine o piatră de încercare care se lasă prea puțin influențată de diversele programe de modelare a culturii.

O cultură organizațională funcțională va determina creșterea motivației angajaților prin promovarea unor factori de motivație specifici cum ar fi: performanța, aprecierea, modul de lucru, responsabilitatea, posibilitățile de promovare și dezvoltare.

Din perspectiva analizei științifice realizate, conceptul de cultură organizațională este fundamental pentru explicarea unor fenomene care au loc în cadrul organizațiilor, cum ar fi: crearea ierarhiei de valori, relațiile interumane, configurarea sistemului informațional, determinarea atitudinilor fundamentale față de schimbările din mediul extern și intern.

În organizațiile performante cultura organizațională

– contribuie la buna lor funcționare, favorizând comunicarea, socializarea noilor membri, crearea încrederii și adoptarea mijloacelor comune pentru a atinge obiectivele stabilite.

– susține competitivitatea economică și socială, adaptabilitatea organizației în contextul concurențial. De fapt, important este de reținut faptul că acea organizație care deține o cultură organizațională puternică, eficace, se poate salva de consecințele unui mediu economic sau social defavorabil.

– este foarte importantă în susținerea obiectivelor de creștere rentabilă a unei organizații. Aplicarea unei asemenea plan se materializează în excelența activității, calitatea produselor, satisfacerea nevoilor clienților, motivarea salariaților și mobilizarea partenerilor. Acestea constituie elemente de bază pe care se creează o cultură organizațională și, de asemenea, principii cu ajutorul cărora cultura organizațională se dezvoltă în continuare.

6.9. Concluzii

Termenul de cultură este larg dezbătut în numeroase domenii (management, sociologie, psihologie, antropologie, filozofie, politică, artă etc.), dând naștere unor construcții semantice hibride (cultura digitală, cultura opoziției, cultura maselor, cultura elitelor, cultură artistică, cultura populară, cultura națională, cultura organizației etc.) care nu de puține ori au fost folosite dincolo de aspectul corect al unui raționament epistemic coerent, făcând din termenul cultură aproape un termen ubicuu (care este în orice loc, peste tot.). În altă ordine de idei, termenul cultură prezintă o sensibilă interacțiune cu concepte ca: civilizație, mentalitate, rasă, aculturație, identitate etc.

Cultura organizațională este cu atât mai importantă, cu cât ea reflectă mai puternic valorile, atitudinile și comportamentele managerilor. Angajații urmăresc și evaluează în permanență manifestarea liderilor/managerilor și cărora le acordă o puternică încărcătură simbolistică. Mai mult, executanții își aleg modele dintre managerii organizației, încercând să afișeze aceleași elemente ce îi caracterizează

Fără îndoială, există un rol al liderului referitor de cultura organizațională. În acest sens, rolul liderului este de a implementa, menține, dezvolta sau schimba cultura organizațională din cadrul organizație, după cum consideră el, astfel încât organizația să devină extrem de eficiențăși eficace și, astfel, să iși atingă cu succes obiectivele și obiectivele propuse. Cu alte cuvinte, rolul liderului în raport cu cultura organizațională este să o domine și să o administreze nu să se lase dominat.

Există anumiți factori și circumstanțe care pot influența și determina schimbările culturii organizaționale. Rolul managerilor, pe de o parte, pentru a ușura procesul de schimbare a culturii organizaționale, este să se folosească de acești factori sau conjuncturi. În general, factorii care contribuie (ajută) la schimbarea culturii organizaționale sunt: crizele cu care se confruntă organizația; declinul lent și pe termen lung a organizației; schimbari ale abordărilor la nivel de lider de vârf în organizație; vârsta și etapa ciclului de viată a organizației; mărimea organizației; nivelul de putere a culturii prezente; absența sau prezența diferitelor subculturi.

Ca și modalități de schimbare a culturii organizaționale, managerii, de multe ori, preferă să se concentreze pe schimbarea comportamentului angajaților, decât pe schimbarea valorilor.

Pe de altă parte, schimbările de succes a culturilor organizaționale au avut, totdeauna, o abordare și o modalitate de schimbare multidimensională. Schimbarea organizațională s-a concentrat pe un număr de variabile organizaționale cheie care la rândul lor au susținut și promovat schimbarea. Aceste variabile includ schimbări în structura organizației, organizarea procesuală și structurală a organizație, mod de acordare a recompenselor, activități de tip ședințe, mese rotunde cu întreg personalul organizație, schimbări de manageri sau de lideri pe diferite nivele ierarhice, schimbări în rândul personalului de execuție angajat.

În orice perspectivă am considera managementul cunoașterii, el se referă la oameni, la angajați. De aceea, mediul cultural organizațional în care ei se socializează (valori, norme, simboluri, ritualuri etc.) joacă un rol esențial în toate procesele legate de cunoaștere. Se observă că în organizațiile postbirocratice actuale, prin activitățile de echipă asociate cu proceduri de recrutare, programe de training, accent pe hipercompetiție (ce fac obligatorii adaptarea și autodepășirea), managementul gestionează cultura organizațională și identitățile angajaților. Ținta controlului nu mai e comportamentul indivizilor, ca în birocrația clasică, ci atașamentul lor emoțional, modurile de gândire și identitățile lor.

Cultura organizațională este liantul dintre organizație și stakeholderii acesteia.

Studiul culturii unei organizații permite identificarea modului de gândire, a comportamentelor manifeste și dezirabile, a nevoilor și cerințelor angajaților, ceea ce se constituie intr-o premisă majoră pentru fundamentarea, construirea, conturarea și aplicarea unor politici și strategii manageriale adecvate. În asemenea cazuri, în sânul organizației se formează și manifestă un climat afectiv pozitiv care coroborează interesele angajaților cu cele ale organizației. Cunoscând cultura organizației, liderii/managerii pot anticipa gradul de reușită al strategiilor construite pentru dezvoltarea organizației. Tot astfel isi pot construi politici și strategii de suport, adecvate culturii și mediului organizației respective.

Cunoașterea culturii organizaționale poate sugera modalități de implementare și susținere a programelor de schimbare organizațională. Auditul cultural ne permite nu numai să identificăm ce schimbări sunt necesare in organizație, dar si cum trebuie acestea proiectate, precum si care să fie metodologia de implementare efectivă a acestora.

Identificand corect modul în care experiența anterioară a salariaților și elementele culturale ale organizației construiesc cadrul atitudinal și comportamental al angajaților organizațiilor birocratice și din cele de tip lucrativ (privat), se pot anticipa reacțiile acestora la diverse schimbări ce urmează a fi impuse în interiorul organizației, gradul în care aceste atitudini și comportamente se pot dovedi un factor de sprijin sau de franare pentru schimbare. Este cunoscut faptul că o schimbare organizațională dacă nu este văzută și ca o schimbare culturală în cele mai multe cazuri eșuează.

Tocmai din acest motiv cultura organizațională este esențială în asfel de organizații, fiind urmărit modul în care sunt „gestionate”: identitatea (individuală, corporativă) în cadrul acestor organizații, managementul imaginii practicat, managementul ambiguității (dată de subiectivitatea evaluării muncii și de lipsa de „substanță” a „produselor” create în domeniu).

Concluzionând, se poate afirma că edificarea unei culturi organizaționale puternice reprezintă o premisă importantă a unei eficiențe sporite în funcționalitatea tuturor domeniilor organizației, inclusiv a managementului. Din contră, lipsa unei culturi puternice se răsfrânge asupra climatului organizațional, sistemului de motivare și antrenare a personalului, și, nu în ultimul rând, asupra calității comunicării organizaționale.

Leadership-ul și cultura organizațională sunt procese care se creează reciproc, își oferă unul altuia consistență și valoare.

Capitolul 7

TEORIILE DE BAZĂ FOLOSITE ÎN ANALIZA MOTIVAȚIEI

ÎN MUNCĂ A ANGAJAȚILOR

Studiul motivelor care stau la baza acțiunii oamenilor a fost o preocupare constantă, în ultima sută de ani identificându-se o serie de teorii motivaționale care încearcă să justifice comportamentul uman și să fundamenteze modul cum managementul organizațional trebuie realizat pentru a aduce maxim de performanță angajaților. Dacă teoriile inițiale au avut un caracter mai general, generalitatea lor făcându-le aplicabile într- o anumită măsură și astăzi, ulterior teorii specifice au venit să justifice comportamentul angajaților din diverse domenii sau sectoare, spre exemplu cu teoria motivației în serviciul public, teorie care vine să infirme o serie întreagă de presupuneri cu privire la motivația funcționarilor publici conform teoriilor motivaționale tradiționale. Prezentul capitol face o analiză a teoriilor motivaționale și modului cum acestea pot să influențeze activitatea angajaților într-o organizație.

Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajații doresc recunoaștere și implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea și controlul extern să mai aibă efectul din trecut. Pentru a explica motivația în primul rând încercam să înțelegem „de ce”-urile comportamentului: „De ce un individ acționează altfel decât altul?”, „De ce un individ încetează să facă un anumit lucru deși îi este necesar?”, „De ce un același motiv poate conduce la comportamente diferite?”.

7.1. Scurta retrospectivă a teoriilor motivaționale

În contextul social actual, motivația reprezintă responsabilitatea cea mai importantă a liderilor de orice fel pentru a obține performanțele așteptate. Stimularea motivației rămâne o artă care ține de măiestria și harul unui lider. În baza modelelor teoretice voi oferi sugestii, modalități practice care să ghideze liderul în vederea optimizării fenomenului motivațional.

Din punct de vedere istoric preocupările privind teoretizarea motivației au parcurs un drum similar managementului stiintific.

Primele preocupări au fost semnalate la sfârșitul secolului XIX atât printre practicienii managementului cât și printre psihologi.

T.W. Taylor, fondatorul managementului științific administrativ, formulează o serie de pricipii ale motivației in muncă:

– selecția executanților după capacitatea de a executa corect instrucțiunile. Aplicarea acestui principiu a condus la raționalizarea muncii prin standardizare, prin eliminarea mișcărilor inutile.

– alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performanțe ridicate, principiu utilizat ulterior în selecția, formarea și promovarea profesională;

– salarizarea corespunzătoare care a declanșat propriu-zis preocupările asupra procesului complex al motivației;

Taylor concentrează soluționarea creșterii eficienței în două mari direcții: uniformizarea muncii prin standardizare și folosirea banilor ca stimulent. Potrivit lui, dorința de a avea bani stimulează uniform oamenii și reprezintă aproape singura explicație a muncii.

Treptat însă patronii refuză creșterea sumelor datorate depașirilor de normă, și procedează la refacerea lor. Această atitudine produce nemulțumiri în rândul angajaților, stimulând apariția și dezvoltarea mișcării sindicale.

E. Mayo este cel solicitat în 1920 să rezolve nemulțumirile salariale ale unei întreprinderi din Philadelphia. Cercetând cauzele acestor nemulțumiri, el ajunge la concluzia că acestea provin din caracterul moton al muncii și din pauzele neraționale.

Solutia oferită de el a fost una extrem de simplă – adoptarea schemei propusă de muncitori pentru pauzele de muncă. Ulterior, Mayo își extinde cercetările în psihologia industrială ajungând la concluzia că banii pot fi un stimulent eficient doar în combinație cu stimulente de alta natură. Printre acestea el a identificat factori relaționali care satisfac o trebuință esențială a omului, ca ființa socială, respectiv, trebuința de a fi considerat un membru important, semnificativ, al unui grup.

Paralel, psihologii încep și ei studiul motivației având ca punct de plecare personalitatea umană. Înțeleasă ca un ansamblu organizat de nevoi, tendințe și comportamente, personalitatea se manifestă în baza unui echilibru între componentele sale.

Întrucât motivația presupune pe de o parte, nevoi-tensiuni, iar pe de alta, acțiuni-comportamente, din cercetarea de specialitate se pot desprinde doua mari categorii de teorii motivaționale:

– centrate pe studiul nevoilor;

– centrate pe studiul comportamentelor.

Schema simplificată a modelului motivațional este este prezentată în figura nr. 7.1.:

Conduc la realizarea

determină de noi

noi

Generează conduc la

Figura nr. 7.1. Schema simplificată a modelului motivațional

7.2. Teorii ale motivației bazate pe studiul nevoilor

Aceste teorii prezintă motivația ca o efort pentru satisfacerea nevoilor umane și încearcă să explice în ce ordine și cu ce condiții își satisfac oamenii diferitele nevoi. Ele evidențiază ce nevoi au oamenii și care este de obicei ordinea satisfacerii acestora. În mod explicit sau implicit stabilesc și mijloacele satisfacerii diferitelor nevoi la locul de muncă.

7.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivației, teoria ierarhiei nevoilor. Publicată inițial în lucrarea Motivation and Personality în 1954, ca o teorie generală a psihologiei motivației, datorită utilității modelului teoretic a fost preluată de teoreticianul organizațional McGregor (1960), mai târziu, ierarhia nevoilor fiind adaptată și încorporată în aplicații din mai multe domenii, în special în managementul resurselor umane.

Abraham Maslow elaborează teoria trebuintelor generată de deficit (hrana, sex, protecție), de dezvoltare (competență, recunoaștere socială, independență), și metatrebuințe (adevărul, frumusețea, ordinea, armonia, simplitatea).

Cătălina Bonciu arată că este normal ca personalitatea umană să nu ia în considerare toate nevoile în mod egal, ci într-o ordine, stabilind prioritatea după anumite criterii care le transformă în obiective de realizat. Aceste nevoi se prezintă sub forma cerințelor funcționale. Posibilitatea de satisfacere poate fi privită în mod absolut (dacă acest proces este sau nu realizabil) și relativ (în funcție de restricțiile ce apar în fața modalității concrete de satisfacere a nevoii conștientizate). Studiile lui Maslow evoluează de la analiza tradițională, psihologică a disfuncționalităților oamenilor și partea negativă a comportamentului acestora spre partea pozitivă a comportamentului uman, ceea ce vine în contradicție cu ideile despre managementul angajaților promovate în teoria managementului științific a lui Taylor care privește strict latura utilitaristă, materială a motivației umane.

Figura nr. 7.2. Ierarhia nevoilor după Maslow

Teoria trebuințelor cuprinde două categorii de elemente: nevoile umane clasificate în cinci categorii în prima versiune a teoriei din 1943 și, respectiv, șapte categorii în ultima versiune din 1954 și principiul de ierhizare al acestora:

– nevoi fiziologice;

– nevoi de securitate;

– nevoi sociale;

– nevoi de apreciere și stimă;

– nevoia de cunoaștere;

– nevoi estetice;

– nevoi de autoactualizare.

Principiul ierarhizării nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei lui Abraham Maslow. El este exprimat prin următoarele afirmații:

– o trebuință e cu atât mai improbabilă, cu cât este continuu satisfacută. Astfel apare ideea că nevoile care motivează sunt cele nesatisfăcute. În organizație, angajații sunt mult mai motivați si entuziaști prin ceea ce caută decât prin ceea ce au dobândit deja.

– o trebuință nu apare ca motivație dacă decât cea inferioară ei a fost satisfacută. Spre exemplu într-o organizație în care domină teama concedierii, motivația legată de securitate e puternic reactivată, restul nevoilor pierzându-și forța de motivație. În fața șomajului dispare nevoia afilierii la grup.

– succesiunea trebuințelor nu trebuie înțeleasă și interpretată rigid, în sensul că tecerea la o altă trebuință necesită satisfacerea în întregime și durabilă a trebuinței anterioare.

– apariția unei noi trebuințe după satisfacerea celei anterioare nu se realizează brusc, ci gradual. Procesul motivațional, deși gradat și eșalonat în timp, în funcție de nivelul de satisfacetre a trebuinței, permite declanșarea simultană a două sau mai multe trebuințe. Acest fenomen asigură o anumită dinamică comportamentului uman, respectându-se în plan subiectiv și apariția satisfacției.

– ordinea necesităților poate varia în timp pentru un individ sau pentru indivizii din diferite societăți. În funcție de cultura națională sau regională, în anumite societăți pot avea prioritate necesitățile de securitate, în timp ce în altele prioritară poate fi nevoia de stimă:

– persoane diferite având aceleași necesități pot opta pentru cai, comportamente diferite de a le satisface;

– câteva necesități trebuie sătisfăcute în mod permanent (somn, hrană, adăpost). Odată ce satisfacerea acestora funcționează continuu și corect, oamenii iși pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior.

Ierarhia nevoilor după Maslow: este una dintre cele mai cunoscute teorii motivaționale. Evidențiază că la majoritatea oamenilor satisfacerea nevoilor se face in ordine ierarhică. Numai nevoile nesatisfăcute sunt motivante. Cand un nivel de nevoi (de trebuințe) este satisfăcut in măsură corespunzătoare, rolul motivant este preluat de nivelul următor.

Scara trebuințelor și gradul lor de satisfacere este prezentată în figura 7.3:

Figura nr. 7.3. Scara trebuințelor și gradul lor de satisfacere

Deși criticabilă, teoria ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii și implicații directe asupra managementului:

– constituie un model general ce poate fi aplicat oricărui mediu, și în mod special, mediului organizațional;

– deși ilustează nevoile generale, aplicarea lui este extrem de dificilă deoarece omul este unicat ca percepție și personalitate. Ca atare, pentru aceeași categorie de nevoi pot aștepta diferite satisfacții obținute cu ajutorul unei multitudini de stimulente;

– una și aceeași nevoie poate degaja pentru un angajat o frustrare, în timp ce pentru un altul poate genera o puternică motivație.

Astfel se explica necesitatea construirii și utilizarii unui sistem motivațional diferențiat, complex și gradual de către manager.

7.2.2. Teoria lui Alderfer – ERD

Teoria lui Alderfer completează teoria lui Maslow cu câteva aspecte importante:

– Ordinea satisfacerii nevoilor de nivel mai inalt nu este similară la toată lumea, deci un conducător trebuie să cunoască nevoile actuale ale fiecărui angajat și să aleagă cele mai adecvate dintre mijlocele disponibile.

– Pot fi active simultan mai multe nevoi, deci trebuie utilizate simultan mai multe tehnici de motivare.

– Dacă o persoană este frustrată timp îndelungat in satisfacerea unei nevoi de nivel mai inalt, se va intoarce la nevoile de la nivelul anterior și va incerca să le satisfacă pe acelea la un nivel mai ridicat. De ex. dacă angajații nu reușesc să-și satisfacă nevoile de stimă și respect, respectiv de autorealizare, vor solicita salarii tot mai mari, de aceea este important să nu se utilizeze doar stimulenți materiali.

Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor Alderfer comprimă cele șapte trepte în trei niveluri astfel:

– nevoi de existență – E – care privesc susținerea exisțentei umane, supraviețuirea. Sunt incluse în acest nivel nevoile de natură materială, de siguranța și fiziologice, satisfăcute prin hrană, aer, apă, salariu, locuință, condiții de muncă, etc;

– nevoi de relaționare – R – privesc legăturile cu mediul social. Prin ele se urmărește obținerea dragostei, apartenenței și afilierii la grup, stimă. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin relații interpersonale;

– nevoi de dezvoltare – D – se referă la amplificarea potențialului individual și cuprind autoaprecierea și autoactualizarea. Sunt satisfăcute printr-o muncă cu caracter creativ sau cu contribuții productive deosebite.

În consecință modelul lui Alderfer îmbogățeste modelul lui Maslow cu două idei:

– la un moment dat un individ poate urmari satisfacerea concomitentă a doua sau mai multor nevoi ( salariul, pătrunderea într-un grup elitist și valorizarea talentelor sau experienței profesionale; sau salariu locuinat stimă ca urmare a unei munci deosebite; etc)

– dacă satisfacerea unei trebuințe de nivel superior este impiedicată, crește nevoia de a satisface una sau mai multe trebuințe de nivel inferior.

În contrast cu teoria lui Maslow care susține satisfacerea progresivă a nevoilor de la cele mai simple la cele mai complexe, teoria ERD sugerează că acest proces nu are o evoluție neapărat progresivă. În procesul muncii poate apărea frustrarea mai ales sub forma regresiei.

Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaționare sau de existență se reactivează devenind forțe motivaționale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie deoarece individul incearcă să-și satisfacă nevoi de ordin inferior.

Teoria motivațională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaților: când nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfăcute, atenția acestora trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi aparținând unui nivel diferit.

În figura nr. 7.4. teoria ERD și relația ei cu frustrarea , importanța și satisfacerea nevoilor:

c. Teoria bifac

Figura nr. 7.4. Teoria bifactorilă a lui Herzberg

Această teorie a avut ca punct de plecare intervievarea unui număr de 203 economiști și ingineri din diferite companii plasate in zona Pittsburgh-ului, S.U.A.

Folosind metoda „incidentelor critice” F. Herzbeerg și colaboratorii săi au cerut salariaților să rememoreze evenimentele profesionale în cursul cărora au simțit satisfacție sau insatisfactie și să descrie impactul acestor sentimente asupra muncii lor, asupra relațiilor cu alții și cu sine.

Răspunsurile au relevat existența a două seturi de factori care afectează motivația și munca:

– factori de igienă sau factori extrinseci, sensul fiind de relație cu mediul și de prevenire a unor neajunsuri. Din cercetările efectuate a rezultat că ei provoacă insatisfacție atunci când nu sunt luați în considerare. Luați în considerare ei nu aduc, însă satisfacție. În prezența lor se poate vorbi pur si simplu, de absența insatisfacției dar nu de satisfacție;

– factori de motivație sau de creștere, intrinseci, legați de conținutul muncii. Ei nu provoacă insatisfacție atunci când lipsesc. Accentuarea lor poate însă declanșa satisfacția.

Tabelul nr. 7.1.

CEI DOI FACTORI AI SATISFACȚIEI/INSATISFACȚIEI IN MUNCĂ

Pe planul managementului implicațiile care derivă din adoptarea acestui model pot fi rezumate astfel:

– relevă specificul motivației privind mediul de muncă;

– permite identificarea și evaluarea prezentei celor două categorii de factori în vederea constituirii unor structuri motivaționale adecvate;

– accentul trebuie pus nu numai pe prezență ci și pe nivelul calității factorilor întrucât absența nivelului calității poate da naștere unui mediu tensionat, inconfortabil, generator de insatisfacții.

7.2.4. Teoria realizării nevoilor

Elaborată de David C. McClelland, această teorie motivațională este strâns legată de conceptele învățării și de cultură. Potrivit lui există trei categorii de nevoi învățate din mediul cultural:

– nevoi de afiliere, care exprimă dorința de prietenie, colaborare, relații interpersonale;

– nevoia de putere releva dorința de a-i controla pe alții sau de a avea influență asupra lor;

– nevoia de realizare arată dorința de a excela, de a realiza obiective cuprinse în seturi de standarde.

Cercetările lui McClelland au încercat să identifice și să explice caracteristicile performanțelor ridicate. El ajunge la concluzia că nevoia de relizare și respectiv, performanța, nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi învățați să-și dezvolte o motivație puternică în acest sens. Încercând să-și operaționalizeze teoria, el sugerează managerilor patru etape ce pot fi utilizate în direcționarea personalului către performanță.

– perseverența în asigurarea feed-back-ului asupra performanței, deoarece sublinierea succesului consolidează dorința de a atinge cote și mai înalte de performanță;

– promovarea modelelor de performanță prin stimularrea și popularizarea angajaților care au obținut rezultate bune;

– modificarea imaginii de sine a angajaților prin proiectarea unei noi imagini în care se văd ca persoane care au nevoie de schimbare și succes;

– urmărirea sistematică și strânsă a sentimentelor și comportamentelor angajaților pentru a fi transpuse în termeni pozitivi;

Din punctul de vedere a managementului, adoptarea unui astfel de model al motivației presupune:

– focalizarea eforturilor pentru identificarea și selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivație prin realizări;

– posibilitatea promovării performanțelor, efectul materializându-se nu numai în utilizarea capacității și talentului lor, ci și în creerea unor modele pentru ceilalți angajați.

7.3. Teoria „X”, teoria „Y” și teoria „Z”

7.3.1. Caracteristici generale

Între 1957 și 1960 perspectiva organizațională behavioristă a explodat în scenă organizaționala. În 9 aprilie 1957 Douglas McGREGOR a ținut discursul la „Fifth Anniversary Convocation” a Școlii de Management Industrial din cadrul Institutului de Tehnologie din Massachusetts. El și-a intitulat discursul „The Human Side of Entreprise”. McGREGOR și-a extins spusele în unele din cele mai influente articole și cărți despre comportamentul organizațional și teoria organizațională. El a lansat două seturi de caracteristici contradictorii că Teoria X și Teoria Y, însă ele sunt mai mult decât doar niște teorii. Mcgregor a articulat însușirile de bază ale perspectivei organizaționale behavioriste.

„The Human Side of Entreprise” este o articulare puternică a însușirilor de bază ale perspectivei organizaționale behavioriste. Teoria X și Teoria Y sunt presupuneri manageriale de bază, aflate în contradicție, despre angajați (despre comportamentul lor). Însușirile manageriale cauzează comportamentul angajaților. Teoria X și Teoria Y sunt modalități de a vedea și de a gândi despre oameni.

Presupunerile Teoriei X reprezintă o reafirmare a principiilor mișcării managementului științific. De exemplu, Teoria X susține că ființele umane au o aversiune inerentă față de muncă și caută pe cât posibil să o evite. Majoritatea oamenilor trebuie să fie conștientizați, controlați, amenințați și pedepsiți pentru a-i determină să muncească; și oamenii preferă să fie îndrumați, evită responsabilitatea, au relative puține ambiții și doresc securitatea înainte de toate. Aceste presupuneri servesc că și pol opus pentru Teoria Y a lui Mcgregor.

Presupunerile Teoriei Y susțin, de exemplu, că oamenilor nu le displace munca în mod inerent; munca poate fi o sursă de satisfacții. Oamenii pot exercită autoconducere și autocontrol în vederea realizării obiectivelor încredințate lor. Oamenii învăța nu numai să accepte dar să și caute a-și asuma responsabilități; evitarea responsabilității nu este un lucru normal. Potențialul intelectual al majorității oamenilor este doar parțial utilizat la locul de muncă.

Perspectiva organizaționala behavioristă este cea mai optimistă din toate perspectivele teoriilor organizaționale. Construită pe presupunerile Teoriei X și Teoriei Y a lui Douglas Mcgregor comportamentul organizațional presupune că în circumstanțe propice, oamenii și organizațiile se vor dezvoltă și prospera împreună. Indivizii și organizațiile nu sunt neapărat într-o relație de antagonie. Managerii pot învăța să declanșeze energiile și creativitatea.

Principiul general care rezultă din teoria Y este cel al integrării și autocontrolului care presupune crearea unor condiții în întreprindere astfel încât membrii acesteia să-și poată realiza sarcinile individuale în condiții optime.

Principiul subliniază că întreprinderea sau organizația economică își va realiza mult mai bine obiectivele dacă reușeste o integrare cât mai profundă a scopurilor personale ale membrilor cu obiectivele întreprinderii sau organizației.

7.3.2. Teoria „X”

Teoria X a stat mult timp la baza practicii conducerii, ajungându-se astfel la structurile tradiționale de tip autoritar, paternaliste și mecaniciste care pun accent pe control.

Mc.Gregor arată că în spatele fiecărei decizii luate de conducere sunt supoziții asupra naturii și comportamentului uman.

Caracteristicile teoriei X:

a. Ființa umană medie are o aversiune inerentă față de muncă și caută să o evite pe cât posibil;

b. Datorită acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie să fie conștientizați, controlați, amenințați și pedepsiți pentru a-i determina să muncească. Aversiunea este atât de mare încât nici chiar promisiunea răsplății suplimentare nu este suficientă pentru a o contracara;

c. Majoritatea oamenilor preferă să fie îndrumați, evită responsabilitatea, au relativ puține ambiții și doresc securitatea înainte de toate.

7.3.3. Teoria „Y”

Caracteristicile teoriei Y:

a. Cheltuirea efortului fizic și intelectual în muncă este tot atât de naturală ca și distracția sau odihna. Munca poate fi o sursă de satisfacții când este efectuată în mod voluntar, iar atunci când va fi un izvor de pedepse va fi evitată pe cât posibil;

b. Controlul extern și amenințarea cu pedeapsa nu reprezintă singurele mijloace pentru îndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizației. Omul poate exercita autoconducere și autocontrol în vederea realizării obiectivelor încredințate lui;

c. Angajarea față de obiective este o funcție care depinde de recompensele asociate îndeplinirii acestora;

d. Omul normal învață în condiții adecvate nu numai să accepte dar să și caute a-și asuma responsabilități. Lipsa de ambiții și accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei experiențe sau a unor metode moderne de management;

e. Capacitatea de a exercita și etala un înalt grad de ingeniozitate și creativitate în soluționarea problemelor întreprinderii este în mod larg distribuită în întreaga masă a muncitorilor;

f. În condițiile vieții moderne potențialul intelectual al ființei umane este numai parțial utilizat.

Construcția pe presupunerile Teoriei X si Teoriei Y a lui Douglas McGregor comportamentul organizațional presupune că în circumstanțe propice, oamenii și organizațiile se vor dezvolta și prospera împreună. Indivizii și organizațiile nu sunt neapărat într-o relație de antagonie. Managerii pot învăța să declanșeze energiile existente și creativitatea.

După cum se poate observa cele două teorii (Teoria X și Teoria Y), sunt de fapt percepții contrare în ceea ce privește natura umană.

McGregor spune că liderul își schimbă comportamentul în funcție de modul în care el își percepe subordonații (filozofia despre oameni). Astfel, dacă conducătorul (persoana care deține o funcție de conducere) percepe atitudinea față de muncă a subordonaților, în conformitate cu presupunerile Teoriei X acesta va folosi constrângerea, amenințarea și controlul ca metode de motivare (negativă), iar dacă conducătorul percepe subordonații în baza presupunerilor Teoriei Y, acesta va căuta să găsească metode de motivare a subordonaților care să-i facă pe aceștia să-și îndrepte eforturile spre atingerea obiectivelor organizației. Datorită implicațiilor pe care cele două seturi de presupuneri le au asupra comportamentului managerial, unii autori separă persoanele care dețin o funcție de conducere în șefi (persoane care adoptă premisele Teoriei X) și în lideri (persoane care adoptă premisele Teoriei Y). O observație care mai trebuie făcută în legătură cu percepțiile Teoriei Y se referă la faptul că acestea nu neagă folosirea autorității, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în orice scop și în orice condiții.

Presupunerile Teoriei X reprezintă o reafirmare a principiilor mișcării managementului științific. De exemplu, Teoria X susține că ființele umane au o aversiune inerentă față de muncă și caută pe cât posibil să o evite. Majoritatea oamenilor trebuie să fie conștientizați, controlați, amenințați și pedepsiți pentru a-i determină să muncească; și oamenii preferă să fie îndrumați,

Analizând teoria lui Maslow, McGregor Douglas a elaborat în cartea sa, Partea umană a întreprinderii, publicată în 1960, conceptele cu privire la Teoria X și Y, teorie care are la bază două seturi de afirmații dispuse la extremele opuse ale continuumului comportamental.

Proesorul. Blaga arată că, deși sunt bazate pe comportamente extreme și foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în mod practic prin atitudinea managerilor față de angajați. Astfel, aceste atitudini sunt influențate de particularitățile contextuale, fiind situații când, chiar dacă un manager se regăsește predominant în teoria Y, să fie mai indicat sau chiar necesar să se utilizeze o abordare axată pe conceptul teoriei X.

Douglas McGregor a prezentat două seturi de presupuneri despre motivația în muncă a oamenilor, care au fost luate în considerare de cei mai multi manageri. Sistematizate în tabelul alăturat, unul din seturi (considerat negativ) a fost denumit Teoria X, iar celălalt (considerat pozitiv) poartă denumirea de Teoria Y.

El apreciază că managerii cred atunci când acționează în una din aceste categorii de presupuneri. Totusi, aceasta argumentează că oamenii sunt mai curând atrași de Teoria Y decât de Teoria X. Cheia esențială a Teoriei Y este aceea că munca pentru sine este motivatorul celor mai mulți oameni.

7.3.4. Teoria „Z”

În 1981, alături de teoria X și Y a apărut teoria Z a lui William Ouchi, iar esența acesteia constă în aceea că pentru a se ajunge la finalizarea unei acțiuni este nevoie de realizarea consensului prin folosirea compromisului între manageri și executanți. Aceasta evidențiază virtuțile managementului participativ și întărește aspectele pozitive ale teoriei Y.

Tezele teoriei Z sunt următoarele:

a. Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;

b. Încrederea este punctul crucial al relațiilor dintre lideri și subordonați;

c. Importanță deosebită are responsabilitatea individuală;

d. Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;

e. Evaluarea performanței și promovarea sunt relativ incerte.

William Ouchi a adoptat o astfel de denumire de „Teoria Z” pentru a demonstra legătura sa cu teoriile X și Y ale lui D. McGregor și a sugera continuarea lor în materie de motivare a salariaților. Model lui Ouchi este un model ideal, în realitate rareori pot fi respectate în totalitate aceste principii sau condiții enunțate de autor.

Totuși, Teoria Z oferă o viziune (chiar dacă generală și relativ simplistă) diferită asupra modului în care trebuie percepută latura informală a organizației.

După anul 1980 mai mulți cercetători și conducători de întreprinderi compară practicile de gestiune și competențele acumulate de cadrele acestora, împingând studiile chiar de la o țară la alta, cu scopul de a evalua eficacitatea relativă a diverselor metode adoptate.

Creșterea importantă pe care o cunoșteau economia și productivitatea japoneză explică interesul unor cercetători în această direcție. Astfel, între 1960 și 1980 productivitatea a crescut de 3 ori și jumătate mai mult în Japonia decât în SUA.

Dorind să descopere cauzele acestui ecart, William Ouchi, profesor de gestiune la University of California din Los Angeles, a studiat cinci ani stilul și practicile de management din America de Nord și Japonia.

Analizând comparativ cele trei teorii (X,Y și Z) observăm că este foarte important ca un manager să cunoască natura umana dar și importanța mediului de lucru.

O comparație a stilurilor de management și a atitudinii față de angajații din culturi diferite ne este oferită de Ouchi.

El propune un modelul japonez concretizat in Teoria Z. Sintetic, afirmațiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în tabelul nr. 7.3.

Tabelul nr. 7.2.

CARACTERISTICI COMPARATIVE PRIVINT TEORIILE „X”, „Y” ȘI „Z”

În ceea ce privește factorul putere și autoritate în cazul:

Teoriei X – factorul putere și autoritate este deținut de lider.

Teoria Y – factorul putere și autoritate este deținut tot de lider, dar acesta are un stil participativ, acceptând anumite păreri și sugestii din partea angajaților.

Teoria Z -decizia este luata prin consens, deci puterea și autoritatea este împărțită.

În cazul unui conflict, teoria X presupune rezolvarea lui prin aplicarea de sancțiuni în timp ce în clelalte două teorii se face prin consens.

Teoria Y pune accent pe evaluarea performanței individuale, pe formarea profesională continuă, astfel ca promovarile decurg mai lent decat in cazul teoriei X.

Teoria X presupune orientarea liderilor catre indivizi prin amenințare și aplicare de sancțiuni individuale în timp ce in cazul teoriei X și teoriei Z liderii sunt orientați către grup.

Capacitatea managerului de a soluționa problemele organizației depinde în mare măsură de cunoașterea factorului uman, de selecție. Având resurse umane cu un fond și o bună pregătire, managerul poate fi sigur ca decizia luată de subordonați va fi cea corectă datorită faptului că aceștia se află mai aproape de sursa problemelor.

Cel putin din punct de vedere teoretic consider ca teoria care poate duce în primul rând la performanță în activitatea unei organizații este teoria Z.

Teoria lui William Ouchi a suscitat mult interes și a declanșat apariția a două noi curente de gândire gestională: curentul comparativ și curentul culturist. Concluzia finală a teoriei sale este aceasta: japonezii sunt mai performanți dacă sunt conduși „a la japonaise” (munca în grup și gustul consensului), iar californienii „a la californienne” (puțin formalism în raporturile ierarhice, gustul pentru repunerea în cauză, creativitatea etc.).

H.M. Boislandelle face, din acest punct de vedere, o remarcă apreciabilă: „Putem să ne gândim că identificarea valențelor socio-culturale generale sau specifice anumitor regiuni sau profesiuni și integrarea lor ar trebui să producă efecte similare. Aceasta reiese din importante publicații realizate în cursul ultimilor ani în domeniul managementului cultural”.

7.4. Teoria realizării nevoilor

Înainte de a descrie această teorie vom face câteva precizări legate de denumirea teoriei. Denumirea acestei teorii diferă nu numai în lucrările de specialitate apărute la noi în țară, dar și în cele în limba engleză în care a fost formulată pentru prima dată. Astfel, ea mai este denumită „teoria achiziției succeselor”, „teoria necesităților a lui Mc Clelland”, iar în engleză „the manifest needs theory”, „Mc Clelland’s Learned Needs Theory”, „Mc Clelland’s Achievement Motivation Theory”.

Elaborată de David C.McClelland, arată că trăind într-un anumit mediu cultural, o persoană dobândește, prin învătare o serie de nevoi. Potrivit lui, există trei categorii de nevoi învățate din mediul cultural:

– nevoia de aplicare care exprimă dorința de prietenie, colaborare, relații interpersonale;

– nevoia de putere relevă dorința de a-i controla pe alții sau de a avea influență asupra lor;

– nevoia de realizare arată dorința de a excela, de a realiza obiective cuprinse în seturi de standarde. Această nevoie este individuală, spre deosebire de primele, orientate interpersonal.

Managerii pot utiliza patru etape în directionarea personalului către performanță:

– perseverența în asigurarea feed-back-ului asupra performanței deoarece, sublinierea succesului consolidează dorința de a atinge cote și mai înalte de performanță;

– modificarea imaginii de sine a angajaților prin proiectarea unei noi imagini în care se văd ce persoane care nevoie de schimbare și succes;

– promovarea modelelor de performanță prin stimularea și popularizarea angajaților care au obținut rezultate bune;

– urmărirea sistematică și strânsă a sentimentelor și comportamentelor angajaților pentru a fi transpuse în termeni pozitivi.

7.4.1. Teoria echității

Această teorie se bazează pe două presupuneri despre comportamentul uman.

În primul rând se presupune că indivizii se angajează într-un proces de evaluare a propriilor relații sociale. Relațiile sociale sunt văzute ca un proces de schimb în care indivizii contribuie sau investesc și asteaptă anumite rezultate în schimb.

În al doilea rând, se presupune că oamenii evaluează echitatea unui schimb comparându-și propriile situații cu situațiile celorlalți. Determinarea dimensiunii la care un schimb este considerat satisfăcător depinde de comparația dintre situațiile altora și situațiile proprii.

Teoria echității se bazează pe relația dintre două variabile:

– investiții sau intrări;

– recompense sau rezultate.

Investițiile reprezintă acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb. Acestea includ pregătirea de bază și cea profesională, experiența în muncă, educația, nivelul efortului cerut de post.

Recompensele sunt: salarii, premii, beneficii adiționale, statut crescut, privilegii, etc.

Conform teoriei, indivizii atribuie o anumită greutate (valoare) diferitelor investiții și rezultate. Intuitiv, oamenii ajung la un raport al recompenselor și investițiilor proprii pe care îl compară cu raportul acestor doi factori la un alt individ sau grup.

O stare de echitate vizibilă există atunci când raportul recompenselor și investițtiilor unei persoane este egal cu raportul recompenselor și investițiilor altei persoane. O stare de inechitate există atunci când cele două raporturi nu sunt egale.

Inechitatea percepută motivează oamenii să acționeze pentru schimbarea situației. Pentru reducerea inechității oamenii pot adopta următoarele situații:

– își modifică investitțiile, în sensul creșterii sau descreșterii acestora, în funcție de o echitate avantajoasă sau dezavantajoasă;

– pot părăsi locul de muncă în speranța că prin transfer la alt departament sau altă firmă vor găsi o balanță mai bună a investițiilor și recompenselor;

– pot schimba elementul de referință (persoana cu care se compară).

Din punct de vedere managerial, cea mai clară implicare a teoriei echității constă în necesitatea ca managerii să fie continuu atenți la procesele de comparație socială și să vadă motivația în termeni dinamici și schimbători.

7.4.2. Teoria fixării scopurilor

Autorii acestei teorii Edwin A. LocKe și Gary Latham susțin că stabilirea obiectivelor influențează motivația în următoarele direcții:

– fixarea obiectivelor unui angajat servește la concentrarea atenției acestuia asupra sarcinilor primite;

– scopurile determină creșterea efortului, când avem un obiectiv de atins ne străduim mai mult pentru realizarea lui;

– obiectivele ne ajută să facem față adversarilor, ele sporesc persistența asupra sarcinii. Dacă avem un obiectiv de îndeplinit, acesta ne amintește în ce directie ne îndreptăm și cât de important este realizarea obiectivului;

– obiectivele – dacă sunt acceptate – încurajează oamenii să dezvolte noi strategii și planuri de acțiune pentru îndeplinirea lor.

Implicațiile manageriale ale teoriei fixării scopurilor

Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonatii trebuie să le îndeplinească, ci si de a preciza sarcinile legate de obiective, astfel încât să mobilizeze întregul potential motivațional al angajatilor.

Managerii trebuie să acorde atenție modului în care diferite tipuri de angajați reacționează în fața obiectivelor stabilite.

Managerii au responsabilitatea de a „croi” obiective în funcție de necesitățile individuale ale salariaților și să creeze un mediu optim de performanță pentru fiecare angajat.

7.4.3. Teoria expectanței

Teoria expectațiilor este legată de numele lui Victor Vroom, care în lucrarea intitulată „Work and Motivațion” apărută în 1964, prezintă prima formulare sistematică a teoriei. Ulterior, în 1968, autorii Lyman Porter și Edward Lawler reformulează teoria, aducându-i îmbunătățiri.

Această teorie încearcă să răspundă la două întrebări de bază:

– ce (cine) determină motivația?

– ce (cine) determină performanța?

Conform teoriei, motivația este determinată de expectanțe și valențe.

Expectanța (așteptarea) reprezintă încrederea angajatului în probabilitatea că un anumit act comportamental (ex.: munca susținută) va aduce un rezultat dorit (de ex.: mărirea recompenselor). Gradul acestei convingeri poate varia de la zero (când individul nu crede în legătura de tip cauză-efect a comportamentului și rezultatului) până la 1 (când individul este absolut sigur că acest comportament va aduce la rezultate scontate). Cu alte cuvinte expectanța este văzută ca un sistem de probabilități.

Expectanțele sunt de două feluri:

– expectanță „efort-performanță”

– expectantă „performanță – recompensă” sau instrumentalitatea performanței.

Așteptarea „efort-performanță” este o părere individuală despre faptul că efortul depus va duce la performanța scontată. Aceste așteptări sunt influențate de câțiva factori, incluzând autoestimarea, experiențele anterioare ale angajatului în situații similare, perceperea actualei situații.

Așteptarea „performanță-recompensă” este convingerea personală că actionând bine într-o situație dată, recompensa va fi pe măsură. Așteptările “performanță-recompensă” sunt influențate de o serie de factori, incluzând experiența anterioară în situații similare, atractivitatea diferitelor recompense posibile, autonomia postului și alți factori.

Valența este valoarea pe care o atribuie indivizii anumitor rezultate sau recompense. Dacă angajații nu prețuiesc recompensele oferite de organizație, atunci ei nu vor fi motivați în obținerea performanțelor.

În general, un anumit nivel al performanței poate duce la obținerea mai multor feluri de recompense: recompense monetare, statut crescut, feed-back pozitiv, siguranța postului, afecțiunea și respectul colegilor, șansa de a învăța ceva nou, etc.

Fiecare din aceste recompense are o anumită atractivitate pentru individ.

În practică, conform teoriei așteptărilor, managerul poate realiza corect motivația cunoscând și aplicând o serie de reguli:

– identificarea obiectivelor dorite de angajat;

– comunicarea cerințelor legate de comportament și a rezultatelor cuvenite de încadrarea în acesta. Subordonații trebuie să stie ce este admis și interzis în cadrul organizației;

– odată ce performanța stabilită a fost realizată trebuie acordată recompensa așteptată.

7.5. Concluzii

Abordările în înțelegerea motivației sunt diferite pentru că mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație. Ei au abordat motivația pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile sociale și economice de la aceea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă. Fiecare își aduce contribuția la înțelegerea comportamentului uman și are limitele ei.

Unul dintre factorii importanți care influențează performanța resurselor umane este motivația muncii. Managementul acesteia este o sarcină grea datorită complexității sale, caracterului său specific și dinamismului său și ridică o serie de probleme în cadrul organizației, cum ar fi:

– Cine și ce rol va avea în vederea asigurării managementului, creșterii motivației muncii?

– Care sunt mijloacele, tehnicile cu ajutorul cărora liderul poate motiva cel mai eficient angajații?

– În ce măsură și cum să personalizeze liderul mijloacele de motivare pentru ca raportul dintre rezultate și efortul conducătorului să fie optim?

– Dacă creșterea motivației este sarcina liderilor, ce rol are în această activitate compartimentu de managementul resurselor umane?

Motivarea și dezvoltarea resurselor umane reprezintă două domenii de importanță cheie în managementul resurselor umane și ambele se pot realiza doar prin cooperarea dintre compartimentul de managementul resurselor umane și lider. Sarcinile operative legate de creșterea motivației și dezvoltarea resurselor umane sunt îndeplinite de către șefii care asigură managementul direct al angajaților.

Cu toate că motivația nu are o definiție unitară, precisă, din multitudinea de definiții se conturează direct sau indirect următoarele caracteristici definitorii:

– Orientează comportamentul spre un obiectiv.

– E ste o forță internă care stimulează o persoană să aleagă un anumit comportament.

– Forțele interne și externe mențin impreună un anumit comportament.

– Motivația este un proces: apare, crește, se menține la același nivel pentru o vreme, scade și dispare.

Motivația stabilește, deci, direcția și forța acțiunilor. O persoană motivată are obiective bine definite și alege acțiuni, comportamente care, în opinia sa, o ajută să-și realizeze obiectivele și să-și satisfacă nevoile nesatisfăcute pană atunci.

Această forță internă nu este constantă, nu este o trăsătură a persoanei, ci se află in continuă schimbare sub impactul schimbărilor mediului interior și exterior.

Motivația nu este statică, are caracter de proces. Procesul motivației incepe cu o nevoie nesatisfăcută care duce la apariția unor tensiuni interne. Pentru eliminarea sau reducerea acestora, individul stabilește obiective și își alege alternative de acțiune-comportament pe care le consideră adecvate pentru realizarea obiectivelor. Realizarea obiectivelor atrage după sine satisfacerea nevoilor și, ca urmare, tensiunile interne se dezamorsează. Astfel se încheie un ciclu al motivației, dar imediat incepe unul nou, la un nivel superior, pentru că nevoile umane niciodată nu pot fi satisfăcute în totalitate, locul unei nevoi satisfăcute este luat imediat de o altă nevoie care trebuie satisfăcută.

Dintre motivațiile umane, din perspectiva organizației, rolul decisiv ii revine motivației muncii. Aceasta este o stare interioară dinamică ce determină angajatul să-și mobilizeze eforturile și energia in vederea realizării obiectivelor organizației, în timp ce iși realizează și propriile obiective și iși satisface nevoile.

Baza teoretică a motivației muncii o constituie teoriile motivaționale. Cu toate că multe dintre acestea se ocupă la modul general cu motivația și nu se referă in mod expres la motivația muncii, învățămintele acestora se pot utiliza și în domeniul muncii. In funcție de abordare, teoriile se pot impărți in două grupe: teorii motivaționale de conținut (legate de nevoi) și teorii motivaționale procesuale.

a. Teorii motivaționale de conținut (legate de nevoi)

Aceste teorii prezintă motivația ca o strădanie pentru satisfacerea nevoilor umane și incearcă să explice in ce ordine și cu ce condiții iși satisfac oamenii diferitele nevoi. Ele evidențiază ce nevoi au oamenii și care este de obicei ordinea satisfacerii acestora. In mod explicit sau implicit stabilesc și mijloacele satisfacerii diferitelor nevoi la locul de muncă. Aceste teorii sunt următoarele:

– Teoria ierarhiei nevoilor după Maslow.

– Teoria lui Alderfer.

– Teoria lui Thornsrud.

– Teoria bifactorială a lui Herzberg.

– Teoria motivației pentru performanță a lui McClelland.

b. Teorii motivaționale procesuale

Aceste teorii interpretează și analizează motivația ca fiind un proces psihologic. Relevează modul in care se formează motivația, ce o alimentează și cum se stinge, precum și modul in care aceasta orientează comportamentul uman.

Oferă ghid pentru utilizarea eficientă a mijloacelor, tehnicilor alese, ținand cont de procesul formării, creșterii și stingerii motivației precum și de factorii de influență. Aceste teorii sunt următoarele:

– Teoria așteptărilor a lui Vroom.

– Modelul Porter-Lawler.

– Teoria întăririi a lui Skinner.

– Teoria echității a lui Adams.

– Teoria obiectivelor.

c. Teorii motivaționale behavioriste:

– Teoria „X”.

– Teoria „Y”.

– Teoria „Z”.

Motivația muncii se formează și se dezvoltă ca urmare a interacțiunii dinamice dintre trăsăturile organizației și cele ale angajatului, prin urmare, creșterea motivației muncii se realizează de-a lungul a două axe:

– Prima axă este cea a obiectivelor, cerințelor, nevoilor, motivațiilor, pregătirii, abilităților, capacităților individuale ale angajaților. În lungul acestei axe trebuie găsit răspunsul la întrebarea: ce îi motivează pe angajați? Aceasta este prima etapă a creșterii motivației muncii, evaluarea nivelului motivațional.

– Cea de-a doua coordonată o reprezintă organizația, incluzand aproape toate elementele acesteia: structura și cultura organizațională, conținutul postului, condițiile de muncă, organizarea muncii, stilul de conducere, politica de resurse umane, subsistemele de managementul resurselor umane. De aici urmează cea de-a doua etapă a managementului motivației muncii, motivarea angajaților, a cărei pași constau in crearea condițiilor de bază necesare pentru apariția motivației, precum și aplicarea mijloacelor și tehnicilor care asigură menținerea nivelului motivațional și creșterea acestuia.

Creșterea motivației muncii este un proces complex, cu mulți actori, al cărui scop final este creșterea nivelului performanței.

Etapele sale principale sunt:

– analiza nivelului motivațional;

– crearea condițiilor de bază ale motivației;

– stabilirea și aplicarea mijloacelor și tehnicilor de creștere a motivației.

Actorii procesului:

– conducerea de nivel superior: stabilește misiunea, strategia, politica de resurse umane, fundamentează și dezvoltă cultura organizațională, ia deciziile legate de implementarea sistemelor de managementul resurselor umane;

– funcția/departamentul de resurse umane (specialistul/biroul/serviciul de personal): pregătește și realizează analizele și evaluările, sintetizează rezultatele, face propuneri, elaborează sistemele de managementul resurselor umane (eventual cu ajutor din exterior), consiliază conducătorii in privința implementării și utilizării sistemelor de managementul resurselor umane, asigură servicii interne pentru satisfacerea nevoilor conducătorilor (de ex. dezvoltarea personalului);

– conducătorii organizației: utilizează sistemele de managementul resurselor umane și tehnicile de creștere a motivației, influențează decisiv evoluția nivelului motivațional, prin activitatea lor, stilul lor de conducere pot modifica rezultatele;

– angajații: reprezintă sursa principală a informațiilor necesare procesului, totodată și grupul țintă al creșterii motivației muncii.

Capitolul 8

DIMENSIUNEA PRACTIC–OPERAȚIONALĂ A ACTIVITĂȚII LIDERULUI MILITAR DE MOTIVARE A ANGAJAȚILOR ȘI IMPACTUL ACESTEIA ASUPRA PERFORMANȚELOR ȘI COMPETITIVITĂȚII ORGANIZAȚIIEI MILITARE

Prezența motivației în toate formele și componentel psihismului uuman, valoarea socială și morală pe care o imprimă acțiunii și conduitei individului și a grupurilor umane și a a organizațiilor, schimbările în esență ce au loc în armatele lumii, statutul și rolul acestora în societățile democratice, reclamă cu necesitate noi viziuni, concepte, tehnici și metode pentru a influența componente motivațională a personalității, pentru utilizarea acelor pârghi de comandă și pedagogice care să energizeze potențialul volitiv, emoțional și acțional al militarilor.

8.1. Specificitatea motivării personalului militar. Motivația în luptă

Abordarea simplistă a problemei motivaționale a individului, în special tendința de a-i privi pe militari ca simpli pioni pe câmpul de luptă, influențați determinant numai de inspirația sau talentul conducătorului lor – își are obârșia în scrierile militare ale marelui împărat roman Iulius Cezar. Din acest punct de vedere, opera generalului roman a exercitat o influență deosebită asupra gândirii militare până la mijlocul secolului al XX – lea.

Până la declanșarea celui de-al doilea război mondial, motivarea soldatului pentru luptă era considerată o axiomă, chiar dacă comandanții militari sau realitățile economice, sociale, culturale sau politice nu favorizau energizarea militarilor în această direcție.

Însă, imediat după izbucnirea celui de-al doilea război mondial în Anglia s-a constituit un Comitet de susținere a moralului iar în iulie 1940 (cu 18 luni înainte de intrarea în război a Statelor Unite), în cadrul armatei americane s-a înființat un departament specializat în studierea și aplicarea unor metode și tehnici pentru menținerea moralului militarilor.

Acest tip de inițiative a fost susținut prin elaborarea de programe speciale informative, programe de divertisment pentru militari. După marea debarcare din Normandia, British Entertainments National Service Association a pus în scenă 13.500 de spectacole și a prezentat 20000 de filme într-o singură lună, toate fructificând rezultatele efortului de cercetare în domeniul potențării atitudinale individuale și de grup.

Curaj, frică, dezintegrare, grupuri primare și bineînțeles moralul au devenit termeni frecvent utilizați și explicați pe larg în literatura militară postbelică, mulți dintre autori fiind foști comandanți militari de succes în timpul războiului.

Interesul postbelic pentru problematica atitudinală și comportamentală a îmbogățit doctrina militară. Multe dintre colegiile și academiile militare și-au creat departamente sau catedre dedicate studiului științelor privind conduita luptătorului în diverse situații.

Din punct de vedere militar, psihologii și-au pus întrebarea „de ce militarii acceptă să lupte, ce îi face să aibă un comportament dezirabil vis-a-vis de normele grupale specifice acestei ocupații?”. În acest caz, conceptul de motivație acoperă o zonă particulară de investigație, definind calculul conștient sau inconștient făcut de militar în vederea găsirii unui raport optim între beneficiile materiale și spirituale potențiale și costurile, riscurile și greutățile specifice oricărei acțiuni determinate de sarcinile și obligațiile sale grupale. Din această perspectivă se poate afirma că motivația acoperă totalitatea influențelor care determină alegerea, gradul de angajare și persistența în efectuarea unui curs al acțiunii.

În domeniul militar, conceptul de motivație are în vedere influențele de mediu care afectează comportamentul dezirabil iar înțelegerea motivației reprezintă un proces de explorare a tendințelor comportamentale indezirabile care duc la dezangajarea fizică și psihică, la dezintegrarea grupală, reliefând balanța dintre datorie și dezertare, dintre implicare și indiferență, dintre angajarea în luptă și retragere, toate aceste porniri contradictorii aflându-se permanent într-un echilibru instabil.

Unul dintre aspectele vieții militare, cel mai important – și poate cei mai ignorat până acum în literatura de specialitate – este motivația militarilor în luptă. Cum și de ce luptătorii se expun durerii și morții ?

Un individ evaluează situația în care se găsește la un moment dat, comparându-se cu grupul de apartenență sau de referință, dar și cu experiențele sale anterioare. Este ceea ce numim deprivare socială relativă. Uneori, pe câmpul de luptă, deprivarea este absolută, orizontul social al militarului este îngustat și determinat de șansele sale reale de supraviețuire, în cel mai literal sens. Militarul combatant, ca o persoană deprivată social absolut, răspunde pragmatic pentru a-și maximiza oportunitățile privind îmbunătățirea șanselor de supraviețuire.

Scenele de luptă sunt caracterizate de haos și confuzie. Sub focul inamicului, militarul este preocupat doar de pericolul iminent al rănirii sau al morții. El este impresionat și de ceea ce se întâmplă în jurul lui – de moartea și rănirea camarazilor săi. Și, în același timp, este nevoit față-stresului de rutină specific câmpului de luptă: lipsa apei, foamea, oboseala, lipsa somnului, lipsa informațiilor, frigul etc.

Și în aceste condiții militarii pot ucide și la rândul lor pot fi uciși de inamic. Complexitatea acestor situații a determinat o serie de interpretări ale motivației militarilor în luptă. Putem distinge câteva teme pregnante, care apar în diferite situații și abordări mai mult sau mai puțin științifice.

Un punct de vedere – poate cel mai vechi – consideră că motivația de luptă rezidă în presupusul caracter național al populației unui stat. Diferențele de eficiență în luptă ale diverselor armate naționale sunt puse în legătură cu spiritul marțial al cetățenilor țării respective. De pildă, în mentalul general s-a păstrat ideea că germanii ar fi militari buni, pe când italienii ar fi ineficienți.

În mod similar, adepții acestui punct de vedere au pus slaba prestație a armatei americane în războiul din Vietnam și deteriorarea stării disciplinare a trupelor pe seama „culturii tinerilor americani” și a „diferenței între generații”.

Alt punct de vedere, contrastând cu primul, consideră eficiența în luptă ca rezultat al acțiunilor formale ale organizației militare. Motivația de luptă rezultă din conducerea militară eficientă, disciplină și spiritul de corp. Această concepție este asociată gândirii militare tradiționale, care pune în prim plan structura ierarhică, comunicarea doar pe verticală și mai ales descendentă, pregătirea militară de specialitate, uitând să ia în calcul faptul că militarii sunt oameni cu sentimente și cu probleme. Competențele tehnice prevalează în fața celor sociale (comunicare, motivare, organizare, inițiativă, luarea deciziilor etc.), iar aspectele informale ale socializării sunt ignorate.

Un studiu realizat în timpul celui de-al doilea război mondial de specialiști din armata americană, conduși de Marshal, a relevat faptul că doar aproximativ 25% dintre militarii americani au folosit armamentul din dotare, trăgând asupra inamicului, acest procent fiind valabil în unitățile cel mai bine pregătite și mai agresive.

O altă interpretare a comportamentului de luptă afirmă că soldatul eficient este motivat de sentimentul patriotismului național sau de credința că luptă pentru o cauză dreaptă. Performanța în luptă depinde de angajamentul militarului față de valorile abstracte sau de simbolurile societății din care face parte, militarul eficient fiind unul ideologic inspirat, iar performanța în luptă variind direct proporțional cu atașamentul conștient al acestuia la scopurile declarate ale războiului. Dar, în perioada actuală, armatele sunt folosite din ce în ce mai des în misiuni multinaționale, de menținere a păcii, misiuni internaționale autorizate de entități transnaționale, când nu mai poate fi vorba de patriotism. Și totuși, militarii luptă și își îndeplinesc misiunile în condițiile unor armate de profesioniști, o dată cu sfârșitul folosirii militarilor în termen, cariera militară devine din ce în ce mai supusă regulilor pieței și se îndepărtează de modelul organizațional, loialitatea, patriotismul, atașamentul având o altă dimensiune.

O explicație diferită a motivației de luptă, apărută în studiile științelor sociale întreprinse în timpul celui de-al doilea război mondial, de către sociologi precum Merton, Lazarsfeld, reduce influența considerațiilor ideologice și factorilor organizaționali formali și își concentrează atenția pe rolul relațiilor face-to-face sau al grupurilor primare. Astfel, motivația militarului individual este explicată ca funcție a solidarității sociale cu camarazii la nivelul grupurilor mici, unde coeziunea și sprijinul social reciproc îi determină pe oameni să-și dea viața pentru camarazii lor.

Militarii germani luptau eficient chiar în condițiile în care războiul era clar pierdut, doar pentru a se apăra unul pe celălalt. Luptau unul pentru celălalt și nu împotriva inamicului, pentru o anumită cauză. Grupurile mici, formate pe timpul pregătirii și întărite în luptă, au fost puternic coezive pe întreaga durată a războiului deoarece, chiar dacă unii mureau sau erau mutați, exista întotdeauna un nucleu de militari „veterani” care dădea forță grupului și în jurul căruia acesta se forma.

Cercetări întreprinse în timpul războiului din Coreea și al celui din Vietnam au scos din nou în evidență grupul primar ca element al motivației de luptă, dar aspecte specifice au dezvăluit noi răspunsuri la întrebarea „De ce luptă militarii?”.

Vocea autorizată a lui Charles Moskos, sociolog militar american, a concluzionat că motivația de luptă apare în legătura dintre îngrijorarea militarului pentru propria-i persoană, procesele specifice grupului primar și credințele reciproc împărtășite ale militarilor, legăturile din grupurile primare fiind o necesitate apărută din confruntările directe viață-moarte. Procesele specifice grupului primar într-o situație de luptă pot fi văzute ca un fel de contract social rudimentar, un contract în care cineva intră datorită avantajelor individuale.

Mai degrabă decât a vedea grupurile primare de militari ca un fel de legătură mistică de camaraderie, ele pot fi mai bine înțelese ca fiind răspunsuri pragmatice și situaționale. Aceasta nu neagă existența relațiilor interpersonale puternice în grupuri mici de luptă, ci doar reinterpretarea lor ca derivate dintr-un război în care fiecare individ lupta pentru supraviețuirea personală.

În ciuda faptului că militarii aveau o aversiune generală față de simbolurile ideologice și apelurile patriotice, ei sprijineau o „ideologie latentă”, având la bază valori și credințe referitoare la ceea ce credeau ei că reprezintă războiul lor personal sau al grupului mic. Acest lucru se explică și prin faptul că militarii aveau o imagine foarte redusă cu privire la dimensiunile războiului. Ei nu vedeau decât ceea ce se întâmpla cu subunitatea, unitatea și poate unităților vecine.

Diferența dintre grupurile primare care au luptat în cel de-al doilea război mondial și cele care au luptat în Coreea și Vietnam rezidă din faptul că în primul caz grupurile aveau un nucleu permanent de la începutul la sfârșitul războiului, iar în celelalte două cazuri militarii erau rotiți după 12 luni de stat în teatrul de operații. În Coreea și Vietnam militarii așteptau doar să li se termine stagiul în teatrul de operații și să nu li se întâmple nimic. Către sfârșitul perioadei, militarii căutau să evite lupta și întâlnirea cu inamicul.

Toate aceste puncte de vedere încearcă să surprindă anumite aspecte ale motivației de luptă care să explice cum și de ce luptă militarii, de ce se expun ei morții și durerii. Am căutat să aduc în atenție câteva teorii care, în funcție de abordare, pot determina acțiuni ale comandanților cu un impact pozitiv sau negativ asupra motivației militarilor și eficienței lor în luptă. Sarcina primordială a liderilor militari este să știe să-si motiveze oamenii în luptă, iar acesteia trebuie să i se subordoneze orice altă activitate.

Tocmai de aceea, un lider militar care pune pe primul plan tehnica, banii, structurile, uitând de oamenii săi, nu va putea fi eficient în luptă.

8.2. Motivarea militarilor în viziunea specialiștilor din diferite armate ale lumii

Fiecare stat, fiecare națiune, deci și fiecare structură militară aferentă este unică, având propria sa identitate. Totalitatea trăsăturilor specifice culturii, tradiției, religiei și felului de a fi al unui popor se regăsesc în mentalitatea militarilor și își pun amprenta asupra întregului sistem militar al acelui stat. Varietatea acestor structuri este foarte importantă și oricât de mult s-ar încerca uniformizarea armatelor lumii în cadrul unor alianțe politico-militare, este puțin probabil ca acestea să afecteze în mod substanțial identitatea structurilor în cauză. Această varietate, s-a extins bineînțeles și la nivelul sistemului motivațional adoptat de organizațiile cu specific militar. Vom încerca în continuare să analizăm modul în care organizațiile militare ale câtorva state își motivează resursa umană.

a) Statele Unite ale Americii

Preocupări constante și de profunzime privind problematica motivării există în armata Statelor Unite ale Americii. Se spune că cel mai important lucru în orice armată din lume îl constituie omul. „Materialul” uman trebuie însă folosit cu deosebită atenție, dat fiind nu numai complexitatea lui, ci mai ales sensibilitățile sale. Generalul Bruce C. Klarke, unul dintre cei mai cunoscuți teoreticieni americani ai perioadei postbelice, preciza că: „Este necesar ca soldatul să devină puternic motivat, pentru a-și putea îndeplini cu succes și dăruire sarcinile încredințate. Prin intermediul acestei motivații se dezvoltă spiritul de corp, entuziasmul, moralul, capacitatea de efort, spiritul de competiție și sentimentul de realizare.”

În stilul său concis, specific militarilor, generalul Klarke consideră că motivația soldatului american este perfect realizată dacă: știe ce se găsește acolo; are sentimentul de apartenență la cauză; execută o misiune pentru care a fost instruit; înțelege că efortul său se încadrează în eforturile generale; succesele lui sunt recunoscute și făcute operativ publice.

Analizând aceste aspecte, autorul determină modul în care comandantul poate să-și îndeplinească misiunea, găsind pentru oamenii săi motivata ordinelor date. El pornește de la un principiu bine cunoscut că orice om își duce mai bine la bun sfârșit, îndatoririle dacă înțelege necesitatea acestora.

Un alt american, generalul G. Summer, veteran al celui de-al doilea război mondial și al „crizei coreene”, afirmă că sistemului actual al activității de personal din U.S.Army îi lipsește capacitatea de a recunoaște importanța noțiunii de speranță ca factor de motivare. Citând din „Webster Dictionary New World Edition”, Summer arată că speranța este definită ca „sentimentul că se va întâmpla ceea ce se dorește: dorința însoțită de anticipare”.

După părerea sa, fiecare comandant ar trebui să „poarte” speranța în raniță. Napoleon spunea că orice caporal duce în raniță bastonul de mareșal, cu alte cuvinte, el trebuie numai găsit, recunoscut și promovat. Militarului îi este necesar să i se dea speranța că acțiunile sale, aptitudinile, inițiativa și capacitatea sa de inovație îl vor face să ajungă la „vârf”, unde, de fapt, se va manifesta cel mai eficient. Autorul american subliniază faptul că speranța, această noțiune nebuloasă, are implicații motivaționale dincolo de procesul de conducere de pe câmpul de luptă, deși aceasta este, cu siguranță, dimensiunea finală.

În calitatea sa de Șef al Secției Artilerie de Câmp din Direcția personal, generalul Summer și-a putut da seama că militarii evoluează în mod diferit. Unii pornesc în forță dar se „pierd” când ajung ofițeri superiori. Alții demarează lent și „explodează” după 15 sau 20 ani. Iar alții sunt săriți în mod repetat dar „se aprind” după 20 de ani de carieră, ajungând să dețină funcții de general cu trei sau chiar patru stele. După părerea sa, speranța aduce, într-adevăr, „primăvara eternă” și trupele de uscat ale SUA trebuie să procedeze cu multă atenție pentru a nu crea obstacole artificiale în fața unor ofițeri de certă valoare. De o importanță deosebită pentru realizarea acestui lucru este cerința de a-i investi pe comandanți cu o mai mare flexibilitate în selecționarea, repartizarea și dezvoltarea celei mai importante resurse a trupelor de uscat – militarii.

Complexitatea acestor factori și variabilitatea lor cer să funcționeze o motivare adecvată situațiilor impuse de conținutul și particularitățile activității militare. Ca atare, fiecare șef (comandant) trebuie să-și formeze un sistem propriu de activități motivaționale, a cărui funcție este aceea de a arăta subordonaților cum trebuie să procedeze, ce atitudine să adopte și de ce trebuie să se ferească.

Din analiza problematicii cuprinse în capitolul de față reiese faptul că sfera motivațională poate fi potențată de o sumedenie de factori (opțiunea pentru unul sau mai mulți fiind determinată de asemenea de o serie de elemente – personalitatea individului, mentalitatea grupului, natura problemei, variabile situaționale de loc, timp etc), între care cei mai relevanți se pare că sunt:

– dorința de a căpăta sau menține un anume status profesional, tendința firească a fiecărui om de a ocupa un loc cât mai bun în ierarhia socială;

– nevoia de a obține o pregătire profesională cât mai înaltă;

– teama de eșec, de apostrofarea șefilor, al camarazilor și al colectivului:

• trebuința naturală de a fi bine apreciat de șefi, camarazi și colectiv, de a fi lăudat și recompensat:

• sentimentul satisfacției, al bucuriei de a se ști stimat, prețuit și util colectivului și instituției din care face parte;

• conștientizarea necesității conformării la tradițiile existente;

• satisfacția și plăcerea de a se exprima prin muncă și realizări deosebite etc.

b) Germania

Ofițerii germani mandatați cu misiuni pe linia asigurării psihologice sunt de acord că modelul de condiționare prusacă nu mai poate constitui un răspuns în materie de motivare a soldatului german, chiar dacă acest model are de partea sa tradiția și apetența spre tiranie a multora dintre instructori. „Scoate mâinile din buzunare, altfel ți le tai!”, „Eu am întotdeauna dreptate, chiar și atunci când nu am!”, „Unii, aici de față cred că sunt discipolul diavolului. Se înșeală; sunt diavolul în persoană!”, „Bineînțeles că puteți să plângeți. Am plâns și eu o dată, pe când executam instrucția de bază. După asta, am avut parte, în teren, numai de copacii cei mai înalți și de mocirlele cele mai mari!” etc.

Asemenea fixuri verbale ale instructorilor, gradaților sau militarilor mai vechi, dublate de atitudini inflexibile, tiranice, uneori absurde, sunt recepționate extrem de diferit de tinerii recruți germani, adolescenți proveniți dintr-o societate liberală, tolerantă.

Cazonismul prusac se baza, la fel ca și militarismul nipon, pe ideea unei condiționări stricte a luptătorului, care odată intrat în cazarmă trebuia să devină un mecanism eficace, perfect integrat în sistem, capabil să execute automat orice ordin ar fi primit. Soldații germani erau considerați piese ale unui „Kriegspiel” real în care concepția comandantului „fuhrerprinzip” dădea viață pionilor, îi motiva. Kaiserul german – Cezarul de altădată, reprezenta creierul unei instituții imense – statul german, armata constituind una din articulațiile acestui organism. Individualitatea personală, libertatea individului, toate acestea păreau absurde deoarece „celulele nu gândesc și nu simt”.

Din acest motiv, astăzi, armata germană consideră motivația ca pe un factor deosebit de important pentru desfășurarea în condiții optime a procesului pregătirii pentru luptă a militarilor ei, mai ales în situația în care statul apreciază că motivația pentru apărare este preponderent intrinsecă, bazându-se pe recunoașterea legitimității măsurilor întreprinse de stat în acest scop, constituind premisa majoră pentru determinarea fiecărui cetățean german, ajuns la vârsta recrutării, de a satisface serviciul militar.

Doar 50% din totalul tinerilor chemați sub arme își exprimă opțiunea pentru serviciul militar obligatoriu. Această atitudine își găsește expresia atât în planul reducerii interesului pentru apărare, cât și din cauza mentalităților și atitudinilor rigide rezultate.

Pentru înlăturarea acestor stări de lucruri, în armata germană s-au luat o serie de măsuri pe linia adaptării organismului militar la noile cerințe, începând de la selecția și repartizarea recruților în unități, conform aptitudinilor profesionale și morale, a dorințelor individuale ale acestora și până la educarea morală și civică a militarilor respectivi.

De remarcat că drepturile și îndatoririle soldaților germani sunt consfințite și apărate prin lege. Astfel, în fiecare unitate există câte un reprezentant pentru fiecare categorie de militari care au misiunea de a informa pe comandant despre toate aspectele negative sesizate, începând de la nivel soldat și până la cel al grupului pe care acesta îl reprezintă.

La nivelul Parlamentului există, de asemenea, un însărcinat cu problemele militare, care supraveghează respectarea drepturilor militarilor de pe orice treaptă ierarhică și controlează modul de aplicare a statutului diferitelor categorii de personal.

O modalitate interesantă de a verifica atașamentul tinerilor soldați față de instituția militară o constituie efectuarea, la terminarea stagiului militar, a unui sondaj de opinie cu privire la utilitatea și eficiența serviciului militar, aspectele pozitive și negative înregistrate pe timpul acestuia, precum și pentru a afla unele propuneri de îmbunătățire a climatului psihosocial din unități.

c) Franța

În Franța, evaluarea factorului motivațional în armată care induce moralul trupei se realizează prin sondaj individual, pe categorii de personal, prin anchete și mese rotunde, stabilindu-se elementele motivatoare și demotivatoare care determină prestația militarilor.

Realizarea unei mese rotunde se face prin exprimarea adeziunii participanților (în număr de 5-12, diferențiați pe categorii de personal, din care 1/3 sunt stabiliți pe baza funcțiilor ocupate iar 2/3 prin tragere la sorți) la o listă de zece fapte sau situații favorabile sau nefavorabile, selectate dintr-un catalog structurat pe 12 capitole, cuprinzând date referitoare la următoarele aspecte : perfecționarea pregătirii militare, nivelul adaptării la mediul militar și al interesului pentru activitatea psihică: adaptarea resurselor umane, materiale și financiare la necesități și repartizarea judicioasă a sarcinilor și a serviciilor, calitatea relațiilor interpersonale dintre militari, modul de asigurare a condițiilor de viață (locuință, alimentație, echipament, remunerație), modul în care serviciul militar e perceput de societatea civilă etc.

Masa rotundă se materializează într-o listă de fapte și situații și cuprinde, în final, unele sugestii și propuneri de îmbunătățire a stării psiho-morale a trupei. Conștientizarea preocupării constante a instituției față de oamenii ei poate reprezenta un factor de motivare a spiritului participativ, al ideii de „echipă”, a sentimentului motivant că „nu ești singur”.

d) Elveția

Specialiștii elvețieni, atrăgeau atenția, încă de acum un deceniu, că tineretul elvețian este indiferent față de armată, ceea ce face și mai acută problematica motivării soldaților.

Slaba sau lipsa motivării tinerilor militari din cantoanele elvețiene pare rezultatul unor factori combinați de natură diferită, dintre care R.D. Kurz menționează: aparenta inexistență a unui pericol de amenințare cu forța armată; speranța în succesul eforturilor ce se depun pe plan internațional pentru dezarmare; opinia unor specialiști militari și politicieni elvețieni conform căreia o mică armată, dotată cu armament convențional, nu ar putea să facă față unui atac armament nuclear sau unei agresiuni în forță; unele valori ca libertatea, demnitatea națională care înainte constituiau un stimul pentru motivația militarilor sunt folosite prea puțin sau nu mai pot influența suficient tineretul elvețian etc.

Ținând seama de situația actuală, R.D.Kurz consideră că motivarea militarilor elvețieni trebuie să constituie o importantă sarcină ce revine comandanților instructorilor și educatorilor. Fiecare militar este nevoit să știe și să aprecieze pericolele care, în anumite condiții, pot deveni realități amenințătoare la adresa țării lor.

După părerea specialistului elvețian, a motiva nu înseamnă numai a ordona sau numai a îndoctrina. A motiva militarii înseamnă, în opinia acestuia, a-i influența în așa fel încât să-și formeze convingeri și opinii proprii. Ei trebuie să fie conștienți de justețea unui ordin, de necesitatea pregătirii încă din timp de pace pentru apărare. Ca urmare se impune ca fiecare comandant să creeze în colectivele militare din subordine un climat propice pentru a putea motiva pe fiecare militar în parte.

R.D. Kurz consideră că în acest proces trebuie să se țină seama particularitățile psihice ale militarilor, deoarece nu toți dintre aceștia sunt dispuși să fie motivați. Din păcate, cei chemați să motiveze trupa, respectiv cadrele permanente ale armatei elvețiene, dovedesc ei înșiși – afirmă specialistul la care ne-am referit, serioase carențe motivaționale.

La începutul anului 1989, patru specialiști elvețieni (trei psihologi și un jurist) au intervievat 641 ofițeri – (de la locotenenți până la maiori) – în direcția stabilirii factorilor de condiționare a motivației și a aprecierii convingerilor politico-sociale ale celei mai relevante grupe de ofițeri, respectiv a celor din trupele teritoriale.

Pornind de la ipoteza că pentru ofițerul elvețian valorile sociale, tradiționale și istorice au trecut pe planul doi, având prioritate evaluările și valorile individuale, subiecții au fost chestionați pe o tematică privitoare la capacitatea de apărare, necesitatea apărării țării, avantajele personale rezultate, cultivarea istoriei și tradițiilor etc.

Analiza răspunsurilor a pus în evidență scăderea importanței tradiției ca factor de motivare. 76% din subiecți au apreciat capacitatea de luptă a armatei destul de înaltă, iar 91% dintre aceștia au evaluat necesitatea de apărare redusă sau chiar aproape inutilă ca urmare a schimbării situației internaționale. O treime din subiecți au considerat pregătirea militară a ofițerilor ca pe o șansă de lansare în viața civilă.

Grupul de cercetători elvețieni au încercat clasificarea subiecților după criterii cum sunt: mobilurile interioare, autoaprecierea mobilurile exterioare de natură materială etc. Analiza datelor a reliefat faptul că la aproximativ 62% din subiecți au prioritate în condiționarea motivației factorii externi și numai la 9% cei interni, respectiv idealurile, crezurile și convingerile ca factori de motivare.

Având în vedere că valori cum sunt patria, statul, națiunea, tradițiile reprezintă factori de motivare cu influență tot mai scăzută pentru alegerea profesiei de ofițer, cercetătorii elvețieni au lansat un semnal de alarmă deoarece reducerea influenței convingerilor și motivelor interioare poate duce la destructurarea treptată a organismului militar elvețian.

Psihologii militari elvețieni au evidențiat că nici noile condiții create în armată – activitatea creativă, manifestarea spiritului de inițiativă, procesul de conducere modern etc., nu constituie decât în mică măsură factori activi de motivare a ofițerilor.

d) Italia

În armata Italiei există ofițeri specialiști care urmăresc permanent evoluția efectivelor în plan psihologic, fiind mandatați cu descoperirea căilor și mijloacelor de motivare a militarilor pentru atingerea deziderabilității optimale a comportamentului și atitudinii acestora față de instituția militară și față de obligațiile ce decurg din statutul de militar.

Analiștii militari italieni pleacă de la premisa că membrii unei comunități, inclusiv cea militară, trebuie să se simtă bine între ei. Când între membrii grupului există dizarmonie și disconfort, tensiuni și incompatibilități, înseamnă că grupul (subunitatea) suferă, factorii demotivaționali acționează din plin și de această situație se face vinovat comandantul respectiv care necesită a fi schimbat.

Procesul de motivare a militarilor – apreciază specialiștii italieni – nu trebuie să reprezinte decât un segment din cadrul unui efort mai vast. Motivarea cetățeanului, în direcția unui comportament dezirabil față de instituția militară se impune a fi începută în familie, continuată în școală, sprijinită de biserică, mass-media, de instituțiile culturale naționale astfel încât energiile fiecărui individ să fie constant potențate în această direcție, devenind un „reflex civic”, o stare de condiționare apriorică a fiecărui cetățean. Numai pe baza unui fundament solid de motivare intrinsecă poate funcționa optim sistemul de motivare extrinsecă ce decurge din sistemul formal al societății – legi, obligații, într-un cuvânt norme comportamentale.

e) Spania

În armata Spaniei, se pornește de la teoria conform căreia orice tip de organizare configurează un sistem deschis, supus unei dinamici care îl obligă la adaptări constante la mediu. Din această perspectivă, Juan Sibiro consideră că trupele de uscat spaniole reprezintă un astfel de sistem, iar influențele subsistemelor componente și a suprasistemelor trebuie luate în calcul atunci când se gândește restructurarea instituției militare spaniole.

Generalul Alonso Baquer, în lucrarea sa „Militarul în societatea democratică”, notează că „Militarul spaniol contemporan știe că omul societății modeme are nevoie de serviciile pline de abnegație ale militarilor, dar știe și că nu trebuie să facă publică mândria față de această necesitate… Progresiva asemănare cu genul de viață militară a unor situații de neînțelegere radicală a naturii sale de către societatea civilă îi va apărea, militarului ca un fapt inexorabil al epocii moderne. Dar încrederea în virtualitatea serviciilor sale va trebui să fie mai puternică decât această neînțelegere”.

Sunt bine cunoscute impetuozitatea și ardoarea cu care ies absolvenții din academii și cu care se ajunge la unități, așa cum este, de asemenea, unanim recunoscut faptul că trecerea timpului îi face mai indiferenți. Această „nepăsare” este însă compensată printr-o creștere a profesionalismului care vine în urma acumulării experienței, a exercitării anumitor atribuții într-o perioadă mai mare de timp.

Profesionalismul este o calitate a spiritului și, în consecință, nu are legătură nici cu nivelul cultural, cu inteligența, nici măcar cu statutul social sau profesional. De aceea, profesionalismul subofițerilor este premisa de la care se pornește; cunoașterea muncii de îndeplinit și a finalității acesteia determină ca realizarea sarcinilor zilnice să se facă mai ușor, prin atingerea conștientă a obiectivelor propuse, ceea ce diferă de îndeplinirea sarcinilor sumai pentru a nu încălca normele de disciplină.

Fără a mai aminti de originea latină comună, de aproape aceleași caracteristici temperamentale, de premisele istorice foarte asemănătoare – suportarea șocului migrațiilor, confruntarea cu forțe hegemonice etc, Spania a cunoscut, ca și România o perioadă dificilă de tranziție de la un regim totalitar la democrația pluralistă, de la un sistem politico-economic super centralizat la deschiderea de tip liberal.

Ținând cont de potențialul ei uman, economic și militar extrem de apropiat de cel românesc, considerăm că experiența spaniolă poate reprezenta un bun câștigat în propriul nostru efort de optimizare a structurilor sociale, a instituțiilor fundamentale ale statului democratic, și deopotrivă a instituției noastre militare.

8.3. Tipuri de motivație caracteristice mediului militar

Conduita oricărui om este, în general determinată de interesele lui, acestea constituind esența motivației, acel motor primar al răspunsurilor la solicitările mediului natural și ale celui social. De aceea, voi prezenta în continuare tipurile de motivații ale celor care fac parte din sistemul militar.

Precizez că toate afirmațiile ce urmează au în vedere militarul mediu adică aproximativ 80% dintre militarii care acționează pe tehnică de luptă. Valoarea procentuală la care ne-am oprit are la baza curba normală a distribuției erorilor, descrisă explicit pentru prima data de marele matematician Gauss. Extrapolând dispersia normală a erorilor în domeniul la care ne referim, se poate spune că 2% dintre militari sunt excepționali, 7% deosebit de buni, 16% foarte buni, 50% mediocri, 7% slabi, 2% foarte slabi. Bineînțeles aici avem în vedere comportamentul lor regulamentar. Precizez, însă, că aceeași repartiție o vom găsi și sub aspectul inteligenței, al înălțimii, greutății, memoriei, imaginației, gândirii, etc.

a) Motivația de ordin moral

În armatele în care trupa este formată din soldați neremunerați, serviciul militar are la baza doar considerente morale, solda fiind cu totul simbolică. În societățile relativ omogene din punct de vedere politic, social, economic, și în care contradicțiile naționale, religioase, etc. au fost estompate într-un fel sau altul (cazul fostelor state socialiste), soldații și gradații își îndeplinesc datoria militară pentru că le-o cereau patria, poporul, legea. În linii mari, ei depuneau eforturile care le erau cerute pe terenurile de instrucție, iar dacă independența țării era amenințată de un agresor oarecare, ei luptau, înfruntând pericolele câmpului tactic, așa cum au procedat foștii luptători ai Armatei Roșii. Pentru majoritatea militarilor în termen conduita militară constituie o problema de onoare. Clamarea necontenită a pericolului extern, adversitatea implacabilă generată de considerente ideologice care vin în ajutorul acțiunii educaționale sunt încă destul de plastice. Un rol deosebit revine în acțiunea de orientare unilaterală a convingerilor și atitudinilor, faptului că resursele de informare sunt strict controlate , că accesul la realitățile din alte părți ale lumii nu numai că nu este facilitat, dar este sancționat cu mare asprime, privit ca un adevărat act de trădare.

Un timp apreciabil, acest gen de educare-manipulare dă roade, dar, odată cu intensificarea circulației oamenilor și a informațiilor, zidurile izolante se fisurează, convingerile formate în afara confruntării de idei slăbesc, așa-numita disciplină conștientă pierde teren din ce în ce mai repede, obligând structurile de conducere să accentueze măsurile coercitive. Asemenea practici au, însă, efecte contrarii, starea morală a efectivelor se deteriorează, actele de indisciplină sporesc continuu ca număr și ca gravitate. Apar tot mai multe unități disciplinare -sancțiunile- indicator obiectiv , supărător pentru sistem, al stării psihomorale a personalului – tind să se restrângă, unele încălcări sunt trecute cu vederea pentru a nu se încarcă evidentele scriptice. Imediat ce aceste tendințe sunt sesizate de către executanți, ei profită de ele fără jenă, știind (afirmând deschis și adesea ironic) ca șefii vor închide ochii pentru a nu se înscrie în evenimente. Apar cazuri când dezertările, nici părăsirea postului de santinela nu duc la tribunalul militar.

b) Motivația de ordin material

În diferite țări și perioade, s-a experimentat, cu rezultate demne de a fi luate în seamă, completarea efectivelor de executanți pe bază de contract. În unele state, doar anumite unități aveau acest caracter, restul armatei păstrând factorul moral ca baza a motivației. Este foarte cunoscut cazul Legiunii străine franceze, utilizată în misiuni mai puțin onorabile, dar profitabile (reprimarea mișcărilor de eliberare națională din colonii).

Disciplina armatelor plătite, întocmai ca trupele de mercenari din Evul Mediu, este generată de dorința soldatului de a nu-și pierde slujba și retribuția, pe care, la nivelul lui de calificare profesională în viața civilă, nu le-ar obține, mai ales în condițiile existenței șomajului cronic, specific economiilor (concurențiale sau capitaliste). Respectarea normelor de conduită, deosebit de exigente sub unele aspecte, este asigurată îndeosebi în împrejurimi pentru comandanți. Este și motivul pentru care conducerea trupelor face eforturi de a evita contactul prelungit ochi în ochi, cu adversarul mai slab dotat tehnic dar tenace și gata de sacrificiu. Abundența artileriei, a sprijinului de aviație a mijloacelor chimice, a unei game largi de mijloace genistice, a unor condiții bune de hrănire, de echipare, de cazare, de transport sunt menite să dea impresia trupelor de superioritate, de invincibilitate necesară pentru susținerea moralului combativ. În cazul unor înfrângeri usturătoare, disciplina se prăbușește rapid, frica de moarte, de rănire, de prizonierat depășind dorința de a nu pierde dezavantajele materiale.

c) Motivația pe bază de pedeapsă

Din totdeauna sancțiunile pentru neîndeplinirea întocmai a ordinului, în mediul militar, au fost mai mari decât în mediul civil, iar în campanie – mai mari ca pe timp de pace. Gravitatea deosebită a pedepselor este menită să mențină coeziunea organismului militar, capacitatea lui de lupta, sădind în mintea executanților convingerea că dacă de glonțul inamicului ai șanse să scapi, de asprimea legii nu exista scăpare. Sancțiunea a fost utilizată de toate armatele fie ele recrutate contra simbrie, fie pe baza datoriei cetățenești de a participa la apărarea patriei. În țările ale căror armate au fost constituite pe baza ideologiei totalitare (comuniste, fasciste, religios-fundamentaliste), pedepsele aplicate militarilor pentru sustragerea de la îndatoriri au fost și sunt deosebit de aspre. Avem în vedere nu numai pedepsele aplicate în timp de război, ci și cele din timp de pace, pentru săvârșirea unor abateri mai mărunte.

În ce măsură, în lumea actuală, se poate marșa pe tema de sancțiune pentru menținerea coeziunii armatelor, necesită o discuție mai amplă, cu precizarea că, în final se va ajunge la concluzia că frica de pedeapsă rămâne, totuși, un factor important.

d) Motivația religioasă

Există în momentul de față, în lume, chiar dacă nu imediata apropiere geografică a țării noastre, armate animate de puternice sentimente religioase, ai căror combatanți dovedesc un curaj excepțional și în luptă un spirit de sacrificiu greu de înțeles de restul oamenilor. Din păcate, nu toate aceste armate, animate de sentimente atât de puternice, servesc o cauză justă și de aceea cauzează rău superfluu, provocând nenumărate victime în rândul populației civile.

Astăzi, mai mult decât oricând, lumea pare a fi tot mai mult controlată și influențată de amploarea atentatelor organizațiilor teroriste care ne arată încă o dată până unde poate duce fanatismul și în special orice lucru dus la extrem, câte prejudicii sunt capabili să aducă oamenii, semenilor lor, din rațiuni religioase alături de cele economice, politice, sociale.

Prim-planul scenei internaționale din anii ’90 îl ocupă grupările teroriste etnice și religioase. Dintre cele mai importante grupuri religioase amintim: IRA (catolicii împotriva protestanților), grupările palestiniene (OEP, OPEP), cele islamice (HAMAS, HEZBOLLAH, GAMÀ AT AL-ISLAMYYA, HARAKATUL MUJAHEDIN, AL-QAIDA), sau UCK- etnicii albanezi, musulmani contra etnicilor sârbi ortodocși.

Membrii acestor organizații teroriste, foarte bine și minuțios organizate, uneori dispunând de armament și tehnică mult mai performantă decât armatele multor state, sunt animați de sentimente foarte puternice fiind dispuși să-și sacrifice viața fără nici o remușcare în numele divinității. Urmând exemplul acelor kamikaze japonezi care în Al Doilea Război Mondial au produs o lovitură zguduitoare armatei Statelor Unite ale Americii, tot mai mulți membri ai unor organizații cu specific terorist, autointitulați luptători pentru dreptate, soldați ai unor armate inexistente, detonează bombe pe care le au asupra lor, în locuri cât mai aglomerate, cu intenția de a ucide cât mai multe persoane nevinovate. Astfel ei își cinstesc divinitatea și pedepsesc „păgânii”, adepți ai tuturor celorlalte religii, câștigând astfel un loc în Paradis. Este cazul recentelor atentate de la World Trade Center de la 11 septembrie 2001, precum și atentatele cu bombă din gările din Madrid din 11 martie 2004.

România nu are tradiții deosebite sub acest aspect, ortodoxismul din ultimele secole nefiind caracterizat de accente extremiste, însă integrarea în NATO și integrarea în UE a făcut ca misiunile la care participa militarii români să se înmulțească. Astfel, statul român și implicit armata română vor fi expuse tot mai mult unor astfel de pericole. O înțelegere cât mai profundă a motivelor care stau la baza unor asemenea acte sângeroase cum sunt cele provocate de teroriști, cu siguranță vor preîntâmpina comiterea lor în teritoriul național.

8.4. Influențe ale climatului organizațional asupra funcționalității organizației militare

Climatul organizațional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor recente ale organizației, în special economice și manageriale.

Un climat de muncă favorabil aduce după sine mobilizarea energiilor pentru rezolvarea în comun a problemelor, loialitatea, cooperarea, satisfacția muncii.

Consecințele unui climat nefavorabil sunt lipsa satisfacției în muncă, stresul, timpul irosit pentru a complota în loc de a lucra, căutarea unui alt loc de muncă, reducerea sau blocarea comunicării cu superiorii.

Asigurarea unei evoluții pozitive a climatului organizațional în organizațiile militare, presupune că, încă din primele zile ale participării la viața organizațională, tinerii (studenți militari, militari profesioniști etc.) trebuie să fie ajutați să înțeleagă semnificația normelor și principiilor ostășești, rațiunea exigenței, necesitatea unității de acțiune, a coeziunii și soli-darității, a executării cu maximă operativitate și de calitate a oricărei misiuni, valoarea deosebită pe care o reprezintă ordinea și disciplina pentru capacitatea de luptă a armatei. În acest sens, subliniem faptul că normele și valorile concură la consolidarea climatului organizațional numai în măsura în care în practica de zi cu zi sunt:

• uniforme – aceleași pentru toți militarii, fără deosebire de grad și funcție;

• constante – sunt permanent considerate ca norme imperative, cadru de referință obligatoriu în toate situațiile și activitățile grupului;

• clare și exacte – atât în ceea ce privește conținutul, forma, cât și semnificațiile lor;

• accesibile – înfățișate și explicate astfel încât să fie percepute corect de către militari, să fie înțeles caracterul lor obiectiv necesar, să reiasă utilitatea lor pentru buna funcționalitate a colectivului și instituției militare.

Iată de ce consider că este necesar să se facă un apel sistematic la prevederile regulamentare, din perspectiva rolului acestora în reglarea relațiilor militare sub aspect juridic și etic. Este nevoie să se înțeleagă că disciplina nu constituie o problemă de sine stătătoare, ci însoțitoarea permanentă a tuturor activităților indiferent de continutu1 lor; ea cuprinde relațiile omului cu sine însuși, cu ceilalți, cu îndatoririle ce-i revin, cu colectivul ostășesc din care face parte.

Organizarea tuturor activităților în stricta concordanță cu cerințele legilor, regulamentelor militare, reprezintă garanția unei intervenții eficiente pentru a crea și menține un climat caracterizat prin ordine și respect față de prevederile regulamentare și jurământul militar.

În această direcție, un rol foarte mare revine în special, comandanților, care, prin tot ceea ce întreprind trebuie să convingă și în același timp, să impună o atitudine de receptivitate față de normele și principiile de muncă și viața specifice activității militare. Prin tot ceea ce spune, prin tot ceea ce face, comandantul trebuie să militeze pentru respectarea valorilor organizației militare, pentru a crea un adevărat cult față de tot ceea ce intră în perimetrul legalității și utilității sociale și instituționale.

Este important de subliniat faptul că rigorile și exigența vieții ostășești nu conduc și nu trebuie să conducă la o restrângere a spațiului necesar înțelegerii umane, a aprecierii față de om, sau la îngrădirea unor manifestări ale personalității militarului sub forma entuziasmului, optimismului, întrajutoră-rii, conlucrării active, împărtășirii reciproce a bunurilor, a căutărilor și fră-mântărilor ș.a.m.d.. Dimpotrivă, dată fiind specificitatea organizației militare, cu cât activitatea este mai complexă, mai dificilă, obstacolele care trebuie depășite mai mari, instrucția mai aspră, viața mai austeră, cu atât mai mult este nevoie de afecțiune, de înțelegere deplină și conlucrare activă, de un climat care să genereze angajarea conștientă, motivația, valorificarea tuturor energii-lor și capacităților individuale și colective.

În această perspectivă, climatul organizațional trebuie considerat ca o dimensiune intrinsecă sau ca un indicator de bază atât al calității vieții oricărei organizații militare – factor important în asigurarea unei evoluții pozitive a grupului, prin efectele pe care le exercită constant asupra stării de spirit, conduitei și rezultatelor în muncă – cât și al vieții personale a militarilor. Starea climatului nu trebuie neglijată nici în procesul cotidian de instruire și educare a trupelor, de pregătire pentru luptă a militarilor și subunităților și cu atât mai puțin în timp de război, când intervin atâția factori perturbatori ai echilibrului psihic al luptătorilor, ale căror efecte pot fi diminuate, uneori până la anihilare, doar în condițiile în care există preocupare din partea comandanților, a colectivelor militare pentru menținerea unui climat organizațional pozitiv.

Din experiența dobândită până acum am concluzionat că un climat organizațional favorabil desfășurării unei activități eficiente nu se obține prin măsuri formale de tip administrativ, ci prin intervenții directe la nivelul organizației militare, care să meargă până la acțiuni de schimbare a motivației, atitudinilor și comportamentelor.

Aceasta impune evaluarea corectă a climatului organizațional, luând în considerare ambianța și condițiile psihosociale ale activității, sistemul de informare și comunicare, natura relațiilor interumane, atitudinea, comportamentul și stilul de muncă al comandantului, precum și semnificațiile pe care le atribuie militarii din subordine măsurilor luate de acesta într-o situație sau alta.

Crearea unui climat de activitate optim în organizația militară nu se poate realiza fără afirmarea autorității și prestigiului comandantului indiferent de treapta ierarhică. Aceasta presupune demnitate, forță, influența, pregătire temeinică și capacitate de conducere, toate asigurând subordonarea conști-entă, execuția necondiționată. Autoritatea comandantului (șefului) se află în strânsă corelație cu stilul de conducere, cu metodele pe care le folosește pentru dirijarea activității subordonaților. Comandantul trebuie să fie capabil să-și adapteze comportamentul în funcție de fiecare împrejurare, să dea dovadă de tact, să știe să îmbine exigența cu îngăduința, rigoarea cu suplețea. Când șeful respectă demnitatea și personalitatea fiecărui subordonat, este exigent, dar principial și onest, apreciat de oameni, părtaș nemijlocit la preocupările lor, coeziunea crește, oamenii se mobilizează mai mult în vederea desfășurării ac-tivității, randamentul muncii crește. Starea de spirit, gradul de sociabilitate și comunicativitate ale șefului reprezintă, de asemenea factori care concură la crearea unui climat propice al muncii.

8.5. Concluzii

Toate armatele moderne și post-moderne consideră că, pe lângă pregătirea militară generală, pregătirea de specialitate și pregătiea fizică, deprinderi și aptitudini specifice impuse de condițiile războiului, militarii trebuie să dispună și anumite trăsături de personalitate pentru a fi mai puțin vulnerabili la confruntarea cu situațiile limită specifice în acțiunile militare. Noul context poltico-militar, lansează o multitudine de provocări, multe dintre ele referitoare la identificarea acelor calități psihomorale pe care trebuie să le dețină liderii miltari și „luptătorii” pentru a putea acționa eficace și eficent în misiunile specifice și pentru a face față solicitărilor specifice. Se conturează, astfel, un profil al luptătorului român care pe lângă celelate trasături psihoatitudinale și comportamentale generale și speciale trebuie să dispună de un potențial motivațional ridicat și de o serie de trăsături caracteriale precum curajul, încrederea în sine, capacitatea de a-și asuma riscul, capacitatea de a lua decizii rapide și optime și capacitatea de a se adapta permanent la solicitările câmpului de luptă. În acest model al „luptătorului post-moden”, motivarea ca proces pshic intern determinant al eficienței fiecărui militar în luptă, ocupă un loc central.

Motivarea fiecărui militar nu este un dat. Ea se formează ca rezultat al activității liderilor și ca rezultat al valorii acționale proprii și își trage seva dintr-un „Eu” stabil, matur, a cărui element atitudinal și acțional central determinant este reprezentat de „Imaginea de sine”.

De aceea, am considerat că, din perspectivă practică și acțională specifică mediului militar, motivarea reprezintă, pe de o parte, elementul fundamental în obiectivarea unor comportamente profesionale care să aibă ca rezultat final indeplinirea misiunilor la standarde ridicate și adaptarea la solicitările psihice pe care le implică acestea și, pe de altă parte, repere importante în cultivarea imaginii de învingător.

Din practica mea privind selecția unor militari, pentru diferite activități, am constatat că, militarii care sunt mai bine motivați, nu prezintă, de obicei, vulnerabilități în structura de personalitate și își valorifică mai bine potențialul de care dispun.

Studiile de specialitate au relevat chiar existența unor trăsături de personalitate care favorizează integrarea în mediul militar, iar printre acestea se numără și motivarea fiecăui militar. Am plecat de la ideea că, un militar cu o motivare scăzută / negativă nu va da randament în activitate iar comportamentul său va fi „ineficient și nesigur” datorită un caracteristici specifice precum neîncredere în forțele proprii, incapacitatea de a-și asuma decizii și implicit riscuri etc. chiar dacă dispune de abilitățile necesare.

Una dintre condițiile esențiale pentru ca o organizație să funcționeze este cea a formării competenței resurselor umane corespunzătoare conținutului fiecărui post ocupat. Organizația militară este o instituție riguroasă cu structuri și funcțiuni care asigură maximul posibil de capacități pentru a acționa eficient și pentru a reacționa rapid și eficace. De aceea, armata se bazează pe o dinamică specială a competențelor, pe dezvoltarea și corelarea optimă a acestora, precum și pe crearea acelor mecanisme care să permită optimizarea permanentă a competențelor și a relațiilor dintre acestea.

Consider că organizația militară, prin caracteristicile sale (caracterul formalizat, caracterul instituționalizat și coercitiv, sistemul de ierarhizare, uniforma militară, diciplina militară, conformismul, specificul organizării activităților, specificul misiunilor, modul de acțiune etc.) și specificul motivării imprimă membrilor săi o anumită identitate iar practica mi-a demonstrat că, la militari, se manifestă un spirit de aparteneță foarte dezvoltat la organizație, sentiment pe care practic se construiește identitatea lor.

Capitolul 9

DESIGNUL CERCETĂRII

„Studiu comparativ privind rolul liderilor în motivarea personalului pentru creșterea performanțelor organizaționale în procesul de muncă în organizații birocratice și în cele de tip lucrativ (privat)”

9. Definirea problemei de cercetare

9.1. Relevanța și actualitatea temei de cercetare

Schimbarea a fost dintotdeauna o preocupare perenă a omenirii. Mulți dintre marii gânditori, filozofi, oameni de știință din variate domenii, au abordat tematica schimbării, începând cu anticii și continuând cu cei din epoca medievală, apoi modernă și contemporană.

Fie că o doresc sau nu, schimbarea afectează viața oamenilor, atât la nivel individual, cât și la nivel organizațional. În ambele cazuri, schimbarea este percepută fie ca o evoluție firească a lucrurilor și este, prin urmare, abordată ca un fapt obișnuit, fie ca o amenințare și atunci apar reacțiile de rezistență. La nivel individual, schimbarea apare și sub simpla formă a ciclului de viață, însă nenumărate schimbări au loc intempestiv, producându-se la nivel emoțional și intelectual și generând reacții diferite în funcție de provocarea schimbării. În același mod, schimbarea este din ce în ce mai prezentă și în viața organizațiilor. Puse față în față cu un mediu concurențial din ce în ce mai acerb, cu un progres tehnologic exponențial, cu fenomenul galopant al globalizării, companiile se văd nevoite să facă nenumărate schimbări pentru a rămâne competitive.

Una dintre cele mai uzitate definiții consideră schimbarea organizațională ca fiind transformarea sau modificarea status-quo-ului, trecerea de la o stare de fapt la alta, de la un set de relații la altul, în scopul creșterii performanțelor organizației. Fie că sunt deliberate, planificate de către liderul organizației, fie că vin din afara organizației, schimbările reprezintă un fapt al vieții organizaționale, la fel cum sunt și în viața omului. Indivizii și organizațiile care nu se schimbă nu pot supraviețui mult timp într-o lume în continuă mișcare.

În acest context, implementarea schimbărilor organizaționale a devenit una dintre principalele provocări ale managerilor și a impus dezvoltarea managementului schimbării ca domeniu distinct al disciplinei managementului. Începând cu a doua jumătate a secolului XX, literatura cu privire la managementul schimbării a luat amploare, fenomenul schimbării organizaționale fiind studiat în cele mai mici detalii. Cu toate acestea, literatura de specialitate specifică un fapt demonstrat statistic, și anume acela că circa 70% din strategiile de schimbare au dat greș în ceea ce privește implementarea lor. Rata scăzută de succes a eforturilor de schimbare organizațională este un motiv pentru a considera că implementarea schimbărilor este în continuare un domeniu de mare interes și actualitate, un domeniu de studiat.

În pofida a decenii de cercetare în domeniul schimbărilor organizaționale, rezultatele au fost sub așteptări. Eșecul rezultatelor multor schimbări este atribuit adesea mai degrabă eșecului în implementarea proceselor decât strategiei de schimbare înseși. În ciuda naturii dificile și complexe a proceselor de implementare a schimbărilor, cercetările au fost mult timp caracterizate prin căutarea unei ”căi perfecte” de implementare a schimbării. Desigur, acea rețetă perfectă, cheia succesului nu a fost încă găsită.

Un factor decisiv al succesului sau insuccesului proceselor de implementare a schimbării este considerat de mulți autori ca fiind leadership-ul. Liderul unei organizații este acela care poate face ca organizația să funcționeze, să se adapteze și să schimbe direcția atunci când este necesar. Un leadership adecvat poate face diferența între succesul și insuccesul strategiilor de schimbare, și nu numai, ci și între succesul și insuccesul organizațiilor și companiilor în ansamblu.

Acestea sunt câteva dintre considerentele care stau la baza alegerii temei lucrării de doctorat. Teza își propune clarificarea aspectelor legate de locul liderului și rolul îndeplinit de leadership, precum și identificarea celor mai importante competențe de leadership necesare în implementarea cu succes a schimbărilor în organizațiile din țara noastră.

1.2. Definirea problemei de cercetare

Problema de cercetare a tezei de doctorat, cea referitoare la „Studiul comparativ privind rolul liderilor în motivarea personalului pentru creșterea performanțelor organizaționale în procesul de muncă în organizații birocratice și în cele de tip lucrativ (privat)”, este una de mare actualitate în contextul contemporan al turbulențelor create de criza economică și financiară, de globalizare, de criza din Ucraina și Orientul Mijlociu, evoluția semnificativă a tehnologiei, exacerbarea fără precedent a competiției pe o piață într-o continuă mișcare, modificări permanente ale legislațiilor atât la nivel național, cât și internațional, iar enumerarea poate continua. Toate acestea au adus cu ele necesitatea de a schimba paradigmele după care funcționează organizațiile, paradigmele manageriale, cele ale proceselor de producție și ale resurselor umane.

Aspectele menționate îi pun pe managerii și liderii de organizații în fața unor provocări de multe ori dificile. Leadership-ul este prezentat în literatură ca fiind cel mai important factor al succesului ori insuccesului unei organizații în general, și al succesului ori insuccesului implementării schimbărilor organizaționale în particular. De abilitățile, competențele lor de a motiva angajații, de a identifica nevoile de schimbare ale organizațiilor, de a le explica membrilor organizațiilor, de a gândi strategiile de schimbare cele mai adecvate și, cel mai important, de a le pune în aplicare pentru a obține rezultatele dorite inițial, depinde în măsură covârșitoare succesul liderilor și, respectiv, eficacitate, eficiența și funcționalitatea organizațiilor.

1.2. Obiectivele cercetării

Demersul de cercetare abordează problematica leadership-ului, mai exact cea a competențelor de leadership pe care liderii organizațiilor din țara noastră trebuie să le posede astfel încât eforturile de motivare a angajaților pentru creșterea performanțelor organizaților să se finalizeze cu rezultatele dorite. Pentru a întreprinde un astfel de demers, teza de doctorat abordează mai multe domenii de cercetare, cum ar fi: leadership, management general, managementul resurselor umane, statistică.

Pornind de la analiza literaturii de specialitate privind evoluția studierii privind rolul liderilor în motivarea personalului pentru creșterea performanțelor organizaționale în procesul de muncă în organizația militară și ce-a de tip lucrativ (privat), precum și a consecințelor lor în mediul organizațional, conturăm un obiectiv, de natură teoretică, al acestei teze, respectiv analiza critică și integrarea principalelor direcții de cercetare managerială comparativă asupra relației dintre organizație bazată pe cunoaștere, management, resurse umane, capital uman, leadership, motivație, motivare, eficiență, eficacitate și performanță la nivel organizațional.

În partea practic-aplicativă a cercetării noastre ne propunem următoarele obiective specifice:

1. Investigarea rolului managerilor organizațiilor de tip nelucrativ și a celor de tip lucrativ (privat) în motivarea personalului pentru creșterea performanțelor organizaționale și a diferențelor care apar în funcție de stilul lor de muncă și de relațiile lor cu subordonații.

2. Evidențierea comparativă a rolului managerilor organizațiilor de tip nelucrativ și a celor de tip lucrativ (privat) privind modalitatea în care atingerea obiectivelor organizației asigură motivarea/demotivarea angajaților.

3. Evaluarea rolului managerilor organizațiilor de tip nelucrativ și a celor de tip lucrativ (privat) privind modul de a realiza congruență între performanțele obținute și motivarea angajaților.

4. Analiza diferențelor semnificative între strategia managerială adoptată de managerii organizațiilor de tip nelucrativ și a celor de tip lucrativ (privat) în domeniul resurselor umane pentru creșterea performanțelor organizaționale în procesul de muncă în organizațiile de tip nelucrativ și în cele de tip lucrativ (privat).

5. Identificarea factorilor motivatori/demotivatori de satisfacție/insatisfacție intrinseci (atitudini pozitive față de locul de muncă) din organizațiile de tip nelucrativ/lucrativ (privat) și a conexiunii lor cu condițiile de muncă și climatul organizațional.

6. Identificarea și adoptarea de măsuri de către managerii organizațiilor militare și a celor de tip lucrativ (privat) care să ducă la o mai mare motivație și o mai bună performanță a angajaților ținând seama de specificul muncii lor prin factori non-materiali.

7. Descoperirea naturii motivaționale, care îi determină pe angajații din organizațiile militare și a celor din întreprinderile private să acționeze pentru obținerea unui randament crescut, în activitatea profesională.

1.3. Cadrul conceptual și ipotezele cercetării

Ipoteza I1: Ne așteptăm la diferențe semnificative între rezultatele muncii unui lider (manager) de organizații de tip militar și cele de tip lucrativ (privat) funcție de stilul lor de muncă și de relațiile lor cu subordonații.

Ipoteza I2: Preconizăm, de asemenea, apariția unor diferențe semnificative între rolul liderului (managerului) de organizație de tip militar și cel de organizație de tip lucrativ (privat) privind modalitatea în care atingerea obiectivelor organizației asigură motivarea/demotivarea angajaților.

Ipoteza I3: Ne așteptăm la diferențe semnificative între rolul liderului (managerului) de organizație de tip militar și cele de tip lucrativ (privat) privind modul de a realiza congruență între performanțele obținute și motivarea angajaților.

Ipoteza I4: Preconizăm, de asemenea, apariția unor diferențe semnificative între strategia managerială adoptată de liderii (managerii) de organizații de tip militar și cele de tip lucrativ (privat) în domeniul resurselor umane.

Ipoteza I5: Ne așteptăm ca factorii motivatori/demotivatori de satisfacție/insatisfacție intrinseci (atitudini pozitive față de locul de muncă) din organizații de tip militar /lucrativ (privat) să fie în conexiune cu condițiile de muncă și climatul organizațional.

1.3. Colectarea datelor

1.2.1. Ancheta ca metodă de colectare a datelor

1.2.2. Chestionarul ca instrument de colectare a datelor

1.2.3. Scalele de măsurare

1.3. Eșantionarea și asigurarea reprezentativității

1.4. Descrierea variabilelor cercetării

1.5. Analiza primară a datelor

1.5.1. Fiabilitatea

1.5.2. Validarea

1.5.3. Tratarea non-răspunsurilor

1.6. Metodologia de prelucrare a datelor

1.6.1. Statistica descriptivă

1.6.2. Statistica inferențială

CONCLUZII FINALE ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE

1. Concluzii finale

Poate cea mai mare încercare pe care trebuie sa o treacă liderii (managerii) este aceea de a-i antrena (activa, mobiliza) pe oameni, adică de a-i determina să dorească să facă ceea ce este necesar și nu sa acționeze mecanic.

Secolul trecut în special, a reprezentat o perioadă foarte benefică pentru evoluția managementului organizațiilor și introducerea unor elemente și inovații care au condus la dezvoltarea conceptului de motivație. Astfel, o serie de teorii motivaționale au încercat să găsească explicații asupra naturii motivelor care îndeamnă individul la acțiune și modul cum aceste motive pot fi controlate de către managementul organizațiilor pentru a obține maxim de performanță de la angajați.

Factorul uman este esențial în modelarea dezvoltării oricărei organizații, tocmai de aceea este important ca resursele umane să fie motivate și să aibă o atitudine pozitivă față de dezvoltarea și performanța organizațională. Una dintre sarcinile managerului este să aibă capacitatea de a previziona comportamentul colaboratorilor și modul cum acesta poate fi influențat. Aici intervin aptitudinile de lider pe care un manager este bine să le aibă.

Motivarea resurselor umane este descrisă în prezenta lucrare prin prisma multiplelor teorii care au abordat-o, teoria managementului științific a lui Taylor care a identificat o anumită mentalitate în rândul personalului, care credeau că dacă vor munci mai repede se termină munca și își vor pierde slujbele, continuând cu teoria ierarhiei nevoilor, a lui Maslow care pleacă de la premisa existenței a cinci mari categorii de nevoi pe care Maslow le pune într-o anumită ierarhie, în funcție de importanța acordată acestora (nevoi fiziologice; nevoi de securitate fizică și socială; nevoi sociale / de socializare; nevoi de stimă / de recunoaștere; nevoi de autoactualizare / autoperfecționare / autorealizare / stimă și recunoaștere socială) sau teoria bifactorială Herzberg care identifică două grupuri de factori ce influențează sentimentele angajatului față de munca sa, factori de igienă sau extrinseci și factori de motivație, de creștere sau intrinseci.

Mulți oameni tind, totodată, să considere organizația ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca propriile lor succese, în timp ce eșecurile organizației sunt resimțite ca eșecuri personale. „Ce este o organizație, fară oamenii săi? Nu este nimic în absența resurselor umane, eventual, o mulțime de echipamente scumpe”.

Organizațiile sunt invenții sociale destinate realizării unor obiective comune prin efort de grup. Când spunem că organizațiile sunt invenții sociale ne referim la faptul ca ele au drept caracteristică esențială prezența coordonată a oamenilor și nu neapărat a lucrurilor. Grupul implică prezența coordonată a oamenilor. Domeniul comportamentului organizațional este înțelegerea oamenilor și conducerea lor pentru a munci eficient.

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competivitatea și viitorul acesteia.

Dezvoltarea umană este definită ca un proces care conduce la extinderea gamei de posibilități ce se oferă fiecărui individ. Aceasta implică trei condiții esențiale: o viață îndelungată într-o bună stare de sănătate, acumularea de cunoștințe, accesul la resursele necesare pentru atingerea unui nivel de trai convenabil. Dacă aceste trei condiții nu sunt satisfăcute, numeroase alte posibilități de opțiune ale individului rămân inaccesibile.

Analiza factorului uman este indispensabilă dacă avem în vedere poziția centrală pe care o deține în societate atât în calitate de factor de producție a bunurilor și a serviciilor, cât și în calitate de consumator de bunuri și servicii. Între cele două ipostaze ale factorului uman există o strânsă interdependență. De aportul factorului uman la creșterea producției sociale depinde direct sau indirect satisfacerea nevoilor materiale și spirituale ale societății. Factorul uman se cere privit ca unitate a laturilor cantitative și calitative ale resurselor umane și reprezintă principala sursă și resursă de restructurare, de creștere economică și dezvoltare durabilă.

În țara noastră, confruntată în prezent cu complexe și dificile probleme ale recesiunii economice, omul este cel mai însemnat factor al acestor transformări. Valorizarea factorului uman condiționează sub cele mai variate aspecte concepția, viteza și succesul restructurării economiei.

Rolul factorului uman este determinat de rolul muncii ca pârghie a prosperității, a progresului societății. Munca este esența omului, forma de manifestare a acestuia. Munca umană este izvorul bogăției acumulate de-a lungul timpului, inclusiv a capitalului. Dreptul la muncă, libera alegere a profesiei, la un salariu echitabil sunt drepturi fundamentale ale omului în orice societate democratică. Orice om are dreptul la un nivel de trai care să-i asigure sănătatea și bună-starea lui și a familiei sale.

Importanța pe care cultura o are în organizație este argumentul esențial ca managementul să o ia în considerare. A acționa într-o organizație înseamnă a acționa în mediul cultural specific acesteia.

Cultura organizațională constituie un context în care se înscriu și practicile manageriale. Aceasta are două tipuri de consecințe.

Mai întâi, existența unui context cultural propriu fiecărei organizații conduce la relativizarea tehnicilor și instrumentelor de management. Raționalitatea managerială își găsește limitele. Introducerea unei anumite practici sau utilizarea unei tehnici de management trebuie să aibă în vedere nu numai calitățile sale intrinseci, nu numai obiectivele urmărite, ci și concordanța cu cultura organizațională în funcție de capacitatea lor de a se adapta la cultură. Dacă nu, ele (practicile, tehnicile) riscă să nu fie acceptate. Cultura organizațională poate impune criterii specifice pentru judecarea tehnicilor manageriale.

Apoi, cultura este și o sursă de potențialități, expresia unei capacități colective. Ea este o resursă pentru indivizi, pentru grupurile din organizație și pentru organizație în ansamblul său. Cultura poate fi mai mult decât un context sau o forță, ea poate fi o bază pentru management. Ea poate influența pozitiv noțiunile de concurență și rentabilitate financiară. Prin creșterea responsabilității și atașamentului în muncă al personalului ea poate furniza o bază solidă pentru ameliorarea serviciilor și a întregii evoluții strategice.

Adaptarea tehnicilor la cultură nu înseamnă că aceasta din urmă este de neatins, ci că trebuie anticipate și controlate posibilele efecte ale introducerii unor practici și tehnici. De exemplu, introducerea unui sistem de evaluare individualizat poate fi un element care să dea nivelurilor intermediare mai multă responsabilitate și mai multă putere. În acest caz introducerea acestei practici trebuie să se realizeze în concordanță cu contextul cultural al organizației în cauză.

Rezultă de aici că managementul trebuie să-și definească strategiile în raport cu cultura, în funcție de efectele pe care acestea le provoacă, dar și de efectele pe care cultura le suportă. Aceasta este deci o condiție de eficacitate.

Lucrarea de față își propune să studieze divergența sau convergența dintre motivație cu diferitele sale fatete si performanta angajaților.

Ipotezele cercetării au în vedere existența unei corelații directe între nivelul renumerarii salariale și nivelul de performanță a angajaților. Cu atât mai mult, pe lângă aceste variabile ce tebuie luate în considerare trebuie avută în vedere și perioada de tranziție prin care trece economia în prezent. Creșterea posibilităților de promovare profesională este una din cauzele motivatoare ale creșterii performanțelor întrucât atrage după sine creșterea nivelului salarial, schimbarea statusului social, o mai mare siguranță a locului de muncă.

Putem concluziona că în realizarea unor performațe de nivel înalt este foarte important să se asigure condiții de lucru profesioniste, un mediu de lucru relaxat, ci nu tensionat, să se pună accent pe munca în echipă.

Cultura managerială, ca „mod învățat de gândire și acțiune” al conducătorilor organizației, reflectă gândirea acestora, standardele etice, setul de politici manageriale, tradițiile, atitudinile, întâmplările și evenimentele prin care a trecut instituția. Conducerea poate fi descrisă ca „un proces dinamic dintr-un grup, în care un individ îi determină pe ceilalți să contribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situație dată”.

Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajații doresc recunoaștere și implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea și controlul extern să aibă efect negativ. Se poate concluziona că importanța satisfacției pentru realizarea performanțelor de nivel înalt nu trebuie neglijată. Satisfacția în muncă duce la creșterea performanțelor, dar și la scăderea fluctuației de personal, la scăderea absenteismului. În aceste condiții trebuie să se pună la punct în funcție de domeniul de lucru al fiecărei organizației: un sistem de salarizare după criterii clar stabilite, posibilitățile de promovare în funcție de performanțe, sistem de bonusuri și recompense în funcție de calitatea și cantitatea muncii depuse.

Asupra performanțelor membrilor unei organizații o influență majoră are și climatul organizațional care „exprimă starea de spirit a personalului ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atâ t a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor recente ale organizației”.

D.J. Cherrington susține că organizațiile se deosebesc intre ele prin acele caracteristici sau atribute ale climatului intern.

Climatul organizațional, fiind perceput in primul ra nd de către membrii organizației, le va determina un anumit comportament. Oamenii nu se comportă la fel in tipuri diferite de climate organizaționale. Deseori, orientarea acestora se indreaptă, mai intâi, spre climatul organizației și apoi spre obiectivele acesteia.

De asemenea, componentele climatului organizațional se definesc și acționează in cadrul leadership-ului sub forma nivelului de educație și cultură, profilului moral, sistemului comunicațional, coeziunii intra și intergrupuri.

Climatul organizațional este influențat de anumiți factori cum sunt: va rsta, structura și mărimea organizației, profilul activității și natura muncii, caracteristicile factorului uman, valoarea liderilor și stilul lor de conducere, situația economicofinanciară și eficiența organizației ș.a.

Astfel, unei organizații tinere ii sunt specifice un grad scăzut de formalizare, un climat proaspăt, neingrădit, expansiv și creator, in timp ce o organizație cu o durată mare de funcționare posedă reguli statuate, inclusiv in climat.

Structura organizatorică determină un anumit climat in măsura in care cea formală sau informală este prioritară. Dacă structura informală se suprapune peste cea formală se realizează o completare a acesteia din urmă, ava nd efecte pozitive atât asupra climatului din organizație, ca t și asupra performanțelor membrilor săi.

De regulă, mărimea organizației imprimă membrilor săi un anumit comportament, diferit intr-o organizație mică față de cel specific unei organizații mari. In cadrul unei organizații de dimensiuni mici, raporturile interumane se stabilesc mai ușor, și favorizează un climat competitiv, plăcut, in comparație cu rigiditatea celui din organizațiile mari, care se determină prin alăturarea climatelor eterogene specifice entităților acestora.

Climatul organizațional este influențat și de caracteristicile factorului uman cum sunt: pregătirea profesională, va rsta, sexul, comunicarea, stresul, conflictul ș.a.. De pildă, o organizație cu un număr mare de persoane in va rstă sau cu un nivel scăzut de educație este observată diferit de una cu mai mulți tineri bine instruiți și ambițioși.

Lumea actuală se caracterizează prin comportament birocratic în cea mai mare parte a sectoarelor de activitate. Acest comportament are intensități diferite în domeniul privat și în cel public. Deși gruparea organizațiilor în private și publice are o raționalitate relativ redusă, se consideră că birocrația atinge nivelul maxim în cadrul structurilor publice. Pe baza analizelor identificăm în acest spațiu un sistem de organizare fundamentat pe reguli stricte, pe respectarea literei normei, formalizare excesivă, inovare redusă și schimbare relativă, astfel încât scopurile propuse să fie îndeplinite întocmai.

O cultură puternică cu o tendință către excelența organizațională, precum și o birocrație atenuată sunt două căi esențiale pentru sporirea performanțelor organizațiilor publice dar și a celor din sistemul lucrativ (privat).

Organizația care știe să-și satisfacă membrii obține performanțe și in ceea ce privește fluctuația scăzută, scăzută, numărul redus de conflicte, membrii săi nesuferind deca t in proporție scăzută de stres.

2. Contribuții personale

2.1. Necesitatea unei abordări comparative privind motivarea personalului pentru creșterea performanțelor organizaționale în procesul de muncă în organizații birocratice și în cele de tip lucrativ (privat)

Dezvoltarea activității organizațiilor/firmelor, atât acelor publice, cât și a celor de tip lucrativ/privat, presupune creșterea complexității acțiunilor pe care le desfășoară, dar mai ales dezvoltarea și diversificarea instrumentelor de management al resurselor umane pe care acestea le utilizează pentru a gestiona variabilele culturale, economice, sociale, politice, militare și instituționale care le influențează activitatea la nivelul fiecărei țări.

Toate aceste evoluții determină regândirea rolului strategic al resurselor umane la nivelul organizațiilor, oamenii fiind considerați principalul avantaj competitiv de care acestea dispun.

Lucrarea intitulată „Studiu comparativ privind rolul liderilor în motivarea personalului pentru creșterea performanțelor organizaționale în procesul de muncă în organizații birocratice și în cele de tip lucrativ (privat)” abordează problematica din perspectiva managementului post-modern al resurselor umane, reprezentând un studiu comparativ al principalelor sisteme de management al resurselor umane din organizațiile birocratice și în cele de tip lucrativ (privat).

Demersul științific încorporat în această lucrare este în concordanță cu actualitatea subiectului și interesului specialiștilor care sunt preocupați de dezvoltarea și consolidarea unui model european de management al resurselor umane, în scopul de a armoniza diferențele existente la nivelul fiecăreia dintre țări. Problematica supusă atenției specialiștilor din domeniul resurselor umane privind rolul liderilor în motivarea personalului pentru creșterea performanțelor organizaționale în procesul de muncă în organizații birocratice și în cele de tip lucrativ (privat) este cu atât mai actuală și mai justificată datorită integrării României în Uniunea Europeană și în NATO și a intensificării procesului de globalizare.

Înaintea inițierii și dezvoltării unui studiu de management comparat al resurselor umane, trebuie argumentată necesitatea realizării acestuia. Între cele mai importante argumente care justifică necesitatea realizării unui studiu de management comparat al resurselor umane, la nivelul țării noastre, pot fi menționate:

a. înainte de anul 1989, România a avut un acces restricționat la evoluțiile științifice și manageriale internaționale;

b. după anul 1989, în România am asistat la o „invazie” a companiilor multinaționale, cu ajutorul cărora are loc realizarea transferului de know-how managerial în domeniul resurselor umane;

c. calitatea de membru al Uniunii Europene pe care am dobândit-o România la 1 ianuarie 2007, a impus armonizarea legislației muncii din România cu cea a Uniunii Europene.

Pornind de la opinia lui Raghu Nath, un studiu de management comparat trebuie realizat pe cinci puncte:

– abordarea comparativă este de neevitat, aceasta însemnând raportarea la un standard sau la o situație cunoscută. În ceea ce privește domeniul resurselor umane, compararea trebuie realizată între două sau mai multe sisteme de management al resurselor umane, prin raportarea la experiențele cele mai eficiente;

– identificarea interdependențelor existente la nivelul organizațiilor birocratice și al celor de tip lucrativ (privat), evidențiindu-le în special pe acelea care au o implicație directă privind rolul liderilor în motivarea personalului pentru creșterea performanțelor organizaționale;

– abordarea comparativă a experienței mai multor tipuri de organizații în domeniul resurselor umane permite dezvoltarea potențialului de evaluare și receptare de către lideri/manageri a diversității formelor de motivare și culturale existente la nivel național;

– examinarea comparativă a celor două sisteme de management determină amplificarea sferei de variabile luate în considerație, ceea ce permite lărgirea evantaiului de cunoștințe în acest domeniu, cu consecințe asupra profunzimii, nuanțării și acurateței studiilor teoretice și soluțiilor practice oferite;

– apelarea la cunoștințele dobândite prin intermediul unui studiu de management comparat permite dezvoltarea capacității oamenilor de a aprecia mai exact și mai complet realitățile la nivelul organizațiilor birocratice și al celor de tip lucrativ (privat), prin raportarea la cele întâlnite la nivel național și internațional, ceea ce înseamnă că aportul fiecărui individ la derularea activităților organizaționale se mărește substanțial.

În concluzie, putem afirma că studiile de management comparat răspund unei game variate de necesități individuale, dar și de grup, cu tendința de intensificare, pe măsura adâncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltării relațiilor internaționale și a creșterii rolului informațiilor.

Necesitatea realizării unor studii de management comparat al resurselor umane este justificată și de nevoia organizațiilor/firmelor datorită integrării României în Uniunea Europeană și în NATO, inclusiv pentru organizația militară, de a-și desfășura activitatea într-un cadru internațional, ceea ce reclamă adaptarea acestora la noi culturi. În general, companiile multinaționale sunt nevoite să atragă personal din mai multe țări, din mai multe culturi, iar fiecare individ are un comportament specific în funcție de cultura din care face parte. Aceasta înseamnă că firmele multinaționale trebuie să administreze un personal foarte eterogen din punct de vedere cultural, ceea ce necesită o foarte bună cunoaștere a fiecărei culturi în parte, fapt care se poate realiza prin întreprinderea unor studii de management comparat internațional.

Astfel, necesitatea realizării unui studiu de management comparat al resurselor umane, poate fi justificată invocând următoarele argumente:

a. între diferite țări din Europa și spațiul euroatlantic s-au dezvoltat puternice interdependențe pe plan economic, ceea ce determină din punct de vedere informațional o analiză a culturii, politicii, situației economice și a procedurilor și proceselor manageriale caracteristice la nivel național;

b. studiul diferențelor culturale permite managerilor să-și dezvolte abilități de apreciere și înțelegere a diferențelor naționale cu o largă aplicabilitate practică în colaborare și negociere;

c. determină o lărgire a variabilelor de analiză a fenomenelor manageriale și organizaționale, ceea ce asigură o dezvoltare a cunoașterii economice;

d. pe plan individual asigură o evaluare corectă a propriei culturi, a realităților naționale;

e. analiza comparativă este inevitabilă prin natura umană, ceea ce asigură identificarea și dezvoltarea unui standard de urmat.

2.2. Originalitatea demersului teoretic și de cercetare aplicativă

Originalitatea demersului teoretic și de cercetare aplicativă din cadrul acestei lucrări se susțin prin următoarele abordări:

– Structurarea și dezvoltarea unui demers teoretico-metodologic complex raportat la dimensiunile general valabile ale cerințelor actuale ale organizațiilor românești de a-și perfecționa imediat și de a-și dezvolta etapizat strategic modalitățile de motivare …. organizațională și managerială.

– Integrarea în conceptul demersului a celor mai valoroase și oportune idei, metodologii, metode, tehnici, instrumente, soluții, produse destinate abordării comunicării organizaționale și manageriale și recomandate de bibliografia consultată.

– Corelarea logică, ca fond (conținut) și formă (prezentare) a tematicilor generale specifice în cadrul structurii generale a lucrării, dar și a fiecărui capitol în parte.

– Particularizarea, la nivelul fiecărui capitol, a abordării teoretico-metodologice printr-o concretizare din organizația Electrica S.A. și/sau a structurilor sale componente (sucursale).

– Valorificarea experienței acumulate ca expert-consultant, trainer și cadru didactic în cadrul proiectelor și programelor organizate de IROMA și FCRPSNSPA, valorificare materializată în lucrare prin puncte de vedere, argumente teoretice și practice, diagnostice, abordări specifice punctuale funcție de context.

• Valorificarea colaborării de lungă durată (10 ani) ca trainer, expert-consultant, cadru didactic în proiecte și programe derulate de IROMA și/sau FCRP-SNSPA cu S.C. Electrica S.A. și filialele sale teritoriale în domeniul comunicării organizaționale și manageriale.

Lucrarea este rezultatul unei munci individuale de ani de zile, dar și a unui efort de echipe din care am făcut parte în calitate de coordonator și/sau participant la realizarea de proiecte și programe având ca obiective principale perfecționarea comunicării organizaționale și manageriale în context de restructurare și dezvoltare structural-funcțională și managerială a numeroase organizații economico-sociale din

România, între care o prioritate (pentru subsemnata) au avut-o cele ce aparțin de S.C. Electrica S.A. Drept urmare, țin să mulțumesc tuturor colegilor din cadrul IROMA și FCRP-SNSPA cu care am colaborat în cadrul proiectelor și programelor respective din domeniul perfecționării comunicării organizaționale și manageriale.

Organizație, management, comunicare, motivare sunt patru concepte fundamentale, complexe în conținut și bogate în semnificații, clasice dar mai ales moderne, care reprezintă elementele cheie în jurul cărora s-a realizat demersul metodologic și strategic al lucrării de doctorat.

La nivelul oricărui tip de organizație, se identifică și se manifestă, conform specialiștilor și teoriei organizaționale, cinci categorii de procese generale: decizionale, de comunicare, de motivare a membrilor organizației, de evaluare a performanțelor, de dezvoltare a caracterelor individuale și organizaționale.

2.3. Rezultatele cecetării teoretico-metodologice și practic-aplicative

Rezultatele cecetării teoretico-metodologice și practic-aplicative arată rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește la nivelul organizației, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele:

– forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. În fapt, organizația reprezintă „celula economică de bază” a societății în care se crează de către oameni, produse și servicii.

– resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic ci și sub aspect spiritual, științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului.

– eficacitatea si eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsura hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă nu puține situații când organizațiile, înzestrate la fel tehnico-financiar și informațional sau la niveluri foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite.

Resursele umane reprezintă organizația. Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele. Oamenii reprezintă o resursă cheie, o resursă vitală de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul compețitional al acestora. Organizațiile există deoarece oamenii lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaționale, în vederea îndeplinirii propriilor lor obiective. Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Oamenii participă la diferite evenimente din activitatea organizației ca reprezentanți ai acesteia, însă felul în care o fac determină, în cele din urmă, felul în care va fi percepută atât imaginea organizației, cât și imaginea lor. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, dupa cum afirmă Polly Bird: „toată lumea proiectează o imagine și încearcă să impresioneze”.

Rezultatele cercetării evidențiază că percepția subiecților în raport cu stabilirea profilelor real și ideal al culturii organizaționale evaluate diferă. Trebuie însă subliniat faptul că nu există un anumit tip ideal de cultură și că indiferent de profil, el trebuie analizat în contextul efectiv al organizației și în mediul ei, acestea fiind singurele elemente ce indică informații cu privire la cât de adaptabil și folositor este acel profil organizației aflate în acel context și la acel moment. Orice schimbare se dorește a fi implementată trebuie să pornească tocmai de la această asumpție a adaptabilității sale. Un alt rezultat al studiului de cercetare este concretizat în faptul că a fost identificată existența unei relații directe și biunivoce între modelul de cultură organizațională, satisfacția în muncă și motivația intrinsecă a angajaților. Motivația poate fi considerată ca fiind mai degrabă un rezultat al interdependenței dintre individ și contextul organizațional în care își desfășoară activitatea decât un rezultat al dominanțelor motivaționale individuale. Factorii identificați pe parcursul cercetării noastre trebuiesc cunoscuți, înțeleși și folosiți atât de manageri astfel încât ei să poată crea și menține performanța. Acesta este unul dintre motivele pentru utilizarea unor instrumente de evaluare a culturii organizaționale, motivației angajaților, depistarea și ierarhizarea valorilor profesionale în context profesional, instrumente care pot surprinde variate dimensiuni și factori caracteristici individuali și de grup și care influențează direct activitatea, implicarea indivizilor și chiar satisfacția în muncă așa cum și ipotezele demersului de față, confirmate au arătat-o, reprezintă un pas înainte în complexitatea travaliului organizațional.

Putem afirma că actorii organizaționali existenți într-o organizație sunt influențați de cultura organizațională și acest fapt este tradus prin recunoașterea satisfacției în muncă, prin conștientizarea existenței valorilor profesionale și nu în ultimul rând prin procesele motivaționale care se construiesc intrinsec pentru fiecare individ. Prin creșterea acestor factori și a responsabilității și implicării angajaților în procesele de muncă, cultura organizațională poate să ofere o fundație temeinică pentru îmbunătățirea satisfacției în muncă și a întregii dezvoltări evolutive strategice a organizației.

Abordarea culturii organizaționale adaptive și evolutive prezintă un caracter de noutate, conceptele fiind studiate într-o manieră redusă în lucrările științifice și studiile empirice de specialitate.

Cunoașterea teoriilor motivaționale și integrarea acestora în activitatea unui manager permite o mai bună înțelegere a profilului motivațional al resursei umane cu impact în îmbunătățirea activității profesionale. Necesitatea unei astfel de abordări este cu atât mai presantă cu cât actuala criză economică și financiară poate fi pusă și pe seama lipsei unui sistem coerent de motivare. Omul viitorului va fi mai puternic motivat pentru a face față profundelor schimbări din societate.

Motivația pentru realizare corelează puternic cu dezvoltarea economică ținând cont la trecerea spre societatea postindustrială. Toate schimbările, în general, au efecte asupra modelelor motivaționale cât și în generarea motivației individuale.

Un nivel înalt de motivare a personalului este o condiție primordială în conducerea eficace a organizației. Însă numai prin motivație nu putem realiza funcționarea stabilă a organizației. Apare necesitatea unui mod de conducere, care s-ar baza pe putere, care, la rândul său, este legată atât de management, cât și de leadership, de relațiile dintre acești factori. Anume prin interacțiunea acestor procese: motivare și putere, organizația funcționează și se dezvoltă.

La generarea reacțiilor motivaționale ale fiecărui angajat se aflã în primul rând motivele, nevoile sau necesitățile ce îi sunt specifice și îl definesc. Diversitatea acestor nevoi este foarte largă, așa cum s-a văzut și din prezentarea teoriilor motivaționale. În funcție de natura lor, de modul de manifestare, de maniera în care pot fi influențate și de efectele motivaționale pe care le generează, nevoile fiecărui angajat se pot delimita în trei tipuri: nevoi materiale, nevoi cognitive și nevoi afective și relaționale.

Fiecare angajat, în funcție de necesitățile specifice și de contextul organizațional și național în care își desfășoară activitatea, are aspirații și un set de așteptări de natură motivațională.

Așteptările și aspirațiile se obiectivează neimplicit în eforturile, acțiunile, deciziile și comportamentul angajatului. De regulă, nu există o manifestare integrală în atitudini, eforturi, comportamente etc. a aspirațiilor și așteptărilor. Intervin în primul rând limitele personale, date de parametrii variabilelor individuale proprii fiecărui angajat și, desigur, influența favorizantă și/sau restrictivă a variabilelor organizaționale și contextuale.