Studiu Comparativ Privind Managementul German Si Spaniol

CAPITOLUL I – Retrospectiva istorică și culturală în știința managementului

Performanța funcției manageriale este necesară pentru ca organizația să se dezvolte , să funcționeze. Practica managementului este la fel de veche ca si organizațiile, ceea ce inseamna intr-adevăr o vechime deosebita , practică incepută odată cu organizarea vieții sociale a comunităților umane.

Tăblițele de lut datate cu mai bine de 3000 de ani i.Ch au inregistrat tranzacții de business si legile statului antic, evidențiind tot o data cu multă claritate practicile organizaționale. Desigur ca existența organizațiilor este mult mai veche decât aceste tablițe, în acest sens arheologia ne aduce dovezi de netăgaduit privind formele de organizare ale vieții sociale a oamenilor preistorici.

Desigur ca amândoua, atat organizațiile cât și managementul, au fost destul de diferite de cea ce noi avem astăzi in viața noastră curentă. Deși,
managementul ca practică este foarte vechi, viziunea managementului ca profesie, disciplină si domeniu de instruire este relativ nouă, astfel managementul nu a devenit domeniu recunoscut decat la sfarsitul secolului XIX si inceputul secolului XX.

Cu trecerea anilor, managementul in unele organizații devine tot mai distinct si sofisticat, in același timp si organizațiile devin mult mai puternice si mai de durată. Este de ajuns sa amintim Imperiul Roman care a durat sute de ani, unde legiunile au intrat în contact cu popoarele Europei si Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate si coordonate. Noile pământuri cunoscute erau administrate de guvernatori responsabili față de Roma si drumurile erau construite sa străbată întregul imperiu, ca informația si urmărirea ei sa fie ușurată si astfel centrul imperiului sa poată interveni prompt si eficace in orice problema. Comunicația aceasta, asa cum vom vedea, reprezinta o cerință esențială a managementului de succes. Drumurile așa de renumite, din care unele sunt intrebuințate și astăzi, au ajutat in același timp la strângerea rapidă a taxelor și impozitelor, dar și la elaborarea si transmiterea decizilor in timp real in vederea rezolvării problemelor cu care se confruntă imperiul. Desigur ca importanța acestor drumuri să fi fost mult mai mare în a face capabile legiunile sa fie foarte mobile, sa se poată deplasa cu usurință dintr-un colț al imperiului în altul pentru a interveni acolo unde era nevoie in caz de rascoală sau alte evenimente.

Istoria ne arată ca, deși organizațiile pot fi considerate la fel de vechi ca și umanitatea, înainte de secolul XX greu putem gasi modalități sistematic gândite si elaborate privind modelul în care acestea să fie conduse.

Oamenii au fost în special interesați numai de modul in care organizațiile pot fi întrebuințate pentru a obține bani sau putere politica.

1.1. Definirea conceptului de management

Managementul – fiind o activitate complexă, cu profunde implicații in viața economică, socială, politica a cunoscut de-a lungul evoluției sale diferite accepțiuni și abordări. Astfel managementul poate fi privit ca „Un proces de coordonare al resurselor umane , informaționale,- fizice si financiare in privința realizării scopurilor organizației”.

Potrivit opiniei lui A.Mackensie, managementul este „Un proces in care managerul operează cu trei elemente fundamentale: Idei, lucruri si oameni, realizând obiectivul prin alții”. H.Johanssen si A.Robertson afirmă ca managementul este „Arta și știința de a direcționa, dirija si administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite”. O abordare interesanta apartine lui David H.Hemphil, care susține că managementul este „Un compus al elementelor: Putere, autoritate si influență”. Dupa Jean Gerbier însă, managementul înseamnă „Organizare: arta de a conduce, de a administra”.

Profesorii O.Nicolescu si I. Verboncu consideră că „managementul firmelor rezidă în studierea proceselor si relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și princiipilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere , de natură să asigure obținerea și creșterea competivităților”.

Fara a face o prezentare exhaustivă a conceptului de management ,se poate constata ca există pareri diferite în ceea ce privește definirea managementului ,unii autori sustinând că managementul este „știința conducerii” ,alții că managementul reprezintă „arta conducerii”, iar a treia categorie definește managementul ca „știința și arta de a conduce”.

În ceea ce privește definirea științei managementului, respectiv a managementului științific, profesorul universitar Constantin Pintilie face o delimitare clară între cele două concepte. Dacă știința managementului constă în „Studierea , sistematizarea , generalizarea, experinței practice, căutare de noi idei, formulare de principii, reguli privind cele mai bune căi de conducere , care să permita obținerea de rezultate maxime cu minim de efort” ,managementul științific se referă la „aplicarea principilor si regulilor formulate de știinta managementului, în anumite condiții concrete, ținând cont de aspectele specifice și cerințele obiectivelor de realizat”.

Acestă abordare este împărtașită și de Institutul American pentru Știintele Conducerii. Peter Druker în lucrarea sa „THE AGE OF DISCONTINUITY” surprinde sugestiv principalele trăsaturi actuale și de persectivă ale managementului, definind câteva „postulate ale managementului”. În viziunea sa P.Druker consideră că principalele principii ale managementului modern sunt:

stabilirea obiectivelor firmei

organizarea producției si a muncii

motivarea si comunicarea

stabilirea metodelor de măsurare a performanțelor

dezvoltarea permanentă a performanțelor angajaților

La aceste interpretări se poate adăuga și ideea lui Richard Farmer, potrivit căreia : „Managementul este unul din factorii care explică de ce o țară este bogată sau săracă”.

1.2. Apariția managementului sistematic

Pentru prima dată în 1911, odată cu publicarea ”Principles of Scientific Management” a lui F.W Taylor, apare aceea explozie a interesului pentru management ca practică, activitate și este considerat tot o dată ca punct de început în recunoașterea managementului ca domeniu de informare și instruire scolastică.

Desigur că noțiunea și conceptul conducerii sistematice a organizațiilor nu a apărut la un moment în timp. Principala forță care a stimulat interesul pentru management a fost revoluția industrială, care a început în Anglia, așa cum știm. Dar ideea ca managementul prin el însuși poate să contribuie la performanța organizației apare în America.

1.3. Evoluția managementului ca disciplină

De la început trebuie sa arătam că dezvoltarea managementului ca disciplină nu a cunoscut o serie de trepte distincte. Mai mult, modelul dezvoltarii a fost unul cu o diversitate de abordari care adesea s-au supra pus cronologic, nu s-au sucedat în dezvoltare. Cauza principala a acestei dezvoltari o constituie faptul că managementul este extrem de eclectic din cauză că managerul are de a face deopotriva și cu tehnologie și cu oameni.

În lume s-au propus și au apărut o mulțime de schimbari. Inovațiile tehnologice devin mult mai frecvente și revoluționale, chiar și guvernul începe sa se simtă mai puternic și să caștige în importanță.

Abordările managementului.

La un moment s-au conturat patru abordari principale care au contribuit semnificativ la filozofia și practica de management

A.Abordarea școlilor sau scolastica care vede managementul din patru perspective distincte: managementul știintific, managementul administrativ, relațiile și comportamentul uman și știința managementului sau școala cantitativă.

B.Abordarea procesuală vede managementul ca o mulțime de funcții care actionează, care se intercondiționează.

C.Abordarea sistemică accentuează imaginea de sistem a organizației, astfel managerii o văd ca un numar de părți, respectiv: oameni, structuri, sarcini si tehnologie care interacționează în scopul atingerii diverselor obiective într-un
mediu schimbător.

D.Abordarea de contingență, care evidențiază că oportunitățile, potrivirea, armonizarea diferitelor tehnici de management sunt determinate de situație.

1.4. Mediul cultural în management

Definirea culturii, conceptul de cultură în management

Fiecare individ este purtătorul unor metode de gândire, de simțire și de manifestare dobândite de-a lungul vieții, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele acestor programe mentale individuale provin din mediul social în care individul a crescut și a câștigat experiență de viață. Termenul obișnuit care definește această programare este acela de cultură.

Ralph Linter definea conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoștințelor, aptitudinilor și modelelor obișnuite de comportament pe care le au în comun și pe care le transmit membrii unei societăți. Într-o altă accepțiune, termenul de cultură reprezintă un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptată de toți indivizii care trăiesc în același mediu social. Cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp și care presupune o continuitate fluidă trecut-prezent-viitor. Viața socială depinde de extinderea conformismului individual de înțelegerile și percepțiile care alcătuiesc o cultură dată.

Dimitrie Gusti pune în evidență trei caracteristici ale culturii:

cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care determină stilul unei epoci;

cultura instituțională care cuprinde statul, biserica, școala, organizațiile economice, obiceiurile;

cultura personală, cu referire la atitudinea și comportamentul indivizilor față de cultură, respectiv raportul statuat.

Indiferent de abordarea adoptată în definirea culturii, se pot identifica următoarele elemente specifice de bază:

1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual modul specific de existență al unui grup uman, al unei comunități sau a unei națiuni. Ea este formată dintr-un ansamblu de valori, comportamente și simboluri care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.

Cultura prezintă următoarele caracteristici:

are un caracter dobândit, ea se dobândește prin învățare și experiență și caracterizează omul ca ființă socială;

are un caracter colectiv, este împărtășită de membrii unei comunități, grup social;

are caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane și a relațiilor societate-natură;

are carcater structurat, prezintă un model specific;

are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o generație la alta;

are caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual și continuu, chiar dacă individul sau forțele sociale încearcă să se opună schimbării.

2. Cultura este influențată de acțiunea mai multor factori, care delimitează clar sferele culturii:

cultura națională – definită prin raportare la un spațiu național determinat, se află în interacțiune cu culturile regionale și subregionale, configurate de factori geografici și istorici, de forțe politice și economice, de limbă și religie

cultura industrială – evidențiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind determinată de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologică, gradul de inovare etc;

cultura funcțională – exprimă valorile unei anumite specializări funcționale din cadrul organizațiilor: producție, contabilitate, marketing, finaciar etc;

cultura profesională – exprimă modul în care persoana este educată, pregătită, instruită și motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific;

cultura organizațională – este determinată de un sistem de credințe și valori împărtășite de către toți membrii unei organizații, care se formează în interiorul ei și care orientează comportamentul angajaților.

3. Cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri. La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte care poartă o semnificație specifică penență trei caracteristici ale culturii:

cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care determină stilul unei epoci;

cultura instituțională care cuprinde statul, biserica, școala, organizațiile economice, obiceiurile;

cultura personală, cu referire la atitudinea și comportamentul indivizilor față de cultură, respectiv raportul statuat.

Indiferent de abordarea adoptată în definirea culturii, se pot identifica următoarele elemente specifice de bază:

1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual modul specific de existență al unui grup uman, al unei comunități sau a unei națiuni. Ea este formată dintr-un ansamblu de valori, comportamente și simboluri care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.

Cultura prezintă următoarele caracteristici:

are un caracter dobândit, ea se dobândește prin învățare și experiență și caracterizează omul ca ființă socială;

are un caracter colectiv, este împărtășită de membrii unei comunități, grup social;

are caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane și a relațiilor societate-natură;

are carcater structurat, prezintă un model specific;

are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o generație la alta;

are caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual și continuu, chiar dacă individul sau forțele sociale încearcă să se opună schimbării.

2. Cultura este influențată de acțiunea mai multor factori, care delimitează clar sferele culturii:

cultura națională – definită prin raportare la un spațiu național determinat, se află în interacțiune cu culturile regionale și subregionale, configurate de factori geografici și istorici, de forțe politice și economice, de limbă și religie

cultura industrială – evidențiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind determinată de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologică, gradul de inovare etc;

cultura funcțională – exprimă valorile unei anumite specializări funcționale din cadrul organizațiilor: producție, contabilitate, marketing, finaciar etc;

cultura profesională – exprimă modul în care persoana este educată, pregătită, instruită și motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific;

cultura organizațională – este determinată de un sistem de credințe și valori împărtășite de către toți membrii unei organizații, care se formează în interiorul ei și care orientează comportamentul angajaților.

3. Cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri. La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte care poartă o semnificație specifică pentru cei ce aparțin unei anumite culturi. Un alt nivel este format din normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalitățile de realizare a relațiilor interpersonale, obiceiurile tradiționale, regulile ce trebuie respectate în relațiile dintre generații. Pe un nivel mai profund se sitează valorile, respectiv cunoștințele dobândite și asumate în cadrul unei comunități, pe baza cărora membrii acesteia interpretează realitatea și își definesc comportamentul social

Elementele de analiză a culturii

Fiecare dintre noi analizează comportamentul celorlalți prin perspectiva propriei experiențe. Pentru a analiza și clasifica tirpurile de culturi trebuie luate în considerare următoarele variabile:

Percepția identității și a spațiului

Aprecierea și încrederea în sine poate lua forme variate în diferite culturi. Acesta se poate manifesta printr-o ținută umilă în anumite regiuni, sau printr-un comportament exuberant în alte regiuni.

Comunicarea și limbajul

Sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit de la un grup la altul. În plus semnificația gesturilor diferă de la o cultură la alta.

Îmbrăcămintea și aspectul exterior

Articolele de îmbrăcăminte și podoabele sau lipsa acestora tinde să difere în funcție de cultură. În cadrul unor subculturi se poartă îmbrăcăminte specifică: ținuta formală în cazul oamenilor de afaceri, uniformele ce diferențiază numeroase categorii de persoane etc.

Obiceiurile alimentare

Modul în care hrana este aleasă, pregătită, servită și consumată diferă deseori de la o cultură la alta.

Timpul și percepția acestuia

Percepția timpului diferă de asemenea în funcție de cultură, pentru unii timpul este exact, pentru alții acesta este relativ. În general, germanii sunt foarte preciși în ceea ce privește gestiunea timpului, contrar celor de cultură latină, care sunt mai neglijenți în această privință. În anumite culturi, importanța acordată promtitudinii diferă în raport cu vârsta și cu statutul persoanei. Astfel, în anumite țări, subordonații trebuie să fie prezenți la ora stabilită pentru ședință în timp ce șefii sosesc ultimii.

Sistemul de relații în societate

Cultura are rolul de a stabili relațiile umane și organizaționale în funcție de vârstă, sex și statut, grad de rudenie, avere, putere sau înțelepciune. Unitatea familială exprimă cel mai bine aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse. Relațiile dintre indivizi variază în raport cu categoria din care fac parte, în anumite culturi persoanele în vârstă sunt respectate, în timp ce în altele sunt ignorate etc.

Valorile și normele culturale

O valoare reprezintă o valență negativă sau pozitivă atribuită unui rezultat sau o consecință a unei acțiuni particulare. Valoarea permite o ierarhizare a acțiunilor, obiectivelor și fenomenelor și care pot fi supuse modificării prin influența altor valori specifice individului. Valorile sunt credințe fundamentale, ce au menirea de a orienta viitoarele acțiuni ale individului, conferindu-le acestora un caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse bazat pe intercondiționarea relațiilor dintre indivizii unui grup.

Se face distincție între două mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de viziunea individului despre lume și viață și practice, care reprezintă ipoteze la problemele existențiale din care rezultă de cele mai multe ori valori și norme sociale.

Normele sociale sunt căi standardizate, distinctive de comportmanet. Normele prescriu o comportare specifică într-o situație particulară. Hackaman definește normele astfel: caracteristici structurale ale grupurilor care rezumă și simplifică procesul de influență a grupului. Normele servesc pentru coordonarea, direcționarea comportamentului membrilor grupului. Ele sunt prezentate în situații specifice, în timp ce valorile sunt concepte generale, ce se aplică în toate situațiile. Cele mai multe norme sociale evoluează din valorile unei culturi.

Credințele și atitudinile

Comportamentul și atitudinea unei persoane față de un obiect este determinată de credințele acestuia față de acesta. În general, credința este o convingere compusă dintr-un obiect și un atribut asociat acestuia. În timp credințele se pot schimba în funcție de informațiile primite, iar atitudinea poate suferi modificări.

Obiceiurile și procesele de muncă

O altă dimensiune de analiză a culturii unui grup este reprezentată de atitudinea indivizilor față de muncă, de stilul de muncă dominant, de diviziunea muncii, de obiceiurile și procedurile de muncă, precum și de metodele de promovare sau de stimulare în muncă.

Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele conduce la modificarea întregului sistem.

Dimensiunile culturale în management

Orientările în domeniul managementului comparat au influențat concepția diferiților specialiști, conducând și la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate, privind modul de abordare a managementului în diferite țări pentru identificarea similarităților/deosebirilor din teoria și practica managerială.

Deși nu a fost formalizată ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are un înalt grad de originalitate. La baza concepției sale privind managementul comparat el pune patru dimensiuni culturale, fiecare constând în interacțiunea a două laturi concomitent complementare și contrare:

1.Individualism/ colectivism

Această dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se concentreze asupra dezvoltării lor și, repectiv, a familiilor lor, rămânând independenți emoțional în raport cu diferite grupuri, organizații sau alte colectivități. Într-o societate caracterizată prin individualism relațiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmărindu-și propriile interese. Dimpotrivă, în societățile în care predomină colectivismul oamenii conlucrează, luând în considerare interesele de grup. Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi, în timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. În țările cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenența la diferite grupuri, pe loialitatea față de aceste grupuri în schimbul protecției promise de grup.

În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o serie de implicații:

2.Intensitatea (distanța) puterii mare/mică

Culturile se diferențiază între ele și în funcție de importanța acordată inegalității în funcționarea lor economică și socială. Această dimensiune măsoară gradul în care membrii mai puțini puternici din organizație acceptă ca șeful lor să aibă o putere mai mare, dacă se acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Societățile care încearcă să reducă inegalitățile în putere și bogăție se caracterizează prin distanță mică față de putere, ceea ce determină ca statutele și formalitatea să aibă mai puțină importanță. În țările cu intensitate a puterii ridicată, subordonații cred că ocolirea autorităților ierarhice este un act de insubordonare.

Această dimensiune culturală influențează managementul de la nivelul organizațiilor, determinând o serie de particularități, printre care:

3.Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt amenințați de situațiile ambigue și nivelul la care ei încearcă să evite aceste situații preferând stabilitatea și elemente cunoscute. În cadrul unor culturi, oamenii consideră că incertitudinea face parte din viață și ei pot face foarte puțin pentru a o influența, ceea ce determină o evitare redusă a incertitudinii. Aceste țări se caracterizează printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut noi și inovatoare. Dimpotrivă, în alte culturi oamenii sunt incitați să lupte pentru a influența și controla viitorul, acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste țări se caracterizează printr-o nevoie puternică de securitate, existând de asemenea încredere în specialiști, respectiv în cunoștințele acestora.

Această dimensiune determină la nivel managerial următoarele particularități:

Țările cu o evitare redusă a incertitudinii se caracterizează prin mai puțin stres, se dezaprobă un comportament agresiv, este important să-ți ascunzi emoțiile, diferențele nu sunt considerate a fi niște amenințări, autoritățile trebuie să servească autoritățile.

4.Masculinitate/feminitate

Pentru a caracteriza o cultură prin prisma acestei dimensiuni este necesar să fie evidențiate scopurile urmărite în general de către bărbați și respectiv de către femei. S-a constatat că în general bărbații urmăresc să aibă șanse de a accede la posturi cât mai înalte, să obțină un salariu cât mai mare, să fie permanent la curent cu evoluțiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmăresc să lucreze într-o atmosferă amicală, să aibă siguranța de a nu fi transferate într-un post mai puțin dorit, să aibă condiții bune de muncă și relații bune de colaborare cu colegii și cu șefii.

Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competiția, dominația, câștigul bănesc și recunoașterea socială.

Feminitatea este dimensiunea care măsoară gradul în care valorile dominante accentuează valorile: cooperarea, dezvoltarea de relații între oameni, grija față de mediu și comunitate și aplanarea conflictelor.

Această dimensiune culturală are implicații asupra ansamblului societății, asupra modului de gândire, dar și asupra managementului de la nivelul organizațiilor, pentru care se prezintă câteva particularități:

În urma investigației realizată de Hofstede pe un eșantion din 72 de țări, s-a ajuns la concluzia că managementul are o mare determinare culturală. Această determinare are un impact asupra succesului transferului de know-how în domeniul managementului de la o țară la alta, deoarece managementul utilizează sibolurile ce derivă din ceea ce indivizii au învățat în familie, la locul de muncă sau de la alți membrii ai societății.

Diversitatea culturală, avantajele și dezavantajele ei

Diversitatea culturală există și afectează modalitățile în care oamenii acționează asupra organizației. Judecarea diferențelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la atitudini și comportamente nepotrivite. Recunoașterea și acceptarea diferențelor culturale determină o capacitate de a controla și conduce în mod eficient organizația și oamenii acesteia.

Diversitatea culturală presupune următoarele avantaje:

1. Avantaje la nivel organizațional

Managerii internaționali au observat că diversitatea culturală reprezintă o resursă pentru dezvoltarea de noi produse, crearea și acceptarea de noi idei cu privire la modalitățile și activitățile de muncă.

2. Lărgirea sensurilor

Diversitatea asigură perspective noi de parteneriat în afaceri, precum și o mai bună cooperare și comunicare între oameni din diferite fialiale sau organizații, aflate în țări diferite.

3. Extinderea alternativelor

La modul general diversitatea va determina o creștere a activității organizațiilor, creșterea flexibilității în fața schimbărilor neprevăzute sau de mare amploare, creșterea îndemânării problemelor complexe care implică un număr mare de factori calitativi.

Diversitatea aduce însă și o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent în cadrul organizațiilor:

costurile datorate multiculturalismului;

generează probleme atunci când organizația trebuie să obțină un singur consens;

crește complexitatea și dicultatea în dezvoltarea unor proceduri generale;

face dificilă convergența acțiunilor;

crește complexitatea, ambiguitatea și confuzia în cadrul organizației.

Capitolul II : Perspectiva istorico-politică si socială asupra societății și managementului european

2.1. Mediul cultural european

2.1.1. Valori culturale europene

Partener strategic al Statelor Unite ale Americii și al Japoniei în comerțul internațional, Europa, cel de-al treilea membru al Triadei economice mondiale, a început în urmă cu peste 50 de ani un complex și dificil proces de integrare și de coordonare a sistemelor economice, sociale, culturale și politice ale statelor care au constituit Uniunea Europeană. Contextul nou în care acționează în prezent toate companiile europene, nevoia acută pe care o resimt acestea de a avea manageri bine pregătiți din punct de vedere profesional dar și al managementului științific și de dată mai recentă, în domeniul managementului comparat internațional, capabili să gândească și să acționeze într-o viziune transeuropeană, dincolo de ceea ce se considera până recent a reprezenta bariere impuse de granițe geografice și de culturi naționale, impun utilizarea din ce în ce mai frecventă a unui termen încă incomplet definit, ceea ce poate genera confuzii, acela de management european, sau chiar mai mult, de model de management european. Acesta este privit adesea și interpretat de unii manageri de companii din state membre ale Uniunii Europene ca un antidot la managementul american sau la managementul japonez.

Diversitatea extremă a contextului cultural-istoric european este evidentă, iar în aceste condiții numai abordarea nuanțată, contextualizată, ne poate permite să interpretăm în mod corect particularitățile acestui posibil model de management.

Astfel, țările anglo-saxone (Marea Britanie, Irlanda, Germania, Olanda,Luxemburg, Austria) se caracterizează prin urbanizare ridicată, o clasă de mijloc puternică, un sistem de valori bazat pe inițiativă privată și spirit intreprenorial, deschidere spre schimbare și inovare, asumarea de riscuri calculate, dar firești progresului economic și social, libertate deplină de a acționa, o puternică identitate națională. În aceste țări predomină o cultură comercială, caracterizată prin percepție, cu înclinație spre acțiune, entuziasm, prin importanța managerilor cu calități de lider.

Țările nordice (Danemarca, Suedia, Finlanda) se caracterizează printr-un foarte ridicat sector al asistenței sociale, în care statul și cetățenii își asumă în mod reciproc obligații, acces liber la resurse, acceptarea conștientă de responsabilități, mai ales de natură socială, inclusiv față de imigranți, a căror integrare este facilitată, valorizarea mai degrabă a sprijinului social mutual decât a celui de natură primordial materială. În aceste țări predomină o cultură birocratică, caracterizată prin gândire, cu înclinație spre cunoaștere, planificare strategică, accent pe control managerial exercitat de un manager care pune accent pe schimbare.

Țările latine (Franța, Belgia, Italia, Spania, Portugalia, Elveția), precum și țările din sudul continentului (Grecia, Malta, Cipru) se caracterizează printr-o puternică valorizare a grupului, a familiei, uneori prin favorizarea relațiilor dintre membrii acestor grupuri sau ai acestor familii; se apreciază chiar excesiv persoanele care, indiferent de metode, au reușit să dețină avere. În aceste țări cultura este de tip familiar, caracterizată prin sentimente, prin faptul de a simți, cu înclinație spre munca în echipă, spre valori sociale și în care acționează, de regulă, un manager vizionar. Acestui grup urmează să i se adauge, după aderare, Bulgaria și România.

Țările din centrul continentului (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria, Slovenia) precum și țările baltice (Estonia,Letonia, Lituania) se caracterizează prin existența, în continuare, a două sisteme de valori: unul impus de regimul comunist și care a fost , cu mici excepții, relativ același și unul total specific populației din fiecare țară. Din prima categorie de valori fac parte: respectul ierarhiei, nesepararea evidentă a locului de muncă de viața privată a individului, importanța mai mare a funcției decât a persoanei, devalorizarea banilor în sine. Din categoria de valori specifice fac parte

și unele care sunt, totuși, omniprezente: răspunderea pentru obligații reciproce, importanța relațiilor dintre manager și subordonat, dintre oamenii de afaceri, obligațiile față de grupul din care face parte fiecare persoană. În aceste țări cultura este de tip industrial, caracterizată prin intuiție, pliere rapidă la context, aprecierea tehnicii, a informaticii, disciplina în muncă, perspectivă pe termen mediu, asociate unui manager arhitect.

2.1.2. Încadrarea contextului european prin prisma abordării diferențelor culturale elaborată de Fons Trompenaars

Analizând contextul european și particularizând abordarea diferențelor culturale pentru spațiul cultural-istoric și socio-economic european rezultă că acesta se caracterizează prin dualitate. Țările nordice și anglo-saxone se caracterizează prin predominarea universalismului, a caracterului neutru, a caracterului specific, a statutului câștigat, a individualismului, a perceperii secvențiale a timpului și a unei atitudini de existență în armonie cu natura. În schimb, țările latine și cele din sudul continentului se caracterizează prin predominarea particularismului, a caracterului afectiv, a caracterului difuz, a statutului atribuit, a colectivismului, a perceperii sincrone a timpului și a unei atitudini de dominare a naturii. Asemănătoare este și situația țărilor din centrul continentului și a țărilor baltice.

2.1.3 Încadrarea contextului european prin prisma abordării managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede

Încadrarea contextului european prin prisma abordării managementului structurilor multiculturale este prezentată în tabelul 2.1.

Tabelul.2.1 Încadrarea culturii și a managementului statelor membre ale Uniunii Europene în abordarea managementului structurilor multiculturale

2.1.4 Caracteristici culturale europene

Chiar dacă nu se poate aprecia pe deplin că există și că se poate aplica în statele membre ale Uniunii Europene un model cultural de management, se pot totuși distinge unele valori care pot fi considerate europene și care ar putea constitui baza unui model de management european care să se regăsească, parțial chiar, în toate statele membre ale Uniunii Europene, creându-se astfel premisele pentru crearea unele alternative la managementul american sau la managementul japonez. Prezentăm în continuare câteva dintre aceste caracteristici culturale comune:

toate popoarele europene sunt creștine;

popoarele europene au creat importante mișcări artistice și literare;

Europa a fost marcată de o gândire politică omogenă;

toate țările continentului au rădăcini juridice comune;

Europa a beneficiat de o tradiție umanistă comună;

în țările europene există sisteme politice de guvernare democratice, bazate pe forme democratice de participare a cetățenilor la întreaga viață economică și socială;

se manifestă un accent puternic pentru crearea de oportunități de dezvoltare la locul de muncă;

se înregistrează, mai ales în țările nordice, creșterea participării indivizilor, grupurilor, organizațiilor la un proces de reconsiderare a moralei și a eticii precum și la redefinirea rolului acestora în economie, societate, politică;

se constată, mai ales în țările anglo-saxone, amplificarea relațiilor sociale multiple, în afara serviciului și a familiei, între parteneri sau asociați;

crește valoarea autorealizării, care presupune egalitatea șanselor pentru tot mai mulți cetățeni, indiferent de țara de origine;

se acordă o atenție sporită aspectelor afective și plăcute de la locul de muncă, atât la nivelul postului sau funcției ocupate, cât și al mediului ambiant;

crește valoarea calității vieții, ceea ce permite situarea pe prim plan a unor valori precum: pacea, drepturile omului și ale minorităților, protejarea mediului natural-ecologic, combaterea sărăciei, a șomajului, a consumului de droguri, a violenței, toate acestea constituind noi orientări în atitudinea cetățenilor statelor europene, având semnificația unei noi dimensiuni morale poate chiar la nivel global;

crește importanța pe care o au securitatea și recompensele individuale, precum salariul, șansele personale, siguranța și calitatea locului de muncă.

Dincolo de aceste caracteristici culturale comune, există și câteva elemente de diferențiere, tot de natură culturală, dintre care le reținem pe următoarele:

caracteristicile culturale specifice fiecăruia dintre cele șase grupuri de state membre ale Uniunii Europene, rezultate din abordarea managementului structurilor multiculturale realizată de Geert Hofstede;

caracteristicile culturale specifice fiecăruia dintre cele șase grupuri de state membre ale Uniunii Europene, rezultate din abordarea diferențelor culturale realizată de Fons Trompenaars;

istoria, mai ales istoria recentă, care atestă parcurgerea de către o mare parte dintre statele membre ale Uniunii Europene (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria, Slovenia, Estonia, Letonia, Lituania), dar și de unele țări candidate (România, Bulgaria, Croația) a unei perioade de circa 50 de ani în care populația a fost obligată să accepte norme sociale neadecvate, sisteme sociale cu false valori, organisme politice impuse și nu alese în mod democratic, ceea ce a creat mari diferențe de natură socială și economică în comparație cu țările care nu au fost atinse de flagelul comunismului;

unele diferențe, chiar dacă nu determinante, între religia catolică, mai implicată social, mai puțin dogmatică și religia ortodoxă, întâlnită doar în Grecia, dintre statele membre și în România și Bulgaria, dintre statele candidate.

În consecință, diversitatea valorilor culturale europene ar putea imprima, în timp, pe măsură ce Uniunea Europeană se va desăvârși, prin extinderea din anul 2007, un specific al managementului european, cu condiția afirmării necesității acestuia. În plus, modelul de management european trebuie să asigure o identitate europeană pentru toate componentele sistemelor de management practicate în organizațiile din Europa sau în companiile transeuropene.

2.2 . Contextul economico-social din Europa

Procesul continuu de integrare europeană, desfășurat la scara întregului continent, are implicații asupra tuturor domeniilor vieții sociale și economice din statele membre ale Uniunii Europene, iar ca atare are implicații și asupra managementului practicat în aceste țări. Prezentăm în continuare unele dintre cele mai importante particularități de natură socială și economică ce caracterizează în prezent contextul european:

crearea pieței unice europene, care a urmărit eliminarea barierelor fizice (grănicerești, fitosanitare), a barierelor tehnice (standarde, reglementări la comenzi de stat, restricții cu privire la circulația liberă a capitalurilor, a persoanelor, a produselor, a serviciilor, legislație diferită, drepturi de proprietate intelectuală), a barierelor fiscale (diferențe de T.V.A. aplicate diferitelor categorii de bunuri);

crearea spațiului european (Schengen), un proces care a început în iunie 1984 și care s-a încheiat în martie 1998, permițând în fond crearea unei zone fără frontiere (excepție face Marea Britanie);

punerea în practică a unor politici comune (politici regionale, politici sociale, politici privind resursele umane, politici financiare, politici pentru agricultură, politici comune de apărare);

apariția monedei europene unice, un proces complex care a început în decembrie 1991 și care s-a încheiat în iulie 2002, odată cu ieșirea din circulație a monedelor naționale ale statelor care au aderat la spațiul euro;

continuarea procesului de extindere a Uniunii Europene, cu aderarea la 1 ianuarie 2007 a Bulgariei și a României, dar și cu deschiderea negocierilor de aderare cu Croația și Turcia;

redimensionarea relațiilor dintre Uniunea Europeană și celelalte țări sau regiuni economice ale lumii (Statele Unite ale Americii, Japonia, Rusia, China, Africa, America Latină, Asia de Sud-Est).

Necesitatea conturării unui management european, chiar mai mult, a unui model de management european a generat ample dispute în rândurile specialiștilor în management. Există, ca atare, atât argumente pentru acceptarea acestui concept, dar și opinii împotriva construirii unui management european. Prezentăm în continuare argumente pentru și opinii împotriva managementului european.

Dintre principalele obiecții în privința conceptului de management european, reținem:

diferențele de ritm în ceea ce privește procesele de internaționalizare a unor elemente de natură economică specifice statelor membre ale Uniunii Europene, precum piața capitalurilor, piața financiar-valutară; tendința companiilor mari europene mai degrabă spre internaționalizare, pentru a beneficia de diverse avantaje fiscale sau de disponibilitate a resurselor și de cost al acestora, decât spre transeuropenizare, care ar oferi, comparativ, avantaje mult mai mici, sau chiar nici unul;

aprecierea identității companiilor mari europene drept o sursă de avantaj competitiv în sine, în condițiile în care pentru cele mai multe dintre acestea identitatea, stilul, climatul de muncă și cultura organizațională sunt elemente de diferențiere pe o piață extrem de concurențială;

globalizarea activităților economice, fenomen indiscutabil care transcende frontiere fizice, culturale sau naționale.

Dintre argumentele care susțin necesitatea construirii, în ciuda tuturor dificultăților, a unui management european le prezentăm pe următoarele:

necesitatea elaborării de către companiile mari transeuropene a unor strategii comune, care să le permită să concureze cu alte companii mari din lume și pentru a câștiga această competiție;

conturarea clară a unei tendințe de transeuropenizare a companiilor mari din Europa, ceea ce impune unele schimbări, precum: trecerea de la competiția dintre țările europene la competiția dintre companiile europene; creșterea mobilității resurselor umane, mai ales a managerilor companiilor transeuropene; realizarea de către companiile europene a unor importante investiții în capacități de producție în țări situate în afara Europei;

înființarea de către unele companii mari americane, japoneze sau din alte țări a unor filiale de producție sau de comercializare în țări din Europa, unde este nevoie de manageri care să cunoască specificul managementului european;

înființarea de către organizațiile transeuropene, apărute ca urmare a procesului de extindere a Uniunii Europene, a unor centre europene unice care să se ocupe cu managementul efectiv al acestor activități transnaționale.

Din analiza comparativă a obiecțiilor și a argumentelor pozitive, rezultă că este nu numai posibilă, dar și necesară crearea unui management specific european, bazat pe principii și pe reguli acceptate de țările europene participante la schimbul internațional de valori.

2.3. Particularități ale managementului european

Managementul european are la bază diversitatea și complexitatea culturală, socială, economică și politică a contextului în care acționează, ceea ce impune ca managerii companiilor europene să dispună de capacitatea de a înțelege și de a interpreta corect diversitatea și complexitatea culturală. De fapt, managerii acestor companii – euromanagerii – trebuie să poată acționa într-un mediu cultural eterogen, să înțeleagă comportamente și atitudini diferite, să poată gândi și acționa în manieră transeuropeană.

Prezentăm în continuare câteva dintre elementele care conduc la conturarea modelului de management european:

asigurarea mobilității la nivel european a resurselor umane, premisă pentru realizarea unei cariere europene sau internaționale;

asigurarea unei compatibilități între obiectivele companiilor mari europene și obiectivele concrete stabilite de comunitățile locale sau de guvernele țărilor europene;

crearea unei identități proprii organizațiilor europene bazată pe valori economice și sociale specifice continentului;

accentuarea rolului elementelor manageriale de natură informală, inclusiv a celor intreprenoriale, intraprenoriale, inovative;

descentralizarea companiilor transeuropene în unități de afaceri, mai ușor de coordonat pe orizontala sistemului de management.

Ca urmare, considerăm că modelul de management european necesită fundamentarea, conceperea, punerea în practică și evaluarea unor strategii la nivelul companiilor europene mai ales de dimensiune mare, astfel încât aceste strategii să propună obiective, opțiuni strategice, termene, resurse, care să permită obținerea unui real avantaj concurențial necesar pentru realizarea misiunii, dar nu în comparație cu alte companii din aceeași țară, ci în comparație cu alte companii din alte țări de pe continent. Conducerea acestor companii devenite transeuropene ar urma să fie realizată de ceea ce se numește din ce în ce mai des astăzi manager de companie transeuropeană sau euromanager.

Realizarea unui punct de vedere comun în privința modelului de management european, diferit de unul cultural, devine mai facilă dacă se cunosc unele dintre particularitățile managementului practicat în țările membre ale Uniunii Europene, ceea ce ne propunem să prezentăm în continuare.

2.3.1 Tipuri de organizații care funcționează în țările membre ale Uniunii Europene

În Europa se întâlnesc trei tipuri de companii mari, ale căror caracteristici le prezentăm în continuare:

Grupurile industriale, care se caracterizează prin realizarea unor activități comune și care acționează sinergic pentru a valorifica eficient resursele.

Holdingurile industriale, care sunt alcătuite din filiale sau din unități grupate în funcție de ramura de activitate în care acționează. Ele urmăresc obținerea unei sinergii atât la nivel de grup, cât și între grupurile componente ale holdingului.

Conglomeratele financiare, care sunt alcătuite din mai multe organizații a căror corelare este asigurată de echipa managerială prin intermediul pârghiilor financiare, a achizițiilor de capital și prin restructurări.

În anumite situații, companiile mari europene apreciază că, pentru a face față concurenței exercitate de companii americane sau japoneze sau pentru a depăși unele restricții de natură contextuală, pot încheia alianțe strategice. În acest mod se creează posibilitatea ca, pentru creșterea performanțelor, două sau mai multe firme să formeze o alianță, alegând una dintre modalitățile următoare:

licențierea unor tehnologii, în cazul înființării unei societăți mixte;

încheierea unor contracte de distribuție de produse sau de prestări de

servicii, simultan cu înființarea unei societăți mixte;

încheierea unor contracte de distribuție de produse sau de prestări de servicii, împreună cu cooperarea în realizarea produselor sau în prestarea serviciilor între două sau mai multe firme;

încheierea unor contracte de distribuție concomitent cu înființarea unei societăți mixte și cu cooperarea în producție sau cea tehnologică între două sau mai multe firme.

2.3.2 Tipuri de structuri organizatorice folosite în organizațiile din statele membre ale Uniunii Europene

În Europa se întâlnesc în practica managerială mai multe tipuri de structuri organizatorice. Deși fiecare dintre acestea au fost utilizate inițial în puține țări, datorită unor particularități de natură culturală, în prezent, aceste tipuri se folosesc în cea mai mare parte a statelor membre ale Uniunii Europene. Le prezentăm în continuare:

A. Structura de tip funcțional – simplă, compusă sau complexă. Structura funcțională simplă se caracterizează prin existența unor subdiviziuni organizatorice axate pe funcțiunile organizației, conduse de directori specializați, subordonați directorului general. Structura funcțională compusă este cea în care directorul general are în subordine atât subdiviziunile organizatorice axate pe funcțiuni, dar și unele unități de producție, create pe domenii de activitate, de regulă producție sau comercializare (figura 2.2, figura 2.3, figura 2.4).

Fig. 2.2. Structura de tip funțională simplă

Fig 2.3. Structura de tip funcțională compusă

unități de producție (pe produse, tehnologii) divizii comerciale (pe produse și/sau piețe)

Fig 2.4. Structura de tip funcțională complexă

DIRECTORAT

Structura funcțională complexă este aceea în care membrii directoratului își împart în mod egal responsabilitățile de natură operațională.

B. Structura de tip divizional. Directoratul acestor companii semnifică faptul că responsabilitățile sunt în mod egal distribuite între membrii acestuia. Aceste structuri folosesc la sediul central mai multe persoane, care realizează mai multe funcțiuni, decât la nivelul diviziilor. Uneori se creează subdivizii, considerate centre de profit (figura 2.5).

DIRECTORAT

Departamente

Centrale

Divizii

Compartimente

Funcționale

Subdivizii

C. Structura de tip holding – simplu sau complex. Holdingul asigură descentralizarea în plan decizional, cu mijloace de coordonare la niveluri ierarhice diferite. Holdingul simplu are un sediu social în care lucrează un număr mic de persoane, acestea coordonând filialele. Fiecare filială are un Consiliu de Administrație și produce sub marcă proprie. În cadrul holdingului complex, pentru unele domenii de activitate sau produse se organizează divizii în cadrul cărora se constituie filiale (figura 2.6, figura 2.7).

Figura 2.6. Structura unui holding simplu

Director

vânzări

Figura 2.7. Structura unui holding complex

2.3.3 Procesul decizional în companiile mari din statele member ale Uniunii Europene

Managerii sau organismele manageriale participative sunt cele care au atribuții precise în privința proceselor decizionale care se derulează în companiile mari europene. Elemente contextuale, dar și particularitățile de natură culturală impun unele aspecte particulare acestor procese decizionale; cu toate acestea, însă, există aspecte comune, dintre care prezentăm în continuare câteva:

gradul de centralizare a autorității decizionale este ridicat;

se utilizează managementul participativ ca principiu managerial, precum și codeterminarea, care presupun, în anumite condiții, nu numai consultarea salariaților, dar și adoptarea în comun a unor decizii;

participarea comună a organismelor statului, a organizațiilor și a salariaților la adoptarea unor decizii cu profunde implicații sociale;

diferențele de natură culturală reprezintă unul dintre criteriile decizionale utilizate în companii.

2.3.4 Managementul și resursele umane în companiile europene

În statele membre ale Uniunii Europene, ca regulă, atât salariații, cât și managerii, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află dispun de o solidă pregătire, după caz, profesională, respectiv managerială. Mai mult decât atât, euromanagerii sunt bine pregătiți din punct de vedere profesional, pentru a cunoaște domeniul pe care îl conduc, dar dispun și de pregătire în domeniul managementului, obținută ca urmare a unor cursuri de specialitate, a unor programe de pregătire managerială, sau a pasiunii pentru această meserie de manager.

Nivelul înalt de pregătire a salariaților este impus de tehnologia folosită, de nivelul tehnic ridicat al utilajelor și echipamentelor, de calitatea ridicată a materiei prime, de rolul determinant al informației și al cunoștințelor, de cerințele clienților, de accentuarea concurenței în toate domeniile de activitate.

Euromanagerii, mai mult decât salariații trebuie să cunoască și să interpreteze legislația, să dispună de abilități de comunicare și de negociere deosebite, să aibă o personalitate bine conturată, să accepte riscul, să inițieze și să conducă procese complexe de inovare și de schimbare organizațională.

2.3.5 Relația dintre management și sindicate în companiile europene

Sindicatele din statele membre ale Uniunii Europene sunt constituite oarecum asemănător celor din Statele Unite ale Americii, al căror exemplu îl urmează, pe ramuri, subramuri sau domenii de activitate. Cele mai puternice sunt sindicatele constituite din muncitori. Procesul de sindicalizare a salariaților companiilor europene este influențat de particularitățile de natură culturală, de legislație și de stilul predominant de management. Ca urmare, procentul salariaților sindicalizați este foarte

diferit (Franța-9%, Spania-16%, Marea Britanie-38%, Italia-40%, Suedia-70%).

Și în ceea ce privește relațiile dintre management și sindicate există diferențe. Astfel acestea se caracterizează prin cooperare în țările anglosaxone și în cele nordice, respectiv prin confruntări în țările latine și sudice. Slaba experiență sindicală (cu excepția Poloniei) face ca țările din centrul continentului și cele baltice să oscileze spre una sau alta dintre cele două direcții.

Urmare a acestor relații, și formele de luptă sindicală sunt diferite. Astfel, în țările nordice și în cele anglo-saxone, greva este considerată forma extremă de protest, la care se recurge rar, doar dacă celelalte forme de exprimare a doleanțelor sindicalelor au rămas fără rezultat. În schimb, în țările latine, în cele sudice și din ce în ce mai mult și în țările baltice sau din centrul continentului, greva este considerată chiar ca o formă preliminară a negocierilor dintre management și sindicat, o formă des folosită de amenințare, de presiune, chiar dacă adesea contravine legislației muncii.

2.4 Perspective ale managementului European

Diferențele de natură geografică, socială, economică, legislativă, culturală dintre statele membre ale Uniunii Europene obligă pe cei interesați de problematica managementului comparat internațional să acorde atenția necesară acestor particularități atunci când se intenționează realizarea unei abordări globale a managementului european. Cu toate acestea, având în vedere aspectele prezentate anterior, se conturează pentru anii care urmează, unele perspective comune, dintre care prezentăm în continuare pe cele mai evidente:

armonizarea legislației în domeniul relațiilor de muncă, pentru a permite libera circulație a forței de muncă între statele membre ale uniunii;

armonizarea practicilor manageriale, pentru a permite atât euromanagerilor să poată ocupa funcții de management în companii din orice țară europeană, cât și salariaților să se obișnuiască cu un stil de management european, practicat de manageri proveniți din orice țară europeană;

desăvârșirea modelului de management european, ca urmare a valorizării avantajelor acestuia, devenite evidente odată cu extinderea spre est a Uniunii Europene;

plasarea Uniunii Europene în poziția de lider în comerțul internațional, în comparație cu Statele Unite ale Americii și cu Japonia;

conservarea diferențelor de natură culturală dintre țările membre ale uniunii, capabile să asigure, la nevoie, particularizarea managementului de tip european la specificul concret al unei țări;

întărirea rolului instituțiilor europene pentru a face față provocărilor generate de extinderea fără precedent spre est din anul 2004 și spre vest în anul 2007 când au aderat Bulgaria și România, urmată probabil mai târziu de aderarea Croației și a Turciei;

analiza atentă, monitorizarea și luarea în considerare în procesele decizionale pan-europene a elementelor care marchează politica la nivel mondial, care pot genera influențe asupra managementului european, precum: accentuarea manifestărilor xenofobe, naționaliste, extremiste; creșterea alarmantă a prețului petrolului; deprecierea puternică a dolarului american și valorizarea excesivă a monedei europene; modificarea generală a mediului ambiant ca urmare a intervenției excesive a omului, a poluării, a industrializării puternice; acutizarea concurenței internaționale și chiar între statele membre ale Uniunii Europene în anumite domenii considerate cheie pentru respectivele economii;

schimbarea de viziune în ceea ce privește pregătirea euromanagerilor, în sensul identificării, dezvoltării și utilizării abilităților manageriale care asigură compatibilizarea strategiei companiilor europene cu performanțele și dezvoltarea individuală a euromanagerilor;

creșterea rolului leadershipului, considerat a avea o contribuție decisivă în obținerea performanțelor manageriale;

schimbarea viziuni în privința controlului activităților desfășurate de marile companii europene, în sensul utilizării unor complexe strategii de control, dintre care amintim: controlul personal centralizat; controlul birocratic; controlul axat pe rezultate; controlul cultural;

gestionarea corectă a potențialelor crize pe care le poate genera aderarea la Uniunea Europeană pentru managementul firmelor din statele care au aderat în anul 2004 și 2007

Cap. III. Managementul în Germania

3.1. Mediul cultural german

Comportamentul managerial și modul de gândire german sunt puternic influențate de principiile protestante și de teoriile lui Max Weber privind eficiența socială a structurilor organizaționale. Toate acestea au condus la conceptul de economie socială de piață, ai cărui promotori au format un cerc de rezistență împotriva naționalismului socialist. Între principiile importante ale sistemului social-catolic se pot remarca: demnitatea umană, care are ca scop bunăstarea oamenilor; solidaritatea caracterizată prin responsabilități comune, atât la nivel de individ, cât și la nivel de grup; responsabilitatea pentru propriile afaceri și inviolabilitatea proprietății.

Concepția lui Max Weber

Deși anul acesta am aniversat 142 de ani de la nașterea lui, Max Weber ramâne în continuare actual. Considerat a fi fondatorul sociogiei religiei, odată cu publicarea – chiar în anul mortii – a lucrarii „Etica protestantă și spiritul capitalismului”, ramâne, în continuare, cel mai citat sociolog. Contrar paradigmei lui Marx, cu privire la apariția capitalismului si dezvoltarii economico-sociale, Weber susține că pe lânga precondițiile paradigmei marxiste un punct important în aparitia capitalismului ar fi fost reprezentat de anumite condiții de ordin religios. Astfel, prezența inovațiilor tehnice din Asia de sud-est nu au generat schimbari în statutul economico-social existent în acele tari. Mai mult, în acele țări vreme îndelungată nu au avut loc schimbari majore. Pe de alta parte, Spania si Portugalia au fost beneficiarele, în proporția cea mai ridicată, a bogațiilor provenite din Lumea Nouă. Aurul și argintul adus din America ajungea, în primul rând, în metropolele spaniole și/ sau portugheze. Paradoxal, s-a ajuns în situatia în care producția manufacturieră și/ sau agricolă sa scada. Aceasta în condițiile în care aurul provenit din America îndemna la un stil de viata specific nobiliar, încurajând nemunca. Astfel, cele doua tari își externalizau bogățiile aduse pentru a plăti importuri de produse alimentare și nealimentare necesare. De altfel, Spania si Portugalia au fost printre ultimele țări catolice din Europa care au beneficiat de revoluția industrială și apariția capitalismului. Deși au beneficiat de capitaluri foarte importante și de tehnologii de ultimă oră au ratat, inițial, „trenul” capitalismului.

O suită de factori și combinarea lor au dus la apariția, pentru prima dată, a revoluției industriale într-o tara protestanta – Anglia. A doua țara care a beneficiat de pe urma revoluției industriale a fost Germania. Astfel, unul din factorii deosebiți ce au stat la baza acestor schimbari fundamentale în viața economico-socială a fost corelația dintre etica religioasă și comportamentele economice. Weber traseaza o linie de demarcatie între modul tradiționalist cu care societatea abordează problemele economice, în contrast cu spiritul care a dus la apariția capitalismului. Un exemplu furnizat în acest sens este extrem de sugestiv. O persoana primea 1 marcă pentru a cosi un pogon de cereale. Ea reușea sa coseasca într-o zi 2,5 pogoane primind astfel 2,5 marci. În momentul în care remuneratia pentru un pogon s-a marit cu 25%, la 1,25 marci, acea persoana nu a cosit 3 pogoane pe zi – lucru care de altfel nu ar fi fost prea dificil – pentru a beneficia astfel de această mare oportunitate de câstig și să câstige astfel 3,75 marci, ci a cosit 2 pogoane pe zi, primind astfel pentru munca prestată tot 2,5 marci, adică exact suma pe care o primea inițial.

Motivația era aceea că această sumă îi era suficienta pentru un trai îndestulat. Câstigul suplimentar îl atragea mai putin decât munca mai putina. Acest tip comportamental este încadrat de Weber în asa numitul comportament traditionalist. De altfel, aceasta manifestare se remarca și în România zilelor noastre unde, conform sondajelor de opinie, salariatii prefera un câstig mic dar sigur unuia mai mare dar nesigur. Tot în linia comportamentelor traditionale sunt încadrate si situatiile în care salariatii prefera sau urmaresc maximul confort si minimul efort, când sunt reticienti si incapabili sa se adapteze noilor metode de munca. Nici categoria întreprinzatorilor nu face nota discordanta în situatiile în care se focalizeaza pe o gama diversificata de produse si servicii si nu pe o calitate standardizata a acestora; atunci când se prefera munca în ritmuri inegale (apar astfel asa numitele „hei-rupuri”); sau – prin analogie la exemplul cu cosasul german – se multumesc sa îsi asigure niste venituri cu care sa poata duce o viata îndestulata.

Max Weber s-a nascut la Erfurt la 21 aprilie 1864 si a murit la Munchen la 14 iunie 1920. Marx sustinea ca dezvoltarea economico-sociala de tip capitalist a fost posibila dezvoltarii factorilor de productie (progres tehnic, calitatea fortei de munca, perfectionare în organizarea fortei de munca, capital) care a dus la perfectionarea relatiilor de productie si la dezvoltarea unor suprastructuri ideologice si institutionale. Astfel, ipoteza era aceea ca progresul economico-social ar fi posibil daca s-ar asigura un o baza tehnica moderna, un volum suficient de mare de capital, o forta de munca bine calificatasi un management corespunzator. Dupa asigurarea tuturor ipotezelor nu ar mai fi decât o chestiune de timp, dezvoltarea ar fi sigura. Religia majoritara în Anglia este cea Anglicana. În Germania, religiile cele mai importante sunt cele de tip protestant (Lutherana, Calvina, Evanghelica etc.) si cea Catolica. Comportamentul de tip capitalist a fost schimbat în sensul ghidajelor dupa o anumita etica si aplicarea principiilor rationale în afaceri. Astfel în locul urmaririi unui trai tihnit si îndestulat, preocuparea principala era în reinvestirea profiturilor obtinute. Acest fapt se realiza prin aplicarea tuturor inovatiilor tehnice posibile pentru cresterea productivitatii muncii. Renuntarea la principiul „bani suficienti pentru un trai indestulat” au dus la aplicarea productiei pe scara larga (cu preturi mai mici, un adaos mai mic, dar care asigura prin volumul mare un profit mai mare) în locul unor variante legate de mentinerea ridicata a marjei de profit coroborata cu o cantitate de bunuri sau servicii care sa asigure veniturile considerate rezonabile.

Alte caracteristici ale comportamentului traditional sunt legate de modul în care se urmareste obtinerea câstigurilor. Întreprinzatorul traditional urmareste obtinerea profiturilor prin camata, prin finantarea unor actiuni politice cum ar fi: revolutii, razboaie, exploatarea coloniala, aservirea fortei de munca, activitati în domenii de monopol sau monopson. Acest tip de abordare este puternic corelat cu evolutiile de tip politic. O parte din aceste forme de manifestare au fost vizibile în ceea ce unii au denumit etapa „capitalismului salbatic”. La polul opus se situeaza comportamentul de tip capitalist. Se urmaresc aici obtinerea de profituri de pe urma jocului pe piete libere. Este adevarat ca aceste piete libere sunt coordonate de existenta unor reguli – reglementate de cele mai multe ori legislativ – clare, respectate de toti actorii prezenti. Operatiunile sunt evidentiate contabil, se urmaresc obtinerile de profituri din utilizarea produselor standardizate, profiturile se doresc a fi realizate pe termen lung (nu neaparat rapide si obtinute prin actiuni cu caracter speculativ). Capitalismul presupune organizarea întreprinderilor pe criterii rationale, obtinerea de profituri pe termen lung, o
forta de munca libera, diviziunea muncii, alocarea factorilor de productie pe criteriile dictate de piata libera. Si în timpurile premoderne au existat persoane care îsi conduceau afacerile sistematic si rational, care munceau mai mult decât angajatii lor. Particularitatea este data de faptul ca aceastea, erau cazuri izolate. Pentru ca schimbarea de la modul traditional la cel capitalist sa poata fi efectuata a fost nevoie de masificarea acestor comportamente izolate. Acest lucru a putut fi realizat, potrivit lui Weber, odata cu aparitia societatilor în care predomina etica protestanta. Pentru a-si sustine aceasta teorie apeleaza la analiza comparativa a doctrinelor teologice existente în perioada precapitalista. Aceste comparatii îl conduc la diferentierea semnificativa a comportamentului indus de apartenenta la protestantism sau la religia traditionala (Catolica si – daca ar fi sa extrapolam – Ortodoxa). Nu trebuie exagerat si conluzionat ca parintii protestantismului (Luther, Calvin, Huss) aveau în vedere prin actiunile lor dezvoltarea de tip capitalist. Schimbarea comportamentala a protestantismului a fost a fost doar un efect secundar. Doctrina protestanta fundamentala care, potrivit lui Weber, sta la baza acestui comportament este cea a predestinarii. Sub acest aspect protestantismul a marcat o diferentiere semnificativa în raport cu doctrinele traditionale catolicasi/ sau ortodoxa. La acestea din urma, pocainta este posibila oricând. Oricâte pacate sau orice viata ar fi avut pâna la un moment dat (uneori chiar si dupa moarte – dacatinem cont de actiunile care pot fi facute în ajutorul unor persoane decedate) un individ, niciodata nu este prea târziu pentru a intra în gratiile divine. Daca în continuare este manifestata pocainta, chiar si cele mai crunte si grave pacate pot fi iertate.
Protestantismul, prin doctrina predestinarii, introduce o noua viziune asupra vietii. Aceasta deoarece Dumnezeu alege pentru individ calea pe care acesta o va urma. Astfel indiferent de optiunea individului, Dumnezeu a ales daca acesta va fi mântuit sau damnat. Coroborat cu faptul ca individul nu stie daca a fost ales sau nu, se ajunge în situatia în care individul trebuie sa se comporte ca un ales si sa respinga orice urma de îndoiala pentru ca aceasta vine dinspre diavol. Pentru a-si depasi îndoielile individul trebuie sa se comporte ca un ales si sa lucreze tot timpul în slujba Domnului. În absenta oricarei metode sacramentale de a schimba situatia, omul trebuie sa aiba un comportament ascetic, puritan. Acest punct este pilonul principal prin care Weber face
legatura între etica protestantasi capitalism. Se încurajeaza astfel munca si activitatea sustinuta. Credinciosul nu trebuie sa leneveasca. Nu trebuie sa doarma mai mult decât este necesar pentru a-si mentine sanatatea. Credinciosul trebuie sa foloseasca orice clipa din viata pentru a dovedi ca face parte dintre alesi. În comunitate se naste astfel o competitie. Utilitatea muncii este doveditasi justificata de rezultatele ei. Doar profitul care duce si îndeamna la lenevie sau delasare .

Modul de gândire și de acțiune al managerilor germani a fost influențat de o serie de lucrări elaborate de economiști germani, Schmalenbach, Nicklish și Rieger, care au definit o serie de orientări de natură economică:

dezvoltarea și stabilirea acelor domenii ale activității firmei care sunt de o importanță majoră pentru menținerea afacerii;

corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală și cu cultura organizației, cu scopul stabilirii nivelului eficienței manageriale a procesului de schimbare care trebuie realizată;

asigurarea corelării intereselor și controlului proceselor de obținere a valorii adăugate.

3.2. Contextul economico-social din Germania

Managerii germani, în întreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ-inovative și pe reducerea considerabilă a costurilor.

Pentru corelarea strategiei, structurii și culturii organizației, managerii germani trebuie să ia în considerare atât nevoia de a reacționa flexibil la cerințele pieței cât și cerința salariaților privind condițiile de muncă. În ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o înlocuire a valorii simțului datoriei, comună pentru perioada de după război, cu autorealizarea.

Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vârf a organizației, dar în proces sunt implicați și angajații de pe nivelul de mijloc și de primă linie.

Studiile de piață și analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se adaugă intuiția și simțul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar aceștia poartă discuții și cer părerea specialiștilor, activitatea de planificare este destul de îndelungată, decizia finală fiind obținută prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluții este moderat. În momentul în care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid și se manifestă o mare încredere în conducerea superioară, în deciziile propuse de aceasta.

Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizează societatea germană și firmele din Germania, nesiguranța, ambiguitatea și riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de către angajații firmei.

3.3. Particularități ale managementului german

Modul de gândire si actiune al managerilor germani a fost influentat înca de la începutul secolului trecut de lucrarile elaborate de catre Eugen Schmalenbach, Heinrich Nicklisch si Wilhelm Rieger, trei economisti care au avut pareri foarte diferite, Astfel, Schmalenbach, care a avut un aport considerabil în domeniile contabilitatii si finantelor întreprinderii, considera ca obiectivul principal al unei activitati economice nu este atât profitul, cât maximizarea satisfacerii cerintelor comunitatii. Profitul, în opinia lui, este doar un instrument de a satisface nevoile sociale. Nicklisch, care se baza tot pe ideea cerintelor comunitatii, considera afacerea ca o activitate economica, o entitate care trebuie sa ia în considerare interesele celor care desfasoara aceasta activitate. Ideea de baza a conceptiei lui a fost de a veni în întâmpinarea nevoilor muncitorilor prin eficientizarea activitatii economice care sa aiba la baza principii etice.

Conceptia de baza a lui Rieger, care, în principal, s-a ocupat de problemele de contabilitate si finante, a constat în urmarirea maximizarii profitabilitatii prin procentul de profit la capitalul investit. În conceptia lui nu exista alta motivare pentru un întreprinzator decât profitul. Obiectivul lui principal a fost de a investiga activitatea desfasurata de catre manageri pentru a contura o „teorie a întreprinderii capitaliste”. Bazându-se pe principiile metodologice ale lui Rieger, dupa al doilea razboi mondial, Erich Gutenberg a dezvoltat o teorie potrivit careia activitatea managerilor consta în a stabili o combinatie a factorilor de productie care sa conduca la profitabilitate si eficienta economica. Între factorii de productie el include si forta de munca, ceea ce reduce însa comportamentul oamenilor în întreprindere la simple aspecte mecaniciste.

Principiile fundamentale ale modelului de management german:

Management participativ bazat pe codeterminare;

Promovarea competenței și managementului bazat pe rezultate;

Prețuirea disciplinei, hărniciei și creativității angajaților;

Relațiile umane corecte și asigurarea bunăstării sociale.

3.3.1. ORGANIZAREA DE ANSAMBLU A SISTEMULUI MANAGERIAL AL FIRMELOR GERMANE

Functionalitatea si performantele unei firme depinde in mare masura deconfiguratia de ansamblu a sistemului sau managerial.

În firmele germane din punctul de vedere al organizării se întâlnesc frecvent structurile funcționale și pe divizii, în cadrul cărora delegarea este mai puțin utilizată, iar specializarea se întâlnește până la nivelul managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori, în care, spre deosebire de cele funcționale, membrii acestui organism își împart responsabilitatea juridică în mod egal.

Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. In acest scop se doteza la nivelul esantionului de varf cu un numeros grup de specialisti si functionari care, pe langa controlarea activitatii componentelor firmei, relizeaza numeroase lucrari si furnizeza servicii subdiviziuniilor organizationale. Strucura organizatorica predominanta este de tip orizontal, formalizarea si implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decat in firmele din Franta sau Marea Britanie. Aceasta se reflecta si in calitatea comunicatiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea, discutiile informale si negocierile sunt mai frecvente decat sedintele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilitatii sistemului organizatoric. Deciziile majore se adopta, de regula, in mod participativ de catre echipa manageriala care ia forma consiliului managerial.

În conducerea activităților, firmele germane se bazează pe echipe de lucru, constituite din grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare având o anumită calificare și fiind conduși de un maistru sau șef de echipă. Acesta joacă rolul de reprezentare a nivelului de management superior și se bucură de un respect din partea membrilor echipei. Se identifică ca și valoare culturală respectul față de autoritate, care se manifestă prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite față de superiori. Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv în organigramă, iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face față unor probleme sau pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică în firmele germane. În concluzie, modul de acțiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se încadra într-o schemă metodică.

3.3.2.MANAGEMENTUL PARTICIPATIV ȘI ADOPTAREA DECIZIILOR

În opinia Mihaelei Comanescu, specialistii se raporteaza adesea la modelul german pentru a evoca congestiunea sau codeterminarea, deoarece stilul managementului este democratic si participativ, cuprinzand atat consultarea salariatilor, cat si adoptarea de decizii frecvent in colectiv, dupa modelul “democratiei sociale”. Colegialitatea prevaleaza la toate nivelurile si o decizie “venita de sus”, fara obtinerea unei aprobari, nu este considerata ca legitima. Daca ierarhia este mai puternica, in schimb responsabilitatile fiecarei trepte sunt clar definite. Individul creeaza rar functia sa , pentru ca managerul german numit intr-un post cere o definire riguroasa si precisa a rolului sau.

Ovidiu Nicolescu dezbate mai pe larg aceasta trasatura a managementului german fiind deacord cu Mihaela Comanescu. In Gemania , managementul participativ se bazeaza pe codeterminare (leitbestmming) sau coparticipare decizionala a muncitorilor in abordarea problemelor ce prezinta interes major pentru ei. Codeterminarea se realizeaza la doua niveluri :

prin constituirea de Consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, sectie) de productie; infiintarea lor s-a decis in 1952 si a fost perfectionata in 1972, in prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezentati in aceste organisme;

prin includerea reprezentantilor muncitorilor in Consiliul de supervizare si, mai rar insa, in Consiliul managerial, unde decid actionarii .

Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare imbraca doua forme. In firmele private de dimensiuni mici de pana la 500 de salariati-;muncitorii sunt reprezentati intr-un singur organism managerial (Consiliul de supervizare). In firmele publice și / sau private de mari dimensiuni, salariatii pot fi reprezentati in doua organisme manageriale.

Consiliul de supervizare poseda competente largi, in special de control al Consiliului managerial. Dintre competentele sale mentionam numirea si demiterea managerilor de varf, stabilirea veniturilor acestora si controlul activitatii pe care ei o depun. Gradul diferit de influenta pe care il au in adoptarea deciziilor diversele grupuri din firma si esaloanele manageriale arata astfel:

Muncitorii

Management inferior

Management mediu

Management superior

Reprezentantii salariaților in consilii

Grupuri externe

– cu cat esalonul ierarhic este mai mare cu atat si influenta decizionala este superioara, situatie pe deplin explicabila si normala;

– participarea “de facto” a reprezentantilor la decizii este mai redusa decat cea institutionala;

– in Germania, intensitatea influentei decizionale a reprezentantilor salariatilor este mai mare, fiind pe locul secund in Europa dupa Suedia.

3.3.3. INTENSITATEA SI FORMELE EXERCITARII PREVIZIUNII

Studiile efectuate de specialisti au abordat previziunea mai ales in functie de orizontul temporal acoperit, respectiv, pe termen lung si scurt.

In Germania firmele, folosesc, previziunile pe termen lung elaborand strategii si politici, de regula, pe perioade mai scurte, de 2-3 ani. Frecvent, acestea sunt mai putin formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un numar mai redus de persoane.

In ceea ce priveste previziunile pe termen scurt, se constata o diferenta fundamentala intre abordarea predominanta, in firmele germane, si cele din intreprinderile britanice sau franceze. La firmele din Germania in elaborarea previziunilor anuale se constata o larga participare a grupurilor de salariati in viziunea centrlor de costuri. Previziunile au o pronuntata fundamentare financiara, pentru fiecare echipa de munca stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizeaza actiunea si performanta.

3.3.4. MOTIVAREA PERSONALULUI

Aprofundarea analizei releva elemente motivationale deosebit de interesante in ceea ce priveste felul recompenselor, marimea lor si modul de folosire, diferentiate pe esaloane manageriale.

Managerii de varf din Germania acorda o atentie deosebita motivatiilor intrinseci, adica cele de natura morala. Ca marime absoluta, motivatiile extrinseci primite se situeaza la un nivel superior (comparativ cu Franta si Marea Britanie). Se practica pe scara larga acordarea de bonusuri ridicate.

La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaza o gama larga de motivatii. Baza acordarii lor o constituie nivelul de calificare, experienta si performantele. Pentru ultimele se acorda bonuri de merit, tinand cont de rezultetele evaluarii, care, in Germania, prezinta un grad ridicat de transparenta. La stabilirea si utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoresti participa substantial.

Concluzia, in Germania, sistemul de motivare este bazat in cea mai mare masura pe performantele salariatilor, incepand cu top managerii si continuand pana la executanti. Este un sistem pronuntat meritocratic.

3.3.5. CONTINUTUL SI MODALITATILE DE EXERCITARE A CONTROLULUI

Sistemul german de control se caracterizeaza printr-un ridicat grad de centralizare (la fel ca si planificarea), folosind un apreciabil corp de specialisti si functionari. Pentru compartimentele de productie se utilizeaza o abordare descentralizata, bazata pe stabilirea de responsabilitati precise de control in sectii si ateliere. Natura controlului efectuat se armonizeaza cu tipul de planificare folosit, caracterizat prin detaliere si cuantificare operationala. Se stabilesc centre de costuri, se specifica sarcinile de realizat, standardele de respectat, folosindu-se un sistem informational bine pus la punct. Aceasta asigura un control sistematic asupra activitatilor de productie.

In controlul managementului german se constata o combinatie a doua strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) si cultural. Cele doua strategii sunt congruente, completandu-se si fortificandu-se reciproc, contribuind major la bine cunoscuta eficacitate gemana. Mentionam si apelarea la unele elemente ale controlului de tip birocratic, mai ales in firmele mari, ceea ce duce la aparitia unor situatii conflictuale datorita divergentei cu valorile culturale dominante. Tendinta recenta este de reducere a elementelor birocratice de control.

Controlul rezultatelor

-compartimente si posturi desemnate sa raspunda de realizarea oportunitatilor;

-specificarea standardelor si sarcinilor de realizat;

-utilizarea sistemului de “responsabilitati contabile”;

-delegarea adoptarii deciziilor de natura operationala, semiautonome;

-recompensele si sanctiunile corelate cu obtinerea rezultatelor programate; Controlul cultural

-constituirea unei puternice identificari cu scopurile managementului;

-grupuri de munca semiautonome asupra carora se exercita un control formal redus;

-preocuparea intensa pentru selectionarea, pregatirea si dezvoltarea personalului;

-recompense orientate in functie de progresele profesionale.

3.3.6. ORGANIZAREA ( MUNCII ) LA NIVELUL COMPARTIMENTELOR DE PRODUCTIE

Abordarea si solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul productiei in tarile europene au fost puternic influentate (marcate) de conceptia lui Frederick Taylor. Inclusiv in perioada postbelica, se constata o puternica influenta a conceptiei tayloriste, in fapt predominant in firmele de dimensiuni mari si mijlocii.

In urmatorul tabel se prezinta in mod sintetic caracteristicile de baza ale aplicarii taylorismului in Germania:

In Germania, taylorismul s-a bazat pe o forta de munca superior calificata, contrar principiilor sale, protejata si integrata in sisteme de organizare a muncii riguroase, ce au generat forme autonome cu un ridicat grad de responsabilitate.

Incepand cu deceniul trecut, abordarea taylorista a inceput sa fie contestata. Reforma organizarii muncii a avut in vedere urmatoarele obiective principale:

– asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor;

– repartizarea anumitor anumitor sarcini de control muncitorilor ;

– asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor ;

-“autoreglarea” de catre muncitori a vitezei si secventelor operatiunilor de munca folosite;

– asigurarea unor posibilitati si oportunitati superioare de cooperare intre muncitori;

– introducerea unei viziuni sistematice asupra proceselor de munca, permitand realizarea unui proces de la inceput pana la sfarsit.

Modalitati concrete la care au apelat managerii din firme pentru a realiza aceste obiective au fost, in principal, urmatoarele:

1. Largirea postului, prin combinarea a doua sau mai multe sarcini pe orizontala (adica acelasi nivel de complexitate) in acelasi post.

2. Imbogatirea postului, ce implica o reconcepere mai radicala a continutului postului prin integrarea pe verticala a sarcinilor.

3. Rotati pe posturi, in fapt, o varianta a largirii postului, ce consta in executarea succesiva de catre un titular de post, de sarcini ce apartin altor posturi.

4.Grupuri de munca semiautonome, ce constau in constituirea de eclipse de munca carora li se acorda anumite competente, inclusiv decizionale, ce permit ca, in cadrul grupului, largirea si imbogatirea postului sa se realizeze in functie de abilitatile si preferintele efective ale componentelor. Se instituie, astfel, un control social de grup si un plus de flexibilitate operationala.

Introducerea acestor elemente s-a realizat, de regula, pe fondul si in cadrul miscarii pentru cresterea calitatii conditiilor si climatului de munca. Aceasta miscare a fost cea mai ampla in Germania, fiind declansata din deceniul al XII-lea.

Concluzia fnala a lui Ch. Lane “incercarile de reforma a muncii au ramas intr-un stadiu incipient, neschimband fundamentul abordarii tayloriste “. Cu toate acestea, ele au demonstrat ca sistemul taylorist nu este singurul posibil si au pregatit terenul pentru mutatiile de substanta actuale in conditiile informatizarii, automatizarii, al introducerii specializarii flexibile ca mod de organizare, la care ne referim in paragraful urmator.

3.3.7. SPECIALIZAREA FLEXIBILA

Ca raspuns la schimbarile majore produse pe pietele internationale, in conditiile unor realizari tehnologice si tehnice de exceptie, managementul profesionist la sfarsit de mileniu al II-lea a creat un nou sistem de management pentru activitatile de productie-; denumit specializare flexibila.

Punctul de plecare in realizarea acestui sistem il constituie satisfacerea cerintei pietei pentru produse nestandardizate si la preturi reduse. Pentru a raspunde acestei cerinte se apeleaza echipamente tehnice cu parametrii superiori, capabile sa-si modifice rapid si cu costuri reduse parametrii de functionare. Organizarea muncii este de tip nou, muncitorii strict specializati, adesea cu o pregatire sumara, fiind inlocuiti cu muncitori de inalta calificare, care realizeaza complexe de sarcini holistice, ce isi folosesc concomitent abilitatile fizice si cele intelectuale, a caror munca este flexibila nu rare ori cu un continul inovational, variind sensibil in functie de gama de produse fabricate. Se manifesta un nou tip de relatii de munca, mai umane, bazata pe mai multa autonomie si responsabilitete a executantilor, in care se echilibreaza aspectele de competitie cu cele de cooperare, iar ponderea elementelor ierarhice se diminueaza substantial.

Baza tehnica a specializarii flexibile o reprezinta masinile cu comanda numerica, computerizate, echipamentele si uneltele cu control numeric direct, sistemele de prelucrare flexibila si robotii.

Intensitatea si eficacitatea specializarii flexibile depind de un complex de factori ce inregistreaza valori diferite de la o tara la alta.

Factorii ce influenteaza proliferarea specializarii flexibile in Germania sunt precizati in tabelul urmator:

Concluzia care degaja din examinarea informatiilor cuprinse in tabel este evidenta: Germania se afla intr-o situatie net superioara pentru introducerea specializarii flexibile. De altfel, cercetarile specialistilor vin sa confirme dezvoltarea cea mai puternica a specializarii flexibile in Germania.

In Germania, specializarea flexibila este mai mult o inspiratie tehnica, fiind puternic orientata spre dimensiunea tehnologica. Implementarea specializarii flexibile in Germania implica o reactivare a precedentelor structuri de organizare industriala, diluate in perioada postbelica, ca urmare a difuzarii productiei de masa.

Constatarea finala de ansamblu a lui Lane este aceea ca managerii germani au reusit sa elimine formele tayloriste din sectoarele cheie ale economiei prin introducerea specializarii flexibile.

3.3.8. LEADERSHIP SI ABORDAREA ORGANIZARII

Unul dintre elementele manageriale care primeste o atentie din ce in ce mai mare in ultimii ani este leadershipul, considerat de nu putini specialisti in management ca avand o contributie la eficacitatea si eficienta muncii managerilor.

Leadershipul consta, in esenta, in capacitatea efectiva a acestora de a influenta, in principal prin relatii interpersonale, subordonatii si colaboratorii sa realizeze anumite obiective sau activitati.

Managerilor germani le este caracteristic un leadership cu o pronuntata dimensiune individuala. Manifestarea leadershipului se realizeaza pe fundalul unei pronuntate organizari sistematice. Pe acest plan, Germania inregistreaza, alaturi de SUA, intensitate maxima.

3.3.9. MANAGERII SI STILUL DE CONDUCERE

Cu toate ca, indeobste, se cunoaste, incepem prin a sublinia ca toate trasaturile manageriale precedente, concomitent reflecta si depind de potentialul si modalitatile de decizie si actiune ale managerilor implicati.

Pentru inceput, prezentam opiniile unuia dintre cei mai in voga profesori de management din Europa de la INSEAD -; Fointableau, Paris, Andre Laurent.

Managerii germani au ca puncte forte competenta in domeniul de specialitate si abilitati de cooperare. Mai mult decat managerii din alte tari, ei cred ca, pentru realizarea succesului managerial, creativitatea este esentiala. Se considera ca nu poti fi un manager de succes daca calitatile, cunostintele, aptitudinile si comportamentele individuale nu ating parametrii ceruti de complexa si dificila munca manageriala.

Abordarea tipica a managerului german se caracterizeaza prin rationalitate. Firma sau organizatia este tratata ca o retea coordonata de persoane care, bazate pe competenta si cunostintele detinute, adopta si aplica decizii rationale.

Din punct de vedere al originii, managerii germani, provin din toate paturile sociale. Cea mai mare parte sunt absolventi ai invatamantului superior, grupul cel mai numeros obtinand diploma de la universitati, dupa care urmeaza cei ce au terminat un institut de invatamant superior tehnic si economic. Firmele germane acorda o mare atentie calitatilor individuale, in special leadershipului si competentei de specialitate in domeniul de baza (tehnic, economic, etc.).

Diferentele in ceea ce priveste calitatile si cunostintele pe care le poseda managerii, asociate cu parametrii constructivi si functionali diferiti ce caracterizeaza firmele, avand o puternica determinare culturala se reflecta in stilurile manageriale utilizate. Stilul managerial practicat in firmele germane mari se afirma, din ce in ce mai des, ca el nu mai este predominant autoritar, asa cum se sustinea pana nu demult. Se constata coexistenta mai multor stiluri manageriale. Pe langa stilul autoritar, tinde sa se profileze in ultimul timp si stilul orientat pe solutionarea de de sarcini si stilul participativ.

Capitolul IV. Managementul în Spania

Din punct de vedre economic, Spania a cunoscut o dezvoltare spectaculoasă în ultimii 30 de ani, înregistrând printre cele mai înalte rate de creștere economică. Actualmente, Spania este considerată a cincea producătoare de automobile din lume, iar turismul a cunoscut o dezvoltare atât calitativă cât și cantitativă. Managementul întreprinderilor spaniole a fost influențat de o serie de particularități ale dezvoltării economiei, între care: dezvoltarea inegală a diferitelor regiuni, dependența de tehnologiile din străinătate, dependența în sectoarele cheie de investițiile străine. Diversitatea managementului spaniol se concretizează în stilul de management și în practicile manageriale diferit utilizate.

Sistemul economic se caracterizează prin 2 mari categorii de firme:

firme tradiționale care pot fi mici, cu caracter familial sau firme foarte mari cu caracter privat;

firme moderne apărute începând cu anii ’80.

În prima categorie de firme, planificarea nu este o practică curentă existând o distanță mare față de putere și, ca urmare, deciziile adoptate de managerii superiori sunt implementate la comandă de subordonați. Nici la nivelul firmelor mari tradiționale nu se pune problema prognozei întrucât nu există încredere în aceste rapoarte. Rezultatul acestei atitudini a fost un control concentrat pe cifra de afaceri și cash-flow.

În cazul firmelor moderne se folosesc consultanți în procesul de planificare. Conducerea acestor firme este asigurată de persoane instruite în cadrul unor țări străine precum SUA, ca urmare, valorile împărtășite de aceștia sunt mult mai apropiate de aceste țări.

Orientarea către costurile pe termen scurt și mai puțin către investițiile pe termen lung a reprezentat o altă motivare a politicii pieței libere și a culturii manageriale anti-stat. De asemenea atât în sectorul de stat, cât și în cel privat s-a înregistrat o creștere a interesului pentru problematica resurselor umane, pentru orientarea către consumator și către creșterea participării la conducerea organizației. Toate aceste noi orientări au ca scop creșterea flexibilității întreprinderilor în vederea adaptării lor mai rapide la cerințele pieței.

4.1. Managementul participativ și adoptarea deciziilor

Angajații companiilor din Spania preferă o relație apropiată cu un singur șef, pentru a beneficia de protecția acestuia și pentru a evita asumarea responsabilității unor opinii contrare. În general, angajații spanioli nu exprimă opinii contrare celor ale șefilor lor și îndeplinesc sarcinile impuse de către aceștia fără a solicita explicații suplimentare. în companiile spaniole consultările în ceea ce privește anumite subiecte se fac de sus în jos. Angajații sunt legați din punct de vedere emoțional de superiorii lor, dând dovadă de devotament și dependență, ori, în caz contrar, este valabilă regula ură și contra-dependență. În opinia lui Hofstede G., în unele țări distanța față de putere poate fi demonstrată prin rezultate contrare; în situațiile în care indexul distanței față de putere înregistrează valori mici, în realitate acesta este caracterizat de valori mari.

Diferența dintre nivelul dorit și nivelul demonstrat prin comportament evidențiază faptul că în Spania există un complex de autoritate, care poate fi explicat prin refuzul populației investigate de a discuta în mod deschis despre relația cu autoritatea. Angajaților spanioli le este teamă să exprime opinii contrare față de șefi și, de cele mai multe ori,atunci când sunt nevoiți să exprime opinii în acest sens, preferă să ofere un răspuns pozitiv, careînglobează termeni academici.

4.2. Intensitatea și formele exercitării previziunii

În Spania nivelul de anxietate (gradul de evitare a incertitudinii) este scăzut. Aceasta înseamnă că spaniolii sunt siguri în ceea ce privește viitorul și preferă siguranța zilei de mâine.. În companiile spaniole planificarea pe termen lung este la înălțime, preponderente fiind mecanismele de tip ofensiv.

În general, spaniolii întâmpină dificultăți minore în rezolvarea unor situații ambigue. Mai mult, corelarea acestei dimensiuni cu nivelul ridicat de individualism care caracterizează societățile discutate evidențiază faptul că spaniolii și germanii manifestă un grad scăzut de reticență față de opiniile altora. Mai mult, opiniile minoritare sunt de cele mai multe ori acceptate. Se manifestă un grad redus de rezistență față de acceptarea noului

Rezultatele diferitelor studii de management au evidențiat faptul că nivelul de individualism este ridicat, Spania și Germania fiind țari de tip individualist. Această dimensiune a culturii reprezintă un barometru pentru bogăția unei țări, deoarece individualism indică nevoia de autoafirmare și de independență financiară a membrilor societății.

Spania este o țară feminină, membrii societății în general și angajații în special caută un mediu de lucru colaborativ și solicită susținerea tuturor membrilor grupului din care fac parte.

În Spania nu există dificultăți în ceea ce privește promovarea femeilor în funcții de conducere. Valorile culturii de tip feminin determină un nivel mai scăzut de competitivitate al companiilor spaniole în comparație cu cele străine. De asemenea, angajații spanioli vor contribui într-o proporție redusă la schimbarea situației, deoarece aceștia prețuiesc foarte mult timpul liber de care dispun și cooperarea în detrimentul obiectivelor de performanță..

4.3. Managerii și stilul de conducere

Abordarea managerilor în companiile spaniole se bazează pe raționalitate. Compania este considerată o rețea de persoane, care se bazează pe competența și cunoștințele fiecăruia.

În comparație cu stilul de abordare al manegerilor germani, în companiile spaniole se pune un accent deosebit pe ceea ce înseamnă abilitățile de organizare și control ale managerilor. Puterea de a organiza și controla decurge din poziția ierarhică a managerului. În general stilul managerial frecvent întâlnit în companiile spaniole este cel autoritar. Din acest punct de vedere, una dintre problemele majore cu care managerii spanioli se confruntă a în activitatea desfășurată o reprezintă insuficienta disponibilitate a personalului de execuție pentru dezvoltarea responsabilității generale și pentru cooperare.

Stilul managerial practicat în Spania reprezintă stilul de conducere familial, care pune accentul pe bogăție și interesele personale.

4.4. Conținutul și modalitățile de exercitare a controlului

Exercitarea controlului în companiile spaniole are un caracter birocratic, fiind axată pe un grad ridicat de entralizare la nivel de companie. De cele mai multe ori, managerii sunt responsabili cu exercitarea funcției de control, aceștia folosind delegarea într-o măsură redusă. În companiile cu stilul de conducere german, rezultatele activității de control sunt corelate cu obiectivele planificării.

CAPITOLUL V. Comparații, asemănări și deosebiri între modelul german de management și cel spaniol

5.1. Management comparat: evoluție, necesitate și metodologie

5.1.1. Managementul comparat și business-ul internațional

O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe întregul frontul cercetării științifice, extinderea abordărilor comparatiste. Această largă proliferare se explică prin specificitatea și nivelul științific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatică, ampla diversitate națională, culturală și managerială, ce trebuie cunoscută, înțeleasă și luată în considerare în condițiile internaționalizării activităților economice, sociale, culturale și științifice. În plus, se observă tranziția de la capital, ca resursă de bază a dezvoltării economice, la știință și cunoștințe științifice.

O primă definire a acestei noi științe o realizează în 1978 William Newman – managementul comparat se ocupă de studiul similarităților și diferențelor din practica managerială locală din diferite țări.

Un pas înainte îl realizează Raghu Nath care consideră că, în sens larg, managementul comparat se concentrează asupra similarităților și diferențelor dintre sistemele de management și de afaceri din diferite contexte. Pe de altă parte sunt cuprinse și analizele comparative din cadrul aceleași culturi sau națiuni, dintre diferitele organizații problematică care vizează atât managementul cât și rezultatele economico-financiare respectiv eficiența economico-financiară.

Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer și reprezintă studiul și analiza managementului în diferite medii și a rațiunilor pentru care organizațiile obțin rezultate diferite în țări diferite.

Pornind de la definițiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al școlii românești de management, definește managementul comparat astfel: știința care studiază procesele și relațiile manageriale din organizații ce funcționează în contexte culturale naționale diferite, axându-se asupra identificării și analizării asemănărilor și deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internațional de know-how managerial și a creșterii funcționalității, eficacității și eficienței organizațiilor.

În concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe următoarele aspecte:

obiectul analizei trebuie să îl constituie procesele, conceptele și tehnicile de management;

comparația trebuie să se facă între țări sau culturi diferite;

abordarea comparativă trebuie să fie concentrată asupra reliefării similitudinilor și diferențelor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea modului de a conduce eficient o organizație într-o altă țară sau descoperirea modalităților de îmbunătățire a performanțelor economice ce țin de domeniul managementului;

analiza diferențelor comportamentale ale personalului din diverse țări, în procese de management, sistemul informațional, decizional și de structură organizatorică.

Managementul comparat este strâns legat de managementul internațional cu care uneori este confundat. Însă managementul internațional se ocupă de managementul și activitățile corporațiilor internaționale și, în mod specific, de asigurarea și controlul de fonduri, oameni și informații ce traversează frontiere naționale și politice. Sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare, întrucât spre deosebire de managementul internațional – care răspunde în mod expres cerințelor companiilor multinaționale, managementul comparat se ocupă de toate fenomenele managementului.

Creșterea pieței internaționale și globalizarea piețelor:

Piața internațională s-a dezvoltat în ultimele decenii într-un ritm intensiv care a determinat oportunități pentru extinderea și internaționalizarea activității firmelor. În aceste condiții, internaționalizarea piețelor și a activității ramurilor face tot mai dificilă considerarea unor firme ca fiind naționale. Dintre factorii cei mai importanți care au determinat această tendință amintim:

Restructurarea politică și schimbările în politica publică a națiunilor

Începând cu anii 90 în piața internațională s-a manifestat o extindere datorată noilor piețe libere din țările foste sovietice și din Europa de Est. Dar schimbări importante au avut loc și în India, care și-a liberalizat politicile comerciale și în China, unde s-a încurajat orientarea spre export.

La nivel global se poate observa că politica guvernamentală a fost schimbată înspre o întreprindere liberă, atragerea de capital străin, concurență, privatizare și reducerea intervenției statului în economie.

Înțelegerile comerciale internaționale

Acestea au avut ca obiective fie reducerea taxelor de comerț (ex. GATT) fie stipularea și verificarea respectării regulilor comerciale sau constituirea unei piațe comune cu liber schimb (ex. EU, NAFTA).

Revoluția în comunicație

Noile mijloace și tehnologii de comunicație au asigurat îmbunătățirea și creșterea colectării și diseminării de informații mult mai largi. Tehnologiile actuale permit managerilor să-și monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distanță și conduc la o convergență a gusturilor și stilurilor de viață ale consumatorilor.

Îmbunătățirile din transport

Căile de transport s-au dezvoltat atât în ceea ce privește modalitatea cât și rapiditatea, astfel că astăzi atât oamenii cât și bunurile materiale sunt transportate pe distanțe mari foarte rapid și relativ ieftin. Primul care a avut de câștigat datorită costurilor de transport mai mici și a îmbunătățirilor tehnologiilor de depozitare a fost comerțul de produse finite. Acest factor a asigurat o logistică eficientă și o creștere a activității organizației

Capitalul pe piața internațională

Pe piața internațională este evident faptul că sursele de capital sunt mult mai adânci. Astfel se consideră că există suficient capital, prin încurajarea investitorilor, băncilor, fondurilor de investiții pentru a finanța proiecte și afaceri internaționale.

Creșterea economică rapidă

În plan internațional s-au evidențiat țări cu o rată de creștere economică importantă, care au asigurat și dezvoltarea organizațiilor. Dacă până nu demult se considera ca fiind cea mai importantă Triada – SUA, Europa de Vest și Japonia, aceasta s-a extins în ultimii ani și asupra țărilor din Asia Occidentală. O rată ridicată de creștere economică asigură și oportunități pentru dezvoltarea comerțului și investițiilor naționale și internaționale. Această rată determină în țările respective o dezvoltare substanțială a clasei de mijloc care influențează creșterea cererii bunurilor de consum.

Adoptarea unei strategii de internaționalizare a firmelor se bazează pe stimulentele pe care le prezintă perspectivele oferite de piețele internaționale. Opțiunea strategică de a intra în piața și bunsiness-ul internațional este influențată de următorii factori:

linia de produse, resursele punctele forte și slăbiciunile firmei;

experiența istorică a firmei și obiectivele ei actuale;

condițiile din piața națională și internațională și din mediul de afaceri;

extinderea reglementărilor guvernamentale și riscurile politice.

Principalele modalități prin care firmele pot pătrunde pe piețele externe sunt:

Exportul – formă comună de pătrundere pe piețe externe și constă în vânzarea produselor dintr-o țară pe piețele altor țări.

Principalele elemente caracteristice sunt:

firmele care exportă nu trebuie să-și creeze facilități de producție în alte țări;

exportatorii trebuie să dispună de canale de distribuție, ceea ce presupune stabilirea de relații contractuale cu firme de distribuție și comercializare;

costurile de transport sunt mari;

exportatorii au un control redus asupra activității de marketing și asupra distribuirii produselor;

este dificilă satisfacerea cerințelor piețelor locale din diferite țări.

Importul – formă de cumpărare de produse sau servicii de pe piețe internaționale, datorită avantajelor oferite.

Elementele caracteristice sunt:

firmele identifică piețe cu produse, resurse la un cost redus;

importatorii aleg piețele și furnizorii în funcție de cost, localizare, caracteristicile produselor;

asigură fie derularea unor procese de fabricație înalt tehnologizate, fie acoperirea unor nișe de piață.

Barterul – formă de schimb ce apare atunci când vânzarea nu este plătită în totalitate în bani, ci în produse de care vânzătorul ar avea nevoie.

Acordarea de licențe și fracize – constă în autorizarea folosirii tehnologiei, a mărcii sau a unei metode de a derula o afacere altei firme în schimbul unei taxe.

Aspectele caracteristice acestei activități sunt:

firma care dă autorizarea pretinde o sumă de bani pentru fiecare unitate de produs fabricat și vândut;

firma care a primit licența preia toate riscurile, face investiții în sfera producției, suportă cheltuielile de marketing și distribuție;

este cea mai ieftină formă de expansiune internațională;

firma care autorizează are un control redus asupra producției și distribuției produselor;

oferă cel mai mic profit potențial, profitul se împarte;

prezintă cel mai mare risc potențial: însușirea de către firma licențiată a tehnologiei de fabricație o transformă într-un potențial puternic concurent.

Alianțele strategice – joint ventures

Determină apariția de societăți mixte. Alianța presupune o cooperare între firmele participante pentru a realiza o afacere în care își împart riscurile și resursele necesare.

Majoritatea alianțelor prezintă următoarele caracteristici:

oferă accesul la produse și tehnologii noi și cunoașterea condițiilor din piață;

asigură o creștere a pieței de desfacere;

determină economii la scală și pe această bază o îmbunătățire a nivelului costului de producție;

asigură cooperarea sau chiar eliminarea concurenței și pe această bază întărirea puterii pe piață.

Fuziuni și achiziții

Reprezintă cea mai rapidă modalitate de pătrundere pe o piață externă. Situația se caracterizează prin deținerea în totalitate a afacerii de către o organizație, fie prin achiziționarea pachetului majoritar de acțiuni, fie prin investiție directă.

Lohn-ul – formă tipică de subcontractare, prin care o organizație își deplasează activitatea de producție într-o regiune unde manopera este mică și își asumă obligativitatea asigurării materiilor prime, materialelor, subansamblelor, părților componente, precum și distribuția, desfacerea produselor realizate.

În funcție de strategia adoptată de către firme se pot identifica următoarele categorii, fiecare prezentând o diferențiere la nivel de obiective:

companii modiale caracterizate printr-o strictă standardizare a produselor, activităților de desfacere și marketing, a operațiilor de muncă și tehnologice și o coordonare foarte centralizată;

companii multinaționale care realizează produse complexe pentru piața mondială, distribuite prin filiale proprii plasate în diferite țări, beneficiind de o puternică reducere a cheltuielilor de producție și de înființare a unor rețele de distribuție internaționale;

companii internaționale care țin cont de pretențiile tot mai mari ale consumatorilor ce nu mai agreează ideea unei standardizări excesive a produselor și serviciilor, orientând comportamentul firmei spre o flexibilitate optimă.

Necesitatea apariției și dezvoltării managementului comparat

Necesitatea abordării managementului comparat rezidă tocmai în a identifica cauzele care determină ca nivelul de performanță economică al unei organizații sau națiuni să fie mai redus decât al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza următoarelor aspecte:

între diferite țări s-au dezvoltat puternice interdependențe pe plan economic ceea ce determină din punct de vedere informațional o analiză a culturii, politicii, situației economice și a procedurilor și proceselor manageriale caracteristice la nivel național;

studiul diferențelor culturale permite managerilor să-și dezvolte abilități de apreciere și înțelegere a diferențelor naționale cu o largă aplicabilitate practică în negociere;

determină o lărgire a variabilelor de analiză a fenomenelor manageriale și organizaționale, ceea ce asigură o dezvoltare a cunoașterii economice;

pe plan individual asigură o evaluare corectă a propriei culturi, a realităților naționale;

analiza comparativă este inevitabilă prin natura umană, ceea ce asigură identificarea și dezvoltarea unui standard de urmat.

R. Farmer consideră că una dintre premisele importante de cunoaștere și aplicare a conceptelor studiului comparat poate fi definită astfel: managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o țară este bogată sau săracă. Cu alte cuvinte eficiența economică a unei națiuni presupune pe de o parte studierea metodelor și tehnicilor de management practicat într-o țară dezvoltată, urmată de selectarea, implementarea și adaptarea la specificul națiunii interesate, problemă care presupune o abordare transnațională a managementului.

Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situație dată, întrucât există întotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizație, care depind de elementele specifice situației.

Astfel, esența managementului comparat este de a asigura transferul internațional de know-how managerial.

Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influențe favorabile asupra dinamicii managementului în general. Astfel vorbim despre o utilitate multiplă din mai multe puncte de vedere:

din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nișă în frontul cunoașterii științifice;

educațional, datorită cunoștințelor de management comparat s-a asigurat ridicarea substanțială a nivelului de pregătire a managerilor și specialiștilor;

managerial, întrucât oferă informații pentru îmbunătățirea practicii manageriale și a mijloacelor aplicate în managementul firmei;

economic, deoarece scopul său este de a spori eficiența și eficacitatea firmelor, țărilor în care se vor aplica rezultatele studiilor.

Comparații, asemănări și deosebiri

Germania poate fi caracterizată din punct de vedere managerial astfel: stil participativ în relațiile cu angajații, spirit de echipă, disciplină în muncă, nivel ridicat de performanță și orientare pe termen lung. Managerii germani manifestă responsabilitate pentru proprii angajați și societate, doresc să creeze ceva nou, sunt dispuși să își asume riscul în anumite condiții. Pentru această categorie de manageri principalele coordonate ale activității sunt continuarea afacerii, onoarea și reputația. În opinia unor specialiști, în numeroase situații, angajații își manifestă loialitatea față de firmă pentru a compensa deficitul de abilități. Loialitatea este una dintre principalele valori ale culturii de tip colectiv, de cele mai multe ori angajatorul neavând încredere în angajat.

Un element de diferențiere între cele două stiluri de management este distanța față de putere. Comportamentul spaniolilor poate fi astfel înțeles din punctul de vedere al faptului că preferă să nu intervină în exercițiul puterii și să se supună ordinelor date de sus. Această atitudine evidențiază faptul că Spania are nevoie de lideri autoritari, centralizare în decizii, iar populația preferă să urmeze regulile stabilite de către aceștia.

Angajații companiilor din Spania preferă o relație apropiată cu un singur șef, pentru a beneficia de protecția acestuia și pentru a evita asumarea responsabilității unor opinii contrare. În general, angajații români nu exprimă opinii contrare celor ale șefilor lor și îndeplinesc sarcinile impuse de către aceștia fără a solicita explicații suplimentare. în companiile spaniole consultările în ceea ce privește anumite subiecte se fac de sus în jos. Angajații sunt legați din punct de vedere emoțional de superiorii lor, dând dovadă de devotament și dependență, ori, în caz contrar, este valabilă regula ură și contra-dependență. În opinia lui Hofstede G., în unele țări distanța față de putere poate fi demonstrată prin rezultate contrare; în situațiile în care indexul distanței față de putere înregistrează valori mici, în realitate acesta este caracterizat de valori mari.

Diferența dintre nivelul dorit și nivelul demonstrat prin comportament evidențiază faptul că în Spania există un complex de autoritate, care poate fi explicat prin refuzul populației investigate de a discuta în mod deschis despre relația cu autoritatea. Angajaților spanioli le este teamă să exprime opinii contrare față de șefi și, de cele mai multe ori,atunci când sunt nevoiți să exprime opinii în acest sens, preferă să ofere un răspuns pozitiv, careînglobează termeni academici.

În Germania se constată o distanță mică față de putere.cu cat esalonul ierarhic este mai mare cu atat si influenta decizionala este superioara, situatie pe deplin explicabila si normala;

– participarea “de facto” a reprezentantilor la decizii este mai redusa decat cea institutionala;

– in Germania, intensitatea influentei decizionale a reprezentantilor salariatilor este mai mare, fiind pe locul secund in Europa dupa Suedia.

În Germania și Spania nivelul de anxietate (gradul de evitare a incertitudinii) este scăzut. Aceasta înseamnă că spaniolii și germanii sunt siguri în ceea ce privește viitorul și preferă siguranța zilei de mâine.. În companiile spaniole și germane, planificarea pe termen lung este la înălțime, preponderente fiind mecanismele de tip ofensiv.

În general, spaniolii întâmpină dificultăți minore în rezolvarea unor situații ambigue. Mai mult, corelarea acestei dimensiuni cu nivelul ridicat de individualism care caracterizează societățile discutate evidențiază faptul că spaniolii și germanii manifestă un grad scăzut de reticență față de opiniile altora. Mai mult, opiniile minoritare sunt de cele mai multe ori acceptate. Se manifestă un grad redus de rezistență față de acceptarea noului.

Cele două stiluri europene de management se aseamănă și în privința caracteristicii de individualism.

Rezultatele diferitelor studii de management au evidențiat faptul că nivelul de individualism este ridcat, Spania și Germania fiind țari de tip individualist. Nivelul de

Această dimensiune a culturii reprezintă un barometru pentru bogăția unei țări, deoarece individualism indică nevoia de autoafirmare și de independență financiară a membrilor societății.

Țările germanofone printre care și Germania au o cultura Masculina combinata cu un Control puternic al incertitudinii. Aceste tari au nevoie de o motivare bazata pe siguranta personala, care poate fi gasita prin obtinerea bogatiei
si prin munca intensa. Aceste tari au realizat o puternica crestere economica în perioada 1960-1970.

Spania este o țară feminină, membrii societății în general și angajații în special caută un mediu de lucru colaborativ și solicită susținerea tuturor membrilor grupului din care fac parte.

În Spania nu există dificultăți în ceea ce privește promovarea femeilor în funcții de conducere. Valorile culturii de tip feminin determină un nivel mai scăzut de competitivitate al companiilor spaniole în comparație cu cele străine. De asemenea, angajații spanioli vor contribui într-o proporție redusă la schimbarea situației, deoarece aceștia prețuiesc foarte mult timpul liber de care dispun și cooperarea în detrimentul obiectivelor de performanță.. În opinia lui Hofstede G., culturile feminine vor deveni preponderente în lume, deoarece numeroase activități au devenit automatizate, iar în aceste condiții cooperarea și factorul uman sunt esențiale pentru obținerea succesului.

Studiile efectuate de specialisti au abordat previziunea mai ales in functie de orizontul temporal acoperit, respectiv, pe termen lung si scurt.

În Germania firmele, folosesc, previziunile pe termen lung elaborand strategii si politici, de regula, pe perioade mai scurte, de 2-3 ani. Frecvent, acestea sunt mai putin formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un numar mai redus de persoane.

În ceea ce priveste previziunile pe termen scurt, se constata o diferenta fundamentala intre abordarea predominanta, in firmele germane, si cele din intreprinderile britanice sau franceze. La firmele din Germania in elaborarea previziunilor anuale se constata o larga participare a grupurilor de salariati in viziunea centrelor de costuri. Previziunile au o pronuntata fundamentare financiara, pentru fiecare echipa de munca stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizeaza actiunea si performanta.

Și în Spania predomină orientarea pe termen scurt, aceasta semnificând o înclinație spreprezent și trecut în detrimentul unor investiții pe termen lung, dar care implică un grad ridicat denesiguranță.

Abordarea managerilor în companiile spaniole se bazează pe raționalitate. Compania este considerată o rețea de persoane, care se bazează pe competența și cunoștințele fiecăruia.

În comparație cu stilul de abordare al manegerilor germani, în companiile spaniole se pune un accent deosebit pe ceea ce înseamnă abilitățile de organizare și control ale managerilor. Puterea de a organiza și controla decurge din poziția ierarhică a managerului. În general stilul managerial frecvent întâlnit în companiile spaniole este cel autoritar. Din acest punct de vedere, una dintre problemele majore cu care managerii spanioli se confruntă a în activitatea desfășurată o reprezintă insuficienta disponibilitate a personalului de execuție pentru dezvoltarea responsabilității generale și pentru cooperare.

Sistemul german de control se caracterizeaza printr-un ridicat grad de centralizare (la fel ca si planificarea), folosind un apreciabil corp de specialisti si functionari. Pentru compartimentele de productie se utilizeaza o abordare descentralizata, bazata pe stabilirea de responsabilitati precise de control in sectii si ateliere. Natura controlului efectuat se armonizeaza cu tipul de planificare folosit, caracterizat prin detaliere si cuantificare operationala. Se stabilesc centre de costuri, se specifica sarcinile de realizat, standardele de respectat, folosindu-se un sistem informational bine pus la punct. Aceasta asigura un control sistematic asupra activitatilor de productie.

Exercitarea controlului în companiile spaniole are un caracter birocratic, fiind axată pe un grad ridicat de entralizare la nivel de companie. De cele mai multe ori, managerii sunt responsabili cu exercitarea funcției de control, aceștia folosind delegarea într-o măsură redusă. În companiile cu stilul de conducere german, rezultatele activității de control sunt corelate cu obiectivele planificării.

Stilul managerial practicat în Spania care reprezintă stilul de conducere familial, care pune accentul pe bogăție și interesele personale, apare în contrast cu cel autoritar characteristic stilulului de conducere german, în care onoarea, interesele companiei și reputația reprezintă principalele valori.

În general, angajații spanioli preferă managerii care sunt dispuși să își asume riscul și responsabilitatea și consideră că apropierea de lideri le asigură protecția necesară și unele avantaje.

BIBLIOGRAFIE

1.Comănescu, Mihaela – Management european, București, Editura Economică, 1999

2.Istocescu, Amedeo – „Euskadi- con mucho gusto sau despre cultură și management în Țara Bascilor”, Revista Economia, seria Management, București, Editura ASE, nr.1, 2004

3.Istocescu, Amedeo – Managementul organizației – o abordare

contextualizată. Studii de caz, București, Editura ASE, 2004

4.Istocescu, Amedeo – „O analiză cultural-managerială comparativă a țărilor latine din Europa”, Revista de Management comparat internațional, București, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.5, 2004

5.Nicolescu, Ovidiu – Management comparat, București, Editura Economică, 2001

6.Hofstede, Geert – Managementul structurilor multiculturale, București, Editura Economică, 1996

BIBLIOGRAFIE

1.Comănescu, Mihaela – Management european, București, Editura Economică, 1999

2.Istocescu, Amedeo – „Euskadi- con mucho gusto sau despre cultură și management în Țara Bascilor”, Revista Economia, seria Management, București, Editura ASE, nr.1, 2004

3.Istocescu, Amedeo – Managementul organizației – o abordare

contextualizată. Studii de caz, București, Editura ASE, 2004

4.Istocescu, Amedeo – „O analiză cultural-managerială comparativă a țărilor latine din Europa”, Revista de Management comparat internațional, București, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.5, 2004

5.Nicolescu, Ovidiu – Management comparat, București, Editura Economică, 2001

6.Hofstede, Geert – Managementul structurilor multiculturale, București, Editura Economică, 1996

=== capitalul III ===

Cap. III. Managementul în Germania

3.1. Mediul cultural german

Comportamentul managerial și modul de gândire german sunt puternic influențate de principiile protestante și de teoriile lui Max Weber privind eficiența socială a structurilor organizaționale. Toate acestea au condus la conceptul de economie socială de piață, ai cărui promotori au format un cerc de rezistență împotriva naționalismului socialist. Între principiile importante ale sistemului social-catolic se pot remarca: demnitatea umană, care are ca scop bunăstarea oamenilor; solidaritatea caracterizată prin responsabilități comune, atât la nivel de individ, cât și la nivel de grup; responsabilitatea pentru propriile afaceri și inviolabilitatea proprietății.

Concepția lui Max Weber

Deși anul acesta am aniversat 142 de ani de la nașterea lui, Max Weber ramâne în continuare actual. Considerat a fi fondatorul sociogiei religiei, odată cu publicarea – chiar în anul mortii – a lucrarii „Etica protestantă și spiritul capitalismului”, ramâne, în continuare, cel mai citat sociolog. Contrar paradigmei lui Marx, cu privire la apariția capitalismului si dezvoltarii economico-sociale, Weber susține că pe lânga precondițiile paradigmei marxiste un punct important în aparitia capitalismului ar fi fost reprezentat de anumite condiții de ordin religios. Astfel, prezența inovațiilor tehnice din Asia de sud-est nu au generat schimbari în statutul economico-social existent în acele tari. Mai mult, în acele țări vreme îndelungată nu au avut loc schimbari majore. Pe de alta parte, Spania si Portugalia au fost beneficiarele, în proporția cea mai ridicată, a bogațiilor provenite din Lumea Nouă. Aurul și argintul adus din America ajungea, în primul rând, în metropolele spaniole și/ sau portugheze. Paradoxal, s-a ajuns în situatia în care producția manufacturieră și/ sau agricolă sa scada. Aceasta în condițiile în care aurul provenit din America îndemna la un stil de viata specific nobiliar, încurajând nemunca. Astfel, cele doua tari își externalizau bogățiile aduse pentru a plăti importuri de produse alimentare și nealimentare necesare. De altfel, Spania si Portugalia au fost printre ultimele țări catolice din Europa care au beneficiat de revoluția industrială și apariția capitalismului. Deși au beneficiat de capitaluri foarte importante și de tehnologii de ultimă oră au ratat, inițial, „trenul” capitalismului.

O suită de factori și combinarea lor au dus la apariția, pentru prima dată, a revoluției industriale într-o tara protestanta – Anglia. A doua țara care a beneficiat de pe urma revoluției industriale a fost Germania. Astfel, unul din factorii deosebiți ce au stat la baza acestor schimbari fundamentale în viața economico-socială a fost corelația dintre etica religioasă și comportamentele economice. Weber traseaza o linie de demarcatie între modul tradiționalist cu care societatea abordează problemele economice, în contrast cu spiritul care a dus la apariția capitalismului. Un exemplu furnizat în acest sens este extrem de sugestiv. O persoana primea 1 marcă pentru a cosi un pogon de cereale. Ea reușea sa coseasca într-o zi 2,5 pogoane primind astfel 2,5 marci. În momentul în care remuneratia pentru un pogon s-a marit cu 25%, la 1,25 marci, acea persoana nu a cosit 3 pogoane pe zi – lucru care de altfel nu ar fi fost prea dificil – pentru a beneficia astfel de această mare oportunitate de câstig și să câstige astfel 3,75 marci, ci a cosit 2 pogoane pe zi, primind astfel pentru munca prestată tot 2,5 marci, adică exact suma pe care o primea inițial.

Motivația era aceea că această sumă îi era suficienta pentru un trai îndestulat. Câstigul suplimentar îl atragea mai putin decât munca mai putina. Acest tip comportamental este încadrat de Weber în asa numitul comportament traditionalist. De altfel, aceasta manifestare se remarca și în România zilelor noastre unde, conform sondajelor de opinie, salariatii prefera un câstig mic dar sigur unuia mai mare dar nesigur. Tot în linia comportamentelor traditionale sunt încadrate si situatiile în care salariatii prefera sau urmaresc maximul confort si minimul efort, când sunt reticienti si incapabili sa se adapteze noilor metode de munca. Nici categoria întreprinzatorilor nu face nota discordanta în situatiile în care se focalizeaza pe o gama diversificata de produse si servicii si nu pe o calitate standardizata a acestora; atunci când se prefera munca în ritmuri inegale (apar astfel asa numitele „hei-rupuri”); sau – prin analogie la exemplul cu cosasul german – se multumesc sa îsi asigure niste venituri cu care sa poata duce o viata îndestulata.

Max Weber s-a nascut la Erfurt la 21 aprilie 1864 si a murit la Munchen la 14 iunie 1920. Marx sustinea ca dezvoltarea economico-sociala de tip capitalist a fost posibila dezvoltarii factorilor de productie (progres tehnic, calitatea fortei de munca, perfectionare în organizarea fortei de munca, capital) care a dus la perfectionarea relatiilor de productie si la dezvoltarea unor suprastructuri ideologice si institutionale. Astfel, ipoteza era aceea ca progresul economico-social ar fi posibil daca s-ar asigura un o baza tehnica moderna, un volum suficient de mare de capital, o forta de munca bine calificatasi un management corespunzator. Dupa asigurarea tuturor ipotezelor nu ar mai fi decât o chestiune de timp, dezvoltarea ar fi sigura. Religia majoritara în Anglia este cea Anglicana. În Germania, religiile cele mai importante sunt cele de tip protestant (Lutherana, Calvina, Evanghelica etc.) si cea Catolica. Comportamentul de tip capitalist a fost schimbat în sensul ghidajelor dupa o anumita etica si aplicarea principiilor rationale în afaceri. Astfel în locul urmaririi unui trai tihnit si îndestulat, preocuparea principala era în reinvestirea profiturilor obtinute. Acest fapt se realiza prin aplicarea tuturor inovatiilor tehnice posibile pentru cresterea productivitatii muncii. Renuntarea la principiul „bani suficienti pentru un trai indestulat” au dus la aplicarea productiei pe scara larga (cu preturi mai mici, un adaos mai mic, dar care asigura prin volumul mare un profit mai mare) în locul unor variante legate de mentinerea ridicata a marjei de profit coroborata cu o cantitate de bunuri sau servicii care sa asigure veniturile considerate rezonabile.

Alte caracteristici ale comportamentului traditional sunt legate de modul în care se urmareste obtinerea câstigurilor. Întreprinzatorul traditional urmareste obtinerea profiturilor prin camata, prin finantarea unor actiuni politice cum ar fi: revolutii, razboaie, exploatarea coloniala, aservirea fortei de munca, activitati în domenii de monopol sau monopson. Acest tip de abordare este puternic corelat cu evolutiile de tip politic. O parte din aceste forme de manifestare au fost vizibile în ceea ce unii au denumit etapa „capitalismului salbatic”. La polul opus se situeaza comportamentul de tip capitalist. Se urmaresc aici obtinerea de profituri de pe urma jocului pe piete libere. Este adevarat ca aceste piete libere sunt coordonate de existenta unor reguli – reglementate de cele mai multe ori legislativ – clare, respectate de toti actorii prezenti. Operatiunile sunt evidentiate contabil, se urmaresc obtinerile de profituri din utilizarea produselor standardizate, profiturile se doresc a fi realizate pe termen lung (nu neaparat rapide si obtinute prin actiuni cu caracter speculativ). Capitalismul presupune organizarea întreprinderilor pe criterii rationale, obtinerea de profituri pe termen lung, o
forta de munca libera, diviziunea muncii, alocarea factorilor de productie pe criteriile dictate de piata libera. Si în timpurile premoderne au existat persoane care îsi conduceau afacerile sistematic si rational, care munceau mai mult decât angajatii lor. Particularitatea este data de faptul ca aceastea, erau cazuri izolate. Pentru ca schimbarea de la modul traditional la cel capitalist sa poata fi efectuata a fost nevoie de masificarea acestor comportamente izolate. Acest lucru a putut fi realizat, potrivit lui Weber, odata cu aparitia societatilor în care predomina etica protestanta. Pentru a-si sustine aceasta teorie apeleaza la analiza comparativa a doctrinelor teologice existente în perioada precapitalista. Aceste comparatii îl conduc la diferentierea semnificativa a comportamentului indus de apartenenta la protestantism sau la religia traditionala (Catolica si – daca ar fi sa extrapolam – Ortodoxa). Nu trebuie exagerat si conluzionat ca parintii protestantismului (Luther, Calvin, Huss) aveau în vedere prin actiunile lor dezvoltarea de tip capitalist. Schimbarea comportamentala a protestantismului a fost a fost doar un efect secundar. Doctrina protestanta fundamentala care, potrivit lui Weber, sta la baza acestui comportament este cea a predestinarii. Sub acest aspect protestantismul a marcat o diferentiere semnificativa în raport cu doctrinele traditionale catolicasi/ sau ortodoxa. La acestea din urma, pocainta este posibila oricând. Oricâte pacate sau orice viata ar fi avut pâna la un moment dat (uneori chiar si dupa moarte – dacatinem cont de actiunile care pot fi facute în ajutorul unor persoane decedate) un individ, niciodata nu este prea târziu pentru a intra în gratiile divine. Daca în continuare este manifestata pocainta, chiar si cele mai crunte si grave pacate pot fi iertate.
Protestantismul, prin doctrina predestinarii, introduce o noua viziune asupra vietii. Aceasta deoarece Dumnezeu alege pentru individ calea pe care acesta o va urma. Astfel indiferent de optiunea individului, Dumnezeu a ales daca acesta va fi mântuit sau damnat. Coroborat cu faptul ca individul nu stie daca a fost ales sau nu, se ajunge în situatia în care individul trebuie sa se comporte ca un ales si sa respinga orice urma de îndoiala pentru ca aceasta vine dinspre diavol. Pentru a-si depasi îndoielile individul trebuie sa se comporte ca un ales si sa lucreze tot timpul în slujba Domnului. În absenta oricarei metode sacramentale de a schimba situatia, omul trebuie sa aiba un comportament ascetic, puritan. Acest punct este pilonul principal prin care Weber face
legatura între etica protestantasi capitalism. Se încurajeaza astfel munca si activitatea sustinuta. Credinciosul nu trebuie sa leneveasca. Nu trebuie sa doarma mai mult decât este necesar pentru a-si mentine sanatatea. Credinciosul trebuie sa foloseasca orice clipa din viata pentru a dovedi ca face parte dintre alesi. În comunitate se naste astfel o competitie. Utilitatea muncii este doveditasi justificata de rezultatele ei. Doar profitul care duce si îndeamna la lenevie sau delasare .

Modul de gândire și de acțiune al managerilor germani a fost influențat de o serie de lucrări elaborate de economiști germani, Schmalenbach, Nicklish și Rieger, care au definit o serie de orientări de natură economică:

dezvoltarea și stabilirea acelor domenii ale activității firmei care sunt de o importanță majoră pentru menținerea afacerii;

corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală și cu cultura organizației, cu scopul stabilirii nivelului eficienței manageriale a procesului de schimbare care trebuie realizată;

asigurarea corelării intereselor și controlului proceselor de obținere a valorii adăugate.

3.2. Contextul economico-social din Germania

Managerii germani, în întreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ-inovative și pe reducerea considerabilă a costurilor.

Pentru corelarea strategiei, structurii și culturii organizației, managerii germani trebuie să ia în considerare atât nevoia de a reacționa flexibil la cerințele pieței cât și cerința salariaților privind condițiile de muncă. În ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o înlocuire a valorii simțului datoriei, comună pentru perioada de după război, cu autorealizarea.

Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vârf a organizației, dar în proces sunt implicați și angajații de pe nivelul de mijloc și de primă linie.

Studiile de piață și analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se adaugă intuiția și simțul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar aceștia poartă discuții și cer părerea specialiștilor, activitatea de planificare este destul de îndelungată, decizia finală fiind obținută prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluții este moderat. În momentul în care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid și se manifestă o mare încredere în conducerea superioară, în deciziile propuse de aceasta.

Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizează societatea germană și firmele din Germania, nesiguranța, ambiguitatea și riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de către angajații firmei.

3.3. Particularități ale managementului german

Modul de gândire si actiune al managerilor germani a fost influentat înca de la începutul secolului trecut de lucrarile elaborate de catre Eugen Schmalenbach, Heinrich Nicklisch si Wilhelm Rieger, trei economisti care au avut pareri foarte diferite, Astfel, Schmalenbach, care a avut un aport considerabil în domeniile contabilitatii si finantelor întreprinderii, considera ca obiectivul principal al unei activitati economice nu este atât profitul, cât maximizarea satisfacerii cerintelor comunitatii. Profitul, în opinia lui, este doar un instrument de a satisface nevoile sociale. Nicklisch, care se baza tot pe ideea cerintelor comunitatii, considera afacerea ca o activitate economica, o entitate care trebuie sa ia în considerare interesele celor care desfasoara aceasta activitate. Ideea de baza a conceptiei lui a fost de a veni în întâmpinarea nevoilor muncitorilor prin eficientizarea activitatii economice care sa aiba la baza principii etice.

Conceptia de baza a lui Rieger, care, în principal, s-a ocupat de problemele de contabilitate si finante, a constat în urmarirea maximizarii profitabilitatii prin procentul de profit la capitalul investit. În conceptia lui nu exista alta motivare pentru un întreprinzator decât profitul. Obiectivul lui principal a fost de a investiga activitatea desfasurata de catre manageri pentru a contura o „teorie a întreprinderii capitaliste”. Bazându-se pe principiile metodologice ale lui Rieger, dupa al doilea razboi mondial, Erich Gutenberg a dezvoltat o teorie potrivit careia activitatea managerilor consta în a stabili o combinatie a factorilor de productie care sa conduca la profitabilitate si eficienta economica. Între factorii de productie el include si forta de munca, ceea ce reduce însa comportamentul oamenilor în întreprindere la simple aspecte mecaniciste.

Principiile fundamentale ale modelului de management german:

Management participativ bazat pe codeterminare;

Promovarea competenței și managementului bazat pe rezultate;

Prețuirea disciplinei, hărniciei și creativității angajaților;

Relațiile umane corecte și asigurarea bunăstării sociale.

3.3.1. ORGANIZAREA DE ANSAMBLU A SISTEMULUI MANAGERIAL AL FIRMELOR GERMANE

Functionalitatea si performantele unei firme depinde in mare masura deconfiguratia de ansamblu a sistemului sau managerial.

În firmele germane din punctul de vedere al organizării se întâlnesc frecvent structurile funcționale și pe divizii, în cadrul cărora delegarea este mai puțin utilizată, iar specializarea se întâlnește până la nivelul managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori, în care, spre deosebire de cele funcționale, membrii acestui organism își împart responsabilitatea juridică în mod egal.

Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. In acest scop se doteza la nivelul esantionului de varf cu un numeros grup de specialisti si functionari care, pe langa controlarea activitatii componentelor firmei, relizeaza numeroase lucrari si furnizeza servicii subdiviziuniilor organizationale. Strucura organizatorica predominanta este de tip orizontal, formalizarea si implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decat in firmele din Franta sau Marea Britanie. Aceasta se reflecta si in calitatea comunicatiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea, discutiile informale si negocierile sunt mai frecvente decat sedintele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilitatii sistemului organizatoric. Deciziile majore se adopta, de regula, in mod participativ de catre echipa manageriala care ia forma consiliului managerial.

În conducerea activităților, firmele germane se bazează pe echipe de lucru, constituite din grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare având o anumită calificare și fiind conduși de un maistru sau șef de echipă. Acesta joacă rolul de reprezentare a nivelului de management superior și se bucură de un respect din partea membrilor echipei. Se identifică ca și valoare culturală respectul față de autoritate, care se manifestă prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite față de superiori. Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv în organigramă, iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face față unor probleme sau pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică în firmele germane. În concluzie, modul de acțiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se încadra într-o schemă metodică.

3.3.2.MANAGEMENTUL PARTICIPATIV ȘI ADOPTAREA DECIZIILOR

În opinia Mihaelei Comanescu, specialistii se raporteaza adesea la modelul german pentru a evoca congestiunea sau codeterminarea, deoarece stilul managementului este democratic si participativ, cuprinzand atat consultarea salariatilor, cat si adoptarea de decizii frecvent in colectiv, dupa modelul “democratiei sociale”. Colegialitatea prevaleaza la toate nivelurile si o decizie “venita de sus”, fara obtinerea unei aprobari, nu este considerata ca legitima. Daca ierarhia este mai puternica, in schimb responsabilitatile fiecarei trepte sunt clar definite. Individul creeaza rar functia sa , pentru ca managerul german numit intr-un post cere o definire riguroasa si precisa a rolului sau.

Ovidiu Nicolescu dezbate mai pe larg aceasta trasatura a managementului german fiind deacord cu Mihaela Comanescu. In Gemania , managementul participativ se bazeaza pe codeterminare (leitbestmming) sau coparticipare decizionala a muncitorilor in abordarea problemelor ce prezinta interes major pentru ei. Codeterminarea se realizeaza la doua niveluri :

prin constituirea de Consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, sectie) de productie; infiintarea lor s-a decis in 1952 si a fost perfectionata in 1972, in prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezentati in aceste organisme;

prin includerea reprezentantilor muncitorilor in Consiliul de supervizare si, mai rar insa, in Consiliul managerial, unde decid actionarii .

Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare imbraca doua forme. In firmele private de dimensiuni mici de pana la 500 de salariati-;muncitorii sunt reprezentati intr-un singur organism managerial (Consiliul de supervizare). In firmele publice și / sau private de mari dimensiuni, salariatii pot fi reprezentati in doua organisme manageriale.

Consiliul de supervizare poseda competente largi, in special de control al Consiliului managerial. Dintre competentele sale mentionam numirea si demiterea managerilor de varf, stabilirea veniturilor acestora si controlul activitatii pe care ei o depun. Gradul diferit de influenta pe care il au in adoptarea deciziilor diversele grupuri din firma si esaloanele manageriale arata astfel:

Muncitorii

Management inferior

Management mediu

Management superior

Reprezentantii salariaților in consilii

Grupuri externe

– cu cat esalonul ierarhic este mai mare cu atat si influenta decizionala este superioara, situatie pe deplin explicabila si normala;

– participarea “de facto” a reprezentantilor la decizii este mai redusa decat cea institutionala;

– in Germania, intensitatea influentei decizionale a reprezentantilor salariatilor este mai mare, fiind pe locul secund in Europa dupa Suedia.

3.3.3. INTENSITATEA SI FORMELE EXERCITARII PREVIZIUNII

Studiile efectuate de specialisti au abordat previziunea mai ales in functie de orizontul temporal acoperit, respectiv, pe termen lung si scurt.

In Germania firmele, folosesc, previziunile pe termen lung elaborand strategii si politici, de regula, pe perioade mai scurte, de 2-3 ani. Frecvent, acestea sunt mai putin formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un numar mai redus de persoane.

In ceea ce priveste previziunile pe termen scurt, se constata o diferenta fundamentala intre abordarea predominanta, in firmele germane, si cele din intreprinderile britanice sau franceze. La firmele din Germania in elaborarea previziunilor anuale se constata o larga participare a grupurilor de salariati in viziunea centrlor de costuri. Previziunile au o pronuntata fundamentare financiara, pentru fiecare echipa de munca stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizeaza actiunea si performanta.

3.3.4. MOTIVAREA PERSONALULUI

Aprofundarea analizei releva elemente motivationale deosebit de interesante in ceea ce priveste felul recompenselor, marimea lor si modul de folosire, diferentiate pe esaloane manageriale.

Managerii de varf din Germania acorda o atentie deosebita motivatiilor intrinseci, adica cele de natura morala. Ca marime absoluta, motivatiile extrinseci primite se situeaza la un nivel superior (comparativ cu Franta si Marea Britanie). Se practica pe scara larga acordarea de bonusuri ridicate.

La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaza o gama larga de motivatii. Baza acordarii lor o constituie nivelul de calificare, experienta si performantele. Pentru ultimele se acorda bonuri de merit, tinand cont de rezultetele evaluarii, care, in Germania, prezinta un grad ridicat de transparenta. La stabilirea si utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoresti participa substantial.

Concluzia, in Germania, sistemul de motivare este bazat in cea mai mare masura pe performantele salariatilor, incepand cu top managerii si continuand pana la executanti. Este un sistem pronuntat meritocratic.

3.3.5. CONTINUTUL SI MODALITATILE DE EXERCITARE A CONTROLULUI

Sistemul german de control se caracterizeaza printr-un ridicat grad de centralizare (la fel ca si planificarea), folosind un apreciabil corp de specialisti si functionari. Pentru compartimentele de productie se utilizeaza o abordare descentralizata, bazata pe stabilirea de responsabilitati precise de control in sectii si ateliere. Natura controlului efectuat se armonizeaza cu tipul de planificare folosit, caracterizat prin detaliere si cuantificare operationala. Se stabilesc centre de costuri, se specifica sarcinile de realizat, standardele de respectat, folosindu-se un sistem informational bine pus la punct. Aceasta asigura un control sistematic asupra activitatilor de productie.

In controlul managementului german se constata o combinatie a doua strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) si cultural. Cele doua strategii sunt congruente, completandu-se si fortificandu-se reciproc, contribuind major la bine cunoscuta eficacitate gemana. Mentionam si apelarea la unele elemente ale controlului de tip birocratic, mai ales in firmele mari, ceea ce duce la aparitia unor situatii conflictuale datorita divergentei cu valorile culturale dominante. Tendinta recenta este de reducere a elementelor birocratice de control.

Controlul rezultatelor

-compartimente si posturi desemnate sa raspunda de realizarea oportunitatilor;

-specificarea standardelor si sarcinilor de realizat;

-utilizarea sistemului de “responsabilitati contabile”;

-delegarea adoptarii deciziilor de natura operationala, semiautonome;

-recompensele si sanctiunile corelate cu obtinerea rezultatelor programate; Controlul cultural

-constituirea unei puternice identificari cu scopurile managementului;

-grupuri de munca semiautonome asupra carora se exercita un control formal redus;

-preocuparea intensa pentru selectionarea, pregatirea si dezvoltarea personalului;

-recompense orientate in functie de progresele profesionale.

3.3.6. ORGANIZAREA ( MUNCII ) LA NIVELUL COMPARTIMENTELOR DE PRODUCTIE

Abordarea si solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul productiei in tarile europene au fost puternic influentate (marcate) de conceptia lui Frederick Taylor. Inclusiv in perioada postbelica, se constata o puternica influenta a conceptiei tayloriste, in fapt predominant in firmele de dimensiuni mari si mijlocii.

In urmatorul tabel se prezinta in mod sintetic caracteristicile de baza ale aplicarii taylorismului in Germania:

In Germania, taylorismul s-a bazat pe o forta de munca superior calificata, contrar principiilor sale, protejata si integrata in sisteme de organizare a muncii riguroase, ce au generat forme autonome cu un ridicat grad de responsabilitate.

Incepand cu deceniul trecut, abordarea taylorista a inceput sa fie contestata. Reforma organizarii muncii a avut in vedere urmatoarele obiective principale:

– asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor;

– repartizarea anumitor anumitor sarcini de control muncitorilor ;

– asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor ;

-“autoreglarea” de catre muncitori a vitezei si secventelor operatiunilor de munca folosite;

– asigurarea unor posibilitati si oportunitati superioare de cooperare intre muncitori;

– introducerea unei viziuni sistematice asupra proceselor de munca, permitand realizarea unui proces de la inceput pana la sfarsit.

Modalitati concrete la care au apelat managerii din firme pentru a realiza aceste obiective au fost, in principal, urmatoarele:

1. Largirea postului, prin combinarea a doua sau mai multe sarcini pe orizontala (adica acelasi nivel de complexitate) in acelasi post.

2. Imbogatirea postului, ce implica o reconcepere mai radicala a continutului postului prin integrarea pe verticala a sarcinilor.

3. Rotati pe posturi, in fapt, o varianta a largirii postului, ce consta in executarea succesiva de catre un titular de post, de sarcini ce apartin altor posturi.

4.Grupuri de munca semiautonome, ce constau in constituirea de eclipse de munca carora li se acorda anumite competente, inclusiv decizionale, ce permit ca, in cadrul grupului, largirea si imbogatirea postului sa se realizeze in functie de abilitatile si preferintele efective ale componentelor. Se instituie, astfel, un control social de grup si un plus de flexibilitate operationala.

Introducerea acestor elemente s-a realizat, de regula, pe fondul si in cadrul miscarii pentru cresterea calitatii conditiilor si climatului de munca. Aceasta miscare a fost cea mai ampla in Germania, fiind declansata din deceniul al XII-lea.

Concluzia finala a lui Ch. Lane “incercarile de reforma a muncii au ramas intr-un stadiu incipient, neschimband fundamentul abordarii tayloriste “. Cu toate acestea, ele au demonstrat ca sistemul taylorist nu este singurul posibil si au pregatit terenul pentru mutatiile de substanta actuale in conditiile informatizarii, automatizarii, al introducerii specializarii flexibile ca mod de organizare, la care ne referim in paragraful urmator.

3.3.7. SPECIALIZAREA FLEXIBILA

Ca raspuns la schimbarile majore produse pe pietele internationale, in conditiile unor realizari tehnologice si tehnice de exceptie, managementul profesionist la sfarsit de mileniu al II-lea a creat un nou sistem de management pentru activitatile de productie-; denumit specializare flexibila.

Punctul de plecare in realizarea acestui sistem il constituie satisfacerea cerintei pietei pentru produse nestandardizate si la preturi reduse. Pentru a raspunde acestei cerinte se apeleaza echipamente tehnice cu parametrii superiori, capabile sa-si modifice rapid si cu costuri reduse parametrii de functionare. Organizarea muncii este de tip nou, muncitorii strict specializati, adesea cu o pregatire sumara, fiind inlocuiti cu muncitori de inalta calificare, care realizeaza complexe de sarcini holistice, ce isi folosesc concomitent abilitatile fizice si cele intelectuale, a caror munca este flexibila nu rare ori cu un continul inovational, variind sensibil in functie de gama de produse fabricate. Se manifesta un nou tip de relatii de munca, mai umane, bazata pe mai multa autonomie si responsabilitete a executantilor, in care se echilibreaza aspectele de competitie cu cele de cooperare, iar ponderea elementelor ierarhice se diminueaza substantial.

Baza tehnica a specializarii flexibile o reprezinta masinile cu comanda numerica, computerizate, echipamentele si uneltele cu control numeric direct, sistemele de prelucrare flexibila si robotii.

Intensitatea si eficacitatea specializarii flexibile depind de un complex de factori ce inregistreaza valori diferite de la o tara la alta.

Factorii ce influenteaza proliferarea specializarii flexibile in Germania sunt precizati in tabelul urmator:

Concluzia care degaja din examinarea informatiilor cuprinse in tabel este evidenta: Germania se afla intr-o situatie net superioara pentru introducerea specializarii flexibile. De altfel, cercetarile specialistilor vin sa confirme dezvoltarea cea mai puternica a specializarii flexibile in Germania.

In Germania, specializarea flexibila este mai mult o inspiratie tehnica, fiind puternic orientata spre dimensiunea tehnologica. Implementarea specializarii flexibile in Germania implica o reactivare a precedentelor structuri de organizare industriala, diluate in perioada postbelica, ca urmare a difuzarii productiei de masa.

Constatarea finala de ansamblu a lui Lane este aceea ca managerii germani au reusit sa elimine formele tayloriste din sectoarele cheie ale economiei prin introducerea specializarii flexibile.

3.3.8. LEADERSHIP SI ABORDAREA ORGANIZARII

Unul dintre elementele manageriale care primeste o atentie din ce in ce mai mare in ultimii ani este leadershipul, considerat de nu putini specialisti in management ca avand o contributie la eficacitatea si eficienta muncii managerilor.

Leadershipul consta, in esenta, in capacitatea efectiva a acestora de a influenta, in principal prin relatii interpersonale, subordonatii si colaboratorii sa realizeze anumite obiective sau activitati.

Managerilor germani le este caracteristic un leadership cu o pronuntata dimensiune individuala. Manifestarea leadershipului se realizeaza pe fundalul unei pronuntate organizari sistematice. Pe acest plan, Germania inregistreaza, alaturi de SUA, intensitate maxima.

3.3.9. MANAGERII SI STILUL DE CONDUCERE

Cu toate ca, indeobste, se cunoaste, incepem prin a sublinia ca toate trasaturile manageriale precedente, concomitent reflecta si depind de potentialul si modalitatile de decizie si actiune ale managerilor implicati.

Pentru inceput, prezentam opiniile unuia dintre cei mai in voga profesori de management din Europa de la INSEAD -; Fointableau, Paris, Andre Laurent.

Managerii germani au ca puncte forte competenta in domeniul de specialitate si abilitati de cooperare. Mai mult decat managerii din alte tari, ei cred ca, pentru realizarea succesului managerial, creativitatea este esentiala. Se considera ca nu poti fi un manager de succes daca calitatile, cunostintele, aptitudinile si comportamentele individuale nu ating parametrii ceruti de complexa si dificila munca manageriala.

Abordarea tipica a managerului german se caracterizeaza prin rationalitate. Firma sau organizatia este tratata ca o retea coordonata de persoane care, bazate pe competenta si cunostintele detinute, adopta si aplica decizii rationale.

Din punct de vedere al originii, managerii germani, provin din toate paturile sociale. Cea mai mare parte sunt absolventi ai invatamantului superior, grupul cel mai numeros obtinand diploma de la universitati, dupa care urmeaza cei ce au terminat un institut de invatamant superior tehnic si economic. Firmele germane acorda o mare atentie calitatilor individuale, in special leadershipului si competentei de specialitate in domeniul de baza (tehnic, economic, etc.).

Diferentele in ceea ce priveste calitatile si cunostintele pe care le poseda managerii, asociate cu parametrii constructivi si functionali diferiti ce caracterizeaza firmele, avand o puternica determinare culturala se reflecta in stilurile manageriale utilizate. Stilul managerial practicat in firmele germane mari se afirma, din ce in ce mai des, ca el nu mai este predominant autoritar, asa cum se sustinea pana nu demult. Se constata coexistenta mai multor stiluri manageriale. Pe langa stilul autoritar, tinde sa se profileze in ultimul timp si stilul orientat pe solutionarea de de sarcini si stilul participativ.

=== capitolul I ===

CAPITOLUL I – Retrospectiva istorică și culturală în știința managementului

Performanța funcției manageriale este necesară pentru ca organizația să se dezvolte , să funcționeze. Practica managementului este la fel de veche ca si organizațiile, ceea ce inseamna intr-adevăr o vechime deosebita , practică incepută odată cu organizarea vieții sociale a comunităților umane.

Tăblițele de lut datate cu mai bine de 3000 de ani i.Ch au inregistrat tranzacții de business si legile statului antic, evidențiind tot o data cu multă claritate practicile organizaționale. Desigur ca existența organizațiilor este mult mai veche decât aceste tablițe, în acest sens arheologia ne aduce dovezi de netăgaduit privind formele de organizare ale vieții sociale a oamenilor preistorici.

Desigur ca amândoua, atat organizațiile cât și managementul, au fost destul de diferite de cea ce noi avem astăzi in viața noastră curentă. Deși,
managementul ca practică este foarte vechi, viziunea managementului ca profesie, disciplină si domeniu de instruire este relativ nouă, astfel managementul nu a devenit domeniu recunoscut decat la sfarsitul secolului XIX si inceputul secolului XX.

Cu trecerea anilor, managementul in unele organizații devine tot mai distinct si sofisticat, in același timp si organizațiile devin mult mai puternice si mai de durată. Este de ajuns sa amintim Imperiul Roman care a durat sute de ani, unde legiunile au intrat în contact cu popoarele Europei si Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate si coordonate. Noile pământuri cunoscute erau administrate de guvernatori responsabili față de Roma si drumurile erau construite sa străbată întregul imperiu, ca informația si urmărirea ei sa fie ușurată si astfel centrul imperiului sa poată interveni prompt si eficace in orice problema. Comunicația aceasta, asa cum vom vedea, reprezinta o cerință esențială a managementului de succes. Drumurile așa de renumite, din care unele sunt intrebuințate și astăzi, au ajutat in același timp la strângerea rapidă a taxelor și impozitelor, dar și la elaborarea si transmiterea decizilor in timp real in vederea rezolvării problemelor cu care se confruntă imperiul. Desigur ca importanța acestor drumuri să fi fost mult mai mare în a face capabile legiunile sa fie foarte mobile, sa se poată deplasa cu usurință dintr-un colț al imperiului în altul pentru a interveni acolo unde era nevoie in caz de rascoală sau alte evenimente.

Istoria ne arată ca, deși organizațiile pot fi considerate la fel de vechi ca și umanitatea, înainte de secolul XX greu putem gasi modalități sistematic gândite si elaborate privind modelul în care acestea să fie conduse.

Oamenii au fost în special interesați numai de modul in care organizațiile pot fi întrebuințate pentru a obține bani sau putere politica.

1.1. Definirea conceptului de management

Managementul – fiind o activitate complexă, cu profunde implicații in viața economică, socială, politica a cunoscut de-a lungul evoluției sale diferite accepțiuni și abordări. Astfel managementul poate fi privit ca „Un proces de coordonare al resurselor umane , informaționale,- fizice si financiare in privința realizării scopurilor organizației”.

Potrivit opiniei lui A.Mackensie, managementul este „Un proces in care managerul operează cu trei elemente fundamentale: Idei, lucruri si oameni, realizând obiectivul prin alții”. H.Johanssen si A.Robertson afirmă ca managementul este „Arta și știința de a direcționa, dirija si administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite”. O abordare interesanta apartine lui David H.Hemphil, care susține că managementul este „Un compus al elementelor: Putere, autoritate si influență”. Dupa Jean Gerbier însă, managementul înseamnă „Organizare: arta de a conduce, de a administra”.

Profesorii O.Nicolescu si I. Verboncu consideră că „managementul firmelor rezidă în studierea proceselor si relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și princiipilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere , de natură să asigure obținerea și creșterea competivităților”.

Fara a face o prezentare exhaustivă a conceptului de management ,se poate constata ca există pareri diferite în ceea ce privește definirea managementului ,unii autori sustinând că managementul este „știința conducerii” ,alții că managementul reprezintă „arta conducerii”, iar a treia categorie definește managementul ca „știința și arta de a conduce”.

În ceea ce privește definirea științei managementului, respectiv a managementului științific, profesorul universitar Constantin Pintilie face o delimitare clară între cele două concepte. Dacă știința managementului constă în „Studierea , sistematizarea , generalizarea, experinței practice, căutare de noi idei, formulare de principii, reguli privind cele mai bune căi de conducere , care să permita obținerea de rezultate maxime cu minim de efort” ,managementul științific se referă la „aplicarea principilor si regulilor formulate de știinta managementului, în anumite condiții concrete, ținând cont de aspectele specifice și cerințele obiectivelor de realizat”.

Acestă abordare este împărtașită și de Institutul American pentru Știintele Conducerii. Peter Druker în lucrarea sa „THE AGE OF DISCONTINUITY” surprinde sugestiv principalele trăsaturi actuale și de persectivă ale managementului, definind câteva „postulate ale managementului”. În viziunea sa P.Druker consideră că principalele principii ale managementului modern sunt:

stabilirea obiectivelor firmei

organizarea producției si a muncii

motivarea si comunicarea

stabilirea metodelor de măsurare a performanțelor

dezvoltarea permanentă a performanțelor angajaților

La aceste interpretări se poate adăuga și ideea lui Richard Farmer, potrivit căreia : „Managementul este unul din factorii care explică de ce o țară este bogată sau săracă”.

1.2. Apariția managementului sistematic

Pentru prima dată în 1911, odată cu publicarea ”Principles of Scientific Management” a lui F.W Taylor, apare aceea explozie a interesului pentru management ca practică, activitate și este considerat tot o dată ca punct de început în recunoașterea managementului ca domeniu de informare și instruire scolastică.

Desigur că noțiunea și conceptul conducerii sistematice a organizațiilor nu a apărut la un moment în timp. Principala forță care a stimulat interesul pentru management a fost revoluția industrială, care a început în Anglia, așa cum știm. Dar ideea ca managementul prin el însuși poate să contribuie la performanța organizației apare în America.

1.3. Evoluția managementului ca disciplină

De la început trebuie sa arătam că dezvoltarea managementului ca disciplină nu a cunoscut o serie de trepte distincte. Mai mult, modelul dezvoltarii a fost unul cu o diversitate de abordari care adesea s-au supra pus cronologic, nu s-au sucedat în dezvoltare. Cauza principala a acestei dezvoltari o constituie faptul că managementul este extrem de eclectic din cauză că managerul are de a face deopotriva și cu tehnologie și cu oameni.

În lume s-au propus și au apărut o mulțime de schimbari. Inovațiile tehnologice devin mult mai frecvente și revoluționale, chiar și guvernul începe sa se simtă mai puternic și să caștige în importanță.

Abordările managementului.

La un moment s-au conturat patru abordari principale care au contribuit semnificativ la filozofia și practica de management.

A.Abordarea școlilor sau scolastica care vede managementul din patru perspective distincte: managementul știintific, managementul administrativ, relațiile și comportamentul uman și știința managementului sau școala cantitativă.

B.Abordarea procesuală vede managementul ca o mulțime de funcții care actionează, care se intercondiționează.

C.Abordarea sistemică accentuează imaginea de sistem a organizației, astfel managerii o văd ca un numar de părți, respectiv: oameni, structuri, sarcini si tehnologie care interacționează în scopul atingerii diverselor obiective într-un
mediu schimbător.

D.Abordarea de contingență, care evidențiază că oportunitățile, potrivirea, armonizarea diferitelor tehnici de management sunt determinate de situație.

1.4. Mediul cultural în management

Definirea culturii, conceptul de cultură în management

Fiecare individ este purtătorul unor metode de gândire, de simțire și de manifestare dobândite de-a lungul vieții, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele acestor programe mentale individuale provin din mediul social în care individul a crescut și a câștigat experiență de viață. Termenul obișnuit care definește această programare este acela de cultură.

Ralph Linter definea conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoștințelor, aptitudinilor și modelelor obișnuite de comportament pe care le au în comun și pe care le transmit membrii unei societăți. Într-o altă accepțiune, termenul de cultură reprezintă un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptată de toți indivizii care trăiesc în același mediu social. Cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp și care presupune o continuitate fluidă trecut-prezent-viitor. Viața socială depinde de extinderea conformismului individual de înțelegerile și percepțiile care alcătuiesc o cultură dată.

Dimitrie Gusti pune în evidență trei caracteristici ale culturii:

cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care determină stilul unei epoci;

cultura instituțională care cuprinde statul, biserica, școala, organizațiile economice, obiceiurile;

cultura personală, cu referire la atitudinea și comportamentul indivizilor față de cultură, respectiv raportul statuat.

Indiferent de abordarea adoptată în definirea culturii, se pot identifica următoarele elemente specifice de bază:

1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual modul specific de existență al unui grup uman, al unei comunități sau a unei națiuni. Ea este formată dintr-un ansamblu de valori, comportamente și simboluri care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.

Cultura prezintă următoarele caracteristici:

are un caracter dobândit, ea se dobândește prin învățare și experiență și caracterizează omul ca ființă socială;

are un caracter colectiv, este împărtășită de membrii unei comunități, grup social;

are caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane și a relațiilor societate-natură;

are carcater structurat, prezintă un model specific;

are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o generație la alta;

are caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual și continuu, chiar dacă individul sau forțele sociale încearcă să se opună schimbării.

2. Cultura este influențată de acțiunea mai multor factori, care delimitează clar sferele culturii:

cultura națională – definită prin raportare la un spațiu național determinat, se află în interacțiune cu culturile regionale și subregionale, configurate de factori geografici și istorici, de forțe politice și economice, de limbă și religie

cultura industrială – evidențiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind determinată de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologică, gradul de inovare etc;

cultura funcțională – exprimă valorile unei anumite specializări funcționale din cadrul organizațiilor: producție, contabilitate, marketing, finaciar etc;

cultura profesională – exprimă modul în care persoana este educată, pregătită, instruită și motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific;

cultura organizațională – este determinată de un sistem de credințe și valori împărtășite de către toți membrii unei organizații, care se formează în interiorul ei și care orientează comportamentul angajaților.

3. Cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri. La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte care poartă o semnificație specifică pentru cei ce aparțin unei anumite culturi. Un alt nivel este format din normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalitățile de realizare a relațiilor interpersonale, obiceiurile tradiționale, regulile ce trebuie respectate în relațiile dintre generații. Pe un nivel mai profund se sitează valorile, respectiv cunoștințele dobândite și asumate în cadrul unei comunități, pe baza cărora membrii acesteia interpretează realitatea și își definesc comportamentul social

Elementele de analiză a culturii

Fiecare dintre noi analizează comportamentul celorlalți prin perspectiva propriei experiențe. Pentru a analiza și clasifica tirpurile de culturi trebuie luate în considerare următoarele variabile:

Percepția identității și a spațiului

Aprecierea și încrederea în sine poate lua forme variate în diferite culturi. Acesta se poate manifesta printr-o ținută umilă în anumite regiuni, sau printr-un comportament exuberant în alte regiuni.

Comunicarea și limbajul

Sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit de la un grup la altul. În plus semnificația gesturilor diferă de la o cultură la alta.

Îmbrăcămintea și aspectul exterior

Articolele de îmbrăcăminte și podoabele sau lipsa acestora tinde să difere în funcție de cultură. În cadrul unor subculturi se poartă îmbrăcăminte specifică: ținuta formală în cazul oamenilor de afaceri, uniformele ce diferențiază numeroase categorii de persoane etc.

Obiceiurile alimentare

Modul în care hrana este aleasă, pregătită, servită și consumată diferă deseori de la o cultură la alta.

Timpul și percepția acestuia

Percepția timpului diferă de asemenea în funcție de cultură, pentru unii timpul este exact, pentru alții acesta este relativ. În general, germanii sunt foarte preciși în ceea ce privește gestiunea timpului, contrar celor de cultură latină, care sunt mai neglijenți în această privință. În anumite culturi, importanța acordată promtitudinii diferă în raport cu vârsta și cu statutul persoanei. Astfel, în anumite țări, subordonații trebuie să fie prezenți la ora stabilită pentru ședință în timp ce șefii sosesc ultimii.

Sistemul de relații în societate

Cultura are rolul de a stabili relațiile umane și organizaționale în funcție de vârstă, sex și statut, grad de rudenie, avere, putere sau înțelepciune. Unitatea familială exprimă cel mai bine aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse. Relațiile dintre indivizi variază în raport cu categoria din care fac parte, în anumite culturi persoanele în vârstă sunt respectate, în timp ce în altele sunt ignorate etc.

Valorile și normele culturale

O valoare reprezintă o valență negativă sau pozitivă atribuită unui rezultat sau o consecință a unei acțiuni particulare. Valoarea permite o ierarhizare a acțiunilor, obiectivelor și fenomenelor și care pot fi supuse modificării prin influența altor valori specifice individului. Valorile sunt credințe fundamentale, ce au menirea de a orienta viitoarele acțiuni ale individului, conferindu-le acestora un caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse bazat pe intercondiționarea relațiilor dintre indivizii unui grup.

Se face distincție între două mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de viziunea individului despre lume și viață și practice, care reprezintă ipoteze la problemele existențiale din care rezultă de cele mai multe ori valori și norme sociale.

Normele sociale sunt căi standardizate, distinctive de comportmanet. Normele prescriu o comportare specifică într-o situație particulară. Hackaman definește normele astfel: caracteristici structurale ale grupurilor care rezumă și simplifică procesul de influență a grupului. Normele servesc pentru coordonarea, direcționarea comportamentului membrilor grupului. Ele sunt prezentate în situații specifice, în timp ce valorile sunt concepte generale, ce se aplică în toate situațiile. Cele mai multe norme sociale evoluează din valorile unei culturi.

Credințele și atitudinile

Comportamentul și atitudinea unei persoane față de un obiect este determinată de credințele acestuia față de acesta. În general, credința este o convingere compusă dintr-un obiect și un atribut asociat acestuia. În timp credințele se pot schimba în funcție de informațiile primite, iar atitudinea poate suferi modificări.

Obiceiurile și procesele de muncă

O altă dimensiune de analiză a culturii unui grup este reprezentată de atitudinea indivizilor față de muncă, de stilul de muncă dominant, de diviziunea muncii, de obiceiurile și procedurile de muncă, precum și de metodele de promovare sau de stimulare în muncă.

Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele conduce la modificarea întregului sistem.

Dimensiunile culturale în management

Orientările în domeniul managementului comparat au influențat concepția diferiților specialiști, conducând și la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate, privind modul de abordare a managementului în diferite țări pentru identificarea similarităților/deosebirilor din teoria și practica managerială.

Deși nu a fost formalizată ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are un înalt grad de originalitate. La baza concepției sale privind managementul comparat el pune patru dimensiuni culturale, fiecare constând în interacțiunea a două laturi concomitent complementare și contrare:

1.Individualism/ colectivism

Această dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se concentreze asupra dezvoltării lor și, repectiv, a familiilor lor, rămânând independenți emoțional în raport cu diferite grupuri, organizații sau alte colectivități. Într-o societate caracterizată prin individualism relațiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmărindu-și propriile interese. Dimpotrivă, în societățile în care predomină colectivismul oamenii conlucrează, luând în considerare interesele de grup. Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi, în timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. În țările cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenența la diferite grupuri, pe loialitatea față de aceste grupuri în schimbul protecției promise de grup.

În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o serie de implicații:

2.Intensitatea (distanța) puterii mare/mică

Culturile se diferențiază între ele și în funcție de importanța acordată inegalității în funcționarea lor economică și socială. Această dimensiune măsoară gradul în care membrii mai puțini puternici din organizație acceptă ca șeful lor să aibă o putere mai mare, dacă se acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Societățile care încearcă să reducă inegalitățile în putere și bogăție se caracterizează prin distanță mică față de putere, ceea ce determină ca statutele și formalitatea să aibă mai puțină importanță. În țările cu intensitate a puterii ridicată, subordonații cred că ocolirea autorităților ierarhice este un act de insubordonare.

Această dimensiune culturală influențează managementul de la nivelul organizațiilor, determinând o serie de particularități, printre care:

3.Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt amenințați de situațiile ambigue și nivelul la care ei încearcă să evite aceste situații preferând stabilitatea și elemente cunoscute. În cadrul unor culturi, oamenii consideră că incertitudinea face parte din viață și ei pot face foarte puțin pentru a o influența, ceea ce determină o evitare redusă a incertitudinii. Aceste țări se caracterizează printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut noi și inovatoare. Dimpotrivă, în alte culturi oamenii sunt incitați să lupte pentru a influența și controla viitorul, acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste țări se caracterizează printr-o nevoie puternică de securitate, existând de asemenea încredere în specialiști, respectiv în cunoștințele acestora.

Această dimensiune determină la nivel managerial următoarele particularități:

Țările cu o evitare redusă a incertitudinii se caracterizează prin mai puțin stres, se dezaprobă un comportament agresiv, este important să-ți ascunzi emoțiile, diferențele nu sunt considerate a fi niște amenințări, autoritățile trebuie să servească autoritățile.

4.Masculinitate/feminitate

Pentru a caracteriza o cultură prin prisma acestei dimensiuni este necesar să fie evidențiate scopurile urmărite în general de către bărbați și respectiv de către femei. S-a constatat că în general bărbații urmăresc să aibă șanse de a accede la posturi cât mai înalte, să obțină un salariu cât mai mare, să fie permanent la curent cu evoluțiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmăresc să lucreze într-o atmosferă amicală, să aibă siguranța de a nu fi transferate într-un post mai puțin dorit, să aibă condiții bune de muncă și relații bune de colaborare cu colegii și cu șefii.

Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competiția, dominația, câștigul bănesc și recunoașterea socială.

Feminitatea este dimensiunea care măsoară gradul în care valorile dominante accentuează valorile: cooperarea, dezvoltarea de relații între oameni, grija față de mediu și comunitate și aplanarea conflictelor.

Această dimensiune culturală are implicații asupra ansamblului societății, asupra modului de gândire, dar și asupra managementului de la nivelul organizațiilor, pentru care se prezintă câteva particularități:

În urma investigației realizată de Hofstede pe un eșantion din 72 de țări, s-a ajuns la concluzia că managementul are o mare determinare culturală. Această determinare are un impact asupra succesului transferului de know-how în domeniul managementului de la o țară la alta, deoarece managementul utilizează sibolurile ce derivă din ceea ce indivizii au învățat în familie, la locul de muncă sau de la alți membrii ai societății.

Diversitatea culturală, avantajele și dezavantajele ei

Diversitatea culturală există și afectează modalitățile în care oamenii acționează asupra organizației. Judecarea diferențelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la atitudini și comportamente nepotrivite. Recunoașterea și acceptarea diferențelor culturale determină o capacitate de a controla și conduce în mod eficient organizația și oamenii acesteia.

Diversitatea culturală presupune următoarele avantaje:

1. Avantaje la nivel organizațional

Managerii internaționali au observat că diversitatea culturală reprezintă o resursă pentru dezvoltarea de noi produse, crearea și acceptarea de noi idei cu privire la modalitățile și activitățile de muncă.

2. Lărgirea sensurilor

Diversitatea asigură perspective noi de parteneriat în afaceri, precum și o mai bună cooperare și comunicare între oameni din diferite fialiale sau organizații, aflate în țări diferite.

3. Extinderea alternativelor

La modul general diversitatea va determina o creștere a activității organizațiilor, creșterea flexibilității în fața schimbărilor neprevăzute sau de mare amploare, creșterea îndemânării problemelor complexe care implică un număr mare de factori calitativi.

Diversitatea aduce însă și o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent în cadrul organizațiilor:

costurile datorate multiculturalismului;

generează probleme atunci când organizația trebuie să obțină un singur consens;

crește complexitatea și dicultatea în dezvoltarea unor proceduri generale;

face dificilă convergența acțiunilor;

crește complexitatea, ambiguitatea și confuzia în cadrul organizației.

=== capitolul II ===

Capitolul II : Perspectiva istorico-politică si socială asupra societății și managementului european

2.1. Mediul cultural european

2.1.1. Valori culturale europene

Partener strategic al Statelor Unite ale Americii și al Japoniei în comerțul internațional, Europa, cel de-al treilea membru al Triadei economice mondiale, a început în urmă cu peste 50 de ani un complex și dificil proces de integrare și de coordonare a sistemelor economice, sociale, culturale și politice ale statelor care au constituit Uniunea Europeană. Contextul nou în care acționează în prezent toate companiile europene, nevoia acută pe care o resimt acestea de a avea manageri bine pregătiți din punct de vedere profesional dar și al managementului științific și de dată mai recentă, în domeniul managementului comparat internațional, capabili să gândească și să acționeze într-o viziune transeuropeană, dincolo de ceea ce se considera până recent a reprezenta bariere impuse de granițe geografice și de culturi naționale, impun utilizarea din ce în ce mai frecventă a unui termen încă incomplet definit, ceea ce poate genera confuzii, acela de management european, sau chiar mai mult, de model de management european. Acesta este privit adesea și interpretat de unii manageri de companii din state membre ale Uniunii Europene ca un antidot la managementul american sau la managementul japonez.

Diversitatea extremă a contextului cultural-istoric european este evidentă, iar în aceste condiții numai abordarea nuanțată, contextualizată, ne poate permite să interpretăm în mod corect particularitățile acestui posibil model de management.

Astfel, țările anglo-saxone (Marea Britanie, Irlanda, Germania, Olanda,Luxemburg, Austria) se caracterizează prin urbanizare ridicată, o clasă de mijloc puternică, un sistem de valori bazat pe inițiativă privată și spirit intreprenorial, deschidere spre schimbare și inovare, asumarea de riscuri calculate, dar firești progresului economic și social, libertate deplină de a acționa, o puternică identitate națională. În aceste țări predomină o cultură comercială, caracterizată prin percepție, cu înclinație spre acțiune, entuziasm, prin importanța managerilor cu calități de lider.

Țările nordice (Danemarca, Suedia, Finlanda) se caracterizează printr-un foarte ridicat sector al asistenței sociale, în care statul și cetățenii își asumă în mod reciproc obligații, acces liber la resurse, acceptarea conștientă de responsabilități, mai ales de natură socială, inclusiv față de imigranți, a căror integrare este facilitată, valorizarea mai degrabă a sprijinului social mutual decât a celui de natură primordial materială. În aceste țări predomină o cultură birocratică, caracterizată prin gândire, cu înclinație spre cunoaștere, planificare strategică, accent pe control managerial exercitat de un manager care pune accent pe schimbare.

Țările latine (Franța, Belgia, Italia, Spania, Portugalia, Elveția), precum și țările din sudul continentului (Grecia, Malta, Cipru) se caracterizează printr-o puternică valorizare a grupului, a familiei, uneori prin favorizarea relațiilor dintre membrii acestor grupuri sau ai acestor familii; se apreciază chiar excesiv persoanele care, indiferent de metode, au reușit să dețină avere. În aceste țări cultura este de tip familiar, caracterizată prin sentimente, prin faptul de a simți, cu înclinație spre munca în echipă, spre valori sociale și în care acționează, de regulă, un manager vizionar. Acestui grup urmează să i se adauge, după aderare, Bulgaria și România.

Țările din centrul continentului (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria, Slovenia) precum și țările baltice (Estonia,Letonia, Lituania) se caracterizează prin existența, în continuare, a două sisteme de valori: unul impus de regimul comunist și care a fost , cu mici excepții, relativ același și unul total specific populației din fiecare țară. Din prima categorie de valori fac parte: respectul ierarhiei, nesepararea evidentă a locului de muncă de viața privată a individului, importanța mai mare a funcției decât a persoanei, devalorizarea banilor în sine. Din categoria de valori specifice fac parte și unele care sunt, totuși, omniprezente: răspunderea pentru obligații reciproce, importanța relațiilor dintre manager și subordonat, dintre oamenii de afaceri, obligațiile față de grupul din care face parte fiecare persoană. În aceste țări cultura este de tip industrial, caracterizată prin intuiție, pliere rapidă la context, aprecierea tehnicii, a informaticii, disciplina în muncă, perspectivă pe termen mediu, asociate unui manager arhitect.

2.1.2. Încadrarea contextului european prin prisma abordării diferențelor culturale elaborată de Fons Trompenaars

Analizând contextul european și particularizând abordarea diferențelor culturale pentru spațiul cultural-istoric și socio-economic european rezultă că acesta se caracterizează prin dualitate. Țările nordice și anglo-saxone se caracterizează prin predominarea universalismului, a caracterului neutru, a caracterului specific, a statutului câștigat, a individualismului, a perceperii secvențiale a timpului și a unei atitudini de existență în armonie cu natura. În schimb, țările latine și cele din sudul continentului se caracterizează prin predominarea particularismului, a caracterului afectiv, a caracterului difuz, a statutului atribuit, a colectivismului, a perceperii sincrone a timpului și a unei atitudini de dominare a naturii. Asemănătoare este și situația țărilor din centrul continentului și a țărilor baltice.

2.1.3 Încadrarea contextului european prin prisma abordării managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede

Încadrarea contextului european prin prisma abordării managementului structurilor multiculturale este prezentată în tabelul 2.1.

Tabelul.2.1 Încadrarea culturii și a managementului statelor membre ale Uniunii Europene în abordarea managementului structurilor multiculturale

2.1.4 Caracteristici culturale europene

Chiar dacă nu se poate aprecia pe deplin că există și că se poate aplica în statele membre ale Uniunii Europene un model cultural de management, se pot totuși distinge unele valori care pot fi considerate europene și care ar putea constitui baza unui model de management european care să se regăsească, parțial chiar, în toate statele membre ale Uniunii Europene, creându-se astfel premisele pentru crearea unele alternative la managementul american sau la managementul japonez. Prezentăm în continuare câteva dintre aceste caracteristici culturale comune:

toate popoarele europene sunt creștine;

popoarele europene au creat importante mișcări artistice și literare;

Europa a fost marcată de o gândire politică omogenă;

toate țările continentului au rădăcini juridice comune;

Europa a beneficiat de o tradiție umanistă comună;

în țările europene există sisteme politice de guvernare democratice, bazate pe forme democratice de participare a cetățenilor la întreaga viață economică și socială;

se manifestă un accent puternic pentru crearea de oportunități de dezvoltare la locul de muncă;

se înregistrează, mai ales în țările nordice, creșterea participării indivizilor, grupurilor, organizațiilor la un proces de reconsiderare a moralei și a eticii precum și la redefinirea rolului acestora în economie, societate, politică;

se constată, mai ales în țările anglo-saxone, amplificarea relațiilor sociale multiple, în afara serviciului și a familiei, între parteneri sau asociați;

crește valoarea autorealizării, care presupune egalitatea șanselor pentru tot mai mulți cetățeni, indiferent de țara de origine;

se acordă o atenție sporită aspectelor afective și plăcute de la locul de muncă, atât la nivelul postului sau funcției ocupate, cât și al mediului ambiant;

crește valoarea calității vieții, ceea ce permite situarea pe prim plan a unor valori precum: pacea, drepturile omului și ale minorităților, protejarea mediului natural-ecologic, combaterea sărăciei, a șomajului, a consumului de droguri, a violenței, toate acestea constituind noi orientări în atitudinea cetățenilor statelor europene, având semnificația unei noi dimensiuni morale poate chiar la nivel global;

crește importanța pe care o au securitatea și recompensele individuale, precum salariul, șansele personale, siguranța și calitatea locului de muncă.

Dincolo de aceste caracteristici culturale comune, există și câteva elemente de diferențiere, tot de natură culturală, dintre care le reținem pe următoarele:

caracteristicile culturale specifice fiecăruia dintre cele șase grupuri de state membre ale Uniunii Europene, rezultate din abordarea managementului structurilor multiculturale realizată de Geert Hofstede;

caracteristicile culturale specifice fiecăruia dintre cele șase grupuri de state membre ale Uniunii Europene, rezultate din abordarea diferențelor culturale realizată de Fons Trompenaars;

istoria, mai ales istoria recentă, care atestă parcurgerea de către o mare parte dintre statele membre ale Uniunii Europene (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria, Slovenia, Estonia, Letonia, Lituania), dar și de unele țări candidate (România, Bulgaria, Croația) a unei perioade de circa 50 de ani în care populația a fost obligată să accepte norme sociale neadecvate, sisteme sociale cu false valori, organisme politice impuse și nu alese în mod democratic, ceea ce a creat mari diferențe de natură socială și economică în comparație cu țările care nu au fost atinse de flagelul comunismului;

unele diferențe, chiar dacă nu determinante, între religia catolică, mai implicată social, mai puțin dogmatică și religia ortodoxă, întâlnită doar în Grecia, dintre statele membre și în România și Bulgaria, dintre statele candidate.

În consecință, diversitatea valorilor culturale europene ar putea imprima, în timp, pe măsură ce Uniunea Europeană se va desăvârși, prin extinderea din anul 2007, un specific al managementului european, cu condiția afirmării necesității acestuia. În plus, modelul de management european trebuie să asigure o identitate europeană pentru toate componentele sistemelor de management practicate în organizațiile din Europa sau în companiile transeuropene.

2.2 . Contextul economico-social din Europa

Procesul continuu de integrare europeană, desfășurat la scara întregului continent, are implicații asupra tuturor domeniilor vieții sociale și economice din statele membre ale Uniunii Europene, iar ca atare are implicații și asupra managementului practicat în aceste țări. Prezentăm în continuare unele dintre cele mai importante particularități de natură socială și economică ce caracterizează în prezent contextul european:

crearea pieței unice europene, care a urmărit eliminarea barierelor fizice (grănicerești, fitosanitare), a barierelor tehnice (standarde, reglementări la comenzi de stat, restricții cu privire la circulația liberă a capitalurilor, a persoanelor, a produselor, a serviciilor, legislație diferită, drepturi de proprietate intelectuală), a barierelor fiscale (diferențe de T.V.A. aplicate diferitelor categorii de bunuri);

crearea spațiului european (Schengen), un proces care a început în iunie 1984 și care s-a încheiat în martie 1998, permițând în fond crearea unei zone fără frontiere (excepție face Marea Britanie);

punerea în practică a unor politici comune (politici regionale, politici sociale, politici privind resursele umane, politici financiare, politici pentru agricultură, politici comune de apărare);

apariția monedei europene unice, un proces complex care a început în decembrie 1991 și care s-a încheiat în iulie 2002, odată cu ieșirea din circulație a monedelor naționale ale statelor care au aderat la spațiul euro;

continuarea procesului de extindere a Uniunii Europene, cu aderarea la 1 ianuarie 2007 a Bulgariei și a României, dar și cu deschiderea negocierilor de aderare cu Croația și Turcia;

redimensionarea relațiilor dintre Uniunea Europeană și celelalte țări sau regiuni economice ale lumii (Statele Unite ale Americii, Japonia, Rusia, China, Africa, America Latină, Asia de Sud-Est).

Necesitatea conturării unui management european, chiar mai mult, a unui model de management european a generat ample dispute în rândurile specialiștilor în management. Există, ca atare, atât argumente pentru acceptarea acestui concept, dar și opinii împotriva construirii unui management european. Prezentăm în continuare argumente pentru și opinii împotriva managementului european.

Dintre principalele obiecții în privința conceptului de management european, reținem:

diferențele de ritm în ceea ce privește procesele de internaționalizare a unor elemente de natură economică specifice statelor membre ale Uniunii Europene, precum piața capitalurilor, piața financiar-valutară; tendința companiilor mari europene mai degrabă spre internaționalizare, pentru a beneficia de diverse avantaje fiscale sau de disponibilitate a resurselor și de cost al acestora, decât spre transeuropenizare, care ar oferi, comparativ, avantaje mult mai mici, sau chiar nici unul;

aprecierea identității companiilor mari europene drept o sursă de avantaj competitiv în sine, în condițiile în care pentru cele mai multe dintre acestea identitatea, stilul, climatul de muncă și cultura organizațională sunt elemente de diferențiere pe o piață extrem de concurențială;

globalizarea activităților economice, fenomen indiscutabil care transcende frontiere fizice, culturale sau naționale.

Dintre argumentele care susțin necesitatea construirii, în ciuda tuturor dificultăților, a unui management european le prezentăm pe următoarele:

necesitatea elaborării de către companiile mari transeuropene a unor strategii comune, care să le permită să concureze cu alte companii mari din lume și pentru a câștiga această competiție;

conturarea clară a unei tendințe de transeuropenizare a companiilor mari din Europa, ceea ce impune unele schimbări, precum: trecerea de la competiția dintre țările europene la competiția dintre companiile europene; creșterea mobilității resurselor umane, mai ales a managerilor companiilor transeuropene; realizarea de către companiile europene a unor importante investiții în capacități de producție în țări situate în afara Europei;

înființarea de către unele companii mari americane, japoneze sau din alte țări a unor filiale de producție sau de comercializare în țări din Europa, unde este nevoie de manageri care să cunoască specificul managementului european;

înființarea de către organizațiile transeuropene, apărute ca urmare a procesului de extindere a Uniunii Europene, a unor centre europene unice care să se ocupe cu managementul efectiv al acestor activități transnaționale.

Din analiza comparativă a obiecțiilor și a argumentelor pozitive, rezultă că este nu numai posibilă, dar și necesară crearea unui management specific european, bazat pe principii și pe reguli acceptate de țările europene participante la schimbul internațional de valori.

2.3. Particularități ale managementului european

Managementul european are la bază diversitatea și complexitatea culturală, socială, economică și politică a contextului în care acționează, ceea ce impune ca managerii companiilor europene să dispună de capacitatea de a înțelege și de a interpreta corect diversitatea și complexitatea culturală. De fapt, managerii acestor companii – euromanagerii – trebuie să poată acționa într-un mediu cultural eterogen, să înțeleagă comportamente și atitudini diferite, să poată gândi și acționa în manieră transeuropeană.

Prezentăm în continuare câteva dintre elementele care conduc la conturarea modelului de management european:

asigurarea mobilității la nivel european a resurselor umane, premisă pentru realizarea unei cariere europene sau internaționale;

asigurarea unei compatibilități între obiectivele companiilor mari europene și obiectivele concrete stabilite de comunitățile locale sau de guvernele țărilor europene;

crearea unei identități proprii organizațiilor europene bazată pe valori economice și sociale specifice continentului;

accentuarea rolului elementelor manageriale de natură informală, inclusiv a celor intreprenoriale, intraprenoriale, inovative;

descentralizarea companiilor transeuropene în unități de afaceri, mai ușor de coordonat pe orizontala sistemului de management.

Ca urmare, considerăm că modelul de management european necesită fundamentarea, conceperea, punerea în practică și evaluarea unor strategii la nivelul companiilor europene mai ales de dimensiune mare, astfel încât aceste strategii să propună obiective, opțiuni strategice, termene, resurse, care să permită obținerea unui real avantaj concurențial necesar pentru realizarea misiunii, dar nu în comparație cu alte companii din aceeași țară, ci în comparație cu alte companii din alte țări de pe continent. Conducerea acestor companii devenite transeuropene ar urma să fie realizată de ceea ce se numește din ce în ce mai des astăzi manager de companie transeuropeană sau euromanager.

Realizarea unui punct de vedere comun în privința modelului de management european, diferit de unul cultural, devine mai facilă dacă se cunosc unele dintre particularitățile managementului practicat în țările membre ale Uniunii Europene, ceea ce ne propunem să prezentăm în continuare.

2.3.1 Tipuri de organizații care funcționează în țările membre ale Uniunii Europene

În Europa se întâlnesc trei tipuri de companii mari, ale căror caracteristici le prezentăm în continuare:

Grupurile industriale, care se caracterizează prin realizarea unor activități comune și care acționează sinergic pentru a valorifica eficient resursele.

Holdingurile industriale, care sunt alcătuite din filiale sau din unități grupate în funcție de ramura de activitate în care acționează. Ele urmăresc obținerea unei sinergii atât la nivel de grup, cât și între grupurile componente ale holdingului.

Conglomeratele financiare, care sunt alcătuite din mai multe organizații a căror corelare este asigurată de echipa managerială prin intermediul pârghiilor financiare, a achizițiilor de capital și prin restructurări.

În anumite situații, companiile mari europene apreciază că, pentru a face față concurenței exercitate de companii americane sau japoneze sau pentru a depăși unele restricții de natură contextuală, pot încheia alianțe strategice. În acest mod se creează posibilitatea ca, pentru creșterea performanțelor, două sau mai multe firme să formeze o alianță, alegând una dintre modalitățile următoare:

licențierea unor tehnologii, în cazul înființării unei societăți mixte;

încheierea unor contracte de distribuție de produse sau de prestări de

servicii, simultan cu înființarea unei societăți mixte;

încheierea unor contracte de distribuție de produse sau de prestări de servicii, împreună cu cooperarea în realizarea produselor sau în prestarea serviciilor între două sau mai multe firme;

încheierea unor contracte de distribuție concomitent cu înființarea unei societăți mixte și cu cooperarea în producție sau cea tehnologică între două sau mai multe firme.

2.3.2 Tipuri de structuri organizatorice folosite în organizațiile din statele membre ale Uniunii Europene

În Europa se întâlnesc în practica managerială mai multe tipuri de structuri organizatorice. Deși fiecare dintre acestea au fost utilizate inițial în puține țări, datorită unor particularități de natură culturală, în prezent, aceste tipuri se folosesc în cea mai mare parte a statelor membre ale Uniunii Europene. Le prezentăm în continuare:

A. Structura de tip funcțional – simplă, compusă sau complexă. Structura funcțională simplă se caracterizează prin existența unor subdiviziuni organizatorice axate pe funcțiunile organizației, conduse de directori specializați, subordonați directorului general. Structura funcțională compusă este cea în care directorul general are în subordine atât subdiviziunile organizatorice axate pe funcțiuni, dar și unele unități de producție, create pe domenii de activitate, de regulă producție sau comercializare (figura 2.2, figura 2.3, figura 2.4).

Fig. 2.2. Structura de tip funțională simplă

Fig 2.3. Structura de tip funcțională compusă

unități de producție (pe produse, tehnologii) divizii comerciale (pe produse și/sau piețe)

Fig 2.4. Structura de tip funcțională complexă

DIRECTORAT

Structura funcțională complexă este aceea în care membrii directoratului își împart în mod egal responsabilitățile de natură operațională.

B. Structura de tip divizional. Directoratul acestor companii semnifică faptul că responsabilitățile sunt în mod egal distribuite între membrii acestuia. Aceste structuri folosesc la sediul central mai multe persoane, care realizează mai multe funcțiuni, decât la nivelul diviziilor. Uneori se creează subdivizii, considerate centre de profit (figura 2.5).

DIRECTORAT

Departamente

Centrale

Divizii

Compartimente

Funcționale

Subdivizii

C. Structura de tip holding – simplu sau complex. Holdingul asigură descentralizarea în plan decizional, cu mijloace de coordonare la niveluri ierarhice diferite. Holdingul simplu are un sediu social în care lucrează un număr mic de persoane, acestea coordonând filialele. Fiecare filială are un Consiliu de Administrație și produce sub marcă proprie. În cadrul holdingului complex, pentru unele domenii de activitate sau produse se organizează divizii în cadrul cărora se constituie filiale (figura 2.6, figura 2.7).

Figura 2.6. Structura unui holding simplu

Director

vânzări

Figura 2.7. Structura unui holding complex

2.3.3 Procesul decizional în companiile mari din statele member ale Uniunii Europene

Managerii sau organismele manageriale participative sunt cele care au atribuții precise în privința proceselor decizionale care se derulează în companiile mari europene. Elemente contextuale, dar și particularitățile de natură culturală impun unele aspecte particulare acestor procese decizionale; cu toate acestea, însă, există aspecte comune, dintre care prezentăm în continuare câteva:

gradul de centralizare a autorității decizionale este ridicat;

se utilizează managementul participativ ca principiu managerial, precum și codeterminarea, care presupun, în anumite condiții, nu numai consultarea salariaților, dar și adoptarea în comun a unor decizii;

participarea comună a organismelor statului, a organizațiilor și a salariaților la adoptarea unor decizii cu profunde implicații sociale;

diferențele de natură culturală reprezintă unul dintre criteriile decizionale utilizate în companii.

2.3.4 Managementul și resursele umane în companiile europene

În statele membre ale Uniunii Europene, ca regulă, atât salariații, cât și managerii, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află dispun de o solidă pregătire, după caz, profesională, respectiv managerială. Mai mult decât atât, euromanagerii sunt bine pregătiți din punct de vedere profesional, pentru a cunoaște domeniul pe care îl conduc, dar dispun și de pregătire în domeniul managementului, obținută ca urmare a unor cursuri de specialitate, a unor programe de pregătire managerială, sau a pasiunii pentru această meserie de manager.

Nivelul înalt de pregătire a salariaților este impus de tehnologia folosită, de nivelul tehnic ridicat al utilajelor și echipamentelor, de calitatea ridicată a materiei prime, de rolul determinant al informației și al cunoștințelor, de cerințele clienților, de accentuarea concurenței în toate domeniile de activitate.

Euromanagerii, mai mult decât salariații trebuie să cunoască și să interpreteze legislația, să dispună de abilități de comunicare și de negociere deosebite, să aibă o personalitate bine conturată, să accepte riscul, să inițieze și să conducă procese complexe de inovare și de schimbare organizațională.

2.3.5 Relația dintre management și sindicate în companiile europene

Sindicatele din statele membre ale Uniunii Europene sunt constituite oarecum asemănător celor din Statele Unite ale Americii, al căror exemplu îl urmează, pe ramuri, subramuri sau domenii de activitate. Cele mai puternice sunt sindicatele constituite din muncitori. Procesul de sindicalizare a salariaților companiilor europene este influențat de particularitățile de natură culturală, de legislație și de stilul predominant de management. Ca urmare, procentul salariaților sindicalizați este foarte

diferit (Franța-9%, Spania-16%, Marea Britanie-38%, Italia-40%, Suedia-70%).

Și în ceea ce privește relațiile dintre management și sindicate există diferențe. Astfel acestea se caracterizează prin cooperare în țările anglosaxone și în cele nordice, respectiv prin confruntări în țările latine și sudice. Slaba experiență sindicală (cu excepția Poloniei) face ca țările din centrul continentului și cele baltice să oscileze spre una sau alta dintre cele două direcții.

Urmare a acestor relații, și formele de luptă sindicală sunt diferite. Astfel, în țările nordice și în cele anglo-saxone, greva este considerată forma extremă de protest, la care se recurge rar, doar dacă celelalte forme de exprimare a doleanțelor sindicalelor au rămas fără rezultat. În schimb, în țările latine, în cele sudice și din ce în ce mai mult și în țările baltice sau din centrul continentului, greva este considerată chiar ca o formă preliminară a negocierilor dintre management și sindicat, o formă des folosită de amenințare, de presiune, chiar dacă adesea contravine legislației muncii.

2.4 Perspective ale managementului European

Diferențele de natură geografică, socială, economică, legislativă, culturală dintre statele membre ale Uniunii Europene obligă pe cei interesați de problematica managementului comparat internațional să acorde atenția necesară acestor particularități atunci când se intenționează realizarea unei abordări globale a managementului european. Cu toate acestea, având în vedere aspectele prezentate anterior, se conturează pentru anii care urmează, unele perspective comune, dintre care prezentăm în continuare pe cele mai evidente:

armonizarea legislației în domeniul relațiilor de muncă, pentru a permite libera circulație a forței de muncă între statele membre ale uniunii;

armonizarea practicilor manageriale, pentru a permite atât euromanagerilor să poată ocupa funcții de management în companii din orice țară europeană, cât și salariaților să se obișnuiască cu un stil de management european, practicat de manageri proveniți din orice țară europeană;

desăvârșirea modelului de management european, ca urmare a valorizării avantajelor acestuia, devenite evidente odată cu extinderea spre est a Uniunii Europene;

plasarea Uniunii Europene în poziția de lider în comerțul internațional, în comparație cu Statele Unite ale Americii și cu Japonia;

conservarea diferențelor de natură culturală dintre țările membre ale uniunii, capabile să asigure, la nevoie, particularizarea managementului de tip european la specificul concret al unei țări;

întărirea rolului instituțiilor europene pentru a face față provocărilor generate de extinderea fără precedent spre est din anul 2004 și spre vest în anul 2007 când au aderat Bulgaria și România, urmată probabil mai târziu de aderarea Croației și a Turciei;

analiza atentă, monitorizarea și luarea în considerare în procesele decizionale pan-europene a elementelor care marchează politica la nivel mondial, care pot genera influențe asupra managementului european, precum: accentuarea manifestărilor xenofobe, naționaliste, extremiste; creșterea alarmantă a prețului petrolului; deprecierea puternică a dolarului american și valorizarea excesivă a monedei europene; modificarea generală a mediului ambiant ca urmare a intervenției excesive a omului, a poluării, a industrializării puternice; acutizarea concurenței internaționale și chiar între statele membre ale Uniunii Europene în anumite domenii considerate cheie pentru respectivele economii;

schimbarea de viziune în ceea ce privește pregătirea euromanagerilor, în sensul identificării, dezvoltării și utilizării abilităților manageriale care asigură compatibilizarea strategiei companiilor europene cu performanțele și dezvoltarea individuală a euromanagerilor;

creșterea rolului leadershipului, considerat a avea o contribuție decisivă în obținerea performanțelor manageriale;

schimbarea viziuni în privința controlului activităților desfășurate de marile companii europene, în sensul utilizării unor complexe strategii de control, dintre care amintim: controlul personal centralizat; controlul birocratic; controlul axat pe rezultate; controlul cultural;

gestionarea corectă a potențialelor crize pe care le poate genera aderarea la Uniunea Europeană pentru managementul firmelor din statele care au aderat în anul 2004 și 2007

=== capitolul IV ===

Capitolul IV. Managementul în Spania

Din punct de vedere economic, Spania a cunoscut o dezvoltare spectaculoasă în ultimii 30 de ani, înregistrând printre cele mai înalte rate de creștere economică. Actualmente, Spania este considerată a cincea producătoare de automobile din lume, iar turismul a cunoscut o dezvoltare atât calitativă cât și cantitativă. Managementul întreprinderilor spaniole a fost influențat de o serie de particularități ale dezvoltării economiei, între care: dezvoltarea inegală a diferitelor regiuni, dependența de tehnologiile din străinătate, dependența în sectoarele cheie de investițiile străine. Diversitatea managementului spaniol se concretizează în stilul de management și în practicile manageriale diferit utilizate.

Sistemul economic se caracterizează prin 2 mari categorii de firme:

firme tradiționale care pot fi mici, cu caracter familial sau firme foarte mari cu caracter privat;

firme moderne apărute începând cu anii ’80.

În prima categorie de firme, planificarea nu este o practică curentă existând o distanță mare față de putere și, ca urmare, deciziile adoptate de managerii superiori sunt implementate la comandă de subordonați. Nici la nivelul firmelor mari tradiționale nu se pune problema prognozei întrucât nu există încredere în aceste rapoarte. Rezultatul acestei atitudini a fost un control concentrat pe cifra de afaceri și cash-flow.

În cazul firmelor moderne se folosesc consultanți în procesul de planificare. Conducerea acestor firme este asigurată de persoane instruite în cadrul unor țări străine precum SUA, ca urmare, valorile împărtășite de aceștia sunt mult mai apropiate de aceste țări.

Orientarea către costurile pe termen scurt și mai puțin către investițiile pe termen lung a reprezentat o altă motivare a politicii pieței libere și a culturii manageriale anti-stat. De asemenea atât în sectorul de stat, cât și în cel privat s-a înregistrat o creștere a interesului pentru problematica resurselor umane, pentru orientarea către consumator și către creșterea participării la conducerea organizației. Toate aceste noi orientări au ca scop creșterea flexibilității întreprinderilor în vederea adaptării lor mai rapide la cerințele pieței.

4.1. Managementul participativ și adoptarea deciziilor

Angajații companiilor din Spania preferă o relație apropiată cu un singur șef, pentru a beneficia de protecția acestuia și pentru a evita asumarea responsabilității unor opinii contrare. În general, angajații spanioli nu exprimă opinii contrare celor ale șefilor lor și îndeplinesc sarcinile impuse de către aceștia fără a solicita explicații suplimentare. în companiile spaniole consultările în ceea ce privește anumite subiecte se fac de sus în jos. Angajații sunt legați din punct de vedere emoțional de superiorii lor, dând dovadă de devotament și dependență, ori, în caz contrar, este valabilă regula ură și contra-dependență. În opinia lui Hofstede G., în unele țări distanța față de putere poate fi demonstrată prin rezultate contrare; în situațiile în care indexul distanței față de putere înregistrează valori mici, în realitate acesta este caracterizat de valori mari.

Diferența dintre nivelul dorit și nivelul demonstrat prin comportament evidențiază faptul că în Spania există un complex de autoritate, care poate fi explicat prin refuzul populației investigate de a discuta în mod deschis despre relația cu autoritatea. Angajaților spanioli le este teamă să exprime opinii contrare față de șefi și, de cele mai multe ori,atunci când sunt nevoiți să exprime opinii în acest sens, preferă să ofere un răspuns pozitiv, careînglobează termeni academici.

4.2. Intensitatea și formele exercitării previziunii

În Spania nivelul de anxietate (gradul de evitare a incertitudinii) este scăzut. Aceasta înseamnă că spaniolii sunt siguri în ceea ce privește viitorul și preferă siguranța zilei de mâine.. În companiile spaniole planificarea pe termen lung este la înălțime, preponderente fiind mecanismele de tip ofensiv.

În general, spaniolii întâmpină dificultăți minore în rezolvarea unor situații ambigue. Mai mult, corelarea acestei dimensiuni cu nivelul ridicat de individualism care caracterizează societățile discutate evidențiază faptul că spaniolii și germanii manifestă un grad scăzut de reticență față de opiniile altora. Mai mult, opiniile minoritare sunt de cele mai multe ori acceptate. Se manifestă un grad redus de rezistență față de acceptarea noului

Rezultatele diferitelor studii de management au evidențiat faptul că nivelul de individualism este ridicat, Spania și Germania fiind țari de tip individualist. Această dimensiune a culturii reprezintă un barometru pentru bogăția unei țări, deoarece individualism indică nevoia de autoafirmare și de independență financiară a membrilor societății.

Spania este o țară feminină, membrii societății în general și angajații în special caută un mediu de lucru colaborativ și solicită susținerea tuturor membrilor grupului din care fac parte.

În Spania nu există dificultăți în ceea ce privește promovarea femeilor în funcții de conducere. Valorile culturii de tip feminin determină un nivel mai scăzut de competitivitate al companiilor spaniole în comparație cu cele străine. De asemenea, angajații spanioli vor contribui într-o proporție redusă la schimbarea situației, deoarece aceștia prețuiesc foarte mult timpul liber de care dispun și cooperarea în detrimentul obiectivelor de performanță..

4.3. Managerii și stilul de conducere

Abordarea managerilor în companiile spaniole se bazează pe raționalitate. Compania este considerată o rețea de persoane, care se bazează pe competența și cunoștințele fiecăruia.

În comparație cu stilul de abordare al manegerilor germani, în companiile spaniole se pune un accent deosebit pe ceea ce înseamnă abilitățile de organizare și control ale managerilor. Puterea de a organiza și controla decurge din poziția ierarhică a managerului. În general stilul managerial frecvent întâlnit în companiile spaniole este cel autoritar. Din acest punct de vedere, una dintre problemele majore cu care managerii spanioli se confruntă a în activitatea desfășurată o reprezintă insuficienta disponibilitate a personalului de execuție pentru dezvoltarea responsabilității generale și pentru cooperare.

Stilul managerial practicat în Spania reprezintă stilul de conducere familial, care pune accentul pe bogăție și interesele personale.

4.4. Conținutul și modalitățile de exercitare a controlului

Exercitarea controlului în companiile spaniole are un caracter birocratic, fiind axată pe un grad ridicat de entralizare la nivel de companie. De cele mai multe ori, managerii sunt responsabili cu exercitarea funcției de control, aceștia folosind delegarea într-o măsură redusă. În companiile cu stilul de conducere german, rezultatele activității de control sunt corelate cu obiectivele planificării.

=== capitolul V ===

CAPITOLUL V. Comparații, asemănări și deosebiri între modelul german de management și cel spaniol

5.1. Management comparat: evoluție, necesitate și metodologie

5.1.1. Managementul comparat și business-ul internațional

O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe întregul frontul cercetării științifice, extinderea abordărilor comparatiste. Această largă proliferare se explică prin specificitatea și nivelul științific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatică, ampla diversitate națională, culturală și managerială, ce trebuie cunoscută, înțeleasă și luată în considerare în condițiile internaționalizării activităților economice, sociale, culturale și științifice. În plus, se observă tranziția de la capital, ca resursă de bază a dezvoltării economice, la știință și cunoștințe științifice.

O primă definire a acestei noi științe o realizează în 1978 William Newman – managementul comparat se ocupă de studiul similarităților și diferențelor din practica managerială locală din diferite țări.

Un pas înainte îl realizează Raghu Nath care consideră că, în sens larg, managementul comparat se concentrează asupra similarităților și diferențelor dintre sistemele de management și de afaceri din diferite contexte. Pe de altă parte sunt cuprinse și analizele comparative din cadrul aceleași culturi sau națiuni, dintre diferitele organizații problematică care vizează atât managementul cât și rezultatele economico-financiare respectiv eficiența economico-financiară.

Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer și reprezintă studiul și analiza managementului în diferite medii și a rațiunilor pentru care organizațiile obțin rezultate diferite în țări diferite.

Pornind de la definițiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al școlii românești de management, definește managementul comparat astfel: știința care studiază procesele și relațiile manageriale din organizații ce funcționează în contexte culturale naționale diferite, axându-se asupra identificării și analizării asemănărilor și deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internațional de know-how managerial și a creșterii funcționalității, eficacității și eficienței organizațiilor.

În concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe următoarele aspecte:

obiectul analizei trebuie să îl constituie procesele, conceptele și tehnicile de management;

comparația trebuie să se facă între țări sau culturi diferite;

abordarea comparativă trebuie să fie concentrată asupra reliefării similitudinilor și diferențelor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea modului de a conduce eficient o organizație într-o altă țară sau descoperirea modalităților de îmbunătățire a performanțelor economice ce țin de domeniul managementului;

analiza diferențelor comportamentale ale personalului din diverse țări, în procese de management, sistemul informațional, decizional și de structură organizatorică.

Managementul comparat este strâns legat de managementul internațional cu care uneori este confundat. Însă managementul internațional se ocupă de managementul și activitățile corporațiilor internaționale și, în mod specific, de asigurarea și controlul de fonduri, oameni și informații ce traversează frontiere naționale și politice. Sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare, întrucât spre deosebire de managementul internațional – care răspunde în mod expres cerințelor companiilor multinaționale, managementul comparat se ocupă de toate fenomenele managementului.

Creșterea pieței internaționale și globalizarea piețelor:

Piața internațională s-a dezvoltat în ultimele decenii într-un ritm intensiv care a determinat oportunități pentru extinderea și internaționalizarea activității firmelor. În aceste condiții, internaționalizarea piețelor și a activității ramurilor face tot mai dificilă considerarea unor firme ca fiind naționale. Dintre factorii cei mai importanți care au determinat această tendință amintim:

Restructurarea politică și schimbările în politica publică a națiunilor

Începând cu anii 90 în piața internațională s-a manifestat o extindere datorată noilor piețe libere din țările foste sovietice și din Europa de Est. Dar schimbări importante au avut loc și în India, care și-a liberalizat politicile comerciale și în China, unde s-a încurajat orientarea spre export.

La nivel global se poate observa că politica guvernamentală a fost schimbată înspre o întreprindere liberă, atragerea de capital străin, concurență, privatizare și reducerea intervenției statului în economie.

Înțelegerile comerciale internaționale

Acestea au avut ca obiective fie reducerea taxelor de comerț (ex. GATT) fie stipularea și verificarea respectării regulilor comerciale sau constituirea unei piațe comune cu liber schimb (ex. EU, NAFTA).

Revoluția în comunicație

Noile mijloace și tehnologii de comunicație au asigurat îmbunătățirea și creșterea colectării și diseminării de informații mult mai largi. Tehnologiile actuale permit managerilor să-și monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distanță și conduc la o convergență a gusturilor și stilurilor de viață ale consumatorilor.

Îmbunătățirile din transport

Căile de transport s-au dezvoltat atât în ceea ce privește modalitatea cât și rapiditatea, astfel că astăzi atât oamenii cât și bunurile materiale sunt transportate pe distanțe mari foarte rapid și relativ ieftin. Primul care a avut de câștigat datorită costurilor de transport mai mici și a îmbunătățirilor tehnologiilor de depozitare a fost comerțul de produse finite. Acest factor a asigurat o logistică eficientă și o creștere a activității organizației

Capitalul pe piața internațională

Pe piața internațională este evident faptul că sursele de capital sunt mult mai adânci. Astfel se consideră că există suficient capital, prin încurajarea investitorilor, băncilor, fondurilor de investiții pentru a finanța proiecte și afaceri internaționale.

Creșterea economică rapidă

În plan internațional s-au evidențiat țări cu o rată de creștere economică importantă, care au asigurat și dezvoltarea organizațiilor. Dacă până nu demult se considera ca fiind cea mai importantă Triada – SUA, Europa de Vest și Japonia, aceasta s-a extins în ultimii ani și asupra țărilor din Asia Occidentală. O rată ridicată de creștere economică asigură și oportunități pentru dezvoltarea comerțului și investițiilor naționale și internaționale. Această rată determină în țările respective o dezvoltare substanțială a clasei de mijloc care influențează creșterea cererii bunurilor de consum.

Adoptarea unei strategii de internaționalizare a firmelor se bazează pe stimulentele pe care le prezintă perspectivele oferite de piețele internaționale. Opțiunea strategică de a intra în piața și bunsiness-ul internațional este influențată de următorii factori:

linia de produse, resursele punctele forte și slăbiciunile firmei;

experiența istorică a firmei și obiectivele ei actuale;

condițiile din piața națională și internațională și din mediul de afaceri;

extinderea reglementărilor guvernamentale și riscurile politice.

Principalele modalități prin care firmele pot pătrunde pe piețele externe sunt:

Exportul – formă comună de pătrundere pe piețe externe și constă în vânzarea produselor dintr-o țară pe piețele altor țări.

Principalele elemente caracteristice sunt:

firmele care exportă nu trebuie să-și creeze facilități de producție în alte țări;

exportatorii trebuie să dispună de canale de distribuție, ceea ce presupune stabilirea de relații contractuale cu firme de distribuție și comercializare;

costurile de transport sunt mari;

exportatorii au un control redus asupra activității de marketing și asupra distribuirii produselor;

este dificilă satisfacerea cerințelor piețelor locale din diferite țări.

Importul – formă de cumpărare de produse sau servicii de pe piețe internaționale, datorită avantajelor oferite.

Elementele caracteristice sunt:

firmele identifică piețe cu produse, resurse la un cost redus;

importatorii aleg piețele și furnizorii în funcție de cost, localizare, caracteristicile produselor;

asigură fie derularea unor procese de fabricație înalt tehnologizate, fie acoperirea unor nișe de piață.

Barterul – formă de schimb ce apare atunci când vânzarea nu este plătită în totalitate în bani, ci în produse de care vânzătorul ar avea nevoie.

Acordarea de licențe și fracize – constă în autorizarea folosirii tehnologiei, a mărcii sau a unei metode de a derula o afacere altei firme în schimbul unei taxe.

Aspectele caracteristice acestei activități sunt:

firma care dă autorizarea pretinde o sumă de bani pentru fiecare unitate de produs fabricat și vândut;

firma care a primit licența preia toate riscurile, face investiții în sfera producției, suportă cheltuielile de marketing și distribuție;

este cea mai ieftină formă de expansiune internațională;

firma care autorizează are un control redus asupra producției și distribuției produselor;

oferă cel mai mic profit potențial, profitul se împarte;

prezintă cel mai mare risc potențial: însușirea de către firma licențiată a tehnologiei de fabricație o transformă într-un potențial puternic concurent.

Alianțele strategice – joint ventures

Determină apariția de societăți mixte. Alianța presupune o cooperare între firmele participante pentru a realiza o afacere în care își împart riscurile și resursele necesare.

Majoritatea alianțelor prezintă următoarele caracteristici:

oferă accesul la produse și tehnologii noi și cunoașterea condițiilor din piață;

asigură o creștere a pieței de desfacere;

determină economii la scală și pe această bază o îmbunătățire a nivelului costului de producție;

asigură cooperarea sau chiar eliminarea concurenței și pe această bază întărirea puterii pe piață.

Fuziuni și achiziții

Reprezintă cea mai rapidă modalitate de pătrundere pe o piață externă. Situația se caracterizează prin deținerea în totalitate a afacerii de către o organizație, fie prin achiziționarea pachetului majoritar de acțiuni, fie prin investiție directă.

Lohn-ul – formă tipică de subcontractare, prin care o organizație își deplasează activitatea de producție într-o regiune unde manopera este mică și își asumă obligativitatea asigurării materiilor prime, materialelor, subansamblelor, părților componente, precum și distribuția, desfacerea produselor realizate.

În funcție de strategia adoptată de către firme se pot identifica următoarele categorii, fiecare prezentând o diferențiere la nivel de obiective:

companii modiale caracterizate printr-o strictă standardizare a produselor, activităților de desfacere și marketing, a operațiilor de muncă și tehnologice și o coordonare foarte centralizată;

companii multinaționale care realizează produse complexe pentru piața mondială, distribuite prin filiale proprii plasate în diferite țări, beneficiind de o puternică reducere a cheltuielilor de producție și de înființare a unor rețele de distribuție internaționale;

companii internaționale care țin cont de pretențiile tot mai mari ale consumatorilor ce nu mai agreează ideea unei standardizări excesive a produselor și serviciilor, orientând comportamentul firmei spre o flexibilitate optimă.

Necesitatea apariției și dezvoltării managementului comparat

Necesitatea abordării managementului comparat rezidă tocmai în a identifica cauzele care determină ca nivelul de performanță economică al unei organizații sau națiuni să fie mai redus decât al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza următoarelor aspecte:

între diferite țări s-au dezvoltat puternice interdependențe pe plan economic ceea ce determină din punct de vedere informațional o analiză a culturii, politicii, situației economice și a procedurilor și proceselor manageriale caracteristice la nivel național;

studiul diferențelor culturale permite managerilor să-și dezvolte abilități de apreciere și înțelegere a diferențelor naționale cu o largă aplicabilitate practică în negociere;

determină o lărgire a variabilelor de analiză a fenomenelor manageriale și organizaționale, ceea ce asigură o dezvoltare a cunoașterii economice;

pe plan individual asigură o evaluare corectă a propriei culturi, a realităților naționale;

analiza comparativă este inevitabilă prin natura umană, ceea ce asigură identificarea și dezvoltarea unui standard de urmat.

R. Farmer consideră că una dintre premisele importante de cunoaștere și aplicare a conceptelor studiului comparat poate fi definită astfel: managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o țară este bogată sau săracă. Cu alte cuvinte eficiența economică a unei națiuni presupune pe de o parte studierea metodelor și tehnicilor de management practicat într-o țară dezvoltată, urmată de selectarea, implementarea și adaptarea la specificul națiunii interesate, problemă care presupune o abordare transnațională a managementului.

Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situație dată, întrucât există întotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizație, care depind de elementele specifice situației.

Astfel, esența managementului comparat este de a asigura transferul internațional de know-how managerial.

Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influențe favorabile asupra dinamicii managementului în general. Astfel vorbim despre o utilitate multiplă din mai multe puncte de vedere:

din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nișă în frontul cunoașterii științifice;

educațional, datorită cunoștințelor de management comparat s-a asigurat ridicarea substanțială a nivelului de pregătire a managerilor și specialiștilor;

managerial, întrucât oferă informații pentru îmbunătățirea practicii manageriale și a mijloacelor aplicate în managementul firmei;

economic, deoarece scopul său este de a spori eficiența și eficacitatea firmelor, țărilor în care se vor aplica rezultatele studiilor.

Comparații, asemănări și deosebiri

Germania poate fi caracterizată din punct de vedere managerial astfel: stil participativ în relațiile cu angajații, spirit de echipă, disciplină în muncă, nivel ridicat de performanță și orientare pe termen lung. Managerii germani manifestă responsabilitate pentru proprii angajați și societate, doresc să creeze ceva nou, sunt dispuși să își asume riscul în anumite condiții. Pentru această categorie de manageri principalele coordonate ale activității sunt continuarea afacerii, onoarea și reputația. În opinia unor specialiști, în numeroase situații, angajații își manifestă loialitatea față de firmă pentru a compensa deficitul de abilități. Loialitatea este una dintre principalele valori ale culturii de tip colectiv, de cele mai multe ori angajatorul neavând încredere în angajat.

Un element de diferențiere între cele două stiluri de management este distanța față de putere. Comportamentul spaniolilor poate fi astfel înțeles din punctul de vedere al faptului că preferă să nu intervină în exercițiul puterii și să se supună ordinelor date de sus. Această atitudine evidențiază faptul că Spania are nevoie de lideri autoritari, centralizare în decizii, iar populația preferă să urmeze regulile stabilite de către aceștia.

Angajații companiilor din Spania preferă o relație apropiată cu un singur șef, pentru a beneficia de protecția acestuia și pentru a evita asumarea responsabilității unor opinii contrare. În general, angajații români nu exprimă opinii contrare celor ale șefilor lor și îndeplinesc sarcinile impuse de către aceștia fără a solicita explicații suplimentare. în companiile spaniole consultările în ceea ce privește anumite subiecte se fac de sus în jos. Angajații sunt legați din punct de vedere emoțional de superiorii lor, dând dovadă de devotament și dependență, ori, în caz contrar, este valabilă regula ură și contra-dependență. În opinia lui Hofstede G., în unele țări distanța față de putere poate fi demonstrată prin rezultate contrare; în situațiile în care indexul distanței față de putere înregistrează valori mici, în realitate acesta este caracterizat de valori mari.

Diferența dintre nivelul dorit și nivelul demonstrat prin comportament evidențiază faptul că în Spania există un complex de autoritate, care poate fi explicat prin refuzul populației investigate de a discuta în mod deschis despre relația cu autoritatea. Angajaților spanioli le este teamă să exprime opinii contrare față de șefi și, de cele mai multe ori,atunci când sunt nevoiți să exprime opinii în acest sens, preferă să ofere un răspuns pozitiv, careînglobează termeni academici.

În Germania se constată o distanță mică față de putere.cu cat esalonul ierarhic este mai mare cu atat si influenta decizionala este superioara, situatie pe deplin explicabila si normala;

– participarea “de facto” a reprezentantilor la decizii este mai redusa decat cea institutionala;

– in Germania, intensitatea influentei decizionale a reprezentantilor salariatilor este mai mare, fiind pe locul secund in Europa dupa Suedia.

În Germania și Spania nivelul de anxietate (gradul de evitare a incertitudinii) este scăzut. Aceasta înseamnă că spaniolii și germanii sunt siguri în ceea ce privește viitorul și preferă siguranța zilei de mâine.. În companiile spaniole și germane, planificarea pe termen lung este la înălțime, preponderente fiind mecanismele de tip ofensiv.

În general, spaniolii întâmpină dificultăți minore în rezolvarea unor situații ambigue. Mai mult, corelarea acestei dimensiuni cu nivelul ridicat de individualism care caracterizează societățile discutate evidențiază faptul că spaniolii și germanii manifestă un grad scăzut de reticență față de opiniile altora. Mai mult, opiniile minoritare sunt de cele mai multe ori acceptate. Se manifestă un grad redus de rezistență față de acceptarea noului.

Cele două stiluri europene de management se aseamănă și în privința caracteristicii de individualism.

Rezultatele diferitelor studii de management au evidențiat faptul că nivelul de individualism este ridicat, Spania și Germania fiind țari de tip individualist. Nivelul de

Această dimensiune a culturii reprezintă un barometru pentru bogăția unei țări, deoarece individualism indică nevoia de autoafirmare și de independență financiară a membrilor societății.

Țările germanofone printre care și Germania au o cultura Masculina combinata cu un Control puternic al incertitudinii. Aceste tari au nevoie de o motivare bazata pe siguranta personala, care poate fi gasita prin obtinerea bogatiei
si prin munca intensa. Aceste tari au realizat o puternica crestere economica în perioada 1960-1970.

Spania este o țară feminină, membrii societății în general și angajații în special caută un mediu de lucru colaborativ și solicită susținerea tuturor membrilor grupului din care fac parte.

În Spania nu există dificultăți în ceea ce privește promovarea femeilor în funcții de conducere. Valorile culturii de tip feminin determină un nivel mai scăzut de competitivitate al companiilor spaniole în comparație cu cele străine. De asemenea, angajații spanioli vor contribui într-o proporție redusă la schimbarea situației, deoarece aceștia prețuiesc foarte mult timpul liber de care dispun și cooperarea în detrimentul obiectivelor de performanță.. În opinia lui Hofstede G., culturile feminine vor deveni preponderente în lume, deoarece numeroase activități au devenit automatizate, iar în aceste condiții cooperarea și factorul uman sunt esențiale pentru obținerea succesului.

Studiile efectuate de specialisti au abordat previziunea mai ales in functie de orizontul temporal acoperit, respectiv, pe termen lung si scurt.

În Germania firmele, folosesc, previziunile pe termen lung elaborand strategii si politici, de regula, pe perioade mai scurte, de 2-3 ani. Frecvent, acestea sunt mai putin formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un numar mai redus de persoane.

În ceea ce priveste previziunile pe termen scurt, se constata o diferenta fundamentala intre abordarea predominanta, in firmele germane, si cele din intreprinderile britanice sau franceze. La firmele din Germania in elaborarea previziunilor anuale se constata o larga participare a grupurilor de salariati in viziunea centrelor de costuri. Previziunile au o pronuntata fundamentare financiara, pentru fiecare echipa de munca stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizeaza actiunea si performanta.

Și în Spania predomină orientarea pe termen scurt, aceasta semnificând o înclinație spreprezent și trecut în detrimentul unor investiții pe termen lung, dar care implică un grad ridicat de nesiguranță.

Abordarea managerilor în companiile spaniole se bazează pe raționalitate. Compania este considerată o rețea de persoane, care se bazează pe competența și cunoștințele fiecăruia.

În comparație cu stilul de abordare al manegerilor germani, în companiile spaniole se pune un accent deosebit pe ceea ce înseamnă abilitățile de organizare și control ale managerilor. Puterea de a organiza și controla decurge din poziția ierarhică a managerului. În general stilul managerial frecvent întâlnit în companiile spaniole este cel autoritar. Din acest punct de vedere, una dintre problemele majore cu care managerii spanioli se confruntă a în activitatea desfășurată o reprezintă insuficienta disponibilitate a personalului de execuție pentru dezvoltarea responsabilității generale și pentru cooperare.

Sistemul german de control se caracterizeaza printr-un ridicat grad de centralizare (la fel ca si planificarea), folosind un apreciabil corp de specialisti si functionari. Pentru compartimentele de productie se utilizeaza o abordare descentralizata, bazata pe stabilirea de responsabilitati precise de control in sectii si ateliere. Natura controlului efectuat se armonizeaza cu tipul de planificare folosit, caracterizat prin detaliere si cuantificare operationala. Se stabilesc centre de costuri, se specifica sarcinile de realizat, standardele de respectat, folosindu-se un sistem informational bine pus la punct. Aceasta asigura un control sistematic asupra activitatilor de productie.

Exercitarea controlului în companiile spaniole are un caracter birocratic, fiind axată pe un grad ridicat de entralizare la nivel de companie. De cele mai multe ori, managerii sunt responsabili cu exercitarea funcției de control, aceștia folosind delegarea într-o măsură redusă. În companiile cu stilul de conducere german, rezultatele activității de control sunt corelate cu obiectivele planificării.

Stilul managerial practicat în Spania care reprezintă stilul de conducere familial, care pune accentul pe bogăție și interesele personale, apare în contrast cu cel autoritar caracteristic stilulului de conducere german, în care onoarea, interesele companiei și reputația reprezintă principalele valori.

În general, angajații spanioli preferă managerii care sunt dispuși să își asume riscul și responsabilitatea și consideră că apropierea de lideri le asigură protecția necesară și unele avantaje.