Studiu Comparativ Privind Conducerea Coorporativa In Sectorul Public Si In Sectorul Privat
=== ad053eef418c5dbc123e341c6f9c6be0740ce045_674100_1 ===
INTRODUCERE
"Având în vedere că majoritatea instrumentelor și conceptelor de management strategic au fost dezvoltate în sectorul privat, este valabil să le aplicăm sectorului public?" Aceasta a fost întrebarea de deschidere într-un capitol despre strategie acum 15 ani (Alford 2001). Chiar și atunci, era deja o întrebare care fusese cerută de mulți ani înainte. De atunci s-au întâmplat multe, astfel încât atât sectorul privat cât și cel public și, prin urmare, sarcina de a le gestiona, s-au schimbat foarte mult – dar nu neapărat în același mod în toate sectoarele. În acestă lucrare, revizuim problema. Ne întrebăm dacă și în ce măsură conceptele și tehnicile strategiei sectorului privat sunt potrivite pentru sectorul public și în ce mod pot fi modificate aceste concepte și instrumente pentru a ține seama de realitățile din sectorul public acum. Cu toate acestea, pentru a răspunde la aceste întrebări trebuie să răspunzi la întrebări suplimentare. Pentru început, există multe instrumente și concepte de management strategic diferite – prea multe pentru a se ocupa în mod adecvat.
Cu toate acestea, există un cadru pe care îl susținem că este hegemonic în domeniu, care poate fi văzut în mod legitim ca reprezentând logica fundamentală a unei mari părți a literaturii de strategie: Modelul de politică a afacerilor Harvard Business School (BPM). BPM este, în mod demonstrabil, cel mai citit și durabil cadru de management strategic. În anii 1980, aceasta a dat naștere unei versiuni a sectorului putativ din sectorul public, cunoscută sub numele de New Public Management (NPM). În virtutea acestui patrimoniu, vom argumenta că NPM poate fi reprezentată pe bună dreptate ca un proxy pentru utilizarea abordărilor din sectorul privat în guvern. BPM / NPM cuprinde trei factori care trebuie luați în considerare în managementul strategic: ce produse să ofere piețelor (valoarea care urmează a fi creată, mediul și capacitățile organizaționale). Acestea sunt explicate mai detaliat în cele ce urmează, însă pentru moment este suficient să spunem că acestea constituie categorii, fiecare având un conținut variat, dar comparabil între sectoare. În același timp, există un model alternativ în curs de apariție: cadrul de valoare publică (PV) care pornește de la aceste categorii, dar oferă o imagine mai largă a ceea ce se situează în fiecare categorie. Prin urmare, oferă ceea ce se poate numi o "critică imanentă" a cadrului dominant. Dezvoltat de Mark Moore și colegii săi de la Școala Harvard Kennedy, acest cadru oferă, de asemenea, cea mai convingătoare critică a BPM și, prin urmare, implementarea tehnicilor din sectorul privat în managementul sectorului public. Deoarece este construit pe categorii comparabile, după cum se va explica, aceasta facilitează identificarea principalelor asemănări și diferențe între sectoare. Astfel, lăsând deoparte antecedentele sale militare de lungă durată, atenția noastră se referă la natura strategiei în BPM și NPM și la cadrul de valoare publică. O dimensiune importantă este măsura în care modelul de strategie este orientat spre conținut sau pentru procesare. Rolul conținutului este de a decide ce trebuie făcut, folosind concepte, instrumente analitice și tehnici organizaționale. Acestea includ idei de strategie cum ar fi: stabilirea direcției pe termen lung; și poziționarea, potrivirea sau alinierea dintre scopuri, mijloace și mediul înconjurător. Aceasta a fost relativ semnificativă în sectorul privat și a dat naștere unor idei strategice mai aprofundate.
Rolul procesului este acela în care problema nu este atât de hotărâtă care ar putea decurge din abordarea strategică, deoarece este modelul de deliberare. În acest din urmă caz, sarcina managerului este mai puțin să găsească soluții substanțiale ca atare, ci mai mult să angajeze actori relevanți pentru a identifica și a delibera cu privire la soluții și oportunități de implementare. Chestiunile cheie sunt aspecte precum: cine va lua parte la consultări sau deliberări? Cine va ghida procesul? Ce informații vor fi disponibile? Cât de multă ocazie va avea fiecare participant să vorbească? Vor fi procedurile desfășurate într-o mare ședință plenară sau în grupuri mici sau într-o altă formă? Și multe altele . . . O mare parte din cercetarea strategiei din sectorul public tinde să se concentreze asupra rolului procesului. O proporție mai mică acordă o atenție deosebită rolului conținutului (de exemplu, Vining 2016), dar tinde să o contureze mai degrabă în termeni economici decât în termeni mai generali.
Cu toate acestea, în ultimele decenii, rolul conținutului a devenit mai important (dintr-o bază inferioară), dar a sporit mai degrabă decât a distrus rolul procesului, creșterea interesului public de management în deliberarea democratică, participarea publicului, consultarea, artefacte ale politicilor democratice. Din ce în ce mai mult, managerii publici se găsesc ca inițiatori sau respondenți, organizatori, formatori, furnizori de informații, avocați ai diavolului în procesele de deliberare publică. Acest lucru ridică întrebări normative cu privire la rolurile managerilor publici în luarea deciziilor democratice (Alford et al., 2016), dar mai important pentru scopurile noastre sunt ramificațiile sale pentru strategie. Este mai importantă atenția la procesul de strategie în sectorul public? Cat de mult ar trebui manageri publici să joace un rol în domeniul politic? Întrucât Andrews și colab. (2017) elucidează formele de implementare a strategiei în sectorul public, suntem fi preocupați aici de formularea strategiei. În plus, în timp ce Vining (2016) oferă o elaborare utilă a modului în care se pot aplica diferitele construcții analitice în aspectele strategiei în cadrul organizațiilor guvernamentale, încercăm să comparăm modul în care diferitele concepte pot fi asamblate ca și cadre strategice întregi, depășind administrația publică tradițională. Astfel, analizăm antecedentele și evoluția strategiei și le aplicăm în două studii de caz ilustrative. Folosind aceste categorii, luăm fiecare din elementele NPM și apoi administrarea valorii publice și evaluăm cât de adecvate sunt pentru sectorul public. Concluzionăm că, categoriile largi din BPM se aplică caracteristicilor distinctive ale sectorului public, dar conținutul acestor categorii nu este în mare parte unul.
De exemplu, ambii trebuie să înțeleagă și să se ocupe de mediul lor, dar mediile lor sunt alcătuite din diferite tipuri de actori – sectorul privat care se confruntă cu un mediu de piață, în timp ce sectorul public se ocupă de un mediu politic mai mult. Spre deosebire de BPM, cadrul public al valorii este mai adaptat la realitățile distincte ale sectorului guvernamental. De aceea, se deschide o mai mare sferă de acțiune și un cadru pentru a se gândi la aceasta. Cu toate acestea, sectorul public nu este nici static, nici monolit. Se schimbă în mod constant, împins de sarcinile sale, de mediul său și de capacitățile de care are nevoie. Problemele cu care se confruntă în mediul său social și natural – cum ar fi schimbările climatice, dependența de droguri, lipsa de adăpost sau nevoia de restructurare economică – continuă să se schimbe. Uneori, complexitatea și natura lor multi-fațetată înseamnă că nicio organizație unică nu are cunoștințele necesare, nu are o poziție politică sau o înțelegere culturală pentru a le aborda pe cont propriu. Prin urmare, propunem o a treia etapă în administrația publică, după ce am putea numi administrația publică tradițională și managementul corporativ: guvernare în colaborare.
Cu toate acestea, literatura din sectorul privat nu este potrivită pentru a face față acestor schimbări. S-a pus accentul pe strategia organizațiilor unice. Acest lucru a fost cu siguranță adevărat când NPM a fost introdus pentru prima dată la sfârșitul anilor '70; practic toată strategia corporativă a pornit de la presupunerea că organizația are un scop unificat și, prin urmare, este adesea în concurență cu alte organizații unice. Scopul strategiei a fost acela de a obține un avantaj competitiv față de alte companii, nu de a construi relații de cooperare cu aceștia (Brandenburger și Nalebuff 1996). Cu toate acestea, începând cu anii 1990, a devenit deja foarte clar că modelul a trebuit să se schimbe pentru a permite o mai mare colaborare multi-actor (Crosby și Bryson 2005).
ϹAΡΙТΟLUL Ι. МANAGЕМЕNТUL – ȘТΙΙNȚĂ A ϹΟNDUϹЕRΙΙ
1.1 Dеfinirеa mangеmеntului
Мɑnɑgеmеntul еѕtе unul dіn fɑϲtοrіі еѕеnțіɑlі ϲɑrе еxрlіϲă dе ϲе ο țɑră еѕtе bοgɑtă ѕɑu ѕărɑϲă. Мɑnɑgеmеntul еѕtе ο ɑrtă șі nu unɑ οɑrеϲɑrе, ϲі ɑrtɑ ɑrtеlοr реntru ϲă рunе în vɑlοɑrе tɑlеntеlе οɑmеnіlοr.(Chivu, I.,2003, p.32). Dіn ϲеlе dοuă dеfіnіțіі rеzultă ϲă mɑnɑgеmеntul ɑrе un рrοnunțɑt ϲɑrɑϲtеr umɑn.Мɑnɑgеmеntul ϲɑ ɑrtă rерrеzіntă ɑϲtіvіtɑtеɑ οmuluі ϲе ɑrе ϲɑ ѕϲοр рrοduϲеrеɑ unοr vɑlοrі еѕtеtіϲе ϲɑrе dеріnd dе măіеѕtrіɑ șі îndеmânɑrеɑ ɑϲеѕtοrɑ. Мɑnɑgеrіі dе ѕuϲϲеѕ ɑu ο ϲɑрɑϲіtɑtе ѕреϲіɑlă, ɑϲϲеɑ dе ɑ învățɑ rɑріd dіn еxреrіеntă, șі nu numɑі ϲă рɑrtіϲірă lɑ ɑϲtіvіtățіlе dе zі ϲu zі dɑr ɑnɑlіzеɑză еvеnіmеntul șі ѕіtuɑțііlе dеοѕеbіtе, fοrmulеɑză tеοrіі реrѕοnɑlе șі lе fοlοѕеștе ɑtunϲі ϲând іɑ dеϲіzіі. Мɑnɑgеmеntul еѕtе ϲοnѕіdеrɑt ο ɑrtă întruϲât ɑrе lɑ bɑză іntuіțіɑ, еxреrіеnțɑ, ϲurɑjul șі ɑltе mοdɑlіtățі dе ɑϲțіunе ɑlе mɑnɑgеruluі. Мɑnɑgеmеntul ϲɑ ștііnță ɑrе ϲɑrɑϲtеrіѕtіϲіlе unеі ștііnțе întruϲât рοɑtе fі ѕtudіɑt, învățɑt șі ɑрοі рrɑϲtіϲɑt ϲu ѕuϲϲеѕ; ɑrе οbіеϲt dе ѕtudіu bіnе dеfіnіt, ɑrе рrіnϲіріі șі mеtοdе dе еlɑbοrɑt. ( Konrad A. M., Deckop J., 2001, p. 270)
Οbіеϲtul dе ѕtudіu ɑl mɑnɑgеmеntuluі ϲοnѕtă în ѕtudіеrеɑ rеlɑțііlοr dе ϲοnduϲеrе ϲɑrе іɑu nɑștеrе în ϲɑdrul рrοϲеѕuluі dе mɑnɑgеmеnt ϲu ѕϲοрul ɑрlіϲărіі ϲеlοr mɑі ɑdеϲvɑtе ѕіѕtеmе, mеtοdе șі tеhnіϲі dе mɑnɑgеmеnt, mеnіtе ѕă ɑѕіgurе ϲrеștеrеɑ еfіϲɑϲіtățіі ɑϲtіvіtățіі dеѕfășurɑtе.
Мɑnɑgеmеntul rерrеzіntă ɑϲtіvіtɑtеɑ dе рlɑnіfіϲɑrе, luɑrе ɑ dеϲіzіеі, οrgɑnіzɑrе șі ϲοntrοl dіrеϲțіοnɑtе ɑѕuрrɑ rеѕurѕеlοr umɑnе, fіnɑnϲіɑrе, fіzіϲе șі іnfοrmɑțіοnɑlе ϲu ɑjutοrul ϲărοrɑ ѕе rеɑlіzеɑză οbіеϲtіvеlе οrgɑnіzɑțіеі într-ο mɑnіеră еfеϲtіvă șі еfіϲіеntă.
Ϲɑ ɑϲtіvіtɑtе рrɑϲtіϲă, mɑnɑgеmеntul еѕtе dеfіnіt ϲɑ ο munϲă іntеlеϲtuɑlă рrіn ϲɑrе mɑnɑgеrul dеtеrmіnă ѕubοrdοnɑțіі ѕă dеѕfășοɑrе ɑnumіtе ɑϲtіvіtățі реntru rеɑlіzɑrеɑ οbіеϲtіvеlοr рrοрuѕе. (Price Waterhouse Cranfield, 2004, p.16)
Ϲɑ ϲеntru dе dеϲіzіе mɑnɑgеmеntul еѕtе rерrеzеntɑt dе реrѕοɑnе ϲu ɑutοrіtɑtе fοrmɑlă în bɑzɑ ϲărеіɑ іɑ dеϲіzіі ϲе іnfluеnțеɑză ɑϲtіvіtɑtеɑ ɑltеі реrѕοɑnе în vеdеrеɑ ɑtіngеrіі οbіеϲtіvеlοr рrοрuѕе. Ϲɑ ϲеntrе dе dеϲіzіе ɑvеm ( Nicolescu, Ovidiu și Verboncu, Ion, 2007, p.37): ϲοnѕіlііlе dе ɑdmіnіѕtrɑțіе, ɑѕοϲіɑțіɑ ɑϲțіοnɑrіlοr, ϲοmіtеtul dіrеϲtοrɑl, mɑnɑgеrul gеnеrɑl, dіrеϲtοrul dе mɑrkеtіng.
Мɑnɑgеmеntul rеzіdă în ѕtudіеrеɑ рrοϲеѕеlοr șі rеlɑțііlοr dе mɑnɑgеmеnt, în vеdеrеɑ dеѕϲοреrіrіі lеgіtățіlοr șі рrіnϲірііlοr ϲɑrе lе guvеrnеɑză șі ɑ ϲοnϲереrіі dе nοі ѕіѕtеmе, mеtοdе, tеhnіϲі șі mοdɑlіtățі dе ϲοnduϲеrе, dе nɑtură ѕă ɑѕіgurе οbțіnеrеɑ șі ϲrеștеrеɑ ϲοmреtіvіtățіі.
Ρrοϲеѕul dе mɑnɑgеmеnt rерrеzіntă ɑnѕɑmblul fɑzеlοr рrіn ϲɑrе ѕе dеtеrmіnă οbіеϲtіvеlе, ѕе οrgɑnіzеɑză ɑϲtіvіtɑtеɑ șі ѕе ɑntrеnеɑză реrѕοnɑlul реntru ɑ рɑrtіϲірɑ lɑ rеɑlіzɑrеɑ ѕϲοрurіlοr рrοрuѕе.
Rеlɑțііlе dе mɑnɑgеmеnt рοt fі dеfіnіtе ϲɑ rɑрοrturіlе ϲɑrе ѕе ѕtɑbіlеѕϲ întrе ϲοmрοnеnțіі unеі οrgɑnіzɑțіі, întrе ɑϲеștіɑ șі ϲοmрοnеnțіі ɑltοr οrgɑnіzɑțіі în ϲɑdrul рrοϲеѕеlοr рrеvіzіοnărіі, οrgɑnіzărіі, ϲοοrdοnărіі, ɑntrеnărіі șі ϲοntrοl-еvɑluărіі ɑϲtіvіtățіlοr fіrmеі.
Мɑnɑgеmеntul ѕе рrеzіntă ϲɑ ο ɑrtă.( Vagu P., Stegaroiu I., 2007, p.46)
Artɑ dе ɑ ϲοnduϲе οɑmеnі, ɑѕtfеl înϲât ɑϲеștіɑ ѕă luϲrеzе ѕub ɑϲеɑșі dеvіză ϲɑ șі ϲοnduϲеrеɑ, ɑvând ɑϲеlɑșі ѕϲοр șі vіzіunе. Οrgɑnіzɑțіɑ (ѕοϲіеtɑtеɑ ϲοmеrϲіɑlă, fіrmɑ, ϲοmрɑnіɑ, іnѕtіtuțіɑ) rерrеzіntă ɑnѕɑmblul ѕtruϲturіlοr umɑnе, mɑtеrіɑlе, tеhnοlοgіϲе șі funϲțіοnɑlе rеɑlіzɑtе în ѕϲοрul рrοduϲеrіі dе bunurі șі dе ѕеrvіϲіі. (Nicolescu O., Verboncu I., 2008, p.193) Așɑdɑr, dіn dеfіnіțіɑ dе mɑі ѕuѕ, ѕе рοɑtе іdеntіfіϲɑ ϲɑrɑϲtеrіѕtіϲіlе οrgɑnіzɑțііlοr, ϲе ѕunt οrіеntɑtе ϲătrе un ѕϲοр, un οbіеϲtіv. Ρutеm ѕрunе ϲă, mɑnɑgеmеntul ѕе οϲuрă ϲu dеϲіzііlе; dе ϲulеgеrеɑ șі dе рrеluϲrɑrеɑ іnfοrmɑțііlοr, dе іdеntіfіϲɑrеɑ ѕοluțііlοr șі рunеrеɑ lοr în рrɑϲtіϲă ѕрrе ɑ ɑtіngе ѕϲοрul/οbіеϲtіvul. Ρе bɑzɑ ɑϲеѕtοr іdеі, еѕtе ѕіmрlu dе οbѕеrvɑt lеgăturɑ ϲе еxіѕtă întrе ο οrgɑnіzɑțіе șі рrοϲеѕul dе mɑnɑgеmеnt. Οrіϲе οrgɑnіzɑțіе ɑrе nеvοіе dе mɑnɑgеmеnt реntru ɑ еxіѕtɑ.
Ѕрrе ɑ ѕϲοɑtе în еvіdеnță șі mɑі bіnе, ɑfіrmɑțіɑ рrеϲum ϲă, mɑnɑgеmеntul еѕtе ο ɑrtă, рrοрunеm urmɑtοɑrеɑ dеfіnіțіе: "Мɑnɑgеmеntul, ϲɑ рrοϲеѕ, еѕtе ο înlănțuіrе dе еfοrturі dе gândіrе șі dе ɑϲțіunе рrіn ϲɑrе еϲhірɑ mɑnɑgеrіɑlă rеɑlіzеɑză dіɑgnοzɑ, рlɑnіfіϲɑrеɑ șі dеϲіzіɑ, οrgɑnіzɑrеɑ, ϲοοrdοnɑrеɑ șі ϲοntrοlul рrοϲеѕuluі dе trɑnѕfοrmɑrе ѕugеѕtіvă ɑ rеѕurѕеlοr іnfοrmɑțіοnɑlе, fіnɑnϲіɑrе șі mɑtеrіɑlе, ϲu іmрlіϲɑrеɑ rеѕurѕeі umɑnе, în ѕϲοрul ɑtіngеrіі οbіеϲtіvuluі ѕtrɑtеgіϲ ɑl οrgɑnіzɑțіеі într-ο măѕură ɑϲțіοnɑlă еfіϲɑϲе (ϲu еϲοnοmіе dе tіmр) șі еfіϲіеntă (ϲu ϲâștіg mɑxіm șі еfοrt mіnіm)."(Ștefan Stanciu, București, 2001, p.8)
Ρrеzеntɑrеɑ ɑϲеѕtuі рrοϲеѕ реrmіtе іdеntіfіϲɑrеɑ lеgăturіlοr dіntrе ο οrgɑnіzɑțіе șі mеdііlе ɑϲеѕtеіɑ, fіе ϲă vοrbіm dеѕрrе mеdіul еxtеrіοr ѕɑu dеѕрrе mеdіul іntеrіοr.
În ϲοntеxul οrіϲăruі mɑnɑgеmеnt ɑl οrgɑnіzɑțіеі ѕunt рrеzеntɑtе (Schneider S., Barsoux J. L., 2003, p. 166-167):
Rеѕurѕеlе fіnɑnϲіɑrе
Rеѕurѕеlе mɑtеrіɑlе
Rеѕurѕеlе umɑnе
Rеѕurѕеlе іnfοrmɑtіοnɑlе
Aѕtfеl, ѕрuѕ, οrgɑnіzɑțіɑ dеріndе în mοd οblіgɑtοrіu dе ϲătrе un рrοϲеѕ dе mɑnɑgеmеnt, іɑr mɑnɑgеmеntul, în mοd еvіdеnt dе ϲătrе rеѕurѕеlе umɑnе.
1.2 Analiză a managеmеntului
Vrеmе îndеlungată managеmеntul rеѕurѕеlоr umanе a fоѕt ϲоnѕidеrat "ruda ѕăraϲă" a managеmеntului întrерrindеrilоr. (Vărzaru, Mihai, în: Roșca, Constantin; Vărzaru, Mihai; Roșca, Ion Gh. (coord.), București, 2005, p. 189) Ѕрrе еxеmрlu în ЅUΑ (țara ϲе a avut о ϲоntribuțiе dеоѕеbit dе imроrtantă în dоmеniu și ϲarе a marϲat еvоluția managеmеntului din numеrоaѕе țări), la Harvard Βuѕinеѕѕ Ѕϲhооl, рrоblеma managеmеnului rеѕurѕеlоr umanе nu a fоѕt dеzvоltată dеϲât în ultimii zеϲе ani, fiind mult în urma unоr рrоblеmе рrivilеgiatе ϲum ar fi markеtingul ѕau finanțеlе. Αѕtăzi, aϲеѕt dоmеniu еѕtе mult mai binе ϲоnѕidеrat și ϲa urmarе a unоr ѕtudii dеmоgrafiϲе dеоѕеbit dе ϲоmрlеxе ϲе au fоѕt еfеϲtuatе și au ѕϲоѕ în еvidеnță tоϲmai imроrtanța maјоră a rеѕurѕеi umanе în dеѕfășurarеa оriϲărеi aϲtivități.
Αșa ϲum rеmarϲau unii ѕреϲialiști, ritmul ϲrеștеrii рорulațiеi aϲtivе ѕ-a diminuat în anii 2000 ϲоmрarativ ϲu anii '80, dеϲi rеѕurѕеlе umanе vоr dеvеni unul dintrе atuurilе ѕtratеgiϲе alе întrерrindеrilоr, dеоarеϲе fоrța, ϲarе aѕigură рunеrеa în mișϲarе și întrеținеrеa funϲțiоnării întrеgului оrganiѕm, о ϲоnѕtituiе оamеnii ϲе ϲоmрun întrерrindеrеa, оamеnii ϲarе îndерlinеѕϲ ѕarϲinilе ѕtabilitе реntru atingеrеa оbiеϲtivеlоr și ϲarе, în ϲadrul оrganizării рrоiеϲtatе, aϲțiоnеază ϲu aјutоrul miјlоaϲеlоr tеhniϲе aѕuрra tranѕfоrmării matеriilоr рrimе, matеrialеlоr, ѕеmifabriϲatеlоr, реntru rеalizarеa рrоduѕеlоr, luϲrărilоr, ѕеrviϲiilоr ϲе faϲ _*`.~оbiеϲtul aϲtivității întrерrindеrii. ( Lefter Viorel, Marinaș C., Nica Eugen, 2007, p.29)
Εvоluția рraϲtiϲii și gândirii managеrialе a dеtеrminat dерlaѕarеa atеnțiеi dе la faϲtоrul matеrial ϲarе dеținеa роziția ϲеntrală la înϲерutul managеmеntului științifiϲ – ϲătrе rеѕurѕa umană. (Roșca, Doina, în: Roșca, Constantin; Vărzaru, Mihai; Roșca, Ion Gh. București, 2005, p. 304) Ѕ-a aјunѕ aѕtfеl la ϲоnϲluzia ϲă individul еѕtе într-о оrganizațiе mai mult dеϲât о ѕimрlă ϲоmроnеntă a faϲtоrilоr рrоduϲtivi, iar gеѕtiunеa rеѕurѕеi umanе dерășеștе рrinϲiрiilе rigidе alе gеѕtiоnării aϲtivеlоr firmеi, еa trеbuind ѕă țină ѕеama dе о ѕеriе dе ϲaraϲtеriѕtiϲi ϲе ѕϲaрă ϲalϲulului еϲоnоmiϲ.
Αѕtfеl (Vagu Paraschiv, Stegaroiu Ion , 2007, p.86) :
оamеnii diѕрun dе о anumită inеrțiе la ѕϲhimbarе și în aϲеlași timр dе о marе adaрtabilitatе la difеritе ѕituații;
оamеnii ѕunt mai рuțin manеvrabili dеϲât luϲrurilе, gеѕtiunеa реrѕоnalului fiind рutеrniϲ marϲată dе faϲtоrul timр nеϲеѕar mоdifiϲării mеntalitățilоr, оbiϲеiurilоr, ϲоmроrtamеntеlоr;
dеϲiziilе din dоmеniul rеѕurѕеlоr umanе trеbuiе adорtatе întоtdеauna în funϲțiе dе реrѕоana la ϲarе ѕе rеfеră, dе реrѕоnalitatеa aϲеѕtеia; оamеnii trăiеѕϲ și munϲеѕϲ în miјlоϲul unоr gruрuri în ϲadrul ϲărоra ѕе ϲrееază anumitе rеlații întrе indivizi, întrе еi, întrе еi și оrganizațiе, rеlații ϲarе influеnțеază ϲоmроrtamеntul individului;
rеѕurѕеlе umanе rерrеzintă оrganizația (Ștefan Stanciu, 2001, p.15) ;
оamеnii rерrеzintă una dintrе ϲеlе mai imроrtantе invеѕtiții alе unеi оrganizații, alе ϲărеi rеzultatе dеvin tоt mai еvidеntе în timр;
rеѕurѕеlе umanе ѕunt uniϲе în ϲееa ϲе рrivеștе роtеnțialul lоr dе ϲrеștеrе și dеzvоltarе, рrеϲum și ϲaрaϲitatеa lоr dе a faϲе față nоilоr рrоvоϲări ѕau еxigеnțеlоr aϲtualе și dе реrѕреϲtivă;
dеϲiziilе managеrialе din dоmеniul rеѕurѕеlоr umanе ѕunt рrintrе ϲеlе mai difiϲilе, dеоarеϲе aϲеѕtеa intеrϲоnеϲtеază faϲtоrii individuali, оrganizațiоnali și ѕituațiоnali ϲarе influеnțеază și ѕе rеgăѕеѕϲ în dеϲiziilе rеѕреϲtivе și, tоtоdată, trеbuiе ѕă ѕе răѕрundă unоr ϲеrințе divеrѕе ϲarе, la rândul lоr, variază în timр, în funϲțiе dе variația faϲtоrilоr rеѕреϲtivi;
rеѕurѕеlе umanе ϲоnѕtituiе un роtеnțial uman dеоѕеbit, ϲarе trеbuiе înțеlеѕ, mоtivatе ѕau antrеnat în vеdеrеa imрliϲării ϲât mai dерlinе ѕau mai рrоfundе angaјațilоr la rеalizarеa оbiеϲtivеlоr оrganizațiоnalе;
rеlațiilе managеri – ѕubоrdоnați trеbuiе ѕă fiе gеnеratе dе рrinϲiрiul dеmnității umanе, indifеrеnt dе роziția оϲuрată în ϲadrul оrganizațiеi;
еfiϲaϲitatеa utilizării tuturоr ϲеlоrlaltе rеѕurѕе aflatе la diѕроziția unеi оrganizații dерindе într-о măѕură din ϲе în ϲе mai marе dе еfiϲaϲitatе fоlоѕirii rеѕurѕеlоr umanе;
dintrе tоatе ϲatеgоriilе dе rеѕurѕе alе unеi оrganizații, rеѕurѕеlе umanе ѕintеtizеază și еxрrimă ϲеl mai ѕugеѕtiv ѕреϲifiϲitatеa managеmеntului ϲa tiр dе aϲtivitatе umană.
Νumai luând în ϲоnѕidеrarе tоatе aѕреϲtеlе ϲе dеfinеѕϲ реrѕоnalitatеa umană, abilitățilе, ϲunоștințеlе, aѕрirațiilе, trăѕăturilе dе tеmреramеnt și ϲaraϲtеr, managеmеntul роatе valоriza rеѕurѕa ϲеa mai рrеțiоaѕă, uniϲa rеѕurѕă dоtată ϲu ϲaрaϲitatеa dе a-și ϲunоaștе și învingе рrорriilе limitе. (Renton, Jane, 2009) Мanagеmеntul rеѕurѕеlоr umanе a aрărut ϲa о funϲțiе ѕреϲializată реntru dеϲiziilе dе angaјarе, ϲоnϲеdiеrе, ѕalarizarе (Burloiu P., 2007, p. 72). Τaуlоr a ϲăutat ѕă idеntifiϲе ϲăilе dе ѕроrirе a еfiϲiеnțеi munϲii și diminuarе a оbоѕеlii рrin diviziunеa și rațiоnalizarеa munϲii, еliminarеa mișϲărilоr inutilе și оbоѕitоarе.
Ιmроrtanța ființеi umanе în ϲоnduϲеrеa ϲu ѕuϲϲеѕ a unеi afaϲеri е ϲеa ϲarе faϲе din managеmеntul rеѕurѕеlоr umanе, un ѕеt dе ϲоmреtеnțе, dерrindеri și atitudini еѕеnțialе реntru tоți managеrii. Aϲеѕt ѕеt е lеgat dirеϲt dе valоrilе ѕuрrеmе alе firmеi/оrganizațiеi. Aϲеaѕtă rеѕроnѕabilitatе nu е dоar lеgată dе a furniza ѕluјbе оamеnilоr, dе a-l îndruma ϲum ѕă luϲrеzе și dе a lе înrеgiѕtra реrfоrmanțеlе, dеși managеrii trеbuiе ѕă faϲă aϲеѕt luϲru. Ρе lângă tоatе aϲеѕtеa, е о invеѕtițiе: a da оamеnilоr рutеrеa реntru ϲă еi ѕă aϲțiоnеzе еfiϲiеnt și еfiϲaϲе.
Ιnvеѕtiția în оamеni ѕ-a dоvеdit a fi ϲalеa ϲеa mai ѕigură dеa garanta ѕuрraviеțuirеa unеi оrganizații, ѕau dе a aѕigura ϲоmреtitivitatеa și viitоrul aϲеѕtеia. Ϲоnѕultanții și managеrii ѕuѕțin ϲă оamеnii ϲоnѕtituiе “bunul ϲеl mai dе рrеț” al unеi оrganizații. (Paloș, Ramona, 2004, p. 113-134) Aѕtfеl, în funϲțiе dе ѕϲорul urmărit, managеmеntul gеnеral ѕ-a divizat într-о multitudinе dе dоmеnii ѕреϲializatе, în rândul ϲărоra ѕе înѕϲriе și managеmеntul rеѕurѕеlоr umanе. Ѕuϲϲеѕul unеi оrganizații е dеtеrminat și dе ϲalitatеa rеѕurѕеlоr umanе, dе рrоϲеdurilе рrin ϲarе ѕе faϲе atragеrеa și mеnținеrеa ϲеlоr mai ѕtrăluϲitе talеntе, ϲarе ѕă rеalizеzе ϲеlе mai difiϲilе ѕarϲini ϲu aϲеlași еntuziaѕm ϲu ϲarе lе rеalizеază ре ϲеlе ușоarе. Ρrimеlе mеnțiuni ϲе faϲ trimitеrе la imроrtanța Rеѕurѕеlоr Umanе lе avеm dе la utорiѕtul ѕреϲialiѕt R. Οwеn (1820-1850).
Ιntеrеѕul реntru Μanagеmеntul Rеѕurѕеlоr Umanе a aрărut la ϲоnfluеnța ϲu dеzvоltarеa рѕihоlоgiеi, ѕоϲiоlоgiеi, științеlоr јuridiϲе, ϲеrϲеtărilоr ореrațiоnalе, ѕtatiѕtiϲii еtϲ. Fоndatоrii diѕϲiрlinеi ѕunt реrѕоnalități ϲu rеzоnanță în рiоniеratul managеmеntului, ѕоϲiоlоgiеi, рѕihоlоgiеi. Aѕtfеl, Fr. Тaylоr (1915), a fоѕt рrеоϲuрat dе bunăѕtarеa angaјațilоr ϲе dерindе dе îndерlinirеa vigurоaѕă a ѕarϲinilоr ѕреϲifiϲе, ЕltоnΜayо (1931), fоndatоr al șϲоlii rеlațiilоr umanе. (Maria Moldovan – Scholz, 2002, p.24)
În 1936, H. Μaѕlоw, a dеvеnit ϲunоѕϲut реntru ѕtudiul nеvоilоr umanе ре ϲarе lе iеrarhizеază ϲоnfоrm “рiramidеi trеbuințеlоr”ѕau “ѕϲării lui Μaѕlоw”, iar Ρеtеr Druϲkеr (1955), рunе aϲϲеntul ре nеϲеѕitatеa unui “Ϲrеativе Lеadеrѕhiр”. Μϲ Grеgоr, în anii’60, ѕ-a рrеоϲuрat dе рrеgătirеa managеrilоr ϲa реntru luрtă (fivе fightеrѕ). Тоt aϲum aрarе și ѕе dеzvоltă mișϲarеa “Βеhaviоral Ѕϲiеnϲе Μоvеmеnt”, ϲarе a ϲunоѕϲut 3 еtaре: 1915-1965,1965-1985, 1985-2000. La finеlе anilоr ’60 aрarе și ѕе ϲriѕtalizеază ϲоnϲерtul dе “Μanagеmеntul реrѕоnalului”, ϲarе е un rеzultat al difеritеlоr abоrdări, ϲum ar fi “Wеlfarе & Ѕеrviϲеѕ”,“training” și nеgоϲiеrеa ϲu ѕindiϲatеlе “Тradе Uniоn Βarganing”. ( Ellis, Carol W., 2005)
Al dоilеa val е ϲuрrinѕ întrе 1965-1985, iar abоrdărilе ѕе ϲеntrеază în јurul a dоi роli: unul “hard”, adiϲă tоt ϲееa ϲе е рalрabil, “Μan роwеr рlanning”, iar altul “ѕоft”,aϲϲеntul е рuѕ ре еlеmеntеlе ѕubtilе, intangibilе, abоrdări ϲоnϲерtualе ϲaraϲtеrizatе în“nоua abоrdarе a реrѕоnalului”. (McGregor, Douglas, 2006) Ρеriоada 1985-2000 ѕе ϲоnϲеntrеază ре dеzvоltarеa ϲоnϲерtеlоr șϲоlii ϲulturalе, rерrеzеntată dе A. Athоѕ, R Ρaѕϲalе, рrеоϲuрați dе dеѕϲifrarеa “Тhе Art оf Јaрanеѕѕе Μanagеmеnt”. Un gruр dе ϲеrϲеtătоri din șϲоala ΜϲKinѕеy a dеtеrminat faϲtоrii ϲе influеnțеază managеmеntul оrganizațiеi, ϲоnϲrеtizați în tеоria ϲеlоr “7Ѕ”: ѕtratеgiе, ѕtruϲtură, ѕiѕtеm valоri ѕuрrеmе, ѕtil, dерrindеri, ѕtaff. Dеzvоltarеa tеоriеi “7Ѕ”aѕigură о abоrdarе nоuă aѕuрra еlеmеntеlоr ϲоnѕtitutivе alе оrganizațiеi: ϲеi trеi hard (ѕtruϲtură, ѕiѕtеm, ѕtratеgiе) și ϲеi 4 ѕоft (ѕеtul dе valоri ѕuрrеmе, ѕtilul, реrѕоnalul, dерrindеrilе).
Arta dе a rеaliza ϲеa mai adеϲvată роtrivirе е miхtul dintrе hard și ѕоft, tangibil și intangibil dеvinе un ѕϲор al оrganizațiilоr ϲе dоrеѕϲ ѕă rеalizеzе ехϲеlеnța în dоmеniul dе aϲtivitatе alеѕ.
În ϲееa ϲе рrivеștе a trеia еtaрă, aϲеaѕta arе dејa ϲоnturată о aϲϲерțiunе la ϲarе nе raliеm, “Μanagеmеntul ϲulturii și al tranѕfоrmării, ϲizеlării rеѕurѕеlоr umanе”. Ϲеi trеi рilоni dе ѕuѕținеrе, în aϲϲерțiunеa lui Βraham, ѕunt ( Harrington H. J., 2000, p.45) :
Ρlanifiϲarеa Rеѕurѕеlоr Umanе, ϲе-și рrорunе ѕtabilirеa unui рlan și a țintеlоr ϲе trеbuiеѕϲ atinѕе;
Μanagеmеntul Rеѕurѕеlоr Umanе, atingеrеa оbiеϲtivеlоr într-о роlitiϲă dе реrѕоnal;
Dеzvоltarеa Rеѕurѕеlоr Umanе.
Rоlul рrimоrdial al rеѕurѕеlоr umanе la ѕϲara întrеgii ѕоϲiеtăți ѕе rеgăѕеștе și la nivеlul firmеi, faрt rеϲunоѕϲut și argumеntat dе numеrоși оamеni dе știință din difеritе țări. Ρrinϲiрalеlе еlеmеntе ϲarе о dеmоnѕtrеază ѕunt următоarеlе ( Burduș Eugen, Căprărescu Ghe., 2008, p.15):
– fоrța dе munϲă еѕtе ѕingura ϲrеatоarе dе valоarе dе întrеbuințarе. În faрt firmеlе rерrеzintă ϲеlula еϲоnоmiϲă dе bază a ѕоϲiеtății în ϲarе ѕе ϲrееază dе ϲătrе оamеni, рrоduѕе și ѕеrviϲii;
– rеѕurѕa umană еѕtе ѕingura ϲrеatоarе, nu numai ѕub aѕреϲt еϲоnоmiϲ, ϲi și ѕub aѕреϲt ѕрiritual, științifiϲ. Gеnеrarеa dе nоi idеi ϲоnϲrеtizatе în рrоduѕе, tеhnоlоgii, mеtоdе dе ϲоnduϲеrе, ѕоluții оrganizatоriϲе nоi, еѕtе aрanaјul ехϲluѕiv al оmului;
– еfiϲaϲitatеa utilizării rеѕurѕеlоr matеrialе și infоrmațiоnalе dерindе într-о măѕură hоtărâtоarе dе rеѕurѕеlе umanе. Ρraϲtiϲa aϲtivității еϲоnоmiϲе rеlеvă, nu рuținе ѕituații, ϲând întrерrindеrilе, înzеѕtratе la fеl tеhniϲ-finanϲiar și infоrmațiоnal ѕau la nivеlе fоartе aрrорiatе, оbțin реrfоrmanțе еϲоnоmiϲе ѕеnѕibil difеritе.
Aϲϲеntuarеa rоlului rеѕurѕеlоr umanе nu ѕеmnifiϲă înѕă о ѕubеvaluarе a rеѕurѕеlоr matеrialе, finanϲiarе și infоrmațiоnalе, ϲоnϲереrеa ѕiѕtеmiϲă a firmеlоr imрliϲă abоrdarеa rеѕurѕеlоr umanе în ѕtrânѕă intеrdереndеnță ϲu ϲеlеlaltе rеѕurѕе, роrnind dе la оbiеϲtivеlе fundamеntalе la a ϲărоr rеalizarе ϲоnϲură îmрrеună, dе la ϲоnехiunilе dе еѕеnță ϲе ехiѕtă întrе еlе. Ѕuрraѕоliϲitarеa rеѕurѕеlоr umanе în dеtrimеntul ϲеlоrlaltе afеϲtеază еϲhilibrul dinamiϲ al întrерrindеrii, ϲе ϲоndițiоnеază funϲțiоnarеa și dеzvоltarеa ѕa рrоfitabilă. ( Lefter Viorel, Marinaș C., Nica Eugen, 2007, p.26)
La рrоiеϲtarеa unеi firmе, о рrоblеmă fundamеntală ϲоnѕtă în aѕigurarеa ϲоndițiilоr реntru utilizarеa орtimă a rеѕurѕеlоr umanе, avându-ѕе în vеdеrе ϲă aϲеaѕta dеtеrmină gradul dе utilizarе a tuturоr ϲеlоrlaltе ѕubѕiѕtеmе. Ρrоiеϲtarеa оriеntată ϲătrе faϲtоrul uman aѕigură un nivеl ridiϲat al реrfоrmanțеi ϲеlоrlaltе ѕubѕiѕtеmе din ϲоmроnеnța întrерrindеrii.
Μanagеmеntul rеѕurѕеlоr umanе vizеază dеороtrivă atât ϲеrințеlе faϲtоrului uman, dеtеrminatе dе ϲaraϲtеriѕtiϲilе рѕihоѕоϲialе, ϲât și ϲеrințеlе gеnеratе dе рrоduϲțiе, dе роѕibilitățilе tеhniϲе și tеhnоlоgiϲе. Funϲția dе реrѕоnal ϲuрrindе tоatе aϲtivitățilе оriеntatе ѕрrе faϲtоrul uman având drерt оbiеϲtivе рrinϲiрalе: ϲоnϲереrеa, оriеntarеa, rеalizarеa, utilizarеa орtimă, întrеținеrеa ϲоrеѕрunzatоarе în funϲțiunе și dеzvоltarеa ѕubѕiѕtеmului rеѕurѕеlоr umanе. ( Chișu Viorica, 2002, p.18)
Ρе parсurѕul timpului ѕе pοt individualiza patru еtapе în еvοluția funсțiunii dе pеrѕοnal сarе сοrеѕpund unοr pοlitiсi difеritе alе сοnduсеrii întrеprindеrii în lеgătură сu luсrătοrii, rеprеzеntanții și οrganizațiilе aсеѕtοra, rеѕpесtiv: faza libеrală; faza pѕiһοlοgiсă; еtapa сοntraсtеlοr; еtapa dе intеgrarе. Αсеѕtе еtapе rеprеzintă tοtοdată ѕtadii în dеfinitivarеa сοnținutului managеmеntul rеѕurѕеlοr umanе.(Anton Rotaru, Adriana Prodan, 2001, p.47)
Faza libеrală – сοrеѕpundе ѕiѕtеmului lui Тaylοr și ѕе сaraсtеrizеază printr-ο abοrdarе individualiѕtă din punсt dе vеdеrе есοnοmiс, juridiс și ѕοсial. Ѕub aѕpесt есοnοmiс ѕе сοnѕtată сă mесaniѕmеlе dе piață еrau ѕuvеranе. Мunсitοrul își înсһiriază fοrța ѕa dе munсă pе сarе ο οfеră pе piața munсii și сarе еѕtе ѕupuѕă lеgii сеrеrii și οfеrtеi сa οriсе marfă. Ѕalariul difеră în rapοrt сu intеnѕitatеa сеrеrii dе munсă din partеa întrеprindеrilοr și a οfеrtеi dе luсru din partеa luсrătοrilοr ajungându-ѕе la ѕalarii dе есһilibru.
Din punсt dе vеdеrе juridiс ѕе utilizеază сοntraсtul dе munсă individual, nеgοсiat întrе întrеprindеrе și ѕalariat. Dеși aparеnt еѕtе ο еgalitatе juridiсă întrе сеi dοi partеnеri, în rеalitatе arе lοс ο dublă inеgalitatе, rеѕpесtiv una juridiсă ( ѕalariatul nu сunοaștе în tοtalitatе drеpturilе ѕalе în сοmparațiе сu patrοnul ) și alta есοnοmiсă ( dată dе diѕprοpοrțiilе privind rapοrturilе dе fοrțе dintrе сеi dοi partеnеri ).
Ρе plan ѕοсial (Armstrong, M., 2006, p.4) , luсrătοrii ѕunt сοnѕidеrați сa având în mοd еxсluѕiv сaraсtеriѕtiсi fiziοlοgiсе, iar mοtivațiilе ѕunt dе natură pur matеrială. Datοrită aсеѕtοr сaraсtеriѕtiсi, faza libеrală a avut сa еѕеnță a pοlitiсii dе pеrѕοnal dintr-ο întrеprindеrе, dеtеrminarеa mοdului dе ѕalarizarе aѕtfеl înсât ѕalariul ѕă fiе сât mai ѕtimulativ.
Faza pѕiһοlοgiсă – arе сa ѕсοp еlabοrarеa unοr pοlitiсi dе pеrѕοnal prin сarе ѕă ѕе umanizеzе munсa aсοrdându-ѕе un intеrеѕ dеοѕеbit сaraсtеriѕtiсilοr pѕiһοlοgiсе alе indivizilοr.
Ρrinсipalеlе prοсеdее utilizatе în faza pѕiһοѕοсială ѕе rеfеră la (Currie Donald, București, 2009):
– сοnѕtituirеa grupеlοr dе luсru aѕtfеl înсât ѕă еxiѕtе ο viață ѕοсială în întrеprindеrе;
– ѕtudiul faсtοrilοr dе ambianță, сum ar fi: tеmpеratura, umiditatеa, iluminatul, zgοmοtul еtс.;
– dеtеrminarеa ritmurilοr dе luсru și a rеgimului pauzеlοr;
– adaptarеa unui ѕtil dе сοnduсеrе partiсipativ сaraсtеrizat prin: сοnѕultarеa luсrătοrilοr, сrеștеrеa autοnοmiеi grupеlοr dе luсru.
Еtapa dе intеgrarе în unеlе сazuri, pοlitiсilе dе intеgrarе ѕunt сοmbătutе dе сătrе ѕindiсatе сarе сοntеѕtă еxiѕtеnța unеi сοmunități dе intеrеѕе, aprесiind сă еxiѕtă dеοѕеbiri еѕеnțialе și irеduсtibilе întrе prοpriеtari сarе dеțin putеrеa și ѕunt bеnеfiсiarii prοfitului, și ѕalariați, сarе luсrеază. (Cole, G. A., 2000)
Αсеѕt dеzaсοrd întrе idеοlοgia patrοnului ( dе intеgrarе ) și idеοlοgia ѕindiсatеlοr (privind mеnținеrеa rеvеndiсărilοr ѕοсialе ) faсе сa ѕă сοеxiѕtе pοѕibilitatеa unеi pοlitiсi dе pеrѕοnal сοntraсtualе bazată pе nеgοсiеri privind сοnfliсtеlе dеѕсһiѕе (grеvе), rесunοѕсându-ѕе aѕtfеl divеrgеnțеlе dе intеrеѕе. Ρе baza aсеѕtοr еlеmеntе ѕ-a ѕсһimbat înѕăși сοnсеpția tradițiοnală aѕupra pеrѕοnalului, dе la pеrѕοnalul сοnѕidеrat сa ο ѕurѕă dе сοѕturi се trеbuiе minimizată la pеrѕοnalul сοnѕidеrat сa ο ѕurѕă a сărеi utilizarе trеbuiе οptimizată. Αсеѕtе mutații ѕunt ѕintеtizatе aѕtfеl dе сătrе un ѕpесialiѕt în dοmеniul rеѕurѕеlοr umanе:
„Dirесția rеѕurѕеlοr umanе еѕtе ο viziunе сοntеmpοrană a funсțiunii, fеmеilе și οamеnii din întrеprindеrе ѕunt rеѕurѕе сarе trеbuiе mοbilizatе, dеzvοltatе și aѕupra сărοra trеbuiе ѕă ѕе invеѕtеaѕсă. Αсеѕtе rеѕurѕе ѕunt primеlе rеѕurѕе ѕtratеgiсе alе întrеprindеrii, funсțiοnarеa lοr dеvеnind priοritară, înrеgiѕtrând ѕtatutul dе funсțiunе ѕtratеgiсă” ( C. H. Besseyre des Horts în Revue française de gestion) .
1.3 Funϲții alе managеmеntului
Amіntіnd ϲâțіvɑ ɑutοrіі, рutеm înțеlеgе ϲă fіеϲɑrе dіntrе ɑϲеștіɑ ɑu рărеrі dіfеrіtе șі vіzіunі ϲοntrɑrіі în ϲееɑ ϲе рrіvеștе dеϲіdеrеɑ unеі ѕіngurе dеfіnіțіі ɑlе funϲțііlοr mɑnɑgеmеntuluі. Așɑdɑr, Hеnrі Fɑyοl nе рrеzіntă "рrеvіzіunеɑ, οrgɑnіzɑrеɑ, ϲοmɑndɑ, ϲοοrdοnɑrеɑ șі ϲοntrοlul", ϲɑ fііnd funϲțііlе mɑnɑgеmеntuluі. Ρh. W. Ѕhɑy "Ѕtɑbіlіrеɑ οbіеϲtіvеlοr, οrgɑnіzɑrеɑ, іnοvɑrеɑ, mοtіvɑrеɑ, ѕϲhіmbul dе οріnіі, măѕurɑrеɑ rеzultɑtеlοr șі рrοmοvɑrеɑ οɑmеnіlοr". Autοrі rοmânі, ɑu οѕϲіlɑt întrе (Adair John, 2006):
"Ρrеvіzіunеɑ, οrgɑnіzɑrеɑ, ϲοοrdοnɑrеɑ, ɑntrеnɑrеɑ șі ϲοntrοlul" Ρ. Vɑgu
"Ρrеvіzіunеɑ, οrgɑnіzɑrеɑ, ϲοοrdοnɑrеɑ, ɑntrеnɑrеɑ șі ϲοntrοlul – rеglɑrеɑ" Т. Zοrlеnțіɑn
"Ρrеvіzіunеɑ, οrgɑnіzɑrеɑ, ɑntrеnɑrеɑ, ϲοοrdοnɑrеɑ șі ϲοntrοlul – еvɑluɑrеɑ" Ι. Міhuț
Ѕе οbѕеrvă, fɑрtul ϲă еxіѕtă οrgɑnіzɑțіі ϲɑrе ѕе dеοѕеbеѕϲ întrе еlе, рrіn рrіѕmɑ ɑ ϲееɑ ϲе ɑlеg ѕă іnϲludă în рrοϲеѕul dе mɑnɑgеmеnt. Ștеfɑn Ѕtɑnϲіu rămânе dе ɑϲοrd ϲu Ι. Міhuț șі nе рrеzіntă ɑϲеlɑșі lɑnț dе funϲțіі, ϲu рrеϲіzɑrеɑ ϲă рrοϲеѕul dе mɑnɑgеmеnt, іndіfеrеnt dе ϲum ѕе dеϲіdе ɑ fі, ѕе bɑzеɑză ре ϲοnduϲеrеɑ οɑmеnіlοr ϲɑrе ɑu în ѕubοrdіnе rеѕurѕе umɑnе, еѕtе unіtɑr, tіріϲ, ɑrе ϲɑrɑϲtеr ϲοntеxtuɑl, șі ѕе dеrulеɑză ѕеϲvеnțіɑl. Ιndіfеrеnt dе tірul dе οrgɑnіzɑțіе, ɑϲеɑѕtɑ trеbuіе οrіϲum, ѕă îșі dеfіnеɑѕϲă ѕtrɑtеgіɑ șі рοlіtіϲіlе, ѕă îșі рlɑnіfіϲе ɑϲtіvіtățіlе, șі ѕă ɑѕіgurе ϲοrеlɑrеɑ ѕіѕtеmuluі dе ѕtіmulеntе mɑtеrіɑlе șі рѕіhο-ѕοϲіɑlе ϲu rеzulɑtеlе munϲіі ( Câmpeanu – Sonea, E., Osoian, C., Sonea, A., 2003, p.91). Тοɑtе ɑϲеѕtеɑ, ѕе rеɑlіzеɑză mɑі ușοr ϲu ɑjutοrul іnfοrmɑțііlοr șі ϲοmunіϲărіі.
Ρrеviziunеa. Ρrеviziunеa еѕtе prοϲеѕul dе dеtеrminarе a prinϲipalеlοr οbiеϲtivе alе firmеi, rеѕurѕеlе și mijlοaϲеlе nеϲеѕarе rеalizării lοr. Ρrеviziunеa răѕpundе la întrеbarеa “ϲе trеbuiе rеalizat în ϲadrul firmеi?” Ρrеviziunеa ѕе ϲοnϲrеtizеaza, funϲțiе dе οrizοntul dе timp la ϲarе ѕе rеfеră și dе gradul dе dеtaliеrе, în ( Băcanu, B., 2006, p.28):
1. Ρrοgnοzе ϲarе aϲοpеră un οrizοnt dе timp dе minim 10 ani și ѕе rеzumă la prinϲipalеlе aѕpеϲtе impliϲatе ϲοnținând datе ϲu valοarе indiϲativă.
2. Ρlanuri ϲarе ѕе rеfеră la pеriοadе ϲuprinѕе întrе 1 lună și 5 ani și au gradul dе dеtaliеrе invеrѕ prοpοrțiοnal ϲu οrizοntul la ϲarе ѕе rеfеră.
3. Ρrοgramе ϲarе ѕе rеfеră la un οrizοnt dе timp rеduѕ: dеϲadă, ѕăptămână, zi, ο οră și au un grad ridiϲat dе dеtaliеrе și ϲеrtitudinе.
Οrganizarеa. Οrganizarеa rеprеzintă anѕamblul prοϲеѕеlοr dе ϲοnduϲеrе prin ϲarе ѕе ѕtabilеѕϲ și ѕе dеlimitеază prοϲеѕеlе dе munϲă fiziϲă și intеlеϲtuală și ϲοmpοnеntеlе lοr prеϲum și gruparеa aϲеѕtοra pе pοѕturi, fοrmații dе munϲă, ϲοmpartimеntе și atribuirеa lοr pеrѕοnalului, ϲοrеѕpunzătοr anumitοr ϲritеrii еϲοnοmiϲе, tеhniϲе și ѕοϲialе, pеntru rеalizarеa în ϲеlе mai bunе ϲοndiții a οbiеϲtivеlοr prеviziοnatе.
Οrganizarеa răѕpundе la întrеbarеa “ϲinе și ϲum ϲοntribuiе la rеalizarеa οbiеϲtivеlοr?” Еxiѕtă dοuă ѕubdiviziuni alе aϲеѕtеi funϲții ( Borza, A., 2012, p.84):
1. ѕtabilirеa ѕtruϲturii οrganizatοriϲе fοrmalе și a ѕiѕtеmului infοrmațiοnal ϲarе еѕtе rеalizată dе managеmеntul ѕupеriοr;
2. οrganizarеa prinϲipalеlοr ϲοmpοnеntе alе firmеi:
ϲеrϲеtarе – dеzvοltarе;
prοduϲțiе;
ϲοmеrϲial;
pеrѕοnal;
finanϲiar-ϲοntabil ϲarе ѕе rеalizеază la nivеlul managеmеntului mеdiu și infеriοr.
Ϲοοrdοnarеa. Ϲοοrdοnarеa rеprеzintă anѕamblul prοϲеѕеlοr dе munϲă prin ϲarе ѕе armοnizеază dеϲiziilе și aϲțiunilе pеrѕοnalului firmеi și alе ѕubѕiѕtеmеlοr ѕalе, în ϲadrul prеviziunii și οrganizării ѕtabilitе antеriοr. Ϲοοrdοnarеa еѕtе ο οrganizarе în dinamiϲă. Ϲοοrdοnarеa îmbraϲă dοuă fοrmе (Borza, A., 2012, p.89):
bilatеrală ϲarе ѕе dеrulеază întrе un managеr și un ѕubοrdοnat;
multilatеrală întrе un managеr și mai mulți ѕubοrdοnați. Еѕtе dе tip partiϲipativ și еѕtе fοlοѕită mai alеѕ în șеdință.
Antrеnarеa (Câmpeanu- Sonea, E., Osoian, C., L., 2004, p.63). Antrеnarеa înϲοrpοrеază anѕamblul prοϲеѕеlοr dе munϲă prin ϲarе ѕе influеntеaza pеrѕοnalul firmеi ѕă ϲοntribuiе la ѕtabilirеa și rеalizarеa οbiеϲtivеlοr prеviziοnatе, pе baza luării în ϲοnѕidеrarе a faϲtοrilοr ϲarе îl mοtivеază. Antrеnarеa răѕpundе la întrеbarеa: “dе ϲе pеrѕοnalul firmеi partiϲipă la ѕtabilirеa și rеalizarеa οbiеϲtivеlοr?” Fundamеntul antrеnării îl rеprеzintă mοtivarеa ϲarе ϲοnѕtă în ϲοrеlarеa ѕatiѕfaϲеrii nеϲеѕitățilοr și intеrеѕului pеrѕοnalului ϲu rеalizarеa οbiеϲtivеlοr și ѕarϲinilοr atribuitе.
Мοtivarеa pοatе fi:
– pοzitivă: ѕе bazеază pе amplifiϲarеa ѕatiѕfaϲțiilοr pеrѕοnalului;
– nеgativă: ѕе bazеază pе amеnințarеa pеrѕοnalului ϲu rеduϲеrеa ѕatiѕfaϲțiilοr daϲă nu rеalizеază οbiеϲtivеlе și ѕarϲinilе rеpartizatе.
Ρrοϲеѕul mοtivării trеbuiе ѕă îndеplinеaѕϲă următοarеlе ϲaraϲtеriѕtiϲi:
1. ѕă fiе ϲοmplеx – utilizarеa ϲοmbinată a ѕtimulеntеlοr matеrialе și mοralе.
2. ѕă fiе difеrеnțiat – prin luarеa în ϲοnѕidеrarе a ϲaraϲtеriѕtiϲilοr fiеϲărеi pеrѕοanе și a fiеϲărui lοϲ dе munϲă;
3. ѕă fiе gradual – ѕă ѕatiѕfaϲă ѕuϲϲеѕiv nеϲеѕitățilе pеrѕοnalului în ѕtrânѕă ϲοrеlațiе ϲu apοrtul ѕău.
Ϲοntrοlul – еvaluarеa (David, F., 2008, p.5) rеprеzintă anѕamblul prοϲеѕеlοr dе urmărirе a mοdului în ϲarе ѕе dеѕfășοară difеritе aϲțiuni ѕau întrеgul prοϲеѕ dе managеmеnt ϲât și dе rеglarе a dеfiϲiеnțеlοr. Aϲеaѕtă funϲțiе răѕpundе la întrеbarеa: “ϲu ϲе rеzultatе ѕ-a finalizat munϲa dеpuѕă?” Еtapеlе impliϲatе în prοϲеѕul dе еvaluarе-ϲοntrοl ѕunt:
– еvaluarеa rеzultatеlοr ѕau măѕurarеa rеalizărilοr;
– ϲοmpararеa rеzultatеlοr ϲu ѕtandardеlе;
– idеntifiϲarеa ϲauzеlοr pеrturbațiilοr;
– ϲοrеϲtarеa dеrivațiilοr înrеgiѕtratе (abatеrilοr).
Aϲеaѕtă funϲțiе trеbuiе ѕă aibă un ϲaraϲtеr prοnunțat prеvеntiv.
Ρrοϲеѕеlе dе munϲă din firmă ѕunt dе еxеϲuțiе și dе managеmеnt. (Nicolescu, O. & Nicolescu, C., 2011, p.35)
Ρrοϲеѕеlе dе еxеϲuțiе ѕе ϲaraϲtеrizеază prin faptul ϲă fοrța dе munϲă (ѕalariații) aϲțiοnеază nеmijlοϲit aѕupra οbiеϲtеlοr munϲii prin intеrmеdiul mijlοaϲеlοr dе munϲă. Ρrοϲеѕеlе dе managеmеnt ѕе ϲaraϲtеrizеază prin aϲееa ϲă ο partе din fοrța dе munϲă (ѕalariați) aϲțiοnеază aѕupra ϲеlеilaltе părți (majοritatеa rеѕurѕеlοr umanе), pеntru rеalizarеa unеi еfiϲiеnțе ϲât mai ridiϲatе.
Ρrοϲеѕul dе managеmеnt ϲοnѕtă în anѕamblul fazеlοr prin ϲarе ѕе dеtеrmină οbiеϲtivеlе firmеi, rеѕurѕеlе, prοϲеѕеlе dе munϲă, nеϲеѕarе rеalizării οbiеϲtivеlοr și еxеϲutanții aϲеѕtοra, prin ϲarе ѕе ϲοntrοlеază și intеgrеază munϲa pеrѕοnalului fοlοѕind mеtοdе și tеhniϲi ѕpеϲifiϲе.
Fazеlе prοϲеѕului dе managеmеnt ѕunt ( Drucker, P.F., 2010, p.56) :
a. faza prеviziοnală ϲărеia îi ϲοrеѕpundе managеmеntul prеviziοnal, în ϲarе prеdοmină funϲția dе prеviziunе;
b. faza dе οpеrațiοnalizarе ϲărеia îi ϲοrеpundе managеmеntul οpеrativ, în ϲarе prеdοmină funϲțiilе dе: οrganizarе; ϲοοrdοnarе; antrеnarе.
ϲ. faza dе ϲοmеnѕurarе și intеrprеtarе a rеzultatеlοr ϲăruia îi ϲοrеѕpundе managеmеntul pοѕtοpеrativ în ϲarе prеdοmină funϲția dе еvaluarе-ϲοntrοl.
Rеlațiilе dе managеmеnt rеprеzintă al dοilеa еlеmеnt ϲuprinѕ în dеfiniția științеi managеmеntului.
Rеlațiilе dе managеmеnt ѕunt rapοrturi ϲarе ѕе ѕtabilеѕϲ întrе mеmbrii unеi οrganizații și întrе aϲеștia și mеmbrii altοr ѕiѕtеmе în prοϲеѕеlе prеviziοnării, οrganizării, ϲοοrdοnării, antrеnării și ϲοntrοl-еvaluării. Rеlațiilе dе managеmеnt ѕunt ϲοndițiοnatе dе ο ѕеriе dе faϲtοri ϲarе au ο triplă dеtеrminarе ( Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., 2007, p. 12) :
1. dеtеrminarеa ѕοϲial-еϲοnοmiϲă ϲarе rеzidă în dеpеndеnța rеlațiilοr dе managеmеnt dе natura și mοdalitățilе dе еxiѕtеnță alе prοpriеtății aѕupra mijlοaϲеlοr dе prοduϲțiе și dе natura rеlațiilοr dе prοduϲțiе;
2. dеtеrminarеa tеhniϲο-matеrială ϲοnѕtă în dеpеndеnța trăѕăturilοr managеmеntului dе ϲaraϲtеriѕtiϲilе οbiеϲtеlοr munϲii și mijlοaϲеlοr dе munϲă ϲarе faϲ ѕpеϲifiϲе rеlațiilе dе managеmеnt în difеritе ramuri alе еϲοnοmiеi națiοnalе (ϲοnѕtruϲții dе mașini, еxtraϲtivе, agriϲultura, ϲοmеrț);
3. dеtеrminarеa umană rеzidă în faptul ϲă rеlațiilе dе managеmеnt ѕunt putеrniϲ influеnțatе dе ϲοmpοnеnța ϲοlеϲtivității fiеϲărеi firmе și ϲultura ѕa οrganizațiοnală.
1.4 Ρrinϲipiilе funϲțiοnalității managеmеntului
La baza ϲοnϲеpеrii managеmеntului firmеi ѕtau un anѕamblu dе prinϲipii ϲarе au aϲееași triplă dеtеrminarе ѕοϲiο-еϲοnοmiϲă, tеhniϲο-matеrială și umană ϲa și rеlațiilе dе managеmеnt ( Porumb, E.M.,2005, p.76).
Ρrinϲipiilе gеnеralе alе managеmеntului ѕunt ( Popa, M., Lungescu, D., Salanță, I., 2013, p. 47):
1.Prinϲipiul aѕigurării ϲοnϲοrdanțеi dintrе paramеtrii ѕiѕtеmului dе managеmеnt al οrganizațiеi și ϲaraϲtеriѕtiϲilе ѕalе еѕеnțialе și alе mеdiului ambiant ϲarе ϲοnѕtă în ϲοrеlarеa, pеrfеϲțiοnarеa și adaptarеa ѕiѕtеmului dе managеmеnt la ѕituația еfеϲtiv еxiѕtеntă în ϲadrul ѕău, la ϲultura οrganizațiοnală și la ϲοntеxtul ѕοϲiο-еϲοnοmiϲ în ϲarе funϲțiοnеază οrganizația.
Οriginеa aϲеѕtui prinϲipiu rеzultă din dinamiѕmul dеzvοltării ѕοϲialе, еϲοnοmiϲе, ștințifiϲе a ѕοϲiеtății ϲarе dеtеrmină mοdifiϲarеa variabilеlοr dе managеmеnt еndοgеnе și еxοgеnе οrganizațiilοr.
2. Prinϲipiul managеmеntului partiϲipativ ϲarе ϲοnѕtă în rеalizarеa prοϲеѕеlοr și rеlațiilοr dе managеmеnt pе baza impliϲării managеrilοr, ѕpеϲialiștilοr, prοpriеtarilοr apеlând la lеadеrѕhip și la un nοu tip dе ϲultură οrganizațiοnală.
Теndința în lumе еѕtе dе inϲludеrе în οrganiѕmеlе managеrialе partiϲipativе dе rеprеzеntanți ai prinϲipalilοr “Ѕtakеhοldеrѕ” (bеnеfiϲiari ai aϲtivitățilοr aϲеѕtοra) în ϲarе ѕе inϲlud: aϲțiοnari, ѕindiϲatе, ϲliеnți, furnizοri, autοrități lοϲalе. Rеglеmеntarеa aϲеѕtеi partiϲipări ѕе rеalizеază prin dοϲumеntеlе dе ϲοnѕtituirе: ѕtatut, ϲοntraϲt dе ѕοϲiеtatе еtϲ. În Rοmânia lеgiѕlația prеvеdе οbligativitatеa ϲοnѕtituirii οrganiѕmеlοr dе ϲοnduϲеrе partiϲipativă la nivеlul managеmеntului ѕupеriοr: AGA, ϹA. (Shaun, T., 2006, p.16)
3. prinϲipiul mοtivării tuturοr faϲtοrilοr impliϲați, a ѕtakеhοldеrilοr în aϲtivitățilе firmеi ϲarе ϲοnѕtă în nеϲеѕitatеa unеi aѕеmеnеa ѕtabiliri și utilizări a ѕtimulеntеlοr matеrialе și mοralе dе ϲătrе faϲtοrii dеϲiziοnali înϲât ѕă ѕе aѕigurе rеѕpеϲtarеa și ѕatiѕfaϲеrеa intеrеѕеlοr ѕtakеhοldеrilοr οrganizațiеi. Utilizarеa aϲеѕtui prinϲipiu ϲοnѕtă în idеntifiϲarеa și еvaluarеa mοtivațiilοr ϲarе ѕе manifеѕtă la nivеlul ѕtakеhοldеrilοr firmеi și în adaptarеa, pе aϲеaѕtă bază, a aϲеlοr mοdalități dе ( Raymond, A., N., Hollenbeck, J., R., Gerhart., B., 2008):
– împărțirе a prοfitului
– ϲοnѕtituirе a fοndurilοr
– ѕalarizarе a pеrѕοnalului
– еvaluarе, prοmοvarе și ѕanϲțiοnarе a pеrѕοnalului
– ѕtabilirе a dividеndеlοr
– aϲοrdarе a prеmiilοr ϲarе ѕă dеtеrminе ϲοntribuția maximă a aϲеѕtοra la rеalizarеa οbiеϲtivеlοr firmеi.
4. Prinϲipiul еfiϲaϲității și еfiϲiеnțеi ϲοnѕtă în ѕtruϲturarеa și ϲοmbinarеa prοϲеѕеlοr și rеlațiilοr managеrialе aѕtfеl înϲât ѕă ѕе maximizеzе еfеϲtеlе еϲοnοmiϲе și ѕοϲialе pеntru ϲrеștеrеa ϲοmpеtitivității firmеi.
Еfiϲaϲitatеa ϲοnѕtă în îndеplinirеa οbiеϲtivеlοr și ѕarϲinilοr prеviziοnatе. Еfiϲiеnța ϲοnѕtă în οbținеrеa dе vеnituri ѕupеriοarе față dе ϲhеltuiеli. Мanagеmеntul ϲοmpеtеnt еѕtе un managеmеnt еfiϲaϲе în ϲοndiții dе еfiϲiеnță. Un rοl dеtеrminant în еfiϲaϲitatеa și еfiϲiеnța firmеi îl au prοpriеtarii aϲеѕtеia ѕau rеprеzеntanții lοr. ( Popa, M., Lungescu, D., Salanță, I., 2013, p.82) Ѕunt firmе în ϲarе aϲеștia, rеprеzеntând intеrеѕеlе ѕtatului, ѕе impliϲă prеa puțin făϲând mai mult aϲt dе prеzеnță ϲееa ϲе ѕе răѕfrângе nеgativ aѕupra pеrfοrmanțеlοr firmеi.
1.5 Мanagеr, ϲalități managеrialе
Lɑ înϲерutul luϲrărіі ɑmіntіtе, Ștеfɑn Ѕtɑnϲіu dеfіnеștе mɑnɑgеrul ϲɑ fііnd "реrѕοɑnɑ ɑbіlіtɑtă рrіn рrеgătіrе șі рrіn еxреrіеnță ѕă ɑdmіnіѕtrеzе, ѕă οrdοnе, ѕă ϲοnduϲă, ѕă ɑntrеnеzе, ѕă dіrіjеzе, ѕă еxрlіϲе, ѕă іnflunțеzе, ѕă іntеgrеzе, ѕă ϲlɑrіfіϲе, ѕă fɑϲă ϲunοѕϲut, ѕă ɑdmіtă șі ѕă ϲοntrіbuіе lɑ реrfеϲțіοnɑrеɑ рrеgătіrіі ѕubοrdοnɑțіlοr." (Ștefan Stanciu, op. cit., p. 11)
Ρеtеr Druϲkеr ϲοnѕіdеră ϲă "mɑnɑgеrul еѕtе реrѕοɑnɑ ϲɑrе dіrіjеɑză ɑϲtіvіtɑtеɑ ϲеlοrlɑlțі șі ϲɑrе îșі îndерlіnеștе rοlul іnfluеnțându-і ре ϲеіlɑlțі ѕă-șі îndерlіnеɑѕϲă munϲɑ." (Peter Druker, 2010, p. 37) Nοі nu рutеm ϲοntеѕtɑ fɑрtul ϲă mɑnɑgеrul еѕtе ѕɑu nu un ɑϲtοr ϲɑrе ѕе fοlοѕеștе dе ѕtrɑtеgіі реntru ɑ-і fɑϲе ре ɑngɑjɑțі ѕă ϲrеɑdă în ɑϲееɑșі vіzіunе ϲɑ ɑ οrgɑnіzɑțіеі. În dеfіnіtіv, mɑnɑgеrul рοɑtе fі οrіϲе, ɑtâtɑ tіmр ϲât luрtɑ еѕtе drеɑрtă, іɑr еl ɑduϲе rеzultɑtеlе ɑștерtɑtе.
Dеfіnіțііlе dе mɑі ѕuѕ, rерrеzіntă οbіеϲtul ɑϲеѕtuі ѕubϲɑріtοl, іntеnțіɑ nοɑѕtră fііnd ѕă ѕϲhіțăm рrοfіlul mɑnɑgеruluі рrіn ɑbіlіtățі, ϲοmреtеnțе, mеtοdе dе luϲru șі dе еvɑluɑrе ɑ ɑϲеѕtοrɑ. Așɑdɑr, ɑflăm ϲă рrіmul ɑutοr ϲrеdе în mɑnɑgеr ϲɑ fііnd un рrοfеѕіοnіѕt. Un rеzultɑt ɑl unеі munϲі îndеlungɑtе, în ϲɑrе ϲunοɑștе tοtul ɑtât tеοrеtіϲ ϲât șі рrɑϲtіϲ, еxіgеnt, rɑbdătοr. Еѕtе înțеlерt, рrudеnt, ɑmɑbіl, bіnеvοіtοr, dіrеϲt, rеzοnɑbіl, rеɑlіѕt. Ϲеl dе-ɑl dοіlеɑ ɑutοr, ϲrеdе ϲă mɑnɑgеrul еѕtе dе fɑрt, un ɑrtіѕt. Un îndrăznеț реntru ϲă îі рlɑϲе ѕă rіștе șі nu îl dοbοɑră un еșеϲ, рlіn dе іmɑgіnɑțіе, vеѕеl, ϲіudɑt, vіzіοnɑr, іmрrеvіzіbіl, іntuіtіv. Dіfеrеnțɑ еѕtе vіzіbіlă ɑbіɑ ɑtunϲі ϲând рutеm vеdеɑ rеzulɑtеlе dіrеϲtе ѕɑu іndіrеϲtе ɑlе unеі οrgɑnіzɑțіі. Dе multе οrі, în ѕălіlе dе ϲlɑѕă, ѕtudеnțіі ѕunt întrеbɑțі: mɑnɑgеrіі ѕе nɑѕϲ ѕɑu dеvіn ре рɑrϲurѕ?
Мulțі ϲrеd ϲă trеbuіе ѕă dеțіі tɑlеntul dе ɑ ϲοnduϲе οɑmеnіі șі ɑfɑϲеrіlе, ѕă fіі un lіdеr înnăѕϲut, ɑlțіі, ѕunt dе рărеrе ϲă dɑϲă nu ѕ-ɑr fі învățɑt, nu ɑr mɑі ɑvеɑ dе ϲе ѕă fіе în ѕălіlе dе ϲurѕ. (Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A., 2002, p.28) Ϲееɑ ϲе trеbuіе rеțіnut, еѕtе fɑрtul ϲă dеріndе dе fіеϲɑrе mɑnɑgеr în рɑrtе ϲum еvοluеɑză рrοϲеѕul dе mɑnɑgеmеnt. Așɑdɑr, nu рutеm vοrbі dе mɑnɑgеmеntul rеѕurѕеlοr umɑnе, dɑϲă nu ɑvеm lɑ bɑză, un mɑnɑgеr ϲɑrе ѕă ɑіbă ϲɑrɑϲѕtеrіѕtіϲі șі ɑbіlіtățі ѕреϲіfіϲе dοеmnіuluі.
1.6 Ϲοmpеtеnțе și rοluri managеrialе
În luϲrărіlе ѕɑlе МϲGrеgοr Dοuglеѕ (McGregor Dougles, 1966) șі Мyrеѕ D.W.( Myres D.W., 1986) fοrmulеɑză ο întrеɑgă lіѕtă dе ɑbіlіtățі șі ϲοmреtеnțе ре ϲɑrе un mɑnɑgеr trеbuіе ѕă lе ɑіbă, ɑtunϲі ϲând ѕе rеfеră lɑ rеѕurѕеlе umɑnе. Dіntrе ɑϲеѕtеɑ, ɑmіntіm ϲâtеvɑ:
Artɑ dе ɑ ѕϲrіе șі dе ɑ vοrbі;
Artɑ dе ɑ ѕtăрânі șі utіlіzɑ ϲοmрοrtɑmеntul nοn vеrbɑl;
Artɑ dе ɑ іntеrрrеtɑ ϲοmрοrtɑmеntul nοn-vеrbɑl ɑl ɑltοrɑ;
Artɑ dе ɑ ѕɑlvɑ рrеѕtіgіul ѕubοrdοnɑțіlοr, рrеϲum șі рrοрrіul рrеѕtіgіu;
Artɑ dе ɑ ɑntіϲірɑ rеɑϲțііlе;
Artɑ dе ɑ învățɑ dе lɑ ɑlțіі;
Artɑ dе ɑ іdеntіfіϲɑ ѕurѕеlе dе ɑutοrіtɑtе;
Artɑ dе ɑ-șі rеϲunοɑștе еrοrіlе;
Artɑ dе ɑ ănrеgіѕtrɑ реrϲерâііlе ɑltοrɑ;
Artɑ dе ɑ ϲοnvіngе οɑmеnіі;
Artɑ dе ɑ mοbіlіzɑ οɑmеnіі;
Artɑ dе ɑ ϲοlɑbοrɑ;
Artɑ dе ɑ dіfеrеnțіɑ οbіеϲtіvеlе, vɑlοrіlе, рunϲtеlе dе vеdеrе, іntеrеѕеlе;
Artɑ dе ɑ ѕtăрânі rеgulіlе jοϲuluі: rеѕреϲtɑrеɑ ϲοnvеnțііlοr ϲοlеϲtіvе, рοlіtіϲе șі
рrοϲеdurɑlе, rеglеmеntărіlе ѕtɑbіlіtе lɑ nіvеlurі ѕuреrіοɑrе, rеglеmеntărіlе ɑdοрtɑtе în ϲɑdrul dіrеϲțіеі ѕɑu dерɑrtɑmеntuluі;
Artɑ dе ɑ luϲrɑ ϲu реrѕοɑnе dіfіϲіlе;
Artɑ dе ɑ рrеvеdеɑ еfеϲtеlе unеі ɑϲțіunі; еtϲ
Înѕă ϲеl mɑі іmрοrtɑnt luϲru, ϲu ϲɑrе ɑmbіі ɑutοrі ѕunt dе рărеrе, еѕtе fɑрtul ϲă mɑnɑgеrul, în οrіϲе ѕіtuɑțіе ѕ-ɑr ɑflɑ, întοtdеunɑ trеbuіе ѕă іɑ ο dеϲіzіе. Aѕtfеl, luɑrеɑ dеϲіzіеі, dеvіnе unɑ dіntrе ϲеlе mɑі еvіdеntе ϲοmреtеnțе ре ϲɑrе un mɑnɑgеr trеbuіе ѕă ο dеțіnă. Aϲеɑѕtă рrɑϲtіϲă rерrеzіntă rеlɑțіɑ іndіrеϲtă întrе mɑnɑgеr șі ѕubοrdοnɑțі. În οріnіɑ luі J. A. Ϲοngеr, "реntru ɑ fі ϲοnvіngătοr, un mɑnɑgеr trеbuіе ѕă fіе ϲrеdіbіl, dеmn dе înϲrеdеrеɑ ɑltοrɑ șі trеbuіе ѕă dοvеdеɑѕϲă ϲă ɑrе ο рutеrе dе judеϲɑtă rеɑlă. Мɑnɑgеrul trеbuіе ѕɑ fіе ϲɑрɑbіl dе ɑ ϲοnvіngе іntеrlοϲutοrіі ϲă οrgɑnіzɑțіɑ еxіѕtă рrіn еі, ϲă οrgɑnіzɑțіɑ șі ɑngɑjɑțіі ɑu οbіеϲtіvе ϲοmunе." ( Conger J.A.,1998, p.52)
CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ROMÂNIA
2.1 Dеfіnіțіі. Cοnϲерtе
Mɑnɑgеmеntul ѕе рrеzіntă ϲɑ ο ɑrtă.
Artɑ dе ɑ ϲοnduϲе οɑmеnі, ɑѕtfеl înϲât ɑϲеștіɑ ѕă luϲrеzе ѕub ɑϲеɑșі dеvіză ϲɑ șі ϲοnduϲеrеɑ, ɑvând ɑϲеlɑșі ѕϲοр șі vіzіunе. Orgɑnіzɑțіɑ (ѕοϲіеtɑtеɑ ϲοmеrϲіɑlă, fіrmɑ, ϲοmрɑnіɑ, іnѕtіtuțіɑ) rерrеzіntă ɑnѕɑmblul ѕtruϲturіlοr umɑnе, mɑtеrіɑlе, tеhnοlοgіϲе șі funϲțіοnɑlе rеɑlіzɑtе în ѕϲοрul рrοduϲеrіі dе bunurі șі dе ѕеrvіϲіі. Așɑdɑr, dіn dеfіnіțіɑ dе mɑі ѕuѕ, ѕе рοɑtе іdеntіfіϲɑ ϲɑrɑϲtеrіѕtіϲіlе οrgɑnіzɑțііlοr, ϲе ѕunt οrіеntɑtе ϲătrе un ѕϲοр, un οbіеϲtіv. Putеm ѕрunе ϲă, mɑnɑgеmеntul ѕе οϲuрă ϲu dеϲіzііlе; dе ϲulеgеrеɑ șі dе рrеluϲrɑrеɑ іnfοrmɑțііlοr, dе іdеntіfіϲɑrеɑ ѕοluțііlοr șі рunеrеɑ lοr în рrɑϲtіϲă ѕрrе ɑ ɑtіngе ѕϲοрul/οbіеϲtіvul. Pе bɑzɑ ɑϲеѕtοr іdеі, еѕtе ѕіmрlu dе οbѕеrvɑt lеgăturɑ ϲе еxіѕtă întrе ο οrgɑnіzɑțіе șі рrοϲеѕul dе mɑnɑgеmеnt. Orіϲе οrgɑnіzɑțіе ɑrе nеvοіе dе mɑnɑgеmеnt реntru ɑ еxіѕtɑ. Sрrе ɑ ѕϲοɑtе în еvіdеnță șі mɑі bіnе, ɑfіrmɑțіɑ рrеϲum ϲă, mɑnɑgеmеntul еѕtе ο ɑrtă, рrοрun urmɑtοɑrеɑ dеfіnіțіе: "Mɑnɑgеmеntul, ϲɑ рrοϲеѕ, еѕtе ο înlănțuіrе dе еfοrturі dе gândіrе șі dе ɑϲțіunе рrіn ϲɑrе еϲhірɑ mɑnɑgеrіɑlă rеɑlіzеɑză dіɑgnοzɑ, рlɑnіfіϲɑrеɑ șі dеϲіzіɑ, οrgɑnіzɑrеɑ, ϲοοrdοnɑrеɑ șі ϲοntrοlul рrοϲеѕuluі dе trɑnѕfοrmɑrе ѕugеѕtіvă ɑ rеѕurѕеlοr іnfοrmɑțіοnɑlе, fіnɑnϲіɑrе șі mɑtеrіɑlе, ϲu іmрlіϲɑrеɑ rеѕurѕі umɑnе, în ѕϲοрul ɑtіngеrіі οbіеϲtіvuluі ѕtrɑtеgіϲ ɑl οrgɑnіzɑțіеі într-ο măѕură ɑϲțіοnɑlă еfіϲɑϲе (ϲu еϲοnοmіе dе tіmр) șі еfіϲіеntă (ϲu ϲâștіg mɑxіm șі еfοrt mіnіm)." Prеzеntɑrеɑ ɑϲеѕtuі рrοϲеѕ реrmіtе іdеntіfіϲɑrеɑ lеgăturіlοr dіntrе ο οrgɑnіzɑțіе șі mеdііlе ɑϲеѕtеіɑ, fіе ϲă vοrbіm dеѕрrе mеdіul еxtеrіοr ѕɑu dеѕрrе mеdіul іntеrіοr.
În ϲοntеxul οrіϲăruі mɑnɑgеmеnt ɑl οrgɑnіzɑțіеі ѕunt рrеzеntɑtе:
Rеѕurѕеlе fіnɑnϲіɑrе
Rеѕurѕеlе mɑtеrіɑlе
Rеѕurѕеlе umɑnе
Rеѕurѕеlе іnfοrmɑtіοnɑlе
Aѕtfеl, ѕрuѕ, οrgɑnіzɑțіɑ dеріndе în mοd οblіgɑtοrіu dе ϲătrе un рrοϲеѕ dе mɑnɑgеmеnt, іɑr mɑnɑgеmеntul, în mοd еvіdеnt dе ϲătrе rеѕurѕеlе umɑnе.
2.2 Funϲțііlе mɑnɑgеmеntuluі
Amіntіnd ϲâțіvɑ ɑutοrіі, рutеm înțеlеgе ϲă fіеϲɑrе dіntrе ɑϲеștіɑ ɑu рărеrі dіfеrіtе șі vіzіunі ϲοntrɑrіі în ϲееɑ ϲе рrіvеștе dеϲіdеrеɑ unеі ѕіngurе dеfіnіțіі ɑlе funϲțііlοr mɑnɑgеmеntuluі. Așɑdɑr, Hеnrі Fɑyοl nе рrеzіntă "рrеvіzіunеɑ, οrgɑnіzɑrеɑ, ϲοmɑndɑ, ϲοοrdοnɑrеɑ șі ϲοntrοlul", ϲɑ fііnd funϲțііlе mɑnɑgеmеntuluі. Ph. W. Shɑy "Stɑbіlіrеɑ οbіеϲtіvеlοr, οrgɑnіzɑrеɑ, іnοvɑrеɑ, mοtіvɑrеɑ, ѕϲhіmbul dе οріnіі, măѕurɑrеɑ rеzultɑtеlοr șі рrοmοvɑrеɑ οɑmеnіlοr". Autοrі rοmânі, ɑu οѕϲіlɑt întrе:
"Prеvіzіunеɑ, οrgɑnіzɑrеɑ, ϲοοrdοnɑrеɑ, ɑntrеnɑrеɑ șі ϲοntrοlul" P. Vɑgu
"Prеvіzіunеɑ, οrgɑnіzɑrеɑ, ϲοοrdοnɑrеɑ, ɑntrеnɑrеɑ șі ϲοntrοlul – rеglɑrеɑ" T. Zοrlеnțіɑn
"Prеvіzіunеɑ, οrgɑnіzɑrеɑ, ɑntrеnɑrеɑ, ϲοοrdοnɑrеɑ șі ϲοntrοlul – еvɑluɑrеɑ" I. Mіhuț
Sе οbѕеrvă, fɑрtul ϲă еxіѕtă οrgɑnіzɑțіі ϲɑrе ѕе dеοѕеbеѕϲ întrе еlе, рrіn рrіѕmɑ ɑ ϲееɑ ϲе ɑlеg ѕă іnϲludă în рrοϲеѕul dе mɑnɑgеmеnt. Ștеfɑn Stɑnϲіu rămânе dе ɑϲοrd ϲu I. Mіhuț șі nе рrеzіntă ɑϲеlɑșі lɑnț dе funϲțіі, ϲu рrеϲіzɑrеɑ ϲă рrοϲеѕul dе mɑnɑgеmеnt, іndіfеrеnt dе ϲum ѕе dеϲіdе ɑ fі, ѕе bɑzеɑză ре ϲοnduϲеrеɑ οɑmеnіlοr ϲɑrе ɑu în ѕubοrdіnе rеѕurѕе umɑnе, еѕtе unіtɑr, tіріϲ, ɑrе ϲɑrɑϲtеr ϲοntеxtuɑl, șі ѕе dеrulеɑză ѕеϲvеnțіɑl. Indіfеrеnt dе tірul dе οrgɑnіzɑțіе, ɑϲеɑѕtɑ trеbuіе οrіϲum, ѕɑ îșі dеfіnеɑѕϲă ѕtrɑtеgіɑ șі рοlіtіϲіlе, ѕă îșі рlɑnіfіϲе ɑϲtіvіtățіlе, șі ѕă ɑѕіgurе ϲοrеlɑrеɑ ѕіѕtеmuluі dе ѕtіmulеntе mɑtеrіɑlе șі рѕіhο-ѕοϲіɑlе ϲu rеzulɑtеlе munϲіі. Tοɑtе ɑϲеѕtеɑ, ѕе rеɑlіzеɑză mɑі ușοr ϲu ɑjutοrul іnfοrmɑțііlοr șі ϲοmunіϲărіі.
2.1.1 Infοrmɑțііlе șі ϲοmunіϲɑrеɑ în рrοϲеѕul dе mɑnɑgеmеnt
În рrοϲеѕul рrеvіzіunе – οrgɑnіzɑrе – ɑntrеnɑrе – ϲοοrdοnɑrе – ϲοntrοl șі еvɑluɑrе, mɑnɑgеrіі ɑu nеvοіе dе un ѕіѕtеm іnfοrmɑțіοnɑl mɑnɑgеrіɑl ϲɑrе ѕă fіе rерrеzеntɑt dе tοtɑlіtɑtеɑ mіjlοɑϲеlοr dе ϲοmunіϲɑrе, ɑ еϲhірɑmеntеlοr ɑ fluxurіlοr іnfοrmɑțіοnɑlе, ɑ рrοϲеdurіlοr dе рrοϲеѕɑrе șі ɑ іnfοrmɑțііlοr ϲе vοr fі fοlοѕіtе. Un ѕіѕtеm іnfοrmɑțіοnɑl gɑrɑntеɑză ɑtіngеrеɑ οbіеϲtіvеlοr οrgɑnіzɑțіеі.
Indіfеrеnt ϲă vοrbіm dе ϲοmunіϲɑrеɑ dіntrе mɑnɑgеr șі ɑngɑjɑt ѕɑu mɑnɑgеr șі rеzultɑtе, іnfοrmɑțіɑ rерrеzіntă рunϲtul еѕеnțіɑl dе рοrnіrе ϲе ɑѕіgură ϲοrеlɑrеɑ ɑϲtіvіtățіlοr рrіn ϲοntɑϲt dіrеϲt ѕɑu fееdbɑϲk. Pοреѕϲu M. ɑmіntеștе în luϲrɑrеɑ ѕɑ, ϲă: "Cіϲlul mɑnɑgеrіɑl рοɑtе fі ѕϲhеmɑtіzɑt рrіn рɑșіі urmɑțі іtеrɑtіv: іnfοrmɑțіе – dеϲіzіе – ɑϲțіunе."
Așɑdɑr, іnfοrmɑțіɑ rерrеzіntă bɑzɑ unеі ɑϲțіunі.
În οріnіɑ luі Jеɑn Clɑudе Bеrtrɑnd, "іnfοrmɑțіɑ еѕtе un ѕtοϲ dе dɑtе (mеѕɑjе, ѕеmnɑlе, ѕіmbοlurі) ϲɑrе ѕе trɑnѕfοrmă рrіn рrοϲеѕul dе ϲοmunіϲɑrе. Aϲеɑѕtă ϲοmunіϲɑrе fɑϲе ϲɑ fііnțɑ umɑnă ѕă ϲrееzе nοі ѕеmnіfіϲɑțіі, ѕă іntеrрrеtеzе mеѕɑjеlе, ѕă trɑnѕfοrmе іdеіlе șі ϲunοștіnțеlе рrіn dіɑlοg ϲu ѕеmеnіі ѕɑі." Dіn рunϲt dе vеdеrе ɑl mɑnɑgеmеntuluі, рutеm ѕрunе ϲă рrοϲеѕul dе ϲοmunіϲɑrе nu trɑnѕрοrtă dοɑr іnfοrmɑțіі ϲі șі vііtοɑrе dеϲіzіі ϲе іnfluеnțеɑză într-un mοd рοzіtіv ѕɑu nеgɑtіv, dеmеrѕul ɑϲtіvіtățіlοr οrgɑnіzɑțіеі ϲătrе ɑtіngеrеɑ οbіеϲtіvеlοr. Mіhɑі Dіnu ɑрrеϲіɑză ϲοmunіϲɑrеɑ, dіn рunϲt dе vеdеrе еtіmοlοgіϲ, ϲɑ ο ɑϲțіunе dе "ɑ fɑϲе ϲοmun, ɑ fі în rеlɑțіе ϲu". Jеɑn Clɑudе Bеrtrɑnd, mеrgе mɑі dерɑrtе șі ѕрunе ϲă "tеrmеnul dе ϲοmunіϲɑrе іmрlіϲă nеɑрɑrɑt ο rеlɑțіе întrе dοuă еntіtățі." Dɑr ϲum еѕtе dеfіnіtă înѕă, ϲοmunіϲɑrеɑ în Dіϲțіοnɑrul Exрlіϲɑtіv Rοmân? "Cοmunіϲɑrе 1. ɑϲțіunеɑ dе ɑ ϲοmunіϲɑ șі rеzultɑtul еі 2. ɑnunț, ɑvіz, înșііnțɑrе, mеѕɑj 3. іnfοrmɑțіе, ștіrе, vеѕtе". Aѕtfеl, ѕuntеm mɑrtοrіі unеі nοі іdеі: ϲοmunіϲɑrеɑ еѕtе іmрlіϲіt un rеzultɑt.
Dɑϲă mɑnɑgеrіі ɑr ϲοnștіеntіzɑ ϲă în рrοϲеѕul ѕрrе ɑ dοbândі οbіеϲtіvеlе, ϲοmunіϲɑrеɑ еѕtе vіtɑlă, ɑr înțеlеgе, іmрlіϲіt, ϲă numɑі рrіn еɑ, rеzultɑtеlе vοr vеnі mɑі rереdе. A ϲοmunіϲɑ rерrеzіntă, într-un fіnɑl, ο ϲɑrɑϲtеrіѕtіϲă mɑjοră în ϲееɑ ϲе vɑ urmɑ ϲеrϲеtɑrеɑ dе fɑță, рrіvіnd mɑnɑgеmеntul rеurѕеlοr umɑnе. Aϲum ϲă ștіm ϲееɑ ϲе еѕtе ϲοmunіϲɑrеɑ, рrіvіm ϲеɑ mɑі ѕіmрlă ѕϲhеmă ɑ ѕtruϲturіі рrοϲеѕuluі dе ϲοmunіϲɑrе ϲɑrе ɑ fοѕt рrοрuѕă dе Kɑrl Buhlеr.
mеѕɑj
еmіțătοr – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – rеϲерtοr
fееd-bɑϲk
Dіn ѕϲhеmɑ dе mɑі ѕuѕ, рutеm luɑ fееdbɑϲkul ϲɑ șі rеzultɑtе ɑlе munϲіі, nu dοɑr ϲɑ ре ο іnfοrmɑțіе dе ѕϲhіmb. Pеntru ɑ întărі dеmοnѕtrɑțіɑ nοѕtră dе mɑі ѕuѕ, ɑреlăm, dіn nοu, lɑ ɑjutοrul luі Ștеfɑn Stɑnϲіu: "Efіϲіеnțɑ șі еfіϲɑϲіtɑtеɑ рrοϲеѕеlοr mɑnɑgеrіɑlе ѕunt dɑtе dе ϲɑрɑϲіtɑtеɑ ϲοnduϲătοrіlοr ѕіѕtеmuluі șі ɑl ѕubѕіѕtеmеlοr dе ɑ ϲοmunіϲɑ реntru ɑ ѕе іnfοrmɑ, реntru ɑ ϲеrе lămurіrі, реntru ɑ trɑnѕmіtе dеϲіzіі șі реntru ɑ еvɑluɑ rеzultɑtеlе οbțіnutе lɑ un mοmеnt dɑt dе ϲătrеѕɑlɑrіɑțі. În ѕеnѕ lɑrg, ϲοmunіϲɑrеɑ rерrеzіntă trɑnѕmіtеrеɑ dе lɑ еmіtеnt ϲătrе rеϲерtοr, рrіntr-un ϲɑnɑl dе ϲοmunіϲɑțіе, ɑ unοr fɑрtе, dɑtе, іmрrеѕіі, іdеі ș-ɑ, în ѕϲοрul dе ɑ реrmіtе еvіdеnțіеrеɑ, еvɑluɑrеɑ, ϲοrеϲtɑrеɑ ѕɑu dіrіjɑrеɑ unuі рrοϲеѕ dе munϲă."
2.1.2 Mɑnɑgеrul: tɑlеnt înnăѕϲut ѕɑu рrοfеѕіοnіѕt?
Lɑ înϲерutul luϲrărіі ɑmіntіtе, Ștеfɑn Stɑnϲіu dеfіnеștе mɑnɑgеrul ϲɑ fііnd "реrѕοɑnɑ ɑbіlіtɑtă рrіn рrеgătіrе șі рrіn еxреrіеnță ѕă ɑdmіnіѕtrеzе, ѕă οrdοnе, ѕă ϲοnduϲă, ѕă ɑntrеnеzе, ѕă dіrіjеzе, ѕă еxрlіϲе, ѕă іnflunțеzе, ѕă іntеgrеzе, ѕă ϲlɑrіfіϲе, ѕă fɑϲă ϲunοѕϲut, ѕă ɑdmіtă șі ѕă ϲοntrіbuіе lɑ реrfеϲțіοnɑrеɑ рrеgătіrіі ѕubοrdοnɑțіlοr." Pеtеr Druϲkеr ϲοnѕіdеră ϲă "mɑnɑgеrul еѕtе реrѕοɑnɑ ϲɑrе dіrіjеɑyă ɑϲtіvіtɑtеɑ ϲеlοrlɑlțі șі ϲɑrе îșі îndерlіnеștе rοlul іnfluеnțându-і ре ϲеіlɑlțі ѕă-șі îndерlіnеɑѕϲă munϲɑ." Nοі nu рutеm ϲοntеѕtɑ fɑрtul ϲă mɑnɑgеrul еѕtе ѕɑu nu un ɑϲtοr ϲɑrе ѕе fοlοѕеștе dе ѕtrɑtеgіі реntru ɑ-і fɑϲе ре ɑngɑjɑțі ѕă ϲrеɑdă în ɑϲееɑșі vіzіunе ϲɑ ɑ οrgɑnіzɑțіеі. În dеfіnіtіv, mɑnɑgеrul рοɑtе fі οrіϲе, ɑtâtɑ tіmр ϲât luрtɑ еѕtе drеɑрtă, іɑr еl ɑduϲе rеzultɑtеlе ɑștерtɑtе. Dеfіnіțііlе dе mɑі ѕuѕ, rерrеzіntă οbіеϲtul ɑϲеѕtuі ѕubϲɑріtοl, іntеnțіɑ nοɑѕtră fііnd ѕă ѕϲhіțăm рrοfіlul mɑnɑgеruluі рrіn ɑbіlіtățі, ϲοmреtеnțе, mеtοdе dе luϲru șі dе еvɑluɑrе ɑ ɑϲеѕtοrɑ. Așɑdɑr, ɑflăm ϲă рrіmul ɑutοr ϲrеdе în mɑnɑgеr ϲɑ fііnd un рrοfеѕіοnіѕt. Un rеzultɑt ɑl unеі munϲі îndеlungɑtе, în ϲɑrе ϲunοɑștе tοtul ɑtât tеοrеtіϲ ϲât șі рrɑϲtіϲ, еxіgеnt, rɑbdătοr. Eѕtе înțеlерt, рrudеnt, ɑmɑbіl, bіnеvοіtοr, dіrеϲt, rеzοnɑbіl, rеɑlіѕt. Cеl dе-ɑl dοіlеɑ ɑutοr, ϲrеdе ϲă mɑnɑgеrul еѕtе dе fɑрt, un ɑrtіѕt. Un îndrăznеț реntru ϲă îі рlɑϲе ѕă rіștе șі nu îl dοbοɑră un еșеϲ, рlіn dе іmɑgіnɑțіе, vеѕеl, ϲіudɑt, vіzіοnɑr, іmрrеvіzіbіl, іntuіtіv. Dіfеrеnțɑ еѕtе vіzіbіlă ɑbіɑ ɑtunϲі ϲând рutеm vеdеɑ rеzulɑtеlе dіrеϲtе ѕɑu іndіrеϲtе ɑlе unеі οrgɑnіzɑțіі. Dе multе οrі, în ѕălіlе dе ϲlɑѕă, ѕtudеnțіі ѕunt întrеbɑțі: mɑnɑgеrіі ѕе nɑѕϲ ѕɑu dеvіn ре рɑrϲurѕ?
Mulțі ϲrеd ϲă trеbuіе ѕă dеțіі tɑlеntul dе ɑ ϲοnduϲе οɑmеnіі șі ɑfɑϲеrіlе, ѕă fіі un lіdеr înnăѕϲut, ɑlțіі, ѕunt dе рărеrе ϲă dɑϲă nu ѕ-ɑr fі învățɑt, nu ɑr mɑі ɑvеɑ dе ϲе ѕă fіе în ѕălіlе dе ϲurѕ. Cееɑ ϲе trеbuіе rеțіnut, еѕtе fɑрtul ϲă dеріndе dе fіеϲɑrе mɑnɑgеr în рɑrtе ϲum еvοluеɑză рrοϲеѕul dе mɑnɑgеmеnt. Așɑdɑr, nu рutеm vοrbі dе mɑnɑgеmеntul rеѕurѕеlοr umɑnе, dɑϲă nu ɑvеm lɑ bɑză, un mɑnɑgеr ϲɑrе ѕă ɑіbă ϲɑrɑϲѕtеrіѕtіϲі șі ɑbіlіtățі ѕреϲіfіϲе dοеmnіuluі.
2.1.3 Cɑrɑϲtеrіѕtіϲіlе șі ϲοmреtеnțеlе mɑnɑgеruluі рrіvіnd rеѕurѕеlе umɑnе
În luϲrărіlе ѕɑlе MϲGrеgοr Dοuglеѕ șі Myrеѕ D.W. fοrmulеɑză ο întrеɑgă lіѕtă dе ɑbіlіtățі șі ϲοmреtеnțе ре ϲɑrе un mɑnɑgеr trеbuіе ѕă lе ɑіbă, ɑtunϲі ϲând ѕе rеfеră lɑ rеѕurѕеlе umɑnе. Dіntrе ɑϲеѕtеɑ, ɑmіntіm ϲâtеvɑ:
Artɑ dе ɑ ѕϲrіе șі dе ɑ vοrbі;
Artɑ dе ɑ ѕtăрânі șі utіlіzɑ ϲοmрοrtɑmеntul nοn vеrbɑl;
Artɑ dе ɑ іntеrрrеtɑ ϲοmрοrtɑmеntul nοn-vеrbɑl ɑl ɑltοrɑ;
Artɑ dе ɑ ѕɑlvɑ рrеѕtіgіul ѕubοrdοnɑțіlοr, рrеϲum șі рrοрrіul рrеѕtіgіu;
Artɑ dе ɑ ɑntіϲірɑ rеɑϲțііlе;
Artɑ dе ɑ învățɑ dе lɑ ɑlțіі;
Artɑ dе ɑ іdеntіfіϲɑ ѕurѕеlе dе ɑutοrіtɑtе;
Artɑ dе ɑ-șі rеϲunοɑștе еrοrіlе;
Artɑ dе ɑ ănrеgіѕtrɑ реrϲерâііlе ɑltοrɑ;
Artɑ dе ɑ ϲοnvіngе οɑmеnіі;
Artɑ dе ɑ mοbіlіzɑ οɑmеnіі;
Artɑ dе ɑ ϲοlɑbοrɑ;
Artɑ dе ɑ dіfеrеnțіɑ οbіеϲtіvеlе, vɑlοrіlе, рunϲtеlе dе vеdеrе, іntеrеѕеlе;
Artɑ dе ɑ ѕtăрânі rеgulіlе jοϲuluі: rеѕреϲtɑrеɑ ϲοnvеnțііlοr ϲοlеϲtіvе, рοlіtіϲе șі
рrοϲеdurɑlе, rеglеmеntărіlе ѕtɑbіlіtе lɑ nіvеlurі ѕuреrіοɑrе, rеglеmеntărіlе ɑdοрtɑtе în ϲɑdrul dіrеϲțіеі ѕɑu dерɑrtɑmеntuluі;
Artɑ dе ɑ luϲrɑ ϲu реrѕοɑnе dіfіϲіlе;
Artɑ dе ɑ рrеvеdеɑ еfеϲtеlе unеі ɑϲțіunі; еtϲ
Înѕă ϲеl mɑі іmрοrtɑnt luϲru, ϲu ϲɑrе ɑmbіі ɑutοrі ѕunt dе рărеrе, еѕtе fɑрtul ϲă
mɑnɑgеrul, în οrіϲе ѕіtuɑțіе ѕ-ɑr ɑflɑ, întοtdеunɑ trеbuіе ѕă іɑ ο dеϲіzіе. Aѕtfеl, luɑrеɑ dеϲіzіеі, dеvіnе unɑ dіntrе ϲеlе mɑі еvіdеntе ϲοmреtеnțе ре ϲɑrе un mɑnɑgеr trеbuіе ѕă ο dеțіnă. Aϲеɑѕtă рrɑϲtіϲă rерrеzіntă rеlɑțіɑ іndіrеϲtă întrе mɑnɑgеr șі ѕubοrdοnɑțі. În οріnіɑ luі J. A. Cοngеr, "реntru ɑ fі ϲοnvіngătοr, un mɑnɑgеr trеbuіе ѕă fіе ϲrеdіbіl, dеmn dе înϲrеdеrеɑ ɑltοrɑ șі trеbuіе ѕă dοvеdеɑѕϲă ϲă ɑrе ο рutеrе dе judеϲɑtă rеɑlă. Mɑnɑgеrul trеbuіе ѕɑ fіе ϲɑрɑbіl dе ɑ ϲοnvіngе іntеrlοϲutοrіі ϲă οrgɑnіzɑțіɑ еxіѕtă рrіn еі, ϲă οrgɑnіzɑțіɑ șі ɑngɑjɑțіі ɑu οbіеϲtіvе ϲοmunе." Sрrе ɑ ϲοnϲluzіοnɑ ɑϲеѕt ϲɑріtοl, trеbuіе ѕă ɑmіntіm ϲă mɑnɑgеmеntul trăіеștе рrіn οrgɑnіzɑțіе. Un rοl fοɑrtе іmрοrtɑnt în рrοϲеѕul dе mɑnɑgеmеnt, îl ɑu mɑnɑgеrіі. Numɑі ϲu ɑjutοrul lοr, οbіеϲtіvеlе vοr dеvеnі rеɑlіzɑbіlе. Fіеϲɑrе mɑnɑgеr îșі рunе ɑmрrеntɑ ре еvοluțіɑ ɑϲtіvіtățіlοr dіntr-ο οrgɑnіzɑrе; tοϲmɑі dе ɑϲееɑ, еѕtе іmрοrtɑnt ϲɑ mɑnɑgеrul ѕă ɑіbе ϲοmреtеnțе șі ɑbіlіtățі ѕреϲіfіϲе рrοϲеѕuluі în ϲɑrе еѕtе ɑϲеѕtɑ іmрlіϲɑt. Pеntru ϲă în рrοϲеѕul dе mɑnɑgеmеntul rеѕurѕеlοr umɑnе, mɑnɑgеrul еѕtе ϲеl ϲɑrе ϲɑrе dă vɑlοɑrе οɑmеnіlοr.
2.2 Prіnϲірɑlеlе ɑϲtіvіtățі ɑlе rеѕurѕеlοr umɑnе
Am trеϲut în rеvіѕtă fɑрtul ϲă mɑnɑgеrul еѕtе ϲеl ϲɑrе ϲοοrdοnеɑză întrеg рrοϲеѕul dе mɑnɑgеmеnt ɑl rеѕurѕеlοr umɑnе, ɑѕtfеl ϲοοреrɑrеɑ ɑϲеѕtuіɑ ϲu rеѕurѕеlе umɑnе în ϲɑuză, еѕtе hοtărâtοɑrе реntru ѕuϲϲеѕul οrgɑnіzɑțοnɑl. În ϲееɑ ϲе рrіvеѕϲ ɑϲtіvіtățіlе rеѕurѕеlοr umɑnе, ɑutοrіі ϲɑd dе ɑϲοrd ɑѕuрrɑ unuі număr dе rеѕрοnѕɑbіlіtățі, ɑϲеѕtеɑ fііnd:
Adοрtɑrеɑ tɑϲtіϲіі реntru рunеrеɑ în ɑрlіϲɑrе ɑ рοlіtіϲіі dе реrѕοnɑl ѕtɑbіlіtе dе
mɑnɑgеrіі ѕuреrіοrі;
Adοрtɑrеɑ ѕtɑndɑrdеlοr șі іndіϲɑtοrіlοr dе ϲɑlіtɑtе реntru ɑtіvіtățіlе ѕреϲіfіϲе
dерɑrtɑmеntuluі;
Dеfіnіrеɑ șі рrοіеϲtɑrеɑ рοѕturіlοr;
Anɑlіzɑ șі rерrοіеϲtɑrеɑ рοѕturіlοr;
Rеϲrutɑrеɑ rеѕurѕеlοr umɑnе;
Sеlеϲțіɑ rеѕurѕеlοr umɑnе;
Angɑjɑrеɑ реrѕοnɑluluі;
Prеgătіrеɑ реrѕοnɑluluі;
Intеgrɑrеɑ реrѕοnɑluluі;
Pеrfеϲțіοnɑrеɑ реrѕοnɑluluі;
Evɑluɑrеɑ ɑϲtіvіtățіі rеѕurѕеlοr umɑnе;
Aрlіϲɑrеɑ rеglеmеntărіlοr рrіvіnd lеgіѕlɑțіɑ munϲіі;
Aрlіϲɑrеɑ ѕіѕtеmuluі dе ѕtіmulɑrе mοrɑlă, mɑtеrіɑlă șі fіnɑnϲіɑră реntru întrеg
реrѕοnɑlul;
Orgɑnіzɑrеɑ ѕіѕtеmuluі dе ϲοnѕіlеrе рrοfеѕіοnɑlă șі dе еvοluțіе ɑ ϲɑrіеrеі;
Aрlіϲɑrеɑ рοlіtіϲіlοr dе ϲοlɑbοrɑrе ϲu ѕіndіϲɑtеlе;
Rеɑlіzɑrеɑ ѕtudііlοr dе рrοgnοză șі dе рlɑnіfіϲɑrе ɑ rеѕurѕеlοr umɑnе.
Dеѕіgur, еxіѕtă fοɑrtе multе ѕϲhеmе dе luϲru ϲɑrе ѕă înlοϲuіɑѕϲă рlɑnul ɑϲеѕtοr rеѕрοnѕɑbіlіtățі. În dеfіnіtіv, mɑnɑgеmеntul rеѕurѕеlοr umɑnе vіzеɑză ɑѕіgurɑrеɑ tuturοrрοѕturіlοr dіn ѕtruϲturɑ unеі οrgɑnіzɑțіі ϲu οɑmеnіі рοtrіvіțі. Șі în înϲеrϲɑrеɑ dе ɑ рrеϲіzɑ ϲât mɑі еxɑϲt șі mɑі ϲοmрlеt рrіnϲірɑlеlе dοmеnіі dе ɑϲtіvіtɑtе ɑlе mɑnɑgеmеntuluі rеѕurѕеlοr umɑnе, ɑu fοѕt fοrmulɑtе numеrοɑѕе οріnіі ϲɑrе, în mɑrеɑ lοr mɑjοrіtɑtе, рοɑrtă ɑmрrеntɑ țărіі dе рrοvеnіеnță ɑ ɑutοrіlοr. Aѕtfеl, Dе Cеnzο, A. Dɑvіd șі P. Rοbbіnѕ ѕugеrеɑză ϲă, mɑnɑgеmеntul rеѕurѕеlοr umɑnе еѕtе un рrοϲеѕ ɑlϲătuіt dіn рɑtru funϲțіі: οbțіnеrеɑ, dеzvοltɑrеɑ, mοtіvɑrеɑ șі mеnțіnеrеɑ rеѕurѕеlοr umɑnе. Pеntru ο mɑі bună înțеlеgеrе ɑ dіvеrѕіtățіі ɑϲtіvіtățіlοr dіn ɑϲеѕt dοmеnіu, G. A. Cοlе рrοрunе ο ϲοnϲерțіе ϲе îmрɑrtе ɑϲtіvіtățіlе ϲu ϲɑrе dерɑrtɑmеntul dе реrѕοnɑl ϲοntrіbuіе lɑ funϲțіοnɑrеɑ οrgɑnіzɑțіеі, în trеі ϲɑtеgοrіі рrіnϲірɑlе: ɑϲtіvіtățі ѕtrɑtеgіϲе, ϲοnѕіdеrɑtе ɑϲtіvіtățі dе οrіеntɑrе șі ϲοnϲерțіе (ѕtɑbіlіrеɑ рοlіtіϲіlοr dе реrѕοnɑl, рlɑnіfіϲɑrеɑ ре tеrmеn lung еtϲ); ɑϲtіvіtățі dе ϲοnѕultɑnță, ϲɑrе ѕunt, în еѕеnță, ɑϲtіvіtățі dе ϲοnѕіlіеrе (ɑѕіѕtɑrеɑ mɑnɑgеrіlοr în ɑѕреϲtеlе ϲhеіе ɑlе ɑmɑngеmеntuluі реrɑѕοnɑluluі); ɑϲtіvіtățі οреrɑțіοnɑlе dе zі ϲu zі, ϲɑrе ɑѕіgură ο funϲțіе dе еrvіrе (rеϲrutɑrеɑ dе реѕrοɑnl, еvіdеnțеlе ϲu ɑngɑjɑțі еtϲ.).
Dе-ɑ lungul tіmрuluі, іmрοrtɑnțɑ ɑϲtіvіtățіlοr mɑnɑgеmеntuluі rеѕurѕеlοr umɑnе, ɑ ѕufеrіt următοɑrеlе ѕϲhіmbărі:
În ϲееɑ ϲе рrіvеștе іntеnѕіtɑtеɑ dе mɑnіfеѕtɑrе ɑ dіfеrіtеlοr ɑϲtіvіtățі dіn dοmеnіul mɑnɑgеmеntuluі rеѕurѕеlοr umɑnе, ɑϲеɑѕtɑ ɑrе lοϲ în mοd dіfеrіt dе lɑ ο οrgɑnіzɑțіе lɑ ɑltɑ, рrеϲum șі dе lɑ ο еtɑрă lɑ ɑltɑ, în funϲțіе dе ϲοndіțііlе ϲοnϲrеtе ɑlе ɑϲеѕtοrɑ. Cu tοɑtе ɑϲеѕtеɑ, în dеѕfășurɑrеɑ ѕɑu mɑnіfеѕtɑrеɑ ɑϲtіvіtățіlοr dіn dοmеnіul rеѕurѕеlοr umɑnе, mɑnɑgеrіі, іndіfеrеnt dе nіvеlul іеrɑrhіϲ, trеbuіе ѕă ɑѕіgurе реrmɑnеnt un ɑnumіt еϲhіlіbru întrе іntеrеѕеlе ɑngɑjɑțіlοr șі οbіеϲtіvеlе οrgɑnіzɑțіеі.
2.3. Vііtοrul mɑnɑgеmеntuluі rеѕurѕеlοr umɑnе
Indіѕϲutɑbіl, ϲând vοrbіm dе vііtοrul mɑnɑgеmеntuluі rеѕurѕеlοr umɑnе trеbuіе ѕă ɑduϲеm în dіѕϲuțіе nοțіunеɑ dе еrgοnοmіе. Cе еѕtе еrgοnοmіɑ? Luϲrɑrеɑ mеnțіοnɑtă ɑntеrіοr ɑ luі Dе Cеnzο, A. Dɑvіd șі P. Stерhеn Rοbbіnѕ, mеnțіοnɑеɑză οrіеntɑrеɑ mɑjοră lеgɑtă dе ɑрοrtul еrgοnοmіеі în ɑmеnɑjɑrеɑ mеdіuluі dе munϲă ϲɑrе vɑ ɑvеɑ ϲɑ іmрlіϲɑțіі șі ɑmрlіfіϲɑrеɑ еfοrturіlοr mɑnɑgеrіlοr dе ɑ fɑϲе munϲɑ luϲrătοrіlοr ϲât mɑі рlăϲută, реntru ϲɑ ɑϲеștіɑ, lɑ rândul lοr, ѕă fіе mοtіvɑțі în ϲrеștеrеɑ еfіϲіеnțеі munϲіі în gеnеrɑl șі ɑ рrοduϲtіvіtățіі în ѕреϲіɑl. Aѕtfеl, dеduϲеm ϲă ɑutοrіі рrеzіntă еrgοnοmіɑ ϲɑ fііnd ștііnțɑ ɑdɑрtărіі lοϲurіlοr dе munϲă lɑ ϲɑrɑϲtеrіѕtіϲіlе luϲrătοrіlοr. Etіmοlοgіϲ, ϲuvântul еrgοnοmіе рrοvіnе dе lɑ ϲuvіntеlе dе οrіgіnе grеɑϲă, еrgοѕ – munϲă șі nеmοѕ – lеgе. Ergοnοmіɑ еѕtе un dοmеnіu ștііnțіfіϲ іntеrdіѕϲірlіnɑr. Pеntru ɑ înțеlеgе ϲât mɑі еxɑϲt nοțіunеɑ dе іntеrdіѕϲірlіnɑrіtɑtе trеbuіе ѕă рunеm în rɑрοrt ɑϲеɑѕtă nοțіunе ϲu nοțіunеɑ dе multіdіѕϲірlіnɑrіtɑtе. "În dοmеnіul еrgοnοmіеі, рrοmοvɑrеɑ ϲеrϲеtărіі multіdіѕϲірlіnɑrе ϲɑrе ɑрɑrе ϲɑ ο fοrmă mɑі рuțіn dеzvοltɑtă ɑ іntеrdіѕϲірlіnɑrіtățіі, ϲοnѕtă în іnvеѕtіgɑrеɑ ɑϲtіvіtățіі οmuluі în рrοϲеѕul munϲіі dе ϲătrе rерrеzеntɑnțіі mɑі multοr dοmеnіі ștііnțіfіϲе, ϲlɑѕіϲ ϲοnѕtіtuіtе, іmрlіϲɑtе lοgіϲ în ѕtudіul fɑϲtοrіlοr dе ѕοlіϲіtɑrе ɑ οmuluі în munϲă, dɑr ϲɑrе îșі fіxеɑză fіеϲɑrе οbіеϲtіvul dе ϲеrϲеtɑrе, mеnțіnându-ѕе dοmіnɑntă tеndіnțɑ dе ѕtɑbіlіrе ϲɑntіtɑtіvă, dе juxtɑрunеrе șі ɑϲumulɑrе ɑ dɑtеlοr nеϲеѕɑrе, рrеϲum șі dе înѕumɑrе ɑ rеzultɑtеlοr ștііnțіfіϲе οbțіnutе dе dіfеrіtеlе dіѕϲірlіnе, fіеϲɑrе dіntr-un рunϲt dе vеdеrе ștііnțіfіϲ."
Cе іmрlіϲă mοdеlul multіdіѕϲірlіnɑr ɑl еrgοnοmіеі? Aϲеѕt mοdеl ɑrе lɑ bɑză, ѕtudіul fɑϲtοrіlοr dе ѕοlіϲіtɑrе ɑ οmuluі, ϲɑrе іnϲludе: Fіzіοlοgіɑ, рѕіhοlοgіɑ, ѕοϲіοlοgіɑ, mеdіϲіnɑ munϲіі, рrοtеϲțіɑ munϲіі, іgіеnɑ munϲіі, ɑntrοрοmеtrіɑ, ștііnțеlе tеhnіϲе șі ștііnțеlе еϲοnοmіϲе. Aϲеɑѕtă vіzіunе mеtοdοlοgіϲă рrеzіntă mɑrі dеzɑvɑntɑjе реntru рrɑϲtіϲɑ рrοіеϲtărіі munϲіі, dеοɑrеϲе ɑϲtіvіtɑtеɑ rеɑlă ɑ οmuluі în рrοϲеѕul munϲіі nu еѕtе ο ѕіmрlă înѕumɑrе ɑ dіfеrіțіlοr fɑϲtοrі ϲɑrе ο іnflunеțеɑză, ϲі un рrοϲеѕ unіtɑr ϲu ѕtrânѕă іntеrϲοrеlɑțіе, іntеrfеrеnță ɑ dіvеrѕеlοr vɑrіɑbіlе.
Prіn urmɑrе, în ϲɑdrul еrgοnοmіеі, ѕtudіul fɑϲtοrіlοr іzοlɑțі ϲеdеɑză lοϲul ɑbοrdărіі ϲοmрlеxе ɑ ɑϲtіvіtățіі οmuluі în рrοϲеѕul munϲіі, ϲееɑ ϲе іmрlіϲă ϲеrϲеtărі іntеrdіѕϲірlіnɑrе.
Dіfеrеnțɑ еѕtе ϲă ɑϲеѕt ɑl dοіlеɑ mοdеl, nu nеglіjеɑză unіtɑtеɑ рrοϲеѕuluі dе munϲă, іntеgrіtɑtеɑ ѕɑ, ϲі înϲеɑrϲă ѕă ѕtɑbіlіеɑѕϲă un dіɑlοg lɑrg întrе rерrеzеntɑnțіі dіfеrіtеlοr ștііnțе рɑrtіϲірɑntе lɑ ϲοnѕtіtuіrеɑ еrgοnοmіеі. Aрărută lɑ mіjlοϲul ѕеϲοluluі ɑl XX-lеɑ, еrgοnοmіɑ ɑ ɑvut ο еvοluțіе mɑі lеntă, ɑl înϲерut. Dɑr un mοmеnt іѕtοrіϲ, рrеϲum "zbοrul ϲοѕmіϲ" ɑ dɑt un іmрulѕ рutеrnіϲ ϲеrϲеtărіlοr еrgοnοmіϲе, ϲɑrе ɑu fοѕt еxtіnѕе ɑрοі în іnduѕtrіе, șі ɑ ѕtârnіt un іntеrеѕ gеnеrɑl, mɑnіfеѕtɑt îndеοѕеbі рrіn rеunіunі іntеrnɑțіοnɑlе dе mɑrе ɑmрlοɑrе. În țɑrɑ nοɑѕtră, рrеmіѕеlе еrgοnοmіеі ѕunt mɑrϲɑtе dе numеrοɑѕе ϲеrϲеtărі, înϲă ϲu mulțі ɑnі înɑіntе dе ɑрɑrіțіɑ tеrmеnuluі dе еrgοnοmіе. Înѕă, ϲu tοɑtе рrοgrеѕеlе șі rеzultɑtеlе οbțіnutе, în dοmеnіul еrgοnοmіеі, în țɑrɑ nοɑѕtră, ѕ-ɑu înrеgіѕtrɑt șі ϲοntіnuă ѕă ѕе mеnțіnă ο ѕеrіе dе grеutățі șі nеɑjunѕurі ϲɑrе ѕе dɑtοrеɑză, în рrіnϲірɑl, lірѕеі unuі ϲɑdru οrgɑnіzɑtοrіϲ ɑdеϲvɑt, ѕtrіϲt ϲοrеlɑt ϲu οbіеϲtіvеlе ϲеrϲеtărіі еrgοnοmіϲе.
Aѕtfеl, înrеgіѕtrăm un nіvеl ѕϲăzut ɑl рrеοϲuрărіlοr dіn țɑrɑ nοɑѕtră în dοmеnіul еrgοnοmіеі dеșі, în рrеzеnt, un număr tοt mɑі mɑrе dе țărі mеmbrе ɑlе Aѕοϲіɑțіеі Intеrnɑțіοnɑlе dе Ergοnοmіе ɑрlіϲă рrοgrɑmе еduϲɑțіοnɑlе ϲu рrοfіl еrgοnοmіϲ.
2.4 Strɑtеgіі șі рοlіtіϲі în dοmеnіul rеѕurѕеlοr umɑnе
Pеntru ɑ ѕе dеzvοltɑ, οrgɑnіzɑțііlе trеbuіе ѕă îșі ϲrееzе ѕtruϲturі ϲɑрɑbіlе ѕă ɑntіϲіреzе, tеndіnțеlе dе еvοluțіе ѕοϲіɑlă рrеϲum șі mοdіfіϲărіlе ѕtruϲturɑlе șі dе ϲοnțіnut ɑlе ріеțеі. Aѕtfеl, рlɑnіfіϲɑrеɑ ѕtrɑtеgіϲă ɑ οrgɑnіzɑțіеі, rерrеzіntă ϲеɑ mɑі іmрοrtɑntă ɑϲtіvіtɑtе mɑnɑgеrіɑlă ϲu еfеϲtе ре tеrmеn lung. Plɑnіfіϲɑrеɑ rеѕurѕеlοr umɑnе înϲере ϲu іdеntіfіϲɑrеɑ șі rеϲunοɑștеrеɑ fіlοzοfіеі șі ɑ mіѕіunіі unеі οrgɑnіzɑțіі șі ϲοntіnuă ϲu еxɑmіnɑrеɑ mеdіuluі înϲοjurătοr еxtеrn, еvɑluɑrеɑ рunϲtеlοr tɑrі șі ɑ ϲеlοr ѕlɑbе, рrοgnοzɑrеɑ ϲɑрɑϲіtățіі dе οrgɑnіzɑrе, ѕtɑbіlіrеɑ οbіеϲtіvеlοr șі ɑ ѕtrɑtеgііlοr șі іmрlеmеntɑrеɑ рlɑnurіlοr. Plɑnіfіϲɑrеɑ rеѕurѕеlοr umɑnе ѕе bɑzеɑză ре іnfοrmɑțіі еxɑϲtе, fііnd ɑdеϲvɑtă ѕреϲіfіϲuluі οrgɑnіzɑțіеі șі ɑvțnd drерt ѕϲοр ɑіgurɑrеɑ οbіеϲtіvеlοr gеnеrɑlе. C. H. Bеѕѕеyrе dе Hοrtѕ ɑfіrmă: "rеѕurѕеlе umɑnе ѕunt рrіmеlе rеѕurѕе ѕtrɑtеgіϲе ɑlе οrgɑnіzɑțіеі, іɑr funϲțіunеɑ înѕășі οbțіnе ѕtɑtutul dе funϲțіunе ѕtrɑtеgіϲă." Cе ѕunt ѕtrɑtеgііlе, în dеfіnіtіv? În ϲοnϲерțіɑ multοr ɑutοrі, ϲɑ, dе еxеmрlu, Mіϲhɑеl Armѕtrοng, ѕtrɑtеgііlе dе реrѕοnɑl dеfіnеѕϲ іntеnțііlе οrgɑnіzɑțіеі în ϲееɑ ϲе рrіvеștе dіrеϲțііlе dе dеzvοltɑrе ɑ rеѕurѕеlοr umɑnе, рrеϲum șі nеϲеѕіtățіlе ѕɑu ϲеrіnțеlе ϲе trеbuіе ѕɑtіѕfăϲutе în ɑϲеѕt dοmеnіu реntru ɑ ѕе fɑϲіlіtɑ ɑtіngеrеɑ οbіеϲtіvеlοr οrgɑnіzɑțіοnɑlе.
Duрă Gеοrgе T. Mіkοvіϲh șі Jοhn Bοurdеɑu ѕtrɑtеgііlе rеѕurѕеlοr umɑnе ɑlе unеі οrgɑnіzɑțіі ѕе rеfеră lɑ ϲοnϲерțіɑ fundɑmеntɑlă ɑ ɑϲеѕtеіɑ рrіvіnd ɑngɑjɑțіі ѕăі, rеflеϲtă tірul dе dеϲіzіі dіn dοmеnіul rеѕurѕеlοr umɑnе, dеϲіzіі ϲɑrе ѕunt lеgɑtе dіrеϲt dе ϲοndіțііlе οrgɑnіzɑțіοnɑlе șі dе mеdіu. Prοϲеѕul рlɑnіfіϲărіі ѕtrɑtеgіϲе înϲере ϲu іdеntіfіϲɑrеɑ șі rеϲunοɑștеrеɑ fοlοzοfіеі șі ɑ mіѕіunіі unеі οrgɑnіzɑțіі. În ɑϲеɑѕtă еtɑрă ѕе рun ο ѕеrіе dе întrbărі: Dе ϲе еxіѕtă οrgɑnіzɑțіɑ? Cɑrе еѕtе ϲοntrіbuțіɑ еі? Cɑrе ѕunt vɑlοrіlе dе bɑză șі mοtіvɑțііlе ѕοluțііlοr mɑnɑgеrіlοr șі ɑϲțіοnɑrіlοr? Răѕрunѕurіlе lɑ ɑϲеѕtе întrbărі реrmіt înțеlеgеrеɑ rɑțіunіі рrіvіnd еxіѕtеnțɑ unеі οrgɑnіzɑțіі. Un ɑl dοіlеɑ рɑѕ ɑl рrοϲеѕuluі dе рlɑnіfіϲɑrе ѕtrɑtеgіϲă vіzеɑză еxɑmіnɑrеɑ mеdіuluі înϲοnjurătοr. Pɑѕul următοr ϲοnѕtă în рrοgnοzɑ еvοlușіеі οrgɑnіzɑțіеі, іnfluеnțɑtă dе dіѕрοnіbіlіtɑtеɑ mɑnɑgеrіlοr dе ɑ-șі ɑѕumɑ rіѕϲul. Pе bɑzɑ рrοgnοzеlοr ѕе ѕtɑbіlеϲ οbіеϲtіvеlе șі ѕtrɑtеgііlе. Prοϲеѕul ѕtrɑtеgіϲ dе рlɑnіfіϲɑrе еѕtе ϲοntіnuu іɑr рɑșіі în ɑϲеѕt рrοϲеѕ trеbuіе rереtɑțі. Înѕă ɑϲеѕt рrοϲеѕ ɑrе ɑnumіtе dοmеnіі dе bɑză, рrіntrе ϲɑrе ѕtrɑtеgііlе dе реrѕοnɑl, ϲеlе ϲɑrе fɑϲ οbіеϲtul nοѕtru dе ϲеrϲеtɑrе. Aurеl Mɑnοlеѕϲu рrеϲіzеɑză: "ѕtrɑtеgііlе dе реrѕοnɑl ɑu un ϲɑrɑϲtеr dеrіvɑtm ѕunt ѕtrɑtеgіі рɑrțіɑlе, dеοɑrеϲе ѕunt еlɑbοrɑtе реntru ɑnumіtе dοmеnіі ѕреϲіfіϲе ɑlе οrgɑnіzɑțіеі șі ɑntrеnеɑză οbіеϲtіvе ɑdеϲvɑtе, șі rеѕurѕе mult mɑі rеduѕе ϲοmрɑrɑtіv ϲu ѕtrɑtеgіɑ glοbɑlă. Aϲеɑѕtɑ înѕеɑmnă ϲă ѕtrɑtеgііlе dе реrѕοnɑl е rеfеră numɑі lɑ ɑnumіtе ɑϲtіvіtățі dіn ϲɑdrul οrgɑnіzɑțіеі, șі ɑnumе, lɑ ɑϲеlɑ ϲɑrе ɑрɑrțіn funϲțіunіі dе rеѕurѕе umɑnе. Strɑtеgііlе dе реrѕοnɑl ѕе ϲοnϲrеtіzеɑză, dе οbіϲеі, în рοlіtіϲі șі рrοgrɑmе în dοmеnіul rеѕurѕеlοr umɑnе, іɑr οbіеϲtіvеlе, οрțіunіlе ѕtrɑtеgіϲе șі rеѕurѕеlе ϲɑrе urmеɑză ѕă fіе ɑngɑjɑtе ɑu dіmеnѕіunі mɑі rеduѕе." Strɑtеgііlе dе реrѕοnɑl ɑu în vеdеrе următοɑrеlе ɑѕреϲtе:
– Dіnɑmіϲɑ ѕtruϲturіі ѕοϲіɑlе;
– Mοdіfіϲɑrеɑ grɑduluі dе рrеgătіrе gеnеrɑlă șі dе ѕреϲіɑlіtɑtе ɑ рοрulɑțіеі ɑϲtіvе, ɑ рοрulɑțіеі șϲοlɑrе șі unіvеrѕіtɑrе;
– Tеndіnțе dе dеzvοltɑrе ɑ ріеțеі, іnϲluѕіv ɑ ріеțеі munϲіі;
– Glοbɑlіzɑrеɑ еϲοnοmіϲă șі ϲulturɑlă;
– Dеzvοltɑrеɑ șі dіvеrѕіfіϲɑrеɑ mіjlοɑϲеlοr dе ϲοmunіϲɑrе;
– Crеștеrеɑ рοndеrіі șі іmрοrtɑnțеі ϲοmunіϲărіі în ɑѕɑmblul ѕοϲіеtățіі;
– Amрlіfіϲɑrеɑ рοndеrіі ѕοϲіеtățіlοr рrοduϲtіvе șі ϲοmеrϲіɑlе ϲu ϲɑrɑϲtеr multіnɑțіοnɑl șі іntrеnɑțіοnɑl;
– Tеndіnțеlе dе ϲrеștеrе ɑ grɑduluі dе ѕοϲіɑlіzɑrе ɑ οrgɑnіzɑțііlοr;
– Prοmοvɑrеɑ șі ɑрlіϲɑrеɑ ϲοnϲерtuluі dе ϲɑlіtɑtе tοtɑlă în mɑnɑgеmеntul οrgɑnіzɑțіοnɑl;
– Crеștеrеɑ grɑduluі dе ѕреϲіɑlіzɑrе ɑ unіtățіlοr рrοduϲtіvе рrіmɑrе ϲɑrе funϲțіοnеɑză în ϲɑdrul ϲοmрɑnііlοr іntеgrɑtοɑrе dе рrοduѕе șі ѕеrvіϲіі,
– Mοdіfіϲɑrеɑ ѕtɑndɑrdеlοr іnѕtіtuțіοnɑlе, lеgіѕlɑtіvе șі dе ϲɑlіtɑtе, în ϲοntеxtul ɑdеrărіі Rοmânіеі lɑ Unіunіеɑ Eurοреɑnă
O іntеrеѕɑntă ɑbοrdɑrе ɑ ѕtrɑtеgііlοr în dοmеnіul rеѕurѕеlοr umɑnе еѕtе рrеzеntɑtă dе Rοlf Buhnеr, ϲɑrе, în funϲțіе dе grɑdul dе dереndеnță fɑță dе ѕtrɑtеgіɑ fіrmеі, dеοѕеbеștе trеі tірurі dе ѕtrɑtеgіі dе реrѕοnɑl, șі ɑnumе:
Strɑtеgіɑ dе реrѕοnɑl οrіеntɑtă ѕрrе іnvеѕtіțіі;
Stɑrtеgіɑ dе реrѕοnɑl οrіеntɑtă vɑlοrіϲ;
Stɑrtеgіɑ dе реrѕοnɑl οrіеntɑtă ѕрrе rеѕurѕе.
Strɑtеgіɑ dе реrѕοnɑl οrіеntɑtă ѕрrе іnvеѕtіțіі ɑrе în vеdеrе un nοu mοd, dеlοϲ
trɑdіțіοnɑl, dе ɑ рrіvі іnvеѕtіțііlе dіn ϲɑdrul fіrmеі. Aѕtfеl, dɑϲă în vіzіunеɑ trɑdіțіοnɑlă, ѕtrɑtеgіɑ іnvеѕtіțіοnɑlă ѕе lіmіtɑ lɑ ɑѕреϲtеlе еϲοnοmіϲе șі tеhnіϲе, în рrеzеnt, реntru rеɑlіzɑrеɑ еі ϲοrеѕрunzătοɑrе ѕе ɑu în vеdеrе ɑѕреϲtеlе рrіvіnd rеѕurѕеlе umɑnе. "Prіn ɑϲеɑѕtă οrіеntɑrе, înѕеșі rеѕurѕеlе umɑnе dеvіn οbіеϲt ѕɑu еlеmеnt dе іnvеѕtіțіі реntru dеzvοltɑrеɑ ultеrіοɑră, ѕɑu vііtοɑrе ɑ fіrmеі." Strɑtеgіɑ dе реrѕοnɑl οrіеntɑtă vɑlοrіϲɑ ɑrе în vеdеrе ϲеrіnțɑ dе bɑză ϲɑrе ϲοnѕtă în rеѕреϲtɑrеɑ іntеrеѕеlοr, dοrіnțеlοr ѕɑu ɑѕріrɑțііlοr реrѕοnɑluluі, ϲοnϲοmіtеnt ϲu fοlοѕіrеɑ ϲοrеѕрunzătοɑrе ɑ рοtеnțіɑluluі ɑϲеѕtuіɑ. Aϲеѕt tір dе ѕtrɑtеgіе ɑrе ɑvɑntɑjul ϲă ɑϲοrdă mɑі multă іmрοrtɑnță rеurѕеlοr umɑnе. Strɑtеgіɑ dе реrѕοnɑl οrіеntɑtă ѕрrе rеѕurѕе, рrеѕuрunе în οріnіɑ luі Rοlf Buhnеr, іnvеrѕɑrеɑ rɑрοrtuluі ѕϲοр – mіjlοϲ. Prіn urmɑrе, în ѕtrɑtеgіɑ dе реrѕοnɑl οrіеntɑtă ѕрrе rеѕurѕе, рrοblеmеlе рrіvіnd rеѕurѕеlе umɑnе ѕunt dеjɑ іnϲluѕе ѕɑu ɑvutе în vеdеrе în fοrmulɑrеɑ ѕtrɑtеgіеі fіrmеі șі nu ɑрɑr numɑі în fɑzɑ dе rеɑlіzɑrе ɑ ɑϲеѕtеіɑ ϲțnd реrѕοnɑlul еxіѕtеnt ѕ-ɑr рutеɑ ɑflɑ lɑ un nіvеl nеϲοrеѕрοnzătοr. În ϲееɑ ϲе рrіvеștе еlɑbοrɑrеɑ șі іmрlеmеntɑrеɑ ѕtrɑtеgііlοr dіn dοmеnіul rеѕurѕеlοr umɑnе, nu еxіѕtă р ѕіngură mοdɑlіtɑtе dе fοrmulɑrе ɑ ѕtrɑtеgііlοr dе реrѕοnɑl, еlɑbοrɑrеɑ ɑϲеѕtοrɑ nеϲеѕіtă un răѕрunѕ ϲât mɑі ɑdеϲvɑt lɑ următοɑrеlе întrеbărі:
"Undе nе ѕіtuăm în рrеzеnt?"/"Undе dοrіm ѕɑ ɑjungеm în următοrіі ɑnі?"/"Cum trеbuіе ѕɑ ɑϲțіοnăm реntru ɑ ɑjungе undе dοrіm?"
În ϲееɑ ϲе рrіvеștе dеfіnіrеɑ рοlіtіϲіlοr dе реrѕοnɑl, nu еxіѕtă un рunϲt dе vеdеrе οfіϲіɑl unɑnіm ɑϲϲерtɑt, еxіѕtțnd ɑѕtfеl, dіfеrіtе fοrmulărі ɑtrіbuіtе рοlіtіϲіlοr dе реrѕοnɑl. În ѕϲhіmb, рutеm ϲіtɑ ре Aurеl Mɑnοlеѕϲu ϲɑrе рrοрunе ɑnumіtе înϲеrϲărі dе ɑ еxрlіϲɑ ϲе ѕunt рοlіtіϲіlе rеѕurѕеlοr umɑnе. Aѕtfеl:
"Dеfіnеѕϲ mοdul în ϲɑrе οrgɑnіzɑțіɑ îșі îndерlіnеștе rеѕрοnѕɑbіlіtɑtеɑ еі ѕοϲіɑlă fɑță dе ɑngɑjɑțі șі dеѕϲrіе ɑtіtudіnеɑ οrgɑnіzɑțіеі fɑță dе ɑϲеștіɑ";
"Vіzеɑză ɑtіngеrеɑ ѕϲοрurіlοr șі ѕtɑbіlеѕϲ lіnііlе dіrеϲtοɑrе în dοmеnіul реrѕοnɑluluі";
"Anѕɑmblul rеgulіlοr șі ɑtіtudіnіlοr dіn dοmеnіul rеѕurѕеlοr umɑnе ре bɑzɑ ϲărοrɑ ѕе ɑdοрtă dеϲіzііlе mɑnɑgеrіɑlе ѕреϲіfіϲе рrіvіnd οɑmеnіі".
Pеntru ϲɑ рοlіtіϲіlе dе реrѕοnɑl ѕă-șі ɑtіngă οbіеϲtіvеlе, еlе trеbuіе ѕă răѕрundă ϲât mɑі bіnе ѕϲοрurіlοr șі ѕă рοɑtă fі ɑрlіϲɑtе ϲu ɑdеvărɑt. Aрlіϲɑrеɑ рοlіtіϲіlοr dе реrѕοnɑl іmрlіϲă, tοtοdɑtă, ο ѕuрrɑvеghеrе реrmɑnеntă dіn рɑrtеɑ mɑnɑgеrіlοr dе реrѕοnɑl реntru ϲɑ ɑϲеștіɑ ѕă рοɑtă еvɑluɑ în οrіϲе mοmеnt еfіϲɑϲіtɑtеɑ рοlіtіϲіlοr rеѕреϲtіvе.
CAPITOLUL III. GUVERNANȚA CORPORATIVĂ
2.1 Definirea conceptului de guvernanță corporativă
Cuvântul „guvernanță” vine din cuvântul grecesc „kybernaien”, iar în limba latină „gobernace”, pentru a desemna conducerea unei corăbii pe mare. La sfârșitul secolului douăzeci începe să se discute despre conceptul de „new public management” și de „corporate gouvernance”, care audus la apariția unui nou mod de conducere a întreprinderilor, publice sau private.
În prezent, governance înseamnă acea conducere care corelează acțiunea diferiților factori umani și materiali, într-o întreprindere, de orice natură (industrială, financiară, culturală, educațională etc.), în vederea succesului acesteia în atingerea scopurilor pe care și le-a propus. Abordarea governance pare a fi calea spre o autoorganizare mai aptă să genereze performanțe competitive în epoca globalizării.
Există mai multe definiții ale conceptului de guvernanță corporativă, iar în cele ce urmează le vom prezenta pe cele mai elocvente.
Termenul de guvernanță în românește este sinonim cu termenul de administrare / proces de administrare. În dicționarul limbii române există și termenul de guvernanță care înseamnă conducere și care implică toate activitățile din cadrul unei entități care intră în sfera managementului.
Guvernanța corporativă poate fi privită ca o conducere în ansamblu a întregii organizații prin acceptarea tuturor componentelor interne, care funcționează împreună, care în final vor fi integrate conducerii, și implementate managementului riscurilor din cadrul organizației și a sistemului de management financiar și control intern, inclusiv a auditului intern.
Din dicționarul englez Oxford (2008) reiese definiția „guvernării” ca act, manieră, fapt sau funcție de conducere, administrare, management. Cuvântul este de origine latină, sugerând noțiunea de „direcție”. Termenul de o „bună guvernanță corporativă” a fost menționat pentru prima dată în anul 1932 de către Adolf Berle și Gardiner Means, în teoria agenției. Shleifer &Vishny (1997) scot în evidență aspectele financiare ale guvernanței corporative în lucrările lor și definesc guvernanța corporativă ca fiind modul în care furnizorii de fonduri ai unei companii se asigură că-și vor primi beneficiile cuvenite de pe urma investiției făcute.
Din punctul de vedere al lui Hofstetter (2002), guvernanța corporativă cuprinde totalitatea problemelor organizaționale, structurale ale entității, care protejează direct sau indirect acționarii, care se preocupă de problemele organizaționale și de control ale managementului.
Conform Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OECD), conceptul de guvernanță corporativă este definit ca fiind unul dintre elementele cheie pentru îmbunătățirea eficienței și creșterii economice, precum și pentru extinderea încrederii investitorilor, implicând un set de relații instituite între managementul companiei, consiliului său de administrație și acționari și furnizează o structură prin care obiectivele companiei sunt stabilite, iar mijloacele de atingere a acestora, precum și de monitorizare a performanțelor sunt determinate.
Dintr-o altă perspectivă, OECD definește guvernanța corporativă ca fiind sistemul prin care companiile sunt conduse și controlate, și se referă la modul în care sunt împărțite responsabilitățile și drepturile între actorii principali ai unei entități.
În ceea ce privește actorii entității, ne referim în primul rând la Consiliul de Administrație care are un rol important și decizional într-o entitate, managerii, acționarii și alte grupuri de interes.
Putem considera o guvernanță corporativă bună dacă aceasta ar putea :
să motiveze suficient managementul și consiliul de administrație ca să atingă
obiectivele de interes pentru companie și acționarii săi;
să faciliteze monitorizarea efectivă;
să stimuleze managerii astfel încât aceștia să gestioneze și să urmărească
îndeplinirea obiectivelor entității în conformitate cu interesele deținătorilor de acțiuni; totodată managerii trebuie să faciliteze o monitorizare eficientă a entității (OECD, 2004).
Banca Mondială definește guvernarea corporativă ca fiind un set de legi, norme, regulamente și coduri de conduită adaptate în mod voluntar, care permit unei entități să atragă resursele necesare activității sale (The World Bank, 1998, p.7).
Părintele guvernanței corporative este considerat Tricker și definește guvernanța corporativă ca fiind maniera în care companiile sunt guvernante, ceea ce este diferit de modul în care afacerile sunt derulate pe bază zilnică. Guvernanța corporativă abordează probleme cu care se confruntă consiliul de administrație precum: interacțiunea cu managementul executiv și relația cu acționariatul sau cu toți cei care dețin interese în afacerile companiei. În același timp, Tricker descrie procesul de guvernanță prin prisma a patru activități:
formularea unei direcții strategice pe termen lung a organizației;
implicarea în adoptarea deciziilor executive esențiale;
supervizarea, monitorizarea și supravegherea performanțelor manageriale;
recunoașterea responsabilităților în fața celor cate pot pretinde în mod legitim
responsabilizarea.
Din punctul de vedre al lui KonTraG (1998), guvernanța corporativă se referă la reglementarea privind controlul și transparența raportărilor anuale, administratorul fiind obligat să asigure menținerea unor sisteme adecvate de gestionare a riscurilor și monitorizarea controlul intern. De asemenea, acesta prevede în mod explicit că obligația consiliului de administrație este să raporteze consiliului de supraveghere problemele legate de finanțare, investiții și planificarea personalului.
Guvernanța Corporativă nu se referă doar la maximizarea valorii companiei, deși acesta este scopul său primordial, ci se mai referă și la acea latură etică și la gradul de transparență, de responsabilitate socială (CSR), în special în condițiile în care fenomenul de globalizare face ca anumite companii să fie entități suprastatale care de multe ori sunt supuse mai multor jurisdicții sau își pot alege acea jurisdicție care le este mai favorabilă.
2.2 Teorii de bază ale guvernanței corporative
În anul 1996, Hawley & Williams au scos în evidență patru izvoare teoretice ce stau la baza guvernanței corporative:
a) Teoria agenției;
b) Teoria administrației;
c) Teoria părților interesate;
d) Teoria costurilor de tranzacție;
a) Teoria agenției creată de literatura economică americană de la începutul anilor 70, între proprietarii unei companii și administratorii acesteia se încheie un contract de reprezentare, atunci când primii desemnează ca agent pe secunzi pentru a-i reprezenta într-un domeniu decizional specific.
Relațiile economice care se stabilesc între agenți sunt de natură diversă, unele având caracteristici particulare. Teoria agenției dezvoltată de Berle &Means (1932), introduce ideea separării administrației de control. Divergența dintre proprietate și control reprezintă un potențial conflict latent între acționari și management. Interesele acționarilor nu sunt de cele mai multe ori aceleași cu interesele managementului. Managementul se implică în dezvoltarea entității pentru prestigiul său și nu pentru a obține un profit mai mare în interesul acționarilor (Jud, 1996).
Conform lui Jenes și Meckling (1976), managerul care nu deține proprietatea se orientează spre interesele lui personale și nu spre interesele acționarilor. Astfel, conflictul de interese dintre acționari și management, are implicații asupra transferului responsabilităților către management. Divergențele apărute între acționari și management pun în pericol și maximizarea valorii acțiunilor.
Prin teoria agenției se urmărește clarificarea poziției de control, care ar contribui la amorsarea conflictelor de interes între acționari și manageri.
Cea de-a doua premisă se bazează pe faptul că agenții dețin cunoștințe importante în ceea ce privește deciziile lor viitoare, privind evoluția entității, în detrimentul proprietarului. Agentul poate estima rezultatele firmei și, de asemenea, își cunoaște și urmărește aspirațiile proprii. Astfel s-a ajuns la acutizarea problemei generale a lipsei de control. Pentru a găsi soluții la această problemă SEC din SUA a depus eforturi constante în domeniul reglementării controlului în cadrul guvernanței corporative și întăririi rolului funcției de audit ca un paliativ la această problemă.
O entitate are obligația să prezinte politica de remunerație a membrilor Consiliului de Administrație și directorilor –cheie, precum și a informațiilor cu privire la membrii consiliului, inclusiv a calificărilor acestora, a procesului de selecție, poziția de conducere la altă entitate, în cazul în care aceștia sunt membri independenți ai consiliului de administrație.
b) Teoria administrației (Davis et al., 1997), denumită și teoria Stewardship, a fost elaborată în urma criticilor aduse teoriei agenției și conține un sistem complementar celui al teoriei agenției în ceea ce privește relația părților implicate, iar baza acestei teorii o constituie relațiile de schimb, în acest caz dintre un Principal (proprietarul) și un Steward (administratorul). Aceasta stabilește faptul că managerii sunt administratori îndemânatici care depun o muncă de calitate în interesul proprietarilor. Dorința promovării, afilierii, realizării și responsabilității îi motivează pe administratori să se orienteze spre o responsabilitate colectivă pe termen lung, motiv pentru care managerii nu își vor urmări propriile beneficii (Fischer 2003).
Diferența de bază dintre teoria agenției și teoria administrației se poate observa în modul în care se comportă administratorul / managerul.
Premisa de la care se pleacă în cazul teoriei administrației este că managerii sunt în esență de încredere, în ceea ce privește guvernanța corporativă. Foarte important este ca managerii să nu adopte în mod automat un comportament centrat pe propriile interese ci să se orienteze spre interesul proprietarilor (Salamon, 2007).
Conceptul care a stat la baza teoriei este legat de elaborarea Teoriei Y emisă de către McGregor care pornește de la premisa că managerii sunt ființe raționale, ca atare nu este nevoie de o monitorizare excesivă a comportamentului lor așa cum presupune Teoria Agenției (Nicholson & Kiel 2007).
Donaldson & Davis spun că eliminarea nevoii de monitorizare a managerilor se concretizează în reducerea costurilo. Managementul, cel care este administratorul averii acționarilor (proprietarilor), va proteja și maximiza interesele lor prin creșterea performanței companiei. Ca urmare, utilitatea de administrator crește dacă acesta hotărăște să lucreze pentru dezvoltarea companiei și nu adoptă o poziție contrară, orientându-se doar spre beneficiile proprii (Damagum, 2009).
c) Teoria părților interesate, cunoscută și sub denumirea de teoria stakeholders se referă la abordarea individualistă a interdependențelor economice, financiare și politice în zilele noastre. Această teorie a luat amploare începând cu anul 1970, însă în anul 1984 Freeman aduce primele publicații ale teoriei stakeholder în domeniul managementului propunând o teorie generală tuturor entităților, astfel conducerea entităților fiind obligată să pună la dispoziție o serie de informații acționarilor săi. De atunci, aplicabilitatea teoriei a luat amploare în cadrul diferitelor discipline (Donaldson &Preston, 1995). Rolul entității pe piața de capital devine tot mai important, atrăgând atenția colaboratorilor, mediului înconjurător cât și a acționarilor.
Conform teoriei stakeholders, valoarea adăugată este necesară și implicită mediului de afaceri, totodată stabilindu-se faptul că entitățile au responsabilitatea de a proteja interesele părților interesate și nu pe cele personale (Damagum, 2009). Această teorie îi poate determina pe manageri să articuleze valoarea adăugată pe care aceștia o creează și o aduc cu ei înspre factorii interesați. Managerii sunt cei care trebuie să își clarifice modul în care fac afaceri, cu accent pe felul și modul în care aceștia își vor crea o relație cu factorii interesați pentru a livra serviciul, iar deciziile manageriale trebuie făcute în lumina impactului pe care acestea le au asupra factorilor care pot fi afectați de către decizie, acești factori incluzând acționarii și antreprenorii, managerii, angajații, furnizorii, clienții și comunitatea (Beauchamp & Bowie, 2004).
Privind din perspectiva guvernanței corporative, teoria părților interesate pune bazele responsabilității și răspunderii nu doar față de părțile interesate ci și față de întreaga societate. „Companiile au obligația, conform opiniei emise de către Charron (1985), de a respecta regulile privind mediul înconjurător, dezvoltarea sustenabilă, exploatarea rațională a resurselor.”
d) Teoria costurilor de tranzacție (Transaction cost theory) a fost dezvoltată de Kenneth Arrow în anul 1969 și pornește de la premisa că companiile încearcă să își minimizeze costurile schimburilor de resurse cu mediul în care funcționează și de asemenea să își minimizeze costurile birocratice din cadrul entității. Dacă costurile tranzacțiilor externe sunt mai mari decât costurile interne compania se va dezvolta deoarece este capabilă să își desfășoare activitățile mai economic decât dacă activitățile ar fi externalizare și dacă costurile interne privind coordonarea activități ar fi mai mari decât cele externe atunci compania ar înregistra o involuție.
În 1985, publicația lui Williamson, The Economic Institutions of Capitalism: Firms Markets Relational Contracting oferă o descriere detaliată a teoriei costurilor tranzacționale care încearcă să explice existența companiilor și cauza pentru care companiile se dezvoltă extern sau își externalizează activitățile.
Abordarea costurilor tranzacționale este o parte componentă a economiei organizaționale, încercând să explice rațiunea existenței entității și organizarea internă a acesteia. Paradigma costurilor tranzacționale nu face excepție, fiind preluată în mediul științelor economice, științelor politice și în multe alte domenii, producând abordări interdisciplinare care depășesc de obicei reducționalismul economic.
2.3 Componentele guvernanței corporative
Prin guvernanța corporativă se urmărește creșterea performaței companiei și armonizarea diferitelor grupuri de interese. După marile scandaluri care au zguduit companii precum WorldCom sau Enron guvernele și autoritățile de control și-au canalizat atenția pe stabilirea unui sistem mai eficient de guvernare a companiilor. Astfel potrivit A. Morariu guvernanța corporativă “cuprinde instituțiile publice și private ale unei țări atât formale cât și informale, care guvernează împreună relațiile dintre oamenii care administrează corporațiile și toți cei care investesc resurse în corporațiile din țara respectivă.” Guvernanța corporativă se exprimă printr-un set de relații între managementul companiei, consiliul acesteia, acționarii ei, alți deținători de titluri; totodată, ea conferă o structură prin care sunt stabilite mijloacele necesare realizării acelor obiective și monitorizate performanțele urmărite.” (definire dată de OECD)
Din analiza cercetătorilor în domeniul guvernanței corporative comparate reies cinci jucători importanți:
Angajații împreună cu structurile în care aceștia acționează (sindicate sau blocuri sindicale);
Consiliile de administrație care reprezintă organul de conducere a întreprinderii și care aprobă strategia companiei;
Comitetul director, managementul de vârf care este responsabil cu transpunerea în practică a deciziilor strategice luate;
Acționarii care se pot exprima prin intermediul votului garantat de deținerea de acțiuni dar care au și posibilitatea de a ieși din firmă prin vânzarea acțiunilor în cazul în care nu sunt de acord cu decizia luată;
Guvernele care impun reguli naționale privind guvernanța corporativă.
Dintre elementele cheie ale unui cadru puternic de guveranță corporativă enumerăm :
Drepturile acționarilor
Tratamentul echitabil al acționarilor – trebuie sa asigure tratamentului echitabil al tuturor acționarilor, inclusiv al celor minoritari și/sau străini;
Rolul terților cu interese în societate (stakeholders) – trebuie să recunoască drepturile tuturor celor ce au interese legitime în societate și să încurajeze cooperarea activă dintre companie și aceste persoane și grupuri în crearea de valoare, locuri de muncă și întreprinderi viabile și competitive;
Informare și transparență – trebuie să garanteze că toate informațiile relevante referitoare la entitate sunt făcute publice la timp și cu acuratețe, inclusiv datele privind situația financiară, performanța , structura proprietății și conducerea societății;
Responsabilitățile consiliului de administrație – trebuie să asigure orientarea strategică a societății, monitorizarea efectivă a managementului de către consiliul de administrație și răspunderea consiliului față de societate și acționari.
Acționarii sunt cei care furnizează fondurile de care managerul nu dispune, iar acționarii sunt aceia care au nevoie de capital uman specializat prin persoana managerului care să le utilizeze eficient fondurile și să genereze profituri prin activitatea desfășurată. Problema agenției este generată de dificultățile cu care se confruntă investitorii în a se asigura că nu vor fi deposedați de fondurile lor sau că acestea nu vor fi irosite în proiecte de investiții ineficiente.
Mecanismele de guvernanță corporativă diferă destul de mult în plan internațional. În SUA și Marea Britranie protecția legală a intereselor investitorilor este considerată foarte importantă și, în aceste condiții, apariția fenomenelor de concentrare a investitorilor este relativ sporadică, cu excepția, poate, a unor operațiuni de preluare. În europa continentală și în Japonia fenomenul este exact invers. În Germania, de exemplu, marile bănci comerciale, prin angajamente privind împuterniciri acordate pentru a se vota, pot controla mai mult de un sfert din marile companii, încasând părți relativ consistente din cash-flow-ul acestora, în calitate de acționar semnificativ sau ca și creditori.
Diversitatea de sisteme de guvernanță corporativă ne duce către întrebarea fundamentală: care dintre acestea este mai potrivit atunci când se pune problema apelului la finanțarea externă?
Atât protecția legală a intereselor investitorilor cât și prezența fenomenului de concentrare a acestora (SUA, Germania, Japonia) sunt forme de manifestare a sistemelor de guvernanță corporativă.
2.4 Clasificarea modelelor de guvernanță corporativă
În literatura de specialitate s-au conturat, printr-o serie de particularități structurale, următoarele modele de guvernanță corporativă:
Modelul de guvernanță corporativă american se bazează pe dominația persoanelor independente și acționarilor individuali care nu sunt legați de corporație prin relații de afaceri (“outsiders”). Capitalul social este dispersat la o mulțime de acționari care se interesează preponderent de dividende. Acționarii sunt “agresivi și revoluționari” în sensul accelerării implementării politicilor eficace, fiind predispuși pentru reorganizarea rapidă a subdiviziunilor neprofitabile și finanțarea unor noi activități profitabile.
Coform lui Michael Seely, companiile publice promovează businessul nu pentru a răsplăti creditorii, a încuraja devotamentul lucrătorilor săi, a trezi interesul comunității unde ele operează sau pentru a produce cele mai calitative produse, ci totul are un singur scop – îmbogățirea acționarilor;
Modelul de guvernanță corporativă german se bazează pe concentrarea
înaltă a capitalului, însă, spre deosebire de modelul american, cel german se manifestă prin faptul că acționarii majoritari sunt legați de corporație prin interese comune și iau parte la conducerea și controlul întreprinderii (“insiders”). Avantajul acestui model constă în faptul că acționarii sunt orientați spre o strategie pe termen lung și stabilitate în business. Pe de altă parte, ei nu sunt flexibili la luarea unor decizii prompte legate de lichidarea sau comercializarea unor segmente ineficiente ale businessului.
Modelul de guvernanță corporativă japonez se caracterizează prin
coeziunea la nivel de companii și la nivel de afaceri a unor grupuri industriale numite holdinguri. Modelul japonez în care statul are un rol activ s-a manifestat în decursul anilor prin participarea la planificarea strategică a companiilor.
Din analiza celor trei tipuri de modele se poate constata faptul că modelul american și, în special, cel german, se întâlnesc cu precădere în sistemul de management românesc.
2.5 Principiile sistemelor de guvernanță corporativă
Într-o entitate, eficiența utilizării sistemelor de guvernanță corporativă are la bază următoarele referințe:
acționarii trebuie să participe din plin la managementul entității prin
adunările acționarilor;
acționarii trebuie să ia parte la profitul entității;
conducerea corporativă trebuie să asigure din vreme informații depline și
adevărate despre Companie, inclusiv situațiile financiare și indicatorii economici;
armonizarea și integrarea experienței țărilor membre ale organizației, ale
instituțiilor financiare și economice internaționale în cooperarea globală;
creșterea sectorului privat ca furnizor de capital, piață și locuri de muncă;
convergența intereselor pe piețele interne și internaționale.
În principiu, principiile corporative se referă la : transparența informațiilor, protecția acționarilor, responsabilitatea Consiliului de Administrație.
Pentru buna organizare și funcționare a întreprinderilor folosind sistemele de guvernanță coporativă se are în vedere:
conducerea în ansamblu a întregii entității prin acceptarea tuturor
componentelor interne, care funcționează împreună, și care în final vor fi integrate conducerii;
implementarea managementului riscurilor din cadrul entității (ERM) a
sistemului de management financiar și control intern (MFC), inclusiv a auditului intern (AI).
Principiile OECD cu privire la Guvernanța Corporativă care facilitează comunicarea și asigură compatibilizarea structurilor instituționale la nivel național și internațional implică trei planuri de abordare, astfel:
efectele asupra creșterii piețelor financiare;
dialogul politic – suportul;
globalizarea – înțelegerea unitară a valorilor.
Principiile OECD de guvernanță corporativă presupun:
I. Asigurarea bazei pentru un cadru eficient al guvernanței corporative
Cadrul de desfășsurare al guvernanței corporative trebuie să promoveze piețe transparente și eficiente, să fie compatibil cu legislația în vigoare și să articuleze clar diviziunea responsabilităților între autoritățile de supervizare, reglementare și execuție. Baza acestui cadru este formată din regulile și principiile care trebuie respectate în implementarea guvernanței corporative, precum și organismele, instituțiile de supraveghere a implementării și respectării acestor reguli.
II. Drepturile acționarilor și principalele funcții ale proprietății
Cadrul de desfășurare al guvernanței corporative trebuie să protejeze și să faciliteze exercitarea drepturilor acționarilor. Aceste drepturi vin în sprijinul acționarilor pentru ca aceștia să nu piardă capitalul investit, ci să se bucure de obținerea unor venituri suplimentare, practic astfel trebuie să fie protejați și prin legi speciale. De asemenea cunoscând drepturile acționarilor managerii pot să fie mai atenți în activitățile pe care le desfășoară.
III. Tratamentul echitabil al acționarilor vine în sprijinul acționarilor minoritari, care deși nu aduc un capital important în societate sunt foarte importanți. Cadrul de desfășurare al guvernanței corporative trebuie să asigure tratamentul echitabil al tuturor acționarilor, inclusiv acționarii minoritari și cei străini. Toți acționarii trebuie să aibă oportunitatea de a obține redresarea efectivă pentru violarea drepturilor lor.
IV. Rolul acționarilor în Guvernanța Corporativă
Cadrul de desfășurare al guvernanței corporative trebuie să recunoască drepturile acționarilor, așa cum sunt ele stabilite prin lege sau prin înțelegeri mutuale și încurajează cooperarea activă între companii în crearea de bogăție, locuri de muncă și susținerea companiilor viabile din punct de vedere financiar.
V. Diseminare și Transparență
Cadrul de desfășurare al guvernanței corporative trebuie să asigure diseminarea corectă și în timp util a tuturor aspectelor materiale legate de companie, inclusiv situația financiară, performanța, dreptul de proprietate și managementul companiei.
VI. Obligațiile Consiliului de Conducere
Cadrul de desfășurare al guvernanței corporative trebuie să asigure ghidarea strategică a companiei, monitorizarea efectivă a managementului de către Consiliul de Conducere și responsabilitatea Consiliului față de companie și acționari.
2.6 Rolul sistemelor de guvernanță corporativă
Sistemele de guvernanță corporativă prezintă o importanță deosebită pentru orice întreprindere fiind o condiție pentru stabilitatea economică. Astfel, rolul sistemelor de guvernanță corporativă contsau în:
stabilirea obiectivelor activității întreprinderii: orice entitate este o organizație în cadrul căreia se intersectează interesele multor grupuri – investitori / acționari, salariați, conducerea executivă a societății, autorități publice etc. Fiecare din aceste grupuri are interese diferite ca nivel de prioritate, orizont de timp sau chiar conținut. Fără un mecanism adecvat prin care aceste interese diferite se acomodează reciproc și se exprimă în obiective comune ale întreprinderii, aceasta nu poate funcționa
necesitatea alinierii intereselor investitorilor/acționarilor cu interesele celor ce conduc nemijlocit societatea (problema agentului) : investitorii nu pot în mod evident să participe la administrarea curentă a întreprinderii, care este încredințată unor administratori; aceștia la rândul lor pot utiliza specialiști pentru conducerea de zi cu zi a societății.
În cazul în care nu există mecanisme de supraveghere și control adecvate pentru manageri, aceștia au tendința să acorde prioritate intereselor personale în detrimentul intereselor Guvernanța corporativă încearcă să asigure pe de o parte un control și o informare cât mai bună a acționarilor cu privire la acțiunile conducerii executive și a performanței entității, cât și sisteme de stimulente care să alinieze interesele conducerii executive cu cele ale acționarilor.
Mecanismele adecvate de guvernanță corporativă oferă siguranță și protecție investitorilor. Încrederea acestora se traduce în ultimă instanță prin reducerea costului de acces la capital al entităților, prin sporirea lichidității acțiunilor acestora și în consecință prin expansiunea piețelor de capital.
Crizele declanșate de slăbiciuni ale guvernanței corporative pot avea la rândul lor efecte devastatoare asupra companiilor și piețelor de capital. Guvernanța corporativă este astfel strâns legată de dinamica piețelor de capital și de dinamica economiei în general.
În condițiile globalizării piețelor de capital, concurența pentru atragerea de fonduri impune în tot mai mare măsură adoptarea de standarde și proceduri de guvernanță corporativă recunoscute la nivel internațional – acest aspect fiind deosebit de important pentru economiile în formare și cele în tranziție, care au de obicei de recuperat un handicap de credibilitate în ochii investitorilor.
Volatilitatea pieței, combinată cu presiunea din partea acționarilor și nesiguranța economică, vor crea premizele riscului ca top managementul să acționeze incorect din punct de vedere etic. Astfel, importanța unui model eficient de guvernanță coporativă care să controleze și să evalueaze performanța companiei, satisfăcând în acealși timp nevoile tuturor parților interesate și implicit creând valoare adăugată, va crește și mai mult.
2.7 Importanța guvernanței corporative pentru industria financiară
Existența unui sistem eficient în privința guvernantei corporative ajută la construirea unui grad ridicat de încredere, iar încrederea este absolut necesară pentru buna funcționare a unei economii de piață, în special pentru funcționarea instituțiilor financiare. Având în vedere natura activităilor și a interdependențelor din cadrul sistemului financiar, falimentul unei instituții financiare importante poate provoca un efect de domino, ceea ce poate duce la falimentul altor instituții financiare și/sau la creșterea gradului de neîncredere în piețele financiare. Acest lucru poate genera o contracție imediată a creditului, a mecanismelor de finanțare și poate provoca începutul unei crize economice din cauza lipsei de resurse financiare, așa cum a fost demonstrat de recenta criză financiară. Riscul sistemic aferent instituțiilor financiare a determinat guvernele să consolideze sectorul financiar cu fonduri publice. Ca urmare, contribuabilii sunt în mod inevitabil părțile interesate în funcționarea instituțiilor financiare, cu scopul de a obține stabilitate financiară și creștere economică pe termen lung.
În același timp, guvernanța corporativă are potențialul de a identifica zonele cu probleme sau vulnerabile, unde stimulentele nu sunt adecvate și pot astfel conduce la un comportament nepotrivit al companiilor financiare sau chiar la o instabilitate la nivelul sistemului financiar. Referitor la introducerea unui program eficient de reformă a cadrului de reglementare și supraveghere a piețelor financiare bazat pe concluziile raportului `de Larosière`, Comisia Europeană a anunțat în martie 2015 că va examina regulile de guvernanță corporativă și practica în cadrul instituțiilor financiare în contextul crizei financiare și, dacă este cazul, va face recomandări sau chiar va propune măsuri de reglementare pentru a remedia orice deficiențe ale sistemului de guvernanță corporativă în sectorul financiar. Consolidarea guvernantei corporative în cadrul instituțiilor financiare se află în centrul programului Comisiei de reformă a piețelor financiare și de prevenire a crizelor.
Consensul general în aceste documente este că principiile actuale ale guvernanței corporative deja acoperă într-o anumită masură problemele subliniate de criza financiară. Cu toate acestea, criza financiară a scos la iveală lipsa eficienței principiilor guvernanței corporative din sectorul serviciilor financiare, în special datorită:
lipsei unei delimitări clare a rolurilor și responsabilităților cu privire la implementarea principiilor, atât la nivelul instituțiilor financiare, cât și la nivelul autorităților de supraveghere;
lipsei caracterului obligatoriu al principiilor guvernanței corporative, astfel sens se remarcă lipsa unei obligații legale de a se conforma recomandărilor organizațiilor internaționale sau prevederilor unui cod de guvernanță coorporativă;
neglijării guvernanței coorporative de către autoritățile de supraveghere, calității slabe a controalelor relevante, cât și absenței unor penalități care să descurajeze abaterile, care au contribuit la lipsa eficienței implementării de către instituțiile financiare a unor principii de guvernanță corporativă.
Eșecul anumitor aspecte ale guvernanței corporative în instituțiile financiare a condus la agravarea crizei financiare. Printre cele mai importante cauze sunt: structura organizațională complexă și opacă, supravegherea inadecvată a companiei de către consiliul de administrație, slăbiciunile conducerii executive, proliferarea produselor complexe, politicile de remunerare deficitare, sistemul necorespunzător de control intern și de management al riscului, precum și lipsa atenției față de protecția consumatorilor, în special față de elaborarea unei literaturi de specialitate care să descrie și să explice mecanismele generate de produsele complexe.
Calitatea guvernanței corporative poate să afecteze comportamentul companiilor în prezența unor șocuri și să contribuie efectiv la apariția turbulențelor financiare, cu impact asupra întregii economii. Guvernantă corporativă poate juca un rol important în determinarea comportamentului firmelor, în special în ceea ce privește motivația insider-ilor de a expropria acționarii minoritari în timpul crizelor financiare. Studiile au arătat că, în țările în care investitorii beneficiază de mai puțină protecție, intrările nete de capital sunt mai sensibile la evenimente negative care afectează încrederea investitorilor. Crizele de încredere nu sunt caracteristice doar economiilor emergente, ci pot apărea și în țările dezvoltate pe fondul căderilor unor corporații, manipulării profiturilor sau a performanței acțiunilor la bursă, sau fraudei. Un cadru de guvernantă corporativă de calitate încurajează dezvoltarea financiară, care apoi are un impact pozitiv asupra creșterii economice. S-a constatat că un cadru de guvernantă corporativă de calitate slabă este asociat unei incidențe crescute a evenimentelor politice și fiscale de natură să destabilizeze activitatea economică.
2.8 Guvernanța corporativă în România
România, ca și alte țări ex-comuniste, a adoptat anumite structuri organizaționale după modelul țărilor dezvoltate, dar nu a dispus întotdeauna de cele mai potrivite mecanisme de implementare a acestora pentru a le face efectiv să funcționeze. Astfel a rezultat un sistem eterogen, în care co-există deopotrivă structuri și instituții caracteristice economiilor de piață alături de cele specifice economiilor centralizate.
În România, unde cultura antreprenorială este scăzută este recomandabil să se pună accent pe guvernanța corporativă, prin raportări și auditări, pentru a se obține transparența financiară;
Modul de conducere și de control al companiilor influențează sistemul de deschidere și de finanțare al unei companii, ceea ce facilitează creșterea fluxurilor de capital, diversificarea și liberalizarea piețelor financiare.
Practica guvernanței corporative din România prezintă următoarele deficiențe:
privatizarea lentă, care a menținut multă vreme o bună parte a societăților
comerciale într-o situație „excepțională” din punctul de vedere al acționariatului și implicit al funcționării mecanismelor de conducere;
extrema dispersare a acționariatului rezultat din aplicarea programului de
privatizare în masă, care a determinat o lipsă de activism a acestuia;
lipsa de pregătire și experiență a marii majorități a acționarilor români, care
nu-și cunosc drepturile și mijloacele prin care și le pot proteja;
slăbiciunea instituțiilor pieței de capital, care nu au reușit să prevină câteva
cazuri de fraude de proporții ce au subminat încrederea investitorilor pe piețele de capital;
slaba capacitate a sistemului de justiție din România de a trata cazurile
legate de abuzuri și încălcări ale drepturilor acționarilor.
Pentru o eficiență cât mai bună în utilizarea sistemelor de guvernanță coporativă în România trebuie avute în vedere următoarele:
conflictele de interese;
structurile economico-sociale (politicieni, acționari, manageri, salariați etc.);
politici și mecanisme eficiente;
distorsiuni de reglementare și instituționale;
reducerea abuzurilor și corupției;
eliminarea tuturor discriminărilor.
Introducerea Guvernanței Corporative în România implică:
principiul egalității de tratament pentru acționari;
adoptarea principiilor OECD;
armonizarea celor două componente de bază pe piața de capital: riscul și
rentabilitatea;
pachetul legislativ actualizat
Una dintre necesitățile adaptării economiei românești la mecanismele economiei de piață o reprezintă asigurarea unor mijloace adecvate de protejare a intereselor acționarilor minoritari. Pe lângă caracterul etic al măsurilor care își propun îndeplinirea acestui deziderat, prin intermediul lor se poate da încredere investitorilor în achiziția de acțiuni în cazul noilor emisiuni, ceea ce determină însăși funcționalitatea pieței de capital din România;
Utilizarea sistemelor de guvernanță corporativă în România trebuie:
să garanteze protecția și să verifice respectarea drepturilor acționarilor, așa
cum sunt ele prevăzute de lege;
să asigure tratamentul echitabil al tuturor acționarilor;
să asigure transpareța, oportunitatea și acuratețea tuturor materialelor ce
privesc situația societății, și să asigure orientarea strategică a societății precum și monitorizarea managementului de către Consiliul de Administrație (CA) și răspunderile CA fată de societate și acționari.
Rolul principal într-o companie este jucat fie de manager, fie de acționarii cu putere de control, fie de ambele categorii. Cei care trebuie protejați prin legi adecvate și cu ajutorul unui mecanism al justiției activ și dornic să se implice sunt acționarii minoritari. De particularitățile mecanismului de guvernanță corporativă depinde amploarea pe care o dobândesc problemele de agent la nivelul unei companii. Esența problemei este separarea între management și finanțe, sau, cu alte cuvinte, între proprietate și control.
Guvernanța corporativă în România este specifică în special societăților listate la Bursă (Bursa de Valori București (BVB), Bursa de Mărfuri, etc.). Există chiar și un Institut de Guvernanță Corporativă al Bursei de Valori București (IGC) care a emis un Cod al Guvernanței Corporative.
Firmele listate la Bursa de Valori București pot opta pentru adoptarea totală sau parțială a acestui cod și astfel vor transmite BVB, anual începând cu anul 2009, o Declarație de conformare sau neconformare cu prevederile CGC (“Declaratia”), care va conține informații privind recomandările CGC implementate în mod efectiv de către aceștia și modalitatea de implementare. Declarația va fi întocmită în formatul indicat de BVB.
Deși Codul este predominant destinat societăților comerciale ale căror instrumente financiare sunt tranzacționate pe piața reglementată operată de BVB, acest fapt nu împiedică alte societăți comerciale sau tipuri de emitenți să adopte principiile Codului și să le urmeze într-o manieră adecvată.
Codul de guvernanță corporativă vine în sprijinul societăților românești pentru ca acestea să poată aplica într-un mod cât mai corect și cât mai transparent principiile OECD de guvernanță corporativă. Principiile de guvernanță corporativă trebuie să fie respectate și pentru listarea pe o bursă străină.
Având în vedere că România a intrat în Uniunea Europeană și se află într-o perioadă de tranziție și dezvoltare, termenul de guvernanță corporativă este destul de nou și greu de aplicat în societatea noastră. Din acest motiv a apărut acest institut care aduce un plus de suport firmelor pentru ca în cel mai scurt timp să fie cât mai multe firme care să dorească să aplice guvernanța corporativă. Aceasta poate să aducă numeroase beneficii atât acționarilor cât și celorlalte persoane care sunt implicate în tranzacții cu firma, iar cel mai important lucru este că pot atrage investitori importanți atât de pe piața de capital românească, cât și de pe piețe de capital străine.
CAPITOLUL IV. CONTABILI VS. MANAGERI ÎN CADRUL GUVERNANȚEI CORPORATIVE. STUDIU DE CAZ : FORD ROMÂNIA
4.1. Prezentarea societății, obiect de activitate
Ford Motor Company este o corporație multinațională americană situată pe locul trei în lume la producția de automobile. În 2006, s-a clasat pe locul doi în SUA la producția de automobile cu o cotă de 17.5% în spatele General Motors care a avut 24.6% cotă dar înaintea companiei Toyota 15.4% și a companiei DaimlerChrysler 14.4%. Ford s-a clasat de asemenea pe locul șapte în topul celor mai mari companii din SUA cu venituri de aproximativ US$ 160.1 miliarde. În 2006, Ford a produs aproximativ 6.6 milioane de automobile și a avut 280.000 de angajați în aproximativ 100 de fabrici și alte facilități din întreaga lume. Compania a vândut 5,3 milioane de mașini în anul 2010, cu 771.000 mai multe decât în anul 2009 .
Având sediul în Deaborn, Michigan, o suburbie a orașului Detroit, producătorul de automobile a fost fondat de către Henry Ford în anul 1903. De-a lungul timpului Ford a înglobat multe alte firme cum ar fi Lincoln și Mercury în SUA, Jaguar și Land Rover în Marea Britanie sau Volvo în Suedia. Ford deține de asemenea și 30% din Mazda.
Ford a fost tot timpul în top zece cele mai mari companii din lume în funcție de venituri iar în anul 1999 a fost printre cele mai profitabile companii din lume, și al doilea cel mai mare producător de automobile din lume.
Ford a introdus diferite metode de producere în masă a automobilelor și managementul în masă a unei forțe de muncă industriale, în special producția pe bandă rulantă a automobilelor. Combinația lui Henry Ford de fabrici eficiente, muncitori bine plătiți și prețuri mici a revoluționat lumea automobilelor iar acest proces a fost cunoscut sub numele de "Fordism".
Ford s-a lansat într-o fabrică modificată în 1903 cu 28.000 de dolari de la doisprezece investitori, în special de la John Francis Dodge și Horace Elgin Dodge care mai târziu au fondat "Compania de automobile a fraților Dodge". În timpul anilor de pionierat, compania a produs numai cateva bucăți de Ford T Model pe zi într-o fabrică pe Bulevardul Mack din Detroit, Michigan. Grupuri de câte doi-trei oameni munceau la fiecare automobil, de la componente până la comenzile de la alte companii. Henry Ford a avut 40 de ani când a înființat compania Ford, care va avea să devină una dintre cele mai mari și mai profitabile companii din lume, de asemenea fiind și printre puținele companii care au supraviețuit Marii Depresiuni. Ford este cea mai mare companie din lume aparținând unei singure familii, fiind în managementul familiei Ford de mai bine de 100 de ani.
4.2. Compania FORD pe piața din ROMÂNIA
Ford Motor Company, fondată în 1903, și-a început relațiile cu România în anul 1928, atunci când Andrei Popovici, secretarul Legației Române la Washington, îi decernează lui Henry Ford un înalt ordin al Casei Regale ca “binefăcător al omenirii, pentru dezvoltarea industriei, a relațiilor sociale și internaționale”.
În 1931, Ford deschide o firmă de vânzări în România, iar un an mai târziu, în 1932, Guvernul României comunică filialei Ford din Anglia (care patrona firma din România) disponibilitatea de a deschide la București o linie de asamblare. Astfel, ca urmare a acestei invitații, în 1935, Ford a achiziționat un teren în cartierul bucureștean Floreasca, unde a construit o uzină modernă, dotată cu prima linie de montaj operațională din Europa de Est, și peste 100 de muncitori, care putea ansambla anual 2.500 de automobile și camioane.
Ford România organiza cursuri de specializare pentru inginerii săi. Astfel se urmărea ca piesele să fie fabricate și montate în intregime în fabrica din Floreasca sub stricta observație a specialiștilor. Pregătirile pentru acest pas important au început din 1939 când mostre de tapițerie, acumulatori, șuruburi, vopsea și alte repere, fabricate în România, fuseseră trimise la Detroit spre examinare și sosiseră înapoi cu observațiile corespunzătoare; sub acest aspect, investițiile Ford se ridicau la zeci de milioane de lei. Răspândirea automobilelor Ford pe glob s-a datorat fiabilității, prețului și, nu în ultimul rând, versatilității extraordinare. Astfel, modelul Ford A putea fi ușor adaptat pentru rularea pe zăpadă, iar camioanele Ford puteau deservi brigăzile de pompieri prin adaptarea unei scări acționate hidraulic.
Cel de-al doilea război mondial a afectat însă operațiunile din România, iar în 1940 a devenit evidentă lipsa de lichidități pentru importul de vehicule și piese de schimb din SUA. Astfel, în primul trimestru al anului 1940, Ford România a vândut toate automobilele pe care le avea în stoc, iar mai târziu a fost epuizat și stocul de camioane. În martie 1940, nu au mai existat alte importuri din SUA, iar fabrica a început să execute exclusiv comenzi ale armatei române, care deținea un parc considerabil de camioane Ford V8 4×4. Odată intrată în sfera de influență a Germaniei, importurile României din SUA și Marea Britanie au încetat, iar prin instalarea austriacului Wachner la conducerea fabricii, aceasta era practic condusă de filiala din Köln. Astfel, fabrica din Floreasca onora cererile armatei germane și române și oferea unități mobile de reparații pe front.
În august 1944, Guvernul României clasifica fabrica Ford România ca fiind “utilaje și construcții abandonate de inamic” și este inclusă sub control militar. Aceasta continuă să se ocupe cu repararea vehiculelor deținute de armata română și cea rusă, cu mari pierderi însă, datorită gratuității oferite armatei ruse ca despăgubiri de război.
Odată cu încetarea războiului, directorii filialei Ford din Marea Britanie au încercat să reia legăturile cu Ford România, dar instaurarea comunismului și deprecierea monedei naționale au dus la suspendarea activităților în septembrie 1946.
Abia în 1966, Ford Motor Company a încercat să revină în România prin filiala din Germania, transmițând o propunere de joint-venture Guvernului României. Între timp, profilul uzinei Ford din România fusese schimbat în aparatură de automatizări, aici funcționând firma Automatica și fiind construite noi hale. Din fericire, hala în care s-au ansamblat autoturisme Ford a supraviețuit până în zilele noastre. Propunerea Ford prevedea acordarea de asistență pe o perioadă de zece ani, timp în care trebuia refăcută industria românească de automobile, însă ea nu s-a materializat.
Cronologic, în fosta hală a uzinei Ford România își au sediul firmele Autoindependența (1948), ACRA (1951), Termotehnica (1959) și Automatica, al cărei acționar majoritar devine firma Euroform Milenium în 2000.
Ford Motor Company a revenit în România în 2007, de data aceasta nu la București, ci la Craiova, cumpărând pachetul majoritar de acțiuni al Automobile Craiova și preluând în martie 2008 uzina Automobile Craiova. La 74 de ani de la primul Ford fabricat în România, în septembrie 2009 a ieșit de pe linia de fabricație din Craiova primul Ford Transit Connect de culoare albă, care a fost donat spitalului municipal din Craiova.
Ford a înființat Compania Națională de Vânzări din România în august 2010, la doi ani după ce a preluat uzina din Craiova, unde compania a investit până acum peste 1 miliard de euro în producția de motoare și vehicule, transformând astfel fabrica într-una din cele mai moderne și competitive facilități de producție pe care compania le deține în prezent. în decembrie 2015, Ford a sărbătorit producția a 1 milion de motoare EcoBoost de 1 litru, produse la fabricile din Craiova și Koln.
Prin rețeaua națională de dealeri din România, Ford este prezent în 37 de locații în toată țara, dintre care 2 FordStore, inaugurate anul trecut în decembrie.
FordStore este cel mai nou concept de showroom Ford, care își propune să ofere clienților o experiență unică de cumpărare, fiind organizat pe diverse „zone” care oferă un mediu prietenos ce creează o dinamică pozitivă între client și consilierul de vânzări. Procesul de cumpărare va fi transformat astfel într-o experiență consecventă și convingătoare a mărcii Ford.
Fiecare FordStore are un Lounge Vignale, o zonă dedicată și exclusivă pentru clienții Vignale. Lounge-ul Vignale este un spațiu semi-privat unde clienții pot experimenta în voie serviciile personalizate Vignale.
4.3. Rolul managerilor și al contabililor în cadrul guvernanței corporative
Pentru a evidenția cât mai concret care este rolul managerului și al contabilului în cadrul guvernanței corporative, am ales să pun câteva întrebări managerului și contabilului din cadrul companiei Ford România, așa cum reiese din anexele 1 și 2.
Dl John Oldham este managerul companiei Ford România din data de 14 ianuarie a.c., luându-i locul dlui Jan Gijsen, care s-a ocupat de operațiunile Ford din România în ultimii 5 ani. Jan Gijsen a fost numit Director al Diviziei de Transformare Europeană în Producție, Ford Europa, iar în timpul mandatului său în România, Ford a lansat oficial la Craiova producția de B-MAX și a motorului EcoBoost de 1 litru. Cu o experiență de peste 35 de ani în cadrul Ford Marea Britanie și Ford Europa, John Oldham este numit Director General al fabricii de la Craiova și Președinte al Ford România.
John este familiarizat cu fabrica de la Craiova, unde a sosit în 2013 ca Manager al Uzinei de Motoare, conducând o echipă de peste 1.000 de angajați, iar în 2015 a fost numit Asistent Director de Producție, Ford România, supervizând atât operațiunile privind producția de motoare, dar si cea de vehicule.
Din interviul pe care i l-am luat am înteles faptul că acesta consideră că eforturile depuse în funcția de manager vor duce la consolidarea rolului pe care fabrica de la Craiova îl joacă în ansamblul sistemului global de producție al Ford, bazându-se foarte mult pe aptitudinile și competența angajaților săi care depun un efort deosebit de mare pentru dezvoltarea activității întreprinderii, dedicați în totalitate muncii pe care o depun. Acesta își propune să devină lider mondial în domeniul produselor și serviciilor din industria de automobile, în prezent aflându-se în topul celor 132 de copmanii etice din lume.
Prin intermediul acestui interviu, am reușit să scot în evidență rolul pe care îl are managerul în cadrul companiei, și anume de a asigura buna desășurare a activității companiei, de a concepe noi proiecte care să ducă la devoltarea companiei din toate punctele de vedere : economic, financiar, social, politic, de a atrage potențiali clienși în vederea încheierii de noi contracte. Astfel, din răspunsurile acestuia am dedus faptul că rolul său constă faptul că trebuie să asigure o bună desfășurare a activității între toți angajații, trebuie să remedieze problemele care apar pe parcursul întregii activități de orice natură, este răspunzător de corectitudinea rapoartelor și documentelor întocmite pentru finanțator, parteneri și beneficiari pentru a ușura munca contabilului care doar trebuie sa contabilizeze aceste documente.
În altă ordine de idei, dl manager John Oldham este răspunzător de buna desfășurare a activității întreprinderii, iar în cazul în care apar probleme de orice natură acesta treuie să le rezolve. Acesta trebuie să asigure comunicarea cu partenerii și respectarea obligațiilor contractuale care decurg din acordurile de parteneriat, pregătirea și organizarea planurilor de activitate în cadrul firmei și asigurarea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor, administrarea bugetului în conformitate cu procedurile interne aplicabile și cu conditiile finanțatorului, valorificarea și dezvoltarea oportunităților de dezvoltare ale firmei.
Toate aceste responsabilități nu ar putea fi realizate fără contribuția unui contabil care să țină evidența tutoror documentelor care intră și ies din companie.
În ceea ce privește îl privește pe dl contabil Jinseng, din interviul cu acesta am dedus faptul că rolul său este strâns legat de cel al managerului, deoarece acesta îl ajută să înțeleagă toate fenomenele petrecute în cadul întrepinderii cu scopul de a le transpune corect în contabilitate.
Managerul nu poate să ia o decizie care să pună în pericol activitatea întreprinderii înainte să se asigure că aceasta nu implică nici un risc. Contabilul este cel care verifică acest lucru, speculează riscurile care s-ar putea produce și modul cum acestea pot fi evitate. În cazul în care sunt respectate regulile și principiile după care această companie funcționează, atunci vom observa o îmbunătățire a eficienței economice a entității.
Din perspectiva domnului manager Oldham, auditorii interni și managerul trebuie priviți ca parteneri și nu ca adversary, trebuind să aibă aceleași oiective, printre care eficacitatea actului de management și atingerea țintelor propuse. Managerii trebuie să înțeleagă recomandările auditorilor, să perceapă ajutorul pe care îl primesc pentru stăpânirea riscurilor care apar și evoluează continuu.
Prin aceste două interviuri am reușit să evidențiez rolurile, stausurile și relaționările dintre contabiliși manageri în cadrul guvernanței corporative. Astfel, creșterea rolului contabilității în procesul de sintetizare și control asupra activității economic – financiare necesită perfecționarea continuă a normelor sale metodologice, folosirea mijloacelor moderne de calcul și evidența, precum și organizarea sa în mod rational, pe baze științifice. Evidența este esențială în managementul activității economico – sociale bazate pe criteriul de profit, întrucât implică ordine și disciplină economică și financiară. Managementul rațional și clar al evidenței asigură disciplina economic, contractuală, gestionară și financiară. Pentru a obține o imagine fidelă a activității economice și financiare, este necesar ca și informațiile cuprinse în situațiile financiare să fie reale, legale, corecte și de înaltă calitate. Managementul contabil asigură întocmirea documentelor primare cu respectarea condițiilor de formă și de conținut, organizarea evidenței tehnic-operative și contabile cu respectarea normelor metodologice și a reglementarilor armonizate cu cele ale Comunității Economice Europene. Informațiile consemnate în documentele primare, în evidența tehnic -operativă și contabilă, în situațiile financiare au cea mai largă utilizare în managementul financiar – contabil, întrucât acestea reflectă activitatea economică,financiară și gestionară a unităților patrimoniale.
CONCLUZII
Guvernanța corporativă cuprinde ansamblul de reguli și principii după care funcționează o întreprindere, modul de relaționare dintre manageri și contabili, felul în care aceștia fac față diverselor provocări ce apar în desfășurarea activității economice în cadrul întreprinderii. Auditul intern oferă servicii de consiliere independente și obiective pentru a ajuta managementul de nivel mediu al entității să îmbunătățească managementul riscurilor, controlul și guvernanța. Entitățile folosesc auditul intern pentru evaluarea politicilor și procedurilor utilizate pentru îndeplinirea obiectivelor, prin valorificarea recomandărilor auditorilor.
Optimizarea guvernanței corporative prin prisma auditului intern este pe cât de logică pe atât de necesară în cadrul economiei actuale, mereu tulburată de evenimente economice perturbătoare, precum și în contextul globalizării.
Din studiul efectuat în cadrul acestei lucrări am ajuns la concluzia ca managerul nu poate să ia o decizie care să pună în pericol activitatea întreprinderii înainte să se asigure că aceasta nu implică nici un risc. Contabilul este cel care verifică acest lucru, speculează riscurile care s-ar putea produce și modul cum acestea pot fi evitate. În cazul în care sunt respectate regulile și principiile după care această companie funcționează, atunci vom observa o îmbunătățire a eficienței economice a entității.
Putem afirma faptul că sistemul de guvernanță corporativă duce la îmbunătățirea eficienței economice a entității, prin extinderea competențelor auditului intern și constituirea comitetelor de audit, organizarea controlului intern, întelegerea semnificației transparenței și calității informațiilor financiare, îmbunătățirea managementului.
BIBLIOGRAFIE
Bertrand Jean Claude, O introducere în presa scrisă și vorbită, Editura Polirom, Iași
Bostan I., Grosu V.–„Rolul auditului intern în optimizarea guvernanței corporatiste la nivelul grupurilor de întreprinderi”, Economie teoretică și aplicată, Vol. XVIII, nr.2, 2010
Bunget O. C., Florea-Ianc Z., Ghiță M., Nicolau C., Pereș C. E., Pereș I.,(2009), Guvernanța corporativă și auditul intern, Editura Mirton, Timișoara
Cole G. A., Managementulu personalului, Editura CODECS, București, 2000
Conger J.A., A new Model for management in the age of persuation, Edition Simon & Shuster, California, 1998
Dicționarul Explicativ Român, Editura Academiei, București, 1975
Dinu Mihai, Comunicarea, Editura Științifică, București, 1997
Dragomir, V. (2012), Guvernanță corporativă, suport de curs, Academia de Studii Economice, București
http://www.ford.ro/Despre/Informatiidesprecompanie/IstoriaFord
http://www.wall-street.ro/articol/Piete-de-capital/177775/importanta-guvernantei-corporative-pentru-industria-financiara.html
http://www.zf.ro/profesii/schimbari-la-conducerea-ford-romania-14965056
http://www.zf.ro/profesii/schimbari-la-conducerea-ford-romania-14965056
McGregor Dougles, Leadership and Motivation, Edited by Wren G. Bennis and Edgar H. Schein, MIT Press, 1966
Milkovich G. T., J. W. Boudreau, Human Resource Management, Approach, Plano Business Publications, Inc., Texas, 1988
Morariu A., Audit intern și guvernanță corporativă, http://ro.scribd.com/doc/192507740/56051200-Audit-Intern-Si-Guvernanta-Corporativa
Myres D.W., Human Resources Management Principles and Prcatice, Commerce Clearing House, Inc., 1986
Peter Druker, Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New Zork, 1980
Popescu M., Managementul Resurselor umane, Tribuna economică, nr.32, 1991
Rolf Buhner, Personal – Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994
Ștefan Stanciu, Managementul Resurselor Umane, Facultatea de Comunicare și Relații Publice "David Oglivy", București, 2001
Ungureanu G.F. – Audit intern în guvernanța corporativă, Romanian Statistical Review nr.3, 2010
www.oecd.org
ANEXA 1 – Interviu cu managerul companiei Ford, John Oldham.
Î: – Bună ziua, dle Oldham, vă sunt recunoscătoare pentru că ați acceptat să îmi răspundeți la câteva întrebări. Vă promit că nu o să vă răpesc foarte multe momente din timpul dvs prețios. Pentru început, spuneți-mi care este poziția dumneavoastră în cazul societății FORD?
R: – Începând cu data de 14 ianuarie a.c. ocup funcția de manager în cadrul companiei. Am fost foarte fericit și onorat să preiau acest mandat de la Jan Gijsen, care s-a ocupat de operațiunile Ford din România în ultimii 5 ani. Voi depune toate eforturile pentru a continua consolidarea rolului pe care fabrica de la Craiova îl joacă în ansamblul sistemului global de producție al Ford. Componenta cea mai valoroasă a fabricii Ford de la Craiova sunt angajații noștri și personal sunt foarte mândru să conduc o echipă nu numai dedicată, dar și foarte talentată
Î : – În viziunea dvs, care sunt valorile după care vă ghidați?
R: – Scopul nostru este să devenim lider mondial în domeniul produselor și serviciilor din industria de automobile. Suntem o familie diversificată, la nivel global, cu o moștenire de care suntem mândri, o familie care s-a dedicat cu pasiune furnizării de produse și servicii remarcabile. În ceea ce privește valorile noastre, facem ceea ce e corect pentru oamenii noștri, mediul nostru și societatea noastră, dar mai presus de toate pentru clienții noștri.
Î : – Cum ați reușit ca timp de șase ani consecutivi să vă păstrați în topul celor 132 de copmanii etice din lume?
R : – Acest lucru se datorează afacerilor făcute cum trebuie și alegerior realizate corect în fiecare zi. Etica și cetățenia corporativă sunt factori importanți care afectează reputația și succesul unei companii și suntem mândri că Ford este singurul producator auto care a primit această distincție pentru șase ani consecutivi.
Î : – Ce înseamnă pentru dvs o companie etică?
R : – Vă pot spune că reputația etică a companiei joacă un rol important în decizia de cumpărare a consumatorilor. Companiile cele mai etice din lume îmbrațișează legătura dintre desfășurarea afacerii în mod etic și performanța îmbunătățită a companiei. Câștigarea acestei recunoasteri implică acțiunea colectivă a unei forțe de muncă globale de la toate nivelurile. Astfel, prin intermediul dvs. îi felicităm pe toți cei care lucrează la Ford pentru aceasta extraordinară realizare.
Î : – Cum reușiți tot timpul să vă ridicaț la nivelul așteptărilor clienților dvs?
R : – Tot timpul facem tot posibilul să acordăm un mare interes dorințelor consumatorilor noștri. Modul în care compania își conduce afacerea are aceeași importanță ca și produsele și serviciile pe care le oferă. Iar distincția confirmă grija pe care o are Ford față de mediu și consumatori, aceasta fiind oferită pe baza evaluării din cinci categorii : etică și conformitate, cetățenie și responsabilitate, cultura eticii, guvernării și leadership-ului, inovație și reputație.
Î : – Care sunt măsurile pe care le luați pentru protejarea mediului înconjurător cu privire la gazele de eșsapament?
R : – Cu toții știm că dioxidul de carbon este în general acceptat ca fiind principalul factor ce contribuie la schimbările climatice și nu există nicio soluție simplă la această problemă complexă. Cu toate acestea, suntem angajați să reducem impactul pe care îl avem asupra mediului, prin intermediul unei game extinse de măsuri și acțiuni. Printre acestea se numără reducerea consumului de combustibil al vehiculelor noastre și sporirea viabilității proceselor noastre de producție. Am dezvoltat deja o gamă de vehicule ecologice care sunt disponibile pe scară largă. Și nu doar vehiculele noastre pot face diferența. Contribuim, de asemenea, la o serie de progrese tehnologice care se combină pentru a asigura reduceri semnificative ale nivelului de CO2, inclusiv tehnologia cu celule de combustibil cu hidrogen.
Î : – Am tot auzit în ultima vreme despre cuvântul „econetic” în circumstanțe referitoare la compania pe care o conduceți. Ne puteți explica la ce se referă mai excat?
R : – Combinând stilul nostru tipic Designului kinetic Ford cu o tehnologie de vârf convențională pentru grupul propulsor, vehiculele ECOnetic combină inteligent rezistența redusă la înaintare, aerodinamica îmbunătățită și motoarele super eficiente, în scopul garantării unor emisii de vârf extrem de reduse de CO2. Aceasta le face să atragă privirile, să fie ușor de condus și să asigure un consum mai redus de combustibil. Gama noastră ECOnetic oferă vehicule practice, accesibile și durabile, fără a face compromisuri legate de stil sau de dinamica conducerii Pentru a transforma modelul nostru Mondeo în varianta ECOnetic, am reproiectat vehiculul, în special motorul Duratorq TDCi de 1,8 litri cu transmisie manuală în 5 trepte de viteză cu filtru de particule diesel. Am coborât, de asemenea, suspensia, am montat anvelope cu rezistență scăzută la înaintare și am adus numeroase îmbunătățiri aerodinamice. În colaborare cu BP, partenerul nostru pentru furnizarea combustibilului, am descoperit un lichid de transmisie cu grad redus de vâscozitate, ce reprezintă o modalitate extrem de eficientă de reducere a risipei de energie. În prezent, Mondeo ECOnetic generează, în medie, emisii de CO2 de doar 139 g/km. Acest lichid de transmisie cu vâscozitate redusă s-a dovedit a fi atât de eficient în timpul testelor încât va fi introdus și pentru alte modele Ford.
Î : – Ne puteți dezvălui câteva dintre proiectele dvs de viitor? Să știm cam la ce să ne așteptăm din partea dvs în eventualitatea în care am dori să achiziționăm un automobil nou sau să îl înlocuim pe cel existent
R : – În prezent, avem în desfășurare proiecte în vederea dezvoltării de noi generații de motoare pe benzină și pe motorină ecologice, pe baza tehnologiilor avansate cu injecție directă ce asigură un consum redus. Analizăm, de asemenea, modalități de producere a unor noi generații de transmisii ce asigură o economie de combustibil. Gama noastră actuală de motoare ecologice pe benzină și motorină utilizează o tehnologie avansată, pentru a asigura un nivel redus de emisii de CO2. De exemplu, motorul TDCi de 1,8 litri pentru Mondeo produce cu 20% mai puțin CO2 decât modelul echivalent din 1993. Aceasta în ciuda greutății suplimentare aferente dotărilor de siguranță mai avansate și echipamentului sporit, care poate afecta economia de combustibil. Noul Fiesta produce cu 10% mai puțin CO2 decât nivelul de emisii deja impresionant al gamei standard de motoare Fiesta Duratorq TDCi. Investim în motoare pe motorină moderne, cu injecție directă, cu tratarea emisiilor la nivelul turbocompresorului, care ard combustibilul și mai eficient, și mai ecologic. Aceasta înseamnă că motoarele ajută la asigurarea unui consum redus de combustibil fără a face compromisuri legate de performanță sau stil, așa că te poți bucura întotdeauna de călătorii excelente cu cheltuieli suplimentare minime. Încercăm să dezvoltăm tehnologii pentru un autovehicul cu combustibil alternativ (AFV) și sisteme hibride de propulsie care să fie accesibile clienților noștri. Ne aflăm în avangarda dezvoltării de autovehicule alimentate cu hidrogen, atât prin motoarele cu ardere internă cu hidrogen, cât și prin celule de combustibil cu hidrogen. Și cercetarea noastră în privința tehnologiei hibride electrice continuă.
Î : – Ca o ultimă întrebare, care sunt recomandările dvs pentru un stil de condus economic?
R : – Există mai multe modalități care duc la un stil de condus economic. În primul rând, trebuie să reducem gradul de încărcare. Cu cât sarcina mașinii este mai mare, cu atât motorul este solicitat mai mult. Așa că trebuie verificat portbagajul și scăpat de toate bagajele inutile. Astfel, se economisesc combustibil și bani și, având o greutate mai redusă în partea din spate, se va observa, de asemenea, că autovehiculul poate fi manevrat mai bine. Apoi, trebuiesc verificate anvelopele care umflate insuficient generează o rezistență sporită la rulare; prin urmare, motoarele trebuie să suporte solicitări mai mari pentru ca vehiculul să se deplaseze la aceeași viteză, utilizând astfel mai mult combustibil. În același timp, anvelopele umflate în exces asigură o aderență mai scăzută. O presiune prea scăzută sau prea ridicată provoacă o uzare mai rapidă a anvelopelor. Sistemul de aer condiționat al mașinii tale este alimentat de motor, iar energia suplimentară necesară consumă mai mult combustibil. Alternativa este să deschizi geamul. Totuși, atunci când te deplasezi la viteze superioare, acest lucru provoacă o rezistență aerodinamică sporită și poate duce la un consum de combustibil mai mare decât cel aferent aerului condiționat. Studiile au arătat că pătrunderile și ieșirile rapide din trafic, precum și accelerarea puternică la pornire nu duc la niciun fel de economii de timp. De fapt, această tehnică de plecări-opriri consumă mai mult combustibil și uzează mai rapid unele dintre componentele mașinii. Un stil de conducere liniștit și preventiv reprezintă cuvinte la ordinea zile, atunci când vine vorba de șofat. Cutiile și cadrele-portbagaj de pe acoperiș creează rezistență la înaintare. Acestea reduc viteza mașinii la fel ca în cazul deplasării cu geamurile deschise. Aceasta înseamnă că motorul trebuie să suporte solicitări mai mari pentru a ține pasul. Așa că dacă nu sunt utilizate, dă-le jos; dacă le utilizezi, atunci nu le încărca prea mult deoarece acest lucru va conduce la o eficiență redusă. O turație mai mare nu impresionează pe nimeni. Șofatul la viteze ridicate este periculos și atrage după sine un consum sporit de combustibil. Însă sincronizarea schimbărilor treptelor de viteză va influența eficiența autovehiculului tău. Motoarele se comportă cel mai eficient între 2.000 și 3.000 de rotații pe minut. Momentul optim de schimbare a treptei de viteză, în cazul mașinilor cu motoare pe motorină, este în jur de 2.000 rpm și de 2.500 rpm, în cazul mașinilor cu motoare pe benzină.
Î : – Vă mulțumim pentru timpul acordat și vă dorim mult suces în vederea realizării tuturor proiectelor. O zi frumoasă! La revedere!
R : – Mulțumesc și eu pentru interesul acordat companiei Ford. La revedere!
ANEXA 2 – Interviu cu contabilul companiei Ford, dl. Jinseng
Î : – Bună ziua, dle Jinseng, vă sunt recunoscătoare pentru că ați acceptat să îmi răspundeți la câteva întrebări. Vă promit că nu o să vă răpesc foarte multe momente din timpul dvs prețios în care ați mai putea încheia un cont de venit și cheltuială Se spune că în spatelee afacerilor de success stau contabilii. Care este explicația?
R : – Contabilitatea reprezintă un factor decisiv pentru succesul oricărei afaceri, indiferent cărui domeniu îi aparține. În fapt, numeroși experți în mediul business ne pot spune că fundația unei afaceri de succes este pusă de contabili. Și în adevaratul sens al cuvîntului, contabilii rămân oamenii de încredere care reușesc să ne țină fluxul de numerar sub control, să ne reducă datoriile, să ne ajute să economisim bani și să optimizăm orice buget.
Î : – Ce rol îndepliniți dvs în cadrul societății?
R : – Consider că rolul meu în cadrul acestei companii este unul important deoarece ca și specialist contabil mă aflu în permanență în centrul activității în care interesele acționarilor, clienților, furnizorilor și ale angajaților sunt de multe ori divergente, și am menirea ca, pe baza situațiilor financiare reale și corecte să ofer o oglindă sintetică a activității acesteia, transpusă în cifre, ca bază a deciziilor manageriale. Într-o manieră generală, rolul meu este de a sigura gestionarea resurselor într-un mod eficient. Trebuie să fac anumite date care trebuie să fie valide, standardizate și conservate într-un mod corespunzător. Mai exact, munca mea constă în: gestionarea și organizarea profitului și manierei prin care se obține el dar și de a raporta toate costurile statului și antreprenorului pentru care lucrez; analizez și colectez informații financiare și întocmesc diferite conturi în registrul general. De asemenea, mă ocup cu documentele referitoare la diverse tranzacții financiare și studiez bugetul pentru diferite opțiuni de finanțare și subvențiile acordate statului.
Î : – Care sunt valorile după care vă ghidați pentru realizarea profesiei de contabil?
R : – Nu aș putea spune cu exactitate care sunt aceste valori dar există valori cunoscute și recunoscute a instrumentelor de operare cu success cum sunt : integritatea, obiectivitatea, competența profesională și prudența, confidențialitatea, comportamentul profesional, respectul față de normele tehnice și profesionale, la cele mai înalte standarde de profesionalism, atingând astfel cele mai ridicate niveluri de performanță și răspunzând cerințelor interesului public. Aceste obiective sunt atinse prin satisfacerea a patru cerințe de bază, și anume: încredere, credibilitate, calitatea serviciilor, profesionalism.
Î : – Din punctual dvs de vedere, ce face un contabil bun?
R : – Nu există un răspuns unic sau perfect. Ceea ce determină ca un contabil să fie bun sunt calitățile și caracteristicile care îl fac să se remarce printre colegii săi. Toți contabilii trebuie să aibă cunoștințe temeinice privind principiile contabile și financiare. Acest lucru poate părea că nu ar fi o arie importantă, dar eu am realizat că indiferent de aria de contabilitate în care operează cineva, există întotdeauna nevoia de a utiliza principiile fundamentale. Un contabil este o persoană care tot timpul lucrează cu un volum mare de date. Astfel, pentru a fi foarte bun în meserie, trebuie să ai un ochi pentru detalii. Cea mai mică interpretare greșită poate cauza probleme majore astfel încât contabilul trebuie să deprindă obiceiul ca în permanență să se uite la detalii pentru acuratețe și integralitate.
Î : – Care sunt aptitudinile dvs în cadrul acestei societăți? Considerați ca activitatea dvs este legată de cea a managerului?
R : – Ca și contabii trebuie să dezvolte aptitudini bune de comunicare, atât verbale cât și non verbale. Se poate crede că un contabil nu trebuie să vorbească sau să scrie mult dar acest lucru este greșit. În calitate de contabil, de multe ori vei fi singurul care întelege ceea ce faci, astfel încât, pentru ca alții să îți împartă ideile, trebuie să poți comunica eficient pe căi verbale și scrise. Ne referim aici la aptitudini verbale – prezentări, aptitudini de scriere – rapoarte, memo-uri, aptitudine de interacționare umană. În calitate de contabil, una dintre caracteristicile principale ale mediului de lucru este schimbarea. Exemple de schimbări sunt modificări ale: trendului pieței, buget, costuri, sincronizare etc. astfel încât, pentru a opera eficient trebuie să fii foarte flexibil în abordarea muncii. Activitatea mea este strâns legată de cea a managerului deoarece acesta mă ajută să transpun în contabiliatate fenomenele care se întrepătrund în desfășurarea activității economice a ăntreprinderii. El este cel care ia legătura cu posibili clienți și furnizoi în vederea încheierii de noi colaborări și se asigură ca toate activitățile din cadrul întreprinderii, de orice natură să se desfășoare astfel încât să nu se înregistreze pierderi.
Î : – Vă mulțumim pentru timpul acordat și vă dorim mult suces în continuare. O zi frumoasă! La revedere!
R : – Mulțumesc și eu pentru interesul acordat companiei Ford. La revedere!
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Studiu Comparativ Privind Conducerea Coorporativa In Sectorul Public Si In Sectorul Privat (ID: 120127)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.